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BRASIL MERCADO A TODO GÁS Investimentos confirmados nas áreas petrolífera, de etanol e biodiesel atraem para o país grandes fornecedores estrangeiros. A chinesa Neway chega com capacitação atestada.

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ue país está investindo atualmente em novas unidades de óleo e gás, além de etanol, biodiesel e no setor de construção naval? A resposta: Brasil, que atravessa rápido desenvolvimento com vários projetos de grande porte em escala, tanto em fase inicial como em construção. Toda esta atividade oferece excelentes oportunidades para vários tipos de fabricantes de equipamentos. E, em especial, para os fabricantes de válvulas industriais. Sem dúvida alguma o maior comprador e usuário atual de válvulas no Brasil – cliente, inclusive, com as mais rígidas normas para aquisição – chamase Petrobras. Uma das mais importantes e influentes empresas mundiais na fabricação de válvulas, a Neway está capacitada para atender a demanda nesse tipo de equipamento a partir de rígidos requi-

sitos tecnológicos e de desempenho, ofertando ao mercado produto com qualidade e a preços competitivos. Auditada em sua fábrica na China pelos próprios especialistas da Petrobras, a empresa obteve aprovação e passou a participar a alguns anos do cadastro da companhia brasileira, qualificando-se assim para integrar o seleto time de fornecedores da Petrobras. A empresa – A Neway Valve é o maior fabricante e exportador de válvulas da China, único fornecedor desse país aceito pelos rígidos padrões de controles da Petrobras. Hoje, com mais de 3 mil funcionários em sua matriz em Suzhou, na China, a Neway produz mais de 3 mil válvulas por dia. Possui a maior fundição cativa de um fabricante de válvulas no mundo, entregando mais de 480 mil toneladas de aço por ano.

SINERGIA EM SERVIÇO

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Neway Válvulas do Brasil tem como parceiro no mercado brasileiro a RSS – Repair Shop & Service para a realização de serviços de reengaxetamen-

to, troca de parafusos e juntas, além de assessoria em testes e serviços de campo. A empresa está instalada em Sorocaba, a 80 km da cidade de São Paulo, região dos maiores fabricantes de válvulas. A sua equipe é composta por profissionais altamente capacitados com mais de 15 anos de experiência no ramo. A exemplo da Neway, a RSS tem entre sua proposta de trabalho oferecer ao mercado serviços com segurança, de qualidade e a preços competitivos. Mais informações atendimento@repairshop.com.br ou (15) 3217-2555/2666

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capa Refinarias como a Regap, Reduc, RPBC, Repar, Refap e as unidades de gás natural de Cabiúnas e Cacimbas receberam válvulas da Neway no ano de 2008. Todas elas, sem exceção, foram exaustivamente testadas na unidade de Votorantim. E, mesmo após este procedimento, foram novamente avaliadas nas obras, registrando índice de aceitação sem necessidade de retrabalho, um dos mais altos da história no fornecimento de válvulas no país. Todo este trabalho demonstra claramente por que a China está se tornando o maior exportador de tecnologias do mundo, o que não seria diferente no fornecimento de válvulas industriais. A qualidade ímpar, os controles com Six Sigma de “zero defeito”, a diversidade de materiais, tamanhos, classes de pressão, diâmetros e tipos de válvulas fazem da Neway um dos maiores e mais importantes fornecedores de válvulas no Brasil. Com isso, a empresa contribui de maneira efetiva para o desenvolvimento do país, em momento onde o mundo só fala em crise. Reestruturação interna – Recentemente a Neway na cidade chinesa de Suzhou passou por uma importante reestruturação face ao rápido cresci-

mento que a empresa teve em seus poucos 11 anos de vida e com mais de U$ 200 milhões de faturamento. O board de diretores decidiu alterar a estrutura da empresa criando o Grupo Neway (Neway Group), composto por: Neway Valve Division Divisão de Válvulas Neway Metal Industry Divisão de Fundição Neway CNC Equipment Divisão Produtora de Máquinas CNC Neway Petroleum Divisão Produtora de Equipamentos para a Indústria de Petróleo. Mr. David Wang foi designado CEO do Neway Group. Mr. Bin Lu, Mr. Xi Chao e Mr. Godwin Cheng são vice-presidentes do Neway Group. Antonio Marchina General Manager Neway Válvulas do Brasil

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Investimento – Com toda esta pujança, a Neway decidiu investir no Brasil, iniciando uma empresa nesse estratégico mercado. Para isso, contratou um profissional com mais de 25 anos de experiência em “ Flow Control”, Antonio Marchina, como Gerente Geral da Neway Válvulas do Brasil, instalada no município de Votorantim, em São Paulo. Esta unidade de negócios representa investimento de mais de U$2 milhões e está situada em área de mais de 1300 m2, contando com máquinas de teste importadas da China e aprovadas pela Petrobras. O estoque atual na unidade brasileira de Votorantim conta com mais de 15 mil válvulas em diâmetros até 20”, dos tipos gaveta, globo, retenção, esferas e borboletas duplo e triplo excêntricas. Também no continente americano, a Neway Valve está instalada nos EUA em um parque industrial de mais de 5 mil m2 – mantém em Houston, no Texas, um estoque regulador de mais de 40 mil válvulas, em diâmetros até 48”. Com tudo isso, a empresa no Brasil cresceu substancialmente, entregando em 2008 mais de 12 mil válvulas. Tem atualmente em carteira mais de 15 mil válvulas a serem entregues a clientes até o final de 2009.

Cell Phone: 00 55 15 9121 6217 Office Phones: 00 55 15 3247 7576 00 55 15 3247 7566 FAX: 00 55 15 3243 5838 www.newayvalve.com

A Neway Valvulas do Brasil Ltda conta no Brasil com dois distribuidores autorizados, que mantêm estoque regulador e pessoal treinado em seus produtos no Brasil.

www.knox.ind.br (11) 2215-6262

www.rizzival.com.br (11) 3644-3589

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índice Publicação bimestral da Novo Polo Publicações e Assessoria Ltda Diretora Responsável Raquel Rodrigues (Reg. Mtb RJ 12705JP) Diretora Dilze Silva Redação Flávia Sanches (RJ) priscila botelho (SP) Projeto Gráfico e editoração Marigilio santos

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Impressão Stamppa gráfica & editora Tiragem desta edição 15.000 exemplares Conselho Consultivo Técnico Alexandre Fróes (NSK) Attílio Bruno Veratti (Icon Tecnologia) Bendt Lassé Hansen (Vitek) Kleber Siqueira (SQL Systems) Lourival Augusto Tavares (Consultor) Marcelo Ávila Fernandes (Astrein) Marcelo Salles (remosa) Renato Herrera (Shell Services) Sérgio Nagao (Rede Família Manutenção) rio de janeiro sede própria Av. Venezuela, 131 Grupos 906 a 908 Cep 20081-901 - Rio de Janeiro - RJ Tel/Fax: (21) 2516-0004

myq@myq.com.br depto. comercial São paulo Valdir Dalle Déa

valdir@myq.com.br

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m dos piores inícios de ano dos últimos tempos. Este é sem dúvida uma das colocações mais unânimes no mercado em geral e como não podia deixar de ser no de Manutenção. Principalmente para o treinamento quando inúmeros cursos foram cancelados com a suspensão da presença de representantes de empresas importantes de nosso país. Realmente sentimos os efeitos da crise mundial não tanto quanto na Europa, Estados Unidos e alguns outros países. Aqui no Brasil vimos que ao primeiro sinal de problema, algumas grandes empresas saíram cortando tudo e pior ainda decepando cabeças, o seu verdadeiro tesouro, a sua principal riqueza de cada empresa. E aí ficamos pensando: quando estas mesmas empresas ganham muito, mas muito dinheiro mesmo, abarrotando o cofre de diretores e acionistas, pagam mais àqueles que “carregam o piano”? Claro que a resposta é um sonoro NÃO. Mas ao primeiro vestígio de problema, lá se vão embora trabalhadores, pais de família tenham ou não muita experiência e tenham ou não contribuído de maneira decisiva para o sucesso daquela mesma companhia. Sabemos que com certeza sem eles não haveria sucesso. E vale destacar ainda que muitas destas gastam rios de dinheiro em páginas de revistas semanais, jornais de grande circulação, estações de rádios e TV divulgando aos quatro cantos que praticam a responsabilidade social e se preocupam com o meio ambiente. Mas parece que isto virou moda. O que é responsabilidade social afinal? Para nós é pensar primeiro e aprender ou reaprender a trabalhar com uma menor margem de lucro – já que as anteriores eram exorbitantes – pensar também num aumento de confiabilidade utilizando tecnologias disponíveis, é aperfeiçoar a Manutenção que nesta hora se torna uma forte aliada, afinal faltando verba para comprar o novo, o caminho é otimizar o usado. Em último lugar nesta cadeia de adaptações deveria aparecer o item DEMISSÃO DE FUNCIONÁRIOS. Isto nos parece muito mais responsabilidade social do que estamos nos acostumando a ver por aí nos últimos meses. Nós aqui no meio de grandes dificuldades estamos torcendo e trabalhando muito para que este nosso país fique mais equilibrado na relação capital e trabalho e que saiamos todos desta crise fortalecidos na esperança de que tempos melhores com certeza virão. EM TEMPO: se você conhece alguém do mercado de Manutenção que tenha perdido o emprego, peça que nos envie um currículo que vamos divulgar em nossa publicação virtual MYQ ON LINE na tentativa de por em prática o que pensamos ser uma pequena contribuição para a verdadeira responsabilidade social.

Tel/fax: (11) 6408-4727 internet

www.myq.com.br

Nesta edição 5 Artigo Especial 01 Db BRASIL 6 Lubrificação Industrial SHELL 8 Notícas ABRAMAN 10 Estratégias de Manutenção MIGUEL SELLITTO 12 18 anos de Preditiva no Brasil SEMEQ 15 Lançamento LIVRO VÁLVULAS 16 Seção Técnica UNIMINAS 22 Confiabilidade em Válvulas OSMAR LEITE 24 Seção Técnica INSTITUTO NOKIA DE TECNOLOGIA 30 ISO 9001:2008 LUCAS SIQUEIRA

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artigo especial

A Análise da Assinatura Elétrica em Motores de Indução Por Ramon Augusto Moretti

1. fissuras ou rupturas de barras do rotor, que podem conduzir à deterioração das bobinas do estator se estas se soltarem das suas ranhuras. 2. a excentricidade, estática ou dinâmica, que pode resultar em um contato rotor/estator, com consequências desastrosas para o motor.

Já em 1990, a AREVA NP comercializou o primeiro instrumento destinado à análise dos motores, ESA, ou Análise da Assinatura Elétrica. Esta tecnologia utiliza ao mesmo tempo as correntes e tensões para diagnosticar os problemas dos motores. Se constatada uma particularidade sobre a corrente que não aparece na tensão, então a causa é mecânica (motor ou carga). Se constatada uma particularidade sobre a corrente e a tensão, então a causa é elétrica.

O sistema OneproD ESA utiliza o hardware de aquisição OneproD MVX, com todos os canais em tempo real. Utiliza também sensores eletrônicos de tensão e corrente com grande range de frequência e, assim, com o monitoramento dos sinais elétricos e com o processamento dos dados aquisitados no software Oneprod XPR, fornece laudos automáticos instruindo o operador na correção necessária. Os diagnósticos cobrem falhas elétricas e mecânicas, como excentricidade, desalinhamento e falha de rolamento.

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s falhas que podem aparecer nos motores assíncronos são de naturezas diversas. Contudo, certos defeitos são mais constantes que outros na medida em que têm consequências mais graves se evoluírem com o tempo. Estes são casos notados em:

Em resumo, os defeitos são raramente independentes um dos outros e é necessário determinar com precisão sua origem. O monitoramento das grandezas elétricas em motores começou com a MCSA (Análise da Assinatura da Corrente do Motor), nos anos 80, quando o Oak Ridge National Laboratory resolveu os problemas de monitoramento de válvulas operadas a motor para as usinas nucleares norte-americanas.

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O AUTOR Ramon Augusto Moretti é engenheiro eletricista pela Escola Federal de Engenharia de Itajubá e atualmente faz MBA em Gestão da Manufatura e Manutenção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Atua em Manutenção preditiva há mais de 10 anos tendo passado pelos mais diversos segmentos da indústria nacional. Na 01dB Brasil é o engenheiro de aplicação de sistemas de monitoramento online de vibração e parâmetros de processo.

