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CONTENIDOS

CONTENIDOS 07

10

Entrevista a C. K. Prahalad Por Karen Christensen Entrevista al renombrado estratega y escritor sobre los méritos de las microfinanzas, cómo enfrentar nuestros prejuicios y la importancia de la captación de innovación para las subcontrataciones.

El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido Por Jerry Porras de Stanford’s Graduate School of Business; Stewart Emery, autor de The Owner’s Manual For Your Life y Mark Thompson, coautor de Success Built to Last. Crear una vida con sentido es lo que todos deseamos. He aquí cómo las personas de éxito encaran este tema.

18 22

32

La calidad de los recursos humanos, por escrito Por José Ramón Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía del IESE Business School, Universidad de Navarra. El reto actual de los departamentos de RR. HH. Reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.

La gestión del riesgo y la incertidumbre Por David Robinson de Haas School of Business – University of California y Stanford’s Graduate School of Business La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.

Percepción limitada: lo que no consigue percibir puede dañarlo Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de Harvard Business School Las personas tienden a sobreestimar su propia percepción y a subestimar sus limitaciones. Como resultado, con frecuencia pasan por alto información que es crucial para tomar decisiones exitosas.

40 42

Tenga cuidado con lo que le pide a sus clientes Por Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business Si está interesado en los negocios probablemente habrá escuchado el mantra “conozca a su cliente” muchas más veces de las que puede recordar.

Liderar: siempre presentes en el momento

Equipos hoy en día: lidiando con la presión

50

Por Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge Centre for Business and Society A través de una exhaustiva investigación, Pam Jones y Viki Holton exploran la comunicación, el soporte organizacional y las distintas habilidades requeridas para liderar y trabajar en equipos complejos.

Comunicación 2020, de la Edad Media al Renacimiento Por David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profesional integrado en las decisiones de la empresa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comunidad y controlando la efectividad de las acciones con medidas objetivas.

Gestión de tiendas: de la transacción a la experiencia de compra Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.

Gestión del talento: estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos

58 62

72

INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires Las mejores prácticas funcionan sólo en un contexto específico, dice Günter Stahl, catedrático asociado de Comportamiento Organizacional del INSEAD, “por tanto lo que funciona para una compañía podría no funcionar para otra”.

Inteligencia competitiva Por Babette Bensoussan y Craig Fleisher de Macquarie Graduate School of Management Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas distintas para personas diferentes. Incluso destacados académicos en gestión y ejecutivos experimentados la pasan difícil al tratar de definirla. Sin embargo, algunos conceptos y procesos principales han resistido la prueba del tiempo.

Los elementos claves del marketing social Por Jeff French de National Social Marketing Centre En tiempos en que la confianza en las instituciones cívicas disminuye, la sociedad se fragmenta y el consumismo se eleva, el marketing social ofrece una manera más relevante, aceptable, evidente y sistemática de desarrollar intervenciones lideradas por el Estado.

75

78

Por Megan Reitz de Ashridge Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los líderes pueden mejorar sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.

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CONTENIDOS

CONTENIDOS 07

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Entrevista a C. K. Prahalad Por Karen Christensen Entrevista al renombrado estratega y escritor sobre los méritos de las microfinanzas, cómo enfrentar nuestros prejuicios y la importancia de la captación de innovación para las subcontrataciones.

El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido Por Jerry Porras de Stanford’s Graduate School of Business; Stewart Emery, autor de The Owner’s Manual For Your Life y Mark Thompson, coautor de Success Built to Last. Crear una vida con sentido es lo que todos deseamos. He aquí cómo las personas de éxito encaran este tema.

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32

La calidad de los recursos humanos, por escrito Por José Ramón Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía del IESE Business School, Universidad de Navarra. El reto actual de los departamentos de RR. HH. Reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.

La gestión del riesgo y la incertidumbre Por David Robinson de Haas School of Business – University of California y Stanford’s Graduate School of Business La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.

Percepción limitada: lo que no consigue percibir puede dañarlo Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de Harvard Business School Las personas tienden a sobreestimar su propia percepción y a subestimar sus limitaciones. Como resultado, con frecuencia pasan por alto información que es crucial para tomar decisiones exitosas.

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Tenga cuidado con lo que le pide a sus clientes Por Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business Si está interesado en los negocios probablemente habrá escuchado el mantra “conozca a su cliente” muchas más veces de las que puede recordar.

Liderar: siempre presentes en el momento

Equipos hoy en día: lidiando con la presión

50

Por Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge Centre for Business and Society A través de una exhaustiva investigación, Pam Jones y Viki Holton exploran la comunicación, el soporte organizacional y las distintas habilidades requeridas para liderar y trabajar en equipos complejos.

Comunicación 2020, de la Edad Media al Renacimiento Por David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profesional integrado en las decisiones de la empresa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comunidad y controlando la efectividad de las acciones con medidas objetivas.

Gestión de tiendas: de la transacción a la experiencia de compra Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.

Gestión del talento: estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos

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INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires Las mejores prácticas funcionan sólo en un contexto específico, dice Günter Stahl, catedrático asociado de Comportamiento Organizacional del INSEAD, “por tanto lo que funciona para una compañía podría no funcionar para otra”.

Inteligencia competitiva Por Babette Bensoussan y Craig Fleisher de Macquarie Graduate School of Management Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas distintas para personas diferentes. Incluso destacados académicos en gestión y ejecutivos experimentados la pasan difícil al tratar de definirla. Sin embargo, algunos conceptos y procesos principales han resistido la prueba del tiempo.

Los elementos claves del marketing social Por Jeff French de National Social Marketing Centre En tiempos en que la confianza en las instituciones cívicas disminuye, la sociedad se fragmenta y el consumismo se eleva, el marketing social ofrece una manera más relevante, aceptable, evidente y sistemática de desarrollar intervenciones lideradas por el Estado.

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Por Megan Reitz de Ashridge Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los líderes pueden mejorar sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.

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E N T R E V I S TA A C . K . P R A H A L A D

Entrevista a

C. K. Prahalad Por Karen Christensen

Entrevista al renombrado estratega y escritor de Fortune at the Bottom of the Pyramid (La fortuna en la base de la pirámide). Prahalad habla sobre los méritos de las microfinanzas, cómo enfrentar nuestros prejuicios y la importancia de la captación de innovación para las subcontrataciones.



Al ver el panorama de la India, muchas personas quedan impresionadas por las imágenes discordantes de pobreza. Usted, en cambio, ve una colmena de emprendedores y creativos. ¿Qué está viendo usted que la mayoría de nosotros no vemos? La diferencia yace en tratar de ir un paso más allá de lo obvio. El hecho que la pobreza existe lo podemos ver todos claramente, pero si somos curiosos nos preguntaremos “¿cómo estas personas pueden sobrevivir?¿Qué están haciendo para sobrevivir?”. La mejor manera de describirlo es una especie de curiosidad infantil, pero con un enfoque empresarial. Una vez que usted se hace esas preguntas, comienza a ver aspectos de sus vidas que no son rápidamente evidentes: el talento para ser emprendedores, la energía, la persistencia, y la esperanza de estas personas, que por lo demás están ocultas. El verdadero reto para los empresarios es preguntarse a sí mismos, “¿cómo puedo yo conectarme con personas que son totalmente distintas a mí?”. Ellos parecen muy diferentes, pero al mismo tiempo nos pueden enseñar mucho.

En The Fortune at the Bottom of the Pyramid (La fortuna en la base de la pirámide), usted y el coautor del libro sostienen que en los países pobres existe un poder adquisitivo sin explotar de $ 13 trillones. Desde la publicación del libro (en el 2004), ¿las empresas han comenzado a aprovechar estas oportunidades? Sí, de hecho. Me complace decir que las agencias para el desarrollo – el Banco Mundial, la Corporación Internacional de Finanzas, y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – han aceptado básicamente nuestra tesis de que el sector privado puede marcar una diferencia significativa en la erradicación de la pobreza. Además, el sector social y las ONG cada vez son menos contrarios y más colaboradores con nuestra idea. Recientemente fui coautor de un artículo en Harvard Business Review (febrero 2007) acerca de crear negocios conjuntamente con la sociedad civil. Ello traerá consigo un nuevo pacto social para los negocios. La verdadera pregunta es: ¿cómo ve el sector privado este panorama? Yo creo que las compañías multinacionales están cambiando dramáticamente. Ya sea Microsoft, Intel, Unilever, Procter & Gamble, Nestlé o Danone, todas ellas están experimentando, algunas con mucha fuerza, y todas consideran que este mercado es crucial para el futuro. Sí, se está conversando y experimentando mucho sobre este tema. En los próximos cinco o seis años, no creo que estemos hablando de “la base de la pirámide” (BOP por sus siglas en inglés) como un concepto extraño; en cambio, se hablará de cómo podemos establecer nuevos modelos de




geración y a una red logística, etc. Así que las microfinanzas son un buen comienzo, pero se requiere añadir más piezas al rompecabezas para lograr el éxito.

Utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumidores se les da dignidad y elección, y el principal problema de la pobreza es la falta de dignidad y elección.

negocios y soluciones creativas para una nueva categoría de consumidores globales. Algunas personas señalan que en general los mercados donde se vende a los pobres no involucran economías de escala significativas. ¿Cómo entonces las compañías pueden obtener utilidades de la “base de la pirámide”? En realidad es todo lo contrario: cuando se tiene cinco mil millones de personas pobres, estamos hablando de una “escala bastante grande”. El problema no es el volumen, son los márgenes: la pregunta es cómo establecer modelos de negocios que sean totalmente escalables a bajo costo y con baja intensidad de capital, y ésa es una pregunta muy diferente. El volumen está ahí, y existe una gran oportunidad si puede manejar adecuadamente su estructura de costos. Mi fórmula ha sido siempre ésta: no parta de la base “costo+ganancia=precio”; empiece de “precio-utilidades=costo”. Eso significa que comenzará con precios asequibles para los pobres, pero con productos de clase mundial, no productos de lujo, pero los mismos estándares que usted o yo disfrutaríamos. Y luego debe ser rentable, por tanto “precio menos utilidades” da como resultado el costo a alcanzar, y usted tiene la habilidad de experimentar no sólo con tecnologías, sino con modelos de negocios.Un buen ejemplo son las tarjetas prepago para los celulares, las cuales permiten que la gente pueda acceder a teléfonos sin tener necesariamente una dirección domiciliaria.



Sus críticos señalan que en lugar de ver a los pobres como consumidores, deberíamos enfocarnos en su rol como productores, deberíamos enfatizar en la idea de comprarles en lugar de venderles. ¿Cómo responde a ello? Obviamente estas personas no han leído el libro. Yo utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumidores se les da dignidad y elección, y el principal problema de la pobreza es la falta de dignidad y elección.

Además en el libro hay ejemplos muy interesantes sobre el incremento de los medios de vida de estas personas: vemos a agricultores que subsisten gracias al sistema eChoupal de ITC que los conecta a través de una nueva red logística y de información tanto en los mercados nacionales como globales; y hablamos de EID Parry y de Amul, los cuales están incrementando los medios de vida de diferentes maneras. Pero el argumento más interesante, y de alguna manera matizado, que algunas personas no entienden, es que nuestro objetivo es incrementar tanto los medios de vida como los ingresos: si una persona va a pedir dinero a un prestamista local con un interés del 500 por ciento, y su compañía tiene la posibilidad de otorgarle fondos con un interés de 20 por ciento a través de una organización microfinanciera o un banco, pregúntese a sí mismo, ¿ha incrementado los ingresos de esta persona o no? Él o ella va a pedir el dinero prestado de cualquier forma – para el matrimonio de su hija, o porque alguien en la familia está enfermo – así que las opciones son, ¿500 por ciento o 20 por ciento? Eso es incrementar los ingresos, en lo que a mí respecta. Un ejemplo que va en contra de lo que suponemos es que los productos y servicios de alta calidad proporcionados por el sector privado organizado están aumentando los ingresos. Yo uso el término “penalidad de la pobreza” en el libro: es el hecho que la gente pobre paga significativamente más por todo lo que usted o yo compramos. Solamente en los Estados Unidos la penalidad de la pobreza es de aproximadamente $ 65 mil millones. No lo digo yo, lo dice el informe que Brookings Institution acaba de publicar hace unos dos meses. Así que el libro no trata solamente de los pobres como consumidores, sino que los ve tanto como microconsumidores como microproductores; y no sólo se trata de consumo, se trata de aumentar sus ingresos. ¿Qué tan importantes son las “microfinanzas” (la práctica de brindar servicios financieros como microcréditos, microahorros y microseguros a los pobres) para erradicar la pobreza? Creo que representa un muy buen comienzo, pero las microfinanzas por sí solas no son suficientes. Es necesario colocar otros elementos, y uno de ellos es el acceso a los mercados para estas personas. Las microfinanzas los pueden convertir en emprendedores, pero es poco probable que un emprendedor tenga éxito a menos que encuentre un mercado. Y no estoy hablando solamente de las artesanías locales, incluso si usted posee algunos búfalos y quiere vender la leche, necesitará acceso a refri-

Usted ha señalado que las naciones pobres están generando nuevos modelos de negocios que “transformarán el panorama competitivo de todas las industrias mundiales”. Considerando sus limitados recursos, ¿cómo podrán lograrlo? Sus limitados recursos son justamente la razón por la cual podrán hacerlo. Cuando las personas tienen recursos limitados, se ven forzadas fundamentalmente a innovar para lograr algo. Mientras usted tenga altas aspiraciones y pocos recursos, será innovador. La esencia del emprendedor es el desequilibrio que existe entre aspiración y recursos. Y eso es exactamente lo que está ocurriendo en los países pobres. No pueden derrochar dinero a causa de un problema, así que tienen que derrochar creatividad. El Hospital Narayana Hrudayalaya de Bangalore cobra una tarifa plana de $ 1,500 por una cirugía de bypass al corazón que cuesta 50 veces más en los Estados Unidos, y asegura a 2.5 millones de personas contra enfermedades graves por 11 centavos cada uno al mes. A pesar de ello, el hospital es altamente rentable. ¿Qué puede aprender el sistema de salud occidental de este modelo? Mucha gente piensa que se trata de un “arbitraje de costos” pero yo creo que en realidad es un “arbitraje de innovación”. Estas personas han cambiado fundamentalmente la forma en que se realiza una cirugía al corazón. Su trabajo es muy diferente al que se realiza en Norteamérica: ellos sacan provecho al talento de una manera muy diferente, y han sido capaces de aprovechar el capital de manera más efectiva. Hacen funcionar todos sus equipos 24 horas al día 7 días a la semana, y sus médicos son altamente especializados, al punto que se especializan sólo en ciertos tipos de cirugía al corazón. No existen cardiocirujanos generales, y pueden darse ese lujo debido al gran volumen. Estos cirujanos realizan 25 operaciones al día – muchas más que un hospital de Toronto o Nueva York; y al hacerlo se convierten en especialistas de clase mundial. También están desarrollando una gran cantidad de equipos vanguardistas y económicos. La mayoría de los equipos utilizados en medicina hoy en día son relativamente viejos: escáneres CAT, máquinas de rayos X, ecocardiogramas, máquinas de EKG – todo tecnología antigua.

Lo que están haciendo en Narayana es añadir nuevos softwares a estas máquinas viejas y creando nuevas capacidades. Usted ha señalado que “la subcontratación no es exportar trabajos, sino importar innovación”. Por favor, explíquenos. La gente tiende a pensar que los países compiten: los países no compiten, las compañías lo hacen. Motorola compite con Nokia, Nokia compite con Samsung. Necesitamos preguntarnos, ¿cómo una compañía se vuelve más competitiva? La respuesta es que éstas buscan el mejor talento y siempre están tratando de mejorar la velocidad, los costos y la creatividad. Si de eso se trata el juego, entonces las empresas que puedan acceder a estas cosas, en cualquier lugar del mundo, son las que ganarán. El acceso al talento y la innovación es el espíritu de la siguiente etapa de la competencia mundial. Si se parte de esa premisa, la subcontratación es sólo una manifestación de la búsqueda de velocidad, innovación, calidad, y al mismo tiempo, el beneficio adicional de costos más bajos. Muchas empresas optaron por la subcontratación por razones de costos, pero ahora se están dando cuenta de que la verdadera razón es el talento y la innovación. Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los gerentes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas. Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie. Usted está forzando a los gerentes a que se liberen de su “lógica dominante”. ¿Cómo se encara algo así, y por qué es tan importante? Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los gerentes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas.Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie. De otra manera sería como manejar con un mapa antiguo, lo cual no es muy inteligente. Yo básicamente fuerzo a los gerentes a que vean las oportunidades, y les muestro que existen muchas maneras de hacer una misma cosa. Les muestro modelos de roles, y lo más importante, cómo amplificar las señales débiles. El objetivo es que las personas entiendan que puede existir un camino distinto, y los fuerzo a que enfrenten sus propios prejuicios. Por ejemplo, volviendo a las imágenes de la primera pregunta, cuando voy a la India veo el empuje emprendedor de los pobres, pero otras personas no lo ven. La clave es lograr que la gente reconozca lo que ve y, aún más importante, lo que no ve, y por qué. C.K. Prahalad es un distinguido catedrático universitario de Estrategia Corporativa de la Ross School of Business, University of Michigan, y asesor mundialmente reconocido cuyos clientes incluyen a AT&T, Citicorp y Unilever. Es el autor del best seller The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits (La fortuna en la base de la pirámide: cómo crear una vida digna y aumentar las opciones mediante el mercado) (Wharton School Publishing, 2006) y coautor de The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers (El futuro de la competencia: Creación conjunta de valor único con los consumidores) (Harvard Business School Press, 2004). Business Week ha señalado que Prahalad bien puede ser considerado como “el pensador más influyente en la actualidad sobre estrategia empresarial”. Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.




geración y a una red logística, etc. Así que las microfinanzas son un buen comienzo, pero se requiere añadir más piezas al rompecabezas para lograr el éxito.

Utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumidores se les da dignidad y elección, y el principal problema de la pobreza es la falta de dignidad y elección.

negocios y soluciones creativas para una nueva categoría de consumidores globales. Algunas personas señalan que en general los mercados donde se vende a los pobres no involucran economías de escala significativas. ¿Cómo entonces las compañías pueden obtener utilidades de la “base de la pirámide”? En realidad es todo lo contrario: cuando se tiene cinco mil millones de personas pobres, estamos hablando de una “escala bastante grande”. El problema no es el volumen, son los márgenes: la pregunta es cómo establecer modelos de negocios que sean totalmente escalables a bajo costo y con baja intensidad de capital, y ésa es una pregunta muy diferente. El volumen está ahí, y existe una gran oportunidad si puede manejar adecuadamente su estructura de costos. Mi fórmula ha sido siempre ésta: no parta de la base “costo+ganancia=precio”; empiece de “precio-utilidades=costo”. Eso significa que comenzará con precios asequibles para los pobres, pero con productos de clase mundial, no productos de lujo, pero los mismos estándares que usted o yo disfrutaríamos. Y luego debe ser rentable, por tanto “precio menos utilidades” da como resultado el costo a alcanzar, y usted tiene la habilidad de experimentar no sólo con tecnologías, sino con modelos de negocios.Un buen ejemplo son las tarjetas prepago para los celulares, las cuales permiten que la gente pueda acceder a teléfonos sin tener necesariamente una dirección domiciliaria.



Sus críticos señalan que en lugar de ver a los pobres como consumidores, deberíamos enfocarnos en su rol como productores, deberíamos enfatizar en la idea de comprarles en lugar de venderles. ¿Cómo responde a ello? Obviamente estas personas no han leído el libro. Yo utilizo la palabra “consumidor” porque a los consumidores se les da dignidad y elección, y el principal problema de la pobreza es la falta de dignidad y elección.

Además en el libro hay ejemplos muy interesantes sobre el incremento de los medios de vida de estas personas: vemos a agricultores que subsisten gracias al sistema eChoupal de ITC que los conecta a través de una nueva red logística y de información tanto en los mercados nacionales como globales; y hablamos de EID Parry y de Amul, los cuales están incrementando los medios de vida de diferentes maneras. Pero el argumento más interesante, y de alguna manera matizado, que algunas personas no entienden, es que nuestro objetivo es incrementar tanto los medios de vida como los ingresos: si una persona va a pedir dinero a un prestamista local con un interés del 500 por ciento, y su compañía tiene la posibilidad de otorgarle fondos con un interés de 20 por ciento a través de una organización microfinanciera o un banco, pregúntese a sí mismo, ¿ha incrementado los ingresos de esta persona o no? Él o ella va a pedir el dinero prestado de cualquier forma – para el matrimonio de su hija, o porque alguien en la familia está enfermo – así que las opciones son, ¿500 por ciento o 20 por ciento? Eso es incrementar los ingresos, en lo que a mí respecta. Un ejemplo que va en contra de lo que suponemos es que los productos y servicios de alta calidad proporcionados por el sector privado organizado están aumentando los ingresos. Yo uso el término “penalidad de la pobreza” en el libro: es el hecho que la gente pobre paga significativamente más por todo lo que usted o yo compramos. Solamente en los Estados Unidos la penalidad de la pobreza es de aproximadamente $ 65 mil millones. No lo digo yo, lo dice el informe que Brookings Institution acaba de publicar hace unos dos meses. Así que el libro no trata solamente de los pobres como consumidores, sino que los ve tanto como microconsumidores como microproductores; y no sólo se trata de consumo, se trata de aumentar sus ingresos. ¿Qué tan importantes son las “microfinanzas” (la práctica de brindar servicios financieros como microcréditos, microahorros y microseguros a los pobres) para erradicar la pobreza? Creo que representa un muy buen comienzo, pero las microfinanzas por sí solas no son suficientes. Es necesario colocar otros elementos, y uno de ellos es el acceso a los mercados para estas personas. Las microfinanzas los pueden convertir en emprendedores, pero es poco probable que un emprendedor tenga éxito a menos que encuentre un mercado. Y no estoy hablando solamente de las artesanías locales, incluso si usted posee algunos búfalos y quiere vender la leche, necesitará acceso a refri-

Usted ha señalado que las naciones pobres están generando nuevos modelos de negocios que “transformarán el panorama competitivo de todas las industrias mundiales”. Considerando sus limitados recursos, ¿cómo podrán lograrlo? Sus limitados recursos son justamente la razón por la cual podrán hacerlo. Cuando las personas tienen recursos limitados, se ven forzadas fundamentalmente a innovar para lograr algo. Mientras usted tenga altas aspiraciones y pocos recursos, será innovador. La esencia del emprendedor es el desequilibrio que existe entre aspiración y recursos. Y eso es exactamente lo que está ocurriendo en los países pobres. No pueden derrochar dinero a causa de un problema, así que tienen que derrochar creatividad. El Hospital Narayana Hrudayalaya de Bangalore cobra una tarifa plana de $ 1,500 por una cirugía de bypass al corazón que cuesta 50 veces más en los Estados Unidos, y asegura a 2.5 millones de personas contra enfermedades graves por 11 centavos cada uno al mes. A pesar de ello, el hospital es altamente rentable. ¿Qué puede aprender el sistema de salud occidental de este modelo? Mucha gente piensa que se trata de un “arbitraje de costos” pero yo creo que en realidad es un “arbitraje de innovación”. Estas personas han cambiado fundamentalmente la forma en que se realiza una cirugía al corazón. Su trabajo es muy diferente al que se realiza en Norteamérica: ellos sacan provecho al talento de una manera muy diferente, y han sido capaces de aprovechar el capital de manera más efectiva. Hacen funcionar todos sus equipos 24 horas al día 7 días a la semana, y sus médicos son altamente especializados, al punto que se especializan sólo en ciertos tipos de cirugía al corazón. No existen cardiocirujanos generales, y pueden darse ese lujo debido al gran volumen. Estos cirujanos realizan 25 operaciones al día – muchas más que un hospital de Toronto o Nueva York; y al hacerlo se convierten en especialistas de clase mundial. También están desarrollando una gran cantidad de equipos vanguardistas y económicos. La mayoría de los equipos utilizados en medicina hoy en día son relativamente viejos: escáneres CAT, máquinas de rayos X, ecocardiogramas, máquinas de EKG – todo tecnología antigua.

