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Mara Luiza Gonçalves Freitas (organizadora)

Fronteira Agroindustrial Uma perspectiva regional sobre Sistemas Agroindustriais Brasileiros

Mara Luiza Gonçalves Freitas Dario de Oliveira Lima-Filho Prefácio André Meloni Nassar Posfácio Seneri Kernbeis Paludo

EDIÇÕES O.L.M.


Mara Luiza Gonçalves Freitas (Organizadora)

Fronteira Agroindustrial Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Mara Luiza Gonçalves Freitas Dario de Oliveira Lima-Filho prefácio

André Meloni Nassar posfácio

Seneri Kernbeis Paludo


© 2011 - Mara Luiza Gonçalves de Freitas TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É proibida a reprodução total e parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio, sem a autorização prévia e expressa. A violação dos direitos do autor (Lei nº 9.610/1998) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Contatos com a organizadora podem ser realizados através do e-mail adm@marafreitas.adm.br ou através do site www. marafreitas.adm.br. Projeto gráfico e Capa Flávio Peralta/Edições O.L.M. www.estudioolm.com.br • estudioolm@terra.com.br Telefone/Fax (11) 4702-8094 Imagens na capa – Créditos Amaggi Exportação e Importação Ltda., Melina Agropecuária Ltda., Vanguarda do Brasil S.A., JBS S.A., Usinas Itamarati S/A, Mara Freitas e ISTOCKPHOTOS Revisão de Texto Profa. Enelise Arnold/ Revise Bem • www.revisebem.com.br

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Freitas, Mara Luiza Gonçalves Fronteiras agroindustrial : uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros / Mara Luiza Gonçalves Freitas, Dario de Oliveira Lima-Filho ; Mara Luiza Gonçalves Freitas (organizadora) ; prefácio André Meloni Nassar ; posfácio Seneri Kernbeis Paludo. – Cotia, SP : Edições OLM, 2011. Bibliografia. ISBN 978-85-86630-16-3 1. Agroindústrias – Mato Grosso 2. Agroindústrias – Brasil 3. Agronegócios – Brasil 4. Economia – Brasil 5. Empreendedorismo 6. Empreendimentos 7. Empresas – Mato Grosso 8. Sistemas agroindustriais I. Lima-Filho, Dario de Oliveira. II. Nassar, André Meloni. III. Paludo, Seneri Kernbeis. IV. Título. 11-04629

CDD-338.10981 Índices para catálogo sistemático: Agronegócio brasileiro : Economia 338.10981 Brasil : Agronegócios : Economia 338.10981

Depósito legal realizado na Biblioteca Nacional, conforme a Lei nº 10.994, de 14 de dezembro de 2004. Impresso no Brasil/Printed in Brazil por Prol Editora Gráfica Ltda Av. do Juruá, 820 – Barueri – SP CEP 06455-903 – Tel.: (11) 3927-8188 Esta é uma empresa Certificada pelo FSC (Forest Stewardship Council A.C.) – Cert. nº. SW – COC – 004214. Todo o papel utilizado nesta publicação é proveniente de matérias-primas extraídas de manejos florestais sustentáveis.


O ideal é ainda a alma de todas as realizações. Getúlio Vargas


Sumário

Nota sobre os participantes, IX Agradecimentos, XIII Orientações para o leitor, XV Prefácio, XVII Introdução, 23 Capítulo 1, 35 Responsabilidade Social Corporativa no Contexto dos Sistemas Agroindustriais: O Caso do Grupo André Maggi Capítulo 2, 77 Gestão Estratégica de Produção e Operações em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Usinas Itamarati S/A Capítulo 3, 131 Impactos da Certificação por Terceira Parte na Construção e ou Incremento da Reputação de Empreendimentos de Base Agroindustrial: o Caso da Vanguarda do Brasil Capítulo 4, 171 Canais de Distribuição em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Melina Agropecuária Capítulo 5, 215 O Crescimento da Firma e o Estabelecimento de Estratégias Corporativas para Internacionalização de Negócios em Sistemas Agroindustriais: o Caso do GRUPO JBS S.A. Posfácio, 265 Lista de figuras, tabelas e quadros, 293


Nota sobre os participantes

Mara Luiza Gonçalves Freitas (organizadora e autora) Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso (1999), especialista em cafeicultura empresarial (2002) e mestre em Administração pela Universidade Federal de Lavras (2006). Foi coordenadora e docente dos Cursos de Bacharelado em Administração e Ciências Contábeis da AJES – Faculdades do Vale do Juruena, situada no município de Juína, Região Noroeste do Estado de Mato Grosso. Anteriormente, atuou como docente de ensino superior no Centro Universitário de Gurupi – UNIRG (TO), Universidade de Cuiabá – UNIC (MT) e Universidade do Estado de Mato Grosso – UNEMAT (MT). Foi Secretária Executiva do Sindicato da Indústria de Café do Estado de Minas Gerais e Assessora Especial do Café da Secretaria de Estado de Agricultura do Estado de Minas Gerais. É parecerista da RECADAM – Revista Eletrônica de Ciências Administrativas – e membro do corpo diretivo e do conselho editorial da RCA – Revista Acadêmica da AJES. Possui várias publicações, dentre elas diversos artigos publicados no Caderno Agropecuário do Jornal O Estado de Minas, Revista Cafeicultura e Coffee Break, bem como livros, tais como “Por detrás de uma xícara de café”, do qual foi organizadora, e “Coordenação e Negociação em Cadeias Produtivas”, do qual participa como coautora.

Dario de Oliveira Lima-Filho (autor) Possui doutorado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas - SP (1999), mestrado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas - SP (1991) e graduação em Administração pelo Centro de Ensino Unificado de Brasília (1976). Atualmente, é professor associado da Universidade Fe-


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deral de Mato Grosso do Sul nos programas de graduação, especialização e mestrado em Administração. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Mercadologia, atuando, principalmente, nos seguintes temas: comportamento do consumidor, agronegócios, estratégia e marketing. Coordena dois grupos de pesquisa CNPq (Competitividade de Organizações Agroindustriais e Transformação Organizacional) e vários projetos de pesquisa, entre os quais: “Comportamento do Consumidor de Produtos Alimentícios” e “Desenvolvimento Sustentável do Arranjo Produtivo Local de Uva de Mesa da Região Noroeste do Estado de São Paulo”.

André Meloni Nassar (prefacista)

Doutor e Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e Engenheiro Agrônomo pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, é diretor geral (2007 até hoje) do Instituto de Estudos do Comércio e Negociações Internacionais. Auxilia tecnicamente associações de classe do agronegócio brasileiro em temas relacionados a comércio internacional, negociações internacionais e barreiras ao comércio, nos seguintes setores: açúcar e álcool (União da Agroindústria da Cana-de-Açúcar – UNICA), carne de frango (Associação Brasileira dos Exportadores de Frango – ABEF), arroz (Instituto Riograndense do Arroz – IRGA), agroindústrias (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo – FIESP), carne bovina (Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Carne – ABIEC, 2003 a 2008), carne suína (Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Carne Suína – ABIPECS, 2003 a 2007) e soja (Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Vegetais – ABIOVE, 2003 a 2007). Possui mais de 15 anos de experiência trabalhando para empresas privadas, associações de classe, instituto de pesquisas, e como consultor individual em atividades e projetos relacionados a diferentes setores do agronegócio. Atua, desde 2003, em negociações comerciais internacionais envolvendo governos e setores do agronegócio, tendo participado ativamente das negociações da Rodada de Doha da Organização Mundial do Comércio, das negociações bilaterais entre MERCOSUL e União Europeia e de contenciosos na OMC relacionados a açúcar e frango. É Coordenador Geral e Regional


NOTA sobre os participantes

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do projeto financiado pelo Fundo Multilateral de Investimento e pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, que dá suporte às atividades desenvolvidas pelo ICONE, e por organizações irmãs nos países do MERCOSUL.

Seneri Kernbeis Paludo (posfacista) Jornalista, formado pela Universidade de Marília, tem pós-graduação em Planejamento em Gestão de Negócios pela FAE de Curitiba. É Diretor Geral da FAMATO – Federação da Agricultura do Estado de Mato Grosso desde 2010. Foi superintendente do Instituto Mato-grossense de Economia Agrícola entre 2008 e 2009. Possui experiência na área em mercados de derivativos, futuros e opções, tendo atuado no Departamento Agrícola da Bolsa de Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&F) e na AgRural Commodities Agrícolas como analista especializado nos mercados de soja e milho.


Agradecimentos

Tal como numa orquestra, a harmonia percebida ao ouvir-se a música somente é obtida por meio do esforço conjunto de muitas mãos, mentes e corações. Para que esta obra se tornasse possível, muitas foram as pessoas que emprestaram o seu olhar, tempo e emoções. A todas elas, imprimem-se aqui os agradecimentos sinceros. Agradece-se, particularmente, aos seguintes atores, que, nos bastidores, foram essenciais para que esta obra se tornasse concreta: • Aos familiares e amigos que, sensivelmente, compreenderam o processo de produção deste trabalho; pela paciência e carinho. • Aos empresários brasileiros que, anonimamente, fazem o maior agronegócio do mundo acontecer todos os dias. Sem eles, nada do que foi aqui escrito teria razão de ser. • Ao Departamento de Engenharia de Produção Agroindustrial da Universidade do Estado de Mato Grosso, Campus Barra do Bugres, que oportunizou, em suas salas de aula, a necessidade que motivou a produção desta obra. • Aos discentes das instituições de ensino superior que de modo geral, desafiam cotidianamente seus educadores com suas inquietações e sede de conhecimento, criando as oportunidades para o desenvolvimento de metodologias didático-pedagógicas que corroboram para o processo de aprendizagem mútuo. • Ao prof. Dr. Roberto Rodrigues, coordenador do Centro de Agronegócio da Fundação Getúlio Vargas – GV AGRO, pelas suas contribuições para a consolidação do desenho do projeto editorial. • Ao Grupo André Maggi e, em particular, ao senhor Pedro Jacyr Bongiolo, presidente do grupo, à senhora Juliana de Lavor Lopes, Gerente de Sustentabilidade e Responsabilidade Social, à senhora Ana Bustamante e ao senhor Edson Cintra, Coordenador do Departamento de Comunicação. Um agradecimento especial à equipe da unidade da André Maggi, si-


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tuada em Cuiabá, por todo tempo dispendido e atenção dispensada durante a visita técnica realizada àquela unidade em junho de 2008. • A Usinas Itamarati S/A que, desde o início, prestigiou o trabalho, abrindo suas portas para visita técnica. Um agradecimento especial ao senhor Sylvio Nóbrega Coutinho, Diretor Presidente, à senhora Dolores Lozada dos Santos, responsável pelos projetos especiais da empresa, ao senhor Rogério Pontes Xavier, responsável pelas pesquisas e desenvolvimento da área agrícola, à senhora Daysi Cristina Gontijo Thiago e ao senhor Josemar Farias de Albuquerque, responsáveis pelo Departamento de Comunicação Social da empresa. • À Vanguarda do Brasil. Agradecimentos especiais ao senhor Otaviano Olavo Piveta, presidente do grupo, aos senhores Anderson Souza Figueiredo, Gerente de Desenvolvimento Sustentável; Max George França Leite, Coordenador da Gestão de Qualidade e Alisson Rodrigo Gratão de Lima, Gerente de Gente e Gestão da companhia, pelas informações e apoio oferecidos durante a realização do estudo sobre a empresa. • À Melina Agropecuária. Agradecimentos especiais ao senhor Michel Henri Leplus, diretor da companhia, pela atenção dedicada, cessão de informações e materiais, imprescindíveis para a elaboração do estudo. Merci pour tout! • Ao Grupo JBS S.A. Agradecimentos especiais à senhora Vanessa Esteves, Diretora Executiva da Área de Comunicação Corporativa e seus colaboradores, os senhores Aislan Silva e Bruno Dotal, que acreditaram na proposta e contribuíram de modo inestimável para o êxito desta obra. • À Ecocert Group, ao Instituto Biodinâmico – IBD, à Federação dos Cafeicultores do Cerrado, à Associação de Produtores e Amigos da Cachaça de Paraty - APACAP e à Associação Brasileira da Indústria de Café - ABIC pela autorização de uso de suas imagens neste trabalho. • Às equipes do Instituto de Estudos do Comércio e Negociações Internacionais – ÍCONE, da Federação da Agricultura do Estado de Mato Grosso – FAMATO, da Universidade Federal do Mato Grosso do Sul – UFMS (em particular do departamento de Administração), da Faculdade de Ciências Contábeis e Administração do Vale do Juruena – AJES e especialmente, aos profissionais da Biblioteca Central da Universidade de Brasília – UNB, sem a colaboração dos quais a parte científica deste trabalho seria impossível, pelo suporte operacional.


Orientações ao leitor

Fronteira Agroindustrial: uma Perspectiva Regional sobre Sistemas Agroindustriais Brasileiros é uma obra que oferece uma oportunidade para a reflexão sobre o agronegócio brasileiro, à luz de cinco cadeias agroindustriais e a experiência de cinco companhias mato-grossenses. A obra está organizada em cinco capítulos. Contudo, para uma visão geral da obra, sugere-se a leitura integral desta. Esta visão sistêmica da obra permitirá ao leitor a percepção do encadeamento dos aportes teóricos abordados ao longo dos capítulos e apresentados na FIGURA I. 1. Responsabilidade Social Corporativa

5. Crescimento da Firma

4. Canais de Distribuição

2. Gestão Estrtágica de Produção e Operações

3. Gestão da Reputação e Certificação

FIGURA I – Aportes teóricos presentes em fronteira agroindustrial

Após a leitura na íntegra, sugere-se o estudo individual de cada capítulo, os quais possuem a mesma estrutura: a) navegando pela teoria; b) conhecendo um sistema agroindustrial; c) conhecendo um empreendimento empresarial, d) aplicando os conceitos teóricos na prática, e) o que


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vale a pena recordar, f) exercícios/atividades sugeridas para o professor, g) indicações de referências bibliográficas para enriquecimento da leitura. Para o leitor, a obra oportuniza o conhecimento sobre sistemas agroindustriais nacionais, à luz da conversação entre teoria e prática, gerando a construção de conhecimento de maneira sólida e perene. Para o professor, sugere-se o uso didático da obra, na ordem de um capítulo para um conjunto de 6 horas/aula, já incluídos aí o estudo de um aporte teórico, a visão sobre uma cadeia produtiva e, respectivamente, a interface com a realidade de um sistema agroindustrial nacional. Os textos possuem fácil leitura, o que contribui para a aquisição de conhecimentos. Ao mesmo tempo, espera-se que eles auxiliem o docente no planejamento e execução de diversas estratégias didático-pedagógicas. Dessa maneira, a presente obra presta-se como livro-texto para disciplinas voltadas ao estudo de Sistemas Agroindustriais, presentes nas matrizes curriculares dos cursos de Administração, Agronomia, Ciências Contábeis, Engenharia Agrícola, Engenharia da Produção, Engenharia da Produção Agroindustrial, Economia Rural e de Tecnologia Agroindustrial. Presta-se também como leitura complementar para cursos de pós-gradua­ ção desses mesmos cursos, desde que vocacionados ao agronegócio.


Prefácio André Meloni Nassar 

Vivemos um momento no Brasil em que o setor agroindustrial enfrenta novos desafios que ultrapassam em muito seus tradicionais papéis de produção de alimentos, fibras e bioenergia, geração de empregos e renda, e promoção do desenvolvimento do interior do Brasil. Produtores e empresas já entenderam que as novas responsabilidades ambientais e sociais atribuídas ao setor vieram para ficar. Ao mesmo tempo, nas grandes cidades, onde vive a maior parte da população brasileira, as populações urbanas conhecem muito pouco do que está por trás dos sistemas agroindustriais e tendem a minimizar a importância do setor na vida diária de cada um e na economia brasileira. Este livro acerta o alvo ao mostrar e analisar esse lado das novas responsabilidades dos sistemas agroindustriais. Neste campo, o Estado de Mato Grosso é um exemplo recorrente no Brasil, e por isso as experiências empresariais exitosas que lá se desenvolveram devem ser disseminadas, de uma região que tem prosperado por conta do empreendedorismo da sua população e de uma visão baseada na geração de negócios e aproveitamento das oportunidades de mercado. É um estado que cresceu e ganhou importância que hoje tem para o Brasil inspirado na perspectiva, tão comum para os norte-americanos, mas, muitas vezes, vista com olhos duvidosos aqui no Brasil, do self-made man. Neste sentido, a disseminação de casos de sucesso relacionados ao agronegócio, como instrumento de ensino e pesquisa, conforme proposto nesta obra, é acertada. É preciso reconhecer que o estado, e digo estado porque a afirmação vale não somente para o setor privado como também para o governo, soube fazer uma importante transição: de um empreendedorismo voltado à promoção do progresso e crescimento regional, para um setor empresarial ciente que esse crescimento deveria, e assim aconteceu como mostram 1. Diretor Geral do Instituto de Comércio e Negociações Internacionais - ICONE


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os casos analisados neste livro, ser feito em consonância com a preservação ambiental e a responsabilidade social. Este livro que você está prestes a iniciar a leitura é uma aula de agronegócio. A leitura dos casos mostra o que há de mais inovador em termos de organização das cadeias agroindustriais, coordenação de canais de distribuição, certificação da qualidade, internacionalização, gestão estratégica de produção e operações, e responsabilidade social corporativa. Os casos tratados neste livro comprovam que o agronegócio está ganhando uma complexidade que vai além das suas fronteiras tradicionais. Se, no passado, a agenda do agronegócio se concentrava nos temas ligados a garantir e aumentar a competitividade das cadeias agroindustriais, hoje, a agenda de sustentabilidade e responsabilidade social foi incorporada no dia a dia das empresas e no discurso das lideranças do setor. Melhorias em logística de transporte, políticas agrícolas voltadas a sustentar renda do produtor, negociações internacionais com objetivo de abrir novos mercados para os produtos agropecuários brasileiros, seguro rural como mecanismo de reduzir os elevados riscos de produção e de mercado, entre outros temas, continuam na ordem do dia da agenda do agronegócio. No entanto, a pressão da sociedade brasileira e dos consumidores internacionais tem levado o agronegócio a buscar práticas de produção e de organização mais responsáveis, dando novos contornos à agenda do setor. O leitor terá a oportunidade de conhecer com bom nível de detalhes o grupo André Maggi, a Usinas Itamarati S/A, o grupo Vanguarda do Brasil, a Melina Agropecuária e o Grupo JBS. Visando a garantir não somente o conteúdo, a organizadora teve o cuidado de estruturar os capítulos de forma semelhante para facilitar o uso do livro para fins de ensino e pesquisa. Cada capítulo é estruturado da mesma forma, criando uma lógica de acompanhamento para o leitor. A introdução convida à leitura e o menu de opções de conteúdos do capítulo. Na sequência vem um capítulo que discute os aspectos teóricos que ajudam a explicar as estratégias da empresa em análise e permitem alguma generalização por parte do leitor para que ele seja capaz de encontrar outros casos semelhantes. A perspectiva teórica apresentada, seguindo a ordem dos capítulos, são as seguintes: Responsabilidade Social


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Corporativa, Gestão Estratégica de Produção e Operações, Teoria dos Custos de Transação, Canais de Distribuição e Teoria do Crescimento da Firma. No caso do Grupo André Maggi, a perspectiva teórica da responsabilidade social corporativa discute seus aspectos mais relevantes: econômico, legal, governamental, ética, filantrópica e ambiental. No caso da Usinas Itamarati S/A, o leitor terá uma visão sobre a importância da Gestão Estratégica de Produção e Operações para a consolidação da competitividade no contexto agroindustrial, especialmente em se tratando do setor sucroenergético, cadeia que desponta como importante vedete no contexto global, em razão da demanda global por energias renováveis. Uma completa revisão da Nova Economia Institucional, base para muitos estudos sobre cadeias agroindustriais, é apresentada no estudo de caso da cadeia da suinocultura e do grupo Vanguarda do Brasil. As perspectivas da Economia dos Custos de Transação, e uma discussão sobre rastreabilidade e certificação dão ao leitor uma boa visão da importância da coordenação de cadeias agroindustriais. O caso da Melina Agropecuária, que tem larga experiência em atuar no atacado e no varejo, vem acompanhada de uma apresentação sobre como se planeja, implementa e formata canais de distribuição. A Teoria do Crescimento da Firma, o conceito de Estratégia Corporativa e o Método CAGE, com suas intuitivas “distâncias” cultural, administrativa e política, geográfica e econômica que são parte inerente do ambiente internacional, ilustram, nos seus aspectos teóricos, a história de expansão e internacionalização do Grupo JBS. Uma vez discorrido sobre as abordagens teóricas, os capítulos introduzem as cadeias agroindustriais nas quais as empresas estão inseridas. Já tendo mencionado as empresas, fica fácil ao leitor intuir as cadeias em questão: soja, açúcar e etanol, suinocultura, vitivinicultura e bovinocultura de corte. Primeiramente, o leitor tem acesso a dados estatísticos básicos de cada cadeia. Depois, conhece mais em detalhes a estrutura do sistema agroindustrial em análise. Os capítulos dedicados a analisar a abordagem teórica mais adequada a cada caso e a estrutura dos sistemas agroindustriais são sempre ilustrados com algum box que reproduz uma notícia de jornal, revista especializada ou anuário de estatísticas. Agora o que o leitor já conhece a estrutura das cadeias agroindus-


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triais, ele é convidado a conhecer a empresa de acordo com o enfoque escolhido. No caso do Grupo André Maggi, são apresentadas todas as unidades de negócio da empresa: a divisão da produção agrícola, envolvendo o segmento de grãos e algodão, a Hermasa, empresa inovadora na logística de transporte fluvial de granéis sólidos, a Amaggi, que faz as operações de “trading”, e a Maggi Energia. A Usinas Itamarati, terceiro maior produtor de açúcar e etanol do Brasil, é uma referência setorial em otimização e ganhos de eficiência, gestão de pessoas e responsabilidade social corporativa: segredos decorrentes de uma combinação entre tecnologia e sinergia de seu capital humano, colocadas em prática através de uma governança corporativa. O modelo verticalizado implementado pelo Grupo Vanguarda do Brasil é apresentado, enfatizando a sua experiência na área da questão da certificação da qualidade, um importante elemento de consolidação de vantagens competitivas em cadeias agroindustriais. Como deve ser surpresa para muitos leitores, a Melina Agropecuária mostra que frutas, sobretudo uvas de mesa e sucos, tecnologicamente adaptadas às condições edafoclimáticas regionais, também são um bom negócio no Mato Grosso. A leitura do capítulo acessa a dinâmica do seu arrojado sistema de produção e distribuição desenvolvido pela empresa. O caso da JBS dá uma ótima visão do processo de expansão e internacionalização da empresa desde sua fundação até os dias de hoje. Esta empresa brasileira, que, atualmente, é líder global no mercado de carnes em 100% dos mercados consumidores. A seção posterior à apresentação das empresas é dedicada à união entre teoria e prática. De forma didática, os autores recuperaram os conceitos discutidos na abordagem teórica e analisam cada empresa no enfoque escolhido. O que encontramos é um alinhamento entre os conceitos teóricos com a estratégia de cada empresa analisada, o que oferece uma boa visão de como integrar analiticamente teoria e prática ao leitor. Ao mesmo tempo, presta-se ao ensino e pesquisa porque instiga o leitor a pensar e buscar novas interpretações. Os capítulos terminam com considerações finais, recomendações de bibliografia e ainda importantes sugestões para aqueles que farão uso


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deste livro para fins de ensino e pesquisa. Além de apontar de forma resumida as ideias de cada capítulo que valem a pena ser recordadas, sugere ao professor exercícios que podem ser realizados utilizando o capítulo como base de conhecimento. Mais do que um conteúdo com grande quantidade de informações, este é um livro possui mérito na sua organização. As empresas escolhidas, além de serem casos emblemáticos de sucesso, estão alinhadas com as abordagens teóricas que os autores queriam discutir. A estrutura dos capítulos é inteligível e lógica para o leitor. É leitura obrigatória para quem quer conhecer o agronegócio mato-grossense e dar os primeiros passos nas teorias hoje utilizadas para analisar e avaliar estrutura das cadeias agroindustriais.


Introdução Mara Luiza Gonçalves Freitas

Escrever um livro sobre sistemas agroindustriais no interior do Brasil não é uma das tarefas mais fáceis. Mas nada como remeter-se a Bell Hooks, pseudônimo da famosa feminista Gloria Watkins, para lembrar que estar na margem significa a oportunidade de acessar a criatividade de forma transcendente1. Mais do que um égide à Segurança Alimentar e concomitantemente ao Agronegócio Brasileiro, esta obra que o leitor acessa é uma homenagem aos cientistas do Brasil que, anonimamente, criaram as condições para que o desenvolvimento se tornasse possível, numa região que, até meados dos anos 1960, era considerada inóspita e improdutiva. Fronteira Agroindustrial: uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros, portanto, nasceu do anseio de trilhar sobre uma zona híbrida, o Cerrado Brasileiro, que harmoniza a geografia, o conhecimento e cadeias agroindustriais brasileiras. Ele busca desvendar alguns dos segredos decorrentes da união entre pesquisa e desenvolvimento com a ação empresarial que foram capazes de converter um espaço nacional num dos grandes produtores globais de alimentos. Ao reunir teorias e práticas, esta obra possibilita a demonstração da sabedoria conjugada com uma visão de longo prazo na gestão dos recursos públicos e defesa dos interesses dos brasileiros, combinação esta que faz toda a diferença no processo de desenvolvimento de um país com grandes dimensões como o Brasil. Ele acena, fundamentalmente, o quão relevante é o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) como vetores de conciliação de tecnologias com as realidades locais, onde o respeito à biodiversidade e a qualidade de vida são os principais vetores para o êxito de cadeias produtivas, especialmente as agroindustriais. Considerando as mutações do meio ambiente, combinadas com o crescimento exponencial da população, especialmente em países em desenvolvimento e subdesenvolvidos, a pressão para o aumento da produção

1. HOOKS, B. Feminist theory: from margin to center. London: Pluto Press, 2000. 173 p.


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de alimentos sem impactos sobre os recursos naturais tem sido uma das principais pautas globais em discussão. Cerca de 1,020 bilhões de pessoas, até o momento em que este texto foi escrito, passam fome, diariamente, no mundo, conforme dados da Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO). De acordo com Hillary Clinton, Secretária de Estado dos Estados Unidos no Governo Barack Obama, em discurso realizado na Organização das Nações Unidas (ONU), em 2009, cerca de 60 países em todo o mundo, desde o ano de 2007, têm sido vítimas de distúrbios violentos ou revoltas armadas. Estas ondas de violência têm como mote a falta de alimentos, que, desde aquele ano, tornaram-se mais caros, em decorrência da concorrência da pauta alimentar com a pauta energética (especialmente no caso do milho, utilizado nos Estados Unidos para a produção de etanol). Esse cenário alia-se à demanda crescente por disponibilidade de água e terras cultiváveis. Países como os Estados Unidos e, praticamente, toda a União Europeia já atingiram seus tetos em termos de uso de solos agricultáveis, assim como países em desenvolvimento e super populosos como a China, a Coreia do Sul e Índia, e os situados em regiões desérticas do planeta, como os Emirados Árabes e a Arábia Saudita. Estes países, de acordo com matéria publicada no Le Monde, em abril de 2009, já adquiriram 7,3 milhões de hectares de terras no Leste Africano e na América Latina. O mesmo fenômeno tem se observado no Brasil. Cerca de 30% do território do Maranhão já está nas mãos de estrangeiros, assim como já existem estimativas de que mais de 10 milhões de hectares no país já estejam recebendo investimentos de multinacionais, via associações com brasileiros. Ressalta-se que, este crescimento do investimento estrangeiro observado no país, deve-se ao fato do Brasil ser um dos únicos países do mundo com possibilidade de expansão da produção da agricultura. Observa-se, ainda, que ele também é o único território que pode realizar tal expansão sem a geração de impactos negativos significativos sobre os seus recursos naturais em razão da existência de 90 milhões de hectares situados em suas pastagens, situadas em regiões aptas para a produção de alimentos. É o país que detém ¾ da água doce do planeta também, distribuídos em suas grandes bacias hidrográficas e águas subterrâneas, a exemplo do aquífero Guarani. E também, ressalta-se, um dos países detentores de um dos apa-


introdução Mara Luiza Gonçalves Freitas

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ratos legais mais relevantes na área ambiental: não é a tôa que encontra-se em franca discussão no Congresso Nacional a modernização do Código Florestal, que define em definitivo uma face contemporânea para o modus operandi da agricultura brasileira. Ao passo da dimensão territorial, dos recursos naturais e do aparato legal, é certo que o clima tropical, conjugado com a tecnologia desenvolvida por centros de pesquisa mundialmente reconhecidos, como no caso da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA, têm permitido a adaptação de lavouras nas cinco regiões brasileiras. Esta ação, iniciada, em particular, nos anos 1970, permitiu que a expansão agrícola avançasse rumo ao Cerrado e transformasse estados, como Minas Gerais (Triângulo Mineiro), Goiás, Tocantins, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso, em competitivos produtores de grãos, carnes e frutas. Ela também desafiou o sertão nordestino e implantou celeiros produtivos em regiões até então consideradas inóspitas, e que, atualmente, são grandes produtoras de carnes (especialmente de caprinos), frutas (Vale do São Francisco, por exemplo) e grãos (Oeste Baiano). Nesta obra que o leitor tem em mãos, em razão da dimensão da agricultura nacional, preferiu-se realizar um suave recorte, observando o desempenho das cadeias agroindustriais brasileiras, à luz da experiência mato-grossense. Ocupando uma área de 903.357 km² do território nacional, o Estado de Mato Grosso é um dos 27 Estados da República Federativa do Brasil, fazendo divisa com a maioria dos Estados situados na Amazônia Legal, como Rondônia, Amazonas, Pará, no Cerrado, como Goiás e Tocantins, no Pantanal, como Mato Grosso do Sul e também com a Bolívia, um dos países andinos com o qual o Brasil faz fronteira. Embora seja um Estado que tenha começado sua trajetória no Século XVII, através do ciclo do Ouro, foi nos anos 1970, através das ações de colonização empreendidas pela União e pelo próprio governo estadual, via a Companhia de Desenvolvimento do Estado de Mato Grosso – CODEMAT, que o fluxo migratório começou a ser estimulado, com migrantes captados, prioritariamente, na região Sul do Brasil. Este estímulo estatal trouxe milhares de famílias para a região, o que viabilizou, em menos de vinte anos, um salto de crescimento econômico, fundado, inicialmente, na pres-


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são sobre os recursos naturais, via o extrativismo florestal e mineral. Este processo, na sequência, foi substituído gradativamente pela pecuária de corte e, por último, pela agricultura de precisão, ação mais recente e iniciada no início dos anos 1990. Esta evolução na pauta econômica pode ser explicada fundamentalmente por quatro variáveis: (a) a exaustão dos recursos naturais; (b) a pressão internacional, nata, em particular, na Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como ECO-92, na qual o Brasil tornou-se um dos 179 signatários da AGENDA 21; (c) o aumento da pressão fiscalizatória do Estado (União) e acirramento exponencial dos marcos regulatórios relacionados à gestão dos recursos naturais; (d) a necessidade de buscar o desenvolvimento sustentável das regiões do Estado, via práticas econômicas renováveis compatíveis com o perfil geoclimático regional e que são demandantes de tecnologias específicas; (e) o aumento da produção de alimentos, sem a necessidade do avanço sobre as florestas nativas, por meio da prática de novos desmatamentos. Uma das estratégias adotadas neste sentido relaciona-se diretamente ao entendimento de que numa região de grandes proporções geográficas, como o território mato-grossense, a atividade agroindustrial tem de ser flexível: ora familiar, ora empresarial. As duas vertentes possuem papel crucial no processo de desenvolvimento regional por responderem pela geração de empregos e renda, e pela sustentabilidade das cidades, sem o comprometimento dos recursos naturais situados nos três biomas que tangenciam o Estado: o do Cerrado, o do Pantanal e o da Amazônia. No caso da agricultura familiar, verifica-se que, em Mato Grosso, está fundada na produção agrosilvopastoril, apresentando-se como um recurso importante para a fixação de famílias no campo. Este modelo é encontrado em todo o Estado, sendo um contribuinte importante para o equilíbrio socioeconômico das cidades e suas microrregiões, especialmente por envolver práticas de associativismo. De modo geral, a agricultura familiar atua como principal fornecedora de hortifrutigranjeiros aos mercados locais, o que acaba impactando na independência do Estado frente a produtos provenientes das regiões Centro-Sul do Brasil, sujeitos aos impactos dos custos de logísticos e de encargos tributários.


introdução Mara Luiza Gonçalves Freitas

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Além disso, no âmbito do disposto no Macrozoneamento da Amazônia Legal (MACROZEE), esta prática de produção agrícola tem sido posta como importante insumo para a consolidação da sustentabilidade2. Observa-se que a busca do atendimento a tal parâmetro não tem gerado, de forma alguma, a redução do interesse pela profissionalização da atividade. É crescente no Estado de Mato Grosso o fomento à prática de associativismo conjugada com a organização de agroindústrias que favoreçam tanto a agregação de valor aos produtos dos pequenos produtores como a sua respectiva distribuição no mercado. Isso significa também a profissionalização do trabalho no campo, por meio de investimentos sistemáticos em treinamentos. Exemplos típicos podem ser observados na cadeia do mel, do palmito de pupunha, do peixe, do café, de essências amazônicas, como polpas de frutas exóticas, entre outras. Paralela à atividade familiar, tem-se, na mesma região (porção norte do Estado de Mato Grosso), o desafio da gestão de grandes cadeias produtivas, como no caso da madeireira e da pecuária de corte, tradicionalmente classificadas pela sociedade como as grandes vilãs dos problemas ambientais. Efetivamente, essas têm mostrado justamente o contrário, em razão da necessidade de ambas competirem globalmente, com produtos certificados e com origem. No caso do setor madeireiro, é visível que, com o aumento das exigências ambientais, a extração de madeiras sem manejo tornou-se uma prática indesejável. Frente a tal percepção global, a União tem ampliado sua presença na região, através de seus órgãos de fiscalização e polícia judiciária, como o Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e Recursos Renováveis (IBAMA) e a Polícia Federal (PF), que tem respondido pela coibição da extração ilegal de essências florestais. É visível que o acirramento da legislação ambiental no país, que está plenamente em consonância com os tratados internacionais, exige que o uso de mecanismos de gestão ambiental sejam adotados (licenciamentos e planos de manejo rigorosamente fiscalizados), são condições que devem ser cumpridas pelos empreendedores que pretendem se manter no negócio.

2. Conceito sistêmico proposto pela ONU que reúne as vertentes econômica, social, ambiental, cultural e político-institucional.


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Uma novidade neste sentido foi a introdução da “Piracema da Madeira”, prática adotada desde o final do ano de 2009 que proíbe a extração de madeira durante o período chuvoso, com vistas a minimizar os impactos da extração sobre a floresta. A adoção deste novo procedimento acena que o ritmo de uso dos meios naturais nativos deve se acirrar ainda mais, embora a pressão do consumo não tenha reduzido, dado que o setor de construção civil continua se expandindo e a madeira continua a ser um material nobre tanto na fase inicial quanto no acabamento da obra. A presença estatal não é o único contribuinte do processo de mudança que o setor madeireiro registra. Junto a ela, verifica-se a modificação do perfil de investimento empresarial. Além do manejo florestal previsto em lei, verificam-se grandes aportes em reflorestamento. Objetiva-se, com isso, a oferta de produtos madeiráveis frente a uma demanda elástica e crescente e, ao mesmo tempo, a competitividade setorial. A intenção é que se evite o chamado “Apagão da Madeira”, projetado pelo setor madeireiro nacional desde o final dos anos 1990. Além de madeiras, o setor vem se organizando em clusters especializados em móveis, visando à agregação de valor à matéria-prima. Outro aspecto relevante é o investimento no mercado de Mecanismos de Desenvolvimento Limpo (MDL), voltado especialmente à negociação de créditos de carbono. Este acesso é concomitante ao aporte em reflorestamentos, especialmente de Teca e Pau-balsa, modalidades de florestas cultivadas mais correntes. A outra parte deste hiato é o sistema agroindustrial da carne. Considerado hiperbolicamente como o grande vilão da “guerra contra o desmatamento”, esta cadeia produtiva tem se deparado cotidianamente com o desafio de atender uma demanda global crescente, sob a égide do lema “alimento seguro e ambientalmente correto”. Isso significa, em linhas gerais, que o “boi verde” não pode ter qualquer tipo de relação com o desmatamento de novas áreas ou queimadas de pastagens antigas para rebrota, pois a pena para a não adequação às exigências atuais dos consumidores é a exclusão do mercado. As pressões de mercado, especialmente o internacional, exigem a adoção de protocolos de certificação compulsórios (SISBOV) e de terceira parte internacionalmente aceitos (EUREPGAP, Rainforest Alliance, Fair Tra-


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de, Utz Kapeh, Bsc Öko Garantie, por exemplo) e, paralelamente, a modificação do sistema de produção da carne. É crescente, no Estado, a adoção da prática de produção de carne, via sistemas de produção intensiva e semi-intensiva conjugados com sistemas inteligentes de gerenciamento das pastagens (incluindo reformas). Incorpora-se aí (a) a adoção de tecnologias de inseminação artificial (para melhoria do plantel); (b) desenvolvimento das relações contratuais, especialmente pós-crise, da maioria dos frigoríficos brasileiros, que levou ao acirramento da regulamentação do setor com a vinculação do sistema de pagamento mediado via BMF/Bovespa. Observa-se, ainda, que há uma lacuna alusiva ao processo de agregação de valor a ser suprida. Não há uma expressividade no campo do desdobramento da cadeia agroindustrial da carne no Estado. Via de regra, a ênfase é na produção de carne. Produtos como couros, graxarias, ossos, normalmente, não são otimizados na forma de produtos como roupas e calçados, produtos de limpeza e biodiesel, rações para animais, entre outros, acenando que existe uma demanda por investimentos neste campo, como vetores para a promoção do desenvolvimento e geração de postos de trabalho e aumento da renda. Contudo, a expressão agroindustrial, no estado, não se resume à base pecuária, que, por sinal, é uma das mais vigorosas do país. Ela também se traduz através de grandes cadeias produtivas como a da soja, a do milho, a do algodão, a da cana-de-açúcar, a do girassol e a do sorgo, responsáveis pela dinâmica econômica da região. Localizadas nas porções de Cerrado, verifica-se que o êxito destas lavouras está relacionado, entre outras coisas, com o uso da tecnologia de plantio, o plantio direto, que permite a rotação de lavouras sazonais. Neste aspecto, embute-se o alto investimento em mecanização, tanto no plantio, quanto no manejo e na colheita. É claro que este perfil é decorrente de investimentos de grande vulto, já que solos situados no cerrado são altos demandantes de insumos (adubos e fertilizantes), que contribuem para um aumento médio de 35% dos custos de produção, o que, via de regra, obriga o aumento da produtividade por hectare como mecanismo para a alavancagem da lucratividade. Este aumento importa para a competitividade dos produtos produzidos na região, os quais também estão submetidos a um dos custos logísticos mais


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caros do país, uma vez que as principais vias para exportação dos produtos mato-grossenses estão localizadas na região Centro-Sul do Brasil (Portos de Santos e Paranaguá, em particular). Discorrendo-se sobre logística, não é possível deixar de expor que estes custos impulsionam a exportação de produtos, visando à manutenção da sua competitividade. Um dos exemplos mais clássicos em prol da redução de tais custos logísticos, é o deslocamento da rota de exportação para o Porto de Itacoatiara, situado no Estado do Amazonas. Têm-se, ainda, investimentos na busca da consolidação de vias de escoamento via o Oceano Pacífico, aproveitando a posição geográfica do Estado e sua “vizinhança” com a Bolívia, por exemplo. No âmbito interno do Estado, há um proativo investimento em construção e pavimentação de estradas para a melhoria do desempenho do escoamento da produção, haja vista que a maioria dele se dá por meio do modal rodoviário. Tal como no caso da pecuária, no âmbito dessas grandes cadeias produtivas, verifica-se também o investimento em certificação de propriedades e produtos para atendimento das exigências internacionais. É crescente a adoção de certificados para atendimento de mercados como o da União Europeia, tido como o mercado mais exigente. Observa-se a mesma consonância no que tange à gestão ambiental. A pesquisa tem se colocado como uma das principais parceiras deste processo, dada sua participação decisiva no desenvolvimento de variedades mais resistentes a pragas e menos dependentes de insumos agrícolas, como no caso de herbicidas. Além disso, a gestão dos recursos hídricos via a preservação de nascentes, matas ciliares e solos, apresentam-se como desafios tão grandes quanto os anteriores. Com o aquecimento global, o ciclo pluviométrico tem, gradativamente, impactado sobre o volume de chuvas, o que leva a crer que, num futuro próximo, a irrigação de lavouras possa se tornar uma realidade, tal como já acontece no Oeste Baiano. Além das grandes lavouras de grãos e fibras, despontam também a fruticultura, especialmente através da vitiniticultura, em franca expansão em regiões como as de Nova Mutum e Primavera do Leste, e, ainda, a floricultura, na região de Chapada dos Guimarães. Atualmente, elas contribuem positivamente para o atendimento das demandas de mercado local e regional, reduzindo a pressão local por importação de produtos similares. Por último, a triticultura, que atualmente está ante o seu limiar, que


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envolve a conciliação entre o atendimento a demanda crescente e no mercado interno com a autossuficiência produtiva, obtida por meio dos resultados da área de pesquisa e desenvolvimento no país. Em razão disso, a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) tem empreendido testes de variedades em diversas regiões no país, tais como o Triângulo Mineiro e em território mato-grossense. Pode ser que, num futuro próximo, falar de cadeia agroindustrial do trigo no Mato Grosso também seja uma realidade.Neste dinâmico cenário agroindustrial, há dois relevantes movimentos: um centrado na geração de empregos e outro, no desenvolvimento de outros elos ou outras cadeias produtivas decorrentes daquelas já instaladas. No âmbito da geração de empregos, verifica-se que, em razão da tecnificação de lavouras, Mato Grosso passou a se posicionar como um grande absorvedor de mão-de-obra qualificada: já não é mais possível dirigir um trator sem ter, no mínimo, o curso médio (2º grau), noções de informática e de inglês. Isso também é visível em outros setores, que, cada vez mais, têm absorvido profissionais com nível superior, provenientes, especialmente, da região Centro-Sul do país, demonstrando o ritmo do novo movimento migratório brasileiro rumo ao Centro-Oeste brasileiro. Em relação ao desenvolvimento de outros elos e de outras cadeias produtivas, têm-se na produção de carnes bovinas, grãos e fibras os principais contribuintes para o desenvolvimento de sistemas de armazenamento, indústrias de base responsáveis pelo processamento de produtos (extração de óleos vegetais e produção de farelos) e, também, o desenvolvimento de outras cadeias produtivas, como a do frango e a suinocultura. Estas duas cadeias, em franco processo de expansão no território, trazem consigo a expertise da integração vertical e acena o que o Instituto Mato-grossense de Economia Agropecuária (IMEA) vem conceituando como agricultura de terceira geração, que diz respeito à conversão de proteínas vegetais em proteínas animais, as quais possuem maior valor agregado, dada num mesmo território.

A diversidade encontrada no agronegócio mato-grossense conduziu à necessidade de um recorte para consolidação desta obra. Assim sendo,


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optou-se pelo estudo de cinco cadeias produtivas: a da soja, a da cana-de-açúcar, a da suinocultura, a da vitiniticultura e da pecuária de corte. Através dos estudos de cada uma, à luz da realidade um empreendimento situado no estado, estabelece-se a relação da teoria com a prática. No capítulo 1, discute-se a “Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi”. Ao longo deste capítulo, o leitor terá a oportunidade de refletir sobre um tema relevante, que é a aplicação da responsabilidade social corporativa (RSC) no âmbito agroindustrial, à luz da experiência do grupo André Maggi, líder brasileiro na produção e exportação de soja e que foi a primeira empresa do Estado de Mato Grosso a adotar a RSC como parâmetro norteador para as suas ações de governança corporativa. Paralelamente ao estudo, oferece-se, também, a oportunidade de reflexão sobre a cadeia agroindustrial da soja, demonstrando sua dinâmica. No capítulo 2, apresenta-se o estudo “Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso das Usinas Itamarati S/A”. Apresentando um tema relevante para a construção da competitividade em cadeias produtivas agroindustriais, este capítulo oferece uma oportunidade de conhecimento em torno da relevância da gestão da produção e operações como mecanismo importante para a disponibilização de bens e serviços ao mercado, via a tomada de decisão estratégica nata no planejamento estratégico organizacional. A reflexão devidamente iluminada com a experiência da Usinas Itamarati S/A, considerada no setor sucroenergético nacional como uma das mais competitivas em termos de produção de custos de produção de etanol e açúcar, e a terceira companhia no ranking brasileiro na moagem de cana-de-açúcar, demonstra, na prática, uma discussão efervescente na academia: o uso da tecnologia combinada com a valorização do capital humano, como recursos ímpares na construção de vantagens competitivas. Discute-se, ainda, neste mesmo capítulo, a dinâmica do sistema agroindustrial da sucroenergia, atual vedete agroindustrial nacional, em razão do seu impacto na produção de combustíveis renováveis, cujo mercado está em franca expansão no cenário global.


introdução Mara Luiza Gonçalves Freitas

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No capítulo 3, acessa-se um tema de fronteira em cadeias produtivas, que é a certificação, por meio da análise dos “Impactos da certificação por terceira parte na construção e ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil”. A garantia da sanidade dos alimentos e da sua origem, por meio da rastreabilidade, é um dos grandes desafios para todas as cadeias agroindustriais interessadas em competir local e globalmente. Neste capítulo, discorre-se sobre a experiência pioneira da Vanguarda do Brasil, empresa mato-grossense, situada no município de Nova Mutum, que foi a primeira no mundo a obter a Certificação EUREPGAP para a produção de soja e milho, primeiro passo rumo à certificação das suas atividades na pecuária e suinocultura. Ao longo do texto, além da relação da teoria com a prática, o leitor conhecerá o sistema agroindustrial da suinocultura, setor em expansão no país. No capítulo 4, acessa-se outro desafio do agronegócio, que é a distribuição de produtos, através do estudo “Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária”. A comercialização de produtos de base agropecuária realizada de forma profissional e que gere agregação de valor e renda para o produtor rural, em particular, tem se posicionado também um desafio importante, especialmente quando isso envolve o estabelecimento de nexos contratuais duradouros voltados à disponibilização de produtos e serviços ao mercado. A compreensão desta relevância se dá por meio do estudo da Melina Agropecuária, empresa especializada na produção de uvas de mesa e sucos de uvas, e que tem como seus grandes diferenciais: (a) a expertise familiar, (b) o uso da tecnologia na produção, (c) a detenção de uma agroindústria e o arrojado sistema de distribuição que envolve, especialmente, a parceria com os grupos Atacadão e Carrefour. Estes parceiros possibilitam que o produto da companhia, esteja presente em praticamente todas as regiões do país. Ainda no mesmo capítulo, o leitor terá a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre a interessante cadeia agroindustrial da vitiniticultura. No capítulo 5, apresenta-se o estudo “O crescimento da firma e o


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estabelecimento de estratégias corporativas para a internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do Grupo JBS S.A”. À luz da realidade da experiência de crescimento e expansão do Grupo JBS S/A, líder global no segmento de carnes bovinas, com presença em 100% dos mercados consumidores, o presente estudo tece uma reflexão sobre a importância da internacionalização de negócios de base agroindustrial, como vetor de construção de competitividade global, em tempos de barreiras técnicas e sanitárias. O leitor conhecerá uma aplicação prática da Teoria do Crescimento da Firma e do Método CAGE e, ao mesmo tempo, aprofundar o seu olhar sobre a cadeia agroindustrial da pecuária de corte. Finalizando a obra, apresenta-se uma reflexão sobre a realidade do agronegócio mato-grossense, terminando o trabalho que ora possui em mãos. A expectativa é de que este livro seja uma contribuição importante para o êxito das cadeias agroindustriais brasileiras e, ao mesmo tempo, um contribuinte importante para a academia, dado o seu caráter didático voltado à formação de profissionais e executivos para a atuação neste segmento econômico nacional, de amplitude global, em franca expansão. O uso didático desta obra foi um elemento chave para a consolidação deste trabalho, nato no cotidiano desafiador da sala de aula. Cada capítulo, conforme exposto nas Orientações ao Leitor, contribuem para a consolidação de seis horas aula cada um. O propósito é facilitar o aprendizado dos estudantes e ao mesmo tempo, conduzi-los à reflexão através de agradável imersão num universo plural, que é a diversidade dos sistemas agroindustriais brasileiros. Espera-se que a partir dessa interface, novos estudos e reflexões surjam ampliando o pensamento acadêmico em torno da agricultura do país e sua relevância global. Uma boa leitura e um bom estudo das páginas que se seguem.


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Responsabilidade Social Corporativa no Contexto dos Sistemas Agroindustriais: o Caso do Grupo André Maggi Mara Luiza Gonçalves Freitas

Figura 1 – Vista aérea da unidade da Amaggi em Sapezal (MT)

Objetivos didáticos a serem atingidos ao final do estudo de caso A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) é um tema de fronteira dentro do contexto dos estudos de Sistemas Agroindustriais. Em decorrência disso, espera-se que o leitor, ao final dos seus estudos relativos a este capítulo seja capaz de: Compreender o que é a RSC e seu respectivo impacto na relação companhia e comunidade, bem como sua relevância para a performance dos empreendimentos empresariais com fins lucrativos; Discutir o papel da RSC no contexto dos sistemas agroindustriais como

mecanismo de diferenciação no mercado, sem perder de vista os seus respectivos impactos na cultura organizacional; Conhecer as ações do Grupo André Maggi, grupo mato-grossense que detém a marca de líder brasileiro na exportação de soja, na área de RSC.


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1. introdução Embora a questão do relacionamento empresa e comunidade não seja uma temática recente, somente em 1972, por meio da Declaração de Estocolmo, é que a tese do meio ambiente humano ganhou espaço na pauta estratégica dos diversos países membros da ONU signatários do documento e, respectivamente, das políticas das organizações empresariais sediadas nesses países. Entretanto, ao longo de cerca de duas décadas, as iniciativas relacionadas ao meio ambiente restringiram-se a países com problemas ambientais seríssimos, especialmente situados na Europa, enquanto numa parte significativa dos países em desenvolvimento, como no caso do Brasil, o aumento do passivo ambiental era tido como estratégia fundamental para a promoção do desenvolvimento econômico. Com a intensificação dos efeitos do aquecimento global, a redução da camada de ozônio e a redução gradativa e constante das geleiras localizadas tanto no Polo Sul quanto no Polo Norte, cientificamente apresentados à comunidade internacional, a questão do meio ambiente voltou a ganhar visibilidade durante a Conferência Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada na cidade do Rio de Janeiro, em 1992. Nessa conferência, os países participantes, em sua maioria, reafirmaram os compromissos da Declaração de Estocolmo, além de introduzirem evoluções importantes, como a definição da chamada Agenda 21, consolidando um pacto global pela sustentabilidade. Embora nesse documento a questão do meio ambiente tenha assumido posição de primeira ordem, esta agenda de desenvolvimento sustentável chancelou cabalmente a indissociabilidade das dimensões econômicas, sociais e ambientais como determinantes para a promoção do consumo e produção conscientes e melhoria do processo de geração e renda. Esse passo foi fundamental, pois, pela primeira vez, ainda que implicitamente, apontou-se a ação empresarial privada como um desses mecanismos para a construção de um mundo melhor. Essa foi cooptada de forma irrevogável e de forma explícita durante a Conferência de Johanesburgo, em 1992, quando a questão da Responsabilidade Corporativa foi incorporada, as-


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sumindo, a partir daí, seu papel como importante vetor para a consolidação do ideal da sustentabilidade1. Esse reconhecimento da importância da Responsabilidade Corporativa como vetor contribuinte para o processo do desenvolvimento sustentável em nível global acabou impulsionando uma série de movimentos na área empresarial, incluindo a aceleração da adoção de programas de certificação e rastreabilidade de produtos e serviços, visando a demonstrar ao mercado não apenas seu comprometimento com a qualidade, mas também o seu total repúdio em relação a questões como uso de mão-de-obra infantil ou trabalho análogo ao escravo, destruição ambiental e inadequação ao aparato legal. Se a ética e a transparência já eram fundamentais aos negócios, mesmo antes da questão da responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável ganharem visibilidade na pauta internacional, é certo que as ações empresariais contemporâneas assumiram direta ou indiretamente um compromisso na melhor performance da sua relação com a organização e sociedade, fundamentando-se nos seus valores e anseios da sociedade. Neste sentido, discorrer sobre a Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos Sistemas Agroindustriais (SAG) tornou-se uma temática atraente, por se tratar de um tema de fronteira. A busca da equalização entre a demanda por alimentos com a questão da preservação ambiental e o desenvolvimento social no contexto de grandes plataformas produtoras, como é o caso do Brasil, que é reconhecidamente o maior celeiro agroindustrial e, respectivamente, detentor do maior volume dos ativos ambientais do planeta, fomentam tal discussão. Para elucidarmos essa questão, discute-se, neste capítulo, a questão da Responsabilidade Social Corporativa utilizando-se o caso do Grupo André Maggi. Líder brasileira na produção e exportação de soja, ela foi a primeira companhia do segmento agroindustrial mato-grossense a se associar ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social (LOPES, 2008). Em

1. (...) 27 – Concordamos que, na busca de suas atividades legítimas, o setor privado, tanto grandes empresas quanto pequenas, tem o dever de contribuir para a evolução de comunidades e sociedades equitativas e sustentáveis (...) 29 – Concordamos que é necessário que as empresas do setor privado implementem suas responsabilidades corporativas. Isso deve ocorrer num contexto normativo, transparente e estável (DECLARAÇÃO DE JOHANESBURGO, 1992)


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razão disso, ela é o tecido sobre o qual se consolidam os conhecimentos sobre esse assunto relevante. Na primeira parte, o leitor é convidado a navegar pela teoria, imergindo nos conceitos que discorrem sobre a Responsabilidade Social Corporativa, a qual denominaremos de RSC. Em seguida, o SAG da soja é apresentado como um mecanismo importante para a compreensão do papel do Grupo André Maggi, apresentado, na sequência, no contexto deste SAG. Após o delineamento sobre a cadeia soja e a apresentação do empreendimento, o leitor terá a oportunidade de compreender como os conceitos da RSC são aplicados na prática, por meio do estudo das atividades de RSC desenvolvidas pelo Grupo André Maggi, mais especificamente pela fundação, a Fundação André Maggi. Por último, apresenta-se um sumário com o resumo contendo aspectos relevantes para apreensão e, respectivamente, exercícios de fixação e indicação de referências bibliográficas e sites para enriquecimento dos seus conhecimentos em torno da sojicultura e da RSC. 2. navegando pela teoria : a responsabilidade social corporativa A RSC foi discutida pela primeira vez por meio dos trabalhos de Andrew Carnegie publicado em 1889, por meio do artigo “Riqueza”. Contudo, a temática somente começou a ganhar força após a Segunda Guerra Mundial, via os trabalhos de Donald Davis e Bernard Dempsey, que publicaram, respectivamente, os artigos “Responsabilidade dos Negócios num Mundo Incerto” e “Raízes dos Negócios”, na Harvard Business Review em 1949. Todavia, foi somente na década de 1960 é que ela, definitivamente, acessou o ambiente corporativo quanto prática por meio do artigo “Responsabilidades Sociais das Empresas: Empresas e Comunidade 19001960”, de Morrell Heald. Essa conversação ao longo do século XX incorporou, gradativamente, as evoluções tanto do ambiente corporativo, quanto da própria sociedade, que passou a ficar menos tolerante com os constantes problemas relativos a qualquer tipo de comportamento percebido como imoral ou não ético. O lucro das empresas, portanto, não poderia mais ser obtido a


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qualquer preço, sem contrapartidas reais oferecidas à comunidade. Um exemplo típico concentra-se na recuperação das bacias hidrográficas dos rios Tâmisa e Reno, ambos situados na Europa. Conhecidos anteriormente como “o Grande Fedor” e “a Cloaca da Europa”, estes dois rios, responsáveis pelo abastecimento atual de água potável da Inglaterra e de uma parte considerável da Europa, após fortes pressões da sociedade europeia, foram despoluídos, a um custo médio de US$ 15 bilhões cada um, no espaço de 20 anos. Isso significou, por exemplo, a construção de sistema de tratamento de efluentes tóxicos de empresas e municípios situados, praticamente, ao longo daquelas duas bacias. Outro exemplo que pode definir bem essa demanda da comunidade junto às empresas é o caso da cidade de Cubatão, situada no Estado de São Paulo, anteriormente conhecida como capital mundial da poluição. Graças a um trabalho intensivo, que conjugou esforços de companhias, governo e ministério público; a cidade conseguiu reaver a sua qualidade do ar, devolvendo a seus munícipes a tão almejada qualidade de vida. De acordo com Keith Davis, citado por Carroll (1991), a RSC pode ser compreendida como “um conjunto de decisões e ações tomadas, que ultrapassam a esfera dos interesses econômicos diretos e tecnológicos da firma”. Eells e Walton, também citados por Caroll (1991), por sua vez, ressaltam que a RSC pode ser definida como “uma estratégia de governança que conjuga adequadamente os princípios éticos que se estabelecem entre a corporação e a sociedade, e, respectivamente, os problemas que eventualmente o empreendimento pode lançar sobre a cena social na comunidade onde está inserida”. Para Carroll (1991), entretanto, para se discutir o conceito de RSC adequadamente, é preciso incorporar quatro dimensões à discussão: a dimensão econômica, a legal, a ética e a filantrópica. Bulchholz (1991) amplia essa composição, incorporando o conceito de sustentabilidade como um dos fundamentos da RSC. A RSC pode ser definida, portanto, como uma prática de governança corporativa comprometida com a sustentabilidade do planeta, em nível local, regional ou global. Para que isso aconteça, é preciso que a organização defina claramente sua visão, sua missão, seus valores e objetivos empresarias no escopo do


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planejamento estratégico, seu compromisso com a RSC. Mais do que uma meta de promoção da imagem corporativa, a RSC assume hoje uma condição de filosofia empresarial, que vende verdade, compromisso e envolvimento tanto aos clientes internos (empregados) como aos clientes externos, os stakeholders. Na FIGURA 2, é possível observar essa relação. Conforme se observa, toda a estrutura do planejamento configura-se numa ferramenta importante que funciona como uma bússola condutora das ações do empreendimento no mercado. É um documento exclusivo, delineado especialmente para cada organização, e que relaciona-se diretamente com a dimensão Responsabilidade Econômica. Tanto o Planejamento Estratégico quanto esta dimensão da RSC, dizem respeito à intimidade empresarial. Seu resultado e influência sobre os desdobramentos da atividade empresarial, portanto, nem sempre é percebida pelo público. As demais dimensões: Responsabilidades Governamental, Legais, Éticas, Filantrópicas e Ambientais, embora totalmente relacionadas com a Responsabilidade Econômica e o Planejamento Estratégico, são visíveis e palpáveis do ponto de vista dos stackholders. Funcionam como a ponta do iceberg e, em razão disso, oferecem visibilidade às práticas de RSC. Esse conjunto, na sua integridade, corrobora ou não para o sucesso do Desenvolvimento Sustentável no âmbito do raio de atuação do empreendimento empresarial. A expectativa, considerando figura 2

Dinâmica da Responsabilidade Social Corporativa. Elementos com visibilidade no âmbito da comunidade

Intimidade empresarial

Planejamento Estratégico

Responsabilidades Econômicas

Responsabilidades Legais

Responsabilidade Filantrópicas Responsabilidade Ambientais

Responsabilidades Éticas

Feedback e ajustes constantes

Desenvolvimento Sustentável

Responsabilidades Governamentais


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que se trata da aplicação da RSC, é que os impactos sejam positivos e, consequentemente, gerem ativos para a empresa, tanto do ponto de vista da construção da sua imagem, quanto em dividendos, recursos financeiros, que financiam todo o processo. Os feedbacks do mercado e/ ou da comunidade, para a organização, em decorrência disso, são constantes e imediatos. É importante salientar que, no escopo da RSC, a vertente tida como mais importante é a dimensão Responsabilidade Econômica. Mas porque isso acontece? Porque a Responsabilidade Econômica é a razão de ser dos empreendimentos empresariais com fins lucrativos. Sem a disponibilidade de recursos financeiros, as demais dimensões são colocadas em xeque, mesmo que estejam previstas no corpo do planejamento. Logo, é possível afirmar que as empresas socialmente responsáveis são aquelas que são financeiramente bem-sucedidas. 2.1. a dimensão responsabilidade econômica

Para Carroll (1991), as organizações historicamente estruturam sua fundação sobre a vertente econômica, dado que é o lucro o objetivo de desejo tanto dos empreendimentos como dos seus principais grupos de interesse, os investidores. Para o autor, essa vertente tem peso crucial na composição da RSC, uma vez que, sem ela, inexistem as demais. Importa compreender que, se as finanças empresarias não vão bem, a primeira vítima de depredação são os recursos naturais, depois, o próprio homem, em seguida, o Estado e, por último, o consumidor. Normalmente, as organizações em situação financeira precária, gradativamente, migram para o ambiente da informalidade, colocando em xeque, inclusive, a sua reputação. Por exemplo, uma indústria cerâmica em situação próxima à falência, ao invés de adquirir madeira certificada de reflorestamento para seus fornos para a finalização do processo de tijolos, pode preferir a aquisição de lenha ilegal, extraída de regiões de cerrado, mata atlântica ou floresta amazônica, por julgar que tal prática equivale à redução de custos. Além disso, essa não dará a devida atenção ao disposto em Lei, quando se tratar da redução de emissão de poluentes na atmosfera, registro de emprega-


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dos, oferta de condições dignas de trabalho e refutação de mão-de-obra infantil. A qualidade ofertada do produto final, então, será duvidosa, pois se baseará em preço, sendo que a comercialização pode, eventualmente, acontecer sem emissão de nota fiscal. O importante será garantir toda a rentabilidade possível, mesmo atuando à margem da Lei, colocando os interesses da coletividade em jogo e, respectivamente, os direitos do consumidor de lado. Isso implica dizer que, se a organização não está bem financeiramente, a RSC deixa de existir quanto propósito empresarial, pois é o recurso financeiro que favorece o ambiente de formalidade e, simultaneamente, a postura ética, a adequação às demandas legais e governamentais, e o atendimento às demandas ambientais e filantrópicas da sociedade. Em suma, é a dimensão econômica que favorece o desenvolvimento sustentável. Embora pareça uma divergência conceitual, ela não o é. Na verdade, ela é uma condicionante fundamental para a oferta do que há de melhor em termos de tecnologias que protejam os interesses da humanidade e das demais formas de vida no planeta, garantindo, inclusive, uma amálgama de bem-estar junto a acionistas e profissionais, por se tratar de um sinal de sucesso e prosperidade em qualquer parte do globo. 2.2. a dimensão responsabilidade legal

O aparato legal tem relevante papel como contribuinte das atividades corporativas, por definirem regras e refletirem diretamente para o sucesso do comportamento ético. De acordo com Carroll (1991), a fundamentação legal favorece não apenas esse aspecto fundamental, que é a ética, mas também tem papel crucial no fomento da sustentabilidade tanto do empreendimento quanto da própria sociedade que o comporta. É válido observar que a legislação é organizada seguindo inclusive as distribuições geopolíticas: município, estado e nação. Essa estrutura deverá ser rigorosamente respeitada pelos empreendedores, dado que o aparato legal do município pode ou não restringir a instalação do negócio em decorrência de seu Plano Diretor. Esse comportamento também pode ocorrer nas esferas estadual e federal. Por exemplo, um país pode se negar a dispor em seu território um depósito de lixo nuclear, mas pode aceitar a instalação de usinas nucleares para geração de energia, financiadas com


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investimento estrangeiro. A questão avaliada neste plano relaciona-se à prevalência do interesse público sobre o privado. O desrespeito a esta prevalência reflete-se diretamente em práticas empresariais que possam assumir posto de poluentes, gerando impactos diretos na qualidade de vida da população. Neste caso, a Lei estabelece a ordem, atuando ou, até mesmo, acelerando o processo de encerramento das atividades do empreendimento. Logo, é possível perceber que esta dimensão é concomitante com a Responsabilidade Governamental. 2.3. a dimensão responsabilidade governamental

A dimensão da Responsabilidade Governamental complementa a dimensão legal, uma vez que a dimensão responsabilidade governamental assume as vezes de seu braço executor, corroborando, ainda, para a governança dos recursos públicos e respectivos investimentos em áreas de interesse da sociedade. De acordo com Buchholz (1991), essa estrutura abarca uma série de itens da pauta da comunidade, como aqueles relacionados à proteção ambiental; à segurança e sanidade no trabalho; à igualdade de oportunidades tanto no caso racial quanto no caso de gênero; à proteção de consumidores; à mitigação do trabalho infantil e/ ou análogo ao escravo; e ao exercício da democracia, da cidadania, entre outros. Esse papel fica evidente quando se pensa em proteção da sanidade dos alimentos e, simultaneamente, da saúde pública. É preciso que exista todo o aparato legal relativo à estrutura das boas práticas de produção, contudo, concomitante a ela, há também a necessidade do órgão fiscalizador devidamente instrumentalizado para atestar que as normas estão sendo cumpridas. É o caso da Agência Nacional da Vigilância Sanitária (ANVISA) que legisla e, ao mesmo tempo, protege o interesse público. O mesmo acontece no caso do Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO), que legisla e cuida do cumprimento das regras relacionadas a pesos e medidas. Outro papel relativo a esta responsabilidade diz respeito ao estabelecimento de acordos entre Estados da mesma federação ou entre países. Um exemplo típico são os acordos tributários: nesse caso, há a negociação em nível de Estado, que, posteriormente, converte-se em legislação, aces-


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

sando, assim, a esfera da responsabilidade legal. Em seguida, volta à responsabilidade governamental, em que há a administração do combinado, seja por meio da fiscalização, seja por meio da orientação dos empresários, e, ainda, da respectiva aplicação dos recursos. Um exemplo típico foi a desoneração da incidência de Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) sobre os produtos da Cesta Básica, promovido por vários Estados Brasileiros. Por último, ressalta-se que, no âmago da Responsabilidade Governamental, está concentrada a formatação das políticas públicas e o gerenciamento de todo o erário público. Um dos principais quesitos neste campo é a demanda pelo comportamento ilibado, crucial para que o mal da corrupção não dilapide o patrimônio público e, ao mesmo tempo, impeça o desenvolvimento econômico e humano da comunidade em razão da ingerência. Para que a capacidade gerencial seja exposta vigorosamente, são necessárias também diretrizes e bons projetos para que a execução seja governada de forma venturosa e gere os benefícios almejados para a sociedade. As políticas públicas, neste sentido, dizem respeito a investimentos em desenvolvimento e sustentação de áreas como saúde, educação, agricultura, indústria, meio ambiente, captação de investimentos, entre outros, as quais têm peso significativo no desenho da qualidade de vida das pessoas que fazem parte de um mesmo espaço geopolítico. Sem a presença do Estado, boa parte das atividades empresariais tornam-se inviáveis. A ausência de infraestrutura logística é um bom exemplo neste campo. Observa-se que em razão do seu impacto no coletivo, esta dimensão também está diretamente relacionada à dimensão ética, sobre a qual discorremos em seguida. 2.4. a dimensão responsabilidade ética

De acordo com Robert Solomon (1991, p. 41), a ética é “simplesmente boa para os negócios”. Mas o que é ética? De acordo com o Dicionário Houaiss (2008), a palavra ética, que é um substantivo feminino, derivado do grego ethiké, possui quatro significados diferentes, expostos no QUADRO 01:


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi quadro 1

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Significados da palavra ética.

