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Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 1 – N° 6

Noviembre – Diciembre 2009

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

La Tribología – Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas En V – Segunda parte Enfoques Teóricos de la Gestión de Man tenimiento Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado. Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo para la Industria Colombiana Gestión de Mantenimiento : Mantener o Preservar La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentro de otra empresa. Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta de Alimento

Mantenimiento Síndrome asociadoen

Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

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Contenido Mantenimiento en Latinoamérica

3 Editorial 6 La Tribología – Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos 8 SIMSE II – Un evento para hacer y asistir más seguido 9 Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas En V

– Segunda parte

15 Enfoques Teóricos de la Gestión de Mantenimiento 17 Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte 22 Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado 26

Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo para la Industria Colombiana

29 Gestión de Mantenimiento: Mantener o Preservar 31 La organización del Departamento de Mantenimiento

(Parte I) - Una empresa dentro

de otra empresa.

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Implementacion Alimentos

del

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)

en Planta de

37 Síndrome asociado Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

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Editorial Gratamente, se evidencia como este año toda Latinoamérica se unió al proyecto de la revista Mantenimiento en Latinoamérica , aportando experiencias y trabajos que evidencian como en cada uno de los países hemos venido realizando acciones de mantenimiento basadas en nuestras necesidades, recursos y oportunidades. Convocatorias hechas por los diferentes grupos o asociaciones de toda la región y sus incuestionables éxitos, muestran no solo la importancia del mantenimiento sino también el de desarrollo que la disciplina ha alca nzado en la región, algunos realizando implementaciones basadas en métodos ya reconocidos y probados y algunos mas arriesgados proponiendo sus propios modelos. Todo este trabajo ha aportado indudablemente a que nuestros países no hayan sufrido tanto por la crisis que afectó al mundo desde el año 2007 con los problemas financieros de Norte América y luego de la Unión Europea. En este editorial, felicitamos a todos y cada uno de los encargados del mantenimiento, a quienes realizan las labores de tan importante disciplina y en especial a las asociaciones que demuestran que el trabajo en equipo rinde sus frutos.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 1 – N° 6 DIRECTOR GENERAL Juan Carlos Orrego revista@mantonline.com

Felicitaciones a todas: CAM- Comité Argentino de Mantenimiento ASBOMAN - Asociación Boliviana de Mantenimiento FIM - Federação Iberoamericana de Man utenção ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção ACIEM - Asociación Colombiana de Ingenieros COCIER - Comisión de Integración Energética Industrial capitulo Colombia ACIMA - Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento ACMI - Asociación Chilena de Mantenimiento Industrial ASEINMA – Asociación Ecuatoriana de Ingeniería de mantenimiento AEMA – Asociación Nacional de Ingeniería de Mantenimiento y ramas Afines (Perú) IPEMAN - Instituto Peruano de Mantenimiento SOMMAC - Sociedad Mexicana de Mante nimiento PARAGUAY URUMAN - La Sociedad Uruguaya de Mantenimiento COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento Les deseamos un Exitoso fin de año 2009 y que el 2010 traiga muchas mas cosas buenas.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

EDITORIAL Y COLABORADORES Germán Gómez Lourival Tavares William M. Murillo William Orozco Murillo Eduardo Díaz Rodríguez Pedro Albarracín Aguillon Douglas E. Chacón Murillo Juan Carlos Orrego Barrera Ider Amir Gonzalez Balanta Víctor D. Manríquez Rosales El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas y conceptos emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantonline.com

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Nuestros Colaboradores en el 2009 : GRACIAS ESPECIALES AL EQUIPO MANTONLINE ; Berta Lucía Palacios, Marcela García, Liliana Agudelo, Natalia Sierra, Iván Usuga

Ing. Eduardo Díaz Rodríguez Viceversa Consultores ed250963@yahoo.com.mx Costa Rica

Fernando Pantoja A. Asesor en modelos de MCM. fepantoja@terra.com Colombia

Raúl Jiménez López Supervisor Mantenimiento Predic Ever.Jimenez@Newmont.com Perú

William Orozco Murillo Docente Mant. de Equipo Biomédico. williamorozco@itm.edu.co Colombia

Alberto G Landeaux Ingeniero de Desarrollo alandeaux@iscgerencia.com Venezuela

Germán García Monsalve Universidad Nal de Colombia gegar@epm.net.co Colombia

Alfredo Sotolongo Presidente de Protec, Inc asotolongo@protecinc.com USA

Douglas E. Chacón Murillo Ingeniero Consultor. decham86@hotmail.com Costa Rica

Germán Gómez Consultor Mantenimiento Mincom. German.Gomez@mincom.com Colombia

Víctor D. Manríquez Rosales Jefe del Dpto. de Mantenimiento Mecánico vmanriquez62@yahoo.es Perú

William M. Murillo Ingeniero electricista rcmingenieria@emcali.net.co Colombia

Ider Amir Gonzalez Balanta Ingeniero Electrónico idagon7488@hotmail.com Colombia

Lourival Tavares Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br Brasil

Juan Carlos Orrego B. Consultor servicio@mantonline.com Colombia

Pedro Albarracin Aguillon Gerente Ingenieros de Lubricacion Ltda. pedro.albarracin@ingenierosdelubricacion.com Colombia

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Una verdadera estrategia de mantenimiento consigue grandes beneficios para todo tipo de empresas, el entendimiento de las mejores prácticas y un plan sistemático para realizarlas es la base del éxito. Mantonline.com, puede acompañarlo en esta importante empresa mediante implementaciones, capacitaciones o talleres de formación. Para más información, visite nuestra página web www.mantonline.com

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Flexible – Práctico Volumen – Eficiente Mantenimiento en Latinoamérica. 1 – N°–6Efectivo – Sostenible - Personalizado

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La Tribología – Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos Por: Pedro Albarracin Aguillon Ing. Mecanico U.de.A Gerente Ingenieros de Lubricacion Ltda. pedroalbarracin@ingenierosdelubricacion.com

Colombia

"El hombre a lo largo de toda su historia ha sido impotente para controlar el desgaste de todo lo que le rodea, aún el de su propio envejecimiento como resultado del proceso biológico de degradación de sus células , sin embargo a pesar de esta impotencia ante las cuestiones del Universo llegará el día en que el desgaste ya no será un problema y su propia supervivencia estará asegurada porque habrá desarrollado las tecnologías adecuadas para controlarlo eficientemente y aún más, para que desaparezca como una de sus grandes amenazas. La Tribología en ese momento habrá evolucionado hasta niveles tales que hará parte del diario convivir del hombre y será una d e sus herramientas fundamentales para enfrentar los nuevos retos que en ese momento tendrá”. La Tribología es quizás la ciencia de mayor trascendencia en la actualidad y lo será aún más en el futuro en la medida en que el hombre necesite ser más productivo, ya que sin su aplicabilidad resultaría casi imposible la supervivencia de los seres vivos en este planeta. El movimiento generado por fuentes energéticas cualquiera que sea su origen (viento, ríos, olas del mar, tempestades, descargas eléctricas, terremotos, etc.) le ha permitido al hombre evolucionar desde períodos tan antiguos como la Edad de Piedra hasta la era de la conquista del espacio. Una tempestad con descargas eléctricas que prendieron de manera accidental unas ramas secas ó la combustión espontánea de un charco de petróleo fueron el comienzo del desarrollo del hombre primitivo, porque fue este fenómeno físico de la naturaleza el que le permitió conocer el fuego, de ahí en adelante a pesar de los miles de años que aún transcurrieron le permiti eron al hombre encontrar su verdadero camino que lo han conducido hasta los tiempos modernos y hacia niveles que hoy en día son insospechados para quienes hemos tenido la fortuna de habitar nuestro planeta. La Tribología se considera una ciencia interdisci plinaria que conjuga toda una serie de elementos importantes en el diseño, fabricación y operación de las máquinas como la fricción, naturaleza de los materiales, rugosidad, desgaste, lubricación, consumo de energía y medio ambiente. La Tribología no es un a ciencia nueva, si consideramos como punto de partida los años 60's, sin embargo para una buena parte del personal de mantenimiento de muchas empresas industriales parece

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que lo fuera, quizás por lo nuevo del término, a pesar de que la mayoría de los aspe ctos relacionados con ella surgieron desde el momento en que el hombre empezó a tener conciencia de que tenía la capacidad de pensar y de seguir evolucionando por sus propios medios. Otros aspectos de la Tribología como la naturaleza de los materiales, rugosidad de las superficies y la misma lubricación son más recientes si se consideran desde el punto de vista de la ingeniería. Para los investigadores de las ciencias ingenieriles de comienzos del siglo XX les era muy difícil analizar la fricción como un fenómeno independiente de otros íntimamente relacionados con ella como el desgaste y la lubricación por lo que formaron la palabra Tribología a partir de dos raíces griegas Tribos (fricción) y Logos (estudio) que en español significa estudio ó tratado de l a fricción. La palabra Tribología apareció por primera vez a comienzos de los años 60's en el diccionario de la Universidad de Oxford, sin embargo, aún hoy cuando apenas se inicia un nuevo milenio para muchas personas es difícil acostumbrarse a esta palabr a y aún mucho más poner en práctica sus principios fundamentales. Los pioneros mundialmente reconocidos en utilizar con fines técnico-económicos los conceptos de la Tribología, fueron los ingleses quienes a través del Ministerio de Educación y Ciencias de la Gran Bretaña diseñaron el 9 de marzo de 1966 un plan de trabajo basado en el estudio de la fricción para reducir el desgaste y el consumo de energía en las máquinas especialmente en el sector automotriz por ser el de mayor incidencia sobre un alto porcentaje de la población inglesa. De ahí en adelante como resultado de los grandes beneficios económicos obtenidos la Tribología se empezó a utilizar para incrementar la productividad de los procesos industriales lo cual trajo consigo una considerable reducción en los costos de mantenimiento, consuno de energía por fricción y materias primas. En la actualidad la competitividad de los países más avanzados tecnológicamente y las crisis económicas en los países pobres han incentivado el estudio de la Tribología tanto en las Universidades y fábricas como a través de programas gubernamentales y de Asociaciones de Ingenieros que han conformado las Asociaciones de Ingenieros Tribológicos y en algunos casos las Cámaras de Tribología donde sobresalen países como Gran Bretaña, Japón, Estados Unidos, Alemania, Cuba, la Unión Soviética y Argentina. La necesidad de utilizar la Tribología como una herramienta verdaderamente productiva se observa en aquellos casos en los cuales se pierden grandes capitales por efecto de la f ricción, el desgaste y la lubricación incorrecta; se pueden citar casos como el estudio realizado en los Estados Unidos en 1978 por un grupo de expertos en Tribología en el cual concluyeron que la cantidad de energía que se perdió durante ese año en ese pa ís por efecto de la fricción en el sector automotor y en las máquinas

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industriales fue equivalente a la que se necesitaría para cubrir las necesidades del alumbrado, calefacción y refrigeración en la ciudad de Nueva York durante el mismo período de tiempo. Toda acción de los seres vivos ó de la naturaleza se puede considerar un sistema tribológico que puede ser positivo o negativo según que evite o reduzca al máximo la fricción ó la propicie. El hombre necesita controlar la fricción para minimizar el de sgaste y el consumo de energía y poder lograr de esta manera procesos que le sean rentables a pesar de que en acciones cotidianas como caminar, recoger un objeto, abrir un libro, frenar un vehículo ó hacer que el tren se pueda desplazar sobre los rieles se requiere la existencia de una fricción deliberada y en las cuales la ausencia absoluta de ellas impediría llevarlas a cabo. El desarrollo tecnológico a lo largo de su proceso histórico ha tenido como premisa fundamental reducir al máximo la fricción con l a finalidad de lograr una mayor durabilidad de los mecanismos en operación. Se debe tener muy en cuenta que quien adquiere una máquina lo hace con fines lucrativos ya sea desde el punto de vista de explotación (compresor, reductor de velocidad, etc.) ó de bienestar (nevera, lavadora, automóvil, etc.) de tal manera que la inversión realizada produzca los beneficios esperados , en otras palabras, la máquina debe alcanzar la vida esperada ó de diseño y ésta sólo se podrá lograr si dicha vida se involucra dentro de un sistema tribológico positivo y donde los protagonistas principales son el fabricante del equipo y el usuario. El fabricante debe haber construido el equipo de acuerdo con un diseño óptimo y con materiales que garanticen la vida esperada; el usuario debe enmarcar el equipo dentro de programas de mantenimiento predictivo (termografía, vibraciones, análisis de aceite, etc.), programas de lubricación productiva (PLP) y que la operación del equipo se ajuste a su diseño. Se puede decir que se tiene implem entado un sistema tribológico positivo en una empresa cuando al menos el 95% de los equipos alcanzan la vida de diseño. La Tribología ha tenido gran despliegue y desarrollo en la industria mundial, porque ha logrado incidir positivamente en los aspectos té cnicoeconómicos relacionados con el incremento de la durabilidad de las partes de las máquinas.

