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Mar铆a G贸mez-Centuri贸n Andrino

Edici贸n Digital


RECURSOS HUMANOS PARA EMPRENDEDORES DE STARTUP A EMPRESA María Gómez-Centurión Andrino

1ª edición: enero 2014 Ilustraciones: Elena Osoro Andrade Maquetación: Lorena Cámara Conde


Agradecimientos A mam谩, a Marta, a Lorena, a Elena: gracias por vuestro apoyo en mi primera publicaci贸n.


ÍNDICE Prólogo

Pág. 5

Introducción ¿Qué es una startup? Tipos de startups ¿Cómo crece una startup? El entorno ¿En qué consiste la gestión de los Recursos Humanos? Estrategia de recursos humanos para startups

Pág. 6

Competencias necesarias en una startup tecnologica

Pág. 15

Startup en sus comienzos Estrategia de afectación La entrevista Estrategia de valoración Estrategia de formación Estrategia de retribución

Pág. 18

La Startup crece Estrategia de afectación Perfiles más comunes integrantes del equipo de trabajo Fuentes de reclutamiento Eligiendo al candidato adecuado La entrevista Ejercicio de grupo Estrategia de valoración Estrategia de formación Estrategia de retribución

Pág. 23

Emprendedor : un líder Crea tu propia marca de liderazgo según Ulrich Gestión del cambio Comunicación interna Cómo dar un buen feedback Generando un buen clima laboral según Fernando Guijarro

Pág. 42

Relaciones laborales ¿Cómo hacer un buen contrato de trabajo? Rasgos generales El pacto de socios

Pág. 47

Bibliografía

Pág. 49


PRÓLOGO Con la llegada de las nuevas tecnologías y las interminables posibilidades que ofrece internet, surge una nueva modalidad de emprender, las denominadas startups tecnológicas. La intención de este libro es la de dar una pinceladas básicas de los principales ámbitos de los recursos humanos aplicándolo a la situación real de las startups en España. Está dirigido a aquellos emprendedores que no tienen la formación necesaria para hacer de la gestión de los recursos humanos una de las palancas principales para la generación de valor de una empresa. La vocación de este libro es, sin embargo, la de cambiar el panorama empresarial español y, ¿por qué no?, Mundial, con la firme convicción de que son los emprendedores de hoy, los nuevos empresarios del mañana que podrán crear un tejido empresarial en el que el Capital Humano se escriba siempre con mayúsculas y sea el principal cliente de la empresa. El propósito es pues el de facilitar unas nociones básicas de gestión de recursos humanos a los emprendedores adaptada a la nueva figura organizativa: las startup, con el fin de que la nueva generación de empresas que se creen en este auge tecnológico sean líderes en la motivación, desarrollo y gestión integral de personas como una de las principales palancas de generación valor de una empresa. En España en este aspecto queda mucho por recorrer y es formando a las nuevas generaciones de empresarios como el departamento de recursos humanos puede pasar a ser según palabras de Mario Alonso Puig: «…ese Departamento que busca cuidar a las personas para que sientan que su trabajo tiene un sentido, un propósito, aunque a veces se tengan que hacer cosas que no son agradables» Madrid, enero de 2014 Lorena Cámara Conde

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INTRODUCCIÓN Los procesos de recursos humanos que se proponen tienen como hilo conductor la gestión por competencias. Los capítulos del libro abarcan las principales áreas de responsabilidad de un departamento de recursos humanos en una gran multinacional. Siendo conscientes de las limitaciones de una startup por su propia definición, se van a adaptar los procesos a estas nuevas organizaciones, con el fin de que sean los propios fundadores los que adquieran estos conocimientos y no pospongan la gestión eficiente de sus equipos a cuando lleguen o no a ser una gran empresa. Para comenzar, y para hacer una composición de lugar del contexto de las startups se dedican los primeros capítulos a describir brevemente cómo funcionan estas nuevas organizaciones y cómo es el entorno actual en el que operan, para a continuación, argumentar la estrategia de recursos humanos adecuada para dar solución a los problemas con que las startups se encuentran a medida que su negocio se hace escalable y entran en la espiral de crecimiento rápido.

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¿QUÉ ES UNA STARTUP? Una startup o su traducción al castellano «emprender» es un tipo de organización temporal concebida para buscar respuesta a las preguntas: ¿Qué es lo que hace que un modelo de negocio sea repetible y escalable? Esta característica les permite crecer rápido. La escalabilidad es la propiedad de estar preparado para crecer sin perder calidad y aplicado a la empresa se refieren a los negocios con un alto potencial de crecimiento, posibilidad de internacionalización y la capacidad de no necesitar reinvertir en infraestructuras en la misma medida que aumentan los ingresos. Así se puede concluir que iniciar una startup es una declaración de intenciones: te comprometes a iniciar una empresa de crecimiento rápido.

TIPOS DE STARTUPS Según Steve Blank, existen cinco tipos de startups que aunque diferentes, tienen la creación y la innovación como centro de su razón de ser. Y cada uno puede mejorar sus posibilidades de encontrar su camino al éxito correcto a través del desarrollo de clientes. Negocios pequeños Se trata de emprendedores y nuevos negocios que no tienen aspiración de dominar el sector, si no generar beneficios y la posibilidad de pagar un buen sueldo a sus trabajadores. Normalmente están orientadas al sector servicios como tintorerías, tiendas de todo a cien, pequeñas tiendas multimarca. Startup comprables Son un fenómeno nuevo, al ser relativamente bajo el desarrollo de una aplicación móvil o una web, existen startup capaces de financiarse literalmente con las tarjetas de crédito de sus fundadores. Estas organizaciones resultan atractivas para empresas grandes que las adquieren por grandes cifras de dinero tanto para hacerse con el negocio en ese mercado, como con el talento. Startups dentro de grandes empresas Se trata de una startup con posibilidades de crece dentro de una gran empresa. Puede ser innovación sostenible o también disruptiva. Los emprendedores sociales Aquellos que construyen proyectos sin ánimo de lucro e innovaciones para cambiar el mundo.

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Startups con posibilidad de crecer Se trata de las empresas habituales de los emprendedores tecnológicos. Las primeras etapas se reducen a la búsqueda del modelo de negocio escalable y repetible. Los procesos de escalado requieren inversiones de capital riesgo para alimentar la rápida expansión.

Este libro se centra en estas últimas: startups con posibilidad de crecer de carácter tecnológico.

¿CÓMO CRECE UNA STARTUP? Se distinguen cuatro pasos englobados en tres fases de crecimiento de esta tipología de organizaciones hasta convertirse en una empresa tal y como se conoce hoy en día:

DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES

VALIDACIÓN DE CLIENTES

CREACIÓN DE CLIENTES

CREACIÓN DE LA EMPRESA

Un periodo inicial de crecimiento lento en el que la startup trata de averiguar hacia dónde dirigirse, se trata de proyectos versátiles en los que es el propio cliente el que define el producto o servicio que satisfaría sus necesidades. A este proceso se le denomina descubrimiento y validación de clientes Una vez descifrado cómo llegar al gran público, comienza la etapa de gran crecimiento, la creación de clientes. En la última etapa, la organización deja de ser una startup para ser una gran empresa viéndose su crecimiento limitado por ya sea por el mercado o por límites intrínsecos: la creación de la empresa.

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FASE 1: Descubrimiento de clientes y Validación de clientes En el primer periodo, en el descubrimiento de clientes, la empresa tiene información limitada de estos, no sabe quiénes serán ni cómo reaccionarán. Los negocios que se basan en canales web o móvil han permitido que esta incertidumbre no suponga un desembolso de dinero excesivo y se ha creado el concepto de producto mínimo viable, PMV en adelante. El PMV es la creación del producto o servicio con el conjunto de características más pequeño posible, dirigido a un grupo pequeño de clientes, los pioneros, o en la jerga de las startups: los evangelistas. La mayoría de los usuarios quieren el producto terminado con todas sus características, sin embargo, los denominados evangelistas, son idóneos para testar el PMV de las startups. El objetivo de un PMV no es recoger las peticiones de funciones para cambiar el producto o servicio, si no averiguar si se entiende el producto y dar con la solución. El descubrimiento de clientes consta de 4 etapas: Se determinan la hipótesis a contrastar y se dibuja el modelo de negocio Se comprueban los elementos del modelo de negocio, incluyendo la propuesta de valor, la fijación de precios, la estrategia de canal y el proceso de ventas. El objetivo es convertir las hipótesis en hechos o descartarlas si son erróneas y reemplazarlas por otras nuevas hipótesis. Este proceso permitirá conocer profundamente el negocio, el flujo de trabajo, la organización y las necesidades del producto y de los clientes. Según se confirman o se cambian las hipótesis hay que ir actualizando el modelo de negocio dibujado. En los productos y canales desarrollados en la web o móvil, a menudo este segunda fase, al desarrollarse online, se produce a tiempo real. Se valida el PMV, el objetivo no es vender, es validar si se entiende bien la necesidad detectada en la fase anterior y la solución ha funcionado. En los productos o canales web esto se traduce en un cliente que interactúa, pasa tiempo, recomienda y vuelve a la web. El proceso se detiene, se evalúan los resultados de los experimentos y se confirma si: • Se comprenden las necesidades de los clientes • Se confirma que la propuesta de valor cubre esa necesidad • Se confirma que existe un número considerable de clientes interesados en el producto • Se conoce cuánto pagaría el cliente por el producto • Se tiene la certeza de que los ingresos que pueda generar permiten desarrollar un negocio rentable. Únicamente cuando no se encuentran clientes interesados en las características importantes de PMV, habrá que hacer cambios sustanciales en el producto. La validación de clientes confirma que los clientes aceptan el PMV, prueba que los clientes existen, indica cómo llegar a ellos de forma predecible y crea un plan de crecimiento que permite implicar y vender a muchos clientes más.

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FASE 2: Creación de clientes La creación de clientes es la fase de creación, una vez los emprendedores validan su modelo de negocio, se centran en aumentar las acciones de venta y marketing para crecer. FASE 3: Creación de empresa La última etapa seria la creación de la empresa en donde los emprendedores reorganizan el negocio para pasar de estar centrado en la búsqueda de un modelo de negocio a construir una organización que puede ejecutar ese modelo.

EL ENTORNO España no cuenta con un ecosistema para el emprendimiento completo, si bien es verdad que estamos a 30 años de distancia de Silicon Valley, desde el Gobierno se hacen esfuerzos por fomentar el emprendimiento. Según las estadísticas extraídas de la herramienta Startup Genome Compass, España no se encontraría dentro de los 20 ecosistemas 1 para emprender más potentes del Mundo. En el informe se analizó: la actividad de emprendimiento relativa con la población, la actividad de capital riesgo, apoyo institucional y privado, potencial de crecimiento de las startups existentes, rapidez con la que se incorporan nuevos métodos de gestión y tecnologías y el talento y perfil de los emprendedores. El 60% de los emprendedores en España son hombres con una edad media entre los 34 y 44 años. Únicamente el 47% tiene formación específica siendo el nivel medio de renta de unos 20.000 mil euros anuales. Los emprendedores españoles en su mayoría dedican el 100% de su tiempo a su proyecto. En España el acceso a financiación por parte de los bancos sigue siendo una de las principales barreras. 1. De forma ordinal: Silicon Valley, Tel Aviv, Los Ángeles, Seattle, Nueva York, Boston, Londres, Toronto, Vancuver, Chicago, París, Sidney, Sao Paolo, Moscú, Berlín, Waterloo, Singapur, Melbourne, Bangalore y Santiago de Chile.