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Técnicas preditivas ajudam a evitar quebras

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utilização de técnicas preditivas tem se mostrado bastante confiável quando se deseja evitar a quebra de um equipamento. Neste cenário, técnicas já conhecidas, como análise de vibração e de óleo, termografia, ultrassom e videoscopia, podem ser associadas para obter um resultado mais preciso. Desta forma, torna-se possível prever, com mais exatidão, o nível de desgaste atual do equipamento e quando a falha irá ocorrer. Este nível de informação caracteriza um diferencial muito importante para que o cliente possa minimizar os custos de Manutenção e justificar a parada com dados confiáveis. Consegue-se ainda otimizar a capacidade de produção e aumentar a confiabilidade dos equipamentos da fábrica. Um caso de sucesso recente na associação de técnicas preditivas ocorreu em uma indústria do segmento automotivo, cliente da Shell. Por meio da associação de duas ferramentas

Figura 1 – Parte do conjunto de redutores

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preditivas (Shell LubeAnalyst e Shell LubeVideoCheck), pode-se evitar a quebra de um equipamento importante do cliente. O equipamento em questão é responsável pela fabricação dos tubos utilizados na montagem do produto final. A análise do lubrificante usado (Shell LubeAnalyst) possibilitou o diagnóstico no conjunto de redutores deste equipamento – são nove ao todo. Durante o monitoramento das condições do equipamento com a análise do óleo usado, observou-se um aumento significativo no nível de desgaste dos redutores, ocasionado principalmente por partículas de cobre. Com base neste resultado, a Shell sugeriu ao cliente a associação a uma outra técnica preditiva para identificar, com maior precisão, em qual dos nove redutores haveria a necessidade de intervenção e com que nível de prioridade essa intervenção deveria ser realizada. Vale ressaltar que, como os redutores eram interligados e compartilhavam

Figura 2 – Histórico do equipamento (análise de óleo)

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Figura 3 - Sinais de pitting e desgaste desigual nos dentes

Figura 4

Figura 4 – Sinais de desalinhamento das engrenagens

do mesmo óleo, o desgaste poderia estar em qualquer um dos nove equipamentos ou ainda ser uma somatória do desgaste ocorrido em todos eles. Neste caso, havia o risco de que o nível de desgaste de cada redutor não fosse suficiente para justificar a parada para uma intervenção com urgência, o que diminuiria a confiabilidade da primeira técnica preditiva utilizada. Para sanar todas estas dúvidas, a Shell procedeu a uma videoscopia (com o Shell LubeVideoCheck) no interior de cada redutor. As fotos retiradas durante o trabalho de videoscopia (figuras 3 a 6) não só puderam diagnosticar com precisão o desgaste como também um desalinhamento no engrenamento entre a engrenagem motora e a movida. Problema este que seria impossível identificar com a análise do óleo. A videoscopia confirmou um desgaste severo ocorrido na coroa de bronze em três dos nove redutores, além do desalinhamento em uma delas (figura 4). Com este laudo em mãos, o cliente pode justificar a parada programada do equipamento para a realização de Manutenção. Também foi possível, por meio da identificação dos redutores com desgaste, otimizar o tempo de máquina parada e providenciar todos os sobressalentes necessários para a realização do reparo, eliminando a possibilidade de surpresas durante a Manutenção do equipamento. Levantamento dos custos evitados O levantamento do histórico de quebra e Manutenção deste equipa-

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Figura 5

Figura 5 – Elevado desgaste nos dentes com formação de rebarbas

mento possibilitou mensurar os custos evitados pelo cliente com a associação destas ferramentas. Apenas para Manutenção corretiva em um redutor houve, no passado, um custo de R$ 10.351,72 e uma parada da linha de produção por 24,65 horas. Cabe ressaltar que o tempo de parada da linha para a Manutenção corretiva na ocasião havia sido alto em função de não haver peças sobressalentes disponíveis para realizar a Manutenção. Isto prolongou em muito o tempo de máquina parada. Mesmo com o investimento utilizado para a realização das ferramentas preditivas disponibilizadas pela Shell, o cliente conseguiu, com o mesmo valor (R$ 10.065,00), realizar a Manutenção nos três redutores. No entanto, sem a necessidade de parada da linha já que a Manutenção foi programada e realizada no fim de semana. O custo total evitado com este trabalho chegou quase a R$ 21 mil e evitou a parada da linha e atraso na produção. Este trabalho fidelizou ainda mais o cliente com as soluções propostas pela Shell no contrato de gestão. As fotos ao

Figura 6

Figura 6 – Desgaste severo na coroa

lado (figuras 7 e 8) mostram com mais clareza o nível de desgaste que havia em uma das engrenagens e principalmente o risco eminente de quebra do equipamento. A figura 8 registra diferentes momentos do processo de Manutenção, colocando, lado a lado, a engrenagem que foi retirada (da esquerda) e a nova que entrou em seu lugar (da direita).

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Figura 3

Figuras 7 e 8

OS AUTORES Sandro Cattozzi Coordenador de Contrato da área de Lubrificantes da Shell Hamilton Carlos Engenheiro de Aplicação da área de Lubrificantes da Shell

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notícias abraman

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Força à Manutenção

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Reunião em Londres dá primeiro passo para o fortalecimento da área em âmbito internacional. Associação brasileira tem importante papel.

John Hardwick; presidente eleito da AM Council (Austrália - 1); Hans Klemme-Wolff, presidente da EFNMS (Alemanha - 2); Nezar A. Al-Shammasi, presidente da Associação da Arábia Saudita (3); Mirta Baranovic, membro do conselho da EFNMS (Croácia - 4); Peter Kohler, diretor de Certificação da AM Council (Austrália - 5); Wim Vancauphenberghe, tesoureiro da EFNMS e gerente executivo da Associação Belga de Manutenção (6); Gerardo Alvarez Cuervo, representante do presidente da FIM - Espanha (AEM - 7); Hans Overgaard, membro do conselho da EFNMS (Dinamarca - 8); Celso de Azevedo (Abraman, França - 9); José Eduardo Lobato de Campos, presidente da Associação Brasileira de Manutenção (10); David Mc’Kneown, gerente executivo da IAM (Reino Unido - 11); Goran Westerholm, membro do conselho da EFNMS (Finlândia - 12); e Antoine Despujols, secretário da EFNMS (França - 13)

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embros de sete instituições internacionais de Manutenção, que representam 40 países, reuniram-se no dia 1º de março em Londres com o objetivo de traçar diretrizes em conjunto visando o próprio fortalecimento da área. De acordo com José Eduardo Lobato, presidente da Abraman (Associação Brasileira de Manutenção), uma das entidades mais atuantes em prol da internacionalização da Manutenção, estabeleceu-se como regra básica a necessidade de cooperação técnica entre as várias associações, que inclui a realização de seminários e cursos em parceria.

Abraman 2009-2011 Pelo segundo mandato consecutivo, José Eduardo Lobato continua à frente da Abraman. A solenidade de posse da nova diretoria nacional e dos dirigentes de suas 13 regionais, para novo mandato, acontece no dia 26 de março no Rio de Janeiro.

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composição completa da diretoria nacional bem como suas filiais é a seguinte: Presidente: José Eduardo Lobato Campos (Petrobras); VicePresidente: Enon Laercio Nunes (Itaipu Binacional); Dir de Adm: Paulo Antônio Cheriff (Marinha do Brasil); Dir: Alexandre Leibel (Vale); Dir: Joubert Flores Filho (Metrô Rio); Dir: Marlon Fonseca (ArcelorMittal Tubarão); Dir: Edson Kleiber Castilho (Petrobras); Dir:Urbano Moreira Filho (Copel). Filial I - Dir: Pedro Paulo Cecim (Albras) e Vice: José de Ribamar Gonçalves (Consultor); II - Dir: Luiz Carlos Cordeiro (Petroquímica do Nordeste) e Vice: Carlos Alberto Stagliorio (Stagliorio Engenharia); III - Dir: Ledomiro Braga (V&M Tubes) e Vice: José Fernando Lamim (Consultor); IV - Dir: Ernesto Roberto Oliveira (Metrô Rio) e Vice: Alcides Nicolau (Petrobras); V - Dir: Célio Cunha Prado (Sabesp) e Vice: Antônio José Neto (Loss Prevention); VI - Dir: José Luis Casarotto (Brasken) e Vice: Rui Paulo Muniz (UFRGS); VII - Dir: Ivan Antunes Junior (Petrobras) e Vice: Vilmar Rucinski (Consultor); VIII - Dir: Walter Brum (Eletronorte) e Vice: Leandro Vieira (Rede Celtins); IX - Dir: Luiz Carlos Barreto (ArcelorMittal Tubarão) e Vice: José Amorim Filho (Consultor); X - Dir:César Augusto Lobato (Vale) e Vice: Raimundo Nonato Filho (Eletronorte); XI - Dir: Arthur Adelino Cruz (Petrobras) e Vice: Cícero Roberto Moura (Petrobras/Lubnor); XII - Dir: Marco Antonio Brito (Terotec) e Vice:Iony Patriota Siqueira (Chesf); XIII - Dir: Carlos Augusto Alecrim (Engecrim Engenharia) e Vice: Hudson de Oliveira Maia (Petrobras).

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“Por enquanto, estamos no campo da intenção, pois esta foi a primeira reunião formal entre as entidades. Contudo, o primeiro passo importante foi dado. Ainda neste primeiro semestre realizaremos com os mesmos participantes uma videoconferência para consolidar as iniciativas a serem implementadas”, afirma Lobato. Ele acrescenta que todos estão empenhados para que o objetivo maior seja alcançado, ou seja, o fortalecimento da Manutenção em nível mundial. Lembra também que esta foi uma das metas traçadas há cerca de três anos em particular pela própria Abraman e que começou a ganhar força durante a realização do 4º Congresso Mundial de Manutenção realizado na China em 2008. Como resultado prático desta aproximação entre as entidades internacionais e conforme já divulgado pela MyQ Online, dirigente da Associação Australiana de Manutenção confirmou participação como palestrante na 24ª edição do Congresso Brasileiro de Manutenção que acontece em Recife (PE), de 31 de agosto a 4 de setembro deste ano. Na reunião ocorrida na capital inglesa, estiveram presentes 14 dirigentes das seguintes entidades: Associação Brasileira de Manutenção; Federação Européia de Manutenção (EFNMS), que representa 27 países; Federacion Iberoamericana de Mantenimiento (FIM), da qual participam 10 países; Associação da Arábia Saudita; Associação Australiana de Manutenção; Instituto de Manutenção do Reino Unido; e Associação Belga de Manutenção.

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estratégias da manutenção

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Modelagem de dois equipamentos industriais semelhantes

Tempo entre Falha (Dias)

N° da Falha

Data

1

25/05/04

2

16/06/04

22

1,3

3

01/07/04

15

0,89

4

21/07/04

20

3,2

5

26/08/04

36

0,24

6

23/09/04

28

0,47

7

06/10/04

13

1,2

8

26/10/04

20

4,36

9

19/11/04

24

0,12

10

01/12/04

12

0,77

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22/12/04

21

0,58

12

03/01/05

12

1,49

13

23/01/05

20

1,71

14

12/02/05

20

0,87

15

07/03/05

23

3,11

16

26/04/05

50

0,77

17

29/05/05

33

1,23

18

18/06/05

20

2,86

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27/07/05

39

1,24

20

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21

21/09/05

23

0,23

22

26/10/05

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0,78

23

03/12/05

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1,36

24

02/01/06

30

0,09

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09/01/06

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5,11

26

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3,67

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38

0,12

28

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26

1,08

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18/04/06

24

5,69

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41

0,88

31

03/07/06

35

0,37

32

18/08/06

46

1,26

33

25/09/06

38

1,33

34

20/10/06

25

0,34

AJUSTE DOS DADOS MODELO LOGNORMAL

35

16/11/06

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0,42

36

24/12/06

38

2,24

Média do logarítmo dos dados = -0,0674 Variância do logaritmo dos dados = 1,2373 Tempo médio até o reparo = 1,74 horas

37

04/01/07

11

5,03

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17/01/07

13

0,17

39

02/03/07

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1,33

40

16/04/07

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a coluna anterior, abordei a modelagem do tempo entre falhas como elemento importante no entendimento do ciclo de vida do equipamento. Pela modelagem, é possível apontar em que ponto da curva da banheira (bath-tube curve) o equipamento se encontra. Nesta apresentarei um caso desenvolvido pelo engenheiro Fábio Konzen, egresso da engenharia elétrica da Unisinos. O engenheiro Fábio modelou os tempos entre falhas e até o reparo de uma extrusora em um processo de produção alimentício, cuja função é receber a massa e, a uma certa temperatura e dureza, transformá-la em filamento, a matéria-prima para balas e pirulitos. A composição química e a temperatura da massa determinam a dureza e definem a consistência do filamento que vai às máquinas conformadoras. Para fazer a modelagem empregou-se dados de campo anotados pelo sistema de informação da empresa, o que confirma a afirmação que já fiz em colunas anteriores: para uma modelagem adequada, é necessário que o sistema de informação da empresa tenha sido planejado para tanto. As informações adquiridas vão de maio de 2004 até abril de 2007. O software Proconf chegou aos seguintes resultados para a confiabilidade: AJUSTE DOS DADOS MODELO WEIBULL Parâmetro de Localização = 3,7581 Parâmetro de forma Gamma = 2,1417 Parâmetro de escala Theta = 26,1745 MTTF = 26,94 dias = 646,5 horas Para a manutenibilidade:

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Dados de falha para a extrusora 1 Tempo até Reparo (Dias) 0,17

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estratégias da manutenção

Miguel Afonso Sellitto Doutor em Engenharia, professor e pesquisador do PPGEPS UNISINOS sellitto@unisinos.br Curva da banheira e ciclo de vida de equipamentos

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Portanto, a disponibilidade é Av = MTBF/[MTBF + MTTR] = 646,5/[646,5 + 1,74] = 99,7%. Este resultado é excelente. Significa que a Manutenção é responsável por menos de 1% das paradas da máquina. Só empresas de classe mundial atingem mais de 99% de disponibilidade. Na figura abaixo a máquina está posicionada no ciclo de vida, segundo a curva da banheira. Como está na fase de taxa de falha crescente, a estratégia de Manutenção indicada é a preventiva. Queridos amigos leitores de MyQ. Em doze de agosto de 2008 perdi a mulher que foi minha companheira por 27 anos, minha querida esposa Vera Maria Lautert Sellitto. A ela, que foi a inspiradora de minha obra, dedico toda a minha produção científica, incluindo esta coluna.

