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Entre Ríos, diciembre 2018 Año VI • Número 47 Precio $130

BALANCE

2018


PERSPECTIVAS

2019


Optimismo obligatorio Después de un año negro para la economía, y mucho más para las PYMES, el 2019 se presenta con más amenazas que oportunidades. Sin embargo el optimismo de los empresarios no desaparece y cada uno en lo suyo le está buscando la vuelta para seguir adelante. Por eso, a pesar de que indicadores y pronósticos económicos no encuentran los motivos para que el próximo año sea bueno, las PYMES se miran hacia adentro y se preparan para retomar el camino del crecimiento. Como sea y a pesar de todo.


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Editorial T

erminó 2018. Termina uno de los años más difíciles de la historia de la economía argentina. Termina un año que sorprendió y desgastó a todos. Pero también termina un año que podría haber sido de gran utilidad para todos, sí, de una vez por todas, tuviéramos la costumbre de aprender de los errores. Termina un año que deja muchísimas lecciones. ¿Cuáles aprendimos? ¿Cuáles nos sirven, por más dolorosas que hayan sido? Si logramos transformar esa angustia –que ha quedado esparcida por toda la sociedad- en aprendizaje, habremos dado un gran paso hacia adelante. Seguimos creyendo que de estas crisis se sale solo. O con un caudillo que nos muestre, nos allane el camino, no nos haga pagar ningún precio, no tengamos que resignar nada, y así, se convierta en “el gran salvador”. Vamos a salir con el esfuerzo individual de cada uno. Vamos a salir con el esfuerzo de todos juntos. Vamos a salir si logramos una gran unión, donde dejemos de lado los intereses individuales para poner los intereses colectivos fundamentales por delante. Aunque sea en cuatro o cinco temas. Con eso alcanza. El año pasado desde esta misma tapa pedimos por una CONCERTACIÓN. No hubo un solo actor que no reconociera que ese sí era el camino. Declaraciones de circunstancia. Para quedar bien y demostrar lo democrático que somos y cuánto nos interesa el prójimo. No hubo un solo acto en consecuencia. Los resultados están a la vista. Seguramente tendremos un excelente 2019 gracias al esfuerzo de todos. Brindamos por eso.

Martín Oleinizak Director Editor responsable X-Más


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Índice Cuando las empresas pueden hacer muy poco ante una crisis como esta Página 17

“Además de buen diálogo, necesitamos hechos concretos”

“Se perdieron 3.000 puestos de trabajos registrados”

Página 86

Página 90

Entre Ríos, una provincia unitaria como tantas Página 94


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Regresividad del sistema tributario entrerriano Página 98

Facilitación profesional para empresas, una inversión rentable. Página 116

“Para nosotros el Plan Estratégico es una cuestión de Estado” Página 128

Cuando el juego no es azar Página 104

Cómo orientar los cambios que queremos lograr Página 110

Entre Ríos: una provincia en modo “siesta”

Planificación pensando en los usuarios

Página 120

Página 124


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Cuando las empresas pueden hacer muy poco ante una crisis como esta A finales de 2017 cerrábamos el año con un trimestre de crecimiento y perspectivas de recuperación importantes. El buen ánimo general presagiaba el comienzo de la tan ansiada recuperación. Nada hacía prever la tormenta perfecta que se estaba gestando. Nadie sabe muy bien por qué ni cómo, pero a los pocos meses se producía una primera devaluación, después una segunda y todo se desmadró. A partir de ahí el caos mismo. Incluso con aquellos sectores que cierran el año con un balance positivo sufrieron de mil maneras diferentes –aunque todos con casi los mismos problemas- uno de los peores años de la economía argentina. La mayor decepción es el poco margen de maniobra que tienen las PYMES para atravesar este momento. Más, no se puede achicar sin que haya consecuencias graves. Más no se puede esperar a que el esfuerzo sea compartido por todos. El año pasado lo dijimos y este año lo repetimos. La política (en todos los órdenes) es la gran indiferente al contexto actual. Por más discursos de “ajustes”, la verdad son los hechos. Y de hechos, no hay nada. O al menos, no lo demuestran.

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BALANCES Y PERSPECTIVAS


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ansancio. Agotamiento. Decepción. Frustración. Impotencia. HARTAZGO. Son las sensaciones que aparecieron una y otra vez en cada una de las conversaciones que mantuvimos con los empresarios que éste año son protagonistas del sondeo que hacemos habitualmente. Es un sondeo, no una encuesta. No hay base científica. Pero es altamente demostrativa de la gran mayoría de los sectores económicos que intervienen en la Provincia. De los verdaderos sectores responsables de producir y conseguir los recursos para que el andamiaje del país, la provincia y los municipios sigan funcionando. Son los protagonistas –desde pequeños comerciantes hasta los principales industriales referentes del país en su sector-, de tener sobre sus espaldas que cargar una estructura elefantiásica cuyo peso es insostenible, ni siquiera con la carga tributaria más alta que ha tenido el país en su historia. Son las personas de carne y hueso, vecinos que se mueven solos todos los días –sin custodia, sin ejércitos de fotógrafos, periodistas, secretarios o aduladores profesionales que los siguen a donde vayan-, para encontrar la fórmula mágica de seguir manteniendo en pie sus emprendimientos a cualquier precio, incluso hasta el de perder su salud. Son los que reciben las críticas por avaros, insensibles, especuladores y terroristas profesionales contra la salud y el medio ambiente cuando quieren hacer algo más por su negocio, que también es por su ciudad, su comunidad y su provincia. Nada se hace solo. No hay crecimiento individual si no crecemos colectivamente. Pero qué fácil es criticar.

El peor año, casi de un día para el otro La primera y obligada pregunta de todos los años es el balance. Cómo les fue a cada uno. El Mal, Regular, Bien o Muy Bien tiene sus explicacio-

nes en el contexto y en la actividad de cada uno. Desde 2010 a la fecha, éste ha sido el peor año de todos. Solamente el 54% de los entrevistados manifestó que había logrado atravesar 2018 con un balance Bueno o Muy Bueno. Entre los primeros, la gran mayoría estuvo justo en el límite de esa calificación, casi cayéndose al Regular. El 46% restante no pudo aprobar y sintió que retrocedió (Gráfico 1). En datos que fueron muy similares a los enunciados por nuestros entrevistados, la Unión Industrial de Entre Ríos emitió sobre finales de noviembre un informe del tercer trimestre del año, donde todavía se estaba gestando la caída tremenda que está teniendo el consumo y la actividad en el país. Al 52% de las industrias les cayeron las ventas y solamente el 15% las aumentó; el 48% redujo sus capacidades de producción y, otra vez, el 15% las incrementó. 1 de cada 4 industrias tuvo que reducir su planta de personal mientras que apenas 1,2 de cada 10 tomó personal. El 36% redujo la cantidad de horas trabajadas. Esta comparación no es año contra año. Es la comparativa entre el segundo y el tercer trimestre del mismo año. Pero esas diferencias también se traducían en expectativas. Cuando a finales del primer semestre solamente el 15% estimaba una caída en las ventas, tres meses después el 42% creía que seguirían cayendo. En lo que no cambió mucho fueron las preocupaciones. El 85% ponen a la carga impositiva como uno de los problemas de fondos, solamente igualado en los últimos meses por la tasa de interés y la inexistencia fáctica de financiación. En ese momento era mencionado por el 75% de los industriales y en nuestro sondeo lo manifestó el 100% de los empresarios. Las expectativas preocupan. Si bien nunca es fácil hacer un pronóstico para el año siguiente, las empresas siempre tienen definidas las líneas por dónde transitarán el año


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siguiente. Este diciembre ha sido de desconcierto absoluto. Todo aquel que emprende algo es por naturaleza optimista. Ese optimismo “mágico” (como lo llamamos en el Anuario de 2016 con un panorama bastante parecido al actual) se manifestó el año pasado y dos de cada tres entrevistados avizoraba un 2018 mejor que el año que terminaba en ese momento. Está claro que no sucedió lo que previeron. En realidad no sucedió nada de lo previsto… pero de eso van a hablar cada uno de los entrevistados en sus espacios. Para 2019 las previsiones optimistas no llegan a la mitad de las respuestas. Solamente el 49% espera un año Igual (Bueno) o Mejor (comparado con 2018). El 46% expresó que

será Igual de malo el próximo año y el 5% restante directamente dijo que será un año Peor que el que está terminando. (Gráfico 2). La explicación está en cada respuesta, pero principalmente con las primeras palabras que abrieron esta nota: cansancio, agotamiento, decepción, frustración, impotencia, HARTAZGO.

Basta de politiquería, necesitamos funcionarios que funcionen Como es habitual también les preguntamos por política para un año que será político. ¿Hay margen para un año político en un contexto donde la crisis atra-


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Balance 2018 Muy Bueno 19% Bueno 35% Regular 33% Malo 13%

Perspectiva 2019 Peor 5% Igual de mal 46% Igual de bien 29% Mejor 20%

viesa en lo profundo de la sociedad? ¿Hay margen para que los funcionarios –que deben funcionar- distraigan sus horas de trabajo para hacer campaña? ¿A quién le van a hablar en la campaña? ¿Quién quiere escuchar lo que “se debería hacer” o lo que “vamos a hacer”, a pesar de que no lo hemos hecho hasta acá? Quienes sean candidatos, ¿utilizaran recursos de sus propios bolsillos para la campaña o seguirán dilapidando el erario público (autos, viáticos, asesores, contrataciones de colectivos, carteles, publicidad, periodistas y cientos de recursos más que se utilizan en cada campaña)? La respuesta lamentablemente es obvia. Los políticos viven de la política y una elección es su

forma de presentar el CV para que los vuelvan a contratar y seguir trabajando. Tal vez en eso falla la democracia: se pasan los períodos de trabajo armando CV y no trabajando. Prueba de ello es que solamente el 22% de nuestros entrevistados votará en las próximas elecciones de manera positiva. Eso significa que, al menos uno de los cargos electivos, tiene un candidato que le genera expectativa y está de acuerdo en votarlo. Lo lamentable es el otro 78%. A ninguna de estas personas lo convence un solo candidato ni proyecto. De ningún nivel (ni municipal, ni provincial ni nacional). Todos votarán “al menos peor” o “para que no


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gane el otro”, que es lo mismo. Es un voto por la negativa. Y así estamos. Si nos quedamos con el 22% positivo, el actual Gobernador Gustavo Bordet fue quien más respaldo obtuvo con el 41% de las nominaciones. Luego Rogelio Frigerio con el 23% y después con mucho menos aparecieron el Vicegobernador Adán Bahl, José Luis Espert, el presidente Eduardo Macri, Felipe Solá y Adolfo Rodriguez Saa. La pregunta fue abierta y sin sugerencias de candidatos. Simplemente queríamos saber si algún político, de cualquier orden, le generaba alguna expectativa: el 78% dijo NINGUNO. La última pregunta sobre política, y que por cuestiones obvias las respuestas no son individuales, tuvo

que ver con que si creía que los políticos eran conscientes de la crisis que estamos atravesando y si estaban haciendo los ajustes necesarios en el Estado. Las respuestas fueron tan abundantes e interesantes, con algunos conceptos sumamente claros, que decidimos publicarlos como frases sueltas al finalizar todas las encuestas. Es un termómetro muy grande, preciso y cierto sobre la percepción hacia la clase política, y lo que le transmiten a la sociedad, que hoy la está pasando mal. Cansancio. Agotamiento. Decepción. Frustración. Impotencia. HARTAZGO. El resumen de 2018. Que 2019 nos depare todo lo contrario.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Noelia Zapata – Gerente General de La Agrícola Regional Coop. Ltda. Crespo. La Agrícola Regional (LAR) es una de las empresas más grandes de Entre Ríos, con actividades productivas que van desde la agricultura hasta la nuez pecan; comerciales desde supermercados hasta venta de combustibles; y de servicios desde acopio hasta electricidad.

“Trabajamos hacia adentro y salimos fortalecidos internamente”

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a sido un año en el cual se han juntado muchas cosas. Salvo por la circunstancia climática que hizo perder una cantidad enorme de producción –esto afectó principalmente al productor-, creo que termina siendo un año BUENO. El tipo de cambio alto favorece al sector productivo y nos permite ser optimistas para adelante. Nosotros en LAR tuvimos que acomodar todas las variables porque, si se miran los balances, todos los rubros se han visto afectados. Precisamente la diversidad de áreas que tiene La Agrícola Regional es lo que permitió que la compañía no pierda en este año, porque lo agrícola fue muy difícil. Pudimos mantener los stocks en todas las áreas; financiamos a los productores para que puedan sembrar y hoy tengamos

un trigo en excelentes condiciones y buen volumen; no nos descapitalizamos; en el supermercado logramos regular los precios y mantener en artículos y marcas de primera necesidad promociones especiales con precios apenas por encima de sus costos para que las familias tengan opciones en estos momentos; con el mayorista hicimos muchas acciones para ayudar al pequeño comercio de la región; el corralón ha funcionado porque la gente buscó refugio en materiales de construcción; pagamos todos nuestros impuestos en tiempo y forma; y para los días 2 o 3 de cada mes estuvieron depositados los haberes del personal. En todo el contexto de crisis, somos una empresa en marcha y consolidada. También fue bueno este año en el sentido en que –por la coyuntura que se nos presentaba-, empezamos a mirarnos hacia adentro, a ajustarnos y analizar cada una de las unidades de negocio. Ha sido un año de mucho aprendizaje, principalmente para las nuevas camadas de LAR que no sabían de “estrechez”. Las crisis permiten hacer ajustes, salir de los “estados de confort” y comenzaron a aparecer nuevas ideas que pueden ser muy importantes para el futuro próximo. Hoy estamos mucho más sólidos internamente de lo que estábamos en enero de este mismo año, lo que indica que hemos salido fortalecidos. La crisis la sentimos en todos los lugares. El supermercado principalmente porque el productor no tuvo

ingresos y no pudo pagar sus deudas, bajó el consumo, pasó a segundas marcas; hubo menos ventas de combustibles porque las máquinas agrícolas no tenían qué cosechar y el transporte no tuvo granos para mover. La gran amenaza que tenemos es en el aspecto impositivo. Desde la inequidad que genera tener una alícuota de Ingresos Brutos superior a la de la competencia (5% contra 3,5%), hasta la evasión y el escaso control del Estado en ese sentido. La alícuota diferencial castiga a quienes pagamos. Sentimos que hay una gran inequidad y se lo hicimos saber al Ministro de Economía de la Provincia y a la gente de ATER, pero no se ha cambiado nada. Nosotros podemos competir, pero nunca contra quienes no tributan. El Estado debe controlar la evasión y eso significa que no haya corrupción. Creo que 2019 será un año mejor del que terminamos. No sé si es más deseo que realidad, pero lo vemos mejor si se logra mantener el tipo de cambio actual. Seremos sumamente cautelosos por el incremento de costos que significa producir en este contexto. Hay proyectos nuevos para trabajar que ya fueron aprobados por la Asamblea. Creo que el más importante es la conformación de una Sociedad Anónima con otras dos empresas para brindar el servicio de internet. Es una nueva época y será la primera vez que la Cooperativa se asocia con otras dos empresas que son complementarias para generar un nuevo servicio. Lo hacemos porque estamos convencidos de la importancia de la conectividad. Como lo fue la electricidad hace años, hoy lo es internet. Es importante para la educación, la integración, los negocios y el mismo desarrollo de las personas. La primera localidad donde comenzaremos será Libertador San Martin. Para nosotros será un desafío y nos permitirá innovar en varios aspectos. Es uno de los nuevos proyectos que nos genera mucho entusiasmo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Mariano Bártoli – Socio Gerente de Industrias Bártoli Hermanos - IBH María Grande. Industrias Bártoli Hermanos es una metalmecánica especializada en la fabricación de plantas de alimentos balanceados para mascotas y equipos especiales para la industria.

“No nos descapitalizamos, sostuvimos el personal pero no pudimos crecer”

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l 2018 solo alcanza para calificarlo de Regular. No nos descapitalizamos pero tampoco pudimos crecer ni hacer alguna inversión. Podría decirse que ha sido un año neutro para nosotros que atendemos varios rubros, desde los alimentos balanceados hasta la industria yesera y de minería. El 90% de nuestras ventas se originan en créditos para inversiones y esos créditos no existieron este año. A principio de año se cayeron compromisos que teníamos y nos complicó la planificación. Desde ahí tuvimos que adaptarnos. Logramos no tener que reducir infraestructura ni recursos, pero sustituimos haciendo nosotros el trabajo que antes debíamos ter-

cerizar. El actual contexto permite el ingreso de equipos importados similares en calidad a los que hacemos nosotros, pero con costos imposibles de competir, más allá de que mejoremos enormemente nuestra eficiencia. Con los costos a los cuales ingresan al país a nosotros apenas nos alcanza para comprar los insumos necesarios. Además, nosotros al frenar inversiones no pudimos renovar equipos para mecanizarnos, que necesitamos para la aceleración de los procesos. Las perspectivas para 2019 son las mismas que el resto de la industria. Deseamos una mejoría, pero por ser año electoral, no porque se puedan plantear cambios en las políticas. Los cambios diarios de las reglas de juego nos impiden proyectar y programar nuestro trabajo. Por lo tanto solo nos queda el día a día. Y eso es peligroso.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Felipe Berruhet – Presidente de COOPAR Aranguren. La Cooperativa Aranguren participa en los departamentos Victoria y Nogoyá principalmente, con acopio e industrialización de granos, para transformarlos en alimento balanceado, carne de cerdo y ganado vacuno.

“Seguimos en la Era del Prohibir, con discusiones que el mundo superó hace años”

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erminamos un año entre regular y bueno, y por demás complicado. Tuvimos sequía pero mejoraron los precios y a la vez se complicó la economía del país. Demasiados altibajos en lo económico que afectó principalmente a los productores. El optimismo y la esperanza es lo último que se pierde y eso no se perdió. Han sido dos malas cosechas en las últimas tres campañas y ésta fracasó. Se acumularon deudas, estábamos en una crisis económica en ciernes que impactaba en los costos y ponía en riesgo la financiación de la campaña 2018-2019. A eso se suma la poca capacidad que (parecieran tener) los Estados para entender lo que es una fábrica a cielo abierto como es el campo. No hubo casi apoyo, los diferimientos impositivos fueron insignificantes y el soporte financiero casi nulo, cosas que

impactan directamente al productor. Como la cooperativa es una asociación de productores, esos costos pasan a la Cooperativa. Por eso nos planteamos cuál era la verdadera urgencia y qué lo importante de éste año. Y la respuesta fue simple: sostener a los productores. Y así determinamos destinar todos los recursos que dispone COOPAR –económicos, financieros, humanos, técnicos, logísticos- para salvar la mayor cantidad de productores. Con mucho orgullo hoy, terminando una muy buena campaña de trigo, podemos decir que no se nos cayó ninguno. Ese es un logro importantísimo. Fueron muchas horas, paciencia, diálogo y recursos. Los productores entendieron y acompañaron, y hoy tenemos la recompensa con un trigo como hace años que no se veía… y que podría no haber estado si todos no poníamos algo para que se pueda sembrar. Estamos en un mundo y una actividad que evoluciona a ritmo vertiginoso. El sector agropecuario cada vez se relaciona más con la tecnología. Estamos en la zona global que producirá alimentos para los 9.000 millones de personas que seremos en 2050. La economía que viene no permite retroceder en las formas productivas. Por eso, uno de los conceptos que pensamos manejar es la falta de actualización tecnológica de nuestros productores. En los últimos 70 años, por cada peso que ganaba el productor había 10 que querían sacárselo. Cuando no eran los de los insumos era el propio Estado, con las retenciones y los aumentos. Y el productor

postergaba decisiones prescindibles pero hoy ya impostergables. Hoy no se puede llevar una actividad agropecuaria con un tractor viejo porque gasta más y va contra la ecología. Un ejemplo: el piloto automático en los tractores es una tecnología que tiene entre 10 y 12 años. En nuestra región ni el 5% de los productores lo dispone. Eso no es esnobismo: es eficiencia, ahorro de costos, eficiencia energética, disminución de uso de combustible y una gran cantidad de etcéteras. Es solo uno de los tantos ejemplos. Tenemos que producir una actualización de nuestro parque tecnológico en las maquinarias, en la formación de los operarios, en los ingenieros, en la educación de los dirigentes. Hoy podríamos producir el doble que tenemos solamente aplicando correctamente la tecnología disponible, ni siquiera hablemos de lo que viene. Y sin embargo, como sociedad seguimos dando discusiones que el mundo superó hace años. En Entre Ríos el tratamiento de residuos de cabañas o granjas tiene el mismo tratamiento que los residuos industriales. Es ilógico. En el mundo los residuos del campo se transforman en energía, en fertilizantes… Nosotros seguimos en la Era del Prohibir. Estamos en la Edad de Piedra tecnológicamente hablando. Si logramos que la cosecha sea buen en 2019 es necesario recuperar capital de trabajo. En ese punto recién estaremos en el punto de flotación. En ese momento miraremos qué se puede hacer, pero primero hay que sanear las cuentas. Hoy si el productor pide un crédito le cobran el 70% en tasas de interés. Así es imposible. En Entre Ríos tenemos un montón de campos sin sembrar por falta de financiación, por falta de infraestructura de caminos, de comunicación. Tenemos todo por hacer y debemos sentarnos, en serio, público y privados para ver cómo solucionamos una crisis que ya lleva más de 70 años. Más allá de eso, creo que será un buen año. Los impares siempre han sido buenos años.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Francisco Laporta – Presidente de Agrolac SA Paraná. Agrolac es una empresa que comercializa y distribuye implementos para el sector lácteo desde tambos hasta industria.

“Nos estamos conformando con mantenernos de pie y eso es preocupante”

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travesamos un año más lleno de sobresaltos. Fue regular, no alcanza para ser bueno. Para nosotros, entre la falta de financiación, la rigidez de los provee-

dores por la devaluación, sumado a la recesión del mercado y una carga impositiva que es histórica, nos generan pérdidas y costos que son imposibles de transferir a los clientes. Sentimos la crisis en la caída de ventas y el agregado de la dificultad y estiramiento de la cadena de pagos. La mayoría de los insumos para el sector lácteo están dolarizados. Lamentablemente seguimos esperando cambios que nunca llegan y las PYMES debemos seguir haciendo malabares para mantener nuestras estructuras. Nos estamos conformando con mantenernos de pie y eso es preocupante. A pesar de ese contexto, seguimos preocupados por especializarnos más con

mejores servicios. No tenemos otra opción. Los productos que tenemos son de primera línea y para ser competitivos debemos brindar un servicio diferencial que sume más valor a ese producto. El desafío y nuestra decisión es seguir cada vez más cerca del productor y el industrial. Entendemos las nuevas técnicas y posibilidades de comercialización, pero la cercanía y la confianza es lo que determina la calidad que caracteriza nuestro servicio. Siempre decimos que el año próximo será mejor. De lo contrario deberíamos bajar la persiana. Esta vez TIENE que ser mejor. La continuidad de la empresa está con mis hijas y aspiro a que 2019 sea mejor. Espero que las condiciones se den para trabajar con algo más de flexibilidad. La carga impositiva hoy es terrorífica para los comercios más chicos. Nos condiciona y no nos deja respirar. El bono de fin de año es un claro ejemplo. Estamos de acuerdo con el concepto y eso no es materia de discusión, pero es indiscriminado. Te condiciona la manera que tenés que darlo pero no te aclara de dónde podes sacarlo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Alberto Gutierrez – Presidente de Redengas SA Paraná. Redengas SA es la empresa concesionaria de la distribución del servicio de gas natural en Paraná, además de construir redes de gas en todo el país.

“El consumo de gas volvió a sus niveles históricos”

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esde lo económico y por el sinceramiento que tuvieron las tarifas, fue un año positivo. A su vez fue sumamente complejo desde lo regulatorio. Todavía estamos con temas sin resolver con el ENARGAS respecto al cálculo tarifario, que a nuestro criterio, es erróneo y esperamos resolverlo antes de fin de año. En 2017 se calculó la tarifa sobreestimando la cantidad de usuarios y el volumen de gas que se iba a vender y eso nos ha ocasionado un perjuicio importante en lo económico. En las inversiones que teníamos previstas para el primer quinquenio –de los cuales se está

terminando el segundo año- hemos cumplido en tiempo y forma, y ya tenemos concretado casi el 80% de todo lo previsto para los próximos 5 años, lo que nos permite sumar más usuarios a la red de gas en Paraná. Y en la faz humana, seguimos consolidando un grupo de gente interesante, incorporando estudiantes de la última etapa de la carrera de ingeniería, quienes se quedan a trabajar con nosotros. La crisis se nota en dos aspectos: el primero relacionado al sinceramiento de las tarifas y el valor del gas que hizo descender los consumos a sus valores históricos, no por debajo de ellos. Hasta 2016 el consumo per cápita se había incrementado en un 35%, cuando entre 2002 y 2015 el costo del gas fue ridículamente barato, lo que hizo que no se cuidara el recurso. Este año, con la recuperación de su valor histórico, la gente volvió a cuidarlo. Redengas tiene datos desde 1992, y el consumo de 2018 se ubica en el promedio que tuvimos entre 1997 y 2005. Lo segundo que se siente es el atraso en el pago de la factura, lo que nos provoca inconvenientes financieros. Hay que tener en cuenta que del monto total de una factura solamente el 10% corresponde a nuestra empresa. El resto debemos pagarlo, por lo que por cada factura impaga necesitamos otras 10 para cubrir esa mora. El próximo 2019 puede ser un buen año desde el punto de vista que la gente ya incorporó a sus expectativas cuánto vale el consumo de gas y ya se formó una idea de presupuesto. El consumo se ajustó a esa realidad y la gente se prepara diferente. Por nuestra parte, con todas las inversiones previstas terminadas y con la ampliación de la red habilitada, creemos que se sumarán nuevos usuarios. Estamos esperando que se entreguen las viviendas del PROCREAR y entre enero y febrero haremos la red para las 300 viviendas de calle Don Bosco. Todo eso se reflejará en más usuarios al sistema de gas natural de la ciudad.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Sergio Roth – Presidente de Rothex SA Maciá. Rothex es una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos frescos, utilizando para ello granos propios y tecnología de última generación.

“Seguimos invirtiendo; hoy tenemos que prepararnos para los tiempos favorables”

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l 2018 fue año bueno a pesar de las dificultades que planteó la economía. Por circunstancias propias del sector y por los avatares de

la economía, podría haber sido mucho mejor. Tasas de interés, carga impositiva e inflación plantearon caminos difíciles de sobrellevar. La recesión la sentimos principalmente en estos últimos meses del año donde el consumo comenzó a resentirse más. Tanto las tasas como la inflación están amenazando el negocio. Más allá de la economía y sus circunstancias, la principal amenaza de la avicultura siempre ha sido el tema sanitario, tema en el cual estamos muy sólidos y preparados en nuestro país. Otro desafío son los cambios tecnológicos, tanto en materia de

producción como en la comercialización. Debemos estar al día siempre en ambos aspectos. Y eso significa hacer inversiones constantes, pero con los niveles de tasas de interés que tenemos ese aspecto se complica. De igual manera, nuestra política ha sido no frenar las inversiones y acompañar un sector dinámico que constantemente puja y sigue para adelante. El 2019 lo veo difícil. Esa es la palabra adecuada. Obviamente esperamos que sea mejor. A partir de lo que se plantea desde los economistas –mera futurología-, espero que no se cumpla y termine siendo un buen año para todos. Por nuestra parte seguiremos creciendo y haciendo inversiones. Somos una empresa familiar con tradición en invertir fuerte en los años más complejos. Somos de la vieja escuela, la que cree que éstos son los momentos en los que hay que prepararse para cuando lleguen las condiciones favorables.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Andrés Sborovsky – Gerente General de Grupo Dilfer Concordia. El Grupo Dilfer integra a Centro Eléctrico y Casa Rizzi en productos del hogar; ConsuMax y Cierto en la división Tarjetas y Préstamos, y Las Rosas en Ganadería.

“El año próximo puede ser mejor en el sentido que no habrá tanta volatilidad como en 2018”

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e ninguna manera fue el año que preveíamos en enero. Pero tampoco fue el año para el cual reajustamos en mayo y junio, donde sobre-reaccionamos en ese momento. Fue algo intermedio. La verdad que el ajuste que hicimos en mayo, con el diario del lunes demostró que fue una buena estrategia. En los mercados financieros el ajuste lo tenés que hacer vos y no lo clientes, porque comprometes el mercado a futuro. Terminó sien-

do un año bueno, sobre todo en términos relativos. Mantuvimos la cartera de clientes; somos gente peligrosamente optimista por momentos y vemos esa parte. La contracara es que somos relativamente conservadores con la estrategia de fondeo, lo cual nos permitió no tener sobresaltos, atender bien a nuestros clientes y no tuvimos que cortar líneas de financiación (salvo cuando las consideramos como una estrategia de riesgo). A cambio de eso la devaluación pegó fuerte en nuestro patrimonio por no estar apalancados en un tercero. En nuestra plaza somos una empresa madura, y le tenemos más miedo a los temas regulatorios e impositivos que a los temas de mercado. Somos capaces de capear tormentas en el mercado con nuestros clientes, mientras que manejar cambios constantes de regulaciones e impuestos se vuelve impredecible. Creo que 2019 será un poco mejor que 2018. Las cartas ya están sobre la mesa y ya no habrá tanta volatilidad como el año que termina. No es que el consumo vaya a estar más exacerbado, sino que los entornos más calmos nos permiten buscar mejor el nicho y comunicarnos con el cliente. Adaptarnos con una propuesta más llana que le brinde la posibilidad al cliente analizarla. Desde

ese lugar vemos un mejor año y, aunque parezca mentira, somos muy optimistas para 2020 y 2021. Por otro lado el Grupo está en varios proyectos muy ambiciosos. Acabamos de adquirir el predio y las instalaciones de lo que fue la Citrícola Ayuí, y con eso capitalizaremos Centro Eléctrico, que a su vez está absorbiendo a Rizzi Santa Fe. Ambas empresas se juntarán y tendremos una operatoria más grande. Ese inmueble se convertirá en un Centro Logístico que también brindará servicios a ConsuMax y a terceros. Hay todo un proceso que estamos preparando y que lanzaremos con muchas novedades en el primer cuatrimestre de 2019. Por otro lado está la asociación estratégica que estamos haciendo en ConsuMax con Sancor Salud. Es una sinergia que puede ser muy positiva. Será la primera vez que tanto nosotros como Sancor Salud participen en un proyecto de estas características con otra empresa. Ellos como nosotros estamos acostumbrados a controlar todas nuestras empresas. Pero se abre una nueva etapa que responde a entender los nuevos negocios, y para nosotros nunca fue opción quedarnos quietos. No es una alternativa viable crear una empresa de salud pre-paga por más chica que sea, y para Sancor tampoco es alternativa entender rápidamente el mercado financiero. Esta asociación es solo beneficio para ambas empresas. El mercado de salud es altamente competitivo y se pelean por tener productos diferenciales, acercar nuevos servicios para retener y sumar socios. Los adherentes de Sancor Salud serán los primeros en tener una tarjeta VISA. A su vez, para nosotros, nos abre una ventana para operar en todo el país y nos acerca a trabajar con un segmento más elevado del cual trabajamos. Nos sumará otro tipo de información de la que ya disponemos. Estos nuevos negocios y asociaciones sinérgicas permiten rentabilizar mejor la cartera de clientes que ambos disponemos.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Jorge Kinsvatter – Titular de Solcito Urdinarrain. Solcito es una metalmecánica que fabrica sillones y reposeras para playa, camping y jardín, además de haber incorporado en 2016 una fábrica inyectora de plástico.

“Las tasas de interés y la carga impositiva son nuestras mayores amenazas”

A

rrancamos con un enero y febrero muy buenos que se contraponen con un mal septiembre y octubre. Estaremos cerrando con un 40% por

debajo del año anterior lo que indica que fue un año apenas regular. Vemos fuertemente la recesión en la caída de ventas. Los hipermercados redujeron en un 50% los volúmenes de sus pedidos. Nadie quiere arriesgarse y todavía no se puede saber cómo vendrá la temporada. Todos hablan de un buen año para el turismo local, pero hasta que no pase diciembre y las fiestas no podemos saber qué va a pasar. Hasta ahora es solo expectativa. Lo que sí preocupa es la caída del poder adquisitivo de la gente. Tanto las tasas de interés como la carga impositiva son las mayores amenazas que tenemos. Hoy no permiten hacer absolutamente nada. En otras épocas, en estos contextos, podías analizar precios y comprar mayores volúmenes. Pero hoy

con la reducción del descubierto más la tasa de interés es imposible. No hay financiamiento. Y nosotros necesitamos mucha financiación atendiendo que lo nuestro es un producto zafrero de alta estacionalidad. Debemos hacer inversiones, no podemos detenernos y son necesarias para ser más eficientes y reducir costos energéticos. Pero no tenemos chance de llevarlas adelante. Estamos presionados desde lo tecnológico pero no hay ningún tipo de crédito, ni bancarios coherentes ni desde el Gobierno como fueron los FONTAR. No estoy viendo claro el 2019 y eso me inquieta. No vemos una mejora en nuestro sector al menos hasta el segundo semestre. Estamos apurando a ver si podemos generar nuevos mercados en el exterior, pero eso no es de un día para el otro. Eso lleva tiempo y más para una empresa pequeña como la nuestra. Nuestro principal objetivo es mantener la gente y buscar algún salvavidas financiero que nos dé tiempo. Mientras, todo lo que se venda será para mantenernos líquidos y afrontar las obligaciones más urgentes. El Gobierno está muy preocupado por lo macro y no veo nada para lo micro. Todo bárbaro con el posicionamiento argentino en lo internacional, pero a las PYMES no les llega nada de eso en el corto plazo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Juan Ignacio Leiva –Gerente Comercial de Leiva Hermanos SA Paraná. Leiva Hermanos es una empresa con negocios el corretaje de cereales y subproductos; logística y en el mercado bursátil.

