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ALDEA GLOBAL 1

GRUPO # 6 | MARZO 2019

El auge de los precios bajos


Grupo Koba Colombia S.A.S - D1 Integrantes: Víctor Hernando Pérez Representante del grupo María Camila Aldana Juan Carlos Gallego Héctor Andrés Higuera Margarita Petro

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El monstruo de cadenas que está invadiendo el país… Es la cadena de supermercados que está llegando a los rincones de nuestra Colombia y poniendo a otras cadenas y supermercados ya posicionados en el mercado a replantearse. Son los llamados D1 del grupo Koba, que con precios bajos han logrado satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

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ACUERDOS DE TRABAJO Que es un acuerdo de trabajo: Es un documento en el cual se relacionan los compromisos que hace cada uno de los integrantes del equipo con el fin de dar cumplimiento a los compromisos adquiridos por cada miembro del equipo.

Compromisos: ●

Comunicar oportunamente los inconvenientes que se nos presentan, y que incurran a causar atrasos al momento de presentar los trabajos.

Cumplir con las fechas y horarios de las videoconferencias y con la entrega de trabajos

Responsabilizarse de las tareas asignadas

Estar en constante comunicación vía Whatsapp para acordar días y horas de conexión. ● Disposición para desarrollar los trabajos entre los días de lunes a jueves en las horas acordadas. ●

Compromisos para la convivencia ●

La comunicación es clave para una buena convivencia, si alguno de los integrantes no está de acuerdo con una idea aportada, debe dar sus argumentos de una manera respetuosa. Ser coherentes con lo que decimos y hacemos, si nos comprometemos con una tarea la cumplimos, la responsabilidad ayuda al equipo a no retrasar el cronograma de actividades que tiene asignado cada integrante.

Respetar los puntos de vista y sugerencias de los demás compañeros.

Ser receptivos y abiertos a las sugerencias de los compañeros para evitar mal ambiente en el grupo de trabajo.

Ser tolerante al momento de presentarse una dificultad de algún miembro del equipo en la entrega de un trabajo, o en el incumplimiento de los acuerdos y no generar discordia.

Consecuencias de los incumplimientos ●

Las partes que entren en conflicto, deberán enviar un correo al líder del equipo contando cada uno su versión, una vez el líder lea la problemática, realizará un plan de acción para que los implicados puedan solucionar el problema.

Socializar con todos los miembros del equipo el por qué incumplió con los acuerdos pactados. Una vez los integrantes lo escuchen, entrarán en consenso para determinar si la persona que incumplió es retirado del equipo, pero principalmente siempre dejar el trabajo 100 por ciento terminado.

Canales de Comunicación Los medios utilizados para estar en constante comunicación: ● ● ● ●

Zoom (Teleconferencias) Correo institucional Llamadas telefónicas Whatsapp

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Medios de construcción de entrega

● ● ●

Herramientas de Microsoft office Herramienta Google Drive, Herramientas Digitales Issuu

FIRMAS DE ACUERDO Para constancia, el presente acuerdo se firma a los 29 días del mes de marzo de 2019

María Camila Aldana Rozo

Héctor Andrés Higuera Grajales

Margarita Petro Lozano

Juan Carlos Gallego Pérez

Víctor Hernando Pérez Casas

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COMPETENCIAS VALORADAS CON EL ANÁLISIS DEL PRETEST

TRABAJO EN EQUIPO: El complementar vínculo para contrarrestar debilidades y fortalecer nuestros conocimientos en busca satisfacer las necesidades propias, de forma abierta, transparente y constructiva. Escuchar las opiniones de los demás, así como estar dispuesto a colaborar y generar un ambiente de compañerismo.

COMUNICACIÓN: La consecución de los objetivos del equipo se verá condicionada no sólo por la capacidad de compartir conocimientos, sino también por la predisposición a escuchar y aceptar otros puntos de vista.

COMPROMISO: Asumir y cumplir con las tareas asignadas RESPONSABILIDAD: Reconocer nuestros propios errores en lugar de buscar culpables y excusas, cumpliendo a cabalidad con las tareas encomendadas por el equipo de trabajo.

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ANÁLISIS PRETEST INDIVIDUALES DIAGNÓSTICO DEL PRETEST María Camila Aldana Rozo, Estudiante de Administración Humana Según el resultado del pretest y teniendo en cuenta las pautas en las que se basa puedo dar por entendido que principalmente hay que partir del conocimiento de un mercado o el estudio del mismo para la conformación de una empresa o proyecto para formar unas bases sólidas, con un plan de apoyo en donde exista así mismo un plan de prevención ante las posibles caídas. Que en la conformación de una empresa y el sostenimiento de la misma es de fundamental importancia la motivación y la atención a buen rendimiento de quienes las conforman ya que como ellos se sientan así mismo será su desempeño y la atención al cliente lo cual es la herramienta número uno para el crecimiento y buena imagen de la compañía.

Ansiosa del aprendizaje que me puede traer este núcleo como base fundamental de la administración Mi compromiso con el equipo es ser constante y cooperativa en cada entrega, ser tolerante y comprensiva con los integrantes de mi equipo, pondré a prueba el refuerzo de las falencias y el conocimiento actual para enfocarse en dar lo mejor, en caso de inasistencia a alguno de los compromisos acordados avisar con anticipación y aportar mis conocimientos teniendo compromiso con las actividades para obtener el mejor resultado

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DIAGNÓSTICO DEL PRETEST

Claro está que este es un inicio de valoración personal donde el reto es, que se vea reflejado en el acompañamiento de todos los integrantes del grupo ya que en ustedes o con ustedes se potencializan todas estas habilidades y aptitudes frente a las diferentes entregas del núcleo.

Juan Carlos Gallego Pérez, Estudiante de Contaduría Pública Al iniciar un nuevo núcleo me llenó de motivación y expectativas al saber que viene un nuevo reto, con compañeros y actividades que sacaran todo de mí para él aprendizaje. Ya realizando y analizando el pretest me ubica como una persona que estoy en el nivel esperado de interpretación del cambio en la administración, en cuanto a cada uno de los procesos y procedimientos que ella implica. Me habla muy bien de la visión que se debe tener para profundizar en el entorno y en la habilidad para revisar y analizar los diferentes estados financieros para la toma de mejores decisiones.

Mi compromiso con el grupo es siempre estar atentos con las actividades y entregas de forma puntual, coherente y argumentada; y teniendo claro que la tolerancia es un signo de capacidad de escucha y de aceptación de las diferencias.

DIAGNÓSTICO DEL PRETEST Héctor Andrés Higuera Grajales, estudiante de Administración Humana. Soy una persona con alto compromiso y pasión por la consecución de los objetivos propuestos, con un alto sentido de nobleza por el medio ambiente y el desprotegido, tal como se puede identificar en el resultado del pretest, en el punto 6 más exactamente. Consigo analizar con rapidez las dificultades presentadas en todos los aspectos de la vida, para identificar una o varias opciones de resolución. Busco la superación profesional y me esmero por mejorar día a día y se demuestra con el resultado de este segundo pretest, ya que los resultados de éste segundo, son mejores al primero. Mis compromisos para este núcleo son respetar las opiniones de mis compañeros, dar todo mi potencial en conocimientos para aportar al equipo y a los diferentes trabajos entregables. PÁGINA 7


el diario vivir te dan las pautas para poco a poco ir madurando y lograr ese equilibrio a nivel personal, laboral y profesional al que todo ser humano desea llegar. Siempre tomo como principio el respeto por las personas y frente a cualquier situación creo que la calma, la prudencia y la comunicación son las herramientas fundamentales para lograr superar las crisis, siempre he dicho que frente a cualquier situación hay que ser Duro con el problema pero blando con las personas.

DIAGNÓSTICO DEL PRETEST Víctor Hernando Pérez Casas, estudiante de Administración Humana.

Mi compromiso en este nuevo ciclo con mi equipo es cumplir con los horarios establecidos y con las tareas asignadas para lograr materializar en cada entrega un excelente resultado.

El diagnóstico muestra a un Víctor con alto sentido de pertenencia y de responsabilidad. Enfocado en lograr sus objetivos pero siempre de la mano de sus principios. Reconociendo que sus ideas y sus aportes son pilares fundamentales en la construcción de proyectos de vida, pero el aporte de los demás son un foco importante en dicha construcción, es por este motivo que le da un valor importante al trabajo en equipo, varias ideas, varios puntos de vista hacen más firme y más sólido cualquier proyecto de vida, creo que el respeto por el punto de vista del otro es algo esencial y hacen que la estabilidad de cualquier idea de negocio sea mucho más firme. hay cosas por mejorar, temores que superar pero creo que PÁGINA 8


DIAGNÓSTICO DEL PRETEST

Margarita Lucia

constante, comprometida en lo que hago, y así mismo busco que las personas que me rodean se identifiquen y sientan responsables. Es por esto que con mi grupo de trabajo me comprometo a dar lo mejor de mí, a colaborar con todas las actividades a llevar a cabo y a cumplir a cabalidad con los acuerdos establecidos.

Petro Lozano, estudiante de Administración Humana La perseverancia y el gran sentido de compromiso con todas las metas trazadas y tareas asignadas es lo que me define como un ser humano íntegro y que piensa que la base de todo proyecto está en saber trabajar en equipo y teniendo una comunicación asertiva. Según el diagnóstico del pretest se puede apreciar que vamos por un buen camino de interpretación a las situaciones cotidianas dentro de una organización como en una sociedad, el considerar que las personas son partes importante de las actividades que se ha desarrolla y el valorar los esfuerzos que cada persona aporta nos hace más fuerte. El reconocer que todos somos importante dentro de cualquier organización y que merecemos respeto me ha llevado a madura en este proceso de aprendizaje, fortalecer competencias, y habilidades y así mismo contrarrestar debilidades que eran obstáculos para un buen desempeño. Durante este proceso de aprendizaje y de compartir ideas, me caracterizó por ser muy PÁGINA 9


SALUDOS AL LECTOR Damos la bienvenida a todos nuestros lectores, esperando que el desarrollo del tema propuesto sea de su agrado y de total entendimiento, deseando siempre haya paz, amor y salud.

