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ESTRUCTURACIÓN PROCEDIMENTAL DE LA FUNCIÓN DE ABASTO EN LA CADENA PISCÍCOLA DEL NORTE DEL TOLIMA, MEDIANTE MODELOS DE COORDINACIÓN EN LOS NIVELES TÁCTICO – OPERATIVO.

PAULA YELENA SIERRA PALACIOS

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2014


ESTRUCTURACIÓN PROCEDIMENTAL DE LA FUNCIÓN DE ABASTO EN LA CADENA PISCÍCOLA DEL NORTE DEL TOLIMA, MEDIANTE MODELOS DE COORDINACIÓN EN LOS NIVELES TÁCTICO – OPERATIVO.

PAULA YELENA SIERRA PALACIOS

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

DIRECTOR NICOLAS CLAVIJO BURITICÁ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2014


DEDICATORIA

A mi madre, como sempiterno agradecimiento por mi existencia, virtudes y formación académica. Porque sin limitarse de nada, ha sacrificado gran parte de su vida para formarme. Porque nunca podré pagar todas las noches en desvelo, ni las horas perdidas sin ella. A mi familia y a los que no son de mi sangre pero que para mí son la familia que me tuve la libertad de escoger. Al tiempo que me enseño que 5 años puede convertirse en un recuerdo de un minuto. A la Fundación Universitaria Agraria de Colombia por ser parte de mi formación académica y profesional, igualmente a los que fueron mis profesores a lo largo de este pregrado, porque para mí no hay nada más valioso que regalar conocimiento. A mi director de tesis, Profesor Nicolás Clavijo por su paciencia, apoyo y confianza. Gracias, infinitamente gracias.


TABLA DE CONTENIDO LISTA DE TABLAS ................................................................................................................................... 7 LISTA DE IMÁGENES .............................................................................................................................. 8 CAPITULO I – ASPECTOS METODOLOGICOS Y POSTURAS TEORICAS .................................... 9 1

INTRODUCCION .............................................................................................................................. 9

2

PROBLEMA.................................................................................................................................... 11 2.1 2.2 2.3

3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 11 FORMULACION DEL PROBLEMA............................................................................................... 12 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA ........................................................................................ 12

OBJETIVOS.................................................................................................................................... 13 3.1 3.2

OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 13 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................................................... 13

4

JUSTIFICACION ............................................................................................................................ 14

5

MARCO DE REFERENCIA ........................................................................................................... 15 5.1 MARCO TEORICO .......................................................................................................................... 15 5.1.1 CADENA DE SUMINISTRO SUSTENTABLE ................................................................... 16 5.1.2 CARACTERISTICAS Y COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE LA PISCICULTURA 17 5.1.3 SISTEMA LOGISTICO .......................................................................................................... 17 5.1.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN ...................................................................................... 19 5.1.4.1 PROCESO DE COMPRAS ........................................................................................................ 19 5.1.4.2 GESTIÓN DE PROVEEDORES ............................................................................................... 20 5.1.4.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES .......................................................................................... 20 5.1.4.4 MRP............................................................................................................................................... 20 5.1.4.5 REVISION DE PUBLICACIONES CIENTIFICAS RELACIONADAS CON LA GESTION DE ABASTO Y TECNICAS ASOCIADAS ..................................................................................................... 21

5.2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................. 30 5.2.1 ABASTECIMIENTO ............................................................................................................... 30 5.2.2 CADENA DE SUMINISTROS Y/O ABASTECIMIENTO .................................................. 31 5.2.3 LOGISTICA EN LA CADENA ............................................................................................... 31 5.2.4 INTEGRACION LOGISTICA ................................................................................................ 32 5.2.5 SISTEMA MRP ....................................................................................................................... 33 5.3 MARCO HISTORICO ...................................................................................................................... 34 5.4 MARCO INSTITUCIONAL.............................................................................................................. 34 6

DISEÑO METODOLOGICO .......................................................................................................... 35 6.1

TIPO DE INVESTIGACION ............................................................................................................ 35

CAPITULO II- FASE 1 ............................................................................................................................ 37 7

CARACTERIZACION DE LA FUNCION DE ABASTO .............................................................. 37 7.1 GENERALIDADES COMPRAS ..................................................................................................... 38 7.1.1 PROCEDIMIENTO ACTUAL COMPRAS........................................................................... 38 7.1.2 DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL DE COMPRAS ..................................................... 39 7.2 GENERALIDADES ALMACENAMIENTO.................................................................................... 40 7.2.1 PROCEDIMIENTO ACTUAL ALMACENAMIENTO ......................................................... 40 7.2.2 DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL ALMACENAMIENTO .......................................... 41 7.3 GENERALIDADES SURTIDA DE MATERIALES ....................................................................... 42

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7.3.1 PROCEDIMIENTO ACTUAL SURTIDA DE MATERIALES ............................................ 42 7.3.2 DIAGRAMA DE SURTIDA DE MATERIALES ................................................................... 43 7.4 SINTESIS DE CONSIDERACIONES FINALES PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTO............................................................................................................................ 44 7.5 CONCLUSIONES PARCIALES CAPITULO II ............................................................................. 44 CAPITULO III – FASE 2 ......................................................................................................................... 45 8

DISEÑO DE ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL ....................................................................... 45 8.1 PROCESO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ................................................................. 46 8.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA PROCESO DE EVALUACION DE PROVEEDORES.................................................................................................................................. 46 8.2 PROCESO DE COMPRAS- MRP ................................................................................................. 47 8.2.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA PROCESO DE COMPRAS .................. 49 8.3 PROCESO DE ALMACENAMIENTO ........................................................................................... 50 8.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA PROCESO DE ALMACENAMIENTO . 54 8.4 PROCESO SURTIDA DE MATERIALES ..................................................................................... 55 8.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA EL PROCESO DE SURTIDA DE MATERIALES ....................................................................................................................................... 56 8.5 INTEGRACIÓN FUNCIÓN DE ABASTO...................................................................................... 57 8.6 SINTESIS DE CONSIDERACIONES FINALES PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTO............................................................................................................................ 58 8.7 CONCLUSIONES PARCIALES CAPITULO III............................................................................ 58

CAPITULO IV – FASE 3 ......................................................................................................................... 59 9

VALIDACIÓN ESTRUCTURA PROCEDIMIENTAL ................................................................... 59 9.1

10

VALIDACIÓN Y RESULTADOS DEL MRP .................................................................................. 59

GESTIÓN DE PROVEEDORES.................................................................................................... 65 10.1 APLICACIÓN AHP ...................................................................................................................... 65 10.2 DEFINICION DE CRITERIOS DE DECISION ........................................................................ 66 10.3 DEFINICION DE SUB- CRITERIOS DE DECISION .............................................................. 67 10.4 DEFINICION DE ALTERNATIVAS ........................................................................................... 68 10.5 EVALUACION DEL MODELO .................................................................................................. 69 10.5.1 PRIORIDAD RESPECTO AL OBJETIVO...................................................................... 70 10.5.2 PRIORIDAD RESPECTO A LOS CRITERIOS ............................................................. 72 10.5.3 PRIORIDAD RESPECTO A LOS SUB CRITERIOS ................................................... 74 10.5.4 Prioridad respecto a las alternativas .............................................................................. 81 10.6 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN .......................................................................................................... 84 10.6.1 RESULTADO MEDIANTE EXPERT CHOICE .............................................................. 84 10.6.2 COSTEO PROCESO DE COMPRAS ............................................................................ 87 10.6.3 COSTEO PROCESO DE ALMACENAMIENTO .......................................................... 88 10.6.4 COSTEO PROCESO DE SURTIDA DE MATERIALES ............................................. 89 10.7 RESULTADOS Y COMPARACIONES .................................................................................... 91 10.8 SISTESIS DE VERIFICACIÓN DE ESTRUCTURA PROCEDIMIENTAL DE LA FUNCION DE ABASTO............................................................................................................................................... 93 10.9 CONCLUSIONES PARCIALES CAPITULO IV ...................................................................... 94

CAPITULO V- FASE 4 ............................................................................................................................ 95 11

POLITICAS PROCESO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ............................................ 95

12

POLITCIAS PROCESO DE COMPRAS ...................................................................................... 96

13

POLITICAS PROCESO DE ALMACENAMIENTO ..................................................................... 97

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POLITICAS PROCESO DE SURTIDA DE MATERIALES ......................................................... 98

15

CONCLUCIONES PARCIALES CAPITULO V............................................................................ 99

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CONCLUCIONES FINALES ....................................................................................................... 100

17

RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 102

18

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 103

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ANEXOS ....................................................................................................................................... 105

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LISTA DE TABLAS Tabla 1 Plan de siembra para un ciclo, Fuente: elaboración propia Tabla 2. Inventario inicial, Fuente: elaboración propia. Tabla 3. Requerimientos brutos, Fuente elaboración propia Tabla 4. Costo salarial, Fuente: Elaboración propia Tabla 5. Costo de procesar, fuente: Elaboración propia Tabla 6. Costo salarial, Fuente: Elaboración propia. Tabla 7. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 8. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 9. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 10. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 11. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 12. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 13. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 14. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 15. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 16. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 17. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 18. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 19. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 20. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 21. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 22. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 23. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 24. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 25. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 26. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 27. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 28. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 29. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 30. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 31. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia. Tabla 32. Consumo de concentrado anual de la Asociación, Fuente: elaboración propia Tabla 33. Stock de seguridad actual de la Asociación, Fuente: elaboración propia Tabla 34. Cálculo Costo Total Actual de la Asociación, Fuente: elaboración propia. Tabla 35. Costo de mantener, elaboración propia Tabla 36. Costo de dos trabajadores anualmente, elaboración propia Tabla 37. Costo de herramientas para surtir el concentrado, elaboración propia Tabla 38. Comparación costos actuales y costos propuestos, elaboración propia Tabla 39. Política proceso de evaluación de proveedores, elaboración propia Tabla 40. Política proceso de compras, elaboración propia Tabla 41. Política proceso de almacenamiento, elaboración propia

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LISTA DE IMÁGENES Imagen 1. Fuente: Caracterización de la Cadena Piscícola del Norte del Tolima en los niveles estratégico, táctico y operativo, (Machado & Herrera, 2013). Imagen 2. Diagrama logístico, Fuente: Elaboración propia Imagen 3. Diseño metodológico, Fuente: Elaboración propia Imagen 4 Diagrama del proceso actual de compras. Fuente elaboración propia Imagen 5 Diagrama del proceso actual de almacenamiento. Fuente elaboración propia Imagen 6 Diagrama del proceso actual de surtida de materiales. Fuente elaboración propia Imagen 7 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de evaluación de proveedores. Fuente elaboración propia Imagen 8 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de compras. Fuente elaboración propia Imagen 9. Área disponible del almacén general, fuente elaboración propia Imagen 10. Ejemplo apilamiento Bulk Storage, fuente: elaboración propia Imagen 11 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de almacenamiento. Fuente elaboración propia Imagen 12 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de surtida de materiales. Fuente elaboración propia Imagen 13 Diagrama de flujo para la integración de la función de abasto. Fuente elaboración propia Imagen 14 Diagrama utilización metodología AHP. Fuente elaboración propia. Imagen 15 Reunión Asopiscinorte Imagen 16. Proveedores de concentrado, fuente: elaboración propia. Imagen 17. Escala Saaty, elaboración propia Imagen 18. Planteamiento de jerarquías programa Expert Choice, elaboración propia Imagen 19. Síntesis de resultados programa Expert Choice, elaboración propia Imagen 20. Análisis de sensibilidad programa Expert Choice, elaboración propia Imagen 21. Análisis de sensibilidad dynamic programa Expert Choice, elaboración propia Imagen 22. Análisis costo de compras propuesto y actual, elaboración propia Imagen 23. Análisis costo de almacenar propuesto y actual, elaboración propia Imagen 24. Análisis costo total función de abasto, elaboración propia

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CAPITULO I – ASPECTOS METODOLOGICOS Y POSTURAS TEORICAS

El contenido de este capítulo está definido por la información de entrada causal del presente proyecto, igualmente los aspectos metodológicos y teóricos que se van a citar para el darle cumplimiento a esta investigación.

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INTRODUCCION

Este proyecto de investigación especifica la estructura de los procedimientos de técnicas enfocadas en la gestión de abasto y así determinar en qué momento comprar, surtir materiales y cómo gestionar relaciones con los proveedores, teniendo en cuenta criterios de efectividad y eficiencia procedimental, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo a la productividad y competitividad de la asociación de piscicultores del Norte del Tolima “Asopiscinorte”, siendo este el escenario de estudio. Para el desarrollo de éste proyecto se tendrá en cuenta específicamente, el proceso de compras, gestión de proveedores y el proceso de surtida de alimento para los peces así como la surtida de algunos agro-insumos según los requerimientos de la producción. Se tendrá como precedente la información actualizada resultante del primer proyecto de investigación asociado al PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA PISCÍCOLA DEL NORTE DEL TOLIMA (programa institucional de la Fundación Universitaria Agraria de Colombia), denominado como: CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA PISCÍCOLA DEL NORTE DEL TOLIMA EN LOS NIVELES ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO1. Como se mencionó anteriormente este proyecto abordará la función logística de abasto, que comprende el proceso de compras, mediante el cual se provee el sistema atendiendo los requerimientos para la producción piscícola y en donde se genera una relación entre los actores de la cadena (Proveedores-Fincas Productoras); de manera paralela es necesario que se aborde también dentro de la función de abasto, el proceso de gestión de proveedores para garantizar mejor desempeño en compras, incluyendo escenarios de negociación y sus variables asociadas, tales como tiempos de entrega, cumplimiento total del pedido, entregas inmediatas, fechas de vencimiento, entre otras; finalmente dentro de la función de abasto también se contempla el proceso de surtida de materiales, el cual atiende el flujo entre el almacén de materiales (alimentos, concentrados, 1

Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial en la Modalidad de Investigación desarrollado por las estudiantes María Paula Machado & Laura Ximena Herrera, dirigido por el Prof. Nicolás Clavijo Buriticá.

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agro-insumos, entre otros) hasta las locaciones de transformación, las cuales en este tipo de esquemas productivos, son los estanques de siembra y engorde de peces. La cadena de suministro de la asociación de piscicultores del norte del Tolima Asopiscinorte, se explica a partir del siguiente grafo (gráfica 1), en donde se evidencia que esta cadena está compuesta por: proveedores de concentrado (Cresta Roja) y de alevinos (llanos orientales); un centro de almacenamiento de concentrado en la finca “Santa Ana”; los productores (11 fincas) y el único cliente que es el encargado de distribuir los productos a los consumidores finales.

Imagen 1. Fuente: Caracterización de la Cadena Piscícola del Norte del Tolima en los niveles estratégico, táctico y operativo, (Machado & Herrera, 2013).

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PROBLEMA

En este numeral se definirá el planteamiento del problema por el cual se decide realizar la presente investigación, igualmente se generará la formulación del problema que definirá la meta y el rumbo que se debe tomar para resolver el los inconvenientes presentes frente al tema de la estructuración procedimental de la función de abasto de ASOPISCINORTE, finalmente se encontrará la sistematización del problema resumida en cuatro preguntas que ayudarán a darle respuesta a la formulación del problema y a darle un rumbo y una meta a la presente investigación. 2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima ASOPISCINORTE presenta una situación generalizada de limitaciones tecnológicas, económicas y humanas, estos problemas generan necesidades respecto a la integración de las funciones de abasto, transformación y distribución en la Cadena. Como se determinó en el primer proyecto de investigación, titulado CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA PISCÍCOLA DEL NORTE DEL TOLIMA EN LOS NIVELES ESTRATÉGICOS, TÁCTICOS Y OPERATIVOS (Machado & Herrera, 2013), existen escenarios productivos poco favorables en la gestión de abasto de Asopiscinorte, evidenciadas por la carencia de prácticas eficientes en la gestión de proveedores, escasez de procedimientos y estándares para la surtida del material e informalidad en el proceso de compras. Dé la misma manera después de visitas de campo se identificaron los siguientes aspectos: 

No se evidencian políticas de abastecimiento

No existen actividades orientadas a la gestión de los proveedores en pro de la mejora del sistema de producción-distribución.

