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Ca Caso de estudio

Departamento de Finanzas y Contabilidad Sección departamental de finanzas

CERART Y SU NEGOCIO DE CERÁMICAS Y ARTESANÍAS1. Estudio de caso

Miguel Ángel Peñarreta

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Este caso ha sido preparado por Miguel Ángel Peñarreta docente de la sección departamental de finanzas del Departamento de Finanzas y Contabilidad de la UTPL, para servir como base de discusión en clase y no para ilustrar la gestión eficaz o ineficaz de algún asunto.La información de balance ha sido modificada con fines netamente metodológicos.

Supervisado por: Ph.D Rosa María Puertas catedrática de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) y profesora del Doctorado de gestión y políticas del comercio internacional (América Latina). Autora y coautora de algunas publicaciones vinculadas al área de conocimiento y a quien agradezco por su valiosa orientación, supervisión y aporte al caso.

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Ca Caso de estudio

Copyright漏2012, UTPL Prohibida la reproducci贸n, total o parcial, sin autorizaci贸n escrita del autor

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Ca Caso de estudio CE-FIN-EBF-002 Mayo 2012

CERART Y SU NEGOCIO DE CERÁMICAS Y ARTESANÍAS A finales del 2011 Diego se encontraba conjuntamente con Cristian gerente financiero de Cerart analizando los resultados alcanzados en el ejercicio económico. Discutían además sobre las perspectivas de la industria de la cerámica y los posibles escenarios para la empresa en los próximos años. << Fíjate Cristian, fue una buena idea haber participado de las ferias y eventos internacionales sobre cerámica este año. Hemos generado crecimiento en ventas y mayores contactos comerciales. Las perspectivas son aún mejores. Prevemos que las ventas crecerán 30% para los años 2012 y 2013, yesperamos mantener la racha de rentabilidad en beneficios netos por segundo año consecutivo después de mantener pérdidas en años anteriores.Será importante ir reduciendo la deuda con la universidad y mejorar nuestra posición de liquidez, no te parece?>> Cristian compartía el entusiasmo de su jefe. Sin embargo, estaba muy preocupado por las necesidades de financiación para mantener el crecimiento de las ventas, más aún cuando desde el departamento financiero de la universidad había recibido una comunicación indicando que dejarían de recibir financiamiento interno. La universidad había insistido en que el financiamiento acumulado y requerido por la fábrica en el largo plazo sería insostenible para la UTPL. La universidad financiaba a la fábrica vía inyecciones directas de tesorería mediante préstamos y anticipos. Al 2011 el financiamiento circulante de la UTPL representaba el 98.3% del total de recursos a corto plazo espontáneos. La fábrica está exenta del pago de arrendamientos a la universidad y gastos vinculantes con el propio soporte de una empresa típicamente universitaria. Definitivamente que la reunión se volvió estresante para la gerencia, no esperaban la noticia. La preocupación era notoria, habían realizado esfuerzos enormes para reducir las pérdidas y mejorar el crecimiento del negocio. Cristian que había sido compañero de universidad de Diego, deseaba saber si existía alguna contradicción entre crecimiento, rentabilidad y liquidez de la empresa. Se preguntaba ¿cuál de estos conceptos era el más importante? Se preguntaba además ¿cuáles deberían ser las acciones para cumplir con los requerimientos de la universidad y quién debería financiar las necesidades operativas de fondos y el crecimiento de Cerart, considerando los amplios plazos de almacenamiento y fabricación del inventario, y lo reducido de los plazos de pago? Afortunadamente la empresa no necesitaría incrementar su inmovilizado, pero si el negocio no recibe una inversión neta en circulante, el déficit de recursos deberá ser negociado con bancos. Interrogantes que compartía Diego, quien además estaba convencido que el crecimiento en ventas significaría crecer en deudores, existencias, créditos a proveedores, entre otros. Se preguntaba además ¿cuál es el monto de financiamiento a solicitar? Diego era de aquellas personas optimistas ante los retos, tenía un currículo brillante desempeñando funciones de alta gerencia en el pasado, especialmente en el sector de la banca y exportación. Era ex estudiante de la universidad y recientemente había logrado una maestría en finanzas y dirección de Pymes. Justamente por ser una persona destacada en el medio las autoridades universitarias confiaron el desafío al nuevo gerente.

