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PLANO ESTRATÉGICO SICOOB 2016-2018


Sumário Mensagem do Presidente

Cenário Econômico

Visão, Missão e Valores

p. 4

p. 6

p. 10

p. 12

Metodologia

Metas Aspiracionais

Objetivos Estratégicos

AGRADECIMENTOS

p. 14

p. 20

p. 22

p. 36

Mapa Estratégico

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Mensagem do Presidente


Mensagem do presidente

N

ormalmente um plano estratégico inclui planilhas detalhadas que projetam receitas e despesas num horizonte de futuro distante. Ao final do processo, no entanto, todos já não parecem tão motivados para a execução.

Essa não parece ser a forma correta de tratar a estratégia no Sicoob. Pode ser uma maneira excelente para outras empresas e instituições mais lineares, mas não trazem ingredientes na formulação da estratégia do Sicoob. A estratégia que aqui se propõe é resultado de um processo simples e bastante eficiente de pensar sobre o que é necessário para atingir o que se deseja. Se os executores adotarem essa premissa em seu dia a dia, então talvez, apenas talvez, possamos ter um maior nível de exequibilidade. Algumas vezes me deparo com aqueles que preferem uma pequena fatia de um grande mercado ao invés de uma grande fatia de um mercado pequeno. Evidentemente, a primeira ideia promete um potencial ilimitado de crescimento no Sistema Financeiro Nacional e contém certa dose de verdade. Mas, frequentemente, o tamanho da oportunidade pode não encorajar boas estratégias. Ao detectarmos uma grande oportunidade de crescimento, precisamos pensar sequencialmente: determinar segmentos de atuação, fortalecer as cooperativas e a atuação sistêmica, o que possibilita, dessa forma, a execução do papel de cada entidade Sistêmica e consolida uma posição dominante em nosso segmento cooperativista.

Precisamos pensar sequencialmente: determinar segmentos de atuação, fortalecer as cooperativas e a atuação sistêmica, o que possibilita, dessa forma, a execução do papel de cada entidade Sistêmica e consolida uma posição dominante em nosso segmento cooperativista.

Montar uma equação de valor para que o Sistema possa atingir sua visão de futuro:, essa foi a pauta de conduta do Plano Estratégico. Para isso, utilizamos algumas regras: Regra 1: dê preferência a uma declaração estratégica simples; Regra 2: reconheça que as entidades de apoio existem para agregar valor às cooperativas; Regra 3: fomente a construção democrática e participativa do sistema. A partir da conclusão e da apresentação deste trabalho, teremos compromisso de executá-lo, focados no futuro, com mais respaldo das experiências vindas das próprias cooperativas integrantes do sistema. Agradeço a participação dos dirigentes, diretores, demais executivos e técnicos envolvidos em cada etapa desse projeto e que contribuíram para a consolidação dos nossos valores e diferenciais cooperativistas.

Henrique Castilhano Vilares Presidente do Conselho de Administração do Sicoob

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Cenário Econômico


Cenário econômico

A

s variáveis que determinam os cenários políticos e econômicos tornam imprevisíveis o panorama futuro do próximo triênio, mas as tendências desses tempos são claras: observamos uma política monetária e fiscal contracionista, piora no nível de emprego e renda, desvalorização cambial, maior risco inflacionário, perda do grau de investimento e as repercussões negativas das investigações de corrupção. Contudo, com os ajustes do governo que estão em curso, a atividade econômica tende a trilhar novamente um cenário propício para o enfrentamento de situações complexas no médio e longo prazo.

Produto Interno Bruto – PIB (Crescimento real - em %)

Taxa Básica de Juros - SELIC (Final de período - em %) 15%

14,25%

14% 13% 12%

11,75% 11%

11%

10%

10%

Pessimista

9% 8%

Básico

7% 7,25%

6%

3,9%

2011

4%

Otimista 2013

2014

2015*

2016*

2017*

2018*

Projeções*

2,7%

3%

Fonte: BACEN.

2%

Nota: (*) Projeções Tendências Consultoria. 1,8%

1%

0,1%

0%

Pessimista

Emprego e Renda (% da PEA e Crescimento %)

-1% -2% -3%

2012

Básico

-2,8%

2011

2012

2013

2014

2015*

2016*

2017* Projeções*

Fonte: IBGE. Nota: (*) Projeções Tendências Consultoria.

2018*

Otimista

4,3%

10% 9%

4%

2,9%

8%

9%

1,5%

7%

7% 6%

4%

5,5%

5,4%

9,3%

9,1%

3% 2%

6% 5%

5%

3,7%

-0,5%

1% -1,0%

-2,0%

4,8%

0% -1%

3%

-2%

2%

-3%

-4,4%

1% 0%

Taxa de desemprego aberto IBGE (30 dias)

-4% 2011

2012

2013

2014

2015*

2016*

2017*

2018*

-5%

Renda Real (crescimento %)

Projeções*

Fonte: IBGE. Nota: (*) Projeções Tendências Consultoria – Cenário Básico.

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Plano estratégico

IPCA (Crescimento %)

O momento atual demanda determinação para a economia brasileira continuar seu processo de ajuste. Desta forma, o fortalecimento do tripé macroeconômico, composto pelo regime de câmbio flutuante, disciplina fiscal e sistema de metas para a inflação, será crucial para o desempenho da economia, reduzindo a aversão a risco dos agentes econômicos e retomando os investimentos produtivos.

11% 9,6%

10% 9% 8% 7%

6,5% 5,8%

5,9%

Quanto mais rápido e eficiente for a retomada do tripé, mais acelerado será a volta do equilíbrio político e a saída do quadro econômico delicado de 2015.

6,4%

6% 5% 4%

Pessimista Meta

Básico

3%

Otimista

2% 2011

2012

2013

2014

2015*

2016* Projeções*

Fonte: IBGE. Nota: (*) Projeções Tendências Consultoria.

2017*

Frente às adversidades do cenário econômico, os bancos tradicionais estão ampliando os esforços para gerar mais receitas e conter gastos. Isto quer dizer que estão mais cautelosos nas concessões de crédito, aumentando suas receitas com prestação de serviços, tarifas e reduzindo despesas, principalmente de pessoal.

