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“QUEM PLANTA, COLHE... MAS QUEM PLANTA MELHOR, ENRIQUECE!!”

No mundo do Agronegócio, o slogan acima se torna a cada dia uma forte estratégia de Marketing para alavancar as vendas, seja de seus produtos ou serviços. Não adotar novas tecnologias por motivos como: dificuldade de aceitação e/ou adaptação ou para se manter na zona de conforto ou ainda, acreditar que este investimento (novas tecnologias) é um gasto desnecessário, certamente levará Você Agricultor a um processo de descapitalização - a médio e longo prazo - devido a perda de mercado para a concorrência o que acarretará em mudanças drásticas em curto prazo de tempo para se recuperar financeiramente. Hoje em dia, os avanços tecnológicos nos trazem a certeza de que Investimento bem planejado é garantia de Rentabilidade devido a otimização do processo produtivo; e será nesta linha que a equipe de profissionais da Marangatu estará trabalhando para auxiliá-lo, desde a escolha dos produtos/serviços até o monitoramento dos resultados. Neste rol de oportunidades enfatizamos a Agricultura de Precisão, cujo objetivo será auxiliar o produtor a aumentar seus ganhos a médio e longo prazo por meio de um plantio sadio e sustentável e uma colheita de maior qualidade. Investir em novas tecnologias, novas ferramentas de gestão, na equipe de profissionais e principalmente, no atendimento especializado aos nossos clientes é a meta da Marangatu S.A. para 2014. Boa Leitura! Joelma Cristina de Sousa Marketing Marangatu

COLUNISTAS Ingrid G. Witte

Joelma C. Sousa

Paulo J. Alba

FINANCEIRO

MARKETING

ENGº AGRÔNOMO


Amostragem de Solo com Qualidade Paulo José Alba Engº Agrônomo

Um dos aspectos mais importantes na prática da amostragem de solo para agricultura de precisão e as perguntas mais frequentes feitas por produtores são quanto ao equipamento de utilização para efetuar a amostragem de solo, qualidade de equipamento, precisão da utilização do equipamento de amostragem. Deve ser feita uma amostragem em Grid? Qual Grid devo usar? 1 há, 2 há, 3 ha ou maior? A cada quanto tempo deve ser feita essa amostragem de solo? Posso usar um mapa de colheita obtido por um monitor da máquina para orientar a amostragem de solo? Imagens de Satélites? Todas essas são boas perguntas, porém muitas vezes o produtor deve buscar orientação competente sob gestão de um Eng. Agrônomo capacitado para auxílio na decisão. Devido à agricultura de precisão estar em constante transformação gerada pelo sucesso de grandes pesquisas, como é o caso de pólos como Piracicaba – SP, Santa Maria – RS. Estes pólos de pesquisas vem implementando orientações sobre como se deve implementar um programa de amostragem de solo para a AP (Agricultura de Precisão).

Princípios básicos de amostragem de solo

O objetivo da amostragem de solo sempre foi voltado para determinar o teor médio de nutrientes de um campo e fornecer alguma medida de variabilidade de nutrientes. A amostragem do solo para a agricultura de precisão tem esses mesmos objetivos com algumas modificações. Em vez de um campo, as áreas são divididas em Grids. Onde se busca relacionar tendências de fertilidade e níveis de adubação do solo para outras propriedades de campo que são previsíveis e facilmente medidos.


O conhecimento dos fatores que influenciam os níveis de nutrientes do solo, incluindo o tipo de solo, topografia, histórico de produtividade, aplicação de esterco, adubação e nivelamento vai ajudar o produtor a determinar o método de amostragem mais eficaz. Os princípios básicos da amostragem do solo ainda se aplicam à amostragem de precisão. Um número adequado de amostras deve ser coletado para caracterizar com precisão os níveis de nutrientes. As amostras devem ser coletadas até a profundidade adequada de nutrientes não-móvel e móvel.

Malha de Amostragem

No início da agricultura de precisão, os mapas de aplicação eram exclusivamente derivados de amostras de solo coletadas em Grid e com densidade de até 5 ha o Grid, Em estudos realizados no Brasil buscou-se orientar a amostragem de solo para que seja respeitados alguns parâmetros de estatística e geoestatística que definem que Grids comerciais se chegue a no máximo 1 amostra composta a cada 3 há, variando de no mínimo 1 amostra composta por ha com 10 subamostras a cada ponto.

