Page 1

tímarit 3. tbl. - mars 2014

Það er vit í verkefnastjórnun Frá hugsun til hagnaðar, Scrum og verkefnastofa Viðtöl • Fré r • Greinar • Myndir


Þau sjá um að skipuleggja Dokkufundina

Í þessu blaði: 3.

Leiðari Martha Árnadó r

4.

Fré r

8.

Haukur Ingi Jónasson

Arndís Vilhjálmsdóttir Vinnusálfræði arndis@dokkan.is

Frá hugsun l hagnaðar: Heimspeki verkefnastjórnunar

14.

Bergný Jóna Sævarsdó r Handbók í verkefnastjórnun fyrir Stjórnarráð Íslands

16.

Gunnar Hjartarson Verkefnastjórnun gunnar.hjartarson@marel.com

Rósa Björg Ólafsdó r Agile aðferðir hjá Marel

18.

Eðvald Möller Hvað er Scrum?

20.

Theodór O ósson

Gyða Bjarkadóttir IT gyda.bjarkadottir@landsbankinn.is

IPMA vo un verkefnastjóra

22.

Þóra Valný Yngvadó r Af hverju Verkefnastofa?

24.

Innlit á Dokkufundi Þórhildur Sveinsdó r Böðvar Tómasson Hildur Erla Björgvinsdó r Gunnar Jónatansson Hildur Friðriksdó r og Svava Jónsdó r

31.

Heiður Agnes Björnsdóttir CRM og þjónustustjórnun heidur.bjornsdottir@gmail.com

BEZTA námskeiðslína Dokkunnar Lilja Pálsdóttir Fjármál lilja@dokkan.is

Forsíðumynd: Drottning friðar og frelsins Máluð af Ninný (Jónínu Magnúsdóttur) Málverk Ninnýjar fjalla oft um manneskjuna en einnig eru þau óhlutbundin og notar hún olíu, akrýl, vatnsliti og fleiri efni. Hún gerir jafnframt þrívíð verk, ljósskúlptúra sem hún kallar Ljósmál og eru einskonar málverk sem lýst eru upp innan frá. Nánar um Ninný á www.ninny.is

Lísa Jóhanna Ævarsdóttir Agile lisajae@gmail.com

Martha Árnadóttir Allt mögulegt martha@dokkan.is

Sími 555 7420 • 897 7420 dokkan@dokkan.is www.dokkan.is

Viktoría Jensdóttir Lean vjensdottir@ossur.is

Útgefandi: Dokkan slf., Ármúla 8, 108 Rvk. Ritstjóri og ábyrgðarmaður: Martha Árnadó r Umbrot og ljósmyndun: Hartmann Kr. Guðmundsson

2


Frá hjartanu Því hefur verið haldið fram að það taki 21 dag að festa í sessi góða venju eða leggja til hliðar vonda. Ég leyfi mér að efast því það hefur tekið mig mörg ár (áratugi) að fást við sumar af mínum góðu eða slæmu venjum. Venjan sem er í deiglunni hjá mér núna er að taka frá 15 mín. daglega til að kyrra hugann og hugleiða. Það hefur gengið þannig fyrir sig að á ákveðnum tíma dagsins loka ég hurðinni á skrifstofunni, kem mér vel fyrir, loka augunum og byrja að kyrra hugann. Ég er ekki fyrr búin að loka augunum en ég man skyndilega eftir einhverju sem ég þarf nauðsynlega að gera og samstundis er ég komin í símann eða tölvuna ómeðvitað - á núll einni! En þetta er allt að koma, komnir 9 dagar í röð þar sem þetta hefur tekist ágætlega og svei mér þá ef ég er ekki rólegri og einbeittari - held áfram upp í 21 alla vega.

Martha Árnadó r, framkvæmdastjóri Dokkunnar

M

Vond venja Vond venja getur verið að fara seint að sofa, að hafa óreiðu í kringum sig og reykja sígare ur. Tökum reykingar - fles r þurfa að hafa fyrir því að byrja að reykja, hós , sviði í lungu, vond lykt og jafnvel áhæ usamur feluleikur eru algengar aukaverkanir í byrjun. En þe a hefst og e ir smá ma - kannski 21 dag - erum við farin að reykja eins og herforingjar og á endanum reykjum við algerlega áreynslulaust - eins og þau okkar vita sem einhvern mann hafa reynt.

Það er alveg sérstaklega áhugavert að velta fyrir sér venjum fólks. Hefur þú t.d. velt fyrir þér af hverju sumir koma alltaf of seint en aðrir alltaf á ré um ma? Þé skipuð dagskrá, stór ölskylda og mörg áhugamál skýra ekki þessa ólíku hegðun - hvað þá?

Allt að 90% Fjölmargir rannsakendur mannlegrar hegðunar halda því fram að líf okkar og ákvarðanir séu að stórum hluta byggðar á venjum sem við höfum komið okkur upp í gegnum ðina bæði meðvitað og ómeðvitað. En - segja má að venja sé ltekin hegðun sem við endurtökum svo o að það verður auðvelt og sjálfsagt að framkvæma hana a ur og a ur.

Góð venja Góð venja getur verið að fara í ræk na 3x í viku, lesa eina bók á viku, kyrra hugann í 15 mín. á hverjum degi eða senda öllum við mætum uppörvandi bros. Það gildir sama lögmálið hér þe a er erfi í fyrstu 15 - 20 skip n svo fes st hegðunin í sessi og við erum farin að skilja íþró atöskuna e ir í forstofunni á kvöldin og kippa henni með okkur á morgnana fyrirhafnarlaust alla daga.

Góðar og vondar venjur Það sama gildir um góðar og vondar venjur - ef við gerum ei hvað frábært nógu o þá verður það hlu af okkur og við framkvæmum það áreynslulaust. 3


Fréttir

Tölfræði Dokkunnar Frá því í september hafa verið haldnir á 8. tug Dokkufunda um margvísleg málefni sem tengjast stjórnun, rekstri og lífinu á vinnustaðnum. Á annað þúsund starfsmanna aðildarfyrirtækja Dokkunnar hafa só fræðslu á fundina en Dokkan virkar þannig að um leið og fyrirtæki gerist aðili að Dokkunni hafa starfsmenn aðgang að öllum fræðslufundum Dokkunnar, sem við köllum Dokkufundi, sér að kostnaðarlausu. Á Dokkufundunum hafa um 100 framsögumenn verið örlá r á þekkingu og reynslu og skilað sínu með sóma l áframhaldandi uppbyggingar í íslenskum fyrirtækjum l hagsbóta fyrir land og þjóð. Er vinnustaðurinn þinn í Dokkunni?

Þekking og verðmæt tengsl Þegar Dokkan hóf starfsemi sína haus ð 2010 vorum við eingöngu að vinna með Dokkuna sem þekkingar- og tengslanet, þ.e. að halda ú Dokkufundunum sem er kjarnastarfsemi Dokkunnar. Við byrjuðum á núlli með ekkert aðildarfyrirtæki og það var einstök lfinning þegar fyrirtækin fóru að streyma í Dokkuna og það hafa þau gert allar götur síðan. Í dag eru um 200 fyrirtæki í Dokkunni og við erum endalaust stolt af hverju einasta fyrirtæki sem bæ st í hópinn. 4


BEZTA námskeiðslínan Þegar á leið langaði okkur að nýta betur þá þekkingu og þær upplýsingar sem söfnuðust í Dokkunni. Við sáum fljó í gegnum Dokkufundina hvað það var sem fyrirtækin og starfsmenn þess só ust e ir og ákváðum að bjóða enn frekari þekkingu og þjálfun á þeim sviðum með því að kynna l sögunnar BEZTA námskeiðslínu Dokkunnar. Eins og nafnið gefur l kynna þá tökum við það BEZTA frá fundunum og uppfærum það í 3 ma námskeið þar sem aðildarfyrirtæki og starfsmenn þeirra njóta forgangs og sérstakra kjara.

Tímarit Dokkunnar

Hægt er að nálgast eldri marit Dokkunnar á www.dokkan.is

5

Fréttir

Við erum ákaflega stolt af mari nu okkar sem hefur fengið vægast sagt góðar viðtökur og hreint dásamlegar umsagnir sem hafa hva okkur l dáða. Í hverju tölublaði er þema og í þessu blaði er það verkefnastjórnunin sem fær alla okkar athygli. Við tökum á mó auglýsingum í blaðið og er markhópurinn stjórnendur og annað lykilfólk í íslensku atvinnulífi. Auglýsingaverðið er einstaklega hagstæ - hafðu samband og leyfðu okkur að koma þér á óvart!