Existen diversas maneras de ejecutar las labores de compra, almacenamiento de materias primas y surtida de material a las zonas de cultivo y procesamiento de pescado.

No se evidencian prácticas de control sobre el inventario.

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Como respuesta de esta problemática es necesario abordar una estructura procedimental para poder mejorar los procesos de compras, gestión de proveedores y surtida de material y así mismo un mejor desempeño en control de las cantidades del inventario.

2.2

FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cuál es la estructura procedimental táctico-operativa que permita mejorar la productividad e integración de la cadena piscícola del Norte del Tolima Asopiscinorte, especialmente en la función de abastecimiento? 2.3

SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

¿Cómo se ve caracterizada la función de abasto de la cadena piscícola del Norte del Tolima y como se explica la dinámica operativa?

¿Bajo qué estructuras y procedimientos se genera una relación entre compras y evaluación de proveedores, teniendo en cuenta la filosofía MRP (Material Requierimient Planning)?

¿Cómo verificar que la estructura procedimental genera mejoras en los procesos de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales, en función de la productividad?

¿Cuáles son las políticas de abasto y procedimientos asociados a las mismas que permitan generar un impacto positivo en la productividad de Asopiscinorte?

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3

OBJETIVOS

A continuación se presentará el objetivo general de la presente investigación teniendo como precedente la formulación del problema, siguiendo de estos se encontraran los objetivos específicos que ayudarán a darle solución al objetivo general. 3.1

OBJETIVO GENERAL 

3.2

Proponer una estructura procedimental en el escenario táctico-operativo que permita el mejoramiento de la productividad e integración de la cadena de suministro desde las funciones de abasto en la Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Caracterizar la función de abasto mediante revisión documental e información de la cadena piscícola del Norte del Tolima para comprender su dinámica operativa.

Diseñar una estructura procedimental que tenga relación entre compras y evaluación de proveedores, mediante filosofías MRP (Material Requirements Planning) y AHP (Analytic Hierarchy Process), para garantizar la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materia prima, control de producción y gestión de stock en la cadena piscícola del Norte del Tolima integrando los procesos de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales.

Validar que la estructura procedimental diseñada genere mejora en el desempeño operativo y financiero sobre la gestión de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales, mediante evaluación computacional.

Definir la estructura de planeación de abasto que permita generar incremento en productividad mediante procedimientos y políticas de abastecimiento.

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JUSTIFICACION

Tras la propuesta de una estructura procedimental para la función de abasto en Aspiscinorte, se generarán beneficios en el sistema (Abasto-Producción), como una mayor coordinación entre los procesos que paulatinamente llevarán a la disminución de desperdicios en la producción dado que se tendrá mayor control en las cantidades de materia prima para pedir, adicionalmente el requerimiento de material será a la medida y por lo tanto no van a generar residuos ni faltantes en altos volúmenes. Paralelamente los procedimientos y políticas de abasto consecuentes de ésta investigación aportarán en un incremento de la productividad y la disminución de los costos de operación, específicamente en la función de Abasto. Como un aporte a la sociedad se espera que si los procesos de compras, almacenamiento y surtida de material son más productivos, el costo unitario del pescado disminuya, por lo tanto la utilidad se va a ver reflejada, de igual manera los colaboradores que hacen parte de la asociación van a obtener más ganancias y sus familias se van a ver beneficiadas con ingresos adicionales cada mes. Esta investigación genera una contribución para el programa institucional de Desarrollo De La Cadena Piscícola Del Norte Del Tolima y adicionalmente al desarrollo Del Proyecto De Investigación Del Programa De Ingeniería Industrial Denominado “Estrategia De Integración Logística De La Cadena Piscícola Del Norte Del Tolima A Partir De Logística Sustentable”. Para darle continuidad al macro proyecto de investigación la siguiente investigación abordará el tema de la función de transformación. En ese proyecto posterior, se tendrán en cuenta metodologías de producción más limpia (PML) para la producción piscícola y es estrictamente necesario que se tengan para entonces las políticas de abasto y los procedimientos asociados, bien definidos.

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MARCO DE REFERENCIA

A continuación se definirá la información relevante para darle solución a este proyecto de investigación de acuerdo a aspectos teóricos, conceptos básicos para la interpretación correcta de la información, aspectos históricos e institucionales de la asociación.

5.1

MARCO TEORICO

Teniendo en cuenta que el objetivo central de este proyecto de investigación es la gestión de abastecimiento y sabiendo que es la encargada de suministrar los recursos para el sistema productivo y para asegurar su funcionamiento, se consultaron las posturas de algunos autores que a través de investigaciones definen el Supply Chain Managenment como: Una cadena de suministro es un sistema complejo que incluye subsistemas de productos, procesos, información y estructuras organizacionales de cada una de las empresas participantes, los cuales deben gestionarse de forma integrada bajo criterios de eficiencia y efectividad. En este contexto, se puede definir la Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) como el conjunto de enfoques utilizados para integrar eficientemente a proveedores, fabricantes, almacenes y distribuidores, de modo que el producto sea fabricado y distribuido en las cantidades correctas, a los lugares de destino exactos y en el tiempo correcto, con el fin de minimizar los costos de todo el sistema mientras se satisfacen los requerimientos del cliente (Hugos, 2003; Simchi-Levi et al, 2008). Según Sunil Chopra una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solo al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas vendedores al detalle e incluso al de los mismos clientes. Dentro de cada organización como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. El flujo de un producto dentro de la cadena de suministro desde proveedores hasta fabricantes, desde fabricantes hasta distribuidores y de distribuidores a detallistas es un factor importante, pero también es relevante visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede implicar que solo un participante interviene en la etapa. En realidad el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas 15


de suministro son en realidad redes. Podría ser más preciso usar el término red de suministro para descubrir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro (Chopra, 2008) La definición de Ronal H. Ballou la logística y cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor al consumidor. Teniendo en cuenta que las fuentes de materia prima, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso, las actividades de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logística pero en sentido inverso. Los componentes de un sistema típico de logística son: servicio al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de las fábricas y almacenamiento , compras, embalaje, manejo de bienes devueltos , eliminación de mercaderías aseguradas y desperdicios, transporte, almacenamiento y provisión. (Ballou, 2004 ) La Gestión de proveedores es uno de los contenidos que se va a abordar en la investigación donde se puede definir la relación costo beneficio en la producción piscícola de Asopiscinorte. Teniendo en cuenta este panorama, se pretende utilizar la herramienta AHP con el fin de garantizar la elección del mejor proveedor de materias primas e insumos para el cultivo, aislando la subjetividad que puede llegar a generarse en este tipo de decisiones, teniendo en cuenta los criterios que se acoplen a las necesidades y las alternativas que se tienen predestinadas para la labor de proveer. 5.1.1 CADENA DE SUMINISTRO SUSTENTABLE

“Una cadena de suministro (CS) ágil, adaptable y alineada (Triple A) parece clave para la obtención de ventajas competitivas sostenibles. Sin embargo, hay escasa investigación previa sobre el tema, observándose incluso discrepancias a nivel conceptual. Por ello, el objetivo del presente trabajo es proponer un marco de referencia que determine las dimensiones y factores que definen la agilidad, adaptabilidad y alineación en la CS y facilite a los gestores e investigadores la evaluación del estado de la misma en lo que respecta a estas variables, así como el desarrollo de investigaciones empíricas que determinen su impacto en el rendimiento”2. 2

ARANA Iván; ALFALLA Rafaela; MACHUCA José; “análisis de las variables que proporcionan una competitividad sostenible de la cadena de suministro”; universidad de Cataluña:

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El conjunto de la norma ISO 14.000 es un sistema de administración, estructurado e integrable con la administración general, que permite a las organizaciones alcanzar simultáneamente sus objetivos ambientales y económico/financieros, su objetivo principal es permitir la actividad económica- industrial de cualquier empresa con un sistema de gestión ambiental minimizando el impacto que pueda generar su actividad, y que fundamentalmente propone la eliminación de la contaminación en origen porque el exceso de contaminación implica ineficiencia en los procesos, y la ineficiencia, en definitiva, cuesta dinero. 5.1.2 CARACTERISTICAS Y COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE LA PISCICULTURA

A continuación se presentan los aspectos más sobresalientes de cada eslabón de la cadena con el fin de identificar la competitividad de cada uno de ellos y de la Cadena en su conjunto. Este proyecto es importante en la medida que vamos abordar la competitividad En particular, sobresalen los desarrollos efectuados en alevinos de cachama en los departamentos de Meta y Córdoba, convirtiéndose en los principales productores y proveedores en el país. Con respecto al departamento del Meta, cuenta con la capacidad de producir cerca de 15 millones de alevinos de cachama blanca por año 3y la posibilidad de duplicar ese nivel; mientras, el departamento de Córdoba produce 7 millones de alevinos entre cachama negra y blanca. En los dos departamentos, pero en especial en el Meta, los desarrollos en investigación permitieron superar la estacionalidad de la reproducción, es decir, mientras el animal madura sexualmente en temporadas de alta precipitación (abril – junio), las empresas inducen su fecundación en todo el año.

5.1.3 SISTEMA LOGISTICO

Un sistema logístico es un conjunto que relaciona recursos, procedimientos y métodos con el fin de desarrollar la función logística, cuya misión es permitir que la interactuación de estos factores logren la efectividad suficiente para el logro de los objetivos previstos. Existen tres funciones logísticas principales que son: 1. Abasto 3

De acuerdo con la secretaría técnica del Meta, se estima que el 90% de la producción de semilla de cachama en Colombia se localiza en ese departamento.

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2. Transformación 3. Distribución Estas funciones están transversales que son:

perpendicularmente

asociadas

a

dos

funciones

1. Almacenamiento 2. Transporte En el siguiente diagrama puede observarse como se asocian estas 5 funciones principales. Como se puede observar la función de almacenamiento y de transporte están presentes durante los procesos de abasto, transformación y distribución.

Imagen

2.

Diagrama

logístico,

Fuente:

Elaboración propia

Existen otras funciones relacionadas al sistema logístico, estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Compras Gestión de inventarios Manipulación de mercancía Envasado de los pedidos Planificación de la producción Servicio al cliente

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5.1.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para el actual proyecto se requiere especificar la función de abasto que es la base de esta investigación. Está función tiene la responsabilidad de poner a disposición todos los productos, materias primas, bienes y servicios que se requieran para el correcto funcionamiento de la cadena de abastecimiento. Dentro de esta función existen tres procesos importantes que son el proceso de compras, la gestión de proveedores y la aplicación de la metodología MRP.

5.1.4.1 PROCESO DE COMPRAS

“La gestión de compras se ha convertido para muchas empresas en una actividad fundamental capaz de generar ventaja competitiva. Sostiene que, para que esto ocurra, es necesario que la función de compras esté integrada en el proceso de planificación estratégica de la empresa”.4 Es por esto que es necesario tener un procedimiento claro de gestión de compras para salir beneficiado dándole a la compañía una estabilidad y orden en los diferentes procesos efectuados dentro de esta misma. Este procedimiento aplica desde la solicitud hasta la llegada de la mercancía, su proceso es el siguiente: 

Establecer la necesidad de compra a través de un formato de requisición o solicitud de compra.

Verificar la existencia de stock

Solicitar cotizaciones a los proveedores

Se elige la cotización que más convenga por calidad, precio y condiciones de pago.

Elaborar la orden de compra

Enviarla al proveedor y confirmarla

4

GONZALES, Javier; “EFECTOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA DE LA GESTION DE COMPRAS”; Universidad Business Review; 2006.

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Comunicar sobre la próxima llegada del producto 5.1.4.2 GESTIÓN DE PROVEEDORES

Establecer una metodología para conformar y mantener un registro de proveedores de materias primas, que afecten la calidad del producto y/o que generen impacto hacia el medio ambiente. Para el presente proyecto se utilizará la metodología AHP (Analytic hyerarchy process) teniendo como referencia el estudio hecho por Medina P, Cruz E y Gómez R llamado “Selección de proveedor de WMS utilizando método AHP” que estudia la metodología AHP para apoyar decisiones de selección de proveedores de plataformas WMS en el CEDI (Centro de distribución) con el fin de incrementar la eficiencia y satisfacción de los requerimientos del cliente, se escogió este articulo como guía teniendo como precedente que el estudio del articulo va dirigido al sector logístico que tiene que ver con el actual proyecto; esta metodología se toma por los artículos que la proponen y los autores que evidencian que esta metodología cumple con todos los requerimientos para realizar este proyecto de la mejor manera posible además que sirve de guía para la finalidad de este mismo. 5.1.4.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

El objetivo es el de seleccionar el mejor proveedor de un grupo que suministre los mismos productos y servicios, para ello se debe tener en cuenta unos criterios de decisión que posteriormente se definirán con detalle y cuantificar la información subjetiva que pueda darse en este tipo de situaciones. 5.1.4.4 MRP

La función de la metodología MRP es la de obtener un equilibrio al momento de abastecer y la producción del proveedor, la técnica es controlar y coordinar los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo. Se debe llevar a cabo esta estructura procedimental teniendo en cuenta los siguientes datos: La estructura de cada producto, calculando los componentes, materiales y cantidades necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a una lista de materiales conocida con el nombre de BOM (bill of materials). Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los materiales o componentes que lo conforman. Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o material hasta que se obtiene. Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes o materiales. 20


5.1.4.5 REVISION DE PUBLICACIONES CIENTIFICAS RELACIONADAS CON LA GESTION DE ABASTO Y TECNICAS ASOCIADAS Galbraith (1973) define la incertidumbre como la diferencia entre la cantidad de información requerida para realizar una tarea y la cantidad de la información que ya poseía (i) la incertidumbre del medio ambiente (Ii) incertidumbre en el sistema, como la incertidumbre de la demanda e incertidumbre de la oferta, incertidumbre en el rendimiento y la incertidumbre de calidad de las diferentes variables estudiadas; Criterios principales: 1 Intermedia modelos tácticos entre variables brindando lo necesario para realizar este trabajo. Estos modelos toman en cuenta horizontes de planificación de 1-2 años. 2. Se aplica a problemas del mundo real, y principalmente, en los sistemas de fabricación. El objetivo es (i) revisar la literatura que justifique el ser de la investigación, (ii) clasificar la literatura basada en el área de planificación de producción y el enfoque de modelado, 3. identificar futuras líneas de investigación. Giannoccaro y Pontrandolfo (2001) (i) la planificación de la producción, (ii) el enfoque de modelado. Se clasifica en siete principales categorías de planificación de la producción: planificación agregado, planificación de la producción jerárquica, planificación de material de necesidades, planificación de capacidad, planificación de recursos de fabricación, gestión de inventario, y planificación de la cadena de suministro. Además, cuatro métodos de modelización se identifican: El conceptual, analítica, la inteligencia artificial y simulación de los modelos. NuevoyMapes (1984) también se ocupan de la producción incierta de pérdidas. Los autores consideran que los procesos con altas pérdidas y la alta variabilidad en las pérdidas como, por ejemplo, la producción de circuitos integrados. Propone un modelo que relaciona las cantidades de insumos y salidas a un factor de rendimiento aleatorio. MurthyyMa (1991) La planificación denominada de exceso se usa para relacionar las incertidumbres en cuanto a la cantidad y calidad del producto. Las órdenes son ejecutadas, de modo que el proceso puede satisfacer posibles excesos de demanda. Un exceso de planificación puede hacer frente con posibles variaciones de la demanda, pero a costa de un incremento en los costes de inventario, 21


mientras un escaso exceso de planificación reduce los costes de inventario, pero puede resultar en costos de pedidos pendientes. Donselaar (1992) presenta y evalúa un concepto alternativo llamado requisitos de la línea de planificación (LRP) para la coordinación de material en un estocástico ambiente. Donselaar et al. (2000) comparar el rendimiento de MRP y LRP sistemas en un entorno estocástico de rendimiento, siendo estimado por el nivel de servicio y los niveles de inventario. Hatchuel et al. (1997) desarrollar un modelo, enfoque de anticipación dinámico (DAA), sobre la base de un clásico jerárquica dos etapas de descomposición de la planificación y de planificación del proceso. Bertrand y Rutten (1999) investigan tres diferentes procedimientos de planificación de la producción que hacen uso de la flexibilidad de recetas para hacer frente a la incertidumbre de la demanda y la oferta. Caridi y Cigolini (2000) ofrecen una nueva metodología para el dimensionamiento global contra la incertidumbre de la demanda en entornos de MRP. Das y Abdel-Malek (2003) proponen un método para estimar el nivel de flexibilidad de la cadena de suministro como una función de las cantidades variables de demanda y variación de los tiempos de suministro de producto. (i) el tipo de incertidumbre,(Ii) el tema de investigación y (iii) el detalle de enfoque. Dantzig, 1955 La idea de incertidumbre en la incorporación de modelos matemáticos aparece inicialmente con Dantzig, conocida como "El padre de la programación lineal”. Hax y Meal, 1975 El concepto de jerarquía en la planificación de la producción ha atraído una amplia actividad de investigación, incluyendo la adición de parámetros con la incertidumbre. Gfrerer y Za ¨ PFEL (1995) presenta un plan de producción jerárquica multiperíodo modelado con dos niveles de planificación, es decir, agregada y detallada, y con una demanda incierta.