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Ca Caso de estudio Estas y otras preguntas rondaban por la cabeza de Diego mientras se dirigía en representación de la fábrica a la Cámara de la pequeña y mediana industria de Loja de la cual Cerart era socio para mantener una importante reunión de negocios. Antecedentes del negocio CERART era una empresa universitaria 2 de la UTPL creada en el año de 1983, con el fin de promover la cultura étnica lojana y particularmente contribuir a la formación de los estudiantes de la Escuela de Bellas Artes, actualmente Escuela de Arte y Diseño. Su producto insigne siempre fue la cerámica artística en tres líneas: 1.

Línea Yapacunchi (dar algo más): Es una línea reconocida en el Ecuador por su llamativa decoración y calidad. La técnica a utilizar son el bajo esmalte, lustres y calcomanía. Produce artículos cerámicos decorativos para el hogar hecho a mano, orientadas además al mercado internacional en arcilla blanca. 2. Dentro de esta línea, se encuentran representadas las artesanías de las diferentes culturas existentes en nuestro país, preferentemente en arcilla roja.

3.

Línea

Ñukanchi

(lo

nuestro):

Artesanías Lojanas: Son consideradas las piezas terminadas que solo han sufrido operaciones de recorte, pulido, decoración y pintado, debido a que la empresa compra el producto elaborado en bruto o finalmente terminado a los artesanos de las empresas vinculadas al modelo de negocio inclusivo.

En agosto del 2002, la Universidad amplió la capacidad de la planta, mediante la compra de equipos, tecnología y una nueva empresa denominada YAPACUNCHI S.A, empresa tradicional de Cuenca en la fabricación de cerámica artística, líder en el mercado nacional y con renombre internacional, lo que permitió diversificar el portafolio de productos y ventas en la fábrica. Rápidamente la línea Yapacunchi reemplazaría a la línea Ñukanchi en preferencia del consumidor. Los puntos de distribución se habían logrado multiplicar fijando puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca a través de comercializadores importantes en el sector, aunque las ventas más altas se realizaban en Loja. Adicionalmente se había logrado generar una relación de comercialización con distribuidores internacionales a través de los centros universitarios en Madrid, New York y Roma.

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Es una empresa que es constituida dentro de una Universidad,por lo tanto este tipo de empresas es atendida y formada en su gran mayoría por el cuerpo académico. Es regulada y recibe el apoyo del profesorado, esto con el fin de permitir a los jóvenes estudiantes tener un primer acercamiento al ámbito laboral, así como poder probar sus habilidades y conocimientos adquiridos, en la carrera, en un campo practico más real. 4


Ca Caso de estudio Para el año 2008 CERART implementó un modelo de negocios inclusivos3 que permitiría a los artesanos de la localidad asociarse a esta nueva propuesta de negocios en calidad de proveedores de mano de obra, productos y servicios. La intención de la fábrica bajo este concepto de negocios desde el inicio fue vincular a productores potenciales de la zona a su cadena de valor, permitiendo generar nuevas fuentes de empleo, transferencia de tecnología y acceso a mercados internos y externos.(Ver anexo 1) La gerencia estaba segura del potencial del proyecto y veía inmensas oportunidades de negocio. Diego llego a convencer al directorio y se implementó empíricamente este concepto. Adicionalmente representaba para la universidad una importante decisión de vinculación con la sociedad.Representaba para la fábrica incursionar en un mundo nuevo, tal vez no tan nuevo para otras 47 empresas que en el Ecuador ya habían logrado excelentes resultados con la implementación de modelos de negocios inclusivos. Referente al proceso productivo (Ver anexo 2), la fábrica mantiene tres fases: En una primera fase denominada preparación, la materia prima recibía un tratamiento que permitía obtener dos tipos de mezcla, la una denominada tacos de pasta y la segunda pasta cisterna a partir de la mezcla de arcilla roja y blanca con otros tipos de arcilla y derivados. El tiempo aproximado de este proceso era de 4 meses. La segunda fase del proceso se denomina “formación” y se da a partir de los tacos de pasta y pasta cisterna que van a unos moldes especiales que permiten conseguir el biscocho, es decir la cerámica lista para ir a las manos de los artesanos para su decoración. Esta etapa tarda dos semanas. Finalmente la última etapa “horno y empaque” considera una serie de procesos que tienen que ver con las piezas pintadas al horno, su respectivo etiquetado, embalado y posterior distribución. Una etapa que tarda 3 meses. Aunque la fábrica siempre tuvo pérdidas económicas, la universidad apoyo la idea de mantenerla a flote considerando qué es un importante vínculo entre empresa, academia y sociedad. El sector de la cerámica El sector de la cerámica era un sector maduro, de demanda muy sensible al precio y con elevado riesgo por innovación tecnológica. Estaba integrado principalmente por empresas familiares que se especializaban en cerámica artística. Diez son las empresas que se dedican a este tipo de producción y que geográficamente se sitúan en las Provincias de Loja, Azuay, Pichincha y Guayaquil: Artesa, Artes de la tierra, Barro, Alfarero y Cerart son las más grandes y representativas del sector. Las alianzas entre competidores no eran muy frecuentes y la demanda interna que se preveía para los años siguientes era alentadora (se esperaba un crecimiento del sector en un 35%), especialmente artículos como macetas para uso de plantas ornamentales y cuya comercialización estaba a cargo de grandes cadenas de supermercados. Este producto actualmente representaba el 70% de las ventas de Cerart.

