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[11:37:36 AM] SAMu Arreola: es que todo el y su entorno es mi sueño! [11:37:42 AM] SAMu Arreola: (inlove)

Manual de capacitación de Liderazgo SAM

Lanzando proyectos de conservación innovadores y aprendiendo con jóvenes líderes en el Arrecife Mesoamericano

Paquita Bath y María Eugenia Arreola Acknowledgements T


Autores: Paquita Bath y María Eugenia Arreola Fotografías: Javier Ochoa, Yuself Cala, Claudia Taylor Traductora: Georgina Quijano Negrete

Reconocimientos El Programa Liderazgo SAM se lanzó en 2009 gracias a la mirada visionaria del Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza, A.C. (FMCN) y The Summit Charitable Foundation. El Comité Ejecutivo formado por Lorenzo Rosenzweig (FMCN), Carlos Saavedra (Summit Foundation) y María José González (Fondo para el Sistema Arrecifal Mesoamericano) ha guiado al programa desde sus inicios. A medida que el programa ha crecido, más donantes han ofrecido su apoyo, incluyendo a Oak Foundation, TreadRight Foundation, The Bodhi Tree Foundation y donantes particulares por medio de GlobalGiving. El programa también ha tenido la fortuna de tener a María Eugenia Arreola como Directora Ejecutiva del programa quien, junto con un personal comprometido, ha trabajado en identificar a líderes motivados y darles las herramientas y capacitación necesarias para promover sus ideas y lanzar proyectos innovadores. Un especial agradecimiento a Claudia Taylor, editora y a Paquita Bath, fundadora de Aligning Visions (www.aligningvisions.com) por su trabajo en este manual.

Manual de capacitación de Liderazgo SAM: Lanzando proyectos de conservación innovadores y aprendiendo con jóvenes líderes en el Arrecife Mesoamericano / Paquita Bath y María Eugenia Arreola. – Ciudad de México: Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza, A.C., 2013. 77p.: il. 1. Diseño del Proyecto. 2. Capacitación. 3. Conservación.


Este manual es posible gracias al apoyo de nuestros donantes:


TABLA DE CONTENIDOS Página

Introducción: Sembrando proyectos innovadores ...................... 1 Lanzando generaciones de Líderes SAM ..................................................................... 1 El Sistema Arrecifal Mesoamericano .......................................................................... 4 Construyendo el impacto de Liderazgo SAM................................................................ 5 Evolución de la planeación del proyecto ..................................................................... 7

Paso 1: Definiendo el alcance del proyecto ............................. 10 1A: Alcance del proyecto: Geografía física ................................................................ 10 1B: Alcance del proyecto: Objetivo ......................................................................... 12 1C: Alcance del proyecto: Amenazas ....................................................................... 13

Paso 2: Identificando la estrategia del proyecto ...................... 16 2A: Oportunidades y pasiones ................................................................................ 16 2B: Teoría de cambio ............................................................................................ 19 2C: Uniendo las estrategias con los resultados ......................................................... 21 2C-1: Marcos lógicos y cadenas de resultados ....................................................... 21 2C-2: Metas y/o resultados ................................................................................. 22

Paso 3: Comprometiendo a socios clave................................. 28 3A: Evaluando una variedad de actores clave ........................................................... 28 3B: Análisis de actores clave .................................................................................. 30 3C: Estrategias de compromiso .............................................................................. 32 3C-1: Ejemplos de formas para involucrar a los actores clave ................................. 35

PASO 4: Monitoreo & Evaluación ........................................... 40 4A: Antecedentes generales de M&E........................................................................ 40 4B: Métodos de monitoreo ..................................................................................... 42 4C: Completando las cadenas de resultados con los indicadores ................................. 44

Paso 5: Desarrollando un plan de trabajo ............................... 47 5A: Diagramas de flujo de trabajo........................................................................... 47 5B: Herramientas adicionales del progreso del trabajo ............................................... 50 5B-1: Gráficas de Gantt...................................................................................... 50 5B-2: Tiempo presupuestado con PERT ................................................................ 53 5C: Finalizando la planeación para la implementación ................................................ 55

Paso 6: Creando el presupuesto ............................................ 57


6A: Costos fijos y variables .................................................................................... 57 6B: Costos directos e indirectos .............................................................................. 59 6C: El tiempo es dinero ......................................................................................... 60 6D: Categorías y rubros ......................................................................................... 62 6E: Fuentes de ingresos y fondos de contrapartida .................................................... 63

Conclusión ......................................................................... 69 Completando el diseño del proyecto ........................................................................ 71 Siguientes pasos ................................................................................................... 71

Anexo 1: Lista de líderes por generación ................................ 74 Generación 2010 ............................................................................................... 74 Generación 2011 ............................................................................................... 74 Generación 2012 ............................................................................................... 75

Anexo 2: Expertos participantes ........................................... 76


INTRODUCCIÓN: SEMBRANDO PROYECTOS INNOVADORES Una visión sin acción es un sueño, una acción sin visión no tiene sentido, una visión con acción puede cambiar al mundo. Proverbio

LANZANDO GENERACIONES DE LÍDERES SAM Los donantes, el personal, y los líderes del Programa de Liderazgo en el Sistema Arrecifal Mesoamericano (SAM) reconocen que los líderes pueden y deben cambiar al mundo al revertir los comportamientos que han creado factores de tensión y degradación en el Arrecife Mesoamericano. Nuestra meta es inducir a que los actores clave en la región SAM elijan un camino más sustentable para que el arrecife y los servicios que como ecosistema ofrece (tales como la protección costera de tormentas, hábitat para peces que alimentan a las comunidades costeras y protección de especies que inspiran y atraen a los turistas) sean preservados para las generaciones futuras. En apoyo a esta visión, el Programa Liderazgo SAM selecciona cada año a una generación de 10 a 12 líderes visionarios comprometidos que tengan una idea innovadora acerca de cómo:

   

Mejorar la planeación del desarrollo costero

Fortalecer la red actual de áreas marinas protegidas

Impulsar el turismo sustentable Generar prácticas de pesca más sustentables Reducir la contaminación en tierra que afecta a los ríos que desembocan en el SAM

Los líderes seleccionados varían entre graduados de preparatoria y estudiantes de doctorado. Ellos no sólo representan al sector tradicional de las ONG, sino también al empresarial, gubernamental, de educación y medios de comunicación. Algunos de ellos son los hijos e hijas de pescadores; otros han emigrado a la zona costera. Las edades de los líderes generalmente varían entre 25 y 35. Lo que todos ellos tienen en común, es el gran compromiso con el SAM y una idea innovadora para cambiar la conservación en la región.1

1

Ver Anexo 1 para una lista completa de los Líderes SAM.

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Reconociendo que el SAM requiere de soluciones transfronterizas, los líderes son elegidos de los cuatro países que comparten el Arrecife Mesoamericano: México (específicamente, el estado de Quintana Roo), Guatemala, Belice, y Honduras. Un aspecto poco usual del programa de capacitación del Liderazgo SAM es que cada generación se enfoca en un tema específico que afecta al SAM. La generación 2010 se enfoca en el turismo no sustentable, la generación 2011 en la pesca no sustentable, y la generación 2012 en las áreas marinas protegidas. Esta decisión se basa en tres ideas: 1. La expectativa de que una generación de líderes que tratan de tener un impacto en la misma amenaza, dará lugar a mayores sinergias para recibir retroalimentación entre colegas y una efectiva red de trabajo. De esta manera, los líderes construyen mayores sinergias y colaboraciones transnacionales. 2. Un deseo de forjar una base común y dar tiempo a los líderes para compartir sus percepciones, darle voz a sus preocupaciones, e identificar las tensiones que se sobreponen. 3. La conveniencia de un enfoque temático en términos de dar lugar a materiales relevantes, atrayendo a oradores expertos, y desarrollar documentos de consulta.

Generaciones de Líderes

Mientras que cada generación se reúne cuatro veces en 18 meses, el programa también hace un esfuerzo para reunir a todas las generaciones para incrementar la red en toda la región y construir relaciones que puedan dar apoyo a los líderes a lo largo de sus vidas profesionales. En marzo de 2012 se reunieron los líderes de las generaciones 2010, 2011 y 2012. Foto: Sergio Solares.

Cada ciclo de generación dura 18 meses, durante los cuales los líderes del programa reciben capacitaciones individuales y grupales enfocadas a hacer de ellos unos mejores líderes, así como ayudarlos a diseñar e implementar proyectos sofisticados de conservación con un gran potencial de réplica. Durante los tres años del programa, hemos adaptado el programa de capacitación para cada generación, aunque muchos elementos de éxito han permanecido iguales. Se ofrecen tres

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talleres durante el primer año del ciclo de cada generación (ver el Ciclo de Generación del Liderazgo SAM), durante los cuales los líderes mejoran gradualmente el diseño de su proyecto e incrementan su comprensión acerca de la región ecológica del SAM, mientras refinan sus habilidades de liderazgo. Para las capacitaciones individuales, los líderes tienen acceso a un presupuesto pequeño que puede usarse para participar en cursos o diplomados técnicos, clases intensivas de inglés o español, visitas de mentores, visitas a proyectos piloto y pasantías en organizaciones internacionales relacionadas con el proyecto del líder. Estos fondos son usados de acuerdo con un plan de capacitación diseñado con aportaciones tanto del personal del programa como de los expertos.

Ciclo de generación de Liderazgo SAM

Durante los talleres participan expertos de organizaciones de conservación e instituciones académicas importantes quienes ofrecen información acerca del estado del Arrecife Mesoamericano. Estos expertos no sólo presentan su investigación a los líderes, también escuchan las explicaciones que los líderes ofrecen acerca de sus ideas de proyecto y les dan retroalimentación basada en su experiencia técnica. De esta manera, cada líder recibe

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soporte técnico, además de capacitación en diseño del proyecto, lo cual es el enfoque de este manual.2

EL SISTEMA ARRECIFAL MESOAMERICANO

La belleza del Arrecife Mesoamericano atrae a muchos visitantes. Foto: Javier Ochoa.

El Sistema Arrecifal Mesoamericano (SAM) es el arrecife más importante de toda América en términos biológicos y económicos. Se extiende a lo largo de más de 1000 km en las costas de México, Belice, Guatemala, y Honduras. La región ecológica del SAM incluye hábitats oceánicos, zonas costeras, bosques tropicales y vertientes que desembocan en la Cuenca Caribeña. Los arrecifes de coral y los manglares ofrecen una gran protección contra el daño que causan los huracanes y las tormentas tropicales. También son apoyo para generaciones de pescadores que abastecen de pescado a millones de consumidores. En las últimas décadas, una industria próspera de turismo ha surgido a lo largo del arrecife, beneficiándose de playas hermosas, oportunidades de esnorqueleo y buceo y especies atractivas para la práctica de la pesca. La región también es única por su biodiversidad: es hogar de tortugas marinas, manatíes, más de 65 especies de coral y más de 500 especies de peces, incluyendo al carismático tiburón ballena. Las culturas locales se mueven al ritmo del océano, las migraciones de peces y las listas de especies que han definido su subsistencia. Las amenazas principales al Sistema Arrecifal Mesoamericano son bien conocidas. Estas incluyen las fuentes de contaminación terrestres, la sobrepesca, el desarrollo del turismo depredador y el cambio climático global. Estas amenazas son abordadas en diversos niveles por parte de un grupo de expertos provenientes de organizaciones locales e internacionales comprometidas; sin embargo, su impacto es limitado debido a la falta de liderazgo y al deficiente diseño de proyectos e iniciativas de desarrollo. La boleta de calificaciones del Arrecife Mesoamericano de Healthy Reefs for Healthy People3 es una fuente de información muy importante acerca de la salud del arrecife. Las 50 zonas

2

Ver Anexo 2 para una lista completa de los expertos quienes han trabajado con el Programa de Liderazgo SAM.

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(36 en Belice, 4 en Honduras, y 10 en México) estudiadas en cada uno de los informes publicados a la fecha (2008, 2010 y 2012) muestran que aún cuando la salud del arrecife había declinado entre los dos primeros informes, hoy en día hay señales de recuperación de estas zonas. Cuando se comparan los informes de 2010 y 2012 en particular, el porcentaje de arrecifes en condición crítica bajó de 30 porciento a 15 porciento en estas zonas, y los arrecifes en buena condición incrementaron de <5 porciento a casi 10 porciento en todas las zonas. Actualmente, menos del 4 por ciento de las aguas territoriales de Belice están bajo protección estricta (i.e., “zona de no pesca”). Esta cifra corresponde entre 2 y 3 por ciento para el estado mexicano de Quintana Roo, menos de 0.5 por ciento para Honduras y prácticamente de cero para el Caribe guatemalteco. En el entendido de que los ecosistemas más sanos muestran mayor resiliencia natural, el Programa Liderzago SAM ha adoptado la misión de desarrollar una red de reservas marinas multifuncionales que contrarresten la degradación del arrecife. Mientras no exista un consenso acerca de cuánta protección se necesita para asegurar la recuperación de poblaciones agotadas, el Programa Liderazgo SAM, de acuerdo con las metas e iniciativas regionales, se esfuerza por apoyar a los líderes quienes tienen ideas interesantes acerca de cómo involucrar a más pescadores, empresarios y agencias gubernamentales en asegurar que, por lo menos, haya un 20% de protección absoluta en las aguas territoriales de cada país del SAM.

CONSTRUYENDO EL IMPACTO DE LIDERAZGO SAM Teniendo la meta de ayudar a los líderes en el lanzamiento de proyectos innovadores a lo largo del SAM, el Programa Liderazgo SAM ofrece un enorme apoyo a los líderes.

Beneficios de Liderazgo SAM 1. Asesoría en diseño de proyectos

María Eugenia Arreola, Directora Ejecutiva de Liderazgo SAM

2. 3. 4. 5. 6. 7.

 

Taller 1: Alcance de proyecto/Estrategia

 

Taller 3: Presupuestos/Propuestas

Taller 2: Actores clave/Monitoreo y Evaluación/Plan de Trabajo

Reuniones periódicas con asesor de planeación Intranet grupal para compartir información Ponencias de expertos visitantes Fondos para capacitación y mentoría personalizadas Manual de diseño de proyectos Revisión de propuestas por colegas y expertos Apoyo en consecución de recursos para proyectos

3

Healthy Reefs for Healthy People. 2012. Informe del Arrecife Mesoamericano: Una Evaluación de la Salud del Ecosistema. http://www.healthyreefs.org.

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Durante los talleres, los líderes aprenden y ponen en práctica una gama de habilidades de liderazgo, incluyendo:

   

Negociación y solución de conflictos Habilidades de presentación y discursos de elevador Comunicación interpersonal (inteligencia emocional) Inspiración y pensamiento creativo

A cambio de todas estas asistencias, se espera mucho de los Líderes SAM. A lo largo del primer año de Liderazgo SAM, se alienta a los líderes a que tomen su idea y desarrollen una propuesta sólida que pueda usarse para atraer el interés de donantes y/o socios institucionales. Algunos líderes identifican a una agencia gubernamental que podría apoyar la implementación de su proyecto, mientras que otros líderes buscan inversiones de capital privado o donaciones filantrópicas. En todos los casos, ellos deben construir un plan coherente que incluya:

     

Una declaración clara del problema Su teoría de cambio y una estrategia coherente Un plan de trabajo detallado Resultados cuantificables Un presupuesto para varios años Planes para la sustentabilidad del proyecto y la réplica en caso de ser exitoso

Responsabilidades de los Líderes SAM 1. Reconocer que los proyectos son dinámicos y estar dispuestos a cambiarlos 2. Presentar actualizaciones a su propuesta de proyecto en cada taller. 3. Dar una buena presentación de su propuesta. 4. Utilizar fondos de capacitación para aumentar su habilidad para implementar su proyecto. 5. Incluir retroalimentación recibida en su propuesta. 6. Dar retroalimentación a sus compañeros. 7. Entregar una propuesta de proyecto completa en septiembre del ciclo de su generación. 8. Trabajar para lanzar su proyecto y compartir sus aprendizajes con los demás Líderes SAM.

Kim Ley, Líder SAM 2011, comparte sus conocimientos de las langostas con el grupo.

La meta de los talleres de diseño de proyectos es ayudar a que los líderes desarrollen estrategias efectivas mientras aumentan su confianza, así como la confianza de los donantes y socios, en la viabilidad e impacto del proyecto. El Programa Liderazgo SAM también reconoce que muchos líderes irán adaptando y desarrollando nuevos proyectos mientras vivan y trabajen en el Arrecife Mesoamericano. Reforzar sus habilidades para diseñar proyectos coherentes continuará teniendo un impacto positivo por décadas.

