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Contenido El tesoro oculto detrás del análisis de causa raíz

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La criticidad como factor clave para definición de las estrategias de mantenimiento

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Salud de Activos – Reflejo de la Estrategia de       Mantenimiento

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Los obstáculos en la Construcción de Modelos de              10 Decisión

Hablemos de principios, visión y misión

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Diseño de la estrategia de mantenimiento

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Gestión de Activos, Gestión energética y concepto                20 gasto del mantenimiento

La Lubricación Cimiento de la Confiabilidad

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Los análisis de criticidad en el MCC:                      Particularidades  de diferentes modelos

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Metodologia para Auditar la Gestión de                       Mantenimiento de PDVSA Refinación Oriente.

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Editorial La labor del mantenedor es un verdadero juego de “Caída de Domino”, si lo hace bien desde el principio, fichas alineadas y a la distancia correcta, las condiciones permanecerán estables durante la vida útil que él defina, solo si ocurre un evento no deseado o deseado, que probablemente sea por la intervención del hombre, se dará la caída no programada o programada. Existen múltiples herramientas para apoyarnos y hacer que las cosas sucedan cómo y cuando queremos, la tarea es realizarlas siguiendo un plan, los Análisis Causa Raíz (RCA), los mapas de causas, los árboles de falla, son algunos de ellos y que todo el personal de mantenimiento debe de conocer, entender y principalmente aplicar. Calcular, distancias y tiempos en el juego con el domino es como calcular cantidades de materiales y frecuencias para las intervenciones. Todo para qué?, para mejorar la salud de nuestros activos, para aumentar la confiabilidad y así construir una estrategia basada en las necesidades en el contexto operacional actual. Una caída imprevista de una de las fichas en el momento de tratar de romper el record de 4.345.027 fichas del 2008 es para entrar a analizar muy bien lo sucedido e igual hay que investigar el porqué en dicho año se colocaron 4.500.000 unidades y no cayeron todas. La no entrada en funcionamiento, su salida de operación o su destrucción total implica el hacer análisis profundos para que no sucedan y en el peor de los casos para que no vuelvan a suceder. Al interior de la revista, encontrarán un artículo bien interesante sobre el tema, de nuestro amigo Peruano Victor Manriquez, entre tanto los invito a ver los videos que encontrarán en los siguientes links. http://www.youtube.com/watch?v=VSwfqaVeCWs http://www.youtube.com/watch?v=fGZkAuDtzuA http://www.youtube.com/watch?v=RfFaQ9iaj_U . Un abrazo. Juan Carlos Orrego Barrera Director

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Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Victor Manriquez Lourival Tavares Alberto Landeaux Luis Fernando Hoyos Vásquez Enrique Dounce Villanueva Germán Gomez G. Juan Carlos Orrego Barrera Roberto Trujillo Corona Reinaldo Ihosvanny Benítez Sallik Villamizar

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite. VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comité Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com


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El tesoro oculto detrás del análisis de causa raíz por: Víctor D. Manríquez, Ingeniero  Mecánico, MSc Energías Renovables  Ing. de Confiabilidad en Compañía  Minera Miski Mayo SRL ‐ VALE  vmanriquez62@yahoo.es  victor.manriquez@vale.pe  Perú    El análisis de causa raíz (RCA por sus siglas en inglés) agrupa diferentes métodos de solución de problemas dirigidos a identificar las causas raíz de problemas o eventos En mi organización, una compañía minera de extracción de fosfatos, recibimos entrenamiento en la metodología Apollo de RCA, el pasado mes de setiembre 2011. Luego de ello el área de mantenimiento puso énfasis en la realización de RCA para fallas crónicas o mayores de los equipos o sistemas. Paralelamente se me designó como facilitador del desarrollo de los RCA. Antes de ello se realizaban análisis de causa raíz, usando el diagrama de Ishikawa o los cinco porqués, de forma no sistemática. En el primer año de operaciones de agosto 2010 a 2011, en total se desarrollaron once RCA. En cambio en el período siguiente hasta el mes de febrero 2012, se desarrollaron veintiocho RCA. Pasamos de 0,9 a 4,7 RCA promedio por mes. El RCA es una herramienta como lo indica su nombre para encontrar la “causa raíz” de un evento, pero lo realmente importante es aplicar las soluciones para controlar o eliminar esta causa y evitar la repetición del evento. Hemos establecido un control de RCA, que llega hasta la implementación de las soluciones propuestas. Para ello se han definido tres status para los RCA: preliminar, evidencias y cerrado. Un RCA es “preliminar”, desde el momento que se produce el evento y se propone el desarrollo del RCA hasta que finaliza la reunión de análisis. En esta reunión se plantean soluciones y los responsables AREA de implementar las mismas. Este período posterior, lo denominamos de “evidencias”, DSP porque cada responsable debe remitir la MINA evidencia de haber ejecutado o encaminado PLANTA la solución. Finalmente una vez acumuladas EEI DSP todas las evidencias el RCA es “cerrado” e TOTAL incorporado en el sistema de información del área de mantenimiento.

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Resultados En el período que inició en septiembre 2011 tenemos los siguientes resultados agrupando los RCA pos su status actual: Figura 1

Elaboración propia En cuanto al desempeño de las superintendencias que integran la gerencia de mantenimiento tenemos los siguiente: Figura 2

Elaboración Propia Es importante destacar el resumen de los costos relacionados con los eventos analizados en los RCA, durante el año 2012 los eventos analizados hasta el mes de febrero, representan algo más de US $ 3 millones y el total de eventos analizados desde setiembre 2011 bordea los US $ 10 millones. El costo de los eventos incluyen los gastos de reparación y la pérdida de producción, siendo generalmente el segundo el principal componente del costo. Veamos la siguiente tabla correspondiente al año 2012: Tabla 1 (En US $)

ENERO 446 000 1 000 100 447 100

FEBRERO

MARZO 1 235 000

1 419 335 3 800 1 423 135

1 235 000

TOTAL 1 681 000 1 419 335 4 800 100 3 105 235

Elaboración Propia

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La implementación de las soluciones que se desprenden del RCA, permitirán que estos eventos no se repitan y así no incurrir en estos costos. Al mismo tiempo es un indicador poderoso para justificar ante la dirección de la organización la existencia de una gestión de RCA.

El reporte de soluciones posibles también es generado por el software, como muestra la siguiente tabla: Tabla 2

Metodología Apollo RCA La metodología Apollo de RCA, creada por Dean L. Gano, se basa en el principio causa efecto soportada por software. Es una herramienta útil para la elaboración de los diagramas causa efecto y la determinación de la (s) causa (s) del evento bajo análisis. Permite la inclusión de soluciones y responsables de las mismas, así como la evaluación de estas soluciones en función de diferentes criterios facilitando así la elaboración de informes del RCA. Los diagramas que se obtienen lucen como el ejemplo que se muestra a continuación. Figura 3

En conclusión, el análisis de causa raíz es una de las herramientas más importantes para la recuperación de costos en mantenimiento al eliminar las causas que llevaron a la falla de un equipo y sistema y evitar su repetición. Su eficacia residirá en llevar una gestión ordenada y el seguimiento de las soluciones planteadas como parte de la gestión del mantenimiento en nuestra organización

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La criticidad como factor clave para definición de las estrategias de mantenimiento (Final) por: Lourival Tavares  Ingeniero Electricista  Coordinador General de Postgrado  Ingeniería de Mantenimiento  Universidad Federal de Rio de Janeiro  Consultor Internacional  l.tavares@mandic.com.br  Brasil 

de instalación lo que completa el llamado “costo de adquisición” y equivale a unos 20 a 25% de todo el costo de la vida del activo para equipos eléctricos, mecánicos, hidráulicos y neumáticos, no se aplica a equipos electrónicos ya que sus vidas son muy cortas por obsolescencia. Luego viene la fase de ajustes de operación (“set-up”) que aún tiene un costo que se asocia con la facturación generada en este inicio de vida económica del activo. A partir de entonces el activo entra en producción generando ganancias por su trabajo Esta ganancia se va reduciendo en la medida que el tiempo va llegando a un momento donde la operación del activo ya no es económicamente viable. En este momento el activo es desmontado y vendido, siendo que el desmonte tiene un costo compensado por su venta.

Criterio para Clasificación del Grado de Criticidad de Confiabilidad de las Funciones

Figura 7 Criterio para Clasificación del Grado de Criticidad de Confiabilidad de las Funciones (a) FIGURA 9 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC)

Luego que las ganancias generadas por el proceso donde el activo actúa equilibran todos los gastos de adquisición, se considera que el activo está en la fase de la “Curva del Ciclo de Lucro” (PCC - Profit Cycle Curve).

Impacto en los costos Figura 8 Criterio para Clasificación del Grado de Criticidad de Confiabilidad de las Funciones (b)

Decisiones Estratégicas (4) En el análisis del Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) encontramos que el costo de proyecto aunque muy alto, es distribuido de forma proporcional en el costo de cada uno de los elementos fabricados y, por lo tanto, tiene una contribución relativamente pequeña en el costo de adquisición. Ya el costo de fabricación y venta tiene un valor significativo puesto que es atribuido de forma total a cada producto. Luego tenemos el costo

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Una vez que se concluyen los ajustes, el activo pasa a generar ganancias que inicialmente son crecientes y aproximadamente constantes resultado de la diferencia entre la facturación generada por su trabajo y los gastos de operación y mantenimiento. En este período, los gastos de implantación y los costos de operación son constantes compuesto por; los costos de insumos (incluyendo energía eléctrica, agua, gases y materia prima), el sistema de supervisión y los costos de los operadores. En Cuanto al costo de mantenimiento también presentan un alto valor constante y, a menudo, menor que el de operación compuesto por gastos de materiales de consumo, repuestos, mano de obra y sistema de

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gestión. Su valor menor que el de operación es debido a poca ocurrencia de fallas y defectos.

