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TABLA DE

CONTENIDO

UN A FAVO

APRENDIZAJE ASISTIDO CON CABALLOS Por Dario Mendoza

Por Mó

PÁG 9 HOW GOOGLE USES PEOPLE ANALYTICS TO CREATE A GREAT WORKPLACE

PÁG 14

Por Pablo Raganato

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UN CHOCOLATE PARA LA FELICIDAD... Por: Elkin Dario Botero R

RESILIENCE: HOW TO PICK YOURSELF UP WHEN YOU DON’T GET THE JOB

PÁG 15

7 PRÁCTICAS IMPRESCINDIBLES PARA DESARROLLAR PROYECTOS E-LEARNING EN EMPRESAS

Por: Kirstie Bewer


AMBIENTE PSICOSOCIAL QUE ORECE LA INNOVACIÓN

ónica Valencia

PÁG 17

EL ROL DE HR COMO SOCIO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

DE

PÁG 19

Por: Elkin Dario Borero R

RECRUITING MARKETING: ¿POR QUÉ IMPORTA HOY?

PÁG 22

Por: Wendy Gallego

ENTENDER EL MUNDO Y A LA PERSONA DENTRO DE LA EMPRESA

PÁG 24

Por: Carlos Felipe Villar-Guhl

DHL EXPRESS OCUPA EL SEGUNDO LUGAR EN EL RANKING DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL PERÚ

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Camilo Ocampo

PERIODISTA

En la sociedad del exceso de información el contenido sigue siendo lo más importante Mientras usted está leyendo esto, millones de correos, mensajes, videos, imágenes y textos están enviándose por todo el mundo, y aunque mentores, expertos en la materia y hasta maestros del mundo digital aseguran conocer todas las claves del éxito en esta área, todavía siguen ocurriendo cosas nuevas. Desde hace unos 5 años o menos estamos construyendo estas identidades virtuales, desde hace poco tiempo hablamos de presencia digital, de generación de contenidos e interacción, estábamos acostumbrados sólo a consumir, éramos muy pragmáticos, por no decir básicos con el uso de la Internet. Pero las cosas cambiaron, y lo más interesante, aún siguen en transformación. La Red de Gestión Humana no se queda atrás, nuestra meta es mutar para llegar mediante información relevante, precisa y sobre todo, enfocarnos en el quehacer de la gestión de talentos a través de diferentes métodos y técnicas. Por ejemplo CONEXIONES, esta revista a la cual usted ha destinado un tiempo de lectura, una publicación que pretende llegar a usted con temas útiles no solo para su crecimiento profesional, sino también que contribuirán a plantearse retos a la hora de cuidar, desarrollar y potenciar las habilidades de quienes trabajan a su lado. Es decir, el mensaje lo es todo para nosotros, cada letra escrita en esta revista llega a usted con una intención, con el propósito de producir un efecto. Y eso es lo más importante, el contenido, no los formatos, no los videos, los gráficos y demás herramientas, a pesar de vivir en un mundo que pone más atención en la imagen, lo que se dice aún seguirá siendo tan importante como antes. Camilo Ocampo

Periodista con énfasis en comunicación multimedia y redacción creativa y publicitaria Twitter: @enelradar

Diseño y diagramación Conexiones por: ALEJANDRA FORERO M E-mail: ale.forerom@gmail.com Tel: (57) 3125301090 Portafolio: https://www.behance.net/AlejaaForeroM


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APRENDIZAJE ASISTIDO CON CABALLOS Por: Dario Mendoza. ¿Qué es un Proceso de Aprendizaje Asistido con Caballos? Entendemos por Procesos de Aprendizaje Asistido con Caballos todos los métodos de adquisición de Auto Conocimiento, Auto Conciencia e información sobre fortalezas, habilidades y oportunidades de mejora que la persona u organización que participa en este logra a través de su interacción con los equinos. Dependiendo del número de personas que participan en estos procesos los clasificamos como individuales o grupales. ¿Que nos permite re - conocer un Proceso de Aprendizaje Asistido con Caballos? Los procesos individuales de Aprendizaje Asistido con Caballos de Talentos Únicos Ltda. facilitan el aprendizaje a nivel de 5 esferas relacionadas con nuestro comportamiento. Estos son niveles interdependientes y complementarios que determinan nuestra actuación como SERES, personas y líderes. El aprendizaje alcanzado a través de metodologías Asistidas con Caballos nos permite una mejora e incremento del auto conocimiento y auto conciencia en los siguientes 5 aspectos - esferas:


Competencias Habilidades Comportamientos y acciones Auto conciencia Emocional Creencias

ser

Valores

• La clarificación y consolidación de nuestros valores • El reconocimiento de nuestras creencias • Auto conocimiento emocional • Identificación de los rasgos y comportamientos propios que facilitan o dificultan nuestra efectividad en la interacción con los demás seres humanos. • Reconocimiento de nuestras competencias y/o habilidades personales y gerenciales. ¿Qué es el Coaching (acompañamiento) Asistido con Caballos? Es la aplicación de la metodología de Procesos de Aprendizaje Asistido con Caballos que busca ayudar a personas y organizaciones a reconocer sus habilidades y oportunidades de mejora a través del apoyo directo e interacción con equinos. Se busca a través de estos procesos de Coaching o acompañamiento, ayudar a la persona u organización a liberar todo su potencial y aprovecharlo en beneficio propio para ser más efectivo como individuo o profesionalmente hablando -ser un gerente o líder más efectivo- Se busca de igual forma, lograr que los equipos de trabajo y organizaciones liberen todo su potencial para los negocios, funcionamiento efectivo,

integración entre las personas y aprovechen mejor la sinergia entre ellas. Cuando hablamos de deportistas, estos procesos permiten al deportista o al equipo, liberar todo su potencial y trabajar más eficazmente como equipo y/o como deportistas que buscan un fin común como el triunfar. ¿En qué consiste la metodología de Aprendizaje Asistido con Caballos? Típicamente, en una sesión Asistida con Caballos, el Coach o facilitador establece de manera conjunta con el participante, los objetivos a lograr durante la sesión. Se busca entender y definir claramente: “Que espera llevarse el participante o equipo de trabajo al finalizar la sesión”. Esta actividad es vital, es el punto de partida, ya que una vez identificado ese objetivo, el Coach diseña actividades a ser realizadas por los participantes en interacción con el caballo. Una vez ejecutada cada tarea asignada, el Coach -típicamente un psicólogo- retroalimenta a las personas con comentarios y/o preguntas sobre lo que observó tanto en el comportamiento del caballo como del participante. A partir de este momento se genera un diálogo durante el cual el Coach propone una serie de preguntas que permiten a la persona reconocer o identificar sus propios patrones de comportamiento y como estos facilitan o dificultan su quehacer diario o la manera como enfrenta situaciones en la vida laboral o deportiva. ¿Por qué un Proceso Asistido con Caballos? Se ha identificado que los caballos además de ser altamente inteligentes, son seres que viven en el aquí y el ahora. No están preocupados por el pasado o el futuro, simplemente existen y por esta razón su comportamiento es libre de juicios. Este “estado libre de juicios” es lo que permite observar “como un reflejo”, las emociones de los humanos. Las sesiones de Aprendizaje Asistido con Caballos, nos permiten ver reflejado nuestro propio comportamiento y emociones en sus comportamientos

