Issuu on Google+

PRZY KAWIE

m a r k e t i n g p r z y k aWwW iWe. M . pA Rl K E T I N G - N E W S . P L

Nie sprzedajemy produktów leżących na półce Czy można powiedzieć, że AmRest, firma rozwijająca w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej sieci takich marek, jak KFC, Pizza Hut czy Burger King, jest firmą zorientowaną na marketing?

produktów danej kategorii. Wtedy opakowanie i to, co zapamiętaliśmy z przekazu marketingowego, są decydujące przy podejmowaniu decyzji zakupowej. Wyobraźmy sobie, że świetną kampanią reklamową przyciągamy klienta

do restauracji, w której jednak nie zostaje on obsłużony odpowiednio szybko, albo otrzymuje zimny posiłek. Cała sfera komunikacji i wydane na

Cd. na str. 2

T

omasz Piotrowski, Dyrektor Marketingu Quick Service Restaurants, AmRest: W tym biznesie najważniejsza jest sprawność operacyjna. Z drugiej strony trudno byłoby efektywnie rozwijać i prowadzić sieć restauracji bez sprawnego marketingu i jego kluczowego elementu, jakim jest doświadczenie klienta związane z pobytem w tego rodzaju lokalu. To spora różnica w porównaniu na przykład do produktu leżącego na sklepowej półce w otoczeniu innych, często identycznych

Nr 13 1 LISTOPAD MARZEC 2009 2008 ISSN 1733-8514 W wydaniu: Nie sprzedajemy produktów leżących na półce – wywiad z Tomaszem Piotrowskim z AmRest

2

To oni dyktują warunki – marketing młodzieżowy (7Days, Fanta)

4

Nadawcy kontrolowani – Dyrektywa Audiowizualna KE 6 Starbucks i Coca-Cola atakowane na ślepo

8

Kochanie... do budy!

9

Komunikacja mimo ograniczeń – farmamarketing

10

Szczytne idee za niską cenę – marki własne

14

Program lojalnościowy: elitarny czy masowy?

16

Handlowiec – istota samodzielna

18

Awanse

20

Zbędnik

22

Trzeba walczyć o doznania klienta...

Komunikacja mimo ograniczeń Oczekiwaniu na nowelizację prawa farmaceutycznego towarzyszył niepokój w branży, a w ożywionych dyskusjach nie brakowało słów ostrej krytyki dotyczącej kierunku zmian wyznaczonego przez Ministerstwo Zdrowia.

C

hoć niektórzy eksperci twierdzą, że zawarte w nowych przepisach rozwiązania są antykonkurencyjne i godzą w interesy zarówno pacjentów, jak i przedsiębiorców, nie wydaje się, by miały one przynieść rewolucję w przemyśle farmaceutycznym. Przewrot-

nie mogą jednak natchnąć branżę do poszukiwania innowacyjnych kanałów marketingowych.

Utrudniony kontakt

Przedstawiciele firm farmaceutycznych, oceniając pierwsze miesiące obowią-

zywania Rozporządzenia Ministra Zdrowia z dnia 21 listopada 2008 r. w sprawie reklamy produktów leczniCd. na str. 10

...nawet gdy państwo rzuca kłody pod nogi


MARKETING ZINTEGROWANY

Marketing przy Kawie Cd. ze str. 1

Nie sprzedajemy produktów leżących na półce

nią pieniądze w takiej sytuacji idą w niepamięć. W tym biznesie 90 proc. wartości marki stanowi doświadczenie klienta powstające na miejscu, w lokalu. Jaka jest niezależność w zakresie tworzenia doświadczenia, o którym Pan mówi, w restauracjach globalnych brandów, którymi AmRest zarządza na zasadzie umowy franczyzowej? Jesteśmy samodzielną spółką giełdową, więc zależność od franczyzodawcy jest bardzo luźna, nie ma mowy o relacjach korporacyjnych na zasadzie „centrala – oddział”. Musimy zbudować restauracje i serwować w nich produkty podstawowe, których standardy, specyfika i smak określone są bardzo rygorystycznymi procedurami. Właściciele marki zapewniają wsparcie, służą radą: mamy dostęp do informacji z lokali sieci na całym świecie. Inaczej niż w innych systemach franczyzowych – mamy swobodę w rozwijaniu i adaptacji nowych produktów. Prowadzimy własny dział New Product Development, realizujemy mnóstwo badań rynkowych, poczynając od rozpoznania ogólnych potrzeb klienta restauracji szybkiej obsługi, a kończąc na badaniach bardzo niewielkich segmentów konsumentów (np. takich, którzy chcą zjeść coś szybko, ale nie stać ich na wydanie na to więcej niż 5 zł). W Polsce tworzymy też komunikację marketingową, której rozwiązania przenosimy na inne rynki, na których działamy (rynek czeski czy węgierski). Czy w przypadku silnych marek globalnych takie zdecentralizowanie komunikacji marketingowej nie powoduje chaosu? Wasz główny rywal, McDonald’s jakiś czas temu ujednolicił swój przekaz na całym świecie. Slogan „I’m lovin’ it”

obecny jest na wszystkich rynkach i na ulicach najważniejszych miast, od Tokio po Paryż. To naturalne, że różne firmy różnie rozwiązują kwestie relacji między rynkami. Każdy styl zarządzania ma swoje mocne strony. Na przykład Yum! Brands, czyli właściciel marki KFC, stawia na decentralizację: 80 proc. restauracji wspomnianej sieci działa na zasadzie franczyzy, a mimo to udaje się utrzymać tożsamość marki, której wyróżnikiem jest smak potraw. Co ciekawe, wiele rozwiązań wdrożonych w Polsce stosuje się nawet w krajach, gdzie marka należy do innego franczyzobiorcy. Podobno polskie działania marketingowe marki KFC były dostrzegane nawet w centrali firmy. Tak, kampanie z Polski były szeroko dyskutowane, dostały kilka nagród przyznawanych przez Yum!, naszego franczyzodawcę (na przykład kampania wprowadzająca sałatki). Jak każdy przedstawiciel rynku zagranicznego, co miesiąc jesteśmy zobligowani do wysyłania do centrali podsumowań zrealizowanych kampanii marketingowych, które są oceniane według wielu różnych kryteriów, przede wszystkim skuteczności. Zainteresowanie wynika też ze specyficznych polskich rozwiązań w tworzeniu przekazu marketingowego, w szczególności materiałów graficznych. Na rynku amerykańskim produkty widniejące na ulotkach, plakatach czy menuboardach pokazane są w sposób bardzo naturalistyczny, choć nie najbardziej apetyczny. U nas wyglądają one smakowicie, są odpowiednio sfotografowane, podobnie jak potrawy w nowoczesnych książkach kucharskich.

Tomasz Piotrowski – Marketing Director QSR CEE, AmRest Od 2002 r. związany z AmRest, odpowiada za długofalową strategię marketingową i sprzedaż wszystkich marek Quick Service Restaurants (KFC, Burger King, Freshpoint i Starbucks) w krajach Europy ŚrodkowoWschodniej. Wcześniej przez ponad siedem lat pracował w międzynarodowych agencjach reklamowych (m.in. jako Strategic Planning Director w Ogilvy Group i TBWA Warszawa), gdzie kierował wieloma projektami z zakresu komunikacji marketingowej (m.in. dla Unilever, Kraft Foods, Nestlé).

Zresztą nie jest to nieuzasadnione – wynika z pozycjonowania KFC jako marki jedzenia o najlepszym smaku. Potrawy są przygotowywane ze świeżych, niemrożonych kurczaków, przyrządzane codziennie przez kucharzy w każdym lokalu według naszych własnych receptur. To, o czym Pan mówi, to wymiar racjonalny marki. Jak w komunikacji uwidaczniają się aspekty emocjonalne? Szczególnie ważne jest dla nas budowanie takich emocji, jak radość, zabawa, optymizm i luz. Widać to w różnych kanałach docierania do odbiorców, choćby w obsłudze klienta. Szkolimy pracowników restauracji, aby nie zachowywali się zbyt formalnie, nie byli automatyczni w swoich wypowiedziach, wykazywali się poczuciem humoru. Podobnie reklamy telewizyjne czy te w Internecie muszą wyróżniać się tym samym, specyficznym humorem. To buduje ciągłość, spójność przekazu, choć wymaga oczywiście dużego wysiłku od pracujących dla nas agencji.

Źródło: AmRest

Czy poszukiwania nowej agencji, która zintegruje cały przekaz marketingowy poza ATL, mają na celu poprawę tej spójności?

W poszukiwaniu nowych doświadczeń nowych konsumentów (kampania „Whopper Virgins” pokazywała ślepe testy przeprowadzane w społecznościach nieznających hamburgerów. W testach porównywano smak Whoppera i Big Maca)



MARZEC 2009

Ostatnie dwa lata pokazały nam, jak duże znaczenie ma wciąganie klientów do aktywności w restauracjach, zaskakiwanie ich. Tak było chociażby w czasie zeszłorocznych, pilotażowych mikrowy-


MARKETING ZINTEGROWANY darzeń pt. „Photo Friends”. Klienci mieli wtedy możliwość oglądania na specjalnie ustawionych ekranach cyfrowych własnych zdjęć z wakacji i imprez. Wcześniej musieli je przesłać na specjalną stronę internetową, gdzie dokonywana była selekcja. Następowało przenikanie się dwóch sfer działań komunikacyjnych: z jednej strony materiały sprzedażowe, jak POS i ulotki, mające ułatwić wybór komuś, kto chce po prostu szybko zjeść, z drugiej digital signage dla kogoś, kto chciałby wypić kawę, być może byłby zainteresowany grą, której ściągnięcie na telefon będzie możliwe w lokalu – jednym słowem chce zaangażować się w kontakt z marką. Współpracujemy z wieloma partnerami wyspecjalizowanymi w określonej dziedzinie, np. w marketingu internetowym. Sporo wysiłku kosztuje nas to, aby określona idea pokazywana była w różnych mediach w sposób spójny. Do tego dochodzi działalność na kilku rynkach Europy Środkowo-Wschodniej, w tym w Rosji. Wszystko to sprawia, że dla poprawy efektywności konieczne jest odejście od współpracy z licznymi firmami lokalnymi. Czy różnice między wspomnianymi rynkami, zmiany na nich – na przykład głęboki kryzys ekonomiczny w Rosji – nie utrudnią tworzenia przekazu marketingowego przez jedną agencję? Nie ma takiej możliwości. Zmieniamy i ujednolicamy długofalowe zasady współpracy, mamy jednolitą tożsamość i pozycjonowanie marki, natomiast taktyka w określonych krajach może być różna. Tam, gdzie sytuacja ekonomiczna konsumentów jest gorsza, przekaz mocniej podkreśli wartość dla klienta, np.: „Korzystajcie z restauracji zamiast jeść w domu, bo to i tak się opłaci – cena jest przystępna, a zyskiem będzie spokój i czas”. Czy w planach na najbliższą przyszłość znajduje się wprowadzenie bardziej kawiarnianego wystroju w lokalach i serwowanie produktów takich jak kawa czy ciastka? Robi tak wiele sieci fast food, bo to produkty o wysokich marżach.