Figura 10 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) mantenimiento supera el costo operativo

Con el pasar del tiempo, el costo de mantenimiento pasa a superar el costo operativo haciendo que las ganancias empiecen a ser cada vez más reducidas. Este periodo es consecuencia del desgaste del equipo que lleva a su renovación o desmonte y venta para reposición por uno nuevo (siendo que en este caso existe un gasto para el desmonte y una ganancia en su venta). Esta figura del LCC normalmente es aplicada para equipos Clase “B” donde el costo se va incrementando por el aumento de frecuencia de intervenciones preventivas por tiempo y por estado.

En consecuencia, su LCC es corto pero genera buenas ganancias ya que los gastos de mantenimiento quedan muy bajos en su corto periodo de vida.

Figura 12 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase “C”

Finalmente para los activos de Criticidad “A” por sus altos costos de reemplazo o por su riesgo a la seguridad humana, al medio ambiente o por altas pérdidas financieras cuando interrumpe el proceso, se aplica un mantenimiento predictivo normalmente con monitoreo “on line” de forma que aún su LCC sea alargado, las ganancias son reducidas por el alto costo de la estrategia adoptada.

Figura 13 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase “A”

Figura 11 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase “B”

Para los activos de Criticidad “C” es común no hacer intervenciones preventivas además de las limpiezas, ajustes y lubricación y luego que empiezan a presentar problemas son reemplazados.

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De acuerdo con Sousa y Franca(5), la estrategia de mantenimiento con el enfoque en el negocio se puede representar a través del flujo presentado en la figura 14 donde la decisión sobre el tipo de intervención está basada en los costos, la seguridad, el medio ambiente y la demanda.

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Figura 14 Estrategia de mantenimiento con el enfoque en el negocio

Para la toma de decisión se empieza por la pregunta: “¿En Caso de que ocurra una falla, esta representa implicaciones críticas sobre la producción, seguridad o medio ambiente?” Siendo la respuesta “No” se lleva la pregunta: “¿El costo de la avería es aceptable?” cuando la respuesta es positiva se toma la decisión de hacer Mantenimiento Correctivo, o sea, operar el equipo hasta la falla. Normalmente esto se pasa con los equipos Clase “C”. Si la respuesta a la primera pregunta es “Si” se realiza la pregunta: “¿Es posible utilizar técnicas de acompañamiento (monitoreo)1?. Si la respuesta es “No” la opción más adecuada es aplicar el mantenimiento preventivo por tiempo. Si la respuesta es “Si” la próxima pregunta sería: “¿La utilización de las técnicas es viable? “. Si la respuesta es “No” se aplica el preventivo basado en tiempo o en inspecciones, lo que es común para equipos Clase “B”. Finalmente si la respuesta a la pregunta anterior es “Si” esto conduce al mantenimiento predictivo por monitoreo lo que es aplicable a equipos Clase “A”. REFERENCIAS (1) “Management guide for preventive maintenance” Bernard T. Lewis and William W. Pearson - Rider publication - 1960 (2) Wikipédia, la enciclopédia livre.- Consulta en 23 Oct 2011 (3) Mantenimiento en América Latina - 16 de julio de 2010 - Alirio J Jimenez N (4) Adaptación del trabajo de Carlos Pallotti - Foros de Mantenimiento 2004(5) Sousa et Franca – USIMINAS

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Anotación del editor

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Salud de Activos – Reflejo de la Estrategia de Mantenimiento (Primera Parte)

por:  Alberto Landeaux  Ingeniero en Confiabilidad  Consultor Senior  alandeaux@gpallied.com  U.S.A.       

Mantenimiento” y la “Disponibilidad”, para el primero a medida de que la Salud de Activos aumente los costos asociados al mantenimiento disminuirán, esto debido a que se tendrán menos equipos operando con defectos y se efectuaran menor numero de actividades de eliminación de defectos y de mantenimiento correctivo. La disponibilidad se vera incrementada al tener menor cantidad de intervenciones de mantenimiento en los equipos y se podrá contar con mayor tiempo con capacidad de producir.

Mucho se ha dicho y escrito acerca de como medir la efectividad de una estrategia de mantenimiento, sin embargo, al momento solo porciones de dichas estrategias pueden ser medidas efectivamente y con ello una retroalimentación que permita tomar decisiones con el menor nivel de incertidumbre presente. La Salud de Equiposes el porcentaje de equipos que se encuentran operando sin defectos, para ello es necesario diseñar un plan de mantenimiento que se focalice la detección de defectos por medio de Mantenimiento Predictivo e Inspecciones, dichas inspecciones y aplicación de tecnología predictiva necesita ser desarrollada basándose en análisis de fallas en las que pueden incurrir los equipo y seleccionar las actividades idóneas para detectar defectos que pueden desencadenar una perdida de función del equipo. Poder medir la “Salud de Equipos” como indicador clave de la estrategia de mantenimiento requiere de una serie de pasos o etapas, que consecutivas y complementarias entre si permiten delinear el escenario necesario para darle a cualquier estrategia de mantenimiento la posibilidad de reflejar su efectividad, sin embargo, este no es un proceso a ejecutar “una vez”, es una transformación en donde dicha estrategia pasa a tener condiciones de documento o ente viviente, donde una retroalimentación constante es necesaria a fin de convertirla no solo en efectiva sino también en eficiente. La Salud de Equipos no solo es un indicador clave, sino que tiene correlación directa con los “Costos de

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Figura 1 Curva P-F La figura 1 muestra la Curva P-F, la cual mide en el eje Y la condición del equipo en función de tiempo, a medida de que un equipo merma en su condición va dando señales o síntomas que de manera oportuna es necesario detectar con el fin de que proactivamente se efectúe la planificación y programación de la tarea de mantenimiento que permita eliminar el defecto y mantener al equipo lo mas alejado posible del Punto F o punto de falla. No solo es importante la eliminación del defecto por razones técnicas o de funcionalidad del equipo, sino que también desde el punto de vista de costos asociados a la eliminación del defecto tiene sentido estar lo más a la izquierda posible ya que los costos serán inferiores. Con esto dicho ya es claro que se requiere diseñar una estrategia que permita centrarse en eliminar defectos en lugar de reparar o devolver los equipos a su condición operacional posterior a una falla, el próximo paso es conocer las etapas que permitirán el desarrollo de esa estrategia.

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Los obstáculos en la Construcción de Modelos de Decisión por: Luis Fernando Hoyos Vásquez   Ingeniero Electrónico  CMRP ‐ MIAM  luis.hoyos@livingreliability.com  Colombia    

Los obstáculos para la Construcción de Modelos de Decisión Los Gerentes e Ingenieros de Mantenimiento siempre han creído que en sus sistemas de órdenes de trabajo y en sus programas de monitoreo de condición se encuentra la información que soporta la toma de decisiones en mantenimiento. Dentro de estos sistemas de información es necesario identificar cuál es la información requerida para los diferentes análisis, como debe ser adquirida, analizada, interpretada, administrada y como ese conocimiento generado se transforma en valor en las decisiones de Mantenimiento. En otras palabras, hacer que la “información correcta” de los activos esté disponible para la toma de 1 decisiones que soporte la gestión de mantenimiento. Este articulo tratará y explicará los puntos que obstaculizan el proceso de construcción de los Modelos de Decisión. Un Modelo de Decisión (MD) es un algoritmo o procedimiento destinado a asistir en la toma óptima de decisiones de mantenimiento y un MD “optimizado” es aquel que apoya de manera verificable los objetivos de la organización, principalmente, la disponibilidad y rentabilidad. Los análisis de confiabilidad (AC) son un conjunto general de procedimientos de investigación de datos y tiene como objetivo construir MDs que soporten al ingeniero a realizar el mantenimiento adecuado en el momento adecuado y en los componentes adecuados con el fin de alcanzar la máxima rentabilidad a largo 2 plazo . La Figura 1 muestra como el modelo de decisión

1 Basado en la PAS55 - Unidad 7.3 “MakeAppropiate AM InformationAvailablefor decisión Making” 2 “Largo plazo” se refiere al impacto (en el valor del accionista) de un modelo de decisión durante un tiempo considerado y no a los resultados de una sola decisión. Dado que la falla es probabilístico, una única decisión como resultado de un MD puede estar “buena” o “mala”. Sin embargo, es el impacto acumulado de muchas decisiones de un MD en el tiempo que determina la rentabilidad. Por lo tanto, el desempeño del modelo debe ser evaluado sobre un periodo de tiempo largo.

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depende de los análisis de confiabilidad y como estos depende de la información correcta.

Figura 1 Los Modelos de Decisión dependen de la información correcta

La toma de decisiones de mantenimiento es un proceso intensivo de análisis de datos. Nuevas y rápidas tecnologías de adquisición automática de datos y la implementación de diferentes iniciativas de mantenimiento generan una cantidad ilimitada de datos que superan fácilmente la capacidad humana de análisis. Aunque actualmente existen herramientas (software) que asisten al Ingeniero de Confiabilidad en el análisis de grandes volúmenes de datos, la administración e interpretación de estos es un proceso que consume considerablemente tiempo y recursos de mantenimiento. ¿Qué tipo de información debe alimentar estos Modelos de Decisión? ¿Cuáles son los principales obstáculos que no permiten construir satisfactoriamente estos Modelos de Decisión? Estos son de los 3 principales obstáculos que impiden la construcción de modelos de decisión. Obstáculo 1. Obtener buenas muestras para lo AC requiere de datos con atributos específicos. Estas características en los datos han sido ignoradas en las prácticas tradicionales de mantenimiento. El AC requiere de muestras. Una muestra es una colección de ciclos de vida (sistemas, componentes, modos de falla o partes). El diagrama de la ilustra como los datos de las Órdenes de Trabajo deben ser transformadas en una estructura donde los ciclos de vida sean identificables y contables.

