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Primer encuentro SBP Buenos Aires | 23 de Abril de 2010 Hotel Hilton Buenos Aires

NUESTRA BIBLIOTECA 25 artĂ­culos escritos por los socios de MAPA Consulting


Contenido Bienvenidos a MAPA Consulting ......................................................................................................... 3 1 Sugerencias para el ciclo de desempeño ........................................................................................ 4 2 Sugerencias para un desempeño efectivo ...................................................................................... 5 3 ¡Liderar no es empujar!...................................................................................................................... 6 4 Estructuras conversacionales............................................................................................................ 7 5 Administración de proyectos, ¿Técnica o liderazgo? .................................................................. 8 6 Pautas para el desarrollo de personas ............................................................................................ 9 7 Gerenciar por objetivos ................................................................................................................. 10 8 Contratando al candidato correcto ............................................................................................. 11 9 Mejorando las relaciones interpersonales .................................................................................. 12 10 Las estrellas también precisan feedback positivo.................................................................... 13 11 Estableciendo acuerdos efectivos ............................................................................................... 14 12 Manteniendo relaciones interpersonales efectivas con nuestros pares ............................ 15 13 Evitando injusticias a la hora de evaluar el desempeño ......................................................... 16 14 Estilos gerenciales: El Jurassicus Gerentus Rex ....................................................................... 18 15 Identificando, desarrollando y reteniendo talentos: arte y destreza .................................. 19 16 Al final, ¿quién no quiere un emprendedor a bordo? ............................................................ 20 17 ¿Cambio? ¿Qué cambio? ............................................................................................................... 21 18 ¿Motivado o comprometido? ¡Esa es la cuestión!................................................................... 22 19 “Managing up” – ¿Habilidad o arte?............................................................................................ 23 20 ¿Ser o no ser? Esa es la actitud ................................................................................................... 24 21 ¿Sentido de urgencia o estrés? .................................................................................................... 26 22 Redes de contacto: Si y No ......................................................................................................... 27 23 ¿Cómo va la gestión de su tiempo?............................................................................................ 29 24 Desarrollando back-ups ................................................................................................................ 30 25 ¿Estaré haciendo lo correcto? ..................................................................................................... 32

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Bienvenidos a MAPA Consulting MAPA Consulting (Management and Performance Associates) es la síntesis de la experiencia de sus socios José Luis Anzizar (en Buenos Aires), Sergio Pereira (en Fort Lauderdale) y Sonia Dondice (en São Paulo). Nuestros programas son diseñados y facilitados de acuerdo con los más sólidos y modernos conceptos de aprendizaje de adultos, aplicados al mundo corporativo y empresarial. Esa estrategia permite que nuestros programas expresen contenidos universales, con la ventaja de ser conducidos respetando culturas locales y necesidades específicas. Los beneficios de este abordaje para nuestros clientes son, entre otros, tener acceso a contenidos de primera calidad presentados con una dinámica que favorece su inmediata aplicación. Uno de los diferenciales de MAPA Consulting es la capacidad de entender las necesidades de aprendizaje de las organizaciones. No solo el contenido es importante sino también la forma y ritmo de la entrega. Hace mucho tiempo que vivimos en un ambiente altamente demandante que exige respuestas rápidas y resultados inmediatos, pero que no comprometan al negocio en el medio y largo plazo. En este escenario, cada vez más, las personas hacen la diferencia. Invertir en el desarrollo de las personas es ante todo, una decisión estratégica. Atentos a la evolución y a los movimientos de las organizaciones MAPA Consulting está permanentemente abasteciendo su menú de programas para atender no solamente las necesidades de entrenamiento, sino principalmente posicionarse como socia de valor para las organizaciones que quieren tener colaboradores preparados para actuar en escenarios de alta complejidad.

Estamos listos para ayudarlo con sus necesidades de desarrollo gerencial. Visítenos en www.mapa-consulting.com.ar

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1 Sugerencias para el ciclo de desempeño Como es previsible, cada año, como todos los otros años finaliza demasiado rápido y las cortas vacaciones se derriten como copos de nieve. Eso significa que un nuevo ciclo de desempeño comienza. La pregunta es: ¿está usted preparado? Congelemos la imagen por un instante: frente a usted hay una pila de desafíos, su equipo tiene estados de ánimo variables y la expectativa “que este año las cosas sean diferentes”, grandes promesas originadas en expresiones de deseo, presupuestos acotados, evaluaciones pendientes y una gran duda... ¿por dónde comenzar?. Las alternativas a seguir son muchas, pero el éxito se conecta con organizar esa mezcla de elementos inconexos en torno al Ciclo de Desempeño. Y como hay mucho que hacer y poco tiempo para perder, vamos a resumirlo en cuatro pasos claros: 1. Defina las metas 2. Clarifique las expectativas de desempeño 3. Clarifique el método para evaluar el desempeño 4. Determine si las competencias requeridas están presentes, para enfrentar metas y expectativas. Metas: lo ha escuchado una y mil veces, pero se resiste a creerlo... Las metas deben ser SMART, o sea, específicas, mensurables, realizables, relevantes al negocio y deben estar encuadradas en un lapso de tiempo razonable. Una pista: las metas no son actividades, sino el resultado que se quiere alcanzar! Expectativas: Aquí es donde comienza la mayoría de los problemas. Los gerentes informan a su equipo cuales son las metas (lo que hay que lograr), pero fallan en transmitir las expectativas de desempeño. Esperan un año para expresar (durante la evaluación de desempeño): “Si, has cumplido con tus metas, pero...” Esto puede ser una frustración y una desmotivación para su colaborador. Método de Evaluación: Todos sabemos que es trabajoso y engorroso, y a veces hasta aburrido realizar la evaluación de desempeño, pero si están bien hechas pueden ser beneficiosas para ambas partes. No toda la tarea debe estar en sus manos. Las empresas Fortune 500 han comprendido y abrazado los beneficios de las evaluaciones de 360 grados. La premisa es simple: diferentes personas tendrán diferentes perspectivas. Competencias requeridas: no será leal exigir competencias que su colaborador no posee. Si no están y las necesita, ayúdelo a adquirirlas hoy mismo, y evite un nuevo fracaso y más desilusiones en el futuro. ¿Cómo hacerlo?... por medio del Coaching. Una palabra final: la gente está más feliz cuando su tarea se alinea con aquello que lo motiva! Recuerde: este es solo el comienzo. Se trata de poner en claro las reglas de juego por anticipado. Pero, para que sea exitoso, tendremos que acompañarlo con una estrategia de comunicación abierta, recompensando los logros y orientando oportunidades de mejora. Enero 2005

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2 Sugerencias para un desempeño efectivo Hace pocos días recibimos una de esas innumerables historias que aparecen en nuestra Bandeja de Entrada que, a primera vista, parecía otro cuento divertido. Pero encerraba un mensaje muy elocuente que aquí compartimos: Todas las mañanas, en África, la gacela se despierta. Sabe que deberá correr más rápido que el león más rápido, o será devorada. Todas las mañanas, en África, el león se despierta. Sabe que deberá correr más rápido que la gacela más lenta, o morirá de hambre. Cuando sale el sol, más allá de ser león o ser gacela, lo mejor es comenzar a correr. No importa en que parte de la cadena de producción estemos ubicados, o que corriente representemos, cada uno de nosotros tiene un propósito muy claro al despertarnos cada mañana. El problema comienza cuando nos olvidamos o no queremos recordar para que nos vestimos. Sin sentido de propiedad, sin un compromiso genuino con los objetivos y expectativas que forman parte de nuestro acuerdo de desempeño, los resultados obtenidos estarán muy alejados de los que realmente podrían ser. Es fácil darse cuenta cuando las personas o equipos demuestran un bajo nivel de compromiso, porque, entre otras señales: • Se comunican en forma ambigua, en cuanto a la dirección y prioridad de lo que debe ser hecho. • No demuestran entender el impacto que producen en los demás cuando no entregan a tiempo una tarea o toman decisiones sin evaluar las consecuencias. • Pierden el foco. • Limitan su potencial creativo y de excelencia. • Buscan culpables o disculpas cuando algo sale mal. Usted, como gestor de desempeño o de relaciones, puede contribuir mucho para conquistar el compromiso de las personas que lo acompañan en su tarea. Estas pautas seguramente lo o la ayudarán: •

Al solicitar una actividad o establecer un objetivo, comunique claramente “que” y “porque esa” actividad u objetivo son necesarios. Cuando el mensaje se encuentra definido en un contexto, eliminamos la ambigüedad.

Deje en claro la importancia de la contribución de esa persona (no importa su función) con el resultado final y con el éxito de las operaciones.

Incentive a las personas a manifestar sus opiniones, posiciones, alternativas, inquietudes e ideas.

Relacione las actividades con el perfil de la persona, con sus fuentes de energía. Nada peor que hacer lo que no nos gusta, sin entender porque lo hacemos y sabiendo que no se interesan por nuestras ideas.

¡Recuerde que las personas se comprometen con lo que dicen y no con lo que escuchan! Febrero 2005

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3 ¡Liderar no es empujar! Alguna vez, una líder mundial dijo que ser líder es como ser una dama. Si precisa recordarles a los otros lo que usted es, entonces no lo es. ¡Cualquier parecido con lo que sucede en el mundo corporativo es pura coincidencia! ¿Porqué algunas personas investidas de poder formal no son percibidas como líderes? La respuesta es muy simple: porque poder no es sinónimo de liderazgo. Infelizmente, parece que algunos gestores todavía no comprenden que liderar personas no es dar ordenes, ni enojarse, ni amenazar ni mucho menos recordarles quien es el jefe… Estas actitudes parecen ser demasiado obvias para que alguien, en pleno siglo XXI, todavía las demuestre, transformándose en una caricatura del inicio de la Revolución Industrial. Lamentablemente, esas actitudes son más comunes de lo que nos gustaría. Pero metas cada vez más lanzadas, plazos cada vez más limitados y equipos cada vez más reducidos, son ingredientes tentadores para revivir estilos de gestión tan ineficaces. Si usted, alguna vez en la vida, tiene voluntad de decir “hágalo porque es una orden”, o conoce a alguien que dice frases como esas, aquí van algunas sugerencias que pueden ser útiles: •

En la crisis conocemos nuestro peor o mejor lado. Por lo tanto, en situaciones de estrés no ayuda desesperarse. Antes de hacer, asegúrese de tener todas las informaciones que precisa.

Transforme a sus subordinados en aliados. ¿Cómo alcanzar el éxito sin el apoyo de ellos? Un equipo obediente no alcanza.

Su papel es remover obstáculos para que el equipo pueda trabajar. Piense bien: ¿está usted removiendo, colocando o siendo un obstáculo para su equipo?

Probablemente, lo que las personas más precisan de un líder es la dirección y el apoyo. Por lo tanto, posiciónese claramente y déles el respaldo que precisan para realizar sus actividades.

Conquiste el respeto de su equipo. ¿Cómo hacerlo? Es simple: sea coherente, sea consciente e sea confiable.

Dé el ejemplo, pero recuerde: todos nosotros somos ejemplo de algo, para bien o para mal.

Y no se olvide de mantener permanentemente el canal de comunicación abierto entre usted y su equipo.