2018*

Crédito Total (Em % do PIB e Crescimento real %) 60%

14%

11,5% 10%

55%

12% 54,7%

55%

55,4%

55,9%

52,6%

50%

50,3% 8,1%

45%

55,8%

8% 4,6%

6%

46,5%

2,4%

2,9%

40% 35%

0%

-2,8%

2011

2012

2013

2014

2015

-2% 2016

2017*

Projeções*

Fonte: BACEN. Nota: (*) Projeções Tendências Consultoria.

8

4% 2%

-0,7%

30%

10%

2018*

-4%

Crédito Total (% PIB) Crédito Total – crescimento real (%)


Cenário econômico

Com isso, o modelo de negócio das cooperativas financeiras tem se destacado, apresentando crescimento mesmo em momentos de crise, com menor nível de inadimplência, taxas mais atrativas, melhor remuneração ao investidor, participação nos resultados e no fortalecimento da governança das cooperativas, entre outros diferenciais. Desta forma, o Sicoob tem ampliado os esforços para manter o desenvolvimento sustentável das cooperativas, otimizando o processo de nível de capital, elaborando campanhas nacionais de fortalecimento da marca Sicoob, desenvolvendo novas tecnologias e soluções, dentre outras medidas que promovam o aumento da produtividade e melhoria da eficiência operacional. Reforçamos também a ampliação do mix de produtos e serviços disponíveis para as cooperativas, com destaque para os produtos de consórcios, seguros, adquirência e outros em desenvolvimento, apresentando grande oportunidade para as cooperativas diversificarem e comporem suas receitas. Cabe mencionar também a recém edição da Resolução 4.434/2015 do Banco Central do Brasil, que amplia o leque de possibilidades das cooperativas, tornando-as mais vastas em atuação, gerando oportunidade de captação de associados que em outrora não era possível. Isto somado às boas práticas de juros e remuneração influenciam na expansão do cooperativismo financeiro. Assim, apesar dos percalços observados na economia brasileira, acreditamos no pleno desenvolvimento sistêmico, o que irá alçar o Sicoob a patamares ainda maiores, ampliar seu protagonismo e participação no Sistema Financeiro Nacional e construir uma relação mais justa e benéfica para os associados e suas comunidades.

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VisĂŁo, missĂŁo e valores


Visão, missão e valores

Missão

Visão

“Gerar soluções financeiras adequadas e sustentáveis, por meio do cooperativismo, aos associados e às suas comunidades.”

“Ser reconhecido como a principal instituição financeira propulsora do desenvolvimento econômico e social dos associados.”

Valores »» Transparência »» Comprometimento »» Respeito »» Ética »» Solidariedade »» Responsabilidade

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mapa estratĂŠgico


Mapa estratégico

Processos Internos

Associado e Mercado

MISSÃO

Gerar soluções financeiras adequadas e sustentáveis, por meio do cooperativismo, aos associados e às suas comunidades

Ser a principal instituição financeira de nossos associados

Crescer para fortalecer o cooperativismo no Brasil

Ampliar a fidelidade no Sistema

Consolidar a posição de liderança do Sicoob no cooperativismo financeiro brasileiro

Fortalecer as estratégias de comunicação e marketing sistêmica

Desenvolver plataforma de gestão comercial

Estruturar a Confederação para conduzir plano de expansão territorial e de novos associados

Implantar processo sistêmico de planejamento, orçamento e gestão Ampliar os níveis de estrutura de capitalização nas entidades do Sistema

Consolidar o Sistema para ganhar força e eficiência

Elevar o grau de eficiência no Sistema Ampliar o mix de produtos do Sicoob

Prospectar, oferecer e aprimorar soluções tecnológicas que atendam às necessidades de negócios sistêmicas Aperfeiçoar a governança no Sistema

Aprendizado e Crescimento

Contar com uma equipe altamente competente e engajada

Aperfeiçoar a formação e a qualificação de dirigentes e empregados

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metodologia


Metodologia

5.1. Planejamento Estratégico Sicoob | Uma Construção Coletiva

O

Sicoob é formado, atualmente, por mais de três milhões de associados organizados em 490 cooperativas singulares, 15 cooperativas centrais espalhadas por todo o país, conduzidos por mais de 30 mil dirigentes e funcionários.

Nesse contexto, construir o Planejamento Estratégico do Sicoob, de forma participativa e coletiva, foi uma tarefa desafiante e evolutiva do processo, mas extremamente gratificante para o Sistema. O processo de construção do Projeto de Formulação do Ciclo de Planejamento Estratégico Sicoob 2016-2018 foi concebido e desenvolvido de forma interativa com todo o Sistema. Buscou-se dar voz aos funcionários de todos os níveis, contemplando as diversas realidades. Mais de 500 pessoas das Centrais e Singulares estiveram envolvidas, participando de workshops, palestras, oficinas e reuniões de trabalho. Nesse ciclo foi incorporada a participação ativa dos técnicos das Centrais e Singulares na construção operacional dos projetos estratégicos, demonstrando uma evolução e maturidade do processo metodológico de planejamento.

estratégico e conclusão do documento final, que estabelece as políticas e as diretrizes, bem como as estratégias de ação. A construção do Projeto seguiu os princípios do enfoque participativo, baseado no conhecimento e nas experiências dos participantes, e contou com o apoio de um moderador imparcial, externo ao Sistema, na coordenação metodológica do planejamento. Primou-se por metodologia e linguagem simples e de fácil compreensão por todos os envolvidos. O enfoque participativo reúne técnicas e instrumentos que facilitam o processo de debate e de intercâmbio de experiências, tornando mais transparente e democrático os processos de reflexão, decisão, ação e avaliação, contribuindo, assim para aumentar a capacitação, a organização e o comprometimento dos envolvidos. Visando manter o alinhamento estratégico com todo Sistema, foram mantidos, na íntegra, a Missão, a Visão e os Valores.