„Ég hafði hugsað um MPM-námið í nokkur ár, kynnt mér það og fannst spennandi. Í fyrra fékk ég svo hóp MPM-nema til að vinna fyrir mig verkefni og fannst vinnubrögð þeirra mjög góð. Ég ákvað því í kjölfarið að sækja um og sé ekki eftir því. Bæði eru námið og kennslan góð en því til viðbótar var ég í bekk með frábæru fólki með mikla reynslu sem maður lærir mikið af þegar unnið er í hópavinnu.“ Einar Hansen Tómasson Meistaranemi í verkefnastjórnun (MPM) Verkefnastjóri hjá Íslandsstofu

6


Það er vit í verkefnastjórnun Þema blaðsins að þessu sinni er verkefnastjórnun. Í mjög stu u máli má segja að verkefnastjórnun sé aðferðafræði sem felur í sér undirbúning, skipulagningu og áætlanagerð ásamt vöktun og e irli með öllum þá um verkefnis. Um leið og aðferðafræði verkefnastjórnunar er hvetjandi fyrir starfsfólk l að ná markmiðum verkefnis, með lse um viðmiðum um árangur, er hún jafnframt afar kre andi. Að vera góður verkefnastjóri og ná að stýra flóknum verkefnum farsællega í höfn krefst margskonar færni. Má þar nefna leiðtogafærni, færni í stefnumótun og skipulagningu og ekki síst er það krafan um a ragðs samskiptafærni. Óhæ er að segja að verkefnastjórnun komi orðið við sögu í flestum fyrirtækjum og í sumum þeirra er hún Óhæ er að segja að orðin ráðandi stjórnunarform. Verkefnastjórum hefur ölgað að verkefnastjórnun komi sama skapi, menntunarframboð aukist og margir starfsmenn orðið við sögu í flestum fyrirtækja bera starfshei ð “verkefnastjóri” í dag. fyrirtækjum og í sumum

þeirra er hún orðin ráðandi

Í þessu 3. tölublaði Tímarits Dokkunnar leituðum við l ölmargra sem á einn eða annan há koma að verkefnastjórnun. Aðalviðtalið stjórnunarform að þessu sinni er við Hauk Inga Jónasson, sem er annar umsjónarmanna meistaranáms í verkefnastjórnun við Háskólann í Reykjavík (MPM) og hafa þeir félagar Haukur Ingi og Helgi Þór - að öðrum ólöstuðum - verið í fremstu röð fræðimanna, leiðbeinenda og ráðgjafa á sviði verkefnastjórnunar á Íslandi um árabil. Hafa þeir félagar komið að menntun ölmargra verkefnastjóra sem nú stýra stórum verkefnum um allt land. Í stað þess að fara um víðan völl verkefnastjórnunar í viðtalinu við Hauk Inga lögðum við áherslu á að spyrja hann út í bei ngu verkefnastjórnunar í samningum, deilum og áföllum og komum þar einnig inn á heimspeki og menningu okkar Íslendinga í tengslum við verkefnastjórnun - forvitnilegt! 7


Haukur Ingi Jónasson Lektor við Háskólann í Reykjavík

Frá hugsun til hagnaðar: Heimspeki verkefnastjórnunar Við hi um Hauk Inga á kaffihúsinu Te og kaffi í Háskólanum í Reykjavík þar sem hann er einn leiðandi kennara í meistaranámi í verkefnastjórnun (MPM-náminu) og forstöðumaður þess ásamt Helga Þór Ingasyni. Þeir félagar, Haukur Ingi og Helgi Þór, eru öllum sem tengjast verkefnastjórnun að góðu kunnir fyrir ötult starf við innleiðingu faglegrar verkefnastjórnunar, og reyndar á sviði stjórnunar almennt, á Íslandi. Þegar þe a er skrifað hefur JPV gefið út bækurnar Leiðtogafærni, Samskiptafærni, Stefnumótunarfærni, Skipulagsfærni og Markþjálfun sem Haukur Ingi hefur skrifað ásamt Helga Þór Ingasyni. Við tókum Hauk Inga tali. 8


Samningar, deilur og áföll Ei af námskeiðunum sem þú hefur umsjón með í MPM-náminu hei r Samningar í verkefnum: Samningar, deilur og áföll. Hvers vegna er þe a kennt saman? Það er vegna þess að í rauninni er rauður þráður í gegnum þe a þrennt og hann er sá að líta má á samningaviðræður, deilu- og áfallastjórnun sem verkefni sem markast og mótast af aðstæðum, stund og stað. Það er æskilegt að takast á við slík viðfangsefni með það að meginmarkmiði að ljúka verkinu og gera það vel. Í öllum lfellum þarf að vera vel undirbúinn og kunna l verka. Enda segir máltækið „í upphafi skyldi endinn skoða“? Á námskeiðinu er leiðbeint um hvernig takast má á við viðfangsefnið með aðferðum verkefnastjórnunar og rík áhersla lögð á að tækla flóknar aðstæður með uppbyggilegum viðhorfum og styðjandi samskiptum.

Samningaviðræður Ef við byrjum á samningaviðræðum, hvernig væri þessu þá há að?

Samningaumleitan er gjarnan skipt upp í ltekin s g og einföld skip ng gæ verið: ● Undirbúningss g ● Viðræðus g ● Tilboðss g ● Samkomulagss g ● Samningss g Sé li ð á þe a með gleraugum verkefnastjórnunar þá verður ljóst að þe a er í raun og veru afmarkað verkefni þar sem niðurstaðan felur í sér samkomulag samningsaðila. O virðist fólk mæta óundirbúið í samningaviðræður og telur sig geta „tekið þe a á dagfarinu“ og það sem meira er að fáir virðast kunna þá list að koma á og viðhalda viðræðus gi í samningaviðræðum. Þe a er kannski ekki að ósekju þar sem viðræður eru á margan há á skjön við það sem Halldór

O virðist fólk mæta óundirbúið í samingaviðræður og telur sig geta „tekið þe a á dagfarinu“. 9


Ef samningsaðilar kunna l verka, þá eru samningaviðræður vitrænt ferli þar sem aðilar undirbúa sig vel og ræða síðan saman með öguð vinnubrögð að leiðarljósi.

Hefndar og skemmdarfýsn á sér lí l takmörk og stundum er eins og maður sé staddur í grískum harmleik, þar sem aðilar ætla sér niður um niðurfallið og vilja taka alla aðra niður með sér. Laxness sagði að einkenndi samtöl okkar Íslendinga — hann taldi að við værum alltaf að reyna að hæ a samtalinu. Algengara er að fólk fari að þrá a um verð og skilmála án þess að hafa heyrt almennilega í viðsemjanda sínum. Ein bir ngarmynd þessa er að koma strax með háar kröfur, svokölluð akkering, sem aðeins virkar ef mótaðilinn er óreyndur. Á heildina li ð þá er góður undirbúningur, áætlun um framkvæmd, áhugi á sjónarmiðum viðsemjandans og marksækinn ásetningur lykillinn að góðum samningaviðræðum. Ef samningsaðilar kunna l verka, þá eru samningaviðræður vitrænt ferli þar sem aðilar undirbúa sig vel og ræða síðan saman með öguð vinnubrögð að leiðarljósi. Það ríkir velvilji því þeir vita að þeir þurfa á hvor öðrum að halda l að ná árangri. Aðilar tala saman af yfirvegun og skynsemi og þeir vinna skipulega að því í sameiningu að tryggja hagsmuni sína. Í samningaumleitan þá er markmiðið fólgið í að finna sameiginlega lausn. Þessu er svipað farið með deilustjórnun, en þó er ýmislegt sem aðgreinir samningatækni og deilustjórnun.

Hvað þá með deilurnar? Hver er munurinn á samningatækni og deilustjórnun? Ágreiningur og deilur eru hlu af mannlegu hlutskip og alls ekki ólíklegur þegar unnið er með mikla hagsmuni. Ágreiningur getur 10

verið skapandi og það er l dæmis alls ekki æskilegt innan fyrirtækja að fólk sé svo ágreiningsfælið að það segi ekki hug sinn. Ré eins og með samningaumleitan þá má líta á deilustjórnun sem verkefni þar sem markmið verkefnisins er að leysa deiluna eða lágmarka slæmar afleiðingar hennar. Þegar ágreiningur hefur þróast í deilu er komið í óefni og há semi og fagmennska víkja fyrir persónulegum illdeilum, geðshræringum og árásum. Ólíkt því sem er í samningaumleitan þá eru aðilar í deilu yfirlei ekki reiðubúnir l að taka llit l hagsmuna hins. Þeir eru jafnvel lbúnir l að skemma fyrir hinum, jafnvel þó það komi niður á hagsmunum þeirra sjálfra. Hefndar og skemmdarfýsn á sér lí l takmörk og stundum er eins og maður sé staddur í grískum harmleik, þar sem aðilar ætla sér niður um niðurfallið og vilja taka alla aðra niður með sér. Þegar kemur að því að koma böndum á deilu — og mélum upp í deiluaðila — er gagnlegt að sjá það sem alvöru verkefni. Eins og ðkast í góðri verkefnastjórnun þá þarf fyrst að gera áætlun um vinnulagið og fá aðila l að sammælast um það. Þegar farið er að ræða saman er framan af go að beina aðilum frá mögulegum lausnum. Það eru nefnilega lausnirnar sem fólk ó ast þegar lí ð er um traust. Í deilum getur verið erfi að fá fólk l að vinna e ir vitrænum forskri um. Þannig að ólíkt því sem gerist í samningaviðræðum þá þarf að s lla plóginn dýpra og vinna með lfinningar og geðshræringar ýmiss konar. Þe a er nauðsynlegt bæði l að fá fólk l að gefast vinnunni og l að fá fram hvaða hagsmunir í raun og reynd búa baki skoðunum deiluaðila.