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Un negocio inclusivo incorpora a los sectores de bajos ingresos, ya sea como socios, consumidores, proveedores o distribuidores. Debe intentar transformar el statu quo, tener una motivación de negocios, conectar lo local y lo global, ser innovador y paciente, aprovechar los recursos locales y tener protagonistas no habituales. 5


Ca Caso de estudio El negocio de la cerámica tenía sus propias características: Los clientes eran los grandes mayoristas, quienes exigían descuentos y mayores plazos de pago(de 15 a 30 días). Imponían colores y especificaciones técnicas a los fabricantes de cerámica los cuales tenían que ajustarse rápidamente a estas exigencias y marcaban la política de precios. Pese a ello Cerart se las ingenió para obtener mayores márgenes, sobre todo con las empresas vinculadas a su modelo de negocios inclusivos, a una adecuada gestión y control de los gastos operativos, a las nuevas relaciones comerciales y al financiamiento sin costo recibido de la universidad. Todo ello propiciaba el constante aumento de las ventas (Anexo 5). Adicionalmente Cerart mantenía una política de crédito de 30 d/p y un plazo de 45 días de pago frente a proveedores. Las perspectivas a corto y mediano plazo eran prometedoras. La apertura de nuevos mercados internos e internacionales permitirían una mayor expansión del negocio, aunque implicaría una mayor competencia. Las grandes conclusiones de la gerencia tras el análisis realizado a su gestión Tanto la gerencia como el staff de gerentes desde que Diego asumió el mando de la fábrica en el 2009 se habían propuesto reducir las pérdidas y aprovechar las relaciones académicas y comerciales de la universidad con el sector privado del país para mejorar la posición financiera de la fábrica. Aunque sea una empresa universitaria quiero que sea una empresa rentable y bien posicionada en el mercado reafirmaba con ímpetu Diego! Esfuerzo que ha dado grandes frutos, recordarán ustedes que nuestra situación era de lo más incómoda, con pérdidas por los elevados costos, moderadas ventas y con líos en producción, menos mal que seguimos contando con el financiamiento interno de la universidad. La información contable y financiera es clara al respecto. (Anexos 4 y 5) Desde el 2009 hasta el 2011 las ventas han tenido un crecimiento estable del 100% respecto de los años anteriores no así los costos de ventas que en 2010 fueron de 42,42% y en el 2011 del 137,57%. Los gastos generales tuvieron una tasa de crecimiento estable del 30% muy por debajo del crecimiento de ventas y el peso de los gastos de personal para el 2011 se redujo al 9% desde el año 2009. Los ratios financieros reafirman nuestra posición (ver anexo 6) aunque no entiendo porque el área financiera sigue teniendo preocupaciones al respecto, mismas que han contagiado al área de producción también. Acaso descubrieron algo que hasta ahora no lo sabíamos. Mi lectura de los resultados está equivocada? La discusión iniciada por Diego fue continuada por Cristian quien afirmaba que: Aunque la gestión de existencias había sido interesante durante la actual administración, nunca se percataron de la obsolescencia del producto terminado en la línea ñukanchi que se había descontinuado por la línea yapacunchi especialmente el biscocho, inventario que debería darse de baja. Identificaron además productos descontinuados, rotos y en pésimas condiciones en bodega. Una última inspección había permitido cuantificar la pérdida con el20% de de las existencias. Recordará que hace tres meses a través de memo le comunique que era necesario reducir el inventario de producto en proceso en bodega correspondiente al ejercicio económico del 2009 y 2010 exclamó Jorge, jefe de producción. Muchas piezas están descontinuadas, rotas y muchos insumos caducados.

