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DA N DELION Creazione di un sistema per la gestione dei flussi di lavoro, per team formati da persone che non operano presso la stessa cittĂ .

Istituto Europeo di Design - Cagliari Corso: Media Design Anno Accademico 2013 - 2014 Studente: Marco Marras Relatore: Andrea Maccioni Coordinatrice: Angela Cotza

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Ai miei genitori...


INDICE 007

PREFAZION E

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INTRODUZ ION E

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R ICERCA 012

CAP. 1: IL L AVORO DI GRUPPO I NTRO DU Z I O N E R I F E R I M E NTI STO R I C I L AVO R A R E I N TE A M L A G E STI O N E D E L L AVO RO D I G R U PP O L A C R E ATI V ITA’ N E I PROG E T TI

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CAP. 2: INTERVISTE I NTRO DU Z I O N E A N A L I S I I NTE RV I STE : F R E E L A N C E A N A L I S I I NTE RV I STE : AG E N Z I E A N A L I S I I NTE RV I STE E STE R N E A L MO DU LO CO N C LU S I O N I

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CAP. 3: CASI STUDIO I NTRO DU Z I O N E A N A L I S I D E L L A CO N CO R R E N Z A D I R E T TA A N A L I S I D E L L A CO N CO R R E N Z A I N D I R E T TA A N A L I S I C AS I ST U D I O E STE R N I CO N C LU S I O N I

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PROGETTO 106

CAP. 4: IDEAZIONE I NTRO DU Z I O N E TA RG E T MOO D BOA R D

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CAP. 5: PROGETTAZIONE I NTRO DU Z I O N E F U N Z I O N I PR I N C I PA L I STR U T T U R A

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CAP. 6: DESIGN I NTRO DU Z I O N E IL BRAND L’ I NTE R FACC I A

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BUSINESS 180

CAP. 7: M ARKETING I NTRO DU Z I O N E COSTI E R I C AV I STR ATEG I A D ’ I N V E STI M E NTO

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CONCLUSION I

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“

Le connessioni tra le persone, sono la chiave del successo, personale e professionale.

�

Paul J Meyer quotes

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PREFAZIONE A causa di alcune esperienze personali che mi hanno portato a voler trovare una soluzione alla gestione del lavoro di gruppo durante un processo creativo nel quale i componenti del team non operano presso la stessa città, dell’enorme avanzamento delle nuove tecnologie, della diffusione sempre maggiore di start up in giro per il mondo, della continua nascita di figure professionali differenti tra loro ma strettamente connesse ho deciso di creare un sistema per la gestione del workflow in team composti da persone situate in città differenti.

dio degli aspetti economici e tecnici legati ad un’eventuale realizzazione del progetto. Specificando come questo debba essere realizzato ed analizzando i costi relativi alla sua finalizzazione e i guadagni che potrebbe portare.

Il sistema permetterà alle agenzie o alle imprese che investiranno in un progetto creativo di gestire al meglio il suo avanzamento e le relazioni tra i professionisti che lavoreranno alla sua realizzazione, organizzando al meglio i flussi di lavoro. La tesi sarà suddivisa in tre principali sezioni, suddivise, a loro volta in capitoli e sotto capitoli. La prima di queste sezioni riguarderà la fase di ricerca e raccolta informazioni. Sarà suddivisa in un primo capitolo che prevederà la raccolta d’informazioni riguardanti la gestione del lavoro di gruppo, come questo si sia evoluto e le metodologie usate per gestirlo. Il secondo capitolo raccoglierà le interviste effettuate a professionisti freelance e a varie agenzie legate al campo della creatività, con lo scopo di raccogliere le informazioni necessarie all’avvio del progetto, basandosi sulle loro esperienze lavorative e le loro necessità. Il terzo capitolo invece riguarderà l’analisi dei competitors cioè tutti quei sistemi analoghi a quello che andrò a realizzare o che possono avere degli aspetti utili per esso. La seconda fase del mio lavoro di tesi invece riguarderà la realizzazione del progetto. Partendo dalle conclusioni derivate dalla fase di ricerca e dello studio del target. Verrà analizzato il progetto, spiegando perchè si è giunti a determinate soluzioni e motivando ogni scelta. Verranno evidenziati i suoi punti di forza e come questo si presti non solo alle tecnologie attualmente esistenti ma anche a quelle future. Saranno inoltre analizzate e motivate tutte le scelte grafiche annesse ad esso in modo da fornire una panoramica chiara e dettagliata di tutti gli aspetti che lo riguardano. La terza ed ultima fase invece riguarderà lo stu-

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AGENZIA (Milano)

Illustratore 3D Artist

Copywriter

Art Director

Graphic Designer

AGENZIA (New York)

Web Designer Motion Designer

Icon Designer

AGENZIA (Berlino)

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Sviluppatore


INTRODUZIONE Il settore commerciale legato alla grafica e alla creatività è in continua evoluzione. Sin dalla sua nascita si è sempre dimostrato come uno dei settori più duttili e soggetti all’avanzamento dei tempi. Basti pensare a tutte le tecnologie e mezzi che sono nati per rendere il suo operato sempre più rapido e vario. Gli stessi colori che sono una delle sue componenti principali, per via della nascita di nuove tecnologie, non vengono più chiamati “per nome” ma tramite delle cifre numeriche che gli identificano. Di conseguenza anche il numero di professionisti freelance legati al mondo della progettazione e la creatività è in continua crescita e con esso va di pari passo la nascita di nuove figure lavorative con differenti specializzazioni. La loro nascita porta quindi ad una frammentazione del lavoro per via della quale le agenzie tendono sempre di più ad avere un personale ridotto al loro interno, che si occupi di quelle che sono le parti principali o maggiormente connesse al loro obiettivo primario, mentre per tutti gli altri lavori assegnati si appoggiano a degli specialisti freelance che operano con loro solo per un singolo progetto (out-sourcing). Ne consegue che l’operato legato alla realizzazione di un processo creativo non risulta più come il lavoro di un singolo individuo ma come quello di un gruppo di persone che operano su vari settori. Durante questi processi il lavoro di ogni componente del team risulta strettamente legato e dipendente da quello degli altri formando una sorta di catena dove ogni anello è dipendente dall’altro e dove l’errore del singolo va ad intaccare tutto il meccanismo.

rata del progetto con conseguenti costi. Nascono per questo i team virtuali o a distanza, composti da membri che non operano a contatto fisico tra loro. Con essi nascono anche dei sistemi atti alla loro gestione. La nascita di questo nuovo sistema per la realizzazione di un progetto presenta ancora una serie di problematiche, legate sia all’assenza quasi totale di rapporti diretti tra i suoi componenti con annessi problemi per quanto riguarda i rapporti di fiducia, sia la praticità d’uso dei sistemi atti alla loro gestione che spesso risultano essere poco pratici per una serie di figure lavorative troppo differenti tra loro. Per questa ragione, specie negli ultimi anni si sta tendendo sempre di più a fare un uso maggiore di programmi che non sono nati con lo scopo di gestire un gruppo di lavoro ma che per la loro grande diffusione e per la loro facilità d’uso risultano essere alla portata di tutti i componenti di un team. Si tratta di sistemi non professionali riguardanti le videochiamate, dei social network e di alcuni servizi offerti da Google. La mia tesi punta al realizzare, una volta dopo aver effettuato le adeguate ricerche e raccolto tutte le informazioni necessarie, un sistema che non solo permetta la completa gestione di un team di lavoro a distanza durante un progetto legato all’ambito della creatività ma anche al rendere questo funzionale per qualsiasi figura professionale ne faccia uso.

Per poter concludere un progetto queste figure hanno quindi bisogno di interagire tra di loro e creare un flusso di lavoro organizzato al meglio, al fine di giungere agli obiettivi prefissati nei i tempi previsti. Per questa ragione tutti gli aspetti legati alle responsabilità di ogni individuo svolge un ruolo fondamentale. In tutto ciò però sorgono spesso numerose difficoltà. Le prime riguardano il riuscire a formare un team composto dagli specialisti richiesti e che questi siano disposti a spostarsi per tutta la du-

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R IC ERCA


CAPITOLO 1: IL LAVORO DI GRUPPO INTRODUZIONE Un team è un gruppo di persone che collaborano fornendo il loro contributo per la realizzazione di un determinato obiettivo, consapevoli del fatto che l’operato di ciascuno sia dipendente e complementare a quello degli altri. Attualmente diventa sempre più comune la necessità di realizzare progetti che coinvolgano diverse professionalità con la conseguente necessità di analizzare nel dettaglio le caratteristiche che un gruppo di lavoro deve avere per migliorarne al massimo la resa e le tempistiche. Con l’andare avanti dei tempi sono cambiati i mezzi tramite i quali viene gestito un gruppo di lavoro ma le metodologie e le problematiche di base sono rimaste le stesse. La tecnologia ha portato nuove soluzioni e sistemi per poter gestire un gruppo di lavoro. Uno degli elementi che senza dubbio hanno influito di più è la nascita di internet che consente a più persone situate in luoghi anche estremamente distanti di mettersi in contatto tra loro e cooperare.

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Nascono quindi i virtual team, gruppi di persone che svolgono gli stessi compiti di un normale team di lavoro, ma che interagiscono tra di loro in maniera totalmente digitale, o quasi totalmente digitale, in questo caso però si parla di team fisico-virtuali nei quali sono previsti anche degli incontri fisici che generalmente avvengono per le fasi principali della realizzazione del progetto o con una frequenza costante ben determinata. Qusto capitolo analizzerà tutti gli aspetti principali del lavoro di gruppo, partendo dalle sue origini ed osservando come si sia evoluto nel corso del tempo. Verranno poi analizzati gli aspetti fondamentali di un gruppo di lavoro, evidenziando quali siano le sue caratteristiche positive e quali le sue caratteristiche negative. Infine verranno analizzate e messe a confronto alcune delle principali metodologie di organizzazione del lavoro di gruppo.


DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

RIFERIMENTI STORICI L’EVOLUZIONE DEL LAVORO DI GRUPPO Sin dalle prime colonizzazioni è stato necessario trovare dei metodi per la gestione di gruppi di persone, situati ad una notevole distanza dal loro amministratore. Con l’avvento della globalizzazione questo fenomeno è andato in crescendo e sempre più gruppi di lavoro si son trovati geograficamente distribuiti, basti pensare alle grandi aziende e alle multinazionali che operano con più sedi sparse per il globo, puntando sulla produzione offshore. La caratteristica di questi gruppi di lavoro è quella di creare dei prodotti univoci tra di loro a prescindere dalla distanza tra le loro sedi o tra chi opera e chi gestisce l’attività. Il loro processo evolutivo parte con le deroghe amministrative affidate ai lavoratori più esperti e termina (attualmente) con la nascita di internet e la diffusione dei virtual team. Le tecnologie hanno influito pesantemente sulla gestione dei flussi di lavoro, tanto che intorno al 1960 hanno iniziato a diffondersi sempre di più dei testi e delle discipline riguardanti il rapporto tra tecnologia e organizzazione del lavoro. La stessa IBM pochi anni dopo ha stilato un suo manuale interno che stabiliva come far rendere al meglio la sua produzione affidandosi a quelle che all’ora venivano definite “nuove tecnologie informatiche”. Da li in poi gran parte delle multinazionali ha dato via a delle proprie metodologie interne per la gestione dei flussi di lavoro, che con l’andare avanti del tempo si sono trasformate in dei veri e propri “trend manageriali” studiati ed utilizzati dove potevano rivelarsi produttivi. Alla base di questi processi lavorativi vi è sempre una standardizzazione delle metodologie lavorative ed amministrative che si rifà ai modelli di catena di montaggio di Henry Ford ed è andata man mano ad evolversi pur mantenendo alcune delle sue caratteristiche originali. Attualmente vi è una grossa diffusione delle metodologie standardizzate per la gestione del lavoro a distanza, anche in campi esterni a quello della progettazione e l’industria, ne è un esempio il sistema sanitario nel quale quando si presentano casi d’emergenza più sedi ospedaliere collaborano tra di loro per la gestione di uno o più pazienti secondo meccaniche predefinite che ne permettono la cura senza stravolgere gli schemi adottati.

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

I VIRTUAL TEAM

i guadagni legati all’assenza di limiti geografici.

I sociologi Hertel, Geister e Konrad nel 2005 definirono i virtual team come:

LAVORARE IN TEAM

“un insieme di due o più persone che collaborano interattivamente per raggiungere obiettivi comuni, mentre almeno uno dei membri del team lavora da una diversa postazione fisica, organizzazione o in un diverso istante di tempo, tale che la comunicazione e il coordinamento sono prevalentemente basati sui mezzi di comunicazione elettronica.“ Si tratta quindi dell’ultimo stadio evolutivo (attuale) del lavoro geograficamente distribuito o la sua forma più digitalizzata ai fini di abbattere i costi e le problematiche legate alla distanza geografica. I virtual team nascono verso la fine degli anni novanta grazie alla diffusione di internet e di connessioni che permettevano degli scambi di dati dal peso relativamente alto. Riconoscono una grande diffusione sopratutto nell’ambito dei processi creativi, sia perchè per la loro realizzazione necessitano di professionalità differenti e spesso non facilmente reperibili, sia perchè con l’avanzare del tempo le aziende hanno imparato a dare sempre più importanza al design per giungere ai loro fini economici. Le loro caratteristiche principali sono: • Località geografiche diverse; • La tecnologia come strumento per la costituzione e il funzionamento del gruppo;

UN TEAM EFFICIENTE Il lavoro di team presenta degli aspetti vantaggiosi ma allo stesso tempo anche degli altri svantaggiosi. Tra quelli più vantaggiosi emerge ovviamente la velocità nella quale si può concludere un progetto e anche la cura di ogni suo dettaglio. Tra gli altri vantaggi che emergono ce n’è sono una serie che viene catalogata come “vantaggi emotivi”. Il carattere degli individui più carismatici può infatti coinvolgere maggiormente gli altri creando il così detto “vantaggio motivazionale”. Le decisioni prese collettivamente portano infatti un aumento dell’autoconvincimento con conseguente aumento della resa lavorativa. Questo però può portare anche fattori negativi, l’eccessivo autoconvincimento del gruppo può portare anche al tralasciare o sminuire eventuali problematiche che potrebbero presentarsi successivamente. Un’altra problematica è la nascita di “schieramenti” all’interno di un team che può portare l’imposizione eccessiva di alcuni elementi e la difficoltà di altri nell’esprimere le loro opinioni, ne consegue un calo dello “spirito di gruppo” che porta a un calo minimo della produttività da parte del gruppo “dominante” che ha quasi sempre la certezza di imporre le proprie scelte non dedicandoci così il dovuto impegno e un calo notevole da parte degli altri elementi che potrebbero non sentirsi più parte del team e partecipare meno attivamente al progetto . I processi di avanzamento di un team work efficiente sono: Forming, Storming, Norming e Performing.

• Assegnazione chiara dei ruoli e organizzazione verticale; • Ruolo fondamentale del coordinatore; • Differenze culturali; • Regole, strumenti e metodi chiari e condivisi; • Condivisione delle conoscenze; Come citato precedentemente questo genere di team presentano una serie di vantaggi e svantaggi legati all’assenza totale o quasi di contatti fisici tra i loro componenti e alle loro differenze culturali e linguistiche. Occorre quindi un processo di team building molto curato prima dell’avvio del progetto, in caso contrario i costi e le perdite legati alla risoluzione dei problemi interni renderebbero nulli

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Il forming è la prima fase e consiste nella formazione del gruppo, durante questa fase vengono stabiliti i ruoli e i vari membri ricercano l’accettazione degli altri. Lo storming invece è la fase di confronto tra i vari membri del team, durante la quale ognuno di essi esprime il suo punto di vista. Generalmente durante questa fase emergono eventuali problematiche all’interno del gruppo. Il norming invece è quella fase che ha inizio quando vengono superate le problematiche di gruppo e questo inizia a cooperare. Infine la fase di performing è quella dove il gruppo raggiunge il proprio obiettivo, e nella quale emerge maggiormente il vantaggio motivazionale.


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L’INTERAZIONE E L’INTEGRAZIONE ALL’INTERNO DI UN TEAM Per far si che un gruppo di lavoro renda al meglio è necessario che si passi dall’interazione dei vari componenti all’integrazione tra di loro. Per la riuscita di questo occorrono una serie di passaggi: • La determinazione chiara degli obiettivi; • La conoscenza dell’operato degli altri componenti del team; • La determinazione delle tempistiche di ogni componente del team;

in modo da percepire il linguaggio non verbale di ciascuno di essi, in quanto questo potrebbe far emergere informazioni come il grado di intesa e di comprensione tra essi, oltre ad aumentare il loro grado di affinità. La predisposione al gruppo alla Knowledge Management è fondamentale in quanto questa consiste nel mettere le conoscenze del singolo a disposizione degli altri per creare un migliore flusso di lavoro ed una maggiore integrità tra i vari componenti. Perchè questo avvenga però occorre che tutti quanti siano disposti ad apprendere (grounding). Il carisma del coordinatore è fondamentale, specie se si tratta di un virtual team. Questo perchè non avendo contatto diretto con i suoi subordinati deve saper imporre la sua figura in modo tale che questi possano fidarsi di lui e allo stesso tempo non si sentano oppressi.

• La gestone delle comunicazioni in ogni dettaglio; • La predisposizione del gruppo alla Knowledge Management; • Il carisma del suo coordinatore;

Determinare dettagliatamente le metodologie e le regole da utilizzare internamente al gruppo è fondamentale, in quanto consente sia che si instauri un rapporto di fiducia maggiore, sia che non vi siano perdite di tempo rilevanti.

• La determinazione dettagliata delle metodologie e le regole da applicare al suo interno; • L’instaurazione di un rapporto di fiducia tra i componenti del team; Una determinazione chiara degli obiettivi fa si che non si perda di vista il punto principale del progetto e che gli interessi dei suoi singoli componenti non prevalgano su quelli globali. La conoscenza dell’operato di ogni singolo elemento da parte di tutto il team fa si che si inizi ad instaurare un rapporto di fiducia tra essi e che si evitino delle incomprensioni che porterebbero a dei rallentamenti dell’operato. La determinazione delle tempistiche fa si che le interazioni tra l’operato di ogni professionista siano ben definite consentendo a ciascuno di essi di organizzare al meglio il suo lavoro. La gestione delle comunicazioni è molto importante specie quando vi è un’assenza totale o quasi di contatto tra i componenti di un team. Bisogna quindi far si che queste per quanto digitali risultino il più possibile analoghe a quelle reali, integrandole dove è possibile con sistemi che agevolino il lavoro di gruppo. E’ fondamentale quindi che i componenti del team si vedano durante le loro comunicazioni

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L’instaurazione della fiducia non è altro che la conseguenza di tutti gli altri punti. Occorre quindi che questo accada specie quando i componenti di un team non operano a contatto diretto tra loro. Alla luce di tutto ciò il sociologo Wenger ha determinato i gradi di percezione di un individuo appartenente ad un virtual team suddividendoli in tre fasi: Immaginazione, Partecipazione e Allineamento. Durante la fase di immaginazione l’individuo inizia a sentirsi parte del gruppo, proiettando nella sua mente quali saranno le sue azioni e il suo modo di porsi rispetto agli altri. Durante la fase di partecipazione invece si sente effettivamente parte del gruppo o esterno ad esso, durante questa fase emergono i principali lati emotivi legati all’operato all’interno di quel determinato team. Infine durante la fase di allineamento l’individuo o gli individui trovano una linea di pensiero comune che porta ad un aumento del fattore motivazionale.t tivazionale.


DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

LA FIDUCIA NEI VIRTUAL TEAM Come detto precedentemente la fiducia è il fattore chiave dei virtual team. Specie quando questi si riferiscono ad un progetto creativo, in quanto durante il suo sviluppo l’operato di ciascun professionista svolge un ruolo fondamentale e complementare a quello degli altri, bisogna quindi vedere i processi creativi come dei puzzle nei quali ogni pezzo è rappresentato da un membro del team che differisce dagli altri per quanto riguarda le caratteristiche ma il suo ruolo risulta fondamentale per tutti nel complesso, se si vuole dar vita prodotto che abbia un senso compiuto ed una determinata cura del lato estetico. Thomas H. Davenport docente in alcune delle principali Università di Economia e Marketing al mondo ed esperto nel settore, afferma che la fiducia e la responasbilità siano alla base delle organizzazioni moderne e per far si che queste nascano all’interno di un team si necessiti di un sistema di feedback tra i suoi componenti creando così una trasparenza data da delle revisioni continue dell’operato di ciascuno di essi. In questo modo tutti i componenti del team risultano a conoscenza dell’operato e della resa degli altri, spingendo così ogni individuo a lavorare costantemente. Per questa ragione ogni revisione deve porre delle risposte ad una serie di problematiche quali: La coerenza rispetto agli obiettivi iniziali, il rispetto del piano operativo per quanto riguarda i tempi i budget e i ruoli, l’aggiornamento sui dati attuali, l’analisi delle discrepanze rispetto a quanto previsto nel piano operativo e la definizione dello step successivo. Dall’unione di tutti questi elementi nasce quindi l’acronimo “VIRTUAL” che riassume le caratteristiche principali di un virtual team efficiente deve avere. V = Vision (visione condivisa); I = Interactive (ricorso alla tecnologia interattiva); R = Reviews (revisioni periodiche); T = Trust (costruzione della fiducia tra i partecipanti); U = Uniform (uniformità delle metodologie utilizzate); A = Access (accesso a un database comune); L = Leverage (ottimizzazione dei tempi);

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Copywriter

Manager

Graphic Designer

P OSSIBIL E VI RTUAL TE A M 24


Motion Designer

Art Director Web Designer

3D Artist

Sviluppatore

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

DAL GRUPPO ALLA SQUADRA L’assenza totale o quasi di un contatto fisico tra i singoli membri del team generalmente impediscono o riducono notevolmente il vantaggio motivazionale oltre ad agevolare la formazione di schieramenti al suo interno. Ci sono però alcuni metodi che possono portare alla nascita di un vantaggio motivazionale, o comunque ad una crescita di fattori emotivi all’interno di un virtual team. Il primo come detto precedentemente è il vedere gli altri componenti del team durante le riunioni (questo qualora si facesse uso di sistemi appositi), gli altri invece trovano la loro origine in tutte le discipline dove si parla di “squadra” come ad esempio quelle sportive. Si parla quindi di team building cioè quella procedura che porta a quel passaggio fondamentale nel quale non si è più un gruppo ma bensì una vera e propria squadra basata sui modelli sportivi. Come nello sport infatti l’importante non è avere a disposizione una serie di talenti ma che si crei quello che in gergo viene definito “ lo spogliatoio” cioè un clima di unione e collaborazione nel quale l’interesse primario è quello della squadra e non quello del singolo individuo e dove

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ognuno rispetti il ruolo che gli viene assegnato rendendolo complementare a quello degli altri al fine di ottenere il miglior risultato possibile. Per questa ragione preferibilmente durante la fase di avvio del progetto occorre dare vita ad un identirà del gruppo, per quanto riguarda i progetti creativi si tratta di un processo estremamente facile in quanto la creazione di un’identità è potenzialmente una delle capacità di base di buona parte dei componenti del team. Si tratterebbe quindi di applicare le regole di progettazione prima al proprio team e poi ai propri clienti. Questo se abbinato alla determinazione della vision aziendale o vision di quel determinato team può essere un fattore emozionale determinante ai fini di ottenere un fusso di lavoro fluido e omogeneo nel quale ogni componente del team mette da parte i propri interessi personali inerenti il progetto e si concentra sull’obbiettivo comune interpretandolo come un traguardo da raggiungere sia per se stesso che per gli altri. Occorre però stabilire dei margini di libertà per quanto riguarda la vision, in caso contrario le proposte avanzate dal team risulterebbero eccessivamente analoghe tra loro limitando eccessivamente


la creatività dei suoi componenti. Bisogna quindi mantenere una linea procedurale che identifichi l’operato di un determinato team senza che questa soffochi la creatività. Al fine di agevolare il processo di formazione di un team vero e proprio, non vanno esclusi anche comportamenti voni di benvenuto per integrare al meglio i nuovi membri e “procedure sociali” standard come un saluto prefissato all’inizio e alla fine di ogni riunione. Questi gesti per quanto possano risultare marginali possono aiutare i vari componenti a sentirsi parte del gruppo, acquistando fiducia in se stessi e la consapevolezza che il proprio operato sia fondamentale per la conclusione del progetto. In caso contrario alcuni di essi potrebbero percepire la loro presenza come marginale, il che potrebbe portare a un calo della qualità del loro operato e conseguentemente anche di quello di tutto il team.

Emerge quindi che la formazione di un virtual team non sia una procedura semplice, non ci si può limitare ad un semplice gruppo “tout court” basato solo sulle interazioni, si necessita anche dell’integrazione di tutti i componenti per dare vita alla membership. Si deduce quindi che occorre lavorare con molta cura al team building prima dell’avvio un progetto, in modo tale da evitare eventuali problemi futuri, che potrebbero portare anche esiti negativi nella fase progettuale.

Come nelle discipline sportive occorre inoltre che colui o coloro che coordinano il gruppo si occupino di motivare i suoi componenti facendo si che questi non si sentano meno importanti di altri e cercando di stimolargli a dare il meglio di se, senza però tralasciare eventuali rimproveri qualora ci fossero dei comportamenti errati.

