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SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2009

Escriben para Colombia y Perú desde IESE Business School - Universidad de Navarra; EADA Escuela de Alta Dirección y Administración; IE Business School – Instituto de Empresa de Madrid, Beeson Consulting Inc.; Kenan - Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte; University of Central Florida; University of North Carolina; Oliver Wyman y Cranfield School of Management.

Número 17 - Editada en Colombia y Perú

TENDENCIAS

Dossier sobre alianzas estratégicas Gestionando costos de manera inteligente Cómo fidelizar al cliente on line

LA GUERRA DE LAS MARCAS BLANCAS

El perfil para liderar empresas familiares

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COLOMBIA 30,500 PESOS PERÚ S/ 35.00 VENEZUELA BsF. 60 ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00


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DEL DIRECTOR

TENDENCIAS Algunas compañías, como IBM, Toshiba o Philips, mantienen tantos acuerdos a la vez que se habla ya de “portafolios o carteras de alianzas”. Luciano Benetton afirma que el nuevo contexto obligará a las empresas a establecer fusiones, acuerdos comerciales o alianzas estratégicas para lograr consolidarse en un mercado que todavía será más competitivo que el actual. Las alianzas también son fundamentales para las empresas pequeñas, ya que permiten a estas firmas acceder a nuevos mercados y economías de escala, obtener recursos complementarios en actividades de la cadena de valor poco desarrolladas, responder a las incertidumbres del entorno y recibir el apoyo de empresas establecidas y con gran reputación. En esta edición abordamos el complejo mundo de las alianzas estratégicas y cómo pueden ser encaradas por distintos tipos de compañías. También analizamos la profunda reestructuración en que se encuentra el sector del gran consumo, debido a la crisis y a una guerra entre fabricantes y distribuidores por el auge de las marcas blancas o de distribución. Y esta tendencia está profundizándose en América Latina, por lo que es importante analizarla en profundidad ya que está obligando a replantear las relaciones entre los distribuidores y fabricantes. Amy Shuen es una autoridad mundial en los modelos de negocio y la economía de la innovación de Silicon Valley. Ha impartido clases sobre iniciativa emprendedora, estrategia y finanzas en el sector de la alta tecnología en las universidades estadounidenses de Wharton y Berkeley. En su éxito de ventas Web 2.0: A Strategy Guide y en la entrevista que publicamos, explica a los directivos cómo integrar la Web 2.0 y transformar lo que hacen según el nuevo paradigma empresarial, un paso que mejorará su cuenta de resultados. El perfil que se necesita para liderar empresas familiares es por demás importante, si se tienen en cuenta los índices de mortalidad de este tipo de organizaciones. Hay un denominador común: una inadecuada sustitución en el liderazgo, que se traduce en la ausencia de un líder eficaz, capaz de ayudar a la empresa a superar con éxito las distintas transiciones a las que se enfrenta. Por tanto, si el liderazgo es un factor crítico para el éxito de cualquier empresa, en mayor medida para las de carácter familiar. En la presente edición, encontramos dos paradigmas diferenciados de compañías: las empresas familiares “tradicionales”, centradas en sobrevivir y mantener la armonía familiar, frente al nuevo modelo de las “familias emprendedoras”, orientadas al cambio y comprometidas con la generación de riqueza durante varias décadas.

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Julio Ignacio Rodríguez Morano Director & Publisher

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Entrevista a Amy Shuen Cómo puede la Web 2.0 ayudar a hacer más con menos en su empresa Por Sandra Sieber del IESE Business School, Universidad de Navarra. Amy Shuen es una autoridad mundial en los modelos de negocio y la economía de la innovación de Silicon Valley. Ha impartido clases sobre iniciativa emprendedora, estrategia y finanzas en el sector de la alta tecnología en las universidades estadounidenses de Wharton y Berkeley. Su éxito de ventas Web 2.0: A Strategy Guide explica a los directivos cómo integrar la Web 2.0 y transformar lo que hacen según el nuevo paradigma empresarial, un paso que mejorará su cuenta de resultados.

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LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO? Por Carlos Emilio Morales de EADA Escuela de Alta Dirección y Administración. La principal idea detrás del concepto de gestión de la diversidad es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos humanos ofrecidos por grupos heterogéneos, es decir diversos en cuanto a género, edad, raza, background, nacionalidad, etc.

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TENDENCIAS LA GUERRA DE LAS MARCAS BLANCAS Marcas Blancas: ¿Heroínas o villanas? Por Carmen Abril del IE Business School – Instituto de Empresa de Madrid. El sector del gran consumo se encuentra sumido en una profunda reestructuración debido a la crisis y a una guerra entre fabricantes y distribuidores por el auge de las marcas blancas o de distribución. Y esta tendencia está profundizándose en América Latina, por lo que es importante analizarla en profundidad ya que está obligando a replantear las relaciones entre los distribuidores y fabricantes.