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artigo semeq

Os 18 Anos da Preditiva no Brasil

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Um dos objetivos de se aprender História na escola é conhecer o passado para entender melhor o presente e aperfeiçoar o futuro. Vamos então analisar o passado da Manutenção Preditiva para entendermos o que estamos vivenciando e, assim, podermos melhor conviver com ela, além de fazer com que ela trabalhe para um futuro melhor, tanto para as nossas fábricas, quanto para as nossas vidas.

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Isto alavancou outras técnicas de monitoramento, tais como a termografia e a análise de óleo; ampliando o mundo da Manutenção Preditiva. Empresas de prestação de serviços como a SEMEQ já surgiam em 1993, embaladas pela nova onda que prometia substituir a Manutenção Preventiva, até então muito praticada no mercado.

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odemos entender que a Análise de Vibração foi umas das primeiras técnicas aplicadas na Manutenção Preditiva. Muitos aparelhos se propuseram a detectar rolamentos defeituosos nas décadas de setenta e oitenta, porém com técnicas não muito precisas. Essa tarefa foi definitivamente resolvida com o emprego dos espectros de frequências, motivo pelo qual concentraremos a nossa história apenas neles. Tudo começou com o matemático francês Jean-Baptiste Joseph Fourier, que, em 1822, elaborou sua teoria da transformada matemática que levou o seu nome. Mais tarde, em 1950, surge a Transformada Discreta de Fourier, mas ainda era difícil o seu emprego na análise de vibração dada a grande quantidade de cálculos necessários e a memória limitada dos computadores disponíveis na época. Seria mais fácil trazer o motor até a sala do computador do que levar o computador até o local da sua instalação. Em 1969, os americanos Cooley e Tukey, elaboraram o algoritmo da Transformada Rápida de Fourier (FFT – Fast Fourier Transformer), o qual reduzia significativamente a quantidade de cálculos necessários, exigindo bem menos memória dos computadores. Mas foi em 1985 que conhecemos um dos primeiros analisadores de vibração industriais, ou melhor, um analisador

que chegaria até o local de instalação do motor. Qual analista mais antigo não operou um analisador BK-2515, da Brüel & Kjaer? Mas ainda ele pesava dezesseis quilos e gravava apenas cinquenta espectros, tornando difícil o seu emprego em larga escala, inviabilizando o setor de Manutenção tornar-se totalmente dependente dele. Em 1991 a Brüel & Kjaer, e logo em seguida a CSI e SKF lançam no Brasil os seus respectivos coletores de dados, os quais muito se assemelham aos coletores que conhecemos hoje – leves, com grande volume de memória, e com técnicas como os demoduladores de frequência. Finalmente, pudemos coletar dados de vibração em larga escala e dizer que tínhamos uma ferramenta de análise de equipamentos a qual a Manutenção poderia se fundamentar. Isto alavancou outras técnicas de monitoramento, tais como a termografia e a análise de óleo; ampliando o mundo da Manutenção Preditiva. Empresas de prestação de serviços como a SEMEQ já surgiam em 1993, embaladas pela nova onda que prometia substituir a Manutenção Preventiva, até então muito praticada no mercado. Foram anos de persistência para mostrar a diferença entre preditiva e preventiva, comprovar as vantagens da preditiva e por fim termos esta técnica defini-

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tivamente incorporada no ambiente industrial brasileiro. Vemos nessa retrospectiva que a Manutenção Preditiva tem apenas dezoito anos. Assim como todo jovem nessa idade, ela está se perguntando: Qual a melhor forma de agir? Qual a melhor forma de me organizar? Será que já explorei todo o universo da Manutenção? Estou respondendo as expectativas dos meus usuários? Enfim, não estamos fazendo um produto cujo processo e benefícios já foram exaustivamente experimentados e comprovados; como no caso de se fazer um pão ou gasolina. Ou ainda, como alguns desastrosamente classificam-na como “commoditie”. Temos muitas dúvidas a respeito da aplicação da técnica. Ouvimos freqüentemente analistas discutindo qual a melhor direção para se posicionar o acelerômetro, qual a melhor técnica para se detectar uma falha, e tantas outras questões que talvez ainda não tenhamos respostas

consistentes. Em engenharia, para se afirmar consistentemente determinada situação, devemos fazer vários experimentos e considerar o tratamento estatístico, o que os estudiosos vêm se empenhando bastante e se dando muito bem. Atualmente, na parte dinâmica da máquina eles consideram que o diagnóstico, ou seja, detectar qual defeito está se desenvolvendo na máquina, se encontra dominado pela tecnologia. Porém, o grande desafio desta década está sendo o prognóstico, ou melhor, encontrar a data precisa da falha catastrófica. Eis a questão: sabemos que o rolamento está com defeito, mas quando seria a melhor data para substituí-lo? Teoricamente a resposta envolveria muita estatística e considerações do conceito de risco financeiro - já existem vários algoritmos experimentais neste sentido. Mas ainda a resposta envolve uma discussão prática – o que entendemos por

defeito? Alguns consideram defeito do rolamento quando surge o primeiro descascamento nas pistas, outros ao menor sinal de folga e temos aqueles que querem retirar o rolamento quando ele já está fazendo muito barulho e já nem precisaria de muita tecnologia para identificar o defeito. Então, como podemos perceber, há muito o que discutir-se nesta questão, pois a resposta depende de um aprendizado não somente das tecnologias de monitoramento, mas também do tipo de indústria e da cultura específica da planta que estamos trabalhando. Assim, podemos perceber, mais uma vez que, como todo jovem, a nossa jovem preditiva passa não só por questões técnicas, mas também está envolvida em questões culturais. Em dezoito anos de preditiva evoluímos muito tecnicamente, mas ainda temos muitas discussões em aberto, o que é normal numa fase de maturação, como a que estamos vivendo.

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artigo semeq

EMPRESA ANÁLISE DE CIRCUITO ELÉTRICO DE MOTORES SEMEQ – SERV. MONITORAMENTO DE EQUIPAMENTOS LTDA.

ENDEREÇO Avenida Laranjeiras, n. 2.392. BAIRRO CIDADE UF Elisa Fumagalli Limeira SP TELEFONE FAX (19) 3446-6862 (19) 3446-6861 EMAIL SITE semeq@semeq.com.br www.semeq.com.br CONTATO - CARGO Ivo Ferreira Lima – Gerente Comercial PRINCIPAIS ATIVIDADES -Engenharia de Monitoramento de Equipamento utilizando as técnicas preditiva de: Análise de Vibração Mecânica, Inspeção Termográfica, Análise de Óleo Lubrificante, Hidráulico e Isolante, Emissão Acústica, Análise de Circuito Elétrico de Motores. -Engenharia de Lubrificação

HISTÓRICO Já são mais de 130 clientes espalhados por toda a América (Brasil, Perú, Chile e Estados Unidos) e parceiros no Brasil, Estados Unidos e Austrália.Hoje, a tendência é conquistar ainda mais o que já foi conquistado e assim mergulhar ainda mais no domínio de novas técnicas, na adequação às necessidades de cada um e na busca incessante de resultados concretos para todo o mercado. Assim é a SEMEQ, uma empresa com objetivos focados em resultados. Uma empresa focada em você.

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Se algo se movimenta nos processos produtivos é bem provável que exista um motor elétrico envolvido, logo ele torna-se peça chave nos programas de monitoramento de equipamentos rotativos. Se quisermos monitorar quaisquer tipos de equipamentos, primeiro devemos saber “o que monitorar”. Conheçamos então a distribuição das falhas Eduardo Beltrame num motor elétrico para depois determinarDiretor Técnico mos quais técnicas aplicar no seu monitoramento: análise de vibração, termográfica, análise de circuito elétrico ou mesmo, em certos casos, a análise de óleo. De uma maneira geral, as falhas num motor elétrico apresentamse em 41% das falhas nos mancais, 37% no estator, 10% no rotor e 12% em outros locais. Ou seja, se considerarmos “outras falhas” como problemas com falhas de desalinhamento, desbalanceamento, folgas e pé manco, teremos então, somado às falhas com mancais, cobriremos 53% das falhas que ocorrem com motores elétricos. O monitoramento clássico de máquinas rotativas sempre contemplou a análise de vibração, termografia e análise de óleo. Mas os motores, em se tratando de uma máquina elétrica, sempre tiveram uma lacuna quando os defeitos eram de origem elétrica, apesar da análise de vibração ter algumas habilidades neste campo também, como no caso da detecção de problemas em barras de rotores. Agora surge no mercado uma tecnologia capaz de preencher esta lacuna e combinada com as demais técnicas clássicas de monitoramento, cobre 100% das falhas, o que oferece ao homem da Manutenção total tranqüilidade na conservação deste tipo de ativo.

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artigo semeq

Tudo começou com o matemático francês Jean-Baptiste Joseph Fourier, que, em 1822, elaborou sua teoria da transformada matemática que levou o seu nome.

Jean-Baptiste Joseph Fourier (1768-1830)

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Genericamente podemos dizer que em negócios temos sempre as perspectivas financeiras do cliente, dos processos e dos recursos humanos. As duas primeiras envolvem os benefícios que a preditiva nos oferece. A perspectiva dos processos tem a ver com a forma que entregamos estes benefícios. A discussão anterior envolve estas três perspectivas. Então, quais os recursos humanos que precisamos disponibilizar para estrategicamente evoluirmos com a preditiva? Quais os recursos humanos que devem estar a serviço dos processos de preditiva para entregar valor ao nosso cliente e, por consequência, aos nossos acionistas? Em outras palavras, que conhecimentos, habilidades e atitudes o homem de preditiva precisaria ter para conviver evolutivamente com uma tecnologia que se encontra na sua fase jovem? Estar atualizado em conhecimentos é um ponto básico. Isto adquire-se estando em contato com empresas especializadas, congressos e feiras não só no Brasil, mas no mundo todo. Deve-se estar conectado com o mundo As habilidades exigem do homem de preditiva atenção aos detalhes e organização. Um inspetor sempre deve estar atento às menores mudanças, seja diretamente na máquina ou nas leituras realizadas nelas. Qualquer alteração deve ser investigada. Para isto exige-se a atitude da persistência e interesse pelo conhecimento e pela pesquisa. Mas a humildade é a mais importante atitude do homem de preditiva neste processo de maturação da técnica. Aqui está a chave do processo evolutivo da técnica e do profissional de preditiva. Esta característica é o início de tudo. Ela é quem abre as portas para adquirir-se novos conhecimentos, que promoverão o avanço tecnológico dos processos. Vemos muitos analistas ditando regras sem o menor fundamento estatístico. Ele fez apenas um teste numa bomba e conclui qual a melhor direção para

medir-se todos os equipamentos que ele encontra pela frente e ainda discute como dono da verdade com quem o questiona. Isto bloqueia o espírito de colaboração de outro analista, que poderia estar disposto a compartilhar sua experiência também. A preditiva é uma técnica que empolga porque ela coloca tecnologia nas oficinas, mas esta tecnologia precisa ser bem entendida. Muitos conceitos errados e paradigmas ainda permeiam as nossas oficinas, o que às vezes compromete a credibilidade na técnica. Ou muitas vezes, não exploramos novas idéias por acharmos que já sabemos tudo de Manutenção preditiva. Muitos consideram que apenas o surgimento de novos instrumentos ou tecnologias seria tudo de novo que poderia acontecer neste meio. Isto é uma maneira míope de ver a preditiva. Existem combinações de tecnologia ainda por fazer e tantas outras formas de executar o monitoramento que podem nos dar resultados mais objetivos. Basta colocarmos a nossa criatividade e termos a humildade de escutar e muitas vezes dizer “não sei”. Não existe vergonha em não saber quando estamos numa fase de desenvolvimento como esta. Isto se torna uma virtude, desde que o interlocutor compreenda este contexto de jovialidade da técnica e aproveite a oportunidade para iniciar uma discussão de aprendizado mútuo. Se, de um lado o homem de Manutenção preditiva deve ter esta humildade, do outro lado, o cliente da Manutenção preditiva deve ter a atitude da cooperação e solidariedade. Hoje a tecnologia preditiva anda a passos largos e podemos dizer que no Brasil nós estamos conectados com o que acontece no mundo. Nossas conquistas e nossas angústias são as mesmas de um americano ou de um europeu nesta área. Ter profissionais que saibam ouvir e que estejam dispostos a discutir a Manutenção preditiva com humildade é atitude de grande valor para o progresso desta filosofia de Manutenção.