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

LA GESTIONE DEL LAVORO DI GRUPPO

• La preparazione; • Il lancio; • La gestione delle performance;

INTRODUZIONE

• Lo sviluppo del team;

La gestione delle interazioni come già detto in precedenza svolge un ruolo fondamentale all’interno di un team, sia per quanto riguarda il lato strettamente professionale sia per quanto riguarda i rapporti extralavorativi. Per questa ragione sin dalla nascita dei primi gruppi di lavoro sono state stabilite delle regole iniziali che ne consentono una migliore gestione e organizzazione. A queste si aggiunge una definizione molto chiara delle metodologie da applicare. Per quanto riguarda i virtual team occorre che queste vengano rispettate alla lettera, in caso contrario l’assenza di contatto fisico tra i suoi componenti potrebbe portare alcuni di essi ad agire di propria iniziativa intaccando l’operato di tutti. Un gruppo di lavoro efficiente non è quindi costituito solo da una squadra che coopera per lo stesso fine comune ma anche da una struttura organizzativa ben definita. Le metodologie di lavoro sono alla base di queste strutture, consentono inoltre di ottimizzare i tempi di produzione e di aumentare il grado di affinità tra i componenti del team. Si ispirano principalmente ai modelli delle grandi industrie o a quelli usati per il developing, in quanto in entrambi i casi sono richiesti una serie di passaggi obbligatori, predefiniti e ben descritti durante il suo svolgimento. L’AVANZAMENTO DI UN GRUPPO DI LAVORO Prima di definire o applicare delle metodologie per la gestione del lavoro di gruppo, occorre conoscere però quelli che sono i passaggi che effettua un team di lavoro efficiente partendo dalla sua formazione fino alla conclusione del progetto esaminando le caratteristiche principali di ciascuno di essi, osservando cosa avviene durante il loro svolgimento e determinando quali azioni o comportamenti possano risultare positivi o negativi al fine di ottenere il miglior risultato possibile. Questi passaggi sono:

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• Lo scioglimento; Durante la fase di preparazione viene definito lo scopo del team e il suo “grado di virtualità”, quest’ultimo dipende generalmente dai budget di chi vi investe. In alcuni casi infatti possono essere previsti incontri fisici tra i vari componenti del team o possono nascere una o più sedi fisiche nelle quali alcuni dei loro componenti lavorano a stretto contatto. In un secondo momento viene definita la gestione e la scelta del personale. Questa non si basa solo sulle competenze pratiche dei singoli, legate al loro ambito professionale, ma anche sulle loro doti linguistiche, sulla loro conoscenza e adattabilità ai sistemi interattivi utilizzati, sul loro grado di predisposizione al grounding e la loro capacità di autogestirsi. Una volta dopo aver stabilito questi elementi si passa alla designazione dei ruoli durante la quale vengono stabilite le leadership e le interazioni tra le varie figure lavorative. Segue poi una fase in cui vengono stabilite le ricompense extrasalariali che hanno lo scopo di incentivare la produzione del team e la cooperazione tra i suoi membri, queste infatti si basano generalmente sulle performance di gruppo e non su quelle singole. In questo caso svolge un ruolo fondamentale o quasi paritario a quello delle competenze acquisite il grado di adattamento alle tecnologie utilizzate e la capacità di ogni componente del team di cooperare con figure professionali differenti dalla sua. Infine vengono stabiliti i mezzi tecnologici da utilizzare per le comunicazioni e gli scambi di dati. Durante la seconda fase, quella di lancio, vengono effettuati una serie di incontri atti alla knowledge management e alla formazione di base del team, in questo modo si cerca di portare tutti i componenti allo stesso livello di conoscenze di base.


Vengono stabiliti dei linguaggi di uso comune, introdotti gli strumenti tecnologici da utilizzare ed inizia a formarsi l’identità del gruppo. Diventa quindi di fondamentale importanza la figura dell’animatore che assume anche un ruolo di mediatore culturale e linguistico. Durante la terza fase, quella della gestione delle performance il leader ha la maggiore responsabilità. Deve infatti cercare di mantenere la sua autorità pur non avendo un contatto diretto su i suoi dipendenti e allo stesso modo non rendere la sua figura opprimente nei loro confronti. In questi casi quando è presente, è di grande aiuto la figura del facilitatore che funge da intermediario tra i membri del team stessi o tra loro e il leader. Risulta molto importante anche tutta la parte inerente le comunicazioni e i processi motivazionali al fine di evitare che alcuni componenti del team si sentano più o meno importanti di altri con la conseguente nascita di “schieramenti” al suo inteno. Durante la quarta fase quella legata allo sviluppo del team si cerca di creare un forte valore motivazionale e unitario al suo interno, incrementando notevolmente l’importanza della sua identità e cercando di instaurare dei rapporti sociali tra i suoi membri con delle comunicazioni non inerenti l’ambito lavorativo. L’ultima fase quella dello scioglimento, (se riferita ai Virtual Team) svolge un ruolo meno importante delle altre in quanto i fattori emotivi positivi e negativi del gruppo, risulteranno attutiti dall’assenza totale o quasi di incontri fisici precedenti. In questa fase generalmente emergono gli interessi di ogni singolo individuo e vengono instaurati eventuali rapporti per collaborazioni future, qualora il team fosse riuscito a cooperare in maniera efficiente. Non sono esclusi anche rapporti conflittuali finali tra i vari componenti del team o tra questi e il loro coordinatore. Le motivazioni più frequenti di questi comportamenti sono legate ad eventuali ricompense extrasalarial e incentivi economici finali.

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

METODOLOGIE ORIZZONTALI E VERTICALI Secondo lo scrittore Gian Piero Quaglino che ha pubblicato alcuni testi di sociologia legati al lavoro di gruppo, per rispettare le metodologie di lavoro occorre per prima cosa una definizione molto chiara dei ruoli. Questa porta a una suddivisione delle metodologie in due principali categorie, definite orizzontali e verticali, che evidenziano come siano strutturati i rapporti lavorativi tra i componenti di un team. Le metodologie orizzontali sono basate principalmente su modelli paritari nei quali tutti i componenti del team vengono posti sullo stesso livello in maniera tale che nessuno di essi prevarichi sugli altri. Le comunicazioni sono principalmente informali e chi coordina il team tende ad operare assieme agli altri componenti cercando di dirigere l’operato in maniera tale che le direttive vengano interpretate come dei consigli. L’obbiettivo di queste metodologie è infatti quello di far leva suli rapporti emotivi che si instaurano tra i componenti dei team al fine di creare un ambiente “familiare” nel quale operare senza problemi. Il loro eccessivo utilizzo però può portare ad una perdita del potere decisionale del coordinatore, con conseguenti difficoltà nel riuscire ad imporre delle scelte immediate o drastiche qualora ce n’è fosse bisogno, creando così un clima di “anarchia” all’interno del gruppo. Le metodologie verticali invece sono basate principalmente su dei modelli gerarchici nei quali i vari componenti del team hanno poteri amministrativi differenti, strutturati generalmente in maniera piramidale. Queste generalmente si prestano a team molto grandi nei quali sono presenti membri con un diverso grado di esperienza. Il loro obiettivo è infatti quello di cercare di organizzare il lavoro in maniera tale che i membri più esperiti coordinino l’operato di quelli meno esperti. Nei processi creativi generalmente il piano più basso di questa piramide è occupato dagli esecutivisti, mentre quelli più alti da coloro che coordinano. Le scelte vengono infatti fatte da coloro che occupano i piani più alti della piramide e rielaborate da chi risiede ai piani più bassi, i quali avanzano varie proposte che vengono poi confermate o meno da chi amministra creando così una serie di passaggi verticali nei quali la stessa proposta può “ salire e scendere più volte lungo la piramide”. Un uso eccessivo di questo genere di metodologie tende generalmente a creare un rapporto

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di affinità ridotto all’interno dei gruppi di lavoro con un conseguente calo del vantaggio motivazionale. Occorre quindi saper trovare un giusto equilibrio tra metodologie orizzontali e verticali. Secondo G.P. Quaglino esistono inoltre delle figure che se inserite all’interno di un gruppo di lavoro possono aumentarne notevolmente la resa e l’affinità. Sono il comunicatore e il facilitatore, spesso entrambi i ruoli sono ricoperti dalla stessa persona. Lo scopo del comunicatore è quello di fare da intermediario tra i vari membri del gruppo o tra questi e il cliente in modo da evitare incomprensioni e gestire ogni scambio d’informazioni nella maniera più chiara possibile. Lo scopo del facilitatore è invece quello di rendere l’operato del gruppo il più semplice possibile intervenendo nei momenti in cui emergono dei problemi che potrebbero rallentarne il lavoro. Per quanto riguarda un processo creativo questi potrebbero essere costituiti dalla mancanza dei mezzi necessari per realizzare il prodotto richiesto o un guasto ad uno di essi. Un’altra figura importante è quella dell’animatore, questo si occupa della cura dei rapporti sociali e dell’identità del team, intervenendo spesso anche dove necessita di risolvere qualche problema tecnico o emotivo che riguarda uno o più individui.


Coordinatori

Partner

Senior Designer

Junior Designer

METODOLOGIA VERTICALE - PENTAGRAM L’agenzia internazionale Pentagram è organizzata secondo un sistema gerarchico piramidale, nel quale i coordinatori si occupano delle scelte principali, mentre i senior designer e i junior designer si occupano della loro realizzazione.

Consulenti

Project Manager

Designer

METODOLOGIA ORIZZONTALE - WOLLF OLINS L’agenzia internazionale Wollf Olins è organizzata secondo un sistema orizzontale nel quale le varie categorie di dipendenti vengono considerate allo stesso modo ed operano in maniera indipendente.

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

AD OGNUNO LA SUA METODOLOGIA Per quanto le metodologie di lavoro si basino su dei principi teorici ben definiti occorre sottolineare come queste non siano da interpretare come dei procedimenti adatti ad ogni situazione. Ogni team ed ogni agenzia hanno bisogno di un proprio metodo personalizzato anche se pur sempre basato sulle principali metodologie per la gestione del lavoro. Qui di seguito sono riportati degli esempi riguardanti alcune delle più importanti agenzie al mondo, tratti dalla tesi “L’impresa Creativa” di Marco Paglia. L’agenzia internazionale Pentagram, strutturata con cinque sedi nel mondo di cui la principale è situata a Londra mentre le altre a New York, San Francisco, Austin e Berlino, ad esempio si basa su una struttura formata da un gruppo di circa venti elementi i quali sono gli unici partner dello studio. Ognuno di essi ha a disposizione un proprio team formato da un senior designer ed un numero variabile di assistenti. I vari partner si assumono l’incarico di seguire differenti progetti e a seconda del loro settore ciascuno di essi decide quali membri del proprio team debbano occuparsene. L’agenzia si basa quindi su un modello strettamente gerarchico nel quale soltanto le figure principali sono partner mentre gli altri componenti sono dei freelance. Un altro elemento importante dell’organizzazione di Pentagram è quello di utilizzare il meno possibile gli account in quanto secondo il loro parere questi risultano un costo inutile che porterebbe solo ulteriori spese al cliente. Questo è in controtendenza con il modello tipico delle grandi agenzie pubblicitarie. L’agenzia Wollf Olins, formata da tre sedi, di cui la principale si trova a Londra mentre le altre a New York e Dubai, suddivide la sua organizzazione in “tre più uno” gruppi differenti situati ognuno in un piano diverso dei palazzi nei quali operano. Un piano è occupato dai designer, uno dai dai project manager, uno dai consulenti ed infine un ultimo piano è stato dedicato all’azienda General Motors in quanto questa commissiona un grandissimo carico di lavoro all’agenzia e ne costituisce il principale cliente. In questa maniera i diversi gruppi operano separatamente e collaborano tra di loro soltanto dopo aver concluso la loro parte di lavoro in modo tale da evitare che le esigenze di un gruppo condizionino eccessivamente quelle di un altro e che ogni individuo possa seguire contemporaneamente due o tre progetti asse-

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gnando ogni giorno priorità differenti a seconda delle esigenze. Questo però comporta un grande impiego di tempo da dedicare alle riunioni tra i vari team e delle grosse spese in quanto tutti i professionisti operano presso le varie sedi. L’agenzia però non ha sempre adottato questo modello organizzativo, negli anni passati si basava su un sistema dove i vari componenti dei gruppi, ai quali veniva assegnato un progetto, lavoravano a contatto tra di loro. Il modello è stato poi cambiato perché impediva ai dipendenti di seguire più progetti contemporaneamente. L’agenzia Design Innovation infine è suddivisa in due sedi, la principale situata a Milano si occupa di progetti assegnati da grandi aziende, mentre l’altra situata alle Isole Canarie si occupa di concept meno convenzionali per settori più piccoli. In questa maniera una sede produce gran parte del fatturato dando modo all’altra di sperimentare nuovi sistemi organizzativi e nuovi concept. Questo perchè i suoi fondatori sostengono che il mondo del design sia in continua evoluzione e necessiti non solo di seguire le tendenze del momento ma anche di anticiparle. Di conseguenza cambiano anche gli strumenti da utilizzare e le specializzazioni legate ad esse. Ne consegue quindi che secondo la loro teoria sia impossibile affidarsi a delle metodologie troppo rigide e convenzionate in quanto queste potrebbero rivelarsi inopportune qualora ci si trovi davanti ad un progetto diverso dagli standard o nel quale sia necessario un alto tasso di innovazione. L’agenzia opera quindi costantemente con dei gruppi sempre nuovi di giovani ragazzi per degli stage nei quali vengono utilizzate sempre metodologie differenti, in modo tale da poter sperimentare ed avere costantemente delle idee nuove. I concept inoltre non sono frutto soltanto dello staff creativo ma anche di altre professionalità che operano con l’agenzia quali avvocati, fisici, sociologi, ecc.. in modo da avere una visione più eterogenea. Infine nessun membro dello staff ha un ruolo fisso ma questi devono adattarsi alle esigenze del progetto.


L I B E R T A’ E O R G A N I Z Z A Z I O N E


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LA METODOLOGIA AGILE Una delle metodologie di lavoro più utilizzate al momento è quella definita agile. Questa è nata principalemente per produrre software abbattendo i tempi di sviluppo tenendo contemporaneamente il cliente aggiornato su tutti i suoi cambiamenti. Si basa su una serie di principi fondamentali quali: • Considerare le interazioni tra le persone una risorsa più importante rispetto ai mezzi utilizzati; • Dare priorità alla quantità di lavoro concluso piuttosto che alle documentazioni che lo riguardano; • Collaborare e comunicare con i clienti anche esternamente ai contratti di lavoro; • Creare strutture lavorative predisposte a qualsiasi modifica rapida durante la loro realizzazione; Lo scopo di questa metodologia è quello di cercare di rendere il cliente il più partecipe possibile al progetto. In questa maniera si riducono al minimo le possibilità di avere un risultato negativo e ci si assicura che il cliente sia soddisfatto di ogni dettaglio. Per fare questo si suddivide il lavoro in più fasi indipendenti l’una dall’altra al punto tale da farle risultare quasi come dei progetti singoli. Si parte da quelli che sono gli elementi ritenuti fondamentali dal cliente per poi arrivare a quelli più marginali. Così facendo questo può stabilire se è soddisfatto del progetto valutandolo “pezzo per pezzo”. I test vengono quindi effettuati sulle singole frazioni del lavoro garantendosi la loro efficienza indipendentemente dalle altre e risparmiando così un notevole quantitativo di tempo. Operando in questa maniera è possibile richiedere dei pagamenti per ogni singola parte del progetto realizzata, così è possibile avere una stima migliore dei costi e ricevere dei pagamenti costanti. Il cliente può inoltre richiedere di interrompere il lavoro ogni volta che una fase è stata conclusa per poi avviarlo nuovamente in futuro qualora non avesse il budget necessario al momento. Questa metodologia consente quindi a chi la utilizza di immagazzinare delle frazioni di la-

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voro che dopo delle brevi modifiche possono essere utilizzate anche in altri progetti differenti. In questa maniera si accorciano notevolmente i tempi di produzione. Bisogna però specificare come la creazione di una singola fase mai realizzata prima possa richiedere un tempo maggiore rispetto a quello necessario quando vengono applicate altre metodologie. Si tratta quindi di un investimento nel quale il guadagno viene dato dal tempo. Impiegandone di più nelle prime esperienze lavorative è infatti possibile risparmiarne parecchio in quelle future. Per quanto riguarda gli studi creativi questo corrisponde ad un grosso investimento anche in termini di denaro in quanto consente di avere sempre più materiale da utilizzare nelle fasi di avvio di un progetto dando quindi la possibilità di accorciare notevolmente i tempi e di conseguenza anche quella di seguire un numero maggiore di clienti contemporaneamente. Uno dei fattori che crea una maggiore differenza tra uno studio creativo “alle prime armi” e uno con più anni di esperienza è infatti anche la velocità con qui questi spesso riescono a consegnare i propri progetti pur avendo lo stesso numero di dipendenti al proprio interno. Bisogna infine specificare come in questa metodologia non si produca alcuna documentazione di spiegazione, in quanto questo corrisponderebbe ad una perdita di tempo , dato che il cliente stesso ha modo di testare ogni frazione del progetto adattandola al meglio alle sue esigenze.


Rapida

Semplice

Esplicativa

Economica

CARATTERISTICHE PRINCIPALI E’ una delle metodologie piÚ vantaggiose in quanto risulta essere molto rapida ed esplicativa per il cliente senza essere troppo complessa da utilizzare e senza incidere eccessivamente sui costi.

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LA METODOLOGIA A CASCATA

stante.

Alla metodologia agile si contrappone quella denominata a cascata. Si tratta di una metodologia ormai in disuso utilizzata soltanto per progetti semplici o con clienti che non hanno modo di avere molte interazioni col gruppo di lavoro. Si ispira ai modelli tipici della produzione manifatturiera, nella quale si creava un oggetto e non era più possibile modificarlo una volta dopo averlo concluso. Questa metodologia si basa principalmente sulla produzione di materiale esplicativo del progetto quali: documentazioni, istruzioni e dati analitici.

Consente inoltre di garantire anche ai membri meno esperti di operare al di fuori della sede lavorativa e di evitare eventuali richieste di modifiche da parte del cliente una volta dopo aver concluso il lavoro, in quanto avrà già confermato precedentemente i dati provenienti dalle documentazioni. Per queste ragioni la metodologia a cascata spesso viene utilizzata quando si assegna un compito a degli stagisti in quanto può svolgere una funzione didattica dandogli modo di osservare le documentazioni contenenti tutte le spiegazioni sul progetto e allo stesso tempo gli consente di evitare le parti nelle quali ci si deve interfacciare col cliente.

Le sue fasi principali sono: • Le interazioni col cliente; • L’analisi dei requisiti; • La creazione della documentazione; • La conferma da parte del cliente; • Lo sviluppo del progetto; • Il collaudo; • La consegna; Da queste fasi emergono le caratteristiche principali di questa metodologia. La prima è la linearità, in quanto il progetto deve svolgersi secondo degli schermi lineari ben definiti. La seconda è la rigidità, durante lo sviluppo del progetto non sono infatti ammessi dei cambi alle documentazioni prodotte. Il terzo è la monoliticità, data dalla grande quantità di materiale esplicativo prodotto e dalle tempistiche molto lunghe. Il suo scopo è quello di far lavorare ininterrottamente i membri del team attenendosi a degli schermi molto rigidi precedentemente impostati. Generalmente si impiega un quantitativo di tempo maggiore a produrre la documentazione per gli esecutivisti e per il cliente, che a realizzare il progetto stesso. Un altro scopo di questa metodologia di lavoro è quello di far lavorare il team senza interruzioni dovute all’inesperienza dei suoi componenti o del cliente. Chi gestisce il lavoro infatti fa si che ogni singolo dettaglio venga definito e pianificato , dall’inizio alla fine, senza che sia possibile o quasi effettuare delle variazioni una volta avviato. In questa maniera risulta possibile far operare un team senza che vi sia una supervisione co-

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Per quanto riguarda i progetti inerenti il campo della creatività l’utilizzo di questa metodologia può risultare problematico in quanto vengono imposti dei limiti ben definiti nelle documentazioni prodotte inizialmente, facendo così prevaricare eccessivamente il lato tecnico. Il problema maggiore legato alla metodologia a cascata è però quello legato ad eventuali errori di distrazione durante la fase di sviluppo del progetto. Questi potrebbero infatti emergere solo una volta dopo averlo concluso aumentando notevolmente i tempi relativi alla fase di collaudo e posticipando la fase di consegna. Nonostante tutto però questa metodologia risulta alla base di tutte le altre al punto tale di essere considerate come delle sue varianti e non come delle alternative.


Rapida

Semplice

Esplicativa

Economica

CARATTERISTICHE PRINCIPALI Nonostante sia quasi in disuso è la metodologia più chiara di tutte per il cliente ma allo stesso tempo la più lenta, risulta abbastanza facile da applicare e non incide sui costi.

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LA METODOLOGIA A SNELLA Un altro metodo utilizzato per gestire il lavoro di gruppo è la lean production o produzione snella. Si ispira al modello che ha portato la multinazionale Toyota a diventare leader nel suo settore minimizzando gli sprechi di tempo e denaro durante il lavoro al fine di annullarli. Questa si basa prevalentemente sui seguenti principi:

se in aspetti non richiesti o non fondamentali. Questi devono essere presi in considerazione solo dopo aver realizzato completamente tutta la “struttura portante” del progetto. Operando in questa maniera si punta alla soddisfazione immediata del cliente evitando che vengano impiegate inutilmente risorse per tutto ciò che non è fondamentale e tagliando nettamente i tempi dovuti alle revisioni e i cambiamenti legati ai dettagli. Di conseguenza il tempo impiegato per la loro cura sarà estremamente ridotto e concentrato nella fase finale del progetto.

• Eliminare gli sprechi; Questa metodologia comporta però una notevole perdita di tempo iniziale dovuta alla fase di analisi, durante la quale bisogna stabilire con cura cosa sia realmente superfluo, in caso contrario si rischia di escludere dalla parte principale del progetto elementi che potrebbero rivelarsi fondamentali. Bisogna quindi porre molta attenzione nella fase di pianificazione stando attenti a quelli che il cliente considera realmente i valori aggiunti.

• Determinare le aspettative del cliente; • Stabilire quali elementi aggiungano valore al prodotto e quali no; • Realizzare le parti che danno maggiore valore al prodotto in un unico flusso di lavoro ininterrotto; • Non fare nulla di propria iniziativa e senza che venga esplicitamente chiesto dal cliente; • Realizzare immediatamente quello che viene richiesto dal cliente; L’elemento che contraddistingue questa metodologia è l’eliminazione totale di tutti gli sprechi e la determinazione accurata di quelli che sono gli elementi che possono dare valore concreto a un progetto. Per poter arrivare a questo risultato l’operato del team si basa principalmente su due azioni. La prima definita daily consiste in un miglioramento graduale e giornaliero della propria attività lavorativa. La seconda detta invece definita kaizen consiste in un momento di miglioramento focalizzato in un breve arco di tempo (generalmente una settimana) nel quale tutto il team opera ininterrottamente per raggiungere risultati significativi. In questa maniera si evita di dedicare tempo e risorse per tutto ciò che è marginale ai fini della concretizzazione del progetto. Gli elementi marginali vengono definiti durante delle riunioni iniziali nelle quali si stabilisce quali siano gli aspetti fondamentali, analizzando le priorità del cliente e si fa una catalogazione estremamente dettagliata e definita di come gestire il lavoro, concentrandosi prima sulla parte principale (scheletro) e successivamente sui dettagli, solo qualora questi venissero richiesti dal cliente. Non devono esserci perdite di tempo o risor-

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Si deve tener conto che questa metodologia si presta solo ad alcune categorie di processi creativi, i quali generalmente sono legati al campo dell’interaction e product design. In altri casi non risulta possibile “eliminare i dettagli” perchè questo porterebbe significare una perdita nel livello qualitativo del prodotto. Attualmente la metodologia snella ha anche dato vita ad una serie di altre sotto-metodologie usate per gestire le risorse all’interno di uno studio.


Rapida

Semplice

Esplicativa

Economica

CARATTERISTICHE PRINCIPALI E’ la metodologia che consente di ridurre al massimo gli sprechi rispetto alla altre, questo però incide notevolmente sui tempi di produzione e sulla sua complessità.

