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Diretora Responsável Raquel Rodrigues (Reg. Mtb RJ 12705JP) Diretora Dilze Silva Redação Flávia Sanches (RJ) Valéria Hartt (SP) Projeto Gráfico e editoração Marigilio Mello Impressão Stamppa gráfica & editora Tiragem desta edição 15.000 exemplares Conselho Consultivo Técnico Alexandre Fróes (NSK) Attílio Bruno Veratti (Icon Tecnologia) Bendt Lassé Hansen (Vitek) Kleber Siqueira (SQL Systems) Lourival Augusto Tavares (Copiman) Marcelo Ávila Fernandes (Astrein) Marcelo Salles (remosa) Paul Verminenn (Flir Systems) Renato Herrera (Shell Services) Sérgio Nagao (Rede Família Manutenção) rio de janeiro sede própria Av. Venezuela, 131 Grupos 906 a 908 Cep 20081-901 - Rio de Janeiro - RJ Tel/Fax: (21) 2516-0004

myq@myq.com.br depto. comercial São paulo Valdir Dalle Déa

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Brasil tem suas notáveis ilhas de excelência, elevando – mesmo que por conta de alguns poucos setores econômicos – sua condição de país de Primeiro Mundo. O domínio por parte da Petrobras de tecnologia em águas profundas é um destas áreas que já categoriza há muito tempo a nossa inegável competência como referência mundial. Na busca por soluções que contribuam para a diminuição do aquecimento global, sem perder de vista os bons negócios, mais uma vez o país dá também clara demonstração desta mesma autoridade. Ë o caso de ações implementadas na área das fontes alternativas de energia, em particular por combustíveis menos poluentes. A Petrobras Distribuidora, à frente inclusive da concorrência, antecipa-se a uma obrigatoriedade legal para agora de julho comercializar em todos os seus postos em operação no país o biodiesel B2 (adição de 2% aos tipos de diesel), combustível produzido a partir de óleos vegetais extraídos de diversas matérias-primas. Salve mais uma vez uma organização a quem todos nós, brasileiros, nos orgulhamos muito. E, já que estamos nos referindo a uma marca reconhecida mundo afora, vem dela a experiência profissional de um técnico – Osmar Leite – que a partir desta edição tem inaugurada sua seção sobre válvulas. Leiam, opinem e troquem experiência sobre mais este serviço que a MyQ oferece aos leitores. Vale a pena conferir.

Nesta edição 4 Anvisa e a Indústria

Capabilidade de Processos e a Manutenção Parte 2

6 Lubrificação Industrial Benefícios da Implantação de um Programa de Excelência em Lubrificação

8 Termografia em foco O sonho de Joule

10 Estratégias de Manutenção Decisões sobre Capacidade de Ação em Manutenção

12 Manutenção de Válvulas Equipamento Chave para uma Operação Segura

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14 Capa Softwares 18 Manutenção do Meio Ambiente

Tel/fax: (11) 6408-4727

Biodiesel e a Manutenção

internet

20 Seção Técnica 32 Capa Eventos 34 Mais Eventos

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3 Manutenção y qualidade

Publicação bimestral da Novo Polo Publicações e Assessoria Ltda

índice


Anvisa e a indústria Capabilidade de Processos e a Manutenção – Parte 2

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a edição anterior, comentamos sobre alguns aspectos técnicos da Capabilidade e nesta vamos detalhar o papel da Manutenção e da Engenharia Industrial neste processo.

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O Papel da Manutenção/ Engenharia Industrial Neste Cenário Basicamente o objetivo é garantir que a capabilidade das máquinas esteja dentro da faixa aceitável para que a capabilidade dos processos promova produtos dentro das especificações e ainda evitar que causas especiais que estejam dentro da sua área de atuação sejam geradas em todas as etapas dos processos. Dentro das principais tarefas associadas temos: a) Seleção de máquinas Nos segmentos das micros, pequenas e algumas médias indústrias é muito comum comprar maquinário com base na oportunidade (sendo a maioria de usados) e fazer neles as adequações para o que for necessário. Esta prática por si só não é nenhum problema, porém quando observadas as variações que vão ser geradas nos processos produtivos e os produtos que serão produzidos por eles. Para amenizar este risco sugerimos que antes de comprar a máquina em questão sempre seja observada a variação do peso/volume de envasamento/dosagem com os produtos que serão trabalhados nela. b) Monitoramento constante da performace dos processos Acompanhar as cartas de controle estatístico de processo é um meio bastante prático e fácil de ver as variações, porém, ao detectar des-

vios deve ser analisado cada caso (composição máquina x produto). Sugerimos que sejam analisadas primeiro as variações do produto em questão e o seu processo de transferência antes de fazer uma análise mais apurada do maquinário, pois, na maioria dos casos, estes são os problemas; além do fato que a análise do maquinário é mais demorada e custosa. c) Manutenção constante nas máquinas “Jeitinhos” e “gambiarras” são ainda muito comuns nas indústrias, sem contar com o desleixo com o acabamento e com as folgas dos conjuntos de envase/dosagem. Isto não é possível dentro de um processo controlado. Aumentando ainda mais a dificuldade, temos como realidade que poucos processos são dedicados a um único produto, gerando com isto a necessidade constante de setups e de ajustes. Nossa única sugestão é dedicação ao que vocês sabem fazer: Manutenção Apropriada - combinando Manutenção corretiva, preventiva e preditiva (quando possível) e tendo zelo com o maquinário. d) Garantir que as instalações não afetem os processos O impacto das instalações varia de acordo com os riscos envolvidos no envase/dosagem. Uma corrente de ar-condicionado em cima de um processo que tenha variações em miligramas na dosagem já pode

afetar, bem como mudanças de temperatura no ambiente com produtos que tenha fácil dilatação do seu volume. É extremamente variável e a análise pode ser bastante complexa. A mensagem a ser passada aqui é que não pode ser negligenciado os impactos das instalações nos estudos de capabilidade. Muitas vezes eles só são vistos quando muito dinheiro já foi perdido. CONCLUSÃO Mapeie os seus equipamentos envolvidos em processos com maiores riscos; se não tiver o CEP (Controle Estatístico de Processo) implementado de forma adequada faça estudos por lotes (isto vai te dar uma visão pontual, porém representativa do que você precisa), analise todos os pontos de perigo capazes de gerar causas especiais de variação e faça todo o esforço possível para reduzir as folgas desnecessárias nos conjuntos de envase/dosagem. Independente das obrigações legais, vale a pena fazer um estudo apurado e estatisticamente válido de capabilidade de processo. O que vai determinar o grau de sofisticação e empenho no estudo são os riscos envolvidos e uma boa dose de bom senso. Na próxima edição teremos a terceira e última parte deste artigo onde iremos simular um caso prático. Até lá.

OS COORDENADORES Renato Cruz Leite - Especialista em Gestão de Negócios Industriais (renato. cruz@vilelaleite.com.br) e Mauro Cesar Leite - Especialista em Desempenho Organizacional (mauro.oliveira@vilelaleite.com.br). Ambos Diretores, Consultores e Palestrantes da Vilela Leite Consultoria.


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Benefícios da Implantação de um Programa de Excelência em Lubrificação

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processo decisório sobre investimentos na indústria é algo extremamente importante e leva em consideração uma série de aspectos. Analisa-se o plano estratégico da empresa, demandas e tendências de mercado, estuda-se o que há de melhor e mais moderno em termos de processos produtivos e avaliam-se oportunidades de parcerias e a melhor maneira de aporte de capital. Durante a fase de projetos, buscamse os melhores fornecedores de máquinas e serviços, e detalha-se cuidadosamente cada etapa da obra para garantir que as especificações possam ser cumpridas à risca. No decorrer da montagem controlam-se cuidadosamente a qualidade e o prazo para garantir que se atinjam os requisitos previstos na fase anterior da melhor forma. Finalmente, inicia-se a posta em marcha das máquinas e são realizadas as regulagens necessárias. Em todas as etapas analisam-se as inúmeras variáveis que têm como objetivo conseguir a melhor instalação industrial no menor prazo e com custo minimizado, buscando o retorno do investimento no menor tempo possível. Quanto maior a eficiência do processo produtivo e menor o custo operacional, mais cedo o capi-

tal investido vai retornar aos cofres da empresa. A estratégia de Manutenção é uma ferramenta importante para alcançar este objetivo, e por isto, a maioria das companhias analisa cuidadosamente como fará a conservação dos seus ativos. Já é consenso, há bastante tempo, que a Manutenção deixou de ser um centro de custo para ser uma unidade de negócios importante, pois impacta diretamente em dois aspectos fundamentais da manufatura: a disponibilidade das máquinas e a confiabilidade dos equipamentos. Infelizmente muitas companhias não têm o mesmo conceito quando se trata da lubrificação. Por se tratar, em geral, de um componente de baixo custo dentro da conta da Manutenção, muitas empresas ignoram o impacto que a lubrificação ineficaz traz aos custos de manufatura e à eficiência operacional. Diversos estudos já foram publicados sobre o assunto e demonstraram que, pelo menos, 50% das falhas em rolamentos e 60% dos problemas em redutores de engrenagens estão associadas à lubrificação. A situação é ainda mais crítica quando se consideram sistemas hidráulicos e componentes de veículos, como transmissões, caixas de marcha e motores.

A Shell, por exemplo, para atingir todos os benefícios que a função lubrificação pode prover, desenvolveu o Programa de Excelência em Lubrificação, que engloba seis diferentes áreas de competências cujas características serão detalhadas a seguir.

1. CONTROLE n Análise de Riscos - Identificação dos riscos associados à função lubrificação. Aborda não somente riscos de segurança operacional, mas também danos ao meio ambiente e ligados à manufatura, à reputação e ao financeiro. n Indicadores de Performance - Estudo e definição de indicadores que possam demonstrar a performance e evidenciar os ganhos obtidos com a excelência de lubrificação. n Gestão de Informações - Administração das informações de rotina da lubrificação, planejamento e programação de serviços, além de elaboração do plano de comunicação.

2. ENGENHARIA n S-RCL (Shell Reliability Centered Lubrication) – Elaboração do Plano de Lubrificação de equipamentos críticos, considerando o estudo dos modos de problemas da função lubrificação. n Eliminação de Falhas – Análise e bloqueio de erros associados à lubrificação baseado nos históricos de Manutenção das máquinas.

[Figura 1 – Competência da Excelência em Lubrificação]

n Melhorias em Equipamentos – Estudo e propostas de melhorias para problemas críticos e crônicos associados à lubrificação, como vazamentos, contaminações e alto desgaste de componentes.


programa de excelência, engloba treinamentos técnicos e comportamentais, teóricos e práticos para capacitação de mantenedores e operadores.

3. MÉTODOS n Plano de Lubrificação – Elaboração de um plano de trabalho detalhado tendo como base a criticidade dos equipamentos, rotas de trabalho, histórico de falhas e especificações técnicas — como grau de limpeza de sistemas hidráulicos, temperatura de fluidos de refrigeração. O plano de lubrificação deve integrar a estratégia de Manutenção e, desta forma, ser construído e gerenciado no software corporativo do cliente utilizado para gestão da Manutenção e atualizado constantemente a fim de refletir as mudanças do chão-de-fábrica. n Instruções Técnicas – Execução de procedimentos para padronização das principais atividades de limpeza, inspeção e lubrificação de máquinas.

4. PROCESSOS n Recuperação de Lubrificantes – Análise das condições e descontaminação de fluidos por meio da ferramenta Shell Lube Reclaim. n Controle de Contaminações – Fundamental para garantir a máxima disponibilidade de sistemas hidráulicos e a maior vida útil de componentes mecânicos como válvulas, bombas, rolamentos e mancais. n Monitoramento de Condições – Acompanhamento das condições dos equipamentos com ferramentas de Manutenção preditiva. São disponibilizados os serviços de monitoramento de contaminação, desgaste e condição por meio da análise do óleo — Shell

e-Quip — e de execução de inspeções com videoscópio — Shell VideoCheck.

5. FLUIDOS n Gestão de Fluidos e Estoques – Compreende o acompanhamento das condições de óleos de corte integrais e solúveis e fluidos hidráulicos. Além disto, também envolve as atividades de controle de estoque, como racionalização de produtos, definição de pontos de ressuprimento, adequação dos níveis pontuais e definição da logística de suprimento interno. n Lubrificantes de Alta Performance – Especificação de óleos e graxas lubrificantes de alta performance, com o objetivo de aumentar a vida útil das máquinas e reduzir custos. Este item é fator preponderante para a implantação das outras ferramentas do Programa de Excelência em Lubrificação.

6. RECURSOS n Capacitação de Recursos – Condição fundamental para o sucesso de qualquer

O passo inicial para a implantação da metodologia é realizar um diagnóstico completo das atividades de lubrificação no chão-de-fábrica, identificando os potenciais de melhorias existentes e entendendo quais ações deverão ser priorizadas. Para garantir o sucesso do Programa de Excelência em Lubrificação, todo o projeto é desenvolvido dentro de modernos conceitos de Gestão de Mudanças, o que permite o alinhamento das expectativas do cliente às da Shell e que o nível de serviço acordado seja atingido de forma sustentável. O Programa de Excelência em Lubrificação tem como principais resultados a redução de custos totais da Manutenção, ganhos sustentáveis de desempenho e a criação de valor para nossos clientes associados a: n Aumento de vida útil e confiabilidade dos equipamentos n Maximização da disponibilidade e eficiência operacional n Otimização das atividades e recursos na lubrificação n Redução dos custos totais de Manutenção n Controle das atividades de lubrificação n Integração das informações de Manutenção e lubrificação n Racionalização de estoque de produtos com redução do capital de giro n Melhoria da segurança operacional

O AUTOR:

Cezar Galate Cerbam – Gerente de Serviços da Shell Lubrificantes Atua há dezessete anos na área de projetos e contratos de serviços de engenharia e montagens, e no gerenciamento da Manutenção de instalações industriais nos segmentos químico, petroquímico, papel e celulose e metal-mecânico.