O Projeto de Formulação do Ciclo de Planejamento Estratégico Sicoob 2016-2018 foi elaborado a partir dos seguintes elementos: »» Ratificação: visão, missão e valores; »» Cenários: análise dos ambientes interno e externo e posicionamento estratégico; »» Definição das estratégias corporativas; »» Construção da carteira de projetos: ações e metas envolvidas e cronogramas de implantação; »» Homologação e gestão das estratégias executivas; »» Plano de comunicação e alinhamento sistêmico. Tais elementos permitiram envolver os participantes, desde a identificação dos problemas e das oportunidades, passando pelo diagnóstico situacional-

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Plano estratégico

5.2. Etapas Todo o processo de construção do Planejamento Estratégico do Sicoob foi permeado pela gestão participativa. Por meio de workshops, oficinas e reuniões de trabalho, onde dirigentes e funcionários apontaram os principais desafios e caminhos a serem enfrentados. O processo de construção foi desenvolvido em cinco etapas (sensibilização, diagnóstico, elaboração, execução e avaliação) e duas fases (formulação e implementação da estratégia). Na fase de Formulação da Estratégia, os dirigentes e executivos avaliaram as relações existentes entre as forças e fraquezas do Sicoob com as oportunidades e ameaças à organização (matriz FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Elaborou-se um panorama do ambiente no qual o Sicoob encontra-se atualmente inserido e, com base nesse contexto, definiu-se os objetivos estratégicos que devem ser atingidos para o cumprimento da missão e visão institucional.

Etapa 1 Sensibilização

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Etapa 2 Diagnóstico

Para a 2º fase, Implementação da Estratégia, optou-se por utilizar o sistema gerencial denominado Balanced Scorecard (BSC), como metodologia para operacionalizar o planejamento institucional. Em linhas gerais, o BSC visa comunicar, quantificar e avaliar o desempenho do Sicoob em relação aos seus objetivos estratégicos, permitindo um equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras agrupadas sob três perspectivas: associados e mercado; processos internos; e aprendizado e crescimento. Os objetivos estratégicos foram orientados por quatro temas sistêmicos: ser a principal instituição financeira dos nossos associados; crescer para fortalecer o cooperativismo no Brasil; consolidar o Sistema para ganhar força e eficiência; e contar com uma equipe altamente competente e engajada. Outro benefício que o BSC traz é a facilidade de seu desdobramento em áreas e unidades, bem como alinhamento entre as Centrais e Singulares.

Etapa 3 Elaboração

Etapa 4 Execução

Etapa 5 Avaliação

1ª FASE

2ª FASE

Formulação da estratégia

Implementação da estratégia


Metodologia

5.3. Etapas do Projeto de Formulação do Ciclo de Planejamento Estratégico do Sicoob (2016-2018) planejamento estratégico Sicoob 2016-2018 Oficinas Técnicas Sensibilização e Diagnóstico Análise do Ambiente

1º Workshop de Orientação Estratégica

Projetos | Indicadores | Metas Construção

Consolidação

2º Workshop de Homologação da Formulação Estratégica Executores

MATRIZ FOFA Informações Mercadológicas e Estratégias

Objetivos Estratégicos

Estratégico

Grupos de Projetos Planejamento

Projetos

Priorização da Estratégia

Tático

Operacional

Onde queremos chegar | estabelece o caminho como chegaremos | constrói o Caminho Modelo participativo | entidades sistêmicas

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Plano estratégico

ETAPA 1

ETAPA 2

Na etapa de sensibilização e diagnóstico, as Centrais e Singulares foram consultadas para responderem proposições de reflexão contemplando três pontos de vista distintos: a visão dos membros dos Conselhos, dos Executivos e das principais lideranças, buscando integrar as visões estratégicas, executiva e operacional. Realizando, dessa forma, a avaliação de três questões fundamentais:

O resultado da Etapa 1 subsidiou o 1º Workshop de Orientação Estratégica, onde nossos dirigentes e executivos das Centrais, Conglomerado Bancoob e Sicoob Confederação puderam analisar os desafios diagnosticados e o ambiente no qual o Sicoob está inserido. Com base nesse contexto, foram definidos 12 objetivos estratégicos que devemos perseguir para cumprir a missão e visão institucional.

A) ESTRUTURAÇÃO DO CENÁRIO ATUAL pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. I. Observando a história do Sicoob construída nos últimos anos e o que é hoje. Procurar apontar (ambiente interno): 1) O que o Sicoob executa de forma satisfatória e o que deverá continuar fazendo para cumprir sua Missão (nossos pontos fortes)? 2) Quais são as principais fragilidades do Sistema e o que precisamos superar para cumprir sua Missão (nossos pontos fracos)? II. Analisando as principais tendências no nosso meio sobre as questões políticas, econômicas, tecnológicas, ambientais, sociais e legais (ambiente externo) que impactarão nos negócios do Sicoob nos próximos cinco anos, identifique: 1) Quais são as principais oportunidades para o Sicoob no cumprimento da sua Missão? 2) Quais são as principais ameaças ao Sicoob para cumprimento da sua Missão? B) INDICAÇÃO DOS DESAFIOS DO SICOOB PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS. III. Considerando a Missão e Visão do Sistema e a análise dos ambientes, interno e externo, elaborados anteriormente, apontar os principais desafios estratégicos que o Sicoob nos próximos 5 anos : 1) Quais são os principais desafios estratégicos do Sicoob para os próximos cinco anos no cumprimento da sua Missão e alcance da sua Visão de futuro?

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Metodologia

ETAPA 3

ETAPA 4

execução

Dando continuidade aos trabalhos, foram realizadas as oficinas técnicas de construção e consolidação do plano operacional do Planejamento Estratégico Sicoob 2016-2018. Planejado de forma interativa e participativa, as oficinas mesclaram vários debates voltados à estruturação da carteira de projetos e consolidação dos objetivos estratégicos do Sicoob. A participação de representantes das Singulares, Centrais, Conglomerado Bancoob e Confederação nas oficinas teve o objetivo de reunir experiências e expertises, integrando planejadores e executores dos diferentes níveis do Sistema.

Grupo composto por dirigentes e executivos das Centrais, Conglomerado Bancoob e Sicoob Confederação, o 2º Workshop de Homologação da Formulação Estratégica teve a finalidade de refinar, validar e selecionar a carteira de projetos voltados à consecução dos objetivos estratégicos. Nessa ocasião, os representantes das entidades sistêmicas tiveram a oportunidade de discutir diversos aspectos dos objetivos estratégicos, inclusive as suas respectivas descrições e definição dos gestores.

Apresentação do Planejamento Estratégico Sicoob 2016-2018 à Confederação, Conglomerado Bancoob e Centrais para o alinhamento e comunicação.

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N

ormalmente um plano estratégico inclui planilhas detalhadas que projetam receitas e despesas num horizonte de futuro distante. Ao final do processo, no entanto, todos já não parecem tão motivados para a execução.