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Secciรณn 2. Metรกfora: La organizaciรณn como organismo

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INTRODUCCIÓN El iniciar el núcleo “aldea global 1” pretendemos desarrollar y dilucidar cómo la organización es materia viva la cual debe ser orientada dentro y desde un sin número de situaciones complejas que nos llevan a tomar decisiones y adquirir nuevas políticas de cambio. (La organización como organismo). Dentro del proceso de realización del trabajo queremos presentar el desarrollo de los diferentes análisis de forma argumentada, explícita y concreta para que nuestros lectores se fijen una idea clara y concisa del desarrollo de la actividad y así llegar al objetivo planteado, que es: como un administrador debe conocer la evolución histórica, cómo ha influenciado y desarrollado las diferentes teorías administrativas en los ambientes organizacionales y cómo aplicarlos en su vida laboral.

cada una de las actividades, donde esperamos tener el empoderamiento de la información, y así nos ayude a la fluidez comunicativa y de expresión para consignar con validez y aprobación los criterios adquiridos para el tema; (La organización como organismo). Además acompañada de imágenes que hablan claramente y de forma explícita de todo el contenido, que nos ayuda en una forma lúdica en el entendimiento y comprensión del trabajo, donde nos lleva a adquirir más bases para el tema resuelto.

El desarrollo el trabajo está basado en los siguientes análisis: ● Historia de la organización. ● Influencia de las teorías administrativas en la organización. ● Influencia de los enfoques modernos de la administración en la organización. ● Desafío de la diversidad e inclusión en la organización. ● Planeación en la organización. ● Organización en la organización. Con el ánimo de proyectar y plasmar nuestra investigación tenemos como eje principal la recopilación de información veraz y precisa de PÁGINA 12


ANÁLISIS TIENDAS D1

crecimiento por medio de un monopolio de las tiendas de grandes superficies, ellos presentan un formato o modelo llamado “descuento duro” en inglés Hard Discount (se denomina así al establecimiento de distribución minorista que venden productos con precio bajos). Donde la regla general o de oro es evitar todo lo que incrementa el valor de los productos ofrecidos, y a su vez ese rango de economía se vea reflejada en el bolsillo del consumidor. Y así comienza esta historia.

Historia: El romper o desafiar los paradigmas diseñados a lo largo de la historia por las diferentes formas de organización nos ha llevado a la transformación en una forma progresiva a plantear o innovar sobre las condiciones abordadas en diferentes épocas. Esta orientación fundamental nos lleva a asumir retos y objetivos en aras de un mejor desarrollo, donde pasamos de organizaciones empresariales que: inicialmente, solo buscaban el beneficio monetario de los industriales en des favorecimiento de la fuerza laboral. Y que a su vez ante tal hecho o situación se generaron diferentes movimientos donde la expresión unánime era mejorar las condiciones obreropatronales donde se pedían algunas garantías. Dentro de las diferentes visiones de organización empresarial que se desarrollaron en cada una de las épocas las tiendas D1 marcan una pauta impactante ya que dentro de un sector comercial que venía con desarrollo y

Influencias de las teorías administrativas El romper o desafiar los paradigmas diseñados a lo largo de la historia por las diferentes formas de organización nos ha llevado a la transformación en una forma progresiva a plantear o innovar sobre las condiciones abordadas en diferentes épocas.

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Iniciamos con las teorías de Taylor, Fayol, Weber y Mayo, quienes establecen que la administración es un proceso dinámico. Vemos cómo las tiendas D1, redefine ideas antiguas de administración, en donde minimiza costos de transacciones financieras, volviendo al efectivo. Costos de outsourcing, ya que se apropia de procesos como la contratación y mantenimiento del recurso humano, apropiándose de la cadena de abastecimiento siendo el dueño de sus sistema de transporte y comercializando marcas propias La administración es una disciplina ecléctica, esto es, que toma lo mejor de los principios de otras áreas para formar una teoría sólida y consistente con la realidad vigente. El proceso de adaptación a las nuevas condiciones del entorno abre la puerta a nuevas ideas y puntos de vista, que van enriqueciendo, y en algunos casos sustituyendo, las anteriores pautas administrativas Procesos que pueden considerarse propios de la revolución industrial y que muchos industriales modernos, pueden tomarlos obsoletos. Otro de los concepto aplicado es el de la división del trabajo, (conceptos del siglo XVIII) ya que aunque sus tiendas se definan como autoservicios, éstas cuentan el suficiente recurso

humano, que permite tener estanterías surtidas y encargarse del servicio al cliente, así como el proceso de cajas, en donde de acuerdo al volumen de compras, se pueden habilitar o deshabilitar personal para hacerse cargo de éste.

En consecuencia, vemos que tiene un modelo administrativo muy convencional que busca solucionar una necesidad tan actual como el tema de la economía en los productos de la canasta familiar, demostrando como se pueden combinar conceptos o teorías administrativas, para volver un negocio exitoso y que es imitado por otro tipo de cadenas que buscan no tener el mismo éxito.

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Influencia de los Enfoques Modernos en la Administración La influencia de los enfoques modernos de la administración consiste en llegar a todos los rincones de Colombia, así lograr una mayor cobertura, reduciendo el costo de logística y publicidad dándose a conocer voz a voz buscando estar más cerca de los ciudadanos y consolidarse como una de las tiendas que brinda a sus clientes bienes de consumo de la canasta familiar con muy buena calidad y con precios sorprendentes hasta de un 40% menos en comparación con las demás tiendas. El objetivo de las tiendas D1, es a impulsar a los consumidores ahorrar, es decir brindarles productos accesibles y con buenos precios.

Las tiendas D1, basadas en su modelo de optimización de recursos conocido como Low Cost, cuya estrategia consiste en abrir locales donde los consumidores consigan productos de buena calidad y de marcas propias. Otra estrategia es basada en su políticas de precios bajos, esta tienda, que cubre actualmente Antioquia, Cundinamarca, Eje Cafetero, Bogotá, Risaralda, Caldas, Quindío y Valle del Cauca, asegura desde su portal que, para operar con bajos precios, aplica una reducción de costos en ítems tales como logística, personal, transporte, publicidad, decoración, empaque y exhibición, lo que hace que los ahorros generados, se trasladen al precio final sin afectar la calidad. Este modelo de operación comercial copiado de otros países y que va en aumento, pensado en un principio a extenderse a los estratos

socioeconómicos bajos, y aun así las mayor parte de sus venta se ven reflejadas en los estratos más altos, y su acogida se debe a la penetración en las zonas residenciales y a la estandarización de precios.

Los beneficios sociales consiste en buscar en primer lugar, el mejoramiento del poder adquisitivo de los colombianos al poder conseguir a menores precios muchos de los productos de la canasta familiar. También están el impulso a la productividad de la economía logrado a través de modelos de negocio eficientes, la generación de empleos directos e indirectos, el aumento de la inversión conseguido por el ensanche que se está haciendo de la infraestructura de producción de esta tienda y, por último, un cambio de cultura inspirado en trabajo bien hecho que garantiza la calidad de lo que el público consumidor va a recibir y que educa además al consumidor a comprar productos de mejorada calidad El formato de tiendas D1 es pionero y revolucionario en el país desde que incursionó en el país desde el año 2010. Su modelo de negocio Hard Discount le permite ofrecer precios bajos PÁGINA 15


con productos de buena calidad a partir de las eficiencias en varios factores:

Discount.

1) reducción en los costos de exhibición, 2) nuevos parámetros en la negociación con sus proveedores, 3) una logística y distribución con sistema “justo a tiempo” que se traduce en una alta rotación de inventario y 4) surtido limitado en variedad de marcas.

Otro factor en cuenta es que el porcentaje de marcas propias del negocio se estima en 70% de los productos ofrecidos, en comparación con el 14% en promedio que tienen otras empresas en el país. Es lógico que cuando una empresa (en este caso, del sector minorista) ofrece “marcas blancas” tiene el derecho de exclusividad de venderlas en el mismo sitio, reduciendo drásticamente sus costos al dejar de pagar los márgenes que cobra un productor o proveedor para que su producto sea exhibido en una posición determinada dentro de los anaqueles. La consecuencia más evidente de esto radica en menores costos en la ingeniería de empaque y publicidad del producto. El desarrollo de marcas propias también ayuda a generar un mayor poder de negociación con los proveedores y provoca un desplazamiento inevitable de las otras, redundando en una mayor rentabilidad en la tienda minorista y que por supuesto, constituye el éxito de las tiendas D1 con su modelo Hard

Sin embargo, si las empresas tradicionales del sector decidieran implementar este tipo de benchmarking comercial correrían el riesgo de generar una percepción de falta de suministros en los productos requeridos y sus clientes migrarían a quien sí los puede ofrecer, lo cual es lógico porque éstos siempre esperan encontrar los bienes que satisfagan sus necesidades en el momento y lugar oportuno. En otras palabras, la sustitución de marcas ajenas por propias en los minoristas tradicionales sería una pésima estrategia a seguir porque simplemente su modelo de negocio no responde a las características que sí tiene las tiendas D1.