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Ca Caso de estudio Jorge continuó diciendo: << He analizado la calidad de los productos de las empresas que proveen a la fábrica y considero importante que se capaciten, además requerimos mejorar la mezcla de la arcilla e innovar en colores y diseño. A la fábrica se le exige respete los acuerdos para fortalecer el negocio de las microempresas pero a las microempresas no se les condiciona por las pérdidas en inventario terminado. Además estamos subvencionando demasiado con costos mínimos de arrendamiento de las instalaciones, acceso a tecnología, insumos y moldes generadas especialmente en la fase I y III (preparación, horno y empaque respectivamente. Ver anexo 2). Debemos establecer condiciones justas, debemos renegociar este asunto nuevamente y aunque no he cuantificado las pérdidas, supongo que son cuantiosas. >> Diego replicó: << Esto es precisamente lo que más me inquieta. Hasta ahora estaba convencido de que la fábrica mantenía un modelo de negocio inclusivo pero ahora mismo pienso en que el concepto es otro, tal vez, responsabilidad social corporativa. Las microempresas han aprovechado la relación y mejorado su situación de ventas (Ver anexo 3)>> Quizás el mensaje era importante, - señaló Jorge-, debemos continuar con esta relación? En resumidas cuentas la fábrica asumía todos los gastos de prototipos, innovación y desarrollo de las microempresas, además se había convertido en su único y gran dependiente cliente con el riesgo que esto ameritaba. El crecimiento de los negocios de las microempresas estaba condicionado al crecimiento de CERART. Eso no es todo índico Cristian, se imaginan ustedes que va a pasar con nuestra posición de liquidez y rentabilidad si procedemos a dar de baja las existencias. Cristian continuó diciendo: << He analizado minuciosamente el estado de pérdidas y ganancias y descubrí que al 2009 las ordenes internas4 representaron el 12% de las ventas, al 2010 el 7% y al 2011 el 9% que fueron contablemente registradas a la cuenta “cuentas por pagar a la universidad” y que no reflejaron una entrada de efectivo para la fábrica. Diego, replicó: <<No es mala la situación que mencionas porque se disminuyeron los pasivos con la universidad, y por fin empezamos a obtener beneficios netos después de mucho tiempo. Precisamente el margen neto al 2011 fue de 10.79% casi el doble del dato alcanzado al 2010 y la relación beneficio neto vs fondos propios arrojó al 2011 el 22.2%. Creo que si seguimos en esa línea la meta propuesta para lograr un beneficio neto del 20% en los próximos años será posible. >> <<Tal vez el mensaje más importante, - señalo Cristian -, sea recalcar la importancia del financiamiento de la universidad en todo este tema y la urgencia de buscar otro financista inmediatamente para sostener la meta de crecimiento en ventas para los próximos dos años>> Diego empezaba a comprender mejor la situación financiera de la empresa, necesitaba tomar decisiones inmediatas, una de ellas vinculada a buscar financiamiento externo vía instituciones financieras.

La reunión con el Banco de Loja5 Diego que había trabajado anteriormente para la banca sabía de lo estricto que eran las instituciones financieras a la hora de establecer una relación con un nuevo cliente, afortunadamente el Banco de Loja mantenía una relación comercial histórica con la universidad lo que permitió flexibilizar las barreras de entrada.

