Issuu on Google+

MICHAEL FIORINI ·

6

ET PORTRÆT AF CBS · 20 DEN SVÅRA SKILLNAD · 28

CIVILØKONOMEN

Nummer 12 December 2005 Civiløkonomerne

NETVÆRK ”I VIRVARET KAN DER GEMME SIG ET SINDRIGT MØNSTER”, SIGER CHRISTIAN WALDSTRØM SIDE 10


NETVÆRK AF TOMMY KAAS, REDAKTØR

Artikelserien om netværk er skrevet af Tommy Kaas, redaktør hos DICAR. DICAR – Center for analytisk journalistik – er stiftet af pressens organisationer, institutioner og medier. DICAR tilbyder træning, data og software, der kan gøre journalister bedre til at håndtere digitale informationer. Men DICAR sælger også analyser og artikler. Nogle af læserne har sikkert set sådanne i aviser og andre steder, f.eks. Politikens analyse af brugen af danske skuespillere i dansk film eller DR Penges udsendelse om netværk mellem danske erhvervsledere. Civiløkonomen har netværk som et fast tilbagevendende emne og fandt det spændende at se, hvordan en netværksanalyse – her i en virksomhed – kan se ud og bruges. Læs mere på www.dicar.dk

NETVÆR

10

CIVILØKONOMEN 12/2005


FOTO: FLEMMING JEPPESEN

K

“Som regel oplever ledere, at netværksanalysen er et meget stærkt redskab”, siger Christian Waldstrøm.

OVERBLIK OG NYE PERSPEKTIVER Netværksanalysen er et spændende redskab, men ikke svaret i sig selv ”Går man rundt i et forstadsområdes net af gangstier, virker stierne måske helt tilfældigt placerede. Men i det øjeblik, man har chancen for at se stisystemet fra oven, kan det pludselig gå op for én, at der midt i det uoverskuelige virvar gemmer sig et sindrigt mønster, man ikke havde mulighed for at opfatte før”. Overblikkets aha-oplevelse svarer til den øjenåbner, netværksanalysen kan være, når den pludselig giver os mulighed for at betragte fx måden, en virksomheds ansatte kommunikerer på, i et helt nyt perspektiv. Det mener ph.d., adjunkt Christian Waldstrøm, Institut for Ledelse på Handelshøjskolen i Århus. Christian Waldstrøm skrev i 2003 ph.d.-projekt om social netværksanalyse, og det var året efter ham, der var garanten for, at analysen af NNIT, der blev foretaget af den studerende Jan Sørensen som en hovedopgave, foregik

efter de rette forskningsmæssige principper. Udover analysen i NNIT har Christian Waldstrøm bl.a. tidligere analyseret netværket mellem de ansatte i en statslig styrelse, og han benyttede sig også af samme metode, da han hjalp en stor bank med at finde ud af, hvorfor samarbejdet mellem afdelingerne ikke fungerede efter hensigten. Århus-adjunkten er blandt den håndfuld danskere, der har beskæftiget sig mest indgående med, hvad netværksanalysen kan bruges til inden for organisationsanalyse. Trods sin begejstring understreger han, at en social netværksanalyse også har sine klare begrænsninger, og at metoden ikke må opfattes som et vidundermiddel, der kan stå alene. ”Men sociale netværksanalyser er gode til at give et billede af organisationen, som man ellers ikke ser. Den svarer populært sagt til et røntgenbillede.

CIVILØKONOMEN 12/2005

11

u


NETVÆRK

Ingen læger vil heller stille en diagnose og forsøge en helbredelse ud fra et røntgenbillede alene, men det er en vigtig del”, siger han. Et supplement til god ledelse Spørgsmålet er selvfølgelig, om netværksanalyser viser andet, end en god leder skulle kunne fornemme? ”I dagligdagen vil en leder hævde, at han kender sine medarbejdere. Men beder man ham pege deres netværk ud, skyder han typisk temmelig meget ved siden af. Derimod er sekretærer ofte ret gode til at beskrive netværk. Mange ledere leder ud fra formodninger og ideer om, hvordan folk passer sammen og arbejder sammen. Man kunne også sætte spørgsmålstegn ved, om det er en god måde at gøre det på. Netværksanalysen er et redskab, man kan supplere sin almindelige intuition med og bruge til at be- eller afkræfte de formodninger, ens ledelse bygger på”, påpeger Christian Waldstrøm. ”Netværksanalyser vil altid kun være et supplement til god ledelse – og til at forstå sin organisation, menneskene og de sociale og psykologiske mekanismer. Men netværksanalyser er absolut ingen genvej – en dårlig leder bliver hverken bedre eller dårligere af at få udarbejdet en netværksanalyse”. Et stærkere værktøj Uanset hvad lederne på forhånd mener om netværksanalysen, går én bestemt ting ofte igen, siger Christian Waldstrøm: ”Som regel opdager de, at netværksanalysen er et meget stærkere værktøj, end de troede. Man kan simpelthen se mere i sociogrammerne (de spindelvævsagtige billeder af netværket), end de troede var muligt”. Blandt andet derfor fraråder Christian Waldstrøm decideret, at der bliver