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lançamento seção técnica livro

Válvulas Industriais Colunista da revista Manutenção y Qualidade lança obra referência para os profissionais que trabalham com Manutenção, Engenharia de Projeto, Otimização, Confiabilidade, Segurança e Meio Ambiente.

O Autor Osmar José Leite da Silva é Técnico de Manutenção Sênior e especialista em Válvulas pela Comunidade de Equipamentos Estáticos da Petrobras. Possui trabalhos selecionados e premiados em diversos seminários de renome como o Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP) e Associação Brasileira de Manutenção (Abraman). É o primeiro brasileiro a ter um projeto escolhido para apresentação no Valve World Asia Conference Exhibition, realizado em outubro de 2007 na China. Nos últimos anos, atua como Planejador de Manutenção e Instrutor de vários cursos de formação técnica em diferentes fundações. Escreve a seção Confiabilidade em Válvulas na revista Manutenção y Qualidade.

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E

m grande parte das indústrias de petróleo, petroquímicas e farmacêuticas, os insumos são conduzidos aos consumidores através de tubulações e dutos. Os acessórios que permitem e controlam a circulação destes produtos nestas instalações são conhecidos como válvulas industriais. No entanto, como estes instrumentos são construídos? Como é feita sua aplicação correta e Manutenção? Estas e muitas outras perguntas são respondidas nesta obra que vem preencher a lacuna especializada sobre o tema na literatura brasileira. Com 24 anos dedicados ao estudo e elaboração de treinamentos destinados a profissionais do mercado de petróleo e gás, Osmar José Leite da Silva nos apresenta uma obra completa sobre este assunto. Para isto, lança mão de novas ferramentas, técnicas e segredos de projetos. O autor ainda ensina os porquês e os detalhes de construção de vários tipos de válvulas, de bloqueio, de retenção e de controle. Tudo para que engenheiros e técnicos da indústria obtenham os conhecimentos necessários para realizar as boas práticas no tratamento de válvulas industriais. As melhores práticas de Manutenção para aumento da confiabilidade, planejamento, tipos de inspeção e análises de falhas, segundo o autor, são citadas como condições particulares existentes no Brasil. Como tais, tornam este livro uma ferramenta de trabalho para todos os envolvidos no projeto de fabricação, instalação, planejamento e Manutenção de válvulas para tubulações e equipamentos industriais.

Os capítulos 01 - Válvulas: modelos e componentes 02 - Meios de operação das válvulas 03 - Instalação e Manutenção de válvulas 04 - Principais tipos de válvulas de bloqueio 05 - Válv ulas de regulagem 06 - Válvulas de segurança e alivio 07 - Especificações de válvula de segurança 08 - Calibração no campo (on-line) 09 - Teste de recepção e a linha de Manutenção 10 - Válvula de segurança tipo piloto operada 11 - Dispositivo de proteção contra a sobre ou subpressão interna 12 - Discos de ruptura 13 - Manutenção de válvulas 14 - Seleção de válvula 15 - Inspeção em válvulas 16 - Principais normas de válvulas

Dados Técnicos Preço: R$ 90,00 ISBN: 85-7303-843-9 Número de Páginas: 352 Formato: 17,5 X 24,5 Informações: myq@myq.com.br

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seção técnica Autores: Fernando César de Souza e Elaine Gomes Assis

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Gestão financeira aplicada à Manutenção: custos da falha Resumo – Para enfrentar os desafios empresariais atuais é preciso que as empresas invistam em novas técnicas, novos métodos, novos sistemas de abordagens, novos sistemas de gerenciamento de recursos, novas formas de gestão e que prosperem em um ambiente de constantes mudanças, pois elas estão enfrentando uma dura competição externa e interna em produtividade, altos custos, diminuições de lucros e mudanças tecnológicas. Neste contexto a Manutenção adquiriu uma relevância estratégica na empresa como nunca antes vista em sua história, devido a sua capacidade real de influência na competitividade da empresa, suprindo as reais necessidades, gerando lucro e satisfação do cliente. Devido a esta crescente necessidade de aumento da competitividade das empresas e a importância da Manutenção neste cenário, observa-se que os custos de Manutenção são analisados isoladamente dos outros custos decorrentes das intervenções nos equipamentos. Este trabalho tem como objetivo mostrar a composição dos custos da falha dos equipamentos e o ponto de equilíbrio entre os custos de Manutenção e os custos de perda de produção, bem como sua importância no momento da elaboração dos orçamentos de custos de Manutenção.

Em toda atividade industrial existe um objetivo bem determinado que é obter o máximo de rentabilidade para um investimento efetuado. A atividade fim de qualquer entidade organizada é ter produção como a soma da operação e da Manutenção.

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1. Introdução – Existem vários motivos que fazem com que ocorra uma minimização do lucro da empresa e o aumento dos custos devido a erros na avaliação ou gestão financeira da Manutenção é um deles. Esta é uma das razões que justifica o aprofundamento do conhecimento deste assunto pelos profissionais atuantes na Manutenção. O tema foi escolhido em virtude da constatação de que várias empresas desconsideram os custos de perda de produção devido às paradas para Manutenção quando se realiza a análise financeira da Manutenção. E verifica-se que os custos de perda de produção podem ser o fator decisório de se investir ou não na Manutenção. Além disto, a análise da composição do custo total das intervenções ou das falhas, que são compostos pelos custos de Manutenção e pelos custos de perda de produção, pode ser o alicerce, juntamente com o histórico dos custos de Manutenção, para se ter um orçamento mais próximo das reais necessidades da empresa ou da organização. De acordo com Sabará (1997) estimava-se que as empresas do mundo gastavam cerca de US$ 160 bilhões anualmente devido à baixa produtividade. E grande parte desta baixa produtividade encontra-se na Manutenção. Como exemplo de baixa produtividade na Manutenção podese citar: má qualificação da mão-de-obra, tempo ocioso, atraso em iniciar as tarefas, intervenções desnecessárias, falta de peças de reposição, tempo de retrabalho etc. Em toda atividade industrial existe um objetivo bem determinado que é obter o máximo de rentabilidade para um investimento efetuado. A atividade fim de qualquer entidade organizada é ter produção como a soma da operação e da Manutenção.

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Cabe à Manutenção as seguintes responsabilidades:

• Redução da paralisação dos equipamentos que afetam a operação;

• Reparo, em tempo hábil, das ocorrências que reduzem o potencial de execução dos serviços;

• Garantia de funcionamento das instalações de forma

que os produtos e/ou serviços atendam os critérios estabelecidos pelo controle de custos, qualidade, segurança e meio ambiente.

O objetivo principal deste trabalho é mostrar que, quando a Manutenção é tratada como setor agregador de valor e identifica-se melhores práticas de gestão financeira, é criado um diferencial na minimização dos custos de produção. Os objetivos específicos deste trabalho são:

• Citar como os parâmetros mais relevantes podem influenciar também nos custos de perda de produção;

• Verificar como os custos de perda de produção contribuem para os custos totais da falha;

• Mostrar que os custos de perda de produção influenciam

na identificação da eficácia da Manutenção e nos futuros orçamentos dos custos totais de Manutenção;

• Analisar a representação gráfica proposta na literatu-

ra identificando a zona de otimização econômica da Manutenção quanto ao nível de Manutenção, quanto ao tipo de Manutenção empregada (corretiva ou preventiva) e quanto à disponibilidade operacional;

• Apresentar etapas a serem seguidas para a implemen-

tação da gestão financeira da Manutenção baseada nos custos da falha.

A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica e serão apresentados conceitos sobre gestão financeira da Manutenção, custos de falhas e, a seguir, uma proposta para se implantar a gestão financeira da Manutenção baseada nos custos da falha em uma organização. 2. Gestão Financeira da Manutenção – Um dos principais objetivos da gestão financeira da Manutenção consiste em efetuar a Manutenção ao menor custo possível, tanto em relação à produção como ao custo anterior dos serviços prestados. Um conceito resumido de Manutenção pode ser o de atividades com o objetivo de assegurar que todo elemento físico continue desempenhando as funções desejadas (Kardec, 2003). Conforme a Associação Brasileira de Manutenção (Abraman) no Documento Nacional “Pesquisa Sobre a Situação da Manutenção no Brasil (2005)” o objetivo principal da Manutenção, em termos da qualidade, é prover e garantir

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a disponibilidade e eficiência requerida e especificada, uma vida útil larga de equipamentos e máquinas e tudo isto a um custo mínimo. Mas certos critérios influenciam no custo e na disponibilidade, tais como, disponibilidade de materiais de reposição, qualificação de mão-de-obra, níveis de investimento na Manutenção, entre outros. A disponibilidade consiste na probabilidade de um equipamento ou sistema estar disponível para uso (produzir) ou sendo usado (produzindo). Pode ser calculada pela seguinte fórmula: Disponibilidade (em %) = ((Horas programadas para operar – horas paradas)*100/(Horas programadas para operar)). A maneira de executar a Manutenção ou o tipo de Manutenção empregada pode decidir o sistema de materiais e prover uma maior ou menor disponibilidade e eficiência ao equipamento influenciando nos custos de Manutenção. De acordo com a Abraman os tipos mais comuns de Manutenção são: a) Manutenção preditiva - Todo o trabalho de acompanhamento e monitoração das condições da máquina, de seus parâmetros operacionais e sua degradação; b) Manutenção Preventiva - Todo o trabalho de Manutenção realizado em máquinas que estejam em condições operacionais, ainda que com algum defeito; c) Manutenção Corretiva - Todo o trabalho de Manutenção realizado em máquinas que estejam em falha.

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seção técnica

A Manutenção possui a missão que é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações para atender a uma meta de produção requerida com confiabilidade, segurança, controle do meio ambiente e custos adequados. Existem dificuldades no cumprimento desta missão e a Manutenção tendo seu papel fundamental deve participar com a sua parcela de contribuição minimizando o tempo médio para reparo e maximizando o tempo médio entre falhas. O “Tempo Médio Para Reparo” que tem como representação TMPR ou MTTR, do inglês “Medium Time To Repair”, consiste na média aritmética dos tempos de reparo de um sistema, de um equipamento ou de um item (Sousa, 2005). “Tempo Médio Entre Falhas” que tem como representação a sigla TMEF ou MTBF, do inglês “Medium Time Between Failure”, consiste na média aritmética dos tempos existentes entre o fim de uma falha e início de outra falha (a próxima falha) em equipamentos reparáveis. Só considera o tempo de funcionamento (Sousa, 2005). Para Sabará (1997) a falha consiste na interrupção de funcionamento de um determinado equipamento que pode ser aleatória ou não aleatória. As empresas precisam trabalhar com o mínimo de gastos. Isto quer dizer produzir com qualidade, sem desperdício e garantir a sua permanência no mercado. Isto significa que é essencial estar sempre se aperfeiçoando. Todos na em-

