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Est谩ndares Operativos del Distribuidor

M贸dulo 2

General

Introducci贸n

Modulo 2


Contenido Módulo 2 Est. No.

Módulo 2

Nombre del Estándar

INTRODUCCIÓN 1.Uso del Manual 1.Contenido 1.Índice 1.Implementación 1.Coordinador de Estándares y Equipos de Trabajo Matriz de Responsabilidades 1.Revisión Administrativa 1.Retroalimentación – Mejora Continua 1.Matriz – Formas ESTÁNDARES OPERATIVOS DEL DISTRIBUIDOR– GENERAL Est. 1 Liderazgo de Estándares Est. 2

Instalaciones

Est. 3

Presentación Personal

Est. 4

Mercadotecnia

Est. 5

Gestión de Talento Humano

Est. 6 Est. 7

Capacitación y Desarrollo Comunicación con el Cliente

Est. 8

Atención al Cliente

Est. 9

Administración de la Relación con el Cliente (CRM)

ESTÁNDARES OPERATIVOS DEL DISTRIBUIDOR– VENTAS Consulte el Documento Separado para los Estándares específicos de Ventas Est. 10 Concenso, Ordenamiento, Admón. de Inventarios y Exhibición de Vehs. Nuevos Est. 11 Prospección de Clientes para Vehículos Nuevos Est. 12

Proceso Consultivo de Ventas GMM - Vehículos Nuevos

Est. 13

Proceso Consultivo de Ventas GMM – Entrega Mágica

ESTÁNDARES OPERATIVOS DEL DISTRIBUIDOR – POSVENTA Consulte el Documento Separado para los Estándares específicos de Posventa Est. 14 Proceso Consultivo de Servicio GMM Est. 15

Administración del Centro de Servicio

Est. 16

Lineamientos para Partes GMM

Est. 17

Administración de Garantias

ESTÁNDARES OPERATIVOS DEL DISTRIBUIDOR – ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GENERAL Est. 18 Proceso de Mejora Continua Est. 19 Adquisiciones y Compras Est. 20 Control de Datos y Documentos Est. 21 Almacenamiento de Documentos del Distribuidor ESTÁNDARES OPERATIVOS DEL DISTRIBUIDOR – HOJALATERÍA Y PINTURA Est. 22 Proceso de Venta de Accesorios Est. 23 Hojalatería y Pintura Formas Consulte la Sección de Formas en el Módulo 3 Rev. Julio 2011

Modulo 2

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Uso del Manual

Modulo 2

Bienvenido al Manual de Estándares Operativos del Distribuidor. Este documento ha sido diseñado como guía para un manejo y desempeño más eficiente en su Distribuidora. Este Manual le ayudará en varias de sus operaciones internas para alcanzar niveles extraordinarios en la atención a nuestros clientes. El Manual está conformado por cuatro grandes grupos: GENERALES.Son los estándares que aplican a todos los departamentos de la Distribuidora, enfocados a la satisfacción y cuidado del Cliente. VENTAS.Son los estándares específicos al proceso de Ventas de vehículos nuevos, desde la prospección hasta la entrega del vehículo y el respectivo seguimiento al Cliente. POSVENTA.Son los estándares específicos al proceso de Servicio, Partes y Hojalatería y Pintura, desde el proceso de agenda de visita hasta la entrega del vehículo y el respectivo seguimiento al Cliente. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GENERAL.Son los procesos de Mejora Continua, Compras, Control y Almacenamiento de Datos y Documentos. Los Estándares de cada sección deben ser difundidos a todo el personal que labora en su distribuidora, y su cumplimiento estará supervisado por el Coordinador de Estándares. (Champion) Es importante resaltar que en los Estándares se hace referencia al uso de Formas de soporte. Estas se anexan al final del presente Manual. La implementación efectiva de estos Estándares dará como resultado procesos de Mejora Continua que lograrán mejorar la calidad del desempeño operativo, el Entusiasmo del Cliente, las ventas y las utilidades.

En General Motors de México estamos seguros de que el compromiso y la dedicación para implementar los Estándares Operativos del Distribuidor beneficiará de manera significativa a la Distribuidora. Este Manual está disponible en el portal GMM, lo que permite a los Distribuidores el acceso a los Estándares y Formas. Las preguntas referentes a los Estándares deberán dirigirse a sus Gerentes de Distrito de Zona o al área de Estándares Operativos de Distribuidores de GMM.

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Contenido Los Estándares Generales se aplican en todos los Departamentos de la Distribuidora

General

1. Liderazgo de Estándares El Director de la Distribuidora (Operador) se compromete a implementar procesos de calidad, asignando responsabilidades y recursos. Revisa los procesos para asegurar el desempeño exitoso de la Distribuidora.

General

2. Instalaciones El Distribuidor asegura que todas las instalaciones sean amigables al Cliente, estén limpias, en orden y den realce a la marca, cumpliendo con los lineamientos y estándares de imagen Premium.

General

3. Presentación Personal Todo el personal deberá apegarse al código de vestimenta y presentación vigente en la Distribuidora acorde a los estándares definidos por GMM, debiendo mantener altos estándares de presentación personal.

General

4. Mercadotecnia Un plan de Mercadotecnia y de Negocios tiene que desarrollarse para cubrir efectivamente el PMA (Área Primaria de Responsabilidad por sus siglas en inglés) acorde a los lineamientos y especificaciones de GMM.

General

5. Gestión de Talento Humano El Distribuidor implementa procedimientos efectivos para la administración del desempeño del personal.

General

6. Capacitación y Desarrollo El personal de la Distribuidora es capacitado para implementar de manera segura y efectiva los estándares operativos de GMM.

General

7. Comunicación con el Cliente Toda la comunicación con los Clientes se manejará con prontitud y entusiasmo.

General

8. Atención al Cliente Se resuelven de inmediato todas las dudas del Cliente utilizando los Lineamientos de Servicio al Cliente y los Lineamientos de Asistencia en el Camino de GMM.

General

9. Administración de la Relación con el Cliente (CRM) El seguimiento al Cliente se da durante el ciclo de propiedad de su vehículo.

Los Estándares de Ventas se aplican en los Departamentos de Vehículos Nuevos

Ventas

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10. Ordenamiento, Consensd, Administración de Inventarios y Exhibición de Vehículos Nuevos El Distribuidor cumple con los Lineamientos de GMM para Ordenamiento, Control de Inventarios, Informes y Exhibición de Vehículos Nuevos.

Modulo 1

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Contenido Ventas

11. Prospección de Clientes para Vehículos Nuevos El Distribuidor utiliza y mantiene de manera efectiva un sistema de prospección de Clientes para Vehículos Nuevos de General Motors.

Ventas

12. Proceso Consultivo de Ventas GMM - Vehículos Nuevos Todos los Asesores de Ventas han comprendido e implementado el Proceso Consultivo de Ventas de GMM.

Ventas

13. Proceso Consultivo de Ventas GMM - Entrega Mágica Todos los Asesores de Ventas comprenden e implementan el Proceso Consultivo de Ventas – Entrega.

Los Estándares Posventa se aplican en los Departamentos de Servicio y Partes

Posventa

14. Proceso Consultivo de Servicio GMM Todos los Asesores de Servicio comprenden y aplican el Proceso Consultivo de Servicio de GMM.

Posventa

15. Administración del Centro de Servicio Las prácticas del taller del Distribuidor proporcionan una alta calidad a todo el trabajo de servicio y reparación.

Posventa

16. Lineamientos para Partes GMM El Distribuidor minorista tiene en existencia y comercializa partes y accesorios que cumple con los Lineamientos de SPO México.

Posventa

17. Administración de Garantías El Distribuidor sigue los criterios establecidos por GMM para las campañas de reparación y servicio.

Posventa

22. Venta de Accesorios Los lineamientos y condiciones que el Distribuidor debe seguir para la accesorización de vehículos en exhibición. Medio para hacer del conocimiento del cliente los accesorios y paquetes de los mismos.

Los Estándares de Aseguramiento General de la Calidad se aplican en todos los Departamentos y se apegan al cumplimiento de la norma ISO9001:2000

Aseguramiento de la Calidad

18. Proceso de Mejora Continua El Distribuidor implementa procesos efectivos y visibles de mejora continua que involucran a todo el personal de la Distribuidora.

Aseguramiento de la Calidad

19. Adquisiciones y Compras El Distribuidor asegura que los productos y servicios adquiridos cumplen con sus requisitos de excelencia y valor.

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Contenido Aseguramiento de la Calidad

20. Control de Datos y Documentos Los documentos y datos que se relacionan con los Estándares Operativos del Distribuidor se aprueban para su uso, se actualizan y distribuyen al personal adecuado de la Distribuidora.

Aseguramiento de la Calidad

21. Almacenamiento de Documentos del Distribuidor Los Documentos del Distribuidor se identifican, archivan, almacenan y controlan en un ambiente adecuado y de conformidad con la legislación pertinente.

Los Estándares Posventa se aplican en el Taller de Hojalatería y Pintura

Posventa

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23. Hojalatería y Pintura El Distribuidor cumple con los lineamientos establecidos para el taller de Hojalatería y Pintura de GMM y/o estándares de Goodwrench.

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Implementación Coordinador de Estándares (Champion) y Equipos El Operador / Director de la Distribuidora, el Champion y los Gtes. de Ventas y Post-Venta son responsables de implementar, revisar y mejorar continuamente el desempeño de la Distribuidora.

Personal de la Distribuidora El Distribuidor se asegura que todo el personal: •Comprende y convenga en la implementación de Siempre Contigo en relación a su puesto y a tener los recursos necesarios para llevar acabo sus requerimientos. •Asistir a la capacitación necesaria y entender la filosofía de Siempre Contigo. •La Dirección y Gerencias se comunican efectivamente con todo el personal, alientan el trabajo en equipo y la participación para hacer sugerencias de mejora.

Administración del rendimiento de la Distribuidora El desempeño del distribuidor se revisa periódicamente y se comunica a todo el personal relevante. Las mejoras que contribuyen a mejorar el rendimiento del Distribuidor son reconocidas e implementadas.

Auto-evaluación El Champion realiza dos veces al año una Auto-evaluación para confirmar el apego y seguimiento de los estándares.

Evaluación Externa La Evaluación Externa se realiza una vez al año.

Mejora Continua Los resultados de las Auto-evaluaciones y la Evaluación Externa son utilizadas para identificar áreas de oportunidad e implementar planes de mejora continua.

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Coordinador de Estándares (Champion) y Equipos de Trabajo Champion y Equipos de Trabajo

Coordinador de Estándares (Champion) y Gerentes de Ventas y Post-Venta Responsabilidad: •Se aseguran que los estándares son debidamente implementados en la Distribuidora. •Son responsables de mejorar el desempeño, desarrollar planes de acción e identificar oportunidades de mejora en los departamentos de Ventas, Post–Venta y demás procesos de la Distribuidora. .

Equipos de Trabajo Sugerencia: Los Equipos de Trabajo pueden integrarse para: Ventas y Post-Venta. Objetivo: Involucrar la gente necesaria para el cumplimiento de los Estándares. Responsabilidad: Revisar y mejorar el rendimiento de la Distribuidora en los Estándares. .

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Matriz de Responsabilidades MATRIZ DE RESPONSABILIDAD DE ESTÁNDARES

Responsables de cada Estándar.

ESTÁNDARES GENERALES 1. Liderazgo de Estándares 2. Instalaciones 3. Presentación Personal 4. Mercadotecnia 5. Gestión del Talento Humano 6. Capacitación y Desarrollo 7. Comunicación con el Cliente 8. Atención al Cliente 9. Administración de la Relación con el Cliente (CRM) ESTÁNDARES VENTAS 10. Consenso, Ordenamiento, Admón. de Inventarios y Exhibición de Vehs. Nuevos 11. Prospección de Clientes para Vehículos Nuevos 12. Proceso Consultivo de Ventas GMM - Vehículos Nuevos 13. Proceso Consultivo de Ventas GMM – Entrega Mágica ESTÁNDARES POSVENTA 14. Proceso Consultivo de Servicio GMM 15. Administración del Centro de Servicio 16. Lineamientos para Partes GMM 17. Administración de Garantías ESTÁNDARES GENERALES 18. Mejora Continua 19. Adquisiciones y Compras 20. Control de Datos y Documentos 21. Almacenamiento de Documentos del Distribuidor ESTÁNDARES POSVENTA 23. Proceso de Venta de Accesorios 23. Hojalatería y Pintura

Coordinador Coordinador Coordinador Gerente Gerente Director/ Estándares Seguimiento Servicio al Ventas PreOperador (Champion) a Clientes Cliente Nuevos entrega

Asesor Asesor Gerente Técnico Control de Gerente Consultor Controlad de de Comercial Aprendiz Inventarios de de or del Ventas Ventas Mercadode (Vehículos) Servicio Servicio Taller Nuevos Flotillas tecnia Servicio

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Explicación: A = Autoridad en la Distribuidora, B = Autoridad en el Departamento, C = Puede hacer recomendaciones de mejoras,  = Responsable de la implementación de Estándares en el Departamento Los Distribuidores pueden modificar A, B, C y  de acuerdo a sus necesidades. PÁGINA 1 DE 2. Rev. Julio 2011

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Matriz de Responsabilidades MATRIZ DE RESPONSABILIDAD DE ESTÁNDARES

Responsables de cada Estándar.

ESTÁNDARES GENERALES 1. Liderazgo de Estándares 2. Instalaciones 3. Presentación Personal 4. Mercadotecnia 5. Gestión del Talento Humano 6. Capacitación y Desarrollo 7. Comunicación con el Cliente 8. Atención al Cliente 9. Administración de la Relación con el Cliente ESTÁNDARES VENTAS 10. Consenso, Ordenamiento, Admón. de Inventarios y Exhibición de Vehículos Nuevos 11. Prospección de Vehículos Nuevos 12. Proceso Consultivo de Ventas de GMM para Vehículos Nuevos 13. Proceso Consultivo de Ventas de GMM / Vehículos Nuevos – Entrega ESTÁNDARES POSVENTA 14. Proceso Consultivo de Servicio GMM 15. Administración del Centro de Servicio 16. Lineamientos para Partes GMM 17. Administración de Garantías ESTÁNDARES GENERALES 18. Mejora Continua 19. Adquisiciones/Compras 20. Control de Información y Documentos 21. Almacenamiento de Documentos del Distribuidor ESTÁNDARES POSVENTA 22. Proceso de Venta de Accesorios 23. Hojalatería y Pintura

Maestro/ Líder de Equipo

Gerente de Partes

Supervisor de Inventario de Partes

Chofer de Partes

Representante de Ventas Partes

Gerente Administrativo/Con -tador

Personal Administrativo

Recepcionista

Coordinador de Capacitación

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Gerente Hojalatería y Pintura

Explicación: A = Autoridad en la Distribuidora, B = Autoridad en el Departamento, C = Puede hacer recomendaciones de mejoras,  = Responsable de la implementación de Estándares en el Departamento Los Distribuidores pueden modificar A, B, C y  de acuerdo a sus necesidades. FORMA 13. PÁGINA 2 DE 2.

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Matriz de Responsabilidades Todo el personal de la Distribuidora toma los cursos de entrenamiento que se les han asignado: Los cursos deben tomarse por:  El Operador / Director de la Distribuidora  Los Gerentes de cada Departamento  Los Asesores de Ventas  Los Consultores de Servicio  El personal de Partes  El coordinador de Estándares (Champion) El Coordinador de Capacitación lleva un registro de asistencia de todo el personal de acuerdo a los requerimientos de Centro de Formación de en Servicios al Cliente. El programa de inducción de nuevos empleados debe resaltar la importancia del uso y aplicación de los Estándares. Comunicación efectiva con el personal de la Distribuidora: El Operador/Director, Gerentes y el Champion se comunican efectivamente con el personal de la Distribuidora.

Una buena comunicación garantiza:  Una planeación efectiva  Involucramiento efectivo del personal  Toma de decisiones acertadas  Entusiasmo del personal Comparta con el personal los resultados de:  Satisfacción al cliente  Plan de Negocios de la Distribuidora  Resultados de las Auto-Evaluaciones

La información puede ser compartida en reuniones por departamento. Debe existir un ambiente cordial para el intercambio de información.

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Revisión Administrativa Procedimiento: o Es recomendable que la revisión del desempeño de los estándares sea parte de las juntas regulares del Distribuidor. o Las juntas de revisión del desempeño de los Estándares deben hacerse mensualmente. o La agenda de las juntas debe incluir: • Minutas de las juntas anteriores • Tareas acordadas en la junta anterior • Resultados de la satisfacción al cliente de Ventas y Posventas • Desempeño de diferentes parámetros de acuerdo al Plan de Negocios • Desempeño de los estándares de acuerdo a las Auto-evaluaciones y la Evaluación Externa • Efectividad en la implementación de los Estándares • Respuesta a acciones correctivas y preventivas, incluyendo reclamaciones de clientes o Objetivos: • Revisar los compromisos establecidos en el Plan de Negocios • Revisar los desempeño general de los Estándares

o Planes de Acción: • Recursos y responsables deben asignarse a los planes de mejora • Los resultados de los equipos de trabajo definen los planes de acción de los Estándares o Otros asuntos importantes: • Problemas con proveedores • Una mejora a un plan de acción de estándares existentes tendría que ser desarrollada y administrada por un equipo de trabajo o una persona individual. Esta debe ser aprobada por el • Coordinador de Estándares (Champion) y los Gerentes de cada Departamento que se vean involucrados.

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Retroalimentación – Mejora Continua Para llevar a cabo una retroalimentación en forma ordenada y bien documentada, debe usar la forma 8. Esta le permitirá documentar las sugerencias y mejoras a los Estándares Operativos del Distribuidor. Envíe estas Formas a la Gerencia de Estándares Operativos de GMM por correo electrónico. GMM revisa continuamente los Estándares Operativos del Distribuidor y la documentación de apoyo para que en ella se reflejen las sugerencias y la mejor práctica del Distribuidor. EjeMplo de Forma 8:

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Matriz - Formas Es una guía para identificar a los Departamentos involucrados en el uso de cada una de las formas.

Registro de Formas

Ejemplo de llenado de Registro de Formas:

Forma para la Distribuidora #

Estándar Relevante #

1. Registro de Maestro de Documentos

Servicio

Partes

20

2. Registro de Documentos Controlados 3. Registro de Formas 4. Registro de Biblioteca 5. Lista Maestra de Documentos 6. Programa de Auto-evaluaciones 7. Registro de Quejas del Cliente 8. Solicitud de Mejora Continua (SMC) 9. Checklist de Auto-evaluación 10. Hoja Resumen de Auto-evaluaciones 11. Plan de Acción Estándares 12. Checklist Pre-entrega Vehículo Nuevo

20 20 20 21 1.5 8 18 1.5 1.5 LAD y 1.5 12

Admón. y Coordinación de Estándares 

Hojala-tería y Pintura

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13. Matriz de Responsabilidades 14. Checklist Entrega Vehículos Nuevos a Clientes 16. Registro de Capacitación Estándares 17. Formación de Equipo de Trabajo 18. Límites Ordenes de Compra 19. Forma para Proveedores Autorizados

1.4 13 6 LAD 19 19

20. Registro de Proveedores Autorizados 22. Registro de Equipo de Inspección, Medición y Prueba (IMTE por sus siglas en inglés)

19 15

23. Registro Prueba de Calibración IMTE

15

24. Registro de Equipo Distribuidora para Programación de Mantenimiento 25. Registro de Mantenimiento de Equipo Distribuidora 26. Registro de Retorno al Centro de Servicio

15

15

14 & 15

27. Registro de Juntas de Equipos de Trabajo

LAD

28. Proceso de Planeación de Auto-evaluaciones 29. Proceso de Planeación para Evaluación Externa

1.5 1.5

 

30. Implementación de los Estándares Operativos del Distribuidor-Checklist del Distribuidor

LAD

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Ventas Nuevos

   

Relevante para su Departamento

Modulo 1

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Matriz - Formas Es una guía para identificar a los Departamentos involucrados en el uso de cada una de las formas.

Registro de Formas

Ejemplo de llenado de Registro de Formas: Forma para la Distribuidora #

Estándar Relevante #

Ventas Nuevos

Servicio

Partes

Admón. y Coordinación de Estándares

Hojala-tería y Pintura

1.6

6

AMBIENTAL 44. Agenda de la Junta de Revisión Administrativa 49. Registro de Solicitudes de Mejora Continua (SMC) MONITOREO DE RETORNO AL CENTRO DE SERVICIO 50. Hoja de Análisis Mensual de Retorno al Centro de Servicio 55. Hoja de Comentarios de Retorno al Centro de Servicio 56. Prueba de Manejo

14 y 15

 

14 y 15

59. Registro de Seguimiento a Clientes 60. Menú de Síntomas

9 14 y 15

 

61. Evaluación del Desempeño 62. Checklist Entrega de Vehículo equipado con GMLINK 63. Acomodo de Vehículos en las Salas de Exhibición 66. Forma o de Revisión / 25 Puntos de Seguridad

6 12 y 13

 

12

 

67. Layout data sharing Servicio

17

68. Layout data sharing Refacciones

17

70. Etiqueta de Control de Partes y Garantías

17

71. Control de Material de Garantías

17

Rev. Julio 2011

14 y 15

Relevante para su Departamento

Modulo 1

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Estรกndares Operativos del Distribuidor

Estรกndar 1 Liderazgo de Estรกndares

Modulo 2

General

Mรณdulo 2


ESTÁNDAR 1 LIDERAZGO DE ESTÁNDARES Estándar 1 El Operador/ Director de la Distribuidora se compromete con el Personal y los Procesos de calidad, asignando responsabilidades y recursos, para asegurar el desempeño exitoso de la Operación.

Propósito Estándar 1 Asegurar que el liderazgo y la estructura soportan los Estándares Operativos del Distribuidor.

1.1 Compromiso con los Estándares y Objetivos El Distribuidor se compromete a implementar los Estándares y establece los objetivos que han de lograrse a través de dicha implementación en lo relativo al desempeño y la satisfacción del Cliente. 1.2 Responsabilidad hacia los Estándares La responsabilidad del Coordinador de Estándares (Champion) se designa con la suficiente autoridad para implementar, revisar y mejorar continuamente el desempeño de los Estándares en la Distribuidora con las Áreas que la integran. 1.3 Comparación de Estándares Las prácticas del Distribuidor se actualizan de conformidad con los Procesos Consultivos de Venta y Servicio. 1.4 Utilización de los Estándares El Operador/Director de la Distribuidora se asegura que todos los empleados utilicen los Estándares de manera efectiva, que se invite y autorice a todo el personal a actuar de conformidad con los Estándares de la Distribuidora. 1.5 Procedimientos para la realización de Auto-evaluaciones y Evaluaciones Externas El Distribuidor lleva a cabo al menos una vez veces al año una Auto-evaluación de los Estándares de la Distribuidora posterior al proceso de implementación y revisión de Estándares y una Evaluación Externa coordinada por GMM. 1.6 Revisión Administrativa La Distribuidora informa el resultado de las Auto-evaluación a todo el personal relevante. 1.7 Procesos de Mejora Continua El Distribuidor mantiene los procesos de mejora continua entre los que se incluyen: Auto-evaluación, Plan de Mejora Continua (PMC), Monitoreo de Retorno al Centro de Servicio, Solicitudes de Mejora Continua y Manejo de Equipos de Trabajo. 1.8 Planeación de la Distribuidora Los Planes de Negocios de la Distribuidora incluyen el desempeño conforme a los procedimientos establecidos en los Estándares Operativos del Distribuidor.

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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ESTรNDAR 1 โ€“ ESTรNDARES DE LIDERAZGO El Estรกndar 1 proporciona la estructura directiva y administrativa para la implementaciรณn de los Estรกndares Operativos del Distribuidor.

Rev. Enero 2012

Estรกndar 1.1 Compromiso con los Estรกndares y Objetivos

Estรกndar 1.2 Responsabilidad hacia los Estรกndares

Estรกndar 1.3 Comparaciรณn de Estรกndares

Estรกndar 1.4 Utilizaciรณn de los Estรกndares

Estรกndar 1.5 Procedimientos para la realizaciรณn de Autoevaluaciones y Evaluaciรณn Externa

Estรกndar 1.6 Revisiรณn Administrativa

Estรกndar 1.7 Procesos de Mejora Continua

Estรกndar 1.8 Planeaciรณn de la Distribuidora

Modulo 2

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ESTÁNDAR 1.1 – COMPROMISO CON LOS ESTÁNDARES Y OBJETIVOS El Distribuidor se compromete a implementar los Estándares y establece los objetivos que han de lograrse a través de dicha implementación en lo relativo al desempeño y la satisfacción del Cliente. Responsabilidad: Operador/Director de la Distribuidora/Coordinador de Estándares (Champion) Es importante considerar que la implementación de los Estándares Operativos del Distribuidor está ligada a los objetivos de negocios del Distribuidor. 1. Compromiso El Distribuidor debe establecer su compromiso con la implementación de los Estándares y la mejora continua a todo el personal de la Distribuidora.

2. Metas/Objetivos El Equipo Directivo de la Distribuidora debe incluir en su plan de operación, objetivos de ventas cuantificables, calidad, involucramiento del personal y mejora continua, lo cual se facilitará a través de la implementación efectiva de Estándares en toda la Distribuidora.

3. Comunicación A todo el personal de la Distribuidora se le deberá comunicar el compromiso con los Estándares y objetivos. Ver el ejemplo de Declaración de Compromiso con los Estándares en la página siguiente.

4. Plan de Negocios Deberá informarse a GMM el plan de negocios de Venta y Posventa de la Distribuidora.

Desempeño del año anterior

Área Participación en el Mercado - Pasajeros Participación en el Mercado - Comerciales Total Ventas Vehículos Nuevos Total Ventas Servicio Total Ventas Partes CSI* de Ventas y CSI de Servicio Bien a la Primera Vez Puntaje Auto-evaluación Scorecard

/

Metas para el presente año

/

*Información de Satisfacción al Cliente (Por sus siglas en inglés) Rev. Enero 2012

Modulo 2

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Distribuidor Premium–Compromiso con los Estándares (A continuación encontrará un ejemplo)

Personal de calidad-Procesos de calidad Mi Distribuidora, S.A. de C.V. vende y da mantenimiento a vehículos Premium de pasajeros y comerciales a un amplio rango de Clientes y de flotillas. El principal objetivo de la empresa es proporcionar Personal de calidad y Procesos de calidad que cumplan y superen las expectativas del Cliente. Nuestro objetivo es ser reconocidos como líderes e innovadores en la comercialización de vehículos, venta y servicio. Para ayudar a Mi Distribuidora, S.A. de C.V. a lograr sus objetivos de ventas, servicio y satisfacción al cliente, nuestra política se basa en la implementación efectiva de los Estándares Operativos del Distribuidor. Los Estándares se han desarrollado en conjunto con la administración y están enfocados a asegurar un servicio oportuno, efectivo y de calidad para todos nuestros Clientes. La Satisfacción total del cliente es responsabilidad de todo el personal de Mi Distribuidora, S.A. de C.V., a quienes alentamos a participar activamente en el mantenimiento y en el Proceso de Mejora Continua de los estándares de Ventas, Posventa y Calidad. Mi Distribuidora, S.A. de C.V. ha establecido los procesos para alcanzar, revisar y mejorar continuamente el desempeño de sus Estándares.

________________________________________ Operador/Director de la Distribuidora

________________________________ Coordinador de Estándares (Champion)

____________________ Fecha

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ESTÁNDAR 1.2 – RESPONSABILIDAD HACIA LOS ESTÁNDARES La responsabilidad del Coordinador de Estándares (Champion) se designa con la suficiente autoridad para implementar, revisar y mejorar continuamente el desempeño de los Estándares en la Distribuidora. Responsabilidad: Operador/Director de la Distribuidora/Gerente de Departamento/ Coordinador de Estándares (Champion) C 1.

Para asegurar que los Estándares se establezcan y mantengan adecuadamente en las áreas de Ventas y Posventa (Servicio y Partes), es esencial que una persona sea responsable de los Estándares en dichos departamentos.

2.

La responsabilidad de los Estándares deberá asignársele a un Coordinador de Estándares (Champion) capaz, quien será responsable de la implementación de los mismos en la Distribuidora. Un Coordinador de Estándares (Champion) tiene la responsabilidad de la Implementación de los Estándares en todos los Departamentos.

NC

Operador/Director de la Distribuidora

Administración

Gerente de Ventas

3.

Coordinador de Estándares (Champion)

Gerente de Servicio

Gerente de Partes

El Coordinador de Estándares (Champion) debe trabajar de cerca con el Gerente de cada departamento para vigilar que los Estándares Operativos del Distribuidor se utilicen de manera efectiva en la Distribuidora.

4. El Coordinador de Estándares (Champion) le reporta directamente al Operador/Director de la Distribuidora todo lo concerniente a los Estándares y problemas de calidad en el servicio y atención al Cliente. Tiene suficiente autoridad en áreas relativas a la utilización de los Estándares en la Distribuidora.

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5.

El Coordinador de Estándares (Champion) debe capacitarse en la Administración de Estándares a través de la lectura y conocimiento del presente Manual para aprender cómo administrar los Estándares Operativos del Distribuidor.

6.

El papel del Coordinador de Estándares (Champion) consiste en ayudar a implementar, administrar y revisar el desempeño de los Estándares en la Distribuidora. El éxito depende del equipo integrado por el Coordinador de Estándares (Champion) y las Gerencias quienes deberán asumir el proceso y manejo de los Estándares.

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7.

Responsabilidades del Coordinador de Estándares (Champion). Ver tabla siguiente.

Orientación sobre los Estándares

Leer los Estándares 1/12/13/14/15 Lineamientos para la administración Entrenamiento Estructurado del Champion Orientación del Gerente Leer Estándares relevantes Establecer compromiso con la calidad Establecer metas – Ventas//Posventa/CSI Comparar las prácticas actuales con los Estándares Compartir los Estándares con personal de la Distribuidora (Est. 1.4)

Promover conciencia Auto-evaluación (Est. 1.5) Mejora Continua (Est. 1.5 y 1.7) Informes de Mejora Continua Registro de Quejas de Clientes Monitoreo de Retorno al Centro de Servicio Equipos de Mejora (opcional) Revisión del Progreso de las Gerencias Administración Mantener los documentos relacionados con los Estándares actualizados y accesibles Para ayudar al logro de Objetivos, defina un plan de Reconocimiento por Desempeño

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*Un Asistente Administrativo puede apoyar al Coordinador de Estándares (Champion) de las siguientes maneras: • Estándar 1.3: Controlando los procedimientos y Formas de los Estándares. • Estándar 1.4: Distribuyendo los procedimientos de la Distribuidora a todo el personal relevante. • Estándar 1.5: Coordinando cada Auto-evaluación y llenando los resultados. • Estándar 1.6: Tomando nota (minutas) de las juntas de revisión administrativa. • Estándar 1.7: Controlando las Solicitudes de Mejora Continua (SMC) y otras Formas importantes. • Estándar 1.8: Documentando el plan operativo del Distribuidor para el departamento. Capacitación. El Coordinador de Estándares (Champion) deberá leer y conocer el Manual de Estándares Operativos para su correcta aplicación.

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ESTÁNDAR 1.3 – COMPARACIÓN DE ESTÁNDARES Las prácticas del Distribuidor se actualizan de conformidad con los Procesos Consultivos de Venta y Servicio. Responsabilidad: Gerente de Departamento y Coordinador de Estándares (Champion) 1.

Los Estándares Operativos del Distribuidor representan las Mejores Prácticas Los Estándares Operativos del Distribuidor 12 al 15, 22 y 23, están respaldados por los procedimientos escritos relativos a la implementación de los Procesos Consultivos de Ventas y Servicio GMM. Estos procedimientos se consideran como la “mejor práctica del negocio’.

2.

Comparar los Estándares con las Prácticas Actuales Todos los Gerentes de Departamento deben comparar sus prácticas actuales de Ventas y Servicio con las ‘mejores prácticas’ contenidas en los Estándares 12 y 13 (Ventas) y con los Estándares 14 al 16, 22 y 23 (Posventa). Los Estándares deberán revisarse en conjunto con el personal del departamento.

3.

Actualizar las Prácticas Actuales a) Tras consultar con el personal del Departamento, cada Gerente deberá actualizar las prácticas operativas con base a una comparación detallada, añadiendo las mejoras acordadas, sin quitar o disminuir el Estándar Operativo en cuestión del Distribuidor. b) Deberá planearse el impacto de cualquier cambio que resulte de la actualización de los procesos de la Distribuidora para cumplir con los requerimientos de los Estándares, así mismo, deberá consultarse al respecto con el personal, deberán determinarse los recursos necesarios y ponerlos a su disposición.

4. Ajustar la redacción de los Estándares a) Después de comparar los Estándares contra las prácticas, podrá hacer algunos cambios a la redacción de los Estándares Operativos del Distribuidor sin quitar o disminuir el Estándar Operativo en Cuestión. b) Los Distribuidores que deseen ‘mejorar’ los Estándares Operativos del Distribuidor, sin quitar o disminuir el Estándar Operativo en Cuestión, podrán ajustar los procedimientos escritos en los Estándares 12 al 16. Por ejemplo, un Distribuidor puede optar por hacer las siguientes mejoras a los Estándares Operativos del Distribuidor: • Incrementar el nivel de desempeño especificado en los Estándares Operativos del Distribuidor. Esto puede involucrar, por ejemplo, el incremento de los niveles de combustible a la entrega por encima de las especificaciones, la reducción de los tiempos de respuesta al Cliente o la adición de alguna actividad especial durante la entrega del vehículo, como regalar obsequios de agradecimiento. • Adición de una instrucción a los Estándares actuales para detallar los procedimientos de pago, recepción del Cliente, Entrega Mágica e intercambio de información con el Cliente, que darán realce a la prestación del servicio en cuestión. • Referencia cruzada con la instrucción, documento o recurso ya existente de algún Distribuidor. Rev. Enero 2012

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C 5.

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Autorización: Una vez “ajustados” los Estándares deberán fecharse y autorizarse antes de su distribución al personal relevante de la Distribuidora (de ser necesario, consulte el Estándar 20 para procesos de Control de Documentos).

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ESTÁNDAR 1.4 – UTILIZACIÓN DE LOS ESTÁNDARES El Operador/Director de la Distribuidora se asegura que todos lo empleados utilicen los Estándares de manera efectiva, que se invite y autorice a todo el personal a actuar de conformidad con los Estándares de la Distribuidora.

Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion)/Gerentes de Departamento

Utilización de los Estándares El personal entiende y está de acuerdo en implementar sus Estándares

Capacitación

Autorizar y alentar la utilización de los Estándares

C 1.4.1 El Personal comprende y está de acuerdo en implementar los Estándares Operativos del Distribuidor relevantes a su puesto.

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1.

Comunicación de beneficios El Gerente de área y el Coordinador de Estándares (Champion) explican a cada empleado los beneficios que representa para el Cliente, el Distribuidor y el individuo el aplicar los Estándares Operativos del Distribuidor.

2.

Distribución de Estándares Los Estándares Operativos del Distribuidor y las Formas relevantes a cada puesto, se entregan al personal correspondiente ya sea de forma física e impresa o electrónica. La Matriz de Responsabilidad de los Estándares (ver Forma 13) identifica qué personal es responsable de cada Estándar.

3.

Acuerdo Se busca que todo el personal de la Distribuidora esté de acuerdo en implementar los Estándares Operativos del Distribuidor de una manera entusiasta.

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C 1.4.1 El Personal comprende y está de acuerdo en implementar los Estándares Operativos del Distribuidor relevantes a su puesto.

4. Verificación de la recepción de los Estándares: Se requiere de un proceso para verificar que el personal de la Distribuidora ha recibido los Estándares relevantes a su función dentro de la Distribuidora. Esto puede lograrse utilizando alguno de los siguientes elementos: a) Descripciones de puestos firmadas para demostrar que el personal de la Distribuidora ha leído y comprendido su Descripción de Puesto, así como los Estándares Operativos del Distribuidor relevantes. (Práctica más utilizada). b) “Checklist” que verifica que el personal de la Distribuidora ha leído y entendido los Estándares Operativos del Distribuidor. c) Copia firmada de los Estándares relevantes al personal que indica que los han leído, comprendido y que están de acuerdo en implementar sus Estándares Operativos del Distribuidor. d) Registros en la Forma 2, (actividad del Coordinador de Estándares-Champion) de la entrega de Estándares a cada uno de los empleados, usando como guía para repartirlos, la Forma 13 – Matriz de Responsabilidades. e) Registro de Capacitación de Estándares (Forma 16) que indique que el personal de la Distribuidora ha leído y entendido sus Estándares f) Copias de los Estándares.

1.4.2 Todos los empleados asisten a los cursos de capacitación relativos a sus Estándares.

1.

Todo el personal de la Distribuidora asiste a los cursos de capacitación de los Estándares Operativos del Distribuidor que aplican el área de Capacitación de la Distribuidora en conjunto con el Champion-

2.

La orientación de los nuevos empleados incluye la capacitación sobre los Estándares relevantes y las políticas y procedimientos de la Distribuidora.

3.

Se mantienen los registros de capacitación en los Estándares indicando quién ha asistido a qué cursos y cuándo se llevó a cabo la capacitación.

4.

El Operador/Director de la Distribuidora se asegura que el personal de la misma cuente con los recursos necesarios para desempeñar los Estándares Operativos del Distribuidor.

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C 1.4.3 Se autoriza y alienta a todo el personal para que opere siguiendo los Estándares.

1.

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Se alienta y autoriza al personal de la Distribuidora para atender al Cliente aplicando los valores de los Estándares Operativos del Distribuidor: • Entusiasmo del Cliente • Trabajo en Equipo • Integridad • Innovación • Mejora Continua • Respeto al Individuo

2. El Operador/Director y los Gerentes de Departamento muestran un liderazgo claro y consistente para alentar al personal para implementar los Estándares Operativos del Distribuidor, enfatizando los beneficios que tiene con los Clientes, Distribuidores y GMM. 3. Se involucra al personal de la Distribuidora mediante la conducción de juntas regulares con los Departamentos para explicar los Estándares relevantes. 4. Se espera que el personal de la Distribuidora se desempeñe conforme lo establecido en los Estándares Operativos del Distribuidor. 5. Se realizan inspecciones para verificar que se sigan los Estándares.

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ESTÁNDAR 1.5 – PROCEDIMIENTOS PARA LA REALIZACIÓN DE AUTO-EVALUACIONES Y EVALUACIÓN EXTERNA El Distribuidor lleva a cabo una vez al año una Auto-evaluación de los Estándares de la Distribuidora posterior al proceso de implementación y revisión de Estándares y una Evaluación Externa coordinada por GMM.

Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion), Gerentes de Departamento y Equipos de Trabajo de Estándares El objetivo de la Auto-evaluación es que los Distribuidores puedan llevar a cabo un análisis del avance que han tenido con los Estándares e implementar las mejoras con base en los resultados, así como verificar que se hayan implementado las recomendaciones pasadas.

Introducción

La Auto-evaluación es coordinada por el Coordinador de Estándares (Champion) y conducida por el personal de la Distribuidora verificando el “cumplimiento” o “no cumplimiento” de los estándares siguiendo las indicaciones de GMM, ver Checklist - Forma 9, la cual contiene los Estándares Clave del 1 al 23. La Gerencia de la Distribuidora utiliza la información obtenida de sus Auto-evaluaciones, junto con la retroalimentación de los Clientes para identificar las oportunidades de mejora. Las fechas de inicio y terminación de la Auto-evaluación interna es definida por GMM y dada a conocer a través de la publicación de un boletin en el sistema Global Connect. La Evaluación Externa se coordina por parte de GMM una vez al año y consiste en una revisión de los Estándares Operativos del Distribuidor.

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Auto-evaluación del Procedimiento de los Estándares Operativos del Distribuidor. Auto-evaluación Programar la Auto-evaluación en cada Departamento Avisar al personal acerca de la próxima Auto-evaluación Seleccionar al equipo de Auto-evaluación Capacitar al equipo para la Autoevaluación (Forma 28) Efectuar la Auto-evaluación Llenar el Checklist - Forma 9 Resumen de Resultados / Envío a GMM

Desarrollo del Plan de Acción

Evaluación Externa

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Procedimiento para llevar a cabo una Auto-evaluación de Estándares Operativos del Distribuidor Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion)/Equipo de Auto - evaluación C 1.5.1 Programa de Autoevaluaciones

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1.

Por lo menos una vez al año, se realiza las Auto-evaluación de los Estándares Operativos del Distribuidor, de acuerdo con las fechas planeadas por GMM. Para trabajar en la planeación y ejecución de la auto-evaluación una vez definida la fecha de la misma, se utiliza la Forma 6.

2.

Se le notifica con anticipación al personal del Departamento respecto a la Auto-evaluación programadas.

3.

El personal de la Distribuidora lleva a cabo la Auto-evaluación; no está permitido que el personal de su misma área haga la encuesta de sus propias actividades.

4.

Se selecciona al equipo de trabajo de la Distribuidora que conducirá la Auto-evaluación. Se explica la Forma 9 (Checklist de Auto-evaluación) y la Forma 28. (Proceso de Planeación de Auto-evaluación)

5.

Se conducen un mínimo de una Auto-evaluación al año y los resultados son enviados a GMM a través de Desarrollo de Distribuidores.

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C

Durante la Auto-evaluación: 1.5.2

1.

Se utiliza el Checklist para Auto-evaluación de GMM, también llamado Forma 9.

El Proceso de Autoevaluaciones es conducido por el personal Interno de la Distribuidora

2.

Se revisan los Estándares por parte del Distribuidor, anotando el puntaje, cumplimiento o no cumplimiento y sus comentarios. Al final de cada sección, se suman los puntos obtenidos y se calcula el porcentaje de cumplimiento.

3.

Se lleva a cabo una revisión detallada del Estándar o parte del mismo, cuando el desempeño es bajo o cuando existen problemas/quejas.

4.

Se revisa que la documentación relevante esté completa, sea precisa y actual.

5.

Se pregunte al personal responsable para asegurar el seguimiento de los Estándares.

6.

Para aquellos estándares que son importantes en la operación del Distribuidor y hayan sido auto-evaluados con una calificación baja, es necesario llenar una Solicitud de Mejora Continua (SMC). Este paso asegura que se llevará a cabo una acción correctiva para mejorar el desempeño (más de un estándar puede ser registrado en una SMC).

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Sobre los resultados: 1.5.3

1.

Anote el resultado de la Auto-evaluación para cada Estándar en la Forma 10.

Resultados de la Auto-evaluación.

2.

Los resultados de la Auto-evaluación deben ir acompañados de las sugerencias de mejora escritas en la minuta de la junta o en el Plan de Acción de los Estándares.

3.

El Coordinador de Estándares (Champion) verifica que se implementen las mejoras solicitadas en el Plan de Acción de los Estándares/o en las minutas. (Forma 11)

4.

Los Resultados de la Auto-evaluación y las acciones de mejora deben ser comunicadas al personal relevante de la Distribuidora.

5.

Si en la Auto-evaluación se encuentran recomendaciones de auto-evaluaciones anteriores que no se han implementado, el Coordinador de Estándares (Champion) debe recomendar las acciones pertinentes. Lo anterior puede involucrar la documentación de una Solicitud de Mejora Continua. (Ver Forma 8)

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Los resultados Auto-evaluación deben ser enviados a GMM, en específico al área de Desarrollo de Distribuidores en atención a la persona responsable del proceso en la misma área y cumpliendo en su totalidad con lo siguiente: 15.3.1

C 1.

Se debe realizar el envío físico a GMM (Oficinas Centrales) de la documentación correspondiente a la Auto-evaluación. a) Forma 10. Resumen de Auto-evaluación b) Forma 10 (Continuación). Plan de Acción de Mejora c) Forma 9. Check-list de Auto-evaluación

2.

La documentación debe ser enviada por el Distribuidor y recibida por GMM dentro del periodo de tiempo indicado a través del boletín y no posterior a este. Toda documentación recibida posterior a la fecha señalada por GMM será tomada como no cumplimiento de la Auto-evaluación.

3.

Todos los documentos enviados deben contener las firmas requeridas en los mismos o de lo contrario no serán tomados en cuenta.

4.

Como contra-recibo del envió para comprobación en el proceso de Certificación del mismo año, el Distribuidor debe solicitar a través de un correo la confirmación de la recepción de su documentación completa y correcta.

Envío de resultados de la Auto-evaluación a GMM

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Responsabilidad: Evaluador Externo/Coordinador de Estándares (Champion) C 1.5.4 Procedimiento en preparación de la Evaluación Externa.

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1.

El propósito de la Evaluación Externa es ayudar al Distribuidor y asegurar que se está obteniendo un desempeño óptimo de los Estándares.

2.

La Evaluación Externa se lleva a cabo de una manera participativa entre el evaluador externo y el Distribuidor.

3.

La Evaluación Externa se lleva a cabo después de que el Distribuidor haya concluido sus dos Auto-evaluaciones.

4.

Para llevar a cabo la Evaluación Externa, el evaluador debe de checar los siguientes puntos cuando este en el Distribuidor: a) Revisar la Forma 29 – Procedimiento de Evaluación Externa. b) Confirmar la disponibilidad del Coordinador de Estándares (Champion) de la Distribuidora. c) Revisar los resultados de las dos Auto-evaluaciones del Distribuidor. d) Confirmar el cumplimiento o no cumplimiento de los Estándares de acuerdo al Checklist – Forma 9. e) Verificar que las Auto-evaluaciones estén completas y que reflejen con precisión el desempeño del Distribuidor con respecto a los Estándares Operativos del Distribuidor.

5.

Después de la Evaluación Externa, el evaluador externo/ Gerentes de Distrito de GMM (Ventas y Posventa) coordinarán una reunión para comentar con el Distribuidor la manera en que puede mejorar el desempeño de los Estándares.

6.

Asegúrese que se reconozca el buen trabajo desempeñado por Distribuidores/Champion/Equipos de Trabajo al haber implementado los estándares.

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ESTÁNDAR 1.6 – REVISIÓN ADMINISTRATIVA La Distribuidora informa el resultado de las Auto-evaluaciones a todo el personal relevante.

Responsabilidad: Operador/Director de la Distribuidora/Gerentes de Departamento/Coordinador de Estándares (Champion) C

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1.

El equipo gerencial comparte los resultados de las Auto-evaluaciones de los Estándares Operativos del Distribuidor con su gente, por lo menos 2 veces al año.

2.

Se debe hacer una minuta en las juntas mensuales de revisión de Estándares y deben cubrirse los puntos que se describen a continuación: (La Forma 44 ayudará a que la junta siga los temas definidos) a) Retroalimentación del Cliente, incluyendo los comentarios del CSI. b) Respuestas a las quejas de los Clientes. c) Desempeño del CSI de Ventas y Servicio en comparación contra los objetivos establecidos. d) Resultados y oportunidades de las Auto-evaluaciones. e) Asuntos pendientes de la junta anterior. f) Status de la Acción Correctiva/Preventiva de la solicitud de mejora continua (SMC). g) Recomendaciones de Mejoras. h) Acción necesaria para aumentar el CSI y el desempeño general de los Estándares. i) Efectividad de la Distribuidora en la implementación y mantenimiento de los Estándares Operativos del Distribuidor. j) Utilización de los Estándares Operativos del Distribuidor por parte de todo el personal relevante en la Distribuidora. k) Adiciones a los Estándares Operativos del Distribuidor o a otros procedimientos del Distribuidor. l) Efectividad de los planes de Acción de los Estándares. m) Revisión de Problemas relacionados con Salud Ocupacional y Seguridad, así como Manejo Ambiental. n) Otros asuntos relevantes como son problemas con los proveedores. o) Uso de Formas y otros registros para verificar la implementación de los Estándares.

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C

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3.

La Junta de Revisiรณn Gerencial debe considerar el desempeรฑo global de los Estรกndares del Distribuidor e identificar las oportunidades de mejora o de acciรณn correctiva.

4.

Se adaptan oportunamente los cambios en los Estรกndares o procedimientos para su correcto entendimiento de acuerdo al perfil del personal.

5.

Se asignan recursos/responsabilidades para permitir la implementaciรณn del plan de acciรณn, esta informaciรณn puede estar contenida en el Plan de Acciรณn de los Estรกndares (Forma 11).

6.

La Forma 44, minuta de la junta de Revisiรณn Gerencial, se mantiene en expediente para futuras revisiones de las Auto-evaluaciones.

7.

Siempre que se requiere de mejora fuera del alcance de los Estรกndares Operativos del Distribuidor existentes, se desarrolla y maneja un plan de acciรณn.

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ESTÁNDAR 1.7 – PROCESOS DE MEJORA CONTINUA El Distribuidor mantiene los procesos de mejora continua entre los que se incluyen: Auto-evaluación, Plan de Mejora Continua (PMC), Monitoreo de Retorno al Centro de Servicio, Solicitudes de Mejora Continua y Manejo de Equipos de Trabajo. Responsabilidad: Operador/Director de la Distribuidora, Coordinador de Estándares (Champion) y Gerentes de Departamento

1.

El desarrollo de la Auto-evaluación y el Plan de Acción (Estándar 1.5 y Formas 9, 10 y 11) proporcionan un proceso de evaluación que cubre todas las áreas del Distribuidor. Los Planes de Acción Efectivos aseguran que las mejoras se lleven a cabo.

2.

Solicitudes de Mejora Continua. (Forma 8 - SMC) (Estándar 18) Proporcionan a todo el personal de la Distribuidora la oportunidad de hacer recomendaciones de mejoras.

