Page 1

ISSN 2343 – 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Revista Română de

Managementul Proiectelor

Nr. 6 Octombrie 2013

10 lecţii învăţate

Interviu

Simona Bonghez

Ilie Simion

Colors in Projects

Tudor Pitulac

4 migraţii în

IT şi PM

Liviu Petre

Reflecţii

Dan Sprânceană

Project Manager

Dirijor sau Pianist?

• Etapa de analiză şi design în proiectele de dezvoltare software • Consultanţii buni nu duc lipsă de clienţi • Gogu şi Comunicarea


REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR   

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi. »»Parteneri

Revista

Română

de

Managementul Proiectelor este o publicaţie electronică realizată cu scopul de a fi un prim punct de informare, deschis în mod gratuit tuturor persoanelor a căror zonă de interes o reprezintă domeniul Managementului de Proiect şi nu numai.

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacţional

Adresa: Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chisinaului, nr.27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 – 7634

Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

2

Revista Română de Managementul Proiectelor

Revista Română de Managementul Proiectelor

Ionel Timişan - Redactor Şef redactie@managementul-proiectelor.ro Elena Gîndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Andreea Holban - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0754 839 609

  


CUPRINS Revista Română de Managementul Proiectelor Nr. 6 Octombrie 2013  

  Cristian Orăşanu

• 6 – Ce nu este coachingul?

Bogdan Burcea

• 9 – Etapa de analiză și design în dezvoltarea proiectelor software

»»p.24

»»p.36

»»p.11

»»p.6

Corneliu Pricopie

• 13 – Expozițiile, dialogul și studiile de caz pot oferi cele mai productive și profitabile repere

Dan Sprânceană

• 14 – Managerul de proiect - Dirijorul orchestrei sau Pianist virtuos?

Tudor Pitulac

• 16 – Patru migraţii în IT şi PM - de la oportunism la imposibilitate

Simona Bonghez

• 22 – Interviu - De la tradiţionalul Management de Proiect spre Agile.

Corina Crăescu

• 26 – Consultanţii buni nu duc lipsă de clienţi

Antoniu Poienaru

»»p.28

• 28 – Niţă “futaleufu“ cu gândul la Hridroelectrica!

Dan Rădoiu

• 30 – Balada angajatului veşnic întârziat

Ilie Simion

• 32 – 10 lecţii învăţate din implementarea unui proiect european

»»p.42

»»p.44

»»p.46

»»p.51

Liviu Petre

• 38 – Reflecții

3

Revista Română de Managementul Proiectelor


ÎNVĂȚĂM PRIN PRACTICĂ EDITORIAL                                   Nu există școală de gândire managerială care să garanteze în totalitate viitoarele performanțe ale absolvenților ce vor ocupa varii poziții în proiectele viitorului.

Ionel Timișan Redactor șef

“Să formezi o echipă este doar începutul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi împreună este succesul.” *** Henry David Thoreau

Niciuna dintre şcolile de gândire managerială nu parcurge toate domeniile care îl interesează pe un manager și care să acopere în totalitate nevoile angajatorului său. Unele dintre aceste orientări, ale managementului de proiect, sunt puternic marcate de realităţile timpului în care apar şi sunt modificate în momentul apariţiei unor noi schimbări ale realităţii. Dat fiind numărul foarte mare de abordări și perspective asupra managementului și a proiectelor, se ridică întrebarea cum poate fi determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie, ținând cont de tot contextul socio-economic actual? Sub umbrela cărui standard vom lucra și cu uneltele cărei metodologii vom acționa? Extreme, Lean, Agile. PRINCE2, etc., sub care abordare să ne adăpostim? Din păcate nu există o soluție universal valabilă, totul variază în funcție de proiect și context. Dar pentru a găsi un răspuns potrivit nevoilor noastre, autorii Revistei Române de Managementul Proiectelor, ne invită să parcurgem lecțiile lor scrise pe

4

Revista Română de Managementul Proiectelor

baza experienței grele acumulate pe parcursul anilor de muncă. Învățăm de la autorii noștrii că managementul de proiect modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de domenii precum statistică, economie, IT&C, contabilitate şi matematică, și că managementul de proiect pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, învățăm că este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru. La fel de importante precum abilitățile și cunoștințele tehnice, au devenit și soft skill-urile ce ne garantează că vom angrena cu succes echipa în cadrul proiectului. Dar dacă nu avem aceste skilluri? Dacă avem mici lacune în cunoștințele ce le stăpânim? Un manager de proiect realist conștientizează faptul că managementul de proiect implică formare și informare continuă iar pentru a avea succes, un manager capabil nu se va feri să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii deoarece nu este rezervat în a acumula lecții noi. Lectură plăcută!


NEWS

                                 

Proiecte. • Complexul Arena Residential din Iaşi a fost scos la vânzare. Complexul constă într-un proiect de construcții nefinalizat, ansamblul fiind format din 7 blocuri de locuințe, cu câte 10 etaje, construit pe un teren de 14.000mp și aparține firmei Tătărăști Arena. Preţul de pornire a licitației este de 6,4 milioane euro.

Investiţii.

Noutăţi.

• The Mohamed bin Zayed Species Conservation Fund, deţinută de prinţul moştenitor din Abu Dhabi, capitala Emiratelor Arabe Unite, susține un proiect de conservare a două specii endemice din lacul cu nuferi din Băile 1 Mai (Bihor) - roşioara termală şi melcul termal. Proiectul este desfăşurat de Muzeul Ţării Crişurilor, cu o finanţare de 13.000 de dolari ce este primită • Marea Britanie este chestionată de Comisia Europeană de la fundaţia prinţului moştenitor din Abu Dhabi. asupra noului proiect nuclear cu gigantul EDF. Guvernul britanic și compania din zona electricitate - EDF, au • Proiectul eRomania va fi pus in functiune in cursul lunii semnat un acord cu privire la dezvoltarea unui proiect noiembrie. Proiectul eRomania, ce are la bază un buget de ce implică construirea a două reactoare nucleare cu apă 12 mil. euro și care are ca scop realizarea unui portal cu sub presiune. Investiția în acest proiect este evaluată la informații despre toate localitățile din România, va fi gata aprox. 19 mld. de euro. Comisia Europeană urmează să și pus în funcțiune, în urma ultimelor teste de securitate, în examineze dacă acest proiect, realizat cu ajutorul public, cursul lunii noiembrie din acest an, a declarat recent Dan corespunde normelor privind acordarea unui ajutor de stat. Nica, Ministrul pentru Societatea Informațională. • Rata de absorbție a fondurilor europene a depășit 25%. România a reuşit să atragă fonduri europene în valoare de peste 4,9 miliarde de euro, în acest an, conform declarațiilor ministrului Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici. • Lansarea apelurilor de proiecte finanțate în cadrul Fondului Bilateral Național. Au fost lansate apelurile de proiecte finanțate din Fondul Bilateral Național gestionat de către Punctul Național de Contact din cadrul Ministerului Fondurilor Europene. • Valoarea minimă a certificatelor interimare de plată care pot fi decontate în cadrul contractelor de lucrări finanţate prin Programul Operaţional Sectorial Mediu şi prin Programul Operaţional Sectorial Transport a fost stabilită la echivalentul a 150.000 de euro. Ordinul care reglementează această prevedere a fost publicat în Monitorul Oficial. Această are scopul de a sprijini absorbția fondurilor europene și de a contribui la accelerarea ritmului de implementare a proiectelor în cadrul POS Transport şi POS Mediu. 5

Revista Română de Managementul Proiectelor


CRISTIAN ORĂŞANU                                    

Ce NU este coachingul? Am primit de curând o ofertă de coaching de la o multitalentată doamnă care îmi promitea să-mi schimbe viaţa radical. Sigur că în faţa unei asemenea oferte nu poţi decât să te arăţi interesat, chiar dacă tu de fapt eşti mulţumit cu ce ai. Mai ales Cristian Orăşanu BPO Manager că expertiza doamnei variază RINF România de la coaching şi training până la detectarea şi interpretarea Cristian este absolvent al non verbal. Universităţii Titu Maiorescu limbajului din Bucureşti, Facultatea de Ştiinţe şi Tehnologia Informaţiei. Aşa că trec peste partea unde-mi

scrisese numele cu iniţială mică şi peste cele câteva erori mai mult sau mai puţin gramaticale şi studiez oferta, care cuprindea o detaliere a planului dânsei cu mine. În acest punct, am devenit o investiţie inutilă a timpului Cariera sa este puternic legată de domeniile IT şi Telecomunicaţii, în doamnei pentru câteva motive. A făcut primii paşi în dezvoltarea profesională implicându-se în activităţi de voluntariat, urmând ca pe parcursul carierei să evolueze rapid pe scara ierarhică şi şă ocupe poziţii precum cele de coordonator, recrutor, suport tehnic, project specialist ş.a.

prezent ocupând poziţia de BPO Manager în cadrul companiei de Coachingul nu este un pachet consultanţă RINF România.

de cremwurşti. El nu poate fi

6

Revista Română de Managementul Proiectelor

porţionat şi ambalat într-un număr fix de n sedinţe care să garanteze că la sfarşit vei deveni Neil Armstrong. Când lucrezi cu un număr atât de mare de variabile ca acelea implicate în construirea personalităţii cuiva, pur şi simplu nu poţi calcula cu precizie de câte întâlniri va avea nevoie persoana respectivă pentru o schimbare sau măcar dacă o schimbare este necesară. Pentru că nu-l cunoşti. Coachingul nu este schimbarea la faţă. Eleganţa intră în atribuţiile croitorilor şi pantofarilor, aşa cum spunea un clasic, iar schimbările radicale poate ar trebui lăsate pe mâna chirurgilor esteticieni. Nu te poţi aştepta ca un om să se schimbe în 30 sau 90 de zile sau în 10 ani. Mai bine îl ajuţi să lucreze cu ce are decât cu ce n-are. Identificarea


parţilor tari şi parţilor slabe, folosirea lor, mici îmbunătăţiri acolo unde se poate şi puţină acceptanţă acolo unde schimbările nu-şi au rostul, valorează mai mult şi au un efect mai rapid decât echivalentul mental al unei liposucţii. Coachingul nu este gradiniţă. Pentru ca fundamentele personalităţii mele cam în acea perioada au fost puse. Iar programul din ofertă îmi promite să pună laolaltă fundamentele personalităţii mele. Aici nici nu voi mai încerca să argumentez. Pur şi simplu e cam târziu pentru asta.

Coachingul nu este GPS. Sigur că o hartă către insula paradisiacă a viitorului ca şi călătoria până acolo sunt un lucru de dorit. Însă coachingul, prin însăşi natura lui, nu este o ştiinţă exactă, ca topologia să zicem. În ultima vreme apar din ce în ce mai multe lucrări pe tema vizualizării unui viitor mai bun, a construirii unei mentalităţi de învingător care va modela lumea din jur în felul potrivit succesului personal. Şi au foarte mare căutare, deoarece lectura în sine creează un mecanism al recompensei. Ea stimulează apariţia de proiecţii mentale din categoria “Ce faci când caştigi la loto”. Toate aceste lucruri sunt minunate deoarece contribuie la apariţia motivaţiei pentru a ajunge acolo. Însă cel mai adesea către insula viitorului nu te îndrepţi la bordul unui vas de croazieră, ci prin înot. Harta singură, nu este suficientă. Ceea ce-ţi trebuie ca să poţi ajunge acolo este abilitatea de a munci în fiecare secundă, împotriva oboselii, 7

Revista Română de Managementul Proiectelor

împotriva surmenajului, fără să-ţi treacă măcar prin minte să te opreşti. Şi o cremă anti-rechini. Coachingul nu este cafea solubilă. Doar adaugi apă fierbinte peste câteva citate motivaţionale (şi acestea în număr fix n+1) şi gata noua viaţă. Cum poate o persoană care nu mă cunoaşte să prezică exact ce fraze cu caracter revelator m-ar putea ajuta pe mine? Iar dacă frazele sunt aceleaşi pentru toţi participantii la programul de coaching, atunci statistic vorbind, pentru cel puţin jumătate dintre ei sunt inutile. Pentru că suntem diferiţi. Pentru că suntem oameni. Pentru că nu vom avea nevoie de aceeaşi soluţie deoarece nici problemele noastre nu sunt identice. Şi mai ales pentru că un program de coaching reuşit te va ajuta să gaseşti propriile fraze notabile în loc sa ţi le servească pe ale altora. Atunci când cauţi tu înţelepciunea altora, este succesul lor, nu al tău. Viaţa nu oferă garanţii. Deşi planul atât de bine pus la punct îmi garanta marea cu sarea, n-am ajuns până la vârsta mea fără să fi aflat pe propria piele că viaţa nu oferă garanţii. O organizare foarte bună şi nişte ţeluri realiste nu fac decât să micşoreze şansele de eşec, însă nu pot oferi o vestă antiglonţ împotriva neprevăzutului. Un coach bun te poate ajuta să gaseşti în tine maturitatea emoţională necesară pentru a te ridica dacă ai căzut şi puterea să nu renunţi, să încerci, din nou şi din nou, până faci ce ţi-ai propus sau până când ajungi la concluzia că lucrul acela pur şi simplu nu e pentru tine. Acceptanţa înfrângerii şi învăţatul din greşeli sunt suprema probă de maturitate emoţională. Antrenorul tău, ca şi acela al sportivilor de performanţă, are rolul de a fi lângă tine, de a te încuraja şi de a te ajuta să-ţi exploatezi calităţile. Dar el ştie că pentru medalia de aur nu există niciodată garanţii. Există doar ceva talent şi foarte multă muncă.


Megaproiect 2002 - Construcție parțială

Foto: wikipedia.org a noua stație spațială ce poate fi ocupată cu Stația Spațială Internaţională (ISS) este echipaj și reprezintă suma eforturilor combinate

de la nivel internațional. În prezent este cel mai mare corp artificial aflat în orbită, cu o greutate de 450.000 kg, gazduiește un echipaj format din 6 persoane și se afla în orbită de aprox. 5450 zile. Conform memorandumului dintre NASA și Rosaviakosmos, ISS a fost construită cu intenția de a deveni un laborator de cercetare, observator spatial și punte de legatura între Terra și viitoarele misiuni spațiale. Cost total estimat: >100 mld. $


BOGDAN BURCEA                                   

Etapa de analiză și design în proiectele de dezvoltare software În 1970, Winston Royce elabora

dificultăți deoarece, în realitate,

poate fi finalizată înaintea începerii următoarei etape, definind 7 etape de bază: elaborarea cerințelor de sistem, elaborarea cerințelor software, analiză, design, scrierea de cod software, testare și mentenanță; altfel spus, modelul propus de Winston Royce este un model cascadă. Dezvoltarea de software este un domeniu de activitate ce a evoluat exponențial din 1970 și până în zilele noastre, iar modelul propus de Winston Royce stă și azi la baza activităților din faza de execuție în proiectele de dezvoltare software.

efectiv de funcționare a acestuia. Pe de altă parte, riscurile sunt corelate cu experiența și profesionalismul membrilor echipei de proiect.

Bogdan Burcea teoria conform căreia, fiecare niciodată nu se poate spune etapă din faza de execuție a unui că proiectarea unui sistem este Consultant, Project Management IT&C proiect de dezvoltare software completă înainte de a vedea modul În 2003 a obținut diploma de Inginer la Facultatea de Electronică și Telecomunicații din cadrul Universității Politehnica din București, iar în 2005 a obținut diploma de Master în Administrarea Afacerilor, la Academia de Studii Economice din București. Activează în domeniul managementului de proiecte IT&C de aproximativ 5 ani, timp în care am condus proiecte software de cercetare-dezvoltare pentru produse din domeniul telecomunicațiilor Wi-Fi și Wi-Max, dar și proiecte software de implementare de sisteme eLearning, și proiecte de cercetare-dezvoltare din cadrul Uniunii Europene, finanțate de către Comisia Europeană.

