Page 1

ISSN 2343 – 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Revista Română de

Managementul Proiectelor

Nr. 7 Noiembrie 2013

Conferințele Afaceri.ro

susțin business-ul românesc

Certificări pentru Managerul de Proiect IT

Iritare vs. Răbdare

Corina Crăescu Andreea Obreja

...ca o felină

Liviu Petre

Empatia

Manageri de proiect externi Bogdan Burcea

Evaluare Proiectelor Europene Ilie Simion

• Grafuri ADC integrate și condensate • Modelele Kolb și Herrmann de învățare în 4 timpi • Lansarea Ghidului PMBOK® Ediția a V-a, varianta în lb. română


REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR   

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

»» Parteneri

Revista

Română

de

Managementul Proiectelor este o publicaţie electronică gratuită, realizată cu scopul de a fi un punct de informare destinat persoanelor în a căror zona de interes se află domeniul Managementului de Proiect şi nu numai.

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacţional

Adresa: Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chișinăului, Nr. 27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 – 7634

Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

2

Revista Română de Managementul Proiectelor

Revista Română de Managementul Proiectelor

Ionel Timişan - Redactor Şef redactie@managementul-proiectelor.ro Elena Gîndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Andreea Holban - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0754 839 609

  


CUPRINS Revista Română de Managementul Proiectelor Nr. 7 Noiembrie 2013  

  Cristian Orăşanu

• 6 – Succes Fee - Între vis idilic și realitate cruntă • 8 – Întreruperi

Bogdan Burcea

»»p.6

»»p.8

»»p.12

»»p.16

• 12 – Consultanță în managementul de proiecte. Manageri de proiect externi. • 14 – Grafuri ADC integrate și condensate

Andreea Obreja

• 16 – Gândește-te că în viață uneori trebuie să te comporți ca o felină... • 18 – Metoda Cadrului Logic

Liviu Petre

• 20 – Empatia • 22 – Seria conferințelor Afaceri.ro 2014

sprijină business-ul românesc

• 26 – Certificări pentru managerul de proiect

informatic

Corina Crăescu

• 30 – Iritare vs. răbdare în project management

»»p.22

• 32 – Modelele Kolb și Herrmann de învățare

în 4 timpi

Dan Rădoiu

• 34 – Scurtă introducere hazlie în coaching

Ilie Simion

»»p.30

»»p.34

»»p.36

»»p.44

• 36 – Evaluarea proiectelor europene: voință - putință - dorință • 44 – PMdays 2013 – Lansarea Ghidului

PMBOK® Ediția a V-a, varianta în lb. română 3

Revista Română de Managementul Proiectelor


AZI E LUNI ȘI MÂINE-I VINERI EDITORIAL                                  

Ionel Timișan Redactor șef

Vasăzică, îi secolul XXI iar noi neam modernizat și ne-am organizat conform vremurilor. Oare?! Ne dorim cu sârg să ne confirmăm că ne-am emancipat și că suntem demni de vremurile noului mileniu dar, nu rareori, trăim cu impresia că oameni mai agitați, mai aglomerați, mai încurcați în timp și cu agende mai încâlcite decât până acum, nu au fost vreodată. Considerăm că noi le cunoaștem a le face pe toate iar dacă nu le știm - le învățăm, ne adaptăm. Dar totuși, atunci când vine vorba de îmbinarea capitolelor Time Management și viață personală, o parte însemnată dintre noi gâfâim de parcă suntem după un maraton de 5000m.

Pentru unii dintre noi următoarele cuvinte ar putea să devină (dacă nu sunt deja) definiția și rezumatul „Numai timpul nu-și dedicației ce o acordăm muncii pierde timpul” noastre: “Azi e Luni și mâine-i Vineri.” Așa de repede trece timpul *** pe lângă noi sau, cel puțin, atâta Jules Renard de repede avem impresia că trece timpul atunci când suntem mult prea prinși în munca noastră. În ciuda a zecilor de ore de training, a agendelor ultraorganizate și sincronizate, a orelor lungi de pregătire pe la cursuri și/ sau în ciuda faptului că adesea constatăm chiar singuri că suntem mult prea aglomerați, tot nu ne organizăm munca și viața în așa fel încât să nu mai trăim totul într4

Revista Română de Managementul Proiectelor

un ritm atât de alert, atât de accelerat. Cel puțin, unii dintre noi. Totuși, la final îi spunem la modul nostru de organizare a eforturilor ”management” și ne mândrim cu el căci sună frumos, pompos chiar și ne oferă sclipirea ce o dorim pe cartea de vizită. În ultimă instanță, ne dorim să schimbăm ritmul și să reducem momentele în care trăim cu impresia că suntem prinși într-o buclă fără ieșire. Este acea buclă în care ne place să spunem că ”facem management...” (așa cum știm noi – după ureche, după carte, după lege, după experiență, etc.) și în care nu suntem străini de fazele în care ne cuprinde frustrarea din cauza piedicilor întâlnite, a termenelor limită și a întârzierilor ce au loc. De la începutul anului și până acum, de câte ori (v-)ați spus ”N-am timp pentru ...!” sau ”Nu pot acum, altădată!”? De trei ori, de zece ori, de x sute de ori ? Nici nu ne mai amintim... Două probleme sunt dificil de combătut în toată această agitație consumatoare de timp: clasica dezorganizare supărătoare a sistemului și eterna comoditate. Dacă cu prima problemă este mai dificil de izbutit (necesită nervi de oțel și alte resurse la fel prețioase) dar nu imposibil, pentru a doua problemă putem să avem o abordare constructivă și să o soluționăm (atâta cât ne permitem). Comoditatea poate fi tratată. Vă mai amintiți regula celor 15 minute pentru a fi mai eficienți? Nu, nu este o referire către ”sfertul academic”.


NEWS

                                 

Proiecte. • Parlamentul European a votat extinderea cu un an a perioadei în care România poate cheltui fondurile europene alocate pentru anii 2011 și 2012. Extinderea aplicării regulii “N+3” pentru România și Slovacia, înseamnă că România va avea la dispoziție încă un an pentru a cheltui fondurile europene alocate pentru anii 2011 și 2012.

Investiţii.

Noutăţi.

• Proiectul Sown Biodiverse Pastures (pasuni semanate bogate in biodiversitate) a fost declarat castigator castigatorul marelui premiu al concursului World You Like. Proiectul de origini portugheze a primit premiul pentru soluția inovatoare propusă cu privire la reducerea emisiilor de CO2, eroziunea solului și riscul producerii de incendii ale vegetației, în același timp propunând • Bugetul Uniunii Europene a fost aprobat pentru soluții pentru creșterea productivității pașunilor. perioada financiară 2014-2020. Parlamentul European a adoptat bugetul Uniunii Europene cu 537 voturi • Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare pentru, 126 voturi împotrivă și 19 abțineri. Bugetul UE intenționează să investească pe parcursul anului 2014, în pentru următorii șapte ani ajungând la aproximativ România, până la 600 milioane euro. BERD vizează prin 960 miliarde euro (sume angajate). Urmează ca aceste investiții în principal industria energiei și sectorul la începutul lunii decembrie să fi aprobat cadrul bancar. În ultimii cinci ani BERD a investit în România un financiar multianual de către Consiliul de Miniștri în total de 3 miliarde euro, pentru a sprijini transformarea dintr-o cadrul reuniunii pentru Competitivitate Economică. ţară fostă comunistă într-o democraţie cu economie de piaţă. • Data limită pentru proiectele finanţabile prin REGIO a fost modificată. Criteriul de eligibilitate referitor la data limită pentru implementarea proiectelor din cadrul tuturor axelor prioritare şi domeniilor majore de intervenţie ale Programului Operational Regional 2007-2013, se modifică iar implementarea proiectelor trebuie să nu depăşească 31 decembrie 2015. • Firmele cu cifre de afaceri de până la 500.000 de euro nu vor mai avea obligaţia TVA la încasare. Sistemul de TVA la încasare ar putea fi eliminat, din cauza faptului că a dezavantajat IMM-urile, eliminarea obligativităţii urmând a fi posibilă de la începutul anului 2014. • Fondurile JEREMIE au fost suplimentate cu 50 milioane de euro pentru finanțarea IMM-urilor. Fondul European de Investiţii şi Guvernul României susţin accesul IMM-urilor la finanţare prin suplimentarea cu 50 milioane de euro a fondurilor alocate inițiativei JEREMIE. Resursele adiţionale completează bugetul existent de 20 milioane de euro, alocat unui nou instrument de creditare a intreprinderilor româneşti cu subvenţie de dobândă şi preluare parţială a riscului. 5

Revista Română de Managementul Proiectelor


CRISTIAN ORĂŞANU                                    

Success Fee

Între vis idilic și realitate cruntă

Cristian Orăşanu BPO Manager RINF România

Cristian este absolvent al Universităţii Titu Maiorescu din Bucureşti, Facultatea de Ştiinţe şi Tehnologia Informaţiei.

Având în vedere trendul descendent al tarifelor aplicate în piața consultanței, (mă refer la onorariile din ce în ce mai mici, ajungând uneori la niveluri care nu acoperă nici măcar costurile associate activității de consultant) am decis să elaborez puțin acest subiect. Consider că practicile pieții au potențialul de a diminua sistematic nivelul calitativ al consultanței, ca activitate și serviciu prestat.

A făcut primii paşi în dezvoltarea profesională implicându-se în activităţi de voluntariat, urmând ca pe parcursul carierei să evolueze rapid Ca în orice piață, se desfășoară pe scara ierarhică şi şă ocupe poziţii o luptă concurențială între precum cele de coordonator, recrutor, suport tehnic, project specialist ş.a. personalitățile din domeniu

și începători. Astfel, tarifele

Cariera sa este puternic legată de în consultanță scad, uneori domeniile IT şi Telecomunicaţii, în proporțional cu prezent ocupând poziţia de BPO direct Manager în cadrul companiei de calitatea serviciilor prestate. consultanţă RINF România.

Înțeleg nevoia de abordare

6

Revista Română de Managementul Proiectelor

și uneori educare a clienților noi, întrebarea de 1000 de puncte fiind “Unde tragi linia?” Care este pragul tarifar la care mai bine refuzi un client decât să accepți un proiect în cadrul căruia să sacrifici calitatea? Răspunsul acestei întrebări variază însă în funcție de consultant, experiența și reputația acestuia. Unele companii însă refuză să acorde un răspuns acestei întrebări și, folosindu-se de unul dintre principiile de temelie ale activității, încearcă să găsească o soluție creativă: Consultanța Gratuită. Este o abordare ale carei rezultate au fost dovedite în domenii precum avocatura, consultanța juridică sau financiară. Însă poate fi


SUCCESS FEE   aplicat acest proces și la alte tipuri de consultanță? De exemplu: dacă activezi în consultanța managerială, cum poți asigura implementarea integrală a planului propus, urmând să observe atingerea KPI-urilor contractuale și a livrabilelor, astfel încât să poți beneficia de success fee din partea clientului? Cum poți selecta aspectele cuantificabile în KPI-uri bine conturate pe care să bazezi success-fee-ul? Ce se întâmplă în cazurile în care clientul (care poate fi de rea-credință), refuză implementarea planului propus și selectează doar anumite secvențe din acesta. Având în vedere că în principiu, deseori soluția propusă de consultant are rol de mecanism complet, în condițiile în care elimini anumite elemente cheie ale mecanismului, acesta nu poate funcționa corect, ducând la targeturi ratate și implicit la pierderea onorariului. Cu toate acestea, ce se întâmplă atunci când onorariul consultantului nu presupune și un success fee și planul propus, în ciuda implementării integrale din partea clientului, nu oferă rezultatele promise?