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Meybodi y Foote (1995), por otra parte, desarrollar un modelo multi-período para planificación de la producción jerárquica y programación de azar en la demanda y la insuficiencia de producción. Zapfel (1996) presenta un modelo jerárquico que se puede incorporar en aMRPII sistema para programar la producción con la incertidumbre de la demanda. Bu ¨ chel (1983) considera que un procedimiento de planificación basada en relaciones de uso estocásticos para piezas opcionales cuando su demanda es estocástica. Burstein et al. (1984) consideran una etapa de múltiples procesos de producción en serie con cantidades conocidas de demanda, pero con la incertidumbre de las fechas de entrega. Wacker (1985) desarrolla un modelo estadístico que calcula la media y la varianza de las salidas de los productos finales y componentes debido a las incertidumbres. Wijngaard y Wortmann (1985) estudian diferentes enfoques para la planificación de necesidades con incertidumbres estocásticos. Los autores consideran una producción multi-etapa proceso con nodos convergentes y divergentes. Ellos incorporan tres formas de generar holgura entre las etapas, y posteriormente comparar tres enfoques: (i) las existencias de seguridad, (ii) los tiempos de seguridad y (iii) cobertura. Yano (1987) utiliza un enfoque analítico para abarcar el problema de los plazos de entrega estocásticos. Escudero y incertidumbre construcción incertidumbre estocástica.

Kamesam (1993) proponen un modelo para MRP con la de la demanda, en un multiproducto, multi-nivel, multi-período de entorno de red. Ellos usan escenarios para caracterizar la de la demanda, resultando en una modelo de programación

Bitrán y Yanesse (1984) proponen determinar aproximaciones a una planificación de la capacidad no secuencial modelar y analizar su eficacia cuando la demanda se caracteriza por probabilidad estándar de distribuciones. Eppen et al. (1989) el modelo de la capacidad estratégica es la planificación de un problema de un importante fabricante de automóviles. 23


Ellos usan una programación estocástica basada en escenarios de demanda, con énfasis en las decisiones de mayor alcance respecto a la selección en la facilidad para la fabricación. Paraskevopoulos et al. (1991) describen una capacidad de producción en un problema de planificación con incertidumbre en la demanda. Ellos usan un enfoque sólido evitando las complejidades inherentes a un problema de formulación estocástico lineal. Mapes (1984) stocks de seguridad. Billington et al. (1983) estudian la interacción entre los plazos de entrega, con tamaños, y las limitaciones de capacidad en un proceso de producción con las órdenes complejas de los materiales y la incertidumbre de la demanda. Escudero et al. (1993) analizan diferentes modelos de enfoques para el problema de la producción y la capacidad utilizando programación estocástica. Escudero y Kamesam (1995) el desarrollo de la programación lineal en modelos estocásticos para problemas de planificación y un metodología para resolverlos. Ellos usan una producción problema con la incertidumbre de la demanda, que se caracteriza por escenarios en un caso de prueba. Kira et al. (1997) proponen un enfoque jerárquico para modelar el periodo multiproducto producción problema de programación con un conjunto finito de demandas a través de la programación lineal estocástica. Rota et al. (1997) presentan un número entero lineal mixto modelo de programación para hacer frente a la naturaleza incierta y la complejidad de los entornos de fabricación. Grubbstro m ¨ (1998) ofrece una visión general de desarrollos teóricos de MRP / MRP II para que la entrada y la salida se combina para el análisis de dichas variables. Grubbstro ¨ m (1999a, b) determina los niveles óptimos de existencias de seguridad en varios niveles MRP sistemas con requisitos de capacidad cuando el demanda del mercado es estocástica.

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Rosling (1989) y Langenhoff y Zijm (1990) demuestran la comunicación entre sistemas no seriados y los sistemas de serie. La idea central es que las decisiones relativas a las cantidades de producción de componentes comunes. (Zijm, 1992) El aplazamiento de la decisión sobre la forma de asignar estas cantidades a productos específicos el mayor tiempo posible. Ganeshan (1999) considera tres etapas de la cadena de suministro con múltiples proveedores reposición un almacén central que distribuye a un gran número de minoristas. Kelle y Milne (1999) desarrollaron una distribución en un sistema inventario multinivel y desarrollar una herramienta cuantitativa para analizar el efecto de la variabilidad de la demanda en el pedido de inventario, los parámetros de la demanda y la logística en los costos. Ould-Loudy y Dolgui (2004) proponen un modelo matemático, basado en cadenas de Markov para medir el costo promedio, Escudero (1994) propone un modelo de planificación de la cadena de suministro con la incertidumbre de la demanda basada en la programación estocástica. La obra de Schumann Consorcio (1998) trata el problema en la industria del automóvil gestiona en la cadena de suministro través de la programación estocástica y modelado por escenarios. Koutsoukis et al. (2000) desarrollan un sistema de soporte para la decisión en la planificación de la cadena de suministro. Lario et al. (2001) describen el modelado a través de escenarios como una herramienta para la planificación de la cadena de suministro con el medio ambiente y la incertidumbre en una cadena de suministro de la industria automotriz. Gupta y Maranas (2003) frente al problema de planificación táctica de las cadenas de suministro bajo la incertidumbre de la demanda utilizando una programación estocástica. Zadeh y Bellman, 1970 planificación agregada Modelado borroso es un enfoque basado en la teoría de conjuntos difusos.

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Rinks (1981) desarrolla algoritmos para el agregado difuso planificación por medio de condicional confuso 'si-entonces'. Turksen (1988a, b) utiliza intervalo de funciones de pertenencia para definir reglas de producción para la planificación global sobre los puntos propuestos por funciones de pertenencia Ward et al. (1992) desarrollan un lenguaje C controlador difuso que utiliza funciones discretos de pertenencia para la planificación agregada y estrechamente reproducir sus resultados. Gen et al. (1992) proponen un modelo difuso con múltiples objetivos para la planificación global, con coeficientes de la función objetivo, coeficientes tecnológicos, y los recursos representados por números difusos triangulares. Wang y Fang (2001) discuten las limitaciones de la aplicación de técnicas clásicas de programación matemática para resolver a mediano plazo la planificación de producción problemas, y proponer una programación lineal difusa modelo para resolver un problema de planificación agregada con múltiples objetivos. Lehtima ¨ ki (1987) estudios MPS en un entorno de MRP que maximiza la satisfacción del cliente y programación fuzzy desde la perspectiva de un problema de decision multi-objetivo. Lee et al. (1990, 1991) proponen una manera de entender los efectos de la falta de claridad en la demanda de MRP sistemas en los que la demanda no se pueden representar como un parámetro aleatorio, y hace un estudio comparativo de tres algoritmos de dimensionamiento. Du y Wolfe (2000) proponen un MRP activo sistema en tiempo real. Controladores de lógica difusa se combinan con una base de datos orientada a objetos, tal como una integración del conocimiento dinámica y estática. Sommer (1981) utiliza un enfoque basado en fuzzy programación dinámica para resolver problemas en una planificación de la producción verdadero. Teniendo parámetros tales como "la stock debe ser cero en el mejor de los casos, o al final del horizonte de planificación y disminuir la capacidad de producción continuamente. Miller et al. (1997) desarrollan una programación lineal difusa para determinar la producción en planta de una empresa de embalaje de tomate fresco. 26


(Zadeh 1965), "fuzzy y '(Werners, 1987) y '(Zimmermann y Zysno, 1980), es decir, la combinación lineal convexa de la min-max operador y el operador. El minoperador y operador ofrece mejores resultados, aunque las diferencias son relativamente pequeñas. Los autores muestran que el costo promedio obtenido por lineal programación es aproximadamente 10 veces superior a los costos obtenidos por el modelo difuso. Hsu y Wang (2001) proponen un modelo de programación para gestionar la planificación de la producción problemas en el montaje en pedido de diferentes ambientes. Entonces, los autores sustituyen el fuzzy como función objetivo por tres funciones deterministas con los siguientes objetivos: minimizar el costo, maximizar la posibilidad de obtener el menor costo, y para reducir al mínimo el riesgo de obtener el más alto costo. Reynoso et al. (2002) proponen un MRP II enfoque basado en la teoría de conjuntos difusos. Este enfoque, llamado F-MRP (Fuzzy-MRP), que distingue entre demanda incierta e imprecisa. La incertidumbre de la demanda se da cuando la ocurrencia en la demanda es incierta. Mula (2004) ofrece un nuevo modelo de programación lineal denominado MRP a medio plazo la planificación en la producción con un MRP capacidad limitado para un multi-producto, multi-nivel y multi-período de construcción ambiente. Gestión del inventario Kacprzyk y Staniewski (1982) el problema de control de inventario en un sistema de planificación de horizonte infinito. El sistema de inventario está representado por un sistema difuso, con los niveles de inventario difusos, insumos y salidas. Los autores desarrollan un algoritmo que determina una estrategia óptima para determinar el restablecimiento de los niveles de inventario existentes. Park (1987) estudia la cantidad económica de pedido (EOQ) modelo desde una perspectiva de la teoría de conjuntos difusos. Hojati (2004) evalúa el modelo probabilístico de parámetros de EOQ. Porter et al. (1995) desarrollan un algoritmo genético para resolver un problema de inventario-producción-distribución.

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Samanta y Al-Araimi (2001) proponen un modelo basado en lógica difusa para el control de inventario. Petrovic et al. (1998, 1999) describen modelado fuzzy y simulación de una cadena de suministro en un entorno incierto. Su objetivo es determinar los niveles de existencias y las cantidades de los pedidos de cada inventario durante un horizonte de tiempo finito para obtener un desempeño en la entrega aceptable a un precio razonable y el costo total de la cadena de suministro. Petrovic (2001) desarrolla una herramienta de simulación, SCSIM, para el análisis de la cadena de suministro comportamiento y el rendimiento en presencia de incertidumbre modelado por conjuntos difusos. Fox et al. (2000) presentan dos aplicaciones: la coordinación de un equipo en una empresa virtual, y el análisis de los mecanismos de coordinación para hacer frente con eventos inesperados que perturban las operaciones en una cadena de suministro. Thompson y Davis (1990)y Thompson et al. (1993) presentan un enfoque integrado para modelar las incertidumbres presentes en la planificación de producción agregada. Callarman y Hamrin (1983) compara dinámicamente reglas para determinar los tamaños de los lotes de producción para artículos con demanda independiente en una sola etapa del sistema MRP. De Bodt y Wassenhove (1983) estudio decisiones sobre tamaño del lote, stocks de seguridad y la efecto de los costos en un entorno de un solo nivel MRP con la incertidumbre de la demanda y balance de un horizonte. Grasso y Taylor (1984) examinan el impacto de políticas de operación en el sistema MRP con incertidumbre en los plazos de entrega. John (1985) discute el costo de pedir inflado sobre el funcionamiento de un sistema MRP.EL autor utiliza un modelo de simulación con varios parámetros estocásticos para la demanda de los clientes y los plazos de entrega. Melnyk y Piper (1985) propone un pronóstico de los plazos inciertos que se expide de los métodos utilizados para la demanda aleatoria.

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Marlin (1986) desarrolla una simulación de un modelo estocástico para un sistema de taller de MRP. El modelo, llevó a cabo con SIMSCRIPTII.5, cierra el lazo entre la liberación de pedidos a través de MRP y el orden de ejecución, para una línea de producción y proveedores externos. Carlson y Yano (1986) investigan un sistema MRP con horizonte rodante y la incertidumbre en la demanda. Kurtulus y Pentico (1988) extienden el factor de rendimiento con un enfoque a través de simulación en un entorno de MRP. Anderson y Lagodimos (1989) consideran al problema de la predicción de los niveles de servicio en una sola etapa del sistema MRP, donde la cantidad de la demanda es incierta. Los autores desarrollan una expresión analítica para estimar el nivel de servicio en la fabricación contra stock ambiente, y estudiar cómo los niveles de servicio son afectados por el nivel de existencias de seguridad. Kadipasaoglu y Sridharan (1997) desarrollan simulaciones de modelos para estudiar la inestabilidad de MRP en los sistemas. El objetivo de estos experimentos es analizar el impacto de los parámetros del proceso (tamaño del lote, planificación rodando, etc.) en la ejecución del MRP en un entorno incierto. Xie et al. (2003) investigan el rendimiento de los parámetros de congelación en MPS varios artículos de un solo nivel con sistemas de un solo recurso coercitivas de conformidad con la incertidumbre de la demanda. Wilhelm (2000) presenta una dinámica y un modelo continuo de producción llamado de producción automática de control basado en los métodos de la teoría de control. El objetivo es desarrollar un control de realimentación para capacidad de planificación con control definido y referencia a las variables en base a objetivos logísticos. Planificación de los Recursos Huang et al. (1982) desarrollan un modelo de simulación para incorporar la lógica básica de MRP en un proceso producción, utilizando una simulación Q-GERT y de la red modelado de lenguaje Huang et al.(1985) ampliar el modelo de simulación basado en la teoría de colas con Q-GERT que integra MRP con control de la planta en un proceso de producción.

29


5.2

MARCO CONCEPTUAL

A continuación se definirán conceptos que estarán implícitos dentro del presente proyecto y que darán un direccionamiento estructurado del lineamiento que se desarrollara para la solución de este proyecto de investigación.

5.2.1 ABASTECIMIENTO

La función de abastecimiento se inscribe en el ámbito de la logística y de la cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar los objetivos de cobertura del stock). Es una función crítica de la cadena de abastecimiento. Eso explica que la función de abastecimiento estuve al centro de la nuevas técnicas desarrolladas en el ámbito logístico (previsión de la demanda, gestión compartida, abastecimiento sincronizado en la línea de producción).5 La función de abastecimiento tiene la responsabilidad de gestionar el ciclo de vida del producto (implantación de un nuevo producto, fin de vida, producto promocional) evitando rupturas de stock y constitución de obsolescencia. Por tanto, los principales indicadores (KPI) de la función son la tasa de servicio y la cobertura / rotación de stock. La función de abastecimiento asegura la comunicación con los proveedores, o almacenes reguladores, de tal manera que compartan la planificación de pedido prevista a medio plazo y puedan anticipar los cambios de tendencias (gestión compartida del abastecimiento). En algunas organizaciones son directamente los proveedores que realizan el abastecimiento del stock de sus clientes según acuerdos y políticas de stock preestablecidos. Se puede identificar tres dominios principales:

5

La previsión de la demanda y la planificación de las necesidades futuras.

La comunicación a proveedores y almacenes logísticos para asegurar la puesta a disposición de los productos y recursos futuros.