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seção técnica

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presa devem pensar diariamente em como trabalhar melhor em termos de qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfação do cliente. Entende-se por produtividade a medição para verificar quão bem são empregados os recursos utilizados para se criar o resultado desejado (Sousa, 2005). 2.1. Custos da Falha – A função Manutenção vem atualmente respondendo por uma significativa alocação de recursos dentro das empresas. Segundo a Abraman (2005), em 2003 estes dispêndios corresponderam a 4,27% do PIB brasileiro, sendo, portanto, muito importante o conhecimento de sua situação no País, para que as empresas possam alcançar um nível de excelência e competitividade no contexto globalizado. É de extrema importância para os profissionais de Manutenção a identificação da melhor composição dos custos de uma intervenção em um equipamento, quando este sofre uma Manutenção em virtude de uma falha (Sousa, 1997). A maioria das intervenções para Manutenção gera parada dos equipamentos e muitas vezes acarretam paradas de um sistema completo e, consequentemente, geram perdas de produção. Os custos de perda de produção consistem no que a empresa deixou de faturar com o equipamento parado desde sua falha, preparação para a intervenção, tempo propriamente dito para a Manutenção e preparação para o reinício da operação. Podem existir outros custos associados à falha como a segurança afetada e os danos ao meio ambiente. Neste trabalho, de todos os custos associados à falha, serão abordados somente os custos de perda de produção e de Manutenção, pois os custos de segurança afetada e os danos ao meio ambiente são muito específicos e dependem muito do setor de atuação de cada empresa. Na figura 1 é mostrado o gráfico do comportamento dos custos de perda de produção e dos custos de Manutenção em função do nível de Manutenção. Fonte: Gestão Financeira da Manutenção. (Lamy, 2005)

Figura 1 – Gráfico dos custos de perda de produção e custos de Manutenção em função do nível de Manutenção

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Nota-se que os custos de perda de produção caem quando os custos de Manutenção aumentam. O nível de Manutenção é função de vários fatores, entre eles, a utilização eficiente de várias ferramentas, o tipo de Manutenção predominante (corretiva, preventiva, preditiva), a intensidade da inspeção dos equipamentos, a qualificação da mãode-obra, a qualidade e disponibilidade de materiais. Se os custos de Manutenção forem menores do que os custos de perda de produção, significa que existe uma carência de Manutenção. Se os custos de Manutenção forem maiores do que os custos de perda de produção, significa que existe um excesso de Manutenção. Se os custos de perda de produção forem iguais aos custos de Manutenção, isso significa que a Manutenção está na quantidade otimizada, ou seja, no ponto de equilíbrio com as perdas de produção. Este ponto de equilíbrio e uma faixa ótima de trabalho existem quando ocorre a análise dos custos de Manutenção quanto aos tipos corretiva e preventiva. Na figura 2 é apresentado o gráfico que mostra o comportamento dos custos de Manutenção em função da divisão das horas de Manutenção corretiva e da preventiva. Nota-se que esta análise não abrangeu a Manutenção do tipo preditiva. Fonte: Gestão Financeira da Manutenção. (Lamy, 2005)

Figura 2 – Gráfico dos custos de Manutenção pela divisão das horas de Manutenção corretiva e Manutenção preventiva

Observa-se na figura 2 que à medida que os custos de Manutenção preventiva aumentam, os custos de Manutenção corretiva diminuem, e que os custos totais de Manutenção são excessivamente altos quando predomina somente um ou outro tipo de Manutenção. De acordo com o tipo de Manutenção empregada ocorre uma variação nos custos totais de Manutenção, sendo os custos totais de Manutenção igual à somatória dos custos de cada tipo de Manutenção empregada. Existe uma faixa ou um nível ótimo de preventiva cujos custos somados aos custos de corretiva proporcionam o custo total otimizado da Manutenção. Quando a divisão de horas é feita considerando-se, além da corretiva e da preventiva, também a preditiva, estes valores mudam significativamente.

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seção técnica Analisando um novo gráfico dos custos da falha, custos de perda de produção e custo de reparo com um eixo a mais nas abscissas e escalonando-o de forma a representar a disponibilidade em porcentagem de horas paradas, obtemse o gráfico mostrado na figura 3. Fonte: Gestão Financeira da Manutenção. (Lamy, 2005)

Mês

Perda de Produção (R$)

Custos de Manutenção (R$)

Custos da Falha (R$)

Setembro/06 Outubro/06 Novembro/06 Dezembro/06 Janeiro/07 Fevereiro/07

280.000 250.000 235.000 180.000 170.000 160.000

120.000 140.000 150.000 180.000 200.000 230.000

400.000 390.000 385.000 360.000 370.000 390.000

Figura 3 – Gráfico dos custos da falha em função do tempo total parado e da disponibilidade operacional

Observa-se que os custos da falha são a somatória dos custos de perda de produção e dos custos de reparo (custo da intervenção propriamente dita). No gráfico da figura 3 pode-se fazer as mesmas análises que foram feitas no gráfico da figura 1 com relação aos custos de reparo serem maiores ou menores do que os custos de perda de produção, significando excesso ou escassez da quantidade de Manutenção. A zona ótima de trabalho limita a disponibilidade mais econômica, ou seja, com os menores custos da falha. Observa-se que tanto para uma disponibilidade acima de 0,98 ou 98% ou para uma disponibilidade abaixo de 0,96 ou 96% os custos da falha são altos. Portanto a disponibilidade mais econômica encontra-se entre 96% e 98%. Observa-se que o ponto de equilíbrio dos custos de Manutenção está compreendido na zona de otimização econômica. Os custos de falha apresentam os menores valores na zona de otimização econômica. Analisando os resultados obtidos em uma planta de beneficiamento de milho no período de setembro/06 a fevereiro/07 cuja produção é de 50 toneladas de amido modificado ou de glucose, com uma margem de contribuição de ambos os produtos de R$ 280,00 por tonelada produzida, pode-se apresentar um exemplo numérico representativo do ponto de equilíbrio dos custos de perda de produção com os custos de Manutenção conforme tabela 1. Como se obteve os custos de perda de produção e os custos de Manutenção será mencionado no próximo tópico deste trabalho.

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Nota-se que no mês de dezembro, os custos de perda de produção foram iguais aos custos de Manutenção representando assim o ponto de equilíbrio e o menor valor dos custos da falha. Já nos meses de setembro, outubro e novembro houve uma carência de Manutenção. Nos meses de janeiro e fevereiro houve um excesso de Manutenção. Em ambos os casos, com escassez ou excesso de Manutenção, o valor dos custos da falha foram mais elevados do que o mês de dezembro. Vale lembrar novamente que os outros custos associados à falha não estão sendo analisados neste trabalho. Com um período analisado mais extenso, os resultados teriam uma maior representatividade. 2.2. Etapas sugeridas para implementação da gestão da Manutenção baseada nos custos da falha – As figuras 1, 2 e 3 levam ao reconhecimento da necessidade de uma análise econômico-financeira para se optar por intervenções nos equipamentos por parte da equipe de Manutenção. Assim, algumas etapas são sugeridas para que a tomada de decisão acarrete o menor nível de custos à organização. Primeiramente, deve-se levantar um histórico das intervenções mensais efetuadas num determinado período de tempo que seja significativo. Utilizou-se aqui o mesmo exemplo apresentado anteriormente referente à planta de beneficiamento de milho. Estas intervenções devem conter seus respectivos custos de materiais, equipamentos, peças, mão-de-obra, e outros parâmetros utilizados para a realização da intervenção que possam compor seus custos. Esta etapa deve contemplar todos os equipamentos ou, no mínimo, os considerados mais críticos. Em seguida, deve-se levantar os custos mensais de perda de produção oriundos das paradas para as intervenções de Manutenção para o mesmo período que se deseja analisar. A partir dos custos das intervenções e das perdas de produção levantadas, deve-se montar uma tabela conforme a apresentada na tabela 1 do subtópico anterior, contendo os meses do período analisado com seus respectivos custos de perda de produção, custos de Manutenção e custos da falha.

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Tabela 1 – Exemplo numérico do ponto de equilíbrio entre os custos de perda de produção e dos custos de Manutenção

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seção técnica Com estes valores levantados, deve-se ainda levantar os valores de horas paradas para as intervenções e os valores de disponibilidade operacional para os mesmos meses do período analisado. Com todos estes dados, já é possível confeccionar um gráfico conforme o da figura 3 e identificar a zona de otimização econômica dos custos da falha e o ponto de equilíbrio dos custos de perda de produção com os custos de reparo. Portanto, com as cinco etapas para a implementação da gestão da Manutenção baseada nos custos da falha, obtemse um fluxograma conforme apresentado na figura 4.

Este levantamento deve ser feito para os outros meses do período que se queira analisar. A figura 6 apresenta o resultado do levantamento para os outros meses do período do exemplo analisado.

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Figura 6 – Levantamento das horas paradas para Manutenção dos meses do período analisado

Na planta de beneficiamento de milho que estamos analisando, tem-se uma produção de 50 toneladas por hora de um amido modificado ou de uma glucose que tem praticamente a mesma margem de contribuição de R$ 280,00 por tonelada. Diante destes valores, na figura 7, apresenta-se os custos de perda de produção devido às intervenções de Manutenção. Estes custos de perda de produção foram obtidos multiplicando-se o tempo parado para Manutenção pela produção horária pela margem de contribuição de cada tonelada produzida.

Figura 4 – Fluxograma das etapas sugeridas para a implementação da gestão da Manutenção baseada nos custos da falha

Na figura 5 pode-se observar o levantamento das horas paradas para intervenções de Manutenção para o mês de setembro do mesmo período do exemplo mencionado anteriormente da planta de beneficiamento de milho. Deve-se fazer este mesmo levantamento para todos os meses do período analisado.

Figura 7 – Levantamento dos custos de perdas de produção devido às intervenções de Manutenção

Os custos de Manutenção são decorrentes das horas-homem de execução, de programação, materiais de reposição, horas de aluguel de guindastes, consumíveis utilizados, entre outros de menor relevância, que compõem os custos das intervenções. Com estes custos levantados, têm-se na figura 8 os custos da falha do período analisado. Estes valores são os mesmos apresentados na tabela 1 do subtópico anterior deste trabalho. Mês

Figura 5 – Levantamento das horas paradas para Manutenção do mês de setembro/06 na planta de beneficiamento de milho

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Setembro/06 Outubro/06 Novembro/06 Dezembro/06 Janeiro/07 Fevereiro/07

Perda de Produção (R$) 280.000 250.000 235.000 180.000 170.000 160.000

Custos de Manutenção (R$) 120.000 140.000 150.000 180.000 200.000 230.000

Custos da Falha (R$) 400.000 390.000 385.000 360.000 370.000 390.000

Figura 8 – Levantamento dos custos da falha

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De acordo com o conceito e fórmula para cálculo da disponibilidade conforme apresentado anteriormente, disponibilidade (em %) = ((Horas programadas para operar – horas paradas)*100/(Horas programadas para operar)), após ter os valores de horas paradas por mês, obtêm-se os valores da disponibilidade de cada mês do período analisado. Neste período analisado, a planta foi programada para operar 24 horas por dia. Estes valores são apresentados na figura 9.

Figura 9 – Valores de disponibilidade

Com todas estas informações em mãos, é possível confeccionar um gráfico dos custos da falha em função do tempo total parado e da disponibilidade e identificar a zona de otimização econômica para a planta de beneficiamento de milho. Este gráfico é mostrado na figura 10.

Figura 10 – Gráfico dos custos da falha em função do tempo total parado e da disponibilidade do período analisado para a planta de beneficiamento de milho

3. Conclusão – Considerando-se todo o conteúdo mencionado anteriormente, conclui-se que os custos de Manutenção não podem ser analisados isoladamente sem considerar os custos de perda de produção. Contudo deve-se analisar os custos da falha e trabalhar com os custos na zona de otimização econômica mais próximo possível do ponto de equilíbrio onde se consegue a melhor relação entre os custos da falha e a disponibilidade operacional.

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Para tanto deve-se conhecer e ter muita segurança nos valores dos custos de perda de produção e dos custos de Manutenção. Se os custos de perda de produção forem exatamente iguais aos custos de Manutenção significa que os fatores que influenciam o nível da Manutenção empregada na empresa como: os investimentos na Manutenção, o tipo de Manutenção predominante, a inspeção de equipamentos, a qualificação e quantidade de mão-de-obra, a qualidade e disponibilidade de materiais estão adequados às peculiaridades e ao cenário em que a empresa está inserida. As empresas ou os profissionais que fizerem desta forma estarão empregando Manutenção sem escassez e sem excessos. A análise dos custos da falha pode servir de balizador e parâmetro para a elaboração orçamentária dos anos posteriores fazendo com que os profissionais de Manutenção sejam mais assertivos em seus orçamentos adequando o montante de investimentos na Manutenção de acordo com as reais necessidades dos equipamentos e das instalações industriais. Portanto, devido a sua importância estratégica, a Manutenção deve ser tratada como um setor agregador de valor aplicando-se em sua gestão financeira um diferencial na minimização dos custos da falha e por consequência custos de produção.