3.

Registro y Análisis de Quejas de Clientes. (Estándar 8, Forma 7) Facilita a la Gerencia de la Distribuidora la revisión de todas las preocupaciones de los Clientes respecto a los servicios ofrecidos.

4. Registro de Retorno al Centro de Servicio y Análisis. (Estándares 14 y 15, Formas 26 y 55). Permite al Departamento de Servicio administrar y mejorar la calidad y desempeño.

5.

Equipos de Mejora - Requeridos de acuerdo a las necesidades de la Distribuidora (Lineamientos de Administración). Los equipos de trabajo le permiten al personal de la Distribuidora involucrarse en actividades específicas de mejora. Esta función es de gran ayuda para el desempeño de los departamentos y representa un fuerte motivador para los miembros del equipo.

6. Revisión Gerencial. (Estándar 1.6 y Forma 44) La revisión continua del desempeño general de la Distribuidora con respecto a los Estándares es un componente esencial del equipo gerencial. Siguiendo las minutas de trabajo, se asegura que todas las áreas relacionadas con el desempeño de los Estándares en la Distribuidora están cubiertas.

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ESTÁNDAR 1.8 – PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUIDORA Los Planes de Negocios de la Distribuidora incluyen el desempeño de los Estándares Operativos del Distribuidor.

Responsabilidad: Operador/Director de la Distribuidora y Equipo Gerencial C 1.

Integrar los Estándares Operativos del Distribuidor dentro de la operación normal de la Distribuidora.

2.

Organizar y controlar los recursos de la Distribuidora para poder lograr las metas y los objetivos de desempeño de negocios establecidos.

1.8.1 Objetivos

NC

Planeación Interna 1. Se revisa el desempeño de la Distribuidora de acuerdo con las metas establecidas, las Autoevaluaciones y la Evaluación Externa. 2.

Se evalúan los resultados de Ventas, Financieros, CSI y otros.

1.8.2

Planeación Externa 3. Se analiza cuidadosamente el mercado dentro de la PMA (Área Primaria de Responsabilidad por sus siglas en inglés), la posición competitiva actual, la economía, las acciones del Gobierno, los factores tecnológicos y demográficos.

Proceso de Planeación

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas 4. Se generan conclusiones con base en los factores externos e internos respecto a las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Distribuidora. Metas y Objetivos 5. Se actualizan los objetivos y metas para los próximos 12 meses incluyendo los requerimientos de GMM. Estrategia de Negocios 6. Se desarrollan estrategias para alcanzar las metas y los objetivos en base a un análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas: ¿De qué forma pueden atacarse las debilidades y capturar las oportunidades?, ¿Hacia dónde deben enfocarse los recursos? 7. Se identifica la acción a seguir para alentar el desempeño hacia los Estándares Operativos del Distribuidor.

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C

NC

8. La estrategia de planeación debe tomar en cuenta al Personal, las Instalaciones, la Implementación de los Estándares Operativos del Distribuidor, la Calidad, el Servicios al Cliente, la Capacidad Administrativa, la Tecnología de la Información, las Métricas Financieras, la Higiene y Seguridad en el Lugar de Trabajo, y la Administración Ambiental. 1.8.2 Proceso de Planeación

Estrategia Comercial 9. Se asegura que las Estrategias Comerciales estén vigentes – ver Estándar 4. Planeación de la acción 10. Se implementan las acciones acordadas en el Plan de Negocios de la Distribuidora, se asignan responsabilidades y fechas límite. Revisión 11. Se revisa la información respecto al desempeño: en Ventas y Posventas, Finanzas, Siatema DBI (Dealer Business Intelligence), Auto-evaluaciones, Evaluación Externa, Rotación de Inventario y el CSI de Ventas y Servicio. Se revisa el Plan de Negocios con regularidad y se realizan los ajustes necesarios.

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Estรกndares Operativos del Distribuidor Mรณdulo 2

General

Estรกndar 2 Instalaciones

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IMAGEN EXTERIOR 1. FACHADA •

1.1 Fachada de panel de aluminio color Silver junteado (Sin canaleta) con modulación de 1.20m x 1.60m, Catenaria, Columnas Laterales y Alerones , Cancelería y Fachadas Laterales según estándar de Imagen GMM y proyecto arquitectónico aprobado. Fachadas complementarias y/o laterales con acabado fino color Blanco (No tonalidades grises, azules, cremas u otros colores).

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2. SEÑALIZACIÓN 2.1 Tótem Institucional integrado a la fachada principal, hecho de panel de aluminio color blanco con junta de 1”, iluminación funcional en buen estado. Incluye: Letreros Buick*-GMC y Localidad calados especificaciones GMM (No promociones, logotipos ni teléfonos u otras calcomanías)

2.2 Anuncios Luminosos BUICK y GMC según especificaciones GMM, con iluminación funcional en buen estado. Las Distribuidoras que cuenten con señalización complementaria lateral, seguirán la misma especificación. El fondo de la cancelería superior deberá tener película esmerilada que ayude a realzar el fondo de estos letreros.

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2.3 Señalización de Servicio con fondo de Panel de Aluminio color Silver, logotipos y letras* Buick, Letrero GMC y Logotipo Pontiac con iluminación interior funcional y palabra SERVICIO** según especificaciones GMM

Dependiendo del tipo de Distribuidora, se pueden encontrar casos donde el Ingreso es compartido con otras de las marcas que GMM comercializa. De igual forma existen casos donde el espacio para poner la señalización es limitado y se aprobó colocar los logotipo exclusivamente.

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3. ACCESIBILIDAD 3.1 Estacionamiento de Clientes con espacios accesibles, delimitados, con al menos un caj贸n para discapacitados.

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IMAGEN INTERIOR 4. PISOS Pisos área de venta, exhibición y consultores de servicio, deberán estar acabados en porcelanato Beige salpimentado. 4.1

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Sala de Exhibición principal (con Elipse color Marrón marmoleado y rectángulo Beige-grisáceo).

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La zona principal de sala de ventas, deberá ir siempre con acabado en porcelanato Beige salpimentado.

• Para las exhibiciones complementarias, se podrán usar los siguientes materiales, nunca sustituyendo al acabado principal:

Concreto Lavado, Porcelanato Beige Antiderrapante, Concreto Estampado. ***Todos según especificaciones GMM para exhibiciones exteriores.

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Pisos área de venta, exhibición y consultores de servicio, deberán estar acabados en porcelanato Beige salpimentado. 4.2

Asesores de Venta

Pisos área de venta, exhibición y consultores de servicio, deberán estar acabados en porcelanato Beige salpimentado. 4.3

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Area / Sala de Entrega

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Pisos área de venta, exhibición y consultores de servicio, deberán estar acabados en porcelanato Beige salpimentado. 4.4

Area / Sala de Espera

Pisos área de venta, exhibición y consultores de servicio, deberán estar acabados en porcelanato Beige salpimentado.

4.5

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Gerencia de Ventas

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Pisos área de venta, exhibición y consultores de servicio, deberán estar acabados en porcelanato Beige salpimentado. 4.6

Zona de Consultores de Servicio / Espera (En caso de contar con una zona independiente)

5.1 Plafones interiores de Sala de Exhibición y área de Ventas con Plafón Modular y/o Liso de Tablarroca acabado liso color Blanco.

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5. ACABADOS E ILUMINACIÓN 5.2

Muros interiores terminados con acabado liso color blanco.

5.3 Cancelería interior a base de perfiles de aluminio color blanco con película esmerilada según especificación GMM para Buick-GMC.

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5.4 (2 Puntos) Luminarias de bajo consumo para sala de exhibici贸n y zonas complementarias (oficinas). Empotradas en plaf贸n con reflector met谩lico preferentemente.

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6. MOBILIARIO Muebles con cubierta color maple claro, elementos color gris obscuro, aluminio y tapiz color terracota (shedron), todos seg煤n especificaciones GMM. 6.1 M贸dulo de Recepci贸n.

Muebles con cubierta color maple claro, elementos color gris obscuro, aluminio y tapiz color terracota (shedron), todos seg煤n especificaciones GMM. 6.2 Sala de Espera

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Muebles con cubierta color maple claro, elementos color gris obscuro, aluminio y tapiz color terracota (shedron), todos segĂşn especificaciones GMM.

6.3

Estaciones de Asesores de Venta.

Muebles con cubierta color maple claro, elementos color gris obscuro, aluminio y tapiz color terracota (shedron), todos segĂşn especificaciones GMM. 6.4

Rev. Enero 2012

Mesas complementarias de trabajo en Sala de Venta.

Modulo 2

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Muebles con cubierta color maple claro, elementos color gris obscuro, aluminio y tapiz color terracota (shedron), todos según especificaciones GMM. 6.5

Estaciones de Consultores de Servicio. (No se aceptarán barras o islas y deben poder sentar al cliente)

Muebles con cubierta color maple claro, elementos color gris obscuro, aluminio y tapiz color terracota (shedron), todos según especificaciones GMM. 6.6 Estaciones Gerencia de Ventas y Posventa.

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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7. AREAS ESPECÍFICAS 7.1 Área de Entrega Mágica contar con un área destinada a la entrega de vehículos nuevos dentro de la sala de exhibición, misma que deberá contar con el mobiliario necesario para la atención al cliente (sala de espera y/o mesa de atención) según el proyecto arquitectónico aprobado

7.2 Área de niños ubicada dentro de la sala de exhibición, confinada y a la vista del cliente, con mobiliario y decoración en colores primarios según proyecto arquitectónico aprobado por GMM.

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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AMBIENTACIÓN Y PUBLICIDAD 8. SEÑALIZACIÓN INTERIOR Letreros hechos a base de placa de aluminio natural, acero inoxidable o laminado plástico con acabado aluminio cepillado, con logotipos y tipografía Verdana en calcomanías auto adheribles color negro según Estándar de Imagen, para: 8.1 Venta 8.2 Posventa

Algunos ejemplos de lo que se debe considerar tanto para Ventas como Posventa, según cada Distribuidora lo requiera para señalizar correctamente todas las áreas:

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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9. MATERIAL PUBLICITARIO / VENTAS 9.1 Atriles en al menos el 50% de las unidades exhibidas con hoja de especificaciones

9.2 Vitrina de accesorios según diseño y especificaciones de SPOM

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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9.3 Se cuenta con al menos un atril y maxi-catĂĄlogo vigente de GM Accesorios.

9.4 Se cuenta con material publicitario de la campaĂąa vigente de servicio.

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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9.5 Se cuenta con los exhibidores de colores exteriores e interiores de las marcas correspondientes dentro del piso de ventas ( como referencia ver apartado de Ambientaci贸n y Publicidad dentro del Est谩ndar 2 de Imagen de instalaciones)

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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9. MATERIAL PUBLICITARIO / POSVENTA 9.6 Colocar al menos un material POP de la campaña vigente de Servicio en la zona de acceso de servicio. 9.7 Se cuenta con una lona de 2 x 3 m. (mínimo) con la imagen e información autorizada de precios de mantenimiento a la vista del cliente en el área de recepción de vehículos.

9.8 Contar con poster de 40 x 60 cm de refacciones AC Delco a la vista del cliente en zona de mostrador de refacciones.

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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POSVENTA 10. PISOS

Acabado de piso en buen estado con señalización y cajones en color amarillo, según especificaciones GMM en cualquiera de los siguientes materiales: Porcelanato industrial color gris claro. Pintura epóxica mismo color. Concreto pulido sellado.

Porcelanato Industrial

10.1 Carriles de recepción

Pintura Epóxica

Concreto Pulido

Acabado de piso en buen estado con señalización y cajones en color amarillo, según especificaciones GMM en cualquiera de los siguientes materiales: Porcelanato industrial color gris claro. Pintura epóxica mismo color. Concreto pulido sellado. 10.2 Lugares productivos de mecánica y circulaciones

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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11. MUROS 11.1 Muros de Taller con rodapié color gris claro a 1.90m con banda roja de 10cm ó 1.80 y 20 cm; resto en color blanco (No tonalidades grises, azules, cremas u otros colores)

12. CUBIERTA E ILUMINACIÓN 12.1 Cubierta del taller en buen estado, en cualquiera de las siguientes condiciones: •Losa de concreto terminada en color blanco. •Paneles metálicos color gris claro o blanco en buenas condiciones. •Estructura metálica aparente color gris claro o blanco (No azules) •Paneles traslúcidos en buen estado (No amarillentos o rotos)

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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12.2 Luminarias de bajo consumo y correcto nivel de iluminaciĂłn en el taller de Servicio.

13. ALMACEN DE PARTES 13.1 AlmacĂŠn de Partes en buen estado, ordenado y limpio con muros terminados con rodapiĂŠ color gris claro a 1.90m, banda roja de 10cm y resto en color blanco o terminado completamente en blanco(No tonalidades grises, azules, cremas u otros colores).

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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14. AREAS ESPECIALES Y DE PERSONAL

14.1 Cuartos especiales (Conjuntos, Scrap, Garantías, Herramienta Especializada, Biblioteca Técnica, Residuos Peligrosos, Basura y Máquinas) todos confinados y señalizados.

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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14. AREAS ESPECIALES Y DE PERSONAL 14.2 Áreas de Personal (Sala de Capacitación, Baños y Vestidores de Mecánicos, Comedor Empleados) con espacios dignos, todos señalizados, bien iluminados y ventilados.

Sala de Capacitación Rev. Enero 2012

Comedor Empleados Modulo 2

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14. AREAS ESPECIALES Y DE PERSONAL 14.3 Lugar(es) de lavado confinada y techada con muros terminados con pintura vinílica o porcelanato cerámico y cortina plástica para evitar encharcamientos.

Rev. Enero 2012

Modulo 2

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15. LIMPIEZA Y PLANES DE MANTENIMIENTO • 15.1 Inspección Física Todas las áreas (Exterior, Interior y Posventa) se encuentran en óptimo estado de conservación y no presentan acabados o materiales con deterioro.

15.2 Se cuenta con planes de ejecución periódica de mantenimiento y se presenta evidencia de su ejecución.

15.3 Se cuenta con plan de actividades de limpieza periódica/diaria y se presenta evidencia de ejecución para:

Servicios y sanitarios de cliente Limpieza de sala de exhibición

Concreto Pulido

Rev. Enero 2012

Modulo 2

Pintura Epóxica

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Est谩ndares Operativos del Distribuidor M贸dulo 2

General

Est谩ndar 3 Presentaci贸n Personal

Modulo 2


ESTÁNDAR 3 PRESENTACIÓN PERSONAL Estándar 3 Todo el personal deberá apegarse al código de vestir vigente en la Distribuidora debiendo mantener los estándares de presentación personal.

Propósito Estándar 3 Asegurar que el personal de la Distribuidora proyecte una imagen positiva a los Clientes y al demás personal dentro de la misma.

3.1 Código de vestir El Gerente de Recursos Humanos y Gerente General de la Distribuidora establecen el código de vestir para el personal de Ventas y área administrativa. El código de vestir debe ser definido de acuerdo con la imagen del canal y debe ser documentando y seguirse al pie de la letra. Para personal de Servicio y Posventa se debe seguir el manual definido por GMM para técnicos y consultores, mismo que de forma opcional puede aplicar para el personal de Partes. Se debe consultar el Manual de Uniformes de Servicio vigente para elaborar los uniformes para técnicos y consultores de Servicio de acuerdo con la imagen definida por GMM para cada canal ó marca(s). El Manual de Uniformes de Servicio se encuentra disponible para consulta en el sistema Global Connect de GMM y en el Marketing Portal. La Gerencia General y la Gerencia de Recursos Humanos serán los responsables de elaborar un “Código de Vestir” para el personal administrativo y fuerza de Ventas. Canal Premium: La imagen del personal de Cadillac, Buick-GMC debe ser impecable, limpia y que exprese seguridad. En climas calurosos recomendamos: • Mujeres: Falda en colores sobrios (gris, azul marino o negro) con Blusa de preferencia blanca. Traje Sastre de Falda o pantalón en colores sobrios. Zapatos con tacón de preferencia cerrado. • Hombres: Camisa blanca o guayabera de manga larga Pantalones de vestir en colores sobrios (gris, azul marino o negro) En climas templados recomendamos: • Mujeres: Traje Sastre de Falda o pantalón en colores sobrios. • Hombres: Traje ejecutivo cruzado de tres botones en colores gris obscuro, azul marino o negro. Camisa de vestir manga larga, de preferencia blanca. Corbata sobria (de preferencia lisa) Otras recomendaciones de presentación: Hombres bien peinados, intentar un estilo clásico y serio. Tratar evitar barba, patillas largas o el cabello largo. Las mujeres pueden llevar el cabello recogido o suelto siempre y cuando esté peinado. Absolutamente prohibidos cualquier tipo de piercings que no sean en el caso de las mujeres para aretes, y prohibido tatuajes que estén visibles al cliente. Para personal de Servicio y Posventa se debe seguir el manual definido por GMM para técnicos y consultores, mismo que de forma opcional puede aplicar para personal de Partes. Utilizar el uniforme de servicio seleccionado para Cadillac, Buick-GMC.

3.2 Apariencia personal La apariencia y conducta personal deberán ser siempre profesionales. Rev. Marzo 2012

Modulo 2

96


Introducción La presentación y la apariencia personal tienen gran influencia en la percepción del Cliente respecto al Distribuidor y a General Motors de México (GMM). El presente estándar tiene como objetivo mantener lineamientos estrictos en lo relativo a la presentación personal.

ESTÁNDAR 3.1 – CÓDIGO DE VESTIR Se establece el código de vestir de la Distribuidora de acuerdo al estándar y se comunica a todo el personal. Responsabilidad: Director de la Distribuidora, Gerentes de Departamento C

3.1.1

Lineamientos del Código de vestir.

Rev. Marzo 2012

1.

Documentar un código de vestir para la Distribuidora que identifique el atuendo que deberá utilizar el personal de la misma conforme al puesto que desempeñe, el departamento en el que labore y el clima de la región. (Bajo las recomendaciones del Canal Premium)

2.

El código de vestir deberá permitir a los Clientes una fácil identificación del personal que labora en la Distribuidora.

3.

Todo el personal deberá portar un gafete (credencial) con su nombre. La credencial y el nombre del empleado deberán ser visibles y con mayor razón siempre que esté atendiendo al Cliente. La imagen en la elaboración del gafete (credencial) debe ser la misma que la definida por GMM en los Formatos de Papelería Corporativa disponibles para consulta y descarga en el Sistema Global Connect y en el Marketing Portal.

Modulo 2

NC

97


C

3.1.1

Lineamientos del Código de vestir.

4.

Deberá especificarse el código de vestir para cada departamento: Ventas, Servicio, Partes y Administración.

5.

El personal de Ventas en contacto habitual con el cliente deberá vestir formalmente o de manera uniforme (Bajo las recomendaciones del Canal Premium) . El personal de Posventa (Servicio) deberá seguir los lineamientos de uniformes de trabajo disponibles en el portal GMM (Marketing Portal). • Sugerido:  Ventas: Corbata y pantalón de vestir, camisa de manga larga.  Servicio y Partes : Seguir el Manual de Uniformes definidos por GMM  Administración: Traje con corbata, para el caso de los hombres, traje sastre (falda o pantalón) para el caso de las mujeres, zapatos limpios.

6.

7.

NC

Asegúrese de que el personal de la Distribuidora conozca el programa de uniformes vigente. Por ejemplo, el uso de ciertos uniformes en días específicos.

8. Desarrollar e implementar un método de comunicación y revisión del uso del uniforme y su periodicidad. Se sugiere colocar en pizarrón el código de vestir y la periodicidad. 9.

Rev. Marzo 2012

Cambie de uniformes todos los días para mantener una apariencia presentable.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 3.2 – APARIENCIA PERSONAL La apariencia personal y el comportamiento deben ser siempre profesionales. C 3.2.1

1.

Siempre que lo considere apropiado mantenga una política para todo el personal de la Distribuidora, con respecto a:  Cabello limpio y arreglado.  Ropa lavada y planchada.  En caso de portar gafas o lentes, que estás se encuentren en buen estado.  Zapatos limpios y lustrados.  Higiene personal.  Los materiales de trabajo siempre deben estar en buen estado (tablas, plumas, tarjetas, credenciales o gafetes)  No ingerir alimentos en lugares en los que los clientes sean atendidos. Se debe tener definido un lugar especifico para ello en las Instalaciones tal como lo indica el Estándar 2.  No usar piercings

1.

Asegúrese de que el personal muestre siempre un comportamiento profesional y cortés dentro de las instalaciones de la Distribuidora, así como fuera de las mismas cuando porte su gafete.

Lineamientos respecto a Apariencia Personal.

3.2.2 Lineamientos de comportamiento.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

NC

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Estรกndares Operativos del Distribuidor Mรณdulo 2

General

Estรกndar 4 Mercadotecnia

Modulo 2


ESTÁNDAR 4 MERCADOTECNIA Glosario: Estándar 4

El Distribuidor mercadea activamente Vehículos Nuevos Servicio y Partes en su PMA.

Momento Decisivo: Los momentos Decisivos. Pretenden darle a cada dueño de nuestras marcas Cadillac, Buick-GMC una anécdota positiva para comentar con sus amigos, y familiares. Son gestos de servicio personalizado al cliente, demostrando así la importancia que tienen dentro de nuestro día a día. (Ejemplo: Entregarle un pastel, un detalle o flores al cliente si se le entrega la unidad en un día especial. Recordar fechas especiales del cliente y hacerle una llamada o email de felicitación. Tomar muy en cuenta gustos del cliente para poder personalizar su entrega o visita a la distribuidora). Servicio Lateral: El personal del distribuidor Cadillac, Buick-GMC o Buick-GMC-Cadillac deja de pensar en términos de “Ventas y Servicio” por separado, independientemente del departamento o título, es un equipo con un objetivo en común: sobrepasar las expectativas de cada cliente, día con día. En la práctica, esto significa que al personal de servicio se le pedirá tomar un rol más activo durante la entrega del vehículo nuevo. Para los consultores de ventas, estamos hablando de llevar la entrega de vehículos nuevos al siguiente nivel, haciendo una transición efectiva de la venta hacia la posventa. Los consultores de ventas tienen un papel importante en el área de servicio, siempre que sea posible, para ayudar a construir una relación que se traduzca en la retención de los clientes y recompra de unidades. Cadillac Shield: Es el programa que otorga a los propietarios Cadillac a partir de modelos 2012 beneficios como garantía defensa a defensa por tres años o hasta 60,000 km, servicios de mantenimiento gratuitos por 3 años o hasta 60,000 Kms, programa de Asistencia en el Camino y atención personalizada de lujo con beneficios Life & Style como Cadillac Concierge al llamar al 01 800 21 CADILLAC con respuesta inmediata ante situaciones como requerimientos de información respecto a tiempos de traslado, envío de un médico a domicilio, asistencia de un abogado en caso de accidente, reservación de restaurantes, hoteles, traslado o renta de auto entre otros Buick Concierge: Programa que aplica a unidades Buick al llamar al 01 800 200 BUICK con respuesta inmediata ante situaciones como requerimientos de información respecto a tiempos de traslado, envío de un médico a domicilio, asistencia de un abogado en caso de accidente reservación de restaurantes, hoteles, traslado o renta de auto entre otros. Plan Embajadores: Calendario de préstamos de vehículos demostradores a ciertas personalidades de la localidad; pueden ser desde líderes de opinión (aquellas personas que influencian en gran proporción al nicho de mercado al cual están dirigidas nuestras marcas), hasta celebridades o personas renombradas en cada una de las localidades. Esto con el fin de permear buenos comentarios de nuestras marcas y generación de deseo de compra de una manera más creíble y directa al cliente.

Rev. Abril 2012

Modulo 2


4.1 Desarrollo de estrategias Es obligación del distribuidor preparar un plan detallado de Mercadotecnia y de Negocios mismo que deberá enfocarse en el mercadeo táctico (lower funnel) de cada plaza para cubrir efectivamente las ventas y rentabilidad dentro del PMA (Área Primaria de Responsabilidad por sus siglas en inglés). Es responsabilidad y obligación del Distribuidor complementar la publicidad Nacional con publicidad específica en su PMA. Áreas críticas a considerar dentro del plan de Mercadotecnia y Negocios: • Planeación por trimestre de los modelos a apoyar (este rubro podrá cambiar de acuerdo a las necesidades de cada distribuidor, es decir en base a sus objetivos por modelo e inventario de los mismos). • La persona designada de Mercadotecnia en la distribuidora es la encargada de generar este archivo trimestral detallando: • Plan de Pauta • Plan de eventos, • Enfoque de prospección • Plan de pruebas de manejo y Programa Embajadores* por localidad. • Tácticos a detalle de manera mensual para lograr plan trimestral 4.2 Persona designada • Se designa a una persona de la Distribuidora para desarrollar e implementar las estrategias de Mercadotecnia y de Negocios. • Esta persona deberá informar y discutir en detalle el plan de Mercadotecnia trimestral y tácticos mensuales con los miembros clave del equipo de su organización así como con su gerente de distrito correspondiente. 4.3 Publicidad, Mercadeo y Papelería Toda la comunicación, incluyendo la Publicidad, Mercadeo y Papelería, proyecta la Imagen de las Marcas Cadillac-Buick-GMC y sus Marcas Registradas de manera precisa, honesta y de acuerdo a los requerimientos legales. Para lograr mantener esta imagen es necesario que el distribuidor utilice las plantillas e imágenes disponibles dentro del Marketing Portal www.gmmarketingportal.com.mx. En dicha plataforma, podrán encontrar fotos, materiales publicitarios, herramientas de CRM, manuales de imagen, así como documentos importantes para el área de Mercadotecnia. La imagen publicitaria del distribuidor deberá cumplir con lo siguiente: 1. Se utilizarán fotografías y prensas descargadas únicamente del Marketing Portal de GMM. 2. Los logotipos de cada marca no se pueden alterar y deberán ser consistentes con los Estándares.

Rev. Abril 2012

Modulo 2

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ESTÁNDAR 4.1 – DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Se formula una estrategia de Mercadotecnia y de Negocios para lograr los objetivos de ventas y utilidades dentro del PMA, de acuerdo a los Lineamientos de Mercadotecnia del canal Premium GMM. Responsabilidad: Gerentes de Departamento.

4.1.1 Desarrollo de una estrategia de Mercadotecnia y de Negocios.

Rev. Marzo 2012

C

NC

La estrategia de Mercadotecnia y de Negocios para cada departamento dentro de la Distribuidora debe seguir los Lineamientos de Mercadotecnia del canal Premium GMM (archivo disponible en el Marketing Portal) definiendo los objetivos de Ventas de Vehículos Nuevos, Servicio y Partes, así como: • Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cada departamento. • Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la competencia. • Áreas de oportunidad para satisfacer las necesidades del cliente en producto y servicios. • Estrategia Producto/Servicio. • ¿En qué productos/servicios enfocarse? • Estrategia de distribución. • Estrategia de promoción y mercadeo (incluyendo prospección). • Estrategia de ventas. • Estrategia de capacitación. • Justificación financiera y requerimientos de recursos. • Responsabilidades y autoridad por puesto. • Plan de implementación. • Procesos de medición y retroalimentación para evaluar la efectividad de la Mercadotecnia.

Modulo 2

102


C 1.

Se revisan los Planes de Mercadotecnia trimestrales con los junto con los empleados involucrados de la Distribuidora.

2.

Se asigna la responsabilidad de la actualización y el control de los manuales del programa de Mercadotecnia. • Se archiva la documentación en un área de oficinas que sea accesible para el personal de la Distribuidora que la requiera como referencia. • De inmediato se archivan las actualizaciones dentro de los manuales del programa correspondiente y se distribuyen como es debido. • Se mantiene el registro de los boletines, se anota el número, la fecha de recepción y el personal que revisará.

3.

Se asegura la confidencialidad y seguridad de los Lineamientos de Mercadotecnia del canal Premium GMM.

4.

Se llevan a cabo juntas regulares para comentar asuntos relacionados con la mercadotecnia, las ventas y el producto.

5.

Se asegura que la(s) persona(s) encargada(s) de la recepción conozcan todos los programas de comercialización.

6.

Los Manuales/Lineamientos GMM se conservan y mantienen actualizados: • Listas de precios. • Asistencia en el Camino. • Los Estándares Operativos del Distribuidor disponibles en el portal GMM. • Manual de Políticas y Procedimientos. • Lineamientos de Mercadotecnia del canal Premium GMM

7.

Se asegura que el sitio web del distribuidor esté mensualmente actualizado (en coordinación con el proveedor del servicio “Cobalt”).

4.1.2 Control de Lineamientos de Mercadotecnia, Manuales y Documentación.

NC

8. Se cuenta con los exhibidores de colores exteriores e interiores de las marcas corresondientes dentro del piso de Ventas tal como lo indica el apartado de Ambientación y Publicidad dentro del Estándar 2.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

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ESTÁNDAR 4.2 – PERSONA DESIGNADA Se designa a una persona de la Distribuidora para que desarrolle e implemente las estrategias de Mercadotecnia Responsabilidad: Gerentes de Departamento/Especialista Designado en Mercadotecnia

4.2.1 Responsabilidades de Mercadotecnia.

Rev. Marzo 2012

C

NC

El responsable de la mercadotecnia dentro de la Distribuidora: 1. Conduce análisis y planeación de mercado. 2. Se asegura que los Lineamientos de Mercadotecnia y Material POP disponibles se utilicen para maximizar las oportunidades de ventas. 3. Se mantiene atento a las necesidades de los Clientes en el PMA de la Distribuidora, investigando continuamente sobre los requerimientos de los Clientes. 4. Desarrolla presupuestos, publicidad, y planes de mercadotecnia y promoción de manera mensual, trimestral y anual. 5. Coordina las actividades de mercadotecnia dentro de la Distribuidora, así como el involucramiento y cooperación con los eventos pre-designados de planta. 6. Sigue la actividad de la competencia dentro de su PMA. 7. Utiliza las guías de precios establecidas para Vehículos Nuevos, Servicio, Partes y Accesorios. 8. Mide los resultados de las actividades clave de Mercadotecnia y actualiza la estrategia de Mercadotecnia y de Negocios. 9. Se asegura que todos los programas de Mercadotecnia cumplan con los requisitos legales. 10. Se asegura que en todos los departamentos se esté llevando a cabo la prospección de Clientes nuevos. 11. Desarrolla sistemas para determinar qué fuentes o referencias son más redituables para el negocio. 12. Se asegura que se registre la información clave de todas las personas que se acerquen a preguntar sobre los modelos. 13. Se asegura que se dé seguimiento a los Clientes que han preguntado por los productos/servicios de la Distribuidora. 14. Alienta a las áreas de Servicio y Partes a que trabajen juntas (servicio lateral) y promueve ofertas de Servicio competitivas para la Distribuidora. 15. Es responsable de la actualización mensual de la página de internet de la distribuidora.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 4.3 – PUBLICIDAD, MERCADEO Y PAPELERÍA Toda la comunicación, incluyendo la publicidad, mercadeo y papelería debe proyectar la Imagen de la Marca Chevrolet y sus Marcas Registradas de manera precisa, honesta y de acuerdo a los requerimientos corporativos y legales.

Responsabilidad: Director de la Distribuidora/Gerentes de Departamento

4.3.1

1.

Se asegura la precisión y honestidad en toda la comunicación tanto interna como con el Cliente.

Programa de Identidad Corporativa GMM.

2.

Se asegura que toda la comunicación cumpla con los requerimientos legales.

3.

Se asegura que toda la comunicación siga los lineamientos del Manual de Lineamientos de Identidad Corporativa publicado en el Marketing Portal

4.

El personal de la Distribuidora responsable de la publicidad, mercadeo y papelería está al tanto y conoce el Manual de Lineamientos de Identidad Corporativa, y se compromete a que todos los mensajes, actividades e instancias de uso de marcas de GMM están de acuerdo a estos lineamientos.

5.

Se conoce y se está al tanto de los requisitos legales relevantes, tanto Federales como Estatales, y busca ayuda profesional cuando se considera apropiado.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

C

NC

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Est谩ndares Operativos del Distribuidor

Est谩ndar 5 Gesti贸n de Talento Humano

Modulo 2

General

M贸dulo 2


ESTÁNDAR 5 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Estándar 5 El Distribuidor implementa procedimientos efectivos con la finalidad de estandarizar la gestión de talento humano.

Propósito Estándar 5 Asegura que el Distribuidor GMM reclute, seleccione, entrene, mida el desempeño y reconozca efectivamente al personal correcto con el propósito de lograr una experiencia extraordinaria en el cliente.

Rev. Marzo 2012

5.1 Operaciones, Competencias Laborales, Estructura Organizacional y Sistema El Distribuidor es un sistema que debe contar con procesos y operaciones documentadas con base en un modelo de competencias para formar su estructura organizacional. 5.2 Admisión de Personas La función de gestión de talento humano debe ejecutar las operaciones de Perfil y Descripción de Puesto, Reclutamiento, Selección e Inducción para incluir al personal más competente al Distribuidor. 5.3 Administración del Personal e Instrumentos de Mejora El Distribuidor debe contar con instrumentos de medición como: la administración del desempeño, entrevistas de salida y clima laboral que le permitan la mejora continua. 5.4 Reconocimientos El Distribuidor debe incluir en su gestión de talento humano un plan de reconocimientos para motivar a su personal.

Modulo 2

107


INTRODUCCIÓN

La Función de Gestión de Talento Humano con apoyo de la Función de Gerencia de Departamento deben asegurar que el Distribuidor reclute, seleccione, entrene, mida el desempeño y reconozca a las personas correctas, a través del seguimiento de procesos, definición de operaciones y el apego a estándares operativos, logrando como principal ventaja competitiva la retención de sus empleados mejor adaptados al Distribuidor o Sistema y la creación de una experiencia extraordinaria en el cliente en toda la red de Distribuidores de General Motors México.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RASIC):

Definición RASIC: R RESPONSABLE (Líder)

A AUTORIZA (Decisión final)

S

SOPORTE (Asistencia permanente)

I INFORMADO (Dar a conocer)

C

Rev. Marzo 2012

CONSULTADO (Provee consultoría)

Es una herramienta de gestión que se utiliza para analizar, diseñar o rediseñar responsabilidades en trabajos u operaciones. Persona responsable de la aplicación e implementación del trabajo u operación. Rinden cuentas de los resultados. Sólo se puede tener un responsable por trabajo u operación. Persona o personas que aprueban o rechazan los entregables del responsable. Aseguran que los recursos estén disponibles para la ejecución. Persona o personas que brindan soporte o recursos al trabajo u operación. Persona o personas que necesitan estar informados del estatus y contenido del trabajo u operación. Persona o personas que proveen consultoría para todas las etapas del trabajo u operación.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 5.1 – OPERACIONES, COMPETENCIAS LABORALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMA. El Distribuidor es un sistema que debe contar con procesos y operaciones documentadas con base en un modelo de competencias para formar su estructura organizacional. Responsabilidad: Responsable: Autoriza: Soporte:

5.1.1 Las operaciones son los elementos que responden al ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cómo? ¿dónde? y ¿porqué?, de lo que se debe hacer en el Distribuidor o Sistema

Función de Gestión de Talento Humano. Función de Dirección General o Gerencia General. Función de Gerencia de Departamento.

5.1.1 Definición de Operaciones Son todos los elementos que forman parte de los procesos del Distribuidor o Sistema que deben estar alineadas con base en un modelo de competencias laborales.

5.1.2 Definición de Competencia Laboral y Modelo de Competencias

5.1.2 Las competencias laborales incluyen el saber: conocimientos, saber hacer: habilidades y saber ser: actitudes; estos tres elementos definen el desempeño en el puesto de trabajo.

Rev. Marzo 2012

Entiéndase por competencia laboral las características que incorporan “CHCP´s” (Conocimientos, Habilidades y Características Personales o Actitudes) que contribuyen al éxito en el trabajo.  Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas.  Habilidades: Capacidad de desempeñar cierta actividad física o mental.  Características Personales o Actitudes: Se compone de lo que piensa y siente una persona y cómo se manifiesta en su actuación. Por lo tanto, la competencia laboral, será la interacción dinámica de los conocimientos, las habilidades y las actitudes de una persona que se verán reflejados en el desempeño habitual. Un modelo de competencias laborales es una lista de competencias que definen todos los requerimientos para el desempeño exitoso de un puesto de trabajo.

Modulo 2

109


C 5.1.3 Responsabilidad es de las competencias laborales

NC

5.1.3 Responsabilidades de las Competencias Laborales 1.

La Función de Gerencia de Departamento debe evaluar las competencias laborales con base en la descripción de puestos y estándares operativos a través de la evaluación de desempeño. (Estándar 5.3.2, paso 3).

5.1.4 Definición de la Estructura Organizacional La Estructura Organizacional son las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro del Distribuidor, integrado por áreas, procesos y operaciones. Cada Distribuidor es único por el tamaño y tipo de mercado en el que opera. La habilidad y experiencia de su personal, su nivel tecnológico y operación deben aportar a sus clientes el más alto nivel de satisfacción en sus servicios y lograr al menos el cumplimiento del objetivo de CSI al 85%, tanto en la experiencia de compra de vehículos como en los procesos de Posventa. 5.1.4 La Estructura Organizacional debe ser acorde al tamaño del Distribuidor.

Dentro de la estructura organizacional del Distribuidor se encuentra el Área de Gestión de Talento Humano, la cual está compuesta al menos de los siguientes procesos y operaciones: ÁREA

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

PROCESOS

OPERACIONES

ADMISIÓN DE PERSONAS

Perfil y Descripción de Puesto, Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL E INSTRUMENTOS DE MEJORA

Administración del Desempeño, Entrevistas de Salida y Clima Laboral.

RECONOCIMIENTOS

Plan de Reconocimientos.

Tabla 1. Estructura Organizacional mínima del área de Gestión de Talento Humano en el Distribuidor.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

110


C

NC

5.1.5 Responsabilidades del Área de Gestión de Talento Humano 5.1.5 Responsabilidades del Área de Gestión de Talento Humano

1.

El Distribuidor debe llevar a cabo los procesos del área de gestión de talento humano indistintamente del tamaño de la operación o cantidad de personas que laboren en él.

2.

El Distribuidor debe contar con evidencia de la ejecución de los procesos de la gestión de talento humano a través del llenado de los formatos correspondientes de cada una de las operaciones.

5.1.6 Definición de Distribuidor o Sistema

5.1.6

El Distribuidor se denomina Sistema porque los esfuerzos de cada una de las áreas de la estructura organizacional deben estar enfocados no sólo en cumplir las operaciones individuales, sino en llevar a cabo sus responsabilidades a través de áreas interrelacionadas orientadas hacia procesos para lograr los objetivos globales del Distribuidor.

El Distribuidor es un sistema porque sus áreas forman un todo en el que cada una de ellas está interrelacionada para lograr un fin común.

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Distribuidor o Sistema

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

111


ESTÁNDAR 5.2 – ADMISIÓN DE PERSONAS. La función de gestión de talento humano debe ejecutar las operaciones de Perfil y Descripción de Puesto, Reclutamiento, Selección e Inducción para incluir al personal más competente al Distribuidor. Responsabilidad: Responsable: Autoriza: Soporte:

5.2.1 El Perfil y la Descripción de Puestos son componentes críticos en el proceso de Gestión de Talento Humano del Distribuidor. Implementar Perfiles y Descripciones de Puestos ayuda a empatar a los nuevos empleados con el trabajo conociendo exactamente lo que se espera de ellos.

Rev. Marzo 2012

Función de Gestión de Talento Humano. Función de Dirección General o Gerencia General. Función de Gerencia de Departamento.

5.2.1 Definición de Perfil y Descripción de Puesto Perfil de Puesto: Son los conocimientos, habilidades, actitudes, (competencias laborales), condiciones de trabajo y datos socio demográficos que debe cumplir la persona para ocupar un puesto de trabajo. Se recomienda que se asignen máximo 5 competencias laborales para cada puesto de trabajo. Descripción de Puestos: Es la definición escrita de las tareas, actividades y estándares operativos que el empleado debe desempeñar en el puesto de trabajo con base en los procesos del Distribuidor. Es documentar: a) ¿Quién lo hace? (Puesto de trabajo). b) ¿Qué hace? (Responsabilidades del puesto). c) ¿Cuándo lo hace? (Tiempo). d) ¿Dónde lo hace? (Lugar). e) ¿Cómo lo hace? (Detalle del qué y el estándar operativo de apoyo si aplica). f) ¿Por qué lo hace? (Razón de ser del qué). Se recomienda que se incluyan de 15 a 20 funciones o tareas para cada puesto de trabajo.

Modulo 2

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5.2.2 Responsabilidades del Perfil y Descripción de Puesto

Función de Gestión de Talento Humano debe:

5.2.2 Responsabilidades del Perfil y Descripción de Puesto

1.

Generar los perfiles y descripciones de todos los puestos de trabajo del Distribuidor.

2.

Actualizar anualmente los perfiles y descripciones de todos los puestos de trabajo del Distribuidor.

3.

Cada vez que actualice el perfil y descripción de puestos debe guardar los cambios con base en la siguiente nomenclatura:

Fecha aaaa/mm/dd_Perfil y Descripción de Puesto_Nombre del Puesto.Extensión del archivo en el que fue creado. (ejemplo: 2011/04/25_Perfil y Descripción de Puesto_Consultor de Servicio.doc) 4.

Dar a conocer al empleado el perfil y descripción de su puesto el día de la inducción (Estándar 5.2.8, inciso 2).

5.

Evaluar que el empleado comprende claramente sus responsabilidades del puesto de trabajo a través del (Anexo 1)_Formato de Aseguramiento de la Comprensión del Puesto de

Trabajo.

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6.

Evaluar la comprensión del puesto de trabajo cada vez que se dé un nuevo ingreso, el empleado ocupe una nueva posición o se realice una actualización de las descripciones de puestos.

7.

Controlar los perfiles y descripciones de puesto según el estándar operativo 20 (Control de datos y documentos).

Modulo 2

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5.2.3 Definición de Reclutamiento de Personal Operación del Distribuidor en el que divulga y ofrece de manera interna y externa (mercado laboral) oportunidades de empleo para puestos de trabajo específicos. Reclutamiento Interno. 5.2.3 El Reclutamiento es la operación del Distribuidor mediante la cual atrae candidatos para abastecer su proceso selectivo.

Se aplica a los candidatos que trabajan en el Distribuidor ya sea para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o motivadoras. Ventajas del Reclutamiento Interno: • Motivar el desarrollo profesional de los actuales empleados. • Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad al Distribuidor o Sistema. • Mejor selección de personal pues el empleado ya es conocido y evaluado. • El costo financiero es menor en comparación del Reclutamiento Externo. Reclutamiento Externo. Se dirige a los candidatos que están en el mercado laboral para someterlos al proceso de selección. Ventajas del Reclutamiento Externo: • Introduce competencias nuevas al Distribuidor o Sistema. • Aumento del capital intelectual. • Renueva el clima laboral.

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5.2.4 Responsabilidades de Reclutamiento de Personal

Función de Gestión de Talento Humano debe:

5.2.4 Responsabilidades de Reclutamiento de Personal

1.

Pronosticar anualmente las necesidades de contratación de la estructura organizacional del Distribuidor a través del análisis de las fuentes internas y externa.

2.

Buscar primero el reclutamiento interno antes del externo.

3.

Si la búsqueda interna no es exitosa, divulgar en el mercado laboral las oportunidades que el Distribuidor pretende ofrecer a las personas que poseen las competencias deseadas.

4.

Antes de comunicar la oferta en medios masivos, debe revisar el perfil y la descripción de puestos para corroborar las competencias laborales deseadas, definir las ventajas competitivas del Distribuidor y determinar el sueldo de la posición.

5.

Ya que haya ejecutado los pasos anteriores debe comunicar la oferta del Distribuidor a través de herramientas de reclutamiento de acuerdo al tipo de audiencia que se desea alcanzar. (Internet, anuncios de empleo, agencias de reclutamiento, folletos, alianzas con escuelas, etc.).

6.

Debe evaluar la efectividad de la función de reclutamiento a través de los siguientes indicadores: • Número de candidatos que se presentaron. • Número de candidatos que llenan los requisitos del cargo presentados. • Tiempo requerido para generar a un candidato. • Calidad de los candidatos admitidos. (Desempeño, Rotación, etc.).

El Reclutamiento concluye una vez que la función de gestión de talento humano recibe las solicitudes de empleo o currículum vitae de los aspirantes.

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5.2.5 La Selección es la operación del Distribuidor en dónde elige al mejor candidato para el puesto de trabajo.

5.2.5 Definición de Selección de Personal C

NC

Operación del Distribuidor por la cual elige entre una lista de candidatos la persona que mejor satisface las competencias laborales exigidas para ocupar el puesto disponible. Para seleccionar a los mejores candidatos la función de gestión de talento humano debe comparar dos variables: el perfil de puestos y la descripción de puestos.

5.2.6 Responsabilidades de la Selección de Personal

Función de Gestión de Talento Humano debe:

5.2.6 Responsabilidades de la Selección de Personal

1.

Recibir y depurar las solicitudes de empleo y Currículum Vitae.

2.

Analizar y comparar al detalle las solicitudes de empleo y Currículum Vitae con el perfil y la descripción de puestos.

3.

Si el candidato está calificado, debe aplicar pruebas adecuadas al puesto, como:

4.

Batería de Pruebas Psicométricas.

5.

Técnicas de simulación de puesto de trabajo.

6.

Pruebas físicas o evidenciales para perfiles técnicos.

7.

Pruebas de conocimientos o capacidades, por ejemplo, para consultores de venta, servicio y refacciones.

8. Realizar un filtro seleccionando a los 3 finalistas que cubran mejor el perfil y la descripción de puestos y hayan acreditado las pruebas realizadas. 9.

Realizar a los candidatos finalistas con apoyo de la Función de Gerencia de Departamento una entrevista por competencias, la cual debe estar documentada por ambas personas avalando la aceptación o rechazo del candidato. (GTHS3_Guía de entrevista por

competencias). 10. Realizar al candidato mejor evaluado en la entrevista por competencias la oferta de empleo. En este punto finaliza función de selección de personal. 11. Medir la función de Selección de Personal con los siguientes indicadores: • Porcentaje (%) de candidatos que aprueban la batería de pruebas psicométricas. • Evaluar Coeficiente de Selección (CS), considerando que a medida que disminuye el CS, aumenta la eficiencia y la selectividad. •La fórmula es: Número de candidatos admitidos CS = --------------------------------------------- X 100 Número de candidatos examinados Rev. Marzo 2012

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5.2.7 La Inducción es una de las operaciones más importantes del Distribuidor para la generación de permanencia y adaptación de empleados a su puesto de trabajo.

5.2.7 Definición de Inducción Operación del Distribuidor que permite integrar al puesto de trabajo a los nuevos empleados, mientras se cumplen con los requerimientos del área de la que formará parte. A través de la Inducción los nuevos empleados comprenden su rol, políticas, procedimientos y estándares operativos a los que deberá apegarse, así como las expectativas del puesto.

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NC

5.2.8 Responsabilidades de la Inducción de Personal

La Función de Gestión de Talento Humano debe:

5.2.8 Responsabilidades de la Inducción de Personal

a) Previo a la Inducción del empleado de nuevo ingreso: • Informar al nuevo empleado: el día y la hora en que se presentará a laborar, la dirección y teléfono del Distribuidor así como el nombre de la persona o contacto que lo recibirá. • Proporcionar información del nuevo empleado y dar aviso de su llegada al personal que lo requiera. • Destinar tiempo para darle la bienvenida al nuevo empleado. • Preparar el lugar de trabajo del empleado nuevo (equipos, herramientas, papelería, documentos, etc.). • Planear las tareas y responsabilidades que se le darán al empleado los primeros 30 días basadas en su descripción de puesto y se lo debe entregar por escrito a la Función de Gestión de Talento Humano para su seguimiento.

b) Primer día para empleados de Nuevo Ingreso:

Función de Gestión de Talento Humano debe: • Revisar la información del empleado y completar las formas necesarias o recoger los documentos necesarios para completar el expediente. • Proporcionar una breve historia del Distribuidor, su cultura, visión, misión, organigrama, políticas y estándares operativos. (Anexo 2)_Relación de Estándares Operativos y Puestos de

Trabajo). • Explicar las prestaciones al empleado. • Dar un recorrido por cada una de las áreas del Distribuidor para que conozca de manera general la operación y a las personas. • Mostrar la ubicación de los tableros de información.

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• Entregar al nuevo empleado: - Manual del empleado ó Manual de Bienvenida (Debe solicitar al empleado firma de recibido). - Credencial del Distribuidor. -Descripción del Puesto. • Dar tiempo al empleado para que lea: - Manual del empleado ó Manual de Bienvenida. - Descripción de Puesto. • Llevar al empleado de nuevo ingreso al terminar la lectura de ambos documentos con la Función de Gerencia de Departamento que corresponda para que le efectúe una entrevista de aseguramiento de la comprensión del puesto de trabajo. (Estándar 5.2.2, inciso 5). • Entregar el lugar de trabajo al empleado de nuevo ingreso.