Figura 2 Generación de la muestra desde un CMMS

En el diagrama de la se ilustra una forma en la que estos ciclos de vida pueden ser identificados y contables. Las órdenes de trabajo (a la izquierda)

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deben contener dos atributos esenciales para asegurar la calidad en los resultados del AC. Los atributos son: 1. La orden de trabajo debe describir un tipo de evento de fin de vida del modo de falla, ya sea FF, FP o S (Falla Funcional, Falla Potencial o Suspensión). En el caso de la Figura 2la OT1 tiene la información que el modo de falla en cuestión termino su ciclo de vida por falla funcional (FF) 

 

Una Falla Potencial (FP) es una falla que aún no ha causado la perdida de una función necesaria. Eventualmente si no se hace nada, la FP se convertirá en una FF. Una Falla Funcional (FF) es una falla que ya causo la perdida de la función y por lo tanto tiene la máxima consecuencia. Una Suspensión (S) es la renovación de un modo de falla (parte o componente) por cualquier razón distinta a una falla (sea FP o FF). Normalmente es un remplazo preventivo basado en la edad o en el criterio de un técnico o supervisor.

2. La orden de trabajo debe relacionar la ocurrencia del modo de falla con la base de conocimiento RCM (ej. Meridium, RCMCost, Excel, etc.). En el caso de la Figura 2la OT1 tiene la referencia RCMREF15 de la base de conocimiento de mantenimiento. Con esta relación cada evento describirá el Modo de Falla en el contexto y claridad de su Función, Falla, Efectos y Consecuencias. El lado derecho del diagrama define una muestra como un conjunto de ciclos de vida que han ocurrido durante una ventana de tiempo especifica. Los ciclos de vida de los modos de falla en el diagrama se representan con arcos sólidos y comprenden dos órdenes de trabajo. Esto es debido a que los ciclos de vida se definen por dos eventos, un Evento de Inicio en el cual un Modo de Falla es renovado (tiempo cero) y un Evento de Fin que representa el fin de vida de un Modo de Falla ya sea por Falla (Funcional o Potencial) o Suspensión. Una muestra se compone de ciclos de vida completos representados por arcos sólidos y ciclos de vida parciales representados por arcos punteados. Para no tener una muestra sesgada ambos tipos de ciclos de vida deben ser considerados en los procedimientos y análisis del software de AC. Obstáculo 2. El tiempo y los recursos requeridos para preparar los datos para AC son a menudo prohibitivos. Para superar este obstáculo una metodología para la generación automática de la muestra de datos es necesaria. Los Analista e Ingenieros no pueden desarrollar Análisis de Confiabilidad extensivos y

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rutinarios debido a que el tiempo requerido para la preparación de los datos, incluyendo la “limpieza” de los datos, es exagerado. Tienen a su alcance muchos más datos de lo que razonablemente pueden considerar. El principal problema es la incongruencia de la información en el CMMS. Los procedimientos del CMMS no fueron concebidos con fines de Análisis de Confiabilidad. Es necesaria una metodología que permita generar y preparar rutinariamente y automáticamente muestras de instancias de Modos de Falla al seleccionar un rango de fechas para uno o más objetos (sistemas, componentes, fallas, modos de falla). La idea es que estas muestras sean generadas en el formato adecuado para su procesamiento inmediato en el software de AC (ej. EXAKT). Obstáculo 3. El conocimiento de Mantenimiento (RCM o cualquier otro tipo de documento de conocimiento de mantenimiento) es dinámico. Cambia y crece y por lo tanto debe ser actualizado a medida que las experiencias revelen nueva información sobre modos de falla; estos deben incluirse en los análisis de confiabilidad. El tercer aspecto ha sido casi siempre pasado por alto. El análisis inicial RCM, como registrado en el software RCM, es estático y está basado en el conocimiento disponible del momento. El conocimiento recogido por el analista RCM sobre el comportamiento de los modos de falla es a menudo incompleto permitiendo así que el equipo RCM establezca supuestos sobre los comportamientos de los modos de falla. En el día a día de mantenimiento existen discrepancias entre las observaciones hechas por un técnico durante la ejecución de una orden de trabajo y los catálogos, códigos o categorías disponibles para capturar la información de manera precisa y que sirva de soporte a los AC. De igual manera existe una frustración común de los técnicos cuando no son capaces de encontrar un elemento de la lista del menú que describa la situación a la que se están enfrentando. La solución para este obstáculo es extender el análisis RCM inicial a la práctica diaria de mantenimiento por medio del sistema de órdenes de trabajo. Para superar estos obstáculos es necesario un proceso que proporcione mecanismos que mejoren dinámicamente la base de conocimiento de mantenimiento (RCM), que disponga de la información correcta y que genere automáticamente la muestra para los AC. Este proceso deberá proporcionar los datos requeridos mediante la relación del conocimiento RCM con el sistema de órdenes de trabajo. Cada orden de trabajo significativa contribuirá, como resultado de esta relación, con un punto de muestra útil para los Análisis de Confiabilidad. De esta forma es posible obtener el conteo de los ciclos de vida de los modos de falla. Esta información de las órdenes de trabajo junto con los

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datos de CBM y de Costos (ver Figura 3), se ingresan al software de Análisis de Confiabilidad. El resultado es una regla o modelo de decisión efectivo.

Figura 3 Los Modelos de decisión dependen de datos específicos

Aunque en la solución a estos obstáculos se requiere un desarrollo técnico, la parte más compleja tiene que ver con el factor humano. El proceso de construcción de modelos de decisión debe incluir herramientas que faciliten la tarea de registro de información de mantenimiento. Esta información puede llegar a ser subjetiva debido a que son generalmente los técnicos quienes proporcionan la información de las órdenes de trabajo. Una herramienta que facilitaría el registro de información sería aquella en la que todos los campos de la orden de trabajo CMMS (incluyendo tipo de evento) se seleccionarán de manera precisa al realizar un solo clic en la vista de árbol RCM (Figura 4). De igual forma esta permitiría editar o retroalimentarla base de conocimiento RCM (mediante la función feedback) según las experiencias del día a día de mantenimiento. Todas las ediciones serian rastreadas y analizadas para luego ser aprobadas por un administrador de conocimiento RCM. Todos los cambios en la base de conocimiento RCM son guardados como registros de auditoría que reflejan el progreso del entendimiento de cada modo de falla, sus efectos y consecuencias. Esta información actualizada de nuevos modos de fallas ocurridos es identificada y contabilizada e incluida en los modelos de decisión.

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Figura 4 DEMO de la Interfaz CMMS ideal del Sistema de Órdenes de trabajo para una flota de Palas Hidráulicas

El proceso de construcción de modelos de decisión debe ser parte de una estrategia de información que asegure la disponibilidad y calidad de la información, que genere de forma automática las muestras para el análisis de confiabilidad y que continuamente actualice la base de conocimiento de mantenimiento. Esta estrategia de información será la que potencialice la gestión de mantenimiento a partir de los datos.

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Hablemos de principios, visión y misión (Primera Parte) Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. edv1929@prodigy.net.mx México.

Este artículo está dirigido a los altos directivos de las empresas públicas y privadas y a los consultores dedicados a definir la Visión y Misión de alguna empresa ya que seguramente la opinión de nuestro grupo puede ayudarles a dar claridad al tema. Cerca de diez años tiene nuestro equipo de trabajo y el suscrito investigando en libros y revistas especializadas, indagando en la red, intercambiando correspondencia y diálogos con especialistas en el tema y comprobamos que los conceptos de Visión y Misión se confunden e interpretan de persona a persona de manera diferente. Los invitamos a constatar esta aseveración de la manera más sencilla: ● Con ayuda de la red, entrar en empresas públicas y privadas, universidades, tecnológicos, industrias etcétera y analizar en cada una, el significado que le otorgan a la Visión y a la Misión y encontrarán que estas prácticamente son iguales, a tal grado que la visión podría desaparecer sin problemas. ● Continúe en la misma forma con otras cinco o seis empresas y el resultado será muy parecido en cada una de ellas; ahora compárelas entre sí y con toda facilidad comprobará que los criterios son cambiantes e inseguros. En forma similar se encontrará cuando analice los principios y valores y todas las virtudes que dicen poseer las personas físicas y morales en su afán por mostrar a sus semejantes que realmente son entes de calidad; esto a nuestro juicio, resulta paradójico pues lo que realmente queda demostrado es la ignorancia en el conocimiento del ente humano. Éste fenómeno ha sido ocasionado por que desde hace cientos de años al hombre triunfador se le consideraba un visionario, un ser superdotado que se adelantaba a su tiempo y que por lo tanto tenía asegurado el éxito,

