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PROFESIONAL

AÑO XXI - N 109 - MARZO/ABRIL 2010

$ 10.–

Gustavo Zerbino

EXPECTATIVAS 2010

SUPERAR LOS PROPIOS LÍMITES

INVERSIONES

Pág. 22

Ricky Sarkany

CÓMO GANAR MERCADOS

PRODUCIMOS OBJETOS DE DESEO Pág. 14

Alejandra Cámara

Eduardo Elsztain

Presidente de IRSA

La Argentina del Bicentenario necesita de empresarios con coraje y determinación que estén dispuestos a invertir capital y talento en nuestra nación. Eduardo Elsztain, Presidente del Grupo IRSA, y Cristiano Rattazzi, Presidente de FIAT, comparten su visión y experiencia con audacia y sin límites. Dos reportajes clave a la hora de invertir y de evaluar el contexto actual.

LA VISIÓN DEL CAMBIO CLIMÁTICO Pág. 23

Paolo Zegna CÓMO VENDER AL MUNDO

Vasalissa

Presidente de FIAT

Versión Multimedia

TARIFA REDUCIDA CONCESION Nº 1911

Pág. 10

START UP

CÓMO INICIO MI EMPRESA Págs. 26/27

JUAN VAN PEBORGH

EGON ZEHNDER

CEOS: BÚSQUEDA DE TALENTOS Págs. 12/13

FRANQUEO PAGADO CONCESION Nº 585

EL PECADO DE APPLE

16 páginas extras

Juan Vaquer Pág. 18

TECNO iPAD

RSE: DESPERTAR LA CONCIENCIA

Pág. 30

DUPONT: ÉTICA E INTEGRIDAD

Págs. 6, 7, 8 y 9

Reclame el Suplemento Especial

CHOCOLATES CON AMOR

CORREO CENTRAL B

WEB SITE: mananaprofesionalmk.com.ar - E-MAIL: manana@fibertel.com.ar

Pág. 16

Cristiano Rattazzi

CUENTOS CORTOS PARA EJECUTIVOS RÁPIDOS

Golden boy


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NEGOCIOS & SOCIEDAD LA LECCIÓN DE CHILE

Por Cecilia Luchía-Puig

La lección de Chile

IMPREDECIBLES IMPREVISTOS

E

s difícil imaginar una situación más dramática y caótica que la ocurrida en Santiago de Chile luego del terremoto y la que aun hoy, varias semanas después, continúa viviendo nuestro país vecino, cuando ya la tragedia no ocupa las primeras planas de los diarios, pero mantiene en vilo al pueblo chileno trabajando codo a codo con la determinación de reconstruirse. Se sabía que la tierra rugiría desde sus entrañas en algún momento, pero nadie pudo precisar cuándo ni con qué intensidad lo haría. Tampoco que las réplicas del terremoto serían tan intensas y continuarían durante un período muy prolongado, aumentando la sensación de vulnerabilidad y alta inestabilidad del pueblo chileno. Se sabía desde hace años que Chile estaba en riesgo de vivir un terremoto, y por eso los chilenos realizaron prácticamente todas sus construcciones con sistema antisísmico, acotando la cantidad de muertos y los daños materiales que podrían haber sido de una magnitud similar al de Haití. Aun así, previendo un eventual terremoto, no se pudo determinar su impacto y los daños que causaría. Y es aquí donde tomamos conciencia de que aunque fantaseemos con poder controlar las circunstancias, tan solo podemos, una vez que suceden adaptarnos a ellas.

Lo que vivió Mechi Si a cualquier argentino lo ocurrido en Chile lo conmovió, en mi caso aún más porque mi hermana Mercedes vive en Santiago desde hace 6 años y sufrió en carne propia la tragedia. El destino quiso que no estuviera ahí con ella cuando ocurrió, ya que tenía pasajes para estar en Chile la semana del terremoto, pero por diferentes razones adelanté una semana mi viaje y regresé sana y salva 4 días antes de que la tierra se estremeciera. Mi madre me despertó por teléfono esa mañana y me dijo: “Tu hermana está bien, hubo un terremoto terrible en Chile, encendé la televisión”. Pude comunicarme con Mechi inmediatamente, justo antes de que las comunicaciones se interrumpieran por muchas horas a causa de la congestión de llamados. Mercedes sintió cómo su departamento del octavo piso se sacudía como un zamba mientras que junto a su marido Agustín, buscaban en la oscuridad de sus cuartos a sus dos hijos, Valentina de tres años y Felipe de uno, e intentaban ponerlos a resguardo hasta que pasara lo peor.

MARZO/ABRIL 2010

Documentos, un bolso de mano con leche, pañales y unas mantas fue lo que tomaron de su casa antes de salir, y decidir que pasar la noche en la plaza sería la opción más segura. Afortunadamente el hogar sólo sufrió daños menores, que no tuvieron ninguna importancia ante la felicidad de estar bien.

El rol de los líderes A pocas horas de ocurrida la catástrofe, su anterior presidenta Michelle Bachellet le habló a

“Ante lo impredecible nos queda responder y actuar bien, luego que los hechos inevitablemente han ocurrido. Todo lo demás debiera ser un incentivo para que trabajemos en reconstruir aquello que sí puede preverse.”

muy serio en nuestro país, dejándolo a las puertas del colapso y cada vez más aislado de sus vecinos en América Latina y del mundo. Una vez más, nos encontramos repitiendo y minimizando errores del pasado, que llevaron a la Argentina a la hiperinflación, con todo el daño y la destrucción de valor que eso representó para la sociedad en general. Somos responsables de los gobernantes que elegimos y tenemos la obligación de acompañarlos y controlarlos a través de la justicia y con la luz de la información. Por eso necesitamos de una justicia indepen-

‹ No podemos controlar lo que pasa, pero podemos prever y anticiparnos para acotar los daños. Podemos frente a circunstancias que nos exceden, controlar la forma en que nosotros respondemos ante lo que nos sucede. ‹ Ignorar cuestiones fundamentales de Estado, puede parecer mas cómodo por un tiempo, pero tiene patas cortas y se volverá en contra nuestro por nuestra incapacidad de tomar acción. ‹ Ser solidarios no solo es un deber, también es un gesto de humanidad ante el dolor y la tragedia. Por otra parte, a juzgar por los últimos acontecimientos de crisis climáticas y económicas en el mundo, no hay país o continente que esté exento a que algo similar le suceda. ‹ Reconocer que somos muy vulnerables nos permite ser más fuertes y prepararnos mejor ante las dificultades. ‹ Cualquier proyecto de empresa pierde todo sentido cuando nuestra vida esta en riesgo. El instinto de supervivencia es el instinto más fuerte para preservar la especie. La capacidad de volver a empezar está en la naturaleza del hombre, aun si debe reconstruirse desde sus propias ruinas.

Juan Carr es rodeado por los integrantes de los Fabulosos Cadillacs en el festival “Argentina abraza a Chile” que fue organizado rápidamente para colaborar en la asistencia del país hermano.

todo su pueblo con un mensaje que reflejó tristeza y preocupación por lo ocurrido. Pero su determinación, coraje y certeza de que sin importar que tan difícil sería la reconstrucción del país, los chilenos y chilenas se pondrían de pie para hacerlo. De igual manera el nuevo presidente Piñera, en lugar de prepararse para una tranquila asunción de gobierno no solo enfrentó, en el momento del paso de mando, una réplica que lo dejó sin festejo sino que lo obligó a redefinir totalmente su plan de gobierno, concentrando todas sus energías y recursos ante esta emergencia nacional y de cara a la reconstrucción. En nuestra Argentina, cada cinco, ocho o diez años, hemos sufrido sistemáticamente otro tipo de sismos, que aunque no miden en la escala de Richter, han tenido un impacto de destrucción

diente que pueda juzgar a quienes no proceden de acuerdo al compromiso asumido mientras están en ejercicio de sus funciones. En esta edición publicamos los reportajes a Eduardo Elsztain y Cristiano Rattazzi, dos grandes empresarios que trabajan, apuestan a la Argentina, continúan invirtiendo y crean riqueza. Pero para que esto se logre necesitan reglas claras, contextos predecibles y que se respeten los contratos pactados. A Gustavo Zervino, Director de Cibeles en Uruguay, y sobreviviente de los Andes que si bien no votó a su actual presidente el Pepe Mujica, está dispuesto a darle todo su apoyo para que Uruguay pueda crecer, y realizó un paralelo entre los roles de la política y el estado en el Uruguay y en nuestro país. Decidimos incluir un Suplemento Especial de 16 páginas dedicadas a la Responsabilidad Social

Empresaria, en el que compartimos muchas de las acciones solidarias realizadas, porque entendemos que ser solidarios y comunicarlo es clave. La respuesta inmediata de la Argentina ante el terremoto de Chile, y a las necesidades de los argentinos más carentes, en el ámbito de la educación, de la salud, y de todos aquellos proyectos que las empresas y los individuos llevan adelante para tenderle una mano a quienes más lo precisan es muy estimulante. Dicen que "las palabras pueden conmover pero solo los ejemplos arrastran". La infinidad de ejemplos de solidaridad que podemos difundir, nos dan una luz de esperanza. Ante lo impredecible nos queda responder y actuar bien, luego que los hechos inevitablemente han ocurrido. Todo lo demás debiera ser un incentivo para que trabajemos en reconstruir aquello que sí puede preverse.


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ENTREVISTA EDUARDO ELSZTAIN, PRESIDENTE DEL GRUPO IRSA Eduardo Elsztain, Presidente del Grupo IRSA, cuenta sus orígenes y primeros pasos, y cómo su mayor experiencia profesional consistió en mantener a flote la empresa familiar durante la hiperinflación.

“EN TIEMPO DE CRISIS, CAPITALIZAR EXPERIENCIA”

Cecilia Luchía-Puig robablemente sea el empresario inmobiliario más importante del país. Heredero de una tradición familiar en el negocio, Eduardo Elsztain dirige los destinos de IRSA (Inversiones y Representaciones Sociedad Anónima), la empresa que fundara su abuelo y que hoy es propietaria de una docena de shoppings en todo el país (Abasto, Alto Palermo, Alto Avellaneda, Paseo Alcorta, Patio Bullrich, Alto Noa, Buenos Aires Design, Mendoza Plaza, Alto Rosario, Córdoba Shopping, Patio Olmos y el flamante Dot). Como costructora, IRSA se dedica al desarrollo de grandes torres de oficinas, incluyendo varios emprendimientos en el área de Puerto Madero, y edificios residenciales. Además, son los propietarios de los hoteles Sheraton Libertador, Llao Llao e Intercontinental Buenos Aires. El grupo IRSA incluye a las empresas Cresud

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“Nunca aparece un capital si no hay una idea valiosa, lo importante es el proyecto.” (dedicado a la compra-venta de campos) y Cactus Feeder Argentina. En el área agropecuaria, además, tiene participación en Brasil Agro. Mediante un joint venture con Cyrela Brazil Realty, desarrollan edificios residenciales en el país vecino y tienen participación accionaria en el Banco Hipotecario. Pero el camino que llevó al nieto del emprendedor inmobiliario a ser uno de los empresarios que le toma el pulso al país fue largo y sinuoso. –¿Cómo fue su primer emprendimiento, a los 10 años?

–Fue una urgencia. El colegio quería mostrar a los padres lo maravilloso que había sido el campamento y quería las fotos para la fiesta de fin de año, pero se acordaron un día antes. “Si usted quiere las fotos para mañana, yo se las puedo entregar”, le prometí a la directora. En esa época, ninguna óptica hacía las fotos de un día para el otro, pero en el edificio donde yo vivía, vivía también Lisandro Bril, que era más grande que yo, y tenía un laboratorio. Nos pasamos toda la noche haciendo las fotos. Fui el primero en hacer un revelado en 24 horas. –¿Y su siguiente emprendimiento? ¿En la escuela secundaria, organización de fiestas? –No era un negocio. En ese momento lo que hacíamos con los compañeros de secundario era tratar de juntar fondos para hacer un viaje de fin de año. Era común organizar fiestas e hicimos cuatro o cinco. La primera, una aventura. Las demás, ya fueron una empresa. Invitábamos a toda la ciudad de Buenos Aires. Eran años muy duros, entre el 76 y el 78, para organizar una fiesta sin ningún apoyo del colegio. Pero así y todo, logramos juntar 1.500 personas en un solo evento. Toda la división viajó a Bariloche sin que los padres tuvieran que poner un peso. Una cosa muy divertida, que para mí no era una empresa, era algo que hacía con los amigos. –En esa época, se levantaba a las 06:40 y ayudaba a su padre a abrir la oficina, hasta que se hacía la hora de ir al colegio ¿Qué impacto tuvo haber empezado tan joven a involucrarse en el negocio familiar, una inmobiliaria? –Era parte de la rutina de la mañana. Mis tíos y mi abuelo abrían muy tempranito. Tenían

“Muchas veces el negocio está ahí, pero no es el momento. Es fundamental saber esperar.” el hábito de recibir a los operadores inmobiliarios a las seis de la mañana, pero abrían a las cinco. Para mí era divertido: desayunaba en el bar de abajo con mi papá todos los días, yo estudiaba, hacíamos el inicio de las operaciones de la mañana, el arqueo de caja… y a las siete y media me iba para el colegio. Mi viejo, en ese sentido, era un visionario, que me permitió tener de muy chico mi primer contacto con el negocio. –¿Qué recuerdos tiene de ese abuelo Isaac? –Era una muy buena persona y un visionario. Un inmigrante que llegó al país sin hablar el idioma y sin estudios, que empezó trabajando en el interior, pero que tenía la habilidad de entender a Buenos Aires, de darse cuenta qué esquina o qué terreno podían ser una buena inversión inmobiliaria. Así, compraba terrenos, luego los entregaba para construcción y cobraba su comisión en departamentos. Sabía cómo juntar a la gente

correcta en el tiempo correcto, algo valiosísimo para cualquier desarrollo de proyectos. –¿Heredó esa capacidad, esa intuición para las buenas oportunidades de negocio? –Me es difícil a mí decir si lo heredé. Sin embargo, tengo un recuerdo muy claro. Tuve un tío que falleció muy joven. Yo tenía 17 años y mi abuelo quería que fuera a la oficina todos los días. Mi mamá dijo que no, que era mucho más importante que estudiara, que no era el momento. Mi abuelo se enfermó mucho, hubo que internarlo y una vez, cuando lo fui a visitar al hospital, me dijo: “vos no tenés la plata, pero me caés simpático, te voy a hacer mi socio”. Desde la cama, me hablaba de negocios que quería desarrollar en el futuro, negocios que aún no existían en el país más que en sus sueños, y que los llevamos adelante muchos años después. No sé si heredé su visión, pero no puedo negar que me enseñó a mirar.

“Cuando dos personas charlan y debaten una idea, se genera una energía impresionante, que es el motor de cualquier emprendimiento.” IRSA Eduardo Elsztain Líderes

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ENTREVISTA

–Hablando de sueños… ¿Una idea es más valiosa que el capital? –En el mundo de los negocios, muchos piensan que primero vine el capital, pero lo que viene primero es esa asociación casi mágica entre gente, ese diálogo entre los fundadores de una empresa –dos, a lo sumo tres–, que se reúnen y generan. Pero nunca aparece el capital si no hay una idea valiosa. Cuando dos emprendedores debaten una idea, se general una energía impresionante, que es el motor de cualquier emprendimiento. Por eso creo que lo más importante para emprendedor es tener ese diálogo, ese proyecto, el capital después viene. Pero es ese diálogo inicial el que después se va a traducir en los sloganes, en los principios de la compañía, en el espíritu, la foto y la cotización en bolsa. –¿Qué impacto cree usted que tiene el manejo de la oportunidad y el tiempo adecuado para desarrollarlo en un negocio? –El tiempo es un factor importantísimo, pero lo importante es entender que las oportunidades no llegan cuando uno las está esperando, sino que hay que verlas y tomarlas. Hubo proyectos que me hubiera encantado hacer y que, sin embargo, tuvieron que esperar. Por ejemplo, me pasó con el Llao Llao. Yo tenía 27 años y había viajado a París con un socio norteamericano, Meter, que manejaba el Fondo de Templeton, a convencer a los franceses de convertir el Llao Llao en un Club Med. Pero eran tiempos de Alfonsín, el Llao Llao no estaba en venta, sólo se alquilaba, se concesionaba a 30 o 40 años. Las negociaciones fueron intensas, porque proponíamos remodelarlo y promocionarlo: una

“No todo depende de uno y tanto lo bueno como lo malo son parte de la formación.” inversión de 60 o 70 millones de dólares. Pasamos más de un año negociando pero, cuando llegó el momento de firmar el contrato, nos pidieron una garantía de un banco, pero no teníamos forma de garantizarla, lo único que habíamos logrado era que los inversores nos acompañaran en la idea. Al final, el único banco que conseguimos no tenía el patrimonio para respaldar la garantía y el negocio de cayó después de más de un año de trabajo. Fue una gran tristeza, sin embargo, una década después, el mismo negocio nos llegó en condiciones mucho más favorables. Muchas veces uno tiene una idea, pero no es el momento, hay que dejarla madurar. Una de las claves del éxito es tener paciencia e ir superando cada escollo sin desesperarse, como parte del proceso. En los ’80 vimos el posible negocio del Abasto y, sin embargo, no lo concretamos hasta 1998. Muchas veces pasa: el negocio está ahí, sólo hay que saber esperar y estar listo para cuando se abre la posibilidad. –Interrumpió sus estudios de economía para irse un año a Jerusalem a estudiar liderazgo. ¿Cómo fue esa experiencia? El viaje a Jerusalem en 1980, tenía 20 años, con un grupo de amigos fue muy especial. Me encantaba la idea, tuve que dar un examen para una beca por un año entero, pero fue una etapa increíble, que influyó mucho en mi vida. Acá había gobierno militar, así que ir a Jerusalem era un grito de libertad. Además, aprendí el hebreo, que no hablaba una palabra. –Pero, al volver e integrarse a la empresa familiar, se encontró con la crisis del 81… –Era una mala época para el negocio inmobiliario. Llegué a la empresa en un momento en que se debía casi 20 millones de dólares y no se podía vender un solo metro en Buenos Aires. A eso se sumó la crisis de Malvinas y todos los planes de negocios se cayeron: un local que se proyectaba como para venderlo en 250 mil dólares no se podía vender en 25.000. Para mí era muy fuerte ser conciente de que teníamos una deuda que no se podía pagar. Me ayudó mucho un rabino al que fui a contarle la angustia de la situación y me dijo: “Usted está sano, come, ya lo van a pagar y va a ser una anécdota más”. Trabajé cinco años en reestructurar una deuda. Trabajaba más de 12 horas por día. Sin embargo, fue muy MARZO/ABRIL 2010

“Mi abuelo sabía cómo juntar a la gente correcta en el tiempo adecuado, algo valiosísimo para cualquier proyecto.” enriquecedor, esa crisis fue formadora, para mí. Negociar con 7 bancos en simultáneo, vender activos, reestructurar deuda… Cuánto se aprende, en una crisis. Cuando alguien empieza a trabajar, su capital inicial es la posibilidad de aprender de situaciones problemáticas. Es importante entender que no todo depende de uno y que tanto lo bueno como lo malo son parte de la formación integral. Haber llegado a la crisis del 2001

con ese capital de experiencia adquirida de ‘82 al ‘86 (incluyendo la guerra de Malvinas y la hiperinflación) nos sirvió para no caer. –¿Cómo fue su experiencia en Nueva York y sus negocios con George Soros? El primer tiempo en Nueva York, a mediados de 1990, fue maravilloso, porque fue un sabático después de toda la crisis de los ’80. Le alquilé el departamento a mi amigo Peter –que, de

hecho, en algún momento compró IRSA y de quien, de hecho, aprendí que el negocio inmobiliario y de desarrollo debe cotizar en bolsa para mantenerse en pie ante las crisis– y durante ese tiempo, empecé a desarrollar negocios inmobiliarios desde allá. Cuando finalmente me reuní con Soros, tuvimos una charla de una hora donde me hizo una pregunta que me han hecho muchas veces: cuánto me atrevía a administrar. Le dije que 10 millones dólares, firmamos el contrato y pasamos a administrar una pequeña fortuna de Soros en Argentina. Hombre de una religiosidad profunda, Eduardo Elsztain cree que la clave del éxito es encontrar la verdadera misión de cada uno en la vida. “Lo importante es ser”, dice, “Muchas veces, uno no sabe qué lugar ocupa, cuál es su misión en el mundo… pero, a la larga, somos lo que hacemos. O, en todo caso, somos nuestra propia misión”.