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EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO Enfoque de planeación de proyectos de Liderazgo SAM

En un período de tres años, el Programa Liderazgo SAM ha ascendido la inclinada curva de aprendizaje para asegurarse que los líderes puedan aplicar de manera exitosa métodos de planeación a sus ideas de proyecto. En 2010 utilizamos la metodología de plan de negocios, pero notamos que la mayoría de los líderes se beneficiaban más de las herramientas de diseño de proyectos tradicionales y redacción de propuesta de proyecto.

Con las generaciones 2011 y 2012, la capacitación de diseño de proyectos incorporó las dos metodologías de planeación más importantes utilizadas por los donantes y las organizaciones de conservación de esta década: el Enfoque de Marco Lógico y los Estándares de Gestión de Proyectos y Programas de Conservación4 (también conocido como “Conservation Action Planning,” o CAP). El programa de capacitación para los Líderes SAM los familiariza con ambos enfoques. El proceso de Liderazgo SAM adapta la metodología CAP5 para proyectos a menor escala ya que los líderes normalmente no tienen los recursos o la capacidad de abordar amenazas múltiples en escalas de todo el ambiente marino o ecoregiones. Sin embargo, reconocemos completamente la necesidad de que los líderes estén alineados con programas más amplios y piensen de manera regional cuando busquen una réplica. Muchos líderes están empleados por, o se pueden asociar con, programas más amplios en donde la metodología CAP completa se puede utilizar. Este manual y el enfoque utilizado en la capacitación de líderes, están diseñados para empoderar una acción individual que se puede construir sobre conexiones locales, el compromiso y la comprensión del lugar, las cuales son necesarias para proyectos efectivos. El programa de capacitación básica y las tareas que los Líderes SAM deben llevar a cabo durante su primer año están hechos a la medida para asegurar un diseño de proyecto efectivo. Los tres talleres de planeación en el primer año incluyen ejercicios de aplicación práctica y productos específicos en los que los líderes pueden trabajar entre talleres.

4

www.conservationmeasures.org refleja el trabajo de Conservation Measures Partnership. http://www.conservationgateway.org/topic/conservation-action-planning es un sitio web administrado por CAP Coaches’ Network que ayuda a todas las organizaciones a que implementen el proceso de Open Standards para mejorar sus capacidades de manera continua. 5

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Reconocemos que las propuestas de proyectos de los Líderes SAM cambiarán muchas veces a lo largo del proceso. De esta forma, nos hemos tomado el tiempo de revisarlas varias veces para asegurarnos de que todas las partes del proyecto sean abordadas correctamente y estén bien alineadas. Siguiendo este formato, todos los líderes se comprometen a entregar una propuesta de proyecto sólida al terminar el programa de capacitación del primer año. Para asistir a los líderes en el desarrollo de un plan, y finalmente para asegurar el financiamiento, cada líder debe completar el siguiente formulario, o como alternativa, un borrador de la propuesta para un donante potencial.

Formulario de propuesta para Liderazgo SAM 2012 1.

Problema:  ¿Qué importante amenaza al Arrecife Mesoamericano aborda este proyecto?  ¿Cuál es el estado actual de dicha amenaza?

2.

Teoría de cambio:  ¿Cuál es tu meta para el (los) objeto(s) de biodiversidad? ¿En qué área geográfica?  ¿Cuáles son las amenazas graves e indirectas que afecta tu objeto? (Si no se abordó en #1)  ¿Cuáles son las oportunidades clave en donde puedes hacer un cambio?  ¿Algunas intervenciones similares han sido efectivas en algún otro lugar?  ¿Qué es lo nuevo e innovador de tu estrategia que podría tener potencial de réplica/escala?

3.

Estrategia:  ¿Quiénes son los actores clave y cómo te involucras con ellos para lograr este cambio?  ¿Cuáles son las dificultades y riesgos (internos y externos) que amenazan el proyecto? ¿Cómo podrá tu equipo lidiar con ello?  ¿Qué productos se pueden medir con puntos de referencia anuales que te permitirán administrar con flexibilidad tu proyecto?  Muestra una gráfica de Gantt u otra herramienta de fases de proyecto (actividades y cronología) con indicadores de resultados anuales.

4.

Presupuesto:  ¿Cuál es el costo estimado a 3 años (con desgloses anuales) de la implementación del proyecto?  ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento actuales?  ¿Cuál es el vacío de financiamiento estimado?

5.

Sostenibilidad del proyecto:  ¿Qué organización/equipo tendrá la responsabilidad de la sostenibilidad de tu proyecto?  ¿Cómo se asegurará el financiamiento?  ¿Qué habilidad se usa para implementar estas estrategias y para dirigir, administrar y adaptar el proyecto a través del tiempo?

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De las generaciones 2011 y 2012, todos los líderes (23 de 24) pudieron diseñar un proyecto ambicioso, además de viable, al finalizar los tres talleres. De igual forma, mientras nuestros procesos de selección, capacitación y métodos de enseñanza mejoraban, la cantidad de líderes que aseguraban proyectos de financiamiento y lanzamiento incrementó con cada generación. Cinco líderes de la generación 2012 aseguraron financiamiento para el lanzamiento de su proyecto en los primeros 10 meses tras haber ingresado al Programa Liderazgo SAM. Los siguientes capítulos ofrecen aplicaciones de estudios de caso más detalladas para cada una de las seis secciones de planeación del proyecto.

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PASO 1: DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO Para dar inicio a la discusión de los proyectos, cada líder trae su idea inicial al primer taller. Utilizando estas ideas empezamos a definir nuestro alcance. Alcance: Un a: 1A: 1B: 1C:

rango o extensión de acción o actividad que, para estos proyectos, se refiere Geografía física Objetivo Amenzas directas e indirectas

El Programa Liderazgo SAM trabaja con los tres conceptos asegurándose de que los objetivos, amenazas, geografía y su enlace con la estrategía tengan sentido.

1A:ALCANCE DEL PROYECTO: GEOGRAFÍA FÍSICA Al iniciar con los parámetros físicos, se le pide a los líderes que identifiquen en qué área del Arrecife Mesoamericano pueden tener impacto: un área definida en donde deseen ver la implementación y resultados de sus proyectos. Se les pide que hagan un mapa de la geografía de la comunidad local con la que tengan lazos a través de su nacimiento, su residencia o su trabajo. Esta geografía es normalmente un área definida por los límites de un área protegida, una zona de pesca, un delta o un área establecida previamente mediante la recolección de información que pueda ser utilizada como referencia. Definir las coordenadas es de ayuda principalmente para definir el alcance, los actores clave, la extensión de las medidas, entre otros para cualquiera de los proyectos de los líderes. Tomando en cuenta que cada año se invita a los líderes de cada país que forma parte del SAM, los alcances geográficos de los proyectos coinciden frecuentemente, lo que crea interesantes oportunidades para sinergias. Estos son algunos ejemplos de las muchas maneras en que los proyectos tienen influencia en proyectos de otras generaciones:

Líderes SAM basándose en ideas del otro lado de las fronteras Generación

Líder

2012

Joel Verde

2011

Nicanor Requena

Título del proyecto Desarrollo de un plan de gestión integrada, usando metodología CAP, para 4 áreas protegidas colindantes en México y Belice. Empoderamiento de las comunidades locales para Programas de Acceso Gestionados por la Comunidad en Port Honduras

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Área geográfica impactada Bahía de Manatí, México hasta el norte de Belice (Corozal) Reserva Marina de Port Honduras, Belice

Coincidencia Construyó su idea en parte debido al éxito del programa de gestión integrada en el que Nicanor está trabajando. Su trabajo en la expansión del acceso administrado ahora se complementa con las zonas de no pesca de

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2012

Seleem Chan

Expandiendo las zonas de no pesca con apoyo de los pescadores y el uso de trampas para langostas

Reserva Marina de Port Honduras, Belice

2011

Kim Ley Cooper

Mercadotecnia efectiva de langosta pescada de manera sustentable como valor agregado para el ingreso del pescador

Banco Chinchorro, México

Seleem. Está ganando el apoyo de los pescadores para respetar las áreas de no pesca e instalar trampas para langostas, basado en gran parte en el éxito de Kim en México. También está compartiendo sus habilidades con otros líderes SAM tales como Maricarmen García, Celso Cawich y Kirah Foreman.

Al final de esta sección de la capacitación, los líderes ya tienen una idea del área geográfica en donde tienen el potencial de:

    

Actuar debido a que son conocidos y aceptados en la comunidad Medir (y preferentemente, tener acceso a) información de referencia Identificar actores clave Evaluar hipótesis y riesgos que podrían tener un impacto en el éxito del proyecto ¡Tener un impacto!

El Programa Liderazgo SAM reconoce que el área geográfica en donde un líder podría tener la mejor oportunidad de tener impacto podría no ser suficiente para incluir toda una gama de tipos de hábitat o atributos ecológicos clave que son necesarios para un objeto determinado de conservación. Al mismo tiempo, frecuentemente se puede ayudar a los líderes a vincularse en los esfuerzos de una entidad más grande tales como el Toledo Institute for Development and Environment (TIDE), The Nature Conservancy (TNC), o un esfuerzo gubernamental como la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas en México (CONANP). Además, si el proyecto muestra ser efectivo y de réplica, se puede expandir para incorporar un área más grande necesaria para el impacto en el objeto de conservación. Sobre todo, el alcance geográfico ayuda a los líderes a identificar a los actores clave y comunidades con los que se involucrarán.

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1B: ALCANCE DEL PROYECTO: OBJETO DE CONSERVACIÓN El siguiente tema que se pide a los líderes que aborden es el objeto de conservación del proyecto: especies, comunidades naturales o funciones ecosistémicas. Mientras que muchos inician con declaraciones amplias del objeto de conservación tales como “la salud del Arrecife Mesoamericano”, los alentamos a que dividan el panorama general en objetos socioeconómicos o de biodiversidad que pueden ser ubicados y cuyo impacto pueda ser medido con más facilidad. Se alienta a los líderes a definir objetos de importancia ecoregional para todo el SAM y a presentar ese caso en sus propuestas. Los líderes 2012 eligieron los siguientes criterios para selecccionar los objetos de conservación:        

El caracol rosado (Strombus gigac) es el objeto de conservación del Líder SAM 2012 Yuself Cala. Es una especie bandera en la región SAM. Foto: Yuself Cala

Especies sombrilla Especies bandera Especies ícono De interés comercial Que ofrecen servicios ambientales Relacionados con carbono azul Que son medibles Culturalmente importantes

En esta etapa del proceso de diseño de proyecto, los líderes necesitan identificar un(os) objeto(s) de conservación claro y un argumento de dirección general para iniciar a trazar un argumento sobre el futuro objetivo. Los ejemplos incluyen:

Objetivo

 Incrementar el número de comunidades viables

Líder Gabriela Nava, 2011

 Incrementar el número de langostas espinosas

Kirah Forman, 2011

 Incrementar el consumo del pez león e

Constanza Ribot, 2011

 Aumentar los acres de manglares conservados

Carlos Segura, 2012

 Implementar prácticas de pesca sustentable de

Kim Ley Cooper, 2011

Acropora palmata que están desovando en el Parque Nacional Xcalak. hembra en reproducción en la Reserva Marina Hol Chan. incrementar los ingresos de los pescadores de la Cooperativa de Cozumel. por los dueños de hoteles en la Riviera Maya.

la langosta espinosa e incrementar los ingresos de los pescadores en Banco Chinchorro.

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1C: ALCANCE DEL PROYECTO: AMENAZAS Basándose en el trabajo de Conservation Action Planning Coaches’ Network 6 y las publicaciones sobre “Situation Analysis” de Foundations of Success,7 gran parte del trabajo inicial de los líderes es definir la situación como ellos la ven. Los líderes tienen el reto de identificar las amenazas directas e indirectas que generan impacto en la salud y viabilidad de sus objetos de conservación. Esto lleva a un análisis de la situación en donde los líderes pueden expresar de manera explícita su comprensión acerca de la relación entre las actividades humanas y los objetos de biodiversidad (especies, comunidades naturales, o funciones ecosistémicas) en los que se enfocarán sus proyectos. Algunos ejemplos de análisis de la situación, diseñados por los líderes del Liderazgo SAM se muestran a continuación.

Análisis de situación: Gabriela Nava, Líder SAM 2011 “En las décadas de los años 1970 y 80 la abundancia de Acropora palmata se redujo dramáticamente a lo largo del Caribe como respuesta a una infección bacteriana (Aronson y Precht 2001). Con esta pérdida, exacerbada por otras amenazas que causaron un declive general en los arrecifes de coral, algunas áreas vieron empeoramientos tan exorbitantes de hasta 90% de la cobertura original (Bruckner 2002). En México, el crecimiento del turismo, el desarrollo costero, el daño por anclas y encallamientos de barcos y el blanqueamiento de los corales debido al cambio climático, han contribuído a una serie de presiones en los ecosistemas costeros y del SAM. En el Parque Nacional Xcalak, que tiene una baja presencia turísitica, falta de comprensión acerca de las importantes funciones de las especies, pesca excesiva, falta de planeación de gestión estratégica, daño de barcos, y la falta de esfuerzos activos de restauración han tenido un impacto en el arrecife: degradación del hábitat, reducción de cobertura de coral y bajo reclutamiento de corales jóvenes son algunos problemas identificados que afectarán el desarrollo y resistencia de estos arrecifes de coral.”

6 7

http://www.conservationgateway.org/topic/conservation-action-planning Using Conceptual Models to Document a Situation Analysis: FOS How-To Guide, Abril 2009 Foundations of Success. www.fosonline.org.

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Análisis de situación: Leonel Requena, Líder SAM 2012 “La gran velocidad con la que los bosques de manglares desparecen en Belice ha llevado al aumento de la vulnerabilidad de las comunidades costeras y ha contribuído en gran medida con las emisiones de carbono. Los bosques de manglares ofrecen una protección natural a las comunidades costeras contra los impactos del cambio climático, tales como el incremento en el nivel del mar y el aumento de huracanes. Estos bosques no sólo captan carbono en los árboles mismos (como en otros bosques), también hay una cantidad significativa de carbono almacenado en el sustrato. Con la variabilidad del clima, los impactos en la costa tales como el aumento del nivel del mar y los huracanes, son ahora más pronunciados y destructivos.”

Análisis de situación: Kirah Forman, Líder SAM 2011 “En Belice, a diferencia de las reservas marinas que están cerradas a la pesca en otros países, las reservas marinas fueron clasificadas para incluir tanto a zonas de pesca como zonas de no pesca. A los pescadores tradicionalmente se les permite que continúen pescando dentro de las zonas de uso general de la reserva. Sin embargo, la gestión de reservas marinas no ha revisado la manera en que la presión pesquera ha afectado el éxito de las reservas para mantener las poblaciones de peces. La pesca, en términos de cantidad obtenida y métodos empleados, se ha llevado a cabo principalmente sin gestión alguna. Hol Chan nunca ha monitoreado la información de la pesca por parte de los pescadores, aunque ellos han informado acerca de la baja en langostas y caracoles. Los pescadores ilegales, anzuelos mal diseñados que matan a las langostas jóvenes, zonas de no pesca muy pequeñas, y la

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falta de acuerdos formales sobre los límites para pescar, son todas razones importantes que ponen mucha presión sobre las poblaciones de caracoles y langostas en edad reproductiva.” Una vez que los líderes han terminado sus análisis de situación, deben hacer cualquier investigación adicional necesaria para responder la primera pregunta del Formulario de Propuesta que se abordó en la Introducción.

Formulario de la propuesta 2012: Problema 

¿Qué importante amenaza que afecta al Arrecife Mesoamericano se busca abordar en este proyecto?

¿Cuál es el estado actual de esta amenaza?

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PASO 2: IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO Una vez que el análisis de la situación esté claro, los líderes pueden comenzar a definir su estrategia, la cual abordamos como un proceso mental de cuatro pasos: 2A: 2B: 2C: 2D:

Define la oportunidad: ¿Qué podrías influenciar? Describe tu teoría de cambio para aclarar la estrategia Construye una cadena de resultados o marco conceptual lógico para indicar cómo funcionará el proyecto Desarrolla una estrategia para involucrar actores clave

Esta es una de las partes más difíciles del programa de capacitación. Muchos líderes comienzan con una estrategia (por ejemplo: queremos marcar a los tiburones para ver sus movimientos) y deben luchar contra el impulso de pasar a la estrategia antes de asegurarse de que tienen un objetivo claro y un análisis de situación sólido. Sólo hasta que los líderes tengan un análisis de situación sólido podrán iniciar la tarea iterativa de determinar si su estrategia es realmente buena para impactar de forma positiva el objeto de conservación que hayan seleccionado (2B).