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Envíele la revista a un amigo o colega, de esa forma, conseguiremos que mas profesionales en Latinoamérica compartan con nosotros sus comentarios y experiencias para el beneficio de nuestros países y la región entera.

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SIMSE II – Un evento para hacer y asistir más seguido Por: Juan Carlos Orrego B. Ingeniero Mecánico – Esp. en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos Director de Mantonline.com servicio@mantonline.com Medellín - Colombia

Felicitaciones y nuestros más sinceros agradecimientos

Entre el 29 y el 2 de septiembre tuvimos la oportunidad de asistir al II SIMSE – II Seminario Internacional de Mantenimiento en Sistemas Eléctricos. Evento que contó con participantes de diversos países que aportaron sus conocimientos sobre el tema. 219 profesionales en total que se nutrieron del conocimiento de otros tantos que realizaron sus ponencias. El SIMSE es un evento que p or su calidad y pertinencia que le dio una calificación del 99.9% respecto a la satisfacción de los asistentes, debería ser mucho mas seguido, pues el anterior había sido realizado en el año 2003, este año, su eslogan igualmente muy ajustado a la realidad, “El Mantenimiento: clave para sostenibilidad del servicio de energía”, refleja la importancia de una disciplina como el mantenimiento para una de las mas indispensables industrias de cualquier país moderno. Para que igual el publico de todo el mundo se a propie de este conocimiento, las directivas del COCIER comparten las memorias de este evento en su pagina web; http://www.cocier.org/simse/ , información de obligatoria revisión para todos los mantenedores de Latinoamérica. Dentro de los temas tratados en el SIMSE podemos resaltar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Gestión integral del riesgo Repuestos centrados en confiabilidad Educación y empleo - estadísticas del sector Gestión del conocimiento déficit de oferta técnica Six sigma: su implementación en empresas de servicios Condition based maintenance system - utility case study Gestión de activos enfocado al mantenimiento norma PAS 55 Smart distribution grids & distribution network management Detección análisis y prevención de fallas en cables subterráneos El desarrollo del sector eléctrico delante de la crisis mundial: experiencias, desafíos y oportunidades

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Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas En V – Segunda parte Víctor D. Manríquez Rosales Jefe del Dpto. de Mantenimiento Mecánico Planta Pan American Silver S.A.C. – Mina Quiruvilca. vmanriquez62@yahoo.es Perú

El volumen anterior, nos introdujo en la s bases para el análisis de las Fajas en V, ahora finalizaremos este importante trabajo. CONFIABILIDAD Para llegar a la distribución de la confiabilidad actual se procedió como sigue: Evaluación del Tiempo medio entre Fallas, MTBF por sus siglas en inglés . Cálculo del ratio de falla () Determinación de la función de distribución.

Para 7 equipos en los cuales se ha efectuado la mejora de la transmisión, se evaluó el MTBF del cambio de fajas del período comprendido de Enero 2000 a la fec ha de la instalación de las nuevas poleas. Se utilizó para ello utilizando la información del sistema logístico (SIL) sobre las salidas de almacén para aproximarse al valor del MTBF. El MTBF de las fajas en V se aprecia en el Cuadro siguiente:

Equipo Denver 3 x 3 Derrames Zn Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb.

Cuadro Valor del ratio de falla (h -1)

Valor Máximo Mínimo

3

Faja MTBF B57 360 B49 336 B52 390 B55 380 B48 350 B56 410 B37 100

4

 0,0100 0,0024

Según estándares para componentes de maquinaria el ratio de falla  de fajas en V puede estar entre 20 x 10 –6 h-1 (mejor) y 80 x 10-6 h-1 (peor). En nuestro caso encontramos que los valores de  hallados son del orden de 120 veces mayores que los del estándar señalado. FUNCION DE DISTRIBUCION Las funciones de distribución probabilística de falla se corresponden con los modos de falla de la sigu iente manera Cuadro Funciones de Distribución y Modo de falla

EVALUACION DEL MTBF

Cuadro MTBF Anterior (Horas)

Si el MTBF viene dado en horas tendremos que las unidades del ratio de fallas tendrán unidades de h-1. Con los datos de MTBF encontrados se tiene para el ratio de falla:

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Distribución Probabilística Exponencial Normal Weibull Modo básico de falla 1. Fuerza/Esfuerzo 1.1. Deformación 1.2. Fractura 1.3. Fluencia 1 Ambiente reactivo 2.1. Corrosión 2.2. Rusting 2.3. Staining 3. Temperatura 3.1. Creep 4. Tiempo 4.1. Fatiga 4.2. Erosión 4.3. Desgaste

El ratio de falla se designa por  y viene dado por la ecuación:

Así la falla por desgaste que debería ser la característica de las fajas en V corresponde a una distribución de Weibull o Normal, siendo la más adecuada la distribución de Weibull. Frecuentemente no es posible llegar a una apropiada función de distribución debido a la falta de datos específicos y a la necesidad de cálculos complicados. En muchos casos, especialmente cuando se compara

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RATIO DE FALLA


soluciones competentes para un problema técnico (por ejemplo la confiabilidad relativa), un ratio constante de falla para los componentes de maquinaria puede ser asumido y juiciosamente aplicado. El asumir un ratio constante de falla no se desvía mucho de la realidad por al menos dos razones. Primero diferentes funciones de distribución para una variedad de componentes cuando son combinadas producen un patrón de falla aleatoria. Segundo las reparaciones de fallas tienden a producir un ratio constante de falla cuando las poblaciones son grandes. Con un ratio constante de falla la confiabilidad de componentes de un sistema sigue una distribución exponencial:

De esta forma se ha conseguido una mejora de del MTBF entre 2,5 a 8 veces. Y si evaluamos la confiabilidad para la misma transmisión evaluada en 0, tenemos un  = 0,0004; entonces:

Evaluando igualmente para t = 400 horas, encontramos que la confiabilidad es ahora de 0,85. GASTO EN FAJAS EN V AÑO 2001 En los meses transcurridos del presenta año el gasto en Fajas en V ha sido como se detalla en la Cuadro siguiente:

Esta función nos da la confiabilidad del elemento, en este caso la faja en V, para una vida determinad a en horas. Si usamos el valor óptimo del Cuadro 4, tenemos:

Entonces, por ejemplo, la confiabilidad de la faja para t = 400 horas es de 0,38. RESULTADOS

Este promedio mensual de $ 824,05; representa una disminución de 25,9% respecto del gasto promedio del año 2000. En la figura siguiente se comparan el gasto 2001 con los promedios de los años 2000 y 2001:

Los resultados obtenidos se han reflejado en el incremento del tiempo medio entre fallas de las fajas en V en los equipos que han sido mejorados. Adicionalmente se ha registrado un ahorro de energía eléctrica medida en la disminución de la corriente de los motores conductores de las bombas cuyas transmisiones han sido optimizadas. Este ahorro se reseña en 0. Nuevo MTBF de transmisiones en evaluación Para aquellas bombas en que se han ejecutado cambios de poleas, se tiene que los nuevos valores de MTBF y ratio de falla son:

Estimación de necesidades de stock Los valores de confiabilidad de las fajas en V así como de otros componentes que puedan evaluarse incidirán finalmente en las estimaciones de las existencias necesarias de cada artículo. Comparación con otros tipos de fajas El muestra los valores característicos comparativos entre las fajas V clásicas y otros tipos de fajas:

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Las poleas con diámetros fuera de los valores recomendados, con canales no estándares o perfiles incorrectos, son responsables de esfuerzos excesivos sobre las fajas en V. Dar la adecuada tensión estática a las fajas prolonga el MTBF, además de disminuir las cargas sobre los rodamientos. La mejora de las transmisiones por fajas en V, por la disminución de los ratios de falla y la extensión del MTBF se refleja en menores gastos en mantenimiento.

AHORRO DE ENERGIA

Adicionalmente a los gastos de mantenimiento, las transmisiones en condiciones óptimas representan también un ahorro de energía, que resulta en un valor agregado.

Luego de efectuarse el cambio de las poleas se procedió a tomar valores de corriente de motor, encontrándose la disminución de éstas y por lo tanto del consumo de energía, por las siguientes razones:

El desarrollo de un programa de mantenimiento proactivo de transmisiones por fajas en V resulta ampliamente ventajoso, requiriéndose de instrumentos accesibles y sencillos.

Disminución de la masa de las poleas, al usar el número de canales necesario.

Evaluar para transmisiones nuevas, el uso de fajas en V de sección estrecha, por las ventajas comparativas que presentan (Ver).

Menor resbalamiento entre faja y polea por tener ésta el canal adecuado. Menores esfuerzos sobre los elementos de transmisión por tener las fajas la tensión adecuada.

la

El Cuadro siguiente detalla el ahorro de energía obtenido y la recuperación de la inversión realizada: Cuadro 9 Ahorro mensual de energía por cambio de poleas EQUIPO Denver 3 x 3 Derrames Zn Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb.

Descenso Ahorro Potencia Energia (W) (kWh) 229 142,90 587 366,29 503 313,87 421 262,70 1 856 1 158,14 464 289,54 2 256 1 407,74

El total de ahorro en energía mensual es de 3 941,18 kWh que a la tarifa que la empresa paga de $ 0,05 kWh representa un ahorro mensual cercano a los $ 200,00. CONCLUSIONES Las causas FRETT en las transmisiones por fajas en V, influyen marcadamente en el MTBF de las fajas. Las características geométricas y condiciones de desgaste de las poleas son un elemento influyente para que el MTBF de una faja en V sea bajo.

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AGRADECIMIENTOS Al Ing. Miguel Núñez C., Superintendente de Mantenimiento por su apoyo a las iniciativas desarrolladas en el Dpto. de Mantenimiento Mecánico Planta. Al personal del Dpto.: Fernando Bazán, Bachiller en Ing. Industrial por su apoyo con las estadísticas y a los técnicos Javier Aguilar y Víctor Zavaleta encargados de mantenimiento Ahorro Costo Costo Costo Payback predictivo, quienes Factura Polea MO Total (meses) tienen a su cargo la ($/mes) ($) ($) ($) 7,14 50,00 15,20 65,20 9,13 ejecución de las inspecciones y 18,31 44,00 15,20 59,20 3,23 medidas aquí 15,69 57,00 15,20 72,20 4,60 reseñadas. 13,14 73,00 15,20 88,20 6,71 57,91 94,00 15,20 109,20 1,89 14,48 101,00 15,20 116,20 8,02 70,39 0,00 15,20 15,20 0,22

REFERENCIAS a)

Bloch, Heinz P. y Geitner, F red K., An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Gulf Publishing Company 2 nd. Edition, p.71, (1994) b) Woodland, Carl, Heat Resistance in Power Transmission Belts, Dayco Products, Inc. (2001) c) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, Marks Manual del ingeniero Mecánico, Volumen II , Mc Graw-Hill, 2da. Edición en español, p.8-56, (1987) d) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, op. cit., p. 8-60 e) Rubbers Manufacturers Association Inc

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f) Ejemplos: Gates V80, Optibelt S = C, Contitech L = L. g) Gates, Heavy Duty V Be lt Drive Design Manual, No. 14995-A 8/99, p. 260, (1999) h) Bloch, Heinz P. y Geitner, op. cit., p. 228 i) La inversión en los medidores de tensión fue de $ 177,70. j) Gates, Manual de mantenimiento preventivo de correas, 494-0156, 3/96, p.5, (1996) k) Gates, Heavy Duty V Belt Drive Design Manual, No. 14995-A 8/99, p. 214 l) Optibelt, Montaje, mantenimiento y almacenamiento de fajas en V m) TIR = Total Indicated Run -Out n) Robertson, John C., Proper installation and maintenance can prolong the life of V-Belts, (2000) o) Parsons, Dan, Simple techniques for preventing drive belt alignment problems, (2001) p) MTBF: Mean Time Between Failures = Tiempo medio entre fallas q) Hauck, D., A Literature Survey. AECL Report N° CRNL 739-1973, (1973) r) Bloch, Heinz P. y Geitner, Fred K., op. cit., p.57 s) ibid, p.35 t) ibid, p.231

ll) IP-3-7 V Flat Drives (1972) mm) IP-3-8 High Modulus Belts (1987) nn) IP-3-9 Joined V Belts (1987) oo) IP-3-10 V Belt Drives With Twist (1987) pp) IP-3-13 Mechanical Efficiency of Power transmission Belt drives (1987) qq) IP-3-14 A drive procedure for Variable Pitch Multiple V Belt Drives (1987) rr) Tolerancias de la RMA para fajas de transmisiones múltiples:

u) Payback considera sólo ahorro de energía APENDICES Se incluye en una relación de estándares relativos a transmisiones por fajas en V. Normas ISO