1. Parte da filosofia responsável pela investigação dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano, refletindo especialmente a respeito da essência das normas, valores, prescrições e exortações presentes em qualquer realidade social. 2. Rubrica: filosofia. Em doutrinas racionalistas e metafísicas, estudo das finalidades últimas, ideais e, em alguns casos, transcendentes, que orientam a ação humana para o máximo de harmonia, universalidade, excelência ou perfectibilidade, o que implica a superação de paixões e desejos irrefletidos. 3. Rubrica: filosofia. No empirismo, materialismo ou positivismo, estudo dos fatores concretos (afetivos, sociais etc.) que determinam a conduta humana em geral, estando tal investigação voltada para a consecução de objetivos pragmáticos e utilitários, no interesse do indivíduo e da sociedade. 4. Derivação: por extensão de sentido. Conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade. Ex.: <é. profissional> <é. psicanalítica> <há é. na universidade>

Fonte: Dicionário Houaiss, 2008.

A ética importa para o contexto de negócios por demonstrar que o sucesso não deve ser construído a qualquer preço, mas sim sobre bases que permeiam a integridade individual e empresarial, as quais são capazes de favorecer a cooperação profissional e um estado de motivação e felicidade coletiva excelentes. Num ambiente ético, a sociedade atinge altos patamares de qualidade de vida, pois há um alto índice de confiança entre os pares. Em alguns países desenvolvidos, por exemplo, as casas não precisam utilizar cercas. A Alemanha pode ser tomada como modelo, uma vez que é possível encontrar sistemas de autoatendimento que substituem os vendedores de jornal. As próprias pessoas retiram a quantidade de produto que demandam e colocam o dinheiro correspondente em coletores que ficam ao lado dos suportes de jornais. Estes dispositivos não possuem qualquer tipo de trava que impeça a possibilidade de alguém pegar o jornal e não pagar. Logo, pode-se afirmar que a ética, além de ser uma


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postura consolidada no seio familiar, é uma postura cultural e socialmente construída. Ampliando esta conversação, pode-se dizer que a Responsabilidade Ética envolve o respeito ao ser humano, valorizando a cultura, a experiência de vida e o próprio trabalho do homem, a relação entre os inúmeros grupos de interesse (stackholders), comunidade, meio ambiente, as futuras gerações e, até mesmo, a rentabilidade do seu próprio segmento empresarial. Solomon (1992, p. 13) ressalta, nesse sentido, que a compreensão da concorrência sob a perspectiva da ética permite o deslumbramento de duas vertentes comportamentais empresariais: a primeira, que favorece que a empresa teste suas competências vendo na competitividade de mercado uma mola propulsora para o seu processo de crescimento; e, a segunda, em que a empresa assume um comportamento reativo, envolvendo práticas como autofagia, concorrência desleal e dumping. Em razão disso, para Carroll (1991), a ética assumiu posto estratégico no processo de construção da RSC. Para a melhor compreensão desse comportamento no âmbito das empresas, pode-se citar o processo de rastreabilidade de produtos, combinada com a certificação, que atesta ao consumidor toda a filosofia comportamental do empreendimento. Pode-se citar, ainda, o cumprimento de contratos, a oferta de preços justos, marketing socialmente correto, preservação do meio ambiente, apoio ao desenvolvimento de pessoas, envolvendo, inclusive, a forma de atendimento concedido a clientes e fornecedores. Embora a dimensão econômica seja tida como a mais relevante para o fomento de empreendimentos, percebe-se que, sem a dimensão ética, o atendimento ao próprio aparato legal e aos anseios estatais é desprivilegiado, tornando praticamente impossível o apoio a movimentações rumo às ações de filantropia e meio ambiente, sobre as quais discorreremos a seguir. Com a dimensão ética, portanto, essas duas últimas vertentes da RSC emergem e se tornam exequíveis. 2.5. a dimensão responsabilidade filantrópica

Também denominada de cidadania corporativa, a dimensão responsabilidade filantrópica, de acordo com Carroll (1991), remete ao conjunto de ações realizadas pela organização capazes de atender tanto os anseios


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

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da comunidade quanto os anseios dos stackholders, sendo fundamentada sobre os alicerces da moral e da ética. O autor aponta que podem ser entendidas como filantropia empresarial as seguintes ações: contribuições financeiras ou reserva de tempo dos membros de sua equipe para o exercício de ações filantrópicas, bem como contribuições relativas às artes, educação ou que sejam voltadas à comunidade. Para ilustrar, podem-se citar o caso da Petrobrás que financia as atividades do Grupo Corpo, companhia nacional de dança contemporânea brasileira, bem como as ações relativas aos programas Amigos da Escola, e doações à Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAE). Quando a organização empresarial opta por investir em filantropia, ela busca corroborar de alguma forma para a elevação da qualidade de vida da comunidade onde está inserida. Contudo, o “fazer de coração” no âmbito empresarial corre o risco de ser substituído pela “objetividade comercial”, em que o filantrópico assume as vezes de agregado estratégico que visa ao impulso a negócios e ao auxílio na consolidação de uma imagem positiva junto à sociedade. Essa diferença tênue entre as duas perspectivas relaciona-se diretamente com o comportamento ético da organização, o que pode tornar a ação não benquista pela comunidade. Se a ação envolve esse comportamento ético, tem-se aí o que Carroll (1991) denomina de boa cidadania corporativa. Pode-se exemplificar tal situação buscando-se inspiração nas questões que envolvem práticas sustentáveis. Esse posicionamento relativo ao exemplo é emanado do comportamento empresarial, logo, seu desenvolvimento nos ambientes internos e externos da organização corroboram diretamente para a melhoria da qualidade de vida das pessoas e, respectivamente, para a gradativa elevação do padrão cultural e social da comunidade atendida pelo empreendimento. Pode-se citar o caso do plantio de árvores, recuperação de praças e jardins centrais de ruas e avenidas, restauração de monumentos e fachadas de prédios históricos, além de investimentos relativos à educação ambiental. A prática da filantropia, portanto, é uma decorrência das crenças dos gestores refletida na cultura da organização, assim como na Responsabilidade Ambiental, uma dimensão da RSC sobre a qual se discorre em seguida.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

2.6. a dimensão responsabilidade ambiental

Concomitante à responsabilidade filantrópica, a dimensão responsabilidade ambiental começou a merecer atenção no contexto da área corporativa, desde os anos 1970, quando, pela primeira vez, discutiu-se a relação entre o meio ambiente e o ser humano. A busca da minimização dos efeitos da poluição, a qualidade de vida, as questões climáticas, a ecologia e a otimização e a racionalização do uso dos recursos naturais passaram a modificar gradativamente o comportamento de consumidores. Com as mudanças respectivas percebidas no ambiente externo; empresas, orientadas pelo aparato legal e governamental, passaram a se adequar à nova demanda mundial que dizia respeito à preservação da própria espécie humana na terra (CARROLL, 1991; BUCHHOLZ, 1991). Atualmente, esta dimensão tem peso significativo na formação do conceito de produto e na imagem construída pela empresa e entregue ao mercado. Para tal, as organizações têm buscado, além de atenderem à legislação, também tem buscado processos relativos à certificação, que atestem suas práticas ambientalmente corretas. Essas práticas vão desde a adoção de tecnologias em plantas industriais, até sistemas de cultivo, manejo de lavouras, tratamento de resíduos, aquisição de matérias-primas de fornecedores também ecologicamente corretos, além, obviamente, da racionalidade do uso dos recursos naturais. O conjunto das dimensões da RSC, conforme visto na FIGURA 2, culmina no chamado Desenvolvimento Sustentável (DS), sobre o qual se discorre a seguir. 2.7. resultante das dimensões da rsc: desenvolvimento sustentável

Tema em voga na atualidade, o DS é uma decorrência da combinação das Responsabilidades Econômica, Legal, Governamental, Ética e Ambiental e que, desde o início dos anos 1970, insere-se na pauta empresarial, como mecanismo de promoção da longevidade da organização e da comunidade. Antes de tudo, é preciso compreender que o DS atualmente celebrado no ambiente organizacional é um conceito de desenvolvimento que


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

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remonta à Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano (1972), na qual a preservação do meio ambiente é reconhecida como condição imprescindível para a oferta de garantias de bem-estar à sociedade humana e para o respectivo processo de desenvolvimento econômico em nível global. Sua relevância recente para o sucesso das atividades empresariais e para a respectiva modificação dos denominados hábitos de consumo pautados pelo envolvimento com a bandeira da preservação da vida no planeta geram evoluções que impactam inclusive no modo de gestão das organizações. Hoje, ela assume o papel de coordenadora das ações de RSC empreendidas pelas organizações, dada a necessidade de preservar a vida na terra. Isso implica em dizer que as companhias, por menor que sejam, não podem mais abrir mão da responsabilidade de pensarem seus negócios, a partir da consideração da sua contribuição para a qualidade de vida da sociedade. Logo, é preciso que ela, ainda que não certificada, adote nas suas práticas de governança corporativa, as cinco responsabilidades apresentadas ­(FIGURA 2), de forma que estas possam redundar no DS e, ao mesmo tempo, favorecer a geração de feedbacks de suas ações, que poderão contribuir para os ajustes de seu planejamento estratégico e/ou ações cotidianas. Um exemplo típico pode ser o relacionado uso de sacolinhas retornáveis nos estabelecimentos comerciais ao invés de sacolinhas de plástico não biodegradáveis. Consumidores conscientes do seu papel na preservação ambiental passarão a sinalizar ao estabelecimento esta demanda, que deve ser compreendida como um contribuinte para reposicionamento na área de atendimento ou, até mesmo, na filosofia empresarial. Esta mudança, fundada na visão do consumidor, tem condições de contribuir para a longevidade da organização. Outros exemplos podem ser observados na inclusão de pessoas da melhor idade ou portadores com necessidades especiais na equipe de trabalho, assim como pessoas com orientações sexuais ou religiosas distintas daquelas consideradas padrão pela sociedade. O mesmo vale para a valorização da diversidade racial e de gênero dentro do ambiente da companhia. Este conjunto de boas práticas corporativas contribui, e muito, para o DS, em razão do valor intangível que confere à qualidade de vida da sociedade e da valorização que imprime ao Capital Social e Humano.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Após esta breve visão sobre o universo da Responsabilidade Social Corporativa, apresenta-se a seguir o Sistema Agroindustrial da Soja e, na sequência, o estudo do caso do Grupo André Maggi e suas ações voltadas à RSC. 3. conhecendo um sistema agroindustrial : o negócio da soja Incutida na pauta alimentar humana há cerca de 5.000 anos, a soja (Glycine max (l.) Merrill) é uma oleaginosa de origem asiática, nativa da região do rio chinês Yangtse, que somente acessou o universo do agronegócio no final do século XIX, quando os americanos desenvolveram variedades com alto teor de óleo, que viabilizou o seu cultivo comercial. Desde seu acesso ao Brasil, por meio de mãos de imigrantes japoneses que chegaram por aqui, a soja tornou-se, mais especificamente desde os anos 1970, um dos mais importantes complexos agroindustriais brasileiros. Hoje, o negócio da soja representa em torno de 45% da produção total de grãos no país (IICA/MAPA/SPA, 2007). Ela ocupa, aproximadamente, 21.219,1 mil hectares, conforme dados da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB (2008), com produção estimada em 59.502,6 mil toneladas para a safra 2007/2008. Um conjunto significativo de fatores pode explicar esta expressiva expansão. Um dos mais relevantes diz respeito ao acesso da China no cenário global do comércio. A demanda global chinesa sem dúvida impulsionou não apenas a produção brasileira, como também a estadunidense. Neste sentido, a fim de garantir a competitividade do produto nacional, verifica-se no Brasil um forte investimento em mecanização agrícola e também em outras modalidades de tecnologia, especialmente vinculadas à P&D (desenvolvimento de variedades adaptáveis à diferentes condições edafoclimáticas do país, bem como aquelas resistentes à pragas, além de práticas de manejo). Evidentemente, que o fato da soja ser considerada uma das proteínas mais baratas do mundo que compõe a base alimentar de seres humanos e animais produzidos em escala comercial (bovinos, suínos e aves) além de ser um alimento naturalmente nutracêutico, também contribui para tal expansão.


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

figura 3

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Análise da expansão da produção mundial de soja, comparada à expansão de outras oleaginosas, com projeção de alavancagem de produção em milhões de toneladas, até 2020.

500

466

Total Soja Outros

450 400

424 382

350 337

300 280

250 232

200 150 100 50 0

170 142

186

203

147 117

102

88

74

133

214

173

194

151

116

101

83

253

230 209

68

76-80

81-85

86-90

91-95

96-00

01-05

06-10

11-15

16-20

Anos

Fonte: ABIOVE, 2005.

Em razão da sua importância na pauta alimentar humana e mundial, conforme se pode observar na FIGURA 3, a produção mundial do grão está em franca expansão. Esse movimento deve se intensificar também em decorrência do uso da soja como matéria-prima para a produção de biocombustíveis. TABELA 1

Comparação de área, produção e produtividade no Brasil – Safras 2009/2010 e 2010/2011 – 4º Levantamento de Grãos Produtividade (em kg/ha)

Área (em mil ha) Região

Norte

Produção (em mil t)

Safra 09/10 (a)

Safra 10/11 (b)

Variação % (b/a)

Safra 09/10 (c)

Safra 10/11 (d)

Variação % (d/c)

Safra 09/10 (e)

Safra 10/11 (f)

Variação % (f/e)

574,9

602,7

4,8

2.943

2.910

(1,1)

1.691,7

1.753,7

3,7

Nordeste

1.861,7

1.927,9

3,6

2.852

2.978

4,4

5.309,5

5.741,5

8,1

Centrooeste

10.539,2

10.782,0

2,3

2.997

3.017

0,7

31.586,7

32.528,7

3,0

Sudeste

1.591,2

1.637,4

2,9

2.801

2.910

3,9

4.457,6

4.765,1

6,9

Sul

8.900,9

9.128,9

2,6

2.881

2.603

(9,6)

25.642,7

23.764,3

(7,3)

2.436,9

2.530,6

3,9

2.873

2.962

3,1

7.001,2

7.465,2

7,1

21.031,3

21.548,3

2,5

2.933

2.834

(3,4)

61.687,0

61.058,1

(1,0)

23.467,9

24.078,9

2,6

2.927

2.847

(2,7)

68.688,2

68.553,3

(0,2)

Norte/ Nordeste CentroSul Brasil

Fonte: CONAB, 2011.


52

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Observa-se que tal expansão dá-se, hoje, principalmente, em território brasileiro. Com a crise dos alimentos anunciada no ano de 2008 pela Organização das Nações Unidas, a demanda por ocupação de áreas atualmente cobertas por pastagens tornou-se uma alternativa importante, frente à coibição do desmatamento. Atualmente, no Brasil, de acordo com o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2008), existem cerca de 90 milhões de hectares de terras aráveis e esse espaço deve ser dividido entre produção de alimentos e energia renovável, no caso, com franca produção de cana-de-açúcar, soja e, talvez, palma africana. Mesmo com a possibilidade de expansão da agricultura no Leste Africano, que detém características semelhantes à região do cerrado brasileiro, a competitividade nacional caminha à frente, considerando a disponibilidade tecnológica, oriunda, principalmente, dos centros de pesquisa da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA). Pode-se afirmar que foi graças à pesquisa que foi possível reescrever o legado agrícola brasileiro, com o desenvolvimento da agricultura nas regiões de cerrado, onde, na década de 1950, acreditava-se ser impossível produzir alguma coisa. Essa expansão é visível especialmente no caso da soja. Praticamente todo o país a produz, sendo que, atualmente, a região Centro-Oeste congrega a liderança nacional em sua produção. É o que se pode observar na TABELA 1. Os cinco maiores estados produtores brasileiros são, em ordem decrescente: Mato Grosso, Paraná, Rio Grande do Sul, Goiás e Mato Grosso do Sul. 3.1. estrutura do sistema agroindustrial da soja .

O SAG da soja é um dos mais expressivos complexos agroindustriais brasileiros, sendo também considerado o sistema agroindustrial mais organizado (IICA/MAPA/SPA, 2007). É também um importante ator global, respondendo por, aproximadamente, 60% de todo o mix que compõem a cadeia produtiva de oleaginosas (ABIOVE, 2005)2, sendo que o Brasil

2. Depois da soja, as oleaginosas mais produzidas no mundo são: a palma, o algodão, o amendoim, o girassol, a coza. Em decorrência dos biocombustíveis, cultivos de oleaginosas, como a canola, tem despontado também.


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

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ocupa a vice-liderança mundial na produção sojicultora, ficando atrás apenas dos Estados Unidos (USDA, 2008). A expansão da sojicultura no Brasil deu-se, especialmente, após a abertura comercial registrada nos anos 1990, obrigando o segmento a se reestruturar, de modo a obter ganhos de competitividade (IICA/MAPA/SPA, 2007). Uma das principais forças motrizes desse processo foi a expansão da produção agrícola nacional para o cerrado, seguida de um vasto investimento em infraestrutura, oriundo de investimento estatal e privado. Como se pode observar na FIGURA 4, o SAG da soja é composto, predominantemente, por seis elos diretos, além de influenciar os negócios de outros SAGs, como discorreremos a seguir. Estrutura do Sistema Agroindustrial da Soja

FIGURA 4

Insumos

Produção

Originadores

Esmagadores

Sementes

Soja Orgânica

Armazéns Gerais

Empresas Privadas

Soja Transgênica

Cooperativas

Cooperativas

Fertilizantes

Indústria de derivados

Distribuição

Proteína concentrada Farinha de Soja

Atacado

Proteína isolada

Óleo Refinado Margarina

Varejo

Maionese

Defensivos

Soja Tradicional

Gordura vegetal

Trading Companies

Floco de soja desengordurado

Farelo de soja

Máquinas

Óleo Bruto

Leticina de soja

Mercado interno

Mercado Externo

Outros

Mercado institucional

Indústria de Energia

Outras cadeias produtivas integradas à cadeia agroindustrial da soja

Indústria de Rações Outras Indústrias

Biocombustíveis

Glicerina

Ind. Leite Ind. Carne Ind. alimentos Ind. farmacêutica

Bovinocultura de corte

Suinocultura Avicultura Outros

Fonte: Elaborado a partir de IICA/MAPA/SPA (2007), Embrapa (2008) e The Solae Company (2008).

O primeiro elo observado diz respeito aos Insumos. Sob este campo, podem ser observadas as principais indústrias3 fornecedoras do complexo sojicultor: sementes, fertilizantes, defensivos, máquinas e equipamentos, entre outros.

3. O termo indústria utilizado ao longo do item 3.1 deste capítulo, pauta-se pela perspectiva porteriana.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Em seguida, está o elo Produção, fundamentado pelas fazendas produtoras. Sob este item, podem ser observadas as três categorias de soja atualmente cultivadas no Brasil: a tradicional, a orgânica e a transgênica. Os itens encontram-se separados, em decorrência dos perfis de mercados consumidores, que impactam nos elos à jusante da produção do grão. Em terceiro, têm-se o elo Originadores. Aqui estão concentrados os prestadores de serviço de armazenagem da soja em grão e os compradores/exportadores (trading companies). Na sequência, pode-se observar o elo Esmagadores. Neste item, concentram-se as cooperativas e as empresas privadas que são responsáveis pelo primeiro processamento da soja, que redunda na produção de óleo bruto, floco de soja desengordurado e o farelo de soja. Este elo tem relevância expressiva no complexo agroindustrial por atender diretamente empresas externas ao SAG da soja, como as indústrias de rações (abastecimento da indústria da carne e leite), energia (produção de biocombustíveis) e outras indústrias (produtos alimentícios e farmacêuticos). Em quinto, tem-se a Indústria de Derivados, que responde pelo segundo processamento dos flocos de soja desengordurado, que gera a proteína concentrada de soja, a farinha de soja e a proteína isolada de soja, bem como o óleo bruto, que gera a leticina de soja, o óleo refinado, margarinas, maioneses, gorduras vegetais e outros produtos. Embora esses produtos, como o caso da leticina, atendam indústrias externas ao SAG da soja, como no caso da indústria de chocolates, esse elo contata diretamente o elo Distribuição, que congrega os elos atacado, varejo e mercado institucional. Esses dois últimos atendem os mercados interno e externo. Na parte inferior da FIGURA 4, estão situadas diversas cadeias produtivas que estão integradas ao SAG. É importante demonstrá-las, especialmente no caso das indústrias de energia e de rações, nas quais quaisquer alterações neste sistema agroindustrial geram impactos imediatos nas planilhas de custos de produção de combustíveis renováveis ou, ainda, na produção de proteínas vegetais, com consumo em franco processo de expansão. A soja é tida como a principal fonte de proteína vegetal para produção de proteína animal (IICA/MAPA/SPA, 2007), processo esse denominado de agricultura de terceira geração. É válido lembrar que o SAG da soja mundial movimenta, a cada ano, cerca de US$ 50 bilhões de dólares em negócios realizados, principalmen-


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

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te na Bolsa de Chicago, que impacta diretamente nas atividades dos três principais mercados produtores: Estados Unidos, Brasil e Argentina (ABIOVE, 2005; IICA/MAPA/SPA, 2007). Após essa breve apresentação sobre a estrutura do SAG da Soja, apresenta-se o Grupo André Maggi, foco deste estudo. 4. conhecendo um empreendimento empresarial: o grupo andré maggi A trajetória do Grupo André Maggi começa em 21 de Janeiro de 1977, em São Miguel do Iguaçu, no Paraná, onde a empresa, coordenada pelo seu fundador André Antônio Maggi, fomentou o negócio sobre a produção de sementes e comercialização de safras (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Com o processo de investimento estatal realizado durante os anos 1970, que estimularam um importante fluxo migratório para a Região Centro-Oeste brasileira. De acordo com Silva (2003, p. 71), a ampliação dos negócios do Grupo André Maggi deu-se a partir de 1979, quando o grupo adquiriu terras em Itiquira, cidade mato-grossense que fica a 100 km da cidade de Rondonópolis (MT), após várias tentativas realizadas na região amazônica (Amazonas e no então território de Rondônia). A partir dessa propriedade polo, também conhecida como SM1, o Grupo André Maggi iniciou um franco processo de expansão, que o trouxe até o seu patamar atual. São quatro divisões de negócios: a Divisão Agro, a Hermasa, a Amaggi e a Maggi Energia. Todo o grupo está alicerçado sobre o princípio do desenvolvimento sustentável, anseio este traduzido por meio de sua missão, visão e valores empresariais, e que viabilizam sua vantagem competitiva em nível global. Essa ênfase permitiu que a André Maggi obtivesse, no ano de 2007, a certificação ambiental NBR ISO 14001 para o corredor de exportação noroste, considerado um marco inédito para o contexto agroindustrial brasileiro. “Toda a rota de exportação do Grupo, denominada Corredor Noroeste de Exportação, composta por armazéns e fábrica da Amaggi, portos da Hermasa, juntamente com a fazenda Tucunaré (Sapezal/MT), foi auditada e agora possui a certificação ISO 14001. Vale destacar que a Tucunaré é a única fazenda produtora de soja do Brasil a possuir essa certificação. (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008)”


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

A combinação da ação empresarial com a visão empreendedora se reflete também no fortalecimento da presença do grupo no cenário global. Recentemente, o Grupo André Maggi anunciou a abertura de seu primeiro escritório em Roterdã, na Holanda (VALOR ECONÔMICO, 2008). A companhia foi a primeira do segmento agroindustrial mato-grossense a associar ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social, e a estar entre as 10 maiores empresas exportadores do país, de acordo com o Anuário do Agronegócio da Revista Exame (2008). É também a detentora do título de maior produtora de soja, 4ª no ranking Valor Econômico do setor alimentício do país (PERFIL DO GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 113). Adiante, as quatro divisões da companhia. 4.1. divisão agro

Formada por um conjunto de 12 fazendas administradas pelo grupo, todas situadas no Estado de Mato Grosso, a Divisão Agro comporta, atualmente, 292.000 ha, responsáveis pela produção de soja (135 mil hectares), milho (54 mil hectares, safrinha) e algodão (10 mil hectares), com amplo investimento em gestão da qualidade e sustentabilidade (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2010). Todas as propriedades rurais (Figuras 5 a 8) desenvolvem o programa de Boas Práticas Agrícolas, dando forte ênfase ao modelo de plantio direto, rotação de cultura, tríplice lavagem de embalagens de agrotóxicos, bem como total adequação às normas da NR 31, do Ministério do Trabalho e Emprego. Além disso, todas as propriedades possuem reservas legais de matas nativas, o que totalizam 85 mil hectares. Conforme exposto, o Grupo André Maggi foi o primeiro grupo empresarial do país a obter uma certificação ambiental da série NR ISO 14.001 para uma propriedade rural no país (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Esta propriedade é a Fazenda Tanguro, demonstrada na FIGURA 7. As propriedades situadas nos municípios de Querência (Fazenda Tanguru), Rondonópolis (Fazendas SM1, SM2, SM3, SM4, SM5 e Ponte de Preta), Campo Novo dos Parecis (Fazenda Itamarati Norte) e Sapezal (Fazendas Agro Sam e Tucunaré) são gerenciadas por meio do software gerencial GEOAGRÍCOLA, com coletas de dados agrícolas via palmtop, o que, por si só, já as torna referências em modelo de gestão na região Centro-Oeste.


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

FIGURA 5 – Fazenda Itamarati Norte (MT). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 6 – Fazenda Agro Sam (MT). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 7 – Fazenda Tanguru (MT). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 8 – Fazenda Tucunaré (MT). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

57

Além disso, a Divisão Agro implantou um programa de Trainees, oferecendo oportunidades para acadêmicos de diversas áreas, bem como um programa de ampliação do número de vagas para mulheres na área de operação de colheitadeiras (PERFIL DO GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 15-16). É válido ressaltar que o grupo como um todo investe em Responsabilidade Ambiental. Contudo, é na Divisão Agro que essa prática ganha maior visibilidade. Em razão disso, a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento, estabelecendo parcerias com universidades e importantes centros de pesquisa. A empresa também participa de forma decisiva para o êxito do Fórum Global sobre Soja Responsável (RSTS – Round Table on Responsible Soy), bem como apoia o acordo nacional da Moratória da Soja, que veta a comercialização de soja oriunda de áreas desmatadas “a partir da data do compromisso, dentro do bioma amazônico” (PERFIL DO GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 63-83).


58

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Todas estas ações permitem que a empresa detenha o título de Melhor Empresa da Isto É Dinheiro na área de Gestão Ambiental e Social, pelo 3º ano consecutivo (PERFIL DO GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 114). A Divisão Agro, finalizando, foi responsável pela produção de 638.705 toneladas (t) de grãos na safra 2006/2007, sendo 413.827 t de soja, 53.717 t de algodão com caroço e 171.161 t de milho. Em seguida, uma breve apresentação do braço logístico do grupo, a Hermasa. 4.2. hermasa

Criada em decorrência da necessidade de dinamizar o desenvolvimento dos Estados de Mato Grosso e Rondônia, a Hermasa Navegação da Amazônia foi fundada em 1997, viabilizando um corredor de exportação capaz de atender a demanda dos Estados de Mato Grosso e Rondônia. A empresa possui atualmente dois terminais, situados em Porto Velho (RO) e Itacoatiara (AM). A maior parte da soja produzida no noroeste mato-grossense e no rondoniense segue de caminhão até o terminal da Hermasa, em Porto Velho, onde a empresa possui um terminal de transbordo, responsável pelo abastecimento de barcaças (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Essas barcaças seguem até o Porto da Hermasa, situado no município de Itacoatiara, através da hidrovia do Madeira. Neste porto, tipo panamax, específico para atracamento de navios graneleiros, “a soja, o óleo, o farelo são exportados para a Austrália, a Europa e a Ásia” (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Somente em 2007, a Hermasa respondeu pela exportação de 2,5 milhões de toneladas de soja e seus derivados. No caso do Porto do Itacoatiara, é importante ressaltar que ele se trata de importante canal para o comércio internacional de fertilizantes. Este porto em particular, possui alguns diferenciais, como por exemplo, a produção de energia, oriunda da co-geração a partir do aproveitamento de resíduos (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Salienta-se que ele é certificado pelo PDV-GMP-BPF, que é um certificado internacional para o processo de Boas Práticas de Fabricação, emitido pelo Productshcap Diervoeder (PDV), órgão holandês que detém


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

59

FIGURA 9 – Porto da Hermasa em Itacoatiara (AM). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 10 – Empurrador e barcaça no Rio

FIGURA 11 – Porto da Hermasa em Porto Velho (RO). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 12 – Porto Flutuante da Hermasa em Itacoatiara (AM). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 13 – Barcaças graneleiras no Rio Madeira, transportando soja. Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 14 – Navio atracado no Porto da Hermasa em

Madeira (AM). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

Itacoatiara (AM). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

reconhecimento internacional e responde pela gestão e controle da qualidade de alimentos (PDV, 2008; GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). No caso do porto de Itacoatiara, o Grupo André Maggi, por meio da


60

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Hermasa, recebeu a NR ISO 14001 que certifica ambientalmente o corredor de exportação da empresa. Além disso, a empresa detém o PERMIT, autorização para exportação para o mercado australiano, e International Ship and Port Facility Security (ISPS Code), certificação portuária internacional, emitida pela Organização Marítima Internacional (COMPANHIA DE DOCAS DO PARÁ, 2008; GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008; PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007). O porto de Itacoatiara possui capacidade de carregamento de 3.000 toneladas por hora, enquanto o porto de Porto Velho, 1.000 toneladas por hora (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). A Hermasa também possui a maior frota fluvial do mundo, de acordo com os dados do Grupo André Maggi (2008). Essa frota é formada por “73 barcaças graneleiras, capazes de formar comboios de até 20 barcaças ou 40 mil toneladas; 02 lanchas para pesquisas hidrográficas; 10 empurradores para transporte das barcaças”, além de outras embarcações necessárias ao apoio do atracamento e desatracamento de navios e comboios (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Após essa breve apresentação sobre a Hermasa, apresenta-se a empresa que, atualmente, lidera os negócios do Grupo André Maggi, a Amaggi. 4.3. amaggi

Fundada em 1977, a Amaggi é o braço empresarial do Grupo André Maggi que responde pela captação, pelo armazenamento, pelo esmagamento e pela distribuição de soja e derivados para o Brasil e vários países e continentes do mundo, como Austrália, Europa e Ásia (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Sua estrutura empresarial, presente nos estados de Mato Grosso, Rondônia, Amazonas, São Paulo e Paraná; está fomentada sobre um conjunto de 39 armazéns (24 próprios e 15 arrendados), com capacidade de armazenamento de mais de 02 milhões de toneladas. Além disso, a empresa possui 03 indústrias de esmagamento, situadas em Cuiabá, Lucas do Rio Verde (MT) e Itacoatiara (AM), cada uma com capacidade para o esmagamento de 6,6 mil toneladas dia de soja (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). A Amaggi adota três rotas de escoamento específicas: uma voltada para a Região Sul e outra relacionada à Região Médio Norte, permitindo


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

61

que a produção seja entregue no Porto de Paranaguá e no Terminal de Granéis do Grupo, situado no Guarujá (SP); e outra, relacionada ao Médio Norte, que utiliza a estrutura da Hermasa, exposta anteriormente. Esta estrutura permite a negociação anual de mais de 5 milhões de toneladas

FIGURA 15 – Terminal de Granéis do Guarujá (TGG). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 16 – Departamento Comercial em Rondonó-

FIGURA 17 – Planta industrial da Amaggi em Cuia-

FIGURA 18 – Planta Industrial da Amaggi em

polis (MT). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

bá (MT). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

Itacoatiara (AM). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 19 – Planta industrial da Amaggi em Lucas do Rio Verde (MT). Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

FIGURA 20 – Vista interna de um armazém da Amaggi. Fonte: Grupo André Maggi, 2008.


62

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

de soja/ano (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). Toda a estrutura da Amaggi possui certificado de Boas Práticas de Produção e Análise de Perigos e Pontos Críticos para Controle – APPCC (GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2008). É válido ressaltar que a Amaggi anunciou a abertura de um escritório em Roterdã (Holanda) no último mês de setembro de 2008, conforme o Jornal Valor Econômico (2008). Finalizando a apresentação do grupo, demonstra-se, a seguir, uma perspectiva sobre o braço da André Maggi no segmento energético, a Maggi Energia. 4.4. maggi energia

Fundada no ano de 2002, a Maggi Energia é a organização do Grupo André Maggi responsável pela geração e comercialização de energia renovável (de origem hídrica), bem como atende o próprio grupo por meio de assessoramento na área de negociação de contratos de aquisição de energia e pelo uso eficiente dessa (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007). figura 21

Vista aérea da PCHS Santa Lúcia I e II – Maggi Energia.

Fonte: Grupo André Maggi, 2008.

A empresa, atualmente, possui capacidade instalada de produção de 12,6 MW, distribuídas entre duas PCHs (pequenas centrais hidroelétricas), situadas em Sapezal (MT) (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007). A função dessa empresa é garantir a oferta de energia para os empreendimentos do próprio grupo, bem como promover o desenvolvimen-


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

63

to regional, dada a escassez desse recurso energético nas regiões de atuação do Grupo André Maggi: Mato Grosso, Rondônia e Amazonas. Após esta breve visão sobre a companhia, apresenta-se a aplicação dos conceitos da RSC na realidade do grupo. 5. aplicando os conceitos teóricos na prática : o desenvolvimento da responsabilidade social corporativa no cotidiano do grupo andré maggi

Conforme apresentado, a RSC pode ser compreendida como “um conjunto de decisões e ações tomadas, que ultrapassam a esfera dos interesses econômicos diretos e tecnológicos da firma” (Keith David apud CARROLL, 1991), podendo ser definida como uma prática de governança corporativa comprometida com a sustentabilidade do planeta, em nível local, regional ou global. Ela, em decorrência dessa abrangência, fundamenta-se no planejamento estratégico da organização, bem como num conjunto de responsabilidades, a saber: a econômica, a governamental, a legal, a ética, a filantrópica e a ambiental, que culminam na criação do chamado desenvolvimento sustentável, conforme exposto na FIGURA 2. No caso do Grupo André Maggi, a ação de RSC nasceu juntamente com o processo de expansão da própria organização, que visou, ao longo de suas mais de três décadas de vida, à valorização das comunidades dos municípios de atuação da organização. De acordo com o Perfil do Grupo André Maggi (2007, p. 89), somente na cidade de Sapezal (MT) o grupo realizou investimentos na construção de um hospital com 72 leitos, de uma escola com capacidade para 100 alunos e de um prédio sede da polícia, além disso, deu apoio à construção da igreja católica local e da Escola de Fluviários André Maggi, já no município de Itacoatiara (AM). Em decorrência da percepção da empresa em ampliar a sua ação nesse campo, o grupo criou, em 1997, a Fundação André Maggi. A Fundação possui os principais focos de atuação (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 89): (a) Programas de apoio a crianças e adolescentes; (b) Complementação alimentar para combate à desnutrição; (c) Saúde pública; (d) Apoio à cultura e ao esporte. Essa estrutura conduziu o grupo a ampliar sua ação social, por meio da criação nas bases do próprio grupo, a Área de Desenvolvimento Social,


64

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

já no ano de 2006, “que teve como objetivo principal definir a estratégia de atuação social interna e externa do grupo” (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 90). Esta área foi responsável pelo estudo do Índice de Desenvolvimento Humano das cidades onde o grupo tivesse maior atuação, aplicando a matriz swot (análise de pontos fracos, forte, oportunidades e ameaças), o que “possibilitou estabelecer subsídios para o desenvolvimento de prioridades estratégicas na atuação social do Grupo André Maggi junto à cada comunidade” (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 90). Conforme visto no ITEM 2, o planejamento estratégico tem papel fundamental para a condução das ações do empreendimento. No caso do Grupo André Maggi, a adoção dessa importante ferramenta de gestão para a construção do seu programa de RSC fica clara, não apenas pelas crenças motivadoras que conduziram as atividades do grupo desde sua fundação, mas pela evidente preocupação de priorizar ações de desenvolvimento humano junto às comunidades nas quais a empresa mantém suas atividades empresariais. Junto a essas ações está, evidentemente, a Dimensão Responsabilidade Econômica. Conforme poderá se observar no Balanço Social do Grupo André Maggi (TABELA 2), somente no ano de 2007 o Grupo André Maggi obteve uma Receita Líquida na ordem de R$ 2,027 bilhões, o que proporcionou um investimento na ordem de R$ 42,926 milhões em indicadores sociais internos, R$ 57,686 milhões em indicadores sociais externos e R$ 645 mil em indicadores ambientais. Isso demonstra que a ação da RSC depende da boa sanidade financeira da corporação, como mecanismo gerador de externalidades positivas para a comunidade do entorno, bem como expansão das melhorias no âmbito interno, com a ênfase na valorização do ser humano. Para otimizar o processo de gestão, com ênfase na RSC, o Grupo André Maggi associou-se ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social, tornando-se a primeira empresa mato-grossense do segmento agroindustrial a se associar ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 91). Outrossim, o grupo é membro fundador do Conselho Temático de Responsabilidade Social da Federação das Indústrias do Estado de Mato Grosso no ano de 2006 (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 91). Essa participação relaciona-se diretamente com as Dimensões Legal


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

65

e Governamental, que refletem explicitamente o comprometimento empresarial da André Maggi no cumprimento do aparato legal, o que pode ser observado na TABELA 2, bem como o fomento do olhar estatal sobre a questão da Responsabilidade Social Corporativa dentro das fronteiras mato-grossenses, onde o grupo mantém sua sede. Mato Grosso, desde o ano de 2002, possui uma lei voltada à questão da Responsabilidade Social, a Lei Estadual nº 7.687 de 25 de junho de 2002. Esse aparato demonstra a preocupação do Estado em promover a questão da RSC no foro das empresas situadas dentro de suas fronteiras em decorrência da demanda da promoção humana e do próprio processo desenvolvimento estadual. Observando ainda a TABELA 2, verifica-se a presença da Dimensão Ética no escopo das ações do Grupo André Maggi. O comprometimento com o cumprimento da lei, bem como o desprezo às práticas consideradas degradantes ao ser humano e à sociedade (o uso da mão-de-obra infantil, indígena ou trabalho escravo, envolvimento com prostituição ou exploração sexual da criança ou adolescente e envolvimento com a corrupção ativa e passiva), faz com que a organização atue de forma idônea no mercado e ganhe competitividade global. A ética importa para o contexto de negócios, portanto, por demonstrar que o sucesso não deve ser construído a qualquer preço, mas sim sobre bases que passem pela integridade individual e empresarial, as quais são capazes de favorecer a cooperação profissional e, também, um estado de motivação e felicidade coletiva excelentes. Num ambiente ético, a sociedade atinge altos patamares de qualidade de vida, pois há um alto índice de confiança entre os pares. Esse comportamento ético pode ser percebido pelo comprometimento da organização na busca de parâmetros de qualidade elevado dos seus produtos (o Grupo André Maggi possui uma série de certificações importantes, conforme apresentado no ITEM 4), promoção do desenvolvimento sustentável, respeito às pessoas (públicos internos e externos), comprometimento com a comunidade, entre outros. Um indicador desse processo é o próprio Balanço Social da organização, divulgado anualmente via Internet e por meio impresso, ampliando a transparência da organização junto aos seus stackholders. As dimensões Filantrópica e Ambiental são percebidas no conjunto de práticas do Grupo André Maggi.


10

7.589

44.507

Valor em mil

55

144

30

345

Creches ou auxílio-creche

Participação nos lucros ou resultados

Outros

3. Indicadores Sociais Externos

Educação

Cultura

Saúde e saneamento

Esporte

0,00%

0

367

Educação

789

917

Segurança e Saúde no Trabalho

Cultura

4.010

Saúde

Capacitação e o desenvolvimento pessoal

0,40%

106

0,46%

0,04%

0,19%

0,07%

% sobre o RO

48,53%

8,27%

0,01%

0,86%

1,00%

4,37%

0,12%

21,60%

Previdência Privada

10,22%

9.736

19.813

Alimentação

Encargos Sociais Compulsórios

% sobre o FPB

Valor em mil

2. Indicadores Sociais Internos

0,01%

0,00%

0,00%

0,00%

% sobre o RL

1,27%

0,22%

0,00%

0,02%

0,00%

0,01%

0,03%

0,11%

0,00%

0,57%

0,27%

5.275

553

27

191

242

Valor em mil

1.366

13.021

1

489

549

486

1.708

3.226

0

16.805

0,41%

0,02%

0,14%

0,18%

% sobre o RO

1,89%

18,03%

0,0%

0,68%

0,76%

0,67%

2,37%

4,47%

0%

23,28%

7,31%

% sobre o FPB

72.200

0,03%

0,0%

0,01%

0,01%

% sobre o RL

0,07%

0,64%

0,0%

0,02%

0,03%

0,02%

0,08%

0,16%

0%

0,83%

0,26%

% sobre o RL

91.719

Folha de pagamento bruta (FPB) Valor em mil

75.686

% sobre o RL

2.027.945

3.494.023

Receita líquida (RL)

Resultado Operacional (RO)

134.700

2007 – Valor (em Milhões Reais)

1.Base de Cálculo

Balanço Social Anual do Grupo André Maggi – 2008, 2007 e 2006.

2008 – Valor (em Milhões Reais)

TABELA 2

464

27

485

22

Valor em mil

3.529

0

3

275

336

437

1.239

2.485

0

14.950

3.426

Valor em mil

0,53%

0,03%

0,55%

0,03%

% sobre o RO

5,14%

0,0%

0,0%

0,40%

0,49%

0,63%

1,80%

3,61%

0%

21,72%

4,98%

% sobre o FPB

68.832

87.600

1.726.978

continua na p. 67

0,03%

0,0%

0,03%

0,0%

% sobre o RL

0,20%

0,0%

0,0%

0,02%

0,02%

0,03%

0,07%

0,14%

0%

0,87%

0,20%

% sobre o RL

2006 – Valor (em Milhões Reais)

66 FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros


Investimentos relacionados com produção/operação da empresa

2008

3.100

1.831

2.510

20

407

370

5. Indicadores do corpo funcional

Nº de empregados (as) no final do período

Nº de admissões durante o período

Nº de empregados (as) terceirizados (as)

Nº de estagiários (as)

Nº de empregados (as) acima de 45 anos

Nº de mulheres que trabalham na empresa

13,63%

Cumpre de 76 a 100%

10.338

0,15%

13,48%

% sobre o RO

63,32%

61,25%

2,37%

0,78%

0,82%

Quanto ao estabelecimento de metas anuais para minimizar resíduos, a empresa

Total dos investimentos em meio ambiente

115

10.223

4. Indicadores Ambientais

Investimentos em programas e/ou projetos externos

48.148

Valor em mil

Total – Indicadores Sociais Externos

1.790

46.358

Tributos

592

Outros

Total das contribuições para a sociedade

624

Combate à fome e segurança alimentar

continuação

0,29%

0,00%

0,29%

% sobre o RL

1,38%

1,33%

0,05%

0,02%

0,02%

645

145

500

Valor em mil

57.686

55.853

1.833

175

645

461

341

22

238

1.681

2.986

2007

2,84%

2,75%

0,09%

0,01%

0,03%

0,03%

0,01%

0,02%

% sobre o RL

Cumpre de 76 a 100%

0,48%

0,11%

0,37%

% sobre o RO

42,83%

41,46%

1,36%

0,13%

0,48%

922

20

902

Valor em mil

52.909

50.956

1.953

53

902

366

290

17

41

1.172

2.513

2006

3,06%

2,95%

0,11%

0,0%

0,05%

continua na p. 68

0,05%

0,0%

0,05%

% sobre o RL

Cumpre de 76 a 100%

1,05%

0,02%

1,03%

% sobre o RO

60,40%

58,17%

2,23%

0,06%

1,03%

Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

67


8,31% 2.139 43,83% 94 2008 37,5 219

Todos(as) os(as) empregados(as)

Todos os membros da Cipa

Segue as normas da OIT

Todos (as) os (as) empregados (as)

Todos (as) os (as) empregados (as)

% de cargos de chefia ocupados por mulheres

Nº de negros (as) que trabalham na empresa

% de cargos de chefia ocupados por negros (as)

Nº de portadores de necessidades especiais

6. Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial

Relação entre a maior e a menor remuneração na empresa

Número total de acidentes de trabalho

Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos pela empresa foram todos desenvolvidos por

Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos por

Quanto à liberdade sindical, ao direito da negociação coletiva e à representação interna dos (as) trabalhadores (as), a empresa

A previdência privada contempla

A participação dos lucros contempla

continuação

continua na p. 69

Todos(as) os(as) empregados(as)

O grupo não oferece esse benefício a nenhum cargo

O grupo não oferece esse benefício a nenhum cargo Todos(as) os(as) empregados(as)

Seguirá as normas da OIT

Todos os membros da Cipa

Direção e gerências e todos(as) os(as) empregados(as)

180

43,37

Metas 2008

127

37,13%

2.061

9,92%

Segue as normas da OIT

Todos os membros da Cipa

Todos(as) os(as) empregados(as)

180

37,5

2007

94

37,39%

2.172

9,00%

68 FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros


12,61% governo; 6,73% colaboradores; 0% acionistas; 71,21% terceiros; 9,40% retido

19,49% governo; 9,03% colaboradores; 0% acionistas; 58,51% terceiros; 12,97% retido

Na empresa: 100%, no PROCON: 0%; na Justiça: 0%

Em 2008: 1.528.504

7,08% governo; 6,18% colaboradores; 1,22% acionistas; 84,10% terceiros; 0,56% retido

% de reclamações e críticas atendidas ou solucionadas

Valor Adicionado a distribuir (em mil R$)

Distribuição do Valor Adicionado (DVA)

Na empresa: 100%, no PROCON: 0%; na Justiça: 0%

Na empresa: 25; no PROCON: 0; na justiça: 0

Na empresa: 100%, no PROCON: 0%; na Justiça: 0%

Na empresa: 20; no PROCON: 0; na justiça: 0

Fonte: Perfil do Grupo André Maggi, 2007;2008.

A empresa não utiliza mão-de-obra infantil, indígena ou trabalho escravo, não tem envolvimento com prostituição ou exploração sexual da criança ou adolescente e não está envolvida com corrupção. A empresa valoriza e respeita a diversidade interna e externamente

7. Outras informações importantes

Em 2006: 522.852

Em 2007: 539.334

Na empresa: 31; no PROCON: 0; na justiça: 0

Organizará e incentivará

Número total de reclamações e críticas de consumidores (as)

Organiza e incentiva

Organiza e incentiva

Serão sugeridos

Quanto à participação de empregados (as) em programas de trabalho voluntário, a empresa

São sugeridos

São sugeridos

Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa

continuação

Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

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A dimensão Responsabilidade Filantrópica, conforme visto anteriormente, também é denominada de cidadania corporativa. De acordo com Carroll (1991), ela diz respeito ao conjunto de ações realizadas pela organização, capazes de atender tanto os anseios da comunidade quanto os anseios dos stackholders, sendo fundamentada sobre os alicerces da moral e da ética. Podem ser entendidas como filantropia empresarial as seguintes ações: contribuições financeiras ou reserva de tempo dos membros de sua equipe para o exercício de ações filantrópicas, bem como contribuições relativas às artes, educação ou que sejam voltadas à comunidade. Atualmente, a Fundação André Maggi promove seleção pública de projetos sociais, que podem ser encaminhados via o site da empresa, bem como investe em programas como: Programa Cozinha Brasil, realizado pelo Serviço Social da Indústria – SESI; possui diversos investimentos na área de cultura, como o Coral Fundação André Maggi, o Balé Fundação André Maggi, restauração do Centro Cultural Velha Serpa (antigo matadouro municipal de Itacoatiara, transformado em casa de cultura); além de manter três usinas de beneficiamento de bebida à base de soja (produção de leite de soja para crianças, sediadas em Rondonópolis, Sapezal e Itacoa­ tiara) e uma padaria (em Itacoatiara). A empresa ainda apóia creches e programas na área de saúde voltados à comunidade. Esse conjunto de ações demonstra na prática a cidadania corporativa em franco processo de evolução. Ela, por sua vez, redunda na Dimensão Ambiental, conforme exposto na análise sobre a RSC. A dimensão Ambiental, por sua vez, assume peso significativo na formação do conceito de produto e também da imagem construída pela empresa e entregue ao mercado. Para tal, as organizações têm buscado adequarem-se às exigências impostas pela legislação, além de respaldarem-se em processos de certificação ambiental, chancelando suas práticas sustentáveis. Essas práticas vão desde a adoção de tecnologias em plantas industriais, até sistemas de cultivo, manejo de lavouras, tratamento de resíduos, aquisição de matérias primas de fornecedores também ecologicamente corretos, além, obviamente, da racionalidade do uso dos recursos naturais. No caso do Grupo André Maggi, conforme apresentado, verificam-se


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a Dimensão Ambiental na questão da chancela organizacional à Moratória da Soja, bem como no processo de certificação ambiental NR ISO 14.001 obtido, atualmente, pelo grupo para a Fazenda Tanguro (MT) – primeira propriedade produtora de soja do país a obter tal certificação, e do corredor de exportação situado no Madeira (Região Norte), onde a Hermasa atua. Esse investimento também se reflete em práticas agrícolas e correto descarte de embalagens de defensivos, além da preservação de áreas virgens de floresta amazônica, que hoje somam 86.000 hectares. Essas ações, expostas acima, conduzem, conforme também dito, à concretização da visão do grupo que é “ser uma empresa de referência no desenvolvimento sustentável” (PERFIL GRUPO ANDRÉ MAGGI, 2007, p. 05). Na prática, as ações do Grupo André Maggi, como se pode perceber, culminam com a teoria por atenderem as premissas expostas na FIGURA 2, apresentada no início deste trabalho. 6. considerações finais O presente estudo de caso promoveu uma reflexão sobre a Responsabilidade Social Corporativa à luz do Grupo André Maggi, maior complexo agroindustrial brasileiro no contexto do complexo soja. A questão RSC, como se pôde perceber, tem cativado com extrema ênfase as organizações que almejam a construção de vantagens competitivas globais, fundamentando seus alicerces sobre bases de respeito ao ser humano, às suas relações sociais e, também, ao meio ambiente. No caso dos complexos agroindustriais, a adoção de tais práticas torna-se cada vez mais mecanismos de defesa contra as contínuas construções de barreiras técnicas e tributárias, impostas pelos principais mercados consumidores. Importa dizer que Mato Grosso, em especial, possui um grande desafio neste campo, não apenas por de tratar de um estado situado na fronteira do país, mas em função de ser um estado vocacionado ao agronegócio que congrega em seu território biomas importantes como o Cerrado, o Pantanal Mato-grossense e a Amazônia. A detenção de certificações internacionalmente reconhecidas, programas de RSC que valorizem


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

o respeito ao meio ambiente e o ser humano, são cada vez mais decisivos no campo da construção da competitividade. Esse ambiente, sem dúvida, é decorrente das demandas emanadas de mercados consumidores exigentes e pela própria necessidade de preservação da vida sobre a terra. O Grupo André Maggi, nesse sentido, sintetiza o movimento de conscientização global rumo à construção do desenvolvimento sustentável. Essa aspiração está expressa na visão e na missão da empresa. O estudo, dessa maneira, demonstra a importância da ampliação dos estudos sobre a RSC no contexto de cadeias agroindustriais, não apenas como um mecanismo estratégico, mas como uma relevante maneira de corroborar para a construção de um mundo melhor.

referências bibliográficas BUCHHOLZ, R. A. Corporate responsibility and the good society: from economics to ecology. Gale, Business Horizons. 34. n 4 (July-August 1991): 19(13) CARROLL, A. B. The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral management of organizational stakeholders. Gale, Business Horizons. 34. n. 4 (July-August 1991): 39 (10). COMPANHIA DE DOCAS DO PARÁ. Disponível em <http:// www.cdp.com.br/>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008. COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO. Acompanhamento da Safra Brasileira: grãos, quarto levantamento, janeiro 2011. Disponível em <http://www. conab.gov.br/OlalaCMS/uploads/arquivos/11_01_06_08_41_56_boletim_graos_4o_ lev_safra_2010_2011..pdf>. Acesso realizado em 09 de janeiro de 2011. DICIONÁRIO HOUAISS. Disponível no site <http://educacao.uol.com.br/dicionarios/>. Acesso em 05 de setembro de 2008. EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA – SOJA. Disponível em <http:// www.cnpso.embrapa.br>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008. GRUPO ANDRÉ MAGGI ABRE FILIAL NO MERCADO EUROPEU. São Paulo: Valor Econômico, publicado em 09 de setembro de 2008. Caderno de Economia. Disponível em < http://economia.uol.com.br/ultnot/valor/2008/09/09/ult1913u95093.jhtm>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008.


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

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GRUPO ANDRÉ MAGGI. Disponível em <http://www.grupomaggi.com.br>. Último acesso realizado em 09 de janeiro de 2011. INSTITUTO MATOGROSSENSE DE ECONOMIA APLICADA. Disponível em <http:// www.famato.org.br/index2.php?pagina=imea>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008. LOPES, J. L. RES: Sobre estudo acerca do programa de RSC do Grupo André Maggi. Comunicação pessoal. LOVATELLI, C. Perspectivas para a Soja em 2020. Mubai: Congresso AISC Mubai 2005. Disponível em <http://www.abiove.com.br/ palestras_br.html>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008. MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIO E ABASTECIMENTO. Cadeia Produtiva da Soja. PERFIL DO GRUPO ANDRÉ MAGGI. Rondonópolis: Grupo André Maggi, 2007. PERFIL DO GRUPO ANDRÉ MAGGI. Rondonópolis: Grupo André Maggi, 2009. PRODUCTSHCAP DIERVOEDER. Disponível em <http://www.pdv.nl>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008. SILVA, C.A.F. Grupo André Maggi: Corporação e Rede em Áreas de Fronteira. Cuiabá: Entrelinhas, 2003. SOLOMON, R. Ética e excelência: cooperação e integridade nos negócios. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2006. 460p. THE SOLAE COMPANY BRAZIL. Disponível em <http://www.solae.com.br>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008. UNITED STATES DEPARTAMENT OF AGRICULTURE. Soy statistics. Disponível em <http:www.usda.gov.br>. Acesso realizado em 25 de setembro de 2008.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

O que vale a pena recordar A RSC pode ser compreendida como uma estratégia de governança corporativa fundamentada sobre cinco dimensões: a responsabilidade econômica, a governamental, a legal, a ética, a filantrópica e a ambiental; A RSC nasce no âmago do planejamento estratégico e redunda no desenvolvimento sustentável; O Brasil é o segundo maior produtor de soja do mundo, ficando atrás somente dos Estados Unidos, e o Mato Grosso é o maior estado produtor desta oleaginosa da federação; Da soja se extraem vários subprodutos, como o óleo, o farelo, a leticina, o leite de soja, entre outros. Ela forma uma cadeia produtiva complexa, que impacta, inclusive, no desempenho de outras cadeias produtivas, como o caso da produção de carnes, biocombustíveis, cosméticos, farmacêuticos e alimentos, como a indústria de chocolate; O Grupo André Maggi é o quarto exportador do país, sendo o principal complexo empresarial no contexto da cadeia agroindustrial da soja brasileiro. O grupo foi fundado por André Maggi nos idos dos anos 1970, com a expansão dos negócios da família da Região Sul do país para o Mato Grosso, atuando, atualmente, em cinco estados brasileiros; O Grupo André Maggi foi o primeiro grupo do complexo agroindustrial da soja a certificar uma propriedade rural e um corredor de exportação com a certificação ambiental NR ISO 14.001; O grupo é composto por quatro empresas: a Hermasa, a Divisão Agro, a Amaggi e a Maggi Energia. O excelente desempenho da organização permitiu que a empresa investisse na oficialização de seu programa de RSC, implantado, no ano de 1997, por meio da Fundação André Maggi; O Grupo André Maggi é a primeira empresa mato-grossense do segmento agroindustrial a se associar ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social.


Responsabilidade Social Corporativa no contexto dos sistemas agroindustriais: o caso do Grupo André Maggi

Exercícios/ Atividades sugeridas para o professor Organize um miniworkshop sobre a questão da Responsabilidade Social Corporativa, dividindo os seus alunos em dois grupos: um favorável e outro desfavorável, para estimular a discussão sobre este tema, aplicado ao contexto das cadeias agroindustriais. Oriente-os a realizarem uma pesquisa prévia, verificando se existem outras empresas ligadas a cadeias agroindustriais que lançam mão dessa prática, avaliando os lados positivos e negativos das atividades; Organize uma mesa redonda sobre o impacto da RSC no desempenho internacional das organizações agroindustriais brasileiras; Avalie o desempenho do Grupo André Maggi no contexto da RSC por meio do Balanço Social da empresa, apresentado na TABELA 2; Realize uma visita ao site do Grupo André Maggi (www.grupoamaggi.com. br), enriquecendo o conhecimento dos alunos a respeito das atividades desenvolvidas por este grupo empresarial mato-grossense; Sugira a realização de uma resenha crítica do livro “Grupo André Maggi: Corporação e Rede em Áreas de Fronteira”, de autoria do professor Carlos Alberto Franco da Silva.

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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Dica de leitura Para uma ampliação do olhar sobre a história do Grupo Andre Maggi, sugere-se a leitura da obra “Grupo André Maggi: Corporação e Rede em Áreas de Fronteira”, de autoria do professor Carlos Alberto Franco da Silva. O livro foi publicado pela editora cuiabana Entrelinhas, no ano de 2003. Nessa obra, o autor, com muita propriedade, discorre sobre a saga do fundador do grupo e o respectivo processo de expansão empresarial nos estados onde a André Maggi dispõem de braços corporativos, abrangendo, inclusive, a fundação do município de Sapezal, situado em Mato Grosso, pelo grupo.

Indicações de referências bibliográficas para enriquecimento de leitura Caso deseje ampliar seus conhecimentos a respeito da Cadeia Agroindustrial da Soja, sugere-se a leitura dos seguintes textos e ou visitas aos seguintes sites4: Estudo “Cadeia Agroindustrial da Soja”, publicado pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA; Documentos da Associação Brasileira da Indústria de Óleos Vegetais – Abiove; Documentos da Associação dos Produtores de Soja de Mato Grosso – Aprosoja; Documentos do Instituto Mato-grossense de Economia Aplicada – IMEA; Documentos do Centro de Inteligência da Soja – CIS; Documentos da Embrapa Soja.

4. Preferiu-se não indicar os endereços dos sites, para estimular o espírito de pesquisa dos alunos. O uso dos sites de busca são um ótimo mecanismo para o estímulo desta proatividade.


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Gestão Estratégica de Produção e Operações em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Usinas Itamarati S/A Mara Luiza Gonçalves Freitas

Figura 1 – Vista da colheita de cana-de-açúcar na área de produção da Usinas Itamarati S/A

Objetivos didáticos a serem atingidos ao final do estudo de caso A Gestão Estratégica de Produção e Operações diz respeito à capacidade de uma organização estabelecer e manter um padrão de suas decisões, visando a alavancar sua competitividade ao longo do tempo e, concomitantemente, otimizar competências e recursos com vistas a consolidar o seu desempenho no decorrer do período. Espera-se, portanto, que o leitor, ao final dos estudos relativos a este capítulo, seja capaz de: Compreender o conceito de Gestão Estratégica de Produção e Operações;

Entender a dinâmica da do Sistema Agroindustrial da Sucroenergia;

Conhecer a relação deste conceito com a Integração Vertical e a Competitividade de uma organização empresarial;

Relacionar os conceitos teóricos apresentados com o caso da Usinas Itamarati S/A.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

1. introdução Desde a Revolução Industrial, a busca pela eficácia e a eficiência tem se configurado numa das competências mais desejadas pelas companhias em razão destas impactarem diretamente sobre a sua gestão de custos e otimização de sua capacidade instalada. De modo geral, esse também é um desafio essencial posto no âmago das cadeias agroindustriais, especialmente as brasileiras, que concorrem globalmente com mercados normalmente subsidiados. Concorrer com gigantes que contam com orçamentos bilionários oferecidos a suas cadeias agroindustriais na forma de subsídios, sem dúvida, impacta na demanda, quase que obrigatória, pela construção de vantagens comparativas e competitivas que permitam que os produtos nacionais concorram em pé de igualdade com os produtos de seus principais concorrentes. Um dos setores que particularmente vem enfrentando cotidianamente este desafio é o setor sucroenergético. Embora a concorrência seja histórica no âmbito do mercado internacional de açúcar, atualmente, ela se centra no mercado internacional do etanol, em razão da demanda crescente do mundo por combustíveis renováveis como mecanismo limpo de combate aos efeitos do aquecimento global. O Brasil é líder mundial na produção de etanol a partir de cana-de-açúcar, tendo como seu principal concorrente os Estados Unidos, líder mundial na produção mundial de etanol a partir de milho. Até o ano de 2008, as duas nações possuíam um acordo bilateral no âmbito da promoção dos biocombustíveis, até que a parceria foi desarticulada, com a crise global de alimentos de 2007: o uso de milho na produção de combustível gerou uma alta na ordem de 40% dos preços dos alimentos em mercados tradicionalmente consumidores de milho e seus subprodutos, como diversos países da América Latina, Ásia e União Europeia. Em meio à crise, o etanol chegou a ser classificado como “crime contra a humanidade”. Desfeita a parceria, o país investiu em reposicionamento da imagem do produto tanto no mercado externo quanto interno e estabeleceu uma importante parceria com o setor automotivo, visando ao desenvolvimento do mercado de veículos flexfuel, em franca expansão. Considerado um importante contribuinte para a composição da ma-


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

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triz energética do Brasil, uma das mais limpas do país, o segmento sucroalcooleiro encontra-se diante do desafio de mostrar sua boa relação com a natureza, acenando que sua expansão, na ordem de 2% da área total do país não invade as áreas da Amazônia Legal nem compromete outros biomas importantes, como o cerrado, lançando mão, para isso, do uso de áreas degradadas e pastagens. Mesmo companhias instaladas em estados como Mato Grosso ou Mato Grosso do Sul têm se organizado no sentido de atender os rigores impostos pelo cenário nacional e internacional, que se importa efetivamente com os rumos da gestão dos recursos naturais. Neste sentido, a gestão da produção e operações apresenta-se como um importante contribuinte, já que a produtividade é irmã gêmea da preservação ambiental. O Estado de Mato Grosso possui onze companhias relacionadas ao setor: Cooprodia, Libra, Cooperb I e II, Pantanal, Gameleira, Usimat, Barrálcool, Alcoopan, Jaciara e Itamarati, que respondem pela produção 904,5 milhões de litros de etanol hidratado e anidro, 566 mil toneladas de açúcar e geração de 17 mil empregos diretos, de acordo com dados do Sindicato da Indústria Sucroalcooleira do Estado de Mato Grosso (2009). O estudo ora apresentado avalia o caso da Usinas Itamarati S/A, considerada a mais competitiva do setor sucroalcooleiro nacional em custos de produção de etanol e açúcar, sendo a terceira companhia no ranking brasileiro de moagem de cana-de-açúcar. No país, conforme a UNICA (2010), existem 304 organizações atuando neste setor. Para demonstrar a experiência da companhia, realiza-se a leitura da empresa à luz da Gestão Estratégica de Produção e Operações. Este olhar se prestará para demonstrar ao leitor como o uso de tal ferramenta gerencial influencia no êxito organizacional e na construção da eficiência e eficácia no cotidiano da companhia, devidamente alinhados com suas diretrizes estratégicas. Após tal reflexão, o leitor é convidado a conhecer o Sistema Agroindustrial da Sucroenergia (SAG), apresentado na sequência e, também, o caso da Usinas Itamarati S/A. Em seguida, demonstra-se a relação da teoria com a prática, através da triangulação do estudo. Por último, as considerações finais, seguidas de um sumário com os aspectos mais relevantes para memorização, exercícios de fixação para desenvolvimento dentro e


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

fora de sala de aula, e indicação de referências bibliográficas e sites para o enriquecimento de conhecimentos. 2. navegando pela teoria : gestão de produção e operações . Embora se trate de um tema que ganhou visibilidade no ambiente de negócios somente a partir da década de 1960, pode-se dizer que a Gestão de Produção e Operações surgiu concomitante ao progresso da humanidade desde sua sedentarização. Civilizações como as situadas na Mesopotâmia (sumérios, babilônios, assírios, caldeus), Egito (egípcios), Fenícia (fenícios), Grécia (gregos), Roma (romanos), China (chineses e mongóis), Pérsia (persas), Canaã (hebreus) e Escandinávia (vikings) já possuíam vigoroso envolvimento com o desenvolvimento e a implantação de projetos, não apenas para a alavancagem de seu comércio, mas também o desenvolvimento civil e militar de suas sociedades (SÓ HISTÓRIA, 2010). Esta prática também pode ser observada tanto na Idade Média quanto no Renascentismo, tendo sua ascensão efetiva a partir da descoberta da aplicação do vapor como fonte de energia. Este evento em particular possibilitou a emersão de uma nova face na história humana, a partir do ano de 1760, quando inicia a Revolução Industrial1 (PORTAL BRASIL, 2010). A expansão das corporações e o respectivo desenvolvimento de tecnologias culminaram na sintetização de percepções na forma de obras científicas importantes. No campo gerencial, pode-se considerar como relevante marco a proposição de Frederich Winslow Taylor realizada através de sua obra “Princípios de Administração Científica”, publicada em 1911, que inaugura a Abordagem Clássica da Administração (CHIAVENATTO, 1993, p. 51-92). Graças a contribuições oferecidas por Taylor, diversas perspectivas no campo do gerenciamento da produção industrial emergiram, tais como o modelo Fordista (produção em série, com uso de esteira), o Toyotista (produção em massa com uso de Kanban e Qualidade Total), o Sueco (produção

1. Daniel Defoe, autor de Robson Crusoé (1719) e de Moll Flanders (1722), foi o primeiro a imprimir uma referência sobre a gestão de projetos (Corrêa & Corrêa, 2008).