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y reacciones. Al sintonizarnos con el aquí y el ahora del equino, podemos concentrarnos más fácilmente en la solución de las situaciones que enfrentamos en un momento determinado y evitar así las distracciones que generan el estar pensando en el pasado ya vivido o en el futuro que está por venir. Es así que el caballo se convierte en un co-facilitador del proceso. A diferencia de los procesos tradicionales de Coaching o acompañamiento que son realizados únicamente por humanos, bajo este nuevo enfoque, el factor emocional y subjetivo del humano, está controlado durante la sesión. Es el participante quien llega a sus propias conclusiones a partir de la observación y reflexión sobre el comportamiento del caballo y otras personas. Este comportamiento observado por el Coach es presentado a manera de preguntas para generar la reflexión y reconocimiento en los participantes. Bajo esta metodología Asistida con Caballos, es importante considerar que “menos es más”. Las intervenciones de los facilitadores son puntuales y realizadas a través de preguntas sencillas, pero poderosas. Los aprendizajes que los clientes obtienen de una sesión de este tipo van más allá de una sesión típica de Coaching en una oficina. Los participantes terminan las sesiones con una sensación plena de emociones, puntos de vista, experiencias, aprendizajes, cuestionamientos y retroalimentación que difícilmente se pueden lograr en una sesión corriente en un ambiente de oficina. ¿A quién está dirigido y cuando aplicar el Coaching Asistido con Caballos? Siendo el Coaching una metodología sustentada desde la psicología y que surgió como herramienta en ambientes deportivos, este se aplica y es de gran utilidad en todo tipo de situaciones que involucran la participación y el desempeño de las personas. En resumen, decimos que el Coaching Asistido con Caballos es altamente efectivo en casos como: 1) Personas, lideres, equipos y organizaciones que NO saben lo quieren 2) Personas, lideres, equipos y organizaciones que SI saben lo quieren, pero no saben cómo lograrlo 3) Personas, lideres, equipos y organizaciones que saben lo que quieren, saben cómo lograrlo, pero NO emprenden acciones. 4) Personas, lideres, equipos y organizaciones que saben lo que quieren, saben cómo lograrlo, emprenden acciones, pero NO logran el resultado deseado. 5) Personas, lideres, equipos y organizaciones que saben lo que quieren, saben cómo lograrlo, emprenden acciones, logran el resultado deseado y buscan subir al siguiente nivel. Esta metodología es útil y de gran impacto para el desarrollo de liderazgo y trabajo a nivel individual. También

la emplean equipos de trabajo y organizaciones que buscan alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Líderes organizacionales y equipos de trabajo que desean trabajar de manera más armónica y efectiva. Organizaciones que desean obtener información sobre las habilidades y comportamientos de sus funcionarios y en algunos casos para tomar decisiones sobre niveles de adaptación y capacidades de candidatos a ser seleccionados para la organización. ¿Quién y dónde se utiliza el Coaching Asistido con Caballos? Esta metodología ya se utiliza con resultados sorprendentes en Europa y en algunos lugares de Estados Unidos y Latinoamérica. En Colombia la firma Talentos Únicos Ltda. ofrece servicios de consultoría y aplicación de Procesos de Aprendizaje Asistido con Caballos ya que cuenta con expertos debidamente certificados en el uso y aplicación de la metodología. Algunos participantes en estos procesos opinan en (www.facebook.com/talentosunicos). ¿Es necesario saber montar a caballo para participar en una actividad de Aprendizaje Asistido con Caballos? No. No es necesario saber montar a caballo. De hecho, las actividades de interacción con los equinos se realizan siempre con las personas “pie en tierra”. Se requiere, eso sí, apertura, disposición y una gran dosis de interés por conocerse a sí mismo y estar dispuesto a experimentar nuevas formas de hacer las cosas. Finalmente, hay que decir que, ya que esta es un tipo de actividad experiencial, no solo es enriquecedora sino además altamente motivante y divertida para los participantes. En resumen, es como el aprendizaje debe ser: Divertido, motivante y enriquecedor.

SOBRE EL AUTOR: Dario Mendoza Mejía

Psicólogo Egresado de la Pontificia Universidad Javeriana en Bogotá, Colombia. Con 30 años de experiencia en los campos de la Psicología Organizacional y el Desarrollo Humano, gerencia la Firma de Consultoría: Talentos Únicos Ltda. (www.facebook.com/talentos-unicos), la cual se dedica a apoyar procesos de crecimiento personal y organizacional en Latino America mediante diversas metodologías tradicionales y no tradicionales tales como los Procesos de Aprendizaje Asistido con Caballos. Para Mayor Información, contactar a TALENTOS ÚNICOS LTDA. Bogotá, Colombia. Tel: (571) 6761793. Cel 3108685320 www.facebook.com/talentosunicos Síganos en linkedin: https://www.linkedin com/ company/talentos-únicos www.talentos-unicos.com


Hint: It’s about the people, for the people, and by the people -- and you can translate the big ideas to your much smaller company. NOVIEMBRE 28, 2016 Ever since the term “employee engagement’’ started being widely used in the 1990s, it’s been hailed as the key to high productivity and retention, profit increase and better customer satisfaction. Companies took notice of the benefits and sought to turn this abstract concept into a trackable metric. Many companies began administering annual employee-satisfaction surveys. These snapshots help companies check in with team members and assess how happy their employees are in the workplace. While the practice now is widespread, some thought leaders in human resources (HR) have begun questioning the annual survey’s accuracy and usefulness. Related: How to Make Employee Engagement a Top Priority

The problem with most feedback tools. How do you know the answers you’re getting are valid in terms of what you’re trying to achieve? A survey by Impact Achievement Group and HRmarketer discovered 48 percent of all respondents did not believe employee surveys provide an honest and accurate assessment, compared to 31 percent who thought surveys painted a true picture.

Some argue that employees are more apt to answer survey questions positively -- creating a sense that everything seems fine (at least on the surface). Employees who give falsely high marks might fear retaliation or feel a general disinterest toward a survey that takes time out of their busy work day. Others might believe their answers won’t make a difference. This sense of apathy is evidenced by the simple fact that many companies have trouble achieving high participation rates. Here’s the most revealing finding from the Achievement Group/HRmarketer study: 58 percent of respondents agreed that results did not -- or only slightly -helped managers gain a better understanding of what behaviors or practices they could change to improve. If surveys don’t yield any actionable information, will their results make any difference in how a workplace is run? This loop perpetuates the apathy problem. If employees are conditioned to believe they won’t see actual changes in their work environments, what incentive do they have to fill out a satisfaction survey?

Related: 5 Ways to Promote Simplicity and Boost Efficiency

A recent LinkedIn post from Forbes writer Liz Ryan had some pretty harsh words about employee-satisfaction surveys: “Employee Engagement Surveys are the

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business equivalent of giving the prisoners in a penitentiary a survey to complete once a year and slide through the bars of their cells. The survey process cements an unequal power relationship.” Is she right? Are engagement surveys an HR check-off box at the least -- and a tool for damage control at most? Do these surveys simply give employees the pretense of a voice within a company? Maybe it’s time to rethink employee-satisfaction surveys and how we administer them. How Google does it differently. At Google, surveys aren’t just about checking the pulse of the workplace, they’re about constantly striving to improve it. The company’s People Operations team (formerly known as HR) uses feedback to optimize different aspects of its people processes and align them with its unique work culture. As a result, the company reports an average participation rate of 90 percent. Nearly every decision the company takes is data driven -- and that’s representative of the culture in a majority engineer workforce, too. But the very nature of the HR field focuses on interpersonal relationships in the workplace. It can be difficult to assess based on pure input/ output metrics alone. Productivity metrics are extremely important to gauge effectiveness, but they don’t tell the whole story. For this reason, Google integrates the human aspects through use of people analytics. Mixing quantitative and qualitative data enables leaders to really dig deep into the company’s inner-culture dynamics. Google has used people analytics to improve the workplace across a num-

ber of studies. A few notable examples appear below.