Diversidad e inclusión en la organización Uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan las organizaciones hoy, es precisamente ofrecer entornos pluriculturales que propicien la inclusión y diversidad en los espacios de trabajo. Más de 5.000 empleados a nivel nacional, con alta capacitación, todos uniformados, con gran lealtad por la compañía, manejan programas con madres cabeza de familia, se hacen competencias PÁGINA 16


entre los mismos cajeros en las sucursales entre quienes son los más rápidos y eficientes, y cuando hay ganadores eso se vuelve un tema de orgullo sumado con el incentivo obtenido por compromiso

La gente se da cuenta de que D1 está creciendo; entonces las oportunidades de crecer están ahí para el talento humano. El 50 % de los trabajadores de Koba son mujeres; es una equidad de género en la contratación, marcando la diferencia ante una gran variedad de empresas de contratación del mismo mercado, dando oportunidad e igualdad no solamente de género si no también mantienen igualdad referente a raza o nivel social, brindando crecimiento profesional y laboral.

compañía cumpliendo con todas las normas establecidas por ley para su contratación y salarios devengados.

La planeación en la organización Tiendas D1 es una cadena de supermercados operada por KOBA Colombia SAS, fue constituida en marzo de 2009 como sociedad de acciones simplificada con el NIT 900.276.962-1, representada legalmente por María Ximena Malagón Acosta quien se desempeña también como Gerente General,

Que es la

Planeación

Así mismo teniendo en cuenta a personas sin experiencia laboral para ser parte de su

La planeación es la acción de la elaboración de estrategias que permiten alcanzar una meta ya establecida, para que esto se puede llevar a cabo se requieren de varios elementos, primero se debe comprender y analizar una cosa o situación en específica, para luego pasar a la definir los objetivos que se quieren PÁGINA 17


alcanzar, de cierta forma, el planear algo define el lugar o momento en donde se encuentra algo o alguien, plantea a donde se quiere ir e indica paso a paso lo que se debe hacer para llegar hasta allí. El nombre de D1 tiene dos connotaciones diferentes una es un sentido de pertenencia, se pretende que la gente sienta que en realidad ese es su lugar para mercar, es de uno, y un juego de palabras entre la D que es descuento y el número 1, el primero, el mejor, o el campeón. Las tiendas D1 se caracterizan por su concepto de reducción de costos los cuales se trasladan al consumidor en el descuento permanente que se ofrece en cada uno de sus productos, para lograr la reducción en costos la empresa se caracteriza por:

El modelo de negocio está diseñado para reducir los costos de logística, los costos de transporte y los gastos de publicidad, estos ahorros son trasladados al cliente.

● ●

Tiene parámetros de negociación especiales con los proveedores, lo cual permite manejar los precios bajos. No invierten en publicidad, su mercadeo es a través del voz a voz. No cuentan con servicio de parqueadero en ninguna de sus tiendas, lo cual disminuye los costos que se pueden traducir a los compradores. No se dan bolsas, y si se dan, se cobran, lo cual también hace que el ahorro en bolsas, sea trasladado a los precios de los productos en ahorro para los clientes. EL 70% de los productos que ofrece la tienda, corresponde a marcas propias, lo cual impacta considerablemente en los costos. Claramente los precios, son un factor diferenciador que ha sido el mayor culpable de su éxito.

La Organización Las tiendas D1 operan en forma homogénea, bajo un concepto sistematizado y debidamente organizado, la filosofía detrás de estas tiendas es distinta a la de las bodegas, mercados y supermercados tradicionales.

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Su estructura técnica y administrativa se presta para evitar y/o minimizar gastos administrativos adicionales, minimizar costos operativos y maximizar el uso del capital humano. De esta forma, las tiendas pueden ofrecerles a sus clientes la mejor calidad a los precios más bajos del mercado

Las organizaciones son estructuras administrativas y sistemas administrativos creados para lograr metas u objetivos con apoyo de los propios seres humanos, y/o con apoyo del talento humano o de otras características similares. Wikipedia El análisis para montar un D1 es simple: no les preocupa la competencia que tengan alrededor. Les basta estar en barrios en cuya área de influencia tengan de 3.000 a 4.000 hogares. No le meten mucha psicología al cuento, ni a estrategias que incentiven el consumo, ni a promociones o descuentos que tengan letra menuda. Son austeros en personal y no se preocupan mucho por lo que hace la competencia. De hecho, dice el inversionista que habla un español con acento entre venezolano y alemán, "hay espacio para todos", pues calcula que en Colombia dos o tres cadenas pueden montar 4.000 tiendas de este mismo formato.

músculo financiero, y por tener una red de establecimientos que manejan prácticamente el mismo inventario de productos, aprovechan las economías de escala y compran un unos volúmenes que les permiten trasladar las eficiencias en costos al consumidor para tener precios bajos, esto les da una clara ventaja frente a la tienda tradicional y así lo ha venido entendiendo el consumidor Sin embargo, esto no quiere decir que los tenderos queden rezagados, esto podría llevar a que los tenderos de cierta manera, pudiesen agruparse, y generar una capacidad de volumen de compra que les permitiese obtener mejores precios y ser competitivos frente a estas nuevas superficies. Dentro de su estructura organizacional, el tipo de organigrama es de forma horizontal ya que el proceso de toma de decisiones es más rápido, tienen definido un esquema más de gerenciamiento, adaptación al cambio y operatividad; basado en la austeridad y los resultados. Es por ello que sus tiendas son básicas.

Las nuevas superficies, evidentemente por su PÁGINA 19


Secciรณn 3. Metรกfora: La organizaciรณn como Sistema

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INTRODUCCIÓN La presente investigación y análisis hace referencia al tema de la organización como sistema, que se puede definir de la siguiente manera: la organización es una entidad que está en constante interacción con variables endógenas y exógenas que afecta y le afectan continuamente. Dicho de otra manera son todos aquellos factores que afecten de manera interna o externa a la organización,( factores: Social, político, cultural, económico, medio ambiental y tecnológico). La característica principal es poder identificar y desarrollar en un análisis crítico los diferentes entornos que rodea la organización.

La metodología empleada para la realización del tema fue: la realización de preguntas o cuestionamientos claros y concisos que nos llevarán a un pensamiento crítico y analítico, para el entendimiento de la actividad y así argumentar de manera objetiva y con criterio el tema propuesto, se tomó como base inicial los links presentados en “repositorios de materiales”, ubicado en: OA2: Imágenes del contexto de la organización. Además se profundizó con diferentes motores y links de búsqueda que nos ayudó a fortalecer y enriquecer; para así poder concretar con información veraz todo el análisis de esta entrega.

La investigación se realiza con el interés en la comprensión de la interacción de la organización con su entorno conociendo el funcionamiento sistémico y multifactorial del contexto empresarial. Para dicha comprensión y análisis se desarrollaran las siguientes actividades: ● Análisis de los factores del contexto de la organización. ● Análisis de la influencia del entorno económico colombiano. ● Análisis de la influencia de la configuración del tejido empresarial colombiano. ● Análisis de la influencia del conflicto y posconflicto en el desarrollo empresarial. ● Análisis de la “dirección” en la organización. ● Análisis de la influencia de los escenarios futuros de la administración en la organización.

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Siendo un formato relativamente nuevo ha tenido una expansión agresiva y contundente ya que como se dicen las cifras se han aperturado muchas tiendas en poco tiempo y esto nos lleva a concluir que el formato ha sido todo un éxito y además ha sido acogido de buena forma por el cliente potencial ya que siente cercanía (barrios, localidades, etc.), y generan valor agregado con productos de buena calidad con precios bajos. Figura 1: Sección 3: Globalización Fuente: (La Globalización como futuro Económico, Tecnológico, Político, Social Y Cultural., 2015)

Análisis los factores del contexto de la organización En el sector retail la tienda más reconocida actualmente es D1 que ingresó al mercado en el 2009 y ahora cuenta con más de 600 tiendas. Su estrategia se ha basado en la excelente negociación que tienen con sus proveedores, y la innovación en la cadena logística y de distribución. Sin embargo, su principal estrategia, por la cual ha obtenido tanto reconocimiento, ha sido sus precios bajos todos los días, transmitiendo todos los descuentos al cliente (Tiendas D1, 2017). Esto lo han logrado gracias a su operación en locales pequeños, teniendo únicamente una marca por producto, no gastando dinero en publicidad, reutilizando las bolsas, y, muy importante, el 70% de sus marcas son propias (AEL Consultores estratégicos, 2016)

Además, D1 le apuesta a la sostenibilidad, inclusión social por medio de la vinculación de personas con limitaciones físicas y cognitivas, y mitigación del impacto ambiental a través de la eficiencia logística, energética y reutilización de empaques plásticos y de cartón. También le apuestan al apoyo de la industria colombiana, dando prioridad a la compra de productos locales y promoción de emprendedores con quienes buscan alianzas de largo plazo (Tiendas D1, 2017)

Figura 2: Sección 3. Conservación Medio Ambiente

Fuente: (Periodico el Sol, 2018)

Generar y promover la sensibilización y la concientización frente a las personas con discapacidad, aunque es una apuesta interesante e inclusiva se tendría que llegar más a fondo revisando qué garantías tanto laborales como de horarios tendrían estas personas con condiciones especiales; ya que con ellos se debe tener: tolerancia, paciencia, carisma y amor; para llevarlos poco a poco al ambiente laboral, determinado por un cumplimiento de jornadas

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extensas, cumplimiento en ventas, organización y abastecimiento de tiendas (surtido). No sé hasta dónde con estas variables por cumplir para el éxito de la tienda, se tenga la tranquilidad para llevar un proceso de inclusión a su fin. Siento que del tema ambiental es más bien el resultado de la estrategia y no el fin corporativo, ya que en menos espacio, es más que obvio, menos gasto energético y con la reutilización de empaque es más por la reglamentación que sale con el empaque plástico (bolsa) donde se empieza a cobrar por la utilización de está. “En Escocia, que fue uno de los referentes que utilizamos en la construcción de esta medida, se redujo el consumo de bolsas plásticas en un 86 por ciento cuando impusieron un cobro de un valor comparable al que se aprobó en Colombia”. (Carlos Díaz, revista semana , 2017)