“Nos convertimos en una Compañía de Servicios a nuestros clientes, ya no con una actividad específica”

N

o hay dudas que 2018 ha sido un año muy difícil. La diversidad de negocios que nosotros manejamos, la complementariedad de esos negocios y la muchísima gestión que pusimos hizo que cerráramos un muy buen año. Como te digo, requirió una gran gestión y llevar los números ordenados y muy finitos. En el mercado bursátil se ha sumado mucha gente y empresas este año, pero todavía la gran mayoría sigue desconociendo lo que puede brindarle el sector. Y no hablo solamente de pequeños ahorristas ni empresas chicas, sino también de grandes com-

AGRO

CORREDORES DE CEREALES Y SUBPRODUCTOS

ALyCp Mat Nº 630 - ACyDI Mat Nº 52

pañías. La mayoría sigue conociendo solamente los instrumentos bancarios y cuando le abrís el abanico de posibilidades que tiene el mercado de capitales se entusiasman mucho más. Lo mismo sucede en el sector agrícola cuando explicas lo que son las coberturas o los mercados futuros. Es un camino lento que requiere mucha docencia. No hay que mirarlo como un negocio único y particular sino como una forma de operar, y ahí se entiende, lo usan y no lo dejan de utilizar más. Nosotros entendimos que la única estrella es el cliente. Y nosotros somos una empresa de servicios. Entonces debemos aggiornarnos a los cambios y dedicarnos a solucionar la mayor cantidad de problemas a nuestros clientes. Pudimos quedarnos solamente con el corretaje de cereales pero nos metimos a sumar más servicios para nuestros clientes y seguimos en ese camino. Desde enero seremos una agencia de cambio habilitada por el BCRA. En el primer mes solamente operaremos on line, pero ya en el segundo lo haremos físicamen-

BURSÁTIL

ALyCp Mat Nº 630 - ACyDI Mat Nº 52

te también. En ese sentido tenemos la ventaja de ser Agentes de Bolsa lo que nos abre más posibilidades en la generación de monedas. Y la sinergia que creamos con nuestros clientes nos lleva también a crear desde enero la unidad de negocios de seguros para los clientes agropecuarios, donde el productor podrá pagar con los granos que comercializa con nosotros, sus seguros. Esto muestra claramente que somos una compañía de Servicios, ya no con una actividad específica. La diversidad que estamos generando es para darles mayores y mejores servicios a nuestros clientes. El año próximo lo vemos muy volátil. Siempre somos optimistas pero será un año electoral y difícilmente se transite tranquilo. Las tensiones que se generan en esos contextos repercuten directamente en las tasas de interés, el tipo de cambio y el nivel de actividad. Nuestra idea siempre es seguir para adelante. Pero la incertidumbre también produce que las cosas las hagamos de una forma más conservadora.

CARGAS

LOGÍSTICA


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Elbio Woeffray – Socio Gerente de Meyco SRL San José. Meyco es una empresa de ingeniería especializada en soluciones ambientales con venta de equipos domiciliarios e industriales de energía solar térmica, fotovoltaica y biogás.

“Las energías renovables no tienen vuelta atrás”

S

i bien en los últimos meses se cayó mucho la demanda de los calefones solares para domicilios particulares, estamos cerrando un buen 2018.

El sinceramiento del precio de la energía motivó a la gente a buscar alternativas en las soluciones que corresponden. El problema es que para comprar calefones o paneles solares se necesita financiación y crédito. Y ahí es donde ha fallado el sistema financiero. Desde malas actitudes diciendo que son cuotas sin interés y lleva implícito una tasa de interés superior al 30% hasta el Banco Nación que publicitó un programa en 25 cuotas sin interés, el cual nos costó casi tres meses conseguir ponerlo en marcha en la su-

cursal Colón y cuando lo logramos, no se implementó porque quedaba solo una semana de la promoción. El sistema financiero todavía no ha estado a la altura de las circunstancias en este tema. El 2019 lo vemos con mucho optimismo. Hay cosas que no tienen vuelta atrás y el precio de la energía no va a bajar porque no hay recursos para volver a subsidiar su valor real. Además, la buena noticia para el sector sucedió en las últimas semanas cuando Estados Unidos anunció que se lanzará al mercado de los paneles fotovoltaicos y competirán con China. Nosotros ya estamos avanzando para representar una empresa norteamericana en la región. Igual somos conscientes que los tres primeros meses serán duros y habrá que esperar “hasta que aclare”. Después, si la economía comienza a moverse, habrá que estar muy bien preparado para cuando arranque la demanda en serio de estos productos.

Complejo Agronómico Crespo y Sucursales Fábrica de Alimentos Balanceados Nutrilar Electrificación Rural y Urbana Planta de Hormigón Elaborado Corralón Ferretería Artículos para el Hogar Supermercados Mayoristas y Minoristas Fábrica de Chacinados y Fiambres Servicios Cooperativos Distribuidor Diesel - Estación de Servicios YPF Veterinaria Servicios de Comunicación


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Carlos Reymundo – Socio Gerente de AVEC SRL Concepción del Uruguay. AVEC es una fábrica de bienes de capital dedicada a la construcción, montajes e instalaciones industriales.

“Evidentemente la salida está en la exportación”

F

ue un muy buen 2018. Tuvimos varios pedidos de cotización, terminamos obras importantes en Concordia, Gualeguaychú y la República Oriental del Uruguay para empresas que se están pre-

parando para lo que viene que es la exportación. Hoy tenemos cinco presupuestos que estamos terminando con muchas posibilidades de concretarlos, de los cuales tres son para la ROU. Esos trabajos para el país oriental van desde cintas para la industria minera y equipos para carga de barcos cerealeros en el puerto de Montevideo, hasta participar en un negocio para reactivar las vías férreas de ese país, donde la empresa que nos contrata debe retirar los puentes, llevarlos a planta, desarmarlos, reforzarlos y pintarlos. Este trabajo es porque el precio del flete en Uruguay también es alto y se necesita el tren para las cargas de más larga distancia. Nuestra ventaja es el abani-

co de productos que podemos hacer y nuestra capacidad en ingeniería. Sinceramente debemos decir que en nuestra empresa no sentimos la crisis que sufrió el país, por el tipo de actividad y de clientes que tenemos. No solo que mantuvimos nuestro personal sino que sumamos más gente. Estamos con confianza porque hemos logrado cambiar la mentalidad de nuestra gente, se pusieron la camiseta y todos ganamos más. Seguramente seremos como una isla en este contexto. Este año también compramos un terreno en el parque industrial de Concepción del Uruguay para trasladar y modernizar nuestra planta. Estamos dispuestos a invertir porque vemos buenas perspectivas, pero comenzaremos cuando las tasas de interés y los créditos estén en valores productivos. El año próximo esperamos que sea, al menos, igual que éste. Tenemos obras ya confirmadas y el personal está motivado, lo que nos da un plus de competitividad. Seguiremos incorporando equipamientos y tecnologías. Evidentemente la salida de esta situación está en los mercados externos y cada vez hay más empresas buscando cada una su oportunidad en el exterior.

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Balance 2018 Perspectiva 2019 Carlos Pesce – Socio Gerente de Industrias Pesce SRL Urdinarrain. Industrias Pesce es una metalmecánica que fabrica equipos e implementos para el sector agropecuario.

“Mantuvimos los puestos de trabajo y lanzamos dos nuevos equipos”

E

l balance del último año no es más que regular. La sequía que afectó al sector agropecuario en la campaña que finalizó en mayo pasa-

do nos perjudicó muchísimo, a lo que se sumó la desaparición de los créditos por las altas tasas de interés. Solamente con esos dos aspectos, se le hizo imposible al productor encarar inversiones en equipamiento. Para nosotros ha sido muy importante cerrar el año conservando todos los puestos de trabajo. Y en este contexto, también desarrollamos avances sobre nuestros principales productos. Nuestro compromiso siempre ha sido fabricar equipos que mejoren la actividad y sean lo más amigables con el medio ambiente. En esa línea, buscando la

mejor conservación del suelo, lanzamos un nuevo modelo de Terraceador de 24 discos, mucho más eficiente y versátil que nos permite adaptarnos a lo que el mercado nos estaba pidiendo y nos ubica nuevamente en la vanguardia en materia de curvas a nivel. Otra herramienta que estamos impulsando con desarrollo propio es el Rolo Aplastador de Rastrojos, por el cual ya existe importante demanda desde el exterior. Este equipo cumple con el objetivo de la empresa de seguir cuidando la conservación del suelo, porque el Rolo facilitará la siembra, la conservación de la humedad y la materia orgánica para los diferentes cultivos. Para el año próximo las expectativas obviamente son mejores, principalmente por el buen desarrollo de los cultivos que estamos viendo hoy lo vamos a afrontar con mucha esperanza y alegría.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Héctor Motta – Presidente de Grupo Motta Estación Racedo. Grupo Motta integra toda la cadena avícola, desde la producción granos para los alimentos balanceados; granja de abuelos para los pollitos BB para carne y ponedoras; hasta la faena en frigorífico y la elaboración de alimentos cocidos.

“Hemos hecho de la austeridad una norma para administrar esta transición”

E

ste balance es la culminación de uno de esos años que bien podemos calificar como durísimos en términos de expectativas y en la realidad de lo económico. Para el Grupo y sus dos empresas, Cabaña Avícola Feller –cumpliendo 61 años-, y CALISA –con 18 años de vida-, podemos decir que pudimos mantener en líneas generales los niveles de producción, con ligeras caídas de los mismos; cuidadosamente sostuvimos la planta de personal, en su mayoría preparados y calificados para tareas específicas, con quienes ejecutamos los planes de mantenimientos de plantas y equipos, y bien podemos expresar que desde la concientización de todo el personal de planta, la dedicación de los mandos medios y ejecutivos, encontramos respuestas satisfactorias para salir delante de la mejor manera posible.

Lo mencionado ha hecho que este año, calificado como muy difícil, lo hemos transitado con preocupación pero con mucha garra y dedicación. De ninguna manera alcanzó para ser un buen año y solo podemos calificarlo de regular. Tuvimos un primer semestre con algunas expectativas de mantener el mercado interno, pero esto se fue desvaneciendo a medida que avanzaba la inflación, crecían los costos de los insumos a un ritmo vertiginoso. En ese contexto chocamos con un mercado compuesto por oferta planificada para un año bueno y con una demanda que comenzaba a menguar, es decir, la demanda no fue constante, decreció e hizo que no se pudieran trasladar el crecimiento de los costos a precios finales. La competencia se tornó feroz y, desde luego, con precios malos los resultados también serían malos. Cuando se produce la mega devaluación –en lo personal llamada complementaria en el año- el fenómeno de no poder trasladar costos a precios en el mercado interno fue más notable. Eso nos hizo poner una mirada firme en la exportación, que para el caso de CALISA, aparecía como una recompensa a la actitud sostenida de atender los mercados externos pese a no haber gozado durante un primer semestre de expectativas de un dólar competitivo. Es donde, por el momento, seguimos teniendo puesta la mirada para el sostenimiento productivo y donde vemos una de las salidas para un crecimiento a futuro.

De mantenerse una situación cambiaria activa, las exportaciones crecerán en forma sostenida, pero será condición indispensable mantener una política de actitud competitiva para las exportaciones y jamás pensar en cargar las mismas con retenciones o acciones similares, que lo único que hacen es generar pánico en aquellos que vemos la generación de divisas en el exterior como casi la única salida viable que tiene el País para salir del retraso en el cual hemos caído, para afrontar los compromisos de deudas internacionales, y hasta seguir pensando en hacer inversiones con esa finalidad. El desarrollo de la actividad económica del año encontró una demanda decreciente en general, con menor circulación de dinero, sin la ayuda de las tarjetas de créditos agotadas de por sí, con el agravante de las altas tasas de interés que se vieron cargadas sobre las mismas, con instituciones bancarias que se retiraron del ejercicio del comercio bancario. Las tasas llamadas como “corrientes” fluctuaron entre un 40 y un 70 por ciento anual, con plazos cortos y de alta exigencia para el tomador – por no decir medidas de exigibilidad de muy difícil cumplimiento en prendas, hipotecas, firmas personales, avales en general-. Es la síntesis de un mercado de capitales inexistente y que debería ser para una herramienta para un país con necesidades de inversión para el desarrollo sano y sostenido. Nuestras actuales inversiones están pensadas para el período 2018 a 2023. Iniciamos las mismas con reinversión de utilidades, las cuales íbamos a acompañar con créditos de bancos nacionales y créditos de proveedores. Al darse la situación previamente descripta y de manera general, los créditos para el mediano y largo plazo han sido declarados como no disponibles por el momento y la capacidad de acompañamiento de crédito por parte de proveedores nacionales es casi nula. Esto también nos puso en la dirección de procurar


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ayuda externa, conocida como Compras de Equipamientos específicos a Proveedores del Exterior, ante quienes estamos recurriendo con la solicitud de que la provisión venga acompañada de crédito de largo plazo. Esto implica caer en más gastos de presentación, dado que las presentaciones comienzan de cero y generan costos adicionales e importantes, además de más tiempo. Con todo este difícil panorama hemos redoblado nuestro esfuerzo y solicitamos el máximo de colaboración hacia dentro. Hemos hecho de la austeridad una norma de vida y mucho más para administrar esta transición. Hemos pospuesto la velocidad de la sustitu-

ción de los bienes con obsolescencia planificada. Hemos puesto la administración de gastos como una materia de observación permanente, y

hasta hemos compartido el criterio de que se hacía imperioso suspender la tradicional cena anual con nuestro personal, que lleva 42 años de vigencia. Sí priorizamos mantener nues-

tras cuentas de sueldos y pagos impositivos de las leyes sociales al día, además de atender en tiempo y forma a nuestro proveedores. Deseamos que todo este esfuerzo encuentre comprensión de las autoridades que administran la economía de nuestro querido país. Que se implante un verdadero programa de inversión para el desarrollo, es decir esperamos el regreso de medidas para contener la inflación, reponer un sistema de crédito para inversiones y que se siga mirando la competitividad sistémica como el gran objetivo de un país agroindustrial exportador, con inclusión de más mano de obra, es decir, más empleo genuino.

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Balance 2018 Perspectiva 2019 Guillermo Muller – Gerente General de Cartocor SA Paraná. Cartocor SA es una fábrica de envases de cartón corrugados y forma parte del Grupo Arcor.

“La Argentina de hoy es una Argentina de urgencias”

N

o fue malo por motivos muy particulares para nosotros. Veníamos de adquirir la empresa Zucamor que tenía varios negocios vinculados a la exportación, por lo tanto nos encontramos sin querer con una posibilidad importante de mercados externos, pese a que sobre el final del año volvieron las retenciones y nuevamente hay que recal-

cular el negocio. Cartocor no estuvo ajeno al contexto que vivieron todos nuestros clientes con la caída del mercado interno. Lo que dicen los números de la industria es claramente lo que se reflejó en nuestras plantas y producción. Nuestra industria tiene una vinculación directa con el consumo y cuando éste se reciente, la industria del packaging también. Esto lo percibimos particularmente en el segundo semestre y está siendo cada mes más marcada. En ese contexto corremos con la ventaja de proveer a multirubros en multimercados, lo que nos permite atenuar caídas de unos con subidas de otros. Por todo eso, cerramos un 2018 que apenas alcanza para Regular. Un año bueno es aquel en el que terminas e inmediatamente tenés ganas de seguir planificando el futuro para ver por dónde más creces.

Toda la innovación y el desarrollo de nuevos productos que venían haciendo la mayoría de nuestros clientes pasan en estos contextos a segundo plano. En escenarios de inestabilidad como el que vivimos hoy los clientes priorizan costos sobre las necesidades diferenciadoras. Las decisiones se vuelven más coyunturales. La Argentina de hoy es una Argentina de urgencias, que apunta a ver cómo cada empresa logra superar el día a día. Las altas tasas de interés, la presión impositiva y la fuerte caída del consumo ponen en primer plano lo urgente en desmedro de lo importante. Nuestra visión de 2019 tiene dos etapas que pueden identificarse con cierta claridad: el primer semestre que tendrá características similares a lo que han sido estos últimos tres meses; y un segundo semestre donde esperemos que se generen mejores expectativas de cara al futuro. En nuestro caso seguiremos trabajando muy fuerte, con austeridad y diversificando nuestra canasta de productos y apuntando, evidentemente, a la exportación. Se pueden presentar oportunidades que habrá que saber reconocerlas, y para eso, además se necesita un equipo comprometido y una empresa lo suficientemente flexible para acomodarse a los nuevos entornos que se pueden presentar, y así transformar esa oportunidad en una mejora real.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Carlos Borgatello – Organizador Productor de La Segunda Seguros Paraná. El Grupo Asegurador La Segunda es un grupo de empresas con presencia en todo el país y más de 1,5 millones de asegurados.

“El año fue bueno por los resultados financieros”

E

l año lo podríamos calificar –por los resultados obtenidos- como BUENO, pero a su vez sumamente agobiante, largo y pesado de llevar. Producto de las características pro-

pias de la actividad del seguro, en el que “Todos ponen antes” para que cuando el siniestro ocurra esté lo necesario, es un negocio sumamente líquido y con significativos excedentes financieros, lo que originó resultados técnicos altamente deficitarios que se revirtieron en el balance consolidado por el resultado financiero originado por esos excedentes. Por eso, la calificación inicial del año. La crisis se manifestó en nuestra a c t iv id a d por la baja producción agrícola en la región,

sequía mediante, y la caída en la actividad comercial que se fue dando durante el transcurrir del año. Por eso, sentimos fuertemente el impacto en los sectores agropecuarios y el comercial en general. Creo que 2019 será un poco mejor, si bien “No es bueno dejarse iluminar por el futuro”. Aunque debo aclarar que arrancamos muy mal con la nuevas disposiciones impositivas referidas al nuevo impuesto de emergencia y por solo 4 años (habrá que ver si alguna vez en Argentina un impuesto “momentáneo” no quedará para siempre), y la imposibilidad del ajuste por inflación de los estados contables. De igual manera, desde el Grupo seguiremos trabajando con entusiasmo y con el objetivo de ser más grandes y, sobretodo, mejorar la calidad de nuestros servicios a esa inmensa cantidad de personas que depositan diariamente su confianza en nosotros.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 José Betancourt – Socio Gerente de Intellymation SRL Concepción del Uruguay. Intellymation es una industria de software enfocada en los sistemas de gestión y manufactura para la industria 4.0.

“El camino de la industria para comprender la tecnología 4.0 requiere mucha docencia”

D

esde el segundo semestre de 2017 hasta el primer semestre de 2018 fue bastante flojo. Recién en este último semestre comenzamos a repuntar de manos de la exportación. Históricamente tuvimos un 70% de nuestro mercado en el país y el 30% en la exportación. Este año revertimos eso y hoy debemos estar en un 20 y 80% respectivamente. Esto se debe a que ni nuestro principal cliente que es Cervecería Quilmes, ni el resto, incluidas las farmoquímicas, han hecho inversiones en sus plantas del país. Obviamente por las tasas de interés para tomar crédito y la falta de financiación para hacerlas. Entonces salimos a buscar más merca-

dos externos y se complementó con que Quilmes (Grupo AB InBev) nos abrió las puertas de otras plantas de Latinoamérica incluida la de México, una de las cervecerías más modernas del mundo, en la cual estuvimos trabajando. De ahí se pueden replicar trabajos en todas las plantas que se siguen modernizando. En este contexto todavía nos estamos acomodando. No olvidemos que somos una compañía chica con clientes y proveedores multinacionales. Trabajar en ese nivel significa aceptar las formas de pago que tienen, donde los períodos pueden variar de los 90 a los 180 o más días. Y eso es un gran desafío financiero para nosotros. Para lo que es mercado externo, la prefinanciación de exportaciones en dólares tiene una tasa que se puede manejar. Pero en el mercado doméstico esos plazos requieren de otro tipo de financiación, y las tasas para salir a vender cheques hoy son imposibles de manejar. Esos costos debemos trasladarlos a los clientes y se termina parando la demanda. Además hemos mutado de una compañía de automatización a una más enfocada en el Factory 4.0 y los sistemas de gestión y manufac-

tura. Ese camino necesita mucha docencia de lo que es “Industria 4.0”, principalmente en las empresas de la región. Hicimos una excelente experiencia en la avícola FEPASA, para quienes desarrollamos un sistema que muestra la gestión de stock de producción en el túnel de frío a través de cámaras con análisis de imágenes, que al cliente le mejoró notablemente la gestión. Ese trabajo impacta directamente en la productividad y la gestión de una planta. Pero explicar lo que es y lo que permite hacer esta tecnología lleva muchísimo tiempo. Es necesario que el empresario la entienda, vea para qué le sirve y cómo lo puede ayudar a crecer. Esa tecnología está disponible en la región, pero el esfuerzo de preventa es enorme. Para que nos demos una idea, Alemania sacó una normativa para empujar a todas las empresas a ir tras ese camino. Para 2019 las expectativas no son mayores a lo que está sucediendo hoy. Las demandas del exterior y algunas inversiones que podrían arrancar el año próximo de farmoquímicas es lo que nos permitirá mantener los niveles actuales. Pero no creo que mucho más que eso. Va a ser un año similar a este segundo semestre. Las proyecciones de CAME marcan una caída del mercado interno y no hay signos serios que esa tendencia pueda ser revertida en el corto plazo. Entonces, si 2019 fuera igual que estos últimos meses, sería muy bueno. Por nuestra parte redoblaremos esfuerzos, buscaremos un salto de calidad en la exportación y en el mercado nacional trataremos de hacer entender las posibilidades que abre la tecnología ligada a la Industria 4.0. Es difícil, pero nos aporta una mayor tasa de rentabilidad con mucho más valor agregado.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Alejandro Scevola – Director de Mamprin & Scevola Paraná. Mamprin & Scevola es concesionario oficial de Volvo Trucks y Buses para las provincias de Entre Ríos, Corrientes, Misiones y Chaco.

“Fue un año malo y salimos a buscar negocios con mucha creatividad”

P

ara nuestro sector y más en nuestra región, 2018 fue un año malo. Desde el principio arrancamos con la sequía del campo, seguimos con la

devaluación y una fuerte caída de la actividad económica e incremento de costos, y cerramos con tasas imposibles de manejar para cualquier economía. En ese contexto buscamos hacernos todavía más eficientes, acortamos los plazos de cobro de nuestras cuentas y salimos a buscar los negocios con mucha creativi-

dad. El objetivo fue que la rueda no deje de girar o que se frene lo menos posible. Para 2019 esperamos un año similar con un par de consideraciones que esperemos sean importantes. Primero no creo que las variables vayan a tener cambios tan bruscos como los que se sufrieron en este año y segundo, parece, que el clima va a ayudar al campo a tener una buena cosecha. Por el resto, el escenario no cambiará mucho a lo que es hoy: tasas e inflación todavía alta y un mercado que será chico. La renovación del parque automotor deberá seguir esperando y habrá un envejecimiento de las flotas. Las empresas de transporte tampoco están en condiciones de hacer grandes inversiones ni cambios. Por nuestra parte seguiremos agudizando nuestro ingenio para encontrar los negocios y no dejando que la rueda se frene completamente.

Ruta Provincial Nro 26, Km 38, CP 3150, Nogoyá, Entre Ríos, Agentina. Teléfonos: +54 (0343) 154-602825 contacto@bionogoya.com www.bionogoya.com


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Leopoldo Cumini – Presidente de Gravafilt SA Paraná. Es una industria especialista en gravas y arenas tratadas para diversos sectores como la petroquímica, la potabilización de agua o la minería.

“Somos optimistas, por eso no nos cruzamos de brazos ni

en estos contextos”

L

a verdad es que por la misma situación que está atravesando el país hemos tenido una merma en las ventas importante. El año no ha sido más que Regular para nosotros. De igual manera, y porque somos optimistas y no nos quedamos con los brazos cruzados, terminamos un par de inversiones importantes que veníamos desarrollando. Un horno nuevo que estamos adaptando y con la ins-

Balance 2018 Perspectiva 2019 Sergio Lifschitz – Presidente de Agroplan SA Paraná. Agroplan administra planes de ahorro de destacadas empresas del mercado del transporte y el campo argentino.

“Pudimos sostener más planes de ahorro de lo que fue

el resto del país”

N

o fue bueno para nada. La coyuntura general del país afectó todos los órdenes. Suba de costos, insumos, dólar, combustibles, inflación, el transporte sufre muchísimo esta situación y obviamente las cuotas de los planes suben por las mismas escaleras. Fue un año apenas Regular. Supuestamente en estos contextos de falta de financiación los planes podrían ser alternativas,

talación del gas natural en la planta que para nosotros es estratégico. Esta inversión la hicimos con fondos propios y con la financiación que nos permitió Redengas para llevarla a cabo. La demanda cayó este año. Lo que se mantuvo de alguna manera fueron las readecuaciones de varias plantas potabilizadoras en el país, algo en el norte con las inversiones privadas que se están dando en Jujuy con el Litio y en el sur con las petroleras. Proveer en Vaca Muerta sigue estando pendiente para el futuro, todavía no estamos trabajando ahí. El próximo año creemos que será mejor. Las inversiones las hicimos porque estamos convencidos de que habrá un futuro mejor, por nosotros y por las generaciones que siguen, y por eso es que seguimos haciendo inversiones. Lo encararemos con estrategias tanto de mercados como de productos, y para eso estamos desarrollando nuevas alternativas para desarrollar nichos en los cuales podemos ingresar. pero la suba que tienen en las cuotas son difíciles de sostener para aquellas actividades que no están siendo redituables. Nosotros trabajamos mucho en el soporte a nuestros clientes ayudándolos a sostener lo que tenían y por eso no se cayó tanto como en el resto del país. A nivel nacional hubo una fuerte caída de los planes de ahorro y nosotros caímos muy por debajo de esos resultados. El 2019 primero vamos a ver qué pasa. Lamentablemente no vemos un horizonte muy positivo. En ese caso seguiremos con lo nuestro, insistiendo con la política de estar muy cerca de nuestros clientes, ayudándolos a encontrar las formas para seguir vendiendo y que se pueda seguir entregando. No olvidemos que el empuje más fuerte que tenemos son los remolques y el patentamiento cayó muchísimo este último año, incluso con algunas fábricas que han reducido sus actividades hasta casi pararlas en estos últimos meses.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Pablo Folmer –Gerente de José Folmer Comercial SRL Crespo. Folmer Comercial es la concesionaria de maquinaria e implementos agrícolas.

“Mejoran las perspectivas, pero no hay financiación en pesos”

C

erramos un año que solo en los dos primeros meses hubo algo de expectativa. Cuando la sequía fue confirmándose y dando los indicios de que la cosecha sería muy pobre, se

terminaron totalmente las expectativas. Fue una de las peores cosechas en Entre Ríos de los últimos años y el productor lo sintió profundamente, además que venía de otra situación similar dos campañas atrás. Sin dinero, con más deudas que tuvo que generar para sembrar el trigo y sin posibilidades de financiación de ningún tipo difícilmente iba a salir a comprar maquinaria. Recién a principios de noviembre comenzó a cambiar el panorama. Cuando se vio, y después se concretó la buena cosecha de trigo con rendimientos superiores a lo previsto, cambió el humor y empezaron nuevamente las consultas. Igual se ven dos situaciones: primero que se estima una cose-

cha de maíz y soja que puede superior a lo normal, y segundo que la devaluación del peso subió los precios de los granos. A eso se contrapone el factor de incertidumbre con la financiación en pesos. En dólares las terminales ofrecen alternativas razonables e interesantes, pero en pesos no existe hoy financiación posible para comprar equipos o implementos. Hoy lo que se compra hay que pagarlo, y eso es complejo en este panorama. Para nosotros seguramente que 2019 será mejor que este año que finaliza. Estamos convencidos que la reactivación del país vendrá desde el campo a las ciudades más pequeñas hasta llegar a las ciudades más grandes. Pero no será inmediata. Los productores todavía tienen deudas que afrontar que les quedaron del año anterior y habrá que ver cómo encaran sus inversiones. Nosotros seguiremos trabajando con una estrategia de mayor segmentación y afinando la oferta justa para cada cliente. La tecnología no tiene marcha atrás y es sumamente necesaria para mejorar la productividad y bajar los costos en el campo. De eso es el productor sabe y está ávido de volver a invertir en sus herramientas de trabajo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Cristian Ciancio – Socio Gerente de Comercial Baci SRL Gualeguay. Comercial Baci es representante en la región, distribuidor y servicio técnico de marcas industriales como 3M, Kaeser compresores y Festo, entre otras marcas.

“Salimos del modelo tradicional y aplicamos inteligencia comercial”

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erramos 2018 dentro de lo esperado y planificado, sumado a la satisfacción de haber sido premiados por Kaeser como el mejor proyecto regional presentado. Tuvimos un primer semestre más pujante que nos brindó la inercia para llegar hasta fin de año, porque en el segundo semestre comenzó a aflojar bastante. No fue para nada un año espectacu-

lar, pero sí Bueno. Nosotros hicimos de todo para que cerremos así. Apuntamos mucho al servicio, que de hecho fue el área que más creció, y la venta de equipos de ahorro energético. Salimos del viejo esquema comercial tradicional, donde el viajante visitaba clientes para ver qué pasaba. Trabajamos con una consultora en inteligencia comercial con objetivos más claros y factibles, dirigiendo bien los objetivos a ventas con mayor efectividad. Fuimos al cliente potencial, reorganizamos la cartera de clientes, los reasignamos por vendedores especializados y buscamos variables medibles concretas. Todo eso se tradujo en mejoras considerables y resultados concretos. En máquinas y equipos es donde más crecimos junto a servicios y en lo que es consumibles para la industria tuvimos una merma del 10% en unidades vendidas, que fue donde notamos claramente la caída en el consumo que se está produ-

ciendo en el país. La gran amenaza para todos sigue siendo la cuestión impositiva asfixiante y la crisis la sentimos particularmente en la segunda mitad del año. Hubo cotizaciones pero no decisiones de compras. Las industrias están posponiendo las inversiones por falta de crédito. Nuestros equipos generalmente están atados a proyectos de inversión que requieren inversiones importantes y la inexistencia de tasas acordes frenaron todos los proyectos. Al 2019 lo vemos con cautela. Hay sectores que estarán complicados como el automotriz (con el cual estamos vinculados), y otros como la agroindustria exportadora que tendrá la posibilidad de encarar inversiones para incrementar y mejorar su capacidad productiva o mejorar la tecnología. Nosotros estamos siendo una alternativa a la financiación de los equipos con las propias empresas proveedoras de los mismos. Antes, las fábricas decían “yo fabrico máquinas, no soy banco” y los negocios no se hacían. Esto lo han entendido algunas y con las líneas holandesas que vendemos generamos financiaciones directas en moneda dura, pero a tasa cero. La cuota del equipo se termina pagando con el retorno de la inversión que genera la propia inversión. Es la única forma que hoy podemos cerrar operaciones. Lo mismo estamos haciendo con los compresores y estos acuerdos directos entre proveedor-cliente son las ventajas que hoy se pueden aprovechar.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Agustín Arias – Project Manager de Argeniss Software Paraná. Argeniss es una industria y fábrica de software dedicada a la investigación y desarrollo se software de clase mundial.