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dicho de otra forma, podía fácilmente cumplir con la misión que se propusiera llevar a cabo. El uso continuado de éste modelo que detectamos empezó lentamente a partir del 1912 con los trabajos del psicólogo inglés William MacDougal (1871-1938) en su obra “El estudio del comportamiento”, donde propuso la idea de que el comportamiento humano es causado por el mismo ser y no es ocasionado por fenómenos vitales que obedecen las leyes de la mecánica de los cuerpos inorgánicos como en esa época se creía. Esto despertó un gran interés en el estudio del comportamiento humano y podemos comprobarlo a través de los trabajos de los personajes que a continuación mencionamos: Charles Robert Darwin (1809-1882). Naturalista británico cuyos estudios se centraron en las ciencias naturales, incorporándose como naturalista en la expedición que durante cinco años (1831 – 1836) realizó el bergantín de la marina real británica H. M. S. Beagle viajando por América del sur, Islas del pacifico, Australia, Nueva Zelanda, y el sur de África, haciendo acopio de gran cantidad de material que le permitió a su regreso a Inglaterra trabajar sobre su “Teoría de la evolución” que 20 años después publicó como “El origen de las especies” (24 noviembre de 1859), en donde comprueba que con el tiempo las especies evolucionan por selección natural y sobreviven los seres mejor adaptados. Esto nos invita a pensar que desde los enfoques científico, sistémico y ecológico, nuestro sistema solar nos está informando que la evolución es una característica natural como la existencia de la entropía por lo que, los seres humanos estamos obligados a estudiar de qué forma podemos ayudar al sistema universal. George Elton Mayo (1880-1949). Psicólogo australiano, fue profesor en la Harvard Business School. Investigó con un grupo de colaboradores (1927-1932) en una compañía de chicago “Electric´s Hawthorne Works” la relación que existía entre la productividad y la satisfacción del obrero obteniendo grandes éxitos con la comprobación de que era necesario “Humanizar, democratizar y liberar la administración de conceptos rígidos y mecánicos”. Esto alimentó en los análisis administrativos de la industria, la creación de tres “fuerzas” que tratan de explicar el por qué del comportamiento humano: ● El psicoanálisis desarrollado en Viena Austria por el psicólogo austriaco Sigmund Freud (1856-1939) quien en 1900 publicó su obra “La interpretación de los sueños” creando un enfoque científico para la comprensión de la personalidad humana. Sus resultados han sido muy discutidos ya que los estudios de Freud se basaron en seres humanos generalmente enfermos.

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● El Conductismo desarrollado en Norteamérica por John Broadus Watson (1878-1958) psicólogo norteamericano quien en 1913 publica el artículo “La psicología desde el punto de vista conductista” en donde menciona que la conducta en los animales (racionales o no) puede ser modificada a través del manejo del estimulo y respuesta. Los resultados de estos estudios no son de gran utilidad para discernir sobre el comportamiento humano para el cuidado de su hábitat. ● La Psicología humanística desarrollada en Norteamérica por Abraham Harold Maslow (19081970) psicólogo norteamericano quien en 1934 propuso su teoría “Jerarquía de necesidades humanas” en la cual asegura que el ser humano tiene una tendencia básica hacia la salud mental. Esta hipótesis proporciona bases muy importantes para considerar que la persona humana (física o moral) que ha trabajado por su auto realización, la encuentra cuando conoce a fondo su estructura íntima.

la idea creadora, llega a modular el Temperamento con el cual nació, creando durante su vida costumbres o hábitos adecuados que hacen posible obtener cada día un mejor carácter con el que consigue subir de nivel de dependiente al de Independiente. Para esto Covey recomienda que cada persona en su tránsito desde su niñez a la edad adulta se ocupe en crearse tres hábitos, tres costumbres de actuación personal y todas basadas en principios. Estos tres hábitos son: 1.- Sea proactivo, (Hacer las cosas por iniciativa propia) 2.- Empiece con un fin en la mente (Piense en el objetivo de la acción) 3.- Primero lo primero (todas las acciones tienen un orden natural para realizarlas) Si estas acciones las practicamos durante la niñez y juventud es seguro que al llegar a ser adultos las realizaremos habitualmente y sin esfuerzo, lo que nos producirá verdaderas satisfacciones. El estar en el nivel de independencia, nos impulsará a hacer cada vez mejores obras, solo que estas exigen de mucha y muy variada calidad humana y entonces por razón de nuestro deseo de ser cada vez más útiles a la sociedad, nos encontraremos luchando por nuestra Interdependencia; o sea la interacción con otras personas de nuestro mismo nivel para lograr la realización de grandes obras. Para conseguir el nivel interdependiente, Covey recomienda crearnos otros tres hábitos que son:

Figura 1 Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades humanas. Stephen R. Covey (1932-¿?). Norteamericano, Doctor en Administración de Empresas de la Harvard y autor del libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” publicado en 1989 y del cual se han vendido más de 15 millones de ejemplares a la fecha. Su tesis es que la administración y el liderazgo deben estar basados en principios y que como humanos tenemos pensamientos y acciones elevadas y ejercemos influencia en otras personas buscando el bien común. Covey menciona que el hombre al nacer es el ser más desprotegido del universo, se puede asegurar que es completamente Dependiente del medio que le rodea, que gracias al esfuerzo por obtener hábitos para manejar su vida de acuerdo con

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4.- Piense en Ganar-Ganar. Que nuestra interrelación sea mutuamente satisfactoria 5.- Procure primero comprender y después ser comprendido. Diagnosticar y luego opinar 6.- Sinergice. El resultado interdependiente es mayor que la suma de los resultados parciales. Al alcanzar este nivel, podremos apreciar nuestra vida en su plenitud debido a nuestros logros convertidos en satisfactorios que serán utilizados por la sociedad mundial de la cual estaremos recibiendo el “feedback” correspondiente. Solo nos resta crear nuestro séptimo hábito para que esto no decaiga y permanezca en nosotros y en nuestro grupo; a este hábito Covey le llama: 7.- Afile la sierra. Mejore constantemente sus herramientas (hábitos) para estar congruente con la realidad del momento.

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Diseño de la estrategia de mantenimiento (Final) por: German Gomez Gordon  Senior Business Consultant  VENTYX  an ABB company  Colombia        Indicadores de Gestión Será imprescindible disponer de indicadores de resultados operacionales de Mantenimiento, específicamente de Disponibilidad y de Confiabilidad (TMEF, TMPR). Con estas cifras es posible medir la calidad de la gestión y productividad del proceso de Mantenimiento, como por ejemplo: porcentaje de trabajos programados, efectividad de la Planificación y Programación, HH Mantenimiento v/s Horas de Operación, HH Mantenimiento Programada v/s HH Mantenimiento Correctiva y otros índices como el de control de inventario por ejemplo. Proceso de Medición y Control El objetivo de este proceso es proporcionar información a Ingeniería de Mantenimiento, en cantidad, calidad y oportunidad necesaria para la preparación de informes y la toma de decisiones basada en datos y no en percepciones. A continuación, se detallan los aspectos más relevantes con respecto a la actividad. 

Se verifica la existencia, la calidad y se capturan los datos disponibles.

Se verifica que los datos relativos a la medición bajo el concepto de redes de equipos, sean validados, lo que permite utilizar estos antecedentes en la toma de decisiones.

Se deberá disponer de indicadores básicos como TMPF y TMPR. INFRAESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO En el diseño, dimensionamiento y definición de los equipos a incorporar, tanto en las instalaciones y

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edificios que se emplearán en el mantenimiento de piezas y partes, como en las oficinas a utilizar por el personal de mantenimiento, se consideraran los siguientes aspectos:     

Los trabajos a realizar en los talleres corresponden a aquellas actividades de mantenimiento definidas realizar por el personal propio. Las reparaciones y mantenimientos de partes y piezas, a realizar en talleres, son aquellas definidas efectuar en faena. Ciclos de mantenimiento. Facilidades para terceros. En el perfil del personal de mantenimiento se considera las habilidades y competencias necesarias para operar las máquinas y herramientas con que cuentan los talleres. El equipo a considerar en los talleres (sistemas de levante, máquinas, herramientas, etc.) se definen en términos de optimizar los tiempos de reparación y mantenimiento (Mantenibilidad) de las partes y piezas a intervenir. La infraestructura necesaria para el mantenimiento de las áreas se diseña teniendo, también, como criterios básicos el minimizar inversiones y entregar a terceros la realización de todas aquellas actividades de reparación en taller que pueden ser efectuadas en esta modalidad sin comprometer, con un razonable nivel de certeza, la continuidad del proceso productivo. Consecuente con lo anteriormente indicado, se define que la faena no contará con maestranza propia; esto, ante la amplia oferta existente, tanto en la región como a nivel nacional, para trabajos de mantenimiento que requieran de este tipo de infraestructura. El equipo de la infraestructura de mantenimiento también se diseña teniendo como directriz el minimizar las inversiones. Para tal efecto, se dispone sólo de aquel equipo mínimo que permite garantizar la continuidad del proceso productivo, privilegiando el aporte de herramientas e instrumentos por parte de terceros, en aquellas actividades que la Estrategia de Tercerización haya definido entregar a terceros. El diseño a realizar y el equipamiento a definir, para las instalaciones indicadas seguirá las directrices y criterios establecidos, a los que se sumarán aquellos otros que tengan relación y que sean definidos en los puntos precedentes. ESTRATETEGIA DE TERCERIZACIÓN El uso de empresas externas para complementar las labores de Mantenimiento de los equipos, es una práctica difundida en las empresas. Esta estrategia se ha desarrollado fuertemente en los últimos años, lo cual

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permite que en la actualidad exista un mercado, que presta este tipo de servicios, maduro, profesional y serio, capaz de entregar servicios integrales, con costos y resultados garantizados. Para el caso de las mineras, se han popularizado los contratos de servicios integrales de Mantenimiento denominados contratos tipo Full MARC (Maintenance And Repair Contract), utilizados tanto en equipos de producción (camiones fuera de carretera, palas, cargadores frontales, perforadoras) como en equipos de apoyo (tractores, motoniveladoras, camiones aljibes, etc.).

la organización de Mantenimiento propia se reduce a una dotación mínima expresión, abocada a realizar las labores de Mantenimiento indispensables, principalmente mantenimiento menor de ocurrencia diaria y atención de imprevistos. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO (RRHH) De acuerdo a los puntos tratados anteriormente, se procede a definir la organización de Mantenimiento (RRHH), la que se ajusta a las condiciones de diseño y los criterios que se derivan de los aspectos de la Estrategia de Mantenimiento desarrollados en los puntos anteriores, especialmente los referentes a la Estrategia de Tercerización.