Figura 3. Sección 3: Tecnología

Fuente: (Avances tecnológicos aplicados al día a día cotidiano, 2018)

El estilo de compra de los colombianos cambio a razón de un tema económico y más aún de cercanía ya que hay la creación o el génesis de un comprador que antes buscaba una exhibición llamativa, inversión en mercadeo, empaques vistosos, etc. Hoy en día el nuevo comprador busca el menor precio posible en categorías de consumo masivo, aprovechando que la calidad

de las marcas de bajo precio sea muy cercana a la de las marcas reconocidas. Todas las estrategias planteadas por D1 han generado excelentes resultados, desde las preferencias de los consumidores, generando cada día una mayor preferencia por parte de los consumidores que, sin importar el estrato, están comenzando a preferir las tiendas de descuentos. Aunque suene paradójico la organización KOBA (Tiendas D1) habla del tema de cercanía en pleno siglo XXI, sin tener una app que lo acerque al mundo tecnológico, no sé qué tanto llegue a afectar o que tanto están contemplando esta herramienta ya que en el momento hay una tendencia mundial llamada: LA GENERACIÓN C, (llamados también consumidores conectados), los cuales son una comunidad que siempre anda conectada a internet, con herramientas y mecanismos distintos para poder tomar decisiones de compra y además dar opinión de sus experiencias en dicho tema; en resumen es una generación que es definida como: CREAR,COMPARTIR Y CONECTAR. Donde su rango de edad está comprendido entre los 13 y 54 años, y son muy activos en el compartir fotos y expresarse a través de las redes. Hago relación a ellos porque es la edad promedio de atención de las tiendas y con ellos se deben tomar medidas para generar nuevas estrategias y no perder el mercado objetivo; ya que si se centra la estrategia en un solo sentido corremos con la posibilidad que se nos cambie la torta; ya que el mundo de los negocios es cambiante y progresivo y se nos presentan retos cada día más complejos y representativos en los cuales se deben tomar medidas preventivas y no de hecho.

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consumidores en términos de precios. (Revista Semana, 2017)

Figura 4: Sección 3: Influencia Sector Retail Fuente: (Almeyda, 2016)

Análisis De La Influencia Del Entorno Económico Colombiano A inicios de los años noventa la economía colombiana comenzó a integrarse en la globalización de la economía mundial, se le abre camino a la liberalización del sector retail o tiendas de descuentos , a través de nuevas reglas de juego orientadas por la libertad empresarial y el control posterior de actividades de la competencia, supuso establecer condiciones favorables a la entrada de nuevos actores al sector como los grupos empresariales extranjeros, para aprovechar estas economías de escala ingresaron a nuestro país los hipermercados, colocaron a tela de juicios a las pequeñas y medianas empresas que no aprovechaban estas economías, ya que estos hipermercados en sus ventajas competitivas, estaba mejorar las condiciones de los

Por tal efecto el negocio minorista en Colombia ha tenido una destacable evolución con las tiendas de descuentos, tales como son las tiendas D1, que han permitido a los consumidores tener más alternativas donde seleccionar la mejor opción de compra, de ahí que sus estrategias se han diversificado con el objeto de conquistar clientes y expandirse en todos los rincones de Colombia fortaleciendo la economía nacional apoyando a productores y fabricantes que en su mayoría son colombianos con el fin de generar valor y empleos, así mismo contribuir con las ganancias del sector industria del país en la elaboración de marcas propias donde garantizan volúmenes de ventas.

Figura 5: Sección 3: Análisis Penetración

Fuente: (Grupo Bit, 2016)

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Agregando a lo anterior, la llegada de D1 al mercado de retail en Colombia, agito las calmadas y delimitadas aguas de los vendedores de productos de consumo masivo, cambiando las reglas de juego en cuanto a productos, marcas, precios y segmentos, y todo esto en función de una mayor alternativa para los consumidores. (Arteaga, 2015)

en algunos productos de la canasta familiar, los balance de vida-trabajo, todos estos factores han favorecido los formatos de las tiendas de descuentos a la hora de comprar.

Figura 7: Sección 3: Análisis Mercado

Fuente: (Grupo Bit, 2016)

Figura 6: Sección 3: Análisis Mercado

Fuente: (La Republica, 2015)

Decimos que el formato de tiendas D1 incursionó en el momento justo ya que los consumidores colombianos están muy cuidadosos respecto al gasto, este comportamiento está influenciado por las tendencias poco alentadoras de la economía de nuestro país que ha impulsado a llevar control a las finanzas, debido a que las preocupaciones latentes en los consumidores son: la estabilidad laboral, las deudas, la economía, el incremento

Análisis De La Influencia De La Configuración Del Tejido Empresarial Colombiano En Tiendas D1 La marca D1 fue fundada en Medellín por el grupo Koba International Group, constituyó la filial colombiana Koba Colombia S.A.S. el 25 de marzo de 2009 luego su sede fue trasladada al municipio vecino de Itagüí. En 2012 su sede fue llevada al departamento de Cundinamarca, Cajicá en 2012 y Tocancipá desde 2013. En el año 2014 el grupo Valorem compra el 34% de

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Koba por un precio de USD 68,9 millones alcanzando una participación accionaria de 60%. (Revista Dinero, 2016)

Se han centrado en mantener primero la satisfacción del cliente interno para que este genere la satisfacción del externo.

En 2016 los fundadores de la marca D1, decidieron abrir su nueva tienda al público colombiano bajo la marca Mercadería Justo & Bueno y desde entonces ha librado una batalla comercial con D1. Pocas empresas en Colombia creadas a partir de 2010 se pueden dar el lujo de decir que al cierre de 2015 alcanzaron ventas por $1 billón. Koba Colombia S.A.S. la compañía dueña de la cadena de supermercados de descuento duro D1, sí lo puede hacer, pues sus ventas habrían sobrepasado el año anterior los $1,1 billones. Con cerca de 400 tiendas en más de 100 municipios del país, la cadena está cambiando el estilo de compra de los colombianos, modificó los parámetros de negociación con sus proveedores, innovó en logística y distribución y es una de las empresas de comercio que vende más barato en el país. En otras palabras, se trata de un modelo disruptivo que rompe con lo que había en el mercado y está dando de qué hablar entre empresas y consumidores. Tienen un objetivo claro con el cual han logrado llegar a ser una de las empresas más grandes en el país en poco tiempo: “vender más barato, menos tipos de productos y menos marcas, para que los hogares puedan reabastecer su alacena”. Y cuáles son esas herramientas adicionales a su formato de bajos precios para lograr el éxito de su crecimiento pasando de mediana a gran empresa?

Manejan calidad de trato a los empleados en donde por medio de la aliada Indeed realizaron evaluaciones a los empleados donde con una calificación aproximada de 4.3 destacan el buen ambiente laboral que hay dentro de esta empresa y aseguran que la remuneración salarial es muy favorable, sin embargo en casi todas las observaciones a dichas evaluaciones aseguran que el esfuerzo físico que deben realizar durante toda su jornada laboral se suma a las largas jornadas de 12 horas y ha generado un completo desgaste y constantes enfermedades laborales, esto sumado a que al ser una marca de tiendas de bajo costo en su infraestructura no maneja ni montacargas ni maquinaria para ayuda física de acomodación de estantería o demás oficios de alto desgaste. Adicionalmente las tiendas D1 no cuentan con un plan de crecimiento laboral de lo que muchos de sus colaboradores se quejan y por esto generan una rotación continua ya que al no ver oportunidad de crecimiento deciden buscar otras opciones laborales.

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Figura 8: Sección 3: Posconflicto Fuente: (Posconflicto, 2016)

Análisis De La Influencia Del Conflicto Y Posconflicto En El Desarrollo Empresarial De La Organización En medio de las limitaciones que ha tenido el consumo en los últimos meses, las regiones en las que ha cesado el conflicto armado son una oportunidad. Sobre lo que se llama los “nuevos territorios”, concluye que Arauca, Caquetá, Casanare, Chocó y Putumayo, son el 5% del consumo nacional Las tiendas son muy nuevas en esos departamentos. Más o menos el 55% tiene menos de tres años y ese mismo dato es el 37% en el país. Todo el desarrollo reciente ha traído la apertura de nuevos establecimientos, con beneficios de que en esas zonas todavía no ha llegado el fenómeno de los Hard Discount D1, según estudios sobre los canales de comercio, impacta la vida del canal tradicional. (Rodrigo Sepulveda, 2018)

Figura 9: Sección 3: Análisis Posconflicto Fuente: (Posconflicto en Colombia, 2017)

Es fundamental para las empresas en Colombia generar nuevas proyecciones en cuanto a sus estrategias empresariales para que se adapten al posconflicto y reciban éste escenario de la mejor forma. Tanto adoptar como modificar los esquemas estratégicos es un trabajo que se tiene que ir concretando en la medida que se cumplan metas y objetivos trazados por los empresarios, porque, ante todo, ellos son hombres de negocios. En éste punto, las empresas deben empezar a replantear estrategias que busquen respetar y mantener los derechos propios como agentes constructores de paz en el posconflicto, y de sus empleados en calidad de reinsertados a la sociedad civil. No se niega que las compañías se enfrentan a retos económicos, políticos y sociales que se tendrán que tener en cuenta con la firma de la paz. A pesar de los desafíos que se han mencionado y que constituyen un reto en la construcción de paz, las empresas privadas han demostrado interés en buscar una solución al flagelo que vive el país, porque en últimas, la paz podría ser la mejor jugada en muchos años para que las operaciones financieras y comerciales de microempresas y multinacionales funcionen de manera positiva. (Mesa, 2016)