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Órdenes de venta internas a la UTPL El crédito “credicomercial” se ajustaba a los requerimientos de Cerart. Un crédito a 24 meses que permite financiar capital de trabajo o adquisición de activo inmovilizado con un tope de hasta usd 300.000 y una tasa preferencial del 14%. 5

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Ca Caso de estudio Hernán Alvarado oficial de crédito del Bancopensaba que: <<Cerart aparentemente es una buena opción de negocio, tiene un excelente crecimiento en ventas y las perspectivas para los próximos años son buenas. El sector está en auge, con precios crecientes y la economía no se había visto perjudicada por la crisis financiera mundial, lo que haría que las tasas de interés sean constantes y a la baja. Además, Cerart está negociando dos contratos con Mestiza distribuidor mayorista de cerámica para las cadenas Supermaxi y Megamaxi. Sin embargo, hay algunos temas sobre los que debemos ponernos de acuerdo con Diego y su equipo...>> Hernán comenzó la reunión diciendo: << Como banco estamos dispuestos a iniciar una relación a largo plazo con Cerart y por ende seguir fortaleciendo nuestro vinculo con la universidad. He revisado los estados financieros de los últimos tres años que me enviaste la semana anterior (anexos 2 y 3). Tu empresa ha optado por una estrategia de crecimiento más que de rentabilidad y aunque en el 2009 tuviste un desequilibrio financiero este fue superado para los siguientes ejercicios. Supongo que fue gracias al financiamiento interno de la universidad y a la gestión propia de la gerencia, supongo además que la línea de crédito que solicitas es hasta por usd 300.000 y para cubrir el crecimiento que esperas.Es una buena estrategia para una empresa que no quiere perder mercado. Sin embargo ello tiene un costo>> Diego, replicó: <<Estas en lo correcto, el entorno como tú lo has dicho permitirá que Cerart siga creciendo.Por primera vez en veinte ocho años de existencia de la fábrica nunca se había tenido un entorno tan positivo. Necesitamos el financiamiento del banco para poder lograrlo>> <<El mensaje es claro, señaló Hernán -, nos necesitas para seguir creciendo, y como ya indique anteriormente el entorno es positivo para el negocio pero no tan optimista con las nuevas disposiciones legales de la ley de universidades6 que entrará en vigencia a partir del 2012 y entre cuyas obligaciones exige que Cerart tenga personería jurídica lo que podría obstaculizar nuestra negociación.Hablando entre nos es una de los temas que más me preocupa. No sé hasta qué punto los nuevos socios de Cerart acepten nuestras condiciones. Deberás tener un excelente plan a futuro para respaldar la negociación con nosotros. >>Por todo ello, he creído conveniente que consideres las siguientes premisas en tus proyecciones para el 2012 y 2013 como parte de mi asesoría en este tema: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Legalizar la situación ante la nueva normativa de la ley. Considerando que no ha existido una política de dividendos es mejor no establecerla con los nuevos socios. Será difícil que lo comprendan pero confió en tu poder de persuasión. Mantener el control de los gastos administrativos y generales. Los inventarios corresponderán a las ventas de 90 días Mantener la meta del 30% crecimiento en ventas para el 2012 y 2013 Es prudente conservar el plazo medio de cobro 30 días y el plazo medio de pago 45 días. Estoy seguro que lograrás mantener un beneficio neto de alrededor del 20% en los próximos años, propia de este tipo de industrias.

Diego no se esperaba esto. Estaba seguro que el banco iba a ser más flexible considerando que Cerart es una instancia de la universidad. Sin embargo comprendía la posición de Hernán.

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El artículo 39 de la Ley Orgánica de Educación Superior, establece que las universidades deben constituir personas jurídicas diferentes para aquellas actividades que podrían causar una "competencia desleal" al sector productivo. Por esta razón la UTPL tiene la obligación de transformar sus plantas productivas en empresas que compitan, en igualdad de condiciones, con otras que puedan existir en el territorio nacional. 8


Ca Caso de estudio Comenzó a preparar los estados financieros y el plan para la reunión de la siguiente semana con el banco, mientras proponía estrategias con Cristian para solucionar los problemas encontrados con el diagnóstico a la gestión financiera. Comprendía que el beneficio y la rentabilidad no es lo único relevante en la empresa: también son importantes el << cash flow>> y la relación existente entre las NOF y las ventas.