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LÍDERES CRISTIANO RATTAZZI, PRESIDENTE DE FIAT ARGENTINA

cionan cuando desde el ejecutivo se toman decisiones tan drásticas como tomar los fondos de pensión? –Porque cuando la medida les pasa a otros, y a ellos no les toca, optan por el silencio. La verdad que para los dueños, las AFJP ya no eran negocio, y nadie protestó, excepto la gente a quienes le sacaron la plata, pero están tan acostumbrados. En la Argentina del 45, 46 ya se había hecho algo parecido, transfiriendo recursos del sistema previsional a las rentas generales. Pero ese problema

Polémico y apasionado, es uno de los pocos empresarios que se atreve a decir en voz alta lo que piensa la mayoría. Italiano por sangre y cultura, pero nacido en la pampa argentina, le duele que nuestro país no haya consolidado sus instituciones.

“Hoy en día faltan líderes de opinión y la dirigencia no termina de ponerse a tono con las circunstancias.”

C

ristiano Rattazzi pertenece, por parte de madre, a la célebre familia Agnelli, fundadora y propietaria de la emblemática automotriz italiana FIAT. Vino con sus padres después de la segunda guerra mundial a la Argentina, donde vivió una infancia feliz en el campo de Balcarce. Allí se familiarizó con las tareas rurales y se convirtió en experto jinete. Luego vino su formación profesional en Europa y en los Estados Unidos, donde estudió economía en Harvard. Después de viajar por el mundo, y apasionado desde siempre por los automóviles (estuvo a punto de ser corredor de Fórmula 1 para Ferrari), volvió al país en 1970, donde realizó su primer trabajo full time para FIAT. Desde entonces, su carrera lo llevó a desempeñarse en las empresas del holding en Francia y vivió tres años en Venezuela. En la década del 80 decidió regresar nuevamente, pero pensando quedarse sólo cinco o seis años. Intervino en la industria de la construcción, con emprendimientos tan importantes como Yaciretá, Piedra del Águila y el aeropuerto de Ushuaia, en Tierra del Fuego. Por fin, la Argentina lo atrapó definitivamente y luego de las experiencias traumáticas de la debacle del 2001/2002, cuando de 4900 empleados se redujeron a 300, está entusiasmado por liderar la expansión de FIAT en nuestro país, en donde la marca está logrando niveles récords de producción.

80% de la producción a Brasil –Hoy Fiat Argentina está exportando más del 80% de lo fabricado a Brasil y ha tenido un crecimiento de producción de unidades altísimo. ¿Cómo evalúa el desempeño de su empresa en el último año? –La evaluación que hago es muy interesante. Empezamos de vuelta, la fábrica empezó a rendir mucho, nos ha ido muy bien. La verdad es que llegamos muy rápidamente a 200, 300, 400 autos por día. Esto nos lleva a una cifra de entre 90 mil a 100 mil autos producidos por año. Desde hace ocho meses, podemos decir que FIAT es la compañía que más autos produce en la Argentina. Nuestra política es seguir aumen-

“GENERAR RIQUEZA ES CREAR TRABAJO” tando las exportaciones e incrementar la participación en el mercado local. –¿Cuál es su evaluación de la industria automotriz en nuestro país? –Puede ser muy eficiente, aunque todavía le falta economía de escala. Falta una planta que tenga una producción tan fuerte que justifique todo. Algo como lo que teníamos en el 97, con una red productiva integrada. –Cómo ve la industria de los autopartistas? –Están haciendo esfuerzos. Obviamente 2009 no fue tan bueno como 2008 y eso frenó las inversiones necesarias. Pero si se ven las inversiones a largo a plazo, como la creciente demanda del Brasil, las perspectivas mejoran.

Las dos “suertes” de la Argentina –¿Qué expectativas tiene para la Argentina del bicentenario? –Tenemos dos suertes enormes para el futuro de Argentina, por ahora los precios de nuestros productos son muy interesantes. Con De la Rúa la soja estaba a U$S 130 la tonelada y ahora estamos en U$S 450, un muy lindo precio.

Tenemos otra cosa: el “tren bala” de Brasil avanza fuerte, y a todo lo que se produce para nuestro vecino le está yendo muy bien. Esto nos da una oportunidad para corregir los desajustes de la inflación

“Para lograr inversiones y un progreso sostenido, es necesario respetar las leyes.” sin demasiado dolor. Pero se necesitan decisiones firmes, porque la historia del mundo demuestra que una vez que el cáncer se instala en el organismo social, no bastan las aspirinas para curarlo. –¿Usted ha percibido que su franqueza disgusta en ciertos ámbitos del poder? –Yo no he tenido ninguna dificultad. Quizás algunos no apreciaron lo que dije en su justa medida. La realidad es que en los últimos ocho años vengo diciendo lo mismo, no he cambiado mi discurso. Puede ser que a algunos no les guste, pero prefiero alertar sobre el peligro que refugiarme en un silencio cómplice. –¿Por qué cree que los empresarios no reac-

“Se necesitan decisiones firmes para controlar la inflación, porque la historia del mundo demuestra que una vez que el cáncer se instala en el organismo social, no bastan las aspirinas para curarlo.” FIAT ARGENTINA Cristiano Rattazzi Líderes

es del futuro, no es un problema inmediato. En función del bien del país, siempre hay alguien que se maneja al margen de la Constitución, de los contratos, de las leyes. Por suerte, se ha empezado a crear una fuerte oposición a las confiscaciones, a las nacionalizaciones, que antes eran toleradas. “Basta que no me toque a mí, no importa”. Es una actitud que ya no es mayoritaria. –¿Sobre qué valores cree que se debería trabajar en la Argentina para volver a reinsertarla en un esquema latinoamericano? –Hay cosas para arreglar, pero hay que hacerlo antes de que sea demasiado tarde. Todos los impuestos distorsivos que fueron creados en una emergencia y se mantienen. La inflación es un cáncer que no se cura con aspirinas, hay que hacer un trabajo fuerte contra este ajuste que afecta a los más pobres. Hacen falta tarifas que sean lógicas. Si comparamos con los vecinos se va a ver que están subvencionadas. El transporte, por ejemplo. Hay que romper ese nudo, hay que tener la voluntad de formular políticas para reorganizar todo el sistema de precios. Se dice que se quiere evitar el ajuste, pero no hay ajuste más cruel e injusto que la inflación, que castiga a los sectores más vulnerables. Para lograr inversiones y un progreso sostenido, es necesario respetar las leyes y los contratos y así ver un crecimiento ordenado de la economía argentina. –¿Qué evaluación hace del tema del combustible, por qué en el último tiempo ha resultado difícil conseguirlo? –Por lo que entiendo, el gasoil, por ejemplo, se importa a un precio y se vende al mercado a la mitad. Es una ecuación económica rara, y ese diferencial lo tienen que sacar de los subsidios y éstos de las retenciones.

Cada diez años nos refundarnos –¿Cómo ve el rol que están cumpliendo los empresarios en la Argentina? –Todavía falta liderazgo. Es una asignatura pendiente. Creo que tienen que surgir ante el desafío de los tiempos. Los empresarios debemos darnos cuenta y tomar la responsabilidad que nos toca en la construcción de la sociedad. Hoy en día faltan líderes de opinión, y la dirigencia no termina de ponerse a tono con las circunstancias. Tenemos que revertir una tendencia y dar por concluidos los 80 años de decadencia –desde 1930 a 2010–. No es posible que cada diez años nos demos un golpe fortísimo contra la pared y cambiemos todas las reglas de juego. Ningún país civilizado tiene la necesidad de refundarse cada diez años. Hoy más que nunca generar riqueza debe significar generar trabajo. Terminemos con un país donde la “viveza criolla” de los parásitos, ocupa el lugar de los inteligentes que quieren progresar trabajando. –¿Qué ecuación puede hacer a las puertas del Bicentenario? –El desafío es revertir el círculo vicioso, en donde ningún presidente que ha terminado su mandato en Argentina pueda ir afuera a escuchar con orgullo lo que hizo por nuestro país. Como viene ocurriendo con el Brasil de Cardozo y Lula, el Chile de Lagos y Bachelet, o el Uruguay de Sanguinetti y Tabaré Vazquez.

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LÍDERES

Tenemos que respetar las normas –¿La Argentina está a tiempo para recuperar el tren que la acerca al primer mundo? –Siempre estamos a tiempo, pero cuanto más demoremos más tiempo va a costar y seguiremos pagando con pobreza y desigualdad nuestro desapego a las normas que distinguen a los países más adelantados. Respeto a la diversidad, a la gente, a los poderes, a la libertad de circulación. Hace dos años que tenemos un puente cerrado. Puede ser que exista una buena razón, pero no pueden cerrar un puente. Un argentino que quiera cruzar, tiene que tener su derecho a transitar libremente. Tenemos que acostumbrarnos a respetar las libertades individuales y los derechos de cada uno y no pensar que si hay una mayoría que piensa diferente entonces nos cortan los derechos. En la Constitución es donde están las leyes fundamentales y hay que respetarlas.

¡Maldita viveza criolla! Siempre encontramos algún atajo, algún engendro de la “viveza criolla”. A veces nos creemos geniales inventando cosas insólitas, como en 2002, una serie de inventos que van a quedar registrados en la historia de los pueblos, como ejemplo de lo que no debe hacerse. Primero un default entre aplausos, caían los papelitos en el Congreso, todos aplaudiendo porque se declaró que no pensábamos pagar ninguna de las deudas que la nación había contraído. Después vino la pesificación “asimétrica” donde se pulverizaron los contratos. Hicimos cosas absolutamente antagónicas siempre en función de nuestro país… Volteamos un Presidente elegido en elecciones libres. Tuvimos cinco presidentes en una semana. La verdad es que hicimos cosas muy pesadas y mientras no pongamos las cosas en orden, seguiremos pagando precios muy altos. –¿Qué daño nos viene causando la tristemente célebre “viveza criolla”?

–Son 80 años de decadencia. En vez de construir la integridad, como los chilenos, que después de un terremoto siguen trabajando seriamente. Nosotros tenemos una crisis, no pagamos ninguna deuda, cuando hay recursos los mandamos al exterior. Eso no se hace… las clases de mayores recursos van a tener que participar y aportar algo extra en los primeros tres o cuatro años que duren todos esos reordenamientos de la economía. Si se ven señales claras de que estamos haciendo las cosas bien, muchos argentinos que se expatriaron van a querer volver al país. El día que

“El día que se eliminen las retenciones, vamos a ver crecer a todos los pueblos del interior.” se vayan eliminando las retenciones, vamos a ver crecer a todos los pueblos del interior, vamos a ver circular riqueza y no va a salir únicamente de la producción. Todos los comercios, todos los servicios alrededor del campo van a traer un progreso importante.

–Quienes lo ven como empresario, sabiendo que proviene de la familia Agnelli, se preguntan, ¿qué es lo que lo motiva día a día para continuar dirigiendo su compañía, con el empeño que lo hace, en vez de disfrutar de su fortuna? –En primer lugar, no tengo una gran fortuna, aunque dispongo de más recursos que mucha gente. Pero mi empeño por hacer crecer la empresa, es parte del compromiso que me inculcaron mis padres: “si uno nace con mayor suerte que otros, hay que trabajar para construir una sociedad en donde exista igualdad de oportunidades.”


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TECNOLOGÍA iPAD Y EL RIESGO DE LA DECEPCIÓN Apple lanzó su nuevo producto: iPad, un tablet amado por fanáticos de la marca y defenestrado por la crítica, cuestiona las estrategias de marketing de la empresa de Steve Jobs y las prestaciones técnicas del equipo. Por Diego Gualda & Romina Guaraz

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ue el producto tecnológico más esperado desde el lanzamiento del iPhone, el legendario –y bastante cuestionado– telefonito de Apple. Se llama iPad y es un tablet pc, una computadora portátil con forma de “tableta”. Es decir, no tiene teclado, sino una enorme pantalla sensible al tacto. Orientada a la conectividad, se caracteriza por el diseño de suaves curvas que supo conquistar los mercados ya desde los tiempos de la iMac, hace más de una década. Porque, en ese sentido –en lo que a diseño se refiere– Apple sabe exactamente lo que el usuario quiere, y lo hace realidad. Lo hizo en el 98 con iMac, la computadora de los monitores de colores. Repitió la hazaña tres años más tarde con el iPod, el reproductor de mp3 que revolucionó al mundo. Seis años después lanzó el más vanguardista reproductor de mp3 de su línea, el iPod Touch, y básicamente le agregó un teléfono, convirtiéndolo en el celular favorito de los que aman estar a la moda: el iPhone. Sí, la manzanita no decepciona.

EL PECADO DE LA MANZANA Las computadoras y otros dipositivos de Apple tienen una tradición de calidad y velocidad que las hizo favoritas, primero, entre diseñadores y todo

aquel que trabajara con imagen, sonido y animación; para luego conquistar el mercado masivo. Porque, más allá del excelente diseño, las computadoras de la línea Mac resultaron ser mucho más estables que sus primas, las PC tradicionales, mucho más efectivas en el funcionamiento multitarea, inmunes a los virus y muy veloces. Appleutiliza la creatividad como vehículo hacia la funcionalidad de sus productos y es, desde hace años, quien marca tendencia. Sin embargo, con el lanzamiento del iPad, podrían estar equivocándose por primera vez en más de una década de éxitos comerciales y técnicos indiscutibles.

¿Y dónde está la falla? Por la tradición de la compañía el consumidor espera que su tablet sea muy superior a, por ejemplo, los modelos que HP lanzó en el 2009, con muchísima menos pompa. Pero iPad decepciona por donde se la mire. Para empezar, el sistema operativo no es el tradicional OSX de Apple, sino un mucho más humilde iPhone OS 3.2. En términos llanos, en vez de tener un

Apple utiliza la creatividad como vehículo hacia la funcionalidad de sus productos. sistema operativo como el que usan las computadoras, tiene el que usa un teléfono celular. Esto tiene dos consecuencias directas: una es que no se pueden instalar tantas aplicaciones como en una computadora normal; sino sólo versiones para móviles. La otra es que el dispositivo no es multitasking. Sólo puede hacer una cosa por vez, correr una sola aplicación. En cuanto a la capacidad del iPad de conectarse a Internet, hay una de cal y una de arena. El equipo cuenta con conectividad Wi-Fi y Bluetooth, lo cual es bueno para conectarse, siempre y cuando el usuario esté en un hot spot donde haya red Wi-Fi. Para conectarse en cualquier lado, Apple prometió que el próximo 27 de abril lanzará un nuevo modelo capaz de conectarse a través de la red 3G, la que usan los teléfonos celulares. Pero –oh, sorpresa– el chip 3G no permitiría utilizar el tablet como teléfono. Conclusión, tiene una función menos que su hermanito menor, el iPhone. Hace menos que un teléfono.

Características técnicas ‹Nombre: iPad ‹Fecha de lanzamiento: marzo 2010 ‹Pantalla: 9.7 pulgadas ‹Placa de video: 1024x768 pixels ‹Procesador: Apple A4 SoC (1 Ghz) ‹Capacidad de almacenamiento: 16, 32 o 64 GB según modelo, en memoria flash ‹Sistema operativo: iPhone OS 3.2 ‹Batería: batería integrada de polímeros de ion de litio – 25 W/h (soporta 10 horas de uso, 140 horas de música, un mes en modo standby) ‹Peso: entre 0,68 y 0,73 kilos, según modelo ‹Tamaño: 24,28 x 18,91 x 1,27 cms ‹Precio: entre 500 y 800 dólares, en Estados Unidos

¿Pero qué más le falta? La nueva creación de Apple carece, además, de ciertos accesorios más o menos básicos que, hoy por hoy, tienen todas las PC portátiles –inclusive las más rudimentarias netbooks– y hasta los teléfonos celulares inteligentes. Un escueto recuento de “faltantes” arroja un resultado para la frustración: el iPadno tiene cámara incorporada ni puertos USB, por lo que conectar cualquier cosa a este artefacto requiere de múltiples adaptadores que atentan contra tanto esfuerzo por mantener una estética cuidada. Además, su incapacidad para leer archivos Adobe Flash –una deficiencia que vienen arrastrando desde el iPod Touch y el iPhone– hace que muchas de las páginas web carguen con menos contenidos. Lo que sí tiene iPad entre su software son los programas iBooks y iBookstore, que permiten descargar, gestionar y leer libros digitales. “Una de las preguntas que quedan flotando en el ambiente es”, dice el periodista especializado Leandro Zanoni, “si el iPod revolucionó la manera de escuchar música y el iPhone nos puso Internet en la palma de la mano… ¿Será el iPad el dispositivo que masifique la lectura de libros, diarios y revistas digitales?”. Un fin noble, aunque nada revolucionario, por cierto. Por lo pronto, según una encuesta de la revista Wired, el 60% de sus lectores no tiene ni la menor intención de comprar un iPad, este curioso invento de Apple que, en tantísimos aspectos, se parece más a un iPod Touch gigante que a una verdadera computadora y cuya única ventaja parece ser el precio: sólo 500 dólares por el modelo más económico. Mientras tanto, el mercado espera a que Apple implemente, como hizo con el iPhone, suficientes upgrades del producto como para darse por conforme. Sólo el tiempo dirá si Jobs y los suyos son capaces de cumplir con las expectativas.

