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Branchenstudie

Kooperationen in der Lebensmittelindustrie

Eine Studie von

Miebach Consulting GmbH

Frankfurt am Main Juli 2010


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Vorwort

Dr. Klaus-Peter Jung Partner und Mitglied der Geschäftsleitung

Sven Schürer Studienbetreuung

Kooperationen sind aktuell das am meisten diskutierte Thema in der FMCG Branche. Aufgrund der sinkenden Margen suchen immer mehr Hersteller nach unternehmensübergreifenden Optimierungsansätzen, da sie sich in den letzen Jahren in ihren eigenen Unternehmen optimiert haben und nun nicht mehr alleine weiterkommen. Die Hauptgründe für die Suche nach Kooperationspartnern liegen klar auf der Hand. Schlechte Auslastungen der LKW, geringe Anlieferfrequenz und deshalb Schwierigkeiten beim Thema MHD und in einigen Fällen auch Engpässe im Bereich Lagerhaltung.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und würden uns natürlich freuen, wenn Sie uns bei Anregungen und Fragen kontaktieren würden. Dr. Klaus-Peter Jung / Sven Schürer

Die vorliegende Studie von Miebach Consulting hat dieses Thema näher untersucht und einige sehr interessante Erkenntnisse hervorgebracht. Der geneigte Leser wird neben den Studienergebnissen auch einige Informationen bezogen auf die Schwierigkeiten bei der Suche nach Kooperationspartnern und zum Abschluss Handlungsempfehlungen für ein geeignetes Vorgehen zum Eingehen von Kooperationen finden.

Kooperationen in der Lebensmittelindustrie

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Management

Summary


Management Summary Kooperationen sind ein probates Mittel im Kampf gegen die wachsende Distributionsmacht des Handels

In den letzten Jahren hat sich ein Trend zu Kooperationen in der Lebensmittelindustrie herauskristallisiert. Gerade unter Berücksichtigung der Umstellung in der Beschaffungslogistik, die dem Handel Kosteneinsparungen durch Volumenbündelung und den Wechsel der Systemführerschaft ermöglichen soll, gewinnen Kooperationen zwischen Lebensmittelherstellern an Bedeutung. Seit Jahren ist Metro Vorreiter auf dem Gebiet der Beschaffungslogistik und wird auch weiterhin, trotz regelmäßiger Umstrukturierungen, an diesem Weg festhalten. In den letzten Jahren gaben immer mehr LEHs die Devise aus, ihre Anlieferungen auf Beschaffungslogistik umzustellen. Die möglichen Vorteile für die Handelskonzerne liegen auf der Hand: Erstens kann der Handel die Rampenkontakte an den Zentrallagern deutlich reduzieren; zweitens kann der Einkauf die Einkaufspreise ohne Transportkosten verhandeln und so versteckte Zusatzkosten eliminieren; drittens erzielt der Einkauf durch Nachfragebündelung bei den Transportdienstleistern günstigere Konditionen. Dieser Bewegung im Handel hin zur Beschaffungslogistik versuchen die Hersteller entgegenzuwirken. Aufgrund der sinkenden Margen suchen immer mehr Hersteller nach Lösungen und Einsparpotentiale, die sie im Bereich

der Kooperationen zu finden glauben. Die Hauptgründe für die Suche nach Kooperationspartnern liegen klar auf der Hand. Schlechte Auslastungen der LKW, geringe Anlieferfrequenz und deshalb Schwierigkeiten beim Thema MHD und in einigen Fällen auch Engpässe im Bereich Lagerhaltung. Im Rahmen der Studie von Miebach Consulting wurden dieses Thema näher untersucht und hat einige sehr interessante Erkenntnisse hervorgebracht. Zum einen werden Kooperationen mit Wettbewerbern deutlich besser beurteilt, als Kooperationen mit dem Handel oder Nicht-Wettbewerbern, zum anderen durchaus bemerkenswert sind die Ergebnisse bezüglich der Einsparpotentiale. Die Befragten gaben an, dass vor allem im Bereich der Transportbündelung Einsparungen von rund 9 Prozent möglich seien, während Kooperationen im Lager „lediglich“ 5 Prozent Kostenvorteil versprechen. Weitere Einsparpotentiale (zwischen 6 und 7 Prozent) identifizierten die Teilnehmer in der gemeinsamen Erschließung neuer Absatzkanäle, einem verbesserten Lieferservice und der Nutzung der ausländischen Infrastruktur der Partner.