2A: OPORTUNIDADES Y PASIONES Los líderes saben que no pueden atacar con un proyecto todas las amenazas al SAM. Lo ideal es que trabajen con otros socios institucionales y actores clave quienes están promoviendo trabajos en otras áreas. Partiendo de los procesos tradicionales CAP, no clasificamos las amenazas en este punto ya que este manual está diseñado para permitir que los individuos generen un impacto y no para identificar las amenazas, ya que los líderes no están en el lugar preciso para abordarlas. Basándonos en las habilidades de cada líder, en sus intereses y la posición que tienen en la comunidad o una organización, les pedimos que definan en qué amenazas pueden realmente tener un impacto. Las preguntas pertinentes incluyen:

 

¿Tienes credibilidad con los actores clave quienes pueden afectar una amenaza?

 

¿Qué te apasiona acerca de generar un cambio?

¿Estás en una posición/organización en donde puedas tener impacto sobre una amenaza particular?

¿Qué objetivos de aprendizaje tienes que puedan alcanzarse al abordar una de estas amenazas?

¿Tienes credenciales/habilidades especiales que te permitan abordar un problema en particular? ¿Hay amenzas que ninguna organización aborde de manera efectiva y que tú puedas impactar?

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Un divertido diagrama de Venn que ha sido muy compartido en internet también ayuda a los líderes a darse cuenta de que su proyecto debe conectarse con sus pasiones y vocación:

Una vez que los líderes han reflexionado sobre sus pasiones y fortalezas, identifican las áreas en donde tienen perseverancia y compromiso para implementar sus proyectos. A continuación incluimos algunos ejemplos. Se muestra el análisis de situación completa, pero las amenazas indirectas para las que los líderes no tienen capacidad de impactar son ahora de un color más claro, y las flechas indican las áreas en donde los líderes sienten que podrían tener más impacto.

Oportunidad de impacto: Gabriela Nava, Líder SAM 2011 Gabriela es estudiante de doctorado, además de buzo profesional. Recientemente, fundó con un socio una organización sin fines de lucro llamada Oceanus A.C. Su especialidad es en genotipos de coral y está muy familiarizada con la estructura de coral que se encuentra en el Parque Nacional Xcalak, cerca de su ciudad de nacimiento. Es así como ella ha elegido enfocarse en las amenazas en las que puede hacer uso de sus habilidades.

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Oportunidad de impacto: Kirah Forman, Líder SAM 2011

Kirah es la hija de un pescador en Ambergris Caye. Ella entiende las necesidades de los pescadores y sabe cómo comunicarse y trabajar con ellos. Trabaja en la Reserva Marina de Hol Chan, que cuenta con un personal de 13 empleados, haciéndolo el personal más amplio de todas las áreas marinas protegidas en Belice. Así es como ella ve una gran oportunidad de trabajar directamente con los pescadores tradicionales quienes actualmente usan las zonas de pesca de Hol Chan.

Oportunidad de impacto: Giacomo Palavicini, Líder SAM 2012 Giacomo fue nombrado Director de la Oficina del Lado Sur del Parque Marino de Roatán (desde entonces, se ha convertido en el ¡Director de todo el parque!). Ayudó a diseñar el plan de gestión del parque y trabaja para hacer que éste se cumpla. Giacomo es el fundador del Shark Legacy Project, una organización establecida en Roatán que desempeñó un papel importante en la declaración de Honduras como un santuario de tiburones, así como en la declaración de Banco Cordelia como un Lugar Importante de Vida Silvestre para Honduras. Él tiene la oportunidad de recaudar fondos así como de detener los daños causados por el encallamiento de barcos y las anclas con boyas. Una de las partes más importantes de esta sección es asegurarnos de que los líderes reconozcan que pocas veces, si no es que ninguna, pueden afectar todas las amenazas indirectas y las causas de éstas. El objetivo durante esta sección es poder identificar qué habilidades especiales y contactos pueden traer al SAM que les permitirán abrir oportunidades únicas para hacer una diferencia.

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2B: TEORÍA DE CAMBIO Una vez que se aclara a los líderes qué amenazas pueden impactar, se les pide que hagan un esquema de su “teoría de cambio”. Las teorías de cambio requieren que los líderes conviertan sus conjeturas sobre cómo es que sus acciones pueden impactar un objeto de conaervación en declaraciones explícitas. Esto se hace en un ejercicio grupal, haciendo uso de las técnicas de diagramación que hemos utilizado hasta el momento. Todos los líderes han respondido las siguientes preguntas y las han presentado a sus colegas y a los expertos, quienes las han cuestionado para asegurarse de que sean claros en sus respuestas:

  

¿Cuál es tu meta para los objeto(s) de conservación? ¿En qué área geográfica? ¿Cuáles son las amenazas graves e indirectas que afectan tu objeto ¿Cuáles son las oportunidades clave en donde puedes hacer un cambio?

Si los líderes pueden responder todas estas preguntas con claridad, entonces se les pide que digan de manera explícita cuál es su estrategia para abordar esos objetivos. Se persneta la estrategia y se listan las hipótesis clave en términos de cómo se tendrá impacto en las amenazas indirectas y directas. Ésta es una declaración general; habrá más detalle en sus cadenas de resultados (sección 2C). Haciendo uso de los mismos ejemplos de las secciones anteriores, se construyen las declaraciones de la “teoría de cambio”:

Teoría de cambio: Gabriela Nava, Líder SAM 2011 Gabriela iniciará un Programa de Restauración de Arrecifes, comenzando por rehabilitar los lugares de Acropora palmata (AP) a través de la creación de criaderos de coral. Involucrará a la comunidad por medio de un proyecto de ecoturismo/turismo científico que pueda generar más ingresos a la comunidad local. El proyecto restaurará los hábitats con genotipos que han probado ser resistentes a la infección bacteriana, la cual ha diezmado este coral en el pasado. Finalmente, los corales nuevos serán plantados en los esqueletos de los arrecifes de AP para que nuevamente sean cubiertos con corales nuevos y así generar la estructura y hábitat necesarios para la recuperación de especies y conectividad en estas áreas.

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Teoría del cambio: Kirah Forman, Líder SAM 2011 Kirah busca llenar los espacios de gestión dentro de Hol Chan para proteger de mejor forma los criaderos de langosta y caracol. Para que la gestión de los criaderos sea exitosa, los adminstradores del parque necesitan saber el alcance de la presión causada por la pesca dentro y alrededor de las AMP. Hol Chan ha sido operada como un área de acceso administrado desde que se estableció la reserva. Sin embargo, los acuerdos entre los pescadores no se han formalizado, el área de no pesca es muy pequeña y la cantidad de pesca obtenida no ha sido monitoreada. Esta propuesta ayudará a llenar estos vacíos de las áreas administrativas y trabajará con los pescadores para asegurar que las actividades de pesca se lleven a cabo de manera sustentable para beneficiar a los pescadores y a la biodiversidad de Hol Chan. Este proyecto es un estudio piloto en la reserva de Hol Chan que trabaja con unos pescadores para asegurar mayor éxito y con planes futuros de réplica en otras dos reservas (Reservas Marinas de Caye Caulker y Bacalar Chico).

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2C: UNIENDO LAS ESTRATEGIAS CON LOS RESULTADOS 2C-1: MARCOS LÓGICOS Y CADENAS DE RESULTADOS Para asegurar que las estrategias se adhieran de manera lógica a los resultados, usamos una herramienta llamada “cadena de resultados”. Las cadenas de resultados son diagramas que muestran la relación causal entre elementos de la estrategia, desde las acciones hasta resultados.8 Estos llevan a cabo muchas de las funciones de marcos lógicos conceptuales más tradicionales; sin embargo, muestran el enlace directo entre los elementos de la estrategia que los marcos lógicos conceptuales de esquemas más amplios o de pirámide a veces pueden perder. Un marco lógico conceptual se puede dibujar de la siguiente manera:

Con una relación causal, un marco lógico conceptual se parece a la gráfica siguiente:

La lógica de los marcos conceptuales Descripción del Proyecto

Objetivo

Indicadores

Fuente de Verificación

Hipótesis

Si los RESULTADOS se logran;

Entonces esto debe contribuir al objetivo general

Resultado(s)

Si los PRODUCTOS son generados; Entonces los RESULTADOS se logran

Productos

Si las ACTIVIDADES son conducidas;

Entonces los PRODUCTOS pueden generarse

Actividades

Iniciar aquí

Si los RECURSOS/APORTACIONES adecuadas son proporcionados; Entonces las ACTIVIDADES pueden conducirse

8

Using Results Chains to Improve Strategy Effectiveness: An FOS How-To Guide. Foundations of Success, mayo 2007. p. 2. www.fosonline.org.

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Los marcos lógicos conceptuales se utilizan en muchos proyectos de conservación y desarrollo. Las cadenas de resultados llevan la idea un paso adelante para mejorar el diagrama de la relación entre las actividades, productos y resultados específicos.

Componentes básicos de una cadena de resultados

Producto Estrategia

Producto

Disminución de amenazas

Resultado

Meta= Impacto en Objetivo

Resultados

Una vez que se aclara la relación entre los marcos lógicos conceptuales y las cadenas de resultados, pedimos a los líderes que consideren su trabajo a la fecha y expongan este trabajo como resultados que contribuirán de forma lógica y ordenada hacia el objetivo final. Este ejercicio no es un plan de trabajo que expone las actividades del proyecto de forma detallada (se aborda en el Paso 5), más bien está diseñado para ver si la alineación entre productos y resultados realmente tiene sentido. Las cadenas de resultados adecuadas tienen: • Un diagrama causal de declaraciones “si-entonces” para lograr resultados y objetivos. • Sólo un resultado en cada espacio. • Suficiente espacio para conectar de forma lógica cómo pensamos que una estrategia o conjunto de resultados reduciría una amenaza y/o conservaría un objetivo. • Algunos resultados pueden medirse para probar nuestras hipótesis durante la ejecución del proyecto. • Los objetivos clave (resultados con objetivos SMART, Paso 2C-2) se etiquetan de forma explícita en la tabla.

2C-2: METAS Y/O RESULTADOS A continuación, se alienta a los Líderes SAM a que vean su objetivo y piensen en una meta medible. En algunos casos, los líderes no pueden hacerlo porque están más enfocados en

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reducir una amenaza; y cuando esto sucede utilizan el mismo proceso que se muestra a continuación, pero lo manifiestan como un resultado medible en lugar de una meta. Por ejemplo, Yimi Chirinos de la generación 2011, tiene una teoría de cambio que impacta una amenaza (pesca ilegal reducida), en lugar de hacer un esfuerzo para medir la población completa de peces de aleta en la costa hondureña. El Programa Liderazgo SAM usa enfoques reconocidos tales como los objetivos SMART para desarrollar un esquema. En el diseño de su proyecto, los líderes son alentados para que usen un lenguaje corto, claro y preciso para describir estas metas. Los objetivos SMART permiten:

Objetivos SMART SMART Goals

S

•Específicos

Claridad para asignar prioridades y tomar decisiones.

M •Medibles

Recaudación de fondos y mercadotecnia más enfocados y efectivos cuando los líderes describan el reto e importancia de su proyecto.

R •Realistas

Gestión flexible al incorporar hitos o ciclos de retroalimentación.

A •Alcanzables

T

•Plazo fijo

Los objetivos SMART también permiten que los líderes midan el éxito. Balancear los proyectos Reto ambiciosos con el realismo puede ser un reto, pero la planeación realista es crucial para lograr una sensación de éxito y empoderamiento. Yuself Cala de la generación 2012 describe cómo abordó esto: “Con mi idea de proyecto original, hubiera ganado el premio Nóbel si lo Alcanzable hubiera logrado; sin embargo, con el nuevo proyecto puedo visualizarme obteniendo los fondos y el tiempo necesarios para realizarlo.” La meta necesita ser desafiante pero alcanzable, y no algo tan grande que los líderes se frustren o pierdan la confianza de los actores clave. Ayudar a los líderes para que desarrollen metas desafiantes pero alcanzables es crucial en esta fase.

Ejemplos de metas: impactos en las metas Gabriela Nava, Líder SAM 2011 Trabajar con la comunidad local para restaurar 4 áreas de arrecifes (500 m2) del Parque Marino de Xcalak al incrementar la cobertura del coral Acropora palmata por medio de la colocación de 10 viveros de coral y el transplante de 4000 corales nuevos, con una tasa de supervivencia de 70% durante 3 años. Seleem Chan, Líder SAM 2012 Extender las zonas de no pesca de la Reserva Marina de Port Honduras para 2014, que resultará en un incremento de 25% en las poblaciones de caracoles, langostas espinosas y peces de aleta para 2018. Giacomo Palavicini, Líder SAM 2012 Reducir en un 80% la cantidad de captura incidental de tiburones en las Riberas de Cordelia en 3 años.

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Al igual que los objetivos, las producciones son a veces las medidas más explícitas del éxito del proyecto. Los resultados atraviesan el mismo proceso que las metas, donde se le pide a los líderes que piensen en descripciones SMART claras acerca de lo que obtendrán.

Ejemplos de resultados: Impactos en la disminución de amenazas Yimy Chirinos, Líder SAM 2011 Este proyecto capacitará a 30 jueces y fiscales a lo largo de la línea costera del Atlántico en Honduras para que interpreten las leyes de pesca en Honduras de manera más efectiva y para que de igual forma, sean aplicadas. Este proyecto incrementará la aplicación de las Leyes de Pesca Hondureñas y la atención a las actividades permitidas dentro de las áreas protegidas, como lo indica un incremento en los informes, multas y veredictos de culpabilidad debido a la pesca ilegal. Kirah Foreman, Líder SAM 2011 Desarrollar un plan de gestión ecológica y económicamente sustentable para el sector pesquero de langostas y caracoles en la Reserva Marina de Hol Chan para el año 2014, involucrando a los pescadores y administradores del área en la adopción de prácticas de pesca responsables, expandiendo las zonas de no pesca, y monitoreando y adaptando la presión pesquera basada en el acopio de información del sector pesquero. Pamela Ortega, Líder SAM 2012 Ofrecer alternativas económicas a 20 familias en Los Cayitos, Utila, por medio de un sistema de microcréditos y la diversificación de sus fuentes de ingresos para 2014, minimizando su dependencia económica de la pesca. Kim Ley, Líder SAM 2011 El objetivo del proyecto de Kim es que los pescadores de Banco Chinchorro y Sian Ka’an adopten buenas prácticas de pesca de langosta espinosa para promover la conservación y gestión sustentable de langostas. Los resultados esperados del proyecto son:  La organización de bancos pesqueros en parcelas luego de consolidar la red de albergues naturales y artificiales para contribuir a la pesca de langostas en Chinchorro.  El reforzamiento de un intercambio justo y sustentable al difundir y aplicar los principios y criterios de CHAKAY y la certificación Marine Stewardship Council.  La creación de un método de monitoreo biológico participativo para analizar permanentemente las poblaciones de langostas y el funcionamiento de reservas pesqueras artificiales en zonas de no pesca.

2C-2.1 PRODUCTOS Y RESULTADOS Aunque nos adentraremos en esto con más detalle en el Paso 6, en esta etapa los productos y resultados son ideas generales que sirven como marcadores para la estrategia general del proyecto. Los líderes transfieren los productos y resultados directamente de las ideas de estrategia de la teoría del cambio y los enuncian en términos muy generales para poder tener claras sus actividades principales y que los productos, resultados y objetivos se establezcan claramente como resultados.

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2C-2.2 UNIENDO LA CADENA Una vez que los elementos se han identificado, se solicita a los líderes que hagan sus diagramas. Una cadena de resultados completa se comparte frecuentemente con los colegas para obtener aportaciones y retroalimentación. Las cadenas de resultados que los líderes han desarrollado incluyen:

Cadena de resultados: Gabriela Nava, Líder SAM 2011

Cadena de resultados: Cleopatra Méndez, Líder SAM 2012

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Cadena de resultados: Kirah Forman, Líder SAM 2011

Las cadenas de resultados son la base para el desarrollo de la propuesta a futuro y para moverse hacia un conjunto de actividades y resultados como parte del plan de trabajo (Paso 5). Cuando los líderes ya reflexionaron sobre su oportunidad, teoría de cambio y cadena de resultados, están en buen momento para responder la segunda pregunta del Formato de Propuesta.

Formato de propuesta 2012: Teoría del cambio 

¿Cuál es tu meta para un objeto (s) de conservación ¿En qué área geográfica?

¿Cuáles son las amenazas graves directas e indirectas que afectan tu objeto de conservación? (Si no se cubrieron en la pregunta 1)

¿Cuáles son las oportunidades clave en donde puedes hacer un cambio?