Related: The Google Tool That Helps You Make Better HR Decisions

Leadership Case Study: Project Oxygen. Through surveys, company leaders learned that most Googlers are averse to hierarchy. Many employees -cofounders Larry Page and Sergey Brin among them -- questioned the need for a management level. They thought they simply might flatten the company structure. First, though, they engaged the company’s people analytics team to determine whether having managers makes a real difference. In Project Oxygen, People Operations workers analyzed managers’ performance ratings and the upward feedback gathered in employee surveys. They then compared these results with productivity metrics. The outcome? At Google, great managers lead to more engaged and productive teams. The people analytics team took the research a step further to identify which characteristics made a great manager. The team returned to comments from surveys, performance evaluations and great-manager nominations. They then conducted double-blind interviews with the company’s highest- and lowest-rated managers. Related: 4 Ways Your Leadership Development Is Failing Managers

Rather than prove managers unnecessary, Project Oxygen discovered mid-level leaders were essential to create conditions in which other employees could thrive. To be truly effective, though, the company had to turn away from supervisory tactics that ran counter to what Googlers need from a manager. Micromanaging was at the top of the list.

Related: How to Increase Accountability Without Breathing Down People’s Necks

Google turned Project Oxygen’s findings into the company’s Top 8 management behaviors and now uses the list as a guidebook to identify and train leaders from within Google’s ranks. The initiative’s data-based roots make it easier for managers to accept these standards and move toward meeting expectations. Teamwork case study: Project Aristotle. In another study, Google sought the perfect formula for creating effective teams. Leaders looked at each team’s performance metrics and then at perceptions of effectiveness itself. People analytics acknowledges that abstract terms means different things to different people. Through Project Aristotle, Google learned that executives equated effectiveness with productivity. For employees, team culture was the most important measure of effectiveness. Meanwhile, team leaders ranked ownership, vision and goals as the most important influences.


To capture these varied factors, the people analytics team examined qualitative surveys from the three major employee groups and compared the information to sales performances (stacked against quarterly quota). Combining human experience with hard data allowed Google to see which teams fared the best. Even more important, the results helped Google understand why certain teams succeeded. These findings formed the basis of Google’s five essential factors to create a positive work environment. Translating Google’s lessons to other companies. Google’s process provides HR insights into em-

ployee engagement. It also creates trust between employer and employee. Googlers feel a sense of equality because they directly shape how their company is run. Laszlo Bock, Google’s former Head of People Operations, described the strategy in a recent Harvard Business Review article. His piece listed four steps leaders can take to “move from hunches to science” in their own decision-making processes. Bock’s strategy (1) asks employees to identify the company’s most pressing people issues and (2) suggest ways to improve, (3) encourages the analytics team to share feedback company-wide and (4) finally empowers leaders to run experiments that test which data-supported theories work best. Related: Leaders Earn Trust By Doing This One Thing It’s impossible to overstate the importance of engaging the human aspect in HR efforts. Pure performance data alone isn’t enough. Qualitative results help leaders truly understand the underlying dynamics at work in their companies. Done right, employee surveys play a crucial role. Start by asking what workers want to improve and take the next steps to move forward from there. FUENTE: https://www.entrepreneur.com/article/284550

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PRÁCTICAS IMPRESCINDIBLES para desarrollar proyectos de e-learning en empresas

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os proyectos de e-learning evolucionaron a medida que se produjeron avances en la incorporación de nuevas tecnologías y en la innovación de los procesos de capacitación corporativa, el surgimiento de nuevas necesidades formativas, y modificaciones en los hábitos sociales de consumo de información. Por ello, es importante analizar cuáles son las mejores prácticas que se deben considerar al momento de planificar y ejecutar una iniciativa de formación online.

1.

La incorporación tecnológica debe acompañarse de una sólida estrategia de capacitación corporativa, que contemple las necesidades a resolver por la empresa en función de sus objetivos de negocio, y las competencias que deben adquirir sus colaboradores, atendiendo a la construcción de su plan de carrera. El uso de tecnología debe ser considerado como un medio y estar orientado a los objetivos de una empresa y sus miembros. La utilización de estos recursos por sí mismos no garantiza el éxito de un proceso de capacitación, si no existe una buena propuesta formativa para potenciar.

2.

Elegir el vehículo adecuado para trasferir conocimientos y habilidades, de forma eficiente. Por ejemplo, si todos los colaboradores de una empre-

sa acostumbran utilizar smartphones como principal dispositivo de trabajo, habrá que considerar la incorporación de mobile learning. También es primordial contemplar hábitos de consumo de información, e incluso segmentarlos por franja etaria, para desplegar una estrategia que incluya determinados canales de comunicación (ej. redes sociales) y contenidos (ej. audiovisuales).

3. Integrar las plataformas de e-learning con sistemas

de gestión, brinda la posibilidad de mejorar estadísticas, obtener backups más veloces y mayores niveles de seguridad, incrementar la eficiencia, simplificar el acceso, automatizar procesos, reducir errores y tiempo, y centralizar gestión de usuarios y cursos (evitando inconsistencias). Desde la perspectiva corporativa, el e-learning se identifica actualmente como parte del


entorno denominado Talent Management System (TMS), que incluye una suite de software integrado por 4 pilares: contratación (recruitment), gestión del rendimiento (performance management), aprendizaje y desarrollo (learning & development, L&D) y gestión de compensaciones (compensation management).

4. Desarrollar experiencias de aprendizaje innovado-

ras. Los hábitos de acceso a la información y niveles de interacción se complejizaron. Sumar herramientas de colaboración y comunicación avanzadas es central. Algunas de las características que deben cubrir los proyectos de e-learning, son: manejo consolidado de toda la información, espacios colaborativos en tiempo real con grupos de trabajo, herramientas de comunicación con otros participantes y tutores, un espacio en la nube para guardar información, como trabajos propios y material bibliográfico.

5. Soporte. Un sólido centro de atención al cliente re-

forzado con una adecuada gestión y planificación, es esencial. También acompañar a los tutores durante el proceso de implantación y asimilación de cada proyecto y sus herramientas.

6. Contenidos. El desafío es crear contenidos de cali-

dad que respondan a los actuales hábitos de acceso a la información y aprendizaje, acompañar a las innovaciones formativas, y aprovechar la ubicuidad, movilidad y accesibilidad, que plantean los dispositivos móviles; desde un equipo multidisciplinario

7. Engagement. La combinación de todas las prácticas

mencionadas provocará elevados niveles de compromiso, participación e interacción.