Lo que están haciendo en Narayana es añadir nuevos softwares a estas máquinas viejas y creando nuevas capacidades. Usted ha señalado que “la subcontratación no es exportar trabajos, sino importar innovación”. Por favor, explíquenos. La gente tiende a pensar que los países compiten: los países no compiten, las compañías lo hacen. Motorola compite con Nokia, Nokia compite con Samsung. Necesitamos preguntarnos, ¿cómo una compañía se vuelve más competitiva? La respuesta es que éstas buscan el mejor talento y siempre están tratando de mejorar la velocidad, los costos y la creatividad. Si de eso se trata el juego, entonces las empresas que puedan acceder a estas cosas, en cualquier lugar del mundo, son las que ganarán. El acceso al talento y la innovación es el espíritu de la siguiente etapa de la competencia mundial. Si se parte de esa premisa, la subcontratación es sólo una manifestación de la búsqueda de velocidad, innovación, calidad, y al mismo tiempo, el beneficio adicional de costos más bajos. Muchas empresas optaron por la subcontratación por razones de costos, pero ahora se están dando cuenta de que la verdadera razón es el talento y la innovación. Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los gerentes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas. Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie. Usted está forzando a los gerentes a que se liberen de su “lógica dominante”. ¿Cómo se encara algo así, y por qué es tan importante? Si usted quiere que su empresa siga siendo competitiva, los gerentes no pueden obsesionarse con formas de pensar anticuadas.Es importante que puedan cambiar sus modelos mentales, de manera que su “mapa” cambie. De otra manera sería como manejar con un mapa antiguo, lo cual no es muy inteligente. Yo básicamente fuerzo a los gerentes a que vean las oportunidades, y les muestro que existen muchas maneras de hacer una misma cosa. Les muestro modelos de roles, y lo más importante, cómo amplificar las señales débiles. El objetivo es que las personas entiendan que puede existir un camino distinto, y los fuerzo a que enfrenten sus propios prejuicios. Por ejemplo, volviendo a las imágenes de la primera pregunta, cuando voy a la India veo el empuje emprendedor de los pobres, pero otras personas no lo ven. La clave es lograr que la gente reconozca lo que ve y, aún más importante, lo que no ve, y por qué. C.K. Prahalad es un distinguido catedrático universitario de Estrategia Corporativa de la Ross School of Business, University of Michigan, y asesor mundialmente reconocido cuyos clientes incluyen a AT&T, Citicorp y Unilever. Es el autor del best seller The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits (La fortuna en la base de la pirámide: cómo crear una vida digna y aumentar las opciones mediante el mercado) (Wharton School Publishing, 2006) y coautor de The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers (El futuro de la competencia: Creación conjunta de valor único con los consumidores) (Harvard Business School Press, 2004). Business Week ha señalado que Prahalad bien puede ser considerado como “el pensador más influyente en la actualidad sobre estrategia empresarial”. Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.




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Por Jerry Porras de Stanford÷´¨÷ç ’ Graduate School of Business; Stewart Emery, autor de The Owner’s’ Manual For Your Life, y Mark Thompson coautor de Success Built to Last.

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ÉXITO QUE PERDURA: CÓMO CREAR UNA VIDA CON SENTIDO

término “éxito” tiene distintos significados para cada persona, pero si algo nos han enseñado nuestras conversaciones con más de 200 individuos que han marcado la diferencia en su campo o profesión, es que el éxito a largo plazo no se trata de encontrar la mejor idea o modelo de negocio sino de descubrir aquello que nos importa a nosotros como individuos. Las personas, los equipos y las organizaciones extraordinarias no son más que gente ordinaria haciendo cosas extraordinarias que significan algo para ellos. Las personas exitosas – aquellas que definen su propio éxito y han logrado un impacto duradero en sus especialidades durante por lo menos 20 años – hacen lo que hacen porque desean construir una vida significativa. Estos “Constructores”, como los llamamos, se sienten forzados a crear algo nuevo o algo mejor que perdure a lo largo de sus vidas y vaya más allá. Estas personas no están tras la definición de “éxito” que se puede obtener en un diccionario: “logro admirable, especialmente la consecución de fama, riqueza o poder”. Note que en ninguna parte de esta definición ampliamente aceptada se hace alguna referencia a encontrar sentido, realización, felicidad o relaciones duraderas. Ninguna mención a sentirse completamente vivo mientras se está comprometido y conectado a una causa que realmente le importa. No hay ideas sobre crear un legado de servicio al mundo. Sin embargo, estas últimas son realidades que las personas que tienen éxitos duraderos dicen valorar más en la vida y el trabajo. 12

Para los Constructores, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea

sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o aceptación pública. En realidad, la mayoría de los Constructores son aclamados como líderes en sus especialidades por lo general mucho tiempo después que se comprometieron con una causa o con una forma particular de vida en el mundo que tiene un significado especial para ellos. Las principales historias de los medios sobre gente exitosa – que van acompañadas de ideas sobre gratificación instantánea o píldoras mágicas para el éxito – los hacen parecer como casos exitosos que surgieron de la noche a la mañana, pero rara vez ocurre de esa manera. realización personal y relaciones duraderas y que haga una diferencia en el mundo en el que viven. La pregunta es por qué el resto de nosotros acepta cualquier otra definición. Aquellos que buscan la fantástica pero vaga oportunidad de obtener fama, riqueza y poder – para su propio bienestar – pueden incluso alcanzarla, pero se convertirán en personas desdichadas. No es que haya algo de malo en eso, como diría Jerry Seinfeld, pero creemos que la actual definición de éxito es una fórmula potencialmente tóxica para su vida y trabajo. Es una descripción que lo hará sentir más como un fracasado que como una persona exitosa si ése es el estándar con el cual va a medir todo aquello que importa en su vida. Es cierto que sería un tanto extraño si usted no disfrutara del “logro admirable” de algo que ha “planificado o deseado”. Pero cuando usted conversa con Constructores, escuchará que para la mayoría de ellos la riqueza, la fama o el poder no son en realidad objetivos o logros. El dinero y el reconocimiento son factores externos, resultados de trabajar con pasión en algo que consideran una causa o vocación personal. Desechando errores populares Cuando usted siente la presión de ir tras los esquivos resultados del éxito tradicional, por lo general se deja llevar por la carga que implica ganarse la vida, complacer a otros o alcanzar un estatus. Irónicamente, parece que el éxito desaparecerá, se desvanecerá o se convertirá en el calabozo de su alma a menos que no constituya su objetivo primordial. Los Constructores señalan que cuando el éxito significa riqueza, fama y poder, no perdura ni es satisfactorio. En cambio, las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuerdo a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega

Los Constructores trabajan duro con toda su energía y persistencia, con el alma y el corazón,

las, por lo general de manera brillante, sólo para darse cuenta de que se sienten misteriosamente desilusionadas, vacías e infelices. ¿Podría ser ésta la razón por la cual, a pesar de conseguir lujos materiales que eran inimaginables hace unas cuantas décadas atrás, existe una creciente epidemia de depresiones clínicas y suicidios entre los ciudadanos más ricos de América, China y otras economías en rápido crecimiento? La Organización Mundial de la Salud predice que la depresión será la segunda causa de discapacidad en el 2020 – una predicción que, bueno, es deprimente. ¿Cómo se puede alcanzar la mismísima definición del éxito y a pesar de ello descubrir que la felicidad es tan fugaz? Los Constructores dicen que es una simple cuestión de vivir engañados por no saber qué es lo que realmente importa en nuestras vidas, no sólo hoy, sino a largo plazo. Ésta es la razón por la que las personas que ganan la lotería tienen un historial tan malo para mantenerse felices o sobrios dos años después. También es una de las razones por las que nueve de cada diez compañías nuevas no pueden mantenerse a flote en el largo

Para los “Constructores”, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea realización personal y relaciones duraderas y que haga una diferencia en el mundo en el que viven.

durante toda su vida. Se vuelven amantes de una idea por la que sienten pasión – durante años y años – creando algo que continuamente los seduce hasta llegar a obsesionarse con cada detalle, perdiendo noción del paso del tiempo. En un sentido real, es algo que están dispuestos a hacer gratis, por su propio bien. Quincy Jones no dejaría la música si no fuese popular, Nelson Mandela tampoco descansaría hasta que el apartheid fuese aplastado. Es difícil apartarse de una obsesión. Es tan probable que Jack Welch deje de enseñar su rama de negocios como que Maya Angelous deje de escribir poesía o de enseñar. Lo hacen porque les importa. Buscando significado Muchas personas en algún momento de sus vidas se plantean metas y tratan de alcanzar-

plazo, y por las que es tan duro tener una carrera encaminada durante décadas. Puede ser la razón por la que una celebridad de Hollywood es sinónimo de relaciones poco duraderas y adicciones que perduran. Todo el tiempo leemos historias sobre estas personas en People Magazine o el Wall Street Journal – los estilos de vida de los ricos, famosos e increíblemente desilusionados. Éstas son las personas que mucho de nosotros aspiramos ser, sin embargo incluso estos ídolos se sienten incompletos, mucho menos entusiastas que cuando no tenían nada más que la promesa de un futuro soñado. O usted conoce a alguien así, o es uno de ellos. Para evitar este penoso dilema, tenga cuidado con lo que desea. Cuando los logros para usted o su organización llegan sin un significado, no son duraderos. Los Constructores experimentan un éxito que los llena, lo cual, por lo general, no es el

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ÉXITO QUE PERDURA: CÓMO CREAR UNA VIDA CON SENTIDO

término “éxito” tiene distintos significados para cada persona, pero si algo nos han enseñado nuestras conversaciones con más de 200 individuos que han marcado la diferencia en su campo o profesión, es que el éxito a largo plazo no se trata de encontrar la mejor idea o modelo de negocio sino de descubrir aquello que nos importa a nosotros como individuos. Las personas, los equipos y las organizaciones extraordinarias no son más que gente ordinaria haciendo cosas extraordinarias que significan algo para ellos. Las personas exitosas – aquellas que definen su propio éxito y han logrado un impacto duradero en sus especialidades durante por lo menos 20 años – hacen lo que hacen porque desean construir una vida significativa. Estos “Constructores”, como los llamamos, se sienten forzados a crear algo nuevo o algo mejor que perdure a lo largo de sus vidas y vaya más allá. Estas personas no están tras la definición de “éxito” que se puede obtener en un diccionario: “logro admirable, especialmente la consecución de fama, riqueza o poder”. Note que en ninguna parte de esta definición ampliamente aceptada se hace alguna referencia a encontrar sentido, realización, felicidad o relaciones duraderas. Ninguna mención a sentirse completamente vivo mientras se está comprometido y conectado a una causa que realmente le importa. No hay ideas sobre crear un legado de servicio al mundo. Sin embargo, estas últimas son realidades que las personas que tienen éxitos duraderos dicen valorar más en la vida y el trabajo. 12

Para los Constructores, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea

sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o aceptación pública. En realidad, la mayoría de los Constructores son aclamados como líderes en sus especialidades por lo general mucho tiempo después que se comprometieron con una causa o con una forma particular de vida en el mundo que tiene un significado especial para ellos. Las principales historias de los medios sobre gente exitosa – que van acompañadas de ideas sobre gratificación instantánea o píldoras mágicas para el éxito – los hacen parecer como casos exitosos que surgieron de la noche a la mañana, pero rara vez ocurre de esa manera. realización personal y relaciones duraderas y que haga una diferencia en el mundo en el que viven. La pregunta es por qué el resto de nosotros acepta cualquier otra definición. Aquellos que buscan la fantástica pero vaga oportunidad de obtener fama, riqueza y poder – para su propio bienestar – pueden incluso alcanzarla, pero se convertirán en personas desdichadas. No es que haya algo de malo en eso, como diría Jerry Seinfeld, pero creemos que la actual definición de éxito es una fórmula potencialmente tóxica para su vida y trabajo. Es una descripción que lo hará sentir más como un fracasado que como una persona exitosa si ése es el estándar con el cual va a medir todo aquello que importa en su vida. Es cierto que sería un tanto extraño si usted no disfrutara del “logro admirable” de algo que ha “planificado o deseado”. Pero cuando usted conversa con Constructores, escuchará que para la mayoría de ellos la riqueza, la fama o el poder no son en realidad objetivos o logros. El dinero y el reconocimiento son factores externos, resultados de trabajar con pasión en algo que consideran una causa o vocación personal. Desechando errores populares Cuando usted siente la presión de ir tras los esquivos resultados del éxito tradicional, por lo general se deja llevar por la carga que implica ganarse la vida, complacer a otros o alcanzar un estatus. Irónicamente, parece que el éxito desaparecerá, se desvanecerá o se convertirá en el calabozo de su alma a menos que no constituya su objetivo primordial. Los Constructores señalan que cuando el éxito significa riqueza, fama y poder, no perdura ni es satisfactorio. En cambio, las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuerdo a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega

Los Constructores trabajan duro con toda su energía y persistencia, con el alma y el corazón,

las, por lo general de manera brillante, sólo para darse cuenta de que se sienten misteriosamente desilusionadas, vacías e infelices. ¿Podría ser ésta la razón por la cual, a pesar de conseguir lujos materiales que eran inimaginables hace unas cuantas décadas atrás, existe una creciente epidemia de depresiones clínicas y suicidios entre los ciudadanos más ricos de América, China y otras economías en rápido crecimiento? La Organización Mundial de la Salud predice que la depresión será la segunda causa de discapacidad en el 2020 – una predicción que, bueno, es deprimente. ¿Cómo se puede alcanzar la mismísima definición del éxito y a pesar de ello descubrir que la felicidad es tan fugaz? Los Constructores dicen que es una simple cuestión de vivir engañados por no saber qué es lo que realmente importa en nuestras vidas, no sólo hoy, sino a largo plazo. Ésta es la razón por la que las personas que ganan la lotería tienen un historial tan malo para mantenerse felices o sobrios dos años después. También es una de las razones por las que nueve de cada diez compañías nuevas no pueden mantenerse a flote en el largo

Para los “Constructores”, la verdadera definición de éxito es una vida y un trabajo que les provea realización personal y relaciones duraderas y que haga una diferencia en el mundo en el que viven.

durante toda su vida. Se vuelven amantes de una idea por la que sienten pasión – durante años y años – creando algo que continuamente los seduce hasta llegar a obsesionarse con cada detalle, perdiendo noción del paso del tiempo. En un sentido real, es algo que están dispuestos a hacer gratis, por su propio bien. Quincy Jones no dejaría la música si no fuese popular, Nelson Mandela tampoco descansaría hasta que el apartheid fuese aplastado. Es difícil apartarse de una obsesión. Es tan probable que Jack Welch deje de enseñar su rama de negocios como que Maya Angelous deje de escribir poesía o de enseñar. Lo hacen porque les importa. Buscando significado Muchas personas en algún momento de sus vidas se plantean metas y tratan de alcanzar-

plazo, y por las que es tan duro tener una carrera encaminada durante décadas. Puede ser la razón por la que una celebridad de Hollywood es sinónimo de relaciones poco duraderas y adicciones que perduran. Todo el tiempo leemos historias sobre estas personas en People Magazine o el Wall Street Journal – los estilos de vida de los ricos, famosos e increíblemente desilusionados. Éstas son las personas que mucho de nosotros aspiramos ser, sin embargo incluso estos ídolos se sienten incompletos, mucho menos entusiastas que cuando no tenían nada más que la promesa de un futuro soñado. O usted conoce a alguien así, o es uno de ellos. Para evitar este penoso dilema, tenga cuidado con lo que desea. Cuando los logros para usted o su organización llegan sin un significado, no son duraderos. Los Constructores experimentan un éxito que los llena, lo cual, por lo general, no es el

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ÉXITO QUE PERDURA: CÓMO CREAR UNA VIDA CON SENTIDO

caso de aquellos que buscan solamente tesoros materiales u otras medidas a corto plazo en lugar de su propia definición interna de realización duradera. Los elementos esenciales de un éxito concebido para durar En cientos de entrevistas, hemos aprendido que los Constructores encuentran el éxito duradero cuando tres elementos esenciales se encuentran alineados en sus vidas y trabajos. El primer elemento es Significado. Lo que usted haga debe importarle profundamente de manera que usted como individuo defina su significado. Es algo por lo que se siente tan apasionado que pierde la noción del tiempo. Es algo para lo cual está dispuesto a reclutar a más gente, y lo hará a pesar de las críticas y tal vez incluso lo haga gratis. De hecho, no se le podría pagar para no hacerlo. “El éxito es construir relaciones duraderas y servir a los demás”, dice Azim Premji, presidente de Wipro en India. Premji tomó las riendas de la empresa situada en Bangalore a los 21 años de edad cuando su padre falleció, y transformó la novata productora de grasa hidrogenada para cocina en una empresa que ofrece servicios de tecnología de información valorada en $2 mil millones. Cuando se trata de crear éxito duradero en su vida o carrera, “¿no cree que construir una relación significativa y duradera con usted mismo acerca de lo que le importa es un buen punto de partida?”, preguntó Premji.

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El segundo elemento es un sentido altamente desarrollado de responsabilidad, audacia, pasión y optimismo responsable. Lo llamamos Estilo de Pensamiento. En una entrevista mucho antes de su famosa campaña publicitaria, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito duradero “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales. Como Gerard Kleisterlee sostiene, “Cuando usted es capaz de organizar sus ideas para crear valor real, y sus pensamientos permanecen enfocados en aquello que es importante para crear ese valor a pesar de todas las distracciones, crisis y complejidades alrededor suyo… entonces tiene usted mucha suerte porque cuenta con un modelo sustentable” para su vida o su trabajo. Kleisterlee es presidente y CEO de Royal Philips Electronics en

Holanda, con más de 160,000 empleados en 60 países y ventas por más de $37 mil millones en el 2005. El tercer elemento es Estilo de Acción. Las personas con éxito duradero encuentran formas efectivas de actuar. Esto difícilmente es una novedad, pero hay más sobre el Estilo de Acción de lo que parece. Muchos Constructores nos han hablado de las veces en sus vidas en que han tenido una clara sensación de significado, pero han encontrado casi imposible hacer que las cosas ocurran – transformar el significado y el pensamiento en acción. Reflexione acerca del significado en su vida, pero no deje que ello lo paralice.

En última instancia, “se trata del placer en sí de trabajar – nos hemos olvidado prácticamente de ello. La calidad de amar el trabajo es uno de los valores más importantes que le puedes ofrecer a la gente”, señala Waters mientras observa con aprecio a los talentosos chefs que con pasión lanzan, pican y revuelven los alimentos en su restaurante ganador de premios, Chez Pannise. Parecen escultores mientras acomodan sus obras maestras en cada plato.

Tres piezas simples (pero no sencillas)

>Significado

ÉXITO CONCEBIDO PARA DURAR

>Pensamiento

Las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuerdo a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o aceptación.

>Acción

figura 1

Cuando imagina algo que es significativo para usted y parece ser ideal o incluso perfecto, algunas veces “es como un bonito pastelito – demasiado lindo para comerlo”, dice Alice Waters, dueña de un restaurante y pionera en cocina orgánica quien, a través de una iniciativa llamada Edible Schoolyard (Patio de Recreo Comestible), está empeñada en cambiar el mundo, bocado por bocado. Todo aquel que tenga “una imagen perfecta en su cabeza sobre lo que debe hacerse y sobre lo que es importante” también sabe que los resultados de tomar acciones en relación con esa idea pueden “no ser tan perfectos como la imagen en su mente”, señala Waters. Ello ocurre porque pasar del pensamiento a la acción adiciona idealismo y belleza con el riesgo de que “su sueño pierda algo en el proceso”.

“Hágalo porque vale la pena hacerlo aun si no resulta tan perfecto como su fantasía original”, dice Jack Jia, quien creció “nada más que con una cabeza llena de sueños” en Chengdu, en la provincia china de Sichuan. Hoy en día, es un serio emprendedor, presidente de Hua Yuan Science and Technology Association, y fundador y CEO de Baynote. “Si usted se resiste a hacer algo en lo que cree, su mente nunca lo dejará en paz. Lo atormentará. Si realmente le importa, debería hacerlo a pesar de los problemas que se presentan cuando uno asume un nuevo reto. Todo nuevo comienzo, todo aquello que es creativo, será complicado por partes”, señala. “Si lo hace con los ojos bien abiertos, con disciplina, sólo mejorará cuando lo intente más veces”. Sin disciplina, algunas personas muy ambiciosas se encuentran con el problema opuesto – pura acción pero sin significado – ,advierte el emprendedor y consejero gubernamental establecido en Singapur, Peng One. Aquellos que consideran irresistible la acción descubren que están en el camino equivocado. “Usted y su equipo deben estar en la misma página en relación con lo que el éxito requiere de usted. Piense primero acerca de lo que importa y en la gente a la cual está sirviendo. Luego organice sus pensamientos y

creatividad en base a ello y haga que ocurra”. Tomar acción sin detenerse primero para determinar qué considera significativo es una gran razón por la que las cosas no perduran. Los Constructores utilizan un proceso especial para establecer objetivos e incluso alientan las opiniones que los ayuden a alcanzar esas aspiraciones. Tres piezas simples (pero no sencillas) En nuestra investigación descubrimos que, cuando están alineados, estos tres elementos – un Significado establecido por cada individuo, un Estilo de Pensamiento creativo, y un Estilo de Acción efectivo – forman la base sobre la cual usted puede construir y mantener la experiencia del éxito. Una forma de recordar estos elementos es pensar en ellos como los tres colores primarios del éxito concebido para durar. Cuando superpone los colores primarios rojo, azul y amarillo, ¿qué obtiene? Una luz brillante y blanca. Si existe un objetivo “correcto” que perseguir, éste es. Los Constructores no buscan metas para su propio bien, sino que primero encuentran algo que tiene un gran significado para ellos, de esta manera el significado es lo principal, informando al resto del modelo.

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ÉXITO QUE PERDURA: CÓMO CREAR UNA VIDA CON SENTIDO

caso de aquellos que buscan solamente tesoros materiales u otras medidas a corto plazo en lugar de su propia definición interna de realización duradera. Los elementos esenciales de un éxito concebido para durar En cientos de entrevistas, hemos aprendido que los Constructores encuentran el éxito duradero cuando tres elementos esenciales se encuentran alineados en sus vidas y trabajos. El primer elemento es Significado. Lo que usted haga debe importarle profundamente de manera que usted como individuo defina su significado. Es algo por lo que se siente tan apasionado que pierde la noción del tiempo. Es algo para lo cual está dispuesto a reclutar a más gente, y lo hará a pesar de las críticas y tal vez incluso lo haga gratis. De hecho, no se le podría pagar para no hacerlo. “El éxito es construir relaciones duraderas y servir a los demás”, dice Azim Premji, presidente de Wipro en India. Premji tomó las riendas de la empresa situada en Bangalore a los 21 años de edad cuando su padre falleció, y transformó la novata productora de grasa hidrogenada para cocina en una empresa que ofrece servicios de tecnología de información valorada en $2 mil millones. Cuando se trata de crear éxito duradero en su vida o carrera, “¿no cree que construir una relación significativa y duradera con usted mismo acerca de lo que le importa es un buen punto de partida?”, preguntó Premji.