¿Algunas intervenciones similares han sido efectivas en otro lugar?

¿Qué es nuevo e innovador de tu estrategia? ¿Tiene el potencial de ser replicado y/o expandido?

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Para concluir esta sección del Taller 1 de Liderazgo SAM y para asegurarnos que los líderes se sienten confiados con sus diseños de proyecto, alentamos a los líderes a “revisar” los diagramas de otros líderes y dar retroalimentación. La retroalimentación es parte esencial para diseñar un marco conceptual lógico exacto, cuya importancia es clara en este diagrama de Foundations of Success:9

Éxito del proyecto

Después de recibir su capacitación inicial (Taller 1), todos los líderes preparan y muestran sus presentaciones a los colegas y expertos visitantes para asegurarse de que pueden expresar y defender la idea de su proyecto. Esta presentación original se mejora y refina durante el proceso de los dos siguientes talleres para que refleje a los actores clave, un plan de monitoreo y evaluación, plan de trabajo y presupuesto. Al finalizar el primer taller, los líderes ya han completado los Pasos 1 y 2 del enfoque de diseño del proyecto.

9

Foundations of Success: http://www.fosonline.org/

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PASO 3: COMPROMETER A SOCIOS CLAVE Diseñar una estrategia de proyecto que sea coherente y sólids es algo que toma a los líderes mucho tiempo, pensamiento y reflexión, pero es crucial invertir tiempo y obtener un buen resultado. En el receso de tres meses entre el primer y segundo taller, se alienta a los líderes a que revisen su teoría de cambio, adapten su cadena de resultados como sea necesario y escriban una respuesta para las dos primeras preguntas del formato de propuesta. Al llegar al segundo taller, necesitan sentirse cómodos con la situación de análisis y teoría de cambio de manera que puedan pensar más acerca de los actores clave en la comunidad y los posibles socios institucionales. Mientras que durante el primer taller nos enfocamos en objetivos y metas de conservación, ahora nos enfocamos en la gente. Las mayores amenazas a las metas se deben a actividades humanas no sustentables y la conservación sólo sucede cuando la gente se involucra. Los líderes necesitan estar claros acerca de con quién trabajarán y los mejores métodos para comprometerlos; el éxito del proyecto depende de esto. Abordamos este punto por medio de un proceso de tres partes: 3A: Evaluar la variedad completa y diversa de actores clave 3B: Análisis de actores clave 3C: Estrategia de compromiso

3A: EVALUAR UNA VARIEDAD DE ACTORES CLAVE “Actores Clave” son palabras difíciles debido a que reflejan una variedad de grupos: participantes, beneficiarios, socios e individuos poco interesados. Trabajamos con los líderes para identificar a los individuos, grupos o instituciones quienes tengan interés en los recursos naturales en su área de proyecto, y quienes se podrían ver afectados positiva o negativamente por sus actividades y tengan algo que ganar o perder si las condiciones cambian o permanecen igual. Un grupo completo de actores clave, que refleje la diversidad en las comunidades costeras, surge cuando se les hace la siguiente pregunta a los líderes: ¿A quién afectas con tus metas y estrategias?

      

Por localización geográfica Por uso del área protegida Por una relación con los objetivos del área protegida Por grupo étnico y antecedentes Por género Por posición social Por influencia

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Se invierte tiempo en discutir la necesidad de pensar ampliamente acerca de todos los actores clave en potencia antes de ir a las estrategias de prioridad e involucramiento. Al mirar la amplia gama de miembros de la comunidad nos aseguramos de que los líderes también piensen acerca de temas de género: los roles socialmente formados y las características asignadas a los hombres y las mujeres en sus comunidades locales. Las realidades acerca del género tienen un gran impacto en el acceso, uso y control de los recursos naturales de la gente. Cuando se trabaja en temas marinos, es fácil pensar que los hombres predominan en los puestos como capitán y personal de las flotas pesqueras. Sin embargo, cada vez hay más mujeres pescando. Este mural en la cooperativa pesquera de Tanto hombres como mujeres trabajan en la Punta Allen, México muestra que la industria del turismo y como guías de turistas y las conservación no sucede sin la participación mujeres son quienes tienen mayor poder de decisión de la comunidad. en la economía del hogar y el consumo de los recursos. Las realidades de género y las expectativas varían con el tiempo como respuesta a las condiciones económicas y sociales cambiantes. Además, la rica diversidad nacional y cultural a lo largo del SAM incluye poblaciones menores fuertes de garífunas, k’ekchi, y expatriados y todos tienen realidades de género diferentes. Los líderes necesitan reflexionar acerca de cómo sus proyectos serán vistos tanto por hombres como por mujeres en la comunidad y cómo se distribuirán los beneficios y sacrificios. Los mensajes más importantes son: 1. Ofrecer visibilidad y apoyo de manera individual a las contribuciones tanto de mujeres como de hombres. 2. No asumir que un proyecto afectará de igual manera a los hombres y a las mujeres; los beneficiones y sacrificios se sentirán de forma diferente.

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3B: ANÁLISIS DE ACTORES CLAVE Una vez que los líderes han pensado ampliamente acerca de la diversa variedad de actores clave, comenzamos a reducir la lista completa por medio de un análisis de actores clave:

Análisis de actores clave 1. Identifica los actores clave determinando a quién pertenecen los intereses y comportamientos críticos para el éxito de tu proyecto. 2. Investiga sus intereses, roles y habilidad o motivación para participar.  ¿Cuál es la causa de la amenaza del objeto de conservación?  ¿Por qué los actores clave contribuyen con la amenaza al objeto de conservación?  ¿Cómo se benefician los actores clave de un uso más sustentable del objeto de conservación? 3. Identifica las relaciones entre actores clave, tomando nota del potencial para la cooperación o el conflicto. 4. Identifica quién tiene el poder y la influencia que podrían afectar tu proyecto. 5. Interpreta los resultados del análisis y determina cómo puedes incrementar el diseño y éxito del proyecto.

Las siguientes dos tablas son de ayuda para responder a estas preguntas. La primera aborda las preguntas anteriores 1-3:

Lista de actores clave10 Actor Clave

10

Interés en el proyecto

Efecto del proyecto en sus intereses

Capacidad/ motivación para participar

Relación con otros actores clave

Caldwell, R. 2002. Project Design Handbook. CARE. http://www.ewb-international.org/pdf/CARE%20Project%20Design%20Handbook.pdf

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List a de actores clave: Cleopatra Méndez, Líder SAM 2012 Actor Clave

Interés en el proyecto

Efecto del proyecto en sus intereses

Capacidad/ motivación para participar

Relación con otros actores clave

La Comunidad de la Barra Sarstún

Interés crítico en el proyecto

Este proyecto será positivo para ellos porque tendrán mejor comprensión y control de las zonas pesqueras.

Los pescadores y el grupo de mujeres de Barra Sarstún están entusiasmados de participar en el proceso.

Esta comunidad tiene buenas relaciones con otras tres comunidades costeras de las áreas protegidas de Sarstún. Sin embargo, su reto es negociar con los arrastreros de Livingston.

La segunda tabla explora el tema de a quién pertenecen los intereses y comportamientos críticos para que el proyecto tenga éxito, reduciendo de forma abrupta el grupo completo de actores clave a un grupo mucho menor. También identifica quién tiene la influencia para ayudar al éxito del proyecto o causar que éste falle.

Habilidad de influenciar el éxito del proyecto11 Actor Clave

Interés en el proyecto

Bajo

Moderado

Significante

Crítico

Habilidad de influenciar el éxito del proyecto: Cleopatra Méndez, Líder SAM 2012 Actor Clave Comunidades costeras del Área de Uso Múltiple de Río Sarstún Arrastreros de Livingston Red de pescadores CONAP Pescadores de Barra Sarstún Grupo de Mujeres de Barra Sarstún 11

Desconocido

Bajo

Moderado

Significante

Crítico x x

x x x X

x

Caldwell, R. 2002. Project Design Handbook. CARE. http://www.ewb-international.org/pdf/CARE%20Project%20Design%20Handbook.pdf

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Priorización de los actores clave Con tiempo para pensar en los difrentes tipos de actores clave, sus intereses y quiénes serán afectados, los líderes pueden usar esta tabla para establecer la prioridad de sus actores clave, de A a D. Al final de este ejercicio, los líderes deben poseer más información acerca de cómo los diferentes grupos serán afectados por y/o pueden influenciar su proyecto, lo que les permite comenzar a priorizar las estrategias de compromiso.

3C: ESTRATEGIAS DE COMPROMISO Una vez que los líderes tienen claro la importancia de los diferentes grupos, necesitan comenzar a planear las estrategias de comunicación y compromiso. En comunidades pequeñas y relativamente unidas es especialmente difícil gestionar comunicaciones efectivas, hacer que el grupo más amplio de actores clave se sienta comprometido y no agotarse o distraerse por diversos temas y perspectivas. Los líderes necesitan ser estratégicos con el tiempo y esfuerzo que invierten en contactar a estos grupos diversos, y las siguientes tablas son una gran ayuda que les permite asegurar comunicaciones adecuadas y el seguimiento. Como regla general, los actores clave identificados como Grupo A en la tabla anterior tienden a ser colocados en las áreas de Involucrados, Colaboradores o Empoderados de la tabla en la siguiente página. Estas áreas requerirán más inversión de trabajo, tiempo y construcción de relaciones. Por otro lado, aquellos colocados en el Grupo D pueden estar informados por enfoques de medios de comunicación masivos tales como un artículo en el periódico, un anuncio de lanzamiento del proyecto o un sitio web. Al desarrollar un plan exhaustivo para generar compromiso, los líderes pueden hacer mejor uso del tiempo en donde se necesita más y pensar acerca de los planes de trabajo del proyecto (Paso 5).

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Cuándo y cómo comprometer a los actores clave12 Proceso Etapa Coordinar y facilitar el proceso de planeación Recopilar información básica Identificar y evaluar los objetivos Identificar y evaluar las amenazas, oportunidades y actores clave Desarrollo de la estrategia Implementación de la estrategia Monitorear y evaluar la efectividad de gestión

Informar

Consultar

Involucrar

Colaborar

Empoderar

Cuándo y cómo comprometer a los actores clave: Cleopatra Méndez, Líder SAM 2012 Proceso Informar Etapa Coordinar y facilitar el proceso de planeación

Consultar

Involucrar

Empoderar

Comunidades costeras del Área de Uso Múltiple de Río Sarstún

Recopilar información básica Identificar y evaluar los objetivos Identificar y evaluar las amenazas, oportunidades y actores clave Desarrollo de la estrategia

Colaborar

Arrastreros de Livingston Red de pescadores CONAP

Implementación de la estrategia Monitorear y evaluar la efectividad de gestión

COCODE Barra Sarstún Pescadores de Barra Sarstún Pescadores de Barra Sarstún COCODE Barra Sarstún

Grupo de Mujeres de Barra Sarstún Grupo de Mujeres de Barra Sarstún

12

Fragmento de: The Nature Conservancy. febrero 2009. Protected Area Management Planning: A target-based approach, a practitioner’s guidance. Borrador no publicado.

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The Nature Conservancy desarrolló más esta idea con la siguiente tabla para estructurar los diferentes niveles de compromiso de los actores clave con un grupo adjunto de ejemplos de técnicas.

Niveles de impacto de los actores clave13 MENOS

Nivel de impacto de actores clave

MÁS

Informar

Consultar

Involucrar

Colaborar

Empoderar

Objetivo de participación

Dar a los actores clave información objetiva sobre los problemas, estrategias, oportunidades, y/o soluciones.

Obtener retroalimentación del actor clave para informar acerca del análisis, estrategias y decisiones.

Trabajar directamente con los actores clave a lo largo del proceso para integrar sus preocupaciones y aspiraciones.

Asociarse con los actores clave en la toma de decisiones.

Dejar la toma de la decisión final en las manos del grupo de actores clave.

Promesa a los actores clave

Los mantendremos informados.

Escucharemos y aceptaremos sus preocupaciones, y les haremos saber la forma en que su retroalimentación tiene influencia en nuestras decisiones.

Trabajaremos con ustedes para incorporar sus preocupaciones y aspiraciones en nuestras estrategias.

Incorporaremos su consejo y recomendaciones en nuestras decisiones en toda la extensión posible de la palabra.

La decisión de implementación final será suya.

Ejemplo de diferentes métodos

   

 Comentario público  Grupos de enfoque  Encuestas  Reuniones públicas

 Talleres  Votación enfocada

 Comités consultores  Actividades formadoras de consenso  MOU de sociedad formal14

 Jurados de ciudadanos  Votaciones  Delegar la toma de decisiones  Construcción de capacidades ONG/OBC15

Fichas técnicas Sitios web Posters Jornadas a puertas abiertas

13

Adaptado de: The Nature Conservancy. 2009. Protected Area Management Planning. A Target-Based Approach. A Practitioner’s Guidance. Borrador no publicado, febrero 2009. 14 MOU: Memorándum de Entendimiento 15 Construcción de Capacidades de Organizaciones no Gubernamentales u Organizaciones de Base Comunitaria: la idea es reforzar sus capacidades para promover proyectos en la comunidad. Por ejemplo, la Líder SAM, Angeline Valentine (2011) organizó una capacitación en comunicaciones y presión para ayudar a que la Belice Coalition to Save our Natural Heritage ganara más del 96% de apoyo en un referendo nacional sobre perforación en la

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El punto final para los líderes, más allá de estrictamente pedirle a la gente que se involucre, es identificar qué beneficios esperan ganar los actores clave de su proyecto. Para motivar a los votantes clave, los líderes deben identificar claramente: 1. ¿De quién es el compromiso necesario? 2. ¿Cuáles son sus motivos? 3. ¿Qué incentivos necesitan para apoyar el proyecto?

3C-1: EJEMPLOS DE FORMAS DE INVOLUCRAR A LOS ACTORES CLAVE Proyecto: Establecer áreas de recuperación pesquera con actores clave en Bahía Cocolí. Cleopatra Méndez, Líder SAM 2012. La localidad de Barra Sarstún es una comunidad ubicada en la parte norte de la municipalidad de Livingston, departamento de Izabal, Guatemala; comparte frontera con Belice. La localidad fue fundada en 1902 por la familia Milian, quienes son dueños de la mayoría de las tierras de la localidad. A través de los años, otras familias llegaron, estableciéndose principalmente en las orillas del río debido a la disponibilidad limitada de tierra y a la facilidad de la localidad para la pesca. Actualmente, Barra Sarstún tiene más de 110 familias, 90% de las cuales subsisten de la pesca. La localidad es una mezcla de las culturas Q’eqchi’, Maya y Mestiza.

Cleopatra Méndez Foto: Claudia Taylor

La organización de la comunidad está regida por la Ley de Consejos de Desarrollo de Guatemala, encomendada por el COCODE, Consejo Comunitario de Desarrollo. Este Consejo por ley, debe incluir personas de ambos sexos. Aparte del COCODE, hay tres comités en la comunidad: el comité de los pescadores, el comité de las mujeres y el comité de tursimo. El comité de pescadores de Barra Sarstún está formado por 33 personas: 24 hombres y 9 mujeres. El comité actualmente dirige un proyecto de engorda de mojarrra (la mojarra es un pez local de intercambio comercial) y un centro para comprar y vender pescado. Ambos proyectos están directamente administrados por el comité y el trabajo se divide de manera equitativa con excepción de las labores que requieren mayor fuerza física, en los que las mujeres no participan. A las mujeres se les asignan trabajos menos pesados o trabajos considerados como adecuados para su género. Las ganancias se distribuyen de manera equitativa al final del mes, a menos que un miembro falte a un turno de trabajo, caso en el que se le descuenta de su pago. Además, cada miembro recibe un bono obligatorio en junio como si fuera el “bono 14”, el cual es obligatorio por ley sólo para trabajadores formales con prestaciones y un bono de Navidad en diciembre, el cual también es obligatorio por ley costa. La decisión sobre cómo aplicar esa capacitación a su referendo fue hecho enteramente por la Belice Coalition.