Paginas Web con información relacionada.

v) ISO 255:1981 Pulleys for Classical and Narrow V Belts – Geometrical Inspection of Groo ves. w) ISO 1081:1980 Drives Using V Belts and Grooves Pulleys – Terminology. x) ISO 4183:1980 Grooves Pulleys for Classical and Narrow V belts. y) ISO 4184:1980 Classical and Narrow V Belts – Lengths z) ISO 5290:1985 Grooves Pulleys for Joined Narrow V Belts – Groove Sections 9J, 15J, 20J and 25J. aa) ISO 5291:1987 Grooves Pulleys for Joined Conventional V Belts – Groove Sections AJ, BJ, CJ and DJ. bb) Estándares de Fajas en V cc) Engineering Standard Specifications for Drives Using V ribbed belts IP-26 (1977) dd) Engineering Standard Specifications for Drives Using Classical V-Belts and Sheaves (A, B, C and D sections) IP-20 (1988) ee) Engineering Standard Specifications for Drives Using Narrow V-Belts and Sheaves (3V/3VX, 5V/5VX, and 8V Cross sections) ff) API Specifications for Oil Field V-Belting, API Standard 1-B- American Petroleum Institute (March 1978) Washington DC. gg) Boletines de la RMA hh) IP-3-1 V Belt Heat Resistance (1987) ii) IP-3-2 V Belt Oil resistance (1987) jj) IP-3-3-Static Conductive V Belts (1985) kk) IP-3-4 Storage of V Belts (1987) IP -3-6 Effect of Idlers on V Belt Performance (1987)

Optibelt: http://www.optibelt.de/en/index.html .

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Gates: http://www.gates.com/.

ContiTech: http://www.contitech.de/ct/contitech/all gemein/home/inde x_e.html. Maintenance Resources: http://www.maintenanceresources.com/ReferenceLibrary /V-Belts/Index.htm.

Inspección de poleas Se presenta el cuadro con e l detalle de la inspección realizada en 20 poleas de bombas y motores de la Planta Concentradora.

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Cuadro 11 Inspección de poleas en equipos de Planta Concentradora Polea Motor Item

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

20

Bomba

Galigher 2½x60 1ª. Limpieza Cu/Pb Fima 2½x48 1ª. Limpieza Cu/Pb Denver 5x4 2do. Acond. Zn Ash 4x3 2da. Limpieza Zn Denver 5x4 1ª. Limpieza Zn Denver 8x6 D-20

Denver 4x3 3ª. Limpieza Zn Denver 8x6 D-15 Denver 2½x2 Separación Cu/Pb Denver 3x3 2ª. Limpieza Cu/Pb IR Booster Denver 4x3 Std By Booster Denver 6x6 1er. Acond. Zn Ash 5x4 Celda OK-16 Ash 6x6 N°1 Relaves Ash 6x6 N°2 Relaves Ash 6x6 N°3 Relaves Ash 6x6 N°4 Relaves Denver 6x6 Derrames Cu/Pb Denver Derrames Zn

Faja

# Fajas

Ø externo (mm)

# Canales

Polea Bomba

 canal  canal medido (°)/ estándar (°) Desgaste 38 38 Ligero 34 34 Ligero 34 34 Medio 34 34 Medio 34 34 Ligero 36 Muy severo, 36 canal muy profundo (21 mm) 34 34 OK 34 34 Ligero 34 34 Ligero 34 34 Ligero 34 34 Ligero 34 34 Medio 34 34 Medio 34 34 Ligero 38 38 Ligero 38 38 Medio 38 38 Ligero 38 38 Ligero

Ø externo (mm)

# Canales

213,8

3

108,6

2

265,7

3

196,3

2

187,2

3

375

4

176,4

2

390

4

144,3

2

184,3

2

150

4

160

3

250

3

200

3

400

3

400

3

400

3

400

3

B60

2

185,3

3

B37

2

114,1

4

B56

2

162,6

5

B48

2

110,4

2

B58

2

165,8

3

C81

2

280

3

B48

1

123,8

3

C68

3

194

4

B44

1

115

2

B49

1

126,1

4

B45

1

113

4

B44

2

110

4

B48

2

165

3

B55

2

130

5

B74

2

250

4

B74

3

250

4

B74

3

250

4

B74

3

250

4

B52

1

123,1

4

 del Perfil incorrecto

34

265,8

4

B57

1

186

2

34 Severo

34

176

1

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

 canal  canal medido (°)/ estándar (°) Desgaste 34 38  incorr. 34 34 Ligero 34 38  incorr. 38 38 Ligero 38 38 Severo

38 Ligero

34 OK 38 Ligero 34 Ligero 34 Ligero 34 Medio 34 Medio 38 Medio Polea es de Perfil A 38 Ligero 38 Ligero 38 Ligero 38 OK 38 Muy severo 38 Muy severo

38

34 38 34 34 34 34 38

38 38 38 38 38

38

14


Enfoques Teóricos Mantenimiento

de

la

Gestión

de

Por: William Orozco Murillo Especialista en Gerencia de Mantenimiento, Aspirante a Magister en Gestión Energética Industrial. Docente Mantenimiento de Equipo Biomédico. williamorozco@itm.edu.co Colombia

La gestión de mantenimiento se puede a nalizar desde varios enfoques o puntos de vista, destacándose los siguientes: Mantenimiento Basado en Confiabilidad (RCM): Articula la planeación del mantenimiento (preventivo) y la eliminación de las causas de avería sobre la base del conocimiento del estado operativo de los equipos (predictivo). El objetivo es alcanzar máxima confiabilidad de la planta a través de un " proceso que determina lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas”. Este mantenimiento evalúa la confiabilidad de un sistema diseñado considerando sus fallos potenciales y los efectos de estos fallos sobre el sistema, al contrario de las políticas convencionales de mantenimiento que tienen como enfoque fundamental la preservación del equipo solamente. Mantenimiento Productivo Total (TPM): Incorpora la idea del automantenimiento de los equipos por personal de producción y no exige alta especialización pues se limita (en sus primeras etapas) a intervenciones de primer nivel (limpieza, engrase sustituciones, reglajes, control del nivel de lubricante). En etapas avanzadas los operarios hacen diagnósticos preliminares sobre fallas y se les da autonomía en toma de decisiones. Las características principales del TPM son: las de hacer funcionar la maquinaria con máxima efectividad, ataca en forma agresiva las pérdidas en la planta, hace mantenimiento preventivo (MP) de acuerdo con la vida del equipo, aumenta el tiempo entre fallas (TMEF), involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios, mantenimiento, producción, administración, mercadeo), funciona por medio de pequeños grupos autónomos con capacidad de tomar decisiones lograda a través de capacitación y educación. La Administración del Mantenimiento: Es el conjunto de acciones (planeación, programación, ejecución y control) que debe emprender el profesional del mantenimiento con el fin de manejar de una manera adecuada y eficiente los recursos a su cargo; recursos físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.; para lograr esto se

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apoya en herramientas del TPM, del RCM y de otras técnicas de mantenimiento.

LA GESTIÓN MANTENIMIENTO

O

ADMINISTRACIÓN

DEL

En este numeral se tratará la gestión de mantenimiento en forma general, es decir, enfocada hacia cualquier empresa ya sea del sector indus trial o de servicios, por tal motivo se empleará indistintamente el término empresa u hospital, ya que la gestión es similar para cualquier sector. La gestión o administración del mantenimiento recae principalmente en la persona, grupo de personas, sección, departamento o subdirección que se encarga de dirigir la organización de mantenimiento y es responsable del cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo que se convierte en un proceso continuo de toma de decisiones. “El objetivo de la dirección del mantenimiento es contribuir a maximizar la productividad general de la empresa a través de un óptimo balance entre el costo del factor de disponibilidad del equipamiento y el costo de su indisponibilidad.” Y ¿a cuánto ascienden estos costos sobre los que la gestión tiene tanta responsabilidad? “El costo de mantenimiento de una máquina o un equipo de producción durante todo su ciclo de vida útil, es un asunto muy costoso; como regla general se acepta del 80 % al 300 % del costo de adquisición. Con un mantenimiento ineficaz, el impacto sobre la producción es aún más costoso. Por un lado hay que agregar el deterioro más rápido de los equipos y, por el otro, las pérdidas por el incumplimiento de la producción.” Por su parte, De la Paz Martínez plantea que “recientes análisis sobre la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de mantenimiento se debe a una mala gestión.” Si la gestión del mantenimiento es responsable de armonizar los medios básicos, minimizando los tiempos de parada y los presupuestos de mantenimiento entonces “ una adecuada gestión del mantenimiento en el marco de un desarrollo tecnológico creciente y de una política institucional orientada hacia la calidad, ayu da a mejorar la productividad bajo la forma de un incremento en la rentabilidad”, por tal motivo se hace necesario investigar los aspectos que pueden afectar la gestión de mantenimiento. La Administración del Mantenimiento implica que debe estar fijada la política, pero además evidencia que debe existir una organización de mantenimiento que lleve a cabo las referidas actuaciones.

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Según De Groote “La experiencia ha demostrado que una buena gestión de mantenimiento solamente es posible en la medida en que el responsable esté bien informado.” Se trata entonces de introducir un sistema que permita asegurar el paso de informaciones de manera eficaz para cada nivel de responsabilidad. Por otra parte, se requerirán índices que sirvan como señales y permitan al res ponsable tomar decisiones rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se observe una anomalía. La introducción de un sistema de gestión del mantenimiento y el establecimiento de índices para evaluar el desempeño del mismo, necesitan un siste ma

de captación y de evaluación de datos bien desarrollado, tanto en el campo técnico como en el económico. Los datos serían relativos a: - Los historiales de las máquinas (tiempo de funcionamiento, frecuencia y duración de averías, origen de éstas y otros). - La ejecución de los trabajos (horas directas, tipo de personal, horas indirectas de preparación y control). - Las piezas de repuesto (utilizadas, reparadas o fabricadas). - Los costos (personal, materiales, subcontrata ción, gastos generales).