Liderar no es ni empujar ni tirar... Es estar acompañado – codo a codo – de un equipo comprometido, motivado y protagonista. Y que nadie tenga dudas de quien es el líder. Mayo 2005

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4 Estructuras conversacionales ¿Qué tienen los procesos como feedback, obtención de compromisos, manejo de conflictos, establecimiento de acuerdos, selección de profesionales - entre otros procesos gerenciales - en común? Todos estos procesos requieren una estructura conversacional que favorezca su eficacia y un conjunto de habilidades que les dé vida. Las estructuras conversacionales no son otra cosa más que la organización de ideas en una secuencia para crear las condiciones de receptividad en el interlocutor. Por ejemplo, al dar feedback es importante que el primer mensaje establezca una plataforma común, adonde tanto usted como quien recibe el feedback sepan cual es la situación en la que el comportamiento fue observado. Sin contexto, no hay bases para construir una conversación productiva. Es probable que el feedback no sea incorporado y que no produzca resultados. Una vez establecido el contexto, describa el comportamiento observado. Lo que la persona hizo, dijo, como se comportó o como se desenvolvió. Si no estuviese claro cual fue el impacto del comportamiento, no hay motivos para ajustarlo – si la consecuencia fue negativa – o no será repetido de forma consciente – si la consecuencia fue positiva. La última parte de la estructura del feedback depende de su naturaleza. Si fuese un feedback para re-direccionar un comportamiento inadecuado o poco eficaz, es importante entender como esa persona puede ser más eficaz en el futuro. Lo que la persona, concretamente, puede hacer. Si fuese feedback de refuerzo, o sea, el reconocimiento de un comportamiento eficaz o de un desempeño diferenciado, es importante brindar palabras de incentivo, para que dichos comportamientos sean repetidos en el futuro, en situaciones similares. Así como el feedback tiene una estructura conversacional específica, cada proceso gerencial también debe tener una. Por otro lado, de nada ayuda tener una estructura conversacional bien planeada, si no hubiese habilidades para implementarla. Las habilidades mínimas para dar vida a las estructuras conversacionales son: capacidad de expresarse con claridad y capacidad de escuchar. No es posible expresar claramente un mensaje, si la idea no está organizada. Por lo tanto, organice mentalmente su mensaje. Escoja las palabras correctas, o sea, las palabras que no puedan ser interpretadas como agresivas, que indiquen juicio de valor o que sean dudosas. Construya frases simples, con comienzo, desarrollo y fin. Al expresarse, recuerde que las palabras corresponden a una pequeña parte del mensaje. El tono de voz y el lenguaje corporal impactan en más del 90% del mensaje. Diálogo es el ejercicio del pensamiento colectivo. En este sentido, sin la debida capacidad de escuchar, la conversación se transforma en un monólogo tedioso e ineficaz. Resumiendo, la manera como se dicen las cosas es tan importante como el contenido. Como decir las cosas presupone: contenido y forma; estructura y habilidad. Agosto 2005

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5 Administración de proyectos, ¿Técnica o liderazgo? La combinación de razones por la cual una persona – con o sin experiencia en administración de proyectos – termina a cargo de uno de ellos, es tan impredecible como el pronóstico del tiempo. La verdad es que, llueva o haga sol, la mayoría de las veces terminan a cargo de proyectos personas que carecen de herramientas para llevarlos a cabo, o que las adquieren a un precio muy caro: el de la frustración propia o ajena. Pero… ¿cuáles son esas herramientas? Planteamos aquí una pregunta simple, pero de compleja respuesta. Si pensamos en “herramientas” como el conjunto de habilidades necesarias para tener éxito en alguna tarea, entonces probablemente pensemos que dirigir un proyecto es:  Entender como y porque se origina y los factores limitantes,  Conseguir un patrocinio y formar el equipo de trabajo,  Definir roles y responsabilidades,  Diseñar el producto a entregar,  Armar el plan de ejecución,  Ejecutar el plan y revisar el objetivo alcanzado, su ejecución y los beneficios esperados. Pero… ¿es tan simple como eso? Aquellas personas que alguna vez hayan estado o estén a cargo de un proyecto coincidirán al unísono que ¡NO! Más del 50% del éxito de un gerente de proyectos no está dado por sus habilidades técnicas sino por las habilidades de liderazgo. Les ofrecemos aquí algunas pistas para aclarar este punto: Un proyecto es un milagro llevado a cabo por personas, por lo tanto, las relaciones interpersonales son la llave para el éxito del mismo.  Actitud abierta, para no transformar nuestro accionar en un monólogo, entendiendo las necesidades de los otros.  Comportamientos de avance, para expresar con claridad nuestras ideas, previamente elaboradas.  Estrategia, para saber cuando y con quien utilizar uno u otro comportamiento. Los proyectos avanzan o se estancan por cuestiones de buena o mala comunicación, verbal y escrita. Es importante pensar en:  ¿Quién necesita la información?  ¿Qué información necesita?  ¿Cuándo informar?  ¿Cómo informar? La función del líder es influenciar hacia arriba, hacia abajo y hacia cada lado. La influencia efectiva se basa en tres elementos básicos de la comunicación:  Preguntar, para establecer relaciones  Escuchar, para crear confianza  Ejercitar la empatía, para estrechar las relaciones. Una forma poco ortodoxa de definir un proyecto es hacerlo como “una serie interminable de reuniones”, por lo tanto, cuatro preguntas respondidas antes de iniciar una reunión son clave para el éxito de la misma:  ¿Cuál es el propósito?  ¿Qué tipo de reunión realizar?  ¿Quiénes deben participar?  ¿Cuál será el proceso más apropiado para conducirla? No desestime la importancia que tienen las habilidades de liderazgo en el desarrollo de un proyecto. En una ecuación 50 + 50 las habilidades de liderazgo pesan más que las habilidades técnicas. Octubre 2005

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6 Pautas para el desarrollo de personas En caso que nunca haya prestado atención a como se comporta un avión luego del decolaje hasta alcanzar su nivel de crucero, aproveche su próximo vuelo para percibir sus movimientos y observe la correlación que existe entre los primeros momentos de un vuelo y el proceso de aprendizaje y desarrollo humano. Luego del decolaje observe que el avión, al alcanzar una determinada altitud – todavía lejos de su altitud crucero, se estabiliza y permanece allí durante un tiempo. En seguida, empina la nariz y sube al próximo nivel y allí también se mantiene estable por un tiempo. Ese movimiento se repite hasta alcanzar la altitud necesaria para el resto del viaje. Cuanto más grande es el avión, más fácil es percibir estos movimientos, y más tiempo precisa para alcanzar su altitud de crucero. La razón de este ascenso por etapas tiene una explicación muy simple. El decolaje es el momento en que el avión está más pesado y a medida que sube a niveles más elevados, más enrarecido se vuelve el aire. De esta manera, al estabilizarse en alturas intermedias, su propósito es perder peso, por medio de la quema de kerosene y, de esta manera, reunir las condiciones de sustentación necesarias para un vuelo seguro en alturas más elevadas. Este principio se aplica perfectamente al proceso de desarrollo de personas. Desarrollar personas significa sacarlas de su zona de confort y llevarlas a la zona de tensión creativa (expresión que se traduce razonablemente de la palabra inglesa “stretch”). En otras palabras, desarrollar significa desafiar a la persona a ejecutar una actividad o alcanzar un objetivo en que sus competencias actuales no sean suficientes para hacerlo. Ella, necesariamente, precisará reunir las condiciones – desarrollar habilidades, adquirir nuevos conocimientos, actuar de forma diferente – para tener éxito. Entienda zona de confort en este contexto, como aquella situación en la que la persona posee todas las competencias para ejecutar sus actividades, no exigiendo de ella ningún esfuerzo de mejora o desarrollo. Esta actividad simplemente no representa ningún desafío. La zona de tensión creativa, por definición, genera una tensión positiva que funcionará como fuente de energía para buscar nuevas competencias o profundizar las ya existentes. Es un desafió que se establece. Un desafió provocador y, al mismo tiempo, factible. Pero tenga cuidado. Si exigimos de más en este proceso de aprendizaje, en lugar de colocar a esta persona en la zona de tensión creativa, corremos el riesgo de colocarla en la zona de pánico. Así como un avión precisa crear condiciones para volar más alto de forma segura, las personas también precisan desarrollar – gradualmente – las competencias que las llevarán a realizar vuelos más elevados. Por lo tanto, al conducir procesos de desarrollo de personas, recuerde:  Establezca, conjuntamente, las prioridades de desarrollo. No quiera que alguien aprenda y hable con fluidez en pocos meses alemán, mandarín y ruso.  Destaque claramente las conquistas y progresos para que reúna las condiciones emocionales y motivacionales para seguir adelante. Ese es el momento en que la persona percibe que puede y es capaz de ir a un nivel más elevado en su trayectoria de desarrollo.  Aproveche los tropiezos eventuales para identificar e internalizar el aprendizaje que trajo esta experiencia. Noviembre 2005

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7 Gerenciar por objetivos Corría 1954 cuando Peter Drucker, en su libro “La práctica de la gestión”, acuñó el concepto MBO: Management by Objectives (Gerencia por Objetivos), e introdujo la idea de definir objetivos para cada colaborador/a encuadrados en la estrategia de la organización, y luego acompañar y evaluar el desempeño con base en los objetivos fijados. También recomendó fuertemente evitar que una persona se ensimisme en su tarea cotidiana olvidando su razón de ser dentro de la organización. Drucker llamó “la trampa de la actividad” a este fenómeno y enfatizó que el desempeño de la organización debe mejorar si los objetivos de los/las colaboradores/as se alinean a la estrategia organizacional. Más de cincuenta años después el concepto continúa tan vigente y robusto como el primer día, pero no siempre parece de simple implementación. A lo largo de más de 20 años trabajando en y con grandes corporaciones hemos observado, una y otra vez, que los gerentes no saben o no quieren llevar a cabo esta práctica, que forma parte de las políticas internas de todas las grandes organizaciones globales. Así, el proceso MBO comienza con la conexión “en cascada” entre la estrategia de la empresa y los objetivos específicos de cada unos de los colaboradores, dentro de un período específico y acotado. El proceso se completa acompañando el desempeño en forma continua y realizando una evaluación periódica con el ánimo de reforzar los logros e introducir las modificaciones necesarias para alcanzar el próximo nivel de excelencia. En nuestro afán de atravesar rápidamente el proceso MBO (sin entender que es la razón de ser de todo gerente), confundimos “objetivos” con “tareas”, y definimos objetivos demasiado generales. Es muy tarde cuando nos damos cuenta que no es fácil comprobar si estos objetivos se han logrado o no, originándose un sinnúmero de malos entendidos entre el gerente y sus colaboradores. Siendo lo suficientemente específicos al inicio, evitaremos diversas interpretaciones. El objetivo deriva de la estrategia organizacional y tiene la misma intención, pero es específico, cuantificable y verificable, y – lo más importante – no es confundible con una tarea. La tarea es la acción a ejecutar para lograr el objetivo. El conjunto de objetivos logrados nos permitirá acompañar la estrategia de la organización. Al definir los objetivos, cuidemos que cada uno de ellos comience con un verbo en infinitivo. “Servicio al cliente” puede significar “mejorar” para algunos, “mantener” para otros y “destruir” para algunos pocos. La palabra SMART, que en inglés significa “inteligente” nos ayudará a entender las características de un objetivo bien definido. SMART deriva de “Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound” (Específico, Medible, Realizable, Relevante y Limitado en Tiempo). Estas sencillas pautas serán de gran ayuda para definir los objetivos, dentro de un proceso MBO: • Específico: Bien definido. Con claridad suficiente para que todos conozcan el “que”, “cuándo”, “dónde”, “cómo” y “quien” del objetivo. • Medible: Cuantificable en todo momento, para poder saber cuan cerca o lejos estamos de alcanzarlo. • Realizable: Alcanzable, conociendo los recursos, las capacidades y el apoyo a disposición para poder lograrlo. • Relevante: Orientado a apoyar la estrategia de la organización. • Limitado en el tiempo: Acotado, definiendo un periodo de tiempo razonable para completarlo. Finalmente, asegúrese que los objetivos sean conocidos y acordados por cada colaborador/a. Y documéntelos, ya que serán la referencia para el apoyo y la evaluación del desempeño. Enero 2006