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para trabajadores formales. En otras palabras, los miembros de esta organización reciben un salario extra equivalente a dos meses como resultado de su trabajo duro y dedicación por seguir los procedimientos estrictos para mantener a la organización funcionando adecuadamente. El comité de las mujeres está formado por 22 mujeres de la cultura Q’eqchi’ Maya y se formó en 2005. La mayoría de las mujeres no saben leer ni escribir. La líder del grupo es una mujer joven Q’eqchi’ Maya, Sonia Tiul, quien tuvo la oportunidad de ir a la universidad y graduarse con un título en Educación Primaria. Las mujeres del comité son un ejemplo de perseverancia y trabajo duro; hacen fila hasta media hora cada día para llegar al punto de reunión o el lugar donde van a trabajar. Actualmente tienen un horno y se reúnen cada sábado para hacer pan. También tienen un molino para el maíz cocido (nixtamal), el cual administran como grupo, comenzando el trabajo a las 5 a.m. y acabando a las 6 p.m. Cada miembro tiene turnos establecidos. Además, hacen esculturas de barro para vender. Tienen una embarcación con motor que además de usarla para llegar a Livingston y otros lugares, la rentan a los miembros de la comunidad. Actualmente, su actividad más productiva y rentable es el servicio de alimentos. Tienen capacitación en servicio de alimentos y sirven a los grupos de turistas y talleres locales. Debido al gran nivel de las mujeres para la subsistencia día con día, las ganancias del servicio de alimentos se distribuyen después de cada evento. Las ganancias de las otras iniciativas se distribuyen en diciembre de cada año. Aparte de sus actividades productivas, el comité de pescadores y el comité de mujeres de Barra Sarstún colaboran activamente en iniciativas de educación ambiental y conservación, reportando la actividad ilegal y estableciendo zonas de recuperación pesquera de forma voluntaria. Boca Barra Sarstún es un ejemplo de zona de no pesca voluntaria, la cual está en proceso de formalizarse ante las autoridades competentes.

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Proyecto: Creando un mercado para el control del pez león (Pterois volitans) en la zona de recuperación de peces de la Reserva de la Biósfera de Sian Ka’an. Constanza Ribot, Líder SAM 2011. Este proyecto se enfoca exclusivamente en mejorar acciones para controlar la población de pez león dentro de las zonas de recuperación de peces, y complementará los esfuerzos que la CONANP (Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas) y CONAPESCA (Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca) llevan a cabo en la Reserva de la Biosfera de Sian Ka’an donde se encuentran los campamentos de pescadores de la Cooperativa de Cozumel. El proyecto creará un nuevo mercado para el consumo de pez león al crear alerta acerca del consumo responsable. CONAPESCA y CONANP apoyarán el proyecto con personal y Constanza Ribot Foto: Javier Ochoa embarcaciones durante los torneos de pesca del pez león, asegurándose que las reglas sean respetadas. La cooperativa de pesca de Cozumel contribuirá con el personal y el uso de equipo para este proyecto. Este será un primer paso hacia acciones permanentes para controlar estas especies exóticas, pero los esfuerzos para controlar su población deben ser llevados a cabo indefinidamente. Parte del éxito de este proyecto será el resultado de nuevas habilidades que la comunidad pesquera desarrollará y la participación de la comunidad en acciones de conservación. Generar conciencia y convencer a la gente de que el pez león es una especie comestible de calidad comparable a otras especies comerciales, también son esenciales para este proyecto. El proyecto tendrá apoyo de CONAPESCA y CONANP en la capacitación a pescadores para vigilar e implementar el programa anual de vigilancia comunitaria. Este proyecto es crucial para mantener los esfuerzos de conservación del arrecife que hemos llevado a cabo con los pescadores en los últimos cuatros años. Los objetivos de este proyecto fueron definidos a través de la colaboración entre la cooperativa de pescadores y COBI, mientras que se mantenían informadas a las autoridades. Estos objetivos están enfocados en reducir dos amenazas que ponen a las pesquerías y la vida de los pescadores en riesgo. El impacto positivo potencial de este proyecto se extiende más allá de Cozumel y puede tener réplicas en otras comunidades costeras de Quintana Roo.

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Proyecto: Construyendo un capital social al empoderar a los comités comunitarios de acceso gestionado para la administración pesquera a largo plazo dentro de las reservas marinas en Belice. Nicanor Requena, Líder SAM 2011. El Departamento de Pesca de Belice, Wildlife Conservation Society (WCS), Toledo Institute for Development and Environment (TIDE) y Environmental Defense Fund (EDF) están trabajando con los pescadores para implementar un programa de gestión de acceso en la Reserva Marina de Glover y la Reserva Marina de Port Honduras, lugares que son una forma de susbsistencia para diversas comunidades costeras. Para poder implementar un régimen de licencias de gestión de acceso, fue vital que el comité comunitario de gestión de acceso fuera asignado para representar a los pescadores de Nicanor Requena todas las comunidades que dependen de estas dos reservas. El Foto: Javier Ochoa comité tiene un representante del Departamento de Pesca de Belice, coadministradores locales, representantes de la asociación de guías de turistas y un pescador de cada comunidad que depende directamente de los recursos pesqueros de cada reserva marina. Los pescadores forman parte de la mayoría de miembros del comité. Una de las funciones del comité ha sido supervisar las aplicaciones de licencias para obtener una licencia de gestión de acceso y hacer las recomendaciones necesarias al Departamento de Pesca de Belice. Por lo tanto, para poder representar a los pescadores y ofrecer transparencia al otorgar licencias y gestionar el desempeño del programa, es importante que este comité funcione y sea sustentable a largo plazo. Especialmente desde que los pescadores representan el interés de los miembros de la comunidad en ambas reservas marinas. Construir un capital social es componente integral del proceso para asegurar la implementación exitosa y la viablidad del acceso gestionado en ambas reservas marinas con un mínimo de intervenciones externas. El éxito hará de las reservas un modelo para programas de gestión similares en otras reservas marinas. Por ahora, el proyecto general de gestión de acceso en Belice se sostiene de una sociedad activa entre el Departamento de Pesca de Belice, WCS, TIDE, y EDF que reúne los recursos técnicos, humanos y financieros para la implementación en ambas reservas marinas. La constante sustentabilidad del proyecto se evalúa al final de un período piloto/de transición de dos años con los objetivos de los socios locales, incluyendo a los pescadores y el gobierno de Belice para tomar el papel de líder en las fases futuras del proyecto. Un número creciente de actores locales y regionales comienzan a desempeñar un papel activo en apoyar el proyecto general o los componentes clave; estos incluyen a COMPACT, OSPESCA, MÁREA (USAID), PACT y el Social Investment Fund de Belice. La actividad del comité es una responsabilidad que se visualiza totalmente adoptada por los pescadores y las ONG locales, con la capacidad de liderazgo de los pescadores y con la habilidad de que los comités funcionen.

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Al pensar a través de las necesidades y aspiraciones de los actores clave, los líderes obtienen la habilidad de responder a otras dos preguntas importantes del formato de propuesta:

Formato de propuesta 2012: Estrategia 

¿Quiénes son los actores clave y cómo involucras con ellos para lograr este cambio?

¿Cuáles son las actividades y riesgos (internos y externos) que amenazan el proyecto? ¿Cómo podrá tu equipo lidiar con ello?

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PASO 4: MONITOREO & EVALUACIÓN Una vez que los líderes terminan su análisis de actores clave, les pedimos que se enfoquen en sus planes a largo plazo de monitoreo y evaluación (M&E). Aunque falte tiempo para que lancen sus proyectos, hablamos del tema de M&E ahora porque: 1. M&E es un componente crítico para establecer los objetivos y los líderes tienen ideas nuevas de productos después de la discusión sobre actores clave. 2. Los líderes necesitan asignar tiempo para el M&E en sus planes de trabajo. 3. M&E puede ser caro y debe ser incluído en su presupuesto. 4. Una declaración clara de objetivos y medidas es necesaria en todas las buenas propuestas de financiamiento.

Gabriela Nava preparándose para monitorear la salud del coral

La gestión adaptiva es crítica para proyectos exitosos y construir un M&E es un prerrequisito para hacer cambios necesarios durante el camino.

4A: ANTECEDENTES GENERALES DE M&E A estas alturas, los líderes han estado expuestos a la información disponible que podría servir como información de referencia. Por ejemplo, un enfoque en amenazas y recursos clave usando información de las fuentes tales como los datos de investigación de la Iniciativa Arrecifes Saludables (www.healthyreefs.org), permite a muchos líderes que articulen mejor la manera en la que crearán un cambio y medirán el impacto; ya sea por la reducción de una amenaza o el incremento de la viabilidad de un objetivo de biodiversidad con una comprensión técnica mayor. El Monitoreo y Evaluación:16

      

16

Ayuda a identificar los problemas y sus causas. Sugiere soluciones posibles a los problemas. Genera preguntas acerca de la hipótesis y las estrategias. Obliga a reflexionar sobre la dirección del proyecto y si va por buen camino. Ofrece información y comprensión. Alienta a elegir opciones y acciones basadas en la información y la comprensión. Incrementa la probabilidad de que el proyecto sea una diferencia positiva.

Adaptado de: from Civicus, Monitoring and Evaluation, de Janet Shapiro. P. 6.

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Permite a los líderes revisar su cadena de resultados con objetivos más claros, asegurando que la información de los actores clave sea incorporada en su totalidad.

Nuestro enfoque se construye sobre actividades pasadas cuando regresamos a la cadena de resultados y se completa con indicadores claros para productos, resultados y la meta final. ¿Cómo sabe el líder que su proyecto se mueve en la dirección correcta? Necesitan indicadores que se relacionan con su teoría de cambio. Para hacer esto, seleccionan indicadores de logros, los cuales son:

   

Medibles Precisos Consistentes Sensibles

Discutimos la importancia de desarrollar indicadores de monitoreo y evaluación:

Monitoreo    

Establece indicadores de eficiencia, efectividad e impacto Recaba y registra la información de los indicadores Analiza la información Usa la información para estar al corriente sobre la gestión constante

Evaluación    

Compara la meta con los logros reales Evalúa la efectividad de la estrategia Mide la eficiencia del uso de recursos Examina la sustentabilidad del proyecto

La evaluación es mejor para el aprendizaje si no se deja hasta el final, por lo tanto, trata de evaluar el progreso hacia la meta o haz una revisión a mitad del ciclo.aluación

La selección de indicadores debe incluir reflexiones acerca de:

Indicadores cuantitativos que aborden preguntas tales como: ¿Quién?, ¿Cuánto?, ¿Con qué frecuencia? o ¿Qué cantidad?

Indicadores cualitativos que aborden elementos menos medibles, tales como la forma en la que se siente la gente, cómo cambian los comportamientos, o cómo cambian las motivaciones.

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4B: MÉTODOS DE MONITOREO Una vez que una cantidad de indicadores claros han sido desarrollados, se pide a los líderes que consideren los métodos que usarán para evaluar dichos indicadores. Ejemplos de métodos de monitoreo:

        

Observación registrada (recuentos, niveles de participación, etc.) Diarios Registro y análisis de incidentes importantes (llamados “análisis de incidentes críticos”) Cuestionarios estructurados Entrevistas cara a cara Grupos en enfoque Estudios de caso Encuestas Revisión sistemática de estadísticas oficiales relevantes

La tabla a continuación nos da un ejemplo de cómo los líderes comienzan a desarrollar una plan de monitoreo por medio de un listado de indicadores y métodos para después incorporar el monitoreo en sus cronogramas (ver más sobre cronogramas en el Paso 5).

Plan de monitoreo muestra

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Los líderes con un mayor énfasis científico necesitan pensar muy bien en las formas de recabar la información, lapsos de tiempo y apego estricto a la metodología dada. Llenar la tabla detalladamente, como la que se muestra a continuación, los ayudará con su plan de trabajo y el presupuesto de su proyecto.

Monitoreo más sofisticado

En estas situaciones, también se sugiere a los líderes que se basen en fuentes de información existentes por parte de terceros cuando estén disponibles, tales como www.healthyreefs.org o información de agencias gubernamentales. Para concluir con esta sesión, los líderes tienen tiempo para trabajar en sus cadenas de resultados y especificar indicadores. Enfatizamos los indicadores como componentes centrales de los proyectos de los líderes para asegurarnos de que los incorporen completamente en sus planes de trabajo y su estrategia de gestión flexible.

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4C: COMPLETAR LA CADENA DE RESULTADOS CON LOS INDICADORES En este punto, los líderes observan sus cadenas de resultados y consideran la manera de asegurar que haya indicadores para la mayoría de los resultados, productos y metas. Debido a que nuestro proceso es iterativo, este es uno de los momentos en que los líderes ya pueden revisar su trabajo anterior con ideas nuevas y frescas e incorporar más actores clave y objetivos de M&E medibles dentro de la cadena de resultados. Los ejemplos incluyen:

Indicadores: Cleopatra Méndez, Líder SAM 2012

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Ejemplo de narrativa de monitoreo y evaluación: Joel Verde, Líder SAM 2012 Indicadores del proyecto La Sarteneja Alliance for Conservation & Development (SACD) tiene un proceso sólido de monitoreo y evaluación establecido en virtud de que toda implementación de proyectos sea monitoreada con una base de implementación de proyectos desarrollada al inicio del proyecto e integrando un marco de indicadores con los indicadores identificados en la Tabla de Desarrollo del Proyecto. Joel Verde con un equipo de fútbol patrocinado por SACD El director ejecutivo de la SACD supervisará el proyecto Foto: SACD y revisará día con día las actividades y resultados administrados por los coordinadores y oficiales de programa del proyecto. El director ejecutivo dará actualizaciones sobre las actividades del proyecto y declaraciones financieras regulares durante los talleres mensuales de monitoreo y evaluación de todos los miembros de la organización SACD para brindar supervisión del Consejo y darle transparencia al proyecto. Se entregarán informes trimestrales al Consejo y a la agencia de financiamiento si así lo piden. Una evaluación interna del proyecto será implementada al finalizar el término. Se completará una evaluación interna al final del proyecto para subrayar las fortalezas y debilidades del proyecto, junto con las lecciones aprendidas.

Indicadores estándar El Santuario de Vida Silvestre de Corozal Bay no tiene coral y por lo tanto se evalúa mejor usando indicadores seleccionados para Payne’s Creek (conteo de peces herbívoros y porcentaje de lecho de pastos marinos). La turbiedad del agua en Corozal Bay no permite las evaluaciones AGGRA/MBRS de peces, pero la SACD tiene alguna información de base de 2012 para todas las especies comerciales de peces provenientes de evaluaciones de pesca con red. El principal resultado del objetivo de evaluación es mapear los pastos marinos dentro del Santuario de Vida Silvestre por medio de la verificación del terreno y la comparación con imágenes satelitales. Sin embargo, debido a que el proyecto está dirigido a la planeación sistema-nivel, sería factible incluir un monitoreo de la salud arrecifal: (1) Biomasa (g/m2) de todos los peces en los AMP (pre/post acción), (2) Conteo de peces herbívoros (pez loro y pez cirujano), (3) Porcentaje de superficie coralina viva Estos son los resultados anuales de monitoreo de estas áreas protegidas, con referencias en su lugar. Se pedirán estos mismos tres indicadores a todos los proyectos a desarrollarse en las nueve áreas marinas protegidas designadas el año pasado. De esta manera, pueden ser evaluados basándose en la habilidad de progresar con los objetivos del programa. La estandarización también facilitará la evaluación del éxito del programa a lo largo de los proyectos.

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Finalmente, al terminar esta sección, los líderes también pueden abordar:

Formato de propuesta 2012: Estrategia 

¿Qué productos se pueden medir con los puntos de referencia anuales que te premitirán administrar con flexibilidad tu proyecto?

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PASO 5: DESARROLLO DE UN PLAN DE TRABAJO Hasta ahora, los líderes han pasado todo su tiempo enfocados en una teoría de cambio clara y comprendiendo cómo es que su proyecto tendrá impacto en el objeto de conservación y los actores clave. Nos hemos movido a través de los primeros cuatro pasos del proceso y hemos tenido tiempo de alinear los diferentes pasos para asegurar una cadena de resultados clara. Los líderes han comenzado a tener una sensación de duración y energía necesaria para sus respectivos proyectos por medio del trabajo durante los últimos cuatro pasos. Para convertir esa noción en una realidad, es momento de diseñar un plan de trabajo. El plan de trabajo permite a los líderes formar un presupuesto relativamente exacto (Paso 6).