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n Lubrificação Autônoma – Atuando dentro dos mais modernos preceitos da filosofia TPM, as atividades básicas de limpeza, inspeção e lubrificação são definidas como tarefas de Lubrificação Autônoma.


termografia em foco

O Sonho de Joule

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imagem 1

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m meados do século XIX, o jovem William Thompson (posteriormente Lorde Kelvin), em férias nos Alpes, visitava as quedas d’água de Sollanches em Chamonix quando encontrou outro cavalheiro inglês carregando um enorme termômetro, acompanhado à certa distância por sua jovem esposa em uma carruagem. O outro cavalheiro era James Prescott Joule (imagem 01), que aproveitava sua lua-de-mel para demonstrar que a água caindo de uma certa altura tinha sua temperatura aumentada. No âmago desta experiência estava o entendimento de um dos mais importantes conceitos da física, a natureza do Calor. Na época, as idéias sobre a natureza do calor seguiam duas vertentes. De acordo com a primeira, o calor seria “causa”, ou seja, seria um elemento, um fluido ou uma substância, que produziria os fenômenos térmicos. Já a segunda considerava o calor como “efeito”, decorrente de uma característica da matéria, geralmente relacionado com a agitação das partículas que a constituem. A experiência de Joule nos Alpes suíços não rendeu os resultados esperados (a coluna de água se quebrava e espirrava demais), mas em experimentos de laboratório ele demonstrou claramente a correspondência entre o trabalho mecânico e o aquecimento, determinando a natureza do Calor como efeito. A apresentação de seu trabalho “O Equivalente Mecânico do Calor” em 1845 na Associação Britânica lhe valeu o reconhecimento por esta descoberta (seu nome é dado à principal medida de energia) e abriu as portas para o desenvolvimento da Termodinâmica.

Atualmente a tecnologia infravermelha permite visualizar a transformação de energias em calor de uma forma extremamente didática. Em um exemplo, utilizamos um esclerômetro (*), aparelho no qual um peso impacta uma parede com o intuído de medir sua rigidez. Ao liberarmos o peso, sua energia potencial armazenada é transformada em energia cinética e esta é convertida em deformação plástica da parede (se for o caso), energia cinética (pequeno retorno do peso) e em.... calor. A imagem termográfica decorrente (imagem 2), mostrando o aquecimento da parede – seria o Sonho de Joule, visualizar a transformação da energia mecânica em calor.

imagem 2

De nossa parte, missão cumprida. (*) Trabalho realizado em conjunto com o Prof. Eduardo Cabaleiro Cortizo da UFMG, utilizando uma câmera infravermelha ThermaCAM E320.

Attílio Bruno Veratti (abv@icontec.com.br) É consultor e diretor da ICON Tecnologia, com experiência em mais de 2750 inspeções termográficas. Desenvolveu os aplicativos Supervisor de Inspeções Elétricas (SIE), Cálculo de trocas Térmicas (CTT) e Avaliação de Espessura de Revestimentos (AER). Autor do livro Termografia – Princípios e Aplicações. Autor do livro: Procedimentos de Segurança em Inspeções Termográficas de Sistemas Elétricos. Autor de diversos artigos técnicos e do CD “Termografia” e criador do site www.termonautas.com.br para a divulgação da Termografia. Membro das Comissões de Normalização e Certificação em Termografia da ABENDE. Instrutor Licenciado do ITC - Infrared Training Center – Estocolmo, para a América do Sul.


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estratégias da manutenção

Decisões sobre capacidade de ação em Manutenção

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nteriormente apontamos nove classes de decisão estratégica: (I) capacidade de ação; (II) instalações; (III) equipamentos e tecnologia de Manutenção; (IV) recursos próprios x externos; (V) recursos humanos; (VI) padrões de qualidade; (VII) escopo de serviços; (VIII) sistemas de gerenciamento; e (IX) relacionamento interfuncional. Hoje abordaremos a primeira classe, as decisões estratégicas sobre capacidade. Problemas de capacidade são estudados pela engenharia de produção. Um típico problema de capacidade é: em um pedágio, quantas caixas devem estar abertas para que em média não haja mais do que 3 carros na fila? E para que a ocupação média dos operadores seja maior do que 75%? O resultado depende do intervalo entre chegadas de veículos e do tempo de atendimento, ambos variáveis aleatórias. O problema do pedágio é topologicamente igual ao problema de capacidade de uma equipe de Manutenção. O enunciado é algo como: quantos profissionais devo ter para que não haja em média mais de 5 ordens de serviço esperando na fila? E para que a ocupação média da equipe seja maior do que 50%? O resultado depende dos intervalos entre chegadas de requisições de serviço e das quantidades requisitadas de serviços, ambas variáveis aleatórias. Diversas abordagens são encontradas em compêndios de gestão de operações. Destaco a simulação computacional e uso a teoria das filas de espera. A abordagem analítica da teoria é mais fácil de usar, porém menos precisa. Basta identificar qual o modelo de fila que descreve o fenômeno e usar a expressão já derivada para o modelo. O problema é saber que modelo descreve o fenômeno. Por exemplo, seja uma oficina com 20 homens, que recebe em média 4 e atende em média 5 ordens de serviço por semana (se receber mais do que atende, a oficina é inviável e a fila é infinita). Se a disciplina de atendimento for FIFO (primeira que chega é a primeira que sai) e tanto o intervalo entre duas chegadas como o tempo de serviço seguirem distribuições exponenciais, neste caso (e só neste caso!), o tempo médio de

espera de uma ordem na fila será E = A / [S.(S - A)] e o número médio de ordens na fila é N = A / (S - A). A é o número médio de chegadas e S é o número médio de saídas por unidade de tempo. Como A = 4 e S = 5, E = 0,8 semanas ou 4 dias e N = 4. Se a equipe passar para 24 homens, atenderá em média 6 ordens por semana, com E = 0,33 semanas ou 1,67 dias e N = 2. Um aumento de 20% na equipe reduziu em mais de 50% o tempo de espera e à metade o tamanho da fila, mas a ocupação média da oficina (A/S) caiu de 80% para 67%. Testam-se alternativas até que a média de ordens em fila, o tempo médio de espera e a ocupação sejam satisfatórios. Caso valham outras distribuições, ou mais de uma oficina possa atender as ordens, há na literatura expressões equivalentes. A abordagem gráfica é mais difícil, mas lida melhor com a aleatoriedade de variáveis. Vamos a um exemplo. Na tabela temos informações de dez ordens de serviços atendidas por uma oficina com seis profissionais que trabalham 40 horas por semana. A ordem nº 1 foi estimada em 40 homens/hora de trabalho e foi emitida dia 2/8 e concluída dia 15/8. O tempo de atravessamento simples TLs da ordem é de 13 dias e o tempo de atravessamento ponderado TLw = [hh.TLs] é de 520 hh/ dia. O tempo médio para a conclusão de uma ordem é de 24,7 dias e o tempo esperado de atravessamento de um homem.hora [S TLw /S hh] é de 22,3 dias, o que equivale à espera na fila (imagine um hh dentro de uma ordem entrando na fila e esperando até ser atendido). A oficina concluiu 786 hh de trabalho em 48 dias (entre 15/8 e 2/10), com desempenho médio de 16,4 hh/dia ou 82 hh/semana. Como a oficina dispõe de 6 x 40 = 240 hh por semana, o rendimento é de 82/240 = 34,1%. Portanto, 65,9% do tempo é gasto em organização e planejamento para a execução das ordens de serviço. Esta perda pode ocorrer por busca e guarda de peças, reparos inesperados em materiais, treinamento, retrabalho, erros de estimativa, equipamento não entregue pela operação, fadiga ou falta de sincronismo em tarefas. Se organizarmos as entradas e saídas das ordens como na figura, acumulando os

ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

hh emissão conclusão TLs 40 02/08/04 15/08/04 13 54 03/08/04 07/09/04 35 48 03/08/04 18/09/04 46 130 05/08/04 21/08/04 16 54 12/08/04 08/09/04 27 50 12/08/04 04/09/04 23 210 17/08/04 05/09/04 19 30 31/08/04 21/09/04 21 50 03/09/04 02/10/04 29 120 11/09/04 29/09/04 18 786 média 24,7

TLw 520 1.890 2.208 2.080 1.458 1.150 3.990 630 1.450 2.160 22,3

hh de entrada e saída nas datas em que ocorrem, a distância horizontal média entre as linhas será o tempo de atravessamento de ordens (cerca de 27 dias, próximo ao cálculo analítico) e a distância vertical média será a quantidade média de trabalho, o back-log (cerca de 475 hh, o que já entrou e ainda não saiu). A oficina tem trabalho para 475 hh / [240.0,34] hh/semana = 5,8 semanas. As retas são representativas (R2 próximo a 1) e a oficina está equilibrada, pois a retas são quase paralelas (coeficientes angulares próximos). Se as retas estivessem se abrindo (b de entrada muito maior do que b de saída), estaria entrando mais serviço do que saindo e a equipe deveria ser reforçada. Se as retas estivessem se fechando, a oficina estaria ociosa e poderia assumir mais serviço. Se as retas estiverem muito afastadas (back-log excessivo), devese enviar um lote de ordens para terceiros para diminuir o back-log. Se as retas se encostam em alguns momentos, deve-se aumentar o back-log, pois a oficina tem parado por falta de trabalho.

Com qualquer das abordagens, o gestor de Manutenção pode medir continuamente a capacidade, o tempo de espera e o backlog da equipe, controlando-os segundo um objetivo estratégico, identificando e corrigindo as perdas de rendimento. Na próxima coluna continuamos. Até lá e boa leitura de MyQ a todos.

Miguel Afonso Sellitto Doutor em Engenharia, professor e pesquisador do PPGEPS UNISINOS sellitto@unisinos.br


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manutenção de válvulas

Manutenção de Válvulas Equipamento chave para uma operação segura

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ntes mesmo de minha apresentação como o mais novo colunista desta conceituada revista, agradeço o gentil convite da editora Raquel Rodrigues e inicio nesta edição um diálogo com você, leitor, da revista Manutenção y Qualidade. Falo em diálogo porque tenho interesse em manter um canal aberto, direcionando, inclusive, a abordagem dos temas segundo as sugestões que eu venha a receber. O tema principal que abordarei aqui está explicitado no título da coluna: são conceitos, novidades tecnológicas, e, principalmente, as melhores práticas utilizadas na Manutenção de Válvulas. Estes equipamentos são amplamente empregados em todos os processos industriais e muitas vezes são negligenciados. As válvulas representam, em média, cerca de 9% do custo total de uma instalação industrial e, dependendo do processo, como na indústria de petróleo e gás, podem significar de 20 a 30% dos custos de tubulação. Apresentando-me: sou Técnico em Mecânica Industrial e em Segurança do Trabalho, especialista em válvulas

pela Comunidade de Equipamentos Estáticos da Petrobras, com 22 anos de experiência em Manutenção de compressores, bombas, turbinas e, principalmente, válvulas. Lecionei no Senai, capacitando profissionais nesta área. Possuo vários cursos de especialização pelo IPT, Fupai e Abraman e, ao longo dos anos, desenvolvi treinamentos que foram repassados a várias unidades da Petrobras. Sou instrutor pela Universidade Petrobras em dois cursos: Válvulas Industriais e Manutenção, Inspeção e Dimensionamento de Válvulas de Segurança. Venho desenvolvendo no decorrer dos anos soluções inovadoras para o aumento da segurança e confiabilidade de válvulas nas unidades de processamento, sendo que duas destas soluções foram patenteadas pela Petrobras, uma delas com extensão para EUA, Bolívia e Venezuela. Pelo reconhecimento deste trabalho, em 2004 fui um dos agraciados com o Prêmio Inventor da Petrobras. Participei de duas viagens internacionais relacionadas à confiabilidade e Manutenção de Válvulas de Alto Desempenho de FCC’s e, atendendo a um convite da empresa REMOSA, participei de uma Parada de Manuten-

ção em uma refinaria Italiana ERG, na Sicília, cidade de Siracusa. Vários dos meus trabalhos foram selecionados e premiados em alguns dos maiores congressos e seminários realizados no Brasil, entre eles: • Rio Pipeline 2003 - trabalho premiado • 19º Congresso Brasileiro de Manutenção Abraman - 2004 • IX Encontro de Caldeiraria e Tubulação do Abastecimento 2005 - trabalho premiado • 1º Congresso de Confiabilidade, Inspeção e Manutenção do sistema Petrobras, 2006 - Trabalho premiado com 1º lugar • 7º Seminário Paulista de Manutenção da Abraman - 2006 • Rio Oil & Conference - 2006 • 21º Congresso Brasileiro de Manutenção da Abraman - 2006 Atualmente trabalho no setor de Planejamento de Paradas da RPBC - Refinaria Presidente Bernardes, em Cubatão (SP), planejando e fiscalizando serviços de parada de Manutenção em Torres, Vasos, Caldeiras, Válvulas e Permutadores.