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El segundo elemento es un sentido altamente desarrollado de responsabilidad, audacia, pasión y optimismo responsable. Lo llamamos Estilo de Pensamiento. En una entrevista mucho antes de su famosa campaña publicitaria, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito duradero “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales. Como Gerard Kleisterlee sostiene, “Cuando usted es capaz de organizar sus ideas para crear valor real, y sus pensamientos permanecen enfocados en aquello que es importante para crear ese valor a pesar de todas las distracciones, crisis y complejidades alrededor suyo… entonces tiene usted mucha suerte porque cuenta con un modelo sustentable” para su vida o su trabajo. Kleisterlee es presidente y CEO de Royal Philips Electronics en

Holanda, con más de 160,000 empleados en 60 países y ventas por más de $37 mil millones en el 2005. El tercer elemento es Estilo de Acción. Las personas con éxito duradero encuentran formas efectivas de actuar. Esto difícilmente es una novedad, pero hay más sobre el Estilo de Acción de lo que parece. Muchos Constructores nos han hablado de las veces en sus vidas en que han tenido una clara sensación de significado, pero han encontrado casi imposible hacer que las cosas ocurran – transformar el significado y el pensamiento en acción. Reflexione acerca del significado en su vida, pero no deje que ello lo paralice.

En última instancia, “se trata del placer en sí de trabajar – nos hemos olvidado prácticamente de ello. La calidad de amar el trabajo es uno de los valores más importantes que le puedes ofrecer a la gente”, señala Waters mientras observa con aprecio a los talentosos chefs que con pasión lanzan, pican y revuelven los alimentos en su restaurante ganador de premios, Chez Pannise. Parecen escultores mientras acomodan sus obras maestras en cada plato.

Tres piezas simples (pero no sencillas)

>Significado

ÉXITO CONCEBIDO PARA DURAR

>Pensamiento

Las personas que buscan construir un éxito a largo plazo, de acuerdo a su propia definición, insisten en que el éxito nunca llega sin un compromiso personal convincente con algo que a usted le importe y que esté dispuesto a hacer con o sin riqueza, fama, poder o aceptación.

>Acción

figura 1

Cuando imagina algo que es significativo para usted y parece ser ideal o incluso perfecto, algunas veces “es como un bonito pastelito – demasiado lindo para comerlo”, dice Alice Waters, dueña de un restaurante y pionera en cocina orgánica quien, a través de una iniciativa llamada Edible Schoolyard (Patio de Recreo Comestible), está empeñada en cambiar el mundo, bocado por bocado. Todo aquel que tenga “una imagen perfecta en su cabeza sobre lo que debe hacerse y sobre lo que es importante” también sabe que los resultados de tomar acciones en relación con esa idea pueden “no ser tan perfectos como la imagen en su mente”, señala Waters. Ello ocurre porque pasar del pensamiento a la acción adiciona idealismo y belleza con el riesgo de que “su sueño pierda algo en el proceso”.

“Hágalo porque vale la pena hacerlo aun si no resulta tan perfecto como su fantasía original”, dice Jack Jia, quien creció “nada más que con una cabeza llena de sueños” en Chengdu, en la provincia china de Sichuan. Hoy en día, es un serio emprendedor, presidente de Hua Yuan Science and Technology Association, y fundador y CEO de Baynote. “Si usted se resiste a hacer algo en lo que cree, su mente nunca lo dejará en paz. Lo atormentará. Si realmente le importa, debería hacerlo a pesar de los problemas que se presentan cuando uno asume un nuevo reto. Todo nuevo comienzo, todo aquello que es creativo, será complicado por partes”, señala. “Si lo hace con los ojos bien abiertos, con disciplina, sólo mejorará cuando lo intente más veces”. Sin disciplina, algunas personas muy ambiciosas se encuentran con el problema opuesto – pura acción pero sin significado – ,advierte el emprendedor y consejero gubernamental establecido en Singapur, Peng One. Aquellos que consideran irresistible la acción descubren que están en el camino equivocado. “Usted y su equipo deben estar en la misma página en relación con lo que el éxito requiere de usted. Piense primero acerca de lo que importa y en la gente a la cual está sirviendo. Luego organice sus pensamientos y

creatividad en base a ello y haga que ocurra”. Tomar acción sin detenerse primero para determinar qué considera significativo es una gran razón por la que las cosas no perduran. Los Constructores utilizan un proceso especial para establecer objetivos e incluso alientan las opiniones que los ayuden a alcanzar esas aspiraciones. Tres piezas simples (pero no sencillas) En nuestra investigación descubrimos que, cuando están alineados, estos tres elementos – un Significado establecido por cada individuo, un Estilo de Pensamiento creativo, y un Estilo de Acción efectivo – forman la base sobre la cual usted puede construir y mantener la experiencia del éxito. Una forma de recordar estos elementos es pensar en ellos como los tres colores primarios del éxito concebido para durar. Cuando superpone los colores primarios rojo, azul y amarillo, ¿qué obtiene? Una luz brillante y blanca. Si existe un objetivo “correcto” que perseguir, éste es. Los Constructores no buscan metas para su propio bien, sino que primero encuentran algo que tiene un gran significado para ellos, de esta manera el significado es lo principal, informando al resto del modelo.

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ÉXITO QUE PERDURA: CÓMO CREAR UNA VIDA CON SENTIDO

En una entrevista, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito duradero “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales.

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Los Constructores manejan sus pensamientos de forma que los mantengan encaminados y luego toman acciones sin tregua a fin de alcanzar aquello que para ellos es importante (significado). La gran oportunidad en la vida y el trabajo es hacer que ese objetivo que se ubica en el centro sea lo más grande posible al momento de unir los tres círculos y aumentar así el grado en que se superponen. Sea consciente de aquello que le importa y luego una sus pensamientos y acciones para respaldar su definición de significado. Eso es lo que llamamos alineamiento.

persona trabajará más duro y durante más tiempo. Lo superará. Aunque parezca más seguro aferrarse a un rol antiguo, verá que su energía se agota y, milagrosamente, será el primero de la fila cuando hayan despidos.

A medida que estos elementos se unan y formen un solo objetivo de luz blanca, es más sencillo lograr aciertos en su vida y trabajo y de hecho experimentar un éxito duradero. Éste es, por supuesto, un modelo simple para un proceso bastante completo y por lo general desafiante. La tendencia es que estos tres círculos se distancien y no lleguen a sincronizar. Sin esfuerzo constante, muchas fuerzas en el trabajo y el hogar harán que sea difícil mantener el alineamiento.

Construir una vida es tan importante como ganársela. No se trata de elegir una de las opciones: los Constructores hacen ambas cosas. Lo escuchará de la mayoría de personas que han disfrutado del éxito duradero: emprendedores, líderes gubernamentales y religiosos, artistas y educadores, padres solteros, trabajadores sociales, ganadores de premios de la Academia, carpinteros, gerentes de tiendas y millonarios.

Se ha dicho mucho acerca de la importancia de amar lo que uno hace, pero la mayoría de personas simplemente no lo cree. Es un hecho que sería increíble hacer lo que amamos, pero en un sentido práctico, la mayoría de las personas no siente que puede darse ese lujo. Para muchos, hacer algo que realmente les importa sería una fantasía sentimental basada en ilusiones. Preste atención porque hay muy malas noticias: es peligroso no hacer aquello que ama. ¡La dura verdad es que si usted no ama lo que hace, perderá frente a alguien que sí lo hace! Para cada persona a quien no le entusiasma su trabajo o sus relaciones, existe otra que sí ama aquello que a usted no lo entusiasma. Esta

Usted habrá podido notar que vivimos en una economía global donde la estabilidad laboral es una contradicción en sí misma. Todo lo que usted posee es su capital personal, y no estamos hablando de su dinero. Son sus talentos, habilidades, relaciones y entusiasmo. Crear éxito duradero requiere de un nivel de tenacidad y pasión que sólo el amor puede sostener. Sin él, usted colapsará bajo el peso de las dificultades que seguramente encontrará.

Lo escuchará de los más duros generales militares y hombres de negocios, como Larry Bossidy, autor del libro llamado Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina de hacer las cosas). Bossidy nunca ha sido acusado de ser un sentimental. En un día frío y despejado de Connecticut, nos reunimos en la casa del ahora retirado y duro CEO, quien convirtió un establo cerca de una laguna congelada en una oficina. Conversamos durante horas acerca del éxito y liderazgo. Cuando le mencionamos la palabra “amor”, el ex CEO de mirada dura no titubeó: “Es un imperativo competitivo”, insistió. “Sólo amando lo que usted hace, hará más y lo hará mejor que la persona que está al lado suyo. Si no lo hace, bueno, encontraremos a alguien que lo haga”. Warren Buffett empezó a amar su trabajo cuando no tenía dónde caerse muerto. Hoy en día es uno de los hombres más ricos de la Tierra. “Usted sabe, dicen que el éxito es conseguir lo que

uno desea y que la felicidad es desear lo que uno consigue”, señala. “Bueno, no sé cuál se puede aplicar en este caso. Pero sí sé que no podría estar haciendo otra cosa. Siempre me han preocupado las personas que dicen ‘Sabes, voy a dedicarme diez años más a esto, no me gusta mucho, pero lo haré diez años más y…’ En realidad, eso es como guardar el sexo para la vejez. No es una muy buena idea”, ríe Buffett. Voy al trabajo bailando y cuando llego pienso que debo echarme y pintar el techo o algo así, como Miguel Ángel, es decir, así es como me siento. Y esa sensación no disminuye. Es muy divertido”. Las bibliotecas de investigación están llenas de estudios que confirman que el amor no es solamente un tema romántico. Las personas apasionadas tardan el doble de tiempo pensando acerca de lo que han logrado, qué tan posible de hacer es la tarea que tienen en frente, y qué tan capaces son de hacerla. Los compañeros de trabajo o competidores que aman su trabajo se esfuerzan más, intentan más cosas, se mueven más rápido, salen con mejores ideas, y, la verdad, consiguen mejores oportunidades para escalar y contribuir que aquellos que sólo hacen las cosas para sobrevivir. “El trabajo de liderazgo hoy en día es más que hacer dinero, es crear significado”, dice John Seely Brown, quien durante dos décadas dirigió el área de investigación en Xerox Park. “La gente talentosa busca organizaciones que ofrezcan no sólo dinero, sino objetivos espirituales que vigoricen y hagan eco en los valores personales de las personas que trabajan ahí, la clase de misión que ofrece a las personas la oportunidad de trabajar en algo que marque la diferencia”. Tenga cuidado: la resistencia a no amar lo que usted hace lo convierte en una persona difícil de tolerar, y ha sido clínicamente probado que merma su salud. “Utilizamos nuestra salud para construir nuestra riqueza”, señala el autor y consejero financiero Robert Kiyosaki, parafraseando el antiguo proverbio. “Luego utilizamos desesperadamente nuestra riqueza para conservar lo que nos queda de salud”. Después de muchos periodos empresariales exitosos pero que no guardaban relación entre sí, Kiyosaki volvió a cambiar de carrera y casi a los 50 años de edad escribió su primer libro, Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre), el cual

ha vendido más de 17 millones de copias. ¿No sería “mejor hacer lo que amamos en primer lugar de manera que no tengamos que arruinar nuestro bienestar” en un vano intento por ganar nuestro camino a la libertad? Frances Hesselbein, presidenta y fundadora del Leader to Leader Institute, antiguamente la Peter F. Drucker Foundation, es conocida por su trabajo de liderazgo con grandes organizaciones, universidades, el Ejército de los Estados Unidos, y sus 13 años como CEO de las Girl Scouts de los Estados Unidos de Norteamérica. Como la mayoría de Constructores, ella cree que existe una poderosa sinergia cuando se combina el servicio a los demás con la pasión por su propio trabajo. “Somos llamados a hacer lo que hacemos, y cuando respondemos a esa invitación, nunca es un trabajo, es una alegría y realización. Servir a los demás es parte del carácter de un gran líder”. Para finalizar Built to Last (Construido para durar) (Harper Collins, 1997) nos muestra que una ideología medular – en otras palabras, un conjunto de valores medulares y un objetivo duradero – vence a cualquier otra gran idea para concebir compañías visionarias. Nuestra investigación acerca de este libro confirmó que comenzar con claridad ideológica es más importante que lo bueno o malo que pueda ser el producto o servicio original. La misma verdad se aplica a su carrera y a su vida. Si parece ser un estándar irrazonablemente elevado, recuerde que la mayoría de proyectos nuevos fracasan y que la vida no es justa. Los Constructores tienen estándares irrazonablemente elevados que los ponen en una posición de ventaja para durar y prosperar. Ya sea que estén dirigiendo un hogar, una compañía o un país, llegan a la conclusión que hacer algo que les importa es un sueño que vale la pena vivir.

Jerry Porras es profesor emérito de Conducta Organizacional y Cambio, y director del Leading and Managing Change Executive Program (Programa Ejecutivo Liderando y Gerenciando el Cambio) de la Stanford’s Graduate School of Business. Coautor de Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Construido para durar: Hábitos exitosos de empresas visionarias), su último libro es Success Built to Last: Creating a Life that Matters (El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido) (Wharton School Publishing, 2006), del cual se ha extraído este artículo. Stewart Emery es considerado uno de los padres del Movimiento del Potencial Humano y es autor de The Owner’s Manual for Your Life (Manual del usuario para su vida) (BookSurge 2006) y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Como asesor, hizo preguntas que llevaron a MasterCard a su legendaria campaña “No tiene precio”. Mark Thompson es entrenador y asesor de ejecutivos, y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Fue considerado por la revista Forbes como uno de los máximos inversores de riesgo en los Estados Unidos con el “toque Midas”. Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.

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ÉXITO QUE PERDURA: CÓMO CREAR UNA VIDA CON SENTIDO

En una entrevista, Steve Jobs nos dijo que las personas que tienen un éxito duradero “piensan diferente”. Tienen talento, sí, e incluso muchas de ellas son genios. Pero también tienen un Estilo de Pensamiento que sustenta sus logros especiales.

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Los Constructores manejan sus pensamientos de forma que los mantengan encaminados y luego toman acciones sin tregua a fin de alcanzar aquello que para ellos es importante (significado). La gran oportunidad en la vida y el trabajo es hacer que ese objetivo que se ubica en el centro sea lo más grande posible al momento de unir los tres círculos y aumentar así el grado en que se superponen. Sea consciente de aquello que le importa y luego una sus pensamientos y acciones para respaldar su definición de significado. Eso es lo que llamamos alineamiento.

persona trabajará más duro y durante más tiempo. Lo superará. Aunque parezca más seguro aferrarse a un rol antiguo, verá que su energía se agota y, milagrosamente, será el primero de la fila cuando hayan despidos.

A medida que estos elementos se unan y formen un solo objetivo de luz blanca, es más sencillo lograr aciertos en su vida y trabajo y de hecho experimentar un éxito duradero. Éste es, por supuesto, un modelo simple para un proceso bastante completo y por lo general desafiante. La tendencia es que estos tres círculos se distancien y no lleguen a sincronizar. Sin esfuerzo constante, muchas fuerzas en el trabajo y el hogar harán que sea difícil mantener el alineamiento.

Construir una vida es tan importante como ganársela. No se trata de elegir una de las opciones: los Constructores hacen ambas cosas. Lo escuchará de la mayoría de personas que han disfrutado del éxito duradero: emprendedores, líderes gubernamentales y religiosos, artistas y educadores, padres solteros, trabajadores sociales, ganadores de premios de la Academia, carpinteros, gerentes de tiendas y millonarios.

Se ha dicho mucho acerca de la importancia de amar lo que uno hace, pero la mayoría de personas simplemente no lo cree. Es un hecho que sería increíble hacer lo que amamos, pero en un sentido práctico, la mayoría de las personas no siente que puede darse ese lujo. Para muchos, hacer algo que realmente les importa sería una fantasía sentimental basada en ilusiones. Preste atención porque hay muy malas noticias: es peligroso no hacer aquello que ama. ¡La dura verdad es que si usted no ama lo que hace, perderá frente a alguien que sí lo hace! Para cada persona a quien no le entusiasma su trabajo o sus relaciones, existe otra que sí ama aquello que a usted no lo entusiasma. Esta

Usted habrá podido notar que vivimos en una economía global donde la estabilidad laboral es una contradicción en sí misma. Todo lo que usted posee es su capital personal, y no estamos hablando de su dinero. Son sus talentos, habilidades, relaciones y entusiasmo. Crear éxito duradero requiere de un nivel de tenacidad y pasión que sólo el amor puede sostener. Sin él, usted colapsará bajo el peso de las dificultades que seguramente encontrará.

Lo escuchará de los más duros generales militares y hombres de negocios, como Larry Bossidy, autor del libro llamado Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina de hacer las cosas). Bossidy nunca ha sido acusado de ser un sentimental. En un día frío y despejado de Connecticut, nos reunimos en la casa del ahora retirado y duro CEO, quien convirtió un establo cerca de una laguna congelada en una oficina. Conversamos durante horas acerca del éxito y liderazgo. Cuando le mencionamos la palabra “amor”, el ex CEO de mirada dura no titubeó: “Es un imperativo competitivo”, insistió. “Sólo amando lo que usted hace, hará más y lo hará mejor que la persona que está al lado suyo. Si no lo hace, bueno, encontraremos a alguien que lo haga”. Warren Buffett empezó a amar su trabajo cuando no tenía dónde caerse muerto. Hoy en día es uno de los hombres más ricos de la Tierra. “Usted sabe, dicen que el éxito es conseguir lo que

uno desea y que la felicidad es desear lo que uno consigue”, señala. “Bueno, no sé cuál se puede aplicar en este caso. Pero sí sé que no podría estar haciendo otra cosa. Siempre me han preocupado las personas que dicen ‘Sabes, voy a dedicarme diez años más a esto, no me gusta mucho, pero lo haré diez años más y…’ En realidad, eso es como guardar el sexo para la vejez. No es una muy buena idea”, ríe Buffett. Voy al trabajo bailando y cuando llego pienso que debo echarme y pintar el techo o algo así, como Miguel Ángel, es decir, así es como me siento. Y esa sensación no disminuye. Es muy divertido”. Las bibliotecas de investigación están llenas de estudios que confirman que el amor no es solamente un tema romántico. Las personas apasionadas tardan el doble de tiempo pensando acerca de lo que han logrado, qué tan posible de hacer es la tarea que tienen en frente, y qué tan capaces son de hacerla. Los compañeros de trabajo o competidores que aman su trabajo se esfuerzan más, intentan más cosas, se mueven más rápido, salen con mejores ideas, y, la verdad, consiguen mejores oportunidades para escalar y contribuir que aquellos que sólo hacen las cosas para sobrevivir. “El trabajo de liderazgo hoy en día es más que hacer dinero, es crear significado”, dice John Seely Brown, quien durante dos décadas dirigió el área de investigación en Xerox Park. “La gente talentosa busca organizaciones que ofrezcan no sólo dinero, sino objetivos espirituales que vigoricen y hagan eco en los valores personales de las personas que trabajan ahí, la clase de misión que ofrece a las personas la oportunidad de trabajar en algo que marque la diferencia”. Tenga cuidado: la resistencia a no amar lo que usted hace lo convierte en una persona difícil de tolerar, y ha sido clínicamente probado que merma su salud. “Utilizamos nuestra salud para construir nuestra riqueza”, señala el autor y consejero financiero Robert Kiyosaki, parafraseando el antiguo proverbio. “Luego utilizamos desesperadamente nuestra riqueza para conservar lo que nos queda de salud”. Después de muchos periodos empresariales exitosos pero que no guardaban relación entre sí, Kiyosaki volvió a cambiar de carrera y casi a los 50 años de edad escribió su primer libro, Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre), el cual

ha vendido más de 17 millones de copias. ¿No sería “mejor hacer lo que amamos en primer lugar de manera que no tengamos que arruinar nuestro bienestar” en un vano intento por ganar nuestro camino a la libertad? Frances Hesselbein, presidenta y fundadora del Leader to Leader Institute, antiguamente la Peter F. Drucker Foundation, es conocida por su trabajo de liderazgo con grandes organizaciones, universidades, el Ejército de los Estados Unidos, y sus 13 años como CEO de las Girl Scouts de los Estados Unidos de Norteamérica. Como la mayoría de Constructores, ella cree que existe una poderosa sinergia cuando se combina el servicio a los demás con la pasión por su propio trabajo. “Somos llamados a hacer lo que hacemos, y cuando respondemos a esa invitación, nunca es un trabajo, es una alegría y realización. Servir a los demás es parte del carácter de un gran líder”. Para finalizar Built to Last (Construido para durar) (Harper Collins, 1997) nos muestra que una ideología medular – en otras palabras, un conjunto de valores medulares y un objetivo duradero – vence a cualquier otra gran idea para concebir compañías visionarias. Nuestra investigación acerca de este libro confirmó que comenzar con claridad ideológica es más importante que lo bueno o malo que pueda ser el producto o servicio original. La misma verdad se aplica a su carrera y a su vida. Si parece ser un estándar irrazonablemente elevado, recuerde que la mayoría de proyectos nuevos fracasan y que la vida no es justa. Los Constructores tienen estándares irrazonablemente elevados que los ponen en una posición de ventaja para durar y prosperar. Ya sea que estén dirigiendo un hogar, una compañía o un país, llegan a la conclusión que hacer algo que les importa es un sueño que vale la pena vivir.

Jerry Porras es profesor emérito de Conducta Organizacional y Cambio, y director del Leading and Managing Change Executive Program (Programa Ejecutivo Liderando y Gerenciando el Cambio) de la Stanford’s Graduate School of Business. Coautor de Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Construido para durar: Hábitos exitosos de empresas visionarias), su último libro es Success Built to Last: Creating a Life that Matters (El éxito que perdura: cómo crear una vida con sentido) (Wharton School Publishing, 2006), del cual se ha extraído este artículo. Stewart Emery es considerado uno de los padres del Movimiento del Potencial Humano y es autor de The Owner’s Manual for Your Life (Manual del usuario para su vida) (BookSurge 2006) y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Como asesor, hizo preguntas que llevaron a MasterCard a su legendaria campaña “No tiene precio”. Mark Thompson es entrenador y asesor de ejecutivos, y coautor de Success Built to Last (El éxito que perdura). Fue considerado por la revista Forbes como uno de los máximos inversores de riesgo en los Estados Unidos con el “toque Midas”. Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.

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CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS, POR ESCRITO

E

l reto actual de los departamentos de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación. El departamento de Dirección de Personas o Recursos Humanos tiene una doble función: de apoyo a las operaciones de la empresa y estratégica. Esta dimensión última, que comienza a plantearse en la década de los 90, supone la participación de los directivos en las prácticas de recursos humanos y el alineamiento del departamento de Dirección de Personas con la estrategia de la empresa. El reto actual de los departamentos de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.

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Para conseguirlo, el profesor José Ramón Pin, el ex director de recursos humanos del BBVA Antonio Ortega Parra y la investigadora Pilar García

LA CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS, POR ESCRITO Por Jose Ramon Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía del IESE Business School, Universidad de Navarra. Lombardía (IESE) apuestan por la aplicación de acuerdos de calidad (Quality Agreements; QA) entre el departamento de RR.HH. y el resto de unidades de la empresa. Estos acuerdos especifican las condiciones y estándares de calidad del servicio, las variables de evaluación, y un sistema de incentivos y penalizaciones para los casos en que se produzcan desviaciones sobre los objetivos, tanto respecto al departamento que presta el servicio (RR. HH.) como al que lo recibe. Se trata de un tipo de contrato muy habitual en los servicios informáticos y tecnológicos en general, contexto en el que se utiliza principalmente para garantizar el nivel de calidad de los proveedores. De hecho, los acuerdos de calidad de servicio se han estudiado tradicionalmente desde el punto de vista externo, y apenas existen referencias sobre su aplicación en el ámbito interno de la empresa.

Su ejecución no es fácil y está poco extendida, aunque todos los responsables de las empresas entrevistadas para el desarrollo de este estudio manifiestan que son una herramienta de gran utilidad. Las dificultades para su implantación se derivan sobre todo de dos tipos de razones. En primer lugar, los QA implican una cierta complejidad desde el punto de vista administrativo y de procesos. En segundo lugar, suponen un cambio de enfoque del departamento de Recursos Humanos que, además de competencias técnicas, necesitará otras más propias de departamentos comerciales, como sentido de servicio o capacidad de negociación.