5.2.8 Responsabilidades de la Inducción de Personal c)

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Seguimiento de empleados de nuevo ingreso: • La Función de Gestión de Talento Humano debe brindar al empleado antes de que se cumplan 5 días del ingreso del mismo, el curso Video on Demand (VOD): Bienvenido a GM (código: MFGM02.010W). • La Función de Gerencia de Departamento con apoyo de la Función de Gestión de Talento Humano deben realizar una evaluación de desempeño y de objetivos del empleado a los 30 días del ingreso del mismo. • El Función de Gerencia de Departamento con apoyo de la Función de Gestión de Talento Humano debe realizar una evaluación desempeño y de objetivos del nuevo empleado a los 90 días del ingreso del mismo, previo a la firma de un contrato de tipo permanente o de planta con la finalidad de asegurar que el empleado ha tenido un buen desempeño-

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ESTÁNDAR 5.3- ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL E INSTRUMENTOS DE MEJORA. El Distribuidor debe contar con instrumentos de medición como: la administración del desempeño, entrevistas de salida y clima laboral que le permitan la mejora continua. Responsabilidad: Responsable: Autoriza: Soporte:

Función de Gerencia de Departamento (Evaluación del Desempeño). Función de Gestión de Talento Humano (Clima Laboral y Entrevista de Salida). Función de Dirección General o Gerencia General. Función de Gestión de Talento Humano (Evaluación del Desempeño).

5.3.1 Administración del Desempeño Operación del Distribuidor que permite revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el empleado hace para que se logren los objetivos del Distribuidor.

5.3.1

La administración del desempeño se logra a través del establecimiento de objetivos, proporcionar coaching al personal y la evaluación del desempeño.

Una baja rotación de empleados disminuye el tiempo y recursos dedicados para entrenar al personal. Una relación con los empleados a largo plazo es necesaria para el Distribuidor.

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5.3.2 Responsabilidades de la Administración del Desempeño.

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Paso 1: Acordar objetivos.

Función de Gerencia de Departamento debe: 1.

Definir con el empleado los objetivos de desempeño para comprometerlo a realizar su mejor esfuerzo.

2.

Determinar los objetivos de desempeño con las siguientes características: • Específicos al diseñar los resultados deseados y lo que debe hacer el empleado para lograrlo• Medibles para que el empleado pueda ver el progreso logrado de acuerdo a los objetivos de desempeño. • Alcanzable con retos estándares para que el empleado esté motivado a trabajar para alcanzar sus objetivos. • Relevante para los requerimientos del puesto y los objetivos del Distribuidor. • Tiempo de terminación, para que sepan cuándo esperar los resultados.

3.

Alinear los objetivos de desempeño acorde a los objetivos del Distribuidor.

5.3.2 Responsabilidad es de la Administración del Desempeño.

Paso 2: Coaching o Retroalimentación.

Función de la Gerencia de Departamento debe:

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1.

Entrenar al empleado o delegar la responsabilidad del entrenamiento del personal con el experto o persona que cuente con las competencias laborales.

2.

Observar cómo hace el empleado su trabajo.

3.

Medir el desempeño observado (competencias laborales) con base en el perfil y la descripción de puestos.

4.

Retroalimentar al empleado los comportamientos observados.

5.

Documentar los comportamientos observados en el empleado.

6.

Certificar al empleado cuando haya cumplido con todas las actividades del puesto de trabajo con base en el perfil y la descripción de puestos.

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C

Paso 3: Evaluación del Desempeño.

NC

ANTES DE LA REUNIÓN.

Función de la Gerencia de Departamento debe: 1.

Reunir toda la documentación sobre la Evaluación del desempeño del empleado del período anterior.

2.

Programar la reunión de revisión, asegurando el tiempo suficiente y sin interrupciones para cubrir toda la información.

3.

Revisar la documentación del desempeño del empleado y compararla con los objetivos de desempeño para evaluar el progreso con el periodo anterior.

4.

Revisar los promedios de los indicadores e identificar los temas a discutir con el empleado.

5.

Identificar las fortalezas del empleado, su desempeño excepcional y las áreas para mejorar.

6.

Evaluar el desempeño del empleado y el progreso del desarrollo.

5.3.2 Responsabilidad es de la Administración del Desempeño.

DURANTE LA REUNIÓN.

Función de la Gerencia de Departamento debe: 1.

Dar al empleado una visión general de lo que se discutirá en la reunión.

2.

Preguntar al empleado si tiene dudas o preocupaciones sobre el proceso de revisión.

3.

Dar al empleado las evidencias sobre la evaluación de su desempeño.

4.

Comenzar con los puntos positivos, discutir después los negativos y terminar con un resumen de la revisión.

5.

Llenar el formato de evaluación del desempeño (Forma 61)_Estándares Operativos Del

Distribuidor / Evaluación del Desempeño. 6.

Dar oportunidad de escuchar al empleado respecto a su opinión de la revisión.

7.

Elaborar un plan de acción con el empleado ya sea para mantener el desempeño o para mejorarlo para el próximo periodo de evaluación.

8. Acordar los objetivos del próximo desempeño con el empleado.

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C 9.

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Programar cualquier tipo de entrenamiento que necesite para apoyarlo al logro de objetivos.

5.3.2 Responsabilidad es de la Administración del Desempeño.

10. Efectuar para empleados de nuevo ingreso una Evaluación de Desempeño a los 30 y 90 días de la entrada del personal. 11. Realizar por lo menos una vez al año una evaluación del desempeño de cada empleado a su cargo. 12. Enviar las Evaluaciones de Desempeño a la Función de Gestión de Talento Humano para que sean archivadas en los expedientes de los empleados.

5.3.3 Definición de Entrevista de Salida 5.3.3 La entrevista de salida sirve como indicador de satisfacción para el Distribuidor.

Operación con la cual se obtiene información del sentir del empleado sobre los aspectos positivos y negativos de haber trabajado en el Distribuidor. Dicha información sirve para identificar aspectos críticos en los procesos y operaciones. La información de las entrevistas de salida debe cruzarse con la información del clima laboral para la elaboración de planes de acción que le permitan al Distribuidor seguir proporcionando a los clientes una experiencia extraordinaria.

5.3.4 Responsabilidades de la Entrevista de Salida 1.

5.3.4 Responsabilidades de la Entrevista de Salida

La Función de Gestión de Talento Humano debe realizar entrevista de salida cuando se dé la terminación voluntaria del empleado. Nota: Si está renunciando el empleado y era un empleado valioso en el Distribuidor, se debe tratar de encontrar la manera de prevenir que buenos empleados dejen el Distribuidor en el futuro.

2.

La Función de Gestión de Talento Humano debe realizar entrevista de salida cuando se dé la terminación involuntaria del empleado, es decir, cuando el Distribuidor decide que el empleado debe irse.

* Si está renunciando el empleado y era un empleado valioso en el Distribuidor, se debe tratar de encontrar la manera de prevenir que buenos empleados dejen el Distribuidor en el futuro.

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5.3.5 Definición de Encuesta Clima Laboral Operación del Distribuidor en la cual se evalúa la percepción subjetiva de la experiencia laboral del empleado. El clima laboral es el conjunto de características que: a) Distinguen a un Distribuidor de otro Distribuidor. b) Son relativamente duraderas en el tiempo. c) Influyen en la conducta de las personas.

5.3.5 El Clima Laboral detecta el sentir del personal del Distribuidor.

Existe una gran variedad de encuestas de clima laboral que evalúan diversos componentes como: • Motivación • Reconocimientos • Comunicación • Liderazgo Estructura • Conflictos • Objetivos • Desarrollo • Cultura Organizacional El Distribuidor a través de la función de Gestión de Talento Humano, deberán elegir o adquirir una que consideren adecuada a su operación. Un aspecto importante de las encuestas de clima laboral es la interpretación de los datos arrojados por los cuestionarios para generar los planes de mejora. Si el Distribuidor no cuenta con la experiencia necesaria para la creación de cuestionarios, aplicación de los mismos y la interpretación de clima laboral, podrá contratar los servicios de una empresa externa.

5.3.6 Responsabilidades de la Encuesta de Clima Laboral 5.3.6 Responsabilidades de la Encuesta de Clima Laboral

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Función de Gestión de Talento Humano debe: 1.

Efectuar al menos una vez al año una encuesta de clima laboral.

2.

Comunicar los resultados a todos los Empleados.

3.

Tomar acciones correctivas para mejorar el Distribuidor y lograr los objetivos globales.

Modulo 2

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NC

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ESTÁNDAR 5.4 – RECONOCIMIENTOS. El Distribuidor debe incluir en su gestión de talento humano un Plan de Reconocimientos para motivar a su personal. 5.4.1 Es necesario dar reconocimiento a los empleados para mantenerlos motivados y generar pertenencia.

5.4.1 Definición de Plan de Reconocimientos Operación del Distribuidor que permite reconocer el esfuerzo de los empleados, retenerlos y asegurar la continuidad del éxito del Distribuidor. Los empleados que son reconocidos y motivados ayudan a elevar los indicadores de desempeño del Distribuidor (Scorecard).

5.4.2 Responsabilidades del Plan de Reconocimientos 1.

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NC

La Función de Gestión de Talento Humano debe elaborar anualmente un plan de reconocimientos con base en los resultados de los empleados (desempeño) y del Distribuidor, fechas importantes o aniversarios, filiación, equidad, etc. A continuación se sugieren algunos ejemplos de reconocimientos que pueden ser utilizados por el Distribuidor para la creación de su plan anual de reconocimientos :

5.4.1 Es necesario dar reconocimiento a los empleados para mantenerlos motivados y generar pertenencia.

TIPO DE RECONOCIMIENTO

* Rotación de puestos. * Jefe por un día. * Horarios flexibles. * Juguetes para los hijos. * Préstamos. * Descansos en la jornada.

Excepcionales

* Dos horas para almorzar o comer en un día especial. * Salidas anticipadas. * Fin de semana de dos días.

Tiempo Libre

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EJEMPLOS

Modulo 2

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TIPO DE RECONOCIMIENTO

Directos y Personalizados

5.4.1 Es necesario dar reconocimiento a los empleados para mantenerlos motivados y generar pertenencia.

Bajo costo

Mediano costo

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EJEMPLOS * Felicitaciones personales por el líder inmediato o el dueño del Distribuidor. * Notas personales, con copia al expediente del colaborador. * Reconocimientos públicos. * Reuniones especiales para elevar la moral y el reconocimiento. * Notas de agradecimiento en el lugar, puerta o escritorio de la persona. * Reconocimientos por escrito. * Diplomas y constancias. * El empleado del mes. * Llamadas telefónicas directas para felicitar por algún logro. * Fotos en tableros. * Collage de empleados por área. * E-mail para todo el personal en cumpleaños o informando algún logro del personal. * Mensajes en los recibos de pago. * Invitaciones a desayunar, comer o cenar. * Obsequios para la familia. * Prendedor para la solapa. * Boletos para eventos deportivos. * Entradas para espectáculos. * Capacitación en un curso. * Flores. * Discos, DVD´s * Lugar de estacionamiento especial. * Vales de despensa. * Dos días de salario por evaluación de desempeño al más alto rendimiento. * Premios por productividad o calidad. * Recompensas por servicio al cliente. * Recompensas por equipos (dinero, vacaciones). * Ayuda para el pago de guarderías.

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(Anexo 1). Formato de Aseguramiento de la Comprensión del Puesto de Trabajo

DATOS GENERALES DEL EMPLEADO Nombre: Puesto: Área: Fecha de evaluación:

Fecha de Segunda evaluación (Si aplica) Anota 1 si se cumple con el Elemento de Evaluación en la columna que corresponde a la entrevista a realizar ó un 0 si no se cumple. Los elementos de evaluación sombreados son críticos, en caso de obtener "cero" en alguno de ellos, aunque la evaluación al sumar de en total 9 puntos, se deberá reprogramar una segunda entrevista pues (E2) son indicadores de que el empleado NO conoce aún el puesto de trabajo.

INSTRUCCIONES:

Tiempo de evaluación:

20 min.

Mínimo aprobatorio:

Proceso

Reactivo

Elementos de Evaluación

¿Quién? (Puesto de Trabajo)

A.01

¿Cuál es el puesto que usted desempeña?

A.06

¿Qué es lo que usted hace? (Interpretación del empleado y mínimo debe dar tres responsabilidades del puesto). Si proporciona 1 o 2 responsabilidades colocar cero. De las responsabilidades que me acaba de comentar, ¿cuándo las hace?, diario, semanalmente, mensualmente. ¿En qué lugar realiza las actividades comentadas? ¿Cómo lleva a cabo las actividades comentadas? ¿En qué estándares operativos se apoya?

A.07

¿Por qué debe realizar esas actividades?

¿Qué hace? (Responsabiliddes)

A.02

¿Cuándo lo hace? (Tiempo)

A.03

¿Dónde? (Lugar)

A.04

¿Cómo lo hace? (Detalle del qué)

A.05

¿Por qué lo hace? (Razón de ser del qué)

punt os.

E1

E2

SI

NO

¿Quién es su proveedor interno (entrada)? ¿Quién es su cliente interno (salida)? ¿Quién es su superior inmediato? ¿Quiénes son sus subordinados? (Si aplica)

A.08 General

9

A.09 A.10 A.11

Total Acredita conocimiento del puesto. Mínimo 9 reactivos siempre y cuando NO sean críticos. Nombre y Firma del evaluador: Nombre y Firma del Empleado:

Marzp 2012

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V.02

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Proceso de Evaluación del (Anexo 1) _Formato de Aseguramiento de la Comprensión del Puesto de Trabajo: a) Terminado el tiempo de lectura del Perfil y Descripción de Puesto, se deberá llevar al empleado con el Gerente de Departamento que corresponda para ser evaluado. b) El Gerente de Departamento debe tener impreso el (Anexo 1) _Formato de Aseguramiento de la

Comprensión del Puesto de Trabajo. c) d)

e) f) g) h) i) j) k) l)

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El Gerente de Departamento llena los datos generales y hace al empleado los 11 elementos de evaluación del instrumento. El Gerente de Departamento debe colocar en E1 (Entrevista 1) sus resultados de acuerdo a las respuestas brindadas por el empleado. Coloca un 1 si responde correctamente o un 0 (cero), si responde de manera incorrecta. Al final se coloca en “Total”, la calificación obtenida. Si el empleado tiene 9 o más puntos de los 11 a obtener, se asegura que conoce el puesto de trabajo, siempre y cuando no haya obtenido un cero en los elementos de evaluación críticos. Los elementos de evaluación críticos son: A.02, A.05, A.06, A.07. Si se obtiene un cero en cualquiera de los elementos críticos o una puntuación menor a 9, no se asegura que el empleado conozca el puesto de trabajo. En caso de suceder el punto anterior, se programa con el empleado otra sesión que no exceda tres días entre la primera y segunda entrevista. El Gerente de Departamento da aviso vía correo electrónico a la Función de Gestión de Talento Humano de que el empleado no acreditó la evaluación y la próxima fecha de evaluación. En caso de no acreditar la segunda evaluación se pedirá al área de Gestión de Talento Humano que explique detalladamente la Descripción de Puesto al empleado. Cuando se tenga una calificación aprobatoria del empleado, tanto el Gerente de Departamento como el empleado deben firmar el Anexo 1 para que sea archivado en el expediente del mismo.

Modulo 2

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Est谩ndares Operativos del Distribuidor

Est谩ndar 6 Capacitaci贸n y Desarrollo

Modulo 2

General

M贸dulo 2


ESTÁNDAR 6 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 6.1 Desarrollar Objetivos de Capacitación Con base en el cuadro de objetivos de “GM Training 2012”, (ubicados al final de este estándar en la página 6.8) el Distribuidor deberá identificar el procedimiento adecuado para cumplirlos. Estándar 6

El Personal del Distribuidor es capacitado para implementar de manera segura y efectiva los estándares operativos de GMM.

6.2 Planeación de la Capacitación Se cuenta con un proceso efectivo de administración de la capacitación, que asegure que el personal del Distribuidor desempeñe las funciones de su puesto con el nivel adecuado de competencias sobre los procesos y herramientas. 6.3 Ejecución de la Capacitación Con base en la planeación de la capacitación, se ejecutan las acciones definidas y acordadas entre los Gerentes de Departamento y el Coordinador de Capacitación. 6.4 Evaluación de la Administración de la Capacitación Se evaluará la efectividad de la ejecución contra la planeación de la capacitación planteada, de acuerdo a los Objetivos de GM Training 2012. 6.5 Control y Seguimiento de la Capacitación Se mantienen registros de la Capacitación impartida al personal del Distribuidor por GM Training u otras entidades, y se procura el cumplimiento en los tiempos establecidos.

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Modulo 2

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INTRODUCCIÓN La Capacitación efectiva beneficia a los empleados, Gerentes y Clientes del Distribuidor. Los empleados capacitados pueden brindar una experiencia extraordinaria a nuestros Clientes.

ESTÁNDAR 6.1 – DESARROLLAR OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Con base en el cuadro de objetivos de “GM Training 2011”, (ubicados al final de este estándar en la página 6.8) el Distribuidor deberá identificar el procedimiento adecuado para cumplirlos.

Responsabilidad: Coordinador de Capacitación y Gerentes de Departamento.

6.1.1 Un establecimiento de objetivos, asertivo asegura el enfoque a largo plazo.

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1.

El Coordinador de Capacitación, debe conocer el estándar a cumplir y los planes y programas de Capacitación emitidos por cada Colegio (Técnico y de Negocios) para comunicarlos a los Gerentes de Departamento.

2.

Los Gerentes de Departamento deben Identificar el esfuerzo requerido para cumplir el estándar en tiempo.

3.

Los Gerentes de Departamento establecen objetivos de capacitación de acuerdo a las necesidades particulares de desarrollo del personal a su cargo.

4.

La estrategia de capacitación definida por cada Gerentes de Departamento deberá ser conocida por el Coordinador de Capacitación para apoyar en su coordinación, documentación y cumplimiento.

Modulo 2

130


ESTÁNDAR 6.2 – PLANEACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

C

NC

Se cuenta con un proceso efectivo de administración de la capacitación, el cual asegura que el personal del Distribuidor desempeñe las funciones de su puesto con el nivel adecuado de competencias sobre los procesos y herramientas. Responsabilidad: Coordinador de Capacitación, Gerente de Recursos Humanos, Gerentes de Departamento.

6.2 Un proceso efectivo de administración de la Capacitación, asegura el desempeño adecuado del personal.

1.

Existe un Coordinador de Capacitación responsable de la administración de la capacitación de todo el personal del Distribuidor, y que ha tomado el curso VOD de inducción “MFCTA.08D Administración Integral de la Capacitación” ubicado en el Portal GM Training www.gmtraining.com

2.

La función de Gestión de Talento Humano y la función de Gerentes de Departamento, deberán revisar el historial de trabajo del empleado, actividades desarrolladas y entrenamiento anterior, para identificar los cursos de capacitación que deberá tomar para cerrar la brecha que pueda existir entre el entrenamiento previo y los cursos mandatorios y/o recomendados.

3.

Después de identificar los elementos de entrenamiento necesarios, el Gerente deberá dar prioridad a los cursos iniciales o de inducción para el personal de nuevo ingreso, para que ayude a que el desarrollo individual del empleado este acorde a los objetivos del Distribuidor. El curso inicial o de inducción que deberá tomar todo el personal de nuevo ingreso es el de “Bienvenido a GM”.

4.

Considerar que para la capacitación del personal existen cuatro tipos: a) Capacitación obligatoria, b) Capacitación para el trabajo, c) Capacitación recomendada y d) Capacitación de carrera. a)

b)

c)

d)

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Capacitación obligatoria.- Principalmente se refiere a los cursos que forman parte de los planes de capacitación para obtener una certificación y que GMM establece como objetivos a cumplir para la certificación que se hace al final del año: Ver Anexo de “Objetivos de Capacitación 2012”. Capacitación para el trabajo.- Es para empleados nuevos o empleados que han sido asignados a una nueva responsabilidad, este entrenamiento es proporcionado principalmente por un experto en la materia (Compañero experimentado) y por información o procedimientos que el Gerente de Departamento incluya para que el nuevo empleado esté familiarizado y se sienta cómodo con el trabajo que desempeña y sus responsabilidades antes que tenga contacto con el Cliente. Capacitación recomendada.- Son todos aquellos cursos que no forman parte de un plan de capacitación para certificarse pero que se recomienda que el empleado los tome, por ejemplo cursos de producto (vehículos GM), cursos de sistemas o manejo de alguna herramienta. Capacitación de carrera.- La función de Gestión de Talento Humano, la Función de Gerencia General y la Función de Gerencia de Departamento serán responsables de la selección de personas con alto potencial y que podrían en un futuro ocupar una posición de mayor responsabilidad para ofrecerles una capacitación que les permita mejorar sus habilidades y adquirir conocimientos para ocupar una futura posición.

Modulo 2

131


C 5.

Se deberán revisar los registros de capacitación en el sistema LMS para identificar al personal de los diferentes puestos que tenga el mayor porcentaje de avance en su plan de capacitación

6.

Tomar en cuenta los objetivos de capacitación que emite GM Training para definir que personal de los que tienen mayor avance hay que ayudarles a concluir su plan de capacitación o certificación para avanzar más rápido.

7.

De acuerdo al programa publicado por GM Training y la estrategia de capacitación definida por cada Gerente de Departamento, el Coordinador de Capacitación programará los diferentes cursos para el personal del Distribuidor.

NC

8. Los planes de Capacitación deben contener mínimo la siguiente información: • Nombre del participante • Cursos que debe aprobar • Método de capacitación (medio) • Fecha programadas para cada curso • Duración • Aprobación del Gerente de Departamento • Evidencia de “enterado” por parte del participante (ejemplo: correo electrónico) 9.

Los Gerentes de Departamento, deben aprobar el programa de curso y en caso de ser necesario se realizarán los ajustes necesarios hasta autorizar el plan.

10. Los Gerentes, junto con el Coordinador de Capacitación, comunican el plan de capacitación a cada persona dentro del Distribuidor.

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Modulo 2

132


ESTÁNDAR 6.3 – EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN Con base en la estrategia de capacitación planteada, se ejecutan las acciones definidas y acordadas entre los Gerentes de Departamento y el Coordinador de Capacitación.

Responsabilidad: Gerentes de Departamento y Coordinador de Capacitación. 1.

El Coordinador de Capacitación proporcionará la inducción sobre el uso del portal de GM Training a todos los empleados del Distribuidor y deberá llevar un registro de participación firmado por el participante.

2.

El Coordinador de Capacitación proporcionará a cada empleado del Distribuidor Número de Identificación y contraseña al portal de GM Training y será responsable de administrarlas.

3.

El Coordinador de Capacitación deberá tener registrado a todo el personal activo del Distribuidor y mantener actualizada la información del perfil dentro del portal de GM Training.

4.

El Coordinador de Capacitación deberá consultar los diferentes comunicados de GM Training sobre programación de cursos, sedes, duración de eventos, prerrequisitos de cursos y cualquier otra información relevante que impacte su programa de capacitación.

5.

El Coordinador de Capacitación deberá inscribir al personal del Distribuidor en los programas previamente autorizados y notificar en tiempo y forma a los participantes.

6.

Deberá existir un mecanismo de comunicación documentado, dónde se le informará al participante con cinco días de anticipación como mínimo: • Nombre de curso • Fecha • Duración • Hora de inicio y término • Medio de capacitación • Sede (dirección)

7.

Para cursos con instructor o presenciales, el Coordinador de Capacitación deberá proporcionar a cada participante el “Código de Vestimenta y lineamientos para cursos presenciales” vigente en el portal de GM Training.

C

NC

6.3.1 Una ejecución efectiva de la estrategia de Capacitación en el Distribuidor, es clave para el buen desempeño de su personal

Nota: en el caso de que se inscriba a un participante a un curso presencial y no vaya a presentar por cualquier situación, se deberá cancelar la inscripción o reprogramarlo en el sistema LMS al menos con 48 horas de anticipación del inicio del curso para evitar el cargo de una multa por inasistencia. Rev. Marzo 2012

Modulo 2

133


ESTÁNDAR 6.4 – EVALUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Se evaluará la efectividad de la Ejecución contra la Planeación de la Capacitación planteada, de acuerdo a los Objetivos de GM Training 2012. Responsabilidad: Coordinador de Capacitación, Gerente de Recursos Humanos, Gerentes de Departamento. C

6.4.1 El nivel de cumplimiento de la Capacitación debe ser evaluado

Rev. Marzo 2012

1.

El Coordinador de Capacitación debe dar seguimiento al plan de Capacitación de cada empleado, para identificar y medir el nivel de cumplimiento de los cursos recibidos en comparación con los objetivos de GM Training 2012.

2.

El Coordinador de Capacitación deberá promover que todo participante de un curso evalúe la capacitación recibida, mediante la evaluación en línea dentro del portal de GM Training o al terminar cualquier curso presencial.

3.

El Coordinador de Capacitación dará seguimiento a las calificaciones obtenidas del personal, y retroalimentará a los Gerentes de Departamento sobre el personal que no acredite algún curso, para que se reprograme o se elaboren los planes de acción necesarios.

Modulo 2

NC

134


ESTÁNDAR 6.5 – CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN Se mantienen registros de la Capacitación impartida al personal del Distribuidor por GM Training u otras entidades, y se procura el cumplimiento en los tiempos establecidos.

Responsabilidad: Coordinador de Capacitación, Función de Gestión de Talento Humano, Gerentes de Departamento. C 1.

El Coordinador de Capacitación mantiene registros y evidencias de la capacitación impartida a todo el personal, con base en los Planes de Capacitación emitidos por GM Training, tales como: Copia de diplomas y certificados, concentrados de calificaciones, constancias de habilidades laborales, así como el reporte de informe de progreso, generados a través del portal de GM Training.

2.

El Coordinador de Capacitación mantiene registros y evidencias de la capacitación recibida por cualquier otra entidad distinta a GM Training (Organismos Públicos, Instituciones educativas, Entidades certificadoras, etc.).

3.

El Coordinador de Capacitación utiliza los reportes del Portal de GM Training para asegurarse del cumplimiento individual y colectivo de los planes de capacitación, y en conjunto con los Gerentes de Departamento, ejecuta las acciones requeridas para cumplir los objetivos de GM Training 2012.

6.5.1 El registro de la Capacitación de cada empleado debe llevarse a cabo.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

NC

135


OBJETIVOS 2012 COLEGIO DE NEGOCIOS Y COLEGIO TÉCNICO Aplicable a todo el personal del Distribuidor Nombre y num. del curso WBT: Bienvenido a GM

MFGM02.010 W

Objetivo

Vigencia del curso

80% del personal del Distribuidor

5 años

COLEGIO DE NEGOCIOS Plan de Capacitación Gerente de Ventas Gerente de Servicio Gerente de Refacciones Consultor de Ventas Consultor de Servicio Consultor de Refacciones Administrador de Garantías

Objetivo por distribuidor 1 1 1 8 2 2 1

Nivel

Certificación Bronce

NOTA: Para el objetivo de los Consultores de Ventas, el Distribuidor que cuente con una base de datos menor al objetivo establecido de 8, deberá cubrir el 100% de la Certificación Bronce de los Consultores de Ventas que se tiene; por ejemplo si se tiene 4 Consultores de Ventas los 4 deberán acreditar en su totalidad la Certificación Bronce.

COLEGIO TÉCNICO Certificaciones por clasificación de Distribuidor

Plan de Capacitación

Transmisiones Automáticas Frenos y Sistema ABS Aire Acondicionado Diagnóstico Mecánico del Motor Sist. Eléctricos y Electrónicos de la Carrocería Transmisiones Manuales Ejes Traseros Controles de Motor Total

A 2 3 1 2

B 1 2 1 1

C 1 1 1 1

3

2

1

1 1 3 16

1 1 2 11

1 1 1 8

Condición de cumplimiento

Las diferentes Certificaciones, podrán ser acreditas por uno o varios Técnicos.

NOTA: La clasificación por tamaño de operación del Distribuidor fue definida por el área de Operaciones de Servicio, tomando como base el número de órdenes de reparación. La Certificación de Transmisiones Manuales no aplica para los Distribuidores Buick, GMC y Cadillac. Para saber en qué clasificación se encuentran, favor de consultarlo con su Gerente de Distrito de Posventa. Rev. Marzo 2012

Modulo 2

136


Est谩ndares Operativos del Distribuidor

Est谩ndar 7 Comunicaci贸n con el Cliente

Modulo 2

General

M贸dulo 2


ESTÁNDAR 7 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

Estándar 7 Toda comunicación con los Clientes será manejada con prontitud y entusiasmo.

Propósito Estándar 7 Crear una primera impresión positiva.

Es fundamental crear un ambiente amigable y cordial en todas las áreas de la Distribuidora para que el Cliente se sienta a gusto y permanezca leal a la Distribuidora. En la mayoría de los contactos telefónicos con Clientes, es esencial que cada llamada se trate de manera amigable, mostrando cortesía, respeto y profesionalismo evitando que el cliente sea transferido varias veces o se sienta ignorado.

Recuerde, ¡Nunca hay una segunda oportunidad para dar la “Primera Impresión”!

7.1 Recepción / Bienvenida / Saludo Se saluda de inmediato a todos los Clientes que entran a la Distribuidora y se les atiende de una manera oportuna, cortés y entusiasta. El personal de primera línea trae siempre un gafete con su nombre y se encuentra presentable de acuerdo a los estándares establecidos de vestimenta y recomendaciones referidas en el estándar 3. Se le ofrece al cliente si quiere algo de tomar, mismo que será entregado en vaso de vidrio con charola y servilleta. Es importante considerar un ambiente libre de presiones para el cliente. 7.2 Llamadas telefónicas y correspondencia Todas las llamadas telefónicas se contestan con cortesía a más tardar durante los 5 primeros sonidos del timbre. Se debe evitar que la llamada del cliente sea transferida en múltiples ocasiones. Las llamadas telefónicas se devuelven a más tardar dentro de las 3 horas siguientes a la recepción de la llamada inicial. Para llamadas en espera se utilizan comerciales o se informan promociones de la distribuidora. Mismos que tendrán que seguir el estándar de imagen de las marcas Premium. La respuesta a los correos, faxes y correos electrónicos debe ser rápida, no debe exceder a los 2 días hábiles o al tiempo de respuesta acordado En caso de contar con cuentas en redes sociales como lo son Twitter y Facebook se recomienda contestar a las inquietudes de los clientes en no más de 1 hora.

Rev. Abril 2012

Modulo 2

138


ESTÁNDAR 7.1 – SALUDO Se saluda de inmediato a todos los Clientes que entran a la Distribuidora y se les trata de una manera cortés y entusiasta. El personal de primera línea trae siempre un gafete con su nombre.

Responsabilidad: Todo el personal de la Distribuidora.

C 1.

Todo el personal está pendiente de la llegada de los Clientes y los saluda de inmediato; atiende a los Clientes dentro de los primeros 5 minutos después de su llegada.

2.

Pregunta a los Clientes si ya los han atendido y si se les ofrece algo de beber. Tiene cuidado de no mostrarse demasiado ansioso.

3.

Si está con otro Cliente, o haciendo algo importante cuando entra un Cliente, reconoce la llegada del mismo.

4.

Está pendiente de los signos que puedan indicar frustración, irritación o impaciencia por parte del Cliente y de inmediato toma las medidas necesarias.

1.

Proporcione a los Clientes un lugar con un ambiente agradable:

7.1.1 Observe y reconozca de inmediato a los Clientes.

7.1.2 Proporcione un lugar con un ambiente agradable a los Clientes.

NC

• Asegúrese que se cuenta con asientos suficientes y que éstos son cómodos. • Asegúrese que los materiales de todos los “puntos de venta” se reponen y que están bien presentados y en impecable estado. • Retire de inmediato los anuncios de campañas pasadas. • Actualice los precios y la disponibilidad de los productos o servicios así como las etiquetas de economía de combustible (disponibles en Marketing Portal). • Asegúrese que el Cliente cuente en el área con bebidas, teléfono, fax, sanitarios, televisión, etc. • Asegúrese que haya revistas y folletos actualizados para leer.

Rev. Abril 2012

Modulo 2

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C 7.1.3 Salude a los Clientes y determine sus necesidades y prioridades.

NC

Saludo 1. Todo el personal y sobre todo el de Primera Línea en la Distribuidora GMM usa un gafete con su nombre, mientras atiende a los Clientes. 2.

Un saludo apropiado involucra: • Establecer contacto visual - ¡Sonría! • Saludar a todos los miembros del grupo, cuando sea procedente. • Presentarse dando nombre y puesto. (Si aplica) • Preguntar el nombre del Cliente, Preguntar en qué puede ayudar. (Por ejemplo, “¿En qué puedo ayudarlo?”) • Ofrece al cliente algo de tomar o de comer (galletas, refresco, agua, etc.) de acuerdo a la región

3.

Estar consciente de su postura corporal – trate de no pararse muy cerca del Cliente – y dele atención individual.

4.

Dirigirse al Cliente por su nombre cuando considere oportuno.

5.

Pregunte al cliente si puede anotar sus datos. Correo electrónico y teléfono alineado a la política de datos personales, sin que este proceso sea invasivo. Trate de que este paso sea lo menos invasivo posible, intentar no escribir frente al cliente.

Proporcione Ayuda 6.

Si el Cliente está inspeccionando los vehículos en la sala de exhibición, darle tiempo para curiosear. Ofrecerle ayuda en el momento oportuno.

7.

Ayudar al Cliente de las siguientes maneras: • Plantear preguntas adecuadas, abiertas o cerradas y ESCUCHAR sus respuestas. • Establecer una buena comunicación con el Cliente para entender sus necesidades, haga fácil la comunicación con el cliente. • Percibir qué es lo que le interesa al Cliente y proporcionarle la información necesaria. (Esta fase es crítica para la creación de un Momento Decisivo a la hora de entrega)

8. Recuerda - no es recomendable que el Cliente se sienta presionado. 9.

Rev. Abril 2012

Si usted no puede proporcionar asistencia, presente al Cliente con alguien que esté disponible para ayudarlo.

Modulo 2

140


C 1.

Asegurar que haya suficiente personal por parte de la Distribuidora para anticiparse a la llegada de los Clientes.

2.

Programar la localización de los Asesores de Ventas dentro de la Sala de Exhibición para recibir a los Clientes, determinar sus necesidades y canalizarlos al departamento/área correspondiente.

3.

Llevar a cabo el monitoreo y análisis de las visitas de los Clientes o cualquier otro contacto que pudiera dirigirlo a mejoras en el servicio a Clientes.

4.

Reunir información de cada contacto de ventas con el Cliente y registrar según corresponda.

5.

Desarrollar un programa para los Asesores de Ventas que establezca sus horarios de atención en piso. Se recomienda hacer un plan de rotación con asesores de ventas (turnos y tiempos) de tal forma que el piso de ventas no quede desatendido basado en los correctos horarios de su región.

6.

Dar seguimiento a los Clientes que han preguntado por los productos/servicios de la Distribuidora y mantener los registros correspondientes. (Apoyarse en el Estándar 9)

7.

Los gerentes monitorean el desempeño de seguimiento de los contactos de Ventas, Servicio y Partes.

7.1.4 Asegure que haya suficiente personal disponible por parte de la Distribuidora y que los resultados de las visitas de los Clientes son revisados.

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Modulo 2

NC

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ESTÁNDAR 7.2 – LLAMADAS TELEFÓNICAS Y CORRESPONDENCIA Todas las llamadas telefónicas se contestan con cortesía a más tardar en los 5 primeros sonidos del timbre. Las llamadas telefónicas se devuelven a más tardar dentro de las 3 horas siguientes a la recepción de la llamada inicial. Para llamadas en espera se utilizan comerciales o se informan promociones de la distribuidora La respuesta a los correos, faxes y correos electrónicos para el Canal Premium debe ser rápida, se debe dar respuesta durante el mismo día o las siguientes 24 horas. Responsabilidad: Todo el Personal de la Distribuidora. 1.

El personal de la Distribuidora contesta las llamadas telefónicas a mas tardar en los 5 primeros sonidos del timbre.

2.

Se contesta de manera clara, concisa y entusiasta, se sigue el procedimiento de respuesta de la Distribuidora.

3.

Un saludo telefónico entusiasta involucra los siguientes aspectos: • SONRIA – se nota la diferencia en la voz. • Deseo de ayudar al Cliente. • Se proporciona el nombre del Distribuidor o del Departamento (según corresponda). • Se proporciona el nombre de quien contesta. • Se evita dejar al cliente esperando • Se evita transferir varias veces al cliente en la misma llamada.

4.

Se asegura que la recepción telefónica esté organizada y que tenga disponible un guión telefónico, un registro telefónico y un directorio interno actualizado.

7.2.1 Procedimiento para una contestación rápida y entusiasta del teléfono.

C

NC

Cuando un Cliente hace una solicitud: 7.2.2

1.

Solicitudes telefónicas. 2.

3.

Rev. Abril 2012

Se le plantean preguntas de manera amistosa para conocer el motivo de su llamada, así como para obtener sus datos y decidir a quién se canalizará la llamada. (Al término del día, la información de todos los clientes deberá ser cargada en el sistema de Distribuidor) – Los datos deben ser registrados correctamente, incluyendo nombre(s), apellidos, correo y teléfono Se le asesora en todo lo que se pueda, y en caso de transferir una llamada, se le proporcionan a la otra persona los datos del Cliente y detalles relevantes antes de transferir la llamada. Se le informa al Cliente el nombre de la persona que lo atenderá y el área a la que corresponde. Si la llamada no puede transferirse con la persona adecuada, se pide una disculpa y se pregunta si alguien más puede ayudar. Cuando nadie más puede hacerlo, se le ofrece al Cliente que alguien se pondrá en contacto con él.

Modulo 2

142


C 4.

Los mensajes se le pasan de inmediato a la persona que corresponda detallando la hora que se comunicó el Cliente.

5.

Cuando se deja una llamada ‘en espera’, se retoma cada 45 segundos, se le informa al Cliente sobre el estatus de la misma y se le pregunta si desea: • Permanecer ‘en espera’. • Que le devuelvan la llamada. • Dejar un mensaje. El sistema telefónico permite la transferencia de llamadas sin problemas en toda la Distribuidora.

7.2.2 Solicitudes telefónicas.

6.

1.

Todos los mensajes telefónicos reciben atención dentro en no mas de las 3 horas siguientes a la recepción de la llamada inicial. Cuando algún asunto no puede resolverse durante la conversación inicial, se sugiere la comunicación con el Cliente dentro de los 2 días hábiles siguientes (O el tiempo acordado), para actualizar la situación del problema en cuestión. Dé seguimiento a la resolución tan pronto como sea posible.

2.

Cuando la persona encargada del área en cuestión dentro de la Distribuidora está ausente, la persona que toma la llamada y/o la gerencia nombran a un sustituto dentro de la Distribuidora para que, de su parte, devuelva la llamada.

1.

Todo el correo se sella con la fecha en que se recibe.

2.

Se le distribuye de inmediato al interesado.

3.

La respuesta a los correos, faxes y correos electrónicos es rápida, no excede a los 2 días hábiles. En el caso de problemas que no han recibido solución, se les vuelve a dar seguimiento, proporcionando una respuesta final tan pronto como sea posible.

4.

Para el caso de Twitter y Facebook de la distribuidora, se recomienda que la respuesta sea dentro las siguiente hora.

5.

Cuando se recibe una carta de un Cliente que se muestra preocupado, se le responde vía telefónica ese mismo día.

6.

Se utilizan los formatos para papelería corporativa de acuerdo al estándar publicado en el portal GMM.

7.

Los Gerentes de Departamento monitorean los tiempos de respuesta para evitar retrasos a los Clientes.

7.2.3

Mensajes telefónicos: Respuesta en un lapso de 3 horas.

7.2.4 Correo entrante: Respuesta en 2 días.

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Modulo 2

NC

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Est谩ndares Operativos del Distribuidor M贸dulo 2

General

Est谩ndar 8 Atenci贸n al Cliente

Modulo 2


ESTÁNDAR 8 ATENCIÓN AL CLIENTE

Estándar 8 Se resuelven de inmediato todas las dudas del cliente utilizando los Lineamientos del Centro de Atención al Cliente (CAC y RAC) de GMM.

8.1 Procedimiento para la resolución de dudas y quejas El Director de la Distribuidora asegura la implementación de un procedimiento efectivo para la resolución de quejas que incluye, de acuerdo a las necesidades, los Lineamientos del Centro de Atención al Cliente de GMM. (CAC y RAC, Centro de Atención al Cliente y Centro de Asistencia en el Camino respectivamente) 8.2 Registro Se registra, analiza y oportunamente se implementa la acción correctiva a todas las quejas del Cliente en todos los departamentos.

Propósito Estándar 8 Asegurar que se cuente con los procedimientos para manejar las preocupaciones del Cliente y mejorar el desempeño operativo con base en la retroalimentación del Cliente

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Modulo 2

145


INTRODUCCIÓN

Es importante anticiparse a situaciones que pueden causar preocupaciones, insatisfacciones o fallas que no permitan alcanzar las expectativas del Cliente. A pesar de los mejores esfuerzos del Distribuidor, habrá ocasiones en que los Clientes se incomoden dentro y fuera de la Distribuidora. Considere estas ocasiones como una oportunidad para convertir dichas situaciones en “Entusiasmo del Cliente” y mejorar los procedimientos operativos del Distribuidor. Los Distribuidores pueden fortalecer las relaciones con los Clientes a través de una comunicación efectiva con cualquier Cliente insatisfecho. Por lo general, la causa de insatisfacción del Cliente se debe a fallas en el sistema, proceso, capacitación o comunicación de la Distribuidora. Cuando se registran todas las quejas de los Clientes, pueden identificarse las causas y aplicarse la acción para la mejora. Es por esta razón que se recomienda el uso de la Forma 7Registro de Quejas del Cliente, para anotar las quejas de los Clientes en cualquiera de los departamentos. Asegúrese que todo el personal de primera línea tenga acceso a la Forma 7-Registro de Quejas del Cliente y aliéntelos a registrar todas las quejas, incluyendo las internas de la Distribuidora. Utilice el proceso que se muestra a continuación para manejar todas las instancias que preocupan al Cliente.

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 8.1 – PROCEDIMIENTO PARA LA RESOLUCIÓN DE DUDAS Y QUEJAS El Operador/Director de la Distribuidora asegura la implementación de un procedimiento efectivo para la resolución de quejas que incluye, de acuerdo a las necesidades, los Lineamientos del Centro de Atención al Cliente de GMM. (CAC y RAC) Responsabilidad: Todo el personal de la Distribuidora que tiene contacto con Clientes. C 8.1.1

Anticipe/ Reconozca situaciones en las que pudiera surgir una queja.

NC

Anticipación 1. Se hace lo posible por anticipar situaciones potenciales de quejas y se mantiene al tanto de: • El comportamiento, lenguaje corporal del Cliente que pudieran ser un indicio de insatisfacción. • Preocupaciones anteriores indicadas por el Cliente. • Resolución de todas sus dudas en el momento de la prospección. 2.

Se trata de comprender al Cliente y su punto de vista. Se demuestra empatía en todo momento.

Preparación (Gerente de la distribuidora / Champion de servicio al cliente en la distribuidora) 1. Se asegura que todo el personal relevante de la Distribuidora esté familiarizado con: • Los Lineamientos GMM del Centro de Atención al Cliente. (CAC) • Los Lineamientos GMM del Centro de Asistencia en el Camino. (RAC) • Los Lineamientos de Garantía GMM. • Los Estándares Operativos del Distribuidor – Registro de Quejas, ver Forma 7.

Rev. Abril 2012

2.

Se asegura que todo el personal relevante reciba la instrucción relacionada con los procesos para el manejo de conflictos/quejas.

3.

Se asegura que una persona sea responsable de contactar al Centro de Atención al Cliente para proporcionar los detalles y una visión global de la situación, y de esta forma, llevar a cabo un manejo coordinado de la queja.

4.

Revise en las encuestas CSI cualquier comentario negativo por parte del Cliente.

Modulo 2

147


C

NC

1. 8.1.2 Procedimiento para la presentación de quejas.

Rev. Abril 2012

Conocimiento de la queja: • Se agradece al Cliente por externar su queja. • Se escucha al Cliente – se le plantean preguntas para lograr un completo entendimiento de la situación. • Se demuestra empatía hacia el Cliente y hacia cualquier dificultad que haya tenido. • En caso de contar con Asistencia en el Camino y el vehículo no funcione, canalícelo al Centro de Asistencia en el Camino siempre haciendo seguimiento posterior. 2. Recabe información: • Se deja que el Cliente explique toda la situación. • Revise los documentos y registros de soporte. • Confirma el historial del cliente con respecto a su queja usando el sistema CAC. Servicios previos y estado de la misma. (Hacer referencia al estándar de CRM) • Contacte a las personas involucradas para solicitar información. • Inspeccione el vehículo si es posible. • Cuando las quejas no se hacen directamente, dé acuse de recibo al Cliente lo antes posible. 3. Determine un acuerdo: • Se le pide al Cliente que sugiera una solución para la situación. • Se buscan compromisos razonables y soluciones en las que ganen ambas partes. • Se otorga al Cliente el beneficio de la duda y se tiene siempre presente la relación futura. • Es importante asegurarse de que hay alguien que se encarga de recibir todas las quejas y de actuar para resolverlas. • Si es necesario, involucre a la Gerencia o a la persona responsable de solución de quejas a Clientes para determinar la mejor solución a largo plazo. • Nunca confronte o agreda al Cliente. La negociación Ganar/Perder (Distribuidor/Cliente) no es la base para lograr el Entusiasmo del Cliente. • Cuando no puede resolverse una queja dentro de la Distribuidora, el Distribuidor puede solicitar ayuda a la oficina Central de GMM. (CAC/TAC/ Centro de Atención al Cliente / Técnica) 4. Seguimiento interno: • Asegure que se ha asignado la prioridad correspondiente a la queja. • Se asegura una mayor atención cuando se realiza la inspección de calidad. 5. Seguimiento: • Se contacta al Cliente para corroborar que la acción tomada ha resuelto satisfactoriamente la queja en cuestión. Sugerido: Se contacta al cliente por lo menos dentro de un periodo máximo de 24 hrs después de haber registrado su queja para informar del status y de los siguientes pasos • Se informan tiempos aproximados al cliente para resolver su queja. Si el tiempo excede lo acordado, se contacta al cliente proveyendo una explicación clara y concisa de la demora. Se ofrece contactarlo basado en los tiempos de respuesta establecidos • Si es necesaria información por parte del cliente para la solución de la queja, se realizan las llamadas o comunicados electrónicos para recordar de forma atenta y agradable la información requerida para solucionar su queja. Acordar con el cliente fechas de entrega (Revisar si está en algún estándar)

Modulo 2

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ESTÁNDAR 8.2 – REGISTRO Las quejas mas significativas y recurrentes de los Clientes se registran y analizan con la implementación de acciones correctivas oportunas.

Responsabilidad: Todo el personal de la Distribuidora que tiene contacto con Clientes. C 1. 8.2.1

Análisis de registros y acción correctiva.

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2.

NC

Se registran detalladamente todas las quejas de los Clientes en el Registro de Quejas del Cliente (ver Forma 7) y, de ser necesario, en el expediente del Cliente. El registro debe estar correctamente llenado incluyendo teléfono, correo electrónico, nombre completo (nombres y apellidos) y dirección. Todo esto siempre siguiendo los estándares de protección a datos personales. El Gerente de Departamento y el Coordinador de Estándares (Champion) analizan por lo menos cada semana el Registro de Quejas del Cliente para determinar la causa que originó el problema y de ser necesario, aplican una Acción Correctiva. Cualquiera de estas dos opciones se registra en una Solicitud de Mejora Continua (ver Forma 8). Note que en la Forma 7 pueden añadirse todas las quejas, tanto del Cliente como Internas del Departamento.

Modulo 2

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Estรกndares Operativos del Distribuidor

Estรกndar 9 Administraciรณn de la Relaciรณn con el Cliente (CRM)

Modulo 2

General

Mรณdulo 2


ESTÁNDAR 9 ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Estándar 9 Todos los esfuerzos de la organización se deben enfocar en generar una cultura hacia el cliente, la solución de sus necesidades y la consecución de una recompra, es decir, clientes fieles.

CRM es una estrategia de negocio, centrada en el conocimiento del cliente, para detectar y satisfacer sus necesidades, logrando así su fidelidad con la Marca y la Compañía, creando valor para recibir valor a cambio. Una parte fundamental de la estrategia, es recopilar y analizar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar soluciones creativas que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, la estrategia de CRM hace referencia tanto al conocimiento y satisfacción de los clientes, como a los sistemas tecnológicos que dan soporte para el almacenamiento y administración de la información recopilada. En la implementación de la estrategia de CRM, se requiere un alto compromiso de la gerencia y de todas las áreas de la compañía, que permita optimizar los recursos disponibles (económicos, humanos y de tiempo) para lograr los objetivos propuestos. Todos los esfuerzos de la organización se deben enfocar en generar una cultura hacia el cliente, la solución de sus necesidades y la consecución de una recompra, es decir, clientes fieles. La atención y seguimiento al Cliente demuestra cuidado por los Clientes y proporciona retroalimentación valiosa al Distribuidor. Es más efectivo si se lleva de una forma sistemática, periódica, consistente y profesional.