Marketing przy Kawie Adres redakcji: ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 redakcja@marketing-news.pl www.marketing-news.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Joanna Midura, Jakub Müller, Ewa Paduch, Karolina Weresińska, Edyta Wilk, Maciej Wołk

Marketing przy Kawie Działamy dwutorowo. KFC oczywiście oferuje nowe produkty zgodnie ze zmieniającymi się preferencjami konsumentów, ale mamy zasadę, aby zdobywać udział w rynku za pomocą brandów wyspecjalizowanych, kojarzących się z pewną potrzebą. KFC to najlepszy smak, ale przede wszystkim kurczaków, a do Burger Kinga idę, kiedy mam ochotę na najlepszego burgera prosto z ognia. Jeśli chodzi o kawę, to w naszym portfolio mamy najsilniejszą markę na świecie – Starbucks. O jej debiucie mówi się od dawna. Kiedy w końcu pojawi się na naszym rynku? Nie chciałbym tego komentować ze względu na zobowiązania wobec partnera, z którym mamy umowę, a także kwestie związane z giełdą. Na razie zadebiutowaliśmy w Pradze, gdzie uruchomiliśmy już osiem kawiarni. Jest to zgodne z filozofią marki, która zawsze mocno zaznacza swoje wejście na rynek poprzez zajęcie prestiżowych lokalizacji, niekiedy w niewielkiej odległości od siebie. Tak było w Berlinie, tak jest też w stolicy Czech. Problem w tym, że w Polsce liczba takich lokalizacji jest ograniczona… O to jesteśmy spokojni – sprzyjają nam uwarunkowania zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Te pierwsze to kryzys, a więc dobry moment na duże inwestycje dla tych, którzy mają odpowiednie środki. Rynek nieruchomości jest mocno przeszacowany, wyśrubowane ceny będą spadać. Co więcej, wiele firm obecnych na rynku i posiadających lokale w prestiżowych miejscach będzie chciało lub musiało się ich pozbywać, AmRest zaś przy swojej strategii jest partnerem do takich ruchów. Warunki wewnętrzne z kolei to duże portfolio dotychczasowych restauracji i tym samym możliwość przesunięć w ramach lokali naszych sieci. Rozmawiał Jakub Müller

Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł © By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Od redaktora Marketing jest jak wolność – musi znać swoje granice, aby je twórczo badać i umiejętnie poszerzać. Ograniczenia prawne, które dotknęły z początkiem roku branżę farmaceutyczną, nie tylko zmniejszą kolejki przedstawicieli handlowych w przychodniach – zmuszą do pogłębienia relacji z lekarzem innymi drogami. W tych warunkach widowiskowa reklama nigdy nie będzie miała szans. Trzeba sięgać po nowatorskie narzędzia marketingu bezpośredniego. Trudno dziś już jednak rozstrzygnąć, co jest komunikacją bezpośrednią, co reklamą masową, co zaś jeszcze czymś innym. Marketing to sztuka umiejętnego łączenia najskuteczniejszych narzędzi – zawsze oczywiście pozostaje problem, co jest najskuteczniejsze w danym czasie i określonej sytuacji. Paradoksalnie, wielość kanałów i form komunikacji wprowadza skuteczną barierę w kontakcie z klientami. Potrzeba prawdziwie zintegrowanego marketingu, aby skomponować najskuteczniejszą mieszankę reklamową: tak wybuchową, by przebiła się do pożądanej grupy docelowej. Wirtuoz i saper – oto prawdziwe oblicze współczesnego marketera. Jacek Szlak Redaktor Naczelny

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada. Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

MARZEC 2009




Marketing przy Kawie

MARKETING MŁODZIEŻOWY

To oni dyktują warunki „Młodość to stan nieważkości, jedyny w całym życiu” – pisał Wiesław Myśliwski. Idealizowanie młodości właściwe jest tym, którzy bezpowrotnie ją utracili. Każdy kiedyś doświadczył burzy hormonów i niekontrolowanych porywów serca – każdy więc w jakimś stopniu jest w kwestii młodości ekspertem. Stworzenie skutecznej komunikacji marketingowej ze współczesnym nastolatkiem stanowi jednak nie lada wyzwanie.

Źródło: Chipita

Podstawowym błędem często popełniastarsi konsumenci wyłapują wszelkie prónym przez marketerów konstruujących by manipulacji, stąd też na wiele działań komunikat skierowany do młodzieży jest promocyjnych są doskonale uodpornieni. próba „wniknięcia” w grupę docelową Współczesna młodzież, wychowana w erze i naśladowania jej zachowań. TymczaInternetu, supermarketów i wszechobecsem, jak zauważa Krzysztof Albrychienej reklamy, doskonale zna mechanizmy wicz, Dyrektor Strategiczny agencji rządzące systemem konsumpcji. To daje G7, najlepszą strategią wiodącą do pojej przedstawicielom wyjątkową pewność znania prawdziwych preferencji młodej siebie. Czują się oni ekspertami w dziegeneracji jest przyjęcie pozycji bacznedzinie marketingu i swobodnie wyrażają go obserwatora. Tę grupę najlepiej jest swoją dezaprobatę wobec projektów nie podpatrywać i podsłuchiwać. To daje spełniających ich oczekiwań. Zdają sozdecydowanie najlepsze rezultaty – podbie sprawę, że to oni dyktują warunki. kreśla. Jednocześnie jest to grupa kochająca Na szczycie młodzieńczej hierarchii zmiany, otwarta na innowacyjne rozwiąwartości znajduje się bowiem hermetyczzania i lubiąca eksperymentować. Szybko na i wyrazista społeczność, gwarantująca zmieniające się preferencje nastolatków młodemu człowiekowi poczucie akcepwymagają jednak od firm i marketerów tacji i przynależności. Jednak, aby grupa wielkiej czujności. Młodzi konsumenci była silna, musi być nieprzenikniona. szybko dekodują reklamy i równie szybNie próbujmy więc wnikać w grupy. Nie ko ogarnia ich znudzenie. Staramy się próbujmy udawać, że jesteśmy kimś inw każdym cyklu kampanii puszczać nym, bo lepiej być szczerym i autentycznowy film reklamowy. Unikamy zbyt nym niż młodym częstych powtórek za wszelką cenę – mówi Krzysz– radzi marketetof Albrychiewicz rom Albrychieo strategii marketinwicz. Zdecydowagowej marki 7Days. nie lepiej również Konieczność zmian kreować i urozmapodkreśla również icać, aniżeli bezpoMaher Eldaly, Grośrednio kopiować up Brand Manager język, jakim poMy Flavours z firmy sługują się młodzi Coca-Cola: Naszym konsumenci. zadaniem jako marNależy pamiętać, keterów jest wyjść ż e  m ł o d z i e ż o w a konsumentom namoda językowa przeciw i trochę rozszybko przemija pieszczać ich innoi zużywa się w miawacjami, bo marka rę popularyzacji – by była nieustannie najbardziej chainteresująca i atrakrakterystycznych cyjna dla młodego zwrotów. Istnieje konsumenta – musi Pomysłowe zabawy słowami i kontekstem zawsze są w cenie zatem spore rybyć co jakiś czas odzyko, że przekaz nawiana. marki zbudowany Komunikat pozyna bazie chwilowego językowego trendu cjonujący markę (lub budujący jej świadoszybko utraci swą świeżość, a nawet stamość) w umysłach młodych konsumentów nie się obiektem szyderstw swoich adrepowinien być więc jasny – bo odbierają satów. oni wszelkie docierające do nich treści dość powierzchownie i nie potrafią na dłuTrudny konsument żej skoncentrować się na przekazie (efekt Młodzi ludzie w ogóle są niezwykle nieustannego multitaskingu) – a zarazem krytyczni wobec przekazu reklamowego. ciekawy i oferujący kapryśnemu widzowi Wyczuleni na fałsz, dużo skuteczniej niż coś fajnego i nietypowego.



MARZEC 2009

Krzysztof Albrychiewicz – Dyrektor Strategiczny, G7

Rogal z pomysłem

Pozytywnym przykładem kreowania wizerunku brandu młodzieżowego jest niewątpliwie kampania promocyjna 7Days, która przekształciła produkt długo postrzegany jako nieautentyczny i nieciekawy (pakowane rogaliki Croissant) w idealną przekąskę dla młodzieży. Przekaz oparto na prostym koncepcie: rozkładając produkt na czynniki pierwsze (składniki: mąka, masło, nadzienie kakaowe), powołano je do życia i obdarzono zdolnością mówienia, a nawet specyficznym poczuciem humoru. Owe bezkształtne składniki rogala, stając się bohaterami krótkich, animowanych spotów reklamowych, zaczęły odtąd robić zawrotną karierę i szybko zyskały sympatię w gronie młodych konsumentów. W gusta nastolatków trafiły również proste hasła: „7Days – dobre i bez gadania” oraz późniejsze „Jest 7Days, nie ma Głodzilli”. Bardzo konsekwentnej stylistycznie kampanii wizerunkowej (obejmującej również outdoor, działania ambientowe w kinach oraz oczywiście intensywną reklamę on-line) towarzyszyło wyraźne umieszczenie marki w kontekście tematyki filmowej – na poziomie treści i konwencji spotów, poprzez lokalizowanie działań reklamowych oraz współpracę medialną z Cinema City i 4funTV, na antenie której realizowano projekt „7Days in Hollywood”. Powiązanie przekazu marki ze światem pasji i zainteresowań grupy docelowej dało okazję do stworzenia idealnej płaszczyzny komunikacji z młodymi konsumentami. Projektując kampanię promocyjną, nie zapomniano oczywiście o ogromnej, wciąż wzrastającej roli Internetu i no-


MARKETING MŁODZIEŻOWY

Marketing przy Kawie rystyczne sytuacje łamania zasad w imię zabawy i wolności od zakazów nudnego świata dorosłych. Fanta, inspirująca nastolatków do „zabawy bez ograniczeń”, ukazana została jako produkt, który w magiczny sposób zaraża optymizmem i młodzieńczym entuzjazmem nie tylko swoich konsumentów, ale także otaczającą ich rzeczywistość (świat zalewają pomarańczowe bąbelki). Szeroko zakrojonej kampanii towarzyFanta za młodymi szyły działania w mediach znanych młoFanta to – podobnie jak 7Days – mardemu konsumentowi i najczęściej przez ka młodzieżowa, której ubiegłoroczne niego eksplorowanych – współpraca z madziałania marketingowe miały za zadanie gazynem „Bravo”, obecność na portalach wykreować wyrazisty i atrakcyjny wizespołecznościowych, gry on-line, strona runek. Poprzednie kampanie reklamowe www.fanta.pl, udostępnianie „Bamboocha” i „Muikonek Fanty jako komunizeum” przyniosły WIĘCEJ katorów flirtu. Zwłaszcza wprawdzie pożądany o marketingu skierowanym do ostatnia propozycja cieszyła efekt sprzedażowy, młodzieży przeczytasz na stronie się dużym zainteresowaniem jednak marka Fanwww.marketingmlodziezowy.pl. młodych internautów (zdata nie była utożsaZarejestruj się bezpłatnie niem Mahera Eldaly temat miana z żadnym konkretnym obsza- i korzystaj z naszej bazy wiedzy! flirtu zawsze jest na czasie i zawsze dotyczy młodzierem istotnym dla ży). Integracja komunikamłodzieży. Wobec cji telewizyjnej i internetowej poprzez tego trzeba było zrobić coś, aby osiągnąć platformę FLIRT okazała się świetnym tzw. brand nail – postrzegany jako najkrokiem – twierdzi Eldaly – zbudowała ważniejsza cecha produktu, która pobowiem jeden jasny komunikat. Dzięki zostaje w świadomości konsumentów temu Fancie udało się osiągnąć istotny – opowiada Eldaly. cel marketingowy: nie tylko ugruntować swą pozycję w obszarze „Fun with Friends”, ale i uzyskać świeżą, rozpoznawalną tożsamość. ternet zapewnia wysoki zasięg w grupie docelowej marki Fanta (...), która należy też do najbardziej aktywnych w Sieci. Młodzi ludzie 17 proc. czasu poświęcanego na konsumpcję mediów spędzają właśnie w Internecie, a coraz więcej ich uwagi przyciągają również komunikaty reklamowe zamieszczane w tym medium.

Maher Eldaly – Group Brand Manager My Flavours, Coca-Cola

wych technologii w życiu współczesnego nastolatka. Internet i komórka stały się już niemal podstawowym narzędziem komunikacji ze światem. Przekaz marki młodzieżowej musi więc dotrzeć do konsumentów w najbardziej naturalnym dla nich środowisku oraz tam, gdzie spędzają oni najwięcej czasu. Wobec tego, że mamy pokolenie internetowe, postanowiliśmy bardzo mocno zaistnieć w Sieci – podkreśla Albrychiewicz.

Internet na co dzień

Źródło: Coca-Cola

Dla młodej generacji Internet staje się również głównym kanałem młodzieńczej ekspresji, dostarczając nieograniczonych możliwości autoprezentacji oraz ogromnej liczby środków wyrazu. Jest to przestrzeń, gdzie wiele treści powstaje za sprawą samego użytkownika i gdzie kwitnie amatorska twórczość. Do tej formy konsumenckiej aktywności odwołują się nie od dziś rozmaite marki. Również w działaniach wokół 7Days angażowano młodych ludzi w zabawę wykorzystującą ich potencjał i naturalną potrzebę wyrażania własnych emocji poprzez kreację. W ramach projektu filmowego (kontynuacja motywu całej kampanii) umożliwiono użytkownikom tworzenie własnych autorskich dziełek audiowizualnych. Postać Fanty komentująca zawartość magazynu „Bravo” O istotnej roli Internetu, głównie jako przestrzeni kształtowania się nowych form swobodnej komunikacji Najnowsza kampania „Fanta Play” koni interakcji, mówi także Maher Eldaly, centruje się więc na motywie nieskręponawiązując do kampanii rebrandingowanej zabawy. Nowy, towarzyski charakwej napoju Fanta. Coraz więcej środków ter marki oddawać miały dwa animowane przeznaczamy na działania on-line. Inspoty reklamowe, przedstawiające humo-

Różne drogi do serc

Kampanie 7Days i Fanty, choć budowały świadomość tych marek poprzez odwołania do odmiennych obszarów aktywności młodego pokolenia (7Days – kontekst filmowy i realizacja przez kreację; Fanta – zabawa i tworzenie relacji towarzyskich), wykazują wiele wspólnych cech zarówno na poziomie formułowania komunikatów, jak i przestrzeni, w której odbywał się dialog. Marka młodzieżowa musi być związana z konkretnym, atrakcyjnym dla młodych ludzi image’em. Wydaje się, że przemiany w wizerunkach obu marek przyniosły pożądane rezultaty. Dopiero jednak czas pokaże, jak trwałe będzie zainteresowanie młodych konsumentów tak odmienionymi brandami. Niewiele pewnego można bowiem powiedzieć o efektach działań kierowanych do grupy tak kapryśnej i przekornej, często nie artykułującej swoich przekonań wprost, a przy tym reagującej emocjonalnie i nie zawsze przewidywalnej. Joanna Midura Tekst powstał na podstawie wystąpień Krzysztofa Albrychiewicza oraz Mahera Eldaly, wygłoszonych podczas kongresu „Marketing młodzieżowy”; Warszawa, 23 – 24 października 2008 r.