CASTRO, Concepción El pan de Madrid. El abastecimiento de las ciudades en el Antiguo Régimen

30


La ejecución y gestión de los pedidos de compra. 5.2.2 CADENA DE SUMINISTROS Y/O ABASTECIMIENTO

Dentro de los factores que conforman la cadena de abastecimientos se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores que dependen de la demanda, y esta no es constante ya que su rentabilidad depende de la productividad, no existe un manejo en control de la calidad, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varían los costos. Existe gran dificultad en la evaluación de proveedores ya que solo se cuenta con un único proveedor y están atados a comprar aun así varíen sus costos. Los cinco elementos que integran una cadena de abastecimiento son: 

Proveedores

Transporte

La empresa

Los clientes

La comunicación

5.2.3 LOGISTICA EN LA CADENA

La logística de la cadena según Ballou es un área de la administración que se ha observado, absorbe entre el 60% y un 80% de cada dólar que vende una empresa o que pude ser esencial para su estrategia competitiva y la generación de ingresos. Ballou explica que esta ares de la administración recibe muchos nombres, incluyendo: 

Distribución física

Administración de materiales

31


Administración de trasportación

Administración logística

Administración de cadena de suministros

Lo anterior para generar la planeación, organización y control de estas actividades, enfatizando en la planeación estratégica y la toma de decisiones; todo con el fin de generar una productividad mayor. La administración de la cadena abastecedora es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocios y de las tácticas de estas funciones dentro de una empresa. La integración de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e información que agregar valor para el cliente y otros terceros interesados. 5.2.4 INTEGRACION LOGISTICA

Significa integración en los aspectos: 

Técnicos y tecnológicos

De procedimientos

De sistemas informáticos

Económicos y financieros

Comerciales

De recursos humanos

¿Cómo se efectúa la integración logística? 

Áreas de la empresa: se integran mediante empresas groupware que facilitan el trabajo en común a través de portales de información de la empresa. Las aplicaciones de datos se integran mediante ERP.

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Proveedores: se integran mediante la automatización de la cadena de suministros que integra a la empresa con sus proveedores formando una comunidad virtual.

Clientes: se integran por implantación de estrategias CRM(customer relation ship management)

5.2.5 SISTEMA MRP

La planificación de los materiales o MRP es un Sistema de Planificación y Administración, normalmente asociada con un software que plantea la producción y un sistema de control de inventarios. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de órdenes de compra. Programa las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada. Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos: 

Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.

Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.

Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes: 

El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos que están sometidos a demanda externa (productos finales y piezas de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación, debiendo conocerse la fecha de recepción de estas últimas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa conociendo el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción. 33


5.3

MARCO HISTORICO

Posterior a una extensiva consulta, no hay indicios claros en la historia de esa cadena piscícola del norte del Tolima para abordar el problema de la productividad e integración de la función de abasto, no se encuentran datos históricos que lleven a abordar el problema de abasto dentro de la asociación lo cual significa que el problema lo empezaremos de cero con las consultas hechas y las visitas realizadas a la asociación.

5.4

MARCO INSTITUCIONAL

Asociación de piscicultores del norte del Tolima - asopiscinorte Nit: 90004088-9 Representante legal: Julio Cesar Garay Baquero Calle 2ª n 13-26 Lérida Tolima Asociación de UNIAGRARIA

piscicultores

del

norte

del

Tolima

–ASOPISCINORTE-

La Fundación Universitaria Agraria de Colombia – UNIAGRARIA - desde la Misión Institucional propende por la conservación del ambiente, el fomento del emprendimiento y el desarrollo regional, ha observado la necesidad de buscar propuestas de mejoramiento de la calidad de vida. En este sentido, ha unido esfuerzos para diseñar el “Programa de Desarrollo Piscícola” que contribuye al crecimiento socioeconómico y sostenible de la región. En el Programa de Desarrollo Piscícola se tendrá una activa participación de la comunidad objeto de estudio, representada por la Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima – ASOPISCINORTE – y por la comunidad rural de esta zona como beneficiarios del enfoque hacia la seguridad alimentaria, siendo este el programa piloto para ser replicado en otras regiones del país.

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6

DISEÑO METODOLOGICO

En consecuencia, se definirá el tipo de investigación y las fases que darán cumplimiento a cada objetivo de la presente investigación.

6.1

TIPO DE INVESTIGACION

Ésta investigación tiene un alcance correlacional de tipo cuantitativo Así mismo, el enfoque investigativo se fundamenta en los preceptos de la investigación holística. Según HURTADO JAQUELINE el tipo de investigación es cuantitativo con enfoque de investigación holística ya que se puede medir el grado de relación que existe entre las variables. En este caso la investigación en curso, mediría la relación existente entre el desempeño de las operaciones asociadas al proceso de compras, almacenamiento y surtida de materiales. Ésta investigación da cumplimiento de los objetivos específicos planteados, a partir del desarrollo de cuatro Fases, las cuales se describen a continuación: FASE 1: Da cumplimiento al objetivo específico número uno donde se Caracteriza la función de abasto mediante revisión documental e información de la cadena piscícola del Norte del Tolima para comprender su dinámica operativa. En ésta fase se describirá de manera breve la relación existente hoy en día entre los procesos de compras, evaluación de proveedores, surtida de materiales y almacenamiento. Así mismo se identifican aspectos para mejorar los cuales van a ser tenidos en cuenta en las siguientes fases. FASE 2: Da cumplimiento al objetivo específico número dos donde se diseña una estructura procedimental que tenga relación entre compras y evaluación de proveedores, mediante filosofías MRP (Material Requirement Planning) y AHP (Analytic Hierarchy Process), para garantizar la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materia prima, control de producción y gestión de stock en la cadena piscícola del Norte del Tolima integrando los procesos de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales. En esta fase se diseñará para cada uno de los procesos que comprometen la función de abasto una estructura procedimental acorde a las necesidades de la asociación y en función de la productividad de la misma. 35


FASE 3: Da cumplimiento al objetivo específico número tres donde se valida que la estructura procedimental diseñada genere mejora en el desempeño operativo y financiero sobre la gestión de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales, mediante evaluación computacional. En esta fase se validan los resultados obtenidos en la fase número dos, con respecto al comportamiento actual de la asociación evidenciando la mejora en el desempeño de la gestión de abasto de la asociación. FASE 4: Da cumplimiento al objetivo específico número cuatro donde se va a Definir la estructura de planeación de abasto que permita generar incremento en productividad mediante procedimientos y políticas de abastecimiento. Finalmente, en esta fase se realizarán las políticas que se propongan mediante la validación en cuanto a productividad de la función de abasto después de realizar esta presente investigación.

Imagen 3. Diseño metodológico, Fuente: Elaboración propia

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CAPITULO II- FASE 1

En este capítulo se evidenciará la caracterización de la función de abasto de la asociación mediante la revisión documental y la información de entrada recolectada en las salidas de campo realizadas, posteriormente se definirá el comportamiento actual que se lleva a cabo de los procesos de selección de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales.

7

CARACTERIZACION DE LA FUNCION DE ABASTO

La caracterización de la asociación piscícola del norte del Tolima se realiza después de visitas de campo y con la ayuda de información antes recolectada de los proyectos que hacen parte de las investigaciones realizadas para la asociación. Se observó que la asociación en este momento se compone de 11 asociados, cada uno con su respectiva finca donde siembran 6 diferentes especies de pescados que son:      

Cachama Bocachico Tilapia Sardinata Yamú Patalo

Las relaciones existentes dentro de la cadena de abastecimiento son entre proveedores, productores y un único cliente final como se ilustra en la configuración de la cadena. .

Imagen 1. Fuente: Caracterización de la Cadena Piscícola del Norte del Tolima en los niveles estratégico, táctico y operativo, (Machado & Herrera, 2013).

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La cadena tiene 3 proveedores potenciales (Cresta roja, Soya, Montecarlo) para abasto de concentrado y 3 para abasto de alevinos (Acuaprimavera, Piscícola los Andes, Langostinos del llano); tienen un conjunto de proveedores que no participan tanto debido a la frecuencia de uso dentro de la asociación en general, estos proveedores se relacionan de forma directa para la compra de agro insumos. El flujo de información es rudimentario aún, no se cuentan con estructuras de comunicación que facilite el proceso de abasto. El requerimiento de materiales, compras, almacenamiento de materias primas, y la surtida de materiales no cuentan con un procedimiento estándar, lo que genera despilfarros de tiempo y de materiales al no contar con un sistema estandarizado y conocido por todos los asociados responsables de las finca. 7.1

GENERALIDADES COMPRAS

Dentro de la caracterización que se realizó del proceso de compras se evidenciaron las siguientes generalidades relacionadas a este proceso: 

  

Las fincas piden sus requerimientos por medio de la experiencia recolectada por los administradores de la finca, es decir, piden subjetivamente sin datos reales. Los asociados realizan el pedido informalmente por medio de una llamada telefónica o una conversación personal. No se cuenta con ningún tipo de documentación que evidencie la orden de compra al momento de realizar el pedido. El proceso de compras de concentrado para Asopiscinorte se basa en la comunicación no formal entre los asociados, es decir que si se requiere realizar un pedido con una llamada basta, no se tiene registro documental de este tipo de procedimientos.

7.1.1 PROCEDIMIENTO ACTUAL COMPRAS

Actualmente el proceso de compras cuenta con dos procesos fundamentales que son: 

La persona encargada del proceso de compras consolida los requerimientos de todas las fincas y realiza un pedido general para toda la

38


asociación, cabe resaltar que este pedido se hace indiscriminadamente para cada proveedor. 

La persona encargada de compras realiza el proceso de facturación y de pago de la orden efectuada.

7.1.2 DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL DE COMPRAS Inicio

Se consolidan los requerimientos de cada finca No Informar al proveedor de los requerimientos que se solicitan

¿El proveedor puede cumplir?

Si Realizar pedido

Realizar el proceso de facturación y de pago de la orden efectuada.

Fin

Imagen 4 Diagrama del proceso actual de compras. Fuente elaboración propia

39


7.2

GENERALIDADES ALMACENAMIENTO

Dentro de la caracterización que se realizó del proceso de almacenamiento se evidenciaron las siguientes generalidades relacionadas a este proceso: 

Las condiciones del almacén no son lo suficientemente adecuadas para el almacenamiento de los bultos de concentrado, por factores de humedad, animales, condiciones de seguridad para el apilamiento de los bultos, etc.

En el almacén general de la asociación se apilan en promedio de 500 a 600 bultos, notando a simple vista una sobre utilización de la capacidad del almacén.

Cada finca tiene su almacén donde se recepcionan las materias primas que se requieren.

7.2.1 PROCEDIMIENTO ACTUAL ALMACENAMIENTO Actualmente el proceso de almacenamiento cuenta con las siguientes actividades: 1. Se recepciona el pedido efectuado. 2. Cuando llega el pedido se realiza la respectiva entrega del producto a cada finca solicitante. 3. Cada asociado responsable de cada finca o alguna persona autorizada por el administrador de la finca recoge su pedido, lo verifica y lo transporta a su destino. 4. Al llegar a la finca se realiza el descargue de la materia prima y se procede con el apilamiento dentro del almacén. 5. El apilamiento se realiza utilizando la metodología Bulk Storage, los bultos de concentrado se alojan en estibas de madera.

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7.2.2 DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL ALMACENAMIENTO

Inicio

Recepci贸n del pedido efectuado

Realizar la entrega del pedido a cada finca solicitante Cada responsable de finca recoge el pedido y verifica su pedido Transportar el pedido a cada finca

Descargar el pedido en almacen

Apilar los bultos por metodolog铆a Bulk Storage

Fin

Imagen 5 Diagrama del proceso actual de almacenamiento. Fuente elaboraci贸n propia

41


7.3

GENERALIDADES SURTIDA DE MATERIALES

Dentro de la caracterización que se realizó del proceso de surtida de materiales se evidenció que: 

Actualmente no se lleva un registro documental que especifique cuantos bultos existen en inventario, cuantos bultos salen del almacén para surtir y cuantos bultos quedan en el almacén después de realizar el proceso de surtida. Las personas implicadas en este procedimiento no tienen claro la importancia de una gestión documental para realizar el proceso de surtida de materiales en los pozos de cada finca. No se controla ni se verifica este procedimiento en su totalidad.

7.3.1 PROCEDIMIENTO ACTUAL SURTIDA DE MATERIALES

Actualmente el proceso de almacenamiento cuenta con las siguientes actividades:   

 

El encargado del proceso (por lo general son dos colaboradores) recoge la materia prima en el almacén. Lleva la cantidad de materia prima que considere necesaria subjetivamente hasta el pozo donde se va a efectuar el proceso de surtida. El transporte se realiza de acuerdo a la cantidad de bultos requeridos por pozo y la distancia que existe entre el almacén y el pozo; actualmente utilizan carretillas y vehículos si es el caso. Se realiza la surtida de materiales con ayuda de canecas y valdes que también son transportadas desde el almacén. Se asegura que el concentrado sea distribuido uniformemente en cada uno de los pozos, asegurando el correcto proceso.

42


7.3.2 DIAGRAMA DE SURTIDA DE MATERIALES

Inicio

Recoger la materia prima en el almac茅n

Transportar la materia prima al pozo donde se va a realizar la surtida

Realizar la surtida en cada pozo

Verificar que el concentrado sea distribuido uniformemente

Fin

Imagen 6 Diagrama del proceso actual de surtida de materiales. Fuente elaboraci贸n propia

43


7.4

SINTESIS DE CONSIDERACIONES FINALES PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTO

Dentro de la caracterización de la función de abasto de la Asociación Piscícola del Norte del Tolima se dejó claro la funcionalidad de cada proceso asociado a la función de abasto, que son: proceso de compras, proceso de almacenamiento, proceso de surtida de materiales. En este momento no se cuenta con una herramienta para la evaluación de proveedores por lo consiguiente la asociación utiliza métodos subjetivos para elegir al proveedor que se ajuste a sus necesidades. En el proceso de compras se evidenció que la Asociación no tiene un plan de requerimientos de materiales, en este caso de concentrado, generando para la asociación pérdidas de dinero y de material por no tener el conocimiento de cuanto pedir y en qué momento pedir. En el proceso de almacenamiento se evidenció una sobre capacidad que los asociados tienen en el almacén general, esto puede generar algunos daños en el material produciendo perdidas de dinero. En el proceso de surtida de materiales se evidenció que no se lleva un registro documental respecto a la salida de materia prima del almacén y a la cantidad necesaria de concentrado para cada pozo, dificultando el cálculo del inventario y generando una ineficiente distribución de concentrado en los pozos.

7.5

CONCLUSIONES PARCIALES CAPITULO II

Dado el propósito general de este capítulo considerando la primera fase de la investigación se evidenció el cumplimiento respecto a la caracterización por medio de la revisión documental y de la información que se recolecto en las visitas de campo realizadas a la asociación. Teniendo como precedente la información de entrada recolectada en el presente capítulo, se evidenció de una forma más comprensible el funcionamiento de la dinámica operativa de la función de abasto dentro de la asociación. Se evidenció la relación que existe entre los procesos de compras, almacenamiento y surtida de materiales; y la funcionalidad de cada uno de ellos actualmente, en procedencia se detectaron falencias y aspectos a mejorar dentro de la dinámica operativa de la función de abasto.

44


CAPITULO III – FASE 2 En el presente capítulo se plantea un diseño de una estructura procedimental concerniente a las necesidades de la organización, teniendo en cuenta las falencias y oportunidades de mejora que se encontraron en el anterior capitulo.