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MANAGEMENT JUAN VAN PEBORGH, SOCIO DE EGON ZEHNDER INTERNATIONAL

de moneda. Muchas empresas han exportado líderes desde Argentina hacia el exterior. –¿Ustedes también colocan talentos en otras oficinas de Egon Zhender en el mundo? –Con la tan mentada globalización, hay cada vez más proyectos que son internacionales y que se valen de toda nuestra red. Nos ha pasado en los últimos meses, dos proyectos donde se buscaba para una empresa multinacional talento para Asia. Un caso era un responsable regional de todo Asia y en el otro un responsable regional de China. Y fuimos a buscar a toda la región, es decir no solo en Asia sino en EE.UU., Europa y Lati-

¿Qué marca la diferencia entre una organización mediocre y una excelente? Para nuestro entrevistado, el capital humano es el principal factor de incidencia en los resultados del negocio. ¿Qué buscan las empresas a la hora de contratar un CEO?

“Hay que identificar temprano a las personas de alto potencial, no solo para desarrollarlas, sino también para retenerlas.”

CEOS: BÚSQUEDA Y GESTIÓN DE TALENTOS J

im Collins en su libro Good to great identifica los seis factores que hacen que las empresas buenas puedan superar a empresas sobresalientes y mantenerse allí. De los seis factores, los dos primeros están vinculados a las personas: –El primer factor es tener un gran líder a la cabeza y Collins habla de un liderazgo de nivel cinco. Se refiere a una persona con un profundo compromiso con sus objetivos, con el negocio y con la empresa, pero con una gran humildad personal. Un gran líder es una persona que cuando ve malos resultados, mira hacia adentro para ver qué es lo que salió mal y no busca factores de mala suerte, o externos, o le echa la culpa a otros. Y que cuando hay buenos resultados mira al equipo. A lo largo de estos últimos 15 años, cada vez más empresas tienen que enfrentar la decisión de tomar a un número uno y lo hacen con asesoramiento profesional externo.

es notable que los casos de desarrollo empresarial más importantes de la Argentina, como la organización Techint o el grupo Bemberg, de cervecería Quilmes, a pesar de los vaivenes de la economía y todas las crisis que tuvimos, pudieron construir sus organizaciones en base a una visión de largo plazo de su capital humano. Y esto es justamente lo que nos entusiasma, que estas reglas se aplican aún en un país como el nuestro, con todos estos vaivenes y sorpresas. Y vemos que en la Argentina hay cada vez más profesionalismo

“Si uno mira con objetividad, creo que en la Argentina han escaseado las oportunidades para personas que tienen posibilidades de crecer.”

Primero quien y después qué El segundo factor es fijarse primero quién y después qué. Tradicionalmente las empresas miraban la estrategia y en función de eso decidían quiénes eran las personas adecuadas. Primero hay que elegir las personas y en función de eso, hasta decidir la estrategia. Jim Collins usa la metáfora del ómnibus que antes de decidir a dónde va el ómnibus, hay que bajar a la gente incorrecta, subir la gente correcta y sentarla en los lugares adecuados. Vemos una creciente toma de conciencia en Argentina precisamente porque 2009 fue el año récord en términos de cantidad de proyectos de evaluación gerencial, es decir de gestión de talento. –¿Cómo definiría el negocio de Egon Zhender? –Nuestra misión consiste en ayudar a nuestros clientes a planificar esa sucesión. Que no sea algo que se deja para último momento ni una decisión a corto plazo. Recomendamos un plazo mínimo de dos años para planificarlo. –¿No cree que eso es más aplicable a países desarrollados, con economías maduras, que a países como el nuestro, donde los cambios y la falta de previsibilidad nos lleva a improvisar sobre la marcha? –Yo diría que no es posible generalizar. Pero

ne alguien de afuera. La mejor práctica siempre es mirar adentro y afuera. No solamente se trata de promover a alguien internamente, sino mirar los recursos que tenemos, y también poner el ojo en el mercado externo. Establezcamos primero los parámetros de excelencia y después tomemos la mejor decisión. –¿Las empresas se toman ese tiempo para buscar y preparar al número uno? –Anteriormente diría que no, pero actualmente cada vez más sí.

en la toma de decisiones de este tipo y cada vez más conciencia del valor del capital humano en la cabeza y en el equipo que dirige una empresa. –Cuando se cubre una posición clave, ¿en qué porcentaje la búsqueda se orienta dentro de la empresa? –En general el 80 % viene de la organización y el 20 % de afuera. –¿En qué caso depende del momento y de la circunstancia de la compañía para definir que se promueva alguien de adentro o se reclute a alguien de afuera? –Recuerdo un estudio realizado donde se medía la incidencia sobre los resultados de la empresa, en la medida que promovía a alguien de adentro o de afuera. Y típicamente los resultados eran mejores cuando se promovía alguien de adentro, pero había una dispersión mucho mayor en los casos en que traían a alguien de afuera. Y si se tomaba en cuenta esa dispersión mayor, la posibilidad de agregar más valor se da cuando vie-

–¿Dos años es el proceso de tiempo razonable para preparar a un número uno? –Depende del talento disponible. A veces la conclusión es que ni en dos años llegamos con la gente que tenemos y por lo tanto nos conviene traer alguien de afuera. Dos años sería el ideal para que una empresa planifique esto, porque si hay gente dentro de la compañía con el potencial para ser desarrollada, ese plazo va a ser necesario.

Canteras de talento for export –¿Cuál es su mirada del liderazgo en nuestro país? ¿Tenemos verdaderos líderes? –Tenemos buenos líderes, pero, como pasa siempre, el buen talento es escaso. Si uno mira con objetividad, creo que en la Argentina, sobre todo en la última década, han escaseado las oportunidades para personas que tienen posibilidades de crecer. Hubo menos oportunidades en el país, se achicó en términos relativos por una cuestión

noamérica, que lideramos las dos veces desde Buenos Aires, porque se consideraba que Latinoamérica, si bien es más chica en relación a las otras regiones, es bastante similar al Asia en términos de contexto. Entonces el ejecutivo Latinoamericano en general es líder argentino y está bien visto desde esa óptica para el mercados en desarrollo como Asia. Tuvimos miradas desde Latinoamérica para llevar ejecutivos a Asia y los ejecutivos que presentamos fueron muy bien vistos. –¿Cómo definiría el liderazgo? ¿Qué condiciones necesita un verdadero líder? ¿Qué piden las empresas? –Hay varios tipos de liderazgos. algunos son más autoritarios, otros permiten un mayor nivel de participación a su equipo. Y la verdad que en distintos tipos de contextos se requieren distintos tipos de líderes. Si por ejemplo tenemos que hacer una toma de posición de una empresa, como fue en el caso de las privatizaciones. O si se trata de reenfocar una empresa en términos de resultados en el corto plazo, puede hacer falta un liderazgo que no sea un liderazgo democrático y participativo, sino que sepa bajar líneas. En el largo plazo, el liderazgo que favorecemos es como lo llama James Collins: de nivel cinco, que es de profundo compromiso pero también de gran humildad. Y esa humildad es lo que hace que florezca lo mejor de la gente porque comparten los éxitos, asignan responsabilidades adecuadamente, dan participación y sobre todo consiguen el compromiso y obtienen lo mejor de ellos. Para mí el mejor líder es el que sabe que solo no puede.

La nueva cara del management –¿Cómo un líder puede lograr la pasión y el compromiso de su equipo? –Me viene a la mente otro pensador que se llama Gary Hamell, es un profesor de Harvard. Y escribió un libro que se llama The future of Management. Lo que dice Gary es que el management va a cambiar pero todavía no estamos seguros de cuál va a ser la nueva cara del management, pero las empresas van a asegurar que cada persona que entre a trabajar ofrezca su mayor pasión, compromiso y habilidades en beneficio de la empresa y esa comunidad a la cual se integra. La gente que marca tarjeta, no siempre esta pensando en todo el valor, todo el compromiso, todas las habilidades, que puede aportar. Muchas veces porque pueden llegar a tener trabajos en los cuales se espera de ellos tareas repetitivas, no se fomenta que agreguen valor porque están en la periferia. Entonces lo que dice Gary es que las empresas van a tener que lograr que esa gente les regale a diario esa pasión, ese compromiso y esa excelencia. Esto nos lleva de vuelta al líder asumiendo que el líder no es simplemente la persona que reparte instrucciones. –¿Ud. ve que la pirámide organizacional tradicional se esta achicando de alguna manera? ¿Si tuviera que hacer una evaluación de cómo se conforma lo que sería la estructura organizacional de las empresas, qué forma tiene hoy en la Argentina? –Yo creo que en la Argentina existe todavía una pirámide organizacional, pero si miramos más a nivel mundial, es posible encontrar matices,

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MANAGEMENT

donde a veces la autoridad o la responsabilidad no se define por el lugar que uno ocupa ni tampoco por el valor que se agrega. Entonces existen líderes que no son líderes por el lugar que ocupan en la organización sino por la manera que se manejan con otros. Hay organizaciones que son como ruedas con sus rayos y esos centros afectan e influyen sobre otras áreas de actividad generando valor. –¿Qué cantidad de empresas que tienen ese nivel de actividad global hay en nuestro país? –No son muchas: Kraft, Techint, Proctel & Gamble, Unilever, Arcor. Entre las empresas de consumo masivo está Google. En las empresas de tecnología este tipo de arquitectura organizativa es bastante más fluida que en los modelos tradicionales. Pero también hay empresas autopartistas –como por ejemplo un fabricante de válvulas en la ciudad de Rafaela– que esta fabricando válvulas para Ferrari en Italia.

La edad y los altos ejecutivos –¿Cómo incide el tema de la edad en las búsquedas de primera línea y qué pasa con áreas de negocio como tecnología? –Hay de todo. Una compañía tradicional como IBM y en el otro extremo una como Google que es la que recluta empleados más jóvenes.

“Existen líderes que no son líderes por el lugar que ocupan en la organización sino por la manera que se manejan con otros.” La primer observación es que ha habido un péndulo. En los años 80 el culto a la experiencia y a la edad. Entonces uno ascendía en las organizaciones en la medida que empezaba a peinar canas. Después llego el fin de los años 90 y el boom de Internet y si tenía más de 30 años no entraba. Ahí tenía que tener una camisa de jean y básicamente estar dispuesto a todo, incluso vivir en un avión. Y se pensaba que la gente de más edad no tenía esa actitud. Vino 2002 y muchas empresas decían: “quiero gente que peine canas”. Me dijo un número uno de una empresa de consumo masivo, “soy la única persona de la empresa

Juan van Peborgh Juan van Peborgh es Licenciado en Economía de la Universidad de Stanford en California y obtuvo su título de Master in Public Administration en la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard. Antes de ingresar a Egon Zehnder International en 1995, se desempeñó en cargos gerenciales en áreas comerciales de las empresas del sector químico de Bunge & Born y en YPF S.A. Es Socio de Egon Zehnder International, Office Manager de Buenos Aires y miembro de la práctica global de Consumo Masivo.

en la Argentina que vivió la hiperinflación. Todos los demás ejecutivos ninguno pasó por la hiper”, entraron después del año 91/92”. Me dicen “me paso el día haciendo couching”, yo me paro atrás de ellos y les digo: ¡no te paralices, vamos para adelante, le vamos a encontrar la vuelta! Pero muchas compañías quieren gente que haya pasado por crisis y que haya demostrado que puede apretar los dientes e ir para adelante. Quieren gente que sepa lo que es un manejo financiero en un entorno de hiperinflación. –¿Hoy en las búsquedas se vuelve a rescatar una experiencia que creíamos que estaba subvaluada? –Se valora la experiencia porque seguimos en un entorno de incertidumbre acerca de cuál va a ser la evolución de la economía. Pero tenemos una generación que ha pasado por ese entorno. Existe una gran variedad, el mercado se está definiendo y yo espero que en este nuevo contexto, en donde se busca agregar valor en función de los conocimientos y de la experiencia, el tema de la edad deje de ser un factor decisivo. –¿En qué rango etáreo se manejan? –Lo que pasa es que cuando se buscan posiMARZO/ABRIL 2010

les que se desarrollaban. Grandes empresas que desembarcaban en la Argentina, las privatizaciones, muchísimas demanda de talento y a veces de talento distinto. Entonces por la poca gente que había para la gran demanda dentro de los parámetros que se pedían, hacía que se pagara más y a veces el doble o más. Y esta situación perduró por todos los años 90. El 50% de las compañías habían cortado sus remuneraciones a través de todos sus niveles. Hubo algunas pocas empresas que dolarizaron a sus máximos ejecutivos y otras que los actualizaron según la inflación. Yo diría que todavía estamos viendo las consecuencias de eso. Hay una gran dispersión en las remuneraciones en niveles ejecutivos. En algunos mercados que son más transparentes, por ejemplo los de marketing de consumo masivo, aunque igual hay distintos niveles de competitividad en las remuneraciones.

Egon Zehnder ciones senior también se busca experiencia, que una persona tenga entre 50 y 60 años puede no ser un factor definitorio. –¿Diría que la mayoría de las búsquedas para niveles altos de grandes corporaciones se concentran en esa franja etárea? –De 40 a 55 tal vez. Pero no es por una cuestión de discriminación tanto como por el hecho de que quieren asegurarse que rinda el máximo valor. Si se va a jubilar en ocho años el período sobre el cual va a darme el retorno en la inversión se va acotando. –¿El management argentino está acostumbrado a trabajar en equipo y a construir los proyectos desde el grupo, o tiene un rol más individualista? –Hay que pensar en casos específicos. Por ejemplo cervecería Quilmes se construyó en base a trabajo en equipo. Lo comparo con el rugby, y veo empresas argentinas que son así. Hay otras que son más jerárquicas, pero en cualquier caso hay una mayor toma de conciencia. –¿Existe la preocupación para identificar tempranamente talentos y ponerlos en un camino más rápido? –Siempre existe, porque hay un creciente reconocimiento de la escasez del talento y de la importancia que tiene. Entonces, uno quiere asegurarse de identificar tempranamente a las personas de alto potencial. No solo para desarrollarlas, sino para asegurarnos de tomar acciones para retenerlas. Esas acciones implican ofrecerles la mejor carrera que esa persona puede tener en términos de capacidad de desarrollo.

Qué hacen para retener talentos –¿Qué cambios principales ha visto en los últimos años desde la oferta de las empresas para retener el talento? –Crear oportunidades de carrera. Y a la cabeza en eso están las compañías multinacionales, porque han tenido esa visión. O las compañías argentinas, las pocas que han encarado desarrollos internacionales y que han podido ayudar a su gente a crecer creando oportunidades. Si se desarrolla el negocio, existen más oportunidades para la gente. –¿Cuánto incide el tema de la remuneración a la hora de retener talento? –Puede incidir en el corto plazo pero no en el largo. Voy a citar a Claudio Fernández Araoz: “más importante que cuánto pagas o cómo pagas es a quién le pagas”. Y yendo de vuelta a Collins, cuando estudió estas compañías para su libro Good to greats, estudió las remuneraciones y no encontró ninguna relación significativa entre cómo las empresas pagaban y el desempeño que tenían. No obstante las compañías han usado mucho la remuneración para retener a sus ejecutivos con programas de largo plazo y mediano, que son los otorgamientos de acciones, pero con un periodo prudencial antes que pudieran acceder a esos valores. Y yo creo que la retribución ayuda en el corto y mediano plazo a retener a la gente. Pero lo esencial es un desafío profesional atractivo, una satisfacción con los resultados que se pueden aportar, un entorno laboral atractivo

en el cual se sienta a gusto, un buen jefe. Si eso no está, el talento dura poco en la empresa. –¿Cuáles son las perspectivas para 2010 en materia de remuneraciones?

“Más importante que cuánto pagas o cómo pagas es a quién le pagas”. –En Argentina hay una dispersión salarial muy amplia para posiciones ejecutivas. Hay empresas del mismo sector, de la misma posición, que pagan retribuciones diferentes. A veces se da el caso de personal que ganan el doble que en otras organizaciones que están en el mismo rubro y similar responsabilidad. Durante los años 90 hubo muchos grupos loca-

Fundada en Zurich en 1964, Egon Zehnder International es la mayor firma privada de búsqueda de ejecutivos y gestión de talento. Fue la primera firma de búsqueda de ejecutivos internacional en establecerse en Argentina, a partir de la apertura de su oficina local en 1985. A nivel global, Egon Zehnder International tiene presencia en 37 países con 63 oficinas y un equipo total de 380 consultores. Sus prácticas incluyen búsqueda de ejecutivos, gestión de talento y Board Consulting.

–Si estamos hablando de presidentes, o CEO, para grandes empresas ¿podemos hablar de cincuenta búsquedas al año? –Es mucho, varía de año a año. Yo me acuerdo que en el año 2005 hubo cinco posiciones de CEO en todo el año para la Argentina. Eran épocas de crisis pero ahora está mejorando.


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ESTILO

RICKY SARKANY CREA TENDENCIA EN ARGENTINA Y AMÉRICA LATINA El exitoso emprendedor nos recibió en Saavedra, junto a su equipo, donde tiene un centro de distribución y la fábrica a pocas cuadras. Sarkany es cuarta generación de zapateros y creó en 1982 la marca que hoy lleva su nombre. En este reportaje habló de su historia y cómo transformó un proyecto en una empresa rentable.

Q

ué significa ser cuarta generación de zapateros?