sat navne på aktørerne i netværks-grafikkerne: ”Den enkelte bør ikke se sin egen placering i et netværk med navne på. I de fleste tilfælde vil det gøre mere skade end gavn – og som minimum medføre et stort tidsspild, fordi det vil være så interessant for alle at se sig selv og kollegernes netværksroller. Jeg tror desuden, at folk ville svare på en anden måde, hvis de vidste, at der ville blive sat navne på. Jeg ved i hvert fald, at jeg selv ville, hvis mine kolleger skulle se min besvarelse”. Afdelingsledelser kan efter Christian Waldstrøms opfattelse have god gavn af at se grafikker, hvor de udelukkende kan se deres egne medarbejderes placering. Sådanne grafikker kan være et godt værktøj i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler. For en god leder vil meget lidt desuden være nyt. Om topledelsen derimod bør se grafikker med medarbejdernes navne på, vil Christian Waldstrøm ikke svare helt entydigt på. ”Jeg har haft blandede erfaringer. Det kommer meget an på, hvad det skal bruges til. En ledelse kan sagtens bruge anonyme data – fx hvis man efter sammenlægninger eller fusioner vil undersøge, hvordan medarbejderne fungerer sammen. Her kan man nøjes med at markere medarbejderne ud fra, hvilken tidligere afdeling de kom fra. Analysen skal mere ses som et billede på, hvordan organisationen fungerer”. Bliv ikke forført En af begrænsningerne i denne specielle analyseform er, at der intet facit er. ”Spindelvævsgrafikkerne”, der kommer ud af programmerne, er ofte fascinerende og kan virke intuitivt nemme at aflæse. Men både projektleder Jan Sørensen, der som studerende foretog

selve analysen hos NNIT, og Christian Waldstrøm advarer mod hastige konklusioner: Grafikkernes strukturer kan være forførende enkle, men de kan dække over mange bagved liggende årsager. Og hvad der er særligt vigtigt at bide mærke i: De kan ikke uden videre sammenlignes med resultater fra andre lignende virksomheder. Nogle helt specielle ting vil som regel gøre sig gældende, og derfor skal man tolke resultaterne i den rigtige sammenhæng – inden for virksomhedens egne rammer. I én virksomhed kan der fx være udpeget en medarbejder, der bruges rigtigt meget af andre. Grafikken vil altså vise ham som en central aktør, men måske performer han ikke meget. Spørgsmålet er så, om han yder for lidt, fordi han bruger for megen tid på at kommunikere med andre, og betyder det, at han skal ud? Eller kommunikerer han meget, fordi der er mange andre, der er afhængige af ham – og hvad ville der så ske, hvis han forsvandt? ”Billedet kunne også være det omvendte – personer kan i en grafik fremstå meget isolerede. Men måske er der en god forklaring”, understreger Jan Sørensen: ”Man skal have en stor viden om den enkelte organisation for at kunne tolke resultaterne”. ”Enhver organisation har stjerner og vandbærere, og der er brug for begge dele. Hvis analysen er skruet rigtigt sammen, vil den også vise den fordeling”, supplerer Christian Waldstrøm: ”Generelt slutter den sociale netværksanalyse med at påpege forskellige muligheder. Man kan i en virksomhed påpege afvigelser og forskelle fra den ene afdeling til den anden, men de enkelte afdelingschefer må så selv beslutte sig til, om det er godt eller skidt”. ■

”Ingen læger vil heller stille en diagnose og forsøge en helbredelse ud fra et røntgenbillede alene, men det er en vigtig del” Christian Waldstrøm

12

CIVILØKONOMEN 12/2005


FOTO: SØREN WESSELTOFT

Jan Sørensen (tv.) og Ricco Larsens private bekendtskab resulterede i en netværksanalyse med ny viden til følge.