8

DISEÑO DE ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL

Para la realización de la segunda fase se plantea la realización de un plan de requerimientos de materiales MRP para la asociación, teniendo en cuenta que las compras son centralizadas y que cada una de la fincas envía una orden de compra a un punto de referencia dentro de la asociación (encargado del proceso de compras), para que posteriormente se realice solo un pedido con la finalidad de cumplir con todos los requerimientos de la asociación. Igualmente, se realizó una propuesta para los procesos de compras, almacenamiento y surtida de materiales con el fin de integrar estos procedimientos y darle una trazabilidad al proceso de abasto de la asociación. Se realizó la gestión de proveedores excluyendo el proceso de compra de alevinos y agro insumos por la frecuencia de compra de estas materias primas, este procedimiento se realizó para la función de compras de concentrado siendo esta la materia prima que tiene más rotación y que presenta más inconvenientes de desperdicios, adecuación y distribución, por este motivo se planteó un MRP que de una proyección real para pedir las cantidades correctas en el momento correcto, aumentando la eficiencia del proceso de compras y generando posiblemente una disminución en el costo de realizar la compra. Posteriormente se procede a proponer una estructura para los procesos de almacenamiento y surtida de materiales teniendo en cuenta que la capacidad de almacenamiento de las fincas y del almacén general posteriormente dará una buena estructura para mejorar el proceso de surtida de materiales. Finalmente se propone una estructura procedimental para proceso de evaluación de proveedores que se debe llevar a cabo dentro de la asociación, teniendo en cuenta la metodología AHP.

45


8.1

PROCESO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Para realizar la evaluación de proveedores se toma como referencia la aplicación de la metodología AHP, siguiendo las fases de esta metodología con ayuda de la herramienta Expert Choice, se proponen las siguientes actividades para el proceso de evaluación de proveedores: 12345-

Definir los participantes de este proceso. Definir las alternativas a evaluar (Proveedores) Definir los criterios a evaluar. Definir los sub-criterios a evaluar. Una vez obtenidos estos parámetros de entrada se procede a ingresar la información al software Expert Choice. 6- Identificar el proveedor que cumpla con todas las especificaciones planteadas. 8.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA PROCESO DE EVALUACION DE PROVEEDORES Inicio

Definir los participantes del proceso.

Definir las alternativas a evaluar (Proveedores)

Definir criterios a evaluar

Definir los subcriterios a evaluar

Ingresar la información al software Expert Choice Identificar el proveedor que cumple con todas las necesidades

Fin

Imagen 7 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de evaluación de proveedores. Fuente elaboración propia

46


8.2

PROCESO DE COMPRAS- MRP

Después de analizar la caracterización del proceso de compras y las actividades actuales que se realizan dentro de la asociación se proponen las siguientes actividades para el proceso de compras: 1- Cada asociado ejecutará un plan de siembra por ciclos, dependiendo el tipo de pescado que desee sembrar y de la cantidad de pozos que haya en cada una de las fincas, se deben analizar cuáles son los requerimientos brutos para cada semana que es el cálculo de cuanto concentrado por semana en Kilogramos se va a consumir por el número de peces que se deseen sembrar. 2- Posteriormente de tener los resultados del requerimiento bruto de toda la asociación se procede a revisar las recepciones planeadas, es decir aquellos pedidos que no llegaron a tiempo pero que están pendientes en llegar y se deben ubicar dentro de la semana en la que se supone que deba llegar. 3- El siguiente paso hace referencia al inventario inicial que tiene cada finca, es decir el inventario disponible que cada uno de ellos tiene. 4- Posteriormente se deber realizar la revisión del stock de seguridad, que es el inventario que se debe tener como colchón de seguridad ante cualquier eventualidad. 5- Finalmente se deben conocer los costos de mantener inventario y de procesar una orden de compra 6- Después de tener los datos contemplados anteriormente se procede a realizar el plan de requerimientos de materiales MRP para toda la asociación, este MRP está dado por la siguiente parametrización matemática:

Índices (

)

Parámetros: 47


(

)

(

)

( (

) )

( ( ) () (

)

)

( ) ( ) ( ) (

)

Ecuaciones: ( ) ( ) ( ) ( ( ) ( )

(

)

( ) (

)

) (

)

(

)

()

() ( )

( )

( )

7- Posteriormente se procede a realizar el MRP siguiendo la parametrización matemática por medio de una hoja de cálculo de Excel , en un software de modelación matemática o en un editor de bases de datos, las herramientas las elige quien las use teniendo en cuenta la facilidad de aplicación. 8- En consecuencia, se debe hallar el requerimiento neto que es aquel valor en kilogramos o bultos que debe pedirse al proveedor, y consultar el costo total que pueda tener la compra dependiendo de sus requerimientos. 9- Se debe validar con el proveedor si realmente se puede cubrir este pedido, si no es así se procede a dar uso del inventario de seguridad general. 10- Finalmente se procede a realizar la orden de compra y la respectiva facturación al proveedor.

48


8.2.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA PROCESO DE COMPRAS Inicio

Recolectar la información primaria (Plan de siembra), para cada finca

Verificar los requerimientos brutos para cada finca

SI ¿Existen recepciones planeadas?

Tenerlas en cuenta para la realización del MRP

No Calcular el inventario inicial de cada finca

Documentar el inventario a la mano que se tiene

Planear el inventario de seguridad para cada finca

Definir el costo de mantener inventario

Definir el costo de procesar una orden de compra

Validar la información obtenida

Realizar un consolidado de todas las fincas con la información recolectada

Realizar el MRP con parametrización matemática

Determinar los requerimientos generales para realizar el pedido

Determinar el costo total de realizar el pedido solicitado

Validar con el proveedor si se puede cubrir el pedido

No ¿El pedio se puede cubrir?

Realizar orden de compra y facturación

Si

Fin

Imagen 8 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de compras. Fuente elaboración propia

49


8.3

PROCESO DE ALMACENAMIENTO

Dentro de la asociación se observó que cada finca tiene un almacén donde descargan el concentrado después de que llega el pedido realizado, igualmente existe un almacén general donde también se almacenan algunos bultos de concentrado disponibles para todos los miembros de la asociación. Según el asociado responsable de la finca donde se encuentra el almacén general, la capacidad que tienen para almacenar es en promedio es de 500 a 600 bultos, cada uno con una dimensión de 90 cm de largo, 60 cm de ancho y 30 de profundidad.

Imagen 4 Dimensiones de un bulto de concentrado Fuente elaboración propia

El almacén general tiene la siguiente estructura y dimensiones:

Imagen 5. Dimensiones almacén general,, Fuente elaboración propia

50


Según las dimensiones del almacén la capacidad volumétrica suponiendo que solo apilen bultos hasta la altura de 2,27m es de: Volumen almacén= 2,27m x 7,02 m x 4m Volumen almacén= 64m3 Ahora bien, si el volumen de cada bulto de concentrado es de: Volumen bulto= 90cm x 60cm x 30cm Volumen bulto= 0,162m3 Según la capacidad del almacén de 64m3 y el volumen de cada bulto que es de 0,162m3 la capacidad de apilamiento es de aproximadamente 395 bultos, el área dentro del almacén disponible para realizar apilamiento se muestra a continuación:

Imagen 9. Área disponible del almacén general, fuente elaboración propia

Área total= 28,08 m2 Área disponible= 25,57m2 El apilamiento en el almacén general se realiza en estibas ordinariamente construidas con tablones de madera donde se apilan los bustos de concentrado. La metodología que se utiliza es Bulk Storage a continuación se muestra un ejemplo gráfico de ello:

Imagen 10. Ejemplo apilamiento Bulk Storage, fuente: elaboración propia

Respecto a las especificaciones anteriores y a la información recolectada en el capítulo II con respecto al proceso de almacenamiento se propone la siguiente estructuración del proceso: 51


1. Recibir el pedido realizado anteriormente por el encargado de compras (Ver proceso de compras). 2. Realizar la verificación del pedido, revisar si las cantidades solicitadas sean las correctas, si el pedido no llegara en las condiciones deseadas se debe informar al proveedor y si se devuelve el pedido se debe realizar una nueva orden de compra. 3. Preparar los pedidos para todas las fincas. 4. Entregar el pedido a cada responsable de la finca solicitante. 5. Cada responsable de las fincas que reciba el pedido debe realizar una verificación de acuerdo con los requerimientos puestos en la orden de compra respecto a las necesidades de cada finca, si este pedido no llegara a cumplir con los requerimientos de cada finca se debe volver a realizar una orden de compra asegurándose de que realmente se cubran todas las necesidades. 6. Cada finca debe alistar el medio de transporte que más se adecúe de acuerdo a la cantidad del pedido. 7. Transportar el pedido hasta el almacén de cada finca, cuando llegue a su destino se procede a descargarlo. 8. Se debe inspeccionar que el almacén esté apto para proceder a almacenar los materiales allí, es decir, se deben preparar los espacios para el almacenamiento, si el almacén no llegara a estar en condiciones adecuadas se debe proceder a adecuar el almacén para tal fin en cuanto a orden, limpieza y la acomodación de las estibas donde se van a apilar los bultos.

52


9. Se deben apilar los bultos con la metodología Bulk Storage, siguiendo parámetros de higiene y seguridad estipulados en la Ley 9ª de Enero 24 de 1979 del INVIMA en el Articulo 121 donde especifica que el almacenamiento de cualquier tipo de material u objeto debe hacerse sin que se cree riesgo para la salud y bienestar de los colaboradores o la comunidad en general. 10. Posteriormente, se debe verificar la estabilidad de los bultos apilados. 11. Verificar que las condiciones externas del almacén, es decir, que factores externos o ambientales no puedan afectar el material; si se presenta algún riesgo se procede a mitigarlo lo más pronto posible para que no perjudique el material almacenado. 12. Finalmente se deben realizar constantes inspecciones para garantizar que el proceso de almacenado garantice la calidad y la seguridad de la materia prima.

53


8.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA PROCESO DE ALMACENAMIENTO Inicio

Recibir pedido ordenado

¿El pedido llegó en las condiciones deseadas?

Si

Informar al proveedor de las condiciones del producto

¿Se realiza devolución?

Devolver el pedido

Realizar una nueva orden

No Preparar el pedido para las fincas

Entregar el pedido a los responsables de las fincas solicitantes

Cada finca debe revisar que sus requerimientos sean cubiertos.

No ¿Se cubren los requerimientos de cada finca?

Si Alistar el medio de transporte para llevar el pedido a las fincas.

Transportar el pedido a

las fincas

Descargar el pedido en cada finca

Preparar los espacios para el almacenamiento

Apilar los bultos por metodología bulk storage

Verificar la estabilidad de los bultos apilados

Verificar las condiciones ambientales del almacén

¿El almacén es apto para almacenar el pedido?

No

Adecuar el almacén (Orden, limpieza, estibas)

Si

¿Se puede perjudicar el material por condiciones ambientales?

Si

Realizar las correcciones necesarias en el menor tiempo posible.

No

Realizar constantes inspecciones para garantizar la calidad y seguridad del producto.

Fin

Imagen 11 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de almacenamiento. Fuente elaboración propia

54


8.4

PROCESO SURTIDA DE MATERIALES

Este proceso se realiza después de que el material se encuentre disponible en el almacén posteriormente de haber sido comprado, para el este proceso se consideraron algunos aspectos que se manejan en el proceso actual, como el número de personas que hacen el proceso (2 personas) y la frecuencia de surtida que es 3 veces por día siguiendo los parámetros establecidos según los criterios de cantidad de pozos en producción, cantidad de peces en siembra y el porcentaje de proteína de concentrado utilizado según el nivel de crecimiento de los peces. Siguiendo las anteriores especificaciones y de acuerdo a la información recolectada en el capítulo II respecto al proceso de surtida de materiales se proponen las siguientes actividades a seguir: 1. Las personas encargadas del proceso deben estimar los pozos que se encuentran en proceso, el número de peces que están en siembra y porcentaje de proteína que requieren para considerar la cantidad de concentrado necesario a utilizar. 2. Se debe verificar el inventario en el almacén para comprobar si es suficiente y puede cubrir en su totalidad los requerimientos de los pozos, si no se tiene inventario suficiente se debe proceder a utilizar el inventario de seguridad y si aún no es suficiente se debe solicitar al proveedor un pedido urgente. 3. Posteriormente, se debe alistar el material detalladamente para cada uno de los pozos. 4. Los encargados del proceso deben alistar el medio de transporte interno que se adecúe a las necesidades de la finca, teniendo criterios como cantidad de material a transportar y distancia del pozo al almacén. 5. Se procede a cargar el material en el medio de transporte y a transportar a su destino. 6. Una vez se llegue al pozo se debe surtir de manera uniforme por todo el pozo de acuerdo a la cantidad de peces en siembra. 7. Una vez terminada la surtida de materiales en cada uno de los pozos se debe verificar si quedaron sobrantes después del proceso, si esto es verdadero se debe proceder a almacenar estos sobrantes en el almacén disponiendo de sitio para ello. 8. Finalmente, se debe llevar un control diario del consumo de concentrado, especificando en que pozo se llevó a cabo, la asociación no cuenta con una cultura organizacional para el orden de la surtida de materiales, por esto se recomienda aplicar la metodología Kanban. 55


8.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA EL PROCESO DE SURTIDA DE MATERIALES Inicio

Estimar los pozos que están en procesos.

Estimar la cantidad de concentrado necesario

Verificar inventario en el almacén

¿Es suficiente para cubrir las necesidades?

No

¿El inventario de seguridad cubre las necesidades?

No

Solicitar pedido urgente al proveedor

Si Alistar el material detalladamente

Si

Alistar el medio de transporte

Cargar el material alistado

Transportar el material a cada pozo

Surtir de manera uniforme el material en cada pozo

Verificar si quedaron sobrantes

Documentar el flujo del material

¿Quedaron sobrantes después de surtir?

Si

Almacenar sobrantes

No

Fin

Imagen 12 Diagrama del flujo propuesto para el proceso de surtida de materiales. Fuente elaboración propia

56


8.5

INTEGRACIÓN FUNCIÓN DE ABASTO Inicio Inicio

Inicio

Inicio

Estimar los pozos que están en procesos.

Recibir pedido ordenado Definir los participantes del proceso.

Recolectar la información primaria (Plan de siembra), para cada finca

Estimar la cantidad de concentrado necesario

Si ¿El pedido llegó en las condiciones deseadas?

Verificar los requerimientos brutos para cada finca

Informar al proveedor de las condiciones del producto

¿Se realiza devolución?

Devolver el pedido

Realizar una nueva orden No

No Definir las alternativas a evaluar (Proveedores)

Verificar inventario en el almacén SI ¿Existen recepciones planeadas?

¿Es suficiente para cubrir las necesidades?

¿El inventario de seguridad cubre las necesidades?

Solicitar pedido urgente al proveedor

No Tenerlas en cuenta para la realización del MRP

Si

Preparar el pedido para las fincas

Si

Alistar el material detalladamente Definir criterios a evaluar Entregar el pedido a los responsables de las fincas solicitantes

No Calcular el inventario inicial de cada finca

Alistar el medio de transporte No Cada finca debe revisar que sus requerimientos sean cubiertos.

Definir los subcriterios a evaluar Documentar el inventario a la mano que se tiene

¿Se cubren los requerimientos de cada finca? Cargar el material alistado

Si

Ingresar la información al software Expert Choice

Alistar el medio de transporte para llevar el pedido a las fincas.

Planear el inventario de seguridad para cada finca

Transportar el material a cada pozo

Transportar el pedido a las fincas

Surtir de manera uniforme el material en cada pozo

Descargar el pedido en cada finca

Verificar si quedaron sobrantes

Definir el costo de mantener inventario Identificar el proveedor que cumple con todas las necesidades

¿Quedaron sobrantes después de surtir?

Si Almacenar sobrantes

Definir el costo de procesar una orden de compra Fin No Preparar los espacios para el almacenamiento

¿El almacén es apto para almacenar el pedido?

Adecuar el almacén (Orden, limpieza, estibas)

No Documentar el flujo del material

Validar la información obtenida Si Apilar los bultos por metodología bulk storage

Fin

Realizar un consolidado de todas las fincas con la información recolectada

Si Verificar la estabilidad de los bultos apilados

Realizar el MRP con parametrización matemática

Verificar las condiciones ambientales del almacén

Determinar los requerimientos generales para realizar el pedido

¿Se puede perjudicar el material por condiciones ambientales?

Realizar las correcciones necesarias en el menor tiempo posible.

No

Realizar constantes inspecciones para garantizar la calidad, inventarios y seguridad del producto.

Determinar el costo total de realizar el pedido solicitado Fin No

Validar con el proveedor si se puede cubrir el pedido ¿El pedio se puede cubrir?