“Me da vergüenza como entrerriano que hayamos sido incapaces de no crear el Parque Tecnológico”

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n términos de nuestra empresa fue un muy buen año. Incluso la pérdida de un cliente importante en febrero por temas contractuales y la llegada de otra empresa competidora, nos fortaleció muchísimo en lo comercial y la búsqueda y retención de nuevos recursos, lo que nos hizo cerrar muy bien el año. Además, fue un año donde invertimos bastante en Investigación y Desarrollo, logramos conformar el Clúster de empresas de software y comunicación, afianzamos las relaciones institucionales del sector y sigue avanzando el proyecto del edificio para las nuevas oficinas. En definitiva, tuvimos mucho trabajo y todo positivo. En I+D estamos trabajando en un

ERP de código abierto, que sería una plataforma para capacitación en tecnologías modernas donde se podrán hacer y confirmar experiencias reales mostrando qué es lo que puede hacer cada persona. Con la UNER y la facultad de Bioingeniería estamos trabajando sobre la Internet de las Cosas, enfocados en Machine Learning, que será la clave de la Inteligencia Artificial que vamos a desarrollar el próximo año. La única gran decepción –y que me genera una gran vergüenza como entrerriano-, es que no hayamos sido capaces de concretar el Parque Tecnológico en la ciudad de Paraná. La parte política dirigencial es el eslabón más importante en todo esto. Tiene que ver con el replanteo que debemos hacernos como ciudad, provincia y país: ¿Qué queremos ser mañana?… no dentro de 50 años. Porque si somos incapaces de tomar una decisión y crear un Parque Tecnológico con la historia y los recursos que te-

nemos en la región, sabiendo que en la ciudad que está a 15 kilómetros de distancia de otro que ya existe y con 15 años de experiencia… la verdad es que debemos replantearnos una cantidad de cosas… Si el objetivo es

seguir exportando materias primas sin valor agregado y glorificándonos por eso, bueno, perfecto… evidentemente deberemos esperar a que pase una generación de tomadores de decisiones para poder estar a la altura, no ya del mundo, sino simplemente de una ciudad vecina que no para de crecer frente a nuestras narices. Sinceramente genera mucha impotencia saber que tenemos las personas capaces, los recursos tecnológicos y todas las características para crecer con una tecnología que nos posicionaría diferente y a la vanguardia en el mundo y tenemos una clase dirigente que no está a la altura de las necesidades del presente… no del futuro. Una cosa no quita la otra, pero se pone más esfuerzo en enviar una naranja a China que desarrollar conocimiento y nuevas tecnologías. Para pensar en 2019 tenemos que separar nuestra empresa del contexto del país. Para nosotros será un año sin dudas mejor que el que terminamos (y que fue muy bueno). Estamos desarrollando nuevos negocios que nos demandarán muchos más recursos, los que nos genera una gran expectativa y mucha energía. Por el otro lado, la macroeconomía nos asusta, porque es el lugar donde vivimos y estamos todos los días. El crecimiento que tendremos nos exigirá multiplicarnos. Aceleraremos el desarrollo del edificio porque el lugar donde estamos en breve nos quedará chico. A nivel operaciones debemos sumar más personas también en lo operativo. Nuestra empresa se ha orientado siempre hacia nuestro cliente interno. Hoy somos 42 personas, y al ritmo que llevamos no pasará mucho tiempo en el que nos dupliquemos. Y debemos gestionar ese crecimiento para no desatender a nuestra gente, que es el capital más importante que tenemos.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Armando Reiss – Director de Haimovich Concesionarias Paraná. Haimovich es concesionaria oficial de Volkswagen y Toyota para Entre Ríos.

“Necesitamos señales claras de cara al futuro”

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uvimos dos años claramente diferenciados: hasta mayo nuestras ventas crecieron en un 15% respecto de 2017 mientras que en el país lo hacían a un 17%. A partir de la confirmación del impacto de la sequía en el sector agropecuario y el comienzo de la crisis más grave a nivel nacional, las operaciones se desplomaron. Entre junio y diciembre cayeron un 33% (a nivel nacional fue del 28%), los que nos da un promedio en el año que ronda el 15% de caída, más o menos. En Entre Ríos venimos de descenso en descenso. Históricamente la provincia participa con el 2,8% del mercado nacional. En 2016 cayó a un 2,6% y hoy estamos en un 2,1%. Además de la falta de recursos por las pérdidas del sector agropecuario, algo más afecta nuestras condiciones económicas. Sin duda cerramos un año malo. La presión de las terminales, la tasa de interés altísima y el exceso de presión tributaria imposibilitan una recuperación rápida en el corto plazo.

A esto lo afrontamos con pérdidas y tratando de ser lo más profesional y competitivos en la medida de lo posible. El esquema impositivo nacional, provincial y municipal atentan contra la continuidad de cualquier negocio y termina siendo una amenaza más grave que la propia caída de ventas. No existe un régimen federal impositivo. De existir, buscaría equiparar las posibilidades de todas las Provincias. Las más pobres deberíamos tener diferenciales en cargas sociales y en los tributos provinciales y municipales. Sin embargo sucede todo lo contrario. En una Entre Ríos empobrecida pagamos más impuestos que las provincias más ricas que nos rodean. Entonces, quienes tienen casas centrales en esas jurisdicciones se instalan en la nuestra con grandes ventajas –hablando de lo impositivo y pagando por convenio multilateral- respecto a quienes somos de ésta Provincia. Supermercados, concesionarias, grandes cadenas de electrodomésticos… todos nos hacen una gran diferencia. Mira el ejemplo de la ciudad de Buenos Aires: se paga el ABL y tiene menos porcentaje de Ingresos Brutos que Entre Ríos. Nosotros tenemos más II.BB., tasa inmobiliaria, tasa sanitaria, un 25% de carga en la factura de luz más otro tanto para la Provincia y además Tasa Comercial (que no existe en BA). Ahí entendés porqué las inversiones en Entre Ríos son a cuenta gotas. Los dirigentes deberían estar peleando por un sistema tributario más federal que permita equiparar a las provincias más pobres y con

más empleados públicos en comparación al sector privado. De alguna manera hay que incentivar a la economía real a generar más inversiones que se traducen en puestos de trabajos y que generan recursos genuinos. Hoy todo es al revés. Se castiga a quien produce, a quien invierte. Las medidas fiscales solo buscan recaudar con quienes pagan siempre los impuestos. A nivel nacional, con el impuesto al cheque, y provincial con la aplicación del SIRCREEB castigan a quienes hacen las cosas bien. Quienes viven en la informalidad hacen una diferencia tremenda evadiendo impuestos. Las cuentas públicas dicen que se han equilibrado y es a costa de recaudación anticipada. Todas las medidas que toman no hacen más que profundizar la crisis de quienes debemos pagar los impuestos para sostener toda la infraestructura estatal. Hacen falta reformas estructurales de fondo. Lo saben, pero ni Nación, Provincia o Municipio se animan a darlas. Está muy bien las jubilaciones que se cobran en la Provincia, pero son inviable financieramente y no hacemos nada. El régimen de trabajo del empleo público es la mitad de horas que el privado… ¿cómo hacemos para revertir los números y que el empleo privado supere a todos los puestos que generan los municipios, la provincia y Nación en nuestro territorio? Es necesario comenzar a dar señales hacia el futuro. No podemos seguir así. Comparando con 2018, creemos que 2019 será mejor. Las tasas de interés afectan nuestra actividad de pleno y los autos se compran con créditos. Será mejor que estos últimos seis meses, lo que no significa que vaya a ser mejor. Se estima una caída del mercado del 25% en relación a 2018. En ese contexto lo encararemos con la misma precaución y prolijidad de siempre, cuidando las dos cosas más importantes de la empresa: el capital de trabajo y el capital humano. Esperamos también que los estamentos estatales también entiendan la situación y actúen en consecuencia.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Roxana Schmukler – Presidente de Marcos Schmukler SA San Salvador. Marcos Schmukler SA es un molino arrocero e industria que exporta la mitad de su producción y el resto atiende el mercado interno con productos de alto valor agregado

“Toda empresa que se preocupó por crecer y generar empleo está siendo castigada”

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o fue un buen año. La primera parte implicó cinco meses y la situación estaba dentro de todo bien.

Desde mayo en adelante, a pesar que la devaluación mejoró las condiciones de exportación, pasó muy poco tiempo y enseguida llegaron las retenciones que se apropiaron de casi toda la rentabilidad que podíamos tener. Se liquidan a precios que no existen en el mercado y el 12% para los productos industriales es demasiado. A eso se suma el incremento exorbitante de los insumos y servicios. Electricidad, gas y combustibles fueron los principales. Un equipo de combustible para riego –usamos de promedio uno por día-, el año pasado costaba $ 600.000 y hoy $ 1.200.000. En los campos que tenemos riego eléctrico la tarifa de ENERSA también subió extraordinariamente, y eso sucede en Entre Ríos. En Corrientes el mismo servicio cuesta cuatro ve-

ces menos. Solo ese punto nos llevó a trasladar 2.000 hectáreas de siembra a esa provincia, a pesar de los costos de logística que implica después traer el arroz. El 2019 lo estamos viendo igual de mal. Toda empresa que se ha preocupado por crecer, por generar valor agregado y calidad a sus productos, que ha hecho inversiones y generado puestos de trabajo constantemente, está siendo castigada. Los aspectos financieros e impositivos nos están ahogando. No podemos vender cheques o tomar un descubierto a un 80% de tasa de interés. Es imposible así. En este contexto, nosotros decidimos crecer más en cada eslabón de la cadena con productos propios. Hace unos años solamente el 30% del arroz que procesábamos era nuestro y el resto comprábamos a productores de la zona. Hoy ese porcentaje ya está en el 70%. Nuestra fortaleza es sostener la exportación y crecer en esos mercados también con los productos de valor agregado como los snacks, los cuales ya estamos enviando a Uruguay, Paraguay y Chile. Y en el mercado interno no se nos ha caído casi la demanda, de eso no nos podemos quejar. Lo otro positivo para destacar es que con la planta de parboiled estamos reemplazando lo que entraba de ese producto de Paraguay, con nuestra marca y para terceros.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Alfredo Calabrese – Presidente de Integrar SA Paraná. Integrar es una empresa regional de servicios financieros, especializada en operaciones bursátiles tanto para el segmento inversor como emisor.

“La `LEBACquización´ de la economía fue muy bueno para el mercado bursátil”

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ara nosotros fue un buen año. Desde el principio al sector nos favoreció la “LEBACquización” de la economía. Mucha gente migró de las tradicionales inversiones en plazo fijo y dólar a las LEBAC y en su gran mayoría lo hizo a través de agentes de bolsa. Este año también hubo un fuerte repunte de los Fondos Comunes de Inversión y se abrieron en todo el país unas 150.000 cuentas comitentes. De esas, unas 800 fueron entre Santa Fe y Paraná, co-

rrespondiendo el 80% de ese número a la capital santafesina y el resto en nuestra provincia. La capacidad de ahorro que tiene Santa Fe es muy superior a Entre Ríos. Hay que actualizar el número, pero para tener una idea, hace unos 15 años, el volumen de depósitos en Plazos Fijos de la ciudad de Santa Fe con 500.000 habitantes era casi el mismo que el de toda la Provincia de Entre Ríos con 1 millón de personas. La LEBACquización de la economía para el mercado bursátil fue muy bueno porque permitió que mucha gente que no conocía y desconfiaba de la operatoria del mercado de capitales trajera sus fundos, aprenda cómo funciona y ahora no se vuelve al sistema tradicional. Se traslada a otras herramientas de inversión que van apareciendo y que siempre son mejores oportunidades que el tradicional Plazo Fijo. En este contexto hicimos mucha docencia. Si bien no hicimos acciones agresivas de comunicación, la gente se acercó por el boca a boca. Ahora estamos notando que pasó la primera oleada fuerte al

terminarse las LEBAC y la apertura de cuentas bajó notablemente. Vemos para 2019 que el mercado no será lo mismo. Nos demandará un mayor esfuerzo comercial y de difusión. Seguramente necesitaremos salir a promover la demanda para seguir creciendo. Pero a su vez también cambiará la orientación del mercado. En 2018 estuvo muy dirigido hacia los inversores. Para 2019 se están desarrollando más instrumentos para apuntalar a los emisores de obligaciones, las empresas que necesitan financiación. Está avanzada la posibilidad de negociar facturas electrónicas – que funcionaría en forma similar a lo que es la comercialización de cheques-, se está hablando también de sumar los E-Cheq y algún pagaré bursátil sin aval de SGR. En definitiva, generar más herramientas que les permitan a las empresas encontrar el capital de trabajo que están demandando hoy. El año pasado fue para el inversor y el próximo será para el emisor. Lo importante es que, tanto uno como otro, cuando comienzan a operar en el mercado de capitales se dan cuenta de la simplicidad y versatilidad que tiene. Y por último será un año electoral en un mundo que sigue convulsionado por el conflicto entre USA y China que continuará. Hay posibilidades que los fondos vuelvan a los mercados emergentes y eso podría significar un veranito para Argentina. Será otro año de volatilidad en títulos, dólares y acciones. Y cuando eso pasa, hay muchas oportunidades de negocios.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Alejandra Quintana – Presidente de Inducon Cooperativa de Trabajo La Paz. Inducon es una cooperativa de trabajo que confecciona camisas para las principales marcas del país.

“El 2019 lo vemos con un positivismo mesurado”

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ue un año raro. Empezamos mal, seguimos empeorando y en los últimos meses volvió a arrancar. Nosotros trabajamos con moda y al frenarse el consumo el impacto lo sentimos directamente. El cambio se produjo en

los últimos meses y no en el mercado habitual, sino que logramos vincularnos en el segmento de las licitaciones para empresas privadas como bancos, policía o empresas estatales. En ese nicho pudimos competir y ganamos oportunidades para proveer camisas. Eso nos permitió pasar a un mercado de mayores volúmenes que nos garantizan la colocación de nuestra producción. También estamos logrando crecer con nuestra marca propia que es Benicio Catalini. Salimos con mayor agresividad teniendo en cuenta que en estos contextos somos una muy buena alternativa para reemplazar a las primeras marcas y cuando se busca calidad a un precio razonable. Siempre se siente la competencia de lo que entra desde el exterior. Nuestra

ventaja frente a eso es la capacidad de trabajo, la calidad y la posibilidad de hacer un producto más artesanal. Este año nos pasó que una marca importante del país trajo un contenedor con 5.000 camisas de China que llegaron en pésimas condiciones. Al final, nos las enviaron para que las reprocesemos, tanto en confección como en plancha, acondicionamiento y packaging. Eso son los problemas cuando se trae de afuera. No es solamente el tema de calidad, es cómo llega y principalmente el tema de la etnia y la moldería es totalmente diferente. El 2019 lo vemos con un positivismo mesurado. Creemos que va a ser un poquito mejor, pero no para tirar manteca al techo. Lo vemos mejor por el nicho de mercado que encontramos y estamos desarrollando acá, en Córdoba y en el Sur con las licitaciones. También para nuestra marca vemos un año que puede ser positivo. Por eso nos animamos a salir con vendedores y ya se está dando una rotación más frecuente. Entre Ríos y Corrientes, junto al sur de Buenos Aires, Neuquén y Chubut es donde estamos trabajando. El resto, el mercado de moda y la confección para las marcas más importantes del país iremos armando la estrategia de acuerdo a cómo se vaya comportando el mercado.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Héctor Fratoni – Presidente de Automotores Mega SA Paraná. Automotores Mega es Concesionaria Mercedes Benz para Entre Ríos y sur de Corrientes en Vans y Camiones.

“Achicamos hasta en el bidón de agua”

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stamos cerrando el año un 50% por debajo del año anterior. Sabíamos y esperábamos un año difícil y antes de comenzar tomamos algunas medidas importantes que nos permitieron estar más tranquilos hoy. Entre ellas cortar mucho el financiamiento propio que hacíamos para la venta de unidades porque sabíamos que podía haber problemas con la cobranza. Eso nos mantuvo tranquilos y llegamos hasta aquí sin deudas, q u e

no es poco. Pero el balance de ventas fue mucho más malo de lo esperado. Y no fue malísimo porque los primeros cinco meses se vendió bien. Desde junio hasta acá se cayó totalmente el mercado. Además de la previsión con el tema financiamiento, comenzamos a achicar y reducir estructura en todo lo que podíamos, pero sin despedir personal. Eso lo queremos evitar bajo todo punto de vista. Preguntamos en todos los sectores y salieron sugerencias interesantes que llevamos adelante: teníamos una empresa tercerizada de limpieza y la sacamos, pasamos a planta al sereno y ahora se encarga de la limpieza junto a otras medidas para ayudarlo. Cambiamos el turno del taller a horario extendido para dar más atención y captar más clientes. Hasta el bidón de agua eliminamos, analizamos el agua de red, pusimos purificadores y bajamos el gasto también por ahí. El correo postal con Concordia y Buenos Aires, también lo replanteamos. En definitiva, somos 60 personas en la empresa y vamos a hacer todo lo necesa r io por sost ener cada

uno de los puestos laborales. Para 2019 queremos ser optimistas, pero en realidad no encontramos por dónde puede venir la reactivación. No hay sectores que vayan a traccionar la economía e inyectarle el suficiente dinero para cambiar la situación actual. El campo puede tener una buena cosecha, pero el productor tiene una deuda de años anteriores que tiene que afrontar; el transporte no tiene tarifas que le permitan cambiar unidades; tal vez algunas producciones como la carne o el sector avícola, pero aparecieron las retenciones y les está quitando la rentabilidad que pueden tener… El Estado no puede emitir y el gasto público está por las nubes. Está todo parado. Se nota en los comercios que cierran y los locales que no se vuelven a alquilar tan rápidamente. Hay poca gente circulando en la calle… ¿Cómo encaramos un año así? Solo estamos comprando lo que necesitamos. Estamos vendiendo el stock que tenemos, que habitualmente podía alcanzarnos para 45 días, hoy nos dura mucho más tiempo que eso. La terminal nos exige determinada cantidad de compras; bueno, no. Solo compramos lo que necesitamos. Empezamos a resistirnos a la presión de las terminales porque tampoco se pueden sostener compras cuando las ventas son menores y la rentabilidad se ha desvanecido. Nosotros teníamos planes de inversión que los hemos suspendido por tiempo indefinido. Hoy no tiene sentido invertir contra las tasas de interés que existen en el mercado. No hay forma de igualar esa rentabilidad entre la producción y la especulación financiera. Hay algo que no cierra. Hay algo que está muy mal. Uno quiere proyectar el futuro pero no se puede planificar ni siquiera a cinco o seis meses. El mayor objetivo hoy en día ha pasado a ser dejar la menor cantidad de problemas posibles para adelante. Queremos ser y somos optimistas. Pero nos cuesta encontrar desde dónde se reactivará la actividad en la segunda parte del año.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Claudio Lambert – Director de Lambert Hermanos Concepción del Uruguay. Lambert es una industria metalmecánica que fabrica acoplados, semirremolques y carrocerías.

“El próximo año no puede ser peor que 2018”

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tro año extremadamente raro. Y lamentablemente arrancó muy bien para nosotros, tanto que creíamos que íbamos a romper todos nuestros récords como empresa. Aceleramos a fondo porque pensamos que teníamos mucho camino por delante para trabajar bien y nos quedamos con una estructura demasiado grande para la tormenta que se armó en mayo y que todavía no terminó de pasar. Desde ese momento nos defen-

dimos como pudimos. Salimos a buscar mercados, pero con quien hablemos es todo lamento y el mercado no está. Y además, cuando logras hacer un negocio, no sabes si hiciste bien en hacerlo, porque después llegan de vuelta los cheques o el cliente no puede pagarte porque tampoco él pudo cobrar. Se corta la cadena de pagos. Hoy es tanto problema vender como no vender. Porque seguimos siendo optimistas es que sostenemos toda la planta de personal que tenemos. Cortamos solamente los contratos eventuales que teníamos. Igual nos sobra estructura que pensamos mantenerla a como dé lugar porque creemos que esto tiene que cambiar. Al contexto de mercado se suma la tasa de interés y los impuestos. No existe negocio que permita tomar una tasa de interés superior al 60%. Financiarse así es imposible. La presión impositiva ya es ridícula y si creías que podías salir a buscar mercados al exterior por la devaluación, volvie-

ron las retenciones que se quedan con la poca rentabilidad que podes conseguir. Además, en nuestro rubro, si está Brasil en ese mercado no tiene sentido competir. Por los volúmenes que manejan, por los costos más bajos que tienen y por una política sostenida de largo plazo en los mercados externos. Nosotros somos vendedores golondrinas que aparecemos algunos meses que podemos tener mejores condiciones cambiarias y volvemos a desaparecer cuando eso cambia. El balance de 2018 es de regular a malo. No solamente por lo económico. También por la sensación de injusticia, porque uno invierte ganas, tiempo y recursos para que de un día para otro te cambien las reglas de juego y siempre pagamos los que quedamos en el medio. El 2019 trae una incertidumbre total. Somos optimistas y por eso nos mantenemos acá con toda la gente. Pero ni siquiera sabemos para cuáles sectores podemos trabajar. Hasta mayo, un semirremolque batea para la construcción era casi un commodity y teníamos una línea que fabricaba dos por día. Hoy si hacemos tres o cuatro por mes es mucho. El flete de granos no vale nada. Es imposible que un cerealero te compre un acoplado nuevo. Y así con la mayoría de los sectores. Igual creemos que peor que 2018 no puede ser el próximo año. Es año electoral… nosotros estamos con un pie fuerte en Neuquén donde Vaca Muerta está comenzando a funcionar… no sé por dónde vendrá la recuperación, pero queremos ser optimistas.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Sergio De Luca – Presidente de FAMET SA Larroque. Famet es una empresa dedicada a brindar soluciones metalúrgicas a medida y especializadas.

“Las amenazas siguen siendo las mismas: costo laboral, impuestos y financiación”

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osotros venimos creciendo en los últimos años y este no fue la excepción. Desde el comienzo tomamos tres empleados que habían arrancado con el reemplazo de vacaciones y tuvimos mucha actividad hasta mediados de año cuando un conflicto

sindical que afectó a nuestro cliente en Gualeguaychú nos paró por 45 días. Solucionado eso, seguimos para adelante y terminamos el año con plena ocupación y ya el primer trimestre del año próximo totalmente vendido. Este año sumamos dos profesionales que nos permitieron encarar otro tipo de trabajos y servicios más importantes. Nuestra ventaja hoy es haber entendido la necesidad que tenían las empresas más grandes cuando tercerizaron los servicios de mantenimiento en sus plantas y nosotros fuimos encontrando esos espacios. Además, aprovechando que cumplimos nuestros 20 años, relanzamos nuestra marca modernizando el diseño de nuestra imagen, ahora más acorde a lo que estamos ofreciendo. Y el gran diferencial nuestro sigue

siendo la gente. Los equipos y herramientas se adquieren con más o menos plata, pero los grupos humanos se forman y llevan tiempo para consolidarse. Estamos en esa etapa. Fue un año con bajo nivel de ausentismo y estamos previendo que deberemos tomar otras dos o tres personas para los reemplazos de vacaciones, que después pueden llegar a quedar como parte efectiva de la planta. El primer trimestre de 2019 ya lo tenemos vendido completo y eso no es poca cosa en este contexto. Si el segundo trimestre sigue el ritmo de trabajo tomaremos más personal. Si bien tenemos 50 carpetas de personas que se ofrecen para trabajar, solo dan con el perfil de lo que necesitamos menos de cinco. Y, lamentablemente, las preocupaciones siguen pasando por los mismos lugares de los últimos años: los altos costos laborales que impiden tomar personal si no tenés la plena seguridad de darle trabajo por más de 12 meses; la cuestión impositiva que nos sigue apretando todos los días; y el estiramiento de los plazos de pago de los clientes, que ya pasó de 30 a 60 días. Si queremos vender esos cheques nos piden una tasa del 80% para el descuento que es ridícula pagar. El sistema financiero desapareció de la coyuntura y no tenemos de dónde financiarnos.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Eduardo Tonutti – Presidente de Lácteos Tonutti SA Libertador San Martin. Tonutti es una industria láctea con elaboración de quesos, cremas, concentrado de suero y leche en polvo.

“Después de las retenciones, las exportaciones solo sirven para autofinanciarnos”

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or lo económico ha sido solo un año regular. Tal vez la nota posi-

tiva fue que pudimos arrancar en el mes de agosto con la exportación de mozzarella a Brasil, pero la rentabilidad de ese negocio enseguida desapareció porque se volvió a instaurar el sistema de retenciones. Hoy las exportaciones nos siguen sirviendo –a pesar de haber perdido la rentabilidad-, para obtener los dólares que nos permiten autof ina nciarnos. Desde la devaluación se complicó toda la operatoria, ya que la gran mayoría de nuestros insumos están a precio dólar y subieron por esa escalera, sumados a los servicios como energía y combusti-

bles que fueron por el mismo camino. Trasladar semejante incremento de costos en el mercado interno es imposible de por sí, y mucho menos ante una caída tan grande en el consumo como se dio. La gran amenaza para el funcionamiento de la industria es, sin duda, la falta de financiamiento y las tasas de interés. Si bien lo suplimos con las divisas que comenzamos a generar con la exportación, todavía el volumen que enviamos al exterior no llega al 10% de nuestra producción. Estamos buscando más mercados para la Mozzarella y también para el Gouda en países como Uruguay, Paraguay o Chile, pero lleva tiempo. El 2019 lo vemos complicado y no muy diferente a lo que tenemos hoy. Habrá que cuidarse mucho en el tema de costos, ser muy eficientes, seguir mirándonos para dentro para ver qué más podemos mejorar y esperando poder autof ina nciarnos con la exportación, porque no podemos esperar tener rentabilidad en los mercados externos ya que las retenciones no se eliminarán, al menos en el corto plazo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Mario Domínguez – Director General de DomínguezLab Paraná. DomínguezLab es una empresa de investigación líder en Latinoamérica en áreas de estudios de bioequivalencias y bioexención farmacéutica.

“Terminamos muy bien con Colombia y en 2019 nos estaría habilitando Brasil”

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n realidad terminamos un muy buen año. Incrementamos nuestras capacidades de producción generando más estudios y sumando más profesionales en todos los ámbitos de

la empresa. Abrimos nuevos mercados y se consolidaron otros como Colombia, que en el último trimestre tuvo un crecimiento muy importante en la demanda y prevemos que continuará de esta manera el año próximo. La verdad que la crisis no la sentimos nosotros. La industria farmacéutica tiene la particularidad de llevar siempre un ritmo muy constante, ni se acelera demasiado ni se detiene. Por eso también es que crecimos en un 15% más de personal. Lo malo del año fue que quedó trunco lo del Parque Tecnológico. No quisimos perder más tiempo y compramos dos propiedades que están lindantes con nuestro laboratorio actual y ya comenzamos a construir nuevas salas para poder cumplir con nuestra planificación de cara al

2020. Esa matriz de innovación incluye siete nuevos servicios para el laboratorio. Ya en 2018 lanzamos la parte para la industria farmacéutica veterinaria y en 2019 tenemos que tener lista la de biosimilares, que son medicamentos de uso humano pero de origen biológico. Por eso lo vemos bien a 2019, con el mismo ritmo de crecimiento e incluso con mejores perspectivas, porque en 120 días debería estar llegando la autorización para que nos habilite el mercado brasilero. Va a ser un punto de inflexión, porque hoy hay solamente dos laboratorios mexicanos que hacen ese trabajo para Brasil, nosotros seríamos el tercero y el primero de Argentina. Es una gran oportunidad para nosotros y también para los laboratorios nacionales que tendrán en nosotros un puente para ingresar al mercado más grande de Sudamérica. Ya vinieron los inspectores brasileños y estuvieron junto a los chilenos, quienes nos han rehabilitado por cuarta vez. Con esta proyección de crecimiento el tema de infraestructura, sumado a la necesidad de mayor cantidad de personal, se vuelve determinante y urgente. Necesitamos más espacio para laboratorios y más espacios para internación. Por todo esto es que vemos un muy buen escenario para el año próximo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Aquiles Arús – Titular de Arús Comercio Exterior Paraná. Arús es un despacho aduanero con 100 años de operatoria tanto en operatorias de importación como de exportación.

“El tipo de cambio no es el único factor para salir a exportar”

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ara nosotros fue un buen año. Hemos logrado incrementar nuestra clientela al igual que la cantidad de operaciones, tanto en expo como en importaciones, todo eso ayu-

dado por la mejora del tipo de cambio. Sin embargo, y contrariamente a lo que puede pensar mucha gente, con el revalúo del tipo de cambio no aparecieron nuevas empresas buscando exportar. Sobran los dedos de una mano para eso. Sí ha pasado que quienes ya estaban en los mercados externos, incrementaron las operaciones. Exportar es imposible de un día para el otro. No alcanza solamente con un cambio en la cotización del dólar. El tipo de cambio es uno de los ítems dentro de una estructura de costos y precios que hay que tener preparados con tiempo y conociendo los mercados a los cuales sus productos pueden ingresar. Además, parecía que la devaluación dejaba un tipo

de cambio competitivo, pero entre la suba de costos y las retenciones hay que hacer muy bien los números de cada operación. Nosotros no podemos quejarnos porque trabajo no nos ha faltado. Incluso han aparecido posibilidades de negocios importantes con empresas de San Luis y otras provincias que nos están consultando. La profesionalidad que hemos demostrado, el siglo de trabajo que nos avala y el conocimiento del negocio hace que sigamos atrayendo a más clientes. Y la particularidad de nuestro rubro es que no tenemos techo. Ya salimos de trabajar solamente en la región con Paraná, Diamante, Victoria y Santa Fe. Hoy vamos donde hay posibilidades de negocios. El año próximo lo vemos transitando de la misma manera. Incluso hay dos operaciones grandes que deberían concretarse durante el año que nos exigirán crecer un poco más en personal e infraestructura, para lo cual ya estamos pensando en nuevas oficinas. Los empleados necesitan una capacitación importante y eso lleva mucho tiempo dentro de las oficinas antes de que pueda salir a la calle. Somos optimistas y creemos que será un buen año para nosotros.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Noemí Dellizzotti – Vicepresidente de Molinos San José SA Paraná. Molinos San José es una agroindustria integrada que opera desde el acopio de trigo, producción de harinas, y elaboración de pastas secas marca “Estrella del Paraná”

“Si cambian las condiciones estamos listos para salir a invertir y generar trabajo”

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articularmente y por el tipo de producto que nosotros elaboramos, esta crisis no nos ha afectado tanto como a la economía general. Harinas y fideos son productos de primera necesidad y su consumo no se resiente en estos contextos. Es más, estamos cerrando el año con

una demanda tal vez más grande que la del año anterior, y tiene que ver también con el lanzamiento que hicimos al mercado de la harina leudante, en presentación de un kilogramo. Sí en lo que nos ha afectado la crisis es en la posibilidad de seguir haciendo inversiones. Financieramente la empresa está líquida y desde hace varios años trabajamos con nuestro propio capital de trabajo. El hecho de tener trigo en stock permanente nos afirma en nuestra posición y nos permite trabajar tranquilos. Pero a la hora de hacer inversiones de las que estamos acostumbrados, aquellas que nos permiten crecer, lanzar nuevos productos, sumar tecnología y generar más puestos de trabajo… esas son las inversiones que tuvimos que cancelar este año por las altísimas tasas de interés que hay en el mercado. Es imposible invertir en estas condiciones y nos molesta mucho tener que frenar los

proyectos que tenemos en carpeta. Nos atrasa. No sé si es una sensación particular, no tengo fundamentos económicos para respaldar lo que pienso, pero me parece que la caída de la economía se detuvo. Creo que ya estamos en un amesetamiento y en 2019 comenzará a cambiar la situación. Lentamente y a partir de determinados sectores, no de todos. Creo que el año próximo se puede mejorar. Me preocupa sí, la visión del país desde el exterior y el crecimiento del Riesgo País en ese contexto. También me preocupa que el 70% de los presupuestos de gobierno estén destinados a atender la cuestión social, y que tampoco sea suficiente. Eso se traduce directamente en que no habrá mejoras tributarias para nadie, y las PYMES estamos necesitando un respiro en los impuestos urgente, porque nos están asfixiando. Por nuestro lado seguiremos trabajando con mucho cuidado en todos los aspectos. Desde mantener los niveles de calidad en nuestros productos, la buena atención a los clientes, cuidando los precios, comprando el trigo de la zona y cuidando las cuentas por cobrar de igual manera que atendiendo nuestros compromisos con nuestros proveedores. Estas cosas son las que nos permiten tener la empresa saneada y lista para que, cuando las condiciones del país cambien, estemos listos para volver a invertir y generar más puestos de trabajo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Héctor Bolzán – Presidente Grupo Bolzán Aldea María Luisa. El Grupo Bolzán nuclea actividades agrícolas, servicios agropecuarios, ganaderas, avícolas, además de la planta industrial de biocombustibles en Nogoyá

“Si no se hace algo con la macroeconomía, el 2019 será muy difícil”

S

i tomamos solamente el balance del Grupo en general, podemos decir que cerramos un año bueno, máxime si contextualizamos con lo

que pasó en lo productivo y la macroeconomía del país. Venimos de una soja que no existió en Entre Ríos por la sequía y que recién ahora con el trigo hubo una buena noticia para el sector, pero que todavía no alcanza para revertir los tres años malos que lleva arrastrando. Necesitamos todavía que tanto el maíz como la soja tengan una buena cosecha para empezar a componer los números del sector agrícola. A su vez, la macroeconomía del país nos tiene muy preocupados e hizo que frenáramos todas las inversiones que estábamos llevando adelante. El tema impositivo es tedioso y el

trabajo que deben realizar los departamentos contables es tremendo para intentar tener los números ordenados. Además, con las tasas de interés en los valores que están, tomar un crédito es saber que estás yendo en desmedro de la continuidad de la empresa. Es imposible financiarse y lo que más necesita una empresa hoy es precisamente ese capital de trabajo. Si no cambia la macro, el 2019 será complicadísimo. Con un dólar que no para de subir entre 3 y 4 por ciento por mes, la economía de las empresas se complican. El final de 2018 ha sido muy difícil y si no pasa algo antes del segundo semestre de 2019, si no hay una inyección de dinero que motorice un poco el consumo, las consecuencias pueden ser más graves todavía. Nosotros debemos movernos con mucho cuidado. Ya cancelamos las inversiones y solo continuamos las que son imprescindibles. El personal también lo hemos logrados sostener hasta acá y esperamos poder seguir así, pero los costos que implica eso son muy altos para una estructura como la nuestra.