O que são as válvulas? São equipamentos destinados a estabelecer, controlar e/ou interromper o fluxo de fluidos em uma tubulação. No começo do século XIX, quando o homem tentava compreender a energia e controlar o seu confinamento, a história moderna da indústria de válvulas acontece em paralelo à revolução industrial, que começou em 1705 quando Thomas Newcomen inventou o primeiro sistema industrial a vapor. Nas pressões de vapor a serem contidas e reguladas, as válvulas adquiriram uma nova importância, em época que ocorriam inúmeros acidentes e grandes perdas materiais. Exemplo: os primeiros geradores a vapor, utilizados na indústria naval, explodiam 66 vezes consecutivas, fazendo muitas vítimas, já que o controle destas pressões era basicamente manual - dependia operacionalmente do homem e, conseqüentemente, estava sujeito à falha humana. Surgiram, assim, as primeiras válvulas de proteção contra possíveis sobrepressões, e modelos de válvulas de bloqueio e regulagem de alta, para época, que já demandavam confiabilidade. A partir deste cenário, a Associação Americana de Engenheiros Mecânicos (ASME) desenvolveu entre 1911 e 1914 normas e critérios para construção e Manutenção de Válvulas, com o objetivo de eliminar o problema de explosões em caldeiras nos Estados Unidos - outros modelos acompanharam este desenvolvimento.

O primeiro código ASME, que data de 1914, foi aperfeiçoado e hoje conta com 11 seções ou livrosseções que norteiam todos os fabricantes - as empresas que fabricam utilizam este tipo de equipamento para proteção de suas instalações, funcionários, comunidade e meio ambiente. Dos 11 livros, cinco deles são dedicados especialmente a projetos de vasos sob pressão e incluem requisitos sobre proteção de sobrepressão e os principais são:

• Código ASME Seção I Caldeiras • Código ASME Seção III Plantas Nucleares • Código ASME Seção IV Caldeiras de Aquecimento • Código ASME Seção X Vasos de Fibra de Vidro No Brasil, a indústria nacional dá os primeiros sinais de vida na década de 30 em decorrência dos problemas com a importação, durante a Segunda Guerra Mundial. É a partir daí que o desenvolvimento deste setor começa a se consolidar. O Arsenal de Marinha, no Rio de Janeiro, em 1942, começa a construção de seis navios contratorpedeiros e o governo incentiva a nacionalização de vários modelos de válvulas

para atendimento às necessidades da Marinha brasileira. Durante os últimos anos de 1950 e 60, o aumento de tamanho e a sofisticação dos processos das plantas nacionais, combinados com aumento de custo de mão-de-obra, resultaram em uma crescente necessidade de sistemas automatizados de válvulas. Hoje, é comum a utilização de válvulas em localizações longínquas, como em oleodutos nos quais o sistema como um todo é controlado automaticamente. Uma verdadeira revolução na fabricação de válvulas está acontecendo hoje no mercado nacional: os projetos de válvulas devem atender os requisitos de qualificação técnica como elementos finitos, testes cíclicos e certificados de vazão que comprovem o pleno atendimento às premissas do projeto das válvulas. Quanto ao fornecimento de válvulas para algumas empresas como a Petrobras, por exemplo, os requisitos de homologação e validação de projetos de válvulas devem ser integralmente atendidos pelos fabricantes como pré-requisito de fornecimento. Na próxima edição falaremos sobre Válvulas de Segurança. Até lá se Deus quiser. Uma boa leitura a todos. Contatos são bem-vindos: osmarvalvula@yahoo.com.br

Nota do editor: Osmar Leite não citou, mas o seu artigo “Dispositivo para Lapidação de Válvulas Macho de Grandes Diâmetros do Setor de Petróleo e Gás” foi aprovado para apresentação no Valve World Asia Conference & Exhibition 2007, que acontece nos dias 17 e 18 de outubro, em Shangai, na China. Parabéns!

No ambiente profissional, o coordenador da seção elege o seu local preferido: o mundo das válvulas industriais

Osmar José Leite da Silva (osmarvalvula@yahoo.com.br) Especialista em Válvulas

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manutenção de válvulas


software

O apelo da inovação Dispostos a expandir negócios, desenvolvedores de sistemas de gestão da Manutenção apostam em novas funcionalidades e em plataformas cada vez mais convergentes.

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“Como é possível enfrentar o desafio de reduzir os custos de Manutenção se a empresa tem que pagar tão caro sobre as licenças de software?” Melo (MF Plan)

epois de investir maciçamente em soluções de automação para otimizar processos e ampliar a produtividade, a indústria percebeu a força da integração, a mágica da convergência capaz de aproximar o chão-de-fábrica das áreas de gestão, indispensável para ganhar a agilidade requerida pelos novos tempos. Agora, na esteira das inúmeras transformações impostas pelo mercado global, também a função Manutenção começa a ser percebida, ainda que timidamente, como diferencial de negócios. E é esta a aposta dos desenvolvedores de sistemas de gestão de Manutenção: investir na oferta de aplicativos cada vez mais flexíveis e com novas funcionalidades e demonstrar que a análise custo/benefício faz valer a pena a escolha de um software especialista. “Muitas empresas ainda baseiam suas decisões em critérios administrativos e não técnicos”, diz Antonio de Melo Rosa Neto, Diretor Comercial da MF Plan - Planejamento e Informática Ltda, em referência aos grandes standards do mercado global. É o caso do consagrado sistema SAP, líder mundial em base instalada. “Como é possível enfrentar o desafio de reduzir os custos de Manutenção se a empresa tem que pagar tão caro sobre as licenças de software? Não tenho números efetivos, mas um sistema de ERP custa cerca de 3 mil dólares por licença ao ano, onerando tremendamente a Manutenção, que tinha um custo baixo de softwares de Manutenção. A pressão de reduzir custos obriga a Manutenção a diminuir o número de licenças e acessos, o que leva ao baixo

Crédito: Valéria Hartt

nível de utilização do sistema”, completa o executivo da MF Plan, que tem no software SIEM (Sistema Integrado de Engenharia da Manutenção) um de seus pilares de negócios. Também confiante na crescente conscientização do mercado para expandir sua atuação, Marcelo Ávila Fernandes, diretor-presidente da Astrein, é outro a questionar a lógica corporativa. “Se você somar a lista de clientes dos grandes desenvolvedores de softwares de gestão da Manutenção, não ultrapassa mil empresas. As demais usam sistemas como SAP, Datasul e Microsiga, que, juntos, somam outros mil clientes, ao lado de um número equivalente de empresas que preferem desenvolver seu próprio software. O restante ainda não vê esta função como significativa. Só indústrias que demandam capital intensivo na produção, onde a parada do equipamento tem um impacto severo, é que passam a olhar a Manutenção de forma mais estratégica”, entende. O recado é claro: o mercado ainda sustenta paradigmas nem sempre adequados às necessidades das equipes de Manutenção e à própria realidade dos negócios. “As questões técnicas ligadas à Manutenção avançaram e já existe hoje uma cultura estruturada na área de preditiva, por exemplo, ou de ações centradas em confiabilidade. Só não houve avanço quando se considera a Manutenção em termos estratégicos e gerenciais. Aí é um trabalho de pregação”, compara Francisco Mello Siqueira Junior, Diretor da SPES Engenharia.


Valor agregado Pioneira na oferta de software com tecnologia web browser, a SPES apostou alto na versão móvel de seu reconhecido sistema SMI para a gestão de Manutenção de ativos. Há um ano, lançou o SMI Mobile, operado em computadores de mão (handhelds) com sistema operacional Windows CE ou Windows Mobile. “É um produto com grande potencial de expansão, que traz muita agilidade e conveniência, permitindo ações em campo, com o registro e a transferência remota de dados”, resume Siqueira, que investe cerca de 40% de seu faturamento em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). O maior investimento ainda é destinado às funcionalidades da versão web browser do SMI, comercializada desde 2003. “O maior investimento é em novas funcionalidades que são organizadas dentro do sistema, a partir de seus diferentes módulos”, explica ele. “A análise de dados, por exemplo, concentra esforços constantes, porque de nada adianta produzir uma série de indicadores se você não consegue analisá-los adequadamente. É uma ferramenta que ajuda a gerir melhor os controles na Manutenção”, sustenta o executivo, que prefere vender a solução como um pacote integrado e não como mais um produto de prateleira segmentado por módulos. “Uma das questões fundamentais na gestão de ativos é justamente a estratégia, que envolve não apenas software, mas toda uma metodologia presente em diversos serviços que estão à disposição de nossos clientes”, sinaliza. A Logical Soft também incorpora a receita de aliar serviços e tecnologia. Desenvolvedora do software LSMaestro, um aplicativo concebido para tratar todas as rotinas de Manutenção, a empresa se prepara para reforçar presença na Manutenção predial. Graças à parceria com a Pini Engenharia, que mantém um braço editorial responsável por um dos mais completos guias da indústria da construção civil, a Logical Soft anuncia para agosto o lançamento de seu novo software Sguardo. “É um novo produto para a gestão da Manutenção predial, que terá lugar no portal da Pini”, esclarece Nilvaldo Ribeiro Pinto, da Logical Soft, que espera ampliar o portfólio com pelo menos três grandes clientes na carteira ainda este ano e encerrar 2008 com 1 milhão de dólares em receita bruta. “A idéia é a gestão centralizada e o cliente típico é aquele com grandes volumes, como grupos hoteleiros, redes de cinema e o setor público, através de escolas ou estatais”, projeta.

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Reverter este cenário requer tempo e - mais ainda – investimento para formatar produtos capazes de fazer frente às exigências de mobilidade e convergência tecnológica, oferecendo uma integração ainda maior com o usuário. Não por acaso, tem sido este o principal movimento dos desenvolvedores focados em soluções específicas para a gestão da Manutenção.


software

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“Só indústrias que demandam capital intensivo na produção, onde a parada do equipamento tem um impacto severo, é que passam a olhar a Manutenção de forma mais estratégica” Marcelo (Astrein)

Soluções convergentes No cenário de negócios, as perspectivas da Astrein são otimistas. Outra importante desenvolvedora, a empresa estima para este ano crescimento de 38,4% no faturamento e 51 empresas clientes, contra os 38 sistemas vendidos no ano passado. “Do ponto de vista de aplicações, inovamos principalmente na preditiva e investimos em um produto ainda mais amigável, mais simplificado para o usuário”, diz o diretor-presidente da Astrein, que reverte 8% do faturamento à área de P&D. Há cerca de um ano e meio, a empresa lançou o Astrein Facilities, um software para a gestão de serviços de Manutenção e atividades de infra-estrutura com tecnologia 100% internet, desenhado para a plataforma .NET, da Microsoft. “Começou com uma versão para os prestadores de serviços de Manutenção predial e agora está recebendo uma série de funcionalidades para ampliar o uso

também na Manutenção industrial”, diz Fernandes, que comercializa o produto através de licenças (venda) ou locação, durante a vigência do contrato. O carro-chefe da empresa, o software SIM (Sistema Informatizado de Manutenção), também inovou e ganhou mobilidade. Agora, é possível usar um palm top para trabalhos em campo, com todo o check list da inspeção e ainda integrar facilmente toda a gestão da Manutenção a um software supervisório. “Esta convergência já é uma realidade. Hoje, diante de qualquer ocorrência identificada pelo supervisório que diga respeito à Manutenção, o nosso sistema abre automaticamente uma página que traz a ordem de serviço para sanar o problema em questão”, diz. E as vantagens vão além: “Consigo controlar todas as inspeções, sejam qualitativas ou quantitativas e realizar a programação automática das tarefas, já com

GERINDO A LUBRIFICAÇÃO

E

“Uma das questões fundamentais na gestão de ativos é justamente a estratégia, que envolve não apenas software, mas toda uma metodologia” Francisco (SPES)

nquanto desenvolvedores correm para surpreender os clientes corporativos, empresas que se dedicam a soluções de lubrificação não deixam por menos e investem na oferta de sistemas de lubrificação centralizada. É o caso da SKF, a gigante global de rolamentos, que investiu alto para proporcionar ao mercado uma solução de alta performance na gestão da lubrificação. Refletindo a aquisição da Voegel e da finlandesa Safematic, a SKF disponibiliza ao mercado soluções sob medida para as mais diversas necessidades em termos de lubrificação. Interligados ao sistema, uma central de controle previamente parametrizada, os sistemas asseguram o monitoramento de todas as variáveis relativas à lubrificação, como os intervalos de lubrificação, a vazão ideal e até o tipo de lubrificante mais indicado. “Os sistemas de lubrificação têm controles que permitem seu funcionamento stand-alone”, explica Mário Ramacciotti Franklin, Gerente de Sistemas de Lubrificação da SKF do Brasil. “Esta central de controle, na qual se inserem os parâmetros principais de funcionamento, é a inteligência do sistema e, como tal, ativa a bomba, recebe a informação de pressão das linhas, corta a bomba quando a pressão atinge o parâmetro programado, verifica a pressão da linha antes de iniciar a pressurização e gerencia os alarmes”, esclarece. Entre as opções disponíveis ao mercado, a SKF mantém o On Line Software para monitoramento do sistema Safegrease de lubrificação à graxa. O aplicativo exerce as funções de controle e análise dos dados históricos, controlando de uma a 10 centrais de comando, realiza lubrificação extra, monitora a pressão das