Realizar orden de compra y facturación

Si

Fin

Imagen 13 Diagrama de flujo para la integración de la función de abasto. Fuente elaboración propia

57


En el anterior diagrama se puede observar la trazabilidad y la integración de los procesos de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales. Se evidencia que al momento de tener el mejor proveedor después de realizar la evaluación de proveedores se asocia al proceso de compras al momento de pedir la orden después de realizarse el MRP y tener los requerimientos a pedir. Posteriormente al finalizar la orden y la facturación se asocia al proceso de almacenamiento en el momento en que el pedido llega, igualmente el proceso de almacenamiento se asocia al proceso de surtida de materiales cuando se tiene la necesidad de verificar el inventario que existe de productos en el almacén.

8.6

SINTESIS DE CONSIDERACIONES FINALES PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTO

En el proceso de almacenamiento se observó que los asociados suelen almacenar entre 500 y 600 bultos dentro del almacén general, generando sobrecapacidad en este almacén, dentro de la estructura procedimental se calculó que el máximo de bultos almacenados deben ser 395, apilados mediante la metodología bulk storage, que actualmente se aplica. En el proceso de surtida de materiales se generó un procedimiento que debe ser estándar para cada finca productora. 8.7

CONCLUSIONES PARCIALES CAPITULO III

De acuerdo al objetivo específico número dos donde se propone una estructura procedimental diseñada con función en la relación entre evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales se concluyó que existe una integración entre estos procesos que antes no era clara para los miembros de la asociación. Acorde a las necesidades de la asociación se generaron actividades propuestas para cada uno de los procesos en mención, facilitando de esta manera la ejecución de cada procedimiento gracias a la estructura planeada.

58


CAPITULO IV – FASE 3

En el presente capítulo se realizará la validación de la estructura procedimental diseñada computacionalmente para los procesos de evaluación de proveedores y compras mediante la metodología MRP y la herramienta AHP. Este capítulo se divide en dos partes que son la validación procedimental y la segunda parte es análisis y discusión donde se muestran los resultados comparando los resultados actuales con los valores resultantes de la estructura procedimental propuesta en el capítulo anterior.

9

VALIDACIÓN ESTRUCTURA PROCEDIMIENTAL

Dentro de la validación de la estructura procedimental se realizaron comparaciones con la realidad de Asopiscinorte. La validación del modelo de MRP y la gestión de proveedores ejecutada por medio de la metodología AHP se realizaron con datos aleatorios basados en el comportamiento normal de la asociación. 9.1

VALIDACIÓN Y RESULTADOS DEL MRP

Dados los procedimientos explicados en el Capítulo III del presente proyecto para el proceso de compras de Asopiscinorte se generó un documento en Excel (Ver anexo 1) donde se realizó un MRP clásico acorde a la asociación. Como se explicaba anteriormente este plan de requerimientos de materiales se realizó con datos aleatorios e información adquirida en las salidas de campo realizadas para la toma de datos. Para la configuración de este MRP se tuvieron en cuenta las siguientes actividades y supuestos: 

Para la actividad propuesta número uno, donde se debe analizar cuáles son los requerimientos brutos para cada semana se tuvo como supuesto que todas las fincas deben empezar la siembra al mismo tiempo y que en los pozos de cada finca se debe sembrar una especie aleatoria de pescado, para las cantidades también se realizaron cálculos aleatorios respecto a la capacidad de cada una de las fincas, en la siguiente tabla se muestra un plan de siembra para toda la asociación en un periodo de un ciclo (6 meses). Dentro de este proceso se realizó una simulación de para las variables aleatorias con un 95% de nivel de confianza se obtuvo un intervalo de confianza para el primer ciclo ce 1336 y para el segundo ciclo de 1460. 59


Tipo de finca Finca 1

Finca 2 Finca 3 Finca 4 Finca 5 Finca 6 Finca 7 Finca 8 Finca 9

Finca 10

Finca 11

Ciclo 1 Tipo de producto Cachama Bocachico Yamú Sardinata Bocachico Patalo Bocachico Sardinata Cachama Tilapia Cachama Bocachico Yamú Patalo Cachama Bocachico Tilapia Patalo Sardinata Cachama Patalo Bocachico Sardinata Yamú Tilapia Tilapia Tilapia Cachama

Cantidades 1766 974 2701 8016 2989 6111 1171 773 994 1625 13828 3893 4328 7848 1467 611 9263 794 845 683 724 1224 634 14161 10224 9283 16091 15641

Tabla 1 Plan de siembra para un ciclo, Fuente: elaboración propia

En la tabla número 3 se muestran las cantidades de concentrado de los diferentes tipos de nivel de proteína que se requieren en cada finca dependiendo su plan de siembra, la suma de cada semana es el requerimiento bruto para toda la asociación.

60


Para la actividad propuesta donde se debe determinar el inventario inicial que tiene cada finca, se tomaron los datos dependiendo del total de hectáreas de cada finca que se encuentran disponibles para hacer siembra, tomando como referencia que para la finca Tierra Grata que tiene 2,90 hectáreas disponibles para siembra, se requieren 10000 Kilogramos de concentrado, de acuerdo a esta información se obtuvieron resultados mostrados en la tabla 4.

Inventario inicial Finca

Kg

Finca 1 Finca 2 Finca 3 Finca 4 Finca 5 Finca 6 Finca 7 Finca 8 Finca 9 Finca 10 Finca 11 Total Asociacion

Hectareas sembradas 1721 3443 574 230 3443 1148 3672 574 1148 918 10000 26869

0,50 1,00 0,17 0,07 1,00 0,33 1,07 0,17 0,33 0,27 2,90

Tabla 2. Inventario inicial, Fuente: elaboración propia.

61


Finca 1

Finca 2

Finca 3

Finca 4

Finca 5

Finca 6

Finca 7

Finca 8

Finca 9

Finca 10

Finca 11

Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6 Concent rado 1 Concent rado 2 Concent rado 3 Concent rado 4 Concent rado 5 Concent rado 6

Sem 1 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 2 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 3 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 4 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 5 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 6 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 7 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 8 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 9 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

S e m 10 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

S e m 11 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

S e m 12 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Ciclo 1 S e m 13 S e m 14 177 177 516 516 82 82 13 13 395 395 82 82 386 386 54 54 168 168 100 100 958 958 -

S e m 15 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

S e m 16 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

S e m 17 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

S e m 18 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

S e m 19 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 20 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958 -

Sem 21 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958

Sem 22 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958

Sem 23 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958

Sem 24 177 516 82 13 395 82 386 54 168 100 958

Tabla 3. Requerimientos brutos, Fuente elaboraci贸n propia

62


Para la actividad donde se debe revisar cuanto deberá ser el valor del stock de seguridad, se tuvo como supuesto que este inventario debería ser el 15% de los requerimientos brutos.

Para el conocimiento del costo de mantener se realizó teniendo en cuenta el costo de mantener en el almacén general de la asociación es de $104.982 Ton/Mes, realizando la conversión se obtuvo que el costo de mantener un bulto es de $4.199Kg/Mes, y este costo es multiplicado por el inventario final en cada semana obteniendo un costo promedio de cada semana que varía entre $5.000 y $13.000.

Para el conocimiento del costo de procesar una orden de compra se tuvieron en cuenta las siguientes parametrizaciones: 

La realización del pedido se hace telefónicamente suponiendo un valor promedio por minuto de $200 y que en promedio la llamada demore 5 minutos se tiene que este valor es de $1000. El costo de tiempo de consignación se realiza a partir del salario de la persona encargada de realizar la consignación bancaria después de pedir la orden de compra al proveedor, esté cálculo de tiempo de consignación se realizó de la siguiente forma:

C o st o salar ial SM LV- 2014

616000

Costo por semana

154000

Costo por dia

30800

Costo por hora

3850

Costo de tiempo de consignacion x 3 horas

11550

Tabla 4. Costo salarial, Fuente: Elaboración propia.

El costo de transporte se obtuvo mediante la revisión del costo promedio de servicio de transporte público en la población de LéridaTolima que es de $1.000 por persona y por viaje.

63


Finalmente se tiene que el costo de procesar una orden de compra es de $14.550 estimando este valor para todas las semanas.

C o st o d e p ro cesar Actividad Costo de ordenar (Telefónicamente) Costo de tiempo de consignación x 3 horas Costo de transporte T o t al

Costo 1000 11550 2000 14 550

Tabla 5. Costo de procesar, fuente: Elaboración propia

Posteriormente se procede a realizar el MRP siguiendo la parametrización matemática por medio de una hoja de cálculo de Excel donde se obtuvieron los siguientes resultados: 

Dentro de la realización de la estructura procedimental se tuvieron en cuenta los factores asociados en el proceso de compras, almacenamiento y surtida de materiales. El en proceso de compras se realizó un MRP configurado para la Asociación.

Los resultados del MRP arrojan que en promedio el costo total para el requerimiento de materia prima esta desde $40.000 a $50.000 por semana.

Los requerimientos netos para la asociación por semana están en promedio desde 1500 a 3000 Kg semanales, lo que corresponde de 38 a 75 bultos de concentrado para toda la asociación semanalmente.

El plan de recibir órdenes que son las unidades o cantidades disponibles se encuentra en un promedio de 1500 a 3000 Kg semanales, lo que corresponde de 38 a 75 bultos de concentrado para la asociación semanalmente, este resultado es coherente con los requerimientos netos para cada semana, esto quiere decir que lo que está disponible es lo que realmente se necesita en la asociación, evitando así los desperdicios de materia prima.

El costo total anual del plan de requerimiento de materiales para el proceso de compras esta entre $1.000.000 y $1.500.000.

64


10 GESTIÓN DE PROVEEDORES

Dentro de esta sección se desarrollara el procedimiento de evaluación de proveedores de la Asociación Piscicola del Norte del Tolima, usando la herramienta Expert Choise que es un software especializado para la toma de decisiones utilizando la metodología AHP. 10.1 APLICACIÓN AHP

La metodología AHP tiene como objetivo generar decisiones de evaluación de proveedores para la Asociación Piscícola del Norte del Tolima buscando el cumplimiento del 100% de los requerimientos de toda la asociación. Ver anexo 5 (Instructivo Gestión de Proveedores). Los pasos para realizar esta metodología son los siguientes: 1. Definición de los participantes: Antes de empezar a aplicar el método se debe definir el equipo de trabajo que va a realizar el procedimiento. Igualmente se recomienda disponer del tiempo suficiente para aplicar AHP puesto que puede afectar negativamente la validez de los resultados.

OBJETIVO

CRITERIOS

SUB-CRITERIOS

ALTERNATIVAS

MEJOR PROVEEDOR

Imagen 14 Diagrama utilización metodología AHP. Fuente elaboración propia.

2. Definición del objetivo: El objetivo del proceso es una directriz identificada para mejorar una situación existente, en este caso el objetivo es elegir el mejor proveedor de concentrado para la Asociación Piscícola del Norte del Tolima. 

Definición de los criterios de decisión.

65


Definición de sub- criterios de decisión.

Definición de las alternativas.

10.2 DEFINICION DE CRITERIOS DE DECISION

En la identificación de los criterios los participantes deben decidir qué aspectos son relevantes para tomar decisiones de evaluación de proveedores puesto que afectan al objetivo expresado, estos aspectos podrán ser de cualquier índole (cualitativa o cuantitativa), para este caso se escogieron 5 criterios de decisión que se eligieron después de reuniones realizadas con los piscicultores de Asopiscinorte.

Imagen 15 Foto reunión Asopiscinorte.

Los criterios que se escogieron fueron: -

Flexibilidad que para la asociación significa la capacidad que tiene el proveedor de reaccionar frente a los requerimientos de la asociación, en cuanto a la disponibilidad del producto, las cantidades, la reacción frente a un pedido urgente y la organización del proveedor en cuanto a entrega se refiere.

66


-

-

-

-

Nivel de servicio que para la asociación significa el cumplimiento del proveedor en lo que promete a la hora de hacer el respectivo proceso de compra, en cuanto al cumplimiento de ofertas, plazos de pago, cantidad que se pide, y en la relación directamente con el proveedor. Calidad que para la asociación significa que los productos que vengan de cada proveedor cumpla con el objetivo que en este caso es la conversión del concentrado vs peso del animal y los respectivos soportes que tenga el proveedor en cuanto a certificaciones que validen la efectividad del producto. Tiempo que para la asociación significa el cumplimiento por parte del proveedor en cuanto al tiempo estipulado de la entrega del pedido desde que se factura la orden de compra. Costo que para la asociación significa la capacidad que tiene el proveedor en adaptarse a la situación económica de la asociación haciendo acuerdos de pago en cuanto a forma y plazos de pago, igualmente se tiene en cuenta que el proveedor sea quien tenga integro dentro del precio normal los gastos de transporte, cargue y descargue, al igual que tenga un buen descuento al momento de hacer grandes pedidos.

10.3 DEFINICION DE SUB- CRITERIOS DE DECISION En este caso si es necesario se abrirá una nueva rama al árbol de jerarquización, los sub- criterios son aquellos aspectos que van dentro de un término general, para este caso se tomaron los siguientes sub- criterios derivados de los criterios principales: o Criterio de flexibilidad o Sub- criterios: Disponibilidad de productos, diversidad en volúmenes requeridos, capacidad de reacción ante un pedido urgente, administración y organización del proveedor. o Criterio Nivel de servicio: o Sub- criterios: Cumplimiento de ofertas o descuentos, cumplimiento de plazos en la facturación, afinidad con el proveedor, cumplimiento de la cantidad pedida, confianza.

67


o Criterio Calidad: o Sub- criterios: Calidad del producto, calidad acreditada, garantía. o Criterio Tiempo: o Sub- criterio: Cumplimiento tiempo de entrega. o Criterio Costo: o Sub- criterios: Forma y plazos de pago, pago de los costos adicionales, descuento por volúmenes de compra.

10.4 DEFINICION DE ALTERNATIVAS

Gracias a la experiencia de los asociados que participaran en el procedimiento, se deben escoger las alternativas (proveedores) que se requieren para el análisis, en este caso se tendrán en cuenta 3 proveedores de concentrado (Cresta Roja, Soya, Montecarlo).

PROVEEDORES DE CONCENTRADO PARA ASOPISCINORTE

• CRESTA ROJA • SOYA • MONTECARLO

Imagen 16. Proveedores de concentrado, fuente: elaboración propia.

68


10.5 EVALUACION DEL MODELO Para efectuar la evaluación se examina cada parámetro (Alternativas, criterios, subcriterios) aisladamente por medio de comparaciones de a pares (dos factores). Se debe establecer las prioridades y emitir juicios, dependiendo el análisis. Para estas comparaciones se utiliza una escala con valores del 1 al 9 para establecer las preferencias relativas de los dos factores, esta escala se plantea de manera verbal y numérica dando un alcance superior a los juicios de cada decisor. Esta escala fue creada por Saaty en 1980 que permite que el decisor realice una valoración sobre la importancia de los criterios a evaluar, verbaliza en términos cualitativos para después obtener unos valores numéricos que corresponden con su valoración. Como es una comparación de a pares se procede a comparar con respecto al objetivo los criterios escogidos cada uno con cada uno, obteniendo el siguiente análisis:

Imagen 17. Escala Saaty, elaboración propia.

69


10.5.1 PRIORIDAD RESPECTO AL OBJETIVO o Flexibilidad Vs Nivel de servicio: Para las personas implicadas en la compra del concentrado es igualmente preferible tanto la flexibilidad y el nivel de servicio. o Flexibilidad Vs Calidad: Para las personas implicadas en la compra del concentrado es extremadamente preferible los resultados del producto en cuanto a calidad que la flexibilidad del proveedor. o Flexibilidad Vs Tiempo de entrega: Para las personas implicadas en la compra del concentrado la flexibilidad del proveedor al igual que el tiempo de entrega del pedido es igualmente preferible para ellos. o Flexibilidad Vs Costo: Para las personas implicadas en la compra del concentrado el costo es muy fuertemente preferible que la flexibilidad. o Nivel de servicio Vs Calidad: Para las personas implicadas en la compra del concentrado la calidad es extremadamente preferible a comparaci贸n con el nivel de servicio. o Nivel de servicio Vs Tiempo de entrega: Para las personas implicadas en la compra del concentrado el nivel de servicio es igualmente preferible que el tiempo de entrega. o Nivel de servicio Vs Costo: Para las personas implicadas en la compra del concentrado el costo es muy fuertemente preferible que el nivel de servicio.