Kooperationen in der Lebensmittelindustrie

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Kooperationen

Trends & Erfolgsfaktoren


Positive Bewertung für WettbewerbsKooperationen Handelskooperationen schneiden bei der Befragung deutlich schlechter ab.

Recht überraschend ist die Bewertung von laufenden Kooperationen mit Wettbewerbern, Nicht-Wettbewebern und dem Handel ausgefallen.

Kooperationen dieser Art scheinen jedoch der Studie nach zu belegen, dass sich auch hier gewinnbringende Möglichkeiten finden lassen.

Kooperationen mit dem Wettbewerb werden am besten bewertet. Sie erreichen im Durchschnitt eine Note von 2,9 (gemessen in Schulnoten), während Kooperationen mit NichtWettbewerbern und dem Handel mit 3,5 bzw. 3,8 deutlich schlechter beurteilt werden.

Bei Transport- und Lagerkooperationen dürfte der Grund für die besonders positiv ausgefallene Bewertung von Wettbewerbskooperationen im ähnlichen Handling der Produkte, gleichen Anlieferketten und damit erwartbaren Synergien liegen.

Lager- und Transportkooperationen mit Wettbewerbern sind dabei die Spitzenreiter der positiven Bewertungen. Einkaufskooperationen mit dem Handel werden am schlechtesten bewertet. Insbesondere letzteres ist in Anbetracht des durch die Studienteilnehmer aufgezeigten Positivtrends bei Einkaufskooperationen mit dem Handel eher ein unerwartetes Ergebnis. Bestehende Einkaufskooperationen mit Wettbewerbern haben hier eine deutlich bessere Durchschnittsnote erreicht. Möglich erscheint die Interpretation, dass sich viele Unternehmen aufgrund des preissensiblen Themas Einkauf eine Zusammenarbeit mit Wettbewerbern nur schwer vorstellen können. Eingegangene und funktionierende

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Es scheint sich zu lohnen mit den Wettbewerbern Kooperationen in der Supply Chain einzugehen. Eine Hemmschwelle diesbezüglich liegt vermutlich eher auf der emotionalen Seite als auf der rein betriebswirtschaftlichen. Ausgehend von den Prozessen allerdings ist der erste und am schnellsten zu identifizierende Partner immer der Wettbewerb.


Abb. 1 Grad der Zufriedenheit mit bisherigen Kooperationen (Schulnoten 1-6) Wettbewerber

Nicht-Wettbewerber

Handel

Lager

2,4

3,1

4,0

Transport

2,7

3,2

3,3

Einkauf

2,8

3,5

4,5

Aktionen

3,7

4,0

3,3

Gesamt Durchschnitt

2,9

3,5

3,8

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Kooperationen im Trend Zukünftig sind vor allem Lager- und Transportkooperationen mit Wettbewerbern geplant

Kooperationen sind trendy. So zumindest bewerten die Studienteilnehmer dieses Thema, blickt man auf die Veränderungen von Kooperationsabsichten heute und morgen. Klar auf dem Vormarsch sind Kooperationen mit dem Wettbewerb. Dies resultiert wohl aus den bereits gemachten positiven Erfahrungen bzw. im Markt bekannten positiven Referenzen. Kooperationen mit Wettbewerben im Lagerbereich sollen zukünftig deutlich steigen. Dagegen gaben die Befragten für gleiche Kooperationen mit NichtWettbewerbern an, diese in Zukunft zurückzufahren. Auch Transportkooperationen mit Wettbewerbern rücken für die befragten Unternehmen in einen engeren Fokus. Mit einem geplanten Zuwachs von fast fünfzehn Prozent deuten sich hier bisher ungehobene Wettbewerbsvorteile an. Einkaufskooperationen sind der Umfrage nach weniger beliebt. Ausgehend von den bisher laufenden Kooperationen zeigten die Teilnehmer sowohl für Kooperationen mit Wettbewerbern als auch für solche mit Nicht-Wettbewerbern einen rückläufigen Trend auf. Vorteilhafte Transportkooperatio-