9

Trebuie precizat de la început că rigoarea cu care managerul de proiect abordează fiecare dintre etapele din faza de execuție, are implicații serioase în păstrarea limitelor de toleranță ale proiectului. Atât planificarea riguroasă și corectă, cât și respectarea acesteia de către membrii echipei de proiect, sunt elemente de bază în minimizarea riscurilor. Dacă etapa În practica de zi cu zi a dezvoltării de analiză și design nu este tratată de software, membrii echipei de cu rigurozitate, inevitabil vor exista proiect implicați în faza de execuție comentarii din partea beneficiarului a proiectului pot întâmpina mari în fazele de implementare și testare

Revista Română de Managementul Proiectelor


BOGDAN BURCEA   de genul: “deci, asa arată aplicația...; în cazul acesta trebuie să schimbăm anumite elemente, deoarece ar fi mult mai bine să se prezinte altfel” sau “nu putem aproba acceptarea software-ului deoarece nu suntem siguri că funcționează așa cum ne dorim”, etc. Datele de intrare de bază pentru începerea etapei de analiză și design sunt informațiile din contract, din oferta tehnică (în majoritatea cazurilor, acest document reprezentând una dintre anexele contractului) și din planul proiectului. După ședința de startare a proiectului (kick off meeting) și până la începerea etapei de dezvoltare, are loc etapa de analiză și design. Ponderea etapei de analiză și design variază foarte mult de la proiect la proiect, fiind situații când poate depașii ponderea etapei de dezvoltare din faza de execuție.

Deși în oferta tehnică se găsesc specificațiile tehnice ce trebuie respectate de către aplicația sau sistemul software ce urmează a fi dezvoltat, programatorii nu pot începe scrierea codului fără o elaborare a specificaţiilor de detaliu corespunzătoare cerinţelor beneficiarului (cerinţe funcţionale, de design, de performanţă, de securitate, de mentenanță, de disponibilitate, etc.). Aceste specificații de detaliu sunt agreate împreună cu beneficiarul în etapa de analiză și design. Programatorul trebuie să iși încapă ativitatea numai pe baza documentului de specificaţii funcționale și nefuncționale pentru subsistemul care i-a fost atribuit şi în care sunt descrise toate cazurile și scenariile de utilizare aferente.

fi dezvoltat. Documentul specificațiilor de testare în care sunt descrise cazurile și scenariile de testare stă la baza fazei de testare pentru verificarea tuturor cazurilor și scenariilor de utilizare. Documentația elaborată în etapa de analiză și design este realizată împreună cu beneficiarul. Este etapa în care cele două echipe de proiect, cea a furnizorului și cea a beneficiarului (care se constitue în echipa de analiză în această etapă), colaborează cel mai intens, deoarece este etapa în care se realizează fundația proiectului și în care se negociază interesele fiecărei părți: managerul de proiect din partea beneficiarului are interesul să maximizeze punerea în practică a specificațiilor din oferta tehnică pentru maximizarea beneficiilor, în timp ce managerul de proiect din partea furnizorului are interesul să minimizeze punerea în practică a acestora

pentru a-și maximiza profitabilitatea proiectului.

În echipa de analiză sunt implicate urmatoarele roluri din partea furnizorului: managerul de proiect, responsabilul tehnic, analistul de business și analistul de testare. Pentru a asigura calitatea acestui proces (care, așa cum am menționat mai sus, este unul dintre cele mai importante) aceste roluri trebuie sa fie îndeplinite de către resurse distincte. În nenumărate situatiii, din cauza nevoii de minimizare a costurilor proiectului, din cauza indisponibilității resurselor, etc. mai multe roluri sunt îndeplinite de aceeași resursă. Acest lucru este, în opinia mea, greșit, chiar și în situațiile în care vorbim de proiecte cu un buget și/ sau complexitate redusă deoarece, în primul rând, Tot în etapa de analiză, pe langă elaborarea nu mai vorbim despre respectarea unor standarde de specificaţiilor funcționale și nefuncționale, sunt calitate ce ar trebui să stea la baza funcționării oricărei elaborate și specificaţiile de testare pentru acceptarea organizații producătoare de software (și nu numai, dar aplicației sau a sistemului software ce urmează a acesta este domeniul în cauză pentru acest articol). 10 Revista Română de Managementul Proiectelor


BOGDAN BURCEA   Nivelul de abstractizare şi de detaliere a cazurilor de utilizare, a cazurilor și scenariilor de testare dezvoltate în etapa de analiză trebuie să fie unul optim pentru a asigura atât eficiența cât și eficacitatea procesului derulat. Extremele trebuie evitate: astfel, de la un anumit nivel, o descriere extrem de amănunțită a unor elemente va presupune un consum de efort ce va fi irosit, deoarece nu va fi cuantizat în calitatea produsului pentru care se realizează analiza. În aceeași măsură, o descriere sumară, din care lipsesc elemente importante pentru a fi luate în calcul, va cauza o irosire a efortului în etapele și fazele ulterioare unde vor fi întâmpinate diverse probleme. Implicațiile vor fi, cel puțin, asupra limitelor de timp, cost și calitate ale proiectului, deoarece vorbim despre o etapă esențială din cadrul unui proiect cu limite bine definite și nu din cadrul ului proces oarecare. Este recomandat ca documentația de analiză să fie inclusă în contract ca produs livrabil. Din cauza complexității, dinamicii și particularităților

11 Revista Română de Managementul Proiectelor

proiectelor de dezvoltare software, în multe dintre acestea, modelul de dezvoltare în cascadă (despre care am vorbit la începutul articolului) nu este cel mai eficient pentru a fi folosit, iar practica și experiența au dovedit că modele precum modelul de dezvoltare incrementală, modelul spirală, modelul de livrare a programelor în evoluție sau prototiparea rapidă, au fost soluții de succes.


AFACERI.RO

Poziționare, bune practici, perspective și instrumente de creștere economică vor fi temele dezbaterilor de la Conferința Afaceri.ro - Bacău

Organizata de Arhipelago Interactive, Primaria Municipiului Bacau si Asociatia pentru Promovarea Economiei Cunoasterii – APEC, prima Conferinta Afaceri.ro din aceasta toamna se va desfasura la Bacau, in data de 30 octombrie si va reuni in intervalul orar 9:30 – 17:00 peste 200 de antreprenori in incinta Centrului de Afaceri si Expozitii Bacau – CAEx. Ne-am implicat activ in organizarea conferintei Afaceri.ro la Bacau pentru a discuta oportunitatile de dezvoltare ale zonei noastre, pentru a informa companiile bacaoane despre fonduri si instrumente ce pot fi utilizate pentru dezvoltarea afacerilor, pentru a impartasi reusitele pe care le avem si a promova bunele practici in cadrul unui dialog public-privat constructiv, ne-a declarat domnul Romeo Stavarache, Primarul Municipiului Bacau. In cadrul conferintei vor lua cuvantul reprezentanti ai autoritatilor, oameni de afaceri si consultanti cu experienta: ● Romeo Stavarache, Primarul Municipiului Bacau; ● Anca-Laura Ionescu, Secretar de Stat in Ministerul Economiei, Departamentul pentru IMM, Mediul de Afaceri si Turism; ● Gabriela Macoveiu, Director Comunicare Cooperare si Dezvoltarea Afacerilor la Agentia pentru Dezvoltare Regionala Nord-Est; ● Lajos Vajda, Presedinte AICAR si Clusterul Green Energy, Vicepresedinte al Asociatiei Clusterelor din Romania; ● Corneliu Pricope, Director al Icubatorului de Afaceri Bacau si al Centrului de Afaceri si Expozitii CAEx; 12 Revista Română de Managementul Proiectelor

● Marcela - Cornelia DANU, Prorector, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacau ● Mircea Munteanu, Manager Operatiuni in Romania, Elastoffice AG Elvetia; ● Dana Ghinet, Manager Partener la Acces Project Investments; ● Alexandru Lazescu, Analist economic si Expert media; ● Radu Lucian Ciuperceanu, Director Regional Volksbank ● Adrian Nicolae Stefan, Manager Regional Vanzari Corporate, Volksbank ● Carmen Gavrilescu, Marketing Manager, Agricola Bacau; ● Tatiana Soldeanu, Director Marketing, Pambac; Participarea la eveniment este gratuita, pe baza de invitatie sau inscriere pe site-ul evenimentului la adresa www.afaceri.ro Evenimentul este organizat de Arhipelago Interactive, Primaria Municipiului Bacau si APEC, avandu-i ca parteneri principali pe Volksbank, Acces Project Investments, Simba Invest si Centrul de Afaceri si Expozitii Bacau CAEx Bacau. Conferinta de la Bacau este al-6-lea eveniment din seria conferintelor Afaceri.ro 2013 (Suceava, Iasi, Craiova, Brasov, Constanta, Bacau, Botosani, Piatra Neamt, Cluj-Napoca, Bucuresti) care reunesc la fiecare editie peste 150 persoane de decizie, reprezentanti ai autoritatilor, manageri si intreprinzatori. Afaceri.ro 2013 cuprinde o serie de 10 conferinte, care realizeaza un tur al principalelor orase din tara. Detalii pe www.afaceri.ro


FINANTARE.RO

Expozițiile, dialogul și studiile de caz pot oferi cele mai productive și profitabile repere Centrul de Afaceri si Expozitie “Mircea Cancicov” din Bacau (CAEx) a luat fiinta in urma cu doi ani, prin efortul comunitatii locale si cu ajutorul unei finantari europene si a devenit deja o structura emCorneliu Pricopie blematica pentru evenimentele de business din aceasta parte a Moldovei. CAEx va gazdui, pe 30 octombrie, prima editie din aceasta toamna a conferintei Afaceri.ro. Finantare.ro: Domnule director, complexul CAEx acopera aproape 6 hectare, fiind cea mai mare investitie din acest fel din zona Moldovei. De unde aceasta ambitie, de a construi la scara larga? Corneliu Pricope: Atunci cand ne dorim sa incepem un nou proiect sau sa luam o decizie relevanta ce poate schimba destine sau chiar o comunitate, apelezi la istorie si trecut, la traditii si obiceiuri locale fara a neglija catusi de putin atuurile prezentului. Centrul de Afaceri si Expozitii “Mircea Cancicov” este si o proiectie in vitor a activitatilor economice din veacurile trecute sau din timpurile mai recente, ce va defini viitorul economic al regiunii, al municipiului. Aveam nevoie de o infrastructura de afaceri demna de potentialul economic verificat si probat de valoarea indicatorilor economici ai ultimilor ani dar, in acelasi timp si de un proiect si o locatie ce invita la business, comunicare, schimburi economice si respect pentru mediul de afaceri si investitori, in general. Finantare.ro: Cine sunt principalii beneficiari ai CAEx? C.P.: Cea mai moderna si utila constructie pentru targuri, expozitii si conferinte din Moldova este deja un succes al intregii comunitati locale si ofera oaspetilor nostri si mediului local de afaceri deopotriva sansa de a-si prezenta produsele si serviciile, 13 Revista Română de Managementul Proiectelor

de a incheia contracte si de a aduce profit propriei companii. Sunt convins ca, ceea ce lipsea mediului de afaceri din Regiunea Nord Est s-a regasit in aceasta investitie ce apartine oamenilor de afaceri locali, comunitatii in general si deschide perspective de dezvoltare economica sau ofera servicii si facilitati pentru dezvoltarea afacerilor private. Finantare.ro: Ce facilitati oferiti pentru tinerii intreprinzatori? C.P.: In acest sens si Incubatorul de Afaceri asigura deja suportul pentru 24 de companii aflate in faza de start – up, iar pentru urmatorii trei ani, IMM incubate beneficiaza de consiliere pentru dezvoltarea afacerii, de finantarea unor activitati si a utilitatilor. Asadar, totalul finantarilor nerambursabile obtinute pentru Incubatorul de Afaceri Bacau, din cadrul Centrului de Afaceri si Expozitii, pentru un ciclu de incubare de trei ani (2011-2014), se ridica la suma de: 1.956.484,46 lei, respectiv cca 454.996,39 euro. Toti acesti bani sunt o economie substantiala pentru buzunarul concetatenilor, o investitie in viitorii intreprinzatori locali, dar reprezinta, in acelasi timp si recunoasterea viabilitatii investitiei si a efortului depus de administratia locala pentru mediul de afaceri si pentru cresterea locurilor de munca. Finantare.ro: In cultura antreprenoriala un rol important il joaca schimbul de experiente, de idei si de modele. Ce fel de evenimente gazduieste CAEx? C.P.: Oferim clientilor nostri sansa de a cunoaste o bogata experienta practica din Romania si tari ale UE in dezvoltarea de asocieri de afaceri cu caracter industrial si economic, iar expozitiile, dialogul si studiile de caz folosite pot oferi unele dintre cele mai productive si profitabile repere pe teme de afaceri, de cercetare, dezvoltare, inovare sau de instruire profesionala. Diversitatea profilelor profesionale si a domeniilor de activitate carora ne adresam este valorificata la maxim pentru a oferi o abordare directa si totodata completa a noilor tendinte de realizare a proiectelor intersectoriale.


DAN SPRÂNCEANĂ  

   

Managerul de Proiect “dirijorul orchestrei” sau “pianist virtuos” Articolul vrea să prezinte un punct de vedere legat de o altă controversă existentă în lumea zbuciumată a Managementului de Proiet. Trebuie să fie Managerul de Proiect, MANAGER sau trebuie să fie SPECIALIST ? Există un răspuns clar şi răspicat al specialiştilor: Un Project Manager ADEVĂRAT poate conduce orice tip de proiect pentru că el are aptitudinile necesare şi poate folosi unelte specifice care îl conduc la îndeplinirea obiectivelor.

Dan Sprânceană

Senior Operations Readiness Engineer OMV Petrom Dan este absolvent al unui program de doctorat al Universității de Petrol și Gaze - Ploiești și al unui program de MBA din partea The Open University. Are o experiență de peste 20 ani în dezvoltarea şi coordonarea proiectelor din industria petrolieră. Este membru PMI Romania Chapter, implicat fiind în proiectele dezvoltate de către asociație, pe parcursul ultimilor ani ocupând poziția de Project Coordinator.