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Balance 2018 Perspectiva 2019 Sebastián Borrás – Presidente de Pathfinding SA Paraná. Pathfinding es una industria de software especializada en el desarrollo de herramientas para el comercio electrónico (hoy M-Commerce), con clientes en USA y Europa.

“Lo que sucede en el mundo del comercio electrónico hoy, lo tenemos en Paraná y tenemos que aprovecharlo”

F

ue un buen año con varias particularidades. Primero, fue bueno porque nos dedicamos casi con exclusividad a seguir desarrollando uno de los proyectos más grandes producto de los 10 años desarrollando software para Amazon (USA), que estamos validando a través de VíaRápida en Paraná y del cual comienzan a aparecer nuevos desafíos que estamos resolviendo y que pueden generar muchísimas más cosas. Hoy en materia de comercio electrónico nosotros ya hablamos de M-Commerce (Mobile Commerce, que es el comercio electrónico, pero a través de teléfonos móviles), y es la evolución del comercio elec-

trónico. Nosotros ya lo estamos probando y vamos en la vanguardia en ese tema. Junto a eso estamos viendo un complemento que posiblemente intentemos validarlo en Paraná, si bien no aplicaría por la densidad poblacional, queremos depurarlo y validarlo aquí, generando más trabajo, para luego exportarlo a Europa. En ese camino también estamos trabajando en una billetera electrónica que también nos está demandando una inversión importante, pero para la cual todavía no tenemos definido donde haremos el Kick Start de ese proyecto. Todo eso que estamos desarrollando es por lo que el año ha sido muy bueno, está enmarcado en un contexto donde toda la industria se está acelerando y redefiniendo día a día. Suceden cambios vertiginosos y muy grandes que están transformando la manera de hacer las cosas. Incluso las propias FINTECH (Financial Technology o industria financiera –son las nuevas aplicaciones, procesos, productos o modelos de negocios en la industria de los servicios financieros-), se están redefiniendo. Y nosotros estamos subidos en esa ola, desde acá, desde Paraná. El segundo aspecto del a ñ o es en lo burocrá-

tico. Nos pasamos el año entero –y ya veníamos de un año anterior donde logramos que la Municipalidad comprenda lo importante de esta industria y hoy tenemos todo el apoyo-, explicando a los funcionarios provinciales sobre la industria del conocimiento, qué es el software, qué hacemos y cómo funciona. El desarrollo en los códigos de programación necesita una validación en campo, una validación cultural (todo es nuevo) en el terreno, para ver si lo que creemos que se puede hacer, efectivamente se hace. Esto es vital para entender el Work Flow (flujo de trabajo) de la App. Esa implementación es la que va encontrando los problemas reales, se van corrigiendo y resolviendo a medida que la aplicación entra en contacto con el mundo real. Eso es VíaRápida. La puesta en marcha tuvo y tiene como principal objetivo la tarea de depurar el desarrollo que estamos haciendo. Capacitar a los comercios (ya que el proyecto le permite a las empresas ofrecer sus productos en menos de una hora a más de 54.000 paranaenses, usuarios de la app). Nos demanda mucho tiempo y recursos explicarles a las autoridades todo esto. Algunos lo entienden y ayudan. Otros, parece que no quieren entender. Incluso tuvimos la auditoría de Nación por la Ley de Software, de la cual somos beneficiarios. Entrevistaron hasta a los pilotos de la empresa que manejan las motos de VíaRápida y claramente entendieron lo importante de su rol en el desarrollo, qué tenía que ver ese puesto de trabajo –formal, inscripto como corresponde y dónde corresponde-, con el desarrollo de software; y nos validaron con felicitaciones. Sin embargo, para algunos sectores recaudatorios, eso no es software. Sinceramente, nos pone muy triste pensar que Entre Rios EXPULSE esta industria, quizás por mezquindad o por simple desconocimiento. Es como que nos negáramos como Provincia a que este tipo de proyectos se desarrollen aquí; es como


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que hacemos todo al revés. Nos están cascoteando las ganas de seguir creando la industria del futuro, en un medio por momentos hostil, y lo hemos manifestado. El desarrollo de software no tiene fronteras. Podemos hacerlo en cualquier lugar del mundo. No nos costaría nada seguir en otra parte… Santa Fe misma, donde las condiciones y el apoyo para este tipo de cosas son muy favorables. Rappi es colombiana, Glovo es española..., VíaRápida es Argentina y nació en Paraná y apunta a todo Latinoamérica, está atrayendo la mirada de grandes fondos de inversión mundial a nuestra ciudad, es algo muy bueno que derramará en toda la industria. Convertir a Entre Ríos en el lugar ideal para este tipo de desarro-

llos es sin dudas una inmensa oportunidad. El tercer aspecto y ya tiene que ver más con el sector. Logramos conformar el clúster de empresas exportadoras de tecnología de ER y estamos avanzando con nuestro edificio que va a albergar a estas empresas de tecnología y que se puede convertir tranquilamente en el tan ansiado “Polo Tecnológico” de Paraná. El 2019 dependerá mucho de si logramos que La provincia entienda y acompañe esta industria. Estamos en el M-Commerce y queremos seguir desarrollándolo en nuestra provincia, si nos dejan. Es el mundo que viene y es industria de punta. Es un brote que puede crecer muchísimo y generar más oportunidades a par-

Balance 2018 Perspectiva 2019 Javier Folmer – Gerente Comercial de José Folmer e Hijos SRL Crespo. Folmer es concesionaria oficial de vehículos Renault y Nissan para Entre Ríos.

“Las ventas de autos en Entre Ríos cayeron más que el promedio del país”

F

ueron dos años muy diferentes, de un día al otro y con extremos. El primer semestre venía muy bien con una proyección que podía llegar al millón de autos vendidos. De un

día para el otro, devaluación, tasas de interés, caída del consumo y falta de financiación coherente mediante, todo se desplomó. Si tomamos solo el segundo semestre nos da una proyección de 450.000 autos al año. En total cerraremos con un mercado de 800.000 vehículos. Si bien nosotros tenemos dos de las tres marcas que no cayeron, la provincia de Entre Ríos volvió a caer más que la media nacional y seguimos perdiendo par-

tir de la expansión y la sumatoria de más proyectos. Si nos dejan. Por el otro lado, en lo que hace al proyecto VíaRápida ha sido validado por los mercados de capitales y ya hay proyectos de inversión para llevarlo a Rosario; también un grupo multinacional lo quiere para Centroamérica. Hay más interesados para llevarlo a Europa, para lo cual se complementaría con ese otro desarrollo que posiblemente probemos en Paraná primero. En fin, las posibilidades y oportunidades son enormes cuando se logra estar en la cresta de la ola de una industria y un sector que ya no es “el futuro”, es “el presente”. Es lo que está pasando en el mundo hoy. Nosotros lo tenemos en Paraná y hay que aprovecharlo. ticipación en el mercado total de vehículos. Una de las explicaciones a eso es la sequía que afectó al campo y todos los eslabones que se nutren de esos ingresos. Para hacer frente a esa situación tuvimos que adecuar todas las políticas comerciales y reacomodar los stocks a la nueva demanda que se estaba produciendo. Las predicciones para 2019 serían mejores que éste segundo semestre, pero peores que el primer semestre del año pasado. Las terminales hablan de un mercado que caerá a unos 600.000 vehículos y algunos más optimistas pueden agregar un 10% más a ese número. Con una u otra proyección debemos readecuar nuestros costos, plantear una correcta política comercial para ese contexto y sostener como sea a toda nuestra gente, en quienes hemos invertido mucho en capacitación y formación.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Gabriel Bourdin – Presidente de Petropack SA Paraná. Petropack es la empresa líder en el país en la fabricación de envases flexibles para la industria alimentaria y de mascotas.”

“No se ve que la crisis de consumo haya tocado fondo”

F

ue un año muy raro. El primer semestre con crecimientos importantes en la industria manufacturera y desde junio con desplome que llegó al 7,5% en un solo mes. Se termina el año con una baja del 2,5% pero con diferencias muy grandes en muy poco tiempo. Además, todavía no se ve que la crisis de consumo haya tocado fondo. Para nosotros tuvo algunos contrastes, porque pudimos poner en funcionamiento la Planta Industrial Nº 3, lo que nos dio aire por estar basada en la última tecnología y eso implica una reducción de costos. La nueva planta nos permitió permane-

cer en el mercado con más innovaciones, desarrollo de nuevos productos y, en definitiva, soluciones para nuestros clientes. En materia de exportaciones también todavía estamos teniendo buenos resultados porque todavía el tipo de cambio conviene. Eso nos preocupa y esperamos que se pueda mantener, porque significa oxígeno para la empresa ya que las utilidades del mercado interno están casi totalmente licuadas. Si se frenaran las exportaciones la situación se complicaría bastante. Ese mercado externo lo encontramos en los países limítrofes y todavía hay varias oportunidades para aprovechar. Destinos más lejanos como Centroamérica son solo nichos para determinados tipos de producto. Hoy estamos trabajando al 60% de nuestra capacidad instalada y es una gran incógnita que pasará en los próximos meses. Siempre el mes de diciembre es cuando las empresas arman los pedidos y enero es un mes con alta demanda. Este año se está esperando a ver qué pasa en las fiestas, cómo se comporta el consumo para ver después qué es lo que hay que reponer. También en alimentos

y bebidas se está esperando ver qué pasa con la temporada veraniega en los centros vacacionales. Están todos especulando con lo que puede llegar a pasar y nadie quiere equivocarse. El optimismo para el año próximo existe porque siempre se espera que esto cambie. Mucho tiene que ver cómo evoluciona esta situación y lo que se pueda vender; y en eso tiene que ver también lo que se pueda financiar. Ese tema es gravísimo porque con las tasas actuales cada vez se puede financiar menos. Y termina siendo una traba para las ventas. El estiramiento de los plazos hace crecer la desconfianza; algunas empresas comienzan a no andar bien y las cadenas de pago se resienten. Uno se empieza a cuidar más y termina ayudando a que no se venda. También venimos con una carga impositiva que no solo no para, sino que sigue creciendo. Lo vimos en Entre Ríos con los Ingresos Brutos, las cargas tributarias municipales no se morigeran, las tarifas suben dolarizadas y con ellas arrastran de igual manera los impuestos que tienen insertadas. Solamente en tarifa de luz, nosotros pasamos de pagar $ 2 millones a $ 8 millones en tan solo 8 meses de diferencia. Nosotros seguiremos con mucho cuidado y calma. Cuidando la caja para no descapitalizarnos. Son esos momentos que no sabes si es conveniente vender más o no. Hay que abrir mucho los ojos. En términos de consumo, y atendiendo que es un año electoral, esperamos que haya algún veranito que nos permita sacar la cabeza de abajo del agua. O con que pare un poco la caída podemos conformarnos por ahora.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Hernán Cargnel – Titular de Don H Muebles Paraná. Don H es una fábrica de muebles para obras y la marca SPAZZIO de camas rebatibles para el mercado minorista.

“Además de caída de ventas, perdimos rentabilidad”

N

o fue para nada un buen año. Fue Malo. Tuvimos que reconvertirnos y hacer tareas paliativas para afrontar los cambios abruptos que se produjeron. Tuvimos una fuerte pérdida de rentabilidad ade-

más de la caída de las ventas en porcentajes similares a los de la industria en general. A eso se sumó la carga impositiva y la falta de financiamiento para todo. Estamos pagando un crédito del CFI por inversiones que hicimos el año pasado y la cuota tuvo un incremento muy grande también. Pensar en vender un cheque es imposible. Y del otro lado, esa falta de financiamiento también la sufren nuestros clientes. Los recargos de las tarjetas, y hasta el Ahora 12, encarecen demasiado cada operación. Entre lo positivo podemos decir que logramos mantener nuestro personal, quitando las horas extras y volviendo a hacer algunos trabajos que habíamos dejado para mantener

operativa la planta. Además, seguimos trabajando en las camas rebatibles, un producto orientado al mercado minorista con la marca que está teniendo una buena penetración y es muy novedoso. Tiene un buen diseño y al ser un producto de vanguardia todavía no tiene competencia, lo que nos permitió mantener de alguna manera las ventas. Ahora estamos trabajando un poco más en la comunicación, la distribución y ventas, para hacerlo conocer más porque estamos convencidos que tiene muchas chances de crecer. El 2019 lo vemos difícil e incierto. Si fuera solamente difícil tendríamos más chances de prepararnos. Pero también será incierto y eso es no tener reglas de juego a las cuales adaptarse. El dólar, los insumos, cómo afectará lo electoral… un montón de variables que pueden disparar para cualquier lado. Nosotros estamos viendo para incorporar nuevos productos para la línea mayorista y saldremos más fuerte con las camas rebatibles en el mercado minorista. Es administrar lo que ya tenemos, ponerle mucha garra e imaginación y usar la mayor cantidad de recursos que no requieran inversiones económicas, sino de tiempo, que hoy es lo que más tenemos.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Ivan Szczech – Presidente de Szczech SA Paraná. Szczech SA es una empresa constructora referente en la región en el sector de viviendas y edificios, con varios desarrollos en el sector público y privado.

“Si los activos financieros le ganan a la inversión real, la construcción va mal”

L

a situación económica influyó mucho en la falta de obra pública durante todo el año. Además, como empresa, habíamos apuntado

nuestros objetivos para vender viviendas a partir del nuevo esquema de créditos hipotecarios planteado por el gobierno nacional, pero por los cambios en la macroeconomía, esos proyectos quedaron sólo en carpeta e i mp o s ibi l it a do s de concretarse. Otro de los factores importantes para el sector es la competencia que existe entre las inversiones en bienes reales o en activos financieros. Mientras los activos financieros le sigan ganando al esquema de

inversión en lo productivo, la construcción no va a ser lo que elijan los inversores. O sea, con este nivel de tasas es muy difícil producir. A pesar del contexto hemos estado innovando en todos estos años, con la inversión en nuevas tecnologías para acelerar procesos y disminuir la exposición financiera y lograr más certezas en los tiempos, algo fundamental para trabajar con créditos hipotecarios. También estas mejoras incorporan cuestiones de sustentabilidad, eje central para cualquier proyecto. Tenemos perspectivas con algunos trabajos para 2019, al menos tenemos los contratos de obra firmados. Más allá de esto, tenemos esperanza en que la macroeconomía se equilibre y se conduzca a la normalidad. Esperamos que en base a nuestras habilidades y competitividad podamos hacer proyectos que tengan que ver con nuestro rol de constructores y desarrolladores.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Héctor Pagnoni – Socio Gerente de Áridos Entre Ríos y Geocimenta Paraná. Áridos Entre Ríos se dedica a la construcción de viviendas, mientras que Geocimenta provee equipos e ingeniería para la cimentación de obras.

“Fue un año malo y nos queda la sensación que a nadie le importa solucionar los problemas”

E

ste año nos fue mal. 2018 fue extremadamente difícil. Podemos dividirlo claramente en tres etapas bien marcadas. El primer golpe fuerte fue en abril cuando se da la primera devaluación; después siguió una meseta, pero donde los problemas crecían; hasta que llegó agosto con la segunda devaluación que terminó de darnos el golpe de gracia. Desde octubre hasta la fecha estamos sintiendo los graves efectos de todos esos problemas.

Lo que hicimos fue parar todo. Es una pelea del día a día. Bajamos la cortina y tuvimos que despedir al 70% del personal. Se paró la compra de material, frenar y hablar con los proveedores porque no se puede tirar por tirar cheques al mercado. Hoy nos estamos focalizando en cobrar todo lo que nos está debiendo el Estado y que, a pesar de todo esto, no podemos destrabar. Tenemos una obra en Nogoyá que era más lógico dejarla que seguirla y que la vamos a terminar –no sabemos cómo- pero con recursos propios. Lo que le trabajamos al IAPV lo mismo. Nos prometen pagos que nos deben y después no llegan nunca. Todo hizo que nos quedemos sin capital de trabajo. Hasta mitad de año, mal que mal, traíamos un giro que nos permitía seguir para adelante. Incluso recurrimos a dos créditos para mantenernos líquidos, pero hasta eso se nos licuó. Hoy la situación es compleja porque no tenemos giro, las perspectivas de cobrar la deuda es difusa y a montos atrasados (el tema de las redeterminaciones de precio es un capítulo aparte),

y sin posibilidades de financiarnos con ninguna entidad bancaria. Y como si eso no fuera suficiente se suman la AFIP, ATER y la municipalidad que directamente nos atacan para cobrar los impuestos, con intereses y punitorios a niveles usurarios. Nos da la sensación que a nadie le importa solucionar un solo problema, de los cuales muchas veces son responsables. Siempre hemos sido optimistas y buscamos encontrar soluciones y salidas a todos los problemas. Este mal año nos tiene que dejar como consecuencia un gran aprendizaje para nosotros. Es un momento para aguantar, de salir lo menos lastimado posible, sostener la empresa y de reconversión. Trabajar así con el Estado ya no es factible. Debemos desarrollarnos más en sectores que privilegien la eficiencia y no agarrar cualquier tipo de obra que nunca se termina sabiendo cuál será el resultado. Se acabó lo de buscar la oferta. Hay que trabajar por la demanda si queremos pensar el futuro. Con Geocimenta ya venimos transitando ese camino que nos permite buscar nuestras propias alternativas. Analizar el futuro en Argentina es una lotería. Vemos un primer semestre de 2019 sumamente complejo. Los presupuestos que estamos viendo son de puro ajuste y los trabajos de infraestructura o las inversiones a través de las PPP no van a estar. Lo positivo de esta crisis del sector es que todas las empresas pequeñas y medianas estamos unidas para encontrar salidas y ayudarnos en esta compleja transformación que necesitamos.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Mariano Borgert – Titular de Dimarbo Viviendas General Ramírez. Dimarbo es una fábrica de viviendas industrializadas modulares con la mayoría de los procesos de construcción en la propia empresa.

“Es un momento para mantenerse, no se puede crecer así”

F

ue un año donde tuvimos que replantearnos prácticamente todo el negocio sobre la marcha. La devaluación del dólar de 20 a 44 pesos complicó absolutamente todos

los costos y quitó la poca rentabilidad que quedaba de años anteriores. Muchas de las viviendas que vendimos terminamos haciéndolas, con suerte, al costo. Hubo que renegociar con los clientes, cambiar los porcentajes de entrega y adecuar las cuotas para que no se vayan a montos imposibles de acceder. Ha sido un año solo para mantenerse, es imposible crecer de esta manera. Todos los problemas los afrontamos viendo y desarrollando nuevas oportunidades, ingresando a rubros nuevos como es la construcción de galpones de pollos, encargándonos hasta del movimiento del suelo y todo lo que lleva aparejado. 2018 fue un año que apenas podemos ca-

lificar como Regular. El 2019 es un año electoral. Por la lógica que maneja Argentina, la buena cosecha de trigo que hubo y la proyección del maíz y la soja, debería haber más plata en el mercado. Pero a su vez, sabemos que el sector agrícola viene de años malos, donde los productores están endeudados, no tienen financiación y el Estado en todos sus estamentos solo anuncia achique de presupuestos y cancelación de obras públicas. Ni hablar de las proyecciones de los economistas. Con ese panorama, no me parece que vaya a haber tanto circulante y creemos que será otro año tan complicado como el que está terminando.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Iván Wuignier – Socio Gerente de Wuignier Ingeniería Paraná. Wuignier es una empresa especializada en brindar soluciones de confort en aire acondicionado y ventilación de edificios, comercios e industrias.

“2019 debe ser mejor… sino estaríamos hablando de una recesión total”

N

uevamente tuvimos un año con altibajos cambiantes durante todo el año, hasta que en el último

trimestre casi que se paralizó completamente el mercado. Ya veníamos desde antes con el mercado residencial casi parado y en los últimos meses se frenó también la obra chica y mediana. Lo más preocupante es que no hay perspectiva de que vaya a comenzar en el corto plazo. Con el incremento del costo de la energía y que estamos teniendo el diciembre más frío de los últimos 50 años, lo único que ha subido es el servicio de reparación. La gente no suma nuevos equipos y postergó el cambio tecnológico por el sistema Inverter para reducir el consumo eléctrico. Sin dudas, cerramos un 2018 Malo.

Nosotros ajustamos todo lo que pudimos, primero en la infraestructura hasta que en el último trimestre tuvimos que ajustar también en personal. El año próximo será un gran desafío. Hemos decidido salir del mercado residencial para concentrarnos específicamente en el área donde somos más fuertes, que es la ingeniería y el desarrollo de proyectos medianos y grandes para el tratamiento del aire y la climatización de ambientes para sanatorios, laboratorios e industrias en general. Eso no nos exige tanto personal ni stock constante de equipos. Veremos qué pasa con la Costa del Uruguay donde siempre trabajamos bien y este año se cayó mucho, la Costa del Paraná también muestra un panorama complicado y Santa Fe que es donde más estamos creciendo y la plaza que viene compensando todo el resto de las caídas. Hay algunos proyectos en carpeta que podrían salir en marzo o abril. Por lo tanto, tenemos esperanza de que 2019 sea un año Mejor. Si no llega a serlo sería una catástrofe para todos porque estaríamos hablando de un escenario de recesión total.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Gerardo Mizawak – Gerente Comercial de Pisos Mizawak SA Presidente Avellaneda. Pisos Mizawak es una fábrica de pisos compactos con liderazgo nacional y expansión a varios países de Latinoamérica.

“No es tiempo de inversiones”

L

a crisis actual la sentimos principalmente en el aumento de la tarifa energética, incremento en el costo de los insumos, servicios, transporte y combustible. A esto le tenemos que sumar la caída de la demanda del sector privado, lo que pone a la empresa

en una situación compleja porque hay muy pocas posibilidades de trasladar todo eso a precio. De hacerlo, se cae más la demanda. Ante este panorama empezamos a resignar rentabilidad, buscar más eficiencia, cambiar proveedores e insumos, pero sin perder calidad que afecte el prestigio, el nombre y la historia de la empresa. Igual, llega un momento que no se puede absorber rentabilidad y los incrementos se trasladan, de a poco, a precios. El producto nuestro se vende con financiamiento y la suba de tasas también termina afectando mucho las operaciones, porque el costo financiero, en algunos casos, se tiene que trasladar también a precios. En nuestro caso puntual, desde agosto en adelante, los incre-

mentos de costos tuvimos que pasarlos directamente a precio final. Para tomar un caso como ejemplo: el incremento del cemento en los últimos meses del año fue de 5, 6 y hasta 7% mensual y para nosotros es el principal insumo. Consideramos que no es el momento de inversiones. Siempre apuntamos a la automatización y seguir sumando tecnologías a los procesos, pero este año tuvimos que cambiar nuestra lógica, y por más que suene algo torpe o grosero, hoy en día es más eficiente poner más empleados en la planta que invertir en tecnologías. Para 2019 no esperamos que cambie tanto el escenario para la empresa. Seguiremos buscando eficiencia, estando encima del proceso de producción, midiendo gastos, luz y otros componentes, porque la expectativa no es buena. Hay cierta esperanza que se recupere la demanda en la segunda mitad de año para poder estabilizar el sector de las PYMES industriales. En relación a la política productiva de la provincia de Entre Ríos, vemos que está muy abocada a las actividades tradicionales: agro, avicultura, citricultura, arroz, pero se ha dejado de lado el resto. Hubo ajustes desmedidos de ingresos brutos, quita de exenciones, suba de impuestos inmobiliarios, y no existen beneficios por generar trabajo o invertir y este combo es peligroso para el sector.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Miguel Marizza – Presidente de Caballi SA Paraná. Caballi SA es una empresa constructora especializada en la construcción de viviendas para el sector público y privado.

“Entre Ríos ha perdido terreno respecto a otras Provincias”

L

a recesión la sentimos todo el año y en todas las áreas. Después de la devaluación del dólar en abril fue peor, pero ya a principios de año se veía un freno en la obra pública. La principal amenaza para nues-

tra empresa –una típica PYME del sector-, es cómo será salir de esta situación. No será un proceso rápido, ni para lo macroeconómico ni para el nivel de endeudamiento que se tiene. Estamos trabajando principalmente en la innovación tecnológica, tanto de los cuadros técnicos como en procesos, con el objetivo imperioso de bajar costos. Nuestro principal desafío es lograr esto para acercar los precios de las casas y departamentos a los valores salariales de la gente. Porque en los próximos años los salarios no van a ganar tanto terreno en relación a la inflación y cada vez se alejarán más las posibili-

dades de acceder a la vivienda. Los adelantos tecnológicos que se están produciendo a nivel escritorio con los sistema Lean, BIM y las nuevas proyecciones funcionan bárbaro; pero al nivel de las obras, esto es más complejo, porque los procesos de construcción siguen siendo tradicionales. Se puede innovar con paneles prefabricados y esas cuestiones, pero eso requiere financiación y bajas tasas de interés, algo que en este contexto es muy difícil de encontrar. ¿Quién puede invertir hoy para fabricar paneles cuando no hay mercados? Es muy difícil financiar proyectos de inversión para salir de esta situación con la actual tasa de interés. No hay tasa de Retorno de la Inversión que cierre en este esquema. Para el 2019 no tenemos muy buenas expectativas por el recorte de la obra pública. Esperamos que para el segundo semestre, si bajan las tasas y entra algo del dinero del sector agroexportador, se puedan dinamizar inversiones privadas en vivienda. La etapa actual es preparar proyectos y carpetas en cajón para tener listo cuando se acomoden un poco las variables.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Norma Demartin – Apoderada Legal de Paulina Castro de Demartin hermanos SRL. Paraná. Demartin Hermanos se dedica a la producción de hormigón y asfalto con planta en el parque industrial de Paraná, además de ser empresa constructora de obras viales.

“Tuvimos trabajo, pero fue un año complicado desde lo financiero”

E

l 2018 fue un año muy complicado para el sector, por un lado desde lo financiero y por otro, la causa de los cuadernos impactó en empresas chicas que nada tenemos que ver con eso. El sistema bancario comenzó a exigir requisitos que antes no pedía, sumado al nivel de tasas

de interés hizo complicado acceder a cierto financiamiento. A esto se suma la presión fiscal, vía AFIP y el pago del formulario 931, para permitir operar con bancos y autorizar cualquier operación. Hoy no pagas la AFIP un mes y te frena todo el funcionamiento de la empresa. En nuestra situación particular tuvimos trabajos, pero fue muy complicado desde lo financiero. La cuestión de la cotización y de los precios ante la suba del dólar es otro tema importante. Hubo costos que asumimos desde la empresa, hasta que se pueda rever lo de las redeterminaciones de los precios. Hay una gran brecha entre los precios cotizados hace uno o dos años y la realidad de hoy. En cuanto a inversiones e innovación nosotros pudimos comprar maquinaria y equipamiento antes de la devaluación del peso. A partir de

abril la realidad cambió y el objetivo empresarial pasó a ser en mantener nuestro capital de trabajo y nuestros recursos humanos. Por suerte, este año no tuvimos que despedir empleados. Tenemos esperanzas de que el 2019 sea mejor, pero vemos complicado el panorama. Quiero ser optimista, pero la realidad es compleja. Estamos peleando por la fórmula del cálculo en todas las redeterminaciones de precios de las obras en ejecución. Es algo que no sea ha cobrado y ni siquiera hemos podido cerrar cómo hacer ese cálculo. Ese es un tema central para la empresa. El tema de costos y financiamiento de los insumos es otro gran desafío. Nosotros trabajamos mucho con el asfalto y cemento como principales insumos y antes eran materiales que se vendía con financiación y ahora ya no. Se exigen pagos por anticipados y por los montos se hace un poco complicado acceder a ellos. Es una cadena que afecta a los distintos eslabones. Los bancos, casi inaccesibles, la demora en los pagos de las certificaciones de obras por cuestiones administrativas o burocráticas y la presión de la AFIP complica mucho. Por ejemplo, hay situaciones de la empresa puntuales que preocupan: deber 1 millón de pesos en AFIP, y a su vez tener cobros frenados del Estado por otros 10 millones y nadie te presta el dinero para cancelar esa deuda. La cuestión de la macroeconomía también afecta el funcionamiento cotidiano de la empresa. Hace un tiempo para una operación de venta de un cheque preferencial tenías una tasa del 19%, luego de un día para el otro pasó al 50% y después llegó al 90%... así es imposible. En la provincia vemos que hubo un freno en algunas obras. También nos pasa que hay obras cotizadas en marzo y ahora, en diciembre, con esos precios no conviene ni siquiera ofertar. Además, la cantidad de licitaciones es mucho menor hoy de lo que era hace dos años, y eso atenta contra la recuperación del sector.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Silvestro Faccin – Socio Gerente de Effe Uffici Concepción del Uruguay. Effe Uffici es una fábrica de equipamiento de oficina con basamento y diseño netamente italiano, destacándose por los diseños exclusivos, modernos y la calidad.

“Menos ventas minoristas, más desarrollo de proyectos grandes”

E

n estos últimos años hemos realizado cambios importantes dentro de la empresa y eso nos ha permitido tener una estructura liviana en

esta Argentina que está transitando un proceso de transformación. Además se hicieron cambios en el diseño de los productos tal como requiere el mercado mundial. Continuamente estamos buscando innovar en aspectos de diseño y mantenernos a la vanguardia, para lo que sumamos otros tipos de productos importados, con el objetivo de tener un abanico más amplio de ofertas, dadas las exigencias actuales de los usuarios.  En ese contexto cerramos un 2018 que podría decirse que fue bueno. De igual manera, en las compras minoristas notamos un cambio en el mercado. Esas compras no son tan significativas como antes. Los particulares que buscan solo precio han dejado espacio a las empresas y a los

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proyectos más grandes. A su vez, ha crecido la competencia desleal por internet, con empresas que se presentan en forma virtual y dicen ofrecer buena calidad, pero terminan engañando a los usuarios con productos que no están a la altura de lo prometido.  El 2019 lo vemos con optimismo. Effe Uffici vive el presente mirando al futuro, tal como siempre lo hicimos, con trabajo y entusiasmo.

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Balance 2018 Perspectiva 2019 Patricia Popelka – Directora de ENSA Paraná. ENSA (Elevadores Neumáticos SA) es una industria dedicada a la fabricación de ascensores neumáticos por vacío, tecnología que ha revolucionado el transporte vertical basada en un principio de funcionamiento patentado por la firma.