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Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte Lourival Tavares Ingeniero Electricista Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br Brasil

En la actualidad, en un mundo tan competitivo y donde las exigencias de los clientes son cada día mayores, las oportunidades de optimización del negocio que se presenta a través de mejorar el sistema de gestión de la función mantenimiento, aparecen como muy rentables. La primera gran exigencia es la de alcanzar la excelencia operacional, (calidad, costos competitivos y capacidad de entrega de los productos o servicios) al disminuir las pérdidas que se presentan en toda la operación y, paralelamente, mejorar la capacidad de gestión de todo el personal involucrado, ya sea de producción como de mantenimiento. Esta última idea establece la necesidad de definir que la responsabilidad de mantener (evitar que los equipos fallen) es de todos y no sólo del personal que trabaja en el departamento de mantenimiento. Lo anterior hace que los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada vez más y mayores responsabilidades y, en muchos casos, con una estructura menor debido a las constantes reducciones de gastos, a la que se ve obligado cuando sólo es considerado un centro de gastos. Es por todo esto que el proceso de Auditorias se torna cada vez más importante de realizar, en principio con una frecuencia semestral, para luego de adquiridas la competencia de todo el personal involucrado se podrá desarrollar con una frecuencia anual o mayor. Es evidente que para iniciar cualquier actividad se debe establecer, primero, el ¿dónde estamos?, ¿cuáles son nuestras fortalezas o debilidades? y ¿cuáles son nuestras oportunidades y cuáles nuestras amenazas? Para ello es necesaria una auditoría de la función, la que debe ser orientada por un especialista con experiencia en su aplicación, pero realizada, en la práctica, p or el propio personal de la empresa, a objeto que la metodología quede incorporada dentro de sus competencias. Esta información permitirá “priorizar” la inversión y colocar los mejores esfuerzos en aquellas áreas en que se presentan las mejores oportunidad es de negocio. La importancia de utilizar a un especialista, se debe a suponer que éste se mantendrá al día no sólo en las nuevas metodologías de auditorías que en el mercado se utilicen, sino que además podrá transferir su

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conocimiento acumulado y las sol uciones utilizadas por las diferentes empresas en la que constantemente está aplicando dicha metodología. Por ejemplo, en el pasado reciente sólo conocíamos y aplicábamos cuatro técnicas (Radar, Cuestionarios, Evaluación de la base de datos e Indicadores) hoy día ya se cuenta con cuatro técnicas más, que fueron propuestas por consultores de reconocimiento mundial y por grandes empresas que actúan en el mercado especializado. Método de Aplicación Para aplicar las técnicas de Auditorias se recomienda la constitución de un Comité Corporativo formado, preferentemente por los jefes de los distintos órganos que están directa o indirectamente asociados con el área bajo análisis. Aún cuando en este trabajo estemos teniendo como foco la función mantenimiento, todo l o que aquí se indica podrá ser aplicado a cualquier órgano de la empresa o un conjunto de órganos específicos. El consultor asesora al Comité Corporativo presentando sugerencias en las diferentes fases del proceso para que sea evaluada y, en caso de aproba ción, procesa y presenta en un informe específico donde incluye sugerencias basadas en su experiencia de aplicación de los métodos en distintas plantas de proceso y servicio. Análisis de los tipos de Técnicas a utilizar Presentamos, a secuencia algunos co mentarios sobre las técnicas de Auditorias aplicadas en los días de hoy. El tradicional método del “ Radar” es, hoy día, aplicado para “oír” a la gente que trabaja en piso de planta, o sea, los operadores y los mantenedores, que, por estar en el día a día en contacto con los equipos, los procesos, la jefatura y los procedimientos, pueden apuntar con mucha propiedad donde es necesario aplicar ajustes buscando mejorar la eficiencia, optimizar la logística, ahorrar energía (agua, electricidad, gases y vapor), mejorar el tratamiento de desechos, aplicar acciones para mejorar la seguridad industrial e implementar o mejorar las técnicas de aumento de la autoestima. Este método también puede ser aplicado al personal administrativo o de apoyo como el(los) bodeguero(s), los compradores, los inspectores de seguridad y los administrativos de Recursos Humanos, de Patrimonio, de Contabilidad etc. Es común que los consultores tengan más de cien sugerencias de parámetros que podrán ser utilizados, algunos de los cuales apli cados varias veces y, por lo tanto, con referencias, según sea el caso. Para cada uno de los resultados obtenidos el consultor hace los comentarios adecuados en el informe.

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En la figura presentamos una aplicación del Radar obtenida en la encuesta real izada durante el XVI Congreso Chileno de Mantenimiento en diciembre de 2006. Se destacó los tres mejores valores promedios obtenidos (Seguridad, Medio Ambiente y Ordenes de Trabajo) y los tres peores valores (Análisis de fallas, Auditorias y TPM). Estos valores están coherentes con aquellos que encontramos en aplicación del método en distintas empresas. Se pueda además separar los temas del radar por áreas de actuación como: Tecnología, Gestión, Recursos Humanos, Métodos, Suministro, Seguridad y Medio Ambiente etc. El método del “Cuestionario” se recomienda aplicar a la jefatura a nivel operacional o sea a los maestros, supervisores y jefes de sectores pudiendo también ser extendido al personal de nivel superior en las plantas (ingenieros, arquitectos, quí micos, geólogos, administradores, abogados etc.). En el cuestionario también son formuladas, en separado, preguntas para la alta gestión de la planta relacionadas con sus métodos de relación con la función mantenimiento. El consultor debe presentar al Comi té un conjunto de preguntas para que sean evaluadas y seleccionadas para aplicar. Es común que esta sugerencia abarque más de doscientas preguntas. Es importante señalar que algunas de estas preguntas podrán mostrar los puntos donde existen paradigmas a ro mper que hacen parte de una de las nuevas metodologías defendidas por los Consultores Joel Barker y Peter Drucker de acuerdo al indicado abajo. La adecuada estructuración de la Base de Datos es fundamental para poder generar los informes de gestión

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y, en consecuencia, evaluar la situación actual de la empresa y efectuar, cuando necesario, la investigación de las causas e consecuencias de ocurrencias tanto bajo el aspecto técnico cuanto funcional y administrativo. Trece archivos componen la Base de Datos de un Sistema de Gestión de Mantenimiento que irán posibilitar la generación de los informes de gestión: Catastro de equipos - donde están identificados los ítems sobre los cuales la empresa desea hacer su gestión según la mayor cantidad de informaciones administrativas y técnicas posibles; Material aplicado al mantenimiento - donde están relacionados los repuestos y materiales de consumo aplicados a cada ítem identificado con los respectivos detalles según el sistema de gestión de material de la empresa. Est e archivo queda en el sistema de administración de material asociado al archivo de catastro a través de un código conocido como código de catastro o código de familia. Recomendaciones de Seguridad - donde son presentadas pocas pero fundamentales indicaciones cuanto a los aspectos de trabajo en condición insegura o práctica de actos inseguros durante la actividad evaluada. Estas recomendaciones deberán ser impresas en las Órdenes de Trabajo para que sean seguidas por los mantenedores. Obviamente que la elabo ración de las Recomendaciones de Seguridad debe ser hecha por el personal especializado de la empresa que, si es necesario, podrán ser asesorados por el consultor bajo el aspecto metodológico. Instrucciones de Mantenimiento - donde están listadas para cada tipo de intervención en cada equipo, las tareas a serien ejecutadas según la experiencia del personal técnico y las recomendaciones de los fabricantes. Aquí también podrán, si es necesario, recibir el asesoramiento del consultor bajo el aspecto metodológico. Plan Maestro de Mantenimiento - donde se irán contestar las “5W y 1H” para identificar y orientar todas las intervenciones programadas para el área de mantenimiento y que servirá para generar las Órdenes de Trabajo de Actividades Programadas. Ordenes de Trabajo (Programadas, No Programadas y de Ruta) - Documentos que son utilizados por los mantenedores tanto para identificar o que hacer como para registrar las ejecución de las tareas programadas y no programadas además de los “servicios de apoyo”, o sea, servicios que ocupan mano de obra de personal de mantenimiento y que no se encuadran como “mantenimiento” en ítems de proceso. Recolección de datos de mano de obra utilizada en los mantenimientos - Lo que puede ser hecho utilizando registros manuales o dispositivos electrónicos como los “colectores de datos”. Recolección de datos de material aplicado - Lo que puede ser hecho utilizando registros manuales o dispositivo de lectura de códigos de barras. Este archivo quedará en el Sistema de Gestión de Mate riales que

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deberá ser asociado al de Gestión de Mantenimiento a través del número de la OT. Mano de obra disponible - Archivo que queda en el Sistema que administra los Recursos Humanos y que provee al Sistema de Mantenimiento la información necesaria para cálculo de los indicadores de administración de recursos. Pérdida de Producción e Indisponibilidad - Archivo que queda en el Sistema que administra los Datos de Operación y que provee al Sistema de Mantenimiento la información necesaria para cálculo de los indicadores de gestión de intervenciones y de gestión de costos. Registro de Mediciones - Donde estarán las informaciones de las mediciones hechas en los equipos para los cuales se justifica hacer el mantenimiento predictivo por análisis de síntomas. El consultor debe presentar al Comité sugerencias para elaboración o mejoría de los formatos de los archivos arriba indicados. Los Indicadores normalmente son un punto débil en el proceso de evaluación de las empresas toda vez que es común no encontrarlos o se tienen en muy poca cantidad y normalmente: no son los más importantes; se usan para cuestiones administrativas y no para mejorar la gestión. Tampoco es muy practicado el análisis de sus resultados y tampoco la comparación con otras empresas del mismo tipo de actividad o de otras actividades. Esto genera la necesidad definir y seleccionar 12 a 15 indicadores y levantar datos para poder calcularlos (muchas veces estimados). Sin embargo es muy importante que se lo aplique pues es necesario medir el punto do nde estamos para evaluar si logramos mejorar o no nuestros valores. Aunque existan mas de 50 indicadores utilizados en mantenimiento el consultor deberá sugerir los más apropiados y para los cuales existen benchmarking para serien utilizados por la empresa. Dentro de los indicadores que normalmente se indica está el OEE (Overall Equipment Effectiveness) Efectividad Operacional Global que además de ser muy utilizado universalmente como comparación es muy útil en la evaluación interna de la compañía. Además, como se irá mostrar adelante, este indicador es utilizado como uno de los referenciales en una de las nuevas metodologías de evaluación. Otras metodologías utilizadas Las nuevas metodologías desarrolladas en el nuevo siglo para las auditorias son: El rompimiento de paradigmas , o sea, identificar las condiciones de operativas de los equipos obras o instalaciones, los procedimientos utilizados, los criterios aplicados, las rutinas utilizadas, que pueden ser optimizadas o reducidas o eliminadas por no estar agregando valores o por estar agregando gastos innecesarios.

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El trabajo de reconocimiento de paradigmas que pueden ser optimizados es uno de los que más exige experiencia en un proceso de auditoria y está sujeto a la percepción de lo que se ve y de lo qu e se escucha durante el proceso, siendo común que algunos de estos paradigmas sean presentados cuando le la aplicación del cuestionario de acuerdo al indicado arriba. Dentro de las preguntas evaluadas en esta metodología de acuerdo con las propuestas de Peter Drucker, se encuentran: ¿Existe correlación entre las inversiones en cambio de métodos de gestión y resultados obtenidos? ¿Se aplican criterios estrictos de "management" (planificación, organización y control) en la gestión de mantenimiento? ¿Se dirigen todas las actividades bajo el principio de que nada es eterno y que toda nueva metodología debe estar siempre siendo actualizada? ¿Se trabaja sistemáticamente para volver obsoletos los propios métodos? ¿Todas las actividades de su área tienen objetivos concretos? ¿Los objetivos en su área son ambiciosos pero alcanzables? ¿Los objetivos están equilibrados a corto, medio y largo plazo? ¿Existe una política de abandono de los métodos que no producen resultados? ¿Existen indicadores de medición o de valoració n de las actividades o servicios en su área? ¿Se trabaja de forma equilibrada en los procesos de mejora continua, desarrollo y extensión e innovación sistemática? Además el consultor debe buscar detectar los conflictos internos sea de carácter personal o logístico o burocrático o de métodos o de sistemas. Una vez detectados debe presentar al Comité Corporativo con sugerencias para eliminarlos o reducirlos. El grado de madurez de las empresas. Proyecto desarrollado por Topkins y Associates (2000) donde utilizando una lenguaje simples y objetiva son presentados siete pilares, conforme indicados a secuencia, cada uno con 5 niveles, donde el gerente de la empresa identifica, de forma sincera y espontánea, con el apoyo del consultor, la posición de su empresa según su visión, siendo que esta información, a criterio de la gerencia, será puesta en separado si considerada como confidencial. La posición de la empresa en la evolución tecnológica del mantenimiento . Proyecto propuesto por HSB Reliability Tecnologies, do nde son presentados seis escalones de desarrollo de las empresas bajo el aspecto de utilización de tecnologías de gestión desde la más básica hasta la más avanzada llevando en consideración la nueva condición del mantenimiento como función estratégica para el negocio y que, en consecuencia es una generadora de utilidades.

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Son analizados por las jefaturas en nivel de Departamento (en el caso de CMPC las Subgerencias), con el apoyo y aclaración necesarios, por el consultor, los seis escalones identificando, para cada uno lo que se aplica de forma integral o parcial y lo que no se

aplica. El resultado es evaluado por el consultor que emite sus comentarios y sugerencias cuanto a métodos y criterios a adoptar.