Amostragem em Grade (Grid)

Figura 1 -Grid amostragem sendo calculado pelo sistema CR Campeiro 7 – Grid 3 ha


Um mapa de nutrientes bem feitos, a partir de uma amostra derivada de Grid, pode ser um recurso valioso para muitos anos. Por conseguinte, a densidade deve ser adequada para proporcionar a confiança na precisão dos mapas desenvolvidos a partir dos dados. Sugerimos analisando uma amostra por acre, que é composta a partir de cinco núcleos recolhidos num raio apertado sobre o ponto de amostragem (Figura 2). Esta densidade resultará em um mapa que vai ser bom para muitos anos -10 a 20 anos, para matéria orgânica e capacidade de troca catiônica; cinco a dez anos para o pH, e quatro a cinco anos de fósforo, potássio e zinco.Em áreas em que a variabilidade é esperada para ser acessível, uma densidade de amostragem de dois hectares de duas e meia maior por amostra pode ser aceitável. Grelha de amostragem em densidades mais grosseira do que uma amostra para cada 2,5 hectares não é recomendado se o objetivo é o de desenvolver uma fonte de mapas de nutrientes que podem ser utilizados com confiança ao longo de vários anos.

Equipamentos para amostragem de Agricultura de Precisão

Muito se tem discutido no âmbito da Agricultura de Precisão sobre qual o melhor equipamento e sua qualidade; seguindo esse pensamento, estudos foram realizados em eventos cooperativos no RS pelo Profº Dr. Jackson Fiorim sobre os equipamentos utilizados, tendo como base o padrão pá de corte ou outras tecnologias como quadriciclo com uso de trado calador, trado de rosca, calador tradicional e uma adaptação alternativa a pá de corte ou cavadeira. Em face de alguns resultados obtidos buscamos adequar as tecnologias de GPS e quadriciclos para buscar uma maior qualidade na amostragem de solo para os produtores - como ocorre no Paraguai - onde o


deslocamento é feito com os quadriciclos e a coleta de solo através de adaptação da cavadeira de corte a profundidade de 0 – 20 cm.

Figura 2 e 3 - Resultado comparativos equipamentos de amostragem.


Foto Ilustrativa das etapas do processo.

Amostragem dirigida - Utilização de mapas de Colheita

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Figura 4 – Mapa de colheita e pontos de amostragem dirigidos por produtividade.


Blackmore e Larscheid (1997) citam que os conceitos da Agricultura de Precisão estão relacionados a variabilidade da produtividade e dos atributos de solo e planta, e neste sentido Menegatti (2002) reforça que o mapeamento da produtividade é considerado por muitos pesquisadores como sendo parte essencial da Agricultura de Precisão, e que muitas decisões na gestão de propriedades rurais podem ser tomadas tendo como base, o mapa de produtividade de uma determinada cultura. (Giotto, 2010. Caderno CR Campeiro, Nº1). A isso refere-se a utilização dos mapas de produtividade para amostragem dirigida ou como muitos preferem chamar de amostragem inteligente. Observa-se que são inúmeras as vantagens com amostragem dirigida, e a principal delas é a busca por pontos onde realmente a produtividade está mais baixa, seja qual for o fator que afetou a mesma, podemos dirigir o ponto de amostragem direto na mancha encontrada no mapa de produtividade. Rendimento consistente quer dizer que a produtividade está adequada, manchas provocadas por falhas na aplicação de fertilizantes, erros de defensivos entre outros estão ligados a diferentes valores de produtividade que somente com o monitor de rendimento podemos encontrá-las. Sendo assim o produtor deve buscar se certificar que a empresa prestadora de serviços

seja

orientada

por

engenheiros

agrônomos

capacitados

e

qualificados que atuaram junto ao produtor nas tomadas de decisões e adequada escolha dos Grids de Amostragem - seja por mapas de colheita ou Grid simples, adequados aos custos do produtor e com a garantia de retorno da tecnologia empregada.

FONTES:

http://www.ianrpubs.unl.edu/live/ec154/build/ec154.pdf acesso: (10h40 de 18/12/2014). http://w3.ufsm.br/projetoaquarius/index.php?option=com_content&view=categ ory&id=1&Itemid=4 acesso: (10h40 de 18/12/2014). GIOTTO, A.; ROBAINA, A.D. & SULZBACH, L. Agricultura de precisão com o sistema CR Campeiro 7. Santa Maria, RS. 2010. 330p.