MARZEC 2009




TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Marketing przy Kawie

Nadawcy kontrolowani Do grudnia 2009 roku kraje członkowskie Unii Europejskiej mają czas na przyjęcie przepisów Dyrektywy Audiowizualnej Komisji Europejskiej (Audiovisual Media Services Directive). Jakie zmiany dla rynku usług audiowizualnych oznacza wprowadzenie nowej dyrektywy, wyjaśnia Harald E. Trettenbrein z Komisji Europejskiej.



MARZEC 2009

stopniowalną z rozróżnieniem na media linearne (głównie tradycyjne telewizje) oraz nielinearne (przede wszystkim video on demand), gdzie widz sam wybiera i selekcjonuje treści. Sprowadza się to do różnicy między „programem” a „katalogiem” – kwituje Trettenbrein. Istnieje pula reguł ogólnych – i dla tradycyjnych telewizji, i dla dostawców content on demand – dotyczących między innymi identyfikacji nadawcy czy wyszczególnienia

Źródło: European Commission, Information Society and Media

Nowym regulacjom rynku audiowizualnego przyświecało kilka celów, przede wszystkim poprawa konkurencyjności tego rynku w Europie poprzez wyeliminowanie przeszkód w funkcjonowaniu wewnętrznego rynku unijnego. Dyrektywa ma zapewnić prawne ramy dla tego rynku. Jej ideą jest sprawienie, aby każdemu podmiotowi, który spełnił kryteria i jest dostarczycielem usług audiowizualnych w jednym kraju, pozwolono robić to samo w innych państwach Unii – mówi Harald E. Trettenbrein, Szef Departamentu Polityki Audiowizualnej i Mediów Komisji Europejskiej. Aby ułatwienie w cyrkulowaniu treści audiowizualnych na unijnym rynku stało się faktem, konieczna jest zgoda co do minimalnego zestawu wspólnych reguł, które przestrzegane będą we wszystkich krajach – to ich zapisem ma być nowa dyrektywa. Poprzednim aktem prawnym regulującym te kwestie była obowiązująca od 1991 roku dyrektywa „Telewizja bez granic” („Television without Frontiers”), która przestała się sprawdzać w obliczu szybkich zmian technologicznych – przede wszystkim rozwoju Internetu, ale nie tylko. Pojawiły się na przykład technologie (jak personal video recorder), które postawiły znak zapytania przy koncepcji telewizji finansowanej z przychodów z reklam – wyjaśnia Trettenbrein. Model biznesowy telewizji opartej na reklamach został zagrożony. Problemy te uruchomiły serię konsultacji, w wyniku których postanowiono (w 2007 roku) zastąpić dyrektywę „Television without Frontiers” nową. Rozszerzono krąg podmiotów zobligowanych do przestrzegania przyjętych postanowień. Przede wszystkim wzięto pod uwagę nowy rodzaj usług – treści dostarczane na żądanie za pośrednictwem Internetu (video on demand). Wprowadzono regulację

Dwie różne metody dystrybucji, dwa różne stopnie odpowiedzialności

reklam. Istnieją też zasady wystosowane bądź do nadawców linearnych, bądź nielinearnych. Zasadniczym kryterium decydującym o tym, czy dane medium w ogóle wchodzi w zakres działania nowych przepisów, jest dostarczanie „ruchomych obrazów”

Harald E. Trettenbrein – Szef Departamentu Polityki Audiowizualnej i Mediów, Dyrekcja Generalna ds. Społeczeństwa Informacyjnego i Mediów Komisji Europejskiej Odpowiedzialny za wdrożenie dyrektywy „O audiowizualnych usługach medialnych” oraz za realizację postanowień dyrektywy „Telewizja bez granic”. Były wykładowca prawa na Uniwersytecie w Klagenfurcie, pracownik kancelarii premiera Austrii oraz przedstawicielstwa Unii Europejskiej w Wiedniu.

informacyjnych lub rozrywkowych w publicznych kanałach przekazu w ramach podstawowego celu działalności. Zasady dyrektywy nie dotyczą zatem takich podmiotów, jak radio, poczta elektroniczna, niekomercyjne blogi bądź witryny internetowe, miejsca, w których treści audiowizualne pojawiają się sporadycznie (np. internetowe wersje tytułów prasowych) oraz strony, w których nie sposób zastosować odpowiedzialności edytorskiej (jak platformy User Generated Content czy wyszukiwarki internetowe). Szczególnie ważna jest ostatnia pozycja – na tej zasadzie serwis YouTube, w którym właściwie nikt nie sprawuje kontroli nad tym, co, gdzie i kiedy będzie dostępne i publikowane, nie podlega nowej dyrektywie. Wyjątkowo gorące dyskusje dotyczyły problemu objęcia dyrektywą operatorów telekomunikacyjnych, dość niechętnych nowym regulacjom. Konwergencja mediów stała się jednak rzeczywistością: operatorzy telekomunikacyjni również nadają treści audiowizualne, których dotyczy zarządzenie, stają się także ich providerami. Mimo to wielu z nich, funkcjonując głównie na rynkach lokalnych, narodowych, nie widzi korzyści w  u j e d n o l i c a niu prawa tego rodzaju usług. Zdaniem Trettenbreina głównym powodem umiarkowanego entuzjazmu operatorów jest obawa, że ich działalność podlegać będzie prawu obowiązującemu nadawców, które w całej Europie było zazwyczaj dość restrykcyjne. Istniało kilku nadawców, których poczynania państwo mogło ściśle kontrolować, operatorzy tymczasem działali na


TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Źródło: European Commission, Information Society and Media

Marketing przy Kawie

Proces wprowadzania Dyrektywy Audiowizualnej KE jest już na ukończeniu

zasadach dosyć liberalnych. Jednocześnie jednak Trettenbrein twierdzi, że dyrektywa nie powinna zachęcać narodowych prawodawców do wprowadzenia nowych licencji i wymagań. Każdy nadawca (w tym również operator telefoniczny) z chwilą, w której zaczyna dostarczać określone dyrektywą treści, zostaje obarczony „odpowiedzialnością edytorską” – oznaczającą obowiązek sprawowania kontroli nad oferowanymi treściami. Telewizje są kontrolowane bardziej restrykcyjnie, video on demand liberalniej, co, jak wyjaśnia Harald Trettenbrein, wynika z odmiennego wpływu obu tych rodzajów usług na społeczeństwo. Do najważniejszych kwestii ze wspólnej puli postanowień należą: jasne oddzielenie komunikacji komercyjnej od reszty programu, respektowanie godności ludzkiej i praw nieletnich, powstrzymanie się przed stosowaniem technik podprogowych oraz specjalne ograniczenia w odniesieniu do reklamy produktów tytoniowych i farmaceutyków. Warto zwrócić uwagę na nowe reguły prowadzenia relacji internetowych – w przypadku ważnych wydarzeń wolno relacjonować transmisje telewizyjne, nawet jeśli dotyczą ich prawa wyłączności. Wreszcie powstały wspólne europejskie zasady dotyczące stosowania product placement. Warunkiem dopuszczalności tej techniki (poza programami dla dzieci i informacyjnymi) jest umieszczenie choć minimum informacji o jej obecności, najlepiej na początku lub końcu przekazu. Jeśli reklama danej grupy produktów jest zabroniona, te same zasady odnoszą się do product placement.

Ze strony samej Komisji Europejskiej padła propozycja dotycząca ochrony nieletnich. Nie oznacza to zakazu pornografii – państwa członkowskie muszą jedynie zapewnić, że nieletni nie uzyskują łatwego dostępu do treści dla dorosłych. Dobrze widać tu różnice w traktowaniu telewizji i Internetu: regulacje obowiązujące tradycyjnych nadawców są o wiele ostrzejsze niż te odnoszące się do dostawców internetowych. Komisja nie chciała ustalać europejskich standardów przyzwoitości – zaznacza Trettenbrein – a jedynie chronić dzieci przed szkodliwym przekazem. Przedstawiciel Komisji podkreśla, że dyrektywa jest wyłącznie ramą prawną do podjęcia pewnych działań. W dokumencie znajdują się między innymi sugestie na temat promocji kultury europejskiej (pomysł francuski) oraz wewnętrznej samoregulacji branży (m.in. w kwestii reklam żywności bogatej w sól, tłuszcz i cukier, a także marketingu skierowanego do dzieci). Do państw członkowskich należy decyzja, jakich instrumentów użyć, aby osiągnąć cele dyrektywy (mogą sięgać na przykład do prawa karnego lub decyzji administracyjnych). Krytycy nowych przepisów wskazują dwa główne zagrożenia: brak jednolitości w ich implementacji oraz ryzyko ucieczki spod jurysdykcji EU niektórych dostawców treści. Jak będzie wyglądać wdrożenie dyrektywy i jej funkcjonowanie? Przekonamy się w grudniu tego roku. Tomasz Gregorczyk Tekst powstał na podstawie wystąpienia Haralda E. Trettenbreina na Europejskim Forum Telekomunikacyjnym; Warszawa, 8 – 9 października 2008 r.

MARZEC 2009




INSPIRACJE

Marketing przy Kawie

Starbucks i Coca-Cola atakowane na ślepo Co łączy takie globalne marki, jak Coca-Cola i Starbucks? Między innymi status liderów atakowanych przez silnych konkurentów za pomocą wyników tzw. ślepych testów konsumenckich. Te wykazały, że produkty pretendenta smakują lepiej niż oferowane przez króla kategorii. Brzmi groźnie, ale podjęcie nagłośnionego kontrataku kończy się klęską (przykładem – największa wpadka marketingowa w historii Coca-Coli). Okazuje się, że najlepszą reakcją zaatakowanego jest… brak reakcji. Tym bardziej że deklaracje ze ślepych testów często diametralnie różnią się od decyzji podejmowanych przy sklepowych półkach. zgodnie z zasadami pozycjonowania marki względem konkurentów. Według nich lider powinien stosować reklamę w taki sposób, aby poszerzyć kategorię odbiorców produktu. Telekomunikacja Polska namawiała nas swego czasu do podtrzymywania relacji z bliskimi, czyli częstego korzystania z telefonu. „Telekomunikacja Polska. Bliżej” – głosił tagline. Nie było za to haseł typu:

Źródło: Dunkin Donuts

Zarządzający amerykańską marką FMCG Dunkin Donuts (kilka lat temu wycofała się z Polski) spostrzegli, że posiadający 11 tys. kawiarni Starbucks (przy 7,5 tys. Dunkina) zaczyna zagrażać 55-letniej marce nawet w jej mateczniku, jakim zawsze było Wschodnie Wybrzeże USA. W tej sytuacji słusznie postanowiono przyjąć agresywną taktykę marketingową.