En el caso de las plantas, este tipo de práctica ha penetrado con fuerza en actividades que pueden ser entregadas a un tercero en forma integral. Tal es el caso de los Cambios de Revestimientos en Trituradoras, Cambios de Revestimientos en Molinos, Empalmes en Frío y en Caliente de Cintas Transportadoras, Cambio de Cintas Transportadoras, Mantenimiento y Reparación de Puentes Grúas. La diferencia fundamental entre los Servicios de Mantenimiento y Reparación en Plantas respecto a los Servicios de Mantenimiento en Mina (tipo Full Marc), es que en los primeros los resultados, en términos de por ejemplo Disponibilidad y Confiabilidad, no se garantizan, situación que si ocurre en el segundo tipo de Servicios. Los Servicios de Mantenimiento de Equipos de Plantas, realizados en la actualidad, se caracterizan por la seriedad y calidad de los trabajos, con cumplimiento estricto de los tiempos establecidos para realizar los trabajos. Los contratos de Mantenimiento, normalmente entregan mayores beneficios en faenas nuevas, en donde no existe una organización administrativa y de Mantenimiento propia. La recomendación en este caso es efectuar una evaluación de todo el servicio, con cotizaciones a firme, en las etapas de Ingeniería Básica o de Detalles. La Estrategia de Tercerización a proponer tiene como elemento central de diseño, entregar a terceros la ejecución de aquellas actividades que presenten las siguientes características:      

Pueda ser ejecutada en forma integral por un tercero. Requiera de inversiones de monto relevantes en equipamiento, herramientas e instrumentos especiales. Requiere de un alto nivel de especialización. Tiene un nivel de riesgos importante. Son realizadas en forma esporádica. Requieren de alto nivel de planificación y coordinación de los trabajos. En la alternativa de contar para los equipos, con una cantidad Servicios de Terceros como la antes indicada,

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La organización de Mantenimiento, se estructura sobre la base de asignar el máximo de trabajos programados a los Mantenedores, de manera de asegurar un estándar de trabajos dentro de los límites de calidad establecidos, gastos presupuestados y ganancia en la productividad de la mano de obra. Los principales criterios a considerar en el diseño de la Organización de Mantenimiento son los siguientes: 

Realizar mediante la participación de terceros aquellas actividades que la Estrategia de Tercerización sugiere.

Realizar con dotación propia las actividades de mantenimiento menor (rutinario) y atención de emergencias.

Realizar las actividades de las disciplinas de control eléctrico, instrumentación y control con dotación propia, dado que existe información de tipo estratégico, relacionado a estas actividades, que al estar en manos de terceros puede ocasionar pérdida de oportunidades de mejorar la productividad del proceso. El último criterio de diseño de la organización dice relación con una decisión de tipo estratégico, fundamentada en los siguientes conceptos:

Dado el estado del arte de las técnicas y tecnologías asociadas a la instrumentación y control de los procesos, en la actualidad existe un alto potencial de mejoramiento de productividad de dichos procesos que radica en la capacidad de identificar y aprovechar las potencialidades de mejora que el control de procesos permite.

Las potencialidades de mejora antes indicadas van mucho más allá de los aspectos relacionados con la mantenimiento de los sistemas involucrados, radicando principalmente en una visión y actitud de mejoramiento de procesos, lo cual tiene muchas veces asociados

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actitudes de cuestionar las configuraciones del diseño original, el considerar incorporar nuevas tecnologías o simplemente redefinir la programación (software) asociados a los procesos. 

Áreas operativas Ejecutarán físicamente las actividades de Mantenimiento de acuerdo a programas, estándares y procedimientos establecidos y serán responsables de las instalaciones y equipos asignados, como así mismo de la S. S. M. A. del área.

El aprovechamiento de las potencialidades de mejoramiento requiere de un trabajo en equipo entre las áreas de operaciones y mantenimiento (instrumentación y control), lo cual es difícilmente obtenible si el área de instrumentación y control está a cargo de una empresa externa.

La relación de las Áreas Operativas e Ingeniería de Mantenimiento será de Cliente/Proveedor respectivamente, e interactuando continuamente a través del Mejoramiento Continuo.

Una situación similar a la antes comentada ocurre con el control eléctrico, especialmente en lo que se refiere al control de velocidad de motores, correas transportadoras y una diversidad de otros equipos.

Posiciones Principales El alcance (funciones y responsabilidades) de las posiciones clave en la organización, se resume a continuación:

De acuerdo a lo anterior y en línea con los distintos aspectos de la estrategia de Mantenimiento, en términos generales, la distribución del personal de Mantenimiento se concentra en dos grandes grupos, ambos bajo la dirección de un Superintendente o Gerente de Mantenimiento.

Ingenieros de Mantenimiento Responsabilidad: Seguimiento y control del desempeño de los equipos y generación de las acciones conducentes a asegurar el estado de la instalación y de esta forma contribuir a que el plan de producción se cumpla de acuerdo a lo programado.

El organigrama adjunto (preliminar), se ha preparado definiendo dos ramas o sectores, un sector de la organización asociado al soporte de Ingeniería de Mantenimiento y el otro a ejecución de labores de Mantenimiento propiamente tal.

   

Funciones: Actualizar y/o mejorar las estrategias y prácticas de Mantenimiento. Favorecer la Implementación del Mantenimiento Preventivo. Administrar y participar en el análisis de fallas. Mantener estrecho contacto con los Ingenieros planificadores y los equipos ejecutores de actividades de Mantenimiento (Áreas Operativas del Mantenimiento). Preparar informes y otras actividades de apoyo al Gerente/Superintendente de Mantenimiento. Ingenieros de Planificación Responsabilidad: Desarrollar los planes de corto, mediano y largo plazo de Mantenimiento, en coordinación con los planes de Producción.

Figura 1 Organigrama

Cada área o segmento de la organización, tendrá sus funciones claramente definidas, a saber: Ingeniería de Mantenimiento Proporcionará soporte a las áreas operativas, de modo de asegurar la preservación y/o mejoramiento del estándar de los equipos a través del soporte técnico, administrativo y facilitador de las actividades de Mantenimiento en todo el campo de trabajo.

     

Funciones: Generar los procedimientos de trabajo del Área de Mantenimiento. Administrar el Sistema de Control de Gestión del Mantenimiento. Responsable por la cantidad, calidad y oportunidad de la disponibilidad de los datos de control del proceso. Generar información para la toma de decisiones. Modificar los planes de Mantenimiento cuando proceda. Preparar y emitir los informes estadísticos de control del proceso. Programadores Responsabilidad:

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Preparar y distribuir los programas de Mantenimiento de corto y mediano plazo, de acuerdo a estándares de recursos, programando las actividades para impedir una interferencia entre ellas. Distribución de Ordenes de Trabajo de acuerdo a los programas establecidos, reportar diferencias y dificultades en la ejecución de las diferentes actividades.    

  

Funciones: Controlar el ajuste de la Planificación v/s Programación. Efectuar el pronóstico de consumos. Evaluar los requerimientos, eficacia y eficiencia de la mano de obra. Administrar las cargas de trabajo pendientes (back log).

Técnico de Mantenimiento Sintomático Responsabilidad: Seguimiento programado y periódico de las variables físicas de los equipos. La importancia de dicho control, consiste en detectar y solucionar oportunamente desviaciones del estándar normal en el funcionamiento de los equipos, evitando así fallas mayores en ellos.

Funciones: Detectar y analizar desviaciones de las variables físicas de los equipos, tanto en línea como históricas. Emitir informes del estado de los equipos de acuerdo a resultados del análisis Sintomático. Evaluar la efectividad de las técnicas de Mantenimiento Sintomático.

Líder Mecánico Responsabilidad: Será el encargado de proporcionar, administrar y asegurar la existencia en terreno, de todos los recursos necesarios para que los mecánicos cumplan con su labor y así se logren las metas de desempeño de los equipos.         

Líder Electricista Responsabilidad: Encargado de proporcionar, administrar y asegurar la existencia en terreno, de todos los recursos necesarios para que los electricistas cumplan con su labor y así se logren las metas de desempeño de los equipos.

Funciones: Líder en Prevención de Riesgos, exige se cumplan procedimientos, se efectúe AST. Realizar reparaciones menores. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos de mantenimiento mecánico. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Mantener información al día sobre los eventos de su especialidad. Entregar información para actualización de pautas y procedimientos. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estándar de los equipos. Diagnosticar fallas en los equipos. Registrar la información del estado de los equipos en el sistema de información (ERP).

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  

   

Funciones: Líder en Prevención de Riesgos, exige se cumplan procedimientos, se efectúe AST. Realizar reparaciones menores. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos de mantenimiento eléctrico. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estándar de los equipos. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Diagnosticar fallas en los equipos. Experto en PLC. Responder por la generación eléctrica de emergencia de la Planta. Mantener información al día sobre los eventos de su especialidad. Entregar información para actualización de pautas y procedimientos. Registrar la información del estado de los equipos en el sistema de información (ERP). Líder Control e Instrumentación Responsabilidad: Mantiene e inspecciona, previniendo y corrigiendo fallas en equipos, instalaciones e instrumentación y otros relacionados con su especialidad, a objeto de evitar interrupciones en el proceso productivo.

         

Funciones: Líder en Prevención de Riesgos, exige se cumplan procedimientos, se efectúe AST. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estándar de los equipos. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos de su especialidad. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estándar de los equipos. Experto en PLC. Diagnosticar fallas en los equipos. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Mantener la información al día de los eventos de su especialidad. Entregar información para actualización de pautas y procedimientos. Registrar la información del estado de los equipos en el sistema de información (ERP).