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No por falta de ideas creativas o proyectos innovadores, sino por la crisis económica y financieras de la que aún no recuperamos. Según el «Informe 2013 sobre Tecnología e Innovación en España» de la fundación de la Innovación Tecnológica, España no cuenta con recursos financieros ni humanos para innovación en las empresas, no existiendo en los mercados financieros españoles cultura para la financiación de la innovación. En 2013 se modificó el marco normativo por el que se ve afectada la actividad de las startups con la denominada Ley de Emprendedores. La Ley Emprendedores tiene el objetivo de incentivar y regular la creación de empresas en España. Los beneficios más destacables son: • Se incorporará la innovación tecnológica en el marco de las deducciones fiscales por actividades de I+D+i, permitiendo que las deducciones generadas por este concepto puedan, opcionalmente, aplicarse sin límite en la cuota del Impuesto de Sociedades (IS), o solicitar un abono a la Administración Tributaria para aquellas empresas que presenten insuficiencia de cuota. La inclusión de la innovación tecnológica en el texto definitivo de la Ley de Emprendedores facilitará a las empresas con recursos escasos a acceder a incentivos fiscales a los que antes sólo estaban al alcance de empresas con gran capacidad de recursos y medios. • Se facilitará el permiso de residencia a extranjeros que realicen una inversión económica significativa, a los extranjeros que se desplacen a España en el marco de una relación laboral y a los profesionales altamente cualificados. •

La implantación de la factura electrónica

• El pago del IVA una vez se haya cobrado la factura (quedando excluidas las operaciones acogidas a los regímenes especiales simplificados) •

Se fomentará el espíritu emprendedor a lo largo de toda la vida educativa

Se darán ayudas a la internacionalización

• Se abaratarán los costes iniciales de la creación de una sociedad con la Sociedad Limitada de Formación. Esta figura jurídica permitirá la creación de empresas con un capital inferior a los 3.000 euros con un régimen idéntico al de las sociedades de responsabilidad limitada. • Se crean los Puntos de Atención al Emprendedor: ventanillas únicas a través de las que se podrán realizar los trámites para el inicio, ejercicio y cese de la actividad emprendedora. • Se incentivará a los accionistas y particulares ampliando el límite de recursos propios para poder optar a deducciones en IRPF. • Se limitará la responsabilidad derivada de las deudas del emprendedor excluyendo la vivienda habitual hasta 300.000 euros.

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• Se creará el mecanismo de negociación extrajudicial de deudas de empresarios pudiéndose pactar quitas de hasta el 25% de los créditos y moratorias de hasta tres años. • Se permitirá a los empresarios darse de alta en el Registro Oficial de Licitadores Empresas Clasificadas del Estado. Eliminando así los obstáculos a la contratación pública. • Se elevarán los umbrales para la exigencia de la clasificación en los contratos de obras y servicios. • Para luchar contra la morosidad se reduce de ocho a seis meses el plazo de demora para solicitar la resolución del contrato en caso de que la empresa adjudicataria sea una pyme El contexto mundial post 2001 acentuado por la crisis financiera de 2007, ha desembocado en un cambio cultural en las empresas. Hoy en día, el clásico modelo en el que al terminar los estudios comenzabas a trabajar en una empresa en la que hacías carrera hasta jubilarte, está desapareciendo. Este modelo generaba compromiso y seguridad sin embargo también podría llevar al anquilosamiento intelectual de los trabajadores. La tendencia en auge es la de trabajar por proyectos, las personas pasarán por diferentes empresas aportando su mejor versión y desplegando sus competencias ahí donde mejor sea valorado. Lo cual supone un reto desde el punto de vista de retención del talento. Por otro lado, el contexto de España se ve caracterizado por el creciente peso de la población anciana, así como un descenso de la fecundidad y de la mortalidad. El envejecimiento general de las sociedades junto con la alta tasa de paro, tiene repercusiones directas evidentes en el sistema de pensiones de jubilación. El debate que esta sobre la mesa es si los jóvenes de hoy en día llegarán a jubilarse cobrando su prestación o si por el contrario, el sistema de seguridad social solidario español ya no es sostenible. Esta situación de incertidumbre está haciendo consciente a los más jóvenes de que su futuro se lo tienen que asegurar ellos, el papel del Gobierno ya no será tan fuerte por lo que el espíritu emprendedor de los españoles más jóvenes se está viendo fomentado.

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¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS? La gestión de recursos humanos abarca las funciones de reclutamiento y selección de candidatos, formación y desarrollo, valoración, retribución y retención del talento, siempre en alienación con los objetivos y estrategia de negocio de la empresa. El talento es la combinación de las competencias, el compromiso y la acción, es decir, que las competencias se pongan al servicio de un proyecto, comprometiéndose y actuando al respecto.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS TALENTO Competencias - Identificación - Evaluación - Desarrollo

Compromiso - Valores - Motivación

Talento - Gestión del desempeño - Reconocimiento - Retribución

Nota: si bien es cierto que en una startup no hay capacidad para crear un departamento de recursos humanos para la gestión integral del equipo o no hay presupuesto para contratar DESCUBRIMIENTO DE VALIDACIÓN DE CREACIÓN DE CREACIÓN DE LA consultoras externas que se encarguen de llevar a cabo estos procesos, será imprescindible CLIENTES CLIENTES CLIENTES EMPRESA que estas funciones sean parte del día a día de los directivos y que estos mismos tengan las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo una correcta motivación y desarrollo de sus colaboradores. La estrategia de recursos humanos se divide en cuatro procesos diferenciados: estrategia de afectación, valoración, formación y retribución siempre teniendo como hilo conductor la Selección Desarrollo gestión por competencias. Así, siendo el hilo conductor en todo momento la gestión por competencias, se elabora un marco conceptual para el desarrollo de una estrategia de recursos humanos en startups. Cabe resaltar que no se gestionan personas o capital humano, se gestiona con las personas Evaluación que somos la principal palanca y clave del éxito de las empresas, por lo que todos los procesos de esta gestión van a estar basados en las competencias de las personas.

COMPETENCIAS

Como consecuencia de lo anterior es tarea de recursos humanos generar un buen clima laboral, una cultura empresarial basada en valores comunes que sean comunicados efectivamente a la organización en su conjunto, además de cumplir conCompensación la ley y con las obligaciones dispuestas en los estatutos de trabajadores .

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ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS PARA STARTUPS Ante la reciente llegada a España de la startups tecnológicas y su continuo cambio, intrínseco en su propia definición, la labor de recursos humanos se antoja de gran importancia. La estrategia a llevar a cabo ante este entorno variable, incierto en sectores de crecimiento a priori rápido en los que la innovación y las nuevas oportunidades de negocio son sus características principales, es la denominada comúnmente estrategia exploradora. Será una estrategia en el que el capital humano es clave. La estrategia de recursos humanos siempre estará alienada con las características propias de la organización y fortalecerá la estrategia de negocio de la startup en su conjunto. Por definición la estrategia de las startup es dinámica así que la comunicación interna será trivial. El perfil de trabajador de una startup es bien diferente al de una empresa convencional con los procesos ya establecidos; en las startup los procesos están aún por implementar e irán cambiando según se vayan validando las hipótesis iniciales, según se vaya pivotando hasta validar los clientes target. La estrategia de recursos humanos a implantar vendrá diferenciada en dos etapas, según en la fase de crecimiento en la que se encuentre la startup tecnológica. Será común para las dos etapas el primer paso: la identificación de las competencias necesarias para la creación de un equipo de trabajo eficaz. 0. 1. 2.

Definición de las competencias requeridas Startup en sus comienzos: validación de clientes La Startup crece: creación de clientes

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS NECESARIAS EN UNA STARTUP TECNOLOGICA TALENTO

Una competencia es aquella cualidad, habilidad o manera de ser de una persona que es visiblemente Competencias Compromiso Talento identificable y que será fundamental para el éxito de la organización. - Identificación

- Valores

- Gestión del desempeño

- Evaluación - Motivación - Reconocimiento Las ventajas de gestionar los ámbitos de recursos humanos de una organización a través de un - Desarrollo - Retribución modelo por competencias son cuantificables: permite establecer de manera clara objetivos a los departamentos, los empleados así comprenden cuáles son sus objetivos dentro de la organización y les motiva a comprometerse con los valores de la empresa. Además, se establecen criterios útiles para la retribución variable yDESCUBRIMIENTO el desarrollo individual de losCREACIÓN empleados. DE VALIDACIÓN DE DE CREACIÓN DE LA CLIENTES

CLIENTES

CLIENTES

EMPRESA

La implantación de las políticas y estrategias en la empresa a medida que crece, deberá estar basada en las competencias asignadas como indispensables para la startup.

Selección

Desarrollo

Evaluación

COMPETENCIAS Compensación

El primer paso es definir qué competencias son fundamentales para integrarse correctamente en una startup tecnológica, agrupándolas en clusters y afirmando que talento para este tipo de organizaciones es la conjunción de las competencias con el compromiso y la dedicación.

TALENTO: COMPETENCIAS + COMPROMISO + DEDICACIÓN Se ha llegado a un total de 16 competencias agrupadas en cuatro clusters con la intención de que sean aplicables a la mayoría de las startup tecnológicas que están hoy en día aflorando.

HABILIDADES PERSONALES -Accesibilidad -Habilidad para motivar personas -Aprendizaje personal -Manejo de la paradoja

ENERGÍA Y EMPUJE

HABILIDADES ESTRATÉGICAS

-Perseverancia -Orientación a la acción

-Agudeza en los negocios -Visión global -Creatividad -Administración de innovaciones -Manejo de la ambigüedad -Aprendizaje al vuelo

-Perfil Comercial

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HABILIDADES OPERATIVAS -Delegación -Establecimiento de prioridades -Habilidad organizativa -Gestor del cambio -Iniciativa


Habilidades personales e interpersonales Accesibilidad Se puede entablar fácilmente una conversación, hace todo lo posible para que los demás se sientan cómodos. Es una persona agradable y divertida. Empatiza. Sabe escuchar, es perspicaz consiguiendo información para adelantarse a las situaciones. Es paciente y crea ambientes armoniosos con facilidad. No evita obligaciones negativas o desagradables. Habilidad para motivar personas Crea el clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor modo posible. Determina qué motiva a cada persona, facilita tareas y toma decisiones, genera pertenencia de grupo. Es imparcial. Aprendizaje personal Se da cuenta rápidamente de cuando debe cambiar su conducta personal. Observa a los demás para conocer su reacción frente a su proceder y se adapta a ellos. Busca información y cambia según los requisitos impuestos. No es arrogante y no se pone a la defensiva. Manejo de la paradoja Flexible y adaptable en situaciones difíciles, sabe combinar actitudes aparentemente opuestas, sabe establecer normas duras pero flexibles. Perfil comercial Tiene alta resistencia al estrés y alto nivel de energía, no procrastina. Es capaz de pensar a largo plazo. Es sociable pero independiente para ser efectivo. Toma la iniciativa y no necesita toda la información para tomar decisiones. Manifiesta autoconfianza y tiene un evidente equilibrio entre orientación a resultados y a cliente.