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Análisis De La “Dirección” En La Organización

Figura 10: Sección 3: Grupo Santo Domingo Fuente: (Revista Dinero, 2017)

Durante los últimos años en Colombia, hemos visto el crecimiento del fenómeno de las tiendas de precios bajos D1 o grupo Koba. Este crecimiento de Koba Colombia está catalogado por que fue constituida el 25 de marzo del 2009, pasando de un pequeño negocio a existir dos razones sociales que son: Koba Colombia y Koba internacional, las cuales se unirán para ser una sola empresa. En el primer trimestre del año en curso, las cadenas de bajo costo tiendas participaron en un 15% de ventas del mercado actual, a pesar de su ambición económica de expandirse en todo el país, aún no han podido consolidar ganancias, ya que para ganar fidelización debe invertir fuertemente, también contratar mano de obra más económica para reducir costos administrativos a diferencia de empleados de cuello blanco. (Revista Dinero , 2017)

donde la mayoría de empresas desde las Pymes hasta multinacionales, se esfuerzan en tener excelentes resultados a nivel de bienestar para sus empleados, invirtiendo grandes porcentajes de sus utilidades en todos los procesos del área de Gestión Humana y SST, Se evidencia el modelo administrativo utilizado por empresas de la era industrial en la dirección de esta cadena de supermercados, encabezada por el grupo Santo Domingo (Referente empresarial del siglo pasado en nuestro país) que insiste en contratar mano de obra barata como madres cabeza de familia, o personas con bajos niveles de educación que por cierto son personas con grandes necesidades económicas y de trabajo, en un país en donde los niveles de desempleo son bastantes elevados, se valen de este tipo de prácticas para enriquecer a sus accionistas sin preocuparse mucho en sus empleados. Modelo que a mi modo de ver en algún momento va a colapsar cuando los mismos empleados se den cuenta de estas deficiencias y lleven a generar inconformismo y desmotivación laboral y se baje la calidad y el servicio que ofrecen en su eslogan. Llevándolos incluso a crear sindicatos que en Colombia no son muy orientados al crecimiento y beneficio de las empresas, sino que al contrario tienden a desaparecer como es el caso de grandes corporaciones del siglo pasado que hoy no existen por tener el modelo ya mencionado. En conclusión vemos como la administración es dinámica como ya lo habíamos visto en la entrega anterior en donde se pueden tomar modelos administrativos que se creían obsoletos y que son tomados y adaptados a la actualidad empresarial y genera negocios exitosos como el del grupo Koba.

Es allí donde identificó las falencias que este gran emporio económico tiene en su modelo administrativo, ya que en pleno siglo XXI en PÁGINA 28


es Don Olio, elaborado por QBCO de Tuluá. En granos, la cadena maneja El Estío, fabricado por Agroindustrial Molino Sonora

Figura 11: Sección 3: Foto empleados Fuente: (Koba, 2017)

Análisis De La Influencia De Los Escenarios Futuros De La Administración. Compañías de diferentes regiones y proveedoras de distintas categorías crecen con la mencionada cadena, ya sea a través de la producción de marcas propias elaboradas específicamente para Koba Colombia S.A.S. –dueña de estos supermercados–, o con sus propios productos, con los que llegan a otros segmentos. Dentro de sus principales proveedores fundadores se encuentran en la lista: Horneaditos, productos de panadería elaborados por Industria de Alimentos San Nicolás; Viandé, en la línea de cárnicos fabricada, en su mayoría, por Casablanca; Latti, de leches de la empresa El Recreo. En marcas propias, D1 también cuenta en la categoría de cereales con la marca Fiocco, elaborada por Congrupo, y en aceite el producto

En medio de esta variada oferta, la compañía Las Carnes del Sebastián –con 28 años de presencia en el mercado– se abrió espacio en las góndolas de esta cadena. Ser proveedor de D1 abre las puertas a muchas empresas para que otras cadenas se interesen en tener sus productos. Este ejemplo se replica en muchas otras que prevén salir de sus lugares de origen para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores en otras regiones del país. Después de hacer presentaciones ante varios grupos económicos del país, decidieron vender a Valorem por US$11,2 millones cerca de 20% de la compañía, que se había fundado en Panamá bajo la razón social de Koba. Dos años después, Valorem adquirió 5% adicional ante los buenos resultados que mostraban las tiendas D1, que en su primer año de operaciones –2010– había alcanzado ventas por $12.000 millones. Al año siguiente se había casi triplicado al alcanzar $45.000 millones, para 2013 ya llegaban a $295.000 millones y en 2014 totalizaban $592.000 millones. El contar con un poderoso socio de negocios – brazo de inversión del Grupo Santo Domingo– les abrió las puertas para continuar el plan de expansión que los llevó a regiones como el Eje Cafetero, Norte del Valle y posteriormente el centro del país. La relación con la banca cambió y comenzó a ser más fácil apalancarse con el sistema financiero. Para finales de 2014 ya contaba con cerca de 300 puntos en Antioquia, el Eje Cafetero, Valle y Cundinamarca, mientras que al cierre de 2015 ya llegaba a unos 400 almacenes en el país. PÁGINA 29


En el primer trimestre de 2015 se dio la salida de los socios fundadores, luego de que Valorem anunciara al mercado de valores su decisión de hacer uso del derecho de preferencia para comprar un porcentaje con el que se aseguró una participación mayoritaria de 59%. La compra de Valorem fue del 34,32% de la propiedad de Koba Colombia, porcentaje por el que pagó US$68,9 millones según informó en su momento a la Superintendencia Financiera. En estos momentos Koba es la empresa de mayores ingresos entre los negocios de Valorem. Aunque solo en el primer semestre se conocerán los resultados de las empresas, se estima que las ventas de las tiendas D1 pudieron haber superado los $1,1 billones. Sin embargo, no es un negocio fácil de replicar si no se cuenta con el conocimiento de los procesos. “No es un negocio en el que se va uno a la calle y encuentra fácilmente expertos en montar este tipo de formatos. En este tema el país está 20 años atrasado”, asegura un experto. Hay que señalar que las grandes cadenas nos hemos vuelto más nacionales, con presencia en más regiones; segundo, en los últimos diez años aparecieron supermercados independientes en las regiones, como Mercamas, La Vaquita o Más por Menos, que conviven con cadenas como Éxito, Olímpica y Jumbo; y, tercero, también se dio una proliferación de formatos como D1 y Ara, que en última instancia se están convirtiendo en otro actor del mercado. Todos estos movimientos están generando una verdadera transformación de los canales de distribución en Colombia en la que todos tenemos oportunidades y, en últimas, están beneficiando al consumidor final. (Revista Dinero , 2016)

La competencia no se ha quedado quieta y en estos momentos todos los empresarios del comercio están muy activos con planes de inversión y crecimiento, lanzando nuevos formatos e invirtiendo en fortalecer sus estructuras. En parte porque el consumo de los colombianos sigue en niveles altos, pero también porque los empresarios buscan mantener sus participaciones de mercado o ampliarlas. La llegada de nuevos formatos está cambiando, sin lugar a dudas, el ecosistema del comercio en Colombia y la transformación no solo la están sintiendo los compradores; también los proveedores, empleados y los grandes empresarios. En un año en que las señales macroeconómicas se ven complicadas por el menor crecimiento que pronostican los analistas económicos, el aumento en las tasas de interés, una mayor inflación, nueva reforma tributaria y una devaluación al alza, las cifras no parecen muy alentadoras. Sin embargo, para los comerciantes este también puede ser un buen año para seguir cambiando los paradigmas. (Revista Dinero, 2016)

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Análisis Crítico General.

Figura 12: Sección 3: Planear el futuro Fuente: (Entrepreneur, 2015)

Desde mi punto de vista, en lo consultado en textos e informes generados por los distintos medios y en una pequeña visita realizada en una de sus tiendas y en conversación vivida con uno de sus empleados pude deducir muchas cosas, puede existir voluntad por parte de la compañía de integrarse a este programa de participación del posconflicto, pero cuando no se cuentan con las garantías necesarias para reducir los índices de extorsión, de atracos en sus tiendas, de saqueos a los camiones que transportan las mercancías, ellos prefieren hacer una pausa y esperar la evolución del proceso firmado, lo mismo para hacer presencia en los lugares donde los grupos armados tenían el control a si sea un potencial fuerte de crecimiento y de expansión. Dentro de sus políticas de aporte al crecimiento del país frente a la paz puede observar que en sus procesos de contratación tienen un perfil de personas que se caracterizan por sus bajos niveles socioeconómicos. Hasta qué punto tanto crecimiento a nivel nacional esta no solo generando un aporte importante a la construcción de una anhelada paz a nivel nacional, sino que también está generando una

paz al interior de organización con el cumplimiento a los derechos a los que tiene cada trabajador, están siendo respetados y están siendo equitativos frente a sus buenos resultados y sus excelentes ventas? Pude evidenciar que la organización frente al mercado se ha convertido en un bum, su modelo de negocio no solo cumplió con las expectativas de los clientes sino con la de sus accionistas, pero donde queda el factor más importante y motivador que son los generadores de tan excelentes resultados, “sus Empleados” , están realmente satisfechos con sus retribuciones, están siendo estos los empleados que trabajan con pasión mas no por compromiso, y que son los pilares para lograr un país más justo y más equitativo. Dejo esto en interrogante que ya se presentan falencias y ciertas brechas que dejan mucho que pensar frente a las opiniones de uno de sus empleados. El crecimiento de la organización siempre deberá estar ligado al crecimiento de sus empleados, para mantener el equilibrio y la estabilidad de la organización, y más cuando llevan un Sello de uno de los grupos más poderosos del país y a los que en sus campañas hacen alarde de un país más justo y equitativo para lograr la paz.