Marcas blancas vs. primeras marcas Uno de los argumentos de los fabricantes de primeras marcas es que las economías donde hay más marcas blancas son las que más sufren en el largo plazo debido a la falta de innovación en el producto.

Con crecimiento meteórico Lo que antes se consideraba un consumo de las clases más desfavorecidas ha pasado a ser sinónimo de compra inteligente por la mayoría de los consumidores.

Los estudios de Ipsos y Nielsen Las marcas blancas o del distribuidor han adquirido incluso mayor popularidad entre los compradores europeos, que buscan una mejor relación calidad-precio en sus compras.


C ONTEN I DOS

Mercadona lidera la batalla

LOS RETOS PARA LAS EMPRESAS PEQUEÑAS

La cadena de supermercados Mercadona ya ha comenzado a ver los primeros resultados y está recibiendo 50 clientes más al día por tienda, 60,000 más en el total de la cadena.

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Por Roberto Ragozzino de University of Central Florida y Jeffrey J. Reuer de University of North Carolina y África Ariño del IESE Business School – Universidad de Navarra. Las alianzas son fundamentales ya que permiten a estas firmas “acceder a nuevos mercados y economías de escala, obtener recursos complementarios, responder a las incertidumbres del entorno y recibir el apoyo de empresas establecidas y con gran reputación”.

Por Mario Gabriel Griffa.

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EN PRIMERA PERSONA LAS ORGANIZACIONES DE NUEVA GENERACIÓN

CÓMO GESTIONAR COSTOS DE FORMA INTELIGENTE

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DESARROLLANDO TALENTO EN TIEMPOS DIFÍCILES Por John Beeson, director de Beeson Consulting Inc. Las condiciones económicas actuales han forzado a las compañías a recortar sus equipos ejecutivos de desarrollo y los presupuestos para la actividad del desarrollo.

Por George Morris, Kirk Saari de Oliver Wyman y Octavio Marenzi de Celent. El diseño y ejecución de programas inteligentes de reducción de costos puede ser desalentador, pero vale la pena el esfuerzo.

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HACIENDO QUE EL APRENDIZAJE ACTIVO FUNCIONE Por Steve Macaulay y Sergio Pellegrinelli de Cranfield School of Management. Cambiando los desafíos de los negocios en oportunidades de desarrollo. Un proceso de desarrollo de aprendizaje activo puede ser muy efectivo.

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CÓMO FIDELIZAR AL CLIENTE ONLINE Hay una fuerte corriente de opinión que defiende que fidelizar en la redes simplemente imposible. ¿se puede?

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El perfil idóneo para liderar una empresa familiar Por Cristina Cruz del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid. ¿Cuáles son las condiciones que debe reunir el líder de una empresa familiar en entornos actuales para ser considerado exitoso?

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La ambigua bendición del crecimiento familiar en Perú Perú vive tiempos de riqueza cargados de oportunidades para sus empresas familiares, siempre que logren vencer al enemigo que vive en su propia casa.

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DOSSIER

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Un requisito del nuevo siglo. Analizar alianzas: qué mirar y cómo. Por Lluís G. Renart del IESE Business School – Universidad de Navarra. Algunas compañías, como IBM, Toshiba o Philips, mantienen tantos acuerdos a la vez que se habla ya de “portafolios o carteras de alianzas”.

Los misterios de los contratos de alianza Por África Ariño del IESE Business School – Universidad de Navarra y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales –que ofrecen a los socios un mayor control– puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.

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SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2009

Escriben para Colombia y Perú desde IESE Business School - Universidad de Navarra; EADA Escuela de Alta Dirección y Administración; IE Business School – Instituto de Empresa de Madrid, Beeson Consulting Inc.; Kenan - Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte; University of Central Florida; University of North Carolina; Oliver Wyman y Cranfield School of Management.

Número 17 - Editada en Colombia y Perú

TENDENCIAS

Dossier sobre alianzas estratégicas Gestionando costos de manera inteligente Cómo fidelizar al cliente on line

LA GUERRA DE LAS MARCAS BLANCAS

El perfil para liderar empresas familiares

DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER Julio Ignacio Rodríguez Morano COMITÉ EDITORIAL Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Luis Emilio Jordán (Perú) Daniel Eduardo Porciel (Argentina)

PERÚ S/ 35.00 COLOMBIA 21,600 PESOS VENEZUELA BsF. 48 ESPAÑA € 8.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 12.00

COORDINADOR EDITORIAL Renán Ysrael Peña del Prado DIRECTORES DE OPERACIONES Oscar Sisa Bohorquez (Región Andina y Centroamérica) osisa@managementsociety.net Carlos Fernando Pozo (Argentina, Chile, Brasil y Uruguay) cpozo@managementsociety.net SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICA Rubén Sánchez Cerro Soares rsanchez@managementsociety.net DISEÑO Jhosep Abarca Gómez, Willy Eduardo Chávez OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES

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COMERCIALIZACIÓN PARA COLOMBIA: Armstrong Walt Boada Cuellar El Colombiano - Medellín (574) 335 9314, Bogotá (571) 285 1553, Cali (572) 661 6657 Capital Intelectual Latinoamérica - Colombia Dirección : Calle 93 A No. 14 – 17, Oficina 504, Edificio Centro 93 Bogotá, Colombia Teléfonos : (571) 236 1720 - 236 3778 Fax : (571) 6110250

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w w w. m a n a g e m e n t s o c i e t y. n e t


ENTRE V I STA A AMY SHUEN

Entrevista a

Amy Shuen Cómo puede la Web 2.0 ayudar a hacer más con menos en su empresa Amy Shuen es una autoridad mundial en los modelos de negocio y la economía de la innovación de Silicon Valley. Ha impartido clases sobre iniciativa emprendedora, estrategia y finanzas en el sector de la alta tecnología en las universidades estadounidenses de Wharton y Berkeley. Actualmente es profesora de Práctica de la dirección de empresas en CEIBS, la Escuela de Negocios Internacional China Europe de Shanghai. Su éxito de ventas Web 2.0: A Strategy Guide explica a los directivos cómo integrar la Web 2.0 y transformar lo que hacen según el nuevo paradigma empresarial, un paso que mejorará su cuenta de resultados. Por Sandra Sieber del IESE Business School, Universidad de Navarra P. Todos sabemos que la Web 2.0 es uno de los temas más candentes de la actualidad. De hecho, mucha gente se pregunta si la Web 2.0 no podría ayudarnos a salir de la crisis, o al menos a mejorar la eficiencia, algo a lo que normalmente aspiramos en tiempos de crisis. Sin embargo, usted es muy conocida desde los noventa cuando todo esto de la Web 2.0 empezó. Yo era estudiante de doctorado y leí uno de sus artículos más influyentes sobre las capacidades dinámicas [“Capacidades dinámicas y dirección estratégica”]. ¿Cómo ha pasado de las capacidades dinámicas a lo que ocurre actualmente con la Web 2.0? R. El artículo sobre las capacidades dinámicas tuvo mucha repercusión en el ámbito de la estrategia porque hizo ver dos realidades importantes que todo el mundo conocía, pero que tal vez hasta entonces no se habían expuesto de una manera clara. La primera es que la ventaja competitiva está

relacionada con las capacidades de la empresa, no sólo con la estructura del sector, que era la opinión dominante entre los investigadores del campo de la estrategia en aquel momento. La segunda es que las capacidades, por sí solas, no bastan para que una empresa sea competitiva en un entorno turbulento, difícil, de cambios o una crisis. La empresa ha de tener capacidades dinámicas, es decir, debe orquestar no sólo las capacidades propias, sino también combinarlas con las de otros para poder atender las demandas de un mundo volátil. Estas dos realidades, juntas, calaron en muchos estudiosos del campo de la estrategia como la manera en que debía entenderse la ventaja competitiva. P. Lo que dice está conectado con la Web 2.0, que consiste también en orquestar y juntar muchas piezas pequeñas, ¿no? R. Exacto. Acaba de señalar los aspectos más importantes que relacionan las capacidades dinámicas con la Web 2.0. En primer lugar está la idea de la innovación no sólo como una destrucción creativa y la aparición de nuevas cosas imaginativas, sino también como una serie de combinaciones de competencias, capacidades y empresas ya existentes. Es un aspecto muy importante. El segundo, además de esa orquestación, es hacerlo en tiempo real. De

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un modo y en un momento que se adapte a lo que exige cada situación. Antes era muy difícil orquestar y juntar cosas. Aquí es, naturalmente, donde entran en juego la Web 2.0 y las nuevas tecnologías; en algunos casos, es mucho más fácil orquestar y coordinar gracias a la tecnología. Se puede interactuar y experimentar más rápidamente. Es más, algunas de estas competencias o habilidades incluso se pueden incorporar al software o al hardware, a un artículo o experiencia, producto o servicio digital, que después se transfieren y distribuyen más rápida, fácil y globalmente. P. En este sentido, encuentro su libro muy estimulante: señala los distintos pasos que las empresas han de seguir para formular una estrategia Web 2.0. ¿Podría apuntar brevemente cuáles serían, en su opinión, los aspectos esenciales de la estrategia Web 2.0? R. Algunos de los capítulos de mi libro hacen explícito el vínculo entre las capacidades dinámicas y esta nueva capacidad de orquestación y respuesta rápida en un entorno turbulento. Por ejemplo, hablo de cómo Amazon impulsó el comercio electrónico al crear multitud de socios que utilizaban unos escaparates electrónicos que la empresa puso a disposición de todo aquel que quería afiliarse. Otro caso sería el de IBM, que abrió rápidamente el sistema Linux y enseguida encontró desarrolladores. Calculan que sólo en India y China aparecerán 15 millones de desarrolladores de Linux, que divulgarán por todo el mundo esos nuevos programas y aplicaciones. Se trata pues de hacer que lo que era una capacidad o habilidad local esté disponible en todas partes. Esos dos ejemplos de mi libro dan una idea de algunas de las mejores prácticas que las empresas están utilizando para pasar de concebir la estrategia de una manera tradicional, o Web 1.0, a competir en un mundo más global e interconectado.