7

Revista Română de Managementul Proiectelor

Personal, consider că echilibrarea pieței de consultanță, creșterea nivelului de satisfacție al clientului dar și garantarea calității serviciilor prestate pot fi obținute printr-o abordare echilibrată a contractelor, care să asigure un nivel de egal de responsabilități, atât din partea consultantului, dar și a clientului. Soluția care a dat cele mai bune rezultate din punctul meu de vedere este specificarea unui avans lucrativ care să acopere costurile principale de consultanță (având și rolul de a interesa clientul să participe activ în proces, eliminând astfel riscul întârzierii livrării informațiilor cruciale pentru elaborarea soluției), alături de un success fee condiționat de implementarea integrală a planului propus de consultant. Astfel, consultantul elimină riscul prestației pro-bono și clientul elimină riscul unei investiții într-o soluție care nu oferă rezultatele așteptate. Această abodare are de asemenea potențialul de a stabiliza piața și de a educa atât clienții, dar și consultanții în practicile activităților de zi cu zi. Cristian Orășanu


INTRERUPERI

Întreruperi

Pornești ziua de lucru într-un ton pozitiv, te simți energic și reusești să realizezi în parametri normali foarte multă muncă. Totul decurge normal până în punctul în care atenția ta este atrasă de ”capcane cu prioritate scăzută”: o discuție pasageră, un membru al echipei are o problemă nouă, un e-mail, un telefon și/sau un sms. Pentru a răspunde la e-mail posibil să ai nevoie de 10 minute, la telefon consumi alte 15 minute iar sms-ul cere și el porția lui din timpul tău. Suplimentar, când vrei să ajungi la biroul vecin, pe hol întâlnești pe unul dintre colegi și te va reține și el, cu alte 5 minute. Brusc am pierdut aprox. 30 de minute pe activități ce nu sunt o prioritate pentru noi iar în tot acest timp avem

lucruri mult mai urgente de făcut. Productivitatea noastră se pierde în aceste momente scurte de timp. Întreruperile fac parte dintr-o zi normală de muncă. Atunci când ele apar în momente de maximă urgență sau într-un număr mult prea mare într-o singură zi, reușind să creeze sentimentele de copleșire și dezorientare, înseamnă că a venit momentul să luăm atitudine. Întreruperile trebuie controlate până nu 8

Revista Română de Managementul Proiectelor

reușesc ele să ne controleze. Acest aspecte, controlarea eficientă a întreruperilor și a volumului de muncă, sunt două probleme cu care uneori se confruntă chiar și cei mai experimentați dintre managerii de proiect. Chiar dacă nu le putem elimina în totalitate și în ciuda faptului că s-au întins până în prezent nenumărate lucrari ale specialiștilor pe acest subiect, la final totul ține de cât de dezvoltat este simțul nostru în a gestiona astfel de probleme. Câteva sfaturi ce ne pot ajuta în a păstra întreruperile sub control: Închide e-mailul – ”Cum să închid e-mailul? Dacă îmi trimite x/y ceva?” Da, închide e-mailul pentru perioadele de timp în care ești la muncă și dorești să lucrezi fără întreruperi. Dacă lucrezi la ceva important sau ai în atenția ta ceva ce necesită ca tu să fi focusat 100% în acea direcție, închide programul de e-mail atunci când lucrezi și verifică contul din nou atunci când ai terminat de lucrat sau atunci când timpul îți permite acest lucru. Stabilește o regulă asupra e-mailului și evită să-l verifici odată la 1520 minute doar pentru ”a vedea ce a mai venit”. Folosește telefonul cu prudență – Într-o perioadă în care minutele au devenit cu miile iar totul este la un ton distanță, este ușor să ne lăsăm aruncați în discuții mai lungi decât necesar. În majoritatea cazurilor este afișat pe ecran numele/numărul celui care te sună și poți să alegi la cine să răspunzi și la cine nu. Apelurile nepreluate le poți lua mai târziu


INTRERUPERI și poți să ai în vedere faptul că nu este nepoliticos să nu răspunzi la telefon atâta timp cât o faci din motive obiective. Nu faci altceva decât să prioritizezi. Pentru persoanele pentru care pare puțin radical acest sfat, recomandat este ca alternativă să întrebi ”cât este de urgent și nu uita să menționezi că ești ocupat”.

forfota de la birou este un aspect normal din munca ta de zi cu zi, recomandat este să închizi ușa atunci când muncești. n acest fel, nu mai ești distras de la munca ta către activitățile din afara biroului tău și, în același timp, ai stabilit o barieră/un mesaj în mintea celor care sunt predispuși să te întrerupă fără justificări concrete. ”Sunt ocupat, nu deranjați!” este mesajul ce-l transmite o ușă închisă.

Este important? - Informează-te cu privire la gradul de importanță ce O parte din timp ne este rapită, îl aduce acea ”activitate scurtă” alta ne este sustrasă,alta se scurge. Limitează sunetele de fundal și fi pregătit să soliciți o – Închide fereastra, oprește Dar cea mai urată pierdere este aceea amânare, ajutor, să o delegi. datorită neglijenței. Și dacă vei voi să bagi de aparatul de radio, închide seamă vei vedea că cea mai mare parte a vieții televizorul, etc. Sunetele Notează – Cine nu are noastre o pierdem făcând ce nu trebuie, o mare din fundal pot să-ți agendă - să-și cumpere! De parte nefăcând nimic, întreaga viață, făcând afecteze productivitatea altceva. multe ori suntem rugați să chiar dacă la prima vedere facem lucruri ce nu necesită nu pare așa. Lucrurile ce Seneca atenția noastră urgentă. Notează se petrec pe fundal atunci scurt solicitarea ce a fost îndreptată când muncești, pot să-ți schimbe către tine și informează persoana cealaltă că vei starea de spirit sau chiar să-ți distragă atenția. reveni asupra subiectului mai târziu. Dacă nu este În măsura în care este posibil, trebuie limitată urgent, amână pentru atunci când se poate. Frecvent prezența acestora pentru ca la final să ne permitem putem întâlni persoane care se bazează pe memoria o focusare mai mare asupra activităților noastre. personală chiar și pentru cele mai mici lucruri. Este de apreciat o memorie bună dar nu trebuie să pierdem Folosește întreaga putere a IT-ului - Caută soluții din vedere faptul că și creierul nostru este precum un prin care să-ți automatizezi munca. Economisește HDD cu un spațiu limitat iar aglomerarea lui cu felurite timp cu prescurtări relizate din tastatură pentru detalii nerelevante poate să fie în dezavantajul nostru. programele ce le folosești. Învață să utilizezi funcțiile avansate ale programelor, dezvoltă comenzi macro și scripturi pentru activitățile de rutină. O mai bună înțelegere a tool-urilor folosite, este un pas înainte către economia de timp. Poate să fie dificil a fi productiv într-un mediu în care întreruperile constante îți afectează performanța. Învață cum să controlezi aceste întreruperi și cum poți să-ți recâștigi timpul pierdut. Recomandările de mai sus nu au rolul de a te îndruma spre o atitudine cu tentă anti-socială ci sunt un prim pas în a transforma munca ta într-o prioritate și a gestiona după un program întreruperile ce apar într-o zi normală de muncă.

Închide ușa – Dacă lucrezi într-un mediu unde 9

Revista Română de Managementul Proiectelor

Dacă reuşeşti să prioritizezi corespunzător activitățile tale dintr-o zi de muncă, nu trebuie să uiți atitudinea cu care faci acest lucru. Fi politicos, păstrează o atitudine pozitivă și fi ferm asupra întreruperilor. Timpul câștigat ar trebui să se reflecte direct în calitatea muncii tale și în productivitatea ta la locul de muncă.


Megaproiect Podul Qingdao Haiwan (The Jiaozhou

Foto: wikipedia.org cunoscut și sub numele de Podul Golfului Jiaozhou, este un pod ce

Podul Qingdao Haiwan se regăsește în provincia Shandong din partea estică a Chinei. El leagă

centrul orașului-port Qingdao din Provincia Shandong de suburbia Huangdao iar constructorul din spatele acestui proiect a fost compania de stat Shandong Gaosu Group. Podul are o lungime de 26,7 km și face parte dintr-un proiect mai amplu de 45,68 km, numit ”Jiaozhou Bay Connection Project”. Construirea podului a durat cinci ani (2007 - 2011) iar inaugurarea lui a avut loc pe 30 Iunie 2011.


Bay Bridge)

Foto: wikipedia.org La construcţie au paticipat circa 10.000 muncitori și au fost folosite aprox. 450.000 de tone de oţel şi 2,3 milioane de metri cubi de ciment. Qingdao Haiwan are şase benzi pentru conducătorii auto şi este susţinut de 5.200 de piloni ancoraţi de fundul oceanului. Costul pentru ridicarea acestui monument al ingineriei chinezești este estimat în jurul la 6,1 mld. de euro. În 2011 a fost recunoscut de Guines World Records ca fiind ”cel mai lung pod peste apă (lungime totală)” iar oficialii chinezi susțin că podul este atât de stabil încât poate rezista la seisme de 8 grade pe scara Richter, la taifunuri și la impactul cu un vas de 300.000 de tone.


BOGDAN BURCEA                                   

Consultanţă în managementul de proiecte. Manageri de proiect externi Bogdan Burcea Consultant, Project Management IT&C În 2003 a obținut diploma de Inginer la Facultatea de Electronică și Telecomunicații din cadrul Universității Politehnica din București, iar în 2005 a obținut diploma de Master în Administrarea Afacerilor, la Academia de Studii Economice din București. Activează în domeniul managementului de proiecte IT&C de aproximativ 5 ani, timp în care am condus proiecte software de cercetare-dezvoltare pentru produse din domeniul telecomunicațiilor Wi-Fi și Wi-Max, dar și proiecte software de implementare de sisteme eLearning, și proiecte de cercetare-dezvoltare din cadrul Uniunii Europene, finanțate de către Comisia Europeană.

Analizând situația din România în ceea ce privește modalitatea de gestiune a proiectelor în cadrul firmelor, se observă o schimbare în ultimii ani în această privință: suntem într-un continuu proces de maturizare, încercând să implementăm soluții de succes, verificate în țări ce s-au confruntat cu aceste lucruri cu multe zeci de ani înaintea noastră (SUA, Anglia, Japonia, etc.). Factori externi precum aderarea României la Uniunea Europeană în 2007 sau, din alt punct de vedere, criza economică mondială declanșată în 2008, au determinat necesitatea firmelor românești să se adapteze acestor schimbări prin adoptarea soluțiilor de creștere a performanțelor și de reducere a costurilor: ”Do More With Less”. Așadar, sunt multe firme în România (chiar dacă nu putem vorbi despre o statistică în acest sens) care evaluează opțiunile: de a mandata

12 Revista Română de Managementul Proiectelor

conducerea anumitor proiecte managerilor de proiect interni (angajaţi ai companiei), sau celor externi (contractori angajaţi din afara companiei), sau de a apela la servicii profesionale de consultanţă în managementul de proiecte. Acest fapt este dovada a ceea ce spuneam mai sus: firmele românești se află deja într-un proces de maturizare. Deși metodologiile de management de proiect sunt general valabile, iar un manager de proiect certificat în practicarea diverselor metodologii poate, din punct de vedere teoretic, să conducă proiecte de orice marime și din orice domeniu, în practică (în cele mai multe dintre situații) managerii de proiect cunosc bine domeniul de specialitate în care se desfășoară proiectul. Acesta este chiar un criteriu de bază în procesul de recrutare a unui manager de proiect. Soluția conducerii proiectelor de către manageri de proiect interni a fost preferată la


BOGDAN BURCEA   scară largă datorită avantajelor imediate: costuri reduse (salariul fix indiferent de încărcarea cu proiecte a unei manager de proiect), flexibilitate sporită (un proiect poate oricând să fie transferat de la un manager de proiect către altul pe parcursul desfășurării acestuia), folosirea managerului de proiect și ca specialist (de cele mai multe ori un manager de proiect realizează și activități care, în mod normal, ar trebui realizate de către resurse dedicate), etc. Cu toate acestea, multe proiecte eșuează în cazul mandatării managerilor de proiect interni, iar după o analiză obiectivă firmele ajung la concluzia că, în anumite situații, este mai “rentabil” să fie mandatați manageri de proiect externi sau să se aloce buget pentru servicii profesionale de consultanţă în managementul de proiecte.

În cazul managerilor de proiect externi, pe lângă experiență, atuuri importante sunt și următoarele: • comunicarea unui manager de proiect extern cu echipa de proiect, cu bordul/sponsorul proiectului, cu furnizorii, cu echipa de proiect a beneficiarului, cu stakeholder-ii proiectului, se realizează numai la un nivel formal (la fel și asignarea sarcinilor către echipa de proiect); managerul de proiect extern nu este “coleg” cu nimeni din cadrul proiectului;

Contractarea unei firme specializate în oferirea de servicii în domeniul managementului de proiecte generează, cu siguranță, o valoare adaugată proiectelor în cauză. Fie că vorbim de consultanți sau de manageri de proiect externi, vorbim de servicii profesionale deoarece acesta este singurul criteriu de existență a unei astfel de firme. Prin experiența acumulată din gama largă de proiecte, într-un mediu multi-organizațional, consultanții sau managerii • un manager de proiect extern nu aparține structurii de proiect externi oferă opțiuni extinse și cele mai ierarhice a firmei și nu se supune politicilor interne ale eficiente soluții de punere în practică a soluțiilor alese. firmei; el urmărește realizarea obiectivelor proiectului, Contractarea de servicii profesionale de consultanţă dar nu și realizarea unor obiective personale ca în cazul în managementul de proiecte se justifică în situațiile unui manager de proiect intern: avansarea în structura ierarhică a firmei, mutarea la un alt departament, etc.; în care se caută soluții unice și personalizate, nu doar soluții standard ce pot fi puse în aplicare și de • unui manager de proiect extern nu îi asignează către managerii de proiect interni. Pe de altă parte, nimeni sarcini de realizare a unor activități conexe un consultant extern nu poate lua decizii pentru celor de management al proiectului, așa cum adesea firma ce i-a contractat serviciile, ci poate doar să se întâmplă în cazul managerilor de proiect interni. emită recomandări în situațiile în cauză. În funcție de complexitatea și de riscurile identificate înainte de Există și un dezavantaj major ce trebuie menționat: un manager de proiect extern câştigă greu încrederea startarea unui proiect, chiar și în situația în care există membrilor echipei de proiect, iar impunerea în o echipă de monitorizare periodică a proiectelor faţa acestora nu se poate realiza automat, după desfășurate în cadrul firmei (așa numitul PMO – prima discuție. Întotdeauna trebuie să existe o Project Management Office), unul dintre factorii cheie bună relație interpersonală între managerul de de succes ai proiectului îi reprezintă contractarea unui proiect și echipa de proiect (vorbind de majoritatea consultant în managementul de proiecte. Pe lângă acesteia) ceea ce contribuie la buna desfășurare a valoarea adăugată pe care o aduce proiectului (despre proiectului, iar aceasta se creează în primul rand, prin cunoaștere reciprocă, ceea ce necesită timp. care am vorbit mai sus), acesta poate juca rolul de ”business project assurance” (conform metodologiei Bugetarea în costurile de realizare ale proiectelor PRINCE2) alături de managerul de proiect intern a serviciilor profesionale de consultanţă în căruia îi va fi un sprijin până la finalizarea proiectului, managementul de proiecte trebuie analizată cu orice dar care va monitoriza toate aspectele legate de ocazie de către factorii de decizie, deoarece, aceste performanța proiectului. Aceasta reprezintă o servicii, nu numai că generează valoare adăugată modalitate de a minimiza riscurile ce pot cauza eșecul proiectelor respective, dar contribuie la dezvoltarea unui proiect. Aceasta poate fi soluția cea mai bună în și consolidarea practicilor de management al proiectelor din cadrul firmei, în ansamblu. situații în care eșecul trebuie evitat “cu orice preț”. 13 Revista Română de Managementul Proiectelor