Áföll Hvað þá með áföllin, hvernig tengjast áfalla- og verkefnastjórnun? Áföll eru atburðir sem eru óvæn r og valda miklu raski og miklum skaða. Áföll geta l dæmis verið persónulegar búsi ar, óvænt atvik í verkefnum, innbrot (jafnvel tölvuinnbrot) og skemmdarverk í fyrirtæki, ná úruhamfarir og efnahagshrun. Það er mjög ólíkt hvað fólk upplifir sem áfall. Það sem er einum áfall myndi mögulega varða annan lí .


Heilt yfir er áfallastjórnun að sinna forvörnum og að vera lbúinn með áætlun þegar áföll gerast. Því er áfallastjórnun í ljósi verkefnastjórnunar krafa um agað viðbragð og verkefnisáætlun um viðbragð við áfalli. Þannig er reynt að sjá fyrir sér allt það sem mögulega getur gerst, kortleggja það og búa l bitastæðar áætlanir sem má nota ef l kemur. Viðbragðaáætlanir geta þur að taka l margra þá a bæði innan og utan skipulagsheildar. Það er því betra að vera viðbúinn og geta brugðist við áður en atvik gerast sem kre ast skjótra viðbragða og engin mi gefst l að skipuleggja sig.

Rauði þráðurinn Ertu þá að segja að samningatækni, deiluog áfallastjórnun lú lögmálum verkefnastjórnunar? Já ekki spurning, það er eldrauður þráður þarna á milli sem er í raun krafan um öguð vinnubrögð og getu l að fást við fólk með uppbyggilegum hæ í kre andi aðstæðum. Í öllum lfellum er fengist við verkefni sem þarf að skilgreina, gera áætlun um, framkvæma og ljúka með sómasamlegum hæ . Í öllum lfellum er um að ræða samskip fólks:

Í samningaviðræðum þarf að ræða við viðsemjanda sinn, í deilum þarf að viðra lfinningar l að greiða leið að mögulegum lausnum og í áföllum þarf að miðla öryggi og mæta þörfum þolenda.

Í upphafi skyldi endinn skoða Þú nefndir mikilvægi undirbúnings, geturðu útskýrt það aðeins nánar? Hvort sem tekist er á við samningaviðræður, deilur eða áföll þá er góður undirbúningur gulls ígildi. Undirbúningur er að gjörþekkja viðfangsefnið og á grundvelli þeirrar þekkingar að horfast í augu við allt það sem getur gerst: ● Hver er viðsemjandinn? ● Hverjum mun hann spila út? ● Hverjir eru hagsmunir hans? ● Hvað ef það verður ágreiningur?

Heilt yfir er áfallastjórnun að sinna forvörnum og að vera lbúinn með áætlun þegar áföll gerast. 11


Öguð vinnubrögð og getu l að fást við fólk með uppbyggilegum hæ í kre andi aðstæðum.

Í ljósi reynslunnar er ei þarfasta verkefni íslenskra stjórnenda að vinna bug á þeirri grunnhyggni sem getur einkennt viðhorf og ákvarðanir okkar. ● ● ● ●

Hvað ef aðilum lendir saman? Hvað ef aðstæður gjörbreytast? Hvað ef húsið fellur? Hvað ef Katla gýs?

Fagleg verkefnastjórnun kennir að í upphafi skuli endinn skoða, segir Haukur Ingi með mikilli áherslu.

Þe a reddast kannski, en ekkert endilega Það sem þú heldur hér fram er ekki endilega í anda hugmyndarinnar „þe a reddast“ sem Íslendingar vísa o í, er það? Það getur verið go að vera bjartsýnn, áræðinn og með einfalda lífsskoðun. Núverandi staða íslenska þjóðarbúsins er ví l varnaðar um hversu takmarkandi það er að framkvæma án þess að horfast í augu við veruleikann. Verkefnastjórnun snýst meðal annars um að koma áhæ uvitund stjórnenda á hærra s g. Í stað þess að einblína, l dæmis, á eigið ágæ þá hvetur hún l þess að haldið sé lengra upp á allið l að á a sig betur á aðstæðum. Einn þá urinn í „þe a reddast“ hugmyndinni er upphafin ltrú á eigin getu og gæði ákvarðana sinna. Auðvitað reddast allt, lífið heldur áfram, það er bara spurning um hversu mikið það muni kosta og hversu mikill skaðinn verður. Í rekstri fyrirtækja og stofnana er ekki ásæ anlegt, skilvirkt né 12

hagkvæmt að keyra aðeins á þessu hugarfari. Í ljósi reynslunnar er ei þarfasta verkefni íslenskra stjórnenda að vinna bug á þeirri grunnhyggni sem getur einkennt viðhorf og ákvarðanir okkar. Hvað meinarðu með grunnhyggni? Grunnhyggni er vangeta l að vera gagnrýninn á sjálfa sig og aðra. Hún bir st m.a. í feimni og vangetu l að skilja og taka llit l djúp-, a erlis, og félagssálfræðilegra þá a í samskiptum fólks. Stundum er þe a se niður sem „sálfræðibull“, „mjúku málin“ eða það sem er „nice to know, but no need to know.“ Stundum bir st þe a í viðhorfum á borð við „áfram, áfram …“, „þið eruð öll frábær“, „við erum best í heimi“, „enga gagnrýni, bara bjartsýni“, o.s.frv. Viðhorf af þessu tagi hafa meðal annars sko ð rótum í nafni jákvæðrar sálfræði og innan markþjálfunar. En jákvæða sálfræðin og markþjálfun mega ekki vera ávísun á grunnhyggni. Sá grunnhyggni sér aðeins það sem honum hentar og túlkar upplýsingar auðveldlega þannig að þær styðji við viðhorf hans og staðfesta trú hans á eigið ágæ — þrá fyrir að staðreyndir tali öðru máli. Sá grunnhyggni verður auðveldlega, eins og breskur blaðamaður lýs Íslendingum, „hrokafullur sakleysingi“. Slíkur einstaklingur er sem leir í höndum góðs samningamanns, verður auðveldlega blekktur og auðmýktur, jafnvel þó hann á sig ekki á því sjálfur. Ég tel t.d. að hönnun Smáralindarinnar beri nokkurn keim af þessu. Ég tel að íslenskir samningamenn hafi of o verið se r upp og á þá leikið vegna þess að þeir treystu um of á eigið ágæ , telja að hlu r reddist og þarfnist því ekki undirbúnings, og að best sé að komast að niðurstöðum fljó og örugglega. Sakleysið er að þekkja ekki bolabrögðin þegar þeim er bei . Það er óviturlegt að komast að niðurstöðu og taka ákvarðanir áður en t.d. allar upplýsingar eru komnar upp á yfirborðið.

Siðfræði í verkefnastjórnun Nú eruð þið Helgi Þór nýlega búnir að gefa út bókina Project Ethics hjá Gower/ Asgate forlaginu í Bretlandi. Hver eru tengsl stjórnunar og siðfræðinnar?