INDSIGT FIK KONSEKVENSER Et tilfælde fik konsulenthuset NNIT til at undersøge, hvordan medarbejderne i to afdelinger samarbejdede. Analysens indblik i virksomhedens kommunikation og struktur gav anledning til adskillige ændringer Skal en virksomhed have et vigtigt budskab ud til de ansatte, er strategien normalt ligetil: Virksomhedens afdelinger holder orienteringsmøder. Der sendes mange forklarende e-mails af sted, og der holdes måske medarbejdersamtaler, hvor lederen kan udlægge det konkrete indhold mere indgående for den enkelte medarbejder. Den recept fulgte konsulenthuset NNIT (tidligere Novo Nordisk IT) stort set også før i tiden. Men en netværksanalyse, der sidste år blev foretaget blandt 168 personer i to af virksomhedens afdelinger i Bagsværd, har i høj grad været årsag til ændringer. ”Vi kan se, at vi tidligere har haft for megen envejs-kommunikation. Det har vi lært af, og vi forsøger nu at tage en workshop-approach i stedet for i de tilfælde, hvor vi skal operationalisere beslutninger eller budskaber. Det handler jo om, hvad et budskab betyder for os som virksomhed, og hvis det er nødvendigt for os at ændre adfærd, hvordan gør vi så det konkret, og hvordan kan den enkelte bidrage”, forklarer manager Ricco Larsen, NNIT. Et af netværksanalysens helt konkrete resultater blev, at virksomheden

ikke bare informerer anderledes i dag, men generelt tænker kommunikationsprocessen anderledes. Det har også medført, at der bruges længere tid på møder, og at hele processen med at få et centralt budskab ud i alle hjørner af virksomheden sker over en længere periode end før. Aktuelt arbejder NNIT med at kommunikere en helt ny strategi for virksomheden ud til alle. Og i den proces er der mærkbare ændringer i forhold til tidligere, understreger Ricco Larsen. ”Før ville der måske have været afsat halvanden måned til implementeringen. Nu kører processen tæt på et halvt år – simpelthen for at sikre, at budskabet kommer helt ind under huden på alle”. Klare behov Effekten er ikke til at tage fejl af, men at NNIT i det hele taget kom i gang med netværksanalysen, var lidt af en tilfældighed, erkender Ricco Larsen gerne. ”Jeg havde et privat bekendtskab med Jan Sørensen, der på det tidspunkt skulle til at skrive hovedopgave på Handelshøjskolen i Århus. Han læste cand. merc. inden for strategi og le-

delse, og vi diskuterede, hvad der kunne være interessant at skrive om inden for organisationsudvikling. Jan Sørensen var blevet interesseret i analyser af sociale netværk, og den interesse passede godt med, at vi lige havde revurderet vores værdisæt i NNIT. Med en netværksanalyse kunne vi undersøge, hvordan kommunikationen af det nye værdisæt var forløbet. Vi vidste nemlig, at igen i 2005 ville vi stå over for en stor kommunikationsopgave, hvor det ikke var nok at få budskabet spredt. Det ville være afgørende, at vi virkelig fik budskabet til at slå igennem”. Er målet at undersøge, hvordan en kommunikation sker gennem en gruppe af medarbejdere i en virksomhed, er den sociale netværksanalyse ifølge Jan Sørensen et af de bedste værktøjer: ”I dette tilfælde var det helt oplagt at bruge metoden til at undersøge kommunikationen af NNITs værdier. Den lå lige til højrebenet”. Tjek af modenhed NNIT er et selskab i Novo Nordisk koncernen med over 800 medarbejdere. Tidligere lå den største omsætning inden for koncernen, men virksomheden

CIVILØKONOMEN 12/2005

13

u


NETVÆRK

har lagt strategien om og servicerer i stigende omfang også kunder uden for Novo Nordisk koncernen. Denne udvikling har haft andre konsekvenser, som netværksanalysen også skulle bidrage til at undersøge. Virksomhedens vækst har nemlig medført en større afstand fra den enkelte medarbejder til deres afdelingschef – en forbindelse der tidligere var meget vigtig – og blandt andet har understreget nødvendigheden af interaktion mellem de enkelte medarbejdere. Og den interaktion skulle netværksanalysen være med til at undersøge, forklarer Ricco Larsen. ”Nogle af vores medarbejdere har