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Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado. Por: Douglas E. Chacón Murillo Ingeniero Electromecánico. Técnico en Mecánica. Ingeniero Consultor.

decham86@hotmail.com Costa Rica

Desde principios de siglo allá por el a ño 1902 cuando el Ingeniero Willis Haviland Carrier materializaba el principio de funcionamiento de los Acondicionadores de Aire y Refrigeración Mecánica, accidentalmente al tratar de buscar una solución para controlar la temperatura y humedad en sus talleres que le impedían lograr mejores procesos, y posteriormente con el auge de la revolución Industrial, el hombre a necesitado desde antes y cada día mas de los sistemas de enfriamiento, para sus tareas cotidianas, procesos o confort propio. Debido a la necesidad y versatibilidad de los distintos procesos industriales, de la industria actual y venidera, a sido siempre necesario establecer y programar rutinas de Mantenimiento, de los distintos tipos e índoles existentes, la cual puede no estar exenta de acontecimientos inesperados como la falla de un equipo o proceso en cuestión. Con la presente guía, se pretende orientar al usuario en la búsqueda pronta de un camino hacia el retorno de las condiciones normales, o al menos ser una ayuda o recurso oportuno, en la rápida resolución de los problemas que pudiesen acontecer en el campo, la cual debe de ser siempre lo mejor y más rápida posible. Se adjunta también justo debajo de cada problema, tres posibles soluciones, considerando la más económica y fácil de primero y la más costosa y difícil de último lugar. Empezaremos definiendo algunos conceptos, lo más breve y sencillo posible, para que los interesados comprendan mejor el campo en el cual se irán a desempeñar: Causa o Efecto Percibido: La causa es el motivo profundo o ligado al problema que está ocasionando el mal funcionamiento del sistema de Refrigeración o Aire Acondicionado. Entre los que podemos citar se encuentran: Paro del sistema, Procesos con demoras o incompletos, etc. El efecto es el resultad o percibido debido al mal funcionamiento del sistema de refrigeración, y se puede interpretar como la condición mas obvia, que los usuarios del sistema en cuestión, perciben como mal funcionamiento. Entre esta podemos citar: Perdida de Acondicionamiento de Aire en el Recinto, Ruidos o golpeteos en el sistema, humo, etc.

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Falla: Este término indica, que existe un mal funcionamiento en el sistema de Refrigeración o Aire Acondicionado. Y se puede interpretar como la salida del sistema de sus parámetros normale s de funcionamiento. Al conocer estos conceptos, podremos diferenciar y saber cuando es necesario, poder intervenir por nuestros propios medios o por medios externos, como personal externo, por ejemplo. Aunque los sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado, presentan una variedad muy amplia de componentes según sea su marca, modelo o función, existen algunos componentes que se consideran BASICOS, en su funcionamiento y son los que se describirán en este articulo brevemente. Mayoritariamente se hablara de las causas, para no hacer muy extenso el documento, y para desarrollar la pericia e ingenio, de los profesionales de todas las industrias.

De suma importancia, para una mayor rapidez en la solución de los problemas, se debe contar con herramientas básicas como: Instrumentos medidores de presión o manómetros de refrigeración, multímetro, herramientas man uales tales como desarmadores, llaves francesas, alicates de presión, etc.

Un sistema de Refrigeración y Aire Acondicionado, funciona muy similar a nuestro cuerpo, con un compresor que equivaldría al corazón, un fluido refrigerante que seria el equivalente de la sangre, un condensador que equivaldría a nuestro sistema de enfriamiento interno, etc. La anterior analogía, puede ayudar a encontrar y solucionar problemas, mas rápidamente.

COMPRESOR El compresor debería de estar diseñado para soportar las condiciones normales de trabajo y los estados anormales ocasionales, como el retardo del líquido y una excesiva presión de descarga, si así se presentasen. Como les mencionaba en la analogía, el compresor al igual que el corazón, los cuales son bombas trasegadoras de fluidos, debe de tr abajar libre, y sin obstrucciones, en sus tuberías y/o accesorios.

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La mayor parte de fallas en un compresor son causadas por fallas del sistema y no por la fatiga en la operación del mismo compresor.

10. Cojinetes desgastados → Presentándose el fenómeno de reducción de volumen, debido a la limitación en la carrera ascendente de los pistones, comprobable entre otros con los elementos medidores de presión y multímetro.

Solución 1: Cambio de cojinetes. Solución 2: Re manufacturado del compresor del ser posible. Solución 3: Cambio de compresor. 11. Deslizamiento de correa → Este tipo de falla esta asociada a una disminución de su volumen de compresión y fácilmente se visualizara, ya que la correa, patina o se desliza, provocando un ruido o chillido constante o seccionado. 1. Inspección en campo-Efectos

Solución 1: Ajuste de correa o elemento transmisor de potencia. Solución 2: Cambio de la correa o elemento transmisor de potencia. Solución 3: Cambio de los elementos de transmisión como: poleas, seguros, etc.

 Ineficiencia del Sistem a Causas: 7. Entrada de Líquido en el compresor → Se verá afectada su capacidad de enfriamiento, fácilmente identificable por que el compresor, presenta ruidos en su funcionamiento anormales.

Solución 1: Ajuste del elemento de expansión. Solución 2: Disminución de la carga refrigerante. Solución 3: Ajuste por sobrecalentamiento.

8. Válvulas de sobrecarga con fuga → Se nota que el sistema no compresiona bien, se puede comprobar contra datos de bitácora o de placa del equipo.

Solución 1: Cambio de válvula. Solución 2: Re manufacturado del compresor del ser posible. Solución 3: Cambio del compresor. 9. Pistones flojos → Se presenta un fenómeno de escape en los anillos, y una baja compresión, verificable con el instrumento medidor de presión o manómetros.

Solución 1: Ajuste manual de los pistones. Solución 2: Cambio del conjunto de pistones, bielas y afines. Solución 3: Cambio del compresor.

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Sobrecarga del motor, lo cual se traduce en paros constantes por protección térmica, el equip o presenta una temperatura exterior e interior, más alta de lo normal. Causas: Pistones flojos o operación inadecuada de la válvula de succión → Se detecta una reducción en la capacidad de enfriamiento o de carga del compresor, una posible forma de detectarlo, es cuando el sistema a pesar de encontrarse en su rango adecuado de carga refrigerante, sin haber presentando fugas, no da el rendimiento suficiente, también por ruidos extraños como golpeteos, provenientes del interior del equipo.

Solución 1: Ajuste manual de los pistones. Solución 2: Cambio de válvula o válvulas. Solución 3: Re manufacturado del compresor del ser posible o cambio de compresor. 

Cámara de succión obstruida → El sistema se va a niveles de presión bajos o de vacío inclusive, verificable con el manómetro de refrigeración.

Solución 1: Purga del sistema con Nitró geno, para desbloquearlo. Solución 2: Cambio de válvula o válvulas. Solución 3: Re manufacturado del compresor del ser posible o cambio de compresor. 23


 Operación inadecuada de la válvula de descarga → Se detecta por que el sistema, presenta un consumo o carga alto, también detectable por un exceso de temperatura del equipo compresor, los anteriores datos comparables contra datos de placa o bitácoras.

Solución 1: Cambio de válvula o válvulas. Solución 2: Revisión y ajuste de carga por sobrecalentamiento. Solución 3: Re manufacturado del compresor del ser posible o cambio de compresor.  Temperaturas anormalmente altas en la succión por sobrecalentamiento → Fácilmente detectable, por un excesivo consumo de corriente, verificable contra datos de placa o bitácoras.

Solución 1: Revisión y ajuste de carga por sobrecalentamiento.. Solución 2: Cambio de válvula o válvulas. Solución 3: Re manufacturado del compresor del ser posible o cambio de compresor.  Temperaturas anormalmente altas de condensación → Se nota un consumo alto de corriente, generado por la condición anormal de funcionamiento.

Solución 1: Revisión y/o cambio de la carga refrigerante. Solución 2: Revisión de válvula o válvulas. Solución 3:Purga con Nitrógeno y limpieza del sistema, con un químico compatible con el refrigerante, posterior a eso se realizara el cambio de su elemento deshidratador y carga completa.  Bajo voltaje → Detectable visible y audiblemente, por que el compresor presenta sonidos similares a ronquidos y su funcionamiento es mas lento, que lo realizado normalmente.

Solución 1: Muestreo de la red eléctrica, para determinar el voltaje de entrada internamente. Solución 2: Corrección y/o cambio de la posible caída en el voltaje como: cambio de contactores, relays, cables de alimentación, fusibles, etc. Solución 3: Revisión externa por parte del proveedor eléctrico local.

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 Operación ruidosa. Causas: a.Émbolos de líquido en el compresor → Se detecta por el ruido generado por la entrada de los émbolos o cuerpos líquidos, este ruido es similar a ronq uidos o golpeteos constantes o seccionados.

Solución 1: Revisión y/o ajuste de la carga refrigerante. Solución 2: Ajuste por Sobrecalentamiento. Solución 3: Ajuste y/o cambio del elemento de expansión. b.Émbolos de aceite lubricante → Fácilmente detectable, debido al accionamiento de la protección por falta de lubricante ( Presostato o control de aceite) y por ruidos generados desde la parte interna del c ompresor, similares a rozamiento.

Solución 1: Revisión y/o cambio de la bomba trasegadora de aceite, así también como la revisión de la presión existente. Solución 2: Cambio de aceite por su igual o equivalente recomendado por el fabricante. Solución 3: Limpieza del sistema con Nitrógeno y un químico compatible con el refrigerante.

c. Poleas sueltas (unidades manejadas por correa) → Presentan ruidos o deslizamiento de los elementos transmisores de potencia mecánica.

Solución 1: Ajuste manual de la polea. Solución 2: Ajuste y/o cambio de los elementos transmisores de potencia mecánica como: poleas, correas, seguros, etc. Solución 3: Re manufacturado del motor . d.Montajes del compresor mal ajustados.

Solución 1: Revisión y/o ajuste del montaje del compresor. Solución 2: Ajustes mayores en el sistema como: cambio de posición de tuberías, perforaciones en superficies, etc. Solución 3: Ajuste y/o cambio de los elementos de transmisión mecánica. 24


Ruidos internos en el compresor.

Causas: 2.Insuficiente lubricación→ Se nota por el calentamiento excesivo del compresor, ruidos y golpeteos del interior del equipo, así también por el accionamiento del elemento protector por baja lubricación( Presostato de aceite).

Solución 1: Revisión y/o cambio de la bomba trasegadora de aceite, así también como la revisión de la presión existente. Solución 2: Ajuste en la carga de aceite del sistema. Solución 3: Limpieza del sistema con Nitrógeno y un químico compatible con el refrigerante, así también como el cambio de la carga de aceite en su totalidad.

5.Montajes internos defectuosos → Se puede visualizar cuando el cuerpo del compresor golpea la car casa y genera ruidos anormales.

Solución 1:Revisión y/o ajuste de los elementos mecánicos relacionados. Solución 2: Cambio de los elementos mecánicos relacionados. Solución 3: Cambio del compresor.

6.Válvulas rota o pedazos de metal golpeando en la carrera del pistón→ Cuando se presenta esta situación, vemos como se presentan golpes, ruidos y condiciones anormales de funcionamiento, todas ellas presentes, en este tipo de fallas.

Solución 1: Revisión, ajuste y/o cambio de los elementos mecánicos relacionados. Solución 2: Re manufacturado del compresor del ser posible. Solución 3: Cambio del compresor. 7.Ruido en válvulas a bajas presiones de succión → Bastante reconocible audiblemente, cuando por el ruido generado por los golpeteos de las válvulas, se transfiere al medio exterior.

3.Excesivo nivel de aceite→ Es detectable por que el sistema, se ve interrumpido en su funcionamiento por el accionamiento del presostato o control por baja lubricación, así también el compresor empieza a presentar ruidos y golpeteos en su interior.

Solución 1: Revisión y/o ajuste del exceso de carga de aceite. Solución 2: Revisión y/o cambio de la bomba trasegadora de aceite, así también como la revisión de la presión existente. Solución 3: Análisis de aceite. 4.Pistones o cojinetes apretados → Audiblemente se puede presentar ruidos similares a cuando se da un rozamiento entre metales.

Solución 1: Revisión y/o ajuste de los elementos mecánicos relacionados. Solución 2: Cambio de los elementos mecánicos relacionados. Solución 3: Cambio del compresor. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

Solución 1: Revisión, ajuste y/o cambio de los elementos mecánicos relacionados. Solución 2: Re manufacturado del compresor del ser posible. Solución 3: Cambio del compresor. Citas Bibliografícas. Paginas de Internet.   

www.carrier.com www.york.com www.trane.com Fuentes Adicionales

Ingeniero Electromecánico.