Propósito Estándar 9 Satisfacer, Atender y Retener a los Clientes de una forma sistemática, periódica, consistente y profesional, para alcanzar el objetivo de CSI y la Retención de los Clientes

Rev. Abril 2012

Satisfacción del Cliente: El Director de la Distribuidora en conjunto con sus Gerentes de Ventas y Posventa deberán dar seguimiento a los resultados del indicador de CSI (Indicador de Satisfacción del Cliente) y de Retención de GMM de las áreas de Ventas y Servicio para asegurarse que los clientes estén satisfechos con su experiencia de compra y propiedad de los vehículos Chevrolet, y que se implementen las acciones necesarias para cumplir con los objetivos establecidos por GMM. La atención y seguimiento del cliente: – Determina la satisfacción de los propietarios con los productos y servicios de GMM. – Conduce a la repetición de Negocios, ya que mantiene al Distribuidor en contacto con sus Clientes – Permite a los Clientes comunicar cualquier preocupación, lo que a su vez, ayuda a la aplicación de la acción preventiva o correctiva inmediata – Permite que el Distribuidor pueda administrar el mantenimiento del vehículo del cliente “El cliente deja de preocuparse por el mantenimiento de su vehículo, nosotros lo hacemos por él” – Permite identificar el ciclo de propiedad del cliente, para lograr la venta de un nuevo vehículo y así lograr su retención

Modulo 2

151


ESTÁNDAR 9 ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Estándar 9 Todos los esfuerzos de la organización se deben enfocar en generar una cultura hacia el cliente, la solución de sus necesidades y la consecución de una recompra, es decir, clientes fieles.

Se espera que el Distribuidor se encargue de forma local de cualquier actividad de Manejo de Relaciones del Cliente de GMM (Estas actividades deberán integrarse al plan de mercadeo de la Distribuidora). Estos servicios aumentan la retención del cliente y promueven una relación duradera con ellos. El Director de la Distribuidora deberá implementar un Centro de Contacto con el Cliente o CONTACT CENTER, como una ventana de acercamiento a nuestros clientes buscando entender sus necesidades y canalizarlas hasta superar sus expectativas de los productos y servicios ofrecidos. El Contact Center es un departamento especializado en contactar y atender las necesidades de los clientes vía telefónica, escrita o por medios electrónicos, siempre buscando obtener retroalimentación de su experiencia en, el manejo de su vehículo, el servicio proporcionado por el distribuidor y ofreciendo productos y servicios de mantenimientos proactivamente para el óptimo cuidado de sus vehículos. Su objetivo es realizar los contactos con los Clientes vía telefónica y /o correo electrónico enfocados en retener a los clientes del Distribuidor a través de:

Propósito Estándar 9 Satisfacer, Atender y Retener a los Clientes de una forma sistemática, periódica, consistente y profesional, para alcanzar el objetivo de CSI y la Retención de los Clientes

– Ofrecimiento de paquetes y promociones de servicios a través de citas programadas logrando el aumento de entradas al centro de servicio. – Confirmación y Re-programación de las Citas del Cliente al departamento de servicio, asegurando que el Cliente regrese al Distribuidor para el Servicio de su vehículo. – Proporcionar atención y seguimiento a todos los clientes al momento que nos contacte, logrando el cumplimiento de la promesa otorgada al cliente – Identificar a aquellos clientes que se encuentran al final del ciclo de propiedad del vehículo para ofrecerle la venta de un nuevo vehículo Deberá contar con diferentes medios de comunicación, tales como llamadas telefónicas, chat, correo electrónico, correo, mensajes SMS entre otros. Incluye un sistema informático único de comunicación entre todos los departamentos, donde deberá cargarse toda la información y comunicación del cliente (datos personales, del vehículo, información de servicio y ventas, paquetes de mantenimiento, promociones, campañas de garantía, comentarios, contactaciones, etc.). Retención de Clientes El conocimiento de la Retención de nuestros Clientes ayuda a establecer planes y estrategias enfocadas en mantener e incrementar el retorno de Clientes hasta alcanzar la recompra, es decir, clientes fieles.

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ESTÁNDAR 9 ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Estándar 9 Todos los esfuerzos de la organización se deben enfocar en generar una cultura hacia el cliente, la solución de sus necesidades y la consecución de una recompra, es decir, clientes fieles.

9.1 Satisfacción del Cliente Se identifican responsables por área para el manejo y cumplimiento de, objetivos de CSI y Retención. 9.2 Seguimiento y Atención de Clientes El Distribuidor contará con un área encargada de dar seguimiento y atención a clientes, con los recursos humanos, procesos y tecnologías necesarias para alcanzar un nivel de seguimiento y atención profesional. 9.2.1 Plan de Comunicación del Distribuidor 9.2.2 Contact Center 9.3 Retención Se cuenta con un procedimiento sistemático de medición mensual de Retención de acuerdo a los lineamientos establecidos por GMM. El Distribuidor implementa planes y promociones que busquen incrementar la Retención de sus Clientes, tomando en cuenta los programas y promociones proporcionados por GMM.

Propósito Estándar 9 Satisfacer, Atender y Retener a los Clientes de una forma sistemática, periódica, consistente y profesional, para alcanzar el objetivo de CSI y la Retención de los Clientes

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ESTÁNDAR 9.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

9.1 Se identifican responsables del manejo de CSI y se establecen los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos de satisfacción al cliente (CSI) establecidos por GMM

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El Director de la Distribuidora en conjunto con sus Gerentes de Ventas y Servicio dan seguimiento a los resultados del indicador de CSI (Indicador de Satisfacción del Cliente) de GMM para Ventas y Servicio para asegurar que los clientes estén satisfechos en la experiencia de compra y propiedad de los vehículos Chevrolet y se implementan las acciones necesarias para cumplir con los objetivos establecidos por GMM Responsabilidad: Director/Gerente General, Gerentes de Ventas y Gerente de Servicio

C 1.

Los Gerentes de Ventas y de Servicio son los responsables de los resultados del indicador de CSI y sus respectivas áreas.

2.

El Gerente de Ventas y el de Servicio de la Distribuidora analizan y dan seguimiento a los resultados mensuales, acumulados y pregunta x pregunta de CSI así como de cumplir con una tendencia positiva hacia el alcance del objetivo establecido por GMM.

3.

Los resultados de CSI deberán ser presentados y distribuidos al personal de la Distribuidora así como los planes de acción a ser implementados.

4.

Las Gerencias respectivas deberán de responder a cualquier retroalimentación de los clientes que se tenga a través de CSI de manera mensual.

5.

Los Distribuidores permitirán a los Clientes proporcionar retroalimentación real sobre sus experiencias personales, sin utilizar datos o cualquier tipo de influencia que modifique artificialmente sus puntajes de las encuestas de Satisfacción al Cliente (CSI). Permitiéndole a los clientes que expresen sus opiniones y experiencias sin ningún tipo de influencia.

Modulo 2

NC

154


ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES El Distribuidor contará con un área encargada de dar seguimiento y atención a clientes, con los recursos humanos, procesos y tecnologías necesarias para alcanzar un nivel de seguimiento y atención profesional Estándar 9.2 Un plan de comunicación hacia el cliente, ayuda a mantener actualizada su información y ofrecer una atención extraordinaria con el cliente

La implementación de un Contact Center integrado al plan de comunicación del Distribuidor ofrece una atención y seguimiento del Cliente profesional, coordinado con todos los departamentos durante el ciclo de propiedad del vehículo

Rev. Abril 2012

Responsabilidad: Director/Gerente General, Gerente de Servicio, Gerente de Ventas, Gerente de Sistemas, Gerente de Mercadotecnia C

NC

1.

El Director de la Distribuidora designará a la persona encargada de desarrollar e implementar una estrategia de CRM, la cuál coordinará el seguimiento y atención de clientes en todos los departamentos que tienen interacción con clientes o prospectos. 2. La estrategia de CRM cuenta con objetivos concretos que involucran a toda la organización, garantizando el uso inteligente de la información del cliente y buscando mantener una óptima relación con el cliente durante todo el ciclo de vida. 3. El Distribuidor cuenta con protocolos de atención a clientes, incluyendo a todo el personal que pueda tener algún contacto con clientes (desde el personal de vigilancia hasta la alta gerencia del Distribuidor). 4. Todo el personal del Distribuidor comprende la importancia de la estrategia de CRM y cómo cada uno impacta en ese proceso, así como también en la rentabilidad de la operación, demostrando el conocimiento de la importancia de dar seguimiento a los clientes. 5. El Distribuidor cuenta con métricas de desempeño de la estrategia CRM que están incluidas en un Tablero de indicadores (Scorecard) y en el Plan de Negocios del Distribuidor (Administración de Base de Datos, Efectividad de Campañas, Agendamiento y Retención) y están desplegadas para acceso de todo el personal del Distribuidor. 6. El Líder CRM revisa y audita el desempeño y los planes de acción para mejorar el desempeño de la estrategia CRM con su Gerente General y los Gerentes de Ventas, Servicio y Mercadotecnia, mínimo una vez al mes. Cuenta con registro de las reuniones y planes de acción ejecutadas para mejorar el desempeño. 7. El Distribuidor se asegura del cumplimiento con las leyes mexicanas vigentes y requerimientos de GMM, de acuerdo a la Ley de Privacidad de Datos 8. El Líder de CRM establece un proceso de registro de Clientes centralizado incorporando una metodología de recolección, digitalización, almacenamiento y actualización de la información de Clientes, quién se encarga de hacerlo y con qué periodicidad. El proceso está alineado a los requerimientos de GM en cuanto a la información requerida y a la administración de la misma.

Modulo 2

155


ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES 9.

Estándar 9.2 El seguimiento al Cliente se lleva a cabo durante el ciclo de propiedad del vehículo y se manejan los resultados de Retención y CSI

La implementación de un Contact Center integrado al plan de comunicación del Distribuidor ofrece una atención y seguimiento del Cliente profesional, coordinado con todos los departamentos durante el ciclo de propiedad del vehículo

Rev. Abril 2012

C

NC

El proceso de registro de Clientes establecido por la distribuidora cuenta al menos con la siguiente información del historial del Cliente:

a) Nombre, dirección, teléfono (casa/oficina/celular), fax y correo electrónico del dueño del vehículo. b) Detalles del vehículo: fecha/modelo/registro de propiedad/tarjeta de circulación/VIN/accesorios. c) Registro de fecha de primer contacto y seguimiento realizado a Prospectos d) Fecha y motivo de próximo contacto a Prospectos e) Producto de interés del Prospecto f) Realización o no de prueba de manejo de Prospecto g) Clasificación de Prospectos (Frio, Tibio y Caliente) h) Nombre del Vendedor. i) Detalles de financiamiento/pago, fecha de vencimiento del contrato de financiamiento. j) Nombre, dirección, teléfono (casa/oficina/celular), fax y correo electrónico de la persona que llevó el vehículo a Servicio. f) Fecha de mantenimiento y servicio. g) Campañas de servicio realizadas. h) Observaciones encontradas en la inspección de 25 puntos de seguridad. i) Registro de las personas que establecieron contacto. j) Promesas/compromisos hechos con el Cliente. k) Historial de Servicios realizados (Operaciones pendientes y realizadas). l) Fecha de contacto pasadas y comentarios obtenidos. m) Fechas para futuros contactos (vencimientos de seguros, garantías, servicios de mantenimiento, etc). n) Kilometraje actual del vehículo y kilometraje sugerido para su próxima contactación. o) Paquetes de mantenimiento ofrecidos. p) Resultados obtenidos de la contactación. q) Estado de Contactación (Ley de Privacidad de Datos). r) Códigos de seguridad, número de llave maestra, número de la llave de la guantera, número de seguridad, BIP de radio. s) Quejas del cliente y acuerdos alcanzados. 10. Se cuenta con documentación y reportes del sistema sobre los registros e historial de interacción entre las áreas de Ventas, Servicio y Refacciones. 11. Se cuenta con un plan de comunicación de Mercadotecnia del Distribuidor (Estándar 9.2.1 ) y un programa de seguimiento a Clientes, coordinado con los departamentos de Ventas y Servicio, e involucrando a un Contact Center (Estándar 9.2.2), basado en cada uno de los momentos relevantes para el cliente, a partir de la categorización de campañas del Ciclo de vida. El seguimiento de quejas y campañas de vehículos siguen los procesos establecidos en los estándares 8 y 14 respectivamente

Modulo 2

156


ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES C 12. La(s) persona(s) responsable(s) de la contactación y seguimiento debe(n) enfocarse en: a) Asegurar que todos los contactos sean tan personalizados como se pueda. (ej: Nombre del cliente, línea de producto y año modelo) b) Elaborar los comunicados o llamadas cuando lo indica el plan de comunicación del Distribuidor c) Determinar las preguntas para una entrevista telefónica de seguimiento en conjunto con los Gerentes de Departamento d) Ayudar al Cliente a resolver cualquier duda o problema que tenga con su vehículo e) Responder a cualquier llamada o correo electrónico requerido por el Cliente de acuerdo a los tiempos establecidos por los procedimientos de GMM. f) Asegurar que cualquier compromiso adquirido con el Cliente se cumpla con rapidez g) Asegurar que se mantenga la comunicación con todos los Clientes en situaciones que no tienen una solución inmediata h) Registrar cualquier insatisfacción del Cliente y comunicarla a la(s) persona(s) indicada(s) en la Distribuidora. i) Comunicar de inmediato a la(s) persona(s) indicada(s) en la Distribuidora todo lo que tenga que ver con el Cliente. j) Registrar todas las quejas del Cliente en la Forma 7. k) Registrar todas las situaciones irregulares en un informe de Mejora Continua (Forma 8) l) Reportar a la Gerencia General sobre los casos más frecuentes de quejas y reconocimientos. 13. El Distribuidor cuenta con métricas relacionadas a la Administración de Base de Datos y Seguimiento a Clientes :

Estándar 9.2 El seguimiento al Cliente se lleva a cabo durante el ciclo de propiedad del vehículo y se manejan los resultados de Retención y CSI

La implementación de un Contact Center integrado al plan de comunicación del Distribuidor ofrece una atención y seguimiento del Cliente profesional, coordinado con todos los departamentos durante el ciclo de propiedad del vehículo

Rev. Abril 2012

NC

Métricas de Administración de Base de Datos 1 2 3 4 5

Indicador Unidad Descripción a) Calidad de BDD (aplica a todos los momentos del ciclo (%) (Registros de clientes contactables) / (Total de registros) de vida) b) Efectividad de BDD (aplica a todos los momentos del (%) (Total contactos efectivos) / (Registros de clientes contactables) ciclo de vida) c) Tasa de prospectos contactados (%) (Prospectos contactados por asesor) / (Prospectos por asesor) d) Devolución de Registros (%) (Total devoluciones) / (Total de envíos) e) Efectividad de Campaña (%) Resultado efectivo de la campaña / Total de contactos por campaña

Modulo 2

157


ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES Métricas de Contact Center Indicador

Unidad

Descripción

1

Horas Laboradas / Asesor

%

Tiempo real en horas que el asesor telefónico se encuentra conectado al sistema / Tiempo total establecido por el distribuidor

2

Tasa de prospectos contactados

%

Prospectos contactados por asesor / Prospectos asignados por asesor

3

Participación de citas

%

Clientes agendados que asistieron / Total de citas generadas (ventas y/o servicio)

4 5

Citas Efectivas No asistencia (No Show)

% %

Clientes agendados que asistieron / Clientes que Agendaron Clientes agendados no asistentes / Total de Agendados

6

Agendamiento proactivo

%

Clientes agendados que asistieron contactados por el distribuidor / Agendados

7

Agendamiento reactivo

%

Clientes agendados que asistieron que contactaron al distribuidor / Agendados

8

Confirmación Diaria de Citas

%

Citas confirmadas uno o dos días antes de la cita del cliente / Citas agendadas

9

Reprogramación Diaria de Citas

%

Estándar 9.2 El seguimiento al Cliente se lleva a cabo durante el ciclo de propiedad del vehículo y se manejan los resultados de Retención y CSI

10 % Efectividad de la Base de Datos

%

11 % Quejas 12 Nivel de Atención

% %

13 Nivel de Servicio**

%

Nivel de Servicio en comunicaciones escritas (email) Porcentaje de cierre en primera 15 llamada**

14

La implementación de un Contact Center integrado al plan de comunicación del Distribuidor ofrece una atención y seguimiento del Cliente profesional, coordinado con todos los departamentos durante el ciclo de propiedad del vehículo

Rev. Abril 2012

Citas que requirieron reprogramación por cliente o por el distribuidor/ Citas agendadas Clientes contactados o con datos correctos (teléfono, nombre) / Total de clientes prospectados Total de Quejas recibidas / Total de clientes contactados Llamadas atendidas / Llamadas recibidas Llamadas atendidas antes del tercer timbre (20 segundos) / Total de llamadas recibidas

%

Email respondidos antes de 24hr / Email recibidos

%

Casos resueltos en primera llamada / Total de casos recibidos

16 Tiempo de respuesta

hr

Promedio del tiempo de respuesta de todos los correos electrónicos o solicitudes recibidas

17 Rotación

%

Renuncias + Salidas por bajo desempeño / Plantilla de personal del mes anterior

18 Ausentismo

%

Tiempo total no laborado (causas no programadas) / Tiempo total programado

**Métrica Sugerida

Modulo 2

158


ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES C 1.

NC

El Distribuidor cuenta con un Plan de Comunicación del Distribuidor y un programa de seguimiento a Clientes, con base en la siguiente cadencia de comunicación del Cliente. (Los tiempos específicos de cada comunicado se encuentran en la tabla anexa)

Recordatorio de Servicio (si no se presenta) ó Agradecimiento de Servicio y Encuesta SMS Recordatorio de Servicio (si no se presenta) ó Agradecimiento de Servicio y Encuesta SMS

Recordatorio de Servicio de Mantenimiento

Rev. Abril 2012

Compra Vehículo Nuevo

Información de Bienvenida

Recordatorio de Servicio de Mantenimiento

Un plan de comunicación del Distribuidor y un programa de seguimiento a Clientes, se debe basar en cada uno de los momentos relevantes para el cliente, a partir de la categorización de campañas del Ciclo de vida.

1er Año

Estándar 9.2.1

Modulo 2

159


Rev. Abril 2012

Modulo 2

Promociones de Servicio

Información de Ventas

Información de Ventas

Ultima Oportunidad para Servicio

Información de Ventas

Información de Ventas

Promociones de Servicio

Información de Ventas

Seguimiento de recordatorio de Servicio (si no se presenta) ó Agradecimiento de Servicio y Encuesta SMS

Recordatorio de Servicio de Manto.

Información de Ventas

Promociones de Servicio

Información de Ventas

Recuperación de Clientes de Servicio

Promoción de Recompra

Recuperación de Clientes de Servicio

Información de Ventas

Seguimiento de recordatorio de Servicio (si no se presenta) ó Agradecimiento de Servicio y Encuesta SMS

Promociones de Servicio

Promoción de Recompra

Un plan de comunicación del Distribuidor y un programa de seguimiento a Clientes, se debe basar en cada uno de los momentos relevantes para el cliente, a partir de la categorización de campañas del Ciclo de vida.

Recordatorio de Servicio de Manto.

Información de Ventas

Estándar 9.2.1

Cuando el Cliente ha perdido 3 intervalos de servicio

1er Año

Información de Ventas

3° Año

2° Año

ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES

160


2° Año

Rev. Abril 2012

Modulo 2

Seguimiento de recordatorio de Servicio (si no se presenta) ó Agradecimiento de Servicio y Encuesta SMS

Promociones de Servicio

Información de Ventas Información de Ventas

Promociones de Servicio

Información de Ventas

Seguimiento de recordatorio de Servicio (si no se presenta) ó Agradecimiento de Servicio y Encuesta SMS

Recordatorio de Servicio de Manto.

Promoción de Recompra

Un plan de comunicación del Distribuidor y un programa de seguimiento a Clientes, se debe basar en cada uno de los momentos relevantes para el cliente, a partir de la categorización de campañas del Ciclo de vida.

Recordatorio de Servicio de Manto.

Información de Ventas

3° Año

ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES

Estándar 9.2.1

161


Rev. Abril 2012

Modulo 2

Recordatorio de Servicio de Manto.

Información de Ventas

Promociones de Servicio

Información de Ventas

Promociones de Servicio

Promoción de Recompra

Recordatorio de Servicio de Manto.

Información de Ventas

Información de Ventas

Promociones de Servicio

Promoción de Recompra

Recordatorio de Servicio de Manto.

Información de Ventas

Estándar 9.2.1

Información de Ventas

Recordatorio de Servicio de Manto.

Promociones de Servicio

Información de Ventas

Un plan de comunicación del Distribuidor y un programa de seguimiento a Clientes, se debe basar en cada uno de los momentos relevantes para el cliente, a partir de la categorización de campañas del Ciclo de vida.

4° Año

3° Año

Información de Ventas

5° Año

4° Año

ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES

162


ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES

Estándar 9.2.1 Un plan de comunicación del Distribuidor y un programa de seguimiento a Clientes, se debe basar en cada uno de los momentos relevantes para el cliente, a partir de la categorización de campañas del Ciclo de vida.

Plan de Comunicación

A quién se le envía

Responsable

Cuando se envía

Información de Bienvenida

Propietario de Vehículos Nuevos

Ventas

7 a 14 días posterior a la venta

Recordatorio de Servicio de Mantenimiento

Clientes que están por cumplir su periodo de mantenimiento

Contact Center

15 a 30 días antes de su periodo de mantenimiento

Notificar al cliente que su vehículo está por requerir su servicio. Reforzar el porqué debería de llevarlo a la Distribuidora.

Seguimiento de recordatorio de Clientes que no se Servicio de presentaron a su periodo Contact Center Mantenimiento de mantenimiento (si no se presenta)

15 días posteriores a su recordatorio de mantenimiento predictivo

Recordatorio gentil sobre la necesidad de su servicio recomendado. Reforzar el porqué debería de llevarlo a la Distribuidora.

3er día posterior a su visita (Estándar 14.1.3)

Agradecer al cliente por haber llevado su vehículo a servicio. Recordarle al cliente cualquier operación recomendada pero no realizada. Encuesta de Satisfacción (SMS)

Agradecimiento de Servicio

Cliente que acudió a su periodo de mantenimiento

Contact Center

Después del 3er recordatorio de Servicio. Si no hay respuesta a este comunicado, enviar Clientes que no han Recuperación de un segundo comunicado tenido ningún servicio de Contact Center Clientes de Servicio 90 días posteriores. mantenimiento A cualquier cliente que no se ha presentado su servicio en los últimos 12 meses.

Mensajes Clave Agradecimiento en nombre de GMM y el Distribuidor. Características principales de su vehículo. 4 Accesorios de su vehículo. Introducción al Departamento de Servicio. Características del Programa de Lealtad.

Reforzar el por qué el distribuidor es la mejor opción para sus necesidades de Servicio. Introducir ofertas agresivas del distribuidor para influenciar el comportamiento del cliente.

Clientes que no Ultima respondieron al 90 días posteriores al Alentar al cliente a realizar su servicio en la distribuidora. Oportunidad de comunicado de Contact Center segundo envío de Comunicación con una oferta agresiva. Servicio Recuperación de Clientes recuperación de Clientes de Servicio

Promociones de Servicio

Clientes

Contact Center

Dos veces al año

Reforzar al cliente a realizar nuevamente su servicio en la distribuidora. Promover las Instalaciones de Servicio. Incluir promociones y ofertas de servicio por kilometraje o partes como baterías, limpiaparabrisas, etc.

Información de ventas

Clientes con vehículos entre 3.5 años o más (alto kilometraje

Ventas

4 veces al año (Estándar 11.3.2)

Informar a los clientes sobre los productos GM. Retener a los clientes dentro de la familia GM. Invitarlos al distribuidor para ver los productos y ofertas.

Promoción de Recompra

Clientes que están próximos a finalizar su financiamiento

Ventas

45 días antes del vencimiento de su financiamiento

Agradecimiento por la compra de su vehículo y recordatorio de la finalización de su financiamiento. Información de Bono por Cliente Distinguido. Información sobre los productos GM para una posible recompra.

Notas: • Para este Plan de Comunicación es importante tomar en cuenta los comunicados enviados directamente por GMM de acuerdo a los programas en los que se encuentra inscrito el distribuidor, para no duplicar los comunicados a los Clientes • Todos los departamentos que tengan una comunicación directa con los clientes deberán estar Coordinados con este Plan de Comunicación del Distribuidor y las personas responsables del mismo

Rev. Abril 2012

Modulo 2

163


ESTÁNDAR 9.2 SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN DE CLIENTES C 1. Estándar 9.2.2 El Distribuidor Integra al Plan de Comunicación la operación del Contact Center para proporcionar una atención y seguimiento extraordinarios para los Clientes

2.

3. 4. 5.

6.

NC

El Distribuidor cuenta con la existencia de recursos mínimos para la administración del contacto con los Clientes: sistemas de cómputo, telefonía, personal y procesos, de acuerdo al Manual de Operación del Contact Center proporcionado por GMM El Contact Center cuenta con una interfase con el departamento de servicio para poder conocer los tiempos disponibles de los asesores para atender al cliente y los tiempos disponibles de los técnicos para realizar las operaciones ofrecidas en el menor tiempo posible. El Contact Center cuenta con procedimientos de agendamiento, llamadas de entrada, encuestas de SMS. El Distribuidor comparte el registro de agendamiento en el sistema del Contact Center y en el tablero de programación del Centro de Servicio. El Distribuidor cuenta con una pantalla o pizarrón en el área de recepción de los Clientes de Servicio donde se identifican las citas agendadas en el día junto con la información de los horarios de atención y entrega de los vehículos de los Clientes . El Contact Center cuenta con los scripts necesarios para asegurar una comunicación homogénea y de calidad en cada llamada o correo electrónico, que ayuden a guiar a los asesores a proporcionar la información necesaria y a disminuir los tiempos de duración de llamada.

La implementación de un Contact Center integrado al plan de comunicación del Distribuidor ofrece una atención y seguimiento del Cliente profesional, coordinado con todos los departamentos durante el ciclo de propiedad del vehículo

Rev. Abril 2012

Modulo 2

164


ESTÁNDAR 9.3 RETENCIÓN Se cuenta con un procedimiento sistemático de medición mensual de Retención de acuerdo a los lineamientos establecidos por GMM.

9.3 El conocimiento de la Retención de nuestros Clientes ayuda a establecer planes y estrategias enfocadas en mantener e incrementar el retorno de Clientes hasta alcanzar la recompra, es decir, clientes fieles.

9.3.1 Al finalizar el ciclo de vida del Cliente, con la recompra de un vehículo nuevo continuamos con la relación del Cliente para iniciar el ciclo de vida

Rev. Abril 2012

Responsabilidad: Director/Gerente General, Gerentes de Servicio

C 1.

2. 3. 4.

NC

El Distribuidor proporciona mensualmente su información de los Departamentos de Servicio y Refacciones durante la primer semana de cada mes, de acuerdo a los procedimientos establecidos por GMM. El distribuidor cuenta con un sistema de cómputo necesario para poder proporcionar su información de Servicio y Refacciones La información de Servicio y Refacciones se envía con toda la información solicitada por GM de acuerdo a las Formas 67 para Servicio y 68 para Refacciones. El Director de la Distribuidora , junto con sus Gerentes de Área deberán realizar reuniones periódicas para revisar los indicadores de retención obtenidos en la Distribuidora, documentando los procedimientos de seguimiento de lo discutido para poder diseñar planes de acción que permitan mejorar el desempeño de los indicadores de retención.

Recompra de vehículo nuevo 1.

El Distribuidor cuenta con un procedimiento establecido para calcular el tiempo de recompra de sus clientes, y registra las actividades de prospección de la recompra, realizada de acuerdo al estándar 11.3.2.2

Modulo 2

165


Est谩ndares Operativos del Distribuidor M贸dulo 2

Ventas

Introducci贸n Ventas

Modulo 2


Índice Índice: Bienvenida Resumen de Formas del Departamento

Estándar 10: Ordenamiento, Administración de Inventarios y Exhibición de Vehículos Nuevos Estándar 11: Prospección de Clientes para Vehículos Nuevos Estándar 12: Proceso Consultivo de Ventas – Vehículos Nuevos Estándar 13: Proceso Consultivo de Ventas – Entrega Mágica

Modulo 2

167


BIENVENIDA Bienvenido a la Sección Ventas de los Estándares Operativos del Distribuidor. Aquí se prestan la información clave que es relevante para la operación de Ventas de la Distribuidora GMM. Los estándares 10, 11 y 13 cuentan con un apartado específico de administración con las tareas claves e indispensables del Gerente de Ventas. Los objetivo de estos apartados son: 1. Facilitar la tarea principal del Gerente de Ventas: Garantizar el ritmo de trabajo de su equipo para lograr los objetivos de Ventas y Satisfacción marcados por GMM. 2. Establecer un proceso de Ventas para que los Asesores de Ventas logren la satisfacción de cada uno de los clientes. Al igual que maximizar la productividad y eficiencia de cada prospecto.

Las preguntas referentes a los Estándares deberán dirigirse a su Gerente de Distrito de Ventas.

Modulo 2

168


Estándares Operativos del Distribuidor

Estándar 10 Ordenamiento, Consenso, Administración de Inventarios y Exhibición de Vehículos Nuevos Modulo 2

Ventas

Módulo 2


ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS Introducción Estándar 10 El Distribuidor cumple con los lineamientos de GMM para Ordenar, Consensar, Almacenar y Exhibir unidades.

10.1 Consenso La distribuidora cuenta con un volumen mínimo de unidades en su inventario total (virtual + físico) por línea de producto de acuerdo a la siguiente tabla: Vehículos Nacionales: 90 días venta* Vehículos de EU y Canadá: 105 días venta* Vehículos de Sudamérica, Europa y Asia: 135 días venta* Vehículos Demostradores: Segmentos con mayor Venta en el PMA y Segmentos señalados en Scorecard Los vehículos demostradores para canal Premium aplican en todos los segmentos.

Propósito Estándar 10 Maximizar las ventas y satisfacción del cliente a través de la correcta planeación, administración y exhibición del inventario

Para garantizar que se cuenta con la cantidad de inventario suficiente para cubrir el objetivo de Participación de Mercado del distribuidor *Días venta con respecto a su Referencia de Volumen del siguiente mes al de realizar el cálculo. Considerada unidades en inventario virtual (producción y tránsito), inventario físico (en piso de la distribuidora) y Balance to Go de las órdenes que se colocarán en las siguientes semanas al inicio del mes (unidades desde evento 2000 a evento 5000 + BTG)

10.2 Ordenamiento La distribuidora cuenta con un volumen mínimo de unidades en su inventario total (virtual + físico) por línea de producto de acuerdo a la siguiente tabla: Vehículos Nacionales: 90 días venta* Vehículos de EU y Canadá: 105 días venta* Vehículos de Sudamérica, Europa y Asia: 135 días venta* Vehículos Demostradores: Principales segmentos en el PMA y Segmentos señalados en Scorecard Los vehículos demostradores para canal Premium aplican en todos los segmentos. Se cuenta con un plan para configurar por paquete y color del 100% de las unidades consensadas realizado a través del comportamiento histórico y potencial de mercado. 10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega Se siguen los procedimientos necesarios para que los vehículos recibidos por el distribuidor y entregados al cliente final se encuentren en las condiciones físicas mecánicas y estéticas adecuadas. 10.4 Exhibición de Vehículos Nuevos Los Vehículos Nuevos se exhiben con información actualizada de especificaciones, promociones y precios de tal forma que causen impacto al Cliente 10.5 Responsabilidades del Gerente El Gerente de Ventas / General toma decisiones a través de controles numéricos de los procesos de consenso, ordenamiento, inventario físico y la exhibición de vehículos Nuevos

Rev. Abril 2012

Modulo 2

170


ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS Estándar 10 El Distribuidor cumple con los lineamientos de GMM para Ordenar, Consensar, Almacenar y Exhibir unidades.

Propósito Estándar 10 Maximizar las ventas y satisfacción del cliente a través de la correcta planeación, administración y exhibición del inventario

Rev. Abril 2012

Introducción El objetivo del Estándar de Consenso Ordenamiento, administración y exhibición de vehículos Nuevos es maximizar las oportunidades de venta al evitar ventas pérdidas por falta de inventario, considerando la eficiencia financiera en el manejo del inventario. Dentro del contenido del estándar se encontrarán varios términos técnicos definidos en la capacitación proporcionada por GMM, para simplificar la lectura de esté estándar a continuación se describen los más importantes. Para conocer el resto de ellos es necesario cursar los módulos, especialmente diseñados por GM Training, relacionados con el control de inventarios y Escritorio de Ordenamiento. Escritorio de Ordenamiento: Aplicación en línea incluida en el portal de GMM del distribuidor, Global Connect, en la cual se administra el consenso y ordenamiento de los vehículos GMM Inventario Virtual: Son todos aquellas órdenes de producción o vehículos que no se han facturado al distribuidor. Se considera desde que la orden fue aceptada por GMM para producción hasta vehículos en patios que no se han facturado al distribuidor. Inventario Físico: Todo aquel vehículo que se ha facturado al distribuidor y por ende el distribuidor puede facturar a un cliente final. Balance to Go: Es la cantidad de espacios de producción aceptados (allocation) que están todavía no se cumple la fecha programada para ingreso de orden por parte del distribuidor.

Modulo 2

171


ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS Estándar 10. Consenso unidades.

Introducción 10.1 Consenso La distribuidora cuenta con un volumen mínimo de unidades en su inventario total (virtual + físico) de acuerdo a la siguiente tabla: Vehículos Nacionales: 90 días venta* Vehículos de EU y Canadá: 105 días venta* Vehículos de Sudamérica, Europa y Asia: 135 días venta* Vehículos Demostradores: Segmentos con mayor Venta en el PMA y Segmentos señalados en Scorecard Para garantizar que se cuenta con la cantidad de inventario suficiente para cubrir el objetivo de Participación de Mercado del distribuidor *Días venta con respecto a su Referencia de Volumen del siguiente mes al de realizar el cálculo. Considerada unidades en inventario virtual (producción y tránsito), inventario físico (en piso de la distribuidora) y Balance to Go de las órdenes que se colocarán en las siguientes semanas al inicio del mes (unidades desde evento 2000 a evento 5000 + BTG)

1.

El Gerente de Ventas o en su caso el Responsable de Ordenamiento designado por la distribuidor genera la información de ventas necesaria para determinar sus volúmenes de Consenso para cada Grupo de Asignación: Obligatoria: • Proyección de Industria de los próximos 3 meses e información de Registros de Industria por segmentos (Potencial de Venta) • Venta histórica de por lo menos los últimos 12, 8 y 3 meses por línea de producto color y paquete • Inventarios físicos del distribuidor por línea de producto con detalle de color y paquete al día de realizar propuesta de consenso • Inventario (virtual) de evento 2000 a 4B11 por línea de producto con detalle de color y paquete al día de realizar propuesta de consenso • Cantidad de ordenes por ingresar con base a su reporte de asignación final por semana durante la semana de consenso (BTG) • Venta Menudeo del distribuidor de los próximos 3 meses por línea de producto para cubrir objetivos de Participación de Mercado • Cantidad por línea de producto, paquete y color de autos demo a solicitar en el siguiente consenso • Cantidad de vehículos con las que se desea iniciar el mes en la que llegaría el producto • Notas de consenso del mes dentro del Escritorio de Ordenamiento

Recomendable • Estadística de primera opción del cliente no surtida de los últimos 3 meses (producto, color y paquete)

Rev. Abril 2012

Modulo 2

172


ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS C

10.1 Consenso

10.2 Ordenamiento

2.

Dentro de la Distribuidora existen al menos 2 usuarios que cuentan con las claves de acceso proporcionadas por GMM para el Escritorio de Ordenamiento dentro de Global Connect.

3.

El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso genera una propuesta de consenso utilizando como base la información estadística antes mencionada que le permita mantener los días venta en inventario virtual y físico mencionados en el punto 10.1.

4.

El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso coordina reunión de revisión de propuesta de consenso con Gerente de Ventas de Vehículos Nuevos, Operador/Director de la Distribuidora y/o Gerente General para definir consenso.

5.

Una vez obtenido el visto bueno en el Distribuidor, el Responsable de Consenso ingresa la propuesta de consenso de la Distribuidora por medio del Escritorio de Ordenamiento, a más tardar el miércoles de la semana de Consenso estipulada en el calendario que le proporcionó GMM.

6.

El Gerente de Distrito deberá dar la aprobación definitiva del consenso a través del Escritorio de Ordenamiento. De existir algún comentario o ajuste de volumen en alguna línea de producto se verá directamente con Gerente de Ventas y Gerente General y/o Operador/Director de la Distribuidora y será documentada en un correo electrónico por el Gerente de Distrito.

NC

10.2 Ordenamiento La Distribuidora cuenta con un volumen mínimo de unidades en su inventario total de acuerdo a la siguiente tabla: Vehículos Nacionales: 90 días venta* Vehículos de EU y Canadá: 105 días venta* Vehículos de Sudamérica, Europa y Asia: 135 días venta* Vehículos Demostradores: Principales segmentos en el PMA y Segmentos señalados en Scorecard Los vehículos demostradores para canal Premium aplican en todos los segmentos. Se cuenta con un plan para configurar por paquete y color del 100% de las unidades consensadas realizado a través del comportamiento histórico y potencial de mercado. *Días venta con respecto a su Referencia de Volumen del siguiente mes al de realizar el cálculo. Considerada unidades en inventario virtual (producción y tránsito), inventario físico (en piso de la distribuidora) y Balance to Go de las órdenes que se colocarán en las siguientes semanas al inicio del mes (unidades desde evento 2000 a evento 5000 + BTG)

Rev. Abril 2012

Modulo 2

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ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS 10.2 Ordenamiento (cont.) C

NC

1.

10.2 Ordenamiento

El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso genera la información histórica de venta del distribuidor: Obligatoria • La misma requerida para el consenso • Inventarios físicos del distribuidor por línea de producto con detalle de color y paquete al día de realizar propuesta de ordenamiento • Notas de ordenamiento de la semana en el Escritorio de Ordenamiento • Reporte de Asignación Final por Semana • Reporte de Asignaciones y Restricciones • Días importantes a tener en consideración para el ORDENAMIENTO: o Miércoles = Distribución de Restricciones o Jueves a Sábado = Colocación de Ordenes Preliminares o Lunes = Aprobación de órdenes (GMM) o Martes = Revisión de las órdenes colocadas Recomendable Estadística de primera opción del cliente no surtida al cliente de los últimos 3 meses

Rev. Abril 2012

2.

El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso consulta su Reporte de Asignaciones y Restricciones correspondientes a la semana en curso en el Escritorio de Ordenamiento. • Menu:(Escritorio de ORDENAMIENTO/ORDENAR VEHICULOS/ Consultar Mis Asignaciones y Restricciones. • Menu:(Escritorio de ORDENAMIENTO/REPORTES Y HERRAMIENTAS/ Reporte de Distribución de Restricciones-Distribuidor. • Revisar el archivo de NOTAS DE DISTRIBUCIÓN y los MENSAJES en el reporte de Asignación final por semana. • El distribuidor Premium como herramienta adicional para realizar el ordenamiento semanal, recibirá de GM el archivo MOPACO (modelo, paquete y color) • El distribuidor Premium considera sus vehículos demostradores en su ordenamiento y avisa al Gerente de Distrito de Ventas cuando el vehículo ya esté producido para su cambio de estatus a unidad demostradora

3.

El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso genera una propuesta semanal de ordenamiento utilizando como base la información estadística antes mencionada, a más tardar el día jueves de cada semana.

4.

El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso coordina reunión de revisión de propuesta de ordenamiento con Gerente de Ventas de Vehículos Nuevos, Operador/Director de la Distribuidora y/o Gerente General para definir las configuraciones a ingresar en el sistema.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS 10.2 Ordenamiento (cont.) 5. 10.2 Ordenamiento

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Una vez obtenido el visto bueno en el Distribuidor, el Gerente de Ventas o Responsable de Consenso configura al 100% en el Escritorio de Ordenamiento las unidades indicadas en el punto dos. • Se revisan las necesidades de inventario y se comparan con la asignación por semana para modificar la cantidad deseada en sus asignaciones de requerirse. (La modificación debe ser durante la semana en cuestión)

Se salvan los cambios efectuados e ingresan las órdenes extra con prioridades para que se consideren enviar a producción (se producirán siempre y cuando haya el espacio disponible)

6.

El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso deberá revisar los días lunes que las órdenes ingresadas la semana anterior fueron aceptadas por el sistema. Si no fueron aceptadas deberá comunicarse con el Gerente de Distrito.

7.

Si el distribuidor no llegará a ordenar un vehículo, el Gerente de Distrito enviará el reporte de órdenes en firme no colocadas por el distribuidor.

8. Si el distribuidor no configurará uno o más vehículos, GMM se reservará el derecho de configurar las ordenadas por el distribuidor para que sean mandadas a producir para el inventario del distribuidor

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores

Rev. Abril 2012

Se siguen los procedimientos necesarios para que los vehículos recibidos por el distribuidor y entregados al cliente final se encuentren en las condiciones físicas mecánicas y estéticas adecuadas. 1.

El Distribuidor cuenta con los procedimientos para identificar y monitorear el total de los vehículos en existencia: vehículos en producción, tránsito, inventario físico, vehículos de demostración y facturados.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores (cont)

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Se siguen los procedimientos necesarios para que los vehículos recibidos por el distribuidor y entregados al cliente final se encuentren en las condiciones físicas mecánicas y estéticas adecuadas. 2. Estatus de los Vehículos: • El Gerente de Ventas o Responsable de Consenso mantiene y consulta reportes actualizados diariamente de vehículos en producción, tránsito, inventario, vehículos de demostración y facturados no entregados. • Todos los vehículos por transferir a otra Distribuidora están claramente identificados, en el reporte de status de los vehículos, para evitar su venta a más de un Cliente. • Se comparte diariamente la información de los vehículos disponibles y en tránsito con el equipo de ventas (vía sistema y/o impreso) • Se cuenta con un sistema visual que permita identificar la antigüedad aproximada de un vehículo sin necesidad de tener un reporte impreso. Ejemplo: Utilizar “dots” de color verde para autos con 30 días en el inventario o menos, en amarillo con 31 a 60 días, en rojo con más de 60 días • El Responsable de Consenso mantiene actualizado diariamente el llenado y almacenaje del formato de salida (forma 65) el cual podrá ser auditado por el área de Finanzas de GMM. REVISAR CON AUDITORIA CESAR AUGUSTO 3.

Cuando se integra un vehículo nuevo al inventario físico: • Se inspecciona el vehículo nuevo que llega a la Distribuidora para confirmar el perfecto estado del mismo, en caso de algún daño o faltante, iniciará la reclamación respectiva con formato M2. Para mayor detalle consultar el Manual de Operaciones de Garantía y el Estándar 17 Garantía • Los vehículos almacenados en el inventario del distribuidor se ordenan por Marca, Producto y Color

4. Mantenimiento de las unidades en Inventario Se realizan y documentan en una bitácora las siguientes operaciones de mantenimiento cada vez que un vehículo cumple 30 días más de almacenamiento, es decir, cada día 30, 60, 90, 120, etc. Se recomienda que el distribuidor Premium tenga la bitácora dentro del vehículo.

Rev. Abril 2012

Modulo 2

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ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores (cont) • • •

• • • • •

5.

Rev. Abril 2012

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Encender el motor durante 4 o 5 minutos, con el fin de que el aceite del motor fluya por todos los circuitos de lubricación Opere todos los sistemas, (caja de velocidades, frenos, etc.) Con el motor en funcionamiento, opere el A/C por lo menos durante 1 minuto, para que el aceite del compresor lubrique a éste Mantenga todo el vehículo cerrado (ventanas, puertas, etc.) Liberar freno de mano (no almacenar con freno de mano puesto), poner en primera velocidad versión manual, autos con versión automática se debe de poner en la opción P. Colocar protecciones en el tablero de instrumentos para proteger contra el sol Aplicar función de “PDI” del Equipo Midtronics GR8 y anexar ticket al expediente del vehículo. Cuando aplique, realizar las campañas vigentes al momento de dar el mantenimiento al vehículo Salida de un vehículo del inventario • Cuando se factura y se entregará el vehículo, se coteja el número de inventario con la factura de venta y se informa al Gerente de Ventas de Vehículos Nuevos para que autorice la pre-entrega. • Se realiza la inspección de Pre-entrega utilizando el formato de Checklist de Preentrega (forma 12) • Solicitar al área de Garantías del Distribuidor la impresión del Historial de Garantías del vehículo. El cual debe ser incluido dentro del expediente del vehículo que conserva el distribuidor. La impresión no deberá tener más de 5 días contra la fecha de entrega del vehículo. • Si el vehículo cuenta con una campaña “abierta” se deberá notificar al departamento de Posventa para ser realizada previa a la entrega del vehículo. Como refuerzo a los procesos internos del distribuidor, el área de Servicio de GMM estará notificando periódicamente al departamento de ventas del distribuidor qué vehículos del inventario requieren una campaña. • Se llena la Forma de Salida de la Unidad (forma 65)

Modulo 2

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ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores

10.3 Administración del Inventario Físico en Bodega y Autos Demostradores (cont) 6. • • • •

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Autos demostradores Deberán encontrarse en perfectas condiciones mecánicas y estéticas: sin rayones golpes o faltantes de piezas, por lo menos ½ del tanque de gasolina Se cuenta con una ruta definida por el Distribuidor para realizar las pruebas de manejo Se debe contar con una bitácora de reserva y registro del uso de los autos demos con los siguientes campos: Nombre del Cliente, Nombre del Asesor, Fecha, KM inicial, KM final, hora de salida y hora de llegada, copia de la licencia vigente del cliente y del asesor en cuestión Se deberá contar por lo menos con un auto demostrador de los siguientes segmentos: 1. Utilitaria Pequeña 2. Utilitaria Mediana 3. Utilitaria Grande y/o Pickup Grande 4. Pequeño 5. Compacto 6. Económico

Los vehículos demostradores para canal Premium aplican en todos los segmentos. 7. • • •

10.4 Exhibición de Vehículos Nuevos y Autos Demostradores

10.4 Exhibición de Vehículos Nuevos y Autos Demostradores Los Vehículos Nuevos se exhiben con información actualizada de especificaciones, promociones y precios de tal forma que causen impacto al Cliente 1.

Rev. Abril 2012

Conciliación Mensual de Inventario Todas las unidades vendidas son reportadas en SOFIA, con la información completa y correcta de cada cliente (Nombre, Apellido, Teléfono, Dirección, Datos del Vehículo, etc) Todas las unidades de demostración deben estar registradas correctamente en SOFIA El Distribuidor realiza una conciliación mensual de las ventas y del inventario físico de vehículos nuevos, contra su listado de inventario interno, el inventario en SOFIA y el inventario en ALLY

El Gerente de ventas debe designar al responsable de la planeación y ejecución del la exhibición de vehículos

Modulo 2

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ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS 10.4 Exhibición de Vehículos Nuevos y Autos Demostradores (cont.) 10.4 Exhibición de Vehículos Nuevos y Autos Demsotradores

Rev. Marzo 2012

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1.

Los Vehículos Nuevos se exhiben con información actualizada de especificaciones, promociones y precios de tal forma que causen impacto al Cliente 2. Los vehículos Premium están ordenados y exhibidos en la sala de Ventas según la marca(s) Premium que corresponda. 3. Para las marcas Premium se cuenta con el muestrario de colores exteriores, telas y pieles de interiores de cada uno de los vehículos en la sala de exhibición 4. Dentro de la distribuidora se exhiben los videos de los vehículos del canal Premium 5. La persona designada para planear la exhibición de vehículos debe tener acceso y utilizar la siguiente información: • Información de Registros de Industria por segmentos de Urban Science (Potencial de Venta) • Venta histórica de por lo menos los últimos 8 meses por línea de producto color y paquete • Inventarios físicos del distribuidor por línea de producto, color, paquete y antigüedad • Se toma en consideración cualquier sugerencia por parte de los Asesores de Ventas. La sugerencias deben de registrarse incluyendo fecha y recomendación • Información de Nuevos Lanzamientos • Información de Incentivos y promociones del mes 6. La exhibición seleccionada debe cumplir con: • El espacio que existirá entre vehículos permite la libre circulación de la gente aún con las puertas abiertas de los vehículos • Los segmentos a incluir en el canal Premium son: Entry Luxury, Luxury, Luxury Utility, Medium Utility y Large Pick Up. • Considerar el vehículo con mayor antigüedad en el inventario • Poner a la vista la información de Rendimiento de Combustible de acuerdo al vehículo y paquete en exhibición de acuerdo a la NOM - 106 • Por lo menos 1 vehículo con accesorios GM Parts 7. Todos los vehículos en exhibición se mantienen limpios, bien presentados y los de exhibición interior abiertos (los de exhibición exterior quedarán a criterio del distribuidor) 8. Todos los vehículos en exhibición (interior y exterior) cuenta con la información de especificaciones, precios y promociones actualizados. Incluyendo información de accesorios GM Parts y Posventa. Se deberán utilizar los formatos proporcionados por el departamento de Mercadotecnia de GMM disponibles en el Marketing Portal cuando aplique.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 10 ORDENAMIENTO, CONSENSO, ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y EXHIBICIÓN DE VEHÍCULOS NUEVOS 10.4 Exhibición de Vehículos Nuevos y Autos Demostradores (cont.) 10.4 Exhibición de Vehículos Nuevos y Autos Demsotradores

1.

Se asegura que el material de punto de venta se mantiene con información actualizada y exhibido en buen estado (sin dobleces, roturas, manchas, decoloración, etc.)

2.

Se deberá cambiar la exhibición de los vehículos por lo menos 1 vez cada 15 días

3.

Se tiene un lugar físico determinado para estacionar los autos demo, preferentemente a la vista del cliente

4.

Para la exhibición de vehículos se deben colocar los vehículos por Marcas, es decir no revolver entre marcas y seccionar de acuerdo a ello la sala de exhibición por marcas y tamaños colocando en la parte posterior el vehículo más grande y/o alto y en la parte delantera de la exhibición el o los de menor tamaño de acuerdo con el Anexo 1 de este estándar (Plano Representativo de Distribución de Vehículos Nuevos en Sala de Exhibición por Marca y Tamaño).