GRAFURI ADC

Grafuri ADC integrate şi condensate

În practica acţiunilor complexe din cadrul managementului de proiect prin metodele ADC, nivelul de detaliere în activităţi a proiectelor depinde de scopul/obiectivul urmărit (organizare de ansamblu sau coordonare la nivel de detaliu), de rezerva de timp avut la dispoziţie pentru elaborarea grafurilor, de specialiştii disponibili etc. Graful general, care se realizează pentru orientarea generală a echipei de conducere a acţiunii este întotdeauna necesar. Când se face trecerea la conducerea proiectului la nivel de detaliu sunt cu atâta mai necesare grafurilor detaliate. Grafurile de detaliu se tratează ca entităţi de programare distincte; în acelaşi timp însă, trebuie gândită coordonarea lor în cadrul acţiunii complexe din care fac parte. În acest scop, după întocmirea separată a grafurilor pe obiect apare necesitatea asamblării lor întrun tot, care constituie graful integrat. În continuare vom vedea cum se obţine graful integrat al mai multor grafuri pe obiect. Dacă P1, P2,...,Pn mai multe grafuri ADC pe obiect şi presupunem că între activităţile diferitelor grafe există condiţionări logice şi tehnologice. Presupunem de asemenea că fiecare din grafuri are o numărătoare proprie a evenimentelor, cunoscută. • se desenează cele n grafuri alăturate și se reprezintă prin activităţi fictive (în reprezentarea activitate-arc) sau săgeţi (în reprezentarea activitate-nod) toate condiţionările logice şi tehnologice existente între activităţi din proiecte diferite; • se introduce un nod suplimentar fictiv I (activitate fictivă) care va fi legat la toate nodurile (activităţile) iniţiale ale grafurilor P1, P2, ..., Pn prin activităţi fictive (săgeţi), acesta fiind nodul (activitatea) iniţial al grafului integrat; • se introduce un alt nod suplimentar fictiv F (activitate fictivă), de care se vor lega toate nodurile (activităţile) finale ale grafelor specificate, prin activităţi fictive (săgeţi), acesta fiind nodul (activitatea) final al grafului integrat.

14 Revista Română de Managementul Proiectelor


GRAFURI ADC

• se găseşte drumul critic în graful integrat şi se recal- toate activităţile considerate deosebit de importante şi care trebuie explicitate; culează termenele activităţilor întregului graf. • din restul activităţilor nu se reprezintă decât De exemplu, dacă ne imaginăm grafurile obiect ale activităţi sau grupe de activităţi strict necesare unui proiect complex, atunci integrarea acestora ar pentru a nu lăsa activităţi sau noduri „în aer”, adică putea avea reprezentarea din figura alăturată: nelegate de alte activităţi precedente sau succesoare. Reprezentate cu linii groase sunt drumurile În cazul grafurilor mari şi foarte mari, condensarea critice din cele două grafuri şi cu linii dublate poate face ca numărul activităţilor păstrate să reprezinte condiţionările dintre activităţile din grafuri diferite. 1020% din totalul celor din graful integrat, ceea ce reprezintă, evident, o simplificare considerabilă. Dacă la nivelul conducerii operative se dorește construirea şi urmărirea grafurilor pe obiecte, deci Legătura dintre diferitele grafuri care alcătuiesc graful determinarea drumului critic pentru fiecare graf în integrat se poate evidenţia cu ajutorul aşa-numitelor parte, la nivelul coordonării întregii acţiuni va fi noduri de conexiune. Acestea au, în primul rând, necesară cunoaşterea drumului critic pentru graful rolul de a permite desenarea grafurilor cu foarte integrat. Acesta, de regulă, diferă de fiecare din multe activităţi, care nu încap pe a singură foaie de drumurile critice ale grafelor componente şi de aceea hârtie, prin împărţirea unui astfel de graf în mai multe trebuie calculat separat. componente, ce se reprezintă pe câte o foaie, legătura dintre ele făcându-se prin nodurile de conexiune. Un Graful integrat trebuie să respecte toate condiţiile de exemplu este dat în desenul de mai jos, în care nodurile construcţie enumerate (de exemplu, prin legăturile de conexiune au fost desenate prin puncte negre. integrate să nu apară circuite). Fiecare graf se poate calcula independent, ţinând seama,

În foarte multe cazuri din practică, numărul activităţilor care rezultă prin integrarea mai multor grafuri pe obiect este considerabil, putând ajunge la zeci de mii, ceea ce depășește de multe ori posibilitatea de a le calcula şi urmări, chiar cu ajutorul calculatoarelor puternice. Cu atât mai puţin ar fi posibilă cuprinderea sintetică a unui asemenea graf la nivelul conducerii întregii acţiuni. Pentru aceste motive a fost necesară găsirea unui mijloc de a reduce graful integrat, păstrândui în acelaşi timp principalele caracteristici. Această operaţie poartă numele de condensare iar rezultatul aplicării acesteia asupra unui graf se numeşte graf condensat. Condensarea se face după următoarele reguli: • graful condensat va conţine în mod obligatoriu nodurile de început şi de sfârşit ale grafului şi ale fiecăruia din grafurile pe obiect componente; • el va cuprinde de asemenea toate activităţile şi nodurile de pe drumul critic al grafului integrat; • în graful condensat se vor reprezenta 15 Revista Română de Managementul Proiectelor

atât la calculul termenelor minime cât şi la cel al termenelor maxime, de influenţa termenelor din celălalt graf, cu ajutorul arcelor care intră în nodurile de conexiune. În practica realizării acţiunilor complexe, sunt numeroase cazurile când estimările iniţiale de durată ale activităţilor nu pot fi respectate. Apare astfel necesitatea ca, periodic, să se examineze modul cum se realizează termenele calculate, în scopul punerii în evidenţă a eventualelor întârzieri şi a luării măsurilor de recuperare a acestora. Această activitate poartă numele de actualizare a grafurilor iar noul graf se numeşte graf actualizat. Când apar astfel de modificări, odată cu reevaluarea datelor, se stabilesc noile condiţionări, operând modificările respective în graful refăcut. Întrucât, însă, astfel de situaţii sunt relativ rare, procedeul de actualizare a grafurilor rămâne foarte operativ, incomparabil mai simplu decât reactualizarea grafurilor Gantt, care necesită de fiecare dată refacerea integrală a graficului.


ANDREEA OBREJA

Gândeşte-te că în viață uneori trebuie să te comporţi ca o felină …

Chiar dacă aparent această idee nu are nimic de-a face cu managementul proiectelor, ea a fost iniţiată acum mai bine de trei decenii, de lucrarea DrAndreea Obreja Project Manager ui Winston Royce -“Managing Enterprise Technology Solutions the Development of Large Program Management Software Systems” (1970) . Vodafone Aşa cum sigur bănuiţi este Andreea este certificată vorba de metodologia Agile . de către PMI România Chapter ca PMP și este absolventă a programului de masterat “Managementul Informatizat al Proiectelor” din cadrul Academiei de Studii Economice din București. Și-a început activitatea ca Project Manager alături de Romtelecom iar în prezent este Project Manager în echipa Vodafone România, unde coordonează proiectele de implementare a soluțiilor de voce, date și managed services către clienții business ai companiei.

a proiectelor. Până la urmă, prin Agile nu ar trebui să ȋnțelegem libertate totală ȋn proiecte ci autoorganizare marcată de necesitatea definirii unor constrângeri ce vor ghida echipa de proiect.

M-au amuzat şi ȋn acelaşi timp mi s-au parut extrem relevante metaforele folosite de colegii mei, ȋn ȋncercarea de a-şi susține Am participat de curând la scopul ȋn cadrul debate-ului : un debate pe tema “Agile vs. Waterfall”, ȋn cadrul comunităţii 1. Pe cine aţi lăsa să vă educe PM din compania unde lucrez şi copilul? Un profesor tânăr am rămas plăcut impresionată (fără experienţă ȋnsă entuziast) de faptul că, ȋn ciuda sau o persoană cu experienţă concepției greşite a multora, dovedită ȋn acest domeniu ? că Agile ȋnseamnă “anarhie”, această tabară a câştigat. 2. Iţi educi copilul ȋn fiecare zi sau la sfârşit de lună ? Dezvoltarea Agile a reprezentat o revoluție – am lăsat ȋn urmă Bineȋnțeles că răspunsul la metodologia tradiţionalistă – metafora 1, din perspectiva secvențială – “acum facem x – susținătorilor metodologiei după ..facem y”, şi s-a pus accent Waterfall, este acea persoană mai mult pe creativitatea şi auto- experimentată. Precum acest organizarea membrilor echipei, profesor, această metodologie folosindu-se planificarea iterativă are istorie, este testată de

16 Revista Română de Managementul Proiectelor


succesul proiectelor efectuate urmând-o şi este caracterizată de o planificare riguroasă încă de la ȋnceput, ce garantează livrarea unui produs la calitatea dorită, cu un control sporit al timpului, efortului şi resurselor utilizate. În acelaşi timp, urmând această metodologie riscăm ca educându-ne copilul astfel, acesta să nu treacă primul test important din viața sa – de exemplu bacalaureatul. Waterfall presupune testarea produsului livrat ȋn cadrul proiectului, la finalul implementării . Chiar dacă acest risc este foarte mic, dacă produsul nu trece testul nu livrăm. Pe de altă parte, acest risc, ca produsul să nu poată fi lansat la data anunțată este mitigat exact de metafora 2. Este firesc să îţi educi copilul sistematic, iar metodologia Agile promovează flexibilitatea ȋn modificarea cerințelor conform cerințelor clientului şi, prin iterații progresive livrate către client (şi testate ȋn prealabil), asigură o satisfacție sporită.

ANDREEA OBREJA

ajuta să primească “o imagine” a produsului pentru a putea să ȋşi exprime mai clar cerinţele – atunci metodologia Agile reprezintă soluţia. Astfel clientul va fi mulţumit să vadă ȋn foarte scurt timp unde sunt investiţi banii săi, simţindu-se totodată responsabil de rezultatele proiectului (clientul este activ implicat in proiect). De asemenea, ȋn managementul proiectelelor , succesul proiectului este garantat de comunicare (90% din timpul PM-ul este folosit comunicând) - prin Scrum meeting-urile zilnice şi prin modul de lucru colaborativ, riscul de apariţie a unei probleme critice este substanţial redus. Adepţii acestei metodologii spun adesea : “Construim soluţii pentru oameni, cu oameni!”

Dacă, ȋn schimb, te afli ȋn situaţia ȋn care care ai un scop bine stabilit şi pe baza acestuia se pot planifica faze bine definite, se poate adopta metodologia Waterfall. Adepții acestei metodologii ne aduc constant aminte că produsele sunt cele ce aduc bani ȋn companie şi nu feature-urile care impresionează pentru Ceea ce ar trebui să ȋnțelegem este că moment clientul. nici una din aceste metodologii nu este “perfectă” şi, drept urmare, niciuna din ele Bineȋnteles că proiectele considerate un nu poate reprezenta răspunsul la proiectele succes sunt cele ce livrează produsul conform din ce ȋn ce mai diversificate. Putem ȋnsă criteriilor de acceptanță ale clientului, ceea ce să folosim cele două metodologii adaptate ȋnseamnă că ambele metodologii ne pot duce la tipul de proiect pe care ȋl conducem acolo dacă le aplicăm adecvat. Nu uitați ȋnsă astfel ȋncât să primeze satisfacţia clientului. că, uneori ȋn viață, trebuie să te comporți ca o felină … Dacă clientul nu ştie exact ce ȋşi doreşte şi l-ar

17 Revista Română de Managementul Proiectelor


METODA CADRULUI LOGIC  

Metoda Cadrului Logic Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical Framework Approach”) este un instrument de planificare şi management utilizat în cadrul proiectelor de dezvoltare. La începutul anilor 1970, această metodă a fost adoptată pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare desfăşurate de către SUA iar originile metodei se trag din teoriile de management ale sectorului privat. Această metodă şi-a dovedit eficienţa pe parcursul anilor, aceasta fiind adoptată de un număr important de finanţatori, în special de acele organizaţii implicate în acordarea de asistenţă prin programe de dezvoltare.

Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea (sau cadrul logic – „Logframe” ), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate şi evaluate output-urile şi impactul. Matricea cadru logic reprezintă punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente precum: bugetul detaliat, alocarea responsabilităţilor, planul de implementare, planul de monitorizare.

Matricea Logică este prin urmare principalul element de lucru care sumarizează aspectele Metoda Cadrului Logic sintetizează într- esenţiale din dezvoltarea proiectului. Matricea logică un format standard conturul unui proiect şi este o matrice de tip 4x4 (patru coloane şi patru implicările ce le aduce acesta, prin 5 întrebări sau mai multe rânduri) care leagă şi sintetizează la care trebuie să le găsim răspunsuri obiective: elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele: •  ce se doreşte a fi realizat prin Limitările Matricei Logice intermediul proiectului? • cum se doresc a fi realizate şi atinse activităţile şi 1. Ea nu poate să substituie alte analize tehnice, obiectivele propuse de proiect? •  ce elemente sunt necesare pentru ca succesul economice, sociale, de mediu şi nu poate să ţină locul personalului calificat şi cu experienţă. În acelaşi timp proiectului să fie asigurat? • care sunt metodele prin care se poate monitoriza şi nu elimină nevoia de utilizare a altor instrumente pentru dezvoltarea proiectului şi nu poate înlocui controla evoluţia proiectului? nevoia de expertiză şi experienţă profesională. • care sunt riscurile proiectului? 2. O accentuare prea mare a obiectivelor şi a factorilor externi specificaţi în faza de concepţie poate să ducă la o anume rigiditate în managementul proiectului. Acest aspect poate fi evitat prin revizuirea regulată a proiectului, unde elementele cheie pot fi actualizate Metoda Cadrului Logic, ca abordare de la nivel şi ajustate. Dacă se utilizează Matricea Logică se managerial, presupune un sistem de analiză a recomandă actualizarea regulată a proiectului şi problemelor şi a nevoilor, presupune realizarea păstrarea documentelor actualizate ale acestuia. unei ierarhii de mijloace-scopuri şi selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. 3. Implică munca în echipă cu capabilităţi de Deşi mult mai frecvent întâlnit este termenul de „Matrice Logică” („Logical Framework Matrix”), o distincţie între acesta şi Metoda Cadrului Logic („Logical Framework Approach”) poate fi făcută.

18 Revista Română de Managementul Proiectelor

   


METODA CADRULUI LOGIC      conducere şi facilitare pentru a creşte eficienţa. Pentru a pregăti o bună Matrice Logică, în cadrul căreia se iau în considerare mai multe perspective profesionale, este necesar lucrul în echipă. Pentru ca echipa să lucreze este nevoie atât de talent de conducător cât şi de facilitator. La elaborarea matricei logice, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare şi supoziţiile, riscurile sunt agreate de către toţi participanţii.

Logica orizontală se defineşte ca modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3) și asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Un alt aspect important legat de matricea logică a proiectului este cel legat de verificarea finală a calităţii acesteia. În acest sens, trebuie avut în vedere ca logica intervenţiei să fie completă şi corectă, indicatorii şi 4. Procesul cere talent de facilitator pentru a sursele de verificare să fie accesibile şi credibile, asigura participarea reală şi adecvată a tuturor precondiţiile și ipotezele să fie realiste, riscurile să factorilor interesaţi. Pentru a elabora o Matrice fie acceptabile, iar beneficiile să justifice costurile. Logică cu participarea activă a factorilor interesaţi nu este uşor. Participarea cere implicarea activă a În concluzie, Matricea logică este instrumentul de factorilor interesaţi în procesul de luare a deciziei. prezentare a conţinutului unui proiect într-un mod în care O astfel de participare va conduce la o mai mare permite stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor eficacitate, simţ de proprietate, operativitate, proiectului. Matricea cadru logic se elaborează în faza transparenţă, imparţialitate şi durabilitate. De de planificare a proiectului, dar este utilizată şi joacă exemplu, implicarea cu succes în proces a factorilor un rol important în toate celelalte faze ale proiectului. interesaţi fără experienţă cere un mare efort.

5. Toată cultura Matricei Logice poate fi străină. Jargonul poate intimida până şi pe cei familiarizaţi cu “cultura” Matricei Logice. În anumite culturi Matricea Logică poate fi străină. Matricea logică ia forma unei schiţe şi este realizată în etapa de planificare a proiectului. Această punere în pagină sub formă de schiță a implicaţiilor ce le aduce proiectul, urmează a fi actualizată permanent, pe toată perioada de viaţă a proiectului, cu ajutorul celor două tipuri de logică, cea verticală și cea orizontală. Logica verticală se prezintă ca fiind un instrument de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Punctează intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi specifică situațiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influența îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4).

19 Revista Română de Managementul Proiectelor


LIVIU PETRE

Empatia Toți am avut în anumite momente divergențe cu colegii. Toți am avut situații în care ne-am contrazis, neam contrat, ne-am ignorat, sau chiar neam certat cu diverși colegi pentru situații pe care le vedeam diferit. Banuiesc că toți am avut colegi pe care la un anumit moment i-am considerat mai puțin pregatiți, sau poate chiar răuvoitori, sau nepotriviți pentru poziția lor în companie. Cărora le-am criticat atitudinea: fie le-am spus-o direct, fie față de alții, fie măcar în sinea noastră. Și cu siguranță ne-am gândit și la cum am fi acționat noi în situația respectivă. Nu zic neapărat că ne-am gândit cu răutate la acțiunile lor, în sensul de desconsiderare, sau batjocură, sau chiar jignire (deși și acestea sunt reacții des întâlnite), dar ne-am gândit la acțiunile lor ca la ceea ce noi consideram, și ni se părea evident, o greșeală. Liviu Petre este un manager de proiect cu peste 9 ani de experiență în domeniile IT și Telecom. A terminat studiile la Universitatea din București – Facultatea de Informatică și a ocupat roluri de programator, apoi expert de sistem și începând din 2008 manager de proiect. Este certificat PRINCE2, PMP, Managementul Riscurilor și ITIL.

adevărat a te transpune în poziția celeilalte persoane și a încerca să înțelegi lucrurile cum le înțelege el, să percepi lucrurile cum le percepe el și să te gândești nu ce ai face tu dacă ai fi în locul lui, ci, aici e marea diferență, ce ai face tu dacă n-ai fi tu ci ai fi el. Abia atunci îți vei da seama de poziția în care el se află, și vei înțelege cu adevărat justificarea acțiunilor sale. Atunci când cineva ne face ceea ce noi considerăm o nedreptate, uneori ne supărăm, alteori nu neaparat ne supărăm dar așteptăm oricum ca respectivul să își îndrepte comportamenul. Uneori chiar îi atragem atenția. Și totuși, se întâmplă ca respectiva persoană să continue să facă ceea ce pe noi ne deranjează. Copiii sunt cel mai bun exemplu pentru așa ceva. Ceea ce noi eșuăm în a înțelege este faptul că poate pentru persoana respectivă nu este nimic greșit. Că luând în considerare informațiile pe care le are, experiența și mai ales modul său de a gândi, structura sa genetică, ca să zicem așa modul în care creierul său este structurat să funcționeze, pentru el, acel mod de a acționa reprezintă poate modul normal și nu ceva în neregulă. Mi-a luat mult timp să accept de exemplu, eu fiind o persoană orientată spre științele exacte, faptul că este normal să existe oameni pentru care logica nu funcționează așa cum e definită ea în cărți. Persoane cu care stabilești de exemplu: „dacă nu reușești să termini la timp, atunci dă-mi un telefon” și apoi constat cu surpriză că nici n-a terminat la timp, dar nici telefon nu mi-a dat.

Și astfel ajungem la exact ceea ce empatia nu este. Empatia nu este înțelegere, nu înseamnă să îi găsești celuilalt scuze, sau explicații pentru un anumit comportament, nu înseamnă să fii îngăduitor, nu înseamnă să accepți un anumit mod de a fi sau de a acționa al celuilalt. Pentru că toate acestea, deși în general bune, toate pornesc de la aceeași premiză: că celălalt a greșit și noi avem dreptate. Că punctul Pentru mult timp am considerat o astfel de persoană nostru de vedere e corect, iar al celuilalt greșit. fie neatentă, fie neimplicată, fie chiar rău-voitoare sau incompententă. Dar am înțeles că deși și acestea pot Empatia este capacitatea de a te pune în locul lui, fi explicații plauzibile ale comportamentului său, tot de a vedea lucrurile prin ochii lui. Asta înseamna cu la fel de plauzibil este și că pentru ea faptul că dacă A 20 Revista Română de Managementul Proiectelor


EMPATIA atunci B nu înseamnă neparat că dacă A se întâmplă atunci și B trebuie să se întâmple. Pur și simplu, pentru acea persoană lucrurile nu stau ca la mine. El are altă logică, alt mod de a vedea lucrurile, și faptul că ne-am înțeles asupra unui mod de lucru nu înseamă și că îl percepem la fel. Pentru el, faptul că deși ne-am înțeles că dacă întârzie trebuie să sune și deși a întârziat, nu dă ca rezultat faptul că trebuie să și sune. Creierul său, în modul său de funcționare, analizând lucrurile, a tras concluzia că totuși nu e cazul să sune. Mai mult, în astfel de cazuri nici măcar nu se poate spune că a făcut o greșeală neanunțând faptul că nu a terminat la timp. Dacă aș spune că persoana respectivă a greșit și eu am avut dreptate, înseamnă că aș nega modul său de a fi. Pentru că în modul său de a fi, el nu a greșit. Și cine spune că modul meu de a fi e mai bun decât al său? Evident, pentru anumite poziții sau activități, sunt necesare anumite capacități pe care cel ce le face trebuie să le dețină, și normal, se întâlnesc în viața reală destul de multe incompatibilități în acest

sens. Nu încerc să justific toate situațiile în care cineva nu face ceea ce ar trebui să facă, conform responsabilităților pe care le are. Însă data viitoare când vă veți găsi într-o situație în care considerați că incontestabil voi sunteți cei care aveti dreptate, și totuși celălat nu pare să fie de acord cu voi sau să vă înțeleagă, luați-vă un pic de timp și întrebați-vă: „Și

21 Revista Română de Managementul Proiectelor

totuși dacă și celălalt e convins că are dreptate? Oare ce anume îl motivează pe celălalt să facă ceea ce face? Cum vede el lucrurile de fapt? Oare nu cumva, lui i se pare normal ceea ce face el și ceea ce fac eu greșit?”. Empatia necesită timp și efort. Timp pentru a cunoaște, a te gândi și efort mental pentru a te transpune în poziția celuilalt renunțând la tine. Persoanele care sunt la fel de logice ca și mine și care citesc exemplul de mai sus, pot înțelege dificultatea subiectului. Din păcate timpul și efortul sunt două din resursele cele mai greu de obținut în societatea bombardată informatic și pusă pe fugă în care trăim. Motiv pentru care și lipsa de empatie este aproape generalizată. Cu toate acestea, empatia este din punctul meu de vedere singura modalitate de comunicare adevărată. De multe, ori, încercând de exemplu să schimbăm comportamentul cuiva, propunem soluții sau acționăm în moduri care ne-ar schimba pe noi dacă am fi ei. Ne imaginăm ce ar avea un impact pentru noi dacă am fi în poziția celuilalt și luăm măsurile respective. Și de multe ori nu merge. De ce? Pentru că e nevoie de acțiuni care să îi schimbe pe ei aflați în poziția lor, și nu pe noi, dacă am fi în poziția lor. Iar a fi capabil să îi schimbi pe ceilalți este ceea ce stă de exemplu la baza capacității unui manager de a își motiva echipa sau la baza unui proces de coaching. Este de asemenea ceea ce stă în spatele conceptului „a face performanță prin oamenii tăi”. Este ceea ce te transformă într-un lider adevărat, genul de lider despre care Lao Tzu zicea: „A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.”. Am atins aici subiectul managementului, tocmai pentru că mi se pare unul din domeniile în care empatia este esențială dar și în care ea se găsește destul de greu. Empatia este una din prerechizetele importante pe care un manager, un lider, trebuie să o aibă pentru a putea adresa cu adevărat problemele echipei și a induce schimbările necesare evoluției. Dacă e să folosim metafora turmei, managerul trebuie să fie păstorul și nu berbecul din frunte.


Conferințele sprijină business-ul românesc Seria conferințelor Afaceri.ro 2014 susține business-ul românesc

Conferințele Afaceri.ro sunt evenimente B2B care pun accent pe networking, oameni, modele, informații și idei, pe utilizarea noilor tehnologii, a colaborării și a instrumentelor de finanțare. Acestea vizează potențialul de dezvoltare al fiecărei regiuni și aduc la lucru forțele care pot genera creștere locală, eficientă și afaceri noi. Afaceri.ro cuprinde o serie de conferințe, care realizează un tur al principalelor orașe din țară. Speakerii noștri sunt lideri de opinie, oficialități, oameni de afaceri, profesioniști, antreprenori și persoane de decizie care vorbesc în cadrul acestor evenimente despre teme ca: export, afaceri internaționalizate, marketing modern, impactul noilor tehnologii, despre turismul de aventură și a comunităților locale din România, despre dezoltarea orașelor, afacerilor locale, despre direcțiile startupurilor, despre găsirea și utilizarea corectă a surselor de finanțare, despre oameni și companii, despre modele, despre idei și inspirație.