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LA METODOLOGIA SCRUM Un’altra metodologia che spesso viene combinata con quella agile è la metodologia scrum. Il suo nome deriva dalle mischie del rugby dove tutta la squadra punta nella stessa direzione. Il suo principio di base è analogo alla metodologia agile, infatti si mira alla suddivisione del lavoro in piccole fasi indipendenti facilmente gestibili. Differisce da essa però per una maggiore organizzazione a livello psicologico tra i suoi componenti. La metodologia scrum punta infatti ad ottenere un gruppo di lavoro omogeneo ed indipendente per ogni singola fase del progetto. Alla sua base vi è la trasparenza ed il linguaggio, l’operato di ciascun membro dev’essere chiaro anche agli altri. Il linguaggio utilizzato dev’essere prevalentemente informale e comune a tutto il gruppo evitando terminologie troppo specifiche che potrebbero non essere note a tutte le professionalità che lo compongono. All’interno di questi team esistono tre figure principali: • Il Product Owner; • Lo Scrum Master; • Il Team di Sviluppo; Il product owner si occupa della definizione delle caratteristiche del progetto, delle deadlines, dell’approvazione del risultato finale di ciascuna fase prima che questa venga presentata al cliente, della consegna e delle interazioni con esso. Lo scrum master si occupa della rimozione degli ostacoli che si presentano durante lo svolgimento di ciascuna fase sia che siano legati a problemi tecnici, che ai rapporti tra i vari membri del team. Il team di sviluppo generalmente è formato dalle tre alle nove persone per non avere una dispersione eccessiva, è organizzato autonomamente per evitare interruzioni durante l’operato e generalmente ogni membro ricopre un ruolo differente da quello degli altri. I principali processi dello scrum sono: • Lo sprint planning meeting;

Lo sprint planning meeting avviene prima dell’inizio della realizzazione di ogni frazione del progetto denominata sprint. Dura generalmente dalle quattro alle otto ore. Durante questo lo scrum master e il product owner si occupano della gestione della riunione mentre il team stima i tempi necessari e stabilisce quali siano le priorità. Infine viene stabilito quale sia l’obbiettivo principale dello sprint ed un suo piano operativo chiamato product backlog. Il daily scrum consiste in una riunione giornaliera della durata massima di quindici minuti, durante questa tutti i membri del team stanno in piedi e informano gli altri sull’operato del giorno precedente, quello attuale e sugli eventuali problemi emersi. Se emergono dei problemi lo scrum master si occuperà di risolverli separatamente assieme agli interessati in modo da non intaccare l’operato degli altri. Alla fine della riunione si aggiorna il project backlog. Questo tipo di riunione serve per garantire che ogni membro del team operi costantemente, che l’operato di tutti sia chiaro e favorisca l’instaurazione di rapporti sociali e la fiducia tra i vari componenti. Lo sprint review meeting è una riunione informale che viene effettuata al termine di ogni sprint, durante questa vengono adattati gli elementi creati a quelli creati precedentemente e i problemi legati agli sprint futuri. Il product owner segnala ed evidenzia l’operato svolto dal team. Il product backlog è uno degli elementi fondamentali dello scrum. Consiste in una lista di ciò che deve essere fatto per arrivare all’obiettivo finale, questa è ordinata per priorità. E’ accessibile a tutte le persone coinvolte nello sprint e può essere modificata al termine di ciascuno di essi a seconda delle stime effettuate dal team di sviluppo. Spesso viene schematizzato in tabelle aggiornate giornalmente nelle quali ogni membro del team di sviluppo inserisce informazioni analoghe a quelle del daily scrum con l’aggiunta della percentuale di lavoro realizzata. Vengono inserite anche delle valutazioni giornaliere dell’operato di ciascun membro per spingere il team a dare il meglio, aumentare la fiducia tra i suoi componenti e creare maggiore trasparenza al suo interno. Un sistema utilizzato in molti studi creativi che spesso accompagna anche le tabelle del product backlog è la kanban board.

• Il daily scrum; • Lo sprint review;

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Si tratta di una tabella generalmente posta in un punto che risulti visibile a tutti, divisa in tre aree, una prima dedicata ai lavori da fare, una dedicata ai lavori in corso e una a quelli terminati. Su queste aree vengono messi dei post-it detti kanban cards con su scritte le varie frazioni del lavoro legato al progetto da realizzare, questi vengono spostati a seconda del suo grado di avanzamento. Generalmente ogni kanban card ha un colore specifico che indica a quale settore o a quale persona siano indirizzati. Sotto la tabella generalmente sono presenti delle indicazioni scritte alle quali bisogna fare costantemente riferimento, ad esempio “ogni giorno, ogni membro del team deve realizzare una frazione del lavoro�. Questa metodologia consente quindi di schematizzare rapidamente il lavoro, mettendo in mostra l’operato di ciascun componente del team e di monitorare il grado di avanzamento del progetto attenendosi alle tempistiche previste.

41


“

Il talento ti fa vincere una partita. L’intelligenza e il lavoro di squadra ti fanno vincere un campionato.

�

M.Jordan

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Rapida

Semplice

Esplicativa

Economica

CARATTERISTICHE PRINCIPALI E’ una delle metodologie più equilibrate, non è eccessivamente rapida, ma consente di non avere spese eccessive e di spiegare al cliente il progetto in maniera esaustiva.

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METODOLOGIA AGILE

Rapida

Semplice

Rapida

4

Esplicativa

4

Economica

3

Semplice

3

Media

3

Rapida

2

Esplicativa

4

Economica

5

Semplice

3

Media

4

Esplicativa

Economica

METODOLOGIA SNELLA

Rapida

Semplice

Esplicativa

Economica

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METODOLOGIA A CASCATA

Rapida

Semplice

Rapida

1

Esplicativa

5

Economica

3

Semplice

3

Media

3

Rapida

3

Esplicativa

4

Economica

3

Semplice

3

Media

3

Esplicativa

Economica

METODOLOGIA SCRUM

Rapida

Semplice

Esplicativa

Economica

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 1: Il lavoro di gruppo.

LA CREATIVITA’ NEI PROGETTI Il campo della creatività può generare delle problematiche se inserito nel contesto dei virtual team. Questo perchè la figura del creativo risulta sempre molto indefinita e non si attiene quasi mai a degli schemi predefiniti. Per questa ragione quando si instaura un virtual team per un processo creativo occorre che dei profili tecnici si affianchino a quellli creativi, al fine di poter gestire ed ordinare il loro operato. Questa strategia ormai viene utilizzata in molte aziende e multinazionali che hanno riconosciuto l’importanza del design, considerandolo come uno degli elementi fondamentali per l’incremento delle vendite e non più come la “ciliegina sulla torta” da prendere in considerazione solo nella parte conclusiva del lavoro. Ne è un esempio il noto caso della Coca Cola che è stata una delle prime multinazionali a riconoscere l’importanza della cura del design per imporsi sul mercato come azienda leader nel suo settore. E’ riuscita infatti a sfruttare la cura dell’immagine al punto tale che la figura di Babbo Natale è diventata definitivamente bianca e rossa (colori principali del marchio) facendo scomparire del tutto la sua versione originale che invece era prevalentemente verde. Il designer sta assumendo quindi col passare degli anni il ruolo di un progettista e non più quello di una figura adibita al semplice creare “oggetti belli”, tesi portata avanti dal Ministero della Grafica, associazione nata con lo scopo di emancipare e definire questa figura lavorativa. Non a caso con l’andare avanti degli anni sempre più istituti adibiti ad insegnamenti di discipline analoghe al marketing e al management inseriscono nei loro programmi di studi lezioni inerenti all’importanza della cura del design, dell’immagine e viceversa. Si parla quindi di Design Management, cioè quella disciplina nella quale la creatività è alla base di un investimento, questa nasce dall’unione tra la cultura d’impresa e il design. Mario Turco docente di Econimia dell’Università di Salento definisce la figura che si occupa di questa disciplina Designer-Manager e lo descrive come: “ Colui che vive la realtà e deve intuire i desideri nascosti che il mondo produce evolvendosi ; deve saper prevedere le tendenze future, e convogliarle sulla merce, al fine di produrre vera innovazione. ”

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Bisogna quindi vedere la creatività come la produzione di idee nuove atte a portare dei benefici ed introdurre delle innovazioni e non come un qualcosa di artistico fine a se stesso. In questa maniera la creatività viene interpretata come un problem solving che differisce dal processo creativo fine a se stesso, perchè punta ad un risultato ben preciso e non al produrre delle idee valide ma prive di un fine prestabilito. Per questo occorre che il processo creativo sia preceduto da una fase preparatoria che ha inizio con l’analisi di un problema e di eventuali soluzioni ,con l’obbiettivo di dare vita a risultati nuovi ed efficaci. Una volta giunti alla soluzione occorre una fase di verifica ed un ulteriore confronto con le “idee concorrenti”. Da tutti questi elementi si da vita ad una creatività non più singola ma di gruppo, nata dall’unione di più figure lavorative differenti tra loro. Per far si che questa porti a dei risultati soddisfacenti occorre che vengano rispettati tutti i punti precedentemente citati per quanto riguarda la formazione di un gruppo omogeneo. Occorre inoltre che l’operato del profilo creativo sia sempre sottoposto a revisioni costanti da parte del profilo tecnico o da colui che coordina il team onde evitare un allontanamento dall’obiettivo principale del progetto con conseguenti perdite di tempo.


CAPITOLO 2: INTERVISTE INTRODUZIONE In questa fase della tesi verranno esaminati dei dati derivanti da delle interviste, al fine di determinare quali siano le esigenze dei professionisti e le agenzie che operano con team virtuali o a distanza. L’intervista è composta da due differenti moduli diretti appunto ai due target, in modo da identificare al meglio quali siano le esigenze di ciascuno di essi. E’ stata strutturata prevalentemente con domande a risposta multipla, con la possibilità di aggiungere ulteriori informazioni quando alle risposte. Questa scelta è dovuta sia al fatto che il target vedendosi davanti ad un questionario composto prevalentemente da domande a risposta aperta potrebbe non compilarlo in quanto richiede un tempo maggiore, sia perchè inserendo delle risposte preimpostate si possono ottenere delle conferme riguardanti le informazioni raccolte precedentemente, evitare che le risposte divaghino e poter analizzare più dettagliata-

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mente i dati derivati dal questionari, mettendoli poi a confronto. Lo scopo delle domande con sola risposta aperta è invece quello di raccogliere ulteriori informazioni riguardanti prevalentemente eventuali competitors o casi studio, in modo tale da poter stabilire quali siano i sistemi più utilizzati al momento per gestire determinate situazioni lavorative. I professionisti intervistati sono stati scelti tra i miei docenti e tra una serie di personalità di rilievo, con esperienza nel campo dei processi creativi, cercando di selezionare anche delle professionalità più tecniche. Le agenzie invece son state scelte cercando di avere una gamma abbastanza ampia e differente di settori legati al mondo della creatività. In questa maniera le informazioni ottenute danno modo di analizzare le esigenze di più figure lavorative contemporaneamente per poi dare vita a un progetto che soddisfi le loro esigenze.


“

Il Web non si limita a collegare macchine, connette delle persone.

�

Tim Berners-Lee

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QUESTIONARIO: FREELANCE


Professione:

Principali esperienze lavorative:

Con quali figure collabori principalmente ?

NOME PROFESSIONISTA:

Designer

Docente presso: IED, Naba, Poli. MI e Domus Academy, Designer presso LeftLoft

Designer, Sviluppatori, Illustratori, Architetti, Fotografi, Giornalisti

Art Director

Docente presso IED, Designer freelance per brand quali: Hogan, D&G e Tod’s

Sviluppatori, Illustratori, Fotografi e Copywriter

Imprenditore

Proprietario di Monkey Talke, socio presso Brandon Box ed ex Designer presso Mediaset

Motion Designer, Registi e Videomaker

Motion Designer

Motion Designer presso Monkey Talkie,freelance presso vari enti e Docente presso IED

Art Director e Creative Director

3D Artist

3D Artist presso Mediaset, Monkey Talkie e altre agenzie internazionali

Concept Artist, Art Director, Animatori e altri 3D Artist

Designer

Docente presso IED, Interior e Visual Merchandiser per grandi brand

Architetti, Designer e Stilisti

MARTIN BENES

Imprenditore e Designer

Ambasciatore di Behance in Italia, Docente e Fondatore del Creative Pro Show

Account, Manager, Art Director e Responsabili eventi

MAURIZIO PAGNOZZI

Graphic Designer

Freelance per agenzie italiane e internazionali

Account e Copywriter

ALESSANDRO BUSSENI

RICCARDO DE ANGELIS

FABIO IACULLI

GABRIELE COLLALTO

STEFANO BERNARDI

GIOVANNI OTTONELLO

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Hai mai dovuto rifiutare una proposta di lavoro a causa dell’obbligo di spostarti ?

Ti è mai capitato di operare in un virtual team ?

I virtual team nei queli hai operato utilizzavano dei sistemi per la loro gestione ?

Ti è mai capitato di utilizzare al loro posto siti o sistemi che non sono nati per questo utilizzo?

No

Si

Basecamp

No

No

Si

No

No

No

Si

No

Gruppi di Facebook

Si

Si

No

No

No

Si

Basecamp

No

No

No

//

Skype

No

Si

Trello

Skype

No

Si

No

Gruppi di Facebook

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Ti è mai capitato che per le comunicazioni venissero usate solo le email e Skype ?

Ti è mai capitato di usare siti o software dedicati ai gruppi di lavoro per le comunicazioni ?

Quali sono i problemi più frequenti che hai riscontrato nel lavorare in un virtual team ?

Ti è mai capitato di dover abbandonare un virtual team a causa di problemi nella sua organizzazione ?

Si

Google Drive, Basecamp e Trello

Gestione delle riunioni e comunicazioni

No

Si

No

Gestione delle riunioni e comunicazioni

No

Si

TeamViewer

Incompiutezza dei messaggi

No

Si

No

Gestione delle riunioni e comunicazioni

No

Si

No

Interazione con le altre figure lavorative

No

Si

No

Gestione delle riunioni e comunicazioni

No

Si

No

Gestione delle deadlines

Si

Si

No

Nessuna in particolare

No

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Saresti favorevole ad un sistema di valutazione pubblica del tuo operato dopo un progetto ?

Nell’eventualità nascesse un nuovo sistema per la gestione dei virtual team cosa preferiresti ?

No

Un software

Si

Un sito web

Si

Un sito web

Si

Un sito web

No

Un sito web

Si

Un sito web

No

Un software

Si

Un sito web

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 2: Interviste.

ANALISI INTERVISTE: FREELANCE Il questionario è stato rivolto ad una serie di miei docenti con esperienza nel settore e ad altri professionisti con una notevole esperienza lavorativa. Coloro che hanno risposto sono: • Alessandro Busseni: Docente presso, IED Milano, Naba, Politecnico di Milano e Domus Academy con eserienza lavorativa presso LeftLoft, Interaction Design Institute di Ivrea e Hearts Lifestyle Media; • Riccardo De Angelis: Docente presso IED Cagliari Art Director e Web Designer freelance con esperienza con clienti quali Hogan, Dolce&Gabbana e Tod’s; • Fabio Iaculli: Imprenditore, Art Director e Motion Designer, proprietario di Monkey Talke, socio presso Brandon Box ed ex Designer presso Mediaset;

in considerazione per il questionario, in modo tale da poter dar vita successivamente ad un progetto che ne soddisfi la maggior parte. E’ emerso inoltre come i processi creativi siano implicati in una vasta gamma di settori. La seconda parte del questionario riguarda le esperienze lavorative nelle quali era necessario uno spostamento o l’utilizzo di un virtual team. E’ stato infatti chiesto a ciascuno di essi se avesse mai rifiutato un lavoro per via degli spostamenti legati ad esso e se avesse mai operato in un virtual team. E’ emerso che su otto intervistati solo uno di essi (Gabriele Collalto) ha dovuto rifiutare dei lavori per via degli spostamenti che questi implicavano e che soltanto uno uno degli otto intervistati (Giovanni Ottonello) non ha mai operato in un virtual team, bisogna però sottolineare come quest’ultimo viaggi continuamente per lavoro operando in diverse città e separatamente dal resto del team per alcuni periodi. Nella parte successiva del questionario son state poste agli intervistati delle domande riguardanti le proprie esperienze lavorative principalmente legate ai virtual team e ai mezzi impiegati per la loro gestione. E’ emerso che solo tre di essi (Martin Benes, Stefano Bernardi e Alessandro Busseni) hanno operato in dei virtual team che facessero uso di sistemi atti alla loro gestione, i sistemi in questione sono nel primo caso Trello e negli altri due Basecamp, entrambi siti web.

• Gabriele Collalto: Motion Designer presso Monkey Talkie, con esperienza come freelance presso vari enti e Docente presso lo IED di Cagliari; • Stefano Bernardi: 3D Artist presso Mediaset, Monkey Talkie e altre agenzie internazionali; • Giovanni Ottonello: Docente presso IED Cagliari e Milano, Interior Designer e Visual Merchandiser; • Martin Benes: Rappresentante di Behance in Italia, Docente e Fondatore del Creative Pro Show ed esperto in retouching fotogratico; • Maurizio Pagnozzi: Art Director e Graphic Designer presso varie agenzie internazionali; La prima parte del questionario ha lo scopo di raccogliere informazioni riguardanti le esperienze lavorative degli intervistati chiedendogli quali siano la loro professione, le loro principali esperienze lavorative e con quali altre figure professionali operassero generalmente. Da questa è emersa immediatamente la vasta gamma di figure lavorative che verranno prese

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Per quanto riguarda l’utilizzo di sistemi che non hanno come scopo primario quello di gestire i gruppi di lavoro è emerso che quattro di essi non ne hanno mai fatto uso (Stefano Bernardi, Gabriele Collalto, Riccardo De Angelis e Alessandro Busseni), due di essi (Maurizio Pagnozzi e Fabio Iaculli) hanno utilizzato le funzioni offerte da Facebook e dai suoi gruppi chiusi mentre gli altri hanno semplicemente sfruttato i servizi offerti da Skype. Per quanto riguarda le comunicazioni invece, tutti quanti hanno operato in dei team nei quali gli unici strumenti utilizzati per erano quelli tradizionali quali: le email e Skype. Solo uno di essi (Fabio Iaculli) ha utilizzato nel corso della sua esperienza lavorativa un software dedicato alle comunicazioni per i gruppi di lavoro, si tratta di TeamViewer che permette inoltre il controllo remoto di altri di-


spositivi. Alessandro Busseni ha invece fatto uso dei sistemi di messaggistica istantanea di Trello e Basecamp. E’ emerso infatti che il problema più frequente nei virtual team secondo la maggior parte degli intervistati siano appunto la gestione delle riunioni e delle comunicazioni, ciò nonostante però solo uno di essi (Martin Benes) si è trovato a dover abbandonare un progetto a causa di problemi nell’organizzazione e la gestione del gruppo. E’ stato inoltre richiesto se fossero favorevoli ad un sistema di valutazione del loro operato al termine di un progetto e solo due intervistati su sette (Martin Benes e Stefano Bernardi) non hanno dato una risposta positiva. E’ stata rilevante l’opinione di Alessandro Busseni che ha specificato separatamente che sarebbe favorevole ad una valutazione del proprio operato solo se effettuta dai propri colleghi o collaboratori, in quanto sono gli unici ad avere le conoscenze adatte a stabilire la qualità dell’operato durante un processo creativo con obiettività. Infine è stato chiesto a ciascuno di essi qualora nascesse un sistema che risolvesse i problemi precedentemente analizzati se preferisse utilizzare un sito internet o un software dedicato per la gestione dei flussi di lavoro e solo due di loro (Martin Benes e Alessandro Busseni) hanno optato per il software.

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Internet sarà per l’economia del XXI secolo ciò che la benzina è stata per quella del XX.

Craig Barrett

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QUESTIONARIO: AGENZIE


Da quanti anni operate nel mercato ?

Quali sono i vostri principali clienti ?

Con quali figure professionali operate principalmente ?

NOME AGENZIA:

ABSTR^CT: GROOVE

8

Brand di moda e automobili

Art Director, Designer e Agenti di marketing

MONKEY TALKIE

6

Canali televisivi

Motion Graphic Designer, 3D Artist, Illustratori e Musicisti

TSC CONSULTING

4

Wind e Selex

Analisti, Programmatori e Sistemisti

MORTAROLI & FRIENDS

9

Telecom Italia e Alitalia

Produttori, Registi, Direttori della fotografia e Musicisti

8

Enti e istituzioni

Art Director, Account, Copywriter, Illustratori, Fotografi, Web Designer e Videomaker

8

Campari, Heineken, Latteria Soresina, Pompea,Fiorucci, San Pellegrino, Seven, Balocco

Media Director e Manager

MK12

13

Agenzie di advertising e “Film�

Professionisti di ogni genere con molta esperienza e un ottimo portfolio

LANDOR

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Uffici di marketing

Designer, Agenti di Markteting e Account

GLISBO IMMAGINE E COMUNICAZIONE

SELECTION

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Dove si trova la vostra sede principale ?

Avete altre sedi ?

Come selezionate prevalentemente i professionisti con cui lavorate ?

I professionisti con cui operate generalmente lavorano presso una delle vostre sedi ?

Italia

No

Colloquio in sede

Si

Italia

No

Portfolio Online

Si

Italia

Si 4 Milano, Roma, Cosenza e Cagliari

Tutti i modi, nessuno in particolare

No

Italia

Si 2 Torino e Sirolo (AN)

Colloquio in sede

No

Italia

No

Colloquio in sede

No

Italia

No

Colloquio in sede

Si

Kansas City

No

Cosmic Decision

No

San Francisco

26 uffici in 20 stati

Colloquio in sede

Si

61


Avete difficoltĂ  nel trovare i professionisti richiesti nel vostro territorio ?

Generalmente i professionisti con cui operate sono disposti a spostarsi per un progetto ?

Utilizzate dei sistemi per gestire i flussi di lavoro all’interno della vostra sede ?

Per le riunioni a distanza che software o siti web utilizzate ?

Si

Si

No

Skype

Si

Si

xPlan

Skype

Si

Si

Documenti su Google Drive e Redmine

Hangout e Skype

No

Si

No

Skype

Si

Si

Progress

Skype, Facetime, Viber e Hangout

No

Si

No

Prodotti di global meet

Si

Si

Si

Basecamp

No

Si

No

Adobe

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Ci sono state situazioni nelle quali avete dovuto abbandonare un progetto per questioni legate alla gestione del team ?

Vi è mai capitato di operare con professionisti che avevano problemi nell’interagire con gli altri e rispettare le scadenze ?

Nell’eventualità nascesse un nuovo sistema per la gestione dei virtual team cosa preferiresti ?

L’interazione tra le varie figure lavorative

No

No

Un sito web

L’interazione tra le varie figure lavorative

No

Si

Un sito web

Le riunioni a distanza

No

Si

Un sito web

La mancanza di contatto diretto

No

Si

Un sito web

Le riunioni a distanza

No

No

Un software

L’interazione tra le varie figure lavorative

No

Si

Un sito web

Tutti quanti

No

Si

Un sito web

Nessuno

No

No

Un sito web

Quali sono i problemi più frequenti nel gestire un team a distanza ?

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 2: Interviste.

ANALISI INTERVISTE: AGENZIE Il questionario è stato rivolto a varie agenzie italiane ed alcune tra le principali agenzie al mondo. Queste sono tutte legate al campo della creatività ma operano in diversi settori, in questo modo si possono avere informazioni provenienti da settori differenti. Tra le agenzie intervistate quelle che hanno compilato il questionario sono: • Abstract Groove: Milano; • Monkey Talkie: Milano; • TSC Consulting: Milano, Roma, Cosenza e Cagliari; • Mortaroli&Friends: Torino e Ancona; • Glisbo immagine e comunicazione: Cagliari; • Selection: Milano; • MK12: Kansas City; La prima parte del questionario ha lo scopo di introdurre le varie agenzie chiedendole il nome, da quanti anni operano nel settore, quali sono i loro principali clienti e con che figure lavorative operano. Dalle risposte è emerso che queste agenzie operano tutte dai 4 (TSC Consulting) ai 13 anni (MK12) , con clienti quali enti locali, comuni, case automobilistiche, industrie alimentari, industrie tessili, operatori telefonici, canali televisivi, cantanti e case produttrici di videogiochi. Le figure lavorative che generalmente operano per esse sono: motion designer, 3D artists, illustratori, sound designer, sviluppatori, programmatori, produttori, registi, fotografi, video makers, direttori alla fotografia, scenografi, art director, account, esperti di marketing, copywriter, graphic designer, web designer , brand manager e art director. Da questa prima analisi emerge come i dati raccolti riguardino una gamma molto ampia di professionalità. La seconda parte del questionario riguarda la locazione delle sedi, i problemi legati ad essa e al trovare e selezionare il personale richiesto. Da questa è emerso che tranne TSC Consulting che presenta ben quattro sedi e Mortaro-

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li&Friends che ne presenta due (in entrambi i casi situate nel territorio italiano) tutte le altre abbiano soltanto una singola sede. E’ emerso inoltre che ben cinque agenzie su sette hanno problemi a trovare i professionisti richiesti nel proprio territorio, bisogna sottolineare però che tra le due agenzie che hanno affermato di non avere questo problema ci sia TSC Consulting che opera prevalentemente con una gamma molto stretta di professionisti legati prevalentemente al mondo della programmazione. Emerge anche il fatto che in tre agenzie su sette i professionisti lavorino direttamente presso la loro sede e che in tutti i casi questi siano disposti a spostarsi per dei progetti. Nonostante tutti questi dati però il metodo di selezione del personale più utilizzato risulta essere il colloquio in sede. L’ultima parte dell’intervista riguarda invece la gestione dei flussi di lavoro. Da questa è emerso che tre agenzie su sette utilizzano dei sistemi creati appositamente per la loro gestione. Un’agenzia sfrutta i servizi offerti da Google, mentre altre tre non utilizzano nessun sistema. Per quanto riguarda le comunicazioni invece il software più utilizzato risulta essere Skype assieme ad Hangout, un servizio gratuito offerto da Google. Seguono altri sistemi di videochiamata non professionali quali Viber e FaceTime. Solo in un caso (MK12) Basecamp, il sito utilizzato per la gestione dei flussi di lavoro viene utilizzato anche per le comunicazioni. Nessuna agenzia ha mai abbandonato un progetto per problemi nella gestione del team e solo due (Glisbo e Abstract:Groove) non hanno mai avuto a che fare con professionisti che creassero problemi all’interno del team. Il problema più citato per quanto riguarda la gestione di un virtual team sono state le interazioni mentre nessuno ha citato la gestione delle deadlines. Infine è stato chiesto alle varie agenzie se eventualmente preferissero utilizzare un sito internet o un software dedicato per la gestione dei flussi di lavoro e solo una di esse (Glisbo) ha optato per il software. Ho preso inoltre in considerazione separata-


mente l’intervista effettuata all’agenzia Landor. Si tratta di una delle più grosse agenzie di design al mondo, vanta infatti un numero altissimo di clienti di notevole importanza, 74 anni di esperienza nel settore e ben 26 sedi situate in 20 stati differenti tra cui la sede principale situata a San Francisco. Per via di questi dati eccessivamente differenti da quelli relativi alle altre agenzie e per la notevole importanza dell’agenzia ho preferito analizzare separatamente l’intervista. E’ emerso come l’agenzia selezioni il personale tramite un colloquio in sede, scelta probabilmente dovuta alla loro importanza nel settore ed il conseguente prestigio che comporta operare con essi. L’alto numero di sedi gli consente inoltre di non avere difficoltà nel ritrovare le personalità richieste e di far si che queste operino principalmente presso le relative sedi, in alcuni casi però viene richiesto al personale di spostarsi per un singolo progetto. L’agenzia inoltre non fa uso di alcun sistema per la gestione dei flussi di lavoro appoggiandosi soltanto ai servizi offerti dall’Adobe per le videoconferenze. Nonostante questo affermano di non aver mai avuto a che far con professionisti che creassero problemi all’interno del team e di non aver mai riscontrato dei problemi operando con dei virtual team. Infine anch’essi preferirebbero appoggiarsi ad un sito come gestionale per i flussi di lavoro.