–Mi abuelo Arcad Sarkany en 1860 era artista, escultor y llevaba el arte a los zapatos, siempre tuvo una cercanía entre el espectáculo, las celebridades y los zapatos. Si bien era cierto que mi papá le hacia los zapatos a Sza Sza Gabor, que era una actriz húngara, una Marilyn Monroe europea, había un acercamiento entre la parte frívola del diseño con el espectáculo y el arte. “Somos artesanos fabricantes de zapatos” Mi padre fue el primero que hizo una bota en la Argentina, le hicimos zapatos a Raiza Gorbachov, Gina Lolobrígida y a principales figuras del mundo. Cada vez que terminaba las clases me iba rápido a la fábrica para clavar clavitos en los

“NUESTROS ZAPATOS SON OBJETOS DE DESEO” y logró en la madrugada emigrar en bote a Checoslovaquia. Fue una decisión importante, dejó todo y se llevó 60 dólares que consiguió al vender unos cubiertos. –Uds. revolucionaron la industria de zapatos y crearon un concepto de diseño e innovación aplicado al calzado, hasta la época de su padre, las mujeres no usaban zapatos de color sino negros… ¿Qué cambios vivieron? –Es cierto, pero también hoy la cadena de distribución es completamente diferente. El fabricante le vendía a un revendedor, éste le vendía al

“Para mi padre era más fácil venderle 1.000 pares a un revendedor que uno a una mujer.”

zapatos sobre los que los artesanos trabajaban, o compartía todo el trabajo artesanal con ellos. Recuerdo que mi padre diseñaba los zapatos en el living de mi casa y lo hacía en cartulinas. Cuando los recortaba caían pedacitos de cartulinas y en esos retazos hacía zapatitos de cartulinas mínimos. Esto es algo que uno lleva en la sangre y en el cuerpo, y al mismo tiempo la pasión por emprender. Como decía Walt Disney “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo” y soñar es una de las cosas que nunca deje de hacer. –¿Por qué dejo Hungría su padre si le iba bien? –Mi padre no quiso emigrar sino que tuvo que hacerlo porque no estaba de acuerdo con el partido comunista que gobernaba y me recuerda ciertas historias que tenía. Había gran escasez de materiales y llegó a hacer zapatos con el mondongo disecado porque no había cuero de vaca. Hubo un plebiscito para votar en contra del PC y esa misma noche lo fueron a buscar para llevárselo SARKANY Ricky Sarkany Líderes

dueño de la zapatería que le vendía al usuario. Por eso es que primero había que conquistar el gusto del revendedor. Por eso mi padre preparó una colección muy moderna para su época, los del sector le decían: “Ud. está completamente loco, esto va a fracasar. Las botas dan una reminiscencia militar y aquí no hace frío, no es Siberia” y efectivamente así fue. Los vendedores no estaban preparados para estos productos. Cuando fui a la empresa de mi padre me di cuenta que había un capital creativo intenso pero chocaba con la visión del dueño de la zapatería, que era tradicional y conservador y nosotros éramos siempre vanguardistas en todo el diseño y la imaginación. Era muy difícil que se quedara con una par de zapatos amarillos con la punta negra, y si lo hacía los escondía porque le daba vergüenza mostrarlos. –¿Cómo nace la empresa que lleva su nombre? –Fuimos prácticamente obligados a abrir nuestro propio local al público y en ese camino

le insistí mucho a mi padre. Necesitábamos dar ese paso. Para mi padre era más fácil venderle 1.000 pares a un revendedor que intentar venderle uno a una mujer. Tanto insistí que en el galpón donde se ataban los zapatos para que los comerciantes se los lleven, pusimos unas estanterías y unas sillas para que las clientas se los probaran. En esos tiempos los temas de la empresa se tocaban en la mesa y los de la familia en la empresa. Eran tiempos difíciles. Un día en la facultad los amigos me cargaban y me decían compre en lo de “Ricky Sarkany porque vende más barato”. Sucedió que mi padre había publicado un aviso en el diario que hacía promoción y le había puesto mi nombre sin que yo supiera: “Ricky Sarkany el calzado más caro del país, ahora al precio de fábrica”. Así surgió mi nombre como marca. Si me hubiera enterado me habría opuesto pero como la decisión fue de mi padre, la acepté con las ventajas y desventajas de esta situación. –¿Cuáles son estas ventajas y desventajas? –Por de pronto la vida privada se ve lesionada. Uno no puede hacer muchas cosas que haría si estuviera en un completo anonimato. Hay que tener un cuidado especial con la vida privada siendo pública, desde la mirada del consumidor. Lo positivo, es que el cliente infiere que detrás del producto hay una persona que lo garantiza. Por eso uno debe ser muy cuidadoso en la vida pública y la privada. –¿Hay transferencia de los valores de la persona a la marca? –Sí, creo que hemos impuesto un estilo. Implica que pase una mujer caminando y se reconozca que lleva puestos unos Sarkany. Creo que el caso más claro es cuando la marca pasa a ser un culto como sucede con Harley Davidson, pero nosotros estamos aun muy lejos de eso. –¿Cuánto vale la marca Ricky Sarkany? –Bueno, la marca no tiene valor porque no está a la venta. Para que haya un valor se tiene que encontrar un vendedor y un comprador. Y esto es verdaderamente imposible. Se podría pensar en vender parte de la gestión, compartirla con algún desarrollo importante, pero trabajamos para seguir sorprendiendo, lanzando nuevos productos y creciendo. Nuestra marca está impuesta y tenemos artistas que nos siguen en toda América, como Chayanne, Ricky Martin o Paulina Rubio. –¿Cómo se llama la sociedad? –Se llama Artesanos Húngaros, y la marca está registrada a mi nombre y la tenemos impuesta no solo en Argentina sino en toda América Latina, especialmente en México. –¿Por qué cree que los zapatos tienen tanta aceptación? –Nosotros hacemos objetos de deseo, la mujer no compra zapatos sino gratificación. Transformamos esos 15 cm de cuero, ese color, esa plantilla, esa caja, en un objeto de deseo. Por eso la compra es una experiencia y lo trabajamos desde el lado de los zapatos. Buscamos que uno ten-

ga ganas de comprar por como se siente en el local. No hay que dejar de lado el tema de la gestión, no todo es arte, creatividad y diseño, sino gestión. Especialmente cuando la pequeña empresa va creciendo y requiere de un buen nivel de gerenciamiento, para que se tomen decisiones rentables. –¿Cuánto cuesta una franquicia de Ricky Sarkany?

“Hemos impuesto un estilo. Hoy la mujer no compra zapatos sino gratificación.” –No hay un valor, depende de cada lugar y de cada locación. Hoy privilegiamos encontrar al franquiciado adecuado. –¿Cómo es su empresa? –Mi empresa es definitivamente Triple A: Acotada, porque tiene costos fijos limitados y controlados. Achatada, porque está lo más cerca

Sarkany y el dinero –¿En que invierte su dinero? –Una de las características de los emprendedores es que el dinero no ocupa el lugar más importante dentro de las prioridades. Lógicamente es fácil decir esto cuando uno puede irse de vacaciones, puede pagar el colegio de los chicos, y darse gustos entre otras cosas. No tengo una preocupación especial por generar dinero. Gracias a Dios tengo un Gerente General que busca encontar la forma de que el negocio sea hiper rentable, tanto en el análisis de costo como de estructura y productos. Pero en mi caso particular me gusta disfrutarlo con mi familia, trato de que mis hijas tengan lo más importante: la educación, que es lo más valioso que puedo dejarles. Mis padres cuando llegaron a la Argentina no eran de una clase acomodada pero me mandaron a un buen colegio y me dieron la libertad de que no trabajara.

posible del cliente; y Agil, porque tiene esa velocidad para adaptarse a los cambios del cliente y del mercado. –¿Usted es de los jefes que se involucran en todo? –Era de los que se metía en todo hasta que acepté que hay gente que hace las cosas mejor que yo. –¿Cuánta gente trabaja en Ricky Sarkany? –Directamente tenemos 150 empleados, indirectamente tenemos más de 1000 empleados. –¿Se ha definido como workholic y hace poco tiempo tuvo un susto de salud muy serio. ¿Qué le sucedió? –Antes me gustaba la palabra workholic pero me di cuenta que es una adicción y me enfermé por eso. Se me tapó una arteria coronaria y uno en ese momento piensa en cuáles son las veraderas prioridades en la vida. Hoy, gracias al equipo que tengo, puedo descansar más y estar con mi familia.

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ALTA GAMA PAOLO ZEGNA, CEO DE ERMENEGILDO ZEGNA Con una tradición centenaria, Zegna llevó la moda italiana al mundo. Hoy, con más de 500 locales, compite internacionalmente con marcas tradicionales, capea la crisis y se hace un espacio en el mercado emergente más importante del mundo, China.

P

aolo Zegna, es la tercera generación a la cabeza de la compañía que lleva su apellido por marca, y que –a lo largo de casi un siglo de existencia– se ha convertido en un sinónimo de prestigio, lujo y calidad dentro de la industria de la moda para hombres. Es el encargado de mantener ese legado que su abuelo Ermenegildo supo fundar y que continuaron su padre Aldo (murió en el 2000) y su tío Ángelo (aún es presidente honorario de la firma). Vino a la Argentina a inaugurar el local de la Avenida Alvear y compartió su visión. Con más de 500 licencias, locales propios en todo el mundo, un verdadero ejército de 6000 empleados y una facturación anual que supera los 870 millones de Euros, el heredero de este imperio textil, al timón de la compañía desde hace poco más de tres años, evalúa de cerca la industria del buen vestir. –¿Qué significa para usted llevar el apellido Zegna? –Por un lado, es un reconocimiento. En cualquier parte del mundo es un nombre y un negocio que la gente conoce y aprecia por su calidad. Fuimos los primeros, antes que muchas otras marcas, en llevar la moda italiana hacia el mundo. Pero, por otro lado, es también una gran responsabilidad; la de mantener la seriedad que siempre ha caracterizado a la empresa y transmitirla a la nueva generación. –¿Cuántos miembros de la familia están dentro de la compañía? –De nuestra generación, somos ocho socios. De los ocho, cinco trabajan en la compañía y un sexto está en el Consejo de Administración. –¿Cómo funciona una compañía de origen familiar, que tiene más de 500 licencias y locales en el mundo? –Nos portamos como si fuéramos una compañía pública. No cotizamos en bolsa, pero la disciplina es la misma que si cotizáramos.

CÓMO CONQUISTAR EL MUNDO –¿A dónde quiere llevar la compañía en los próximos cinco años? –Estamos considerando la sucesión en la empresa. Tenemos hijos que van desde los 32 a los 15 años, que estamos preparando para ver si algún día están listos para entrar a la compañía. Mientras tanto tenemos un Consejo de Administración, donde hay una parte de la familia, pero también hay tres miembros externos que nos ayudan a operar como compañía pública, a ver las cosas desde un punto de vista exterior. Estamos poniendo las bases para que, efectiva-

–¿Qué impacto tiene la industria de la lana en lo que ustedes desarrollan? –La lana sin Zegna no sería la lana, y Zegna sin lana no podría ser Zegna. Es un conjunto, un team work, sobre todo con Australia, porque es la lana más fina al mundo. Creo que fuimos los primeros en poner etiquetas de “lana australiana”. Somos de los más grandes consumidores de

“El producto bueno te da una satisfacción personal y la elegancia es eso: sentirse bien.” mente, la distribución sea equilibrada en el mundo, tomando en cuenta la gran revolución que está ocurriendo y que va a ocurrir después de esta crisis. Tenemos una distribución equilibrada porque estamos muy bien plantados en los mercados emergentes, incluyendo China, donde estamos desde el 91. –¿De qué manera ha impactado la crisis internacional en la venta de productos de alta gama? –Todo el mundo ha sufrido por una falta de consumidores en todos los niveles. Tuvimos la ven-

“El motivo por el que Armani se fue nos preocupa a nosotros también: las tasas de aduanas y la burocracia son impresionantes y hoy no tienen sentido.”

Ermenegildo Zegna Pablo Zegna Líderes

taja de tener una distribución equilibrada en los países y, sobre todo, en los países emergentes, lo que nos permitió subir las ventas y balancear un poco la pérdida que hemos tenido en los Estados Unidos. –¿Cuál fue el mercado que más sufrió? –Estados Unidos, con una caída de 20% de nuestras ventas, y que tenía una parte importante

“Debemos mantener la seriedad que siempre nos ha caracterizado y transmitirla a la nueva generación.” de la operación en los department stores, que tienen un volumen de tráfico muy alto. América Latina representa, por el momento, sólo unos puntos de porcentaje, pero esperamos pueda llegar a tener hasta un 8 o 10% dentro de algunos años. Europa tiene el 30%, Asia ha logrado más del 30%, y ha subido gracias a China, Hong Kong y Corea. –Giorgio Armani estuvo durante varios años en la Argentina y se retiró recientemente. ¿Qué decide a Ermenegildo Zegna colocarse en la tradicional Avenida Alvear de Buenos Aires y apostar nuevamente a este segmento? –El motivo por el cual Armani se fue nos preocupa a nosotros también: los problemas de importación. Para empezar, las tasas de aduanas muy altas y la burocracia es tan impresionante que no tiene sentido en el mundo de hoy. No era el momento más oportuno para que Armani se quedara en nuestro mercado y, con las dificultades para importar, era natural que se retirara. –Si tuviera que decir en qué consiste el vestir bien ¿qué diría? –Primero, la calidad. Lo que es bueno, dura. El producto bueno te da una satisfacción personal y la elegancia es eso: sentirse bien. Así, la elegancia puede variar según el carácter de la persona, según el trabajo que hace, el ambiente en el cual se mueve. Una de las cosas que creemos haber conseguido en la tienda es un staff que te ayuda a encontrar tu propio estilo, si aún no lo tenés. Esta es una de las razones por las cuales los clientes confían y vuelven regularmente. –¿Cómo se viste el argentino? –Demasiado clásico. En Europa son más arriesgados con los colores y las combinaciones. Aquí es todo elegante, pero muy uniforme, muy tradicional. Hay que ponerle un toque distinto.

lana fina de Argentina. Esto nos da una dirección de calidad que después se traslada en cashmere, vicuña, alpaca, mohair y en todas las otras materias primas. –¿Cómo definiría al consumidor de Zegna? –Es un poco como nosotros: aprecia y entiende de calidad. Demanda mucho y sabe lo que quiere vestir. Y ha conseguido un nivel de conocimiento y de compras para jugar con los componentes e interpretarlos de una manera que represente su personalidad. –¿Cuáles han sido sus principales aciertos y errores? –Creo que tengo una buena forma de representar a una compañía activa internacional que sigue con principios muy serios, que trabaja a conciencia en la calidad, que le da mucha atención a la formación del personal. Somos una empresa familiar en el sentido de que la propiedad es familiar y en el sentido que todos se sienten un poco una familia. Hablamos de más de seis mil personas, y muchas de ellas –yo espero que todas– se sienten una parte de la familia.

Misceláneas Navega, sólo cuando puede. Pero la principal pasión de Paolo Zegna, cuando no está trabajando, es esquiar en los Alpes. Ama el turismo en “lugares difíciles”, en sus propias palabras. Alaska, Perú, Camboya, “lugares que están fuera de los circuitos tradicionales”. Se enorgullece de haber descubierto a Adrian Brody mucho antes de que ganara el Oscar, cuando lo reclutó para una campaña de publicidad. “Buscábamos alguien de carácter”, recuerda, “y que luego ganara un Oscar demostró que tuvimos visión”.

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CIENCIA Y NEGOCIOS REPORTAJE A JUAN VAQUER, PRESIDENTE DE DUPONT

todos los años, una beca que da Dupont a proyectos de investigación que desarrollan científicos fuera de nuestra compañía. Lo hacemos en conjunto con el CONICET, que nos ayuda a identificar los proyectos. Elegimos un área de interés, este año es “energías renovables”, y damos una beca de U$S 25.000 dólares al ganador, para ayudarlo a financiar su proyecto. Queremos cooperar con el desarrollo de talento argentino.

Trabaja para una corporación que comenzó fabricando pólvora hace dos siglos y hoy produce más de 80.000 artículos. Se inició como abogado de la empresa, pero descubrió que conociendo mejor todo el negocio era más eficaz en su trabajo.

Latinoamérica no genera patentes –¿Cuál su visión de la investigación en nuestro país y en América Latina? –Sin dudas estamos muy lejos de donde debe-

“Tenemos el talento, hay que poner efectivamente el dinero y los incentivos para desarrollarlo.”

E

s poco habitual encontrar un abogado en la posición de presidente de una compañía ¿a que lo atribuye? –En Dupont la función de abogado tiene mucha importancia dentro de la compañía. Una de las características de los letrados de Dupont es que se involucran mucho en los negocios. Siempre les digo a mis colegas que además de las leyes tienen que conocer el negocio, ya que es la mejor forma de brindar una asesoría eficaz. Ese conocimiento nos ayuda a involucrarnos y –poco a poco– que podamos opinar y ser consultados sobre las decisiones del negocio. Frecuentemente la participación de los abogados en Dupont trasciende el área meramente legal. De hecho, tuvimos un presidente global de la compañía que venía de legales. –¿Qué produce Dupont? –Es una buena pregunta con una larga respuesta. Dupont comercializa 80.000 productos. No los conozco todos y no creo que nadie los conozca en su totalidad. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿Qué es Dupont? ¿Es una empresa química? Es mucho más que eso. Fabricamos un producto con semillas de maíz en donde la química tiene poco que ver. Producimos pinturas automotrices , gases refrigerantes e innumerables cantidades de productos diversificados. Hay un hilo conductor que une todo y es la ciencia, la tecnología. Dupont es una empresa de ciencias orientada al mercado. No es una universidad ni un laboratorio. Lo que tiene

“INTEGRIDAD Y ÉTICA EN LA EMPRESA” fono celular y lo desarmamos. Tal vez no es tan familiar para la gente, porque solemos estar un poco atrás en la cadena de valor, no llegamos al consumidor final. Pero prácticamente no hay producto que no tenga algún contacto con la ciencia y la tecnología. Si hacemos una prueba con el plástico de este Bon o Bon y lo ponemos en agua, está hecho 100% con almidón de maíz, una fuente absolutamente renovable. Si dejamos este pástico en la tierra en diez días se degrada completamente y es tan natural como el maíz. Ahora, a través de la tecnología Dupont, consigue transformar esos átomos, ya no con un proceso químico,

“Determinadas bacterias se alimentan de maíz y lo transforman en una sustancia que puede ser transformada en un plástico absolutamente biodegradable.”

de diferente es su habilidad de utilizar muchos conocimientos científicos que tiene acumulados, para solucionar necesidades del mercado, de la sociedad, de los clientes.

Los productos llegaron a la luna –De las 21 capas del traja espacial de Neil Armstrong, el primer astronauta que llegó a la luna, 20 estaban confeccionadas con materiales de Dupont. –Así es, y lo mismo pasa si tomamos un teléDupont Juan Vaquer Líderes

sino mediante un proceso de fermentación. Determinadas bacterias genéticamente modificadas, a veces se alimentan del maíz y lo transforman en una sustancia que puede ser transformada en un plástico que es absolutamente biodegradable y donde no utilizamos combustibles fósiles. ¿Cómo maneja Dupont el tema de la contaminación siendo una compañía que utiliza químicos en alta escala? –El tema de medio ambiente para nosotros es muy importante. Definimos nuestra misión como crecimiento sustentable, por esto entendemos la creación de valor, obviamente para nuestros accionistas, pero también para la comunidad y nuestros empleados. Pero de modo tal que minimicemos la huella en el medio ambiente, no solo el de la compañía, que tiene metas muy estrictas de reducción de desperdicios y en eso vamos muy adelantados. Queremos que a través de nuestros productos, los consumidores reduzcan también su huella en el medio ambiente. Tenemos cuatro valores corporativos muy fuertes, la ética, el respeto a las personas, la seguridad y el respeto al medio ambiente.