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8 Contratando al candidato correcto ¿Alguna vez se arrepintió de haber contratado a alguien? ¿Aquél candidato que parecía tan brillante durante el proceso de selección pero quien, al ser admitido, no satisfizo sus expectativas? Si su respuesta es afirmativa, entonces esta newsletter le podrá ser de mucha ayuda. En primer lugar, no se quede con ese sabor amargo, pues no está solo/a. Algunos gerentes contrataron personas porque estaban presionados/as a cubrir el puesto y no tuvieron tiempo para seguir buscando a alguien con un perfil más adecuado. Otros simplemente no tenían las habilidades necesarias para conducir una entrevista de selección. Otros fueron presionados/as a aceptar a un candidato fuertemente recomendado por alguien de la empresa. Y peor aún, algunos gerentes pensaron que no tenían ninguna opción cuando los candidatos internos les fueron “vendidos” como un perfil fantástico para su departamento (¿porqué alguien querría transferir a una persona tan maravillosa a otro sector?). Nos gustaría comenzar con una recomendación: Trate a candidatos internos y externos de la misma manera. Que alguien ya pertenezca a la empresa no garantiza un buen desempeño en la nueva función. Todos los candidatos, internos o externos, deben pasar por el mismo proceso de selección. Si los candidatos internos no cumplen con los criterios, no se sienta presionado/a a aceptarlos y siga con los candidatos externos. El hecho de que su empresa posea una política que dice que los candidatos internos deben ser considerados primero, no significa que usted deba seleccionarlos. Antes de iniciar las entrevistas, es preciso tener en claro que función ocupará el candidato. Comience preguntándose a usted mismo/a cual es su expectativa en relación al profesional, una vez contratado. Haga una lista de las tareas que son críticas para el éxito de la función. Una vez hecha, compárela con la descripción del cargo, ajuste lo que sea necesario y comience una nueva lista: ¿qué tipo de habilidades debe tener la persona para ser exitosa en la función? Recuerde: las encuestas revelan que las habilidades interpersonales son más importantes que las técnicas. Conocer las características personales no significa invadir la privacidad del candidato. Algunos ejemplos de lo que debemos buscar son: flexibilidad, capacidad para lidiar con ambigüedades, pro actividad, etc. Solo formule preguntas relacionadas con la función. Usted puede descubrir que su candidato juega fútbol, ¿pero que tiene que ver esto con su habilidad para desempeñar la función? Absolutamente nada, a menos que usted esté contratando a un delantero para la selección nacional. El próximo paso será armar un plan de entrevistas. ¿Quién entrevistará a los candidatos? ¿Cuándo? ¿Adónde? ¿Qué competencias serán relevadas por quién? Este es su trabajo y no el de Recursos Humanos. Las siguientes recomendaciones lo ayudarán a identificar al candidato ideal: • Haga preguntas abiertas en relación a situaciones pasadas en las que el candidato utilizó las habilidades definidas como críticas. • Evite preguntas hipotéticas o inductivas que conduzcan a respuestas teóricas. • Explore lo que específicamente el candidato hizo durante esas situaciones. • Escuche lo que están respondiendo y, más importante, lo que no están respondiendo. • Verifique y re-verifique las respuestas. • Cuidado con las decisiones tomadas cinco minutos después de iniciada la entrevista. Hay chances de que su decisión se base en una validación superficial y subjetiva. Continúe con la entrevista de acuerdo con lo planeado. • Haga las mismas preguntas a todos los candidatos, para evaluar comparativamente, evitando injusticias. • Busque informaciones al respecto de intervalos entre empleos y los motivos de la salida. Finalmente, dedique los diez minutos finales de la entrevista para aclarar las preguntas del candidato y dar las informaciones sobre la función, la empresa y los próximos pasos. Marzo 2006

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9 Mejorando las relaciones interpersonales Muchos años interactuando con personas en ámbitos laborales o sociales nos han confirmado una y otra vez que, no importa la nacionalidad o el estilo de la persona, la base del éxito radica en la calidad de las relaciones interpersonales, sean estas con quien fueren. Muy a menudo – quizás demasiado a menudo – dañamos las relaciones porque no nos damos cuenta que estamos interactuando con personas, no dedicamos el tiempo necesario o no utilizamos las herramientas apropiadas que la situación demanda. Damos por sentado que la otra parte ha comprendido lo que solamente tiene significado para nosotros, o asumimos que el plazo que otorgamos es exactamente el que la otra persona necesita. Hablamos sin escuchar, escuchamos sin entender, preguntamos induciendo respuestas, o simplemente no preguntamos. En pocas palabras, hacemos girar al mundo en torno a nuestras necesidades. Cuando nos damos cuenta del daño realizado (habitualmente por indicación ajena y de forma dolorosa), ya es tarde, y la única alternativa posible es comenzar a reparar, a veces, lo irreparable. Digámoslo claro: La calidad de una relación interpersonal es directamente proporcional a la calidad de la comunicación entre las partes. Un tema clave y poco comprendido por los seres humanos, especialmente en el mundo de las organizaciones, es el de las emociones. Las personas pensamos y sentimos a partir de las emociones. Hablamos lo que pensamos y actuamos como sentimos. Pero, y esto es lo interesante, no nos damos cuenta que siempre habrá emociones involucradas (propias o ajenas), no importa cuanto esfuerzo hagamos para evitarlo. Peor aún, muchas veces basamos nuestras acciones en un cóctel peligroso: combinar una evaluación incorrecta de la realidad con una reacción emocional inadecuada. Trataremos hoy de entender como las emociones pueden ser nuestras mejores aliadas en el proceso de comunicación. Mucho se ha hablado de la Inteligencia Emocional en las organizaciones, aquella combinación de cinco aptitudes emocionales y sociales: Autoconocimiento, Autorregulación, Motivación, Empatía y Habilidades sociales, pero poco la usamos. Es más fácil apoyarnos en la excusa “tengo que alcanzar las metas”, como bastón para explicar cualquier comportamiento. La empatía es quizás la aptitud menos presente, o la más dificultosa, y a su vez la más efectiva para poder construir puentes entre ambas personas. La empatía es, en definitiva, percibir lo que sienten los demás, poniéndonos en sus zapatos, entrando en su modelo mental para observar y comprender la realidad desde su perspectiva, que no necesariamente será la nuestra, pero que puede ser tanto o mejor que la nuestra. Una herramienta altamente efectiva – y muy poco utilizada – a la hora de percibir como sienten los demás y de esclarecer conceptos, es la herramienta de “reflejar”. Para poder reflejar, el que escucha debe establecer brevemente en sus propias palabras el mensaje central que ha comunicado el que habla, distinguiendo emociones y pensamientos. He aquí las pautas que – practicando – le permitirán reflejar con efectividad: 1. Entre en el marco de referencia de la otra persona, buscando el mensaje central (quizás tenga que reflejar varias veces para lograrlo, como si estuviera pelando una cebolla). 2. Capte al mismo tiempo las “emociones” y los “pensamientos” de la otra persona. 3. Construya con las emociones y los pensamientos un mensaje conciso, con sus propias palabras y altamente empático. Le sugerimos comenzar la frase con la palabra “Usted”. Por ejemplo: “Usted está frustrado (emoción) porque su trabajo no le gusta (pensamiento)” 4. Use un tono de voz afirmativo. Recuerde que, al igual que un espejo, usted está “reflejando” lo que escucha. Los espejos no preguntan, reflejan. Finalmente, nuestro consejo es: practique, practique y practique, y en poco tiempo podrá apreciar como estará comunicándose con calidad. Abril 2006

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10 Las estrellas también precisan feedback positivo ¿Cómo se siente usted cuándo recibe un “Feliz Cumpleaños” después de seis meses? ¿Y cuándo ni siquiera se acuerdan de su cumpleaños? Pues es más o menos de esa manera que las personas se sienten cuando no reciben un elogio o un feedback positivo por haber realizado un trabajo que fue más allá de las expectativas, o cuando el resultado alcanzado, aunque esté dentro de lo esperado, representó una conquista importante. Un gestor que adopta una actitud semejante, sin demostrar su satisfacción por el desempeño de sus colaboradores, acaba produciendo algunos impactos muy negativos en su equipo. Veamos algunos de ellos: 1. Las personas desconocen el patrón de excelencia del gestor, ya que su desempeño en aquella actividad fue más allá de lo esperado, pero no recibió ninguna señal positiva al respecto. 2. La auto-estima es el resultado del binomio “puedo-merezco”. Si las personas no reciben el mensaje, a través de un elogio o feedback positivo, de que merecían un reconocimiento, la auto-estima quedará comprometida. 3. La crítica pasa a ser valorizada en exceso, pues, probablemente, el único feedback recibido se refiere a la necesidad de corregir alguna falla o ajustar algún comportamiento inadecuado. 4. El propósito del elogio o del feedback positivo es estimular la repetición del comportamiento o del resultado en situaciones futuras. Como el comportamiento o el resultado no fueron adecuadamente señalados, las personas no repiten aquello que no saben si fue positivo o no. 5. Así como no existe el estímulo para la repetición de comportamientos adecuados y de resultados diferenciadores, también se limita el estímulo a la superación, dada la ausencia de reconocimiento. Más allá de estas consecuencias para el equipo, también existen algunos riesgos para el gestor. Talvez el más importante de todos, sea el riesgo de perder sus mejores colaboradores – las estrellas – para otras áreas o, lo que seria peor, para la competencia. Si, porque a las estrellas también les gusta y precisan de los elogios y del feedback positivo. Decir en la evaluación de desempeño, en Diciembre, que determinado trabajo realizado en Mayo fue óptimo... es lo mismo que desear “Feliz Cumpleaños” siete meses después. No tiene gracia, ni tiene impacto en la motivación. Por lo tanto, no pierda la oportunidad de reconocer a los colaboradores en el mismo momento en que se superan. Pero, si después de mucha dedicación, el resultado no es el esperado, por lo menos agradezca el esfuerzo y demuestre aprecio por la dedicación. Al final, no siempre las cosas salen conforme lo planeado. Lo que no podemos dejar pasar, es la oportunidad de trabajar por la motivación de las personas. Para reconocer a las personas por un buen trabajo realizado, recuerde: 1. Esté atento a las cosas buenas que las personas hacen y no solo observe lo que no está bien. 2. Disponga de algunos minutos de su agenda para hacer un elogio o dar un feedback de refuerzo. 3. Brinde contexto a la acción observada. 4. Describa lo que la persona hizo y el impacto de la acción. 5. Refuerce la importancia de la contribución individual para el área y para la Organización. 6. Demuestre su deseo de que acciones como esas sean repetidas en el futuro. Ese es un gesto muy simple, pero que causa fuertes impactos en la motivación humana, no solo la individual sino también la del equipo. Mayo 2006

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11 Estableciendo acuerdos efectivos ¿Alguna vez esperó que alguien hiciera algo, y descubrió posteriormente que no había sido hecho a tiempo, o que había sido hecho, pero no como usted esperaba? La pregunta del millón de dólares es: ¿Por qué la gente no hace lo que esperamos que haga? Esto puede suceder en casa (usted espera que el otro lave los platos…) o en la oficina (el reporte que su colaborador estaba preparando no incluía los temas que usted quería…). Hoy exploraremos porque los acuerdos no son llevados a término y le proveeremos algunas pautas para negociar efectivamente con otros. Las expectativas no verbalizadas son la raíz del problema. Seamos honestos, si usted esperaba que la otra persona lavara los platos, pero nunca lo mencionó, ¿entonces por qué se frustra cuando se apilan los platos luego de la cena? He aquí cinco pautas sencillas para negociar con efectividad su próximo acuerdo. Utilícelas para planear la conversación, y manténgalas frente a usted mientras la conversación avanza. 1. Sea específico sobre lo que espera que la otra persona haga. Decir “Necesito esta presentación para el lunes por la mañana” no es suficiente. ¿Cuáles son los mensajes principales?; ¿Qué espera usted que incluya (y que no incluya)?; ¿Cómo quiere que sea presentada?; ¿Cuánto tiempo durará?; y, finalmente, si el lunes por la mañana es la fecha final, o usted necesita revisarla el viernes anterior, para estar seguro con ella el lunes por la mañana – cuando la vaya a usar -, todo debería ser comunicado d-e a-n-t-e-m-a-n-o. 2. Explique la importancia de la tarea. Muchas veces simplemente asumimos que la otra parte comprende la importancia de la tarea que está realizando; como se conecta con la estrategia macro; cual es el contexto; y, finalmente, porque ellos deben realizarla. Quizás lo sepan, pero es la visión de ellos, y no la suya. Necesitamos y debemos ser explícitos. 3. Explore los obstáculos para completar la tarea. ¿Cuán realista puede ser un acuerdo si no hablamos de los obstáculos? Pregunte sobre ellos. No diga o asuma que sabe lo que puede interponerse en el camino. Cuando la otra parte ofrezca una respuesta, no salte a resolver el problema, o lo que es peor, a culpar a nadie. En cambio, continúe preguntando: “¿Qué otros obstáculos le impiden preparar esta presentación para el viernes a las 3 de la tarde?” Solo luego de haber colocado todos los obstáculos sobre la mesa, usted y la otra parte podrán comenzar a planear como solucionarlos. 4. Negocie un plan para superar los obstáculos. ¿Qué podemos hacer con ellos? Recuerde, no se trata de dar órdenes o de ganar la discusión. Si usted quiere “mejorar la relación” en lugar de simplemente “mantenerla” también debe considerar las necesidades e intereses de la otra parte. 5. Siga el caso. Cuanto más largo sea el plazo, más se necesita seguir el caso. (Cuidado, seguir el caso no significa micro-gestión ni mucho menos controlar cada detalle de la tarea). Imagine que usted tiene la expectativa que su colaborador se prepare para convención de ventas de Mayo y “todavía faltan tres meses”... Si usted jamás aborda el tema durante los tres meses, ¿quién será responsable si la persona no estuviere lista? Usted. Si hace caso a estos simples pasos, hay posibilidades de que su acuerdo llegue a buen puerto. Y luego, ¿qué hacemos? La mayoría de las personas, simplemente, no hacen nada, ni siquiera reconocen que la tarea fue cumplida a tiempo y dentro de los parámetros de calidad. Una vez más, estamos asumiendo. Asumiendo, esta vez, que “era su trabajo”. Quizás sea así, pero si quiere trabajar en mejorar la relación, lo mínimo que debe hacer es reconocer la tarea. Reconocer el trabajo de otros no significa salir de su camino, o desperdiciar tiempo o dinero. Una rápida nota que diga “Gracias” (no hablamos de un email – sino de una nota personal - escrita a mano) describiendo específicamente lo que la persona ha hecho, y el impacto provocado en usted, será suficiente. Es increíble lo que una cosa tan simple puede hacer por la motivación del otro. Si no se dio cuenta: usted está comprando crédito para el futuro. La próxima vez (todos sabemos que siempre hay una próxima vez) la otra persona estará más deseosa de entablar un acuerdo con usted. Junio 2006