Tengslin eru skýr og kunna að koma á óvart. Í stu u máli þá er siðfræði fagið sem allar um mannlegar athafnir — og þá um leið um athafnalíf og athafnir stjórnenda. Lýsandi siðfræði spyr: Hvað er verið að gera? Vísandi siðfærði spyr: Hvað æ helst að gera? Þe a eru nákvæmlega sömu spurningarnar og stjórnunarfræðin reynir að svara í smáu og stóru. Þannig fallast siðfræði og stjórnunarfræði í faðma og ég lít nánast á þe a sem sama fagið. Stjórnun felur m.a. í sér ræktarsemi við arðsemiskröfu eigenda, skuldaskil við skuldunauta, umgengni við mannauðinn, og skilvirkni og hagkvæmni í rekstri. Allt eru þe a siðfræðileg viðfangsefni. Hverjar eru helstu hindranir þess að fyrirtæki og stofnanir ný sér verkefnastjórnun sem stjórnunaraðferð? Það sem kemur í veg fyrir að fólk, stofnanir og fyrirtæki bei faglegri verkefnastjórnun getur verið margt. Rannsóknir sýna að ástæðurnar eru m.a. að verkefniseigandinn þekkir ekki aðferðina eða skilur ekki mikilvægið, telur að það borgi sig ekki að borga fyrir verkefnastjórnun eða finnist hún of umfangsmikil og skrifræðisleg. Þá skip r menning og viðhorf stjórnenda máli. Sumum finnst verkefnastjórnun óaðlaðandi vegna þess að þeir þekkja hana ekki og nenna ekki að leinka sér hana. Þá er ótalið að verkfræðingar og tæknimenntað fólk telur o að það ge náð árangri með tæknilegri aðferð einni. En hvernig sem á það er li ð þá er verkefnastjórnun, í höndum þess sem kann l verka, markviss stjórnunaraðferð l að stýra teymum, fyrirtækjum og stofnunum með árangur að leiðarljósi. Project-Life-Style Við spurðum um þróun verkefnastjórnunar og gefum Hauki Inga orðið: Ég sat nýlega Sérfræðiráðstefnu Alþjóðaverkefnastjórnunar samtakanna (IPMA Expert Seminar) þar sem þe a var ræ . Þar taldi fólk að ný kynslóð verkefnastjóra legði áherslu á frelsi, ábyrgð, og starfsöryggi — allt í senn. Þau vilja hafa jafnvægi á milli vinnu og einkalífs og þau vilja læra og vaxa í gegnum verkefni sín. Þau nýta sér samfélagsmiðla og hafa ríkan skilning á mikilvægi ólíkrar menningar.

Þau virðast helst vilja vinna með stjórnendum sem beita þjónandi leiðtogas l og að það sem þau geri hafi merkingu fyrir þeim. Stuðlað er að marksækni og árangri með samskiptaaðferðum sem meðal annars er bei í markþjálfun og Scrum. Það er því margt sem bendir l þess að það sem kalla má Project-Life-Style hen mörgu ungu fólki. Þér er fengið verkefni sem þú er ábyrg(ur) fyrir og þú lýkur því og þú nýtur ávinnings. Verkefnastjórnun sem stjórnunaraðferð er spennandi fyrir ungt fólk vegna þess að hún gerir kröfu um áhuga á framþróun, ávinningi og fólki. Þá sjá menn stóraukna áherslu á mikilvægi verkefnastofa í stað þess að einblínt sé á hlutverk framkvæmdastjórans. Haukur Ingi hefur sterkan bakgrunn í heimspeki, guðfræði og sálfræði og því vildum við vita hver er heimspeki verkefnastjórnunar? Ég sé faglega verkefnastjórnun ekki aðeins sem miðlæga stjórnunaraðferð sem stuðlar að velsæld fyrirtækja, heldur einnig sem einn mikilvægasta þá nn sem stuðlað getur að hagsæld þjóða. Heimspekilega má segja að verkefnastjórnun sé að færa hugmynd út l veruleikans. Guðfræðilega snýst hún um þá töku í einu ótrúlegu allsherjar sköpunarverkefni. Og sálfræðilega gefur hún einstaklingum, teymum og fyrirtækjum kost á að þroskast og þróast, segir Haukur Ingi að lokum og er hugsi á svip þegar við skiljum við hann í Sólinni í hjarta Háskólans í Reykjavík.

Grunnhyggni er vangeta l að vera gagnrýninn á sjálfa sig og aðra. 13


sem starfsmenn höfðu aðgang að henni. Í kjölfarið var útlit og innihald fleiri handbóka samræmt og birt á ytri vef stjórnarráðsins. Handbókin hefur einnig verið kynnt á námskeiðum fyrir starfsmenn ráðuneyta en átak hefur verið gert í því að kynna verkefnastjórnun sem gagnlegt stjórntæki við stýringu verkefna hjá hinu opinbera.

Kjarni verkefnastjórnunar Meðal þess sem allað er um í handbókinni eru grundvallaratriði í verkefnastjórnun og má þar nefna: ● Skilgreiningu verkefnis ● Gerð verkefnis-og maáætlunar ● Samsetningu verkefnishóps ● Ólík hlutverk innan verkefnishóps ● Tilgang verkefnis ● Mælanleg markmið

Misjöfn staða ráðuneyta Bergný segir að þó að handbókin sé innan við árs gömul þá er bei ng verkefnastjórnunar sem stjórntækis hjá hinu opinbera ekki alveg ný af nálinni. Þó nokkur ráðuney og undirstofnanir þeirra hafa ný aðferðafræðina lengi og þegar innlei hugtök og vinnulag í dagleg störf á meðan önnur ráðuney eru að s ga sín fyrstu skref.

Bergný Jóna Sævarsdó r Gæðastjóri Einkaleyfastofu

Handbók í verkefnastjórnun fyrir Stjórnarráð Íslands Ei megin markmiðið með gerð Handbókar í verkefnastjórnun fyrir Stjórnarráð Íslands, er að setja upp á einfaldan há helstu grunnhugtök verkefnastjórnunar. Einnig var ha í huga að samræma hugtökin við það sem þekkist á hinum Norðurlöndunum og ekki síst að auðvelt væri að uppfæra handbókina og gera á henni umbætur.

Að stýra gæðum, kostnaði og ma Verkefnastjórnun tekur sífelldum brey ngum og áherslur geta verið ólíkar, allt e ir þeim aðferðum sem valdar eru og stærð og umfangi verkefna, segir Bergný. Mikilvægt er að starfsmenn hins opinbera, líkt og í öðrum greinum atvinnulífsins, búi yfir aðferðum l að stýra gæðum, kostnaði og ma en það er ein af grundvallarhugmyndum verkefnastjórnunar.

Við hi um höfund bókarinnar, Bergnýju Jónu Sævarsdó ur, gæðastjóra Einkaleyfastofu, og spurðum hana nánar út í handbókina.

Hagsmunaaðilar eru margir, mikið í húfi og taka þarf llit l margra og o á ðum ólíkra þá a – í slíku umhverfi er hægt að nýta verkefnastjórnun með góðum árangri.

Uppruni Handbókin var skrifuð sem hlu af lokaverkefni l MPA gráðu í opinberri stjórnsýslu við Háskóla Íslands og unnin í samráði við starfshóp í verkefna- og gæðastjórnun sem í voru fulltrúar flestra ráðuneyta.

PRINCE 2 Handbókin sjálf byggir að miklu ley á PRINCE 2 aðferðafræðinni en vonandi á e ir að bætast við innihald bókarinnar með ð og ma, segir Bergný. Þeir sem vilja fá frekari upplýsingar eða ábendingar í tengslum við handbókina geta ha samband við Bergnýju Jónu, bergny@els.is.

Aðgengileg á vef Stjórnarráðsins Handbókin var a ent eigendum sínum l afnota með heimild l uppfærslu og endurbóta á vormánuðum 2013 og einnig se upp á innri vef Stjórnarráðsins þar 14


Íslandsbankapunktar sem þú notar að vild

Skannaðu kóðann til að sækja eða uppfæra Appið.

Vildarþjónusta

Frjálsir punktar með fjölbreyttum viðskiptum Í Vildarþjónustu Íslandsbanka nýtur þú betri kjara og safnar Íslandsbankapunktum með kortaveltu, sparnaði, bílalánum og annarri bankaþjónustu. Punktarnir eru frjálsir og þú getur notað þá í hvað sem þér dettur í hug.

Þú getur breytt punktunum í: Peninga Vildarpunkta Icelandair Ferðaávísun

Vildarþjónustan veitir þér skemmtileg tilboð og spennandi afsláttarkjör. Sæktu Íslandsbanka Appið eða farðu á islandsbanki.is til að fylgjast með!

Við bjóðum góða þjónustu

15 islandsbanki.is | Sími 440 4000

Sparnað Framlag til góðgerðarmála


Rósa Björg Ólafsdó r hjá vöruþróun Marel

Agile aðferðir hjá Marel Scrum í vörusetri Innova og setja af stað þrjú teymi á Íslandi og tvö í Danmörku. Við fengum þá hjá Spre l liðs við okkur og þeirra reynsla ný st okkur vel. Markmiðið var þó alltaf að byggja á eigin þekkingu og þjálfa okkar fólk í Scrum.