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 2: Interviste.

ANALISI INTERVISTE ESTERNE AL MODULO Per poter avere maggiori informazioni ho effettuato delle ulteriori interviste chiedendo dei pareri ad alcuni miei docenti e ad altri professionisti legati al settore. Dai pareri raccolti è emerso come parte di essi, sopratutto agli esordi si sia trovata a dover accettare dei lavori che comportassero uno spostamento, nonostante la retribuzione una volta sottratte le spese relative a questo non gli consentisse un guadagno. Questa decisione è stata però motivata dal fatto che queste esperienze lavorative fossero viste prevalentemente come degli investimenti per la propria carriera futura. Questo permette quindi di analizzare meglio il dato del questionario dal quale emergeva che quasi tutti i professionisti non avessero mai rifiutato dei lavori nei quali fosse obbligatorio spostarsi ma non emergeva se questi avessero portato loro un guadagno o una perdita dal punto di vista economico. E’ emerso inoltre come secondo alcuni di essi il punto di forza dei sistemi gestionali per gruppi di lavoro debba essere la loro user friendly in modo tale che diventino un mezzo per ottimizzare le tempistiche e non un ulteriore perdita di tempo. Sarebbe meglio quindi evitare i dettagli aggiuntivi non fondamentali, in quanto risultano spesso un elemento che può creare confusione agli utenti meno esperti. Bisogna però partire dal presupposto che si tratta di sistemi rivolti a professionisti che svolgono un mestiere che implica un minimo di capacità nell’adattarsi all’utilizzo di sistemi nuovi. E’ emerso anche come un altro problema dei sistemi gestionali esistenti attualmente siano i loro costi. Questi risultano spesso troppo elevati e frazionati per il servizio che offrono. Gran parte di essi punta infatti ad offrire un servizio minimo gratuito o a costo ridotto con eventuali aggiunte a pagamento. A seconda del tipo di progetto al quale si sta lavorando queste aggiunte diventano obbligatorie e i loro costi sommati possono rivelarsi eccessivi rispetto al budget da impiegare per la sua realizzazione.

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 2: Interviste.

Tutti gli intervistati si son trovati favorevoli ad un sistema di valutazione del proprio operato. Alcuni di essi hanno specificato anche come la valutazione del cliente sia importante, infatti nonostante questo spesso non sia a conoscenza dell’operato necessario per concludere un lavoro risulta essere la fonte di reddito di qualsiasi attività e la sua soddisfazione è quindi l’elemento fondamentale per dare un’immagine positiva collettiva del proprio operato. Uno dei membri dello studio “At a Glance” ha specificato come in Inghilterra tutti coloro che esercitano una libera professione quando eseguono delle fatture devono anche specificare nel dettaglio di che tipo di lavoro si è trattato e l’opinione del cliente. Questi dati vengono poi inseriti in un database consultabile da chiunque in maniera tale da creare un sistema di feedback collettivo facilmente visibile a chiunque. Son state inoltre molto importanti le informazioni raccolte nell’intervista effettuata a Carlo Oppo imprenditore e manager con esperienze lavorative in più stati e presso grosse aziende come Vodafone e Yahoo. Durante una chiamata su Skype Carlo mi ha detto che attualmente, per la prima volta si sta trovando ad utilizzare un sistema gestionale per virtual team al fine di seguire una startup della quale è il fondatore con membri situati a Roma,

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Milano, Cagliari e Sassari. Ha affermato che per la prima volta si è trovato ad averne necessità in quanto il team risulta composto da più persone e la maggior parte di esse non si conoscono. Mi ha detto di aver optato per Trello in quanto questo risulta estremamente facile da utilizzare per chiunque. Ha aggiunto poi che per alri progetti analoghi si era sempre affidato soltanto ai servizi gratuiti offerti da Google, aggiungendo che secondo lui se l’azienda dovesse continuare ad offrire ed implementare servizi analoghi nei prossimi anni potrebbe abbattere tutta la concorrenza diventando leader nel settore dei sistemi gestionali per gruppi di lavoro. Per quanto riguarda i virtual team ha affermato che secondo lui questi sono un ottimo modo per portare avanti un progetto abbattendo i costi, però in alcuni casi le persone necessitano di lavorare “gomito a gomito” per non perdere lo spirito di gruppo. Sostiene quindi che un numero minimo di incontri fisici sia fondamentale, in quanto per far si che si formi un team vero e proprio bisogna curare anche gli aspetti emotivi extralavorativi e tener conto del fatto che molte persone non riescono a lavorare in maniera produttiva da sole, facendo così un breve accenno al coworking pratica che consiste nel condividere un ambiente di lavoro con persone che operano presso settori differenti al fine di ridurre le spese


e non operare in solitudine perchè questo spesso porta ad un calo della produttività. Riguardo ai principali problemi legati ai virtual team ha posto al primo piano la fiducia, la motivazione e la chiarezza degli obiettivi, specificando come la mancanza di fiducia non debba per forza essere vista in chiave negativa, spesso infatti molte persone necessitano di essere “accompagnate” e supportate durante il loro processo lavorativo stando però attenti a non fargli intendere un rapporto di lavoro di questo genere come un rapporto di amicizia extralavorativa, altrimenti alcuni membri del team potrebbero prendere meno seriamente il progetto. Per quanto riguarda le sue esperienze personali riguardo le valutazioni dell’operato al termine di un progetto. Secondo lui la valutazione è fondamentale, specie se si deve cercare d’instaurare un rapporto di fiducia e cercare di migliorare l’operato. A dimostrazione di questo cita la sua esperienza personale presso Yahoo, azienda nella quale a dicembre di ogni anno viene richiesto a tutti i dipendenti di compilare un documento nel quale inseriscono il proprio punto di vista sull’operato dei propri colleghi e del proprio capo. Le informazioni non riguardano solo gli aspetti lavorativi ma anche quelli riguardanti i “rapporti sociali” tra essi. Tutte queste informazioni vengono poi gestite

da una figura esterna che fa da mediatore con coloro che amministrano, e riporta così anche il loro punto di vista al fine di evidenziare quali siano i principali problemi interni e risolverli. Le informazioni raccolte entrano poi a far parte del salary talk, un documento che riporta le motivazioni di eventuali aumenti o riduzioni dello stipendio stabilendo quali siano gli obiettivi prefissati portarti a termine rispetto al salary talk precedente e quali siano gli obiettivi futuri. Sottolinea infine come questo procedimento non venga usato solo presso Yahoo ma anche presso altre grosse aziende come Microsoft. Conclude poi l’intervista aggiungendo che sempre più grosse aziende, specie quelle implicate in processi creativi come: Red Bull, Facebook, Google, Lego, Saatchi & Saatchi, Apple, Pixar e Cartoon Network abbiano all’interno delle loro sedi delle aree dedicate allo svago. Questa scelta è dovuta al fatto che in questa maniera si può creare un clima di maggiore unità e coesione tra i componenti dei vari team che vi operano aumentando il loro livello di produttività senza però fargli intendere lo svago come un aspetto esterno al loro lavoro.

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50%

FREELANCE CHE NON HANNO MAI UTILIZZATO UN SISTEMA GESTIONALE La metĂ  dei professionisti freelance intervistati non ha mai utilizzato un gestoinale per gruppi di lavoro.

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50%

AGENZIE CHE NON HANNO MAI UTILIZZATO UN SISTEMA GESTIONALE La metĂ  delle agenzie intervistate non ha mai utilizzato un gestoinale per gruppi di lavoro.

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75%

FREELANCE CHE NON HANNO MAI UTILIZZATO SISTEMI PROFESSIONALI PER LE COMUNICAZIONI Dei professionisti freelance intervistati tre quarti non hanno mai utilizzato sistemi professionali per le comunicazioni.

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38%

AGENZIE CHE NON HANNO MAI UTILIZZATO SISTEMI PROFESSIONALI PER LE COMUNICAZIONI Delle agenzie intervistate 3 su 8 non hanno mai utilizzato sistemi professionali per le comunicazioni.

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50%

FREELANCE CHE SOSTENGONO CHE IL PRINCIPALE PROBLEMA DEI VIRTUAL TEAM SIANO LE COMUNICAZIONI La metĂ  dei professionisti freelance intervistati sostiene che il principale problema dei virtual team siano le comunicazioni.

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50%

AGENZIE CHE SOSTENGONO CHE IL PRINCIPALE PROBLEMA DEI VIRTUAL TEAM SIANO LE INTERAZIONI La metĂ  delle agenzie intervistate sostiene che il principale problema dei virtual team siano le interazioni tra i loro componenti.

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25%

FREELANCE CHE PREFERIREBBERO UTILIZZARE UN SOFTWARE Dei professionisti freelance intervistati solo un quarto sostengono che il sistema migliore per gestire un virtual team sia un software.

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13%

FREELANCE CHE PREFERIREBBERO UTILIZZARE UN SOFTWARE Delle agenzie intervistate solo una su sette sostiene che il sistema migliore per gestire un virtual team sia un software.

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DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 2: Interviste.

CONCLUSIONI

legati al mantere costantemente del personale, che spesso non ha neanche dei compiti da svolgere l’out-sourcing sia la formula più adatta.

CONCLUSIONI: FREELANCE Dalle interviste è emerso come tutti i professionisti intervistati si siano trovati ad operare in dei virtual team o in dei team nei quali i vari componenti non operavano a stretto contatto tra di loro. Nonostante questo però una buona parte di essi non hanno mai fatto uso di sistemi dedicati alla gestione dei flussi di lavoro dimostrando come questi siano ancora poco diffusi o poco pratici e per questa ragione lascino spazio a dei sistemi meno professionali e più noti. Vale lo stesso per quanto riguarda le comunicazioni dove le email e programmi quali Skype risultano essere nettamente più utilizzati di altri sistemi più professionali. Di conseguenza i problemi principali nell’operare nei virtual team son risultati essere principalemente la gestione delle interazioni tra i suoi componenti e la gestione delle comunicazioni. E’ emerso anche infatti che a causa di questi problemi uno degli intervistati si è trovato a dover abbandonare un team con il quale aveva intrapreso un’attività. La maggior parte di essi si son trovati infine favorevoli ad un eventuale sistema di valutazione del loro operato una volta concluso un progetto, purchè effettuato da persone competenti ed esperte. CONCLUSIONI: AGENZIE Dalle interviste è emerso come la maggior parte delle agenzie legate al mondo dei progetti creativi optino per l’out-sourcing. Mantengono quindi una singola sede nella quale opera una minima parte del personale, generalmente quello più esperto. Per i lavori di grossa entità o per quelli non strettamente legati al loro settore si appoggiano invece a dei professionisti esterni che lavorano con loro solo per la durata di un singolo progetto. Questi professionisti operano raramente presso la sede principale, e spesso non risiedono nel territorio a essa circostante. Emerge quindi come, vuoi per la difficoltà nel trovare gli specialisti richiesti, vuoi per i costi

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Nonostante questo il metodo più utilizzato per la selezione del personale resta il colloquio presso la sede principale, indipendentemente dalla provenienza del professionista in questione. Questo perchè i portfoli e i curricula non sono più un valido metodo di scelta, o meglio non rivelano alcuni aspetti del professionista, quali la sua capacità nel cooperare, nel gestire i flussi di lavoro e nel rispettare le deadlines. Per quanto riguarda invece i flussi di lavoro solo una parte minore di esse utilizza dei sistemi per la loro gestione, gli altri si affidano principalmente ai sistemi tradizionali quali email, Skype, Dropbox ecc... . Lo stesso vale per le comunicazioni per le quali quasi in nessun caso vengono utilizzati dei sistemi appositi. CONCLUSIONI GLOBALI Le interviste hanno confermato la prima parte dell’analisi. Il lavoro sta infatti tendendo a mutare adattandosi alle nuove tecnologie e all’avanzare dei tempi, sempre più professionisti operano direttamente da casa propria e sempre più aziende ed agenzie tendono ad avere una sola sede con un personale fisso ridotto al suo interno. Nonostante questo però la tecnologia non è ancora stata in grado di fornire dei sistemi totalmente efficienti per poter gestire al meglio i flussi di lavoro di coloro che non operano a stretto contatto con i loro collaboratori. I problemi principali emergono nelle situazioni nelle quali le macchine non riescono ancora a sostituire le interazioni tra le persone. I sistemi attuali risultano avere delle imprecisioni anche per quanto riguarda la loro user friendly, facendo così spazio a sistemi più pratici e meno professionali, che per quanto risultino alla portata di tutti non agevolano il lavoro di team in maniera opportuna. La fiducia e le responsabilità ottengono un ruolo sempre più importante, i curricula ed i portfoli spesso non bastano a determinare le capacità effettive di un professionista e per que-


sta ragione nonostante le distanze le agenzie preferiscono ancora scegliere il loro personale ed i loro collaboratori in seguito ad un colloquio in sede. Questo dimostra come ci sia ancora la necessità di un rapporto umano durante un processo lavorativo, e come le tecnologie esistenti non riescano ancora a rimediare totalmente alle distanze tra le persone. Si deduce quindi che i campi nei quali c’è una principale carenza sono quelli delle comunicazioni e delle interazioni, che risultano essere il principale punto di debolezza dei virtual team. Occorre cercare di rendere queste il più possibile vicine alla realtà in modo tale che possano instaurarsi dei rapporti umani a distanza tra le persone. Emerge anche come ci sia la necessità di un sistema che possa gestire le responsabilità tra i componenti di un team tenendo il loro operato sotto controllo e facendo si che venga revisionato costantemente in modo da instaurare un rapporto di fiducia tra essi e di avere un ulteriore parametro di valutazione del loro operato. Infine è emerso come il sistema ideale per la gestione di un virtual team sia un sito web, in quanto questi risultano formati spesso da varie categorie di professionisti e non tutti potrebbero essere dotati di un computer in grado di supportare determinati software.

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CAPITOLO 3: CASI STUDIO INTRODUZIONE In questo capitolo verranno esaminati tutti i casi studio ritenuti di notevole spessore per la realizzazione del progetto tenendo conto anche dei dati derivati dalle interviste. I casi studio son suddivisi in tre principali categorie basate sullo scopo per il quale sono nati i vari sistemi e sul motivo per il quale protrebbero avere elementi utili per la fase di realizzazione del mio progetto. Nella prima parte si terrà conto di quelli catalogati come concorrenza diretta, cioè siti web e groupware nati con lo scopo di gestire i virtual team in modo tale da analizzare quali siano i punti di forza e di debolezza di ciascuno di essi e stabilendo perchè ognuno abbia optato per delle scelte differenti. Nella seconda parte si terrà conto invece di quella che viene definita concorrenza indiretta, cioè tutti quei siti e software che non sono nati con lo scopo di gestire i virtual team ma vengono usati lo stesso da un numero notevole

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di essi, per via della loro estrema facilità d’uso. Fanno parte di questa categoria social network, software di video chiamata non professionali e siti web utilizzati per l’archiviazione di dati dedicati principalmente ad un target poco esperto. Lo scopo di questa parte è capire quali siano gli elementi che rendono molto diffusi questi sistemi all’interno dei virtual team, cosa gli rende estremamente pratici da utilizzare e cosa invece fa si che non siano dei sistemi completi e professionali. Infine nella terza parte verranno prese in considerazione delle applicazioni che svolgono funzioni che potrebbero risultare utili all’interno di un virtual team ma che non sono state create rivolgendosi a loro come target. In questa maniera sarà poi possibile stabilire quali siano le effettive necessità dei virtual team, quali sono gli aspetti ai quali dedicare maggior cura e determinare quali debbano essere le caratteristiche della fase di progetto.


DAN DE L ION - Parte 1: Ricerca - Capitolo 3: Casi studio.

ANALISI DELLA CONCORRENZA DIRETTA PREMESSA In questa parte della tesi verranno presi in considerazione tutti quei sistemi che sono nati appositamente per gestire i gruppi di lavoro. Come è emerso dalle interviste questi sono utilizzati solo in minima parte, specie per la loro difficoltà d’uso. Sono divisi in due principali categorie: i siti web e i groupware, anche se in alcuni casi presentano una base web con ulteriori piattaforme desktop e mobile. Le loro funzioni principali riguardano la gestione delle deadlines, del calendario, le comunicazioni e l’archiviazione di dati. I capitoli seguenti saranno dedicati ai principali siti web e groupware, basandosi sulla loro diffusione e sui dati emersi dalle interviste. Bisogna evidenziare però come esista un numero discretamente alto di sistemi analoghi e che alcune agenzie utilizzano dei sistemi creati appositamente per loro o si appoggiano a dei sistemi open source altamente personalizzabili. Occorre dedicare una breve parentesi ai groupware o collaborative software che appunto non sono altro che dei software nati tra il 1970 e il 1980 con lo scopo di supportare l’operato dei gruppi di lavoro. Questi sistemi son stati utilizzati prevalentemente prima della diffusione delle reti internet veloci in quanto il loro scopo d’origine non era quello di gestire i gruppi di lavoro a distanza ma quello di gestire i gruppi di lavoro internamente alle loro sedi in quanto le tecnologie disponibili in quel periodo non consentivano uno scambio costante di dati di peso notevole. Tra questi sono di notevole importanza i sistemi della Enterprise Resourse Planning (ERP) considerati gli “antenati” degli attuali sistemi gestionali per i gruppi di lavoro. La loro funzione era quella di mettere in comunicazione tutti i software utilizzati all’interno di un’azienda agevolando le loro interazioni. Il loro punto di forza principale era l’alto livello di customizzazione che gli rendeva facilmente adattabili alle funzioni svolte dalle varie aziende a prescindere dal loro settore.

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BASECAMP In base a quanto emerso dalle interviste Basecamp risulta essere uno dei gestionali per gruppi di lavoro più utilizzato in assoluto. Uno dei fattori che lo rende utilizzato maggiormente rispetto ai sistemi analoghi è quello di poter gestire l’operato anche di un singolo professionista e non necessariamente quello di un gruppo. Il sistema è basato su un sito web con annessa applicazione per dispositivi mobile. Offre un periodo di sessanta giorni di prova gratuiti, successivamente è necessario un pagamento per il suo utilizzo. Il costo dipende dal servizio del quale si vuole fare uso e può variare da un minimo di 20$ al mese con la possibilità di gestire un massimo di 10 progetti contemporaneamente e di archiviare fino a 3GB di file, a un massimo di 150$ al mese con la possibilità di gestire quanti progetti si vuole contemporaneamente e di archiviare fino a 100GB di file. E’ inoltre possibile pagare 3000$ all’anno per avere la possibilita di gestire un numero illimitato di progetti contemporaneamente, poter archiviare fino a 500GB di file ed avere un supporto immediato per qualsiasi problema. L’interfaccia del sito è abbastanza semplice e personalizzabile in minima parte. Un bottone “Help” presente constantemente nella parte superiore sinistra della schermata fornisce delle spiegazioni all’utente relative alla pagina corrente. Sono inoltre presenti dei “mini turorial” ogni volta che si accede per la prima volta a qualcuna delle sue funzioni. Le sue funzioni principali sono basate sul calendario e la conseguente gestione delle deadlines, la possibilità di creare e archiviare file di testo editabili da più persone, creare delle liste di attività da svolgere, contattare automaticamente i vari membri del team o il cliente tramite email, creare delle discussioni, archiviare file assegnando ad essi delle tag o commentandoli. Uno dei primi aspetti positivi che emergono utilizzando il sito è il fatto che nella prima schermata sia possibile vedere contemporaneamente tutti i progetti in corso e se ci sono delle notifiche relative ad essi. I progetti terminati vengono invece archiviati in modo tale

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che possano essere ricontrollati in caso fosse necessario. E’ inoltre possibile utilizzare dei progetti avviati o terminati come dei template per altri progetti futuri. Quando si crea un nuovo progetto il sito offre la possibilità di invitare sia i collaboratori, che il cliente. Il sito consente inoltre di mandare un eventuale saluto ad essi. Il calendario offre la possibilità di creare degli eventi personalizzabili ai quali possono essere allegate delle azioni automatiche come l’invio di email con eventuali allegati senza dover passare per la propria casella di posta. Ogni volta che si crea un nuovo evento è possibile scegliere quando e quante volte deve ripetersi e quali persone rendere partecipi. Il calendario annota inoltre automaticamente la lista delle cose da fare e quella di quelle già fatte. Le altre funzioni del sito consentono di scrivere delle discussioni, utili per i brain storming e per risolvere eventuali problematiche, creare delle liste delle cose da svolgere nelle quali è possibile spuntare quelle concluse ed eventualmente riproporle qualora fossero necessarie delle revisioni o dei cambiamenti, archiviare dei file commentabili ai quali possono essere assegnate delle tag che consentono di ritrovarli tramite l’utilizzo della search bar, infine è possibile creare dei “post-it” digitali che possono essere editati da chiunque e scaricati in formato pdf. Il sito offre infine una serie di funzionalità rivolte al singolo utente, quali la possibilità di personalizzare il proprio account, leggere le email relative a Basecamp direttamente dal sito e visualizzare una timeline nella quale vengono annotate automaticamente tutte le azioni svolte con relativi link. Gli aspetti negativi sono legati principalmente all’assenza di un sistema vero e proprio per la gestione delle deadlines ed uno per le videoconferenze. Un altro problema può essere dato dai costi che potrebbero rivelarsi troppo elevati nel caso in cui il sistema debba essere utilizzato da un singolo professionista e non da un team. Infine l’assenza della possibilità di assegnare dei permessi differenti ai vari membri di un team potrebbe rivelarsi problematica.


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PODIO Podio è un altro sistema utilizzato per gestire i flussi di lavoro. Dai questionari è emerso che nessuno degli intervistati ne fa uso, nonostante questo è stato più volte recensito come uno dei migliori sistemi per la gestione dei progetti lavorativi. E’ formato da un sito con relativa applicazione per dispositivi mobile. Offre una serie di funzionalità gratuite e la possibilità di effettuare un upgrade per passare alla versione premium. L’upgrade consente di operare anche con più di cinque collaboratori alla volta e assegnare a ciascuno di essi una serie di permessi personalizzabili. Offre inoltre la possibilità di avere lo staff del sito come supporto costante sia per eventuali problemi tecnici sia per eventuali consigli sui settaggi del sistema. Il costo di questa versione è di 9$ mensili per ogni dipendente. Il sito è strutturato sul modello dei social network per quanto riguarda la gestione del proprio profilo, da infatti all’utente la possibilità di personalizzarlo, di vedere quali sono tutte le azioni che ha svolto in ordine cronologico, di creare delle liste di contatti con le quali interagire tramite chat, chiamate e videochiamate sia singole che di gruppo. Il suo scopo è infatti quello di creare una rete di professionisti con i quali dare vita a nuovi progetti nati sfruttando la piattaforma. L’interfaccia del sito è molto semplice e pratica, si basa principalmente sul drag and drop e da la possibilità di sfruttare alcune shortcut per velocizzare il proprio lavoro. La sua caratteristica principale è però la totale personalizzazione. Le uniche funzioni presenti al suo interno durante il primo avvio infatti sono soltanto quelle riguardanti il calendario (integrabile con altre applicazioni analoghe) , la personalizzazione e la gestione del proprio profilo, l’assegnazione delle task, l’interazione con altri utenti e l’avvio di nuovi progetti con la possibilità di invitare i diretti interessati e di scegliere se predisporlo per interagire prevalentemente a distanza, nello stesso studio oppure solo con il cliente.