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

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em série média) e o Italiano (setor de produção de bens de capital especiais sob encomenda), fazendo aqui uma alusão à importância da gestão da produção para o ambiente industrial (Ferreira et al., 1991, p. 2-30). De qualquer maneira, é importante salientar que no cotidiano humano a gestão da produção se faz presente em diversas atividades, que vão desde os transportes até os alimentos ingeridos, roupas, calçados, entre outros, o que acena que esta é uma área relevante da Administração, como prática e como campo de conhecimento. Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4) definem a Gestão Estratégica de Produção e Operações como “a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e à disponibilização de bens e serviços”. De acordo com os autores, esta função está presente em todas as organizações, já que todas elas possuem uma área voltada à produção de produtos e serviços. Contudo, ela não funciona sozinha. Slack & Lewis (2006, p. 2), em sua obra “Operations Strategies”, apresentam um modelo interessante para a compreensão desta área da organização, o qual está representado na FIGURA 2. Para os autores, essa área de estudos está relacionada a quatro áreas específicas do processo gerencial: (a) uma, ligada à alta diretoria; (b) outra, alusiva às expectativas de mercado, (c) outra, ao nível operacional, e, ainda, (d) uma relativa aos recursos operacionais. Apresentam-se detalhadamente cada um desses aspectos a seguir. 2.1. a alta diretoria

A implantação e a consolidação de empreendimentos, de modo geral, permeiam o estabelecimento de estratégias de curto, médio e longo prazos. Selznick (1997, p. 22) “expõem que é a partir desta definição que os limites da firma começam a emergir, sendo decorrentes da adaptação da estrutura à missão e às regras da companhia”, visando à alavancagem da liderança de mercado. Isso ocorre porque é papel central da alta administração o alinhamento das quatro funções centrais da organização: financeira, marketing, recursos humanos e produção, visando à construção de vantagens compa-


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rativas e, principalmente, as competitivas para garantir a longevidade do negócio no mercado. Neste sentido, Slack, Chambers & Johnston (2009, p. 5) explicam que a função de produção tem papel relevante para o ambiente organizacional, em razão da sua incumbência de produzir bens e serviços, que é similar ao coração da organização. Contudo, ainda conforme os autores, para que o coração pulse, é necessário que a função produção se alinhe com as demais funções. FIGURA 2

Perspectiva da Estratégia de Operações Estratégia Corporativa Estratégia de negócios

Alta direção Recursos Operacionais

Expectativas do mercado 1. Qualidade

1. Capacidade 2. Rede de distribuição 3. Processos Tecnológicos

2. Agilidade

Estatégias de operações

3. Confiabilidade 4. Flexibilidade 5. Custo

4. Desenvolvimento e Organização

Nível operacional Percepção quanto a qual estratégia utilizar Experiência Operacional

Fonte: Slack & Lewis, 2006, p. 02.

A função marketing cuida não apenas do levantamento de informaGovernança Corporativa

ções junto ao mercado consumidor, tanto para o posicionamenPlanejamentorelevantes Estratégico Missão e Visão

to dos produtos e serviços,Valores mase Código também de éticada definição de estratégias de Recursos Sistema de Gestão da Qualidade e RSC operacionais vendas, do composto promocional e, até mesmo, Alta Diretoria • Capacidade novos produtos. instalada (lavouras,

indústria, envase e armazenagem

Expectativas

do desenvolvimento de de Mercado •

Custos menores

Certificação

(ISO,no ABRINQ) A função financeira, por sua vez, apoia a produção âmbito do •

Transparência

• Canais de processo de tomada de gestão financeira, influenciando (Publicação na sua organizade distribuição

Estatégias de

Balanços)

energia ção (eprodutos, orçamentária, e insumos, pagamento de • Agilidade crédito de carbono) compras de matérias-primas operações (canais de

da UISA e fornecimentos de informações • Processos fornecedores, recebimento de clientes distribuição) tecnológicos • Confiabilidade para(campo) a área de produção e distribuição de produtos e serviços. (Gestão de •

Desenvolvimento e Organização (otimização de custos, pessoas, transparência e sustentabilidade)

informação e relacionamento)

Nível Operacional Controle da qualidade total Pesquisa tecnológica


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

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A função recursos humanos influência a produção, atuando diretamente sobre a oferta de mão-de-obra para a otimização dos seus processos, além de zelar pelo bem-estar desses, definindo a adoção e orientação de uso de equipamentos de proteção individual mais adequados, segurança no trabalho, tipos de ferramentas compatíveis com o cargo e ergonomia. A junção destas quatro áreas obriga que a organização seja coordenada por um planejamento estratégico, que seja capaz de determinar uma filosofia. Trata-se de um relevante balizador, uma vez que é esta filosofia que direcionará o desenho de objetivos e políticas a serem implantadas nos níveis estratégico, tático e operacional. Estas diretrizes, denominadas por Slack & Lewis (2006, p. 2) de Estratégias Corporativas, dizem respeito à capacidade dos dirigentes organizarem e gerirem a coleção de recursos do empreendimento (Prahalad & Hamel, 1997, p. 235-256). Teence, Pisano & Shuen (1997, p. 269-270) expõem, fundados nas contribuições de Ronald Coase, que a firma é um nexo de contratos e esses devem ser “orquestrados” por um dirigente. Isso ocorre, porque, na verdade, é o conjunto de contratos bilaterais ou multilaterais que definirão o ritmo da governança corporativa, indo desde (a) o desenho de processos (rotinas), (b) estabelecimento da posição (tecnologia disponível, propriedade intelectual, relacionamentos e participação de mercado) e (c) alternativas estratégicas (estratégias de inserção no mercado, geração de oportunidades e atratividade de mercado). Slack e Lewis (2006, p. 2) definem como Expectativas de Mercado, conceito que será apresentado a seguir. 2.2. as expectativas de mercado

Para Teece, Pisano & Shuen (1997, p. 274), as estratégias de negócios de uma organização não são regidas meramente pela sua capacidade de aprendizagem de processos. Elas são regidas também pela sua capacidade de compatibilizar seus processos internos e externos com as demandas de mercado, bem como pela sua localização geográfica, sua carteira de negócios, seu patrimônio tecnológico, sua capacidade de inovação e sua posição financeira. Estes aspectos, sem dúvida, impactam na capacidade de atendimento das expectativas de mercado. Slack & Lewis (2006, p. 2) segmentam estas


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expectativas em cinco vertentes, a saber: (a) qualidade, (b) agilidade, (c) confiabilidade, (d) flexibilidade e (e) custo. Slack, Chambers e Johnston (2009, p 40) denominam-nas de objetivos de desempenho básico de operações. A qualidade, de acordo com os três últimos autores, é a conformidade convergente com as expectativas dos consumidores, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas, pois dizem respeito a um atributo que impacta diretamente na satisfação do mercado em relação aos produtos e serviços oferecidos pela organização. Ela impacta na redução de custos de produção e de distribuição, além de corroborar para a confiabilidade de produtos e serviços (p. 40-41). Neste campo, devem-se incluir as diversas metodologias voltadas à gestão da qualidade, tais como Boas Práticas de Produção (BPP), Qualidade Total (Controle da Qualidade Total), Certificação de Processos e Propriedades (Série ISO, Rainforest Alliance, Utz Kapeh, entre outros). A agilidade está diretamente relacionada a um atributo relativo à gestão do tempo. Bowersox, Closs & Cooper (2007, p. 41) explicam que este aspecto está relacionado à capacidade da organização sincronizar a sua cadeia de suprimentos e distribuição a fim de ser evitar o tempo ocioso na gestão de produção e operações. Para os autores, a cadeia de suprimentos busca “coordenar o fluxo de materiais, produtos e informações entre os parceiros (...) visando a reduzir o trabalho duplicado e a redundância indesejada”. Evidentemente, que esta agilidade almejada é decorrente de planejamento. Slack, Chambers e Johnston (2009, p 42-43) explicam ainda que a agilidade impacta sobre a redução dos estoques (tanto de matérias-primas, quanto de produtos acabados), como também reduz riscos, pois favorece a previsibilidade dos processos. Esta previsibilidade está diretamente ligada às “cinco áreas do trabalho logístico: (1) processamento de pedidos, (2) estoques, (3) transporte, (4) armazenamento e manuseio de materiais e embalagem, (5) rede de instalações” (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2007, p. 28-29). Pode-se incluir, aí, a demanda e a situação econômica do mercado, que impactam diretamente no planejamento de compras (ou produção de matérias-primas) e produção de produtos acabados. A confiabilidade diz respeito “à capacidade de uma empresa realizar todas as atividades relacionadas ao pedido, bem como fornecer aos


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clientes informações críticas acerca de suas operações logísticas e seu status”. Ela diz respeito também à capacidade da organização fazer tudo certo da primeira vez. (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2007, p. 57). De modo geral, esta variável corrobora diretamente para a consolidação da carteira de clientes, haja vista que, de acordo com Slack, Chambers & Johnston (2009, p. 44-45), esta variável, com o decorrer do tempo, deixa de ser mais uma para se tornar a mais essencial aos olhos dos consumidores. Ela implica na otimização dos recursos da organização, além de contribuir para a economia de tempo e de dinheiro da própria empresa e de seus clientes. A flexibilidade, por sua vez, diz respeito à capacidade de adaptação das operações da organização às necessidades de mercado. Ela pode se dar de quatro formas: (a) no âmbito de ajustes de produtos e serviços, (b) no âmbito do mix de produtos, (c) no âmbito do volume, e, ainda, (d) no âmbito da entrega (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009, p. 45). Langlois (1997, p. 294) explica que este processo depende da compreensão da distinção entre o conceito de capacidade e custos de transação. O primeiro, segundo o autor, diz respeito à capacidade da organização otimizar o uso dos seus recursos internos e de seus fornecedores, visando à construção da vantagem competitiva a partir da verticalização das operações. O segundo, por outro lado, diz respeito à adequação dos recursos internos da organização e seus respectivos estágios de produção, para o atendimento de mercado. Esta adequação variará de acordo com a especificidade da demanda, impactando, por sua vez, na formação dos custos para mercado. Ou seja, quanto mais específica a transação, maior o custo da mesma. Esta proposição de Langlois corrobora com as reflexões de Bowersox et al. (2007) e Slack et al. (2009). Ambos os autores expõem que o atendimento da especificidade vai de encontro com a capacidade da companhia em satisfazer os seus clientes. A satisfação, por sua vez, é o principal insumo para a fidelização de clientes na carteira. Mantidas as condições de customização, tende-se a ampliar a participação de mercado com a criação e a manutenção de vantagens competitivas. Por último, tem-se o custo. Ele diz respeito ao gasto que se realiza na produção de produtos e serviços, sendo um recurso importante para o


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processo de alavancagem da competitividade por interferir diretamente sobre a formação de preços dos produtos e serviços comercializados pela organização. Slack, Chambers & Johnston (2009, p. 49) explicam que “todas as operações possuem interesse em manter seus custos tão baixos quanto possível, desde que compatíveis com os níveis de qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade que seus consumidores demandam”. Isso ocorre porque as operações estão atreladas à produtividade e, consequentemente, ao uso da capacidade instalada. A produtividade leva em consideração a capacidade instalada da organização e as demandas de mercado, dado que é tida como a relação entre a demanda de uma operação e sua respectiva oferta (IDEM, IBIDEM). Um dos efeitos esperados neste processo é a redução de custos conjugada com altas margens. O uso otimizado da capacidade instalada, decorrente de um bom planejamento estratégico, corrobora, sem dúvida, para o êxito das ações em nível operacional, favorecendo a rentabilidade do negócio e, ao mesmo tempo, a fidelização de clientes (desde que, claro, sejam levadas em consideração as demais perspectivas anteriormente citadas). É válido ressaltar que todas estas expectativas de mercado impactam diretamente no desenho da área operacional da organização e na aquisição de experiências, que são muito relevantes para a construção e consolidação de vantagens comparativas e competitivas. Sobre este aspecto, discorre-se no item a seguir. 2.3. o nível operacional

Desde a introdução da Administração Científica, proposta por Taylor em 1903, o nível operacional tem se posicionado como um dos grandes desafios gerenciais para as organizações, uma vez que é nele que as estratégias de produção e operações, de fato, acontecem. Bowersox, Closs & Cooper (2007, p. 386) explicam que, na atualidade, o desafio da gerência de produção e operações está “na capacidade de orquestrar relacionamentos colaborativos tanto internamente quanto com os demais parceiros”. Esta demanda por agregação funcional centra-se na necessidade da


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companhia organizar seus recursos materiais e humanos, visando a sua integração funcional sob uma única autoridade e responsabilidade. Slack, Chambers & Johnston (2009, p. 49) expõem que esta orquestração dos recursos materiais e humanos pertencentes à área operacional corrobora ou não para o êxito das organizações. De modo geral, de acordo com os autores, a área operacional tem papel crucial para (a) a implantação da estratégia empresarial, (b) desenvolvimento da estratégia e seu respectivo refinamento e (c) impulsionamento da estratégia empresarial, visando à construção de uma vantagem competitiva de longo prazo. Estas três perspectivas se entrelaçam no que os autores, inspirados no trabalho de Hayes e Wheelwright, denominam de estágios da contribuição de operações: (a) neutralidade interna, (b) neutralidade externa, (c) apoio interno e (d) apoio externo. Cada um desses estágios tem papel importante para o desempenho organizacional. A neutralidade interna, por exemplo, diz respeito à capacidade da organização corrigir suas falhas. Já a neutralidade externa diz respeito à adoção das melhores práticas, tais como as relativas à adoção de programas de certificação de terceira parte. O apoio interno, por sua vez, diz respeito à capacidade da área operacional relacionar seu cotidiano com as estratégias da organização e o apoio externo, a capacidade da área em contribuir para a criação de uma ou mais vantagens comparativas ou competitivas à operação (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009, p. 49). Importa dizer que tais estágios e implicações da área de operações têm papel crucial na aquisição de conhecimento experiencial, conforme explicam Kogut & Zander (1997, p. 306-322) e Slack & Lewis (2006). Estas experiências, de modo geral, são decorrentes do confronto das estratégias empresariais com as expectativas de mercado, oferecendo à empresa, no decorrer do tempo, um cabedal de conhecimentos que a permite, usando a racionalidade empresarial, selecionar a estratégia e os recursos operacionais mais adequados. Este alinhamento pode ser melhor observado através da leitura do Box “Mercado exige aproximação entre estratégias e operações”.


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Mercado exige aproximação entre estratégias e operações São Paulo, 08 de abril de 2009 - Estudos da PricewaterhouseCoopers apontam para a necessidade das empresas gerenciarem as mudanças como uma atividade que pode ser medida e aprimorada. A última edição do Technology Forecast, publicado pela PricewaterhouseCoopers, continua explorando o tema “agilidade empresarial” como algo muito importante a ser adotado pelas organizações a fim de se manterem competitivas e sobreviverem a essa crise econômica global de amplas proporções. A estratégia empresarial antecipa o futuro e busca a agilidade, mas a operação, via de regra, é padronizada e desenhada para ser eficiente e consistente. Estratégia requer extrema flexibilidade em tomadas de decisão e muda com frequência, enquanto as operações precisam de um tempo considerável para serem alteradas. Portanto, existe uma grande distância entre estratégia e operação. Esse abismo é a primeira barreira para a agilidade, porque as mudanças na estratégia não conseguem produzir reflexos nas operações em tempo hábil e, por isso, as operações não estão sempre alinhadas com a intenção estratégica. Os estudos da PricewaterhouseCoopers apontam para a necessidade de as empresas gerenciarem as mudanças, que se apresentam em ritmo cada vez mais acelerado, como gerenciam qualquer outro processo de negócio: como uma atividade que pode ser medida e aprimorada. As mudanças devem ser tratadas como transações, não como projetos especiais. Segundo o sócio da PwC-Brasil, Ricardo Neves, várias empresas de tecnologia já identificaram a oportunidade de oferecer ferramentas que proporcionem a agilidade exigida pelas estratégias empresariais e estão criando soluções que atuem entre elas e a operação, não requerendo nem a substituição nem a alteração de ERP’s e de outros sistemas operacionais. Grandes fornecedores de software, como a IBM, a Oracle e a SAP já dispõem de algumas ferramentas relacionadas a essas soluções. Entre os exemplos citados no Technology Forecast, figura a start up E2Open, uma espécie de hub que pode ser inserido em uma Cadeia de Valor e que dá visibilidade a todas as informações de estoques, produção


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e capacidade dos participantes, independentemente dos sistemas e tecnologias que utilizem, permitindo estratégias mais flexíveis de suprimento e de precificação de acordo com a variação das demandas do mercado. No entanto, grandes empresas, como a Amazon.com, também desenvolveram iniciativas importantes: o site da Amazon faz constantes experiências em que são testadas as reações dos clientes a novas facilidades, combinações de produtos ou descontos; os sistemas que suportam a operação do site estão preparados para serem alterados constantemente de acordo com as conclusões das análises dessas experiências. De acordo com a PricewaterhouseCoopers, a agilidade empresarial se caracteriza por encontrar o equilíbrio entre padronização (rigidez) e flexibilidade. Os mercados já demonstraram inúmeras vezes como as condições podem mudar rápida e radicalmente. Buscar uma forma de traduzir imediatamente uma mudança da estratégia em processos e atividades embutidos nas operações pode ser um diferencial que assegure a sobrevivência – e até a liderança – no dinâmico ambiente de negócios em que atuamos. Fonte: Meta Análise, 08/04/2009.

Bowersox, Closs & Cooper (2009, p. 401; 411) explicam ainda que as atividades operacionais ainda contribuem para o atendimento de pedidos e o respectivo reabastecimento da cadeia de suprimentos, exercendo papel crucial na fidelização de fornecedores e clientes em razão dos padrões que alcança no âmbito (a) gerenciamento de custos, (b) do serviço prestado aos clientes, (c) pela qualidade oferecida, (d) da produtividade alcançada e (e) no gerenciamento dos ativos. Todos estes elementos natos no desenvolvimento das atividades operacionais são dependentes do que Slack & Lewis (2006) denominam de recursos operacionais. Sobre eles, discorre-se a seguir. 2.4. recursos operacionais

De acordo com Slack & Lewis (2006, p. 02), os recursos operacionais da organização estão organizados em quatro segmentos específicos: (a)


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capacidade, (b) rede de distribuição, (c) processos tecnológicos e (d) desenvolvimento e organização. A capacidade diz respeito ao nível de conhecimento existente necessário para o cumprimento de uma determinada tarefa, refletindo, dessa maneira, o seu valor, conforme explicam Bowersox, Closs & Cooper (2009, p. 400). Os autores consideram, nesse sentido, que podem ser classificadas como capacidades as habilidades para: “(1) identificar e acomodar as necessidades de clientes específicos; (2) trabalhar com parceiros da cadeia de suprimentos para atingir operações integradas; (3) compartilhar efetivamente informações operacionais e de planejamento entre parceiros de cadeias de suprimentos; (4) medir e entender o desempenho total da cadeia de suprimentos; (5) compartilhar benefícios e riscos (p. 400)”.

A capacidade, por sua vez, implica no desempenho da rede de distribuição da organização. Esta rede, também denominada de canal de distribuição, é definida por Coughlan et al. (2001, p. 20) como “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. De modo geral, ele é tido como um ativo estratégico da organização por (a) facilitar a busca de produtos e serviços por parte do consumidor, (b) ajuste de discrepância de sortimento, atuando diretamente na classificação de produtos, (c) criação de rotinas de transações, (d) redução do número de contratos em razão da redução do número de agentes no canal (Coughlan et al., 2001, p. 21-22). Evidentemente, este aspecto importa diretamente para o desenvolvimento do potencial competitivo e diversificação da carteira de produtos e serviços da organização, dependendo, portanto, do êxito dos processos tecnológicos e do desenvolvimento e da organização. Os processos tecnológicos, neste sentido, dizem respeito aos mecanismos utilizados ao longo do processo produtivo. Ou seja, equipamentos e sistemas operacionais que viabilizem a fabricação, envase, armazenamento e distribuição de produtos ou organização e entrega de serviços. Já o desenvolvimento e a organização estão relacionados à capaci-


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dade de gerenciamento das competências essenciais da companhia. Se a firma é uma coleção de recursos, conforme conceitua Edith Penrose (1997, p. 27-39), as competências essenciais, por sua vez, dizem respeito à aprendizagem organizacional, dada, especialmente, por meio da coordenação dos conhecimentos apreendidos com a integração múltipla de diversos aparatos tecnológicos (PRAHALAD, HAMEL, 1997, p. 239). Para atingir a eficiência e a eficácia ótimas, as organizações, de acordo com Bowersox, Closs & Cooper (2007, p. 401), devem estar orientadas para o cliente, fomentando, para isso, um arranjo interorganizacional que as permita atingir a excelência no desempenho funcional e processos. De modo geral, este desenvolvimento organizacional decorre fundamentalmente do estabelecimento e da manutenção de relacionamentos e confiança, fundada na credibilidade e no caráter dos agentes envolvidos (p. 405-406). Todos estes elementos, a alta diretoria, as expectativas de mercado, o nível operacional e os recursos operacionais, contribuem para o estabelecimento das Estratégias de Operações, sobre as quais se discorre a seguir. 2.5. as estratégias de operações

Retomando a FIGURA 2, verifica-se que o anseio da organização é o estabelecimento de um padrão global de decisões e ações que seja capaz de influenciar a realidade e direção organizacional no longo prazo (SLACK, CHMABERS, JOHNSTON, 2009, P. 61). Para tal, torna-se necessário, inicialmente, o estabelecimento de um planejamento estratégico, em que a alta direção tenha as condições necessárias de definir inclusive as estratégias de negócios nos níveis tático e operacional, mensurar adequadamente as expectativas de mercado, observar sua expertise operacional e os recursos operacionais necessários para o êxito organizacional. Slack, Chambers & Johnston (2009, p. 61) explicam, neste sentido, que a estratégia de produção e operações relaciona-se a esta visão mais abrangente, pois diz respeito ao “padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades de produção”. Embora, na visão dos autores, a estratégia possa ser vista como um elemento distante da ação cotidiana, eles explicam que a estratégia de produção e operações


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diz respeito à capacidade de otimizar recursos, visando ao atendimento ótimo de expectativas. Esta proposição é validada com o artigo “A Strategy Theory of the Firm”, de Richard Rumelt (1997, p. 131-145), quando ele explica que o isolamento de mecanismos estratégicos, no âmbito organizacional, contribui para a construção da competitividade e aquisição de uma posição estável e defensiva em relação ao mercado; isso fica claro, quando se observa a TABELA 1. TABELA 1

Elementos da posição estratégica Origem das mudanças potenciais

Mecanismos isolados

Mudança na tecnologia

Ambiguidade causal

Mudança nos preços relativos

Habilidades especializadas

Mudança nos padrões de consumo

Gestão de custos

Mudanças na legislação, impostos e regulação.

Aprendizado de consumo e produção

Descobertas e invenções

Conhecimentos adquiridos pela equipe

Exclusividade dos recursos

Informação especial

Patentes e marcas registradas

Reputação e imagem

Restrições legais à entrada no mercado

Fonte: Rumelt, 1997, p. 141.

Os itens elencados na TABELA 1 demonstram a heterogeneidade de situações às quais a organização, para manter sua competitividade, tem de se ajustar. Cada uma das mudanças potenciais relatadas (mudanças na tecnologia, preços relativos, padrões de consumo, legislação, impostos e regulação, descobertas científicas e inovações tecnológicas) impactam diretamente sobre mecanismos isolados no âmbito da produção e operações (ambiguidade causal [impactos decorrentes da tecnologia, que podem gerar situações positivas ou negativas, de acordo com a situação de mercado e resiliência da organização], habilidades especializadas, gestão de custos, aprendizado de consumo e produção, conhecimentos adquiridos pela equipe, exclusividade dos recursos, informação especial, patentes e marcas registradas, reputação e imagem, restrições legais à entrada no mercado). Barney (1997, p. 147), seguindo tal raciocínio, aponta que a organização deve investir na gestão estratégica do mercado, uma vez que é


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através dela [a gestão] é que será possível obter retornos sobre os seus produtos e serviços, dependendo dos custos dos recursos necessários para a sua implantação e o valor daqueles. Esse gerenciamento é relevante. Ele se relaciona com o ciclo de vida do produto (introdução, crescimento, maturidade e declínio) e também com a gestão dos recursos organizacionais, já que isso atinge diretamente a tomada de decisão estratégica em torno da estrutura e da infraestrutura da organização (SLACK, CHAMBERS & JOHSTON, p. 69-72). Estas decisões tangenciam (a) projetos de novos produtos ou serviços, (b) projetos de redes de suprimentos, (c) tecnologia de processo, (d) decisões estratégicas infraestruturais, (e) projeto e organização do trabalho, (f) planejamento e controle, (h) estoque, (i) desenvolvimento de fornecedor, (j) melhoria, (l) recuperação e prevenção de falhas. Elas acenam, portanto, que é a capacidade de aceitar desafios e de buscar desempenhos eficientes, de forma a atingir o foco operacional, o êxito de cada operação e, também, a satisfação do cliente, razão de ser de tudo (p. 73-77). Após esta reflexão teórica em torno da Gestão Estratégica de Produção e Operações, apresenta-se a seguir uma breve conversão sobre a Cadeia Agroindustrial da Sucroenergia, foco deste estudo. 3. conhecendo uma cadeia produtiva : a cadeia agroindustrial da sucroenergia

Conta a lenda que a cana-de-açúcar surgiu na Papua Nova Guiné. Durante a pesca, ao principiar do dia, dois pescadores perceberam, ao recolher pela primeira vez suas redes, que um caniço veio junto dos peixes. Arremessaram-no ao mar, contudo, por duas outras vezes, ele retornou. Acreditando que tal caniço fosse, então, um presente dos deuses, resolveram enterrá-lo. Dizem que, assim, surgiu uma touceira a qual, durante o dia, transformava-se numa linda mulher. À noite, ela se transformava em touceira novamente. Durante muito tempo foi assim. Um belo dia, a mulher desapareceu e os pescadores, então, resolveram experimentar da touceira e perceberam que seu caule era suculento e doce (UNICA, 2007). Da Papua Nova Guiné, a cana-de-açúcar expandiu-se gradativamente para toda a região da Oceania, atingindo a Ásia por volta de 3.000 a.C.


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Foi na Índia, entretanto, que ela encontrou espaço para expansão a econômica (Pinheiro Machado apud Tonéis & Cia, 2007). Também conhecido como sal indiano, o açúcar, palavra derivada do sânscrito shakkar, mereceu grande deferência na Índia, onde alcançou patamar de medicamento, além de enraizar-se na cultura nacional, como é possível observar neste trecho extraído do Livro dos Vedas: “esta planta brotou do mel; com mel a arrancamos; nasceu a doçura... Eu te enlaço com uma grinalda de cana-de-açúcar, para que me não sejas esquiva, para que te enamores de mim, para que não me sejas infiel” (Pinheiro Machado apud Tonéis & Cia, 2007). A Índia, portanto, permaneceu como reservatório da doçura até por volta de 325 a.C, quando, em missão ao país, as tropas de Alexandre, o Grande, encantados com o produto, o introduziram no Ocidente. Credita-se tal descoberta ao soldado Niachos, um dos oficiais de confiança de Alexandre. Aos persas é creditado o desenvolvimento da técnica de produção de açúcar cristal. Essa técnica que consistia na drenagem do “mel da cana” sob a ação da gravidade (uso de peneiras rudimentares) foi guardada a sete-chaves durante séculos, até que a técnica ganhasse domínio público no Oriente Médio. Tal expansão de conhecimento foi decorrência da tomada da Pérsia pelos árabes em 642 a.C. (IDEM, IBIDEM). A partir daí, árabes e egípcios passaram a dominar a técnica até que, por volta dos séculos X e XI, instituíram as primeiras rotas do açúcar. O primeiro engenho que se tem notícia na Índia é contemporâneo desse ciclo, que envolvia grandes deslocamentos de caravanas de mercadores entre a Ásia e a África (UDOP, 2007; Pinheiro Machado apud Tonéis & Cia, 2007). Por volta do século VII, todo o mundo antigo já usufruía das delícias gastronômicas proporcionadas pelo açúcar, bem como suas benesses como medicamento valioso do ponto de vista dos boticários da época. Como as tentativas de expansão dos cultivos continuaram mal sucedidas e o acesso ao produto restrito a uma elite que podia arcar com seu alto custo, mercadores venezianos, a partir do porto de Alexandria, iniciaram a sua introdução na Europa. Tal situação de restrição de consumo estendeu-se até o século XV, quando ocorreu a descoberta do continente americano por


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Cristovão Colombo (Siamig, 2007; Pinheiro Machado apud Tonéis & Cia, 2007; Wikipédia, 2007, Portal Unica, 2007). Credita-se a ele a introdução da cana-de-açúcar na América. Conta-se que, antes das suas aventuras pelo Atlântico, rumo à consolidação de um sonho que envolvia comprovar que o limite do mundo não era um abismo no Mar Tenebroso, que Cristovão Colombo, durante muitos anos, trabalhou como mercador de açúcar na sua cidade natal, Gênova (Itália). Um ano após desembarcar no continente americano (1492), ele introduziu o cultivo da cana-de-açúcar na região (IDEM, IBIDEM). Tal revolução, sem dúvida, mudou o mapa econômico do mundo, já que a elevação da produção proporcionou a geração de uma riqueza que passou a ser cobiçada por todas as nações colonizadoras da época (IDEM, IBIDEM). Com a “descoberta” do Brasil, em 1500, um novo horizonte para o cultivo da cana-de-açúcar emerge. Com os saques de pau-brasil coordenados por corsários franceses e os contínuos insucessos nas expedições para o Oriente, a Coroa Portuguesa, em 1534, optou pela estratégia de transferência da exploração e colonização da Terra de Santa Cruz à iniciativa privada por meio da instituição das chamadas Capitanias Hereditárias (IDEM, IBIDEM). Graças a este modelo, inspirado no Sistema Sesmarisal Português, as Capitanias proporcionaram o processo de colonização das terras portuguesas além-mar. Em 1537, com a fixação da comitiva de Duarte Coelho Pereira, nascia a Capitania de Pernambuco. Naquela ocasião, familiares partiram com ele para o Brasil, deixando o solo lisboeta para trás. Fundaram a cidade de Olinda e, também, introduziram no território os dois primeiros engenhos de cana-de-açúcar naquele mesmo ano, tornando-se, assim, uma das mais florescentes capitanias do período colonial. Por volta de 1554, iniciou-se o processo que durou mais de três séculos: a importação de negros para o abastecimento das lavouras de cana-de-açúcar, em plena ascensão, no atual Nordeste Brasileiro. Tratava-se do regime escravocrata, considerado uma chaga na história do país. Tal processo, por sua vez, impulsionou também a fundação do povoado do Recife, o antigo “Arrecife dos Navios”, que passou a ser o porto oficial da Capitania, numa época em que o investimento holandês na região era emergente em razão dos bons laços com Portugal (WIKIPÉDIA, 2007).


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Esta situação inverteu-se por volta do final do século XVI e início do século XVII, quando o então Rei da Espanha, Felipe II, rompe o acordo comercial que Portugal mantinha com a Holanda. Tal decisão gerou impactos econômicos devastadores na economia holandesa, que se viu obrigada, por algum tempo, a operar no Oceano Índico por meio da Companhia Holandesa das Índias Ocidentais, a qual conseguiu monopolizar todo o comércio do Oriente (WIKIPÉDIA, 2007). Com o sucesso neste empreendimento, os holandeses sentiram-se encorajados a retomarem os negócios do açúcar. Inicialmente, buscaram novas rotas por meio das expedições de van Noort e van Spiergelben, ambas com desfechos desastrosos. Somente em 1624, a Holanda realiza sua primeira incursão militar no Brasil, iniciando por Salvador (1624), Recife e Olinda (1630). Aproveitando-se da fragilidade de defesa das colônias portuguesas e, também, do sucesso dos saques corsos realizados contra expedições espanholas, principalmente na região do Caribe, onde, anualmente, carregamentos de prata extraída das colônias eram remetidos para a Espanha, os Holandeses iniciaram um ciclo virtuoso de administração das áreas sob seu controle, com foco na produção de açúcar (WIKIPÉDIA, 2007). Os senhores de engenho portugueses, em razão do abandono da Coroa, não ofereceram resistência ao investimento holandês na promoção do açúcar. Sob a Administração de Maurício de Nassau, eleito para coordenar as atividades holandesas no Brasil Colônia, o país viu florescer as artes e as pesquisas científicas, registradas, principalmente, por meio dos trabalhos de Albert Eckhout e Frans Post (WIKIPÉDIA, 2007). Durante esse período, a Holanda passou a dominar todos os processos de produção de açúcar e seu comércio, iniciando, ao mesmo tempo, a expansão dos negócios nas Antilhas. Nesse meio tempo, a Coroa Portuguesa retorna as mãos de um monarca português. Durante 15 anos, a Coroa Portuguesa mantém boas relações com os holandeses. No Século XVIII, em razão das alianças com a coroa inglesa, Portugal promove a expulsão dos holandeses da colônia. Os holandeses, então, migram para a região do Suriname e Antilhas, mudando, assim, a rota de origem do açúcar consumido no mundo. O açúcar no Brasil, desta forma, declina e dá lugar ao ouro recém descober-


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to nas Minas Gerais no mesmo período (Pinheiro Machado apud Tonéis & Cia, 2007; Wikipédia, 2007). Morre o engenho, surge a mina. Sucumbe Olinda, emerge Mariana e Vila Rica (Ouro Preto), nas Minas. O engenho ficou em silêncio até o início do século XIX. Ainda que a cana-de-açúcar tivesse deixado de ser a vedete em detrimento do ouro e do café, a indústria do açúcar continuou a se organizar para a retomada da sua importância para a economia nacional. Já no primeiro quarto do século XIX, o Brasil reassume a liderança global na distribuição de açúcar. Tal fato foi proporcionado pela decadência da produção canavieira na região da América Central e a respectiva reinserção do açúcar brasileiro nos mercados norte-americano e inglês (Vieira, 2003). A liderança naqueles mercados foi mantida até a primeira metade do século XIX. A indústria de açúcar a partir da beterraba branca passou a dominar os mercados dos Estados Unidos e Europeu, fazendo com que houvesse novamente o declínio das exportações do país. Em oposição a essa queda, em decorrência do processo da aplicação do vapor, tecnologia inventada por James Watt em 1776, a indústria açucareira sofreu um importante salto tecnológico, decisivo para a superação do impacto gerado pela Lei Áurea em 1888. Ao mesmo tempo, as indústrias passaram a utilizar também as benesses das ferrovias gradativamente implementadas durante o governo de D. Pedro II para a expansão do sistema de distribuição de açúcar no país. Essa modificação fundamental também contribuiu para a concentração industrial, já que os industriais do açúcar se preocupavam em organizar complexos, que, literalmente, iam do plantio à distribuição. Esse processo foi se sofisticando, a ponto de permitir que, em 1877, o sistema de produção com entrega de matéria-prima, oriunda de propriedades não ligadas ao patrimônio das usinas, se tornasse possível. A primeira usina a lançar mão dessa tecnologia de integração foi o Engenho Central de Quissamã, situada no interior do Estado do Rio de Janeiro (Vieira, 2003). Apesar da inovação tecnológica, o Brasil continuou perdendo terreno no mercado internacional: primeiro, em decorrência da expansão dos negócios do açúcar de beterraba, especialmente na Europa; segundo, em


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razão da expansão da produção da cana em Cuba e na ilha de Java. Embora houvesse a expansão do consumo no mercado interno e o excesso de oferta de açúcar que passou a ser registrada no final do século XIX, em razão da superprodução de açúcar de beterraba branca, impulsionada, principalmente, pela política de subsídios agrícolas e às exportações europeias, a retomada do mercado internacional pelo Brasil fazia-se urgente. (Vieira, 2003; Ramos, 1999). Estima-se que, pelo menos, quatro tentativas de acordos internacionais (1864, 1875, 1877 e 1888) foram realizadas na Europa no sentido de suprimir a oferta de subsídios e comprimir também a oferta de açúcar em nível mundial. Somente em 1902, quando da realização da chamada Conferência de Bruxelas, obteve-se êxito no controle da produção nos países situados no hemisfério norte (Alemanha, Áustria, Hungria, Itália, Espanha, Áustria), sendo que, em 1907, tornaram-se signatários da Convenção, Luxemburgo, Peru e Suíça e, em 1908, a Rússia (Moura Filho, 2003). Essa reogarnização do mercado conduziu o Brasil a buscar alternativas para a retomada do incremento de sua participação no comércio internacional do açúcar e, posteriormente, por meio do álcool combustível, atualmente denominado de etanol. Diferentemente do trabalho realizado nos engenhos, de cunho artesanal e praticamente dependente da mão-de-obra escrava, o segmento sucroalcooleiro atualmente conhecido, conforme dados da UNICA (2006), teve seu processo de alavancagem comercial de forma mais consolidada por meio de intervenção estatal durante o primeiro mandato do Governo Vargas. Nessa ocasião, por meio da Lei nº 737, publicada em 1938, o governo federal tornou obrigatória a adição de 5% de etanol na gasolina com vistas a criar a independência do país das oscilações internacionais (Unica, 2006; Rodrigues, 2005). Todavia, foi somente em 1975 que o etanol efetivamente tornou-se um elemento importante para a pauta da indústria sucroenergética, quando foi realizado, concomitantemente, o lançamento do Programa Proálcool e o primeiro carro nacional com motor 100% adaptado ao combustível (RODRIGUES, 2005). Esse programa, de acordo com Nastari (2005), visava à criação e ao incremento da produção e consumo de etanol por meio do


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estabelecimento de um conjunto de medidas regulatórias, eliminadas gradualmente entre 1989 a 1999. No período em que o Proálcool estava em seu auge, o mercado brasileiro apostou firme no etanol à base de cana-de-açúcar, ampliando sua frota de automóveis com a comercialização de carros movidos totalmente a álcool. Ocorre que, com o fim da Revolução Iraniana (primeira metade da década de 1980), os preços do petróleo voltaram a se tornar competitivos, desestimulando e levando à bancarrota o programa de autossuficiência energética brasileira2. Essa crise abalou a confiança do consumidor brasileiro em relação ao uso do etanol como fonte de combustível distinta dos derivados de petróleo, bem como gerou incertezas em relação à capacidade de oferta do produto brasileiro no mercado internacional. Não excluindo essa concorrência com o petróleo, a produção de etanol também é pressionada pela a demanda mundial de açúcar e pelo preço da tonelada do produto no mercado internacional. Esse, sem dúvida, é um fator relevante em relação à conquista efetiva e à permanência do Brasil como player no mercado mundial de energia oriunda de biomassa. Ainda faz parte da cultura dos usineiros brasileiros ao planejarem a quantidade de combustível que produzirão levarem em consideração a cotação da tonelada do açúcar ou do barril equivalente de petróleo (bep) de etanol (MAPA, 2005).

2. Sob o impacto do segundo choque do petróleo, o governo brasileiro fomentou a fabricação de carros movidos, exclusivamente, a álcool. Houve uma resposta rápida e positiva da sociedade, de maneira que, entre 1983 e 1988, esses veículos representaram, na média, mais de 90% dos veículos novos comercializados. Entretanto, o ano de 1986 marcou o início da reviravolta. Inesperadamente, o mercado internacional assistiu a uma abrupta queda nos preços do petróleo, que saltou de uma média superior a US$ 27,00/barril em 1985, para menos de US$ 14,00/barril naquele ano. Manter os preços do álcool atraentes para o consumidor significaria sobretaxar o combustível fóssil, gerando recursos para subsidiar o renovável. Os impostos sobre a gasolina também eram utilizados para subsidiar o gás de cozinha e o óleo diesel, indispensável numa matriz de transporte em que mais de 65% das cargas eram movimentadas por caminhões. Passada a crise, quando as vendas já davam sinais de recuperação (em 1992 e 1993 os veículos a álcool representaram uma média superior a 25% do total), nasceu um novo padrão tecnológico que veio a colocar o carro a álcool definitivamente em segundo plano: os motores de até 1.000 cilindradas. Como a relação de preços não era favorável ao álcool, a indústria automotiva concentrou os esforços de pesquisa numa geração de veículos a gasolina mais econômicos. Desse modo, em 1996, essa nova geração de veículos já representava 75% das vendas, enquanto a participação dos veículos a álcool para menos de 1% (MAPA, 2005).


100

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

TABELA 2

Comparativo de cenários no setor sucroenergético Ano/Safra

2005/06

1975/06

Cana (milhões de tons)

386.67

91.52

Açúcar (milhões de tons)

26.06

6.02

Etanol (bilhões de litros)

15.92

0.56

% sacarose para álcool

51,0%

13,7%

% sacarose para açúcar exportação

31,0%

19,7%

% sacarose para álcool exportação

8,1%

0,0%

Fonte: Nastari, 2005.

O Brasil é o maior produtor e exportador mundial de açúcar e álcool. De acordo com Nastari (2005): “A sinergia entre o álcool e o açúcar permitiu ao Brasil elevar a moagem de cana de 90 para 390 milhões de toneladas em 30 anos”, conforme se pode observar na Tabela 2. Ainda que o consumo mundial de açúcar, de acordo com dados da Datagro apud Nastari (2005), signifique uma demanda projetada em 12,82 milhões de toneladas para 2013, verifica-se que o Brasil, em função de cinco principais vantagens comparativas, tem condições de manter sua liderança no contexto internacional, ainda que seus principais concorrentes (Índia e EUA) estejam investindo com veemência no desenvolvimento de programas próprios de produção de etanol, dado o seu caráter estratégico (composição sustentável da matriz energética). Essas vantagens comparativas, que tornam o Brasil uma fronteira para o mercado da biocombustíveis, conforme o MAPA (2006, p. 26-28), centram-se na (i) disponibilidade de áreas cultiváveis, o que não geraria um confronto entre a agricultura de energia, a agricultura de alimentos e o meio ambiente, contribuindo, dessa forma, para a preservação de florestas, especialmente os biomas amazônico e cerrado; (ii) possibilidade de múltiplos cultivos dentro do ano safra, por meio do uso das chamadas “janelas produtivas”; (iii) diversidade de clima; (iv) exuberância da biodiversidade brasileira; (v) disponibilidade de água doce, essencial para irrigação3.

3. Janelas produtivas, de acordo com o MAPA (2006, p. 26), significam períodos do calendário com riscos razoáveis para a cultura principal, porém com riscos aceitáveis para outras culturas, menos exigentes em


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

FIGURA 3

101

Regiões produtoras de cana no Brasil e distância da Região Amazônica.

Fonte NIPE-Unicamp, IBGE, CTC e UNICA.

Isso significa que, no âmbito da produção de energia a partir de produtos de base agroindustrial como no caso da cana-de-açúcar, o país tem condições de expansão de sua fronteira agrícola, aproveitando áreas de pastagens e áreas já devastadas. Contudo, verifica-se que tal expansão pode significar um problema quanto à preservação das áreas remanescentes de cerrado, uma vez que é nesta área que se concentram o maior volume de terras agricultáveis e mecanizáveis do país, conforme se pode observar na Figura 3, as quais seguem o ritmo de crescimento da expansão populacional e produtiva do país.

recursos hídricos, como mamona e girassol. Ainda de acordo com o MAPA (2006, p. 27), o Brasil detém ¼ de toda a reserva de água doce superficial e subterrânea do planeta.


102

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

FIGURA 4

Destinação do etanol.

Fonte: Correia, 2006

Essa expansão, particularmente das áreas produtoras de cana-de-açúcar, está diretamente relacionada com a expansão atual do mercado mundial de combustíveis renováveis, que é decorrente (a) da gradativa elevação da exportação do etanol e (b) da introdução da tecnologia flex-fuel no segmento automobilístico. Nesse aspecto, centra-se o maior mercado do etanol, fundamentado numa experiência bem-sucedida brasileira, que é a blendagem de gasolina com álcool, que ocorre de forma compulsória desde os anos 1930, conforme visto na FIGURA 4. Nas Figuras 5 e 6, pode-se observar a importância do etanol (anidro e hidratado veicular) na composição da matriz energética brasileira, bem como as previsões de expansão do mercado de automóveis bicombustível no Brasil. Nastari (2005), observando essa expansão do mercado de etanol, expõem que será preciso que o segmento sucroalcooleiro amplie sua produção em 7,8% ao ano para suprir a demanda prevista de consumo de cana-de-açúcar até o ano safra de 2013/14. Isso significa um plus de 285 milhões de toneladas de cana-de-açúcar sendo processadas e um investimento total de US$ 19,0 milhões (US$ 11,8 milhões na área industrial e US$ 7,2 bilhões na área de produção da matéria-prima).


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A FIGURA 5

103

Mercado de carburantes Ciclo Otto

Fonte: Correia, 2006.

FIGURA 6

Mercado de Carburantes Ciclo Otto – Oferta e demanda

Fonte: Correia, 2006.

Atualmente, prevê-se a implantação de 98 usinas processadoras de cana-de-açúcar no país, sendo que 81 na região Centro-Sul e 17 na região Norte-Nordeste (DATAGRO apud Nastari, 2005). Por último, tem-se a cogeração de energia, a partir do bagaço da cana-de-açúcar, o qual, após desenvolvimento de tecnologia apropriada, será convertido na sua totalidade em etanol e em biodiesel. Atualmente,


104

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

este bagaço presta-se à geração de energia elétrica, utilizada pelas próprias usinas, as quais, de acordo com dados do MAPA (2006, p. 42), responderam, só em 2004, pela geração de 4Gwh de energia, o que é equivalente a 3% da geração de energia realizada no país anualmente4. Após esta breve exposição sobre a história e a dinâmica da cadeia agroindustrial da Sucroenergia, apresenta-se no tópico a seguir a sua estrutura. 3.1. estrutura do sistema agroindustrial da sucroenergia

Conforme já exposto, o setor sucroenergético forma um dos sistemas agroindustriais mais tradicionais do país, constituindo-se na atualidade num importante ator global, em razão da crescente demanda por fontes de energia renováveis. Este perfil, de acordo com a CNI (2005, p. 39) é decorrente dos seguintes aspectos: (a) dinâmica do mercado interno e externo, dada a demanda crescente por açúcar e etanol; (b) gradativa elevação dos preços internacionais do petróleo; (c) aumento da demanda interna de etanol em razão da adoção da tecnologia de flex-fuel pelo setor automotivo nacional; (d) as recentes conferências internacionais em torno do clima, como as Conferências de Kyoto, Bali e Copenhague, que buscam alinhavar metas globais de redução de poluentes na atmosfera, (e) o fato do principal concorrente do país, os Estados Unidos, não ter condições de atender nem a demanda interna e externa com o seu etanol de milho.

4. “Autores como Wylen e Sontag (1976), Oddone (2001), Coelho (1999) e Walter (1994) estudaram os aspectos termodinâmicos da obtenção de eletricidade por cogeração na cadeia sucroalcooleira, em especial o ciclo Rankine e o ciclo combinado. No ciclo Rankine, utiliza-se uma caldeira, em que uma fonte de energia (bagaço ou palhada da cana), gerando vapor de alta pressão, com temperatura superior ao ponto de ebulição da água. A liberação do vapor ocorre através de sistemas mecânicos, movimentando máquinas, transferindo calor para processos industriais, ou movimentando turbinas para a energia elétrica. O ciclo se completa com o retorno do vapor condensado à caldeira para ser novamente aquecido. Já no ciclo combinado, uma turbina a gás em alta temperatura movimenta o gerador, sendo transferido o calor do gás para a água, que é vaporizada e aciona um segundo gerador, em que ambos produzem energia elétrica” (MAPA, 2006: p. 50).


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A TABELA 3

105

Principais ações institucionais desenvolvidas pelo SAGS Brasileiro

Área da Ação

Descrição da atividade •

Participação da International Biofuels Comission;

Influência junto à Organização Mundial do Comércio (em particular nas questões da pauta agrícola – Rodada de Doha);

Construção de diversos acordos bilaterais e multilaterais para a promoção do uso do etanol;

Representação Setorial e Diplomática

Influência na UNCTAD;

Influência na WWF;

Fomento para o mercado de crédito de carbono junto à BMF/Bovespa;

Mudança da nomenclatura dos contratos da BMF/Bovespa de álcool anidro e

Negociação diplomática (ações junto ao Governo Americano, União Europeia

álcool hidratado para etanol anidro e etanol hidratado;

e Japão, visando à construção de um contrato padrão global para o etanol e a quebra de barreiras tributárias e superação de barreiras técnicas); •

Promoção de Missões Diplomáticas no país (vinda do Príncipe Charles (Inglaterra), George Bush (Estados Unidos) e Carl XVI Gustaf (Rei da Suécia).

Promoção e participação de eventos globais

Tecnologia

(2005) Outlook Day da World Sugar Research Organization;

(2008) WIREC Washington International Renewable Energy Conference;

(2008) Seminário Internacional de Biocombustíveis.

Apoio ao segmento automobilístico para a adoção dos motores flex-fuel;

Fomento para pesquisa de novos produtos, como as resinas plásticas biodegradáveis. A Coca-cola Brasil anunciou em 2010 que até 2020 todas as suas garrafas pet serão produzidas utilizando esta tecnologia (Programa PlantBottle).

Fomento à pesquisa

Esportes

Parceria com universidades nacionais e internacionais.

Fórmula Indy;

Stock Car;

World Touring Car Champhionship.

Fonte: Elaborado a partir de UNICA, 2010.

O Sistema Agroindustrial da Sucroenergia (SAGS) brasileiro, tem dinamizado sua ação no cenário externo e interno através de diversas ações que vão desde a modificação do nome do álcool anidro hidratado para etanol (visando à aproximação com o nome dado ao produto nos Estados


106

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Unidos, ethanol e, ao mesmo tempo, desvincular o produto de qualquer tipo de bebida alcoólica) até a promoção da Fórmula Indy no Brasil (a primeira edição da Fórmula Indy 300 foi realizada em abril de 2010 na cidade de São Paulo. Na oportunidade, todos os carros participantes da corrida foram abastecidos com etanol brasileiro e a corrida teve seu carbono neutralizado através do plantio de 14 mil mudas de árvores). Na TABELA 3, é possível observar as principais ações ora empreendidas pelo setor.Estas ações, além de serem importantes contribuintes para a consolidação da reputação positiva do etanol brasileiro nos cenários interno e externo, têm influenciado diretamente a dinâmica do SAGS, conforme é possível observar na FIGURA 7. FIGURA 7

Estrutura da Cadeia Agroindustrial Sucroenergética

Subsistema de apoio

Subsistema de produção de mat éria-prima

Produtor de insumos, máquinas e equipamentos Agentes de transporte

Subsistema de industrialização

Subsistema de comercialização

Subsistema de consumo

Fornecedores de Máquinas e equipamentos Insumos, combust íveis, embalagens (sacarias e big bags), transporte

Distribuidoras de combust íveis

Postos

Indústrias de bebidas e cosméticos Exportação

Usinas Indústria de alimentação e ração animal Etanol

Empresas rurais (produçã o terceirizada)

Exportação

Food Service Atacado Varejo

Consumidor Final

Integrado verticalmente (produção própria)

Distribuidores Externos

Açúcar Energia Elétrica

Distribuidores

Outros produtos Indústrias diversas

Consumo livre Consumo Especial Atacado Varejo

Fonte: Elaborado a partir de CNI (2005); Moraes & Shikida et al. (2002).

O primeiro elo observado diz respeito ao chamado subsistema de apoio. Sob este campo podem ser observadas as indústrias de insumos agrícolas (fertilizantes, defensivos e corretivos), máquinas e implementos agrícolas (colheitadeiras, tratores, caminhões, carrocerias, equipamentos para irrigação, peças para reposição), além de combustíveis. O elemento humano, embora encaixe-se neste subsistema, vem sendo gradativamente substituído pela mecanização agrícola, decorrente da exigência de eliminação da queima de cana e a competitividade global. Contudo, ressalta-se, existe um investimento expressivo em qualificação da mão-de-obra rema-


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

107

nescente, visando a conferir melhor maior qualidade de vida aos profissionais do campo, responsáveis pelo corte da cana. No subsistema de produção de matéria-prima, estão concentradas as empresas rurais produtoras e as áreas de produção de cana-de-açúcar próprias integradas verticalmente com as usinas. Inserem-se aí as cooperativas que organizam o mercado a vista (spot) de cana-de-açúcar e as prestadoras de serviço de transporte da cana do campo para as usinas. No subsistema de industrialização, encontram-se as empresas fornecedoras de insumos para as usinas de cana-de-açúcar (equipamentos industriais, prestadores de serviço, indústrias de produtos químicos, combustíveis, embalagens, materiais de segurança, entre outros). Estas usinas, por sua vez, respondem pela produção, essencialmente, de três produtos: (a) o etanol anidro e hidratado, (b) o açúcar (cristal, líquido, demerara, refinado, invertido) e energia de cogeração (bioeletricidade). Elas produzem também outros produtos, tais como (a) melaço rico (indústria de alimentos, ração animal, álcool etílico, levedura e outros), (b) melaço podre (ração animal, fermento), (c) ponta e palha da cana (ração animal, cobertura do solo), (d) bagaço (energia para combustão, papel, papelão, compensado, adubo, ração), (e) torta de filtro (fertilizante, ração), (f) levedura (ração), (g) vinhoto (adubo), (h) plástico biodegradável, (i) ácido cítrico, (j) aminoácidos, (l) briquete (CNI, 2005, p. 64-72). No subsistema de comercialização, encontram-se as (a) distribuidoras de combustíveis responsáveis pela disponibilização de etanol nos postos de combustíveis; (b) as indústrias de bebidas e cosméticos, que respondem pela absorção de do álcool hidratado, e (c) as indústrias de alimentação e ração animal, receptoras de leveduras, açúcar, melaços, bagaços e palhas, açúcar, ambas utilizando os produtos e subprodutos do segmento sucroenergético como matérias-primas para o desenvolvimento de seus produtos; (d) os exportadores, responsáveis pela distribuição internacional dos produtos do SAGS; (e) distribuidores de energia (concessionárias) e (f) outras indústrias, receptoras de novos produtos deste sistema agroindustrial, como as indústrias de embalagens. No subsistema de consumo, estão concentrados os segmentos corporativo e pessoa física (consumidor final). No caso corporativo, no que tange ao etanol anidro e hidratado, estão envolvidos os postos de com-


108

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

bustíveis nacionais e os distribuidores externos, que irão atender diversos segmentos, inclusive consumidores finais. Estes distribuidores estão diretamente relacionados aos exportadores citados acima. No que tange ao açúcar, ainda no âmbito corporativo, relacionam-se os segmentos food service (atendimento corporativo especializado), atacadistas e varejistas. A energia de cogeração, por sua vez, é comercializada para empresas através dos chamados consumo livre e especial. O primeiro diz respeito ao aproveitamento de energia excedente produzida pela usina e não comercializada, normalmente entregue para consumidores instalados próximos à usina ou dentro dela, caso disponha de uma minicidade. O consumo especial pode se dar por meio de estabelecimento de contratos de fornecimento, em nível nacional, em que a companhia define de qual região prefere adquirir energia, em razão dos preços do Megawatt. Os outros produtos e subprodutos do SAGS negociados com outras indústrias seguem também os critérios de venda através de atacadistas e varejistas. Somente após todos estes distribuidores é que os produtos provenientes da cana-de-açúcar chegam, finalmente, ao consumidor final, razão de ser de todo o processo. É importante salientar que o modelo do SAGS é muito dinâmico em razão do desenvolvimento de novas aplicações para a cana-de-açúcar. Um exemplo claro disso é o atendimento do mercado de crédito de carbono e o surgimento do etanol celulósico (etanol de 2ª geração), não informados na FIGURA 7 por se tratarem, pelo menos em nível nacional, de áreas em desenvolvimento. Após esta breve exposição sobre o sistema agroindustrial da sucroenergia, apresenta-se, a seguir, a Usinas Itamarati S/A, empresa em estudo neste capítulo. 4. conhecendo um empreendimento empresarial: a usinas itamarati s/a Considerada uma das maiores e mais tradicionais empresas do setor sucroalcooleiro nacional, a Usinas Itamarati S/A (UISA) foi criada no ano de 1980, no município de Nova Olímpia (MT), com a razão social Destilarias Itamarati S/A (RELATÓRIO DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL DA USINAS ITAMARATI, 2007, p. 4).


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A FIGURA 8

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Perspectiva da Usinas Itamarati a partir de uma de suas lavouras de cana

Fonte: UISA, 2009.

Voltada à produção de açúcar, etanol e energia elétrica (cogeração), a empresa iniciou seu processo de produção, no ano de 1983, através da conversão de sua primeira safra em etanol, com a moagem de 25 mil toneladas de cana-de-açúcar. Somente em 1993 é que a empresa iniciou a produção de açúcar (idem, idibem). Na TABELA 4, é possível observar a evolução da produção da empresa, alavancada entre as safras 1992/1993 e 2009/2010. A expansão da produção de matéria-prima, no caso a cana-de-açúcar, combinadas com investimento em tecnologia de produção, mão-de-obra qualificada e gestão profissional fundada no princípio de Controle da Qualidade Total, permitiu que a companhia atingisse o terceiro lugar no ranking nacional na moagem de cana-de-açúcar (Relatório de Responsabilidade Socioambiental da Usinas Itamarati, 2007; 2008) A matéria-prima que movimenta as atividades empresariais da companhia é proveniente de áreas próprias ou arrendadas (70% da oferta de matéria-prima) e de fornecedores (30% da oferta).


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

TABELA 4

Evolução da produção da UISA – Safras 1992/1993 a 2009/2010 Safra

Cana-de-açúcar (crua/t)

Açúcar (sacas de 50kg)

Etanol (m³)

1992/1993

909.507

0

77.104

1993/1994

1.265.050

813.500

75.023

1994/1995

1.592.191

1.266.005

82.050

1995/1996

2.268.500

2.854.603

115.527

1996/1997

3.577.490

3.429.627

176.050

1997/1998

4.368.710

4.704.032

198.002

1998/1999

4.510.702

5.577.394

180.238

1999/2000

4.453.753

5.660.863

200.662

2000/2001

3.677.914

4.005.830

174.318

2001/2002

5.270.109

5.016.230

255.584

2002/2003

5.774.292

5.931.909

268.972

2003/2004

7.034.355

6.319.889

340.077

2004/2005

6.574.350

6.409.420

322.350

2005/2006

4.926.978

5.723.876

261.010

2006/2007

5.076.426

5.656.415

230.001

2007/2008

5.775.095

5.346.299

297.006

2008/2009

6.043.392

5.003.346

318.485

2009/2010

5.701.651

4.565.163

208.704

Fonte: (Relatório de Responsabilidade Socioambiental da Usinas Itamarati, 2007; 2008;2009).

A produção própria, de acordo com os dados da UISA, é proveniente de 104.028ha de sua propriedade, sendo que a companhia ainda arrenda mais 28.375ha de terras, responsáveis pela produção de 6,3 milhões de toneladas de cana-de-açúcar/safra. A produção de terceiros é proveniente de áreas produtivas situadas nos municípios mato-grossenses de Arenápolis (0,37%), Barra do Bugres (24,79%), Denise (27,26%), Nova Olímpia (27,52%) e Tangará da Serra (20,06%). Estes fornecedores estão organizados, sendo associados à Assovale – Associação dos Produtores de Cana do Vale do Rio Paraguai, com sede em Nova Olímpia (idem, ibidem). Para viabilizar a logística para o atendimento de sua capacidade instalada de 30 mil toneladas de cana-de-açúcar moídas dia, a empresa con-


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

111

ta com 540 km de estradas, sendo que 380 km são vias internas próprias (idem, ibidem). Esta capacidade instalada permite que a companhia produza, diariamente, 1.500 m³ de etanol, 40.000 sacos de açúcar com 50 kg cada um e 36MW/hora de energia elétrica a partir do bagaço da cana, sendo que consome 20 MW e o excedente é comercializado para a REDE CEMAT (concessionária de energia elétrica mato-grossense) e para o mercado livre (UISA, 2009). De acordo com a UISA (2009), os padrões de comercialização de energia são convergentes com as normas da ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica) e a CCEE (Câmara de Comercialização de Energia Elétrica). FIGURA 9

Unidade de produção industrial e Centros de Distribuição da Usinas Itamarati S/A

Fonte: UISA, 2009


112

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Atualmente, a companhia está ampliando o seu portfólio de negócios, por meio da sua atuação no mercado de Mecanismos de Desenvolvimento Limpo (MDL), para viabilizar ações no campo dos créditos de carbono, no qual já possui contratos de venda firmados (UISA, 2009). Quanto ao etanol, a empresa, além da produção diária de 1.500m³, possui capacidade de escoamento de 2 milhões de litros/dia e armazenamento de 165 milhões de litros, sendo que sua comercialização atende às normas da ANP (Agência Nacional do Petróleo). A empresa, como as demais usinas mato-grossenses, entrega seu produto para a Refinaria da Petrobrás em Paulínia (Estado de São Paulo), que viabiliza a distribuição do etanol para os postos combustíveis do país (UISA, 2009; REVISTA ÓTIMA, 2007) No caso do açúcar, a UISA possui uma unidade de empacotamento situada no distrito de Assari, município de Nova Olímpia, que possui capacidade para o envase de 40t/hora, distribuição de 2.000t/dia e armazenamento de 112.000t. A empresa comercializa o seu açúcar com a marca Itamarati, possuindo ampla rede de distribuição dos seus produtos, concentrada em Mato Grosso e na Região Norte do Brasil, onde possui 30% do mercado consumidor, conforme é possível observar na FIGURA 8, além de atuar no mercado externo (UISA, 2009). Para atender às expectativas de mercado, a UISA, ao longo dos anos, vem investindo em certificações (TABELA 5) e profissionalizando suas ações. Um exemplo disso é o seu Código de Ética e seu sistema de padronização para o fornecimento de produtos e serviços para a empresa, além de investir no alinhamento de suas ações empresariais com os conceitos de sustentabilidade e responsabilidade social corporativa (UISA, 2009; RELATÓRIO DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL DA USINAS ITAMARATI, 2007; 2008). Este posicionamento tem rendido uma série de premiações à organização, conforme se pode observar na TABELA 5. É válido ressaltar que todo este processo teve início em outubro de 2004, quando a empresa começou a modificar um perfil pré-falimentar para um perfil competitivo sustentado num período de quatro anos, tornando-se uma referência na área de gestão de pessoas e responsabilidade socioambiental (JORNAL DA CANA, 2009, p. 46). Um das principais forças motrizes para tal processo foi a conjugação da otimização dos custos, com ganhos de eficiência, especialmente na produção de matéria-prima, área sobre a qual se discorre a seguir.


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

113

Certificações e premiações – Usinas Itamarati S/A – 2000 a 2009

TABELA 5

Certificação

Descrição

ISO 9001:2000 -

Pioneira em seu segmento na conquista da ISO 9001:2000, sua certificação abrange “Produção de Açúcar Cristal a Granel, Etanol Anidro e Hidratado e Produção e Venda de Energia Elétrica”

Selo Abrinq -

Empresa Amiga da Criança. Desde 2001, a Usinas Itamarati é selada como empresa que não emprega mão-de-obra infantil.

ISO 14.001-

Unidade de Empacotamento Assari, Agrícola e CCT.`

Premiações

Descrição

Tof of Mind RDM

– O Açúcar Itamarati recebeu o Prêmio Top of Mind RDM – em 2006, 2007 e 2008 – como marca líder no estado do Mato Grosso.

Responsabilidade Social

Prêmio de Responsabilidade Social do Estado do Mato Grosso em 2006, 2007 e 2008.

Prêmio Visão da Agroindústria 2007

Categoria “A Maior do Centro-Oeste: Açúcar e Etanol”.

Prêmio Visão da Agroindústria 2006 e 2008

(2006) Categoria “Tecnologia de Produção de Etanol”; (2008) Destaque: “Controle e Preservação Ambiental” e “A Maior do Centro-Oeste”; Personalidade: “Os 10 homens de Visão do Setor Sucroalcooleiro” – Sylvio Nóbrega Coutinho.

Prêmio Nacional de Responsabilidade Socioambiental Empresarial

Instituto Ambiental Biosfera (2008 - Rio de Janeiro).

MasterCana 2006 – Centro-Sul e Brasil

(2006, Centro Sul) Usina Destilaria do Ano na categoria “Tecnologia na Produção de Etanol”.; (2006, Brasil) Usina Destilaria do Ano na categoria “Tecnologia na Produção de Etanol”.

MasterCana 2007 – Centro-Sul e Brasil

(2007, Centro Sul) Usina Destilaria do Ano na categoria “Responsabilidade Social”; (2007, Brasil) Usina Destilaria do Ano na categoria “Saúde e Segurança no Trabalho

MasterCana Desempenho Centro-Sul, Brasil e Social 2008

(Centro Sul) Usina Destilaria do Ano nas categorias “Mecanização Agrícola”, “Gestão da Qualidade e Preservação Ambiental”, “Executivo do Ano do Setor Sucroalcooleiro” – Sylvio Nóbrega Coutinho; (Brasil) Usina Destilaria do Ano nas categorias “Executivo do Ano do Setor Sucroalcooleiro” – Sylvio Nóbrega Coutinho, “Gestão da Qualidade”, “Preservação Ambiental” e “EMPRESA DO ANO EM RESPONSABILIDADE SOCIAL 2008”; (Social) – categoria COMUNIDADE – Case “REVITALIZAÇÃO DO HOSPITAL DE DENISE”.

MasterCana Desempenho Centro-Sul 2009

Usina/Destilaria do Ano nas categorias “Colheita Mecanizada”, “Gestão da Qualidade” e “Preservação Ambiental”.

Fonte: Usinas Itamarati S/A, 2009.