21 Manutenção y qualidade

seção técnica

Referências bibliográficas ABRAMAN. Documento Nacional: Pesquisa Sobre a Situação da Manutenção no Brasil. Edição 2005; KARDEC, A. & NASCIF, J. Manutenção Função Estratégica. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2003; LAMY, S. L. Gestão Financeira da Manutenção. CEFET-PR, Curitiba, 2005; SABARÁ, J. Manutenção Fonte Eficaz de Lucro. 12º Congresso Brasileiro de Manutenção, São Paulo, 1997; SOUSA, F. C. Recuperação de Revestimentos de Ferro Fundido Branco de Bombas de Polpa. 12o Congresso Brasileiro de Manutenção ABRAMAN, São Paulo, 1997; SOUSA, F. C. Estudo de Caso da Implementação do Projeto Produtividade na Manutenção Mineral da Unidade da Bunge Fertilizantes de Cajati. Monografia. UTFP, Curitiba, 2005.

OS AUTORES Fernando César de Sousa é engenheiro mecânico com pós-graduação em Gestão da Produção pela Uniminas, de Uberlândia; Elaine Gomes Assis é doutora em engenharia mecânica e docente na Uniminas.

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capa confiabilidade em válvulas

Principais modelos de Válvulas de Bloqueio

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Prezados Leitores, Nesta edição falaremos sobre as válvulas esferas.

Principais componentes da Válvula Esfera SEDE – Elemento de vedação fixada na carcaça. O acabamento externo superficial da esfera com as sedes compõe o conjunto de vedação da válvula. As sedes podem ser construídas de três formas: MODELOS DE SEDE

• Sede Resiliente – O material padrão

A

válvula esfera é uma evolução da válvula macho, seu obturador é uma esfera com um orifício passante, o obturador gira entre sedes resilientes ou metálicas ou uma composição de ambas. Uma das características da Válvula Esfera é a rapidez na operação, sendo necessário apenas um quarto de tempo para operar este modelo. Outra característica é a ótima estanqueidade, mesmo em altas pressões, e perda de carga desprezível.

das sedes resilientes para as sedes são: TEFLON REFORÇADO com 25% de CARBONO para classes 150, 300, 600 e 800 com limitante de pressão conforme norma ISO 17292, para classes 800, 900 e 1500 com “o O’ring em BUNA “N”, somente são utilizados em serviços com temperaturas de trabalho inferiores a -20°C até 121°C. O material top dos elastômeros é o KALREZ utilizado em serviços com temperatura de faixa de trabalho entre -18°C até 204°C.

Vantagens

• Aplicáveis em ampla gama de

pressões. • Abertura e fechamentos rápidos. • Baixa perda de carga, quando construída em passagem plena. • Acionamento suave.

Sede resiliente

Sede resiliente

Sede metálica – Os materiais metálicos empregados possuem alto ponto de fusão, utilizados em serviços com temperatura acima de 200ºC em serviços com fluidos que possuam sólidos em suspensão e que deixem sedimentos no interior da válvula.

Sede Metálica

• Sede flutuante – Energizadas por

molas que asseguram estanqueidade constante da vedação, mesmo sob baixas pressões. O projeto das sedes permite vedação bi-direcional e atende à construção “Double Block and Bleed”. Com a válvula fechada a vedação ocorre nas duas sedes. A cavidade do corpo pode ser aberta para atmosfera utilizando a válvula de alívio/ dreno.

Desvantagens

• Não são indicadas para trabalhos

com fluídos que possuam particulado sólido em suspensão. • Sedes de material resiliente limitam a utilização de válvulas esfera.

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confiabilidade em válvulas ESFERA – É o obturador, executa a abertura e fechamento da válvula. Estes podem ser:

• Esfera flutuante – é quando a força de pressão do fluido a montante, aplicada sobre a esfera, faz com que a mesma flutue ao encontro da sede, ocasionando a vedação a jusante. A esfera flutuante é um tipo de montagem cuja esfera é suportada pelas sedes, com bloqueio na sede a jusante do sentido de fluxo .

EFEITO PISTÃO – São válvulas em que a pressão entre corpo e a esfera atua no sentido de afastar o anel sede da esfera, permitindo alívio de pressão para as extremidades da válvula. EFEITO PISTÃO DUPLO (double piston effect) – São as válvulas em que a pressão na cavidade atua no sentido de aproximar o contato das sedes contra a esfera.

Na próxima edição, se DEUS quiser, continuaremos a falar a respeito das Válvulas Esferas. Gostaria de citar o lançamento do meu livro “Válvulas Industriais” editado pela Qualitymark, através do Programa de Editoração de Livros Técnicos da Universidade Petrobras. Inclusive nesta edição da Manutenção y Qualidade tem uma matéria mais completa sobre este livro.

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As sedes são projetadas para permitir automaticamente o alívio da pressão do fluido retido entre a esfera e o corpo, quando esta atinge níveis superiores a do fluido a montante ou a jusante. Sede Flutuante

Esfera Flutuante

• Esfera Montagem Trunnion – Es-

fera fixada por eixos, quando a força da pressão do fluido sobre o anel sede faz com que o mesmo flutue ao encontro da esfera que é suportada pelos eixos, ocasionando a vedação. Toda válvula esfera com montagem trunnion deve ser duplo bloqueio (double block and bleed).

As melhores práticas de Manutenção para aumento da confiabilidade planejamento, dimensionamento, tipos de inspeção e análises de falhas são citadas como condições particulares existentes no Brasil. Este livro é uma ferramenta de trabalho para todos os envolvidos no projeto de fabricação, instalação, planejamento, confiabilidade e manutenção de válvulas de segurança, controle e bloqueio.

Esfera montagem trunnion

O AUTOR Osmar Jose Leite da Silva Especialista em Válvulas pela Comunidade de Equipamentos Estáticos da Petrobras. Efeito Pistão Duplo

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osmarvalvula@yahoo.com.br

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seção técnica autores: Marcelo Albuquerque de Oliveira e Idelcio Alexandre Palheta Cardoso

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Simplificando o gerenciamento da Manutenção usando o MMS

E isto proporcionou uma maior e melhor aproximação entre áreas distintas da empresa. No contexto da Manutenção, estes resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz for a gestão da função Manutenção.

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Sumário & Proposta – Existem vários sistemas para gerenciamento de Manutenção disponíveis no mercado, com uma gama de alternativas, facilidades e complexidades. Quase todos oferecem muito mais recursos e/ou opções aos usuários do que aquelas que realmente eles necessitam. E isto faz com que estes elejam, por assim dizer, algumas destas funções como as mais importantes. Isto se traduz no fato de que se paga por um sistema e se usa apenas, no máximo, 40% de seus recursos, sendo este um fator de custo a ser avaliado. Após vários anos de pesquisa e utilização de sistemas de gerenciamento, concluiu-se que um sistema simples poderia ser desenvolvido, e de baixo custo, que pudesse ser compatível com qualquer processo e ser, acima de tudo, flexível e robusto. Com base nestes fatos, a equipe formada por experientes pesquisadores em gestão de Manutenção e alunos de graduação do curso de engenharia da computação da Universidade Paulista (campus de Manaus), desenvolveram o sistema MMS (Maintenance Management System) para gestão de Manutenção. Um sistema fácil, simples e barato para tornar a gestão dos processos de Manutenção igualmente simples, objetiva e eficiente. Um sistema que permitirá ao usuário o uso de 100% de sua capacidade operacional.

Introdução – Em um mercado competitivo, melhorar a utilização das instalações é um ponto vital para se melhorar a eficiência operacional aliando redução dos custos e aumento de produtividade. Embora, erroneamente, o histórico passado não reflita esta afirmação, hoje em dia a Manutenção ocupa sua função estratégica dentro das organizações, pois é responsável por garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações. Além disto, precisa atender o processo produtivo com confiabilidade, segurança, custos adequados e etc. Estes parâmetros e atribuições têm uma importância fundamental nos resultados das empresas. A constante busca pela eficiência em produtividade e redução de custos nos processos produtivos faz com que as demais áreas da empresa busquem suas alternativas e dêem sua contribuição, uma vez que, hoje em dia, estas metas não se restringem ao conhecido chão de fábrica. E isto proporcionou uma maior e melhor aproximação entre áreas distintas da empresa. No contexto da Manutenção, estes resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz for a gestão da função Manutenção. Características do MMS – As empresas de softwares hoje em dia disponibilizam no mercado diversos aplicativos para controle e gerenciamento, muitos

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seção técnica

dos quais podem tornar-se obsoletos ou mal usados se as equipes de Manutenção não entenderem a sua finalidade. Além disto, algumas estratégias adotadas para o gerenciamento da Manutenção podem fazer com que determinado aplicativo seja um “elefante branco”, pois o mesmo pode estar sendo subaproveitado. Ainda na fase de planejamento existe a definição do escopo e abrangência da sua utilização. Nesta etapa, nos deparamos com a necessidade de oferecer os recursos para mais pessoas ou limitar o número, devido às licenças para utilização, que sempre estão associadas nesta fase. E isto causa um forte impacto no custo final. Por fim, acabam-se escolhendo os usuários chave. A licença de utilização e Manutenção destes aplicativos custa aos clientes milhões por ano, mesmo considerando que o potencial do aplicativo, em sua totalidade, não é utilizado. Quando muito, como já citado, atinge cerca de 40% de utilização do sistema. A ideia deste trabalho é mostrar um sistema que atende especificamente as necessidades do cliente. Entre elas, destacamos:

• sistema de baixo custo; • fácil operação; • resposta rápida e simples para quem o utiliza; • baixo custo de estrutura de rede;

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• fácil visualização e interatividade para gerenciar os processos no dia-a-dia; • sem limite de licença de usuários.

Dentre as principais funções e/ou características do MMS – Maintenance Management System (Gerenciador de Sistema de Manutenção) destacam-se:

• Armazenamento de informações

das falhas e ações tomadas para solucionar as mesmas; • Armazenamento de informações técnicas de cada máquina, entre outras; • Maior facilidade aos técnicos no controle de ordem de serviços abertas; • Acompanhamento de todo o processo de Manutenção, desde o início de um sinistro à tomada de ação, solução do problema e a finalização do mesmo; • Emissão de relatórios de MTBF, MTTR, Disponibilidade, Indisponibilidade e OEE em um determinado período de tempo; • Cálculo de indicadores em tempo real; • Fácil Manutenção do sistema; • Sistema independente do tipo de gerenciador de banco de dados; • Fácil implementação de novos módulos para outras áreas; • Fácil implementação de novas versões;

• Adaptável para ser usado com qualquer sistema;

• Sistema Web; • Criação de FMEA 8D’s a partir da base de dados gerada; • Conceito de programação baseado em software livre.

A gestão da Manutenção é um sistema que se baseia em dados técnicos e econômicos, com o intuito de poder estabelecer um plano que possibilite prever quais serão as ações de curto, médio e longo prazo que serão necessárias. Se em tempos de abundância a necessidade de se ajustar custos e buscar eficiência já era a “Ordem do Dia”, em tempos mais agudos esta necessidade torna-se mais latente ainda. Diante de um mercado continuamente desafiador e competitivo, a diversidade das técnicas de Manutenção faz com que o modelo administrativo adotado necessite de ferramentas fortes (softwares de gestão). Isto permitirá o suporte necessário para todo o processo de Manutenção dos ativos e auxiliar na tomada de decisão de uma forma ágil. Atualmente existem aplicativos que fornecem ferramentas poderosas para gerenciar importantes funções de negócios, mas, na maioria dos casos, funcionam sem levar em conta a individualidade e as necessidades específicas dos clientes.