10.5 Responsabilidades del Gerente

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10.5 Responsabilidades del Gerente El Gerente de Ventas / General toma decisiones a través de controles numéricos de los procesos de consenso, ordenamiento, inventario físico y la exhibición de vehículos Nuevos

Rev. Marzo 2012

1.

Garantiza que el volumen y mezcla de vehículos consensados es acorde a la mezcla de las registros de industria reportada en DART y los objetivos de Participación de Mercado establecidos por GMM

2.

Tiene un registro semanal de los vehículos ordenados vs consensados por el Responsable de Consenso.

3.

Se asegura que todos los asesores cuentan con información diariamente actualizada del inventario existente y en tránsito (vía sistema y/o impreso)

4.

Acuerda con Posventa quién será responsable del mantenimiento del los vehículos en los patios del distribuidor

5.

Cuando la operación de venta está autorizada por el Gerente de Ventas, el Gerente de Ventas debe notificar al Departamento de Garantías del Distribuidor para que se imprima el Historial de Garantías.

Modulo 2

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Anexo 1. Estándar 10.4.

Plano Representativo de Distribución de Vehículos Nuevos en Sala de Exhibición por Marca y Tamaño).

Rev. Marzo 2012

Modulo 2


Estándares Operativos del Distribuidor

Estándar 11 Prospección de Clientes para Vehículos Nuevos

Modulo 2

Ventas

Módulo 2


ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS Estándar 11 El Distribuidor realiza acciones de efectivas de prospección de Clientes para Vehículos Nuevos y las mantiene documentadas en un sistema

Introducción al Proceso de Ventas 11.1 Prospección de Clientes en el Distribuidor “Tráfico en Piso” 11.2 Contactos de Internet 11.3 Llamadas Telefónicas (Entrantes y Salientes) 11.4 Tráfico en Servicio, Hojalatería y Pintura (HyP) 11.5 Eventos Especiales

Propósito Estándar 11 Establecer de manera sistemática comunicación con la cantidad requerida de Clientes Potenciales de Vehículos Nuevos para lograr el Objetivo de Participación de Mercado

Rev. Abril 2012.

11.6 Cambaceo (Prospección Externa) 11.7. Responsabilidades del

Modulo 2

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS Introducción al Proceso de Ventas Estándar 11 Introducción

Las etapas del proceso de Venta son:

Para ser un Asesor de Ventas éxitos o tener un equipo de ventas exitoso es necesario seguir el proceso, ya que en las ventas los atajos solo funcionan como excepción no son la regla.

¿Qué es la prospección? Es el primer paso en el proceso de ventas el cual consiste en buscar clientes potenciales para los vehículos que tengo. ¿Cómo se define un Prospecto (Cliente Potencial)? Un prospecto es cualquier persona que ha entrado en contacto con el Distribuidor a través de cualquiera de los siguientes medios o canales: Tráfico en Piso, Internet, Llamadas Telefónicas, Bases de Datos, Servicio, Hojalatería y Pintura, Eventos Especiales, Cambaceo, etc. y que podría adquirir un vehículo de nuestra marca, que cuenta con los recursos necesarios para realizarlo de contado; o bien, a quien asesoraremos para que acceda a un financiamiento que le permita realizar su compra.

Diferencia entre Contacto y Prospecto Un contacto es el paso anterior a un prospecto. Un contacto se convierte en un prospecto al momento de establecer una cita y contar con la siguiente información para establecer un seguimiento: Nombre del prospecto, datos de contacto, vehículo de interés, mes en que desea realizar su compra, fecha del próximo contacto. ¿Por qué y cómo se catalogan los Prospectos? Existen diferentes formas de catalogarlos una de ellas es categorizarlos y priorizarlos por la fecha en la que realizaran su compra, buscando maximizar las oportunidades de venta a nuestros prospectos. GMM recomienda utilizar las siguientes categorías:

Prospectos Calientes: En los próximos 90 Días Prospectos Tibios: 4 a 6 meses para realizar su adquisición Prospectos Fríos: 7 a 12 meses para realizar su adquisición Para lograr un volumen estable de ventas todos los meses es indispensable siempre contar con suficientes prospectos en las 3 categorías antes descritas. Rev. Abril 2012.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS Introducción al Proceso de Ventas Estándar 11 Introducción

¿Cuántos prospectos requiero para lograr mi objetivo de Venta? La cantidad dependerá de la eficiencia histórica de cierre de cada vendedor o equipo de venta. Este número se calcula dividiendo el objetivo de venta entre la eficiencia de cierre:

Cantidad de Prospectos Totales = Objetivo de venta/Eficiencia de Cierre Una buena práctica consiste en llevar este número de Prospectos Totales a Prospectos por vendedor. Esto se realizaría dividiendo la Cantidad de Prospectos totales entre número de vendedores:

Cantidad de Prospectos por Vendedor = Cantidad de Prospectos/Número de vendedores Es importante recalcar que para generar la cantidad suficiente de prospectos, el distribuidor deberá complementar las acciones de publicidad realizadas por GMM a fin de maximizar su potencial de ventas en el PMA. Lo anterior forma parte del Plan Mensual de Acciones que el distribuidor deberá realizar de acuerdo al Estándar 4 Mercadotecnia Autos Nuevos y Posventa. ¿Qué Medio o Canal de Prospección es el Mejor? Todos los canales de Prospección nos pueden conducir a ventas, sin embargo hay algunos más efectivos que otros. GMM recomienda perfeccionar los niveles de prospección y efectividad de cierre de ventas de acuerdo al siguiente esquema:

La prioridad establecida para la prospección por canal considera la relación inversión y eficiencia de cierre, buscando optimizar los recursos de la Distribuidora y el equipo de ventas. Si el primer nivel no genera los suficientes prospectos para lograr el objetivo de venta se debe analizar si es por falta de tráfico o baja eficiencia de cierre. Para posteriormente determinar la acción a seguir. Para mayor detalle sobre qué se debe considerar para generar más tráfico se puede consultar el Estándar 4 Marketing de Vehículos Nuevos y Posventa.

Rev. Abril 2012.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS Introducción al Proceso de Ventas Estándar 11 Introducción

Recordatorio: La principal función del vendedor es vender. El lugar donde cuenta con las mayor probabilidad de cerrar la venta es en el piso, por contar con todas las herramientas (Infraestructura, Folletos, Apoyo Gerencial, F&I, Demos, etc) ¿Cómo Gestionar los Prospectos? El distribuidor debe contar con un sistema y metodología para almacenar y dar seguimiento a todos los prospectos. El sistema debe contar por lo menos con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Datos Generales de Prospectos (Nombre, Teléfonos de Contacto, email) Registro de fecha del primer contacto y seguimiento realizado por el Asesor Fuente del primer contacto (Piso, Teléfono, Internet, Evento, Cambaceo, Base Datos Distribuidor) Fecha y motivo del próximo contacto al cliente Producto de su interés Si realizó o no prueba de manejo (fecha) Tipo de Pago (Contado, Finaciamiento, SuAuto) Clasificación de los Prospectos por: Frio, Tibio y Caliente Registro de Compras anteriores Reportes de Prospectos por asesor, Prospectos por producto de su interés, Prospectos con prueba de Manejo

La información la debe ir ingresando el asesor de ventas en el sistema posteriormente a cada seguimiento que tiene con el prospecto. Con el fin de mantener actualizado todo el tiempo la base de datos.

Es necesario llevar a cabo en las matrices y sucursales las 6 acciones de Prospección que a continuación se describen: 11.1 Prospección de Clientes en el Distribuidor “Tráfico en Piso” 11.2 Contactos de Internet 11.3 Llamadas Telefónicas (Entrantes y Salientes) 11.4 Tráfico en Servicio, Hojalatería y Pintura (HyP) 11.5 Eventos Especiales 11.6 Cambaceo (Prospección Externa)

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS 11.1 Prospección de Clientes en el Distribuidor “Tráfico en Piso”

Rev. Abril 2012.

11.1 Prospección de Clientes en el Distribuidor “Tráfico en Piso” Los prospectos que llegan al distribuidor sin cita son el primero de varios medios para obtener contactos. La importancia de estos clientes es que regularmente son tibios o calientes y por lo tanto es fundamental contar con un proceso definido como el siguiente para maximizar la eficiencia de cierre sobre ellos: 1.

La Hostess / Greeter cuenta con un script definido para dar la bienvenida a los clientes que permite obtener la siguiente información*: A. Nombre del Cliente B. Como se enteró de nosotros C. Vehículo de interés D. Teléfono, correo electrónico y medio preferido de contacto E. Marcar si es primera visita o una posterior • La información se captura en sistema

2.

El Gerente de Ventas controla el tráfico en piso a través de la información recabada por la Hostess y se coteja y agrega la información provista por el asesor.

3.

Se tiene un criterio definido y documentado de asignación de Asesor de Ventas para el cliente que arribó sin cita al Distribuidor. Algunos criterios pueden ser: A. Eficiencia de Cierre en el vehículo de interés del cliente B. Por turnos

1.

La Hostess / Greeter registra en el formato de Tráfico de GMM (Anexo 1 Reporte de Tráfico) a todos los clientes que ingresan al distribuidor y a que vendedor se le asignó al cliente. Todas las visitas deben ser registradas, aún si se trata de la segunda visita. En caso de ser una segunda visita deberá marcarse al prospecto como caliente para dar prioridad a la operación.

2.

Se tiene un horario de guardias establecido en recepción para cubrir al 100% los horarios en los que se encuentra abierto el Showroom (por lo menos 1 persona) incluyendo fines de semana y días festivos.

3.

Se determina y documenta la cantidad de vendedores que deben hacer guardia por día de acuerdo al Reporte de Tráfico de piso

4.

Se establece un criterio de guardias de vendedores preferentemente de acuerdo a su desempeño de Ventas y/o Eficiencia de Cierre, quedando documentadas las fechas en el plan de trabajo del mes del Asesor de ventas (Anexo 4 Plan de Trabajo del Asesor)

Modulo 2

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS 11.2 Contactos de Internet

11.2 Contactos de Internet

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El objetivo de la estrategia digital de GMM es aumentar el número de clientes atendidos por las distribuidoras. LeadIT es la plataforma digital que GM utiliza para dirigir los requerimientos de información de los clientes a cada distribuidor. Esta plataforma está integrada a la tecnología de las páginas de internet de los distribuidores para enviarles esos prospectos a cada distribuidora en máximo 30 minutos; por lo cual es mandatorio que el distribuidor cuente con su página Cobalt y el uso de LeadIT. Por lo tanto el distribuidor GM: 1. Deberá de contar con su página de internet aprobada con la plataforma de Cobalt 2. Deberá tener un correo electrónico único para recibir la notificación de que tiene un “lead” cargado en el sistema (solo notificación). Ejemplo de correo: contactoleadit@ nombre del distribuidor. 3. El responsable de administrar los registros deberá: A. Abrir su página LeadIT mínimo 2 veces al día B. Asignar los "leads" a los Responsables Operativos (Asesor de Ventas, Consultor de Servicio, etc.) que dará seguimiento a la necesidad del cliente a través de la información provista en la página web C. Se lleva un registro por Responsable Operativo de la cantidad de leads asignados, fecha de asignación y de los tiempos de respuesta a la necesidad del cliente. 4. Responsable operativo de dar seguimiento deberá: A. Contactar a sus clientes potenciales en menos de 24 horas (por correo o teléfono según sea la preferencia del cliente), utilizando un script previamente definido por el Gerente del área Operativa correspondiente. El script debe reunir las siguientes características: I. Ser breve II. Agradecer el interés del prospecto III. Responder la necesidad o pregunta del cliente e invitarlo a visitar la agencia para detallar la información dándole opciones de fecha para fijar una cita IV. Solicitar más datos para estar en contacto con el prospecto (su teléfono en caso de que no lo haya proporcionado) V. Datos del asesor que lo está atendiendo y datos del distribuidor (Nombre, Dirección, teléfonos, horarios y dirección internet). Los tiempos marcados anteriormente aplican independientemente si el "lead" pertenece a Ventas, Posventa u otro departamento. 5. Los prospectos que no hayan sido abiertos en un periodo de 7 días en el sistema LeadIT podrán ser asignados a otros distribuidores Es importante entender que el lead puede ser un cliente potencial, el cual de manera electrónica ha seleccionado a un distribuidor en específico, expresando interés en adquirir un vehículo nuevo de su marca. Por lo tanto, se le debe tratar con la misma prioridad que al cliente que entra a la sala de ventas o que hace una llamada telefónica.

Rev. Abril 2012.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS C 11.3 Llamadas Telefónicas (Entrantes y Salientes)

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11.3 Llamadas Telefónicas (Entrantes y Salientes) Las llamadas telefónicas de prospección se pueden dividir en 2 tipos de acuerdo a su naturaleza: Llamadas Entrantes a la Distribuidora Llamadas Salientes de la Distribuidora 11.3.1 Llamadas Entrantes de Prospección Las llamadas entrantes son importantes porque pueden ser uno de los canales de inicio de la prospección y por lo tanto de una venta. Algunos de los requerimientos para optimizar las llamadas entrantes son: Guión Telefónico, Directorio interno actualizado, Rol de guaridas y proceso de soporte que garantiza tener por lo menos una persona contestando el teléfono durante los horarios que permanece abierto la distribuidora. Para mayor detalle al respecto consultar el Estándar 7.2 Llamadas Telefónicas y Correspondencia Para maximizar las oportunidades de venta en las llamadas entrantes la Distribuidora debe: Establece un criterio para asignar los clientes de llamadas entrantes a un Asesor de Ventas Se registra todas las llamadas entrantes, canal que motivó su solicitud de información, el motivo principal de la llamada y el Asesor de Ventas que dará atención a la llamada El asesor deberá como en el caso de un prospecto de Internet, responder brevemente la solicitud de información y concertar una cita (de preferencia en la distribuidora) a fin de garantizar una excelente demostración estática y dinámica del vehículo de interés, documentándolo en el sistema Gerente de Ventas coteja la información de llamadas telefónicas registrada por recepción con el registro y seguimiento realizado por cada Asesor de Ventas

11.3.2 Llamadas Salientes de Prospección Las llamadas telefónicas no solo deberán recibirse y atenderse sino también generarse; esto, a partir de bases de datos, donde la naturaleza cada base marcará la dinámica de contacto, con un script (guión) adaptado a la táctica con la que se explotará esta base. 11.3.2.1 Bases de Datos Públicas Las llamadas salientes a bases de datos públicas (directorios por sector, sección amarilla, internet, etc.) regularmente son la forma inicial de contacto para otra actividad de prospección. El enfoque de este contacto inicial debe ser el de conseguir una cita con el tomador de decisión para: Organizar un Evento en conjunto con la institución contactada Llevar a cabo acciones de cambaceo en las instalaciones de la institución contactada Ofrecer los servicios para la institución contactada (venta de flotilla) Algunas Instituciones a contactar para establecer alguno de los 3 puntos anteriores son: Hospitales, Deportivos, Asociaciones locales, etc.

Rev. Abril 2012.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS C 11.3 Llamadas Telefónicas (Entrantes y Salientes)

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11.3.2.2 Bases de Datos de Clientes del Distribuidor Las llamadas salientes a bases de datos de clientes del distribuidor puede ser por primer contacto (prospección telefónica en frio) o de seguimiento. Para realizar una manera óptima cualquiera llamada telefónica a un Cliente del distribuidor se recomienda: 1. Tener definido el script (guión) en la prospección acorde a la base de datos utilizada 2. Definir el motivo del contacto telefónico previo a la llamada A. Primer contacto (prospección telefónica en frio). Recomendación: Siempre empezar identificando de que empresa se está llamando y nombre de la persona. B. Seguimiento: Este punto es fundamental para “calentar o mantener caliente” al cliente en el seguimiento. Ejemplo: “Sr. Cliente le marco para saber cuándo acordó con su esposa venir a realizar la prueba de manejo”, y así evitar la trillada frase: “Sr. Cliente le marco para ver que ha pensado o si ya consiguió lo del anticipo”. Es importante hacer notar que el seguimiento es importante, más no se debe alargar demasiado y olvidar pedir la venta. Las llamadas de seguimiento deberán tener prioridad dependiendo el estatus del prospecto (1. Calientes, 2. Tibios y 3.Frios). El Gerente deberá verificar el seguimiento de todos los prospectos de cada asesor.

Algunas Fuentes de Bases de Datos de Clientes: 1. Amigos, familiares, colegas, conocidos del trabajo 2. Sección Amarilla 3. Internet 4. Integrantes de Cámaras y Asociaciones 5. Distribuidor: I. Proveedores del Distribuidor II. Renovaciones de contratos de vehículos nuevos o usados de Servicios Financieros de ALLY u otras entidades de Financiamiento (Recomendado: 2 meses antes de terminar el periodo de crédito) III. Base de datos de Clientes del Departamento de Servicio de la Distribuidora (Recomendado: vehículos con más de 3 años de antigüedad y/o más de 70,000 km) IV. Ventas realizadas por otro Asesor de Ventas que ha dejado de trabajar en la Distribuidora (Recomendado: Clientes de compras de contado con 3 años de haber comprado su vehículo) El uso de las bases de datos debe siempre cumplir el 100% de los lineamientos de la Ley Federal de Protección de Datos Personales.

Rev. Abril 2012.

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS 11.4 Tráfico en Servicio, Hojalatería y Pintura (HYP)

11.4 Tráfico en Servicio, Hojalatería y Pintura (HyP) El tráfico de clientes en servicio y Hojalatería y Pintura es un flujo diario constante que generalmente no aprovechamos.

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Para obtener buenos resultados de estos clientes debemos definir que clientes contactar y la dinámica para hacerlo, siempre recordando que la ventaja de estos 2 departamentos es que tenemos los vehículos del cliente físicamente en el distribuidor. En ambos casos se debe involucrar la Toma del vehículo del cliente.

11.4.1 Preparando una propuesta de Toma de Vehículo Seminuevo Responsable de Seminuevos de la distribuidora genera mensualmente un listado de vehículos Seminuevos de alta demanda “hot bunn”. Área de Servicio y HyP notifica a Seminuevos que hay un “hot bunn” en la Distribuidora. Seminuevos valúa el auto y de tener una propuesta al cliente notifica a Vehículos Nuevos. 11.4.1 Ofreciendo un Vehículo Nuevo Asesor de Ventas es notificado por Seminuevos que se realizará una propuesta de compra de auto seminuevo. Asesor de ventas para asistirá a la presentación de la propuesta de toma al cliente y ofrecerá sus servicios para la venta de un Vehículo Nuevo. El distribuidor Premium puede ofrecer llevar al cliente que dejó su auto en el área de Servicio, a su destino con un vehículo demostrador.

11.5 Eventos Especiales

11.5 Eventos Especiales Un Evento Especial es aquella actividad no recurrente que incluye una oportunidad especial o única. La Diferencia con alguna de las acciones de cambaceo es la magnitud e inversión del mismo. En un evento especial se consideran: invitaciones dirigidas a tus clientes, actividades adicionales a la exhibición estática del vehículo, publicidad específica para generar tráfico al evento, regularmente tiene un tema específico, etc. En un evento de cambaceo al ser de baja inversión regularmente solo está contemplada la exhibición y el brindar informes para medio de los volantes y/o folletos genéricos y obtener citas.

Durante un Evento Especial la obtención de prospectos por este medio se vale de 2 formas: 1. Evento en las instalaciones del distribuidor . 2. Evento fuera de las instalaciones del distribuidor. 11.5.1 Evento en las instalaciones del distribuidor La clave de los eventos en las instalaciones del distribuidor es la convocatoria que realice el distribuidor. Regularmente los eventos en las instalaciones son de 2 tipos: • Corporativos de GMM (ejemplo lanzamientos): Seguir los lineamientos establecidos por el departamento de Mercadotecnia de GMM para cada evento, los actividades están estipuladas en las Guía del Evento, incluyendo la información de retroalimentación a GMM. • Eventos por Iniciativa del Distribuidor: Regularmente están asociadas a ferias de crédito o conmemoración de alguna fecha especial. Rev. Abril 2012.

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS 11.5 Eventos Especiales

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11.5 Eventos Especiales

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Algunos puntos clave que se deben hacer para los Eventos Especiales en el Distribuidor son: 1. Comunicar los beneficios “especiales o únicos” del evento a los clientes 2. Contabilizar a los clientes invitados de forma personalizada (Teléfono, correo, etc) 3. Registrar a todos los clientes o contactos que asistieron 4. Asesor debe dar seguimiento de acuerdo al punto de 11.3.2 de este Estándar, Llamadas Salientes de Prospección 5. Gerente deberá verificar seguimiento a prospectos 11.5.2 Evento fuera de las instalaciones del distribuidor La clave para obtener un alto número de prospectos con la calidad que buscamos es seleccionar un lugar o evento que tenga un tráfico alto de personas con el perfil que buscamos. Algunos de los lugares comunes son: Centros comerciales, Escuelas, torneos, Asociaciones. Los pasos indispensables a seguir son: 1. Determinar la oferta especial o única del evento. 2. Determinar objetivo de cantidad de prospectos a obtener. 3. Solicitar validación que la ubicación del evento se encuentra a GMM para posteriormente solicitar visto bueno a Ally para exhibir unidades fuera del distribuidor (DDC-00364/2008 Procedimiento de Autorización para Unidades en Exhibición) . 4. Determinar spots y horarios de guardias. 5. Definir en conjunto con el responsable de mercadotecnia los materiales y herramientas con los que se debe participar de acuerdo al tipo de evento. Ejemplo: folletos, laptop, response, carpa, etc. 6. Asesores registran los prospectos obtenidos durante el evento y empieza el punto 11.3.2 de este Estándar, Llamadas Salientes de Prospección. 7. Gerente verificar el seguimiento a prospectos. 8. El distribuidor Premium respetará los lineamientos que marca GMM para la promoción y exhibición de las unidades en eventos tales como golf, tenis, triatlones y degustaciones según la marca. Gerente de ventas obtiene la eficiencia de cualquier evento (GMM o propio, en las instalaciones o fuera) comparando las ventas registradas provenientes del evento en un periodo de 45 días de concluido el mismo y comparándolo contra la inversión realizada para el mismo

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS 11.6 Cambaceo

C

11.6 Visitas a clientes VIPs

NC

En el canal Premium existe una mayor complejidad para que un nuevo prospecto que no conoce al asesor de ventas le otorgue una cita para recibirlo en su casa u oficina. El proceso para contactar al cliente VIP generalmente lleva más tiempo de lo normal ya que este tipo de cliente tiene agendas muy saturadas, generalmente se encuentra de viaje y su equipo de trabajo le filtra las llamadas e inclusive también llega a influir en la toma de decisiones. Para este tipo de visitas, en ocasiones implicara hacer varias llamadas y visitas previas, hasta lograr agendar una cita formal con el cliente potencial. Se recomienda hacer una investigación previa de su vida personal y laboral para conocer su estilo de vida, así como sus gustos y preferencias. Para de esta forma preparar una presentación acorde a sus necesidades y que logre entusiasmar al cliente VIP para que nos considere como primera opción de compra.

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS 11.7 Responsabilidades del Gerente

11.7 Responsabilidades del Gerente La principal responsabilidad del Gerente de Ventas de Autos Nuevos en el mes es asegurar que el ritmo de trabajo de su equipo permita el alcance de los objetivos de ventas del mes. Siempre debe considerar las condiciones de industria, oferta comercial e inventarios del distribuidor. Las acciones a realizar son:

C

NC

11.7.1 Mensual Mide y compara los resultados del mes anterior: • Analiza la información de Dart mensualmente para determinar: 1. Participación de Mercado en el PMA Total y por Segmento 2. Potencial de venta por Segmento y línea de producto 3. Áreas con potencial de venta por segmento • Valida reporte Mensual de Tráfico diario del showroom, internet y llamadas que incluye detalle por producto (Anexo 1– Reporte de Tráfico Diario por Modelo) • Genera reporte Mensual por Asesor por línea de producto de: Cantidad total de prospectos atendidos, cantidad de pruebas de manejo, cantidad de ventas, eficiencia de cierre de ventas y % de pruebas de manejo vs. la cantidad de prospectos atendidos (Anexo 2 - Reporte de Productividad y Efectividad por Vendedor) • Actualiza Áreas de oportunidad por vendedor (Conocimiento de Producto, manejo de objeciones, técnicas de cierre, Habilidades de Negociación, etc) • Obtiene la eficiencia de cualquier evento (GMM o propio, en las instalaciones o fuera) comparando las ventas registradas provenientes del evento en un periodo de 45 días de concluido el mismo y comparándolo contra la inversión realizada para el mismo • Verifica qué el 100% de los Leads del sistema lead IT sean abiertos en menos d e 24hrs y que el responsable dé seguimiento en menos de 24hrs Plan de Trabajo del Mes: • Calcula la cantidad de Prospectos que requiere para lograr el objetivo del mes a través de la eficiencia de cierre histórica del equipo • Establece y documenta en conjunto con el responsable de mercadotecnia los eventos o acciones de contacto que se deben de realizar fuera del distribuidor para generar el número de citas y por lo tanto el número de ventas • Establece Ritmo de Facturación Diaria y Semanal del mes • Revisa con cada asesor su objetivo de venta del mes y la cantidad de prospectos que requiere Establece Criterio de Guardias y Asignación de Prospectos: • Cantidad de guardias por día • Designa Guardias a partir de ventas y/o eficiencia de cierre por vendedor o criterios adicionales establecidos por el distribuidor • Comunica por escrito criterios de asignación de clientes a Hostess, responsable de LeadIt y Conmutador Rev. Abril 2012.

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ESTÁNDAR 11 PROSPECCIÓN DE CLIENTES PARA VEHÍCULOS NUEVOS C 11.7 Responsabilidades del Gerente

NC

Comunica y Publica en Tableros internos: • Resultados de Participación de Mercado y ventas del Distribuidor • Resultados de Satisfacción CSI del Distribuidor • Prioridades de CSI de ventas de la Distribuidora

11.7.2 Semanal Para asegurar el ritmo del equipo el Gerente cada semana debe: 1. Revisa y confirma con cada asesor si tienen suficientes prospectos para llegar al objetivo de ventas del mes 2. Confirma status de Todos los prospectos con cada vendedor en una junta individual 3. Valida la categoría (Frío, Tibio, Caliente) de cada prospecto para maximizar las oportunidades de venta Lo anterior le permitirá identificar desviaciones en la tendencia y ajustar para alcanzar los de objetivos. Nota: el distribuidor puede utilizar el anexo 4 y otro formato de Detalle de Prospectos por Vendedor siempre y cuando tenga por lo menos los siguientes campos: 1. Datos Generales de Prospectos 2. Registro de fecha del primer contacto y seguimiento realizado por el Asesor 3. Fecha y motivo de próximo contacto al cliente 4. Producto de su interés 5. Si realizó o no prueba de manejo (fecha) 6. Tipo de Pago (Contado, Finaciamiento, SuAuto) 7. Clasificación de los Prospectos por: Frio, Tibio y Caliente

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Anexo 1 Reporte de Tráfico Diario por línea de producto

Para obtener el archivo electrónico solicítalo a tu Gerente de Distrito

Anexo 2 Reporte de Productividad y Efectividad por vendedor por línea de producto Nombre del vendedor LINEA

OBJETIVO

# PROSPECTOS AL MES

# PRUEBAS # VENTAS DE MANEJO DEL MES DEL MES

% PRUEBAS EFICIENCIA DE MANEJO DE CIERRE

CTS 2 dr. Coupe CTS 4 dr. SRX SUV SRX SUV AWD Escalade SUV AWD Escalade ESV SUV AWD Escalade EXT UUV AWD Canyon Crew Cab 4X4 Sierra Regular Cab GMT900 Sierra Pickup GMT900 GMC Terrain SUV Acadia SUV 2WD Acadia SUV 4WD Yukon SUV LaCrosse 4 dr. Enclave SUV AWD Total

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Anexo 3 Detalle de Prospectos por Vendedor (Cada vendedor debe tener cargado en sistema por lo menos esta información de cada uno de estos prospectos para poder hacer el seguimiento correcto a sus prospectos)

1.

# Prospectos

Datos Generales de Prospectos (Nombre, Teléfono, email,etc)

2.

F echa

del primer contacto

3. Fechas de Contactos posteriores

4. Fecha y motivo de próximo contacto al cliente

6. 5. Producto de su interés

6. Prueba de Manejo

Tipo de Pago (Contado, Finaciamiento, SuAuto)

7. Clasificación de los Prospectos: Frio, Tibio y Caliente

1 2 3 4 5 6 7

Anexo 4 Plan de Trabajo del Asesor

Modulo 2

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Estándares Operativos del Distribuidor

Estándar 12 Proceso Consultivo de Ventas GMM – Vehículos Nuevos

Modulo 2

Ventas

Módulo 2


ESTÁNDAR 12 PROCESO CONSULTIVO DE VENTAS GMM – VEHÍCULOS NUEVOS OBJETIVO

Nuestra intención es lograr que la experiencia de compra del Prospecto sea única y placentera. El Proceso Consultivo de Ventas de Vehículos Nuevos le añade un ingrediente crítico a la forma en que la Distribuidora vende vehículos – una atención que EXCEDE las expectativas del Prospecto en una forma ética. El Proceso Consultivo de Ventas de GMM depende de una labor de ventas profesional que pretende satisfacer todas y cada una de las necesidades y expectativas del consumidor. Todo contacto con el Prospecto debe ser “consultivo”. Esto involucra la búsqueda de las necesidades, gustos y satisfactores durante todo el ciclo de vida del vehículo con el Prospecto.

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ESTÁNDAR 12 PROCESO CONSULTIVO DE VENTAS GMM – VEHÍCULOS NUEVOS Estándar 12 Todos los Asesores de Ventas han comprendido e implementado el Proceso Consultivo de Ventas de GMM.

Propósito Estándar 12 Asegurar un proceso de ventas efectivo que fomente la confianza, ayude a lograr los objetivos y establezca una relación a largo plazo entre la Distribuidora y el Prospecto.

12.1 Recepción/Bienvenida La interacción con el Prospecto es rápida, cortés y entusiasta 12.2 Determine los Requerimientos del Prospecto [Entrevista Consultiva] El Asesor de Ventas ofrece algo de beber y pregunta al Prospecto respecto a sus necesidades e identifica los “botones calientes” 12.3 Presentación y Prueba del Producto [Demostración del Vehículo] El Prospecto recibe una presentación profesional de los vehículos utilizando el método de las seis posiciones del producto (Entrenamiento disponible por GMM), remarcando las Características, Beneficios e Impacto para asociar las necesidades del Prospecto con los atributos del producto. Utilizando las guías de ventas (disponibles en Marketing Portal y portal GM Training) de los modelos el asesor de ventas también resaltará los principales atributos del vehículo así como las ventajas competitivas contra los principales modelos de la competencia. Realizando a todos los prospectos una prueba de manejo Prospecto. Esta prueba de manejo en casos específicos (previo a autorización de Ally) comprende también el préstamo del modelo elegido por 2 días al cliente, llevando el control necesario y asegurando que los papeles del vehículo así como el seguro estén en orden. Para el caso de tecnologías de radios el distribuidor deberá asignar a un Responsable “Champion” en Tecnologías (descripción de perfil y responsabilidades) 12.4 Evaluación y Valuación (Si Aplica) Los vehículos usados aceptados a cambio se evalúan y valúan de una manera profesional. 12.5 Procedimiento de Compra del Vehículo por el Prospecto [Negociación] Se le presenta al Prospecto una clara explicación del precio y planes de financiamiento, así como de los tiempos y políticas de pago del vehículo. Prospecto el desglose del precio total de la transacción. 15.6 Procesamiento de la Documentación de Ventas [Cierre] Se completa el contrato incluyendo en él todos los aspectos financieros, los términos y las condiciones. Se documentan todos los compromisos o cambios al contrato. 12.7 Acuerde la Fecha de Entrega y Contacto Continuo [Cierre] La Distribuidora mantiene contacto con el Prospecto después de la firma del contrato para asegurar que toda la información para la entrega ha sido debidamente explicada.

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PROCESO CONSULTIVO DE VENTAS GMM – VEHÍCULOS NUEVOS

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ESTÁNDAR 12.1 – RECEPCIÓN/BIENVENIDA La interacción con el Prospecto es rápida, cortés y entusiasta, se le asigna igual importancia a cada etapa involucrada en el proceso de venta del vehículo. Responsabilidad: Recepcionista (Preferentemente) 1.

Durante el horario de trabajo, el personal de ventas porta siempre un gafete con su nombre y fotografía.

2.

Siempre se trata a todos los Prospectos de una manera amigable.

3.

Se asegura que el Prospecto se sienta en un ambiente cómodo desde el momento en que entra a la Distribuidora. (libre de presiones)

4.

Se reconoce la presencia del Prospecto estableciendo contacto visual y sonriendo de manera natural cuando éste entra a la sala de exhibición.

5.

Dele tiempo al Prospecto para que se sienta cómodo.

6.

Reciba al Prospecto con una actitud profesional, con el fin de causar una primera impresión positiva. Por ejemplo: • Establezca contacto visual (no use lentes obscuros) ¡sonría! • Dé la bienvenida, atienda al Prospecto a más tardar durante los primeros 5 minutos de su llegada. • Preséntese dando su nombre y apellido. • Dé la misma importancia a todos los presentes. • Salude de mano a todos los presentes. • Si el Prospecto no proporciona su nombre, pregúnteselo: “¿Con quién tengo el gusto?” • Grabe en su memoria el nombre del Prospecto. • Posteriormente realice y documente las siguientes preguntas: a) Como se enteró de nosotros b) Vehículo de interés c) Teléfono, correo electrónico y medio preferido de contacto d) Marcar si es primera visita o una posterior • Esté atento a la postura corporal – (no se acerque demasiado al Prospecto). • Si lo considera oportuno, ofrézcale algo de beber. • Invite al Prospecto a tomar asiento, (si lo considera oportuno). • Presente al Asesor que realizará el proceso con el Prospecto y viceversa

1.

Después de dar la bienvenida, determine los requerimientos del Prospecto.

2.

Proporcione la información necesaria y ponga énfasis en la importancia de la visita del Prospecto a la Distribuidora de tal forma que pueda llevarse a cabo una demostración. Si no cuenta con la información canalice la llamada a un Asesor de Ventas.

12.1.1 Lineamientos para saludos

12.1.2 Lineamientos para la Solicitud de Información vía telefónica. Rev. Marzo 2012

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C

NC

200


ESTÁNDAR 12.2 – DETERMINE LOS REQUERIMIENTOS DEL PROSPECTO [ENTREVISTA CONSULTIVA] El Asesor de Ventas determina las necesidades del Prospecto a través de la entrevista consultiva, asimismo, le da a conocer los programas relevantes de ventas.

Responsabilidad: Asesor de Ventas 12.2.1 Estable-cimiento de comunicación con el Prospecto.

12.2.2 Identifique las necesidades y prioridades del Prospecto.

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1.

2.

C

NC

Establezca una comunicación con el Prospecto que promueva un intercambio completo y franco de información. (Es muy importante para el éxito de la venta y para la generación de Momentos Decisivos) Si el Prospecto parece no estar familiarizado con el procedimiento de compra de un vehículo, proporciónele un panorama general del mismo.

1. 2.

Utilice el nombre del Cliente para dirigirse a él. Registre los requerimientos del Prospecto mediante notas o utilizando una hoja especial para ello. Las áreas en las que es posible que requiera mayor información son: nombre, dirección, teléfono, tipo de uso de vehículo, conductores adicionales (incluya cualquier requerimiento especial que tengan), gustos actuales en cuestión de vehículos, necesidades específicas, lo que desea y lo que quiere, motivo principal de la compra, vehículo a cambio, presupuesto para la compra y método de pago propuesto. Trate de registrar gustos y preferencias personales también ya que de esta forma podrá personalizar aún más la entrega si es que el Prospecto decide comprar la unidad. 3. Utilice preguntas abiertas que sean fáciles de contestar y plantéelas en un tono amigable. Empiece por preguntas de empatía posteriormente con las de la entrevista. a) Ejemplos Preguntas de Empatía: Cómo está?, ¿Cómo le fue de camino? ¿Es la primera vez que nos visita?, etc. b) Ejemplos Preguntas Consultivas: ¿Qué es lo que más le gusta de su vehículo actual?, ¿Por qué está buscando cambiarlo en estos momentos?, ¿Qué tipo de vehículo está buscando?, etc. 4. No imprima rapidez a la consulta. 5. Establezca qué vehículo de la gama disponible es el más 6. Haga preguntas para detectar los “botones calientes” y afinar la comprensión de las necesidades del Prospecto. 7. Resuma las necesidades del Prospecto y verifique que esté de acuerdo en que nada se ha pasado por alto. 8. Verifique la disponibilidad de vehículos en inventario de acuerdo a las necesidades detectadas del Prospecto. 9. Cargue la información del Prospecto en la base de datos. Ésta servirá para medir la afluencia de la distribuidora (número de Prospecto por día y razón de la visita). Estos datos son analizados para definir planes de mejora.

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C

12.2.3 Proporcione información precisa acerca de la Distribuidora, productos y programas vigentes.

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1.

Informe al Prospecto respecto a todos los beneficios que le ofrece la Distribuidora.

2.

Tenga a la mano la información de todos los productos Chevrolet, así como los programas de ventas y comercialización para que pueda proporcionarle al Prospecto la información necesaria. El conocimiento de los productos puede lograrse usando los siguientes recursos: • Cursos de capacitación relacionados con el producto, videos informativos de modelo, literatura y folletos de la empresa, manejo de vehículos Premium, capacitación interna, manuales del propietario, estudio/conocimiento de los lineamientos que rigen las ofertas y garantías.

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ESTÁNDARES 12.3 – PRESENTACIÓN Y PRUEBA DEL PRODUCTO [DEMOSTRACIÓN DEL VEHÍCULO] El Prospecto recibe una presentación profesional del vehículo utilizando la técnica de las seis posiciones del producto, remarcando las características, beneficios y accesorios a la medida de las necesidades del Prospecto. A cada Prospecto se le ofrece una prueba de manejo. Responsabilidad: Asesor de Ventas 12.3.1 Lineamientos para la presentación de las características del Vehículo/ Beneficios.

1. 2. 3. 4.

5.

12.3.2 Presente los Programas de Asistencia al Prospecto

1.

C

NC

Acompañe al Prospecto al vehículo seleccionado. Presente las Características, Beneficios e Impactos de una manera clara y estructurada, con base en las necesidades y “botones calientes” identificados en el Prospecto. “Champion” en Tecnologías describe de manera clara y completa las funciones y beneficios de los sistemas del radio (aplica en Cadillac CUE, Buick y GMC Intellilink) Involucre al Prospecto utilizando alguna de las siguientes estrategias: • Durante la explicación estática invítelo repetidamente a ‘comprobar’ las características. • Solicite sus impresiones y comentarios. • Observe las reacciones del Prospecto y responda de manera amigable. Utilice el conocimiento de los productos de la competencia para resaltar las ventajas de nuestros productos describiéndolo en términos de los “botones calientes” del Prospecto. Nunca menospreciar a los competidores.

Informe sobre todas las ofertas comerciales vigentes y relevantes de apoyo al Prospecto , los cuales pueden incluir: • Incentivos. • Asistencia en el Camino. • Garantía Vehículos Nuevos. • Cadillac Shield, Buick Concierge (Si aplica)

Para el caso de tecnologías de radios el distribuidor deberá asignar a un Responsable “Champion” en Tecnologías mismo que desempeñará las siguientes funciones: Tomar todos los cursos relacionados a tecnologías en radios de nuestros modelos Cadillac, Buick y GMC. Será el responsable de checar con Planta las actualizaciones correspondientes a dichos radios. Será el responsable de enseñar a otros consultores de ventas y asesores de servicio sobre los sistemas y cómo demostrarlos y ofrecerlos correctamente a cada cliente. Demostración de nuevas tecnologías a sus clientes antes o durante del momento de la entrega. Fungirá como “experto” para ayudar a los clientes con el funcionamiento del sistema después de la venta. Aclarar dudas y preocupaciones y malentendidos de la operación del sistema al cliente Esta persona deberá contar con atributos de: • Facilidad de aprendizaje y gusto por las nuevas tecnologías • Facilidad de comunicación y empatía con los clientes Rev. Marzo 2012

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Presentaci贸n de las Seis Posiciones del Veh铆culo

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C 12.3.3

1.

Al concluir la presentación de las Seis Posiciones ofrezca al Prospecto una prueba de manejo. Si no la puede realizar en ese momento pregunte por el horario y lugar que el Prospecto prefiera. Se recomienda que la recepcionista u otro vendedor tramite la salida del auto demo mientras se le está presentando al Prospecto el vehículo, con el fin de que al llegar a la posición 6 ya solo se tenga todo el papeleo y solo se requiera la licencia del Prospecto.

2.

Prueba de manejo – Prospecto acompañado del Asesor de Ventas: • Verifique que el Prospecto cuenta con licencia de manejo vigente. • Asegúrese que el vehículo esté preparado, por ejemplo: que cuente con placas o permisos de la Distribuidora, que esté bien presentado, limpio y con suficiente combustible. • Proporcione al Prospecto una idea general del recorrido, utilice una ruta preprogramada para la prueba de manejo. • El Asesor de Ventas debe conducir primero, para darle al Prospecto el tiempo necesario para que se familiarice con la operación del vehículo. • Durante la conducción, el Asesoer de Ventas debe explicar y demostrar dinámicamente las Características, Beneficios e Impacto relevante del Vehículo. Invite al Prospecto a hacer comentarios o plantear preguntas. • Cambie de conductor en un lugar seguro, en el que el Prospecto pueda bajarse y rodear el vehículo. Esté pendiente de las indicaciones de tránsito. • Asegúrese de que el Prospecto esté cómodamente sentado y que esté familiarizado con todos los controles. • Guíe al Prospecto en el recorrido.

Lineamientos para ofrecer una prueba de manejo.

NC

3.

Al final de la prueba de manejo: • Proporcione al Prospecto una encuesta de evaluación de la prueba de manejo y documente los resultados de la misma utilizando la Forma XX. Si se utiliza otra encuesta es obligatorio contemplar todas las preguntas de la Forma XX Forma XX es la incluida aquí abajo: Nombre del Cliente: Vehículo probado:

Fecha de la Prueba: Excede mis Expectativas

Cubre mis Expectativas

No cubre mis Expectativas

1. La sensación de Manejo 2. ¿Qué tan confortable sintió el manejo y habitáculo? 3. La respuesta del motor al acelerar 4. La respuesta de frenado 5. El desempeño de la suspensión Comentarios:_________________________________ Le agradecemos sus comentario y su tiempo dedicado a realizar esta prueba de manejo

• Haga uso de la guía de ventas (disponible en el Marketing Portal y en el portal GM Training) para destacar ventajas competitivas del vehículo, así como explicación de sistemas de seguridad y tecnologías específicas. Rev. Marzo 2012

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C 12.3.3

4.

Lineamientos para ofrecer una prueba de manejo.

NC

En caso de que las circunstancias requieran de una prueba de manejo sin acompañante, y si las políticas de la empresa y de la aseguradora lo permiten: • Asegúrese que el Prospecto cuenta con licencia de manejo. • Acepte la prueba de manejo sin acompañante (podría necesitar revisar documentos) informe al Prospecto sobre los detalles del seguro. • Acuerde una hora de regreso y acompañe al Prospecto hasta que deje las instalaciones de la Distribuidora. • Asegúrese que el Prospecto firme los documentos necesarios para el préstamo, incluyendo la fecha y la hora en que se le entrega el vehículo y regresa a la Distribuidora. • Asegúrese que en la guantera se encuentre la información en caso de emergencia o los datos de la Distribuidora que contengan el número telefónico y la dirección. • Asegúrese que el vehículo esté preparado, por ejemplo: que cuente con placas o permisos de la Distribuidora, que esté bien presentado, limpio y con suficiente combustible. • Proporcione al Prospecto una explicación completa de los controles y ofrézcale un recorrido breve para que se familiarice. Esté disponible cuando el Prospecto regrese.

5.

Al final de la prueba de manejo: • Proporcione al Prospecto una encuesta de evaluación de la prueba de manejo y documente los resultados de la misma utilizando la Forma XX. Si se utiliza otra encuesta es obligatorio contemplar todas las preguntas de la Forma XX Forma XX es la incluida aquí abajo: Nombre del Cliente: Vehículo probado:

Fecha de la Prueba: Excede mis Expectativas

Cubre mis Expectativas

No cubre mis Expectativas

1. La sensación de Manejo 2. ¿Qué tan confortable sintió el manejo y habitáculo? 3. La respuesta del motor al acelerar 4. La respuesta de frenado 5. El desempeño de la suspensión Comentarios:_________________________________ Le agradecemos sus comentario y su tiempo dedicado a realizar esta prueba de manejo

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6.

Asegure el vehículo y guarde la llave.

7.

La Distribuidora cuenta con un registro donde se puede evidenciar el porcentaje de ofrecimiento de la prueba de manejo, contra los cierres logrados y prospectos atendidos en un periodo determinado.

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ESTÁNDAR 12.4 – EVALUACIÓN Y VALUACIÓN (SI APLICA) Los vehículos usados que se reciben a cambio se evalúan y valúan de una manera profesional. Responsabilidad: Asesor de Ventas, Valuador de Vehículos Seminuevos, Gerente de Ventas C 12.4.1 Lineamientos para vehículos usados a cambio.

NC

Cuando en el proceso de compra-venta de un Vehículo Nuevo esté involucrado un vehículo usado a cambio, se deberá seguir el procedimiento descrito a continuación: Asesor de Ventas 1. Explique al Prospecto la importancia que tiene una evaluación precisa. 2. Proporcione una idea general del procedimiento para la valuación de vehículos usados a cambio. • “Inspeccionamos el vehículo y lo probamos”. • Evalúe y valúe. • Comente la valuación con el Prospecto. 3. Acuerde un horario conveniente para ambos de acuerdo a lo que se requiera, para la evaluación y valuación. 4. Verifique la lectura del odómetro y determine si el vehículo tendrá un incremento notable debido al uso cuando se efectúe la negociación. 5. Explique cuál es el papel del Valuador de Vehículos Seminuevos. 6. Con el Prospecto, inspeccione visualmente el vehículo – por dentro y por fuera. 7. Haga la prueba de recorrido con el Prospecto, de acuerdo a lo que considere necesario. 8. Pase el vehículo al Valuador de Vehículos Seminuevos (en su caso). 9. Determine la posición financiera, arrendamiento/pago de préstamo, etc.

Valuador de Vehículos Seminuevos 1. Inspeccione el vehículo. 2. Registre los Resultados en la Forma de Evaluación. 3. Reporte el resultado al Gerente de Ventas. Asesor de Ventas 1. Comente la valuación con el Gerente de Ventas y la mejor propuesta por parte del Prospecto. 2. Comente la valuación con el Prospecto al tiempo que contesta las preguntas de éste o se superan las objeciones que surjan. 3. Fomente la confianza del Prospecto en la valuación. Sugerencia

Se recomienda sellar la valuación con la leyenda: “La presente valuación tiene una vigencia de 30 días o 1,000 Km. y también está sujeta a cambios y condiciones del vehículo.”.

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ESTÁNDAR 12.5 - PROCEDIMIENTO DE COMPRA DEL VEHÍCULO POR EL PROSPECTO [NEGOCIACIÓN] Se le presenta al Prospecto el desglose del precio total de la transacción

Responsabilidad: Asesor de Ventas y Gerente de Ventas 1. 12.5.1

2.

Resumen de especificaciones y precio.

3.

C

NC

Resuma las especificaciones del Vehículo Nuevo. Considere el modelo, el grado de equipamiento y las opciones básicas de planta así como los accesorios de la Distribuidora. Asegure que todos los costos se le expliquen al Prospecto para evitar que surjan sorpresas en alguna de las etapas del proceso de costeo del vehículo. El precio final debe incluir, de acuerdo a lo que considere necesario, los siguientes puntos: • Precio del vehículo incluyendo opciones de fábrica (Equipo original). • Bonificación por vehículo a cambio. • Cargos por equipamiento adicional. • Accesorios. • Entrega libre de costo en la Distribuidora. • Cargos de tipo legal • Financiamiento. • Seguros. • Garantía extendida. Cumplimiento con todos los requerimientos legales (Tenencia, Verificación, etc.)

Es de suma importancia que el Prospecto se sienta a gusto con el proceso de valuación y compras.

1. 12.5.2 2. Pregunte al Prospecto su decisión respecto a la compra.

3. 4. 5. 6. 7.

Rev. Marzo 2012

Pregunte al Prospecto respecto a su compromiso de compra del vehículo. Asegúrese que el Prospecto se sienta a gusto. De ser necesario, continúe con la negociación sobre el precio del Vehículo Nuevo y del vehículo usado a cambio. Recuerde al Prospecto la forma en que el vehículo elegido se ajusta a sus necesidades. De acuerdo con lo que considere necesario, sugiera nuevamente al Prospecto el compromiso de compra. Busque la aprobación para procesar el contrato de venta. Presente al Prospecto con el Gerente de Ventas, en caso de ser necesario. Cuando el Prospecto indique la intención de comprar, felicítelo y complete la documentación de ventas. Si el Prospecto pospusiera la decisión de comprar, determine un tiempo adecuado para dar seguimiento.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 12.6-PROCESAMIENTO DE LA DOCUMENTACIÓN DE VENTAS [CIERRE] Se completa el contrato incluyendo en él todos los aspectos financieros, los términos y las condiciones. Todos los compromisos o cambios al contrato son documentados. Responsabilidad: Asesor de Ventas y Gerente de Ventas 1. 12.6.1 Presentación de documentos y opciones financieras.