Esta falta de precedentes complica el estudio de la aplicación de los acuerdos de calidad en el área de Recursos Humanos. Para salvar estos obstáculos, los autores basan su informe, titulado “Quality Agreement: una propuesta para el ajuste estratégico de RR.HH.”, en el estudio pormenorizado de cuatro empresas con acuerdos de nivel de servicio implantados en RR. HH. GlaxoSmithKline, Randstad, BBVA y Repsol (del que se incluye su “Manual de Acuerdos de Servicios”). El análisis de los cuatro casos, junto a los resultados de un focus group en el que participaron los responsables del departamento de personal de estas compañías, permite a los autores recomendar dos pasos previos a la implementación de los QA. En primer lugar, es necesario determinar el rol que desempeñará el departamento de Recursos Humanos. Una vez definido éste, hay que realizar auditorías estratégicas para garantizar que los objetivos establecidos se están cumpliendo, y que están alineados con los objetivos generales de la empresa. Sólo entonces puede iniciarse la aplicación de los acuerdos de calidad. La primera acción a emprender para implantar un acuerdo de calidad es establecer cuáles son las ventajas competitivas que poseen o a las que aspiran las áreas afectadas. En segundo lugar, es necesario determinar las variables clave que RR.HH. debe aportar para alcanzar esas ventajas, y establecer indicadores

que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos marcados. También hay que fijar los compromisos de las áreas implicadas, que facilitarán la labor del departamento de Dirección de Personas. En cuarto lugar, es necesario construir un modelo de implantación, así como de seguimiento del acuerdo. Por último, es conveniente desarrollar un programa de comunicación interna que mantenga informada a toda la empresa. Resultados Las cuatro compañías analizadas coinciden en que, tras la aplicación de los QA, se ha producido un mayor ajuste de las políticas de personal con la estrategia de la empresa. Además, las relaciones entre el departamento de RR. HH. y las otras unidades de negocio han mejorado, ya que estas últimas han entendido mejor la función del departamento de Recursos Humanos y se ha creado una red de contactos informal. Sin embargo, es importante tener claro que la obtención de resultados no es inmediata. Es necesario un proceso de aprendizaje mutuo en el uso de estos instrumentos, tanto de RR. HH. como del resto de unidades de negocio. Se requiere, por tanto, un cambio cultural, con la consiguiente inversión de tiempo que esto supone. Los autores aseguran que las empresas que utilizan QA en el ámbito de los Recursos Humanos lo consideran muy eficaz, no sólo como procedimiento para obtener un ajuste estratégico, sino como herramienta para mejorar la eficiencia. “Los Acuerdos de Calidad son un documento idóneo para establecer estos objetivos comunes entre Recursos Humanos y las unidades de negocio y un paso importante hacia la consideración estratégica de la función y la medición de su real aportación de valor”, concluye el estudio.

Reproducido con autorización del IESE Business School, Universidad de Navarra. 19


CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS, POR ESCRITO

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l reto actual de los departamentos de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación. El departamento de Dirección de Personas o Recursos Humanos tiene una doble función: de apoyo a las operaciones de la empresa y estratégica. Esta dimensión última, que comienza a plantearse en la década de los 90, supone la participación de los directivos en las prácticas de recursos humanos y el alineamiento del departamento de Dirección de Personas con la estrategia de la empresa. El reto actual de los departamentos de RR.HH., por tanto, reside en desempeñar de manera eficaz su nuevo papel como socio estratégico de la organización y, para ello, es conveniente formalizar esta relación.

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Para conseguirlo, el profesor José Ramón Pin, el ex director de recursos humanos del BBVA Antonio Ortega Parra y la investigadora Pilar García

LA CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS, POR ESCRITO Por Jose Ramon Pin, Antonio Ortega Parra y Pilar García-Lombardía del IESE Business School, Universidad de Navarra. Lombardía (IESE) apuestan por la aplicación de acuerdos de calidad (Quality Agreements; QA) entre el departamento de RR.HH. y el resto de unidades de la empresa. Estos acuerdos especifican las condiciones y estándares de calidad del servicio, las variables de evaluación, y un sistema de incentivos y penalizaciones para los casos en que se produzcan desviaciones sobre los objetivos, tanto respecto al departamento que presta el servicio (RR. HH.) como al que lo recibe. Se trata de un tipo de contrato muy habitual en los servicios informáticos y tecnológicos en general, contexto en el que se utiliza principalmente para garantizar el nivel de calidad de los proveedores. De hecho, los acuerdos de calidad de servicio se han estudiado tradicionalmente desde el punto de vista externo, y apenas existen referencias sobre su aplicación en el ámbito interno de la empresa.

Su ejecución no es fácil y está poco extendida, aunque todos los responsables de las empresas entrevistadas para el desarrollo de este estudio manifiestan que son una herramienta de gran utilidad. Las dificultades para su implantación se derivan sobre todo de dos tipos de razones. En primer lugar, los QA implican una cierta complejidad desde el punto de vista administrativo y de procesos. En segundo lugar, suponen un cambio de enfoque del departamento de Recursos Humanos que, además de competencias técnicas, necesitará otras más propias de departamentos comerciales, como sentido de servicio o capacidad de negociación.

Esta falta de precedentes complica el estudio de la aplicación de los acuerdos de calidad en el área de Recursos Humanos. Para salvar estos obstáculos, los autores basan su informe, titulado “Quality Agreement: una propuesta para el ajuste estratégico de RR.HH.”, en el estudio pormenorizado de cuatro empresas con acuerdos de nivel de servicio implantados en RR. HH. GlaxoSmithKline, Randstad, BBVA y Repsol (del que se incluye su “Manual de Acuerdos de Servicios”). El análisis de los cuatro casos, junto a los resultados de un focus group en el que participaron los responsables del departamento de personal de estas compañías, permite a los autores recomendar dos pasos previos a la implementación de los QA. En primer lugar, es necesario determinar el rol que desempeñará el departamento de Recursos Humanos. Una vez definido éste, hay que realizar auditorías estratégicas para garantizar que los objetivos establecidos se están cumpliendo, y que están alineados con los objetivos generales de la empresa. Sólo entonces puede iniciarse la aplicación de los acuerdos de calidad. La primera acción a emprender para implantar un acuerdo de calidad es establecer cuáles son las ventajas competitivas que poseen o a las que aspiran las áreas afectadas. En segundo lugar, es necesario determinar las variables clave que RR.HH. debe aportar para alcanzar esas ventajas, y establecer indicadores

que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos marcados. También hay que fijar los compromisos de las áreas implicadas, que facilitarán la labor del departamento de Dirección de Personas. En cuarto lugar, es necesario construir un modelo de implantación, así como de seguimiento del acuerdo. Por último, es conveniente desarrollar un programa de comunicación interna que mantenga informada a toda la empresa. Resultados Las cuatro compañías analizadas coinciden en que, tras la aplicación de los QA, se ha producido un mayor ajuste de las políticas de personal con la estrategia de la empresa. Además, las relaciones entre el departamento de RR. HH. y las otras unidades de negocio han mejorado, ya que estas últimas han entendido mejor la función del departamento de Recursos Humanos y se ha creado una red de contactos informal. Sin embargo, es importante tener claro que la obtención de resultados no es inmediata. Es necesario un proceso de aprendizaje mutuo en el uso de estos instrumentos, tanto de RR. HH. como del resto de unidades de negocio. Se requiere, por tanto, un cambio cultural, con la consiguiente inversión de tiempo que esto supone. Los autores aseguran que las empresas que utilizan QA en el ámbito de los Recursos Humanos lo consideran muy eficaz, no sólo como procedimiento para obtener un ajuste estratégico, sino como herramienta para mejorar la eficiencia. “Los Acuerdos de Calidad son un documento idóneo para establecer estos objetivos comunes entre Recursos Humanos y las unidades de negocio y un paso importante hacia la consideración estratégica de la función y la medición de su real aportación de valor”, concluye el estudio.

Reproducido con autorización del IESE Business School, Universidad de Navarra. 19


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La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.

Por David Robinson de Haas School of Business - University of California y Stanford’ Graduate School of Business. 22

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La gestión eficaz del riesgo depende de la clara comprensión de aquello que una empresa puede controlar y de aquello que está fuera de su control. Emplear una combinación de las técnicas aquí descritas le ayudaría mucho en la planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.

Por David Robinson de Haas School of Business - University of California y Stanford’ Graduate School of Business. 22

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GESTIÓN DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

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a gran mayoría de las decisiones de negocios actuales se adoptan con información incompleta y de cara a un futuro incierto. De hecho, con la salvedad de la razonable expectativa de que el sol va a salir al día siguiente, pocas cosas en los asuntos humanos se pueden predecir con seguridad. La expresión “gestión del riesgo” se ha convertido en una fórmula comúnmente utilizada en el sector de los servicios financieros, y se refiere a un proceso formal para evaluar y controlar la exposición total de una empresa a pérdidas, así como para estimar la probabilidad de que ellas ocurran. Sin embargo, esta expresión merece ser utilizada de manera más amplia, ya que todas las empresas deben lidiar con el riesgo. Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los directivos capacitados cuentan con varias maneras de afrontar la incertidumbre a la hora de planificar su estrategia. Una planificación exitosa a largo plazo incluye una combinación de las siete técnicas que se exponen a continuación.

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1. Identificación del riesgo En la mayoría de las situaciones de los negocios resulta bastante fácil identificar los riesgos que una empresa enfrenta simplemente formulando la si-

se mantenga en ese mercado reducido existirán pérdidas susceptibles de medición pero serán pequeñas y no requerirán una respuesta en particular. Los eventos que tienen un impacto moderado incluyen el fracaso de un proveedor en un mercado con muchas alternativas genéricas, o el ingreso de un competidor con una tecnología equivalente. Un impacto catastrófico sería algo que haga inviable la estrategia existente, como la revocación de una patente por la aparición de un efecto colateral grave en un medicamento –como le ocurrió a Merck con el analgésico Vioxx.

guiente pregunta: “¿Qué puede salir mal?”. Por ejemplo, si un producto depende de los componentes, la incapacidad de un proveedor para enviar las partes cuando éstas son necesarias es un riesgo que puede preverse fácilmente. Cuando una empresa está intentando desarrollar una nueva tecnología, sus esfuerzos de investigación y desarrollo tendrán éxito y podrán alcanzar el rendimiento deseado, o no. Ello no quiere decir que todos los riesgos se pueden prever. El ex secretario de Defensa de Estados Unidos, Donald Rumsfeld, observó brillantemente que existen tanto “incógnitas conocidas” como “incógnitas desconocidas”. En una situación militar, quiso decir que un ejército podía saber que el enemigo tenía tropas en el horizonte, pero no sabía exactamente cuántas (una “incógnita conocida”); y que podía existir cierta incertidumbre sobre si el enemigo tenía determinados tipos de armas (nuevamente, una incógnita conocida). Sin embargo, sus palabras pretendían advertir a los planificadores de que, con respecto a todas las variables que pudieran enumerar y tener en cuenta, siempre existirían otras que no se podrían prever (las “incógnitas desconocidas”). Es difícil describir una “incógnita desconocida” en el campo de los negocios, por la simple razón de que es justamente eso: desconocida. Sin embargo, un ejemplo podría ser la aparición de una tecnología completamente nueva, tal como la llegada de los transistores en la electrónica. La eficacia y miniaturización de estos dispositivos de estado sólido no se podía haber previsto en base al trabajo de desarrollo existente en válvulas termoiónicas. ¿Cómo pueden los líderes de negocios realizar una planificación para las incógnitas desconocidas? A lo sumo, podrían calcular el costo de abandono del proyecto debido a circunstancias imprevistas. Por lo general es posible imaginar los efectos de una incógnita desconocida, incluso cuando no se puede prever una causa específica. Por ejemplo, antes del 2001, los directivos de la Bolsa de Nueva York habrían tenido pocas razones para incluir ataques terroristas en su planificación estratégica. Sin embargo, podían razonablemente hacer un plan en caso ocurriera “algo” (una incógnita desconocida) que hiciera imposible que utilizaran su propio parqué: tuberías de agua rotas, amenazas de bomba

e incendios catastróficos en los edificios vecinos eran eventos razonablemente previsibles, poco frecuentes pero posibles, y que podían interrumpir el acceso a su edificio. Una fuente de ideas útil sobre lo que puede salir mal son los “episodios que casi suceden”. Por ejemplo, en la pérdida del trasbordador espacial Columbia en el 2003, la nave se desintegró al reingresar a la atmósfera, algo que no se había producido antes. Sin embargo, la causa de este desastre fue el daño que sufrió una placa de protección térmica que a su vez fue el resultado del impacto de un aislante del tanque de combustible que se desprendió durante el despegue. La pérdida del aislante se había observado anteriormente, y era un tema de constante preocupación para los ingenieros de la NASA. En el campo de los negocios, la advertencia que surge de un “episodio que casi sucede” es cuando una maniobra táctica exitosa va acompañada de una exclamación como “¡Uf! ¡Hemos tenido suerte!” Por ejemplo, imagine que una empresa lleva a cabo un programa extremadamente generoso de cupones de descuento

enviados por correo, pero se salva de pérdidas catastróficas porque afortunadamente coincide con una gran tormenta que no permite a los compradores visitar los centros comerciales durante el tiempo que dura la promoción. Éste es un indicio de que en el futuro la empresa puede enfrentar pérdidas predecibles si los programas de descuento no se planifican y controlan con más cuidado. 2. Evaluación del riesgo Existen muchas maneras de tener en cuenta los riesgos y desarrollar formas de gestionarlos. El primer paso es considerar en qué momento es posible que las tendencias cambien y los eventos adversos se presenten, y luego evaluar la gravedad del impacto de esas situaciones futuras. Una vez que los riesgos han sido identificados, el impacto de cada uno de ellos puede ser evaluado y ubicado en alguna de las tres categorías: perceptible, moderada y severa. Los eventos “perceptibles” son aquellos como el ingreso al mercado de un pequeño competidor con una oferta atractiva para un determinado nicho; el eventual ingreso de este competidor se había previsto, y en la medida que

Cuando se ha incorporado estas dimensiones a la lista de riesgos, se pueden organizar en una matriz que proporcione una pauta general sobre cómo gestionarlos, tal como se muestra en la figura 1. Tome en cuenta en primer lugar la columna de “eventos con impacto inmediato”. Pocas empresas tienen que enfrentar un evento catastrófico detectado con escasa antelación. Los ataques terroristas y el estallido de una guerra civil son de seguro parte de esta categoría –pero felizmente son poco comunes.

una posición esencial defendible o una comparación directa). En el caso de un evento inmediato que se presume tendrá un impacto “perceptible”, las empresas deben continuar con su estrategia en marcha y efectuar únicamente ajustes moderados. Por ejemplo, imagine que un competidor de nicho ingresa al mercado consolidado de una empresa. La empresa continuará con el mismo nivel de gastos en promoción, pero podría proporcionarle a la gente de ventas nuevas pautas para afrontar de manera específica a la competencia. La clave del éxito en este caso está en evaluar correctamente un impacto como “perceptible”, pero sin reaccionar de manera exagerada. La determinación de precios de promoción temporales por parte de los

Enfoque de la gestión de riesgos basado en la inmediatez y el impacto Catastrófico

Abandone la estrategia existente y desarrolle una nueva

Trabaje con esto en mente – no invierta en exceso

Moderado

Traslade recursos significativos para contrarrestar

Planee por anticipado una reacción adecuada

Perceptible

Pequeño cambio en la asignación de recursos

Planifique un posible traslado de recursos

Desarrolle mediciones y controle

Ahora

Pronto

Lejano

Efecto

Planifique una estrategia de salida

Estudie alternativas de estrategiar

Estrategia figura 1

Cuando hay un cambio en el ambiente que tiene un impacto inmediato y moderado, el rumbo de acción de la gestión prudente es trasladar rápidamente recursos adicionales a la estrategia existente. Por ejemplo, cuando un competidor importante ingresa al mercado principal de una empresa, está casi garantizado que se presente una considerable inversión en gastos de promoción (y un nuevo enfoque publicitario que enfatice ya sea

competidores más cercanos es un ejemplo de una situación que no requiere replantear completamente la estrategia. En un horizonte de tiempo intermedio, donde el riesgo para la empresa no es inminente, el factor clave es prever los riesgos

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GESTIÓN DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

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a gran mayoría de las decisiones de negocios actuales se adoptan con información incompleta y de cara a un futuro incierto. De hecho, con la salvedad de la razonable expectativa de que el sol va a salir al día siguiente, pocas cosas en los asuntos humanos se pueden predecir con seguridad. La expresión “gestión del riesgo” se ha convertido en una fórmula comúnmente utilizada en el sector de los servicios financieros, y se refiere a un proceso formal para evaluar y controlar la exposición total de una empresa a pérdidas, así como para estimar la probabilidad de que ellas ocurran. Sin embargo, esta expresión merece ser utilizada de manera más amplia, ya que todas las empresas deben lidiar con el riesgo. Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los directivos capacitados cuentan con varias maneras de afrontar la incertidumbre a la hora de planificar su estrategia. Una planificación exitosa a largo plazo incluye una combinación de las siete técnicas que se exponen a continuación.

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1. Identificación del riesgo En la mayoría de las situaciones de los negocios resulta bastante fácil identificar los riesgos que una empresa enfrenta simplemente formulando la si-

se mantenga en ese mercado reducido existirán pérdidas susceptibles de medición pero serán pequeñas y no requerirán una respuesta en particular. Los eventos que tienen un impacto moderado incluyen el fracaso de un proveedor en un mercado con muchas alternativas genéricas, o el ingreso de un competidor con una tecnología equivalente. Un impacto catastrófico sería algo que haga inviable la estrategia existente, como la revocación de una patente por la aparición de un efecto colateral grave en un medicamento –como le ocurrió a Merck con el analgésico Vioxx.

guiente pregunta: “¿Qué puede salir mal?”. Por ejemplo, si un producto depende de los componentes, la incapacidad de un proveedor para enviar las partes cuando éstas son necesarias es un riesgo que puede preverse fácilmente. Cuando una empresa está intentando desarrollar una nueva tecnología, sus esfuerzos de investigación y desarrollo tendrán éxito y podrán alcanzar el rendimiento deseado, o no. Ello no quiere decir que todos los riesgos se pueden prever. El ex secretario de Defensa de Estados Unidos, Donald Rumsfeld, observó brillantemente que existen tanto “incógnitas conocidas” como “incógnitas desconocidas”. En una situación militar, quiso decir que un ejército podía saber que el enemigo tenía tropas en el horizonte, pero no sabía exactamente cuántas (una “incógnita conocida”); y que podía existir cierta incertidumbre sobre si el enemigo tenía determinados tipos de armas (nuevamente, una incógnita conocida). Sin embargo, sus palabras pretendían advertir a los planificadores de que, con respecto a todas las variables que pudieran enumerar y tener en cuenta, siempre existirían otras que no se podrían prever (las “incógnitas desconocidas”). Es difícil describir una “incógnita desconocida” en el campo de los negocios, por la simple razón de que es justamente eso: desconocida. Sin embargo, un ejemplo podría ser la aparición de una tecnología completamente nueva, tal como la llegada de los transistores en la electrónica. La eficacia y miniaturización de estos dispositivos de estado sólido no se podía haber previsto en base al trabajo de desarrollo existente en válvulas termoiónicas. ¿Cómo pueden los líderes de negocios realizar una planificación para las incógnitas desconocidas? A lo sumo, podrían calcular el costo de abandono del proyecto debido a circunstancias imprevistas. Por lo general es posible imaginar los efectos de una incógnita desconocida, incluso cuando no se puede prever una causa específica. Por ejemplo, antes del 2001, los directivos de la Bolsa de Nueva York habrían tenido pocas razones para incluir ataques terroristas en su planificación estratégica. Sin embargo, podían razonablemente hacer un plan en caso ocurriera “algo” (una incógnita desconocida) que hiciera imposible que utilizaran su propio parqué: tuberías de agua rotas, amenazas de bomba

e incendios catastróficos en los edificios vecinos eran eventos razonablemente previsibles, poco frecuentes pero posibles, y que podían interrumpir el acceso a su edificio. Una fuente de ideas útil sobre lo que puede salir mal son los “episodios que casi suceden”. Por ejemplo, en la pérdida del trasbordador espacial Columbia en el 2003, la nave se desintegró al reingresar a la atmósfera, algo que no se había producido antes. Sin embargo, la causa de este desastre fue el daño que sufrió una placa de protección térmica que a su vez fue el resultado del impacto de un aislante del tanque de combustible que se desprendió durante el despegue. La pérdida del aislante se había observado anteriormente, y era un tema de constante preocupación para los ingenieros de la NASA. En el campo de los negocios, la advertencia que surge de un “episodio que casi sucede” es cuando una maniobra táctica exitosa va acompañada de una exclamación como “¡Uf! ¡Hemos tenido suerte!” Por ejemplo, imagine que una empresa lleva a cabo un programa extremadamente generoso de cupones de descuento

enviados por correo, pero se salva de pérdidas catastróficas porque afortunadamente coincide con una gran tormenta que no permite a los compradores visitar los centros comerciales durante el tiempo que dura la promoción. Éste es un indicio de que en el futuro la empresa puede enfrentar pérdidas predecibles si los programas de descuento no se planifican y controlan con más cuidado. 2. Evaluación del riesgo Existen muchas maneras de tener en cuenta los riesgos y desarrollar formas de gestionarlos. El primer paso es considerar en qué momento es posible que las tendencias cambien y los eventos adversos se presenten, y luego evaluar la gravedad del impacto de esas situaciones futuras. Una vez que los riesgos han sido identificados, el impacto de cada uno de ellos puede ser evaluado y ubicado en alguna de las tres categorías: perceptible, moderada y severa. Los eventos “perceptibles” son aquellos como el ingreso al mercado de un pequeño competidor con una oferta atractiva para un determinado nicho; el eventual ingreso de este competidor se había previsto, y en la medida que

Cuando se ha incorporado estas dimensiones a la lista de riesgos, se pueden organizar en una matriz que proporcione una pauta general sobre cómo gestionarlos, tal como se muestra en la figura 1. Tome en cuenta en primer lugar la columna de “eventos con impacto inmediato”. Pocas empresas tienen que enfrentar un evento catastrófico detectado con escasa antelación. Los ataques terroristas y el estallido de una guerra civil son de seguro parte de esta categoría –pero felizmente son poco comunes.

una posición esencial defendible o una comparación directa). En el caso de un evento inmediato que se presume tendrá un impacto “perceptible”, las empresas deben continuar con su estrategia en marcha y efectuar únicamente ajustes moderados. Por ejemplo, imagine que un competidor de nicho ingresa al mercado consolidado de una empresa. La empresa continuará con el mismo nivel de gastos en promoción, pero podría proporcionarle a la gente de ventas nuevas pautas para afrontar de manera específica a la competencia. La clave del éxito en este caso está en evaluar correctamente un impacto como “perceptible”, pero sin reaccionar de manera exagerada. La determinación de precios de promoción temporales por parte de los

Enfoque de la gestión de riesgos basado en la inmediatez y el impacto Catastrófico

Abandone la estrategia existente y desarrolle una nueva

Trabaje con esto en mente – no invierta en exceso

Moderado

Traslade recursos significativos para contrarrestar

Planee por anticipado una reacción adecuada

Perceptible

Pequeño cambio en la asignación de recursos

Planifique un posible traslado de recursos

Desarrolle mediciones y controle

Ahora

Pronto

Lejano

Efecto

Planifique una estrategia de salida

Estudie alternativas de estrategiar

Estrategia figura 1

Cuando hay un cambio en el ambiente que tiene un impacto inmediato y moderado, el rumbo de acción de la gestión prudente es trasladar rápidamente recursos adicionales a la estrategia existente. Por ejemplo, cuando un competidor importante ingresa al mercado principal de una empresa, está casi garantizado que se presente una considerable inversión en gastos de promoción (y un nuevo enfoque publicitario que enfatice ya sea

competidores más cercanos es un ejemplo de una situación que no requiere replantear completamente la estrategia. En un horizonte de tiempo intermedio, donde el riesgo para la empresa no es inminente, el factor clave es prever los riesgos

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GESTIÓN DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

Si el futuro intermedio incluye algunos eventos potencialmente catastróficos, los directivos deben comprobar las estrategias con relación al costo de abandonar los proyectos. Por ejemplo, en la industria del turismo y la hotelería, la gripe aviar o cualquier otra enfermedad contagiosa puede cancelar todos los viajes intercontinentales por un periodo de tiempo. Lo prudente frente a tal riesgo es evitar un exceso de inversión que deje a la empresa a merced de un único proyecto.