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P. Otro de los conceptos clave en su libro tiene que ver con las comunidades. ¿Podría explicarlo para ayudar a aquellas empresas que quieren pasarse a la Web 2.0 a incorporar las ideas de comunidades, colaboración

y mejora de la interactividad? R. Antes debería puntualizar que se ha producido una transformación social importantísima relacionada con estas comunidades. En mi libro subrayo que, al menos para mí, la Web 1.0, o la primera generación de la Red, empezó hacia 1995. Se hizo visible para la mayoría de la gente cuando Netscape empezó a cotizar en Bolsa en 1995. Luego pasaron diez años en los que Internet era en su mayor parte un lugar al que uno se conectaba para descargar información y material que otras personas o empresas colgaban en sus webs. Lo cierto es que no había demasiadas cosas con excepción de las que habían puesto allí las empresas. Luego, de repente, diría que en 2005, se produjo un gran cambio, lo que llamamos un punto de transición: empezó a haber mucha más gente colgando datos en la Red que descargándolos. El resultado fue una situación muy diferente en Internet. Había gente que ahora daba, contribuía activamente, publicaba, colgaba sus fotos, sus videos y sus contenidos en la Red en beneficio de otros, y no sólo se dedicaba a descargarse cosas. Esta especie de transformación social se produjo en 2005, la fecha en la que para mí comienza realmente la Web 2.0. Ese momento de transición, en el que Internet se transformó en algo socialmente interactivo, un lugar en el que la gente compartía, ofrecía y contribuía, mejoró la experiencia en red y lo que uno podía hacer para los demás online. P. Si eso es cierto, entonces una estrategia Web 2.0 es un gran salto en lo que respecta a la actitud de las empresas, ¿no? R. Totalmente. Lo que está ocurriendo no sólo es una transformación social, sino también una transfor-


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mación empresarial e industrial muy importante. La relación entre empresas y clientes y el modo en que las empresas han de escuchar lo que sus clientes, audiencias y socios dicen ha cambiado drásticamente. P. Así, directivos y ejecutivos han de aprender a gestionar esta realidad: en lugar de limitarnos a lanzar productos o servicios, hemos de empezar a recibir sugerencias e ideas. También hemos de empezar a ceder más información y control, porque vamos a mejorar nuestro diálogo, no sólo con el mercado exterior, sino también internamente. R. Absolutamente. Esa dinámica ya se está produciendo. Hay quien ya está viendo que la empresa del siglo XXI se puede parecer más a la comunidad Web 2.0 que a nuestra idea tradicional de una empresa jerárquica con una barrera o distancia entre el seno de la organización y sus socios, grupos de interés y clientes. P. Hace algún tiempo, un ponente que tuvimos aquí en el IESE habló de ese cambio de paradigma, el paso de los directivos que organizan a los directivos que cultivan. Es otra manera, también interesante, de expresarlo. Usted ha llevado a cabo