SOBRE EL AUTOR:

Pablo Raganato

Director Comercial de e-ABC Learning (www.e-abclearning.com // praganato@e-abclearning.com)

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icen por ahí que el Chocolate ayuda en los momentos difíciles a recobrar la energía que perdemos cuando estamos deprimidos, molestos, estresados o aburridos por las cosas que nos pasan cada día, no sé científicamente que tan probado esté y no es el fin de este articulo, más bien es la excusa perfecta para hablar de esas cosas que nos pasan en nuestra vida, en nuestro trabajo o en nuestra actividad rutinaria y que de una u otra forma nos roban la energía y hacen que nuestra Actitud y buena vibra cambie dramáticamente. Escuchaba hace poco a un conferencista (Alvaro Gonzalez-Alorda), y decía que nos encontramos en la vida con personas que nos cargan de energía y con las cuales hablar es todo un momento de Bienestar, de hecho nos encanta compartir con ellas y es una bendición encontrarlas en el camino pues nuestro estado de animo mejora considerablemente después del encuentro, son personas positivas, llenas de energía y que irradian felicidad por doquier. Por otro lado nos encontramos con personas, que podemos enmarcar dentro del calificativo de Toxicas con las cuales no quisiéramos ni cruzarnos en la vida, son esas personas que con solo verlas te baja la energía, es más te dejan completamente aburrido y derrotado, como dice el conferencista en mención, te secan el tanque de gasolina y su típica expresión es “...Ya te conté la última que me pasó...” y uno debería responderle “...No me contés la última que te pasó, que aun estoy tratando de asimilar la penúltima que me contaste...” Igual le pasa a muchas personas con sus Líderes, la sola presencia de estos les genera estrés, desmotivación y aburrimiento inmediatamente se acercan, su estado de animo y su actitud cambia y dan un giro dramático de 180°, pues su actitud de menosprecio hacia algunas personas (la del Jefe), su arrogancia, prepotencia y arribismo, dista mucho de la actitud esperada de un líder, pues al contrario de inspirar con su ejemplo, desmotivan

con su actitud y generan un alto grado de estrés en sus equipos. Y en este punto, alguno puede estar pensando, eso me pasa todo el tiempo a mi, mi Jefe en vez de generarme confianza y bienestar, me genera miedo, impotencia y pereza, es decir lo contrario al estado cercano a la Felicidad que uno busca en su trabajo, que hacer?. Claramente nadie, o casi nadie elige a sus Jefes, por lo que ese no es el camino, sería ideal poderse uno dar el gusto de seleccionar a su líder pero eso pocas veces ocurre, por no decir nunca. Entonces lo que debemos hacer es buscar esa energía y ese bienestar dentro de nosotros mismos y no permitir que esas Actitudes Externas nos afecten... Suena Fácil pero todos sabemos que no lo es... La Felicidad, y esto ya lo han dicho muchos autores, no esta fuera de nosotros, no esta en las cosas externas, esta en nuestra actitud y en la forma como reaccionamos ante lo que nos pasa. Así que mi consejo en estos casos es, no permitir que nada ni nadie te robe tu tranquilidad ni tu buena actitud, un buen trozo de chocolate y respirar profundo de manera consiente mínimo 3 veces ayuda y mucho, ser Feliz es una decisión, es mi decisión y depende de mi. Hasta la Próxima!!!

SOBRE EL AUTOR:

Elkin Darío Botero R

Socio-Consultor de Liderazgo y Cultura y Gerente de Calidad de Vida del Grupo Compañía de Empaques en Colombia, cuenta con cerca de 15 años de Experiencia en las áreas de Gestión Humana, es Conferencista, Motivador y Facilitador. Apasionado del Liderazgo, La Cultura Organizacional, La Gestión por Competencias, Los Sueños, La Atracción y La Felicidad. www.creser360.com Creser360@liderazgoycultura.com.co


how to pick yourself up when you don’t get the job

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ou’ve been applying for dozens of jobs with no success and have just got your third rejection email of the week. Picking yourself back up and ploughing on with the job hunt can be tough for even the steeliest of people. Here are some tips from resilience coaches on how to restore confidence after such setbacks, and ultimately prepare yourself for job success. Remember, stress is caused by how we perceive a situation not the situation itself, says psychotherapist Rebecca Howard. “We could choose to look at the fact that we haven’t got a job yet and it’s our third rejection as a negative - but all that would happen is our mindset would shift into a negative gear and take our resourcefulness and confidence down an unhelpful dead end.” She advocates the NAC approach - Notice, Accept, Choose - a way of thinking which means we don’t get stuck with negative ruminating thoughts about how good, or not, we think we are. Notice that you are experiencing thoughts of being fed up, down, angry or whatever it is that you are feeling as a result of the rejections. “In times of stress our thinking tends to polarise in rigid, ‘all or nothing’ positions, seeing everything in black and white,” explains Howard. “The process of noticing its impact allows you to begin to step outside of it, almost as an observer, and acknowledge what is happening, which in turn releases you from the mind spending endless energy.” Accept what has happened. Many of us will think, “Why is this happening to me?” but asking a negative question leads to a negative answer, Howard explains. “Acceptance is recognising that as human beings we experience emotions, such as disappointment, and it is pointless fighting them.” Choose to use the negative energy or stress you are feeling as a result of your setback. Having connected with the motivation behind the stress, you can channel that energy in a positive way by asking, “What can I do right now?” and “How do I do it?” Andy Cope, author of The Little Book of Emotional Intelligence, suggests that we come equipped with “ordinary magic” - an in-built ability to bounce back from adversity. It all comes down to your “explanatory style”, which is psychology speak for the way you explain to yourself why you’ve experienced an event - be it positive or negative.

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If your reaction to a job rejection is, “It’s only a rejection letter, nobody died, let’s learn the lesson and move forward,” you’ve got an optimistic explanatory style. But if your response is to think, “Oh my gosh, rejection. It’s a disaster. I’m so rubbish. There’s no point applying for any more,” your explanatory style is negative. Clearly, the belief generated by your explanatory style directly affects your actions. But as Cope explains, it’s possible to train your inner voice towards something more positive. He says: “It helps if you can learn to be your own best friend. On job rejections (we’ve all had them) I always tell myself, ‘Crikey, they’ve missed out.’”. Be your own cheerleader and champion and remember that all emotions have positive intent, according to Cope, even negative ones. “Despondency (feeling sorry for yourself) is temporary downtime while you renew your energy for whatever comes next. Which brings me full circle to your inner reserves of ‘ordinary magic’,” he says. Geetu Bharwaney, author of Emotional Resilience advises speaking to your main supporters and champions in life and asking them what they would do in your shoes, after this job rejection, and follow their advice. “Know the difference between the people in your life who can provide you with intelligent input from those who are likely to impose unrealistic assumptions on you,” she says. Approach the people you respect and whose opinions matter to you. “Some people will tell

you it was either the wrong job or the wrong employer, so this action helps you to keep things in perspective.” Finally, take the time to review your life experiences and achievements so far and make a list of positive “I” statements - things you can do, your strengths and what you are good at. Bharwaney explains: “When you are going to speak to anyone about your challenges, including your close colleagues, remind yourself of at least three of these affirmations, so that you can stay grounded in what you are good at during the dialogue. This will enable you to be your best self despite the current set-back.” Are you searching for your next career opportunity? Browse our jobs at https://jobs.theguardian.com/ By Kirstie Brewer Published: 21 Jul 2016 Fuente: https://jobs.theguardian.com/article/resilience-howto-pick-yourself-up-when-you-don-t-get-the-job/