Energía y Empuje Perseverancia Todo lo lleva a cabo con energía, empuje y deseo de terminar su cometido. Rara vez deja un trabajo sin terminar. Sabe establecer prioridades. Orientación a la acción Le gusta trabajar intensamente, enfrenta los desafíos con mucha energía, el tomar acción es importante y no teme actuar con poca planificación. Sabe aprovechar las oportunidades que se le presentan mejor que otros.

Habilidades Estratégicas Agudeza en los negocios, visión global Sabe cómo funcionan los negocios, conoce las políticas, metodologías, tendencias y tecnologías presentes y futuras. Sabe de la información que afecta a la organización, de la competencia y cómo funcionan las estrategias y tácticas de mercado. No descuida sus habilidades de liderazgo.

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Creatividad Se le ocurren muchas ideas nuevas y originales. Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos. No se siente más seguro en situaciones ambiguas, no es conservador, apoya las soluciones creativas de los demás. Administración de innovaciones Sabe poner en práctica las ideas creativas de los demás, maneja los procesos creativos. Sabe determinar cómo las propuestas pueden afectar al mercado. Manejo de la ambigüedad Capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz, puede adaptarse sin problemas, puede tomar decisiones y actuar sin contar con toda la información. No se altera ante situaciones poco concretas. Controla situaciones de riesgo y de incertidumbre. No necesita concluir una tarea para seguir adelante. Aprendizaje al vuelo Aprende rápidamente ante situaciones nuevas, es versátil. Analiza los aspectos clave del fracaso para encontrar áreas de mejora, esta dispuesto a utilizar soluciones innovadoras.

Habilidades Operativas Delegación Comparte la responsabilidad de tomar decisiones y de afrontar las consecuencias, tanto en tareas y decisiones importantes como de rutina. Confía en la capacidad de los demás y aporta instrucciones si es necesario. Comunica el objetivo global y concede autoridad a los demás. Establecimiento de prioridades Detecta os asuntos cruciales y ocupa su tiempo y el de los demás en lo que es realmente importante. Intuye qué puede salir mal, elimina obstáculos. Habilidad organizativa Puede dirigir recursos (personas, ayuda, material) para realizar el trabajo. Utiliza los recursos de manera eficaz. Es tolerante. Gestor del cambio Manifiesta capacidad para integrarse en entornos desconocidos, aprender de las situaciones y de otras personas. Es receptivo a nuevo enfoques, propone mejoras. Describe situaciones en las que ha actuado como motor de cambio y otras en las que ha facilitado el cambio dentro de un equipo de trabajo. Iniciativa No espera órdenes para actuar, se muestra proactivo y se anticipa a situaciones. Es un generador de oportunidades. Sabe reaccionar ante situaciones de crisis y si la situación lo requiere excede sus propias responsabilidades para encontrar la solución.

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STARTUP EN SUS COMIENZOS Se trata de organizaciones temporales con posibilidad de crecimiento habitualmente creadas por emprendedores tecnológicos. En esta etapa la actividad de la empresa se basa prácticamente en encontrar el modelo de negocio escalable y repetible, encajar el producto o servicio con el mercado al que dirigirse. Tan necesario es identificar cuáles son las necesidades de recursos humanos en este punto como en dos o tres años para asegurar que el crecimiento no se va a ver limitado. Los empleados cualificados y motivados son la diferencia entre una buena idea que no ve salida y un negocio de miles de euros. ¿Está la empresa bien situada? ¿Necesitaré perfiles concretos escasos?

La estructura organizativa en este punto es informal y temporal. Los puestos de trabajo en una startup son muy diferentes de los de una gran empresa. Como sugieren Steve Blank y Bob Dorf en su Manual HABILIDADES ENERGÍA Y puestos deHABILIDADES HABILIDADES del Emprendedor, las descripciones tradicionales de los trabajo orientados a la ejecución EMPUJE ESTRATÉGICAS OPERATIVAS como: ventas,PERSONALES marketing y desarrollo de negocio deberían denominarse bajo un sólo nombre: equipo de desarrollo de clientes.

-Accesibilidad -Perseverancia -Agudeza en los -Delegación -Habilidad para -Orientación a la donde acción la estructura negocios organizativa será divisional -Establecimiento de pri El organigrama quedaría de una manera simple, y motivar personas -Visión global dades descentralizada. El equipo a los propios emprendedores que -Aprendizaje personal de trabajo está básicamente reducido -Creatividad -Habilidad organizativa de lade paradoja formarán-Manejo el equipo desarrollo de clientes, para encontrar el modelo de negocio. -Administración de innova-Gestor del cambio -Perfil Comercial

ciones

-Iniciativa

-Manejoladevalidación la ambigüedad El modelo de negocio escalable y rentable se encontrará mediante de cada hipótesis -Aprendizaje vuelo inicial, aprendizaje de los resultados, refinamiento de la hipótesis y vuelta aal empezar.

Equipo de desarrollo de clientes

Emprendedores

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La estrategia de recursos humanos en este punto se divide en cuatro procesos diferenciados: estrategia de afectación, valoración, formación y retribución siempre teniendo como hilo conductor la gestión por competencias.

TALENTO Competencias Identificación

Evaluación

Compromiso Desarrollo

Valores

Motivación

Talento Evaluación

Reconocimiento

18 SELECCIÓN

FORMACIÓN

VALORACIÓN

RETRIBUCIÓN


Equipo de desarrollo de clientes

Emprendedores

GESTIÓN POR COMPETENCIAS TALENTO Competencias Identificación

Evaluación

SELECCIÓN

Compromiso Desarrollo

FORMACIÓN

Valores

Motivación

VALORACIÓN

Talento Evaluación

Reconocimiento

RETRIBUCIÓN

Nota: La eficacia de la implantación estará influida por la cultura y el estilo de dirección, el nivel de compromiso por parte de los empleados y las políticas informales.

ESTRATEGIA DE AFECTACIÓN Por estrategia de afectación se entiende el proceso de reclutamiento, selección e incorporación de nuevas personas a la organización. Las startups necesitan directivos que se sientan cómodos en la incertidumbre, el caos y los cambios. Han de ser en palabras textuales de Blank y Dorf «una raza aparte» que sea: abierta al aprendizaje y al descubrimiento, entusiastas, ágiles ante el cambio y cómodos al admitir sus fallos cuando conducen al aprendizaje y la iteración. En el punto en el que estamos de la startup, este equipo estará integrado por el emprendedor o emprendedores de la empresa, que tendrán una comunicación fluida con el cliente para poder diseñar el producto mínimo viable y lleva a cabo la validación de clientes. Si en los inicios, solo hubiera un emprendedor, incorporar un cofundador suele ser una opción interesante. En su caso, sería un perfil que complementase al emprendedor inicial formando un equipo que cubra todas las competencias necesarias para la correcta validación de los clientes, desarrollo del PMV y a medida que la organización crezca, encaje con el modelo de crecimiento. En el caso de poder incorporar a la organización personal externo, el equipo de desarrollo de clientes debe contar al menos con uno de los creadores del negocio que tenga autoridad suficiente para cambiar la estrategia de negocio a medida que se va pivotando al validarse las hipótesis. Dependiendo del perfil del emprendedor inicial, el cofundador a integrar al equipo deberá tener unos conocimientos y habilidades técnicas diferentes y así complementarse. Por ejemplo, integrar a un

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Ingeniero informático o a un experto en ventas. En cualquiera de las situaciones es recomendable que los fundadores de la startup manifiesten la competencia de saber liderar y administrar las innovaciones, tengan capacidades de mando, y tengan visión global. Liderazgo Ayuda a los demás a ser competentes y sacar su mejor versión. Sabe motivar, sabe desarrollar procesos para la siguiente generación de líderes. Asume objetivos, se muestra comprometido con el aprendizaje de los demás. Sabe delegar con criterio y tiene capacidad de influir en su equipo. Inspira y genera entusiasmos en los demás. En definitiva alinea la estrategia de negocio con las operaciones y las personas. Administración de innovaciones Sabe poner en práctica las ideas creativas de los demás, maneja los procesos creativos. Sabe determinar cómo las propuestas pueden afectar al mercado. Habilidades de mando Le gusta dirigir, si es necesario, toma decisiones que cuentan con escaso apoyo, fomenta las discusiones difíciles y directas, pero no teme darlas por terminadas y seguir adelante, se le pide consejo y dirección en épocas de crisis; afronta las adversidades con decisión y energía. Además sabe formar parte de un equipo, no causa rechazo a los demás y crea líderes.

LA ENTREVISTA La entrevista para asociarse con un cofundador suele ser una charla informal. Los candidatos con gran frecuencia son amigos, conocidos o forman parte de la red de contactos del emprendedor. Se sugieren en cualquier caso una serie de preguntas que pueden ayudar a detectar competencias: Identificar la competencia: innovación • •

Describe iniciativas de mejora que hayas llevado a cabo recientemente dentro de tu área de trabajo. ¿Qué procesos cambiarías en tu empresa actual?

Identificar la competencia: dirigir • • •

¿Qué nivel de decisiones delegas en sus colaboradores? ¿Qué no delegas? ¿Qué aspectos desde tu experiencia, son clave en la gestión de equipos? Y ¿para su desarrollo? ¿Cómo gestionarías la situación de un equipo de trabajo que no están a gusto trabajando juntas?

Identificar la competencia: liderazgo • • •

Describe el tipo de relación que considera debe existir entre un jefe y sus subordinados Describe un modelo de liderazgo con el que te identifiques. ¿Te viene a la mente algún ejemplo concreto de situación que solventaste teniendo tú el papel de líder?

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Identificar la competencia: visión global • • •

¿Sabrías dar una predicción sobre la evolución del sector tecnológico en España? ¿Sabrías identificar a nuestros competidores directos e indirectos? ¿Qué perfiles consideras de alto impacto para una startup tecnológica?

Una vez seleccionado el cofundador, al ser una organización dedicada a la búsqueda del modelo de negocio, es muy recomendable firmar el denominado pacto de socios (Pág.49). Además será imperativo con el fin de no duplicar capacidades y compartir valores, que los roles a nivel e socio ejecutivo de cada uno queden claramente identificados.