Essa não parece ser a forma correta de tratar a estratégia no Sicoob. Pode ser uma maneira excelente para outras empresas e instituições mais lineares, mas não trazem ingredientes na formulação da estratégia do Sicoob. A estratégia que aqui se propõe é resultado de um processo simples e bastante eficiente de pensar sobre o que é necessário para atingir o que se deseja. Se os executores adotarem essa premissa em seu dia a dia, então talvez, apenas talvez, possamos ter um maior nível de exequibilidade. Algumas vezes me deparo com aqueles que preferem uma pequena fatia de um grande mercado ao invés de uma grande fatia de um mercado pequeno. Evidentemente, a primeira ideia promete um potencial ilimitado de crescimento no Sistema Financeiro Nacional. E contém certa dose de verdade. Mas, frequentemente, o tamanho da oportunidade pode não encorajar boas estratégias. Ao detectarmos uma grande oportunidade de crescimento, precisamos pensar sequencialmente: determinar segmentos de atuação, fortalecer as cooperativas e a atuação sistêmica, o que possibilita, dessa forma, a execução do papel de cada entidade Sistêmica e consolida uma posição dominante em nosso segmento cooperativista. Montar uma equação de valor para que o Sistema possa atingir sua visão de futuro:, essa foi a pauta de conduta do Plano Estratégico. Para isso, utilizamos algumas regras: Regra 1: dê preferência a uma declaração estratégica simples; Regra 2: reconheça que as entidades de apoio existem para agregar valor às cooperativas; Regra 3: fomente a construção democrática e participativa do sistema; A partir da conclusão e da apresentação deste trabalho, teremos compromisso de executá-lo, focados no futuro, com mais respaldo das experiências vindas das próprias cooperativas integrantes do sistema. Agradeço a participação dos dirigentes, diretores, demais executivos e técnicos envolvidos em cada etapa desse projeto que contribuíram para a consolidação dos nossos valores e diferenciais cooperativistas.

Metas Aspiracionais


Metas Aspiracionais

Ranking do Sistema Financeiro Nacional

Projeções para os principais indicadores do Sicoob: INDICADORES Pontos de Atendimento (em unidade)

SET/15 2.384

Associados (em milhões)

3,1

Índice de Eficiência Padrão (em %)

52%

2016 2.555 3,5

2017 2.697 3,9

51%

49%

2018

SETEMBRO/2015 INDICADORES

RANKING

R$ BILHÕES

RANKING

R$ BILHÕES

Ativos

10°

62,8

103,8

Operações de Crédito

38,7

65,9

Depósitos

37,0

74,8

A vista

6,5

12,1

Poupança

2,7

4,9

A prazo

24,4

43,1

2.803 4,5 47%

Fonte: Sicoob Confederação.

Em R$ bilhões*

2018

Patrimônio Líquido

13,7

22,8

3,8

6,3

SET/15

2016

2017

2018

Resultado da Intermediação Financeira

Ativos

62,8

77,1

89,6

103,8

Operações de Crédito

38,7

48,4

56,7

65,9

Receitas de Prestação de Serviços e Tarifas

0,8

1,4

Depósitos

37,0

51,5

62,0

74,8

Lucro Líquido (Sobras)

1,9

3,0

Patrimônio Líquido

13,7

17,7

20,1

22,8

Agências (em unidade)

2.384

2.803

Resultado da Intermediação Financeira

3,8

4,7

5,5

6,3

Rendas de Prestação de Serviços

0,8

0,9

1,1

1,4

Despesas Administrativas

2,5

2,9

3,5

4,1

15/16

16/17

17/18

Ativos

23%

16%

16%

Lucro Líquido (Sobras)

1,9

2,2

2,6

3,0

Operações de Crédito

25%

17%

16%

Depósitos

39%

20%

21%

Patrimônio Líquido

29%

14%

13%

Resultado da Intermediação Financeira

24%

16%

15%

Rendas de Prestação de Serviços

7%

28%

27%

Despesas Administrativas

18%

19%

17%

Lucro Líquido (Sobras)

18%

17%

18%

INDICADORES

Fonte: Sicoob Confederação. Nota: (*) Saldo do balanço combinado. (**) No exercício.

Fonte: Bacen

Taxa de crescimento anual do Sicoob (em %)* INDICADORES

Fonte: Sicoob Confederação Nota: (*) Saldo do balanço combinado.

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Objetivos estratĂŠgicos


Objetivos estratégicos

7.1. Capitalização Ampliar os níveis de estrutura de capitalização nas entidades do sistema

O

tema Capitalização traz como objetivo estratégico a ampliação dos níveis de estrutura de capitalização nas entidades do Sistema.

Os desafios a serem enfrentados, bem como a própria exigência regulamentar, prescindem de uma estrutura de capitalização sistêmica bem mais abrangente, coesa e disseminada para todos. O planejamento de capital do Sistema, não sendo integrado, proporciona riscos de descontinuidade dos negócios e não atendimento às exigências regulamentares. Partindo da premissa de que devemos ter um processo planejado de capitalização, a partir de uma política clara e definidora da forma, periodicidade e modelo de capitalização, devemos buscar a harmonização das regras sistêmicas visando eficiência e controle na gestão de capital de forma integrada, envolvendo Banco, Confederação, Centrais e Singulares.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

A revisão e implementação de uma política de gerenciamento de capital, bem como do Manual de Instruções Gerais – MIG visam garantir uma melhor administração deste importante fator, reduzindo a possibilidade de desenquadramento de cooperativas, além de propiciar a identificação de opções mais vantajosas para o Sistema. Por fim, devemos implementar uma Campanha Nacional de valorização da capitalização, que possa disponibilizar o acesso à integralização de capital, via canais de atendimento, criar um ferramenta que possibilite a realização de outras campanhas no futuro, com relatórios gerenciais para mensurar resultados e que promova um treinamento sistêmico sobre o produto, resultando no aumento dos níveis de capitalização, principalmente nas cooperativas singulares.