E

n el siglo XXI la innovación se ha convertido en un requisito para estar vigente en un medio altamente competitivo. El reto de emprender el viaje de la innovación implica determinación, disciplina y un ambiente propicio de interrelación entre las personas. La organización ya no puede seguir haciendo lo de siempre, sin incomodarse, cuestionarse y estudiar las demandas del mercado cada vez más dinámico y fluctuante. Es preciso aventurarse al cambio, a la autocrítica, al aprendizaje, a la conectividad y a estar más atenta a las oportunidades y las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Cuando escuchamos hablar de innovación, tal vez pensamos en algo nuevo, lo asociamos con la creatividad o lo vemos como algo que solo se realiza en el ámbito de la tecnología. No obstante, la innovación, como lo plantea el Manual de Oslo, es un producto, servicio o proceso nuevo o significativamente mejorado que aporta valor, resulta productivo y tiene éxito en el mercado. Cualquier tipo de organización puede llegar a innovar si asume que es un proceso continuo y colectivo que se gestiona. Así como la innovación debe hacer parte de la estrategia de la organización, también será necesario propender por un medio psicosocial propicio para que se gesten los factores necesarios para innovar. Miró y colegas (2010) se inspiraron en investigaciones sobre el cultivo de células, para usarlo como metáfora en el análisis de antecedentes que intervienen en los

procesos de aprendizaje e innovación. La proliferación celular y regeneración de tejidos requiere tanto de un medio nutritivo adecuado, como del aislamiento de contaminantes. Del mismo modo, en las organizaciones es conveniente configurar ambientes de trabajo en los que estén presentes los nutrientes oportunos y erradicar o controlar los contaminantes para que se desencadene (mantenga y prolifere) de manera exitosa el proceso de innovación. Siguiendo con esta metáfora, el estudio mencionado permitió comprobar que la innovación debe contar con un contexto positivo para que ésta se geste. Estos científicos encontraron que la percepción de los colaboradores de un ambiente de confianza (medio nutritivo), favorece la disposición a colaborar, lo cual facilita la orientación al aprendizaje y la innovación. Un estudio sobre equipos innovadores, realizado por el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional (CINCEL), concluyó que uno de los factores que caracteriza a estos equipos es un clima de aprendizaje (medio nutritivo). Este es entendido como la percepción que se tiene en relación con un ambiente de cooperación, comunicación y confianza para compartir y desarrollar ideas favoreciendo el aprendizaje. Si las personas perciben un ambiente de confianza y aprendizaje, esto influye positivamente en el cultivo de la innovación. ¿Qué prácticas conviene fomentar para

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lograrlo? Algunas prácticas que podrían implementarse para forjar ese ambiente propicio pueden ser: • Trato respetuoso. Se reconoce y promueve el respeto como valor en el equipo, retroalimentando e interviniendo los comportamientos no deseados (envidia, clanes, irrespeto, prepotencia, prejuicios, etc.). Se respetan además las diferencias y las distintas opiniones, se valoran las capacidades de cada miembro del equipo y se encuentran aspectos comunes que ayuden a fortalecer las relaciones. • Colaboración y entendimiento del objetivo común. Se busca comprender las necesidades del otro, se está dispuesto a colaborar, a brindar información y a ver el beneficio común. En lugar de solo dar incentivo a la competitividad individual, se promueve una actitud positiva frente a los retos conjuntos, creando conciencia de que el rol de cada miembro es importante en el engranaje del equipo. • Comunicación. Se promueve una comunicación fluida y no centralizada; ésta debe ser asertiva (oportuna, respetuosa y sincera). Se buscan espacios formales e informales para conocerse como personas, promoviendo un ambiente cómodo y cercano para compartir o discutir ideas que fomenten la creatividad, las cuales son escuchadas y valoradas. También es importante alentar el buen sentido del humor en el equipo, con actitudes de respeto y armonía. • Prácticas de aprendizaje. Se fomenta la disposición a aprender y a brindar guía, propendiendo por actividades o proyectos que requieran de creatividad y desarrollo de conocimientos. Es preciso escuchar tanto a clientes internos como externos para hallar necesidades y oportunidades de mejora. Se favorecen espacios de interacción, debate y análisis de temas de trabajo, logros y errores; concibiendo estos dos últimos como fuente de aprendizaje. Se construyen conjuntamente herramientas para facilitar el proceso de identificación de oportunidades y se implementan estrategias para compartir información y construir aprendizajes colectivos. Para el cultivo de la célula de la innovación, como nos enseñan los principios biotecnológicos del cultivo celular o de tejidos, no es solo importante crear un entorno propicio. Un factor indispensable es la eliminación de los contaminantes. Algunas de las barreras que bloquean el cultivo de la célula de la innovación son: • Liderazgo coercitivo. Cuando un líder tiene temor a perder la autoridad y, por tanto, se guarda información y sólo defiende sus opiniones y decisiones; éste está castrando y coartando el potencial creativo y de innovación que hay en sus colaboradores. Los líderes deben dar ejemplo de respeto, colaboración, comuni-

cación, ganando ascendencia por su habilidad de crear sinergias, tanto en el trabajo como en los equipos, la cuales permiten que las personas perciban confianza y un ambiente propicio de aprendizaje. • Modelos jerárquicos y de control. Como plantea Ponti & Ferràs (2006), estos modelos bloquean la innovación. Se requiere entonces de modelos más flexibles y horizontales. Aquellos en los que se disponga de medios abiertos, creativos, dinámicos, fluidos e informales, con equipos multidisciplinares, en los que se acepte la experimentación, los riesgos y, por ende, se tolere el error como fuente de aprendizaje. • Miedo al fracaso. Es uno de los contaminantes que frena la posibilidad de innovación. En nuestra sociedad se ha estigmatizado el fracaso y se ha sobrevalorado la imagen triunfalista. Es cierto que el hecho de fracasar puede implicar un costo económico, de energía y de recursos; sin embargo, en un ambiente tan competitivo como el de hoy, es preferible arriesgarse y fracasar, que no haberlo intentado. Es por esta razón que la subvaloración del fracaso ha ido cambiando. Actualmente, se valora más la experiencia, los aprendizajes y la madurez para alcanzar el éxito y recuperar lo perdido. Muchos directores de startups que han alcanzado éxito, previamente han fracasado. Estos han convertido el fracaso en aprendizajes y en lograr encaminar nuevos emprendimientos. Cuando una organización está dispuesta a innovar, debe estar abierta a configurar y mantener un ambiente propicio y a erradicar o controlar los contaminantes para que haya una adecuada proliferación de la célula de la innovación. No será un camino sencillo, pero solo será posible si desde la alta dirección y todos los líderes de la organización están dispuestos y comprometidos a embarcarse en el viaje hacia la innovación.

SOBRE EL AUTOR:

Mónica Valencia Jáuregui Investigadora Asociada CINCEL – Centro de Investigación en Comportamiento Organizacionalmvalencia@cincel.com.co Twitter: @monikjau Psicóloga. Master en Psicología Organizacional y del Trabajo (Universidad del Valle, Cali-Colombia). Doctoranda en Psicología de los Recursos Humanos (Universidad de Valencia, España). Línea de investigación: Equipos de trabajo en organizaciones en entornos presenciales y virtuales. Investigadora asociada a la empresa de consultoría Cincel S.A.S. www.cincel.com.co.