una investigación exhaustiva. ¿Podría compartir con nosotros algunos ejemplos de los modelos de negocio más innovadores que ha visto en la Web 2.0? R. En mi libro utilizo una serie de ejemplos para ilustrar los conceptos clave de la estrategia Web 2.0. Empiezo el primer capítulo hablando de Flikr, la empresa de intercambio de fotos que fue adquirida más tarde por Yahoo. Flikr es un ejemplo del valor del usuario colectivo. No sólo es un lugar donde la gente comparte fotos, sino también un medio que les permite contribuir a la comunidad de usuarios de un modo muy importante que resulta lógico para sus necesidades e intereses concretos. Por ejemplo, los fotógrafos profesionales pueden disfrutar de más espacio y más funciones en Flikr porque pagan una cuota mensual. Se trata de un uso de modelo de ingresos que llamamos freemium, gratuito pero con un recargo. Hay quien quiere contribuir de otras formas que no sea pagando, así que etiquetan o ponen pies de foto para facilitar a los demás usuarios la búsqueda de las fotos. Otros, más activos, crean grupos u organizan acontecimientos juntos. Y puede que los fotógrafos aficionados estén ayudando a que Flikr sobreviva al cargar sus fotos en la web para que Target las imprima en papel. Cada vez que se utiliza ese sistema, Target, el patrocinador, paga una pequeña cuota de transacción a Flikr. Este caso concreto demuestra que una empresa, si es Web 2.0, puede acceder a numerosas fuentes de ingresos. Además, revela que se puede captar y retener el valor del usuario colectivo en beneficio de toda la comunidad. Este ejemplo abre un tema que sigo tratando en otros capítulos: cómo la Web 2.0 consiste en realidad en efectos de red de distintos tipos, y cómo las empresas pueden captar el valor de esos efectos y ganar dinero con ellos en lugar de dejar que se conviertan en externalidades o bienes públicos. P. Ésta es precisamente la cuestión: trasladar ese valor a negocios más tradicionales. En su libro menciona ejemplos de empresas como las de los contadores de electricidad en EE.UU. que se están pasando a la Web 2.0. Me pareció muy interesante. R. Ha apuntado algo que es siempre una dificultad a la hora de trabajar con la Web 2.0. Hace un año que se publicó mi libro y, aunque los ejemplos que utilicé aportan una mirada fundamental a cada una de las prácticas que sustentan la Web 2.0, en ese breve lapso an aparecido aún mejores ejemplos y más interesantes [que Flikr] que todo el mundo ya conoce, como los que menciona, algunas de las iniciativas interesantes que Google y GE y las SmartGrids están llevando a cabo. Algunos de los interesantes proyectos de infraestruc

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turas que van a hacerse realidad gracias a Smart Health son, sin duda, iniciativas que beben de la Web 2.0. El uso del iPhone en la campaña de Obama fue muy innovador y ofrece muchas y muy buenas ideas sobre cómo la Web 2.0 y el mundo de la telefonía móvil van a coincidir. En mis conferencias siempre aludo al ejemplo que deben de conocer todos los padres con niños entre seis y ocho años de edad: Webkinz, el fabricante de muñecos de peluche, que tiene un componente online. Es un buen ejemplo de cómo incluso las empresas tradicionales pueden participar de un modo importante en la economía digital. P. Los directivos afrontan grandes presiones presupuestarias. ¿Podría recomendar qué hacer, desde el punto de vista de la Web 2.0, para afrontar esas presiones y resolver algunos de sus problemas actuales que la crisis ha puesto de manifiesto? R. Una de las primeras cosas en que todos los directivos piensan durante una crisis es su flujo de caja. Si logran una curva de flujo de caja en todos sus proyectos, verán un gráfico parecido a éste.

web 2.0 web 1.0

$ mundo físico

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Este gráfico compara la realización de un proyecto orientado a la Web 2.0 con otro de la Web 1.0 más tradicional. Como puede ver, la rentabilidad para el flujo de caja de un proyecto Web 2.0 suele ser mucho mayor. De hecho, puede generar ingresos en efectivo casi desde el principio. Puede que se pregunte cómo o por qué. Pues porque la Web 2.0 permite experimentar con ideas con un riesgo muy limitado y un coste de capital bajo y, por tanto, averiguar muy rápidamente –ponerlas a prueba en el mercado casi al mismo tiempo que surgen– qué va a tener sentido y qué va a funcionar. Si fuera una directiva que estuviera pensando en cómo innovar en tiempos de presiones monetarias y presupuestarias, me preguntaría: ¿Hay pequeños

proyectos o iniciativas Web 2.0 que pueda empezar hoy mismo y de los que pueda obtener información a un coste muy bajo? Y ciertamente hay muchas maneras de hacer del software un servicio; también está la “computación en nube”, en la que sólo pagas la potencia informática que utilizas. Hay muchas formas de colgar cosas en la Red; probar un nuevo enfoque de marketing o marketing social; mejores maneras de alcanzar o implicar a socios y comunidades, y de poner a prueba el proyecto en una fase más temprana, ver si funciona y si es así, seguir adelante. Así que una de las primeras cosas que debería hacer un directivo que afronta presiones presupuestarias pero quiere seguir innovando es estudiar algunas iniciativas Web 2.0. P. Las pasadas elecciones en Estados Unidos, en las que Barack Obama empezó a utilizar la Web 2.0 durante su campaña, son otra buena fuente de ideas. R. Es un ejemplo muy bueno. Se puede utilizar esta misma curva y mostrar que la descarga de la campaña de Barack Obama para iPhone fue mucho más rápida no sólo a la hora de que la gente pudiera empezar a utilizarla, sino también generando llamadas telefónicas: hubo unas 500.000 en cinco días. Imagine una campaña de marketing con la que pudiera alcanzar 500.000 nuevos usuarios en un periodo de tiempo muy corto y lograr no sólo que participaran sino que además recomendaran el producto o servicio a sus conocidos a través de las redes sociales. Lo