Alto desempenho Em operação em grandes indústrias petroquímicas, plantas de celulose e papel e outras gigantes da indústria, o SIEM, da MF Plan, é outro a exibir as vantagens de uma arquitetura flexível e sob medida para o ambiente convergente. Concebido para permitir o alinhamento com as necessidades de gerenciamento de metas e objetivos da corporação, o sistema tem como objetivo a total integração das diversas atividades de Manutenção, entre seus usuários e clientes. “É um sistema integrado de engenharia de Manutenção, com 10 módulos que respondem por toda a parte de gerenciamento, planos de lubrificação e preventivas, programação de serviços, estatísticas,

calibração de instrumentos, controle de estoque, custos, além do histórico com os relatos das ocorrências”, resume Rosa Neto. E mais: pode ser facilmente integrado a softwares supervisórios. “É questão de os desenvolvedores de supervisórios, todos sistemas proprietários, despertarem para o interesse e a importância desta integração, assim como os clientes, que ainda não têm este grau de exigência”, propõe. “O que falta nos processos de compra dos supervisórios é justamente a informação de que eles devem se integrar aos sistemas de Manutenção”, diz. Quem já migrou para a solução da MF Plan garante que a mudança valeu a pena. É o caso da Jari Celulose, que há quatro anos opera com a solução SIEM. “O que temos como afirmativa é a redução de custo e a utilização do software por toda área fabril”, completa Rosa Neto.

linhas, reseta alarmes e aponta na tela os alarmes ativos, além de armazenar todo o histórico de pressurização, ocorrências e duração. “São dados importantes para monitoração e controle de um sistema, que concorrem para facilitar a vida do operador, que poderá verificar todas estas informações na tela do computador , a partir da sala de controle”, diz o gerente da SKF. Outro carro-chefe é o banco de dados Machine Analitc, que se encarrega, por exemplo, de armazenar dados relativos à vibração e temperatura do mancal. A vantagem é que a SKF ainda oferece ao cliente a opção de visualizar em uma só tela todos os dados extraídos do Machine Analist e do On Line Software, simultaneamente. “É uma integração que além de proporcionar maior conveniência, agiliza a tomada de decisões, já que todos os dados estão consolidados em uma só tela“, conclui.

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o nivelamento de mão-de-obra, ou seja, programo os serviços para aqueles dias em que tenho equipes à disposição, racionalizando tempo e recursos”, completa.


Manutenção do

Meio Ambiente SEGURANÇA E SAÚDE

Petrobras Distribuidora consolida alternativa energética Empresa antecipa-se à legislação. Adequação operacional inclui reforço na área de Manutenção Foto: Stéferson Faria

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O

biodiesel é uma realidade e visa, ao mesmo tempo, diminuir a poluição provocada pelos combustíveis de origem fóssil e economizar frações significativas do produto convencional não renovável (o petróleo). Antecipando-se à legislação da ANP (Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis), que prevê a obrigatoriedade da comercialização do B2 – adição na proporção de 2% aos tipos de diesel (comum ou aditivado) existentes no mercado nacional – a partir de 2008, a Petrobras Distribuidora (BR) antecipa-se à legislação e passa a comercializar já em julho próximo em todos os seus postos do país a nova mistura. Para tanto, a BR reforçou sua atuação em duas frentes: na adequação da infra-estrutura operacional, que inclui aspectos relacionados à área de Manutenção, e logística de distribuição, o que garante a disponibilidade do produto; e no incremento de suas ações comerciais para levar o biodiesel ao consumidor em condições competitivas. E, com a obrigatoriedade a partir de 2013 da mistura elevar-se a 5%, a empresa tem planos de antecipar também a comercialização do B5.

José Sergio Gabrielli, Presidente da Petrobras, durante teste do B5 - Salvador (BA)

“O trabalho que a BR fez nestes 12 meses foi planejado. Se não fosse assim, este programa não teria saído. Depois deste tempo todo, olhando para a BR e para as outras distribuidoras, que atuaram de forma muito tímida, eu digo que a implementação do biodiesel é um processo bastante complexo. Com a experiência que temos, tenho certeza que, a partir da obrigatoriedade, em 18 de janeiro do ano que vem, será muito mais fácil usar o B2. Ter diferentes tipos de diesel em um mesmo terminal é muito mais complexo”, analisa Maria das Graças Foster, presidente da

Tanque de biodiesel da Petrobras Distribuidora

Petrobras Distribuidora. A companhia investiu mais de R$ 20 milhões na adaptação de suas instalações e em logística para receber e distribuir o novo produto. Desde o ano passado, o biodiesel B2 já vinha sendo comercializado em alguns de seus postos de serviços. A BR dispõe de 64 unidades operacionais que movimentam diesel espalhadas por todo o país. Cada uma delas está sendo adaptada para trabalhar com o biodiesel: hoje já são 55 operando com este combustível e até julho/07 todas estarão adaptadas. Estas adaptações vão desde

Posto da Petrobras Distribuidora


S

O que é o Biodiesel? É um combustível produzido a partir de fontes naturais renováveis, pois deriva de óleos vegetais como a soja, a palma e a mamona, dentre outros. O Biodiesel comercializado hoje é elaborado a partir da mistura do Biodiesel puro com óleo diesel comum ou aditivado. Atualmente, esta mistura é de 2%, caracterizando o B2, e o processo é realizado nos terminais da Petrobras Distribuidora, não havendo necessidade de adição de nenhuma substância no posto.

S Qual a proporção do óleo vegetal que compõem o Biodiesel? O biodiesel é produzido pela reação química do óleo vegetal com um álcool de cadeia curta (metanol ou etanol). Como regra geral, podemos dizer que 100 kg de óleo reagem com 10 kg de álcool gerando 100 kg de biodiesel e 10 kg de glicerina.

2007 para o biodiesel. Para garantir a oferta do B2, a BR está coordenando junto ao Sindicom (Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e Lubrificantes) as ações necessárias para a adequação das instalações compartilhadas com outras empresas do gênero. Outra parceria importante foi acertada com a Transpetro, subsidiária de transporte de produtos da Petrobras. O objetivo é adequar as bases de polidutos para a movimentação do biodiesel até setembro de 2007. Estas duas parcerias proporcionarão um incremento nas vendas da ordem de 113 milhões de litros/mês de biodiesel B2.

S

Como a Petrobras Distribuidora irá garantir a qualidade do Biodiesel Petrobras? Através do programa de controle de qualidade “De Olho no Combustível”. O produto atenderá à mesma especificação ANP para o diesel.

S O Biodiesel é mais caro que o diesel comum? O Biodiesel Petrobras é vendido pelo mesmo preço do diesel comum. Esta é uma garantia da rede de Postos Petrobras, pois a estrutura logística da BR permite que o produto seja colocado ao melhor preço para o consumidor.

S Qual é a cor e o odor do Biodiesel? A cor e o odor do Biosiesel variam um pouco em relação ao óleo vegetal escolhido como matéria prima. Em geral, o produto é amarelo podendo ser muito claro ou mesmo alaranjado. O odor é parecido com o do óleo vegetal de origem. S

Qualquer veículo pode usar o Biodiesel Petrobras? Qualquer veículo movido a diesel pode utilizar o Biodiesel Petrobras sem necessidade de adaptação, inclusive motores 2 tempos.

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Infra-estrutura operacional – Na parte operacional, a BR traçou um plano de adequação da sua rede de bases e terminais. A empresa teve que montar uma estrutura logística completa para o biodiesel, a partir da coleta junto às usinas produtoras localizadas nos quatro cantos do país (hoje são sete usinas em operação e até o final do ano serão mais 15), passando pela armazenagem e pelos equipamentos de mistura, até a expedição para os clientes finais, tudo sob um rigoroso programa de controle de qualidade. Todas as 64 unidades operacionais da BR que movimentam óleo diesel estarão adaptadas até julho de

Mamona utilizada na planta piloto de Guamaré no Rio Grande do Norte.

Demais fotos: Divulgação Petrobras

novos tanques, colocação de bombas, injetores, medidores de vazão, automação etc. Há uma grande quantidade de engenheiros cuidando para que todos os equipamentos estejam bem especificados e testados de modo a garantir a integridade de pessoal e das instalações, bem como a qualidade do produto. Do ponto de vista da Manutenção dos terminais, o pessoal está sendo treinado para trabalhar com o novo produto e os novos equipamentos, bem como os planos de Manutenção estão sendo adaptados para que não haja descontinuidade no abastecimento e reduzindo ao mínimo os riscos de SMS.


seção técnica

“Risk Profiling”

A Experiência da Chesf em Gerenciamento de Riscos de Subestações

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Artigo técnico premiado (2º lugar) no VIII Seminário Brasileiro de Confiabilidade na Manutenção, realizado em outubro de 2006 Resumo – Tem sido constatado que nas iniciativas adotadas na administração dos riscos embora se busque identificar, analisar e eliminar as causas fundamentais, que provocaram as falhas, nem sempre estas medidas se caracterizam como ações definitivas tendo em vista a ausência de uma estratégia que, além de bloquear as causas, assegurem um gerenciamento eficaz das falhas. Considerando esta situação, este trabalho tem como objetivo apresentar uma alternativa de gerenciamento de riscos operacionais utilizando ferramental técnico para a identificação de falhas, implantada na Gerência Regional de Operação Leste, da Chesf, a partir de 2002. Com esta proposição é disponibilizada, aos gestores de empresas do Setor Elétrico, uma metodologia em que a partir da identificação e quantificação de riscos, se possam tomar medidas adequadas dentro das políticas e diretrizes da empresa de forma que se tenha a máxima preservação e disponibilidade do seu Sistema Elétrico.

1 - Introdução Atualmente, os conceitos de “Qualidade e Competitividade” vêm sendo difundidos por um número cada vez maior de empresas, que descobriram aí uma fonte de ganhos sociais, econômicos e financeiros, e acima de tudo uma excelente forma de competitividade empresarial. Sabe-se da relevância que o conceito de qualidade vem cada vez mais adquirindo em âmbito mundial. Qualidade de produtos, qualidade de serviços, gestão da qualidade total, controle da qualidade, sistema da qualidade, garantia da qualidade. Tem-se a convicção de que é imprescindível ao abordar-se o tema qualidade, incluir o aspecto segurança, que, no sistema elétrico, é representado pela confiabilidade. Na verdade, pode-se dizer que o sistema que faz a qualidade acontecer é a prevenção, ou seja, a minimização dos erros e falhas (acidentes) antes que os mesmos ocorram, pois ao prevenir-se está se evitando suas conseqüências. É importante ao abordar-se o tema prevenção que o objetivo não seja apenas evitar lesões pessoais, como também as materiais e ambientais, além de todos aqueles incidentes que venham a provocar paradas de produção e, portanto, perdas devido às anormalidades no sistema. Cabe à empresa como um todo, desde a alta administração até os escalões mais baixos, buscar a formação e implementação de políticas de gerenciamento de riscos que tornem a mesma competitiva no mercado. Assim, com este intuito, é que mecanismos foram e vêm sendo desenvolvidos para otimizar a performance organizacional. Na investigação destes mecanismos e utilizando-se ferramentas sob um enfoque sistêmico, é possível controlar um maior número ainda de fatores que intervém no processo. Ao analisarmos as organizações como sistema, podemos vislumbrar e delimitar de forma ampla o seu funcionamento e as situações danosas pertinentes a certa atividade, ou seja, podemos

descrever os eventos envolvendo riscos acima dos padrões normais e que, de alguma forma e sob certas condições, podem vir a transformar-se em uma situação indesejável no transcorrer do processo ou da execução da atividade. Conhecendo-se os focos geradores de determinado evento indesejado pode-se atuar diretamente sobre eles, buscando soluções ou alternativas com o objetivo de obter resultados satisfatórios quanto à minimização da sua freqüência e/ ou eliminação. Delimitado o problema, é possível, de forma mais objetiva, formular alternativas para a redução ou eliminação dos efeitos danosos, e mais facilmente chegar à definição de quais alternativas devem ser realmente implementadas. O processo decisório torna-se então necessário, dado que a implementação das alternativas requer disponibilidade de recursos (pessoais e financeiros). Esta disponibilidade por sua vez, está limitada à capacidade de geração de recursos da empresa e à parcela do orçamento designada pela mesma para a manutenção e investimentos em infra-estrutura. Assim sendo, a questão é: “em qual ou quais pontos devemos investir os recursos disponíveis para que a relação custo/ benefício seja otimizada?”, ou seja, quais as alternativas que, se implementadas, possibilitarão a maximização do retorno com o mínimo de perdas. O risco operacional está relacionado a possíveis perdas como resultado de sistemas e/ou controles inadequados, falhas de gerenciamento e erros humanos. Pode ser dividido em três grandes áreas: a) Risco organizacional - relacionado com uma organização ineficiente, administração inconsistente e sem objetivos de longo prazo bem definidos, fluxo de informações internas e externas deficientes, responsabilidades mal definidas, fraudes, acesso a informações internas por parte de concorrentes etc.