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EL ROL DE HR COMO SOCIO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

l rol y más que rol, el reto de las áreas de Gestión Humana en las organizaciones ha cambiado dramáticamente en los últimos años, no es cuestión de modas o de nuevas tendencias fugaces, el desarrollo de la gestión, las demandas del mercado y el ritmo vertiginoso de los negocios, nos llevan a repensar el modelo tradicional de simplemente “Administrar el Personal” a un desafío mucho mayor, sin dejar atrás esas responsabilidades, pero dándole al proceso un vuelco en cuanto a la real Gestión de las Personas. Mucho antes de que se presente una necesidad de contratación de un perfil cualquiera, las áreas de Selección y Reclutamiento debemos estar generando mercadeo en las redes sociales, en las universidades e instituciones y con la comunidad en general, creando una “Marca de Compañía” sólida, respetable y cuidando la reputación, haciendo de la organización un lugar “Deseable para Trabajar”, un sitio aspiracional en el que muchas personas quieran estar y donde solo los mejores logren ingresar. Es un proceso de enamoramiento, muy similar al proceso de enamoramiento de una pareja, dando los pasos necesarios para llegar al objetivo, cuidando la relación, llenándola de detalles que hagan que en la mente de las personas el deseo por pertenecer a la compañía sea cada vez mayor. Es convertir la compañía a través de su

imagen, en un tema netamente aspiracional. Una vez seleccionada la persona y antes de su contratación, debemos empezar el proceso de Bienvenida o “On Boarding”, haciendo que el futuro miembro del equipo empiece a sentirse parte de algo más grande que lo que sueña, que empiece a sentir la Cultura de la Organización, por eso cada detalle, cada momento debe ser inolvidable, esa es la forma de introducir a la persona a la Organización. Una vez surtidos los trámites legales (Importantes pero casi siempre fríos y calculados) la persona debe iniciar (o más bien continuar) un proceso más allá de la inducción y previo al entrenamiento formal, la inducción debe convertirse en un proceso de “Inmersión Cultural” o “Involucramiento vivencial”, donde, en lo posible, el novato viva la compañía en su día a día, un paso de varias horas por las principales áreas con las que se debe relacionar, le permitirá hacer Networking y facilitará su gestión futura, de tal forma que los nuevos se sientan rápidamente como en casa. Ahora debemos además durante toda la vida laboral mantener los detalles de “Salario Emocional” que hagan que esta persona piense más de dos veces una decisión de abandonarnos y que si lo hace, como seguro puede pasar, su estadía en la compañía sea una experiencia inolvidable para su corazón y para su mente.

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Es responsabilidad además de nosotros como Gestores de la Cultura y el Talento de las personas apoyar y facilitar su desarrollo personal y profesional con programas de Coaching y Mentoring, cuando sea necesario, que ayuden a liberar el potencial de las personas y se sientan realizadas en todo lo que hacen. Nuestra Gestión debe estar alineada 100% con la Estrategia del Negocio en todos los niveles y debe agregar valor a la compañía, no podemos permitir que la dirección nos vea como una “carga” o un “mal necesario”, como éramos vistos en el pasado (aun sucede tristemente en algunas organizaciones, cada vez más pocas...), más que ser áreas de soporte o servicio reactivas, debemos asumir un Rol Estratégico y debemos lograr que dentro del Mapa Estratégico de la Organización estén presentes iniciativas de nuestra área que fortalezcan la Cultura, el Desempeño y el Desarrollo de las personas, pues son estas al fin y al cabo las que hacen que la estrategia se haga realidad. Como Gestión de Personas debemos convertirnos en Protagonistas de todos los procesos, involucrarnos en todas las actividades y hacer parte activa de todos los momentos de la organización, pero no como “invitados de piedra”, debemos proponer, planear, ejecutar y controlar cada uno de los planes necesarios para apalancar a través de las personas el logro de los resultados. Ahora, si revisamos el perfil actual de las personas de Gestión Humana, cada vez son menos, en proporción, los Psicólogos, Abogados o Administradores y han llegado nuevas profesiones que en el pasado no se pensaban para estos roles, porque más allá del título o de incluso la experiencia profesional, el ingrediente fundamental, necesario y no negociable debe ser la “Orientación a las Personas”, sin dejar de lado una alta sensibilidad social y un sentido inmenso de servicio al cliente. Es más, cada día llegan a Gestión Humana personas del área Comercial, de Logística, Finanzas o de Opera-

ciones que desde su conocimiento y experiencia, pueden aportar mucho al desarrollo de la gente, porque quien más que ellos, desde su visión y experiencia, pueden revolucionar la forma como gestionamos el Talento al interior de la compañía. A pesar de que debemos ser “Generalistas” y conocer de manera integral el proceso, cada vez las áreas y las organizaciones demandan una mayor “Especialización”, un enfoque más profundo en el negocio y es ahí donde debemos convertirnos en “Expertos” para estar al lado del Líder de cada área, proponiendo, desarrollando e innovando en estrategias que les permitan alcanzar los resultados, motivar a los equipos y anticiparse a las necesidades del negocio y a las demandas del mercado. Cuando el área de gestión Humana o Gestión de Personas logra convertirse en Protagonista de la Organización y su presencia es demanda por todas las áreas que buscan el éxito en sus procesos, es porque hemos logrado convertirnos en el Socio Estratégico del Negocio y esto se logra desarrollando las competencias necesarias, conociendo el negocio, acompañando al equipo y siendo guardián de la Cultura de la Organización.

SOBRE EL AUTOR:

Elkin Darío Botero R

Socio-Consultor de Liderazgo y Cultura y Gerente de Calidad de Vida del Grupo Compañía de Empaques en Colombia, cuenta con cerca de 15 años de Experiencia en las áreas de Gestión Humana, es Conferencista, Motivador y Facilitador. Apasionado del Liderazgo, La Cultura Organizacional, La Gestión por Competencias, Los Sueños, La Atracción y La Felicidad. www.creser360.com Creser360@liderazgoycultura.com.co


RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Escoger a los mejores candidatos para su empresa es la clave de una gran equipo ¿Necesita asesoría? @reddeGH

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l mismo esfuerzo y estrategia que tu empresa hace para que los consumidores deseen cada vez más tu marca… ahora necesita ser hecho para que los actuales o futuros colaboradores también tengan el deseo de trabajar en su empresa. El Recruiting Marketing es el conjunto de todas las tácticas disponibles para aumentar la calidad de atracción / captación de candidatos para una vacante. Aplica las mejores prácticas de marketing para crear programas dinámicos e inteligentes de marketing para atraer e involucrar a los mejores talentos. Content marketing • email nurturing • social recruiting • mobile recruiting • career site • SEO • employee referrals • talent networks • job marketing • employer branding • recruiting events • recruiting analytics • CRM • videos • corporate website • intranet career El Recruiting Marketing es la base para el proceso de reclutamiento, piensa en esto: “La calidad de los candidatos que empleas es totalmente dependiente de la calidad de los candidatos que aplican a tus vacantes. No quieres dejar esta importante decisión al azar“

Gráfico tomado de http://www.smashfly.com/

¿Cuáles son los principales beneficios directos del Recruiting Marketing? 1. Disminuye la rotación de los colaboradores 2. Reduce costos de los procesos de selección 3. Mejora la calidad de los candidatos 4. Aumenta la productividad 5. Aumenta la Lealtad de los colaboradores actuales 6. Atrae la atención e interés de talentos con alto potencial ¿Por qué el Recruiting Marketing importa hoy? El mercado ha tenido un cambio: los candidatos tienen opciones también. Y estás luchando por su atención. Pero no todos los candidatos calificados están listos para pasar a la siguiente oportunidad de carrera en este momento. El Recruitment Marketing acortará esa brecha. ¿Los mejores candidatos te están escogiendo? La adquisición de talento solía ser así: Postear una vacante en un portal de empleo y obtener candidatos. Bueno, ambos sabemos que ya no es suficiente solo tener un empleo. Los candidatos actuales quieren más: la camaradería, el propósito, la inspiración. Es un mercado competitivo para atraer el mismo talento diferenciado, y serán elegidas las organizaciones audaces, creativas e innovadoras. El Recruiting Marketing es la mejor oportunidad para comunicar la marca de empleador, educar a los candidatos sobre tu valor como empleador e influir en su decisión de avanzar en su carrera profesional en tu organización - a través de todos los canales que utilizan.