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12 Manteniendo relaciones interpersonales efectivas con nuestros pares ¿Cómo podemos mejorar las relaciones con nuestros pares? Es un hecho que a medida que ascendemos en la organización las relaciones se vuelven cada vez más complejas y cada vez más esas relaciones se transforman en una importante variable para nuestro éxito. Los pares no son adversarios. Al contrario. Los pares pueden ser importantes aliados y podemos transformar esa relación en una rica fuente de conversaciones productivas mutuas, en la que cada uno desafía al otro a aportar lo mejor de si. La pregunta es saber porque es tan difícil transformar algunas relaciones en vínculos productivos y eficaces. Muchas veces la dificultad se da simplemente porque los estilos de interacción son diferentes. No es raro pensar que es una debilidad del otro aquel comportamiento que no forma parte de nuestro estilo, rotulando y creando preconceptos difíciles de revertir. Eventualmente la dificultad resulta de una comunicación empobrecida, en la que el ejercicio del pensamiento colectivo se da de forma restringida y defensiva, limitando las perspectivas y posibilidades de crecimiento mutuo. Otro elemento responsable por el deterioro de las relaciones es la baja predisposición o la incapacidad para lidiar productivamente con conflictos, tan pronto como aparecen. Presentamos algunas sugerencias para restablecer o fortalecer las relaciones con sus pares, en caso que pueda necesitarlas: Hacer una autocrítica Quien es muy crítico no tiene tiempo para la autocrítica. ¿Hasta que punto no arruino las relaciones por mi incapacidad de mirarme a mi mismo de forma neutra, y preguntarme: si alguien dijese o hiciese lo que acabe de hablar o de hacer, como me sentiría? ¿Cómo reaccionaría? Quien sabe, a lo mejor nos damos cuenta que, en algunas situaciones, somos nosotros quienes desencadenamos la crisis o creamos una dificultad. Ejercer influencia Recordando que influenciar significa obtener el resultado deseado y al mismo tiempo construir o fortalecer el vínculo interpersonal, esta es una habilidad crítica para que nuestros vínculos se vuelvan más robustos. Pero recuerde también, que tan importante como influenciar es demostrar el deseo y/o tener la predisposición para ser influenciado. Si no fuere así, estaríamos permanentemente en tierra de ganadores y perdedores. Lidiar positivamente con los conflictos El primer paso para lidiar positivamente con los conflictos es reconocer su existencia. Dedicar algunos minutos u horas para buscar una solución razonable para los involucrados, significa una inversión sustanciosa en la calidad de las relaciones. No se olvide, no obstante, de que si la discusión se centra en las posiciones individuales y no en las necesidades de las partes, probablemente la iniciativa se transformará en combustible para el conflicto ya existente. Alentar la colaboración En un mundo globalizado es imposible obtener y mantener resultados sustentables trabajando en forma aislada. Alentar la colaboración significa ofrecer ayuda, pedir ayuda y demostrar aprecio por la colaboración recibida. Octubre 2006

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13 Evitando injusticias a la hora de evaluar el desempeño Una vez más llegamos al final del año, y una vez más llegó la hora de realizar las evaluaciones de desempeño. Nos gustaría utilizar este espacio para explorar un problema que los gerentes enfrentamos en esta situación: mezclar esfuerzo, potencial y desempeño. Usaremos tres simples historias para ejemplificarlo. • Soledad llega temprano cada día, por lo menos una hora antes que sus colegas. Casi nunca sale a almorzar, y se queda por lo menos una hora más que sus colegas. Que colaboradora dedicada, ¿no es así? • Pedro es brillante, joven, lo que las empresas hoy llaman un “hypo” (High Potencial / Alto potencial). Al fin y al cabo, obtuvo un MBA en una universidad de la Ivy League, por lo tanto debe ser bueno, ¿no es así? • Jaime tiene un perfil muy interesante. Aunque no tiene ningún título universitario, su coeficiente intelectual es el más alto del grupo. Como consecuencia de esto, constantemente finaliza sus tareas mucho antes del plazo de vencimiento. Y sucede que - aún después de ayudar a sus colegas – todavía puede salir de la oficina a las 4 de la tarde cada día. Hay altas probabilidades de que al final del año las evaluaciones de Soledad y de Pedro sean mejores que las de Jaime. Ni que hablar de sus bonus. ¿Es justa esta situación? No. Desafortunadamente, la mayoría de los gerentes confundimos compromiso con el número de horas que la gente pasa en la oficina. Peor aún, pensamos que graduarse en una universidad de negocios “top” garantiza un desempeño sólido. Todavía recordamos a aquella joven mujer que venía de un programa internacional para Asociados a la Gerencia quien, a pesar de sus dos títulos Master del MIT, fue despedida por su pobre y triste desempeño... Veamos algunas ideas que nos pueden ayudar: • Cuidado con los colaboradores que pasan muchas horas en la oficina. Como dijimos antes, compromiso es mucho más que llegar temprano e irse tarde. Compromiso tiene que ver con alinearse a los objetivos y valores de la compañía. Compromiso también está relacionado a motivación. Como gerente, es nuestra responsabilidad hacer que sus trabajos sean interesantes e importantes y que contribuyan a la estrategia de la empresa. Llegar temprano a la oficina puede tener que ver con la hora en que sus colaboradores dejan a sus hijos en la escuela. En algunas situaciones, los colaboradores se quedan hasta tarde porque la empresa provee un servicio de transporte de regreso al hogar. Ni mencionar que muchas horas en la oficina pueden estar causando stress en el equipo… Cuidado: algunos colaboradores se sienten presionados a quedarse en la oficina, especialmente cuando sus colegas o jefes todavía continúan trabajando, aún después de haber cumplido con sus tareas y objetivos. • ¿Y los de alto potencial? ¿No garantiza esto que trabajen bien? No necesariamente. Venir de una universidad de la Ivy League a veces solo significa que juegan bien al “football”. O que pertenecen a una familia acomodada. Hasta que el potencial no se traduzca en desempeño, los gerentes tienen la responsabilidad de desarrollar a su equipo. Sea coach de sus colaboradores para ayudarlos a maximizar su desempeño. Mucha gente asume que coaching aplica solo a los colaboradores de bajo desempeño. Esto no es verdad. Coaching es una herramienta fundamental para desarrollar al máximo el potencial de las personas. Pero recuerde: coaching es “preguntar como lo harían” en lugar de “decirles como deben hacerlo”. Y “potencial” se relaciona con el futuro, mientras que el “desempeño” habla del presente. • Las recompensas deben ser proporcionales al desempeño. Nada más. Cuando llega la hora de recompensar a su equipo el único elemento a considerar es cuan bueno ha sido su desempeño – comparándolo con las metas establecidas de antemano– y hasta que punto han demostrado compromiso con los valores de la empresa, tal cual fue definido en las expectativas de desempeño (alineadas a las competencias del puesto).

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Esto nos hace pensar en dos puntos clave: Primero, cuidado con los colaboradores que sobrepasan las metas pero que no demuestran compromiso con los valores de la empresa. Jack Welch, anterior CEO de General Electric, en su artículo de Business Week del 13Nov-06, sugiere que las empresas se sienten culpables al condenar el mal desempeño de sus colaboradores, y comunican razones falsas a la hora de explicar porque fueron despedidos de la empresa. Cuantas veces hemos leído: “partió para pasar más tiempo con su familia”... Segundo, pregúntese si no está cayendo en la trampa de sobrevaluar a alguien porque ha demostrado un esfuerzo extra o porque usted “esperaba” el “alto desempeño”, solo por las impresionantes credenciales académicas. Una vez más, la pregunta es, ¿hasta qué punto las credenciales se tradujeron en desempeño? En resumen, los buenos gerentes agradecen a sus colaboradores cuando demuestran un esfuerzo adicional al realizar sus tareas; desarrollan el potencial de sus colaboradores y, solo premian a los colaboradores de alto desempeño. Cualquier otra combinación es injusta (y percibida como tal). Diciembre 2006

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14 Estilos gerenciales: El Jurassicus Gerentus Rex Entre otras consecuencias, el calentamiento global nos ha revelado la existencia de algunas especies animales hasta ahora desconocidas. Hace poco supimos que algunos ejemplares, de una especie que creíamos extinguida, fueron encontrados: los “Jurassicus Gerentus Rex”. Ofrecemos aquí algunas valiosas pistas, clasificadas por el grado de intensidad del descongelamiento: • Si el descongelamiento estuviera comenzando, el Jurassicus Gerentus Rex: 1. No saluda al llegar ni se despide al salir. 2. Demuestra altos y bajos en su humor. 3. Da indicios de falta de paciencia para lidiar con personas 4. No escucha con atención. • Si el descongelamiento estuviera en un estado avanzado e irreversible, el Jurassicus Gerentus Rex: 1. Demuestra dificultades para lidiar con las emociones al ser contrariado o si le han rechazado alguna idea propia. 2. Coloca avisos en su hábitat alertando sobre posibles reacciones en caso de que algún incauto traiga malas noticias. • Si el descongelamiento ya es una realidad, el Jurassicus Gerentus Rex: 1. Grita por los pasillos. 2. Lanza objetos cuando se siente provocado. 3. Es incapaz de establecer un diálogo civilizado. 4. Utiliza el látigo como su principal instrumento de motivación. Dé una vuelta por su empresa y vea si alguien de su entorno encaja en algunos de los perfiles descriptos. Discretamente mírese a si mismo, no sea cosa que usted también presente algunas de estas características tan particulares. Si fuese así, no ayuda el querer congelarlos (o congelarse) nuevamente, porque no existe tecnología efectiva para hacerlo, y es necesario integrarlos (e integrarse) al siglo XXI. La clave para comprenderlos está en la manera como ellos lidian, o no, con las propias emociones. Al final, cuando las emociones prevalecen, las reacciones pasan a ser instintivas y no racionales. He aquí algunas sugerencias para aprovechar la energía liberada por las emociones: 1. La emoción es la más corporal de todas las actividades mentales. Ella consiste en modificaciones en el cuerpo, a través de las cuales nuestro poder de acción aumenta. Por lo tanto, no intente eliminarlas. Ellas nos vuelven más fuertes, movilizan toda nuestra energía, crean en nosotros un impulso para la acción con miras a superar el obstáculo. Es cuestión de saber usarla a nuestro favor, para obtener buenos resultados. 2. Cuando se encuentre invadido por la emoción, accione su aparato intelectual a través de preguntas abiertas, para acelerar la absorción de las substancias químicas disparadas por la emoción. Al buscar una respuesta más completa, lo racional busca un espacio en medio de la emoción, disminuyéndola. 3. Estimule la búsqueda de otras perspectivas, para no tomar como absoluto lo que es meramente relativo. Una evaluación equivocada de la realidad puede generar una emoción inadecuada. Nuevamente, explorando, la razón buscará su espacio, aprovechando la energía liberada. 4. Aproveche los momentos en que la emoción no está al mando y ayude a ampliar su horizonte, buscando la conexión entre la acción y las consecuencias. Será bastante fácil percibir que las emociones bien trabajadas, equilibradas con el aparato intelectual, producen los mejores resultados. 5. Una última sugerencia: a la menor sospecha de tener un Jurassicus Gerentus Rex descongelándose o ya descongelado, envíele este texto. Marzo 2007