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

Aumento do Patrimônio Líquido

Sicoob Confederação

jan/16

dez/16

1. Ação: Alterar as exigências regulatórias de capital na centralização financeira e de capital de operações de crédito rural Ampliar os níveis de estrutura de capitalização nas entidades do sistema

2. Ação: Harmonizar as regras sistêmicas de capitalização 3. Ação: Aprimorar a política sistêmica para gestão de capital 4. Projeto: Implementar campanha nacional de capitalização

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Plano estratégico

7.2. Fidelidade AMPLIAR A fidelidade no sistema A fidelização sistêmica passa, inicialmente, pelo entendimento dos papéis de cada entidade pertencente ao Sicoob. Esse desconhecimento resulta, muitas vezes, na replicação de atividades, conflito de responsabilidades, baixo sentimento de pertencimento sistêmico, além de ocasionar investimentos duplicados e até mesmo desnecessários. A comercialização de produtos não sistêmicos ou até mesmo a utilização de inovações tecnológicas customizadas proporcionam a desconexão sistêmica da entidade. O uso parcial ou indevido do Sisbr atrapalha o adequado desenvolvimento deste que é um dos nossos grandes “ativos” do Sicoob. O Sistema deve estabelecer um plano de migração a ser implementado pelas cooperativas não usuárias do Sisbr, que formalize regras e prazos para a migração, de acordo com a diretriz estratégica do Sicoob.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COMO

É necessária a implantação de ações educativas que estimulem as cooperativas sobre a necessidade e aplicabilidade dos normativos sistêmicos como forma de atuação padronizada, garantindo maior eficácia nos processos desenvolvidos. É importante, ainda, promover a sensibilização e integração de todas as entidades participantes do Sistema, com objetivo de despertar o sentimento de pertencimento sistêmico. Neste sentido, a proposta é reunir essas entidades para consolidar o momento de entregas relevantes e para discussão de temas importantes relacionados com a fidelização e pertencimento sistêmico, nos moldes do Pense Sicoob. Além disso, o Sistema tem que repensar os direcionamentos frente às novas diretrizes estabelecidas pela Resolução CMN 4.434/2015.

META

ENTIDADE

1. Projeto: Definir papéis e responsabilidades de cada entidade participante do Sistema Ampliar fidelidade no sistema

2. Ação: Operacionalizar soluções nos pilares tecnológico, comercial e normativo que promovam ações de fidelização 3. Projeto: Realizar o evento Pense Sicoob

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Aumento da Receita de Prestação e Serviços

Sicoob Confederação

INÍCIO

TERMÍNO

fev/16

abr/17

fev/16

dez/18

mar/16

jun/17


Objetivos estratégicos

7.3. Liderança CONSOLIDAR a posição de liderança do Sicoob no cooperativismo financeiro brasileiro No tema Liderança temos como objetivo estratégico: consolidar a posição de liderança do Sicoob no cooperativismo financeiro brasileiro. É importante o fortalecimento de parcerias internacionais com o objetivo de reforçar nossa imagem de liderança, além de podermos influenciar os rumos que o cooperativismo financeiro seguirá no futuro.

O Balanço aumentará nossa capacidade operacional, a partir do momento que o mercado financeiro tiver consciência da grandeza e solidez, além da representatividade da nossa atuação junto aos associados e às comunidades nas quais estamos inseridos. A busca de uma abordagem comercial para aproximação do público jovem e o feminino ampliará nossa posição de destaque, além de representar uma visão mais global nos relacionamentos com nossos associados.

Para isso, o Balanço Social Combinado vai apresentar as iniciativas sociais do Sicoob para todo o Sistema Nacional de Crédito Cooperativo e a população em geral.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

Aumento das Sobras

Sicoob Confederação

jan/16

dez/18

1. Projeto: Apurar e publicar o Balanço Combinado 2. Projeto: Apurar o Balanço Social Consolidar a posição de liderança do Sicoob no cooperativismo financeiro brasileiro

3. Ação: Ampliar integração do Sicoob com organismos internacionais 4. Ação: Ampliar a interlocução do Sicoob com entidades nacionais 5. Ação: Intensificar parcerias comerciais com outros sistemas cooperativos e cooperativas individuais

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Plano estratégico

7.4. Mix de produtos ampliar o mix de produtos do Sicoob O tema Mix de Produtos objetiva estrategicamente promover ações para ampliar o mix de produtos do Sicoob. As cooperativas perdem competitividade em função da ausência de alguns produtos disponibilizados pelo mercado ou a não operacionalização adequada pelos empregados do Sistema, daqueles já existentes.

Temos que estabelecer uma abordagem voltada para o público jovem, feminino e ainda à pessoa jurídica, por representarem grande potencial de novos negócios e aumento do faturamento com operações fora da intermediação financeira. No entanto, é necessário pensarmos na forma de posicionamento desses novos produtos para que não signifique concorrência com os já existentes nas cooperativas. Eles devem ser complementares ao portfólio.

E esta ampliação pode vir tanto pela disponibilização de novos produtos e serviços, quanto pelo aperfeiçoamento dos já existentes, seja por maior domínio técnico sobre o portfólio ou ajustes pontuais ao que o mercado busca atualmente.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COMO 1. Programa: Produtos em evolução e operacionalização

Ampliar o mix de produtos do Sicoob 2. Programa: Novos Produtos

26

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

Aumento da Comissão em Produtos Comercializados (MCI). Aumento do Mix com novos Produtos

Bancoob

jan/16

dez/18


Objetivos estratégicos

7.5. Gestão comercial Desenvolver plataforma de gestão comercial O tema Gestão Comercial objetiva, estrategicamente, desenvolver uma plataforma que propicie uma melhor gestão dos nossos negócios.

venda de produtos que geram mais receitas para si próprias, em detrimento do Sicoob. Esta prática resulta, ainda, em risco trabalhista pelas formas adotadas nos pagamentos de variáveis aos funcionários.

As cooperativas do Sicoob necessitam de ferramenta sistêmica corporativa que possibilite à equipe de vendas a gestão comercial e de relacionamento com seus associados, com conceitos de gerenciamento por carteira, perfil e segmento, bem como gestão de metas e resultados.

Como propostas de solução para essas questões surgem a estruturação de uma plataforma de gestão comercial e o desenvolvimento de um processo sistêmico de recompensas no âmbito do Sicoob.

Atualmente, as cooperativas do Sicoob também precisam de informações comerciais e cadastrais de forma centralizada para melhor direcionamento do atendimento ao associado e oferta de produto de acordo com a necessidade do cooperado, da cooperativa, do Sistema ou para a gestão de metas estabelecidas por produto, gerente, cooperativa ou por PA.

Com a plataforma de gestão comercial, intenciona-se estabelecer uma melhor abordagem comercial ao nosso associado, gerando os recursos necessários para o desenvolvimento sistêmico e privilegiando o diferencial no atendimento focado em resultados e nas reais necessidades dele.