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Web 2.0 y todo este efecto de canal y red digitales, hemos de empezar a pensar exponencialmente. ¿Qué podríamos multiplicar y de qué podríamos obtener valor en lugar de “añadir valor”? P. Todo esto nos da una visión bastante optimista de cómo la Web 2.0 puede ayudarnos. Vemos sus efectos exponenciales, multiplicadores, que es lo que me parece que necesitan nuestros directivos para poder lidiar con la situación actual. Amy, muchas gracias de nuevo por hablar con nosotros sobre la Web 2.0 y sobre cómo podemos utilizarla para mejorar nuestras empresas en estos tiempos tan duros. * Nota: La entrevista se ha editado ligeramente por razones gramaticales y de precisión en los datos. Puede ver la conversación original en el video.

que tiene en sus manos es entonces una iniciativa mediática social de gran éxito. P. Se obtiene una gran rentabilidad aprovechando las externalidades de red. R. Una gran rentabilidad a cambio de una inversión muy pequeña. Y todo ello gracias a la facilidad y rapidez de distribución del software en Internet, así como del efecto viral conseguido mediante Facebook o, en el caso de Obama, la tienda del iPhone. ¡Sorprende lo rápido que puede crecer y ser utilizado por otros! Esto demuestra que se puede, mediante las tecnologías Web 2.0, hacer más con menos. Y en algunos casos, se puede partir de las redes de clientes, socios y grupos de interés existentes y multiplicar el uso de forma más efectiva y más rápida. Ésa es realmente la idea detrás de la Web 2.0: es el amplificador o multiplicador de tus recursos, capacidades y relaciones existentes. Muchas empresas deberían pensar no sólo en cómo aumentar el alcance de su marketing a través de la Web 2.0, sino también en cómo innovar a partir de sus bases de clientes y asociaciones existentes para multiplicar el valor de esas redes utilizando la Web 2.0. P. Así las cosas, en lugar de lo que teníamos antes, la externalización, ahora tenemos la internalización de las capacidades dinámicas, su inclusión en nuestras capacidades actuales amplificándolas hacia el exterior. R. Exacto. Antes sólo podíamos hacer negocios como valor añadido. Ahora, con las tecnologías

En mayo de 2009 Shuen visitó Barcelona para impartir en el IESE un seminario sobre “lo positivo de la crisis” a partir de su investigación sobre los modelos de innovación empresarial en China y Estados Unidos. Durante su visita concedió una entrevista a Sandra Sieber, profesora asociada y titular del Departamento de Sistemas de la Información del IESE. A Sieber le interesan especialmente las nuevas tecnologías de información y comunicación y cómo éstas transforman las prácticas en los lugares de trabajo. Para descubrir tendencias y estudiar cómo las empresas utilizan las herramientas mediáticas sociales para crear innovación colaborativa, el IESE participa en un proyecto conjunto de investigación a gran escala con el Instituto de Tecnología de Rochester (Estados Unidos), la escuela de negocios Henley (Reino Unido) y Cisco. Reproducido con autorización del IESE Business School, Universidad de Navarra.

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LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

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LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ¿DE QUé ESTAMOS HABLANDO? L

a principal idea detrás del concepto de gestión de la diversidad es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos humanos ofrecidos por grupos heterogéneos, es decir diversos en cuanto a género, edad, raza, background, nacionalidad, etc.

Por Carlos Emilio Morales de EADA Escuela de Alta Dirección y Administración 16


LA D I V ERS I DAD EN LAS OR G AN I ZA C I ONES

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l notable incremento de los niveles de diversidad en las organizaciones es una realidad que revela el incremento en la diversidad en las sociedades. La Comisión Europea publicó un reporte en el que se sugiere que las compañías cuyas políticas fomentan un incremento en los niveles de diversidad obtienen mejores resultados. La primera cuestión fundamental que el reporte plantea es: “Las compañías que aplican políticas de diversificación de personal identifican importantes beneficios que refuerzan la competitividad al largo plazo y, en algunos casos, mejoran resultados a medio y corto plazo.” En la misma línea, en los últimos 15 años, muchos organismos multilaterales han reconocido la creciente relevancia de la diversidad cultural en las organizaciones. Todo esto no es sino una señal más de la relevancia que tiene la diversidad en la agenda política, social y económica de los Estados y en el actual desarrollo que siguen las organizaciones alrededor del mundo. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de diversidad en una organización? ¿Qué es la diversidad en las organizaciones? La diversidad se refiere a las diferencias entre individuos en atributos que pueden crear la percepción que la otra persona es diferente de uno mismo. Así considerada, la diversidad puede referir a casi cualquier característica individual, pero para la investigación y para el desarrollo de programas de gestión de diversidad en las empresas, se ha hecho especial énfasis en el