Estratégia Corporativa Estratégia de negócios

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Alta direção Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

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Recursos Operacionais

Expectativas do mercado

5. aplicando conceitos teóricos na prática : a gestão estratégica de 1. Qualidade

1. Capacidade

produção e operações da usinas itamarati s / a 2. Rede de distribuição 3. Processos

2. Agilidade

Estatégias de operações

3. Confiabilidade

4. Flexibilidade Conforme Tecnológicos exposto, a Gestão Estratégica De Produção e Operações, 5. Custo

4. Desenvolvimento à luz de Slack, Chambers & Johnston (2009, p.61), pode ser compreendida e Organização

como o “padrão de decisões e ações estratégicas, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção”. Nível operacional Percepção quanto a qual No caso da UISA, este conceito pode ser facilmente percebido em estratégia utilizar

razão da produção ser a força Experiência motriz que movimenta toda a organização, Operacional conforme pode-se observar na FIGURA 10. figura 10

Estratégia de Operações da UISA.

Recursos operacionais •

Capacidade instalada (lavouras, indústria, envase e armazenagem Canais de distribuição (produtos, energia

e crédito de carbono) •

Processos tecnológicos (campo)

Desenvolvimento e Organização (otimização de custos, pessoas, transparência e sustentabilidade)

Governança Corporativa Planejamento Estratégico Missão e Visão Valores e Código de ética Sistema de Gestão da Qualidade e RSC

Alta Diretoria

Estatégias de operações da UISA

Expectativas de Mercado •

Custos menores

Certificação (ISO, ABRINQ)

Transparência (Publicação de Balanços)

Agilidade (canais de distribuição)

Confiabilidade (Gestão de informação e relacionamento)

Nível Operacional Controle da qualidade total Pesquisa tecnológica Gestão da produção de cana-de-açúcar (mecanização, melhoramento genético gerenciamento de pragas e doenças)

Fonte: elaborado a partir de Slack& Lewis, 2006.

No caso da Alta Diretoria, verifica-se que a UISA, por tratar-se de uma sociedade anônima, segue rigorosamente o disposto nas Leis nº 6.404/1976 e 11.638/2007, no que tange à sua organização diretiva e delineamento de princípios empresariais: a companhia possui um Conselho de Administração, que é responsável pela “orientação geral dos negócios da empresa, definição dos objetivos estratégicos e diretrizes, além da apro-


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

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vação do Plano Estratégico” (RELATÓRIO DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL DA USINAS ITAMARATI, 2008; p. 19). Além do Planejamento Estratégico, que contém sua missão, visão e valores5, a companhia possui um código de ética, que norteia suas relações com todos os seus stackeholders (acionistas, empregados, fornecedores, clientes e comunidades onde atua). A força motriz deste código é o “respeito como base de todos os relacionamentos” (CÓDIGO DE ÉTICA DA USINAS ITAMARATI, 2008, p. 4). De modo geral, este conjunto de atributos estratégicos explica o sistema de gestão adotado pela organização para atingir seus objetivos: o sistema de Controle da Qualidade Total ou Total Control Quality (TCQ) e a sua inserção no grupo de companhias brasileiras que praticam Responsabilidade Social Corporativa (RSC). A adoção dessas posturas gerenciais refletiram diretamente no processo de otimização de custos e ganhos de eficiência, que permitiram que a companhia, entre outubro de 2004 e 2010, saísse de uma situação pré-falimentar para um quadro de alta competitividade e rentabilidade. De acordo com o Jornal da Cana (2009, p. 46), “em pouco mais de quatro anos, a transformação foi total. Após enfrentar situação pré-falimentar, a Usinas Itamarati passou a comemorar a otimização de custos e ganhos de eficiência, tornando-se referência nas áreas de gestão de pessoas e de responsabilidade socioambiental”.6

5. Missão: “Produzir, empacotar e comercializar açúcar cristal, triturado e refinado, etanol hidratado e anidro e energia elétrica, com qualidade assegurada, promovendo o crescimento dos empregados em harmonia com o meio ambiente e a comunidade, sempre com foco na melhoria contínua, criando valor para os acionistas”. Visão: “Ser referência de competitividade na fabricação de açúcar cristal, triturado e refinado, etanol hidratado e anidro e energia elétrica; ter a maior produtividade agrícola do setor sucroalcooleiro em solos de cerrado até 2010”. Valores: Ética e responsabilidade; Agregar valor ao acionista; Respeito ao meio ambiente; Foco no crescimento e desenvolvimento do ser humano; Melhoria constante na qualidade de nossos produtos e serviços. (RELATÓRIO DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL DA USINAS ITAMARATI, 2008;p. 8). 6. De acordo com o Jornal da Cana (2009, p. 47) a empresa, por meio de seu Plano de Produção Econômica (PPE), permitiu que, em apenas um período de 12 meses, a companhia enxugasse seus custos na ordem de R$ 60 milhões para atingir o ponto de equilíbrio financeiro necessário para a virada de mesa. A ação, que envolveu todos os setores e colaboradores, permitiu uma economia no mesmo ano de R$ 63 milhões.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Com o novo quadro consumado, a companhia passou a investir fortemente no atendimento das expectativas de mercado. No âmbito do segmento sucroenergético, importam, atualmente, a oferta de produtos com alta qualidade combinados com custos competitivos. Conta também a certificação de processos e produtos, bem como transparência no processo gerencial que se dá por meio do cumprimento do aparato legal brasileiro (Leis nº 6.404/1976 e 11.638/2007), agilidade no atendimento e confiabilidade. No caso da oferta de produtos de alta qualidade combinados com custos competitivos, a companhia busca atingir tal patamar por meio do investimento em capacidade instalada tanto na produção de cana-de-açúcar quanto na produção, armazenamento e distribuição eficiente de etanol, açúcar e energia elétrica oriunda do bagaço da cana-de-açúcar. Conforme já exposto, a companhia responde por 70% da produção da sua matéria-prima, sendo a terceira no ranking nacional em moagem de cana-de-açúcar para a produção dos produtos citados. No caso das certificações de processos e produtos, a empresa possui a certificação da série ISO 14000:1 para as áreas agrícola e de corte, carregamento e transporte da cana-de-açúcar e unidade de empacotamento de açúcar. Foi a primeira empresa do Estado de Mato Grosso a obter tal certificação. De acordo com a UISA (2009), a próxima certificação almejada na mesma série será a da área industrial. A companhia também é certificada pela ABRINQ desde o ano de 2001. Em convergência com seus valores e código de ética, desde tal ano, a empresa tornou-se “selada” como “empresa que não emprega mão-de-obra infantil” (UISA, 2009). No âmbito da transparência, a Usinas Itamarati publica regularmente sua demonstração contábil, em consonância com a legislação brasileira voltada às companhias de capital aberto e fechado. A agilidade do atendimento é consolidada por meio do sistema de distribuição adotado pela empresa. Conforme anteriormente exposto, no caso do açúcar, a companhia atende, fundamentalmente, os Estados da Região Norte e Mato Grosso, onde detém 30% de market-share. No caso do etanol, a empresa distribui seu produto via Paulínia e, no caso da energia elétrica, utiliza o sistema de transmissão da Rede Cemat, em consonância com as regras da ANEEL. A confiabilidade é obtida por meio do gerenciamento da informação e política de relacionamento. A empresa investe em comunicação como


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

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recurso vocacionado para o fortalecimento das relações com “empregados, governo e acionistas na forma de fluidez e transparência da comunicação”. Isso implicou, por exemplo, na criação de um serviço de atendimento ao consumidor, em que a UISA realiza a gestão de críticas, reclamações e sugestões oferecidas pelos seus diversos stackeholders.

FIGURA 11 – Vista aérea da lavoura. Fonte: UISA, 2008.

FIGURA 12 – Colheita Mecanizada. Fonte: acervo pessoal, 2008.

FIGURA 13 – Área de Esmagamento. Fonte: acervo pessoal, 2008.

FIGURA 14 – Tratamento do Caldo. Fonte: UISA, 2009.

FIGURA 15 – Reutilização da Água. Fonte: UISA, 2009.

FIGURA 16 – Recorde de esmagamento . Fonte: Acervo pessoal, 2008.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Evidentemente, todas estas expectativas mercadológicas impactam no nível operacional. Um primeiro exemplo neste sentido diz respeito à adoção da padronização do sistema de fornecimento adotado pela companhia: empresas e profissionais interessados em lhe prestar serviços ou comercializar seus produtos deverão adequar-se aos padrões disponibilizados no site institucional da organização em razão da necessidade de atingir sempre alta performance no seu processo produtivo, que pode ser visualizado por meio das FIGURAS 11 a 16. De acordo com o Jornal da Cana (2009, p. 4), durante a safra, a companhia chega a dispor de um quadro de 03 (três) mil empregados. Desde 2004, a empresa tem investido em mecanização do plantio e da colheita da cana-de-açúcar, visando a atingir índices ótimos de produtividade e custos e, ao mesmo tempo, minimizar os impactos ambientais. Atualmente, 97% da área de produção da UISA é mecanizada (JORNAL DA CANA, 2009, p. 4). Este número é relevante, porque é no campo que está o maior diferencial da UISA no âmbito do seu segmento produtivo. Os investimentos na área estão divididos em tecnologia e pesquisa, com otimização dos recursos. As ações relativas à produção, conforme o Relatório de Responsabilidade Socioambiental da Usinas Itamarati (2008, p. 22-26), envolvem: (a) plantio mecanizado; (b) programa de melhoramento genético de mudas; (c) investimentos no ambiente de produção (compatibilidade das condições de solo com as características das cultivares); (d) produção de mudas certificadas; (e) diagnóstico de raquitismo das soqueiras; (f) colheita mecanizada (viabilizando a colheita da cana crua); (h) fertirrigação (uso de vinhaça); (i) adubação sólida (aproveitamento de palhas e resíduos de caldeiras para as lavouras). Evidentemente, este investimento também atinge a área industrial, por meio de ações quanto ao (a) reaproveitamento da água; (b) à aquisição da sustentabilidade energética (produz energia elétrica para consumo próprio e revenda); (c) à lavagem de gases (uso de filtros e caldeiras para redução da emissão de gases na atmosfera); (d) à neutralização de carbono e (f) à comercialização de créditos de carbono. No âmbito da gestão de pessoas, a empresa investe em treinamentos


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

FIGURA 17 – Ginástica Laboral. Fonte: UISA, 2008

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FIGURA 18 – Treinamento da Brigada de Incêndio. Fonte: UISA, 2008.

contínuos para efeito de aumento da sinergia da equipe com os objetivos organizacionais, incremento da qualidade e, fundamentalmente, redução de acidentes no trabalho (FIGURAS 17 e 18). Em razão desse investimento, como já exposto, a companhia é uma referência no âmbito do SAGS nesta área gerencial. Todo este conjunto de elementos impacta sobre os recursos operacionais. Na Visão da companhia, está expresso o anseio de tornar-se “referência de competitividade na fabricação de açúcar cristal, triturado e refinado, etanol hidratado e anidro e energia elétrica; ter a maior produtividade agrícola do setor sucroalcooleiro em solos de cerrado até 2010”. Um dos primeiros elementos a ser beneficiado com tal compromisso é a área de cultivo. Atualmente, conforme anteriormente exposto, a companhia possui 104.028 ha de áreas próprias e arrenda mais 28.375 ha, além de ampla rede de fornecimento coordenada pela ASSOVALE, que coordena o trabalho de produtores de cana situados em municípios próximos a Usinas Itamarati. Para tal, a UISA investiu na construção de rede viária própria, na ordem de 380 km de estradas. Esta área, conjugada com tal infraestrutura, permite a produção de 6,3 milhões de toneladas de cana-de-açúcar/safra, o que converge com o perfil da capacidade instalada da companhia, que é a moagem de 30 mil toneladas de cana/dia. Este volume, conforme já exposto, permite a produção de 40.000 sacos de açúcar com 50 kg cada um e 36MW/hora de energia elétrica a partir do bagaço da cana. O volume de produção, por sua vez, torna-se demandante de sistema de armazenamento compatível.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

No caso do etanol, a empresa possui capacidade de armazenamento de 165 milhões de litros, enquanto, no caso do açúcar, 112.000t. A produção, especialmente de açúcar, é distribuída via Centros de Distribuição que a empresa mantém nas cidades de Distrito de Assarí, Nova Olímpia (MT), Várzea Grande (MT), Sinop (MT), Belém (PA), Santarém (PA), Manaus (AM), Porto Velho (RO) e Ji-Paraná (RO), o que, conforme já exposto, garante 30% da fatia de mercado da empresa, sendo que, em Manaus, este percentual sobe para 70% (JORNAL DA CANA, 2009, p. 50). No caso do etanol, também anteriormente exposto, a companhia entrega seu produto à Refinaria da Petrobrás em Paulínia, enquanto o excedente de energia elétrica, à REDE CEMAT e a consumidores livres. A companhia também atua no mercado de crédito de carbono por meio da venda de tais créditos, um desdobramento das suas atividades. Os processos tecnológicos e o desenvolvimento e organização, expostos anteriormente, são uma das marcas relevantes da companhia. Vale citar (a) as reuniões mensais com a presidência, que visam a difundir informações junto aos grupos de empregados dos diversos setores da companhia; (b) compensação da logística, por meio da gestão de custos; suporte a clientes na área comercial (caso do açúcar); (c) aumento da participação de mulheres na direção de frotas de mecanização agrícola; (e) gestão de pessoas; (f) relacionamento com a comunidade e (g) adoção de práticas de responsabilidade social corporativa; (h) investimento em Tecnologia da Informação na área de comunicação (JORNAL DA CANA, 2009, p. 48-52).

A partir deste conjunto, a UISA tem seu portfólio de estratégias de operações delineado, que são importantes contribuintes para suas estratégias corporativas, expressas em seu planejamento estratégico. A gestão de produção e operações, portanto, apresenta-se como um parceiro estratégico para a alavancagem dos negócios da empresa, da muda ao consumidor. Após esta breve reflexão sobre a realidade da UISA e sua relação com a Gestão Estratégica de Produção e Operações, apresentam-se as considerações finais.


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

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6. considerações finais O presente estudo possibilitou uma visão pontual sobre a aplicação dos conceitos da Gestão Estratégica de Produção e Operações no âmago da Usinas Itamarati S/A, terceira maior companhia do país no contexto do Sistema Agroindustrial de Sucroenergia do país. Considerando o ambiente global, a construção da competitividade dada por meio da combinação de visão de longo prazo nata no planejamento estratégico, com a infraestrutura e desenvolvimento de ações em nível operacional que conduzam a otimização do uso racional dos recursos, tornou-se um desafio, especialmente para o agronegócio nacional. No caso do setor sucroenergético, esta é uma condição sine qua non para o êxito das companhias, que concorrem entre si e com as demais companhias instaladas nos principais mercados do mundo, seja na produção de açúcar, seja na produção de etanol, mercado este em franca expansão, em razão da crescente demanda global por combustíveis de fontes renováveis. O estudo da UISA, neste sentido, possibilitou uma visão importante sobre a aplicação de práticas de gestão profissional no âmbito de cadeias agroindustriais por se tratar de uma empresa que soube utilizar tais técnicas para alavancar uma mudança de rumo em quatro anos, transformando-se num sinônimo de eficiência na gestão de custos, gestão de pessoas e responsabilidade social corporativa (socioambiental). Neste sentido, a experiência da companhia presta-se para uma importante reflexão em torno da sustentabilidade financeira das cadeias agroindustriais do país, que, via de regra, passam por problemas de endividamento, cuja dívida está estimada em R$ 50 bilhões. O uso de ferramentas gerenciais que permitam a adoção de eficiência na gestão de custos combinada com o gerenciamento da qualidade dos processos e produtos, sem dúvida, deixa claro que a ação profissional no âmago do agronegócio nacional é factível. Basta expor que, em 12 meses, utilizando técnicas de gestão de produção e operações e sinergia com a sua equipe, a UISA conseguiu economizar R$ 63 milhões e reverter sua posição pré-falimentar para uma posição economicamente viável, sustentável (ambientalmente falando) e competitiva, o que é um modelo a ser pensado. Além disso, abre-se o olhar sobre as demandas em torno da neces-


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

sidade de vantagens competitivas ante ao desfavorecimento logístico. Diante da questão da concorrência em custo, a empresa, mais uma vez utilizando técnicas de gestão de produção e operações, conseguiu tornar-se uma das mais competitivas do país, dispondo do quilo de açúcar e litro de etanol com os custos de produção mais baixos. Evidentemente, que, por trás de tudo isso, está uma política de gestão de pessoas que valoriza mão-de-obra altamente qualificada. Esta, além do uso das técnicas de gestão, é outro quesito a ser levado em consideração. Cadeias agroindustriais que almejam tornarem-se competitivas, via de regra, tornam-se absorvedoras de mão-de-obra qualificada, em razão deste elemento, a pessoa se configura numa vantagem competitiva ímpar e indelével. Por último e não menos importante, o caso da UISA abre um precedente importante para a reflexão da adoção das práticas de Responsabilidade Social Corporativa no âmbito das cadeias agroindustriais como um vetor de corroboração para a consolidação da qualidade de seus clientes internos e comunidades em seu entorno e, ao mesmo tempo, oferece sua contribuição para o movimento global de preservação na vida na terra. A expectativa deste estudo, portanto, é que ele alavanque o interesse de outras cadeias agroindustriais em torno da aquisição de tais práticas no seu cotidiano e, da mesma forma, acene para a comunidade científica vertentes para inspiração de seus estudos.

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O que vale a pena recordar A Gestão Estratégica de Produção e Operações é definida como “a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e a disponibilização de bens e serviços”; A gestão de produção e operações está relacionada a quatro áreas específicas do processo gerencial: (a) uma, ligada à alta diretoria; (b) outra, alusiva às expectativas de mercado, (c) outra, ao nível operacional e, ainda, (d) relativa aos recursos operacionais; A alta diretoria é responsável pelo delineamento das ações estratégias da companhia, expressos, normalmente, através do Planejamento Estratégico; As estratégias de negócios de uma organização não são regidas meramente pela sua capacidade de aprendizagem de processos. Elas são regidas também pela sua capacidade de compatibilizar seus processos internos e externos com as demandas de mercado, bem como pela sua localização geográfica, sua carteira de negócios, seu patrimônio tecnológico, capacidade de inovação e sua posição financeira; As expectativas de mercado podem ser elencadas em cinco perspectivas, a saber: (a) qualidade, (b) agilidade, (c) confiabilidade, (d) flexibilidade e (e) custo; No nível operacional, a gerência de produção e operações diz respeito à “capacidade de orquestrar relacionamentos colaborativos tanto internamente quanto com os demais parceiros”; Os recursos operacionais da organização estão organizados em quatro segmentos específicos: (a) capacidade, (b) rede de distribuição, (c) processos tecnológicos e (d) desenvolvimento e organização; A origem da cana-de-açúcar é lendária, embora se aufira à Papua Nova Guiné o seu berço. Ela expandiu-se gradativamente em toda a região da Oceania, atingindo a Ásia, por volta de 3.000 a.C. Contudo, foi na Índia que shakkar (palavra em sânscrito para açúcar) iniciou a sua para expansão econômica; A cana-de-açúcar foi introduzida no Brasil em 1537, através da Capitania Hereditária de Pernambuco;


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

Através da Lei nº 737, publicada em 1938, o governo federal tornou obrigatória a adição de 5% de etanol na gasolina; Em 1975, o etanol tornou-se um elemento importante para a pauta da indústria sucroenergética, quando foi realizado concomitantemente o lançamento do Programa Proálcool e o primeiro carro nacional com motor 100% adaptado ao combustível; Atualmente, o Brasil é o maior produtor de açúcar e de etanol, segundo maior mercado consumidor de etanol do planeta, ficando atrás apenas dos Estados Unidos e possui uma frota de 8 milhões de veículos com motores flex-fuel; O Estado de Mato Grosso 11 usinas sucroalcooleiras, enquanto, no Brasil, existem 304 usinas. As Usinas Itamarati é a maior usina de Mato Grosso e a terceira do país, respondendo pelo processamento anual de 6,043 milhões de toneladas de cana-de-açúcar por safra; As Usinas Itamarati S/A (UISA) foi criada no ano de 1980, no município de Nova Olímpia (MT), com a razão social Destilarias Itamarati S/A; A UISA é referência setorial em otimização e ganhos de eficiência, gestão de pessoas e responsabilidade social corporativa; A companhia produz diariamente 1.500 m³ de etanol, 40.000 sacos de açúcar com 50 kg cada um e 36MW/hora de energia elétrica a partir do bagaço da cana; A cana-de-açúcar é um produto de lavoura sazonal. Normalmente, são realizadas duas colheitas por ano; 93% da área de produção de cana-de-açúcar da empresa é mecanizada.

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Atividades sugeridas para o professor A partir de um estudo dirigido deste capítulo, solicite aos alunos que elaborem maquetes das áreas de produção de uma usina de cana-de-açúcar e, posteriormente, promova uma exposição; Promova um seminário sobre os impactos da Gestão Estratégica de Produção e Operações, convidando produtores rurais industriais de sua cidade para exporem suas experiências neste campo; Explore o tema Responsabilidade Social Corporativa, solicitando aos alunos que façam uma pesquisa no site do Instituto Ethos e comparem as ações desenvolvidas nos diversos setores; Discuta a questão do controle de qualidade através da proposição de interfaces dos alunos com empresas da sua cidade, utilizando questionário estruturado e o celular para elaborar um pequeno filme, que poderá ser veiculado em sala de aula; Acesse o site da UISA e promova o estudo dos padrões de fornecimento utilizados pela empresa.


Gestão Estratégica de Produção e Operações em sistemas agroindustriais: o caso da Usinas Itamarati S/A

Indicações de referências bibliográficas para enriquecimento de leitura. Caso deseje ampliar seus conhecimentos em torno do tema Gestão Estratégica de Produção e Operações e a Cadeia Agroindustrial da Sucroenergia, sugere-se a visita aos seguintes sites7: Revista Gestão e Produção, da Universidade Federal de São Carlos (vinculada ao Scielo); União da Indústria Canavieira do Estado de São Paulo – UNICA; Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores – ANFAVEA; Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO; Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA.

7. Preferiu-se não indicar os endereços dos sites, para estimular o espírito de pesquisa dos alunos. O uso dos sites de busca são um ótimo mecanismo para o estímulo desta proatividade.

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Impactos da Certificação por Terceira Parte na Construção e/ou Incremento da Reputação de Empreendimentos de Base Agroindustrial: o Caso da Vanguarda do Brasil Mara Luiza Gonçalves Freitas

Figura 1 - Produção do Ideal Porc  ® na Fazenda Ribeiro do Céu, em Nova Mutum (MT).

Objetivos didáticos a serem atingidos ao final do estudo de caso A certificação é um tema contemporâneo e de extrema relevância para o contexto dos sistemas agroindustriais (SAGs) em razão do incremento constante do nível de exigência dos consumidores em relação à segurança, qualidade e origem dos alimentos, atestadas por programas e sinais de qualidade que assegurem estes atributos. Ao mesmo tempo, presta-se como mecanismo de criação de vantagens competitivas e externalidades positivas para as organizações que compõem os SAGs. Em decorrência disso, espera-se que o leitor, ao final dos seus estudos relativos a este capítulo, seja capaz de: Compreender os impactos dos conceitos da Nova Economia Institucional e da Reputação Corporativa no processo de construção da competitividade do agronegócio; Diferenciar os termos segurança alimentar, qualidade do alimento e segurança do alimento, bem como conhecer os chamados sinais de qualidade;

Definir o que é certificação e rastreabilidade, bem como o seu impacto no contexto do agronegócio contemporâneo; Conhecer a experiência do Grupo Vanguarda do Brasil, referência mato-grossense na certificação EUREPGAP.


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1. introdução A sanidade dos alimentos, garantida por meio de sistemas de informações, é um importante e recorrente tema que nos últimos anos tem se incorporado às práticas de gestão das cadeias agroindustriais de praticamente todo o mundo. Embora não seja um mecanismo moderno, considerando que no Império Romano já era comum a utilização das informações sobre a origem dos vinhos consumidos pelos Césares, este processo ganhou seu primeiro contorno formal por meio da consolidação da primeira Denominação de Origem Controlada (DOC) na tradicional região vinícola portuguesa, o Douro. Produtora dos históricos vinhos do Porto, a região que, desde o século XII, produz e exporta vinhos, adotou, no século XVIII (1756), a primeira demarcação de origem, rotulando e numerando cada garrafa produzida naquela indicação geográfica para garantir a procedência e, ao mesmo tempo, proteger produtores e consumidores de adulterações e falsificações realizadas por “piratas”. Este indicador de status e sofisticação gastronômica galgou relevância em outros países europeus ao longo de séculos, passando a ser tomado como um elemento estratégico de segurança alimentar somente a partir da segunda metade do século XX. Nesta fase, pela primeira vez, uma instituição global promoveu articulações para a construção de um protocolo que visasse a planificar as regras do jogo em torno da Segurança do Alimento. Surgiu no ano de 1963, como decorrência deste diálogo, o CODEX ALIMENTARIUS. Instituído como um projeto da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO) em conjunto com a Organização Mundial da Saúde (OMS), o documento é voltado à definição de padrões de produção alimentar. Seus parâmetros visam à proteção da saúde dos consumidores, estimulando práticas seguras de produção, armazenamento e distribuição de alimentos, além de ser um importante contribuinte para o processo de coordenação de cadeias produtivas (FAO/WHO Standards, 2009). Como se trata de uma norma global, chancelada por representantes de 180 países, o CODEX ALIMENTARIUS é a norma de referência quando se trata da elaboração de aparatos legais ou marcos regulatórios mantidos


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por instituições governamentais ou organizações não-governamentais de diversos países. Ela também se aplica como fundamento dos processos de certificação de terceira parte. Esta modalidade de certificação está em franca expansão no mundo em decorrência das demandas dos consumidores por especificidades conjugadas com forte aparato de informações especializadas. Traduzidos por meio de sinais de qualidade (MACHADO, 2000) presentes nos rótulos de produtos alimentícios, mobiliários e, até mesmo, combustíveis, os produtos certificados têm se tornado cada dia mais comuns. Uma das experiências neste campo será apresentada neste capítulo, a qual se relaciona ao caso da Vanguarda do Brasil, grupo empresarial de base agroindustrial, sediado na cidade de Nova Mutum, município mato-grossense localizado a 270 km de Cuiabá. Ela é a primeira empresa agroindustrial do mundo a obter a Certificação EUREPGAP para o plantio de soja e milho. Além de atender as demandas internacionais, a companhia visa também à verticalização da sua produção, devidamente certificada, abastecendo a produção de carnes bovinas e suínas também em processo de certificação sob o mesmo protocolo. Na primeira parte do capítulo, é possível conhecer um pouco sobre a Economia dos Custos de Transação (ECT), que possui um notório valor no que diz respeito à compreensão do processo da certificação de terceira parte. Em seguida, a cadeia agroindustrial da suinocultura. Posteriormente a esta, apresenta-se a Vanguarda do Brasil, de forma a prepará-lo para uma melhor compreensão para o item seguinte que versa exclusivamente sobre a Certificação EUREPGAP adotada pelo grupo. Como não poderia deixar de ser, apresenta-se um sumário com um resumo do capítulo, exercícios para fixação de conteúdo e indicações de referências bibliográficas e sites para o enriquecimento de conhecimentos acerca da matéria. 2. navegando pela teoria: a economia dos custos de transação na construção do alimento assegurado pela certificação de terceira parte

A compreensão do papel das instituições tornou-se tema emergente na academia, principalmente após a Segunda Guerra Mundial, quando a análise da incerteza abriu um precedente importante no campo dos estudos


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organizacionais. Estes estudos, referendados por meio dos trabalhos de Ronald Coase, Douglas North e Oliver Williamson, conduziram ao delineamento de um importante programa de pesquisa, intitulado Nova Economia Institucional – NEI (MACHADO, 2000: p. 29; AZEVEDO, 2000: p. 34). Esta abordagem analisa duas vertentes que envolvem a realidade institucional. De acordo com Azevedo (2000, p. 34), a NEI bifurca seu olhar sobre as questões macroinstitucionais, relativas às bases que fomentam as relações humanas e, ao mesmo tempo, sobre questões microinstitucionais propriamente ditas, que evocam a regulação de uma transação específica. Desta última vertente, de acordo com Férnandez & Pessali (2003), origina-se a Economia dos Custos de Transação – ECT. Discorre-se sobre ela a seguir.. 2.1. a economia dos custos de transação

A transação é a unidade básica de análise na ECT, tornando-se, portanto, um vetor para o processo de governança corporativa e um elemento importante para a análise do custo econômico existente entre relações estabelecidas seja através de contratos formais, seja de informais. Ronald Coase, citado por Zylbersztajn (2003, p. 2), expõe que as transações são cruciais para a compreensão do processo de alocação de recursos na ­economia. Esta afirmação é elucidada por meio dos estudos de Oliver ­Williamson, citado pelo mesmo autor, quando aquele afirma que a transação é um processo de transferência de produtos e serviços através de interfaces tecnologicamente separadas. De modo geral, estas interfaces demandam a construção de contratos. Além de colaborarem para a minimização dos efeitos negativos do oportunismo e da racionalidade limitada, eles também possuem papel crucial na retração da assimetria de informações1. Conforme Machado (2000, p. 29-30), foi somente após o final da

1. Leme (2007, p. 8-9) citando Barney & Herstely (2004) explica que a racionalidade limitada é uma decorrência dos limites cognitivos humanos. Logo, se eles não existissem, além dos contratos serem vocacionados ao planejamento, eles seriam infinitamente complexos por incorporarem todas as vertentes possíveis de contingenciamento numa transação econômica. O mesmo autor explica também a questão do oportunismo, à luz de Williamson (1985), em que a definição do conceito envolve distúrbios comportamentais, como roubar, furtar e trapacear, que conduzam um dos interlocutores a obter ganhos oriundos da oferta de informações distorcidas, incompletas.


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primeira metade do século XX que a incerteza e as falhas de mercado foram incorporadas às discussões de âmbito econômico, de forma que a informação tornou-se protagonista das relações de negócios. Ora, a ideia, desde então, era favorecer o máximo de transparência entre os agentes econômicos participantes de determinado negócio por meio da difusão de conhecimentos importantes para o sucesso de relações contratuais e, ao mesmo tempo, evitarem-se falhas contratuais. Caso isso não acontecesse, surgia a necessidade destes mesmos agentes adquirem informações a custos, muitas vezes, elevados para garantirem a segurança nas trocas mercadológicas. O contingenciamento de informações entre agentes econômicos pode ser identificado em três fases das relações contratuais: nas fases ex-ante, durante e ex-post (MACHADO, 2000; ZYLBERSZTAJN, 2003). A fase ex-ante é aquela relacionada ao processo de elaboração do contrato, quando um dos interlocutores literalmente sonega informações importantes acerca de produtos e serviços em processo de negociação. Esta fase justifica, por exemplo, a necessidade que alguns importadores têm de inspecionar todos os seus fornecedores antes do contrato ser selado. Ou, também, demandarem a apresentação de amostras previamente ao estabelecimento da relação contratual, como garantia para o padrão de qualidade do fornecimento. Estes cuidados evitam o que, na teoria, denomina-se de Seleção Adversa. Evitar a seleção adversa faz com que procedimentos ex-ante sejam comuns em negócios relacionados a cadeias agroindustriais, especialmente quando se trata de alimentos perecíveis como carnes. Normalmente, nos processos de importação realizados por países e ou blocos econômicos muito exigentes, como no caso da União Europeia, a inspeção, realizada por missões técnicas internacionais às propriedades, é realizada previamente ao estabelecimento de contratos. A ideia aqui é identificar fornecedores que atendam todas as exigências impostas pelo bloco, para, então, iniciar o processo de aquisição de carnes in-natura ou processada. A fase durante acontece quando ocorre a possibilidade de quebras de contrato ou problemas relacionados ao fornecimento, como falhas no processo de gestão da qualidade de produtos e ou serviços. Ainda citando a cadeia agroindustrial das carnes, pode-se citar a possibilidade de surgi-


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mento de focos de Febre Aftosa como um destes problemas de assimetria informacional durante a vigência contratual. Nestes casos, a suspensão da aquisição das compras por parte de países importadores é imediata (leia a matéria “Japão anuncia suspensão da compra de carne suína inglesa”). Este tipo de problema contratual também é conhecido como Risco Moral. A fase ex-post, por sua vez ocorre quando há má-fé de um dos interlocutores, conduzindo ao fechamento de negócios capazes de gerar prejuízos a uma das partes. Têm-se, aí, a chamada Quebra Contratual. Machado (2000, p. 31) citando Wilgand et al. (1997) expõe que esta situação é “comum, quando o principal não é capaz de controlar e monitorar as ações do agente, por falta de recursos” ou experiência2.

Japão anuncia suspensão da compra de carne suína inglesa Tóquio, 05 Ago (Lusa) - O Japão suspendeu a importação de carne suína do Reino Unido depois da confirmação de que uma propriedade rural do sul da Inglaterra estava infectada com o vírus da febre aftosa, informou neste domingo a imprensa local. A medida do governo japonês junta-se à proibição, já em vigor, de importação de carne bovina, um veto imposto depois ter sido tornado público o surto de febre aftosa que está afetando o país europeu. A agência britânica para o Ambiente anunciou no sábado que a variante da febre aftosa descoberta no sul de Inglaterra é idêntica à usada num laboratório de pesquisa científica nas proximidades do local. A doença altamente infecciosa foi detectada em Wainborough (cerca de 50 quilômetros de Londres), onde também se encontra um laboratório público que se dedica à pesquisa para encontrar uma vacina para a febre aftosa. O Reino Unido proibiu no sábado as exportações de gado, carne e leite após ser descoberto o surto da doença e proibiu o transporte de gado bovino, ovino, caprino e suíno em todo o país para tentar evitar o contágio.

2. Agente e Principal são dois conceitos provenientes da Teoria Agente-Principal. Sugestões de leitura sobre esta perspectiva teórica podem ser encontradas ao final deste capítulo.


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O primeiro-ministro britânico, Gordon Brown, comprometeu-se a trabalhar “dia e noite” para evitar uma repetição da epidemia de 2001, que afetou 7 milhões de animais e comprometeu seriamente a indústria pecuária. “Posso garantir às pessoas que estamos fazendo tudo ao nosso alcance para examinar as provas científicas, saber exatamente o que aconteceu e erradicar a doença”, afirmou Brown, que interrompeu as férias de verão para presidir em Londres duas reuniões do comitê de crise do governo britânico. Fonte: Agência Lusa apud UOL Notícias, 05/08/2007.

Em decorrência desses problemas, a organização das transações é fundamental, porque elas inferem diretamente na forma como as atividades empresariais tendem a se organizar. Williamson (1985, p.61-62) expõe que as principais dimensões que conduzem a diferenciação das transações são a especificidade dos ativos, a incerteza e a frequência. De acordo com o autor, a primeira é a mais importante, porque é a que mais distingue uma transação de outra. A especificidade dos ativos é apresentada pelo autor como um contexto intertemporal (p.63), porque é proveniente dos diversos arranjos contratuais desenhados pelos agentes, de forma a conduzirem a uma geração de custos particulares. De acordo com Williamson, o rigor no volume de investimentos na construção dessas relações é concomitante à especialização dos ativos, o que injeta riscos proporcionais ao contrato, ou seja, quanto mais específico o ativo, maior o risco contratual, em detrimento das perdas de valor agregado que podem incorrer, mediante uma ruptura de contrato. Esta possibilidade, por sua vez, tem estimulado o crescimento de estruturas de governança denominadas de integrações verticais, sobre as quais se discorre mais adiante. Isso implica, por exemplo, na análise comparativa entre os custos contábeis e os custos contratuais: enquanto na contabilidade os custos podem ser classificados em fixo (F) e variáveis (V), na área de contratos, eles recebem uma classificação distinta, entre específicos (K) e não específicos (Y), conforme se pode observar na FIGURA 2, proposta por Williamson (1985, p.64).


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figura 2

Dimensões dos custos

Custos contábeis (+)

Custos Fixos (F)

Custos variáveis (V)

Custos contratuais

Não específicos (Y) Não específicos (Y)

Específicos (K) Específicos (K) (-)

Fonte: Williamson, 1985.

Interessa, para efeito de ECT, avaliar os problemas que a parte hachurada (custos contratuais específicos) da figura promove para efeito de contratos. Não importa, na verdade, em custos de transação, se os custos são fixos ou variáveis, mas o nível de especificidade dos ativos. Contudo é importante salientar que a tendência é de que os custos contratuais específicos sejam maiores quando se relacionarem aos custos contábeis fixos e menores quando se relacionarem aos custos contábeis variáveis. Isso ocorre, porque os custos contábeis fixos envolvem uma função de tempo e são tipicamente contratuais, enquanto os custos variáveis são decorrentes do volume. Um exemplo do primeiro seria um contrato de trabalho com carteira assinada, enquanto no segundo, um aumento de produção em virtude da elevação do volume de vendas (GITMAN, 2001: p. 372). Williamson (1985, p.64) classifica os custos contratuais específicos em quatro categorias, a saber: (1) a especificidade do lugar, (2) a especificidade dos ativos físicos, (3) a especificidade dos ativos humanos


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e (4) os ativos dedicados. Estes custos são, de acordo com o autor, determinantes para o desenho da estrutura de governança a ser adotada pelos agentes envolvidos no contrato. Nesse sentido, é importante ressaltar que quanto maior a especificidade do ativo, maior o risco inerente a ele em razão da minimização do seu nicho de mercado. Pode-se citar como exemplo o sorvete de cobra desenvolvido por uma sorveteria japonesa, a Ice Cream City (leia a matéria “Japoneses criam sorvete de cobra, caviar e língua de boi).

Japoneses criam sorvete de cobra, caviar e língua de boi. Com uma certa desconfiança, o casal japonês Manami Akiba, 23, e Himaki Kurimura, 27, lê atentamente o rótulo de um pequeno pote de sorvete. O rapaz abre a tampa e serve-se de uma generosa porção. Mal a coloca na boca, faz cara de quem não gostou e oferece à namorada, que reluta em experimentar. “Esse sorvete de cobra é muito ruim”, diz o jovem, logo depois de fazer um grande esforço para engolir a sobremesa gelada. O sorvete, feito a partir de uma cobra típica da Ásia, chamada mamushi, é uma das novidades exóticas da Cidade dos Sorvetes. “Tem um gosto muito forte de alho”, acrescenta o rapaz. Localizada dentro de um complexo de diversão chamado Sunshine NamjaTown, a Cidade dos Sorvetes reúne sete lojas, que vendem mais de 500 variedades de todo o Japão e de várias partes do mundo. Mas o que chama a atenção mesmo é a seção de sorvetes com sabores inusitados, vendidos em copinhos. Até o fim de março, a Cidade dos Sorvetes abriga o Ice Cream Frontier, que traz novidades como o sorvete de chá servido com waffle ou o de Coca-Cola com balinhas que “estouram” na boca. Fonte: BBC Brasil, 15/01/2009.


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Machado (2000, p. 35) citando Milgrom e Roberts (1992), expõe ainda a existência de outras modalidades de especificidades de ativos: duração da transação, complexidade da transação, dificuldade na mensuração do desempenho e conectividade das transações. Além das especificidades dos custos contratuais, outro elemento inerente à transação é a incerteza, conforme propõe Williamson (1985, p. 66-69). De modo geral, ela é avaliada pelo autor como um problema circunstancial de adaptação dos agentes envolvidos na transação, levando-se em consideração uma variável temporal e geográfica. Isso significa que a incerteza faz parte da vida, uma vez que não é possível prever o futuro ou superar todos os comportamentos oportunistas e a limitação da razão em decorrência dos limites da capacidade cognitiva humana. Assim, o autor caracteriza as incertezas em duas perspectivas: uma primária e outra secundária. As incertezas primárias são oriundas do ambiente externo, mais especificamente daquelas emanadas do Estado ou do próprio mercado. Já as incertezas secundárias são aquelas provenientes da falta de informação, do desconhecimento de causa ou do despreparo de um dos agentes frente ao ambiente de negócios. Esta última é classificada como incerteza inocente ou não estratégica. A incerteza pautada por escolhas estratégicas, por sua vez, é denominada por Williamson (1985) de conductista. Está relacionada ao risco que o empreendedor assume frente a uma oportunidade vislumbrada por ele. Por último, tem-se o terceiro elemento de diferenciação, que é a frequência. Ela diz respeito à quantidade de vezes que uma determinada transação se repete. Um número maior de transações repetidas entre os mesmos agentes ao longo do tempo contribui para o estabelecimento do que Williamson (1985) classifica como laços de confiança. Para o autor, a frequência provoca externalidades positivas, podendo conduzir à geração de novos empreendimentos e ou agregação de valor num futuro próximo. Os contratos, dessa maneira, assumem um papel crucial na construção da reputação dos agentes participantes, porque ele formaliza o processo de transferência dos direitos de propriedade entre contratantes e contratados. Burki e Perri (1998, p. 141-142), ampliando o olhar de Williamson,


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explicam que as transações consistem na “transferência de direitos de propriedade de recursos, materiais ou serviços”. Para os autores, os contratos são fundamentais para esse processo de formalização do trânsito da propriedade ao longo dos relacionamentos entre os agentes. Estes são responsáveis, por exemplo, pela transferência de informações que envolvem preços, condições de pagamento, definem formalmente padrões de qualidade, como no caso das certificações de produtos de base agropecuária. Os contratos, portanto, “são regras que estabelecem as condições pelas quais os agentes asseguram os benefícios almejados durante a transação” (p. 141), as quais envolvem inclusive o desenvolvimento e adoção de mecanismos de arbitragem e salvaguarda. Na área de alimentos, os contratos se prestam a garantir aos consumidores salvaguardas relacionadas à qualidade e à segurança dos alimentos, ainda que os termos contratuais limitem-se a oferta de commodities. Esta importância tem maior visibilidade quando se acessa os modelos de coordenação de agentes interessados em ofertar produtos com garantia de qualidade assegurada pela credibilidade de associações privadas ou organizações (MACHADO, 2000; MANNING, 2007). A oferta destas garantias, por meio de informação, constitui-se foco dos aparatos legais que influenciam o desenho de contratos relacionados a salvaguardar os interesses dos consumidores frente às suas demandas por qualidade e segurança dos alimentos. 2.2. rastreabilidade e certificação

A crescente preocupação com a segurança dos alimentos tem conduzido diversas nações a elevarem suas barreiras técnicas, no sentido de “promover a proteção de marcas, organizar aparatos legais, promover negócios mais prósperos e mais eficientes, de forma a oferecerem respostas mais compatíveis com as demandas crescentes dos consumidores”, conforme expõe Manning (2007, p. 496). Um desses mecanismos é a rastreabilidade de produtos ou serviços. A EC/178/2002 define rastreabilidade como “a habilidade de rastrear e seguir um alimento, alimentação, produção de alimentos para animais ou substância que pretende ser ou espera ser incorporada a um alimento ou alimentação, através de todos os seus


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estágios de produção, processamento e distribuição” (MANNING, 2007: p. 499). Além de oferecer informações sobre a transferência dos direitos de propriedade, a rastreabilidade presta-se para demonstrar o tratamento oferecido às matérias-primas desde sua origem. Ela assegura elementos relativos à biossegurança, demonstra aos agentes e clientes, especialmente aos estrangeiros, a qualidade global do produto, por meio da oferta de informações confiáveis e, ainda, valoriza a marca, frente aos consumidores, já que se constitui num elemento de diferenciação (MANNING, 2007; MACHADO, 2000). Rijswijk & Frewer (2008, p. 1036) explicam ainda que a rastreabilidade é determinante para a sustentação da credibilidade do produto frente ao consumidor. Ela normalmente é aferida por meio de um protocolo de certificação, expresso na forma de um signo gráfico, impresso no rótulo dos produtos3. Machado (2000, p. 79) define certificação como “um instrumento formal que garante o produto segundo especificações de qualidade preestabelecidas e é reconhecida como um instrumento indispensável para dar confiabilidade aos produtos, serviços e empresas num país”. Esta definição tem peso relevante, a fim de que não se confunda o conceito de certificação com uma mera tradução de qualidade. De acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO (2009), a certificação pode ser definida como uma avaliação de conformidade – um “processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos em normas e regulamentos técnicos com o menor custo para a sociedade”. Sendo assim, o papel do INMETRO é o de salvaguardar os interesses

3. Machado (2000) explica que os rótulos podem ser classificados de acordo com a categoria de produtos: tradicional, genérico ou com diferentes marcas. A rotulagem tradicional é aquela que congrega apenas as exigências legais vigentes. De modo todas as embalagens, de base, são tradicionais. Já a rotulagem genérica diz respeito àquela onde o produto é comercializado sem uma marca comercial, como no caso dos medicamentos genéricos. Os com diferentes marcas são aqueles que envolvem a segmentação de produtos, segundo o seu mercado.


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da sociedade, avaliando a credibilidade dos programas, sob os seguintes aspectos: (a) confidencialidade; (b) imparcialidade; (c) isenção; (d) acessibilidade; (e) transparência; (f) independência; (g) divulgação; (h) educação; (i) conscientização dos diferentes segmentos da sociedade (INMETRO, 2009). O Sistema Brasileiro de Acreditação de Conformidade mantido pelo INMETRO oferece quatro mecanismos de acreditação distintos: (a) certificação, (b) declaração de fornecedor, (c) etiquetagem, (d) inspeção e ensaios, os quais poderão ser estudados de modo mais aprofundado por meio do acesso ao site do INMETRO4. Machado (2000) explica que as certificações podem ser classificadas em duas modalidades: compulsória e voluntária. A certificação compulsória é aquela na qual as companhias e ou organizações são obrigadas, por força de lei, a certificarem seus produtos. Já a certificação voluntária é aquela na qual as companhias, por interesse mercadológico, aderem a algum programa de certificação, com a finalidade de galgarem espaços em nichos de consumo especializados e auferirem vantagens competitivas a seus produtos. A Organização Internacional Agropecuária classifica a certificação voluntária em três categorias, conforme se pode observar na TABELA 1. TABELA 1

Categorias de Certificação Voluntária

Categoria

Conceito

De primeira parte

A própria organização declara cumprir com uma norma.

De segunda parte

Denomina-se deste modo o reconhecimento de um cliente a um provedor.

De terceira parte

Foi realizada por um organismo independente, que atua em nome de múltiplos clientes. A certificação de terceira parte reduz custos e tempos de múltiplas auditorias de clientes. Também é uma garantia para o consumidor, já que não tem acesso ao controle do que é produzido ou de onde vêm os produtos que consomem.

Fonte: Organização Internacional Agropecuária (2006).

A certificação voluntária tem vasta aplicação no contexto das cadeias agroindustriais, já que o objetivo destas é garantir externalidades positivas por meio de consolidação de vantagem competitiva e, ao mesmo tempo, atestar a competitividade internacional dos produtos nacionais. A Confe-

4. Veja no final deste capítulo as sugestões de sites para incremento dos seus conhecimentos.


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deração Nacional da Indústria (2001) explica que a certificação tem relevância estratégica para o sucesso dos processos de internacionalização, sejam eles de cunho bilateral, trilateral, sejam multilateral, pois ela atesta a credibilidade dos parceiros envolvidos no negócio. A tendência atual, portanto, é assinalar a qualidade com algum certificado que chancele a reputação do produto. Um modelo interessante para sintetizar essa tendência é o Efeito Iceberg, proposto por Machado (2000, p; 106), que sintetiza a dinâmica nata nas demandas de mercado, desde o interior das companhias até a gôndola dos pontos de venda de qualquer parte do mundo, o que está representado na FIGURA 3. FIGURA 3

O Efeito Iceberg

Marca

Satisfação para o consumidor

Rotulagem

Certificação por 3ª parte

Custo para a empresa

Conformidade com o padrão Responsabilidade gerencial, sistemas de qualidade, treinamento, Identificação e rastreabilidade, testes, sistemas de controle, Ações corretivas, etc.

Fonte: Machado, 2000.

Para efeito de cadeias agroindustriais, verifica-se que há uma preferência, em decorrência das exigências internacionais, pela certificação por terceira parte, em decorrência das especificidades de nichos de mercados que elas visam a atender.


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

145

2.3. alguns tipos de certificados voluntários por terceira parte­ utilizados em cadeias agroindustriais

Há um consenso em torno do termo da “indústria da certificação” quando se trata da certificação de alimentos. Entretanto, ao que parece, agentes que compõem as cadeias produtivas estão sendo cada vez mais impelidos a aderirem a tais programas de certificação privados, em razão da necessidade de manterem sua competitividade internacional. Na TABELA 2, são apresentadas algumas modalidades de certificações voluntárias por terceira parte adotadas por agentes ligados às cadeias agroindustriais no país e no mercado internacional. tabela 2

Alguns exemplos de certificações voluntárias por terceira parte nacionais Indicação de Procedência Selo

Descrição Indicação de procedência das cachaças que fazem parte da região de Paraty, município histórico do Rio de Janeiro, e que estão associadas à Associação dos Produtores e Amigos da Cachaça de Paraty – APACAP.

Indicação de procedência para os cafés que compõem a região demarcada do cerrado mineiro pela Federação dos Cafeicultores do Cerrado.

Certificação de Qualidade

Signo de qualidade que representa o Programa de Qualidade de Cafés, desenvolvido e coordenado pela Associação Brasileira da Indústria de Café junto a seus associados.

Certificação de orgânicos

Programa de certificação para processos e produtos orgânicos mantido pela Associação de Certificações Instituto Biodinâmico – IBD.

continua na p. 146


146

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros continuação

Programa de certificação de produtos orgânicos e ecologicamente corretos mantido pela Ecocert Brasil S/A.

Certificação de sustentabilidade

Programa desenvolvido e coordenado pela Associação Brasileira da Indústria de Café voltado à cadeia de valor envolvida na produção, industrialização e comercialização de cafés produzidos sob princípios de sustentabilidade.

Fontes: APACAP, 2010; Federação dos Cafeicultores do Cerrado, 2010, Ecocert Group, 2010 e ABIC, 2010.

Estes sinais de qualidade (MACHADO, 2000), provenientes de programas de certificação voluntária por terceira parte, convergem com os anseios da sociedade no que tange às demandas por qualidade, sustentabilidade (ambiental, social e econômica), bem como status e sofisticação, como no caso das denominações de origem e indicações geográficas. Eles contribuem para a coordenação e a integração vertical5, e impactam positivamente na consolidação da reputação das organizações. Após esta breve discussão sobre a ECT, a reputação e a certificação, apresenta-se, a seguir, o SAG da Suinocultura. 3. conhecendo uma cadeia produtiva : a suinocultura Acredita-se que os suínos (Sus domesticus) tenham surgido há cerca de 40 milhões anos na terra, evoluindo dos javalis selvagens, mais especificamente do ramo Sus scrofa. De acordo com a Associação Sul-Mato-gros-

5. A Coordenação Vertical é o processo pelo qual as funções de um sistema adicionado de valor – produção, processamento e marketing – são executados em harmonia. É um ou mais arranjos contratuais que visa à transferência de recursos (insumos, matéria-prima, serviços e informações). A Integração Vertical, por sua vez, implica uma organização produtiva na qual uma única firma é responsável por dois ou mais processos de produção. Pode se referir também a duas ou mais pessoas jurídicas pertencentes ao mesmo grupo econômico. Sua origem tecnológica, aliada às especificidades dos ativos, define não apenas os limites eficientes, mas também o desenho dos contratos. Nesta modalidade de integração, existem ainda a integração vertical fundamental, a integração vertical para trás ou a montante (upstream), integração vertical para frente ou a jusante (downstream) e integração lateral (FREITAS, 2008, P. 4).


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

147

sense de Suinocultores (2009), os primeiros povos a domesticarem o animal foram os chineses há cerca de 10 mil anos. Sua inclusão como pauta na dieta humana é decorrente, portanto, de uma construção histórica, favorecendo atividades relativas à produção desta modalidade de carne, num grande empreendimento global, conforme se pode observar na TABELA 3. TABELA 3

Produção mundial de carne suína, em mil toneladas e principais países produtores – 2004 à 2011*

Países produtores

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

China

43.410

45.553

46.505

42.878

44.593

48.905

50.000

51.500

União Europeia

21.753

21.676

21.791

22.858

22.300

22.159

22.250

22.120

Estados Unidos

9.312

9.392

9.559

9.962

10.682

10.422

10.052

10.204 3.260

Brasil

2.600

2.710

2.830

2.990

3.055

3.130

3.170

Rússia

1.725

1.735

1.805

1.910

2.040

2.205

2.270

2.310

Vietnã

1.408

1.602

1.713

1.832

1.850

1.850

1.870

1.900

Canadá

1.936

1.920

1.898

1.894

1.845

1.789

1.750

1.720

Japão

1.272

1.245

1.247

1.250

1.245

1.310

1.280

1.290

Filipinas

1.145

1.175

1.215

1.245

1.190

1.240

1.255

1.260

México

1.150

1.195

1.108

1.150

1.142

1.162

1.161

1.184

Coreia do Sul

1.100

1.036

1.000

1.040

1.045

1.062

1.097

1.140

Outros

5.262

5.312

5.485

5.721

5.723

5.219

5.455

5.504

Total

92.073

94.551

95.723

94.258

98.042

100.473

101.507

103.392

Fonte: USDA, 2010. *Projetado – outubro 2011

É importante ressaltar que o segmento de carnes suínas representa 45% do mercado total do mercado de proteína animal no mundo. A The European Feed Manufactures’ Federation – FEFAC estima que a demanda total por carnes (suínos, bovinos, ovelhas e cabritos, aves) no ano de 2009 atinja cerca de 245 milhões de toneladas. Dados da FAO (2008) apontam que a produção mundial deva ficar em 110 milhões de toneladas, contrastando com as estimativas do Departamento Americano de Agricultura – USDA, que estima que a produção global atinja a casa das 98 milhões de toneladas em 2009, em decorrência de desastres naturais que atingiram a China no ano de 2008 e a alta dos


148

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

preços das rações. É visível, portanto, que os negócios deste setor dependem substancialmente das exportações, pautado sobre o crescimento do consumo per capita/ano, conforme se pode observar na TABELA 4. TABELA 4

Consumo per capita de carne suína, em quilogramas, nos principais mercados consumidores – 2003 à 2011*

Países produtores

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Austrália

20.8

20.8

21.3

20.9

22.3

21.9

21.6

22.1

22.3

Brasil

10.6

10.6

10.3

11.4

11.7

12.1

12.4

12.2**

12.2**

Canadá

25.4

27.0

23.8

23.9

25.1

23.7

23.4

23.6

23.1

Chile

18.2

17.1

17.8

21.1

21.8

24.2

23.7

22.7

22.8

China

32.7

33.1

34.6

35.0

32.3

33.7

34.5

37.1

38.0

União Europeia

39.0

38.7

38.8

38.8

40.4

39.3

38.8

41.8

41.8

Hong Kong

59.5

65.1

59.6

60.4

61.5

69.8

72.3

69.0

70.3

Japão

18.3

19.9

19.7

19.2

19.4

19.6

19.5

19.2

19.3

Coreia do Sul

27.0

27.9

27.3

29.5

31.1

31.0

30.3

31.3

31.8

México

13.7

14.8

14.7

13.8

14.0

14.5

14.5

15.7

15.7

Rússia

16.2

15.9

17.0

18.2

19.4

20.8

22.0

22.0

22.8

Taiwan

41.4

41.9

41.6

40.7

40.5

40.5

40.9

35.6

36.0

Ucrânia

13.1

12.8

11.6

11.7

15.4

16.2

14.8

17.0

18.6

Estados Unidos

30.4

30.1

29.3

28.9

29.8

28.3

27.9

27.2

21.0

2010

2011*

Fonte: USDA, 2010; ABIPECS, 2010. * Projetado – outubro 2011. ** Dados projetados da ABIPECS.

Como é possível observar na TABELA 4, o mercado asiático continua a ser o grande filão para o comércio internacional, especialmente o chinês. Embora seja o maior mercado produtor mundial, recentemente, como exposto, a China sofreu impactos naturais (terremotos) que comprometeram a sua rota de crescimento em termos de produção. Além disso, de acordo com o USDA (2008), há a incidência de uma patogenia viral conhecida como síndrome reprodutiva e respiratória dos suínos (porcine reproductive respiratory syndrome – PRSS), que ataca as suínas no período de gestação, levando-as a abortarem os filhotes ou, ainda, a gerarem filhotes fracos e economicamente inviáveis (KREUTZ, 1998). De modo geral, essa condição


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

149

na produção pode promover bons negócios para o Brasil, que enfrenta somente o desafio de mitigar a febre aftosa de seus rebanhos. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria Produtora e Exportadora de Carne Suína – ABIPECS (2007), a superação desta patogenia em todo o território nacional é o grande desafio para que o Brasil posicione-se entre os líderes globais na produção de carne suína. A FAO (2008) aponta que a produção brasileira, nesse sentido, deve crescer em torno de 3%, em razão da Organização Mundial da Saúde Animal (OIE) ter reconhecido sistemas verticalizados altamente integrados ao país, como áreas livres de febre aftosa. Este novo patamar, ainda de acordo com a FAO, deve conduzir produtores brasileiros a investirem na ampliação de negócios tanto no mercado interno quanto externo. O desafio para este processo de crescimento, entretanto, centra-se no encarecimento dos preços dos grãos (soja, milho e sorgo) que compõem as rações. De acordo com a ABIPECS (2007), esta é uma limitante importante, já que os custos de produção não podem ser repassados aos consumidores. Contudo, é visível que a relação ração e produção de proteína animal, no caso a carne suína, tem estimulado investimentos em regiões produtoras de soja, milho e sorgo, como no caso da Região Centro-Oeste Brasileiro, configurando a chamada “Agricultura de 3ª Geração”, que é a conversão de proteína vegetal em proteína animal (KERNBEIS, 2008)6. Os principais estados produtores brasileiros, em ordem decrescente de produção, de acordo com a ABIPECS (2007), são: Goiás, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. 3.1. estrutura do sistema agroindustrial da suinocultura

Quando se pensa em propriedade rural, normalmente a criação de suínos configura-se como um elemento importante da estratégia de organização econômica do produtor. De acordo com Miele (2006, p. 57), a

6. Miele (2006), citando Rabobank (2001), expõe que os países que apresentaram maior crescimento na produção de carnes foram aqueles que viabilizaram o fornecimento barato de grãos com menores custos de produção, que estiveram próximos às regiões onde cresce a demanda significativamente e obtiveram reconhecimento internacional da saúde de seus rebanhos.


150

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

suinocultura é praticada em milhares de estabelecimentos rurais brasileiros; entretanto, em termos de cadeias agroindustriais, importa a produção industrial, também denominada de produção em escala. A estrutura do Sistema Agroindustrial da Suinocultura (SAGS) demanda a compreensão dos arranjos contratuais possíveis, que são importantes para o processo de financiamento da produção. Normalmente, os modelos de produção encontrados podem acontecer de três formas: o integrado, o cooperado e o independente (MIELE, 2006). figura 4

Insumos

Medicamentos

Estrutura do SAG da Suinocultura Produção Cachaçhos

Industrializção

Distribuição

Indústria de 1º processamento

Mercado externo

Indústria de 2º processamento

Mercado interno

Matrizes Rações

Leit ões Melhoramento Genético

Suínos em crescimento Suínos acabados para corte

Estruturas de Produção

Industrialização

Modais de distribuição

Integrada

Carcaça inteira

Atacado

Coordenada

Meia-carcaça

Grande varejo

Cortes especiais

Pequeno varejo

Independente

Carnes processadas/defumadas

Institucional

Pratos congelados

Fontes: elaborado com dados da Embrapa Suínos e Aves (2000), Miele (2006), ABIPECS (2007).

O modelo de produção integrado pode acontecer no contexto de uma integração vertical liderada por uma indústria, ou numa coordenação vertical, podendo, ainda, se dar no contexto de um subsistema estritamente coordenado7. Essa condição pode ocorrer quando se trata de carnes detentoras de certificação privada voluntária de terceira parte. Já o modelo cooperado pressupõe um modelo de coordenação vertical, que

7. Subsistema estritamente coordenado diz respeito à estrutura de governança que privilegia a promoção da identificação de utilidades externas, visa à existência de um sistema de informações que permite difundir rapidamente informações relevantes, ampliando a capacidade de reação gerencial de cada agente face às externalidades, flexibilizando-os frente a capacitação da coordenação (FREITAS, 2008, p. 4).


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

151

também pode ser ou não um subsistema estritamente coordenado. E o modelo independente, normalmente se restringe ao modelo de coordenação vertical. Esta segmentação é importante, porque, nos sistemas de integração e cooperação, existe a garantia da compra da produção, além do suporte na oferta de insumos, como no caso de medicamentos, rações, ainda matrizes e cachaços e suporte veterinário. Conforme se pode observar na FIGURA 4, o desenho do SAGS é bastante simples. De acordo com a Embrapa Suínos e Aves (2000), o sistema de produção propriamente dito, envolve: (a) o desenvolvimento de matrizes e cachaços, (b) a produção de leitões, (c) o investimento no processo de crescimento e (d) o acabamento de carcaça dos suínos, que seguirão para o abate. Quando a empresa opta pela inseminação artificial, os cachaços são desnecessários, entretanto, no caso da cobertura tradicional das fêmeas, eles têm papel importante no desenvolvimento do plantel. O ciclo reprodutivo da fêmea demora 114 dias após a cobertura e ou inseminação artificial, sendo que o desmame dos leitões ocorre entre 21 e 28 dias, quando eles deixam a maternidade e seguem para a creche. Entre o momento do desmame e a nova inseminação, a Embrapa Suínos e Aves (2000) recomenda o vazio sanitário de 07 dias (01 dia para limpeza da maternidade, 01 dia para desinfecção e 05 dias para o descanso das matrizes). Os leitões ficam na creche até o 63º dia, quando seguem para a área de crescimento/terminação. Normalmente, os animais vão sendo separados enquanto ganham peso, para padronização dos lotes. Esta fase leva em torno de 163 dias. Quando os suínos atingem cerca de 110 quilos, eles são organizados para o abate. Os suínos que serão entregues para os abatedouros são submetidos ao manejo pré-abate. Nesta fase, os suínos têm a oferta de alimento suspensa por 12 horas e somente recebem água em abundância. Este tratamento é fundamental para conferir qualidade à carne e à carcaça. Em seguida, são embarcados. Como não é bom para o animal sofrer estresse ao longo do processo de embarque e transporte, as tábuas devem possuir antiderrapantes e o processo ser realizado com bastante tranquilidade. A Embrapa Suínos e


152

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Aves (2000) expõe que o transporte deve ser realizado durante a noite, com ritmo de velocidade bem suave, não podendo superar um espaço de três horas de deslocamento, pois neste caso, haverá a necessidade de tomada de outras medidas para a logística dos suínos até o abatedouro. Indica-se um espaço de 0,40m² por suíno embarcado. A industrialização, por sua vez, é realizada em três fases distintas: o abate, a separação de carcaças e a realização de cortes especiais, realizados na indústria de 1º processamento. Posteriormente, é possível o processo de agregação de valor ao produto, na 2ª fase do processamento, na qual são preparados embutidos, defumados, pratos congelados e pratos prontos. O abate dos suínos, na primeira fase, é organizado envolvendo todos os procedimentos de Boas Práticas de Produção. Os animais ao chegarem ao abatedouro são organizados em áreas de espera, onde recebem um banho com água para redução do estresse e para a limpeza do couro. Os animais ficam nesta área entre 16 a 24 horas, a fim de ficarem tranquilos e reduzirem ao máximo o conteúdo estomacal e intestinal (VENTURINI ET AL., 2007). No momento do abate, os animais são conduzidos à área que antecede o abate e são lavados de todos os lados com água clorada. Logo em seguida, a fim de ficarem atordoados, recebem um choque de alta voltagem, na altura das orelhas, e são içados, para a realização do processo da sangria. Em seguida, são escaldados, depilados e eviscerados. Após esta fase, são realizados os seguintes procedimentos: o corte das carcaças, a limpeza, a pesagem e a refrigeração (VENTURINI ET AL., 2007). Nesta fase, é possível comercializar carcaças inteiras, meias-carcaças, vísceras e cortes especiais. De acordo com a Associação Sul-Mato-grossense de Suinocultores – ASUMAS (2006), a demanda por carnes frescas por parte dos supermercados tem conduzido as indústrias de primeiro processamento a investirem em cortes. Da indústria de segundo processamento, são provenientes os curados embutidos (presunto), embutidos frescais (linguiças) e fermentados (salame, copa e presunto cru), defumados (bacon, tender), entre outros (ASUMAS, 2006). Há ainda, o investimento no mercado de pratos congelados e prontos, decorrentes da evolução do perfil do consumidor.


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

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Por último, tem-se a distribuição, voltada aos mercados interno e externo. No que diz respeito ao mercado internacional, de acordo com a ABIPECS (2007), há uma modificação no parâmetro de compras, anteriormente concentrado na meia-carcaça. Atualmente, são comercializados no mercado externo também cortes especiais, além de industrializados com maior valor agregado. No mercado interno, são encontrados os cortes tradicionais, como pernil, lombo, paleta com osso e pele, bisteca da paleta, barriga tipo bacon, barriga com costela completa (ASSOCIAÇÃO SUL-MATOGROSSENSE DE SUINOCULTORES, 2006). No Brasil, o consumo da carne suína está diretamente relacionado ao preço do quilo da carne de frango, que é tido como um produto substituto por parte do consumidor brasileiro. Ainda no campo da distribuição, percebe-se a emergência do mercado institucional, conhecido como food service, que gradativamente tem se tornado um mercado potencial para esta modalidade de carne. É importante ressaltar que, no território brasileiro, todos os animais abatidos legalmente são fiscalizados pelo Serviço de Inspeção Federal – SIF, ligado ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento e pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA, ligada ao Ministério da Saúde, por se tratar de produto perecível. Após esta reflexão sobre o SAGS, apresenta-se o estudo de caso da Vanguarda do Brasil e, posteriormente, o programa de Certificação ­EUREPGAP, adotado recentemente por este grupo empresarial mato-grossense. 4. conhecendo um empreendimento empresarial: a vanguarda do brasil Fundada em 1983 pelo Sr. Otaviano Olavo Pivetta, na cidade de Lucas do Rio Verde, município mato-grossense que conta atualmente com 30.741 habitantes, conforme dados do IBGE (2007), o Grupo Vanguarda do Brasil iniciou sua trajetória por meio de investimentos na área de rizinicultura, a qual foi sendo substituída gradativamente pela cotonicultura, que, em 1997, graças a uma safra bem-sucedida, impulsionou o crescimento do grupo (VANGUARDA DO BRASIL, 2009). Mais tarde, houve um esforço do grupo no desenvolvimento da suinocultura em Mato Grosso, sendo que o fundador da empresa foi também


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

um dos fundadores da Integração das Cooperativas do Médio Norte de Mato Grosso, a INTERCOOP, em 1991. Esta tinha como objetivo comercializar a carne suína produzida na região (VANGUARDA DO BRASIL, 2009). figura 5

Vista aérea da Fazenda Ribeiro do Céu, Nova Mutum (MT).

Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.

Em 2002, em razão da visão estratégica em relação à produção de carnes suínas, a Vanguarda do Brasil realiza “a importação de matrizes de suínos canadenses com a mais alta genética associada ao alto padrão de sanidade animal” (VANGUARDA DO BRASIL, 2009). De acordo com dados da empresa, a importação do plantel foi crucial para a implantação do projeto IDEAL PORC, sobre o qual se discorrerá mais adiante. Atualmente, a sede da empresa está localizada na cidade de Nova Mutum, que fica localizada a 270 km da capital do Estado, Cuiabá. Importa ressaltar que o grupo empresarial possui como filosofia a valorização da responsabilidade ambiental, a responsabilidade social e as boas práticas agrícolas, sobre os quais se discorre a seguir8. O grupo atualmente possui cerca de 1.800 colaboradores, que atuam nas atividades agroindustriais, de comercialização, produção agropecuária, e em setores especializados, como comércio exterior e certificação.

8. Missão do Grupo Vanguarda do Brasil: “Desfrutar a terra para produzir alimentos e bioenergia com responsabilidade socioambiental, otimizando o aproveitamento dos recursos naturais com sustentabilidade, visando a satisfação plena de todos os acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e da sociedade onde atuamos” (VANGUARDA DO BRASIL, 2009).


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4.1. produção agropecuária

De acordo com a Vanguarda do Brasil (2009), a companhia cultiva cerca de 180 mil hectares próprios, divididos entre o cultivo de soja (100 mil hectares), algodão (35 mil hectares), milho (45 mil hectares) e arroz (três (3) mil hectares). Uma das estratégias utilizadas para a alta produtividade, é o investimento no arrendamento e na incorporação de novas áreas. Atualmente, este portfólio é formado por 19 propriedades, distribuídas na região do Médio-Norte Mato-grossense. Isso permite produzir também outros produtos de base agroindustrial, como o girassol, a mamona, o gado de corte (engorda de 60 mil cabeças/ano) e suínos. Outra vertente interessante do grupo é o investimento em treinamento de suas equipes e parcerias estratégicas. A empresa é parceira do grupo John Deere, importante grupo do segmento de máquinas agrícolas mundial, “um dos melhores laboratórios de fluidos de máquinas agrícolas do Mato Grosso, onde é feita a análise do óleo, dos tipos de metais, da viscosidade e do desgaste das máquinas” (VANGUARDA DO BRASIL, 2009). Todos os operadores, de acordo com informações oferecidas pelo grupo, são treinados para conhecerem bem os equipamentos que operam, sendo que cada um destes pode ser rastreado e controlado a distância, por se tratarem de equipamentos que possuem computador de bordo. No que tange à área agrícola, é válido ressaltar que a Vanguarda do Brasil possui uma equipe de agrônomos que cuida de todos os aspectos fitossanitários, bem como planeja a necessidade de defensivos ou herbicidas nas lavouras. Esta programa também a adoção de novas técnicas de produção que aumentem a produtividade e colaborem para a redução dos custos de produção (VANGUARDA DO BRASIL, 2009). 4.2. produção industrial

Em decorrência da pluralidade de pautas agroindustriais e a consequente necessidade de agregar valores a elas, por meio de processos que envolvam a integração vertical de empreendimentos agroindustriais, a Vanguarda do Brasil passou a atuar em diversos segmentos relacionados à primeira e segunda industrialização. O grupo possui três unidades de beneficiamento de algodão, sendo duas localizadas na fazenda Ribeiro do


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Céu, situada em Nova Mutum (MT), e uma na fazenda em Deciolândia, situada em Tangará da Serra (MT). Estas unidades, de acordo com informações do grupo, também respondem pelo processo de esmagamento de grãos (soja e caroços de algodão), fabricação de ração, contando ainda com complexo de armazenagem de grãos (silos) (FIGURAS 6 a 9). A empresa ainda possui duas unidades de preparação e fiação das fibras de algodão, situadas em Nova Mutum e Campo Novo dos Parecis, ambos municípios mato-grossenses, uma fábrica de biocombustíveis, exceto etanol, e uma fábrica de produção de óleos brutos, exceto óleo de milho, ambas situadas no município de Nova Mutum – MT (VANGUARDA DO BRASIL, 2009).

Figura 6 – Lavoura de Algodão . Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.

Figura 7 – Beneficiamento do Algodão. Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.

Figura 8 – Silos. Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.

Figura 9 – Fabricação de Ração. Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.


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4.3. logística e distribuição

A Vanguarda do Brasil possui diversos armazéns espalhados por toda a sua região de atuação, o Médio-Norte Mato-grossense, com vistas a atender não apenas as suas demandas, mas também a atuar como prestadora de serviços à comunidade. No total, o grupo possui seis armazéns gerais. Além disso, a empresa possui a Vanguarda Transportes, braço empresarial do grupo formado de “uma frota agregada com caminhões utilizados para o transporte de grãos, carnes (câmaras frigoríficas), óleo diesel, entre outros” (VANGUARDA DO BRASIL, 2009). No que tange aos biocombustíveis, a empresa possui uma distribuidora, voltada ao comércio varejista de Combustíveis para veículos automotores, também situada em Nova Mutum (MT). 4.4. outros negócios

O grupo Vanguarda do Brasil possui negócios na área de comércio atacadista de defensivos agrícolas, adubos, fertilizantes e corretivos do solo, situada na cidade portuária de Paranaguá – PR, bem como um comércio voltado à comercialização de peças e acessórios novos para veículos automotores (VANGUARDA DO BRASIL, 2009). Em decorrência do formato e do dinamismo do grupo, no ano de 2008, a Vanguarda do Brasil conquistou a certificação Eurepgap, tornando-se, assim, a primeira empresa do mundo a certificar, simultaneamente, as produções de soja e milho. É sobre esta temática, à luz da Economia dos Custos de Transação, que discorreremos a seguir. 5. aplicando os conceitos teóricos na prática: a certificação eurepgap aplicada ao contexto dos negócios da vanguarda do brasil

Conforme exposto, a Economia dos Custos de Transação – ECT é fundada sobre o estudo da transação, que diz respeito a um vetor importante para a construção da governança corporativa e uma medida para a análise do custo econômico existente entre relações estabelecidas por meio de contratos. O propósito da ECT, portanto, é o de mitigar, por meio de instrumen-


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

to contratual, o oportunismo e a racionalidade limitada, que se fazem presentes em todas as fases das relações formais e informais, reguladas por contratos: a fase ex-ante, a durante e a fase ex-post. Avaliando o caso da Vanguarda do Brasil, verificam-se claramente estas três fases do contrato: a) a seleção do protocolo de certificação de terceira parte e da consultoria externa responsável pelo suporte para implantação do processo (fase ex-ante); b) as adequações realizadas na propriedade para implantação das exigências previstas no protocolo de certificação EUREPGAP (fase durante); c) a comercialização da soja e do milho com Certificação EUREPGAP e a busca pela certificação, no mesmo protocolo, para as cadeias produtivas integradas àquelas, no caso a bovinocultura de corte e a suinocultura, outros braços de negócio do grupo (fase ex-post). Com a adoção do Protocolo da EUREPGAP, a empresa buscou prevenir-se da Seleção Adversa, situação que pode incorrer na fase ex-ante dos contratos. Conforme exposto, a Certificação EUREPGAP é um protocolo de boas práticas agrícolas (good agricultural practices – GAP), instituído pelo European Retailers Produce Working Group (EUREP), que possui ampla aceitação no mercado internacional, especialmente na União Europeia, que avalia todas as etapas da cadeia de valor de um produto. Embora existam outros protocolos, apresentados nas TABELAS 02 e 03 deste capítulo, a companhia entendeu que este seria o que melhor atenderia os seus parceiros. Assim, a modalidade de certificação voluntária de terceira parte ressalta-se, favorece que a organização acene para o mercado que ela é praticante de boas práticas agrícolas, além de torná-la mais receptiva a investimentos e parcerias e acessível a financiamentos (GLOBALGAP, 2009; VANGUARDA DO BRASIL, 2009). Além da seleção do protocolo, a empresa também investiu na seleção da consultoria e de parceiros internos e externos, para a implantação rigorosa das regras do protocolo. A Vanguarda do Brasil contou com uma equipe envolvendo a consultoria externa da Orgainvent (empresa alemã


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

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do ramo de rastreabilidade e certificação), membros da companhia, no caso, a Diretoria de Sustentabilidade da Vanguarda do Brasil, além de suporte institucional da própria GLOBALGAP/EUREPGAP na parte de marketing institucional e de uma empresa de publicidade, responsável pelo desenho e registro das marcas ligadas ao programa de certificação da Vanguarda do Brasil e elaboração do portfólio institucional. Estes atores foram imprescindíveis para alavancar a fase durante do contrato. Para efeito da certificação, foi necessário, inicialmente, um grande investimento em boas práticas agrícolas, adoção de regras de manejo sustentável, padronização da qualidade da soja e do milho, investimento em pessoas, conforme exposto no Código de Conduta do GLOBALGAP/ EUREPGAP. figura 10

Área acreditada pela certificação Eurepgap - Imagem de Satélite

Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.

O zelo observado na fase durante é crucial, já que o Protocolo de Certificação é um contrato padrão, no qual qualquer produtor, de qualquer parte do planeta, tem a possibilidade de produzir produtos de base agroindustrial sob o mesmo protocolo. Portanto, ele é um mecanismo de


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incremento das especificidades dos ativos e redutor de incertezas e do risco moral. Após liberação da consultoria interna e externa, esta última contratada para a implantação da certificação segundo as normas da organização certificadora, a empresa recebeu a auditoria da GLOBALGAP/EUREPGAP nas dependências da Ribeiro do Céu, onde se verificou as conformidades necessárias, para a acreditação. Na FIGURA 10, é possível visualizar a área de produção de soja e milho da propriedade, acreditada pela GLOBALGAP. Já na FIGURA 11, é possível conhecer o Certificado.” FIGURA 11

Certificado do Eurepgap conferido à Vanguarda do Brasil, alusivo à acreditação da soja e do milho produzidos na unidade Ribeiro do Céu, em Nova Mutum (MT).

Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

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Por último, têm-se a fase ex-post. Com a autorização de uso do Certificado EUREPGAP (FIGURA 11), a Vanguarda do Brasil passou a contar com um importante atributo comercial (aumento da especificidade dos seus custos contratuais específicos, mantendo seus custos contábeis fixos). Ao mesmo tempo, ele é um importante contribuinte para a redução expressiva das possibilidades de quebras de contrato por parte de seus clientes, dado que o certificado contribui para o aumento da reputação da empresa no mercado internacional. De posse da certificação para a soja e o milho (FIGURA 11), busca-se a certificação do algodão. Estes três produtos são cruciais para a produção de rações de origem vegetal, além de estratégias, dentro da atuação do grupo, que atualmente está em busca da certificação de outros processos produtivos, integrando-os verticalmente. O desafio atual, como se pode ver, é a aquisição da Certificação EUREPGAP para toda a sua cadeia de valor. A intenção é a certificação da fábrica de rações, que já está situada na Ribeiro do Céu, da produção de suínos e bovinos também situada nesta propriedade. Os dois últimos são os grandes objetivos de todo o esforço de certificação imprimido até então. A expectativa é que as marcas mantidas pela empresa, a Natural Pork® e a Natural Bov® (FIGURA 12), galguem maior espaço na preferência de compradores internacionais exigentes, aumentando a frequência das exportações do grupo, especialmente para mercados como o Europeu, no qual o EUREPGAP é uma condição sine qua non para o acesso a mercado. FIGURA 12

Marcas comerciais registradas da Vanguarda do Brasil aguardando a certificação EUREPGAP para a inserção no mercado internacional.

Fonte: Vanguarda do Brasil, 2009.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

As marcas Natural Pork® e a Natural Bov® são os sinais de qualidade que serão disponibilizados para o mercado consumidor, assinalando a qualidade dos produtos da empresa e afirmando a sua reputação.

Efeito Iceberg em

construção da Vanguarda

figura 13

O Efeito Iceberg aplicado ao caso da Vanguarda do Brasil.

Objetivos almejados

Marcas certificadas Natural Pork Natural Bov (voltadas para o Mercado Europeu)

Rotulagem de acordo com as normas da EU

Satisfação para o consumidor

(soja e milho certificados EUREPGAP ® )

Certificação EUREPGAP ® concluída Objetivos atingidos

Custo para a empresa

Soja e Milho Conformidade com o padrão EUREPGAP ® em construção Objetivos almejados Algodão, Bovinos, Suínos, Fábrica de Ração

Fonte: elaborado a partir de Machado, 2000.

Observando a FIGURA 13, é visível que o processo de certificação adotado pela companhia compatibiliza-se com o modelo de Machado (2000), denominado de Efeito Iceberg. Foi a partir do atendimento do padrão de conformidade do Protocolo EUREPGAP que a certificação das lavouras de soja e milho situadas na Fazenda Ribeiro do Céu se tornou possível. A partir daí, a empresa conseguiu atingir os parâmetros do mercado europeu, favorecendo o cumprimento das normas de rotulagem do bloco. Contudo, como a meta da empresa é o desenvolvimento global das marcas Natural Pork® e a Natural Bov®, a aquisição do protocolo para seus outros produtos (algodão, bovinos e suínos) e processos (fábrica de ração) são cruciais para a integração vertical para a produção de carnes de alta


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qualidade certificadas com o selo EUREPGAP. Este processo está em fase de implantação. É válido ressaltar que o certificado é válido por um ano; logo, o processo de certificação é contínuo e cotidiano. Um descuido pode acarretar a perda do protocolo e ocasionar um impacto negativo na reputação, sem precedentes. Após esta breve discussão sobre a relação da ECT com a realidade da Vanguarda do Brasil, apresentam-se a seguir as considerações finais. 6. considerações finais O presente capítulo teve como finalidade a promoção de uma breve reflexão sobre os impactos da Economia dos Custos de Transação no processo de coordenação de cadeias produtivas, sob o escopo da rastreabilidade e da certificação. Esses são temas do momento, quando se trata de cadeias agroindustriais, mas ao longo do estudo, ficou claro que ambos são processos que consolidam a trajetória da organização em torno do ideal de oferta de produtos certificados aos consumidores. A análise do caso da Vanguarda do Brasil tem uma relação direta com tal perspectiva, uma vez que a organização iniciou o seu processo de certificação EUREPGAP recentemente e está em busca da construção de uma integração vertical integrada, cuja produção de algodão, rações, suínos e bovinos assumem papel crucial para a consolidação da reputação da companhia no mercado internacional, onde já opera. No caso de Mato Grosso, o estudo abre um precedente importante em relação à necessidade de um número de empresas voltadas ao agronegócio se adequarem dentro de normas de programas de certificação voluntária privada de terceira parte, como condição imprescindível para a elevação das especificidades dos ativos, mitigação das incertezas e, fundamentalmente, aumento da frequência do volume de negócios, em decorrência da solidez de sua reputação junto aos consumidores. Essa reflexão torna-se importante por se tratar de um estado que possui uma grande área fronteiriça, além de ser foco de acompanhamento sistemático por organismos internacionais pela sua proximidade com a


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Amazônia Legal e seu elevado desempenho na área agrícola em âmbito brasileiro e internacional. O estudo, portanto, assinala a necessidade de aprofundamento de estudos nesta área, versando sobre outras modalidades de certificações adotadas em cadeias agroindustriais mato-grossenses.

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Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

O que vale a pena recordar O CODEX ALIMENTARIUS é a norma de referência quando se trata da elaboração de aparatos legais ou marcos regulatórios mantidos por instituições governamentais ou organizações não-governamentais, como no caso daquelas que promovem os chamados processos de certificação de terceira parte. A transação é a unidade básica de análise na Economia dos Custos de Transação, também conhecida como ECT. Os contratos contribuem para a minimização dos efeitos negativos do oportunismo e da racionalidade limitada; eles também possuem papel crucial na retração da assimetria de informações. O contingenciamento de informações entre agentes econômicos pode ser identificado em três fases das relações contratuais: nas fases ex-ante, durante e ex-post. A fase ex-ante é aquela relacionada ao processo de elaboração do contrato, quando um dos interlocutores literalmente sonega informações importantes acerca de produtos e serviços em processo de negociação. A fase durante acontece quando ocorre a possibilidade de quebras de contrato ou problemas relacionados ao fornecimento, como falhas no processo de gestão da qualidade de produtos e/ou serviços. A fase ex-post ocorre quando há má-fé de um dos interlocutores, conduzindo ao fechamento de negócios capazes de gerar prejuízos a uma das partes. As principais dimensões que conduzem a diferenciação das transações são a especificidade dos ativos, a incerteza e a frequência. A mais importante é a especificidade dos ativos, por influenciar as demais. Integração vertical é um movimento de internalização realizado pela firma, de pelo menos dois processos de produção tecnologicamente separáveis. A coordenação vertical, entretanto, diz respeito a nexos de contratos estabelecidos entre agentes distintos, que compõem uma cadeia agroindustrial, seja à montante seja à jusante. A EC/178/2002 define rastreabilidade como “a habilidade de rastrear e seguir um alimento, alimentação, produção de alimentos para animais ou substância que pretende ser ou espera ser incorporada a um alimento ou alimentação através de todos os seus estágios de produção, processamento e distribuição”.

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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

As rotulagens podem ser classificadas em três categorias: tradicional, produtos genéricos e produtos com diferentes tipos de marca, enquanto marcas de fabricantes, marcas próprias de grandes comerciantes, marcas de franquia e de cadeia e marcas de associações de indústrias e coletivas. Certificação é um instrumento formal que garante o produto segundo especificações de qualidade preestabelecidas e é reconhecida como um instrumento indispensável para dar confiabilidade aos produtos, serviços e empresas num país. Os suínos surgiram há cerca de 40 milhões de anos e foram domesticados pelos chineses há 10.000 anos. O sistema agroindustrial da suinocultura responde pela oferta de 48% da demanda global de carnes. Em 2009, foram produzidas 110 milhões de toneladas. A Vanguarda do Brasil é uma empresa mato-grossense, situada na Região do Médio-Norte do Estado, fundada em 1983 pelo Sr. Otaviano Olavo Pivetta. Possui cerca de 1.800 funcionários e responde pela produção de diversas pautas agroindustriais, como soja, milho, algodão, arroz, suínos, bovinos. A Vanguarda do Brasil é a primeira empresa do mundo a obter a certificação EUREPGAP para as produções de soja e milho simultaneamente. A propriedade acreditada do grupo é a Fazenda Ribeiro do Céu, que está situada em Nova Mutum – MT. A empresa pretende certificar sua integração vertical, obtendo a acreditação EUREPGAP também para as produções de rações, suínos e bovinos.


Impactos da certificação por terceira parte na construção e/ou incremento da reputação de empreendimentos de base agroindustrial: o caso da Vanguarda do Brasil

Exercícios/ Atividades sugeridas para o professor Solicite que os acadêmicos realizem pesquisas sobre os programas de certificação voluntários privados de terceira parte, apresentados nas TABELAS 2 e 3, e promova um seminário sobre o assunto. Monte um mini-fórum com diferentes turmas e discuta sobre a construção de barreiras técnicas no mercado internacional. Discuta entre os alunos a importância da suinocultura para o mercado de carnes, confrontando a cadeia produtiva com suas correlatas: o SAG da Pecuária, da Avicultura de Corte, Piscicultura, Ovinocultura, Caprinocultura e Bubalinocultura. Solicite um relatório sobre o mercado global e nacional da suinocultura, a partir de uma visita ao site da Associação Brasileira da Indústria de Produtores e Exportadores de Carne Suína – ABIPECS. Convide os alunos a conhecerem a Vanguarda do Brasil, navegando no seu site institucional, e promova a produção de resenhas, discorrendo sobre a importância do programa de certificação EUREPGAP para os negócios do grupo.

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Indicações de referências bibliográficas para enriquecimento de leitura Caso deseje ampliar seus conhecimentos a respeito de Certificações e a Cadeia Produtiva da Suinocultura, sugerem-se visitas aos seguintes sites9: 1. Associação Brasileira da Indústria do Café – ABIC. 2. Associação Brasileira de Cafés Especiais – BSCA. 3. Associação Brasileira da Indústria de Produtores e Exportadores de Carne Suína – ABIPECS. 4. Associação de Certificação de Produtos Orgânicos do Espírito Santo. 5. Associação de Certificações Instituto Biodinâmico – IBD. 6. Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos – APROVALE. 7. Conselho das Associações dos Cafeicultores do Cerrado – CACCER. 8. Fairtrade Labelling Organizations International. 9. Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO. 10. Instituto Nacional de Propriedade Intelectual e Industrial – INPI. 11. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA. 12. Rainforest Alliance Organization. 13. UTZ Kapeh. Nestes sites é possível encontrar uma série de relatórios para incremento da base dos conhecimentos. No caso da suinocultura, em particular, recomenda-se a leitura do Relatório 2007 da ABIPECS, onde é possível encontrar um vasto volume de dados estatísticos sobre a suinocultura mundial e brasileira, complementando, assim, as informações apresentadas neste capítulo.

9. Preferiu-se não indicar os endereços dos sites, para estimular o espírito de pesquisa dos alunos. O uso dos sites de busca são um ótimo mecanismo para o estímulo desta pró-atividade.


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Canais de Distribuição em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Melina Agropecuária Mara Luiza Gonçalves Freitas Dario de Oliveira Lima-Filho

Figura 1 – Vista da produção de uvas na Fazenda Melina, situada em Nova Mutum (MT).

Objetivos didáticos a serem atingidos ao final do estudo de caso Os canais de distribuição exercem um importante papel na intermediação do relacionamento entre os anseios do consumidor e/ou de suas intenções de consumo de produtos e/ou de serviços disponibilizados a ele por diversos atores, além de assumirem estratégica posição no composto mercadológico (mix de marketing) de cada organização inserida no mercado. Espera-se, portanto, que o leitor, ao final dos seus estudos relativos a este capítulo, seja capaz de: Compreender o que é canal de distribuição, visando a verificação da relevância deste no processo de sensibilização de consumidores e estabelecimento de relacionamentos duradouros. Verificar como se dá o planejamento de um canal de distribuição e, consequentemente, conhecer os princi-

pais agentes que o compõem e formatos adotados por categoria. Entender a dinâmica da Cadeia Agro­ industrial da Vitiniticultura. Relacionar os conhecimentos teóricos sobre canais de distribuição com o caso do Grupo Melina Agropecuária, referência mato-grossense na produção de sucos de uva.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

1. introdução Pode-se se dizer que, desde o advento da popularização da Internet, a celeridade na difusão de informações sobre quaisquer assuntos tornou-se uma fonte importante e rica de conhecimento. Logo, concomitante a ela, a formação da cultura de consumo também sofreu saltos importantes, ganhando mais dinâmica. Nas últimas décadas, um dos hábitos que mais evoluiu foram aqueles relacionados ao consumo de produtos de base agroindustrial. Demandas por informações sobre a segurança dos alimentos e busca de consumo de produtos mais convergentes com um estilo de vida mais saudável e sustentável passaram a fazer parte do cotidiano. A partir daí, cadeias produtivas agroindustriais à montante dele passaram por diversas modificações, essencialmente impulsionadas pelas exigências de consumidores e, posteriormente, de intermediários, como atacadistas e varejistas. Houve o incremento por desenvolvimento de produtos capazes de atender segmentos de consumidores específicos, programas de certificação e rastreabilidade, regulamentação de rotulagem de alimentos, incluindo tabelas nutricionais, retomada da produção de produtos orgânicos e, mais atualmente, produtos sustentáveis. Toda esta nova conjuntura acabou por impulsionar produtores rurais, até então acostumados a não buscar alternativas de agregação de valor aos seus produtos, a se reposicionarem e a se profissionalizarem. Neste campo, a compreensão apurada de comportamentos de consumo tornou-se tão relevante quanto à elaboração de um planejamento estratégico e seleção de parceiros estratégicos, com características culturais similares, capazes de viabilizar a interface campo/usuário final. Nota-se que a questão da construção de canais de distribuição, portanto, tem um peso significativo para alavancar a competitividade empresarial, pois diz respeito à combinação do custo para se fazer negócio com o benefício de promover fidelização do usuário final, levando-o a ampliar, inclusive, a sua cesta de produtos da marca comercializada pelo canal. Ao longo deste capítulo, portanto, o leitor terá a oportunidade de aprofundar seu olhar sobre a questão dos canais de distribuição. Na primeira parte do texto, apresenta-se a perspectiva teórica sobre Canais de Distribuição, apontando conceitos e seu processo de planeja-


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

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mento, agentes que podem compô-lo e estruturas de canal das quais podem lançar mão para a valorização das estratégias de marketing da organização. Em seguida, na segunda parte do capítulo, apresenta-se uma visão sobre a Cadeia Agroindustrial da Vitiniticultura, tangenciando história, mercados mundial e nacional, consumo e informações sobre varietais utilizadas para a produção de vinhos e respectivas uvas para consumo. Toda esta informação é relevante, pois cria as condições para a apresentação do caso da Melina Agropecuária, na terceira parte do trabalho. Nesta parte, discorre-se sobre o negócio (no caso a Melina), valorizando em particular a organização do seu canal de distribuição, que permitirá ao leitor vislumbrar a aplicação da teoria na prática. Por último, apresentam-se as considerações finais, um breve resumo e um portfólio de atividades para valorização do processo de aprendizagem, bem como indicação de referências bibliográficas e sites para o desenvolvimento de pesquisas. 2. navegando pela teoria : canais de distribuição Um significativo desafio para se agregar valor aos produtos de base agroindustrial é a definição de estratégias de comercialização que viabilizem o acesso dos consumidores de forma eficaz e eficiente. Um desses mecanismos é o estabelecimento de critérios para a consolidação de canais de distribuição adequados que permitam a interface entre produtores e consumidores. Os canais de distribuição podem ser definidos como “um conjunto de organizações interdependentes envolvidos no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN ET AL., 2002: p. 20) ou também como “uma rede (sistema) organizada de órgãos e instituições que executam todas as funções necessárias para ligar produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa de marketing” (CHURCHILL JR.; PETER, 2007: p. 368). Eles se constituem num elemento fundamental do mix de marketing (formado pela conjugação de produto, preço, praça e promoção) que viabiliza a aproximação entre oferta e demanda de produtos e serviços, utilizando-se para tal, intermediários. Estes, por sua


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

vez, são definidos por Churchill Jr. & Peter (2007, p. 368) como empreendimentos responsáveis pela conexão entre fabricantes e consumidores (pessoas físicas ou jurídicas [institucionais]), permitindo trocas mais eficientes e, ao mesmo tempo, menores custos de transação. FIGURA 2

Impacto do intermediário na eficiência do canal.

Fonte: com base em Churchill Jr. & Peter, 2007 (p. 369).

Observando a FIGURA 2, fica mais fácil perceber a importância do intermediário para a otimização da relação oferta e demanda. À esquerda da FIGURA 2, verifica-se a situação em que o produtor de alimentos, por exemplo, fornece diretamente aos consumidores. Neste caso, que envolve um canal direto, o esforço efetivo de cada produtor é maior, uma vez que precisará convencer individualmente cada cliente, o que pode significar maiores investimentos em marketing, especialmente na variável promoção. Além disso, com a inexistência do intermediário, o empenho do consumidor para a obtenção de tudo quanto for necessário para ele também é maior, já que não encontrará em um único local todos os produtos que procura. À direita da FIGURA 2, observa-se o impacto da presença do intermediário. No caso, produtores entregam seus produtos num único local, promovendo neste espaço um sortimento de produtos e serviços, criando especialidades que facilitam a procura por parte do consumidor, que passa a realizar suas aquisições com menor esforço. Neste caso, ante a sua necessidade, o consumidor tem condições de dirigir-se para pontos de venda (PDVs) que concentram produtos e serviços convergentes com seus anseios de consumo.


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Para facilitar a compreensão dessa relevância, basta comparar uma feira livre com um “sacolão”, que é uma loja especializada em hortifrutigranjeiros. Quando o consumidor, que pode ser qualquer um de nós, anseia adquirir produtos hortifrutigranjeiros, ele pode lançar mão dessas duas opções de oferta. Na primeira, a feira, via de regra, precisará deslocar-se até um local que congrega dezenas de barracas ou boxes contendo dezenas de produtores, que organizam seus produtos, segundo a sua produção. A partir daí, o consumidor, além de realizar a seleção de produtos, precisa caminhar entre os corredores da feira livre para conhecer preços, qualidade de produtos e quantidade. Neste processo, investirá mais tempo, já que nem sempre a primeira barraca visitada possui tudo quanto é necessário para o atendimento de sua demanda. Além disso, precisa aguardar dias certos para realizar sua compra, o que nem sempre é conveniente (leia o Box “Profissão feirante está acabando” na página 176). Esta situação é um pouco diferente quando se trata de um sacolão. Normalmente abastecidos por centrais de abastecimento (CEASAS), o sacolão tem condições de manutenção da oferta de produtos diariamente, além de congregar uma pauta significativa de produtos hortifrutigranjeiros num único local. Em situações como essa, o consumidor não precisa despender muito tempo para conseguir tudo o que precisa, com o padrão de qualidade procurado, ainda que sejam levados em consideração critérios de comparação de preço (que faz parte de um procedimento de economia doméstica). Embora as feiras livres tenham um papel estratégico no campo da agricultura familiar1, a economia de tempo oferecida pelos sacolões é bastante significativa e convergente com o processo de urbanização, com o atual estilo de vida do consumidor.

1. É importante que se ressalte tal importância, porque ela em grande parte dos casos tem estratégica relevância para as economias locais e respectivo impacto na fixação de produtores rurais no campo. Além disso, ela também corrobora diretamente para a preservação da cultura do território, especialmente aquela relativa à pauta gastronômica.


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Profissão de feirante está acabando Caroline Vaz

Faça chuva ou faça sol, toda quinta-feira, Lourival Araújo, 52 anos, monta sua barraca de bananas na feira livre do bairro Assunção, em São Bernardo. A rua João Batista Bianchini torna-se um mercado a céu aberto uma vez por semana há mais de 30 anos. Araújo já a considera uma extensão de sua casa. Ele trabalha nessa rua desde os 40 anos, mas iniciou cedo na profissão de feirante. Assim que completou o Ensino Médio, começou a acompanhar seu pai em feiras da região. Ele não se mostra arrependido por não ter cursado ensino superior. “Essas bananas pagam todas as minhas contas”, diz. Hoje, ele tem carro próprio e paga as prestações de seu apartamento no Centro da cidade. A barraca aumentou. Mas, sem o pai, o feirante conta com a ajuda de seu filho mais velho, Jonas, 21. A tradição da venda de bananas já está na terceira geração. Diferente de Araújo, Jonas faz faculdade de Administração e fala que não quer continuar com as bananas da família Araújo. “Hoje em dia não dá mais para viver disso. As feiras estão cada vez mais vazias”, contou Jonas. Araújo, apesar de tirar o sustento dali, concorda com o filho e acredita que as feiras viveram seu auge nos anos 1980. Não fica por aí. Ele chega até a prever um possível fim para a profissão de feirante nos próximos anos. Tem lá sua razão. Hoje, as feiras não são extensas como antigamente, nem tão cheias, e algumas até sumiram do mapa. Quando Araújo trabalhava com seu pai, Antônio Araújo, a feira da rua Bianchini ocupava quase dez quarteirões. Atualmente, atinge apenas três. E não foram só os feirantes que sentiram essa diferença. Uma das fiéis clientes da barraca de bananas dos Araújo, a dona de casa Marlene Ricci, 61, não encontra mais todas as suas colegas nas compras de quinta-feira. Além disso, ela não pode mais comprar roupas na antiga barraca que ficava no fim da rua ou as panelas da banca da Araci. “As freguesas foram embora. E as barracas também. Daqui a pouco só tem eu aqui”, disse Marlene. Mesmo sozinha, ela não abre mão de ir à feira toda semana. Junto com seu carrinho de ferro, passa por todas as barracas e cultiva amizade com os feirantes mais antigos. “O ‘seu’ Pedro das verduras sempre guarda a alface mais bonita para mim”, contou Marlene.


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Ela frequenta a feira na rua Bianchini desde a primeira quinta-feira, e revela uma das vantagens que a mantém fiel por todo esse tempo. “Os ovos daqui são maiores e mais baratos que os do mercado, são bem melhores e mais fresquinhos.” Já a filha de Marlene, Edilene Fatigati, professora, 42, não segue os conselhos da mãe e só faz compras no sacolão do bairro. Ela mora uma rua atrás da feira, mas faz questão de pegar o carro e dirigir por dez minutos até o Sacolão Saúde. “Menos gente, mais higiene. Posso ir qualquer dia da semana. E não preciso acordar cedo”, enumerou a professora quando questionada sobre os motivos para trocar a algazarra da feira pelo ar-condicionado do mercado. Edilene não só prefere o sacolão como odeia as feiras. Já tentou por muitas vezes convencer sua mãe, Marlene, a acompanhá-la. “Já falei para ela que o sacolão é como uma feira com teto. Mas não dá. Acho que ela gosta é das cantadas dos feirantes”, brincou Edilene. Ao ouvir isso, Marlene retruca e conta um segredo da filha. “Ela fala que odeia feira, mas toda quinta pede para eu trazer um pastel de queijo de lá para ela.” Nesta briga de família, as duas têm suas razões, porque, apesar de a feira ser uma tradição popular e exercer o papel de uma importante forma de convívio entre a vizinhança, esse sistema de vendas traz alguns desconfortos para os moradores. As barracas começam a ser montadas muito cedo, o barulho atrapalha o sono. Vários tipos de mercadorias são escolhidas, experimentadas e vendidas durante o dia, ou seja, a sujeira depois da xepa é inevitável. Para quem mora na rua onde a feira acontece, o transtorno é imenso. É o caso de João dos Santos, 29, que mora na rua João Batista Bianchini, exatamente no segundo quarteirão da feira livre das quintas-feiras. “É o mesmo o inferno! Tenho que levantar às 4h da manhã para tirar o carro da garagem. Depois, quem dorme?”, reclamou. Se ele se esquece de tirar o carro de madrugada, só tira depois que a feira acabar. Santos entra às 7h no trabalho. À noite, frequenta o terceiro ano de um curso de Economia. “Sempre chego atrasado no serviço às sextas porque não aguento levantar.” Fonte: Diário do Grande ABC, 2009.

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Coughlan et al. (2002, p. 21) explicam que tanto a oferta quanto a demanda contribuem para o processo de desenvolvimento e evolução do canal de distribuição. São considerados por eles fatores por parte da demanda a facilitação da busca e o ajuste de discrepância de sortimento, enquanto os fatores por parte da oferta envolvem a criação de rotinas de transações e a redução do número de contatos. TABELA 1

Funções dos canais de distribuição Funções transacionais

Compra

Comprar produtos a fim de revendê-los.

Venda

Promover produtos para clientes potenciais e solicitar pedidos.

Riscos

Assumir os riscos comerciais da propriedade de bens que podem se deteriorar, serem danificados ou tornarem-se obsoletos. Funções logísticas

Concentração

Trazer bens de vários lugares para um único ponto de venda. Manter estoques e proteger os bens de maneira que satisfaça as necessidades dos clientes. Comprar bens em quantidade e dividi-los em volumes desejados pelos clientes, o que inclui

Armazenamento

Distribuição física

Acumulação: reunir bens similares de múltiplas fontes num estoque maior e homogêneo. Distribuição: dividir um estoque homogêneo em lotes menores. • Combinação: construir um sortimento de produtos a partir de várias fontes. • Classificação: dividir um estoque heterogêneo em estoques separados, relativamente homogêneos. • •

Mover bens fisicamente de onde eles foram fabricados para onde eles são comprados ou usados; inclui transporte, armazenamento, administração de estoques e processamentos de pedidos. Funções de facilitação

Financiamento

Proporcionar crédito ou fundos para facilitar uma transação.

Graduação

Inspecionar produtos ou classificá-los em categorias com base na qualidade.

Pesquisa de marketing

Reunir e transmitir informações sobre condições de mercado, vendas esperadas, tendências dos consumidores e forças competitivas.

Fonte: Churchill Jr.; Peter, 2007: p. 369.

Para os autores, os canais de distribuição existem, porque oferecem visibilidade ao papel dos intermediários, que facilitam a busca de seus usuários e, ao mesmo tempo, criam maiores condições para a otimização das vendas. Neste sentido, os canais exercem papel relevante no ajuste de discrepância de sortimento, que se dá por meio da praxe de seleção (classifica-


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ção de produtos), acumulação (estoques), loteamento (quantidades a serem comercializadas) e sortimento (organização de produtos para revenda). Além de facilitarem o acesso por parte dos consumidores, os canais de distribuição viabilizam a criação de rotinas de transações, o que – de acordo com Coughlan et al. (p. 22) – contribui para a redução de custos. Paralelo a isso, também reduz o número de contatos, uma vez que os intermediários contribuem para um intercâmbio mais eficiente entre produtores e consumidores (FIGURA 2). De modo geral, tais relações associadas à demanda e à oferta são estruturadas sobre as chamadas funções dos canais de distribuição. As funções, que são três (transacionais, logísticas e de facilitação), podem ser conhecidas por meio da TABELA 1. As funções elencadas na TABELA 1 são essenciais para o êxito dos negócios envolvidos ao longo do canal. Contudo, Kotler & Armstrong (2003, p. 308) expõem que, antecedendo as três funções citadas anteriormente, existe a necessidade fundamental de definir o líder do canal. Normalmente, o líder responde pela execução e coordenação dessas funções, o que, via de regra, implica em custos mais altos e, consequentemente, preços menos competitivos. Coughlan et al. (2002, p. 39-40) apontam que a competitividade do canal de distribuição funda-se essencialmente na elaboração e respectiva implantação do projeto, sobre os quais se disserta a seguir. 2.1. planejamento e implantação de canais de distribuição

A estruturação do canal de distribuição naturalmente nasce do planejamento estratégico empresarial2, que define a filosofia e o conjunto de ações de uma organização ao longo do tempo. Nele, estão previstas a definição de visão estratégica, a missão, as políticas, o desenho de cenários estratégicos, os objetivos de curto, médio e longo prazos, além dos planos de pessoas, da produção, das finanças e

2. Leia mais sobre Planejamento Estratégico em “O Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração Estratégica”, de Hernan E. Conterás Alday, publicado no volume 3, nº 02, edição maio/ agosto de 2000, da Revista FAE. Está disponível na internet para leitura.


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do marketing que compõem o rol de ferramentas gerenciais necessárias para a gestão cotidiana dos negócios da organização. No escopo do plano de marketing em particular, está contido o desenho de estratégias que viabilizarão a interface da organização com o mercado. Kotler e Armstrong (2003, p. 3) definem marketing como “um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros”. Para tal, ainda de acordo com os autores, é preciso que a organização reconheça necessidades, por meio da identificação de desejos e demandas de consumidores, agregue valor para alcançar a níveis de qualidade de seus produtos e serviços, de modo a satisfazer estes mesmos clientes, crie mecanismos duráveis de troca, por meio de transações constantes e respectiva criação de relacionamentos duráveis e diversifique mercados. Tudo isso somente pode ser alcançado mediante o conhecimento de mercado, que exige a adoção de critérios de segmentação, que é crucial para a definição de estratégias de desenvolvimento e implantação do composto de marketing. Las Casas (1997, p. 108) expõe que a segmentação, uma decorrência da orientação da organização para o consumidor, pode ser de três tipos: a de marketing indiferenciado (no qual não se segmenta; na verdade, se atua em todos os mercados, atingindo todos os públicos consumidores), a de marketing concentrado (no qual a empresa possui um único planejamento de marketing e atua em mercados selecionados) e a de marketing diferenciado (no qual a empresa desenvolve um planejamento de marketing para cada mercado selecionado). Kotler e Armstrong (2003, p. 173-174), por sua vez, expõem que a segmentação de mercado pode ocorrer em quatro níveis, classificadas como marketing de massa (análogo ao marketing concentrado), marketing de segmento (“no qual a empresa adapta suas ofertas de modo a atender com mais precisão às necessidades de um ou mais segmentos”), marketing de nicho (no qual a empresa volta seu esforço para o mercado de consumo exclusivo ou especial) e micromarketing (“que é a prática de desenvolver suas ofertas e seus programas de marketing sob medida para atender as necessidades dos vários segmentos de mercado”).


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Observa-se, portanto, que a segmentação é a base estratégica para o desenvolvimento de estratégias de canal. O canal de marketing, já definido no início desse texto, de acordo com Coughlan et al. (2002, p. 40), é “mais do que um conduto para produtos; também é uma maneira de agregar valor ao produto comercializado por meio dele”. E a segmentação é o recurso que viabiliza esta agregação de valor, pois é ela que viabiliza a seleção de grupos homogêneos de consumidores e permite que os diversos atores atinjam seus objetivos empresariais de forma bem-sucedida. Por meio da FIGURA 3 pode-se visualizar um esquema de gerenciamento de canal, no qual fica evidente a importância do processo de segmentação, base do projeto e respectiva coordenação do canal de distribuição. figura 3

Estrutura de gerenciamento do canal 4A. ESTABELECIMENTO DE NOVOS CANAIS

1. SEGMENTAÇÃO

2. POSICIONAMENTO

3. DEFINÇÃO DE ALVOS

Definir demandas por prestação de servi ços por segmento

Definir desempenho ótimo de fluxo de caixa para cada segmento

Escolher segmentos-alvo, sujeitos à

Limites ambientais Identificar características e limites ambientais

Definir estrutura ótima de canal para cada segmento

Limites gerenciais Benchmarks competitivos

Desempenho do fluxo do canal Estrutura do canal

4B. APERFEIÇOAMENTO DOS CANAIS EXISTENTES

5. IMPLEMENTAÇÃO DO CANAL Identificar fonte de poder

Identificar conflitos de canal

Utilizar poder para gerenciar conflitos

Análise de lacuna Desempenho do fluxo do canal

Objetivo: Coordenação de canal

Estrutura do canal

PROCESSO DE PROJETO DO CANAL

PROCESSO DE IMPLEMENTA ÇÃO DO CANAL

Fonte: Coughlan et al., 2002, p. 40.

O primeiro passo, portanto, para iniciar o processo de planejamento de um canal de distribuição é realizar a segmentação. A segmentação, neste caso, conforme Churchill Jr. & Peter (2007, p. 210), leva em consideração alguns dos seguintes critérios: a demografia (sexo, idade, raça


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ou etnia, renda familiar, ocupação, tamanho da família, ciclo de vida da família), a geografia (região, densidade populacional, clima), a psicografia (estilo de vida e personalidade), as emoções e os sentimentos dos compradores (atitudes, benefícios procurados, estágios de prontidão, caráter de inovação, risco percebido, envolvimento) e por último, o comportamento de compra (frequência de uso, lealdade de fonte, status de usuário). Estes elementos facilitarão a identificação das características e limites ambientais e, ao mesmo tempo, proporcionarão à organização a definição de demandas específicas por produtos ou serviços, segundo cada grupo homogêneo de consumidores. Após a finalização do processo de segmentação, abre-se espaço para o estabelecimento do posicionamento. Kotler e Armstrong (2003, p. 190) definem posicionamento como a “maneira como o produto [ou serviço] é definido pelos consumidores em relação a seus atributos importantes”, ou seja, “o lugar que ele [produto ou serviço] ocupa na mente dos consumidores em relação aos produtos concorrentes”. Coughlan et al. (2002, p. 42) expõem que o posicionamento envolve a definição do desempenho ótimo de fluxo de canal para cada segmento e, concomitantemente, impacta na definição da estrutura ótima do canal de distribuição. Esses dois patamares importam em razão da importância do posicionamento para o êxito da organização. Para Kotler e Armstrong (2003, p. 191), a função desta ação estratégica se desdobra em três fases: (a) na identificação de possíveis vantagens competitivas, (b) na escolha das vantagens competitivas que serão promovidas e (c) na seleção de uma estratégia de posicionamento de marca no mercado. Esta(s) estratégia(s) pode(m) ocorrer, de acordo com Churchill Jr. e Peter (2007, p. 222), segundo (1) a concorrência, (2) os atributos, (3) a forma de uso ou aplicação, (4) o perfil de usuário e (5) a classe de produto. Após a eleição do posicionamento estratégico corporativo, passa-se a definição do mercado alvo, que diz respeito “ao segmento específico do mercado que uma organização escolhe para atender” (CHURCHILL JR.; PETER, 2007, p. 205). Esta escolha organizacional visa ao aproveitamento do exercício realizado no processo de segmentação de mercados e na definição da estratégia de posicionamento, sem deixar de considerar (COUGHLAN ET AL., 2003, p. 43-44): (a) os limites ambientais (que leva em


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consideração as variáveis internas e externas da organização), (b) os limites gerenciais (que são definidos pela cultura da empresa e, respectivamente, dos demais agentes que compõem o canal) e (c) os benchmarks competitivos (observação das práticas desenvolvidas por canais concorrentes). A partir daí, abre-se o precedente para o estabelecimento de novos canais e o aperfeiçoamento dos já existentes (COUGHLAN ET AL., 2003, p. 40, 43-44). No que tange ao estabelecimento de novos canais, Bowersox et al. (2007, p. 394-407) expõe que o fundamento é a consolidação de relacionamentos cooperativos e confiáveis. Isso ocorre, de acordo com os autores, em razão da dependência que os agentes que compõem o canal têm entre si. “A dependência é uma das principais inspirações da solidariedade [do canal]. Quando as empresas participantes reconhecem a dependência mútua, existe potencial para desenvolver relacionamentos colaborativos. A dependência inspira uma boa vontade para planejar a integração funcional, compartilhar informações importantes e participar de operações conjuntas (p. 395)”.

Ainda de acordo com os autores, a consolidação de novos canais deve ser vista como um exercício para o desenvolvimento de capacidades, aproveitando a competência essencial de cada participante, para a obtenção do êxito nesse procedimento. Para tal, é preciso que haja uma sintonia entre a cultura, a visão estratégica e a filosofia dos empreendimentos participantes, de forma que, caso haja a necessidade de aperfeiçoar os processos do canal, isso ocorra de uma forma mais harmônica e integrada. Para que o processo de aperfeiçoamento do canal aconteça, de acordo com Coughlan et al. (2003, p. 40; 43-44), torna-se necessária a realização da análise de lacunas (que é a prática de identificação de problemas existentes no canal que demandam correção), a verificação do desempenho do fluxo de canal (que envolve a gestão de informação, logística, atendimento das demandas dos usuários finais, por exemplo) e estrutura do canal (que diz respeito à identificação do perfil dos membros, intensidade e número de membros de um determinado canal, levando em consideração também os canais concorrentes e/ou existentes em outros segmentos).Seja no processo de estabelecimento ou de aperfeiçoamento, tem-se na sequência o processo de implantação do canal.


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Além da compatibilidade entre as organizações, um bom relacionamento e a confiança, para Coughlan et al. (2003, p. 40, 44-46) torna-se necessária a identificação das fontes de poder e de conflito do canal. A questão do poder depende fundamentalmente da definição do capitão do canal (que é a organização que coordena toda a atividade do canal), sendo utilizado fundamentalmente para garantir o atendimento dos objetivos deste membro. Os autores definem poder como “a capacidade que um membro do canal (A) tem de conseguir que outro membro de canal (B) faça alguma coisa que de outro modo ele não faria. (...) Poder é o potencial para influenciar” (idem, p. 170). Embora o poder seja crucial para a cooperação entre os agentes que compõem o canal, é certo que ele, por outro lado, pode provocar conflitos. “O conflito surge quando o comportamento de um membro do canal se opõe ao da sua contraparte no canal” (idem, p. 196). Assim, os conflitos podem ser positivos e negativos. O conflito negativo emerge quando uma das partes se sente prejudicada. Conflitos como este comumente ocorrem entre indústrias e varejistas, em razão das discussões de margens de lucro, como por exemplo, ou ainda, em decorrência de processos de ineficiência acumulados ao longo do tempo, que pode comprometer a lucratividade e ou a reputação dos empreendimentos envolvidos com o canal de distribuição (idem, p. 196-197). O conflito positivo, por sua vez, diz respeito ao resultado do esforço coletivo rumo à melhoria de processos, tais como: (a) aumento da assertividade e da frequência da comunicação, (b) gestão de insatisfações realizada de forma adequada e tentativas constantes de lapidação das ações, com base em experiências anteriores, (c) desenvolvimento de novos procedimentos e ou equalização da distribuição de poder entre os pares, (d) desenvolvimento de modelos padronizados de gestão de conflitos, visando a sua manutenção dentro de limites. (idem, p. 198). Tanto a identificação das fontes de poder quanto a dos conflitos existentes no canal tem como objetivo viabilizar um melhor gerenciamento dessas duas fontes, para que se torne viável a coordenação do canal. Coughlan et al. (2003, p. 45) definem que é o objetivo final do gerenciamento do canal, como


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“o termo utilizado para denotar tanto a coordenação de interesses e ações entre membros do canal que produzem os resultados do canal de marketing com a coordenação de desempenho de fluxos de canal com a produção dos resultados de serviço exigidos pelo usuário final”.

Evidentemente, que a coordenação do canal vai depender da estrutura de governança que os agentes preferirão adotar. Machado & Freitas (2007, p. 321-322) expõem que estas estruturas de governança podem ser classificadas em (a) integração vertical, (b) integração horizontal, (c) coordenação vertical, (d) coordenação horizontal, (e) subsistema estritamente coordenado, (f) network, (g) netchain3, assumindo importante papel no processo de transferência de propriedade ao longo de um determinado canal. Atualmente, também tem se discutido os chamados Sistemas Verticais de marketing, que podem ser segmentados em (a) administrados, (b) empresariais e (c) contratuais. Os sistemas verticais contratuais podem ser cooperativas patrocinadas por atacadistas, cooperativas patrocinadas por varejistas e franquias (CHURCHILL JR.; PETER, 2007, p. 375-377). Kotler & Armstrong acrescentam ainda os Sistemas Horizontal e Híbrido (2003, p. 312-313). Todas as estruturas de governança, por sua vez, são formadas essencialmente por três tipos básicos de agentes, sobre os quais se disserta a seguir. 2.2. os agentes de um canal de marketing e os formatos alternativos de canal

Os principais agentes de canal, de acordo com Coughlan et al. (2003, p. 27), são os fabricantes, os intermediários (atacadistas, varejistas e especializados) e os usuários finais. O fabricante diz respeito ao elo do canal responsável pela produção e ou manufatura do produto e ou serviço. Já os intermediários, por sua

3. No final deste capítulo, indica-se uma breve relação de artigos científicos onde estes conceitos podem ser estudados mais a fundo.


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vez, têm relação direta com os meios de disponibilização de produtos no mercado. De modo geral, o fabricante define parâmetros de qualidade segundo as exigências de mercado, desenvolve produtos e aloca recursos em marketing, especialmente o de marca a fim de construir sua reputação e respectiva visibilidade junto aos seus usuários finais (consumidores). Apesar disso tudo, nem sempre são os chamados líderes de canal. Os intermediários, por sua vez, são os responsáveis pelo processo de interface propriamente dita com o usuário final. Os atacadistas são os elos que providenciam o repasse de produtos aos varejistas e casas especializadas. São definidos por Churchill Jr. & Peter (2007, p. 394) como “o comerciante primariamente envolvido em comprar, adquirir direitos de propriedade e, usualmente, armazenar e manipular bens em grandes quantidades e revendê-los (geralmente em pequenas quantidades) a varejistas ou a usuários industriais e empresariais”.

Coughlan et al. (2003, p. 29) expõe neste sentido que os atacadistas, portanto, são responsáveis por congregar a aquisição em grandes quantidades de estoques de diferentes produtores, passando a responder pela armazenagem e a respectiva comercialização, oferecendo aos seus clientes variedade, quantidade e, muitas vezes, recursos logísticos. Para tal, aplicam sobre o preço praticado pelo fabricante uma margem de lucro, passando a formar um novo preço de venda. Seu lucro é obtido pelo resultado entre a diferença de ambos. Contribuem com impostos e, muitas vezes, assumem responsabilidades que normalmente agentes e corretores não estão dispostos a assumir. Os varejistas são os elos que oferecem aos usuários finais (normalmente consumidores individuais) sortimento e variedade, combinando elementos como comodidade, proximidade da residência do cliente (vizinho de bairro), além de outros elementos, como promoções e sistemas de pagamento, além de oferecer, muitas vezes, marcas próprias. Kotler e Armstrong (2003, p. 336) definem varejo como “a atividade que engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente a consumidores finais para o seu uso pessoal, e não empresarial”.


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Os intermediários especializados, por último, são os comumente chamados prestadores de serviços. Os serviços podem ser definidos como “um produto essencialmente intangível que consiste em atividades, benefícios ou satisfações oferecidas à venda e que não resultam na propriedade de algo” (KOTLER & ARMSTRONG, 2003; p. 204). Na verdade, os intermediários especializados suprem o canal com atividades que normalmente são essenciais para a fluência das atividades empresariais, tais como serviços bancários, seguradoras, empresas de cartões de crédito, serviços logísticos, agências de publicidade, entre outros. Por último, têm-se os usuários finais ou os consumidores, que podem se dividir em duas categorias: pessoas físicas e pessoas jurídicas (cliente corporativo). Os consumidores, de acordo com Coughlan et al. (2003, p. 30), possuem papel relevante na gestão dos canais de distribuição, em razão da necessidade de injeção de recursos que eles propiciam. Logo, desempenham um fluxo de financiamento e respectivamente, exercendo forte influência sobre os elos do canal à jusante. TABELA 2

Estruturas de canal de marketing Formatos alternativos de canal Baseados no Fabricante

– Direto do fabricante – Distribuidor atacadista com serviço completo, pertencente ao fabricante – Loja da empresa – ponto de venda do fabricante

– Licença – Estocagem em consignação – Corretagem

Baseados no Varejista – Franquia – Direto do distribuidor – Clube de compras – Clube de armazéns – clube de atacado – Catálogos para pedidos postais – Varejista de alimentos

– Lojas de departamentos – Negociante de massa – Loja especializada – Loja de descontos especializada – como “matador da categoria” – Loja de conveniência – Hipermercado

Baseado em prestadores de serviço – Armazém contratado – Subprocessador – Ancoragem cruzada – Integração de rodovia e ferrovia (intermodal) – Frete circulante – Trem para carga combinado com transporte rodoviário – Trem com horário específico

– Terceirização – Mala direta – Permuta – Revendedor de valor agregado – Influenciador-especificador – Prestador de serviço financeiro

continua na p. 188


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros continuação

Outros formatos de canal – Formatos porta a porta (individual no local, caminho determinado, venda em domicílio, comercialização em níveis múltiplos, comercialização de serviço – atacadista consignador). – Formatos iniciados pelo comprador (cooperativas, cooperativa de propriedade do representante, grupo de compra). – Formatos de comercialização no ponto de consumo (quiosque de vendas, ponto de distribuição com pagamento por porção, informações de acesso por computador). – Formatos de influência de terceiros (caridade, programa patrocinado por empresa, mercado de prêmios e brindes, envio postal de promoção de produto com correspondência normal, venda cruzada de lista de clientes). – Formatos auxiliados por catálogo e tecnologia (catálogo de artigos especializados, catálogo business-to-business, compra a domicílio por televisão e redes por satélite, comercialização interativa, serviços de catálogo de terceiros, feiras, marketing com aplicação de banco de dados).

Fonte: Coughlan et al., 2002, p. 33-38.

Para que isso ocorra, Kotler & Armstrong (2003, p. 475) ressalta que os agentes que compõem o canal devem investir na construção de relacionamentos duradouros, criando valor para o cliente, investindo na sua satisfação, fidelização, retenção e participação de cliente (aumentar a presença da cesta de produtos da organização/canal de distribuição na lista de compras dos consumidores). Esse processo apontado pelos autores, via de regra, remete à necessidade dos membros do canal investirem em formatos alternativos de canal. Na TABELA 2, é possível vislumbrar estes formatos: (a) baseados nos fabricantes, (b) baseados nos varejistas, (c) baseado nos prestadores de serviços, (d) outros formatos também utilizados. Através desses formatos, o processo de comercialização de produtos e serviços torna-se mais próximo do perfil dos mercados consumidores, tornando as atividades empresariais mais bem-sucedidas. Apresenta-se, na sequência, uma breve visão sobre a cadeia agroindustrial da vitiniticultura. 3. conhecendo uma cadeia produtiva : a cadeia agroindustrial da vitiniticultura

De acordo com Collombet e Paireault (1998, p. 12), as videiras primitivas (Vitaceae), que geraram posteriormente as mais de 8.000 variedades atualmente conhecidas, são originárias da antiga região do Transcaucaso, território que atualmente pertence às Repúblicas da Geórgia e da Armênia, sendo domesticadas por volta de 6.000 a.C. Seu cultivo tornou-


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-se possível, ainda de acordo com os autores, em razão de uma modificação genética obtida pela intervenção humana, que foi a criação de uma videira hermafrodita. Na natureza, as videiras primitivas possuíam cepas masculinas e femininas separadas em trepadeiras diferentes. A partir dessa revolução tecnológica do Mundo Antigo, a expansão da produção de uvas e vinhos expandiu-se: Região do Cáucaso, Mesopotâmia, Egito (no então período pré-dinástico), Grécia, sendo citada inclusive no Antigo e Novo Testamento (COLLOMBET; PAIREAULT, 1998). Atualmente, existem cerca de 100 regiões vinícolas no mundo, as quais estão distribuídas sobre 7,74 milhões de hectares oriundos de 30 diferentes países, sendo que o continente Europeu responde por 67,28% dos plantios globais, conforme apontam os trabalhos de Tonietto (1999). Na TABELA 3, é possível verificar a distribuição em hectares das áreas plantadas em cada recanto do globo. TEBELA 3

Vitiniticultura no Mundo – Distribuição em hectares por continente e participação em pontos percentuais Área/Regiões Plantadas

Hectares

Participação %

Mundo

7.742.000

100,00

África

333.000

4,30

América

784.000

10,13

Ásia

1.327.000

17,14

Europa

5.209.000

67,28

Oceania

89.000

1,15

Fonte: adaptado de Tonietto, 1999 (p. 32).

Neste sentido, percebe-se que 70% da produção mundial de uvas estão concentradas em quatro países, a saber: Chile, África do Sul, Turquia e Uzbequistão, enquanto os cinco maiores importadores do produto estão situados na União Europeia, Rússia, Canadá, China e Estados Unidos (COMISSÃO EUROPEIA DE AGRICULTURA E DESENVOLVIMENTO RURAL, 2007: p. 15-16). Este mercado distingue-se da produção de vinhos, que atualmente está concentrado no Continente Europeu, respondendo por 66,7% da produção mundial de vinhos (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DA UVA


190

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

E DO VINHO, 2009). Tal participação justifica-se pela sua tradição milenar na produção da bebida, consolidada há cerca de 5.000 a.C. Contudo, é importante ressaltar que a variável tecnológica, combinada com fatores de ordem econômica, tem impactado sobre o comportamento de consumo de uvas e derivados, que até o ano de 2005 vinha crescendo consistentemente (leia a matéria “Fraqueza e Receio de Colapso no Mercado Mundial de Vinhos”).

FRAQUEZA E RECEIO DE COLAPSO NO MERCADO MUNDIAL DE VINHOS David Jolly

Quanto vale um vinho? Quando a elite dos críticos e comerciantes de vinhos chegar esta semana a Bordeaux para avaliar os melhores vinhos do planeta da colheita de 2008, esta questão estará certamente no pensamento de todos. Historicamente, desde a década de 70 que os mais reputados críticos de vinho do mundo se reúnem no início de abril para a chamada “campagne en primeur”. Trata-se de uma avaliação do potencial qualitativo de um vinho antes de este estar “terminado” ou acabado de fazer para chegar à prateleira de qualquer loja especializada. Porém este ano há um grande senão, estamos a atravessar uma forte recessão. Da mesma forma que se criou uma “bolha” no mercado imobiliário que propiciou “ativos tóxicos” noutras esferas da economia, também se criou uma “bolha” no mercado do vinho. O sistema “en primeur”, funciona para beneficiar os produtores, pois permite que recebam dinheiro por uma parte de sua produção enquanto ela ainda está nas barricas, sendo que o grande atrativo, quer para consumidores quer para investidores, é a oportunidade de adquirirem vinhos a bom preço que apresentam um elevado potencial de qualidade e que à chegada ao mercado já terão outro preço. Porém isso parece ter mudado depois de 2005, um ano excepcional que provocou uma onda inflacionária. As colheitas de 2006 e 2007 foram apenas médias, mas os preços não caíram dada a chegada ao mercado de um contingente de «novos-ricos» dispostos a gastar sem olhar à carteira.


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

Atualmente, muitos dos especuladores que inflacionaram extraordinariamente os preços já desapareceram, ou passaram de compradores a vendedores à medida que se esforçam por contrair empréstimos que permitam cobrir as suas arriscadas apostas. Os banqueiros e operadores financeiros e afins, que outrora não se incomodavam em pagar centenas de dólares por uma garrafa, estão agora preocupados com a perda não só dos lucros, mas também dos seus empregos. Como resultado, alguns compradores internacionais decidiram não ir às degustações este ano. Queixam-se que os produtores mais importantes não aceitam que os preços baixem mesmo na conjuntura atual. Alguns pequenos comerciantes, que sempre ganham a vida com a venda de vinho, entre os quais alguns conhecidos intermediários de Bordeaux, correm, aparentemente, o risco de fechar as portas. Os preços dos melhores vinhos mundiais subiram a par da “bolha financeira” e quer os fundos de investimento quer os investidores caseiros entraram no jogo. Estamos no tempo do revés da medalha. O índice da London International Vintners Exchange, o qual acompanha os 100 melhores vinhos do mundo, especialmente o desempenho do Bordeaux, quase triplicou, em termos de dólares, entre fevereiro de 2005 e agosto de 2008. De lá para cá, a queda acumulada foi de 43%. Os responsáveis das reputadas casas de leilões - Christie’s e Sotheby’s - afirmam que as vendas continuam a ser fortes nos eventos que organizam, os quais em geral envolvem garrafas de marcas excelentes e nos momentos privilegiados para venda.  Os compradores não reduziram seu consumo de vinhos, segundo Lulie Halstead, presidente do grupo de pesquisa e consultoria Wine Intelligence: “O consumidor está a optar por preços ligeiramente mais baixos no restaurante, embora, ocasionalmente, continue a fazer compras extravagantes para beber em casa”. De acordo com dados da Wine Australia, a organização interprofissional australiana, as exportações de vinho australiano caíram em 5% em termos de volume nos 12 meses contados até fevereiro, mas a perda em termos de valor foi de 16%, o que sugere que se está a exportar vinhos mais baratos. Fonte: Jornal do Vinho, 2009.

191


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Para a Organização Internacional da Uva e do Vinho - OIV (2009), a redução de 17% da área plantada entre os anos de 2007 e 2008 foi decorrente da redução do consumo de uvas e derivados no mesmo período, proporcionada especialmente pelo perfil da economia global no período que se abateu sobre o mercado consumidor desde o ano de 2008. A retração registrada foi de 2,4 milhões de hectolitros de vinho, somente neste ano. De qualquer forma, salienta-se que os negócios de uvas e derivados, atualmente, tem se concentrado especialmente nos mercados emergentes, como no caso da Rússia, conforme dados da WINE INTELLIGENCE (2009), consultoria global especializada em negócios de vinhos. Eles acenam um movimento que tem se verificado junto aos mercados do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Os novos ricos russos, em particular, têm apostado no consumo de vinhos como um mecanismo de afirmação de seu poderio econômico, especialmente pelo fato da bebida ser compreendida como um ícone de luxo e sofisticação. Em razão disso, os produtos europeus, especialmente franceses, possuem franca preferência no perfil de aquisição dos novos ricos. Em pesquisa realizada pela WINE INTELLIGENGE (2009), verifica-se que 85% e 84% dos 653 formadores de opinião entrevistados pela empresa, residentes nas cidades de Moscou e São Petersburgo, respectivamente, preferem a aquisição de vinhos franceses. Se comparados com a aquisição de vinhos provenientes de novas regiões produtoras, como o caso da Califórnia (Estados Unidos), estes índices caem para 4% e 9%. TABELA 4

Consumo de uvas e derivados no Brasil 1999-2009

Produtos/ano

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005* 2006* 2007* 2008* 2009*

Vinhos (em litros)

1,80

1,89

1,81

1,71

1,68

1,76

1,793

1,826

1,859

1,892

1,925

Sucos de Uva (em litros)

0,38

0,33

0,35

0,34

0,39

0,37

0,403

0,436

0,469

0,502

0,535

Uvas de Mesa (em Kg)

2,35

2,32

3,42

3,42

3,39

3,52

3,553

3,586

3,619

3,652

3,685

Fonte: Embrapa, 2007 apud Pereira & Gameiro (2008, p. 7). * Projetado pela autora.