Dacă vrem cu toţii să trăim într-o lume teoretică în care totul are o interdependenţă cauzală ar trebui să ne oprim aici, numai că în tumultul vieţii nuanţele de alb şi negru sunt prezente pretutindeni şi se pare că realitaea de zi cu zi este în general gri. Ce se întâmplă în viaţa reală ? Este această definiţie o reflectare a realităţii româneşti sau un deziderat către care tindem. Ar fi grozav dacă aş afla că numai eu trăiesc într-o lume gri ! Ce bine ar fi dacă aş putea să-mi recrutez echipa cu care lucrez, să pot întreprinde acţiuni prin care să o dezvolt, să am întregul control şi întreaga responsabilitate asupra bugetului proiectului, să nu fiu încorsetat de numeroase reguli, proceduri şi standarde, care nu numai că îmi limitează libertatea

14 Revista Română de Managementul Proiectelor

de gândire dar aplicarea lor simultană este uneori dificilă. Este firesc ca un proiect să pornească cu resurse minime, partajate cu alte compartimente funcţionale ale organizaţiei, dar este posibil să nu poţi aloca resursele necesare la timp şi atunci de voie, de nevoie, te transformi din “DIRIJOR” în “PIANIST”. Cred că acum zâmbiţi şi vă spuneţi: “eu păţesc asta de fiecare dată”. Este posibil ca eu să nu ştiu să cânt la pian şi să-mi fie ruşine să spun asta şi încep să improvizez sau mai rau, să falsez. La fel de mare este riscul în situaţia în care am cântat la pian înainte de a deveni DIRIJOR. Trăiesc senzaţia că le stiu pe toate, mă consult doar aparent pentru că deciziile le iau doar eu. Pot merge până acolo încât îi pot indica pianistului pe care clape să apese, pentru că nu-i aşa - bagheta este în mâna mea! Gradul de maturitate în societatea romanească a profesiei de Manager de Proiect ne pune într-o situaţie cel puţin paradoxală: o dezvoltare explozivă a numărului de manageri de proiect, dar cu siguranţă o denaturare a conţinutului de substanţă a acestei profesii. O titulatură o câştigi după multă muncă, dar adevărata recunoaştere ţi-o oferă “concertele pe care le-ai


DIRIJOR SAU PIANIST      dirijat”, discipolii care rămân după tine şi acel concept de “lider informal” care îţi dă încredere să lucrezi cu echipa din căre făci parte. Când pianistul, violonistul şi percuţionistul se înţeleg din priviri cu omul din faţa lor, aflat pe un piedestal pentru a fi văzut mai bine şi nu ca un merit sau beneficiu, atunci sunetele concertului sunt în consonanţă şi lucrarea sună bine şi se realizează acel obiectiv greu palpabil: CONCERTUL PLACE. Altfel spus cu vorbele unui Manager de Proiect, ai definit corect criteriile de performanţă şi le-ai atins. Similitudinea ar fi că foarte adesea cuantificarea succesului unui proiect e la fel de dificilă ca şi definirea conceptului de VALOARE ARTISTICĂ. Pentru că e bine să ştii unde ai ajuns şi e şi mai bine să ştii care au fost greşelile făcute. Îmi place acea afirmaţie care spune că un om cu experienţă e un om care a reuşit să facă toate greşelile posibile…şi a învăţat ceva din ele ! Totuşi, care este punctul iniţial din care un DIRIJOR, ce se vrea un profesionist desăvârşit, trebuie să plece în cariera lui ? Categoric cuvântul TREBUIE nu are ce căuta aici!

dat simţi că ceva te face să te ridici de pe scaun şi să te îndrepţi spre pupitru. E un drum greu deşi aparent sunt numai câţiva paşi de făcut şi există atracţia noului. Poţi acţiona din impuls, instictiv, hotărât, foarte adesea evaluând doar beneficiile, neglijînd riscurile, truda imensă ce te aşteaptă şi îndoiala care te cuprinde la gândul că ai părăsit un “scaun” pe care te simţeai bine pentru a sta în “picioare”. Încă ai posibilitatea să te întorci pe scaunul tău rămas singuratic în mijlocul orchestrei, cu sentimentul că ai avut o experienţă adăugată şirului mare de greşeli pe care le-ai făcut de-a lungul vieţii. Sau poate că în drumul spre pupitru e o oarecare înghesuială şi deşi ai degetele, ochii şi urechile antrenate nu acelaşi lucru poţi să spui despre coatele tale !. …..iar cind te uiţi înapoi către scaunul tău rămas singuratic din mijlocul orchestrei, constaţi ca acum e ocupat. E momentul să faci un lucru important pentru tine ca OM. Să plângi ! Să o faci din toată inima dar nu din deznădejde ci din instinctul de aţi încărca bateriile cu ambiţie şi dorinţă, cu dragoste şi ură, cu temeri şi speranţă.” Ceea ce nu te distruge, te întăreşte” şi dacă după plâns reuşeşti să-ţi ridici ochii din pământ şi să priveşti catre piedestalul dirijorului cu o dorinţă aprinsă să ajungi acolo înseamnă că ai făcut o alegere bună. Vei constata că cele mai mari bucurii le vei trai pe drumul către piedestal, care nu va fi fără dificultăţi, dar vei găsi putere în privirile colegilor tăi de orchestră care îţi acompaniază traictoria. Nu uita să-i priveşti în ochi ...

Putem constata că pot exista în general două traictorii A fost un început frumos de stagiune în toamna asta. de evoluţie: Mai ramân câteva clipe în picioare aplaudând la finalul concertului. Mi-a placut. Pe rândul din faţa mea văd • Una ar avea ca punct de plecare o puternică un grup de tineri care par să fie veniţi împreună cu aprofundare teoretică legată de ARTA DIRIJORALĂ, profesoara lor de muzică. Nu i-am observat până acum, dar urmată neapărat de o aplecare faţă de arta dar au priviri frumoase şi sincere, şi simt bucuria din interpretativă, cu secretele şi sensibilitaţile ei cu tot, sufletele lor tinere. DIRIJORUL e rechemat la rampă ceea ce înseamnă viaţa interioară a instrumentiştilor. şi aplaudând, îşi invită orchestra să salute aplauzele Dacă DIRIJORUL reuseşte să se desprindă de la calde ale publicului. Pianul se odihneşte acum şi uşor pupitru şi să se transforme într-o pulbere ce pluteşte timid PIANISTUL strânge mâna DIRIJORULUI deasupra orchestrei pe care o conduce atunci există acum când obosiţi şi fericiti, împreună cu întreaga premisele ca acel concert să sune bine şi să emoţioneze ORCHESTRA, se pregătesc să iasă din scenă. sala. Privesc din nou spre tinerii care sunt fascinaţi de • O altă traictorie porneşte de pe scaunul orchestrei scena pe care probabil vor ajunge în viitor. Încerc să le unde degetele ochii şi urechile tale au trudit o citesc gândurile. Poate îşi doresc o carieră de DIRIJOR lungă perioadă de timp pentru ca să înţelegi chimia al ORCHESTREI sau poate o carieră de PIANIST sau complicată a amestecului de sunete ce se transformă poate vom fi în viitor împreună în sala de concert în senzaţii artistice. Te simţi bine, ca o picătură în vecini de scaun. ocean, eşti apreciat în ceea ce faci dar la un moment 15 Revista Română de Managementul Proiectelor


TUDOR PITULAC

Patru migraţii în IT şi PM

de la oportunism la imposibilitate

Tudor Pitulac Univ. “Petre Andrei“ - Iași •

Conf.univ.dr., Preşedinte al Universităţii „Petre Andrei” din Iaşi • Licenţiat în Sociologie şi în Ştiinţe Politice, Master în Managementul Proiectelor şi al Campaniilor Publice, Doctor în Filosofie, PostDoc al Academiei Române • Peste 15 ani experienţă în managementul proiectelor de cercetare şi de dezvoltare socială, certificat PMP. • Fost Senior Consultant, Public Sector (associate) al Departamentului Community Learning and Development Department din cadrul North Ayrshire Council, Scotland • 4 cărţi şi peste 50 de articole stiinţifice publicate în calitate de (co)autor • Participare la peste 60 de conferinţe şi stagii de documentare în 28 de ţări.

Fig. 1 Invitația organizatorilor excelentului eveniment Even mammoth can be agile de a face o prezentare în plen1 reprezintă o ocazie și pentru a mă ține de o promisiune mai veche faţă de Revista Română de Managementul Proiectelor. Fiind fundamental o acţiune pentru cei din IT, şi pentru că eu nu vin din IT, am decis să fac prezentarea la eveniment altfel decât le-au făcut pe ale lor ceilalți speaker-i. Am proiectat în locul unei prezentări ppt o singură schemă colorată (Fig.1.), asigurând audiența că cei interesați vor găsi detalii în articolul de față.

neapărat, încercăm să prezentăm pentru fiecare dintre acele migrații factorii push/pull oprindu-ne asupra celor mai relevanți. Prin acest articol ne dorim să aducem în atenție riscul ca dezvoltarea activității domeniul IT în Iași să fie o bulă, și de asemenea să indicăm unele posibile direcții de acțiune care să ajute sustenabilizarea. I. Migrația oportunistă Prima migrație este cea care a făcut ca specialiștii în IT din zonă nu doar să nu mai plece din Iaşi, dar în cazul celor plecați prin țară chiar să revină: imigrarea firmelor de profil.

Schema din Fig.1. prezintă cele patru migrații care fac subiectul Factorii pull sunt: analizei noastre. Fără să categorisim 1 Live disection of a PM elephas primige1.forța de muncă nius - some kind of truth about attempting pregatită, la to migrate towards IT

16 Revista Română de Managementul Proiectelor

bine salarii


TUDOR PITULAC mult mai mici decât în Occident; 2. similaritățile culturale; 3. fusurile orare; 4.protecția datelor – ca țară membră UE, trebuie să respectăm Data Protection Act2; 5. piața muncii în expansiune.

Considerăm relevant din punctul de vedere al tezei noastre declinul neegalat al Moscovei pentru că ne arată cât de rapidă poate fi reorientarea firmelor atunci când se modifică nedorit anumite variabile.

Dezvoltarea aparte a sectorului IT în Iași a devenit un reper în orice discurs dedicat dezvoltării municipiului, Dintre factorii push se impune cel legat de creșterea județului, regiunii. Apar cluster-e dedicate, ocupă explozivă a costurilor de outsourcing în locațiile capitole în strategiile “inteligente” pentru perioada tradiționale, precum China și India. În contextul 2014-2020 ș.a.m.d. Concluzia implicită este că acestei migrații, în ECE se dezvoltă o competiție avem un trend ireversibil, însă poate fi o concluzie accelerată atât între țări cât și între orașe. În Fig.2. eronată. Dacă acțiunea factorilor pull nu va mai fi avem un clasament al orașelor din ECE, așa cum cândva atât de puternică precum în alte orașe din reiese el din pozițiile ocupate în raportul Tholons3 regiune, firmele vor emigra. Sunt deja dezvoltări din ianuarie 2013 dedicat celor mai potrivite interesante în Belarus sau în Armenia, de exemplu. pentru outsourcing 100 de orașe din întreaga lume. Ucraina merită o atenție aparte, şi nu doar din rațiuni de proximitate fizică. La începutul lui 1.Cracovia Locul 10 în RT 2012, în Ucraina erau aproape 6.000 de companii (în ușoară ascensiune) de servicii outsourcing. Conform unui Raport al 2.Praga 17 (în ascensiune bună) Guvernului Ucrainei, creşterea medie anuală a pieţei 3.Budapesta 28 (în ușoară scădere) de IT outsourcing în Ucraina este de 40%. (Fig.3.) 4.Brno 30 Conform estimărilor Băncii Mondiale, până în 2015 5.Sankt Petersburg 32 Ucraina va ocupa locul 6 în lume la exportul de IT. 6.Varșovia 36 7.Bucureşti 44 (stagnează) 2011 1 miliard de dolari 8.Bratislava 47 (ascensiune bună) 2012 1.4 - 1.5 miliarde de dolari 9.Sofia 50 (ușoară ascensiune) 2013 2 miliarde de dolari (pronostic) 10.Tallin 51 (ușoară ascensiune) Fig.3. 11.Ljubljana 52 12.Kiev 55 Un alt element relevant în contextul primei migrații 13.Moscova 56 (-10)! este acela că locațiile nearshore sunt mai puțin costisitoare decât serviciile onshore și sunt totodată 14.Nizhniy Novgorod 62 considerate mai puțin riscante decât cele offshore. 15.Wroclaw 75 (ascensiune bună) Astfel, nu doar că apare backshore-ul, dar există 16.Lvov 89 firme indiene de outsourcing care deja și-au deschis 17.Novosibirsk 92 birouri în ECE pentru a se încadra în aria nearshore. 18.Zagreb 100 Fig.2. II. Migrația canibalică Nu știu care este opinia geografilor despre întinderea A doua migrație este pe cât de accentuată, pe atât ECE de la Praga până la Novosibirsk, dar este de haotică. Ne referim aici la circulația specialiștilor evidentă relativizarea accentuată a distanțelor în IT. între firmele de IT. Printre factorii pull regăsim nevoia 2 Este de remarcat faptul că unul dintre cele două subiecte de specialiști de calitate și experimentați, creșterea majore de pe agenda summit-ului Consiliului Europei ce se veniturilor, sau personalitățile deja existente în echipă. desfășoară zilele acestea (24-25 octombrie) este chiar protecția Printre cei push ar fi lipsa unei culturi organizaţionale datelor. Franța, Polonia și Germania presează pentru adoptarea suficient de puternice pentru a menține oamenii, riscul pachetului de protecție a datelor înainte de blocarea activității Parlamentului European pentru campania electorală din luna plafonării după un număr de ani făcând același lucru mai 2014. în aceeași firmă, sau nemulțumirea față de rezistența 3 http://www.tholons.com/TholonsTop100/pdf/Tholons Top la schimbarea tehnologiilor și/sau a metodologiilor. 100 2013_Rankings and Report Overview.pdf 17 Revista Română de Managementul Proiectelor


TUDOR PITULAC

Dinamica acestei migrații ne arată că sunt deja prezenți germenii responsabili de scăderea puterii de atracție a unora dintre factorii pull amintiți în legătură cu migrația oportunistă. Dezechilibrul dintre cerere (în creștere accelerată) și ofertă (în creștere lentă) conduce la mărirea costurilor pentru că schimbarea angajatorului se face cu creșterea veniturilor angajatului.

pare să fie printre țările care sunt capabile să contribuie la satisfacerea cererii. Cel puțin până acum, chiar așa a fost. Dar previziunile ar trebui să fie tot mai timide.

În România, în 2008, procentul angajaților în IT era de 0.85%, ceea ce ne situa pe locul 26 din 27, media UE27 fiind de 2.23%. În 2009 am avut cea mai mare creștere europeană (12%), urmați de Ucraina Am adăugat deja o nouă variabilă relevantă și anume (9%). În Ucraina apar anual 16. 000 de absolvenţi calitatea ofertei. Nu vom detalia aici dificultățile în IT, ceea ce explică locul 4 mondial la numărul învățământului românesc în general, sau ale celui de specialişti, după Statele Unite, India şi Rusia. superior în mod special. Ne limităm la a le constata prezența nefastă. Inevitabil, nici pregătirea în IT nu scapă La noi, în Regiunea NordEst şi în imediata apropiere teribilei scăderi a calității în învățământ. Este adevărat sudică, sunt teoretic aproximativ 2.200 de locuri oferite că alimentarea firmelor de profil cu oameni pricepuți anual de universităţi de la Suceava la Galați. Cam 1.200 nu se face exclusiv prin intermediul instituțiilor de ar fi în Iași, dintre care 800 doar la Universitatea “Al.I. învățământ superior, dar asta nu ne arată câtuși de Cuza”. În fapt aceasta este capacitatea de școlarizare puțin existența unei soluții ci amploarea problemei. constatată de ARACIS, dar de fapt numărul locurilor care sunt oferite anual este sub 1.500. Ca exemplu, la Contextul continental este însă deosebit de interesant. Galați, la Universitatea “Dunărea de Jos”, specializarea În Raportul Comisiei Europene pentru Afaceri şi Matematică-Informatică este intrată în lichidare Industrie – E-skills for the 21st century4, din octombrie pentru că nu mai există cerere pentru a fi susținută! 2010, se arată că numărul celor care activează în IT În plus, rata de dropout este mare. Pe cei mai puțin în Europa a crescut constant. Dacă în 1995 erau 2,25 capabili sau mai puțin harnici, îi alungă dificultatea milioane, în 2008 activau 4.26 milioane în EU15, iar demersului universitar în domeniu. Pentru cei tendința s-a menținut. Concomitent a scăzut interesul care sunt dispuși să învețe, apare ispita intrării tinerilor din Europa occidentală pentru pregătire pe piața muncii. Firmele de profil sunt nevoite să universitară în IT, numărul absolvenţilor în computer îi recruteze cât mai devreme pe cei buni și astfel science/informatică fiind în declin constant încă din nu puțini dintre ei renunță la studii sau măcar la 2005. Universităţile din Europa înregistrează mai puțin susținerea examenului de finalizare al acestora. de 150.000 de absolvenţi în IT anual. Este o tendinţă Pentru că discutăm în contextul competiției, să privim negativă accentuată și de faptul că în Europa de Vest se iarăși în jur. Un clasament ce arată gradul de succes al înregistrează un număr mare de plecări din domeniu, procesului didactic (Pearson’ Global Index of Cognitive printre altele din cauza pensionării. Previziunile Skills and Educational Attainment6 , septembrie 2012) indică faptul că într-un scenariu “de revenire la ne situează pe ultimul loc dintre țările din ECE membre normalitate” cererea foarte mare de specialişti în ale UE. (Fig.4.) De asemenea, suntem pe ultimele IT în EU27 (chiar și EU28, acum) va conduce la un locuri la scorurile PISA: la Matematică ocupăm deficit de specialiști în cuantum de 384.000 până în locul 24 din 277 , la Științe locul 25, la fel ca la Citire. 2015. Într-un scenariu gen turbo knowledge economy, Ranking Țara Poziția ocupată acest număr ar putea ajunge chiar la 669.000. zonal UE în PGI Chiar şi într-un scenariu de stagnare, cererea va 1. Polonia 14 depăşi oferta în EU cu un deficit între 8% și 13%.5 2. Ungaria 18 3. Slovacia 19 Este evidentă nevoia acută de specialiști pentru 4. Rusia 20 industria tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor. În 5. Cehia 22 consecință, Europa are nevoie de tot mai mulţi tineri în 6. Bulgaria 30 IT pentru a rezolva problema cererii în viitor. România 4 http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/ict/files/reports/es7. Romania 32 (în scădere) kills21_final_report_en.pdf din 40 de state din întreaga lume 5 Pentru cei care doresc mai multe informaţii: http://ec.europa. eu/enterprise/sectors/ict/files/eskills/ict_professionalism_report_en.pdf

18 Revista Română de Managementul Proiectelor

6 http://thelearningcurve.pearson.com/index/index-ranking 7 Datele au fost culese anterior intrării Croației în UE.