género y en el país o cultura de origen, área esta última que implica muchas veces también diversidad de lengua, raza y religión. ¿Por qué es importante gestionar la diversidad? La principal idea detrás del concepto de gestión de la diversidad es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos humanos ofrecidos por grupos heterogéneos, es decir diversos en cuanto a género, edad, raza, background, nacionalidad, etc. Según nuestra experiencia, la interpretación de lo que la diversidad puede aportarle a un equipo o a una empresa se relativiza en función de lo que el equipo o la compañía quieran lograr; en ese sentido no creemos en una única lista de razones comunes y compartidas por las organizaciones para gestionar la diversidad. Sin embargo, en términos muy generales podemos decir que la gestión de la diversidad puede estar orientada a cinco aspectos: Reducción de costes. A partir sobre todo de la reducción del absentismo y la rotación. Es un área que se hace evidente en particular cuando nos referimos a la implantación de programas de horarios especiales, trabajo desde casa, gestión por objetivos, etc. para mujeres embarazadas, para madres de niños(as) pequeños o para personas con alguna dificultad física. Marketing. Una fuerza laboral diversa facilitará el acceso a mercados diversos. Podemos referirnos a la atención de mercados diversos desde una única sede geográfica (típico negocio de un call center, por ejemplo), como a la creación de una sucursal, nueva planta o negocio asociado en otro país. En ambos casos se requiere contar con personas que manejen el idioma del lugar (o los giros del idioma que se habla en el país, cuando el idioma es el mismo que en el país de origen) pero sobre todo que sean culturalmente competentes, lo que quiere decir que puedan interpretar acertadamente la idiosincrasia de las personas originarias del lugar y quieran, lo mismo que puedan, adaptarse a ella. Innovación. La innovación es un determinante crucial para la competitividad en general, sin em-

bargo típicamente es incorporada como proceso presupuestado, planificado y desarrollado, sólo por compañías que dependen de ella por necesidad debido a los ciclos de vida de sus productos, al sector en el que se desenvuelven o al nivel de servicio al cliente que ofrecen. En estos casos, los equipos heterogéneos pueden desarrollar con mayor facilidad ideas creativas e innovadoras, por la sencilla razón de que proviniendo sus integrantes de distintos lugares o culturas, se han visto expuestos a experiencias y/o formación diferentes que les permite aportar desde ángulos muy variados. La gestión de equipos diversos cuando se trata de tareas complejas, caso que aplica al desarrollo de productos/servicios innovadores, puede ser más difícil, pero puede alcanzar estándares de calidad que equipos homogéneos no alcanzarían. Promoción del cambio. En compañías que aceptan que el cambio es importante para una mejor adaptación a las necesidades de sus clientes o a mercados con diferentes estándares, la diversidad facilita la flexibilidad en la organización porque aporta flexibilidad cognitiva, que a nivel organizacional puede resumirse en tres aspectos: · búsqueda de soluciones diferentes para los problemas de siempre. · promoción de soluciones ganar-ganar en los procesos implícitos y explícitos de negociación en los que a diario se ven inmersas las personas que trabajan en la empresa y que con frecuencia dependen de los recursos con los que cuenta la propia empresa, la

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cultura organizacional y las demandas del mercado. · capacidad de imaginar distintos escenarios en las relaciones que pueden tomar estas tres variables: producto, consumidor y competencia.

cliente? y ¿Cómo añadimos ese valor? La diferenciación incluye todos los aspectos de la forma en que la empresa realiza sus actividades y se relaciona con sus clientes, de esta manera no es únicamente una actividad de marketing, sino que afecta a todas las funciones y es parte de la cultura empresarial.

Selección y retención de talento. Las mejores prácticas en gestión de la diversidad atraerán mejores colaboradores a la organización.

En este contexto la diversidad puede añadir valor cuando –por ejemplo– se convierte en la mejor vía para ofrecer un servicio (por ejemplo, personas en un país extranjero atendiendo a clientes en su idioma de origen), facilita el acercamiento entre el producto/servicio y el cliente, incrementa la satisfacción de éste y/o contribuye en mejorar la percepción que tiene el consumidor sobre nuestra empresa.

La diversidad como ventaja competitiva Tradicionalmente, las ventajas competitivas se clasifican como ventajas de coste o de diferenciación. Como dice Jaramillo (2002), las ventajas de reducción de coste estuvieron orientadas al inicio a generar economías de escala a través de inversiones en medios de producción y distribución masiva con la finalidad de reducir costes operativos, pero desde los años noventa la reducción de costes se ha conseguido a través de nuevas y variadas maneras (downsizing, outsourcing, etc.), algunas de las cuales incluyen la implantación directa de diversos tipos de programas para los recursos humanos, incluidos los programas de gestión de la diversidad.