Agile aðferðir eru að verða staðall í íslenskri hugbúnaðargerð og þar er Marel í fremstu röð. Það kemur mörgum á óvart hversu mikilvæg hugbúnaðargerð er fyrir Marel en hjá fyrirtækinu starfa um 80 manns við þróun hugbúnaðar. Framleiðsluvörur fyrirtækisins grundvallast á hugbúnaðarstýringum og vélhönnun.

S fur rammi l að byrja með Í upphafi á meðan teymin voru að læra notuðum við Scrum rammann frekar s . Smám saman, þegar teymin þroskuðust og lærðu, slökuðum við á Scrum „klónni“ og hvert teymi fær nú að finna sinn takt og bestu aðferðir. Samt sem áður leggjum við ríka áherslu á að halda Scrum hlutverkunum aðskildum, að teymi sýni alltaf afrakstur spre a og vinni í stöðugum umbótum.

Fyrsta Scrum teymið 2009 Við stofnuðum fyrsta Scrum teymið í lok árs 2009 og óhæ er að segja að Scrum hafi no ð mikilla vinsælda hjá okkur og nú erum við með níu teymi á Íslandi og álíka mörg í öðrum löndum. Ég hef verið það heppin, segir Rósa, að hafa fengið að taka þá í stofnun allra teymanna. Þegar fyrsta teymið hafði starfað í rúma tvo mánuði var tekin formleg ákvörðun um að taka upp

Þjálfun og fræðsla Varðandi þjálfun segir Rósa að vorið 2012 hafi þau fengið J.B. Rainsberger, kanadískan tækniþjálfara l Marel. Hann vann með þremur teymum í 10 vikur í raunverulegum 16


Mótun Agile stefnu fyrir Marel

þróunarverkefnum og paraði með forriturum. Markmið vinnunnar var að festa prófanadrifna hugbúnaðargerð í sessi. Teymin þrjú náðu góðum tökum á aðferðinni og nú er allur nýr hugbúnaður skrifaður með þessum hæ og smám saman hafa teymi á öðrum sviðum einnig tekið upp aðferðina.

Þó svo að við hjá Marel séum búin að ná góðum tökum á Agile aðferðum í vöruþróun getum við náð enn lengra og erum alls ekki búin að fullnýta tækifærin sem í þeim felast. Ég tel að við stöndum á mamótum varðandi áframhaldandi innleiðingu Agile aðferða, segir Rósa og að næsta skref hjá Marel séu að móta stefnu um notkun Agile aðferða hjá öllu fyrirtækinu. Markmið með slíkri stefnumótun er að við séum alltaf að hanna ré u vörurnar, hra og örugglega l að ná enn betri árangri.

Við leggjum ríka áherslu á að halda Scrum hlutverkunum aðskildum - að teymin sýni alltaf afrakstur spre a og vinni í stöðugum umbótum

Samantekt ● ● ● ● ●

Scrum í vörustjórnun Rósa segir okkur einnig frá Jeff Pa on sem þau fengu l sín sl. haust l að alla um vörustjórnun og l að þjálfa vörustjóra. Nú erum við að vinna áfram með það sem Jeff kenndi okkur en eins og fles r vita er hlutverk vörustjórans bæði ei það mikilvægasta en um leið það sem flest fyrirtæki eiga í mesta basli með.

Föst, öflug teymi Stöðug endurgjöf á vöruna Stöðugar tækniumbætur Forgangsröðun Stöðug a ending hugbúnaðar

Rósa telur það henta vöruþróun Marel einkar vel að byggja á föstum, öflugum teymum sem verkefnin flæða l í stað þess að stofna teymi í kringum hvert verkefni eins og o er gert

Scrum í vélahönnun Á síðasta ári gerðum við lraun með að nota Scrum fyrir teymi vélahönnuða. Tilraunin var hlu af meistaraverkefni Þórdísar Reynisdó ur í vöruþróun. E ir reynslu ma ákvað teymið að halda áfram að nota Scrum rammann og Þórdís var ráðin l okkar sem Agile þjálfari.

Stöðug endurgjöf Sú stöðuga endurgjöf sem teymin fá er að ma Rósu einn aðal styrkleiki Scrum rammans ásamt því að teymin vinna stöðugt að innri umbótum. Scrum vinnukerfið og vöruþróunarferli Marel styðja vel hvort við annað. Annars vegar er það vöruþróunarferlið sem lgreinir þær kröfur sem þarf að uppfylla á þróunar ma vöru og hins vegar er það Scrum ramminn sem styður við forgangsröðun, áætlanagerð og framkvæmd verksins, segir Rósa.

Sú stöðuga endurgjöf sem teymin fá er einn aðal styrkleiki Scrum rammans ásamt því að teymin vinna stöðugt að innri umbótum

Föst teymi Rósa telur telur það henta vöruþróun Marel einkar vel að byggja á föstum, öflugum teymum sem verkefnin flæða l í stað þess að stofna teymi í kringum verkefni eins og o er gert. Okkar vinnukerfi gerir miklar kröfur l góðrar forgangsröðunar, sem er kostur, og kerfið einfaldar alla verkefnaumsýslu. Við leggjum einnig mikla áherslu á að koma nýjum hugbúnaði hra l endaviðskiptavina, bæði l að fá endurgjöf sem fyrst og l að lágmarka birgðir af ónotuðum hugbúnaði. 17


Eðvald Möller Aðjúnkt við viðskiptafræðideild HÍ

Hvað er Scrum? Við heyrðum í Eðvald Möller, aðjúnkt við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands og fengum hann l útskýra Scrum fyrir okkur.

Þrjú einföld skref Scrum er skipt upp í þrjú skref ● Forgreiningu ● Þróunarferli ● Lokaferli Áætlunargerð felur í sér skilgreiningu á því sem á að þróa hverju sinni og er útbúinn lis með kröfum um endanlega afurð. Eðvald segir mikilvægt að lis nn sé lifandi allt ferlið og hann innihaldi teymið, búnaðinn, áhæ uma ð og aðrar nánari prak skar upplýsingar. Í þróunarferlinu má búast við hinu óvænta. Utanaðkomandi og tæknilegir þæ r eins og gæði, þarfir, auðlindir og fleira, sem geta breyst í ferlinu eru sannreyndir og þeim stjórnað á meðan viðkomandi spre ur stendur, segir Eðvald.

Spre r Eðvald nefnir spre skipt niður í spre afmarkað mabil, og fer öldi spre Samkvæmt Scrum

en í Scrum er verkefnum og er hver spre ur ákveðið o ast tvær l órar vikur a e ir umfangi verkefnis. er aðeins unnið að einum 18

spre í einu og er spre unum forgangsraðað e ir kröfum og þörfum viðskiptavinarins þannig að þau verk sem eru nauðsynleg eða mikilvæg eru kláruð fyrst. Að loknum hverjum spre skilar hópurinn frá sér fullmótuðum hluta verkefnis. Afurðin sem teymið hefur skilað af sér er me n á fundi sem er byggður upp líkt og daglegu fundirnir. Á fundinum er tekin afstaða l afurðar, hvort hún sé nýtanleg eður ei. Ef villur koma upp í virkni eru þær skráðar og lagfærðar. Í lokaferlinu er svo afurðin lbúin l úthlutunar ef samkomulag hefur náðst um að allar kröfur séu uppfylltar, segir Eðvald.

Scrum á á Íslandi Eðvald telur að Scrum-aðferðafræðin ge hentað íslenskum fyrirtækjum en hvert og ei fyrirtæki þarf þó að finna sinn farveg. Hann varar þó við áhæ unni sem fylgir kostnaðarhlið verkefnisins. Árangur verkefnis snýr að því hvort menn hafi einbei sér að virðisaukningu og hvort verkefnið skili virðisaukningunni l lengri ma li ð. Hins vegar snýst mat á árangri verkefnisstjórans frekar um það hvort hann er að ná fram markmiðum um kostnað, ma og gæði og uppfylla stefnu fyrirtækisins. Áhæ an liggur o ast í stjórnlausum kostnaði við verkefni.


Scrum og Kanban í Dokkunni Í Dokkunni höfum við heimsó þó nokkur fyrirtæki sem hafa þróað og leinkað sér aðferðir Scrum og fengið starfsmenn l að miða af þekkingu sinni og reynslu af innleiðingu og notkun aðferðafræðinnar. Borgun, Marel, Spre ur og TMSo ware eru meðal þeirra fyrirtækja sem við höfum heimsó .

BEZTA Scrum og Kanban Logi Helgu, þróunarstjóri Hugsmiðjunnar, sem einnig skartar þeim skemm lega tli Scrum master, hefur leiðbeint á tveimur námskeiðum Dokkunnar á sviði Scrum og Kanban - en Kanban stendur fyrir sjónræna stjórnun og fara þessar nálganir einstaklega vel saman. Uppselt var á bæði námskeiðin.