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Comentarios sobre el caso fundación impulso empresarial Rosa María Puertas, Ph.D., profesora en pleno del departamento de Economía Universidad Politécnica de Valencia

El caso resulta muy interesante y refleja muy claramente las paradojas que se le plantean habitualmente a empresas de este tamaño, en cuanto a qué es preferible, si crecer o no hacerlo y a costa de qué. Tradicionalmente, en análisis financiero, se venía prestando mucha atención al fondo de maniobra y a los ratios hasta que se empezó a introducir la paradoja entre fondos de maniobra negativos y financiación recibida por parte de los proveedores, sobre todo en empresas de distribución alimentaria (grandes cadenas de supermercados). A partir de esa situación se introdujo como concepto el cálculo de las NOF (Necesidades Operativas de Fondos) que son la herramienta fundamental para determinar la financiación del crecimiento en ventas. Con mucha frecuencia, nos encontramos con empresas que creen qué en situaciones de dificultad, la única salida es crecer en ventas, y que ese crecimiento por sí mismo, será suficiente para corregir la situación actual, ya que al vender más, se aumentará el beneficio y por tanto se compensarán las pérdidas sufridas, sin considerar que el crecimiento en ventas exigirá una mayor financiación (a clientes, a almacenamiento, etc.) y si ésta no se realiza correctamente, arrastrará a la empresa a nuevas pérdidas.

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Ca Caso de estudio

Sesión de trabajo

Preguntas concretas 1.

Interprete cada uno de los ratios financieros mostrados en el anexo 3. Le parece preocupante la magnitud o la evolución de alguno de los ratios? ¿Cuál le parece el valor más adecuado para cada ratio?

2.

Elabore a partir de los anexos 2 y 3 el flujo de caja de los años 2010 y 2011 (cobros y pagos), por los distintos conceptos. ¿Qué ha pasado?

3.

¿Concuerda usted con el diagnóstico financiero realizado por la gerencia? Explique su posición.

4.

Elabore los balances proforma de la empresa para el final de los años 2012 y 2013 a partir de las premisas del asesor de crédito.

5.

¿Cuál es el monto de la línea de crédito que debería financiar el banco para cubrir las NOF de la empresa a partir del crecimiento de la compañía?

6.

Conviene crecer en ventas?

Manejo de escenarios a.

¿Qué sucedería si el banco no autoriza la línea de crédito? ¿Qué opciones puede tener Diego para obtener financiamiento que soporte el crecimiento de ventas?

b.

¿Qué sucede con la compañía si las ventas crecen solo el 20% en los próximos dos años.¿Qué sucedería con las NOF, la liquidez y rentabilidad de la compañía?

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Ca Caso de estudio

Anexo 1 Grafica 1: Modelo de negocios inclusivos Cerart: (2009)*

Agencia Desarrollo Empresarial - Cátedra emprendimiento - Tramitologia - Acceso a financiamiento Sociedad

Emprendedores

Artesanos

Arteloja

Ceralfa

Arciarte Políticas de Gobierno

Financiamiento

Cerluj

Artesanias M&H

Emprendedores Mercado nacional

Fuente: Elaboración propia a partir de las entrevistas. * El modelo debe estar alineado al concepto de incubadoras de empresas que actualmente mantiene la UTPL, propietario de la fábrica.

La nube representa en su conjunto el concepto del modelo de negocios inclusivos de Cerart dentro del contexto universitario. Cerart se constituye en la empresa ancla sobre la cual se potencian las microempresas: Ceralfa, Cerluj, Arciarte, arteloja y Artesanìas M&H. Cada una de las empresas se ha incorporado a la cadena de valor de la empresa y provee artículos en las tres líneas de producción de la fábrica, especialmente en la línea artesanías. En la gráfica 1 se aprecia además el vínculo de las microempresas con la Agencia de desarrollo empresarial quien capacita, asesora e impulsa los negocios desde el punto de vista administrativo, empresarial y tributario. En su conjunto las microempresas generan 15 fuentes de trabajo directas y la especialización de la mano de obra permitió reducir costos y mejorar la productividad.