“Desde 2016 duplicamos las exportaciones”

N

osotros, tanto en 2017 como en 2018, trabajamos con un aumento de la producción y pudimos

consolidar ese proceso. En dos años logramos duplicar las exportaciones. Del total de nuestra producción el 90% se exporta. Estamos trabajando para incrementar nuestra presencia en Latinoamérica y en nuestro propio país, pero ambos destinos nos están resultando difíciles. Vemos que las dificultades arancelarias y normativas son más complicadas en Latinoamérica que en el primer mundo. En la Argentina, lo burocrático es aún peor. Europa, Estados Unidos o Canadá lo difícil al principio es homologar los productos y garantizar que lo que uno fabrica cumpla con las normas que ellos imponen. Una vez que se certificó eso, la operatoria es muy sencilla. En cambio, acá y en la región siempre aparecen nuevas

normativas, modificaciones y distintas complicaciones que hacen difícil establecer una línea de comercialización. Parte de este buen año se debe a las condiciones macroeconómicas, donde el contexto favoreció a las metalmecánica que exportan y otra parte es el beneficio del trabajo que veníamos haciendo desde hace varios años. Para el 2019 estamos proyectando un buen año en cuanto a ventas. Inclusive tenemos posibilidades de crecer tanto en producción como en ventas con respecto a este año. Pero seguramente en lo financiero, el resultado económico no sea el mismo que 2018. Puntualmente por dos factores: a partir de ahora nosotros tenemos un 10% de retenciones a las exportaciones en todas las facturas de productos, cosa que antes no existía. Además, este año hubo un tiempo entre la devaluación y el acomodamiento de las variables de costos internos que le dio a la empresa un espacio con beneficios extras. Esto para 2019 ya va a estar emparejado por la inflación y habrá suba en los costos internos, principalmente en los salarios del personal. En cuanto a lo comercial, nuestro producto tiene valor en dólares, por lo que lue-

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69 go de la devaluación hubo un freno automático en todas las operaciones locales. Recién en noviembre, cuando se estabilizó la cuestión cambiaria, volvieron a concretarse ventas en el mercado interno, y en diciembre también concretamos algunas. Cuando el argentino sufre una devaluación tan importante, frena todas las compras, sobre todo aquellas con valores dolarizados. Pero cuando se van acomodando las variables y nos acostumbramos al nuevo valor del tipo de cambio, se libera un poco desde lo psicológico, y vuelve a comprar. En relación a la innovación, la empresa siempre está trabajando mejoras al producto. Mensualmente nos reunimos con nuestros distribuidores en Estados Unidos. Allí recibimos reclamos y nuevas demandas. A partir de esto vamos readaptando los productos. Ahora estamos optimizando un cierre automático para los ascensores para sillas de ruedas para que la puerta se cierre con un sólo botón. Estamos haciendo mejoras en la planta y planificamos un depósito en el Acceso Norte para poder hacer la carga de los ascensores y la logística que implica,

fuera del ejido urbano. Cabe aclarar que este proyecto del nuevo depósito está en stand by hasta que mejore el esquema de lo financiero, porque es una inversión importante que requiere financiamiento bancario. En lo productivo vemos que Entre Ríos todavía no nos hemos hecho la pregunta para saber cuál es el desarrollo que queremos para la provincia. A partir de ahí hay que generar condiciones que se mantengan

en el tiempo y sostener esas inversiones. Desde el Consejo Empresario tenemos alguna expectativa sobre la nueva Agencia de Promoción de Exportaciones e Inversiones que está muy avanzada con la provincia. Es una iniciativa público-privada que va a establecer cómo articular desde el sector con lo público. Hoy tenemos muchas dificultades competitivas. No hay suficiente conciencia social sobre cómo Entre Ríos se va relegando en relación a otras provincias. Me alarma ver cómo cae-

mos año tras año respecto a la media nacional en distintos indicadores económicos y sociales. Por más que duela reconocerlo, otras provincias nos han sacado varios cuerpos de ventaja. Por ejemplo, es sorprendente el desarrollo productivo que está haciendo la Corrientes. De hecho varias inversiones se están trasladando para allá, puntualmente en el sector arrocero. Aquí no nos planteamos todas las trabas administrativas que aparecen, a nivel provincial y municipal, cuando uno quiere hacer una inversión. Paraná tiene varios proyectos que no pudieron implementarse. El Parque Tecnológico que se debatió pero no se aprobó la ordenanza y hoy tenemos un asentamiento en ese lugar. Había empresas de Santa Fe que se venían a instalar a este parque. Ese es un proyecto que quedó muerto. Hay otros procesos que arrancan y se frenan porque se judicializan los procesos. El camino costero, otro proyecto que se frenó. Falta valorizar a la gente local que invierte acá. Mucho se habla de atraer inversiones, pero deberíamos empezar a valorar a los inversores locales.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Daniel Hereñú – Presidente de OIC SA San Benito. OIC SA es una empresa dedicada a obras de infraestructura y comunicación con gran desarrollo en cableado, obras hidráulicas, trabajos subterráneos, electrificación, gas, fibra óptica y telecomunicaciones.

“En construcción, las empresas financiamos al Estado”

L

a crisis en la empresa la marcó la devaluación. No se alcanzó a ajustar la ecuación económica en términos de costos. Fue una devaluación muy rápida, algo que sólo vivimos antes en la época del Rodrigazo. Esta situación se agrava para el sector, ya que el mecanismo de obra pública impide la actualización de valores. Tenemos que tener bien en claro que las empresas de la construcción

no somos formadores de precios, sólo brindamos servicios o tareas por un determinado precio a través de un contrato, que hoy no se puede actualizar a valores por inflación, contra una devaluación que fue de un 120 o 130% en menos de seis meses. El único ajuste posible en las empresas es ir al quebranto. En obra pública, estamos pagando materiales al valor actual y cobrando certificaciones al valor del año pasado. Las empresas constructoras estamos financiando al Estado, por eso remarco que fue un año muy malo. El gobierno se ha enriquecido en detrimento de las empresas. Se ha roto todo el equilibrio que puede brindar un contrato. Esto ya pasó antes, pero los contratos se podrían ir actualizando mediante fórmulas de ajuste. Hoy no existe ese mecanismo que mantenga actualizado los contratos. Cualquier obra de hoy está por debajo del 50% del valor real y el gobierno lo sabe. Vemos con preocupación varios te-

mas para el año que viene. Por ejemplo, el Presupuesto 2019 no alcanza para pagar las redeterminaciones de precio del año 2018. El gobierno no sabe la plata que debe. Hoy una empresa sólo recupera hasta un 35 o 40% del valor real. Somos conscientes que el proceso de devaluación afectó a casi todos los sectores, menos los primarios, y creo que el primer semestre de 2019 va a estar complicado. El gobierno nacional rompió todas las estructuras de los contratos. La provincia y los municipios también recibieron el coletazo de la devaluación. A estas administraciones no les conviene amortiguar el monto de lo que deja de pagar Nación, porque tienen que destinar sus propios recursos, de rentas generales, para la obra pública. En términos de transparencia, no se ha logrado nada. Los mecanismos son los mismos y en algunos casos, han quitado información de los sistemas de información. Hoy no podemos saber qué obras habrá en 2019 y por lo tanto no podemos planificar. Siguen siendo los mismos pliegos, pero ahora con precios fijos. En este contexto es imposible afrontar una obra así, porque no se puede proyectar el precio final ante la inestabilidad del contexto. El otro punto negativo es que las altas tasas de interés impiden descontar certificados, tomar créditos y financiarnos. La realidad es que, hoy equipo que se rompe, equipo que se para. El nivel de mano de obra lo muestra claramente. Nosotros tenemos un 30% menos de empleados que en 2016 y 2017. El contexto económico afectó la obra pública y también la obra privada: se ve mucho menos actividad de construcción en las ciudades. A nivel provincial se está haciendo esfuerzos para ordenar sus cuentas y esto es importante. Pero crece el empleo público y se achica el empleo privado. Esta lógica es peligrosa a un mediano plazo. Desde el sector privado siempre pedimos lo mismo: bajen los costos laborales y bajen los impuestos para poder trabajar.


71 Por ejemplo, en impuestos provinciales antes pagábamos 1,6% y ahora 3% de Ingresos Brutos, casi el doble. En resumen, por más que la provincia y los municipios hagan el esfuerzo, no alcanza. Por ejemplo, la quita del Fondo de la Soja para las provincias es grave, porque las obras que se hacían con esos recursos ahora van a tener que salir de rentas generales, si se hacen. En términos políticos, creo que el panorama no es el mejor. La gente en Argentina hace muchos años viene votando al menos malo. Eso preocupa porque siempre caemos en lo mismo. Si sacamos una foto en el Congreso de la Nación salen siempre los mismos. El poder central tiene herramientas para atacar a todas las figuras que irrumpen

con expectativas y esto nos lleva a una polarización. El resultado que se polarice entre los dos peores, no puede salir otra cosa que otro peor. Con esta lógica, las minorías que surgen no son consideradas y tienen muy pocas posibilidades. Ir para atrás no es bueno, pero seguir como estamos tampoco. Necesitamos gente inteligente, gente nueva y que sepa de economía. Hay que decirlo: este modelo no favoreció a ningún sector de nuestra economía. Hay que entender que si la idea es abrir-

nos al mundo y potenciar exportaciones, lleva tiempo: hay que abrir mercados, posicionarse, competir. Hay problemas que son del propio sistema político. Tenemos un Poder Judicial mezclado con el poder político, un Poder Legislativo que está atado al gobernador de turno, sin independencia. Y hablar de federalismo en este contexto es imposible, claramente somos un país unitario.

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Balance 2018 Perspectiva 2019 Diego Beltrame – Presidente de Best SA Paraná. BEST SA es una empresa de ingeniería especializada en montajes electromecánicos, proyectos para media y baja tensión y es distribuidor de materiales eléctricos.

“Un año por debajo de las expectativas con impuestos que nos asfixian”

E

l 2018 que termina estuvo muy por debajo de las expectativas que teníamos al comenzar. Fue un año plano y con tendencias cons-

tante a la caída. A mitad de año pensamos que se iba a complicar mucho más, pero logramos cerrarlo con las cuestiones básicas cumplidas: pagando los sueldos, cumpliendo con los proveedores y con una facturación que apenas acompañó la inflación. Nosotros esperábamos crecer y hacer inversiones que necesitábamos, pero tuvimos que retraernos, cuidar lo que teníamos e incluso achicarnos. La crisis se sintió principalmente en la cadena de pagos. Todos los plazos se corrieron 60 días más y eso nos afectó mucho financieramente. Paralelamente la presión impositiva nos ahogó. Los impuestos hay que pagarlos como sea. Entre las retenciones, percepciones y SIRCREEB nos ter-

minaron de desfinanciar. Son todos pagos anticipados que se hacen, no discriminan si uno tiene saldo a favor y para recuperar esa diferencia después, es casi imposible. Solo con AFIP y el IVA logramos el certificado de “Libre de Retención y Percepción”, pero con la Provincia y ATER fue imposible. Y eso no es todo, porque acá en Entre Ríos cuando el Estado paga retiene el 3% de Ingresos Brutos y transfiere el dinero a la cuenta bancaria. Cuando eso sucede el SIRCREEB se queda con otro 2,5% por lo que terminamos tributando el 5,5% sobre una factura que debemos tributar el 3%. Nadie nos devuelve ni se hace responsable por esa diferencia de más. Y todavía hay que considerar que no se pueden actualizar los balances por inflación por lo que pagamos una fortuna del Impuesto a las Ganancias en un año que tuvimos pérdidas. El tema impositivo es la gran amenaza que tenemos hoy las PYMES. El 2019 lo vemos con buenas perspectivas por tres puntos principales que pueden ayudar a la economía: el turismo en el país generará buenos ingresos por los propios argentinos que no podrán ir al exterior y por los extranjeros que cada vez vienen más; con esto se motorizan las ventas también; y si se concreta la buena campaña agrícola el campo volverá a ser protagonista de la economía y será otro gran diferencial para el próximo año. En este contexto nosotros seremos sumamente cautelosos. Tenemos obra en marcha y otras con expectativas ciertas pero estamos muy lejos de lo que se preveía a comienzos del año pasado. La idea es seguir tranquilos, consolidando la empresa, no generar deudas y cancelar la existente para estar de la mejor manera posible para cuando la situación cambie y podamos volver al camino de las inversiones que tuvimos que posponer.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Carlos Bogado – Gerente de Piedras Blancas SA Piedras Blancas. Piedras Blancas SA es una minera extractora e industrializadora de yeso para la construcción y el enriquecimiento de suelos agrícolas.

“Ganamos mercados y volvimos a exportar, por eso fue bueno nuestro año”

V

eníamos de un año malo y logramos cerrar por fin un 2018 bueno. Los motivos principales fue-

ron dos: primero que la demanda del yeso calcinado que producimos para la elaboración de placas se incrementó en un 70%, esencialmente porque ganamos mercados; y en segundo lugar, porque después de 34 meses logramos volver a la exportación. Con la devaluación del dólar pudimos presentarnos, competir y desde octubre volver a enviar mercadería a Paraguay. Hoy estamos casi cerrando ese negocio para asegurar todo 2019. La crisis la sentimos en la suba en el costo de la mano de obra, los insumos y principalmente el combustible. La pérdida de rentabilidad que generaron esas subas las compensamos con el fuerte incremento de las ventas. Si no hubiera sido por eso, el resultado hubiera sido preocupante.

El año próximo vemos que puede ser mejor para nosotros si logramos confirmar los negocios de exportación y teniendo en cuenta que la demanda de yeso calcinado debería subir más –hoy la construcción está casi paralizada-. Por eso ya tomamos la decisión de sumar un nuevo horno que realizaremos con financiación propia, además de remodelar y ampliar la infraestructura de instalaciones para ubicarlo. Hoy estamos ocupando nuestra capacidad operativa en un 90% y necesitamos estar preparados para una demanda mayor.

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Balance 2018 Perspectiva 2019 Fernando Mendiburo – Centro de la Construcción en Seco Paraná. El Centro de la Construcción en Seco es un comercio referente en el sistema constructivo y venta de insumos para el sector.

“La construcción en seco no para de crecer”

S

i tomamos el año completo para nosotros fue muy positivo; crecimos en la empresa y también creció nuestro rubro. La construcción en seco es un sub-rubro que no ha parado de crecer en los últimos tiempos. De igual manera, vimos un freno en la actividad en los últimos meses, pero todavía no es tan importante como en otros rubros. El Steel Frame traccionó mucho. Somos conscientes de que no es la

sensación que tiene la gran mayoría de la sociedad o incluso los propios instaladores que trabajan con nosotros, porque para ellos uno o dos días parados hacen diferencia por la infraestructura que tienen que mantener y necesitan trabajar parejo todos los días. Pero para nosotros ha sido un buen año y hemos crecido. Otra situación muy diferente se ve en la obra pública. Para el que depende sólo de eso, el parate fue significativo y seguramente para ellos sí, el año fue malo. Si bien nosotros somos proveedores en algunas obras, como cielorrasos para los barrios del IAPV, no nos incide tanto en el global de nuestra facturación porque no es lo más fuerte. La recesión recién la notamos en noviembre. Sabemos que nuestro rubro tiene inercias diferentes, por eso los tiempos son distintos a los demás. A mitad de año hubo muchas quejas de paralización de la actividad y nosotros, en ese mo-

mento, no notábamos nada. Al contrario. La devaluación se sintió fuerte en los costos. Tenemos mucha incidencia del acero en los insumos y prácticamente es un material que está dolarizado. Por eso la suba de precios fue fuerte. También hubo subas en ladrillos, cerámicos, hierro y cemento… todo subió en la construcción. Las perspectivas para el 2019 son muy buenas. Los momentos de crisis son momentos de oportunidad. Hay que capacitarse e iniciar nuevos proyectos. En lo que es demanda ya tenemos tres obras importantes que arrancan en enero. Parece que estamos hablando desde una isla, pero el rubro de la construcción en seco va a seguir creciendo y sabemos que hay mucho para hacer, porque todavía hay demandas que no están satisfechas. Aprendimos a atravesar crisis. Abrimos este negocio en el año 2001, por eso somos conscientes que en estos momentos surgen cuestiones interesantes. Sirven para replantear procesos, para mirar el contexto y repensarse. Además será un año electoral y seguramente habrá alguna reactivación del mercado con más plata circulando, algo que sucede cuando hay elecciones. Creo que la situación va a mejorar desde lo económico, pero de manera lenta. Confío en ciertos sectores, como la recuperación de los productores agropecuarios, para que la situación mejore para toda la economía.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Matías Bolzán – Presidente de BioNogoyá SA Nogoyá. BioNogoyá es una industria que produce biodiesel para el mercado interno, e integra otra empresa en el mismo sector industrial, que recupera la glicerina y la procesa para comercializarla en el exterior.”

“Queremos ser mucho más optimistas para el año próximo”

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l año fue complicadísimo en todos los sentidos. Desde el descalce que nos provocó elaborar un producto con todos los insumos en dólares y vender-

los después en peso, hasta la imposibilidad de acceder a herramientas financieras que nos ayuden a soportar y pasar esa situación. Si bien la fórmula para calcular el precio del biodiesel está atada al dólar, pasa un tiempo de no menos de 60 días entre el precio de venta y la readecuación. Con una devaluación como la que hubo en el país, esos tiempos de transición nos produjo descalces importantes en nuestra operatoria.

La falta de financiación es un grave problema para toda PYME. Se secó la plaza, no hay créditos y mucho menos para capital de trabajo. La parte positiva fue que en enero entró en producción la planta de glicerina y eso nos significó una ayuda importante. El 80% de la producción de esa planta tiene mercados externos, siendo USA, China, México, Turquía y Guatemala los principales destinos. El resto en el país y la planta está elaborando al máximo de su capacidad. Para 2019 queremos ser mucho más optimistas. No sé si porque será un año electoral y siempre en estos años se incentiva un poco más el mercado interno, pero de alguna manera debe mejorar el consumo. Nosotros, en su momento ya invertimos y por el momento no haremos nada más. Dejaremos que corra el tiempo con la producción que hoy tenemos. No hay un escenario favorable para pensar en nuevas inversiones y la previsibilidad para nuevos negocios es inexistente.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Hernán Fontana – Presidente de JuliCroc SA Crespo. JuliCroc es una fábrica de snacks y galletitas (Doninas) con plantas en el parque industrial de Crespo y Aldea María Luisa.

“El tema impositivo es terriblemente exagerado y hasta

perverso”

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l 2018 no cumplió las expectativas que teníamos y estuvimos lejos de los objetivos que nos habíamos puesto. Apenas alcanza para calificarlo como Regular. La caída del consumo en el segundo semestre nos hizo caer las ventas en un 25% y de alguna manera suplimos una caída mayor con el lanzamiento de nuevos productos y presentaciones. La línea de

Balance 2018 Perspectiva 2019 Ricardo Guimarey – Presidente de Laboratorios Lafedar SA Paraná. Lafedar es un laboratorio de productos medicinales con líneas farmacéuticas y suplementos dietarios.

“Cerramos un año que apenas alcanza a ser positivo”

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l 2018 fue sumamente complicado con las anormalidades y sinuosidades que tuvo la economía política del país. Desde la devaluación se cambiaron todas las reglas de juego, a lo que se suma que nuestra operación en el país tiene mucha injerencia lo Estatal, donde nos encontramos con situaciones de todo tipo, como ventas a principio de año con un dólar a $ 18 y que todavía no hemos podido cobrar. De alguna manera nos concentramos más en el comercio exterior a partir de todo

tostadas tuvo una buena aceptación en el poco tiempo que está en el mercado. A la caída del consumo se suma el tema impositivo que ya es terriblemente exagerado y en algunos casos como en Ingresos Brutos hasta es perverso. Hoy estamos financieramente saneados y eso nos ayuda muchísimo a atravesar este momento con algo de tranquilidad. El año próximo, en base a las inversiones que terminamos hace un tiempo, esperamos incrementar las ventas con el lanzamiento de nuevos productos y más presentaciones. Se debe recuperar el consumo. Ya algo estamos viendo en diciembre a partir del Bono y el aguinaldo, y creemos que se puede prolongar para los próximos meses. Desde el segundo trimestre en adelante veremos… nosotros esperamos poder mantener la planta en funcionamiento con toda la gente que tenemos. el trabajo que venimos haciendo desde años anteriores. Pero también en las exportaciones, la aparición nuevamente de las retenciones también complica los negocios. Seguimos siendo uno de los pocos países del mundo que castiga a quienes traen divisas del exterior. La mayoría de los países competidores les reintegran a las empresas por esas operaciones. Acá las castigamos. Y lo otro que hicimos fueron los servicios para terceros a partir de la capacidad productiva que nos dieron las últimas inversiones. En todo ese contexto, el corolario puede alcanzar justo para dejar un año apenas bueno. El escenario para 2019 no se proyecta como muy diferente. Para nosotros puede mejorar –si no vuelven a cambiar las reglas de juego-, porque seguirán apareciendo los resultados de todo lo que venimos trabajando en el exterior, donde nos queremos concentrar un poco más, buscaremos seguir siendo más eficiente en nuestra faz productiva y sumar servicios a terceros para aprovechar las ampliaciones que ya tenemos disponibles.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Carla Elese – Directora de Elese SRL Paraná. Elese comercializa e instala equipos de control para camiones y maquinaria agrícola en todo el Litoral, representando marcas como Vigía, Colven, Viesa, Gestya y ControlAgro entre otras.

“Ante una crisis que es externa a la empresa, decidimos fortalecernos internamente”

F

ue un año difícil, inestable. Apenas regular. Tuvimos un par de meses con buena actividad, pero después entre lo político y económico, más lo climático que afectó la cosecha, terminamos promediando con cifras muy inferiores a las de 2017. Además, el año pasado para nosotros fue muy bueno, lo que hace que el golpe entre uno y otro sea más fuerte todavía. La crisis tiene muchos factores y variables que son externas a nuestra empresa y es poco lo que podemos hacer. Entonces decidimos fortalecernos internamente con un trabajo integral para mantener el compromiso de nuestra gente y potenciar las capacidades de cada uno, involucrarlos más y motivarlos. Esa mejo-

ra puertas adentro es lo que nos dará un envión extra para salir después al mercado. Nosotros trabajamos con marcas líderes que, si bien tienen competencia, son inferiores en cuanto a prestaciones. Eso nos exige a nosotros contar con un diferencial en el servicio para que nos elija y agregarle más valor a esas marcas. Por eso el trabajo interno con nuestra red. Para que cuando vuelva el mercado nosotros estemos más preparados. Es difícil hacer pronósticos para 2019. Nuestra mirada obviamente es optimista y trabajaremos muy duro para que los resultados aparezcan. Se espera una buena campaña agrícola y nuestros productos están ligados a ese sector y sus proveedores. Entonces nos permite pensar que será un mejor año que 2018. No sé si al nivel de 2017, pero seguro mejor al que termina. Hoy el productor dispone de muchísima tecnología para sumar a sus explotaciones. El tema es entender qué necesita quién, de acuerdo a su escala, necesidades y posibilidades. Y ahí es donde nos hacemos fuertes. En estar muy cerca de nuestro cliente para asesorarlo con responsabilidad y con una conducta honesta. Así, las ventas aparecen solas.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Gustavo Francou – Presidente de Cooperativa Arroceros de Villa Elisa Villa Elisa. La Cooperativa Arroceros de Villa Elisa nuclea a productores de arroz e industrializa su producción. Arroz Noble es su marca comercial en el mercado interno.

“Fue un año solo regular y desgastante, de gestiones, gestiones y más gestiones”

S

i hablamos estrictamente de lo productivo, el arroz a diferencia de los cultivos secanos, se benefició por la falta de agua y la gran irradiación solar, por lo que la campaña estuvo bastante bien con buena calidad y buenos rendimientos, y en el tema comercial los mercados estuvieron. Hasta ahí bien. El problema es que tanto los productores como la cooperativa vienen arrastrando va-

rios años de pérdida de competitividad. La soja y el maíz se perdieron en la zona y los productores sintieron ese resultado, por lo que el año para ellos no fue para nada bueno. De ahí en más, fueron gestiones, gestiones y más gestiones en todos los ámbitos. Primero logramos un reintegro del 3% a las exportaciones, sumado a un dólar que llegaba a los 44 pesos, los resultados de la exportación fueron buenos un par de meses. En ese momento el dólar a 44 pesos, se instalaron las retenciones de 4 pesos por tonelada, se quitó el reintegro y la divisa extranjera retrocedió hasta 36 pesos. Resultado, volvimos a perder toda la rentabilidad que podía quedar de cualquier operación y en algunos casos con números negativos. Las gestiones también se sucedieron para financiar a los productores para la nueva campaña. Los bancos desaparecieron, recurrimos a las empresas, descuento de valores o prefinanciación con garantía de warrants. Ninguna de las herramientas fueron suficientes y encima extremadamente caras. Fue un gran esfuerzo de gestiones y de recursos

que puso la cooperativa para sostener a los productores, financiar la siembra de la campaña, sostener los mercados y llegar a esta etapa con los insumos disponibles para llegar a la cosecha. Ha sido un año sumamente duro y desgastante. Las exigencias de todos lados son cada vez más alta y la situación es muy compleja. Los cheques rebotados cada vez son más comunes y hay que encontrar la vuelta para que nadie se caiga. Fue un año apenas Regular, por donde se lo mire. Más allá de la gran incertidumbre que trae el 2019, será un año electoral y veremos por dónde impacta positivamente eso. La cooperativa mantuvo la cantidad de hectáreas que siembra todos los años. Venimos con excesos de lluvia y esperamos que en Enero tengamos más días de sol, lo necesitamos para el cultivo. Una solución sería que las retenciones desaparezcan o, al menos, bajen. El número que le aporta el arroz al Estado es insignificante y para las empresas es la rentabilidad y la garantía de seguir trabajando, ni más ni menos. Hoy estamos notando, tanto nosotros en la industria como los productores, la falta de inversión de varios años seguidos. Tenemos muchas más roturas y paradas de equipos que las habituales por falta de recambio. Necesitamos todos volver a invertir, porque además de las pérdidas que ocasiona estar parados, los costos son mayores. Pero por lo que parece, este año deberemos seguir adaptándonos a cada momento que plantee el país en el día a día. Difícilmente podremos planificar un poco más adelante que en el corto plazo.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Daniel Czarlinsky – Titular de Paraná Medio Paraná. Paraná Medio comercializa bombas de agua de procesos y residuales, además de maquinarias y herramientas para la construcción.

“Cerramos un buen año, las obras de agua y cloacas siguieron adelante”

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erramos un buen año. Los proyectos de obras públicas ligados al tratamiento de agua potable y saneamientos cloacales fueron los que continuaron este año, ya que varios

de ellos venían de períodos anteriores. Obras Sanitarias e Hidráulica fueron los lugares de donde se financiaron los proyectos con aportes de Nación. Por el tipo de productos que representamos y la calidad de las bombas, nosotros trabajamos mucho con los diferentes estamentos estatales y cooperativas de servicios públicos. Este año también pudimos hacer algunas cosas en Santa Fe y eso nos abrió más el panorama. El contexto de crisis complica principalmente el tema de precios, entre que se cotiza, se vende y se cobra. Si bien hay buena voluntad de las partes para lograr las redeterminaciones y los ajustes necesarios, el

tema financiero es complicado. El año próximo lo vemos positivo; será un año electoral y siempre la obra pública tiene un papel preponderante en esos períodos. Hay que ver cómo jugará la coyuntura y la determinación de bajar varios presupuestos. En Entre Ríos se estarían terminando las grandes obras como defensas costeras contra inundaciones, algunas plantas potabilizadoras y el área metropolitana de Paraná, proyecto que vemos satisfactoriamente cómo pueden trabajar sin problemas las autoridades nacionales, provinciales e incluso municipales, de diferentes colores políticos, pero con un objetivo en común. Nosotros seremos sumamente cautelosos. Tenemos trabajo, pero hasta tanto no haya una confirmación cierta que se comienza una etapa de crecimiento y las reglas estén más claras, no queremos agrandar nuestra estructura. La necesitamos, sí. Pero la inestabilidad típica de nuestro país nos ha enseñado a ser más conservadores en estos momentos.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Héctor Eberle – Gerente General de Tecnovo SA Crespo. Tecnovo es una de las principales empresas del país en la industrialización del huevo, con envíos a más de 50 destinos en el mundo.

“No se cumplió una sola cosa de lo que teníamos previsto”

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pesar del contexto y todos los problemas que trajo este año, cerramos con un incremento del 6% en los volúmenes de producción y ganando algunos mercados nuevos en Argentina y en otros destinos. Por eso solamente podemos decir que alcanzó a ser un buen año para nosotros. Por el resto de las cosas fue un año donde no se cumplió ninguna de las previsiones que teníamos. Se distorsionaron todos los costos internos y

principalmente el tema financiero. Estamos en un proceso de inversiones importantes que comenzamos el año pasado frente a un panorama que nos daba tranquilidad y proyección. Tomamos créditos blandos para una parte y el resto con capital propio. Pero todo se fue muy arriba, desde las tasas en dólares y ni hablar si caemos a las tasas en pesos. Lo único que sirve es tomar ese dinero y ponerlo a especular en el sistema financiero e irse a pasear. Es increíble. Nos preocupa mucho esa inversión que estamos haciendo en un país cuya economía está totalmente desbordada. Además, se vuelven a instalar las retenciones que no las teníamos en los cálculos. Para nosotros significan el 9% de cualquier operación, en ventas que se cierran por centavos de diferencia frente a otros competidores. Esas retenciones significan simplemente la rentabilidad de la empresa. Nos quita el interés de seguir creciendo y proyectando.

El 2019 es un gran signo de preguntas. Dudas, dudas y más dudas. Este país se volvió un huracán. No hay reglas claras. Si alguien estornuda en el mundo hoy nos afecta directamente. Es todo incertidumbre para el año próximo. Nosotros volveremos a ser conservadores a pesar de las inversiones que tenemos en marcha y que no podemos frenar. Teníamos otro par de inversiones aprobadas por el Directorio que directamente no las iniciamos. Primero queremos terminar la ampliación que estamos haciendo y después se verá qué pasa. En estas condiciones es imposible hacerlas. Nuestros países competidores de la región nos están sacando ventajas con las inversiones y los avances que están haciendo. Esos es perder competitividad y mercados. Nada de lo que teníamos pensado se ha concretado. Nada. No hay una sola medida que apoye e incentive a la producción y la inversión. En ningún ámbito. ¿Cuántos chicos terminan el secundario este año? ¿Cuántos profesionales se están recibiendo en las facultades? ¿A dónde van a ir a trabajar? ¿Quién se está haciendo estas preguntas? ¿Dónde están los dirigentes y los estamentos de la sociedad que deben poner estos temas en agenda? Todos hablan, pero estamos en un momento que necesitamos hechos, no promesas. Necesitamos medidas reales, concretas, que incentiven a seguir… o al menos que no nos castiguen a quien queremos hacer bien las cosas y buscamos crecer.


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Balance 2018 Perspectiva 2019 Gustavo Curi – Gerente Comercial de Johnson Acero SA Paraná. Johnson es una industria líder en argentina para la fabricación de piletas de acero inoxidable, muebles de cocina, placares y vestidores.

“Teniendo en cuenta el contexto, tuvimos un buen año”

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i tenemos en cuenta el contexto general de la economía, tenemos que decir que para nosotros fue un buen año. Tuvimos un muy buen primer semestre que nos dejó un colchón importante en cuanto al nivel de ventas y recién decayó un poco en el segundo semestre. Esta caída fue mayor en el rubro de piletas de acero

(que se comporta más como un commodity) que en los amoblamientos. Eso responde a la estrategia de la empresa de apostar a productos diferenciados, de alto valor agregado y orientado hacia un sector medio alto, alto de la población, que es el que menos se resiente ante la crisis y menos pérdida del poder adquisitivo tiene. Esa estrategia, en éstas y otras crisis anteriores, es una barrera de contención y nos permite estar mejor posicionados y obtener resultados más satisfactorios en estos contextos. Si bien la caída en el consumo la empezamos a sentir en el último trimestre y principalmente en las piletas, vemos que la tendencia no es buena y con eso nos vamos a enfrentar en el primer trimestre de 2019. De igual manera, estamos cerrando el año por encima de unidades vendidas que el año pasado. Si bien no llegamos a los objetivos que nos ha-

bíamos planteado, superamos al año anterior, y eso en este contexto es más que bueno. En el mercado exterior seguimos en los mercados que ya estábamos y tuvimos un crecimiento interesante en Chile a partir de la participación en un par de obras importantes que nos mejoró el posicionamiento en ese país. En el resto, si bien hubo una recomposición del precio del dólar, no olvidemos que buena parte de nuestros insumos también están en esa moneda y los costos subieron igual, por lo que todavía falta para ganar competitividad y ser más agresivos. Para 2019 es difícil hacer pronósticos. Seguramente tendremos un primer semestre complicado con caída en la actividad económica; vemos bajas en los canales sanitaristas y de la construcción; y las obras privadas nuevas no son tantas como en años anteriores. En el segundo semestre pueden comenzar a aparecer sectores específicos que ayuden a mover la economía. Debería haber buena cosecha en el campo, algunas economías regionales también con buen desempeño y, en definitiva, nuevamente la recuperación vendrá desde el interior a las grandes ciudades. Nosotros seguiremos apoyando de todas las maneras posibles a nuestra Red de Distribuidores, con campañas de comunicación y marketing, y toda herramienta válida para captar la porción de mercado que pueda haber.


Frases sueltas, conceptos para pensar

Candidatos y expectativas

“Precisamos más ingenieros que abogados. Precisamos menos trabas burocráticas y reconvertir todos los procesos para que todo fluya más

“Toda la sociedad paga el costo de que no

rápidamente, y podamos venderle

existan consensos mínimos y necesarios

al mundo. Precisamos todo… No

para aplicar políticas públicas que nos

sirve una sola persona. No creo

beneficien a todos. Realmente existe

más en el mesías salvador”.

una grieta que nos genera muchos

menos malo” entre los candidatos”.

Crecimiento de Entre Ríos

“Creo que la política de nuestro país

“La provincia de Entre Ríos viene haciendo

nunca asumió que fracasó en general.

la plancha y cayéndose en lo productivo.

Y hablo de quienes estuvieron desde el

SI miramos Santa Fe, Córdoba o hasta

comienzo de la democracia hacia acá.

Misiones y Corrientes, en términos de

Si presentas un balance de gestión

crecimiento y de inversión productiva

que muestra que estas a punto de

hemos perdido mucho terreno”.

problemas y la gente termina eligiendo en el cuarto oscuro al que cree “el

fundirte, no podes decir que sos el mejor administrador. De lo viejo no rescato nada; de lo nuevo espero tener esperanza”.

“Entre Ríos tiene todas las condiciones para ser una provincia líder en la Argentina pero seguimos nadando en

“Quienes votaron este gobierno,

la mediocridad. Las pocas cosas que

invirtieron pensando que íbamos a

han florecido se impulsaron desde

tener un boom en el desarrollo de la

los sectores privados a pesar de lo

producción y la industria. Fue todo lo

público, cuando debería ser promovido

contrario. Solo hubo timba financiera”.

y como consecuencia de lo público”.


Frases sueltas, conceptos para pensar “En lo político veo que las provincias están

“La dirigencia política todavía no ha

mejor, con más recursos. Pagan sueldos,

tomado conciencia de lo que implican

muchas han saneados sus números, pero

los gastos del Estado. Todos los

ha bajado mucho el nivel de obra pública.

ajustes lo sigue haciendo el privado.