2.

3. 4.

5. 6. 7.

8. 9.

10.

11. 12. 13.

C

NC

Complete con precisión toda la documentación apoyándose en un checklist (Bien a la Primera Vez), explique claramente todos los términos y condiciones del contrato incluyendo financiamiento. Documente todos los acuerdos de la Distribuidora y pida al Prospecto su aceptación. Si no hay alguna condición especial de la Distribuidora, el Prospecto debería aceptar. Asegúrese de que cualquier instalación de accesorios no aprobados por GMM se documenten en el contrato. Para estos productos es necesario que el Prospecto esté informado de: • La garantía que aplica. • La documentación de la garantía (en su caso). • Los procedimientos que deberán seguir para mantener y reclamar la garantía. Obtenga la autorización del Prospecto y firma del contrato. Envíe el contrato al Gerente de Ventas o a la persona autorizada para su firma. Si está satisfecho con los términos del contrato y con el hecho de que la Distribuidora puede cubrir todas las especificaciones requeridas, el Gerente de Ventas firmará y fechará el contrato en representación de la Distribuidora y felicitará al Prospecto. Si no está satisfecho, el Gerente de Ventas de Vehículos Nuevos regresará el contrato sin firmar al Asesor de Ventas y le explicará los motivos de esta decisión para su corrección. Presente al Prospecto con la persona del área de ventas de Accesorios que corresponda para futuras adquisiciones. Utilice el servicio lateral con el objetivo de hacer una transición suave entre departamentos en conjunto con el asesor de servicio. Utilice el servicio lateral en la forma de hacer una transición suave entre departamentos en conjunto con el asesor de servicio. Si el contrato ya fue aprobado, felicite al Cliente. Acompáñelo a la Caja o con el Gerente Financiero para que realice el pago. Asegúrese que todos los trámites han sido debidamente cubiertos y asesore al Cliente en cualquier duda que tenga. Entregue una copia firmada del contrato y anexe la tarjeta de presentación (Asesor de Ventas). Archive los documentos correctamente. Envíe copia del contrato al Gerente de Ventas para que se entregue a Control de Inventarios, y que éste lo procese.

Cualquier cambio al contrato deberá documentarse debidamente y comunicarse al Cliente por escrito para su firma.

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ESTÁNDAR 12.7 – ACUERDE LA FECHA DE ENTREGA Y CONTACTO CONTINUO [CIERRE] La Distribuidora mantiene contacto con el Cliente después de la firma del contrato para asegurar que toda la información para la entrega ha sido debidamente explicada. Responsabilidad: Asesor de Ventas 1. 12.7.1 Establecimiento de la fecha y hora de entrega.

12.7.2 Procedimiento de Cierre después de la entrega de la documentación.

2.

1. 2.

3.

Rev. Marzo 2012

C

NC

Establezca y confirme una fecha y hora de entrega que sea conveniente para el Cliente. Pregunte si el cliente final recoger la unidad. De esta manera usted podrá definir si el “momento decisivo” deberá ser aplicado en la distribuidora o si puede enviar algo al cliente dentro del vehículo (detalle/presente) a donde se vaya a entregar. Si la entrega no puede confirmarse al 100%, acuerde una fecha y hora para llamar al Cliente y actualizarlo respecto a la disponibilidad.

Después de la firma del contrato de compra del vehículo, se mantiene y registra el contacto con el Cliente De acuerdo con lo que se considere oportuno, se le deberá recordar e informar al Cliente de los siguientes aspectos: • El período de vigencia de la valuación del vehículo seminuevo tomado a cambio (por lo general 30 días o 1,000 Km. y sujeto a cambios y condiciones finales del vehículo). • Si el vehículo usado a cambio es entregado en condiciones diferentes a las del día de la valuación de acuerdo a las políticas de aceptación de vehículos usados de la Distribuidora. • Cualquier cambio en precios o planes de venta que entren en vigor antes de que el cliente reciba el vehículo de acuerdo a las políticas de venta de la Distribuidora. Una vez firmado el contrato, el Asesor de Ventas, deberá hacerse cargo de diversos asuntos importantes: • Agradecer al Cliente su preferencia. • Repetir cualquier compromiso/promesa hecha al cliente. • Informar al Cliente que será contactado después de la entrega. • Acompañar al Cliente a la salida. • Despedirse cordialmente.

Modulo 2

210


Estándares Operativos del Distribuidor

Estándar 13 Proceso Consultivo de Ventas GMM – Entrega Mágica

Modulo 2

Ventas

Módulo 2


ESTÁNDAR 13 PROCESO CONSULTIVO DE VENTAS GMM – ENTREGA MÁGICA Objetivo La entrega de un vehículo nuevo es uno de los “Momentos de Verdad” más importantes que experimenta el nuevo propietario. Con el fin de propiciar una experiencia de entrega positiva y memorable para el Cliente, deberá ponerse atención a todos los detalles en el proceso de planeación, pre-entrega y entrega. El Vehículo Nuevo deberá prepararse para que cumpla con todos los requerimientos y especificaciones del Cliente. ¡Es importante que la planeación y la comunicación con el Cliente se coordinen para el acontecimiento de la entrega que se debe convertir en un Momento Decisivo! Los Gerentes de Ventas y Asesores de Ventas deben estudiarlo detenidamente para conocer los procedimientos alternos o adicionales que deben seguirse.

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 13 PROCESO CONSULTIVO DE VENTAS GMM – ENTREGA MÁGICA 13.1 Comunique/Documente cualquier cambio Cualquier cambio a los arreglos contractuales deberá acordarse, registrarse y de ser conveniente, comunicarse al Cliente por escrito.

Estándar 13 Todos los Asesores de Ventas comprenden e implementan el Proceso Consultivo de Entrega Mágica.

13.2 Inspección previa a la entrega Cuando se preparan los Vehículos Nuevos utilizando el “checklist” de Inspección de Vehículos Nuevos y Preentrega, el Asesor de Ventas debe revisar la calidad del vehículo por lo menos 24 horas antes de la entrega. 13.3 Cita para la entrega Se le confirma al Cliente de la llegada de su vehículo y se concerta una cita para la entrega. Trate de registrar gustos y preferencias personales también ya que de esta forma podrá personalizar aún más la entrega si es que el cliente decide comprar la unidad. 13.4 Área de entrega La entrega se lleva a cabo en un área bien presentada y previamente designada. (Área de Entrega Mágica)

Propósito Estándar 13 Incorporar prácticas de Pre-entrega y Entrega que brinden una experiencia memorable.

13.5 Recepción del Cliente El Asesor de Ventas que llevó a cabo la venta hará la entrega al Cliente. El Asesor de Ventas recibe al Cliente con entusiasmo, a la hora acordada y con todo preparado. 13.6 Operación y características El Asesor de Ventas se asegura que el Cliente comprenda en su totalidad las características y operación del vehículo, el plan de Asistencia en el Camino, el plan de Mantenimiento de Servicio y la Garantía se explican utilizando una Forma de Entrega de Vehículos Nuevos, (Forma 14) de la cual el Cliente recibe un ejemplar. 13.7 Documentación Se cumple con todos los requisitos administrativos. 13.8 Apoyo de Posventa El Cliente es presentado al Representante de Posventa (Mediante el Servicio Lateral) 13.9 Documentación GMM Se carga la información en SOFIA para que el vehículo pueda ser reportado. 13.10 Seguimiento a Clientes Después de entregado el vehículo, el Distribuidor se asegura que se lleve a cabo el seguimiento al 100% de los vehículos vendidos. 13.11 Responsabilidades del Gerente El Gerente de Ventas o responsable del Departamento de Ventas implementa un Proceso de Mejora Continua.

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Proceso Consultivo de Ventas GMM – Entrega Mágica – Estándar 13

Modulo 2

214


13.1 – COMUNIQUE/DOCUMENTE CUALQUIER CAMBIO Cualquier cambio a los arreglos contractuales deberá acordarse, registrarse y de ser conveniente, comunicarse al Cliente por escrito.

Responsabilidad: Asesor de Ventas

C

13.1.1 Comunique cualquier cambio relativo a la fecha de entrega.

1.

Pueden ocurrir cambios en el programa de entrega. El Distribuidor deberá verificar la fecha prevista para la entrega del vehículo.

2.

Con el fin de evitar cualquier decepción por parte del Cliente, ocasionada por el retraso en la entrega del Vehículo Nuevo, en el momento en que se anticipa un retraso, es importante comunicarse con el Cliente. Es preferible programar una entrega dando un margen, que con el tiempo reducido.

3.

Registre/documente cualquier cambio que se lleve a cabo al convenio. (Por ejemplo: cambio en la fecha de entrega, acuerdo financiero, etc.)

NC

4. Comunique cualquier cambio que se lleve a cabo al convenio, recabando la firma del Cliente o mediante un correo electrónico según se requiera.

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Modulo 2

215


13.2 – INSPECCIÓN PREVIA A LA ENTREGA Se preparan los Vehículos Nuevos utilizando los “checklists” de Inspección de Vehículos Nuevos y Preentrega. El Asesor de Ventas debe revisar la calidad del vehículo por lo menos 24 horas antes de la entrega.

Responsabilidad: Sección de Pre-Entrega/ Control de Inventarios/Gerente de Ventas 13.2.1 Recepción de Vehículos Recepción de Vehículos.

13.2.2 Inspección final del Vehículo y Documentos por parte de los Asesores de Ventas.

1.

El coordinador de pre-entrega es responsable de la recepción e inspección de todos los vehículos. Deberá ingresar la entrada del vehículo por Número de Serie y registrar cualquier daño para proceder a su reparación.

2.

El ingreso del vehículo y el registro de daños (Si aplica) se entregan a Control de Inventarios, quien registra la información. Control de Inventarios etiqueta las llaves con el Número de Serie/Número de Inventario, en la sección de pre-entrega. (Este número se anota en un lugar visible y se utiliza mientras el vehículo forma parte del Inventario)

3.

En caso de existir daño u otra discrepancia en el vehículo, se le notifica al Gerente de Ventas y se toman las Medidas Correctivas pertinentes

1.

Bajo ninguna circunstancia deberá entregarse un vehículo al Cliente si no se ha sometido a una inspección final por parte del Asesor de Ventas. Lo anterior tiene la finalidad de asegurar que se encuentre en condiciones aceptables y que se hayan instalado todos los accesorios. (Si es el caso). Esta inspección deberá llevarse a cabo por lo menos 24 horas antes de la entrega, para permitir la corrección de cualquier error que se encuentre. Ningún vehículo deberá liberarse hasta que se haya verificado en la última inspección. (Utilizar la Forma 12 – “Checklist” Pre-Entrega Vehículo Nuevo- o su equivalente). Cualquier parte del vehículo que esté dañada, que falte o no funcione correctamente, deberá reportarse con el Gerente de Ventas de Vehículos Nuevos. En caso de demora en la fecha de entrega, es necesario comunicarse con el Cliente. Verifique que toda la documentación esté preparada, completa y lista para la firma del Cliente. Reporte con la persona responsable cualquier falta de documentos asociados con la transacción. Si se ocasionara cualquier inconveniencia al Cliente debido a un error en la pre-entrega del vehículo o a la documentación incorrecta o incompleta, se deberá generar una Solicitud de Mejora Continua. (Forma 8)

2.

3. 4. 5.

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C

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NC

216


13.3 – CITA PARA LA ENTREGA Se le avisa al Cliente de la llegada de su vehículo y se concerta una cita para la entrega.

Responsabilidad: Asesor de Ventas

C 13.3.1

1.

Cuando se extiendan los tiempos de entrega, conserve el Entusiasmo del Cliente manteniéndose en comunicación con él, (Semanalmente o lo acordado con el Cliente) dependiendo del tiempo que lleve la entrega.

2.

El Asesor de Ventas se comunica con el Cliente tan pronto como se lleve a cabo la inspección de entrega. (Forma 12) En esta llamada, el Asesor de Ventas: • Acuerda una cita conveniente para la entrega del vehículo. • Verifica que toda la documentación y trámites legales estén en orden. • Ofrece al Cliente recogerlo en casa o en su oficina, si lo considera oportuno. • Informa al Cliente el tiempo que durará el evento. • Da a conocer la fecha de entrega al personal de la Distribuidora para evitar que se empalmen las citas. • Notifica al Cliente lo que deberá traer. (Por ejemplo, Contrato de Financiamiento o de Contado, Identificación, Póliza de seguro )

3.

Dé un tiempo adicional para preparar imprevistos que pudieran surgir en la entrega del vehículo.

4.

Todos los acuerdos y notificaciones con el Cliente, entre la firma y la entrega, deberán registrarse en su expediente.

5.

El tiempo de entrega deberá programarse y documentarse dentro de la Distribuidora para evitar empalmar citas.

6.

Se informa la fecha de entrega y coordina la interacción de los distintos responsables (incluyendo servicio) para asegurar que se cumpla la fecha.

Cita para la entrega.

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NC

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ESTÁNDAR 13.4 – ÁREA DE ENTREGA La entrega se lleva a cabo en un área bien presentada y previamente designada. (Área de Entrega Mágica)

Responsabilidad: Gerente de Ventas/Asesor de Ventas 1. 13.4.1 Preparación del Área de Entrega Mágica.

2.

NC

El Cliente anhela que la presentación al momento de la entrega del Vehículo Nuevo refleje lo significativo del acontecimiento. El vendedor comienza la preparación antes de la cita de entrega, sigue los procedimientos y revisiones que se describen a continuación: • Reserva el Área de Entrega Mágica de Vehículos Nuevos. • Se asegura que el área esté preparada para la entrega del Vehículo Nuevo. • Se asegura que el vehículo se encuentre estacionado en el área de entrega. • Se asegura que el vehículo se encuentre en condiciones adecuadas. • Revisa que el vehículo contenga al menos medio tanque de gasolina. • Se asegura que la información correspondiente se encuentre en el expediente del vehículo. • Se asegura que la información correspondiente se encuentre en el vehículo.  Porta Documentos.  Manual del Propietario.  Número de NIP del radio.  Información de Asistencia en el Camino (Folletos Cadillac Shield y Servicio Concierge para Buick si aplica)  Carta informativa del Distribuidor. (Nombres de contactos y números telefónicos, Horario de trabajo, Servicio/Partes/Ventas, Opciones de pago)  Manual de operación del radio. Cada cliente es diferente por preferentemente se debe realizar una actividad específica por cliente para generar la Entrega Mágica. Algunas actividades puden ser: • Tome una fotografía del Cliente a la hora de la entrega del Vehículo Nuevo si así se lo permite. • Dé un obsequio al Cliente cuando se lleve a cabo la entrega. • En base a los gustos y necesidades del Cliente brinde un momento decisivo. • Que todo el personal del distribuidor aplauda y festeje la entrega del vehículo • Decore el área de entrega mágica de una manera que active uno de los “botones calientes” del cliente • Reserve un lugar de estacionamiento para el nuevo Cliente. • Coloque el nombre del Cliente en el Tablero de Bienvenida que se encuentra en la sala de exhibiciones.

Momento Decisivo: Los momentos “Decisivos”. Pretenden darle a cada dueño de nuestras marcas Cadillac, BuickGMC una anécdota positiva para comentar con sus amigos, y familiares. Son gestos de servicio personalizado al cliente, demostrando así la importancia que tienen dentro de nuestro día a día. (Ejemplo: Entregarle un pastel, un detalle o flores al cliente si se le entrega la unidad en un día especial. Recordar fechas especiales del cliente y hacerle una llamada o email de felicitación. Tomar muy en cuenta gustos del cliente para poder personalizar su entrega o visita a la distribuidora). Rev. Marzo 2012

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ESTÁNDAR 13.5 – RECEPCIÓN DEL CLIENTE El Asesor de Ventas que llevó a cabo la venta, hará la entrega al Cliente. El Asesor de Ventas recibe al Cliente con entusiasmo, a la hora acordada y con todo preparado.

Responsabilidad: Asesor de Ventas C 13.5.1

1.

Recepción del Cliente.

2. 3. 4.

13.5.2 Vehículo no acorde a los requerimientos.

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NC

El Asesor de Ventas que realizó la venta del vehículo siempre deberá ser quien entregue el vehículo. (Para darle aún más formalidad al evento sugerimos que el Gerente de Ventas se presente también en este momento) De manera cálida y entusiasta da la bienvenida al Cliente y sus acompañantes a la Distribuidora. Ofrézcale algo de beber e inicie una conversación amistosa. Proporcione una visión general del procedimiento de entrega. • Presenta el Vehículo Nuevo. • “Terminemos de llenar los documentos”. • Comenta la operación y características. • Champion de Tecnologías muestra y ayuda a personalizar el radio y sus funciones-

1. Si el Vehículo no cumple con los requerimientos del Cliente: • Llene la Forma correspondiente a la Solicitud de Mejora Continua y tome las medidas correctivas necesarias, por ejemplo: Notifique a los otros Departamentos, cambie de procedimientos, etc.

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ESTÁNDAR 13.6 – OPERACIÓN Y CARACTERÍSTICAS El Asesor de Ventas se asegura que el Cliente comprenda en su totalidad la operación y las características del vehículo; el plan de Asistencia en el Camino, el plan de Mantenimiento y la Garantía se explican utilizando la Forma 14 de Entrega de Vehículo Nuevo Chevrolet, de la cual se da una copia al Cliente. Responsabilidad: Asesor de Ventas 13.6.1 Presentación del vehículo.

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1.

C

NC

Ha llegado el gran momento cuando se presenta el Vehículo Nuevo al Cliente. El vehículo debe presentarse en una forma memorable. • Permita que el Cliente vea cuidadosamente el vehículo. • Resalte las características del Vehículo Nuevo. • Instruya al Cliente en las funciones diversas, señalando, si lo considera oportuno, las diferencias con el vehículo anterior. (Todos los controles, radio, etc.) • Champion de Tecnología explica sistemas a detalle (Si aplica Cadillac CUE, Buick y GMC Intellilink) • Explique los documentos del vehículo y los programas como la garantía, el Manual del Propietario y el Manual de Asistencia en el Camino. • Llene la Forma 14 de Entrega. (Una copia para el Cliente y una copia para el expediente de Ventas) • Explique los intervalos de Servicio Chevrolet y porqué se requiere de intervalos más cortos en caso de condiciones de operación anormales. (Por ejemplo, alto kilometraje, condiciones de exposición a polvo extremo o muy poco kilometraje) • Explique la operación del NIP de seguridad del radio. • Explique el funcionamiento del equipo GMLINK (si aplica). • Ofrezca al cliente una prueba de manejo en su vehículo nuevo. • Entregue las llaves al Cliente.

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ESTÁNDAR 13.7 – DOCUMENTACIÓN Se cumple con todos los requisitos administrativos.S

Responsabilidad: Asesor de Venta/Gerente de Ventas 13.7.1 Se guía al Cliente a través del papeleo.

1.

Todos los documentos deben estar preparados de una manera nítida, acorde a los Estándares del Distribuidor.

2.

En el caso de un vehículo a cambio, compare las condiciones del Vehículo Seminuevo con el informe de evaluación. Asegúrese que el vehículo coincida con las condiciones aprobadas. Busque en el vehículo: • Daños en la carrocería. • Instalación de accesorios, por ejemplo: Bocinas, Estéreo.

3.

Aclare cualquier duda que pudiera tener el Cliente.

4.

Confirme que el Vehículo Nuevo cumple con las expectativas del Cliente.

5.

Explique cada documento y pida al Cliente que firme la Forma 14 -“Checklist” Entrega de Vehículos Nuevos a Clientes- o su equivalente.

6.

Acompañe al Cliente a la caja o recabe las firmas en los documentos correspondientes al financiamiento.

C

NC

Para el Vehículo a Cambio 1. El Asesor de Ventas debe completar un registro de ingreso y enviarlo al Gerente de Vehículos Seminuevos para incluirlo en el sistema de inventario. 2.

Rev. Marzo 2012

Cancele o transfiera el registro de propiedad de acuerdo a lo que corresponda.

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ESTÁNDAR 13.8 – APOYO DE POSVENTA El Cliente es presentado al Representante de Posventa. (Servicio y Partes)

Responsabilidad: Partes 13.8.1

Asesor de Ventas/Consultor de Servicio/Gerente de Servicio/Personal de C

1.

Los miembros del Equipo de la Distribuidora deben presentarse al Cliente, para que le sea fácil reconocerlos en un futuro. Idóneamente, por lo menos 2 de las siguientes personas deben estar en el grupo: • El Consultor de Servicio/Gerente de Servicio. • El Gerente de Partes. • El Coordinador de Estándares (Champion)/el Encargado de Servicio al Cliente. • El Representante de Posventa.

2.

Avise al Cliente que recibirá una llamada importante de la Distribuidora relativa a los niveles de satisfacción.

3.

Explique al Cliente: • Los intervalos de Servicio y el tiempo para el primer servicio. • Los horarios estimados de recepción y entrega del vehículo. • Proporcione los nombres de contactos del Distribuidor, números telefónicos, horario de trabajo, página de Internet, etc.

4.

Realice la actividad de Entrega Mágica • El momento de realizar la actividad dependerá de la actividad a realizar • Si es un obsequio, fotografía o felicitación se recomienda realizar posterior explicar al cliente los pasos anteriores

Se presenta al Cliente con el equipo de trabajo.

NC

Recuerde incluir en la actividad acciones que consideren los 5 sentidos(Vista, Tacto, Olfato, Audio, Gusto) durante la Entrega Mágica para marcar el evento y la marca en la mente del cliente

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ESTÁNDAR 13.9 – DOCUMENTACIÓN GMM Se carga la información en SOFIA para que el vehículo pueda ser reportado.

Responsabilidad: Asesor de Ventas, Gerente de Ventas, Control de Inventarios, Facturista C 13.9.1 Carga de información en SOFIA.

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1.

Asegúrese que la toda la información se llene con precisión, incluyendo: Nombre del cliente, teléfono, dirección, datos del vehículo

2.

Cargue la información en SOFIA para que el vehículo pueda ser reportado.

3.

Proporcione al Departamento de Servicio y al Coordinador de Seguimiento a Clientes, (Ver Estándar 9 – Seguimiento a Clientes) una lista de Clientes nuevos.

Modulo 2

NC

223


ESTÁNDAR 13.10 – SEGUIMIENTO A CLIENTES El Distribuidor asegura el 100% de seguimiento a Clientes después de la entrega del vehículo.

Responsabilidad: Asesor de Ventas/Coordinador de Servicio-Seguimiento a Clientes/Gerente de Ventas/Director de la Distribuidora 13.10.1 El Director de la Distribuidora envía una carta dentro de los 3 días siguientes a la entrega.

13.10.2 Se lleva a cabo el contacto telefónico directo dentro de los 3 días siguientes a la entrega.

13.10.3 Se lleva a cabo el contacto telefónico directo aproximadamente 3 semanas después de la entrega. 13.10.4 Más adelante, se lleva a cabo el seguimiento al Cliente cada 6 meses durante el ciclo de Propiedad.

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1. 2.

C

NC

Se asegura que la carta esté dirigida a los Clientes involucrados en la transacción, utilizando correctamente sus nombres y saludos, por ejemplo: Sr., Sra., Srta., etc. Asegúrese de que la carta esté profesionalmente firmada y en ella se agradezca al Cliente la compra de un Vehículo Nuevo de la Distribuidora.

1.

La llamada de seguimiento deberá conducirla el Asesor de Ventas que realizó la venta o el call center de la distribuidora. 2. Trate de asegurar que la hora de la llamada sea oportuna para el Cliente. 3. Salude al Cliente de una manera cálida y amigable, pregúntele si el momento es oportuno. 4. Aliente positivamente al Cliente a comentar cuál ha sido su experiencia como propietario hasta la fecha. Registre con precisión la información relevante. 5. Trate de resolver cualquier pregunta dentro del lapso de un día hábil. 6. Asuma la responsabilidad de cualquier problema relacionado con ventas. Presente y canalice con el personal de Posventa para resolver cualquier problema relacionado con el servicio. 7. Cuando un problema no pueda resolverse en un día hábil, avise al Coordinador de Servicio al Cliente y notifique al Cliente cuándo se resolverá. 8. Una vez resuelto el problema, confirme la total satisfacción del Cliente.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3.

Determine la satisfacción del Cliente con su nuevo vehículo. Motive al Cliente a contactar al Distribuidor si requiere de asistencia adicional. Asegure que el Cliente esté enterado de los requerimientos del primer servicio de su vehículo. Asi como el plan general de servicios en el caso de Cadillac Shield. Siempre que sea posible, el Asesor de Ventas deberá saludar al Cliente cuando se presente a servicio.

Ofrezca agendar una cita para inspección de seguridad gratis. Pida referencias. Invite a eventos futuros en la Distribuidora.

Consulte el Estándar 9 para el seguimiento de ventas al Cliente y servicio a través del ciclo de propiedad del Cliente. (Se recomienda contar con un sistema de telemarketing)

Modulo 2

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ESTÁNDAR 13.11 – RESPONSABILIDADES DEL GERENTE O SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO El Departamento de Ventas implementa un Proceso de Mejora Continua.

Responsabilidad: Gerente de Ventas o Supervisor del Departamento

13.11.2 Proceso de Mejora Continua

13.11.1 Métricas y Actividades Las actividades descritas a continuación deberán realizarse independientemente de los resultados obtenidos 1. Se evalua a los asesores de ventas de vehículos nuevos en el conocimiento de las preguntas del cuestionario de satisfacción de ventas 2. El Gerente de Ventas o resposable del área comunica en una reunión formal los resultados mensuales y acumulados del CSI al equipo de ventas 3. El Gerente de Ventas o responsable del área comunica en una reunión formal o electrónicamente los resultados mensuales y acumulados de CSI a Dirección y Gerencia General 4. El Gerente de Ventas o responsable del área publica (impreso/electrónico) los resultados de CSI comunicados al equipo de ventas 5. El distribuidor cuenta con un proceso de medición del cumplimiento de fechas promesa de entrega al cliente de todos los vehículos entregados de venta menudeo. El documento debe contar con: Fecha de factura de GMM, Fecha promesa de entrega al cliente, fecha real de entrega y comentarios.

El Equipo de Ventas coordinado por el Gerente de Ventas aplica los procesos de Mejora Continua a la operación del Departamento de Ventas.

Rev. Marzo 2012

1.

Identifique el problema • Monitorear la retroalimentación del Cliente. (Ver Estándar 9) • Monitorear Registro de Quejas del Cliente. (Ver Estándar 8) • Monitorear “Checklist” del Libro Interno de Encuestas. (Ver Estándar 1.5) • Monitorear problemas de calidad – (Entrega, calidad y temporalidad)

2.

Analice, encuentre la causa raíz del problema • Revise el Proceso Consultivo de Venta GMM: ¿Se está siguiendo el proceso correcto?, ¿Debería modificarse el procedimiento? • Plantee preguntas: ¿Que pasaría si?, ¿Quién lo realiza?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Porqué? • Considere el establecimiento de un Equipo Consultivo de Ventas que se enfoque en la Mejora Continua en Ventas. (Ver Lineamientos Gerenciales)

Modulo 2

C

NC

225


C 3. 13.11.2 Proceso de Mejora Continua

NC

Identifique posibles soluciones • Identifique soluciones que sean funcionales, rentables, permanentes y fáciles de aplicar.

4. Plan de acción • Desarrolle y documente un plan para implementar mejoras. Considere la utilización de un Plan de Acción de Mejoras. 5.

Implementación • Implemente el Plan de Acción.

6. Monitoree Resultados • Uso activo de gráficas en el administrador visual de tal forma que el Equipo de Ventas pueda darse cuenta del desempeño. Juntas Administrativas con enfoque en Mejora Continua y Plan de Negocios del Distribuidor. (Ver Estándar 1.6) El Estándar 18, Mejora Continua, explica un proceso útil de Mejora Continua que puede beneficiar las Operaciones del Departamento de Ventas.

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Modulo 2

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Estรกndares Operativos del Distribuidor

Estรกndar 14 Proceso Consultivo de Servicio GMM

Modulo 2

Posventa

Mรณdulo 2


ESTÁNDAR 14 PROCESO CONSULTIVO DE SERVICIO GMM Objetivo Es de suma importancia lograr Servicios de calidad que marquen diferencia en nuestros clientes. Mientras que la compra de un vehículo es un evento único, la relación del cliente con la Posventa puede mantenerse durante años. Considerando que uno de nuestros objetivos principales son las Experiencias Extraordinarias del Cliente, siempre se debe considerar exceder las expectativas de los clientes para conservar su lealtad hasta el momento que cambien por su siguiente vehículo, y de esta forma lograr la retención de nuestros clientes El proceso Consultivo de Servicio GMM proporciona los estándares para ayudar a ofrecer un Servicio superior a los Clientes y sus vehículos. Todo contacto con el cliente debe ser “consultivo”. Esto involucra la búsqueda de las necesidades, gustos y satisfactores durante todo el ciclo de vida del vehículo con el Cliente.

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ESTÁNDAR 14 PROCESO CONSULTIVO DE SERVICIO GMM

Estándar 14 Todo el personal con contacto con el cliente entiende y aplica lo que le corresponda al Proceso Consultivo de Servicio

Propósito Estándar 14 Garantizar que los procedimientos de Servicio estén enfocados al Cliente.

14.1 CRM Para ofrecer un servicio Posventa de acuerdo a las necesidades de todos los clientes es fundamental generar y gestionar un sistema que permita registrar con efectividad la programación de Citas para servicio, el cual ayude a distribuir el trabajo, solicitar partes necesarias y atender a todos los clientes de manera rápida y profesional, para que sea se cumplan en tiempo y forma las promesas y requerimientos solicitados. 14.1.1 . Citas 14.1.2. Prospección de clientes 14.1.3. Seguimiento a Clientes de Servicio (SMS)

14.2 Recepción Todos los clientes deben recibir un saludo empático y profesional y deben de ser atendidos en un lapso no mayor a 5 minutos por el Consultor de Servicio y/o cualquier persona del área de Posventa que pueda recibir a los clientes y posteriormente canalizarlos con un consultor de servicio. Durante el proceso de recepción de los vehículos es fundamental para la satisfacción de todos los clientes, poner especial atención a los requerimientos que sean solicitados para que estos sean cubiertos. 14.2.1. Entrevista Consultiva 14.2.2 . Presentación de Servicio 14.2.3 . Apertura de la Orden de Reparación y autorización del trabajo

14.3 Seguimiento de los trabajos Para garantizar que todos los puntos documentados en la Orden de Reparación se hayan cumplido, es muy importante dar un adecuado seguimiento a todos los trabajos realizados dentro del taller, garantizando el cubrir todas las necesidades solicitadas y autorizadas por los clientes 14.2.1 . Avance de estatus de unidad 14.2.2. Autorización de operaciones adicionales 14.2.3. Seguimiento de partes pendientes a instalar público y garantía

14.4 Entrega Durante la entrega de los trabajos realizados es muy importante asegurarse se cumplió con los requerimientos solicitados y autorizados por los clientes y de ser posible exceder sus expectativas.

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ESTÁNDAR 14.1 – CRM Para ofrecer un servicio de acuerdo a las necesidades de todos los clientes es muy importante llevar un sistema que permita registrar con efectividad la programación de Citas, que ayude a contar con las partes necesarias, distribución del trabajo y atender a todos los clientes con prontitud, y se cumplan las promesas acordadas de tiempo y requerimientos.

Responsabilidad: Encargado de CRM / Gerente de Posventa/Servicio. 14.1 CRM atención a clientes para servicios a través de citas

14.1.1 Citas 1.

Cuente con un canal/responsable para la generación, atención y seguimiento de las citas

2.

Mantenga un sistema / herramienta de Citas (entrantes y salientes) para distribuir la carga de trabajo del Centro de Servicio y aprovechar al máximo su capacidad.

3.

Cuente con un script de atención a las llamadas de citas, de acuerdo a cada caso de atención (llamadas entrantes, salientes, etc.)

4.

La herramienta de control “registro” debe incluir nombre del cliente, número telefónico de contacto, dirección de correo electrónico, forma de contacto preferida por el cliente, modelo del vehículo, placas, kilometraje, fecha de recepción del vehículo, fecha compromiso de entrega en caso de Servicio Rápidos, tipo de Servicio, etc.

5.

La herramienta de citas debe considerar: cantidad de asesores, rango de tiempo para la atención de citas, cantidad de citas para agendar por día.

6.

Cuente con información sobre los servicios que se ofrecen a la mano (Descripción, precio, tiempos, promociones, etc.)

7.

Atienda las llamadas telefónicas en no más de 5 timbrazos, y en el caso de que el cliente se encuentre presente no demore más de 5 minutos para ser abordado.

8. Atienda a los Clientes con cortesía, empatía y amabilidad. 9.

Escuche con empatía al Cliente – demuestre interés. Identifique todos sus requerimientos de Servicio/Reparación/Garantía - no dé nada por hecho.

10. Proporcione un horario para la cita del Cliente y el tiempo que tomará en el caso de los servicio básicos

11. Mantenga actualizada la herramienta con todos los datos.

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Modulo 2

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14.1 CRM atención a clientes para servicios a través de citas

12. Defina la clasificación del trabajo y regístrelo en la herramienta. Por ejemplo: Mantenimiento/Reparación/Reclamación/Garantía. 13. Asigne prioridad a la cita por una reclamación, para minimizar la molestia del cliente. 14. Para unidades vendidas por el Distribuidor de ser posible consulte el número de serie del vehículo, verifique si requiere trabajos con relación a campañas de producto de seguridad y/o Servicio. 15. Proporcione el precio exacto de los Servicios de mantenimiento y Diagnósticos. 16. Ofrezca a los Clientes un medio de transportación alternativa. 17. Consideré el tiempo estimado para cada servicio (No sobrepase la capacidad del Centro de Servicio). Mantenga la carga del taller entre el 80% y el 90% de su capacidad, de manera que los retrasos y la venta de Servicios adicionales llenen la capacidad. 18. Proporcione los horarios de servicio de recepción, entrega y caja. 19. Termine la llamada al Cliente con cortesía y amabilidad. Después de la Cita telefónica – Planifique 20. Coordine el apartado de refacciones cuando estas se conozcan (mantenimientos básicos), con el área de Partes. 21. Programe cualquier otro requerimiento especial que corresponda.(Pulido, estéticas, etc.)

fuera solicitado y notifique a quien

22. Póngase nuevamente en contacto con el Cliente para reprogramar la cita, en caso de que las partes y/o técnicos especialistas no se encuentran disponibles a tiempo. Todos los días al final del día 23. Genere al final del día el reporte de las citas del día siguiente, para distribuir entre todos los involucrados. (Consultor de Servicio, Refacciones, Control). 24. Confirme la asistencia de las citas del día, y recontacte a los clientes que no asistieron para reagendar la cita, registrándolo en la herramienta

14.1.2 Prospección de clientes

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1.

Mantenga un sistema / herramienta de Citas de prospección actualizado

2.

Cuente con un script de llamada para este tipo de clientes (ventas ó servicio)

Modulo 2

231


14.1 CRM atención a clientes para servicios a través de citas

3.

Cuente con una carpeta de los servicios que se ofertarán de acuerdo a los kilometrajes y paquetes promocionales vigentes.

4.

Obtenga la información de sus clientes de ventas y de servicio, bases de datos, incluyendo los clientes con puntos pendientes detectados en la hoja de los 25 puntos de seguridad forma 66 para realizar prospección. Priorizando el tipo de reparación a sugerir.

5.

Defina los objetivos de citas por día y los servicios a ofrecer de acuerdo al kilometraje y operaciones a realizarse documentados y a la mano.

6.

Cuente con un proceso de manejo de posibles respuestas del cliente, así como el seguimiento de clientes que consideren/soliciten ser contactados posteriormente.

7.

Verifique que campañas de autos nuevos pueden ser susceptibles, como clientes a contactar.

8. Proceda al punto 14.1.1(Citas) para continuar con el proceso

14.1.3 Seguimiento a la Satisfacción de los Clientes de Servicio (SMS) 1.

Tenga un Representante de Clientes y/o Contact Center para las actividades de seguimiento y recontacto después del Servicio.

2.

Aplique en la entrega del vehículo la encuesta de Satisfacción definida por GMM.

3.

Verifique contra el sistema (DMS) la cantidad de OR´s facturadas vs la cantidad de encuestas aplicadas, debe ser un mínimo del 80%.

4.

Capture las encuestas de satisfacción en el SMS de acuerdo al estándar 9, registrando la retroalimentación en el SMS.

5.

Contacte a los clientes dentro de los siguientes 3 días, para obtener la retroalimentación del cliente.

6.

Genere los reportes semanales de los resultados de Satisfacción, del SMS “Estadística y Análisis” semanal y entregue al gerente de Servicio/Posventa/General y sus respectivas Solicitudes de Mejora Continua, en el formato “8”.

7.

Dé seguimiento y solución a las quejas de los clientes utilizando el formato “7”

Nota: El Distribuidor debe dar seguimiento al menos al 80% de sus Clientes de Servicio para obtener resultados representativos.

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 14.2 – RECEPCIÓN Todos los clientes deben recibir un saludo empático y profesional y deben de ser atendidos en un lapso no mayor a 5 minutos por el Consultor de Servicio y/o cualquier persona del área de Posventa que pueda recibir a los clientes y posteriormente canalizarlos con un consultor de servicio. Durante el proceso de recepción de los vehículos es fundamental para la satisfacción de todos los clientes, poner especial atención a los requerimientos que sean solicitados para que estos sean cubiertos. Responsabilidad: Consultor de Servicio / Gerente de Posventa/Servicio/Atención a Clientes.

1. Preparación 14.2 Recepción de unidades en Servicio

a) El acceso al área de recepción de Servicio debe de estar libre de vehículos, contar con señalamientos claros, actualizados y con buen mantenimiento. Además considere: • Señalamiento de entrada desde la calle. • Entrada a recepción de Servicio bien definida. • Flechas de sentido en los carriles. • Lugares para unidades con cita y sin cita bien definidos, y señalizados. b) Los vehículos inmovilizados deben colocarse en áreas que no impidan el acceso de los vehículos de Clientes. c)

Considere contar con un “acomodador” en la recepción, para que retire continuamente los vehículos después de recibir y levantar la orden de reparación.

d) Verifique que la recepción: • Cuenta con personal suficiente en todo momento. • Contar con un equipo de apoyo en caso de que todos los consultores de servicio se encuentren atendiendo a otros clientes. e) En caso de ser una reclamación prepare el expediente del Cliente para verificar el historial de Servicio (Jefe de taller, Gerente de Servicio) en caso de ser necesario. f)

Mantenga un sistema físico para segmentar los clientes sin cita y con cita (Cita a tiempo y Cita tardía).

g) Tenga a la mano la lista de las Citas del día y un tablero donde se pueda identificar con facilidad los Clientes que están por llegar. h) En caso de que proceda alguna campaña tenga presente esta información para notificársela, y considere esto por los tiempos que se requieran para ejecutar los trabajos.

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2. Saludo cordial. 14.2 Recepci贸n de unidades en Servicio

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1.

Salude a todos los Clientes (por su nombre, de ser posible) de manera cordial y entusiasta dentro de los 5 minutos siguientes a su llegada.

2.

En caso de una reclamaci贸n, ofrezca una disculpa al Cliente por los inconvenientes causados al regresar a la Distribuidora.

3.

En presencia del Cliente coloque protecciones en volante, asientos, tapetes y palanca de velocidades. Mantenga el veh铆culo cerrado mientras se encuentre en el estacionamiento.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 14.2.1 – ENTREVISTA CONSULTIVA Se tiene un diálogo de consulta con el Cliente para garantizar que queden claros todos sus requerimientos y se toma nota de los principales puntos que le preocupan. Demuestre empatía ante los problemas o preocupaciones que experimenta el Cliente.

Responsabilidad: Consultor de Servicio / Gerente de Posventa/Servicio/Atención a Clientes.

1.

14.2.1 Determine los Requerimientos del Cliente.

Determine necesidades.

a) Escuche con atención los requerimientos del Cliente, y registre en la orden de forma detallada. En caso necesario aplique la forma 60. Pregunte no asuma nada. b) Revise el vehículo con el Cliente y levante el inventario de la unidad (Walk Around) para identificar cualquier trabajo adicional que sea necesario, así como los daños o partes faltantes. Levante el cofre para revisar y detecte los puntos que requieran atención. Abra la cajuela verifique el estado y si cuenta o no con llanta de refacción, gato, etc. c)

Tenga a la mano los paquetes, promociones, de mantenimientos con los precios y operaciones a realizar, documentado y a la mano.

d) Siempre ofrezca como primera opción los servicios de mantenimiento de póliza definidos por GMM. e) Muestre interés por todos los Clientes. Demuestre empatía a los que tienen problemas o dificultades. De ser necesario, consulte el Estándar “8”, Atención al Cliente, para resolver las preocupaciones del Cliente. f)

Verifique si la unidad cuenta con alguna campaña vigente en el sistema de Global Connect o interface de este en el sistema, que requiera ser realizada, notifíquela al cliente, considere esto por lo tiempos que se comprometa como fecha promesa de entrega, documente en la ordenes de servicio su verificación en el sistema y proceda a la apertura de la orden de garantía si así se requiere.

g) Si es necesario maneje el vehículo o solicite que alguien del taller lo auxilie para que en compañía del Cliente sea probado, haciendo uso de la forma “56”.

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2. 14.2.1 Reclamación.

En caso de ser una Reclamación

a) Ofrezca una disculpa al Cliente por los inconvenientes que le ocasiona regresar a la Distribuidora. b) Notifique de inmediato a la persona responsable acerca de cualquier reclamación para que tome “Medidas Inmediatas”. c)

Utilice el Menú de Síntomas Forma “60” para identificar los problemas.

d) Registre la Orden de Reparación como reclamación. e) Asegúrese que se entendió con claridad el problema que ocasionó la reclamación. f)

Toda prueba de manejo con el Cliente, preferentemente lo debe de realizar el jefe de Centro de Servicio/líder de equipo. Documente lo observado durante la prueba de manejo en la forma “56”.

g) Documente en la orden la prioridad en caso de ser una reclamación. h) Determine en caso necesario la situación de garantía del vehículo. Asegúrese de que los datos del vehículo y la reparación cumplan los lineamientos de la Póliza de Servicio GMM y del manual de procedimientos de garantía.

14.2.1 Problemas Intermitentes.

i)

Registre en la hoja de Retornos al Centro de Servicio – Forma “55”.

j)

Ofrezca un alternativa de transporte, si lo requiere.

3.

Medidas a tomar cuando la causa que origina el problema del vehículo no es evidente. (Intermitente)

a) Solicite el apoyo técnico para documentar el problema. De preferencia deberá ser el jefe de Centro de Servicio/líder de equipo quien hable directamente con el Cliente. b) Verifique con el Cliente que se entendió con claridad lo solicitado confirmando verbalmente cada uno de los puntos solicitados, así como el detalle de lo mencionado por el cliente, el problema que ocasionó la reclamación. c)

No realice diagnósticos en la recepción.

d) Las reclamaciones deben registrarse en la hoja de Retorno al Centro de Servicio – Forma “55”.

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ESTÁNDAR 14.2.2 – PRESENTACIÓN DE SERVICIOS Se ofrece al Cliente información sobre opciones de Servicios, se toman medidas convenientes para la transportación. En caso de utilizar partes no originales GMM, el Cliente deberá aprobar por escrito. Responsabilidad: Gerente de Posventa/Servicio/ Consultor de Servicio. 1. 14.2.2 Presentación de los Servicios y Precios

Sugiera Soluciones/Opciones para el Servicio y/o Reparación

a) Revise con el Cliente el o los trabajos que se realizarán en el vehículo, explique al Cliente las opciones y asegúrese que entendió los trabajos que se realizarán a su vehículo. b) Explique los beneficios y costos aproximados de cada opción para ayudar al Cliente a tomar su decisión (explique garantías de Partes y Servicio, revisión de 25 puntos de seguridad), no olvide ofrecer como primera opción los paquetes básicos. c)

Para servicios de mantenimiento y paquetes de GMM y/o Distribuidor proporcione precios exactos, en caso de diagnóstico proporcione el precio exacto del diagnóstico si aplica.

d) Informe al Cliente fecha promesa de entrega para servicios de mantenimiento básicos en el momento, y para reparaciones y fallos comprométase a notificárselo en un plazo no mayor a 48 hrs (2 Días). e) Registre en la Orden de Reparación los trabajos autorizados por el Cliente. 2.

Promueva los Productos y Servicios adicionales (promociones) del Distribuidor/GMM.

a) Evalúe las oportunidades de ventas adicionales necesarias conforme a las necesidades del vehículo e intereses del Cliente. b) Resalte los beneficios e importancia del producto o Servicio al Cliente. c)

Todos los trabajos o Servicios adicionales deben de ser autorizados por el Cliente.

3.

Presupuesto inmediato

a) En caso de que no pueda dar el precio de inmediato (si es necesario más tiempo para diagnosticar), comunique al Cliente el precio total de la Reparación antes de iniciar el trabajo. Ofrezca presupuestos para todas las reparaciones acorde a precios razonables. b) Documente los presupuestos de las operaciones a realizar considerando los tiempos de mano de obra del tabulador de GMM. c) Rev. Marzo 2012

Cualquier modificación a la cotización debe hacerse por escrito, contar con autorización del Cliente, registrando persona que autorizo, fecha y hora en la Orden de Reparación.

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ESTÁNDAR 14.2.3 – PROCESO CONSULTIVO DE COMPRA DEL SERVICIO POR EL CLIENTE El Cliente recibe información detallada acerca del trabajo que se realizará al vehículo y los costos de Servicio/Reparación, para su autorización y firma de la Orden de Reparación. Responsabilidad: Consultor de Servicio. 14.2.3 Apertura de la Orden de Reparación.

1. Apertura de la Orden de Reparación a) Llene la Orden de Reparación con claridad y precisión, para que puedan entenderse bien los detalles. b) Registre todos los datos completos tanto del vehículo (VIN, KM, año modelo, etc.) como del cliente (nombre, teléfono, dirección, email, etc.) en la Orden de Reparación. c) Registre claramente los puntos prioritarios, detectados durante la entrevista consultiva. d) Registre el nombre del Cliente, datos de contacto (incluyendo teléfono, celular y dirección de correo electrónico), Verifique que los datos de contacto estén actualizados. e) Registre instrucciones especiales como ‘Cliente espera’, ‘Cliente Nuevo’, “Reclamación”. f) Verifique y notifique si existen campañas de producto vigentes para el vehículo. g) Registre en la Orden de Reparación el inventario del vehículo, los daños (raspaduras, golpes, partes faltantes), y de ser posible ofrezca al Cliente repararlos. h) Confirme trabajos solicitados y operaciones a realizar incluyendo los 25 puntos de seguridad. i) Registre la fecha y hora promesa de entrega y si el vehículo se entrega en algún lugar en específico. j) El Consultor de Servicio y el Cliente deben firmar la Orden de Reparación entregándose al cliente copia de la misma. k) El Consultor de Servicio debe conservar copia de la Orden de Reparación para rastrear con rapidez cada vehículo. l) En caso de requerirse trabajos adicionales, deberán ser claramente registrados en la Orden de Reparación inicialmente aprobada. m) Entregue la O.R, para su registro y programación a Control, estacione el vehículo en una zona de autos por asignar. 2. Opciones de Pago a) Informe las opciones de pago y excepciones, datos de facturación si así lo requiere el cliente. 3. Contacto con el Cliente a) Pida al Cliente un número telefónico en el que se le pueda localizar, incluya Tel. Casa, Oficina, Celular, email, etc. (registrado en el sistema DMS).

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Responsabilidad: Consultor de Servicio/Gerente de Posventa/Servicio 4. Autorización de los trabajos a realizarse a) Confirme verbalmente los requerimientos de Servicio, verifique que el Cliente los comprenda y autorice. b) Para que el Cliente autorice, solicite su firma en la Orden de Reparación. c) Si un vehículo llega en grúa sin el Cliente, es necesario contar con la forma de inventario de vehículos para permitir su ingreso. Espere a que el Cliente esté presente para abrir la Orden de Reparación. 14.2.3 Apertura de la Orden de Reparación.

5. Transportación a) Ofrezca al Cliente alternativas de transportación. Los vehículos de cortesía deben estar impecables, deben contar con placas, seguros y verificación vigentes. Verifique que el Cliente firme el contrato de préstamo del vehículo, anote fecha y hora de uso del mismo (hora de entrada y salida) y tenga su licencia de conducir vigente. 6. En caso de ser una orden de Garantía a) Siga con estricto apego las instrucciones del Manual de Procedimientos y Políticas de Servicio GMM para manejar la garantía. b) Todos los diagnósticos deben de ser confirmados por el Jefe de taller con los pasos de la EBD (Estrategia Básica de Diagnostico). c) Confirme la lectura del odómetro y que el número de serie sea correcto. d) Registre el nombre del Consultor de Servicio en la Orden de Reparación. e) En caso de ser necesario, realice una prueba de manejo con el Cliente para detectar el problema, formato “56”. 7. Objetos personales a) Pida al Cliente que retire sus objetos de valor, y asegúrese que no haya quedado algo de valor. 8. Despedida a) Despida al Cliente, si decide no esperar, dé las gracias y dígale que lo llamará de ser necesario. 9. Etiquetado y guardado de las llaves a) Coloque etiqueta a las llaves y guárdelas, en un lugar designado.