Ángel Yeldo Pinelo H.

anpinelo@gmail.com

25


Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo para la Industria Colombiana Por: Ider Amir Gonzalez Balanta Ingeniero Electrónico Tecnólogo en Electrónica Ing. Soporte E/I Multicontrol PROPAL S.A idagon7488@hotmail.com

GESTION DE MANTEIMIENTO Y CONFIABILIDAD DE ACTIVOS ANALISIS MANTENIMIENTO BASADO EN METODOLOGIA DE RIESGO CONSTRUCCION DIAMANTE COMPETITIVO MACROENTORNO

PREDISEÑOS, ADQUISICION TECNOLOGICA

DISEÑO, CONTRATACIONES TECNOLOGICAS

Un nuevo paradigma que promueve la transformación de la gestión gerencial del mantenimiento en la industria colombiana ligada a la innovación y a las soluciones logísticas en el contexto de reinventar la administración de los negocios basado en la prevención y el establecimiento de estrategias que permitan mitigar los riesgos asociados a cada tipo empresa. Este artículo resume la investigación realizada sobre las áreas del mantenimiento industrial de la Industria Papelera Colombiana (IPC),analizando su situación actual gerencial y su relación con la integración sistémica organizacional para formar sinergias útiles focalizados en promover la innovación a través de la búsqueda de ventajas competitivas estratégicas para la adquisición, selección de tecnologías, la gestión del conocimiento, la operación estandarizada de los procesos productivos ligada a la estructura de la gestión de ingeniería, y proyectos, en el contexto del desarrollo sostenible mediante la propuesta de un Modelo de Gestión Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo (MGMBMR) [4], ilustrado en la figura 1-1

SISTEMA PROPULSOR DE GESTION Y PROCESO PRODUCTIVO

CONSTRUCCION, CHECKOUT, INTERVENTORIA, MONTAJE

PRUEBAS Y ASIMILACION TECNOLOGICA

CLIMA ORGANIZACIONAL ESTANDARES MANTEIMIENTO

GESTION DE PROCESOS ASEGURAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS, ESTANDARIZACION

ESTRATEGIA DE CONFIABILIDAD TABLA DE CONTROL

ESPECIFICACIONES DE VARIABLES DE PROCESO

PLANES DE MANTENIMIENTO ANUAL,MENSUAL,SE MANAL

GESTION SISTEMAS INFORMATICOS CORRIDAS BUENAS DE PRODUCCION, PARADAS DE MANTENIMIETO

TRABAJOS PERIODICOS DE MANTENIMIENTO

SINCRONIZAR PROGRAMAS DE PRODUCCION CON PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

DIAGNOSTICOS, INVESTIGACION DE ANOMALIAS, GENERACION DE AVISOS

ENTRENAMIENTO DOCUMENTACION GESTION MTTO. CORRECTIVO INTERNO/EXTERNO SOLICITUD DE SERVICIO CRONOGRAMA DE ARRANQUE

GESTION DEL CONOCIMIENTO, I&D, TRAZABILIDAD DOCUMENTOS

PRUEBAS PUESTA EN MARCHA

MODIFICACION, ENTREGA SATISFACTORIA, SOPORTE

INNOVACION, MEJORAS Y PROSPECTIVA

OUTSOUR CING GRUPOS MTO

REPOSICI ON REPUESTO S

GERENCIA DE LA RUTINA INDICADORES

Figura 1-1 Modelo de Gestión Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo

El modelo anterior promueve la reducción de costos del mantenimiento del 10.5% al 7%, como estándar internacional caracterizado por la aplicación de la Metodología de Riesgo , como variable critica la cual es evaluada constantemente dentro del contexto de la lógica del ciclo DEMING [1], innovado y adaptado en su formulación estructural estrat égica a las necesidades fundamentales de la gestión de activos en la mayoría de las industrias globales resaltando la importancia demostrada en la investigación de GARCÍA [3], sobre que aproximadamente el 80% de los riesgos en una planta están asociados únicamente al 20% de las actividades y elementos lo cual resulta muy eficaz para reducir los costos del mantenimiento a estándares internacionales, rublo que según Cleaner Production in Process Industries Course COMPENDIO JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY TOMO I 2007 [2], son del orden del 7% respecto al volumen de ventas en las empresas que aplican esta metodología ilustrada en la figura 1-2.[3] Figura 1-2 Esquema de Metodología de Riesgo

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

26


La investigación realizada indico un sensible incremento de la variable gestión de riesgo en la IPC, del 27% al 40% en la última década, debido a que se está creando mayor consciencia organizacional sobre los riesgos inherentes relacionados con la actividad específica de cada empresa los cuales según García 2004 [3], véase figura 1 -3, se caracterizan por su naturaleza física, jurídica, operativa, estratégica etc., ligados al contexto incidencia / p robabilidad del entorno existencial; es intrínseco del trabajo a realizar, en otras palabras es el riesgo natural de cada empresa de acuerdo a su actividad como lo ilustra la tabla 1 -1, centrada en indicar la diferencia de riesgo entre conglomerados industriales; debido a que los riesgos de una empresa de transporte son diferentes a una empresa papelera, eléctrica, minera, de servicios, metalmecánica.

Tabla 1-2 Distribución de Riesgos por Sectores 1998. Basado en García 2004 [ 3]

INTRODUCCION A LA APLICACIÓN PRÁCT ICA DE LA METODOLOGÍA DE MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO A UN SISTEMA DE COMPRESIÓN DE GAS

Figura 1-3 Principales Riesgos Inherentes a la Gerencia Empresarial. Basado en García 2004 [3]

A continuación se describe la introducción a la metodología del riesgo como un aspecto importante del modelo RBM ilustrado por GARCIA 2004. [19], el cual puede ser utilizado para diferentes sistemas. Es decir, un estudio desarrollado para un sistema importante de la planta puede utilizarse como base para unidades similares que tengan las mismas funciones. La división funcional en subsistemas, la identificación de los modos de fallo y otros factores importantes pueden ser relativamente parecidos. Además, cuando se realicen modificaciones de sistemas o subsistemas, no hace falta volver a estudiar toda la descripción funcional, sino que bastará con revisar el desarrollo anterior. Recordemos que el MBR debe ser un programa trazable, documentado y sistemático. La probabilidad de ocurrencia y las consecuencias se deben actualizar para asegurarse de que reflejan la nueva configuración, el entorno económico y el personal del sistema a estudiar. A continuación, se va a realizar una aplicación del MBR a un sistema de compresión de gas de una refinería para analizar los diferentes subsistemas y su criticidad.

Tabla 1-1 Principales Riesgos Inherentes al Tipo de Empresa . Basado en García 2004 [3] Los riesgos inherentes a los trabajos del mantenimiento y en general en una empresa se deben mitigar, controlar y/o eliminar siempre que sea posible, debido a que están en relación directa con la actividad de la empresa, si ésta no los asume, no podrá garantiza r desarrollo sostenible, la tabla 1-2, ilustra la distribución de siniestros sectorial por actividad en 1998.

El sistema de compresión de gas consiste en: • Una turbina de vapor funcionando como fuente de alimentación del sistema. • Un compresor de dos etapas por el que pasará gas insaturado rico en hidrocarbón.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

27


• Tres Tanques de separación de condensado y gas Antes, durante y después de la compresión, el líquido condensado se separa del flujo de gas a través de los tanques de separación de condensado. El gas presurizado obtenido al final y el líquido condensado pasan entonces a otras áreas de la refinería donde seguirán siendo procesados. El enfriamiento del gas en los procesos intermedios y después de la compresión se realiza mediante intercambiadores de calor que están conectados a una torre de refrigeración. El sistema de refrigeración no será considerado en esta aplicación. Según se aprecia en la figura, vamos a consider ar cinco

10200: Fallo funcional 2 del subsistema 1 10203: Modo de fallo 3, correspondiente al fallo funcional 2 del subsistema 1.

Cada subsistema debe de ser estudiado para identificar sus fallos funcionales y los modos de fallo que pueden causar cada fallo funcional. Para llevar a cabos este análisis sería deseable disponer de una base de datos con históricos de fallos. Aún así, no debemos olvidar que los históricos de fallos sólo muestran fallos que han oc urrido y no todos los que podrían ocurrir. Determinación del valor de las consecuencias.

Para evaluar las consecuencias, utilizamos Tabla 1-4, (donde se ilustran los diferentes niveles distribuidos como sigue: Finalmente el estudio encuentra una me jora significativa en la dinámica cultural gerencial permitiendo el nuevo modelo una carta de navegación en la dirección organizacional a quien se invita a leer próximamente el libro el DIAMANTE GERENCIAL EMPRESARIAL (DGE) [4], el cual permite complementa r y Figura 1-4 Esquema del sistema de compresión de gas. Basado en GARCIA profundizar en el conocimiento sobre la 2004 [3] gerencial estratégica empresarial. subsistemas a estudiar: 3. Subsistema turbina de vapor como fuente de alimentación 4. Subsistema de compresión 5. Subsistema de separación líquido/gas 1 6. Subsistema de separación líquido/gas 2 7. Subsistema de separación líquido/gas 3 A continuación realizarí amos una lista de la planta, en este caso del Sistema a estudiar. Utilizamos un sistema de numeración de cinco dígitos. a) El primer dígito identifica el subsistema b) Los dos dígitos siguientes representan el fallo funcional c) Los dos últimos números indican el modo de fallo

Tabla 1-4 Niveles de consecuencias de fallo. Basado en GARCIA 2004 [3]

BIBLIOGRAFIA Un ejemplo sería: 10000: Subsistema 1.

[1] DEMING EDWARDS, Ciclo DEMING Dirección y Método de Organizar las Acciones de Mmantenimiento. [2] COMPENDIO JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY, TOMO I, 2007 Cleaner Production in Process Industries. [3] GARCÍA González Quijano Javier, Tesis de Máster Mejora en la Confiabilidad Operacional de las Plantas de Generación de Energía Eléctrica: Desarrollo de una Metodología de Gestión de Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM).” Universidad Pontificia Comillas Madrid 2004. [4] GONZALEZ B Ider Amir, 2009. Tesis de Máster 2009 Modelo de Gestión Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo (MGMBMR) para la Industria Papelera Colombiana. Universidad de l Valle 2009.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 Tabla 1-3 Subsistemas a estudiar. Basado en GARCIA 2004 [3]

28


Gestión de Mantenimiento: Mantener o Preservar Por: Germán Gómez Consultor Principal de Operaciones y Mantenimiento Mincom. German.Gomez@mincom.com Colombia

Dentro de la industria intensiv a en capital, el Mantenimiento es uno de los mayores costos operativos; siendo una función crítica del negocio y que impacta sobre: el riesgo comercial, cantidad y calidad de producción, costos operacionales, seguridad y medio ambiente. Por esta razón, en las grandes empresas el “Mantenimiento” es visto no sólo como un costo que debe ser evitado, sino también como una función impulsora de los negocios. El Mantenimiento está considerado como un valioso aporte al negocio, contribuyendo a la productividad d e los activos y al mejoramiento continuo de éstos. Este concepto está rompiendo con las barreras del pasado. Debemos pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no verlo como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prác ticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Esta visión integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones, dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, o por sus siglas en ingles KPI (Key Performance Indicator) son la representación gráfica de la situación en mantenimiento. Las empresas deben asumir el uso de indicadores claves de desempeño, como parte de un proceso de mejora continua en la búsqueda de incrementar la eficiencia de la “integración de procesos”; y que principalmente nos indiquen si las estrategias se cumplen de acuerdo con l o planeado y, sobre todo, con un impacto positivo en los principales indicadores corporativos. Muchas veces para alcanzar el objetivo de la empresa, son racionados los escasos recursos destinados a mantenimiento y las interrupciones improductivas