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Gestión de Activos, Gestión energética y concepto gasto del mantenimiento Por: Juan Carlos Orrego Barrera  Ingeniero Mecánico  Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos  Msc Gestión Energética Industrial  Director Mantonline.com   servicio@mantonline.com   Colombia    

El titulo parece sumamente ambicioso, y lo es…. Pero queda de lo vivido en el XIV Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM 2012. Desde el mismo discurso impartido por el Ingeniero Raul Salazar, Presidente del comité organizador se evidenciaba que lo prometido con la invitación que nos hicieron iba a ser superado. Los conferencistas invitados y los títulos de los trabajos así lo evidenciaban. El hecho que el señor Elmer Farro del Perú hiciera referencia a que a Colombia había que asistir, entre otros por eventos como, la Cumbre de las Américas, La Feria del Libro de Bogotá y especialmente por el Congreso Internacional de mantenimiento, muestran la importancia de este evento a nivel internacional. Uno podría pensar que como en algunos eventos, a medida que se entraba en calor, las cosas serían mejor, pero no…. Luego de la instalación, uno de nuestros amigos de la revista MANTENIMIENTO EN LATINOAMERICA, el ingeniero Argentino Alejandro Pistarelli, con quien pude intercambiar algunos conceptos, nos enseño un planteamiento sobre el Mantenimiento Detectivo, elemento que se encuentra bien explicado en su libro. Una charla magistral que permitió reforzar conceptos para que sean aplicados en plantas de diferentes índoles.

Los ingenieros Mauricio Peláez, Elmer Farro, Juan Fernando Alvarez y Oscar Carrasco (por lo menos a los que pude escuchar, pues habían tres charlas simultáneamente) hablaron sobre uno de los temas que considero más importante en la actualidad del entorno mundial, la EFICIENCIA ENERGETICA, de estas charlas surge un planteamiento sumamente interesante y es la incorporación de la Eficiencia Energética como factor o indicador incluido dentro del OEE (Overall equipment efficiency), elemento que como el mismo OEE debe de ser revisado con cautela y ver el beneficio de incorporarlo. La gestión de Activos, con lo que podría decirse el BOOM de la PAS 55 fue un tema igualmente discutido ampliamente, Juan Pablo Martinez, Tibare Depool y Luis Andrade tocaron el tema, que dos cosas debo de compartir con ustedes, la primera lo discutido con la ingeniera Depool, la PAS 55 no debe de tomarse como una moda, un simple llenar de cruces un formato, pues el estándar no es sino una guía de lo que debería hacerse y que en su interior hay muchos conceptos y herramientas que deben de tenerse en cuenta, “¿cómo vamos a hacer una gestión de activos, sin haber hecho bien la tarea de la gestión del mantenimiento?” y como llamaba la atención el ingeniero Andrade, todos sabemos que la PAS 55 terminará como ISO 55000 y “ella deberá ser NT- o Norma técnica, no una norma obligatoria”, pues esta última traería muchos problemas a la mediana y pequeña empresa mayor proporción de las empresas en nuestras economías.

En la Fotografía 2 Depool y Orrego

En la Fotografía 1 Pistarelli y Orrego

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Pero uno de los temas que me dejó motivado para que todos los amigos de la revista sigamos trabajando es el tema financiero en el mantenimiento, a juicio de algunos de los asistentes, el tema quedó como cuando llegamos, los panelistas y los expositores no lograron definir si las cuentas del mantenimiento seguirían siendo tratadas como en costo (como lo manda la contabilidad), un

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gasto (como se llevan algunas de las erogaciones del área) o una inversión (como muchas veces sostenemos los mantenedores), se definieron conceptos como que no hay que prestarle mucha atención al término y saber que el mantenimiento agrega valor (si lo hacemos bien), que es un pilar fundamental de los dineros en la empresa y que sabemos cómo influimos, pero….. Quedará para una discusión con mi compañero y amigo Pedro Silva en nuestra sección de Hablemos de Mantenimiento, como la realizada con el Backlog, semanas atrás, donde invitamos a todos los mantenedores de Latinoamérica a participar al igual que a aquellos que tengan su punto de vista. (Les comunicaremos fecha y hora). Afortunadamente pude charlar con el ingeniero Luiz Tavares de Carvalho de Brasil y quien hizo una ponencia que como buen Tavares, excelente. El conocimiento compartido con los algo más de 550 asistentes al evento es valiosísimo para la comunidad de mantenedores de Latinoamérica. Familia, empresa, mantenimiento, confiabilidad y hasta historia, fueron los conceptos trabajados por Tavares, de forma amena y un lenguaje simple y directo.

Gracias a las empresas que asistieron a la feria EXPOMAN, por darnos la posibilidad de ver quiénes van a la cabeza en cada una de las especialidades, 42 empresas que saben que deben estar donde llegan quienes los contratan y compran, quienes deben estar preparados para seleccionar las mejores alternativas y que más que un ambiente libre de las tensiones del día a día como es este evento.

Por último, mis felicitaciones al cuerpo directivo y logístico de ACIEM, el reto para el próximo año es muy alto, pues fue un excelente congreso y superarlo no va a ser fácil, aunque sé que lo podrán hacer.

Nos vemos en el 2013.

En la Fotografía 4 Mauricio Medina (Director de Eventos ACIEM) y Orrego

En la Fotografía 3 Tavares y Orrego

Igualmente una de las charlas que causó más comentarios fue la realizada por Pilar Almagro sobre Ética, titilada Criterios Éticos en el Mantenimiento, el llamado de atención para no olvidarnos de nuestra responsabilidad como Ingenieros de Mantenimiento fue aparte de amena, motivadora, y como ella lo indicó, “para valientes”, realizamos un video de su charla con una pequeña cámara de bolsillo el cual publicaremos con el permiso de ella, espero que lo disfruten, aun con los problemas de imagen que tiene, lo que hay que disfrutar es la charla, su sonido es bueno si dispone de una buena máquina.

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La LubricaciónCimiento de la Confiabilidad Por: Ing. Roberto Trujillo Corona. Consultor Técnico Senior en Noria Latín América. Rtrujillo@noria.mx México.

La lubricación es una de las tareas más importantes en la conservación de la maquinaria; es el cimiento para construir confiabilidad, y está presente en todos los programas de mantenimiento de cualquier industria. Para que un programa de confiabilidad tenga éxito, debe estar construido sobre las sólidas bases que brinda una adecuada lubricación, pero más que centrarnos sólo en la aplicación del lubricante, se deben tomar en cuenta todos los elementos que conforman el proceso de lubricación. Con frecuencia se entiende como lubricación la actividad de aplicar el lubricante a la maquinaria y cambiar el lubricante cuando se cree que ya no cumple con su función. En la industria por lo general se asigna esta importante actividad a personal sin experiencia y con poca o nula capacitación, un aprendiz, o la persona con menos habilidades en el grupo de mantenimiento. Muchas veces esta persona recibe entrenamiento informal, en forma empírica, de parte de sus compañeros, quienes a su vez lo recibieron de alguien con más “experiencia”, pero desafortunadamente este entrenamiento por lo general no está basado en las buenas prácticas de lubricación, por lo que esta importante parte de la confiabilidad de la maquinaria se efectúa en forma por demás deficiente. Es común también que cuando este lubricador adquiere algunos conocimientos básicos y efectúa mejor su trabajo, es “ascendido” a posiciones de mecánico reparador o alguna otra considerada de mayor importancia, dejando el puesto vacante a la espera de un nuevo “novato” del mantenimiento. Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo y avalados por la STLE (Sociedad de Tribólogos e Ingenieros en Lubricación, por sus siglas en inglés), establecen que más del 50% del desgaste de

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rodamientos (rodamientos y cojinetes) es causado por una lubricación deficiente, que el 80% del desgaste es causado por la contaminación de los lubricantes y que el 30% de los lubricantes son cambiados cuando aún pueden seguir trabajando. El origen de este tipo de fallas tiene que ver con: Mala selección del lubricante Almacenamiento inadecuado Descuido en la recepción del lubricante (falta de control de calidad en la recepción) Manejo inapropiado del lubricante Deficientes prácticas de lubricación Carencia de un programa integral de control de contaminación Falta o deficiencia en las inspecciones Reparaciones defectuosas Falta de entrenamiento Programa de mantenimiento preventivo ineficiente o mal aplicado Diseño deficiente o carencia del programa de análisis de aceite El proceso de Lubricación La lubricación es un proceso en el cual cada uno de sus componentes debe ser tomado en cuenta y darle cabal seguimiento para que el lubricante pueda cumplir con la función que le es encomendada (Figura 1). Un lubricante bien seleccionado, almacenado de manera correcta, manipulado adecuadamente, aplicado a la maquinaria en forma limpia, conservado dentro de la máquina dentro de los objetivos de contaminación, y monitoreado correctamente hasta el momento de su disposición final, deberá por fuerza darnos un buen resultado, cumpliendo, y en la mayoría de los casos, excediendo las expectativas de desempeño, lo que al final se reflejará en una alta disponibilidad y confiabilidad de la maquinaria, reduciendo a su vez los costos y ampliando la vida de la maquinaria y el lubricante mismo.