As informações disponibilizadas pelo Sisbr Analítico estão em nível gerencial e contábil, porém é necessário disponibilizar a informação de pré-venda, venda e pós-venda para os planos de atendimento ao associado possibilitando uma oferta adequada, carteirização de associados/clientes e acompanhamento de resultados individuais.

Quanto ao processo sistêmico de recompensas, possibilitaremos uma melhor relação custo x benefício na atuação de nossos empregados, uma vez que pretende-se difundir uma gestão voltada para elevar o volume de negócios que agregam mais valor para as cooperativas sem, contudo, deixar de remunerar adequadamente o empregado e também não implicando em riscos trabalhistas. Este processo deve ter por base, estudos desenvolvidos pelas áreas de recursos humanos, comercial e jurídica.

Além disso, é necessário estabelecer um padrão nos critérios e mecanismos de pagamento variável aos empregados, o que acaba possibilitando um comportamento voltado para

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

Aumento do Índice de Penetração de Produtos por Associado (IPP)

Sicoob Confederação

jan/16

dez/18

1. Projeto: Plataforma de gestão comercial Desenvolver plataforma de gestão comercial

2. Projeto: Desenvolver processos para ações de recompensa da força de venda 3. Projeto: Aperfeiçoar as estruturas de atendimento para cooperativas e associados

27


Plano estratégico

7.6. Expansão territorial Estruturar a Confederação para conduzir o plano de expansão territorial e de novos associados O tema Expansão Territorial visa conduzir estrategicamente o plano de expansão territorial e de novos associados. Regiões com grande potencial muitas vezes encontram-se desassistidas ou até mesmo subexploradas, enquanto nossos esforços estão voltados para áreas de grande saturação da concorrência. Por isso, é importante consolidarmos a posição de liderança do Sicoob no Cooperativismo Financeiro, reduzindo o desequilíbrio na participação de mercado em vários Estados e Municípios, difundindo informações sobre os princípios, valores e crenças cooperativistas defendidas pelo Sicoob.

28

A Confederação deve conduzir o plano de expansão territorial, por meio da disponibilização de estudos e mapeamento das áreas disponíveis para a melhor ocupação, considerando até mesmo as áreas ocupadas atualmente. No entanto, a simples disponibilização de estudos e mapeamentos não nos garante a expansão territorial. Há que se promover o incentivo à instalação de novos pontos de atendimento, pela constituição de um fundo sistêmico que financie essas iniciativas, com base em planos de instalação bem definidos, com prazo de viabilidade mensurável e resultados monitorados sistematicamente, mitigando o risco de um insucesso. Toda essa estrutura deve fazer parte de uma estratégia sistêmica de ocupação dos territórios, de modo a impedir a competição “predatória” entre nossas cooperativas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

Estruturar a Confederação para conduzir o plano de expansão territorial e de novos associados

1. Programa: Programa Nacional de Expansão Sicoob

Criação de Novos Pontos de Atendimento

Sicoob Confederação

dez/15

jul/16


Objetivos estratégicos

7.7. Eficiência Elevar o grau de eficiência no sistema O tema Eficiência objetiva estrategicamente elevar o grau de eficiência no Sistema. A eficiência sistêmica vem sendo afetada diretamente pela não utilização de processos padronizados sistemicamente, além da falta de políticas de acordos de níveis de serviços, ocasionando uma demora maior para conclusão dos projetos, além do surgimento de sistemas paralelos que acabam executando o que deveria ser oferecido sistemicamente. Por isso, devemos induzir a uma maior utilização das estruturas de 2º e 3º níveis para possibilitar ganhos de escala e, consequentemente, a melhora do nosso índice de eficiência. O aprimoramento das estruturas centralizadoras passa pelo processo de incorporações não apenas de Singulares, podendo alcançar também as Centrais.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Elevar o grau de eficiência no sistema no Sistema

É preciso repensar o modelo atual, buscar maior sinergia e aproveitamento das inúmeras possibilidades de racionalização de atividades, bem como a eliminação de redundâncias, paralelismo ou sobreposição de estruturas das mais diversas áreas das Singulares, Centrais, Confederação e Banco. Dessa forma, reorganizar o Sistema, conhecer todos os seus processos e definir claramente as responsabilidades de cada entidade são fatores críticos para eliminar atividades redundantes, acelerar a tomada de decisão e aumentar a produtividade dos recursos disponíveis. É preciso otimizar a relação associado/negócios/ponto de atendimento. Identificar e disseminar as melhores práticas, bem como padronizar ações de comunicação e marketing para proporcionar melhores índices de eficiência do Sicoob.

COMO

INÍCIO

TERMÍNO

1. Projeto: Otimizar as estruturas centralizadoras, reduzir e adequar as estruturas de 2º e 3º níveis

mar/16

dez/16

2. Ação: Agilizar a conclusão dos grandes projetos sistêmicos já iniciados

mar/16

dez/18

mar/16

jun/16

mar/16

jun/16

5. Projeto: Aumentar a padronização de processos e sistemas por meio do Sisbr

mar/16

set/16

6. Ação: Padronizar ações de marketing para aumentar eficiência e reduzir custos

mar/16

mar/17

3. Ação: Disseminar as melhores práticas de eficiência 4. Ação: Elaborar política de SLA nas relações internas do Sicoob

META

Reduzir índice de eficiência do Sicoob em 2 pontos percentuais

ENTIDADE

Sicoob Confederação

29


Plano estratégico

7.8. Comunicação e marketing Fortalecer as estratégias de comunicação e marketing sistêmica O tema Comunicação e Marketing nos traz como objetivo estratégico consolidar a comunicação e marketing sistêmico.

A consolidação da comunicação e marketing sistêmica vai nos propiciar ampliar a exposição da marca Sicoob no mercado nacional e reorganizar a comunicação interna sistêmica.

Aprimorar a comunicação com associados e empregados, de forma a promover os valores e princípios da atividade cooperativista, é fator primordial para que possamos aumentar o reconhecimento do Sicoob no mercado nacional.

Para tanto, devemos desenvolver ações sistêmicas de marketing, de forma estruturante e devidamente alinhadas com a força comercial. É necessário promovermos a comunicação corporativa integrada, de modo a reorganizar a comunicação interna sistêmica, melhorando a gestão de conteúdo interno de Centrais e Singulares e modernizando a comunicação interpessoal entre os agentes do Sistema.