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Ca Caso de estudio

Anexo 2 Proceso de Producci贸n Cerart

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Anexo 3 Grafica 2: Ventas microempresas sin modelo de negocios inclusivos: (2009-2011) (Expresado en dólares americanos)

53504 2009

2010

2011

26752 17500

14304 13376

8750

7152

4375

3576 Arteloja cia. Ltda.

Ceràmicas Arciarte

Ceràmicas Alfarerias Ceralfa

11444 2861 5722 Cerluj

1800 900 450 Artesania M&H

Fuente: Área contabilidad Cerart

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Anexo 4 CERART Balance General Al 31 de Diciembre ( Expresado en d贸lares americanos)

Caja y bancos Cuentas por cobrar

2009

2010

2011

1.000

7.000

8.000

56.000

85.000

57.000

410.000

488.000

375.000

Existencias materia prima y proceso

246.000

200.000

164.000

Existencias productos terminados

164.000

288.000

211.000

467.000

580.000

440.000

83.146

83.500

83.500

-52.650

-58.600

-64.550

30.496

24.900

18.950

2.000

2.000

2.000

499.496

606.900

460.950

3.000 286.200

5.000 374.504

3.500 199.304

Pasivo corriente

289.200

379.504

202.804

Capital

381.596

210.296

227.396

Utilidad o p茅rdida del ejercicio

-56.300

17.100

30.750

Inventarios

Activo circulante Propiedad, planta y equipo Depreciaci贸n activos fijos Activos fijos netos Activos diferidos Total Activos Proveedores Financiamiento UTPL

Utilidad o p茅rdida de ejercicios anteriores

-115.000

Recursos propios

210.296

227.396

258.146

Total pasivo y recursos propios

499.496

606.900

460.950

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Anexo 5 CERART Estado de pérdidas y ganancias Al 31 de Diciembre ( Expresado en dólares americanos) 2009 Ventas Costo de ventas * Margen Bruto Sueldos

2010

2011

150.000 300.000 600.000 131.300 187.000 444.250 18.700 113.000 155.750 33.000

48.000

55.000

Servicios básicos

3.900

4.500

4.000

Suministros oficina

3.000

3.900

3.000

Mantenimiento y adecuaciones

2.000

9.000

4.000

Impuestos, aportes y permisos

1.000

1.800

5.000

Depreciación administrativa

-3.000

-1.300

0

Gastos de venta

25.100

18.000

18.000

Otros gastos

10.000

12.000

2.000

75.000

95.900 125.000

Gastos administrativos, venta y generales Utilidad antes de intereses e impuestos

-56.300

17.100

30.750

0

0

0

Beneficio neto

-56.300

17.100

30.750

* Obtención del costo de ventas : Stock inicial + Compras - Stock final

2009 329.300 212.000 410.000

2010 410.000 265.000 488.000

2011 488.000 331.250 375.000

Impuesto sobre beneficios**

** La fábrica está exenta del pago del impuesto a la renta. Lo hace la universidad *** No hay política de dividendos y el beneficio neto permite cubrir la deuda con la UTPL

Ventas 2008 = USD 175000

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Anexo 6 CERART Ratios financieros (A diciembre ) 2009

2010

2011

Ratio de liquidez (activo circulante/ pasivo circulante)

1,61

1,53

2,17

Prueba ácida

0,20

0,24

0,32

73%

60%

127%

100,0%

100,0%

12,47% 37,67%

25,96%

Ratios de solvencia: Fondos propios/ pasivo circulante Crecimiento en ventas Margen bruto/ventas beneficio neto/ ventas Beneficio neto / fondos propios

-37,53%

5,70%

5,13%

-26,8%

7,5%

11,9%

99%

99%

98%

Endeudamiento: Financiamiento UTPL/ total pasivos Recursos ajenos/pasivo total

57,90% 62,53%

44,00%

Fondos propios/ recursos ajenos

72,72% 59,92%

127,29%

Plazo medio de cobro (días)

136

103

35

Plazo medio de pago (días)

5,17

6,89

3,86

Días de stock de materia prima y proceso (días)

599

243

100

Días de stock de producto terminado (días)

399

350

128

0,3%

1,8%

3,9%

Ratio de tesorería (caja/exigible a corto plazo)

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Caso cerart  

El presente estudio de caso permite trabajar dos cuestiones de manera particular, por un lado analizar cuáles son las estrategias de crecimi...

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