Figura 1 – El proceso de lubricación Selección y compra del lubricante El primer eslabón es la correcta selección del lubricante, y para esto se requiere analizar en forma individual los requerimientos de cada componente de la maquinaria,

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de acuerdo con sus características de diseño, las recomendaciones del fabricante de la maquinaria, las condiciones de operación, ambiente de trabajo y requisitos de desempeño. Una vez que se ha seleccionado el lubricante correcto para cada aplicación, hay que adquirirlo. Para evitar que el área de adquisiciones compre cualquier lubricante, se deben escribir las especificaciones técnicas de cada lubricante, que reflejen todos los requerimientos definidos en el punto anterior y faciliten la tarea del comprador, disminuyendo el riesgo de adquirir productos por su precio y no por su desempeño. Recepción y almacenamiento La siguiente etapa es la adecuada recepción del lubricante. Debe diseñarse e implementarse un programa de control de calidad en la recepción que confirme que el producto que se está recibiendo es el correcto, comparado contra lo que se especificó y adquirió. Además de las características físicas, químicas y de desempeño del lubricante, para las cuales se requiere efectuar pruebas de análisis de aceite, debe revisarse que la presentación sea la especificada, el envase esté en buenas condiciones, los sellos herméticos, la cantidad correcta, verificar la documentación, etc. Ya que el producto se ha verificado, debe almacenarse siguiendo las mejores prácticas. El almacenamiento del lubricante debe ser de tal forma que preserve las características del lubricante de forma que cuando se aplique a la maquinaria le brinde todo su potencial y protección. Dependiendo de la presentación en que se recibe el lubricante, deben diseñarse las áreas de almacenamiento de tal manera que se evite la contaminación del producto. Los contaminantes que amenazan al lubricante en almacenamiento son el agua, las partículas y la temperatura. Adicionalmente, el área de almacenamiento debe incorporar medidas de seguridad y ecología, sistemas de control de inventarios, equipo para el manejo de materiales, equipo de contención de derrames, y otras características básicas para conservar el lubricante en buenas condiciones y que el personal lleve a cabos sus tareas en un entorno seguro. Manejo y aplicación Como tercer elemento del proceso de lubricación, debe ponerse especial atención al manejo del lubricante y su aplicación a la maquinaria. Hay gran variedad de equipos modernos para aplicar el lubricante correctamente a la maquinaria, desde contenedores portátiles de diferentes capacidades hasta carros de filtración completos, que además son un importante apoyo para lograr las metas de control de contaminación del lubricante. Las actividades de manejo y aplicación del lubricante a la maquinaria deben hacerse evitando que se contamine, sin abrir la máquina para introducirlo, aplicando lubricante filtrado, de manera que todas sus

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características para lubricar y proteger la maquinaria lleguen con todo su potencial a los componentes de la máquina. Administración del lubricante en la maquinaria En la cuarta etapa del proceso de lubricación se deben tener todos los cuidados para mantener el lubricante haciendo su función, cuidando que se aplique la cantidad correcta, con la frecuencia adecuada, monitorear la condición de la maquinaria y del lubricante, protegerlos de la contaminación, decidir cuándo ha terminado su vida útil y debe ser cambiado. En esta etapa se debe diseñar el programa de control de contaminación y de análisis de lubricante. Disposición ecológica Cuando el lubricante ha alcanzado el fin de su vida útil, debe ser dispuesto de manera correcta, aplicando los principios de seguridad y protección a la ecología y medio ambiente y acatando la normatividad gubernamental al respecto. Esta es la quinta y última etapa del proceso de lubricación. Manos a la obra En la mayoría de las organizaciones es necesario que el programa de lubricación sea rediseñado completamente a fin de cumplir con todo lo anterior y asegurar que se encuentre dentro de los patrones de clase mundial. Esta re-ingeniería debe iniciar con un diagnóstico o auditoría del proceso de lubricación, para analizar las condiciones actuales y localizar las oportunidades y definir las prioridades. Con frecuencia nos referimos al lubricante como “la sangre de la maquinaria”, sin embargo, cuando revisamos la forma en la que lo manejamos, almacenamos y mantenemos en la maquinaria, debemos reconocer que no lo estamos tratando como tal. El reto de cualquier organización que esté en busca incrementar la confiabilidad de sus activos es lograr implementar las mejores prácticas de lubricación. En nuestro caso representa adquirir el lubricante adecuado, e implementar los métodos y procedimientos para preservar su integridad durante todo el proceso, manteniéndolos limpios, secos y frescos. Ponga manos a la obra, entrénese y entrene a todo el personal involucrado en el proceso de lubricación, identifique sus áreas de oportunidad a lo largo de cada una de las etapas, rediseñe las partes del programa que lo ameriten, prepare su máquina para la excelencia en lubricación, establezca métricas e indicadores para mantener el rumbo, registre sus logros, comparta los resultados con todos los involucrados y celebre el éxito. ¿No sabe por dónde empezar o necesita ayuda? Acérquese a los expertos. Cientos de casos de implementación exitosa y miles de profesionales entrenados nos respaldan.

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Motivación Ahora los ingenieros de mantenimiento y producción, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrán acceder a la información de la plantilla temática del Diplomado de gestión y control de mantenimiento, sin necesidad de desplazamientos periódicos a las aulas para aprender las mejores prácticas en la gestión de mantenimiento con instructores de reconocimiento Internacional y Nacional. Con esta propuesta del diplomado en la modalidad virtual, las empresas podrán enviar un mayor número de personas que deseen actualizarse en mantenimiento industrial por cuanto los costos de desplazamiento del personal a capacitar se reducen en una alto porcentaje. Es la oportunidad y hora de acercar más a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables y disponibles. Objetivos 

Suministrar a los participantes los conceptos y metodologías para optimizar y mejorar la gestión del mantenimiento al interior de las empresas.

Facilitar a los ingenieros de cualquier región del país, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse semanalmente a las clases del diplomado.

ACIEM Educación Continuada Inscripciones – Inquietudes - Reservas 57 + (1) 2367713 – 2367714

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Los análisis de criticidad en el MCC: Particularidades de diferentes modelos (Primera Parte)

por: Armando Díaz Concepción y OTROS1   Vice Decano facultad de Ingeniería  Mecánica   Centro de estudios en ingeniería de  mantenimiento  adiaz@ceim.cujae.edu.cu    Cuba      Muchas organizaciones en el mundo están cambiando su enfoque de la forma tradicional de funcionamiento de la empresa a una empresa moderna y proactiva que garantice la continuación de la existencia de los negocios. Tradicionalmente, las empresas hacen negocios con el único objetivo de obtener beneficios. Este punto de vista está desapareciendo gracias a los nuevos conceptos de mejoramiento de los negocios que predominan en las prácticas de la organización en todo el mundo. Estos conceptos incluyen procesos de reingeniería de los negocios, gestión de calidad total, etc., donde el cliente es el objetivo central de la empresa con la meta de satisfacer y exceder las necesidades del mismo [1]. Esta condición ha generado una intensa competencia entre organizaciones rivales. Por lo tanto, para las empresas que pretenden permanecer a flote, la satisfacción del cliente debe ser el eje central. Al satisfacer al cliente, el objetivo de maximización de beneficios de la empresa se lograra automáticamente ya que esto se traduce en un aumento de la cantidad de clientes. En un esfuerzo por seguir en el negocio, los directivos de empresas están reingenierizando sus métodos para lograr más eficiencia. La cultura del mantenimiento es uno de los subsistemas de la organización que ha recibido mayor atención en los 1

del Castillo Serpa A. Profesor, facultad de Ingeniería Mecánica, CEIM, acastillo@mecanica.cujae.edu.cu. Cabrera Gómez J. Profesor, facultad de Ingeniería Mecánica, CEIM, jcabrera@ceim.cujae.edu.cu Brito Vallina M. L. Profesora, facultad de Ingeniería Mecánica, Matemática, CUJAE, lucy@mecanica.cujae.edu.cu Benítez R. MSc Especialista Mecánico en Equipos Biotecnológicos, CIM, reynaldo@cim.sld.cu

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últimos tiempos. Afortunadamente, el punto de vista de la función mantenimiento como un “pozo sin fondo de gastos” está desapareciendo. Mantenimiento se considera actualmente como una actividad para añadir valor a la organización. Con el objetivo de mejorar la eficiencia de las operaciones, se debe hacer una correcta programación de las instalaciones. En la programación de las instalaciones, los enfoques son óptimos, ya que se utiliza un costo mínimo para la realización de las actividades y se obtienen los máximos resultados. Es por lo anteriormente dicho, que estrategias de última generación como la confiabilidad operacional, vienen ligadas al mantenimiento como metodologías de análisis que permitan evaluar el comportamiento de componentes de una forma sistemática a fin de poder determinar el nivel de operatividad, la magnitud de riesgo y las acciones de mitigación y de mantenimiento que requieren los activos para asegurar a los dueños su integridad y continuidad operacional. La confiabilidad como herramienta permite detectar la condición más probable en cuanto al comportamiento de un activo y ello a su vez proporciona un marco referencial para la toma de decisiones que va a direccionar la formulación de planes estratégicos. Una estrategia de última generación de las más utilizadas a nivel mundial asociadas a la confiabilidad, es el análisis de criticidad, que permite jerarquizar instalaciones y equipos en función de su impacto global con el fin de facilitar la toma de decisiones. El Objetivo del trabajo es exponer las particularidades de los modelos de criticidad existentes para la jerarquización de activos dentro de un programa de mejora continua. Análisis de Criticidad, una metodología para mejorar la Confiabilidad Operacional El Análisis de Criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la Confiabilidad Operacional, basado en la realidad actual. El mejoramiento de la Confiabilidad Operacional de cualquier instalación o de sus sistemas y componentes, está asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad del proceso, confiabilidad humana, confiabilidad de los equipos y mantenimiento de los equipos como se muestra en la Figura 1. [1] ¿Cómo se establece que una planta, proceso, sistema o equipo es más crítico que otro? ¿Cuales criterios se deben utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan los mismos criterios?

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determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable. ¿Qué beneficios se obtienen de este análisis? La información recolectada en el estudio podrá ser utilizada para [2]:  Priorizar órdenes de trabajo de operaciones y mantenimiento.  Priorizar proyectos de inversión.  Diseñar políticas de mantenimiento.  Seleccionar una política de manejo de repuestos y materiales.  Dirigir las políticas de mantenimiento hacia las áreas o sistemas más críticos. Figura 1 Aspectos de la Confiabilidad Operacional.