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

193

O mercado brasileiro também tem acenado uma rota de crescimento suave. O consumo no mercado nacional, no que tange a uvas e derivados, tem crescido a ordem de 3,3% ao ano, conforme se pode observar na TABELA 4, embora a produção não tenha crescido no mesmo patamar, em razão de renovação de áreas produtivas e de impactos edafoclimáticos. Neste sentido, vale ressaltar que somente no ano de 2008, foram exportadas 82,24 mil toneladas da fruta, conforme dados da Mello (2008), decorrência de ações de inteligência comercial e investimentos em qualidade. Atualmente, no Brasil, estão implantados cerca de 90 mil hectares, distribuídos nos estados do Rio Grande do Sul (47.584 hectares), São Paulo (18.772 hectares), Pernambuco (6.471 hectares), Paraná (5.900 hectares), Bahia (3.150 hectares), Santa Catarina (4.896 hectares) e Minas Gerais (929 hectares), conforme dados do ANUÁRIO BRASILEIRO DA UVA E DO VINHO (2007, p. 10). A expansão da área plantada total país, considerado o período entre 2006 e 2007, foi de 17%. A expansão das áreas cultivadas reflete a demanda setorial por oferta de produtos ao mercado nacional com níveis de qualidade cada vez mais altos. Para tal, se tem investido de forma veemente em programas de certificação, mais especificamente criação de Identidades Geográficas, tais como o Vale dos Vinhedos (RS) e Vale do São Francisco (PE), visando a oferecer aos consumidores a procedência de vinhos aliada a um padrão de qualidade diferenciado. Ao mesmo tempo em que se investe na qualidade, verifica-se também o investimento na profissionalização do setor. Recentemente, mais especificamente em 29 de maio de 2007, foi publicada no Diário Oficial da União a Lei nº 11.476, que dispõe sobre a regulamentação das profissões de enólogo e técnico em enologia. O aparato legal abriu uma vertente bastante importante para a valorização das carreiras ligadas à vitivinicultura brasileira, especialmente por propiciar as condições necessárias para investimentos específicos em educação profissional, que conduza o setor a alcançar cada vez mais os índices de excelência almejados. O Brasil, neste campo, tem alavancado uma série de prêmios de qualidade no exterior, em especial em mercados tradicionais e exigentes, como a França, Itália e Espanha. De acordo com o ANUÁRIO BRASILEIRO DE UVAS E VINHOS (2007, p. 41), desde 1991 o país começou a participar de concursos internacionais, sendo que até o momento os vinhos nacionais


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

conquistaram 1.415 premiações até 28 de setembro de 2006. Neste ano, em particular, foram conquistados 176 prêmios (leia o box “Certames”). Certames Os prêmios de maior evidência do País foram alcançados nos concursos Vino Ljubljana, realizado na Eslovênia, e Mediterranean Wine Challenge, que ocorreu em Israel. No primeiro, o vencedor foi o tinto Salton Volpi Merlot 2003, da Vinícola Salton, e no outro o espumante Cave Geisse Nature Terroir Espumante Brut 2002, da Cave de Amadeu. O melhor espumante foi o Aurora Espumante Moscatel, da Cooperativa Aurora, eleito no concurso de Ljubljana, e o melhor tinto foi também o Merlot da Salton, no mesmo concurso. Três medalhas de ouro duplo foram obtidas no concurso Panamá Vinos, realizado nesse país, pelos produtos Cavalleri Espumante Moscatel 2006, da Adega Cavaller; Panizzon Espumante Moscatel 2006, da Sociedade de Bebidas Panizzon; e Cordelier Espumante Moscatel, da Vinícola Cordelier; e as outras duas medalhas de ouro duplo foram conseguidas no concurso Vinus, da Argentina. Os vencedores foram o branco Mistela Reggio di Castela 2002, de Irmãos Molon Ltda.; e o Panizzon Espumante Moscatel 2006, da Sociedade de Bebidas Panizzon. As demais empresas premiadas em 2006 foram: Vinícola Miolo, Sulvin Indústria e Comércio, Cia. Piagentini de Bebidas, Terrasul Vinhos Finos, Estabelecimento Vinícola Peterlongo, Casa Valduga, Bebidas da Serra, Vinícola Courmayer, Vinhos Marson, Vinícola Pedrucci, Vinhos Finos Casa Garcia, Vinícola Argenta, Vinhos Don Giovanni, Fazenda Ouro Verde, União Vinhos do Rio Grande, Vinícola Campestre e Vinos Rubbo. Fonte: ANUÁRIO BRASILEIRO DA UVA E VINHO, 2007, p. 42.

Estas premiações têm corroborado para o incremento das pautas de exportações. De acordo com a Wines from Brazil (2008), foram exportados US$ 7.723 milhões (NCM 22041010 – vinhos de uvas frescas, tipo champanha (‘’champagne’’) a 22043000 – outros mostos de uvas). Este programa, que é um Programa Setorial Integrado (PSI), é mantido por meio da parceria APEX-BRASIL e Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN), é responsável por 45% dos embarques realizados pelo país (ANUÁRIO BRASILEIRO DA UVA E VINHO, 2007). O preço médio do litro de vinho brasileiro negociado no exterior é de US$ 1,48, enquanto a média no mercado nacional


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

195

é de US$ 0,91 (idem, p. 44), o que acena uma valorização do produto nacional no mercado externo. Os principais mercados do vinho brasileiro são a Rússia e a União Europeia, sendo que a China em breve deverá compor o rol de clientes do setor. Este incremento na participação dos vinhos e sucos de uva brasileiros no mercado externo pode ser auferida ao desenvolvimento tecnológico empregado na produção das uvas, fundamentais para a elaboração de mesclas. Na TABELA 5, podem ser observadas algumas das principais variedades destinadas à produção de vinhos finos, de mesa, sucos de uva e consumo in natura. O investimento no desenvolvimento de novas variedades tem sido um vetor importante para a expansão vitífera para outras regiões brasileiras não tradicionais, tais como o Estado de Mato Grosso, cuja experiência expor-se-á mais adiante. A esse investimento, de acordo com Guerra et al. (2009, p. 5-6), devem ser acrescentados a importante questão do zoneamento vitinícola, indicações geográficas [conforme já exposto acima], bem como aspectos relativos à sustentabilidade e à segurança dos alimentos. Ao mesmo tempo, ainda de acordo com os autores, esta expansão – que privilegia a pluralidade de solos e clima no país – acaba por proporcionar uma coleção de aromas e sabores capazes de satisfazer quaisquer paladares, fazendo a vitiniticultura nacional alinhar-se com as tendências mundiais. TABELA 5

Algumas variedades de uvas viníferas e de mesa Para a produção de Vinhos Tintos Finos Alicante

Aragonês

Barbera

Brunello

Cabernet Franc

Cabernet Sauvignon

Carignan

Carmenère

Catawba

Cinsault

Corte Bordalês

Corvina

Gamay

Garnacha

Grenache

Hermitage

Lambrusco

Malbec

Merlot

Monastrell

Mourvèdre

Nebbiolo

Negrara

Nerello

Nero d’ Ávola

Periquita

Petite Sirah

Pinot Noir

Pinotage

Primitivo

Sangiovese

Syrah (Shiraz)

Tannat

Tempranillo

Touriga

Verdot

Vidure

Vinífera

Zinfandel continua na p. 196


196

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros continuação

Para a produção de Vinhos Brancos Finos Aligoté

Chardonnay

Chardonnay 2

Chenin Blanc

Grewürztraminer

Grechetto

Inzollia

Macabeo

Malvasia

Marsanne

Moscatel (Moscato)

Muscadet (melon) Pedro Ximenes

Muscat

Parellada

Pinot Gris

Prosecco

Riesling

Roussane

Sauvignon Blanc

Sémillon

Torrontés

Traminer

Trebbiano

Ugni Blanc

Verdelho (Verdello)

Vernaccia

Xarello (Xarel-lo) Finas de mesa com sementes Itália ou Piróvano 65

Red Globe

Brasil

Benitaka

Patrícia Finas de mesa sem sementes

Superior Seedless ou Festival

Crimson Seedless

Catalunha

Maroo Seedless

Thompson Seedless Perlette

Vênus

BRS Clara

BRS Morena

Comuns de mesa Niágara Branca

Niágara Rosada

BRS Cora

BRS Violeta

Niágara Preta Niabell

Ribier

Rubi

Red Meire

Fonte: Academia do Vinho, 2009; Embrapa Uvas e Vinhos, 2009; Melina Agropecuária, 2007.

“Trata-se de uma evolução resultante do esforço conjunto de produtores, vinificadores, empresários, extensionistas, técnicos, pesquisadores, entre outros, que certamente contribuíram em grande medida para que a vitiniticultura nacional passe a ter um reconhecimento crescente quanto à qualidade de seus produtos (p. 5)”.

Assim, percebe-se uma celeridade e uma capacidade de concatenação dos diversos atores que compõem este Sistema Agroindustrial Brasileiro ascendente e competitivo. É sobre tal estrutura que se disserta a seguir. 3.1. estrutura do sistema agroindustrial da vitiniticultura .

Considerado um dos Sistemas Agroindustriais mais antigos do mundo em razão da sua convergência histórica com a própria história da for-


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

197

mação da civilização humana, o SAG da Vitiniticultura fundamentalmente está organizado em cinco subsistemas: insumos, produção, transformação, distribuição e consumo, conforme é possível observar na FIGURA 4. O subsistema insumos congrega fundamentalmente a produção de sementes e mudas, na grande maioria das vezes originadas de pesquisas desenvolvidas por empresas privadas ou públicas, como é o caso da Embrapa. São contabilizadas também as empresas produtoras de adubos, defensivos agrícolas, além de outros elementos como mão-de-obra, máquinas e equipamentos, especialmente relacionados à irrigação e evasão de pássaros, transporte e infraestrutura, no caso, posicionamento geográfico para escoamento da produção e proximidade com centros consumidores. Este subsistema possui uma relevância ímpar para o contexto deste SAG, em razão de impactarem sobre o incremento ou redução de ordem fitossanitária, além da ampliação da capacidade de atendimento das exigências de consumidores em relação à pluralidade gastronômica de produtos vinícolas. Ao mesmo tempo, conforme expõem Pereira e Gameiro (2008, p. 5), este subsistema possui singular expressão sobre os custos de produção, que influenciam diretamente na qualidade final e na competitividade dos produtos. Estrutura do SAG da uva

Insumos

Produção

Sementes Adubos

Transformação

Vinhos

Atacado

Varejo

Entrepostos

Feiras Livres

Vinicultura Sucos

Defensivos Mão-de-obra

Distribuição

Adega

Supermercados

Centrais de atendimento

Restaurantes

Uvas finas Uvas de mesa

Irrigação Máquinas e equipamentos

Transporte Infraestrutura

Fonte: Embrapa Uvas e Vinhos, 2007 apud Pereira & Gameiro, 2008.

Exportadores

Consumo Final (Mercados interno e Externo)

figura 4


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Logo, como se percebe, o subsistema de insumos impacta diretamente sobre o subsistema de produção. Anteriormente formado apenas por produtores familiares, decorrentes da colonização europeia registrada no final do século XIX no Sul do país, gradativamente o subsistema de produção, ano após ano, tem modificado sua face, em decorrência da abertura de novas fronteiras produtivas, a título de exemplo como as regiões vinícolas de Pernambuco, que já congregam produções de larga escala. Neste elo, estão concentradas as produções de uvas destinadas para consumo in natura, sucos, vinhos de mesa e vinhos finos (tintos secos, tintos suaves, brancos secos, brancos suaves, assemblages, roses, espumantes entre outros). É a partir da combinação de elementos edafoclimáticos com varietais e tratos culturais que as uvas recebem sua destinação, podendo ou não, portanto, atender o subsistema transformação. Quando destinadas ao consumo in natura, seja no mercado interno seja no externo, as uvas seguem diretamente para o subsistema distribuição, sobre o qual se falará daqui a pouco. Quando destinadas à produção de vinhos e sucos, elas demandam a transformação, fomentando assim este importante subsistema. Rizzon (2006) expõe que o processo de produção de vinhos inicia com o recebimento das uvas e sua respectiva conversão em mosto, decorrente do processo de esmagamento das frutas, que devem estar maduras e frescas. Embora a tradição de pisar a uva (esmagamento da fruta com os pés) ainda seja um método mantido em algumas regiões tradicionais do Brasil e do mundo, quando se pensa em produção industrial, o sistema de esmagamento já envolve equipamentos (normalmente de aço inox) destinados especialmente para a realização do processo, valorizando assim as condições sanitárias do produto. Após o esmagamento, o mosto segue para a fermentação alcoólica, que ocorre durante a maceração do produto, onde a chamada parte sólida permanece em contato com o mosto (Rizzon & Manfroi, 2006a). A partir daí, emerge a complexidade de aroma, sabor e cor do vinho (Idem, Ibidem). Em seguida, ocorrem as chamadas remontagens, que se prestam para homogeneização do que Rizzon & Manfroi (2006a) denominam de massa vínica e a respectiva equalização da temperatura e combate a pos-


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

199

síveis ataques fúngicos que venham a incorrer em perdas qualitativas da bebida. Após este processo, a massa segue para a descuba, que é o processo de separação dos sólidos e líquidos. Os autores expõem que a primeira prensagem do mosto gera os vinhos de melhor qualidade, enquanto a segunda prensagem, o de pior. Por último, o mosto segue para dois processos de fermentação: a fermentação e a malaótica. Finalizado este processo, conforme Rizzon e Meneguzzo (2006), o vinho passa por um processo de estabilização, que envolve “as trasfegas, atestos, filtrações e estabilização tartárica para garantir ao vinho tinto a limpidez e a estabilização desejada”, que permitirão o engarrafamento e o respectivo envelhecimento da bebida (RIZZON; MENEGUZZO, 2006; RIZZON; MANFROI, 2006b). Já no caso do suco de uva, que vem sendo considerado pela Embrapa Uva e Vinho uma boa alternativa de agregação de valor para a uva proveniente da agricultura familiar, o processo é um pouco diferente. De acordo com Rizzon e Meneguzzo (2006), o processo de produção de sucos de uva envolve o recebimento das uvas, a separação da ráquis (que é o processo de separação do engace [cabinho] das uvas, antes do processo de esmagamento), o esmagamento da uva, o aquecimento da uva, a adição de enzimas, a clarificação do produto, a pasteurização, o engarrafamento e o armazenamento do produto antes da comercialização. Seja no caso da produção de vinhos, seja no caso da produção do suco de uva, componentes do subsistema de transformação, após seu acabamento, os produtos seguem para mercado, via o subsistema de distribuição. Este subsistema, conforme se pode observar na FIGURA 4, é composto de uma série de agentes: atacadistas, entrepostos, adegas, centrais de atendimento e exportadores e, por conseguinte, varejo, feiras livres, supermercados e restaurantes. Incluem-se ainda, os canais virtuais, como os sites especializados que enviam seus produtos pelo correio ou outros sistemas de entrega rápida a seus consumidores. Embora o SAG venha se profissionalizando, ainda ocorre a interface de produtores com consumidores, por meio da chamada venda direta, que garante a preservação de tradições e atividades como o enoturismo. Por último, o subsistema de consumo, que está segmentado entre os mercados interno e externo. De acordo com Pereira e Gameiro (2008, p. 7), este subsistema é o responsável pela regulação da oferta e demanda, bem como o perfil de investimento realizado pelo SAG, já que o consumi-


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

dor é um equalizador de preços (observe o box “Fraqueza e receio de colapso no mercado mundial de vinhos”, já apresentado neste capítulo). Após esta breve exposição sobre o SAG da Vitivinicultura, apresenta-se a Melina Agropecuária S/A, empresa sediada no Estado de Mato Grosso e que introduziu de forma inovadora a prática de produção de uvas de mesa e sucos de uva, combinando a expertise familiar acumulada ao longo de um século com a tecnologia de produção desenvolvida pela Embrapa. 4. conhecendo um empreendimento empresarial: a melina agropecuária A Melina Agropecuária é uma empresa de base agroindustrial localizada no município de Nova Mutum (MT), especializada na produção de uvas para mesa e suco de uvas. A propriedade foi criada em 1983, praticamente concomitante à fundação da cidade onde está sediada4, dedicando investimentos inicialmente na prática da pecuária. A partir do ano de 1994, a propriedade rural foi arrendada e passou a produzir arroz, soja e algodão. Contudo, em 1988, em razão da história familiar dos proprietários, de origem francesa, introduziu-se pela primeira vez no Estado, em caráter experimental, o plantio de uvas. A princípio, tratava-se de apenas um hectare, onde foram plantadas “mais de 14 variedades diferentes, inclusive uvas viníferas, para futura elaboração de vinho, espumante, vinagre” (MELINA AGROPECUÁRIA, 2007). figuras 5 e 6

Vista aérea da Melina Agropecuária (esquerda) e vista dos vinhedos (direita)

Fonte: Melina Agropecuária, 2007.

4. Nova Mutum foi criada em 04 de julho de 1988, por meio da Lei nº 5.321/1988, sendo desmembrado dos territórios de Diamantino e Nobres (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE MATO GROSSO, 1988).


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

201

Em razão do êxito das primeiras experiências, as lavouras foram ampliadas, de forma que a fazenda optou pelo investimento em uma planta industrial voltada à produção de sucos de uva (FIGURAS 5 e 6). No mês de junho de 2001, “foram concluídas a construção da fábrica de suco e a primeira colheita” (MELINA AGROPECUÁRIA, 2007). O processo de distribuição, de acordo com informações da empresa, começou três meses após o processo de produção dos sucos, sendo que os mercados de Mato Grosso e Rio Grande do Sul foram os primeiros a serem atendidos pela “primeira garrafa de suco de uva natural, sem conservantes e colorantes, produzido em Mato Grosso” (idem, ibidem). FIGURAs 7 e 8

Assinatura do Convênio com a Embrapa (esquerda) e pesquisador da Embrapa, ao lado de uma videira da variedade BRS Cora em produção na Fazenda Melina (direita).

Fonte: Melina Agropecuária, 2007.

Já no ano de 2004, a Melina Agropecuária firmou parceria com a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa, passando a participar de pesquisas desenvolvidas pela estatal (FIGURAS 7 e 8). Em agosto de 2004, era lançada a variedade BRS Cora e, mais tarde, em fevereiro de 2006, a variedade violeta. Ambas são cultivadas nos 35 hectares mantidos pela Melina e corroboram para que esta produza cerca de 1 milhão de garrafas de sucos (idem, ibidem). A propriedade produz 1.000 toneladas/ano e possui um portfólio formado por quatro produtos, sendo dois sucos de uvas (embalagens com 500 ml e 2 litros), suco de abacaxi e uvas de mesa. Os sucos de uva são produzidos a partir da mescla das uvas das variedades Isabel Precoce (85%), BRS Cora ou BRS Violeta (15%). Atualmente, é o único suco de uva do país com o Selo de Garantia de Origem Carrefour. Já o suco de abacaxi é comercializado em embalagens de 500 ml, sendo elaborado com a variedade Pérola (FIGURA 9). No caso das uvas


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

de mesa, de acordo com dados da propriedade, desde o ano de 2007 vem produzindo uvas das variedades Niágara Rosada e Niágara Negra (MELINA AGROPECUÁRIA, 2007). FIGURA 9

Sucos Melina (embalagens de 500 ml e 2 litros (uva), e 500 ml (abacaxi))

Fonte: Melina Agropecuária, 2007.

O êxito da atividade vitífera, de acordo a empresa, deve-se em parte à expertise familiar. Os sócios da propriedade são franceses e atuaram na região de Bordeaux, Sul da França, logo após o período da Segunda Guerra Mundial, quando seus pais optaram por deixar a região do Norte da França, próxima a Paris, para se instalarem lá. A família possui vínculos históricos com a produção de vinhos e uvas, sendo responsável pelos produtos Château de France, marca internacionalmente reconhecida. Esta propriedade que empresta o nome a marca produz vinhos como Château Coquillas, Château de France, Le Bec en Sabot (FIGURA 10). Ela é membro da Union des Grands Crus de Bordeaux, além de fazer parte da Indicação de Origem Pessac Leógnan (FIGURA 11) desde 1987 (CHÂTEAU DE FRANCE, 2009). FIGURAS 10 e 11

Alguns rótulos da vinícola Château de France (esquerda) e mapa da indicação de Origem Controlada Pessac Leógnan (direita).

Fonte: CHATEAU DE FRANCE, 2009; Passion Vines, 2009.


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

203

Além da produção de vinhos, a propriedade ainda mantém o arrendamento para outra empresa rural, que responde pela produção de milho, soja, algodão, além de um confinamento de gado destinado para corte. A seguir, apresenta-se o sistema de distribuição adotado pela Melina Agropecuária para seus sucos de uva e abacaxi e suas uvas de mesa. 5. aplicando conceitos teóricos na prática : a estrutura de distribuição da melina agropecuária

Conforme exposto no referencial teórico deste capítulo, os canais de distribuição podem ser definidos como “um conjunto de organizações interdependentes envolvidos no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN ET AL., 2002: p. 20) ou também como “uma rede (sistema) organizada de órgãos e instituições que executam todas as funções necessárias para ligar produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa de marketing” (CHURCHILL JR.; PETER, 2007: p. 368). A Melina Agropecuária, nesse sentido, tem uma rede consolidada no que tange à distribuição de seus produtos. Observe a FIGURA 12. A Melina, na sua condição de fabricante, responde pela produção das uvas, oriundas de seus 35 hectares e pela produção de cerca de um milhão de garrafas de sucos de uva por ano. Ela é integrada verticalmente, sendo especializada na produção de uvas e sucos, trabalho este que já lhe tem permitido um reconhecimento em âmbito nacional, por meio do estabelecimento de parcerias importantes, tal como a que o empreendimento rural mantém com a Embrapa. Recentemente, a Melina iniciou negociações com a Cooperativa Vinícola Aliança de Caxias do Sul (MELINA AGROPECUÁRIA, 2009). Em razão da expansão dos seus negócios, especialmente na região Sudeste, a Melina Agropecuária abriu uma filial na cidade de São Paulo, para apoiá-la no processo de atendimento a clientes e comercialização de produtos. Além disso, a empresa estabeleceu contratos com dois intermediários especializados: um com a RR Torres e o Grupo JD – Labrunier-Bravis.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

figura 12

Estrutura do Canal de Distribuição da Melina Agropecuária MELINA AGROPECUÁRIA Produção e Fabricação MT (1)

RR DISTRIBUIDORA Intermediário Especializado MT (1)

Melina Agropecuária Filial – Loja da Empresa SP (1)

GRUPO JD Estocagem em Consignação SP (1)

ATACADÃO

CARREFOUR

CD ATACADÃO MT, MS, PR, SP, PE, DF (8)

MATO GROSSO 03 Redes (MODELO IGA, BIG LAR, AURORA) 25 supermercados 01 Hipermercado

ATACADÃO 58 Auto-serviço MT (1),TO (1), GO (1), DF (1), MS (2), RS (1), PR (2), SP (21), RJ (3), ES (1), BA (7), SE (1),PE (4),PB (2), RN (3), CE (1)

CD CARREFOUR SP (1)

Hipermercados CARREFOUR BRASIL (111)

Supermercado CARREFOUR Bairro BRASIL (38)

Loja de desconto Maxidescontos Carrefour BRASIL (201)

A RR Torres Distribuidora está situada no Estado de Mato Grosso, que responde pela interface com clientes como o Atacadão e atendimento de redes como o Modelo IGA e Comper, além de outros supermercadistas interessados nos produtos da Melina Agropecuária. Já com o Grupo JD – Labrunier-Bravis, a Melina estabeleceu parceria para a estocagem consignada de seus produtos, de modo a favorecer o atendimento do Grupo Carrefour. O Armazém do Grupo JD –Labrunier-Bravis fica situado na capital do Estado de São Paulo. O Grupo JD – Labrunier-Bravis é uma companhia do segmento agroindustrial especializada na produção de uvas e gado e também frutas (caqui, goiaba, laranjas, limões, tangerina, uvas com e sem semente, manga), legumes, verduras e legumes orgânicos (gengibre, inhame), com atuação nacional e internacional. Estes intermediários especializados contribuem para a interface dos produtos Melina com redes de atacado e varejo, localizadas em 17 estados do país (Amazonas, Tocantins, Distrito Federal, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul, Ceará, Paraíba, Pernambuco, Rio Grande do Norte e Sergipe).


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

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Atualmente, a Melina possui interfaces com dois atacadistas: o Atacadão e o Carrefour. Ambas são empresas distintas, mas pertecem ao grupo francês Carrefour, que é líder mundial em distribuição, presente em 35 países (CARREFOUR GROUP, 2009). O Atacadão está presente em 16 estados brasileiros, sendo que este congrega oito Centros de Distribuição (CD), situados em Mato Grosso, Distrito Federal, Mato Grosso do Sul, Paraná, São Paulo e Pernambuco. Possui também atuação no varejo, por meio de suas 58 lojas de autosserviço localizadas nos seguintes estados: Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Sergipe, Bahia, Espírito Santo, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Distrito Federal e Tocantins (ATACADÃO, 2009). No caso do estado de Mato Grosso, além da suas quatro lojas de autosserviço, este atacadista atende o Modelo IGA, maior rede de supermercados do Estado e que possui 10 supermercados e um hipermercado, redes menores, como o Big Lar e Aurora, que possuem três supermercados cada um, além outros supermercados de pequeno porte (MELINA AGROPECUÁRIA, 2007; ASSOCIAÇÃO MATO-GROSSENSE DE SUPERMERCADOS, 2009). No caso do Carrefour, há um único centro de distribuição situado no Estado de São Paulo, que gerencia os interesses de sua cadeia de varejo, formada por 111 hipermercados, 38 lojas de bairro (Carrefour Bairro) e 201 lojas de desconto especializadas (Maxidescontos). São, no total, 350 pontos de venda (CARREFOUR, 2010). É importante ressaltar que este canal foi conquistado por meio da adequação dos produtos da Melina ao Código de Conduta da empresa, que permite que seus fornecedores utilizem o selo Garantia de Origem Carrefour. Para atender tal network, além do investimento na qualidade, a Melina Agropecuária investe em marketing de marca, para sensibilizar consumidores e respectivos mercados-alvo, tais como Brasília, Fortaleza e São Paulo (MELINA AGROPECUÁRIA, 2007). Este processo de construção de imagem é fundado especialmente no argumento do suco ser um produto elaborado com uvas produzidas na propriedade, sem uso de conservantes, combinado com o investimento em design de embalagens e marca, comunicação empresarial (com ênfase na formação de opinião sobre o conceito de marca e difusão dos benefícios do suco de uva para a saúde), estabelecimento de parcerias com institutos de pesquisa e gestão da reputação, conforme é possível verificar na FIGU-


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

RA 13 (MELINA AGROPECUÁRIA, 2007). Neste sentido, pode-se afirmar que a estratégia de marketing utilizada para o desenvolvimento de canal é o que Las Casas (1997) define como marketing concentrado e o que Kotler & Armstrong (2003) denomina de marketing de segmento. Este processo de construção de imagem é fundado especialmente: (a) no argumento do suco ser um produto elaborado com uvas produzidas na propriedade, (b) sem uso de conservantes, (c) combinado com o investimento em design de embalagens e marca, (d) comunicação empresarial (com ênfase na formação de opinião sobre o conceito de marca e difusão dos benefícios do suco de uva para a saúde), estabelecimento de parcerias com institutos de pesquisa e gestão da reputação, conforme é possível verificar na FIGURA 13 (MELINA AGROPECUÁRIA, 2007). Neste sentido, pode-se afirmar que a estratégia de marketing utilizada para o desenvolvimento de canal é o que Las Casas (1997) define como marketing concentrado e o que Kotler & Armstrong (2003) denomina de marketing de segmento. FIGURA 13

Rótulo do suco de uva Melina mesa com produtos com Selo de Garantia de Origem Carrefour; embalagens de uvas Niágara Negra, produzidas na propriedade; entrevista com o pesquisador da Embrapa Uvas e Vinhos, Dr. Humberto Camargo.

Fonte: Melina Agropecuária, 2007.

Todas estas ações contribuem para o que Kotler e Armstrong (2003, p. 475) denominam de relacionamentos duradouros, pois criam “valor para o cliente, [propiciam] satisfação, fidelização, retenção e participação


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

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de cliente (aumentar a presença da cesta de produtos da organização/ do canal de distribuição na lista de compras dos consumidores)”. A manutenção das relações com os demais elos do canal é fundamental para o êxito de qualquer empreendimento. No caso da Melina, isso significa atendimento a parâmetros de produção globais, que compatibilizem seus produtos com as exigências impostas pelos intermediários. O atendimento desses parâmetros permitiu uma expansão sustentada dos negócios da empresa, apoiando-se no bom relacionamento comercial decorrente do selo de Garantia de Origem Carrefour. Este selo viabilizou o acesso dos produtos Melina a 350 pontos de venda com a marca Carrefour e 58 pontos de venda com a marca Atacadão, que criam campo para atuação num mercado potencial formado por 10,5 milhões de consumidores. Esses números demonstram que o capitão do canal da Melina Agropecuária são os atacadistas, ambos de propriedade do Carrefour Group. Dos 442 pontos de venda (varejo) atendidos com os produtos Melina, 416 são pertencentes ao Atacadão (66 pontos) e ao Carrefour (350 pontos), o que equivale a 94% da distribuição da marca de sucos e uvas frescas mato-grossense. Os demais 26 pontos de venda são pertencentes a outras organizações, sendo todas sediadas no Estado de Mato Grosso: 11 pontos do Modelo IGA, 04 do Aurora, 03 do Big Lar e 08 de outros supermercados de menor porte ou detentores de uma única loja, distribuídos no Estado. A experiência já alocada no mercado interno já tem proporcionado à Melina Agropecuária desenvolver um projeto para atuação no mercado internacional. Evidentemente, não se pode deixar de lado o papel do usuário final, os consumidores, que no caso da Melina Agropecuária, são predominantemente consumidores pessoa física. Como já exposto anteriormente, eles possuem relevante participação no âmbito dos canais de distribuição, uma vez que são responsáveis pela criação de um fluxo financeiro importante, que viabiliza todo o esforço do canal. Para atender uma clientela exigente, a empresa investe em tecnologia de produção e qualidade, como já exposto, para que seja possível oferecer ao mercado produtos 100% naturais, sem corantes. Estas características se compatibilizam com um estilo de vida que valoriza a qualidade de vida, obtida por meio da ingestão de alimentos saudáveis, livres de agrotóxicos e, logo, sustentáveis.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Após este breve reflexão sobre a estrutura de canal da empresa, apresentam-se as considerações finais. 6. considerações finais O presente capítulo discorreu sobre canais de distribuição, como importante vetor para a sensibilização de consumidores e estabelecimento de relacionamentos duradouros com eles e com importantes membros do canal, os intermediários. Para tal, utilizou como inspiração o caso da Melina Agropecuária, empresa mato-grossense do setor vitiniticultor que vem nos últimos anos se consolidando no mercado nacional, por meio de um arrojado sistema de distribuição. Os canais de distribuição, como se pode perceber a partir deste estudo, têm relevância fundamental para o êxito das atividades agroindustriais, uma vez que sua execução é precedida da profissionalização gerencial dos negócios e de um concomitante desenvolvimento de capacidades organizacionais que permitam a organização rural atingir com eficácia e eficiência mercados consumidores. Assim sendo, a prática de planejamento estratégico e a gestão profissional passam a ser condições inquestionáveis para a agregação de valor aos produtos de base agroindustrial e seu respectivo reconhecimento pelo mercado. Neste âmbito, a cadeia agroindustrial da vitiniticultura pode emprestar sua expertise aos demais empreendimentos de outras cadeias agroindustriais, por se tratar de uma das atividades mais antigas do mundo, fundada, normalmente, na pequena propriedade, detentora de perfil familiar. Isso acena que a construção de imagem e a seleção de parceiros que viabilizem a interface do campo com o consumidor são possíveis, mesmo quando se trata de acesso a mercados de nicho, que procuram e pagam por produtos raros, de altíssimo valor agregado. O caso da Melina Agropecuária contribui para esta reflexão à medida que elementos tão discutidos hoje no âmbito do agronegócio fazem parte da sua realidade: valorização e atendimento dos anseios de mercados consumidores, investimento em pesquisa e desenvolvimento tecnológico, sustentabilidade, qualidade de produtos, agregação de valor pelo processo de industrialização, construção de marca e investimento em marketing e ala-


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

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vancagem de canais de distribuição por meio da seleção de parceiros estratégicos especializados (representantes comerciais especializados com bom nível de relacionamento com outros agentes, como atacadistas e varejistas). Espera-se que, a partir dele, outras organizações agroindustriais possam se inspirar e organizar seus canais de distribuição, a fim de também atingirem o êxito empresarial, conquistando cada vez mais seu público consumidor.

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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

O que vale a pena recordar Os canais de distribuição são uma ferramenta de marketing que visa a organização de um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de produtos e serviços para o consumidor. Quanto maior o número de intermediários, maior a agregação de valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes. Os intermediários elevam a eficácia e a eficiência do canal, quando possuem cultura e objetivos similares aos dos empreendimentos agroindustriais (produtores e indústrias de base agroindustrial). São consideradas funções do canal de distribuição: as funções transacionais, as funções logísticas e as funções de facilitação. A estruturação de um canal de distribuição nasce no planejamento estratégico. A segmentação de mercados é a base estratégica para o desenvolvimento de estratégias de canal. Para que um canal de distribuição seja bem-sucedido, torna-se importante a seleção de parceiros estratégicos que possuam uma sintonia entre a cultura, a visão estratégica e a filosofia dos empreendimentos participantes. Isso facilita o processo de cooperação, gestão de conflitos e até mesmo de implantação de processos de melhoria no canal. Os principais agentes de canal são os fabricantes, os intermediários (atacadistas, varejistas e especializados) e usuários finais. Os primeiros registros sobre a produção de uvas e vinhos no mundo remonta à 6.000 a.C., sendo que, atualmente, existem cerca de 100 regiões vinícolas no mundo, as quais estão distribuídas sobre 7,74 milhões de hectares oriundos de 30 diferentes países, sendo que o continente Europeu responde por 67,28% dos plantios globais. Atualmente, no Brasil, estão implantados cerca de 90 mil hectares, distribuídos nos estados do Rio Grande do Sul (47,584 hectares), São Paulo (18.772 hectares), Pernambuco (6.471 hectares), Paraná (5.900 hectares), Bahia (3.150 hectares), Santa Catarina (4.896 hectares) e Minas Gerais (929 hectares).


Canais de distribuição em sistemas agroindustriais: o caso da Melina Agropecuária

O SAG da Vitiniticultura está organizado em cinco subsistemas principais: insumos, produção, transformação, distribuição e consumo. A Melina Agropecuária é uma empresa de base agroindustrial localizada no município de Nova Mutum (MT), especializada na produção de uvas para mesa e suco de uvas. A empresa industrializa cerca de um milhão de garrafas de sucos, a partir de uvas cultivadas em sua própria propriedade. A propriedade atualmente produz 1.000 toneladas/ano e possui um portfólio formado por quatro produtos, sendo dois sucos de uvas (embalagens com 500 ml e 2 litros), suco de abacaxi e uvas de mesa. O canal de distribuição da Melina possui aproximadamente 100 conexões, estando organizada em fabricante (1), intermediários especializados (2), atacado (1) – que é detentor de diversos centros de distribuição (8) – e varejo (86). O capitão de canal da Melina Agropecuária é o atacadista, que concentra 100% da distribuição de produtos da organização.

Atividades sugeridas para o professor Solicite uma pesquisa sobre as regiões produtoras de vinho no mundo e realize um seminário sobre o assunto. Organize uma aula sobre rotulagem, valorizando aspectos como certificação e rastreabilidade de produtos. Peça aos alunos para elaborarem filmes com seus celulares, a partir de visitas a supermercados. Convide um enólogo ou um sommelier para falar sobre suas profissões e o negócio do vinho. Faça uma exposição sobre a importância da uva e do suco de uva para a saúde.

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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Indicações de referências bibliográficas para enriquecimento de leitura: Sobre estruturas de governança, sugere-se a leitura dos

seguintes textos científicos: LAZZARINI, S. G.; CHADDAD, F. R.; COOK, M. L. Integrating supply chain and network analyses: the study of netchains. Chain and network science, v.1, n. 01. p. 7-22, 2001. WILLIAMSON, O.E. Chapter 3: Transaction Cost Economics. In.: Handbook of Industrial Organization. Elsevier Science Publishers, v. I, 1989. _____. Economics of Governance. Working Paper. Berkeley: University of California. January 2005. 50p. _____.; WINTER, S. G. Introducción. In: _____. La Naturaleza de La Empresa: Orígenes, evolución y desarrollo. Nova Iorque: Oxford University Press, 1999. ­p. 09-28. ZYLBERSZTAJN, D; FARINA, E. M. M. Q. Strictly coordinated food-systems: exploring the limits of coasian firm. International Food and Agribusiness Management Review, v. 2, n. 2, p. 249-265, 1999.

Sobre Canais de Distribuição NEVES, M. F. Um modelo para o planejamento de canais de distribuição no setor de alimentos. Tese de Doutoramento – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 297p. Outros trabalhos do Dr. Marcos Fava Neves, disponíveis em seu site: http:www. favaneves.org. Sobre Vitiniticultura5 Site da Associação de Produtores do Vale dos Vinhedos Site da Organização Internacional da Uva e de Vinhos Site do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento Site da Melina Agropecuária

5. Preferiu-se não indicar os endereços dos sites, para estimular o espírito de pesquisa dos alunos. O uso dos sites de busca são um ótimo mecanismo para o estímulo desta pró-atividade.


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O Crescimento da Firma e o Estabelecimento de Estratégias Corporativas para Internacionalização de Negócios em Sistemas Agroindustriais: o Caso do Grupo JBS S.A. Mara Luiza Gonçalves Freitas Dario de Oliveira Lima-Filho

FIGURA 1 – Vista aérea da planta industrial do Grupo JBS S.A, situada em Barra do Garça (MT)

Objetivos didáticos a serem atingidos ao final do estudo de caso O Crescimento da Firma é uma das prerrogativas para o processo de internacionalização de negócios, na visão penroseana, e assume importante papel nas atuais discussões sobre Sistemas Agroindustriais. Em decorrência disso, espera-se que o leitor, ao final dos seus estudos relativos a este capítulo, seja capaz de: Compreender como a Teoria do Crescimento da Firma fundamenta o estabelecimento de estratégias corporativas, especialmente aquelas relacionadas ao processo de internacionalização. Conhecer o Método CAGE, proposto por Pankaj Ghemawatt.

Inteirar-se sobre o processo de crescimento e expansão internacional do Grupo JBS S.A., líder global no segmento de carnes bovinas, com atuação em 100% dos mercados consumidores.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

1. introdução A busca de oportunidades no mercado internacional tem se configurado no principal desafio para as empresas brasileiras atualmente, especialmente para aquelas ligadas a bases agroindustriais. Após a abertura comercial que se deu nos anos 1990, a dinâmica de atuação das companhias do país em todos os setores sofreram impactos incrementais rumo à construção e consolidação de competências, a título de investimentos de qualidade e certificação de produtos, para atendimento tanto do mercado interno, o qual, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (2009) é o 5º maior mercado consumidor do mundo, quanto para o atendimento do mercado externo, em decorrência da demanda crescente por alimentos. Embora o Brasil já possua uma larga tradição na exportação de alimentos in natura e/ou commodities, neste início de século XXI, as demandas em torno da agregação de valor aos produtos nacionais têm modificado os parâmetros de atuação interna, via adoção de estratégias arrojadas como fusões e aquisições junto a mercados consumidores estrangeiros alvo. Dados compilados pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio – MDIC (2009) apontam que o setor de alimentos brasileiro (com e sem valor agregado pela industrialização) demonstra que, somente no acumulado do ano de 2009, até o mês de setembro mais especificamente, o setor de alimentos no país foi responsável pelo giro de R$ 204.856 milhões FOB. Ou seja, o segmento, que atualmente ainda é coordenado por produtos básicos, responde por 31,18% da Balança Comercial Brasileira, o que acena à necessidade de agregação de valor aos produtos via industrialização, como parâmetro mais eficiente para a geração de divisas, lançando mão inclusive de ações que conduzam a implantação de negócios além-fronteiras. Este posicionamento tem relação direta com a necessidade dos empreendimentos romperem com as barreiras tributárias e sanitárias (fundamentalmente), que contribuem para a perda da competitividade dos negócios. O acesso ao mercado, dado dessa maneira, sela de forma competitiva a interface com os consumidores de praticamente todos os mercados. Neste sentido, pode-se citar o caso de grupos empresariais como a Cutrale (suco de laranja), Brasil Foods (join venture da Sadia e Perdi-


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

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gão), Gerdau (Aço), Cosan (Etanol e Açúcar), Natura (cosméticos), JBS S.A. (carne bovina), André Maggi (Soja), que buscaram neste mecanismo de atuação mercadológica uma via para consolidação de suas vantagens competitivas em nível global. Neste capítulo, portanto, o leitor terá a oportunidade de compreender a importância desse sistema de atuação internacional a partir da reflexão em torno de três perspectivas teóricas: a Teoria do Crescimento da Firma, o Conceito de Estratégia Corporativa e o Método CAGE. A conversação entre elas permitirá a compreensão da evolução dos negócios do Grupo JBS S.A., empresa brasileira que é líder mundial do segmento de aquisição, produção e distribuição de carnes bovinas e seus subprodutos junto a 100% dos mercados consumidores. Pretende-se demonstrar como a ação internacional das companhias está diretamente relacionada ao processo de consolidação da firma junto ao seu mercado sede, via capitalização e coordenação de sua coleção de recursos, via gestão administrativa que fundamenta a ação estratégica dos empreendimentos. Ao mesmo tempo, apresenta-se uma ferramenta importante para a leitura do ambiente internacional, por meio do que vem sendo denominado de distâncias. Na primeira parte do capítulo, apresentam-se as três perspectivas teóricas, a fim de que o leitor possa aguçar o seu olhar a luz da proposição da teoria. Em seguida, o leitor é introduzido a uma breve exposição sobre a estrutura da Cadeia Agroindustrial da Carne, onde se abrem fronteiras em torno do perfil econômico setorial e seu respectivo sistema de coordenação. Na parte subsequente, apresenta-se o Grupo JBS S.A., a fim de que se possa conhecer toda a estrutura da organização e raio de atuação, para então, na última fase do texto, o leitor possa compreender a relação entre a teoria e prática, por meio da interação entre a Teoria do Crescimento da Firma, o Conceito de Estratégia Corporativa e o Método CAGE com o processo de internacionalização do Grupo JBS. Ao final, seguem as considerações finais, um breve resumo e um portfólio de atividades para valorização do processo de aprendizagem, bem como indicação de referências bibliográficas e sites para o desenvolvimento de pesquisas. Navega-se a seguir na Teoria.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

2. navegando pela teoria : a teoria do crescimento da firma , o conceito de estratégia corporativa e o método cage

A consolidação do ambiente organizacional foi a principal força motriz para a solidificação da sociedade humana que conhecemos. Em decorrência desta afirmação, as empresas, de modo geral, assumem papel crucial no processo de crescimento e desenvolvimento, sendo fontes geradoras de recursos e, ao mesmo tempo, aplicadoras dos interesses institucionais. Para Burky e Perry (1998, p. 2), as organizações podem ser compreendidas como entidades compostas por pessoas que agem coletivamente em torno de objetivos. Esses objetivos, ressalta-se, são alicerçados sobre alguns parâmetros, tais como: interesses dos acionistas, cultura organizacional, motivações da equipe, entre outros. Clegg e Hardy (2006) complementam essa conversação expondo que as organizações podem ser compreendidas como “objetos empíricos, que refletem, reproduzem e refutam discursos” (teóricos especialmente) e que, ao mesmo tempo, “interferem no processo social, considerando que se tornam interseções e hiatos entre elas mesmas e seu exterior” (o ambiente externo). Assim, é factível considerá-las uma coleção de recursos produtivos sinergicamente organizados em torno de um objetivo e/ou objetivos empresariais (PENROSE, 1997). Estes recursos, portanto, são fundamentais para o êxito das estratégias corporativas adotadas por cada companhia, especialmente aquelas relacionadas com o processo de internacionalização de suas atividades empresariais. Para uma melhor compreensão desta reflexão, torna-se interessante a construção de um alinhamento teórico que facilite a visão do leitor sobre a alavancagem de atividades de companhias para a atuação global. Assim, optou-se pela conjugação de três contribuições teóricas: a Teoria do Crescimento da Firma, o Conceito de Estratégia Corporativa e o Método CAGE, conforme se pode observar na FIGURA 2.


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

FIGURA 2

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Uma construção teórica em torno do processo de internacionalização de negócios. Teoria do Crescimento da Firma (1)

Conceito de Estratégia Corporativa (2)

Método Cage (3)

Internacionalização de Negócios (4)

Fonte: elaborado pela autora, 2009.

Abrindo o modelo proposto, está a Teoria do Crescimento da Firma, proposta pela economista estadunidense Edith Elura Tilton Penrose, em 1959, a qual oferece uma sólida contribuição em torno da relação entre a função administrativa. Esta função se fundamenta na administração dos recursos disponíveis, para a alavancagem do crescimento organizacional. Esse olhar, por sua vez, favorece a introdução do Conceito de Estratégia Corporativa, o qual privilegia conversações em torno da consolidação da visão empresarial por meio da efetivação de objetivos, propósitos e metas. Esta contribuição, dessa maneira, fortalece o argumento proposto pela visão penroseana e, ao mesmo tempo, cria uma interseção com o modelo de internacionalização proposto por Pankaj Ghemawatt, denominado por ele de Método CAGE. Por meio do método, se apresenta uma das fronteiras do conhecimento voltadas ao estudo da internacionalização de negócios. O olhar apresentado neste estudo, portanto, é uma decorrência da conjugação das três contribuições teóricas. Neste sentido, aprofunda-se a respeito de cada uma delas. 2.1. a teoria do crescimento da firma

Considerada uma nova vertente da Economia, a Teoria do Crescimento da Firma diz respeito a uma visão conceitual, cujas organizações deixam


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de ser compreendidas como parte da Teoria Estática de Formação de Preço em Equilíbrio Parcial (GUIMARÃES, 2003, p. 3)1. Ela é, na verdade, uma função administrativa, formada por uma coleção de recursos produtivos (humanos e não humanos), os quais têm importante papel na definição das fronteiras organizacionais. Estas fronteiras são estabelecidas pelas decisões administrativas, que determinam como se darão a dinâmica de utilização dos recursos e a gestão do tempo no contexto das atividades desenvolvidas pelas unidades de negócio (GUIMARÃES, 2003; PENROSE, 1995; 1997). FIGURA 3

A coleção de recursos, na visão penroseana.

Técnicas (Acadêmicas e experienciais) • Comportamentais (gestão das emoções); • interpessoais (relacionamentos);

Limites da Firma Limites da Firma

Competências: •

Construção da vantagem competitiva da firma ao longo do tempo

Limites da Firma

Recursos Produtivos não Humanos Recursos Produtivos Humanos

Recursos Disponíveis

Decisões administrativas

Aparato Legal; Infraestrutura; • Recursos Financeiros; • Tecnologia; • Canais de distribuição; • Acesso à matérias-primas; • Reputação. •

Espaço para crescimento do Relacionamento Dinâmico da Firma com o mercado, que se expande a medida em que a firma obtém a partir da criação das vantagens competitivas e sustentação competitiva destas e obtenção de sucesso econômico.

Mercado

Planejamento Estratégico

Recursos Disponíveis

Este espaço cresce a medida em que as competências da firma são melhores do que as dos concorrentes (pode ser denominado de market-share).

Tempo

Fonte: elaborado a partir de Penrose, 2009.

Por meio da FIGURA 2, é possível compreender o raciocínio penroseano. Precedendo a tomada de decisão, está o planejamento estratégico. De acordo com Rugman and Verbeke (2002, p. 184), citados por Kor e Mahoney (2004), a contribuição penroseana implica a necessidade de alavancagens de comportamentos e conhecimentos em torno de: (a) criação

1. Guimarães (2003, p. 9) explica que a firma no contexto da análise do equilíbrio parcial diz respeito à “uma entidade que toma decisões quanto ao preço e quantidade produzida de um produto específico com o objetivo de maximizar seu lucro em um contexto estático; assim, (...) pode ser identificada como uma função de produção e a uma curva de custo”.


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

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de vantagens competitivas; (b) sustentação competitiva desta(s) vantagem(ens); (c) isolamento de mecanismos de competição e (d) relacionamento da vantagem competitiva com a rentabilidade econômica do negócio. A firma, portanto, para se adequar ao ambiente empresarial, demanda investimentos em planejamento que oferecerá o fio condutor para a alavancagem de seus negócios. Demanda, na mesma linha, a consolidação de um grupo gerencial, detentor de conhecimentos coletivos (GUIMARÃES, 2003, p. 9) A partir da definição dos rumos estratégicos da firma, a organização passa a lidar com as suas limitações proporcionadas pela sua disponibilidade de recursos físicos e humanos, incluindo aí o conhecimento existente na empresa em razão da sua experiência e conjugação dos seus recursos. Com base no conjunto destes elementos, as tomadas de decisão são realizadas. As decisões, para efeito de compreensão, são vetores de dinamização dos recursos, que passam a ser organizadas de acordo com a disponibilidade de tempo e complexidade das atividades desempenhadas pela organização, fundadas, evidentemente, nos seus recursos. São elas que coordenam o processo gerencial; logo, definem os chamados limites da firma e, ao mesmo tempo, coordenam a comunicação de autoridade da organização ao mercado. A forma como se dá esta relação (organização-mercado) oferecerá as condições para crescimento ou não do negócio, como, por exemplo, a demanda por produtos e serviços, as oportunidades e as incertezas mercadológicas e o nível de risco empresarial para cada modalidade de empreendimento. Hemais e Hilal (2002, p. 17), neste sentido, explicam que os recursos provocam o chamado conhecimento coletivo e implicam nas limitações em torno da sua taxa de crescimento. O ideal, na visão dos autores, é que a firma “avalie a sua potencialidade em termos de recursos produtivos e de conhecimento disponível e combine eficientemente as formas possíveis de organização desses recursos”. Szmrecsányl (2001, p. 169) explica ainda que no contexto da Teoria do Crescimento da Firma não existe o tamanho ótimo da firma, nem tampouco uma modalidade de negócio mais lucrativa, ou seja, em médios e longos prazos, a visão penroseana não impõe limites ao crescimento. Ela


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estabelece, na verdade, uma relação entre o crescimento da firma e a capacidade gerencial cotidiana das organizações frente às condições intrínsecas e extrínsecas a elas. O crescimento da firma, portanto, relacionar-se-ia a sua capacidade de obtenção de conhecimentos, fundamento do seu processo evolutivo e expansionista (HEMAIS; HILAL, 2002), pois é uma decorrência do estabelecimento de prioridades. Para Penrose (1995), “a diferença essencial entre atividade econômica interna da firma e atividade econômica da firma para o mercado diz respeito à forma como a administração da organização define o que é prioritário ou não”. A internacionalização de um negócio, dessa maneira, é uma decorrência da priorização da coordenação administrativa de uma organização. Woods (2001, p. 27) expõe que os negócios internacionais dizem respeito ao fluxo de produtos e serviços que superam fronteiras. Esse fluxo, de acordo com Jensen & Davis (1998, p.511), abrange a percepção estratégica da firma em relação à escolha de mercados-alvo e em relação às barreiras à entrada, as quais, combinadas com a escala e o aporte tecnológico e financeiro, conduzem à criação de vantagens competitivas e divisas que são de grande interesse para o Estado. Nesse sentido, a Teoria do Crescimento da Firma sustenta a percepção de que, para se globalizar, torna-se necessária a contratação de competências e profissionalização da gestão organizacional que adequem a organização aos distintos perfis de mercados consumidores. Avançando um pouco mais, pode-se dizer também que ela permite a aquisição de conhecimentos experienciais, decorrentes de práticas comerciais realizadas junto a diferentes mercados (HEMAIS; HILAL, 2002). De modo geral, a gestão desses recursos organizacionais permeia o estabelecimento de estratégias de âmbito corporativo, que, de acordo com Chandler (1997, p. 47), pode ser definida como “a determinação de objetivos e metas de longo prazo de um empreendimento, bem como a respectiva alocação de recursos para viabilizar estes objetivos e metas” (tradução nossa). Para uma melhor compreensão sobre a importância da estratégia para as corporações, apresenta-se uma pequena perspectiva em torno do Conceito de Estratégia Corporativa.


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

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2.2. o conceito de estratégia corporativa

Nata na discussão em torno das competências da indústria, o conceito de estratégia corporativa ora apresentado é decorrente da visão de Andrews (1997, p.53), que a define como “um conjunto de decisões realizadas por parte da companhia que determinam e revelam seus objetivos, propósitos ou metas” e que, ao mesmo tempo, tangenciam políticas e princípios organizacionais que, mais adiante, direcionam os níveis de relacionamento da companhia com seus stackeholders (parceiros, colaboradores, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, consumidores entre outros). O autor expõe que, para que uma companhia alavanque seu processo de expansão, na mesma linha proposta por Edith Penrose, torna-se necessária a conjugação dos recursos da organização com as condições mercadológicas. Observando a FIGURA 3, verifica-se que o processo de construção da estratégia tem sua origem na compreensão das condições e tendências de desenvolvimento, comumente compreendidas como análise de cenários. Estão inseridas aí as condições econômicas, tecnológicas, físicas (incluindo geográficas), políticas e sociais, além da percepção das realidades das comunidades em níveis local e global. A partir dessa percepção, a organização deve fazer uma análise sincera das oportunidades e riscos oferecidos pelo seu ambiente concorrencial. Neste caso, a organização identifica, investiga e conhece os riscos inerentes a cada uma das oportunidades percebidas. Paralela a tal condição, a organização também carece de uma análise consistente de suas competências, tendo-se aí como prioritárias as suas competências (competências financeiras e administrativas, estrutura hierárquica e sistemas organizacionais) e a sua reputação (tangenciando a história). Essa análise oferecerá ampla visão em relação aos recursos corporativos, os quais oferecerão os limites da firma, no que tange: (a) à ação de crescimento/retração da companhia frente às oportunidades; (b) ao claro conhecimento em relação às suas forças e fragilidades competitivas; (c) às demandas em torno do desenvolvimento corporativo de habilidades.


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FIGURA 4

Esquema de desenvolvimento de estratégia econômica Condições e tendências de desenvolvimento:

Competências

Econômicas Técnicas Físicas Políticas Social

Capacidades Financeiras Administrativas Funções Organizacionais

Comunidades Local Global.

Reputação Hist ória

Recursos corporativos Oportunidades e riscos Identificação Investigação Avaliação de risco

Consideração de todas as combinações

Evolução para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos

Como extensão ou contração de oportunidades Identificação de forças e fraquezas Programas de incremento de capacidades.

Escolha de produtos e mercados Estratégia Econômica

Fonte: Andrews, 1997 (tradução nossa).

No momento de traçar uma estratégia, portanto, a organização deve levar em conta o resultado da análise combinatória de todas as perspectivas relacionadas às condições propostas pelos ambientes interno e externo. Andrews propõe no modelo que esta avaliação deve ser amadurecida, de forma que ela evolua a um patamar tal que conduza a organização a selecionar as melhores condições de aplicação de recursos disponíveis para o aproveitamento de oportunidades. Após esta seleção, a organização deve estabelecer sua estratégia econômica, selecionando mercados e, por conseguinte, produtos e serviços compatíveis com esses.


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Woods (2001) explica o comportamento a ser adotado pela organização quando esta pretende alçar voo fora do mercado doméstico, devendo respeitar critérios negociais similares, respeitadas as especificidades dos mercados anfitriões. O procedimento de delineamento estratégico deve seguir o mesmo curso, levando em consideração as peculiaridades de cada mercado-alvo. Esta análise conduz a organização a definir sistemas de introdução de seus produtos e/ou serviços de formas distintas, dado que cada mercado, dependendo da sua especificidade, conduz ao desenho de estratégias particulares. Por exemplo, uma empresa pode optar em apenas exportar seus produtos, sem ponderar a possibilidade de se instalar no território estrangeiro, assim como poderá lá instalar-se, se as condições mercadológicas, alusivas à economia e à geografia, forem significativamente atrativas e/ou criarem barreiras administrativas e políticas que comprometam demasiadamente a competitividade dos produtos e serviços. Pode-se citar o caso das brasileiras Cutrale, Gerdau, Brasil Foods, GRUPO JBS S.A. como exemplos de organizações que, para lidar com o que Ghemawatt (2001) denominou de distâncias inerentes ao processo de internacionalização, foram conduzidas a realização de investimento direto estrangeiro para competirem em pé de igualdade com empresas locais, instaladas em países com públicos consumidores de comum interesse comercial. De modo geral, observa-se que, antecedendo a expansão internacional, torna-se necessária a consolidação das raízes no mercado doméstico. “A firma deve primeiro desenvolver-se no seu mercado doméstico, tendo na internacionalização uma consequência de uma série de decisões incrementais” (WOODS, 2001: p. 101). Este aporte, sem dúvida, favorece uma robustez ímpar da organização frente ao processo de internacionalização, que diz respeito ao estudo de especificidades impostas por cada mercado. Neste sentido, tem-se na metodologia de análise proposta pelo Professor da Harvard Business Schooll, Pankaj Ghemawatt, uma técnica como um dos sistemas de alavancagem do comércio internacional. O método denominado CAGE é o tema do tópico a seguir. 2.3. o método cage

Tida na atualidade como uma significativa ferramenta de análise de cenários globais, o Método CAGE pode ser compreendido como um im-


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portante instrumento que contribui para a compreensão dos elementos que impactam positivamente a compatibilidade dos negócios internacionais da firma. De acordo com Ghemawatt (2001), por meio de seu artigo “Distance Still Matters: The hard reality of global expansion”, as organizações tendem a menosprezar o portfólio de características específicas dos novos mercados. De modo geral, tal descuido tende a redundar nos fracassos no processo de crescimento da firma. Assim, a observação das chamadas distâncias torna-se um elemento imprescindível para o sucesso do empreendimento além-fronteira. Para ele (p. 138), a distância entre dois países pode se manifestar basicamente por meio de quatro dimensões básicas: cultural, administrativa, geográfica e econômica. As distâncias influenciam de formas diferentes sobre as diversas atividades de negócios que se dão além fronteira. Discorre-se a seguir sobre cada uma delas. 2.2.1. a distância cultural

Enquanto na Escola Nórdica de Negócios Internacionais esta variável recebe o nome de distância psíquica, no modelo desenvolvido por Ghemawatt a cultura diz respeito a práticas e ações sociais que seguem um padrão em determinado ambiente, sendo uma determinante importante no processo de determinação das preferências de consumo dos consumidores. Woods (2001, p. 71) expõe que a cultura afeta crenças, valores e conhecimentos, sendo um elemento transmitido através das gerações. Na TABELA 1, é possível observar um melhor detalhamento sobre cada um desses elementos que afetam a cultura de um país. Ghemawatt (2001, p. 142) expõe que alguns atributos culturais, em especial normas sociais, são mais complexos para a compreensão das organizações, porque elas estão diretamente relacionadas ao cotidiano das pessoas, podendo muitas acontecer por meio de linguagem não-verbal. O autor as define como “invisíveis”, o que por si só amplia o desafio da internacionalização. Woods (p.72) complementa a visão de Ghemawatt, afirmando que (a) a cultura de nenhum país é unificada, mas plural; (b) a separação dos


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fatores culturais dos fatores econômicos e políticos é extremamente complexa, pois todos os três são interdependentes; (c) a definição de nível cultural não significa necessariamente o reconhecimento de diferenças subjetivas entre diversos níveis sociais; e (d) o nível de internacionalização de negócios influencia diretamente a cultura nacional. TABELA 1

Elementos que afetam a cultura

Crenças

Normalmente são expressas pelas opções religiosas, mas dizem respeito ao conjunto de elementos impressos nas relações sociais, nas quais as pessoas acreditam. Um exemplo típico são as crenças em torno do consumo de manga com leite no Brasil. Acredita-se que a ingestão de ambos provoca indisposições. Podem-se citar ainda as normas de consumo adotadas pelas comunidades judaicas, ditadas pelo Kashurut. Estas normas formam o conhecido mercado Kasher.

Valores

Diz respeito ao caráter desejado ou estimado pelas pessoas e pela sociedade. Os valores permeiam as relações sociais e determinam o processo de interação social. Um exemplo interessante é a forma de agradecimento a visitas no Japão. Lá, é elegante que o anfitrião ofereça um presente ao final de uma visita. A diferença em relação ao Brasil é que o presente deve ser aberto quando o presenteado estiver sozinho, pois tal ato aumenta o valor do presente. No caso russo, citando outro exemplo, a recusa de uma dose de vodka pode soar como grosseria. No Brasil, podemos citar o caso da oferta do cafezinho como uma demonstração de simpatia, hospitalidade e carinho para com o visitante. A recusa também é vista como grosseria.

Conhecimentos

Diz respeito à apreensão de informações que permitem que as pessoas percebam de forma distinta a realidade. Os conhecimentos são importantes para a gestão internacional, porque influenciam o consumo de produtos e serviços. Um exemplo interessante diz respeito à tecnologia flex-fuel, fundada na indústria automobilística. Graças a ela, o mercado brasileiro tem dinamizado a forma de consumo de combustíveis automotivos, por meio da mescla individual de gasolina e etanol, a que se assiste atualmente nos postos de combustíveis existentes no país. Isso deve se dar em breve na questão dos demais biocombustíveis, como – no caso – o biodiesel.

Fonte: elaborado a partir de Woods, 2001; Dicionário Houaiss, 2008.

Estes elementos permitem ainda, de acordo com a autora, que diversas características relativas à cultura sejam incorporadas à análise a ser realizada por multinacionais, tais como: (a) a distinção social entre o comportamento individual e o de grupo; (b) o poder das distâncias entre culturas; (c) incertezas em relação ao futuro; (d) as relações entre os gêneros (masculino e feminino); (e) a relação do uso do tempo e da linguagem. De modo geral, a cultura, salienta-se, impacta diretamente sobre o planejamento do processo de internacionalização da organização, pois implica na adequação de produtos e serviços (em termos legais, especial-


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mente – rotulagem, descrição nutricional), estratégias de acesso (se via representação comercial, formação de join ventures, aquisições ou, ainda, fusões), estratégias de distribuição (internet, grande varejo, pequeno varejo, lojas próprias, franquias entre outros) e de marketing (mídias a utilizar e forma como deverá se dar a comunicação). Além disso, existem impactos relativos à gestão de pessoas e finanças da organização, que também serão definidas, segundo as características culturais do mercado. Ghemawatt (2001, p. 142) expõe que os atributos culturais criam distâncias por provocarem influências diretas na forma de consumo. De acordo com o autor, isso envolve desde a seleção dos nomes a serem dados para os produtos, até o conjunto de cores a serem utilizados, passando ainda pela seleção de matérias-primas. Sarfati (2007), neste sentido, chama a atenção para o perfil de negociação, uma vez que ela pode e certamente estará, tangenciada pelas variáveis culturais, influenciando na forma de confrontação, motivação, exercício de influência e gestão da informação. “Isso significa dizer que negociadores de determinada cultura podem ter maior propensão a determinada estratégia em relação a outra” (p. 167). O autor cita ainda que a cultura pode propiciar riscos para os empreendimentos, principalmente quando tangencia (a) hábitos alimentares, vestuário ou outros produtos culturais; (b) cultura de negociação; (c) valores e negócios; e (d) imagem do Brasil no setor (p. 169). Isso comprova, portanto, que a cultura é uma das variáveis mais persuasivas sobre o processo de internacionalização dos negócios. A seguir, discorre-se sobre a distância Administrativa e Política. 2.2.2. a distância administrativa e política

As relações históricas e políticas, de acordo com Ghemawatt (2001), influenciam diretamente no estabelecimento de laços e no comércio internacional. Essas ações se traduzem especialmente por meio do aparato legal alocado pelo Estado, a fim de proteger os interesses do país (economia, estrutura empresarial, mercado consumidor). Para Albuquerque (2006, p. 36), o desenvolvimento das relações internacionais entre os países pressupõe pelo menos os “fenômenos de des-


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polarização, de dissociação hegemônica, de transnacionalização, de descontenção e a nova vulnerabilidade do Estado”. Ante tais fenômenos, importa expor que a distância administrativa é o resultado da governança institucional. Burky e Perry (1998, p. 2) definem instituições como “um conjunto de regras formais e informais, que em conjunto com seus mecanismos executores moldam o comportamento de indivíduos e organizações na sociedade”. Para um melhor esclarecimento, os autores expõem que as regras formais dizem respeito aos aparatos legais, tais como Constituições, Leis, Regulamentações, Contratos, enquanto as regras informais dizem respeito aos laços de confiança, valores e ética e normas políticas (p. 2-3). Com a globalização, este conjunto de regras passou a ser colocado em xeque, em decorrência da celeridade proporcionada pela tecnologia, tal como a Internet e a inserção de novos modais de transporte, como o aeronáutico, uma inovação do século XX que modificou a percepção humana em relação às distâncias e tempo. De acordo com Albuquerque (2006, p. 41), o “Estado Nacional convive mal com um mercado desterritorializado, sobre cujas regras ele não pode legislar”. Este desconforto pode explicar, por exemplo, o fracasso das negociações agrícolas (Rodada de Doha) e o crescimento significativo do volume de barreiras técnicas e tarifárias. Ghemawatt (2001, p. 143) explica que os países tendem a criar distâncias administrativas e políticas por meio de tomadas de decisão unilaterais. O escopo destas, explica o autor, diz respeito ao delineamento de políticas, traduzidas na forma de barreiras, que visam a salvaguardar o mercado interno da competição. Estas medidas, ainda conforme Ghemawatt, podem atingir as possibilidades de realização de Investimento Direto Estrangeiro: em suma, em alguns casos, o país simplesmente determina que a implantação de empreendimentos de capital estrangeiro em seu território não é interessante. Evidentemente, tais determinações dependerão do poder de barganha de alguns Estados em relação a outros. Waltz (1979, p. 267-268) explica que o poder, embora não ofereça o controle, facilita a gestão das relações internacionais em quatro aspectos fundamentais: (a) manutenção da autonomia do país frente à força que os outros países exercem sobre


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esse; (b) maior capacidade de ação, influenciando de forma macro os resultados decorrentes da sua ação; (c) ditam as regras do jogo, dizendo como os demais (os menos poderosos) têm de se comportar; (d) oferece aos seus possuidores grande participação no sistema e capacidade de agir segundo os seus próprios interesses. A visão de Waltz, portanto, demonstra que o Estado para sobreviver frente aos demais, deve usar seus pontos fortes a favor. Isso implica, por exemplo, no uso de poderio militar e a promoção de guerras, caso os interesses nacionais não sejam atendidos a contento em negociações diplomáticas pacíficas. Prova desse raciocínio foi o “embargo branco” imposto pela União Europeia ao Brasil, que em razão do não atendimento às normas sanitárias impostas pelo bloco, teve suas exportações de carne praticamente suspensas (leia o Box “Irlanda pede novo embargo à carne brasileira”).