TUDOR PITULAC

Migrația canibalică este unul dintre factorii care scad atractivitatea Iașului în contextul migrației oportuniste. Fiind interesat de domeniul IT și activând într-o instituție particulară de învățământ superior, am considerat oportună încercarea de a apropia consensual mediul academic și industria IT. Au trecut deja câțiva ani de când am organizat o întâlnire în care am propus unor reprezentanți din industrie să colaborăm pentru înființarea unei secții de specialitate. Ideea era că ar fi putut avea un cuvânt de spus în privința curriculei, a practicii, puteau sprijini financiar studenții pe care și i-ar fi dorit și astfel să își asigure serviciile lor exclusive pentru o anumită perioadă după absolvire etc. Nimeni nu a fost interesat de un asemenea proiect dar în continuare în industrie se vorbește permanent despre dificultatea găsirii unor absolvenți de calitate, iar în mediul academic firmele sunt înfierate pentru deturnarea studenților.

punctul de vedere al utilizării Agile, de exemplu, zona să fie propice ca nearshore în special pentru cei din Occidentul european, așa cum pentru nordamericani partea opusă a continentului lor este atractivă, în timp ce India și China se potrivesc în mod special firmelor din Australia. Asta pentru că sunt dificil de respectat principiile Agile atunci când există în echipă diferențe geografice și culturale accentuate.

III. Migrația metodologică

A patra migrație este cea a specialiștilor în PM (cu precădere a celor certificați PMP, pentru că aceasta mă interesează în mod particular) din alte industrii către IT. Discuția se subsumează analizei unui fenomen mai amplu și anume trecerea managerilor de proiect dintr-o industrie în alta8.

A treia migrație este cea care implică abordările Waterfall și Agile (Scrum, Kanban etc.). Utilizarea Agile este privită ca o necesitate de tot mai mulți specialiști și este un factor de succes pentru atragerea clienților importanți. În Computer Weekly, Karl Flinders tot dă ca exemplu pozitiv, de prin 2011, Endava, cu echipele ei din Romania și din Moldova. Unul dintre motivele invocate pentru explicarea conținutului consistent de clienți puternici din UK în portofoliul companiei este și utilizarea Agile.

Înainte de a trece la a patra și ultima migrație, voi mai spune legat de cea metodologică faptul că oricât de convingători ar fi cei pe care eu îi numesc agiliști vernaculari, cred că și ei sunt de acord că nu poți utiliza un același ciocan pentru orice activitate. De aceea consider că nu asistăm la o migrație metodologică unidirecțională. IV. Migrația imposibilă

Cel mai dificil aspect în schimbarea industriilor este cuantificarea perioadei de învățare. Pe de o parte, este dificil să fii lider al unui grup în care ceilalți deţin cu toții anumite competențe relevante. Pe de altă parte, astăzi procesul derulării proiectelor implică utilizarea SMEs și a altor experți tehnici ceea ce ar trebui să Nu voi intra aici în detalii referitoare la factorii conducă la situația în care solicitarea cunoașterii implicați în această migrație, dar este relevant industriei de către PM să nu mai fie condiția pentru un aspect al tezei pe care o susținem faptul primordială pentru angajare. Dintre elementele că ambele sunt în mod esențial metodologii utilizate care influențează durata tranziției, aș reține trei: în IT project management. Este surprinzător pentru mine cât de amplu este ignorată la noi această a. accesul la date de tipul lessons learned; realitate. Sunt considerate cumva unelte de sine b. sprijinul colegilor, cu precădere al SMEs și al stătătoare, dar ele ar trebui corelate cu standardele mentorilor; de bază în PM. Un exemplu excelent este oferit de c. motivația PM de a învăța. lucrarea The software project managers’ bridge to agility scrisă de Michele Sliger și Stacia Broderick. Multe companii nu sunt dispuse să își asume riscurile finanțării curbei de învățare a unui PM, Corelând migrația metodologică cu cea oportunistă, deși este mai simplu să înveți despre o industrie observăm că importantă pentru nearshoring este și decât să îți perfecționezi competențele. Constatăm aglomerarea centrelor de outsourcing pe fusuri orare o distribuție cuprinzătoare a opiniilor însă la noi apropiate, ceea ce permite realizarea contactelor 8 http://government.vc.pmi.org/Public/Community/Discuszilnice necesare noilor metodologii. Cu excepția celor sions/tabid/741/aft/14544/Default.aspx http://www.pmi.org/Professional-Development/Career-Central/ din Rusia, orașele amintite din ECE se află la cel mult Want-to-Change-Industries.aspx 1.000 de km distanță unele de altele. Asta face ca din http://linkd.in/Hbzuyj 19 Revista Română de Managementul Proiectelor


TUDOR PITULAC

practica arată că schimbarea industriei este o himeră. Interesul meu personal pentru industria IT s-a conturat odată cu implicarea mai consistentă în managementul profesionist al proiectelor. Am tendința să consider că, cel puțin pentru aria geografică restrânsă care ne interesează, orice PM

poate considera IT-ul drept provocarea cea mai atractivă astăzi. Este o industrie ce resimte prea puțin criza, veniturile sunt consistente, calitatea oamenilor este foarte bună, iar imensa majoritate a firmelor se încadrează organizațional de la balanced matrix către projectised. Aproape toți cei care au participat la nu

foarte numeroasele “monthly meeting” organizate în Iași sub egida PMI România, activează în IT. Se constată astfel un interes firesc pentru profesionalizarea în PM a celor din industrie. Pe de altă parte, observăm în Iași existența unui număr foarte mic de certificați PMP, de exemplu. Practica aproape generalizată (nu doar la 20 Revista Română de Managementul Proiectelor

noi) este ca persoane cu experiență în firmele de IT să ajungă să managerieze proiecte. Pentru aceștia însă, managementul de proiect nu va fi niciodată o profesie ci doar un job. Diferența este esențială și se reflectă în rata globală uriașă de insucces a proiectelor în IT. Am solicitat participanților la conferința indicată la început să mă ajute într-o fază a unui experiment al meu ce constă în încercarea personală de a intra în IT ca PMP, deși nu am experiență în industrie. I-am rugat să răspundă câtorva întrebări cuprinse într-un chestionar9. Chiar dacă în perioada în care pregăteam acțiunea mi s-a spus că “IT-iștii” sunt reticenți la așa ceva, mai mult de jumătate dintre participanți au completat chestionarul, răspunzând inclusiv întrebărilor deschise. Le mulțumesc încă o dată și redau câteva dintre rezultate, aşa cum am promis. Evident nu se pune problema extrapolării nici măcar minimale a rezultatelor, însă ele sunt destul de relevante prin prisma omogenității crescute a populației. Din cei 55 de respondenți, 81,5% consideră că este nevoie de manageri profesioniști în firma unde lucrează. Pentru o poziție de PM, 44,4% ar alege un coleg fără experiență în managerierea proiectelor, 27,8% ar alege un PMP chiar fără experiență în IT,

Fig.5.10 Q5 fiind întrebarea cu cele mai multe răspunsuri “nu 9 http://laiasi.com/tp/chestionar-migratie-imposibila.pdf În cazul în care sunteți din industrie și doriți să răspundeți și dvs., vă rog să îmi trimiteți răspunsurile la tudorpitulac@yahoo.com 10 http://bit.ly/1aOj5r5


TUDOR PITULAC

știu” - 24%. Oricum, dincolo de ceea ce ar face ei dacă ar avea decizia, practica apare cu putere atunci când 76% arată că în compania pentru care lucrează, când apare o nouă poziţie de manager de proiect, prima opţiune pentru ocupare se îndreaptă către colegii interesați să îşi dezvolte cariera şi pe acest segment. Fără să recurg neapărat la indici numerici, vreau să pun laolaltă câteva informații a căror corelare cel puțin atrage atenția, chiar dacă deocamdată nu pot dovedi elația cauzală dintre toate. În România, în perioada 2009-2011 s-au certificat două treimi dintre PMP existenți astăzi. În SUA, se constată o migrare a PMP din IT după 2008, când în ECE a explodat certificarea, mai ales în IT11. Migrația oportunistă face ca numărul pozițiilor de PM în IT să scadă în Occident, concomitent cu reducerea globală a veniturilor celor care activează în industrie. (Fig.5.) Foarte important din punctul nostru de vedere este faptul că se constată o corelație între numărul certificărilor PMP și poziția orașelor din ECE în clasamentul Tholon. (Fig.2.) Astfel, cu cât numărul certificărilor PMP este mai mare într-un oraș, cu atât mai bună este poziționarea orașului în clasament. Dacă este să luăm cazul României, constatăm că imensa majoritate a certificaților PMP este în București, capitala fiind singurul oraș din România prezent în acel clasament. Concluzii Deși pare un trend veșnic, riscăm să dezvoltăm de fapt o bulă IT, în România în general și în Iași în special. Ca soluție primară pentru sustenabilizare identificăm educația. Soluția este valabilă pentru orice domeniu, dar cu atât mai mult este crucială în aria care deschide drumul societăților către ceea ce nu demult era science fiction.

cursivă etc. Un raport12 al PMI publicat de curând arată că firmele în care există practici consolidate de PM reușesc într-un procent mult mai mare decât media să atingă scopurile inițiale ale proiectelor. Sigur că am mai putea vorbi și despre soluții politice, cruciale, dar ar fi nerealist pentru că în România există o suprapunere cronică a ciclurilor de dezvoltare pe ciclurile electorale, ceea ce generează inevitabil subdezvoltare. În absența modificării relației industrie/universități în sensul creșterii numărului și calității absolvenților, şi în lipsa unei orientări consistente către managementul profesionist de proiect – inclusiv prin refuzul deschiderii industriei către PM care doresc să migreze în IT - caruselul migrației canibale va conduce în cel mai bun caz la stagnarea dezvoltării. De fapt, îndrăznim să afirmăm că menținerea actualului trend pentru un număr nu foarte mare de ani va face ca clădirile cu birouri de clasă A, în fața cărora vedem acum totemuri generoase purtând aproape exclusiv sigle de firme IT, să își schimbe/piardă chiriașii.

O altă direcție de acțiune ar fi la nivelul companiilor și constă în dezvoltarea de PMO, angajarea/certificarea de PMP ş.a.m.d. Dacă pe lângă orientarea celor cu experiență în industrie către profesionalizarea în PM ar exista și o deschidere către managerii de proiect certificați, care au experiență în alte domenii, s-ar sprijini sustenabilizarea creșterii sectorului IT și s-ar reduce riscul dezvoltării unei bule. Productivitatea ar crește, numărul proiectelor pierdute sau întârziate ar fi redus, adaptarea metodologiilor potrivite ar fi mai 11 O tangenţială (IT PM în UK) abordare interesantă, deşi are deja un deceniu, se găseşte la: http://www.bestpracticehelp.com/The_State_of_IT_Project_Management_in_the_ UK_2003_2004.pdf

21 Revista Română de Managementul Proiectelor

12 PMI’s Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Complexity, September 2013


DE LA TRADIT DE PRO

Simona Bonghez este membră a PMI Chapter Membership Advisory Group şi deține firma de training și consultanță Colors in Projects, specializată în Managementul Proiectelor. Este, de asemenea, reprezentant alESIInternationalînRomânia. Simona are peste 20 ani experienţă în management de proiect şi oferă consultanţă şi traininguri specializate în acest domeniu de peste 10 ani. Are trei certificări internaţionale în domeniul managementului de proiect: Certified Senior Project Manager (IPMA), Project Management Professional (PMI) si PRINCE2 Practitioner (OGC).

Simona Bonghe

Susţine traininguri pentru pregătirea în vederea certificării PMP, sesiuni de instruire în vederea certificării IPMA precum şi consultanţă în managementul de proiect. Colaborează cu facultățile de Management și de Comunicare șiRelațiiPublicedincadrulŞcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, București.

22

Revista Română de Managementul Proiectelor


TIONALUL MANAGEMENT OIECT SPRE AGILE

ez  

În Agile, întreaga echipă are responsabilitatea produsului finit livrat şi nevoia de coordonare a echipei este satisfacută doar printr-o continuă adaptare şi îmbunatăţire a proceselor de lucru.

INTERVIU  

                                  

Redacția: Cursul vieţii v-a adus în poziţia din care puteţi fi remarcată ca fiind o figură onorabilă din punct de vedere profesional. Pe scurt, care au fost cărările carierei ce v-au adus până aici? Simona Bonghez: E prima dată când sunt numită figură onorabilă J, dar adevărul este că mi-am câștigat un renume de care sunt mândră. Care au fost rădăcinile? Am pornit la drum ca programator, dar nu am avut prea multă răbdare (și probabil că nu eram nici prea pricepută) așa că m-am orientat repede spre coordonarea proiectelor. Și mi-a plăcut. Mult. Iar apoi am început să-i învăț pe alții iar asta mi-a plăcut și mai mult... Am trecut prin mai multe poziții manageriale atât în firme de stat cât și în mediul privat și am avut șansa de a fi implicată în proiecte atât în țară cât și pe plan internațional. Am avut astfel posibilitatea de a acumula expertiză și mai ales de a alege spre ce să mă îndrept. Redacția: Ocupaţi şi deţineti mai multe titluri profesionale. Motiv pentru care, am dori să ştim, care dintre ele este cel mai apropiat de dumneavoastră şi cum se împacă între ele trainingul, cu consultanţa, cu catedra şi cu managementul de proiect? Simona Bonghez:Managementul de proiect este un domeniu care nu îți permite să te plictisești, situațiile cu care te întâlnești sunt particulare și ai mereu parte de provocări noi. Spuneam mai devreme că îmi place să susțin traininguri, să îi ajut pe alții să înțeleagă cum, când și ce anume să aplice pentru a avea succes în proiectele lor, iar acest lucru nu se poate face dacă nu ești permanent ancorat în lumea managementului de proiect. Așa că – pentru a fi bună ca trainer (iar eu tind spre excelență în orice fac J) - trebuie neapărat să fiu implicată și în proiecte, să fac față cerințelor lor în condițiile mediului de afaceri de azi și în același timp trebuie să fiu alături și de organizațiile puternice care promovează managementul proiectelor. Am fost pentru cinci ani președintele chapterului din 23 Revista Română de Managementul Proiectelor