Para isso, é necessário difundir informações nas singulares sobre os produtos e serviços disponíveis para os associado e alinhar os objetivos comerciais e de marketing, gerando reconhecimento do Sicoob em nível nacional.

OBJETIVO ESTRATÉGICO Fortalecer as estratégias de comunicação e marketing sistêmica

30

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

1. Projeto: Ampliar a exposição da marca Sicoob

Aumento do Número de Associados

Sicoob Confederação

jan/16

dez/18

2. Projeto: Promover a comunicação corporativa integrada


Objetivos estratégicos

7.9. Tecnologia prospectar, oferecer e aprimorar soluções tecnológicas que atendam as necessidades de negócios sistêmicas O tema Tecnologia objetiva estrategicamente prospectar, oferecer e aprimorar soluções tecnológicas que atendam as necessidades de negócios sistêmicas. Precisamos constantemente prospectar, oferecer e aprimorar as soluções tecnológicas do Sicoob de forma a atender às necessidades de negócios e garantir a competitividade do Sicoob em relação às demais instituições financeiras e não financeiras do mercado, evitando a presença de sistemas concorrentes que acessam as nossas bases e, posteriormente, até comercializam esses dados, causando grande risco.

OBJETIVO ESTRATÉGICO Prospectar, oferecer e aprimorar soluções tecnológicas que atendam às necessidades de negócios sistêmicas

O Sicoob deve adotar condições técnicas e financeiras para manutenção e constante evolução tecnológica, visando manter e disponibilizar produtos e serviços cada vez melhores em relação aos seus concorrentes. As soluções tecnológicas, sejam de inovação ou de evolução, devem servir para geração de valor às cooperativas por meio do aumento da produtividade operacional. É necessário também desenvolver estudos para um modelo de gestão para a tecnologia do Sicoob, que possibilite a criação de mecanismos de redução de custos de manutenção do Sisbr para as Centrais e Cooperativas, além de novas fontes de recursos sistêmicos.

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

1. Projeto: Inovação Tecnológica

Execução dos projetos de TI aprovados pelo Conselho de Administração

Sicoob Confederação

jan/16

dez/18

2. Projeto: Modelo de Negócio de TI 3. Projeto: Evolução Tecnológica

31


Plano estratégico

7.10. Governança aperfeiçoar a governança no sistema O tema Governança nos traz como objetivo estratégico: aperfeiçoar a governança no Sistema. Sendo o diferencial do sistema cooperativo sua organização com foco na geração de valor para os associados, através da otimização de estruturas e ganho de escala, este objetivo visa à realização de estudo que permita identificar um modelo de governança forte para o Sicoob, possibilitando assim o aumento da performance e fortalecimento do Sistema.

32

A proposta é apresentar estudo de viabilidade de modelo de governança corporativa, que privilegie o alinhamento da gestão perante às cooperativas que integram o Sistema, bem como a sua perenidade.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

Aperfeiçoar a governança no Sistema

1. Ação: Estudo técnico com possibilidades

Estudar alternativa de um modelo mais eficaz

Sicoob Confederação

jan/16

ago/16


Objetivos estratégicos

7.11. Formação e qualificação de dirigentes e funcionários Aperfeiçoar a formação e a qualificação de dirigentes e funcionários O tema formação e qualificação propõe como objetivo estratégico empreender ações que aperfeiçoem a formação e a qualificação de dirigentes e funcionários. É de grande importância o apoio e incentivo à capacitação de dirigentes e empregados. Para isto, devemos estruturar adequadamente o Sicoob Universidade para que possa cumprir seus objetivos originalmente traçados.

São objetivos específicos do projeto: »» Elaborar programas de educação corporativa e disponibilizá-los ao Bancoob, Centrais e Singulares e demais organizações do Sicoob. »» Implementar os programas por parte das organizações que compõem o Sicoob. »» Elaborar os programas de certificação dos profissionais especializados e disponibilizá-los ao Bancoob, Centrais e Singulares e demais organizações do Sicoob. »» Implementar o programa de certificação dos dirigentes e profissionais especializados.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COMO

META

ENTIDADE

INÍCIO

TERMÍNO

Aperfeiçoar a formação e a qualificação de dirigentes e empregados

1. Projeto: Implementar os programas de formação, capacitação e certificação do Sicoob Universidade nas Cooperativas Singulares, Centrais, Confederação e Bancoob

Quantidade de dirigentes e empregados certificados

Sicoob Confederação

jan/16

dez/18

33


Plano estratégico

7.12. Planejamento, orçamento e gestão Implantar processo sistêmico de planejamento, orçamento e gestão O tema planejamento, orçamento e gestão objetiva estrategicamente implantar um processo sistêmico de planejamento, orçamento e gestão integrado. O Planejamento Estratégico não é percebido em algumas instâncias, principalmente para as cooperativas singulares como participativo. Dessa forma, seria necessário a criação de um modelo que inserisse todos os níveis do Sistema no Planejamento, tanto na construção dos objetivos como na definição das metas de crescimento.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Implantar processo sistêmico de planejamento, orçamento e gestão

COMO

META

1. Projeto: Planejamento Estratégico Sistêmico

Execução do Plano de Ação, Projetos e Orçamento aprovados pelo Conselho de Administração

2. Projeto: Gestão de Projetos 3. Projeto: Planejamento Orçamentário

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O Sicoob deve alinhar, principalmente, os calendários dos Planejamentos Estratégicos Sistêmicos com a harmonização das ideias, metas e projetos e implantar metodologia e disseminar a cultura de Planejamento Estratégico para permitir a participação efetiva dos três níveis do Sistema incluindo a definição de agenda, modelo e ferramentas a serem utilizadas.