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

consumen, en primer lugar, estos recursos. Y para reducir los costos, se recurre a la reducción de personal ocasionando con esto baja en la moral, por la desesperación y tensión del escaso equipo humano que queda. El mantenimiento preventivo se lesiona, con su inevitable resultado en mayor frecuencia de interrupciones, con lo cual el círculo se auto alimenta y continúa. Adicionalmente, a la pérdida de productividad debido a un mantenimiento no planificado, la mentalidad de reparar rápidamente promueve malas prá cticas de mantenimiento provisorio, lo que posteriormente deriva en trabajos correctivos que aumentan costos y demanda de horas/hombre, sin asegurar soluciones confiables, seguras y permanentes. Al desarrollar la estrategia de mantenimiento hay invariablemente una gama de actividades de tareas que se llevan a cabo para mantener el riesgo de falla dentro de los niveles tolerables. La frecuencia y tipo de estas tareas están determinados por las consecuencias y probabilidad de que ocurra el modo de falla. Po r lo tanto una medida que monitorea el cumplimiento de estas labores prueba que la compañía maneja el riesgo dentro de los niveles aceptados y predeterminados. ¿Por qué sucede esto?: porque todo diseño se apoya en el descubrimiento de la Dicotomía de los Activos; es decir, todo artículo se diseña para que dentro de un intervalo de tiempo funcionen sin falla, luego de ese período al fabricante no le interesa que continuemos usándolo o lo reparemos. Muy por el contrario, pretende que compremos otro nuevo o que en el mejor de los casos, el lo repare. Si analizamos con detención la fórmula de “Doble Equilibrio CP/P”, en la que CP es la “Capacidad de Producir” del activo y P es el “Producto” elaborado, entonces lo que tiende a desaparecer no es el Mantenimiento como lo llamamos ahora, sino la “Preservación de los Activos” la que va en retirada. Sería mucho más saludable que no centráramos en que el “Mantenimiento no ve las máquinas”, sino la “Calidad del Servicio” que estas prestan y entonces podremos ver que a lo que llamamos “Mantenimiento” realmente es “Preservación” o cuidado físico de las máquinas y que precisamente lo que descuidamos es el “Servicio” que estas nos brindan. Por tanto teniendo esta nueva base: Solo existen dos tipos de Mantenimiento: Pr eventivo y Correctivo. Más allá de las definiciones respectivas, el desafío es identificar nuestra filosofía de trabajo como compañía. Entre los beneficios asociados a esta nueva concepción de mantenimiento, se incluyen: una mayor velocidad de la comunicación, diferenciar conceptos como

29


“importante” y “urgente” entre Prestador de Servicio y Cliente Interno, racionalizar el pensamiento humano empleado en las labores de Producción y Mantenimiento (disponer de un lenguaje común, diferenciar atributos de un activo, disminuir fricciones entre el personal de producción y el de mantenimiento), aunar esfuerzos paralelos con objetivos comunes y proporcionar al cliente un producto o servicio de calidad. Por su parte, esta migración hacia una nueva teoría del mantenimiento ayudará a racionalizar la calidad y tipo de trabajos de conservación: generar planes contingentes para máquinas vitales para minimizar los daños importantes a la producción, optimizar la confiabilidad de los procesos donde estén ubicados equipos cr íticos o vitales, diferenciar efectivamente qué equipos estarán conservados mediante Mantenimiento Predictivo y cuáles mediante Mantenimiento Preventivo, maximizar la flexibilidad de la organización de mantenimiento, e involucrar la función de planeación y control. Finalmente, también podremos desarrollar la capacidad de racionalizar la calidad y tipo de personal que debe atender las labores técnico - administrativas del mantenimiento. De este modo, la compañía podrá maximizar la efectividad del recurso hum ano provocada por la división de funciones de mantenimiento, y diferenciar claramente el nivel e intensidad de la capacitación y adiestramiento del personal.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

Sin dudas, mejorar el proceso de mantenimiento implica la reestructuración del mismo con un incremento en la eficacia de los recursos. Este logro es alcanzado mediante: 4. La eliminación de las tareas de mantenimiento sin propósito ni efectividad de costos. 5. La destitución de todos aquellos esfuerzos duplicados en que diferentes grupos ejecutan igual Mantenimiento Preventivo (PM) sobre el mismo equipo 6. Dirigiendo la filosofía de la gestión de mantenimiento hacia la condición de los equipos 7. Incorporando tareas de mantenimiento orientadas a prevenir fallas 8. Distribuyendo la carga de trabajo hacia los operadores y toda la organización Ninguna de estas tareas puede lograrse, sin una cultura organizacional consecuente y un soporte continuo de la gerencia. El desafío para la gerencia consiste en desarrollar y sustentar estos elemen tos críticos. Esta tarea requiere que todos los involucrados y responsables del desempeño de la planta, tengan objetivos comunes y sentido de trabajo en equipo, sólo así la meta será alcanzada con éxito.

30


La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentro de otra empresa. Por : Ing. Eduardo Díaz Rodríguez Viceversa Consultores ed250963@yahoo.com.mx Costa Rica

Ahora quisiera compartir con uds este tema que a través de los años es sin duda uno de los aspectos mas enriquecedores en la formación de un departamento de mantenimiento. Como recordaran en el segundo y tercer articulo conversamos sobre los valores compartidos y los aspectos relacionados con la misión y visión. Aspectos que no son ajenos a ninguno de nosotros ya que estamos en un medio donde es fundamental conocerlos y ponerlos en practica. Con estos elementos definidos, ya podemos pensar en que el departamento de mantenimiento no puede estar ajeno a la puesta en practica de los valores compartidos. Con respecto al tema de la misión y visión, igualmente podemos intentar tener nuestra propia visión y misión para el departamento

Observando la pirámide de desarrollo estratégico vemos que contamos con la definición de 3 de sus element os, los cuales es necesario complementar con los objetivos estratégicos y los factores claves de éxito. En el caso de los objetivos estratégicos del departamento estos deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la compañía, pues seria iluso pensar en el éxito si no estamos sintonizados con el pensamiento general de la empresa. Pasa lo mismo que con los valores compartidos, pues si estamos en una organización y no creemos en los valores que se han definidos, y lo que es peor si no los practica mos, es muy probable que no seamos exitosos en ese entorno. En nuestro próximo información , gracias!!

articulo

presentaremos

mas

Envíele la revista a un amigo o colega, de esa forma, conseguiremos que mas profesionales en Latinoamérica compartan con nosotros sus come ntarios y experiencias para el beneficio de nuestros países y la región entera.

VALORES VISION MISION OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

FACTORES CLAVES DE ÉXITO (Actividades)

Muchos de nosotros hemos comparado el departamento de mantenimiento como una empresa dentro de otra empresa, donde contamos con los recursos e insumos necesarios para la entrega de un producto final que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.

Esta idea de una empresa dentro de otra debe ser bien fundamentada y pasar de una idea romántica a convertirse en una realidad profesional que cuente con todos los elementos necesarios que nos lleven al éxito.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

31


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Por ejemplo una válvula puede fallar a la apertura, una bomba falla por rotura o por vibración, entre otras. El estándar ISO 14224 tiene determinados muchos de los modos de falla aplicados a la industria pe trolera, igualmente OREDA (Off shore Reliability Data) también tiene en sus sus aplicaciones modos de fallas estándares para el sector de producción en plataformas marinas y aplicables en su mayoría a cualquier tipo de industria.

Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta de Alimentos – Segunda parte Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisión, potencia y generación rcmingenieria@emcali.net.co Colombia

El mecanismo de falla o causa de la falla es una

ANALISIS DE EFECTOS DE FALLA En el número anterior ava nzamos en el proceso de implementación de RCM realizada en la planta de alimentos, veamos como sigue el análisis.

DETERMINACIÓN DE LA FALLA, MODO EFECTO Y ANÁLISIS (FMEA) El análisis de FMEA (figura 6) se inicia con la identificación de las fallas con el propósito de estudiar cada componente del sistema contra su función, para determinar si la falla de dicho componente podría resultar en la falla del sistema, afectando el desempeño de la función.

Subsitema 2: Prensa Componente

Causas de la Falla

Frec. falla

Efecto Riesgo falla

Mezcladora doble

Alarma espóradica

Motor

MUY BAJA

A

6

Mezcladora doble

Alarma espóradica

Sensor de proximidad

MUY BAJA

M

1

Mezcladora doble

Alarma espóradica

Correas

MUY BAJA

D

2

Mezcladora doble

Alarma espóradica

Entrada Aire comprimido

MUY BAJA

D

2

Mezcladora doble

Alarma espóradica

Reductor

MUY BAJA

A

6

Mezcladora doble

Alarma espóradica

Paletas

REMOTA

D

2

Mezcladora doble

Alarma espóradica

Micro Switches

ALTO

B

9

Escluza de vacio

Alarma espóradica

Esclusa

BAJA

C

5

Escluza de vacio

Alarma espóradica

Motor

MUY BAJA

D

2

Escluza de vacio

Alarma espóradica

Micro Switches

MODERADA

C

6

Mezcladora de vacio

Para el Subsistema

Motor

MUY BAJA

A

6

Mezcladora de vacio

Para el Subsistema

Reductor

MUY BAJA

C

3

Mezcladora de vacio

Para el Subsistema

Sonda de nivel

MODERADA

C

6

Mezcladora de vacio

Para el Subsistema

Correas

MUY BAJA

D

2

El desarrollo del FMEA es simple se basa en un proceso de cuestionarse y documentar las siguientes preguntas: o o o o o

Modo Falla

Que pasa si falla? Como puede fallar el componente? Que causa que falle? Que tan frecuente falla? Que pasa cuando falla?

Al completar el documento FMEA el equipo de RCM tiene obtiene la siguien te pregunta: Que Podríamos Hacer Nosotros Para Prevenir, Mitigar o Eliminar La Falla? No todos los modos de falla de los componentes resultan en un efecto significante. El resultado final del FMEA es focalizar el modo de falla que determine el mayor factor de criticidad o factor de riesgo, usando la combinación del efecto de la falla con la probabilidad de falla.

Figura 6 Tabla del FMEA del subsistema 2: Prensa

descripción de la secuencia de los eventos que apuntan hacia el modo de falla ocurrido. Con el mecanismo de falla se describe suficientemente el modo de falla y finalmente es la causa raíz del RESULTADOS DEL ANALISIS DE LOS FMEA ITEM

SUBSISTEMA

COMPONEN TES

MODOS DE FALLA

CAUSAS DE CRITICALIDAD DE LA FALLA FALLA ALTA MEDIA BAJA

1

Alimentacion y disificacion de materia prima y agua

9

1

23

2

4

17

2

Prensa

9

9

37

3

10

24

3

Colgadora

10

9

29

6

11

12

4

Presecado, secado y enfriamiento

7

4

36

5

18

13

5

Sistema Acomulo

5

2

10

0

2

8

6

Cortadora TSTA, retorno de cañas

6

5

27

5

10

12

7

Empaque

3

12

75

7

16

52

8

PLC, sistema supervisorio y tableros electricos

6

14

17

0

3

14

55

56

254

28

74

152

TOTALES =

Los modos de falla son los eventos ( operador, Figura 7: Tabla de resumen de distribución de los resultados de los FMEA componente o sistema distribuido) que causan problema. la pérdida de la función y los que posible mente originan Por ejemplo un componente complejo, el mecanismo de y son responsables de la falla. falla es un motor eléctrico.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

33


Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

34


Las tareas en riego verde (1-4), son equipos que generalmente se llevan a falla o por mantenimiento correctivo (Run to Failure) Ver figura 9 donde esta la forma rápida de selección de las tareas.

El resumen de la cantidad de tareas a ejecutar de acuerdo a su criticalidad se resume en el cuadro de la figura 7: El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causas de falla críticas.

Recomendaciones en la Selección de Tareas Al seleccionar las tareas, considere las siguiente recomendaciones:

Causas de fallas en componentes

152

150 100

1. La tarea de mantenimiento debe encontrar por tendencia la degradación del equipo, para encontrar una falla potencial que pueda predecir con anticipación la ocurrencia inesperada de una falla.

74

50

28

FMEA

0 CRITICA CRITICA

MEDIAS

MEDIAS

BAJAS

BAJAS

FR=3

Run To Failure

FR=2

Hacer Mtto menor

Figura 8: Distribución de las Causas de Falla por criticalidad.

Se analizó que el sistema 3,4 y 7 son los que tienen la mayor cantidad de componentes que causan fallas críticas en el sistema completo. El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causas de falla críticas.

FR=1

Causas de fallas en componentes

152

150 100

Mtto RCM

74

50

28

0 CRITICA CRITICA

MEDIAS

MEDIAS

BAJAS

BAJAS

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mantenimiento por condición o monitoreo (operativo) Mantto predictivo Mantto preventivo: test funcional Mantto preventivo: Tarea no intrusiva Mtto preventivo: Tarea intrusiva, basada en el tiempo Mtto por oportunidad

Figura 8: Distribución de las Causas de Falla por Figura 9: Árbol lógico de decisión rápido RCM. criticalidad. 2. La efectividad de la tarea debe descubrir la falla y / o prevenirla 3. El costo / beneficio de realizar la tarea (costos de SELECCIÓN DE LAS TAREAS producción, repuestos, personal) debe ser óptimo. 4. La tarea debe tener disponibilidad de los recursos La selección de las tareas se determina de acuerdo a la humanos y equipo para realizarla matriz de riesgos, las que están con factor de riesgo rojo 5. La tarea debe ser fácil y ejecutable o realizable. (8-12) son las que el equipo de RCM tomara para realizar las mejores recomendaciones de Tareas determinadas mantenimiento. Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en que el equipo de RCM decide si hacerle recomendaciones de mantenimiento para prevenir las fallas.