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a los que se enfrenta la estrategia existente y luego identificar y monitorear las mediciones pertinentes. Por ejemplo, se sabe que por lo general los clientes de una empresa migrarán de una tecnología a otra en algún momento indeterminado del futuro. Los directivos precavidos averiguarán cuáles son los intereses de sus clientes y vigilarán los precios de las tecnologías de la competencia. Por ejemplo, durante muchos años los fabricantes de monitores de tubo de rayos catódicos para computadoras estuvieron perfectamente conscientes de que las pantallas planas eventualmente se apoderarían de su negocio. Sin embargo, las primeras pantallas planas eran muy costosas. No había forma de prever si el cambio iba a ser repentino (como ocurrió con el uso doméstico de la Internet) o si ocurriría sólo cuando los consumidores reemplazaran sus computadoras (aproximadamente una vez cada cuatro años). Mientras se vigile con cuidado y los directivos no se muestren complacientes, una empresa puede tomarse un tiempo para desarrollar estrategias alternativas.

Cuando las amenazas son distantes, el mejor enfoque es contar con una visión completa de la planificación estratégica y explorar a fondo todas las opciones disponibles. Esto sucede principalmente en el caso intermedio, cuando es probable que los eventos percibidos como adversos tengan un impacto moderado en las operaciones de la empresa. En caso el impacto vaya a ser catastrófico, la empresa debe tener una estrategia de salida en mente. Por lo general ello significa simplemente abandonar un mercado concreto, considerando que la inversión realizada hasta la fecha es un gasto irrecuperable. Para amenazas distantes que posiblemente tendrán un impacto mínimo en la empresa, sólo se requiere identificar las mediciones pertinentes –tales como la cuota de mercado o la opinión del consumidor– y monitorear con regularidad. 3. Tolerancia al riesgo y diversificación Todas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al riesgo, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, siendo las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más reacias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas empresas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”. Los inversionistas están familiarizados con el enfoque de cartera para inversiones, a través del cual toleran la presencia de instrumentos de riesgo porque colocan sólo una parte de su patrimonio en cada uno de ellos. Una cartera bien balanceada es aquella con inversiones en diferentes sectores, de manera que si un evento adverso afecta una de las inversiones, no impactará en las demás. Las em-

Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los directivos capacitados cuentan con varias maneras de afrontar la incertidumbre en a la hora de planificar su estrategia. Una planificación exitosa a largo plazo incluye una combinación de las siete técnicas que se exponen en este artículo.

presas utilizan el mismo enfoque de cartera para proyectos, especialmente para aquellos asociados con el desarrollo de nuevos productos. Una simple modificación en un producto para adaptarlo a un mercado existente representa un riesgo reducido, mientras que entrar en una nueva industria sin un mercado desarrollado es un riesgo muy elevado. Bajo el enfoque de cartera, una empresa no evitará del todo los proyectos de riesgo elevado, pero limitará el número de este tipo de proyectos que lleva a cabo de manera simultánea, balanceándolos con proyectos de riesgo reducido y retribuciones moderadas. Por ejemplo, una compañía con muchos proyectos de riesgo elevado puede ceder la licencia de algunas patentes a otras empresas para evitar los gastos y riesgos por la introducción de nuevos productos en algunas líneas de negocios, mientras se concentra en el lanzamiento interno de otras ideas. 4. Transferencia del riesgo Cuando el riesgo puede ser claramente identificado, una forma de eliminarlo es transferirlo a otra entidad. Por ejemplo, casi todos los propietarios de una casa transfieren a una compañía de seguros

el riesgo de pérdida de su hogar a causa de un incendio. De manera similar, los productores de materia prima pueden transferir el riesgo que implica la caída de los precios realizando operaciones en los mercados futuros para asegurar un precio, y los usuarios de materias primas pueden evitar las subidas de los precios al adquirir contratos futuros. Esta técnica fue utilizada por Southwest Airlines para evitar el incremento del precio del combustible para aviones en el 2005. Las empresas cuyas estrategias se ven afectadas por las variaciones de los tipos de cambio de las divisas pueden reducir sus riesgos mediante la protección de las transacciones. Los cambios en la estructura de propiedad también pueden reducir el riesgo. Por ejemplo, una empresa que vende el edificio de su sede principal a un inversionista de bienes raíces y luego lo arrienda, transfiere el riesgo del valor futuro del edificio al inversionista. Aceptar un socio estratégico puede reducir la exposición del capital de una empresa en un mercado nuevo arriesgado. Por ejemplo, LG.Philips LCD es un joint venture entre LG Electronics Inc. de Corea del Sur, y Royal Philips Electronics NV de Holan-

da. De esta manera se repartió el riesgo de pérdida derivado de la gran inversión requerida para montar una fábrica de televisores de pantalla plana, cuando la tasa de adopción de la nueva tecnología por parte de los consumidores era incierta. Entonces, ¿por qué las empresas no transfieren simplemente todos sus riesgos? Primero, porque no existe un seguro o cobertura que proteja contra lo que se conoce como “riesgos empresariales ordinarios”, tales como el riesgo de que a los consumidores no les guste un nuevo producto. Segundo, porque todos los seguros tienen un precio. Cuando Southwest protegió sus costos de combustible, JetBlue, una aerolínea con un modelo de negocio similar, supuso que los precios del combustible iban a disminuir y decidió no adquirir contratos futuros. La empresa que vende y luego arrienda su inmueble renuncia a la posibilidad de un rendimiento de capital sobre el activo, y una empresa que se involucra en un joint venture renuncia a una parte de las ganancias futuras. En resumen, la transferencia de riesgos siempre tiene un costo. 6. Análisis del escenario En su influyente texto Competitive Strategy (Estrategia competitiva), Michael Porter escribió: “La elaboración de escenarios es una herramienta especialmente útil en las industrias emergentes. Los escenarios son visiones independientes e internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro”. La planificación de escenarios puede ser contrastada con la previsión, donde se realiza un cuidadoso análisis de los datos históricos para ofrecer un cálculo preciso de un parámetro en el futuro,

tal como el nivel específico de demanda de un producto de la empresa. Desafortunadamente, los cálculos numéricos precisos por lo general ofrecen una falsa sensación de certeza de cómo será el futuro. Por ejemplo, la demanda mundial de grabadores de DVD de uso doméstico fue estimada en el 2005 en 47 millones de unidades, pero en realidad sólo se vendieron tres millones. Un ejemplo de las dificultades que surgen para extender las tendencias al futuro es la oportunidad de mercado que ha aparecido debido al incremento del número de personas obesas en Estados Unidos. Los fabricantes de muebles y proveedores de equipos para hospitales han adaptado sus diseños de manera que puedan sostener a personas de peso corporal elevado. Sin embargo ¿esta tendencia continuará? De 1980 al 2006, el número de americanos obesos se incrementó de 23 a 60 millones de personas, pero ¿eso significa que podemos esperar 37 millones adicionales de clientes obesos para los próximos 26 años, o será que la tendencia se invertirá debido a los cambios culturales y a los nuevos tratamientos para la obesidad?

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GESTIÓN DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

Si el futuro intermedio incluye algunos eventos potencialmente catastróficos, los directivos deben comprobar las estrategias con relación al costo de abandonar los proyectos. Por ejemplo, en la industria del turismo y la hotelería, la gripe aviar o cualquier otra enfermedad contagiosa puede cancelar todos los viajes intercontinentales por un periodo de tiempo. Lo prudente frente a tal riesgo es evitar un exceso de inversión que deje a la empresa a merced de un único proyecto.

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a los que se enfrenta la estrategia existente y luego identificar y monitorear las mediciones pertinentes. Por ejemplo, se sabe que por lo general los clientes de una empresa migrarán de una tecnología a otra en algún momento indeterminado del futuro. Los directivos precavidos averiguarán cuáles son los intereses de sus clientes y vigilarán los precios de las tecnologías de la competencia. Por ejemplo, durante muchos años los fabricantes de monitores de tubo de rayos catódicos para computadoras estuvieron perfectamente conscientes de que las pantallas planas eventualmente se apoderarían de su negocio. Sin embargo, las primeras pantallas planas eran muy costosas. No había forma de prever si el cambio iba a ser repentino (como ocurrió con el uso doméstico de la Internet) o si ocurriría sólo cuando los consumidores reemplazaran sus computadoras (aproximadamente una vez cada cuatro años). Mientras se vigile con cuidado y los directivos no se muestren complacientes, una empresa puede tomarse un tiempo para desarrollar estrategias alternativas.

Cuando las amenazas son distantes, el mejor enfoque es contar con una visión completa de la planificación estratégica y explorar a fondo todas las opciones disponibles. Esto sucede principalmente en el caso intermedio, cuando es probable que los eventos percibidos como adversos tengan un impacto moderado en las operaciones de la empresa. En caso el impacto vaya a ser catastrófico, la empresa debe tener una estrategia de salida en mente. Por lo general ello significa simplemente abandonar un mercado concreto, considerando que la inversión realizada hasta la fecha es un gasto irrecuperable. Para amenazas distantes que posiblemente tendrán un impacto mínimo en la empresa, sólo se requiere identificar las mediciones pertinentes –tales como la cuota de mercado o la opinión del consumidor– y monitorear con regularidad. 3. Tolerancia al riesgo y diversificación Todas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al riesgo, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, siendo las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más reacias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas empresas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”. Los inversionistas están familiarizados con el enfoque de cartera para inversiones, a través del cual toleran la presencia de instrumentos de riesgo porque colocan sólo una parte de su patrimonio en cada uno de ellos. Una cartera bien balanceada es aquella con inversiones en diferentes sectores, de manera que si un evento adverso afecta una de las inversiones, no impactará en las demás. Las em-

Dado que no se puede evitar completamente el riesgo, los directivos capacitados cuentan con varias maneras de afrontar la incertidumbre en a la hora de planificar su estrategia. Una planificación exitosa a largo plazo incluye una combinación de las siete técnicas que se exponen en este artículo.

presas utilizan el mismo enfoque de cartera para proyectos, especialmente para aquellos asociados con el desarrollo de nuevos productos. Una simple modificación en un producto para adaptarlo a un mercado existente representa un riesgo reducido, mientras que entrar en una nueva industria sin un mercado desarrollado es un riesgo muy elevado. Bajo el enfoque de cartera, una empresa no evitará del todo los proyectos de riesgo elevado, pero limitará el número de este tipo de proyectos que lleva a cabo de manera simultánea, balanceándolos con proyectos de riesgo reducido y retribuciones moderadas. Por ejemplo, una compañía con muchos proyectos de riesgo elevado puede ceder la licencia de algunas patentes a otras empresas para evitar los gastos y riesgos por la introducción de nuevos productos en algunas líneas de negocios, mientras se concentra en el lanzamiento interno de otras ideas. 4. Transferencia del riesgo Cuando el riesgo puede ser claramente identificado, una forma de eliminarlo es transferirlo a otra entidad. Por ejemplo, casi todos los propietarios de una casa transfieren a una compañía de seguros

el riesgo de pérdida de su hogar a causa de un incendio. De manera similar, los productores de materia prima pueden transferir el riesgo que implica la caída de los precios realizando operaciones en los mercados futuros para asegurar un precio, y los usuarios de materias primas pueden evitar las subidas de los precios al adquirir contratos futuros. Esta técnica fue utilizada por Southwest Airlines para evitar el incremento del precio del combustible para aviones en el 2005. Las empresas cuyas estrategias se ven afectadas por las variaciones de los tipos de cambio de las divisas pueden reducir sus riesgos mediante la protección de las transacciones. Los cambios en la estructura de propiedad también pueden reducir el riesgo. Por ejemplo, una empresa que vende el edificio de su sede principal a un inversionista de bienes raíces y luego lo arrienda, transfiere el riesgo del valor futuro del edificio al inversionista. Aceptar un socio estratégico puede reducir la exposición del capital de una empresa en un mercado nuevo arriesgado. Por ejemplo, LG.Philips LCD es un joint venture entre LG Electronics Inc. de Corea del Sur, y Royal Philips Electronics NV de Holan-

da. De esta manera se repartió el riesgo de pérdida derivado de la gran inversión requerida para montar una fábrica de televisores de pantalla plana, cuando la tasa de adopción de la nueva tecnología por parte de los consumidores era incierta. Entonces, ¿por qué las empresas no transfieren simplemente todos sus riesgos? Primero, porque no existe un seguro o cobertura que proteja contra lo que se conoce como “riesgos empresariales ordinarios”, tales como el riesgo de que a los consumidores no les guste un nuevo producto. Segundo, porque todos los seguros tienen un precio. Cuando Southwest protegió sus costos de combustible, JetBlue, una aerolínea con un modelo de negocio similar, supuso que los precios del combustible iban a disminuir y decidió no adquirir contratos futuros. La empresa que vende y luego arrienda su inmueble renuncia a la posibilidad de un rendimiento de capital sobre el activo, y una empresa que se involucra en un joint venture renuncia a una parte de las ganancias futuras. En resumen, la transferencia de riesgos siempre tiene un costo. 6. Análisis del escenario En su influyente texto Competitive Strategy (Estrategia competitiva), Michael Porter escribió: “La elaboración de escenarios es una herramienta especialmente útil en las industrias emergentes. Los escenarios son visiones independientes e internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro”. La planificación de escenarios puede ser contrastada con la previsión, donde se realiza un cuidadoso análisis de los datos históricos para ofrecer un cálculo preciso de un parámetro en el futuro,

tal como el nivel específico de demanda de un producto de la empresa. Desafortunadamente, los cálculos numéricos precisos por lo general ofrecen una falsa sensación de certeza de cómo será el futuro. Por ejemplo, la demanda mundial de grabadores de DVD de uso doméstico fue estimada en el 2005 en 47 millones de unidades, pero en realidad sólo se vendieron tres millones. Un ejemplo de las dificultades que surgen para extender las tendencias al futuro es la oportunidad de mercado que ha aparecido debido al incremento del número de personas obesas en Estados Unidos. Los fabricantes de muebles y proveedores de equipos para hospitales han adaptado sus diseños de manera que puedan sostener a personas de peso corporal elevado. Sin embargo ¿esta tendencia continuará? De 1980 al 2006, el número de americanos obesos se incrementó de 23 a 60 millones de personas, pero ¿eso significa que podemos esperar 37 millones adicionales de clientes obesos para los próximos 26 años, o será que la tendencia se invertirá debido a los cambios culturales y a los nuevos tratamientos para la obesidad?

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GESTIÓN DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

El proceso de creación de escenarios es bastante simple. Primero, identifique las variables relevantes, luego identifique si son independientes o continuas. Después, junte las variables y elabore “escenarios” concretos. Recuerde que Porter señaló que los escenarios deben ser independientes e internamente congruentes. Ello quiere decir que un escenario no puede superponer a otro, y que lo ideal es que todos los posibles futuros puedan ser descritos dentro de una lista de escenarios. El requisito de congruencia interna puede eliminar algunos escenarios por completo. Por ejemplo, si la economía atraviesa una profunda recesión, es poco probable que los gastos de los consumidores sean elevados. Elaborar un grupo de escenarios gestionables y prudentes no es tan difícil como parece, porque es probable que existan vínculos entre las variables. Tenga en cuenta la situación que enfrentó el fabricante de películas Kodak a princi-

pios de 1990. La tecnología eficaz de las cámaras digitales acababa de ser anunciada, y el futuro incierto albergaba las siguientes posibilidades: [a] Las cámaras digitales siguen siendo costosas y sólo son adoptadas en mercados profesionales. [b] Luego de un largo periodo de tiempo, las cámaras digitales son adoptadas por los profesionales y por un reducido número de “aficionados serios”, y el precio de los componentes sigue siendo elevado. [c] Las cámaras digitales se vuelven populares después de varias décadas (como ocurrió con la adopción de la transmisión automática en los autos de Estados Unidos entre 1940 y 1960) y los precios de los componentes disminuyen gradualmente. [d] “La abuelita prefiere lo digital”: rápida y amplia aceptación del formato digital acompañada de una brusca caída en el uso de cámaras con película y la disminución de los costos de los componentes para las cámaras digitales. Observe que mientras el costo de los componentes para las cámaras era incierto 15 años atrás, era razonable predecir que su aceptación en los mercados masivos traería consigo ineficiencias en la producción, lo que daría lugar a precios más bajos. Como consecuencia, la posibilidad de que “todos quieran una y los precios se disparen al cielo” no forma parte del grupo de posibles escenarios.

Pasos en la planificación de escenarios 1.Enumere las variables esenciales 2.Clasifique las variables continuas en valores reducidos, medios y elevados 3.Combine las variables y elimine las agrupaciones poco factibles 4.Asigne nombres fáciles de recordar a cada escenario 5.Calcule la probabilidad de cada escenario 6.Elabore una lista concisa, pero exhaustiva, de posibles estrategias 7.Evalúe los probables beneficios de cada estrategia frente a cada escenario 8.Desarrolle un algoritmo para decidir cuál es, por ejemplo, el mínimo beneficio aceptable, y la máxima pérdida tolerable 9.Seleccione una estrategia y vuelva a evaluarla utilizando el análisis de arrepentimiento

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figura 2

Todas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al riesgo, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, siendo las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más reacias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas empresas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”.

Una vez que los escenarios son identificados y etiquetados, es prudente hacer un estimado de las probabilidades que cada uno de ellos tiene de convertirse en realidad. Para variables independientes, cuando no existe información externa verosímil, cada resultado es igualmente probable. Por ejemplo, la probabilidad que un competidor decida o no ofrecer un producto en una determinada categoría debe estimarse en 50 por ciento. Sin embargo, si el competidor ha manifestado sus intenciones (“consideramos que los mercados asiáticos son particularmente atractivos para el crecimiento futuro”), entonces la probabilidad de ingreso a un mercado puede estimarse de manera más alta, digamos 80 por ciento. Para variables continuas, como el crecimiento de la economía, los planificadores pueden utilizar la intuición o el valor promedio de opiniones publicadas de expertos (las opiniones individuales de expertos son por lo general erróneas, y el “consenso” de expertos que escuchan las previsiones de los demás no es particularmente confiable).

Afortunadamente, si la planificación de escenarios se hace correctamente, estimar cuál de ellos es el más probable de convertirse en realidad es la parte menos importante del proceso. En lugar de ello, los directivos deben tratar de elegir una estrategia que sea beneficiosa sin importar qué escenario surja. 7. Análisis de arrepentimiento Esencialmente, esto implica una “recomprobación” de las ventajas que tiene la estrategia elegida. Cuando una estrategia viable surge, debe ser considerada como “candidata” para la planificación de la empresa, y los directivos deben realizar un último análisis de todas las opciones que hayan sido eliminadas y reevaluarlas para estimar el grado de “arrepentimiento”. El análisis de arrepentimiento es una forma de protección frente a los prejuicios que tienden a aparecer de forma inadvertida cuando los planificadores empiezan a creer con seguridad en la probabilidad de que un determinado escenario se haga realidad.

Como ejemplo, imagine a una empresa que está considerando vender software a China. Una gran incógnita sobre el futuro es si el gobierno chino hará cumplir estrictamente la protección a la propiedad intelectual. Una extrapolación razonable derivada de la experiencia a lo largo de la historia es que a pesar del compromiso del gobierno de hacer cumplir la ley, aún prolifera la piratería de software informático (más del 96 por ciento de programas en uso han sido pirateados). Un análisis de escenario minucioso sugiere que ninguna estrategia de penetración en el mercado (precio elevado, precio elevado y versiones económicas, sólo versión económica) puede traer consigo beneficios razonables para el futuro previsible. Sin embargo, ¿qué nos dice el análisis de arrepentimiento? Uno de los escenarios, aunque extremadamente improbable, es que en el futuro se incluya un método a prueba de fallas para evitar la copia del software. Los competidores que han entrado antes han alcanzado el reconocimiento de su marca y la penetración tardía de nuestra empresa nos dejaría fuera de un mercado emergente y rentable. El nivel de arrepentimiento sería alto. Después del análisis de arrepentimiento, la empresa vuelve a evaluar las estrategias de penetración en el mercado, y elige aquella con las mejores oportunidades de establecer una marca consolidada, aunque con un incremento muy reducido de los beneficios inmediatos.

En resumen La toma eficaz de decisiones depende de que los directivos comprendan claramente qué puede controlar su empresa y qué factores están fuera de su control. La identificación y evaluación sistemática del riesgo, el debate claro sobre la tolerancia al riesgo, y el uso de las diversas técnicas aquí descritas, pueden ayudarlo a lograr una planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.

David Robinson es profesor de Marketing de la Haas School of Business, University of California, Berkeley, y ex catedrático de la Stanford Graduate School of Business. Escribe una columna semanal sobre negocios para The San Francisco Chronicle. Puede encontrar la versión completa de este artículo en su página web http://faculty.haas. berkeley.edu/robinson Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.

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GESTIÓN DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

El proceso de creación de escenarios es bastante simple. Primero, identifique las variables relevantes, luego identifique si son independientes o continuas. Después, junte las variables y elabore “escenarios” concretos. Recuerde que Porter señaló que los escenarios deben ser independientes e internamente congruentes. Ello quiere decir que un escenario no puede superponer a otro, y que lo ideal es que todos los posibles futuros puedan ser descritos dentro de una lista de escenarios. El requisito de congruencia interna puede eliminar algunos escenarios por completo. Por ejemplo, si la economía atraviesa una profunda recesión, es poco probable que los gastos de los consumidores sean elevados. Elaborar un grupo de escenarios gestionables y prudentes no es tan difícil como parece, porque es probable que existan vínculos entre las variables. Tenga en cuenta la situación que enfrentó el fabricante de películas Kodak a princi-

pios de 1990. La tecnología eficaz de las cámaras digitales acababa de ser anunciada, y el futuro incierto albergaba las siguientes posibilidades: [a] Las cámaras digitales siguen siendo costosas y sólo son adoptadas en mercados profesionales. [b] Luego de un largo periodo de tiempo, las cámaras digitales son adoptadas por los profesionales y por un reducido número de “aficionados serios”, y el precio de los componentes sigue siendo elevado. [c] Las cámaras digitales se vuelven populares después de varias décadas (como ocurrió con la adopción de la transmisión automática en los autos de Estados Unidos entre 1940 y 1960) y los precios de los componentes disminuyen gradualmente. [d] “La abuelita prefiere lo digital”: rápida y amplia aceptación del formato digital acompañada de una brusca caída en el uso de cámaras con película y la disminución de los costos de los componentes para las cámaras digitales. Observe que mientras el costo de los componentes para las cámaras era incierto 15 años atrás, era razonable predecir que su aceptación en los mercados masivos traería consigo ineficiencias en la producción, lo que daría lugar a precios más bajos. Como consecuencia, la posibilidad de que “todos quieran una y los precios se disparen al cielo” no forma parte del grupo de posibles escenarios.