Hace poco estuve en Córdoba y parece

El Estado, ¿qué aportó? No solo que

otro país. Hay autopistas para todos lados,

no ajusta sino que carga más presión

están construyendo un cruce vial con tres

impositiva sobre quiénes debemos

niveles distintos. A nivel vial, hospitales

producir más, con un resultado

y escuelas estamos muy atrasados

inverso al deseado, porque seguimos

respecto a provincias vecinas. Tenemos

achicando y produciendo menos”.

una administración pública sobrecargada y con mucha incidencia en la economía”.

“No lo entienden porque es intrínseco a cada sector. Es la propia supervivencia

Crisis, dirigencia política y gasto público

de la dirigencia política; la sociedad

“El grave problema que tenemos en

idea lo que significa levantarse todos

Argentina es que muchos políticos creen

los días, mantener la industria,

que el dinero sale del cajero automático”.

sostener el personal y competir”.

“El sector público en todos sus niveles

“Se firmó el pacto fiscal y se transmitió

tiene mucho por hacer para que el gasto

por todos los medios que se bajaban los

sea eficiente, y no estar permanentemente

impuestos. Tuvimos una suba impositiva

recurriendo al incremento de impuestos

impresionante en Entre Ríos con una

para financiar ineficiencias que no se

infraestructura terriblemente deficiente”.

han corregido en muchos años”.

necesita que hagan un sacrificio propio que no están dispuestos a hacer. Creo que eso se puede lograr solamente si se exige desde afuera con mayor firmeza”. “Están lejos del tipo que produce. Están en otra plataforma. No tienen


Frases sueltas, conceptos para pensar “La gran decepción en 2018, sin dudas,

“Los políticos son tan inteligentes en

fue la clase política. Su mezquindad e

ese aspecto que han hecho creer a todo

incapacidad para resolver los problemas

el mundo que el ajuste del presupuesto

reales de la sociedad argentina”.

público significa mayor desempleo y

“Los políticos entienden claramente la crisis, pero se seguirán haciendo los distraídos todo lo posible para no cortar sus privilegios. Dependerá de la sociedad hasta dónde lo seguiremos permitiendo”. “Tiene que haber una transparencia en lo que son los salarios públicos. La verdad es que todo el mundo cree que los funcionarios ganan un salario normal, y la verdad que hay sueldos que no existen ni en la actividad privada laburando 16 horas por día”. “Hay un gasto público consolidado que es incompatible con la capacidad de generar riquezas que tiene Argentina, Entre Ríos y Paraná. Hay que bajar impuestos y reducir el gasto. Dejar de dilapidar dinero público”.

mayor pobreza. Cuando en realidad el ajuste del presupuesto público significaría mayor empleo y menor pobreza. Pero lo dicen tan bien que el 80% lo cree, lo asume y considera que es imposible hacer otra cosa”. “Cuando se habla de bajar el gasto público nadie habla de echar gente. Simplemente significa no dilapidar los recursos y, precisamente, hacer trabajar a la gente, que es otra cosa”. “Por lo que se escucha a nivel nacional, creo que sí entienden la crisis en la que estamos. Por las medidas que toman, me parece todo lo contrario. Y en la provincia y el municipio, manifiestan estar conformes con el año que han hecho… yo no podría estar para nada conforme”.


Frases sueltas, conceptos para pensar “Creo que no quieren entender que

“Me preocupa lo dormido que estamos

hay crisis, que es otra cosa. Nadie

los entrerrianos por el caso de corrupción

quiere largar la teta. A nivel nacional

que tenemos en la Legislatura. Desde

todo lo que se dijo que estaba mal es

el Gobernador, que parecería no estar

lo que se termina haciendo. Hay crisis

metido en el tema, hasta la oposición,

en todos lados y donde se apriete sale

nadie dice nada. A nosotros nos siguen

pus. Nuestra crisis es cultural”.

subiendo los IIBB y ¿los políticos

“Nunca, jamás lo han entendido. Los

se llevan porque sí la plata?”.

gobiernos siguen gastando sin control.

“No veo a ningún candidato `salvador´

Constantemente aparecen casos de

para las próximas elecciones y tampoco

corrupción como los contratos de

lo quiero. Tenemos que darnos cuenta

la Legislatura y, quienes están por

que necesitamos una unión política, para

arriba de esas personas, se hacen los

de una vez por todas poder salir. Sigue la

desentendidos y se lavan las manos.

misma mezquindad de los partidos y las

Los políticos siempre se sirvieron

personas, y no se piensa en un proyecto

del Estado, esa es la realidad”.

común. Hasta que eso no suceda,

“Ninguno de los tres gobiernos ha actuado sobre el gasto público. Al menos no se ve en los resultados. Las empresas (como las familias) cuando tenemos problemas nos ajustamos de todas las maneras posibles. Vemos que nuestros impuestos que cada vez son más, se van por donde no deberían ir”.

podremos tener algunas mejoras, pero nunca vamos a despegar en serio”.


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UNIÓN INDUSTRIAL DE ENTRE RÍOS

“Además de buen diálogo, necesitamos hechos concretos” La entidad industrial cierra un año repleta de actividades en sus diferentes expresiones pero con la gran preocupación de los números que arroja el sector a nivel nacional, y que se condicen igualmente en la región. Mercados contraídos, caída de los niveles productivos, suba de la capacidad ociosa, suba de insumos descontrolada, estiramiento de los plazos de pago y, como si todo esto no fuera poco, imposibilidad de financiarse por la suba estrepitosa de las tasas y una carga impositiva que no se apiada y liquida cualquier posibilidad de recuperación. Panorama complejo en esta entrevista con el Presidente de la Unión Industrial de Entre Ríos, Leandro Garciandía. --¿Se puede hablar de un solo balance para entender la situación de las industrias entrerrianas hoy? --Claramente no hay un solo balance. Hay una tendencia general donde sí, es casi común a la mayoría de las actividades, el año ha sido negativo. En el promedio, y hablando de Entre Ríos, creo que estamos en las mismas condiciones de lo que se viene publicando a nivel nacional, donde se aprecia una caída del sector indus-

trial del orden de 7 u 8 puntos porcentuales. Después encontramos las particularidades de cada sector y tiene que ver con el tipo de actividad o si tienen directa relación con la exportación. Pero el nivel de actividad cayó prácticamente en todos los rubros, incluso en el alimenticio y en los de bienes durables y transables. --¿Qué están viendo hoy? ¿Cómo es el panorama? --Muy preocupante. Hubo caída en los niveles productivos lo que genera


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mayores capacidades ociosas. Eso se produce por el freno de las ventas en el mercado interno y la falta de demanda. Seguir produciendo con la suba de costos que tuvimos significa la necesidad de trasladarlos a precios, imposible sin mercados y lo que queda es absorber parte de esos costos y se pierde rentabilidad marginal por cada producto. A eso súmale la falta de liquidez que hay en el mercado que hace que lo poco que se vende, tiene mayores plazos de cobranza. El estiramiento de los pagos genera mayor necesidad de financiamiento. Tomarlo a las tasas actuales es imposible, y si se quisiera, los bancos redujeron todas las financiaciones, incluso los descubiertos. Y no metimos todavía el tema impositivo, tanto de carga como intereses, punitorios y seguimiento. Es un mix que no puede ser más explosivo, y el riesgo que ha generado es muy grande. --¿Hay industrias con claros indicios de estar peligrando su continuidad?

--Sí. De diferentes sectores, con caídas muy grandes en sus operaciones y que no logran encontrarle la vuelta. --¿Los problemas son solamente propios de la coyuntura o también puede haber errores de gestión de las empresas? --La magnitud de la crisis hace que a algunos les pegue más y a otros un poco menos. Son momentos difíciles para aquellos que estaban en pleno desarrollo de inversiones o aquellos que no llegaron muy ordenados a estos momentos. Pero la mayor parte de los problemas son externos y pegan directamente a todas las empresas. --Ahora, las inversiones la mayoría las frenó o directamente el que pudo las canceló. En un mundo donde el avance es vertiginoso y diario, ¿no se corre el riesgo de quedar fuera de competencia rápidamente al dejar de invertir? --Es así lo que planteas. Vamos a ver cuándo se reactiva la economía de cada sector. Si es un año lo que demoramos, no será tanto. Pero un año desde lo


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económico necesita uno o dos más para recuperarse y ahí está el problema del atraso. En caso de cambie la situación habrá que ver cuándo las tasas vuelven a ser una herramienta para apalancar inversiones. De no ocurrir esta posibilidad nos podríamos complicar mucho más. Porque por más que vos tengas un tipo de cambio que te permita exportar, cuando salís al mundo entras a competir con empresas que utilizan tecnología de punta, costos más bajos y encima, sus propios gobiernos apoyan con políticas claras las exportaciones. Cuando a nosotros nos retienen y castigan, a nuestros competidores los incentivan y reintegran. Nosotros, por necesidad de financiamiento del Estado, tenemos retenciones. El cuadro siempre es complejo, por donde se lo mire. --Frente a la crisis las únicas respuestas posibles son internas y paliativas. ¿Las industrias utilizaron este año para un reordenamiento interno, de introspección? --Claramente, pero de un reordenamiento obligado, que no es lo mejor. Siempre es preferible hacerlo en momentos de bonanza que cuando no hay recursos. Quienes deben hacerlo en estos contextos, sin mercados y sin liquidez, no sé cuánto se puede ordenar para mejorar la productividad. Porque siempre se necesitan inversiones para que esos procesos tengan resultados satisfactorios. --La crisis es de la economía y la macroeconomía. El Gobierno Provincial, ¿puede hacer algo en esta situación o solamente mira y acompaña? --Totalmente que sí. Nosotros seguimos apostando al diálogo. La Provincia tiene muchísimo por hacer. Nosotros le pedimos una audiencia al gobernador en noviembre y todavía estamos esperando que nos reciba para plantearle varios temas. Por ejemplo en la tarifa eléctrica de la industria: hoy pagamos 3% de Ingresos Brutos y casi 9% de tasas municipales. Ahí ya tenés un encarecimiento de la energía del 12%. Tiene la posibilidad de refinanciar deudas de ATER o suspender las retenciones por SIRCREB por 180

días, incluso excluyendo del padrón a todos quienes tienen saldo a favor (esto ya lo hizo Buenos Aires). En materia de financiación puede gestionar con el BNA o con otros bancos promover tasas preferenciales. En fin, la Provincia tiene mucho por hacer en este contexto. Diálogo tenemos pero es necesario que se traduzca en hechos concretos. Porque la realidad viene con una velocidad muy grande y el horizonte no está claro. Si nos dijeran que en marzo se soluciona todo, bueno, perfecto: nos ponemos el cuchillo entre los dientes y vemos cómo llegamos. Pero la verdad es que no hay certezas y debemos prepararnos para el peor escenario posible. Después si no sucede, mejor. --Yo tengo una sensación que confirmo cada vez que recorro la Provincia y las únicas inversiones que veo son las de los propios entrerrianos. Desde Sadepan para acá –y se puede sumar La Sibila en Nogoyá-, no ha venido nadie grande a radicarse. ¿Las industrias han crecido y se han desarrollado “a pesar de la política”? Porque nunca ha habido una política clara ni cierta de promoción o incentivos como tuvo o tiene Córdoba o Santa Fe… --No. Es verdad. No ha habido radicaciones de industrias en el territorio. Evidentemente los “beneficios” de la Ley de Promoción Industrial no son tales o no alcanzan para compensar otra cantidad de cosas. Las inversiones son de quienes ya están y son de Entre Ríos. Si yo me pongo a mirar desde la óptica de una empresa que busca dónde instalarse, realmente no somos atractivos. No hay infraestructura, ni beneficios impositivos, ni los costos posteriores comparados con nuestros vecinos. --¿Le parece que los políticos y funcionarios, entienden verdaderamente el grado de dificultad que se está atravesando? --Sí. Creo que lo entienden y me parece que algo se está haciendo. A juzgar por los números de los presupuestos de varias Provincias, la mayoría cerró con superávits y los números lo demuestran. Claramente les falta mejorar la


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productividad, la educación, la justicia y la salud entre tantas otras cosas. --¿Cómo debe encarar el 2019 un industrial? --Uno debe tener un plan de lo que quiere para el futuro, bien claro. Ese futuro conlleva un proyecto diseñado a tal efecto. Y a partir de ahí me prepararía para la peor crisis que pueda enfrentar, en el sentido de ajustar hacia adentro todo lo necesario para asegurar ese futuro y los puestos de trabajo de la compañía. Esperar el peor escenario. Después, si cambia para bien, mejor. --¿Todavía son optimistas los industriales? --Sí. Todos. Incluso los que están pasando por el peor escenario. Si miras 30 años para atrás, es una cosa increíble lo que ha pasado el empresariado. Hiperinflación, economías abiertas, economías cerradas, subidas, bajadas, permisos para exportar, retenciones… es una locura lo que hemos vivido en este país y acá estamos. Ahora, yo no quiero ser ni pensar como un sobreviviente. Quiero pensar como líder, que genera más trabajo, más fábricas, más crecimiento. La realidad es que si hubiéramos hecho las cosas bien en estos años, ¿dónde estaríamos ahora? Con cualquier país que se compare Argentina, ya no del mundo, de Latinoamé-

rica, hemos involucionado en educación, pobreza, en términos de PBI. ¿Y nos contentamos con sobrevivir? No estamos mirando el costo que pagamos por esa supervivencia. Y lo peor de todo es que no aprendimos nada. Que seguimos por el mismo camino. Que tenemos una clase política que aparentemente empieza a entender que hay que mirar las cosas desde otra óptica, no solamente desde el “trabajar para estar en el poder”, sino desde el “trabajar para hacer un país mejor para todos”. Es muy duro. Pero la realidad objetiva es esa. Hoy en Argentina se están disputando dos modelos, uno totalmente abierto y otro totalmente cerrado. Está claro que un país no puede tener dos modelos diametralmente opuestos en todo y pretender tener Políticas de Estado. Tiene que haber diferencias entre uno y otro, eso es bueno. Pero las diferencias deben ser de matices, al menos en cuatro o cinco ejes bisectrices. Estamos empachados de ideologías. Hasta que no encontremos esos cinco temas centrales con Políticas de Estado de fondo basadas en la educación, no avanzaremos nunca. Se viene un mundo súper sofisticado y súper tecnificado. La educación debe estar a la altura de las circunstancias para dar respuestas al mundo que viene.


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DELEGACIÓN ENTRE RÍOS CÁMARA DE LA CONSTRUCCIÓN

“Se perdieron 3.000 puestos de trabajos registrados” E

Por Sebastián Martínez Licenciado en Periodismo

l sector de la construcción muchas veces funciona como claro indicador de cómo le va a la economía en general. Principalmente porque es receptor de las inversiones excedentes de las diferentes actividades, y en Entre Ríos con preponderancia del sector agropecuario. A la merma de actividad en la obra pública se sumó a la retracción de todo el sector privado que viene absorbiendo los golpes económicos de los últimos años. La construcción lo refleja claramente con el nivel de mano de obra registrada del sector. Y la caída es más que preocupante. Ya se perdieron 3.000 puestos de trabajo registrados desde 2016 a la fecha, a razón de 1500 puestos por año. Entre Ríos supo tener un poco más de 10.000 puestos de trabajo registrados cuando el sector funcionaba a pleno. A su vez, otro de los desafíos más fuertes para la construcción es lograr establecer fehacientemente los montos que se adeudan en materia de redeterminaciones de precios de las obras en ejecución. Según varias fuentes consultadas, nadie sabe con precisión de qué importe se está hablando. Para avanzar en este sentido es fundamental un proceso de diálogo con ambos gobiernos, tanto pro-

vincial como nacional. La vicepresidenta de la Delegación Entre Ríos de la Cámara Argentina de la Construcción, Laura Hereñú, está trabajando para mejorar las dinámicas de funcionamiento en el sector y dialogó con X-Más al respecto de estos y otros temas. --¿Qué balance hacen en la institución de 2018? --Para el sector de la construcción el año que transcurrimos fue un año de regular a malo, en el marco de un contexto macroeconómico poco favorable, con falta de financiamiento y suba costos excesivos. Las empresas asociadas se vieron afectadas seriamente, aquellas que hoy están ligadas a la obra pública llevaron adelante los trabajos con muchas dificultades, sumadas a las ya enunciadas. Y más allá del esfuerzo que hizo la Provincia por ordenar en su economía la burocracia administrativa, no permitió el cobro de certificados básicos en término, como así tampoco las redeterminaciones de precio que tampoco se pudieron cobrar. Desde lo institucional  apoyamos a nuestras empresas acercando propuestas a diferentes sectores del gobierno para gestionar una mejora a las situaciones descriptas, defendiendo al asociado pero también para evitar para-


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lizaciones de obras y desaceleración en los tiempos de trabajo, con la consecuente pérdida de la mano de obra que –a diferencia de otros años- no pudo migrar al sector privado. --¿Cuáles son los principales problemas que afrontan las empresas? --Además de lo económico y lo financiero que hablábamos antes, vemos que el tema administrativo también es un problema real. Se han vuelto algo rígidos los trámites administrativos y esto genera demoras en el tiempo. Y el tiempo para una empresa es dinero. Hay trámites que deberían demorar 60 días y hoy eso está llevando hasta 120 días. Destrabar y agilizar este proceso es un desafío que tenemos. También, otro dato que vemos con preocupación es en términos de Presupuesto, ya que la cantidad de obra pública proyectada en Entre Ríos se redujo a un 40% de lo que había en años anteriores --¿Qué pasa con las cuestiones municipales? --Si bien como Cámara no tenemos relación directa con los municipios, sabemos que allí las cosas son un poco más ágiles, quizás por la cercanía, aunque no hemos relevado problemáticas de los socios. En este sentido no ha habido quejas. Por ejemplo, en Paraná que es el municipio más grande de la provincia, sabemos que las obras se están ejecutando y los pagos también. --¿Cómo afecta lo administrativo en todo este contexto y en el día a día de las obras? --La prolongación de tiempos en la administración y su implicancia en lo financiero se terminan trasladando a la obra. Se nota en el ritmo: se van ralentizando las tareas, disminuye mucho el ritmo y el personal utilizado. Esto genera que los costos, por el paso del tiempo, también vayan cambiando. Por eso la cifra de 3.000 puestos de trabajo menos en todo el sector construcción. --¿Hay conciencia de los funcionarios sobre este problema? --Creo que del todo no, porque no

hay un diálogo iniciado al respecto. Es muy preocupante la pérdida de fuentes de trabajo. Las empresas están trabajando con un ritmo de obra muy lento. Nosotros hicimos un relevamiento en las empresas y en la mayoría de los casos coinciden en que están trabajando con menos de la mitad de los operarios que antes. O sea, esto demuestra que si los pagos salen en los tiempos que correspondería, se le da celeridad a las obras y se estarían empleando al doble de personas que trabajan hoy en día. --¿El sector privado puede absorber ese impacto? --La construcción privada en este momento no puede absorber esa mano de obra. No están dadas las condiciones para que crezcan las


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inversiones privadas. El impacto de las altas tasas de interés y el fracaso de los créditos hipotecarios no ayudaron. En lo que es vivienda, sólo se sostienen los planes del Instituto Autárquico Provincial de la Vivienda (IAPV), por los cuáles se están ejecutando 1000 viviendas en toda la provincia, en pequeños conjuntos ubicados en distintas localidades, por eso quizás no tiene la misma visibilidad de los grandes proyectos. Esto mueve mano de obra en los pueblos y a pequeñas empresas del sector. En el resto de la obra pública, al haber menos presupuesto, hay que usar el ingenio y ver otras modalidades de contratación. Hay que buscar propuestas interesantes para cada comitente, sean ofertas públicas o esquemas públicoprivadas, o con créditos puntuales. --¿El esquema Público-Privado abre nuevas posibilidades? --El tema es que en la provincia se ha hablado mucho, pero no se ha implementado. Incluso empresas constructoras grandes no lo pudieron lograr. Hubo un proyecto de Ley del diputado Joaquín Lamadrid, y se está buscando una mejora en esa propuesta, que tenía muy buenas intenciones, pero en la práctica no tuvo el efecto deseado, al menos hasta ahora. El cambio en este sentido tiene

que ser acompañado desde la Cámara, para comenzar a pensar en otras formas, evaluar nuevas posibilidades, pero es un cambio cultural que va a llevar idas y vueltas, por lo tanto hay que lograr cambiar el chip del empresario y empezar a pensar también desarrollos orientados al sector privado. Para esto, seguramente habrá algunas capacitaciones diferentes, porque es otro contexto muy distinto y hay que adaptarse sí o sí, por una cuestión evolutiva. --¿Cuáles son las perspectivas para 2019? --Esperamos que las empresas vinculadas al sector privado puedan vislumbrar un mejor pronóstico que en 2018. Aquellas que aún siguen ligadas de pleno a la obra pública se verán afectadas gravemente por los recortes presupuestarios, tanto a nivel nacional como provincial, entendiendo que si la situación atravesada en 2018 no se revierte, el pronóstico es aún menos favorable. Como Cámara de la Construcción creemos que las empresas deben explorar otras formas de contratación y en este marco estamos gestando un proyecto que tiene como finalidad investigar factibilidad de proyectos, asesorar jurídica y financieramente, y brindar toda la información que requieran los aso-

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ciados para presentar proyectos de obras que puedan ser de interés para diferentes comitentes, sea por iniciativa privada o público-privada. Entendemos que este es el camino, pero sabemos que hay mucho por recorrer. A nivel empresas esperamos un 2019 regular, pero a nivel institucional creemos que va a ser un buen año. Nuestros objetivos como Cámara son claros: trabajar en el fortalecimiento institucional interno, apoyar y acompañar al socio para poder atravesar las problemáticas que lo movilizan, capacitar y formar nuestras empresas. Construir desde el diálogo nuevas estrategias será un gran desafío interno y externo que esperamos se materialice en soluciones concretas. --¿Cuáles son esos desafíos?

--Uno de los desafíos es mejorar los costos de ART y de los seguros. Además hay que hacer una capacitación en seguimiento de expedientes y en economía financiera. El 2018, con el combo de devaluación y tasas de interés, consumió mucho capital de trabajo de las empresas. Debemos hacer números generales de nuestra actividad para sentarnos con el gobierno y poder plantearle todo lo que perdió el sector en este tiempo. Además, tengamos en cuenta que a las empresas pequeñas y medianas muchas veces se les complica acercarse hasta la sede de la Cámara, por lo tanto creemos que es necesario tener una cercanía institucional con ellas, o incluso hasta ir nosotros a hacer relevamientos más territoriales.

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Entre Ríos, una provincia unitaria como tantas “Para destruir una Nación no se requiere de bombas atómicas o misiles de largo alcance. Solo se necesita bajar el nivel de educación y permitir que se copie en los exámenes… El colapso de la educación es el colapso de la Nación”

E

Por Roberto Trevesse Licenciado en Periodismo y Comunicación

ntre Ríos se ha convertido después de la inauguración del túnel subfluvial en una provincia unitaria y verticalista, gobierne quien gobierne en democracia. Así de sencillo, aunque muchos –por no decir casi todos- lo nieguen. Perdimos a límites impensables nuestra formación federal, por la cual reinaba la horizontalidad en la mayoría de los ciudadanos de esta tierra de Urquiza, López Jordán y Ramírez, tanto en los debates públicos como partidarios. Una cosa es el respeto a la autoridad política, gubernamental, educativa, o a la investidura misma y otra realidad es someternos como un rebaño manso e ignorante ante el Poder de turno en todos sus estamentos, que nos conduce de arriba hacia abajo en forma piramidal. Durante estos 35 años de Democracia definitiva hemos elegido gobernantes y legisladores, ya sean mayorías o minorías que nos gobiernan a su arbitrio, sin cumplir sus

promesas y sus proyectos para los cuales los hemos elegido. Por supuesto que cada uno de nosotros, junto a las entidades profesionales, a los sectores empresariales de la industria y el comercio, cooperativas y productores rurales, no supimos o no quisimos involucrarnos para exigir otra manera de conducir el país y la provincia. A mí no me molesta que se desdoblen las elecciones y haya que ir a votar 5 veces en un año en Entre Ríos y en otras 16 provincias más. Sí me molesta que los partidos políticos no tengan plena actividad cada año de sus vidas, que no elijan sus autoridades por el voto de los afiliados como hace pocos meses no lo hizo la UCR, que el peronismo no permita a las minorías partidarias integrar sus listas para cargos electivos. También me molesta la falta de formación de cuadros políticos, el maldito consenso, el uso del dedómetro. Hay que debatir ideas y propuestas entre matices de un mismo par-


95 Más info www.x-mas.tv

tido y luego que las urnas decidan quienes son los mejores para representar a los afiliados. Además me molesta escuchar a posibles candidatos a Gobernador o a diputado nacional o a intendente, que Cristina Kirchner quiere que ellos sean. O el caso de Cambiemos cuando varios dirigentes responden a la prensa que es decisión del Presidente Mauricio Macri, si Rogelio Frigerio es o no candidato a Gobernador de Entre Ríos. La verdad que es inaudita tamaña respuesta. ¿Qué más me molesta? Que tanto en los partidos mayoritarios como en los de bajo caudal electoral se repitan casi siempre los mismos nombres y apellidos. En una interna de Cambiemos en Entre Ríos, hay una dirigencia radical temerosa de perder los puestos que han conseguido, por eso dudan tanto y días pasados discutieron bastante. Es que decenas de ellos saben que si pierden la interna, el 10 de diciembre de 2019 se quedan sin “trabajo” y vuelven al llano, sin saber que hacer o de que vivir. Esta es la realidad. No creo equivocarme, pero en esta provincia, en una interna de Cambiemos, la UCR derrota cómodamente al PRO. Por primera vez en más de 60 años, un hombre se impuso a un aparato po-

lítico. Esa persona significó para el votante en 2015, quien podía representar a millones de argentinos para derrotar al kirchnerismo ultrapopulista. Otro no lo hubiera logrado. El hartazgo era tan inmenso que se creyeron las promesas de Pobreza 0, derrotar la inflación, lluvia de inversiones extranjeras, triplicar las exportaciones, trabajo para todos y ser felices. Nada de eso ocurrió. Ese hombre se llama Mauricio Macri, pero no es el mismo de hace 3 años, por eso mantiene la grieta bien abierta para intentar llegar a una segunda vuelta enfrentando a Cristina Fernández y tratar de lograr la reelección. A todo esto Entre Ríos retrocedió en el plano socioeconómico nacional al puesto 15, cuando históricamente, casi siempre estuvimos entre las 6 provincias más importantes de la Argentina, pero de esto no se habla, es como que no nos interesa, seguimos mirando para un costado. Pensar que geopolíticamente estamos en un lugar privilegiado. Claro que duele y mucho, al menos a mí. Bienvenido sea ir a las urnas el 14 de abril para las PASO y el 9 de junio para las generales, donde se elegirán autoridades provinciales, legislativas y municipales. Después, el 11 de agosto volvere-

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mos a votar para las PASO nacionales y el 27 de octubre para las presidenciales. En caso de haber ballotage se realizaría el 24 de noviembre. Hace unos días se publicaron los padrones provisorios para revalidar datos de los votantes y el día 23 de febrero de 2019 deberán presentarse las listas que competirán en internas. No queda tiempo para armar listas y esto beneficia al establishment de la dirigencia política actual. ¿Qué dicen las encuestas y sondeos de opinión? ¿La gente participa? ¿Se escucharon propuestas de los partidos políticos? ¿Quiénes son los anotados para la contienda electoral? Todos nos preguntamos ¿Habrá caras nuevas? Casi nada de nada. Diciembre estuvo movido en términos políticos, mientras los entrerrianos se preparaban para celebrar la noche buena, la navidad y el año nuevo. En Villaguay se realizó el encuentro del espacio que lidera CFK a nivel nacional que contó con distintos sectores políticos, gremiales y sociales, más la presencia del presidente del PJ nacional José Luis Gioja y el ex dos veces gobernador Sergio Urribarri. Se trata de lo que se denomina hoy Unidad Ciudadana (Cristinismo) que irá a las PASOS por afuera, salvo que el PJ provincial modifique la carta orgánica partidaria, dándole representatividad en los cargos a la minoría. Si van con boleta propia, no dudo que obtendrán diputados provinciales, además de concejales en numerosos municipios. Mientras tanto, el gobernador y presidente del PJ provincial, Gustavo Bordet –quien intuye que será reelegido- encabezó un encuentro “para el diálogo”, en el estadio del Atlético Echagüe Club de Paraná. La foto muestra que lo acompañaron dos ex gobernadores como Mario Moine y Jorge Busti, aunque hay que destacar la reaparición pública en este acto, de uno de los hombres más lúcidos del peronismo entrerriano como lo es el ex senador nacional Augusto Alasino, otrora presidente del bloque de senadores nacionales del PJ, car-

go que hoy ocupa Miguel Pichetto. Se afirma que el actual gobernador es un hombre de gestión prolija, correcta y transparente, lamentablemente no tiene presupuesto para encarar grandes obras públicas, casi todo va a ayuda social. En cuanto a la corrupción sostiene que está actuando la justicia. También se reunió el congreso provincial del radicalismo, que en un acalorado congreso, no libre de críticas ni de acusaciones cruzadas, aprobó su alianza con el PRO en Cambiemos. En efecto por 171 votos el congreso aprobó sobre el final, cuando ya se habían retirado varios congresales, una moción que ratifica la alianza Cambiemos y dispone que el presidente del Congreso (Gustavo Cusinato) y el presidente del Comité provincial (Leandro Arribalzaga) serán los representantes del radicalismo en Cambiemos al momento de inscribir el frente electoral. Lo llamativo y positivo es que a la alianza se le agrega el término “transitoria”, una formalidad que, a pedido de Sergio Solari, buscó poner el acento en la idea de que Cambiemos no es una coalición estable sino más bien un acuerdo electoral que debe ratificarse periódicamente por el partido. Los cuadros políticos de la UCR que forjaron la primavera democrática trabajando en la primera línea y ocuparon los principales cargos se fueron alejando a partir de la debacle nacional de diciembre 2001 y aquí en Entre Ríos de diciembre de 2003. Los que vinieron después conocieron la derrota gubernamental del 2003, 2007 y 2011. También la del 2015, pero esta vez como socios de lo que se denominó Cambiemos, resignando el candidato principal de la fórmula, perdiendo por alrededor de 22 mil votos. A los dirigentes radicales le cuesta entender que son poco conocidos públicamente y que no tienen peso específico sobre la opinión de la ciudadanía entrerriana, sin embargo en 2015 con el arrastre de la boleta que encabezaba Mauricio Macri gana-


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ron infinidad de intendencias en municipios de gran importancia y que ahora deben revalidar por sí mismo o con el apoyo de un candidato atrayente para gobernador que hasta el momento no aparece. Hay que señalar también que la sociedad ha cambiado. Antes se privilegiaba la “honestidad” de la clase política, pero en los últimos lustros, el votante elige su “bienestar económico”. Hoy los más humildes comen menos y la clase media no se va de vacaciones. Por necesidad o no, el diálogo es la base de un sistema democrático que se transformó en aprietes del poder central y en boicot por parte de las provincias que no permite salir para adelan-

te de un pantano interminable. Si las conversaciones hubieran sido sinceras, desnudas, diría más crudamente, no estaríamos bien, pero no estaríamos tan mal como estamos. Queda claro que las mentiras y las omisiones en los diálogos entre Nación y Provincia, para cualquier estudioso de la política, se ven claramente. El que tiene que reaccionar es el votante, pero ¿Qué opciones tiene? Entre Ríos ni siquiera ha logrado conformar una tercera fuerza estable en el tiempo. Termino con una frase del destacado escritor y periodista italiano, Alberto Moravia (1907-1990) quien dijo una vez “Curiosamente los votantes no se sienten responsables de los fracasos del gobierno que han votado”.

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Regresividad del sistema tributario entrerriano Esta es una síntesis del trabajo ganador del Primer Puesto del Premio Anual de Investigación Dr. Dionisio Villamonte 2017–2018, del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de Entre Ríos

E

Por Fernando Lenardón Contador, especialista en tributación y profesor universitario

n función de las consignas del llamado, el objetivo ha sido definir si el sistema tributario de Entre Ríos reúne los requisitos de eficiencia y equidad tributaria (considerando solo parcialmente a los tributos municipales, en la medida que afectan a la actividad económica). Nuestra conclusión será que ello no es así y que, por el contrario, la sumatoria de tributos dista mucho de ser un sistema. A la vez, esbozará algunos elementos que tienden a demostrar que la administración tributaria tampoco es eficaz. O, al menos, que no lucha eficientemente contra la evasión. En función de ello, se han procurado encontrar los elementos doctrinarios y jurisprudenciales para proponer un sistema tributario que se acerque a los principios exigidos, camino en el cual se analizará a la administración tributaria (en tanto organización encargada de llevar adelante la gestión del sistema bajo estudio), concluyendo que para avan-

zar en el objetivo determinado será necesario incorporar la lucha efectiva contra la evasión como elemento central. Debe aclararse que el trabajo se terminó de elaborar antes de la firma del Consenso Fiscal entre la Nación y las provincias, por lo que algunas propuestas se cumplieron luego de ese hecho, pero en general, lo fueron solo parcialmente.