Figura 13: Sección 3: Comunicado Fuente: (Universidad del Rosario, 2017)

Teniendo como base la proyección que la organización tiene para continuar posicionando su marca a nivel nacional y seguir logrando los PÁGINA 31


excelentes resultados que hasta el momento viene arrojando, debe replantear su estructura de negocio en varios aspectos, para no permitir que los permanentes grupos de inversionistas que llegan al país lo desplacen, dentro de su cadena de distribución son pocos los proveedores que manejan para el abastecimiento de un producto, y esto a futuro puede llegar a convertirse en un gran obstáculo para su posible expansión internacional, aunque sus productos por sus bajos precios se han convertido en un atractivo para las familias colombianas, esto a su vez de no pensar en una proyección de mejoramiento constante y de variedad en sus tiendas puede llevar a cansar al consumidor y empezar el desplome del gran conglomerado que han construido. Como lo dicen las estadísticas del consumidor actual, todo lo quieren bueno, bonito, barato y rápido, donde las cosas debido a la tecnología y la innovación son mucho más simples, y una de las falencias de este grupo es quizás la falta de ir a la vanguardia que exige la competencia, debido a su política de reducción de costos, pero se ha visto que poco a poco la competencia los ha obligado a implementar ciertos procesos que quizás no estaban dentro su esquema de negocio, como ha sido el pago con tarjeta y la implementación poco a poco de parqueaderos, ya que esto es lo que más solicitan los clientes. Somos conscientes que su evolución ha sido reconocida por los grandes grupos empresariales del país y que el sello del grupo Santo Domingo ha sido un factor importante, pero ¿será que la organización tiene una visión futurista de proyectarse a otros mercados internacionales como lo está ejecutando la competencia debido a

la gran demanda que día a día se va presentando? Es muy claro que la tecnología y la innovación son pilares fundamentales en el crecimiento del mundo moderno y el que no vaya a la vanguardia con estos esquemas debilita las posibilidades de mantenerse en la competencia, y es algo muy notorio que la organización frente a este esquema es aún muy razo para implementarlo. Su modelo de negocio creemos que está aún muy lejos de volverse un Holding con influencia no solo a nivel nacional sino también Internacional, sin dejar de reconocer su éxito alcanzado en los últimos años, pero creemos que aun sus pilares presentan fisuras que de no ser reforzadas pueden generar escapes que debiliten su idea de negocio y que los mismos clientes no solo internos sino externos lo empiecen a notar. Cuando no se tiene una visión sólida hacia el futuro, el éxito de ahora se convertirá en un fracaso del mañana.

Figura 14: Sección 3: Dólar Fuente: (New Mundo, 2018)

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Análisis del acuerdo de trabajo en equipo A la fecha del 27 de Abril el compromiso y el esfuerzo del equipo se ha incrementado debido a la premura de las entregas, se ha vivido un buen clima de trabajo, se han cumplido con los horarios y con las tareas asignadas a cada integrante del grupo, no se han presentado confrontaciones y mucho menos contratiempos con las entregas en los horarios establecidos, cada uno ha realizado un aporte importante en la construcción de cada entrega, los debates y la participación en cada encuentro han sido amenos, esperamos durante todo el núcleo continuar con la misma dinámica de compromiso y responsabilidad. Entendemos que cada vez los temas son más complejos y más exigentes y requieren de más disponibilidad y mucho más disciplina por parte de cada uno de los miembros del equipo.

Preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Cuál es la prospectiva de la organización para enfrentar posibles crisis y de buscar aliados para ser mucho más sólidos y continuar con la tendencia de crecimiento? ¿Cuáles son los planes de crecimiento a nivel internacional para que su foco sea convertirse en una multinacional influyente en el aspecto social en cada lugar donde tenga presencia? Cómo logra tiendas D1 generar un entorno favorable a la iniciativa empresarial? Qué técnicas implementa tiendas D1 para brindar a su personal nuevas habilidades y así crear mecanismos de atracción y retención? ¿Qué importancia o beneficios ha traído el éxito de las tiendas D1 en la economía de colombiana? ¿Cómo su crecimiento en las diferentes ciudades del país le ha generado un aporte importante a las poblaciones? El crecimiento de las tiendas D1 en Colombia es una realidad; ¿en que ha influido el contexto económico-empresarial de nuestro país a su desarrollo? 8. ¿Cómo los diferentes factores socio-económicos y poblacionales como se han involucrado y de qué manera? 9. ¿Cómo ha contribuido el plan nacional de desarrollo para que las tiendas D1 se desarrollen en lo empresarial, económico y tecnológico logrando optimizar recursos y procesos? 10. ¿Qué aspectos llevaron a los fundadores de las tiendas D1 a tomar la decisión de vender la mayoría de acciones al propietario actual, teniendo en cuenta que se preveía el auge de las mismas? 11. ¿cómo la experiencia en la dirección empresarial del grupo Santo Domingo ha impulsado la prosperidad y el éxito de las tiendas D1? PÁGINA 33


12. Dentro de las políticas del gobierno nacional está la de involucrar al sector privado en la implementación de los acuerdos de paz y la terminación del conflicto, ¿cuáles son las estrategias que hacen parte de esta implementación? 13. ¿De qué manera es incluyente con los Actores del conflicto en programas de resocialización? 14. ¿De qué manera el posconflicto Ha sido algo fundamental para su crecimiento y expansión en el país? 15. ¿Porque los sobrecostos y pérdidas con las nuevas políticas de seguridad han disminuido la extorsión y han mejorado sus resultados financieros? 16. Dentro de los programas de beneficios y contratación, ¿hasta qué punto la organización tiene una cifra definida en participación del posconflicto a corto plazo? 17. Dentro de los factores de riesgo de una organización, hace parte el de tipo tecnológico, defina: ¿qué es generación C cómo se relaciona o identifica con la tecnología y si esta llegara a afectar a las tiendas D1? 18. ¿Qué factores económicos, sociales, políticos, culturales y tecnológicos, influyen en el desarrollo organizacional de las tiendas D1? y de qué manera estos factores o fenómenos afectarían la toma de decisiones y el crecimiento esperado de las tiendas D1?

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Secciรณn 4. Metรกfora: La organizaciรณn como Ecosistemas

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financiera y el estado de resultados integral.

INTRODUCCIÓN La presente investigación tiene como objetivo entender la ORGANIZACIÓN COMO ECOSISTEMA, con la cual se quiere demostrar o validar como una organización está compuesta por diferentes niveles, y actividades que se adhieren o amalgaman de tal forma que se van cohesionando en una estructura donde la validez y el análisis de sus cifras nos dan un horizonte para tomar o asumir las decisiones correctas; en resumen: para ser entendida como un todo.

Comprender los efectos de las decisiones en los estados financieros.

Analizar los estados financieros desde indicadores como liquidez, endeudamiento, rentabilidad y rotación.

Finalmente esperamos sacar los análisis y las conclusiones debidas del desarrollo de la actividad, ya que realizando lo propuesto; tendremos las bases correctas para enfrentarnos a la elaboración y entendimiento de un estado financiero.

La característica principal para realizar la investigación está en la búsqueda, descarga, transcripción y análisis del estado financiero que arroja dicha empresa, Donde por medio de esta actividad se adquiere la habilidad y capacidad de leer cualitativa y cuantitativamente un estado financiero; reconociendo las variables interdependientes de la dinámica organizacional. Para analizar el estado financiero se debe tener claridad de las diferentes cuentas y grupos que lo componen para así poder hacer un detallado y minucioso análisis de las cifras y resultados que se nos presenta en un estado financiero. Se entiende como estado financiero, informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situación económica y financiera y los cambios que experimentan la misma a una fecha o periodo determinado. El interés de realizar el ejercicio es poder conocer, relacionar e identificar qué componentes característicos y específicos contiene un estado financiero, y con ello tener una claridad en el desarrollo de la actividad en progreso. Para realizar dicho ejercicio se proponen las siguientes actividades: 

Entender los estados financieros que incluyen el estado de la situación PÁGINA 36


KOBA COLOMBIA S.A.S Tiendas D1 Koba Colombia S.A.S., sociedad establecida en Colombia absorbe en diciembre del año 2017 mediante fusión a la sociedad panameña Koba International Group S.A., de tal forma que la participación de Valorem se traslada a la compañía operadora de las tiendas de descuento D1 en Colombia.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA KOBA COLOMBIA (Tiendas D1) ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA Valores en miles de pesos

Año 2015

Año 2016

Año 2017

Efectivo y equivalentes de efectivo

58.567.863

95.283.875

111.428.762

Cuentas comerciales por cobrar (deudores)

10.208.017

11.281.129

25.287.794

Inventarios Otras cuentas por cobrar y anticipos

100.636.679

167.173.132

237.658.462

571

88.739

2.145.688

169.413.130

273.826.875

376.520.706

67.231.665 43.768.693

117.707.937 67.993.764

174.429.953 97.272.500

Total no corriente

111.000.358

185.701.701

271.702.453

Total activos

280.413.488

459.528.576

648.223.159

244.544.942

418.776.309

557.245.006

-

-

Activo corriente

Otros activos corrientes Total activo corriente Activo no corriente Propiedad planta y equipo neto Activos intangibles Otros activos no corrientes

Pasivo corriente Proveedores Obligaciones financieras corrientes

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Costos y gastos por pagar Impuestos por pagar

-

-

Obligaciones laborales

-

-

Otros pasivos corrientes

17.835.565

21.411.810

58.605.553

Total pasivo corriente

262.380.507

440.188.119

615.850.559

Pasivos financieros no corrientes

-

Otros pasivos no corrientes

29.753.502

56.622.880

84.205.580

Total pasivos no corrientes

29.753.502

56.622.880

84.205.580

Total pasivos

292.134.009

496.810.999

700.056.139

1.054.500

1.054.500

1.079.894

(147.101.183)