“Agronegócio sem Marketing, é só Agro, sem Negócio!!” (J.Tejon)

Em tempos de concorrência global, tecnologias tornando-se obsoletas rapidamente, conceitos de Sustentabilidade e Consumerismo1 em alta, clientela cada vez mais exigente por novos produtos e serviços, (...) o Planejamento de Marketing tornou-se uma ferramenta necessária para a readequação de empresas que pretendem expandir e ampliar sua gama de oportunidades do mundo dos negócios. Neste competitivo mercado do Agronegócio, é crucial que tais ferramentas possam agregar valor ao seu produto ou serviço, além de definir os nichos de mercado através do mapeamento da área de atuação, reduzir custos por meio de compras bem elaboradas, metas de vendas coerentes com o ambiente do negócio, e a expansão e fortalecimento do nome e marca no mercado. No

entanto,

alguns setores

ainda

conservadores,

ignoram

a

importância do planejamento de marketing, seja pelo desconhecimento ou pelo fato do mesmo trazer resultados somente em longo prazo. Sendo assim, investigar o cenário mundial sob um prisma sócioeconômico, político e ambiental, é o primeiro passo para a obtenção de parâmetros para tomadas de decisões acertadas no mundo dos negócios, já que errar é praticamente proibido dependendo do ramo de atividade.

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Consumerismo – o conceito surge em oposição ao conceito de consumismo, ou seja, as empresas fazem parte do novo conceito de consumo controlado, consciente, dentro dos limites de compra do cliente, uma vez que ao contrário, a inadimplência gera altos custos para a empresa se a venda também não for consciente.


Em relação ao setor primário, os diversos tratados e acordos comerciais que estão sendo realizados vêm surpreendendo a antiga lógica capitalista movida pelos países mais ricos e desenvolvidos do mundo (G8)2, uma vez que a independência de recursos naturais e minerais de países menos

desenvolvidos

vem

gerando

grande

desconforto

na

esfera

governamental dos demais. A força da América do Sul no Agronegócio, ressaltando a grande demanda mundial, é maior do que se imaginava. As previsões internacionais sobre o crescimento populacional apontam que seremos entre 9 e 11 bilhões de pessoas no planeta até 2050 e para acompanhar tal aumento, o mundo deverá produzir 60% mais alimentos do que produz hoje. Para a Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO), espera-se que até 2050, o Brasil seja responsável por 40% do mercado mundial de alimentos. O nosso vizinho Paraguai, apresentou um crescimento de 14,8% do PIB somente no primeiro semestre de 2013. De acordo com o Banco Central Paraguaio,

o

crescimento

espetacular está

fortemente

baseado

no

Agronegócio, tendo em vista que o país colherá 16 milhões de toneladas de grãos e a exportação de carne superará USD 1,3 bilhões, fazendo com que as exportações totais cresçam 40% neste ano. A agricultura no Paraguai é variada, composta por milho, trigo, girassol, canola, chia, etc, mas é a soja que ocupa a maior área. O país vizinho é o 4º maior exportador mundial de soja, atrás dos Estados Unidos, Brasil e Argentina. O governo paraguaio prevê que 2013 seja a maior safra da história com mais de 8 milhões de toneladas. A lógica é que os principais fornecedores de alimentos e matérias primas para o mundo serão aqueles com disponibilidade de área para a produção de grãos, carnes, plantações diversas, insolação e chuvas regulares, políticas agrícolas para o crédito de investimento, custeio e comercialização, a utilização de tecnologias que aproveitem melhor o solo, reduzam o uso de agroquímicos e diminuam uma parcela importante dos gases de efeito estufa que causam aquecimento global, além do produtores 2

G8 – composto por Alemanha, Canadá, EUA, França, Itália, Reino Unido, Japão e a Rússia.