25 Manutenção y qualidade

Figura 1. Hierarquia do MMS

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26 Manutenção y qualidade

seção técnica

Figura 3. Tela da Engenharia

Esta particularidade faz com que o usuário requisite funções adicionais ao sistema, encarecendo-o ainda mais. Em outros casos, se o sistema não for amigável o suficiente, este se tornará obsoleto devido ao baixo uso pelas equipes de Manutenção da empresa. Os conceitos de Manutenção tiveram significativos avanços ao longo dos últimos anos, desde a estratégia corretiva até a aplicação da confiabilidade como meio para melhorias. Todas estas técnicas devem estar acompanhadas de um forte programa de treinamento nas ferramentas de gestão, com o intuito de se fazer os estudos necessários para a busca da causa básica das falhas. O conceito adotado para a funcionalidade do MMS é justamente dotar o sistema das condições básicas para que as análises de falha sejam, enfim, melhor executadas pelas equipes de Manutenção. Como premissa básica, trata os tipos de Manutenção corretiva,

preventiva e preditiva, de forma a manter os registros de todas as intervenções realizadas nos ativos da planta. De posse destes registros, a equipe de Manutenção conduzirá as análises para o estudo apropriado em busca da causa básica das falhas. Os resultados devem ser analisados e propostas de melhorias para o ativo são recomendadas. O sistema classificará todas as intervenções com seus respectivos modos de falha, o que possibilitará a criação de planilhas RCM, FMEA para os estudos. A simplicidade conferida por este sistema aos usuários permitirá que este seja utilizado em sua plena capacidade, pois está modelado para as funções realmente importantes para a gestão de ativos. Indicadores – Os estudos na área da gestão de Manutenção propiciaram o surgimento de vários tipos de indicadores, que podem ser adotados para

o gerenciamento de um sistema de Manutenção. Todavia, a falta de uma análise crítica destes resultados torna os indicadores uma figura de mérito. Muitos aplicativos e autores divergem da forma de como um determinado indicador deve ser calculado, em sua essência, sem mascarar ou retornar um resultado fictício. Além disto, em sistemas informatizados, estes indicadores são gerados a partir de relatórios parametrizados. A proposta contida no MMS é de calcular apenas alguns indicadores básicos, a saber: MTBF; MTTR; Disponibilidade: OEE; e Custos. De toda sorte, e com o amadurecimento da utilização do sistema, novos indicadores poderão ser adicionados. Um diferencial apresentado pelo MMS está no fato de que todos os indicadores propostos serão calculados em tempo real, ou seja, sempre que uma solicitação de serviço for finalizada e arquivada, a tela de indicadores é atualizada (conforme os níveis desejados). Conclusão – A maior motivação deste trabalho está associada com a quebra de paradigmas de nossa sociedade, onde as tecnologias vigentes mudaram definitivamente a forma de ver, agir e pensar de ser humano. E alguns segmentos da indústria não ficaram imunes a isto tudo, vide as tecnologias existentes para o

Figura 2. Tela do Técnico

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Figura 4. Tela relatório OS fechada

tratamento de áudio e vídeo, que proporcionaram uma nova maneira de “ver” o negócio da música, por exemplo, como entretenimento de baixo custo – ou custo zero. E isso conferiu ao setor uma quebra de paradigmas nunca antes avaliada. Baseado na idéia de oferecer um sistema de baixo custo e administrando funções básicas e essenciais de um sistema de gestão de Manutenção, o MMS auxiliará o gestor na tomada de decisão mais ágil diante dos resultados apresentados durante um determinado período de análise. Além de determinar alguns índices vitais, tais como a freqüência de falhas, tempo de resolução para um determinado problema, disponibilidade e custos, o sistema ainda permite que os dados armazenados possibilitem a formação de planilhas de ação para a melhoria da Manutenção (FMEA, RCM, por exemplo). Com uma proposta de versatilidade e adaptabilidade para qualquer banco de dados e sistema operacional adotada pela empresa, ainda tem o ganho diferenciado de que o conceito do software segue a moderna tendência de software livre. O MMS é baseado no livre uso de seus recursos, não estando associado a um número de licença para ser utilizado por vários colaboradores ao mesmo tempo. A proposta do MMS é disseminar a simplicidade da gestão da Manutenção, associada ao preparo acadêmico e técnico das equipes de Manutenção, com a intensificação do uso das diversas ferramentas disponíveis atualmente para que a Manutenção seja cada vez mais um diferencial na busca pela eficiência e confiabilidade, pois, além de armazenar as informações técnicas dos ativos proporcionará maior facilidade para a equipe técnica no controle das solicitações de serviço a ela destinado. Um bom plano de Manutenção e o uso de indicadores apropriados são pontos fundamentais para uma boa gestão da função Manutenção.

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seção técnica

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seção técnica

Da esquerda para a direita: Marcelo Pereira (aluno), Paollo Maciel (aluno), Antônio Deyvyson (aluno), Diego Nascimento (aluno), Danielle Figueiredo (prof. participante da banca), Raphael Pinto (aluno), Marcelo Oliveira (pesquisador, banca e orientador técnico do projeto) e Fábio Cardoso (pesquisador e tutor/orientador acadêmico da disciplina e banca)

Figura 5. Tela de Indicadores

Referências bibliográficas – OLIVEIRA, M.A, O Estudo de Falhas no Chão de Fábrica Usando o Método da Confiabilidade, UA, UA, AM, 2003; CARDOSO, I.A., SOUZA, G.F., TOMYAMA, D., Elaboração de Estratégias de Manutenção para Linha de Produção Operando Novos Conceitos em SMD, 8º CIBIM, Cuzco-Peru 2007; CARDOSO, I.A., Elaboração de Políticas de Manutenção: Uma Abordagem Voltada à Análise de Confiabilidade Poli-USP, São Paulo, 2000; LEVITT, Joel, The Handbook of Maintenance Management, 1st Edition, New York-NY, 1997; HIGGINS, Lindley R., MOBLEY, R. Keith, Maintenance Engineering Handbook, 6st Edition, McGraw-Hill, 2002; OLIVEIRA, M.A, CARDOSO, I.A., Reliability Study for a Production Line of Mobile Phone Manufacturing, 6° SIC, Florianópolis, 2008; SMITH, Anthony M., HINCHELIFFE, R. Glenn, RCM – Gateway to World Class Manufacturing, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004; BLOMM, Neil B., Reliability Centered Maintenance: Implementation made simple, McGraw-Hill, 2006. * Este artigo foi um projeto de conclusão de curso dos alunos de engenharia da computação da Unip, que fizeram parte da equipe de desenvolvimento, sob orientação técnica de Marcelo Oliveira (foto) e acadêmica de Fábio Cardoso (foto). A idéia era continuar o desenvolvimento com o apoio de empresas locais, no caso o INdT/Nokia, que seriam os usuários iniciais do programa.

OS AUTORES Marcelo Albuquerque de Oliveira possui graduação em Engenharia pelo Instituto de Tecnologia do Amazonas - especializações em Mecatrônica, Gestão da Qualidade e Automação Industrial. É Mestre em Engenharia de Produção. Atualmente é Coordenador dos cursos de Engenharia da Universidade Paulista e Pesquisador do Instituto Nokia de Tecnologia. Idelcio Alexandre Palheta Cardoso possui graduação, mestrado e doutorado em Engenharia Mecânica pela Universidade de São Paulo. Atualmente é Gerente do Instituto Nokia de Tecnologia e professor no PECE - Programa de Educação continuada em Engenharia da Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de Engenharia Mecânica de mais de 15 anos em Manutenção Industrial e de Frotas, Projetos de Máquinas, Análise de Risco, Análise de Decisão, Confiabilidade, Sistemas Mecânicos.

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mantendo o humor

Maldição da Manutenção

C

onta a lenda que quando Deus liberou o conhecimento para os homens de como fazer Manutenção, determinou que aquele ‘saber’ ficaria restrito a um grupo muito selecionado de sábios. Mas, neste pequeno grupo, onde todos se achavam ‘semideuses’, alguém traiu as determinações divinas.

1º - Não terás vida pessoal, familiar ou sentimental. 2º - Não verás teus filhos crescerem. 3º - Não terás feriado, fins de semana ou qualquer outro tipo de folga. 4º - Terás gastrite, se tiveres sorte. Se for como os demais terás úlcera. 5º - A pressa será teu único amigo e as suas refeições principais serão os lanches.

10º - As pessoas serão divididas em 2 tipos: as que entendem de Manutenção e as que não entendem. E verás graça nisso. 11º - A máquina de café será a tua melhor colega de trabalho, porém, a cafeína não te fará mais efeito. 12º - Happy Hours serão excelentes oportunidades de ter algum tipo de contato com outras pessoas loucas como você.

7º - Tua sanidade mental será posta em cheque antes que completes 5 anos de trabalho.

13º - Terás sonhos com disjuntor explodindo, turbinas quebrando, transformador pegando fogo, correias rasgando, diferencial de barra, eixos partindo, rejeição de carga, tanques furando, contra no gerador, e não raro, resolverás problemas de trabalho neste período de sono.

8º - Dormir será considerado período de folga, logo, não dormirá.

14º - Exibirás olheiras como troféu de guerra.

9º - Trabalho será teu assunto preferido, talvez o único, sempre.

15º - E o pior... Inexplicavelmente gostarás de tudo isso... m. salles

6º - Teus cabelos ficarão brancos antes do tempo. Isso se te sobrarem cabelos.

29 Manutenção y qualidade

Aí aconteceu o pior!!!!!!........ Deus, bravo com a traição, resolveu fazer valer alguns mandamentos:

Recebido via internet de autor desconhecido Nosso agradecimento ao Consultor em Gestão e Engenharia de Manutenção, José Joaquim Pereira, do estado do Espírito Santo.

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sistema de gestão integrado Sistema de Gestão Integrado em Organizações de MANUTENÇÃO ISO 9001, ISO 14001, OHSAS18001, SA 8000

ISO 9001:2008 – O que mudou na nova revisão

30 Manutenção y qualidade

A

norma ISO 9001:2008 publicada oficialmente em 15/11/2008 não acrescentou novos requisitos à versão anterior ISO 9001:2000. As diferenças existentes são esclarecimentos sobre requisitos já existentes, bem como um melhor alinhamento com a norma ISO 14001:2004. Após 24 meses da publicação da versão ISO 9001:2008, todas as certificações existentes na versão ISO 9001:2000 perderão a validade. Após 1 ano da publicação da versão ISO 9001:2008, todas as certificações processadas (novas certificações ou processos de recertificação) deverão ser realizadas segundo a versão 2008. Todas as Organizações certificadas devem revisar seus documentos conforme a ISO 9001:2008. As Organizações a certificar devem já escrever seus documentos conforme a nova versão 2008. Basicamente no texto a seguir mostramos os ajustes (rearranjo de frases, parágrafos e deleção de palavras) nas principais alterações de esclarecimentos ocorridas nos requisitos para a nova versão. As palavras em destaque no texto foram acréscimos na versão 2008. Prefácio – Foi incluído o prefácio nacional 0.1 O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por: a) seu ambiente organizacional, mudancas neste ambiente e os riscos associados com este ambiente. b) suas necessidades que se alteram. c) seus objetivos particulares. d) os produtos fornecidos. e) os processos utilizados. f) seu porte e estrutura organizacional. Esta Norma pode ser usada por partes internas ou externas, incluindo organismos de certificação, para avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos do cliente, os estatutários e os regulamentares, aplicáveis ao produto e aos requisitos da própria organização.

gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a “abordagem de processo”. 0.3 À época da publicação desta Norma Brasileira, a ABNT NBR ISO 9004 estava em revisão. A edição revisada da ABNT NBR ISO 9004 fornecera orientação para atingir sucesso sustentado para qualquer organização em um ambiente complexo, exigente e de constante mudança. A ABNT NBR ISO 9004 provê um foco mais amplo sobre gestão da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; ela contempla as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação por meio da melhoria contínua e sistemática do desempenho da organização. Entretanto, ela não se destina ao uso para certificação regulamentar. 0.4 Durante o desenvolvimento desta Norma, as prescrições da ABNT NBR ISO 14001:2004 foram consideradas para aumentar a compatibilidade entre as duas normas em beneficio da comunidade de usuários. O Anexo A mostra a correspondência entre a ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNT NBR ISO 14001:2004. 1.1 NOTA 1: Nesta Norma o termo “produto” aplica-se apenas para: a) produto pretendido ou requerido por um cliente, b) qualquer resultado pretendido resultante dos processos de realização do produto. NOTA 2: Requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos como requisitos legais. 1.2 Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta Norma não serão aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aos requisitos contidos na Seção 7 e que tais exclusões não afetem a capacidade, ou responsabilidade da organização de fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

0. 2 Parágrafo 2: Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo.

2 O documento relacionado a seguir é indispensável à aplicação deste documento. Para referências datadas aplicam-se somente as edições citadas. Para referências não datadas aplicam-se as edições mais recentes do referido documento (incluindo emendas).

A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua

ABNT NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário

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sistema de gestão integrado

Requisito 4.1 a) Determinar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização; e) Monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos; Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade. NOTA 1: Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria. NOTA 2: Um “processo terceirizado” é um processo que a organização necessita para seu sistema de gestão da qualidade, e que a organização escolhe para ser executada por uma parte externa. NOTA 3: Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não exima a organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo terceirizado podem ser influenciados por fatores como: a) impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos; b) o grau no qual o controle é compartilhado; c) na capacidade de atingir o necessário controle através do item 7.4.

Requisito 4.2.4 Registro estabelecido para prover evidência de conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. A organização deve estabelecer um procedimento documentado para definir os controles necessários para a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e disposição dos registros. Registros devem permanecer legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Requisito 5.5.2 A Alta Direção deve indicar um membro da administração da organização que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para Requisito 6.2.1 As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados. NOTA: A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade Requisito 6.2.2 Competência, treinamento e conscientização (mudança do titulo) a) determinar a competência necessária para as pessoas que executam trabalhos que afetam conformidade com os requisitos do produto, b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária. Requisito 6.3 c) serviços de apoio (tais como sistemas de transporte, de comunicação ou de informação).

Requisito 4.2.1 c) procedimentos documentados e registros requeridos por esta Norma, d) documentos incluindo registros determinados pela organização como necessários para assegurar o planejamento, a operação e controle eficazes de seus processos.