Aquí hay mucho talento científico –Dupont es una empresa que le da una gran importancia a la investigación, al desarrollo y a la tecnología ¿Cómo es conducir una compañía en la Argentina donde a esas áreas de negocio no se les da la misma importancia? –En la Argentina tenemos grandes científicos y muchos talentos. Me gustaría que invirtiéramos más en investigación, en desarrollo. Pero aquí la tradición argentina es muy fuerte. Es el único país de Latinoamérica que tiene premios Nobel en ciencia y tecnología. Nosotros tratamos de promover el desarrollo y tecnología fuera de Dupont también. De hecho vamos a estar entregando, como

Dupont comenzó fabricando pólvora La compañía Dupont es una compañía que tiene 207 años en el mundo. La inicia en el 1802 el joven Dupont cuando tenía 16 años. Era una compañía de pólvora ¿Cómo deriva una compañía que originalmente que fabricaba pólvora en una gran corporación de tecnología, de química y de productos muy específicos? Prácticamente durante un siglo Dupont se dedico a los explosivos. Aunque desde siempre en el ADN de Dupont estuvo el tema de la ciencia, de la investigación. A comienzos del siglo 20 deciden expandirse a otras áreas, entran a la química general, crean los polímeros, las fibras sintéticas, y probablemente lo que tiene esta compañía es mucha curiosidad, mucha capacidad de adaptación a lo que viene. Hoy es una compañía fundamentalmente de biotecnología, de física, de nanotecnología, de química etc. Es la búsqueda científica de solucionar necesidades que tiene el mercado, eso es lo que los lleva a trabajar con eficiencia en un mundo en donde lo único permanente es el cambio.

ríamos estar . Latinoamerica produce el 8 % del PBI mundial y genera solo el 0.2 de las patentes del mundo. Esto es igual a nada, absolutamente marginal. Estamos muy lejos de donde deberíamos estar. Para eso se necesitan, además de recursos, una integración y cooperación pública y privada, universidades, gobierno, empresas de tecnología para fomentar su desarrollo. –¿Qué participación tiene la compañía en el ámbito académico y de investigación local? –Tenemos contactos con varias universidades y con el Conicet. Influimos a través de nuestra investigación, del apoyo a nuestros clientes, y de una participación activa a través de las cámaras. Pero hace falta muchísimo mas del sector público y privado para lograrlo. Tenemos el talento pero hay que poner el dinero y los incentivos adecuados para desarrollarlo. –¿Cuáles han sido los resultados de Dupont en el año 2009 y que expectativas tiene para 2010? –El 2009 fue un año en donde nuestro volumen de negocios se ha visto reducido. Pero ya estamos viendo, a partir de agosto, una recuperación. La crisis económica global esta cediendo y el 2010 se va a presentando mucho mejor en cuando a lo climatológico para el agro. Será un año más favorable para la compañía y para todas las líneas de negocio.

La integridad ética es la clave –¿Cuáes son los valores clave para la promoción de la investigación y desarrollo desde lo empresario? –Integridad ética para mí es un valor clave en todas esas áreas, porque sin integridad ética es imposible construir nada que perdure. Toda relación se construye a través de la confianza, ya sea con clientes, con amigos y con nuestra familia. Otro valor es el espíritu de trabajo, la perseverancia. Se necesita 1% de inspiración pero 99% de transpiración. Creo que la integridad y la perseverancia con una cuota razonable de talento, es una garantía de éxito. –Desde la ética empresaria cómo ve los índices de corrupción en las empresas? Sin duda hay corrupción, sería necio ignorarlo. pero la gran mayoría de a gente y de las empresas son honestas e integras. Desafortunadamente una minoría puede impactar al total de la sociedad. Tenemos un espacio también para mejorar ahí, si miramos los índices de transparencia y de corrupción que emiten organismos internacionales, podremos discutir si tenemos que estar en esta posición o no, pero algunos mensajes no se pueden ignorar. –Desde la responsabilidad que le compete a los empresarios de qué manera se puede promover la ética en las organizaciones. –Lo primero que tiene que hacer un empresario es promover la ética dentro de su empresa. Aplaudo y felicito toda iniciativa empresaria cuando veo que la empresa apoya a un comedor escolar o pinta una escuela o ayuda a alguna organización. Pero creo que lo primordial de todas las empresas es contribuir a que haya un ambiente de negocios y una sociedad ética e integra.

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LÍDERES GUSTAVO ZERBINO, DIRECTOR DEL LABORATORIO CIBELES Y HÉROE DE LOS ANDES

Es uno de los 16 sobrevivientes del accidente aéreo de los Andes. Hoy, a los 58 años, es Director del Laboratorio Cibeles en el Uruguay y lo convocan por las mejores escuelas de negocios para compartir su experiencia sobre liderazgo y toma de decisiones. MAÑANA PROFESIONAL lo entrevistó en Punta del Este y aquí publicamos una síntesis del reportaje.

E

l 13 de Octubre de 1972 ocurrió la tragedia de los Andes. ¿Qué rescató de la experiencia y cómo fue su vida a partir de ese momento? –Volver a la vida normal fue bastante difícil porque pensamos que el mundo nos había abandonado. A los diez días escuchamos en una radio que iban a venir a buscar los cadáveres, porque nos daban por muertos. En esos 72 días que duro la odisea tuvimos que construir en la montaña una sociedad totalmente distinta, donde las normas surgían según la necesidad. La vida me ha dado la oportunidad de vivir situaciones fuertes y criticas. Obtuvimos resultados, logramos sobreponernos y llevar a cabo un plan estratégico que nos permitió sobrevivir. Allí nos dimos cuenta que sólo usamos el 5 % del potencial físico y espiritual que tenemos; el resto florece en medio de la extrema necesidad. Aprendí en la montaña que si definimos lo que queremos hacer y establecemos una estrategia, nada es imposible de realizar. –¿Qué recuerdos tiene de esos 72 días en la nieve y de qué manera lograron organizarse? –Es muy difícil explicarlo en el mundo actual porque allá el tiempo psicológico es una cosa y el tiempo real es otra. Cinco minutos de dolor esperando una ambulancia con un padre que esta con un infarto pueden ser años y de repente 30 días

tratar de tener razón, sino tratar de tener resultados. Para eso hay que trascender el ego, hay que tener una gran vocación de servicio y hay que estar 100% comprometido y ser 100% responsable.

Pepe Mujica como presidente

SUPERAR LOS PROPIOS LÍMITES cuando doblaron para el norte para bajar a Santiago, estaban en el medio de la cordillera. Los vientos lo llevaron a la montaña más alta que habíamos querido evitar y nos encontramos de golpe con el valle de las lágrimas, donde nosotros caímos en un pozo de aire. Quedamos en medio de la garganta de la montaña, cuando el piloto le dio toda la potencia al motor para subir y el avión empezó a temblar. Allí impactó el ala en una montaña y nos estrellamos a una velocidad de 450 km por hora. Después del tremendo impacto, quedamos como un trineo bajando a toda velocidad y espe-

19 años, y tres meses en la facultad de medicina. Roberto Canessa tenía un año más. No teníamos remedios ni experiencia para atender tamaño desastre. Allí descubrimos que en las carteras de las mujeres suele haber “ pastillas para todo” Encontramos un Evanol y decíamos que era el calmante mas eficaz que había. Es impresionante cómo funcionaba entre los heridos el “efecto placebo”. –Roberto Canesa era reconocido como muy creativo para defenderse de temperaturas muy extremas, de hasta 40 grados bajo cero. ¿Recuerda esos artículos que adaptó para enfrentar el frío? –Para sobrevivir había que tener lentes, hacer guantes y tener botas. Todo eso lo fuimos integrando y nos sirvió para planificar la última expedición salvadora que logró el rescate.

“Los seres extraordinarios no existen. Existen seres ordinarios que son capaces de hacer cosas extraordinarias si se lo proponen.” Ser parte de la solución, no del problema –Si debiera hacer un paralelo de lo que fue la tragedia de los Andes y las crisis que se viven en las empresas ¿que diría? –Primero de la montaña hablo poco, simplemente hago paralelismos de los seres humanos trabajando en equipo con objetivos comunes.

de vacaciones pueden pasar volando. Cuando uno está sufriendo, padeciendo y viviendo circunstancias que superan todos los límites de conocimiento humano llega un momento en que el miedo desaparece, porque estás adentro del miedo, es todo miedo. Como todo te da pánico y terror es como que entrás en una burbuja , una dimensión distinta. –¿Cómo ocurrió el accidente ?¿ Que recuerdos conserva de esos dramáticos momentos ? –En el avión de la fuerza aérea uruguaya, luego de atravesar una terrible tormenta que nos obliga a hacer noche en Mendoza, el piloto decide continuar el vuelo hacia Santiago de Chile. Debíamos atravesar la cordillera por un paso que era más bajo y no calcularon el viento en contra. Y Laboratorio Cibeles Gustavo Zerbino Líderes

–Uruguay tiene un nuevo presidente, Pepe Mujica, ¿cuál es su visión de él y que expectativas tiene para 2010? –Pepe Mujica es mi Presidente, la primera no lo vote porque había votado a otra opción y la segunda estaba en Irlanda, pero hablé con él y le deseé éxito. Porque su éxito es el de todos los uruguayos. Me dio gusto ver cómo inmediatamente todo el mundo le dio la derecha y se puso a su lado para apoyarlo. –¿Cómo visualiza las relaciones entre el Uruguay y la Argentina? –Las relaciones con la Argentina no son ni buenas ni malas, como somos hermanos nos podemos pelear. Mi mujer es argentina, tengo una hija argentina, una hija uruguaya y cuatro hijos uruguayos más. Yo adoro a la Argentina y tengo allí a mis mejores amigos. Pero somos dos países totalmente distintos. Aquí las reglas están más claras, el marco jurídico es conocido por todos y no hay impunidad. Cada uno es responsable por lo que hace y si delinque va preso inmediatamente, aunque sea el hijo del Presidente de la República. –¿Qué podemos aprender de lo que es la política en Uruguay? –Uruguay está madurando, está creciendo, la revolución del Estado que quiere hacer Mujica como Presidente de todos los uruguayos y el mío también es algo muy necesario. Creo que él es el único que la puede llevar adelante, porque viene de esa cuna y va a exigir con el ejemplo a toda la burocracia que asuma un papel protagó-

rábamos el último golpe. Al final chocamos con la parte de abajo y todo se detuvo. No podíamos creer que todavía estábamos vivos.

Las quejas no sirven –Usted declaró en un momento que quien se quejaba en un ámbito tan doloroso y difícil era considerado como un terrorista dentro del grupo. ¿Cómo manejaron las relaciones entre ustedes en esa situación extrema? –Había dos cosas, la queja por el dolor era admitida sólo cuando la persona estaba realmente sufriendo mucho. Ten en cuenta que yo tenía solo

“Un fracaso es un error que te permite aprender y luego transformarlo en enseñanza.” Cómo pueden utilizar su máximo potencial físico, mental y espiritual y transformar los problemas en oportunidades, los mecanismos, las actitudes, los patrones de conducta que aceleran el éxito o lo retardan. En base a la experiencia que tengo, en los Andes como algo vivencial o en los equipos humanos, rugby, selección uruguaya de rugby, motocross y en las empresas y en la industria farmacéutica. Siempre me gustó ser parte de la solución y no del problema. Lo más importante para mí es no

nico. El Presidentre nos exigirá que en vez de ser parte del problema seamos parte de la solución. Adaptando productividad, creatividad, mano de obra y así agilizar un país que tiene que ser competitivo. Para ser competitivo tenemos que hacer las cosas antes que los vecinos.

La sinergia con la Argentina –Esperemos que ambos países desarrollen una relación sinérgica y complementaria donde uno pueda satisfacer la necesidad del otro y viceversa… Tenemos que apoyarnos y tener autocrítica. Uruguay, Argentina, Brasil como países latinoamericanos podemos aportar lo que falta e integrar la suma de las partes en un todo. Y yo se que los políticos tienen buena voluntad pero no hay que dejarlos solos. Si llegan ahí es porque hay que apoyarlos y cuando se equivocan hay que marcárselo y cuando se extralimitan hay que frenarlos con la ley.

Un partido para celebrar la vida –Todos los años desde aquel 13 de Octubre de 1972 realizan un partido de rugby en Santiago de Chile donde conmemoran lo sucedi-

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TENDENCIAS ALEJANDRA CÁMARA, COUNTRY MANAGER DE BUNGE EMISSIONS GROUP

CUMBRE CLIMÁTICA: OTRA MIRADA “La revolución del Estado que quiere hacer Mujica como presidente es muy necesaria.” do en los Andes ¿Cómo vivió usted cada uno se esos partidos? –Es increíble porque entre un partido y otro pasan doce meses pero apenas termina el partido todos los que fueron empiezan a organizar el que viene. Un año es en Chile y el otro en Uruguay. Ya cruzamos treinta y siete veces la cordillera. Es el equipo en el mundo que jugó más veces una copa. La IRW (International Rugby World) en el año 2002 –a los 30 años– nos dio el premio “Cristian Air Boys” al espíritu del rugby, ese partido es el partido que nunca se jugó. Y lo jugamos pero no para quejarnos sino para celebrar que estamos vivos, no nosotros sino los valores. Vamos a Chile a agradecer: al arriero, a la fuerza aérea, a los médicos, a todo ese país maravilloso. –¿Cada vez que tiene que subir a un avión ¿qué es lo que pasa por su cabeza? ¿Sube con miedo? –Yo no me subo en los aviones, yo entro por un túnel y salgo por otro. Leo, como, veo películas y trato de abstraerme. Hago las valijas media hora antes y si se mueve un poquito me pongo los auriculares y busco rock, pienso que estoy en un boliche y cierro los ojos. No dejo que la mente me atrape y tengo mecanismos de evasión.

Muchas esperanzas se pusieron en la Cumbre Climática de Copenhague y la sensación generalizada es que éstas se desvanecieron al no llegar a un acuerdo sustancial. Sin embargo no es ésta la visión de nuestra columnista.

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articipar en la COP 15 (Conferencia de las Partes -15) llevada a cabo en Copenhague en Diciembre de 2009 me dejó una gran enseñanza; no siempre lo que los diarios cuentan es toda la realidad y no digo esto para enfrentarme a la comunidad periodística internacional sino como una visión filosófica sobre cómo todos los hechos tienen diferentes ángulos de donde pueden ser analizados.

Copenhague, el resultado esperado Las charlas mantenidas en Barcelona dentro del Marco de las Naciones Unidas a principios de Noviembre de 2009 nos habían dejado la certeza que Copenhague no iba a dar como resultado un acuerdo robusto, sustancioso y firmado por todas las partes. Ante esta situación muchos fuimos los que pensamos que se perdería el momentum creado por la opinión pública internacional sobre el tema y la presencia de más de cien jefes de estado en la capital danesa. Pero para aquellos, como yo, que estamos llegando a la mitad del siglo de vida hemos aprendido que “no está muerto quien

“Casi 100% de las emisiones globales están comprendidas dentro de uno u otro acuerdo, es un primer paso importante que no debería ser desvalorizado.”

El líder es el que pone lo que falta –¿Cómo es Gustavo Zerbino como padre, como hombre, como persona, como empresario ¿Qué valores le transmite a sus hijos? –Les digo que en la vida es todo posible, que imposible es una creencia, y si creo que puedo y hago todo lo que se requiera, todo lo que haga fal-

“A los políticos no hay que dejarlos solos, hay que apoyarlos. Cuando se equivocan hay que decírselo y si se extralimitan frenarlos con la ley.” ta, y lo hago con amor, con pasión, y no le aflojo, después viene nada más que el éxito. Y un fracaso no es un fracaso, es un error que te permite aprender y con el tiempo transformarlo en enseñanza. Hay que hacer lo que a uno le gusta y creer que se puede, y en ese viaje solo te queda disfrutar. Y si lo haces con gente que querés, poniendo lo que falta, en la organización el rol del líder es el que pone lo que falta. Si falta compromiso soy yo el que pone compromiso, si falta responsabilidad soy yo el que pone responsabilidad, si falta sentido del humor soy yo el que me río. No hay que demandarlo, hay que ponerlo, si lo hacemos así la autogerencia de adentro hacia fuera se puede disfrutar. Los seres extraordinarios no existen, es un cuento. Existen seres humanos normales, comunes, que son iguales que todos pero que son capaces de hacer cosas extraordinarias si se lo proponen. MARZO/ABRIL 2010

acreditó 45.000 donde sólo había lugar para 15.000. Por esta causa la segunda semana restringieron el acceso sólo para enviados de gobierno y prensa, quedando representantes de ONG afuera conjuntamente con los manifestantes (más de quinientos fueron presos por desacato a la autoridad). Mientras toda esta parafernalia sucedía afuera del lugar (que luego fue aplacada como por orden divino por una nevada que dejo Copenhague blanca como una novia como hacía años no pasaba), dentro del Bella Center subía la temperatura anticipando la llegada de los dignatarios. El ambiente era de relativa ansiedad hasta la llegada de Barack Obama, el viernes 18 por la mañana, la tensión aumentó aún más cuando Chavez, ese mismo mediodía, dijo que NO iba a adherir al Acuerdo. Es importante que sepan que dentro del Marco del Protocolo de Kyoto TODAS las partes deben estar de acuerdo y eso significa los 192 países que lo ratificaron. A partir de ese discurso el ambiente cambió totalmente en el predio, corridas de presidentes con sus comitivas de un salón a otro fueron moneda corriente esa tarde… recuerdo estar parada en un hall tomando un refresco y ver pasar por delante mío a Rodríguez Zapatero con sólo dos guardias, quien me sonrió para después salir prácticamente corriendo. Mientras me recuperaba de ese encuentro fortuito tuve la seguidilla de Sarkozy y Merkel, también con el mismo paso apurado, corriendo para llegar a una entrevista de último momento. Mientras las Naciones Unidas sesionaban en las dos salas plenarias y enviaban imágenes al mundo sobre la grandeza de la reunión, en una pequeña salita adyacente a la sala principal para las conferencias de prensa se encontraba Obama, quien recibía a los más importantes presidentes y negociaba el Acuerdo. Sarkozy,

pelea sino quien se rinde”. Me embarqué con toda la ilusión y preparación sobre el tema para presenciar lo que, estaba segura, iba a ser una de las experiencias memorables de mi vida. Y la vida una vez más no me defraudó, lo fue. Llegué a Dinamarca un lunes invernal a las tres y media de la tarde en medio de una noche total… entre tanto estudio y preparación había olvidado que en el país nórdico en ese momento del año tienen aproximadamente 7 horas de luz y 3 de sol (si se digna a salir). Desde el aeropuerto fui directamente al Bella Center, donde se llevaba a cabo esta magna reunión internacional, para encontrarme con una cola de ocho horas para recibir el pase de acreditación. No quiero entrar en mucho detalle de cómo fue mi ingreso al lugar pero la ayuda de periodistas de la BBC de Londres y un salto al vallado cuando un policía danés se dio vuelta fueron parte de algunos escollos que tuve que sortear para que finalmente me dieran mi pase. El predio se parecía mas a un campo de refugiados que a una reunión de las Naciones Unidas. Debido a la presencia de tantos dignatarios, policía danesa, sueca (quienes enviaron refuerzos al país hermano) y servicio secreto americano estaban desplegados en todo su esplendor. Mucho se dijo sobre la mala organización de una conferencia que