Pasos en la planificación de escenarios 1.Enumere las variables esenciales 2.Clasifique las variables continuas en valores reducidos, medios y elevados 3.Combine las variables y elimine las agrupaciones poco factibles 4.Asigne nombres fáciles de recordar a cada escenario 5.Calcule la probabilidad de cada escenario 6.Elabore una lista concisa, pero exhaustiva, de posibles estrategias 7.Evalúe los probables beneficios de cada estrategia frente a cada escenario 8.Desarrolle un algoritmo para decidir cuál es, por ejemplo, el mínimo beneficio aceptable, y la máxima pérdida tolerable 9.Seleccione una estrategia y vuelva a evaluarla utilizando el análisis de arrepentimiento

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figura 2

Todas las empresas y sus equipos de gestión tienen cierta tolerancia al riesgo, la cual está generalmente vinculada a la antigüedad de la empresa, siendo las empresas jóvenes las más propensas a arriesgar todo su valor neto en una sola estrategia, mientras que las empresas más maduras posiblemente se mostrarán más reacias al riesgo. Entre estos dos extremos, muchas empresas gestionan su exposición al riesgo a través de un “enfoque de cartera”.

Una vez que los escenarios son identificados y etiquetados, es prudente hacer un estimado de las probabilidades que cada uno de ellos tiene de convertirse en realidad. Para variables independientes, cuando no existe información externa verosímil, cada resultado es igualmente probable. Por ejemplo, la probabilidad que un competidor decida o no ofrecer un producto en una determinada categoría debe estimarse en 50 por ciento. Sin embargo, si el competidor ha manifestado sus intenciones (“consideramos que los mercados asiáticos son particularmente atractivos para el crecimiento futuro”), entonces la probabilidad de ingreso a un mercado puede estimarse de manera más alta, digamos 80 por ciento. Para variables continuas, como el crecimiento de la economía, los planificadores pueden utilizar la intuición o el valor promedio de opiniones publicadas de expertos (las opiniones individuales de expertos son por lo general erróneas, y el “consenso” de expertos que escuchan las previsiones de los demás no es particularmente confiable).

Afortunadamente, si la planificación de escenarios se hace correctamente, estimar cuál de ellos es el más probable de convertirse en realidad es la parte menos importante del proceso. En lugar de ello, los directivos deben tratar de elegir una estrategia que sea beneficiosa sin importar qué escenario surja. 7. Análisis de arrepentimiento Esencialmente, esto implica una “recomprobación” de las ventajas que tiene la estrategia elegida. Cuando una estrategia viable surge, debe ser considerada como “candidata” para la planificación de la empresa, y los directivos deben realizar un último análisis de todas las opciones que hayan sido eliminadas y reevaluarlas para estimar el grado de “arrepentimiento”. El análisis de arrepentimiento es una forma de protección frente a los prejuicios que tienden a aparecer de forma inadvertida cuando los planificadores empiezan a creer con seguridad en la probabilidad de que un determinado escenario se haga realidad.

Como ejemplo, imagine a una empresa que está considerando vender software a China. Una gran incógnita sobre el futuro es si el gobierno chino hará cumplir estrictamente la protección a la propiedad intelectual. Una extrapolación razonable derivada de la experiencia a lo largo de la historia es que a pesar del compromiso del gobierno de hacer cumplir la ley, aún prolifera la piratería de software informático (más del 96 por ciento de programas en uso han sido pirateados). Un análisis de escenario minucioso sugiere que ninguna estrategia de penetración en el mercado (precio elevado, precio elevado y versiones económicas, sólo versión económica) puede traer consigo beneficios razonables para el futuro previsible. Sin embargo, ¿qué nos dice el análisis de arrepentimiento? Uno de los escenarios, aunque extremadamente improbable, es que en el futuro se incluya un método a prueba de fallas para evitar la copia del software. Los competidores que han entrado antes han alcanzado el reconocimiento de su marca y la penetración tardía de nuestra empresa nos dejaría fuera de un mercado emergente y rentable. El nivel de arrepentimiento sería alto. Después del análisis de arrepentimiento, la empresa vuelve a evaluar las estrategias de penetración en el mercado, y elige aquella con las mejores oportunidades de establecer una marca consolidada, aunque con un incremento muy reducido de los beneficios inmediatos.

En resumen La toma eficaz de decisiones depende de que los directivos comprendan claramente qué puede controlar su empresa y qué factores están fuera de su control. La identificación y evaluación sistemática del riesgo, el debate claro sobre la tolerancia al riesgo, y el uso de las diversas técnicas aquí descritas, pueden ayudarlo a lograr una planificación estratégica eficaz de cara al riesgo.

David Robinson es profesor de Marketing de la Haas School of Business, University of California, Berkeley, y ex catedrático de la Stanford Graduate School of Business. Escribe una columna semanal sobre negocios para The San Francisco Chronicle. Puede encontrar la versión completa de este artículo en su página web http://faculty.haas. berkeley.edu/robinson Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.

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PERCEPCIÓN LIMITADA:

LOQUE

NOCONSIGUE

PERCIBIR PUEDE DAÑARLO

LAS PERSONAS TIENDEN A SOBRESTIMAR SU PROPIA PERCEPCIÓN Y A SUBESTIMAR SUS LIMITACIONES. ESTO HACE QUE CON FRECUENCIA PASEN POR ALTO INFORMACIÓN QUE ES CRUCIAL PARA TOMAR DECISIONES EXITOSAS.

Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de Harvard Business School

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PERCEPCIÓN LIMITADA:

LOQUE

NOCONSIGUE

PERCIBIR PUEDE DAÑARLO

LAS PERSONAS TIENDEN A SOBRESTIMAR SU PROPIA PERCEPCIÓN Y A SUBESTIMAR SUS LIMITACIONES. ESTO HACE QUE CON FRECUENCIA PASEN POR ALTO INFORMACIÓN QUE ES CRUCIAL PARA TOMAR DECISIONES EXITOSAS.

Por Dolly Chug de Stern School of Business – New York University y Max Bazerman de Harvard Business School

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P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O

Hemos utilizado este vídeo en nuestras clases y hemos comprobado que un porcentaje incluso menor nota la aparición de la mujer. Después de la primera proyección del vídeo, durante la cual los estudiantes debían contar el número de pases del balón, se les preguntó si alguno había visto algo que hubiera llamado su atención. En una clase grande, es común que sólo algunas personas mencionaran que habían visto a una mujer con un paraguas. Como es predecible, otros se burlaron de esa posibilidad. Sin embargo, cuando proyectamos el vídeo por segunda vez, todos ven a la mujer, lo cual produce risas e incredulidad. Este tipo de información está visible y disponible en el campo visual, pero no es perceptible cuando compite con otra tarea que requiere otros recursos de la atención.

las decisiones del comportamiento– analizan las formas sistemáticas en que las personas se alejan de lo racional. Aunque ambas disciplinas han realizado predicciones distintas sobre cómo reaccionan los individuos a los estímulos externos, ambas comparten el supuesto implícito de que los individuos perciben con precisión los estímulos que los rodean. El economista ganador del Premio Nobel, Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conducta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”. En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten información que es altamente relevante y fácilmente accesible y perceptible durante el proceso de toma de decisiones. A continuación se presentan tres tipos comunes de “percepción limitada”:

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MOMENTO DE CONSTRUIR SUS TEORÍAS. LOS ECONOMISTAS TIENDEN A ASUMIR QUE LAS PERSONAS SON PLENAMENTE RACIONALES, MIENTRAS QUE LOS PSICÓLOGOS –ESPECIALMENTE LOS QUE INVESTIGAN

1. Ceguera por falta de atención En un conocido estudio, el psicólogo cognitivo Ulric Neisser presentó un vídeo donde se veía a dos equipos de baloncesto superpuestos visualmente, que hacían pases con un balón. Uno de los equipos vestía camisetas de color claro, y el otro llevaba camisetas oscuras. Se les pidió a los participantes que contaran el número de veces que los equipos se pasaban el balón. Debido a que éstos estaban superpuestos uno encima del otro, la tarea era moderadamente difícil. Para acertar con precisión, los participantes debían prestar mucha atención a la tarea. Sin embargo, sólo el 21 por ciento de ellos reconoció haber visto a una mujer caminando, y pasando claramente con un paraguas abierto en medio del grupo de jugadores. Al volver a ver el vídeo, esta vez sin la tarea de contar los pases, se puede observar sin duda a la mujer en el centro de la pantalla durante una parte significativa del vídeo.

Este fenómeno, conocido como “ceguera por falta de atención”, se ha convertido en una importante área de estudio de psicólogos cognitivos y de la percepción. Sus consecuencias afectan a actividades de la vida real, de vida o muerte. Por ejemplo, un piloto de un avión que está prestando atención a sus controles puede pasar por alto la presencia de otro avión en su camino. Igualmente, los teléfonos celulares pueden desviar la atención del conductor, convirtiendo a la “ceguera por falta de atención” en una de las posibles causas de accidentes automovilísticos. 2. Ceguera ante los cambios Daniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen visualmente disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio. Por ejemplo, en uno de los estudios de Simons, un individuo que sostenía un balón de baloncesto detenía a los peatones para preguntarles por una dirección. Mientras el peatón le explicaba, un grupo de personas pasaba entre el individuo y el peatón. Durante esta interrupción, el individuo le entregó el balón a una de las personas del grupo. Después de que el peatón terminara de explicarle, se le preguntó si había notado algún cambio durante la breve conversación que sostuvo con el experimentador. La mayoría no lo notó. Sin embargo, cuando se

mencionó el balón de baloncesto, el peatón sí recordó haberlo visto al principio de la conversación, e incluso algunos recordaron características específicas del balón. De esta manera, aunque los participantes no recordaban explícitamente que se hubiera producido un cambio, sí retuvieron en su memoria representaciones implícitas precisas tanto de la imagen previa como de la posterior al cambio. La posible repercusión de este tipo de ceguera en la toma de decisiones se puede apreciar gracias a un estudio de Petter Johansson y sus colegas, en el cual se solicitó a los participantes que eligieran el rostro más atractivo entre los dos que se mostraban en el monitor de una computadora. Mientras los participantes movían el cursor para indicar su elección, un destello en la pantalla los distraía, y las dos imágenes eran invertidas. Sin embargo, la mayoría de las personas siguieron moviendo el cursor en la misma dirección, y no se percataron del cambio. Lo más importante es que ninguno pudo notar el cambio y al mismo tiempo ofrecían razones para defender su elección no intencionada. 3. Focalización y la ilusión del foco La “focalización” es la tendencia común a centrarse demasiado en un determinado evento (el “evento foco”) y a desatender los otros eventos que pueden ocurrir al mismo tiempo. Timothy Wilson y Daniel Gilbert de la University of Virginia, hallaron que los individuos sobrestiman el grado en que el evento foco va a ocupar sus pensamientos futuros, así como la duración de su respuesta emocional ante dicho evento. Por ejemplo, las personas sobrestiman las repercusiones que un evento positivo, como la victoria de un equipo deportivo o de un candidato político, puede tener en su felicidad. Más dramático es el hecho de que las personas también sobrestiman las repercusiones que tienen los eventos negativos, como una enfermedad seria, en la felicidad general. Usando esta misma lógica, David Schkade, de la UC San Diego, y el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, de Princeton, definieron la “ilusión del foco” como la tendencia humana a elaborar juicios basándose solamente en un subconjunto de toda la información disponible, otorgándole mayor importancia a esa información, y mucho menos a la información a la que no se presta atención. Pidieron a estudiantes universitarios de la Región Central de Estados Unidos y del sur de California, que evaluaran su propia satisfacción con la vida, y su percepción de lo satisfactoria que era la vida de los demás. Aunque los californianos y los habitantes de la Región Central reportaron niveles similares de satisfacción personal, ambos grupos tenían la percepción de que los californianos estaban más satisfechos con la vida que los de la Región Central. El factor que condujo a este patrón fueron las marcadas diferencias entre California y la Región Central, como por ejemplo el clima, lo que influyó de forma decisiva en los juicios de los no residentes sobre la satisfacción en la vida de los residentes. Este estudio sostiene que cuando los habitantes de California se imaginaron a sí mismos mu-

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P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O

Hemos utilizado este vídeo en nuestras clases y hemos comprobado que un porcentaje incluso menor nota la aparición de la mujer. Después de la primera proyección del vídeo, durante la cual los estudiantes debían contar el número de pases del balón, se les preguntó si alguno había visto algo que hubiera llamado su atención. En una clase grande, es común que sólo algunas personas mencionaran que habían visto a una mujer con un paraguas. Como es predecible, otros se burlaron de esa posibilidad. Sin embargo, cuando proyectamos el vídeo por segunda vez, todos ven a la mujer, lo cual produce risas e incredulidad. Este tipo de información está visible y disponible en el campo visual, pero no es perceptible cuando compite con otra tarea que requiere otros recursos de la atención.

las decisiones del comportamiento– analizan las formas sistemáticas en que las personas se alejan de lo racional. Aunque ambas disciplinas han realizado predicciones distintas sobre cómo reaccionan los individuos a los estímulos externos, ambas comparten el supuesto implícito de que los individuos perciben con precisión los estímulos que los rodean. El economista ganador del Premio Nobel, Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conducta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”. En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten información que es altamente relevante y fácilmente accesible y perceptible durante el proceso de toma de decisiones. A continuación se presentan tres tipos comunes de “percepción limitada”:

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MOMENTO DE CONSTRUIR SUS TEORÍAS. LOS ECONOMISTAS TIENDEN A ASUMIR QUE LAS PERSONAS SON PLENAMENTE RACIONALES, MIENTRAS QUE LOS PSICÓLOGOS –ESPECIALMENTE LOS QUE INVESTIGAN

1. Ceguera por falta de atención En un conocido estudio, el psicólogo cognitivo Ulric Neisser presentó un vídeo donde se veía a dos equipos de baloncesto superpuestos visualmente, que hacían pases con un balón. Uno de los equipos vestía camisetas de color claro, y el otro llevaba camisetas oscuras. Se les pidió a los participantes que contaran el número de veces que los equipos se pasaban el balón. Debido a que éstos estaban superpuestos uno encima del otro, la tarea era moderadamente difícil. Para acertar con precisión, los participantes debían prestar mucha atención a la tarea. Sin embargo, sólo el 21 por ciento de ellos reconoció haber visto a una mujer caminando, y pasando claramente con un paraguas abierto en medio del grupo de jugadores. Al volver a ver el vídeo, esta vez sin la tarea de contar los pases, se puede observar sin duda a la mujer en el centro de la pantalla durante una parte significativa del vídeo.

Este fenómeno, conocido como “ceguera por falta de atención”, se ha convertido en una importante área de estudio de psicólogos cognitivos y de la percepción. Sus consecuencias afectan a actividades de la vida real, de vida o muerte. Por ejemplo, un piloto de un avión que está prestando atención a sus controles puede pasar por alto la presencia de otro avión en su camino. Igualmente, los teléfonos celulares pueden desviar la atención del conductor, convirtiendo a la “ceguera por falta de atención” en una de las posibles causas de accidentes automovilísticos. 2. Ceguera ante los cambios Daniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen visualmente disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio. Por ejemplo, en uno de los estudios de Simons, un individuo que sostenía un balón de baloncesto detenía a los peatones para preguntarles por una dirección. Mientras el peatón le explicaba, un grupo de personas pasaba entre el individuo y el peatón. Durante esta interrupción, el individuo le entregó el balón a una de las personas del grupo. Después de que el peatón terminara de explicarle, se le preguntó si había notado algún cambio durante la breve conversación que sostuvo con el experimentador. La mayoría no lo notó. Sin embargo, cuando se

mencionó el balón de baloncesto, el peatón sí recordó haberlo visto al principio de la conversación, e incluso algunos recordaron características específicas del balón. De esta manera, aunque los participantes no recordaban explícitamente que se hubiera producido un cambio, sí retuvieron en su memoria representaciones implícitas precisas tanto de la imagen previa como de la posterior al cambio. La posible repercusión de este tipo de ceguera en la toma de decisiones se puede apreciar gracias a un estudio de Petter Johansson y sus colegas, en el cual se solicitó a los participantes que eligieran el rostro más atractivo entre los dos que se mostraban en el monitor de una computadora. Mientras los participantes movían el cursor para indicar su elección, un destello en la pantalla los distraía, y las dos imágenes eran invertidas. Sin embargo, la mayoría de las personas siguieron moviendo el cursor en la misma dirección, y no se percataron del cambio. Lo más importante es que ninguno pudo notar el cambio y al mismo tiempo ofrecían razones para defender su elección no intencionada. 3. Focalización y la ilusión del foco La “focalización” es la tendencia común a centrarse demasiado en un determinado evento (el “evento foco”) y a desatender los otros eventos que pueden ocurrir al mismo tiempo. Timothy Wilson y Daniel Gilbert de la University of Virginia, hallaron que los individuos sobrestiman el grado en que el evento foco va a ocupar sus pensamientos futuros, así como la duración de su respuesta emocional ante dicho evento. Por ejemplo, las personas sobrestiman las repercusiones que un evento positivo, como la victoria de un equipo deportivo o de un candidato político, puede tener en su felicidad. Más dramático es el hecho de que las personas también sobrestiman las repercusiones que tienen los eventos negativos, como una enfermedad seria, en la felicidad general. Usando esta misma lógica, David Schkade, de la UC San Diego, y el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, de Princeton, definieron la “ilusión del foco” como la tendencia humana a elaborar juicios basándose solamente en un subconjunto de toda la información disponible, otorgándole mayor importancia a esa información, y mucho menos a la información a la que no se presta atención. Pidieron a estudiantes universitarios de la Región Central de Estados Unidos y del sur de California, que evaluaran su propia satisfacción con la vida, y su percepción de lo satisfactoria que era la vida de los demás. Aunque los californianos y los habitantes de la Región Central reportaron niveles similares de satisfacción personal, ambos grupos tenían la percepción de que los californianos estaban más satisfechos con la vida que los de la Región Central. El factor que condujo a este patrón fueron las marcadas diferencias entre California y la Región Central, como por ejemplo el clima, lo que influyó de forma decisiva en los juicios de los no residentes sobre la satisfacción en la vida de los residentes. Este estudio sostiene que cuando los habitantes de California se imaginaron a sí mismos mu-

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P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O

que toman las decisiones limitan su análisis a los datos que tienen a la mano, en lugar de buscar información más relevante para el tema que están analizando. La percepción en la toma de decisiones Aunque la información que se ha obviado en cada uno de los estudios que hemos descrito es visual y los procesos mentales empleados parecen ser perceptivos, creemos que la percepción limitada se extiende desde los procesos perceptivos hasta los procesos de toma de decisiones.

dándose a la Región Central de Estados Unidos, y viceversa, el clima se convirtió en un factor primordial, y todos los demás acontecimientos de la vida que afectan la satisfacción no fueron percibidos. Sin embargo, este factor jugó un papel menor en los grados de satisfacción que experimentaban los residentes de cualquiera de las dos regiones. Las consecuencias de la focalización no se limitan a estudios de laboratorio. La tragedia del trasbordador espacial Challenger, por ejemplo, puede ser vista a través de esta óptica. El 28 de enero de 1986, el Challenger fue lanzado a la temperatura más baja de su historia, lo que provocó un fallo en los anillos O y una explosión que acabó con la vida de los siete astronautas a bordo. Antes del lanzamiento, aquellos encargados de tomar las decisiones en la NASA examinaron siete lanzamientos previos en los cuales se producía algún tipo de falla en los anillos O. En base a esa información, no se llegó a establecer con claridad ninguna relación entre los anillos O y la temperatura, de manera que el lanzamiento continuó tal como estaba programado. De manera grave, los que tomaban las decisiones no consideraron los otros 17 lanzamientos previos en los cuales no se presentó ninguna falla en los anillos O. Una simple regresión logística de los 24 lanzamientos habría arrojado una conclusión que no dejaba lugar a dudas: el Challenger tenía más del 99 por ciento de posibilidades de fallar. Los científicos de la NASA, a pesar de sus buenas intenciones, provocaron involuntariamente una tragedia al no tener en cuenta información fácilmente visible y accesible. 36

De manera más amplia, la percepción limitada a menudo se presenta cuando los grupos y personas

Un estudio de Daylian Cain, de Harvard, y George Loewenstein y Don Moore, de Carnegie Mellon, describe el “camino resbaladizo” que lleva a los auditores a caer en la inmoralidad. En esencia, sostiene que los auditores pueden no ver los cambios que ocurren en las prácticas contables de las empresas siempre y cuando estos cambios se produzcan lentamente. Imagine que un contador está a cargo de auditar una gran corporación con una sólida reputación. El auditor y el cliente tienen una excelente relación, y el auditor recibe del cliente decenas de millones de dólares por concepto de honorarios cada año. Durante tres años el contador ha constatado y aprobado los informes financieros del cliente, que son de gran calidad y ética. De pronto, la corporación comienza a sobrepasar, e incluso a transgredir la ley en determinadas áreas. Si se le preguntara al contador si notó estas transgresiones, ¿firmaría un informe certificando que la información financiera es aceptable y acorde a las normativas del gobierno? Ahora imagine que el auditor revisó y aprobó los informes financieros de gran calidad y ética durante un año, después de lo cual la corporación comienza a sobrepasar la ley en algunas áreas, pero no parece transgredirla. Durante el tercer año, la empresa va un poco más con la falta de ética en sus informes. Ahora puede que algunas decisiones contables de la empresa violen los estándares de contabilidad federales. Al cuarto año, la corporación ha empezado a sobrepasar la ley en muchas áreas, y en algunas oportunidades la infringe. Los auditores son mucho más propensos a notarlo y a negarse a firmar los informes en el primer caso que en el segundo, incluso si el comportamiento poco ético es el mismo en el cuarto año de ambas historias. El estudio que yo (Prof. Bazerman) realicé con mi colega de Harvard, Francesca Gino, mostró que en efecto es menos probable que las personas perciban los cambios si éstos se producen lentamente a lo largo del tiempo, que si se producen de manera abrupta. En dicho estudio señalamos que los recientes escándalos corporativos como la caída de Enron y Worldcom ilustran el “síndrome de la rana

hervida”. De acuerdo a esta fábula, si colocamos una rana en un recipiente con agua y subimos lentamente la temperatura, el calentamiento gradual hará que la rana se sienta cómoda hasta llegar a un estado de relajación. Sin embargo, eventualmente la rana morirá debido a su incapacidad para sentir el aumento gradual de la temperatura del agua. La percepción en las negociaciones Existen dos tipos de información que son críticos para cualquier negociación efectiva: las decisiones de los demás y las reglas del juego. Sin embargo, debido a los límites de la percepción, es usual que este tipo de informaciones no sea visto o utilizado por los negociadores, lo que puede provocar errores graves. Este fenómeno se puede explicar con dos tipos de problemas de negociación: el problema de Monty Hall, y el problema de la adquisición de una empresa. 1. El problema de Monty Hall En la década del 60, Monty Hall era el anfitrión del programa concurso de la televisión norte-

Años después de que el programa salió del aire, los estadistas y economistas se mostraron intrigados por la decisión analítica que los concursantes debían enfrentar. Su análisis señaló que los concursantes se equivocaron al no cambiar su puerta por la otra puerta que aún permanecía cerrada. Además, debatieron la idea generalizada de que, con sólo dos puertas por abrir después de que el anfitrión abrió una, las posibilidades de ganar el gran premio eran de 50-50. Los investigadores propusieron la siguiente lógica. Cuando un concursante elegía una puerta por primera vez, tenía una oportunidad entre tres para ganar el premio. Supongamos que Monty siempre abriera una de las puertas no elegidas (la condición “Monty siempre abre una puerta”) y luego ofreciera al concursante la posibilidad de cambiarla. Cuando Monty abría una puerta y revelaba un premio consuelo, como siempre ocurría, la probabilidad de uno entre tres no cambiaba. En otras palabras, el concursante aún tenía una oportunidad de uno entre tres de haber elegido el gran premio desde el principio, y una probabilidad de dos entre tres de que el gran premio estuviera en una de las otras dos puertas restantes. Después de que Monty abría una puerta con un premio consuelo dentro, la probabilidad de dos entre tres pasaba a la puerta que no había sido elegida ni abierta. Cambiar de puertas es la estrategia ganadora,

El economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conducta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”. En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten información que es altamente relevante y fácilmente accesible y perceptible durante el proceso de toma de decisiones.

americana llamado “Let’s Make a Deal” (Hagamos un trato). En el programa, Monty pedía a los concursantes que escogieran una de tres puertas. Él y los concursantes sabían que una de las puertas escondía el gran premio y que las otras dos puertas escondían premios pequeños o regalos de broma. Después de que un concursante elegía una puerta, Monty solía abrir una de las dos puertas que quedaban, mostraba que ahí había un regalo consuelo, y luego le ofrecía al concursante la oportunidad de cambiar la puerta que había elegido por la otra puerta que no había elegido y que aún estaba cerrada. La mayoría de los concursantes preferían quedarse con la puerta original.

pues aumenta las probabilidades de ganar el premio mayor de una entre tres a dos entre tres. La clave en este análisis está en que Monty siempre abra una de las puertas que no han sido elegidas. Un supuesto distinto sería la condición del “Monty mezquino”, en la cual Monty sabía dónde estaba el premio mayor y tomaba decisiones para minimizar las probabilidades de que un concursante ganara. Así, después de que el concursante escogía una puerta, el “Monty Mezquino” podía elegir entre terminar el juego o abrir otra puerta y ofrecer un cambio. Debido a que Monty estaba tratando de minimizar la probabilidad de que el concursante ganara el premio mayor, el concursante nunca debía aceptar el ofrecimiento de Monty de cambiar la puerta. De hecho, el ofrecimiento de Monty de cambiarla debía servir como una señal de que el concursante ya había elegido la puerta ganadora.