22 Revista Română de Managementul Proiectelor


Conferințele Afaceri.ro 2014 Pentru anul 2014, ne-am propus să construim un program național de conferințe locale care să aibă un impact semnificativ asupra mediului de afaceri din România. În acest sens, agenda conferințelor va fi urmatoarea: Teme propuse pentru 2014: • comerț electronic; • marketing - mobile, impactul noilor medii, plăți mobile; • soluții IT de productivitate; • achiziții publice; • exporturi, internaționalizarea afacerilor, canale de distribuție, finanțare

Calendarul conferințelor cu datele în care ne vom întâlni în orașele marcate mai sus este următorul: Februarie • Craiova • Arad Iulie • Focșani • Botoșani

Martie • Piatra-Neamț • Brăila • Constanța Septembrie • Galați

Aprilie • Iași • Bacău Octombrie • Baia Mare • Oradea

Mai • Suceava • Bistrița • Chișinău Noiembrie • Pitești • București

Iunie • Sibiu • Brașov • Sf. Gheorghe Decembrie • Iași

Cum a fost la Conferințele Afaceri.ro 2013?

După conferințele Finanțare.ro (5 ediții) și Freelanceri.ro (2 ediții) din perioada 2010-2012, în 2013 am dus la nivel național, în diferite orașe din țară, Conferința Afaceri.ro. Seria conferințelor Afaceri.ro a debutat anul acesta la Suceava, pe 19 Aprilie, la sediul Camerei de Comerț și Industrie Suceava și a fost apreciată de participanți drept cel mai important eveniment business to business organizat în acest an în nordul Moldovei. A continuat cu evenimentul de la Iași, din data de 24 mai, unde “Antreprenorii din Nordul Moldovei, au fost instruiți cum să cucerească piețele externe”. A urmat Conferința de la Craiova, 5 iunie, în care oamenii de afaceri din Regiunea Sud Vest au primit cu viu interes prelegerile celor 12 speakeri care au vorbit despre diverse strategii și oportunități de extindere a afacerilor pe piețele europene. Luna iulie a fost 23 Revista Română de Managementul Proiectelor


marcată de organizarea conferințelor la Brașov, 5 iulie, ce a dezbătut topicuri precum “Perspective pentru Brașovul viitorului” și la Constanța, 19 iulie, care a avut ca temă: “Turismul de aventură”.

Toamna a continuat cu alte 4 evenimente, orașul Bacău fiind gazda urmatoarei conferințe, în data de 30 octombrie, unde s-a discutat despre finanțări, fonduri europene, proiecte și clustere. La Piatra Neamț, pe 15 noiembrie, evenimentul a fost orientat spre oportunitățile de creștere sustenabilă a județului Neamț și a prezentat instrumente de dezvoltare a afacerilor, surse de finanțare, exemple de bune practici, clustere și responsabilitate socială. Tot astfel de teme s-au abordat la Cluj - Napoca, pe 20 noiembrie.

Seria de evenimente Afaceri.ro a fost încheiată de Conferința Internațională CLUSTER CLOUD – Innovative Clusters, Key Drivers of Economic Smart Specialisation, ce a avut loc la București, în data de 28 noiembrie și care a reunit experți străini care au împărtășit antreprenorilor prezenți viziunea lor unică asupra dezvoltării mediului de afaceri din România.

“La Conferința Afaceri.ro 2013 am avut alături de noi oameni de afaceri cu experiență care au vorbit despre cum au reușit să intre pe piete externe, să inițieze proiecte de succes, să depășească concurența internațională cu produse și servicii “made in Romania”, despre provocările depașite și despre cum au putut construi un business sănătos în România.” Marius Alexa, CEO Arhipelago

24

Revista Română de Managementul Proiectelor


Organizatori Conferințele Afaceri.ro 2013-2014

APEC - Asociația pentru Promovarea Economiei Cunoașterii, http://www.cunoastere.org/- este o organizație care vizează promovarea conceptelor specifice economiei cunoașterii în rândul tinerilor din România, pentru susținerea dezvoltării durabile a mediului economic, antreprenorial, social și cultural în contextul integrarii în Uniunea Europeană.

Arhipelago Interactive - este o companie de publishing online care furnizează informații practice și sprijin pentru întreprinzători. Activitățile de bază sunt dezvoltarea și administrarea de portaluri web și reviste electronice, furnizarea de servicii de promovare B2B în mediul online, organizarea de evenimente și cursuri de instruire.

Revista Română de Managementul Proiectelor

25


Putem constata în cadrul multor sesiuni de training în managementul de proiect, dar şi comunicând cu manageri de proiect practicanţi, faptul că există foarte multe situaţii în care managerii de proiect nu reuşesc să depășească pragul dintre teorie şi practică şi nu înţeleg modul practic şi pragmatic în care anumite cerinţe ale managementului de proiect trebuie să se regăsească într-un proiect real.

CERTI  

Managerul de Pr

Oabordaredetiphandsonestede multe ori dorită în schimbul unei abordări by the book în cadrul proiectelor. Din acest motiv, vom aduce în vedere câteva certificări din sfera domeniului IT, care vor putea duce managerul de proiect informatic cu un pas mai înainte către aplicare practică a recomandărilor managementului de proiect și la o mai bună înțelegere a proiectelor desfășurate.

26

Revista Română de Managementul Proiectelor


IFICĂRI PENTRU

Proiect Informatic  

IT&C  

                                  

ITIL

A+

Prin certificările Information Technology Infrastructure Library (ITIL), puteți atinge 4 nivele de recunoaștere (Foundation, Intermediate, Expert și Master) prin care garantați că ați învățat cum să identificați, planificați, livrați și sprijiniți un departament de IT. Ca profesionist certificat ITIL înseamnă că poți identifica metode de reducere a costurilor de operare, poți îmbunătăți procesele/serviciile business-ului din care faceți parte, puteți crește productivitatea și îmbunătăți nivelul de satisfacție din partea clientului.

Certificările A+ se află la un nivel de bază și deschid ușile în recrutarea unor profesioniști în IT cum sunt: specialiști, administratori și tehnicieni de suport tehnic, tehnicieni specializați în servicii de teren. Aceste certificări sunt atractive pentru cei care lucrează în cadrul marilor companii ce sunt orientate pe servicii și suport tehnic.

Procesul de certificare acoperă mentenanța la nivel de bază pentru PC, networking, SO-uri, imprimante, laptop-uri/computere și rețelistică la nivel general. Valabilitatea certificării A+ este CISSP de 3 ani și implică 2 examene pentru a o obține și Un specialist certificat CISSP (Certified Information o serie de pași sunt necesari pentru a o menține. Systems Security Professional), trebuie să fi parcurs cel puțin o perioadă de 5 ani de experiență practică pe MCSE cel puțin două din următoarele zece poziții: Security consultant, Security manager, IT director sau manager, Ca Microsoft Certified Solutions Expert (MCSE) Security auditor, Security architect, Security analyst, acoperiți o nevoie de specialiști ce se află în Security systems engineer, Chief information security continuă creștere la nivel global. Certificările officer, Director of security, Network architect. venite din partea Microsoft au avut în general o poziția aparte în balanța deciziilor de recrutare a Procesul de certificare CISSP asigură competențe specialiștilor. Certificările MCSE oferă cunoștințe cum sunt cele ce țin de managementul riscurilor pentru zone precum: comunicare, mesagerie, legate de afacerile dezvoltate online, securitatea cloud platformă de date, cloud, infrastructură server, etc. și mobile, și dezvoltarea aplicațiilor de securitate.

COD COR 251206 27 Revista Română de Managementul Proiectelor


IT PROJECT MANAGER

  Security+

La fel ca și în cazul altor certificări din domeniul IT-ului, puteți să nu vă rezumați doar la una dintre certificările MCSE, un candidat cu multiple certificări de acest tip fiind cu un pas înainte față de concurență.

MCITP Dacă în cazul altor certificări trebuie să reluați procesul de certificare pentru a le putea păstra, în cazul certificării The Microsoft Certified Information Technology

Aceste certificări, așa cum le spune și numele, sunt orientate către zona de networking cu accent pe partea de securitate. Recunoscute internațional și neutre în ceea ce privește vendorul, acestea deschid porțile a multor potențiali angajatori în a căror sferă de interes intră persoanele cu cunoștințe solide de rețea și securitat. Examenul durează 90 de minute și vizează 100 de întrebări. Sunr o serie întreaga de competențe ce le vizează aceste certificări, dintre acestea putem Professional (MCITP) nu se aminti: criptografia, amenințări, solicită educarea continuă. Aceste vulnerabilități, securitate, etc. certificări deschid posibilitatea creșterii nivelului de cunoștințe CCNA legat de database administration, enterprise messaging Certificările CISCO, pornind de la administration și multe altele. CCNA, sunt larg recunoscute ca Există sașe tipuri de certificări fiind certificări care demonstrează MCITP dintre care puteți alege: abilitățile persoanelor în zona Windows Client, Windows de rețelistică și telecom. Aceste Server, Microsoft Share Point, certificări au rolul de asigura Microsoft SQL Server, Microsoft un nivel de cunoștințe ce țin de Exchange Server, Microsoft Lync. instalare, configurare, operare,

EconomiaOnline.ro

Nr. 19 / Nov. 2013 - Apariţie Lunară - ISSN 2285-2182

Gândire

28 Revista Română de Managementul Proiectelor


CERTIFICARE

  troubleshooting, routere, switchuri și alte elemente ce țin de o rețea. În general, deținătorii unor astfel de certificări pot fi găsiți lucrând la proiecte de pe posturi de Network specialist, Network administration, Network support engineer, etc. Certificarea CCNA (Cisco Certified Network Associate), este o certificare de tip entrylevel pentru inginerii de rețea. Pentru a putea aplica pentru o certificare CCNA trebuie să aveți atât experiență teoretică cât și practică pe zona de rețelistică.

CCIE Certificarea Internetwork

Cisco Expert

o astfel de certificare. Din această cauză, o persoană cu o acreditare CCIE este deosebit de valoroasă în cadrul oricărui proiect de rețelistică, făcându-și simțită implicarea și judecata.

RHCE

financiare, modă, securitate, divertisment, proiectare, dezvoltare și nu numai. În zilele noastre, aproape orice companie are nevoi legate de tehnologia informației, așadar competențele deprinse pe parcursul zecilor de ore de pregătire pentru o certificare în IT, oferă o fundație solidă pentru o carieră în orice domeniu la care aspirați.

Certificările RHCE (Red Hat Certified Engineer) implică demonstrarea unui nivel de stăpânire peste medie asupra skill-urilor necesare pentru un administrator senior de sistem într-un mediu Red Hat Linux. Profesioniștii certificați RHCE au un nivel de cunoaștere avansat legat de sistemul Red Hat Linux și sunt capabili să realizeze Certified migrări de sistem, configurări iSCSI, Suplimentar, pentru cei a căror viitoare carieră de manager de a fost să construiască RPM-uri, etc. proiect informatic se conturează la orizont, trebuie menționat faptul că certificările prezentate în acest articol sunt doar o mică parte din multitudinea disponibilă pe piață.

Costurile unor astfel de certificări pornesc de la câteva sute de euro și pot să depășească 10.000 euro pentru cele de nivel avansat. introdusă de Cisco în 1993, în spatele ei aflându-se un grup de elită de profesioniști CISCO, iar rolul ei este de a sprijini industria să îi recunoască pe cei mai buni experți în rețele din lume. Profesionistii în rețelistică cu certificări CCIE sunt apreciați de către angajatori pentru aptitudinile avansate de inginerie pe rețea și pentru cunoașterea la un nivel apropiat de perfecțiune a soluțiilor și a produselor Cisco.

Angajatorii care solicită o astfel de certificare în cadrul procesului de recrutare nu sunt frecvent întâlniți pe piața din România. Totuși, certificările RHCE sunt recunoscute de către angajatorii români și s-au dovedit a fi deosebit de valoroase în cadrul proiectelor la care au luat parte.