W walce ze zmysłami może wygrać wyobraźnia, a ślepy test nie wskaże zwycięzcy

W październiku ubiegłego roku, równocześnie z otwarciem 500 nowych punktów Dunkin Donuts, ruszyła kampania bezpośrednio uderzająca w lidera rynku. Na stronie dunkinbeatstarbucks.com („Dunkin pokonuje Starbucksa”) zaproponowano konsumentom udział w tzw. ślepym teście (ang. blind test). Chodzi o testowanie produktu dwóch różnych marek, gdy konsument nie wie, którego z nich w danej chwili próbuje. Wyniki badania wskazują, że 54,2 proc. testujących preferuje smak kawy Dunkin, przy 39,3 proc. wskazań dla Starbucksa. Kampania ataku na firmę z syreną w logo, choć zdaniem ekspertów jest o rok spóźniona (Starbucks ma już zbyt silną pozycję na rynku), przeprowadzana jest



MARZEC 2009

„Najlepsza oferta na rynku”, „Numer jeden w Polsce” itd. Atakowany przez konkurentów lider nie może odpowiadać masową reklamą, bo robiąc to – uwiary-

godnia rywali i ułatwia im przebicie się do świadomości konsumentów. Ewentualnymi reakcjami obronnymi mogą być: podjęcie precyzyjnie adresowanych działań PR lub dyskretne zmiany w składzie produktu. W połowie lat 70-tych Pepsi nagłośniła w reklamie wyniki ślepych testów, które wykazały, że trzy na pięć osób preferuje słodszy (o ok. 9 proc.) smak pepsi, na niekorzyść coca-coli. Firma z Atlanty popełniła wówczas jeden z większych błędów w swojej historii: zaatakowana publicznie, ogłosiła zmianę formuły napoju na słodszą, tworząc New Coke. Blind testy „starej coli” i New Coke wykazywały miażdżące zwycięstwo tej drugiej: w stosunku 19 do 55 proc., przy 26 proc. niedostrzegających różnicy. Rzeczywistość rynkowa była jednak brutalna. New Coke sprzedawała się bardzo słabo, a testy smaku przeprowadzone z widocznym logo wykazały, że wciąż lepiej smakuje cola w wersji podstawowej. Czy zatem w czasie ślepych testów konsumenci kłamią? Raczej nieświadomie mijają się z prawdą. Wszystko dlatego, że tak naprawdę kupujemy nie produkt, ale idee i emocje, w które wierzymy i którym ulegamy. Wykazał to w eksperymencie prof. Baba Shiv, ekonomista behawioralny z Uniwersytetu Stanforda. Uczestnicy doświadczenia pili wino oznaczone jako droższe i tańsze (w rzeczywistości w obu naczyniach był ten sam trunek). Podczas picia tańszego wina ich mózgi wykazywały – wciąż nie wiemy dlaczego – większą aktywność obszarów odpowiedzialnych za odczuwanie przyjemności. Podobnie marka produktu wpływa na nasze uczucia i zachowania. Choć wydaje się to absurdalne, kawa z zielonym znaczkiem Starbucksa smakuje lepiej niż ta w zwykłym kubku, zaś deklaracje w ślepych testach mogą być jedynie elementem agresywnej kampanii marketingowej, a nie dowodem rzeczywistych preferencji konsumentów. Jakub Müller J.Müller, Starbucks i Coca-Cola atakowane na ślepo, „MpKA”, nr 273, 14-01-2009, http://www.marketing-news.pl/article.


INSPIRACJE

Marketing przy Kawie

Kochanie... do budy! Odkurzacz, sprzęt do ćwiczeń, dodatkowa pamięć do komputera – to zaledwie początek listy „praktycznych” i znienawidzonych przez panie prezentów, jakie zdarza im się otrzymywać od swoich mężczyzn. Czego zatem pragną kobiety? Na to pytanie próbuje odpowiedzieć firma Saatchi & Saatchi w najnowszej kampanii „Beware of the Doghouse”, przygotowanej dla koncernu handlowego JC Penney, oferującego m.in. biżuterię. Czas świątecznej gorączki był zdecydowanie dobrym momentem na to, by przypomnieć panom, że najlepszym podarunkiem dla ukochanej niezmiennie pozostają diamenty. Motyw reklamy bazuje na stereotypie praktycznego i konkretnego mężczyzny, który darowuje tylko takie przedmioty, które jego zdaniem znacznie ułatwią życie jego partnerce. I tak właśnie ujawnia się główne zarzewie konfliktu – kobiety nie takich podarków oczekują. Główny bohater filmu, sprawca sporej prezentowej gafy, ląduje w miejscu, którego część nadziemna jako żywo przypomina pokaźną psią budę. Ale to tylko wrota do prawdziwego czyśćca wyzutych z romantyzmu darczyńców, którzy przechodzą tu sąd, muszą dojść do etapu samokrytyki, by wreszcie zyskać szansę poprawy. Jedynym sposobem na powrót do normalnego świata jest podarowanie kobiecie czegoś, co rzeczywiście ją uszczęśliwi. Zmiana mentalności nie jest jednak sprawą łatwą... Wyraźnie rozrywkowy, humorystyczny charakter filmu czyni go modelowym przykładem materiałów rozprzestrzenianych w Sieci w ramach marketingu wirusowego. Aspekt reklamowy z całą pewnością nie jest tu nachalny, bo diamentowy drobiazg pojawia się na ekranie raz, i to raczej jako product placement, natomiast nazwa JC Penney obecna jest przez kilka sekund pod koniec spotu.

Trzeba umieć dobierać prezenty (kadr z reklamy JC Penney)

Kampania ta jest być może swoistą próbą poprawy wizerunku reklamodawcy, nadszarpniętego kontrowersyjnym filmem z lipca 2008 roku. „Speed dressing”, najpierw okrzyknięty artystyczną reklamą (Brązowy Lew w Cannes), został następnie uznany przez samą firmę za fake lub przynajmniej zbytnią samowolę agencji reklamowej (Saatchi & Saatchi), a wszystko przez wywołujący na wielu twarzach niezdrowe rumieńce motyw seksu nastolatków. Uzupełnieniem filmu o „karnej budzie” jest przygotowana dla celów kampanii strona bewareofthedoghouse.com, będąca formą interaktywnej gry, w którą mogą włączyć się wszyscy miłośnicy zabawnego spotu. Można tu oczywiście zobaczyć opublikowaną listę mężczyzn, których kobiety jednym kliknięciem wysłały do „doghouse”. Istnieje też możliwość wysyłania ostrzeżeń przed skazaniem kogoś na to upokarzające zesłanie. Na stronie obejrzymy pełną wersję filmu o tym, jak wygląda podziemne „pieskie życie”, ale co najważniejsze – zobaczymy, co zrobić, by zmienić swój los (rozwiązaniem jest oczywiście kupno biżuterii JC Penney, możliwe w najszybszy sposób za pośrednictwem linków do stron sklepu firmy). Bardzo ciekawa kampania, w lekki i zabawny sposób nawiązująca do stereotypów na temat płci, łącząca w sobie elementy zwykłego filmiku rozrywkowego z product placement i wykorzystująca jako główne narzędzie marketing wirusowy. Ciekawe, jaki byłby efekt końcowy produkcji, gdyby scenariusz reklamy dotyczył prezentów, jakie kobiety kupują mężczyznom? Czy na czarnej liście zamiast sprzętów domowych znalazłyby się np. skarpetki? Ewa Paduch MARZEC 2009




FARMAMARKETING

Marketing przy Kawie Cd. ze str. 1

Komunikacja mimo ograniczeń

czych (Dz. U. nr 210, poz. 1327), którego przepisy w całości weszły w życie 1 grudnia 2008 r., stwierdzają, że jak dotąd nowe regulacje wręcz paraliżują ich pracę. Szczególnie uciążliwe okazały się wprowadzone ograniczenia w ich kontaktach z lekarzami. Paragraf 13 rozporządzenia ustala bowiem, że odwiedzanie przez przedstawicieli firm farmaceutycznych osób uprawnionych do wystawiania recept, tzn. świadczeniodawców lub zatrudnionych np. w szpitalu czy przychodni, możliwe jest tylko poza godzinami pracy lekarzy. Dodatkowo zgodę na spotkanie musi wydać dyrektor szpitala. U podstaw wspomnianych restrykcji leżała troska o to, by spotkania nie odbywały się kosztem pacjentów, faktycznym efektem jest jednak utrudnienie lekarzom dostępu do informacji o nowych produktach. Eksperci zwracają uwagę, iż spotkania z lekarzami rzeczywiście zaczną odbywać się w ich czasie wolnym, podczas gdy tendencja (m.in. ze względu na podejrzenia korupcji) powinna być odwrotna – tak jak to dzieje się w innych krajach unijnych. Ponadto, ze względu na obecny styl pracy wielu lekarzy (w kilku różnych miejscach i w zróżnicowanych godzinach), rozwiązanie takie z pewnością ograniczy tę formę marketingu. Zainteresowani muszą każdorazowo starać się u przełożonych lekarza o indywidualną i oddzielną, pisemną zgodę na wizytę, gdyż zezwolenie takie nie ma charakteru licencji. Trzeba też prowadzić ewidencję wydanych bezpłatnie próbek

leków, podpisywaną przez lekarza, który je otrzyma. Spełnianie tych wymogów pochłania sporo czasu i komplikuje cały proces kontaktu. Część dyrektorów szpitali już wprowadza do regulaminów specjalne procedury czy wręcz odmawia zgody na odwiedziny przez reprezentantów określonych firm. Niektórzy wprowadzają nawet opłaty „za wynajęcie sali” dla firm, które chcą spotykać się z lekarzami na terenie szpitali. Rozporządzenie nie reguluje tego problemu, a resort zdrowia deklaruje, że nie zamierza ingerować w stosunki przedstawicieli medycznych z dyrektorami szpitali, ale zobowiązał się wydać komunikat, w którym uściśli niejasne przepisy.

Dla bezpieczeństwa i jakości

W rozporządzeniu określono na nowo także kwestie dotyczące formy reklamy produktów leczniczych. Rozbudowano ostrzeżenia skierowane do pacjentów, które mają pojawiać się podczas spotów. Jednoczesne prezentowanie w reklamie produktów leczniczych zawierających różny skład substancji czynnych jest dopuszczalne, jeżeli reklama każdego z tychże produktów spełnia warunki określone w rozporządzeniu. Taki zapis oznacza więc w praktyce odejście od reklamy porównawczej. Nie oznacza natomiast, że mogą zniknąć gazetki reklamowe wykorzystywane coraz powszechniej przez apteki. W tego rodzaju materiałach każdy artykuł czy ogłoszenie reklamowe powinny być traktowane jako oddzielna reklama.

Gabriela Abramczuk – Dyrektor Zarządzający, HealthWay Tradycyjne sposoby docierania do lekarzy stają się nieskuteczne w obliczu coraz większej złożoności otoczenia. My obecnie raczej kreujemy potrzeby lekarzy, niż je rzeczywiście zaspokajamy – konieczna jest zatem zmiana w podejściu. Rozporządzenie w sprawie reklamy produktów leczniczych, dotyczące wizyt przedstawicieli medycznych po godzinach pracy lekarza sprawia, że komunikacja przenosi się do Internetu, a rozwiązań takich jak choćby e-detailing (wirtualny przedstawiciel) nie da się już uniknąć. Aby dopasować przekaz do konkretnego lekarza, wykorzystuje się Closed Loop Marketing. W specjalnie zbudowanej, interaktywnej prezentacji możliwe jest zapisywanie i analizowanie tego, co najbardziej zaciekawiło odbiorcę w trakcie spotkania. Pozwala to budować kolejne przekazy w sposób dokładnie odpowiadający potrzebom lekarzy. Trzeba być jednak realistą i wiedzieć, do jakiej grupy odbiorców można docierać w ten sposób.

Do tej pory Główny Inspektor Farmaceutyczny nierzadko zmuszony był do wycofywania reklam, których treść rozmijała się z charakterystyką produktu leczniczego, czyli dokumentem przedstawianym podczas rejestracji leku. Teraz reklamy leków muszą zawierać wiele informacji w brzmieniu identycznym z charakterystyką produktu leczniczego. Niektórzy komentatorzy twierdzą, że przepisywanie prawie całej charakterystyki może zabić reklamę leków – zwłaszcza tę kierowaną do osób uprawnionych do wystawiania recept i prowadzenia obrotu lekami. Warto dodać, że reklamy nieodpowiadające nowym wymogom będą mogły być rozpowszechniane jeszcze przez 6 miesięcy od momentu wejścia rozporządzenia w życie.

Nie o wszystkim do wszystkich można mówić wprost

10

MARZEC 2009

Od promocji do komunikacji Nowe zasady rozpowszechniania reklam produktów leczniczych nie powinny zahamować wydatków firm na marketing, a tendencja do zwiększania nakładów na


FARMAMARKETING promocję z pewnością się utrzyma. Branża farmaceutyczna niewątpliwie staje jednak przed koniecznością zmiany sposobów porozumiewania się z odbiorcami. Sprawdzone strategie promocyjne coraz częściej ustępują miejsca próbom innego rodzaju komunikacji. Zasadnicza różnica polega na tym, że branża oczekuje na reakcję odbiorców na przekazy i – śledząc ją – stara się dopasować przyszły komunikat do wymagań konsumenta. E-marketing, który stwarza najlepszą okazję do takiej interakcji, przestaje być tylko pobocznym nurtem reklamy. Firmy, dostrzegając jego wagę i konieczność rozwoju w tym kierunku, nierzadko formują w swoich strukturach specjalne działy odpowiedzialne za promocję w Internecie. Nadal obowiązuje zakaz reklamy produktów leczniczych sprzedawanych na receptę, niemniej 2 października 2008 r. Forum Farmaceutyczne powołane przez Komisję Europejską opracowało raport na temat dostępności i jakości informacji kierowanych do pacjentów. Przewiduje się w nim możliwość informowania o działaniu niektórych leków na receptę poprzez media oraz inne nośniki. Idealny kanał przekazywania informacji stanowią narzędzia e-health – wśród nich portale społecznościowe będące dobrą przestrzenią dla PR, jak też kampanie word of mouth. Produkty lecznicze coraz częściej znajdują swoje miejsce również w obszarze social shopping. Porównywarki cen pozwalają na poznanie opinii klientów, ale także pokazują, jakie inne produkty

Marketing przy Kawie lecznicze kupują dodatkowo określeni pacjenci, co pomaga w pozycjonowaniu tych środków. Na popularności zyskują specjalnie opracowane prezentacje leków w postaci interaktywnych programów komputerowych. Taka właśnie forma dotarcia do lekarzy wydaje się skuteczną odpowiedzią na wprowadzone do prawa polskiego ograniczenia kontaktów z przedstawicielami firm farmaceutycznych. Informacje dotyczące produktu pozostają dostępne w każdej wybranej przez lekarza chwili. Równocześnie producent ma wgl��d w sposób przeglądania prezentacji, a więc wie, co przykuło uwagę odbiorcy, co zaś nie wzbudziło jego wielkiego zainteresowania.