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P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O

que toman las decisiones limitan su análisis a los datos que tienen a la mano, en lugar de buscar información más relevante para el tema que están analizando. La percepción en la toma de decisiones Aunque la información que se ha obviado en cada uno de los estudios que hemos descrito es visual y los procesos mentales empleados parecen ser perceptivos, creemos que la percepción limitada se extiende desde los procesos perceptivos hasta los procesos de toma de decisiones.

dándose a la Región Central de Estados Unidos, y viceversa, el clima se convirtió en un factor primordial, y todos los demás acontecimientos de la vida que afectan la satisfacción no fueron percibidos. Sin embargo, este factor jugó un papel menor en los grados de satisfacción que experimentaban los residentes de cualquiera de las dos regiones. Las consecuencias de la focalización no se limitan a estudios de laboratorio. La tragedia del trasbordador espacial Challenger, por ejemplo, puede ser vista a través de esta óptica. El 28 de enero de 1986, el Challenger fue lanzado a la temperatura más baja de su historia, lo que provocó un fallo en los anillos O y una explosión que acabó con la vida de los siete astronautas a bordo. Antes del lanzamiento, aquellos encargados de tomar las decisiones en la NASA examinaron siete lanzamientos previos en los cuales se producía algún tipo de falla en los anillos O. En base a esa información, no se llegó a establecer con claridad ninguna relación entre los anillos O y la temperatura, de manera que el lanzamiento continuó tal como estaba programado. De manera grave, los que tomaban las decisiones no consideraron los otros 17 lanzamientos previos en los cuales no se presentó ninguna falla en los anillos O. Una simple regresión logística de los 24 lanzamientos habría arrojado una conclusión que no dejaba lugar a dudas: el Challenger tenía más del 99 por ciento de posibilidades de fallar. Los científicos de la NASA, a pesar de sus buenas intenciones, provocaron involuntariamente una tragedia al no tener en cuenta información fácilmente visible y accesible. 36

De manera más amplia, la percepción limitada a menudo se presenta cuando los grupos y personas

Un estudio de Daylian Cain, de Harvard, y George Loewenstein y Don Moore, de Carnegie Mellon, describe el “camino resbaladizo” que lleva a los auditores a caer en la inmoralidad. En esencia, sostiene que los auditores pueden no ver los cambios que ocurren en las prácticas contables de las empresas siempre y cuando estos cambios se produzcan lentamente. Imagine que un contador está a cargo de auditar una gran corporación con una sólida reputación. El auditor y el cliente tienen una excelente relación, y el auditor recibe del cliente decenas de millones de dólares por concepto de honorarios cada año. Durante tres años el contador ha constatado y aprobado los informes financieros del cliente, que son de gran calidad y ética. De pronto, la corporación comienza a sobrepasar, e incluso a transgredir la ley en determinadas áreas. Si se le preguntara al contador si notó estas transgresiones, ¿firmaría un informe certificando que la información financiera es aceptable y acorde a las normativas del gobierno? Ahora imagine que el auditor revisó y aprobó los informes financieros de gran calidad y ética durante un año, después de lo cual la corporación comienza a sobrepasar la ley en algunas áreas, pero no parece transgredirla. Durante el tercer año, la empresa va un poco más con la falta de ética en sus informes. Ahora puede que algunas decisiones contables de la empresa violen los estándares de contabilidad federales. Al cuarto año, la corporación ha empezado a sobrepasar la ley en muchas áreas, y en algunas oportunidades la infringe. Los auditores son mucho más propensos a notarlo y a negarse a firmar los informes en el primer caso que en el segundo, incluso si el comportamiento poco ético es el mismo en el cuarto año de ambas historias. El estudio que yo (Prof. Bazerman) realicé con mi colega de Harvard, Francesca Gino, mostró que en efecto es menos probable que las personas perciban los cambios si éstos se producen lentamente a lo largo del tiempo, que si se producen de manera abrupta. En dicho estudio señalamos que los recientes escándalos corporativos como la caída de Enron y Worldcom ilustran el “síndrome de la rana

hervida”. De acuerdo a esta fábula, si colocamos una rana en un recipiente con agua y subimos lentamente la temperatura, el calentamiento gradual hará que la rana se sienta cómoda hasta llegar a un estado de relajación. Sin embargo, eventualmente la rana morirá debido a su incapacidad para sentir el aumento gradual de la temperatura del agua. La percepción en las negociaciones Existen dos tipos de información que son críticos para cualquier negociación efectiva: las decisiones de los demás y las reglas del juego. Sin embargo, debido a los límites de la percepción, es usual que este tipo de informaciones no sea visto o utilizado por los negociadores, lo que puede provocar errores graves. Este fenómeno se puede explicar con dos tipos de problemas de negociación: el problema de Monty Hall, y el problema de la adquisición de una empresa. 1. El problema de Monty Hall En la década del 60, Monty Hall era el anfitrión del programa concurso de la televisión norte-

Años después de que el programa salió del aire, los estadistas y economistas se mostraron intrigados por la decisión analítica que los concursantes debían enfrentar. Su análisis señaló que los concursantes se equivocaron al no cambiar su puerta por la otra puerta que aún permanecía cerrada. Además, debatieron la idea generalizada de que, con sólo dos puertas por abrir después de que el anfitrión abrió una, las posibilidades de ganar el gran premio eran de 50-50. Los investigadores propusieron la siguiente lógica. Cuando un concursante elegía una puerta por primera vez, tenía una oportunidad entre tres para ganar el premio. Supongamos que Monty siempre abriera una de las puertas no elegidas (la condición “Monty siempre abre una puerta”) y luego ofreciera al concursante la posibilidad de cambiarla. Cuando Monty abría una puerta y revelaba un premio consuelo, como siempre ocurría, la probabilidad de uno entre tres no cambiaba. En otras palabras, el concursante aún tenía una oportunidad de uno entre tres de haber elegido el gran premio desde el principio, y una probabilidad de dos entre tres de que el gran premio estuviera en una de las otras dos puertas restantes. Después de que Monty abría una puerta con un premio consuelo dentro, la probabilidad de dos entre tres pasaba a la puerta que no había sido elegida ni abierta. Cambiar de puertas es la estrategia ganadora,

El economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada” como un “modelo de conducta en el cual la racionalidad humana está limitada en gran medida por la situación y los poderes computacionales humanos”. En este artículo, proponemos que la percepción también puede ser limitada cuando las personas no ven, no buscan, no usan o no comparten información que es altamente relevante y fácilmente accesible y perceptible durante el proceso de toma de decisiones.

americana llamado “Let’s Make a Deal” (Hagamos un trato). En el programa, Monty pedía a los concursantes que escogieran una de tres puertas. Él y los concursantes sabían que una de las puertas escondía el gran premio y que las otras dos puertas escondían premios pequeños o regalos de broma. Después de que un concursante elegía una puerta, Monty solía abrir una de las dos puertas que quedaban, mostraba que ahí había un regalo consuelo, y luego le ofrecía al concursante la oportunidad de cambiar la puerta que había elegido por la otra puerta que no había elegido y que aún estaba cerrada. La mayoría de los concursantes preferían quedarse con la puerta original.

pues aumenta las probabilidades de ganar el premio mayor de una entre tres a dos entre tres. La clave en este análisis está en que Monty siempre abra una de las puertas que no han sido elegidas. Un supuesto distinto sería la condición del “Monty mezquino”, en la cual Monty sabía dónde estaba el premio mayor y tomaba decisiones para minimizar las probabilidades de que un concursante ganara. Así, después de que el concursante escogía una puerta, el “Monty Mezquino” podía elegir entre terminar el juego o abrir otra puerta y ofrecer un cambio. Debido a que Monty estaba tratando de minimizar la probabilidad de que el concursante ganara el premio mayor, el concursante nunca debía aceptar el ofrecimiento de Monty de cambiar la puerta. De hecho, el ofrecimiento de Monty de cambiarla debía servir como una señal de que el concursante ya había elegido la puerta ganadora.

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P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O

De esta manera, la estrategia ganadora en la condición “Monty siempre abre la puerta” es cambiar siempre de puerta, mientras que la estrategia ganadora en la condición del “Monty mezquino” es no cambiar nunca la puerta. La clave de una estrategia ganadora está en observar la regla que determina las decisiones de Monty. La percepción limitada puede impedir que las personas vean información que se encuentra perfectamente disponible: en la condición “Siempre abre la puerta” del problema de Monty Hall, la mayoría de personas (59 por ciento) no cambiaba de puerta, y básicamente optaba por una probabilidad entre tres de ganar, en lugar de cambiarla por dos probabilidades entre tres. En la versión “Monty mezquino”, 79 por ciento tomó la decisión acertada al no cambiar la puerta elegida. Finalmente, la mayoría de los participantes tomó la misma decisión en ambas versiones del juego, sólo el 24 por ciento respondió correctamente en ambas versiones. Lo que podemos concluir de ello es que la coherencia en estas dos versiones tan diferentes del juego demuestra que las reglas del mismo y las decisiones de los demás están fuera de los límites de la percepción de la mayoría de las personas que toman decisiones. 2. El problema de adquirir una compañía En este problema, una compañía compradora tiene la oportunidad de adquirir una compañía meta. El comprador no conoce cuál es exactamente el valor actual de la empresa que va a comprar, pero sí sabe que está entre $ 0 y $ 100 por acción, siendo todos los valores entre esas cifras igual de probables. Se espera que bajo la gestión del nuevo propietario, la compañía meta valga 50 por ciento más de lo que vale en la actualidad. En ese sentido, es lógico que la transacción se realice. La compañía meta puede aceptar o rechazar la oferta de la compañía compradora.

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de probables, la compañía tendrá, en promedio, un valor de $ 30 por cada acción para el comprador, con una pérdida de $ 15 por acción ($ 45 a $ 60), por lo que ofrecer $ 60 por acción es poco acertado. El mismo razonamiento se aplica a cualquier oferta positiva, de forma que en promedio el comprador obtiene una compañía que vale un 25 por ciento menos que el precio que paga cuando su oferta es aceptada. Si la compañía en venta acepta la oferta del comprador de $ X, el valor actual de la empresa puede estar en cualquier rango entre $ 0 y $ X. Tal como está formulado el problema, cualquier valor en ese rango es igual de probable. De esta manera, el valor esperado de la oferta equivale a $ X/2. Debido a que la empresa vale un 50 por ciento más para el comprador, el valor esperado para él es de $ I,5 (X/2) = 0,75 ($ X), solo el 75 por ciento del precio que ofreció. Por lo tanto, para cualquier valor de X, la mejor opción para el comprador es no hacer una oferta ($ 0 por acción). La paradoja del problema es que, a pesar de que la empresa siempre vale más para el comprador que para el vendedor, cualquier oferta mayor a $ 0 genera un resultado negativo para el comprador. La paradoja es el resultado de la alta probabilidad de que el vendedor acepte la oferta del comprador cuando la compañía es menos valiosa para el comprador, en otras palabras, cuando “no vale para nada”.

La lógica que conduciría a una respuesta racional al momento de decidir si hace una oferta de $ 60 por acción sería:

El problema de la adquisición de una compañía demuestra la “maldición del ganador”, ya que una parte, por lo general el vendedor, a menudo tiene mucha mejor información que la otra parte, poniendo al comprador en desventaja. El problema provoca una asimetría estructural: un comprador racional siempre ofrecerá $ 0 no obstante el hecho de que la valoración de la empresa por parte del comprador es mayor que la valoración del vendedor. El vendedor estratégico no proporcionará al comprador información acerca del verdadero valor de la compañía, especialmente cuando éste es bajo. En consecuencia, a fin de evitar la pérdida esperada de valor, la teoría del juego recomienda que los compradores no hagan ninguna oferta.

Si ofrezco $ 60 por acción, existe una probabilidad del 60 por ciento de que mi oferta sea aceptada –siempre que la compañía en venta considere que la misma vale entre $ 0 y $ 60. Dado que todos los valores entre $ 0 y $ 60 son igual

Existen numerosas investigaciones acerca de este problema que sugieren que la percepción limitada lleva a los responsables de tomar las decisiones a ignorar o simplificar el conocimiento de la situación de ambas partes, así como las reglas del juego. En los estudios, el rango de respuesta está entre $ 50 y $ 75. El

razonamiento común es: “En promedio, la compañía vale $ 50 para el vendedor y $ 75 para el comprador; en consecuencia, una transacción en este rango será, en promedio, provechosa para ambas partes”. Lo común es que menos del 10 por ciento de participantes ofrezcan $ 0 por acción. Estudios similares con socios de empresas, CEO, expertos en banca de inversiones, y muchos otros grupos especializados han generado los mismos resultados. Finalmente, incluso los participantes a los que se les pagó de acuerdo a su rendimiento y se les ofreció muchas oportunidades de aprender a través de la experiencia, mostraron el mismo patrón de respuestas. La mayoría de personas sigue la lógica de que la mejor oferta es la de $ 0 por acción, pero si no recibe ayuda, la mayoría hará una oferta positiva. ¿Por qué? Porque excluye sistemáticamente información que tiene la posibilidad de incluir durante su proceso de toma de decisiones. Pasa por alto el hecho de que el resultado que espera obtener depende de la aceptación de la otra parte, lo cual a su vez es afectado

En un trabajo paralelo al nuestro, Richard Thaler, de la University of Chicago, sostiene que hay otras dos formas por las cuales la toma de decisiones se ve afectada: la “fuerza de voluntad limitada” y el “interés propio limitado”. La primera forma describe la tendencia humana de conceder mayor importancia a las preocupaciones actuales que a las futuras, lo que provoca un desfase entre las motivaciones temporales y los intereses a largo plazo. La segunda forma muestra que nuestro interés propio es limitado, a diferencia del estereotipo que caracteriza a las personas del mundo de los negocios, a nosotros sí nos preocupan los resultados de los demás. Además, en trabajos anteriores hemos introducido el concepto “ética limitada” para referirnos a los límites que se presentan en nuestra moralidad y sobre los cuales no estamos siquiera concientes. Junto con la percepción limitada, estos conceptos proporcionan un mapa específico sobre cómo los juicios humanos se alejan de los modelos económicos y la intuición común. No estamos invocando un concepto irreal de “ilimitación”. En cambio, proponemos que las personas tiendan a sobrestimar su propia percepción y subestimar sus límites. Como consecuencia de ello, no creen que hayan pasado por alto información crucial para tomar una decisión exitosa. El no reconocer estas limitaciones psicológicas normales representa un peligro aún mayor que la limitación en sí. Es decir,

Daniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen visualmente disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio.

por las reglas del juego, según las cuales la otra parte conoce el verdadero valor de la empresa antes de aceptar o rechazar la oferta. Esta lógica implica que la aceptación del vendedor tiene más probabilidades de ocurrir cuando el comprador está en la posición menos deseable. En resumen La percepción limitada es el fenómeno por el cual las personas no “ven” información accesible y perceptible durante el proceso de la toma de decisiones, pero sí “ven” otras informaciones igualmente accesibles y perceptibles. Como resultado, la información útil queda fuera del foco de atención de aquel que toma las decisiones.

los riesgos del meta-error pueden superar aquellos del error en sí mismo. Sospechamos que las personas tienden a buscar información en exceso en los contextos de baja prioridad, mientras que en contextos de alta prioridad no buscan la información necesaria. En consecuencia, los costos de la percepción limitada son mayores en los contextos donde las decisiones son de gran prioridad.

Dolly Chug es catedrática asistente de Gestión y Organizaciones en Stern School of Business, New York University. Max Bazerman es titular de la cátedra Jesse Isidro Straus de Administración de Empresas en la Harvard Business School. Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.

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P E R C E P C I Ó N L I M I TA D A : L O Q U E N O C O N S I G U E P E R C I B I R P U E D E D A Ñ A R L O

De esta manera, la estrategia ganadora en la condición “Monty siempre abre la puerta” es cambiar siempre de puerta, mientras que la estrategia ganadora en la condición del “Monty mezquino” es no cambiar nunca la puerta. La clave de una estrategia ganadora está en observar la regla que determina las decisiones de Monty. La percepción limitada puede impedir que las personas vean información que se encuentra perfectamente disponible: en la condición “Siempre abre la puerta” del problema de Monty Hall, la mayoría de personas (59 por ciento) no cambiaba de puerta, y básicamente optaba por una probabilidad entre tres de ganar, en lugar de cambiarla por dos probabilidades entre tres. En la versión “Monty mezquino”, 79 por ciento tomó la decisión acertada al no cambiar la puerta elegida. Finalmente, la mayoría de los participantes tomó la misma decisión en ambas versiones del juego, sólo el 24 por ciento respondió correctamente en ambas versiones. Lo que podemos concluir de ello es que la coherencia en estas dos versiones tan diferentes del juego demuestra que las reglas del mismo y las decisiones de los demás están fuera de los límites de la percepción de la mayoría de las personas que toman decisiones. 2. El problema de adquirir una compañía En este problema, una compañía compradora tiene la oportunidad de adquirir una compañía meta. El comprador no conoce cuál es exactamente el valor actual de la empresa que va a comprar, pero sí sabe que está entre $ 0 y $ 100 por acción, siendo todos los valores entre esas cifras igual de probables. Se espera que bajo la gestión del nuevo propietario, la compañía meta valga 50 por ciento más de lo que vale en la actualidad. En ese sentido, es lógico que la transacción se realice. La compañía meta puede aceptar o rechazar la oferta de la compañía compradora.

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de probables, la compañía tendrá, en promedio, un valor de $ 30 por cada acción para el comprador, con una pérdida de $ 15 por acción ($ 45 a $ 60), por lo que ofrecer $ 60 por acción es poco acertado. El mismo razonamiento se aplica a cualquier oferta positiva, de forma que en promedio el comprador obtiene una compañía que vale un 25 por ciento menos que el precio que paga cuando su oferta es aceptada. Si la compañía en venta acepta la oferta del comprador de $ X, el valor actual de la empresa puede estar en cualquier rango entre $ 0 y $ X. Tal como está formulado el problema, cualquier valor en ese rango es igual de probable. De esta manera, el valor esperado de la oferta equivale a $ X/2. Debido a que la empresa vale un 50 por ciento más para el comprador, el valor esperado para él es de $ I,5 (X/2) = 0,75 ($ X), solo el 75 por ciento del precio que ofreció. Por lo tanto, para cualquier valor de X, la mejor opción para el comprador es no hacer una oferta ($ 0 por acción). La paradoja del problema es que, a pesar de que la empresa siempre vale más para el comprador que para el vendedor, cualquier oferta mayor a $ 0 genera un resultado negativo para el comprador. La paradoja es el resultado de la alta probabilidad de que el vendedor acepte la oferta del comprador cuando la compañía es menos valiosa para el comprador, en otras palabras, cuando “no vale para nada”.

La lógica que conduciría a una respuesta racional al momento de decidir si hace una oferta de $ 60 por acción sería:

El problema de la adquisición de una compañía demuestra la “maldición del ganador”, ya que una parte, por lo general el vendedor, a menudo tiene mucha mejor información que la otra parte, poniendo al comprador en desventaja. El problema provoca una asimetría estructural: un comprador racional siempre ofrecerá $ 0 no obstante el hecho de que la valoración de la empresa por parte del comprador es mayor que la valoración del vendedor. El vendedor estratégico no proporcionará al comprador información acerca del verdadero valor de la compañía, especialmente cuando éste es bajo. En consecuencia, a fin de evitar la pérdida esperada de valor, la teoría del juego recomienda que los compradores no hagan ninguna oferta.

Si ofrezco $ 60 por acción, existe una probabilidad del 60 por ciento de que mi oferta sea aceptada –siempre que la compañía en venta considere que la misma vale entre $ 0 y $ 60. Dado que todos los valores entre $ 0 y $ 60 son igual

Existen numerosas investigaciones acerca de este problema que sugieren que la percepción limitada lleva a los responsables de tomar las decisiones a ignorar o simplificar el conocimiento de la situación de ambas partes, así como las reglas del juego. En los estudios, el rango de respuesta está entre $ 50 y $ 75. El

razonamiento común es: “En promedio, la compañía vale $ 50 para el vendedor y $ 75 para el comprador; en consecuencia, una transacción en este rango será, en promedio, provechosa para ambas partes”. Lo común es que menos del 10 por ciento de participantes ofrezcan $ 0 por acción. Estudios similares con socios de empresas, CEO, expertos en banca de inversiones, y muchos otros grupos especializados han generado los mismos resultados. Finalmente, incluso los participantes a los que se les pagó de acuerdo a su rendimiento y se les ofreció muchas oportunidades de aprender a través de la experiencia, mostraron el mismo patrón de respuestas. La mayoría de personas sigue la lógica de que la mejor oferta es la de $ 0 por acción, pero si no recibe ayuda, la mayoría hará una oferta positiva. ¿Por qué? Porque excluye sistemáticamente información que tiene la posibilidad de incluir durante su proceso de toma de decisiones. Pasa por alto el hecho de que el resultado que espera obtener depende de la aceptación de la otra parte, lo cual a su vez es afectado

En un trabajo paralelo al nuestro, Richard Thaler, de la University of Chicago, sostiene que hay otras dos formas por las cuales la toma de decisiones se ve afectada: la “fuerza de voluntad limitada” y el “interés propio limitado”. La primera forma describe la tendencia humana de conceder mayor importancia a las preocupaciones actuales que a las futuras, lo que provoca un desfase entre las motivaciones temporales y los intereses a largo plazo. La segunda forma muestra que nuestro interés propio es limitado, a diferencia del estereotipo que caracteriza a las personas del mundo de los negocios, a nosotros sí nos preocupan los resultados de los demás. Además, en trabajos anteriores hemos introducido el concepto “ética limitada” para referirnos a los límites que se presentan en nuestra moralidad y sobre los cuales no estamos siquiera concientes. Junto con la percepción limitada, estos conceptos proporcionan un mapa específico sobre cómo los juicios humanos se alejan de los modelos económicos y la intuición común. No estamos invocando un concepto irreal de “ilimitación”. En cambio, proponemos que las personas tiendan a sobrestimar su propia percepción y subestimar sus límites. Como consecuencia de ello, no creen que hayan pasado por alto información crucial para tomar una decisión exitosa. El no reconocer estas limitaciones psicológicas normales representa un peligro aún mayor que la limitación en sí. Es decir,

Daniel Simons, investigador de Carnegie-Mellon University y experto en detección de cambios, ha demostrado que las personas pasan por alto los cambios en la información que tienen visualmente disponible. Resulta interesante que, a menudo, no puedan describir el cambio que se ha producido, pero sí demuestran tener memoria de lo que vieron antes del cambio.

por las reglas del juego, según las cuales la otra parte conoce el verdadero valor de la empresa antes de aceptar o rechazar la oferta. Esta lógica implica que la aceptación del vendedor tiene más probabilidades de ocurrir cuando el comprador está en la posición menos deseable. En resumen La percepción limitada es el fenómeno por el cual las personas no “ven” información accesible y perceptible durante el proceso de la toma de decisiones, pero sí “ven” otras informaciones igualmente accesibles y perceptibles. Como resultado, la información útil queda fuera del foco de atención de aquel que toma las decisiones.

los riesgos del meta-error pueden superar aquellos del error en sí mismo. Sospechamos que las personas tienden a buscar información en exceso en los contextos de baja prioridad, mientras que en contextos de alta prioridad no buscan la información necesaria. En consecuencia, los costos de la percepción limitada son mayores en los contextos donde las decisiones son de gran prioridad.