5A: DIAGRAMAS DEL PROGRESO DEL TRABAJO Mientras que la cadena de resultados muestra el logro de los resultados del proyecto, un diagrama de flujo de trabajo representa la ejecución de las actividades. Hasta el momento, hemos tenido sólo un esquema vago, “Estrategia”, que no ofrece ningún detalle acerca de qué acciones están involucradas. Ahora es tiempo de especificar, por ejemplo, la forma en que los pescadores serán capacitados o qué se necesitará para formar un programa de capacitación sobre la ley pesquera para los jueces. Esta sección separa las burbujas de estrategia general y construye una lista jerárquica de actividades que deben ser completadas. Todos los líderes han visto diversos proyectos ambiciosos fallar en sus comunidades. La generación 2012 desarrolló la siguiente lista de razones por las que un proyecto falla:

Por qué fallan los proyectos:             

Falta de compromiso de los actores clave Tiempo y recursos limitados Falta de comprensión acerca de la motivación de los participantes Falta de línea base e inhabilidad para monitorear los impactos Ejecución deficiente Plan de monitoreo erróneo Bajo presupuesto Objetivos que no son SMART Falta de seguimiento Falta de competencia logística Falta de compromiso claro Proyecto no sustentable Falta de atención a los crecientes problemas

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Muchos de los factores descritos anteriormente son errores de diseño que esperamos los líderes sepan evitar en este punto del proceso de capacitación. El resto de los asuntos son errores de implementación. Los errores que se cometen con más frecuencia son en la programación, el presupuesto y los errores que afectan la reputación del proyecto o la confianza dentro de la comunidad. Otra de las razones detrás del mal funcionamiento del proyecto es la falta de comprensión de que los proyectos son soportes de tres partes. Si el alcance del proyecto cambia, afectará tanto al plan de trabajo como al presupuesto. De forma similar, si el plan de trabajo y el programa cambian dramáticamente, los cambios deben hacerse en el presupuesto y el alcance.

Dependencia de los componentes del proyecto

Alcance

Plan de trabajo/ programación

Calidad del proyecto

Presupuesto

Para ayudar a evitar estos errores, se incita a los líderes a que diseñen un plan de trabajo para su proyecto especificando:

    

Qué actividades se requieren Quiénes serán responsables para cada actividad Cuándo necesita hacerse cada actividad Recursos requeridos para completar cada actividad Cuánto costará cada actividad y qué recibe financiamiento (ver Paso 6)

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Al buscar una estrategia, tal como la de “Involucrar a los pescadores locales a reunir información de pesca” de Kirah, se pide a los líderes que escriban todas las actividades que esto implica.

Plan de trabajo: Kirah Forman, Líder SAM 2011 Objetivo: Obtener apoyo de pescadores para el acceso gestionado y de no pesca Estrategia: Involucrar a los pescadores locales a reunir información de la pesca Actividad

Quién

Para cuándo

Comentarios

Identificar a los pescadores Diseñar una herramienta de registro de pesca

Kirah

Mayo de 2012

Kirah

Mayo de 2012

Hacer 60 copias

Organizar reunión

Kirah

Junio de 2012

Explicar la herramienta de registro – distribuir copias

Plan de trabajo: Leonel Requena, Líder SAM 2012 Objetivo 1: Establecer alianzas a largo plazo entre las áreas protegidas, organizaciones locales de conservación y comunidades locales de actores clave en áreas meta, para formar una fundación modelo y de trabajo sustentable para la creciente efectividad de gestión de ecosistemas meta en estado crítico. Duración de la actividad en meses Actividad

Parte responsable

1.1 Contratar un consultor de proyectos para implementar el proyecto

Comité Ejecutivo de Carbono Azul

1.2 Reunirse con actores clave y asesores técnicos para definir el alcance del proyecto y seleccionar las areas protegidas meta

Medios de verificación Términos de referencia

1

2

3

4

5

X

Contrato firmado Comité Ejecutivo de Carbono Azul Consultor de proyecto

1.3 Reunión de participantes de proyecto y asesores técnicos para definir el Consultor de proyecto alcance del proyecto y socios en las dos áreas meta

Minutas de la reunión

Minutas de la reunión

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X

X

X

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El formulario del plan de trabajo funciona bien para algunos líderes, pero otros prefieren usar un diagrama de flujo más visual que se ve así:

Hay muchas herramientas diferentes de software para la gestión del proyecto que ayudan a documentar y revisar los planes de trabajo. El formulario del plan de trabajo se administra fácilmente en Microsoft Excel, mientras que los diagramas de flujo funcionan mejor en PowerPoint. Otros programas para la gestión de proyectos que los líderes mencionaron incluyen a Microsoft Project, Project Builder, www.ganttproject.com y una opción más cara es: www.projectmanager.com.

5B: HERRAMIENTAS ADICIONALES DEL PLAN DEL TRABAJO Una vez que los líderes tienen un plan de trabajo básico, discutimos a detalle dos herramientas más sofisticadas: 5B-1: Gráficas de Gantt 5B-2: Presupuesto de tiempo con PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

5B-1: GRÁFICAS DE GANTT Las gráficas de Gantt son particularmente útiles en actividades de secuencia. Éstas:

    

Desglosan las actividades hacia una estructura clara

Pueden manipularse fácilmente en Microsoft Project o en papel cuadriculado

Indican la secuencia de actividades Ofrecen una base para la planificación Identifican un “camino crítico” para un proyecto con una fecha límite Se pueden agrupar para planear la distribución de recursos necesarios para completar el proyecto

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Cuando se hace una gráfica de Gantt por primera vez, es más fácil visualizarla en diferentes pasos:

1. Desglosar las actividades 2. Organizar las actividades cronológicamente 3. Organizar la lista por momento de inicio y fecha límite La experiencia facilita la creación de una gráfica de Gantt sin los pasos intermedios, pero requiere de una herramienta de software flexible. El primer paso es llenar una lista de actividades, como la de tu plan de trabajo y después indicar si la actividad es secuencial (es parte de una cadena en la cual algo debe pasar antes de que algo más suceda) o paralela (puede ocurrir de manera independiente a las otras actividades). Una tabla como ésta deletrea la relación entre actividades.

Gráfica de Gantt

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El segundo paso es organizar las actividades a lo largo de un cronograma. Nota que las actividades secuenciales son todas del mismo color, mientras que las actividades paralelas pueden ser de colores diferentes.

Organizar actividades en un cronograma

El último paso para crear una gráfica de Gantt es reorganizar tus actividades para reflejar las fechas de inicio y fin para que sea fácil seguir tu plan de trabajo. La gráfica de Gantt final acerca de las actividades anteriores se vería así:

Gráfica de Gantt final, organizada por momento de inicio y fecha límite

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La “ruta crítica” es un concepto útil porque permite a quien implementa el proyecto que vea rápidamente cuando se ha quedado atrás en una actividad clave que impedirá que otros se muevan hacia adelante. Si la reunión con los pescadores en donde se explica la recabación de información no sale bien y se necesita otra reunión en el tercer mes, arruinará el plan de trabajo entero. La adaptación del proyecto sería necesaria para recorrer la recabación de información otro mes y así obtener información suficiente para una revisión útil. Por consiguiente, una gráfica de Gantt permite a quien implementa el proyecto que vea cuándo se necesitan los cambios en la programación. De manera similar, si hay tiempo extra en algún mes, entonces las actividades paralelas se pueden adelantar o atrasar ya que no son parte crítica de la trayectoria. Algunos líderes ya tienen experiencia con las gráficas de Gantt y la mayoría pueden pasar rápidamente de un plan de trabajo a una gráfica de Gantt sin tener que pasar por los tres pasos. Para los líderes que tienen proyectos relactivamente directos, las gráficas de Gantt son de gran ayuda. Sin embargo, si hay más de 30 actividades puede ser difícil de gestionarlas y con frecuencia, funcionan mejor si se dividen en táreas secundarias. Como ejercicio final de preparación para una gráfica de Gantt, se pide a los líderes que vean su plan de trabajo y en él identifiquen las actividades paralelas y de secuencia en la hoja de ejercicio que se muestra a continuación.

Identifica el tipo de actividad por secuencia Actividad

Fecha de incio (puede ser semana o mes)

# de días anticipados

Tipo (paralela o de secuencia)

Dependiente (de qué otras actividades)

A B C

5B-2: TIEMPO PRESUPUESTADO CON PERT Los líderes siempre tienen preguntas acerca de cómo presupuestar el tiempo. Es importante que se aclare este tema antes de pasar al presupuesto financiero. Considerando que todos los líderes trabajan en áreas donde no existen las conveniencias del acceso regular a Internet, recepción de teléfonos celulares, entrega de paquetería en tres días, etc., necesitan estar preparados para atrasos inesperados. Además, los líderes dependen de los actores clave con quienes trabajan. Planear una reunión con los pescadores significa encontrar el tiempo fuera de la temporada de pesca regular o cuando regresan al puerto. Los líderes deben considerar el contexto cuando se hace el presupuesto de tiempo.

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Hay dos tipos de “factores SAM” que son importantes para discutirse en el contexto de la región SAM: 1. Tiempo Pelícano.17 Se refiere a la cantidad de tiempo necesario de “pasar el rato” para ganar y mantener la confianza de los actores clave que viven a lo largo del SAM. Llegar y anunciarles que tendrás una reunión y esperar que la gente asista, sin invertir tiempo en visitarlos, pasar a sus casas o tomarse un trago en el bar, es la receta para fallar. Los líderes necesitan incluir tiempo pelícano en sus proyectos. Constanza Ribot, Líder SAM 2011, ha invertido mucho “tiempo Pelícano” con los pescadores de 2. Hacer depósitos. 18 Citando a Greg Low: la Cooperativa de Cozumel, los actores clave de “No puedes esperar hacer retiros (por su proyecto. ejemplo, esperar apoyo de la comunidad Foto: Javier Ochoa en tu proyecto) a menos que hagas depósitos previos (apoyar algo importante para la comunidad). El constante dar y recibir es parte de la vida y cultura de las comunidades pequeñas; de hecho, lo es para las comunidades en todos lados.” Los líderes, cuya mayoría nació y se crió en la region del SAM lo saben muy bien, pero necesitan tomar en cuenta el “hacer depósitos” en la gestión de su tiempo.

Una herramienta importante al pensar en la gestión del tiempo en un sentido de presupuesto se llama gráficas de PERT, que significa “Evaluación del Programa y Técnica de Revisión”.

PERT: Técnica de Evaluación y Revisión del Programa 1. Estima el menor tiempo posible que cada actividad tomará, 2. Estima el tiempo probable, y 3. Estima el mayor tiempo que podría ser necesario. Usa esta ecuación con la información: (menor tiempo + 4x tiempo probable + mayor tiempo) 6 Aunque esta ecuación es útil, la parte más importante de la gestión del tiempo es el proceso de pensar en los posibles rangos de tiempo. 17

Agradezco a mi amigo Luis Bourillón de COBI por esta gran frase descripitiva. Agradezco a mi amigo Greg Low, quien creó por primera vez este concepto en su libro Landscape-Scale, Community-Based Conservation: A Practitioner’s Handbook, The Nature Conservancy 2009. 18

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5C: FINALIZAR LA PLANEACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN Ahora que los líderes tienen un plan de trabajo bien definido y una idea clara de la necesidad de distribuir su tiempo, se concluye esta sección con una breve discusión acerca de la importancia de incorporar medidas eficientes en las actividades. Como se abordó en el Paso 4, el monitoreo y la evaluación ayudan a abordar el impacto, la efectividad y la eficiencia. La eficiencia está unida sin duda alguna a la gestión del presupuesto en la implementación del proyecto. Monitorear la eficiencia es una constante adaptación de la gestión que requiere hacerse preguntas como:

¿El proyecto va por buen camino? o ¿Manteniendo su plan de trabajo? o ¿Los socios también van por buen camino?

  

¿El presupuesto va por buen camino? ¿La programación del tiempo ha mostrado ser exacta? ¿Las reuniones se han gestionado de manera efectiva?

De la misma forma en que alentamos a los líderes a que desarrollen indicadores para monitorear la efectividad, ahora les recordamos que pueden hacer lo mismo con la eficiencia. Un ejemplo de ello es la gráfica de Kirah:

Muestra del plan de monitoreo

Desarrollar indicadores de eficiencia previos al inicio del proyecto ayuda a los líderes a hacer ajustes oportunos en la implementación del proyecto, sobre todo los relacionados con el consumo de tiempo.

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Después de recibir capacitación en los Pasos 3, 4, y 5 del Taller 2, los líderes desarrollan sus presentaciones de proyecto para incluir información acerca de los actores clave, M&E y planes para la implementación del proyecto. Nuevamente, usamos un enfoque de “amor apache” para dar a los líderes una retroalimentación contundente que mejore sus proyectos. Al final del segundo taller, los líderes ya han cubierto muchas bases para el diseño de proyectos sólidos. Los líderes pueden dejar de trabajar en los primeros cinco pasos del proceso de planeación del proyecto durante los siguientes meses, consultando con su mentor sobre la marcha. Finalmente, antes de asistir al Taller 3 sobre presupuesto, pedimos a los líderes que desarrollen nuevos relatos para continuar mejorando el borrador de su propuesta. Los líderes ya abordaron los primeros tres aspectos del formato de propuesta de 2012 en los pasos anteriores y ahora pueden terminar el paso final.

Formato de propuesta 2012: Estrategia 

¿Quiénes son los actores clave y cómo involucras con ellos para lograr este cambio?

¿Cuáles son las dificultades y riesgos (internos y externos) que amenazan al proyecto? ¿Cómo los gestionará tu equipo?

¿Qué resultados pueden medirse con los puntos de referencia anuales que te permitirán gestionar tu proyecto de forma flexible?

Demuestra con una gráfica de Gantt u otra herramienta de fases de proyecto (actividades y cronograma) usando los indicadores anuales de resultados.

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PASO 6: CREAR EL PRESUPUESTO Los líderes llegan al tercer taller con cadenas de resultados y planes de trabajo claros que les permiten iniciar el paso final en el diseño del proyecto: presupuestar. El propósito de esta capacitación es aclarar que los presupuestos dirigen las actividades y son escenciales para toda planeación efectiva de proyectos. Lógica vertical Meta

Resultados

Rendimiento

Actividades

Presupuesto

Un presupuesto cuenta una historia. Es un proyecto o plan organizacional establecido en términos monetarios. Muchos donantes y otras personas ven el presupuesto antes de leer una propuesta, porque muestra de forma clara lo que el proyecto hará con el dinero. Si el relato de la propuesta no está alineado con la historia del presupuesto, la propuesta pierde credibilidad. Los presupuestos ofrecen predicicciones de los ingresos y gastos, posibilitando el monitoreo financiero y permitiendo que los líderes determinen el nivel de financiamiento disponible y cuánto más necesitan recaudar. Como una introducción al arte de la lectura de presupuestos, los líderes reciben un presupuesto para un proyecto que no conocen y se les pide que lo interpreten. Se introducen cinco conceptos clave a los líderes mientras ellos se toman el tiempo de aplicar cada uno a sus propios proyectos: 6A: Costos fijos y variables 6B: Costos directos e indirectos 6C: El tiempo es dinero 6D: Categorías y rubros 6E: Flujo de ingresos y fondos complementarios

6A: COSTOS FIJOS Y VARIABLES Los costos totales incluyen a los costos fijos y variables.

Costos totales Costos totales $ Costos variables Costos fijos

Los costos fijos surgen sin importar la cantidad de actividad del proyecto y normalmente se consideran como los costos centrales al dirigir un negocio u organización sin fines de lucro tales como la renta de oficina, equipo y seguro. Los costos fijos varian poco en un período fijo (utilizamos un año)

Unidades

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y tienden a incrementar gradualmente con la inflación o los cambios en el mercado. Los líderes 2012 consideraron sus gastos y tuvieron las siguientes ideas de gastos fijos:

    

Renta de oficina Seguro Equipo (de buceo /GPS, etc.) Pagos de automóvil/embarcación Utilidades

Por otro lado, los costos variables aumentan o disminuyen dependiendo de la cantidad de actividades del proyecto. Por ejemplo, si un líder monitorea las zonas arrecifales, el número de viajes a la zona afectará los costos variables tales como la gasolina, renta de embarcación y alimentos. Los líderes 2012 hicieron la siguiente lista de costos variables:

    

Salarios Pagos a trabajadores locales y capitanes de embarcaciones Gasolina Renta de embarcaciones Almuerzos/bebidas/comidas ofrecidas a la tripulación

Posteriormente, los líderes discutieron la razón por la cual es importante entender la diferencia entre costos fijos y variables. Este conocimiento les permite ampliar o reducir los proyectos dependiendo del financiamiento disponible. También les ofrece un desglose de costos del valor agregado de una nueva unidad (por ejemplo, el viaje al arrecife) para que puedan responder cuando las peticiones lleguen y sepan cuál será el costo real del viaje adicional.