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Las ventajas competitivas de diferenciación no tienen límite prácticamente. No se formulan para “tratar de ser diferentes”. La diferenciación tiene que ver con el conocimiento detallado del producto y del cliente que lo compra, en ese sentido las preguntas que mejor ilustran la búsqueda de una ventaja competitiva por diferenciación son: ¿Qué añade valor para nuestro

La diversidad, o mejor, un programa de gestión de la diversidad puede constituir una ventaja competitiva de reducción de coste o de diferenciación, dependiendo de cómo y para qué se conciba. Sin embargo, es importante mencionar que, en sí misma, la diversidad no es una ventaja competitiva, depende de su gestión, de la empresa, la estrategia, el core business y el sector. Lugares comunes La diversidad en las organizaciones se ha convertido en un tema de estudio muy difundido en los últimos años. El interés que ha suscitado, tanto en el campo de la gestión como en el académico, ha generado, junto con información válida y fiable, mucha información con poco o ningún sustento que ha dado lugar paulatinamente a algunos lugares comunes. Mencionaremos los que hemos oído con mayor frecuencia, que curiosamente son las que menos soporte de investigación tienen: • Las mujeres muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo de mayoría masculina. • Los hombres muestran menor satisfacción en grupos de mayoría femenina. • Los grupos étnicos minoritarios no participan en toma de decisiones. • Los empleados de distintas edades tienden a presentar tasas de rotación diferentes. Aun cuando alguna de las afirmaciones anteriores aplique perfectamente para ciertas organizaciones, para algún tipo de cultura organizacional o para determinadas tareas, en ningún caso pode-

mos afirmar que se trata de afirmaciones generalizables y que son conclusiones sustentadas del estudio de la diversidad en las organizaciones. ¿Qué podemos concluir entonces? El estudio de la diversidad ha generado pocas certezas hasta el momento. Los resultados de investigación son variados, pero se pueden reconocer claramente dos líneas. De acuerdo con la teoría existente, la influencia de la diversidad puede ser positiva y negativa. La diversidad puede incrementar la calidad de las decisiones, fomentar la creatividad y el deseo de cambio (Cox, Lobel & McCleod, 1991; Watson, Kumar & Michelsen, 1993). Al mismo tiempo, en grupos diversos, puede haber también menos integración social, menor compromiso con el equipo y un menor sentimiento de pertenencia al mismo. Igualmente, la diversidad puede tener efectos negativos en la satisfacción con el trabajo y en la satisfacción con el grupo mismo (Triandis, Kurowski & Gelfand 1994; Riordan & Shore, 1997). Algunos investigadores están de acuerdo con el hecho de que los beneficios de la diversidad se


LA D I V ERS I DAD EN LAS OR G AN I ZA C I ONES

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a diversidad puede añadir valor cuando –por ejemplo– se convierte en la mejor vía para ofrecer un servicio (por ejemplo personas en un país extranjero atendiendo a clientes en su idioma de origen), facilita el acercamiento entre el producto/servicio y el cliente, incrementa la satisfacción de éste y/o contribuye en mejorar la percepción que tiene el consumidor sobre nuestra empresa.

pueden ver sólo bajo determinadas condiciones (Milliken, Bartel & Kurtzberg, 2003). De esta manera, hay estudios que han demostrado, por ejemplo, que la diversidad tiene un impacto positivo en la creatividad, pero sólo en culturas organizacionales colectivas (Chatman, Polzer, Barsade and Neale, 1998). Pareciera que los resultados de la investigación no muestran acuerdo en los efectos positivos de la diversidad en la performance, pero ellos coinciden en que si hay un efecto negativo es sobre la relación psicológica entre individuos y grupos (Triandis, et al., 1994; Williams and O´Reilly, 1998). Es importante mencionar que en los últimos años se viene desarrollando una línea de investigación que integra postulados de dos teorías (teoría de la identidad

social y teoría de la categorización) que tradicionalmente han estudiado la diversidad y sus efectos desde distintos puntos de partida. Esta nueva línea de trabajo plantea que los resultados positivos o negativos de la diversidad en la performance dependen de variables moderadoras como, por ejemplo, la naturaleza de la tarea, el estilo de liderazgo o las creencias sobre la diversidad. A modo de conclusión La diversidad puede mostrarse como algo orientado a que la empresa sea percibida como más abierta, más moderna o más fashion. Sin embargo, para que genere algún resultado como una mejor performance, un mejor clima laboral o colaboradores más satisfechos, necesita gestionarse. Más aún si queremos hacer de la diversidad una ventaja competitiva, tendrá que ser parte de la estrategia de la organización, deberá estar presente en los procesos de recursos humanos y tendremos que saber puntualmente qué se busca con ella. Carlos Emilio Morales es profesor e investigador de EADA. Reproducido con autorización de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.

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Revista MANAGEMETSociety - Edicion Nº 17  

Agosto - Septiembre 2009

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