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15 Identificando, desarrollando y reteniendo talentos: arte y destreza La mediocridad no reconoce nada que sea superior a ella, pero el talento reconoce instantáneamente al genio. | Sir Arthur Conan Doyle (1859 – 1930) Hoy haremos foco en nuestra responsabilidad como líderes a la hora de retener talentos. Buscando una frase para abrir este artículo, encontramos otra, de la actriz Sofia Loren, quien destaca un punto sobre el cual queremos llamar la atención: “Avanzar en una profesión difícil requiere ávida fe en uno mismo. Es por eso que algunas personas con talento mediocre - pero con una gran fuerza interior - llegan mucho más lejos que otras personas, con un talento notoriamente superior”. Si, la motivación es un impulso interno, por lo tanto, los líderes efectivos simplemente deberían concentrarse en no destruirla. Gerentes que destruyen la motivación de sus colaboradores, los hay por doquier: en bancos, en minoristas, en fábricas. Vienen en varias formas y tamaños, novatos o con experiencia. Y ellos, simplemente, juegan en contra de la cultura corporativa. Las empresas invierten mucho dinero en diversidad. Luego, los gerentes des-motivadores, lo pueden llegar a malgastar en un abrir y cerrar de ojos. Tomemos el ejemplo de una alta ejecutiva a la que conocemos, la primera mujer en llegar a los más altos estratos gerenciales. Ella estaba a cargo del área de administración de riesgos en un gran banco multinacional. Tenía el poder de aprobar millones de dólares en préstamos para sus clientes corporativos. Pero su jefe era capaz de rechazarle un reporte de gastos de viaje porque simplemente había incluido una propina de cinco dólares. No le permitía tomar ninguna decisión (excepto las técnicas, para las que él, aparentemente, no estaba calificado). Adivinen que sucedió la siguiente vez que un “head hunter” la llamó para una entrevista… Además, las empresas reclutan a los mejores: MBAs, jóvenes talentos con alto potencial, profesionales con un alto nivel de energía y creatividad, pero luego los perderán, ya que los verdaderos talentos no se quedarán con gerentes des-motivadores, que destruyan su creatividad y quieran las cosas hechas “a su manera”. Para continuar con el mundo del arte, ¿quiénes creen ser estos gerentes? ¿Frank Sinatra? Invitamos entonces a los líderes efectivos, a seguir estas simples reglas: 1) Cambie su foco de “pobre desempeño” a “desempeño superior”. Deje de tratar de “remendar” a los colaboradores de pobre desempeño. Recuerde que sus empleados talentosos son contactados a menudo por la competencia… ¡y reclutados! ¿Por qué entonces ignorarlos y concentrarnos en los de pobre desempeño? Ellos no van a ninguna parte, ya que, triste es la verdad, no tienen adonde ir. 2) Asegúrese que los de desempeño superior sean definidos así no solo por exceder sus metas laborales, sino también por sus competencias comportamentales. ¿Qué es un talento? Una forma simple de definirlo es pensar en alguien quien, además de excederse en alcanzar sus metas de negocio, muestra un conjunto adecuado de comportamientos que apoyan la cultura corporativa. Y si piensan que esto es una maravilla, esperen, todavía falta agregar a la formula el potencial necesario para crecer. Recuerden, alguien que “solo” arrima dinero a la empresa no es un talento, sino una persona “hábil para los negocios”. No se confunda. Es un buen comienzo, pero no es suficiente. 3) Sea justo al evaluar el desempeño y crear una verdadera “meritocracia”. Una verdadera meritocracia significa que los mejores empleados (tal como fueron definidos anteriormente) son los que reciben el reconocimiento, no sus favoritos. Los gerentes des-motivadores privilegian lealtad a competencia. Triste, pero cierto. 4) Luche las batallas internas para garantizar una compensación adecuada, antes que sus talentos reciban una oferta “del más allá”. Cuando le comuniquen que están considerando marcharse, hay solo una cosa que pueden hacer: desearles suerte en su nuevo trabajo. ¡Y aprender para el futuro! Lo que usted considera una “contra propuesta” debería ser la acción a implementar para evitar que otros talentos sigan el mismo camino. 5) Haga sus trabajos divertidos, desafiantes y motivadores. Los trabajos aburridos y sin posibilidad de desarrollo son la razón número uno por la cual sus talentos buscarán nuevas oportunidades. Esa es una de las razones por las cuales las personas trabajan estrictamente de 9 a 5. Ni un minuto más, ni un minuto menos. El talento superior tiene una carrera. No la transforme simplemente en un trabajo, un triste trabajo. Abril 2007 © MAPA Consulting | Management and Performance Associates

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16 Al final, ¿quién no quiere un emprendedor a bordo? Las personas pueden clasificarse en cuatro tipos bien definidos: 1. Las que hacen que las cosas sucedan. 2. Las que observan como suceden las cosas, y corren detrás de ellas. 3. Las que observan como suceden las cosas, y no reaccionan. 4. Las que no perciben que algo está sucediendo. Al primer tipo se le da el nombre de emprendedor y cada vez más las organizaciones están estimulando este tipo de actitud internamente. Es verdad que algunas personas ya tienen naturalmente energía emprendedora, y la historia de la humanidad y del mundo corporativo está repleta de excelentes ejemplos. No obstante, es posible crear las condiciones y los estímulos necesarios para que la actitud emprendedora se despierte en cada miembro de nuestros equipos. Y esto es de vital importancia en un ambiente cada vez más competitivo y desafiante. El estado de emprendimiento interno es un estado avanzado de compromiso. Mientras que el compromiso refleja un elevado grado de adhesión a los objetivos, metas y actividades, el estado de emprendimiento interno va más allá de las barreras del núcleo de la función. Y es exactamente ahí adonde reside su fuerza y su contribución diferenciada. Pero, ¿cómo puedo desarrollar esta actitud en las personas de mi equipo?. He aquí algunas pistas: 1.

Todo comienza con la auto-estima. Ella se asocia a la creencia de ser capaz de realizar algo importante y de merecer los resultados alcanzados. Algunas acciones gerenciales pueden contribuir mucho para el fortalecimiento de la auto-estima de su equipo: demostrar respeto por las personas y sus actividades, ofrecer oportunidades de capacitación y de desarrollo, dar feedback de direccionamiento o de refuerzo, reconocer y celebrar las conquistas del equipo, entre otras.

2.

Usted, como gerente, puede contribuir e influenciar fuertemente en la manera como sus colaboradores se posicionan frente al mundo, ya sea dando el ejemplo, ya sea reforzando el ángulo de mirada correcto. Todo problema debe ser visto como una gran oportunidad de hacer algo mejor. Pro actividad es el comportamiento esperado para anticiparse al problema, y creatividad es la habilidad para lidiar con él. No se olvide de usar una agenda positiva. Hay un fuerte impacto positivo en el equipo cuando posicionamos un resultado alcanzado como algo deseado, que al ignorarlo, o darlo por sentado.

3.

El estado de emprendimiento interno, como fue mencionado antes, ultrapasa las fronteras de la función, lo que implica la capacidad de tener una visión amplia, que permita comprender el mosaico en el cual sus atribuciones están insertas y en la importancia de sus acciones para con el negocio.

4.

Finalmente, es preciso que exista una gran energía para la ejecución y es aquí donde el estado de emprendimiento interno y el compromiso se entrelazan. En nada ayuda demostrar iniciativa si no se finaliza la tarea. Es importante tener en claro sobre “qué hacer” y sobre “porque” hacerlo. También en aprovechar las oportunidades, planear como alcanzar los resultados diferenciados y crear las condiciones para realizarlo. Pero, sin energía para la ejecución, para hacer que las cosas sucedan, de nada ayuda el tiempo y esfuerzo dedicado a las etapas anteriores.

Esperamos que estas pautas lo puedan ayudar a fortalecer un equipo de verdaderos emprendedores, adonde los resultados alcanzados fortalezcan la auto-estima y realimenten un círculo virtuoso. Agosto 2007

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17 ¿Cambio? ¿Qué cambio? Estaban en el mismo lugar, era la misma situación, tenían la misma información, recibían las mismas órdenes, escuchaban los mismos gritos, y sin embargo, Pim se resistía al cambio, Pam acompañaba el cambio y Pum lo lideraba. Sin explicaciones de parte de sus coercitivos jefes, los tres estaban expuestos a constantes cambios de roles, les imponían el uso de herramientas innecesarias y a veces torpes, no sabían adonde debían llegar ni por que debían hacerlo y eran humillados con acciones poco felices. Todos danzaban la música del inconsistente comportamiento de la “alta gerencia”. El Gerente (un hombre de pocas luces) adoraba lo que estaba sucediendo, mientras que el Sub-Gerente (en su solitaria conciencia) se preguntaba en silencio: ¿cómo puede ser que esta gente viva la misma situación de forma tan diferente? Lo que estamos contando no es una ficción literaria, sino lo que vemos a menudo en diferentes ejercicios en los que abordamos – desde la práctica – la gestión del cambio. Podemos encontrar una posible explicación a la pregunta del Sub-Gerente si nos adentramos en la “actitud”, esa extraña mezcla de procesos cognitivos y emocionales que todas las personas disparamos automáticamente ante cualquier hecho externo que se nos presenta. Cognitivo, porque cada persona tiene diferentes herramientas y diferentes conocimientos para darle significado a los hechos con los que se enfrenta (y lamentablemente, algunos carecen totalmente de ellas). Emocional, porque cada persona es impactada de manera diferente por los hechos externos y estos provocan emociones diferentes, y en consecuencia, reaccionan de manera diferente. De más está decir que la mayoría de las veces, esas emociones se apoderan de las reacciones, y ya sabemos cómo finaliza la historia. Estas reacciones serán la materia prima que se transformará en simples decisiones: ¿Responder o no al cambio?, ¿Cuándo y cómo hacerlo?, ¿Por qué hacerlo? Estas decisiones serán traducidas, a su vez, en tres comportamientos observables: resistirse, acompañarlo o liderarlo. Si ante un proceso de cambio, independientemente de la calidad de cómo sea presentado, usted se relaciona más con Pim (RESISTENCIA), hay tres acciones inmediatas y secuenciales que le recomendamos fuertemente: 1. Reconozca que se está resistiendo (nada mejor que la auto-conciencia y el auto-conocimiento para estos momentos). 2. Explore sus herramientas cognitivas, y pregúntese: ¿Por qué me resisto? Busque todas las informaciones que necesita, dentro suyo y también afuera, aunque los dueños de las respuestas se parezcan demasiado al Gerente y al Sub-Gerente de esta historia. Si ese fuera el caso, antes de preguntar, estructure una frase que incluya el “comportamiento” que lo está afectando y el “impacto” que este comportamiento tiene en su desempeño, sin acusar ni atacar, y con mucha calma. La objetividad siempre calma a las fieras… 3. Deje las emociones totalmente afuera del proceso, especialmente si son negativas, y quédese con las herramientas, por más difícil que sea. Si usted se relaciona más con Pam (ACOMPAÑAR EL CAMBIO), sea un aliado de quien lo lidera. Apoye la gestión del cambio advirtiendo una vez más sobre los “comportamientos” observables que afectan el “desempeño”, y apoye a las personas para que modifiquen su desempeño. Haga de este un proceso de aprendizaje continuo, sin culpables. Y si usted se identifica con Pum (LIDERAR EL CAMBIO), recuerde que no hay cambio posible sin: 1. Una VISIÓN clara e inspiradora, que encante y alinee a las personas. 2. Una COMUNICACIÓN intensa y constante, traducida en todos los idiomas necesarios para que sea entendible. 3. La sensibilidad necesaria para IDENTIFICAR LOS OBSTÁCULOS (pues los habrá, y muchos). 4. La habilidad para REMOVER LOS OBSTÁCULOS, para que las personas avancen por el camino del cambio y no por las filas de la resistencia. Pim? ¿Pam? o ¿Pum? ¡Usted decide! Septiembre 2007