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La privacy dei progetti è personalizzabile, è inoltre possibile mandare un messaggio di invito sia a coloro che fanno già uso del sito sia a coloro che non lo hanno mai utilizzato. Tutte le altre azioni possono essere create dagli utenti che ne hanno le competenze. In questa maniera si evita di avere a disposizione funzioni inutili in un determinato progetto e di confondere chi utilizza il sito. Le varie applicazioni possono essere utilizzate in altri progetti, personalizzate in ogni momento e messe a disposizione degli altri utenti. Il sito presenta infatti un market nel quale è possibile scegliere tra delle applicazioni già esistenti e sfruttarle nei propri progetti, alcune di esse sono gratuite mentre altre sono a pagamento. In questa maniera gli utenti che non hanno il tempo o le capacità per creare delle applicazioni per i propri progetti possono utilizzare quelle create dagli altri ed eventualmente personalizzarle a proprio piacimento, mentre coloro che hanno creato delle applicazioni efficienti possono sia sfruttarle che trarci un guadagno inserendole nel market. Nonostante tutte queste funzioni il sito non risulta essere molto utilizzato forse perchè l’eccessiva personalizzazione come affermato precedentemente può portare alcuni utenti ad avere difficoltà nell’apprendere come sfruttare anche gli aspetti principali del sistema. Sembra quindi che lo scopo del sito sia si quello di creare una community interna ma di far si che questa sia composta solo da utenti esperti, ne è una dimostrazione il fatto che nonostante non venga utilizzato eccessivamente ne fanno uso alcune grandi aziende come Twitter.


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TRELLO Trello è un sito internet con annessa applicazione per dispositivi mobile completamente gratuito. E’ nato per cercare di creare un sistema che consentisse di aiutare gruppi di lavoro di vario tipo in quanto i sistemi esistenti risultano essere troppo di nicchia, troppo complessi da utilizzare o troppo cari per progetti nei quali è presente un budget ridotto. Per questa ragione i suoi creatori hanno deciso di dare vita ad un sistema gratuito estremamente facile da usare che contenesse soltanto le funzioni basilari comuni a qualsiasi progetto, cioè le deadline, l’assegnazione dei ruoli e le task, in maniera tale da risultare estremamente facile da usare per qualsiasi professionista a prescindere dal suo ruolo e le sue conoscenze. L’obiettivo del sito è quello di sfruttare la sua semplicità e flessibilità al fine di dare ai vari gruppi di lavoro un sistema che si presti a qualsiasi genere di progetto a prescindere dalla sua entità o tipologia. E’ stato infatti creato pensando al continuo evolversi dei tempi e alle eventuali nuove necessità dei clienti, basandosi su un principio secondo il quale sia impossibile utilizzare la stessa metodologia per progetti che differiscono troppo tra loro specie se legati al campo della creatività. La struttura del sito si rifà alle kanban-board, simulando una lavagna virtuale nella quale è possibile posizionare dei post-it. Ogni lavagna risulta formata da più liste, ognuna delle quali può contenere un numero illimitato di “post-it”. L’utente ha la possibilità di creare quante liste vuole modificando sia esse che i post-it contenuti al loro interno. Ognuno di questi può essere spostato da una lista all’altra ed è formato da un nome, una o più eventuali tag personalizzabili per quanto riguarda il nome e il colore ed una serie di elementi modificabili aprendolo. Questi elementi sono: i membri del team che devono fare riferimento a quel post-it, checklist, deadline relative al calendario, file allegabili e la possibilità di monitorare i cambiamenti al suo interno. E’ inoltre possibile aggiungere delle annotazioni testuali e commentare gli elementi che vengono inseriti. E’ possibile ricercare tra gli iscritti i componen-

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ti del nostro team e di inserirli nei progetti che li riguardano. Successivamente tramite il drag and drop è possibile assegnare uno o più di essi a ciascun post-it, in modo tale da stabilire quale sia il loro ruolo all’interno del team. L’interfaccia del sito risulta estremamente semplice e composta soltanto da tre schermate principali: quella iniziale nella quale vengono mostrati tutti i progetti, la lavagna inerente un progetto ed i singoli post-it. Ognuna di queste schermate ha a disposizione una serie di azioni eseguibili tramite il drag and drop e quella relativa la lavagna consente anche di stabilire la privacy del progetto. L’idea di puntare alla creazione di un sistema estremamente semplice, elementare e gratuito si è rivelata vincente, il software risulta infatti utilizzato da parecchi gruppi di lavoro, tra i quali pure alcuni grandi brand (come Adobe, Tumblr, TripAdvisor e The New York Times) che operano in settori differenti e in alcuni casi anche da alcuni professionisti singolarmente. Risulta invece poco curata tutta la parte relativa all’aspetto social che potrebbe risultare molto utile nei virtual team perchè consentirebbe l’instaurarsi di rapporti emotivi. Il sito risulta infine ben integrato con le funzioni offerte da Google Drive e Dropbox ed attualmente sta dando la possibilità di creare “organizzazioni” composte da più lavagne e di passare alla versione premium facendogli pubblicità o pagando 5$. Questa versione aggiunge però soltanto una serie di elementi grafici e aumenta la capacità di archiviazione file da 10 MB a 250 MB.


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xPLAN xPlan è un’applicazione per dispositivi desktop e mobile unicamente Apple dal costo di 99,99€. Si tratta probabilmente del groupware più utilizzato al momento, impiegato dalla maggior parte delle aziende implicate in processi creativi come Nikon e Apple e da prestigiose università statunitensi nelle quali si insegnano materie riguardanti il design e il marketing. E’ basato principalmente sulla creazione di una serie di grafici e flow chart che danno modo di monitorare immediatamente l’andamento di un progetto. Questi mostrano contemporaneamente le milestone (le frazioni principali di un progetto) , le task (le suddivisioni dei compiti e dei ruoli) e le risorse economiche indicando quali siano quelle disponibili e quelle impiegate. Il software consente di essere predisposto per coloro che operano sfruttando l’out-sourching assegnando ai vari membri di un team permessi differenti sia per quanto riguarda le azioni che possono effettuare sia per quanto riguarda la visibilità di alcune informazioni. In questa maniera è possibile non rendere visibili alcuni dati da parte di collaboratori esterni. Per ogni progetto è possibile assegnare le varie task ai diretti interessati, stabilendo quali siano le funzioni e le informazioni alle quali possono avere accesso e quante ore di lavoro ciascuno di essi debba dedicare al proprio compito in modo tale da avere una stima approssimativa immediata dei costi e di monitorare a progetto avviato se ci si stia attenendo ai budget prestabiliti o meno. Le infografiche create da xPlan consentono di assegnare una serie di colori alle rispettive milestone e task, in questa maniera risulta estremamente facile seguire l’andamento del progetto consentendo ai suoi coordinatori di verificare se si stiano rispettando le tempistiche prestabilite e ai vari componenti del team quando debbano interagire con le altre figure lavorative. L’interfaccia dell’applicazione è relativamente basilare e semplice ma non presenta un alto tasso di personalizzazione. Il software offre un ottimo servizio professionale ad un costo ridotto, ma risulta strutturato

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in maniera tale da rivolgersi prevalentemente a coloro che gestiscono un team piuttosto che ai suoi componenti. Gran parte della sua utenza lo sfrutta infatti prevalentemente per avere delle stime rapide delle spese relative ad un progetto stabilendo se valga o meno la pena di investirci. La parte relativa ai componenti del team presenta solo le funzioni citate precedentemente svolgendo quindi per loro solo il ruolo di un riferimento da utilizzare per poter organizzare al meglio l’operato. E’ inoltre assente tutta la parte inerente la messaggistica e le videoconferenze. L’assenza di queste componenti e di aspetti esterni alle meccaniche lavorative rendono quasi impossibile la nascita di fattori emozionali rendendo il groupware inadatto a virtual team composti da persone che non si conoscono, (problema riscontrato in tutti i groupware), motivo per il quale ormai vengono sfruttati solo all’interno degli uffici e non per chi opera a distanza o dai singoli professionisti. Un altro aspetto negativo è la scelta commerciale di renderlo utilizzabile solo dai dispositivi apple negando quindi il suo utilizzo a un gran numero di possibili utenti. Nonostante questo le sue funzioni interagiscono perfettamente con quelle di altri sistemi come DropBox. Attualmente è inoltre nato Merlin, un groupware analogo anch’esso utilizzabile soltanto da disposivi Apple scelta che fa intendere che il settore dei groupware stia tendendo a rivolgersi sempre di più ad una nicchia di utenti ben definita.


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ANALISI DELLA CONCORRENZA INDIRETTA

SKYPE

PREMESSA Come è emerso dalle interviste molti team ancora oggi preferiscono sfruttare dei sistemi che non sono nati con lo scopo di gestirli. Allo stesso tempo molti gestionali per gruppi di lavoro come ad esempio Trello e xPlan si appoggiano a questi sistemi per alcune delle loro funzioni. Si tratta dei servizi offerti da social network quali Google Plus e Facebook, sistemi di videochiamata indirizzati agli utenti basici, in questo caso l’esempio più comune è Skype e siti web che consentono l’archiviazione di dati online come ad esempio Dropbox. La scelta di utilizzare questi sistemi deriva dal fatto che quando si opera in team composti da parecchie figure lavorative con background differenti spesso risulta difficile che tutti gli elementi abbiano le competenze tecniche atte all’utilizzo di groupware e siti web dedicati, questo si lega molto anche alla scarsa user friendly che la maggior parte di essi presentano. Si opta così per l’utilizzo di sistemi pratici che siano noti a tutti in quanto usati spesso anche nella vita quotidiana e in situazioni esterne all’ambito lavorativo.

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Skype è il sistema di chiamata e videochiamata più utilizzato al mondo e come emerso dalla interviste anche quello più utilizzato in ambito lavorativo. E’ composto da un sito internet (informativo) ed un’applicazione per computer, dispositivi mobile, smart TV e console Microsoft (XBOX). La scelta di rendere il programma disponibile quasi per ogni apparecchio dotato di connessione è uno degli elementi chiave della sua grande diffusione. Offre una serie di funzionalità gratuite accostate a delle altre a pagamento con costi relativamente bassi, specie se intesi in un contesto lavorativo. Le funzioni gratuite fondamentali sono i servizi di chiamata, videochiamata, messagistica istantanea e scambio dati. Le funzioni a pagamento fondamentali sono la possibilità di effettuare chiamate a telefoni fissi e cellulari, inviare sms ed effettuare chiamate e videochiamate di gruppo con un massimo di dieci persone. L’account premium ha un prezzo di 8,04 € al mese, consente di effettuare videochiamate di gruppo con eventuale condivisione dello


schermo e di chiamare gratuitamene verso uno stato a propria scelta. Offre inoltre un’altra serie di servizi marginali prevalentemente legati all’assistenza degli utenti. Queste funzioni combinate alla sua facilità d’uso hanno permesso un’enorme diffusione di questo sistema anche all’interno dei virtual team. Le comunicazioni, specie per quanto riguarda le videochiamate sono risultate infatti uno dei loro principali problemi. La causa di questo è dovuta al fatto che nonostante alcuni sistemi dedicati ai virtual team offrano dei servizi dedicati alle comunicazioni o alle videochiamate questi risultano spesso visti dai loro ideatori come un aspetto marginale e quindi poco curati, oppure risultano troppo complessi da utilizzare.

limiti, infatti per quanto sia possibile effettuare videochiamate di gruppo anche quando solo uno degli interessati ha un account premium queste hanno un limite massimo di dieci partecipanti per chiamata e di cento ore di chiamate mensili nelle quali non si possono superare chiamate che superino le quattro ore. Non è presente inoltre alcun sistema che consenta di gestire gli interventi durante una videochiamata di gruppo. Questi elementi possono risultare problematici specie quando si fa riferimento a virtual team composti da parecchie persone nei quali sono necessarie parecchie ore da dedicare alle comunicazioni ed occorre un sistema che permetta di gestire gli interventi durante le videoconferenze, al fine di evitare problemi nella gestione delle riunioni.

Per questa ragione Skype specie nell’ultimo periodo sta cercando di offrire anche un servizio professionale, creando anche un’area “business” all’interno del suo sito nella quale vengono spiegate le ragioni per le quali può risultare un servizio utile anche in campo lavorativo qualora si scegliesse di utilizzare un account premium. Tra queste la principale è sicuramente data dai costi, estremamente ridotti e quindi alla portata anche di progetti con un budget ridotto. Il problema di questo servizio è dato però dai

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FACEBOOK

zioni che necessitano di essere commentate o modificate da parte di alcuni membri del team.

Per quanto riguarda i siti web Facebook è uno dei casi più rilevanti nei quali un sistema nato con un altro scopo viene utilizzato per gestire i gruppi di lavoro. Essendo il terzo sito web più frequentato al mondo e il primo social network risulta noto e di facile utilizzo a chiunque, fattore che lo rende una delle scelte più probabili quando ci si trova ad operare con professionisti che non hanno le capacità o il tempo per apprendere come utilizzare un sistema apposito. Facebook presenta delle funzioni che se usate nella giusta maniera possono risultare un valido supporto per un virtual team. Offre infatti oltre alla possibilità di avere un sistema di messaggistica instantanea e non, anche la possibilità di scambiarsi file di peso relativamente ridotto e sopratutto quella di creare dei gruppi chiusi privati sui quali condividere informazioni e discutere. Questi gruppi chiusi svolgono una serie di funzioni che possono essere parecchio utili. Uno degli aspetti più rilevanti è la possibilità di nascondere il gruppo al fine di mantenere private tutte le informazioni riguardanti il progetto. In questo modo non solo il gruppo risulterà accessibile solo ai suoi membri ma non risulterà visibile nelle loro informazioni personali o qualora fosse ricercato nella search bar del sito da parte di altre persone. Questo costituisce un elemento di rilievo se si sta lavorando a progetti di una certa importanza. Un altro vantaggio è dato dalle informazioni relative alla visualizzazione dei post nella bacheca. E’ infatti possibile monitorare in tempo reale quali membri del team hanno effettivamente letto ciò che viene scritto in modo da evitare che qualcuno di essi abbia delle scusanti per eventuali ritardi nell’operato e da verificare se tutti quanti siano a conoscenza di eventuali nuove informazioni. Un aspetto molto vantaggioso è dato anche dalla possibilità di poter creare dei file di testo modificabili da più persone all’interno del sito stesso. Questo può essere di grande aiuto quando bisogna creare delle documentazioni scritte “a più mani” nelle quali vengono raccolte informa-

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Per quanto riguarda la messaggistica invece Facebook offre oltre ai classici servizi anche la possibilità di effettuare videochiamate tra singoli individui appoggiandosi a un servizio offerto da Skype o di creare chat di gruppo. Questi servizi possono risultare utili per effettuare delle riunioni all’interno di un virtual team composti da poche persone o delle brevi comunicazioni in virtual team più grandi. Offre inoltre un servizio definito mailing list che consente di inviare file e comunicare nella bacheca del gruppo utilizzando l’indirizzo email con il quale si è registrati senza dover accedere direttamente al social network. Infine una funzione relativamente meno utile delle altre ma non per questo poco rilevante è la possibilità di creare dei sondaggi interni al gruppo, in modo da poter valutare sia l’operato dei suoi componenti, sia di poter prendere delle scelte durante delle situazioni nelle quali non tutti si trovano d’accordo. Questa funzione può inoltre essere utilizzata al di fuori dai gruppi chiusi nel caso si volessero fare delle brevi ricerche di mercato. Emerge quindi che per quanto Facebook non sia nato con questo scopo offre una serie di servizi che possono essere utili a gruppi di lavoro con un numero ridotto di componenti al loro interno. Non si presta però alla gestione di gruppi più numerosi o nei quali si necessita di un sistema di comunicazioni più dettagliato.


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GOOGLE PLUS Un altro sito o meglio social network di notevole importanza è Google Plus. Questo nasce appunto con lo scopo di supportare anche i gruppi di lavoro e presenta per questo delle funzioni migilori rispetto a quelle di Facebook. Il suo svantaggio è quello di non essere diffuso ed utilizzato quanto quest’ultimo e di conseguenza potrebbe essere leggermente più complesso da utilizzare da parte di alcuni utenti. Google Plus risulta essere utilizzato da parecchi virtual team specialmente per la sua funzione Community. Questa rispetto ai gruppi di Facebook consente di catalogare le varie discussioni (post) per categorie in modo da avere un maggiore ordine ed una migliore indicizzazione del materiale con il quale si opera. Le discussioni inoltre possono essere trovate facilmente tramite l’utilizzo della search bar interno al sito. Offre infine un sistema migliore per poter gestire ed ordinare i propri contatti Un altro aspetto rilevante di Google Plus riguarda le comunicazioni. Fornisce infatti come Facebook la possibilità di sfruttare dei sistemi di messaggistica istantanea e non tramite il suo messenger e Google Talk. Offre la possibilità di effettuare videochiamate e videoconferenze tramite Hangout, servizio che è risultato essere parecchio utilizzato dai professionisti e le agenzie intervistati. Durante le videochiamate sarà inoltre possibile sfruttare oltre ai classici servizi per lo scambio di dati e per la chat le funzionalità di Google Docs e Google Drive (risultano utilizzabili anche al di fuori della videochiamata) queste consentono rispettivamente di lavorare contemporaneamente sullo stesso documento, sia che si tratti di un file di testo, un foglio di calcolo o di una presentazione e di archiviare o recuperare dei dati da un hardisk online. Funzione molto utile in quanto non solo consente di creare dei file modificabili da più persone nei quali inserire e catalogare informazioni di vario tipo, ma anche di annotare e catalogare informazioni in tempo reale durante una riunione in modo da avere al termine di essa dei riferimenti scritti da utilizzare come linee guida per il proprio operato.

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E’ inoltre possibile creare degli eventi all’interno della community, questi possono essere sfruttati come una sorta di calendario delle deadlines registrando le varie scadenze come degli eventi. Offre poi come Facebook la possibiltà di creare dei sondaggi che possono essere utili per le funzioni citate precedentemente. Un ultimo aspetto vantaggioso è la possibilità di condividere con la community qualsiasi informazione o file contenuto all’inerno di qualsiasi servizio appartenente a Google senza dover accedere direttamente al social network. Le notifiche appartenenti alla community saranno inoltre mostrate su ogni servizio Google. E’ evidente come Google stia cercando di far si che i suoi prodotti vengano usati sempre di più dai gruppi di lavoro creando una rete di servizi che possono essere sfruttati sia singolarmente che in gruppo. Come è emerso dalle interviste infatti parecchi professionisti e agenzie ne usufruiscono in quanto con l’andare avanti del tempo Google sta offrendo un pacchetto di funzioni gratuite sempre più completo e dettagliato. Tra queste quelle che risultano sicuramente di maggior rilievo e anche le più diffuse son quelle relative a Google Drive, Google Docs e Hangout in quanto risultano molto simili ai servizi offerti dai classici sistemi gestionali per gruppi di lavoro e allo stesso tempo risultano molto facili da utilizzare. L’azienda sta inoltre fornendo da qualche tempo un sistema che consente di avere un hard disk con annesso un motore di ricerca interno ai propri uffici per la catalogazione e l’archiviazione dei file.


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DROPBOX Dropbox è il sistema di archiviazione dati onlie più diffuso al mondo. E’ formato da un sito internet, un’applicazione desktop e una per dispositivi mobile. Offre tre differenti versioni del suoi servizi, una delle quali è gratuita. La versione gratuita offre 2,5 gigabyte di hard disk online all’utente, la possibilità di poter condividere una parte o tutti quanti i propri file e quella di catalogarli secondo delle tag personalizzabili dall’utente. Offre inoltre la possibilità di automatizzare il salvataggio di determinate categorie di file al suo interno, come ad esempio gli screenshots. La versione pro ha un costo di 9,99$ , 19,99$ e 49,99$ al mese, offre rispettivamente 100, 200 e 500 gigabyte di hard disk online all’utente, un aggiornamento costante sui cambiamenti avvenuti nei file condivisi, e la possibilità di effettuare backup automatici. La versione business ha un costo di 15$ al mese e offre un hard disk online illimitato. Include tutte le funzionalità delle altre aggiungendone una serie più professionali. Consente di scegliere con chi condividere i propri file anche all’interno del proprio ufficio, creando delle cartelle con dei permessi ben determinati e una serie di sotto-account all’interno di quello principale ai quali è possibile assegnare permessi differenti. L’account principale ha il potere di gestire tutti gli altri cambiando in qualsiasi momento i loro permessi e gestendo a suo piacimento i loro file, può inoltre tenere traccia di tutte le azioni che vengono compiute da essi senza che questi possano visualizzarle. Il punto di forza dei servizi offerti da Dropbox è la possibilità di essere usati contemporaneamente da più persone con permessi differenti e con la possibilità di osservare e annotare le loro azioni. Questo può rappresentare un elemento di notevole spessore specie se si fa riferimento a grosse aziende o agenzie implicate in processi creativi. Queste infatti hanno spesso a loro disposizione parecchio materiale archiviato nel corso degli anni che può essere modificato ed utilizzato per una serie di progetti futuri al fine di abbattere i tempi di produzione.

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Quando però si opera con collaboratori esterni non tutto il materiale deve essere reso noto, Dropbox consente in questa maniera di catalogare le varie persone ed assegnare ad esse permessi differenti per quanto riguarda la visualizzazione e le modifiche relative ai file archiviati in modo tale da consentire ad ogni figura lavorativa di operare soltanto con il materiale che le riguarda e di preservare file e informazioni che non devono essere visibili a tutti. Un altro punto di forza di Dropbox è l’estrema cura degli aspetti grafici che lo rendono un sistema estremamente intuitivo ed esteticamente gradevole. E’ inoltre presente un manuale d’uso che spiega all’utente tutti i servizi offerti. Un ultimo elemento molto importante anche se attualmente non è stato curato eccessivamente è la possibilità di automatizzare il salvataggio di determinate categorie di file direttamente in delle cartelle personalizzabili presenti nell’hard disk online. Questo non solo consente una condivisione immediata di alcuni file ma anche un notevole risparmio di tempo. La versione business di Dropbox risulta ancora in fase di creazione ma è la dimostrazione di come programmi di questo genere siano nati con lo scopo di rivolgersi a qualsiasi tipo di utente, ma con l’andare avanti del tempo si stiano adattando alle varie esigenge e stiano proponendo delle versioni alternative più professionali rivolte anche ai gruppi di lavoro. Ne è una prova il fatto che nel sito internet viene evenidenziato come duecento milioni di persone e quattro milioni di attività commerciali ne facciano uso.


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ANALISI DEI CASI STUDIO ESTERNI

Infine la categoria riguardante le cose da non fare consente di prendere delle annotazioni.

PREMESSA Tra i sistemi usati per la gestione dei flussi di lavoro ne esistono una serie che non è nata ne per essere usata a livello estremamente professionale ne per gestire i virtual team. Si tratta di applicazioni per dispositivi mobile e computer nate semplicemente con lo scopo di amministrare meglio l’organizzazione della giornata di una persona o di organizzare i suoi impegni lavorativi e non. Lo scopo dell’analisi di queste applicazioni è quello di evidenziare i loro aspetti migliori tenendo conto che sono nate mirando ad utenti non troppo esperti e risultano quindi alla portata di tutti. Questi aspetti potrebbero essere utili nella fase di realizzazione del progetto, in quanto potrebbero fornire degli spunti da utilizzare per eventuali funzioni, specie quelle rivolte all’organizzazione dell’operato di un singolo professionista.

30/30 invece consente di creare una serie di attività giornaliere con annessi dei timer con lo scopo di verificare quanto tempo si dedichi a ciascuna di esse. L’utente può stabilire dei tempi limite ai vari timer in modo da poter organizzare meglio il suo operato. Al termine di ogni giornata l’utente può osservare come ha organizzato il proprio tempo. My Mynutes è un’applicazione analoga a 30/30. A differenza di questa però consente di impostare delle notifiche push che ricordano all’utente quando debba svolgere determinate attività. L’utente può quindi decidere se avviare o meno il timer. L’applicazione annota così in un sistema di valutazione tutte le volte che l’utente ha fatto avviare il timer e gli riporta in un infografica al fine di monitorare quante volte vengano raggiunti gli obiettivi prefissati.

Tra queste applicazioni risultano abbastanza valide: Eisenhower, 30/30 e My Minutes.

Queste applicazioni nonostante siano molto semplici e non svolgano molte funzioni risultano facili da usare e consentono alle persone di organizzare al meglio la propria giornata. Per un creativo, specie se freelance la gestione delle tempistiche è una cosa fondamentale. In quanto non essendo vincolato da orari lavorativi definiti come chi lavora come dipendente presso un’agenzia deve saper organizzare le proprie giornate al meglio al fine di evitare di non svolgere il lavoro assegnato o di svolgerlo in tempi troppo ristretti.