19


F Dokkan og Verkefnastjórnunarfélag Íslands hafa staðið saman að öllum fræðslufundum Dokkunnar um verkefnastjórnun. Samstarfið hefur í alla staði verið ánægjulegt og árangursríkt og er þe a órði veturinn sem samstarfið varir. Um 50 fræðslufundir hafa verið haldnir í fyrirtækjum og stofnunum á höfuðborgarsvæðinu.

Theodór O ósson Framkvæmdastjóri Verkefnastjórnunarfélagsins

IPMA vottun verkefnastjóra Verkefnastjórnunarfélag Íslands stendur fyrir alþjóðlegri vo un verkefnastjóra á Íslandi skv. grunnviðmiðum Alþjóðlega verkefna-stjórnunarsambandsins IPMA, Interna onal Project Management Associa on. Vo un er staðfes ng á hæfni

4 vo unars g

IPMA vo un verkefnastjóra hófst hér á landi árið 1997. Vo unin er staðfes ng á hæfni og reynslu samkvæmt alþjóðlega samræmdum og viðurkenndum kröfum IPMA. Mikil ölgun hefur orðið í vo unum, jafnt hér á landi sem erlendis og endurspeglar aukna áherslu verkkaupa á tryggingu fyrir faglegum vinnubrögðum í alþjóðlegu umhverfi. Í dag eru 55 lönd í öllum heimsálfum aðilar að IPMA. Vo unin er ei af stærstu samstarfsverkefnum þjóðanna innan IPMA.

Vo unin skip st í ögur vo unars g sem endurspegla mismunandi þekkingu og reynslu. Upplýsingar um vo unars gin má finna á heimasíðu Verkefnastjórnunarfélagsins (www.vsf. is/vo un). Fyrir verkefnastjóra er ávinningurinn af vo uninni alþjóðleg viðurkenning og staðfes ng á hæfni þeirra og fagmennsku. Fyrirtæki sem veita þjónustu í verkefnastjórnun tryggja hæfni og fagmennsku gagnvart verkkaupa þar sem vo aðir verkefnastjórar stýra verkefnum.

20


Fjölmargir hlo ð vo un

Næsta vo unarferli

Frá því að vo un hófst hér á landi hafa 1037 einstaklingar fengið vo un verkefnastjóra. Fles r eru með D s gs vo un, alls 843, 129 hafa fengið C vo un og 65 B vo un. Einn Íslendingur er með A vo un sem er hæsta s g vo unarkerfisins, en einungis eru rúmlega 600 einstaklingar í heiminum með A vo un. Fjöldi einstaklinga með B vo un innan IPMA landanna er tæplega 11.000, C vo aðir eru rúmlega 48.000 og D vo un hafa tæplega 138.000. Mikil aukning hefur orðið í ölda vo ana hérlendis frá árinu 2005 e ir að byrjað var að bjóða upp á námskeið í verkefnastjórnun og leiðtogaþjálfun og meistaranám í verkefnastjórnun. Hlu af náminu er próf í verkefnastjórnun.

Tvisvar á ári auglýsir Verkefnastjórnunarfélagið opið ferli sem öllum er heimilt að sækja um. Á vegum félagsins starfa 14 matsmenn sem yfirfara umsóknir, meta próf og taka viðtöl við umsækjendur um vo un og meta þannig þekkingu, hæfi og reynslu umsækjenda í verkefnastjórnun. Næsta vo unarferli hefst með kynningarfundi 5. mars n.k. að Engjateig 9. Í framhaldi af þeim fundi er tekið við umsóknum um vo un. Allar nauðsynlegar upplýsingar er að finna á vefsíðu félagsins. Framkvæmdastjóri félagsins er Theodór O ósson og vei r hann allar upplýsingar um starfsemi félagsins.

21


Þóra Valný Yngvadó r Verkefnastjóri í Landsbankanum

Af hverju Verkefnastofa? Sífellt o ar heyrum við talað um verkefnastofu sem sérstaka einingu innan fyrirtækja. En hvert er hlutverk verkefnastofu og hvernig hefur slíkt fyrirkomulag reynst. Við leituðum l Þóru Valnýjar Yngvadó ur, verkefnastjóra í Landsbankanum, en bankinn hefur einmi komið á fót slíkri stofu innan bankans og við spurðum hana aðeins út í starfið í verkefnastofunni. 22


Hlutverk og fyrirmyndir Hlutverk verkefnastofu Landsbankans er að tryggja framgang þróunar á starfsemi bankans á skilvirkan og faglegan há með stefnu hans að leiðarljósi. Á verkefnastofunni starfa nú 14 manns við greiningar, verkefnastjórnun og verkferla. Þóra Valný segir megin lgang verkefnastofu vera að skapa yfirsýn yfirr öll verkefni og ferla bankans og skýra þannig innbyrðis samhengi verkefna og samræmi mræmi við stefnu. Heildarsýn á verkefnasafnið er gríðarlega mikilvæg á hverjum rjum ma l að auka gæði upplýsinga og ákvarðanatöku. Þóra Valný segir gir Megin lgangur einnig að viðurkennd aðferðafræði verkefnastjórnunar tryggi samstarf og sameiginlega sýn hagsmunaaðila auk þess að styðja við verkefnastofu er árangursríka framkvæmd brey nga. Viðtæk þekking og reynsla af að skapa yfirsýn yfir öll ferlaþróun og straumlínulögun ferla tryggir stöðugar og markvissar verkefni og ferla bankans umbætur í starfsemi bankans. Verkefnastofan hefur þróast innan bankans undanfarinn áratug eða svo. Áherslan hefur verið á að þróa Verkefnastofuna þannig að hún sinni þörfum bankans sem best. Þegar skoðaðar eru verkefnastofur ið hjá fyrirtækjum erlendis sjáum við að þær eru mjög svipaðar og við höfum byggt upp hér, segir Þóra Valný.

og skýra þannig innbyrðis samhengi verkefna og samræmi við stefnu

Innleiða aðferðir verkefnastjórnunar Verkefnastofa hefur reynst mjög gagnleg við að koma á aðferðum verkefnastjórnunar innan bankans. Þegar starfsmenn eru þá takendur í verkefni sem verkefnastofa er að stýra, þá kynnast þau aðferðunum og eru líklegri l að taka þær í notkun í sínum verkefnum. Ávinningurinn fyrir fyrirtækið er að verkefnin verða skilvirkari og líklegri l að ná markmiðum sínum.

Áskorun Verkefnastofu Helsta áskorun Verkefnastofu er jafnvægið á milli fagmennsku og þarfa, fa, segir Þóra Valný. Við viljum vera með faglega verkefnastjórnun sem m Þegar skoðaðar uppfyllir öll skilyrði um greiningar og aðferðafræði. En við viljum líka veita þeim sem við erum að vinna verkefnið fyrir a urðaþjónustu eru verkefnastofur og þurfum því að spyrja okkur í hvert skip hve miklar greiningar hjá fyrirtækjum erlendis og hvernig verkefnastjórnun hen hverju verkefni. Við þurfum að sjáum við að þær eru mjög gæta að því að framleiða ekki gögn, gagnanna vegna og einnig að þau gögn sem eru framleidd hen verkefninu og eigendum þess. svipaðar og við höfum

byggt upp hér

Ferlið á Verkefnastofu

Það er nú einn af mörgum kostum við starf verkefnastjórans að hver er egja dagur er ólíkur þeim fyrri, segir Þóra Valný. Í meginatriðum má segja kefni l að ferlið á Verkefnastofu er þannig að þegar við höfum fengið verkefni stýringar, þá hi um við eigandann og mögulega aðra hagsmunaaðila. ila. Síðan er farið af stað með greiningar fyrir verkefnið sem eru mjög mismunandi e ir tegund verkefnis. Þegar greiningum er lokið er se upp verkefnisáætlun með viðkomandi verkefnisteymi og hún samþykkt af stýrihóp. Síðan er verkefnið keyrt af stað samkvæmt áætlun og reglulega fylgst með framvindunni; þarf að breyta áætluninni?, er hún örugglega að henta verkefninu ennþá? Eru afurðir verkefnisins að skila þeim gæðum sem að var stefnt? O.s.frv. Verkefnastjórinn keyrir verkefnið áfram og hefur yfirsýn yfir alla verkþæ þess á framkvæmda manum, segir Þóra Valný að lokum. 23


Innlit á Dokkufundi Hér er örlí ð sýnishorn af því sem við höfum verið að alla um í Dokkunni undanfarna mánuði. Enn og a ur fáum við úrvalsfólk l að alla um áhugaverð málefni út frá þekkingu sinni og reynslu. Ómetanlegur auður er að verki inni í fyrirtækjum landsins sem við fáum að njóta í Dokkunni. Tæmandi yfirlit yfir Dokkufundina má sjá á www.dokkan.is.