b) Risco de operações - relacionado com problemas como overloads de sistemas, obsolescência, fatores exógenos ambientais, vandalismos, processamento e armazenamento de dados passíveis de fraudes e erros, confirmações incorretas ou sem verificação criteriosa etc. c) Risco de pessoal - relacionado com problemas como empregados não-qualificados e/ou pouco motivados, personalidade fraca, falsa ambição, “carreiristas” etc. A importância deste trabalho encontra-se, principalmente, relacionada ao fato que, ao aplicarem-se técnicas de gerenciamento de riscos operacionais, consegue-se delimitar de forma ampla o funcionamento do sistema, detectando-se os fatores indesejáveis e possibilitando mais facilmente a formulação de sugestões e soluções para a eliminação e/ou redução das perdas. 2 - Contextualização do Problema Apesar do estado de relativa conformidade com relação à administração dos riscos envolvidos no sistema, alguns novos aspectos estão sendo introduzidos no contexto atual do setor elétrico brasileiro que impõem um realinhamento da gestão de riscos. Dentre estes aspectos estão a necessidade de aumentar a disponibilidade do sistema em operação, implicando em conseqüência na adoção de medidas que aumentem a permanência dos equipamentos à disposição dos órgãos que gerenciam a operação elétrica e energética do sistema,

bem como medidas que reduzam os tempos de indisponibilidade dos equipamentos que por extrema necessidade estejam fora de operação, visando o seu retorno no menor tempo possível à condição de normalidade operacional. Outro fator importante que leva à otimização da gestão do sistema em operação é o aspecto financeiro. Com a atual regulamentação do setor elétrico, resultante da reestruturação do mesmo, onde é exigida a disponibilização máxima dos equipamentos para a operação, sob pena de pagamento de rigorosas multas caso não se atenda aos requisitos de disponibilidade, torna-se imperiosa a adoção de ações que minimizem o tempo de indisponibilidade dos equipamentos. A solução para o binômio segurança das instalações associado à minimização dos custos de indisponibilidade levou a empresa a pensar em um processo de gerenciamento dos riscos existentes em cada instalação e graduá-los de forma que se tenha a administração destes riscos como elemento de gestão da empresa. Semelhantemente às grandes empresas que operam com produtos químicos, nucleares ou petrolíferos, as empresas de eletricidade atuam com o fenômeno da eletricidade que, por sua natureza, podem gerar grandes prejuízos às instalações ou acidentes graves ao homem, à natureza e à sociedade em geral. Diversos casos de acidentes são registrados no Brasil e no mundo no campo da eletricidade. No caso de empresas de eletricidade, as grandes falhas têm afetado substancialmente a sociedade na medida em que resulta no não fornecimento de energia

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seção técnica


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seção técnica resultando em perdas sociais irreparáveis como: transtornos em trânsito seqüenciado em acidentes; paralisação das principais atividades produtivas da sociedade, como indústrias e comércios; redução das atividades financeiras; interrupção dos processos de extrema necessidade às pessoas como hospitais etc. etc. Todas estas situações geram conseqüências que extrapolam qualquer quantificação. Cada instalação da Chesf tem em média 20.000 itens, incluindo-se aí equipamentos de potência como transformadores, reatores, disjuntores, sistema de baterias, até componentes de baixa tensão como relés, medidores, sistemas de controle, fiação etc. Estes equipamentos/componentes inserem potenciais de riscos de explosões, incêndios, choque elétrico etc., que estão permanentemente em atividade e podem dinamizá-los a partir de operações incorretas, choques físicos, vazamentos, aquecimentos por sobrecarga ou falha de conexões, perda de isolamento, entre outros. Estas situações podem ser potencializadas a qualquer instante nas instalações e são facilitadas principalmente em função do número de itens em operação e na necessidade de ações humanas sobre estes itens, elevando, de modo significativo, a probabilidade de ocorrência de falhas. 3 - A Engenharia de Segurança de Sistemas O prevencionismo, desde as precoces ações de prevenção de danos, evoluiu englobando um número cada vez maior de atividades e fatores, buscando a prevenção de todas as situações geradoras de efeitos indesejados ao trabalho. Embora as abordagens modernas assemelhem-se em seus objetivos de controle e prevenção de danos, elas diferem em aspectos básicos. A mentalidade de dar um enfoque técnico à Engenharia de Segurança fundamentou-se em 1972 pelos trabalhos de um especialista em Segurança de Sistemas, o engenheiro Willie Hammer. Seus trabalhos foram embasados nas técnicas utilizadas na força aérea e nos programas espaciais norte-americanos onde atuava. Foi da reunião destas técnicas, que sem dúvida oferecem valiosos subsídios na preservação dos recursos humanos e materiais dos sistemas de produção, que nasceu a Engenharia de Segurança de Sistemas. Desta forma, a grande maioria das técnicas hoje empregadas na Engenharia de Segurança, surgiram ligadas ao campo aeroespacial, vindas dos norte-americanos, o que é bastante lógico devido à necessidade imprescindível de segurança total em uma área onde não podem ser admitidos riscos. Estas técnicas, inicialmente desenvolvidas e dirigidas ao campo aeroespacial, automotivo, militar (indústria de mísseis) e de apoio, puderam ser levadas a outras áreas, com adaptações, podendo ter grandes e significativas aplicações em situações da vida em geral. As técnicas de Segurança de Sistemas começaram a tomar forma ainda na década de 60, sendo criadas e apresentadas paulatinamente ao prevencionismo na década de 70. Desde esta época um leque de diferentes técnicas vem buscando sua infiltração, sendo utilizadas como uma ferramenta eficaz no combate à infortunística, embora ainda hoje, passadas mais de três décadas,

exista pouca literatura a respeito, principalmente quanto a sua aplicação na prevenção do dia-a-dia ou na adaptação destas para aplicação nas empresas, projetos e segurança em geral. Segundo a literatura especializada, a Engenharia de Segurança de Sistemas foi introduzida na América Latina pelo engenheiro Hernán Henriquez Bastias, sob a denominação de Engenharia de Prevenção de Perdas, e pode ser definida como “uma ciência que se utiliza de todos os recursos que a engenharia oferece, preocupando-se em detectar toda a probabilidade de incidentes críticos que possam inibir ou degradar um sistema de produção, com o objetivo de identificar estes incidentes críticos, controlar ou minimizar sua ocorrência e seus possíveis efeitos”. 4 - O Gerenciamento de Riscos e a Engenharia de Segurança de Sistemas Um sistema pode ser considerado como um conjunto de elementos inter-relacionados que atuam e interatuam, ou seja, interagem entre si e com outros sistemas, de modo a cumprir certo objetivo num determinado ambiente. Pode ser definido, literalmente, como um todo organizado ou complexo, um agrupamento ou combinação de coisas ou partes que formam um todo complexo ou unitário. Assim funciona, analogamente, uma empresa e mais genericamente todas as configurações, desde as mais simples às mais complexas, cujo conjunto de variáveis funcionam interagindo mutuamente de forma dinâmica e satisfazendo certas restrições. Onde quer que o trabalho tenha sido dividido numa organização, a tarefa de integrar efetivamente os vários elementos é predominante. Esta integração, por sua vez, pode ser realizada eficazmente ao se adotar uma abordagem sistêmica para o sistema que é seu domínio. Sob o ponto de vista sistêmico, qualquer organização é um sistema composto de partes, cada uma com metas próprias. Para se alcançar as metas globais, deve-se visualizar todo o sistema e procurar compreender e medir as inter-relações e integrá-las de modo que capacite a organização a buscar suas metas eficientemente. Os elementos fundamentais de um sistema são, portanto, as partes que o compõem e as formas de interação entre elas, sendo possível que um sistema esteja constituído por vários subsistemas, ou ainda, que faça parte de um sistema mais amplo, participando ele próprio como subsistema de um sistema maior. O conceito de sistema na tomada de decisão necessita do uso de uma análise objetiva de problemas de decisão. A mente humana só pode apreender certo número de dados. A visão sistêmica, por sua vez, requer a consideração de muitas inter-relações complexas entre os elementos do problema e os objetivos de numerosas unidades funcionais. A abordagem sistêmica para planejamento pode ser vista como um método logicamente consistente de reduzir grande parte de um problema complexo a um simples output,que pode ser usado pela pessoa que toma decisões, juntamente com outras considerações, para chegar à melhor decisão. Portanto, a meta da análise de sistemas é a solução dos problemas de decisão.


seção técnica variável que possuem potencial suficiente para degradar um sistema, seja interrompendo e/ou ocasionando o desvio das metas, em termos de produto, de maneira total ou parcial, e/ou aumentando os esforços programados em termos de pessoal, equipamentos, instalações, materiais, recursos financeiros etc.”. Na mesma linha, é possível se concordar com o fato de que o conceito de risco está associado com a falha de um sistema, sendo a possibilidade de um sistema falhar usualmente entendida em termos de probabilidades. A importância do estudo de sistemas e dos riscos inerentes a ele é de tal magnitude, que inúmeras técnicas foram e vem sendo desenvolvidas para identificar, analisar e avaliar os focos geradores de anormalidades. A gerência de riscos é, hoje, uma ciência que envolve conceitos, técnicas e subsídios que fornecem à empresa um poderoso instrumento de diferencial competitivo. 5 - Gerenciamento de Riscos A gerência de riscos pode ser definida como a ciência, a arte e a função que visa a proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, no que se refere à eliminação, redução ou ainda financiamento dos riscos, caso seja economicamente viável. Este estudo teve seu início nos EUA e em alguns países da Europa, logo após a Segunda Guerra Mundial, quando se começou a estudar a possibilidade de redução de prêmios de seguros e a necessidade de proteção da empresa frente a riscos de acidentes. Na verdade, se falarmos na consciência do risco e convivência

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Para conseguir seus objetivos de modo significativo, aquele que toma decisões deve ter à sua disposição ações alternativas que possam promover o estado de coisas que ele deseja alcançar. Estas alternativas disponíveis constituem o centro de qualquer problema de decisão. A análise de sistemas ajuda a pessoa que toma decisões a compreender melhor a estrutura do problema, possibilitando definir a solução deste, com a escolha da melhor dentre um conjunto de ações alternativas. Ao abordar-se a análise de sistemas é importante ter-se a consciência que, além da necessidade de conhecer-se a fundo o sistema e o meio atuante, criar alternativas viáveis requer uma variedade de habilidades técnicas. Comumente nenhum único indivíduo possui todas as habilidades requeridas. Assim sendo, o conceito de equipe interdisciplinar é benéfico à análise de sistemas. Uma equipe interdisciplinar é um grupo de trabalho, composto de pessoas com formações e habilidades variadas, cada uma delas trazendo seu próprio ponto de vista e experiências para atuar sobre o problema, conseguindo freqüentemente resultados significativamente superiores àqueles que se poderia esperar de um único indivíduo. Enfatizando o fato de que o risco está associado à probabilidade de perdas durante a realização de uma atividade dentro do sistema, e todos os elementos de um sistema apresentam potencial de riscos que podem resultar na destruição do próprio sistema, o risco pode ser definido como sendo “uma ou mais condições de uma


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seção técnica com ele, veremos que a gerência de riscos é tão antiga quanto o próprio homem. O homem desde sempre esteve envolvido com riscos e decisões quanto ao mesmo. O que ocorreu desta época até o surgimento da gerência de riscos, é que os americanos e europeus aglutinaram o que já se vinha fazendo de forma independente, em um conjunto de teorias lógicas e objetivas, dando-lhe o nome de Risk Management. Por outro lado, para que o gerenciamento de riscos seja realmente eficaz, não é suficiente apenas o gerente de riscos estar engajado no programa. As noções de qualidade e segurança estão estritamente relacionadas. A gerência de riscos deve fazer parte da cultura interna da empresa e ser integrada a todos os níveis. O gerente de riscos e a equipe que os gestiona devem, isto sim, funcionar como catalisadores das atuações da empresa frente aos riscos. O gerente de riscos não pode ver tudo, fazer tudo e saber tudo. Por este motivo, seu principal objetivo deve consistir em desenvolver uma consciência do risco, de maneira que todos se comportem com sentimento de responsabilidade. O gerente de riscos deve trabalhar com as pessoas encarregadas da segurança e também com os auditores internos, para localizar os riscos derivados de qualquer disfunção organizacional, onde a visão global da empresa e experiência permitem um entendimento mais fácil dos problemas. Apesar da gerência de riscos não ser ainda uma prática constante nas organizações brasileiras, acredita-se que o processo de gerenciamento de riscos não onera o balanço final das organizações, e as despesas por ele incorridas não podem ser comparadas aos benefícios que a empresa terá, tanto no tocante à otimização de custos de seguros como na maior proteção dos recursos humanos, materiais, financeiros e ambientais. Com o gerenciamento de riscos é possível a otimização dos resultados do próprio desenvolvimento tecnológico, a partir da redução dos riscos apresentados pelas atividades surgidas na moderna sociedade. No processo de gerenciamento de riscos, o estabelecimento das etapas ou fases a serem seguidas, não é unânime entre os autores. Este fato deve-se à forte ligação entre cada passo do processo, sendo que, embora não haja um consenso quanto ao estabelecimento das etapas, todos os autores mantêm a mesma coerência em suas abordagens. 6 - Fases do Processo de Gerenciamento de Riscos De um modo geral, todas as técnicas de análise e avaliação de riscos passam antes da fase principal por uma fase de identificação de perigos. Como fase de identificação de perigos podemos entender as atividades nas quais se procuram situações, combinações de situações e estados de um sistema que possam levar a um evento indesejável. Deste modo, a grande maioria das diversas técnicas para “identificar perigos” é de domínio da segurança tradicional, como por exemplo: experiência vivida; reuniões de segurança, reuniões da CIPA; listas de verificações; inspeções de campo de todo os tipos; relato, análise e divulgação de acidentes e quase acidentes (pessoais e não-pessoais); exame de fluxogramas de todos os tipos, inclusive o de blocos; análise de tarefas; experiências de