ESTRATEGIA DE VALORACIÓN Se entiende por estrategia de valoración al proceso de evaluar el desempeño y potencial del equipo, para extraer así conclusiones que permitan fomentar sus puntos fuertes, cubrir sus áreas de mejora, identificar próximos directivo o por el contrario, determinar incorporaciones equivocadas. La principal palanca de gestión de recursos humanos en este punto será incentivar al equipo para que esté motivado, es decir, gestionar su compromiso y dar la posibilidad a cada miembro del equipo a que ejerza su motivación, su movimiento a la acción. La evaluación del desempeño no será aplicable en esta etapa de la startup debido a su reciente creación. Existen seis claves motivacionales que mueven a las personas: • • • • • •

La motivación de control, seguridad, familiaridad y dominio La motivación de sorpresa, reto, aventura, desafío, novedad. La motivación de estatus, significancia, valoración, reconocimiento La motivación de pertenencia, aceptación, conexión. La motivación de crecimiento, progreso, evolución, mejora, avance, logro. La motivación de contribución, trascendencia, legado, marcar la diferencia.

Basta con identificar las dos principales fuentes de motivación de las personas integrantes de tu equipo para alcanzar que salga a la luz su mejor versión. La mejor versión de cada persona en este contexto serán sus competencias desarrolladas y a entrenar necesarias para la organización.

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Conseguir que el grupo de trabajo pase a ser un equipo es otro de los grandes retos. Esta conciencia de equipo suele ir más allá del rol que cada uno desempeña y trasciende a un nivel emocional de identificación con el grupo, creando un sentimiento de pertenencia que le hace sentirse bien. Una de las claves para la creación eficiente de equipos, es una comunicación eficaz, comprensión, tolerancia y ante todo confianza. Un equipo cohesionado puede ser garantía de motivación, esfuerzo compartido y solidaridad. El control excesivo mata la colaboración y la espontaneidad. Un equipo que colabora entre sí, intercambia conocimientos aumentando así la productividad, reduciendo el estrés e identifica a los expertos en cada área. Aumentando así, el compromiso que les motive a la acción dentro de la organización.

ESTRATEGIA DE FORMACIÓN La estrategia de formación es que aquella que tras haber evaluado al personal e identificado puntos fuertes y áreas de mejora, se elabora un plan de formación para cubrir estas necesidades. El recorrido de la startup en este punto es corto por lo que a priori no deberían existir aún carencias formativas en el equipo. Si bien es cierto que los integrantes del equipo han de estar al tanto de las últimas tecnologías, fuentes de financiación, nuevos canales, tendencias, etc. Poner en común los conocimientos del equipo de trabajo es la mejor manera para una formación continua y la creación de equipos comprometidos.

ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN

La estrategia de retribución es la manera de retribuir a los empleados de la organización, combinando salario fijo, en especie y variable. Al tratarse de una organización aún sin modelo de negocio validado no se ha levantado capital y por lo que normalmente no hay posibilidad de determinar una retribución fija para los socios. La estrategia de retribución se basará en el reparto de las acciones entre los cofundadores.

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HABILIDADES LA STARTUP CRECE

ENERGÍA Y EMPUJE

PERSONALES

HABILIDADES ESTRATÉGICAS

HABILIDADES OPERATIVAS

Una vez-Accesibilidad crece el negocio y se convierte en escalable, -Agudeza se establecen una serie-Delegación de procesos basados en -Perseverancia en los -Habilidad paranecesarias para las competencias trabajar empresas de esta naturaleza. -Establecimiento de priori-Orientación a la en acción negocios motivar personas -Aprendizaje personal -Manejo deorganizativa la paradoja estructura

-Visión global -Creatividad

dades -Habilidad organizativa

La con el tiempo va pasando de ser de generalista a serdelmás especialista, -Administración innova-Gestor cambio ciones -Iniciativa -Perfilde Comercial la cadena mando tiende a ser más larga. La distribución del poder será descentralizada y la -Manejo de la ambigüedad departamentalización será horizontal, basada en procesos completos y no en tareas. -Aprendizaje al vuelo Ya es momento de estudiar detenidamente el sistema de remuneración en especie a los empleados y comenzar a trabajar en la cultura empresarial, el orgullo de pertenencia y ofrecer seguridad ante una situación de incertidumbre en las que se encuentran las startups. Equipo de

Nuevamente la estrategia de recursos humanos se divide endecuatro procesos diferenciados: estrategia desarrollo Emprendedores clientes de afectación, valoración, formación y retribución.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS TALENTO Competencias Identificación

Compromiso

Evaluación

SELECCIÓN

Desarrollo

FORMACIÓN

Valores

Talento

Motivación

Evaluación

VALORACIÓN

Reconocimiento

RETRIBUCIÓN

ESTRATEGIA DE AFECTACIÓN A medida que la startup se acerca a la validación de clientes, el equipo de desarrollo de clientes puede tener necesidad de crecer. Además los emprendedores pueden necesitar apoyo con las tareas administrativas, la gestión de las redes sociales y todo aquello que conlleva el llevar a cabo el proyecto. La estrategia de afectación completa para los distintos perfiles a contratar consta de siete pasos:

Necesidad de contratación

Reclutamiento de cv

Entrevista y pruebas

Decisión final

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Propuesta de condiciones

Contratación

Plan de acogida


PERFILES MÁS COMUNES INTEGRANTES DEL EQUIPO DE TRABAJO A continuación se describen los perfiles habitualmente comunes al equipo de trabajo de una startup: Desarrollador informático El desarrollador informático se considera un puesto de gran impacto en las startup tecnológica al ser el canal de venta internet y las nuevas tecnologías. Un informático debe conocer las tecnologías y normas de calidad vigentes así como las técnicas de seguridad y plataformas de última generación. El perfil de un buen desarrollador debe caracterizarse por ser analista e investigador, ser creativo y desarrollador de ideas, tener Iniciativa, ser un buen gestor del cambio y tolerante a la frustración. Equipo comercial Se trata nuevamente de un puesto de gran impacto para la startup, se incorpora al responsable de conseguir que se firmen los primeros pedidos. Un buen comercial tiene un perfil promotor, tiene alta resistencia al estrés y alto nivel de energía, no procrastina. Es capaz de pensar a largo plazo. Es sociable pero independiente para ser efectivo. Toma la iniciativa y no necesita toda la información para tomar decisiones. Manifiesta autoconfianza. En el proceso de validación de clientes de la startup, el equipo debe tener: • Capacidad de escuchar las objeciones de los clientes e interpretar si se trata de cuestiones sobre el producto, la presentación, los precios o es que incluso es el tipo equivocado de cliente. • Experiencia en hablar con los clientes y moverse entre éstos y los ingenieros. • Confianza en medio de cambios constantes. • La capacidad para ponerse en la piel del cliente, entender cómo trabajan y las necesidades que tienen. Experto en Marketing Perfil innovador. Tiene la capacidad de conocer el mercado y los consumidores, tiene habilidad relacional y creativa, es una persona autocrítica que toma decisiones teniendo en cuenta la situación económica. Al tratarse de una startup en el comercio electrónico, será requerimiento adicional que sea experto en marketing online y analítica web: A conocer la evolución y tendencias de la Analítica Web. Que domine: • La metodología de implementación proyectos de Analítica Web. • La toma de decisiones basadas en las principales métricas

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Community manager Como encargado integral de las redes sociales, contenidos, alcance, imagen de marca e interacción con el cliente, se busca un perfil promotor, buen escuchador, extrovertido, y empático. Una persona con habilidades de comunicación escrita, inquieta, influyente paciente y persuasivo. Soporte administrativo Se trata de un perfil sustentador con equilibrio entre orientación al cliente y a resultados, sabe trabajar en equipo, es planificado y organizado. Es una persona que colabora y sabe desarrollar equipos, tiene ciertas habilidades de liderazgo. Ante la necesidad de incorporar personal al equipo de trabajo, es conveniente formular un proceso de selección concreto para así identificar y evaluar adecuadamente las competencias requeridas en cada candidato, evitar cualquier tipo de sesgo y alcanzar objetividad y una buena relación coste/beneficio. La incorporación de personal a la startup ha de ser el resultado de una planificación de necesidades realizado previamente. El crecimiento ha de ser sostenible y coherente. La planificación de necesidades de la empresa, deberá ser revisada a medida que las variables que afectan a la organización cambien (mercado laboral, demanda, coyuntura política, económica…).

FUENTES DE RECLUTAMIENTO Al no contar con capacidad para externalizar en empresas de servicios específicos, las fuentes de reclutamiento para las startups son habitualmente informales. Todos tenemos una red amplia de contactos aunque no lo hayamos considerado, esta red está compuesta de las personas con las que tienes algún tipo de contacto y este contacto tiene potencial para llevarte a otro contacto, convirtiéndose así en un fuente de reclutamiento potente. Además, acudir a las Universidades, Escuelas de negocio e institutos de formación profesional para ofrecer becas a los estudiantes y formales como futuros empleados de la organización. En los últimos años, internet se ha convertido en una fuente de reclutamiento en auge: el reclutamiento 2.0 con las nuevas plataformas de perfiles profesionales es una realidad innegable.

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El reclutamiento 2.0 ofrece una ventaja frente al reclutamiento conservador; permite localizar a candidatos que antes no estarían a nuestro alcance, se accede así mismo a candidatos que quizá nunca hubieran visto nuestro anuncio de oferta de trabajo. Este sistema ahorra costes pero por el otro lado, exige una mayor dedicación de tiempo. Tener presencia en las redes sociales además es una de las palancas para fomentar el employer branding 2. Según el informe del Instituto de Innovación digital de las Profesiones, en España el 64% de las empresas hacen una búsqueda combinada en dos redes sociales diferentes para localizar y captar talento. Sería recomendable tener una cuenta en Twitter únicamente para anunciar vacantes.

ELIGIENDO AL CANDIDATO ADECUADO Los procesos de selección también serán internos, no pudiendo externalizar el proceso a consultoras especializadas en selección. El proceso de selección puede constar de tantas pruebas de aptitud, test psicotécnicos o entrevistas como lo requiera el puesto, sin embargo, para una startup y por ser el proceso de selección interno, se proponen 2 pruebas suficientes y necesarias para la correcta identificación del candidato adecuado: • Entrevista: curricular y por competencias • Ejercicio de grupo Previamente y para que el proceso de selección sea un proceso estructurado es conveniente redactar una ficha con la descripción del puesto. Esta descripción deberá dar respuesta a las preguntas: ¿Qué hará el trabajador? ¿dónde y cuándo lo hará? ¿cómo y con qué lo hará? ¿qué perfil profesional es el más indicado para ocupar el puesto? Adicionalmente, antes de comenzar a realizar la criba curricular es conveniente analizar las tareas del puesto a cubrir y reflejar por escrito las características cuantitativas y cualitativas que debe tener el candidato ideal. De este modo, no sólo tendremos una guía durante de la entrevista de a qué competencias prestar especial atención si no que una vez haya finalizado el proceso de selección se compararán los perfiles de los candidatos entre sí y con un simple golpe de vista se identifica en qué características coinciden y cuales se diferencian.