engajados no aumento produtivo a partir da modernização de seus métodos utilizados no campo. O Agronegócio caminha para as próximas décadas com foco na competitividade e na modernidade, fazendo da utilização permanente da tecnologia um caminho para a sustentabilidade. A partir deste diagnóstico, ignorar uma gestão planejada é ignorar dados que comprovarão o aumento da rentabilidade e a garantia da sustentabilidade do seu negócio. Kotler (2011) descreveu sobre as três etapas do marketing estratégico moderno, sendo a primeira “segmentação de mercado” - o ato de identificar e agrupar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos ou compostos de marketing separados. A segunda etapa consiste da “escolha do mercado-alvo”, selecionando-se um ou mais segmentos de mercado para alvejar e a terceira etapa é o “posicionamento de mercado” cujo objetivo está em estabelecer e comunicar os principais benefícios do produto ao mercado. A função do marketing estratégico é seguir a evolução de mercados de referência e identificar os diferentes produtos, segmentos atuais ou potenciais, que representaram uma oportunidade econômica cuja atratividade precisará ser avaliada. A atratividade destes mercados dependerá também da competitividade da sua oferta, que existirá na medida em que a empresa detenha uma vantagem competitiva, seja por características diferenciáveis dos concorrentes ou devido à produtividade superior que lhe dêem vantagens de custo. Para confirmar a oportunidade econômica baseada na atratividade do mercado sugere-se a aplicação da chamada Matriz GE ou McKinsey. É um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios, sendo que o melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar, neste caso, os mercados mais atrativos. Antes da aplicação da Matriz GE, é ideal que a equipe de gestão da empresa juntamente com uma análise SWOT.

a equipe de

consultores de vendas realize


Análise SWOT3 é um método utilizado para identificar os pontos a melhorar e/ou a reforçar internamente e para auxiliar na preparação de estratégias para minimizar ou evitar os impactos gerados pelas ameaças que serão enfrentadas - no caso da Agricultura, por exemplo, seriam intempéries climáticas, variação cambial, alteração no valor das comodities, safra, etc... – e principalmente, que possam identificar as oportunidades que o mercado está oferecendo para expansão de seu negócio.

Abaixo, segue quadro demonstrativo da utilização desta ferramenta na empresa:

Ao realizar a análise SWOT é possível identificar o número máximo de forças e fraquezas (internas) de sua unidade de negócio (UM) e também, todas as oportunidades e ameaças existentes no ambiente de sua unidade de negócio (externas). O próximo passo será posicionar suas UN´s num quadrante da Matriz GE. 3

SWOT – strenghts/weaknesses/opportunities/threats. No Brasil, conhecido como FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).


A análise do portfólio dos negócios permitirá decidir qual unidade de negócio deverá receber mais ou menos investimentos para então preparar as estratégias de crescimento - incluindo novos produtos e negócios a este portfólio - e por fim, decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. Para iniciar a aplicação da Matriz GE, primeiramente é essencial compreender a sua importância ao analisar dois aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) – Qual o crescimento do mercado? Qual o poder de barganha de seus fornecedores? Qual o poder de barganha de seus clientes? Qual a possibilidade de entrada de novos concorrentes? Qual a ameaça de novos produtos substitutos (com novas tecnologias)? E por fim, qual é o grau de rivalidade com seus concorrentes?

A análise de atratividade do mercado é realizada em conjunto com a ferramenta criada por Michael Porter (1979) – as 5 Forças de Porter que possibilita identificar as "forças" competitivas, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratégia empresarial. 2. A "força competitiva" (fatores internos) estipula a participação relativa de mercado em que sua empresa se encontra mediante a concorrência e qual a posição competitiva de cada unidade de negócio. Neste caso, a Análise SWOT complementará os demais fatores internos de “força competitiva”, tais como: a força da marca que representa, a localização e o nº de unidades de atendimento, o grau de capacitação da equipe de colaboradores, o tempo de existência de cada unidade, a frota de veículos, capacidade de liquidez da empresa, o giro de estoque, o nº de clientes fiéis e “bons” pagadores, etc..


A Matriz GE/McKinsey, criada na década de 70 através de um projeto de consultoria da McKinsey & Company para a General Electric permitiu identificar dentre as suas centenas de unidades de negócios (UN´s), quais estariam dando lucro ou prejuízos. Na íntegra, são diversos os fatores externos que afetam a atratividade da empresa perante o mercado: 

tamanho do Mercado;

taxa de crescimento do Mercado;

lucratividade do Mercado;

tendências de preço;

intensidade da rivalidade dos concorrentes;

risco total do retorno dos investimentos no setor;

barreiras para entrada no setor;

oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços;

variação da demanda;

segmentação do Mercado;

estrutura de distribuição;

desenvolvimento tecnológico.

Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: 

força dos ativos e competências centrais;

força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing);

participação de Mercado;

taxa de crescimento da fatia de mercado;

lealdade dos clientes;

margem de lucro em relação aos concorrentes;

capacidade de produção e força de distribuição;


patentes tecnológicas e de outras inovações;

acesso a recursos financeiros e investimentos;

qualidade dos produtos e serviços ofertados;

capacidade administrativa.