Pacjent konsumentem

Warto także nadmienić, że segmentacja odbiorców produktu nie odbywa się już przy użyciu tak oczywistych kategorii, jak „chory – zdrowy odbiorca”, czy też zaszeregowania do danej jednostki chorobowej. Obecnie bardziej istotna jest ocena sposobu życia pacjenta. Inny język przekazu i narzędzia trafiają bowiem do ludzi aktywnych, inne do osób mniej dbających o swoje zdrowie. Z perspektywy agencji reklamowych farmaceutyki nie są już lekami, ale produktami FMCG. Tak samo konstruuje się dotyczący ich przekaz i lokalizuje punkty styczności klienta z produktem. Promocją coraz rzadziej zajmują się przedstawiciele medyczni i lekarze, a w miejsce ich wcho-

dzą menedżerowie rekrutujący się z rynku produktów szybkozbywalnych. Nadal jednak nie korzystają oni z marketingu zintegrowanego – w przypadku leków OTC różne podmioty działają w poszczególnych kanałach promocji. Jednocześnie zachodzi też zbliżenie tych dwóch rynków przejawiające się w przeciwnej tendencji: firmy branży FMCG decydują się na zatrudnianie przedstawicieli medycznych, których zadaniem jest np. referowanie wyników badań naukowych dotyczących produktów (za przykład może posłużyć polecany przez lekarzy Actimel). Podczas gdy rewolucja spod znaku e-medycyny zbliża się zdecydowanym krokiem, polski prawodawca niebawem postawi przed branżą farmaceutyczną kolejne wyzwania. Obecnie nadal trwają prace nad zmianami w ustawie Prawo farmaceutyczne. Zapisy dotyczące wprowadzenia stałych marż na leki refundowane, daleko idące obostrzenia względem prowadzenia aptek oraz zakaz ich reklamy – wszystko to może mieć poważny wpływ na kształtowanie się rynku farmaceutyków. W praktyce może to spowodować zaburzenie konkurencyjności aptek oraz hurtowni, ceny leków zaś z pewnością wzrosną. Najistotniejsze jednak pozostaje to, by firmy potrafiły odnaleźć właściwy sposób komunikowania się z konsumentem – sposób, który nadążałby za zmianami w jego stylu życia. Anna Drabarz

MARZEC 2009

11


FOTOREPORTAŻ

Marketing przy Kawie

Kongres „Sieci 2009” Informedia Polska, 9 – 10 października 2008 r.

Andrzej Mrugała – Sklepy KOMFORT, Christophe Dubus – Leroy Merlin Polska, Andreas Gruss – OBI Polska, Stefan Vanoverbeke – IKEA Retail Polska

Agata Brzezińska, Neinver

Prelekcja

12

MARZEC 2009

Andrzej Maria Faliński – Dyrektor Generalny, Polska Organizacja Handlu i Dystrybucji

Marta Burek – Dyrektor, Retail Asset Management, Marek Cichocki – Pełnomocnik Zarządu ds. Ekspansji, VOX Industrie

Przerwa na kawę


FOTOREPORTAŻ

Marketing przy Kawie

MARZEC 2009

13


MARKI WŁASNE

Marketing przy Kawie

Szczytne idee za niską cenę Do najbardziej charakterystycznych elementów współczesnego handlu należą bez wątpienia marki własne. Ich ekspansja na rynkach światowym i europejskim była bardzo dynamiczna. W Polsce zostały wykreowane przez zagraniczne sieci handlowe i choć systematycznie zdobywają coraz więcej miejsca na półkach sieciowych sklepów, wciąż wzbudzają wiele kontrowersji. Dla kogo tak naprawdę przeznaczone są produkty sygnowane marką sieci – dla konsumentów mało zamożnych, kierujących się tylko ceną, czy dla rozsądnych, którzy oczekują określonej jakości, ale nie chcą przepłacać? Co w istocie kryje się pod nazwą private labels?

własnej marki. Jak mówi Tomasz Mróz z Torf Corporation – jest to zdecydowana korzyść: opracowanie czegoś oryginalnego, czego nie będzie miał konkurent w tej lub innej sieci. Doc. dr Urszula Kłosiewicz-Górecka z Instytutu Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur dodaje, że marka własna jest interesującym środkiem komunikacji silnie oddziałującym na klienta, pozwalającym wzmocnić jego lojalność. Oferta produktów atrakcyjna pod względem relacji jakości do ceny pozwala na zdobycie i utrzymanie klientów, tym samym zaś przyczynia się też do wzrostu sprzedaży. Produkty marki własnej stanowią korzyść także dla konsumenta – ma on szerszy wybór towarów na rynku i rzeczywiście otrzymuje dobry produkt za niską cenę.

Źródło: Nielsen

Źródło: Nielsen

Marki własne to produkty opracowywazyskuje umowę o stałej współpracy ne na zlecenie i wyłączność konkretnej i związane z nią stałe, terminowe płatsieci handlowej. Opatrzone są najczęściej ności. Ma też możliwość pełniejszego marką lub logo dystrybutora i charakterywykorzystania własnych zdolności proZłe wprowadzenie zują się niższą ceną sprzedaży w stosundukcyjnych. Korzysta również z efekDlaczego więc produkty tej kategorii ku do produktów marbudzą tyle sprzecznych opinii? Według kowych (o około 20–40 badań Nielsen Polacy, w porównaniu do proc.). Niższa cena wyrespondentów z innych krajów europejnika przede wszystkim skich, najsłabiej oceniają jakość marek z unikania wysokich własnych. Uważają, że marki producennakładów na promocję tów są bardziej warte swojej ceny niż prii reklamę oraz wykovate labels. Większość Polaków jest też rzystania efektu skali. zdania, że marki własne są przeznaczone Gama oferowanych dla osób o ograniczonym budżecie. produktów jest szeroDo niepochlebnych opinii przyczyniły ka – nie dotyczy tylko się bez wątpienia strategie przyjęte przez FMCG, ale obejmuje sieci na początku wdrażania marek włarównież kosmetyki czy snych. Wtedy cena zupełnie zdominowaartykuły gospodarstwa ła jakość. Producentom narzucano tak domowego, a asortyrestrykcyjne warunki, że produkty nie ment produktów marki mogły na dłuższą metę odpowiadać na własnej jest stale rozPolacy na tle respondentów z innych krajów europejskich najsłabiej oceniają jakość marek prawdziwe potrzeby konsumentów. Słaszerzany. własnych ba pozycja przetargowa Co istotne, udział mawobec sieci handlowych, rek własnych w sprzea w skrajnych przypaddaży w dużym stopniu zależy od kategorii kach możliwość utraty produktowych i zaangażowania konsukontraktu sprawiała, mentów w zakup. Według badań Nielsen że dostawcy w początkoPolska wśród produktów spożywczych wej fazie współpracy częnajniższy udział marek własnych obsersto godzili się na żądania wujemy w ramach alkoholi oraz produkzleceniodawców, oczywitów dla dzieci. W kategorii produktów ście kosztem jakości ofechemicznych najwyższy udział private rowanych produktów. Na labels występuje w kategoriach artykuskutki takiej strategii nie łów papierowych, natomiast najniższy trzeba było długo czekać udział marki własne osiągają w katego– rozczarowanie konsuriach cieszących się dużym zaufaniem mentów, przenoszenie konsumentów, takich jak leki OTC i konegatywnych opinii na smetyki. marki własne w ogóle Idee przyświecające wprowadzeniu oraz na oferującą je sieć. marek własnych są chlubne: oferować Polacy uważają, że marki producentów są bardziej warte swojej ceny niż marki własne Praktyka szybko zwerydobry jakościowo produkt za niską fikowała teorię, że klient cenę. Zgodnie z założeniem rozwój tu skali, dzięki czemu koszty rozwoju przyjmie wszystko, co tanie. Sieci hanmarek własnych powinien przynosić jego produktów markowych są niższe. dlowe zostały zmuszone do tego, by przekorzyści producentowi, dystrybutoroDystrybutor ma szansę zdobyć przewawartościować społeczne postrzeganie wi, a także konsumentowi. Producent gę nad konkurencją poprzez budowę

14

MARZEC 2009


MARKI WŁASNE

Marketing przy Kawie

Jakość zwycięża

Uznana marka przetrwa

Źródło: Nielsen

oferowanych przez siebie wyrobów. Jakość powoli zaczęła odgrywać należną jej rolę, dystrybutorzy zaś oferują dziś pod marką własną także produkty ze średniego oraz najwyższego segmentu cenowego. Jak podkreśla Tomasz Mróz: Nie stać nas (ani sieci, ani producentów) na to, żeby produkty były marnej jakości. Nie wstydzimy się swoich produktów.

takie czynniki, jak agresywne inwestowanie sieci hipermarketów i supermarketów również w mniejsze formaty sklepów, uruchamiane w małych miejscowościach, rozwój krajowych sieci handlowych, procesy integracji wśród rodzimych firm handlowych, dynamiczny rozwój sklepów dyskontowych czy stosunkowo duża wrażliwość konsumentów na cenę produktów oraz rosnące przywiązanie klientów do sieci, w której najczęściej robią zakupy. Nie brak też jednak barier hamujących rozwój tego rodzaju marek. Do najważniejszych z nich zaliczyć można lojalność konsumentów wobec marki oraz przekonanie, że płacąc więcej za produkt markowy, otrzymuje się gwarancję jakości.

Perspektywy rozwoju marki własnej – analiza SWOT

To rynek zatem niejako wymusił nowe, pozytywne trendy, takie jak podnoszenie jakości czy wzrost innowacyjności produktów. Wpłynął też na silniejszą współpracę pomiędzy dostawcami a sieciami handlowymi, co powoduje większą dbałość o jakość, design i marketing w całej kategorii produktów marki własnej. Zaczęto dostrzegać, że sama cena nie „sprzeda” produktu, a ponieważ akcje marketingowe dotyczące private labels muszą być sprowadzone do minimum, tym większy nacisk należy położyć na to, by promowały efektywnie. Sieci w dalszym ciągu stawiają dostawcom twarde warunki współpracy, ale coraz częściej wychodzi się naprzeciw rzeczywistym potrzebom i oczekiwaniom konsumentów. Właśnie badania określające profil klienta sieci stają się punktem wyjścia do opracowania produktu szytego na miarę. Producenci mali i więksi (bo niejednokrotnie także duże koncerny, niezależnie od swoich kluczowych marek, produkują na zlecenie sieci handlowych) uczą się powoli, jak i co negocjować z dystrybutorem, by efekt ich pracy miał szansę się sprzedać. Obydwie strony przekonują się, że tylko współpraca w zakresie opracowania konceptu może doprowadzić do tego, by marki własne w trakcie decyzji klienta o zakupie rozważane były jako alternatywa, a nie smutna konieczność warunkowana zasobnością portfela. Generalnie zjawiska zachodzące na polskim rynku sprzyjają rozwojowi marek własnych. Według Urszuli Kłosiewicz-Góreckiej wymienić tu można

Dla zagorzałych przeciwników marek własnych, których nic nie przekona o dobrej jakości tego rodzaju artykułów, istotnym pocieszeniem może być fakt, że nie zagrażają one uznanym markom producentów o ugruntowanej pozycji. Dopóki istnieje duże zróżnicowanie dochodów i oczekiwań konsumentów, dopóty na półkach będą znajdować się produkty obydwu kategorii. Niezależnie jednak od tempa rozwoju marek własnych jedno jest pewne – nie znikną one z rynku. Jak stwierdza Bernard Węgierek (ZPC Otmuchów): Nie oszukujmy się, że w naszych sklepach będą tylko produkty klasy premium. To jest po prostu niemożliwe. Muszą być produkty tańsze, a żeby te produkty były tańsze, do ich wyrobu niestety trzeba używać tańszych, innych surowców. To nie znaczy, że surowców gorszych, niezdrowych, ale po prostu innych. Jeżeli ktoś ma dochody rzędu 1500 zł miesięcznie, trudno, żeby kupował produkty klasy premium. Ale dla takich ludzi też musimy stworzyć normalną, zdrową ofertę. Jeśli ta oferta naprawdę będzie „normalna i zdrowa”, marki własne mają szansę nie tylko na dynamiczny rozwój, ale przede wszystkim na poprawę nadszarpniętej reputacji. Edyta Wilk Tekst powstał na podstawie wystąpień Wojciecha Zaremby, Tomasza Mroza, Urszuli Kłosiewicz-Góreckiej oraz Bernarda Węgierka, wygłoszonych podczas kongresu Informedia Polska „Private Label 2008”; Warszawa, 10 – 11 kwietnia 2008 r.