næsten et tættere forhold til deres kunder end til NNIT, men medarbejdere i felten skal altid kunne trække på en backup-person i NNIT. Om det system også i praksis fungerer godt nok, var oplagt at undersøge”. NNIT er assesseret på niveau 2 efter People Capability Maturity Model (CMMI) og arbejder mod at blive det på niveau 3. Her er begreber som selvstyrende grupper og teambuilding en naturlig del af virksomhedskulturen. Capability Maturity Model Integration er en af de førende internationale modeller til arbejde og vurdering af en organisations modenhed. Så analysens afdækning af samarbejdsrelationerne pas-

sede også i denne sammenhæng fint ind. I NNIT blev det konkret to afdelinger, SAP Solutions og PharmaIT, der blev mål for undersøgelsen. NNIT SAP Solutions var tidligere i 2004 blevet udskilt fra PharmaIT, men der var på tidspunktet for undersøgelsen ingen oplagte kontakter mellem de to afdelinger. Derfor var det tanken, at analysen kun skulle undersøge kommunikation internt i de to afdelinger og ikke på tværs. Den beslutning gav senere anledning til en overraskelse. Fortrolighedserklæringer De konkrete spørgsmål blev fastlagt i et samarbejde mellem Ricco Larsen, Jan

ET VÆRKTØJ I VÆKST Hvordan arbejdede terroristerne bag angrebet på World Trade Center? Hvem importerer østeuropæiske kvinder til de københavnske bordeller? Og hvem kontrollerer kommunikationen i virksomheden? Netværksanalyser giver svarene. Kort fortalt drejer analyser af sociale netværk sig om at kortlægge og måle relationer og forbindelser mellem aktører i et netværk. Aktørerne kan være terrorister, menneskehandlere – eller helt almindelige medarbejdere, der snakker med kolleger og ellers passer deres job på de danske arbejdspladser. Og relationerne og forbindelserne kan være lige så forskellige. Det kan være, hvordan man hjælper hinanden, samarbejder – eller bare hvordan man udveksler information og henter gode råd i det daglige. Sociologer, kriminologer, konsulenter og forskere har i årtier lavet analyser af sociale netværk. I Danmark er netværksanalysen stadig i sin spæde start, men i udlandet – og især i USA – er metoden væsentligt mere benyttet. Konsulentvirksomheden Bruun Leo Martinus, der er startet i år, ønsker især at fokusere på netværksanalyser for virksomheder. Men det er et langt sejt træk, erkender partner Jens Martinus Pedersen:

14

CIVILØKONOMEN 12/2005

”De fleste beslutningstagere lægger mærke til netværkenes effekter, men det er meget nyt for dem, at der findes en matematisk/statistisk analyseform, der kan relateres til bløde værdier som relationer. Alle kan forholde sig til tilfredshedsundersøgelse eller markedsundersøgelse, men at gå i gang med en netværksundersøgelse kræver en vis modenhed i virksomhederne og en parathed til at se tingene med nye briller”. Bruun Leo Martinus har indtil nu kun lavet en håndfuld netværksanalyser i danske virksomheder, men Jens Martinus Pedersen er foreløbig optimist: ”Ikke mindst på baggrund af erfaringerne fra Holland og USA forventer jeg, at det bliver en førende måde at analysere organisationer på i fremtiden”. Også medierne er så småt ved at opdage, at den sociale netværksanalyse kan noget, andre metoder har svært ved – nemlig at afdække mønstre for folks adfærd. Sidste år kunne New York Times således forudsige en ultra polariseret valgkamp i USA. Det skete ud fra den amerikanske netværks-ekspert Valdis Krebs’ kortlægning af købemønstre på internetboghandlen Amazon.com, når det gælder politiske bøger. Valdis Krebs arbejder med analyser af mange former for netværk. Han be-

gyndte kort efter 11. september på en analyse, der vakte en del opsigt, fordi analysen – ud fra offentligt tilgængelige oplysninger om World Trade terroristernes færden – faktisk blotlagde centrale oplysninger om terroristernes måde at organisere sig og samarbejde på. Politiet i Danmark bruger netværksanalyse til at afdække, hvordan bander og andre grupper samarbejder. Siden slutningen af 90erne har politiet inddraget netværksanalyser som en del af en langt mere målrettet og systematisk efterforskning, fortæller chefkriminalinspektør Troels Ørting Jørgensen fra Rigspolitiets nationale efterforskningsstøttecenter. Det har bl.a. givet fremskridt i sager mod menneskehandlere i prostitutionsmiljøet. ”I stedet for som tidligere at sparke døren ind på en massageklinik for så at tage fem tjekkiske kvinder og sende dem hjem, kan vi nu arbejde systematisk og ramme længere oppe i hierarkiet. På den måde har vi haft en meget direkte gavn af netværksanalyse”, siger Troels Ørting Jørgensen. ■