Introducción

El diccionario de la Real Academia Española identifica el término “sistema” como todo conjunto armónico de partes interrelacionadas con un mismo fin. En este caso, la consigna de la investigación proyecta el logro de los objetivos de eficiencia y equidad tributaria. Desde esa perspectiva, la sumatoria de tributos vigentes en la provincia de Entre Ríos, lejos estaría de poder apropiar ese concepto. Lo que existe es una acumulación de impuestos en el ámbito provincial a los que deben adicionarse las ta-


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sas municipales que, lejos de contribuir en la procura de un mejor y más armónico conjunto, transforman a nuestro territorio en uno de los de mayor carga fiscal y menor competitividad económica. Para justificar esta afirmación, luego de un breve repaso del también regresivo régimen tributario nacional, se efectúa el análisis estadístico respecto a la evolución y estado actual de la composición de los tributos de Entre Ríos. Adicionalmente, a la hora de considerar aquellas gabelas que inciden más directamente en la actividad económica privada, se ha adicionado al impuesto sobre los ingresos la tasa comercial municipal, para lograr así un estudio comparado de la presión global entrerriana versus el resto de las provincias. En la presente síntesis, y por cuestiones de espacio, nos limitaremos a la parte de diagnóstico, dejando para otra oportunidad las propuestas realizadas en la investigación.

El sistema tributario de Entre Ríos En esta sección se realiza una reseña de las principales características de los tributos que recauda nuestra administración tributaria en función del Código Fiscal y la Ley Impositiva Nº 9622 y modificaciones. Para ello, se realiza adicionalmente una distinción entre los tributos que se consideran auto-declarados, de los de padrón. Los impuestos indirectos recaudados son auto-declarados e implican aquellos en los cuales es responsabilidad del contribuyente presentarse voluntariamente para dar cumplimiento a la obligación tributaria. Este es el caso del impuesto sobre

los ingresos brutos, sobre las profesiones liberales, de la Ley 4035 y del impuesto de sellos. En los tres primeros, si bien se cuenta con un padrón con los datos de los contribuyentes, es necesaria la presentación de las declaraciones juradas por parte de estos para poder proceder a la liquidación del impuesto o la presentación ante la autoridad competente para formalizar los actos, contratos y operaciones (en sellos). Por su parte, los impuestos directos son considerados de padrón. A su vez, son de índole patrimonial: inmobiliario y automotor. En ellos se cuenta con la información necesaria del contribuyente y del patrimonio a gravar para que de manera espontánea se genere la obligación tributaria (es la liquidación administrativa). La evolución de los tributos autodeclarados se relaciona principalmente con la performance de la actividad económica. Esto, por cuanto a mayor crecimiento económico se observa, por un lado, un incremento en los volúmenes y valores de venta y, consecuentemente, un aumento en los ingresos brutos percibidos por los contribuyentes que, en definitiva, se transforman en mayores montos a tributar al fisco. Por otro lado, el aumento de la actividad económica también se vincula con un incremento de las operaciones de compraventa inmobiliaria y automotor, así como también financieras, que impactan directamente sobre el impuesto de sellos. Los tributos de padrón (inmobiliario y automotor) están mayormente relacionados a cuestiones que tienen que ver con los bienes que gravan. En el caso del segundo, la evolución de los precios de los vehículos nuevos y usados, y la expansión del mercado automotor. En el caso del impuesto


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Evolución de la recaudación tributaria de Entre Ríos (Cuadro 1) 2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Inmobiliario

$ 331.164.181

$ 746.717.350

$ 975.811.003

$ 1.376.427.329

$ 1.433.186.180

$ 1.998.298.627

$ 2.497.487.658

Automotor

$ 171.546.609

$ 227.939.494

$ 296.429.006

$ 532.905.693

$ 721.809.918

$ 1.031.627.138

$ 1.310.749.502

Ingresos Brutos

$ 1.074.427.990

$ 1.394.219.493

$ 2.037.430.493

$ 3.440.711.982

$ 4.393.157.569

$ 5.828.363.549

$ 8.429.987.096

Sellos

$ 185.775.766

$ 229.406.913

$ 290.732.434

$ 349.488.893

$ 464.234.871

$ 610.326.597

$ 1.136.711.518

Ley 4035

$ 115.029.504

$ 154.490.678

$ 198.363.073

$ 389.792.874

$ 469.066.263

$ 550.984.007

$ 691.077.772

Profesiones Liberales

$ 24.595.300

$ 34.152.111

$ 43.472.274

$ 58.602.253

$ 75.681.584

$ 104.466.697

$ 150.247.132

Transferencias gratuitas bienes

$ 12.380

$ 3.502

$ 6.087.166

$ 11.499.157

$ 25.664.406

$ 36.677.903

$ 46.318.754

Derecho de Extrac Minerales

$ 1.100.757

$ 1.117.517

$ 912.414

$ 1.545.403

$ 2.347.476

$ 2.040.108

$-

Totales anuales

$ 1.903.652.487

$ 2.788.047.058

$ 3.865.837.217

$ 6.226.425.221

$ 7.626.948.330 $ 10.162.784.626 $ 14.262.579.432 Fuente: Elaboración propia en base a datos de ATER

inmobiliario, si bien intervienen factores de precios también influyen las características del suelo (en el rural) y del desarrollo territorial (urbano). Por otra parte, las especificidades en el cálculo de cada uno de estos impuestos (ya sea valuación fiscal, alícuotas, base imponible) igualmente afectan su recaudación.

Evolución de la recaudación

A partir del año 2003, la recaudación de impuestos provinciales mostró tasas de crecimiento elevadas. Sin embargo, el desempeño según el tipo de impuesto fue dispar. Los impuestos indirectos (ISIB y sellos) que dependen del nivel de actividad mostraron tasas de crecimiento interanuales mayores. Los impuestos directos (automotor e inmobiliario) mostraron tasas positivas aunque más moderadas. El resultado fue un incremento promedio de la recaudación total de 27%, hasta 2008, que decreció (Cuadro 1). Como muestra el cuadro, la composición de los recursos tributarios provinciales se modificó a lo largo del período 2003-2011: aumentó la participación de los impuestos indirectos mientras que los impuestos directos comprimieron su participación significativamente. Más cerca

en el tiempo y utilizando valores más actuales, se puede apreciar en el cuadro siguiente la evolución del período 2011-2016. La participación del ISIB (incluyendo el impuesto a las profesiones liberales que, en el cuadro se denomina Ley 8336, siguiendo la nomenclatura de ATER) ha mostrado un comportamiento sinuoso a lo largo del periodo. En el año 2011 representaba el 58%, en el año 2013, era de 54%, aproximadamente. Aquí debe aclararse que en este período se ponen en plena vigencia los aumentos de la base imponible del impuesto inmobiliario, lo que se evidencia en la suba de la participación relativa del tributo, desde el 17% en 2011 al 25% en 2013. En tanto, en el año 2016, la participación fue de 58% para el IIBB y del 20% para el tributo patrimonial sobre los inmuebles. Respecto a este último, ya se ha dicho que, hasta inicios de este siglo su importancia había menguado, producto del marcado rezago de las valuaciones fiscales con respecto a los valores de mercado reduce la base imponible del impuesto. Pero como se anticipó, ya en la actual década la provincia ha realizado las reformas que se comentaron lo que tuvo como


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resultado y según se aprecia, el aumento de los niveles de recaudación, a la vez que otorgó mayor progresividad al sistema tributario. No obstante, este proceso de significación relativa no se mantuvo en el tiempo. En tanto, el impuesto automotor mantuvo a lo largo de la serie analizada (2011 – 2016) un porcentaje del 9% aproximadamente, lo que implica que su rendimiento es regular y que la valuación actualizada de los vehículos gravados genera una base concreta y cierta de recaudación, que tampoco es factible de incrementarse salvo que se suban las tablas de alícuotas. El impuesto de sellos tenía en el año 2011 una importancia superior al gravamen patrimonial sobre los

rodados, pero luego en una política que aparece como correcta, al menos en este restringido sentido, se redujo a un 6% en el 2016. Lo que no resulta para nada pertinente es que el impuesto al trabajo, que afecta decididamente no tan solo a los empleadores sino también a los empleados, implique una recaudación promedio del 6% sobre el total de recursos tributarios de la provincia. Un detalle de importancia que surge de la estadística es que, en tan solo seis años, la recaudación tributaria de Entre Ríos se incrementó en un 436%, es decir, mucho más que la inflación, lo que justifica que nuestra provincia sea considerada uno de los territorios de mayor presión fiscal del país.


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Del mismo surge que los períodos de mayor crecimiento (en su comparación con el anterior) fueron el 2012 (46%) y el 2014 (60%). En ambos casos, las subas se debieron al impuesto inmobiliario (que muestra una suba constante), pero en el segundo año, también se basó especialmente en el impuesto sobre los ingresos brutos, cuyo incremento se ha acelerado desde 2013 a la fecha.

Composición de la recaudación El gráfico siguiente resume los datos analizados anteriormente en dos componentes. Por un lado los impuestos progresivos: impuesto automotor e inmobiliario (sobre el patrimonio). Por el otro, impuestos regresivos: IIBB, a las profesiones liberales, sellos, ITGB, Ley 4035, tasas retributivas, y otros menores (impuestos al consumo, indirectos o que afectan sobre los estratos de menor capacidad contributiva). La gráfica muestra claramente como los tributos que menos cumplen con el principio de equidad tributaria han mantenido a lo largo de esta década una participación preponderante, comenzando y finalizando la serie elegida con un 70% (Cuadro 2). En tanto, la recaudación correspondiente al período enero a diciembre 2016 aumentó $ 2.594.806.718 respecto al mismo período del año anterior, alcanzando un total de $ 10.219.005.802, significando un crecimiento acumulado interanual del 34% para dicho período. El incremento de la recaudación obedeció principalmente al desempeño del impuesto sobre los ingresos brutos, cuya participación representa el 57% de la recaudación total en el año 2016, seguido por el inmobiliario y el impuesto a los automotores con 20% y 10% de participación relativa, respectivamente. En tanto, en lo que va del este año 2017, la evolución de la recaudación a cargo de la ATER marcó, al cierre de septiembre, un 41% de incremento, con relación al mismo mes del año anterior.

Estos resultados ubican a la ATER entre los primeros lugares a nivel nacional en términos de comportamiento y evolución de la recaudación provincial, en un escenario económico sumamente complejo, y sin mediar aumento de alícuotas. La recaudación correspondiente al período enero a septiembre 2017 aumentó casi $ 3 mil millones respecto al mismo período del año anterior, alcanzando un total de $10.232.273.295. El crecimiento obedece principalmente al desempeño del impuesto sobre los ingresos brutos, cuya participación representa el 59% de la recaudación total de los primeros nueve meses del año, seguido por el impuesto de sellos y el impuesto inmobiliario. Los mayores porcentajes de variación durante el período enero a septiembre 2017 se observan nuevamente en el impuesto de sellos y en el que grava la transmisión gratuita de bienes, con aumentos en la recaudación del 98% y 59% respectivamente; seguido por el impuesto sobre los ingresos brutos (47%), y el impuesto al ejercicio de profesiones liberales, con un crecimiento del 42%. En definitiva, todo confirma el carácter regresivo de nuestro sistema tributario provincial.

Otro problema grave: la evasión

Otra característica saliente de nuestra realidad tributaria resulta el alto grado de evasión, que repercute directamente en la eficiencia de la administración. No solo se trata de un problema fiscal, sino que sus efectos nocivos se proyectan a otras dimensiones socioeconómicas como la competitividad, la inversión, las exportaciones y la equidad distributiva. La pérdida potencial de recursos que implica este fenómeno limita el espacio con que puede contar el Estado para lograr objetivos a través de su set de políticas, como la estabilización, la provisión de bienes y servicios públicos y la redistribución del ingreso y la riqueza. Si bien puede afirmarse que éste es una expresión global, en Argenti-


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Participación porcentual de tributos provinciales (Cuadro 2) 100% 90% 80% 70% 60% 50%

74%

65%

67%

35%

33%

56% 72%

70%

73%

28%

30%

27%

2015

2016

2017

40% 30% 20% 10% 0%

26% 2011

2012

2013

44%

2014

Progresivos

na adquiere singulares proporciones. Así, según Porto, la tasa de evasión del IVA fue estimada en 20% alrededor de 2007 y, de acuerdo con la Cámara Argentina de Comercio, la evasión en el impuesto a las ganancias rondaba el 49,7%, en 2016. Debe reconocerse que en Argentina, como telón de fondo de la mencionada resistencia al cumplimiento, existe una arraigada cultura de la informalidad que, al amparo de una multiplicidad de razones históricas, culturales y

Regresivos

económicas, adicionadas a la complejidad, inestabilidad y ambigüedad de la legislación ha generado un escenario propicio a la evasión en cualquiera de sus formas. A nivel nacional, las maniobras van desde la manipulación en la fijación del domicilio fiscal, el abuso en la utilización de regímenes diferenciales y de promoción, pasando por la evasión lisa y llana, hasta la facturación falsa y la construcción de asociaciones ilícitas ideadas con el fin último de evadir y defraudar al Fisco.


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IAFAS

Cuando el juego no es azar Desde este espacio reclamamos una transformación profunda en la administración del Estado. Bajar el déficit no es despedir gente. Bajar el déficit es utilizar todos los recursos para ser eficientes y brindar un servicio correcto. Y el Estado sí lo puede lograr. El Instituto de Ayuda Financiera a la Acción Social (IAFAS) es un ejemplo de eso. Pero siempre el cambio viene desde arriba, desde la capacidad y el ejemplo, la perseverancia y el convencimiento en lo que se está haciendo. En definitiva, desde un liderazgo positivo.

N

o ha habido edición de nuestra revista en la que no hayamos reclamado una mayor eficiencia en la administración de la cosa pública, o sea, de lo que somos dueños y responsables todos los argentinos y entrerrianos. La carga impositiva que imponen los diferentes Estados para mantener una estructura elefantiásica debe comenzar a traducirse en mejores servicios. Los recursos humanos que se disponen para el funcionamiento del Estado tienen la capacidad suficiente para trabajar correctamente, o de reconvertirse para ir hacia el camino tan ansiado de la eficiencia. En algunos ámbitos hay pruebas concretas que eso ha sido posible. Pero nunca se logrará ese objetivo si no hay un convencimiento real de que puede ser posible, además de un trabajo a conciencia de quienes deben dirigir cada organismo para conseguirlo. Es capacidad, responsabilidad en

la tarea que se asume, conocimiento y liderazgo lo que se necesita. ¿Cuánto hay de cada cosa en los diferentes estamentos? La respuesta es directamente proporcional al nivel de servicios y satisfacción que se obtienen. En Entre Ríos, el Instituto de Ayuda Financiera a la Acción Social (IAFAS) comenzó hace casi una década un proceso de transformación y profesionalización digno de ser mirado con mucha atención, incluso por las empresas privadas. La aparición de cuadros técnicos con conocimientos y convencidos del trabajo que se podía hacer, fue el puntapié inicial para generar un cambio profundo en la organización que hoy exhibe resultados positivos en todos los órdenes en los que se mire: desde una infraestructura moderna, con personal eficiente y la camiseta puesta del organismo, pasando por varios certificados de calidad en muchos de sus procesos, hasta resultados económicos y financieros que permiten el desarrollo de políticas públicas activas


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a varias áreas del Gobierno de Entre Ríos.

Desde arriba hacia abajo

El contador Silvio Vivas está hoy a cargo de la presidencia del IAFAS. Llegó en el año 2008 para hacerse cargo de la gerencia y comenzó desde ese momento un profundo trabajo de profesionalización que hoy está reflejando sus frutos. --Provengo de la actividad privada y trabajé varios años en la Lotería de la Provincia (BA), y desde que llegué hace poco más de 10 años, me propuse trabajar con el mismo nivel de exigencia que lo hacía en Buenos Aires. Desde el primer día fui probando cosas nuevas, demostrando desde lo técnico y ganándome la confianza de los colaboradores directos y fidelizándolos. --¿Cómo fueron los comienzos en un organismo que tenía los vicios típicos de la administración pública tradicional? --No te voy a decir que fueron fáci-

les. Lo primero que hicimos fue conseguir aliados en la conducción. Eso se logra demostrando conocimiento, justificando acciones e ir armando un equipo de trabajo que vuelva a convencer a otros y sume más seguidores. Así comenzamos, desde arriba con los cargos jerárquicos, para luego avanzar hacia abajo hasta llegar a toda la organización. Hoy tenemos vigente un programa que se llama “Mi Proyecto”, donde cualquier empleado puede presentar una idea que es evaluada por el Directorio. Esa fidelización que logramos es desde adentro de la organización y sigue hacia afuera, en la faz comercial. El IAFAS es la autoridad monopólica para administrar el juego en la Provincia pero nunca salimos a decirle a la gente “venga a jugar”. El juego está en la calle y nosotros debemos ser claros en informar lo que estamos haciendo bien y de qué forma el Estado invierte cada peso que proviene del juego. Por eso nuestra obligación es ser claros, confiables y transpa-


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Capacitación como base para el crecimiento Cada año el Plan Anual de Capacitación suma horas, tipo de cursos y cantidad de asistentes. En 2017 se realizaron 179 instancias de capacitación, alcanzando 1.801 asistencias de agentes del IAFAS (en muchos casos, el mismo empleado asistió a más de una capacitación). Sumaron 877 horas invertidas al aprendizaje sobre más de 100 temas diferentes. Hasta noviembre de 2018 se han realizado 188 instancias formativas, las cuales registraron 1.910 asistencias de empleados, superando los niveles del año anterior.

rentes. Nuestra competencia es el juego clandestino y, con la información que transmitimos, la gente elige. Hoy tenemos normas de calidad que certifican el recorrido que hace cada peso que ingresa al organismo hasta que se transfiere para la acción social. --Esta forma de trabajar, ¿se entendió en todos los niveles desde el principio? --Fue progresivamente entendiéndose. En los primeros años había asambleas casi permanentes todos los días, hasta llegar a enero de 2011 cuando se produjo un conflicto que duró 46 días con todo cerrado. Fue el punto de inflexión a partir de decisiones muy duras que se tomaron. En ese momento, el Gobierno Provincial nos brindó todo su apoyo. Se descontó hasta el último peso por los días no trabajados y se ganaron los 388 juicios que le hicieron al IAFAS. A partir de ahí se entendió que queríamos trabajar en serio y cuáles eran las reglas de juego. --¿El sindicato entiende esta fi-

losofía de trabajo? --Está aprendiendo a entenderlo. El IAFAS trabaja así. Si se llega 10 minutos tarde va a descuento y ya nadie reclama. Tampoco llegan tarde. --El IAFAS está presente en todo el territorio de Entre Ríos. ¿Cómo se logra esa fidelización del empleado con semejante dispersión geográfica? --Es un tema difícil. Si bien trabajamos muchísimo en comunicación interna, todavía nos faltan varios años para lograr integrar a todos. En la sede central estamos bastante bien, pero son 30 sedes en las cuales hay que “convencer” de esta filosofía de trabajo y sin duda, necesita más tiempo. --El IAFAS es el encargado de generar buena parte de los recursos para financiar el trabajo de acción social de varios organismos de Gobierno. ¿Cómo se combina lo estrictamente técnico del organismo con las demandas políticas lógicas de cualquier gestión? --Debo reconocer que con los dos gobernadores que me tocó trabajar –tanto quien me convocó como Gustavo Bordet- han respetado el trabajo técnico que venimos haciendo y lo supieron poner por encima de lo político. Nosotros presentamos un trabajo a largo plazo con los lineamientos de la gestión, y los resultados que vamos logrando nos han generado un respeto en el cual la incidencia de lo político es cada vez más baja. Hemos tenido una gran libertad para hacer y cumplir las metas con total tranquilidad. --¿El que los cuadros políticos vean respuestas técnicas consistentes hace que se metan menos en la gestión? --Sí, puede ser. Vemos mucho respeto por la gestión. Cada vez que nos han pedido informes se han contestado rápidamente. Nosotros tenemos todo en línea y cualquiera puede acceder a cada resolución del organismo, todas publicadas en forma cronológica y correlativa en la web.


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--¿Y con el ingreso de personal? --No voy a negar que antes el ingreso era eminentemente político. Hoy es mucho más técnico. Nuestra área de sistemas es un claro ejemplo. Hace 10 años, sistemas tenía una estructura de 5 personas idóneas. Hoy son entre 25 y 30 profesionales que ingresaron por convenios con la facultad y la cabeza del área es una de las personas más codiciadas por muchos estamentos que nos están pidiendo referencias del tema. Somos el único organismo que certificamos normas 27001 (Normas de Seguridad de la Información), y hoy estamos recertificando ante la World Lotery a nivel mundial. El área de sistema ha desarrollado absolutamente todo nuestro sistema, no hay nada tercerizado.

El orgullo de esta gestión es el Tablero de Comando hecho a medida de nuestras necesidades. Disponemos de semáforos estratégicos, seguimiento de todo el proceso de calidad con la planificación anual y los cumplimientos que se van logrando en el día a día, los premios diarios y potenciales de la quiniela y el riesgo de cada noche en base a los números que pueden llegar a salir, las transferencias que hemos hecho a cada organismo en los últimos 10 años y la que se hace cada día. Tengo en ese Tablero de Comando el comparativo por día, mes o año de cada juego, con la recaudación y las utilidades que dejan. Todo a muy pocos clics. Cada licitación que hace el IAFAS está en PDF con sus respectivos pliegos para ver los de-


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Calidad: certificada IAFAS tiene certificación ISO 9001:2015 en seis procesos diferentes: • Control de apuestas de juegos, realización del acto de sorteo para los juegos bancados, poceados o modalidad “Doble Changüí” en la Sala de Sorteos y emisión del acta notarial de los sorteos. • Procesamiento de datos de liquidación de sorteos, juegos pre-impresos y de Resolución Inmediata para la posterior emisión de saldos de cuenta corriente a agencias oficiales de la provincia de Entre Ríos. • Realización de compras de bienes y contrataciones de servicios enmarcados en la ley de Contabilidad Pública del Estado provincial, decreto y resolución correspondientes. • Recepción de remesas generadas en agencias oficiales y salas de juego de casinos y tragamonedas en el ámbito de la provincia de Entre Ríos.

Contabilización, presupuestación y pagos de los fondos de las utilidades a Tesorería General de la Provincia, Ministerio de Salud, Ministerio de Desarrollo Social, Secretaría de Deportes, Caja de Jubilaciones y Ministerio de Gobierno, según leyes vigentes. • Explotación de juegos de paño y dispositivos electrónicos de juegos en salas de juegos y casinos de Paraná. Fiscalización de dispositivos electrónicos de juegos en salas concesionadas de Paraná. Seguridad de la información: En diciembre de 2017, IAFAS certificó la Norma ISO/IEC 27001:2013 de Seguridad de la Información con el siguiente alcance: Procesamiento de datos; Acto de sorteo de la tómbola; Carga y transmisión de extractos; Cálculo de premios y ganadores; Comunicación a los ganadores; Pago de premios de juegos de azar; Asignación de recursos financieros a la Acción Social.

talles. También nos muestra la caja en tiempo real de cuánto tenemos en cada momento. Este Tablero de Comando es el final de un proceso que se comenzó en 2008. Recuerdo que cuando llegué me decían que los casinos “ganaban todos”. “¿Cómo que ganaban todos?” Claro, se hablaba de recaudación bruta. No se hablaba de utilidades. No había asignación de costos, costos por procesos ni costos por unidad de negocio. Si quería alguna información la tenía a los cinco días y estaba sumamente incompleta. Hoy logramos tener todo eso on line y en tiempo real. A las 10 AM todos los días tenemos los resultados finales de lo que sucedió la noche anterior en cada unidad de negocio. --Hoy, sin este tipo de información, es prácticamente imposible

dirigir nada… --Nada. La información manda y te va corriendo continuamente. --También imagino que las tecnologías y las nuevas generaciones están transformando el viejo concepto de “juego” ¿no? --Hay una transformación tremenda en la renovación generacional y el impacto de las nuevas tecnologías. Hoy ese es el principal desafío que tenemos las Loterías, cómo adaptarnos a estos cambios. --En lo generacional, ¿dónde está la base de la pirámide de apostadores? --Prácticamente se ubica entre los 35 y 40 años. Hacia más edad comienza a decrecer paulatinamente, pero hacia abajo con los menores de 35, cae estrepitosamente. Casi no hay renovación. Los jóvenes no conocen ni van a los casinos ni a las tragamonedas. Esos ámbitos pueden seguir la misma suerte que el Turf, el Bingo y la Lotería. --¿Esas nuevas generaciones buscan más entretenimiento on line y todo lo que se ofrece por internet? Mucho de eso incluso no es argentino y ni siquiera tiene fronteras… --Sí, totalmente. En términos simples, todos esos sitios como Bwin, Trillonarios, Póker Star o Bet365 por nombrar algunos, son ilegales en Argentina porque no tienen jurisdicción. Hoy existe una nueva Ley que los cataloga como “juego clandestino” y lo convierte en delito penal. Antes era solo una contravención. Esta denuncia la hemos hecho casi todas las Loterías del país. --Ahora, ¿se puede frenar esa tendencia? ¿O es parte de los cambios de hábitos y las Loterías deben transformarse? --Es un tema de estricta actualidad para nosotros. Si todas las Loterías se juntan, se puede frenar. No debemos olvidar que el juego está en la calle y es histórico. El juego nace por el mercado y las costumbres. El Estado ha logrado administrarlo y se pone por encima, lo regula y lo ex-


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plota para destinar esos recursos a la acción social. Así nacieron todos los juegos y tuvieron sus períodos hasta casi desaparecer. La quiniela duró 30 años, las tragamonedas 15… El problema que tenemos en Argentina es que es un país donde existen 24 Loterías y cada una puede negociar por su jurisdicción. En la mayoría de los países hay una sola Lotería Nacional que impone las condiciones para todo el país. A esto se suma que la velocidad del cambio de hábitos hoy es determinante y en dos o tres años lo que era una tendencia termina desapareciendo. Es un tema fundamental que se discute en el mundo. (En noviembre pasado, Vivas disertó en el World Lottery Summit 2018 sobre “Herramientas para Luchar contra los Servicios de Loterías Sin Autorización”, junto a referentes de Australia, Alemania y Estados Unidos). --¿Y con las nuevas generaciones? --Reconvertir y adaptar los juegos. Estamos trabajando con una APP para el Quini 6 Móvil, que es el juego más popular hoy en Argentina. Lo que necesitamos explicar es el uso de la herramienta, no el juego. Ahí ya incorporamos conceptos de monedero electrónico que carga crédito en las agencias tradicionales. --¿A dónde va el IAFAS hoy? --Hoy estamos preparando un Plan Quinquenal de gestión integrando todas las áreas. En ese Plan desarrollamos el corto, mediano y largo plazo, que serían los cinco años. El núcleo del plan es el fortalecimiento institucional por sobre todas las cosas, incluso por sobre el juego y la gente. Si el IAFAS está fortalecido va a funcionar como corresponde. En ese Plan hay proyectos muy ambiciosos como certificar al organismo con normas de calidad en absolutamente todos sus procesos. No conozco organismo o empresa que hoy lo tenga y el plazo para conseguirlo son los cinco años. Ahí podremos hablar de otra forma. Los procesos de calidad terminan ordenándote en todos los sentidos, desde el comportamiento de las personas que ponen su dedo para mar-

car su entrada a trabajar hasta todo lo que produce cuando se encuentra en su lugar de trabajo. Hoy, nuestro departamento de Compras es el primer circuito con normas de calidad certificadas. Nadie puede venderle nada al IAFAS si no cumple el proceso de compra en forma absoluta, ni se puede contratar sin seguir ese protocolo. No hay chance de que nadie saltee ese proceso y eso nos genera una gran tranquilidad. --En definitiva en toda empresa los números mandan. ¿Este trabajo se refleja en la utilidad del organismo? --Sí, se ve. Hemos crecido por encima de la media nacional. En quiniela, que es un juego con el que se puede comparar todo el país, estamos por encima de la media. Además se ven los resultados en orden y eficiencia. Orden en los gastos y en la utilización de los recursos. La gente acompaña esto, con un grupo muy grande cuidando la plata y el organismo de manera sorprendente. Hoy tenemos un edificio moderno donde no se escribe ni se pega ningún papel en cualquier pared. En lo cultural hemos crecido muchísimo como institución. Hoy la cultura del IAFAS, hace casi imposible que venga alguien a dirigir y querer hacer locuras por fuera de lo que hemos aprendido. --En definitiva, se puede trabajar profesional y eficientemente en el Estado y hay gente valiosa para hacerlo. Es necesario dirección y un norte a dónde dirigirse… --Exactamente. Estoy convencido y lo estamos demostrando que se puede lograr. El Estado puede ser eficiente. El Estado puede certificar procesos de calidad. El Estado puede brindar un buen servicio. El Estado necesita gente eficiente y capaz. El Estado necesita más líderes convencidos y con ganas de trabajar en pos del bien común. Porque el Estado debe justificar cada peso que recauda de impuestos devolviéndolo a la comunidad en sus diferentes prestaciones. Si no comenzamos a entender y exigir esto en forma definitiva, ciertamente no avanzaremos nunca.


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ATENCIÓN Y CONCENTRACIÓN

Cómo orientar los cambios que queremos lograr D

Por Néstor Braidot Especialista en neurociencias aplicadas al desarrollo de organizaciones y personas

urante todo el tiempo en el que permanecemos despiertos prestamos atención a determinados aspectos de la realidad en forma selectiva, sostenida o focalizada. Cuando estamos inmersos en varias tareas utilizamos también la atención dividida. Al seleccionar, sostener o focalizar, lo que estamos haciendo es dirigir la mente hacia diferentes aspectos de la realidad, ya sean externos (hechos, objetos, personas) como internos (cuando atendemos lo que estamos sintiendo o experimentando). Ahora bien ¿cómo elegimos los factores ambientales o personales a los que les prestaremos atención? La respuesta a esta pregunta es muy importante debido a que las últimas investigaciones en neurociencias confirman que, debido al fenómeno de la neuroplasticidad cerebral, el dominio consciente de los sistemas atencionales es una habilidad clave para alcanzar las metas y, particularmente, para vivir aún mejor. Comenzaré con un ejemplo que, como diría mi abuelo, “se cae de maduro”: si tú le prestas atención a los noticieros amarillos, sobre todo los internacionales, que sólo te muestran aspectos espantosos de este

mundo, como las guerras, las matanzas, la corrupción, los accidentes y el sufrimiento individual y colectivo, estarás condicionando también tus emociones, tu sentido del humor, tu motivación, tu capacidad creativa, tu agilidad mental y, fundamentalmente, tu calidad de vida. Si, en cambio, te levantas temprano y antes de realizar tus actividades cotidianas pasas por un gimnasio, aprendes algo nuevo o entrenas «con otras personas», tu día será mucho mejor. Aquí las comillas no son casuales dado que las actividades grupales son muy efectivas para ahuyentar preocupaciones, culpas y otras emociones negativas que pueden invadir nuestra mente mientras caminamos, corremos o realizamos alguna actividad aeróbica en forma individual. Recuerda que la calidad de aquello a lo que le prestamos atención es lo que determina la calidad de los pensamientos; la calidad de los resultados; y la calidad de vida. En este sentido, la atención crea la experiencia, determina el presente y diseña los senderos que transitaremos en el futuro. Lo único que debemos hacer es seleccionar, elegir, aquello en lo que nos concentraremos, ya que en definitiva, la vida


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de cada persona se va configurando en función de los aspectos externos e internos en los que va focalizado su mente. Esto nos lleva a una distinción importante que debemos hacer para comprender el alcance del tema que estamos analizando: •  Dirigir la atención significa aplicar la mente a un objetivo en particular, por ejemplo, seleccionar un canal de deportes en la televisión.