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nen werden allerdings eher bei einer Zusammenarbeit mit Nicht-Wettbewerbern gesehen. Hier sollen gemeinsame Aktivitäten intensiviert werden. Ein Schlusslicht bildet der Handel als Kooperationspartner. Einzig Einkaufskooperationen könnten den Studienergebnissen zufolge in der Zukunft einen leichten Zuwachs erfahren. Bereiche wie Lager, Transport oder Aktionskooperationen sollen den Befragten zufolge zukünftig deutlich abnehmen. Grund für die starke Abnahme von Kooperationsabsichten mit dem Handel werden vermutlich die wachsende Distributionsmacht und der dadurch forcierte Kostendruck sein, welcher durch die Umstellungen in der Beschaffungslogistik und die damit verbundene Volumenbündelung sowie dem Wechsel der Systemführerschaft die Hersteller abschrecken.


Abb. 2 Mit welchen Partnern und in welchen Bereichen kooperieren Sie gegenw채rtig? Wettbewerber

Nicht-Wettbewerber

Handel

Lager

17%

39%

6%

Transport

11%

50%

22%

Einkauf

17%

39%

0%

Aktionen

0%

17%

22%

Abb. 3 Mit welchen Partnern planen Sie Kooperationen und in welchen Bereichen? Wettbewerber

Nicht-Wettbewerber

Handel

Lager

31%

25%

6%

Transport

25%

63%

0%

Einkauf

13%

31%

6%

Aktionen

6%

19%

13%

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Große Einsparpotentiale durch Kooperationen Kooperationen bei Lager und Transporten deuten hohe Einsparpotentiale an.

Die größten Einsparungspotenziale sehen die Teilnehmer der Studie in der Bündelung von Transporten. Insgesamt wird eine Einsparung von circa 9 Prozent erwartet. Dies liegt größtenteils an der schwachen Auslastung der Transporte. Ein weiterer Aspekt ist sicherlich auch die mögliche Erhöhung der Anlieferfrequenz, die durch Kooperationen möglich wird. Dies birgt einen Vorteil besonders im Frische und MHD getriebenen Bereich, für die jeder Tag im Lager ein Tag weniger MHD bedeutet. Mit ca. 5 Prozent beziffern die Umfrageteilnehmer außerdem Kosteneinsparungen bei der kooperativen Lagerhaltung. Die größte Schwierigkeit beim Heben der in diesem Bereich befindlichen Potentiale, ist sicherlich darin begründet, dass in den seltensten Fällen zwei oder mehr Unternehmen gleichzeitig über einen Lagerausbau, bzw. Lagerneubau nachdenken. In diesem Falle sind noch deutlich höhere Potenziale erzielbar. Ein mögliches Szenario ist die Zusammenarbeit von Unternehmen, die bereits ihre Lagerstandorte an Dienstleister outgesourct haben und nun gemeinsam einen Dienstleister auswählen, um die Economies of scale an einem größeren Standort zu nutzen.

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Interessant ist auch die Spannweite der erwarteten Kostenreduktion. Während rund 30 Prozent der Befragten die Einsparpotentiale im Transport mit weniger als 5 Prozent beziffern, schätzen etwa 45 Prozent diese mit 5-10 Prozent ein. Etwa ein Viertel ist gar der Überzeugung, dass die Einsparpotentiale etwa in der Größenordnung von 10-20 Prozent liegen, einige erwarten sogar Effekte von mehr als 20 Prozent. Entscheidend für die Einsparung ist sicherlich der richtige Partner, um die Potenziale zu erreichen. Eine grobe Vorgehensweise, um den richtigen Partner zu finden wird in den Kapiteln 4 und 5 näher beschrieben.


Abb. 4 Wie hoch sehen Sie die Einsparmรถglichkeiten durch Kooperationen? Einsparpotential >20 %

0% 5%

11 %

10-20 %

24 %

32 % 5-10 %

43 % 47 %

<5 %

0%

29 %

5% 0%

Senkung von Lagerkosten

Tansportkostenerpsarnis

Abb. 5 Identifiziertes Kostensenkungspotential im Durchschnitt Gesamt Transportkostenersparnis

9%

Senkung Lagerkosten

5%

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Schwierigkeiten bei der Bildung von Kooperationen Kooperationen sind nicht immer einfach. Die Studienteilnehmer identifizieren vor allem fehlende passende Partner und die Unterschiedlichkeiten in den Zielsetzungen als Hauptargumente gegen Kooperationen.