Eisenhower simula un’agenda digitale e consente di suddividere le proprie azioni in quelle da fare “prima” quelle da fare “presto” quelle da “delegare” e quelle da “non fare”. A ognuna di queste categorie viengono assegnate delle funzioni. La categoria delle cose da fare prima permette di impostare un timer per quantificare quanto tempo si dedica effettivamente ad una determinata attività. La categoria riguardante le cosa da fare presto consente di impostare degli avvisi in determinate date e ore. La parte riguardante le cose da delegare permette di inviare rapidamente gli appunti scritti sull’applicazione tramite email senza doversi appoggiare ad altri sistemi esterni.

Un sistema che consenta di annotare quali siano le cose da fare, ordinandole per priorità e stabilendo quanto tempo dedicarci con relative notifiche e con un’infografica che mostri come e se son stati rispettati gli obiettivi necessari potrebbe risultare un elemento molto utile all’interno di un sistema gestionale per virtual team. Questo non solo consentirebbe ai professionisi freelance di organizzare al meglio le loro giornate, verificando se stiano organizzando bene il loro operato e aiutandoli a fare una stima dei loro guadagni ma consentirebbe anche all’interno dei virtual team di avere un meccanismo che permetta a tutti i membri di organizzare le loro tempistiche al meglio al fine di creare un flusso di lavoro continuo e di avere un sistema di riferimento per eventuali feedback.

GESTIONE DELLE PRIORITA’ Esistono una serie di applicazioni che consentono alle persone di stabilire quali siano le loro priorità e di quantificare quanto tempo ci dedichino effettivamente.

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VALUTAZIONE DELLE IDEE Esistono una serie di applicazioni che aiutano i creativi o coloro che vogliono investire su un progetto a stabilire se le loro idee abbiano una validità. Tra queste applicazioni emergono: Question Up, Idea Bucket e Bloom. Question Up rivolge all’utente una serie di domante generate in maniera semi-automatica atte a stabilire se la propria idea sia valida e a determinare quali siano i suoi punti di forza e di debolezza. Le domande vengono generate dopo aver assegnato alla propria idea una serie di tag preesistenti e mostrano un quadro generale di tutti i punti di forza e debolezza analizzati dopo aver risposto a ciascuna di esse. Idea Bucket consente di creare delle infografiche parametriche per analizzare nel dettaglio qualsiasi elemento, per questa ragione può essere utilizzata anche per l’analisi di un’idea creativa. L’applicazione consente di creare delle raccolte di parametri di valutazione, di stabilire quanta importanza assegnare a ciascuno di essi e se considerarlo come un parametro positivo o negativo. In questa manierà l’utente può creare dei parametri di valutazione relativi ad una sua idea, come ad esempio la facilità con cui può essere realizzata, i costi ecc... Così facendo può assegnare un valore a ciascuno di essi e l’applicazione calcolerà (basandosi sull’importanza stabilità precedentemente) il grado di validità dell’idea o altre informazioni desiderate dall’utente. Le informazioni vengono poi visualizzate in un’infografica che le rende estremamente facili da analizzare. Bloom infine è una sorta di social network basato sulla creazione di moodboard e materiale d’ispirazione. L’applicazione consente di creare dei moodboard formati da varie foto, immagini e brani musicali assegnando ad ognuno di essi un tema e condividendoli dando così modo all’utente di vedere come altre persone hanno interpretato quel concetto traendone ispirazione. L’applicazione da inoltre la possibilità di avviare automaticamente i vari moodboard in determinati momenti della giornata in maniera tale da dare all’utente diverse fonti di ispirazione legate tutte allo stesso concetto.

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Un sistema che permetta di analizzare la validità delle idee potrebbe risultare un valore aggiunto per un servizio rivolto ai virtual team. Questo non solo consentirebbe di analizzare l’idea di base legata al progetto ma risulterebbe essere uno strumento di supporto da utilizzare nelle situazioni in cui bisogna prendere delle decisioni obiettive. In questa maniera non solo si eviterebbero eventuali dispute al suo interno, le quali potrebbero creare la nascita di “schieramenti” o un calo del vantaggio motivazionale, ma si potrebbe anche creare un sistema di valutazione delle idee che rispetti la vision del team o dell’agenzia, in maniera tale da avere un metodo di valutazione obiettivo. Un sistema analogo potrebbe inoltre essere utilizzato per valutare in parte l’operato dei componenti del team senza che questo risulti influenzato da eventuali fattori emotivi. Sarebbe quindi di grande aiuto la creazione di un sistema che consenta di combinare gli aspetti migliori di queste applicazioni, permettendo al team di avere allo stesso tempo: una serie di domande che aiutino ogni professionista a valutare le proprie idee e metterle a confronto con quelle degli altri e un sistema di valutazione imparziale delle idee che mostri quali sono gli aspetti di cui si deve tener conto, l’importanza di ciascuno di essi e il suo grado di influenza rispetto agli altri. In questo modo ogni team avrebbe modo di evitare gran parte dei problemi interni che si creano quando vi sono opinioni divergenti e di sfruttare uno strumento che rappresenti al meglio la loro vision, aumentando così la coesione tra i suoi componenti che avrebbero un numero di rapporti conflittuali ridotto e allo stesso tempo, un’identità di gruppo ben definita alla quale fare riferimento e da utilizzare come elemento di unione tra essi. Bisogna però tener conto che una funzionalità di questo genere se utilizzata nella maniera sbagliata potrebbe diventare un limite troppo grande specie se riferita all’operato di un team legato al settore della creatività. Occorre quindi stabilire con cura se renderla utilizzabile a tutto il team o solo ad alcuni componenti.

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CONCLUSIONI Dall’analisi è emerso che attualmente esistono diversi sistemi per la gestione dei gruppi di lavoro nonostante non vengano usati in parecchi casi. I siti web con annessa applicazione risultano più utilizzati dei groupware che stanno puntando sempre più ad adattarsi soltanto ad una nicchia di utenti con un notevole livello di esperienza. I sistemi analizzati mostrano due tendenze differenti nell’ambito dei sistemi gestionali per gruppi di lavoro. Una parte di essi punta a fornire un numero sempre maggiore di funzioni e a diventare totalmente personalizzabile. Un’altra parte punta invece a svolgere solo le funzioni principali limitando notevolmente la possibilità di essere personalizzato. Entrambe queste scelte presentano una serie di aspetti positivi e negativi legati prevalentemente all’utenza alla quale si riferiscono. Dare all’utente la possibilità di personalizzare totalmente gli strumenti a sua disposizione fino a poterseli creare come fa Podio può essere un vantaggio in quanto rende il sito funzionale per qualsiasi genere di progetto e da la possibilità di creare dei sistemi che consentano l’instaurazione di rapporti emotivi all’interno del team. La presenza di tutte queste funzioni può però rendere sistemi di questo genere complessi da utilizzare da parte degli utenti meno esperti. Al contrario sistemi analoghi a Trello consentono di svolgere solo un numero ridotto di funzioni in modo da rendere il loro utilizzo alla portata di qualsiasi figura lavorativa. Questo però può comportare spesso l’assenza di funzioni che possono creare delle relazioni all’interno del team come ad esempio quelle riguardanti le chiamate e le videochiamate. Queste risultano infatti l’aspetto preso meno in considerazione da tutti i siti e groupware analizzati ed uno dei problemi principali emersi dal questionario quando si faceva riferimento ai Virtual Team. Come detto nella prima parte dell’analisi è infatti di basilare importanza osservare gli altri componenti del gruppo mentre si interagisce con loro, specie se non ci si conosce direttamente.

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Svolgono un ruolo molto importante anche i servizi non professionali analizzati in quanto la loro diffusione in ambito lavorativo risulta sempre maggiore per via della loro semplicità d’uso, confermando così la scelta effettuata dai creatori di Trello e altri sistemi analoghi. Emerge quindi come i sistemi più professionali stiano cercando di trarre ispirazione da quelli meno professionali inserendo delle funzioni analoghe a quelle dei social network al fine di risultare più facili da utilizzare e di avere un impatto “meno freddo” sulla loro utenza, fattore fondamentale se si fa riferimento a un virtual team. Al contrario i sistemi meno professionali stanno tendendo ad offrire delle loro versioni alternative definite “business” che consentono ai vari gruppi di lavoro di sfruttare a pieno le loro funzioni integrandole con altre più professionali. Questi però a differenza dei sistemi più professionali hanno prezzi nettamente più bassi, risultando così utilizzabili sia per progetti nei quali il budget è ridotto sia dai singoli professionisti. La soluzione ideale se si vuole dar vita a un sistema che risulti di facile utilizzo e allo stesso tempo consenta di creare un clima di unità anche tra persone che non si conoscono direttamente, è quella di creare un sito con annesse applicazioni che raccolga soltando le funzioni strettamente fondamentali implementandole con quelle di chiamata e video chiamata. Per fare questo occorre prendere come riferimento prevalentemente Trello e i social network, stabilendo quali siano i loro principali punti di forza e aggiungendo ad essi un sistema di videoconferenze pensato principalmente in riferimento ai virtual team.


P R A T I C I T A’ O P R O F E S S I O N A L I T A’ ?


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PROGETTO


CAPITOLO 4: IDEAZIONE INTRODUZIONE In questo capitolo verrà esposto il processo che ha portato alla fase di ideazione del progetto partendo dalle informazioni ottenute dalla fase di ricerca.

che non tutti i membri del team riuscissero ad apprendere rapidamente come farne uso. E’ emerso inoltre come il problema fondamentale fosse quello legato alle comunicazioni.

Come già sottolineato nella sua fase conclusiva esistono due differenti linee di pensiero riguardanti i sistemi gestionali per gruppi di lavoro. Una parte di essi punta a voler offrire un servizio che risulti il più completo possibile, offrendo ai propri utenti un elevato numero di funzioni. Questo però rende più complicato il loro utilizzo, rivolgendo quindi questi sistemi solo ad un’utenza più esperta.

Alla luce di questo, del fatto che quasi tutti gli intervistati preferissero utilizzare un sito piuttosto che un software in quanto si eviterebbero problemi relativi all’installazione, del fatto che Trello sia risultato il sito che più si avvicina alle richieste degli utenti e del fatto che sistemi meno professionali quali Drop Box e Google Plus stiano avendo un grande successo in questo settore, tanto da iniziare a dar vita a delle loro versioni più professionali, ho deciso lavorare all’ideazione di un sito web basato su una struttura analoga a quella di questi sistemi.

L’altra parte invece si rivolge a qualsiasi tipo di utente, basandosi sui modelli dei siti meno professionali e dei social network, in modo da rendere il proprio utilizzo estremamente semplice, offrendo però solo la possibilità di sfruttare le funzioni fondamentali. Dalle interviste è emerso come spesso questi sistemi venissero scartati per via del fatto

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Il sito che creerò avrà una navigazione estremamente semplice strutturata su poche pagine che svolgeranno solo le funzioni fondamentali a un gruppo di lavoro, implementandole con un sistema di videoconferenza e un sistema di valutazione delle idee.


DAN DE L ION - Parte 2: Progetto - Capitolo 4: Ideazione.

TARGET INTRODUZIONE Come è emerso dalla parte di ricerca il progetto si rivolge prevalentemente: alle medie agenzie, ai professionisti freelance e a coloro che operano alla fase iniziale di una startup. Per quanto il target fosse già noto dalla fase introduttiva della tesi, per agevolare la fase di ideazione e di creazione del progetto ho deciso di utilizzare il metodo delle personas, assieme a dei test su degli utenti tipo che però non svolgono gran parte del loro tempo al computer. La scelta di lavorare su questo genere di utenti è dovuta al fatto che qualora questi fossero riusciti ad utilizzare il sito senza incontrare difficoltà, questo sarebbe risultato di facile utilizzo anche per gli utenti più esperti. I test sono stati eseguiti utilizzando la versione “wireframe” del sito e sfruttando come tester alcuni miei docenti. I risultati sono stati molto buoni, in quanto nessuno ha incontrato difficoltà nell’utilizzare il prototipo del sito, e le loro difficoltà mi hanno aiutato a modificare alcuni elementi dei menù, in modo tale da renderli ancora più intuitivi. Il metodo delle personas, che consiste nel dar vita ad una serie di utenti tipo immaginari ai quali attribuire un’identità ben definita e dettagliata è stato usato per stabilire come l’utente tipo si sarebbe comportato in determinate situazioni, stabilendo quali sarebbero state le sue reazioni in alcune situazioni e quali siano le sue reali esigenze. Questo processo è stato di grande aiuto in quanto mi ha aiutato a scegliere quali delle funzioni principali di un sistema per la gestione dei flussi di lavoro fossero realmente importanti, escludendone altre più marginali. E’ stato utile anche nella scelta della disposizione degli elementi presenti sull’interfaccia, mettendo in primo piano quelli fondamentali e in secondo piano quelli meno importanti. Infine è risultato utile nella scelta dello stile utilizzare per l’interfaccia grafica, che è stata disegnata in maniera tale da essere di gradimento per gli utenti e allo stesso tempo non risultare pesante col tempo.

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L’AGENZIA

IL FREELANCE

New Vision è un’agenzia situata in una piccola cittadina della Georgia (U.S.A.). L’agenzia si occupa principalmente di pubbilicità e materiale editoriale, operando da anni prevalentemente per una serie di imprenditori ed enti locali.

Luca Alici è un ragazzo di 28 anni della città di Bari ed un ex studente di un’università privata di Design e comunicazione del nord Italia.

Il suo fondatore Thomas Miller è un Art Director di 42 anni, un uomo molto serio e dedito al suo lavoro, per il quale da il meglio di se, al punto tale da non aver mai messo su famiglia. Per questa ragione Thomas ha sempre seguito la sua agenzia e i suoi componenti come un gruppo molto unito, curando i rapporti tra essi e con ciascuno di essi con molta attenzione. Questo elemento è risultato fondamentale nel corso degli anni, in quanto in questa maniera è riuscito sempre a far collaborare efficientemente tutti i membri del team, facendo si che ciascuno di essi si trovasse a suo agio e desse il meglio di se. Purtroppo, a causa dell’avanzare dei tempi le entrate dell’agenzia sono calate e Thomas si è dovuto trovare a licenziare parte dei suoi dipendenti, tenendo al suo interno soltanto quelli principali ed optando per l’out-sourcing come opzione per trovare dei professionisti con i quali operare solo per la durata di uno o più progetti analoghi. Questa formula lavorativa però non si presta esattamente alla vision dell’agenzia, in quanto non si riesce più a formare quel clima di unione che precedentemene permetteva al team di dare il meglio di se, senza problemi quando si lavorava ad un progetto. Nell’operare prevalentemente a distanza infatti l’agenzia ha riscontrato più volte probelmi comunicativi con i suoi collaboratori al punto tale da avere un calo nella qualità e nella rapidità dei loro lavori. Per poter operare in questa maniera infatti il team necessita di un sistema che non solo gli permetta di comunicare in tempo reale, ed in maniera “non fredda” con i suoi collaboratori, ma anche di un sistema che consenta a tutti quanti di prendere delle decisioni che risultino il più chiaro possibile, senza che vi siano eccessive perdite di tempo o che una parte del team si opponga alle scelte collettive.

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Luca ha sempre avuto una passione per le nuove tecnologie, passione che lo ha guidato nel suo corso di studi, al punto tale da essersi ormai laureato da qualche anno con il massimo dei voti con una tesi riguardante lo studio dell’usabilità di ipotetiche tecnologie futuristiche indossabili. Dopo essersi Laureato è tornato nella sua città natale, ma per ragioni legate alla scarsa possibilità di trovare lavoro si è trovato costretto a doversi trasferire nuovamente in una grande città del nord Europa, dove collabora come libero professionista con una serie di agenzie. I suoi guadagni gli consentono di sostenersi tranquillamente e pagarsi l’affitto, senza però dargli modo di investire ulteriormente sul suo futuro. Si è trovato infatti più volte ad avere dei dubbi sulle sue scelte future, lavorare lontano da casa certamente gli da possibilità di lavorare costantemente, ma il costo del suo mantenimento non gli permette di arrivare agli obbiettivi che si era prestabilito. La sua idea è quella tornare nella sua città natale ed operare a distanza direttamente da essa sfruttando dei sistemi che gli permettano di interagire con gli studi e le imprese con le quali collabora in maniera efficiente, senza incontrare problemi legati alle interazioni. In questa maniera potrebbe mettere da parte le cifre necessarie ad investire sui suoi progetti futuri. Purtroppo però l’assenza di sistemi appositi non gli permette di operare costantemente in questa maniera, questo perchè spesso parte delle figure con cui collabora non hanno le capacità o il tempo necessari per l’utilizzo di un sistema professionale per la gestione dei gruppi di lavoro. Allo stesso tempo molte aziende e agenzie preferiscono non operare a distanza in quanto necessitano di un sistema adatto per gestire le proprie riunioni, questo perchè hanno avuto dei problemi legati alla gestione delle interazioni tra i vari professionisti.


LA STARTUP TutsCity è una startup riguardante un portale contenente tutorial molto dettagliati per qualsiasi tipo di attività. L’idea nasce da Julia Gruner una manager di 46 anni della città di Hannover con una grandissima esperienza nel suo settore. Julia si è laureata alla University of Mannheim all’età di 26 anni, dopo di che ha immediatamente dato il via ad una carriera impeccabile durante la quale ha operato per grandi multinazionali come la British American Tobacco e la Vodafone. Nonostante la sua carriera ed i continui impegni legati ad essa, è una donna che non mette mai da parte la cura del suo aspetto, recandosi quando le è possibile presso dei centri estetici di vario tipo e curando molto attentamente la propria alimentazione. E’ una donna molto fiera di se e dei suoi risultati, tanto da apparire spesso come una persona egocentrica ed egoista. Questo suo carattere la ha portata a mettere da parte la sua famiglia a favore della sua carriera. Recentemente però in seguito a dei problemi ha deciso di dedicare più tempo alla sua famiglia, rinunciando a tutti quegli incarichi che la portavano in giro per il mondo, operando soltanto da casa per la sua startup. Il suo obbiettivo è quello di gestire il progetto senza allontanarsi dalla propria famiglia, in modo tale da mandare avanti la sua carriera di successi senza separarsi eccessivamente dalle persone a lei care. Incontra però una serie di difficoltà, in quanto il suo progetto necessita di una vastissima gamma di figure lavorative molto differenti tra loro e di conseguenza con capacità diverse. La sua necessità è quella di avere un sistema che le garantisca di amministrare un gran numero di persone a distanza, stabilendo chi può prendere determinate decisioni e chi non, in maniera tale da non dover intervenire costantemente durante lo sviluppo del progetto. Ha inoltre bisogno di un sistema di comunicazioni, che gestisca contemporaneamente un alto numero di persone, senza che si creino dei problemi durante le riunioni.

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MOODBOARD I concetti fondamentali che devono essere comunicati nella creazione del lato grafico del progetto devono essere: • Leggerezza; • Freschezza; • Relax; • Semplicità; • Qualità; • Modernità; • Semplicità; Questo perchè essendo un sistema da utilizzare per lavorare gli utenti devono cercare di percepire una situazione di relax quando fanno uso dei suoi servizi. Motivo per il quale il quale i colori e le forme devono devono far percepire queste sensazioni in maniera tale che l’utente non si senta oppresso anche quando opera da casa propria, anzi questo deve collegare l’utilizzo del sito a una situazione lavorativa piacevole. La sensazione comunicata dev’essere quella analoga al fare un’attività gradita in un posto tranquillo ed in totale relax. Questo potrebbe portare i vari membri dei team a dare il meglio durante la loro attività lavorativa in quanto questa risulterebbe associata ad un contesto positivo. Allo stesso tempo il servizio deve comunicare la sensazione di sfruttare un servizio estremamente tecnologico e di alto livello, senza però risultare complesso da utilizzare. Il moodboard mostra una serie di immagini, forme e colori che fanno percepire una sensazione analoga a quella che deve trasmettere tutto il lato grafico del progetto. In questa maniera vengono stabilite le linee guida del design da seguire.

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CAPITOLO 5: PROGETTAZIONE INTRODUZIONE Questo capitolo riguarderà il lato progettuale della tesi, illustrando il progetto finale nei dettagli e spiegando come ognuno di questi sia stato scelto facendo riferimento alla fase di analisi precedente. Il capitolo sarà strutturato in due parti, la prima riguarda la spiegazione delle funzioni principali del progetto, la seconda la sua struttura. La struttura del sito è stata studiata non solo basandosi sulla sua semplicità e sui test sugli utenti, ma facendo riferimento a una frase presente nella sezione di Google relativa ai Google Glass e la nuove tecnologie. La frase accompagnata da un visual mostra come i computer rappresentino l’anno precedente, gli smartphone il mese precedente, i tablet il giorno precedente, i Google Glass rappresentino il presente ma la tecnologia Cloud sia sempre attuale. Questa frase sta ad indicare che per quanto le tecnologie si stiano evolvendo sempre più ve-

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locemente il Cloud resta sempre la loro base e l’elemento di unione tra esse. Per questa ragione la struttura del sito è stata studiata in maniera tale da non essere facilmente utilizzabile solo dal computer o dai dispositivi mobile quali smartphone e tablet, ma anche da altre tecnologie come i Google Glass. E’ basata infatti su poche schermate contenenti solo gli elementi fondamentali, e ciascuna di esse puo’ essere è legata alle altre in maniera tale che l’utente “scenda o salga di un livello” per andare dall’una all’altra. In questo modo gli utenti potranno sfruttare lo stesso servizio da più dispositivi contemporaneamente, senza che il funzionamento risulti alterato dal tipo di tecnologia che stanno utilizzando. Allo stesso modo, qualora nascessero nuove tecnologie sarà facile adattare il progetto ad esse.


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FUNZIONI PRINCIPALI

fessionista, monitorando quali siano state concluse e quali debbano essere ancora iniziate.

GESTIONE UTENTI Uno degli elementi fondamentali quando si vuole gestire un progetto a distanza è l’assegnazione dei permessi e di conseguenza anche quella dei ruoli. Questa porta una serie di vantaggi notevoli a chi amministra e può essere sfruttata in più modi. Quando si collabora con dei professionisti esterni a quelli che operano costantemente presso uno studio è necessario stabilire quali elementi debbano essere resi noti agli esterni e quali invece no, questo perchè in caso contrario questi potrebbero entrare in possesso di informazioni o materiali riguardanti lo studio. Un altro vantaggio di questa funzione è quello di poter rendere il cliente partecipe del progetto, stabilendo cosa può vedere e cosa no ed eventualmente dandogli la possibilità di commentare. In questa maniera potrà rimanere costantemente aggiornato sull’avanzare di un progetto ed inviare i suoi feedback, evitando così di richiedere delle modifiche quando lo stato del progetto sarà eccessivamente avanzato. L’ultimo vantaggio meno rilevante è dato dalla possibilità di poter stabilire delle gerarchie all’interno di un team, stabilendo per ogni utente quali azioni possa compiere e quali elementi possa visualizzare. In questa maniera si può stabilire quali membri del team debbano coordinare gli altri in assenza di chi amministra il gruppo creando un sistema organizzativo di tipo verticale, che come è emerso dalla fase di ricerca risulta essere il sistema migliore quando si vuole gestire un team a distanza. Chi amministra un gruppo di lavoro potrà gestire i permessi di ciascun utente e creare dei ruoli preimpostati in maniera tale da non dover assegnare ogni volta ogni singolo permesso velocizzando così il proprio operato. Questa funzione risulterà utilizzabile soltanto a coloro che decideranno di utilizzare la versione Premium del sito. Un’altra funzione molto importante quando si gestisce un team è quella di visualizzare quali attività sono state assegnate a un singolo pro-

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Questa funzione risulta molto utile quando si opera con team composti da molte persone o quando un singolo professionista risulta implicato in più progetti, in quanto permette a chi amministra il gruppo o i progetti di gestire al meglio le proprie risorse, dando priorità ai progetti più importanti ed evitando di lasciare alcuni professionisti senza un compito da svolgere.


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PERSONALIZZAZIONE Quando si opera con un sistema che gestisce un gruppo di lavoro a distanza occorre, come è emerso dalla fase di ricerca, cercare di creare un “ambiente” che faccia nascere uno spirito di gruppo anche tra persone che non si conoscono direttamente, stabilendo una vision ed una sorta di immagine coordinata del gruppo. Questo fa si che i vari componenti del team si riconoscano in qualcosa che gli accomuna spingendoli a dare il meglio di se per un obbiettivo comune e non solo per le loro aspettative personali. Per questa ragione il sito darà a coloro che decideranno di utilizzare la versione Premium la possibilità di personalizzare l’interfaccia relativa ai progetti, selezionando i tre colori principali da utilizzare e l’immagine da applicare come sfondo sia per i progetti che per le liste. Così facendo sarà possibile personalizzare i vari progetti rendenoli analoghi al loro brand o all’agenzia che sta seguendo il progetto. In questa maniera non solo si potrà creare un maggiore fattore emozionale tra i membri di un team, ma sarà anche più facile riconoscere visivamente i vari progetti. Un’altra funzione relativa alla possibilità di personalizzare l’interfaccia è quella di assegnare delle categorie e delle immagini di riferimento ad ogni, team, progetto o elemento interno al progetto. Ognuno di questi elementi potrà essere contraddistinto da una categoria di riferimento, totalmente personalizzabile dall’utente, per quanto riguarda il nome e il colore. L’utente avrà inoltre la possibilità di assegnare un’immagine a ciascuno di questi elementi. In questa maniera si crea un linguaggio visivo che consente a chiunque di riconoscere rapidamente i vari elementi del sito, distinguendo a colpo d’occhio e più rapidamente quelli che più gli interessano. La scelta di inserire questi elementi ha subito delle modifiche durante la fase di test sugli utenti, nella quale è risultato che, per quanto rendere l’interfaccia personalizzabile sia un vantaggio, è bene rendere solo un numero ridotto di elementi personalizzabile, in caso contrario non solo si rischia di aggiungere elementi non fondamentali al progetto (fattore negativo sottolineato più volte nella fase di ricerca) , ma anche di creare confusione negli utenti meno esperti, i quali potrebbero avere delle difficoltà

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ad adattarsi ad un sistema strutturato ogni volta in una maniera differente. Per questa ragione ho scelto di lasciare pochi elementi personalizzabii e solo in minima parte.