Irlanda pede novo embargo à carne brasileira Os produtores irlandeses novamente atacaram os padrões da carne bovina brasileira que está sendo exportada à União Europeia (UE). O presidente da Associação de Produtores Rurais da Irlanda (IFA, da sigla em inglês), Padraig Walshe, disse que o último relatório do Serviço de Alimentação e Veterinária da União Europeia (FVO, sigla em inglês) da UE prova novamente que a produção de carne bovina no Brasil não cumpre os padrões dos europeus, com metade das propriedades inspecionadas falhando em cumprir os requerimentos da UE em assuntos importantes como registro, rastreabilidade e controles de movimentos. Além disso, ele disse que carne bovina brasileira desaprovada entrando na UE representa riscos sérios e inaceitáveis em termos de febre aftosa para o bloco europeu. Walshe disse que com a confirmação do FVO de que o sistema no Brasil de verificação de fazendas para exportar para a Europa tem efetivamente falhado, o Comissário para Saúde e Direitos do Consumidor da Comissão Europeia, Androulla Vassiliou, precisa executar a parada ime-


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diata desse processo que tem liberado mais de 1.200 fazendas brasileiras até agora. “Está claro e bem estabelecido por vários relatórios do FVO que as autoridades brasileiras não são capazes e nem preparadas para tomar as atitudes necessárias para cumprir os padrões da UE. A Comissão Europeia não tem outra alternativa a não ser reimpor uma barreira às importações de carne bovina brasileira”. “Esse último relatório novamente justificou as descobertas da investigação feita pela IFA/Farmers Journal no Brasil em 2007, que mostrou a falta de rastreabilidade do gado, ampla remoção ilegal de identificadores, movimentos e controles de febre aftosa totalmente inadequados e uso de hormônios promotores de crescimento.” Walshe disse que os fatos do relatório da FVO são de que 50% das fazendas aprovadas e inspecionadas pela UE falharam em cumprir os padrões europeus. Das 12 fazendas inspecionadas, seis não cumpriam os padrões e, dentro dessas, três faziam práticas fraudulentas relacionadas à identificação do gado, controles de movimentos e rastreabilidade. Em uma fazenda, um oficial assinou uma notificação de movimento com data antiga, de sete meses antes. Em outra fazenda, 50 animais foram identificados e colocados na base de dados catorze meses depois de seu nascimento. Em outra propriedade, durante a inspeção de aprovação, o oficial aceitou 22 animais que tinham sido re-identificados após a perda de seus brincos originais. O relatório do FVO destacou mais problemas significantes em mais três fazendas. Na primeira, o oficial não considerou 1.264 animais já presentes em confinamento. Em mais duas propriedades, a UE levantou sérias questões relacionadas ao conflito de interesses com oficiais do Governo também atuando como médicos veterinários nas fazendas e, em um caso, o oficial era dono de alguns dos animais da propriedade. Foram novamente detectadas falhas de controles dos movimentos e rastreabilidade. Onze animais não identificados foram incluídos em um carregamento que foi enviado a um abatedouro aprovado pela UE. O presidente da IFA disse que a inspeção também identificou sérias deficiências relacionadas à certificação e particularmente em relação a

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carregamentos de carne bovina fresca introduzidos no território da UE para trânsito a outros países. Mais de 20 carregamentos foram enviados do Brasil e introduzidos no território da UE para trânsito a outros países sem emissão de certificados de trânsito. Ele disse que a carne desses carregamentos não foram maturadas e 50% dos animais que originaram esses carregamentos vieram de áreas não aprovadas para exportação para a UE. Walshe disse que essa carne bovina não aprovada que entrou na UE apresentou um sério risco em termos de febre aftosa na UE. Ele disse que a UE deu ao Brasil todas as oportunidades para cumprir os padrões. Agora, é hora de pedir a interrupção e que a Comissão não tem outra opção a não ser impor uma barreira à carne bovina brasileira por falhar em cumprir os padrões da UE. Walshe disse que a Comissão Europeia não pode persistir com uma política de padrões duplos. Ele disse que ou o Brasil cumpre com os padrões ou não.

Fonte: Site Beef Point, em 07/08/2009.

Contudo, Ghemawatt (2001, p. 143) explica que estas medidas estão respaldadas por interesses relativos à geração de emprego e renda, desenvolvimento da chamada National Brand, valorização da origem de produtos, tipo made in. Ao que parece, atualmente, os elementos que realmente importam, quando se trata de desenvolvimento e competitividade nacional. A seguir, discorre-se sobre a Distância Geográfica. 2.2.3. a distância geográfica

De acordo com Ghemawatt (2001, p. 144), a distância geográfica impacta diretamente sobre a competitividade de um país em relação ao outro, em razão de afetar diretamente a gestão da logística. Ou seja, a distância afeta diretamente os custos de transporte e comunicação e, ao mesmo tempo, exige a reestruturação das estratégias de inserção mercadológica a serem utilizadas pelas organizações interessadas em inserirem-se em diversos mercados internacionais.


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Sarfati (2007, p. 144), explicando o Método CAGE, demonstra que, dependendo da distância e o grau de dificuldade imposto pelas barreiras comerciais, as organizações tendem a realizar investimentos diretos nos países onde têm interesse de atuar. Honório (2009) explica que a distância geográfica corrobora de maneira favorável para a composição de indicadores não-financeiros para a internacionalização de negócios. Para ele, “o escopo geográfico internacional têm sido o número de subsidiárias ou plantas no exterior”, além de corroborar do volume da presença no cenário global, em decorrência do número de subsidiárias e ou filiais. Assim, o autor afirma que a distância geográfica contribui para o processo de alavancagem da lucratividade obtida na atividade internacional se sobrepondo à mera análise dos volumes de vendas, porque além do próprio lucro, a distância geográfica obriga a organização a investir mais intensamente em construção de laços de relacionamento e ou formatação de parcerias competitivas. Por último, a distância econômica, sobre a qual se discorre em seguida. 2.2.4. a distância econômica

Para Ghemawatt (2001, p. 145), o nível econômico dos países contribui sobremaneira sobre os modos de consumo de suas populações. Tomando como ponto de partida o raciocínio de Waltz (2002, p. 187), tem-se que a estabilidade econômica é uma decorrência do estreitamento dos setores oligopolistas e da sua capacidade de perdurar ao longo do tempo. É esta estabilidade que proporcionará condições de âmbito econômico para a alavancagem dos modelos de consumo estabelecidos nos países, além de definir os níveis de competitividade entre os operadores de mercado. Na TABELA 2, é possível conhecer os fatores elencados pelo autor no processo de fundação da estabilidade econômica dos países. Os fatores assinalados por Waltz e elencados na TABELA 2 chancelam a tese do autor de que um sistema menor é mais fácil de gerir, sendo, portanto, um sistema econômico mais estável. Tal afirmação facilita a compreensão da estabilidade econômica dos países que atualmente compõem a União Europeia (UE), como a Alemanha e outros países que estão situados no continente europeu e que não fazem parte da UE, como Inglaterra,


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Suíça e Liechstain. Por conseguinte, explicam também o seu nível de exigência em relação a produtos e serviços por eles consumidos, traduzidos à comunidade internacional, por meio das barreiras técnicas ou sanitárias ou ainda, conforme expõe Lima-Campos (2009, p. 11), por meio de acordos preferenciais de comércio. TABELA 2

Fatores que conduzem à estabilidade econômica

Item

Descrição

1

O tamanho relativo da firma determina a sobrevivência das firmas. As firmas que são grandes em comparação com a maioria das outras na sua área encontram muitas formas de tomar conta de si – de se protegerem contra outras grandes firmas, de montarem programas de pesquisa e desenvolvimento que lhes permitam manter-se a par das inovações das outras, de juntarem capital e criarem poder de solicitar empréstimos que lhes permitam ultrapassar as recessões.

2

A estabilidade é mais promovida pela dificuldade que os recém-chegados têm de competir com firmas grandes e com experiência que operam em mercados estabelecidos. Os setores oligopolistas são mais estáveis quando as barreiras para entrar são altas. Quanto maior for o investimento necessário para competir com as firmas estabelecidas, mais fácil se torna a entrada. Poucas firmas significam firmas maiores e firmas maiores significam barreiras mais altas à entrada. Se as barreiras forem suficientemente altas, pouco provavelmente tentarão ultrapassá-las e menos ainda serão bemsucedidos.

3

Os custos do negócio aumentam a um ritmo acelerado à medida que o número de partes aumenta. À medida que os números aumentam, cada um tem de negociar com mais. As complicações aceleram rapidamente, em razão da complexidade dos laços de relacionamento que devem ser estabelecidos.

4

À medida que um grupo cresce, cada membro tem menos incentivo para suportar os custos do negócio. Cada membro de um par espera receber cerca de metade dos benefícios do negócio; cada membro de um trio, cerca de um terço etc.

5

À medida que um grupo encolhe, cada membro restante adquire uma maior fatia no sistema e tem mais incentivos para ajudar a mantê-lo.

6

Os custos esperados do cumprimento dos acordos, e de reunir os ganhos que oferecem, aumentam desproporcionalmente à medida que o grupo se torna maior.

7

A diversidade das partes aumenta a dificuldade de chegar a acordos, e a diversidade esperada aumenta na razão dos números.

8

Porque os efeitos de um acordo e o desejo de o manter e o emendar mudam ao longo do tempo, é necessária a fiscalização de todas as partes deles. O problema da fiscalização aumenta mais do que proporcionalmente ao aumento dos números...

9

...e também a dificuldade de prever e detectar acordos que as outras partes podem fazer para a nossa própria desvantagem.

Fonte: Waltz, 2002 (p. 187-189).

A visão dos Estados ante o fortalecimento das suas estruturas econômicas diz respeito ao resguardo da sua estrutura econômica por meio da criação de reservas de mercado, de forma que as organizações estran-


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

235

geiras que nele tiverem interesse de operar não interfiram na competitividade das organizações nacionais. Ghemawatt (2001, p. 147) explica ainda que, além dessas perspectivas ligadas às relações entre os Estados, a dimensão econômica também envolve o desenvolvimento de vantagens competitivas entre setores e organizações, especialmente quando essas tangenciam a exploração de diferenças relativas a custos e preços entre produtos e serviços provenientes de outros mercados. As quatro distâncias, portanto, têm forte relação com a ação internacional das organizações. Observando a TABELA 3, visualizam-se, por meio de uma síntese proposta por Ghemawatt (2001), os atributos de criação da distância e as modalidades de indústria e produtos afetados por elas. Observando a TABELA 4, é possível observar uma matriz de sensibilidade dessas indústrias, produtos e serviços em relação a cada tipo de distância proposta por Rajiv Mallick e que foi incorporada por Ghemawatt (2001) como parte do seu método. A avaliação da sensibilidade dos produtos e serviços demonstra, de modo geral, em quais distâncias a organização deve prestar mais atenção no momento da internacionalização. Não é possível dizer qual distância é mais importante do que a outra, pois tudo dependerá das características que cada produto detenha. Por exemplo, observando a TABELA 4, verifica-se que as carnes e seus derivados são mais sensíveis às variáveis econômicas e culturais do que o ouro e bens não monetários, mais sujeitos às distâncias administrativas e geográficas. Contudo, Ghemawatt (2001) evoca sobre as distâncias (econômica, geográfica, política/administrativa e cultural), alguns aspectos que podem maximizar ou minimizar o processo de internacionalização. Observa-se que os critérios relacionados aos laços geográficos e culturais, como as fronteiras comuns, língua comum, relacionamento colonizador-colonizado, além de política externa comum, promovem incrementos na pauta de internacionalização de produtos na ordem de 200% a 900%.


FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

236

TABELA 3

O método CAGE

Atributos de criação da distância

Distância Cultural •

Línguas diferentes;

Diferentes etnias, espaços de conectividade ética ou relacionamentos sociais;

Laços coloniais remanescentes;

Remanescentes de nichos monetários ou associações políticas;

Religiões diferentes;

Hostilidade política;

Normas sociais diferentes.

Políticas governamentais;

Influência das instituições.

n

n

Indústrias ou produtos afetados pela distância

Distância Administrativa

n

Produtos possuem forte inserção em TV Produtos afetam a cultura e/ou a identidade nacional dos consumidores (alimentos) O aspecto dos produtos varia em termos de 3 tamanho

n

n

(Carros);

3 padrões

(instalações elétricas);

3 embalagens. n

n

Transportes de produtos segundo as especificações de qualidade das associações de produtores (vinhos)

n

n

n

n

n

n

Alta intervenção do governo em indústrias que são produtores de materiais de primeira necessidade (elétricos); produtores de outros produtos (medicamentos);

Distância Geográfica •

Lugares remotos;

Fronteiras comuns;

Acessibilidade marítima ou hidroviária;

Tamanho do país;

3 recursos

Modais de transporte ou sistemas de comunicação;

3 recursos

Diferenças climáticas.

n

n

n

grandes empregadores (fazendeiros); grandes fornecedores estatais (transporte de massa); campeões nacionais (marcas de atuação nacional) (aeronáutica); indústrias vitais para a segurança nacional (telecomunicações); Exploração de recursos naturais (petróleo, mineração). Sujeitos a altos níveis de custos (infraestrutura).

Fonte: Ghemawatt, 2001 (tradução nossa).

Distância Econômica

n

Produtos que possuam um baixo valor agregado ou sejam comercializados a granel (cimento). Produtos frágeis ou perecíveis (frutas, congelados, vidros). Atividades empresariais cujas comunicações e a conectividade são importantes (serviços financeiros). Atividades cujas exigências de supervisão local e operacionalização sejam altas (muitos dos serviços atualmente existentes).

Diferenças entre as moedas de consumo;

Diferenças nos custos e qualidade de

recursos naturais; financeiros; humanos; 3 infraestrutura; 3 conhecimentos intermediários; 3 informações ou conhecimentos disponíveis.

n

n

n

n

n

natureza da demanda varia com os níveis de crescimento (carros). Economias decorrentes de padronização ou escala são importantes (telefones celulares). Atividades cujos custos de produção e a disponibilidade de mão-de-obra sejam representativos (vestuário). Distribuição de produtos/ serviços ou sistemas financeiros diferenciados (segurança). Setores onde as companhias necessitam ser responsivas e ágeis (utensílios domésticos).

  


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A. TABELA 4

Sensibilidade industrial às modalidades de distâncias Distância Administrativa Acordos de Preferências Comerciais

Distância Cultural Laços linguísticos

Muito sensível

Pouco sensível

Carnes e carnes preparadas;

Cereais e cereais preparados;

Eletricidade;

Café, chá, cacau, especiarias;

Fumos e produtos do fumo; Sistemas de informática e de automação comercial.

Aparato fotográfico, materiais ópticos, relógios;

Ouro, bens não monetários;

Fibras têxteis;

Açúcar, produtos à base de açúcar, mel.

Petróleo, in natura e manufaturado; Utensílios para viagem e malas de mão;

Veículos de transporte rodoviário;

Calçados;

Cortiça e madeira;

Máquinas e equipamentos para o setor metalúrgico;

Artigos sanitários, encanamentos, sistemas de aquecimento e iluminação;

237

Eletricidade. •

Mobiliário e partes de mobiliário.

Muito Sensível

Distância Geográfica Distância Física

Distância Econômica Distinções sócio-econômicas

Eletricidade;

Petróleo, in natura e manufaturado;

Papéis e papelões;

Metais não-ferrosos;

Animais vivos;

Açúcar, produtos a base de açúcar e mel.

Fertilizantes manufaturados;

Carnes e carnes preparadas;

Ferro e aço;

Celulose e refugos de papel.

Celulose e refugos de papel;

Aparato fotográfico, materiais ópticos, relógios;

Telecomunicações e equipamentos de áudio e som;

Café, chá, cacau e especiarias;

Ouro, bens não monetários.

(A distância econômica reduz o volume de atividades comerciais)

(A distância econômica aumenta o volume de negócios) •

Café, chá, cacau e especiarias;

Óleos de origem animal e sebo;

Sistemas de informática e de automação comercial;

Máquinas pesadas e equipamentos;

Aparato fotográfico, materiais ópticos, relógios. Pouco sensível

Fonte: Ghemawatt, 2001 (tradução nossa).

Na TABELA 5, pode-se observar a relação da distância sobre o comércio internacional. Estes fatores, de modo geral, acenam que, para que a firma possa expandir seus horizontes, tornam-se necessários investimentos em pesquisas de mercado (preferências do consumidor, especificações de produtos, marcas, canais de distribuição, competitividade, competição e concorrência do setor, por exemplo), bem como dos aparatos legais existentes em cada país. Na mesma linha, vale ressaltar o exposto por Woods (2001, p. 97).


238

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Para o autor, a escolha em torno do nível de internacionalização pretendido dependerá do profissionalismo adotado para a alavancagem da competitividade da organização. Além disso, a informação contribui também para o êxito da otimização de recursos disponíveis. TABELA 5

Mensuração do Impacto da Distância Modalidade da Distância

Impacto percentual percebido no comércio internacional

Nível de Investimento: GDP Per capita (1% de crescimento)

+0,7%

Tamanho da Economia: GDP (1% de crescimento)

+0,8%

Distância física (1% de crescimento)

-1,1%

Tamanho físico (1% de crescimento)

-0,2%

Acesso ao oceano

+50%

Fronteiras Comuns

+80%

Língua Comum

+200%

Bloco Econômico Regional Comum

+330%

Relacionamento Colonizador-Colonizado

+900%

Colonizador Comum

+190%

Política Comum

+300%

Sistema Econômico Comum

+340%

* GDP = renda e tamanho do mercado Fonte: Ghemawatt, 2001, apud Jeffrey Frankel and Andrew Rose, 2000.

Como se percebe, o processo de consolidação de negócios além-fronteiras depende das raízes fundadas no mercado interno que propiciaram a coleção de recursos necessários para o financiamento de estratégias corporativas, cruciais para a superação de distâncias culturais, geográficas, administrativas e econômicas. A contribuição ora apresentada, portanto, visa à facilidade de compreensão do leitor em relação ao processo de internacionalização do GRUPO JBS S.A., que será apresentado posteriormente à breve apresentação sobre a Cadeia Agroindustrial da Bovinocultura de Corte realizada a seguir.


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

239

3. conhecendo uma cadeia produtiva : a cadeia agroindustrial da bovinocultura de corte

De acordo com o Departamento de Agricultura Americano (USDA), até o final de 2010 o rebanho mundial de bovinos destinados para corte situava-se em 991.202.000 de cabeças, o que acena, sem dúvida, a relevância da cadeia agroindustrial da bovinocultura de corte como um dos grandes complexos agroindustriais do globo, conforme se pode observar na TABELA 6.2. tebela 6

Rebanho Mundial de Bovinos (incluindo carne de bubalinos) para corte – 2006 à Outubro de 2011* – Em 1.000 cabeças

Países/Ano

2006

2007

2008

2009

2010

2011*

Índia

290.000

296,500

303.000

303.500

304.000

304.000

Brasil

172.111

173.830

175.437

179.540

185.325

191.000

China

109.908

104.651

105.948

105.722

105.430

105.060

Estados Unidos

96.432

96.573

96.035

94.521

93.701

92.550

EU-27

89.672

88.463

89.043

88.837

88.300

87.500

Argentina

54.266

55.664

55.662

54.260

49.057

48.656

Colômbia

28.452

29.262

30.095

30.775

31.171

31.871

Austrália

27.782

28.400

28.040

27.321

27.907

28.280

México

23.669

23.316

22.850

22.666

22.192

21.697

Rússia

19.850

19.000

18.370

17.900

17.630

16.919

Venezuela

14.232

13.821

13.515

13.269

13.126

12.771

Outros

89.740

88.617

82.489

71.768

53.363

51.908

Total

1.016.024

1.018.107

1.020.484

1.010.079

991.202

992.212

Fonte: USDA, 2010. * Projetado.

A Índia está na primeira posição do ranking produtor, embora 100 milhões de cabeças sejam formadas de búfalos, os quais são destinados para corte e exportação. Os bovinos assumem, nesta cultura, um papel de

2. A recente crise americana remeteu a comunidade internacional à crise de 1929. Que tal uma pesquisa para conhecer mais sobre este processo de desequilíbrio econômico em dois momentos distintos da história da humanidade? Vale a pena se informar também sobre o BRIC, acrônimo criado pelo economista Jim O’Neill para referir-se a quatro países em desenvolvimento: Brasil, Rússia, Índia e China.


240

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

ordem religiosa que vale a pena ser brevemente explicado. No hinduísmo, a vaca é considerada sagrada, por significar abundância, a própria representação da mãe terra, sendo um dos símbolos mais antigos do hinduísmo (VIDA PERPÉTUA, 2009). Em razão disso, os hindus tendem a evitar o consumo da carne de bovinos, embora este comportamento cultural gradativamente venha sofrendo algumas modificações em decorrência da globalização da economia indiana. Atualmente, os principais mercados alvo da Índia são os países árabes. A competitividade do país já o coloca entre os três maiores exportadores globais, perdendo apenas para a Austrália e o Brasil, em razão dos seus baixos preços e proximidade geográfica (BEEFPOINT, 2008). O Brasil, em razão desta restrição cultural da Índia, acaba respondendo pela liderança no ranking global de produção de bovinos para corte e na exportação de carnes, detendo o maior rebanho comercial do mundo, formado por cerca de 185.325 milhões de cabeças, as quais são totalmente destinadas para atendimento dos mercados externos e interno, que é o segundo maior mercado consumidor do mundo, ainda de acordo com dados da USDA (2009). Mesmo com o embargo “branco” imposto em 2008 pela União Europeia (leia o box “Entenda o embargo da UE à carne bovina do Brasil), a participação brasileira no contexto internacional não sofreu grandes impactos em razão da diversificação da sua carteira de clientes, que atualmente envolvem os mercados russo, egípcio e árabe. De modo geral, a retração nas exportações registradas a partir de janeiro de 2009 foi relacionada à crise econômica mundial que comprometeu o desempenho cambial no Brasil e, consequentemente, contribuiu mais a frente, para a crise dos frigoríficos. Esta questão em particular colocou em xeque a cadeia produtiva recentemente, em razão da avalanche de demandas por recuperações judiciais que acabaram por comprometer uma parte significativa da competitividade setorial, especialmente em nível de produtor. O impacto da crise econômica sobre esta cadeia produtiva pode ser mais bem percebido por meio da análise da FIGURA 5, na qual se verificam os quatros principais componentes da pauta exportadora brasileira no que tange à pecuária de corte: a carne in natura, as carnes industrializadas, os miúdos e as tripas.


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Entenda o embargo da UE à carne bovina do Brasil As exportações do Brasil de carne bovina “in natura” para a UE (União Europeia) estavam suspensas desde o dia 1º de fevereiro. A decisão foi tomada pelo bloco após autoridades europeias e brasileiras não conseguirem chegar a um acordo sobre o número de fazendas brasileiras que poderiam receber certificação para vender o produto. Apesar de a União Europeia ter restringido o número de fazendas a 300 (3% das 10 mil registradas no passado), o Ministério da Agricultura brasileiro apresentou uma lista com cerca de 2.600 propriedades. Assim, os europeus se recusaram a publicar a lista no Diário Oficial do bloco – como estava previsto no cronograma de entendimento sobre o comércio do produto realizado no ano passado –, e – na prática – as importações ficaram proibidas, já que nenhuma fazenda brasileira possuía autorização para exportar. O foco da falta de acordo entre Brasil e UE são questões sanitárias. Em 16 de outubro de 2007, a UE já havia notificado o Brasil sobre incongruências no que exige o bloco e no que era feito pelo país. Os problemas, que envolvem a certificação e o rastreamento de origem do gado brasileiro, foram detectados novamente em inspeções em novembro. Com o embargo, uma nova missão foi enviada ao Brasil – chegou no país na segunda-feira, para inspecionar uma amostragem de 30 fazendas. Sem a garantia de rastreabilidade da origem do gado (feito pelo sistema chamado Sisbov), não pode ser assegurado que a carne enviada à Europa não provém de áreas onde a venda para o bloco é proibida. Acordo Em reunião ocorrida em Bruxelas há cerca de duas semanas, representantes do Brasil e da UE não chegaram, novamente, a um acordo sobre o número de fazendas aptas a exportar. Enquanto o bloco insistia em 300 fazendas, o Brasil queria uma lista mais ampla, com cerca de 600 nomes. Na semana passada, porém, o Brasil cedeu e enviou relatório com 200 propriedades. O governo brasileiro considerava – e sustenta sua posição – que 300 produtores não são capazes de atender à

241


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

demanda da UE. Apesar disso, aceitou negociar a ampliação da lista aos poucos. Segundo o ministro da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Reinhold Stephanes, o ideal era habilitar de 4.000 a 5.000 propriedades. A UE afirma, no entanto, que não teme problemas de escassez de carne bovina, e que o espaço poderia ser ocupado por envios de outros países, como Argentina, Austrália ou Uruguai. O Brasil é o principal exportador de carne bovina mundial e o primeiro abastecedor da UE, com 65,9% do volume das importações e 56,5% do valor total do envio do produto ao bloco europeu. No ano passado, foram exportadas para a União Europeia 194 mil toneladas de carne bovina “in natura”. A carne bovina industrializada não está sob embargo – foram vendidas 100 mil toneladas dessa mercadoria para a Europa em 2007. Fonte: FOLHA DE SÃO PAULO, 27 de fevereiro de 2008.

Como é possível observar, o maior impacto das retrações registradas no primeiro quadrimestre de 2009 centrou-se na retração das carnes in natura, nas quais se concentram os cortes mais sofisticados (incluindo-se aí os cortes da Cota Hilton – filé mignon, contrafilé e alcatra)3 e as carcaças. Contudo, em decorrência do embargo temporário realizado pelo Governo Russo às carnes provenientes de frigoríficos espanhóis, canadenses, franceses, argentinos e chineses, realizada no mês de agosto de 2009 (ABIEC, 2009), é possível que o Brasil incremente suas exportações para suprir uma lacuna de mercado, o que, no médio prazo, poderá propiciar uma ampliação da participação brasileira no comércio global de carnes. No âmbito da carne industrializada, vale ressaltar que os principais mercados-alvo são Estados Unidos, Reino Unido, Itália, Países Baixos e Japão, onde o Brasil não possui participação efetiva, em razão principalmente de barreiras comerciais impostas aos produtos brasileiros. Contudo, a participação brasileira neste segmento está crescendo gradativamente. De acordo com Miranda e Motta (2001), a produção de carne industrializada realizada no Brasil ainda é bastante tímida, sendo que predomi-

3. Já ouviu falar de Cota Hilton? Que tal uma pesquisa sobre o assunto para descobrir sobre este importante dispositivo do comércio global de carnes?


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

243

nam as categorias frozeen cooked beef, corned cooked beef, corned beef, charques e conservas. Estes segmentos de produtos industrializados, por sua vez, têm sofrido influências de âmbito cultural, fazendo a demanda sofrer oscilações. Um exemplo interessante é o corned beef que remete a um produto contemporâneo da Segunda Guerra Mundial e que se constitui em carne aferventada com vinagre e sal. Contudo, ao contrário dessa modalidade de produto industrializado, percebe-se que o mercado de miúdos e tripas tem se expandido, especialmente na Ásia. O uso de miúdos e tripas de gado tem atendido aproximadamente 49 cadeias produtivas que dependem das matérias-primas oferecidas pela cadeia agroindustrial da pecuária de corte para sobreviverem. Exemplos neste sentido são percebidos na aplicação da bílis na indústria farmacêutica e das tripas na produção de materiais cirúrgicos e fibras para raquetes de tênis. O sebo, em razão da alavancagem do segmento de biocombustíveis, tem ampliado seu leque de aplicações comumente já utilizado na indústria de produtos de limpeza. É importante ressaltar o volume de exportações de subprodutos como miúdos e tripas não sofreu modificações no âmbito econômico. A retração observada, por exemplo, entre dezembro de 2008 e fevereiro de 2009, de acordo com os dados disponíveis na base do ALICE WEB, nas duas categorias são decorrentes do próprio desaquecimento do mercado mundial de carnes registrado no mesmo período. Em suma: a retração dos negócios impactou na redução dos abates. Percebe-se que somente o segmento de carnes salgadas vem sofrendo retrações, em decorrência do desempenho importador de mercados-alvo importantes como a Rússia e a União Europeia, os quais, desde a intensificação da crise econômica que ocorreu no último trimestre de 2008, vêm reduzindo suas partidas de importação dessa categoria de produto do Brasil. Após esta breve análise do mercado, apresenta-se a seguir o detalhamento da estrutura da cadeia agroindustrial da pecuária de corte4.

4. Sugere-se uma pesquisa sobre a distribuição do plantel brasileiro como complemento dos conhecimentos em torno do perfil econômico da cadeia agroindustrial da carne.


244

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

3.1. estrutura do sistema agroindustrial da pecuária de corte

Considerada uma das cadeias produtivas mais importantes do país, o Sistema Agroindustrial da Pecuária de Corte (SAG) é formado primariamente por cinco subsistemas. Contudo, é válido ressaltar que a bovinocultura de corte acaba impactando no desenvolvimento de 49 cadeias produtivas, como é o caso da cadeia do couro, dos medicamentos, dos biocombustíveis, dos produtos de limpeza, do vestuário e dos produtos esportivos. FIGURA 5

Sistema Agroindustrial da Pecuária de Corte

Subsistema de apoio

Produtor de insumos Agentes de transporte

Subsistema de produção de matéria-prima

Subsistema de industrialização

Subsistema de comercialização

Empresas rurais (Produtor rural)

Indústrias de 1ª Transformação

Atacadista ou exportador

Varejista

Indústrias de 2ª Transformação

Subsistema de consumo

Consumidor Final

Empresas de alimentação coletiva/institucional

Fonte: IICA/MAPA/SPA, 2007.

Limitando-se à produção de carnes propriamente dita, pode-se observar a estrutura do SAG por meio da FIGURA 5. Como é possível perceber, a cadeia produtiva da pecuária de corte é formada pelos seguintes subsistemas: de apoio, de produção de matéria-prima, de industrialização, de comercialização e de consumo (IICA/MAPA/SPA, 2007). O subsistema de apoio é fundamentalmente formado por produtores de insumo e agentes de transporte. Neste segmento, estão inseridos os produtores de ração, fábricas de sal mineral, medicamentos para bovinos, empresas especializadas em melhoramento genético, além do serviço de transporte, realizado normalmente por prestadores de serviço autônomos (fretes contratados) ou por frotas próprias e/ou terceirizadas sob responsabilidade dos próprios frigoríficos. O subsistema de produção é formado por produtores rurais ou pe-


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

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cuaristas, os quais investem na produção de animais para corte, nas categorias de cria, recria e engorda. Este último ocorre por meio de processos extensivos (popularmente denominado de “a larga”), semi-intensivos (confinamento em somente uma parte do tempo, no caso no período de acabamento do animal antes do abate) e intensivos (confinamentos). O subsistema de industrialização é formado por frigoríficos, responsáveis pelo abate e pelo processamento da carne, dos miúdos e de sucedâneos proveniente dos animais. Estes empreendimentos também respondem pelo abastecimento dos mercados interno e externo, por meio da interface com o subsistema de comercialização. Esse subsistema, por sua vez, diz respeito aos canais de distribuição utilizados pela indústria da carne, especialmente o atacado, o varejo e o segmento food service (alimentação coletiva/institucional), voltados para o mercado interno e externo. São esses canais que viabilizam a conexão com o último subsistema do SAG, que é o subsistema de consumo. De modo geral, este último possui forte impacto sobre a cadeia produtiva à montante, pois define os parâmetros de consumo dos produtos e subprodutos oferecidos pela cadeia. Essa pressão cresceu significativamente após os primeiros casos da encefalopatia espongiforme transmissível (BSE), também conhecida como “doença da Vaca Louca”, que ocorreram nos anos 1980, mais exatamente em 1986, quando se tem o primeiro caso registrado da história, no Reino Unido. A partir de então, além das exigências em torno da rastreabilidade e certificação, tem crescido a pressão em torno da produção de animais orgânicos e alimentados com rações de origem vegetal (pastos e rações a base de milho, soja e sorgo), contrapondo-se ao antigo modelo de alimentação (largamente utilizado no continente europeu), elaborado a partir de miúdos e sucedâneos de bovinos abatidos. Além dessa questão da rastreabilidade e certificação, no caso brasileiro, pressões em torno da produção de animais em regiões da Amazônia Legal ou próximas a ela. A justificativa é que a pecuária tem contribuído sobremaneira para a destruição da floresta, em decorrência de novas áreas de pastagens. Tal demanda tem intensificado o investimento da União em fiscalização na região, na expectativa de coibir o processo de desmatamento, especialmente o ilegal. De qualquer forma, vale ressaltar que a restrição


246

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

a carne proveniente dessa região não tem impedido a alavancagem da exportação de gado vivo. O maior exportador dessa modalidade de negócio dentro do SAG é o Pará. É válido ressaltar que a cadeia agroindustrial nos dois últimos anos (2008 e 2009) foi assolada pela crise dos frigoríficos internacional, que corroborou para um expressivo movimento das companhias do setor a se respaldarem nas novidades propostas pelo Novo Código Civil Brasileiro, por meio da demanda de Recuperações Judiciais. Somente duas companhias no país não demandaram tal procedimento, em razão da saúde de seus fluxos de caixa, foram os Grupos Bertin e JBS S.A., o qual se apresenta a seguir. 4. conhecendo um empreendimento empresarial : o grupo jbs s . a . Atual líder mundial na exportação de carne bovina, presente nos principais países produtores e com acesso a 100% dos mercados consumidores ao redor do mundo, o Grupo JBS S.A. iniciou sua trajetória empresarial no ano de 1953, na cidade de Anápolis (GO), onde o fundador da empresa, José Batista Sobrinho iniciou o empreendimento com o abate de 05 (cinco) cabeças/dia (RELATÓRIO ANUAL GRUPO JBS S.A., 2007). O crescimento da empresa, registrado ao longo de 55 anos de existência, conforme se pode observar na TABELA 7, transformou o grupo na maior multinacional brasileira no ramo de alimentos. Atualmente, o GRUPO JBS S.A. responde pelo abate diário de 65,7 mil cabeças de gado, os quais são realizados em plantas situadas no Brasil, nos Estados Unidos, na Austrália, na Itália e na Argentina (RELATÓRIO ANUAL GRUPO JBS S.A., 2008). A trajetória de internacionalização, após o processo de consolidação no mercado brasileiro, envolveu o estabelecimento de metas que previam o alcance da liderança no comércio mundial. Este processo de expansão interna também ocorreu fundando no modelo de aquisições e fusões, especialmente localizado próximo a grandes regiões produtoras de matérias-primas, instalação de centros de distribuição próximos a regiões consumidoras estratégicas e desenvolvimento de uma ampla linha de produtos.


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A. TABELA 7

247

Evolução Histórica do GRUPO JBS S.A.

Ano

Evolução

1953

José Batista Sobrinho iniciou as operações de uma pequena planta de abate, na Cidade de Anápolis (GO), com capacidade de abate de 05 (cinco) cabeças de gado por dia.

1968

Aquisição da primeira planta de abate em Planaltina (DF).

1970

Com a aquisição da planta de abate em Luziânia (GO), a capacidade salta para 500 cabeças de gado por dia.

1981 a 2002

Expansão significativa nas operações no Brasil por meio de aquisições de plantas de abate e unidades produtoras de carne in natura e industrializada, bem como investimentos no aumento da capacidade produtiva. Nesse período, a capacidade de abate alcançou a marca de 5,8 mil cabeças/dia.

2004

Aquisição de 50% da BF Alimentos.

2005

Reestruturação do Grupo Friboi com a criação do GRUPO JBS S.A., período em que se iniciou o processo de internacionalização com a aquisição da Swift Armour S.A., maior produtora e exportadora de carne bovina na Argentina.

2006

Aquisição de mais duas unidades na Argentina (Venado Tuerto e Pontevedra). Continuidade do aumento na capacidade de abate, chegando a 22,6 mil cabeças/dia num total de 21 plantas no Brasil e 05 (cinco) na Argentina.

2007

IPO em abril. Aquisição de duas unidades na Argentina (Berazategui e Colonia Caroya). Aquisição da distribuidora de alimentos SB Holdings. Aquisição de mais uma unidade no Brasil, em Maringá (PR). Aquisição da Swift Foods Company, que passou a ser chamada GRUPO JBS S.A. USA. Importantes aquisições nacionais e internacionais de plantas de abate e plantas industriais no segmento de alimentos de origem de carne bovina e embalagens para produtos GRUPO JBS S.A.. Aquisição, em dezembro, de 50% da Inalca, uma das maiores produtoras de carne bovina da Europa.

2008

Anúncio da compra das empresas norte-americanas National Beef (aquisição não concretizada) e Smithfiel (aquisição realizada) e da australiana Tasman, consolidando assim a sua liderança mundial no setor de carnes. Essas aquisições representam a conclusão do plano de investimentos para a construção de uma sustentável plataforma de abate, produção e comercialização de carne nos EUA e na Austrália, que se iniciou em julho de 2007 por meio da aquisição da Swift & Company.

Fonte: Relatório Anual GRUPO JBS S.A., 2007.

Hoje, o Grupo JBS S.A. possui, no Brasil, 22 unidades de produção, sendo (a) 19 unidades de abate, localizadas nos estados do Acre, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Rondônia, São Paulo e Paraná, sendo que cinco delas também possuem infraestrutura vocacionada para industrialização de carnes; (b) 02 latoarias, sendo uma no Rio de Janeiro (carnes processadas) e outra em Minas Gerais (vegetais); (c) 01 unidade


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

produtora de beef jercky (carne seca), situada no Estado de São Paulo; (d) 05 centros de distribuição, localizados em São Paulo, Minas Gerais e Goiás; e (e) 01 confinamento situado em São Paulo, (f) 01 pátio de contêineres, situado também em São Paulo (RELATÓRIO ANUAL GRUPO JBS S.A., 2008). Isso representa, de modo de geral, a geração de mais de 16.900 postos de trabalho (em todos os níveis da organização – estratégico, tático e operacional, sendo que neste está a maior concentração da mão-de-obra da indústria), uma capacidade de abate diário de 18.900 cabeças/dia, além de uma carteira de clientes composta por 6.000 companhias, ligadas aos mais diversos elos da cadeia agroindustrial da carne: curtumes, atacadistas, varejistas e restaurantes. Esta infraestrutura também atende o mercado externo, por meio da interface com 436 clientes externos, situados na Ásia, Europa e Oriente Médio (RELATÓRIO ANUAL GRUPO JBS S.A., 2008). Observando a TABELA 7, fica evidente que o mercado interno teve papel crucial para o êxito da expansão internacional, conforme já exposto, a qual foi fundada inicialmente no processo de exportações apenas de produtos, sem investimentos em subsidiárias ou implantação/aquisição de plantas industriais. Foi somente a partir do ano de 2005, quando realizou a aquisição da Swift Armour S.A. situada na Argentina, e sua respectiva conversação em sociedade anônima, é que o GRUPO JBS S.A. iniciou a sua multinacionalização. Esta aquisição teve um papel crucial para o processo que a torna – na atualidade – a líder global nos processos de abate, produção e distribuição de carnes em todos os mercados consumidores do planeta. Após este acesso ao mercado argentino, o GRUPO JBS S.A., já no ano de 2006, realizou mais aquisições naquele país. Hoje, o GRUPO JBS S.A. Argentina é formado por 06 (seis) plantas industriais vocacionadas para o abate, das quais cinco possuem também unidades de industrialização de carnes e uma latoaria para carnes processadas. As unidades de abate estão situadas em Buenos Aires, Entre Rios, Córdoba e Santa Fé e a latoaria, em Buenos Aires. A divisão argentina possui 5.000 funcionários e suas unidades abatem diariamente 6.700 cabeças. Esta produção diária permite que a empresa atenda mais de 70% do mercado interno, por meio da interface com 650 clientes (atacadistas,


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varejistas, restaurantes) e 140 clientes situados em 43 países (RELATÓRIO ANUAL GRUPO JBS S.A., 2008). No ano de 2007, a companhia abriu o seu capital, o que também a colocou na dianteira do segmento agroindustrial da carne, por ser a primeira no país a realizar um IPO5. A abertura de capital na Bovespa (atual BMF BOVESPA) permitiu um aumento de 256,4% da Receita Líquida entre os anos de 2006 e 2007. Somente no ano de 2007, a empresa realizou investimentos somente no Brasil na ordem de R$ 641 milhões, além de uma série de aquisições no mercado externo, que marcaram o acesso do GRUPO JBS S.A. nos mercados americano (aquisição da Swift Foods Company) e europeu (aquisição de 50% da participação da Inalca e criação de Join Venture com o Grupo Cremoni), conforme disposto no Relatório Anual do GRUPO JBS S.A. (2007). A ação do GRUPO JBS S.A. USA, por meio de 18 unidades de produção, é responsável pela geração de 24.200 postos de trabalho e pelo abate de 80.000 cabeças/dia, sendo 28.100 de bovinos (realizadas em 08 unidades de abate), 47.900 de suínos (realizadas em 03 unidades) e 4.000 de ovinos (realizadas em 01 unidade). Além disso, a divisão detém 01 unidade especializada em cortes especiais e customização de pratos à base de carne (case ready), 01 curtume, 02 plantas especializadas em carne em conserva (beef jerky), 02 graxarias, além de 11 confinamentos que respondem pela engorda simultânea de 820.000 cabeças de gado. Esta pluralidade de negócios atende cerca de 3.900 clientes em território americano, além de 500 clientes situados em 37 países diferentes (RELATÓRIO ANUAL GRUPO JBS S.A., 2008). No caso europeu, o GRUPO JBS S.A. estabeleceu-se na Itália, por meio da formação de uma join venture com o grupo italiano Cremoni. A estrutura europeia é formada de 10 plantas industriais, responsáveis pelo abate de 800.000 cabeças de bovinos por ano e a geração de 2.019 postos de trabalho. Esta estrutura permite que a presença da marca se dê junto a 8.000 clientes situados no mercado interno e 660 no mercado externo, situados em 65 países, especialmente na União Europeia, Rússia e Conti-

5. Você sabe o que significa IPO? Que tal uma pesquisa rápida utilizando a Internet para descobrir?


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

nente Africano. É também o único fornecedor não americano do McDonald’s (RELATÓRIO ANUAL GRUPO JBS S.A., 2008). Já no ano de 2008, o GRUPO JBS S.A. realizou mais aquisições em território americano (incorporou a National Beef e Smithfiel), além de ter acessado o mercado australiano, por meio da aquisição da Tasman. Com o acesso ao mercado australiano, o GRUPO JBS S.A. consolidou a liderança global no segmento de carnes. É importante ressaltar que o investimento da companhia na é formada de 10 plantas industriais, responsáveis pelo abate diário de 8.500 cabeças de bovinos e 16.500 cabeças de suínos e ovinos, conforme exposto no Relatório Anual da companhia, publicado em 2008. Possui também cinco confinamentos situados no país. Esta infraestrutura é responsável pela manutenção de 6.900 funcionários e pelo atendimento de 185 clientes no mercado interno e 400 clientes no mercado externo, distribuídos em 30 diferentes países. O conglomerado empresarial opera com 18 distintas marcas (Friboi, Swift, Swift and Company, La Herencia, 1855 Swift Premium, Maturatta, Cabaña Lãs Lilás, Organic Beef Friboi, Anglo, Mouran, Plata, King Island, Beef City, AMH, Inalca, Montana e Ibise) em 110 países, sendo que, recentemente, anunciou a sua entrada no segmento de industrialização, comercialização, importação e exportação de couros, por meio da criação da JBS Couros S.A (GRUPO JBS S.A., 2009). Outro aspecto interessante é a presença da empresa no segmento de produtos de limpeza, através da marca Minuano, cuja trajetória se iniciou em 1986, por meio da produção de sabões em barra. O portfólio de produtos da empresa possui aproximadamente 13 itens: amaciantes, multiusos, produtos para pré-lavagem, sabões em barra e em pó convencional e de coco, detergentes, desinfetantes, tira manchas, limpadores entre outros. (MINUANO, 2009). O grupo também atua na produção de produtos de higiene pessoal, por meio da marca Albany. Como é possível verificar, a ação estratégica do GRUPO JBS S.A. visa a alcançar economias de escala, por meio de alavancagem de sinergias e otimização dos recursos oferecidos por sua principal matéria-prima: o boi. Após esta breve apresentação sobre a empresa, analisa-se o processo de crescimento do Grupo JBS S.A., à luz das perspectivas teóricas apresen-


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tadas neste estudo: a Teoria do Crescimento da Firma, o Conceito de Estratégia Corporativa e o Método CAGE. 5. aplicando conceitos teóricos na prática : análise do crescimento

do grupo jbs s . a ., compreensão da sua estratégia empresarial e re lacionamento da ação internacional da companhia com a proposição de ghemawatt

Presença em todos os mercados consumidores, maximizando o valor de cada animal de forma sustentável e, ao mesmo tempo, investindo no capital humano, como fator gerador de vantagens competitivas. Sob esta visão, o GRUPO JBS S.A. fundamentou um arrojado processo de expansão de seus negócios, tanto no mercado interno como no externo, visando a facilidade da disponibilização de seus produtos em diversos mercados, independente dos níveis de exigências técnicas impostas pelos países onde atua. Como exposto anteriormente, a firma, na visão de Penrose, desempenha uma função administrativa, formada por uma coleção de recursos produtivos, que impactam diretamente na consolidação das fronteiras organizacionais e no processo de tomada de decisões administrativas. No caso do GRUPO JBS S.A., verifica-se que a empresa iniciou sua trajetória de construção e posterior consolidação da sua coleção de recursos, apostando inicialmente no mercado interno, com atuação gradativa no mercado internacional, como uma forma de expansão segura das suas fronteiras organizacionais. Ao longo de 15 anos, o grupo empresarial realizou mais de trinta aquisições, sendo que, a partir de 2006, iniciou o processo de aquisição no mercado internacional, buscando posicionar-se estrategicamente próximo a grandes mercados consumidores. Esse esforço, fundado no seu planejamento estratégico, converge com o proposto pela Teoria do Crescimento da Firma, uma vez que ela cria vantagens competitivas ao investir em aquisições de plantas industriais em regiões estratégicas, portfólios abrangentes de produtos submetidos a um amplo guarda-chuva de marcas, coordenação vertical e horizontal de seu sistema produtivo – percebido por meio da análise da carteira de empreendimentos do grupo (confinamentos, frigoríficos, indústrias de alimentos, couros e produtos de limpeza) –, além da forte presença junto a mercados


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consumidores (100% deles). A partir daí, a competitividade da organização ganha sustentabilidade, posto que enfraquece a principal limitante do negócio da carne: a imposição de barreiras sanitárias por países ou blocos econômicos, tais como a União Europeia, ou, ainda, possibilidades de dumping setorial, como, por exemplo, acontece nos Estados Unidos, em razão da oferta de subsídios agrícolas aos produtores. A presença em todos os mercados, portanto, é o principal mecanismo de competição da organização. E é isso, justamente, o que favorece o relacionamento desta vantagem competitiva com a rentabilidade econômica do negócio. Através dessa postura, a empresa atua no mercado de capitais brasileiro, possuindo um dos papéis mais rentáveis de empresas de capital aberto ligadas ao agronegócio brasileiro, devendo, dentre em breve, promover a abertura de capital da sua divisão americana, o que deve ampliar ainda mais a rentabilidade econômica do negócio. Para efeito de conhecimento, entre abril e maio de 2009, o papel do GRUPO JBS S.A. teve uma valorização de 69,41% em relação ao Índice Bovespa, que – no mesmo período – registrou uma valorização de 48,43%, no acumulado (GRUPO JBS S.A., 2009)6. Somente no segundo trimestre de 2009, a empresa registrou um Lucro Líquido de R$ 172,7 milhões, sendo que isso significou um crescimento de 29,8% da receita líquida da organização em relação ao mesmo período do ano de 2008. O LAJIDA (Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização)7, no mesmo período, registrou um aumento de 30,2% no comparado com o segundo trimestre de 2008. Em relação ao primeiro trimestre de 2009, o crescimento em pontos percentuais do LAJIDA foi de 81,5%. Houve também expansão do market share de abate da organização (GRUPO JBS S.A. BRASIL), que registrou um aumento de 2,7% entre o primeiro e o segundo trimestre de 2009, o que favoreceu a aquisição de 17,6% do mercado nacional.

6. Código de negociação observado: JBS. S3 – JBS. ON, em 10 de setembro de 2009 (GRUPO JBS S.A., 2009). 7. Para melhor compreensão dessas informações e conhecer mais sobre o que é o LAJIDA ou EBITDA (Erning before interest, taxes, depreciation and amortization  ), sugerem-se pesquisas sobre a Lei nº 6.404/1976, a Lei nº 11.638/2007 e a Lei nº 11.941/2009, que é decorrente da Medida Provisória nº 499/2008. Além disso, uma breve explanação sobre Sistemas de Demonstrações Contábeis e uma visita ao Site da BMF/Bovespa podem ser extremamente interessantes, para um melhor conhecimento sobre a realidade das companhias de capital aberto.


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Além disso, a empresa é eficiente no gerenciamento da sua necessidade de capital de giro, que, somente no segundo trimestre de 2009, sofreu uma variação de R$ 316,5 milhões de reais. No mesmo período, a empresa gerou um fluxo de caixa operacional na ordem de R$ 311,7 milhões de reais (RELATÓRIO DO SEGUNDO TRIMESTRE DE 2009 DO GRUPO JBS S.A., 2009). Estes aspectos, portanto, demonstram – na prática – que o crescimento da firma é crucial para estabelecimento de estratégias corporativas. Conforme exposto anteriormente, Andrews (1997, p.53), explica que os estratagemas adotados pelas organizações, conceitualmente falando, dizem respeito a sinergia de decisões tomadas pela companhia a partir da sua visão corporativa combinada com o relacionamento com seus inúmeros stackeholders. No caso do GRUPO JBS S.A., a estratégia corporativa pode ser mais bem observada por meio da FIGURA 6. É importante observar que a ação corporativa do empreendimento se deu fundamentalmente por meio de elevada eficiência na gestão financeira da organização, que permitiu níveis de liquidez elevados, capacidade de geração de caixa e alocação de garantias reais, consolidando sua estratégia de atuação global, fundada na visão do atendimento de 100% dos mercados consumidores, independente das condições das barreiras sanitárias impostas pelos países ou blocos econômicos onde o consumo de carne bovina é corrente. Por meio dessa visão empresarial, a empresa firmou suas bases em mercados importantes na América do Sul, América do Norte, União Europeia e Austrália, o que favoreceu a sua interface com os melhores mercados produtores de carne bovina, especialmente, bem como adquirir conhecimentos de âmbito técnico, por meio de trocas de melhores práticas. Estes aspectos favoreceram ainda a construção de sinergias, que redundaram no ganho de escala e, respectivamente, a minimização de custos e melhoria das margens de lucro. Ao passo disso, a empresa também minimizou os riscos em torno da oferta de matéria-prima, já que investe de forma intensiva em confinamentos em praticamente todos os mercados em que atua industrialmente. A inserção internacional também impactou positivamente para a eficiência na área comercial e na distribuição dos produtos da organização.


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Além dos centros de distribuição que já possui em território brasileiro, o GRUPO JBS S.A. tem investido na integração de sua plataforma de distribuição e vendas visando ao “atendimento de forma eficiente de varejistas e atacadistas, processadores de alimentos, restaurantes e outros clientes globais” (RELATÓRIO DO SEGUNDO TRIMESTRE DE 2009 DO GRUPO JBS S.A., 2009), ampliando sua força de vendas e, ao mesmo tempo, investindo na eficiência logística, dada a proximidade aos mercados consumidores onde atua: 110 países ou 100% do mercado consumidor mundial. Essa presença também exige da organização um amplo portfólio de produtos, que são constantemente alinhados com os desejos dos consumidores desses países. Através disso, há um incremento significativo das suas margens. figura 6

Estratégia Corporativa do GRUPO JBS S.A.

2005/2006 Estrutura financeira adequada

2007/2008 Plataforma global de produção

Plataforma global de distribuição de vendas

América do Sul Dívida para capital de giro América do Norte

• •

• •

Acesso ao fornecimento global da matéria-prima;

Líder nos países com excedente

internacionais para financiar crescimento; Desenvolvimento de um plano de financiamento de longo prazo; Utilização da plataforma de exportação para crescer;

Gestão adequada no controle de capital de giro.

• •

de produção; Escala; Líder global em exportações; Acesso a todos os mercados de carne; Troca das melhores práticas; Ganhos de eficiência de custos;

Oportunidades de redução de custos;

Melhoria nas margens.

Produtos in natura Produtos cozidos

Austrália

Produtos moídos

União Européia

Produtos curados Produtos prontos para consumir

Rússia

União Européia

Nível alto de liquidez; Dívida equalizada com geração de caixa; Forte posição de caixa; Acesso ao mercado de capitais

América do Sul América do Norte

Ásia

Austrália

Capital próprio para Financiar crescimento

Plataforma global de vendas e distribuição

• •

• •

Produtos embalados

África

Marcas globais

Oriente Médio

Investimentos em Marketing

Integrar a plataforma de distribuição e vendas para atender eficientemente mercados locais e externos, varejistas e atacadistas, processadores de alimentos, restaurantes e outros clientes globais; Força de vendas distribuídas ao redor do mundo; Eficiência na venda dos melhores produtos para os melhores mercados com os melhores preços; Redução de custos em vendas e logística; Melhoria das margens.

Investimentos de alta tecnologia para produzir produtos de alto valor agregado;

Aumento da variedade de produtos de alto valor agregado;

Produtos customizados para cada mercado; Conveniência aos consumidores do dia-a-dia; Reconhecimento e liderança de marca e qualidade;

• • •

Investimentos em marketing para estar presentes na mente dos consumidores;

Aumento das margens.

Fonte: RELATÓRIO DO SEGUNDO TRIMESTRE DE 2009 DO GRUPO JBS S.A., 2009

A empresa possui uma carteira de produtos a base de carnes que permitem um arrojado investimento em suas marcas globais. Além dos produtos in natura, o GRUPO JBS S.A. produz produtos cozidos, curados, prontos para consumir e embalados, os quais têm merecido atenção no âmbito da qualidade (a empresa detém uma série de certificações internacionais),


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

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com ênfase na ampliação da carteira de produtos de alto valor agregado pela industrialização. Através disso, a empresa torna-se capaz de atender os anseios de praticamente todos os segmentos de consumidores e, ao mesmo tempo, garantir suas margens de lucro por operação comercial. Evidentemente, a estratégia corporativa adotada pelo GRUPO JBS S.A. tem forte relação com o que Pankaj Ghemawatt define como respeito às distâncias (cultural, administrativa, econômica e geográfica). Como o autor expôs em seu trabalho no artigo “Distance Still Matters: The hard reality of global expansion”, as organizações que desprezam as características específicas dos mercados, tendem a redundar em fracassos no âmbito do processo de crescimento dos negócios da firma. No caso do GRUPO JBS S.A., essa preocupação, ao que parece, deu-se desde a sua primeira aquisição em território nacional, uma vez que os padrões de consumo dentro do próprio Brasil também variam por região. Ao mesmo tempo, conforme foi se dando o seu crescimento, a empresa foi gradativamente adquirindo conhecimentos com sua atuação internacional, centrada na exportação de produtos para diversos países, sem realizar a sua instalação como produtora em mercados considerados estratégicos. Isso demonstra que o GRUPO JBS S.A., no âmbito da Distância Cultural, procurou atentar-se desde o início ao que Woods (2001) define como capacidade da organização de respeitar crenças, valores e conhecimentos das realidades locais. Esse processo deu-se por meio das aquisições de empresas detentoras de marcas globais consolidadas, tal como aconteceu nos mercados americano – através da aquisição da Swift Foods Company, National Beef e Smithfiel –, na União Europeia, através da formação da join venture com a italiana Inalca –, na Austrália – por meio da aquisição da Tasman – e na Argentina – via aquisição de três companhias: Swift Armour S.A, Venado Tuerto e Pontevedra. A empresa, nesse sentido, acabou por diversificar seu portfólio de produtos, composto por 18 distintas marcas (Friboi, Swift, Swift and Company, La Herencia, 1855 Swift Premium, Maturatta, Cabaña Lãs Lilás, Organic Beef Friboi, Anglo, Mouran, Plata, King Island, Beef City, AMH, Inalca, Montana e Ibise), que organizam, sob cada uma delas, um vasto portfólio de produtos que se compatibilizam com cada um de seus consumidores, presentes nos 110 países onde atua como líder de mercado.


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Ao mesmo tempo, esta estratégia de respeito à cultura converge com a minimização da Distância Administrativa. Um dos maiores entraves para o negócio da carne centra-se no desafio do atendimento das normas sanitárias impostas pelos mercados consumidores estrangeiros. Mais uma vez, a estratégia de aquisição de plantas industriais em regiões produtoras estratégicas mostra-se bem-sucedida, pois é exatamente ela que permite a empresa não perder o seu ritmo de abastecimento mercadológico. Se um país onde possui plantas está impossibilitado de exportar, os demais mercados onde atuam são capazes de suprir as demandas contratuais sem problemas. Esta condicionante estratégica também se relaciona com a capacidade da empresa em não sofrer com a sazonalidade na oferta de matérias-primas. A combinação do investimento em confinamentos e ótimo relacionamento com seus milhares de fornecedores têm conduzido à preservação dessa capacidade produtiva. Nesse sentido, vale ressaltar que o GRUPO JBS S.A. possui um programa de boas práticas de produção próprio, que atualmente vem sendo incorporado pelos pecuaristas que desejam manter relacionamento comercial com a companhia. Esta estrutura, portanto, minimiza o impacto da Distância Geográfica. A estratégia adotada pelo grupo em fazer-se presente em 100% dos mercados consumidores por meio de aquisições de plantas e consolidação de um eficiente sistema de distribuição, sem dúvida, corroborou para que o GRUPO JBS S.A. reduzisse os impactos sobre a captação de matérias-primas e, ao mesmo tempo, ampliasse sua rede de distribuição junto a mercados inclusive considerados longínquos. Para tal, ela lança mão de investimentos em consolidação de forças de vendas estabelecidas ao redor do mundo, o que impacta positivamente na redução de custos em vendas e expressivo aumento na eficiência na distribuição junto aos mercados das Américas do Sul e Norte, Austrália, União Europeia, Ásia, com especial destaque para a Rússia, África e Oriente Médio. A integração da plataforma de distribuição e vendas, por sua vez, demandou a ampliação da gama de produtos desenvolvidos pela empresa, em decorrência do que Pankaj Ghemawatt denominou de Distância Econômica. O GRUPO JBS S.A. diminui essa distância conjugando a capacidade de aproveitamento do animal com a sinergia do seu sistema produtivo, que envolve a composição de uma ampla carteira de fornecedores,


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confinamentos próprios, bem como sistemas de produção junto a importantes mercados consumidores e detentores de forte estrutura logística, além de uma ampla carteira de produtos. Esses fatores contribuem diretamente para o incremento da eficiência econômica da organização e a sinergia de energias, o que favorece ganhos de escala e, ao mesmo tempo, preços mais competitivos que tornam os produtos da marca compatíveis com praticamente todos os perfis de consumidores. Para tal, a empresa investe fortemente em marketing para valorização de sua imagem junto aos consumidores, com vistas à consolidação da sua fidelização. Após a reflexão apresentada, endereçamos a seguir as considerações finais. 6. considerações finais O presente capítulo discutiu o processo de internacionalização corporativa à luz do alinhamento entre as contribuições provenientes da Teoria do Crescimento da Firma, Conceito de Estratégia Corporativa e Método CAGE com a realidade do Grupo JBS S.A., empresa de capital nacional, líder global no segmento de carnes bovinas. A ação global tem cativado cada vez mais organizações nacionais que, de posse da liderança do mercado nacional, comprovada via a sua gestão de recursos humanos e não humanos, buscam ampliar sua ação empresarial, por meio da internacionalização de suas atividades. É preciso crescer, como fator experiencial crucial, dentro das fronteiras do país, para, então, de posse da solidez oferecida por ele, alçar voo no ambiente internacional. Este ambiente, por conseguinte, torna-se demandante de cuidados específicos a serem adotados do ponto de vista estratégico, no gerenciamento distâncias econômica, cultural, geográfica e administrativa, como fator crucial para o sucesso de empreendimentos. Salutar afirmar que esse conjunto de distâncias fomenta grande parte das chamadas barreiras técnicas, que corroboram diretamente para a perda de competitividade internacional de ações comerciais brasileiras. Dessa maneira, a ação empresarial do Grupo JBS S.A. é acertada, considerando que o negócio da carne é um dos braços do agronegócio


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brasileiro mais afetados por barreiras e sanções internacionais, seja provocado por problemas de ordem sanitária, seja, simplesmente, por ordem diplomática. Mais do que investimentos na aquisição de plantas industriais em regiões estratégicas do planeta, a companhia tem uma visão estratégica muito arrojada em relação ao seu sistema de suprimento de matéria-prima. Além de confinamentos nos mercados onde atua industrialmente, a empresa, dada a sua capacidade de abate, em alguns casos, torna-se formador de preço e, ao mesmo tempo, fonte de difusão de tecnologias. Evidentemente, quando se trata do mercado de carnes em nível global, a questão da certificação da cadeia de valor torna-se uma condição sine qua non para a manutenção da competitividade. Para tal, além dos programas de certificação globais, a empresa possui seu próprio programa de Boas Práticas de Produção, que prepara seus milhares de fornecedores (pecuaristas brasileiros, num primeiro momento) para a atuação no segmento de carnes de altíssima qualidade, com visão de responsabilidade social corporativa. Essa preocupação similariza-se com o interesse empresarial em maximizar o aproveitamento da carcaça de cada animal abatido, devidamente realizado por meio de cortes nobres e produtos de alto valor agregado. Dessa maneira, o estudo acena que a ação internacional precede uma série de ações incrementais que permitam a empresa elaborar adequadamente uma interseção entre sua a visão de negócio e o mercado. Permite também que se rompam fronteiras e se experimente a pluralidade cultural dos diversos povos existentes no planeta.

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O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

O que vale a pena recordar A Teoria do Crescimento da Firma foi proposta por Edith Penrose em 1959. A Teoria define a firma como uma função administrativa, formada por uma coleção de recursos produtivos (humanos e não humanos), os quais possuem importante papel na definição das fronteiras organizacionais. O Conceito de Estratégia Corporativa, na visão de Andrews, por sua vez, diz respeito a um conjunto de decisões realizadas por parte da companhia que determinam e revelam seus objetivos, propósitos e metas. Por meio deles, as organizações estabelecem sistemas de relacionamento com seus stackeholders. O Método CAGE foi criado por Pankaj Ghemawatt em 2001 e é considerado como uma ferramenta de análise de cenários globais. No método, o autor prevê quatro modalidades de distâncias que compõem o que ele define de portfólio de características específicas de novos mercados. As distâncias propostas por Ghemawatt são quatro: cultural, geográfica, administrativa e econômica. O rebanho mundial de bovinos, de acordo com a USDA até o final de 2008, estava posicionado em 988.596 milhões de cabeças. O Brasil é líder global na produção e exportação de carne, em razão do tamanho do seu rebanho comercial. A Índia possui um rebanho superior ao brasileiro, contudo, seu volume de atuação no mercado internacional é limitado pela variável cultural, mais especificamente a religiosa. O Sistema Agroindustrial da Pecuária de Corte é formada pelos seguintes subsistemas: de apoio, de produção de matéria-prima, de industrialização, de comercialização e de consumo. Esta cadeia produtiva impacta sobre outras 49 SAG’S. O Grupo JBS S.A. é o atual líder mundial na produção, abate e distribuição de carne bovina, estando presente nos principais mercados produtores (Brasil, União Europeia (Itália), Estados Unidos, Austrália e Argentina) e também em 100% dos mercados consumidores.

261


262

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A companhia iniciou sua trajetória em 1953 com o abate de 05 (cinco) cabeças de gado por dia. Atualmente, responde pelo abate diário de 65,7 mil cabeças de gado, além de suínos e ovinos. A ação internacional do Grupo JBS S.A. fundamenta-se em aquisições e fortalecimento dos canais de distribuição. A companhia abriu capital no Brasil em 2007 e é detentora de 18 marcas distintas, comercializadas em 110 países. O Grupo JBS também possui negócios na área de produtos de higiene e limpeza e couros.

Atividades sugeridas para o professor Organize um seminário sobre a relação de cadeias agroindustriais brasileiras com o mercado internacional. Monte uma mesa redonda com os seus alunos e estabeleça em discussão os prós e contras para a construção da competitividade da cadeia agroindustrial da carne brasileira no cenário global. Estimule seus alunos a visitarem o site da BMFBovespa e conhecerem mais a realidade do Grupo JBS S.A., por meio da leitura dos relatórios de investidores da organização. Trabalhe, se for o caso, conhecimentos em torno do Direito Empresarial no Brasil e Demonstrações Contábeis, como parte importante para a compreensão do profissionalismo e transparência exigidos para a manutenção de companhias de capital aberto no país. Realize uma dinâmica e peça para os alunos elaborarem uma matriz aplicando o Método CAGE a realidade de alguma corporação a escolha do grupo. Oriente seus alunos a pesquisarem os termos técnicos e conceitos existentes no corpo desse capítulo para enriquecimento de conhecimento.


O crescimento da firma e o estabelecimento de estratégias corporativas para internacionalização de negócios em sistemas agroindustriais: o caso do GRUPO JBS S.A.

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Indicações de referências bibliográficas para enriquecimento de leitura Caso deseje ampliar seus conhecimentos a respeito da Cadeia Agroindustrial da Carne, sugere-se a leitura dos seguintes textos e/ou visitas aos seguintes sites8: Estudo “Cadeia Agroindustrial da Carne”, publicado pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA; Documentos da Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne; Documentos do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio vocacionados ao Comércio Internacional; Leitura de notícias nos Sites Pecuária.com e Beefpoint; Documentos do Instituto Mato-grossense de Economia Aplicada – IMEA; Documentos da Embrapa Gado de Corte.