2. Se conoce como employer brandind a la combinación de disciplinas de recursos humanos y marketing: crear un reconocimiento especial a la empresa como empleador de valor. El máximo objetivo del employer branding es construir una reputación de buen empleador tanto para los empelados actuales como para los futuros.

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LA ENTREVISTA La entrevista curricular será siempre en profundidad y según los años de experiencia, será además situacional (para perfiles junior) o por competencias (para perfiles con más de dos años de experiencia). La entrevista curricular Apoyándonos en el CV del candidato, se mantendrá una conversación distendida sobre su trayectoria profesional, teniendo especial atención en el orden cronológico de las actividades, motivo de salida de los anteriores trabajos, tiempo que ha pasado en cada puesto y por supuesto que el candidato sea coherente entre lo que pone en su CV y lo que relata durante la entrevista. La manera en la que esté redactada la currícula es igualmente importante. Un buen CV debe aportar información necesaria para el puesto aplicado, así como tener una estructura lógica e información completa. Del CV del candidato deberíamos poder extraer a un simple golpe de vista: qué saber hacer, qué ha hecho y qué quiere hacer. La entrevista situacional Durante el recorrido por la trayectoria del candidato, se puede aprovechar para realizar preguntas de las que extraer conclusiones más profundas sobre las competencias a detectar. He visto que estudiaste en la Politécnica de Madrid ¿podrías citarme alguno de los mayores retos a los que se enfrenta el decano de la universidad? ¿Cómo lo harías tú en caso de ser el nuevo decano? Ante estas preguntas, no hay una única respuesta correcta, sería conveniente que el candidato eligiera un tema que aunque no sea el más relevante verdaderamente, disponga de información suficiente como para argumentar sus propuestas. El candidato debería efectivamente nombrar varios retos de manera ordenada y contextualizar la situación. Un signo negativo en el desarrollo de esta respuesta sería que el candidato de involucrara personalmente en la queja y aprovechara la pregunta para mostrar su lado más pesimista o inconformista sin por ejemplo luego proponer una solución. La entrevista por competencias La entrevista por competencias irá orientada a detectar el grado de desarrollo de las competencias necesarias para el puesto a cubrir. No se juzgara al candidato por sus actuaciones si no que hay que observar indicios de competencias.

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HABILIDADES PERSONALES -Accesibilidad -Habilidad para motivar personas -Aprendizaje personal -Manejo de la paradoja

ENERGÍA Y EMPUJE

HABILIDADES ESTRATÉGICAS

-Perseverancia -Orientación a la acción

-Agudeza en los negocios -Visión global -Creatividad -Administración de innovaciones -Manejo de la ambigüedad -Aprendizaje al vuelo

-Perfil Comercial

HABILIDADES OPERATIVAS -Delegación -Establecimiento de prioridades -Habilidad organizativa -Gestor del cambio -Iniciativa

Equipo de

desarrollo de Accesibilidad Emprendedores clientes Se puede entablar fácilmente una conversación, hace todo lo posible para que los demás se sientan cómodos. Es una persona agradable y empatiza. Sabe escuchar, es perspicaz consiguiendo información para adelantarse a las situaciones. Es paciente y crea ambientes armoniosos con facilidad. No evita obligaciones negativas o desagradables.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Preguntas sugeridas:

• Describe la relación que consideras adecuada con tus compañeros de trabajo y con tus superiores. • Describe cómo sería el clima laboral que crearías tú como manager.

TALENTO

Habilidad para motivar personas Crea el clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor modo posible. Determina qué Competencias Compromiso Talento motiva a cada persona, facilita tareas y toma decisiones, genera pertenencia de grupo. Es imparcial. Identificación

Evaluación

Desarrollo

Valores

Motivación

Evaluación

Reconocimiento

Preguntas sugeridas: • Ante un contratiempo. ¿Cómo gestionarías a tu equipo siendo manager? SELECCIÓN FORMACIÓN VALORACIÓN RETRIBUCIÓN • Descríbeme cómo resolverías un enfrentamiento entre dos de tus colaboradores. • ¿Consideras que el dinero es lo único que motiva a las personas en el trabajo?

Aprendizaje personal Se da cuenta rápidamente de cuando debe cambiar su conducta personal. Observa a los demás para conocer su reacción frente a su proceder y se adapta a ellos. Busca información y cambia según los requisitos impuestos. No es arrogante y no se pone a la defensiva. Preguntas sugeridas: • Describe tu manera de actuar ante una situación nueva para ti en la que no sabías cómo proceder. • ¿Cuáles son tus principales fuentes de información?

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Manejo de la paradoja Flexible y adaptable en situaciones difíciles, sabe combinar actitudes aparentemente opuestas, sabe establecer normas duras pero flexibles. Preguntas sugeridas: • Describe tu manera de actuar ante una situación nueva para ti en la que no sabes cómo proceder. • ¿Cuál es tu primera reacción ante una dificultad imprevista? Perfil comercial Tiene alta resistencia al estrés y alto nivel de energía, no procrastina. Es capaz de pensar a largo plazo. Es sociable pero independiente para ser efectivo. Toma la iniciativa y no necesita toda la información para tomar decisiones. Manifiesta autoconfianza y tiene un evidente equilibrio entre orientación a resultados y a cliente. Preguntas sugeridas • • • • • • • •

Descríbeme una situación en la que tuviste que dar respuesta a un cliente altamente exigente: ¿Cómo fue su actuación? ¿En qué situaciones no has podido satisfacer las demandas de algún cliente? ¿Recuerdas alguna situación en la que consiguiera satisfacer totalmente a su cliente, consiguiendo a la vez una máxima rentabilidad en la operación?: ¿Qué ocurrió? ¿Cuál fue el resultado final? ¿Por qué crees que llegó a ese resultado? ¿Cuál el último cliente que perdiste? ¿Por qué razón? ¿Qué soluciones pudieron haberse implementado y no se hicieron? ¿Pudo preverlo? ¿Qué procedimientos utilizas para evaluar la satisfacción del cliente? Cuéntame una situación en la que se marcara así mismo objetivos ambiciosos: ¿Por qué los calificas como ambiciosos? ¿Qué acciones realizó para conseguirlo? ¿Cómo evalúas los resultados? Descríbeme una situación donde consiguieras resultados por encima de lo esperado. ¿Qué pasó? ¿Cuál fue tu contribución personal? ¿Quién fija tus resultados o metas a alcanzar? ¿Qué opina de ellos? ¿Por qué?

Perseverancia: Todo lo lleva a cabo con energía, empuje y deseo de terminar su cometido. Rara vez deja un trabajo sin terminar. Sabe establecer prioridades. Preguntas sugeridas • • • •

¿Cómo enfocas las tareas que te disgustan? Describe un ejemplo que supuso un gran desafío para ti. Describe una situación en la que finalmente dejaste sin terminar y por qué. ¿Te impones tiempos de entrega o de finalización de proyectos?

Orientación a la acción Le gusta trabajar intensamente, enfrenta los desafíos con mucha energía, el tomar acción es importante y no teme actuar con poca planificación. Sabe aprovechar las oportunidades que se le presentan mejor que otros.

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Preguntas sugeridas • •

Menciona alguna situación en que tu desempeño haya sido más alto que el promedio ¿A qué atribuyes el logro? Describe algún episodio laboral que haya representado un auténtico desafío para ti.

Agudeza en los negocios, visión global

Sabe cómo funcionan los negocios, conoce las políticas, metodologías, tendencias y tecnologías presentes y futuras. Sabe de la información que afecta a la organización, de la competencia y cómo funcionan las estrategias y tácticas de mercado. No descuida sus habilidades de liderazgo. Preguntas sugeridas: • ¿Cuáles son los más grandes desafíos a los que se enfrenta su actual y/o última empresa • Describe cuál es tu idea sobre la evolución del mercado en los próximos años en el sector en el que usted desempeña su labor profesional. • ¿Qué posibles amenazas crees que afectarán al sector?

Creatividad

Se le ocurren muchas ideas nuevas y originales. Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos. No se siente más seguro en situaciones antiguas, no es conservador, apoya las soluciones creativas de los demás. Preguntas sugeridas: • Una bolsa con un bañador, un jersey de cuello vuelto y un spray para repeler insectos ¿Podrías especular sobre 3 posibles dueños y su destino de viaje? • Descríbeme una idea que consideres altamente creativa Administración de innovaciones Sabe poner en práctica las ideas creativas de los demás, maneja los procesos creativos. Sabe determinar cómo las propuestas pueden afectar al mercado. Preguntas sugeridas: • • • • •

Describe iniciativas que hayas llevado a cabo recientemente dentro de tu área de trabajo. Piensa en una ocasión en la que hayas solucionado un problema. ¿Cómo lo hiciste? ¿Sueles compartir ideas de mejora con otros miembros del equipo? Pon ejemplos. Describe acciones concretas llevadas a cabo para promover un clima de mejora continua en tu área. ¿Podrías citar algún ejemplo en el que hayas modificado procesos de alto nivel. ¿Cómo lo hiciste? ¿Qué implicaciones tuvo?

Manejo de la ambigüedad

Es capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz, puede adaptarse sin problemas, puede tomar decisiones y actuar sin contar con toda la información. No se altera ante situaciones poco concretas. Controla situaciones de riesgo y de incertidumbre. No necesita concluir una tarea para seguir adelante.

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Preguntas sugeridas: • ¿Ante qué situaciones justificarías tomar una decisión sin contar con toda la información? • ¿Cómo has reaccionado ante cambios en los procesos ya establecidos en tu departamento? • ¿Qué sensaciones te genera que algún proceso o decisión sea temporal y pueda cambiar de improviso?

Aprendizaje al vuelo

Aprende rápidamente ante situaciones nuevas, es versátil. Analiza los aspectos clave del fracaso para encontrar áreas de mejora, esta dispuesto a utilizar soluciones innovadoras. Preguntas sugeridas: • ¿Cómo afrontas las situaciones nuevas? • ¿Qué conclusiones sacas de los fracasos? • Piensa en una situación compleja que hayas tenido que haces frente recientemente: ¿Cómo analizaste la situación? ¿Cuáles encontraste prioritarias? ¿Qué alternativa elegiste para solucionar la situación?

Delegación

Comparte la responsabilidad de tomar decisiones y de afrontar las consecuencias, tanto en tareas y decisiones importantes como de rutina. Confía en la capacidad de los demás y aporta instrucciones si es necesario. Comunica el objetivo global y concede autoridad a los demás. Preguntas sugeridas: • Describe un logro que consideres importante que se haya conseguido en equipo siendo tú el líder. • Como gestor de equipos ¿Qué tareas delegarías y cuáles no? • ¿Qué información compartirías con tu equipo sobre el proyecto que lleváis en común, tú siendo el manager? • ¿Qué grado de supervisión ves coherente al delegar en tu equipo?