Nye veje til videndeling Efter en måned lukkede man for svar, og da var svarprocenten over 90 i den ene afdeling og over 95 i den anden. Netværksanalyser er helt afhængige af en høj svarprocent, men disse resultater var meget fine, fortæller Christian

Vil du selv i gang? Ph.d., adjunkt Christian Waldstrøm, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen i Århus: Lad være med at tro, at de sociale netværk ikke kommer ledelsen ved – en meget stor del af det, der foregår i netværkene påvirker virksomheden direkte. Vær opmærksom på, at sociale netværk ikke opstår og udvikler sig tilfældigt. De formelle og fysiske rammer i virksomheden betyder mere, end man tror. Mange har travlt med at lovprise netværks lyksaligheder, men overvej, om det ikke handler om at kommunikere mindre – men mere effektivt. Netværk kan også være med til at fastholde uhensigtsmæs-

FOTO: PHOTOSCOM

Sørensen og dennes vejleder, adjunkt Christian Waldstrøm, Institut for Ledelse på Handelshøjskolen i Århus. Spørgsmålene blev formuleret, så de nok passede ind i, hvad virksomheden gerne så undersøgt, men også så de kunne bruges i en forskningsmæssig sammenhæng. Sætter en virksomhed på eget initiativ en netværksundersøgelse i gang, kan spørgsmålene selvfølgelig formuleres helt frit, men det var også for Ricco Larsen afgørende, at analysen kunne stå distancen i en forskningsmæssig sammenhæng. ”Vi har stort set hele tiden en opgaveskriver siddende, og for os er det helt naturligt at sponsorere den slags, og jeg tilbyder gerne at reviewe undervejs. Men vi lægger også pres på de studerende og sætter ambitiøse mål – de skal gerne kunne høste tocifrede karakterer, når de går herfra”. NNIT stillede ekstra krav til Waldstrøm og Sørensen, før analysen kunne gå i gang. Begge måtte underskrive fortrolighedserklæringer, og en anden betingelse var, at opgaven skulle være lukket. Den måtte fx ikke kunne lånes på Handelshøjskolens bibliotek. For at informere bedst muligt om analysens baggrund og formål deltog Jan Sørensen og Christian Waldstrøm i flere møder på NNIT. Når man stiller medarbejdere spørgsmål som ”Hvem kommunikerer du fagligt med?” og ”Hvem spørger du til råds?”, begynder mange uvilkårligt at spekulere på, hvad svarene skal bruges til. Derfor blev der også før analysen sendt adskillige emails af sted til medarbejderne med information om projektet. Da det så gik i gang, og medarbejderne fik mulighed for at svare på spørgsmålene via et elektronisk spørgeskema, viste det sig hurtigt, at et af virksomhedens uerkendte problemer var et information overload. ”På trods af de mange emails var der medarbejdere, der overhovedet ikke havde bemærket, at vi skulle i gang med undersøgelsen”, siger Ricco Larsen.

sige arbejdsgange og forældet viden. Brug kun netværksanalyse sammen med erfaren faglig sparring – og ikke mindst din gode, sunde fornuft. Manager Ricco Larsen, NNIT: Ledelsens commitment er helt nødvendigt. Både til selve gennemførelsen samt til efterfølgende anvendelse samt åbenhed omkring nye erkendelser. Hold fokus i resultatbearbejdelsen. Fastlæg formål med analysen up-front og gennemfør flere iterationer i databearbejdning. Pas på ikke at styre efter forventningerne. Vær varsom med at konkludere på kvalitative data, da de repræsenterer et øjebliksbillede.

Waldstrøm. De første grove bearbejdninger af data gik i gang, og på møder med virksomheden blev de talt igennem, og der blev kigget nærmere på, hvilke interessante vinkler data i øvrigt bød på. ”Vi havde ikke fået lukket for muligheden for at fortælle om kommunikation mellem de to separate afdelinger, og det var der en hel del, der benyttede sig af. Og det viste sig rent faktisk, at der foregik meget mere kommunikation på tværs af afdelingerne, end man skulle tro”, siger Christian Waldstrøm. Ricco Larsen understreger, at analysen ikke alene gav NNIT aha-oplevelser, men også megen værdifuld information, og han fremhæver især to punkter: ”Hvad virker, og hvad virker ikke i kommunikationen? Det fik vi et meget nuanceret billede af. Desuden fik vi et godt billede af omfanget af den interaktion, der sker på tværs mellem medarbejdere i de enkelte teams og mellem de forskellige teams. Det viste sig bl.a., at det ikke er alle, der selv formår at skabe den rygdækning hjemme i firmaet, vi har som mål”.