8. Preferiu-se não indicar os endereços dos sites, para estimular o espírito de pesquisa dos alunos. O uso dos sites de busca são um ótimo mecanismo para o estímulo desta pró-atividade.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros


Posfácio Seneri Kernbeis Paludo

Não temos, por meio deste texto, a pretensão de realinhar ou revolucionar o sistema produtivo agroindustrial do Estado de Mato Grosso com novas teorias e técnicas, mas o intuito de identificar e mostrar, sob uma ótica metodológica, quais são os sistemas de sucesso que estão se desenvolvendo dentro do Estado. É interessante notar que as análises de casos aqui apresentadas corroboram para confirmar que o Estado de Mato Grosso é notadamente um estado agropecuário, tendo como sua principal fonte econômica a produção primária e seus elos de desdobramentos através da cadeia agroindustrial. Também podemos concluir que, nos tempos de hoje, esse processo evolutivo que vem ocorrendo no sistema agropecuário e industrial do Estado de Mato Grosso é novo para o estado, todavia não é novo se analisarmos outros estados brasileiros e mundiais, afinal, podemos identificar processos similares em outras regiões. Todavia não é pelo fato de não ser novo que este não deixa de ser considerado como revolucionário. Se analisarmos o passado, podemos ver que a humanidade sempre trabalhou no desenvolvimento de melhores técnicas, afinal, a “história da civilização humana é o resultado das transformações que se dão ao longo do tempo nas relações entre os homens e a natureza, medidas pelas técnicas” e é exatamente nesses termos que vivemos hoje uma nova relação nesse processo dentro de Mato Grosso, daí vem a resposta ao revolucionário. Inúmeros outros estudiosos e pesquisadores já afirmaram que o processo evolutivo que vivemos hoje é um novo marco para o desenvolvimento da humanidade. Vivemos hoje em um mundo na qual as interrelações do conhecimento acontecem a uma velocidade exponencial, as quais acabam influenciando diretamente os processos produtivos e de 1. Diretor Geral da Federação da Agricultura do Estado de Mato Grosso – FAMATO


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transformação. Agora, apesar dos novos conceitos e dessa nova revolução tecnológica, nem mesmo a essa nova revolução podemos chamar de nova. Se olharmos dois séculos atrás, o mundo sofria uma grande transformação nos seus processos produtivos causados pela Revolução Industrial, revolução essa que mudou drasticamente o sistema agropecuário e industrial e, por consequência, mudou o caminho da humanidade. Agora, é interessante notar que a Revolução Industrial foi marcada por três símbolos: o “novo” arado, a máquina de fiar e o motor a vapor, e que quando analisamos dois dos três símbolos, esses estão intrinsecamente relacionados à produção agroindustrial. Portanto, se hoje vivemos um novo processo de transformação entre homem e natureza, nada melhor do que analisarmos como anda esse processo e como ele está se encaminhando. E, nesse cenário, o Estado de Mato Grosso, com sua pujança e seus produtos, como o Algodão, a Soja, o Milho e a Pecuária, tem tido papel relevante nessa nova revolução. 1. algodão A cadeia produtiva do algodão é uma das mais importantes para o agronegócio nacional. Seu cultivo é uma atividade agrícola que se fez presente na história da agricultura brasileira e sempre teve para o País um importante papel social e econômico. Inicialmente produzida no Nordeste, Sul e Sudeste do Brasil, o deslocamento da cotonicultura para o cerrado, principalmente para o Estado de Mato Grosso, foi, entre outros motivos, resultado das condições edafoclimáticas da região, que se mostraram favoráveis para o desenvolvimento da cultura, e também em razão da necessidade de adoção de novas tecnologias de cultivo. O Mato Grosso é, hoje, o maior produtor e exportador nacional da fibra. Em 2008, foi responsável por 50% da produção e por 63% do volume exportado do comumente conhecido ouro branco. Seus índices de produtividade estão entre os maiores do mundo e a qualidade da pluma aqui produzida é reconhecida entre os principais mercados consumidores.


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Todavia, se por um lado, a cotonicultura por terras mato-grossenses evoluiu e expandiu em área, por outro surgiram também outras adversidades. Com o tempo, os custos aumentaram (ocasionado pelo crescente consumo de insumos, pela elevação dos custos de mão-de-obra e demais serviços necessários), bem como a incidência de pragas e doenças, a deficiência logística tornou-se ainda mais evidente e a rentabilidade diminuiu significativamente. Contudo, para que a cotonicultura mato-grossense mantenha seu status competitivo, é imprescindível a contínua busca e adoção de novos conhecimentos tecnológicos, além de uma condução sustentável das lavouras. 1.1 a história O algodão apareceu, a primeira vez na história, séculos antes de Cristo. A Índia foi o primeiro país do mundo a cultivar o algodão para fabricação de tecidos (1.500 anos a.C.), sendo introduzido na China, mil anos depois. No século IV a.C., foi levado para a Europa. Na América pré-colombiana, o algodão já era usado pelos índios, principalmente na fabricação de redes. No Brasil, os primeiros cultivos foram com espécies nativas e importadas e, assim como na América pré-colombiana, para fins de subsistência dos índios. Em meados do século XVIII, tendo em vista o fornecimento de matéria-prima para a indústria têxtil inglesa, a Revolução Industrial propiciou uma grande expansão da cotonicultura para várias partes do mundo. Foi a partir daí que o algodão se transformou na principal fibra têxtil e o mais importante produto das Américas. No Brasil, o algodão começou a tomar aspecto de cultura econômica no estado do Maranhão por volta de 1750. Em 1760, o Estado despontou como o primeiro grande produtor da malvácea, chegando a exportar 130 sacas de algodão para a Europa. Em 1830, esse número subiu para 78.300 sacas. Na esteira desse processo, o algodão continuou a se expandir no Nordeste brasileiro, constituindo-se em um dos pilares do espaço agrário regional. Até meados do século XIX, a produção brasileira atendia basica-


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mente ao mercado externo. Foi na virada do século XIX e no início do século XX que a indústria têxtil nacional assumiu dimensão significativa no contexto econômico nacional. Com a expansão da indústria têxtil sulista nos anos 50, verificou-se a expansão para outros estados da federação e, por várias décadas, São Paulo e Paraná, regiões onde a cultura exerceu importante papel no processo de diversificação das atividades agropecuárias, responderam pela maior parcela da produção. Com o tempo, o subproduto do algodão, o caroço, também passou a ser aproveitado, tornando-se insumo para a indústria alimentícia (produção de óleo comestível) e, mais recentemente, para a complementação da alimentação de ruminantes, contribuindo ainda mais para a expansão da agroindústria algodoeira. Todavia, a partir do final da década de 80, com a crise americana e o ataque avassalador do bicudo às lavouras brasileiras de algodão, tais dificuldades, aliadas à baixa adoção de tecnologia, ao declínio da escala de comercialização e à baixa qualidade da pluma, resultaram na queda substancial da produção, dando início ao retrocesso contínuo nas áreas tradicionais de cultivo. A partir de 1989, começou a ser delineado o atual cenário para a fibra, quando os produtores da região Centro-Oeste iniciaram a busca por alternativas à cultura da soja que, na época, apresentava baixa rentabilidade pelo uso contínuo do solo. Assim, ao se deparar com o algodoeiro, uma planta com condições favoráveis de desenvolvimento em regiões com as características do Centro-Oeste brasileiro, deu-se início ao deslocamento do eixo de produção de algodão para a região central do Brasil, mais precisamente para o estado de Mato Grosso. 1.2. o algodão em mato grosso A produção de algodão em grande escala é recente na história da cotonicultura. A expansão do algodão, das áreas tradicionais para os cerrados, alterou radicalmente os padrões de cultivo. Até então, o algodão era plantado em pequenas áreas, de até 20 hectares, o que proporcionava


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uso moderado de insumos, colheita manual, comercialização em caroço e utilização intensa de mão-de-obra. Inicialmente, o cultivo do algodão no cerrado era visto como uma alternativa para rotação com a soja; no entanto, a luta do produtor mato-grossense para ser mais competitivo, em busca por um produto de excelência e o investimento em tecnologia para atingir melhores produtividades, deu resultado e, hoje, Mato Grosso é o maior produtor individual de pluma e tem o maior índice de produtividade do Brasil e um dos maiores do mundo. Assim como mencionado anteriormente, tal evolução foi fruto das características de cultivo do algodão no cerrado como o clima favorável (o algodoeiro é uma planta que não suporta o frio, seu período vegetativo varia de cinco a sete meses, conforme a quantidade de calor recebida, e exige verões longos, quentes e bastante úmidos), o cultivo em terras planas, os programas de incentivo à cultura e, sobretudo, o uso intensivo de insumos e tecnologias modernas (incluem-se aqui o manejo do solo – via correção e adubação –, o uso crescente da biotecnologia – por meio da utilização de novas variedades – e cultivares adaptados às diferentes regiões), complementados pela total mecanização da lavoura em todas as etapas do processo produtivo. Segundo dados da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), entre os anos de 1998 e 2008, Mato Grosso ampliou em 393% a área plantada com algodão, passando de 109,9 mil ha para 541,8 mil ha, enquanto que, no mesmo período, o Brasil aumentou em apenas 22% a área plantada, ou seja, se não fosse pelo estado de Mato Grosso, a área de algodão haveria caído no Brasil. A produção de algodão em pluma, em Mato Grosso, foi aumentada em 782%, enquanto que, no País, o incremento foi de 290% no período citado. Hoje, o Estado responde por 50,3% da produção do algodão brasileiro, cultivando em 387,4 mil dos 842,9 mil hectares da cultura no Brasil.


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Evolução da área plantada de algodão no Estado de Mato Grosso – 1999 a 2009.

FIGURA 1

0.60

2.50 Área (ha)

Área (milhões de ha.)

0.50

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1.50 0.30

1.00 0.20

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08 /0 9

06 /0 7

05 /0 6

03 /0 4

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Fonte: IMEA, 2010.

07 /0 8

0.00 04 /0 5

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0

Produção (milhões de ton.)

Produção (t)

0.60

Área (ha)

0.50

Produção (milhões de ton.)

2.00

4.50

Área (milhões de ha.)

270

Em números, ao comparar a produção nacional em relação à 0.40 produ1.50

ção 4.00 do Estado de Mato Grosso, nota-se que, enquanto o País produz 0.30

1.00 aproximadamente 3.057 mil toneladas da fibra, o Estado de Mato Grosso 3.50

0.20

produz 1.536 mil toneladas. Comparando a produtividade por hectare, 0.50

3.00 nota-se que a média da produtividade nacional é de 3.623

Mato Grosso 0.10 kg/ha, enquanBrasil

9 /0 08

06

/0

7

/0

/0

05

07

6

5

/0

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8

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/0

3

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3

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02

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/0

/0

1

Produtividade do algodão em caroço (kg/ha) – Relação Mato Grosso e Brasil

00

/0

0

FIGURA 2

01

99

2.00

2 00/

/0

01

0

acima da média alcançada pela cotonicultura brasileira.

8

to que0.00 a de Mato Grosso é de 3.965 kg/ha de algodão em caroço, 2.50 0.00bem

4.50 20.0 4.00

7.0

Área (ha)

Produção (t)

18.0

6.0

3.50 16.0

5.0

14.0 3.00 12.0

Mato Grosso Brasil 4.0

10.0 2.50 8.0

3.0

6.0 2.00 4.0

9

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2.0

2.0

0.0

20.0 18.0

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7 /0 06

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5 /0 04

4 /0

/0 02

03

3

2 /0 01

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1

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00

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/0

0

Fonte: IMEA, 2010.

7.0 Mato Grosso é, hoje, um dosÁrea principais exportadores de algodão em (ha) Produção (t)

pluma do mundo, chegando a exportar, em 2008, 345 mil toneladas,6.0o 16.0 Produção (t)

Área (ha)

1.80 1.60 1.40 1.20

5.0 s de ha.)

es de ton.)

9.00 14.0 8.00 12.0 7.00 10.0 6.00 8.0

4.0 3.0


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equivalente a 63% de todo o volume comercializado pelo Brasil no mesmo período. Desde 1999, marco da produção do algodão no Estado, Mato Grosso incrementou impressionantes 16.526% o volume comercializado. No mercado internacional, tem como principais destinos o Paquistão, a Indonésia e a Coreia do Sul. Mas vale destacar que não é só de exportação que é feito o mercado mato-grossense de algodão. Na média dos últimos cinco anos do total produzido no Estado, apenas 40% tiveram como destino final o mercado internacional, ou seja, 60% da produção estadual têm como principal destino as tecelagens nacionais, localizadas especialmente nos estados do Sul e Sudeste brasileiro. FIGURA 3

Mapa da distribuição da produção de algodão em MT - regiões do IMEA.

Fonte: IMEA, 2010.

Entre as principais regiões produtoras de algodão no Estado, segundo levantamento de dados do IMEA, a maior parte (53,6%) da produção mato-grossense de algodão se concentra na região Sudeste; logo atrás vem as regiões Médio-Norte e Centro-Sul, que produzem 20,7% e 14,9% do algodão do Estado. O município de Sapezal é a segunda maior cidade produtora do famoso ouro branco, embora esteja em uma região não muito participativa, representando apenas 9,4% da produção. As regiões Noroeste e Nordeste participam com 1,1% e 0,3%, respectivamente.


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1.3. perspectivas A cotonicultura brasileira nas últimas duas décadas esteve num processo contínuo de mudanças. Saímos da cotonicultura em bases coloniais, passamos por uma fase de decadência da produção nas regiões Nordeste, Sul e Sudeste para uma cotonicultura localizada no cerrado do Centro-Oeste, mecanizada, com alto nível tecnológico, predominantemente empresarial e com pujança suficiente para produzir volumes capazes de abastecer o mercado nacional e internacional. O crescimento da produção do algodão mato-grossense, nos últimos 15 anos, esteve aliado a uma característica fundamental de nosso país: a vocação para o agronegócio. O Mato Grosso conta com uma grande disponibilidade de terras produtivas, clima e topografia favorável que, somados ao empreendedorismo do cotonicultor, ao investimento em tecnologia e à pesquisa e difusão de conhecimento, provocaram enorme revolução da cotonicultura no Estado. Assim, a moderna cotonicultura se mostra extremamente tecnificada e competitiva, o que exige produção em escala e alto volume de capital. Neste novo contexto, cujos objetivos são ganhos crescentes de produtividade e de qualidade aliado a uma produção ecológica e socialmente sustentável, a cotonicultura encontrou no Estado de Mato Grosso condições perfeitas para seu desenvolvimento, e fez de sua marca o elevado grau de modernização agrícola que tornou o algodão mato-grossense o mais importante do país, com qualidade reconhecida mundialmente. Todavia, nem só de bons ventos vive a cotonicultura mato-grossense. Em um cenário mais recente, a crise econômico-financeira mundial do ano de 2008 atingiu em cheio a cotonicultura mato-grossense, causando um ciclo de queda nos preços da fibra nos mercados mundiais e a redução da disponibilidade de crédito aos cotonicultores. Esses fatores somados deflagraram a vulnerabilidade do setor frente a alta necessidade de captação financeira e os altos custos de investimento e produção. Para se ter ideia da dependência do setor frente ao crédito de terceiros e especialmente internacional, na safra 2008/09, segundo dados do Instituto Mato-Grossense de Economia Agropecuária (IMEA), o crédito oficial do Governo Federal contribuiu com apenas 4% da necessidade total de crédito necessário para implementar a cultura do algodão no Es-


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tado de Mato Grosso, ou seja, os outros 96% para o custeio da safra ou é angariado de fonte própria ou de fontes de terceiros, como bancos, trandings e outros agentes do setor. Apesar de problemas pontuais, a necessidade de amortização dos custos de produção vem sendo a grande batalha travada pelos cotonicultores mato-grossenses e, por consequência, brasileiros. Para vencer esta batalha, mais uma vez o incentivo em pesquisas e o desenvolvimento de novas tecnologias é fundamental para o surgimento de novas alternativas que permitirão a manutenção da sustentabilidade da produção no Estado. Entre essas novas vertentes tecnológicas, surgiu a produção do algodão adensado (técnica que implica na redução do tempo de cultivo, do consumo de fertilizante, da incidência de pragas e doenças e, por consequência, do custo de produção da lavoura) e desponta com grande entusiasmo entre os produtores, porém, seu cultivo é indicado em casos em que há a possibilidade de colheita adequada e quando há disponibilização de cultivares adaptadas a esta mudança de espaçamento. Além disso, fica claro que a biotecnologia é mais um fator de grande importância na sobrevivência da cotonicultura, já que, na busca constante por sistemas produtivos baseados em ganhos de escala e de produtividade, são necessários contínuos esforços de pesquisa e desenvolvimento que permitam a manutenção da excepcional performance que resultaram na excelente qualidade das fibras que, hoje, aqui são produzidas e os altos níveis de produtividade obtidos, que estão entre os maiores do mundo. 2. soja O grão, originalmente chinês e por lá considerado sagrado, passou a chamar atenção do Brasil no início dos anos 60 e, desde então, o setor em constante evolução passou a ser uma das importantes commodities do país e, hoje, é por muitos considerado o maior negócio agropecuário brasileiro. O Brasil é, atualmente, o segundo maior produtor e processador mundial de soja, sendo que detêm a primeira posição no ranking dos maiores exportadores de soja em grão do mundo (USDA, 2008). No mercado nacional, a cadeia industrial abrange mais de 1,6 milhão de pessoas,


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é bem orientada, exportando 43% da soja produzida, 52% de farelo e 29% de óleo (Abiove, 2009). Além disso, o Complexo Soja (soja em grão, farelo e óleo) foi, em 2009, responsável pela entrada de US$ 17,98 bilhões nas receitas do país, o que representou 26% do total das exportações do agronegócio brasileiro. Por esses e outros motivos, assim como o algodão já foi denominado de ouro branco, a soja já recebeu a alcunha de ouro verde. 2.1. a história

A soja que hoje cultivamos é muito diferente da dos seus ancestrais, que eram plantas rasteiras que se desenvolviam na costa leste da Ásia, principalmente ao longo do rio Yangtse, na China. Sua evolução começou com o aparecimento de plantas oriundas de cruzamentos naturais entre duas espécies de soja selvagem que foram domesticadas e melhoradas por cientistas da antiga China. Os primeiros relatos sobre o consumo e utilização da soja são de mais de 5 mil anos atrás, quando era considerada um grão sagrado, ao lado do arroz, do trigo, da cevada e do milheto. Todavia, apesar da importância da cultura na tradição chinesa até meados do século XIX, a produção da oleaginosa ficou restrita àquele país, sendo que esta só adentrou no Ocidente atrás de plantações em jardins botânicos da França, Inglaterra e Alemanha. Na segunda década do século XX, o teor de óleo e proteína do grão começou a despertar o interesse das indústrias mundiais. No entanto, as primeiras tentativas de introdução comercial do cultivo do grão na Rússia, Inglaterra e Alemanha fracassaram, provavelmente, devido às condições climáticas desfavoráveis. Mas enquanto a produção comercial falhava em território Europeu, nos Estados Unidos a lavoura entrou condições perfeitas de clima e solo e, durante os últimos 100 anos, adentrou sobre o meio-oeste norte-americano compondo uma “dobradinha” com o milho, produto de muito sucesso entre os produtores daquele país. Já o avanço da cultura no Brasil só ocorreu nos anos 60, quando a cultura passou a ganhar status estratégico ao crescimento do setor de aves e suínos. Assim, o Brasil passou a dar atenção à oleaginosa que vinha se expandindo na América do Norte e, com a política de incentivo governa-


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mental à produção do trigo no Rio Grande do Sul, a soja foi introduzida como a melhor opção, técnica e econômica para rotação de cultura. Todavia, foi no final dos anos 70 e início da década de 80 que a soja deu o primeiro sobressalto na produção, quando produtores sulistas – assolados por crises econômicas e problemas climáticos – migraram para o norte do país, apoiados pelo programa federal de ocupação da Amazônia, e encontraram, no Cerrado, as condições perfeitas para o desenvolvimento da soja: semente tecnologicamente desenvolvida pela Embrapa para a região de Cerrado; grande disponibilidade de crédito barato fomentada pelo Governo Federal, adubos e fertilizantes apropriados para correção do solo, além de já possuírem o know-how para o sistema de plantio. Dessa forma, o crescimento de área no Brasil, desde a safra 1976/77 até a safra 2008/09, saltou de 6,9 milhões de hectares para 21,6 milhões, 211%, segundo dados da CONAB e IMEA. Enquanto isso, na região Centro-Oeste, o crescimento superou os 2.500%, atingindo 9,8 milhões de hectares plantados. Porém, apesar do incremento da área plantada, o maior ganho para a cultura se deu pelos ganhos de produtividade, já que – no mesmo período – a produção no país cresceu 365% e, no Centro-Oeste, 5.193%, saltando de 28,5 milhões de toneladas para atuais 56,5 milhões de toneladas. 2.2. a soja em mato grosso

O Estado de Mato Grosso se destaca no cenário mundial por suas extensas áreas de solos com topografia plana e baixo risco de intempéries climáticas. Em 1999, ultrapassou o Paraná como maior produtor de soja e permaneceu desde então como o Estado de maior área, produtividade e produção do país, correspondendo hoje por 26% da área plantada do País e 31% da produção total. O crescimento da área plantada no Estado é superior ao do restante do país. Enquanto a taxa média de crescimento anual do Estado desde a década de 90 tem sido de 8% a.a, com taxa de crescimento da produção 11% a.a, o restante do país tem crescido a taxas respectivas de 3% a.a e 5% a.a. Graças a novas variedades de alta produtividade que têm sido constantemente desenvolvidas para os trópicos úmidos e, juntamente com a


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modernização do sistema produtivo, a produtividade da soja no Mato Grosso tem mostrado ganhos notáveis nos últimos 10 anos, crescendo 9% a.a desde 1998 e mantendo-se 16% acima da média do país. 0.60 Segundo dados do IMEA, a produção de soja está distribuída em

2.50

Produção (t)

Área (ha)

Produção (milhões de ton.)

74%2.00 dos 141 municípios de Mato Grosso. Segundo a distribuição0.50 socioeÁrea (milhões de ha.)

conômica das regiões do IMEA, a região que possui maior representativi0.40 dade1.50 entre as sete existentes é a região Médio-Norte. Nesta região, que 0.30

com apenas 15 municípios plantadores deteve mais de 41,4% da produção 1.00

0.20 Um estadual de soja da safra 08/09, o município de referência é Sorriso.

dos principais fatores que colaborou para essa representatividade 0.10 é o fato 0.50 de produzir mais de 10,4% da soja estadual. O Sudeste do Estado é a re0.00

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gião com povoação mais antiga e, por isso, com maior número de municípios, 24; juntos, totalizaram cerca de 4 milhões de toneladas de soja, ou seja, 23,2% de tudo o que foi produzido no Estado. A terceira posição ficou 4.50 por conta da região Oeste, com 15,9% do volume produzido na safra 08/09; apenas 03 municípios desta região produzem 95% do total 4.00

regional, sendo eles: Sapezal, Campos de Júlio e Campo Novo do Parecis. 3.50fronteira com este município, há Diamantino e Tangará da Serra, os Na

Mato Grosso quais 3.00 compõem a região Centro-Sul Mato-grossense, onde foram produBrasil

zidas pouco mais de 6,74% dos 17,4 milhões de toneladas. O Nordeste 2.50

do Estado, devido ao regime de chuvas, ainda não atingiu 10% dos grãos 9

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2.00 colhidos em Mato Grosso, no entanto, nesta região, está o 20º maior

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produtor, Canarana, com pouco mais de 1,5% do Estado. Produtividade de soja em MT x BR – 1999 a 2009.

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Fonte: IMEA, 2010.

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ha.)

ton.)

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277

Apesar dos números comprovarem o sucesso da produção de soja no Estado de Mato Grosso, os sojicultores ainda enfrentam muitas adversidades, como o fato de cultivarem o grão em solos tecnicamente classificados como “pobres”. Enquanto no sul do Brasil, onde a produção da soja predomina em solos férteis, é requerido aproximadamente 250 kg/ha de 0018-18 (NPK), o solo do Cerrado requer cerca de 450 kg/ha, sendo que os custos com fertilizante representam 34% do custo variável por hectare no sul do Brasil e 43% no Centro-Oeste; já na Argentina, apenas 11% do custo variável por hectare provêm dos fertilizantes (Agroconsult, 2008). TABELA 1

Distribuição da produção de soja no Estado de MT, segundo regiões do IMEA. Soja: Estimativa de Produção - Safra 08/09 Regiões do IMEA

Participação % da Produção

Noroeste

3,5%

Norte

0,5%

Nordeste

8,9%

Médio-Norte

41,4%

Oeste

15,9%

Centro-Sul

6,7%

Sudeste

23,2%

Mato Grosso

100,0%

Unidade: Produção em ton. Fonte: IMEA

Além da baixa fertilidade nos solos do Centro-Oeste, o Brasil não é autossuficiente na produção dos componentes necessários – nitrogênio, potássio e fósforo –, importando, assim, cerca de 70% dos fertilizantes necessários (IFA, 2009). Estudos recentes mostram que o Brasil pode ter grandes depósitos de fósforo e potássio (DNMP, 2008). Se estes estudos confirmarem, a dependência externa poderia cair substancialmente no médio prazo. No entanto, pesquisas para reduzir a quantidade de fertilizantes fazem-se necessárias, especialmente no Centro-Oeste e Nordeste do Brasil, onde produtores usam, em média, 80 kg de P2O5 e 20 kg de K2O por hectare. Além da dificuldade com relação à fertilidade do solo, novas doenças e pragas vêm preocupando os produtores da região. Um exemplo clássico de uma nova doença é a ferrugem asiática, doença causada por um fungo que assola as lavouras do Estado há cinco anos. Estima-se que as perdas


278

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

de produção que ocorreram no Mato Grosso e em Goiás em detrimento da doença foi superior a 7 milhões de toneladas de soja nas safras 2002/03 e 2003/04, culminando em perdas financeiras de quase US$ 2 bilhões com baixa produção e mais US$ 1,2 bilhão com despesas de agroquímicos e fungicidas, na tentativa de combater a doença. Contudo, com leis federais proibindo a semeadura da soja durante certo período do ano, criando o que se chama de vazio sanitário, a aprovação do uso de fungicidas controladores e de variedades de sementes de curto ciclo e mais resistente a doença vem fazendo o Estado conseguir manter sob controle a doença. Depois da especialização da produção primária da soja no Mato Grosso, o Estado enfrenta agora um novo ciclo, o ciclo da implantação de indústrias extrativistas e de transformação. A expansão da soja na Região, estabilidade da macroeconomia, bom preço internacional das carnes, avanços tecnológicos, largo investimento de capital e políticas de crédito incentivaram a produção e o processamento no Estado, o que tem puxado toda a cadeia do grão para longe dos tradicionais centros de esmagamento e consumo. Na safra 07/08, dos 17,7 milhões de toneladas produzidas no Estado, 48% foi destinado para esmagamento, sendo produzidos 6,6 milhões de toneladas de farelo e 1,6 milhão de óleo. Do farelo produzido, 48% ficaram para abastecer o mercado doméstico de carnes e o restante foi destinado para exportação. Já para o óleo, 67% ficou no mercado doméstico. O maior comprador da soja em grãos do Mato Grosso foi a China, seguido pela União Europeia. O maior comprador do óleo foi a Ásia e do farelo, a União Europeia. É importante notar a crescente importância da China nas exportações do Complexo. Enquanto em 1990 a China representava apenas 4% das exportações do complexo de soja, em 2008 passou a representar 36% (Secex, 2009). A produção agrícola do Estado sempre se destacou como uma atividade voltada à exportação e, consequentemente, à geração de divisas externas para o Brasil. No ano de 2008, a Balança Comercial Mato-grossense apresentou saldo de US$ 6,53 bilhões, tendo as exportações somado US$ 7,81 bilhões. Desse total, somente as exportações do agronegócio somaram US$ 7,71 bilhões, sendo que 71% foram provenientes da soja (Secex, 2009). Mato Grosso exportou 38% da soja do Brasil (Secex) e representou


posfácio Seneri Kernbeis Paludo

279

11% das exportações mundiais (USDA). A maior parcela, 48% das exportações do complexo de soja de Mato Grosso, é escoada pelo porto de Santos, o maior porto da América do Sul, por meio dos modais rodoviário e ferroviário. Já o Oeste de Mato Grosso exporta o correspondente a 25% da produção do Estado que segue por rodovia até Porto Velho e, posteriormente, hidrovia em direção aos Portos de Itacoatiara e Santarém. O terceiro e quarto portos são Vitória e Santos, com 12% e 6% da produção. Porém, enquanto o Mato Grosso obtém vantagens no sistema produtivo da soja, o transporte e seus custos são grandes obstáculos, problema especialmente para o Centro-Oeste. De acordo com o Departamento de Agricultura Norte Americano (USDA), em 2007, o custo de transporte de uma tonelada de soja para a China era de US$ 65 por tonelada, maior do que Iowa, maior produtor dos Estados Unidos. Isso acontece, porque cerca de 60% da produção do Brasil é escoada por caminhões em distâncias superiores a 2.000 km até os portos mais pertos. A qualidade da maioria das rodovias é baixa e a ainda existem grande trechos não pavimentados. Com isso, os produtores do Estado chegam a despender, em média, 30% do preço da soja ofertado no porto fazendo frente aos custos logísticos. 2.3. perspectivas

Ainda que os números do agronegócio do Estado de Mato Grosso sejam expressivos, o potencial do agronegócio do Estado de Mato Grosso é enorme graças à quantidade de área agricultável, água e perfil dos produtores. Algumas pesquisas apontam que o Estado poderá superar 40 milhões de toneladas de soja, caso ocorram desenvolvimentos nas áreas de logística e de tecnologia. Embora nem todos sejam unânimes quanto a essas projeções, todos são unânimes em afirmar que, ao contrário da expansão que ocorreu na década de 90, a tendência ao cultivo de soja dar-se-á pela conversão de áreas de pasto de baixa produtividade. Além do potencial de crescimento da produção e área de soja, outros dois fatores têm liderado as transformações do mercado de oleaginosas no mercado brasileiro. Primeiro, o Mato Grosso tem sido levado à verticalização da produção, que consiste na conversão de proteína vegetal para proteína animal. Este fenômeno agrega valor aos produtos de soja, que contribuem diretamente para o aumento da rentabilidade dos produtores


280

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

e da região produtora. Adicionalmente, leva a cadeia de carne a ser ambientalmente melhor, já que economiza energia, reduzindo a emissão de gás carbônico pelo menor volume de mercadoria transportada. Já o segundo fator de transformação da produção de soja no Brasil tem sido a profissionalização da produção. No médio prazo, a tendência é que as propriedades rurais do Centro-Oeste deixarão de usar o sistema de produção operacional baseado no produtor individual para se tornarem corporações agrícolas, como os modelos pré-existentes, Amaggi, SLC Agrícola e outros. No entanto, o sucesso deste modelo dependerá do tripé da sustentabilidade econômica: Produção, Gerenciamento e Comercialização. No quesito produção, o Mato Grosso, já adquiriu amplo domínio da produção tecnológica, provado pelos sucessivos ganhos de produtividade. No entanto, este domínio não tem cessado, estando em constante desenvolvimento, a exemplo das duplas safras de milho e algodão que ocorrem no Estado. Em contrapartida, os outros dois fatores cruciais para o sucesso das companhias agrícolas, gerenciamento e comercialização, ainda são muito carentes e precisam de vastos ajustes e melhorias, principalmente no tocante ao gerenciamento de risco da produção. 3. milho O cultivo do milho, em escala comercial no Estado do Mato Grosso, pode ser considerado atividade recente. O início da exploração agrícola nesse Estado, na década de 70, trouxe para o Mato Grosso agricultores e pecuaristas de diversas regiões do país, especialmente do Sul. O cultivo da soja foi o objetivo principal do agricultor quando de sua vinda para o Mato Grosso, porém, por necessidades e pela busca de novas alternativas, inúmeras espécies agrícolas foram avaliadas, dentre elas o milho. A importância desse cereal não se restringe ao fato de ser produzido em grande volume e sobre imensa área cultivada, mas também pelo papel socioeconômico que representa. O mundo planta cerca de 157 milhões de hectares de milho, com uma produção que oscila entre 780 a 800 de toneladas por ano. Os principais produtores de milho no mundo são Estados Unidos, China, Brasil e México. Os Estados Unidos são o grande player mundial de milho; na safra


posfácio Seneri Kernbeis Paludo

281

2008/09, foi responsável por 20% da área plantada, 42% da produção, 35% do consumo e 64% das exportações mundiais (USDA). Já o Brasil produziu, na safra 2008/09, 51 milhões de toneladas, o que representa 6% da produção mundial. Devido a sua grande utilização e importância na alimentação animal e humana, seu cultivo tem como característica a produção pulverizada, em pequena escala e por quase todos os países do mundo, e – de certa maneira – até como utilização de subsistência. Tanto é verdade isso que, hoje, o milho é o grão mais cultivado no mundo, e apenas 10% da produção mundial é comercializada internacionalmente. O mesmo índice, para a soja, é superior a 30%. Apesar das diversas maneiras de utilização do cereal, tanto como fonte para indústrias como diretamente na alimentação humana, o maior incentivador da produção continua sendo a produção animal, a qual necessita de grandes quantidades desse importante grão. 3.1. a história

De todas as commodities aqui analisadas, podemos afirmar que o milho é a cultura que tem a história mais recente no sistema produtivo do Estado de Mato Grosso. Todavia, ao analisarmos a história do cereal, o mesmo princípio não pode ser afirmado. Estudos recentes apontam que há cerca de 5 a 6 mil anos, os povos primitivos da América Central e do Norte já utilizavam o milho como uma das principais fontes alimentícias. Logo após a descoberta da América, o milho foi levado para Espanha, Portugal, França e Itália, onde, assim como a soja, foi – a princípio – cultivado em jardins como planta exótica e ornamental. Uma vez reconhecido seu valor alimentar, passou a ser cultivado como planta econômica e difundiu-se para o resto da Europa, para Ásia e Norte da África e, hoje, praticamente é cultivado no mundo todo, exceto em regiões que apresentam limitações climáticas. No Brasil, a cultura do milho tem sua produção voltada para abastecimento interno, sendo que foi somente nos últimos 30 anos que o cereal evoluiu como cultura comercial, apresentando taxas de crescimento da produção de 3,0% ao ano e da área cultivada de 0,4% ao ano.


282

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

3.2. o milho em mato grosso

Com o surgimento de agroindústrias no Sul do Estado Mato-grossense, na década de 80 e 90, criou-se uma demanda de milho, incentivando sua produção. As produtividades do milho observadas inicialmente foram baixas, devido à falta de pesquisas regionais que tivessem tecnologias adaptadas para essa cultura, já que as condições de ambiente para o cultivo do milho eram diferentes daquelas observadas na Região Sul do Brasil, de onde o agricultor conhecia os métodos de produção. No início da década de 90, o Estado do Mato Grosso produzia menos de 700 mil toneladas do grão, com produtividade em torno de 40 sacas/ ha, semelhante à da soja para aquela época, fato que limitava a produção de milho em escala maior de produção. Devido ao baixo consumo local e especialmente pela dificuldade de exportação para outros estados e países, ocasionados pelo precário sistema de transporte da produção, observado até hoje, o milho – nos anos de 1994 e 1995 – teve seu maior desestímulo. Esses fatores inibiram o crescimento do cultivo do milho no Mato Grosso, bem como o desenvolvimento de suas pesquisas. No fim da década de 90, com o crescimento da produção animal no Estado, especialmente da suinocultura, o milho passou a ter seu cultivo intensificado, porém com mudança de sistema produtivo, pois o recente progresso tecnológico, combinado com as características edafoclimáticas do Cerrado, permitiu a algumas regiões do Mato Grosso cultivar até mesmo duas safras em um único ano safra. Surgiu então a Safrinha do Milho. Inicialmente, a segunda safra de milho foi introduzida com o objetivo de se ter mais uma opção de cultivo para o período do inverno, assim como os estados do Sul faziam com o Trigo, mas ela se tornou tão importante que praticamente substituiu por completo a produção de milho primeira safra, tornando-se um dos principais elos de sustentabilidade para o produtor mato-grossense, ou seja, o plantio de soja como safra de verão e, logo após a colheita desta, o cultivo de milho como safra de inverno. Para o sucesso dessa dobradinha, podemos destacar ao menos três fatores: a necessidade de rotação de cultura com a soja, a necessidade de produção de cobertura morta para o solo no sistema de plantio direto e,


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Evolução da área plantada e produção de milho safrinha no Estado de MT

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Produção (milhões de ton.)

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por fim, uma nova fonte de receita e amortização dos custos fixos da la3.50 voura de soja. Mato Grosso Todavia, apesar do crescente aumento da produção da segunda safra 3.00 Brasil de milho, ainda existem muitos desafios para a continuidade do crescimen2.50 to deste sistema. Um desses desafios é referente à quantidade de investimento financeiro que o produtor realiza. Este é diretamente influenciado 2.00 pela situação econômica de cada ano e suas tendências de mercado do produto. Em anos de bons preços e expectativas de mercado, a quantidade de área com o milho segunda safra é aumentada e o investimento no cultivo é maior, refletindo-se em maiores produtividades. Em anos com 7.0 20.0 Área (ha) Produção (t) 18.0 mercado difícil, de baixo preço do produto, os investimentos são mínimos, 6.0 16.0 o que prejudica a produtividade do milho safrinha. 5.0 14.0 De acordo com o IMEA, 5,70 milhões de hectares de soja foram se12.0 4.0 10.0 meados no Mato Grosso durante a safra 2008/09, sendo que desses 5,7 3.0 8.0 milhões de hectares, 1,7 milhão foram também utilizados para o plantio de 6.0 2.0 uma 4.0 segunda safra de milho, imediatamente a colheita de soja. Essa singu1.0 2.0característica tem levado o Estado a ser uma das maiores áreas produtilar 0.0 vas do mundo, alcançando níveis de produtividade em soja superior 0.0 em 14% do maior produtor mundial, Estados Unidos, com seus 3.052 kg/ha.

Fonte: IMEA, 2010. 30.00

26.50

15.00

24.00

Ainda segundo dados do IMEA, em 2009, o Estado de Mato Grosso 26.00 25.00 colheu a safra recorde de 8,5 milhões de toneladas, o que representou25.50 mais 25.00 de 40% da produção de segunda safra no Brasil no ano de 2009, volume 20.00 24.50 que, somado a soja, proporcionou que o Estado atingisse, nesse ano, o 23.50 10.00 5.00

23.00 22.50


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sando pela primeira vez o Paraná.

5

primeiro lugar no ranking de maior produtor de grãos do país, 0.00 ultrapas0.00 Participação da produção de milho – Segunda Safra MT no Brasil – 1999 a 2009 26.50

30.00

26.00

25.00

25.50 25.00

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23.50 10.00

23.00 22.50

5.00

22.00 0.00

21.50 1999

2000

2001

2002

Rebanho (mi de cab.)

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Pastagem (mi de ha)

Fonte: IMEA, 2010.

60%

O maior produtor nacional de milho segunda safra do Brasil é o

município de Sorriso, situado na região Médio-Norte Mato-grossense. Em 50% 2009, o município produziu 13% da produção estadual do milho e em

torno de 7% da produção nacional. Por sinal, a cidade situa-se na região 40% de maior concentração da produção, a região Médio-Norte, que tem, pra30%

ticamente, metade da produção estadual do grão. O Oeste do Estado tem 20% maior participação nesta segunda cultura do que em soja, alcançando

quase 18% dos grãos colhidos em Mato Grosso, sendo Sapezal o terceiro 10% maior produtor de milho, com mais de meio milhão de quilos. Já o sudes0%

te do Estado planta,01/02 nesta02/03 segunda pouco mais06/07 de 27% área de 99/00 00/01 03/04safra, 04/05 05/06 07/08da 08/09 soja. Com isso, a participação estadual foi de 22% da produção da safra 08/09. No tocante do destino final do milho produzido em Mato Grosso, o consumo interno no Estado de Mato Grosso ainda apresenta participação pequena na produção. Segundo dados do IMEA, em 2009, o consumo das agroindústrias do Estado responderam por aproximadamente 02 milhões de toneladas, o que representa 24% da produção; entretanto, apesar ainda da pequena participação, a demanda interna vem crescendo consideravelmente.


posfácio Seneri Kernbeis Paludo TABELA 2

285

Distribuição da produção de milho no Estado de MT, segundo regiões do IMEA. 2ª Safra de milho: Estimativa de Produção – Safra 08/09

Regiões do IMEA

Participação % da Produção

Noroeste

3,36%

Norte

0,25%

Nordeste

2,04%

Médio-Norte

48,51%

Oeste

17,94%

Centro-Sul

5,36%

Sudeste Mato Grosso

22,55% 100,00%

Unidade: Produção em ton. Fonte: IMEA, 2010.

Vale destacar também que a cultura do milho tem sido utilizada como uma fonte alternativa de financiamento, pois com os entraves para financiamento da soja, o milho acaba suprindo esta necessidade e servindo como uma receita extra. Sendo assim, os produtores de Mato Grosso têm usado cada vez mais o milho como “moeda de troca” em tradings e revendas para antecipar as compras de insumos da safra principal de verão, plantada a partir de setembro. 3.3. perspectivas

O futuro do milho no Estado do Mato Grosso tende a ser incrementado com o passar dos anos e será diretamente influenciado pela instalação de agroindústrias de transformação, em especial de produção de suínos, aves e bovinos, fato que já vem ocorrendo em larga escala, e se tornarão grandes incentivadoras da produção de milho, base de suas rações. Outro fator de grande importância para o desenvolvimento do cereal no Estado refere-se à questão da logística, que, devido à grande deficiência de meios de transporte mais econômicos da produção e pelas más condições de trafegabilidade das rodovias do Estado, especialmente as federais, acarretam alto custo do transporte, este é hoje o maior limite para o crescimento do cultivo do milho no Mato Grosso. A melhoria das rodovias e a geração de novos meios de transporte, como as ferrovias e


286

FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

hidrovias, auxiliariam de forma expressiva o crescimento do cultivo do milho no Estado, já que esse é de apresenta baixo valor e, por vezes, o custo logístico é até maior do que o valor da própria mercadoria. Por fim, é importante destacar que o potencial do plantio de milho segunda safra também está diretamente relacionado ao cultivo de soja, pois este tem sido amplamente utilizado no sistema de rotação de cultura de segunda safra. Em 2009, aproximadamente 30% da área total semeada com soja no Estado recebeu milho como segunda safra, sendo que existe potencial agronômico para que o mesmo índice atinja, sem grandes esforços, a casa dos 50%, o que representaria um substancial incremento na produção deste. 3.3. pecuaria de corte

Atualmente, o Brasil representa o segundo maior produtor mundial de carne bovina, perdendo apenas para os EUA, seguido da China, União Europeia e Argentina. No entanto, a despeito do segundo lugar, a expectativa é que o país se torne o maior produtor mundial até o ano de 2012. No que diz respeito às exportações de carne bovina, o Brasil já é o líder mundial desde 2003. Segundo Carvalho (2007), a produção de carne bovina está presente no Brasil deste a época da colonização, porém houve um maior desenvolvimento desta nas ultimas décadas. Este desenvolvimento veio por meio da expansão das fronteiras e com a inclusão de novas terras. O País possui um sistema de pecuária extensiva que vem crescendo nos últimos anos em algumas regiões, através da inclusão de novas tecnologias que têm como objetivo aumentar a produtividade. Cavalcanti (2004) salienta que a produção de carne brasileira é diferente, pois tem uma produção extensiva; em consequência disso, o País tem capacidade de produzir uma grande quantidade de boi verde (produzido em pasto). Este tipo de produto é uma preferência que está surgindo atualmente no mercado internacional, podendo-se induzir que o Brasil pode aumentar suas exportações por possuir vantagens competitivas em relação a outros países exportadores de carne. Merece destaque neste cenário o Estado de Mato Grosso, que corresponde ao maior produtor nacional de carne, com quase 10 cabeças de


posfácio Seneri Kernbeis Paludo

287

bovinos por habitante, enquanto que a média nacional é de uma cabeça por habitante. A produção do Estado é, em sua maioria, voltada para a população de outras unidades federativas do Brasil e também para o mercado internacional. 3.4. a história

A Pecuária bovina de cria e engorda teve suas primeiras aparições na história de Mato Grosso por volta do século XVIII como atividade de subsistência. Nesta época, a atividade mais intensa no Estado era a mineradora, que se desenvolveu pelo Pantanal, onde os migrantes encontraram pastagens naturais em que a bovinocultura se desenvolvia espontaneamente. Com isso, no início do século XX, se desenvolveu a indústria do charque, que foi uma das primeiras atividades agropecuária exportadora do Estado com expressivos embarques. A primeira charquearia foi na cidade de Porto Murtinho, hoje Mato Grosso do Sul, em 1908, e os bovinos mais utilizados nesta atividade era o da raça caracu ou zebu. Magalhães (2008) comenta que, por meio do charque, outros produtos eram exportados para centros nacionais e estrangeiros, como o couro inteiro e seco, sendo que a produção de graxa e sebo coado também era praticada junto com extrato de carne industrializada. Cabe salientar que a atividade charquadora empregava um grande número de trabalhadores que vinham do sul do continente através do rio Paraguai. A partir do governo de Vargas, em 1930, por meio de políticas de colonização, o Estado de Mato Grosso saiu do período de isolamento com a chamada “marcha para o oeste”. Em 1960, houve um incremento de 261,08% da população do Estado. Em 1970, o governo nacional lançou o PIN (Programa da Integração Nacional). Este programa tinha como lema “Integrar para não entregar” e incentivou a abertura de novas estradas e a produção agrícola e pecuária no Estado de Mato Grosso. Estas políticas ajudaram o Estado a alcançar o destaque que tem hoje com a bovinocultura de corte, já que – entre a década de 60 e 70 – houve um grande incentivo por parte do governo para a criação de gado de corte, principalmente da raça nelore. Ainda na década de 70, foi criado também o SUDAM (Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia), que subsidiava a agropecuária.


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Nos anos 70, ocorreu o “boom” de crescimento de Mato Grosso, sendo que, neste período, a população mato-grossense crescia a taxas de 6,6% ao ano. Entre 1960 e 1991, a população do Estado sextuplicou, passando de 325 mil habitantes para 2027 mil habitantes. Este período é considerado a época das grandes expansões da agropecuária, com o desbravamento dos cerrados e da floresta amazônica. 3.5. a pecuária em mato grosso

Uma das atividades que tem destaque no Estado é a pecuária. O Mato Grosso possui, atualmente, o maior rebanho brasileiro com 25,9 milhões de cabeças. Vale destacar que o rebanho mato-grossense teve um crescimento de 5% nos últimos seis anos e a área de pastagem do Estado cresceu na mesma proporção, verificando o mesmo período. Porém, os dados dos últimos cinco anos não traduzem a revolução em termos de produtividade vivida pelo setor nos últimos anos. Considerando os dados de 1996, houve um incremento significativo em termos de produtividade, pois entre 1996 e 2008 a área de pastagem passou de 21,7 milhões de hectares para 25,8 milhões de hectares, um aumento de 18,6%. No mesmo período, o rebanho passou de 14,9 milhões de cabeças para 26 milhões de cabeças, ou seja, um aumento de 74,4%, o que só foi possível com o emprego de tecnologias. Com esses números, Mato Grosso tornou-se o maior produtor nacional de carne, cujo destino é, em sua maioria, voltado para o abastecimento da população de outros Estados e para o mercado internacional, sendo que o aumento das exportações vem ocorrendo efetivamente nos últimos quatro anos, no qual houve uma evolução nos embarques da carne bovina in natura de 285,66%, ou seja, mais que tripicou entre 2004 e 2008. Atualmente, as exportação de carne bovina in natura mato-grossense representam 16% das exportações brasileiras do mesmo produto, segundo dados do SECEX (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2009). Vale ressaltar que o Estado teve um notável crescimento da atividade pecuária nas ultimas décadas, garantindo sua liderança nacional em termo de produção e produtividade desta. Seu rebaho evoluiu 277, 25% nos útimos quatorze anos, de acordo com dados do INDEA (Instituto de Defe-


25.00

25.50 25.00

20.00

24.50 24.00

15.00

posfácio Seneri Kernbeis Paludo23.50289

10.00

23.00

sa5.00 Agropecuária do Estado de Mato Grosso). Além disso, o rebanho 22.50 mato22.00

-grossense está presente em todos os municípios do Estado, porém ele 0.00

21.50

possui1999 maior2000 liderança que, juntas, 2001 nas 2002regiões 2003 Nordeste, 2004 2005Norte 2006 e Sudeste 2007 2008 possuem mais de 52% do rebanho total. Rebanho (mi de cab.)

figura 7

Pastagem (mi de ha)

Evolução da área de pastagem x rebanho.

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

04/05

05/06

06/07

07/08

08/09

Fonte: IMEA, 2010.

A bovinocultura de corte é a atividade agropecuária mais bem distribuída em todo Mato Grosso e, sem exceção, todos os municípios do Estado desenvolvem as atividades de cria, recria e engorda. Entretanto, as características dessa produção variam de acordo com as condições de solo, relevo, clima e logística, que, por sua vez, mudam conforme a região. O abate no Estado cresceu 32,74%, nos últimos cinco anos, ou seja, teve um incremento de mais de um terço entre os anos de 2003 e 2008, ultrapassando mais de 4,1 milhões de cabeças abatidas no ano de 2008. O abate de machos aumentou 35% entre 2003 e 2008, passando de 1,9 milhões de cabeças para mais de 2,5 milhões. Nesse período, o abate máximo foi em 2007, quando 3,1 milhões de cabeças foram abatidas. A queda observada entre 2007 e 2008 foi de 17,7%. A taxa de desfrute média em 2008 foi de 25,2%, o que equivale a uma idade média de abate de 4 anos; este valor é ligeiramente superior a média dos últimos seis anos, que foi de 4,2 anos ou 24,1%. Vale destacar que o abate de fêmeas cresceu 29% entre 2003 e 2008, passando de 1,2 para mais de 1,5 milhão de cabeças. Entretanto, o abate máximo ocorreu em 2006, quando quase


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

2,6 milhões de cabeças foram abatidas; em relação a 2006, o valor de 2008 foi de 40%. Esta forte retração pode ser observada na taxa de desfrute, que passou de 16,6% para 9,8%, o que equivale a uma idade média de abate de 10,2 anos, de acordo com dados do INDEA (Instituto de Defesa Agropecuária do Estado de Mato Grosso). FIGURA 8

Mapa da distribuição do rebanho bovino no Estado de Mato Grosso, segundo regiões do IMEA.

Fonte: IMEA, 2010.

Atualmente, um dos problemas enfrentado pelos pecuaristas diz respeito ao elevado custo de produção. Segundo dados do CEPEA (ESALQ/ USP) entre dezembro de 2003 e dezembro de 2008, enquanto a arroba do boi gordo variou em 50,7%, os custos de produção variaram em 70,1%, representando uma relação de troca bastante desfavorável ao produtor. A alta dos preços dos suplementos pode provocar uma retração do uso destes, o que ocasionaria a diminuição do desfrute, redução da produção de carne por ha ao ano, provocando uma menor rentabilidade ao produtor rural. Em consequência disso, tem de haver políticas de incentivos por parte do governo, auxiliando este setor. Os confinamentos no Estado cresceram 389% entre 2005 e 2008, porém a crise que atingiu o setor entre o final de 2008 e início de 2009 provocou uma queda de 7,3% de confinamento em relação a 2008. Vale destacar que a capacidade estática de confinamento do Estado é de 668


posfácio Seneri Kernbeis Paludo

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mil cabeças, mas em 2009 o número de cabeças previstas para colocar no cocho é de 497 mil cabeças. Ressalta-se ainda que a pecuária de corte é pouco intensiva em empregos diretos, sendo que esta gera um a cada 750 hectares, porém ela é considerada uma mola propulsora para os outros setores, como frigoríficos e varejo. Os coeficientes definidos por Figueiredo (2003) mostram que, para cada emprego com o abate de bovinos no Estado, são gerados 8,13 empregos indiretos e 9,25 empregos induzidos. Com isso, temos que as indústrias frigoríficas propiciaram a criação de mais de 188 mil empregos indiretos e mais de 214 mil empregos induzidos, somando cerca de 426 mil empregos quando estão trabalhando com boa capacidade de produção. Estes fatos caracterizam a pecuária como uma atividade muito importante para o desenvolvimento da economia do Estado. 3.6 perspectivas A bovinocultura de corte certamente não é a atividade mais eficiente em termos de produtividade, sendo que Mato Grosso é um dos estados da federação onde há espaço para crescimento da atividade. O primeiro aspecto que nos leva a crer no futuro da bovinocultura está na imensa área com pastagens nativas e pantanal que, segundo dados do censo agropecuário de 2006 do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), passa dos 04 milhões de hectares. Nestas terras, poucas atividades são tão competitivas quanto a bovinocultura, já que os animais vivem e se alimentam em harmonia com o ecossistema local. Além disso, o potencial de aumento da produção de forragem naquelas áreas com capim plantado e com condições naturais para o desenvolvimento de outras culturas é enorme. Em condições naturais, sem a utilização de insumos para maximizar a produção, como adubos e defensivos, a diferença da produtividade do capim chega a mais de 180%, pois existem regiões do Estado com taxa média de lotação de 0,38 UA/ha e outras regiões onde essa mesma taxa média chega a 1,09 UA/ha. Mesmo se não pensarmos em um aumento da produtividade por meio de ganhos na produção de forragem, o grande desenvolvimento da agricultura trouxe enormes benefícios para a bovinocultura. Isso, porque nas áreas onde as duas atividades coexistem, há a possibilidade de se realizar a integração lavoura-pecuária, que consiste em, durante o período da


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

entressafra, produzir forragem no intervalo entre o plantio das culturas principais. Essa técnica, além de otimizar o uso das áreas agrícolas, ainda fornece alimento para os bovinos justamente no período em que as pastagens têm oferta restrita. O aproveitamento do solo no período da entressafra não é a única maneira de se fazer a integração lavoura-pecuária. O confinamento também é considerado uma maneira de integração, já que agrega valor aos alimentos produzidos pela agricultura. Como citado anteriormente, essa atividade tem crescido muito em Mato Grosso e, no ano de 2009, mais de 12% dos bovinos abatidos foram produzidos nesse sistema de produção. Além disso, aumentar a oferta de animais no período da entressafra ainda valoriza a agricultura do Estado, já que consome o alimento produzido aqui em vez de ser transportado para regiões distantes, prática que onera o produto com o valor do frete. 3. considerações finais Por todos estes exemplos e números, Mato Grosso, no atual cenário brasileiro, apresenta-se como importante fronteira agrícola. É válido ressaltar que tal condição é historicamente recente e tal perspectiva é uma decorrência de quatro pontos-chave: •

As características naturais edafoclimáticas da região;

A pesquisa que favoreceu o desenvolvimento da agricultura no Cerrado;

A diversidade proporcionada pelo fluxo migratório;

O momento econômico do Brasil entre o final da década de 1970 e meados da década de 1990, que viabilizou a expansão agrícola no país.

A conjugação de tais perspectivas proporcionou o florescimento de culturas sazonais importantes, como no caso do algodão, da soja e do milho, e, ao mesmo tempo, da tecnificação da atividade pecuária, que já era comum no Estado, contudo, restava a fronteira da agregação de valor dos produtos de base agroindustriais na região mato-grossense. Este desafio, atualmente, vem sendo superado por meio da gradativa expansão do parque industrial do Estado e do desdobramento de atividades terciárias, vocacionadas, em particular, para o comércio internacional.


Lista de figuras, tabelas e quadros

Figuras Orientações ao leitor FIGURA I – Aportes teóricos presentes em Fronteira Agroindustrial, XV

Responsabilidade Social Corporativa no Contexto dos Sistemas Agroindustriais: o Caso do Grupo André Maggi Figura 1 – Vista aérea da unidade da Amaggi em Sapezal (MT), 35 Figura 2 – Dinâmica da Responsabilidade Social Corporativa, 40 Figura 3 – Análise da expansão da produção mundial de soja, comparada à expansão de outras oleaginosas, com projeção de alavancagem de produção em milhões de toneladas, até 2020, 51 Figura 4 – Estrutura do Sistema Agroindustrial da Soja, 53 FIGURA 5 – Fazenda Itamarati Norte (MT), 57 FIGURA 6 – Fazenda Agro Sam (MT), 57 FIGURA 7 – Fazenda Tanguru (MT), 57 FIGURA 8 – Fazenda Tucunaré (MT), 57 FIGURA 9 – Porto da Hermasa em Itacoatiara (AM), 59 FIGURA 10 – Empurrador e barcaça no Rio Madeira (AM), 59 FIGURA 11 – Porto da Hermasa em Porto Velho (RO), 59 FIGURA 12 – Porto Flutuante da Hermasa em Itacoatiara (AM), 59 FIGURA 13 – Barcaças graneleiras no Rio Madeira, transportando soja, 59 FIGURA 14 – Navio atracado no Porto da Hermasa em Itacoatiara (AM), 59 FIGURA 15 – Terminal de Granéis do Guarujá (TGG), 61 FIGURA 16 – Departamento Comercial em Rondonópolis (MT), 61 FIGURA 17 – Planta industrial da Amaggi em Cuiabá (MT), 61 FIGURA 18 – Planta Industrial da Amaggi em Itacoatiara (AM), 61 FIGURA 19 – Planta industrial da Amaggi em Lucas do Rio Verde (MT), 61 FIGURA 20 – Vista interna de um armazém da Amaggi, 61 FIGURA 21 – Vista aérea da PCHS Santa Lúcia I e II – Maggi Energia, 62

Gestão Estratégica de Produção e Operações em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Usinas Itamarati S/A Figura 1 – Vista da colheita de cana-de-açúcar na área de produção da Usinas Itamarati S/A, 77 Figura 2 – Perspectiva da Estratégia de Operações, 82 Figura 3 – Regiões produtoras de cana no Brasil e distância da Região Amazônica, 101 Figura 4 – Destinação do etanol, 102 Figura 5 – Mercado de carburantes Ciclo Otto, 103


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Figura 6 – Mercado de Carburantes Ciclo Otto – Oferta e demanda, 103 Figura 7 – Estrutura da Cadeia Agroindustrial Sucroenergética, 106 Figura 8 – Perspectiva da Usinas Itamarati a partir de uma de suas lavouras de cana, 109 Figura 9 – Unidade de produção industrial e Centros de Distribuição da Usinas Itamarati S/A, 111 Figura 10 – Estratégia de Operações da UISA, 114 FIGURA 11 – Vista aérea da lavoura, 117 FIGURA 12 – Colheita Mecanizada, 117 FIGURA 13 – Área de Esmagamento, 117 FIGURA 14 – Tratamento do Caldo, 117 FIGURA 15 – Reutilização da Água, 117 FIGURA 16 – Recorde de esmagamento, 117 FIGURA 17 – Ginástica Laboral, 119 FIGURA 18 – Treinamento da Brigada de Incêndio, 119

Impactos da Certificação por Terceira Parte na Construção e/ou Incremento da Reputação de Empreendimentos de Base Agroindustrial: o Caso da Vanguarda do Brasil Figura 1 – Produção do Ideal Porc  ® na Fazenda Ribeiro do Céu, em Nova Mutum (MT), 131 Figura 2 – Dimensões dos custos, 138 Figura 3 – O Efeito Iceberg, 144 Figura 4 – Estrutura do SAG da Suinocultura, 150 Figura 5 – Vista aérea da Fazenda Ribeiro do Céu, Nova Mutum (MT), 154 Figura 6 – Lavoura de Algodão, 156 Figura 7 – Beneficiamento do Algodão, 156 Figura 8 – Silos, 156 Figura 9 – Fabricação de Ração, 156 Figura 10 – Área acreditada pela certificação Eurepgap - Imagem de Satélite, 159 Figura 11 – Certificado do Eurepgap conferido à Vanguarda do Brasil, alusivo à acreditação da soja e do milho produzidos na unidade Ribeiro do Céu, em Nova Mutum (MT), 160 Figura 12 – Marcas comerciais registradas da Vanguarda do Brasil aguardando a certificação EUREPGAP para a inserção no mercado internacional, 161 Figura 13 – O Efeito Iceberg aplicado ao caso da Vanguarda do Brasil, 162

Canais de Distribuição em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Melina Agropecuária Figura 1 – Vista da produção de uvas na Fazenda Melina, situada em Nova Mutum (MT), 171 Figura 2 – Impacto do intermediário na eficiência do canal, 174 Figura 3 – Estrutura de gerenciamento do canal, 181 Figura 4 – Estrutura do SAG da uva, 197 Figuras 5 e 6 – Vista aérea da Melina Agropecuária (esquerda) e vista dos vinhedos (direita), 200 Figuras 7 e 8 – Assinatura do Convênio com a Embrapa (esquerda) e pesquisador da Embrapa, ao lado de uma videira da variedade BRS Cora em produção na Fazenda Melina (direita), 201 Figura 9 – Sucos Melina (embalagens de 500 ml e 2 litros (uva), e 500 ml (abacaxi)), 202 Figuras 10 e 11 – Alguns rótulos da vinícola Château de France (esquerda) e mapa da indicação de Origem Controlada Pessac Leógnan (direita), 202 Figura 12 – Estrutura do Canal de Distribuição da Melina Agropecuária, 204


lista figuras, tabelas e quadros

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Figura 13 – Rótulo do suco de uva Melina mesa com produtos com Selo de Garantia de Origem Carrefour; embalagens de uvas Niágara Negra, produzidas na propriedade; entrevista com o pesquisador da Embrapa Uvas e Vinhos, Dr. Humberto Camargo. , 206

O Crescimento da Firma e o Estabelecimento de Estratégias Corporativas para Interna­cio­ nalização de Negócios em Sistemas Agroindustriais: o Caso do Grupo JBS S.A. FIGURA 1 – Vista aérea da planta industrial do Grupo JBS S.A, situada em Barra do Garça (MT), 215 FIGURA 2 – Uma construção teórica em torno do processo de internacionalização de negócios, 219 FIGURA 3 – A coleção de recursos, na visão penroseana, 220 FIGURA 4 – Esquema de desenvolvimento de estratégia econômica, 224 FIGURA 5 – Sistema Agroindustrial da Pecuária de Corte, 244 FIGURA 6 – Estratégia Corporativa do GRUPO JBS S.A, 254

Posfácio FIGURA 1 – Evolução da área plantada de algodão no Estado de Mato Grosso – 1999 a 2009, 270 FIGURA 2 – Produtividade do algodão em caroço (kg/ha) – Relação Mato Grosso e Brasil, 270 FIGURA 3 – Mapa da distribuição da produção de algodão em MT - regiões do IMEA, 271 FIGURA 4 – Produtividade de soja em MT x BR – 1999 a 2009, 276 FIGURA 5 – Evolução da área plantada e produção de milho safrinha no Estado de MT, 283 FIGURA 6 – Participação da produção de milho – Segunda Safra MT no Brasil – 1999 a 2009, 284 FIGURA 7 – Evolução da área de pastagem x rebanho, 289 FIGURA 8 – Mapa da distribuição do rebanho bovino no Estado de Mato Grosso, segundo regiões do IMEA., 290

tabelas Responsabilidade Social Corporativa no Contexto dos Sistemas Agroindustriais: o Caso do Grupo André Maggi tabela 1 – Comparação de área, produção e produtividade no Brasil – Safras 2009/2010 e 2010/2011 – 4º Levantamento de Grãos, 51 tabela 2 –Balanço Social Anual do Grupo André Maggi – 2008, 2007 e 2006, 66

Gestão Estratégica de Produção e Operações em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Usinas Itamarati S/A TABELA 1 – Elementos da posição estratégica, 92 TABELA 2 – Comparativo de cenários no setor sucroenergético, 100 TABELA 3 – Principais ações institucionais desenvolvidas pelo SAGS Brasileiro, 105 TABELA 4 – Evolução da produção da UISA – Safras 1992/1993 a 2009/2010, 110 TABELA 5 – Certificações e premiações – Usinas Itamarati S/A – 2000 a 2009, 113


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FRONTEIRA AGROINDUSTRIAL Uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros

Impactos da Certificação por Terceira Parte na Construção e/ou Incremento da Reputação de Empreendimentos de Base Agroindustrial: o Caso da Vanguarda do Brasil TABELA 1 – Categorias de Certificação Voluntária, 143 TABELA 2 – Alguns exemplos de certificações voluntárias por terceira parte nacionais, 145 TABELA 3 – Produção mundial de carne suína, em mil toneladas e principais países produtores – 2004 à 2011, 147 TABELA 4 – Consumo per capita de carne suína, em quilogramas, nos principais mercados consumidores – 2003 à 2011 , 148

Canais de Distribuição em Sistemas Agroindustriais: o Caso da Melina Agropecuária Tabela 1 – Funções dos canais de distribuição, 178 Tabela 2 – Estruturas de canal de marketing, 187 Tabela 3 – Vitiniticultura no Mundo – Distribuição em hectares por continente e participação em pontos percentuais, 189 Tabela 4 – Consumo de uvas e derivados no Brasil 1999-2009, 192 Tabela 5 – Algumas variedades de uvas viníferas e de mesa, 195

O Crescimento da Firma e o Estabelecimento de Estratégias Corporativas para Internacio­ nalização de Negócios em Sistemas Agroindustriais: o Caso do Grupo JBS S.A. tabela 1 – Elementos que afetam a cultura, 227 tabela 2 – Fatores que conduzem à estabilidade econômica, 234 tabela 3 – O método CAGE, 236 tabela 4 – Sensibilidade industrial às modalidades de distâncias, 237 tabela 5 – Mensuração do Impacto da Distância, 238 tabela 6 – Rebanho Mundial de Bovinos (incluindo carne de bubalinos) para corte – 2006 à Outubro de 2011 – Em 1.000 cabeças, 239 tabela 7 – Evolução Histórica do GRUPO JBS S.A, 247

Posfácio TABELA 1 – Distribuição da produção de soja no Estado de MT, segundo regiões do IMEA, 277 tabela 2 – Distribuição da produção de milho no Estado de MT, segundo regiões do IMEA, 285

QUADRO Responsabilidade Social Corporativa no Contexto dos Sistemas Agroindustriais: o Caso do Grupo André Maggi QUADRO 1 – Significados da palavra ética, 45


Este livro apresenta de forma didática uma perspectiva sobre uma importante fronteira agroindustrial brasileira, no caso, o Estado de Mato Grosso. Para tal, apresenta estudos de caso desenvolvidos junto a cinco companhias instaladas no Estado: o Grupo André Maggi, a Vanguarda do Brasil S/A, a Usinas Itamarati S/A, a Melina Agropecuária e a JBS S/A. Ao longo da obra, além de conhecer um pouco sobre cada uma delas, o leitor terá a oportunidade de conhecer cinco sistemas agroindustriais: o da soja, o da cana-de-açúcar, o da suinocultura, o da vitiniticultura e o da bovinocultura de corte, que formam a base do negócio das companhias estudadas. Para permitir uma melhor compreensão, cada um dos estudos de caso está fundamentado em um aporte teórico, selecionado em razão da sua relevância para a reflexão sobre a competitividade do agronegócio brasileiro: Responsabilidade Social Corporativa, Gestão Estratégica de Produção e Operações, Gestão da Reputação e Certificação, Canais de Distribuição e Teoria do Crescimento da Firma. A proposta da obra, portanto é proporcionar uma experiência de aprendizagem interativa, valorizando as conversações em torno de vertentes relevantes para a competitividade de negócios de base agroindustrial, como vetor para a manutenção do Brasil como referência mundial na produção sustentável de alimentos, principal desafio global neste século. Aplicação: Livro-texto para as disciplinas voltadas ao estudo de Sistemas Agroindustriais, presentes nas matrizes curriculares dos cursos de Administração, Agronomia, Ciências Contábeis, Engenharia Agrícola, Engenharia da Produção, Engenharia da Produção Agroindustrial, Economia Rural e de Tecnologia Agroindustrial. Leitura complementar para cursos de pós-graduação desses mesmos cursos, desde que vocacionados ao agronegócio. ISBN 85-86630-16-3

9 788586 630163

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Fronteira agroindustrial: uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros (2011)  

Freitas, Mara Luiza Gonçalves. Fronteira agroindustrial : uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros / Mara Luiza G...

Fronteira agroindustrial: uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros (2011)  

Freitas, Mara Luiza Gonçalves. Fronteira agroindustrial : uma perspectiva regional sobre sistemas agroindustriais brasileiros / Mara Luiza G...

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