Establecimiento de prioridades

Detecta os asuntos cruciales y ocupa su tiempo y el de los demás en lo que es realmente importante. Intuye qué puede salir mal, elimina obstáculos. Preguntas sugeridas • • • • •

Para ti: ¿Cuáles son las decisiones más fáciles de tomar y cuáles son las más difíciles? ¿Puedes recordar alguna ocasión en que hayas tenido que tomar una decisión sin tiempo suficiente? ¿Qué ocurrió? ¿Cuál fue el resultado? Piensa en el tipo de información que utilizas en tu trabajo. ¿Qué fuentes de información utilizas? ¿Qué tipo de análisis sueles realizar entorno a las mismas? Describe de qué manera organizas la información que utilizas en tu trabajo Describe una decisión relevante que hayas tomado. ¿Qué criterios utilizaste?

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Habilidad organizativa

Puede dirigir recursos (personas, ayuda, material) para realizar el trabajo. Utiliza los recursos de manera eficaz. Es tolerante. Preguntas sugeridas: • • •

Cuéntame un día habitual en tu trabajo Defíneme cuáles son sus prioridades a la hora de realizar tu trabajo eficazmente ¿De qué manera has mejorado tu capacidad de organización desde que comenzó su andadura profesional?

Gestor del cambio

Manifiesta capacidad para integrarse en entornos desconocidos, aprender de las situaciones y de otras personas. Es receptivo a nuevo enfoques, propone mejoras. Describe situaciones en las que ha actuado como motor de cambio y otras en las que ha facilitado el cambio dentro de un equipo de trabajo. Preguntas sugeridas: • • • • • • •

Cuéntame el último cambio que se ha producido en tus tareas cotidianas: ¿Cómo te has adaptado? Ponme algún ejemplo en que hayas identificado necesidades de cambio en tu entorno de trabajo. Describe la situación de mayor cambio a la que te has enfrentado dentro de la empresa. ¿Qué hiciste? ¿Qué resultados tuvo tu actuación? ¿Qué acciones has llevado a cabo para promover una cultura para el cambio en toda la empresa? Cuénteme sobre una situación en la que haya tenido que asumir nuevas tareas. ¿Cómo te actualizas a nivel profesional? Cuéntame algo nuevo que hayas tenido que aprender recientemente ¿Cómo reaccionas cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista le obliga a cambiar tus planes?

Iniciativa

No espera órdenes para actuar, se muestra proactivo y se anticipa a situaciones. Es un generador de oportunidades. Sabe reaccionar ante situaciones de crisis y si la situación lo requiere excede sus propias responsabilidades para encontrar la solución. Preguntas sugeridas • • • •

¿Qué haces cuando tienes dificultades para resolver un problema? Cuéntame sobre alguna ocasión en que hayas propuesto una mejora en algún procedimiento. ¿Cómo fue? ¿Cómo la implementaste? ¿Cuáles fueron los resultados? ¿Qué ha hecho en sus trabajos actuales y/o anteriores para hacerlos más efectivos? Cuéntame un ejemplo de un proyecto o idea que hayas llevado a cabo a pesar de la oposición de algunos miembros de su organización. ¿De qué trataba el proyecto? ¿Qué estrategia utilizaste con los opositores?

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EJERCICIO DE GRUPO Se trata de un ejercicio grupal estructurado en el que se reúnen hasta un máximo de 6 candidatos para observar de manera formal su comportamiento ante una situación concreta. Para 6 candidatos, el número óptimo de observadores es 2. En las startups, no es frecuente que existan profesionales de los recursos humanos por lo que son los propios fundadores o managers los que deben adquirir conocimientos para realizar una selección de candidatos. Se trata de una evaluación de las competencias individuales de cada candidato, no se trata de comparar el desempeño de entre los candidatos. La dinámica consistirá en entregar un dossier de documentos sobre los cuales el grupo pueda tomar decisiones o llegar a conclusiones. La información no debe ser completa, para así poder discriminar a aquellos que por falta de conocimiento técnico no tengan tanto que aportar. La evaluación de los candidatos deberá realizarse inmediatamente después de terminar el ejercicio, normalmente se necesitará una media de una hora para su correcto desarrollo. Las competencias a medir serán las necesarias para las startups, que nuevamente se recuerdan a continuación: perfil comercial, agudeza en los negocios, creatividad, administración de innovaciones, iniciativa, aprendizaje personal, aprendizaje al vuelo, accesibilidad, habilidad para motivar personas, delegación, habilidad organizativa, establecimiento de prioridades, manejo de la paradoja, manejo de la ambigüedad, perseverancia:

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Un ejemplo de ejercicio a proponer: Los componentes del grupo del ejercicio se sentarán en la medida de lo posible rodeando una mesa para así todos poder verse las caras al participar. Se pide a los candidatos que se presenten al resto de sus compañeros, indicando su nombre, lo que ha estudiado y por ejemplo que cite qué libro se ha leído últimamente. Se entrega una tarjeta plastificada con una pregunta que les lleve a debatir y aplicando la lógica puedan llegar a una conclusión. En este tipo de preguntas, la respuesta no es lo importante si no el camino que los candidatos usan para llegar a esta conclusión. Además, al no tratarse de una pregunta individual si no que tienes que trabajar como un equipo para poder avanzar en el razonamiento, es una oportunidad excepcional para detectar competencias en los candidatos. Un ejemplo de pregunta sería: El vicepresidente de unos grandes almacenes os ha contratado para que le ayudéis a determinar la razón de porqué la productividad de sus ventas ha bajado en el último año. Se consideraría una mala respuesta si alguno de los candidatos se aventurara sin más información a dar una respuesta. Esto demostraría que el candidato no tiene miedo a dar su opinión sin embargo, nunca sería una respuesta válida por la falta de información. Sería por el contrario un buen desarrollo del ejercicio que los candidatos se dieran cuenta de que falta información y que lo términos utilizados son ambiguos ¿Qué se entiende por productividad de las ventas? ¿Qué venden los grandes almacenes? ¿En qué país y en qué año están? La respuesta a estas preguntas deberán ser supuestos que debatiendo entre ellos den por válidos. Es importante analizar el esquema de razonamiento que siguen para primero llegar a unas premisas que den por válidas y segundo para encontrar posibles respuestas al problema planteado. Además, detalles como si los participantes al presentarse sus compañeros apuntan el nombres de cada uno para así poder referirse a ellos durante el debate de forma personal, o que apunten la profesión para así saber qué puede aportar cada uno, es un aspecto a valorar para identificar roles y perfiles. Durante el ejercicio se consideraría un punto positivo que los participantes optaran por una ponderación de prioridades en vez de votar a mano alzada.

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ESTRATEGIA DE VALORACIÓN La estrategia de valoración cuando la startup ya ha crecido implica no sólo la valoración de las competencias y el compromiso de los integrantes si no también su puesta en acción, es decir, entra en juego la evaluación del desempeño.

TALENTO: COMPETENCIAS+COMPROMISO+ACCION La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y continuo por medio del cual se valora el

nivel de desempeño profesional y la conducta personal de los miembros de una organización. Se lleva a cabo mediante el diálogo continuo dentro de la organización para maximizar sus resultados, retribuir su desempeño e identificar carencias formativas y áreas de mejora. Además esta evaluación será la base para gestionar el talento dentro de la organización y su desarrollo. Evaluar el desempeño es una responsabilidad hacia los miembros del equipo por parte de la organización pues necesitan conocer qué se espera de ellos, con qué herramientas van a contar y cuáles son las prioridades. Además, facilita una comunicación fluida y realista con el empleado. En ningún caso se trata de juzgar al empleado si no de ofrecerle feedback sobre su desarrollo dentro de la organización y su consecución de objetivos. Ante la situación de cambio continuo de la organización y del modelo de negocio, es necesario que las personas se integren formando un equipo de trabajo eficaz y con alto desempeño. Una de las mejores maneras de que el empleado se integre y reduzca su situación de incertidumbre es la de ofrecer feedback. El feedback debe ofrecerse en forma de información estructurada y detallada acerca del desempeño de cada profesional y los requerimientos futuros. Se propone que el empleado sea quien diseñe su propio plan de carrera teniendo en cuenta los recursos de la organización. Para ello redactara de manera formal su propuesta de plan de desarrollo individual. Para poder valorar el desempeño del equipo: • • • • •

Se fijan las prioridades y los objetivos a medir Se planifica cuándo y cómo se va a medir Se realiza seguimiento Se calibran las conclusiones de esta valoración para evitar sesgos y conseguir objetividad. Y siempre se ofrece feedback, reconocimiento y puntos de mejora

Para una startup en la que los equipos son aún reducidos, no es necesario externalizar este proceso, si no que tiene que ser un proceso vivo dentro de la organización, el equipo tiene que estar al tanto del día a día de la organización y de la validación de procesos y clientes.

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Es recomendable acudir a herramientas cotidianas como una hoja de cálculo para realizar un cuadro de mando personalizado para llevar el seguimiento de los objetivos y que este documento esté accesible para todo el equipo. Para una estructuración del proceso de valoración del desempeño, aparte del seguimiento diario de las evidencias de comportamiento y desempeño del equipo se hará una entrevista personal con cada miembro del equipo individualmente con la una periodicidad fijada según la velocidad de cambio de la startup (se recomienda realizarla al menos 2 veces al año). La entrevista consistirá en que uno o más evaluadores junto al profesional evaluado midan el grado de consecución de objetivos, comportamientos y desempeño en el puesto de trabajo, en base a criterios previamente definidos. Se propone como criterios a evaluar un equilibrio entre los objetivos alcanzados cualitativos y cuantitativos. Los cuantitativos serán objetivos definidos. Se tratará de objetivos SMART 3 y supondrán un 60% de la evaluación total. Los cualitativos se componen de la evaluación de las competencias definidas para la startup. Representarán un 40% de la evaluación. El responsable, junto al profesional evaluado mide el grado consecución de objetivos, comportamientos y desempeño en el puesto de trabajo, en base a criterios previamente definidos. Este sistema fomentará la comunicación interna, trivial en startups, fomentará el feedback, reflexión sobre objetivos y desempeño realizado, se trata de un sistema viable y sencillo que permitirá mejora continua y motivación del empleado, implicación del superior en la mejora de sus colaboradores y el reconocimiento de los excelentes. Durante la entrevista, el evaluador deberá puntuar de 1 a 5 cada una de las evidencias de comportamiento, consecución de objetivos y desempeño del evaluado que previamente haya recogido en un cuestionario.