¿Cuál es el camino? Es importante entender que no existe un mismo camino para las organizaciones en temas de Recruiting Marketing porque cada organización tiene un entorno y urgencias específicas, para una organización puede ser más importante un proyecto de mejora de la cultura organizacional, para otra puede ser más urgente mejorar su presencia en las redes sociales. Normalmente para este tipo de procesos se busca el apoyo de un consultor externo, es importante procurar por aquellos que puedan ofrecer un proyecto modular (independiente) es decir que no se deba contratar de entrada un macro proyecto sino que se puedan ejecutar pequeños proyectos independientes, esto garantiza que la organización no tenga que hacer una gran inversión inicial y que pueda ir atacando puntos críticos de acuerdo su situación particular y sus objetivos. Por ejemplo, algunos proyectos pueden ser: • Construcción del portal de empleos en la intranet • Proceso de divulgación integral de las vacantes por segmentación generacional, líneas de negocio o áreas funcionales. • Proyecto de contenido en redes sociales orientadas a potenciales candidatos Si aún no estás tan convencido de la importancia del Recruiting Marketing, observa estas estadísticas de CareerArc del 2015 (Es una consultora de contratación y outplacement que cuenta con clientes clasificados entre las 500 empresas más grandes del mundo):

• 75% de las personas que buscan empleo dijo comprobar la reputación de la marca antes de enviar la hoja de vida. • 62% de los encuestados dijeron que visitan la compañía en redes sociales para evaluar la marca y ayudar en su decisión sobre ser un colaborador en la empresa. • 52% evalúan la empresa, en primer lugar, por sus canales digitales, incluyendo el sitio web, redes sociales y sitios de reputación. • 91% de ellos entienden como negativo para el Employer Branding una mala presencia online. • 38% de personas que han sido despedidas dijeron que evalúan mal la compañía en entrevistas profesionales, sitios de reputación y redes sociales. • 72% Indicaron que la falta de notificación sobre el estado en el proceso de selección dejó una marca muy negativa de la empresa.

SOBRE EL AUTOR:

Wendy Gallego

Manager LATAM – Petra Group LinkedIn: https://co.linkedin.com/in/ wendygallego87 Wendy.gallego@petraexec.com + 57 3185167669 +571 7560986 www.petra-group.com.br

Profesional en Negocios Internacionales de la Universidad de Medellín, consultora internacional con amplia experiencia en adquisición de talento, valoración de potencial y Recruiting Marketing. Especialista en reclutamiento de talento Latino Americano para cargos C-Level, alta y media gerencia y especialistas técnicos, para grandes empresas y multinacionales en Medio Oriente y América latina enfocado en sectores de construcción, agroindustria, energía (renovable y no renovable), minería y Oil&Gas a través de empresas de consultoría. Durante más de 8 años ha participado en la creación de estrategias de atracción disruptivas que garanticen un rápido crecimiento y eficiencia de costos en entornos altamente competitivos. Centrándose en la optimización de indicadores clave de desempeño y gestión de marca de empleador.


ENTENDER EL MUNDO Y A LA PERSONA DENTRO DE LA EMPRESA

“Dame un empleado del montón pero con una meta y yo te daré un hombre que haga historia. Dame un hombre excepcional que no tenga metas y yo te daré un empleado del montón.” J.C. Penny

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o hay un ambiente, para el hombre moderno, donde pase mayor cantidad de tiempo que al interior de la organización donde trabaja. Es en este ambiente donde se relaciona, descubre sus propósitos de vida, aplica sus conocimientos y habilidades e incluso aprende aquello que, posteriormente, les enseñará a sus hijos acerca del mundo y de la vida. Las organizaciones (particularmente las organizaciones comerciales, es decir, las empresas) moldean el mundo en el que nos movemos, ya sea a través de la oferta de productos y servicios que muchas veces crean necesidades antes sin precedentes, ya sea a través de recursos como la publicidad o la propaganda; estemos donde estemos, en nuestra sociedad, en cada momento del día estamos en directa interacción con una organización de alguna clase y, por lo general, con más de una. Entonces cabe claramente la pregunta ¿Qué es una organización?; de la respuesta a esta pregunta, dependerán muchas de las actitudes, los pensamientos y las conductas de las personas que operan dentro de nuestra sociedad. Más allá de las definiciones académicas que puedan ver la organización como una máquina, un medio de producción económica (Martín-Quirós & Zar-

co, 2009) o de otras más alternativas como aquella que considera a la organización como un “campo fenoménico de interacciones específicas” (Schvarstein, 2001). La verdadera importancia de tener clara una idea de organización radica en el impacto que esta idea tiene para el hombre que pasa su tiempo en relación con ella. Para aquellas organizaciones que se entienden a sí mismas de acuerdo con la metáfora del reloj (una máquina cerrada perfectamente aceitada) las personas se reducen a “piezas” de la maquinaria que deben funcionar y responder al objetivo so pena de ser “reemplazadas”. Para aquellas que responden a la metáfora del sistema abierto, las personas son elementos del sistema que ayudan a procesar y elaborar la energía entrante del medio con el fin de generar un producto (o servicio) que responda a las demandas del medio. Los elementos que no puedan adaptarse deben ser “ajustados” o de lo contrario removidos del sistema. Pero si queremos generar empresas que generen un auténtico cambio social, que respondan, no a las demandas del medio, sino a las necesidades de una sociedad ávida de opciones para una mejor calidad de vida, más allá de la violencia, la discriminación, la pobreza y la


desigualdad, requerimos empezar a pensar la empresa de una manera diferente. La propuesta en este artículo es pensar una empresa creada por personas (que tienen una dimensión física, una psicológica y una existencial – trascendente) para responder a esas mismas necesidades de sus usuarios o clientes. (Carvajal, 2013) Desde esta perspectiva, la empresa tiene una dimensión física (infraestructura, instalaciones, materias primas), una dimensión psicológica (estructura, servicio al cliente, cultura, clima) y una existencial – trascendente, en virtud de la cual es libre (pues tiene la posibilidad y la obligación de decidir y tomar postura frente a las condiciones positivas o negativas del mercado y sus limitaciones) responsable (pues tiene la habilidad para dar una respuesta en función de la decisión que tome) permitiéndose así la posibilidad de afrontar cada situación difícil como una pregunta que la vida, el mercado o el medio le plantea y que es necesario responder activamente en lugar de ser reactiva y dejarse consumir; trascendente, (pues tiene la posibilidad de no dejarse encerrar en la forma común de funcionar de la competencia sino de ir más allá al encuentro de las verdaderas necesidades sociales) y de tomar distancia de sí misma y ver lo que está haciendo frente al mundo (Carvajal, 2013). Esta visión de la empresa proviene de la Logoterapia (escuela de la psicología Humanista que busca ayudar a las personas a descubrir el sentido de su vida) y está pensada para ser la base de una organización diseñada para que las personas (empleados, accionistas y clientes) puedan encontrar en ella no sólo un medio de sustento y de satisfacción de sus requerimientos, sino un espacio de crecimiento y cambio que permita el verdadero desarrollo: económico, social y humano en un ambiente de igualdad y respeto por la diversidad (Isola, 2005) (Carvajal, Logo Coaching, La posibilidad del ser existencial en la organizacion, 2007). Contáctanos si quieres saber más a info@redinternacionaldelogoterapia.org

Bibliografía Carvajal, J. C. (2007). Logo Coaching, La posibilidad del ser existencial en la organizacion. II Congreso Latinoamericano de Logoterapia. Buenos Aires. Carvajal, J. C. (2013). Una Visión innovadora de la empresa: la organización existencial. En L. Delgado, & M. Vanegas, Psicología organizacional perspectivas y avances (págs. 50 - 75 ). Boota: Ecoe. Isola, G. (2005). Ergo Logo actitud. Primer Congreso Latinoamericano de Logoterapia. Buenos Aires. Martín-Quirós, M. A., & Zarco, V. (2009). Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y de los Recursos Humanos: Un área abierta a la reflexión. Madrid, España: Psicología pirámide. Schvarstein, L. (2001). Psicología Social de las organizaciones. Buenos Aires, Argentina: Paidos.