El Análisis de Criticidad da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Ya identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la Confiabilidad Operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos o elementos que formen parte de la zona de alta criticidad.

El Análisis de Criticidad se aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieren ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos: mantenimiento, inspección, materiales, disponibilidad de planta, personal [1]. Información requerida.

Los criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados principalmente con: seguridad, ambiente, producción, costos de operación, mantenimiento, fallas y tiempo de reparación entre otros. Estos criterios se relacionan con una ecuación matemática que genera puntuación para cada elemento evaluado. La lista generada resultado de un trabajo de equipo en el cual se realizan consultas a especialistas y personal técnico experimentados en la materia, mediante la aplicación de encuestas y entrevistas permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito.

La condición ideal sería disponer de datos estadísticos de los sistemas a evaluar que sean bien precisos, lo cual permite cálculos “exactos y absolutos”. Sin embargo desde el punto de vista práctico, dado que pocas veces se dispone de una data histórica de excelente calidad, el Análisis de Criticidad permite trabajar en rangos, es decir, establecer cual es la condición más favorable, así como la condición menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La información requerida para el análisis siempre estará referida con la frecuencia de fallas y sus consecuencias [1].

Definición del Análisis de Criticidad [1, 4, 8, 9, 10]

Para obtener la información requerida, el paso inicial es formar un equipo natural de trabajo integrado por un facilitador (experto en Análisis de Criticidad, y quien será el encargado de conducir la actividad) y personal de las organizaciones involucradas en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y especialidades, quienes serán los puntos focales para identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas objeto del análisis.

Se trata de una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para realizar un Análisis de Criticidad se debe: definir un alcance y propósito para el análisis, establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto del análisis [1]. El objetivo de un Análisis de Criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la

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Este personal debe conocer el sistema y formar parte de las áreas de: operaciones, mecánica, electricidad, instrumentación, estructura, programadores, especialistas en proceso, diseñadores, etc.;

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adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la organización, es decir, personal gerencial, supervisor y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de conocimiento así como diferente visión del negocio. Mientras mayor sea el número de personas involucradas en el análisis, se tendrán mayores puntos de vista evitando resultados parcializados, además el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los resultados, dado que su opinión fue tomada en cuenta.

análisis de diferentes ecuaciones que determinen el índice de criticidad y finalmente teniéndose en cuenta las características propias de cada centro y los principales indicadores de impacto típicos de cada actividad sirvan de guía para un modelo.

Precondiciones para el Análisis de Criticidad.

Siendo: consecuencia = a + b (2)  Seguridad  Ambiente  Producción  Costos (operacionales y de mantenimiento)  Tiempo promedio para reparar (TPPR)  Frecuencia de falla a = costo reparación+ impacto seguridad personal + impacto ambiental + impacto satisfacción cliente (3)

Para estos análisis es necesario tener en cuenta dos aspectos importantes del lugar (empresa, industria, proceso) al que se le aplica el estudio [3]: 1. Descripción técnica de los sistemas de planta o producción como son: detalles de la planta, condiciones de operación, descripción de los equipos. 2. Diagramas de flujo o dibujos técnicos que contengan datos del proceso, variables, productos, códigos de comunicación, etc.

Modelo de Análisis de Criticidad obtenido por la Empresa Petróleos de Venezuela S.A. [PDVSA] [8]. Criticidad = frecuencia de falla × consecuencia

(1)

b = impacto en la producción × Tiempo promedio para reparar (TPPR) (4).

Un modelo básico de Análisis de Criticidad es equivalente al mostrado en la Figura 2 [1]. Para la selección del método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la aplicación de un procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de aplicación que se haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene del análisis [7].

Figura 2: Modelo básico de criticidad. Fuente PDVSA 2004 Estudio sobre diferentes modelos de criticidad. El estudio de otros modelos ya existentes facilitará la obtención de un modelo que sea satisfactorio para el estudio, en este se compararan las variables que son objeto de análisis, los criterios que se establecen y el

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Metodologia para Auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA Refinación Oriente. Caso: Refinería San Roque (Primera parte) por: Emiro Vásquez   Ingeniero Electricista   MSc en Ciencias Administrativas  Asesor de Mantenimiento en PDVSA  emiro.vasquez@hotmail.com,  Venezuela Sallik Villamizar  Ingeniera de Sistema  MSc en Gerencia de Mantenimiento  Supervisor  de  Planificación  de  Mantenimiento en PDVSA  allik@hotmail.com  Venezuela  La Gestión de Mantenimiento es de vital importancia para el proceso productivo de la Corporación, puede llegar a convertirse en un elemento generador de valor agregado, ya que una adecuada gestión de mantenimiento garantiza la utilización de los activos de modo eficaz, seguro y rentable, sin afectar la continuidad operacional. Las consecuencias de la Gestión de Mantenimiento desde el punto de vista operacional podrían resumirse en: fallas de equipos, caída del desempeño, aumento de costos de producción por paradas de plantas, efectos en el ciclo de vida de los equipos, inadecuada inversión de capital e incumplimiento de leyes, lo que impacta directamente sobre el riesgo operacional, cantidad y calidad de producción, publicidad adversa, costos operacionales, seguridad y medio ambiente. Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a través de la Gerencia Corporativa de Auditoría Interna elabora un plan anual de auditoría por medio del desarrollo de un análisis de riesgos aplicando la metodología COSO (Committee Of Sponsoring Organizations). Este análisis de riesgo se desarrolla para identificar los procesos de mayores riesgos de la empresa. Un riesgo que no tiene un efecto significativo sobre la entidad y una baja probabilidad de ocurrencia, generalmente no justifica atención seria, sin

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embargo, cuando presenta una alta probabilidad de ocurrencia usualmente demanda considerable atención. Este plan anual 2010, detectó que una de las organizaciones con mayores riesgo tanto operacional, financiero, estratégico y de cumplimiento para la Corporación, es la Gerencia de Mantenimiento. En Febrero del 2011 durante la ejecución de una Auditoría de la Gestión Operacional Refinería San Roque perteneciente a PDVSA Refinación Oriente, la Gerencia de Auditoría Interna de Puerto La Cruz, determinó que uno de los principales costos operativos está directamente relacionado con la gestión de la Gerencia de Mantenimiento siendo una amenaza directa para el proceso productivo. Esto hace necesario la generación de metodologías y herramientas que auditen la Gestión de Mantenimiento a fin de localizar el problema, evaluar las causas y buscar una mejora sustancial que permita obtener resultados operacionales y financieros, analizando no solo lo que hace mantenimiento si no qué tan bien lo hace. La auditoría de la Gestión de Mantenimiento permitirá diagnosticar el pasado, apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura; evaluando constantemente la gestión de mantenimiento para tomar decisiones que permitan implementar un sistema adecuado de gestión. Por tal motivo este trabajo propone una metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA, caso de estudio: Refinería San Roque, generando métodos y técnicas que sirva de instrumento de colaboración en la toma de decisiones que le permitirá a la gerencia disponer de él en un momento determinado, implantar estrategias destinadas a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad y aplicar nuevas técnicas que les permita ser altamente competitivos. La aplicación de la metodología requiere del compromiso por parte de la dirección de la Corporación, no sólo necesita disponer de una serie de recursos, sino que además necesita ser impulsada desde la propia Dirección General hacia todos y cada uno de los responsables de la gestión de mantenimiento. FILOSOFÍA DE LA METODOLOGÍA Esta metodología está enfocada en la Filosofía de W. Edwards Deming, que se resume de la siguiente manera: “Mediante la adopción de los principios adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos”. La clave está en la práctica de la mejora continua y pensar en la unidad de estudio como un sistema. Por tal motivo se basa en la metodología de mejoramiento continuo, diseñada por el Dr. Walter Shewhart en 1920 y presentada por Deming a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), también conocido como Circulo de Deming y cuya aplicación continua hasta la fecha.

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Actuar: Se generan los hallazgos y se elabora el informe final que permita plasmar las acciones requeridas para mejorar continuamente el desempeño de la gestión de mantenimiento. En la figura N° 02 y 03 se muestran el resumen y el desarrollo de la metodología para auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA respectivamente: 

Figura N° 01: Plantilla para aplicar el ciclo PHVA de la calidad Fuente: http://www.negociosyemprendimiento.org/2010/08/plantilla -para-aplicar-el-ciclo-phva-de.html OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA Los objetivos de la Metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento en PDVSA son:

Figura N° 02: Resumen Metodología para auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA Fuente: Propia

a. Evaluar la gestión de mantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-01-00, apoyándose en la Norma Covenin 250093. b. Determinar el grado de madurez del sistema de gestión de mantenimiento. c. Identificar las áreas de mejora potencial del sistema de gestión de mantenimiento. DISENO DE LA METODOLOGIA La metodología diseñada se desglosa en los pasos del círculo de Deming:  Planificar: Se realizan todas las actividades para establecer qué hacer y con qué recursos hacer el proceso de Auditoría.  Hacer: Se realizan todas las actividades que permiten implementar el proceso de Auditoría.  Verificar: Se realiza el seguimiento por medio de las notificaciones de avances del proceso de auditoría, se recopila y verifica la evidencia para compararla con los criterios establecidos a fin de medir la gestión de mantenimiento.

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Figura N° 03: Desarrollo de la Metodología para auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA Fuente: Propia

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Encuentre en Internet

www.clubdemantenimiento.com.ar /, asociación de mantenedores en Argentina, cursos,

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Ma nt e ni mi e nt o

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