Omvendt så NNIT også områder i afdelingerne, hvor netværket trivedes, og hvor kommunikationen fungerede perfekt. Det gav mulighed for via opfølgende interviews at finde ud af, hvad det var, de pågældende teams havde gjort – hvorefter virksomheden kunne få deres gode erfaringer spredt ud til andre. ”Det var typisk ikke specielle ”værktøjer”, der blev brugt de steder, fandt vi ud af. Det handler i højere grad om at dyrke en kultur, hvor det er ok at spørge og at bruge hinanden uden frygt for ”dumme” spørgsmål. Tidligere har vi nok haft for megen silo-opdeling med små ”konger”, der var uvillige til at dele viden – hvad der måske også kan bunde i en uvillighed til at erkende, at man ikke altid kender svaret. Vi har efterfølgende taget initiativ til at skabe større enheder, også selv om de pågældende medarbejdere måske rent fagligt ikke har så meget tilfælles, men det giver mulighed for mere interaktion. Og så er vi begyndt at tage 24 eller 48 timer væk fra virksomheden med ét eneste formål: At fortælle hinanden, hvad vi kan, så vi kan få gang i en øget videndeling på tværs”. ■

CIVILØKONOMEN 12/2005

15


NETVÆRK

Hvem har aktøren kontakt med som et led i at udføre sit daglige arbejde? Sociogrammet giver et billede af, hvordan kontakten er i det daglige og giver noget, som man kan sammenligne svarene på andre spørgsmål med. Fx spørgsmålet om, hvem man har diskuteret værdiændringerne med. Farverne angiver forskellige afdelinger i NNIT-afdelingen PharmaIT.

SOCIAL NETVÆRKSANALYSE – SÅDAN! Skal de sociale netværk i en organisation analyseres, samler man normalt data fra alle medarbejdere gennem interviews eller spørgeskemaer. I eksemplet med NNIT blev der samlet svar ind gennem et elektronisk spørgeskema. Hver medarbejder fik en mail med et personligt link til en side, hvor de blev præsenteret for en række spørgsmål af typen: Hvem har du kontakt med som et led i at udføre dit daglige arbejde? Hvem af dine kolleger har du diskuteret værdi-ændringerne med? Etc. Ud for hvert enkelt spørgsmål kunne medarbejderne se en liste med alle navne på kollegerne, og der skulle så i hvert tilfælde markeres ud for dem, der var blevet talt med, som man havde diskuteret værdi-ændringer med etc. Dernæst

16

CIVILØKONOMEN 12/2005


Hvem har aktøren diskuteret værdiændringerne i NNIT med? skulle hver enkelt angive, hvor ofte kommunikationen var foregået. Svarene på denne type spørgeskemaer gemmes som data, der umiddelbart kan analyseres i et specielt analyseprogram til netværksanalyser. For hvert svar kan findes et separat netværk. I analysen arbejdes der både med forskellige mål for de enkelte medarbejderes placering og roller i netværkene, mål for hvor eksternt og internt kommunikerende hver afdeling er og med grafisk afbildning af netværkene. Grafikker kan gøres nemmere at aflæse, hvis man fx markerer aktører fra forskellige afdelinger med forskellige farver og aktørernes køn med forskellige symboler. I analysen undersøges mange ting, men det er for eksempel altid interessant at kigge på, hvor mange der er forbundne i netværket, hvor tæt sammenvævet netværket er, hvem der er i centrum, og hvem der er i periferien. Når de første rå analyser er klar, kigger virksomhed og analytiker på dem og beslutter sig i fællesskab mere præcist til, hvilke analyser man vil gå i dybden med. Ofte viser der sig på dette tidspunkt nye og interessante vinkler, det vil være interessant at følge op på. ■

Sociogrammet viser, i hvor høj grad en given forandring blev diskuteret i organisationen, og ikke mindst blandt hvem. Som det ses, ligner grafikken i høj grad et organisationsdiagram. Diskussionerne om værdiændringerne er åbenbart forblevet noget, som den enkelte afdelingschef har diskuteret med sine underordnede. Ikke noget, som de enkelte medarbejdere i hver afdeling har diskuteret internt. Farverne angiver forskellige afdelinger i NNIT-afdelingen PharmaIT.

CIVILØKONOMEN 12/2005

17


Netværk