Indiferent de cărarea pe care ați ales să mergeți ca manager de proiect IT, recomandat este să nu pierdeți din vizor aprofundarea cunoștințelor și să asigurați o mai bună stăpânire asupra tehnologiei cu care lucrați. Deciziile luate de dumneavoatră pe parcursul proiectului vor fi De ce o certificare IT? oglinda pregătirii și experienței Veți fi pregătit să începeți o carieră ce o aveți atât ca manager de în IT&C într-o varietate de domenii proiect cât și ca profesionist domeniul IT&C-ului. Sub 3% dintre profesioniștii precum sisteme de sănătate, servicii din certificați Cisco dețin o diplomă Citește nu pentru a contrazice nici pentru a CCIE și mai puțin de 1% dintre crede, ci pentru a cântări și a lua în considerare. cei care lucrează în rețelistică dețin

Francis Bacon

29 Revista Română de Managementul Proiectelor


CORINA CRAESCU                                    

Iritare vs. răbdare în project management

„Fereşte-te de furia unui om răbdător.” - John Dryden Misiunea cea mai dificilă căreia trebuie să îi facă faţă un project manager este aceea de a-i refuza pe Corina Berigoi - Crăescu cei care solicită servicii gratuite. Project Manager De cele mai multe ori, în meseria Acces Project Investments asta eşti asaltat de clienti care Corina are experienţă de încearcă să te convingă şi să te peste 7 ani în realizarea constrângă să iei o decizie în grabă documentaţiilor de accesare şi astfel ajungi în situaţia să faci a finanţărilor nerambursabile concesii pe care în mod normal pentru programele de finanţare: nu le-ai face. În astfel de situaţii POS- CCE, POR, PNDR şi cea mai potrivită replică este: „Aş ajutoare de la bugetul de stat. dori mai mult timp să mă gândesc Cu un portofoliu de peste 60 de proiecte finanţate în valoare totală de peste 70 milioane de euro, cunoaşte în detaliu mijloacele, instrumentele şi etapele necesare unui proiect de succes.

cazi victima tensiunii inutile: “Doar nu îmi cereţi să modific specificaţiile proiectului gratis nu?”, “Ce-aţi face dacă aţi fi în locul meu?”, “Cum v-aţi simţi în această situaţie?”. Aceste întrebări îi va ajuta de cele mai multe ori pe beneficiari să vadă lucrurile şi din perspectiva noastră

de project manageri. Adoptarea stilului de a fi aprig verbal, de a vocifera frenetic la cerinţele lor gratuite şi nu numai, consolidează la acest aspect”. Te va ajuta să nu rezistenţa şi îi determină să cazi pradă tensiunii de moment adopte o atitudine defensivă. şi să te trezeşti ulterior rostind frenetic „În ce m-am băgat?”. Este greu să nu spui nimic Experienţa te va ajuta să înveţi atunci când realizezi că ţi cum să îi dezarmezi, pentru că se face o nedreptate. Simţi ajungi să ştii cum să abordezi nevoia să-i atragi atenţia problema astfel încât să nu mai persoanei care o comite pentru

30 Revista Română de Managementul Proiectelor


a-şi asuma responsabilitatea şi să-i întăreşti convingerea că “nimic nu e gratis, totul se plateşte”. De cele mai multe ori, în meseria asta, ne confruntăm cu atacuri verbale şi este extrem de important ce le spui clienţilor în aceste situaţii. În primul rând, aruncă pisica înapoi în grădina lui: „Ce vreţi să spuneţi?” „De

ce credeţi asta?”. Sunt două întrebări simple, care de cele mai multe ori îţi oferă ocazia de a spune ceva atunci când nu îţi găseşti cuvintele potrivite, de a-ţi aduna gândurile şi e cea mai uşoară soluţie de a afla problema care se ascunde în spatele atacului verbal. Îndreaptă ulterior cursul discuţiei spre o direcţie mult mai importantă cum ar fi găsirea de soluţii. După cum ştim, conflictele sunt o pierdere de timp, deoarece nu putem schimba trecutul însă putem învăţa din el. Ideea de bază este de a sublinia faptul că violenţa verbală nu ajută la nimic şi că ar fi mult mai bine dacă ne-am concentra atenţia asupra realizării obiectivelor iniţiale ale proiectului şi astfel, atitudinea acuzatoare va deveni una împăciuitoare: „Cum putem face să rezolvăm problema aparută?” (rolul project managerului antipatic într-o manieră elegantă). Astfel prin întrebări abile, subtile şi ingenioase, clienţii pot trage singuri concluziile şi te sustin 31 Revista Română de Managementul Proiectelor

să treci la acţiune şi cel mai important, sunt dispuşi să plătească acest serviciu pentru că ai demonstrat că deţii înţelepciunea şi demnitatea unui lider. În cazul unui refuz, este important să ştii cum sa ieşi din biroul clientului cu zambetul pe buze, de preferabil fără a trânti uşa în urma ta pentru că nu ştii ce îţi rezervă viitorul, sau când aceeaşi uşă se va deschide din nou într-o altă zi. De cele mai multe ori, când lucrurile nu merg aşa cum îţi doreşti te întrebi: „De ce eu? De ce mi se întâmpla mie?”, „Nu e cinstit!”, „Nu meritam să îmi spună așa ceva!”. În aceste momente, este bine să încerci să vezi partea plină a paharului, ţinând cont de zicala „lucrurile frumoase se nasc din tragedii” şi astfel îţi este mai uşor să extragi lucrurile bune dintr-o întâmplare nefericită. În concluzie, în acest domeniu este important să ai capacitatea de a educa şi impulsiona clienţii cu ajutorul cuvintelor, folosind argumente solide însoţite de sensibilitate şi gânduri optimiste.


EDUCATIE                                     

Modelele Kolb și Herrmann de învățare în 4 timpi Fie că suntem la începutul carierei sau suntem un manager de proiect cu mulți ani de experiență în portofoliu, ceea ce se găsește în comun la ambele cazuri este faptul ca în permanență mai avem ceva de învățat. Specialiștii au stabilit de-a lungul anilor, modele prin care se poate concluziona și pune în practică cum învață omul și pe care le putem avea în vedere pentru adaptarea sau dezvoltarea la/spre propriul nostru model de învăţare. Modele de învățare au fost conturate ca fiind formate din cicluri. Unele dintre aceste cicluri au doi timpi, altele trei, altele patru, iar altele cinci timpi. Teoria învăţării experienţiale oferă o viziune fundamental diferită asupra procesului de învăţare faţă de teoriile behavioriste sau teoriile mai implicite ale învăţării (bazate pe o epistemologie idealistă) care accentuează rolul metodelor tradiţionale. Învăţarea experienţială a fost consacrată conceptual de către David Kolb în 1984. El numeşte astfel această teorie a învăţării pentru două motive: unul ar fi că este inspirată de teoria lui Dewey, Lewin şi Piaget, iar altul ar fi de a sublinia rolul esenţial pe care experienţa îl joacă în procesul de învăţare. Printre cele mai cunoscute dintre modele de învățare, se regăsec modelul lui David Kolb, cunoscut și sub numele de ”Ciclul învăţării în patru timpi al lui Kolb” și modelul lui Ned Herrmann, cunoascut și sub numele de ”Modelul dominanţelor cerebrale al lui Ned Herrmann” Modelul lui David Kolb, stabilit în 1984, este unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate modele de învăţare în patru timpi. Aceştia sunt experienţa concretă, observarea şi reflecţia, conceptualizarea şi testarea conceptelor în situaţii noi. Ciclul învăţării este un proces continuu care pleacă de la „experienţa concretă” care devine baza „observării şi a reflecţiei” permiţând elaborarea unei „teorii”. „Teoria” este apoi testată în situaţii noi care duc la alte „experienţe concrete” şi ciclul se reia. Deşi procesul învăţării poate include toţi aceşti 4 timpi, fiecare individ are o preferinţă faţă de unul dintre aceştia. Pe baza acestor timpi, Kolb a creat un model bidimensional folosind două axe: pentru 32 Revista Română de Managementul Proiectelor

percepţia informaţiilor, experienţă concretă versus conceptualizare şi pentru prelucrarea informaţiilor, experimentare vs observare. Astfel, au rezultat 4 tipuri: Tipul 1: concret-reflexiv. Întrebarea caracteristică la care caută răspuns: DE CE? Pentru a fi eficient cu tipul 1, profesorul trebuie să joace rolul unui motivator. Tipul 2: abstract-reflexiv. Întrebarea caracteristică la care caută răspuns: CE? Pentru a fi eficient cu tipul 2, profesorul trebuie să joace rolul unui expert. Tipul 3: abstract-activ. Întrebarea caracteristică la care caută răspuns: CUM? Pentru a fi eficient cu tipul 3, profesorul trebuie să joace rolul unui coach. Tipul 4: concret-activ. Întrebarea caracteristică la care caută răspuns: CE-AR FI DACĂ? Pentru a fi eficient cu tipul 4, profesorul trebuie să aibă grijă să nu limiteze prea mult creativitatea acestuia.


EDUCATIE                                     Modelul dominanţelor cerebrale al lui Ned Herrmann

sectorului limbic drept.

Modelul Herrmann a fost folosit în procesul de învăţare Modelul creierului total al lui Herrmann, reevaluează cu rezultate deosebite, atât pentru copii cât şi pentru funcțiile celor trei creiere: reptilian, limbic și cortex. adulţi, având două avantaje principale: este deosebit de simplu şi are o legătură cu anatomia creierului (este Dominanția unuia sau a altuia dintre cele patru unul dintre puţinele modele care au această calitate). cadrane genereazå și un stil, o manieră personală Modelul Herrmann reiese în evidență și prin faptul că de receptare și prelucrare a informațiilor din mediu poate fi utilizat cu succes în dezvoltarea personală. (cum gândește individul, cum abordeazå și rezolvå situațiile). Aceste modalități cognitive sunt redate Acest model clasifică studenţii în 4 prin următoarele stiluri: categorii în funcţie de dominanţa cerebrală: ●analitic-logic pentru cortexul stâng; ●conceptual-imaginativ corespunzător cortexului 1.cadranul A: dominanţă corticală stânga; drept; 2.cadranul B: dominanţă limbică stânga; ●organizatoric-detaliat pentru limbicul stâng; 3.cadranul C: dominanţă limbică dreapta; ●interpersonal-expresiv reieșit din activarea 4.cadranul D: dominanţă corticală dreapta.

Principalele caracteristici în funcție de dominanța cerebrală

33 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU

Scurtă introducere hazlie în coaching

Acum ceva ani de zile, când abia mă apucasem de coaching și mă Dan Rădoiu Project Manager, Trainer, Coach lăudam cu succeși Agile Practitioner la 1and1 sele primilor mei clienți oricui avea răbdarea să mă asculte, am primit o întrebare din partea unui prieten: “Ce trebuie să știe un coach?”. Am răspuns fără să stau prea mult pe gânduri “Nimic”, urmând să detaliez (credeam eu) conceptul de naivitate binevoitoare și alte elemente de teorie de care aveam capul tobă în acea perioadă. Ei, bine, n-am mai apucat s-o fac, deoarece prietenul meu a izbucnit în râs, m-a bătut pe spate și mi-a spus: “Iată în sfârșit un șarlatan onest”. Ce să mai zic, păzește-mă Doamne de prieteni, că de dușmani mă păzesc singur.

Având în vedere experiența cu prietenul meu nu am mai făcut niciodată imprudența să răspund “Nimic”, chiar dacă (într-un anume fel) aveam dreptate. Acum răspund “Un coach trebuie să știe doar ce i-a spus clientul lui și nimic altceva”. Interesant formulat, huh? Bine, bine. Am întors-o frumos din condei; n-am mai zis că un coach reprezinta imaginea fidelă a lui Bulă, purtând șapcă, scărpindu-se… în cap și întrebând gângăvit “Ai adus mereee?”. Și totuși, ce vrea să zică expresia “trebuie să știe doar ce i-a spus clientul lui și nimic altceva”?

Păi, nimic altceva decât că atunci când clientul – de bună credință, bietul om – îți spune “Bună ziua”, tu imediat te asiguri că așa stau lucrurile. Și cum poți face asta? Simplu, punând întrebări și ascultând într-un anume fel (despre deep listening De atunci, am primit de multe ori această întrebare. vom vorbi cu altă ocazie) răspunsurile primite.

34 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU Coach (zâmbind pe sub sprâncene): Tu să-mi spui Schematizând și simplificând, un posibil dialog bazat dacă așa este. pe acest inițial “Bună ziua” ar putea arăta astfel: Client (aplecându-se în față): Păi, aș vrea să văd și eu Client: Bună ziua. cum mă poate opri cineva să fac ce este corect! Coach: Serios? Cum îți dai seama? Client (ușor nedumerit): Că ce?