SOBRE EL AUTOR:

Juan Carlos Carvajal

Psicólogo egresado de la Universidad de la Sabana, Especialista en Psicología de las organizaciones de la universidad Católica de Colombia, candidato a la Maestría en Psicología de las organizaciones y del trabajo universidad Católica de Colombia, Logoterapeuta, Coach in Life & Bussiness Coaching con AICP de España, Profesional internacional Certificado en gestión del cambio en las organizaciones HUCMI – Brasil, Conocimientos en gestión de Calidad Iso9001:2008, Consultor con experiencia en desarrollo de procesos de coaching, desarrollo de sistemas de gestión por competencias, selección, capacitación y evaluación de personal; docente universitario distinguido Universidad Cooperativa de Colombia, Universidad Católica de Colombia, director de tesis Universidad Cooperativa de Colombia, Universidad los Libertadores, conferencista nacional e internacional, Docente en el Master Life and Business Coaching de la Asociación internacional de Coaching y Psicología de España. Creador del modelo de Logo Coaching.


DHL EXPRESS OCUPA EL SEGUNDO LUGAR EN EL RANKING DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL PERÚ Por séptimo año consecutivo la compañía de mensajería exprés más internacional del mundo es considerada en el prestigioso ranking de Great Place To Work®.


Lima, 24 de enero de 2017.- DHL Express Perú ha sido considerada nuevamente en el ranking de Great Place to Work® Institute, la lista de las Mejores Empresas para Trabajar en nuestro país por el 2016. El proveedor líder mundial en servicios de mensajería exprés ocupó el segundo lugar de la categoría “Entre 251 y 1000 colaboradores”, dos posiciones arriba en comparación al 2015. Asimismo, recibió el premio “Excelencia en Liderazgo” por sus altos resultados de satisfacción en relación al mismo. DHL está basada en una cultura de alta capacitación para estandarizar a todos sus colaboradores en el mundo preparándolos en cuatro puntos esenciales: centrarse en el cliente, tener enfoque internacional, participar de una red global y compromiso con el éxito. Estas características hacen del equipo verdaderos ‘Especialistas Internacionales Certificados’. Asimismo, la compañía tiene como principales valores el respeto y el trabajo en equipo, que aplicados en todo sentido, hacen posible alcanzar los objetivos empresariales. “Estos valores deben trasmitirse a empleados, clientes, inversionistas y nuestra sociedad para alcanzar resultados sostenibles que reflejen la pasión y el compromiso de nuestra empresa por alcanzar el éxito”, comenta Adriana Azopardo, Gerente General de DHL Express Perú. Nuestro equipo de líderes es altamente capacitado con cursos en el extranjero en donde se entrenan con otros especialistas de la red en una malla curricular de cursos que aseguran el mismo lineamiento de liderazgo corporativo; en donde lo importante es tener la mente, el corazón y el coraje equilibrados para tener coherencia en la toma de decisiones diarias e impactar positivamente en la motivación de su equipo. Parte del estudio realizado tomó en cuenta la percepción y satisfacción de los colaboradores en cuanto a la relación entre ellos y sus jefes, su función, el entorno de trabajo y la interrelación entre los integrantes de la compañía. Pilar La Torre, Gerente de Recursos Humanos de DHL Express, afirma: “Aquí en DHL Express nos hemos propuesto tener ‘El mejor día todos los días’; nuestra principal meta es mantener motivada a nuestra gente en todo aspecto, para que cada uno participe con iniciativas que sumen a las estrategias y objetivos organizacionales”. Entre la lista de buenas prácticas destacan: El Fondo Global de Responsabilidad Social, que permite a cualquier colaborador postular a un proyecto de responsabilidad social y obtener financiamiento; Talleres de Renovación, alineados a la cultura Fit to lead, que considera la importancia de tener todos los ámbitos de la vida balanceados, en donde los colaboradores reciben clases gratuitas de coctelería, fotografía, entre otros; Whatsapp informativo, línea de mensajería del área de recursos humanos, accesible a todos los colaboradores para diversas consultas; Diálogos de Desempeño, herramienta que permite a los líderes tener reuniones presenciales frecuentes de 15 minutos con su equipo para coordinar acciones; entre otros.

DHL es una compañía internacional con presencia en más de 220 países y territorios cuyo propósito es la excelencia en el servicio. En el mercado local y alrededor del mundo se le reconoce por ser una empresa socialmente responsable basada en tres enfoques: la protección del medio ambiente (Go Green); apoyo logístico en la gestión de catástrofes naturales (Go Help); y el fomento de la educación a través del voluntariado (Go Teach). Así mismo, este año DHL Express Perú fue reconocida como una de las mejores compañías para trabajar en América Latina, junto a países como Argentina, Colombia, Costa Rica, Paraguay y Uruguay. DHL Express tiene como promesa de marca conectar la vida de sus colaboradores y mejorarlas, visualizando a cada uno como el ‘cliente interno’. “El segundo lugar es una nueva motivación para seguir adelante, interiorizando que cada uno hace la diferencia y es parte de esta gran familia internacional”, comenta Azopardo.

Contacto con los medios: AMG elías&iwasaki Jimena Vargas Teléfono: +51 956 058 934 Correo electrónico: jimena.varmu@gmail.com En Internet: www.dpdhl.de/press Síganos en: www.twitter.com/DeutschePostDHL DHL – La compañía de logística para el mundo DHL es la marca global líder en la industria de la logística. Nuestra familia de divisiones de DHL ofrece una cartera inigualable de servicios de logística que contemplan desde envío nacional e internacional de paquetes, soluciones de envío y gestión para comercio electrónico, transporte internacional express, terrestre, aéreo y marítimo hasta gestión de la cadena de suministro industrial. Con aproximadamente 340,000 empleados en más de 220 países y territorios de todo el mundo, DHL conecta a las personas y a las empresas en forma segura y confiable, facilitando así los flujos comerciales mundiales. DHL, con sus soluciones especializadas para mercados e industrias en crecimiento que incluyen tecnología, ciencias biológicas y servicios de salud, energía, sector automotriz y comercio minorista, un compromiso comprobado con la responsabilidad corporativa y una presencia inigualable en mercados en desarrollo, definitivamente se ha granjeado su reputación de “La compañía de logística para el mundo”.DHL es parte de Deutsche Post DHL Group.

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Agradecemos a Dios por una oportunidad de vida cada mañana. Al equipo de la RED por el apoyo incondicional y su interés en desarrollar cada edición de la revista y juntos llevar el mejor producto final a cada uno de nuestros lectores. A cada uno de los escritores, por su ayuda para llevar artículos de interés a cada uno de nuestros lectores. Y a los lectores que hacen posible cada edición.

©Revista Conexiones ISSN: 2462-7917 Vigesimosexta edición. 2017 publicaciones@reddegh.com Diseño y diagramación: María Alejandra Forero • ale.forerom@gmail.com Corrección de estilo: Guiovana Rodríguez Aceros • administracion@reddegh.com Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores. Bogotá, Colombia, 7 de Febrero de 2017

Edición 26  

Somos una red social profesional de Recursos Humanos, enfocada en el desarrollo de la gestión estratégica de las personas en las organizacio...

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