bancada e de campo. Como contribuição à fase de identificação de perigos dentro de uma visão mais moderna, podemos acrescentar às antigas técnicas tradicionais, as What-If e a Análise Preliminar de Riscos (APR). A fase de análise de riscos consiste no exame e detalhamento dos perigos identificados na fase anterior, com o intuito de descobrir as causas e as possíveis conseqüências caso os acidentes aconteçam. A análise de riscos é qualitativa, cujo objetivo final é propor medidas que eliminem o perigo ou, no mínimo, reduzam a freqüência e conseqüências dos possíveis acidentes se os mesmos forem inevitáveis. Enfatizando a importância desta fase, é recomendada a sua aplicação antes de qualquer avaliação quantitativa, visto que, por serem as técnicas qualitativas, as mesmas apresentam uma relativa facilidade de execução, não necessitando a utilização de recursos adicionais como softwares e cálculos matemáticos. O risco pode ser definido de diversas maneiras, porém, com uma consideração comum a todas elas: a probabilidade de ocorrência de um evento adverso. Na terceira fase, de avaliação de riscos, o que se procura é quantificar um evento gerador de possíveis acidentes. Assim, o risco é identificado através de duas variáveis: a freqüência ou probabilidade do evento e as possíveis conseqüências expressas em danos pessoais, materiais ou financeiros. Contudo, estas variáveis nem sempre são de fácil quantificação. Esta dificuldade faz com que, em algumas situações, se proceda a uma análise qualitativa do risco. Após devidamente identificados, analisados e avaliados os riscos, o processo de gerenciamento de riscos é complementado pela etapa de tratamento dos riscos. Esta fase contempla a tomada de decisão quanto à eliminação, redução, retenção ou transferência dos riscos detectados nas etapas anteriores. A decisão quanto à eliminação ou redução diz respeito às estratégias prevencionistas da empresa e não se trata do financiamento dos riscos, mas sim da realimentação e feedback das etapas anteriores. 7 - Modelo para Gerenciamento de Riscos em Subestações da Chesf O objetivo central deste artigo é apresentar a alternativa de tratamento de riscos utilizada nas instalações da Chesf. O gerenciamento dos riscos será abordado de acordo com a severidade da falha e da freqüência com que é presumível ocorrer cada falha. Os estudos de tratamento de riscos (identificação, análise, avaliação) podem ser considerados como importantes ferramentas de gerenciamento, tanto sob o ponto de vista ambiental, como de segurança de processo, em instalações e atividades perigosas, uma vez que estes estudos fornecem, dentre outros, os seguintes resultados: l Conhecimento detalhado da instalação e de seus riscos; l Avaliação dos possíveis danos às instalações, aos trabalhadores, à população externa e ao meio ambiente; l Subsídios para a implementação de medidas para a redução e gerenciamento dos riscos existentes na instalação.


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l O que aconteceria caso houvesse uma falha no sistema em análise? l Qual a freqüência de ocorrência da falha? A combinação das respostas a estas questões pode dar uma avaliação do grau de risco ao qual está exposto o sistema, o meio ambiente e as pessoas. Observa-se que a primeira questão está associada à conseqüência da falha, indicando, portanto, o grau de gravidade, enquanto que a segunda questão leva à identificação da possibilidade de ocorrência da falha. Assim a combinação da gravidade e da freqüência da falha dá uma visão adequada do grau de risco de um sistema. Dentro desta consideração o risco é entendido como uma função direta da

conseqüência e da freqüência. A composição destes aspectos em termos quantitativos é incluída em uma matriz de risco que, de forma didática, pontua o risco. Considerando que a formulação desta matriz tem um caráter empírico em face da característica de avaliação com base no sentimento, muitos autores adotam graduação de gravidade e de freqüência de modo variado, mas que tentam atingir de forma aproximada os níveis de riscos dentro de uma faixa aceitável que permite uma decisão adequada. Dentre as considerações dessas graduações pode-se adotar a seguinte: Graus de severidade (conseqüências): De acordo com a literatura especializada, a conseqüência denota a magnitude da perda. É algo subjetivo no sentido em que a quantificação da perda pode ser vista diferentemente por pessoas distintas e assim sendo é um desafio quantificar a conseqüência. Não existe um padrão para se calcular conseqüências. Em geral não se tem uma estimação da conseqüência. Normalmente as conseqüências descrevem aquilo que se perde. Desta forma, a análise da conseqüência vista a partir das perdas envolvidas pode ser graduada de várias formas. Uma destas graduações mais comumente empregadas considera os seguintes níveis: Nível 5 - Catastrófico: Esta é a categoria mais importante. Está associada à segurança. Resulta em perda da capacidade de manter a produção do sistema ou pode causar morte de seres humanos ou ainda grandes danos ao meio ambiente, por exemplo:

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As ações voltadas para a redução das freqüências de ocorrência de acidentes normalmente envolvem melhorias tecnológicas nas instalações, bem como medidas relacionadas com a manutenção de equipamentos e treinamento de pessoal. A questão da avaliação da intensidade de um risco é uma tarefa por demais difícil, pois se trata de uma questão onde a percepção assume uma posição importante na avaliação, ou seja, sempre haverá a decisão de pessoas que dentro de determinadas circunstâncias podem ter opiniões divergentes com respeito ao nível de risco de determinado sistema. Como ponto inicial, uma avaliação do grau de risco pode ser estabelecida a partir da resposta às seguintes questões:


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Perda da capacidade de produção substancial (50% ou mais); Acidentes com lesões fatais; Nível 4 - Significativo: Nesta categoria estão incluídas as perdas de produção ou redução da capacidade de cumprimento da missão, por exemplo: Perda de capacidade produtiva em curto prazo (de 3 a 6 meses); Significativa redução da qualidade de fornecimento; Perdas financeiras; Possibilidade de ferimentos severos; Nível 3 - Moderada: Interrupção nas operações normais, com efeito, limitado no cumprimento dos objetivos gerando, por exemplo, perda temporária de produção, impacto corrigível, perdas de ativos. Neste nível se constata a perda de qualidade de serviço ou produto; Nível 2 - Pequena: Não há impacto material sobre o cumprimento dos objetivos previstos; Nível 1 - Insignificante: A sua conseqüência não tem influência ou afeta de forma mínima o sistema. Têm influência nos custos de manutenção e reparo. Níveis de freqüências: A avaliação quantitativa da freqüência é feita através da análise de probabilidade. Muitas classificações são utilizadas para a categorização dos níveis de freqüências. Uma destas graduações mais comumente empregadas considera os seguintes níveis: Nível 5 - Freqüente ou comum: O risco é quase certo de ocorrer mais de uma vez nos próximos 12 meses; Nível 4 - Provável: O risco é quase certo de ocorrer uma vez nos próximos 12 meses; Nível 3 - Remota: O risco é quase certo de ocorrer pelo menos uma vez nos próximos 2 a 10 anos; Nível 2 - Improvável: O risco é quase certo de ocorrer pelo menos mais de uma vez nos próximos 10 a 100 anos; Nível 1 - Raro ou inacreditável: Provavelmente o risco não ocorrerá, ou seja, menos de uma vez em 100 anos. Com esta pontuação para a severidade e freqüência pode-se construir a matriz de risco e nela, através da composição severidade x freqüência, estabelecer-se a graduação do risco. Um dos critérios mais utilizados para a graduação de risco considera a seguinte escala de aceitabilidade e as ações a serem adotadas: Risco Muito Grave ou intolerável (MG): Ações imediatas devem ser adotadas para eliminação do risco ou reduzi-lo a um mínimo tolerável; Risco Grave ou indesejável (G): É necessário um plano de ação detalhado para reduzir o risco a um mínimo tolerável; Risco Tolerável (T): Gerenciar o risco para mantê-lo sob controle através de práticas adequadas; Risco Baixo (B): Gerenciar através de práticas adequadas; Risco Muito Baixo (MB): Nenhuma ação é necessária. 5 Catastrófico 4 Significativo 3 Moderado 2 Pequeno 1 Insignificante

T

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MG

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T

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1 Raro

2 Improvável

3 Moderado

4 Provável

5 Comum

Figura 7.1 - Matriz do risco

8 - Exemplo: Aplicação do Modelo em uma Subestão 500/230 kV, 2400 MVA, da Chesf 8.1 - O processo adotado: Para uma ação efetiva, considerando que uma subestação dispõe de uma variedade de equipamentos, foi definido que o trabalho seria realizado por uma equipe multidisciplinar, envolvendo pessoas de áreas distintas. A equipe definida teve como base para o desenvolvimento do trabalho, um treinamento específico a respeito, dado pelo gerente de riscos da Gerência Regional de Operação Leste da Chesf, que havia sido anteriormente capacitado para as atividades de elaboração de dados, diretrizes do trabalho e estruturação do relatório final, pela empresa Willis, consultora especialista em gerência de riscos. A instalação programada para aplicação do projeto foi a Subestação de Recife II, 500/230 kV, 2400 MVA, situada a 16 km da sede da empresa, bem como da Gerência Regional Leste, ao longo do mês de Outubro de 2004. 8.2 - Aspectos importantes do trabalho: Foram utilizadas as ferramentas de gerenciamento de riscos das quais se destacam a What if (Wi), Análise Preliminar de Riscos (APR)/Análise de Causa e Conseqüências (ACC) e a Matriz de Risco apresentada na figura 7.1. Neste levantamento o enriquecimento de informações a partir do conhecimento a priori dos especialistas contribuiu significativamente para o sucesso do projeto. Outro ponto de destaque foi a diversidade do trabalho, onde foi possível se ter uma visão abrangente da instalação, permitindo uma visão em áreas como sistemas de proteção, sistemas de instalações civis, transformadores, disjuntores, barramentos, serviços auxiliares, sistemas anti-incêndio, meio ambiente e sistemas de gestão. Algumas considerações sobre o processo: a) Equipe – A equipe formada para o desenvolvimento dos trabalhos contou com a participação de especialistas de diversas áreas da Gerência: Manutenção de Equipamentos da Subestação; Manutenção da Proteção, Automação e Controle; Manutenção dos Barramentos da Subestação; Operação da Subestação; Segurança do Trabalho; Seguro e Controle Patrimonial. Estes especialistas com mais de 20 anos de experiência em suas áreas específicas participaram de todo o processo de treinamento e desenvolveram os trabalhos em processo interativo em que foram definidas todas as etapas do trabalho em reuniões específicas. b) Processo de identificação dos riscos – Para a efetivação da avaliação dos riscos da instalação, além do treinamento e diretrizes estabelecidas a equipe necessitou nivelar conceitos a respeito de riscos, perigos, causas, causa fundamental (raiz), efeitos, conseqüências, além de definição de sistema e falhas funcionais. O procedimento para levantamento dos riscos foi estruturado em etapas partindo-se da visão individual de cada membro da equipe e posteriormente consistido em reuniões de avaliação. Foi utilizada a ferramenta What-if/Check-List. Com a consistência preliminar, os riscos foram identificados e selecionados em suas respectivas áreas. Foram identificados 74 riscos para tratamento.


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8.3. Resultados obtidos: O produto final deste trabalho sempre é composto por um conjunto formado por uma planilha em Excel com o Mapeamento de todos os riscos da Subestação identificados pela Equipe e um outro arquivo em WORD contendo todos os Planos de Ação para os Riscos Residuais classificados como Graves (G) ou Muito Graves (MG). Da planilha em Excel contendo o levantamento dos riscos retiramos uma amostra, como segue na próxima página. Apresentamos a seguir uma outra amostra, agora referente aos Planos de Ação estabelecidos para os riscos residuais identificados como G ou MG da Subestação de Recife II:

PLANOS DE AÇÃO Risco 1: Risco da vulnerabilidade das instalações à entrada de terceiros Causa: grande área com vegetação (mato) e vigilância deficiente; alambrado e portões do pátio com grandes deteriorações. Proteções Existentes: Existência de um vigilante na guarita e um outro ao longo do perímetro. Impactos: Acidente com terceiros; danos aos equipamentos; roubos; desligamentos propositais ou involuntários. Classificação Inicial: Índice de Freqüência: 5; Índice de Gravidade: 5; Matriz Inicial: MG

AÇÃO PRAZO RESPONSABILIDADE Recuperar/substituir portões de acesso aos pátios e telas estragadas Jun/2005 SLSR do alambrado perimetral Construir muro ao redor da área Dez/2006 SLSR perímetral da Chesf Reestruturar o processo de vigilância (sistema de detecção de presença, expansão do sistema de monitoramento Dez/2005 GRL do CFTV, procedimentos para admissão DASF de visitantes, etc.) Resultados Esperados: Redução na potencialidade do risco incidir em acidente Classificação Final: Índice de Freqüência: 1; Índice de Gravidade: 2; Matriz Final: MB Risco 2: Risco de Acidente com pessoas que transitem por baixo dos links entra as chaves ligadas à barra 1 de 230 kV, especialmente no link da chave 34V1-1. Causa: Baixa altura entre o cabo do link e o solo. Proteções Existentes: Nenhuma. Impactos: Acidentes pessoais com lesões, desligamento da barra 04B1-1/2 ou Equipamentos/Barras de 500 kV, com danos materiais.