ENTIDADE

Sicoob Confederação

INÍCIO

TERMÍNO

jan/16

dez/18

jan/16

mar/16

jan/16

dez/18


Objetivos estratĂŠgicos

35


Agradecimentos


Agradecimentos

Sicoob Confederação • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Adriano Carmo de Assis Aline Carolina Geroldo Anderson Marcio de Freitas Ângelo Eduardo Glazar Curbani Antônio Cândido Vilaça Junior Augusto Kerckhoff Bruno Rithele Correa Batista Cristiano Roberto Polato Barreira Daniela de Gois Aquino Dênio Albaro de Lima Rodrigues Edson Rodrigues Lisboa Junior Eric Silva Souza Erika Muniz Flaviana Garcia Gouvea Flávio Maffra Amaral Francisco Silvio Reposse Junior Genilson Firmino de Queiroz Gianne Maria Sant Ana Martelo Giovana Ribeiro Altoe Henrique Castilhano Vilares Hugo Rodrigues Ferreira João Batista Quemello José Kennedy Araujo Sousa Jussimara Zobel de Deus Liliam Cristina da Silva Bastos Luciano Lamounier Magalhães Luiz Cândido Severino Júnior Marcelo Augusto da Silva Márcio Alexandre de Macedo Rodrigues Marcos Antonio da Silva Marcos Vinícius dos Santos Feitosa Mark Miranda de Mendonça Paulo Henrique Castro Monteiro Paulo Humberto Nassar de Oliveira Ricardo Antonio de Souza Batista Ryvanne Alexssandra Pires Sérgio Henriques da Silva Filho

• • • • • • • •

Tatiana Carvalho Rodrigues Tiago Figueiredo Ubiratan Lima do Vale Victor Miguel Coelho de Souza Viviane da Cunha Moura Wallace Sanches de Oliveira Walleska Rodrigues Bernardes Wellington Albuquerque Nogueira

Bancoob • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

André Giovane Canavarro Alves Claudio Halley David Pereira Ênio Meinen Francisca Joaquina de Jesus Teixeira Francisco Ney Magalhães Júnior Gil Marcos Saggioro José Vicente da Silva Luciano Ribeiro Machado Marcelo Carneiro Costa Marco Aurélio Borges de Almada Abreu Marcos Borges Marcos Chaves Carvalho Mauricio Leite Ferreira Reis Murilo Castellano Paulo Antonio Neto Ribeiro Ricardo Belízio de Faria Senra Ricardo Simone Pereira Rogério de Freitas Murta Rubens Rodrigues Filho Sabrina Lopes Arrais Bessa Valeska da Silva Odorico Oliveira

Cabal • •

Fernando Martinovich Marcos Vinicius Borges

Sicoob central Cecremge • • • • • • • •

Adriane Pinheiro Fraga Ana Cristina Maia Penido Geraldo Martins Alves José Paulo Araújo Karla Brandão Luiz Gonzaga Viana Lage Márcio Olivio Villefort Pereira Valéria Lilia de Matos

Sicoob central BA • •

Ivo Azevedo de Brito Josemir Pereira Soares

Sicoob central ES • • • • • •

Alecsandro Casassi Bento Venturim Fabia Lorena Rosi Mantovanelli Nailson Dalla Bernadina Sandra Helena Rosa Kwak Arno Kerckhoff

Sicoob central Cecresp • • • • • •

Alessandra Del Nero Carlos Antonio Pereira Barbosa Carlos Augusto de Macedo Chiaraba Cláudia Celeste da Costa Cruz Crisley Reis Prado Curcio Erediana Carvalho

37


Plano estratégico

• • • • • • •

Luiz Flávio Gonçalves Borges Manoel Messias da Silva Marcelo Cárfora Natália Silva Norma Gameleira Fortes Araújo Wellington Luiz Dorian Venezin Wendell De Marco

Sicoob central SC/RS

• • • •

• • • • • • • • • • • • • •

José Evaldo Campos Jorge Cardoso da Silva Marcelo Gomes de Medeiros Neilson Santos Oliveira

Sicoob central Crediminas

Sicoob central Norte

• • • • • • • • • •

• • • • •

Alberto Ferreira Elson Rocha Justino Felipe Machado Pereira Cassiano Geraldo Souza Ribeiro Filho Jésus Carvalho Luciana Faria Marcelo Gomes Pereira Orlando Carvalho Cézar Sérgio Henrique Teixeira Wanderson Resende Alves

Sicoob Goiás central • • • •

Edina Francisca de Souza Fileti José Salvino de Menezes Ulisses Capistano Vanderval Lima Ferreira

Sicoob central MT/MS • • • •

38

Sicoob central NE

Abdias Dias da Silva Aifa Naomi Uehara de Paula Gilvano Rossato Regina Deliberai Trevisan

Edson Quevedo Soares Ivan Capra Nelsycleia Grassi Rivael Junqueira Neves Rodrigo Alencar

Sicoob Planalto central • • • • • • •

Adrienne Simões Santos Alaôr José de Morais Edivaldo Alves de Oliveira José Alves de Sena Juliano Andrade Miguel Ferreira de Oliveira Sérgio Luiz Viott

Sicoob central Rio • • • • •

Carlos Alexandre dos Santos Luiz Antonio Ferreira de Araújo Mary Virginia Northrup Nábia dos Santos Jorge Thyana Maria de Azevedo

Antonio Carlos Muniz Camile Paula da Silva Clóvis de Freitas Dangelo Dalla Rosa Elisete Cavalier Francisco Greselle Ivanir Chiella Izidoro Omar Gommes Juliano Fernandes Marcelo Trevisan Otávio Tessaro Pedrinho Vianei Vignatti Rui Schneider da Silva Vilson José Guzi

Sicoob SP • • • • • • • •

Douglas Borges Costa Helio Catuyama Ismael Perina Junior Michele Aparecida Tavares Pinto Paulo Cesar Caliani Regina Coeli Pimentel Rodrigo Matheus Silva de Moraes Viviane Garcia de Freitas

Sicoob central Uni • • • • • • •

Aniceto Aurélio Fontoura Soares Clidenor Gomes Filho Dejan Rodrigues Nonato Elisângela Fernandes Kelly Cristina Souza Wanzileu Roberto Silvério Junior Valmir Galhardo


Agradecimentos

Sicoob central Unicoob • • • •

Aguinaldo Reis Benecioto Claudio Probst Jefferson Nogaroli Marino Delgado

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1º WORKSHOP DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA | 10, 11 e 12/06/2015

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OFICINA I - CONSTRUÇÃO DO PLANO OPERACIONAL | 09 e 10/07/2015

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OFICINA II - CONSOLIDAÇÃO DO PLANO OPERACIONAL | 10 e 11/09/2015

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2º WORKSHOP DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA | 12/11/2015


Plano Estratégico Sicoob 2016 2018  
Plano Estratégico Sicoob 2016 2018  
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