[Notă: cazul prezentat este un teoretic; nu veți vedea niciodată în lumea reală petrecându-se atât de repede repoziționarea]

Coach: Că această zi este una bună pentru tine, nu Coach: Dacă ți s-ar oferi ocazia să implementezi o așa ai spus? regulă, una singură, în relația voastră, care crezi că ar fi cea care ar îmbunătăți din secunda următoare luClient: Ăăă, nu știu. E o vorbă, așa se spune… crurile? Coach: Păi, dacăt tot a venit vorba, ia să vedem, ce ar Client: Păi, să [...] putea să o facă cu adevărat bună? Client (rânjind larg): Să fiu pe o plaja în Hawai, de Ce a făcut coach-ul din dialogul imaginar de mai sus reprezintă însăși esența coachingului: în loc să se exemplu. folosească de experiența lui și să propună o soluție direct aplicabilă în situația respectivă (cum ar fi proCoach: Cu rechini sau fără? cedat un consultant), l-a ajutat pe client să își deClient: Fără, fără. scopere propria modalitate de a rezolva problema. oncluzie Coach: Și ce altceva, în afară de o plajă în Hawai, ar face ziua ta să fie una bună? Ceva la care ai putea avea mai ușor acces. Client (redevenind serios): Nu știu, de exemplu, să nu mă mai lovesc la tot pasul de tâmpiți. Coach: Unde ziceai că se află plaja aia? Client: În Hawai. [Amândoi izbucnesc în râs] Coach: Ai pe cineva în minte în mod special, un “tâmpit” anume, de care ți-ai dori să nu te mai lovești? Client (luându-și o expresie plictisită): O mulțime. De exemplu, clientul cu care lucrăm acum. Mă scoate din minți cu stilul lui obositor. Coach: Dacă ar fi să dai timpul înapoi și să-l întâlnești mâine pentru prima dată, ce ai face diferit pentru a asigura o fundație mai bună relației voastre? Client: Aș insista să definim niște reguli clare, asta Un coach nu îi arată clientului “calea” nici dacă o cunoaște, ci îl ajută pe acesta să-și descopere propriul aș face! drum. El pune întrebări clientului pentru a îl ajuta să Coach (după o pauză mai lungă): Ce te împiedică să descopere noi modalități de rezolvare a problemei, fără însă să-i ofere soluții (cel mult poate readuce în faci lucrul acesta începând chiar de mâine? discuție resurse identificate de client în sesiunile anClient (lăsându-se suprins pe spătarul scaunului): terioare). Hm… adevărul este că… practic, nu mă împiedică Iata motivul pentru care “Un coach trebuie să știe nimic să o fac, nu-i așa? doar ce i-a spus clientul lui și nimic altceva” :). 35 Revista Română de Managementul Proiectelor


ILIE SIMION

Evaluarea proiectelor europene: voință – putință – dorință

Ilie Simion

Project Manager Simion este un profesionist profund atașat noțiunilor de perseverență, competență, cinste și meritocrație, care a reușit să atragă în România, din 2008 și până în prezent, finanțări europene de peste 6 milioane de euro în proiecte cu valoare adăugată ridicată. În calitate de manager a implementat corect și eficient mai multe proiecte, coordonând echipe complexe și numeroase de specialiști din domenii variate (IT, training, relații publice și comunicare, cercetare socială și politică etc.). A lucrat în țară și în străinătate în domenii variate (manager de proiect, trainer, consultant, public-speaker), acordând mereu o atenţie deosebită dimensiunilor metodice şi strategice ale acţiunilor. Studiile şi experienţa profesională multidisciplinară şi multiculturală îi permit o abordare complexă și inovativă în rezolvarea problemelor cu care ajunge să se confrunte.

Așa cum promisiunea că vom avea 50% rată de absorbție a fondurilor europene până la finalul anului a fost uitată sau încălcată, și angajamentul că noile proiecte vor beneficia de un ritm alert de evaluare/contractare a avut același tratament. Dacă așa se întâmplă lucrurile într-un domeniu care constituie prioritate națională, oare cum o fi în alte domenii ce nu constituie vârful de lance al guvernării, dar afectează totuși într-un fel sau altul sute de mii sau poate milioane de conaționali ?! O ipoteză pe care vom încerca să o demonstrăm în cele ce urmează ar fi aceea că deși în eșalonul întâi există voință politică pentru ca lucrurile să meargă în direcția bună, în eșalonul doi această voință nu este dublată de putința unor tehnicieni cu skills-uri de project manageri și nici de dorința de a face treabă a funcționarilor demotivați ce se află în eșalonul trei.

36 Revista Română de Managementul Proiectelor

Recorduri greu de egalat Sperăm că responsabilii actuali NU se compară cu ceea ce s-a întâmplat în trecut, deoarece vor fi greu de egalat „performanțele”. Între momentul deschiderii unui Call și contractarea propriu zisă s-au înregistrat termene chiar și mai mari de 24 de luni ! Ce valoare mai are acel proiect scris în urmă cu 2 ani ? Mai există grupul țintă? Mai există nevoia ? Condițiile au rămas aceleași ? Stakeholderii au rămas neclintiți ? Puțin probabil… Dar să revenim la actualitate cu un studiu de caz aplicat pe POSDRU, ușor de generalizat din păcate... După amânări succesive, în perioada iunie-august 2013 au fost lansate 43 de Cereri de Propuneri de Proiecte, în cadrul cărora s-au înregistrat 4.534 de aplicații. La momentul scrierii acestui articol, ultima săptămână din noiembrie, nu există nicio informație concretă cu privire la rezultatul evaluării Faza B sau calendarul estimativ al contractării.


ILIE SIMION Lipsă de predictibilitate La multiplele întâlniri la care am participat cu actualii responsabili de soarta fondurilor europene am cerut cu insistență să se comunice un calendar estimativ pentru procesul de evaluare-selecție-contractare. Aceasta este o practică banală în Europa care ajută potențialii beneficiari să facă niște minime previziuni. Să luăm un exemplu concret pentru a fi mai explicit: atunci când vrei să aplici cu un proiect al cărui grup țintă este format din elevi sau studenți, iar durata maximă a proiectului nu poate depăși 18 luni, este esențial să anticipezi dacă proiectul are vreo șansă să înceapă odată cu anul școlar sau dacă dimpotrivă primele 3 luni din proiect se vor suprapune cu lunile de vacanță. La întâlnirile anterioare lansării call-urilor s-a opinat că ar fi imposibil de făcut un astfel de calendar deoarece nu se poate anticipa numărul de aplicații depuse. Acesta este un răspuns inacceptabil din punctul nostru de vedere, deoarece considerăm că o minimă prognoză trebuie să existe. Nu mai avem nici măcar scuza lipsei de experiență. Au trecut 6 ani din actualul exercițiu financiar, avem date istorice referitoare la call-urile anterioare, etc! După închiderea call-urilor însă, s-a cunoscut cu exactitate numărul de aplicații depuse, dar tot nu a fost făcut public un calendar! Fie și pentru a scuti personalul call-center-ului de mii de telefoane penibile și tot cred că se merită să publici un astfel de calendar. Nu mai vorbim de comunicare, transparență, predictibilitate… Problemă de management a timpului Noi credem că problema întocmirii unui calendar este rezolvabilă, cu condiția să existe în eșalonul 2 o serie de tehnicieni care să poată pune în practică o

37 Revista Română de Managementul Proiectelor

serie de reguli minimale de management al timpului, iar în eșalonul întâi să existe politicienii care săși reafirme voința declarată, aprobând un astfel de calendar și punând la dispoziție resursele necesare. O combinație destul de simpla de estimare prin analogie și estimare parametrică ar fi soluția problemei aparent insolvabile, dar mai întâi să furnizăm datele acesteia: Ce știm? Pe baza informațiilor istorice și a regulilor existente cunoaștem/putem afla următoarele date: • Se vor depune între 4000 și 6000 de proiecte. • Aproximativ jumătate din acestea vor fi depuse la call-urile ce se vor închide la finalul lunii iunie (Lotul 1) și cealaltă jumătate la call-urile ce se vor închide la finalul lunii august. (Lotul 2) • Proiectele vor fi evaluate faza A și faza B. • Proiectele care nu trec de faza A (aprox 25%) nu vor fi evaluate în faza B. • Rezultatele evaluării vor fi făcute publice doar după încheierea celor două faze de evaluare • Fiecare proiect trebuie evaluat de 2 evaluatori independenți atât în faza A, cât și în faza B • Un evaluator Faza A nu poate evalua în Faza B, dar un evaluator calificat să evalueze în Faza B, poate evalua și proiecte în Faza A • Un evaluator poate evalua în medie 2 proiecte pe zi pentru faza A și 1 proiect pe zi pentru faza B. • Pentru a asigura o evaluare corectă și unitară, un eșantion aleatoriu format din 20% din proiectele evaluate vor fi auditate de experți independenți pe care îi pune la dispoziție autoritatea contractantă • Așteptările stakeholderilor proiectului sunt ca tot procesul să se finalizeze până la finalul lunii octombrie (această dată a fost comunicată în repetate rânduri de Ministrul Fondurilor Europene) • Evaluarea proiectelor este o activitate subcontractată pentru care se va face achiziție în cadrul


ILIE SIMION unui proiect de asistență tehnică • Există riscul ca o parte din evaluatori (20%) să nu performeze din varii motive (demotivare, lipsă de experiență, lipsă de seriozitate etc) • Fiind prioritate națională, bugetul proiectului va fi asigurat fără probleme – mai ales ca există bani europeni necheltuiți alocați pentru asistență tehnică • Procesul de rezolvare a contestațiilor nu face parte din conținutul proiectului - el va fi tratat ca un proiect distinct) • Procesul de contractare nu face parte din conținutul proiectului, el va fi tratat ca un proiect distinct Ce trebuie să aflăm ? A) Câte ore de evaluare trebuie sub-contractate pentru a evalua toate proiectele ? B) De câți evaluatori avem nevoie pentru a finaliza evaluarea tuturor proiectelor până la finalul lunii octombrie? C) Ce prevederi minimale ar trebui să existe în acordurile cadru încheiate cu operatorii economici ce subcontractează activitatea de evaluare astfel încât să se minimizeze riscurile de neîncadrare în termenele limită. D) Ar fi posibil să se comunice rezultatul evaluărilor proiectelor (faza A+B) în două faze: final august pentru proiectele depuse la finalul lunii iunie, final octombrie pentru proiectele depuse la finalul lunii august? Soluția problemei •Trebuie subcontractate min. 32.000 ore și max. 48.000 ore evaluare Faza A. •Trebuie subcontractate min. 48.000 ore și max. 72.000 ore evaluare Faza B. • Subcontractorii trebuie să pună la dispoziție între 50-75 de evaluatori pentru faza A disponibili pentru o perioadă de min. 80 de zile lucrătoare. • Subcontractorii trebuie să pună la dispoziție între 75-113 evaluatori pentru faza B disponibili pentru o perioadă de min. 80 de zile lucrătoare. • Subcontractorii trebuie să furnizeze o listă de rezervă formată din min 15 evaluatori faza A și 20 evaluatori faza B ce vor fi utilizați în caz de nevoie. • În acordurile cadru se va prevedea o normă de 2 proiecte pe zi / evaluator Faza A și 1 proiect/zi / evaluator Faza B. • Pentru Lotul 1 va exista un dead-line la finalul lunii august iar pentru Lotul 2 va exista un dead-line la 38 Revista Română de Managementul Proiectelor

finalul lunii octombrie. • Orice nerespectare a normei de proiecte pe zi atrage o penalizare de până la 35%. • Depistarea de erori în evaluarea proiectelor se penalizează cu procent cuprins între 20% și 60%, în funcție de erorile constatate. • Abandonarea fără motiv temeinic a evaluării proiectelor alocate atrage interdicția pentru o perioadă de 2 ani de a mai participa la alte achiziții organizate de Autoritatea contractantă. În tot acest timp o echipă suport formată din funcționari ai Achizitorului ar trebui să asigure secretariatul operațiunii, îndepărtând eventualele obstacole ce pot apărea pe parcurs și facilitând o comunicare unitară la nivelul tuturor evaluatorilor implicați. Concluzii Evident, un plan foarte bine făcut nu este totul. Monitorizarea și controlul execuției proiectului, respectiv a execuției contractelor trebuie să se facă continuu. Aceeași manageri de proiect, care au realizat planificarea, trebuie să anticipeze/rezolve eventualele probleme ce survin inevitabil în execuția unui proiect și să minimizeze necesitățile de schimbare a previziunilor inițiale, folosindu-se de pârghiile specifice. În opinia noastră, motivul principal pentru care avem rezultate atât de nefericite în ceea ce privește atragerea fondurilor europene este acela că nu există un corp de tehnocrați cu competențe dovedite în management de proiect care să fie motivate să lucreze în autoritățile responsabile pentru a coordona la nivel tehnic punerea în operă a politicilor decise la nivel politic. Acești tehnocrați ar trebui să fie dotați fiecare cu câte o echipă de funcționari bine-pregătiți și motivați pentru a gestiona toate aceste proiecte esențiale pentru cheltuirea responsabilă și cu impact a banilor europeni. Atât timp cât problema absorbției banilor europeni va fi tratată ca prioritate națională doar la nivel de discurs politic, dar măsurile concrete sunt dictate mai degrabă de ipocrizie și lipsă de viziune, ne este teamă că lucrurile nu se vor schimba dramatic, drept dovadă, la finalul anului 2013 vom înregistra o rată de absorbție de maximum 30%, față de angajamentul de 50% asumat de actualul ministru al fondurilor europene la momentul învestiturii.


Clusterul IT ICONIC din Iași se conectează la rețelele mondiale de transfer tehnologic ICONIC, primul cluster de IT și new media privat din Iași, a demarat o adevărată ofensivă internațională. “Suntem bucuroși să vă anunțăm că, la mai puțin de un an de la primele discuții de principiu privind înființarea, ICONIC a căpătat personalitate juridică și am marcat deja o realizare de excepție: suntem primul cluster de IT românesc care aderă la Business Roaming Agreement, o rețea internațională de clustere cu membri pe toate cele 5 continente”, a declarat Marius Alexa, fondatorul și coordonatorul clusterului ICONIC.