L “When boredom strikes, throw yourself into it. Let it squeeze you, submerge you, right to the bo om” Svo segir rússneski nóbelsverðlaunahafinn Joseph Brodsky í Óði l leiðans 1995. Brodsky hvetur okkur l að taka leiðanum fagnandi og líta á hann sem tækifæri l að skoða stöðu okkar, lgang og markmið.

Leiðist þér í vinnunni? Að leiðast í vinnu er vel þekkt ástand en ótrúlega sjaldan borið á borð fyrir stjórnendur. Ástæða þess virðist vera skömm og sú trú að ef þér leiðist í vinnunni þá sé það fyrst og fremst þér sjálfum að kenna. Viðbrögð við leiða verða því o fálmkennd. Menn bæta kannski við sig enn einu námskeiðinu og bæði starfsmenn og stjórnendur missa af þroskatækifærinu sem í leiðanum felst. 24


Hvað er leiðinn að segja þér? Mikilvægt er skilgreina leiðann, nefna hann á nafn og þora að skoða hann. Þróuð hafa verið mælitæki l að aðgreina hann frá annarri líðan. Einkenni leiða eru o þörf fyrir áskorun og lgang. Í honum felst athafnaþrá og orka sem, ef ekki er beint í ré an farveg, getur tekið á sig afar neikvæðar myndir. Leiður starfsmaður vinnur ekki vel, er ekki hugmyndaríkur, slæpist, hæ r l að misnota mat og drykk, hangir í símanum, er pirraður og eirðarlaus.

Rannsakaðu leiðann Þegar leiðinn yfirtekur vinnugleðina er mál l komið að staldra við og spyrja: ● ● ● ● ●

Þórhildur var í Dokkunni í nóvember 2013

Hvernig bir st leiðinn? Finnur starfsmaðurinn lgang með starfi sínu? Er starfsmaðurinn í nægilega ögrandi verkefnum? Fær starfsmaðurinn tækifæri l að bera ábyrgð og hafa áhrif? Er menntun og færni starfsmanna að aukast en verkefnin alltaf þau sömu?

Ekki láta þér leiðast! Þórhildur Sveinsdóƫr markþjálfi og iðjuþjálfi

S Óvissa fyrirfinnst í öllu umhverfi okkar og hefur áhrif á se markmið. Með því að beita skipulagðri áhæ ustýringu má minnka óvissuna og auka ltrú hagsmunaaðila, minnka tap, auka skilvirkni og tryggja betri grunn l ákvörðunartöku.

ISO 31000:2009 Staðallinn ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines er fyrs alþjóðlegi staðallinn um áhæ ustjórnun. Markmiðið með staðlinum er að mynda sameiginlegt verklag við áhæ ustjórnun og samhæfa aðferðafræði og hugtök. Hann ný st almennt l stjórnunar áhæ u, óháð gerð, staðsetningu og umfangi áhæ unnar og getur gagnast fyrirtækjum og stofnunum í mismunandi starfsemi. Bei er kerfisbundinni notkun á stjórnunarstefnum, verkferlum og aðferðum við samskip , ráðgjöf, afmörkun, auðkenningu, greiningu, mat, meðferð, vöktun og rýni áhæ u.

Áhrif óvissu á markmið Áhæ a er í staðlinum skilgreind sem „áhrif óvissu á markmið“ og hefur þannig bæði neikvæða og jákvæða eiginleika. Mikilvægt er við áhæ ustjórnun að huga einnig að jákvæðum þá um, þ.e. tækifærum. Áhæ ustjórnun eykur þannig virði og verndar verðmæ með því að auka líkur á að markmið ltekinnar starfsemi náist. Böðvar Tómasson, verkfræðingur á EFLU 25

Böðvar var í Dokkunni í nóvember 2013


E

? Fjármunir sem íslensk fyrirtæki og stofnanir leggja í fræðslu og þjálfun starfsmanna eru hjá mörgum þeirra óþekkt stærð. Ekki er haldið sérstaklega utan um þann kostnaðarlið, hann er einfaldlega hlu af öðrum kostnaðarliðum í rekstrarreikningi fyrirtækja.

2 - 3% af launakostnaði

Hildur Erla var í Dokkunni í nóvember 2013

Í þeim fyrirtækjum þar sem haldið er sérstaklega utan um kostnaðinn við þjálfun starfsmanna, má sjá að hlu all þjálfunarkostnaðar er farið að telja í heilum prósentum af launakostnaði, algengar tölur eru á bilinu 2 – 3%. Ef prósentuhlu allinu er umbrey í árhæðir og upphæðin se í röklegt samhengi við þá staðreynd að fæst fyrirtæki á landinu eru að meta raunverulegan árangur - hvað þá arðsemi - þjálfunar með öruggum og markvissum hæ , hlýtur margur að spyrja sig hvort ekki sé hægt að gera betur á þessu sviði. Margir íslenskir stjórnendur eru reyndar komnir á þann stað að vilja fá góðan og helst tölulegan rökstuðning fyrir því að leggja út í þjálfunarkostnað og er það í tak við þá þróun sem hefur orðið hjá erlendum fyrirtækjum.

Vanda þarf l verka Mikill skilningur er á mikilvægi þjálfunar enda hafa rannsóknir sýnt fram á ótvíræ mikilvægi. Þrá fyrir það hefur brey efnahagsumhverfi gert það að verkum að stjórnendum er o ekki stæ á öðru en að svara fyrir þann kostnað sem lagður er í þjálfun starfsmanna. Þe a kallar á að mannauðs- og fræðslustjórar þurfa að vanda vel l verka.

Þarfagreining er lykilatriði Góð þarfagreining er þar lykilatriði og í kjölfar hennar þarf að þróa eða velja námsefni og finna hentugan kennara eða þjálfara. Síðan þarf að fylgja því e ir hvort þjálfunin hafi skilað hæfari starfsmanni. En þe a er ekki nóg. Það mikilvægasta er e ir sem er að leggja hlutlægt mat á yfirfærslu þekkingar, þ.e.a.s. má sjá áhrif þjálfunar í vinnuaðstæðum?

Hvert er markmiðið? Það fer e ir því hverju er verið að sækjast e ir, en o ast er um að ræða ei eða fleiri af e irtöldu: ● Bæ vörugæði ● Aukin ánægja viðskiptavina ● Tímasparnaður ● Hærri tekjur ● Lægri kostnaður Þegar sú vitneskja er fengin, þá er með útreikningum hægt að leggja mat á hvort arðsemi hafi orðið af þjálfuninni eða ekki.

Meta og gera umbætur Krafa stjórnenda um rökstuðning fyrir að leggja út í eða viðhalda þjálfun er áskorun sem mannauðs- og fræðslustjórar eiga að taka, enda hefur það sýnt sig að það margborgar sig. Þau fyrirtæki sem mæla arðsemi þjálfunar hafa mörg hver 26


séð að kostnaðurinn er í raun árfes ng sem hefur skilað sér margfalt l baka, meðan að önnur fyrirtæki hafa fundið út að arðsemin hefur verið óviðunandi. Fyrirtækin hafa í kjölfar slíkra mælinga brugðist við með áherslubrey ngum á sviði þjálfunar sem hefur skilað þeim meiri arðsemi. Hildur Erla Björgvinsdóƫr hjá Ráðum atvinnustofu

E

?

Peter Drucker, sem lést í hárri elli fyrir ekki svo mörgum árum, skildi m.a e ir sig ölmargar kenningar og setningar sem við vitnum í í dag. Ein sú þekktasta og tengist efni þessarar greinar er “Efficiency is doing the thing right. Effec veness is doing the right thing.” Ekki er auðvelt að þýða þessa setningu þannig að kjarni hennar skiljist.

Að draga úr fyrirhöfn Á íslensku eigum við vart stök orð sem ná að lýsa muninum á „efficiency“ og „effec veness“. Skilvirkni nær fyrra hugtakinu ágætlega. Það þýðir að maður gerir það sem gera þarf með eins lí lli fyrirhöfn og kostur er. Orðalagið gæ gefið l kynna að það sé dregið úr gæðum með einhverjum hæ en svo er ekki. Að draga úr fyrirhöfn og gera það sem gera þarf þýðir að vinnan er unnin eins og l er ætlast.

Árangur frekar en hraði Effec veness merkir að áherslan sé fremur á árangur en hraða. Að skilja þar á milli er ekki einfalt og þarna eru skilin á milli meðalstarfsmanna og a urðastarfsmanna.