Abaixo segue a Matriz GE/McKinsey, que possibilita a sua reflexão para a forma como sua empresa é vista pelo mercado (ATRATIVIDADE) e sua relação com as atitudes e comportamentos (FORÇA COMPETITIVA) da forma de gerir e atuar neste mercado. Cada quadrante abaixo especificado, representa um direcionamento para os gestores da empresa articularem as estratégias propostas pelo planejamento de marketing, seja de expansão ou de atenção, de reestruturação ou liquidação total de sua unidade de negócio.


O próximo passo para desenvolver estratégias de crescimento das UN´s é identificar as oportunidades para cada produto/serviço dentro do mercado atuante ou futuro. Ansoff

ou

Matriz

Sugere-se a ferramenta chamada Matriz de

Produto/Mercado

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específica

que

para

cada

produto/serviço ofertado haverá um mercado para atuar. Deste modo, surge quatro alternativas:  Penetração de mercado: aumentar sua participação no mercado em que já atua com os produtos já conhecidos. Em tempos de grande concorrência, isto parece uma tarefa bastante difícil, já que o desejo da maioria dos consumidores é buscar “coisas” novas, sem manter a fidelidade. Algumas estratégias como: aumento da quantidade consumida de cada produto ou linha, aumento da freqüência das compras ou encontrar novas utilidades para seu uso, poderão ser alcançadas por meio de ferramentas promocionais prédefinidas no planejamento de marketing da empresa.  Desenvolvimento de mercado: Seria a busca de novos mercados para os produtos atuais. Podemos considerar a possibilidade de expansão de mercado (geograficamente), a busca de novos nichos específicos ou ainda, a procura de novos parceiros para seu negócio em outras regiões.  Desenvolvimento de produtos: Significa criar novos produtos/serviços para atender o mercado em que atua. Algumas são as estratégias a sugerir: reinventar os produtos existentes agregando valor através do uso de novas tecnologias, adquirir novas marcas, implantar novos serviços para agregar valor ao negócio, e outras.


 Diversificação: Considerada como especial, pois seria a criação de novos produtos/serviços num mercado novo. Esta estratégia é bastante utilizada quando se trata em diversificar o ramo dos negócios. Onde atuar com múltiplos negócios pode ser a garantia de economia de escala e/ou um modo de fortalecer o Grupo Empresarial. Porém, entende-se também como a possibilidade de ampliar a capacidade de criação e produção de bens de consumo para um novo público de um novo mercado, como é o caso de empresas que atuam em outros países com atividades diferenciadas.

Abaixo segue a Matriz Ansoff que poderá ser constantemente utilizada para visualizar novas estratégias de crescimento das UN´s.

Todas as ferramentas apresentadas acima fazem parte do Marketing Estratégico. Utilizado normalmente quando o crescimento da empresa desacelerou, ou quando o mercado está estagnado, ou quando a


concorrência acelera seu ritmo de inovação dos produtos e serviços retomando parte de seus clientes, e assim, torna-se necessário encontrar novos segmentos ou nichos de mercado com possibilidades de crescimento, além de adotar estratégias de desenvolvimentos de novos produtos/serviços e/ou novos mercados para obter vantagem competitiva em relação à concorrência. Resumindo, a função do Marketing Estratégico é acompanhar a evolução do mercado estando sempre atento as necessidades dos clientes para não perdê-lo para a concorrência.

FONTES: http://www.pensandomarketing.com/Agronegócio em Tempo de Crise: Hora do Marketing. Sólon C. de Araújo. Acesso (14h57, em 18/12/2013). http://cienciahoje.uol.com.br/especiais/reuniao-anual-da-sbpc-2013/celeirode-um-mundo-cada-vez-maior.Publicado em 25/07/2013. acesso (10h25, em 13/12/2013).

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Ediouro, 2011.