România al Project Management Institute, iar acum implicarea mea este la nivel global, fac parte dintrun Advisory Group al acestei asociații. De fapt, chiar acum în timp ce răspund la întrebările acestui interviu, sunt la o întâlnire a Leadership Institute al PMI în New Orleans iar peste două zile voi susține o prezentare în cadrul Congresului Global al PMI. Este aproape incredibil cât de valoros este să fii expus la tot ce se intâmplă azi în lumea managementului de proiect, să afli – de la sursă – ce e important și care sunt direcțiile de dezvoltare ale domeniului și chiar mai mult, să fii implicat în definirea strategiilor la nivel global. Iar partea frumoasă este că toate acestea îmi oferă posibilitatea de a-mi îmbogăți și a crește valoarea sesiunilor de training și a serviciilor de consultanță pe care le ofer cu atâta plăcere. Cât despre activitatea mea în cadrul facultății, aș putea spune că asta este – cumva – partea care mă aduce cu picioarele pe pământ. Să fii în mijlocul unei generații care gândește altfel decât generația mea, care îți pune permanent întrebări noi, care iscodește motivele pentru care faci ceea ce faci, este incitant, reconfortant, năucitor câteodată, dar cu certitudine te menține tânăr și nu îți permite să te plictisești. Îți cere să ieși din tipare și să cauți modalitâți noi de a-i ține interesați, implicați. Îmi place când sunt întrebată cum reușesc să aduc atâția studenți la cursurile mele J. Redacția: La începutul anului 2013 aţi adus în faţa publicului cartea „Managementul proiectelor adevăr sau provocare. Managementul proiectelor în întreprinderile mijlocii”. Ce putem descoperi în această carte? Simona Bonghez: Adevăruri incomode (care vor fi probabil repede trecute cu vederea) sau provocarea de a aplica managementul proiectelor în companie. Cartea a fost o provocare și pentru mine iar cercetarea care stă la baza cărții dezvăluie – nivelul la care se aplică managementul proiectelor în companiile din România. Deloc surprinzător, suntem începători,


INTERVIU Simona Bonghez: Asta e o întrebare capcană, nu-i așa? Pentru că poți fi tradițional, dar agil în același timp J. Bănuiesc însă că te-ai referit la a aplica o abordare Agile, ceea ce înseamnă un management de proiect bazat pe un set diferit de principii. Nu sunt contestate abordările tradiționale dar se pune accent pe un alt set de valori.

dar asta înseamnă că avem spre ce și incotro să evoluăm. Recomand cartea tuturor celor care doresc să îmbunătățească performanțele companiilor lor. Redacția: Pentru a-i clarifica pe cei care sunt nou veniți în acest domeniu și au dubii asupra lui, este “Managementul de Proiect” un mod de organizare cu înclinaţii snobiste, scump, birocratic şi mult prea lăudat sau are întradevăr aplicabilitate reală în mediul economic actual? Simona Bonghez: Mai ales în mediul economic actual! Snob, scump? Nicidecum. Poate fi însă extrem de scump dacă nu e pus în aplicare. Într-un mediu în continuă schimbare și dezvoltare, în care contextul se poate schimba radical fără avertizare, ai nevoie de ceva care să îți țină ”în frâu” și sub control investițiile. Îți permiți să lași pe mâna oricui inițiativele majore ale organizației tale, sau vrei o persoană pregătită care are la dispoziție metode valide să facă acest lucru? Întradevăr, în ultimii ani a devenit cumva la modă să vorbești despre Management de

Proiect, să fii ”în trend”. Numai că managementul proiectelor este mai mult decât un trend, e un mijloc eficient de a implementa – cu succes – schimbările și inițiativele, iar eficacitatea și eficiența ei au fost dovedite de zeci, sute de organizații care și-au menținut un parcurs continuu ascendent chiar și în condițiile vitrege ale mediului de afaceri actual.

Nu știu care este raportul actual, pot doar să afirm că în România Agile este îmbrățișat de domeniul IT, în special de companiile care dezvoltă software. La nivel internațional există o tendință de migrare și spre alte tipuri de proiecte, cele de marketing, de exemplu, dar astfel de exemple sunt încă prea puține. Important însă nu e să mergi spre agile sau waterfall, ci să găsești acea abordare care este relevantă domeniului și proiectelor tale. Iar dacă relevantă este o combinație de abordări, atunci asta este ceea ce trebuie să implementezi în companie.

Redacția: Printre spusele Redacția: Putem estima care este puriştilor există şi susţinerea raportul actual dintre managerii care zice că “Managerul de de proiect agili şi cei tradiţionali? Proiect ideal poate să conducă

EconomiaOnline.ro

Nr. 17 / Sept. 2013 - Apariţie Lunară - ISSN 2285-2182

Gândire

24 Revista Română de Managementul Proiectelor


SIMONA BONGHEZ

  orice proiect, indiferent de domeniul vizat, doar aplicând tehnicile şi uneltele Managementului de Proiect”. În ce măsură ne poate confirma practica această susţinere? Simona Bonghez: Mie nu mi-a confirmat J. Managerul de proiect ideal trebuie să aibă măcar minime cunoștințe din domeniul în care e proiectul. Poți fi consultant în managementul proiectelor în orice domeniu, iar eu sunt un exemplu viu în această privință, dar nu poți fi un manager de proiect – eficient – în orice proiect din orice domeniu. Efortul este prea mare, atât din partea ta cât si din partea echipei pe care trebuie să o coordonezi, și nu se justifică. Mai e și aspectul acceptării tale de o echipă cu care nu ai același limbaj, iar acesta poate deveni un obstacol insurmontabil în calea finalizării cu succes a proiectului. În definitiv, dacă echipa nu este alături de tine, cine poate fi?! Redacția: Cum vedeţi viitorul României în ceea ce priveşte absorbţia fondurilor europene pentru perioada 20142020? Am reuşit să învăţăm din greşelile din trecut? Simona Bonghez: N-am să spun decât atât: am trecut prin perioada de testare, cred eu că am terminat cu parcurile din mediul rural, cu locurile de joacă din afara localităților și cu multe alte încercări lipsite unele de sens, altele de finalitate, e vremea acum pentru lucrurile întradevăr serioase. Dacă mă întrebi dacă ne-am maturizat în acest proces, raspunsul e Nu, dar am învățat multe. Sunt optimistă că suntem capabili și că vom folosi toate greșelile în folosul nostru: nu le vom repeta.

Redacția: Fiindcă ne apropiem de final, vă rugăm să ne faceţi cunoştiinţă cu Gogu. :) Cine este acest personaj şi ce putem învăţa de la el? spatele seriei de conferinţe “... even mammoths can be Agile”. Simona Bonghez: Gogu este Ce v-a adus în cadrul acestora un personaj amuzant, cinic pe şi ce ne puteţi spune despre ele? alocuri, un introvertit pentru care monologul interior reprezintă Simona Bonghez: Sună bine chestia o alternativă la viața reală. Cu asta ”forța motrice”, mi-a scos niște ajutorul lui Gogu, analizăm peri albi... Noroc că am avut suportul diferite ipostaze din viața unei echipe entuziaste și extrem de managerului de proiect și a echipei eficace. Ce m-a determinat să lansez sale și sugerăm soluții ușor de această serie de evenimente: îmi înțeles și aplicat. Cum ar spune place să fiu în frunte, să promovez concepte și abordări noi, îmi place Gogu...„aproape de bun simț”. să promovez ceea ce cred eu că are Gogu poate fi găsit în paginile valoare. Și așa am pornit cu mamuții Today Software Magazin sau pe prin țară. Am început în Cluj, am site-ul www.colorsinprojects.ro continuat în București și Iași și am de gând să mă întorc. În 2014, Redacția: Putem să aflăm caravana mamuților va ajunge din unde vom putea să o găsim pe nou și în Cluj și în Iași. Am parte Simona Bonghez în anul 2014 de suportul unor sponsori care şi ce proiecte noi are în plan? au înțeles importanța și valoarea educațională a acestor evenimente, de o promovare extraordinară din Simona Bonghez: Am planuri partea celor care au participat deja mari și sunt entuziasmată de și mă aștept să avem peste 300 de ele. Am început o colaborare cu participanți atât în Cluj cât și în Iași. Achieve Global împreună cu care vrem să aducem cursurile Redacția: Şi totuşi “... de project management ale ESI even mammoths can be International în România, dar și Agile”? Putem să învăţăm cu BRISK Business Inc. (New câinele bătrân trucuri noi? York) cu care colaborez în o serie de proiecte pe plan internațional. Simona Bonghez: Nu îmi plac clișeele, dar știi citatul lui Darwin cu Rămân alături de SNSPA pentru supraviețuirea speciilor. Dacă vrem programele de masterat în să ne adaptăm cerințelor, va trebui Managementul Proiectelor și voi să învățăm lucruri noi. E relevantă o continua și evenimentele ...even abordare Agile în compania ta, o vei mammoths can be Agile. Iar PMI învăța și o vei implementa. Evident rămâne în continuare în centrul însă că asta înseamnă să fii deschis atenției mele. E activitate de spre nou, să fii dispus să explorezi voluntariat, deci e clar că o fac teritorii noi și să accepți schimbarea. de drag și din entuziasm și foarte important, pentru că mă vor J.

Redacția: Printre realizările Una dintre cele mai des întâlnite deficienţe este introducerea anului 2013, aţi fost remarcată unui leadership de tip comandă şi control în mediile Agile. ca fiind forţa motrice din 25 Revista Română de Managementul Proiectelor


CORINA CRAESCU                                    

Consultanții buni nu duc lipsă de clienți

Corina Berigoi - Crăescu Project Manager Acces Project Investments

Corina are experienţă de peste 7 ani în realizarea documentaţiilor de accesare a finanţărilor nerambursabile pentru programele de finanţare: POS- CCE, POR, PNDR şi ajutoare de la bugetul de stat. Cu un portofoliu de peste 60 de proiecte finanţate în valoare totală de peste 70 milioane de euro, cunoaşte în detaliu axându-se pe evitarea situaţiilor mijloacele, instrumentele şi etapele conflictuale şi mai puţin pe necesare unui proiect de succes. încadrarea în timp, cost şi calitate. Dacă noţiunea de „proiect” conduce la derularea serioasă Cea mai gravă situaţie apare în a unor activităţi, de cele mai cazul clienţilor (beneficiarilor multe ori această interpretare de proiecte) care au în extrem de nu se confundă cu practica. puţine situaţii capacitatea, cultura Pentru multe organizaţii care şi deschiderea pentru a şti ce să lucrează cu proiecte, lucrul ceară de la o firmă de consultanţă. acesta li se pare foarte „trendy”, În proporţie de 85% implicarea fără a înţelege în profunzime clientului este influenţată de ce înseamnă să realizezi şi să subiectivism: ”repede, ieftin, gestionezi un proiect de succes. foarte bun şi acceptat”. Majoritatea proiectelor se realizează „pe baza experienţei individuale”, în sensul că fiecare manager de proiect le realizează după cum crede că este mai bine,

O poziţie proactivă şi corectă a beneficiarilor faţă de proiecte poate produce schimbări deosebit de spectaculoase asupra modului în care se derulează proiecte în România.

26 Revista Română de Managementul Proiectelor

Datorită experienţei dobândite până la momentul actual, pot spune că prima mare problemă cu care se confruntă un manager de proiect este lipsa suportului din partea clientilor, caracterizată prin: - neclaritate în evidenţierea specificaţiilor de proiect; schimbarea arbitrară a specificaţiilor agreate şi discutate în prealabil; - schimbarea permanentă a priorităţilor în proiect şi între proiecte; evitarea şi respingerea argumentelor pe care managerul de proiect le are faţă de anumite aspecte ale proiectului (în special cele care aparţin de eligibilitate


sau de creşterea punctajului); - dezinteres faţă de o abordare profesionistă a proiectelor. Toate cele enumerate mai sus, se explică prin faptul că top managementul organizaţiei beneficiare nu cunoaşte care sunt beneficiile pe care un management de proiect eficient şi bine pus la punct le poate aduce. Odată ce nu simt beneficiile şi le vin şi aşa satisfacţii materiale, nu doresc să facă schimbări în modul lor de actiune, de gândire, de conducere, ignorând problemele legate de proiect cat şi cele ale angajaţilor implicaţi. În cazul în care managerul de proiect aparţinând firmei de consultanţă încearcă şi prezintă o nouă abordare clientilor, refuzul acestora de a dialoga conduce în majoritatea situaţiilor la transformarea dorinţei de schimbare şi a entuziasmului de care a dat dovadă, în resemnare. Departamentele deţinute de către beneficiari şi care sunt implicate alături de firma de consultanţă în realizarea şi implementarea proiectelor, apar de asemenea, foarte multe probleme: - fiecare departament (tehnic, comercial, resurse umane), are propriile priorităţi şi se întâmplă des ca acestea să nu corespundă cu cele ale proiectului ce se doreşte a fi scris sau implementat; - în majoritatea cazurilor, resursele umane folosite, sunt limitate şi suprasolicitate deoarece nu se ţine cont de necesităţile, alocările şi planificările tuturor proiectelor avute în lucru. De asemenea, lipseşte motivarea financiară suplimentară a angajaţilor implicaţi in proiecte de finanţare, care pentru a face faţă atât responsabilităţilor zilnice cât şi a celor strict legate de proiect, lucrează multe ore suplimentare. Din aceste considerente, fiecare departament caută să îşi rezolve propriile priorităţi, cu oamenii pe care îi deţine, chiar dacă aceştia sunt insuficienţi, nemotivaţi şi mai lucrează la multe alte proiecte în acelaşi timp. Că să concluzionăm, fiecare din cei implicaţi 27 Revista Română de Managementul Proiectelor

în firma potenţial beneficiară de finanţare işi vede propriul interes şi nu se axează pe un interes comun care să conducă alături de firma de consultanţă la proiecte de succes. Observ că una din cauzele cele mai frecvent întâlnite a apariţiei problemelor este dată de necunoaşterea celor care conduc organizaţia a ceea ce înseamnă cu adevărat managementul de proiect, ce poate să ofere, cât se poate câştiga şi mai ales dacă este unul eficient, cât se poate economisi. Probabil dacă această ştiinţă s-ar numi în loc de „managementul proiectelor”, „managementul puterii şi a banilor”, ar putea fi unul dintre stimulentele care i-ar putea face pe manageri să studieze şi chiar să adopte acest stil, deoarece sunt cuvintele cu care se hrănesc zilnic, în marea lor majoritate. Elementele vitale ale unui proiect, sunt după cum ştim următoarele: calitatea rezultatelor, timpul şi costul. Profesionalismul dat de un manager competent se poate demonstra prin susţinerea şi optimizarea celor trei componente enumerate mai sus. În multe proiecte, deciziile referitoare la cele trei elemente critice se iau arbitrar de către client, fără a se asculta, sau mai mult, a se ţine cont de ele. Cu cât top managementul clientului este mai slab pregătit profesional, sau cu cât este mai puţin dispus să-şi rişte poziţia, cu atât deciziile se vor lua fără argumente solide. În aceste condiţii, aş dori să închei acest articol prin a ridica o singură întrebare: cât de aproape trebuie să fie pericolul pentru a conştientiza că singura cale pentru un proiect de succes este abordarea responsabilă şi schimbarea managementului bazat pe cantitate în cel bazat pe calitate?


ANTONIU POIENARU                                    

Niță ‘‘futaleufú’’ cu gândul la Hidroelectrica!

În 1994 statul argentinian a creat compania Hidroeléctrica S.A., a eficientizat-o apoi a în 1995 pachetul majoritar.

Antoniu Poienaru Consultant Futaleufú înstrăinat

și un dosar de cadre corespunzător, în perioada 19831986 este promovat la Intreprinderea de Comerț Exterior Autoexportimport Brasov. Din 1986 până în 1993 îl găsim ascuns la șefia B.T.T. Brașov și șef al stațiunii Părâul Rece. În 1994 simțind emanația, se înscrie rapid în FSN Brașov și apare într-o nouă funcție, până în 1997, cea de dir. gen. Sucursala de reprezentare și protocol Valea Prahovei. Între timp, fuge la Iași și-și dă doctoratul, ca să dea bine la CV. Cu un parcurs asemănător oricărui securist care se respectă, Niță apare în 2000 deputat PSDR apoi membru al Delegației Permanente NATO și vicepreședinte al Comisiei speciale a Camerei Deputaților și Senatului pentru exercitarea controlului parlamentar asupra Serviciului de Informații Externe.