MARZEC 2009

15


PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE

Marketing przy Kawie

Program lojalnościowy: elitarny czy masowy? Podejmując się uruchomienia programu lojalnościowego, stajemy m.in. przed decyzją o wyborze jego grupy docelowej. Z jednej strony możemy ukierunkować go na szeroką grupę obecnych i potencjalnych klientów, z drugiej zaś możemy koncentrować się wyłącznie na klientach o najwyższej dla nas wartości, budując programy VIP lub elitarne kluby klienta. W zależności od założonych celów biznesowych (przede wszystkim finansowych) i marketingowych dla programu, charakterystyki portfolio klientów oraz szeregu innych czynników wskazane może być bowiem rozszerzenie lub zawężenie grupy docelowej. Na co zwracać uwagę, rozstrzygając, czy w danej sytuacji lepszym rozwiązaniem jest program masowy, skierowany do większości klientów, czy też program elitarny, koncentrujący się na niewielkiej ich grupie? […] Wiedza o klientach

Często czynnikiem wpływającym na charakter grupy docelowej programu lojalnościowego jest prezentowany przez organizatorów poziom wiedzy o klientach. Dla firm z branży handlowej lub producentów FMCG program lojalnościowy jest zazwyczaj bardzo efektywnym narzędziem pozyskiwania informacji o zachowaniach

nabywczych, cechach demograficznych oraz zainteresowaniach klientów. W takim wypadku duży wolumen transakcji realizowanych z wykorzystaniem karty lojalnościowej jest jak najbardziej pożądany (pomijamy tutaj dyskusję nad granicą opłacalności finansowej udziału klientów programu lojalnościowego w całej sprzedaży, wynikającą z ro-

Rys. 1 Struktura portfolio klientów to klasyczne 20/80: 20 proc. klientów przynosi 80 proc. przychodów. Istnieje grupa klientów wartościowych, do których warto kierować dodatkowe działania. Ponadto, jak pokazuje wykres skumulowanego zysku, na obsłudze ok. 50 proc. klientów przedsiębiorstwo traci. Warto optymalizować koszty współpracy z tymi klientami, podnosić ich wartość lub stawiać bariery we współpracy. Ci klienci nie powinni wejść do grupy docelowej programu lojalnościowego.

Mariusz Trejtowicz – Senior Consultant, Client Vela

snących kosztów operacyjnych obsługi dodatkowych członków programu). W najpopularniejszych programach prowadzonych przez sieci detaliczne każdy klient jest zachęcany do wyrobienia karty programu. Taki program może również realizować dodatkowe cele związane z podnoszeniem wartości klientów poprzez działania marketingu bezpośredniego. Znacząca skala gromadzonych danych wynikająca z szerokiej grupy docelowej przekłada się na wartość rynkową wiedzy o klientach. W dużych sieciach handlowych wiedza ta ma również dużą wartość rynkową dla innych podmiotów, np. dostawców, i może być wykorzystana jako źródło finansowania samego programu lojalnościowego. W innych branżach – np. wśród operatorów telekomunikacyjnych czy instytucji finansowych – znaczenie programu lojalnościowego dla pozyskiwania wiedzy o zachowaniach klientów jest marginalne i program o szerokiej grupie docelowej jest z tego punktu widzenia mniej atrakcyjnym instrumentem.

Struktura portfolio klientów

Rys. 2 Struktura klientów jest znacznie bardziej płaska, 80 proc. przychodów jest osiąganych za sprawą 50 proc. klientów. Ponadto przedsiębiorstwo ma niskie koszty operacyjne; jedynie w odniesieniu do 10 proc. klientów przychody nie pokrywają kosztów współpracy. W takiej sytuacji uzasadnieniem dla wdrożenia programu lojalnościowego może być znaczny wskaźnik odchodzenia klientów (choć inną możliwość stanowi wówczas podjęcie targetowanych działań retencyjnych czy win-back). Jeśli jednak przedsiębiorstwo zdecyduje się na program lojalnościowy, jego grupa docelowa może być szersza.

16

MARZEC 2009

Przedsiębiorstwa, których struktura sprzedaży spełnia regułę Pareto, czyli ok. 80 proc przychodów jest osiąganych za sprawą 20 proc. najbardziej wartościowych klientów (rys. 1), mogą być bardziej skłonne do budowania programów skoncentrowanych na klientach o najwyższej wartości. W takich wypadkach najmniej wartościowi klienci często de facto przynoszą stratę, po uwzględnieniu wszystkich stałych i zmiennych kosztów utrzymania relacji z klientem. Nie tylko nie warto oferować tym klientom dodatkowych korzyści, ale należy wręcz rozważyć wdrożenie dodatkowych wymagań dla zachowania preferencyj-


PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE

Piotr Krzeszowiak – Dyrektor Zarządzający, Client Vela

nych warunków współpracy (np. minimalne wpływy środków pieniężnych przy zachowaniu bezpłatnej obsługi konta). Wymogi te sprawią, że albo współpraca stanie się zyskowna, albo dojdzie do jej zakończenia: klienci ci odejdą, zwiększając zysk przedsiębiorstwa, a zarazem tylko w niewielkim stopniu uszczuplając jego obroty. Koncentracja inwestycji marketingowych na najbardziej wartościowych segmentach klientów może być tu skutecznym sposobem realizacji długofalowych celów biznesowych. W innej sytuacji znajduje się przedsiębiorstwo oferujące produkty o niewielkim zróżnicowaniu cenowym, przekładającym się na portfolio klientów o mniejszym zróżnicowaniu wartości (rys. 2). Ponadto, jeśli przedsiębiorstwo takie ma niskie koszty operacyjne, możliwa jest w nim płaska struktura zysków na kliencie, bez licznej grupy klientów o ujemnym zysku (po uwzględnieniu wszystkich kosztów stałych i zmiennych współpracy). W takiej konfiguracji trudno w ogóle mówić o gronie najlepszych klientów. Program lojalnościowy może być tutaj efektywnym narzędziem marketingowym, ale powinien koncentrować się na innym celu, np. utrzymaniu klientów poprzez przedłużenie cyklu ich relacji z firmą. Wskazana dla takiego programu będzie szeroka grupa docelowa.

Wartość klientów w relacji do kosztu programu w przeliczeniu na klienta

Firmy działające na rynkach dóbr luksusowych, skoncentrowane na klientach z segmentu premium, mogą skłaniać się do uruchomienia programu lojalnościowego ukierunkowanego na szerszą (mniej wartościową) grupę klientów. Za takim rozwiązaniem często przemawia małe znaczenie samego programu lojalnościowego dla zwiększenia sprzedaży

Marketing przy Kawie i zysku wśród najbardziej wartościowych klientów. Bardziej sensowne wydaje się oferowanie tej grupie mocno zindywidualizowanych wartości dodanych, jak np. osobiste doradztwo czy specjalne usługi dodatkowe, które są rzeczywistymi narzędziami budowania lojalności i utrzymywania klientów premium. Przy jednoczesnym wdrożeniu „masowego” narzędzia nagradzania należy uważać, aby jego mechanika i komunikacja z uczestnikami programu nie kolidowały z interesami i preferencjami faktycznej grupy docelowej firmy, przyczyniając się do jej negatywnej reakcji na tego typu działania (np. rozsyłane SMS-em zaproszenie na noc pięcioprocentowych rabatów, które może okazać się dosyć irytujące dla klientów premium). Z drugiej strony przedsiębiorstwa operujące na niższej marży produktowej powinny ostrożniej podchodzić do doboru form nagradzania oraz kanałów komunikacji, zabezpieczając się tym samym przed ryzykiem subsydiowania poprzez program klientów o niskiej wartości. Inaczej kształtuje się sytuacja, w której finansowanie programu zostanie wliczone w marżę operacyjną, a sam program jest ważnym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej lub pozwala np. na gromadzenie dużej ilości wartościowych danych o klientach. Za realizacją szerokiego programu lojalnościowego mimo niskich marż przemawiają także poparte empiryką efekty działania instrumentów lojalnościowych, jak wzrost wartości koszyka zakupowego oraz częstotliwości wizyt w sieciach handlowych, gdzie skala dodatkowej sprzedaży osiąganej dzięki programowi może być bardzo znacząca.

Prosty w konsumpcji produkt wymaga mechanizmów lojalnościowych z jednej strony prostych, z drugiej jednak precyzyjnie określonych. Jeżeli chodzi o grupę docelową, sama charakterystyka branży narzuca zazwyczaj objęcie korzyściami i dialogiem klienta masowego. Możliwe jest jednak ukierunkowanie programu na wybraną grupę docelową. Wówczas uczestnictwo w programie będzie wartością dodaną, różnicującą produkt przedsiębiorstwa tylko dla tej grupy (np. dostawca energii mógłby rozważyć wprowadzenie programu lojalnościowego tylko dla odbiorców z segmentu małych i średnich firm).

Zaangażowanie klientów w procesy biznesowe

Czy klienci mają dla nas potencjał doradczy? Czy klienci mogą wnieść istotny wkład w rozwój naszych produktów, opiniować wprowadzanie nowych narzędzi marketingowych i ofert rynkowych? Program lojalnościowy umożliwia firmom trudny do wypracowania w inny sposób dostęp do klientów. Jeśli jest to program skoncentrowany na klientach najbardziej wartościowych, najbardziej lojalnych i zaangażowanych we współpracę, może być on jednocześnie wykorzystany do pozyskiwania wiedzy np. do realizacji testów rynkowych i wsparcia rozwoju oferty produktowej. Funkcjonuje to częstokroć efektywnie w przedsiębiorstwach, które wdrożyły w swoich strukturach takie narzędzia zarządzania, jak Customer Advisory Board lub Enterprise Feedback Management. Jeżeli firma chciałaby odnosić korzyści z takiej współpracy z klientami, bardziej odpowiedni wydaje się dla niej program lojalnościowy skierowany do zawężonej grupy docelowej, Branża i charakterystyka produktu np. klub adwokatów marki. Ma to znaCharakterystyka branży i oferowaczenie szczególnie wówczas, gdy oferta nych usług czy produktów to również dotyczy produktu skomplikowanego, jak istotny czynnik wpływający na dobór u producentów branży elektronicznej, grupy docelowej prow branży motoryzacyjnej gramu lojalnościowego. lub IT, gdzie kompetentWIĘCEJ W wypadku programu ne opiniowanie wymaga o programach lojalnościowych branży energetycznej pewnego poziomu wiedzy przeczytasz na stronie (oczywiście na realnie www.lojalnosc-klienta.pl. o produkcie i rynku. zliberalizowanym rynWyodrębnione tutaj Zarejestruj się bezpłatnie ku), branży paliwowej i korzystaj z naszej bazy wiedzy! czynniki z pewnością nie czy na rynku dostawców wyczerpują tematu. Dewody mineralnej do firm cyzja o wyborze grupy program bonusowy może stać się skuteczdocelowej programu lojalnościowego, nym narzędziem różnicowania tych w zaa tym samym jego mechanice i modelu sadzie wymienialnych produktów. biznesowym, za każdym razem zależna W takich przedsiębiorstwach potencjał jest od wielu aspektów funkcjonowania programu jako dodatkowej wartości ofeprzedsiębiorstwa, charakterystyk klienrowanej klientom jest szczególnie duży. tów, produktów przedsiębiorstwa oraz Na uwadze należy mieć naturalnie resytuacji w otoczeniu rynkowym. akcję konkurencji, która może zmienić nasze różnicujące pozycjonowanie przez Piotr Krzeszowiak, Mariusz Trejtowicz wdrożenie własnych rozwiązań lojalnoPełna wersja artykułu dostępna jest na stronie http://marketingściowych. news.pl/theme.php?art=838. MARZEC 2009

17


SPRZEDAŻ I MOTYWACJA

Marketing przy Kawie

Handlowiec – istota samodzielna Według Hewitt Associates wśród pracowników polskich firm spadek zaangażowania w 2008 roku wyniósł 48 proc. Proces ten postępuje od kilku lat, a duża część działań podejmowanych przez pracodawców i mających zmierzać ku zwiększeniu motywacji nie przynosi istotnego efektu. Szczególnym wyzwaniem staje się wdrożenie narzędzi, które okazałyby się efektywne w działach handlowych. Wspólne cele, indywidualne potrzeby