Los costos fijos y variables forman los costos totales Actividad A Fijo

Variable

Reunión de introducción con la cooperativa de pescadores Pagos de automóvil ($200/mes) Teléfono ($50/mes)

Costos fijos

Costos Costos variables totales

$200

$200

$ 50

$ 50

Gasolina

$80

$ 80

Bebidas/alimentos

$40

$ 40

$120

$370

TOTAL

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$250

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6B: COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS El segundo concepto clave en la elaboración de un presupuesto son los costos directos e indirectos. Muchos líderes trabajan para organizaciones sin fines de lucro, pequeños negocios, o de alguna manera están financiados por grupos que tienen un estatus legal determinado que les permite presentar propuestas para su financiamiento. Entender lo que se espera de la relación de gastos administrativos y el por qué de su importancia para las organizaciones, es algo crucial. También lo es entender que a veces los donantes establecen límites estrictos con relación a los costos indirectos que están dispuestos a cubrir. Los costos directos se aplican de forma “directa” a la implementación del proyecto. Estos pueden incluir productos tales como sueldos del personal, gasolina, transporte, materiales, algún equipo, etc. Los costos indirectos son productos necesarios para la función organizacional, pero se comparten con varios proyectos. Estos pueden incluir una fotocopiadora, artículos de oficina, una recepcionista, el salario del director ejecutivo, etc. La parte complicada del concepto es que muchos productos tales como la “renta” puede ser ubicada fácilmente tanto en los costos indirectos como en los directos, dependiendo del uso. Por ejemplo, rentar una oficina pequeña en el lugar donde el proyecto está establecido sería un costo directo, mientras que la renta para las oficinas centrales de la organización en alguna otra parte del país sería un costo indirecto. Sin embargo, el metro cuadrado de la oficina donde se sienta el director del proyecto sería considerado como ¡un costo directo! Mientras que muchos costos fijos son costos indirectos, muchos otros no lo son dependiendo de su uso, lo que hace a ambos conceptos básicamente diferentes. Un ejemplo de cómo algunos productos similares pueden ser costos directos o indirectos se muestra en la tabla siguiente:

Costos directos e indirectos

¡La diferencia depende del uso! Costos directos • Salario del director del proyecto • Renta de la oficina del proyecto • Suministros– rotafolios, materiales de capacitación, marcadores • Teléfono – funcionamiento de celular en la región.

Costos indirectos • Salario del director ejecutivo • Renta de oficinas centrales de la ONG • Suministros – papel para fotocopiar, materiales de biblioteca, material de oficina • Teléfono – buzón de mensajes de la oficina central.

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Para las organizaciones establecidas, la tasa de costo indirecto ha sido determinada normalmente por uno o dos años de actividad, dividiendo el total de costos indirectos entre el total de costos diectos de la organización. En organizaciones más grandes, la tasa la determina un auditor. En gran parte, los líderes no tienen que buscar establecer una tasa de costo indirecto organizacional. Sin embargo, ellos necesitan entender claramente el concepto por tres razones: 1. Para entender por qué las organizaciones tienen que cobrar una tarifa elevada si ellos patrocinan los proyectos de los líderes (para ayudar con gran parte de la parte administrativa como los informes financieros, sitios web, etc.). 2. Para poder justificar el poner productos en las categorías de costos directos. 3. Para pedir una tasa de costo indirecto (normalmente bajo el 10%) si se encuentran en fase inicial, lo que les permite gestionar los gastos y problemas imprevistos que se requieren al iniciar negocios u organizaciones sin fines de lucro.

6C: EL TIEMPO ES DINERO Considerando que el rubro más grande en los presupuestos es el salario, la importancia de establecer tasas de salario adecuadas y valorar el tiempo de los líderes es el siguiente tema a tratar. Antes de hablar de pronósticos financieros, repasamos el plan de trabajo y discutimos sobre la gestión del tiempo. La discusión sobre gestión del tiempo ofrece a los líderes una oportunidad de establecer proridades y pensar acerca de las estrategias para manejar distracciones e interrupciones. Antes de llegar al tercer taller, se pide a los líderes que traigan: 1. Una calculadora 2. Su plan de trabajo dividido en actividades y en un cronograma 3. Si trabajan en una ONG o agencia gubernamental, ¿qué tasa de costos indirectos (elevados) aplicará la agencia en la propuesta del líder? 4. Si pagan impuestos por gastos tales como el equipo, ¿cuál es el porcentaje que necesitan agregar a ciertos rubros? 5. Si reciben beneficios en sus salarios (como seguro medico o vacaciones pagadas), traigan el porcentaje de lo que esos beneficios valen aparte de su salario.

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Con esta información en mano, podemos pasar a la parte financiera para determinar las tasas de salario actuales de los líderes. Pedimos a cada uno que desarrollen de forma confidencial una tasa unitaria diaria y/o por hora de sus salarios que pueda ser la base al determinar cuánto costará su inversión de tiempo en diferentes actividades. Salario anual:

_________________________

Divide el salario anual entre 220: Salario diario

_________________________ =

(365 días por año - 96 días de fines de semana – 21 días de vacaciones – 20 días festivos – 8 días por enfermedad = 220 días de trabajo)

Divide el salario diario entre 8 (horas de trabajo por día): Tasa por hora

_______________________ =

Multiplica la tasa por hora entre los beneficios organizacionales que recibes: Tasa por hora x ___1.#__________ (Ausencia por enfermedad /o vacaciones, etc.) _____________________ (Por ejemplo, en México hay seguro social, fondo de ahorro y fondo de pensiones – una organización grande puede pagar hasta 35% por encima del salario del empleado con estos beneficios). ______________ = Tasa por hora del líder para presupuestos (o x 8 = tu tasa diaria).

Una vez que los líderes tienen este costo unitario, lo pueden usar para determinar cuánto presupuestar para su salario. Hemos cubierto la Evaluación de Programa y Técnica de Revisión (PERT) en el Paso 5, pero cuando los líderes tratan de calcular el tiempo, les recordamos que el proceso PERT es una manera útil de considerar su inversión de tiempo. Finalmente, considerando que los costos personales frecuentemente incluyen pagos a consultores y miembros de la comunidad, también revisamos los precios anticipados y los costos extra (como el costo por día) de dichos rubros.

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6D: CATEGORÍAS Y RUBROS El siguiente paso en la elaboración del presupuesto es revisar los formatos de los donadores y enseñar a los líderes cómo poner los gastos en las categorías y rubros adecuados. Al especificar cada gasto, los líderes aprenden a asegurar que han estimado correctamente los costos y que han pensado en otros costos, tales como soporte técnico en computación o capacitación y desarrollo, que quizás hayan omitido. Los líderes usan un presupuesto base de cero, ya que algunos de ellos tienen presupuestos de proyectos previos que ampliar y se necesita una justificación completa. Para todos los gastos, se impulsa a los líderes para que justifiquen el gasto, incluyan estimaciones, y describan las conjeturas que usaron al desarrollar sus cifras. Esto debe reflejarse en la narrativa.

Identificar los rubros en cada categoría Categoría

Rubros

2012

2013

2014

Total (Pesos mexicanos)

Personal Líder1 Consultor 1 Capacitación Taller1 Taller2 Equipo

Compra Renta

Cuando los líderes revisan los diferentes rubros, se les alienta a que piensen en las políticas de impuestos de su país y los gastos adicionales que pudieran generarse. Por ejemplo, el IVA mexicano (impuesto de valor agregado) de 16% debe aplicarse a todo el equipo comprado en México, así como a los contratos locales. También se expone a los líderes a un número de formatos presupuestarios para que vean que diferentes donantes usan diferentes formatos. También cubrimos el tema de cambio de divisas. Todos los presupuestos deben especificar la moneda en que están escritos, y si los presupuestos están en moneda extranjera, los líderes deben especificar el tipo de cambio que usaron.

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Los líderes concluyen al establecer todos sus rubros y costos asociados. Después comparten esto con un compañero para asegurarse de que el presupuesto es:

 Razonable  Meticuloso y claro  Fácil de entender  Matemáticamente correcto

6E: FUENTES DE INGRESOS Y FONDOS DE CONTRAPARTIDA Los presupuestos no sólo reflejan los gastos sino que también reflejan ingresos anticipados. La mayoría de los donantes necesitan una donación de contrapartida para asegurar que no están solos al financiar el proyecto. Por ejemplo, el formato 2012 para el proceso abierto de propuestas del Fondo SAM tiene cuatro columnas diferentes para cubrir otras contribuciones, tanto en especie como en efectivo.

Incorporar la contrapartida en presupuestos (Ejemplo del Fondo SAM) Partida

Unidad Costo unitario

No. de Cantidad Otras unidades solicitada fuentes (total) al Fondo (efectivo) SAM

Otras fuentes (en especie)

Cantidad contribuida por parte de la organización

TOTAL

SALARIOS Coordinador

días

MATERIALES & EQUIPO Hardware GASTOS DE OFICINA Suministros de oficina TOTAL

Los líderes deben evaluar de manera realista de dónde pueden provenir los fondos y qué tan bien pueden cuantificar y documentar las contribuciones en especie. Mariela Ochoa, líder

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2012, pudo asegurar contribuciones en especie considerables para la reforestación de manglares por parte de voluntarios locales, así como asegurar la gasolina y las embarcaciones como donaciones en especie. Ejemplos del trabajo de líderes anteriores se incluye para mostrar la manera en que otros detallaron los gastos de equipo o explicaron sus fondos complementarios. Por ejemplo, el trabajo de Angeline Valentine (Líder 2011) muestra cómo su presupuesto y apoyo en especie reforzarán la capacidad de la Belice Coalition to Save Our Natural Heritage.

Presupuesto muestra Angeline Valentine, Líder SAM 2011 *Todas las cantidades se expresan en USD

Foto: Javier Ochoa

Consultores y otros servicios contratados Descripción Costo anual 1 Total del Fondos proyecto requeridos Consultoría de reforma de la estructura de gobierno Taller de comunicación/ negociación Capacitación de alcance de planeación y medios de comunicación Evaluación externa del proyecto Total

Costo anual 2 Costo Fondos total requeridos

Costo total Total del Fondos proyecto requeri dos

20,000.00

20,000.00

-

-

20,000.00

20,000.00

14,000.00

14,000.00

-

-

14,000.00

14,000.00

4,000.00

4,000.00

-

-

4,000.00

4,000.00

2,500.00

2,500.00

2,500.00

2,500.00

-

-

40,500.00

40,500.00

40,500.00

40,500.00

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Viajes y conferencias Descripción

Viajes del consultor (x 3 asesorías) Hospedaje del consultor (x 3 asesorías) Alimentos del consultor (x 3 asesorías) Lugar de la capacitación/taller (x 3 asesorías) Alimentos durante la capacitación/taller (x 2 asesorías) Total

Costo anual 1 Total del Fondos proyecto requeridos 6,500.00

6,500.00

-

-

6,500.00

6,500.00

2,850.00

2,850.00

-

-

2,850.00

2,850.00

950.00

950.00

950.00

950.00

825.00

825.00

-

-

825.00

825.00

4,300.00

4,300.00

-

-

4,300.00

4,300.00

15,425.00

15,425.00

-

-

15,425.00

15,425.00

Contribuciones en especie Descripción Costo anual 1 Salarios del personal Total del Fondos proyecto requeridos Coordinador de coalición (25% del tiempo en Año 1 y 12.5% en Año 2) Asistente de investigación (25% del tiempo en Año 1 y 12.5% en Año 2) Utilidades Renta, comunicaciones, y material (15% del total anual en Año 1 y 7.5% en Año 2) Total

Costo anual 2 Costo total Total Fondos Total del Fondos del requeridos proyecto requeridos proyecto

Costo anual 2 Total Fondos del requeridos proyecto

Costo total Total del Fondos proyecto requeridos

3,552.00

-

1,776.00

-

5,328.00

-

2,634.00

-

1,317.00

-

3,951.00

-

2,175.00

-

1,088.00

-

3,263.00

-

8,361,00

-

4,181,00

-

12,542.00

-

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Costo total del proyecto Categorías Consultores y otros servicios contratados Viajes y conferencias Contribución en USD 12,542.00 especie

Costo (USD) 40,500.00 15,425.00

Total 55,925.00 *Las sumas de los pagos no se adherirán a la administración de este proyecto.

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Presupuesto muestra, Pamela Ortega, Líder SAM 2012 Foto: Pamela Ortega

Presupuesto de dos años (cantidades expresadas en USD) Categoría

Rubro

Personal

Materiales y servicios

Unidad

Costo unitario

# de unidades

Cantidad requerida

Coordinador del proyecto (25% del tiempo)

1

40

72

2,880

2,880

Experto financiero (consultoría)

1

2,000

1

2,000

2,000

Asesor de crédito

1

20

192

3,840

3,840

Contador

1

50

12

600

600

1

500

500

240

Formatos de impresión y copias del manual

Contrapartida (efectivo)

Contrapartida (en especie)

Cantidad aportada por la organización

TOTAL

Teléfono y tarjetas de internet

1

10

24

240

Viajes del coordinador a los Cayitos

1

50

48

1,200

1,200 (BICA) renta de embarcación

2,400

Viajes del comité a los Cayitos

1

50

14

350

350 (BICA) renta de embarcación

700

Hospedaje y alimentos

1

60

60

3,600

Infrastructura para reuniones en Utila central

1

25

12

Préstamos

Cantidad para dar préstamos

1

2,000

20

40,000

40,000

Gestión de riesgos

Cantidad por evaluación de beneficiarios y reducción de riesgo

1

500

20

10,000

10,000

Gastos en campo y de viajes

3,600 300 (BICA)

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300


Subtotal

67,060

Costos indirectos (10%)

6,706

TOTAL

71,916

6,706

0

1,850

0

Para terminar con los presupuestos de los líderes, todos ellos deben compartir sus presupuestos con otro compañero que verifica que: 1. La moneda utilizada esté establecida 2. Si se usan dólares estadounidenses, que el tipo de cambio esté claramente establecido 3. Se incluyan los impuestos adecuados 4. Se incluyan los gastos generales si aplican 5. Las categorías y rubros estén claros 6. Se incorpore la inflación si son muchos años 7. El financiamiento complementario y el de otros donantes estén claramente especificados Sobre todo:

 

¿Este presupuesto relata una historia? ¿Este presupuesto parece realista para el logro de los objetivos?

Al concluir el tercer taller, los líderes ya pueden hacer un presupuesto completo para sus proyectos.

Formato de propuesta 2012: Presupuesto 

¿Cuál es el costo estimado a tres años (con desgloses anuales) de implementar este proyecto?

 

¿Cuáles son las fuentes actuales de financiamiento?

¿Cuál es el déficit de financiamiento estimado?

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73,766


CONCLUSIÓN Este manual y el programa de capacitación correspondiente, enfatizan las dos metodologías de planeación principales usadas por donantes y organizaciones de conservación en esta década, las cuales reconocen la naturaleza cambiante de la conservación y los retos que los conservacionistas enfrentan: el Logical Framework Approach y el Open Standards for the Practice of Conservation19 (también conocido como Conservation Action Planning, CAP). El programa de capacitación para los Líderes SAM los familiariza con ambos enfoques. El proceso de Liderazgo SAM se construye explícitamente sobre la metodología CAP 20 pero adapta estas herramientas para proyectos de menor escala. El programa de capacitación básico y las actividades a desarrollar en casa para los Líderes SAM durante el primer año, están creados para asegurar que el diseño del proyecto sea efectivo. Este diseño es la base de una propuesta para asegurar financiamiento de tal manera que la implementación del proyecto inicie en el Año 2. El siguiente diagrama muestra el proceso general de Liderazgo SAM.

Enfoque de planeación del Programa Liderazgo SAM

19

www.conservationmeasures.org reflejando el trabajo de la Conservation Measures Partnership. http://www.conservationgateway.org/topic/conservation-action-planning con la CAP Coaches’ Network que ayuda a todas las organizaciones a implementar el proceso Open Standards para mejorar continuamente su capacidad. 20

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Paso 1: Define el alcance del proyecto

 

Escribe un texto descriptivo breve y haz un mapa básico de tu área protegida.

Define tu análisis de situación: ¿Qué amenaza importante que afecta al Arrecife Mesoamericano aborda este proyecto? ¿Cuál es el estado actual de dicha amenaza?

Identifica objetivos de conservación claros y una declaración general de la dirección para iniciar la creación de una declaración de meta futura.

Paso 2: Identifica la estrategia del proyecto

Reflexiona sobre tus fortalezas y pasiones e identifica las áreas en donde tienes perseverancia y compromiso para implementar el proyecto. Define qué amenazas puedes realmente impactar.

    

Diseña un esquema de tu “teoría de cambio”.

Construye tu cadena de resultados.

Desarrolla tu marco lógico. Define una meta medible. La meta debe ser desafiante pero alcanzable. Define un resultado SMART. Identifica los insumos y resultados para tener una clara estrategia general del proyecto.