Die größten Schwierigkeiten für Unternehmen Kooperationen einzugehen sind scheinbar der fehlende Partner und die unterschiedlichen Ziele, die die möglichen Partner verfolgen. Beide Punkte sprechen den Teilnehmer zufolge am ehesten gegen eine Kooperation. Die Open Book Kalkulation oder ein nicht passendes Warensortiment sind nur in selteneren Fällen ein Hindernisgrund für den Eingang von Kooperationen. Besonders die Tatsache, dass Kooperationsbemühungen aufgrund von fehlenden Partnern scheitern, ist wohl darauf zurückzuführen, dass viele Unternehmen über Kooperationen reden, aber nicht wissen, wie sie an das Thema herrangehen sollen und wen sie ansprechen können. Die Probleme, die während Kooperationen mit einem Partner auftreten können, beschränken sich auf fünf wesentliche Argumente. Unterschiedliche Interessenslagen, Abstimmungsschwierigkeiten, Komplexität, Abhängigkeit von Partnern und komplizierte Entscheidungswege wurden hervorgehoben. All diese Punkte sind sicherlich durch eine gute Planung der Kooperation im Vorfeld zu klären.

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Auch die nicht zu unterschätzende Komplexität von Kooperationen lässt sich durch eine detaillierte Vorplanung in großen Teilen ausräumen. Mit Hilfe einer Supply Chain Due Dilligence kann frühzeitig auf mögliche Problemfelder hingewiesen werden, die die Entscheidung für oder gegen eine Kooperationen mit fundierten Daten vereinfacht. Kartellrechtliche Probleme werden von circa 35% der Studienteilnehmer genannt, was besonders größere Lebensmittelproduzenten betrifft.


Abb. 6 Was spricht Ihrer Meinung nach gegen Kooperationen? Gesamt Fehlende Partner

65,2%

Wenn Open Book Kalkulation die Voraussetzung ist für eine Kooperation

26,1%

Unterschiedliche Ziele der möglichen Partner

69,6%

Vertragliche Schwierigkeiten

21,7%

Waren passen mit möglichen Kooperationspartner nicht zusammen

34,8%

Unterschiedliche Wirtschaftslagen der Partner

13,0%

Abb. 7 Welche Probleme sind bei Kooperationen Ihrer Meinung nach die schwerwiegendsten? Gesamt Abstimmungsschwierigkeiten

43,5%

Vertragsschwierigkeiten

17,4%

Unterschiedliche Interessenslagen

56,5%

Hohe Anlaufkosten

8,7%

Komplexität

43,5%

Eingeschränkte Verfügungsgewalt über die eigenen Ressourcen

26,1%

Hoher Zeitaufwand in der Abstimmung

21,7%

Komplizierte Entscheidungswege

39,1%

Abhängigkeit von Partnern

43,5%

Kartellrechtliche Probleme

34,8%

Probleme der Verteilung von Kooperationsgewinnen

21,7%

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Handlungsempfehlungen Was Unternehmen bei der Bildung von Kooperationen beachten sollten.

Vorgehensweise zur Kooperation Wie aus den Studienergebnissen hervorgeht suchen sehr viele Unternehmen mögliche Partner für Kooperationen, jedoch gelingt es den wenigsten einen Partner zu finden. Dies kann durch ein strukturiertes Vorgehen und teilweise durch externe Unterstützung sicherlich deutlich verbessert werden. In einem ersten Schritt sollten die derzeitigen Schwachstellen in der Supply Chain aufgelistet werden, um sich ein klares Bild davon zu verschaffen, in welchen Bereichen sich Kooperationen anbieten. Problembereiche in Unternehmen, die durch Kooperationen verbessert werden können, sind beispielsweise niedrige Auslastungen der LKW-Fläche, geringe Transportfrequenz, relativ hohe Bestandshöhen, Wertverluste/abgelaufene MHD aufgrund von langen Liegezeiten. Diese Probleme, die sich in vielen Unternehmen stellen, sind häufig nicht mehr alleine zu lösen, da ein einzelnes Unternehmen beispielsweise nicht problemlos die LKW Frequenz erhöhen kann. Dadurch würde die Auslastung der LKW Fläche noch weiter fallen. Sobald diese Analyse durchgeführt wurde, sollte man sich überlegen, welche Art von Unternehmen passt aufgrund eines ähnlichen Handlingaufwandes (gleiche Ladehilfsmittel, Verpackun-