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18 ¿Motivado o comprometido? ¡Esa es la cuestión! “No sabemos nada sobre la motivación. Todo lo que podemos hacer es escribir libros sobre ella” Peter F. Drucker A menudo, durante nuestros seminarios de capacitación, algunas personas nos dicen: “No veo que mi gente esté motivada. ¿Qué puedo hacer para motivarlos?” La respuesta es sencilla: ¡NADA! Sucede que no hay nada que podamos hacer para motivar a las personas ya que la motivación es una fuerza interna, que tiene que ver con las fuentes de energía que traemos en nuestro “cableado de fábrica”. La motivación es el emergente de nuestros “motivos”, de nuestros impulsos inconscientes, de aquello que nos da placer. Si no hay placer en el trabajo, no hay motivación. Simple. Si volvemos a la preocupación original, también encontraremos un error en ella. No podemos “ver” si una persona está motivada o no, ya que la motivación es incolora. En todo caso, lo que podremos ver, son los comportamientos de las personas. Si ellos revelan entusiasmo, satisfacción y placer, probablemente la persona esté motivada con su trabajo. Como dijo Drucker, varios libros se han escrito al respecto, y una de las teorías sobre motivación más utilizada en el mundo corporativo es la de David McClelland, quien opina que somos motivados por 3 fuentes de energía. Ninguna es mejor que la otra y todos tenemos – en dosis diferentes – algo de las tres. Ellas son: Logro (aquello que nos orienta a los desafíos), Afiliación (aquello que nos orienta a establecer relaciones interpersonales) y Poder (aquello que nos orienta a influenciar y causar un impacto en los demás). McClelland concluye que para poder alcanzar el éxito en una organización, gerentes y líderes necesitan estar motivados por el “poder”, lo que no debe asociarse con un impulso dictatorial, sino con el placer de influenciar e impactar positivamente al equipo para generar resultados de corto y largo plazo. En contrario a estas conclusiones, otra investigación demuestra que los líderes motivados por el “logro” se han transformado en mayoría, en las corporaciones actuales. La lucha por producir resultados, cueste lo que cueste, sustenta esta teoría. ¡Lo que no significa que sean líderes que disfruten de la función gerencial ni que sus equipos disfruten al tenerlos como líderes! Otro tema que habitualmente desvela a los gerentes es el “employee engagement”, concepto que podría traducirse como “la constante motivación y pasión, el compromiso y entusiasmo que demuestran los empleados”. Si la pregunta es “¿qué podemos hacer?”, la respuesta esta vez será: ¡MUCHO! Veamos aquí algunas ideas: 1. Conozca a las personas que trabajan para usted. Solo lo logrará hablando con ellas, preguntándoles que los motiva, observando sus buenos y malos comportamientos y validando sus conclusiones con ellos. No espere al brindis de despedida de su empleado, para enterarse luego de 10 años, que era actor, músico o pintor. Esta será su contribución para que “estén motivados” en su trabajo. 2. Conozca las expectativas de las personas que trabajan para usted. El hecho de que alguien sea su “mano derecha” puede no tener nada que ver con lo que la persona quiere, desea y espera de la organización. Ayude a las personas a alinear sus tareas con sus fuentes de motivación. 3. Ayude a las personas a que su trabajo sea excitante y emocionante. Y esto también aplica a las personas de trabajos más rutinarios y sencillos. ¿Cómo? Brindando contexto, conectando sus tareas con las metas de la organización, para que entiendan como su tarea contribuye con la misión y la visión de la empresa. 4. Ayude a que las personas puedan desarrollarse, reconociendo sus logros y re-encaminando sus flaquezas. La palabra clave es feedback, constante, oportuno, basado en los hechos observados que impactaron (bien o mal) en el desempeño. Si de re-encaminar flaquezas se trata, no finalice la conversación “diciendo” que deben hacer. Aproveche para preguntar: “¿qué harás diferente la próxima vez?” 5. Escuche. Cree una cultura en la que las personas puedan pedir ayuda y hablar de sus necesidades. ¿Ya se dio cuenta que las 5 acciones implican un diálogo fluido con las personas de su equipo? ¡Puede comenzar hoy mismo! Enero 2008 © MAPA Consulting | Management and Performance Associates

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19 “Managing up” – ¿Habilidad o arte? Sucede cada día en la juguetería. El pequeño malcriado corre de un lado al otro, agarrando juguetes, lloriqueando y suplicando para que mamá o papá compren este y aquel y todos los demás. ¿Pueden visualizar la escena? Algunos padres se ajustarán a su presupuesto, sin temor a decir “no”, pero trabajarán en la relación y en el desarrollo emocional del pequeño angelito. ¿Los otros? Bueno, seguramente ya saben que es más fácil cargar otro juguete a la tarjeta de crédito… Aunque con seguridad la mayoría de ustedes conocen esta historia, se estarán preguntando: ¿cuál es la conexión con “Managing up”? ¡Toda!. La mayoría de nosotros no tenemos habilidades en las artes de “gerenciar a nuestros jefes”, y lo confundimos con juegos políticos. Peor aún, nos transformamos en los “Si Señor… Si Señora”. Por este y otros errores conceptuales, acabamos comportándonos como el pequeño malcriado de la juguetería. Recientemente en una clase, escuchamos el siguiente comentario de una participante: “No tengo que amar a mi jefe. Ya tengo un marido” Cuando todos acabamos de reír, quedó en el aire la seriedad del comentario. La mayoría de nosotros quiere una relación perfecta con el jefe. ¡Adivinen! No va a suceder. El fallecido gurú del Management, Peter Drucker, dijo alguna vez: “No necesita admirar a su jefe, ni tampoco odiarlo. Todo lo que tiene que hacer es gerenciarlo, para que se transforme en el recurso más importante para sus logros profesionales y éxitos personales”. Si hubiéramos leído a Drucker al inicio de nuestras carreras, probablemente habríamos tenido expectativas más realistas. Pero la pregunta del millón sigue en el aire. ¿Qué debo hacer para gerenciar a mi jefe? He aquí algunas recomendaciones, no necesariamente organizadas por orden de importancia: No lloriquee. Puede ser que haga 20 años que está en la empresa, y que su sueldo no compita con los del mercado. Pero, con lloriquear no va a lograr que su jefe apoye su aumento... De hecho, ¡es la última cosa que quiere escuchar! No hay nada de malo en mantener una discusión profesional sobre su compensación, los pocos recursos asignados u otro problema. La clave es “como” debe hacerla. Presente sus ideas y recomendaciones en un menú. Cuantas más alternativas, mejor. A los jefes les gusta tener opciones, para tomar decisiones. Conecte sus ideas y recomendaciones con las metas de su jefe. Visualice como van a contribuir con la gran meta final. Esto nos lleva al próximo punto. Asegúrese de entender de donde viene su jefe. ¿Quién es esta persona? ¿Cuáles son sus metas personales y profesionales? ¿Qué lo moviliza y qué ambiciona? ¿Cuál es su estilo? ¿Qué tipo de presiones tiene? Como puede imaginar, su jefe tiene más presión que la que usted tiene. Recuerde que “se está muy solo en la cima”. Diferénciese. Usted no debe ser la única persona que le reporta a su jefe. Su crisis representa solo una pequeña porción de sus dolores de cabeza. Así que… ¿por qué debería estar escuchándolo a usted ahora? Transforme su tema en un “caso de negocios”, de manera corta y objetiva (y siempre recuerde la regla número 1: No lloriquee). Trabaje duro por la confianza y credibilidad. Sea confiable para su jefe. Lo primero que viene nuestra mente es entregar un muy buen desempeño. Supere sus metas y expectativas. Demuestre que le importa. Demuestre una mente institucional y asegúrese siempre de ver el bosque (en vez del árbol). Nada crea más confianza que anunciar las malas noticias tan rápido como suceden. No espere, pues solo hará que las cosas empeoren. Por supuesto, en caso de malas noticias, no se olvide de la regla número 2: siempre tenga algunas alternativas listas para su jefe… No pelee con su jefe. Si debe presentar la información en un ensayo, hágalo. Si debe hacerlo en una matriz, hágalo. Si solo quiere un resumen del tema, aprenda a ser conciso y deshágase de ese reporte, ancho como las páginas amarillas. Aprenda que funciona (y que no) en la relación más importante que usted tiene en su trabajo: su jefe. Ni es su padre ni es el demonio, con quien debe luchar a toda costa. El objetivo final es crear una sociedad productiva con su jefe. Febrero 2008 © MAPA Consulting | Management and Performance Associates

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20 ¿Ser o no ser? Esa es la actitud “El trabajo puede ser divertido o pesado. Todo depende de nuestra actitud. Me gusta que sea divertido” | Colleen Barrett, Presidente emérita de Southwest Airlines Fue una de esas típicas y tristes situaciones en las que, seguramente, todos los gerentes hemos caído alguna vez. Teníamos una búsqueda abierta y el puesto requería de manera imprescindible “excelente predisposición y habilidad para trabajar en equipo”. La búsqueda llegó a oídos del jefe del jefe, y su llamada no tardó en llegar: “Tengo a la candidata perfecta que estás buscando. No pierdas ni un minuto más. Le pedí que te vea mañana. Sé que te va a fascinar”. El final de la historia es triste: nuestra incapacidad para explorar en el pasado de esta persona las competencias requeridas para el puesto; nuestra incapacidad para decirle “no” al jefe del jefe y la urgencia para cubrir el puesto, hicieron que contratáramos a la persona incorrecta. Pero lo más interesante es que todo lo que a esta persona le sobraba en habilidad para trabajar en equipo le faltaba en actitud. Cuando quería y si quería, podía ser la persona más comunicativa, influyente, colaboradora y encantadora de la tierra. Pero el otro 95% del tiempo, era simplemente un compendio de negativas, excusas, acusaciones y escollos. Más allá del enorme sufrimiento que esto evidentemente le infligía, las consecuencias en el equipo eran graves: a pesar del gran talento, el desempeño del grupo caía y las actitudes poco felices de la “fascinante candidata” rápidamente se contagiaban e instalaban. Y no es que estuviera haciendo algo ilegal o poco ético, simplemente, su actitud – traducida en celos, mal humor, chismes, conspiraciones en su contra o falta de auto-crítica – todo lo empañaba. Quizás, el momento más complicado fue cuando un cliente nos llamó para alertarnos sobre sus problemas con “esa persona de tan fea actitud”. Pero… ¿qué modela nuestra actitud? A lo largo de nuestra vida, en cada etapa, hay diferentes factores que nos impactan fuertemente. Desde nuestras preferencias de personalidad, la educación recibida, la sociedad en la que estamos inmersos, el medio que nos rodea, lo que escuchamos, nuestras creencias, las experiencias personales y profesionales vividas, el status social, las oportunidades aprovechadas (y no aprovechadas), hasta cuestiones más intimas como la imagen que tenemos de nosotros mismos, todo le da forma a ese ente invisible que siempre nos acompaña llamado actitud. Es de vital importancia, entonces, ser conciente de los factores que modelan nuestra actitud, que se traducen en nuestros comportamientos presentes y pre anuncian nuestro futuro. Si alguien nos dijera “con esa actitud no irás a ningún lado”, esto indicaría que llegó la hora de pensar en cambios. En nuestro rol de gerentes, en nuestras incursiones como mentor o coach de personas, a menudo nos encontramos con la encrucijada de no saber que hacer con la actitud poco feliz de alguien (¡ni que hablar de la propia!). Veamos entonces algunas pautas concretas: • No ignorar nuestra actitud actual Para poder cambiar algo, primero hay que saber adonde estamos parados. Entender de donde viene nuestra actitud, que la determina, por más doloroso que sea. Si no tenemos, como la “fascinante candidata”, una fuerte capacidad de auto-crítica y auto-conocimiento, pedir ayuda será el camino indicado. Pedir feedback, entender que ven los otros de nosotros mismos. ¿Por qué me comporto como me comporto? ¿Qué impacto tiene? ¡Cuidado!: existe el riesgo de que no nos guste lo que estamos descubriendo. Solo entendiendo que los beneficios de mejorar nuestra actitud serán mayores al esfuerzo que esto conlleva, podremos hacerlo.