Sperăm că ministrul delegat la Energie, Constantin Niță să fie doar cu gândul la râvnita ‘‘perla a coroanei’’, știind clar că Hidroelectrica a ieșit din insolvența în acest an. ‘‘Spargerea’’ companiei de stat și preluarea vechilor termocentrale producatoare de energie scumpă din bazinele carbonifere, va crea dupa mintea lui ‘‘futaleu’’ Niță, un ‘‘mix’’ care să se vândă la un preț competitiv iar România să aibă un rol și pe piața regională de energie. Niță ar vrea probabil să acopere jafurile electorale ‘‘Sarma băăă!’’ nu este doar o strigare din tren începand cu anii ‘90 din Complexul Energetic când treci pe lângă fiecare stâlp sau departament Oltenia, fief-ul lui Ponta, cu banii Hidroelectrica. electrificat ci și o mișcare făcătoare de fundații patriotice, de catedrale, cursuri, cărți, etc. Interesantă strategie combate și recomandările Comisiei Europene, Niță dând lecții tuturor celor Aflat în vizită în Statele Unite cu premierul Ponta, care îl contrazic. Ministrul  ”de legat” confundă Niță mai primește o lovitură sub centură, prin din nou coșurile de fum de la Rovinari cu cosurile arestarea în data de 23.10.2013 a consilierului sau cantinei, precum moldovenii aduși în anii foametei Ioan Mihăilă, membru în Consiliul de Supraveghere în bazinul carbonifer cu același nume. Fostul prim- al Hidroelectrica SA, pentru tentative de dare de cosaș al țării, Emil Boc, într-o emisiune televizată mită. Controversatul Ioan Mihăilă a fost preferat la îl învăța pe Niță cum se transformă hectarul în conducerea Consiliului de Supraveghere în locul ari. Poate Borza, fostul administrator judiciar al președintelui Remus Borza, fost administrator judiciar Hidroelectrica și actual președinte al Consiliului și cel care a scos din insolvență Hidroelectrica. de Supraveghere, îl va trimite pe Niță după o DNA ar trebui sa-l ancheteze imediat si pe acest galeată de curent înainte de realizarea mix-ului. Niță, scos la rampă de catre PSD nu prin vreo izbândă pe plan profesional ci mai degrabă de Acest individ, cu tupeu în fața camerelor de luat vederi, catre o emanație criminală comunistă care a are reputația unui ascultător al ordinelor de sus. În adus și aduce înca la putere toate rebuturile ei. perioada 1978-1983 face la fără frecvență Facultatea Antoniu Poienaru de Drept din Iași, fiind în același timp economist la Referința 1: http://bit.ly/17nFVe9 Direcția de export și Desfacere la Intreprinderea de Referința 2: http://bit.ly/1aOOaLs Autocamioane Brașov. Limbuț, cu freză bine aranjată Dicționar: Futaleufu - fluviu în Argentina 28 Revista Română de Managementul Proiectelor


Clusterul IT ICONIC din Iași se conectează la rețelele mondiale de transfer tehnologic ICONIC, primul cluster de IT și new media privat din Iași, a demarat o adevărată ofensivă internațională. “Suntem bucuroși să vă anunțăm că, la mai puțin de un an de la primele discuții de principiu privind înființarea, ICONIC a căpătat personalitate juridică și am marcat deja o realizare de excepție: suntem primul cluster de IT românesc care aderă la Business Roaming Agreement, o rețea internațională de clustere cu membri pe toate cele 5 continente”, a declarat Marius Alexa, fondatorul și coordonatorul clusterului ICONIC.

Următoarea ”mutare” a clusterului ICONIC vizează nordul Europei. „Vom merge în Suedia, unde ne vom întâlni cu zeci de potențiali parteneri de la incubatorul de afaceri MINC din Malmo și de la Parcul Științific IDEON din Lund. Vom prezenta oferta firmelor de IT membre ale ICONIC și nu excludem chiar cooptarea unor suedezi în proiectele noastre ”, a precizat Marius Alexa.

Inițiat în 2012 de Asociația pentru Promovarea Economiei Cunoașterii, clusterul ICONIC își propune să încurajeze dezvoltarea firmelor ieșene care activează în domeniile IT și new media și să crească vizibilitatea și competitivitatea acestora pe plan internațional, prin atragerea de investitori și transferuri de tehnologie.

În urma acestui acord, firmele ieșene componente ale clusterului ICONIC primesc acces la evenimentele de business organizate în cadrul BRA, precum și acces gratuit la săli de conferință, conexiuni de internet și alte facilități la oricare din partenerii din rețea, din Mexic și până în China. Pentru mai multe informații privitoare la activitatea ICONIC: tel. (+4)0745.501.941, contact@cunoastere.org www.iconic-cluster.net.

29 Revista Română de Managementul Proiectelor


DAN RADOIU

Balada angajatului veșnic întârziat

Vă spune ceva imaginea colegului veșnic întârziat, care întotdeuna ajunge cu Dan Rădoiu câteva minute mai Project Manager, Trainer, Coach târziu și nu este și Agile Practitioner la 1and1 niciodată gata la timp? Mă gândesc uneori că Minulescu, pe lângă “Celei care minte“ și “Celei care pleacă”, ar fi trebuit să compună și “Celui care întârzie”. Aproape că nu îmi vine să mă gândesc cum ar fi sunat, versurile “Săncepem slujba-n miez de noapte/Şi mâine s-o sfârşim în zori!” căpătând noi conotații în context.

ba lucrurile. Reformulând (de data aceasta liber), obținem o interesantă schimbare de perspectivă: Ce ar trebui să se schimbe astfel încât colegul nostru să simtă (ca venind din el) nevoia unei schimbări?

Revenind la problema întârzierilor, cum putem să îl facem pe acest coleg – de altfel, foarte competent (norocul lui, că altfel problema se rezolva de la sine) – să își schimbe comportamentul? se naște întrebarea legitimă, la care vă invit să formulăm împreună un răspuns.

De ce trebuie creată o lipsă? Pentru că oamenii fără lipsuri nu simt nevoia de acțiune; cum spune poetul “Never touch a running system”. Hm, poate că a venit momentul să aruncăm câteva grăunțe de nisip în sistemul întârzierilor care funcționează.

Cu riscul să stâlcesc puțin limba română, voi reformula întrebarea de mai sus: Cum îl putem ajuta pe colegul nostru să se facă să își schimbe comportamentul? Da, știu, suna absolut oribil.

O lipsă poate fi provocată în două moduri: fie îi iei ceva ce deja are, fie îi dai ceva, îl lași să se obișnuiască cu binele, apoi îl iei înapoi. Fie încerci să îl sperii, fie îl ajuți să se vadă ca pe un om mai bun, apoi că poate pierde acest statut îmbunătățit dacă nu schimbă ceva.

Reformularea, aparent cosmetică, este una de esență. În timp ce prima variantă oferă iluzia puterii (să fim serioși, de câte ori ați făcut ceva – pe termen lung – doar pentru că cineva a bătut din pantof la voi?), a doua oferă posibilitatea reală de a schim30 Revista Română de Managementul Proiectelor

Spun interesantă deoarece aduce în discuție sistemul intern de nevoi al colegului în cauza și nu un set exterior de instrumente care l-ar putea face pe rebel să se comporte cum trebuie. Altfel spus, ridică perspectiva constituirii unei nevoi interioare, care ar solicita satisfacție imediată. Utilizând acest nou element, nevoia, perspectiva se schimbă încă o dată în: Cum putem sădi în colegul nostru nevoia de schimbare?, a sădi presupunând în context crearea unei nevoi, a unei… lipse.

Primul instrument, cel mai la îndemână este amenințarea cu represalii, de genul “Nu știm cum o să ne descurcăm fără tine, dar ne vom da toată silința să trecem peste acest moment dificil”. Sau, la fel de bine, ne-am


DAN RADOIU putea folosi de presiunea socială a grupului “Noi toți Picasso (vizibil inconfortabil): Nu știu ce să zic, sunt trebuie să așteptăm după tine; comportamentul tău îi multe chestii de la care oamenii se pot supăra… amendează pe cei care se comportă corect”. Coach: Dacă ți-ai pune în minte să dai un răspuns ca În timp ce aceste abordări se pot dovedi corecte, eu unul și cum ar fi adevărat, cum ar suna el? personal prefer o soluție bazată pe coaching, oferind perspectiva unei imagini de sine îmbunătățită, apoi cau- Picasso (căutându-și stânjenit poziția în scaun): Hm, tând modalități de a păstra această imagine îmbunătățită. știu că uneori mai întârzii cu predările și că s-a întâmplat uneori să nu vin chiar la timp… Haideți să vedem cum ar putea decurge un posibil diCoach: Consideri oportun să discutăm în continuare alog între un coach și Picasso (că alt nume care să acest aspect? nu ofenseze pe nimeni nu am găsit, și chiar și așa am ceva temeri…), colegul care întârzie în mod constant. Picasso (cam cu jumate de gură): Da, cred că da. Coach: Picasso, dacă ar fi să ne între- Coach (practicând deep listening): Ascult… băm care sunt motivele pentru care noi, colegii tăi, te iubim, ce crezi că ai răspunde? Tot ce mai are de făcut coach-ul în continuare este să se folosească de poziția de legitimitate pe care a știut Picasso (dintr-o dată încurcat – nu se întâmplă muș- să o obțină și să îl ajute pe Picasso să găsească modaltruluiala la care se aștepta): Ăăă, nu știu, probabil ități creative de a rezolva problema, insistând asupra aspectului funcțional al soluțiilor propuse: Cum te vei pentru pletele mele… (el fiind ras în cap ca becul). asigura că ce îmi spui va funcționa? Dacă ar fi să reînCoach (pufnind în râs): Un punct de vedere neaștep- cepi, după o perioadă în care ai venit la timp, să întârtat, trebuie să recunosc. Și pentru ce altceva, în afara zii din nou, care ar putea fi acel motiv pe care acum îl acestei coame cu adevărat leonine? treci cu vederea? Apoi, Ce putem face, începând chiar de mâine, pentru a evita să se întâmple astfel lucrurile? Picasso (în continuare încurcat): Posibil pentru calitatea muncii mele. În general băieții par mulțumiți de În încheiere, să ne reamintim unul din principiile de aportul meu… bază în leadership (care a stat la baza conturării strateCoach (aplecându-se în față): Dacă ar fi ceva care, în giei de mai sus): Oamenii fug de durere și aleargă după ciuda calității muncii tale, să aducă o tentă amară plăce- plăcere, efectul fiind maxim atunci când aleargă să rii de a lucra alături de tine, care ar putea fi acest ceva? înhațe plăcerea, mânați din spate de spectrul durerii.

31 Revista Română de Managementul Proiectelor


ILIE SIMION

10 lecții învățate din implementarea unui proiect european

Ilie Simion

Project Manager Simion este un profesionist profund atașat noțiunilor de perseverență, competență, cinste și meritocrație, care a reușit să atragă în România, din 2008 și până în prezent, finanțări europene de peste 6 milioane de euro în proiecte cu valoare adăugată ridicată. În calitate de manager a implementat corect și eficient mai multe proiecte, coordonând echipe complexe și numeroase de specialiști din domenii variate (IT, training, relații publice și comunicare, cercetare socială și politică etc.). A lucrat în țară și în străinătate în domenii variate (manager de proiect, trainer, consultant, public-speaker), acordând mereu o atenţie deosebită dimensiunilor metodice şi strategice ale acţiunilor. Studiile şi experienţa profesională multidisciplinară şi multiculturală îi permit o abordare complexă și inovativă în rezolvarea problemelor cu care ajunge să se confrunte.

Cred că vi s-a întâmplat cel puțin odată să „săriți” peste etapa identificării și comunicării lecțiilor învățate din implementarea unui proiect. Epuizarea, uitarea, presiunea începerii unui nou proiect, ideea că nu e nevoie pentru că vi le veți aminti oricum, sunt doar câteva scuze plauzibile care-mi vin în minte… Și totuși, reflecția asupra a ceea ce ai făcut bine sau mai puțin bine este un fel de ulei turnat în rulmentul roții lui Deming, ce va preveni instaurarea rutinei sau a convingerii că „merge și-așa”. Această obișnuință este mai cu seamă utilă pe tot parcursul proiectului, dar la finalul proiectului este o ocazie excelentă pentru a trage linia. În cele ce urmează, vom vorbi despre 10 lecții învățate din implementarea unui proiect european implementat în România în perioada 20102013. Fiecare item va fi urmat de o serie de comentarii, remarci, exemple astfel încât să se înțeleagă mai bine semnificația acelei lecții. 1. Alinierea obiectivelor proiectului cu strategia organizației care-l implementează

32 Revista Română de Managementul Proiectelor

Este evident pentru toată lumea că pentru ca un proiect să fie aprobat, acesta trebuie să se încadreze în obiectivele Strategiei Naționale a Programului, Domeniului Major de Intervenție etc, dar, cel puțin la fel de important, dacă nu mai important, este ca acel proiect să se înscrie în mod natural în strategia organizației care îl implementează. În absența acestei alinieri a obiectivelor proiectului la strategia de business a organizației, chiar în cazul unui proiect corect implementat ne vom regăsi în situația paradoxală în care „operația a reușit, dar pacientul e mort”. Sponsorul proiectului nu poate fi considerat un real partener în implementarea proiectului deoarece nu este foarte preocupat de succesul și impactul real al proiectului și nici de (re)utilizarea rezultatelor proiectului după finalizarea acestuia. 2.Identificarea unor surse de finanțare alternative pentru asigurarea cashflow-ului proiectului. Experiența recentă ne-a arătat că


ILIE SIMION

este posibil ca finanțarea proiectelor să fie stopată de Sponsor chiar și 6 luni din motive neimputabile beneficiarului. Totuși, dincolo de aceste situații extreme, este important să existe un tablou de cashflow care să fie actualizat permanent, mai ales în situația în care prefinanțarea viitoarelor proiecte este stabilită la doar 5%, fără nici un raport cu nevoile reale dictate de implementarea unui proiect. Tabloul de cash-flow trebuie făcut anterior depunerii programării cererilor de rambursare, deoarece el ne va indica cât de des trebuie depuse aceste cereri. Acesta este un aspect cheie, în condițiile actuale în care programarea inițială nu poate fi modificată decât de 3 ori. În concluzie anticiparea riscului de goluri de cash-flow și a unor soluții adecvate de răspuns devine obligatorie. Nimeni nu își va dori să aibă 40 de contracte de muncă în curs și niciun ban în cont în momentul zilei de salariu.

proiectele pe baza unor excepții depistate în realitate. Beneficiarul trebuie să accepte că orice modificare ulterioară a proiectului trebuie să nu genereze schimbarea valorii totale a proiectului care rămâne fixă pe toată perioada de implementare. 4.Bugetarea resurselor necesare activitatea de monitorizare și

pentru control

Având în vedere că Sponsorul proiectului pare a fi mult mai interesat de respectarea unor criterii formale, decât de succesul în sine al proiectului, este bine să nu subestimăm efortul necesar pentru conformarea la toate aspectele formale legate de raportări. Autoritățile responsabile de coordonarea și verificarea proiectelor europene (între paranteze fie spus, coordonare nu prea a existat în acest exercițiu financiar,

3.Bugetarea unei rezerve de contingență necesare pentru a acoperi riscurile legate de schimbarea deasă și uneori foarte consistentă a regulilor de implementare și mai ales raportare.

poate pe viitor) au obiceiul de a cere rapoarte, întrun format strict, imposibil de exportat din aplicațiile obișnuite de management de proiect. Aceasta poate presupune uneori foarte multă muncă suplimentară.

Contractul de finanțare semnat înainte de demararea proiectului, pe lângă faptul că este de tip leonin, poate fi modificat unilateral de către Sponsorul proiectului, fără să existe o reală analiză de impact asupra întregului proiect (buget, termene, etc). Acest Sponsor este ghidat de o viziune mai degrabă „procedurală” asupra proiectului instituind reguli foarte stricte pentru toate

Există foarte multe promisiuni că sistemul se va simplifica, dar deocamdată singura realitate verificabilă este aceea că „marea simplificare” (transpusă prin Instrucțiunea 73) constă în cerința de a transmite aceleași documente, chiar unele în plus, exclusiv pe suport electronic.