Requisito 6.4 NOTA: o termo “ambiente de trabalho” se refere àquelas condições sobre as quais o trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como: ruído, temperatura, umidade, iluminação e condições meteorológicas.

(o subitem “e” desapareceu)

Requisito 7.1

NOTA 1: Onde o termo “procedimento documentado” aparecer nesta Norma, significa que o procedimento é estabelecido, documentado, implementado e mantido. Um único documento pode cobrir os requisitos para um ou mais procedimentos. Um requisito para um procedimento documentado pode ser coberto por mais de um documento.

b) a verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades de ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto;

Requisito 4.2.3 f) assegurar que documentos de origem externa determinados pela organização como necessários para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade sejam identificados e que sua distribuição seja controlada.

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3 Foi excluída a cadeia produtiva: Fornecedor - Organização - Cliente

Requisito 7.2.1 c) os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, e d) quaisquer requisitos adicionais considerados necessários pela organização. NOTA: Atividades pós-entrega incluem, por exemplo, ações sob condições de garantia, obrigações contratuais, tais como, serviços de Manutenção e serviços suplementares como reciclagem e descarte.

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sistema de gestão integrado Requisito 7.3.1 NOTA: Analise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação tem propósitos distintos. Estas atividades podem ser conduzidas e registradas separadamente ou em qualquer combinação, na forma adequada para o produto e a organização. Requisito 7.3.2 As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

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Requisito 7.3.3 Parágrafo 1: As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço. NOTA: Informações para produção e prestação de serviço podem incluir detalhes para preservação do produto. Requisito 7.3.7 Parágrafos (unidos) 1 e 2: As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise critica de alterações e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4). Requisito 7.5.1 d) a disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e medição. f) a implementação de atividades de liberação, entrega e pósentrega do produto. Requisito 7.5.2 A organização deve validar quaisquer processos de produção e prestação de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente e, como conseqüência, deficiências tornam-se aparentes somente depois que o produto estiver em uso ou o serviço tiver sido entregue. Requisito 7.5.3 Parágrafo 2: A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição ao longo da realização do produto.

Requisito 7.5.4 Parágrafo 1: Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organização deve informar ao cliente este fato e manter registros (ver 4.2.4). NOTA: Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados pessoais. Requisito 7.5.5 A organização deve preservar o produto durante processamento interno e a entrega no destino pretendido, afim de manter a conformidade com os requisitos. Quando aplicável, a preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada às partes integrantes de um produto. Requisito 7.6 Titulo: Controle de equipamento de monitoramento e medição Parágrafo 1: A organização deve determinar o monitoramento e a medição a serem realizados e o equipamento de monitoramento e medição necessários para fornecer evidências da conformidade do produto com os requisitos determinados. a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse padrão não existir, a base usada para calibração ou verificação deve ser registrada (ver 4.2.4), b) ser ajustado ou reajustado, quando necessário, c) ter identificação para determinar sua situação de calibração, d) ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado da medição, e e) ser protegido contra dano e deterioração durante o manuseio, Manutenção e armazenamento. Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4). Parágrafo 6: Quando programa de computador for usado no monitoramento e medição de requisitos especificados, deve ser confirmada a sua capacidade para atender a aplicação pretendida. Isto deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado, se necessário. NOTA: Confirmação da capacidade do programa do computador para atender a aplicação pretendida, que incluiria tipicamente, sua verificação e gestão da configuração para manter sua adequação ao uso. Requisito 8.1 a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto Requisito 8.2.1

Parágrafo 3: Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a identificação unívoca do produto e manter registros (ver 4.2.4).

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NOTA: Monitoramento da percepção do cliente pode incluir a obtenção de dados de entrada de fontes, tais como pesquisas de satisfação do cliente, dados do cliente sobre a qualidade dos

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sistema de gestão integrado

Requisito 8.2.2 Novo parágrafo: Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os requisitos para o planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados. Registros das auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ver 4.2.4). A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar nãoconformidades detectadas e suas causas.

Requisito 8.3 Parágrafo 1: Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles e as responsabilidades e a autoridade relacionadas para Iidar com produto não conforme. Parágrafo 2: Onde aplicável, a organização deve tratar os produtos não conformes por uma ou mais das seguintes formas: d) execução de ação apropriada aos efeitos, ou efeitos potenciais, da não conformidade quando o produto não conforme for identificado após entrega ou inicio do uso do produto. Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não conformidades e quaisquer ações subseqüentes executadas, incluindo concessões obtidas (ver 4.2.4). Quando o produto não conforme for corrigido, este deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos.

NOTA: Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação. Requisito 8.2.3 Parágrafo 1: Quando os resultados planejados não forem alcançados correções e ações corretivas devem ser executadas, como apropriado. NOTA: Ao determinar métodos adequados é recomendável que a organização considere o tipo e a extensão de monitoramento ou medição apropriados para cada um dos seus processos em relação aos seus impactos sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Requisito 8.2.4 Parágrafo 1: A organização deve monitorar e medir as características do produto para verificar se os requisitos do produto foram atendidos. Isto deve ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do produto, de acordo com as providências planejadas (ver 7.1). Evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Parágrafo 2: Registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto para entrega ao cliente (ver 4.2.4).

Requisito 8.4 Parágrafo 1: A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade pode ser feita. Isto deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e da medição e de outras fontes pertinentes. b) conformidade com os requisitos do produto (ver 8.2.4), c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ação preventiva (ver 8.2.3 e 8.2.4), e d) fornecedores (ver 7.4).

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produtos entregues. pesquisa de opinião dos usuários, análise de perda de Negócios, elogios, reivindicações de garantia e relatórios de revendedor.

Requisito 8.5.2 Parágrafo 1: A organização deve executar ações para eliminar as causas de não conformidades, de forma a evitar sua repetição. Parágrafo 2: As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades detectadas. 8.5.2 f) análise critica da eficácia da ação corretiva executada 8.5.3 e) análise crítica da eficácia da ação preventiva executada. FIM

Parágrafo 3: A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas as providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.

O AUTOR Lucas da Silva Siqueira Auditor líder ISO 9001:2000 CQE, CQA, CRE- ASQ

ImproQuality Ltda Consultoria para Excelência na Gestão Empresarial Consultoria, Treinamento e Auditoria em: ISO9001, ISO14001, OHSAS18 001, SA8000, 5S, TPM, PNQ

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opinião manutenção

A crise e seus gafanhotos

Por Miguel Pardo Jr.

N

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o início do mês de março, um diário de São Paulo publicou uma matéria sobre a recuperação do setor petroquímico. O texto informava que as fabricantes petroquímicas, produtoras das matériasprimas utilizadas pela indústria do plástico, começam a ver uma luz no fim do túnel desde o advento do início da crise. Tais empresas retomaram a produção com ocupação acima de 90% de suas capacidades industriais – recuperando praticamente o mesmo nível anterior à turbulência econômica. Essa recuperação era inevitável, somente não sabemos o tempo de recuperação para cada segmento de mercado. Mas ainda tem muita gente apregoando o caos nesse período, devido outros segmentos ainda não ter se reerguido. Não temos como dar prazos, pois os fatores são muitos e geralmente diferentes de segmento para segmento. O sistema financeiro está mais afetado que o sistema produtivo, apesar da interdependência entre todos os setores da economia. Porém o que observamos é que não faltam verdadeiros “gafanhotos” para tirar proveito do momento caótico do mercado, utilizando a crise como desculpa para cortes sem critérios. Até consultor internacional vem ganhando dinheiro fazendo palestras, apregoando a catástrofe mundial em nosso país. Para o setor produtivo, vemos diariamente manchetes sobre demissões e cortes de gastos. Também no início de março milhares de pessoas do mercado ficaram estarrecidas com a apresentação dos indicadores do 4º trimestre de 2008, como se não soubessem o que aconteceu e tivessem nascido hoje. Estamos a três meses deste trimestre, seguindo para o 2º trimestre de 2009 e pessoas ainda não tomaram ações sensatas, que levem suas empresas a crescer no meio da crise, de forma eficiente e eficaz. Pessoas do governo, principalmente, ainda estão estudando o que fazer, aguardando os dados de 2009. O que estão esperando? A grande maioria das indústrias se assustou, como se não soubessem que esta crise mundial já dura algum tempo e estava prestes a chegar ao país, explodindo intensamente quando o Lehman Brothers quebrou em setembro. Os cortes de pessoas e contratos foram feitos por bem ou por mal, de forma até desarranjada, gerando esta onda de desemprego. “Salve-se quem puder” foi o lema, norteado pelo medo e incompetência de muitos. Mas

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outros agiram de forma perspicaz. Quantos são os que estão dando a cara pra bater e ir contra a maré, vislumbrando uma luz no fim do túnel? Poucos. Basta apenas dar uma olhada mais atenta aos diferentes segmentos do mercado brasileiro para notar que existem algumas saídas diante dos problemas, bem mais inteligentes que os cortes. Muito desta recuperação do setor petroquímico, por exemplo, deve-se à Manutenção realizada nestas companhias. Com as paradas feitas pela indústria, foi possível às empresas frear os gastos e criar uma perspectiva positiva em meio às turbulências causadas pela crise financeira. Uma vez realizada a parada, custos supérfluos foram evitados e, consequentemente, demissões deixaram de acontecer. Uma medida simples e econômica que só não contribuiu mais porque empresários se perderam diante do medo e deixaram de arriscar ou, simplesmente, focar o pensamento em possíveis soluções, buscando alternativas que aumentam nosso poder de reação. Temos um exército de excelentes executivos, tão capazes e qualificados quanto quaisquer executivos atuantes no mundo. A força de vontade de nossos trabalhadores e a boa fé também é imbatível. Ainda não podemos dizer da qualificação, pois falta muito para termos, como maioria, técnicos qualificados em nosso chão de fábrica. Estamos todos trabalhando para isto; a política de outros países favorece o treinamento e capacitação profissional. Algo a ser aprendido e praticado rapidamente pelos nossos. Não é fácil nestes tempos sermos otimistas, mas temos que lembrar que nascemos em tempos de crise. Nossos pais, avós viveram assim no Brasil, desde a época da 2ª Guerra Mundial. Desde aquele tempo enfrentamos intempéries para fazer o país ser o que é hoje. E tem potencial para muito mais. Basta termos a mente aberta para possibilidades. Sabemos fazer isto, diferente da Europa que não vê crise forte a mais de 50 anos e

não tem o jogo de cintura que nossos executivos brasileiros possuem. O maior clichê sobre nosso país se enquadra direitinho nesta situação: Deus é brasileiro. Temos mão-deobra, espaço, alternativas, e, muitas vezes, não soubemos aproveitar o melhor que o Brasil oferece. O que precisamos é incentivar os colaboradores, investir em infraestrutura, e ampliar nossa visão de mercado para que não deixemos escapar nenhum segmento empresarial e/ou industrial que possa servir como um novo gerador de renda. Ao invés de pregar o medo, é nestas horas que um pensamento otimista pode fazer a diferença. E por isso o segmento de Manutenção deve ser encarado como a “menina dos olhos” da indústria nacional. Além de qualificada é superior ao que se vê mundo afora. Vejamos o caso da lubrificação industrial: aqui fazemos gestão e temos mão-de-obra altamente capacitada e preparada para esta operação, com empresas especialistas no negócio. Na Espanha, onde a crise é mais severa, as empresas estão fazendo o que fazíamos há 15 anos. Não há qualificação, as funções são desvirtuadas, a perda de eficiência é enorme, o custo de produção e energia é maior, o desgaste e a depreciação de equipamentos é enorme e não há indicadores de performance que avaliem este tema vital para uma empresa ser eficiente. Assim, o valor das empresas de lá é menor, pois está diretamente ligado aos seus ativos e sua capacidade de produzir. Eles não enxergam. Nós daqui vemos como grande oportunidade. Se sabemos como fazer, é fundamental expandirmos nossos horizontes, mostrando que o Brasil tem qualidade e tecnologia para ensinar ao mundo; e ganhar com isto. Quem não perceber a quantidade enorme de oportunidades, poderá perder o bonde. Quando se der conta, com crise ou não, já será tarde. Muitas das fabricantes petroquímicas estão apenas colhendo o fruto por terem se programado de forma eficiente e corajosa para fazer seu próprio futuro. Veremos o que acontecerá com as outras.

O AUTOR Miguel Pardo Jr. é engenheiro mecânico formado pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), em 1991, com atuação em várias empresas nas áreas de Sistemas de Lubrificação Industrial. Atualmente é Diretor de Desenvolvimento e Aquisições da Hilub, empresa especializada em gestão de abastecimento e lubrificação industrial.

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Revista Manutenção y Qualidade nº 78  

A revista referencia do mercado de Manutenção