Dr Katarzyna Nizińska, Dyrektor ds. Personalnych (Finanse, HR & Administracja) w Coca-Cola HBC Polska, określa motywację jako to, co skłania ludzi do wysiłku w realizacji celu; jako rodzaj energii, która jest efektem niezaspokojonej potrzeby i wytwarza napięcie słabnące w chwili jej zaspokojenia – można zatem przedstawić ją w postaci sinusoidy. Dobrze więc, by pracownicy – zaspokajając swoje własne potrzeby – realizowali jednocześnie cele przedsiębiorstwa. To powiązanie celów obu stron stanowi istotę sztuki motywacji. Do skutecznego określenia oczekiwań pracowników konieczny jest kontakt z nimi, dlatego główną rolę w motywowaniu (szczególnie pozapłacowym) handlowców odgrywają menedżerowie. Po latach pracy w doradztwie widzę, że systemy motywacyjne oferowane przez firmy nie są w stanie zaspokoić w wystarczającym stopniu potrzeb pracowników, chyba że dochodzi do współpracy z bezpośrednimi przełożonymi. Tam następuje domknięcie tego procesu – stwierdza Katarzyna Nizińska. Jak się jednak okazuje, w przypadku sprzedawców, którzy większość czasu w pracy spędzają poza firmą, stworzenie tego rodzaju bliskości nie jest takie proste. Stopień motywacji określa to, na ile dany cel jest dla pracownika ważny i prawdopodobny do osiągnięcia. Ze względu na obecną sytuację na rynku często zdarza się, że cele wyznaczone wcześniej nie mogą zostać zrealizowane. Świadomość taka wpływa demotywująco na pracowników, którzy wiedzą, że nie otrzymają premii, nie starają się zatem osiągnąć nawet minimum. Wyznaczanie realnych celów pozwala na uniknięcie takiej sytuacji. Oczywiste jest, że motywacja może mieć wymiar zewnętrzny, jak i wewnętrzny. Motywacja zewnętrzna powstaje przy stosowaniu kary lub nagrody, motywacja wewnętrzna płynie zaś z satysfakcji, jaką przynosi wykonywana praca. To drugie źródło ma wyjątkowe znaczenie w kształtowaniu zaangażowania handlowców

18

MARZEC 2009

w branży FMCG. Ich motywacja ma swój początek w dwóch podstawowych potrzebach: kompetencji oraz autonomii. Im pracownik jest lepszy w tym, co robi, im bardziej pracodawca daje mu rozwijać umiejętności pozwalające osiągać cele, tym bardziej wzrasta jego zadowolenie. A jednocześnie – im mniejsze przekonanie o tym, że jest się jedynie trybikiem w organizacji, im większa samodzielność oraz odpowiedzialność w zakresie swoich kompetencji, tym wyższy poziom motywacji wewnętrznej.

Wzmacniaj kompetencje i autonomię

O zasadniczej roli motywacji wewnętrznej w dziale sprzedaży decyduje szczególny charakter prowadzonej w nim działalności. Praca handlowca różni się od innych przede wszystkim swoim trybem: trzeba w niej samodzielnie planować czas i realizować cele w krótkich, najczęściej miesięcznych okresach, spirala motywacji funkcjonuje tu więc w odmienny sposób. Ponadto sprzedawcy stale utrzymują kontakty z klientami zewnętrznymi, co rzadziej występuje wśród pracowników innych działów firmy. Te spotkania i osiąganie celu, jakim jest zadowolenie odbiorców, to także okazje do budowania satysfakcji. Na specyfikę pracy w działach handlowych składa się również fakt, że znacząca większość ich pracowników to mężczyźni. Osoby, które pracują w handlu, mają dużo większą motywację osiągnięć – tzn. celów, jakie są im stawiane, oraz możliwości ich osiągnięcia – i dlatego mogą sprawdzać się wobec nich tak typowe metody, jak rankingi sprzedaży – podkreśla Katarzyna Nizińska. Sprzedawcy odczuwają też dużo silniejszą potrzebę jasno postawionych i mierzalnych celów, których osiągnięcie jest wynagradzane w krótkich odstępach czasu. W pewnych przypadkach można wręcz mówić o swoistym uzależnieniu od takiego sposobu ewaluacji. Handlowcy przyzwyczajeni są do częstej komunikacji zwrotnej, także negatywnej, dotyczącej ich pracy. Pracowników tego działu charakteryzuje też mniejsza potrzeba przynależ-

dr Katarzyna Nizińska – Dyrektor ds. Personalnych (Finanse, HR & Administracja) Coca-Cola HBC Polska

ności do grupy. Elektroniczne narzędzia wspomagania sprzedaży pozwalają obecnie na to, by rzadziej być fizycznie obecnym w firmie, lepiej więc sprawdzają się w tym zawodzie osoby, które potrafią funkcjonować poza zespołem. Dość oczywistym wnioskiem z takiej analizy jest stwierdzenie, że w motywowaniu sprzedawców menedżerowie powinni posługiwać się narzędziami wzmacniającymi kompetencje oraz samodzielne działania. Badania niestety pokazują jednak, że ich praktyka w branży FMCG opiera się najczęściej na tzw. szkoleniowym stylu zarządzania. To sami menedżerowie, ewentualnie po konsultacji z handlowcami, podejmują decyzje. W długofalowej perspektywie uczy to pracowników bezradności, zabiera im szansę na kreatywność – stają się oni jedynie wykonawcami poleceń przełożonych.

Rozpaczliwie poszukując talentów

Już sposób przeprowadzenia procesu rekrutacji w firmie może, wbrew pozorom, stać się czynnikiem mającym wpływ na motywację pracowników. Wybieranie kandydatów, których predyspozycje są odpowiednio dopasowane do kompetencji, jakich będą musieli używać podczas pracy, decyduje o zadowoleniu zatrudnionych i w rezultacie o dobrej retencji w przedsiębiorstwie. Rozważne i trafne tego typu wybory pozwalają firmie uniknąć strat czasu i środków na szkolenia osób, które później okazują się nieodpowiednie na danym stanowisku. Niebagatelne znaczenie ma również poświęcanie wystarczającej uwagi procesowi adaptacji nowych członków załogi. Jak wskazują badania, największy spadek zaangażowania pracowników obserwuje się w pierwszym roku zatrudnienia, czyli jeszcze podczas on-boardingu. Zdaniem Katarzyny Nizińskiej przedsiębiorstwa powinny uwzględniać zmieniające się oczekiwania rynku pracy, wynikające z jego struktury. Niż demograficzny sprawia, że krąg potencjalnych pracowników maleje, coraz trudniej także o utalentowanego kandydata. W 2012


SPRZEDAŻ I MOTYWACJA roku w Stanach Zjednoczonych różnica między popytem na kompetentnych pracowników a ich podażą wyniesie 6 milionów. Doprowadza to do sytuacji, w której pracownicy zaczynają dyktować warunki zatrudnienia. Należy też zwrócić uwagę na to, że zmienia się struktura rodzin: pracują i mężczyźni, i kobiety, co wpływa na wymagania obojga dotyczące czasu pracy. Zorientowani na większą swobodę w planowaniu karier pracownicy oczekują uwzględnienia życia rodzinnego w priorytetach firmowych. Spora liczba kobiet na rynku pracy zmusza również do przystosowania stanowisk do ich potrzeb. Dodatkowym utrudnieniem w kompletowaniu kadr jest stosunek do pracy młodych osób, z tzw. pokolenia MP3, rozpoczynających życie zawodowe. Spodziewają się one od razu wysokiego wynagrodzenia, szybkiego awansu i przywilejów, choć najczęściej nie idzie to w parze z oferowanymi przez nie umiejętnościami oraz predyspozycjami.

Dać coś, co docenią

Częstokroć firmy w staraniach o motywację inwestują np. w lepsze narzędzia pracy czy samochody dla handlowców. Brak tych tzw. czynników higieny rzeczywiście łączy się z frustracją pracowników, lecz w momencie ich zapewnienia przyjmowane są one jako coś oczywistego i w żaden sposób nie wzmagają zaangażowania. Podobny charakter mają czynniki takie jak polityka firmy, typ nadzoru, relacje interpersonalne, stałe wynagrodzenie, status, poczucie bezpieczeństwa, warunki pracy oraz czas na życie osobiste. Jako elementy motywujące nie sprawdzają się więc wszelkie szkolenia zagraniczne i specjalistyczne, które nie wynikają z indywidualnego planu rozwoju pracownika i które nie dają mu wiedzy przydatnej bezpośrednio w pracy, fundusz socjalny (dofinansowanie do rozrywki i rekreacji), kursy języków obcych (o ile oferowane są wszystkim pracownikom), rozsyłane do wszystkich listy pochwalne czy spotkania informacyjne. Tego rodzaju działania budują integrację oraz poprawiają komunikację, lecz nie motywują. Warto jednak podkreślić, że wśród osób, dla których praca sama w sobie jest motywująca, również czynniki higieny, usprawniające jej wykonywanie, mogą podnosić zaangażowanie. Zwraca na to uwagę Katarzyna Nizińska, wskazując, że z reguły czynniki te mogą mieć realny wpływ na motywację tylko wtedy, gdy zaspokojone są potrzeby pracowników w następujących sześciu podstawowych obszarach (według powszechnie znanej teorii Herzberga): 1. osiągnięcia 2. uznanie 3. awans 4. praca sama w sobie 5. możliwość osobistego rozwoju 6. odpowiedzialność.

Marketing przy Kawie Z tym właśnie wiąże się fakt, że w działach handlowych branży FMCG doskonale funkcjonują standardy wyników i oceny okresowe. Efektywny okazuje się tu system zarządzania przez cele (MBO). Pracownicy chętnie uczestniczą w konferencjach zawodowych, o ile nie biorą w nich udziału wszyscy, a tylko najlepsi sprzedawcy, wybrani według wcześniej ogłoszonych kryteriów. Ważne dla motywowania może okazać się również celebrowanie sukcesów firmowych oraz zespołowych. W Coca-Coli HBC w 2005 roku każdy pracownik otrzymał film zrealizowany w związku z produkcją miliardowej skrzynki coca-coli w Polsce, a także odtwarzacz DVD. Zdarzenie to jest nadal często wspominane. Nie do przecenienia pozostaje rola, jaką odgrywa stworzenie możliwości osobistego rozwoju. W firmie Coca-Cola taką funkcję pełni m.in. coaching stosowany przez przełożonego, coaching zewnętrzny w zakresie rozwoju kompetencji, studia dyplomowe in-company dla najbardziej utalentowanych pracowników, szkolenia będące częścią IDP, a także program szkoleniowo-projektowy adresowany do wybranych specjalistów, przygotowujący ich do ról menedżerów. Właściwie już na etapie rekrutacji osoba przyjmowana na stanowisko handlowca powinna zostać poinformowana, jak będzie wyglądał jej dalszy rozwój w firmie, jej ścieżka kariery i jakie działania rozwojowe będą przygotowywały ją do ewentualnej roli lidera (Leadership Pipeline). Z budowaniem indywidualnych planów rozwoju wiąże się coraz popularniejsze w organizacjach Forum Rozwoju. Jest to spotkanie odbywające się po okresie ocen rocznych i półrocznych, podczas którego menedżerowie danego działu, jak również na szczeblu kraju rozmawiają o talentach w swoich zespołach. Bodźcem do rozwoju może stać się też zamiana stanowisk na określony czas. Czasowe zastępowanie przełożonego sprzyja głębszemu zrozumieniu zlecanych zadań, jednocześnie zaś stymuluje odpowiedzialność sprzedawców. Każda firma musi znaleźć własny zestaw narzędzi motywacyjnych. W przedsiębiorstwach znajdujących się w różnych sytuacjach, działających na różnych rynkach, wreszcie w odniesieniu do różnych grup pracowników zadziałać mogą bowiem zupełnie odmienne czynniki motywujące. Nie dojdzie jednak do ich określenia, jeśli zabraknie właściwej identyfikacji potrzeb, która z kolei zależna jest od stałej, dobrej współpracy między pracownikami a przełożonymi. Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie prelekcji dr Katarzyny Nizińskiej, wygłoszonej podczas kongresu „Dział Sprzedaży 2009”; Warszawa, 20 – 21 listopada 2008 r.