33 Revista Română de Managementul Proiectelor


ILIE SIMION 5.Obținerea acceptării livrabilelor pe măsură

(parțiale/finale) a ce sunt realizate

Cu cât criteriile de acceptanță sunt mai clar specificate, cu atât procesul de validare este mai lin. Alocarea de timp pentru specificarea criteriilor de validare a livrabilelor este esențială. Trebuie găsit un just balans între gradul de detaliu al specificațiilor și adaptarea inerentă pe parcurs. Ceea ce nu vrei să ți se întâmple în mod sigur, este să te trezești că resursa este eliberată, iar livrabilul nu este corespunzător. 6.Redactarea unor contracte de muncă/fișe de post adaptate specificului muncii pe proiecte Simpla utilizare a modelului de contract recomandat de ITM poate fi extrem de riscantă și inadecvată în cazul prestării unei munci în cadrul unui proiect. Implementarea unui sistem salarizare bazat pe performanță în coroborare cu o fișă de post ce specifică foarte clar criteriile de performanță și livrabilele ce sunt necesar a fi realizate poate fi cheia instaurării unei motivații superioare a echipei. 7.Stabilirea și comunicarea tuturor membrilor echipei obligativitatea respectării unor reguli clare și standardizate de denumire a documentelor/ livrabilelor create în timpul proiectului Poate părea un detaliu, dar atunci când vorbim de un proiect în care se creează mii sau poate zeci de mii de documente, acest detaliu poate face diferența între un management al livrabilelor eficient sau haotic. Mai jos, un exemplu de algoritm utilizat care a dat rezultate : A A A A _ L L _ Z Z _ C o d A c t i v i t a t e _ D e n u m i re _ sugestiva_doc_fara_diacritice_max_60_caract Evident, implementarea unui astfel de sistem va genera și o serie de „răzvrătiți” ce-l vor considera o atentare la „creativitatea” lor. Sugestie: puneți-i într-o lună să centralizeze toate documentele/ livrabilele în vederea raportării și veți vedea că atunci va înțelege pe deplin utilitatea demersului. 8.Colectarea sistematică și arhivarea coerentă a versiunilor editabile ale documentelor realizate în cadrul proiectului. Reutilizarea unor modele de rapoarte, contracte, check-listuri făcute într-un proiect anterior este o cale foarte sigură de valorizare a muncii acelui proiect, de creștere a productivității în proiectele noi și de menținere sau îmbunătățire a calității. 34 Revista Română de Managementul Proiectelor

Într-o țară în care suntem parcă obsedați să o luăm mereu de la Adam și Eva, e bine să creăm oaze de bune-practici în care munca realizată anterior, bună, corectă, valoroasă, să fie exploatată la maximum în proiectele viitoare. 9.Implementarea unei soluții de colectare electronică, într-un singur loc (repository), a livrabilelor/documentelor proiectului Ideală ar fi folosirea unei aplicații de tip „cloud” mai ales dacă diferiții membri ai proiectului nu lucrează în aceeași locație. Această aplicație ar trebui să fie dotată cu un sistem de control de acces (ACL-Access Control Level) configurabil în funcție de specificul și rolurile din proiectul dvs. Din ce putem constata până în prezent, migrarea furnizorilor de software către soluții de tip „cloud” pare a fi ireversibilă, să sperăm că și concurența dintre ei va fi pe măsură, pentru a avea de unde alege. În cadrul proiectului pe care l-am implementat noi, am creat propriul sistem integrat de generare și stocare electronică a documentelor proiectului, fapt care ne-a ajutat foarte mult. Acest sistem este perfect scalabil și reutilizabil, iar pasul următor ar fi implementarea unei soluții de semnare electronică a tuturor acestor documente pentru a dematerializa complet activitatea. 10.Întoarcerea la teorie sau la sprijinul colegilor atunci când e nevoie Atunci când ai dificultăți în implementarea unui proiect, întoarce-te la teorie, întreabă un coleg mai experimentat sau consultă echipa. Antrenați în multitudinea de dead-lineuri, constrângeri, instrucțiuni, rapoarte… uneori uităm să luăm distanță față de ceea ce facem și să ne gândim puțin mai în profunzime la cum facem, de ce facem, ce metode mai bune ar fi pentru a face acel lucru sau pentru a rezolva o problemă. Practica e bună… mai ales atunci când nu o ai (sic!), dar reflectarea asupra ei, identificarea unor scheme, modele repetabile, conexiuni, te poate ajuta înzecit să economisești timp, bani, energie... Ajută foarte mult și consultarea unui senior, așa că e important să identifici în rețeaua ta oameni experimentați care au implementat proiecte similare, conformându-te zicalei populare „Dacă nu ai un bătrân, să ți-l cumperi”. Dificultățile nu trebuie ascunse sub preș, iar consultarea echipei în astfel de situații poate fi de ajutor cu condiția să faci în așa fel încât zece capete puse laolaltă să presupună de zece ori mai multe soluții și idei și nu de zece ori mai multă bătaie de cap.


DEZVOLTĂ AFACEREA

PRO M OVAR E ONL INE   REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR                     

O decizie bună luată astăzi, va asigura clienții sau partenerii de mâine!

Doriti să vă promovați compania și serviciile pe Managementul-proiectelor.ro? Contactati-ne: andreea.holban@arhipelago.com publicitate@arhipelago.com tel. 0754 839 609 (Andreea Holban – Sales Manager).

36 Revista Română de Managementul Proiectelor

Elena Muscalu - Office Manager ROLAND GAREIS CONSULTING “Am considerat oportună promovarea organizației noastre pe website-urile Finanțare.ro și Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania noastră oferă servicii de training și consultanță în management general și în managementul proiectelor. Prin serviciile de consultanță și instruire furnizate, susținem implementarea orientării pe procese și proiecte în cadrul companiilor românești, iar aceste website-uri reprezintă excelente canale de comunicare cu piața noastră țintă. Această campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru țintă proiectele pe care le desfășurăm, precum “project orientation” [Romania], atrăgând astfel mai mulți vizitatori către website-ul companiei noastre și, în final, mai mulți clienți.”

Promovare online duce la: - creșterea notorietății organizației dumneavoastră în rândul top managerilor, studenților și masteranzilor în managementul proiectelor, trainerilor, precum și în rândul celorlalți consultanți în management (aceste categorii reprezentând vizitatorii website-ului nostru). - vizibilitate accentuată prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online către website-ul dumneavoastră; Prin oferta flexibilă de promovare pusă la dispoziție de Managementul-Proiectelor.ro, organizația dumneavoastră va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptată cerințelor specifice, pieței țintă și bugetului de promovare disponibil.


AT ENȚIE, S E A N GAJ E AZ Ă!    JOBS                                       Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect. Dacă depăşiţi profilul minim cerut, prezentat în continuare, aveţi o şansă în plus, de a lucra în companii de top şi într-un mediu de lucru peste medie.

ANGAJĂRI

Engeneering Program Manager Electronic Art Romania Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: 5 ani experiență într-o poziție similară

Internship - Project Suport

IBM Romania Delivery Center Oraș: Brașov, Posturi: 1, Necesar: Engleza/Germană fluent

Project Manager

SavaBros Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: experiență în proiecte similare

Project Manager

Rebel Media Oraș: Cluj Napoca, Posturi: 1 Necesar: +1 an experiență într-un mediul IT profesional

Project Manager

SoftVision Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: experiență în dezvoltarea proiectelor tip software

Project Manager

Efacec Central Europe Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: +3 ani experiență legată de proiecte tehnice

Junior Project Manager Xerox; Posturi: 1, Oraș: Iași. Post

Event Project Manager Oracle, Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: +3ani experiență relevantă pe o poziție similară

Senior Project Manager Huawei Technologies; Oraș:

disponibil imediat.

București, Posturi: 1, Necesar: +8 ani experiență ca Program Manager în domeniul telecom

Senior Project Manager

Online Project Manager

Project Manager

Project Manager, ETS Vodafone, Oraș: București,

Ubisoft Romania; Posturi: 1, TeamNet; Posturi: 1, Oraș: Oraș: București, Necesar: +3 an București, Necesar: +5 ani experiență în project management experiență într-un mediul IT profesional Nortal Romania; Posturi: 1. Oraș: București, Necesar: 3 ani experiență în IT Project Management

Project Manager Lugera; Posturi: 1

Oraș: București, Necesar: experiență în project management și cunostințe domeniul bancar

37 Revista Română de Managementul Proiectelor

Posturi: 1, Necesar: 1-2 ani experință project management și Voice/Data transmision networks Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, sunteţi îndrumaţi să contactaţi angajatorul vizat.


LIVIU PETRE

Reflecții

Un citat celebru spune „Percepția este realitate!”. Am avut ocazia să constat, și nu o dată, faptul că anumite, să le numim instrumente din aria managementului, comunicării, managementului de proiect, sunt greșit percepute de cei implicați. Astfel se face că în loc ca aceste instrumente să fie folosite cu succes la scară largă, ele fie nu sunt folosite, fie sunt folosite greșit. Am să încerc să clarific câteva dintre ele în cele ce urmează. Sper ca cele de mai jos să ofere un prilej de reflecție pentru cititori în vederea unei înțelegeri cât mai corecte a subiectelor abordate și a unei aplicări cât mai consistente. Nu sunt lucruri complicate, însă trebuie să credem în ele pentru a le aplica și trebuie să le înțelegem pentru a crede în ele. Liviu Petre este un manager de proiect cu peste 9 ani de experiență în domeniile IT și Telecom. A terminat studiile la Universitatea din București – Facultatea de Informatică și a ocupat roluri de programator, apoi expert de sistem și începând din 2008 manager de proiect. Este certificat PRINCE2, PMP, Managementul Riscurilor și ITIL.

Contractele cu preț fix (Fixed price) pe care le voi referi în continuare ca CPF. Cel puțin pe piața legată de IT din România, CPF sunt, cu mici excepții, singurul tip de contract folosit. Personal, în zecile de contracte în care am fost implicat, fie client, fie furnizor, fie cu parteneri din țară, fie din afară, nu țin minte să fi întâlnit un altfel de contract. Am scris acum ceva vreme pe site-ul www. pmcommunity.ro despre capcanele pe care un astfel de contract le prezintă. Totul pleacă de la percepția eronată că într-un CPF cel care cumpără nu mai are nici 38 Revista Română de Managementul Proiectelor

un risc, sau are un risc minim. De aceea majoritatea clienților preferă acest tip de contract. Dar CPF-urile nu sunt o cheie universală care să asigure succesul în orice situație. La baza lor stă o condiție esențială ignorată aproape de către toți: ”Under the FFP(firm fixed price) contract, the buyer must precisely specify the product or service to be procured” (PMBok). Altfel spus, contractele CPF au sens doar atunci când cumpărătorul poate specifica exact, dinainte, ceea ce îșî dorește. Iar acest lucru se întâmplă foarte rar. Ce se întâmplă mai departe este o poveste întâlnită destul de des: se începe proiectul, se face analiza, se constată apariția unor cerințe noi, clientul se așteaptă să nu mai aibă nici un cost suplimentar pentru că e într-un contract CPF, vânzătorul nu vrea și nu poate să își asume niște costuri care poate că depășesc inclusiv valoarea proiectului și astfel apar problemele. Contractele CPF într-adevăr asigură mai multă liniște cumpărătorului, dar asta atunci când sunt făcute bine. Ele nu sunt însă o soluție magică și cred că restul de tipuri de contracte ar trebui luate mult mai serios în considerare. Feedback-ul. Nu am să detaliez mult acest subiect întrucât documentația existentă pe internet este mai mult decât suficientă. Feedback-ul este un instrument care poate ajuta în multe și diverse situații: ești manager de proiect pe un proiect nou cu o echipă nouă și vrei să te adaptezi membrilor echipei – cere feedback, ești într-o poziție nouă și nu știi dacă te descurci – cere feedback, ți se pare ca stagnezi și că nu te mai dezvolți – cere feedback, nu te integrezi într-o echipă – cere feedback, tocmai ai terminat o activitate și vrei să știi cum te-ai descurcat – ai ghicit, cere feedback! Apreciezi munca unui coleg – oferă-i feedback, crezi că are nevoie de încurajări – oferă-i feedback, crezi că poate să îmbunătățească anumite aspecte – feedback,


vrei să ai relații mai bune cu colegii – da, soluția este aceeași, feedback! Feedback-ul are în spate o idee simplă: ca să poți deveni mai bun, trebuie să știi unde te afli. Unde te afli în mod real, nu unde te crezi că te afli. Și atunci, natural, ai nevoie de opiniile celorlați. Pentru că se întâmplă uneori ca tu chiar să încerci să ajuți – adică să ai bună intenție, și totuși mai mult să încurci. Și e bine să știi când se întâmplă asta. Și e bine să te oprești sau să te îmbunătățești. Dar pentru asta cineva ar trebui să îți spună. Sau dacă nu îți spun, din rușine poate, atunci întreabă tu. Încurajez pe oricine dorește să se descurce mai bine să ceară feedback. De la manageri, de la colegi, de la subalterni, de la clienți etc. Cât mai des. De asemenea încurajez pe oricine să ofere feedback. Nu numai că îi veți ajuta pe ceilalți să crească dar vă va ajuta în a avea o relație deschisă, o relație de încredere. Feedback-ul ar trebui să fie un obicei, dar din păcate este destul de rar folosit și în general am observat că se practică utilizarea sa o dată – de două ori pe an în momentul în care se face evaluarea angajaților. Sugestie: dacă suspectați că într-o discuție față-în-față s-ar putea ca cei de la care cereți feedback să nu fie sinceri, vă recomand folosirea unui site care poate face surveyuri anonime (de exemplu www.surveymonkey.com). Managementul riscului. Acest domeniu este în creștere pe piața din România, și probabil că se va dezvolta în continuare pentru că este loc. Am hotărât să îl includ însă pe listă pentru că în continuare nu putem vorbi despre o aplicare profesionistă a sa decât în situații limitate. Aplicare profesionistă însemnând o aplicare sistematică, corectă și completă. Însemnând a organiza ședințe regulate pe acest subiect în cadrul proiectelor, a avea un registru de riscuri completat nu cu câteva linii și acelea de cele mai multe ori de fapt nici nu sunt riscuri, ci sunt probleme (issue-uri), ci cu sute de linii, a avea owneri de riscuri și așa mai departe. Și în acestă lipsă de maturitate este ascunsă tot o problemă de percepție, de fapt două: fie percepția eronată că nu merită, fie percepția eronată că nu trebuie. Nu am văzut nicăieri analize serioase de genul: câte din problemele apărute într-un proiect ar fi putut fi prevenite printr-o identificare amănunțită de riscuri, câți bani/cât timp s-ar fi economisit în astfel de situații, o comparație între proiecte în care s-a făcut management de risc mai bine și unele în care s-a făcut mai puțin bine etc. Practic se consideră direct fie că nu e nevoie, fie că nu e profitabil, fără să existe o fundamentare a acestei percepții, fără să existe în spate niște rezultate, niște cifre și astfel companiile nu vor să investească timp în astfel de activități. Adică să permită managerului de proiect să includă în planul de proiect, încă de la început, atât timp și buget pentru activitățile de management de riscuri (întâlniri, analize, planificări de răspunsuri) cât și pentru răspunsurile la acestea. Și toate acestea în ciuda faptului că în piețele occidentale managementul riscului este privit mult mai

REFLECTII

serios, iar studiile citează managementul defectuos al riscului ca unul din principalele motive pentru eșecul proiectelor. Dintr-un studiu al PMI, numit Pulse of the profession din 2012 - www.pmi.org/~/media/ PDF/Research/2012_Pulse_of_the_profession.ashx, rezultă că 71% din companiile luate în considerare folosesc managementul riscului, și că acele companii care îl folosesc în toate proiectele au o rată de succes a proiectelor de 72% față de media pieții de 64%. Auditul de proiect si lecțiile învățate. Avem aici de-a face cu două subiecte distincte, dar legate între ele. Sunt de părere că procesul de colectare și utilizare a lecțiilor învățate, proces ce ar trebui să se desfășoare permanent în orice organizație, este destul de absent. Dacă am mai întâlnit organizații care măcar la final de proiect sau atunci când apar probleme majore în proiecte să facă o colectare a lecțiilor învățate și să aibă și o centralizare a acestora, încă n-am întâlnit în România un proces formalizat prin care membrii echipei să consulte această listă în mod constant pentru a obține informații care să îi ajute în activitățile pe care le desfășoară. În general se colectează lecțiile învățate doar pentru că așa e bine. Nu cred că poate argumenta cineva că a învăța din experiențele trecute este greșit, însă din păcate degeaba colectezi informații dacă pe urmă nimeni nu se mai uită pe ele pentru a și învăța. Există chiar și așa o parte pozitivă: persoanele implicate în procesul de colectare, chiar dacă pe urmă lista respectivă de lecții nu se popularizează în organizație, totuși măcar ei vor păstra o amintire mai proaspătă și mai îndelungată asupra a ceea ce e de învățat. Auditul de proiect este însă un subiect care mi se pare greșit înțeles și asta din cauza terminologiei. Toată lumea are impresia că fiind vorba de un audit, vorbim de un control. Și atunci se declanșează imediat tendințe defensive care fac ca procesul de auditare de proiect să nu aibă rezultatele scontate. Pentru a clarifica subiectul, să pornim de la scop. Auditul de proiect nu are ca scop verificarea managerului de proiect, a membrilor echipei sau a oricărui alt aspect. Auditul de proiect are ca singur scop colectarea lecțiilor învățate în vederea îmbunătățirii performanței. Da, evident pentru a putea învăța trebuie ca cineva să se uite pe ce s-a făcut și cum s-a făcut, ce se putea face mai bine, ce se putea face altfel, ce s-a făcut bine etc. Adică exact ceea ce înseamnă lecții învățate. Foarte important însă pentru un audit de succes este comunicarea din partea managementului. Este esențial ca toți membrii echipei și managementului să înțeleagă că nu se caută vinovați, nu se fac evaluări personale și că este foarte important ca toată lumea să fie sinceră și deschisă în discuțiile cu auditorul astfel încât rezultatele obținute să fie aproape de adevăr și să fie relevante pentru felul în care au mers lucrurile. Fără acestea, auditul de proiect nu poate fi decât un eșec și va crea foarte probabil animozități în organizație. Vă recomand și un articol foarte bun de început despre audit: http://www.bia.ca/articles/ UndertakingaSuccessfulProjectAudit.htm


U.E.