(38.336.923)

(107.216.286)

Patrimonio Capital Reservas legales Resultados del ejercicio Resultados acumulados Otras cuentas de patrimonio

134.326.162

54.303.412

Total patrimonio

(11.720.521)

(37.282.423)

(51.832.980)

Pasivo y patrimonio

280.413.488

459.528.576

648.223.159

Tabla 1: Sección 4. Estado de la Situación Financiera Fuente: (Diseño Paola Montoya, Información Superintendencia de Sociedades, 2019)

Estado de la Situación Financiera de la Empresa al 31 de Diciembre del 2017 (Análisis vertical y horizontal)

Activos Al analizar los estados de situación financiera, de los periodos contables 2015, 2016 y 2017, se refleja que la participación comparada del efectivo y equivalente de efectivo, baja a 17.19% en el último año, pero en un análisis de las cifras vemos que hay una participación de otros activos

corrientes que entran a sumar en el análisis, donde se evidencia una variación del 3.90% en las cuentas de deudores, siendo alentador este balance; debido a que podemos deducir que repercute en un incremento en las ventas y este a su vez en las cuentas por cobrar a terceros. Notamos que en el valor de los inventarios no ha tenido cambios significativos de un año a otro, las cifras en el análisis vertical varían de un 36.66% contra un (36.38%) en año anterior (2016). El incremento en otros activos corrientes es significativo frente a los años anteriores, aunque no representa gran participación en los activos corrientes totales.

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Tabla 2: Sección 4. Activos Fuente: (Valorem, Koba Colombia S.A.S, 2017)

Efectivo y equivalentes de efectivo Las ventas han aumentado significativamente durante el último año lo que se refleja en los equivalentes de efectivo. El aumento comparado frente al año 2016 es de un 16.94%. Cuentas comerciales por cobrar (deudores) Al crecer significativamente las ventas, nos representa una proyección de ingresos en cartera, con un incremento en comparación al año anterior 2016 de un 124.16%

del año 2016; fue casi el doble a comparación al año 2015 y así mismo también se demuestra cómo hubo un incremento en activos intangibles que ascendieron en más de 20 millones de pesos, ahora si analizamos de la misma forma el año 2016 en comparación al año 2017, el crecimiento también se evidencia aunque no en la misma magnitud que en años anteriores. En este caso fue de 50 millones aproximadamente en propiedad, planta y equipo siendo así menor el crecimiento del comparativo entre el 2015 al 2016, aun así debemos tener presente que entre el 2016 al 2017, el incremento en activos intangibles si superó al incremento de años anteriores en aproximadamente 10 millones lo que finalmente nos permite ver que de año a año se han generado inversiones con resultados favorables dando como resultado el éxito de su plan de crecimiento y desarrollo. En Conclusión: Periodo contable 2015: el activo de la empresa está representado en un 60.42%. Por activos corrientes; el 23.98% en propiedad planta y equipo y 15.61% en activos intangibles.

Inventarios

Periodo contable 2016: el activo de la empresa está representado en un 59.42%. Por activos corrientes; el 25.61% en propiedad planta y equipo y 14.80% en activos intangibles.

La empresa viene con un incremento significativo en ventas, por lo tanto, la inversión en inventario listo para transformación tiene gran participación en los activos corrientes.

Periodo contable 2017: el activo de la empresa está representado en un 58.09%. Por activos corrientes; el 26.91% en propiedad planta y equipo y 15.01% en activos intangibles.

Otros activos corrientes

Estos valores nos reflejan que más del 50% de los activos de la empresa, están representados en activos corrientes, adicional se identifica que de un periodo a otro este porcentaje va disminuyendo lo que da a entender que la empresa está cambiando su estado de liquidez.

Aunque es difícil determinar a qué otros activos corrientes se expresa en este ítem, el solo hecho de ser corriente nos muestra como factor importante una gran inversión convertible en capital de trabajo y como proyección de buena liquidez. Activos no corrientes Según el resultado de activos no corrientes de tiendas D1 se puede analizar que del año 2015 al año 2016 hubo un importante incremento debido a que la inversión en propiedad, planta y equipo

Pasivos: En el análisis los pasivos corrientes nos indican que año a año va disminuyendo el porcentaje de PÁGINA 39


valor total de pasivos, ya que han venido cubriendo obligaciones a corto plazo. Se identifica que en el período 2015-2016 hubo un incremento en la deuda de los proveedores por la apertura de nuevas tiendas y mayor participación en el mercado. Mientras que en el año 2016-2017 se estancó un poco por el incremento del IVA de 16% al 19%, sumado a la apertura y participación en el mercado. La variación del año 2016 a 2017 es visible debido a que los otros pasivos corrientes aumentan más del doble de lo que fue el primer año. El comportamiento de la variación del total de pasivos fue mayor en el año 2015-2016 ya que no inició con un valor total muy similar respecto al periodo 2016-2107. A continuación se presentan las variaciones de los pasivos del análisis vertical. Periodo contable 2015: El pasivo corriente corresponde al 89.82% y el 10.18% al pasivo no corriente.

pérdida es equivalente a 102.83% y para el 2017 es de 206.85%. En los estados del patrimonio podemos evidenciar que sus cifras no fueron muy alentadoras, la rentabilidad de la empresa es negativa durante los tres periodos, el capital de trabajo es bajo, arrojando un patrimonio del 218,10% negativo entre 2015 y 2016, con una variación del 39,03% negativo para el 2017. (Análisis horizontal) Finalmente, la información patrimonial de la empresa refleja pérdidas las cuales se deben de identificar con los planes o metas institucionales; teniendo en cuenta que a pesar de haber pérdidas la empresa ha recibido por parte de los socios recapitalización por otros medios. Esto se ve reflejado en los aportes de otras cuentas de patrimonio de los años 2015 (1146.08%) y 2017(104.77%).

Periodo contable 2016: El pasivo corriente corresponde al 88.60% y el 11.40% al pasivo no corriente. Periodo contable 2017: El pasivo corriente corresponde al 87.97% y el 12.03% al pasivo no corriente. Teniendo en cuenta los datos anteriores más el análisis de los activos realizados, encontramos que el análisis vertical de la empresa de los pasivos corrientes; nos refleja que tiene unas obligaciones a corto plazo que representan más del 80% de los pasivos totales, al comparar el pasivo corriente contra el activo corriente identificamos que la empresa a pesar de tener solvencia o buen manejo de efectivo; este no alcanza para cubrir las obligaciones a corto plazo.

Ilustración 1: Sección 4. Camiones de distribución Tiendas D1 Fuente: (Valorem, Koba Colombia S.A.S, 2017)

Patrimonio: En el periodo 2015; encontramos que la empresa tiene una pérdida acumulada de 1255.07% con respecto al patrimonio total. En el 2016 la PÁGINA 40


ESTADO DE RESULTADO KOBA COLOMBIA (Tiendas D1) ESTADO DE RESULTADO

Año 2015

Año 2016

Año 2017

(+)INGRESOS OPERACIONALES

1.163.381.049

2.140.508.991

3.124.608.046

(-) COSTO DE VENTAS Y DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

1.024.314.869

1.885.189.125

2.741.824.088

(=)UTILIDAD BRUTA

139.066.180

255.319.866

382.783.958

(-)GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACIÓN

68.911.313

120.299.943

171.105.195

(-)GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS

104.712.995

180.648.349

289.809.371

(=)UTILIDAD OPERACIONAL

-34.558.128

-45.628.426

-78.130.608

(-) GASTOS FINANCIEROS

22.933.593

19.236.994

25.797.551

(+) INGRESOS FINANCIEROS

9.892.148

15.198.089

9.227.729

-24.105.428

-25.434.766

-47.599.573

-25.561.903

-69.265.664

-47.599.573

-25.561.903

-69.265.664

(+) OTROS INGRESOS (-) OTROS GASTOS (=)UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (-) IMPUESTO DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS (=)UTILIDAD NETA

Tabla 3: Sección 4. Estado de Resultados Fuente: (Diseño Paola Montoya, Información Superintendencia de Sociedades, 2019)

Análisis de estados de Resultados de la empresa a 31 de Diciembre de 2017 (Análisis vertical y horizontal)

Ingresos Operacionales En los Ingresos Operacionales se evidenció durante los periodos 2015 y 2016 un incremento significativo del 83.99% y con una variación para el 2017 del 45.98%, debido a su política de expansión de sus tiendas en todo el territorio colombiano.

Costos de Ventas y de prestación de servicios. El costo de ventas presentó variaciones representativas al comparar los periodos 20162015 (84.04%) y 2017-2016 (45.44%); este refleja que sus costos han disminuido en un 38.60%; índice que advierte que la empresa está utilizando restricciones en el sistema para salir de la crisis reflejada en sus estados financieros. Utilidad Bruta. La Utilidad Bruta en el análisis vertical no presenta variaciones significativas; sin embargo en el análisis horizontal se evidencia que la PÁGINA 41


empresa está mostrando un incremento con relación a los años anteriores, teniendo en cuenta que el cambio más representativo se refleja de 2015 a 2016 (83.60%) y del 2017 a 2016 (49.92%) la utilidad se sostiene de manera levemente positiva. Gastos. Los gastos operacionales nos muestran en el análisis vertical que se han sostenido en un margen inferior al 3%; pero en el análisis horizontal muestra en el comparativo de años 2016-2015 y 2017-2016 que en este último han disminuido. Sin embargo, en los gastos financieros y otros gastos estos han incrementado lo cual confirma que la empresa está generando gastos de inversión.