3. Específicos, medibles, alcanzables, Orientados a resultados y en un tiempo determinado

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Necesidad de contratación

Reclutamiento de cv

Entrevista y pruebas

Decisión final

Propuesta de condiciones

Contratación

Plan de acogida

Se proponen cinco niveles de rendimiento:

1 Excepcional 2 Sobrepasa las expectativas 3 Cumple las expectativas 4 Necesita mejorar

El rendimiento es claramente excepcional Los resultados alcanzados sobrepasan los objetivos establecidos Refleja fiabilidad, competencia y autonomía El rendimiento sobrepasa el nivel requerido Los resultados alcanzados sobrepasan la mayoría de los objetivos establecidos Refleja capacidad de identificar y solucionar problemas bajo supervisión mínima El rendimiento es satisfactorio Los resultados alcanzados alcanzan los objetivos establecidos Refleja fiabilidad y necesidad de un control jerárquico normal El rendimiento no cumple las expectativas Los resultados alcanzados no alcanzan los objetivos establecidos Refleja áreas de mejora en competencias y requiere de supervisión El rendimiento es insuficiente

5 No responde a las Los resultados alcanzados no alcanzan los objetivos establecidos Necesidad de Reclutamiento Entrevista y Decisión final Propuesta de expectativas Refleja falta de competencias y requiere de una alta supervisión contratación

de cv

pruebas

condiciones

Contratación

Plan de acogida

El rendimiento es claramente excepcional

Los resultados alcanzados sobrepasan los objetivos establecidos 1 Excepcional para La calibración es una herramienta eliminar el sesgo del superior y hacer su valoración discrecional. Refleja fiabilidad, competencia y autonomía De esta manera se garantiza la interpretación de ellanivelescala El rendimiento sobrepasa requerido de valoración entre distintos evaluadores o 2 Sobrepasa las Los resultados alcanzados sobrepasan la mayoría de los objetivos establecidos entre departamentos. expectativas Refleja capacidad de identificar y solucionar problemas bajo supervisión mínima

CALIBRACIÓN

3 Cumple las expectativas

60%

El rendimiento es satisfactorio Los resultados alcanzados alcanzan los objetivos establecidos

fiabilidad de un control jerárquico normal Si la evaluación del desempeño estáRefleja ligada ay necesidad la retribución variable del empleado, será prácticamente El rendimiento no cumple las expectativas obligatoria realizarla. 50% Los resultados alcanzados no alcanzan los objetivos establecidos 4 Necesita mejorar

• • • • •

Refleja áreas de mejora en competencias y requiere de supervisión

40%

El rendimiento es insuficiente Excepcional:510% de laa las plantilla total No responde Los resultados alcanzados no alcanzan los objetivos establecidos expectativas falta de competencias y requiere de una alta supervisión 30% Sobrepasa las expectativas:Refleja 15% de la plantilla total 20% Cumple las expectativas: 50% de la plantilla total Necesita mejorar: 15% de la plantilla total 15% No responde a las expectativas: 10% de la plantilla total

10%

5

4

3

CALIBRACIÓN

2

1

60% 50% 40% 30% 20% 15% 10%

5

4

3

2

37

1


El evaluador, habitualmente el emprendedor, debe preparar la entrevista, teniendo la información necesaria sobre la actuación del empleado, con hechos objetivos y contrastables y habrá informado al empleado con antelación del objeto, día, hora y lugar de la entrevista. Durante la entrevista, que será una conversación distendida, se analizarán y evaluaran las competencias necesarias para el puesto y la consecución de los objetivos marcados para el empleado. No se recomienda hacer de la entrevista algo personal «Tú eres…» «Tú tienes» si no enfocarlo únicamente en su manera de actuar, «Has conseguido», «Has cometido errores en…» Durante la entrevista hay que citar los aspectos positivos demostrados y los objetivos alcanzados. Para la áreas de mejora el evaluador ha de mostrarse accesible y disponible para apoyar al evaluado en su mejoría. Sería muy positivo que el emprendedor adquiera ciertas habilidades de coaching para ayudar a su equipo a alcanzar metas y mejorar en su desempeño. Las áreas de mejora, nunca se expondrán como una imposición, si no que se involucrará al evaluado, se escuchará su opinión y se hará partícipe en el plan de acción y desarrollo. Una vez rellenado el cuestionario, se le dará la oportunidad al evaluado de poner sus comentarios en un apartado correspondiente para ello y conformes ambas partes se firma y fecha el documento. De las conclusiones de la valoración del desempeño se formulará un plan de acción para: • La motivación y reconocimiento de las personas de buen y continuo desempeño favoreciendo sus expectativas de carrera. • La mejora de la eficiencia de la organización al favorecer la promoción del excelente por rendimiento y actitud. • El reconocimiento de personas con desempeño excelente. • Identificación de las necesidades formativas del equipo En la evaluación del desempeño, la comunicación es la clave del éxito. El empleado tiene que saber y entender para qué se realiza, que no se sienta juzgado ni controlado si no que entienda que esta evaluación facilita determinar su retribución ligada a su desempeño real en la compañía, además de detectar la oportunidades de desarrollo profesional.

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ESTRATEGIA DE FORMACIÓN La estrategia de formación vendrá condicionada por las conclusiones de la evaluación del desempeño. De la conclusión de la evaluación se detectaran los puntos fuertes y débiles de los empleados. Siempre con la restricción presupuestaria que conlleva el startup, las áreas de mejora de los empleados se podrán solventar con formación. La formación puede ir dirigida a capacidades y conocimientos técnicos, al desarrollo de competencias y a la motivación del empleado. Una de las palancas de motivación y de desarrollo de talento que está al alcance de las startup es la movilidad dentro de la propia organización. A menudo, el denominado en inglés Talent Mobility resulta una herramienta perfecta para acelerar y potenciar el desarrollo de las capacidades de los empleados, así como una estrategia de retención. En cuanto a los puntos fuertes, una vez detectados y dependiendo del punto de crecimiento de la organización, se puede elaborar un plan de carrera individual para el cual necesitará ir aumentando su grado de formación, por ejemplo en habilidades directivas. Se recomienda que el propio empleado participe en la elaboración de su plan de carrera individual En cualquier caso, los emprendedores y manager de equipos, deberán tener conocimientos de gestión de equipos por competencias y motivación y habilidades de coaching para motivar a sus empleados.

ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN La estrategia retributiva está estrechamente ligada a la cultura de la empresa. La política de retribución tiene que estar correctamente definida y comunicada al equipo de trabajo. Una política retributiva debe respetar la equidad interna entre los empleados de la organización sin perder de vista la competitividad externa. La evaluación del desempeño puede estar ligada a la política retributiva de la startup. Una de las primeras cuestiones a decidir es el posicionamiento de la empresa: ¿Pagar por encima de mercado? ¿Pagar por debajo de mercado? En cualquier caso no se trata de pagar más si no de pagar mejor y dar valor a la compensación total. En este punto entra el concepto de Total Compensation Statement se trata del paquete completo que el empleado recibe como contraprestación a su trabajo y compromiso. Las startups que por definición no cuentan con apenas ingresos, el modelo de retribuir a sus empleados se convierte en un reto. La compensación total que percibe un empleado consta de: salario fijo, salario en especie, salario variable y otros beneficios. La retribución tiene además un aspecto emocional de reconocimiento.

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Se trata de diseñar una estrategia de retribución global para la startup pero de aplicación local. Antes de decidir sobre el salario de un empleado, es prioritario mantener una conversación personal con él y escuchar qué es lo que le motiva y qué le fideliza. De esta manera sin nunca perder la equidad interna, se recomienda personalizar al máximo la retribución individual de cada miembro del equipo. En este contexto la retribución en especie tiene grandes ventajas para los empleados: les permite configurar su propio paquete retributivo en función de sus necesidades, les da un papel protagonista en su reconocimiento, valoran adecuadamente su contraprestación y les ofrece ventajas económicas y fiscales. Una de las principales características de la retribución en especie es el poder negociador de la empresa frente a proveedores de bienes y servicios, por lo que la empresa ofrece al empleado estos productos a un mejor precio además de las ventajas fiscales derivadas de la retribución no dineraria. Al alcance de una startup de pequeñas dimensiones están beneficios como: • Teléfono de empresa • ADSL en el domicilio ( fomentando así el teletrabajo) • Pago del IVA de bienes o servicios necesarios para la realización del trabajo habitual: plaza de garaje, gasolina, tablets, cuota de gimnasio… Por otro lado, se considera retribución en especie la flexibilidad en la jornada laboral e intensiva en verano y Navidad, el teletrabajo como parte de la rutina, el apoyo a la conciliación familiar, días de vacaciones extra en fechas señaladas etc. En cuanto a la retribución variable, estará estrechamente a la evaluación del desempeño y la consecución de los objetivos fijados. Este tipo de retribución reconoce el esfuerzo y el rendimiento de los empleados, en ningún caso debería utilizarse como herramienta de retención. Si el empleado saliera de la organización antes del periodo de revisión de los objetivos, habrá devengado la parte proporcional de su retribución variable y se considerara como una buena práctica reconocérselo. Un ejemplo equitativo de retribución variable por • • •

Perfiles Técnicos: 10% de la retribución fija Responsables: 20% de la retribución fija Directivos: 30% de la retribución fija

El variable quedará dividido en todos los casos de la siguiente manera: • • •

Objetivos individuales 65%. Objetivos del departamento 20%. Objetivos de la empresa 15%.

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Cabe destacar que cuanto mayor sea la proporción de retribución variable mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la startup y los empleados. En las startups al ser empresas con productos aun por afianzar tienden a ofrecer remuneraciones mas bajas a cambio de altos ingresos futuros. En este punto es donde entra en juego los incentivos basados en acciones. Además, ante la posible falta de liquidez y para minorar la sensación de incertidumbre y esta vez como método de retención, es habitual en las startups incentivar al empleado con acciones. Existen 3 modalidades de incentivos basados en acciones vinculados a antigüedad en la empresa, objetivos conseguidos o hitos alcanzados • • •

Entrega acciones al empleado Promesa de entrega de acciones al empleado Ofrecer opciones de compra a precio favorable.