Merkel, Ju Hintao y Lula fueron algunos de los dignatarios invitados a esa salita donde faltaban sillas (hay testigos de que Obama compartió una silla con Lula). En la sala de prensa los periodistas, desorientados, nos preguntábamos qué estaba pasando …definitivamente el Acuerdo “liviano” estaba en peligro. Esa tarde se suspendieron todas los conferencias de prensa programadas, todos estábamos con los nervios crispados. Mucho más la gente de Naciones Unidas, que después de doce años desde que se firmó el Protocolo de Kyoto y ante la recriminación de la comunidad internacional, veían que un acuerdo que sumara a EE.UU. al combate internacional por la reducción de emisiones se alejaba. Recordemos que si bien EE.UU. firmó Kyoto en 1997, se retiró en 2001 quedando el 30% de las emisiones globales fuera del tratado (que fue finalmente ratificado el 16 de Febrero de 2005 con el ingreso de Rusia). Desde aquel momento la importancia de atraer nuevamente la presencia de EE.UU., por su papel como generador de emisiones globales, se convirtió en una cruzada dentro del seno de la ONU y siempre se estimó que en 2009, con el cambio en la administración, se lograría esto. Con caras largas y expresiones de desorientación, nos mirábamos todos como no enten-

diendo cómo, si ya nadie discutía la veracidad del cambio climático, la comunidad internacional no se podía poner de acuerdo… Alrededor de las 22.30 hs de aquella noche Obama dio una conferencia de prensa, para algunos medios solamente, y desde suelo americano (no sabemos si fue desde el avión presidencial o de la embajada americana, definitivamente no el Bella Center) diciendo que el Acuerdo de Copenhague había sido entregado a las Naciones Unidas como compromiso por parte de EEUU, China, India, Brasil y Sudáfrica. El Acuerdo de Copenhague consta de tres hojas y propone mantener el máximo de aumento de temperatura en los 2 grados centígrados, cada país desarrollado deberá presentar una lista de las acciones que llevarán a cabo para reducir emisiones mientras que los países en vías de desarrollo deberán presentar planes de adaptación para 2020. En cuanto a financiación de los países desarrollados a otros en vías de desarrollo, establece una suma de US$ 30.000 millones para acción inmediata a 2012 y unos US$ 100.000 millones anuales para 2020, asimismo se crearán mecanismos para la transferencia de tecnología y forestación. Se estableció el 31 de enero de 2010 como fecha tentativa para que los países presenten sus proposiciones y éstas fueron llegando, y al momento de escribir estas líneas más de 100 países han enviado propuestas. La prensa internacional mostró a Copenhague como un fracaso total y es aquí donde yo disiento. El Protocolo de Kyoto controla el 60 % de las emisiones globales (básicamente la Unión Europea y Japón) y este acuerdo suma el 40 % restante. Sumando a EE.UU. y a países como China, India, Brasil y Sudáfrica que si bien ratificaron el protocolo de Kyoto NO tienen compromisos de reducción dentro del mismo y sí bajo este acuerdo de Copenhague. De esta manera casi el 100% de las emisiones globales están comprendidas dentro de un acuerdo o del otro. No es perfecto pero es un avance y más si tomamos en cuenta que la crisis financiera del 2008 todavía no fue superada. A esta altura uno se pregunta: ¿es suficiente esto? ¿Se podrá contener la suba de la temperatura dentro de los dos grados centígrados como dice Copenhague? Definitivamente no a la primer pregunta y muy probablemente no a la segunda, pero es un primer paso y un paso importante que no debería ser desvalorizado. ¿Qué se espera de ahora en adelante? Probablemente seremos testigos de una lucha de poder por el control en las charlas de cambio climático… ¿Podrá Obama mantener el liderazgo creado en Copenhague, o al debilitarse su administración perderá ese poder? ¿Podrán las Naciones Unidas reestructurarse y volver renovadas a capturar esa posición? ¿Qué hará la Unión Europea? ¿Y China e India? ¿Se crearán otros bloques de negociación? Muchas cosas pueden pasar, definitivamente es momento de cambios importantes, sea como sea estaremos allí para ser testigos.


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START UP

¿QUÉ POSIBILIDADES TENGO DE QUE MI EMPRENDIMIENTO SEA EXITOSO? Ranking de facilidad para comenzar nuevos negocios

¿Estoy preparado para iniciar un nuevo emprendimiento de negocios? ¿Conozco todas las variables que debo conocer acerca del mercado en donde voy a desarrollarlo? Un start up exitoso comienza con una investigación a conciencia del entorno y sus variables. Aquí presentamos algunos indicadores que pueden ayudarnos a obtener una respuesta a la pregunta del millón: ¿Me animo a empezar?

2010 1. Nueva Zelanda 2. Canadá 3. Australia 69. Chile 90. México 126.Brasil 132.Uruguay 138.Argentina

2008 Australia Canadá Nueva Zelanda Chile México Argentina Brasil Uruguay

Fuente: Banco Mundial - “Doing Business Project” - 2010

Por José Luis Segade

START UP: ¿EMPIEZO UN NUEVO NEGOCIO? Investigando el mercado Sabiendo que resulta muy difícil emprender con éxito un nuevo negocio si antes no llevamos a cabo una investigación acerca de diversos factores, un buen primer paso antes de lanzarnos al mercado es, precisamente, estudiarlo. De esta manera podremos contar con información más completa a la hora de tomar decisiones,

haciendo más previsibles las eventuales variaciones de ese mercado en el que estamos interesados en incursionar. Claro que si bien la previsibilidad resulta fundamental a la hora de encarar negocios, es sabido que este factor no se cuenta, lamentablemente, entre las características de la Argentina. Y si analizamos los indicadores del informe Doing Business 2010 del Banco Mundial y algunos de los

Razones que llevan a abandonar un negocio (%) Negocio no rentable Razones personales Problemas para obtener financiamiento Otras oportunidades de trabajo o negocio Incidentes varios o razones accidentales. Abandono planificado por adelantado Oportunidad de venta del negocio Retiro / jubilación

1. 2. 3. 39. 75. 114. 122. 151.

cuadros que adjuntamos, podremos ver que en los últimos años este entorno ha ido desmejorando sensiblemente. Por sí solo, esto no debería ser un factor que pudiera desanimarnos, ya que existen múltiples elementos que pueden determinar que un producto o servicio resulte exitoso aún en los contextos más turbulentos. Pero no está de más tomar conciencia acerca de qué tan favorables o desfavorables resultan hoy en día las condiciones para crear nuevos negocios en la Argentina.

Razones para empezar y dejar…

40 21 19 10 4 3 2 1 FUENTE: Global Entrepreneurship Monitor 2009

Según la Universidad de Cádiz, en Europa el 60% de las Pymes desaparece a los dos años, el 80% fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a cumplir los diez años de edad. Al mismo tiempo, la CEPAL indica que en los países en vías de desarrollo, entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros tres años. ¿Cuáles son los motivos que hacen que la gente comience entusiasmada un emprendimiento y luego decida abandonarlo? Parte de la respuesta tal vez podamos encontrarla remitiéndonos al Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el más grande estudio que se realiza en el mundo sobre la actividad emprendedora en diversos países, preparado por un consorcio de investigación académico sin fines de lucro cuyo objetivo es el de recopilar e investigar datos internacionales

acerca de la actividad emprendedora mundial. El último de estos informes presenta, como todos los años, diversos datos acerca de la actividad emprendedora en 54 países, incluida la Argentina. Entre los aspectos relevados se destaca la información acerca de las razones por las cuales una persona, luego de comenzar un negocio o emprendimiento, lo abandona. En el extremo superior de la tabla se ubica una razón bien atendible: la ausencia de rentabilidad del negocio (un 40% de los casos). Pero no siempre ese es el motivo, ya que la aparición de otras oportunidades de trabajo o negocio, o haber planificado su finalización por anticipado debido a que se alcanzó el objetivo fijado antes de comenzar, aparecen también como motivos valederos para dejar el emprendimiento, sin que esto signifique necesariamente que el negocio ha fracasado. Asimismo, según el ranking elaborado por el GEM, dentro del total de países estudiados la Argentina ocupa el sexto lugar entre las naciones con más actividad emprendedora. De acuerdo a esto, uno de cada siete argentinos entre los 18 y los 64 años está involucrado de alguna manera en algún tipo de emprendimiento personal. Sin embargo estas cifras, que en principio podrían aparecer como demostrativas de una población volcada al fenómeno entrepreneur, deben ser tomadas con cierta cautela. Esto es debido a que sólo el 60 por ciento de los “emprendedores” argentinos ejerce su actividad porque considera que ese negocio es una oportunidad (lo que los convertiría en verdaderos entrepreneurs), mientras que el 40 por ciento restante lo hace por necesidad, algo que seguramente no está revestido de ese espíritu heroico y de la pátina de audacia y creatividad que este fenómeno suele tener.

Nuevos negocios en Argentina ¿Qué tan fácil –o difícil– resulta comenzar un nuevo emprendimiento en nuestro país? Esta pregunta puede admitir múltiples respuestas, dependiendo entre otras cosas de a quién le preguntemos y cómo le haya ido con su negocio. Sin embargo si tomamos como referencia el ya mencionado informe Doing Business 2010 del Banco Mundial, el ambiente para llevar a cabo nuevos negocios en la Argentina, si bien no es el peor, tampoco aparece entre los mejores. En un ranking que incluye a 183 países, el nues-

15 trámites necesarios para una SRL Los trámites indicados en el informe para formar una SRL en Argentina son: Trámite Días necesarios Costo 1. Verificación del nombre de la empresa por la IGJ 1 $ 75 2. Certificación por escribano de firmas de accionistas 1 $ 250 3. Depósito de capital inicial en Banco Nación Arg. 1 $ 30 4. Publicación de la creación de la nueva compañía en el Boletín Oficial + legalización firma 1a3 $ 1.440 5. Pago de tasas 1 $ 30 6. Registro en el Reg. Público de Comercio (IGJ) 5 $ 282 7.Compra libros para rubricar 1 (incluido en punto 8) 8. Formulario del Colegio de Escribanos y rubricación de libros 5 $ 565 9. Clave fiscal 1 Sin cargo 10. Obtención CUIT y Seguridad Social 4 Sin cargo 11. Registro Dirección General de Rentas 1 $ 50 12. Registro en sistema unificado de trabajo 1 Sin cargo 13. Contrato seguro riesgo laboral (ART) 1 Sin cargo 14. Registro en sistema jubilaciones y pensiones 1 Sin cargo 15. Rubricación libros en Ministerio de Trabajo 1 $ 75 Fuente: Banco Mundial - “Doing Business Project” - 2010

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START UP ¿Qué tan fácil o difícil es hacer negocios? En el ranking preparado todos los años por el Banco Mundial para su informe “Doing Business Project”, en la versión del año 2010 Argentina está ubicada en el puesto 118 entre 183 países del mundo, según la facilidad que existe en cada uno de ellos para llevar a cabo negocios en general. Y cuando se trata de nuevos negocios, la calificación resulta algo peor (138). Aquí vemos la evolución en los últimos cuatro años. Facilidad para … ‹ hacer negocios en general ‹ comenzar un nuevo negocio ‹ manejar permisos construcción ‹ contratar trabajadores ‹ registrar propiedades ‹ obtener créditos ‹ proteger inversores ‹ pago impuestos ‹ comerciar tras la frontera ‹ cumplimiento de contratos ‹ cerrar una empresa

2010 118 138 169 101 115 61 109 142 110 46 86

2009 112 135 167 101 93 59 105 136 109 47 86

2008 109 114 165 147 96 48 98 147 107 47 65

2007 101 110 160 147 72 45 96 146 101 47 59

FUENTE: Banco Mundial - “Doing Business Project” - 2010

Start up ¿Cuánto tardan, cuánto cuestan? Cantidad de trámites que deberá afrontar un emprendedor en diversos países antes de iniciar su nuevo negocio, así como también el tiempo y costo que cada uno de ellos insume:

Cantidad de trámites Duración (en días) Costo (%PBI per cápita)

Argentina 15 27 11,0

Brasil 16 120 6,9

Chile 9 27 6,9

México 8 13 11,7

Uruguay 11 65 40

Fuente: Banco Mundial - “Doing Business Project” - 2010

MARZO/ABRIL 2010

tro aparece en el puesto 138 en el orden de facilidad para crear y desarrollar nuevos negocios, una posición para nada halagüeña, lo que nos hace extrañar el poco envidiable puesto 110 que teníamos hace cuatro años. Y si tomamos como referencia algunos países de América Latina: Chile (69), México (90), Brasil (126) y Uruguay (132) aparecen todos en posiciones por delante de Argentina. Apenas dos años atrás, Brasil y Uruguay aparecían por debajo de nuestro país.

¿Me animo o no me animo? Si bien el ambiente poco favorable que parecieran mostrar estas cifras no debería ser motivo suficiente para abandonar esa buena idea de negocio que está rondando en nuestra cabeza, indudablemente forma parte de la información

que tenemos que tener en cuenta a la hora de emprender. Y si bien estas cifras a primera vista pueden resultarnos poco motivadoras, pueden ser al mismo tiem-

“Argentina ocupa el sexto lugar entre las naciones con más actividad emprendedora”. po una oportunidad, ya que si fueran más favorables, la posibilidad de encontrarnos con una nutrida competencia sería mucho mayor. Como ya se sabe, las crisis generan no sólo desengaños sino también oportunidades. En consecuencia, si elegimos un “nicho” aún no explotado por otros tendremos algo más allanado el camino que si tuviéramos que sacarnos de encima a aquéllos que, igual que nosotros, se tentaron por un ambiente muy favorable.


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EMPRENDIMIENTOS VASALISSA CHOCOLATIER

La calidad no engorda

¿Cómo nació Vasalissa de la mano de una fotógrafa y una escenógrafa? ¿Qué significó Cabsha en sus vidas? ¿En qué se diferencia una chocolatería artesanal de una gran empresa? Las creadoras de un negocio innovador contestan éstas y otras preguntas

El buen chocolate no sube el colesterol, sí lo hace el aceite hidrogenado que las grandes empresas le agregan para bajar los costos. Vasalissa usa chocolate 100% derivado del cacao. Compran la materia prima en Bélgica, donde por ley si se usa algún agregado la etiqueta no puede decir “chocolate”. En Europa está permitido un 5% de agregados y en EE.UU. un 25%. Este es un producto orgánico, como en el vino la lluvia cambia la cosecha y el sabor año a año. “En los cacaotales influye el terroir, cómo han tostado los granos, qué plantas han utilizado, que pueden ser de mucha producción pero de mala cría. De las grandes empresas se espera que su chocolate siempre tenga el mismo sabor, para lo cual agregan esencias. En cambio las chocolaterías artesanales pueden darse el lujo de hacer cosas exquisitas”, explica Federica. Los chocolates de origen que usa Vasalissa provienen de Costa Rica, Ecuador, Nueva Guinea, Perú y Venezuela, por eso sus “notas de perfume” cambian año a año, lo que lo hace “más interesante”.

Por Adriano Cabrera

CHOCOLATES CON AMOR

Un pionero en la exportación Abrascha fue pionero en la exportación de chocolate. Traía muestras de chocolate de las ferias internacionales y las ponía sobre una gran mesa donde estudiaba sus cambios, y les hacía probar a sus hijas. Dadi y su hija Federica van todos los años al International Sweets and Biscuits Fair (ISM) que se hace en Colonia, Alemania, don-

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a vida de Abrascha Benski, nacido en Rusia en 1914, parece sacada de un cuento, como Vasalissa, un personaje que habla del legado de padres a hijos. Al estallar la Revolución Rusa los Benski emigraron a Rumania, donde instalaron una fábrica de caramelos y chocolates. Al estallar la Segunda Guerra Mundial, Abrascha y otras 16 personas alquilaron un velero “para pasear”, surcaron el Mar Negro y desembarcaron en Turquía (en el trayecto se enamoró de Nicolitsa Georgescu). Ahí les robaron todo y los abandonaron en la frontera con Siria, donde un general armenio los ayudó a llegar a Beirut -“la Suiza de Oriente”-, donde se casó con Nicolitsa. Para vivir hacía flores de azúcar y de chocolate y las vendía en las salidas de los cines, hasta que un día salió un fabricante de chocolates y lo contrata. El calor de Beirut sólo permitía hacer chocolate tres meses al año. Abrascha le dijo

Vasalissa en números ‹ Total de locales: 4 ‹ Crecimiento desde 2006: 300% ‹ Crecimiento del último año: 30% ‹ Crecimiento proyectado a dos años: 30 % ‹ Locales proyectados próximos dos años: 2 ‹ Sabores de chocolate producidos: 32 ‹ Venta mensual de chocolate: 400 kg ‹ Venta mensual de helado: 400 kg ‹ Facturación anual: un millón de dólares

al dueño que podía hacer que la fábrica trabajara todo el año, a cambio de que fueran socios. Éste aceptó y Abrascha cabó un sótano donde trabajaban todo el año, hasta que en 1948 comenzaron los disturbios en Beirut, y Abrascha y Nicolitsa decidieron venir a la Argentina. En Buenos Aires compró una fábrica de telas y le fue

¿Mamá, y si hacemos chocolate? Para los Benski la comida siempre tuvo un valor muy especial. Abrascha cocinaba y agasajaba a sus invitados. A sus hijas les llevaba dulces hechos por él. En 2006, mientras Federica le preparaba trufas al novio (hoy su marido), le dijo a Dadi: “¿Mamá, qué te parece si empezamos a hacer chocolate?” Dadi se sintió transportada a su infancia. “Me encantó verla entusiasmada, y para mí fue un homenaje a mi papá”, dice emocionada.

“En algunos bombones los números no dan, pero los hacemos igual para que la gente los pruebe.”

mal, entonces decidió volver a lo que realmente conocía: el chocolate.