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• Definir cual es la actitud correcta futura Este es un punto bastante difícil de definir, pues una “actitud correcta” es algo subjetivo. No obstante, definir de que manera dicha actitud correcta podrá ayudarnos a alcanzar nuestras metas, a mejorar nuestro relacionamiento interpersonal o a ser mejores profesionales y personas, será el primer paso. El segundo paso tendrá una cuota de dedicación y esfuerzo mucho más grande que la cuota de inspiración. Será necesario definir la actitud correcta en formato “SMART” (eSpecífica, Medible, Alcanzable, Relevante a nuestro desempeño y acotada en el Tiempo). • Trabajar duro, modificando hábitos Modificar los hábitos establecidos, aquellos que nos atrapan en actitudes poco felices nos permitirá transitar el camino trazado. Es triste ver a personas, muchas veces muy influyentes, que se escudan en actitudes por las cuales se sienten orgullosos, y de las cuales debieran huir: no saludan, no escuchan, no sienten empatía, conspiran, impactan negativamente en el otro… usted ya los conoce. Para no caer en dicha categoría nada mejor que registrar nuestros “hábitos-obstáculo”: ¿cuál fue?, ¿cuándo fue?, ¿qué lo causó?, ¿cuál fue el impacto?, ¿fue un hecho aislado o marca una tendencia?, ¿qué puedo hacer diferente la próxima vez?... Se trata de tomar conciencia nosotros mismos, antes que la realidad o los otros nos la hagan tomar. • Crear un círculo virtuoso Reconocer actitudes no conducentes nos permitirá modificarlas, modificarlas nos permitirá liberarnos de ellas y al liberarnos de ellas podremos enfocar en otras actitudes no conducentes, a mejorar. Un ciclo que no tiene fin y que trae fuertes beneficios. Rescribiendo con libertad la frase de Colleen Barrett, podríamos pensar de la siguiente manera: “Divertidos o aburridos, amenos o desagradables, positivos o negativos, profesionales o improvisados, una gran ayuda o una piedra en el camino... Todo depende de nuestra actitud. Ser o no ser, esa es la actitud” Noviembre 2008

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21 ¿Sentido de urgencia o estrés? Dé una mirada a su alrededor. La probabilidad de que vea por lo menos a una persona agitada y haciendo varias cosas al mismo tiempo, es muy alta. Estar permanentemente en movimiento, hablar por celular y mirar el pager al mismo tiempo, mientras digita frenéticamente en mil ventanas abiertas en su notebook, no es sinónimo de productividad, dinamismo o efectividad. Tal vez sea sinónimo de estrés, ansiedad, drenaje de energía y poco resultado. Con la demanda de resultados en intervalos de tiempo cada vez menores y con la cantidad de actividades anteriormente ejecutadas por tres personas y ahora solo por una, se creó una legión de personas que llegan al final del día exhaustas y frustradas por no haber podido traducir todo su esfuerzo en resultados o no haber podido reducir, en forma significativa, sus temas pendientes. Conclusión: están permanentemente con la sensación de “deuda” y muchas de ella a un paso del colapso nervioso. Sentido de urgencia no es exceso de adrenalina, corridas, estrés o griterío. Es enfocar en lo que es críticamente importante, en aquellas iniciativas que hacen la diferencia y que se traducen en progresos diarios. En otras palabras, sentido de urgencia es la energía colocada en una acción de manera enfocada con actitud positiva, que dará sentido a lo que estamos haciendo. No es perseguir desesperadamente los resultados de corto plazo, muchas veces sin sentido. Sentido de urgencia es alcanzar resultados diarios con la claridad de que las oportunidades se han identificado y se están aprovechando. Es entender como aquella acción, bien enfocada, contribuye al construir el mosaico completo. Es entender lo que contribuye al resultado de la organización y también a su propio desarrollo profesional. Es realizar actividades que definitivamente agreguen valor para todos. ¿Cómo el liderazgo puede crear un verdadero sentido de urgencia en su equipo sin confundirlo con corridas ni estrés? Veamos… • Comparta su visión y estrategia Una de las razones por la cual encontramos personas frustradas en los escritorios de cualquier latitud es la dificultad que ellas tienen en entender el real significado de lo que hacen. Esa dificultad les impide identificar el propósito de su trabajo, de seleccionar las actividades críticamente importantes, de dar foco en lo que importa y en lo hace la diferencia. Por lo tanto, una de las atribuciones más importante del liderazgo dentro de este contexto es compartir la visión, su significado y propósito, y también las estrategias que nos permitirán llegar ahí. • Remueva obstáculos o impida que proliferen Uno de los más frecuentes desperdiciadores de tiempo es lo que podemos llamar “destructores de agenda”. A veces, por las dificultades en decir “no” o por razones políticas, nos sentimos obligados a colocar en nuestra agenda tareas que no agregan nada a los resultados, que no contribuyen a alcanzar la visión y que representan simplemente un ítem burocrático sin ninguna representatividad para el resultado. Antes de aceptar una atribución adicional (especialmente para su equipo), ajuste el foco e identifique si ella está alineada con la visión y con la estrategia del área o de la organización. • Cree un círculo virtuoso de resultados Cuando el resultado parece inalcanzable o poco tangible, ¿qué motivación tienen las personas para correr detrás? Cuanto más experimentan el éxito las personas, más energizadas se sienten para buscar otro. ¿Cómo lograrlo? Para cada objetivo que supere los 2 o 3 meses, divídalo en objetivos menores, que se puedan alcanzar en un plazo más corto. Para cada actividad o tarea establezca indicadores de éxito. Por cada resultado alcanzado, ¡celebre! • Celebre las conquistas ¡Mantener el ritmo de las conquistas es un desafío grande! A medida que las personas perciben que el esfuerzo se traduce en resultados y que los resultados se reconocen y celebran, más energía emplean en la próxima conquista. El sentido de urgencia puede ser una poderosa fuente de motivación. Basta con ajustar el concepto y algunas acciones. Febrero 2009

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22 Redes de contacto: Si y No Sorprendentemente, mucha gente no entiende de qué se tratan las redes de contacto (Networking). Imagine la siguiente escena: mientras intenta guardar su equipaje de mano en el avión, la persona sentada a su lado ya le está entregando su tarjeta personal. O, usted intenta servirse un trago en una recepción cuando alguien lo aborda, agitado, tarjeta en mano. ¿De eso se trata el networking? Digámoslo claro: NO. Networking no es conectarse con alguien con quien se encontró por azar. El networking efectivo tiene un objetivo: construir alianzas. Peor aún es la gente que intenta conectarse con viejos conocidos en el momento en que la despiden. ¡Es demasiado tarde! Es difícil crear una red de contactos. Hay que alimentarla a lo largo del tiempo. Debe ser beneficiosa para ambas partes. En otras palabras, es mucho más que saber quien me puede ayudar el día en que me echen del trabajo. Se trata de saber cómo nosotros podemos ayudar a los demás (y como nos pueden ayudar) durante toda la carrera. Para mantener una red de contactos saludable, es necesario responder las siguientes preguntas: a) ¿Quiénes deberían ser mis contactos internos? Como mínimo, usted necesita tener una relación decente con sus contrapartes dentro de la organización. Cuando su computador no funciona, es una experiencia muy diferente llamar al Área de Soporte y hablar con la primera persona que atienda el teléfono que llamar a Juan, en el Área de Soporte. Cuando su cliente lo llama para quejarse porque una entrega no se realizó a tiempo, está dañada o fue equivocada, ¿quién es su contacto en Operaciones para resolver el problema? Un contacto, nuevamente, no es un número al cual llamar o un puesto en un organigrama. Un contacto de su red es una persona con la cual ha desarrollado una relación a lo largo de los años. Funciona en ambas direcciones, se trata de brindar y de recibir ayuda; se trata de brindar y de recibir información. ¿Cuál es la regla de oro? Ofrezca ayuda o información sin expectativas. Alimente sus relaciones. Haga todos los esfuerzos posibles por mantener un saldo positivo en las cuentas de dichas relaciones. b) ¿Quién hace mi trabajo (dentro de la organización) en otra sucursal, ciudad o país? Siempre nos sorprendemos cuando les preguntamos a los participantes de nuestros talleres esto mismo, y no saben como responder. Muchos ni siquiera lo han pensado, y no encuentran valioso saberlo. Se están perdiendo una fantástica oportunidad de dar impulso al conocimiento e innovación que sucede en algún lugar dentro de la organización. Probablemente, estén inventando la rueda una y otra vez, al crear su propia solución a un problema que seguramente se repite en otras sucursales u oficinas del mundo. Al no tener un contacto en otros lugares, no están al tanto de las soluciones ya disponibles. c) ¿Quién hace mi trabajo en la competencia? Esta es otra pregunta que los participantes de nuestros talleres encuentran sorprendente. Les sorprendería saber que mucha gente, aún en niveles relativamente senior, no conocen la respuesta. ¿Qué se pierden? Una mejor comprensión de la industria, el mercado y nuevos productos y servicios que, al final, impactan en el desempeño de todos. Obviamente, en nuestros vínculos con competidores, tenemos que tener cuidado de no proveer información confidencial, pero aún con dicha restricción, las personas efectivas para establecer redes de contacto, encuentran estas relaciones muy iluminadoras. d) ¿Cuál es el valor agregado de pertenecer a asociaciones profesionales? Los clubes o asociaciones profesionales son un fantástico lugar para conocer gente con intereses o carreras similares y para mantenerse informado o actualizado sobre la profesión. Además, debería participar de exhibiciones, presentaciones, talleres, encuentros y shows relacionados con su carrera o industria. El énfasis no debería estar en la cantidad, sino en los contactos valiosos. Recuerde, no se trata de distribuir tantas tarjetas personales como pueda, a cada persona en el cuarto. Para beneficiarse con las redes de contactos deberá abandonar su marco de referencia actual. Ya no se trata de pensar en “¿qué puedo obtener de esta gente?” Cuando se encuentre con personas que son contactos valiosos, si, ese será el momento de entregarles su tarjeta personal. Y no olvide hacerles un seguimiento posterior, con un llamado o un correo, algunos días después.

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e) ¿A quién admiro, y perdí de vista? Recuerde que la gente brillante se mueve frecuentemente. Un antiguo jefe, un mentor, pares, clientes, a veces es difícil seguirles el rastro. Algunos cambian de trabajo o de industria, otros cambian de ciudad o de país. Si antes los admirábamos, deberían continuar siendo parte de nuestra red de contactos. Ya nos conocen y podrían ser una fuente nutritiva de consejos. Para saber como encontrarlos, continúe leyendo… f)

¿Cómo seguir el rastro de la gente que conocemos y agregar nuevos contactos a nuestra red? Los sitios de redes de contacto profesionales, tales como LinkedIn (www.linkedin.com) son gratuitos, y resultaron muy efectivos para buscar nuevos contactos y para seguirle el rastro a los movimientos de nuestros contactos. LinkedIn tiene grupos de universidades y empresas, también grupos de discusiones para profesionales que comparten intereses similares. Tenga Facebook para su familia y amigos personales y LinkedIn para sus relaciones profesionales. Una conversación telefónica o correo, de vez en cuando, sin ningún propósito específico, cultivará la relación. La gente esta más deseosa de responder sus llamadas (o de leer sus mensajes) si no estamos siempre vendiendo o pidiendo favores. Mantenga sus contactos organizados y actualizados. Use Microsoft Outlook o algún programa similar. Es difícil encontrar tarjetas personales si están desparramadas en cajones o cajas. Es útil incluir una foto personal o logo de la empresa en el registro del contacto, así como información personal en la sección de notas. Nos resultará más fácil recordar a la persona o a la empresa. Finalmente, si todavía piensa que una red de contactos es solo para encontrar trabajo, por favor recuerde que la mayoría de los trabajos ofrecidos, nunca se publican. Los cubren con personas recomendadas. Para que lo consideren, tiene que estar en la red de contactos de alguien. Julio 2009