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ESTÁNDAR 14.3 – SEGUIMIENTO A CLIENTES EN SERVICIO Para mantener una línea de comunicación efectiva con el cliente, se debe realizar un seguimiento a las unidades de los clientes que se encuentran en proceso dentro del taller y que requieren ser notificados de los avances de los trabajos, así como de las unidades que ya se concluyeron los trabajos. Responsabilidad: Consultor de Servicio/Gerente de Servicio.

14.3 Seguimiento del Cliente en Servicio

1. Estatus de la Unidad en Proceso a) Contacte vía telefónica / email / sms, por lo menos una vez al día a los clientes cuyas unidades tienen una fecha promesa de entrega mayor a un día, notificando el avance del trabajo. b) Contacte a los clientes vía telefónica / email / sms, en caso de que el trabajo tenga algún contratiempo en partes, mano de obra u otras situaciones que puedan retrasar o cambiar la fecha promesa de entrega. Todo cambio debe estar registrado físicamente en la orden así como la notificación del cliente (contacto, fecha y hora). c) Contacte a todos los clientes que los trabajos de sus unidades hayan finalizado vía telefónica / email / sms, para confirmar costos y horario de entrega de unidades. 2. Autorización de trabajo adicional a) Todo trabajo y/o cargo adicional debe contar con autorización previa del Cliente, y los datos de la autorización (hora de la llamada, nombre del Cliente o contacto y costos) deben ser registrados en la Orden de Reparación. b) Prepare una cotización de partes y mano de obra detallada antes de llamar al Cliente. c) Explique al Cliente por qué se necesita el trabajo adicional, los beneficios que le traerá así como el tiempo y costo que éste implica. d) Explique el precio adicional y/o cambio en el tiempo de entrega. e) Si el cliente NO autoriza. Registrar los trabajos no autorizados en la factura y/o en la orden de reparación, forma 66 (hoja de 25 puntos.) f) Notifique al Técnico la decisión del cliente para la continuación o cancelación del trabajo. g) En caso de que quedarán operaciones pendientes encontradas durante la revisión de los 25 puntos de seguridad y el cliente no las haya autorizado durante la visita a servicio, el departamento de Posventa es el responsable de mantener un seguimiento y gestionarlo de tal forma que se garantice que las operaciones pendientes sean cubiertas en un tiempo determinado, asegurando la retención de todos los clientes. Nota: Si el Consultor de Servicio no puede localizar al Cliente para obtener su autorización, escriba en la Orden de Reparación el nombre de la persona que tomó la llamada, y la hora de la misma. No realice ningún trabajo sin haber contactado al Cliente.

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14.3 Seguimiento del Cliente en Servicio

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3. Partes pendientes a Instalar Publico y Garantía en vehículos en transito a) Mantenga un sistema de contacto y seguimiento para los clientes que tienen una parte pendiente de instalar y que ésta se encuentra ya en existencia genere una cita para que ingrese la unidad al taller para realizar el trabajo, ya sea con costo al cliente o garantía. b) Mantenga un registro de las unidades con partes que se quedaron pendientes de instalar debido a un back order. c) En conjunto con control se debe programar los trabajos de las unidades que se encontraban pendientes por refacciones, para que la unidad permanezca el menor tiempo posible.

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ESTÁNDAR 14.4 – ENTREGA El Consultor de Servicio verifica que el trabajo realizado cumple los requerimientos convenidos con el Cliente. Durante la entrega, el Cliente debe esperar como máximo 5 minutos para que se le atienda, y se le ofrezca una explicación completa de los trabajos realizados y los costos. Se agradece al Cliente y se lleva el vehículo a recepción o bien se acompaña al Cliente a su vehículo. Responsabilidad: Consultor de Servicio.

14.4 Entrega

1. Prepare el vehículo para su entrega al Cliente considerando como mínimo: a) Verifique que el trabajo cumpla con los requerimientos del Cliente y que todas las operaciones se hayan realizado, poniendo especial atención en los detalles expresados por los clientes. b) Todas las órdenes deberán encentrarse cerradas, los cargos deberán estar verificados, corroborando los acuerdos previos, incluyendo la autorización de trabajos adicionales, previo a la llegada del cliente. c) Asegúrese que el vehículo se encuentre limpio por dentro y por fuera y con el interior aspirado. d) Los vehículos a entregarse deberán estar en un área designada para espera mientras se entrega al Cliente. El vehículo debe estar cerrado. e) Todas las partes reemplazadas deberán estar en una bolsa de plástico dentro del vehículo, de preferencia en la cajuela. f) Conserve las partes de Garantía, de acuerdo procedimiento garantía GMM 2. Prepare los documentos necesarios antes de que llegue el Cliente, considerando como mínimo: a) Pre-factura impresa b) Describa en la factura, de forma desglosada. • Tiempo de mano de obra • Las Partes utilizadas • Los trabajos externos • Trabajo realizado • Partes no originales GMM utilizadas. c) Actualice la póliza de garantía. d) En caso de un mantenimiento, verifique que la póliza se encuentre debidamente sellada. e) Asegúrese de contar con la información del Jefe de taller para dar una explicación detallada al cliente en caso de ser una Reclamación.

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3.

Cuando el Cliente llegue a recoger el vehículo, salúdelo por su nombre y con amabilidad.

4.

Muestre al Cliente los trabajos realizados en el vehículo.

5.

En caso de ser necesario, realice una prueba de manejo con el Cliente, especialmente en caso de reclamación/repetición de trabajo o reparaciones difíciles. (Es conveniente que participe el jefe de taller /encargado del diagnóstico).

Modulo 2

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14.4 Entrega

6. Antes de efectuar el pago, revise la pre-factura con el Cliente. a) Explique y muestre todos los detalles del trabajo realizado. b) Explique el desglose de mano de obra y partes, utilizando un lenguaje que pueda comprender el Cliente. c) Muestre al Cliente las partes reemplazadas y pregunte si desea conservarlas, si el cliente no desea conservarlas deposítelas en un contenedor destinado para ello en presencia del cliente. d) Explique las garantías de los Servicios y Partes del Distribuidor y de GMM. e) Explique al cliente el formato de la Inspección de los 25 puntos de Seguridad forma “66”, solicitar su firma y entregar una copia. f) Mencione el tiempo/kilometraje en el que debe realizarse el siguiente mantenimiento al vehículo. 7.

Entregue al Cliente copia de la pre-factura de Servicio.

8. Acompañe al Cliente a la Caja. Concluya la operación de pago. 9.

Asegure la entrega la encuesta de salida pre-llenada con los datos necesarios (SMS) al Cliente.

10. Acompañe al Cliente a su vehículo. 11. Retire las protecciones interiores en presencia del Cliente 12. Despídase del Cliente con cortesía y agradezca su preferencia. 13. En caso de cualquier inconformidad del Cliente con el trabajo realizado registre las quejas de Clientes en la forma 7 y repórtelo a la administración/gerencia de servicio de inmediato.

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Est谩ndares Operativos del Distribuidor

Est谩ndar 15 Administraci贸n del Centro de Servicio

Modulo 2

Posventa

M贸dulo 2


ESTÁNDAR 15 ADMINISTRACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO Objetivo Es de suma importancia lograr Servicios de calidad que marquen diferencia en nuestros clientes. Mientras que la compra de un vehículo es un evento único, la relación del cliente con la Posventa puede mantenerse durante años. Considerando que uno de nuestros objetivos principales son las Experiencias Extraordinarias del Cliente, siempre se debe considerar exceder las expectativas de los clientes para conservar su lealtad hasta el momento que cambien por su siguiente vehículo, y de esta forma lograr la retención de nuestros clientes El proceso Consultivo de Servicio GMM proporciona los estándares para ayudar a ofrecer un Servicio superior a los Clientes y sus vehículos. Todo contacto con el cliente debe ser “consultivo”. Esto involucra la búsqueda de las necesidades, gustos y satisfactores durante todo el ciclo de vida del vehículo con el Cliente.

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ESTÁNDAR 15 ADMINISTRACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO

Estándar 15 En el Centro de Servicio del Distribuidor todo trabajo de servicio y reparación se efectúa consistente-mente en tiempo y forma.

15.1 Ejecución de los trabajos La ejecución de los trabajos se debe realizar de forma controlada y organizada de tal forma que permita la realización de los trabajos con calidad, en tiempo y forma. 15.1.1 Clasificación del tipo de trabajo 15.1.2 Sistema de programación de trabajo 15.1.3 Realización del Trabajo 15.1.4 Prueba de manejo e inspección 15.1.5 Cierre de la orden 15.1.6 Lavado 15.1.7 Control de calidad 15.1.8 Realización de previas (PDI´s) 15.2 Gestión de Garantías Se deben de cumplir con todos los requerimientos y administración de la gestión de garantías de acuerdo al estándar 17.

Propósito Estándar 15 Garantizar la correcta operación del centro de Servicio a través de los procesos.

15.3 Infraestructura Taller Se deberá evaluar que se cuente y administre los recursos y áreas/espacios necesarios para la operación del taller, con la finalidad de garantizar una correcta realización de los trabajos y una adecuada operación del taller. 15.4.1 Equipos y herramientas 15.4.2 Layout 15.4 Desempeño del Área de Servicio El gerente del centro de servicio deberá evaluar el desempeño de forma constante con el fin de identificar áreas de oportunidad y poder establecer planes de mejora en la administración del taller. 15.5 Capacitación personal de servicio Desarrollar las habilidades y conocimiento del personal con el objetivo de ayudar en la mejora de la administración del centro de servicio que nos apoye en la satisfacción de nuestros clientes y en consecuencia la rentabilidad del negocio de acuerdo al estándar 6.

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ESTÁNDAR 15.1 – EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS La correcta Ejecución de los trabajos es un proceso clave que nos ayuda a lograr una adecuada administración del Centro de Servicio. La correcta aplicación y seguimiento de los procesos en la ejecución de los trabajos repercute directamente en la satisfacción de nuestros clientes y en los resultados de la operación.

Responsabilidad: Gerente de Servicio / Asesor de servicio / Jefe de Taller / Líder técnico / Control

15.1.1 Clasificar los tipos de trabajo recibidos con la finalidad de ayudar a la organización y eficiencia del taller

15.1.1 Clasificación de los tipos de trabajo 1. Mantenga un sistema de clasificación de los tipos de trabajo que se reciben con la finalidad de organizar el flujo del taller, considerando la urgencia y prioridad de los trabajos a realizar. a) Cliente espera: Son todos los trabajos sencillos en los que normalmente un cliente espera su unidad como pueden ser cambios de aceite, revisiones, cambio de balatas, cambio de plumillas, limpieza de frenos, cambio de filtros, etc. b) Mecánica Ligera: Son los mismos trabajos que el punto anterior (sencillos) con la diferencia que el cliente no espera su unidad sino que se basa en una fecha y hora promesa de entrega. c)

Mecánica Pesada o reparaciones mayores: Son todos los trabajos que por su naturaleza requieren cierto nivel de conocimiento y habilidad técnica como pueden ser un cambio de Clutch, bomba de agua, distribución, trabajos de suspensión, o la combinación de alguno de estos trabajos con trabajos de mecánica ligera.

d) Fallos y diagnósticos: Son todos los trabajos que requieren de un alto nivel de conocimiento y habilidad técnica como son diagnósticos de fallos eléctricos, ruidos, reparaciones eléctricas, Cambio de arneses, módulos, etc.

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2.

Priorice los trabajos sencillos con la finalidad de ganar tiempo y liberar espacios de espera del taller, así como aprovechar las áreas productivas que son cuello de botella al final del día (Ej: Lavado)

3.

Mantenga un sistema de identificación visual en taller para la clasificación de los tipos de trabajo que ayude a visualizar de forma rápida las unidades que son prioridad (Conos, banderas, paletas, etc.)

4.

Comunique de forma clara y detallada a todo el equipo de servicio las reglas y políticas de clasificación de los tipos de trabajo y prioridad de los mismos con la finalidad de mantener una sola dirección en la organización de los trabajos del taller.

Modulo 2

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Responsabilidad: Gerente de Servicio / Asesor de servicio / Jefe de Centro de Servicio / Líder técnico / Control 15.1.2 Sistema de programación del trabajo 15.1.2 Sistema de repartición del trabajo.

1.

Mantenga un sistema claro de programación de los trabajos que asegure el cumplimiento de las fechas promesa al cliente y la máxima utilización del tiempo disponible en el taller.

2.

Lleve una herramienta que le ayude a la programación de las unidades en el taller, esta herramienta deberá estar actualizada en todo momento y deberá contar mínimo con los siguientes campos: • Número de orden, Torre o placas, Vehículo, Fecha de entrada, Breve descripción del trabajo, status, técnico actual, fecha y hora promesa.

3.

Mantenga en la herramienta de seguimiento bien identificados y de forma clara a todos los vehículos que deberán de entregarse en el día considerando los retrasos y las fechas promesa establecidas con el cliente.

4.

Considere en la repartición del trabajo: a) La capacidad técnica del personal: Asegúrese de contar con la matriz de capacitación del personal técnico. b) Asistencia del personal y tiempo disponible del día: En caso de inasistencia considere los trabajos pendientes del técnico ausente y reasígnelos. c) La carga de trabajo y retrasos de los técnicos: Considere los trabajos en proceso que tiene cada técnico y de ser necesario equilibre de acuerdo las capacidades técnicas y el número de técnicos disponibles con poca carga de trabajo. d) La disponibilidad de equipos y herramientas: En caso de no contar con la disponibilidad busque alternativas para la realización del trabajo.

5.

Utilice los tiempos de mano de obra del tabulador de GMM para dar seguimiento al avance del tiempo del servicio y/o reparación de la unidad.

6.

Considere dentro de su programación como mínimo las siguientes políticas a cumplir con los clientes: • Servicios de mantenimiento básico… 2 horas máximo • Servicios de mantenimiento mayor… Mismo día • Reparación (mecánica pesada) ….. Día siguiente • Diagnósticos ……………...48 hrs. (2 días hábiles)

7.

Monitoree el avance del trabajo. Toda demora debe reportarse de inmediato. Se debe notificar de inmediato al Cliente, control, jefe de taller y consultor de servicio si no es posible terminar el trabajo conforme al tiempo convenido.

8. Coordine los trabajos subcontratados para lograr un buen flujo conforme al programa. 9.

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Realice al final de cada día el “Plan de trabajo para el día siguiente” con la finalidad de que los técnicos inicien el día con trabajo.

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Responsabilidad: Gerente de Servicio / Asesor de servicio / Jefe de Taller / Líder / Técnico

15.1.3 Realización de los trabajos 15.1.3 Realización de los trabajos.

1.

Revise la información de los trabajos solicitados en la orden y asegúrese de entender de forma clara los trabajos solicitados.

2.

Revise en caso necesario la información del menú de síntomas (Forma 60) y/o la información detallada de la percepción del cliente y las condiciones debidamente registradas en la orden.

3.

Aplique la Estrategia Básica de Diagnóstico realizando una prueba de manejo en caso necesario.

4.

Defina una política del cuidado de las unidades durante todo el proceso, se deber garantizar: • El uso de protecciones en el interior y exterior (asientos, volante, palanca de velocidades, tapetes, cubresalpicaderas)

• No existan partes o herramientas adentro o encima del vehículo • No prenda el radio a menos que sea necesario • No coma, fume o beba en el interior del vehículo 5.

Realice la inspección de 25 puntos de seguridad (Forma 66) levantando el auto en rampa y colocando las observaciones.

6.

Registre y reporte las operaciones adicionales detectadas en la revisión de la unidad (Incluye los 25 puntos de seguridad)

7.

Solicite a Jefe de Taller o Líder, firme la validación del presupuesto y operaciones adicionales requeridas de todos los vehículos en el taller.

8. Solicite al Consultor de Servicio la autorización del cliente para la realización de los trabajos adicionales detallando operaciones y costos (mano de obra y refacciones) 9.

Asegúrese de contar con la firma y/o la autorización por escrito en el presupuesto o la orden sobre las operaciones adicionales.

10. Solicite las partes necesarias para la realización de los trabajos en ventanilla firmando el vale de entrega de partes. 11. Solicite la requisición de las partes a ventanilla en caso de no contar con existencia de las partes solicitadas, verificando que esta sea firmada por el área de refacciones.

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15.1.3 Realización de los trabajos.

12. Realice los trabajos solicitados y autorizados considerando: a) Uso de las herramientas adecuadas: Verifique que este calibrada, si aplica. b) Uso de herramientas especiales: Verifique que esta se encuentre calibrada y en buen estado, si aplica. c)

Aplicación y apoyo en cartas diagnóstico: Asegure que los técnicos cuenten con accesos individuales al sistema en todo momento.

d) Solicitud de apoyo al TAC (Centro de asistencia técnica): Asegúrese de contar con toda la información disponible sobre la unidad y el fallo para agilizar la asistencia. e) Uso del Reporte de Producto: Detalle la incidencia encontrada y envíe a GMM.

f)

Aplique el proceso de escalamiento: Apéguese a las políticas del proceso.

13. Verifique que el técnico registre en el 100% de las unidades con fallo y documente el problema, la causa y la corrección, registrando todos los códigos de fallo (DTC´s) históricos y presentes así como los valores obtenidos de cada una de las mediciones realizadas al reverso de la orden (Público y Garantía) 14. Preste atención a las reclamaciones para garantizar que se detecte y elimine la causa raíz del problema 15. Conserve las partes para inspección del Cliente. 16. Realice una prueba de camino en caso de ser necesario (Ver punto 15.1.4) 17. Informe y solicite al Jefe de Taller o Líder la firma de validación de los trabajos realizados en la orden terminada. 18. Regrese la orden y documentos a control para su registro y actualización de status 19. Estacione el vehículo en el área de “Espera de Lavado”

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Modulo 2

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Responsabilidad: Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Control de Calidad / Líder / Técnico

15.1.4 Prueba de manejo e Inspección 15.1.4 Prueba de manejo e Inspección.

1.

Asigne responsabilidades para probar, inspeccionar, documentar, analizar y ejecutar acciones correctivas.

2.

Establezca rutas de prueba predeterminadas de acuerdo al tipo de fallo presentado en la unidad.

3.

Registre toda prueba de manejo realizada en una bitácora anotando como mínimo: • Orden, Vehículo, Placas, Kilometraje de Salida, Nombre del probador, Kilometraje de Llegada, Hora de salida y hora de llegada.

4.

Registre en la forma 56 las pruebas de manejo realizadas llenando cada uno de los campos solicitados de acuerdo a la prueba realizada.

5.

Los Reingresos se verifican al 100%, con prueba de manejo en caso necesario, y una persona autorizada verifica que el trabajo ha sido concluido.

6.

Pruebe/Inspeccione todos los vehículos provenientes de servicio/reparación y de trabajos en otros talleres para garantizar que cumplan los requerimientos del Cliente.

7.

Firme la Orden de Reparación cuando se complete con éxito la prueba.

8. Si al realizar la prueba de manejo no fue satisfactoria: a) NO FIRME la Orden de Reparación. Informe al Jefe de Taller y entregue llena la forma 56 de Prueba para documentar el defecto. b) El Jefe de taller notifica al Técnico acerca de los defectos detectados durante la prueba, el Técnico debe redefinir y entender el tipo de problema. c)

Si el Técnico no puede resolver el problema, solicite apoyo al TAC de acuerdo al proceso de escalamiento.

d) Informe al Consultor de servicio para que se comunique con el Cliente y de ser necesario informe las Medidas Correctivas que se han tomado y cualquier cambio en el tiempo de entrega.

9.

Rev. Marzo 2012

Verifique que se realicen los trabajos necesarios hasta corregir la falla.

Modulo 2

251


Responsabilidad: Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Refacciones / Prefacuturista

15.1.5 Cierre de Orden 15.1.5 Cierre de Orden.

1.

Revise que la documentación recibida este completa y correctamente llena: • Orden física, Descripción de operaciones realizadas, Operaciones adicionales autorizadas con la firma de VoBo y presupuesto, Vale de entrega de partes, Hoja 25 puntos de seguridad llena (Forma 66), Firma de VoBo Jefe de Taller, Copia de factura de TOT´s.

2.

Verifique la orden en el sistema DMS, que las partes se encuentren cargadas y coincidan con el vale de entrega de partes.

3.

Cargue en el sistema DMS las operaciones realizadas por cada técnico en la Orden.

4.

Utilice los tiempos de mano de obra establecidos en el tabulador de GMM para cada una de las operaciones cargadas en el sistema DMS en el 100% de las órdenes (Público y Garantía)

5.

Imprima la prefactura y verifique que coincida el monto final con el monto pactado con el cliente en caso contrario realice los ajustes necesarios.

6.

Entregue documentación para entrega de la unidad (Prefactura, hoja 25 puntos de seguridad, etc.)

Responsabilidad: Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Control de Calidad / Lavador

15.1.6 Lavado 15.1.6 Lavado.

Rev. Marzo 2012

1.

Utilice una herramienta que le ayude al control y programación de las unidades en lavado, esta herramienta deberá estar actualizada y a la vista de todos. Deberá contar mínimo con los siguientes campos: Orden, Vehículo, Placas, Hora de entrega.

2.

Revise la programación de lavado considerando fecha y hora promesa de acuerdo a la prioridad de entrega de las unidades.

3.

Control registra en herramienta de programación de lavados las unidades del día a lavar.

4.

Lave, aspire y seque la unidad cuidando todos los detalles interiores como exteriores.

5.

Estacione vehículo en “área de terminados” para revisión de Control de Calidad.

6.

Informe a control termino de lavado para continuar con el siguiente lavado.

Modulo 2

252


Responsabilidad: Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Control de Calidad

15.1.7 Control de Calidad 15.1.7 Control de Calidad.

1.

Lleve una herramienta que le ayude al control y registro de las unidades revisadas y los defectos encontrados, esta herramienta deberá estar actualizada en cada revisión.

2.

Revise cada unidad considerando mínimo la inspección de los siguientes puntos: a) Limpieza Interior y exterior (incluye aspirado): Revise la calidad de la limpieza identificando que no existan escurrimientos, marca de trapazo, polvo, aplicación incorrecta de productos estéticos. b) Operaciones realizadas: Confirme que todos los trabajos solicitados y autorizados por el cliente fueron realizados. c) Inspección visual: Revise de forma aleatoria el funcionamiento de luces, nivel de fluidos, presión de llantas, radio, eleva vidrios, limpiadores, aire acondicionado, indicadores en tablero.

3.

Registre los defectos encontrados en la herramienta y corrija los defectos sencillos. En caso de encontrar defectos que requieran de tiempo o herramienta regresar unidad para su re-trabajo.

4.

Registre los reingresos en la forma 50 y verifique que se haya llenado la forma 55 de manera individual para cada caso.

5.

Reporte a control las unidades a re-trabajarse

6.

Firme de VoBo en la Orden, unidad revisada y sin defectos.

Responsabilidad: Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Técnico

15.1.8 Realización de Previas (PDI´s) 15.1.8 Realización de Previas (PDI´s)

Rev. Marzo 2012

1.

Gerente de servicio coordina con el área de ventas la programación de las previas a realizar.

2.

Revise con VIN en el sistema Global Connect la existencia de campañas de la unidad a previar

3.

Realice la previa, inspeccionando y realizando cada uno de los puntos solicitados en la forma 12, registrando los valores obtenidos cuando así se requiera.

4.

Registre e informe cualquier defecto encontrado al área de garantías para su reparación.

5.

Solicite firma del Gerente de Servicio de VoBo de realizada la previa

6.

Entregue documentación sobre previa realizada

Modulo 2

253


ESTÁNDAR 15.2 – GESTIÓN DE GARANTÍAS La administración efectiva de la aplicación de garantía en las unidades, son parte fundamental en la atención de nuestros clientes y su correcta ejecución en tiempo y forma proporciona información valiosa a GMM para su análisis y corrección.

Responsabilidad: Gerente de Servicio / Asesor de servicio / Jefe de Taller / Líder / Administrador de Garantías

15.2 Gestión de Garantías 15.2 Gestión de Garantías. Programa

Rev. Marzo 2012

El proceso de administración y ejecución de las garantías se tratara en el estándar 17.

Modulo 2

254


ESTÁNDAR 15.3 – INFRAESTRUCTURA TALLER Dentro de la administración del centro de servicio uno de los puntos fundamentales a considerar es contar con una buena infraestructura que permita no sólo una adecuada atención de los clientes sino también una correcta ejecución de los trabajos solicitados, para ello es necesario llevar un control y seguimiento de los equipos y herramientas que son necesarios para el cumplimiento de las actividades. Responsabilidad: Gerente General / Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Líder / Técnico 15.3.1 Equipos y Herramientas

15.3.1 Equipos y Herramientas 15.3.1.1 Administrativas 1.

Verifique que los puestos claves cuenten con el equipo y herramientas necesarias para realizar sus actividades en tiempo y forma. (Ver Tabla 3)

2.

Verifique que el personal tiene acceso a los sistemas que son necesarios para su actividad. (Ver Tabla 3)

3.

Mantenga el acceso a internet inalámbrico en el área de taller para el uso del equipo de diagnóstico.

Tabla 3 LISTADO MÍNIMO DE EQUIPO / HERRAMIENTAS / ACCESOS PUESTO

Consultor de Servicio

EQUIPO / HERRAMIENTAS PC con paquetería Teléfono Inalambrico Impresora Material para venta adicional

PC con paquetería Scaner Administrador de Garantías Camara Fotografica HD Teléfono Impresora

Rev. Marzo 2012

Jefe de Taller

PC con paquetería Teléfono Inalambrico Impresora

Técnicos

2 PC con paquetería para consultas

Modulo 2

ACCESOS Sistema DMS Global Connect GM Training Correo electrónico del Distribuidor Sistema DMS Global Warranty esi GM Training Correo electrónico Sistema DMS Global Connect esi GM Training Correo electrónico Global Connect esi GM Training

255


15.3.1.2 Técnicas 15.3.1 Equipos y Herramientas

1.

Realice un inventario como mínimo una vez al año guardando los registros del último inventario realizado sobre: a) Equipos b) Herramienta General (Autoclé) por cada técnico (Anexo Tabla 2) c) Herramienta especial

2.

Registre toda la herramienta especializada que tenga existente en el portal de herramientas http://www.gmtoolorg.mexico.spx.com/Login.aspx

3.

Registre todos los equipos existentes que requieran calibración en la forma 22 de acuerdo al listado de equipos y herramientas anexo (Tabla 1) llenando cada uno de los campos solicitados.

4.

Programe y realice la calibración de los equipos y herramientas existentes apoyándose en los proveedores certificados por organismos oficiales. Para ver el listado por zona ingrese al sitio http://www.ema.org.mx y siga la siguiente ruta una vez dentro del sitio: Acreditados / Laboratorios / Calibración / Usuario / Área Geográfica.

5.

La herramienta y equipo propiedad de los Técnicos que se utilice y requiera calibración de acuerdo al listado anexo, también debe incluirse en este procedimiento.

6.

Coloque una etiqueta en los equipos que hayan sido calibrados, en el mejor lugar posible, de manera que se identifique la siguiente fecha de revisión programada.

7.

Informe al Gerente de Servicio sobre los equipos que no se hayan podido calibrar para tomar la mejor decisión de lo que procederá.

8. Registre todos los equipos existentes que requieran mantenimiento en la forma 23 de acuerdo al listado de equipos y herramientas anexo (Tabla 1) llenando cada uno de los campos solicitados 9.

Programe y realice el mantenimiento de los equipos y herramientas existentes de acuerdo al listado anexo (Tabla 1).

10. Realice la revisión de mantenimiento conforme a las especificaciones del fabricante. 11. Coloque una etiqueta en los equipos que muestre la última y siguiente fecha de mantenimiento. 12. Mantenga un sistema o herramienta de control de préstamo de herramientas y equipos a los técnicos, en el cuál se pueda identificar: A quién se prestó, Fecha y hora de préstamo, Fecha y hora de devolución, Descripción del equipo/herramienta, Número o clave de equipo/herramienta y firma. 13. Revise regularmente que la herramienta general de cada técnico esté completa considerando un autoclé por cada técnico de acuerdo a listado anexo (Tabla 2)

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

256


TABLA 1

TIPO DE SERVICIO PARA EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ARTICULO

Alineadora Avellanador de tubo Balanceadora Bomba de vacío Boya para lavar inyectores Cautín Cincel extra plano Cincel Largo Compresómetro Contenedor de aceite quemado Depósito de Basura Desmontadora de neumáticos Esmeril Estetoscopio electrónico, Chassis Ear Estetoscopio simple Gato de patín Gato de patín 3 tons Gato telescopico para transmisiones Grúa para motores 1 ton Juego de 4 torres Juego de brocas 21 pzas Juego de extractores para tornillos Juego de micrómetros de exteriores Juego de reparador de cuerdas Lámpara Lavadora de partes Manómetro de presión de aceite de caja Manómetro de presión de aceite de motor Mesa de trabajo con tornillo de 1,00 mts. Micrómetro de profundidad Midtronics GR8 (Cargador y probador) Multimetro FLUKE Opresor de resortes Prensa Hidráulica Probador de fugas de A/A Probador de fugas de cilindros Purgador de frenos Rampa de 2 postes Rampa de 4 postes Recicladora de gas A/C Segueta de arco Taladro electrico recargable Termómetro digital Torque de angulo Torquimetro Torres 3 tons juego 2 pzas Vacuómetro Vernier Rev. Marzo 2012

Modulo 2

TIPO SERVICIO

CALIBRACIÓN LIMPIEZA CALIBRACIÓN MANTENIMIENTO LIMPIEZA LIMPIEZA LIMPIEZA LIMPIEZA CALIBRACIÓN LIMPIEZA LIMPIEZA MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO LIMPIEZA LIMPIEZA MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO LIMPIEZA LIMPIEZA LIMPIEZA CALIBRACIÓN LIMPIEZA LIMPIEZA LIMPIEZA CALIBRACIÓN CALIBRACIÓN LIMPIEZA CALIBRACIÓN LIMPIEZA MANTENIMIENTO LIMPIEZA MANTENIMIENTO LIMPIEZA CALIBRACIÓN LIMPIEZA MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO CALIBRACIÓN LIMPIEZA LIMPIEZA LIMPIEZA LIMPIEZA CALIBRACIÓN LIMPIEZA CALIBRACIÓN CALIBRACIÓN

257


TABLA 2 (Nota: Aplica para técnicos, no es necesario para ayudantes) LISTADO MÍNIMO DE HERRAMIENTA POR TÉCNICO ARTICULO

Matracas

CARACTERISTICAS 1/4 a 3/8, 3/8 a 1/2, 3/8 a 1/4, 1/2 a 3/8, 1/2 a 3/4 1/4, 3/8, 1/2

Juego de nudos

1/4, 3/8, 1/2

Adaptadores

Boquilla para inflado de neumáticos Calibrador de presión de aire para neumáticos Calibradores de lainas y alambre Cepillo de alambre Charola metalica Cinta métrica Dados para pistola de impacto (largos) 1/2" Desarmador de cazuelas (Para seguros de balatas) Desarmador largo Espejo ajustable Juego de dados Juego de dados cortos mm. Con entrada de 1/2" Juego de dados cortos mm. Con entrada de 1/4" Juego de dados cortos mm. Con entrada de 3/8" Juego de dados largos mm. Con entrada de 1/2" Juego de dados largos mm. con entrada de 1/4" Juego de dados largos mm. con entrada de 3/8" Juego de dados para bujías Juego de dados Torx hembra 3/8" Juego de desarmadores cortos

1 plano y 1 estrella Pozidriv.

Juego de desarmadores hexagonales hembra Juego de desarmadores hexagonales macho Juego de desarmadores Micro Juego de desarmadores phillips Juego de desarmadores planos Juego de desarmadores Torx Juego de extensiones para matraca

Cuadro 3/8" y 1/2"

Juego de limas

Redonda, plana y medialuna

Juego de llaves españolas Juego de llaves hexagonales Juego de llaves mixtas Juego de llaves Torx Juego de llaves Torx (offset) Juego de punzones

3, 5, 8, 10

Lámpara de mano Maneral 1/2" Maneral de 3/8" Martillo de bola Martillo de cabeza de hule Navaja Pinza para resortes de freno Pinzas de electricista Pinzas de pico de pato Pinzas de presión

Punta larga

Pinzas de presión

Estandar

Pinzas de punta con mango aislado Pistola de impacto 1/2" Punto de golpe Soplete de aire Lámpara de pruebas

Juego Conexiones rapidas Filtro regulador de aire comprimido 2 por técnico Manguera para herramienta neumática por espacio productivo Juego de cubiertas de protección para salpicaderas y parrilla

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

258


Responsabilidad: Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Técnico 15.3.2 Layout 1.

Mantenga definido un Layout para el taller considerando el volumen de entradas diarias, el tiempo de permanencia de las unidades y el flujo lógico del proceso, con el fin de definir la cantidad de espacios por área. La definición del Layout deberá considerar como mínimo las siguientes áreas: • Recepción / Entrega • Autos por asignar • Autos en proceso • Autos Pendientes (Refacción y/o Autorización) • Autos en espera de lavado • Autos Terminados • Almacén de residuos peligrosos • Almacén de garantías • Lavado

2.

Imprima el Layout definido a la vista de todos en donde se identifique claramente las áreas definidas.

3.

Identifique físicamente en el taller el Layout definido a través de un sistema visual (Ejem. Líneas de colores, Letreros, etc.)

4.

Revise constantemente que se respete el Layout y se mantengan los pasillos de circulación y el área de recepción libre de unidades en todo momento.

15.3.2 Layout

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

259


ESTÁNDAR 15.4 – DESEMPEÑO DEL ÁREA DE SERVICIO Dentro de toda administración de un centro de servicio una parte básica es llevar un seguimiento y medición de los indicadores básicos de la operación con la finalidad de conocer el status que guarda la operación día con día e identificar las áreas de oportunidad tanto básicas como estratégicas con el fin de poder establecer planes de mejora que ayuden mejorar la satisfacción de nuestros clientes y en consecuencia la rentabilidad del negocio. Responsabilidad: Gerente de General / Gerente Posventa / Gerente de Servicio / Jefe de Taller / Líder

15.4 Desempeño del Área de Servicio 15.4 Desempeño del Área de Servicio

1.

Realice de forma anual el bussines plan del área de servicio definiendo de forma clara los objetivos a alcanzar que hayan sido acordados con la Gerencia General.

2.

Defina la estrategia a seguir para el logro de los objetivos de forma mensual.

3.

Mantenga un sistema de indicadores de desempeño del área considerando como mínimo los siguientes indicadores: a) Indicadores Operativos:

b) Indicadores Financieros:

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

260


15.4 Desempeño del Área de Servicio

4.

Comunique a todo el equipo de servicio los objetivos e indicadores de seguimiento.

5.

Detalle en el seguimiento de los indicadores por periodo mínimo mensual para el análisis de la información y la detección de las áreas de oportunidad. Ejem. Venta de Mano de Obra por tipo de orden, por consultor, por técnico, por periodo, etc.

6.

Analice los resultados de cada uno de los indicadores y establezca los planes de acción por cada uno, atacando la causa raíz de los problemas y utilizando si aplica las formas establecidas (Forma 8, 50, 55, 11, etc.)

7.

Mantenga reuniones semanales con el equipo de servicio para comunicar el avance de los resultados y comentar los problemas suscitados.

8. Registre los acuerdos, actividades, responsables y fechas de cumplimiento derivados de las juntas semanales. 9.

Publique a la vista de todos en un tablero los resultados de la operación de cada indicador con su respectivo detalle.

10. Monitoree de forma diaria los resultados y analice las tendencias verificando la efectividad de los planes de acción establecidos.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

261


ESTÁNDAR 15.5– CAPACITACIÓN SERVICIO Una de las herramientas que se tiene para lograr una adecuada administración y desempeño de la operación es la capacitación del personal tanto administrativo como técnico. El proporcionar una adecuada y constante capacitación al personal ayuda a mejorar no sólo los resultados cuantitativos y cualitativos de la operación sino que además mejora el sentido de pertenencia y compromiso hacia la empresa.

15.5 Capacitación ServicioPrecios

Responsabilidad: Gerente de Servicio / Coordinador de Capacitación / Jefe de Taller / Líder 15.5 Capacitación Servicio 1.

Cumpla con todos los requerimientos del estándar 6 de capacitación para el personal técnico y administrativo.

2.

Desarrolle un matriz de capacitación en conjunto con el Gerente de Servicio / Posventa de todo el personal de servicio (Administrativo y Técnico) con la programación de los cursos a tomar.

3.

Desarrolle la figura del técnico master con la cantidad de certificaciones requeridas por GMM.

4.

Revise el avance mensual de certificación para los distintos puestos (Consultor de servicio, Técnicos, Administrador de Garantías, Gerente de Servicio, etc.)

5.

Informe al Coordinador de capacitación cualquier cambio en el personal, para su actualización en el sistema gmtraining.

6.

Asegure contar con la cantidad mínima de personal certificado en los puestos clave: a) Consultores de servicio: Mínimo el 80% de los consultores deben estar certificados al 100% b) Administrador de Garantías: Certificado al 100% c) Técnico Master: Certificado con la cantidad de especialidades solicitadas por GMM del año en curso. d) Técnicos: Todos con al menos una certificación y que entre ellos reúnan las 8 certificaciones existentes. e) Gerente de Servicio: Mínimo con Certificación Plata

7.

Informe y publique en un lugar visible para todos (Tablero), el calendario de programación de los cursos a tomar por cada uno de los puestos.

8. Prepare y asegure que se tengan todos los recursos disponibles para el acceso a los cursos por parte del personal (PC´s, Internet, clave de acceso, etc.)

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

262


Estรกndares Operativos del Distribuidor

Estรกndar 16 Lineamientos para Partes GMM

Modulo 2

Posventa

Mรณdulo 2


ESTÁNDAR 16 LINEAMIENTOS PARA PARTES GMM

16.1 Administración y Compra de Inventario Estándar 16 El Distribuidor tiene y comercializa partes y accesorios originales GMM conforme a los Lineamientos para partes GMM.

El Distribuidor mantiene en inventario surtido y variedad suficiente de partes y accesorios originales de las marcas pertenecientes a General Motors de México, (GMM) para cubrir la demanda de los Clientes.

16.2 Recepción, Inspección y Almacenamiento Las partes que llegan se someten a inspección y se guardan de inmediato o se preparan para despacho. 16.3 Venta de Partes Los Clientes reciben un saludo cortés y entusiasta de inmediato, y son atendidos antes de 5 minutos. Se determinan sus requisitos y se les da recomendaciones para cumplirlos. Se hace todo lo posible para que cada Cliente reciba un servicio de refacciones de la más alta calidad.

Propósito Estándar 16 Garantizar disponibilidad de partes y accesorios para cubrir demanda, mejorar la eficiencia del Centro de Servicio y lograr máxima satisfacción de los Clientes de Partes y Accesorios. .

Rev. Marzo 2012

16.4 Manejo, Almacenamiento y Cuidado de Partes Las partes se manejan y almacenan con seguridad para conservar su calidad y permitir un manejo eficiente. 16.5 Selección, Empaque y Despacho Las partes se seleccionan, pasan inspección definitiva, se empacan y despachan de inmediato conforme a los requisitos del Cliente. 16.6. Disponibilidad de Partes. Se hace una medición de los niveles de Disponibilidad inmediata de Partes a través de los canales de mostrador y taller de Servicio. 16.7 Mejora Continua El Área de Partes y Refacciones aplica un proceso de mejora continua.

Modulo 2

264


ESTÁNDAR 16.1 – ADMINISTRACIÓN Y COMPRA DE INVENTARIO El Distribuidor mantiene en inventario surtido y variedad suficiente de partes y accesorios originales GMM para cubrir la demanda de los Clientes. Responsabilidad: Gerente de Partes/Supervisor de Inventario – Administración de Inventario, Asesores de ventas de refacciones – Pedidos Diarios C NC

16.1.1 Procedimiento de Compra y Administración de Inventario de partes.

Rev. Marzo 2012

1.

La variedad y surtido del inventario de partes y accesorios del Distribuidor debe mantenerse mediante una efectiva Administración de Inventarios. Esto implica: • Mantener suficientes partes GMM para el Área de Responsabilidad Primaria (PMA). • Revisar con regularidad la demanda de partes, inventario disponible, partes ordenadas y tiempos de entrega. • Agregar al inventario artículos nuevos conforme a los Criterios de Ordenamiento. • Para evitar ser obsoletos, retirar paulatinamente partes de baja demanda; pueden establecerse criterios de Retiro Paulatino.

2.

Sólo el Gerente de Partes/Supervisor de Inventario debe cambiar los parámetros de la computadora para hacer nuevos pedidos.

3.

El Gerente de Partes hace pedidos de existencias conforme a los lineamientos y procedimientos de pedidos de GMM. Tener presente y ejercer la política de comercialización vigente de partes y accesorios expedida por GMM Posventa

4.

Los Asesores de ventas de refacciones pueden hacer pedidos diarios conforme a los procedimientos de pedidos de GMM.

5.

El inventario puede ser administrado con los siguientes lineamientos de desempeño: • Tasa de surtido a Servicio. • Tasa de rotación de inventario. • Rendimiento de pedidos de inventario. • Rotación real. • Obsolescencia (Partes sin movimiento en 12 meses o de acuerdo a las guías vigentes de GMM).

6.

El distribuidor debe realizar estudios periódicos (mensuales) para medir la tasa de suministro al Centro de Servicio desde el mostrador y trabajar continuamente para mejorar el rendimiento de dicha tasa.

Modulo 2

265


C 7.

NC

Conteo de inventario a) Debe realizarse un conteo de inventario anual, (“Hacer el inventario”) b) Para cada artículo debe compararse la cantidad disponible con la cantidad en registros. Si existen faltantes, otra persona debe contar las existencias de nuevo. Todo faltante debe resaltarse y reportarse a la persona autorizada. c)

16.1.1 Procedimiento de Compra y Administración de Inventario de partes.

Deben llevarse registros del inventario en caso de auditoría, que contengan la firma del Gerente de Partes y la fecha.

8. Para los Distribuidores que cuenten con un sistema de inventario de partes y refacciones computarizado, el Área de Partes y Refacciones debe cumplir las instrucciones/lineamientos contenidos en el manual de operación del software. 9. Administración de obsolescencia • Aplique procesos efectivos de retiro paulatino que permitan tener un mínimo de bienes inmovilizados. Tome todas las medidas necesarias para mantener cifras de obsolescencia por debajo del 5% del valor total del inventario. 10. Localizador de partes • Carga de inventario en la herramienta localizador de partes en e-SPOM. • Esta carga deberá ser hecha, como mínimo, en base semanal. Dentro de e-SPOM puede encontrar el tutorial para hacer la carga a través de un archivo de texto creado por el Dealer Managment System (DMS) del distribuidor.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

266


ESTÁNDAR 16.2 – RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y ALMACENAMIENTO Las partes que llegan se someten a inspección y se guardan de inmediato o se preparan para su entrega. Responsabilidad: Personal del almacén/Gerente de Partes C 1.

Las partes que se reciben de GMM se colocan en el área de Recepción de Productos.

2.

Revise las partes recibidas para detectar daños externos o fugas. Registre los daños detectados en los documentos del servicio de mensajería, con la fecha y firma de persona autorizada.

3.

En el caso de Partes de GMM, cuente el número de partes recibidas y coteje con la factura/remisión/guía de embarque. Registre cada artículo de línea extendida conforme se reciba. Tome nota de cualquier discrepancia entre la documentación del proveedor y el conteo, e informe al respecto al Gerente de Partes para que tome las medidas pertinentes. (Consulte el procedimiento de reclamaciones a proveedores)

4.

Coteje la factura/remisión del punto 3 con el pedido original de partes del Distribuidor. Para constancia del cotejo, selle la factura de “Revisada”, firme y escriba la fecha en el sello.

5.

Al llegar la factura definitiva por las partes GMM, coteje los productos con el informe/la factura “Revisada” conforme al punto 4. Si los productos y cambios son correctos, selle de “Revisada”, firme y escriba la fecha.

6.

En el caso de consumibles pedidos a otros proveedores, revíselos para verificar que cumplan las especificaciones/requisitos de la Orden de Compra del Distribuidor

7.

Las partes o consumibles no aceptables deben identificarse como no aptas para su uso y colocarse en un área de cuarentena para devolverlas al proveedor y obtener el abono correspondiente.

16.2.1 Recepción, Inspección y Almacenamiento de Partes.

NC

8. El Gerente de Partes autoriza las facturas y remisiones revisadas para la captura de datos. 9.

Después de registrar la información de las partes en el sistema computarizado, se sella la factura/remisión “Datos capturados”.

10. Después de la captura, la documentación respectiva se recopila en orden correcto y se envía para pago y archivo.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

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C

16.2.1 Recepción, Inspección y Almacenamiento de Partes.

NC

11. Guardado • Las partes se guardan en almacén de inmediato, en el lugar correcto y con la protección adecuada el día hábil de su recepción. 12. Cada artículo tiene ubicaciones específicas en el almacén, para facilitar su localización. 13. La ubicación de cada parte se muestra en la computadora o en el registro manual. 14. Cada parte tiene una identificación de localización exclusiva para efectos de orden en el almacenamiento de material

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

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ESTÁNDAR 16.3 – VENTA DE PARTES Los Clientes reciben un saludo cortés y entusiasta de inmediato y son atendidos antes de 5 minutos. Se determinan sus requisitos y se les da recomendaciones para cumplirlos. Se hace todo lo posible para que cada Cliente reciba un servicio de refacciones de la más alta calidad. Responsabilidad: Asesores/Representantes de ventas de Partes C

16.3.1 Procedimiento de Venta de Partes.

1. •

Saludo Se ordenan partes y refacciones en mostrador, por teléfono o internamente. Durante la recepción de pedidos, salude a los Clientes con cortesía y entusiasmo.

2. • •

Analice la solicitud inicial del Cliente. Determine el tipo de Cliente - comercial, Centro de Servicio, interno, garantía. Escuche con atención para determinar las principales necesidades del Cliente en cuanto a partes y refacciones.

NC

3. El Asesor registra las necesidades iniciales del Cliente • Encuentre y registre números correctos de partes con ayuda de la información de refacciones de GMM (catálogo electrónico de partes, e-SPOM), dé precio y verifique disponibilidad según convenga. • Determine nombre del Cliente, de la compañía (Clientes comerciales), dirección de entrega, dirección de factura, hora acordada de entrega y datos correctos sobre el número de parte y cantidad. Determine el número de Orden de Reparación para el caso de ventas internas. 4. Sugerir venta - Identifique necesidades adicionales • Evalúe las posibilidades de vender ‘productos adicionales’ al conocer las necesidades del Cliente. Si es conveniente, proponga opciones y/o explique los beneficios de partes adicionales que pueden ayudar al Cliente. Haga recomendaciones para ayudar al Cliente. 5. •

Partes no disponibles en inventario Si no encuentra la(s) parte(s) solicitada(s) en inventario, use los sistemas para encontrarla(s) en otra parte de la red (localizador de partes). Informe al Cliente si la parte puede surtirse adelantando una fecha de entrega y complete el proceso de pedido de entrega diferida. Si no es posible, termine con un comentario positivo.

6. Pérdida de la venta • Si se “pierde” la venta – registre el número de parte (para ayudar a determinar qué partes nuevas deben añadirse al inventario).

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

269


C 7. •

NC

Revise ventas perdidas Revise periódicamente los artículos de ventas perdidas que deben añadirse al inventario.

8. Confirme los datos del pedido con el Cliente • Revise la orden con el Cliente y espere que le confirme que el registro es correcto. Según sea conveniente, informe al Cliente detalles de la entrega, facturación a la dirección de la entrega, costos, garantía de las partes e instrucciones especiales. Agradezca el pedido. 9. • 16.3.1 Procedimiento de Venta de Partes.

Procese el pedido de partes Procese con precisión el pedido de partes, conforme a lo solicitado por el Cliente en el punto 8 anterior. Si una parte no está disponible, informe de inmediato al Centro de Servicio para que se notifique al Cliente.

10. Seleccionar, empacar y despachar • Libere el pedido al almacén para que se seleccionen, empaquen y despachen las partes. Escriba instrucciones especiales, como entrega de emergencia /urgente, en la factura. 11. Pedir partes al proveedor • Si el Cliente desea colocar un pedido de entrega diferida para las partes, pídalas conforme a los procedimientos de pedido de GMM. (Si es posible ordenar la parte en el pedido de suministros y respetar los requisitos de entrega del Cliente, hágalo). Informe al Centro de Servicio o al Cliente acerca de la fecha de llegada de partes con entrega diferida. 12. Mantenga informado al Cliente • Vuelva a contactar al Cliente si el Distribuidor no puede cumplir sus promesas o existe un ajuste de fechas.

13. Recepción de pedido en firme • Al recibir las partes de GMM, actualice los registros y prepare los envíos respectivos. Informe al Cliente la hora de entrega, según convenga. 14. Facture al Cliente • Verifique que se distribuyan facturas/estados de cuenta conforme al procedimiento de facturación del Distribuidor. 15. Registros • Guarde registros de esta operación conforme a los procedimientos del Distribuidor.