Hvar liggur hundurinn grafinn? Greinarhöfundur hefur gaman að golfi og er yfirlei um órar klukkustundir að fara einn hring. Ég fæ ekkert grei fyrir það. Atvinnumenn í golfi fara sama hring á svipuðum ma en geta með sinni frammistöðu skapað sér miklar tekjur. Það hefur allt með skilvirkni að gera. Munurinn á mér og þeim er m.a ca. 3545 högg á hverjum hring. Þeir slá boltann sjaldnar og eru þ.a.l. árangursríkari í sínum störfum en ég. Það sama gerist á vinnustöðum. Sumir einstaklingar ná meiri árangri en aðrir. Þeir nýta sinn ma betur en aðrir og sem dæmi sinna þeir einungis þeim tölvupóstum sem skip r starf þeirra máli. Þeir sitja aðeins nauðsynlega fundi. Þeir eiga auðvelt með samskip við fólk og eyða ekki dýrmætri orku í deilur og ágreining svo fá ei sé nefnt.

Tíminn er sanngjarn Tíminn er það eina sem öllum er jafnt skammtaður. Öll höfum við jafnmikinn ma l ráðstöfunar á hverjum einasta degi svo lengi sem við drögum andann. Hvernig við nýtum mann er hins vegar æði misjafnt. Ekki þrýsta á aukna skilvirkni fyrr en verkefnavalið hefur batnað, þannig þarf færri högg l að klára hringinn. Gunnar Jónatansson, framkvæmdastjóri IBT á Íslandi 27

Gunnar var í Dokkunni í febrúar 2014


E

? Á síðastliðnum árum hefur heilsuefling náð l stöðugt stærri hóps innan vinnustaða. Nýyrði þessu tengt er „frískur l fram ðar“ (lång dsfrisk), sem Johnny Johnson, fyrirtækjalæknir hjá pappírsverksmiðju Stora Enso Fors í Svíþjóð, kom fram með í kringum 1990. Aðferðir hans og hugmyndafræði byggja á rannsókn sem hann gerði á því hvað einkenndi starfsmenn fyrirtækisins sem voru heilsuhraus r yfir langt mabil, en fram að því hafði áherslan verið á að skoða hina veiku.

Færri arvis r Hugtakið „frískur l fram ðar“ hefur færst frá því að vera eingöngu heilsuhugtak yfir í að vera hugmyndafræði sem nær utan um mun fleiri þæ en næringu og hreyfingu og ölgar rannsóknum á þessu sviði stöðugt. Reynslan sýnir að á þeim vinnustöðum sem leggja áherslu á heilsueflandi stjórnunarhæ hefur heilsa starfsfólks batnað, framleiðsla og a oma aukist. Meðal annars fór arvistarprósenta starfsfólks Stora Enso úr 12% í 4% samhliða því að gæði, árangur og hagnaður jukust.

Hvað er heilsueflandi?

Hildur og Svava voru í Dokkunni í janúar 2014

Fyrirtæki geta stefnt að heilbrigðum vinnustað l fram ðar. Lykillinn felst fyrst og fremst í góðu skipulagi og stjórnun þar sem leiðtogahæfni stjórnenda og þá taka starfsmanna er höfð í fyrirrúmi. Þegar unnið er að heilsueflingu á vinnustöðum þarf að greina áhersluatriði og sammælast um hvað er heilsueflandi fyrir starfsmannahópinn l fram ðar, því starfsfólk vill gjarnan hafa áhrif og taka þá í að móta vinnustaðinn sinn og verkefni. Hildur Friðriksdóƫr og Svava Jónsdóƫr hjá Pro AcƟve ráðgjöf

28


> Persónuleg og traust þjónusta um allan heim Hjá Samskipum fer saman sóknarhugur nýrrar kynslóðar og áratuga reynsla. Við bjóðum upp á heildarlausnir á sviði flutninga og leggjum stolt okkar í að uppfylla væntingar kröfuharðra viðskiptavina. Samhentur hópur starfsliðs tryggir skjóta og örugga þjónustu. Þinn farmur er í öruggum höndum.

29 www.samskip.com

Saman náum við árangri


Dokkufundir framundan Þe a eru þeir fundir sem við vitum um núna - 12. mars!

Hagný ng upplýsingatækninnar Heildstæ vinnuumhverfi fyrirtækja í Microso SharePoint.

Vörustjórnun 12 leiðir l að minnka birgðir og tækifæri sem felast í skilvirkum innkaupum.

Ráðgjafinn í hlutverki verkefnisstjóra Áskoranir ráðgjafans, stjórnenda og þá takenda.

CRM og þjónustustjórnun Uppbygging á stjórnun viðskiptatengsla.

Fjármál - áhæ ustýring Áhæ ustýring hjá Landsvirkjun.

Lean Lean hjá Elkem.

Umhverfi, heilsa og öryggi - UHÖ Áhæ umat: “Staldraðu við” hjá Orkuveitunni.

HRM: Umbyl ng í fræðslu- og þjálfunarmálum Landsnet umbyl r og segir okkur frá.

Á eigin orku! Reynsla Mannvits af samgöngustyrkjum og ávinningur starfsmanna.

Viðbragðs- og samskiptaáætlanir fyrirtækja Stjórnun samskipta þegar áföll dynja yfir

Verkefnastjórnun: Reykjavík Geothermal Verkefnastjórnun l ú lutnings.

Agile og Lean aðferðir Brey ngar á vinnustaðamenningu þegar ný hugtök he a innreið sína.

Fjármálastjórinn Checks and balances.

Fjármál Útvistun á ármálasviði - tölfræði og rafrænir ferlar. ... öldi funda á e ir að skila sér á dagskrána fram á vor! 30


BEZTA námskeiðslína Dokkunnar Flest námskeiðin í BEZTA línu Dokkunnar eru þriggja stunda snarpar lærdómseiningar. Hugmyndin að BEZTA er m.a. só í Agile hugmyndafræðina en það þýðir að hver námsþá ur á BEZTA námskeiði er stu ur og krö ugur og skilar þekkingu og hagnýtum aðferðum strax. Þess vegna eru margvíslegar aðferðir verkefnastjórnunar okkur hugleiknar þegar BEZTA er annars vegar.

Markmið Að hjálpa þér að nota það sem þú veist nú þegar á markvissari og áhrifaríkari há með bei ngu faglegra og prófaðra aðferða - ásamt því að bjóða nýja þekkingu sem ný st þér strax.

Einkunnarorð Það er ekki það sem þú veist sem brey r heiminum heldur það sem þú gerir.

Lean learning Þegar fyrirtæki aðgreina sig, skapa sér sérstöðu á markaði, þá skip r öllu máli að aðgreiningin skip máli fyrir viðskiptavininn. Við erum þess fullviss að nálgun BEZTA skip sköpum - BEZTA er "lean learning".

BEZTA framundan 12. mars

Náðu tökum á Trello Markmið námskeiðsins: ●

Að þá takendur nái valdi á þessu einfalda verkfæri l skipulagningar og stjórnunar á öllum tegundum verkefna.

Nánari Lýsing og skráning...

26. mars

Gerð vinnustaðagreininga - grunnur Markmið námskeiðsins: ● ● ● ●

Að nemendur öðlist skilning á meginatriðum við gerð og úrvinnslu vinnustaðagreiningar, kostum hennar og takmörkunum. Leitast er við að svara e irfarandi spurningum: Hvað eiga vinnustaðagreiningar að mæla? Hvað eru góðar spurningar? Hvernig er hægt að vinna úr vinnustaðagreiningu?

Nánari lýsing og skráning...

3. apríl

Áhæ ustýring í hö um Vegna ölda áskorana setjum við þe a námskeið a ur á dagskrá í apríl!

Markmið námskeiðsins: ● ● ●

Að nemendur öðlist grunnþekkingu á afleiðum og hvernig nýta má þær í áhæ ustýringu. Að nemendur geri sér betur grein fyrir hvað er framkvæmanlegt innan ramma gjaldeyrislaganna. Að nemendur verði hæfari l að nota afleiður í daglegum störfum sínum og ge bei þeim við áhæ ustýringu.

Nánari lýsing og skráning... 31


Svipmyndir frรก Dokkufundum

32


33


DOKKAN gerir mannauð fyrirtækisins verðmætari

Hlutverk Dokkunnar er að þjóna íslenskum fyrirtækjum með þekkingu sem byggð er á menntun, hugvi og reynslu. Dokkan stendur fyrir markvissa þekkingu og verðmæt tengsl. Dokkan er fræðsla og þjálfun í áskri ! Er þinn vinnustaður í áskri ? Dokkan • 555-7420 • 897-7420 • dokkan@dokkan.is • www.dokkan.is 34


Dokkan tímarit 3 tbl.  

Tímarit Dokkunnar er fagtímarit um stjórnun og rekstur og lífið á vinnustaðnum. Tímaritið er einungis gefið út á vefnum.

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you