Cabsha “te quiero” Abrascha y Nicolitsa tuvieron dos hijas: Dadi y Kuki. Cuando Dadi tenía cinco años, Abrascha hizo el primer producto que combina el chocolate con el dulce de leche: Cabsha, que en árabe significa “te quiero”. “Papá era una de las personas más creativas y con mayor paladar que conocí. Acá no se conocían los chocolates de origen, pero él sabía cuándo un chocolate venía de Europa o de África”, dice Dadi. Abrascha compraba las habas de cacao, las procesaba y hacía la cobertura, que vendía, entre otros, a Demetrio Eliades, un griego amigo de Onassis y dueño de Havanna. Vivían en Belgrano R y tenían la fábrica al lado de la casa. Abrascha quería vender Cabsha y dedicarse al chocolate artesanal, “volver al garage”. En los 80 se enfermó y murió el mismo día que Cabsha pasó a manos de Águila Saint (luego pasó a Arcor).

No somos comerciales Empezaron vendiéndole a los amigos. No acudieron a un consultor. Tenían una forma distinta de presentar las cosas. Al igual que Abrascha, ponían todos los chocolates en una mesa. La gente les decía que no iba a funcionar, que tenían que ponerlos en una vitrina, pero ellas querían que la gente tuviera más contacto con los bombones, que probaran los 32 sabores. Les decían que dedicarle tanto tiempo a cada cliente, explicándole qué es cada bombón, es anticomercial. Reciben a cada persona como en su casa, con un trato familiar. “Queremos que se interesen por el mundo del chocolate, como algo nuevo y misterioso”, dice Dadi. En 2006 abrieron el primer local en Martínez. Cuando abren un local lo atienden personalmente para que los empleados vean cómo es el trato con el cliente. No les preocupaba la competencia, “cuando el producto es artesanal cada chocolatería tiene su encanto”. Tampoco quisieron bajar los precios bajando la calidad; “con toda la historia que tenemos atrás o vendíamos algo bueno o no abríamos”. “En Europa hay más chocolate de autor que en EE.UU., con ingredientes como aceite de oliva, o combinaciones como menta y frambuesa”, cuenta Dadi.

de está desde lo más gourmet hasta los más masivo. “Apenas arrancamos hicimos eso para ver en qué estaba el mundo del chocolate. Hicimos contacto con muchos proveedores. Conocimos a una banquera francesa que sólo exponía cinco tipos de trufa y quería dejar el banco para dedicarse al chocolate.”, cuenta Federica. En la fabricación no usan máquinas, todo es artesanal. El

“Conocimos a una banquera francesa que quería dejar todo para dedicarse al chocolate.” templado consiste en hacer pasar las distintas materias grasas del chocolate por una curva de temperaturas para que cada una cristalice a la temperatura adecuada. Es como un rompecabezas que si no está bien armado todas las piezas quedan mal, y el chocolate queda áspero y arenoso. “Cuando está bien templado queda brillante, suave y muy duro, porque todos los cristales encajan perfectamente”, explica Dadi.

Cuando Cabsha se vendió en el 84, Abrascha estaba mal del corazón y quiso regalarles la empresa a sus hijas, pero eran muy jóvenes para tomar la responsabilidad. “Papá quería empezar de vuelta en un garage, con algo artesanal y muy gourmet. Me había comprado muchos libros e íbamos a hacerlo juntos, pero justo se murió”, recuerda Dadi, que luego con su hija hizo cursos para aggiornarse y fueron a la feria ISM, donde encontraron una gran perfección en la presentación de los productos.

Chocolate con pimienta y jengibre Tienen ofertas para abrir franquicias en EE.UU., pero por ahora no les interesa, cuidan mucho el detalle, sobre todo la atención. Quieren que cada cliente se sienta la persona más importante, y transmitirle esa filosofía a los empleados. En 2007 abrieron el segundo local, en Recoleta. En 2008 abrieron en Belgrano y en 2009 en San Isidro, donde la innovación fue hacer helados. En Europa la mayoría de las chocolaterías tienen heladería para complementar las estaciones. “Cuando voy a Italia me encanta el helado y me costaba encontrarlo acá, porque se ahorra en algunos ingredientes. Usamos los mismos ingredientes que para los bombones. Les ponemos menos azúcar y más fruta, y no son tan fríos para que se sienta más el sabor”, explica Dadi. Vasalissa hace sus propios blends con diferentes chocolates de origen. El que más sale es la Pirámide de Papua, hecho con semillas de Nueva Guinea. Después de Pascua prepararán la colección de invierno con nuevos blends. En primavera hacen El Jardín de Vasalissa, una caja de bombones frutales y florales. El cericet lo maceran ellas mismas durante un año. También usan especias como pimienta o jengibre para resaltar ciertos sabores. “En algunos bombones los números no dan, pero los hacemos igual para que la gente los pruebe, como el de gianduia, que lleva mucha pasta de avellanas y es muy caro”, dice Federica. Venden 400 ks de bombones y 400 ks de helado mensualmente. Sus maridos las ayudan en la parte comercial y, por supuesto, probando los nuevos productos.

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GALERÍA

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Participaron del encuentro: 1. Antonio Álvarez Campillo de Palacio Duhau. 2. Sandra Yachellini, Presidente de Microsoft. 3. María Conte Grand. 4. Silvana Cataldo, Gerente de Telecom Personal. 5. Cecilia Luchía-Puig, Presidente de Mañana Profesional. 6. Alejandra Cámara, Country Manager de Bunge Emissions Group. 7. María Inés Caruso, Presidente de Rossi & Caruso. 8. Gabriela Michetti, Diputada Nacional. 9. Verónica Cheja, Presidente de Urban Press. 10. Sara Muzzio, Directora de Relaciones Institucionales de Banco Itaú. 11. Soledad Carranza, Relaciones Institucionales Mercedes Benz. 12. Andrea Suez, Directora de Film Suez. 13. Andrea Grobocopatel, Directora del grupo Los Grobo. 14. Geraldine Marino, Gerente de Relaciones Institucionales de Techint. 15. Paula Bertol, Diputada Nacional. 16. Adriana Noreña, Directora de Google. 17. Mariana Bagó, Laboratorios Bagó.

LAS Nº 1 EN EL PALACIO DUHAU-PARK HYATT BUENOS AIRES

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ENCUENTRO DE MUJERES EMPRESARIAS & EJECUTIVAS Con motivo de celebrar el Día Internacional de la Mujer, se reunió un grupo de empresarias y altas directivas. El encuentro se realizó el 8 de marzo en el prestigioso Palacio Duhau, convocadas por su Gerente General Antonio Álvarez Campillo.

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1. Las invitadas degustaron cocina argentina sofisticada en el Duhau Restaurant y Vinoteca. 2. Silvana Cataldo, Sara Muzzio, Paula Bertol, Verónica Cheja, Mariana Bagó y Andrea Suez. 3. Geraldine Marino y Eduardo Cecotti, Gerente de Palacio Duhau. 4. Soledad Carranza, ganadora de un branch en Palacio Duhau. 5. Andrea Grobocopatel. 6. Sandra Yachelini, ganadora de un branch en Palacio Duhau. 7. Geraldine Marino y Paula Bertol. 8. Andrea Grobocopatel; Geraldine Marino y Mariana Bagó. 9. Sara Muzzio, Paula Ber tol y Verónica Cheja. 10. Sandra Yachelini; Gabriela Michetti, Alejandra Cámara y Cecilia Luchía-Puig. 11. Soledad Carranza; María Conte Grand, María Inés Caruso, Sandra Yachelini y Eduardo Cecotti. 12. Eduardo Cecotti, Adriana Noreña, Cecilia Luchía-Puig y Antonio Álvarez Campillo. 13. María Inés Caruso, ganadora de una botella de vino Bodega Luigi Bosca. 14. Mariana Bagó, ganadora de lentes Ricky Sarkany. 15. Sara Muzzio, ganadora de Branch en Palacio Duhau. 16. Gabriela Michetti, ganadora de una botella de vino Bodega Luigi Bosca. 17. Paula Bertol, ganadora de un programa de belleza y estética de Dermoestetika. 18. Andrea Suez, ganadora de una cartera de Rossi & Caruso.

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AUTOMOTRIZ NATALE RIGANO, PRESIDENTE DE IVECO ARGENTINA La compañía

Iveco (sigla de Industrial Vehicle Corporation) fue creada en 1975 en la ciudad de Turin por el ingeniero Bruno Beccaria, fusionando cinco compañías italianas, alemanas y francesas. Tras una dura crisis a principios de los 90–-sus modelos, algo obsoletos, no podían contra un mercado tan competitivo– resurgieron al comprar la española Enasa y la australiana International Trucks, con lo que lograron volver a ser atractivos para el consumidor de vehículos comerciales. La siguiente gran crisis de la compañía fue en 2002, con pérdidas por más de 500 millones de euros. La reestructuración llegaría de la mano del español José María Alapont, ex CEO de Ford España. Iveco produce en la actualidad 200.000 vehículos y 460.000 motores al año, a través de una red de 49 fábricas y 15 centros de investigación y desarrollo en 19 países, totalizando unos 31.000 empleados.

Llegó a la Argentina en 2008, un excelente año para la industria automotriz y fue el piloto de tormentas de la crisis internacional de 2009. Natale Rigano cuenta sus vivencias y su óptica sobre el negocio.

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u curriculum muestra un ejecutivo que recorrió el mundo, especializado en destinos exóticos. Egipto, Mozambique, Angola, Zambia, Zimbabwe, Etiopía, Turquía, Venezuela (pero con responsabilidad sobre los mercados de Colombia y México), Polonia, Bélgica y la lista parece no tener fin. Natale Rigano, una vida a las órdenes de Ive-

“La Argentina junto a Brasil puede representar una fuerza de gran peso en el mercado.”

“SIN BRASIL, SOMOS NADA”

co, la fábrica de camiones del grupo Fiat, recaló en Argentina en el año 2008, tras este intenso devenir por los más variados países, para ejercer como presidente. –Cuando usted ingresó a la compañía, en el –Siendo Iveco una compañía del grupo Fiat: 2008, se vendió un 40% más que al año siguien¿Hay integración en cuanto a las políticas gene- te ¿A qué lo atribuye? rales de la compañía? –La caída de 2009 fue internacional, además –Cada compañía tiene su propia identidad, de que 2008 fue un muy buen año. Por supueslo cual suma valor, pero hay modelos en común to que si comparamos, en este contexto, el en cuanto a liderazgo y a la cultura de calidad de 2009 no fue un buen año, pero tampoco fue tan nuestros productos. terrible. La crisis internacional nos dio un gol–¿Cuánta gente trabaja en la planta de Ive- pe duro. Pero, en Latinoamérica, las ventas co Argentina? –En Córdoba –una de las tres plantas de Iveco en Latinoamérica, junto con Venezuela y Brasil– trabajan casi 600 personas. Aunque, en realidad, son dos plantas: Venezuela hace piezas, repuestos y componentes que luego usamos en las plantas de Argentina y Brasil para la fabricación de Padre de familia los camiones. Casado y padre de tres hijos: Ariano (19), Lucre–¿Qué porcentaje de la cia (15) y Maximiliano (7). Definitivamente, a producción exportan? este hombre le gusta el agua, incluyendo ir a la –Más del 50%. playa, pescar y hasta bucear. “Uno de los últimos –Sus principales comviajes que hice fue a Puerto Pirámides, a ver las petidores son Mercedes Benz ballenas”, cuenta, “para los chicos fue una expey Scania. ¿Qué visión tiene riencia fantástica”. de la competencia? Abogado, con un MBA en la Universidad de –La competencia es algo Milán, le gusta viajar mucho en auto con su famimuy positivo porque, hoy en lia, recorriendo el país, y en sus ratos libres, juedía, Argentina necesita crega al golf. cer en competitividad y, para nosotros, estar en el mismo mercado que compañías con esa trayectoria y calidad representa un estímulo para mejorar.

sólo cayeron entre un 15 y un 20% respecto del año anterior. –¿Qué significó para usted entrar en una posición tan alta? –Una gran experiencia de una responsabilidad enorme. Toda la compañía estaba haciendo una gran reestructuración, donde me tocó poner una planta en contexto regional. Yo lo tomé como un desafío muy importante.

“Argentina necesita crecer en competitividad, y para nosotros representa un estímulo.” –Un gran cambio cultural. –¿Qué significa Iveco para Natale Rigano? –Iveco es mi vida. Iveco representa, con mi familia, lo más importante. –¿Qué importancia tiene el dinero en su vida? –Relativamente poco. –¿Qué rumbo debe tomar la industria automotriz argentina? –Es fundamental seguir en una interacción muy fuerte con Brasil. La Argentina junto a Brasil puede representar una fuerza de gran peso en el mercado. Pero sin Brasil, somos nada.

Despertando líderes

EL NEGOCIO DEL VINO

SANTA MARÍA DE LOS ANDES, PUEBLO DE VIÑAS S

anta María de los Andes es el primer pueblo de viñas del mundo en ofrecer una oportunidad única a todos aquellos entusiastas del vino y su cultura: convertirse en propietarios de un viñedo sin ser necesariamente expertos en la materia o haber estado relacionados con el negocio. Localizado en la región de Luján de Cuyo (Mendoza), al pie de la cordillera de los Andes, Santa María de los Andes ofrece a una selecta comunidad de emprendedores la posibilidad de vivir la experiencia de tener su propio viñedo manejado por los mejores profesionales, produciendo vinos sofisticados de acuerdo a sus gustos y preferenIVECO Natale Rigano Líderes

cias. Todo dentro de los más altos estándares de calidad e inmersos en un imponente paisaje.

Varietales, viñedos y la bodega Desde el viñedo, donde nace el vino, y a lo largo de todo el proceso productivo el Equipo de Santa María de los Andes guía a los propietarios para garantizar que el vino sea exactamente como aquel que han soñado. Bajo el asesoramiento de su equipo, el propietario puede decidir la personalidad de “su vino”, desde elegir su uva preferida, hasta cose-

–En sus primeros años, Iveco lo hizo recorrer el mundo ¿En qué países vivió y trabajó? –Después de mi primera experiencia, en los años 86 a 88, anduve por países sub ecuatoriales: Zambia, Mozambique y Angola. En el 89 me nombraron responsable de Egipto, así que me instalé en El Cairo entre 1989 y 1996 –¿Cómo fue la experiencia de Egipto? –Muy entretenida. Egipto es una economía semicentralizada, con mucho control del Estado. Y fue un período muy intenso donde renovamos la licencia, donde aumentamos el contenido nacional de los camiones y al mismo tiempo trabajamos mucho en el concepto de libre empresa. Una experiencia muy importante y todo un desafío trabajar en una empresa semi estatal perteneciente a un Estado proteccionista. –¿Qué rescata de su experiencia internacional y cuánto influyó en su formación como líder? –Toda mi experiencia sirve. Hoy en día no se puede ser un líder en una empresa internacional sin experiencia internacional. –¿Qué cambios piensa implementar en Iveco?

charla eligiendo el momento adecuado de acuerdo a la madurez de la uva y la potencialidad de alcohol, de aromas y sabores, Luego, optar por el paso o no por barricas de roble y el tiempo de estiba en botella. En el viñedo, un estándar de alta densidad de plantación garantiza la mayor calidad enológica, en tanto que en la Bodega, un equipo de enólogos trabajará bajo altos estándares de calidad a lo largo de todo el proceso.

EL equipo de Martín Shaw & Asociados presentó los nuevos programas de liderazgo para desarrollar en equipos de trabajo. Con el objetivo de despertar líderes esta consultora desarrolla e implementa programas para lograr cambios culturales en las organizaciones. Numerosos talleres y programas de capacitación aquí y en el exterior ya sea de efectividad humana, de liderazgo, etc, ponen en evidencia la efectividad en las empresas cuando se invierte en su capital más valioso: los recursos humanos. Algunas de las empresas que han implementado los programas son: Coca-Cola, Loma Negra, Microsoft, Pepsico, Telefónica de Argentina, entre otras.

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EMPRESAS & NEGOCIOS

E&N Philips cuida a la mujer Continuando con su compromiso con el cuidado de la salud, Philips Argentina incorporó al packaging de su línea de depiladoras de fabricación nacional (HP 6609, 6400 y 6401) un folleto informativo que desarrolló junto con LALCEC (Liga Argentina de Lucha Contra el Cáncer) sobre recomendaciones para el cuidado de las mamas y la detección oportuna de enfermedades mamarias. En el marco del Día Internacional de la Mujer, la empresa brindó, junto con LALCEC y OSDE, una charla informativa en Unicenter Shopping y anunció su nueva iniciativa en pos del cuidado de la salud femenina. La conferencia estuvo a cargo del Dr. Antonio Lorusso, Director Médico de LALCEC y especialista en prevención de cáncer de mama y ginecológico y contó con el testimonio de Mónica Cahen d´Anvers, periodista y madrina del Camión de la Mujer.

Nuevo Mercedes-Benz presente en la Fórmula 1 Desde el año 1996 Mercedes-AMG es el proveedor oficial de Safety Car para la Fórmula 1. Estos vehículos irrumpen en carrera cuando se produce algún accidente o las condiciones atmosféricas no permiten un ritmo de carrera normal. También desfilan delante de los monoplazas en la primera vuelta de rigor. El Mercedes SLS AMG Safety Car será el reemplazo del actual SL 63 AMG. Cuando arranque la nueva temporada de Fórmula 1 en Manama/Bahréin, saltará a la pista el auto de seguridad oficial de F1 más espectacular y potente de todos los tiempos. La tarea del nuevo MercedesBenz SLS AMG es garantizar la máxima seguridad en la Fórmula 1. El Alas de Gaviota sustituye al SL 63 AMG, que fue utilizado como Safety Car en la F1 en las temporadas 2008 y 2009. Al igual que en los últimos años, el C 63 AMG Turing asegurará también este año una atención técnica adecuada durante las carreras como auto médico oficial de F1.

Ford lleva a Expoagro el teatro de “Historias de campo” En el marco de Expoagro 2010, Ford Argentina, Sponsor Oficial de la exposición, estará llevando a la muestra la obra de teatro “Historias de Campo”, inspirada en cuentos y fábulas que van pasando de generación en generación y que la propia gente subió al sitio web www.historiasdecampo.com.ar. Con libros de los dramaturgos Santiago Gobernori y Matías Feldman, y dirección de Mariano Manzur, todos de larga y exitosa trayectoria, un elenco joven y experimentado encabezado por Leonora Balcarce y Alejo Ortíz, da vida a la obra.

El Alvear Palace Hotel presenta su exclusivo Cigar Bar Un punto de referencia donde los amantes de habanos y licores podrán darse cita para vivir sensaciones nuevas y llevar el disfrute a la máxima expresión. El Alvear Palace Hotelinaugura su Cigar Bar, un nuevo espacio concebido para el disfrute gourmand. Cuenta con una exclusiva selección de habanos, los más exquisitos destilados y los mejores chocolates del mundo, una trilogía muy especial que en absoluta armonía despiertan experiencias sensoriales únicas. El Cigar Bar del Alvear –primero en Argentina en ofrecer esta exquisita combinación de sabores– se caracteriza por su estilo Art Decó que refleja todo el lujo parisino mediante el uso de materiales puros y sólidos. Unos amplios ventanales con vista a la esquina más sofisticada de Buenos Aires (Alvear y Ayacucho), se convierten en el marco ideal para transportar a un lugar y época de sueños.