70


o Calidad Vs Tiempo de entrega: Para las personas implicadas en la compra del concentrado la calidad es extremadamente preferible que el tiempo de entrega. o Calidad Vs Costo: Para las personas implicadas en la compra del concentrado la calidad es muy fuertemente preferible que el costo. o Tiempo de entrega Vs Costo: Para las personas implicadas en la compra del concentrado el costo es muy fuertemente preferible que el tiempo de entrega.

Obteniendo de esta manera según la escala de preferencias la siguiente matriz:

Flexibilidad

Nivel de servicio

Calidad

Tiempo de entrega

Costo

Flexibilidad

1

2

0,111111111

2

0,142857143

Nivel de servicio

1

1

0,111111111

2

0,142857143

Calidad

9

9

1

9

7

Tiempo de entrega

0,5

0,5

0,111111111

1

0,142857143

Costo

7

7

0,142857143

7

1

Tabla 7. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

Donde los números en azul corresponden a las comparaciones realizadas y los otros números sin color corresponden a los inversos de estos.

71


10.5.2 PRIORIDAD RESPECTO A LOS CRITERIOS Se realiza la respectiva evaluación a los sub - criterios que integran cada uno de los cinco criterios principales, se hace el mismo procedimiento anterior, a continuación se mostrarán las matrices de las comparaciones pareadas para cada uno de los criterios. En la tabla 8 se muestra la evaluación del criterio de flexibilidad respecto a los subcriterios referentes, dando como resultado que la disponibilidad de productos es extremadamente preferible que la diversidad en volúmenes requeridos y que la administración y organización del proveedor, puesto que para los asociados es más importante que los productos que pidan estén disponibles en el momento preciso.

Criterio de flexibilidad Capacidad Diversidad de reacción Disponibilidad en ante un de productos volúmenes pedido requeridos urgente Disponibilidad 1 de productos Diversidad en volúmenes 0,111111111 requeridos Capacidad de reacción ante 7 un pedido urgente Administración y organización 0,111111111 del proveedor

Administración y organización del proveedor

9

5

9

1

0,142857143

5

5

1

2

0,2

0,5

1

Tabla 8. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 9 se muestra la evaluación del criterio de nivel de servicio respecto a los sub-criterios referentes, dando como resultado que cumplimiento de las ofertas o descuentos es el sub-criterio con más importancia dentro de la matriz pareada, puesto que para la Asociación es importante que el proveedor cumpla con las ofertas y descuentos que se pacten en el momento del pedido.

72


Nivel de servicio Cumplimiento Cumplimiento Afinidad de ofertas o de plazos en con el descuentos la facturación proveedor Cumplimiento de ofertas o 1 descuentos Cumplimiento de plazos en 0,142857143 la facturación Afinidad con 0,5 el proveedor Cumplimiento de la 0,2 cantidad pedida Confianza 0,5

Cumplimiento de la Confianza cantidad pedida

7

2

5

2

1

5

0,2

5

0,2

1

0,2

1

5

5

1

5

0,2

1

0,2

1

Tabla 9. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 10 se muestra la evaluación del criterio de calidad respecto a los subcriterios referentes, dando como resultado que la calidad del producto es el sub-criterio más importante para la Asociación, puesto que es más importante el resultado que tenga el concentrado en cuanto a la conversión de peso de los pescados. Calidad Calidad del producto

Calidad acreditada

Garantía

Calidad del producto

1

9

9

Calidad acreditada

0,111111111

1

2

Garantía

0,111111111

0,5

1

Tabla 10. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 11 se muestra la evaluación del criterio de costo respecto a los sub-criterios referentes, dando como resultado que la forma de plazos de pago es el sub-criterio más importante para la organización en el aspecto de costos, puesto que dada situación

73


económica de la asociación es muy importante que el proveedor tenga acuerdos de pago para poder solventar los pedidos.

Costo

Forma y plazos de pago Pago de los costos adicionales

Forma y plazos de pago

Pago de los costos adicionales

Rappels

1

7

2

0,142857143

1

0,2

0,5

5

1

Rappels

Tabla 11. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

10.5.3 PRIORIDAD RESPECTO A LOS SUB CRITERIOS - Flexibilidad En las siguientes tablas se muestra la evaluación de proveedores dependiendo los subcriterios que están dentro del criterio de flexibilidad. En la tabla 12 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de disponibilidad de productos, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto.

Disponibilidad de productos Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 12. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

74


En la tabla 13 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de diversidad de volúmenes requeridos, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto. Diversidad de volúmenes requeridos Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 13. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 14 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de diversidad de volúmenes requeridos, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja moderadamente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo. Capacidad de reacción antes un pedido urgente Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

3

2

Soya

0,333333333

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 14. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 15 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de administración y organización del proveedor, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja es fuertemente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo.

75


Administración y organización del proveedor Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

5

2

Soya

0,2

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 15. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

-

Nivel de servicio

En las siguientes tablas se muestra la evaluación de proveedores dependiendo los subcriterios que están dentro del criterio de nivel de servicio En la tabla 16 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de cumplimiento de ofertas o descuentos, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto. Cumplimiento de ofertas o descuentos Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 16. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 17 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de cumplimiento de plazos en la facturación, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto.

76


Cumplimiento de plazos en la facturaci贸n Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 17. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 18 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de afinidad con el proveedor, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja moderadamente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo. Afinidad con el proveedor Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

3

2

Soya

0,333333333

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 18. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 19 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de cumplimiento de la cantidad pedida, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto. Cumplimiento de la cantidad pedida Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 19. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

77


En la tabla 20 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de confianza, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja moderadamente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo.

Confianza Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

3

2

Soya

0,333333333

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 20. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

-

Calidad

En las siguientes tablas se muestra la evaluaci贸n de proveedores dependiendo los subcriterios que est谩n dentro del criterio de calidad En la tabla 21 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de calidad del producto, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja moderadamente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo. Calidad del producto Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

3

2

Soya

0,333333333

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 21. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 22 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de calidad acreditada, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto.

78


Calidad acreditada Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 22. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 23 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de garantía, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto. Garantía Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 23. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

-

Costo

En las siguientes tablas se muestra la evaluación de proveedores dependiendo los subcriterios que están dentro del costo. En la tabla 24 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de forma y plazos de pago, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja esta entre moderadamente y fuertemente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo.

79


Forma y plazos de pago Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

4

2

Soya

0,25

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 24. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 25 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de pago de los costos adicionales, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto. Pago de los costos adicionales Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 25. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 26 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al subcriterio de descuentos por volumen de compra, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja moderadamente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo.

80


Descuentos por volumen de compra Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

3

2

Soya

0,333333333

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

T Tabla 26. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

10.5.4 Prioridad respecto a las alternativas Se realiza la respectiva evaluación a las alternativas en función de los cinco criterios principales, se hace el mismo procedimiento anterior, a continuación se mostrarán las matrices de las comparaciones pareadas para cada uno de las alternativas. En la tabla 27 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al criterio de flexibilidad, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja moderadamente preferible que el proveedor Soya y Montecarlo. Flexibilidad Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

3

3

Soya

0,333333333

1

2

Montecarlo

0,333333333

0,5

1

Tabla 27. Matriz pareada, AHP, Elaboración propia.

En la tabla 28 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al criterio de calidad, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja es fuertemente preferible que el proveedor Soya y moderadamente preferible que el proveedor Montecarlo.

81


Calidad Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

5

3

Soya

0,2

1

2

Montecarlo

0,333333333

0,5

1

Tabla 28. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 29 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al criterio de nivel de servicio, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja es muy fuertemente preferible que el proveedor Soya y fuertemente preferible que el proveedor Montecarlo.

Nivel de servicio Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

7

5

Soya

0,142857143

1

2

Montecarlo

0,2

0,5

1

Tabla 29. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 30 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al criterio de tiempo de entrega, obteniendo como resultados que el proveedor cresta roja es moderadamente preferible que el proveedor y entre igualmente y moderadamente preferible que el proveedor Montecarlo.

82


Tiempo de entrega Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

3

2

Soya

0,333333333

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 30. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

En la tabla 31 se muestran las evaluaciones para cada proveedor con respecto al criterio de costo, obteniendo como resultados que los tres proveedores son igualmente o moderadamente preferibles, respecto a este aspecto. Costo Cresta roja

Soya

Montecarlo

Cresta roja

1

2

2

Soya

0,5

1

2

Montecarlo

0,5

0,5

1

Tabla 31. Matriz pareada, AHP, Elaboraci贸n propia.

83


10.6 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

A continuación se verificaran los resultados obtenidos posteriores a la utilización de la metodología MRP y la herramienta AHP, igualmente los efectos implícitos en los otros procesos (Almacenamiento y surtida de materiales). 10.6.1 RESULTADO MEDIANTE EXPERT CHOICE

Finalmente y gracias al programa Expert Choice que es especializado en la metodología AHP se obtienen los siguientes resultados después de ingresarlos al sistema:

Imagen 18. Planteamiento de jerarquías programa Expert Choice, elaboración propia

84


Al ingresar la información en el software se tiene una estructura que permite el conocimiento de la evaluación de proveedores, obteniendo los resultados siguientes: o Síntesis del resultado:

Imagen 19. Síntesis de resultados programa Expert Choice, elaboración propia

Se puede detallar que el proveedor 1 que en este caso es Cresta Roja tiene una mayor participación que los otros, por lo tanto es el que más se acomoda a las necesidades de la organización. o Análisis de sensibilidad “performance” Este tipo de análisis permite a los interesados en este proceso de evaluación de proveedores observar la preferencia de las alternativas.

Imagen 20. Análisis de sensibilidad programa Expert Choice, elaboración propia

85


o Análisis de sensibilidad “Dynamic” Este tipo de análisis nos permite observar la importancia de cada criterio en la decisión del proveedor que más se ajuste a las necesidades de la asociación.

Imagen 21. Análisis de sensibilidad dynamic programa Expert Choice, elaboración propia

El análisis de sensibilidad aborda los resultados en cuanto a los criterios de decisión y a las alternativas planteadas, se obtuvo que el criterio que más impacto tiene es el de calidad con una participación de 63.2%, analizando estos criterios y teniendo en cuenta que en la participación del criterio más importante se obtuvo que el proveedor Cresta Roja obtuvo una participación del 53,7% siendo este el proveedor que más se ajusta a las necesidades de la asociación.

86


10.6.2 COSTEO PROCESO DE COMPRAS

FINCA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

CONSUMO PROMEDIO DE CONCENTRADO ANUAL (Kg) 24024 48048 8008 3203 48048 16016 51251 8008 16016 12813 139565 375000

ASOCIADO. Amalia García Julio Cesar Garay Alexander Combariza Leónidas Pérez José Antonio Aldana Oscar García Héctor Flores Esther Bernal Jorge Quintero Javier Trujillo TIERRA GRATA Total Asociación

Tabla 32. Consumo de concentrado anual de la Asociación, Fuente: elaboración propia

Para el proceso de compras los requerimientos brutos anuales de concentrado actualmente son de 375000 Kilogramos, lo que corresponde a 9375 bultos para toda la asociación. El inventario inicial que de cada finca varía según el número de hectáreas sembradas que se tengan, tomando como referencia el cálculo realizado en el MRP propuesto (Ver Tabla 4. Inventario inicial, Fuente: elaboración propia), obteniendo un resultado de 26869 Kilogramos por toda la asociación. El stock de seguridad de la asociación es de 39600 bultos anuales, teniendo como referencia la media de la capacidad máxima del almacén general que es de 600 bultos mensuales, este cálculo se realizó teniendo en cuenta las 11 fincas productoras.

Media Capacidad Máxima Almacén General Total bultos por finca Total bultos por finca en un año

300 3300 39600

Tabla 33. Stock de seguridad actual de la Asociación, Fuente: elaboración propia

87


El costo de mantener inventario está dado por el cálculo realizado en el MRP propuesto (Ver Tabla 35. Costo de mantener, elaboración propia) El costo de procesar una orden está dado por el cálculo realizado en el MRP propuesto (Ver Tabla 5. Costo de procesar, fuente: Elaboración propia) Finalmente se obtiene que el costo de compras que es de $1.737.930

RB RP IO SS IF RN TXL PRO PRO (bultos) PRO (real kg) PCO CM CP CT

$ $ $

375.000 26.869 39.600 39.608 308.912 1 308.913 7.723 308.920 308.920 1.039.530 698.400 1.737.930

Tabla 34. Cálculo Costo Total Actual de la Asociación, Fuente: elaboración propia.

10.6.3 COSTEO PROCESO DE ALMACENAMIENTO Para hallar el costo de mantener en inventario se tomó como referencia el costo de mantener una tonelada por un mes en el almacén general de la asociación, obteniendo los siguientes resultados:

$104.982 $105 $26

Costo de mantener 1 TON/MES 1 KG/MES 1KG/SEM

Tabla 35. Costo de mantener, elaboración propia

Igualmente se tomó como referencia la capacidad máxima del almacén general que es de 600 bultos, este costo de mantener se calculó anual obteniendo el siguiente resultado:

88


10.6.4 COSTEO PROCESO DE SURTIDA DE MATERIALES En el proceso de surtida de materiales se definieron dos costos que tienen implicaciones en el costo total de proceso, un costo es el de las horas/ hombre requeridas para este proceso, y los de herramientas que se utilizan para este proceso, aunque la mayoría de estas herramientas son reutilizables de canecas o recipientes que ya no tienen un uso en las fincas. Normalmente y dependiendo de la extensión de los pozos son dos personas las que colaboran con este proceso, obteniendo los siguientes resultados:

Se debe alimentar: Cada surtida demora En el día son: Costo por hora: Total:

3 veces por día Aprox. 40 minutos 120 Minutos 2 Horas $ 3.850 $ 7.700

Total dos colaboradores $ diariamente: Total dos colaboradores anualmente: $ Total mano de obra asociación $

15.400

5.621.000 61.831.000

Tabla 36. Costo de dos trabajadores anualmente, elaboración propia

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Posteriormente se realiza el cálculo de herramientas normalmente utilizadas para la surtida de concentrado en los pozos, teniendo en cuenta el número de pozos se tiene el siguiente resultado:

ASOCIADO

NÚMERO DE VALDES RECIPIENTES ESTANQUES

Finca 1

3 3

Finca 2

2

Finca 3

1

Finca 4

2

Finca 5

2

Finca 6

1

Finca 7

2

Finca 8

1

Finca 9

6

Finca 10 Finca 11

5

TOTALES TOTAL ASOCIACION

$ 11.419 $ 11.419 $ 11.419 $ 11.419 $ 11.419 $ 11.419 $ 11.419 $ 11.419 $ 11.419 $ 34.258 $ 22.839 $ 159.870 $ 187.796

$

1.995

$

1.995

$

1.995

$

1.995

$

1.995

$

1.995

$

1.995

$

1.995

$

1.995

$

5.984

$

3.990

$

27.927

T abla 37. Costo de herramientas para surtir el concentrado, elaboración propia

Para la finca 10 y 11 se estimaron mayor cantidad de baldes y recipientes, se tiene que anualmente se inviertan $187.796 por toda la asociación. Finalmente se obtuvo que el costo total anual para surtir materiales es de: COSTO DE SURTIR MATERIAL

$ 62.018.796

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10.7 RESULTADOS Y COMPARACIONES Finalmente se obtuvieron los siguientes resultados:

Costo Compras Costo de Almacenar Costo Surtida de materiales Totales Diferencia

$ $ $ $ $

Resultados MRP Asopiscinorte 1.185.893 434.664 62.018.796 63.639.353 2.637.373

$ $ $ $

Estado actual Asopiscinorte 1.737.930 2.520.000 62.018.796 66.276.726

Tabla 38. Comparación costos actuales y costos propuestos, elaboración propia

Costo del proceso de Compras

Valores en $

$ 2.000.000 $ 1.500.000

Resultados MRP Asopiscinorte

$ 1.000.000

Estado actual Asopiscinorte

$ 500.000 $Costo Compras Imagen 22. Análisis costo de compras propuesto y actual, elaboración propia

Dentro de la comparación del proceso de compras en cuanto a costos se obtuvo que el resultado del MRP propuesto en este proyecto trae consigo una reducción del 31.76% en el nivel de costos para este proceso, evidenciando la eficiencia al conocer sus aspectos dentro de la estructura procedimental, que pueden influir en las variaciones de los costos de compras.