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APPASSIMENTO Uno degli elementi fondamentali quando si seguono più progetti contemporaneamente è quello di poter vedere in una sola schermata il loro stato di avanzamento. La maggior parte delle agenzie coinvolte in processi creativi e anche gran parte dei freelance generalmente segue più progetti contemporaneamente, questo comporta che alcuni di essi vengano accantonati momentaneamente a favore di altri o che in alcuni casi ci si dimentichi di verificare lo stato di avanzamento di un lavoro. Per questa ragione ho deciso di inserire una funzione definita “appassimento” all’interno del progetto. Questa come descritto appunto dal nome simula il comportamento delle piante quando non vengono più curate. Quando un progetto o un elemento presente al suo interno non viene più visualizzato dall’utente da una settimana il grado di opacità dell’anteprima che lo riguarda cala del 15%, quando non viene più visualizzato da due settimane cala del 25%, quando non viene più visualizzato da un mese cala del 50% e dopo due mesi che non viene più visualizzato il suo grado di opacità cala del 90%. L’appassimento aiuta gli utenti a riconoscere a colpo d’occhio quali progetti non abbiano più seguito o ricontrollato, in maniera tale da avere un controllo costante su ognuno di essi ed evitare vengano dimenticati alcuni passaggi fondamentali del lavoro, evitando così ritardi dovuti a delle dimenticanze. Questa funzione, combinata alla personalizzazione dell’interfaccia e ad un sistema di notifiche risulta molto utile, perchè consente agli utenti di controllare anche in tempi brevissimi lo stato di avanzamento di tutti i progetti che gli riguardano. Permette inoltre di tenere sotto controllo i propri progetti semplicemente visualizzando per un breve momento il servizio da un dispositivo mobile o altre tecnologie analoghe, in modo da monitorare il proprio operato in qualsiasi momento della giornata.

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E’ stata pensata riferendosi principalmente ai professionisti freelance, in quanto questi spesso hanno delle difficoltà ad organizzare autonomamente il tempo dedicato ai propri progetti.


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GRAFICO IDEA Un problema di notevole importanza riguardante i gruppi di lavoro, sia che questi siano virtuali, sia che non lo siano, sono le decisioni, specie se all’interno del team vi sono delle personalità molto forti, capaci di diffendere bene i propri punti di vista, ma con pareri discordanti. Nel caso dei virtual team questo problema risulta ancora più significativo, in quanto potenzialmente una parte dei suoi componenti non si conosce direttamente e questo puà portare alcuni di essi a non accettare a priori le loro scelte. Spesso inoltre si ha la necessità di prendere decisioni molto importanti in tempi ristretti, stando però attenti a non commettere degli errori. Per queste ragioni ho deciso di inserire un sistema che consenta di avere una valutazione obiettiva di una determinata scelta. Questo sistema consiste nella creazione di un’infografica parametrica. Il suo funzionamento si basa sull’inserimento di una serie di parametri e sulla loro conseguente importanza. Ogni parametrò ha un nome e un valore di importanza compreso tra 1 e 10, in questa maniera è possibile stabilire quanto questo debba essere influente nella decisione finale. Una volta dopo aver inserito i vari parametri col relativo valore di importanza, l’utente può inserire nuovamente dei valori che vengono ricalcolati in base al valore di importanza settato precedentemente. I valori finali vanno poi a formare l’infografica. Il valore di importanza dei vari parametri è noto soltanto a colui che creerà il grafico e a coloro che possono editarlo, in maniera tale da evitare che alcuni utenti quando inseriscono le loro valutazioni lo facciano basandosi sull’importanza di quel parametro. Qualora però gli utenti volessero rendere noto il grado di importanza di ciascun parametro è possibile aggiungere una breve descrizione al grafico, nella quale possono comunicare questi valori. Questa funzione può svolgere parecchie funzioni, le principali sono legate al prendere delle idee legate alla vision aziondale.

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Il team può infatti stabilire precedentemente quali siano le loro priorità, come ad esempio la velocità con la quale realizzare un prodotto, la sua qualità, o i costi. In questo modo se si dovesse decidere che la qualità del prodotto è più importante dei costi e della velocità con la quale viene realizzato, quando gli utenti andranno ad inserire la propria valutazione sulla voce qualità questa avrà un peso maggiore rispetto agli altri parametri. Così facendo si possono prendere delle decisioni che risultino il più possibile obiettive e vicine alle esigenze del gruppo, evitando discussioni che possono solo creare problemi all’interno del team e perdite di tempo. Il grafico può inoltre essere utilizzato anche con altri scopi come ad esempio valutare l’operato dei vari membri del team qualora fosse necessario, o aiutare il cliente ad effettuare alcune scelte.


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GRAFICO WORKFLOW Il grafico relativo ai flussi di lavoro è una funzione comune e fondamentale in quasi tutti i sistemi attualmente esistenti per la gestione dei gruppi di lavoro. Dalle interviste è infatti emerso come nessuno abbia evidenziato la gestione delle deadlines come problema principale. Per questa ragione ho deciso di implementare questa funzione lasciandola il più semplice possibile e senza effettuare alcun cambiamento rispetto ai sistemi analoghi. I grafici relativi ai flussi di lavoro servono a stabilire quando ciascun professionista debba iniziare il proprio operato, e con quali altri professionisti debba interagire. Il sistema che ho inserito nel mio progetto da la possibilità di creare dei “blocchi” con annessi un nome e una data. Il nome del blocco può riferirsi al compito da svolgere o al diretto interessato, la data invece mostra entro quando deve essere conclusa quella parte del progetto. Ogni blocco può essere indipendente o collegato ad altri blocchi, in maniera tale da visualizzare immediatamente se il proprio operato è connesso a quello di altri professionisti coi quali correlarsi o se può essere mandato avanti indipendentemente. Infie coloro che hanno i permessi possono editare questi grafici, modificando nomi, date o collegando e scollegando i vari blocchi, in maniera tale da effettuare delle modifiche qualora fosse necessario. In quel caso il sistema prima di confermare le modifiche mostra una schermata nella quale si consiglia di inviare un messaggio di avviso ai diretti interessati onde evitare dei problemi.

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VIDEOCONFERENZA Il dato sicuramente più rilevante dei questionari riguardava il fatto che gran parte degli intervistati abbia indicato le comunicazioni e le interazioni tra gli utenti come il principale problema dei virtual team. Allo stesso tempo è emerso che vi sia una carenza anche per quanto riguarda le funzionalità relative alle comunicazioni, per quanto riguarda i sistemi gestionali per gruppi di lavoro. La maggior parte di essi infatti non offre un servizio di videochiamata o videoconferenza, mentre quelli che lo fanno non lo gestiscono a livello professionale. Queste ragioni mi hanno portato a voler inserire questa funzione all’interno del mio progetto, cercando di far si che questa non risulti analoga ai classici sistemi di videochiamata non professionali, ma cercando di implementarla con delle funzioni pensate per delle riunioni di lavoro. Il sistema di videoconferenza inserito nel mio progetto sarà utilizzabile soltanto dai team il cui gestiore utilizza la versione Premium e sarà disponibile su qualsiasi dispositivo, Googl Glass compresi, dando così modo di effettuare le videoconferenze in qualsiasi momento. Le videoconferenze possono essere effettuate da un numero illimitato di utenti, i quali possono sfruttare le funzioni relative ai Grafici WorkFlow e i Grafici Idea precedentemente citati, possono scaricare tramite file pdf tutte le informazioni derivate dalla chat, possono registrare la videoconferenza in un file audio ed inviarsi dei file. La funzione principale della videoconferenza è però la possibilità di gestire gli interventi di coloro che vi partecipano. Uno dei problemi di questo tipo di riunioni è infatti riuscire a gestire i partecipanti, senza che due o più di essi parlino contemporaneamente e senza che vi siano delle discussioni. Per questa ragine ho deciso di aggiungere una funzione che consenta ai partecipanti di chiedere la parola, e a colui che gestisce la videoconferenza di decidere quando dare o togliere la parola ad uno dei partecipanti. Questa funzione, assieme alle classiche funzioni riguardanti le comunicazioni, quali la messaggistica istantanea tra i singoli utenti, la possibilità di inserire dei testi, degli elenchi puntati e di commentare i vari elementi, consentono di gestire al meglio le comunicazioni all’interno di un team.

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DAN DE L ION - Parte 2: Progetto - Capitolo 5: Progettazione.

STRUTTURA

relativa al proprio profilo utente con annesse notifiche.

Come anticipato nella parte introduttiva e di ideazione, la struttura del sito è stata fatta basandosi su quella di Trello, che è risultato il caso studio più rilevante e più vicino alle esigenze rilevate. Il sistema è strutturato in maniera tale che l’utente agisca principalmente su tre schermate. La prima è la home; nella quale vengono mostrate le anteprime dei progetti, dei team, dei template e degli elementi archiviati. Ognuna di queste voci risulta poi suddivisa in altre sottocategorie. La seconda è la pagina relativa ad un singolo progetto, la quale mostra le anteprime delle sue singole frazioni, raggruppandole in delle liste, suddivise a loro volta in delle card e un menù laterale che consente di gestire le impostazioni che lo riguardano. La terza è la pagina relativa a una singola card, che rappresenta appunto una frazione del lavoro, al suo interno sono presenti tutte le funzioni principali precedentemente descritte. L’utente avrà quindi ad esempio un progetto denominato “Creazione del sito per l’azienda ABC” al suo interno avrà una serie di liste come ad esempio quella relativa allo Sviluppo e quella relativa la Design, ognuna di queste liste sarà suddivisa a sua volta in delle card come ad esempio Logo e Interfaccia. Questa struttura porta quindi l’utente a “salire e scendere” su soli tre livelli, garantendo un alto livello di user friendly e un sistema di navigazione adattabile non solo alle tecnologie tradizionali ma anche alle tecnologie indossabili. Tutti gli elementi principali, quali progetti, liste e card, possono essere utilizzati come template per velocizzare l’operato di progetti futuri. Sono inoltre presenti due menù, il primo svolge una funzione analoga a quello di qualsiasi portale o social network. Presenta infatti il logo che serve per tornare alla home, una searchbar, un menù che consente di creare, progetti, template o team e la parte

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Il menù di secondo livello svolge principalmente il ruolo di aiuto nella navigazione per quanto riguarda la home, mentre per quanto riguarda i progetti fornisce le informazioni di base e consente di effettuare delle modifiche. Per quanto riguarda la versione mobile, i due menù sono presenti nella parte superiore, che porta ad un menù laterale e consente di tornare alla home e nella navbar che aiuta nella navigazione e consente di accedere alla searchbar, ai messaggi e al proprio profilo utente. La versione ideata per i Google Glass invece si basa sulle linee guida rilasciate da Google secondo le quali gli occhiali non devono sostituire gli smartphone ne essere continuamente attivi, ma devono essere un accessorio che consente di svolgere determinate funzioni senza avere le mani impegnate o di avere delle informazioni in tempo reale, senza dovre usare il proprio dispositivo mobile. Per questa ragione l’applicazione svolge solo una parte delle funzioni disponibili appoggiandosi a quella per dispositivi mobile. Da modo all’utente di ricevere messaggi o notifiche relative ai suoi progetti, di visualizzare i loro contenuti e le informazioni più importanti relative sia i progetti che ai team. L’utente ha infine la possibilità di scaricare i file di testo relativi alle note e agli elenchi puntati, di utilizzare i grafici idea sfruttando il comando vocale e di effettuare delle videoconferenze sfruttando anche da questo dispositivo la possibilità di chiedere o dare la parola. Risultano invece escluse le funzioni relative al commentare i vari elementi e alla personalizzazione dell’interfaccia.


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LISTA

CARD

CARD

Te sto E l e n c o Pu n tato Eve nto C a r i c a File G ra f i c o I de a G ra f. WorkFlow

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CAPITOLO 6: DESIGN INTRODUZIONE Questo capitolo riguarderà la cura del design e del lato estetico del progetto, con annesse le motivazioni che mi hanno portato a compiere alcune scelte. Come affermato nella fase introduttiva sempre più aziende stanno riconoscendo il design come un valore aggiuntivo dei propri progetti e prodotti e non come un semplice ornamento da aggiungere al termine di essi. Questo perchè la scelta di un design che rispetti le aspettative del target e si adatti perfettamente ad esso risulta essere quasi sempre un elemento fondamentale nella fase di vendita di un prodotto. Per questo modivo ho dedicato molta cura ad ogni scelta grafica, cercando di utilizzare uno stile che si adatti perfettamente alle caratteristiche emerse dal moodboard, secondo le quali l’utente durante l’uso del sito o dei sistemi ad esso connessi deve percepire una sensazione analoga a quella di chi sta facendo un lavoro di

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suo gradimento situato in un posto piacevole. Le scelte grafiche partono quindi per prima cosa dalla creazione del Brand, che detta le linee guida per la creazione di tutti gli altri elementi ad esso connessi. Le interfacce dei dispositivi mobile, del sito e dei Google Glass risultano quindi collegate ad esso, formando un vero e proprio coordinato grafico che le rende analoghe tra loro. Le scelte grafiche relative alle interfacce sono state fatte inoltre tenendo conto delle linee guida fornite dai produttori dei vari dispositivi per le quali sono state ideate, motivo per il quale durante la fase di creazione dell’interfaccia sono partito dai dispositivi mobile per poi passare al sito e ai Google Glass. Questa scelta è stata dettata dal fatto che Apple abbia fornito delle linee guida molto specifiche per quanto riguarda lo stile grafico delle sue applicazioni, sia per quanto riguarda gli smartphone , sia per quanto riguarda i tablet.


DAN DE L ION - Parte 2: Progetto - Capitolo 6: Design.

IL BRAND

precedentemente dal moodboard) ho deciso di utilizzare come naming del mio progetto e della mia tesi DANDELION, che corrisponde al nome inglese del dente di leone.

CONCEPT E NAMING Il brand è il primo elemento del quale si deve tenere conto quando si vuole dar vita ad un prodotto efficace dal punto di vista della comunicazione e delle vendite. Per questo motivo occorre che sia legato alle aspettative e le caratteristiche del proprio target, comunicandogli esattamente le sensazioni che vorrebbe provare quando utilizza un determinato prodotto o servizio. Il brand svolge quindi il ruolo di un elemento comunicativo emozionale per il cliente, e quello di un riferimento per i progettisti, i quali devono partire da esso per eventuali modifiche o scelte annesse al proprio progetto. Viste le informazioni emerse dalla fase di ricerca e dal moodboard ho deciso di utilizzare come immagine chiave del concept il dente di leone (nome scientifico Taraxacum Officinale), noto anche come soffione o dente di cane. Questa scelta è dovuta al fatto che una delle caratteristiche principali di questa pianta sia il metodo che utilizza per riprodursi. Il dente di leone presenta infatti nella sua estremità superiore detta capolino una serie di semi estremamente leggeri che tendono a volare col vento, spostandosi per distanze notevoli, dando così modo al fiore di riprodursi anche in territori notevolmente distanti da esso. In questa maniera da un singolo fiore possono nascere una serie di altri fiori analoghi ad esso, e da questi a loro volta possono nascerne degli altri, creando così un’espansione notevole derivata da un singolo elemento. La strategia utilizzata dal dente di leone per la sua riproduzione risulta analoga al comportamento dei virtual team, i quali partono dall’idea di un singolo individuo o da una serie di essi e si espandono in tutto il mondo collaborando con dei professionisti che per quanto distanti danno origine ad un prodotto analogo a quello dei suoi ideatori. Per questa ragione e per la sensazione di libertà e leggerezza comunicata da questio fiore (che si rifanno alle caratteristiche messe in evidenza

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La scelta di utilizzare un nome inglese è dovuta al fatto che si tratta di un sistema che dev’essere utilizzato da persone di tutto il mondo, e di conseguenza ho preferito utilizzare la lingua più diffusa per il naming.


DAN DE L ION - Parte 2: Progetto - Capitolo 6: Design.

CARATTERISTICHE Lo stile grafico del logo riporta tutte le caratteristiche principali finora emerse, rappresentando una versione stilizzata del dente di leone, rappresentato con una serie di linee che riportano al concetto di leggerezza e all’espandersi della sua parte superiore. Il font utilizzato è Canaro - ExtraLight, scelta dovuta all’analogia tra le sue forme e quelle del logo. Le lettere sono state distanziate per enfatizzare il naming. I colori principali scelti per il brand sono: • Il Bianco: RGB: 255-255-255 CMYK: 0-0-0-0 #: FFFFFF • L’Azzurro: RGB: 111-144-192 CMYK: 62-38-8-0 #: 6F90C0 Pantone: 7682C • Il color Oro: RGB: 216-185-134 CMYK: 16-26-52-3 #: D8B986 Pantone: 467C Il bianco è stato scelto come colore neutro ripsetto al nero in quanto comunica una maggiore sensazione di tranquillità e serenità. L’azzurro è stato scelto in quanto non solo rispecchia le caratteristiche emerse dal moodboard, ma è il colore tipico di tutti i siti e le applicazioni che presentano un lato social. Il color oro è stato scelto in quanto comunica all’utente l’idea di utilizzare un prodotto di alto livello. Infine ho deciso di inserire il logo in una cornice dello stesso spessore delle sue linee spezzandola con il testo, in maniera tale da metterlo maggiormente in risalto e renderlo riconoscibile qualora fosse necessario usarlo in dimensioni relativamente ridotte.

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DAN DE L ION - Parte 2: Progetto - Capitolo 6: Design.

L’INTERFACCIA CARATTERISTICHE Come detto nella parte introduttiva di questo capitolo lo stile grafico adottato è stato scelto basandosi sulle emozioni che si vuole far provare ai propri utenti e dalle linee guida fornite da alcune aziende per la realizzazione delle interfacce riguardanti i loro dispositivi. Le interfacce sono state realizzate su una serie di dispositivi attualmente esistenti quali: iPad Air, Iphone 5S, Google Glass e web. Per quanto riguarda il web sono state realizzate in una serie di risoluzioni, questo perchè il sito dev’essere responsivo e di conseguenza adattare le sue dimensioni a quelle del monitor dell’utente. La scelta di queste risoluzioni è dovuta alla possibilità di poter testare immediatamente l’interfaccia ma non esclude il fatto che questa possa essere realizzata anche per altri dispositivi. Ho deciso di utilizzare uno stile che risultasse il più possibile neutro, in modo tale da non stancare l’utente, il quale ha inoltre la possibilità di personalizzare gli sfondi e i colori in modo da adattarlo al meglio alle sue esigenze. Il bianco assieme all’azzurro svolgono il ruolo di colori di sfondo, il primo viene utilizzato prevalentemente per i menù, mentre il secondo pergli sfondi. Il color oro viene utilizzato per mettere in risalto gli elementi principali o quelli selezionati dall’utente. In questa maniera si crea un linguaggio visivo che agevola notevolmente l’user friendly. Il font utilizzato è lo stesso presente nel logo e viene applicato con spessori e dimensioni differenti in modo tale da stabilire le gerarchie dei vari elementi presenti nell’interfaccia. La maggior parte degli elementi grafici come ad esempio le icone sono rappresentate utilizzando soltanto il loro tracciato esterno, questa scelta è stata fatta per riportare l’utente al concetto di leggerezza. Ho scelto inoltre di inserire alcuni elementi in over, questi sono suddivisi in due categorie. La prima riguarda le informazioni come la percentuale di avanzamento di un progetto o il

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numero di componenti di un team, questi elementi compaiono al passare del mouse e vengono separati da uno sfondo nero con una leggera trasparenza, in maniera tale da evidenziare l’elemento dell’interfaccia al quale si riferiscono. La seconda invece riguarda le pagine nelle quali vengono inserite delle informazioni, come quelle utilizzate per accedere, registrarsi, editare degli elementi, caricare o creare qualcosa all’interno del sito. In questo caso l’intera pagina va in over, simulando una sovrapposizione tra le due schermate, che risultano suddivise da uno sfondo nero posto in trasparenza. In queste schermate generalmente compaiono soltanto i campi riguardanti l’inserimento o la modifica di contenuti, questi vengono mostrate con un colore bianco quando devono essere ancora modificati, color oro quando vengono inseriti dei contenuti e con un livello di trasparenza ridotto quando non è possibile inserire dei contenuti. In questo modo l’utente distingue immediatamente questo tipo di pagine e concentra la sua attenzione solo su di esse quando sono presenti, ragion per cui anche le schermate riguardanti le card e la videoconferenza appaiono con uno sfondo nero che le separa dal resto dell’interfaccia del sito o dell’applicazione. I bottoni si comportano in maniera analoga agli elementi presenti nelle pagine in over, generalmente vengono mostrati con un contorno ed un testo bianco nel loro stato normale, quando sono in over, diventano color oro con un leggero riempimento, mentre quando non possono essere utilizzati compaiono con un’opacità ridotta. Sfruttando queste caratteristiche è possibile rendere più facile la navigazione dell’utente e rendere i bottoni più visibili. Ho inoltre deciso di utilizzare un pattern che viene applicato nelle anteprime dei progetti e dei team, in maniera tale da poter distinguere a colpo d’occhio quali elementi siano stati creati da noi e quali siano stati creati da altri utenti ma ci riguardano. Il pattern è formato da una serie di linee bianche inclinate a 45° e con una leggera trasparenza, viene utilizzato anche all’interno delle schermate riguardanti i progetti per separare le immagini di sfondo dall’interfaccia.


L’ICONA L’ icona è stata realizzata seguendo le linee guida conferite dalla Apple per quanto riguarda la sua creazione. Questo perchè presentano delle caratteristiche più dettagliate rispetto a quelle conferite da altre aziende e di conseguenza risulta più facile adattare le icone qualora in fase di realizzazione fosse richiesto rendere il servizio disponibile per dispositivi non Apple. Le caratteristiche principali riguardano il grado di arrotondamento degli angoli e le dimensioni dell’immagine, che devono risultare visibili ma allo stesso tempo abbastanza distanti dalle estremità della cornice. In questa maniera si sfrutta la pregnanza per rendere l’icona visibile e riconoscibile senza riempire completamente la sua cornice. L’icona rappresenta solo una porzione del logo, in quanto questo non si presta ad essere inserito in un contesto di questo genere, vuoi per la forma, vuoi per le regole riguardanti la presenza di immagini all’interno delle icone. La porzione scelta è quella principale, cioè la corona di petali del dente di leone, riportata usando il bianco posto su uno sfondo dell’azzurro utilizzato dal brand, sul quale è stato posto un leggero gradiente per dare un effetto meno piatto all’immagine. Grazie a questi elementi l’icona risulta visibile sia da dispositivi più grandi quali tablet, sia da dispositivi di dimensioni ridotte come ad esempio gli iPod.