FINANŢARE EUROPEANĂ Eugen Teodorovici, s-a întâlnit cu reprezentanţii statelor donatoare de granturi SEE şi norvegiene Ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici, s-a întâlnit, vineri, 25 octombrie a.c., la Bruxelles, cu reprezentanţii statelor donatoare de granturi SEE şi norvegiene. În cadrul întrevederii s-a discutat realocarea sumei de 55 milioane de euro către domenii precum combaterea sărăciei şi aspecte legate de populaţia roma, sănătate (proiecte legate de problematica cancerului, TBC, registre România a încasat în acest an aproximativ 2,4 miliarde populaţie afectată de boli cronice), societate de euro de la Comisia Europeană, mai mult decât civilă, energie regenerabilă, copii şi tineri aflaţi în întreaga perioadă 2007-2012 în situaţii de risc, capacitate instituţională şi inovare verde în industrie. Suma menţionată, Valoarea fondurilor structurale şi de coeziune returnate de 55 milioane de euro, este inclusă în valoarea României în acest an de către Comisia Europeană a ajuns la aproximativ 2,4 miliarde de euro la data de 22 octombrie 2013. totală, de aproximativ 306 milioane de euro, a granturilor SEE şi norvegiene alocată “România a încasat în acest an aproximativ 2,4 miliarde de euro de la României pentru perioada 2009-2014. Comisia Europeană, mai mult decât în întreaga perioadă 2007-2012, când ţara noastră a primit doar 2,2 miliarde de euro din finanţările alocate. Acestă realizare este efectul măsurilor implementate, care au asigurat reluarea plăţilor de către Comisie pentru patru programe operaţionale în cursul acestui an, efectuarea de plăţi către beneficiarii proiectelor, respectiv simplificarea şi eficientizarea sistemului. Reamintesc că România se clasează pe primul loc în rândul tuturor statelor membre ca urmare a creşterii sumelor rambursate de Comisie în primele nouă luni ale acestui an cu 75% faţă de nivelul înregistrat în perioada 20082012”, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.

Până în prezent au fost semnate 15 programe prin care România beneficiază de granturile SEE şi norvegiene. Reamintim că aceste finanţări vor susţine implementarea de proiecte în domenii precum justiţie şi afaceri interne, protecţia mediului, cercetare, sănătate, cultură, societate civilă şi îmbunătăţirea condiţiilor sociale pentru populaţia roma.

Prin Acordul pentru Spaţiul Economic European (SEE), trei dintre ţările AELS Norvegia, Islanda şi Liechtenstein-, fac parte din piaţa internă europeană şi contribuie la dezvoltarea socială şi economică prin intermediul granturilor SEE şi norvegiene, de care beneficiază 15 state membre din estul, centrul și sudul Uniunii Europene. Norvegia este principalul stat donator, contribuind Valoarea fondurilor structurale şi de coeziune returnate României de la începutul acestei perioade de programare şi până la data de cu 97% din totalul finanţărilor. Obiectivele 22 octombrie a.c. se ridică la 4,58 miliarde de euro, echivalentul a majore ale granturilor SEE şi norvegiene sunt aproximativ 24% din totalul fondurilor structurale şi de coeziune alocate. reducerea disparităților sociale și economice în Spațiul Economic European, respectiv Tot la data de 22 octombrie a.c., valoarea sumelor solicitate Comisiei întărirea relaţiilor dintre statele donatoare şi Europene pentru a fi rambursate României se ridica la aproximativ cele beneficiare. Recent, Comisia Europeană a rambursat suma de 196 milioane de euro, ca urmare a ridicării pre-suspendării Programului Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice (POS CCE). Comisia Europeană a decis deblocarea POS CCE la începutul lunii octombrie a.c. În cursul acestui an, Comisia a reluat plăţile către România şi prin intermediul Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, Programului Operaţional Regional, respectiv Programului operaţional Sectorial Transport.

4,8 miliarde de euro, iar rata de absorbţie curentă era de aproape 25%.

40 Revista Română de Managementul Proiectelor


PMdays 2013 – Be a better project manager! Ești un bun bucătar? La o primă vedere, pare o întrebare inedită, însă cu toții am încercat să gătim cel puțin o dată în viață. Mai devreme sau mai târziu, fiecare face acest pas. Unele persoane gătesc pentru a-și satisface nevoi primare, altele din placere, iar unii aleg arta culinară ca și carieră. Dar fiecare dintre noi încearcă. Asemeni gătitului, cu toții facem management de proiect în viața noastră, în diverse situații și la niveluri diferite, câteodată chiar fără a fi conștienți de acest lucru. Unii din noi aleg managemetul ca și carieră și sunt intr-o continuă căutare a “condimentelor” secrete, a ingredientelor potrivite sau a cunoștințelor complementare care ar putea îmbunătăți procesul. Există un moment în viața profesională când începem să privim în jurul nostru pentru a găsi metode pentru a ne îmbunătăți abilitățile, conduși de dorința de a deveni manageri de proiect de top. Pe de o parte, alegem modele de urmat în persoane a caror experiență ne inspiră și de la care avem ce învăța. Pe de altă parte, cu toții știm că studiul domeniilor complementare întregește perspectiva asupra managementului de proiect și oferă deschiderea spre noi oportunități.

proactiv la oportunitățile ce se ivesc, astfel încât beneficiile urmărite să fie maximizate. Ev e n i m e nt u l va continua cu prezentări menite să îmbunătățească abilitățile tehnice și personale ale managerilor de proiect. Vor fi alaturi de noi Olivier Lazar, Manon Deguire, Giusi Meloni, Mark Gray, Silvana Wasitova, Florian Ivan, Alexandru Griș și mulți alții, ce vor aborda teme variate, precum: managementul echipei, comunicarea în proiecte, leadership, managementul stakeholderilor, metodologiile Agile.

Invitați din Polonia, împreună cu profesioniști activi în managementul proiectelor cu finanțare europeană în România, atât în mediul public, cât și privat, vor dezbate problemele din proiectele cu finanțare europeană în cadrul unui panel moderat Precum maeștrii bucatari care sunt de nelipsit la marile de președintele PMI Romania Chapter. Obiectivul evenimente ale școlilor de artă culinară, PMdays 2013 dezbaterii este identificarea unor soluții viabile, este evenimentul de la care managerii de proiect din care să îmbunătățească contextul proiectelor România nu trebuie să lipsească. Participarea la acest finanțate din fonduri europene, în România. eveniment este unul din pașii pe care trebuie să îi faci pentru a deveni un manager de proiect de top. Atmosfera va fi dinamizată și condimentată de un speaker surpriză, care va rămâne PMdays 2013, cel mai important eveniment supriză până în ziua evenimentului. organizat de PMI Romania Chapter, aduce împreună timp de două zile mari maeștri în domeniul Evenimentul va culmina cu decernarea premiilor managementului de proiect, pentru a ne împărtăși competitiei “Proiectul Anului”, organizată de din experiența și cunoștințele dobândite în decursul PMI România Chapter. Anunțarea câștigătorilor unor vaste și foarte complexe vieți profesionale. și prezentările acestora, precum și acordarea marelui premiu “Proiectul Anului” se vor face pe 8 Ajuns la ediția a patra, evenimentul din acest an noiembrie. Competiția își propune să promoveze va fi deschis de Dr. David Hillson, PMI-Fellow și să premieze proiecte de succes implementate HonFAPM FIRM FRSA CMgr FCMI, supranumit în țara noastră în următoarele domenii: The Risk Doctor, expert internațional în domeniul IT&C, CSR, cercetare și dezvoltare, educație, managementului riscurilor. Prezentarea pe care o va construcții și proiecte cu finanțare europeană. susține – Creating silver linings: how to find and capture opportunity – va aduce o nouă abordare asupra riscului, Ne susțin în organizarea acestui eveniment TeamNet, aceea de management al oportunităților. Vom învăța Endava și Ubisoft. Fii și TU parte din experiență. alături de el care sunt cele mai bune metode și tehnici Vino pe 7 și 8 Noiembrie la București sa înveți de la aflate la îndemâna profesioniștilor ce pot fi aplicate în cei mai buni, cum să fii un project manager mai bun! proiectele gestionate, pentru a identifica și reacționa www.pmdays.ro 42 Revista Română de Managementul Proiectelor


Faceţi cunoştinţă cu Gogu

Gogu este un personaj amuzant, cinic pe alocuri, un introvertit pentru care monologul interior reprezintă o alternativă la viața reală. Cu ajutorul lui Gogu, analizăm diferite ipostaze din viața managerului de proiect și a echipei sale și sugerăm soluții ușor de înțeles și aplicat. Cum ar zice Gogu: „aproape de bun simț!”

Gogu şi comunicarea Gogu se uită – pentru a zecea mia oară - la ceas. Nu e normal, nici acceptabil și în nici un caz scuzabil să întârzie cineva atât, își spuse el și, de această dată, puse mâna pe telefon. Tocmai apelase numărul când îl văzu pe Mișu intrând, relaxat și cu zâmbetul larg întins pe fața de moroșan. - No, ce te uiți așa-ncruntat? îl întrebă pe Gogu, după care adăugă repede: Stai o țâră, că mi-s căutat... Își scoase telefonul, se uită preț de o clipă la ecran, își mută privirea spre Gogu, apoi iar la telefon și iar la Gogu. Zâmbetul făcu loc mirării: - No..., spuse și se opri, uitându-se întrebător spre Gogu: Ce-i? - Cum adică ce-i?! Lui Gogu replicile i se încălecară pe limbă și se făcură ghem, de nu mai putea ieși niciuna. Într-un târziu, cu greu, își făcură loc printre dinți și ieșiră mai mult sâsâite, ca un șuierat de șarpe: Ce-i?! Adică de ce stau ca prostu’ și mă uit la tine, de ce nu strig sau de ce nu te iau la trei păzește? Ce-i cu răbdarea mea care s-a evaporat de o jumătate de oră, sau ce-i cu rânjetul ăla lățit pe fața ta?! se ambală Gogu. - Ce-i, adică de ce mă suni... răspunse Mișu buimac de la șuvoiul sâsâit încasat în plină față, încercând – fără succes – să înțeleagă ce se petrece. Gogu dădu să continue, dar fața lui Mișu era atât de sincer mirată, încât îl dezarmă. Își închise telefonul și continuă, mai calm dar tot sâsâit și apăsat: 43 Revista Română de Managementul Proiectelor

- Te rugasem să vii azi mai devreme să stabilim împreună un plan de bătaie pentru întâlnirea cu clientul. Nu doar că n-ai venit mai devreme, ai venit atât de târziu încât am ratat și întâlnirea! Aerul buimac stăruia pe fața lui Mișu. Încercă să explice: - Dar ți-am trimis email încă de săptămâna trecută că azi vin mai târziu, i-am dus pe englezi să vadă noile birouri. N-am știut de întâlnirea cu cli... - Cum n-ai știut?! îi tăie vorba Gogu indignat. Vă anunțasem, pe toți, încă de vineri. Nu-ți citești emailurile?! - Păi, sincer... - Ce sincer? se zburlui Gogu. N-ai citit, așa-i? Mișu cumpăni o clipă înainte să răspundă. Când începu să vorbească, vocea îi era calmă, dar fermă: - No, mă Gogule, aici îi de discutat. Nici tu n-ai citit emailul meu, așa-i? Nu l-ai citit și nici io nu l-am citit pe al tău. Noi n-am citit multe emailuri săptămâna trecută. Și nu numa’ noi, ci și încă câțiva. Gogu nu înțelese:


Gogu şi comunicarea - Adică cum, e un fel de grevă?! - Nu îi grevă, Gogule, ori, cel puțin, nu una conștientă. Ții minte ce ne-ai spus acu’ două săptămâni la ședința de proiect? Să punem toată echipa la CC la toate corespondențele legate de proiect? - Da, să știe toată lumea ce se întâmplă, să fim cu toții informați. Sunt foarte multe aspecte de luat în considerare și nu ne putem permite să pierdem ceva din vedere. - Aha... Și după aia a apărut problema la configurarea noilor echipamente. Știi cum s-a terminat? - Da, m-a anunțat Maria când au început instalarea licențelor. Ce-are-a face? - Te-a anunțat Maria pentru că tu nu mai citeai emailurile, nu-i așa? Văzând că Gogu nu mai zice nimic, continuă: Au zburat emailurile pe tema configurării până când nu le-a mai citit nimeni în afară de vreo trei care erau strict interesați. Iar tu probabil ai dat reply la vreunul dintre ele când m-ai chemat să vin mai devreme azi, nu? Sigur așa a fost, că altfel nu ratam. Și eu am anunțat vizita englezilor tot așa. Nimeni nu știa azi ca vin... Gogu prinse ideea. Întradevăr, sărise peste emailurile pe același subiect, dar nu se gândise că așa vor face toți. Deși... era normal. Hmm, din dorința de a-i ține pe toți informați, de fapt doar îi supraîncărcase, iar ei s-au protejat. Și ce era să facă acum? Că doar nu putea să îi forțeze să citească emailuri... Acum își explica de ce îi scăpau și lui Șefu’ multe emailuri: dacă era copiat la toate, probabil că se proteja și el. Se strâmbă fără să vrea: trebuia să găsească o soluție. Și cu cât se gândea mai mult, cu atât se convingea mai mult: soluția era, în mod neașteptat pentru el, mai puțină informație, trimisă doar la cei interesați. Restul, la ședința săptămânală... Îl concedie pe Mișu cu un gest, se așeză la calculator, deschise emailul. Și ce de emailuri avea... Din reflex deschise unul să dea reply către toată echipa, dar își dădu seama imediat: Nici pe asta n-o s-o citească. Clar, trebuia o nouă abordare. Deschise un email nou și scrise la subiect: Gogu recunoaște c-a greșit... Zâmbi în sinea lui: Pe ăsta o să-l citească toți... Simona Bonghez

Revista Română de Managementul Proiectelor


Revista Romana de Managementul Proiectelor Nr. 6 Octombrie 2013  

ISSN 2343-7634

Revista Romana de Managementul Proiectelor Nr. 6 Octombrie 2013  

ISSN 2343-7634

Advertisement