MARZEC 2009

19


AWANSE

Marketing przy Kawie Tomasz Czudowski – Dyrektor Marketingu, mBank Będzie odpowiadał za wszystkie działania związane z komunikacją marki (reklamę, PR, identyfikację wizualną i merchandising, marketing internetowy), a także za sprzedaż przez Internet. Do jego obowiązków należeć będzie również dbanie o spójność wizerunku marki mBank w Czechach i na Słowacji. Ma blisko dziesięcioletnie doświadczenie zawodowe w marketingu, sprzedaży oraz budowaniu i prowadzeniu projektów internetowych. Zajmował się m.in. tworzeniem i realizacją strategii marketingowej podczas wprowadzania na rynek internetowego biura podróży fly.pl. Pracował również w Telekomunikacji Polskiej, gdzie jego zadaniem było rozwijanie internetowego kanału sprzedaży oraz obsługi klientów. W firmie AMG.net, jako Project Manager, zaangażowany był m.in. w tworzenie pierwszych serwisów internetowych mBanku oraz MultiBanku. Artur Bednarz – Account Director, Ciszewski Public Relations Na tym stanowisku będzie zajmował się zarządzaniem procesami wewnętrznymi, zespołem konsultantów oraz pozyskiwaniem nowych klientów. Jest osobą o wieloletnim doświadczeniu zawodowym. Początkowo pracował jako redaktor dodatku komputerowego do „Dziennika Polskiego”, następnie jako kierownik serwisu „Internet i Komputery” w Onet.pl, redaktor serwisu „Nowe Technologie” w Interia.pl oraz jako Senior Account Manager w Primum PR. W 2007 r. dołączył do zespołu CPR i jako Senior Account Manager od początku współtworzył i rozwijał dział „Nowe Technologie”. Zarządza zespołem konsultantów zajmujących się klientami z sektora nowych technologii, obsługujących takie firmy, jak Kingston Technology, Mobilking, NEC, Infopraca oraz Związek Producentów Audio-Video. Michael Heidtman – Creative Group Head, DEMO Effective Launching Przez ponad 20 lat pracował w USA jako copywriter, producent i dyrektor kreatywny wielu agencji reklamowych. W latach 80-tych skierował swoje zainteresowania zawodowe ku Europie. W 2004 r. przyjechał do Polski, aby objąć stanowisko doradcy strategicznego i dyrektora kreatywnego w jednej z krakowskich agencji reklamowych. W połowie 2006 r. przyjął propozycję utworzenia nowej agencji reklamowej w Kijowie, gdzie pracował 2 lata na stanowisku dyrektora kreatywnego. Obecnie wrócił do Polski, aby dołączyć do zespołu DEMO Effective Launching. Na jego portfolio składają się m.in. projekty dla takich marek, jak Shell Oil, Motorola, Roca, Carlsberg, Disney, Novartis, BP, Philips, Sony Europe i Rainbow Tours. Jest zdobywcą wielu nagród, m.in. Telly i Effie. Natalia Szczygieł – Dyrektor Marketingu i PR Grupy Modowej, Gino Rossi Pełniąc nową funkcję, będzie czuwać nad wizerunkiem, reklamą, Public Relations oraz strategią komunikacji całej Grupy Gino Rossi. Od wielu lat zajmuje stanowiska menedżerskie związane z marketingiem i promocją. Do października 2008 r. była Dyrektorem Marketingu i PR w spółce Vistula & Wólczanka SA oraz Galeria Centrum Sp. z o.o., gdzie zajmowała się m.in. kreowaniem i wdrażaniem strategii marketingowych dla tych marek oraz budowaniem ich wizerunku poprzez kampanie reklamowe i promocyjne.

20

MARZEC 2009

Małgorzata Grudzień – Account Director, Euro RSCG Warsaw Na nowym stanowisku do jej głównych zadań należy zarządzanie projektami i koordynacja prac podległego zespołu. Zaangażowana jest w prace strategiczne przy przygotowywanych kampaniach oraz działania new business dla klientów z branży FMCG. Z Euro RSCG Warsaw związana od ośmiu lat; zajmowała dotąd stanowiska: Account Executive i Account Manager. Pracując w dziale obsługi klienta, nadzorowała projekty realizowane dla klientów agencji: w przeszłości były nimi m.in. firmy Maspex, Bongrain czy Kucharek. Obecnie pod opieką jej zespołu znajdują się marki z portfolio Reckitt Benckiser, Kraft oraz Lubelli. Rafał Tatarek – Kierownik Działu Sprzedaży Agencyjnej, Cormedia Pokieruje trzyosobowym zespołem; będzie odpowiadał za realizację powierzonych mu celów sprzedażowych oraz rozwój relacji z domami mediowymi i agencjami reklamowymi według strategii rozwoju firmy. Z domem mediowym Cormedia jako Key Account Manager związany od listopada 2007 r. Wcześniej był Media Plannerem w sieci reklamy internetowej IDMnet. Od 2005 r. jako Kierownik Marketingu i Sprzedaży w firmie Fit.pl zajmował się wprowadzaniem nowej wersji jej portalu internetowego, wdrażaniem nowych usług, komercjalizacją strony, kontaktami z reklamodawcami i domami mediowymi, nadzorował również sprzedaż reklam oraz proces współpracy z innymi portalami tematycznymi. Anna Durczyńska – Senior Media Planner Buyer, ZenithOptimedia Od grudnia w ZenithOptimedia, w zespole pracującym dla Cadbury Wedel, zajmuje się obsługą budżetu Wedla. Do jej głównych obowiązków należą: planowanie i zakup mediów, opracowywanie całorocznych strategii mediowych oraz kontakt z klientem. Przez ostatnie 2 lata pracowała w domu mediowym Initiative Warszawa, początkowo jako Media Planner Buyer, a następnie jako Senior Media Planner Buyer: zajmowała się obsługą budżetów TP i Orange. Wcześniej przez rok pełniła obowiązki Junior Account Plannera w firmie Carat. Jej głównymi klientami byli m.in.: Adidas, Peek & Cloppenburg, Fielmann, Neckermann, BZ WBK. Absolwentka zarządzania i marketingu na Politechnice Łódzkiej oraz studiów inżynierskich w Odense University College of Engineering (Dania). Krzysztof Chodaczyński – Dyrektor Działu Technologii, MRM Worldwide Jego głównymi zadaniami są: rozwój oferty technologicznej agencji, wyznaczanie i realizowanie kierunków rozwoju MRM w tym zakresie, koordynacja i prowadzenie projektów technologicznych, a także zarządzanie zespołem IT i wzmacnianie go. Poprzednio przez blisko 7 lat pracował w Wydawnictwach Szkolnych i Pedagogicznych, gdzie od czerwca 2006 r. pełnił funkcję Dyrektora IT. Do jego obowiązków należały: współtworzenie i realizacja strategii ogólnej GK WSiP SA, tworzenie i realizacja strategii IT dla GK, prowadzenie kluczowych projektów IT, zarządzanie rozwojem i utrzymaniem systemów biznesowych (ERP, CRM, BI, inne), zarządzanie utrzymaniem infrastruktury, zarządzanie Telco oraz wsparcie przy rozwoju nowych usług. Ukończył studia MBA w Wyższej Szkole Zarządzania w Warszawie – The Polish Open University.

Karolina Dulnik – Kierownik Biura Komunikacji/Rzecznik Prasowy, DPD Polska W ramach jej obowiązków znajdą się: budowanie systemu komunikacji wewnętrznej, dbałość o komunikację firmy z jej otoczeniem oraz relacje z mediami. Przez ostatnie półtora roku pracowała na stanowisku Specjalisty ds. Komunikacji Wewnętrznej w IKEA Distribution Services Poland SA. Wcześniej piastowała funkcję Menedżera ds. PR i Konferencji w The Report oraz Menedżera ds. PR w Makroconcert Media. Od roku 2001 zajmowała się komunikacją wewnętrzną w Servisco Sp. z o.o. Była również odpowiedzialna za komunikację wewnętrzną w początkowej fazie integracji Servisco i DHL (2003– 2004). Ukończyła zarządzanie i marketing w WSPiZ im. L. Koźmińskiego w Warszawie. Katarzyna Słońska-Flis – Senior Art Director, Arip Next Będzie czuwała nad poziomem artystycznym prac tworzonych dla takich klientów, jak Nutricia, Eden czy Bayer. Karierę w branży reklamowej rozpoczynała w 1999 r., w agencji Leo Burnett. Od 2008 r. jako Senior Art Director pracowała również w VA Strategic Communications. Absolwentka Wydziału Grafiki warszawskiej ASP. W pracy łączy sztukę z reklamą; ma na swoim koncie nagrody kreatywne: (1999) Kreatura – „Statoil Walentynki GPC 5+ – Statoil Wielkanoc” oraz (2002) Golden Drum – Golden Watch, Effie – finalistka w kategorii Household Maintenance, kampania prasowa Vizir „Pins” GPC 7+. Joanna Krzenciessa – Managing Director, \Sales Link Obecnie, po połączeniu agencji \Sales Link i działu DDS Tequila \Polska, kieruje nowo powstałą strukturą (jej nazwą pozostanie \Sales Link). Związana jest z agencją Tequila\Polska od około roku. Jako DDS Director rozwijała współpracę m.in. z Empikiem, prowadziła również działania new business. Do agencji przeszła z firmy Europlant PhytoPharm, gdzie jako Marketing Manager zarządzała portfelem leków roślinnych OTC oraz suplementów diety. Poprzednio pracowała w agencji reklamowej Just na stanowisku Group Account Executive. Dawid Szczepaniak i Piotr Friedberg zakładają agencję interaktywną Pride & Glory Dawid Szczepaniak od czerwca 2004 r. związany był ze spółką Opcom Grupa Eskadra: początkowo jako Project Manager, Key Account Manager, od listopada 2007 r. jako Account Director, a przez ostatnie kilka miesięcy jako Creative Director. Prowadził projekty (m.in. Puma Create), koordynował działania marketingowe PO w Internecie przed ostatnimi wyborami. Brał udział w pozyskaniu kluczowych klientów: Big Star, Polkomtel, Procter & Gamble Polska, Procter & Gamble Geneva, Maspex Wadowice, Kompania Piwowarska. Piotr Friedberg od 1 kwietnia 2008 roku: pełnił funkcję Dyrektora Strategicznego w Opcomie. Doświadczenie zdobywał w MRM Worldwide, odpowiadając za koordynację projektów badawczych, współtworzenie strategii komunikacji on-line i pomiary efektywności kampanii m.in. dla Polkomtela, Dureksa czy Microsoftu. W ciągu ostatnich dwóch lat jako Interactive Communication Manager w Grupie Maspex Wadowice czuwał nad całościową komunikacją internetową marek Tymbark, Kubuś, Lubella i innych.


Marketing przy Kawie

MARZEC 2009

21


Z

B

Ę

D

N

Goatee Saver Ochraniacz koziej bródki. Dla każdego mężczyzny, który pragnie zadbać o swój zarost. Wiadomo, że mężczyzna, inaczej niż kawał, z brodą wygląda znakomicie, kusząco i tajemniczo. Niewielka, regularna bródka uzyskana dzięki ochraniaczowi wpłynie znacząco na wizerunek jej nosiciela. Cena – 14,29 euro. www.goateesaver.com Serene – owoc współpracy Bang & Olufsen i Samsunga Wyjątkowa komórka o niespotykanym wyglądzie i niezwykłej elegancji. Otwiera się z wdziękiem, ma intuicyjną nawigację, choć bliżej jej do dawnej tarczy numerycznej niż klawiatury. Wszystko jest przemyślane i dopracowane: nawet specjalnie zaprojektowane, dyskretne dźwięki dzwonka, nawet stacja dokująca. Cena – 1275 dolarów. www.serenemobile.com

I

K

Salonowe Porsche Chrom, frezowane żebra, sezonowane 40 lat drewno wrzośca i tytanowe wykończenie – fajka Porsche Design Model 930, czyli substytut samochodu do domowego użytku. Dla wszystkich uzależnionych od ukochanej marki. Cena – 1550 złotych. www.porsche-design.com

Mężczyzna dwurdzeniowy Procesory o czterech rdzeniach zyskują ostatnimi czasy na popularności. Tymczasem prawdziwemu mężczyźnie powinny w zupełności wystarczyć dwa. Po jednym na każdy mankiet. Cena – 12 dolarów. digiBling.etsy.com

Podręczny otwieracz Marka Guinness wychodzi naprzeciw oczekiwaniom tych, którzy na otwieraniu butelek z piwem zjedli zęby (dosłownie). Czapeczka bejsbolówka zaopatrzona w metalowy hak do zrywania kapsli pozwala zaoszczędzić nie tylko miejsce w kieszeni, lecz również czas i pieniądze tracone bezpowrotnie u dentysty. Przystępna cena 25 dolarów gwarantuje szybki zwrot inwestycji.

22

MARZEC 2009

Star Wars Force Trainer Dzięki nowej zabawce na licencji „Gwiezdnych wojen” każdy może posmakować życia niczym u boku mistrza Yody. Niewielkie urządzenie odczytuje i przekształca fale EEG na impuls poruszający piłeczką zamkniętą w plastikowej rurze. Im częściej trenujemy, tym ruchy piłeczki płynniejsze. Dobra zabawa na dwa, trzy długie zimowe wieczory gwarantowana. Cena – ok. 100 dolarów. www.neurosky.com


Management przy Kawie

listopad 2008

23


Marketing przy Kawie

24

MARZEC 2009


Marketing przy Kawie (nr 13, marzec 2009)