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EMPRENDEDOR : UN LÍDER CREA TU PROPIA MARCA DE LIDERAZGO SEGÚN ULRICH Ulrich y Smallwood en su libro «Marca de liderazgo» proponen un proceso a seguir para llegar a una descripción que mejor refleje tu marca de liderazgo personal. Esta descripción no sólo es cómo quieres que te vean los demás si no que marcará las pautas de cómo actuar probablemente para conseguirlo. «La declaración de marca de liderazgo constituye el corazón de la identidad y reputación de un líder porque define quién es, qué hace y cómo quieren que le traten los demás» El proceso comienza con elegir de entre la lista de a continuación los 6 atributos por los que consideres más interesantes para crear tu propia identidad, centrándote en la imagen que tú deseas para ti mismo no se trata de complacer a los demás. Una vez seleccionados los 6 atributos, Ulrich propone combinar los atributos en una frase de declaración de intenciones. Accesible Activo Adaptable Afectuoso Ágil Agradable Alegre Amable Amistoso Analítico Apasionado Atento Benevolente Bondadoso Brillante Capaz de reaccionar Carismático Centrado Coherente Colaborador Compasivo Competente Comprometido Concienzudo Confiado Confrontador de problemas Considerado CreativoCurioso De confianza De trato fácil Decidido Dedicado

Desinteresado Dinámico Diplomático Directo Disciplinado Dispuesto a aceptar Dispuesto a perdonar Divertido Ecuánime Educado Educador Eficiente Emocional Energético Entendido Entusiasta Esperanzado Experto Extrovertido Feliz Fiable Firme Flexible Formal Franco Honesto Humilde Incansable Independiente Inflexible Ingenioso Innovador Inspirado

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Integrador Inteligente Intimo Inventivo Jovial Leal Lógico Optimista Organizado Orientado a la acción Orientado a la calidad Orientado a la realidad Orientado a los resultados Orientado a los valores Orientado al servicio Paciente Pacifico pensativo Persistente Personal Perspicaz Positivo Pragmático Preocupado Preparado Productivo Profundo Prudente Rápido Reflexivo Religioso Respetuoso Responsable Resuelto


Rinde cuentas Sabe escuchar Satisfecho Seguro de si mismo Sensible Servicial Simpático Sincero Sociable Tolerante Tranquilo Vivaz Adaptando este proceso a una startup tecnológica podríamos identificar como los que mejor encajan en un líder de este tipo de organizaciones los siguientes seis atributos: innovador, persistente, flexible, coherente, integrador y accesible. El líder de en una startup tecnológica ha de ser reconocido por ser innovador, persistente y flexible para así lograr ser coherente, integrador dentro de la organización y proyectar una imagen accesible. De esta manera, Ulrich no se queda en una mera intención de valores si no que incorpora resultados a la frase, resultados viables. Para validar esta declaración puedes hacerte las siguientes preguntas: ¿Es ésta la identidad de marca de liderazgo que mejor representa quién soy? ¿Me apasiona esta declaración? ¿Es coherente con mi propia imagen? ¿Está dispuesto a decir públicamente que ésta es su marca de liderazgo personal? ¿Tiene la capacidad de asumir los compromisos que supone su marca de liderazgo? No tendría sentido contratar a gente brillante si luego no se le da opción a opinar o aportar su mejor versión. Para evitar que el equipo se frustre, hay que comenzar por flexibilizar nuestro comportamiento y fomentar la confrontación sana de opiniones, pudiendo así llegar a conclusiones más creativas.

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GESTIÓN DEL CAMBIO El mundo empresarial evoluciona a un ritmo mayor que el nuestro para reinventarnos, esto nos lleva a gestionar el presente con hábitos del pasado, lo cual no es eficiente. El liderazgo de hoy en día esta principalmente centrado en la innovación, los nuevos gestores de equipo ya no gestionan la realidad si no que deben ser gestores del cambio. Deben cambiar la realidad e innovar. Las startup tecnológicas ya no necesitan un líder carismático que sepa tomar decisiones adecuadas en todo momento si no que lo que ahora resulta imprescindible es que los líderes sean personas expertas en crear las condiciones necesarias para la innovación continua. Ya se empieza a hablar en el nuevo término de líder transformador. Se empieza a hablar así, de liderazgo distribuido entre todo el equipo donde cada integrante podrá autodirigirse sin necesidad de esperar ordenes. La innovación requiere un nuevo tipo de empleado mucho más participativo, autónomo y colaborador, para asegurase que la creatividad se convierte más rápidamente en resultados. Dada la naturaleza de las startups, su crecimiento es muy rápido y hay que estar especialmente atentos en la sostenibilidad de la organización: • • • •

Cultura empresarial Profesionalización organizativa Comunicación interna Valores comunes de la organización

Hay que tener identificado de entre el equipo, qué papel tiene cada uno ante el cambio. Los perfiles más habituales con las del promotor del cambio, el ejecutor del cambio, el facilitador del cambio, el aceptador del cambio, el boicoteador del cambio. De esta manera encaminar la información de cambio hacia el promotor del cambio que se apoye en el facilitador del mismo para su correcta implementación ante los boicoteadores y los aceptantes.

COMUNICACIÓN INTERNA A medida que la organización crece, la comunicación ha de ir siendo cada vez más formal. Cuando el equipo es aun reducido, la comunicación informal suele ser eficiente, sin embargo, cuando el equipo aumenta o por ejemplo esta deslocalizado, una comunicación estructurada se antoja de gran importancia. La función de la comunicación interna por un lado es meramente funcional para la buena coordinación de las compañías y por otro lado tiene un carácter más humano: cubrir la necesidad de comunicarnos y que nos comuniquen. Sentirse bien informado es fuente de motivación y por tanto de rendimiento

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En las organizaciones los modos de comunicación más habituales son: Comunicación por voz: en persona, por teléfono o video conferencia. La comunicación escrita ha evolucionado desde la carta de correo postal, al email, el mensaje de texto, chats internos, chats de redes sociales y las propias redes sociales. En una organización como una startup en las que los cambios son constantes y los procesos están por determinar, es muy importante que estos cambios se comuniquen adecuadamente y en el tiempo preciso a todos los miembros del equipo. Que todos los integrantes del equipo estén al tanto de hacia dónde va el modelo de negocio, cómo está respondiendo los clientes, qué incorporaciones se prevén no puede ser si no una clave del éxito.

CÓMO DAR UN BUEN FEEDBACK Un buen feedback tiene que estar contextualizado, centrado en conductas observadas, tiene que ser especifico y descriptivo. Un buen feedback nunca debe darse por supuesto, debe destacar los logros alcanzados y los comportamientos a destacar, además de las consecuencias conseguidas gracias a ello. Siempre dentro de la prudencia valorar la presencia de terceros e intentar distinguir signos de expresión en la persona que recibe el feedback. Después de haber citado las fortalezas, se continuará con las áreas de mejora. Será una crítica constructiva con los aspectos o comportamientos a cambiar, mejorar o potenciar. Se mostrará confianza en la consecución del cambio y se ofrecerá ayuda a conseguirlo. En este aspecto sería idóneo que el emprendedor tuviera ciertas habilidades de coaching y mentoring. En cualquier caso el feedback tiene que ser un diálogo bidireccional en el que el que lo recibe debe dar su punto de vista y participar sobre las acciones a llevar a cabo para el plan de mejora.

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GENERANDO UN BUEN CLIMA LABORAL SEGÚN FERNANDO GUIJARRO Existe una estrecha correlación entre la satisfacción del equipo de trabajo y los resultados de la startup. Se define satisfacción como el nivel de respuesta personal ante la organización cuando esta cubre las expectativas, deseos, intereses y necesidades individuales. La satisfacción no tiene porqué estar únicamente relacionada de forma directa con las condiciones físicas del trabajo. Se detallan algunas de las principales fuente de satisfacción profesional: • • • • • • •

Entorno social del trabajo Nivel de reto asumible Actitud personal Información y claridad de los objetivos Reconocimiento Estilo directivo Nivel de control

Un equipo de trabajo satisfecho mantiene una actitud abierta y colaboradora, proponen cambios evolutivos, sin embargo, un equipo de trabajo insatisfecho busca culpables, minan la moral de los demás, provocan situaciones de urgencia. Así, se llega a la definición de que el clima laboral de una organización es la integración del conjunto de satisfacciones del colectivo que constituye la organización. Un clima inadecuado genera frustración, actitud negativa de los trabajadores ante el trabajo, absentismo laboral, retrasos, alta rotación. Un clima adecuado genera pertenencia de grupo en los empelados, les motiva y les orienta al logro y a la cultura de esfuerzo en el trabajo. Será tarea de los emprendedores, analizar la percepción de su equipo de trabajo sobre el clima creado en la startup, siendo la comunicación interna y la escucha activa las principales herramientas para ello. La comunicación interna es el factor del éxito para la creación de un buen clima laboral: • • • •

Fijación de objetivos claros Comunicación continua de los cambios de los procesos Motivar y crear pertenencia de grupo en el equipo de trabajo Da valor al paquete de compensación total

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RELACIONES LABORALES ¿CÓMO HACER UN BUEN CONTRATO DE TRABAJO? RASGOS GENERALES Los aspectos de tener en cuenta a la hora de iniciar una relación laboral, con el fin de desarrollar una relación laboral con plenas garantías tanto para el trabajador como para el emprendedor son: • • • • • • • • • • • • • •

La elección de la modalidad contractual Simultanear el alta de la seguridad social con la firma del contrato Periodo de prueba Establecimiento de pactos adicionales Pacto de no competencia Dedicación exclusiva Pacto de permanencia Política de nuevas tecnologías Establecimiento de mejoras voluntarias Sueldo bruto Horas extraordinarias Convenio colectivo Concreción de funciones o grupo profesional Requisitos formales

EL PACTO DE SOCIOS El Pacto de Socios es el documento que regula las acciones y compromisos que los socios adquieren parar con sus semejantes. La Ley no exige que, en la constitución de una Sociedad exista este documento, pero es de vital importancia firmarlo al comenzar el desarrollo del Proyecto. Este documento se firma cada vez que se da entrada a un Inversor en el Proyecto Un Pacto de Socios contiene tres partes claramente diferenciadas: • Identificación de las partes que intervienen en el Pacto: datos personales de las personas físicas o figuras jurídicas que van a firmar el Pacto. • La Exposición: se reflejan las participaciones accionariales de los Socios y se suele identificar al Órgano de Gobierno de la Sociedad. • Las Cláusulas del Pacto de Socios: sección abierta en la que se pueden poner todas las cláusulas que los Socios consideren oportunas para el buen funcionamiento de la Sociedad.

o o

Limitación de las actuaciones del Administrador único de la Sociedad Determinación del salario de los Socios, compromiso de permanencia, de 47


no competencia y de propiedad intelectual o Aprobación de las cuentas anuales y reparto de dividendos o Derecho de veto al reparto de acciones entre los propios Socios de la Sociedad o Derechos de Arrastre y acompañamiento o Precio mínimo de venta de participaciones de la Sociedad o Prevalencia del Pacto de Socios frente a los Estatutos de la Sociedad o Nulidad Parcial o Duración del Pacto de Socios o Jurisdicción o Vinculatoriedad y acuerdo de buena fe o Compromisos Adicionales o Confidencialidad

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BIBLIOGRAFÍA Manuales del área del Master Executive en Recursos Humanos del Centro de Estudios Garrigues. El Manual del Emprendedor de Steve Blanck y Bob Dorf. Grupo Planeta. Marca de Liderazgo de Ulrich y Smallwood. Havard Business School Press. Diversos artículos publicados en la revista Capital Humano.

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Recursos Humanos para Emprendedores. María Gómez-Centurión Andrino  

La intención de este libro es la de dar unas pinceladas básicas de los principales ámbitos de los recursos humanos aplicándolo a la situació...

Recursos Humanos para Emprendedores. María Gómez-Centurión Andrino  

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