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ACC EDI

VERSIONE WEB S P L A S H PA G E La splash page del sito presenta il logo del brand posto su uno sfondo legato al moodboard ed accompagnato da un pay-off che descrive brevemente il servizio. Il bottone registrati presenta caratteristich-e grafiche analoghe a quelle del logo. 146


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VERSIONE WEB H O M E PA G E Sulle anteprime dei progetti compaiono a rollover gli elementi principali evidenziati dal color oro, utilizzato prevalentemente per mettere in evidenza tutti gli aspetti pi첫 importanti. Le icone presentano uno stile analogo a quello del logo. 148


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VERSIONE WEB OV E R Gli elementi in over compaiono sopra l’area dell’interfaccia alla quale fanno riferimento, in modo da guidare la navigazione dell’utente. Quando vengono compilati dei campi di testo, o i bottoni sono in over il colore cambia da bianco a color oro. 150


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VERSIONE WEB PROGETTO Ogni lista presenta un nome, una categoria e un’immagine di riferimento. Al suo interno sono presenti delle card che presentano il loro nome e la data di scadenza. In over le card mostrano la loro percentuale di completamento. 152


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VERSIONE WEB PERSONALIZZAZIONE Il menù laterale posto sulla destra si apre e chiude premendo sulla freccia. Questo da la possibilità di gestire i progetti e di personalizzarli per quanto riguarda i colori principali e lo sfondo. Le modifiche saranno valide solo all’interno del singolo progetto. 154


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VERSIONE WEB CARD Le card presentano come sfondo quello della lista alla quale fanno riferimento, per evitare problemi legati alla leggibilità degli elementi al suo interno, sopra le immagini è presente una texture accompagnata da un livello nero posto in trasparenza. 156


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VERSIONE WEB V I D E O CO N F E R E N Z A La videoconferenza compare in over, in maniera tale che l’utente qualora fosse necessario possa mandarla in background. Premendo sul volto di una persona è possibile ingrandire l’anteprima. Coloro che chiedono la parola vengono evidenziati da una cornice verde. 158


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VERSIONE WEB G R A F I CO I D E A Il grafico idea, compare in over e può essere utilizzato sia dalle singole card che durante la videoconferenza. Presenta caratteristiche grafiche estremamente semplici e neutre in maniera tale da risultare il piÚ possibile di facile comprensione e utilizzo. 160


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VERSIONE WEB G R A F I CO WO R K F LOW Il grafico per la gestione e l’organizzazione dei flussi di lavoro e le tempistiche presenta caratteristiche grafiche analoghe a quello per la valutazione delle idee. Ogni elemento del grafico è accompagnato da delle icone che consentono di gestirlo. 162


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VERSIONE WEB AT T I V I T A’ U T E N T E Le attività di ogni utente vengono mostrate in una timeline. Questa presenta dei cerchi contenenti la data di ogni azione. I cerchi color oro indicano le azioni già compiute mentre quelli azzurri indicano le azioni da compiere. 164


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VERSIONE WEB PERMESSI UTENTE Il menù relativo ai permessi da assegnare ad ogni componente di un team risulta formato da due differenti aree separate da una barra. Nella prima sarà possibile selezionare i ruoli già esistenti, mentre nella seconda sarà possibile selezionare ogni singolo permesso. 166


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VERSIONE MOBILE - iPHONE La versione mobile presenta le stesse caratteristiche della versione web, ma sono presenti due men첫, uno superiore ed uno inferiore per agevolare gli utenti.

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V E R S I O N E M O B I L E - i PA D Il menÚ superiore riporta la sezione di riferimento, mentre quello inferiore gestisce prevalentemente le informazioni riguardanti l’utente.

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GOOGLE GLASS PROGETTI L’interfaccia dei Google Glass presenta le caratteristiche principali di quella per gli altri dispositivi, come ad esempio i colori e il font. Un pattern rende gli elementi più contrastati e visibili, mentre i testi si scalano automaticamente per migliorare la leggibilità. 172


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GOOGLE GLASS TEAM Le varie schermate riportano tutte le informazioni principali. Per quanto riguarda i team vengono mostrati: il nome, la categoria assegnata dall’utente, i membri che lo compongono e se il team è stato creato dall’utente o meno. 174


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GOOGLE GLASS V I D E O CO N F E R E N Z A Le schermate che presentano un risvolto nella parte superiore, danno la possibilità di accedere a delle funzioni extra che vengono mostrate in over. Durante le videoconferenze ad esempio è possibile chiedere la parola in questa maniera. 176


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GOOGLE GLASS N OTI F I C H E L’applicazione per Google Glass da anche la possibilità di ricevere notifiche in tempo reale, per quanto riguarda messaggi ed eventi. In questo modo l’utente può essere costantemente aggiornato, senza aver bisogno di utilizzare la versione web o mobile. 178


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BUSINESS


CAPITOLO 7: MARKETING INTRODUZIONE Questo capitolo riguarderà la cura del lato economico del progetto, individuando quali siano effettivamente i possibili guadagni legati ad esso. Per fare questo analizzerò quali elementi possano portare degli introiti e quali siano i costi necessari per la sua realizzazione. I costi verranno calcolati tenendo conto sia delle spese variabili, le quali includono lo sviluppo del progetto per i vari dispositivi e il suo design, sia delle spese fisse che comprendono i costi relativi al dominio e all’affitto dei server. Bisogna inoltre tener conto dei costi variabili riguardanti la sua promozione. Se si vuole ottenere un guadagno da un progetto di questo tipo, occorre infatti che venga promosso, in maniera tale da avere un bacino maggiore di utenti che possano portare ulteriori introiti. Motivo per il quale ragione analizzerò quali siano i metodi migliori per far si che il mio progetto venga reso noto al target.

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Per quanto riguarda i guadagni invece, questi verranno calcolati basandosi su un eventuale bacino di utenza in costante crescita. Le motivazioni che mi hanno portato a credere nella validità di questo progetto riguardano sia i dati giunti dalle interviste, dalle quali è emerso come in questo settore vi siano delle carenze, sia i dati derivati dalla fase di ricerca, dalla quale è emerso come il lavoro stia cambiando per via delle nuove tecnologie e delle esigenze delle aziende. Per questa ragione, secondo il mio parere questo progetto potrebbe prestarsi non solo alle esigenze odierne degli utenti ma anche a quelle future, in quanto risulta predisposto ad adattarsi non solo ai dispositivi tecnologici attualmente esistenti ma anche a quelli futuri, dando modo a chi ne fa uso di organizzare il proprio operato in qualsiasi situazione ed in qualsiasi luogo. Questo permetterebbe alle agenzie e ai liberi professionisti di incrementare notevolmente i propri introiti e di accorciare i tempi di produzione.


DAN DE L ION - Parte 3: Business - Capitolo 7: Marketing.

COSTI E RICAVI

di prova gratuita ai nuovi utenti consentono di far testare il prodotto aumentando potenzialmente il numero di coloro che pagheranno per usufruire della versione premium.

FONTI DI GUADAGNO Il progetto presenta una serie di elementi che possono portare degli introiti. Il più importante di essi riguarda gli account premium, il servizio offre infatti agli utenti sia la possibilità di sfruttare la versione gratuita, sia quella di sfruttare la versione a pagamento, scegliendo se pagare ogni mese o solo una volta all’anno. La versione premium consente a coloro che ne fanno uso di sfruttare i seguenti vantaggi:

La scelta di offrire comunque un servizio gratuito è dovuta al fatto che questo porterebbe portare dei nuovi utenti disposti a pagare per usufruire di tutti i servizi, svolgendo quindi un ruolo di promozione. E’ inoltre possibile che alcuni utenti continuino a utilizzare il servizio anche allo scadere della versione premium o al termine di un progetto, assicurandosi un bacino di utenti costante, che può portare degli introiti dovuti alla presenza di eventuali banner pubblicitari.

• Effettuare videoconferenze. • Assegnare permessi differenti ai vari componenti dei team. • Avere a disposizione 100GB per l’archiviazione dei propri file. Il suo costo è di 20 euro, qualora si scegliesse di pagare ogni mese, e 180 euro, qualora si scegliesse di pagare una volta all’anno, in questa maniera l’utente risparmierebbe 5 euro al mese e avrebbe a disposizione altri due mesi gratuiti, risparmiando in totale 100 euro. I nuovi utenti avranno inoltre a disposizione un mese di prova gratuito. In questa maniera il servizio risulta sia alla portata delle agenzie, sia a quella dei liberi professionisti, in quanto presenta dei costi ridotti rispetto alla concorrenza e la possibilità di essere utilizzato anche gratuitamente. Le funzioni disponibili soltanto a pagamento sono fondamentali per un gruppo di lavoro formato da un numero medio alto di componenti, situati in città differenti, in quanto questi avranno bisogno di un sistema da utilizzare per le riunioni e di organizzare al meglio i compiti in maniera tale da stabilire delle gerarchie all’interno del gruppo. Qualora il progetto fosse di grossa entità questi avranno bisogno anche di un sistema che gli consenta di archiviare un quantitativo di file superiore ai 5GB forniti dalla versione gratuita. Per sfruttare questi servizi non sarà necessario che tutti quanti i componenti abbiano la versione premium, ma sarà sufficiente che la abbia colui che coordina il team. Questa scelta, assieme a quella di dare un mese

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La scelta di fornire una versione mensile ed una annuale di pagamento è dovuta al fatto che il servizio potrebbe essere utilizzato sia per progetti di lunga durata, sia per progetti più brevi. Qualora venisse utilizzato per progetti brevi l’utente porterebbe un guadagno maggiore al sito in quanto è più probabile che opti per il pagamento della versione mensile con degli eventuali rinnovamenti, qualora invece venisse utilizzato per progetti più lunghi il pagamento della versione annuale porterebbe guadagni minori ma immediati, facendo aumentare più rapidamente i fondi da utilizzare per eventuali investimenti futuri. L’ultima fonte di guadagno è data dal pagamento relativo al download dell’applicazione per dispositivi mobile. Il suo costo corrisponderà alla fascia minima di prezzi relativa ai dispositivi per i quali è stata realizzata, in modo da spingere gli utenti implicati in un progetto gestito tramite Dandelion a scaricarla. Così facendo avranno modo di seguire il progetto anche quando non saranno a casa. Emerge quindi che il fatto di rendere i servizi della versione premium disponibili per tutti coloro che appartengono a un team gestito da qualcuno che ne fa uso sia una notevole fonte di guadagno in quanto si avrebbero degli introiti derivati da tutte le possibili fonti di guadagno presenti nel progetto. Occorre però specificare come in questo caso le funzioni della versione premium disponibili per coloro che non l’hanno pagata risultino utilizzabili solo all’interno del team in questione.


COSTI Un servizio di questo tipo comporta una serie di costi variabili notevoli per quanto riguarda la fase di creazione. Bisogna infatti realizzare una piattaforma che risulti utilizzabile sia da dispositivi web sia da dispositivi mobile. Questo implica il pagamento di una serie di professionisti con capacità differenti legate al mondo della programmazione e quello di uno o più designer che creino delle interfacce analoghe ma con risoluzioni differenti in maniera tale da rendere il servizio utilizzabile da qualsiasi dispositivo mobile ed agevolare la navigazione del sito internet. Bisogna anche tener conto del fatto che essendo un servizio rivolto a utenti di tutto il mondo, dev’essere disponibile in più lingue per agevolarne il suo utilizzo, occorre quindi pagare uno o più addetti alla traduzione degli elementi presenti al suo interno. Vi sono inoltre una serie di costi fissi di notevole entità, una parte di questi deriva dal pagamento dei server, i quali devono poter gestire un quantitativo elevato di dati, se si tiene conto che gli utenti hanno la possibilità di caricare file ed effetture videoconferenze. Un’altra parte dei costi fissi deriva invece dal pagamento del dominio. Bisogna inoltre tener conto di tutti i costi relativi alla promozione del progetto, per far si che questo venga reso noto. Non ci si può affidare solo a un semplice passaparola tra gli utenti ma occorre che il sito internet sia indicizzato al meglio dai motori di ricerca e che il servizio venga promosso sfruttando banner e video promozionali indirizzati al web. Un ultimo elmento del quale si deve tener conto sono i costi relativi alla manutenzione del servizio e quelli riguardanti la sua presenza negli store di applicazioni. Si deduce quindi che sia necessario un notevole investimeno iniziale accompoagnato da una serie di investimenti costanti per far si che vi sia una notevole affluenza di utenti i quali svolgono sia il ruolo di una fonte di guadagno, sia quello di una promottori del servizio.

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DAN DE L ION - Parte 3: Business - Capitolo 7: Marketing.

STRATEGIA D’INVESTIMENTO Come detto precedentemente maggiore è il numero di utenti maggiori sono i guadagni che si possono ottenere. Il bacino di utenza di un sistema di questo tipo tende ad aumentare esponenzialmente in quanto essendo nato per gestire prevalentemente gruppi di persone e non singoli individui, ogni singolo utente potrebbe portnarne degli altri. Per questa ragione occorre investire il più possibile durante il primo anno, così facendo ci si assicura un numero consistente di utenti destinato ad aumentare nel tempo qualora il servizio soddisfasse le loro aspettative. Questa strategia comporta quindi l’impiego di quasi tutto il capitale disponibile nella fase di nascita del progetto, mentre durante gli anni successivi le uniche spese saranno quelle legate alla sua manutenzione, al noleggio dei server, al dominio e alla sua promozione, in questo caso però occorre specificare come le spese relative alla sua promozione debbano ridursi col passare del tempo, in quanto dopo aver reso noto il servizio saranno gli utenti stessi a promuoverlo. Sarebbe quindi opportuno cercare di rendere il servizio disponibile immediatamente per qualsiasi piattaforma, sia web che mobile con annesse versioni nelle varie lingue, in maniera tale da renderlo utilizzabile sin da subito a qualsiasi professionista. Questo dovrebbe avere un costo approsimativo di circa 30.000/40.000 euro. A questa cifra bisogna sommare i costi relativi alla promozione del progetto, i quali comprendono i servizi offerti da Google per quanto riguarda l’indicizzazione e i banner e i costi riguardanti la creazione e la diffusione di uno spot virale. Essendo un servizio rivolto prevalentemente ad utenti che passano un gran numero di ore su internet lo spot non necessita di essere trasmesso nelle televisioni, ma soltanto sui principali canali web frequentati dai creativi quali You Tube e Vimeo, questo assieme ad una scelta mirata dei siti nei quali porre i banner pubblicitari comporta un notevole risparmio. Il costo della creazione del materiale di promozione del progetto si aggira attorno ai 1500 euro, mentre quello della sua diffusione si aggira attorno ai 1000 euro annui.

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Tenendo conto anche degli altri costi fissi, l’investimento necessario durante il primo anno si aggira attorno ai 50.000 euro. Gli anni successivi invece non vi saranno costi variabili se non quelli relativi alla creazione di applicazioni per eventuali nuove tecnologie, e i costi fissi andranno calando in quanto sarebbe opportuno investire un capitale inferiore nella promozione del progetto. Approssimativamente si può quindi dire che il primo anno saranno necessari circa 50.000 euro, mentre quelli successivi relativamente 5000 e 4000 euro per un totale di circa 60.000 euro in tre anni. Per quanto riguarda i guadagni invece questi sono legati al bacino di utenza. Ipotizzando che due utenti su dieci utilizzeranno la versione premium annuale, cinque utenti su dieci utilizzeranno quella mensile, mentre nove utenti su dieci scaricheranno la versione mobile del servizio e tenendo conto del fatto che l’aumentare del numero di utenti aumenta gli introiti legati ai banner emerge che ogni dieci utenti si ricavano circa 600 euro all’anno, se si considera un quantitativo di circa cinquecento utenti in un anno si avrebbe un ricavo che si aggira attorno ai 30.000 euro. Ipotizzando che si riescano ad avere cinquecento utenti il primo anno e seicento quelli successivi emerge che il servizio in tre anni porterebbe portare un ricavo di circa 102.000 euro e un guadagno di 42.000 euro. Bisogna infine tener conto che visti i problemi rilevati in questo settore sarebbe possibile affidarsi a delle piattaforme di crowdfounding come ad esempio Kickstarter, in quanto potenzialmente molti professionisti sarebbero disposti a fare delle donazioni per avere a disposizione uno strumento pratico ed efficiente con il quale gestire i propri lavori. In questa maniera si potrebbero ammortizzare i costi relativi agli investimenti iniziali.


Ricavi

100.000€

Spese 50.000€

25.000€

1° Anno

2° Anno

SPESA - RICAVO - GUADAGNO Spesa Totale = 60.000€ (Circa) Ricavo Totale = 102.000€ (Circa) Guadagno Totale = 42.000€ (Circa)

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3° Anno


“

I Social Media sono strumenti. La vita reale la mente. David Meerman Scott

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CONCLUSIONI Alla luce di tutte le informazioni raccolte e delle esperienze fatte durante la realizzazione della mia tesi posso affermare che l’avanzare dei tempi e la nascita di nuove tecnologie abbiano completamente stravolto il concetto di lavoro e di rapporti umani.

dei casi, specie nel mondo del lavoro nei quali occorre lavorare a contatto diretto senza che vi siano delle macchine a mediare tra le persone, in quanto questo risulta sempre il metodo migiore per far nascere i fattori emozionali e lo spirito di gruppo che portano ad attonere i risultati migliori.

Internet e i social network hanno dato dei nuovi significati al concetto di comunicazione ed interazione, al punto tale da far si che si creino dei rapporti emotivi anche tra persone che non si sono mai viste direttamente. Questo ha influito notevolmente anche nel mondo del lavoro, specie se si fa riferimento ai processi creativi, che sempre di più necessitano di nuove professionalità e di team eterogenei. Internet risulta quindi uno strumento utilissimo in quanto consente a più professionisti situati in città differenti di collaborare riducendo al minimo le spese relative agli spostamenti. Nonostante questo tutti gli intervistati hanno sottolineato come per quanto esistano una serie di strumenti con i quali comunicare e collaborare le interazioni a distanza tra le persone risultino quasi sempre problematiche. Dandelion non è una soluzione all’assenza di rapporti umani ed emotivi tra le persone distanti, ma uno strumento nato con lo scopo di fornire alle medie agenzie e ai professionisti freelance uno strumento pratico con il quale collaborare senza doversi spostare, in modo da dare la possibilità di fare maggiori esperienze e avere maggiori collaborazioni a coloro che altrimenti non avrebbe modo per farlo. Il suo scopo è quello di avvicinarsi il più possibile all’idea di una collaborazione diretta, distaccando l’utente dalla realtà e facendogli percepire il suo lavoro come un’esperienza nuova e piacevole, simulando un vero e proprio viaggio di lavoro nel quale non solo produce ma fa anche nuove conoscenze ed esperienze. Per questa ragione il progetto è stato strutturato in maniera tale da adattarsi alla nuove tecnologie indossabili, sempre più vicine al lato umano delle persone e sempre più lontane dal concetto di “macchina” . Nonostante questo però, per quanto le tecnologie possano evolversi ed arrivare a simulare sempre meglio determinate situazioni, vi sono

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RINGRAZIAMENTI Al termine di questo progetto mi pare doveroso fare i dovuti ringraziamenti a tutti coloro che mi hanno accompagnato durante al sua realizzazione, sia dal punto di vista professionale che dal punto di vista emotivo. Ringrazio lo IED per avermi dato modo in questi anni di formarmi sia come studente che come professionista. In particolare ringrazio il mio docente e relatore Andrea Maccioni, per avermi seguito sia durante il processo di formazione sia durante lo sviluppo della mia tesi.

Ringrazio inoltre Sabrina Loi, per avermi dato la possibilità di recarmi nel suo studio (At a Glance) per rivolgerle alcune domande relative alla fase di ricerca della tesi. Ringrazio Carlo Oppo, per essersi reso disponibile a più interviste su Skype. Un ringraziamento va a Michele per avermi supportato nonostante la distanza. Infine l’ultimo ringraziamento va ai miei colleghi per avermi sopportato durante questi tre anni.

Ringrazio la mia famiglia per avermi sostenuto economicamente e moralmente in questi anni, dandomi la possibilità di studiare, mantenendomi e supportandomi moralmente quando ne ho avuto bisogno. Ringrazio Elisabetta per avermi supportato e sopportato durante l’avanzamento della mia tesi. Ringrazio Giuliana Arcais per avermi aiutato a tradurre il questionario da inviare alle agenzie internazionali. Ringrazio tutti i professionisti e le agenzie che hanno dedicato parte del loro tempo al compilare il questionario che gli ho inviato e ad effettuare i test sul prototipo del sito. Un grazie va quindi a Alessandro Busseni, Riccardo De Angelis, Fabio Iaculli, Gabriele Collalto, Stefano Bernardi, Giovanni Ottonello, Martin Benes e Maurizio Pagnozzi per quanto riguarda i professionisti. Tra questi ringrazio in modo particolare Gabriele Collalto per lo scambio di opinioni avuto durante una discussione riguardante i rapporti umani a distanza e i social network. In quanto mi ha dato modo di riflettere sull’importanza dei rapporti umani diretti durante il lavoro. Per quanto riguarda le agenzie ringrazio Abstr^ct: Groove, Monkey Talkie, TSC Consulting, Mortaroli&Friends, Glisbo Immagine e Comunicazione, Selection, MK 12 e Landor.

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INDICE IMMAGINI PAG. 10 http://4.bp.blogspot.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 13 http://st.gdefon.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 14-15 Columbus taking possession of the new country, di L.Prang

PAG. 17 Costruzione del Rockefeller Center - Autore Ignoto

PAG. 19 Costruzione del Rockefeller Center - Autore Ignoto

PAG. 20-21 http://upload.wikimedia.org - Trapezio,Acrobati - Autore Ignoto

PAG. 24-25 https://static-secure.guim.co.uk - Scrum - Autore Ignoto

PAG. 27 http://www.watchhumansfly.com - Acrobati - Autore Ignoto

PAG. 31 http://blog.boundless.com - Studio di Design - Autore Ignoto

PAG. 39 http://www.sep.com/ - Kanban Board - Autore Ignoto

PAG. 45 Casa Danzante, Praga - Autore Ignoto

PAG. 47 http://www.dualimg.com - Semi di Soffione - Autore Ignoto

PAG. 55 Shutterstock - Designer Freelance

PAG. 63 http://blog.boundless.com - Duke Studios - Autore Ignoto

PAG. 64-65 http://allisonhanes.files.wordpress.com - Studi Pixar - Autore Ignoto

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PAG. 66-67 http://www.metro.us - Sede Yahoo - Autore Ignoto

PAG. 77 http://onecardme.com

PAG. 79 http://sallyhaycocks.files.wordpress.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 80-81 http://www.t150.co.uk - Cavi Fibra Ottica - Autore Ignoto

PAG. 83 Interfaccia Basecamp

PAG. 85 Interfaccia Podio

PAG. 87 Interfaccia Trello

PAG. 89 Interfaccia xPlan

PAG. 90-91 Interfaccia Skype

PAG. 93 Interfaccia Facebook

PAG. 95 Interfaccia Google Plus

PAG. 97 Interfaccia Drop Box

PAG. 99 Interfaccia EisenHower

PAG. 100-101 http://jpg.euractiv.com - Votazione - Autore Ignoto

PAG. 103 http://skeptikai.com - Mappa Connessioni Internet - Autore Ignoto

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PAG. 104 http://www.zastavki.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 107 http://www.wallpaperscastle.com - Semi di soffione - Autore Ignoto

PAG. 108-109 http://www.creative-mapping.com - Studio di Design - Autore Ignoto

PAG. 111 http://news-cdn.stylecaster.com - Personas - Autore Ignoto

PAG. 112-113 (moodboard) http://www.winhdwallpapers.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 112-113 (moodboard) https://dribbble.com/shots/1503257 - Interfaccia - Creative Mints

PAG. 112-113 (moodboard) https://www.behance.net - Interfaccia - Ozair Nazir

PAG. 112-113 (moodboard) https://www.behance.net - Logo - Anton Burmistrov

PAG. 112-113 (moodboard) https://www.behance.net - Logo - Laura Pol

PAG. 112-113 (moodboard) http://www.arm.gov - Nuvole - Autore Ignoto

PAG. 112-113 (moodboard) http://cdn2.tnwcdn.com - Google Glass - Autore Ignoto

PAG. 112-113 (moodboard) https://www.behance.net - Logo - Alexander Semenov

PAG. 112-113 (moodboard) Shutterstock - Spiaggia - Autore Ignoto

PAG. 115 http://www.winhdwallpapers.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 137 http://cdn.superbwallpapers.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 139 http://www.wallsave.com - Soffione - Autore Ignoto

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PAG. 140-141 http://hdwallpaper.freehdw.com - Spiaggia - Autore Ignoto

Foto (Interfacce) Ritratti - Jill Greenberg

Da Pag 170 a Pag 177 (Sfondo Google Glass) http://gardeningstate.files.wordpress.com - Prato - Autore Ignoto

PAG. 178 http://upload.wikimedia.org - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 181 http://etherealwellness.files.wordpress.com - Soffione - Autore Ignoto

PAG. 183 http://intraprendere.net - Grafico sul Successo - Autore Ignoto

PAG. 188 http://www.loveserveshine.com - Soffione - Autore Ignoto

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BIBLIOGRAFIA RIFERIMENTI STORICI L’impresa Creativa - Marco Paglia

I VIRTUAL TEAM Apprendere e lavorare nell’era digitale - Gianmaria battaglia

LA FIDUCIA NEI VIRTUAL TEAM Apprendere e lavorare nell’era digitale - Gianmaria battaglia

DAL GRUPPO ALLA SQUADRA Apprendere e lavorare nell’era digitale - Luciana Castellini

LA GESTIONE DEL LAVORO DI GRUPPO Apprendere e lavorare nell’era digitale - Luciana Castellini

METODOLOGIE ORIZZONTALI E VERTICALI L’impresa Creativa - Marco Paglia

AD OGNUNO LA SUA METODOLOGIA L’impresa Creativa - Marco Paglia

LA METODOLOGIA AGILE http://www.treatabit.com

LA METODOLOGIA A CASCATA Slide - TSC Consulting

LA METODOLOGIA SCRUM Slide - TSC Consulting

LA CREATIVITA’ NEI PROGETTI L’impresa Creativa - Marco Paglia

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SITOGRAFIA RIFERIMENTI STORICI http://it.wikipedia.org/wiki/Colonialismo

UN TEAM EFFICIENTE http://www.12manage.com

LA METODOLOGIA AGILE http://www.treatabit.com

LA METODOLOGIA A CASCATA http://www.treatabit.com

LA METODOLOGIA SNELLA http://www.qualitiamo.com

LA METODOLOGIA SCRUM http://www.treatabit.com

LA CREATIVITA’ NEI PROGETTI http://www.tesionline.it

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DANDELION - I PROCESSI CREATIVI A DISTANZA