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gen, Gewicht, etc.) zum eigenen Unternehmen. Als nächstes grenzt man weiter ein und konzentriert sich auf Unternehmen, die möglichst eine ähnliche Sendungsstruktur haben, um beispielsweise Inbound- oder Outbound- Transporte zu bündeln. Durch diese Maßnahme kann zum einen die Frequenz der Lieferungen erhöht, aber auch die Auslastung der LKW-Fläche deutlich gesteigert werden. Im nächsten Schritt muss darüber nachgedacht werden, welche Art der Zusammenarbeit gewählt werden soll. Hierbei gibt es drei unterschiedliche Ansätze, die vor jeder Kooperation durchgespielt werden sollten. Zum einen die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister, der die vertraulichen Informationen, wie beispielsweise Sendungsdaten, Frequenz, Menge, Produkte, etc, optimal verarbeitet und so zu deutlichen Lager- und Transporteinsparungen kommt. Der Dienstleister steht hier sozusagen als neutrale Schnittstelle dazwischen. Um zu verhindern, dass sich der Dienstleister selbst optimiert wird häufig ein neutraler Berater dazugezogen, um die drei Interessen (Unternehmen I, Unternehmen II und Dienstleister) zu vereinen. Einen Partner auf diesem Weg zu finden ist vergleichsweise einfach, da der Dienstleister natürlich als Vermittler auftreten kann. Nachteilig

bei diesem Konzept ist sicherlich die nicht vorhandene Transparenz, da beide Unternehmen nicht die Sendungsdaten des jeweils anderen kennen und zusammen auch noch die Marge des Dienstleisters für die Vermittlungsgebühr bezahlen müssen. Eine weitere Möglichkeit ist die Kooperationsform „Primus inter pares“. Dies basiert auf der Annahme, dass ein größeres Unternehmen den klaren Lead hat und die Kooperation vorantreibt. Die kleineren Teilnehmer an solchen Kooperationen haben selten große Einflussmöglichkeiten, können aber aufgrund des bereits sehr hohen Sendungsvolumens deutlich von verbesserten Konditionen profitieren. Allerdings ist natürlich nicht immer garantiert, dass der primus inter pares auch tatsächlich diese Höhe an Einsparungen weiterreicht, da das kleinere Unternehmen überproportional an der Struktur verdient. Die Gewinnteilung ist auch eines der Themen, das vor einer Kooperation geklärt werden muss, um anschließend Diskussionen und Streitigkeiten zu vermeiden. Die dritte Möglichkeit ist die Zusammenarbeit unter Gleichen. Hierbei kommt es zu einer vollen Transparenz der Kosten und einer fairen Gewinnteilung. Dies ist die höchste Stufe der Kooperation von Unternehmen, da bei-


de Partner auch vertrauliche Daten des anderen einsehen können. Es bedarf hierbei einer sehr guten Orchestrierung der beiden Supply Chains und klarer Regeln. Sehr wichtig ist in diesem Falle, dass die Zusammenarbeit zwischen den operativen Leitern sehr gut funktioniert, um Streitigkeiten zu vermeiden. Die Zusammenarbeit kann von dem einfachen Ausschreiben von Transport und Lagerdienstleistungen bis hin zu einem gemeinsamen Lager mit einer gemeinsamen LogistikmanagementGesellschaft reichen. Nachdem man sich nun entschieden hat, in welchen Bereichen man eine Kooperation sucht und welches Modell der Zusammenarbeit man wählen möchte, geht es darum eine Lösung für diese Vorgaben zu finden. Grundsätzlich sollte gesagt sein, dass man diese zwei Schritte auf alle Fälle vor jeglichen Gesprächen mit einem möglichen Partner durchführen sollte. Um den richtigen Partner zu finden sind folgende Fragen entscheidend:

Phase 1: Kooperationskonzept

In welchem Teil der Supply Chain möchte ich mit einem möglichen Partner zusammenarbeiten?