Language.Roots. Idiomas en Compañías Lucky Lion, líder en vehículos ecológicos Lucky Lion, la empresa líder en vehículos ecológicos y eléctricos, lanzó un triciclo que tiene la particularidad de poder agregarle un soporte para cargar una bolsa de palos de golf. Luego de la gran aceptación en el torneo de golf por los 20 años de la Revista Noticias, muchos aficionados y profesionales del deporte lo han elegido como líder en esta gama de vehículos individuales. Este año participaremos en varios torneos realizando test drives y otorgándolo como primer premio entre los ganadores de dichas competencias. Tiene una autonomía de 60 km y su valor ronda los u$s 2200. El costo de cargar su batería completa es de $ 0.10. Visitanos en www.motos-electricas.com.ar

YPF, nuevo espacio dedicado al arte contemporáneo En un amplio espacio ubicado en la planta baja de la sede de la compañía en Puerto Madero, la Fundación YPF lanza Arte en la Torre, un programa de exposiciones que convocará a destacados artistas contemporáneos a través de proyectos especialmente concebidos para el lugar. Abre la serie Graciela Sacco con Metro Cuadrado. La sucederán durante 2010 muestras de Nicola Costantino, Edgardo Giménez, Gabriel Valansi y Adrián Villar Rojas. Todas con la curaduría de Fernando Farina. El espacio, ubicado en Macacha Güemes 515, estará abierto al público, desde el 18 de marzo, de lunes a viernes, de 10 a 19.

Microsoft acompañó a Unicef en la “Carrera por la educación” Personal presenta el concepto de Premium en la industria móvil Personal, posicionada en el mercado como líder en ventas en el segmento smartphones, presenta Personal Black, el surgimiento del concepto premium en el mundo de la telefonía móvil. Personal Black es el primer grupo de pertenencia exclusivo del mercado, que integra una línea de teléfonos inteligentes icónicos, con el primer plan de Internet ilimitado del mercado, articulados en una plataforma integral de atención especializada y beneficios exclusivos.

Como parte de las actividades previstas en la cuarta edición de La Semana de la Seguridad, Microsoft y el portal www.navegaprotegido.org estuvieron presentes en la “Carrera por la Educación” organizada por Unicef. Con el objetivo de concientizar a los chicos sobre los riesgos a los que se exponen en Internet, Microsoft montó un espacio de actividades temáticas diseñadas especialmente para ellos, contaron juegos para combatir el spam, los virus y para prevenirlos del phishing. Microsoft viene trabajando en este sentido con más de 4000 alumnos de escuelas primarias y participando de diversas actividades en todo el país.

El Instituto Language. Roots dicta Clases personalizadas de: Inglés, Español, Francés, Italiano, Portugués, Ruso, Alemán y Chino Mandarín. Modalidad individual o grupal In-Company, en el instituto o a domicilio en Capital Federal y Gran Buenos Aires con profesores de excelencia nativos y bilingües. Plan de estudios diseñados a medida. Para mayor información: Tucumán 810 Piso 3 Oficina 10 - Capital Federal. Teléfonos: 5252 0432 / 4322 2087. www.languageroots.com.ar.

Soluciones informáticas Softlatam es una empresa dedicada al desarrollo de soluciones informáticas tales como sistemas de gestión administrativos contables (ERP), CRM y Tablero de control, para empresas comerciales, de servicios e industriales. En el mes de marzo Softlatam realizó el desayuno: Herramientas para mejorar los procesos comerciales de su empresa (CRM) del cual participaron gerentes comerciales, socios y dueños de distintas empresas. Para este año se encuentran programadas más actividades no aranceladas, para mayor información visite nuestro site: www.softlatam.com.ar o escribanos a info@softlatam.com.ar.

Arcos Dorados, la empresa que opera la marca McDonald’s en América Latina, anunció que la recaudación de “Yo di una mano a Chile” alcanzó un total de 202.794 dólares en los países del Cono Sur, entre ellos la Argentina con sus 188 locales. Los recursos obtenidos en la campaña solidaria, destinada a la reconstrucción de las zonas más afectadas luego del terremoto, serán donados a través de La Casa de Ronald McDonald a la Fundación “Un techo para Chile”.

Director Deportivo de la Fiat Linea Competizione La Fiat Linea Competizione sigue creciendo dentro del automovilismo nacional y para la actual temporada contará con los servicios del experimentado ex piloto Gustavo Der Ohanessian, quien asumió como nuevo Director Deportivo de la especialidad. Der Ohanessian cumple el rol de Director Deportivo de la monomarca de Fiat y como tal asistirá con sus conocimientos a los pilotos que compiten con los Linea en los eventos que comparte junto al TC2000.

Cono Pizza Argentina Cono Pizza Argentina, la compañía que revolucionó la manera de servir pizza en gran parte del país, lanza sus franquicias para distribución y venta en Capital Federal y Gran Buenos Aires. Aquellos que buscan un producto innovador pueden obtener más información en: www.conopizzaargentina.com - info@conopizzabaires.com.ar - 5294 0119

OMINT remodela la Clínica Bazterrica Con el objetivo de extender el servicio de calidad a un mayor número de pacientes, buscando la excelencia en la atención, recientemente OMINT culminó la primera etapa del proyecto de remodelación total de la Clínica Bazterrica. Las obras de la primera etapa de la Clínica, le permiten contar con un aumento del 50% en su capacidad operativa, un incremento del 86% en el total de camas disponibles para internación, la instalación de equipamiento tecnológico y la duplicación de la atención en guardia médica. Para el Dr. Horacio Rivera, Director de la Clínica Bazterrica, “Es un orgullo poder seguir avanzando en este importante proyecto que al finalizar, en 2011, la llevará a los primeros niveles de calidad médica e innovación tecnológica”.

Johnnie Walker Blue Label presenta sus bolsos de viaje Johnnie Walker Blue Label lanza una exclusiva colección de bolsos de cuero inspirados en el golf y diseñados por el aclamado diseñador londinense Bill Amberg, para aquellos hombres que buscan artículos de calidad excepcional y estilo inigualable. Las ediciones limitadas de Blue Label by Bill Amberg Studio fueron presentadas por la leyenda del golf argentino, Roberto de Vicenzo. Los invitados también gozaron de una cata especializada de Johnnie Walker Blue Label realizada por Juan Carlos Baucher, Brand Ambassador de Johnnie Walker en la Argentina.

Buquebus convocó a los empresarios para escuchar a Pepe Mujica

Citroën en el 1er Internacional del Pádel pro tour Citroën Argentina ha vuelto a decir presente en un megaevento del ámbito deportivo. Esta vez, y con total orgullo, la marca fue uno de los principales auspiciantes del primer torneo Internacional de Pádel del PPT en Mar del Plata, que se llevó a cabo entre el 8 y el 14 de marzo y tuvo como campeones a Miguel Lamperti y Matías Díaz, dos acostumbrados a comenzar el año con victorias. La dupla argentina no pudo contener la emoción y sobre el final quebró en llanto generando un clima muy emotivo coronando un torneo que marcó un hito en la historia del pádel nacional.

McDonald’s se solidariza con Chile

La UAI obtuvo el premio Jóvenes Emprendedores 2009 Un proyecto desarrollado por la Universidad Abierta Interamericana ha sido acreedor del Premio Jóvenes Emprendedores Santander Río 2009. En el marco de un concurso que tiene como objetivo fomentar la cultura emprendedora entre los estudiantes universitarios y los jóvenes profesionales, El nombre del proyecto que ha resultado ganador es Keepcon, y se trata de un proveedor de servicios integrales de moderación basados en la automatización de contenidos para sitios web 2.0.

José Mujica, el vicepresidente electo Danilo Astori y todo su gabinete, almorzaron con 1.500 empresarios e inversores en el Hotel Conrad de Punta del Este. Este almuerzo, convocado con el nombre: "Los empresarios en el Proyecto Nacio-

nal: desarrollo y reducción de la pobreza", fue organizado por la Cámara de Comercio Argentino Uruguaya, con la Unión de Exportadores de Uruguay, la Cámara de la Construcción de Uruguay, la Gremial de Molinos Arroceros del Uruguay, y auspiciado por distintas empresas, tales como Aeropuerto Internacional de Carrasco, Buquebus, Christophersen, Conrad, Constructora Ramón C. Alvarez S.A., CSI, Ciemsa, Fripur, Suat, Talar, Tea Deloitte, Grupo Ras, Petrobras Uruguay, entre otras. Del multitudinario evento participaron empresarios nacionales y de la región, Venezuela, EE.UU. Alemania, e Italia, así como miembros del cuerpo diplomático acreditado en nuestro país, agencias

internacionales y periodistas nacionales. También se hicieron presentes los expresidentes Luis Alberto Lacalle y Julio María Sanguinetti, así como líderes de la oposición, como Jorge Larrañaga y Pedro Bordaberry. Cada participante recibió una invitación para agendar reuniones con los distintos ministros del futuro gabinete, en base a proyectos en marcha o inversiones a realizar en el país.

MAÑANA PROFESIONAL N° 109


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CUENTO CUENTOS CORTOS PARA EJECUTIVOS RÁPIDOS

Golden Boy Por Agatha Lee

E

l patriarca había convocado a todo el personal para comunicarles una decisión que cambiaría el futuro de la empresa. En el hall principal, todos aguardaban intrigados el anuncio del gran jefe, que les dijo: “Quiero que sepan que he elegido como vicepresidente de la compañía a un hombre de gran potencial, a pesar de su juventud. Comenzó hace dos años realizando las tareas mas humildes, pero pronto sus jefes descubrieron su talento y fue ascendido primero a supervisor, luego a gerente y mas tarde a director. Ahora lo he elegido como mi heredero para cuando yo no esté. –¿No es cierto, señor Freddy ?” –Sí, papá. Con 25 años recién cumplidos y siendo el único hijo del gran empresario, al heredero no le sorprendió el circo montado por su padre, que hacía todo lo posible por comprometerlo. Pero él no era feliz trabajando en la empresa y se daba cuenta que su vocación profesional entraba en conflicto con el mandato familiar de continuar la dinastía. Inteligente y audaz, había heredado de su madre la veta artística. Ella lo contenía y hacía de contrapeso en la relación entre los varones de la casa. Desde siempre, el trato con su padre había sido difícil. Octavo hijo de una familia de inmigrantes que huyó del hambre de la gran guerra para refugiarse en la Argentina, el viejo de Freddy era tan tacaño como autoritario. Tenía el duro perfil del hombre que “se había hecho a si mismo”, logrando con mucho esfuerzo y sacrificio transformar una modesta carnicería de barrio en una cadena de supermercados. El viejo era un lince para los negocios, pero ya superada la barrera de los 70, sentía que se le escurría la vida entre las manos sin haberse dado el tiempo para disfrutarla. Amarrete como pocos, el único lujo que se permitía era un coqueto departamento en Puerto Madero, donde –de tanto en tanto– concretaba sus fantasías eróticas con prostitutas de alta gama. Hasta que una tarde, después de un suculento almuerzo, su fatigado corazón dijo basta y la muerte lo sorprendió mientras le hacia el amor a una joven que podría haber sido su nieta. Una oportuna intervención del departamento de relaciones públicas evitó el escándalo y don Hans Gretter fue enterrado como un prócer en el Cementerio Alemán.

Pasar “a mejor vida” La intempestiva muerte de su padre significó una revolución en la vida de Freddy: Cuando el viejo pasó a mejor vida –como suele ocurrir con los avaros– con su heredero ocurrió lo mismo. Fue un directo beneficiario de la generosidad “post mortem”. La rutina del heredero tuvo un vuelco de ciento ochenta grados. Hasta ese momento nunca le falto nada, pero ahora disponía a su antojo de una gran fortuna y, ya liberado de la tiranía paterna, tendría la oportunidad de hacer de su vida lo que le diera la gana.

La primera decisión fue convocar a una reunión de directorio en donde anuncio que pensaba tomar un año sabático para viajar por el mundo. Delegó el poder en un gerente general de su confianza y se marcho de la compañía con mas alivio que pena. La idea era tomar distancia para ver mejor su futuro, con una perspectiva mas amplia. En ese momento, lo único que sabía con certeza era que no deseaba hacerse cargo de un negocio que poco tenía que ver con su ADN. Se aseguró que no le faltaran recursos (llevó tres tarjetas de crédito sin límite y cien mil dólares para gastos menores). Era la primera vez que salía del país y no quería privarse de nada. Paris, Roma, Londres, Berlín y Barcelona fueron las primeras ciudades que recorrió y quedó deslumbrado. Pero fue New York (en particular los espectáculos de la calle Broadway) lo que más influyó en una decisión que venía madurando desde hacía varios años: sería un cantante famoso.

Un James Bond de cabotaje A su regreso a Buenos Aires, el look que trajo Freddy hacia recordar a Clark Kent cuando se transformaba en Superman. Del muchacho esmirriado con indumentaria ejecutiva paso a una especie de “Rambo” vestido de “punk”. El paso por los gimnasios haciendo fierros lo había dotado de los músculos de un luchador profesional. Con abundantes tatuajes, tachas y botas tejanas, subrayaba su extravagancia manejando un descapotable BMW.

Ahora disponía a su antojo de una gran fortuna y ya estaba liberado de la tiranía paterna. Siguiendo al pie de la letra los códigos de la farándula, lo primero que hizo fue llamar la atención, hacerse famoso. “El primer mandamiento de la ley del espectáculo, es lograr que la gente te conozca. No importa si te critican, lo que cuenta es que no te ignoren. El silencio es la tumba de los artistas.”, le dijo su agente de prensa, a quien Freddy le confió la instalación de su imagen en los medios. Compró espacios de publicidad no tradicional para aparecer en la TV. Allí mostró las imágenes de sus viajes por el mundo, rodeado de rubias infartantes y atléticos guardaespaldas. El rol de rico heredero se complementaba armoniosamente con su aspecto de super-macho latinoamericano. Viajaba en su propio Lear jet, se alojaba en los mejores hoteles, se trasladaba en limoussines, desprendiéndose del dinero como si le diera asco. Invitado de honor a las fiestas de los ricos y famosos, los “gatos” que pululan en el ambiente, no tardaron en arrimársele como moscas a la miel. No podían dejar de subirse al tren ascendente del hombre del que todo el mundo hablaba.

Una estrella fugaz HUMOR Del genial Quino.

Unos admiraban su audacia para atreverse a ingresar en el mundo del espectáculo por la vía

Se proponía demostrar que era mucho más que un “loco lindo” afortunado. rápida, otros se reían se sus payasadas, considerándolo sólo un loquito con mucho dinero. Pero el showbusiness exige notoriedad, no prestigio y nadie podía discutir que Freddy había logrado instalarse con asombrosa rapidez en la opinión pública. Su imagen le abrió las puertas del show de mayor rating del momento. Participar en el ciclo Nace una Estrella, destinado a descubrir nuevos talentos, podía ser su pasaporte a la fama que tanto lo obsesionaba. Se proponía demostrar que era mucho más que un “loco lindo” afortunado. De chico era fanático de Frank Sinatra y soñaba con ser un astro de la canción. El día del estreno, una nube de periodistas aseguró una amplia cobertura en los medios. El canal lo promocionó como si fuera una figura consagrada y una multitud de aplaudidores previamente contratados estaba allí para aclamarlo. Cuando le llegó el turno, el conductor lo presentó como la revelación del año y su presencia en el estudio fue acompañada por una ovación del público, que aguardaba su debut con impaciencia. Pero tanta expectativa le jugó en contra. Nadie pudo decir que canto mal ni que escatimó esfuerzos por seducir a un auditorio dispuesto a juzgar la voz del nuevo Carlos Gardel. Interpretando la opinión unánime de los oyentes, el jurado lo dejó fuera del concurso. Al sentenciarlo, quiso suavizar el veredicto y le puso una lápida, declarando que tenía potencial pero aún le faltaba desarrollarlo. “¡Qué tristes serían los bosques si sólo cantaran los ruiseñores!”, concluyó declarando el conductor del ciclo. Más que un consuelo, sonó como un epitafio. Ni los agentes de prensa ni los relacionistas públicos pudieron remontar tamaño fracaso. Para peor, las noticias que llegaban de su empresa no eran buenas. El administrador de confianza había pegado un grosero manotón a la caja dejando un vale, y estaba vacacionando con su secretaria en Ibiza.

Viendo tanto despliegue de abundancia, los empleados se habían decretado en huelga reclamando que les duplicaran el sueldo. “Ninguneado” por los medios y abandonado por los amigos interesados, Freddy decidió tomarse otro año sabático para replantear su vida. Todavía era joven y rico y había aprendido de su experiencia tres verdades que tendría muy en cuenta en el futuro.: 1) En materia de éxito, lo mas difícil no es alcanzarlo, sino sostenerlo. 2) La fama, a diferencia del prestigio, es apenas polvo de estrellas, tan deslumbrante como efímero. 3) Lo peor que le puede pasar a un mal producto, es tener un buen marketing. FRASES CÉLEBRES "Quien no sabe adonde va, no hay viento que lo lleve. Peter Drucker El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes sino en tener nuevos ojos. Marcel Proust Llega a ser quien eres Firederich Niesztche

AÑO XXII • Nº 109 • Marzo/abril 2010 www.mananaprofesionalmk.com.ar Es una publicación de Editorial Mañana Profesional S.A. Bernardo de Irigoyen 972, PB, Ciudad de Buenos Aires. 4361-8432 / 4307-9866 E–mail: lelp@fibertel.com.ar – manana@fibertel.com.ar Adherido a A.D.E.P.A y a la S.I.P. Distribuida en Capital Federal y Gran Buenos Aires por Jacqueline (Salta 781, Cap.Fed. Tel: 4383–5888). Interior: D.I.S.A, (Luis Sáenz Peña 1836. Tel: 4304–9377).

Directores Editores: Luis E. Luchía-Puig Cecilia Luchía-Puig Coordinación: José Luis Segade Colaboran en este nº: Martín Correa, María Gabriela González, Diego E. Gualda, Adriano Cabrera y Nicolás Colombo. Directora Comercial: Susan Bègue de Luchía-Puig Depto. de Marketing: Lucrecia Quarti Diseño Gráfico: Mario a. de Mendoza F. Precio del ejemplar: $ 10. Número atrasado: $ 10 (Accesibles en la Editorial). Impresión: Gráfica Pinter SA Autorizamos la reproducción del material citando la fuente.

Cualquier problema es una oportunidad disfrazada Abraham Lincoln El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor Confucio No hay censura que no sea útil, cuando no me hace conocer mis defectos me enseña los de mis censores. Friederich Hebbel Gasta siempre una moneda menos de lo que ganes. Cesare Cantú

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