Paso 3: Involucra a socios clave

    

Identifica a la gente involucrada en tu proyecto. Evalúa la diversidad de actores clave. Lleva a cabo el análisis de actores clave. Dale prioridad a los actores clave. Elige estrategias adecuadas de compromiso.

Paso 4: Desarrolla la M&E

  

Desarrolla un plan de monitoreo y evaluación a largo plazo. Identifica una cantidad clara de indicadores y métodos para evaluarlos. Completa las cadenas de resultados con indicadores.

Paso 5: Desarrolla un plan de trabajo

    

Haz una lista de grandes pasos de acción y tareas de monitoreo. Desarrolla un diagrama de flujo de trabajo. Identifica la “ruta crítica” de actividades secuenciales y prepara una gráfica de Gantt. Haz el presupuesto de tu tiempo. Incorpora medidas de eficiencia en el plan de monitoreo.

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Paso 6: Crea un presupuesto

    

Establece los costos fijos y variables. Establece los costos directos e indirectos. Establece salarios adecuados: el tiempo es dinero. Coloca los gastos en las categorías y rubros adecuados. Evalúa las fuentes de ingresos y fondos complementarios potenciales.

COMPLETAR EL DISEÑO DEL PROYECTO Al finalizar el tercer taller, los Líderes SAM han trabajado en los seis pasos de planeación del proyecto. Una propuesta final de proyecto consistente con su compromiso de producir un proyecto de calidad al final de esta capacitación, debe entregarse al equipo de Liderazgo SAM al mes de haber concluido el taller final. Las propuestas pueden ser de tres tipos diferentes: 1. Una propuesta que siga el formato genérico mostrado en la introducción y que sirva como patrón de propuestas futuras para donantes. 2. Una propuesta actual que siga el formato de una agencia donante. 3. Un plan de negocios que use los mismos pasos pero que no requiera de financiamiento filantrópico para moverse hacia adelante. Todos los líderes comparten sus propuestas finales en línea y reciben retroalimentación del equipo del programa y de sus compañeros de generación. La retroalimentación está diseñada para dar contribuciones programáticas adicionales y alentar que las propuestas finales estén bien escritas. La meta es que todos los líderes se sientan confiados con el diseño de su proyecto, motivados para lanzar el proyecto lo antes posible y reconozcan que éste es el inicio de un trabajo de vida en apoyo al Arrecife Mesoamericano y el bienestar de su gente.

SIGUIENTES PASOS Al final de los primeros nueve meses del ciclo de generación, el personal del programa y el Comité Ejecutivo revisan las propuestas de proyecto finales y seleccionan a los mejores proyectos para avanzar hacia la segunda fase. El Comité Ejecutivo del Programa Liderazgo SAM está formado por tres personas visionarias cuya participación guía la estrategia general del programa, así como sus procesos en la toma de decisiones. El programa se beneficia de la experiencia y el conocimiento del Comité en la region del SAM, temas costeros y marinos y diseño de proyectos. Las propuestas son evaluadas basándose en criterios como: innovación, sustentabilidad financiera, participación de la comunidad y el potencial de réplica. Los líderes con propuestas de proyecto sólidas reciben apoyo adicional durante la segunda fase del programa, el cual dura nueve meses. Durante esta segunda fase, los líderes reciben apoyo

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en la recaudación de fondos y se les conecta con fundaciones, ONGs y otros donantes o socios de negocios potenciales para sus proyectos. Después de la segunda fase del programa, el ciclo de generación llega a su cierre. Sin embargo, el cierre del ciclo de generación no es el final del programa. Un objetivo explícito del Programa Liderazgo SAM es generar y mantener una red fuerte de egresados. Este programa trabaja para asegurar que todos los líderes permanezcan involucrados en el programa y mantengan lazos fuertes con sus compañeros y expertos. Hay estrategias diferentes para asegurar que sigan recibiendo apoyo para sus esfuerzos de conservación, incluyendo: 1. 2. 3.

Un grupo activo de intranet 21 con biblioteca y actualizaciones regulares sobre oportunidades de financiamiento, cursos de interés, etc. Constante interacción en redes sociales tales como Facebook y Twitter. Seminarios por internet (Webinars), correos electrónicos regulares e invitaciones a servir como mentores o capacitadores. Todo esto mantiene a los líderes al día sobre el progreso del programa.

Los líderes también prueban ser la mejor fuente para nominar a los futuros líderes, ya que pueden hablar del valor del programa y reconocer a otros individuos comprometidos en sus comunidades, quienes se beneficiarían de este programa. Nuestro lema es: “Una vez que es Líder SAM, siempre se será un Líder SAM”, como reconocimiento al gran apoyo que una red de compañeros puede ofrecer a los líderes que se embarcan en la gran carrera como agentes del cambio y líderes de un futuro sustentable para el Arrecife Mesoamericano.

Anexo 1: Lista de líderes por generación Anexo 2: Lista de expertos quienes han trabajado con los líderes.

21

El Programa de Liderazgo SAM usa Groupsite, www.groupsite.com.

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Generaciรณn 2010

Generaciรณn 2011

Generaciรณn 2012

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ANEXO 1: LISTA DE LÍDERES POR GENERACIÓN GENERACIÓN 2010 Yashin Dujon, Belice City, Belice. Proyecto: Estrategia nacional para difundir los impactos sobre la barrera arrecifal en Belice. Karen Aguilar, Ciudad de Guatemala, Guatemala. Proyecto: La Garza, barco centinela y barco escuela. Esvin Chacón, Puerto Barrios, Guatemala. Proyecto: Alianza para el desarrollo sustentable del tursimo en áreas protegidas del SAM-Izabal (ATSAM). Ada Pinelo, Ciudad de Guatemala, Guatemala. Proyecto: Geotourismo como una estrategia regional para reducir el impacto en cambio climático y aumentar oportunidades de desarrollo social. Ian Drysdale, Honduras. Proyecto: Lombrices al rescate del arrecife coralino. Jenny Myton, Roatán, Honduras. Proyecto: Fondo de conservación para las Islas de la Bahía. Yanú Ramírez, Roatán, Honduras. Proyecto: Construcción sostenible en la región del SAM. Pablo Besquin, Cancún, México. Proyecto: Implementación de arrecifes modulares artificiales (AMA®) en Quintana Roo y el SAM. Vicente Ferreyra, Cancún, México. Proyecto: Agencia integradora de actividades de turismo responsable en la región del Arrecife Mesoamericano. Maricarmen García, Chetumal, México. Proyecto: Turismo de recreación para la conservación de Banco Chinchorro. Javier Rojas, Cozumel, México. Proyecto: Consultoría de desarrollo sustentable para empresas turísticas (CODESUET).

GENERACIÓN 2011 Celso Cawich, Belmopán, Belice. Proyecto: Identificación de áreas de importancia biológica para peces comerciales para el establecimiento de un área protegida en el Atolón de Turneffe. Kirah Forman, San Pedro, Belice: Proyecto: Manejo de especies comerciales y empoderamiento de pescadores para adoptar prácticas de pesca sostenible en la Reserva Marina Hol Chan. Nicanor Requena, Punta Gorda, Belice. Proyecto: Establecimiento de derechos de acceso a la pesca en reservas marinas de Belice para una pesca sustentable y el aseguramiento del bienestar de las comunidades. Angeline Valentine, Ciudad de Belice, Belice. Proyecto: Campaña mediática nacional para crear conciencia sobre la exploración y perforación petrolera en Belice. Blanca García, Ciudad de Guatemala, Guatemala. Proyecto: Identificando ecosistemas prioritarios para la conservación y uso sostenible del Sistema Arrecifal Mesoamericano en el Caribe de Guatemala. Ana Giro, Ciudad de Guatemala, Guatemala. Proyecto: Identificando ecosistemas prioritarios para la conservación y uso sostenible del Sistema Arrecifal Mesoamericano en el Caribe de Guatemala.

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Pilar Velásquez, Ciudad de Guatemala, Guatemala. Proyecto: Identificando ecosistemas prioritarios para la conservación y uso sostenible del Sistema Arrecifal Mesoamericano en el Caribe de Guatemala. Yimy Chirinos, La Ceiba, Honduras. Proyecto: Fortalecimiento de capacidades de los fiscales del Litoral Atlántico en la Ley de Pesca y su reglamento. Kim Ley Cooper, Playa del Carmen, México. Proyecto: Implementación de refugios artificiales y parcelas para el ordenamiento marino, la promoción de incentivos económicos y la restauración del Sistema Arrecifal Mesoamericano (SAM) – Banco Chinchorro. Joaquín De la Torre, Playa del Carmen, México. Proyecto: Hablemos del SAM. Gabriela Nava, Chetumal, México. Proyecto: Restauración de Acropora palmata como habitat esencial para el establecimiento de refugios pesqueros en el Parque Nacional Arrecifes de Xcalak. Constanza Ribot, Cancún, México. Proyecto: Control de las poblaciones invasivas de pez león para minimizar su impacto en el refugio de Puerto Morelos, Quintana Roo, México.

GENERACIÓN 2012 Adriel Castañeda, Belice City, Belice. Proyecto: Empoderamiento de pescadores para alcanzar un manejo sustentable de pesquerías en Belice. Joel Verde, Sarteneja, Belice. Proyecto: Planeación sistémica y colaboración para un mejor manejo de pesquerías en El Santuario de Vida Silvestre de Bahía Corozal. Leonel Requena, Punta Gorda, Belice. Proyecto: Áreas protegidas privadas como estrategia adaptive y herramienta potencial de mitigación de impactos de efectos del cambio climático en zonas costeras y Áreas Marinas Protegidas en Belice. Seleem Chan, Punta Gorda, Belice. Proyecto: Extensión de áreas de no pesca en la Reserva Marina de Puerto Honduras para tener pesquerías sustentables hoy y en el futuro. Ángela Mojica, Ciudad de Guatemala, Guatemala. Proyecto: Valoración económica de la retención de carbono y pago por servicios ambientales, vulnerabilidad y adaptación al cambio climático de manglares como estrategia de conservación sostenible en el Caribe guatemalteco. Cleopatra Méndez, Ciudad de Guatemala, Guatemala. Proyecto: Diseñando participativamente una zona de restauración pesquera en Bahía Cocolí. Giacomo Palavicini, Roatán, Honduras. Proyecto: Tiburones: Una de las especies emblema de un arrecife sano. Mariela Ochoa, Guanaja, Honduras. Proyecto: Fortalecimiento de la participación local para la restauración del ecosistema de manglar de la isla de Guanaja. Pamela Ortega, Utila, Honduras. Proyecto: Implementación de Alternativas Económicas para pescadores de los Cayitos. Carlos Ponce, Playa del Carmen, México. Proyecto: Red de reservas privadas en Riviera Maya. Yuself Cala, Chetumal, México. Proyecto: Diseño y validación de herramientas prácticas e integración de actores claves al manejo del caracol rosado como especie bandera en la región del SAM.

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ANEXO 2: EXPERTOS PARTICIPANTES Octavio Aburto Tundi Agardy Elito Arceo Alejandro Arrivillaga Paquita Bath Luis Bourillón Juan Pablo Buchert Lisa Carne Costas Christ Céline Cousteau Fay Crevoshay Robert Cudney Emma Doyle Exequiel Ezcurra Jimena Ferraez Hugo Galeano Norissa Giangola Janet Gibson Eugenio Gobbato Martin Goebel Ricardo Gómez Rachel Graham Will Heyman Roberto Iglesias Steve Knaebel Isaias Majil Abner Marin Ángel Martínez Guillermina Martínez Grazzia Matamoros Anne McEnany Melanie McField Thomas Meller Loren Monterroso Carlos Morales Imani Morrison Wallace J. Nichols Omar Ortiz Eduardo Rolón Amy Rosenthal Eda Roth Krishna Roy Paul Sánchez-Navarro Gonzalo Sanjurjo Brigitte Seumenicht Carlos Terzano Joaquín De La Torre Gregg Verutes Amy Hudson Weaver Calina Zepeda

Scripps Institution of Oceanography Forest Trends Marine Ecosystem Services Program Ambergris Caye Citizens for Sustainable Development Rare Conservation Aligning Visions Comunidad y Biodiversidad EcoGoals/Nahua Chocolate UB/UWI M.Sc. student National Geographic Traveler CauseCentric Productions WiLDCOAST México Silvestre GCFI/CaMPAM Instituto para México y Estados Unidos Consultores en Negocios Estratégicos PNUD/PPD Honduras Spitfire Strategies Wildlife Conservation Society Hacienda Tijax Sustainable Northwest Parque Nacional Arrecifes de Cozumel Wildlife Conservation Society Texas A&M University Instituto de Ciencias del Mar y Limnología -UNAM Consultor independiente Departamento de Pesquerías de Belice GoFish Belice INVOCA/dignidad Consultores en Negocios Estratégicos Parque Marino de Roatán International Community Foundation Arrecifes Saludables para Gente Saludable Mesoamerican Reef Tourism Initiative Asciación de Pescadores de Roatán SIMM & QA Consultores Oak Foundation LiVBLUE Reserva de la Biósfera de Sian Ka’an Comunidad y Biodiversidad Natural Capital Project, Stanford Actríz y consultora de comunicaciones U.S. Fish and Wildlife Service Centro Ecológico Akumal Eolic People Merkatua Personal Development Analysis International IFAW México Natural Capital Project, Stanford Niparajá The Nature Conservancy – Honduras (TNC)

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REFERENCIAS PARA EL ARRECIFE MESOAMERICANO Adame, M. F., Kauffman, J. B., Medina, I., Gamboa, J. N., Torres, O., et al. (2013). Carbon Stocks of Tropical Coastal Wetlands within the Karstic Landscape of the Mexican Caribbean. PLoS ONE, 8(2): e56569. doi:10.1371/journal.pone.0056569. Basurto, X. (2005). How Locally Designed Access and Use Controls Can Prevent the Tragedy of the Commons in a Mexican Small-Scale Fishing Community. Society and Natural Resources, 18, 643-659. Chavez, C. & Viteri, C. (2004). Legitimacy, Local Participation, and Compliance in the Galapagos Marine Reserve. Econometric Society 2004 Latin American Meetings,168. http://econpapers.repec.org/paper/ecmlatm04/168.htm. Fujita, R. et al. (2012). Ecomarkets for conservation and sustainable development in the coastal zone. Cambridge Philosphical Society, 88(2), 273-86. doi: 10.1111/j.1469185X.2012.00251.x. Halpern, B. S. (2003). The impact of marine reserves: do reserves work and does reserve size matter? Ecol. Appl., 13, S117–S137. Healthy Reefs for Healthy People. (2012). 2012 Report Card for the Mesoamerican Reef. http://www.healthyreefs.org/cms/wp-content/uploads/2012/12/2012-ReportCard.pdf. Healthy Reefs for Healthy People. (2011). 2011 Eco-Audit of the Mesoamerican Reef Countries. http://www.healthyreefs.org/cms/latest-reports/. Leisher, C., van Beukering, P., & Scherl, L. M. (2007). Nature’s Investment Bank: How Marine Protected Areas Contribute to Poverty Reduction. Arlington: The Nature Conservancy. Lubchenco, J. et al. (2007). The Science of Marine Reserves. PISCO Consortium. http://www.piscoweb.org/publications/outreach-materials/science-of-marinereserves. McClanahan, T. R. & Kaunda-Arara, B. (1996). Fishery Recovery in a Coral-reef Marine Park and Its Effect on the Adjacent Fishery. Conservation Biology, 10, 1187–1199. doi: 10.1046/j.1523-1739.1996.10041187.x. Micheli, F., Saenz-Arroyo, A., Greenley, A., Vazquez, L., Espinoza Montes, J. A., et al. (2012). Evidence That Marine Reserves Enhance Resilience to Climatic Impacts. PLoS ONE, 7(7): e40832. doi:10.1371/journal.pone.0040832. Roberts, C. M., Hawkins, J. P., Gell, F. R. (2005). The role of marine reserves in achieving sustainable fisheries. Philosophical Transactions of the Royal Society B., 360(1453), 123–132. Ward, T. J., Heinemann, D., & Evans, N. (2001). The Role of Marine Reserves as Fisheries Management Tools: A review of concepts, evidence and international experience. Canberra: Bureau of Rural Sciences.

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Manual de capacitación de Liderazgo SAM Paquita Bath y María Eugenia Arreola

Lo que significa Liderazgo SAM para los participantes “Me siento muy afortunada de ser parte del Programa Liderazgo SAM y agradezco al programa todo su apoyo. …Es un programa maravilloso, y me ha ayudado a tener una visión más amplia de lo que es el Sistema Arrecifal Mesoamericano. …Me ha hecho sentirme más optimista y apasionada porque sé que no estoy sola”. -Cleopatra Méndez, Líder SAM 2012


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