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c) Análise dos dados/quantificação – A partir da identificação dos riscos, a próxima fase é a da análise, na qual se utiliza a ferramenta Análise Preliminar dos Riscos (APR) onde foram agregados as causas, os efeitos e as conseqüências vistos pela equipe. Com os dados consistidos para os segmentos selecionados, o passo seguinte foi a quantificação destes riscos. Para isto foram analisados os aspectos históricos, quando disponíveis, banco de dados de casos similares em outras empresas ou existentes em literatura a respeito, informações de fornecedores, e, principalmente, o conhecimento dos membros da Equipe, formada por especialistas em cada área. Deve ser ressaltada a diferenciação entre Riscos Inerentes e Riscos Residuais. O Risco Inerente é o “Risco em sua forma Bruta” enquanto que o Risco Residual é o mesmo risco considerando-se as ações preventivas e/ou preditivas que a empresa venha tomando para atenuá-lo. Ao final foram selecionados 26 riscos residuais com identificação G (Grave) ou MG (Muito Grave), para os quais foram gerados Planos de Ação. Deve ser aqui ressaltado que a priorização para corrigir-se os riscos Graves ou Muito Graves, prende-se à economicidade, tendo em vista que é muito caro buscar-se corrigir também os riscos de menor gravidade, porém, se a suportabilidade econômica da empresa permitir, o indicado é se buscar tratar todos os riscos levantados.


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LEVANTAMENTO DE RISCOS DA S/E RECIFE II

ITEM OBJETO DE RISCO CAUSAS EFEITOS IMEDIATOS CONSEQÜÊNCIAS / IMPACTOS IF 1 Instalações Cerca da área da Chesf é de arame Vandalismo e presença de Acidente com terceiros; danos 5 Físicas da SE farpado; área da Chesf próxima ao pessoas estranhas aos equipamentos; roubos; antigo centro urbano do município na subestação desligamentos propositais ou e às margens da Rodovia PE - 02 involuntários (Jaboatão-Moreno); Alambrado e portões do pátio deteriorados 2 Amperímetro Escala inadequada Dificuldade de leitura Restrição operacional 5 02V1 e 02V2 3 Explosão de Sujeira nas porcelanas Apresentação; Possibilidade Perda de uma Barra de 500 kV 2 disjuntores de das câmaras e colunas de explosão em abertura ou de 230 kV; Lesões; 500 kV e 230 kV por curto-circuito Afastamentos do Trabalho 4 15T3 - Chaves LR Chave não tem posição M e Equipes de Manutenção No caso de esquecimento da 4 não seccionam TRIP também não sinaliza necessitam soltar ponto reconexão do ponto positivo, o positivo do comando disjuntor estará sem receber Trip do disjuntor da proteção 5 Abastecimento Poluição da fonte Não potabilidade Doenças; afastamentos do 5 d’água (poço, trabalho tanques etc.) 6 Abertura circuitos Proteções eletrônicas sem a função Possibilita abertura Desligamento indevido 2 secundários do de check com desequilíbrio automática pela cadeia da LT associada TC/500 kV desliga de tensão de distância da LT evento associado ao TC 7 Abertura circuitos Falha nas conexões e/ou curto- Perda de referência de Perda da medição e 3 secundários do circuito na cabeação secundária tensão da barra 230 kV monitoramento da barra 230 kV TP/ B.230 OU 8 Acidente com pes- Links entre as chaves conectadas Acidente pessoal com Lesão; Instabilidade na tensão de 2 soas que transitem aos barramentos 04B1-1/2 com desligamento da barra 230 kV da Barra 2 com provável por baixo dos links altura baixa em relação ao solo de 230 kV associada. atuação do ERAC - 27 e perda entra as chaves do suprimento a cargas de 69 kV ligadas à barra do Sistema Leste 1 de 230 kV 9 Aterramento postes Inexistência Aumento da impedância Retardo na atuação da proteção 5 pórtico bancos de curto 04H2 e 04H1 10 Atuação indevida/ Choque físico Desligamento do evento Desligamento do evento 3 Componentes associado à cadeia associado à cadeia PROTEÇÃO PAINÉIS-CHASSIS 11 Autotransformadores Vulnerabilidade dos armários Desligamentos indesejáveis Perturbação no suprimento de 2 05T1 e 05T2 de transferência dos Bancos 05T1 e/ou 05T2 energia às SE’s BGI, PRD, GNN, MRR e RIB 12 Barras AC e DC dos Comando e controle baseados na Desligamentos de circuitos Desligamento do CS afetando a 3 CSs vulneráveis a tecnologia de “gavetas” AC e/ou DC ou do CS tensão da Barra de 230 kV desligamentos 13 Cadeia GE MOD III Atuação indevida Desligamentos indesejáveis Restrição operativa e agravamento 3 05L8/05L9 das LT’s associadas em contingências de outras Lt’s de 500 kV

Inerente Residual IG CLASSE IF IG CLASSE 5 MG 5 5 MG

2

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2 2

B

5

G

1 5

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3

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2 3

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3

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2 2

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3

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2 3

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1

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5 4

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3

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3 3

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3

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3 3

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2 5

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PREDITIVA ESTRUTURAL O que é Preditiva Estrutural?

A que se propõe a Preditiva Estrutural? Executar medições periódicas para avaliações das características operacionais e estruturais, inclusive podendo simular condições e conseqüências de possíveis acidentes. Determinar a capacidade de sobrevivência (tolerância a dano) em caso de ocorrência de trincas no intervalo da ocorrência de inspeção. Especificar a adoção de eventuais reforços ou alterações dos procedimentos operacionais objetivando-se uma vida útil adequada aos equipamentos. Possibilitar a redução do prêmio devido para o seguro dos ativos a partir da disponibilidade das ações e procedimentos adotados para aumento da segurança estrutural. Benefícios da Preditiva Estrutural Os custos de recuperação crescem segundo uma progressão geométrica de razão cinco, conforme pode ser visto no gráfico. Eliminação do risco de acidentes catastróficos com ativos da empresa. Redução do custo da apólice de seguro. Incremento da disponibilidade operacional dos ativos.

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É o conjunto de ações da engenharia que permite avaliar a condição real da estrutura dos ativos da empresa com o objetivo de antecipar danos catastróficos dos mesmos.

Análise Estrutural A análise teórica é efetuada através do método de elementos finitos, utilizando o programa COSMOS e modelando detalhadamente os componentes principais dos ativos a serem analisados. A análise estrutural permite a realização de análises estáticas com a finalidade de determinar os deslocamentos, tensões, e efetuar-se a comparação com valores admissíveis considerandose fadiga do material. Em todos os casos deverão ser efetuados modelos globais, com maior detalhamento nas regiões críticas já existentes (locais onde ocorreram trincas ou outros problemas) e outras onde sejam encontradas concentrações de tensões nos modelos. Além disto deverá ser feita também a verificação de flambagem de todos os elementos da estrutura. Os equipamentos com cargas dinâmicas significativas deverão ser avaliados dinamicamente. Prevê-se elaboração de análise modal com a extração de modos e freqüências naturais de vibração, e posterior avaliação de tensões e deslocamentos através de superposição modal. Novamente os valores de tensões deverão ser comparados com os valores admissíveis considerados e ser efetuada a verificação de flambagem. Os equipamentos deverão ser considerados em sua posição crítica. Caso esta posição não seja preliminarmente conhecida, simulações deverão ser feitas em diferentes posições. Após análise inicial em modelo global, deverão ser definidos pontos para obtenção de resultados experimentais através de medições com strain gages. O AUTOR Domingos Sávio Drumond Guerra - Graduado no Instituto Católico de Minas Gerais em 1982; Especialista em Sistemas de Monitoramento on-line de Vibração e Instrumentação; Diretor de Negócios da Divisão Manutenção Preditiva da 01dB Brasil Comércio de Equipamentos Ltda.


seção técnica Classificação Inicial: Índice de Freqüência: 2; Índice de Gravidade: 5; Matriz Inicial: G

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AÇÃO PRAZO RESPONSABILIDADE Efetuar medições de altura condutor/solo, confrontando com as distâncias de segurança para trabalhos com a instalação energizada nos barramentos e links 500 e Mar/05 SLLR 230 kV, identificando os pontos mais críticos e indicando os resultados para os órgãos DRML, DROL, SLOR, SLSR, SLTL, SLCP, SLOR e às equipes do SLLR Elaborar e colocar no pátio 230 kV placas indicando altura máxima permitida ao Jun/05 SLOR longo dos barramentos de 230 e 500 kV Resultados Esperados: Redução na potencialidade do risco incidir em acidente. Classificação Final: Índice de Freqüência: 1; Índice de Gravidade: 5; Matriz Final: T

Risco 3: Risco de Descoordenação na atuação da proteção quando de defeitos envolvendo os links dos BC’s 04H1 e 04H2 Causa: Inexistência de aterramento nos postes do pórtico dos links dos BC’s 04H2 e 04H1 Proteções Existentes: Nenhuma. Impactos: Demora ou descoordenação das proteções quando de defeitos nos links dos BC’s Classificação Inicial: Índice de Freqüência: 5; Índice de Gravidade: 4; Matriz Inicial: MG AÇÃO PRAZO RESPONSABILIDADE Providenciar o aterramento dos postes que fazem os pórticos onde estão Dez/05 SLLR atrelados os Links dos BC’s 04H1 e 04H2 Resultados Esperados: Redução na potencialidade do risco incidir em acidente. Classificação Final: Índice de Freqüência: 1; Índice de Gravidade: 1; Matriz Final: MB

Risco 4: Risco de Perda da refrigeração das cabanas em caso de defeito na fonte única Causa: Fonte única de S. Aux. AC da refrigeração das cabanas de 230 kV. Proteções Existentes: Nenhuma. Impactos: Elevação da temperatura das cabanas de relés podendo incidir em atuações indevidas das proteções Classificação Inicial: Índice de Freqüência: 5; Índice de Gravidade: 2; Matriz Inicial: G

AÇÃO PRAZO RESPONSABILIDADE Interagir junto a DEPS para elaboração DRML de projeto para duplicar fonte de Jan/2005 SLSR alimentação cabanas de proteção Interagir junto ao DMS para alocação DRML Abr/2005 de recursos e inclusão no PT de 2006 SLSR Duplicar fonte de alimentação Jul/2006 SLSR cabanas de proteção Resultados Esperados: Redução na potencialidade do risco incidir em acidente. Classificação Final: Índice de Freqüência: 1; Índice de Gravidade: 1; Matriz Final: MB

Risco 5 : Risco de Acidentes de trabalho por quedas de pessoas nas escadas de acesso aos disjuntores 11K1 e 11K2 Causa: Escadas sem dispositivo guarda-corpo Proteções Existentes: Nenhuma Impactos: Acidentes pessoais com graves lesões e afastamentos do trabalho Classificação Inicial: Índice de Freqüência: 2; Índice de Gravidade: 5; Matriz Inicial: G AÇÃO PRAZO RESPONSABILIDADE Interagir junto a DAST para definição DRML Jan/2005 proteção para a escada, ou nova escada SLSR Implantar novas escadas com dispositivos de segurança tipo Dez/2005 SLSR guarda-corpo ou similares Resultados Esperados: Redução na potencialidade do risco incidir em acidente. Classificação Final: Índice de Freqüência: 1; Índice de Gravidade: 3; Matriz Final: B 9 - Conclusões e Sugestões A fim de reduzir perdas e incertezas em uma empresa um dos pilares fundamentais é o gerenciamento de riscos. A aplicação de metodologia de gerenciamento de riscos em instalações elétricas tem sua importância ímpar na medida em que esse gerenciamento, além de evitar ou minimizar ocorrências indesejáveis com pessoas, sistema físico e meio ambiente, proporcionará efetivos ganhos financeiros através da administração dos bens fundamentais da empresa de forma otimizada. Outros ganhos expressivos estão associados a um eficaz gerenciamento quanto à decisão de transferir ou não os riscos ao setor financeiro através de estabelecimento de uma adequada política de seguros. Ainda há de se considerar os benefícios advindos da boa imagem da empresa perante a sociedade e ainda a credibilidade dos serviços prestados perante as agências reguladoras e acionistas em geral. Esses aspectos tornam imperativa a estruturação do gerenciamento de riscos dos ativos de uma empresa de energia elétrica.


seção técnica com o início do programa praticamente em 2003, já foram concluídos os Mapeamentos de Riscos e estabelecidos os Planos de Ação referentes a todas as 03 Subestações 500/230 kV e 19 Subestações 230/69 kV da Rede Básica, bem como para as 03 Subestações de 138/69 kV da Rede Complementar, das 25 Subestações em 500, 230, 138 e 69 kV que compõem o Sistema Elétrico Brasileiro sob responsabilidade de operação da Gerência Regional de Operação Leste - GRL, órgão subordinado diretamente à Diretoria de Operação da Chesf. 10 - Referências Bibliográficas ANSELL, Jake, WHARTON, Frank. Risk: Analysis assessment and management. England: John Wiley & Sons Ltda., 1992. 220p. ISBN 0-471-93464-X; BASTIAS, Hernán Henríquez. Engenharia de prevenção de perdas. Saúde Ocupacional e Segurança, São Paulo, v.11, n.1, p.9-26, 1976; DE CICCO, Francesco, FANTAZZINI, Mario Luiz. Os riscos empresariais e a gerência de riscos. Revista Proteção - Suplemento especial n.1, Novo Hamburgo, n.27, fevereiro/março, 1994a; DE CICCO, Fran cesco, FANTAZZINI, Mario Luiz. A identificação e análise de riscos. Revista Proteção - Suplemento especial n.2, Novo Hamburgo, n.28, abril, 1994b; DE CICCO, Francesco, FANTAZZINI, Mario Luiz. A identificação e análise de riscos II. Revista Proteção - Suplemento especial n.3, Novo Hamburgo, n.29, maio, 1994c; HAMMER, Willie. Product Safety Management and Engineering. Prentice -Hall, Englewood Cliffs - NJ, USA, 2.ed., 1993, 324 p; HENLEY, Ernest J., KUMAMOTO, Hiromitsu. Reliability engeneering and risk assessment. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1981.566p.ISBN-0-13-772251-6; ALBERTON, Anete. Uma metodologia para auxiliar no gerenciamento de riscos e na seleção de; alternativas de investimentos em segurança, UFSC,Florianopólis,março, 1996.