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23 ¿Cómo va la gestión de su tiempo? Pocos temas son más espinosos para lidiar que este. Se debe a que la forma de administrar nuestro tiempo es el resultado de una mezcla de hábitos personales, trazos culturales del ambiente en el que vivimos, la presión de las circunstancias y como atendemos las expectativas personales y las de terceros. Con alta probabilidad de estar en lo cierto, apostamos a que usted no está totalmente satisfecho(a) con lo que ha hecho con su tiempo últimamente. Si estuviéramos errados, ¡felicitaciones! Usted es una de las pocas personas que no sufren con la sensación de estar debiendo algo, o que le faltó tiempo para realizar una actividad que desea o como la desea, o que lamenta la falta de algunas horas adicionales en su día. Como mencionamos al inicio, nuestros hábitos personales son un fuerte componente en la manera como administramos e interactuamos con el tiempo. Sea dejando las cosas para último minuto, o buscando un nivel de excelencia irrealista respecto a los plazos que tenemos, o permitiendo que nuestra agenda sea bombardeada por prioridades ajenas. Sumemos a esto los hábitos de las otras personas, que funcionan como verdaderos desperdiciadores de tiempo. Reuniones que nunca comienzan - ¡y nunca terminan! - a la hora acordada, con la creencia de que 15 minutos de atraso no son un atraso, sino un “tiempo de tolerancia razonable”, acuerdos no cumplidos… etcétera. ¿Qué hacer para sacar el mejor provecho del único recurso no acumulable, no renovable e inelástico y, para empeorar las cosas, que está permanentemente en cuenta regresiva? 1. Recuerde que el tiempo es un recurso limitado, pero usted no. Según Stephen Covey, uno de los autores más prestigiosos sobre la gestión del tiempo, “todas las rupturas son una liberación”. Si, en nuestras vidas, trabajamos para colocar las cosas más importantes en primer lugar, puede que haya llegado el momento de dejar atrás todo aquello que nos impide avanzar. Liberarnos de aquellas cosas que no nos permiten brindar nuestras mejores contribuciones y concentrarnos en aquellas que nos permiten obtener los mejores resultados. Solo hay que animarse. 2. No sienta culpa de decir que no Decir que no significa mantener el foco en lo que es importante. Al querer compatibilizar las prioridades de otras personas con su agenda, el resultado más probable será la sensación de frustración. Negocie, haga un acuerdo, pero no pierda de vista sus propias prioridades. Sin culpas. 3. Identifique los desperdiciadores de su tiempo Muchas cosas pueden estar impidiendo optimizar su tiempo: exceso de reuniones, reuniones improductivas, abandonar un trabajo antes de concluirlo, depender de terceros para realizar su trabajo, entre muchas otras. Identifique los principales desperdiciadores y busque alternativas para eliminarlos o, por lo menos, minimizar sus impactos. 4. Desarrolle su sentido de urgencia Sentido de urgencia no es estrés. Es poner el foco en lo que es críticamente importante. Solo esta iniciativa hará una diferencia en su manejo del tiempo, y se traducirá en progresos observables diarios. 5. Valore y practique la puntualidad Así como usted se incomoda con el atraso de los otros, preocúpese en valorizar y respetar el tiempo ajeno y el propio. Como dijo Luis XVIII, “La puntualidad es la cortesía de los reyes” Y podríamos agregar: “y una obligación que tenemos todos”. Noviembre 2009

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24 Desarrollando back-ups “Las buenas resoluciones son cheques que los hombres giran contra un banco en el cual no tienen cuenta” | Oscar Wilde El Año Nuevo es el período perfecto para hacer planes. En nuestra vida personal tomamos la decisión de comenzar una dieta, parar de fumar o ir con mayor frecuencia al gimnasio. La mayoría de las veces, como afirmó Oscar Wilde de forma tan elocuente, olvidamos las resoluciones o las posponemos para el próximo año y volvemos rápidamente a nuestros viejos hábitos. También es el momento de planificar nuestro año profesional: escribir las metas, conseguir el compromiso del equipo para cumplirlas, planificar el desempeño, alinear al equipo con la visión de la empresa, etc... Como la mayoría de nosotros estamos “en sintonía” para hacer planes, y para aumentar las probabilidades de que sean exitosos, nos gustaría sugerir que sus planes incluyan la creación de backups tanto para usted cuanto para su equipo; si no para todos, por lo menos para las posiciones más críticas. La mayoría de los gerentes estará de acuerdo con que desarrollar backups es importante. A pesar de eso, la mayoría de los gerentes nunca hizo nada al respecto. ¿Por qué? Porque desarrollar backups es importante, pero no es urgente. Infelizmente, desarrollar backups se vuelve urgente solo cuando ya es demasiado tarde, o sea: cuando el ocupante de una posición crítica se va de la empresa en busca de mejores oportunidades; o cuando una reorganización nos obliga a hacer recortes en el equipo; o cuando un miembro del equipo sale de licencia por razones personales o médicas. En fin... Usted no tiene a nadie preparado para realizar las tareas críticas, que impactan directamente en el desempeño de su área o que deterioran los servicios al cliente... o ambas. En realidad, existe otra razón más por la cual usted debería invertir tiempo en desarrollar backups: desarrollo del equipo. Veamos entonces algunas ideas: 1. Tome una decisión estratégica Haga foco en lo que usted quiere lograr. ¿Por qué? ¿Por qué esta persona? ¿Por qué ahora? ¿Cuáles son algunas de las desventajas de continuar haciendo las cosas como siempre las hicimos? Las respuestas a esas preguntas traerán claridad sobre los beneficios de desarrollar backups. 2. Seleccione a la persona cierta para la función correcta Su candidato debe combinar desempeño y potencial. El desempeño tiene que ver con la ejecución de las tareas actuales, mientras que el potencial se refiere a la capacidad de desempeñarse en un nivel de responsabilidad superior (si estuviera pensando en su backup) o, por lo menos de desempeñar actividades diferentes, con el mismo nivel de responsabilidad (si estuviera pensando en su equipo como un todo). Después de cumplir con el próximo punto (3.), usted puede querer “hacer la prueba”. Por ejemplo, al irse de vacaciones deje al candidato en su lugar. ¿Es mucho? Entonces, por que no pensar en aprovechar alguna ausencia suya, por un viaje de trabajo, una conferencia o un curso, para que esta persona lo represente. Podría también enviar al candidato como su representante a una reunión con la gerencia senior. ¿Cómo le fue con esta experiencia? Esa es la “prueba” que está buscando. 3. Involúcrelo en sus planes Recuerde que puede ser que usted tenga planes de desarrollo increíbles para su equipo, pero ellos se basan en sus creencias y valores. ¿Cuál es la perspectiva de ellos? ¿Quieren más responsabilidades? ¿Quieren desarrollarse? El hecho de poder responder afirmativamente a estas preguntas, no garantiza que ellos se sientan así o piensen así. Algunas personas están felices con el actual nivel de desafío y no quieren nada más. Otros tienen suficientes desafíos en su vida personal y prefieren estar lejos de ellos, haciendo foco en el trabajo. Cuidado: el hecho de que ellos no quieran más desafíos y responsabilidades no significa que usted los coloque en la lista de los “perdedores”, ya que la pregunta más importante continua siendo: ¿cómo es el desempeño de esta persona? © MAPA Consulting | Management and Performance Associates

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Si el desempeño es bueno, no hay necesidad de ninguna acción y mucho menos que usted piense mal de ellas. Finalmente, sea muy cuidadoso para no generar expectativas de una promoción inmediata o de una transferencia que no va a suceder. 4. Actúe como Coach de su equipo No espere que estén listos mañana por la mañana, como en un pase mágico. Usted debe involucrarse en el proceso. Comience evaluando las competencias actuales de la persona que usted eligió. Luego evalúe las competencias requeridas para la función futura. Su coaching se debe focalizar en la brecha, con un control continuo del desarrollo. Recuerde también que una buena sesión de coaching no involucra enseñarles nada, sino facilitar un proceso en el que ELLOS puedan aprender por si solos. Otro punto crítico es que cada sesión debe terminar con un plan de acción: los entrenamientos que hará esa persona, los entrenamientos que le brindarán sus pares, una pasantía en otra área de la empresa para aprender nuevos procesos o simplemente para incorporar una visión más global del negocio. 5. Revise sus planes constantemente Como los escenarios cambian, sus planes también deben cambiar. Nuevas directrices y estrategias, así como reorganizaciones en su departamento o compañía, pueden agregar (o eliminar) posiciones críticas. Lo más importante: ¿cómo están ejecutando el plan de acción las personas a las que usted está preparando como backup? ¿Qué debe ajustar en el nuevo plan? ¿Qué nuevas expectativas o competencias se requieren para esta posición? Siguiendo las recomendaciones anteriores, usted estará mejor preparado para lidiar con nuevas crisis, cuando el ocupante de una posición crítica decida que es hora de moverse. Enero 2010

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25 ¿Estaré haciendo lo correcto? Compruebe su conocimiento relacionando las siguientes dos columnas: Herramienta Propósito (1) Feedback (A) Promover el desarrollo de personas por medio de la (2) Evaluación de Desempeño liberación de su potencial, utilizando un proceso (3) Coaching socrático. (B) Reforzar un comportamiento positivo o direccionar un comportamiento no eficaz. (C) Cerrar un ciclo, considerando todos los resultados alcanzados por la persona, así como también el nivel de las competencias demostradas. Si usted asoció 1-B, 2-C y 3-A, ¡felicitaciones! Usted tiene muy en claro el objetivo de estas herramientas de gestión de personas. No obstante, estamos seguros que este artículo puede aportarle algunas informaciones muy útiles. Aunque un gerente tenga en claro el propósito de las diferentes herramientas de gestión, su utilización de forma equivocada puede impactar en su efectividad. Veamos algunas situaciones que ilustran este problema, comenzando por el uso inapropiado del nombre de las herramientas: 1) Llamar a la persona para una sesión de coaching, cuando en la realidad sería más adecuado brindarle feedback Vamos a imaginar una situación en la que el gerente observó que su colaborador no trató con cortesía al cliente que estaba atendiendo. Cuando el colaborador se libera, el gerente se aproxima y le dice con un inequívoco tono de desaprobación: “te voy a dar coaching: no es así como se trata a un cliente, ¿te volviste loco al decirle al cliente que era un ignorante? ¿Cuál es el problema de esta situación? En verdad, ¿cuáles son los problemas? 1) Coaching no es feedback. Como se trata de algo puntual y no de un proceso de desarrollo, lo correcto es decirle al colaborador que se le dará “feedback” relacionado con la manera como trató al cliente. 2) La manera como brindó el feedback. Recuerde que un feedback de calidad tiene 3: descripción del resultado o comportamiento observado – su impacto en el desempeño – y que hacer diferente en una situación futura similar, en este caso en el que estamos trabajando con un feedback de direccionamiento. 2) Hacer una evaluación de desempeño sin nunca haber brindado feedback al colaborador durante el ciclo de desempeño. Infelizmente, con una frecuencia mayor a la que nos gustaría, escuchamos testimonios de profesionales que no entienden la evaluación hecha por sus gerentes. Como nunca recibieron feedback alguno durante el año, creían estar cumpliendo con las expectativas de su gerente… hasta que recibieron la evaluación, por escrito, con una clasificación muy alejada de la que consideraban justa. ¿Problemas? Son fáciles de identificar: 1) Falta de feedback frecuente que señale si el funcionario está en el camino correcto o no. 2) Evaluación de desempeño realizada sin una conversación previa para calibrar las percepciones existentes entre gerente y colaborador. 3) Falta de claridad en relación a las expectativas del gerente en cuanto a su colaborador. 3) En una conversación que debería ser de coaching, el gerente dice, paso-a-paso, lo que el colaborador debe hacer para mejorar su desempeño Un colaborador acaba de asumir la responsabilidad de liderar un proyecto muy importante para el área. En la primera reunión con el equipo que participará de dicha tarea se da cuenta de que no se sintió muy a gusta al lidiar con los problemas que surgieron.

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Sale de la reunión, habla con su gerente y le pide un proceso de coaching para desarrollar esa habilidad necesaria. Su gerente, muy solícito, le pide que se siente, le ofrece un café y comienza a resaltar las fortalezas de su colaborador, los puntos que cree que deben mejorar y después de 20 minutos comienza a darle una serie de consejos, sobre cómo podría gestionar los conflictos de su equipo. Probablemente el colaborador saldrá muy frustrado de dicha reunión y poco comprometido con las sugerencias que le brindó el jefe. Frustrado porque tenía la expectativa de conversar sobre cómo desarrollar una habilidad específica, y su gerente estaba más enfocado en una reunión de feedback. Poco comprometido porque nadie se compromete con lo que escucha, pero si con lo que dice. Una de las grandes ventajas de conducir procesos de coaching usando el método socrático (haciendo preguntas que estimulen el proceso racional) es ampliar la conciencia del coachee y estimularlo a encontrar sus propios caminos, desarrollando alternativas y un plan de acción. En resumen, no basta con tener el conocimiento si la aplicación no se traduce en los resultados deseados. Marzo 2010

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Biblioteca de MAPA Consulting en Español  

25 artículos escritos por los socios de MAPA Consulting (S.Dondice, S.Pereira y J.L.Anzizar) sobre gestión, liderazgo y desempeño.

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