Tabla 4: Sección 4. Utilidad Neta Fuente: (Valorem, Koba Colombia S.A.S, 2017)

Ilustración 2: Sección 4. Tiendas D1 Fuente: (Valorem, Koba Colombia S.A.S, 2017)

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INDICADORES FINANCIEROS KOBA COLOMBIA (Tiendas D1) INDICADOR

FORMULA

Año 2015

Año 2016

Año 2017

LIQUIDEZ Razón corriente

KTO Capital de trabajo operativo

Activo Corriente/Pasivo Corriente CXC Clientes + Inventarios

PKTO Productividad del KTO KTNO Capital de trabajo neto operativo

KTO / Ventas

PKTNO Productividad del KTNO

KTNO / Ventas

KTO - Proveedores

0,65%

0,62%

0,61%

110.844.696

178.454.261

262.946.256

9,53%

8,34%

8,42%

133.700.246

240.322.048

294.298.750

-11,49%

-11,23%

-9,42%

Tabla 5: Sección 4. Indicadores de Liquidez Fuente: (Diseño Paola Montoya, Información Superintendencia de Sociedades, 2019)

Liquidez. Este índice mide la capacidad que tiene el grupo KOBA para cubrir las obligaciones a corto plazo el cual refleja en los últimos periodos que la empresa no tiene capacidad para cubrir sus obligaciones a corto plazo.

Productividad del capital de trabajo 9,53%

-11,49% 1

8,34%

8,42%

2 -11,23%

-9,42% 3

PKTO Productividad del KTO

PKTNO Productividad del KTNO

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ROTACIÓN INDICADOR

FORMULA

Año 2015

Año 2016

Año 2017

3 días

2 días

3 días

Rotación de Inventarios Inventario x 360 / Costo

35 días

32 días

31 días

Rotación proveedores

86 días

80 días

73 días

Rotación de cartera

Cartera x 360 / Ventas

de Proveedor x 360 / compras

Tabla 6: Sección 4: Indicadores de Rotación Fuente: (Diseño Paola Montoya, Información Superintendencia de Sociedades, 2019)

Rotación. Este indicador revela que la empresa tiene una muy buena rotación de cartera e inventarios; pero al analizar la rotación de pago de proveedores se evidencia que lo están manejando como un apalancamiento financiero por su poca rotación.

Rotación

Rotación de proveedores

Rotación de Inventarios

Rotación de cartera 0 dias

20 dias

40 dias

60 dias

80 dias

100 dias

ENDEUDAMIENTO INDICADOR

FORMULA

Nivel de Deuda

Total Pasivos/Total activos

Deuda corto plazo

Año 2015

Pasivo corriente / pasivo total

Año 2016

Año 2017

104,18%

108,11%

108,00%

89,82%

88,60%

87,97%

Tabla 7: Sección 4. Indicadores de Endeudamiento Fuente: (Diseño Paola Montoya, Información Superintendencia de Sociedades, 2019)

Endeudamiento. Los anteriores indicadores miden en qué grado y de qué forma participan los acreedores a corto y largo plazo dentro de la financiación de las tiendas D1; para las vigencias 2015, 2016 y 2017 se tienen unos PÁGINA 44


márgenes de endeudamiento demasiado alto; las cuentas por pagar a corto plazo superan los activos de la empresa en porcentajes alarmantes.

RENTABILIDAD INDICADOR

FORMULA

Margen Ebit (operativo) Margen Neto

Año 2015

Año 2016

Año 2017

Ebit / Ventas

-2,97%

-2,13%

-2,50%

Utilidad Neta/Ventas

-4,09%

-1,19%

-2,22%

Tasa deuda

Tasa interés deuda financiera

Rentabilidad Activo (ROA)

Utilidad Operacional / Activos

-12,32%

-9,93%

-12,05%

Utilidad antes impuestos / Patrimonio Tasa esperada inversionista

406,12%

68,56%

133,63%

Rentabilidad del Patrimonio (ROE) TMRR

Tabla 8: Sección 4. Indicadores de Rentabilidad Fuente: (Diseño Paola Montoya, Información Superintendencia de Sociedades, 2019)

Rentabilidad. Corresponden a una relación entre las utilidades generadas en diferentes instancias del estado de resultados y los ingresos netos, así como la relación entre los resultados netos con el patrimonio y el activo total, mostrando la capacidad de estos para generar utilidades. Para las Tiendas D1 con el plan de expansión, donde la inversión es de un todo y para todo, se ve afectada la rentabilidad con una tendencia negativa durante los 3 periodos analizados, con porcentajes negativos en EBITDA, en la utilidad en neta. De igual manera la rentabilidad del activo reporta valores negativos; mirando estos porcentajes nos damos cuenta que la empresa por sí sola no maneja una solvencia de sostenimiento, ya que a la fecha se enfoca más en su crecimiento estructural que en las utilidades y ganancias.

Rentabilidad

1

2

3

Tasa deuda

Rentabilidad Activo (ROA)

Rentabilidad del Patrimonio (ROE)

TMRR

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Anexos Anexos 1: Estado situación Financiera Año 2016 – 2015

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Año 2017 – 2016

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Anexo 2: Estado de Resultados Años 2015

Año 2016

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Año 2017:

Anexo 3: Estado de Cambios en el patrimonio Año 2016

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Año 2017

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Anexo 4: Estado de Flujo de Efectivos Año 2016

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Año 2017

*Nota: en los anexos 3 y 4 no se encontraron datos del año 2015.

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ANÁLISIS DEL ACUERDO DE TRABAJO EN EQUIPO A la fecha del 17 de Mayo el compromiso y el esfuerzo del equipo se ha incrementado debido a la premura de las entregas, se ha vivido un buen clima de trabajo, se han cumplido con los horarios y con las tareas asignadas a cada integrante del grupo, no se han presentado confrontaciones y mucho menos contratiempos con las entregas en los horarios establecidos, cada uno ha realizado un aporte importante en la construcción de cada entrega, los debates y la participación en cada encuentro han sido amenos, esperamos durante todo el núcleo continuar con la misma dinámica de compromiso y responsabilidad, entendemos que cada vez los temas son más complejos, exigentes que requieren de más disponibilidad y disciplina por parte de cada uno de los miembros del equipo.

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

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Preguntas. 1. ¿Hay un equilibrio entre los activos y los pasivos de las Tiendas D1 de tal manera que no se afecte el patrimonio? Respuesta: Analizando los estados financieros de las Tiendas D1, encontramos en las cifras que sus Activos reportados en los tres últimos años (2015,2016,2017) la empresa ante los entes de control, ha presentado un incremento significativo en sus ventas, arrojando uno ingresos netos que van compensados con sus pasivos, esto con el fin de que su patrimonio no se vea devaluado, todo lo contrario en los últimos tres años se incrementa, donde las cifras en el balance general nos indican una variación del 163.87% de su crecimiento. 2. ¿Cuál es la estrategia que el grupo KOBA tiene para reducción de gastos y que está, a su vez se vea reflejada en el incremento de sus ingresos? Respuesta: Dentro de su reducción de gastos el cual se encuentra entre un 30% y 40% encontramos que las tiendas D1 como factor principal a sus resultados, manejan una estricta política de baja inversión en los siguientes ítem: publicidad, estanterías y en maquinarias, y referente a la contratación, tienen horarios de 12 horas laborales diarias con el fin de manejar jornadas compensadas en un día de la semana, esto genera más productividad y mucho más eficiencia a menor costo.

cifra o porcentaje de inversión determinado, pero se presentó un crecimiento del 46,31% de sus activos los cuales fueron reinvertidos en plan de desarrollo y crecimiento, determinados en el plan de expansión con nuevas tiendas en más ciudades del país, y nuevos centros de distribución. 4. ¿Cuál es la diferencia de inversión a producto terminado del año 2016 al año 2017? Respuesta: La diferencia que se presenta es del 33.07% reflejando un diferencia de $138.468.697.00 entre los años 2016 y 2017. 5. ¿Cuál es el estado de la situación financiera actual de tiendas D1? Respuesta: En el momento está registrando pérdidas entre el 2016 de $17.789.000.000.00 y el 2017 de $42.113.000.000.00, debido a la aplicación del método de participación y de inversiones en nuevos centros de participación, en el cual se tiene proyectado la apertura de 170 nuevas tiendas. 6. ¿Cuál es el destino de las utilidades que genera tiendas D1? Respuesta: En la capitalización de la empresa y en aumentar la participación del Retail de sus tiendas a nivel nacional.

3. ¿Cuánto fue el valor de inversión de tiendas D1 para la compra de activos en el año 2016 y cuál fue la diferencia con el año 2017? Respuesta: Realizando al análisis a los estados podemos evidenciar que no se cuenta con una PÁGINA 55


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DIRECCIONES Y TELEFONOS Regional Eje Cafetero: Carrera 15 No. 138-25. Centro Logístico Eje Cafetero Cerritos. Bodega No. 22. Corregimiento Cerritos Vereda Galicia Alta. Pereira Risaralda Teléfono: (6) 3163755 

Regional Antioquia Sur: Cra 50 # 97 b sur - 181 Teléfono: (4) 4484540

 Regional Antioquia Norte: Autopista Norte Diagonal 52 No. 10-150. Bodega 110. Teléfono: (4) 4489140

Regional Antioquia Oriente: Km 27 Autopista Medellín Bogotá - Guarne Antioquia. Centro Empresarial La Clarita. Teléfono: (4) 5605170 

Regional Cota: Km 1.5 Vía Cerrito La Florida Parque Industrial Zon Funza Bodega Koba 2 Teléfono: (1) 8269721 

KOBA COLOMBIA S.A.S 900276962 -1Sistema Nacional Línea de soporte 0911

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