Durch diese Fragestellungen lässt sich der mögliche Kreis an Partnern schon sehr deutlich reduzieren und detaillieren.

Welche Anforderungen hat das Unternehmen an Geschwindigkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit?

In welchen geografischen Gebieten soll die Zusammenarbeit stattfinden?

Die gezielte Ansprache aufgrund des Profils des Wunschpartners kann auf vielerlei Weisen funktionieren. Häufig dienen Berater als Vermittler oder im Rahmen von Clusterorganisationen werden Kooperationen geschlossen. Aber auch die gezielte Ansprache von möglichen Partnern sollte in Betracht gezogen werden.

Wie passt die Unternehmenskultur zusammen?

Inwieweit ist eine Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber in betracht zu ziehen? Gibt es kartellrechtliche Einschränkungen?

Welche Orderstruktur, Liefergröße, Kundengruppe, Produktionsstandorte, etc. hat der zukünftige Partner? Inwiefern überlappen sich die beiden Supply Chains?

Phase 2: Partnersuche

Im nächsten Schritt kann eine neutrale Stelle die zwei Netzwerke übereinander legen und berechnen, wie hoch mögliche Ersparnisse sein könnten und ob aufgrund der Struktur Investitionen in das Netzwerk durch neue Hubs getätigt werden müssen. Sobald diese ersten Grundsteine für Kooperationen gelegt wurden erfolgt der Schritt zur Implementierung, der allerdings von den wenigsten Studienteilnehmern als größte Hürde gesehen wurde. Basierend auf den Grundsteinen und der guten Vorauswahl ist es deutlich einfacher eine funktionierende

Phase 3: Implementierung

• Durchführung IST Analyse

• Supply Chain Due Diligence

• Durchführung von Piloten

• Aufdeckung von Potenzialen durch Kooperationen

• Netzwerkanalyse

• Aufbau der Organisation

• Definition der Art der Zusammenarbeit

1 Monat

• Definition eines Szenario der Zusammenarbeit

2 Monate

• Training der Mitarbeiter

6 Monate

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Kooperation aufzubauen. Die Phasen vor der Implementierung sollten nicht länger als 2-3 Monate dauern, da man schon relativ bald sehen kann, welche Unternehmen mögliche Partner sein könnten und welche nicht. Kooperationen: eine Win-Win-WinSituation? Ziel jeder Kooperation ist es durch die Synergie Skaleneffekte zu erzielen und dadurch die Kosten zu reduzieren. Neben diesem Aspekt gibt es aber auch noch einige Punkte die einen Zusatznutzen für die Beteiligten mit sich bringen. Hierbei sind unbedingt zu nennen die Chance Prozesse zu optimieren, Teilung von Investitionskosten, Möglichkeit Saisonalitäten auszugleichen, Best Practice Sharing, Benchmarking, Verbesserung von Servicezeiten und die Lieferstrukturen in schwächere bzw. ausländische Gebiete auszubauen und dadurch neue Kunden zu gewinnen. Abgesehen von den beteiligten Unternehmen kann sicherlich auch der Dienstleister von Kooperationen profitieren. Für den Dienstleister steigen die Auslastung und das Volumen an, was nicht immer zu einem zusätzlichen Gewinn führen muss, da die Kooperationspartner gegebenenfalls bereits vorher Kunde des Dienstleisters waren und nun durch die Bündelung die Preise drücken könnten. Wenn der Dienstleister allerdings aktiv Kunden motiviert

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zusammenzuarbeiten und mögliche Kooperationen aufzeigt, besteht die Chance, dass er eine Alleinstellung erreicht, die nicht durch die nächste Ausschreibwieder aufgelöst wird. Dies ist sicherlich eine der größten Herausforderungen für die Dienstleister: in der Zukunft durch aktive Herangehensweise Kooperationen zu initiieren und dadurch ein Alleinstellungsmerkmal zu erreichen. Einen großen Vorteil haben die Dienstleister sicherlich durch ihre unzähligen Sendungsdaten können sie sehr gut als Matchmaker auftreten und Unternehmen mit gleichen Relationen zusammenbringen oder solche mit unterschiedlicher Saisonalität.