16. Encueste la satisfacción de los Clientes • El Área de Partes y Refacciones debe solicitar retroalimentación de los Clientes comerciales por lo menos una vez al año para determinar si están satisfechos con el desempeño del Área. • Es necesaria la retroalimentación de por lo menos el 25% de los Clientes comerciales del Área. • El sondeo puede hacerse a través de un cuestionario, vía telefónica o en entrevista personal. • Deben conservarse constancias del proceso de sondeo y sus resultados Rev. Marzo 2012

Modulo 2

270


ESTÁNDAR 16.4 – MANEJO, ALMACENAMIENTO Y CUIDADO DE PARTES Las partes se manejan y almacenan con seguridad para conservar su calidad y permitir un manejo eficiente. Responsabilidad: Asesores/Representantes de ventas de Partes

C

NC

Almacén 1. Las partes se almacenan de manera segura, que permite un manejo eficiente y evita daños o deterioro. 2.

Almacene los artículos de mayor demanda y que se usan con regularidad cerca de la recepción/despacho, a la altura de la cintura, para un fácil acceso.

3.

Evite almacenar artículos pesados en lugares altos o de difícil acceso.

4.

Elija contenedores adecuados para la cantidad y tipo de partes que se almacenan, para maximizar el uso del espacio.

5.

Asegúrese de actualizar de inmediato la ubicación de los contenedores de partes nuevas o reubicadas.

6.

Almacene los productos peligrosos conforme a los requisitos legales.

7.

Mantenga una identificación de localización exclusiva para cada número de parte de manera que se eviten extravíos de partes dentro del almacén

16.4.1 Lineamientos para el Manejo, Almacenamiento y Cuidado de Partes.

Manejo y seguridad 1. El manejo de partes debe hacerse con seguridad y cuidado, en particular con componentes eléctricos o electrónicos, vidrio, paneles, artículos pesados, solventes, pinturas, sustancias químicas y elementos peligrosos.

Rev. Marzo 2012

2.

Tenga en cuenta los requisitos de seguridad ocupacional cuando use equipos para acomodar las partes.

3.

Cumpla los reglamentos de salud y seguridad ocupacional y del medio ambiente e incendios.

4.

Siempre aplique métodos seguros para mover las partes. Personal capacitado y calificado debe operar el equipo de montacargas cuando aplique.

5.

Asegúrese de usar protectores adecuados para los ojos y cualquier otro tipo de protección necesaria cuando se dé servicio a baterías u otros materiales peligrosos

Modulo 2

271


C

16.4.1 Lineamientos para el Manejo, Almacenamiento y Cuidado de Partes.

6.

Verifique que las partes y accesorios con fecha recomendada de uso se almacenan y utilizan para evitar su obsolescencia.

7.

Verifique que los pasillos se mantengan despejados en todo momento para evitar lesiones o pérdidas.

NC

Partes dañadas 1. Durante el guardado normal y retiro de partes, así como en las revisiones periódicas del inventario, deben inspeccionarse las partes para detectar cualquier daño/deterioro. 2.

Si las partes sufren daños durante su manejo, o se determina que están dañadas/deterioradas, deben colocarse en el área de cuarentena e identificarse como no aptas para usarse. Informe de inmediato al Gerente de Partes cualquier daño.

3.

El Gerente de Partes revisará las partes en cuarentena (dañadas) y tomará alguna de las siguientes medidas: • Devolverlas al proveedor por el abono respectivo. • Usarlas tal cual, si la falla es mínima y no producirá un daño mayor o causará inconvenientes al Cliente. • Re-trabajarlas para cumplir los requerimientos de uso, destinarlas para otro uso, clasificarlas como chatarra/rechazos.

Almacenamiento y manejo de material peligroso – Requisitos totales del Distribuidor

Rev. Marzo 2012

1.

Verifique que las instalaciones y el equipo del almacén cumplan los requisitos relativos a salud y seguridad.

2.

Asegúrese de que se muestren/distribuyan etiquetas/literatura adecuadas de advertencia para los materiales peligrosos a los Clientes y el personal del Distribuidor.

3.

Dé capacitación interna e información a los Clientes con respecto a los materiales peligrosos.

4.

En lo posible, almacene las partes en su empaque de protección original para evitar daños y deterioro debido a humedad, polvo y manejo.

5.

Establezca un calendario de limpieza y mantenimiento regular para el almacén de partes.

Modulo 2

272


ESTÁNDAR 16.5 – SELECCIÓN, EMPAQUE Y DESPACHO Las partes se seleccionan, pasan inspección definitiva, se empacan y despachan de inmediato conforme a los requisitos del Cliente.

Responsabilidad: Personal de Almacén de Partes 1.

Verifique que los pedidos de partes se documenten con precisión y se imprima una factura o remisión para el almacén conforme a la secuencia correcta de las partes.

2.

Ordene las facturas/remisiones para garantizar que las operaciones de emergencia/urgentes salgan primero y que las partes se despachen en orden para cumplir los horarios de transportación de las camionetas de entrega del Distribuidor y/o compañías externas de fletes o envíos.

3.

Seleccione las partes en orden de prioridad y colóquelas en el área de despacho.

4.

Verifique antes de empacar que la cantidad de artículos para despacho se ajuste al pedido y firme la factura/remisión.

5.

Verifique que el empaque sea adecuado para evitar daños o deterioro de las partes en el trayecto. En lo posible, despache las partes en empaques de protección GMM (que envíe GMM). Para decidir qué empaque se requiere, considere la fragilidad de las partes, la forma de transportación y la distancia. Asegúrese de sellar y empacar debidamente los materiales líquidos o peligrosos.

6.

Verifique que las instrucciones y los métodos de entrega se ajusten al tiempo de entrega acordado (incluyendo al Centro de Servicio y otros Clientes “internos”).

7.

Verifique que los bienes que embarca el Distribuidor lleven los datos correctos del Cliente y los documentos pertinentes.

C

NC

16.5.1 Lineamientos de Despacho de Partes.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

273


ESTÁNDAR 16.6 – DISPONIBILIDAD DE PARTES El Área de Partes aplica un proceso de medición de Disponibilidad.

Gerente de Partes/Coordinador de Estándares (Champion)/Todo el personal

Cálculo de Disponibilidad. Consiste en calcular el porcentaje resultante de dividir la cantidad de ítems surtidos en forma inmediata sobre la cantidad de ítems solicitados. Ejemplo de Cálculo.

16.6.1 Disponibilidad de Partes

PARTES Ítems Surtidos en forma inmediata Ítems Solicitados

CANTIDAD 30

Porcentaje de Disponibilidad

60 %

50

C 1.

Rev. Marzo 2012

NC

El distribuidor posee un proceso establecido para medir la Disponibilidad en base diaria, mensual y anual.

Modulo 2

274


ESTÁNDAR 16.7 – MEJORA CONTINUA El Área de Partes y Refacciones aplica un proceso de mejora continua.

Responsabilidad: Gerente de Partes/Coordinador de Estándares (Champion)/Todo el personal

El Equipo de Administración de Partes aplica procesos de mejora continua en la operación del Área de Partes y Refacciones. 1.

Identifique el problema • Monitorear la retroalimentación de Clientes y su desempeño en disponibilidad de partes. • Monitorear operaciones, tasas de surtido de partes, errores y retroalimentación del personal. • Monitorear la Forma 7 – Registro de Reclamaciones de Clientes. (Consulte el Estándar 8) • Monitorear la Forma 9 – Checklist de Auto-evaluación. (Vea el Estándar 1.5)

2.

Analice, encuentre la raíz del problema • Monitorear el desempeño del Distribuidor conforme al Estándar 16. ¿Se siguen procesos correctos?, ¿Deben modificarse los procedimientos? • Plantear preguntas: ¿Qué sucede?, ¿Quién lo hace?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Por qué? • Considerar el establecimiento de un Equipo de Partes que se dedique a las Mejora Continua en el Área de Partes y Refacciones (Ver los Lineamientos de Administración).

3.

Identifique posibles soluciones • Identifique soluciones funcionales, rentables, permanentes y fáciles de aplicar.

16.7.1 Mejora Continua.

C

NC

4. Plan de acción • Desarrolle un plan para aplicar mejoras. Considere usar un Plan de Acción para alcanzar las Mejoras. (Forma 11) 5.

Implementación • Implemente el Plan de Acción.

6. Monitoree resultados • Juntas de administración enfocadas en la Mejora Continua y el Plan de Negocios del Distribuidor. (Consulte el Estándar 1.6) Rev. Marzo 2012

Modulo 2

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Estándares Operativos del Distribuidor

Estándar 17 Administración de Garantías

Modulo 2

Posventa

Módulo 2


ESTÁNDAR 17 ADMINISTRACIÓN DE GARANTÍAS Estándar 17 El Distribuidor sigue los procesos y sistemas establecidos por GMM para la Administración de las Garantías

17.1 Conocimiento y capacitación sobre el proceso de reclamación de garantías Aspectos que el Distribuidor debe de considerar para una correcta administración de las garantías

17.2 Administración de las reclamaciones de Garantías Las prácticas efectivas en la aplicación de las normas y procedimientos de Posventa, permite que el Distribuidor tenga un buen control y agilidad en la Administración de Garantías

17.3 Campañas de Producto Aplicación de campañas de producto a vehículos elegibles Propósito Estándar 17 Cumplimiento total en la Administración de Garantías de vehículos en el Distribuidor

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

277


INTRODUCCIÓN C

NC

La administración de la garantía de vehículos nuevos según los términos establecidos por GMM, es una de las responsabilidades que le conciernen al Distribuidor. La buena administración de las garantías le ayudará al Distribuidor a mejorar y eficientar sus procesos de posventa.

ESTÁNDAR 17 –

ADMINISTRACIÓN DE GARANTÍAS

El Distribuidor cumple los Estándares de la Administración de Reclamaciones de Garantía.

17.1 Conocimientos y capacitación sobre el proceso de reclamación de garantías

17.2 Administración de las reclamaciones de Garantías

Rev. Marzo 2012

1.

Asegúrese que el Gerente de Servicio y el Administrador de Garantías conocen las Políticas y Procedimientos de Garantías establecidas por GMM

2.

Asegúrese que el administrador de garantías esté certificado como Administrador de Garantías.

3.

El Administrador de Garantías debe de saber los términos y condiciones de la cobertura de la garantía de los vehículos nuevos y de sus compontes conforme a lo estipulado en la póliza de garantía.

4.

Verificar que el Administrador de Garantías conozca la cobertura de garantía de partes en base a la publicación vigente emitida por el departamento de refacciones (SPO).

5.

Asegúrese que el administrador de garantías conozca que trabajos de garantía requieren de una Pre-autorización.

1.

Deberá consultar el Manual de Políticas y Procedimientos de Garantía de GMM antes de realizar algún trabajo por garantía. En caso necesario, se deberá obtener una autorización de GMM antes de realizar una reparación.

2.

Verifique que en la Orden de Reparación se incluya toda la información que soporte a la reclamación de garantía.

3.

La reclamación de garantía deberá ser procesada a través del Sistema de Garantías de GMM.

4.

Verifique que las partes capturadas en la reclamación de garantía coinciden con las registradas en la Orden de Reparación.

5.

Utilizar el código de operación de mano de obra y el código de falla adecuados.

6.

Verifique que el tiempo de mano de obra sea correspondiente al establecido por el código de operación.

7.

Verifique que la reclamación de garantía cuente con el soporte técnico o check list de diagnóstico, además de incluir: “Condición, Causa y Corrección”.

Modulo 2

278


C

NC

8. Asegúrese que la información de la Orden de Reparación coincida con la información de la transacción de garantía y la factura correspondiente. 9.

La Orden de Reparación y factura de garantía deben de estar soportadas con la firma de conformidad del cliente.

10. Verificar que los registros de las reclamaciones de garantía se encuentren debidamente archivados. 11. Adjunto a cada orden de reparación de garantía deberán estar los documentos que soportan el trabajo realizado según sea el caso, es decir: vale de refacciones, check list de diagnóstico, carta de diagnóstico, soportes de TOT, impresión de etiqueta de retorno de material a planta, etc. 17.2 Administración de las reclamaciones de Garantías

12. Se deberá contar con un respaldo electrónico actualizado de todos los boletines publicados estos deben de estar clasificados en dos categorías: Boletines referentes a la administración de Garantías, Boletines de Servicio y Campañas, con la finalidad de que pueda tener un fácil acceso a los mismos para su consulta cuando sea requerida. 13. Asegúrese que el administrador de garantías lleve el control de la recolección, clasificación, y consignación de las partes reemplazadas por garantía. 14. Cerciorarse que las partes reemplazadas por garantía se resguarden en el almacén de garantías después de procesada la reclamación de acuerdo al tiempo indicado en el manual de normas y procedimientos de garantías de GMM. 15. Verifique que las partes reemplazadas por garantía se encuentren con su etiqueta de identificación correspondiente (forma 69) y en el empaque original.

16. Cerciorarse que el Almacén de Garantías se encuentre limpió y ordenado. 17. Asegúrese que se lleve una programación de destrucción de partes de garantía, usar forma 70. 18. Verifique que se cuente con el formato de control de destrucción de partes (forma 71 o MGR–3) actualizado y firmado por el personal responsable, así como el resguardo de fotografías que evidencien la destrucción de las partes.

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Modulo 2

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C

17.3 Campañas de Producto

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1.

El responsable de identificar un vehículo de servicio que requiere campaña de producto es el asesor de servicio, para un vehículo nuevo es el responsable de pre acondicionamiento.

2.

Al recibir el vehículo el asesor de servicio ingresa el número de serie del vehículo al portal “Consulta Historial de Vehículo” de GMM para verificar si la unidad es elegible para alguna campaña de producto vigente.

3.

En la Orden de Reparación se ingresa el nombre del propietario, el número de campaña a realizar, fecha de contacto con el cliente y fecha de entrega del vehículo.

4.

El técnico ingresa en el eSI el número de la campaña para obtener el boletín que contiene la información del trabajo a realizar.

5.

Inicie la reclamación de garantía a GMM a través del sistema de Garantías al término del trabajo para que quede registrado en el historial del vehículo que la campaña ha sido efectuada.

Modulo 2

NC

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Mรณdulo 2

Estรกndar 18 Proceso de Mejora Continua

Modulo 2

Aseguramiento de Calidad

Estรกndares Operativos del Distribuidor


ESTÁNDAR 18 PROCESO DE MEJORA CONTINUA 18. Proceso de Mejora Continua Estándar 18 El Distribuidor implementa procesos efectivos y visibles de mejora continua que involucran a todo el personal de la Distribuidora.

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos a través de la detección continua de áreas de oportunidad en cada uno de las actividades desarrolladas dentro de la operación de la Distribuidora. La mejora continua es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Algunos de los medios para lograr la mejora continua incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción del Cliente. Todo lo anterior no es mas que la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia así como el desempeño de un Distribuidor.

Propósito Estándar 18 Registrar oportunidades de mejora e iniciar Acciones Correctivas y/o Preventivas cuando sea conveniente. La Mejora Continua requiere: 1. Apoyo de la Dirección y Gerencias dentro de la Distribuidora. 2.

Retroalimentación y revisión de los pasos en cada proceso.

3.

Definición de la responsabilidad de cada acto realizado.

4.

Una forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso, como por ejemplo los métricos de CSI, Scorecard, entre otros.

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual

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Modulo 2

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Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias: 1. El proceso o actividad original debe estar bien definido y documentado. 2.

Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.

3.

Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.

4.

Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.

5.

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso, mejorando la comunicación, las herramientas y colocando puntos de control para proteger la calidad en un proceso. Ejemplos de mejora continua: Es mejora continua

No es mejora continua

Dar seguimiento a la queja de un cliente y tomar acciones para evitar que vuelva a suceder.

Cambiar un foco fundido.

Instalar una cortina plástica en el área de lavado para evitar salpicaduras y encharcamientos.

Reparar un equipo descompuesto.

Implementar un sistema de turnos que permita agilizar el tiempo de atención al cliente en Servicio.

Realizar limpieza y mantenimiento.

Implementar un método de medición de desempeño o métricos de seguimiento de alguna actividad.

Comprar mobiliario.

Planear e implementar acciones de mercadotecnia y publicidad para incrementar las ventas.

Elaborar nuevos gafetes.

En la implementación de los Estándares Operativos del Distribuidor Las oportunidades de mejora u otras solicitudes de cambio se documentan utilizando la Solicitud de Mejora Continua (SMC) Forma 8. El Distribuidor cuenta con un proceso documentado y disponible de Mejora Continua. El Estándar 18 proporciona este proceso y si se implementa de forma eficiente es un mecanismo muy efectivo para involucrar a todo el personal del Distribuidor en una actividad de mejora y cambio.

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 18.1 – PROCESO DE MEJORA CONTINUA Las oportunidades de mejora u otras solicitudes de cambio se documentan utilizando la Solicitud de Mejora Continua (SMC) Forma 8. Responsabilidad: Todo el personal de la Distribuidora. C 1.

NC

Utilice una Solicitud de Mejora Continua (SMC) para registro e investigación de: • Problemas recurrentes que surgen de quejas del cliente. • Problemas con la calidad de servicio de los departamentos de Servicio, Partes o Ventas. • Riesgos a la salud, seguridad o el medio ambiente. • Problemas que evitan que usted cumpla con los requisitos del Cliente o el Plan del Negocio. • Oportunidades para mejorar el desempeño. • Problemas que usted quiere evitar que vuelvan a ocurrir. • Cambios en la forma de operar.

18.1.1 Procedimiento de Acción Inmediata y Correctiva.

El espacio al inicio de cada SMC se usa para identificar el nombre de la persona que hace la Solicitud (opcional), la fecha de la Solicitud y el tipo de problema al que responde la Solicitud. Para que la SMC sea una herramienta efectiva en su Distribuidora: 1. Haga que las SMC estén disponibles para todo el personal. 2. Fomente que el Personal emita una SMC sobre cualquier sugerencia/idea/preocupación importante que tengan y la envíen a su Gerente de Departamento y/o al Coordinador de Estándares (Champion). (La próxima vez que alguien se queje de algo, pídale que llene una SMC) 3. Predique con el ejemplo. Utilice las SMC para investigar y resolver asuntos importantes. 4. Responda a cada persona que levante una SMC. Trate cada solicitud de manera seria y permita que la gente sepa cualquier decisión que le afecte. 5. Al buscar soluciones, investigue todas las causas posibles del problema. Cuando sea factible, use datos (como costos, número de quejas, fallas u otra información) como prueba de que algo ocurre. Fundamente este análisis y las soluciones en estos datos. 6. Dé seguimiento a cada SMC revisando la efectividad de las soluciones. 7. El Coordinador de Estándares (Champion) llevará un Registro de todas las SMC y verificará que se realice la acción Correctiva o Preventiva. Archive: Archive copias llenas de cada SMC en un registro.

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Modulo 2

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Mรณdulo 2

Estรกndar 19 Adquisiciones y Compras

Modulo 2

Aseguramiento de Calidad

Estรกndares Operativos del Distribuidor


ESTÁNDAR 19 ADQUISICIONES Y COMPRAS Estándar 19 El Distribuidor asegura que los Productos y Servicios comprados cumplen con los Requisitos de Calidad y Valor.

Propósito Estándar 19 Asegurar que todos los productos y servicios comprados que tienen un impacto directo en el Cliente cumplan con los Estándares del Distribuidor..

Rev. Marzo 2012

19.1 Evaluación del Proveedor Los proveedores del distribuidor son evaluados y seleccionados por su capacidad para cumplir con los requisitos del Distribuidor. 19.2 Pedidos Sólo el personal autorizado realiza los pedidos. 19.3 Monitoreo del Desempeño Se monitorea el desempeño del proveedor. Se registran las deficiencias y se realizan acciones correctivas.

El Distribuidor controla la adquisición/compra de productos y servicios (incluyendo subcontratos) que impacten directamente la calidad de los vehículos, el servicio o las partes proporcionadas al Cliente. Para asegurar la calidad de los artículos comprados, sólo se utilizan proveedores capaces y se actúa para corregir las fallas de los proveedores. (Este procedimiento no tiene el fin de aplicarse a adquisiciones/compras de consumibles menores como son productos de oficina).

Modulo 2

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ESTÁNDAR 19.1 – EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR Los proveedores del distribuidor son evaluados y seleccionados por su capacidad para cumplir con los requisitos del Distribuidor. Responsabilidad: Operador/Director de la Distribuidora/Coordinador de Estándares (Champion) C

19.1 Registro de Proveedores Aprobados.

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1.

El Director de la Distribuidora (o las personas nombradas) tienen la facultad de elegir a los Proveedores Aprobados. Los Proveedores Aprobados son quienes tienen un historial satisfactorio como proveedor, han sido totalmente evaluados por el Distribuidor.

2.

Los datos del Proveedor Aprobado se registran en la Forma 19.

3.

El Coordinador de Estándares (Champion) o la persona especificada (Administrativo) mantiene un Registro de Proveedores Aprobados (Forma 20).

4.

Los Proveedores son evaluados antes de colocar su primer pedido. Después de levantar el primer pedido se realizará una inspección de mayor nivel. La inspección se mantendrá hasta que se garantice la calidad de los suministros. Los resultados de estas evaluaciones y las acciones de seguimiento posteriores se registrarán en la Forma 19 de Proveedores.

Modulo 2

NC

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ESTÁNDAR 19.2 – PEDIDOS Sólo el personal autorizado realiza los pedidos.

Responsabilidad: Gerentes de Departamento. C

19.2 Sólo el personal autorizado realiza los pedidos.

Rev. Marzo 2012

1.

El personal autorizado ordenará los Vehículos Nuevos y Partes utilizando los procedimientos correctos de pedidos de GMM.

2.

Otros pedidos a través de Ordenes de Compra • Se registran todos los detalles importantes del artículo que se ordenará. • Se incluyen los datos del proveedor aprobado. • Se revisa la Orden de Compra para asegurarse que todos los datos sean correctos. Se firma la Orden de Compra para autorizarla. • Se registra por escrito cualquier cambio en la Orden de Compra. • Se realizan las revisiones de calidad que sean convenientes en el producto que llega.

3.

Se requiere de la aprobación del Gerente de Departamento para comprar a un proveedor no aprobado.

Modulo 2

NC

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ESTÁNDAR 19.3 – MONITOREO DEL DESEMPEÑO Se monitorea el desempeño del proveedor. Se registran las deficiencias y se realizan acciones correctivas. Operador/Director General/Coordinador de Estándares (Champion)/Personal que Recibe los Productos o Servicios del Proveedor. C

19.3 Monitoreo del Desempeño del Proveedor y Acciones Correctivas.

Rev. Marzo 2012

1.

Cuando el desempeño de un proveedor/subcontratista aprobado haya sido deficiente, entonces se hará saber actualizando el historial de desempeño del proveedor en la Forma 19 de Proveedor Aprobado o levantado una Solicitud de Mejora Continua (Forma 8).

2.

El Coordinador de Estándares (Champion) o Gerente de Departamento informará al Operador/Director General cuando hayan ocurrido tres fallas de calidad del proveedor. El Operador/Director General tomará decisiones en consecuencia.

3.

Las bajas al Registro de Proveedores Aprobados podrán llevarse a cabo sólo después de revisar el historial del proveedor.

Modulo 2

NC

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Mรณdulo 2

Estรกndar 20 Control de Datos y Documentos

Modulo 2

Aseguramiento de Calidad

Estรกndares Operativos del Distribuidor


ESTÁNDAR 20 CONTROL DE DATOS Y DOCUMENTOS Estándar 20 Los documentos y datos que se relacionan con los Estándares Operativos del Distribuidor se aprueban para su uso, actualización y distribución al personal adecuado en la Distribuidora.

20.1 Numeración y Control de Documentos Se implementa un procedimiento para mantener identificados, actualizados, aprobados y distribuidos entre el personal adecuado de la Distribuidora todos los documentos impresos o electrónicos importantes para su operación. 20.2 Numeración y Control de Formas Se implementa un procedimiento para mantener identificadas, actualizadas y aprobadas las Formas (impresas y/o electrónicas) y los Registros de la Distribuidora (impresos y/o electrónicos). 20.3 Información de Referencia La información de referencia se actualiza, clasifica y se mantiene disponible en la Distribuidora. 20.4 Datos Informáticos Se implementa un procedimiento para respaldar los datos electrónicos.

Propósito Estándar 20 Asegurar que la documentación y los datos de la Distribuidora se mantengan actualizados y se distribuyan al personal correcto.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

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ESTÁNDAR 20.1 – NUMERACIÓN Y CONTROL DE DOCUMENTOS Se implementa un procedimiento para mantener identificados, actualizados, aprobados y distribuidos entre el personal adecuado de la Distribuidora todos los documentos importantes para su operación. Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion)/Gerente Administrativo 1.

El Coordinador de Estándares (Champion) asegura que los Estándares Operativos del Distribuidor que están en uso en la Distribuidora permanezcan actualizados, legibles y puedan identificarse fácilmente ya sea en un archivo digital o impreso.

2.

Asegurarse que cada Estándar Operativo del Distribuidor sea aprobado previo a su emisión por parte del Gerente de Departamento respectivo.

3.

El Registro Maestro de Documentos se detalla en la Forma 1.

4.

Distribuir copias digitales a través de algún repositorio o envío o impresas de los Estándares al personal adecuado del Distribuidor registrando el número de copia y el Registro de Distribución de Documentos (Forma 2). El Coordinador de Estándares (Champion) archivará el documento original actualizado.

C

NC

20.1.1 Numeración y Control de Documentos.

* Sugerencia – Para facilitar la administración de documentos, sugerimos que el Coordinador de Estándares (Champion): • Mantenga actualizada, en todo momento, una Copia Maestra Controlada de todos los Estándares e Instrucciones de Trabajo, según cambie el procedimiento. • Distribuya a cada Departamento sólo los Estándares que les sean relevantes, por ejemplo: • Departamento de Ventas – Estándares 7, 8, 9 a 13. • Departamento de Servicio – Estándares 7, 8, 14, 15 y 17. • Departamento de Partes – Estándares 7, 8, 16. • Nota: La Forma 13, Matriz de Responsabilidades, indica quién es responsable de los Estándares específicos. Puede modificarse para adecuarla a su Distribuidora. • Actualice la Copia Maestra de los Estándares sólo cuando se hagan cambios, identificando dichos cambios. • Distribuya los Estándares actualizados a los Gerentes de Departamento respectivos. • Motive a los Gerentes de Departamento para que comuniquen los cambios a todo el personal correspondiente. • Verifique que dichos cambios se hayan comunicado a todo el personal de la Distribuidora.

Rev. Marzo 2012

5.

Asegure que todos los documentos y copias remplazadas sean retiradas y destruidas o que se retengan y marquen como remplazadas cuando se requiera mantenerlas para fines de preservar el conocimiento.

6.

El Coordinador de Estándares (Champion) buscará la verificación de que las personas correctas han recibido las copias actualizadas de los Estándares.

Modulo 2

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ESTÁNDAR 20.2 – NUMERACIÓN Y CONTROL DE FORMAS Se implementa un procedimiento para mantener identificadas, actualizadas y aprobadas las Formas y los Registros de la Distribuidora.

Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion)/Gerente Administrativo/Contador 1.

Asegurar que todas las formas (impresas o electrónicas) del Distribuidor tengan un Título, Número de Forma, Status de Revisión y Fecha de Revisión. El Coordinador de Estándares (Champion) debe aprobar todas las formas nuevas antes de su aplicación.

2.

Modificar/actualizar las Formas, identificar claramente los cambios al contenido de la Forma cuando sea práctico hacerlo, actualizar la fecha y número de revisión. El Coordinador de Estándares (Champion) las revisa antes de su aplicación.

3.

Registrar detalles de los cambios en el Registro de Formas (consulte la Forma 3). (Por ejemplo, la Revisión 0 se convierte en la Revisión 1 después de una modificación).

4.

Las Formas no usadas por el Distribuidor también se incluyen en el registro de Formas con el nombre de quién las origina.

5.

Tache cualquier forma remplazada en el Registro de Formas y elimine su uso en la Distribuidora.

6.

El Coordinador de Estándares (Champion) archiva las formas remplazadas en su archivo personal.

7.

Archive las formas en un ambiente protegido, en un orden lógico, claramente identificado y fácil de seguir. Esto ayudará a proporcionarlas al personal del Distribuidor y para evitar pérdidas.

C

NC

20.2.1 Numeración y Control de Formas.

8. El Coordinador de Estándares (Champion) verificará que las formas modificadas se usen y que se hayan eliminado las obsoletas.

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 20.3 – INFORMACIÓN DE REFERENCIA La información de referencia se actualiza, clasifica y se mantiene disponible en la Distribuidora.

Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion)/Gerente Administrativo

C

NC

Para mantener la información de referencia de la Distribuidora: 20.3.1

1.

Identifique los Manuales de Servicio, Boletines, información de partes del Distribuidor y otras inscripciones en la Biblioteca de Registros. (consulte la Forma 4 –Registro de Biblioteca)

2.

Asegure que todas las actualizaciones del Distribuidor y otros proveedores se archive correcta y oportunamente y que las versiones obsoletas/remplazadas sean removidas (o marcadas como remplazadas).

3.

Asegure que esta información se distribuya adecuadamente en la Distribuidora en cantidades suficientes y en las ubicaciones correctas.

4.

Mantenga la Biblioteca de Registros actualizada conforme se añadan/eliminen rubros de la Biblioteca.

5.

Los Gerentes de Departamento son responsables de la seguridad y acceso a toda la información técnica dentro de sus departamentos.

Información de Refrencia.

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 20.4 – DATOS INFORMÁTICOS Se implementa un procedimiento para respaldar los datos electrónicos.

Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion)/Gerente Administrativo/Gerente de Sistemas C

NC

Se desarrollará un procedimiento que especifique la forma de respaldar los datos electrónicos. El procedimiento incluirá los siguientes elementos: 20.4.1 1.

El respaldo de datos informáticos se realiza en una frecuencia y tiempo determinados por el Distribuidor (se recomienda que sea diariamente) al cierre del negocio. Una persona será responsable de este respaldo y almacenamiento de datos electrónicos. Los registros se mantendrán de forma que muestren el término del respaldo, incluyendo hora, fecha de respaldo y que se ha realizado con éxito la verificación del respaldo.

2.

Se harán y controlarán arreglos para almacenar un historial completo de datos de la Distribuidora en un sitio seguro a prueba de siniestros.

3.

El Distribuidor documentará su procedimiento de respaldo de datos, especificando: • Frecuencia del respaldo. • Persona responsable y persona que haga el respaldo en su ausencia. • Procedimiento correcto de respaldo. • Procedimiento correcto de almacenamiento fuera del sitio. • Proceso de verificación de la efectividad del respaldo. • Revisiones regulares de verificación.

Datos Informáticos

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

295


Mรณdulo 2

Estรกndar 21 Almacenamiento de Documentos del Distribuidor

Modulo 2

Aseguramiento de Calidad

Estรกndares Operativos del Distribuidor


ESTÁNDAR 21 – ALMACENAMIENTO DE DOCUMENTOS DEL DISTRIBUIDOR Se implementa un procedimiento para mantener identificados, actualizados, aprobados y distribuidos entre el personal adecuado de la Distribuidora todos los documentos importantes para su operación. Responsabilidad: Coordinador de Estándares (Champion)/Gerente Administrativo

Estándar 21 Los Documentos del Distribuidor se identifican, archivan, almacenan y controlan en un sitio adecuado.

Propósito Estándar 21 Asegurar el registro preciso de las transacciones del Distribuidor y controlar el sistema administrativo.

Rev. Marzo 2012

1.

Identifique todos los Documentos de la Distribuidora, por ejemplo, Contratos de Ventas/Órdenes de Reparación, etc., que deban almacenarse para cumplir con los requisitos legales.

2.

Todos los Documentos pasados del Distribuidor se almacenan de tal forma que están clasificados y archivados para su fácil localización.

3.

Los Documentos del distribuidor se almacenan durante los períodos especificados por el Operador/Director de la Distribuidora de acuerdo a los requerimientos legales y de la Distribuidora; consulte la Forma 5-Lista Maestra de Documentos. Esta forma debe mantenerse actualizada.

4.

El Gerente del Departamento responsable o el Operador/Director de la Distribuidora aprueban el acceso a los registros de la Distribuidora.

5.

Los Gerentes de Departamento se aseguran que el ambiente de sitio para los Documentos es el adecuado para evitar daño, deterioro o pérdida.

C

NC

Este procedimiento hace referencia al almacenamiento de registros utilizados en la operación diaria del Distribuidor.

Modulo 2

297


Estรกndares Operativos del Distribuidor

Estรกndar 22 Proceso de Venta de Accesorios

Modulo 2

Posventa

Mรณdulo 2


ESTÁNDAR 22 PROCESO DE VENTA DE ACCESORIOS OBJETIVO Nuestra intención es lograr que la experiencia de compra del Cliente sea única y placentera.

El Proceso Venta de Accesorios le añade un ingrediente crítico a la forma en que la Distribuidora vende vehículos – una atención que EXCEDE las expectativas del Cliente en una forma ética. El Proceso de Ventas de Accesorios depende de una labor de ventas profesional que pretende satisfacer todas y cada una de las necesidades y expectativas del consumidor.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

299


ESTÁNDAR 22.1 – SALA DE EXHIBICIÓN Responsabilidad: Gerente de Ventas y Asesor de Ventas

1.

La sala de exhibición debe contar con atriles. En los mismos atriles en los que se exhiben las fichas técnicas y precios del vehículo se deben agregar los 3 Accesorios más vendidos por cada vehículo

2.

El distribuidor exhibe los 3 principales accesorios del vehículo en el 100% de los atriles en la sala de exhibición.

3.

Se debe contar dentro del piso de venta con un área destinada para la exhibición y venta de Accesorios la cual debe cumplir como mínimo con los siguientes puntos:

C

NC

22.1.

Sala de Exhibición

a) Contar con al menos 3 exhibidores de accesorios del catálogo vigente. (aprobadas por Posventa). b) Contar con un Maxicatalogo de Accesorios en piso de ventas y un catalogo Impreso en el área de ventas y otro Servicio. c)

Rev. Marzo 2012

Colocar material POP aprobado por Posventa y vigente en el año.

Modulo 2

300


ESTÁNDAR 22.2 – EXHIBICIÓN DE VEHICULOS ACCESORIRAZDOS Responsabilidad: Gerente de Ventas y Asesor de Ventas

C

NC

Los vehículos Chevrolet se deben exhibir con Accesorios de tal forma que causen impacto y atraigan al cliente. A. Antes de definir la exhibición de la distribuidora se debe hacer un análisis del plan de negocio de la distribuidora, las tendencias de venta, los inventarios de autos y de accesorios actuales. Tomar en cuenta las opiniones del personal de ventas. B. Con esta información se define los vehículos a accesorizar y el nivel de accesorización que se aplicará a cada uno de ellos, así se procede a la planeación detallada de la exhibición.

22.2.

Lineamientos para la Exhibición de Vehículos Accesorizados.

Rev. Marzo 2012

1.

Del total de vehículos exhibidos en el piso de venta al menos 1 auto debe contar con Accesorios instalados.

2.

Se debe alcanzar un mínimo de 2,000 pesos de PNUR.

Modulo 2

301


ESTÁNDAR 22.3 – VENTA DE ACCESORIOS Responsabilidad: Gerente de Ventas y Asesor de Ventas

C

NC

Antes de tener al cliente en el piso de venta 1.

El Gerente General se debe reunir con su equipo Gerencial para establecer: a) Objetivos de venta tanto en el área de ventas autos nuevos y usados. b) Establecer un esquema de comisiones que sea: Atractivo, Sencillo y con Pago semanal c) Establecer una tarifa de mano de obra competitiva respecto de los instaladores independientes d) Asignar a un recurso de tiempo completo responsable del negocio de Accesorios e) Contar con un instalador de Accesorios f) Aprobar un stock de accesorios previamente revisado con el resto de los gerentes involucrados

2.

El Gerente de Ventas, Refacciones y Servicio se deben reunir para conocer la oferta de Accesorios originales GM y definir en conjunto y considerando las condiciones específicas tanto del mercado como de sus clientes los accesorios en los cuales se deben enfocar a vender. a) Se recomienda accesorizar los paquetes básicos de tal forma que se genere un paquete upgrade que se pueda colocar dentro de la escalera de precios por debajo del paquete más equipado pero por arriba del paquete medio.

3.

El Gerente de Refacciones debe asegurarse que todos los asesores de venta y servicio tengan acceso al cotizador de Accesorios

4.

El gerente de Refacciones debe garantizar la disponibilidad de los accesorios que se han decido comercializar

5.

El gerente de Refacciones debe coordinar la capacitación de los asesores de venta y servicio, así como del instalador para tomar los cursos necesarios para conocer las características principales de los accesorios seleccionados para venta.

6.

El Gerente de Ventas junto con su equipo de ventas deben definir los autos, paquetes y accesorios a instalar en los vehículos en piso. a) Se recomienda accesorizar los paquetes básicos de tal forma que se genere un paquete upgrade que se pueda colocar dentro de la escalera de precios por debajo del paquete más equipado pero por arriba del paquete medio.

7.

El encargado de accesorios debe asegurarse de que se instalen los accesorios, se tenga ordenada y atractiva el área de exhibición de accesorios y contar con catálogos, maxicatalogo y cotizador de accesorios.

22.3

Lineamientos para la Venta de Accesorios

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

302


Requerimientos para el proceso de venta de accesorios 1.

Se cuenta con un proceso establecido, documentado e implementado de definición de objetivos, esquema de comisiones, tarifa de mano de obra competitiva con respecto al mercado independiente y contar con un stock de productos definidos para la Venta de Accesorios.

2.

Asignar un recurso de tiempo completo para la administración del negocio de accesorios.

3.

Contar con un recurso para la instalación de Accesorios.

4.

Se cuenta con un proceso establecido, documentado e implementado para que las áreas de Posventa y Ventas Autos de la distribuidora participen en la definición de los Accesorios a promover de acuerdo a las condiciones específicas de su mercado y se garantiza la Disponibilidad del producto definido.

5.

El personal de Ventas Autos cuenta con acceso al cotizador web de Accesorios.

2.3 Continuación

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

C

NC

303


ESTÁNDAR 22.4 – PROCESO DE VENTA DE ACCESORIOS Responsabilidad: Gerente de Ventas y Asesor de Ventas

C

NC

Existen 3 formas de vender accesorios que se deben tomar en cuenta 1.

Paquetes predeterminados a) El gerente de ventas debe reunirse con su grupo y de acuerdo a las condiciones del mercado y características específicas de sus clientes definir paquetes de accesorios a ofertar para cada uno de los vehículos y paquetes b) Estos accesorios no necesariamente deben estar instalados pero deben ser incluidos dentro del precio de venta del auto desde el inicio de la oferta al cliente c) Se le debe aclarar al cliente que el precio que se le está dando incluye ese paquete de accesorios. También se le deben comentar los argumentos por los cuales es importante ese paquete de accesorios, ventajas, racionales, propuesta de valor, etc. d) Cerrar la venta del auto e incluir el paquete de accesorios dentro del financiamiento si aplica. Se cuenta con paquetes predeterminados y se incluye el costo dentro del precio del vehículo.

22.4

2. Proceso de Venta de Accesorios

Vehículos para la Sala de Exhibición a) El gerente de ventas junto con su equipo deberán definir de acuerdo a su mercado, mezcla y características de sus clientes los autos a accesorizar y los accesorios a incluir por auto para vestir la sala de exhibición. b) Estos autos se accesorizan de manera importante y deben venderse con todo lo que se decida instalarles. c) Cerrar la venta del auto e incluir el paquete de accesorios dentro del financiamiento si aplica. Se venden los vehículos accesorizados tal cual están exhibidos.

Rev. Marzo 2012

Modulo 2

304


ESTÁNDAR 22.4 – PROCESO DE VENTA DE ACCESORIOS Responsabilidad: Gerente de Ventas y Asesor de Ventas

3.

22.4

Proceso de Venta de Accesorios

C

NC

Personalización a) En la entrevista consultiva el asesor debe identificar necesidades especificas de accesorios para cada uno de los clientes b) Una vez que ha cerrado la venta del auto debe dirigir al cliente a la boutique de accesorios y dejarlos en manos del encargado c) El asesor de ventas debe dar a conocer al encargado de la boutique el perfil del cliente y las necesidades que identifico para que pueda ofrecerle accesorios acordes a sus necesidades d) El encargado de la boutique debe levantar el pedido del accesorio requerido por el cliente en caso de que consiga la venta. e) El asesor de venta debe regresar por el cliente y el pedido del accesorio f) El asesor de venta debe incluir al precio de venta el accesorio y si es el caso incluirlo en el financiamiento. g) Cerrar la venta del auto e incluir el paquete de accesorios dentro del financiamiento si aplica. El Asesor de Ventas promueve la venta de Accesorios de acuerdo a las características de cada cliente.

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Modulo 2

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Estándares Operativos del Distribuidor Módulo 2

Posventa

Estándar 23 Hojalatería y Pintura

Modulo 2


ESTÁNDAR 23 HOJALATERÍA Y PINTURA

Estándar 23 La Distribuidora cumple con los Lineamientos de Hojalatería y Pintura de GMM.

23.1 Identificación y Documentación de los Requerimientos del Cliente. La negociación de la cotización para reparar el vehículo es eficiente y cortés. Se proporciona información completa a los Clientes sobre los procedimientos de reparación. 23.2 Autorización para Proceder con las Reparaciones. Cuando se haga la autorización del seguro (u otra) para proceder, se consultará al Cliente de forma cortés y oportuna y se convendrá en un programa de trabajo conveniente para él. 23.3 Entrega de Vehículo Reparado. Durante la entrega del vehículo reparado, proporcione al cliente una explicación completa del trabajo realizado. Revise que el trabajo cumpla con los requerimientos acordados. Acompañe al Cliente a su vehículo y agradézcale su preferencia.

Propósito Estándar 23 Asegurar que los procedimientos de reparación se enfocan al cliente y dan como resultado un trabajo de calidad en Hojalatería y Pintura.

Rev. Marzo 2012

23.4 Control de Inspección, Medición y Prueba de Equipo. Se establece un procedimiento para controlar toda Inspección, Medición y Prueba de equipo en el Taller de Hojalatería y Pintura incluyendo herramientas que se usan en el área.

Modulo 2

307


ESTÁNDAR 23.1 - IDENTIFICACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE (HOJALATERÍA Y PINTURA) La negociación de la cotización para reparar el vehículo es eficiente y cortés. Se proporciona información completa a los Clientes sobre los procedimientos de reparación.

Responsabilidad: Representante de Servicio al Cliente, Gerente del Centro de Servicio de Hojalatería y Pintura, Valuador

23.1.1 Lineamientos de Servicio al Cliente.

1.

Salude al cliente de manera oportuna, cortés y amistosa. (De preferencia salude al cliente de mano, viéndolo directamente, dé su nombre e infórmele que usted lo atenderá durante el proceso de reparación).

2.

Sea consultivo con el Cliente. Pregunte en qué puede ayudarle.

3.

Si es una reclamación de seguro, establezca el tipo de siniestro que debe registrarse (por ejemplo, reparación particular, seguro a terceros o Aseguradora del Cliente).

4.

Levante el inventario del vehículo que ingresa a la Distribuidora.

5.

Asegúrese que el Cliente entrega oportunamente en la Distribuidora, el volante de admisión de la compañía aseguradora. (El volante debe especificar los daños a reparar y en su caso, si se aplica el deducible o no)

6.

Reúnase con el valuador de vehículos de la aseguradora o el valuador de la Distribuidora para inspeccionar el vehículo y notificar al Cliente. Se cuenta con un periodo de 24 horas o 48 horas (golpes mayores) para realizar la valuación una vez recibida la unidad.

7.

Integre las fotografías y la valuación en el expediente del siniestro. Asegure que todos los documentos que necesita el Asesor de Seguros estén disponibles a su petición.

C

NC

8. Avise al cliente el horario de trabajo de la Distribuidora. 9.

Asegúrese de que todas las cotizaciones de valuación de daños se mantienen por un periodo máximo de 30 días.

10. Avise al Cliente si se requiere algún pago adicional (solo aplica a neumáticos y acumuladores) y la manera en que la aseguradora requerirá el pago (por ejemplo, tarjetas de crédito o débito).

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Modulo 2

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ESTÁNDAR 23.2 – AUTORIZACIÓN PARA PROCEDER CON LAS REPARACIONES (HOJALATERÍA Y PINTURA) Cuando se haga la autorización del seguro (u otra) para proceder, se consultará al Cliente de forma cortés y oportuna y se convendrá en un programa de trabajo conveniente para él.

Responsabilidad: Representante de Servicio al Cliente, Gerente de Hojalatería y Pintura

C

NC

23.2.1 Lineamientos de Autorización para Proceder con las Reparaciones.

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1.

La Aseguradora emite un número de siniestro que se asigna al cliente (asegurado) al momento de entregarle el volante de admisión.

2.

Avise al Cliente (por teléfono) cuando el Asesor de Seguros haya aprobado la cotización del Distribuidor.

3.

Haga arreglos mutuamente convenientes en cuanto a fecha y hora para que el personal de la Distribuidora trabaje en el vehículo.

4.

Avise al Cliente la fecha promesa de entrega. (Nota: Sujeto a que no se requiera trabajo adicional una vez comenzado el trabajo).

5.

Avise al Cliente sobre los rubros que no cubre la Aseguradora o los descuentos hechos por “desgaste” (por ejemplo, llantas).

6.

Avise al Cliente sobre cualquier rubro que necesite reparación y que deba incluirse, si es posible mientras está fuera de circulación.

7.

Mantenga y actualice el historial de contacto del Cliente. Asegúrese que el personal involucrado en la Distribuidora administra adecuadamente el proceso de reparación. Mantenga altas las expectativas del Cliente

Modulo 2

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ESTÁNDAR 23.3 – ENTREGA DE VEHÍCULO REPARADO (HOJALATERÍA Y PINTURA) Durante la entrega del vehículo reparado, proporcione al cliente una explicación completa del trabajo realizado. Revise que el trabajo cumpla con los requerimientos acordados. Acompañe al Cliente a su vehículo y agradézcale su preferencia.

Responsabilidad: Representante de Servicio al Cliente y/o Supervisor de Hojalatería y Pintura C 23.3.1 Lineamientos para la Entrega del Vehículo Reparado.

1.

Cuando se complete la reparación del vehículo, avise al Cliente que el vehículo está listo para que lo recoja. Convenga en la fecha y hora adecuada para el Cliente y recuérdele de traer consigo copia de la Orden de Reparación y el comprobante original del pago de deducible (si aplica).

2.

Asegúrese que el vehículo esté lavado y listo para el día de la entrega. El vehículo y su contenido se tratarán con cuidado.

3.

Prepare el papeleo antes de que llegue el Cliente, Finiquito de Conformidad y la Forma de salida.

4.

Maneje el vehículo reparado al punto de entrega al Cliente.

5.

Salude amistosamente al Cliente cuando regrese a recoger su vehículo.

6.

Revise la documentación para el Cliente. • Explique completamente al Cliente el trabajo realizado, enfatizando los pasos tomados para la rectificación de cualquier trabajo. • Explique el desglose de mano de obra y partes usando un lenguaje que el Cliente pueda entender. • Todos los cargos se harán conforme a los arreglos previos, salvo que se hayan aprobado y autorizado el trabajo adicional y los costos. • Verifique que el trabajo realizado cumpla con los requerimientos del Cliente. • Muestre las partes remplazadas al Cliente, si lo solicita. • Explique las garantías de partes y servicio de GMM y de la Distribuidora, si es el caso.

7.

Finalice la transacción de pago.

NC

8. Presente el vehículo al Cliente con cortesía y, si es posible, acompañe al Cliente hasta el vehículo.

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Modulo 2

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C 23.3.1 Lineamientos para la Entrega del Vehículo Reparado

9.

NC

Despídase del Cliente y agradézcale por ser su Cliente.

10. Mantenga registros precisos de propiedad. Actualice el historial de servicio del Cliente. 11. Asegúrese de registrar cualquier inconformidad del Cliente con el trabajo realizado en el Registro de Quejas del Cliente o en la Encuesta de Salida. 12. Anime al Cliente a inspeccionar el vehículo y luego firme la forma de salida (Nota: Esto no le impide al Cliente devolver el vehículo para trabajo adicional). 13. Cierre la operación con el Cliente. Si aplica, deposite en la Aseguradora el monto del deducible o del demerito y anexe el comprobante de pagos del Cliente. 14. El Cliente recibe una llamada de seguimiento tres días después para conocer su grado de satisfacción. 15. Revise la calidad del servicio al término de cada proceso a través de un checklist de calidad. (Procesos que apliquen como: hojalatería, mecánica, colisión, pintura, entrega)

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ESTÁNDAR 23.4 CONTROL DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y PRUEBA DE EQUIPO (HOJALATERÍA Y PINTURA) Se establece un procedimiento para controlar toda Inspección, Medición y Prueba de equipo en el Taller de Hojalatería y Pintura incluyendo herramientas que se usan en el área.

C 23.4.1 Lineamientos para Control de Inspección, Medición y Prueba de Equipo.

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1.

El Distribuidor prueba e inspecciona con regularidad todo el equipo de pruebas y de control.

2.

Los rubros examinados incluyen: • Manómetros. • Indicadores de Temperatura. • Equipo de Pintura. • Herramientas de Medición. • Indicadores. • Micrómetros.

3.

Se lleva un registro de todas las revisiones realizadas con las notas hechas a la acción correctiva.

4.

Consulte el Estándar Operativo del Distribuidor 15.2 y 15.3 y las Formas 22 a 25 para procedimientos y formas de Control de Inspección, Medición y Prueba de Equipo, y Equipo de Centro de Servicio.

Modulo 2

NC

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Estandares operativos 2012 aeroplasa 2012 b  
Estandares operativos 2012 aeroplasa 2012 b  

Estandares operativos de gm para operar

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