En este caso se encuentran 192 tareas totales para la línea No 6, de las cuales 98 son aplicadas a mitigar las causas de la falla mas crítica del sistema, 73 tareas para equipos con criticalidad media y 21 p ara criticalidad baja que son en su mayoría Run To Failure.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

35


o Compare las nuevas PM con las existentes o Adicione la PM al programa de mantenimiento o Las PM existentes identificadas son modificadas para hacer una más efectiva ejecución de las tareas PM o Borre las tareas que no son efectivas y que sobren. o Establezca las prioridades para implementar cambios con base en : Frecuencia de las tareas Impacto sobre la disponibilida d y confiabilidad Impacto sobre la reducción de costos PM Facilidad en la implementación

ANALISIS DEL DESARROLLO DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO PREVETIVAS TAREAS

TOTALES

PREDICTIVAS

NO INTRUSIVAS

TEST FUNCIONAL

INTRUSIVAS

MONITOREO POR CONDICION OPORTUNIDAD

CRITICAS

98

5

12

23

34

12

2

MEDIAS

73

10

14

11

25

9

1

RTF

21

0

2

3

4

1

3

192

15

28

37

63

22

6

TOTALES

Figura 10: cuadro de tareas determinadas para la línea No 6. ANALISIS DE LAS TAREAS POR EJECUTANTE EJECUTANTE

SEMANA PARADA DE MENSUAL BIMENSUAL SEMESTRAL ANUAL L LINEA

TOTALES

DIARIA

OPERACIONES

33

16

5

ELECTRICIDAD

24

0

MECANICA

42

0

ELEC-MEC

30

ESPECIALISTA

20 2

INSTRUMENTISTA SUPERVISOR TOTALES

POR CONDICCION

5

0

2

0

2

2

2

7

2

6

1

1

0

1

18

6

5

9

0

1

0

5

13

0

4

3

0

0

0

0

4

7

2

3

0

4

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

152

16

14

47

16

20

16

3

7

Figura 11: Tempario de las tareas por ejecutante

Comparando con los planes de mantenimiento que se encuentran en Máximo (CMMS) se obtiene la siguiente confrontación: REDUCCION DE UN 90% DE PM 250

150 100

Tareas PM

Despues

Antes

Despues

14

Tareas PM

5 Tareas PdM

20

50

Antes

PARA

IMPLEMENTACION:

1. Establecer un equipo de trabajo con un líder 2. Definir misión, metas y objetivos del programa (planta piloto) 3. Medir la línea de Base (Donde hoy están, programa y equipos) 4. Definir la Medición del programa, seguimiento 5. Diseñar mecanismos de realimentación de datos de campo 6. Diseñar los indicadores de gestión KPI VIVIENDO EN EL PROGRAMA DE RCM 1. 2. 3. 4.

Manejar las futuras fallas de los e quipos. Optimizar las tareas PM Identificar las necesidades de expandir el programa Direccionar nuevas tecnologías del mantenimiento.

208

200

0

CHECK LIST ORGANIZACIÓN

Tareas PdM

Figura 12: reducción de actividades

La reducción de las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo después de la implementación del RCM es de 90% ver figura 12. La implementación de los cambios se lleva acabo por el departamento de planeación en el sistema de manejo del mantenimiento MAXIMO. IMPLEMENTACION DE RCM La implementación de realiza basada en un plan de acciones concretas y un sistema de seguimiento del progreso . En la implementación de el CMMS

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

ESTABLECIENDO EL PROGRAMA 1.Asigne responsables para analizar el mantenimiento basado en RCM. 2. Regularmente revise o Historia de las fallas o Historia de la PM. o Información de la producción. o Nuevos desarrollos o técnicas a ejecutar en el mantenimiento. 3. Revise las necesidades básicas basadas en: o Cambios de diseño. o Cambios operacionales. o Cambios en equipos. CONCLUSIONES o

o o o

Documentar los resultados del programa de mantenimiento preventivo basados en confiabilidad. Prever el costo-efectividad de la aplicación del RCM. Usar documentos electrónicos para soportar el análisis del RCM. Los resultados de la optimización de las tareas de mantenimiento preventivo y recursos del mantenimiento deben transformarse en indicadores de gestión.

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PROCESO DE TRABAJO CONTINUO DEL RCM Otros procesos De Trabajo Rondas, RCFA

Trabajo Reactivo Correctivo

Progrma RCM Documentacion Componetes criticos

Progrma de Optimas PM (Priorizado)

Planeacion, programacion del trabajo (generacion)

Otros datos de programas (PdM, rondas operadores)

Programa RCM En vivo Living Program

Loop del Mejoramiento Continuo

Como fue encontrado, como salieron los datos

Repuesto partes inventario

Ejecusion Del Trabajo

Loop de los Procesos de las Rutinas de trabajo

Orden De trabajo cerrado

Completacion Del Trabajo

Otros cambios que aparecen de la realimentacion Diseño, cambios

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

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Síndrome asociado Luis Antonio Santana Galeano Administrador de Empresas Consultor de TPM Luisantana121@hotmail.com Colombia

Quién no ha oído hablar de la globalización, una palabra que hace tiempo es una realidad mundial y que está asociada hoy en día a los diferentes eventos que hacen parte del desarrollo en todos los campos, y que han tenido un impacto social que se puede apreciar en sectores como el económico y cultural, por nombrar algunos. Un ejemplo de esto se puede evidenciar en el sector de las comunicaciones, donde pasamos del telegrama a la telefónica móvil donde se incluye voz datos-video, o que persona mayor de 35 años no recuerda los telegramas donde para comunicarse con otra persona que estaba en otro lugar se utilizaba este medio que nos permitía enviar un mensaje no solamente breve y conciso sino que además de no permitir transmitirlo personalmente y en tiempo real, tampoco permitía transmitir toda la emoción o el sentido que se pretendía dar al mensaje. Por ejemplo, un mensaje de cumpleaños para un ser querido era parecido al siguiente “Felicitote motivo cumpleaños abrazos saludos”, es cierto contiene lo esencial, pero ¿realmente se satisfizo la necesidad de las partes involucradas, tanto del emisor como del receptor?, esta es una pregunta que se debieron hacer varios innovadores y emprendedores de la época que lo convirtieron poco a poco en una realidad y que hoy en día es un negocio que mueve miles de millones de dólares. Pero la gran pregunta sería, ¿es suficiente hoy en día, detectar oportunidades como estas e innovar para salir adelante? Si se piensa en el corto plazo puede tener muchas posibilidades de éxito, pero si lo que realmente se quiere lograr es que la idea de negocio se convierta en una realidad rentable y sostenible, se requi ere de algo más, y es aquí donde entra en escena una actriz principal que tiene un papel fundamental en el logro de estos dos objetivos, La Competitividad. Esta competitividad entendida en un marco empresarial como la creación permanente de ventajas compar ativas, cuyo enfoque se basa principalmente en buscar la diferenciación del producto o servicio y la reducción de costos. En esta ocasión vamos a profundizar un poco en uno de los dos enfoques de competitividad que es la reducción de costos. Uno de los mayores problemas que enfrenta el sector empresarial a parte de la competencia externa que se rige en gran medida por la diferenciación del producto, es el nivel de competitividad al interior de sus organizaciones, que se mide a través del uso eficiente de los recursos para tratar de mantener unos costos de operación aceptables o dentro de un rango que les

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

permita operar “competitivamente”, ya que estos finalmente inciden el precio de venta y en el margen de utilidades. Algunas empresas en su afán por alca nzar mejores niveles de competitividad, se dedican a buscar y lanzar estrategias al interior de sus organizaciones tratando de imitar lo que otras compañías están haciendo; comienzan implementando nuevas herramientas o filosofías de mejoramiento, en ocas iones sin una adecuada planeación y una visión de lo que realmente se quiere alcanzar, esto hace que este tipo de medidas tengan un efecto totalmente contrario a lo que realmente se espera, y entonces comienza el verdadero “caos”, ya que normalmente el implementar este tipo de filosofías o herramientas requieren de algunas modificaciones en la estructura organizacional y en la cultura de trabajo; comienzan a aparecer las personas que son las encargadas de impulsar los procesos de mejoramiento al interior y que son los que tratan de convencer a los otros, de las bondades y beneficios de utilizar este tipo de herramientas en sus procesos, y las que manifiestan su total o parcial rechazo ya que lo consideran más trabajo o un para-proceso. Es normal que finalme nte una de las partes ceda, bien sea para aceptar su aplicación (en ocasiones no por convencimiento propio sino por imposición) o para que la dirección reconsidere otra alternativa para mejorar sus procesos. Para evitar todos los inconvenientes y efectos no deseados que puede causar la implementación de herramientas, filosofías o nuevas culturas de trabajo orientadas a mejorar sus procesos, es importante tener en cuenta varios aspectos: 1- Un norte claro o visión en lo que realmente se quiere lograr. 2- Identificar las mayores dificultades o problemas que impiden alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia. 3- Plantear unos pocos objetivos específicos y alcanzables a corto, mediano y largo plazo. 4- Solicitar asesoría frente a la filosofía de trabajo que mejor se adapte a las necesidades actuales, frente a la cultura de trabajo actual y frente a los objetivos planteados inicialmente. 5- Un diagnóstico de la situación actual. Esto es mejor dejárselo a alguien con experiencia en el tema, generalmente lo realiza un C onsultor, ya que pasa a ser parte de la estrategia de implementación. 6- Un asesor o consultor idóneo en el tema, con experiencia, excelente facilitador y si es extranjero que maneje el español. 7- Un convencimiento y liderazgo total de parte de la dirección. 8- Participación total de los empleados desde la dirección hasta personal base. 9- Establecer modelos o pilotos gerenciales para lograr aprender y capacitar en cascada.

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10- Destinar recursos, por lo general se crea un centro de costo especial. 11- Realizar un Plan Maestro de implementación por etapas lo más aterrizado posible 12- Organizar el Comité de Dirección, cuya función va a estar enfocada en la capacitación del personal y la promoción. 13- Además de involucrar a todas las áreas o departamentos, es necesario que los proveedores se enteren de lo que se está haciendo y alinearlos. El TPM (Total Productive Maintenance ó Total Process Management) es una de las filosofías de trabajo que mejor ha funcionado en su introducción como una nueva cultura de trabajo al interior de las organizaciones, y que es reconocida por varias multinacionales como una de las mejores para implementar, no solo por sus logros y el alcance que tiene en la actualidad (abarca herramientas como 5s, Just in Time, manufactura esbelta, seis sigma) sino por la manera sistemática como se implementa. El TPM está orientada a la mejora continua de los procesos a través de la eliminación sistemática de todas las pérdidas que afectan los sistemas de

producción y que impiden maximi zar la eficiencia global en las organizaciones, igualmente permite el total empoderamiento de la gente; empoderamiento que se manifiesta en la conformación de pequeños equipos de trabajo motivados y alineados estratégicamente para alcanzar sus propias meta s, metas que están alineadas con las metas de la organización. En Latinoamérica desde hace aproximadamente dos décadas ha venido creciendo el número de organizaciones que han implementado esta nueva cultura de trabajo, y que han visto reflejados su esfuerzo en los resultados alcanzados, en el nivel de competitividad y posicionamiento que han logrado frente a sus competidores. Estas compañías en su mayoría son multinacionales que han logrado a través del tiempo descubrir las virtudes del TPM como modelo para gestionar sus procesos y alcanzar sus metas; sin embargo es cada vez más el número de medianas y pequeñas compañías que también están acogiendo como parte de su cultura de trabajo el TPM.

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“Cambio… la fuerte atracción del logro: no te quedes demasiado quieto. Mary Anne Radmacher”


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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y g eneren nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquel los relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad in dustrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de enero, marzo, Mayo, Julio, Septiembre, Noviembre de cada año, serán considerados para el n umero siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 2, Número 6 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2009. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir mo dificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantonline.com Para el próximo volumen ya contamos con trabajos de: Lourival Tavares - Pedro Albarracin Aguillon - Juan Carlos Orrego Barrera - Eduardo Díaz Rodríguez - Douglas E. Chacón Murillo

¡Esperamos sus trabajos! Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6

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Mantenimiento en Latinoamérica Vol 1- No 6  

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