Miebach Consulting The Supply Chain Engineers Miebach Gruppe

Kundenfokus

Die Miebach Gruppe wurde im Jahre 1973 von Dr.-Ing. Joachim Miebach in Frankfurt gegründet, um großen und mittelständischen Unternehmen internationale Supply-Chain-Beratung und Ingenieurleistungen in der Logistik und Produktion anzubieten.

Unser Hauptziel ist das Entwickeln und Realisieren von „Best-in-Class“Lösungen für unsere Kunden, um Supply Chain Exzellenz und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Wir konzentrieren unsere Leistungen auf den maximalen Kundennutzen in Kosten- und Serviceeffizienz, flexible und zuverlässige Prozesse bei einem wirtschaftlichem Level an Automatisierung.

Die in über mehr als dreißig Jahren und unzähligen Projekten gewachsene Erfahrung hat zum methodischen Ansatz des „Supply Chain Engineering“ geführt, welcher Netzwerkstrukturen, Prozesse und Intralogistik entlang der Supply Chain gestaltet. Strategie und Technik finden dabei gleichermaßen und ganzheitlich Beachtung, da nur die Integration beider Elemente ein optimales Ergebnis abbilden kann.

Unsere Mission ist die Schaffung von nachhaltigen Werten - und wir sind stolz darauf, dass unsere Kunden weltweit zahlreiche Logistikpreise gewonnen haben. Experten Know-how

Als Beratungspartner bieten wir unsere Dienstleistungen in weltweit 18 Büros von Bangalore bis Santiago de Chile an. Mit insgesamt 280 Mitarbeitern gehört Miebach zu den international führenden Beratern für Logistik und Supply Chain Design.

Seit über drei Jahrzehnten entwickeln wir innovative Logistiklösungen mit den Kompetenzen, die für effiziente und funktionale Supply Chains erforderlich sind: •

Beschaffung

Mit unseren internationalen Präsenz in den Schlüsselregionen Europa, Asien, Süd- und Nordamerika können wir unsere globalen Kunden effektiv und lokalem Hintergrundwissen optimal unterstützen.

Distribution

Produktion

Markt

Unser Wissen entwickeln wir ständig weiter und halten all unsere Mitarbeiter durch ein kontinuierliches internes Trainingsprogramm auf exzellentem Niveau.

Wir übernehmen Verantwortung und implementieren die entwickelten Lösungen. Außerdem unterstützen wir unsere Kunden von der Inbetriebnahme bis hin zum „Fine-Tuning“ im Live-Betrieb. Wir glauben daran, dass das Extra an Service dabei hilft, die Visionen unserer Kunden bestmöglich zu verwirklichen. Unsere permanenten F&E-Initiativen führen dabei oftmals zu richtungweisenden Innovationen. Branchenspezialisierung Miebach Consulting bietet Be-ratungsleistungen über ein breites Branchenspektrum an. Wir halten die Branchenspezialisierung für ein Muss, um die spezifischen Anforderungen und Prozesse unserer Kunden exakt zu verstehen. Ebenso sehen wir im Austausch von Fachkenntnissen zwischen den Branchen den idealen Weg, innovative und Best-in-Class-Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln. Realisierungsorientierung Ein Ziel unserer Strategieentwicklung und Planung ist die Umsetzung: im Budget, in Zeit und unter Sicherstellung der vollständigen Performance, einschließlich der Ausbildung der Mitarbeiter.

Die Stärke von Miebach Consulting ist die Integration dieser Kompetenzen, um ganzheitliche Lösungen anzubieten, die die Erwartungen des Kunden übertreffen. Dabei entwerfen wir Strategien, entwickeln wirtschaftlich realisierbare Konzepte und spezifizieren IT-Lösungen sowie technische Installationen bis ins letzte Detail.

Über 1000 von der Miebach Gruppe geplante und implementierte Logistikinstallationen sind inzwischen im erfolgreichen Betrieb.

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Impressum Verantwortlich Miebach Consulting Group Idee, Konzept & Durchf端hrung: Dr. Klaus-Peter Jung, Miebach Consulting Sven Sch端rer, Miebach Consulting Herausgeber Miebach Consuting Group Kontakt Miebach Consulting Group Untermainanlage 6 60329 Frankfurt am Main Telefon 069 273992-0 frankfurt@miebach.com www.miebach.com

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