•  Concentrarse significa mantener la atención en forma prolongada en dicho objetivo, por ejemplo, en un partido de tenis. El ejemplo del tenis no es casual. Al abordar el tema de la densidad de atención, una de mis alumnas me dijo que la había experimentado exitosamente al aprender el sistema de puntuación de este deporte y llevar ella misma el marcador mientras miraba un partido por TV. Dado que el conteo del tenis es


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RAZONAMIENTO

ATENCIÓN

EMOCIONES

minuto a minuto, o menos, y no admite distracciones (por ejemplo, el primer punto vale 15, el segundo 30 y el tercero 40), ella se concentró de tal modo que, en sus propias palabras, la experiencia la “aisló del

PENSAMIENTOS

mundo” y le dio tanto resultado como cuando practicaba algunas de las técnicas de meditación que había incorporado. Al margen de este caso, que consistió en una práctica sencilla, lo re-


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levante es que si aprendemos a seleccionar los estímulos conscientemente y a dirigir nuestro pensamiento, la vida misma deja de estar a merced de los acontecimientos generados por los demás y se convierte en un producto de nuestra propia creación, tanto para poner momentos entre paréntesis (como concentrarse en un partido de tenis) como para los demás aspectos de la realidad. Yendo mucho más a fondo: El “YO” de cada persona se construye en función de los aspectos en los que focaliza su atención, permitiendo el paso de los estímulos a su memoria de largo plazo y consolidándolos mediante el reforzamiento positivo. En este sentido, focalizar la atención y “elegir” en qué y cómo pensar se constituyen en recursos valiosísimos para reducir el efecto de las emociones negativas, lo cual disminuye el estrés y contribuye a tener una mente ágil y activa. Ello nos lleva, nuevamente, a la necesidad de mejorar los mecanismos de percepción, particularmente los sentidos de la vista y el oído, que son los que más utilizan los sistemas de atención. Al elegir algo para observar, suprimir el resto y quedarnos allí (cuando “sostenemos” la atención en un obje-

to, tema, partido de tenis o cualquier otro asunto de interés por varios minutos), estamos generando densidad de atención. Dado que la densidad de atención implica una inversión del capital cognitivo cerebral, es muy importante la calidad del estímulo o tema en el que decidimos concentrarnos. En este sentido, al recortar partes de la realidad (como hace un piloto profesional que ama a los aviones, estudia todo lo relacionado con aviones y pasa gran parte de su vida arriba de los aviones), lo que hacen los sistemas atencionales es convertir una parte del universo en un universo propio.

¿Por qué nos cuesta concentrarnos? La mayoría de los problemas de concentración residen en dificultades para prestar atención y, paralelamente, en facilidades para distraerse (salvo que medie un problema como el Déficit de Atención e Hiperactividad u alguna otra razón que amerite una consulta con un neurólogo o neuropsicólogo). Muchas personas creen que funciona mal su memoria cuando en realidad tienen un bajo rendimiento de

La densidad de atención es la cantidad de atención que se le presta a una experiencia mental durante un lapso de tiempo. A mayor concentración, mayor densidad de atención.


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¿Por qué nos cuesta concentrarnos? Barreras internas: • Escasa valoración de prácticas que ayudan a focalizar la atención. • Adicción al multitasking. • Inadecuado manejo del tiempo • Escasa disciplina interna: desorganización • Momentos personales que generan angustia, ansiedad u otras emociones negativas. • Niveles medios y altos de estrés. • Desinterés en el tema en el que tenemos que concentrarnos. • Interrupciones generadas por nuestros pensamientos, tendencia a la dispersión. • Barreras externas: • Interrupciones generadas por personas • Interrupciones generadas por aparatos: teléfonos, Skype, email, etcétera. • Interrupciones generadas por ruidos ambientales.

sus sistemas atencionales. Normalmente, estas dificultades se reflejan en el rendimiento de las distintas actividades que desempeñan, ya sea en el mundo académico, laboral o, sencillamente, en la mayoría de las cosas que hacen durante la vida cotidiana. Esto se traduce en diferentes tipos de perjuicios: no “escuchamos” lo que nos dijo nuestra pareja, no retuvimos lo que explicó un profesor, tardamos dos horas en hacer un informe que debería habernos llevado 15 minutos. Ergo: tenemos problemas en todas partes. El primer paso es detectar el origen de nuestras dificultades, es decir, por qué nos cuesta concentrarnos, revisando tanto las barreras externas como las internas que describe el cuadro siguiente. El segundo, tomar el toro por las astas y comenzar con la eliminación o minimización de los distractores más un proceso de entrenamiento en una institución especializada.

Recuerda:

La densidad de atención se constituye en una excelente estrategia para mejorar el rendimiento neurocognitivo, dirigir el pensamiento y autoliderar las emociones. Lo único que se necesita es dar con el lugar adecuado


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para comenzar a entrenar. Mejorar la concentración requiere tiempo y esfuerzo al principio, porque nos obliga a migrar desde una zona de confort, típica del relajamiento de los sistemas atencionales, a otra de mayor exigencia. Con el tiempo, es decir, cuando el árbol comienza a dar sus frutos, observamos que hemos dado un paso interesantísimo en lo relacionado con nuestro desarrollo personal. Desarrollar habilidades de atención y concentración implica contar con una tercera: la de poner el foco en todo aquello que nos brinde la mejor experiencia posible. Esto asegura que no malgastemos tiempo ni recursos cerebrales en procesar información que es irrelevante para nuestras

vidas. Tengamos presente que ha sido la decisión de prestar atención a determinados aspectos de la realidad, y no a otros, lo que ha permitido el desarrollo de la humanidad. Si bien algunos descubrimientos científicos han sido accidentales, muchos no hubieran sido posibles sin densidad de atención. En síntesis: la atención es la función cerebral que organiza nuestro yo y nuestra visión del mundo, creando un sistema interdependiente con el razonamiento, los pensamientos y las emociones. Este sistema determina no sólo nuestra agilidad mental, sino también, y fundamentalmente, nuestra calidad de vida.


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MEDIACIONES PREVENTIVAS

Facilitación profesional para empresas, una inversión rentable. Dos vías hacia una mejor rentabilidad en la empresa: la prevención – facilitación- de conflictos intraempresariales y la creación del puente de oro en negocios que parecen imposibles.

L

Por Daniela Alva Turinetto y Cristian Rocca Abogados y Mediadores

os conflictos y disputas en los lugares de trabajo, ya sea que se manifiesten en forma interpersonal o intersectorial, constituyen por su incidencia, intensidad e impacto el mayor costo evitable que las empresas deben enfrentar y el más dañino en términos de ineficiencia, baja performance y desperdicio del tiempo de gerenciamiento. En este sentido, las tendencias actuales en cuanto al tratamiento de conflictos dentro de las organizaciones remiten a un nuevo paradigma bajo el cual, con el adecuado tratamiento, la fuerza destructiva y paralizante del conflicto puede ser transformada en una fuerza orientada a la construcción y al necesario cambio. La evolución de las técnicas de re-

solución alternativas de conflictos y la facilitación profesional a nivel empresarial –cuya importancia se reconoce cada vez más en las épocas que corren- es una herramienta de gran utilidad para evitar la escalada de disputas interpersonales y el descongestionamiento gerencial en lo que a estos temas refiere, optimizándose así tiempo y dinero, afianzando y solidificando relaciones humanas. La facilitación profesional en la gestión de conflictos brinda una valiosa herramienta cuya especificidad hace foco en los problemas recurrentes que aparecen entre sectores o personas en el espacio laboral. También la intervención profesional temprana apunta a la prevención de conflicto que pudieran generarse a


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posterior. William Ury (antropólogo y experto en negociación) dice que “el éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de su personal para resolver los innumerables

conflictos que se suscitan entre producción y comercialización, ventas y oficinas centrales o empleados y supervisores, y alcanzar el triple triunfo con una solución buena para cada lado y para la compañía como un


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todo. (…) En las sociedades organizadas verticalmente, por lo general, prevenir un conflicto nos supone suprimirlo. En cambio en las sociedades organizadas horizontalmente la supresión no es factible ni deseable. Prevenir significa abordar las causas raigables del conflicto y sentar las bases el manejo cooperativo de las diferencias. Las empresas necesitan personas responsables, autónomas y capaces de gestionar los problemas que se vayan presentando en este ámbito. Las principales situaciones de conflicto empresarial suceden cuando hay niveles bajos en la calidad de la comunicación organizacional o individual. Encontramos entre los principales síntomas del conflicto en una empresa –o al menos son los más comunes-: disputas, competencia, sabotaje, falta de productividad y baja moral, entre otros. En la facilitación profesional el objetivo primordial consiste en hallar los mejores sistemas, más eficaces y menos lesivos que sumen productividad y conduzcan satisfactoriamente a acuerdo de las partes en discrepancia, siendo los modelos más conocidos, en las organizaciones para facilitar la resolución de conflictos, la negociación, la mediación y el arbi-

traje. Esta práctica de facilitación de resolución de conflictos netamente comunicacionales entre sectores o personas implicados en el problema, tiene como objetivo el alcance de acuerdos mutuamente satisfactorios que mejoren la eficacia y relación de trabajo hacia el futuro. Los beneficios de su aplicación tienen implicancia directa en la mejora del ambiente laboral, disminuyendo la incidencia, intensidad e impacto de los conflictos, reduciendo el desgaste de las relaciones, la pérdida de personal importante, la mala utilización del tiempo y los desgastes en la comunicación. Asimismo destaca el valor positivo del conflicto alentando su solución más que su producción y propagación, facilita la detección de fallas en los procesos y estructuras, permite un mayor conocimiento de la propia organización mejorando la imagen institucional, ya que la aplicación de estas técnicas de facilitación profesional distingue positivamente la imagen de la organización. Al proveerse la empresa de facilitadores profesionales independientes –ya sea para el tratamiento de conflictos interpersonales, de problemas intersectoriales o de mayor en-


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vergadura de la organización-, está poniendo en marcha herramientas específicas para captar, sensibilizar y conocer qué está sucediendo, tratar con las personas implicadas utilizando sus propias capacidades de gestión de conflicto y así avanzar al siguiente paso. Una vez convocados el equipo de trabajo para intervenir en una disputa entre distintos sectores, departamentos o áreas de trabajo, el facilitador tomará contacto con la persona que realizó la convocatoria y con los responsables de conducción de las áreas en disputa. En un primer contacto se informa los principales rasgos del método y se diseña el proceso a aplicarse, teniendo en cuenta la cantidad de temas que integran la agenda a tratarse, cantidad de personas, áreas involucradas, etcétera. Organizado dicho proceso, el facilitador desarrollará el mismo con el objetivo de alcanzar consensos e ir avanzando hacia soluciones parciales o totales en relación al conflicto. Al alcanzar dichos acuerdos, el equipo de trabajo hace seguimientos del grado de eficacia de las decisiones tomadas y sugiriendo nuevos procesos o ajustes en caso de que sean necesarios. Asimismo, la facilitación profesional puede utilizarse para gestionar el famoso puente de oro con otras organizaciones empresariales con las que no se ha podido lograr una comunicación eficiente o avanzar en negociaciones que a menudo parecen imposibles. Al “tender un puente de oro” estamos ayudando a las partes a superar los obstáculos que impiden llegar a un acuerdo consensuado y duradero, haciendo que sean los mismos interesados participes de la resolución del conflicto, atendiendo sus intereses y satisfaciendo necesidad de mutuo beneficio, posibilitando el proceso de facilitación hasta donde sea posible. Pensar en la conducción de un facilitador externo es garantizar la neutralidad y la mirada no viciada del conflicto.


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Entre Ríos: una provincia en modo “siesta” E

Por Julio Panceri Contador

stamos transitando el siglo XXI y concretamente cerrando el 2018, así que quizás tanto Usted como yo llevamos un par de décadas escuchando hablar sobre la potencialidad de crecimiento que tiene nuestra Provincia. Pero la realidad (implacable testigo de lo que se hizo y de lo que no) nos muestra una Entre Ríos rica en recursos naturales, pero estancada económicamente, más allá del color político de quien ejerza el gobierno nacional o de los vaivenes económicos del país (buenos y malos). La perdurabilidad de un modelo público–privado que podemos considerar agotado, es testigo de este atraso y del aumento de las asimetrías con provincias con las cuáles tenemos en común la conformación de lo que denominamos Región Centro. Obviamente que existen sectores productivos o empresas que son un ejemplo y muestra constante de innovación y crecimiento (a las cuáles debemos seguir), pero no es la generalidad. Seguir discutiendo el futuro entrerriano, con discursos gastados y herramientas (tanto técnicas como intelectuales) originarias de la primera mitad del siglo XX, solo nos muestra la incapacidad que tenemos de conocer e interpretar los cambios constantes que el mundo propone. Un mundo

con aproximadamente 7.600 millones de habitantes que se está planteando actualmente reformular la idea del multilateralismo (por lo menos en occidente); con China que es una potencia “emergente” y se encuentra embarcada en un novedoso proyecto como el de “La Nueva Ruta de la Seda” que está en marcha con componentes comerciales, financieros, de seguridad y culturales, uniendo un centenar de países que representan actualmente el 70% de la población del universo y más del 50% del PBI mundial; y un MERCOSUR al cual pertenecemos que está agonizando porque lo convertimos en un espacio político y no en una herramienta de apertura económica y desarrollo. Todavía estamos en una provincia donde su dirigencia no ha tomado conciencia que existe una agenda política y económica (mundial) activa sobre desarrollo sostenible, que convive con la idea de un gran avance tecnológico basado en innovación y conocimiento para la generación de valor agregado en productos y servicios. No podemos seguir escondiéndonos e ignorar que es muy común escuchar (en cuanto foro uno recorre) hablar de la cuarta Revolución Industrial (presentada formalmente en enero de este año en la reunión del Foro Económico Mundial, a la cual enviamos repre-


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sentantes gubernamentales), donde se plantea la adaptación de las sociedades a la innovación y la aparición de novedades tecnológicas en distintos campos de la actividad económica y social.

Sin embargo y muy a pesar nuestro, el día a día nos encuentra discutiendo sobre desdoblamiento de elecciones, de qué manera se siguen conservando viejas estructuras de poder (públicas y privadas), presupuestos provincia-

Valor agregado a la Industria Avícola Argentina


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les deficitarios (con endeudamiento, sin resultados ciertos y verificables) que solo alcanzan para cubrir nóminas salariales, reticencia a la idea de la competencia y cortoplacismo anacrónico sin fundamentos que permitan orientar nuestra macroeconomía provincial. En este peregrinar todavía no le podemos encontrar la solución a temas importantes sobre infraestructura y miramos perplejos como el 90% de los caminos entrerrianos son de tierra (unos 24.000 km la mayoría con problemas de utilización), una red portuaria diseminada a lo largo de ríos que brindan salida directa al Atlántico, pero semiparalizada, así como otros tantos problemas que hacen del tema logístico un verdadero laberin-

to y no otorgan la ventaja comparativa que necesitamos para avanzar. Estamos plantados con una estructura económica (pequeña) y orientada preponderantemente en servicios y agricultura sin desarrollo (con peso propio) de valor agregado industrial, y nos toca sentir como nuestras materias primas se van a otras provincias y vuelven convertidas en productos semi-terminados o terminados. Las exportaciones entrerrianas no superan el 2% del total de las exportaciones argentinas y nuestro producto bruto geográfico (último dato publicado oficialmente 2014) nunca ha sido superior al 3% del valor país, aunque curiosamente estamos conectados con Santa Fe y Córdoba (Región Centro) que suman más del 15% del producto bruto geo-


123 ADMINISTRAMOS gráfico nacional. Si a esto le sumamos Buenos Aires (limitamos geográficamente) nos encontramos que poseemos la posibilidad directa de contactarnos económicamente con aproximadamente el 55% del producto bruto geográfico nacional y más del 65% de la población del país (Santa Fe, Córdoba, Buenos Aires). Pero cuando hacemos el diagnóstico sobre nuestra macroeconomía provincial comienzan las preguntas y allí es donde tenemos que explicitar nuestras aspiraciones para solucionar problemas que tenemos en la integración horizontal de las distintas cadenas de valor, nuestra carencia de generación de valor agregado exportable (dejando de lado el aislamiento ante un mundo dinámico), buscando la manera cierta y concreta (sencilla y sin discursos vacíos) de insertar innovación y conocimiento por medio de las Universidades que tenemos en la provincia, destrabar de una vez por todas el nudo gordiano que representa la logística del transporte en una provincia que tiene conectividad fluvial y terrestre. Sobre todas las cosas, debemos cubrir esta vacancia de dirigentes (pública y privada) que hoy exhibimos, con el objetivo de forjar una provincia que tenga la visión de una sociedad tendiente a desarrollarse de manera efectiva y superar el hecho de que poseemos uno de los conglomerados poblacionales más pobres de la Argentina (con porcentajes de pobreza por encima de la media nacional y latinoamericana). Me permito pensar que poseemos los mismos recursos que otras provincias mejor posicionadas económicamente y que las diferencias no son tantas. Es aquí donde deben comenzar a intervenir los procesos decisorios y ver qué hay más allá de este horizonte de corto plazo que nos hemos impuestos (por razones propias y ajenas). Pero debemos hacernos la debida autocritica como sociedad, asumiendo el hecho que somos los dueños del problema y creer que tenemos la opción de poder generar una transformación (progresiva y sólida)… para no seguir en esta siesta.

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ENERSA

Planificación pensando en los usuarios E

n el marco de una política de estado impulsada por el Gobierno de la Provincia de Entre Ríos, Enersa desarrolla un “Plan Energético a 10 Años” en todo el territorio provincial. Se trata de una planificación estratégica a largo plazo que acompaña el desarrollo residencial, comercial y productivo al menor costo y sin detener la actividad. Además, permite la radicación de nuevas inversiones, garantiza el confort de las familias en sus hogares y se anticipa a la evolución natural de la demanda. Todos estos desafíos, planteados con conciencia social. En este sentido, la compañía viene desarrollando planes y programas con el fin de beneficiar a toda la comunidad, entre los cuales se destacan:

Mi ciudad LED

El Programa Provincial de Alumbrado Público Eficiente “Mi Ciudad LED” tiene por objeto mejorar la seguridad de los espacios públicos, aumentando la eficiencia energética de las luminarias destinadas al alumbrado público, en jurisdicción de los Municipios que dispongan su adhesión al mismo. La propuesta consiste en reempla-

zar hasta 50.000 lámparas convencionales por luminaria de tecnología LED, llegando a cubrir más del 50% de los sistemas de iluminación existentes en toda la Provincia. A la fecha, se han adherido el 80% de los Municipios y la totalidad de las Juntas de Gobierno de toda la Provincia.

Energías renovables

El año pasado fue declarado el “Año de las Energías Renovables”. Precisamente ese año la empresa decidió dar un paso importante e invertir en el uso de estas energías, entendiendo que es un cambio de paradigma para una empresa distribuidora de servicios públicos. Se trabaja en el montaje y colocación de paneles fotovoltaicos en edificios propios y públicos, y se han adquirido vehículos 100% eléctricos que impulsa el programa “Mi Casa Solar”, mediante el cual los usuarios pueden acceder a la compra de termotanques solares a través de líneas de créditos accesibles y en cómodas cuotas. Asimismo, promueve la creación de una Ley Provincial de Generación Distribuida, para que los usuarios generen su propia energía a partir de fuentes renovables y


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que luego “inyecten” el excedente a la red eléctrica.

Mi hogar seguro y seguridad barrial En su compromiso con la Responsabilidad Social Empresaria, Enersa implementó el Programa “Mi hogar seguro”, cuyo objetivo es el de mejorar las condiciones de seguridad eléctrica internas de las viviendas emplazadas en aquellos asentamientos poblacionales más vulnerables. Los beneficiarios del programa son aquellos usuarios que cuenten con Tarifa Eléctrica Social y que carezcan de instalaciones eléctricas seguras. El objetivo del “Programa Provincial de Seguridad Barrial” es el de mejorar la iluminación y la seguridad de los barrios entrerrianos, con especial hincapié en aquellos más postergados o con mayores índices de actividad delictiva.

Suministro eléctrico, tormentas y el verano que llega De cara a la temporada estival, momento en el que se registra la mayor demanda energética y de acuerdo a la información suministrada por el Ser-

vicio Meteorológico Nacional y CAMMESA, que anticipan altas temperaturas, abundantes lluvias y descargas atmosféricas, Enersa ha desplegado su Plan de Contingencias, que le permite trabajar de manera ininterrum-


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Cierre Norte Eléctrico y Gasífero

Inversión y mano de obra local en obras estratégicas Entre sus obras más importantes, se encuentran el “Cierre Norte Eléctrico” y el “Cierre Norte Gasífero”, dos obras de infraestructura anheladas y emblemáticas para nuestra provincia, con una inversión que supera los U$S 100.000.000, e impulsadas por el propio Gobierno de Entre Ríos. El “Cierre Arco Norte Eléctrico”, comprende 140 kilómetros de línea de alta tensión en 132 kV, con nuevas estaciones transformadoras en La Paz y Federal, además de repotenciaciones y adecuaciones tecnológicas en Los Conquistadores, El Pingo y Santa Elena. Además, prevé el tendido de más de 340 kilómetros de fibra óptica. Este Cierre Norte Eléctrico permite contar con una mayor disponibilidad de potencia en toda la zona Norte de nuestra Provincia. Además, hace que el sistema radial de interconexión que tenemos hoy trabaje como un sistema anillado de doble alimentación, lo que posibilita que, ante cualquier falla, se pueda trabajar desde un lado u otro del sistema y poder reponer el suministro en un tiempo sustancialmente menor. Por su parte, el Cierre Norte Gasífero comprende la interconexión de dos gasoductos troncales que parten de Aldea Brasilera: uno va hacia el Norte y pasa por Los Conquistado-

res, y otro va hasta Concepción del Uruguay y después sube con sus correspondientes ramales hasta Chajarí. La interconexión de estos dos puntos abarca una extensión aproximada de 50 km. de gasoducto, con un diámetro de 8 pulgadas. La provincia cuenta hoy con un plan de desarrollo gasífero que cubre un 70% y que se está desarrollando con el Fondo de Desarrollo Energético de Entre Ríos (FDEER). A partir de esta nueva obra, se van a poder alimentar las localidades restantes del norte de Entre Ríos y hacer las nuevas redes de distribución para que el sector residencial tenga acceso al gas natural. Además, significa mayor caudal de gas para el desarrollo de los sectores productivos industriales y comerciales de influencia. Un detalle importante es que la iniciativa privada deberá garantizar, como mínimo, un 60% de mano de obra local para ambos desarrollos, ya sea de manera directa a través de las inversiones propiamente dichas, como indirecta a través de las contratistas que estén trabajando allí. Si tenemos en cuenta que estas obras demandarán entre dos y tres años, esto implica más trabajo local por un considerable período de tiempo.

pida, a pesar de las inclemencias del tiempo y de los calores sostenidos, sin que el sistema de distribución se vea seriamente afectado. Para ello, trabaja en base a una adecuada planificación y ha realizado las inversiones necesarias para poder administrar, monito-

rear y restituir (si fuese necesario) el suministro eléctrico en tiempo y forma. Prueba de ello fue la última gran tormenta registrada en noviembre reciente, en la que el sistema respondió satisfactoriamente y la calidad del servicio brindado no se vio resentida.


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Obra Finalizada Obra en Ejecución Totales

LMT 33 kV Chajari $ 4.979.505

Planta de Tratamiento Residuos $ 582.708

LMT Distribuidor Echague $ 1.225.122

LMT Anillado Saucecito $ 2.628.796

FELICIANO

LMT 33kV Feliciano - San Victor $ 38.167.221

Toda la provincia: Telecontrol en Subestaciones y Líneas $ 6.105.567

Parque Industrial Chajarí $ 793.424 LMT Nuevo Dist. Norte $ 3.203.667

Total: $ 41.378.725

LMT Av. 25 de Marzo $ 3.113.308

Distribuidor Rural de Federal $ 2.450.136

Alimentador Sub. Av. Ejercito y Paracao | $ 3.314.984

LA PAZ

Corrimiento Acceso Sur $ 10.900.000

Total: $ 15.200.026

Total: $ 278.435.067

FEDERACIÓN

FEDERAL

Corrimiento LMT 33kV Santa Elena $ 6.232.543

Corrimiento LMT 33kV Hernandarias | $ 2.936.832

Corrimiento LMT 33kV Santa Elena $ 6.232.543

Corrimiento Acceso Norte $ 61.034.647

CONCORDIA

ET 132kV La Paz (etapa ET Móvil) $ 5.400.000

Ditribuidor Ramírez $ 31.015.302

LAT 132 kV Salto Grande - Concordia $ 52.283.000

Total: $ 15.978.843

LAT Crespo - Parque Industrial $ 42.931.222

LMT María Grande - P. Industrial $ 64.000.000

Corrimiento LMT 33kV Federación $ 1.885.000

Línea 132kV Los Conquistadores-Federal $ 275.984.931

SAN SALVADOR

VILLAGUAY

PARANÁ

Distribuidor Avda. Mosconi $ 3.583.094

Distribuidor Villa Uranga $ 27.110.657

LAT y ET Colon $ 32.598.000 LAT 132kV San José-Villa Elisa $ 119.672.793

Total: $ 243.243.644

Total: $ 152.270.793

Distribuidor Ruta 11 y Soc. Rural $ 6.232.543

DIAMANTE

COLÓN

NOGOYÁ TALA

ET Uruguay Sur $ 81.792.025

Cabina Club 25 de Mayo $ 2.234.309

VICTORIA

URUGUAY

Distribuidor Illia $ 7.629.880

GUALEGUAY

LMT Pronunciamiento $ 33.268.135 LMT 33 Kv Urdinarrain-Baso $ 77.300.018 Total: $ 192.360.178

GUALEGUAYCHÚ

Alimentación B° Naútico Villa Paranacito $ 2.144.030

IBICUY Total de obras finalizadas: 24 Total de obras en Ejecución: 10 Total de Inversión: $ 1.019.079.699

Fuente:

www.enersa.com.ar


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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNER

“Para nosotros el Plan Estratégico es una cuestión de Estado” La Facultad de Ciencias Económicas fue una de las primeras en cuestionarse su modelo de crecimiento e involucró a la sociedad para redefinir el profesional que estaba formando. Desde entonces, el Plan Estratégico Institucional Participativo (PEIP) ha marcado el camino. A seis años de haber comenzado, la evaluación y readecuaciones son necesarias, en un mundo vertiginoso donde el cambio constante es la única regla clara. El balance lo hace el Decano de la facultad, Eduardo Muani. --¿Por qué es necesaria una redefinición del PEIP? --El Plan Estratégico está cumpliendo seis años y es momento de parar y mirar hacia atrás, ver lo que nos habíamos propuesto, qué pudimos hacer, qué vamos a continuar haciendo y qué debemos dar de baja. Hoy ya estamos concluyendo la redefinición del camino hacia adelante. --Hacia atrás, en esa evaluación, ¿qué vieron? --Lo de atrás es todo aprendizaje. No había una experiencia de estas características. En 2006 habíamos hecho un primer intento y fue un fracaso porque no fue participativo. Ese fue el error desde el desconocimiento. En esta nueva oportunidad sumamos a todos los actores de la facultad y a quien quiso

participar. Pero también desde la inexperiencia tuvimos las expectativas demasiado altas. Un ejemplo, en el Eje Académico pretendimos desarrollar 26 programas. Eso no es viable. Hay que llenarlos de contenido, responsables… una cantidad de cosas y no pudimos. Pero nos enseñó a distinguir entre Programas (de medio y largo plazo), Actividades (cursos de post grado) y Acciones (breves y concisas). Lo volvimos a mirar y reordenamos desde ahí. --En ese primer intento de 2006 y este nuevo PEIP que se gestó con participación, ¿qué encontraron y qué valoran de lo que les devolvió la comunidad de esa visión? --El planeamiento tiene ocho etapas. Cuatro estratégicas y cuatro ope-


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rativas. La primera estratégica fue el análisis de escenarios. Ahí nuestra Facultad tuvo el contacto con el contexto. Recibimos actores y comentarios que fueron los insumos para armar las acciones. Eso nos permitió el rediseño académico de cátedras, actividades de investigación y de extensión. --¿Y desde el punto de vista del profesional que se está formando? --Sirvió muchísimo y nos pusimos a trabajar. Con las cátedras de práctica profesional tratamos ya curricularmente el tema de planeamiento. En las cátedras donde se estudian proyectos de inversión en adquirir habilidades y acompañar al empresario en estos procesos. Esa fue una de las principales demandas: “No nos sentimos acompañados por los profesionales en estos proyectos de crecimiento de cualquier empresa”. Eso golpeó fuerte para adentro y vimos de qué manera nos podíamos transformar para acompañar más, fuera de las incumbencias tradicionales. Participar de un Plan de Negocios, el planeamiento de una empresa… Para nosotros el Plan Estratégico ha sido una cuestión de Estado, no importa quién gestione. Ya la Facultad tiene decidido un planeamiento estratégico y lo va a continuar esté quien esté, y es una herramienta de gestión determinante. --Entre 2013 y 2018 el mundo ha cambiado vertiginosamente al igual que la educación. Hoy el gran desafío es adaptarse a estos cambios con los planes curriculares que llevan tanto tiempo de estudio y de desarrollo. ¿Cómo se plantea semejante desafío? --Es muy difícil. Los cambios son bruscos y rápidos, y la estructura universitaria no está preparada para eso. ¿Qué pensamos? En desarrollar más la educación a distancia. Nuestra carrera nunca podrá ser 100% a distancia, pero ir viendo algo semipresencial utilizando la plataforma que tenemos y mudando determinados contenidos y asignaturas a este plano. Para eso creamos EDECO, el Centro de Educación a Distancia. En eso trabajamos este año durante cuatro meses con todas las cátedras de la carrera para desarrollar herramientas apuntando a la

semi-presencialidad. --¿Qué pasa con los ingresantes? ¿Cada vez se complica más estandarizarlos a todos en el nivel universitario? --Sí. Nosotros tenemos diferentes programas de contención para los ingresantes. Antes solo estaba la actividad de febrero (propedéutico). En 2002 arrancamos con la articulación con los colegios secundarios trabajando los sábados a la mañana de junio a diciembre. Primero solo con contabilidad, después sumamos matemáticas y ahora también economía. A eso agregamos las olimpíadas y todo con el objetivo de nivelar los conocimientos. También tenemos el departamento de Orientación Psicopedagógica que hace actividades de ambientación de la vida universi-


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taria para tratar de ponerlos en situación. Lo logramos a medias. Todavía tenemos estructuras muy rígidas de enseñanzas y los estudiantes son del siglo 21, con otras lógicas. Es muy complejo manejar contenidos en contextos de inmediatez. Nos cuesta y estamos trabajando en fortalecer las cátedras de los primeros años para ajustar los contenidos lo más rápido posible. Hoy ingresan en promedio 400 alumnos y egresan 80 profesionales por año. Somos conscientes de que hay una tasa de abandono entre el primero y el segundo año del 40%, que es casi la media nacional. --En esta reformulación del PEIP, ¿Qué se reformula? --En lo académico en trabajar las técnicas de estudio y evaluación. Para eso hay que trabajar en capacitar a los docentes. Esto se construye de a poco con las nuevas técnicas. Pero los docentes somos muy reticentes de convencer a los cambios que hay que hacer, en las metodologías que tenemos. --Es mucho más difícil cambiar la manera de enseñar de un docente que cambiar un plan de estudio, ¿no? --Sí. Hoy el plan de estudio vigente tiene todas las materias cuatrimestrales para incentivar a los docentes a que modifiquen la metodología de enseñanza, y que tengamos más tiempo para otras actividades de formación del alumno. No ha resultado tan sencillo. En algunas cátedras se ha logrado cambiar, en otras no. Nosotros queremos desarrollar las tres principales tareas de la Universidad Pública, sin abandonar lo académico, por supuesto. Primero, incorporar las nuevas tecnologías; segundo, pretendemos un profesional íntegro, relacionado con su contexto a través de actividades de extensión. En esto la tarea del Departamento de Extensión ha sido un éxito. Y tercero, motivar a los estudiantes a la investigación porque esto genera nuevos conocimientos. Lo sacamos de las orejeras de solo recibir conocimientos para aprobar e irse lo más rápidamente posible. No es sencillo. Los estudiantes están abiertos a los cambios, a los adultos nos cuesta bastante más.

--Sin embargo, los adultos son los que más están volviendo a la facultad. La cantidad de profesionales y no profesionales que demandan contenidos de calidad es mucho mayor hoy. --Las tecnicaturas vinieron a cubrir esas necesidades de la comunidad. Son carreras más cortas y de rápida inserción laboral. También los cursos de post grado, el propio Doctorado o el Club de Emprendedores y la Escuela de Negocios. Toda esa oferta se fue generando para atender estas demandas de formación continua que crece cada año y nos permite dar respuestas a las necesidades dela comunidad en la que estamos insertos. --Con los cambios que se están produciendo, ¿la profesión del contador sigue siendo útil? ¿no corre el riesgo de desaparecer? --Debemos reinventarnos, de lo contrario es posible que desaparezcamos. Toda la parte rutinaria poco a poco se va sistematizando y no necesitaremos a un profesional para realizarla. Por eso es tan fundamental escuchar los reclamos de la comunidad. Tenemos una cantidad de campos de incumbencia no desarrollados y que son propios de nuestra profesión. Siempre vamos por la contabilidad, la liquidación de impuestos y todo lo tradicional. --Está claro que en la facultad esto lo están entendiendo. Ahora, los actuales profesionales, ¿Lo entienden o todavía creen que esa amenaza es muy lejana? --Creo que todavía no se ha tomado una cabal conciencia. Los consejos profesionales vienen planteando la necesidad de la formación continua. Pero sí, cuesta. Hacemos las cosas de determinadas manera durante tanto tiempo y ahora los cambios se producen tan vertiginosamente que cuando nos distraemos estamos fuera del sistema. Por esa razón es que la facultad debe estar muy atenta, porque es acá donde debemos generar esos cambios a los nuevos profesionales que estarán en otro mercado, diferente al de años atrás, un mercado donde hoy es el mundo.


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X-Más - Revista Nº 47 - Diciembre 2018  

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