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Costo de Almacenar $ 3.000.000

Valores en $

$ 2.500.000 Resultados Propuestos "Asopiscinorte"

$ 2.000.000 $ 1.500.000

Estado actual Asopiscinorte

$ 1.000.000 $ 500.000 $Costo de Almacenar

Imagen 23. Análisis costo de almacenar propuesto y actual, elaboración propia

Dentro del costo de almacenar se evidenció una disminución del 82.75% en cuanto a los resultados propuestos para almacenaje y los costos actuales que la asociación tiene. Esto evidencia que la estructura propuesta para el almacenaje de la Asociación Piscícola del Norte del Tolima tiene una estructura que puede llegar a generar un beneficio considerable en la Asociación.

Costo total función de abasto "Asopiscinorte"

Valores en $

$ 67.000.000 $ 66.000.000

Resultados Propuestos "Asopiscinorte"

$ 65.000.000

Estado actual Asopiscinorte

$ 64.000.000 $ 63.000.000 $ 62.000.000 Totales

Imagen 24. Análisis costo total función de abasto, elaboración propia

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Para el caso del costo de surtir material se generalizó el costo actual que se tiene en la asociación, pues se considera acorde. Finalmente, la disminución del costo total de la función de abasto de la Asociación piscícola del Norte del Tolima es del 4%, evidenciando la productividad en aspectos financieros generada por la propuesta de la estructura procedimental de la función de abasto para la Asociación piscícola del Norte del Tolima. 10.8 SISTESIS DE VERIFICACIÓN DE ESTRUCTURA PROCEDIMIENTAL DE LA FUNCION DE ABASTO Dentro de la validación de la estructura procedimental se tiene como precedente los resultados obtenidos mediante la configuración computacional de MRP alineado a la Asociación Piscícola del Norte del Tolima. (Ver anexo 1. Plan de requerimientos de materiales para la asociación piscícola del norte del Tolima). Dentro de la validación computacional se tiene que la evaluación de proveedores mediante el programa Extert Choice generara una mejora en el desempeño del abastecimiento por parte de los proveedores a la asociación.

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10.9 CONCLUSIONES PARCIALES CAPITULO IV 

Los resultados obtenidos en relación con la verificación computacional realizada para evaluar proveedores y mejorar el proceso de compras se obtuvo que la propuesta de la estructura procedimental de la función de abasto para Asopiscinorte contribuye al aumento de la productividad en un 4% contrastando los procedimientos que actualmente se evidencia en la Asociación, esta productividad esta medida en términos de costos.

En consecuencia al aumento de productividad de la función de abasto de la Asociación, se espera que la estructura procedimental planeada genere una mejora en el desempeño operativo y en la estructura financiera que actualmente se tiene.

Según los resultados obtenidos después de utilizar el software Expert Choice, se debe recalcar que en el análisis de sensibilidad el desempeño de la variable resalta que el proveedor Cresta Roja se mantiene siempre por encima de los otros proveedores, esto denota que en todos los criterios Cresta Roja resulta favorable, este procedimiento sugiere que el proveedor Cresta Roja es el que mejor cumple con los criterios de evaluación y las necesidades de la asociación obteniendo una prioridad del 53,7%. En segunda opción se sugiere al proveedor Soya, obteniendo una prioridad del 27,2%.

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CAPITULO V- FASE 4 En este capítulo se definirá en detalle la estructura procedimental en función de políticas para los proceso de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales. 11 POLITICAS PROCESO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES POLITICAS PROCESO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ASOPISCINORTE 1. Objetivo del proceso Elegir el mejor proveedor de concentrado que cumpla con las necesidades de la asociación por medio del software Expert Choice. 2. Procedimiento « Definir las personas implicadas en el proceso que deban participar en la evaluación de proveedores. « Una vez reunidos, se debe indagar cuales criterios y sub-criterios de decisión se van a evaluar para cada proveedor. « Definir los proveedores que se van a evaluar. « Ingresar al software Expert Choice e ingresar la información de entrada. « Se procede al proceso de calificación con ayuda de la herramienta Expert Choice. « Una vez se termine la calificación se procede a obtener el resultado. « Analizar los resultados finales para así obtener el mejor proveedor que se ajuste a las necesidades de la Asociación. 3. Diagrama

Definir grupo de trabajo, criterios y sub-criterios de decisión y alternativas.

Ingresar información al software Expert Choice.

Obtener el resultado final: PROVEEDOR QUE SE AJUSTE A LAS NECESIDADES DE LA ASOCIACIÓN

Tabla 39. Política proceso de evaluación de proveedores, elaboración propia

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12 POLITCIAS PROCESO DE COMPRAS POLITICAS PROCESO DE COMPRAS ASOPISCINORTE 1. Objetivo del proceso Definir los requerimientos netos a pedir de concentrado por medio del uso de la metodología MRP para realizar la compra teniendo bases de eficiencia financiera y operativa. 2. Procedimiento « Informar, según el plan de siembra que se tenga, los requerimientos semanales por finca. « Definir si existen ordenes que aún no han llegado y tenerlas en cuenta para el proceso. « Determinar el inventario con el que se cuenta en ese momento. « Determinar el inventario de seguridad para cada finca. « Determinar el costo de almacenar, el costo de procesar una orden de compra y finalmente el costo total que es la suma de estos dos costos. « Consolidar los datos y realizar una base clara con la información. « Una vez se tengan los datos en su totalidad se procede a realizar la metodología MRP por medio de la parametrización matemática usada para resolver el problema de requerimiento de materiales utilizando hojas de cálculo de Excel, bases de datos o algún software de modelación matemática. « Posteriormente, se debe revisar las cantidades netas a pedir y el costo total que esto implica. « Se realiza el pedido conforme al resultado del MRP y al resultado de la evaluación de proveedores. « La persona responsable de realizar la orden de compra y efectuarla en su totalidad debe hacer la debida facturación y pago al proveedor. 3. Diagrama

Definir la información de entrada.

Realizar MRP.

Obtener el resultado final: CANTIDADES A PEDIR Y ORDEN DE COMPRA

Tabla 40. Política proceso de compras, elaboración propia

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13 POLITICAS PROCESO DE ALMACENAMIENTO POLITICAS PROCESO DE ALMACENAMIENTO ASOPISCINORTE 1. Objetivo del proceso Definir el procedimiento adecuado para almacenar bultos de concentrado mediantes la metodología Bulk Storage para la conservación del material. 2. Procedimiento « Asegurarse de recibir el pedido ordenado en las condiciones que se pidieron. « Después de la verificación del pedido, se procede a cargar el pedido al medio de transporte acorde. « Descargar el pedido e inspeccionar las condiciones del almacén para su correcto funcionamiento « Una vez se tenga la certeza de las condiciones adecuadas del almacén se procede a apilar los bultos conforme a la metodología Bulk Storage. « Determinar el costo de almacenar, el costo de procesar una orden de compra y finalmente el costo total que es la suma de estos dos costos. «Verificar el correcto apilamiento en cuanto estabilidad y condiciones de seguridad. « Verificar las condiciones externas del almacén y reportar las anormalidades. 3. Diagrama

Recibir el material.

Verificar, transportar y apilar el material.

Obtener el resultado final: ALMACENAR EL MATERIAL DE LA MEJOR MANERA, CUIDANDO CADA DETALLE.

Tabla 41. Política proceso de almacenamiento, elaboración propia

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14 POLITICAS PROCESO DE SURTIDA DE MATERIALES POLITICAS PROCESO DE SURTIDA DE MATERIALES ASOPISCINORTE 1. Objetivo del proceso Realizar el proceso de surtida de materiales garantizando el correcto manejo del material cumpliendo con los requerimientos de cada pozo. 2. Procedimiento « Definir la cantidad de concentrado a surtir teniendo en cuenta los pozos que se encuentran en proceso y el número de peces que hay en cada uno de ellos. « Revisar el inventario de material en el almacén y alistar el material a utilizar. « Transportar el material al lugar que se va a surtir. « Surtir de manera uniforme el concentrado en cada pozo, verificando su correcto proceso. « Llevar control del inventario al finalizar el día. 3. Diagrama

Definir el material a surtir.

Revisar y transportar el material.

Obtener el resultado final: SURTIR DE MANERA UNIFORME EL CONCENTRADO EN CADA POZO.

Tabla 42. Política proceso de surtida de materiales, elaboración propia

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15 CONCLUCIONES PARCIALES CAPITULO V

Teniendo en cuenta las políticas de los procesos de la función de abasto se estima que el incremento de la productividad del sistema sea de un 4% respecto a la situación actual de Asopiscinorte según lo observado en el capítulo de validación de la estructura procedimental.

Las políticas de abastecimiento generarán en los asociados una visión de una estructura nueva que permitirá mejorar sus procesos de abastecimiento, buscando un cambio en la cultura organizacional de la asociación.

De acuerdo a la integración de la función de abasto planteada en el capítulo II se estima que la funcionalidad operativa de las actividades de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales generen una nueva y mejor visión a los asociados conforme a sus políticas y objetivos como organización.

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16 CONCLUCIONES FINALES

El propósito de este trabajo de investigación fue el de plantear una estructura procedimental para la función de abasto de la asociación Piscicola del Norte del Tolima , teniendo como precedente el problema que se evidenció en las respectivas salidas de campo donde se observó que la Asociacion no cuenta con una integración de las funciones de abasto y sus procesos se realizan de una manera informal que perjudica la trazabilidad y la integración de los procesos de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales. Para lograr el propósito de esta investigación se reestructuraron los procesos asociados a la función de abasto analizando y comparando las actividades actuales con las propuestas dentro de la estructura procedimental, posteriormente al momento de la validación se planteó evaluar la productividad en términos de costos obteniendo como resultado que la productividad de la función de abasto que se propone es superior a la actual en un 4%, igualmente el costo respecto a la función de compras disminuye en un 34.76% siendo este un beneficio notable para la Asociación. Por otro lado, se retoman las validaciones de los objetivos específicos donde inicialmente se caracterizó la función de abasto mediante revisión documental, allí se desarrollaron y se identificaron las actividades actuales de los procesos de compras, almacenamiento y surtida de materiales, dando una visión de la necesidad del desarrollo del presente trabajo. Posteriormente, se procede a darle respuesta al objetivo número dos, donde se realizó la estructura procedimental que integro los procesos de evaluación de proveedores, compras, almacenamiento y surtida de materiales. En consecuencia, se procede a realizar la validación computacional de la estructura procedimental planteada cumpliendo así el objetivo específico número 3, obteniendo como se habló anteriormente un 4% de aumento en términos de productividad, demostrando de esta manera que si se cumplen las políticas de abastecimiento realizadas para darle cumplimiento al objetivo específico número 4 se generará una notable mejora dentro del proceso de abastecimiento para la Asociacion, sin nombrar los beneficios en cuanto a la proyección de la Asociación. Finalmente, como parte del macro proyecto INTEGRACIÓN LOGÍSTICA DE LA CADENA PISCICOLA DEL NORTE DEL TOLIMA, EN EL MARCO DE LA LOGÍSTICA SUSTENTABLE, se destacan importantes hallazgos en cuanto a la función de abasto que es robusta y uno de los procesos con más criticidad dentro de toda la función logística de la Asociación, estos aportes asocian la conceptualización de una mejor estructura que permita la organización y la planeación de las

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cantidades a comprar, en que momento pedir por medio de la metodología MRP, evitando posibles desperdicios de materiales y de materias primas, facilitando procesos y dando una parametrizacion para los responsables de cada una de las funciones de abasto. El cambio de cultura y el conocimiento de la nueva estructura de la función de abasto dentro de Asopiscinorte generará aportes dentro del trabajo investigación “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN MAS LIMPIA PARA ASOPISCINORTE ASOCIACIÓN PISCÍCOLA DEL NORTE DEL TOLIMA”, considerando implicaciones de desperdicios o despilfarros causados por un mal manejo del material o de la materia prima a lo largo de todo el proceso de Abastecimiento.

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17 RECOMENDACIONES Se recomienda tener un flujo de comunicación y una estructura documental con el fin de incrementar la organización, atención al detalle y participación activa de todos los miembros de la asociación. Se recomienda mejorar las condiciones del almacén, en cuanto a control de humedad y control de animales, esto permitirá que no se desperdicie material. Se recomiendo que en cada almacén se lleve un registro de existencias diario, ya que esto permite tener un control en los inventarios, igualmente se recomienda tener un espacio en el almacén destinado para apilar sobrantes. Se recomienda que en la metodología de apilamiento se tenga en cuenta colocar los bultos que mayor rotación tengan a la mano, cerca de la puerta, igualmente, se recomienda que la capacidad del almacén general no sobrepase los 395 bultos de concentrado, puesto que se puede generar inseguridad en el almacén y se puede dañar la materia prima. El almacenamiento de bultos deberá realizarse en lugares secos, sin filtraciones y sobre estibas. No deben almacenase bultos a alturas mayores de 2m, a menos que se aseguren contra caídas y exista una forma segura de bajarlos. El techo del almacén debe quedar por lo menos a un metro del último saco apilado. Los bultos deben apilarse en capas que no sobrepasen las 10 capas. Para el apilamiento se recomienda disponer de los bultos de forma diferente en cada capa, de este modo se logrará apilar sólidamente y se facilita inventariar los productos. Después de aplicar la metodología AHP se recomienda que en el sistema de compras de concentrado el proveedor Cresta Roja tenga una mayor participación, puesto que es el proveedor que mejor se acomoda a las necesidades de la asociación. Debido a la frecuencia con que se realiza la surtida de materiales se aconseja implementar un sistema kanban que permitirá recepcionar únicamente lo que se necesita por medio de una tarjeta de control, de manera que no se generen inventarios innecesarios dentro del procedimiento de surtida de materiales, haciendo participes a todos los miembros de la asociación promoviendo el trabajo en equipo, la información será rápida y precisa evitando los desperdicios. Igualmente, se recomienda que se genere una política organizacional donde los responsables de requerir materiales no pidan material sin una tarjeta kanban. Para futuras investigaciones se considera que el principal tema de interés para indagar dentro de la función de abasto debe abordar la aplicación de la estructura procedimental teniendo en cuenta un análisis con variables determinísticas.

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18 BIBLIOGRAFIA TOSKANO, G., “el proceso de análisis jerárquico (ahp) como herramienta para la toma de decisiones en la selección de proveedores : aplicación en la selección del proveedor para la empresa gráfica comercial mye s.r.l.”., sisbib., 08-01-2014-. Http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/monografias/basic/toskano_hg/contenido.htm ROCHE,H & VEJO, C., “métodos cuantitativos aplicados a la administración, material de apoyo análisis multicriterio”.,facultad de ciencias económicas y de administración, universidad de la república, Uruguay., 08-01-2014., http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catmetad/material/mda-scoring-ahp.pdf JAYHEIZER Y BARRY RENDER; Principios de Administración de Producción y Operaciones; quinta edición; 2004. SUNILCHOPRA; Administración de la Cadena de Suministro, Estrategia, Planeación y Operación. BOWERSOX; Supply Chain logistics Management. NORMAN GAITHER Y GREG Operaciones; octava edición.

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19 ANEXOS Anexo 1. Plan de requerimiento de materiales para la Asociaci贸n Pisc铆cola del Norte del Tolima Anexo 2. Instructivo Gesti贸n de Proveedores

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Tesis0191ii