Următoarea ”mutare” a clusterului ICONIC vizează nordul Europei. „Vom merge în Suedia, unde ne vom întâlni cu zeci de potențiali parteneri de la incubatorul de afaceri MINC din Malmo și de la Parcul Științific IDEON din Lund. Vom prezenta oferta firmelor de IT membre ale ICONIC și nu excludem chiar cooptarea unor suedezi în proiectele noastre ”, a precizat Marius Alexa.

Inițiat în 2012 de Asociația pentru Promovarea Economiei Cunoașterii, clusterul ICONIC își propune să încurajeze dezvoltarea firmelor ieșene care activează în domeniile IT și new media și să crească vizibilitatea și competitivitatea acestora pe plan internațional, prin atragerea de investitori și transferuri de tehnologie.

În urma acestui acord, firmele ieșene componente ale clusterului ICONIC primesc acces la evenimentele de business organizate în cadrul BRA, precum și acces gratuit la săli de conferință, conexiuni de internet și alte facilități la oricare din partenerii din rețea, din Mexic și până în China. Pentru mai multe informații privitoare la activitatea ICONIC: tel. (+4)0745.501.941, contact@cunoastere.org www.iconic-cluster.net.

39 Revista Română de Managementul Proiectelor


DEZVOLTĂ AFACEREA

PRO MOVAR E ONL INE   REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR                     

O decizie bună luată astăzi, va asigura clienții sau partenerii de mâine!

Doriti să vă promovați compania și serviciile pe Managementul-proiectelor.ro? Contactati-ne: andreea.holban@arhipelago.com publicitate@arhipelago.com tel. 0754 839 609 (Andreea Holban – Sales Manager).

41 Revista Română de Managementul Proiectelor

Elena Muscalu - Office Manager ROLAND GAREIS CONSULTING “Am considerat oportună promovarea organizației noastre pe website-urile Finanțare.ro și Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania noastră oferă servicii de training și consultanță în management general și în managementul proiectelor. Prin serviciile de consultanță și instruire furnizate, susținem implementarea orientării pe procese și proiecte în cadrul companiilor românești, iar aceste website-uri reprezintă excelente canale de comunicare cu piața noastră țintă. Această campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru țintă proiectele pe care le desfășurăm, precum “project orientation” [Romania], atrăgând astfel mai mulți vizitatori către website-ul companiei noastre și, în final, mai mulți clienți.”

Promovare online duce la: - creșterea notorietății organizației dumneavoastră în rândul top managerilor, studenților și masteranzilor în managementul proiectelor, trainerilor, precum și în rândul celorlalți consultanți în management (aceste categorii reprezentând vizitatorii website-ului nostru). - vizibilitate accentuată prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online către website-ul dumneavoastră; Prin oferta flexibilă de promovare pusă la dispoziție de Managementul-Proiectelor.ro, organizația dumneavoastră va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptată cerințelor specifice, pieței țintă și bugetului de promovare disponibil.


ATENȚIE, SE AN GAJ E AZ Ă!    JOBS                                      

Project Manager TSE Development Romania Oraș: Cluj Napoca, Posturi: 1, Necesar: certificare manag. proiectelor

Project Manager

Emerson, Oraș: Cluj Napoca, Posturi: 1, Necesar: experiență anterioară management de proiect

Project Manager

East Vision Systems Oraș: Iași, Posturi: 1 Necesar: experiență tehnică în proiecte similare

Project Manager

APT Resources and Services SRL Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: experiență și background tehnic

Project Manager

Project Manager

DMT Marine Equipment Oraș: Galați, Posturi: 1 Necesar: calificare și +3 ani experiență în domeniul naval

Project Manager Rompetrol, Posturi: 1, Locație:

Kazahstan, 7+ ani experiență cu proiecte EPC

Service Project Manager Huawei Technologies SRL, Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: +3ani experiență relevantă în telecom

Jr. Tehnical Project Manager Xerox; Oraș: Iași, Posturi: 1, Nivel cariera: Middle Level

Project Manager

Stefanini; Posturi: 1, Oraș: Huawei Technologies SRL; Posturi: București, Necesar: cunoștințe 1, Oraș: București, Necesar: +3 ani solide a funcțiilor ITO experiență în project management IT Project Manager aplicat în telecomunicații XL Team, Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: experință practică în Project Manager Wolters Kluwer Financial Services; managementul proiectelor

Project Manager

Posturi: 1, Oraș: Cluj Napoca, Necesar: 5-10 ani experiență în domeniul financiar-bancar

1&1 Internet Development SRL Project Manager Oraș: București, Posturi: 1 Capgemini BPO, IBX Network; Necesar: 3+ ani experiență în dezvoltarea proiectelor tip software Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: project manager, +4 ani experiență cu proiecte software

42 Revista Română de Managementul Proiectelor

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, sunteţi îndrumaţi să contactaţi angajatorul vizat.


U.E.

FINANŢARE EUROPEANĂ Peste 50 de contracte de finanțare prin fonduri structurale a unor proiecte în domeniul TIC, în valoare de peste 600 de milioane de lei, au fost semnate Vineri, 29 noiembrie 2013, ministrul Dan Nica a semnat contractele de finanțare prin fonduri structurale pentru 44 de proiecte pentru implementarea unor Registre Agricole Electronice în 36 de județe, cinci proiecte de e-guvernare și trei proiecte de interoperabilitate. Valoarea totală a Beneficiarii POS DRU îşi vor încasa banii pentru TVA finanțării pentru cele 52 de proiecte este de 628.652.588,38 lei. La evenimentul de semnare a contractelor au participat premierul Victor Ponta și ministrul Ordinul de reglementare a interpretării Deciziei Tribunalului Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici. Uniunii Europene T-89/10 privind recuperabilitatea taxei pe valoare adăugată (TVA) eligibilă în cadrul Programul Contractele au fost semnate în urma Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS evaluării cererilor de finanțare depuse de DRU) a fost publicat în data de 27 noiembrie a.c., în Monitorul solicitanți ca răspuns la apelurile lansate Oficial. Publicarea acestui Ordin face posibilă plata sumelor de Organismul Intermediar pentru reprezentând TVA eligibilă în cazul cheltuielilor efectuate în Promovarea Societății Informaționale cadrul proiectelor POS DRU după data 10 august 2012. (OIPSI) în perioada aprilie-iulie 2013. “Adoptarea acestei măsuri reprezintă o obligaţie a noastră de a ”ITC-ul este un domeniu care are capacitatea sprijini în mod real implementarea proiectelor. Clarificarea cadrului de a avea un impact transformator major și de legislativ pentru a rambursa TVA eligibilă către beneficiarii POS durată asupra întregii societăți. Astăzi avem DRU care nu şi-au încasat banii, reprezintă un motiv în plus pentru un exemplu concret în acest sens: agricultura, a recâştiga încrederea beneficiarilor în structurile care gestionează administrația, managementul resurselor fonduri europene. Ne-am propus ca aceste sume să fie plătite publice, lupta împotriva corupției, securitatea beneficiarilor POS DRU cât mai repede, sperăm ca până la finalul cetățenilor, beneficiază în egală măsură și, de acestui an, după semnarea actelor adiţionale dintre Autoritatea de asemenea, sunt transformate de TIC. Astăzi Management şi fiecare beneficiar”, a declarat ministrul Fondurilor am semnat 52 de proiecte care vor schimba Europene, Eugen Teodorovici. felul în care vom exploata resursele agricole, felul în care interacționăm cu cetățenii și felul Autoritatea de Management POS DRU, împreună cu Ministerul în care instituțiile interacționează între ele. Fondurilor Europene, va emite Instrucţiunea care va reglementa Este o zi importantă” a declarat ministrul detaliile necesare în vederea rambursării către beneficiari a taxei pentru Societatea Informațională, Dan Nica. pe valoare adăugată eligibilă. Sursa: Ministerul Fondurilor Europene 43 Revista Română de Managementul Proiectelor

Sursa: Ministerul Informațională

pentru

Societatea


LANSARE PMBOK ED. A V-A                                  

PMdays 2013 – Lansarea Ghidului PMBOK® Ediția a V-a, varianta în lb. română Pe 27 Decembrie 2012, Project Management Institute bine, lucrând în mediul virtual, fără să avem tot a publicat PMBOK® ediţia a cincea. Ca ghid şi ce ne-ar fi trebuit, uneori cu unele piedici, ne-am standard al profesiei Manager de proiect. PMBOK® apucat de treabă, iar acum oricine doreşte va putea ediţia a cincea vine cu modificări importante citi această carte de referinţă şi în limba română. şi îmbunătăţiri faţă de versiunile anterioare. Anexa 2 merită citită cu recunoştinţă şi aducere aminte faţă de sutele de voluntari din întreaga Un colectiv de voluntari din PMI România Chapter lume care şi-au alocat o parte din timpul lor s-a mobilizat şi a tradus cele aproape 600 de pagini pentru ceea ce astăzi afirmăm simplu, PMBOK® ale PMBOK® Ed. 5-a în limba română. Nu a fost ediţia a cincea. Revizia 3 a versiunii originale simplu deloc. În primul rând au fost dispute şi PMBOK® 5 a fost adăugată în această traducere. dezbateri nenumărate, cum să traducem termeni consacraţi în limba engleză precum: project charter, Adiţional, faţă de ediţia din limba engleză, în assumption,

governance,

expert

judgement, această carte, a fost inclus ca anexă, Codul de etică

business case, baseline, acceptance şi multe altele. şi conduită profesională PMI, un cod la care au aderat toţi cei care sunt certificaţi sau membri PMI. O problemă aparte au constituit-o acronimele utilizate frecvent în literatura de specialitate În numele echipei de voluntari, adresăm mulţumiri (e.g.: WBS, OPA, EEF, SWOT, RACI etc.). tuturor celor care ne-au sprijinit şi încurajat în acest Am preferat acronimele cu notaţia iniţială. demers, echipei de voluntari ai primei traduceri a PMBOK® ediţia a patra, 2010 şi tuturor celor Deşi textul a fost tradus şi verificat de mai multe pentru care managementul proiectelor reprezintă ori, de persoane diferite, ne cerem scuze, dacă un principiu esenţial în viaţă şi în profesie. vor exista cuvinte cărora noi nu le-am găsit cea mai bună exprimare. Ne-am ghidat după o Sperăm ca ghidul PMBoK® să constituie o necesitate a momentului, pe care din păcate, cei bază solidă pentru adoptarea în România a care au condus și conduc temporar destinele țării unui REFERENŢIAL NAŢIONAL UNIC ÎN nu au perceput-o şi nici înțeles-o cu adevărat: MANAGEMENT

DE

PROIECT,

aşa

cum

nevoia de management de proiect profesionist şi au făcut-o cei pe care uneori ne mulţumim beneficiile extraordinare ale lucrului bine făcut. doar să-i admirăm pentru realizări. Recomand tuturor

celor

implicaţi

în

managementul

Fără să punem condiţii, fără să ne cunoaştem prea proiectelor să-l citească, să şi-l însuşească, 44 Revista Română de Managementul Proiectelor


Foto: PMI Romania Chapter


LANSARE PMBOK ED. A V-A                                   să-l aplice cu consecvenţă în toate proiectele

Maryus Păşcălău, PMP

şi să participe activ la popularizarea acestuia.

Rodica Radoslovescu, PMP Roxana Ionescu, PMP

Echipa de traducători şi verificatori a fost

Sorin Şerban, PMP

constituită din membrii PMI:

Sorina Păcuraru, PMP Teodor Dărăbăneanu, Eng, PMP, CSM

Adriana Martin, MBA, PMP

Victor Petrescu

Cosmin Costache, ENG, PMP

Virgiliu Cimpoeru, PMP

Cosmin Rusu, PMP

Vladimir

dr. ing. Ion Costin Maruţă, PMP

Practitioner

Bordeencu-Condratov,

PRINCE2

Foto: PMI Romania Chapter

Cristina Morariu, PMP

Tuturor le adresăm mulţumirile şi recunoştinţa

Dan-Răzvan Schimbischi, PMP

pentru susţinere, străduinţă şi stăruinţă, dar şi

Eduard Petreanu, PMP

pentru critici sau observaţii.

Florina Văsuţiu, PMP

Cu deosebit respect,

Gheorghe (Gogu) Ştefănescu, PMP Ioana Simion (Bandici), PMP

In numele Boardului PMI Romania Chapter,

Ion Pleşa, PMP, CBAP

Ilie Drăgan, DBAc, MBA, PMP, Preşedinte

Iuliana Tamba, PMP Lucian Adrian Stroie, PMP

In numele echipei de traducere,

Marian Tănase

Ing. Gheorghe Hriscu, PMP, CGEIT, ITIL-

Martina Prisecaru, PMP, Traducător autorizat 2+3F, OCP, QM&RM-TÜV -11969 Marius Găitan, PMP – Europroiect Estate®

46 Revista Română de Managementul Proiectelor

Managerul proiectului


Apariție lunară ISSN 2343 - 7634


Revista Română de Managementul Proiectelor, Nr. 7 Noiembrie 2013  

ISSN 2343-7634

Revista Română de Managementul Proiectelor, Nr. 7 Noiembrie 2013  

ISSN 2343-7634

Advertisement