O AUTOR: José Reinaldo Bezerra Neto. Graduado em engenharia elétrica pela UFPE, em 1981; MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas/Unicap/PE; Mestrado profissionalizante na Área de Investimentos e Empresas (Negócios Empresariais) UFPE, em 2006; Curso de Formação e Desenvolvimento de Gerente Líder pela Faculdade das Ciências de Administração de PE/Universidade de Pernambuco, em 1995; Curso de Desenvolvimento Gerencial - Gestão Estratégica de Negócio pela Fundação Instituto de Administração FIA/FEA/USP - Recife / PE. É atualmente Assessor de Gerência Regional da CHESF – Cia Hidro Elétrica do São Francisco

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Analisados sob o ponto de vista qualitativo, os riscos das instalações elétricas são elementos que justificam a inclusão do gerenciamento no plano estratégico da empresa em face das conseqüências já mencionadas e pela importância de inclusão do processo nas atividades rotineiras da organização. Ocorre, no entanto que a visão qualitativa, embora rica em informação, não atende adequadamente os requisitos exigidos no contexto atual das organizações. É fundamental que a análise seja quantitativa. Esta visão é mensurada considerando que a avaliação do risco encontra respaldo na abordagem matemática de probabilidade de ocorrência determinando a freqüência e estimativa da severidade no qual o risco está inserido. Na medida em que um risco é quantificado, a administração de ações para eliminar, bloquear ou reduzir as suas conseqüências passa a ter um tratamento tanto impessoal quanto seguro visto que o embasamento matemático, embora considerando todos os aspectos do conhecimento das pessoas envolvidas, evita o procedimento em base exclusivamente empírica ou sentimental. Durante o desenvolvimento do trabalho foi constatado uma dificuldade com respeito a dados de taxas de falhas dos equipamentos e componentes, em uma série confiável. Um estudo mais aprofundado de avaliação de riscos requer um consistente banco de dados para o desenvolvimento das etapas de quantificação de riscos. Como alternativa para a obtenção de dados, pelo modelo proposto, deve-se buscar as experiências daqueles que atuam nas áreas afins, no entanto uma base de dados históricos contribuirá fortemente para a formação das distribuições de probabilidades visando à formação de bancos de dados de instalações com o enfoque em riscos. Na Gerência Regional de Operação Leste, utilizando-se a metodologia aqui descrita,


eventos

Eventos em São Paulo Mobilizam Profissionais de Preditiva, de Inspeção e de Software para Manutenção Mais uma vez os dois seminários da Excelência Consultoria, realizados anualmente, têm expectativa de reunir grande público.

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O

s dias 23 e 24 de maio já estão reservados na agenda de profissionais de todo o Brasil com o compromisso de participação no 14º Seminário Brasileiro de Planejamento e Informatização da Manutenção e 13º Seminário Brasileiro de Manutenção Preditiva e Inspeção de Equipamentos, que acontecem no Instituto de Engenharia, na cidade de São Paulo. Nas Exposições paralelas, algumas empresas vão aproveitar o acontecimento e apresentar ao mercado seus novos produtos e/ou serviços. Aquelas que até o fechamento desta edição tinham confirmado sua presença são: Exposição Software - Astrein; Engeman; MF Plan; Logical Soft; PHDSoft e SPES. Exposição Preditiva - 01 DB; Contemp; Fluke; Infrared Service; Noria; REM; Royal Purple; SKF; Tropical; Vaibro; Vitek.

Programação completa – De modo a destacar as palestras que serão apresentadas durante os dois eventos, a revista MyQ publica a seguir uma programação dos dois dias de intensas atividades. 14º SEMINÁRIO BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO E INFORMATIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Dia 23/05/2007 n Gestão de Ativos Orientada pelo Valor (Gav) Autor: José Wagner Braidotti Júnior, Diretor Técnico de Gestão de Ativos da JWB Engenharia e Consultoria n Sistema de Manutenção para Ambiente de Produção Puxada e da Teoria das Restrições Centrado na Utilização da Manutenção Puxada – Um Estudo de Caso Autores: Sérgio Luiz Vaz Dias, Profesor da Unisinos e Elton Fabro, Coordenador de Planejamento de Manutenção da Fras-le S.A.

Dia 24/05/2007

n Diagnóstico nos Processos Críticos de uma Plataforma de Produção de Petróleo da Petrobras na Bacia de Campos Autor : Dorival Santos Ferreira, Engenheiro de Equipamentos da Petrobras n Processo de Programação e Controle da Manutenção e Elaboração do Planejamento Anual Autores: Iwanir Araújo da Silva Júnior e Luiz Carlos Bueno Pereira, ambos engenheiros da Gerência de Manutenção de Sinalização e Telecomunicações da Cia Vale do Rio Doce / Estrada de Ferro Vitória a Minas n Integração das Ferramentas da Qualidade e do TPM Autor: Daniel Botelho, Engenheiro Pleno da Johnson & Johnson Industrial n Parada Geral da Lwarcel Celulose e Papel Autores: Luiz Fernando Attrot Vital, Supervisor de Planejamento e André Luís Scarin do Amaral, Engenheiro Mecânico Pleno

Lançamento 01dB

n Análise de Falhas de Perdas da Produção pela Manutenção Autores: Alanjone de Sousa Moraes, técnico de apoio operacional; Aurélio Benedito Duarte, técnico em eletrônica e eletrotécnica; Ezequiel Lima dos Santos, técnico em Manutenção e Lúcio Estácio dos Santos, técnico em mecânica. Todos da Cia Vale do Rio Doce

n Técnicas de Inspeção e Manutenção Predial A u t o r : T i t o L i v i o Fe r r e i r a G o m i d e , Presidente do Instituto Brasileiro de Avaliações e Perícias de Engenharia de São Paulo n Estrutura Utilizada pela UN-RIO/ ST/EMI para Geração e Controle de Planos de Manutenção no Módulo PM do SAP/R3. Autor: Flávio Marcelo Risuenho dos Santos, Engenheiro de Equipamentos Pleno da Petrobras - UN-RIO/ST/EMI n Eliminação de Sistemas Paralelos na Manutenção Autor: Levi Piovani Bavoso, Coordenador de Manutenção da Valeo Sistemas Automotivos n Manutenção Preventiva Estruturada na Embraer Autores: Marcelo Pinto Magalhães, Engenheiro de Manutenção e Gusmão Alves dos Santos, Técnico de Manutenção


n Utilização da Metodologia RCM / MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade para a Estruturação dos Modos de Falha no Sistema de Gerenciamento de Manutenção Autor: Sérgio Kimimassa Nagao, diretor da Excellence Consulting & Services

13º SEMINÁRIO BRASILEIRO DE MANUTENÇÃO PREDITIVA E INSPEÇÃO DE EQUIPAMENTOS 23/05/2007 n Monitoramento on-line de Motores de Indução Trifásicos Autor: Prof. Dr. Jorge Nei Brito - Depto de Mecânica da UFSJ - Universidade Federal de São João del Rei

n A p l i c a ç ã o d a s T é c n i c a s ODS “Operating Deflection Shape” e Simulação Numérica para Diagnósticos de Problemas em Equipamentos Industriais Autor: Silas Santana dos Santos, Engenheiro Especialista em Simulação Numérica da SKF do Brasil n Vibração de Turbomáquinas: Análise Experimental em Caixa de Engrenagens com Enfoque em Manutenção Preditiva A u t o r e s : R o g é r i o R i b e i r o Ta c q u e s , Engenheiro de Equipamentos Sênior e M a r c e l o S i l v a Va l o i s d e S o u z a , Técnico de Inspeção de Equipamentos e Instalações. Ambos do Centro de Pesquisas da Petrobras n Monitoramento de Condição Uma Estratégia de Integração de Tecnologias para o Alcance da Classe Mundial Autores: Marcello A. Gracia, Consultor Técnico da Noria Brasil e Gerardo Trujillo, Consultor Técnico Sênior e Diretor da Noria Latin America

Lançamento Infrared

n Proposição de um Procedimento de Aplicação da Técnica de Análise da Corrente Elétrica para Manutenção Preditiva de Motores de Indução Erik Leandro Bonaldi e Levy Ely de Lacerda de Oliveira, ambos diretores da PS Soluções n Preditiva Estrutural: Uma Nova Solução para Minimização do Risco com Ativos Autor: Hélio de Souza Teixeira Júnior, diretor da Cemef Engenharia e Consultoria/01 dB Brasil

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n Aplicação de Ferramentas WCM na Gestão Estratégica da Manutenção - Exemplo Prático Autores: Jeferson Haach, Gerente de Manutenção e Luiz Augusto C. Silva, Coordenador de Planejamento de Manutenção. Ambos da Rhodia Acetow


eventos n Sistema de Monitoração on-line com Diagnóstico de Falhas de Motores Diesel de Grande Porte Autor: Paulo Thadeo de Andrade Silva, Engenheiro de Manutenção Mecânica da Eletronorte / Centro de Tecnologia Dia 24/05/2007

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n Análise Triaxial de Dados Vibracionais Autor : José Tomaz Teixeira Andrade Júnior, Analista de Máquinas Pleno e Hamilton Fábio Borges, Engenheiro de Manutenção. Ambos da ABB Ltda. n Como Reduzir os Custos de Manutenção Preditiva através da Inspeção Videoborescópica Autores: Paulo Kramer, Gerente de Campo e Paulo Cerone, Engenheiro de Produção Mecânica. Ambos da Tropical Serviços de Manutenção

n O Projeto de Certificação de SPIE n a M & G F i b r a s e Re s i n a s L t d a . : Metodologia, Dificuldades e Aplicação de Ferramentas da Qualidade no Auxílio à Gestão da Inspeção de Equipamentos Autor: Adolpho Leoni Neto - Coordenador de Manutenção da Unidade de Poços de Caldas n Monitoramento de Motores E l é t r i c o s CC d e T r a ç ã o a t r a v é s do Ensaio de Excentricidade Autores: Ênio Francisco da Silva, Técnico Eletroeletrônico de Inspeção e Preditiva e Leonam Augusto da Silva Costa, Técnico Mecânico de Inspeção e Preditiva. Ambos da Cia. Vale do Rio Doce - Sistema Norte / Carajás

n Te r m o g r a f i a n a C i a . d o M e t r ô de São Paulo - Desenvolvimento de Aplicativos para Estudos de Temperaturas dos Equipamentos Autor: Luiz do Nascimento Pereira Júnior - Técnico de Manutenção Especializado n Aceleração da Degradação Térmica do Isolamento de Cabos em Paralelo Autor : Paulo Tarcísio Fialho Lopes, Diretor Técnico Tereme Engenharia de Manutenção

n Proactive Maintenance - Um Patamar além da Manutenção Preventiva e Preditiva Tradicional Autor: Sérgio Kimimassa Nagao - Diretor Excellence Consulting & Services Lançamento Vitek

Manutenção: Sustentabilidade para as IFES Data: 11 a 15 de junho Local: Salão de Atos da UFRGS

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ma visita técnica ao Pólo Petroquímico de Triunfo vai ser o pontapé inaugural de dois eventos simultâneos promovidos pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul: o 1º Encontro Nacional de Manutenção das IFES – 1º ENAMA, e o 4º Encontro de Manutenção da UFRGS – 4º MEU. De acordo com Rui Muniz, um dos coordenadores, “o evento deverá ter em seu Programa momentos de Estudos de Casos e Experiências das IFES, compartilhando Palestras Técnicas, Mesas Redondas e outras atividades a serem definidas pelo Conselho Permanente de Manutenção das IFES, contando se possível com filmagem do evento para divulgação em todo o Sistema Nacional”. Ainda segundo ele, o encontro tem como objetivo promover a troca de experiências entre os profissionais de Manutenção e da Operação das IFES, através da divulgação da gestão, métodos e técnicas de trabalho, visando à melhoria da qualidade e da confiabilidade, das condições e do ambiente de trabalho, da segurança, da preservação e conservação ambiental e da racionalização de custos na Manutenção”.

Temas para apresentação – Confiabilidade na Manutenção / Conservação de Energia / Fator Humano na Manutenção / Gerência, Organização e Custos de Manutenção / Indicadores de Manutenção / Informática na Manutenção / Manutenção de Instalações Prediais / Manutenção e Meio Ambiente / Manutenção em Equipamentos e Instalações Específicas / Manutenção Produtiva Total (TPM) / Qualidade na Manutenção / Segurança na Manutenção / Tecnologias e Técnicas Aplicadas em Manutenção / Terceirização na Manutenção / Capacitação de Pessoal. Para mais informações acessar http://www.ufrgs.br/pcv ou através do telefax (51) 3316-6617.


Revista Manutenção y Qualidade  

Edição número 67/68 da revista referência do mercado de manutenção

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