Práticas de Finanças na Administração do Agronegócio Ingrid Geni Witte Diretora Financeira

A eterna busca das empresas está em manter um fluxo de caixa equilibrado para tomada de decisões mais eficientes. No Agronegócio esse equilíbrio é uma tarefa árdua, devido à sazonalidade das diversas culturas, fatores climáticos que interferem diretamente nos negócios e a força de concorrentes já consolidados no mercado. Os recursos são finitos e a vontade, desejos e necessidades de consumo das pessoas são infinitos e por isso é preciso disciplina e planejamento, caso contrário, é bem provável que em breve estarão falidos e mergulhados em um cenário de completa falta de controle e perspectivas de crise financeira. A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos, envolvendo planejamento, analise e controle das atividades financeiras da empresa visando maximizar os resultados econômicos decorrentes de suas atividades operacionais. Na

Administração

financeira,

cabem

as análises

e

atuações

relacionadas com os meios necessários à atividade da empresa. Portanto ela integra todas as funções ligadas à obtenção, utilização e controle de tais recursos. Um adequado controle financeiro garantirá a saúde da empresa e certa tranquilidade para gerir futuros investimentos. As principais vantagens consistem na manutenção da liquidez e nos compromissos honrados com terceiros, além de ampliar os lucros sobre o investimento. A manutenção de uma liquidez confortável e seus resultados satisfatórios são frutos de uma serie de decisões e atitudes assumidas diariamente. Manter a liquidez significa que os recursos que entram no caixa da empresa serão suficientes para manter os compromissos da organização. O responsável pela organização financeira necessita lidar com números e informações o tempo todo; se a empresa tem níveis confiáveis de


informações - obtidas por meio de controles e relatórios financeiros - será possível tomar decisões corretas e também confiáveis. Entendemos que por meio de uma estruturada de gestão financeira bem definida é que se alcançará rotinas mais eficientes e o planejamento consistirá em uma grande fonte de alternativas para o administrador alcançar maior eficácia organizacional na busca pelo alcance dos objetivos estipulados. As estratégias formuladas pelas lideranças de uma empresa são um guia referencial para todas as decisões em todos os níveis da organização. Esse objetivo terá que fazer parte de um conjunto de estratégias definidas pela empresa para conseguir algum propósito organizacional relevante. Assim que definida esta questão, as decisões em todos os escalões da estrutura empresarial devem estar coerentes com as estratégias da empresa, assim sendo a administração passa significar importante influencia. Nas empresas do ramo do Agronegócio, o departamento financeiro em conjunto com o nível institucional deve estar atento a dois pontos cruciais: Administração do estoque e Vendas bem planejadas. Quando se trata de estoque destas empresas, nos referimos à máquinas, implementos e peças agrícolas e deste modo, a administração deste estoque é uma tarefa que requer atenção especial e de fundamental importância, tendo em vista o alto nível de investimento e a perda do mesmo em caso de mercadorias obsoletas nas prateleiras e/ou no pátio. Em relação à comercialização dos produtos ou serviços, a mesma deverá ser compatível com o fluxo de caixa da empresa. Efetuar uma venda de forma saudável é um desafio, pois nesse ramo muitas vezes o cliente procura definir a melhor forma de pagamento, baseado nas condições da safra, preço da concorrência, e principalmente no grau de relacionamento existente entre cliente-vendedor; e que na maioria das vezes torna-se inviável para a empresa, uma vez que a entrada de usados no negócio, prazos prolongados, e até mesmo a inadimplência são os fatores principais geradores de um caixa deficiente. Nesse momento entra o planejamento de Marketing aliado ao planejamento financeiro.


Manter o estoque em nível adequado para atender a demanda e não comprometer a saúde financeira da organização dependerá da aplicação de Ferramentas eficazes propostas pela administração financeira, tais como: 

Rotação do Estoque: onde identificamos índices de giro e o prazo que o mesmo se renova;

Período Médio de Recebimento: mostra o número de dias, em média, que a empresa leva para receber o valor correspondente a uma venda efetuada;

Índice de Endividamento Geral: mede a proporção dos ativos totais da empresa financiada por credores, ou seja, o valor das compras financiadas por terceiros;

Índices de Liquidez: Avalia-se a capacidade de pagamento da empresa frente a suas obrigações. Maior que 1, mostra a folga no disponível para uma possível liquidação das obrigações. Se for igual a 1 os valores dos direitos e obrigações a curto prazo são equivalentes. Se menor que 1, não haveria disponibilidade suficientes para quitar as obrigações a curto prazo, caso fosse preciso. Lembrando que estamos falando de Índices de liquidez corrente e

seca. As informações para elaboração de tais índices são extraídas unicamente do balanço patrimonial e demonstrativo contábil e, portanto, a presença ativa e eficaz do profissional contábil é extrema importância.

FONTES: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/analisefinanceirabalancos. htm. <acesso: 03/12/2013> http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/analisefinanceirabalancos. htm .¸<acesso: 03/12/2013>


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