Dolly Chug es catedrática asistente de Gestión y Organizaciones en Stern School of Business, New York University. Max Bazerman es titular de la cátedra Jesse Isidro Straus de Administración de Empresas en la Harvard Business School. Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto, Canadá.

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T E N G A C U I D A D O C O N L O Q U E P R E G U N TA A S U S C L I E N T E S

S

i le interesan los negocios, es probable que haya escuchado la mantra “conozca a su cliente” más veces de lo que le interese acordarse. Las empresas grandes gastan miles de millones de dólares por año en software de inteligencia empresarial utilizado para extraer información sobre clientes desde bases de datos corporativas, y en meticulosos estudios de mercado y encuestas de consumidores. Cada año, millares de compradores son enganchados cuando entran en almacenes o llaman a centros de servicio de atención al cliente y después son sujetos a encuestas sobre su experiencia de compras.

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No hay duda que la comprensión de las necesidades y lo que quieren los clientes en un ambiente económico cada vez más competitivo es de vital importancia. Pero en una serie de estudios, Itamar Simonson, de la Escuela de Negocios de Stanford, ha demostrado que la información recogida de algunos tipos de encuestas de clientes ampliamente utilizadas pueden

TENGA CUIDADO CON LO QUe PREGUNTA A SUS CLIENTES Por Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business

ser engañosas e incluso contraproducentes. “La gente que está en negocios exageró grandemente el valor de cumplir con las preferencias presumidas del consumidor y de darle lo que éste quiere”, dice. De hecho, “la medición de las expectativas del consumidor puede resultar contraproducente, produciendo información que engaña Peor todavía, en la práctica algunos métodos populares de encuestas pusieron a los consumidores en una actitud negativa mental, lo que difícilmente eran los resultados que las compañías que pagaban la encuesta habían previsto. El trabajo de Simonson, hecho en colaboración con el profesor Chezy Ofir, director académico del Centro de Investigación de Davidson en la Universidad Hebrea, indica claramente que preparar a los consumidores a anticipar una entrevista próxima lleva a resultados inesperados y generalmente negativos. “El simple hecho de que digan por adelantado a los consumidores de que van a formular evaluaciones los lleva a creer que lo que se espera de ellos es que se centren en aspectos negativos, y actúan bajo esa suposición”, escribe Simonson en su documento de trabajo “Conformidad de los clientes con metas presumidas de estudios de Mercados”; actualmente bajo evaluación por sus pares. El documento es una copublicación de Simonson, el profesor de mercadeo Sebastian S. Kresge; Ofir de la Universidad Hebrea; y Song-Oh Yoon de la Universidad de la Gerencia de Singapur. Marca una diferencia importante con otros trabajos académicos anteriores que

concluyeron que las prácticas de consumidores encuestados justo antes de comprar o las que les solicitaba comparar los productos en los anaqueles podrían ser útiles. La última investigación de Simonson y Ofir está basada en siete años de estudios que incluyeron entrevistas con centenares de consumidores en Israel y en los Estados Unidos. Los resultados, él dice, “eran robustos. No era ni siquiera una aproximación cercana”. Los negocios han aprendido a escuchar a los consumidores, pero tomar sus comentarios sin una dosis fuerte del escepticismo puede ser un grave error, dice Simonson. La mayoría de los consumidores quieren ser honestos, e incluso quieren ayudar, cuando participan en una encuesta. Pero para muchos de ellos, ser útil quiere decir ser críticos constructivos o por lo menos ofrecer sus sugerencias para mejoras, al contrario de simplemente dar su opinión –buena o mala–. Por otra parte, participar en una encuesta y dar una respuesta ponderada a preguntas complejas sobre por qué se comportaron de cierta manera no es nada fácil. “La mayoría de los consu-

midores no tienen ni idea sobre sus propias motivaciones”, dice. Un trabajo anterior de Ofir y Simonson ejemplifica la metodología de los investigadores. Para evitar que los que llevan a cabo las encuestas prevengan inadvertidamente a los compradores, incluso no se les dijo el objeto verdadero del estudio mientras preguntaron a clientes de una empresa de hardware y otra de software importantes. Dividieron a los participantes, representantes de las compañías que habían pedido el servicio, en cuatro grupos: •A los que les dijeron que un técnico arreglaría sus problemas y que posteriormente se les harían preguntas acerca del nivel de servicio del técnico y de su actitud. •Los que fueron preguntados qué habían esperado; por ejemplo, cuánto tiempo tendrían que esperar al técnico. No se dijo a este grupo que habría una entrevista a la salida. •Los que fueron avisados de que iban a ser encuestados y además fueron encuestados sobre sus expectativas antes de entrar. •El grupo de control al que no se le dijo nada pero que fue entrevistado después de que salió. Los resultados fueron contundentes: más preguntas que se les hizo a los compradores por adelantado, más negativos se volvieron. Los más negativos de todos fueron los consumidores que sabían que se les iba a someter a un interrogatorio y quienes fueron preguntados por adelantado cómo pensaron que serían manejados sus problemas.

Simonson y Utpal Dholakia, de la Universidad Rice, también han descubierto peligros en pedir que los clientes comparen dos o más marcas de fábrica. Pedir a los consumidores hacer comparaciones, que es una práctica que los vendedores utilizan mucho, puede ser muy arriesgado e incierto porque puede cambiar el comportamiento de los consumidores de maneras muy fundamentales”, dijo Simonson. Los consumidores que decidían por sí mismos comparar a los productos se comportaron como uno podría esperar, buscando la mejor compra. Pero los consumidores a los que se solicitó comparar se volvieron inusualmente cautelosos. “El mero hecho de que les hubiéramos pedido que hagan una comparación los hizo temer que de cierta manera les estábamos haciendo una trampa", dijo Simonson. Un método aparentemente imparcial de estudiar las preferencias del consumidor puede sin embargo llegar a cambiar su comportamiento. Y ese llama a la pregunta cuán exacto –y útil– sea la encuesta de opinión. Ofir y Simonson cavaron más profundo en un estudio publicado a principios de 2007 en el prestigioso diario de estudio de mercados Journal of Marketing Research. Eligieron deliberadamente a un supermercado con una mala reputación de servicio, preguntando a los clientes salientes lo que recordaban sobre la visita. De nuevo, a los que les habían pedido por adelantado sus expectativas dejaron el sitio con una impresión más negativa que los que no habían sido notificados por adelantado. Otro estudio conducido en Israel, en donde las farmacias tienen una mala reputación de sus servicios y la variedad ofrecida, pidió que los consumidores evaluaran una nueva farmacia basada en una revisión del periódico del primer almacén de la cadena. La revisión ficticia fue construida por los investigadores. Después de leer la revisión, dieron a los participantes cuatro minutos para anotar tantas características del almacén que podrían recordar y clasificarlas como positivas o negativas. De nuevo, los que expresaron expectativas por

adelantado eran considerablemente más negativos e incluso clasificaron los mismos parámetros del almacén, como por ejemplo limpieza o el profesionalismo de empleados, más negativamente que el grupo de control. Aunque Simonson califica “el total de los resultados de sus investigaciones como muy claras”, él advierte que las encuestas entre los consumidores pueden incitar a veces a los participantes a hacer cosas que nunca harían en la vida real. ¿Después de todo, cuántos de nosotros entramos a un almacén y después lo clasificamos bajo 10 características? Sin embargo, está claro que los costes de encuestas de consumidores, llevadas a cabo antes de las compras,exceden las ventajas de estas encuestas introduciendo un nivel inaceptable de sesgo y produciendo evaluaciones negativas. Se necesita más investigación futura, dice Simonson, ya que es necesario encontrar maneras de quitar ese sesgo.

Stanford Graduate School of Business. Publicado con autorización de Stanford Knowledgebase. Puede acceder a Stanford Knowledgebase online en http://www.gsb.stanford. edu/news/knowledgebase.html

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T E N G A C U I D A D O C O N L O Q U E P R E G U N TA A S U S C L I E N T E S

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i le interesan los negocios, es probable que haya escuchado la mantra “conozca a su cliente” más veces de lo que le interese acordarse. Las empresas grandes gastan miles de millones de dólares por año en software de inteligencia empresarial utilizado para extraer información sobre clientes desde bases de datos corporativas, y en meticulosos estudios de mercado y encuestas de consumidores. Cada año, millares de compradores son enganchados cuando entran en almacenes o llaman a centros de servicio de atención al cliente y después son sujetos a encuestas sobre su experiencia de compras.

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No hay duda que la comprensión de las necesidades y lo que quieren los clientes en un ambiente económico cada vez más competitivo es de vital importancia. Pero en una serie de estudios, Itamar Simonson, de la Escuela de Negocios de Stanford, ha demostrado que la información recogida de algunos tipos de encuestas de clientes ampliamente utilizadas pueden

TENGA CUIDADO CON LO QUe PREGUNTA A SUS CLIENTES Por Bill Snyder de Stanford Graduate School of Business

ser engañosas e incluso contraproducentes. “La gente que está en negocios exageró grandemente el valor de cumplir con las preferencias presumidas del consumidor y de darle lo que éste quiere”, dice. De hecho, “la medición de las expectativas del consumidor puede resultar contraproducente, produciendo información que engaña Peor todavía, en la práctica algunos métodos populares de encuestas pusieron a los consumidores en una actitud negativa mental, lo que difícilmente eran los resultados que las compañías que pagaban la encuesta habían previsto. El trabajo de Simonson, hecho en colaboración con el profesor Chezy Ofir, director académico del Centro de Investigación de Davidson en la Universidad Hebrea, indica claramente que preparar a los consumidores a anticipar una entrevista próxima lleva a resultados inesperados y generalmente negativos. “El simple hecho de que digan por adelantado a los consumidores de que van a formular evaluaciones los lleva a creer que lo que se espera de ellos es que se centren en aspectos negativos, y actúan bajo esa suposición”, escribe Simonson en su documento de trabajo “Conformidad de los clientes con metas presumidas de estudios de Mercados”; actualmente bajo evaluación por sus pares. El documento es una copublicación de Simonson, el profesor de mercadeo Sebastian S. Kresge; Ofir de la Universidad Hebrea; y Song-Oh Yoon de la Universidad de la Gerencia de Singapur. Marca una diferencia importante con otros trabajos académicos anteriores que

concluyeron que las prácticas de consumidores encuestados justo antes de comprar o las que les solicitaba comparar los productos en los anaqueles podrían ser útiles. La última investigación de Simonson y Ofir está basada en siete años de estudios que incluyeron entrevistas con centenares de consumidores en Israel y en los Estados Unidos. Los resultados, él dice, “eran robustos. No era ni siquiera una aproximación cercana”. Los negocios han aprendido a escuchar a los consumidores, pero tomar sus comentarios sin una dosis fuerte del escepticismo puede ser un grave error, dice Simonson. La mayoría de los consumidores quieren ser honestos, e incluso quieren ayudar, cuando participan en una encuesta. Pero para muchos de ellos, ser útil quiere decir ser críticos constructivos o por lo menos ofrecer sus sugerencias para mejoras, al contrario de simplemente dar su opinión –buena o mala–. Por otra parte, participar en una encuesta y dar una respuesta ponderada a preguntas complejas sobre por qué se comportaron de cierta manera no es nada fácil. “La mayoría de los consu-

midores no tienen ni idea sobre sus propias motivaciones”, dice. Un trabajo anterior de Ofir y Simonson ejemplifica la metodología de los investigadores. Para evitar que los que llevan a cabo las encuestas prevengan inadvertidamente a los compradores, incluso no se les dijo el objeto verdadero del estudio mientras preguntaron a clientes de una empresa de hardware y otra de software importantes. Dividieron a los participantes, representantes de las compañías que habían pedido el servicio, en cuatro grupos: •A los que les dijeron que un técnico arreglaría sus problemas y que posteriormente se les harían preguntas acerca del nivel de servicio del técnico y de su actitud. •Los que fueron preguntados qué habían esperado; por ejemplo, cuánto tiempo tendrían que esperar al técnico. No se dijo a este grupo que habría una entrevista a la salida. •Los que fueron avisados de que iban a ser encuestados y además fueron encuestados sobre sus expectativas antes de entrar. •El grupo de control al que no se le dijo nada pero que fue entrevistado después de que salió. Los resultados fueron contundentes: más preguntas que se les hizo a los compradores por adelantado, más negativos se volvieron. Los más negativos de todos fueron los consumidores que sabían que se les iba a someter a un interrogatorio y quienes fueron preguntados por adelantado cómo pensaron que serían manejados sus problemas.

Simonson y Utpal Dholakia, de la Universidad Rice, también han descubierto peligros en pedir que los clientes comparen dos o más marcas de fábrica. Pedir a los consumidores hacer comparaciones, que es una práctica que los vendedores utilizan mucho, puede ser muy arriesgado e incierto porque puede cambiar el comportamiento de los consumidores de maneras muy fundamentales”, dijo Simonson. Los consumidores que decidían por sí mismos comparar a los productos se comportaron como uno podría esperar, buscando la mejor compra. Pero los consumidores a los que se solicitó comparar se volvieron inusualmente cautelosos. “El mero hecho de que les hubiéramos pedido que hagan una comparación los hizo temer que de cierta manera les estábamos haciendo una trampa", dijo Simonson. Un método aparentemente imparcial de estudiar las preferencias del consumidor puede sin embargo llegar a cambiar su comportamiento. Y ese llama a la pregunta cuán exacto –y útil– sea la encuesta de opinión. Ofir y Simonson cavaron más profundo en un estudio publicado a principios de 2007 en el prestigioso diario de estudio de mercados Journal of Marketing Research. Eligieron deliberadamente a un supermercado con una mala reputación de servicio, preguntando a los clientes salientes lo que recordaban sobre la visita. De nuevo, a los que les habían pedido por adelantado sus expectativas dejaron el sitio con una impresión más negativa que los que no habían sido notificados por adelantado. Otro estudio conducido en Israel, en donde las farmacias tienen una mala reputación de sus servicios y la variedad ofrecida, pidió que los consumidores evaluaran una nueva farmacia basada en una revisión del periódico del primer almacén de la cadena. La revisión ficticia fue construida por los investigadores. Después de leer la revisión, dieron a los participantes cuatro minutos para anotar tantas características del almacén que podrían recordar y clasificarlas como positivas o negativas. De nuevo, los que expresaron expectativas por

adelantado eran considerablemente más negativos e incluso clasificaron los mismos parámetros del almacén, como por ejemplo limpieza o el profesionalismo de empleados, más negativamente que el grupo de control. Aunque Simonson califica “el total de los resultados de sus investigaciones como muy claras”, él advierte que las encuestas entre los consumidores pueden incitar a veces a los participantes a hacer cosas que nunca harían en la vida real. ¿Después de todo, cuántos de nosotros entramos a un almacén y después lo clasificamos bajo 10 características? Sin embargo, está claro que los costes de encuestas de consumidores, llevadas a cabo antes de las compras,exceden las ventajas de estas encuestas introduciendo un nivel inaceptable de sesgo y produciendo evaluaciones negativas. Se necesita más investigación futura, dice Simonson, ya que es necesario encontrar maneras de quitar ese sesgo.

Stanford Graduate School of Business. Publicado con autorización de Stanford Knowledgebase. Puede acceder a Stanford Knowledgebase online en http://www.gsb.stanford. edu/news/knowledgebase.html

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Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los líderes pueden mejorar sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.

Por Megan Reitz de Ashridge Business School

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Como líder, todo lo que hace es una potencial intervención para el cambio. Megan Reitz sugiere cómo, al decidir estar realmente presentes y conectados con los demás en el momento, los líderes pueden mejorar sustancialmente la calidad de las intervenciones que realizan.

Por Megan Reitz de Ashridge Business School

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LIDERAR: SIEMPRE PRESENTES EN EL MOMENTO

mente de los líderes está llena de factores que deben tomar en cuenta cuando hacen cambios en sus organizaciones. “Ten en cuenta el contexto del mercado…organiza la estrategia de recursos humanos…presta atención…ponte en los

creencia, y es conducido por alguna clase de conocimiento superior. Estas experiencias, que van más allá de la compenetración o de “estar en la misma frecuencia”, pueden ser una fuerza poderosa y motivadora en la vida. Las investigaciones realizadas con entrenadores, facilitadores y líderes señalan ocho factores que juntos pueden ayudar a establecer la resonancia empática. La figura 1 muestra estos factores, los cuales se explican detalladamente en el presente artículo. 1. Entre en sintonía: percibiendo sensaciones físicas Todo el tiempo experimentamos sensaciones físicas, lo que haría pensar que estamos conscientes de ellas. Sin embargo, a menudo prestamos mayor atención a lo que ocurre en nuestras mentes que a lo que ocurre en nuestro cuerpo. En la resonancia empática respetamos y nos compenetramos con las sensaciones físicas, ya que incrementan nuestra habilidad para evaluar una situación y las oportunida-

zapatos de las partes interesadas… comunícate con una visión poderosa… conserva tu autenticidad como líder…” Agréguele a esto una voz aún más perturbadora que susurre: “¿Qué pasa si me equivoco? ¿Estas personas me respetan?” Y lo peor de todo: “¿Qué pasa si se dan cuenta que yo tampoco tengo la respuesta?” De pronto, con una mente llena de ideas y voces, el líder se halla en peligro real de realizar una intervención sin estar verdaderamente conectado con el panorama y las preocupaciones de aquellos que desean ser liderados. Es probable que muchos de nosotros nos encontremos lidiando con un incesante diálogo interno relacionado con todos los elementos que debemos tener en cuenta al liderar el cambio, lo que hace que olvidemos una habilidad aún más importante. Se trata de la habilidad de “sentir” una situación en el momento, la habilidad de sintonizarse con otros y al hacer esto experimentar circunstancias de una manera nueva y más profunda. Nuestras “antenas” para tomar decisiones no funcionan; nuestras intervenciones no dan en el clavo.

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Las investigaciones que examinan experiencias pico con agentes de cambio, en las cuales se ha observado un momentáneo cese de los diálogos internos e intuido una salida a través de una profunda conexión con los demás, muestran la forma en la cual los líderes pueden acceder a todos sus recursos como seres humanos al tomar decisiones.

El equipo ejecutivo se sienta frente a mí, sus miradas transmiten diferentes emociones: impaciencia, interés, escepticismo, nervios. El jefe de Recursos Humanos está visiblemente aprensivo. Uno de los miembros del equipo, Simon, jefe de Ventas, se ha negado rotundamente a evaluar la reestructuración propuesta, y la tensión, producto de las expectativas, está presente. Como líder, ¿de qué manera puedo lidiar con tremendo desafío a mi autoridad? Mi siguiente movimiento es crucial.

“Me doy cuenta que soy mucho más sensible a las cosas. Siento la energía en mis manos. También siento con mayor intensidad mis músculos y lo que pasa en mi cuerpo”. Gendlin, en su libro Focusing (Enfoque), describe un método para el cambio personal que resalta la importancia de las sensaciones y se enfoca en las sensaciones de nuestro cuerpo ante una determinada situación. “Su cuerpo no es una máquina, sino una maravillosa e intrincada interacción con todo lo que lo rodea, razón por la cual ‘sabe’ mucho por el solo hecho de estar ahí”. Igualmente, Csikszentmihalyi señala que cuando experimentamos el “flujo” nuestra percepción surge de la conexión con el resto del universo, y aparentemente es mucho más significativa que simples “sensaciones del cuerpo”: “El cuerpo es como una sonda llena de instrumentos sensibles que intentan obtener toda la información posible del es-

Estableciendo la resonancia empática

1.

Mi primer instinto es pelear, mostrarles que soy el jefe, poner a Simon en su lugar de una vez por todas. Luego, experimento algunas emociones y estoy tentada a admitir la derrota. Después de los inconvenientes y dificultades de los últimos tres meses, la verdad no estoy segura de tener la energía para continuar. De pronto algo sucede. Logro acallar las preguntas que me inquietan en mi mente y lentamente me concentro en Simon. Una curiosidad genuina reemplaza la aversión. Me concentro de verdad. Me conecto con Simon en ese momento y al hacerlo experimento una extraordinaria sensación de comprensión intuitiva. Siento las emociones de Simon, me conecto profundamente a través de la mirada, y la rabia y cautela se desvanecen. Entonces hablo, utilizando esta poderosa relación. La fricción desaparece. En un diálogo de interés común, el grupo encuentra una manera de salir adelante.

des existentes. Las sensaciones pueden considerarse como “datos” que pueden ser utilizados para conectarnos con las demás personas de manera más profunda, y por lo tanto para entenderlas, obteniendo de este modo una percepción total de la situación. Uno de los líderes que entrevistamos en la investigación nos lo explicó:

Sensaciones

2.

8.

Enfoque

Energía

7.

3.

Resonancia empática

Intención

Conexión y separación

recuadro 1

La esencia de este tipo de experiencias pico, como la descrita en el recuadro 1, se conoce como resonancia empática. La resonancia empática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después. Uno se libera de cualquier ansiedad, supuesto, norma o

4.

6.

Creencia

Intuición

5.

Autenticidad 45

figura 1


LIDERAR: SIEMPRE PRESENTES EN EL MOMENTO

mente de los líderes está llena de factores que deben tomar en cuenta cuando hacen cambios en sus organizaciones. “Ten en cuenta el contexto del mercado…organiza la estrategia de recursos humanos…presta atención…ponte en los

creencia, y es conducido por alguna clase de conocimiento superior. Estas experiencias, que van más allá de la compenetración o de “estar en la misma frecuencia”, pueden ser una fuerza poderosa y motivadora en la vida. Las investigaciones realizadas con entrenadores, facilitadores y líderes señalan ocho factores que juntos pueden ayudar a establecer la resonancia empática. La figura 1 muestra estos factores, los cuales se explican detalladamente en el presente artículo. 1. Entre en sintonía: percibiendo sensaciones físicas Todo el tiempo experimentamos sensaciones físicas, lo que haría pensar que estamos conscientes de ellas. Sin embargo, a menudo prestamos mayor atención a lo que ocurre en nuestras mentes que a lo que ocurre en nuestro cuerpo. En la resonancia empática respetamos y nos compenetramos con las sensaciones físicas, ya que incrementan nuestra habilidad para evaluar una situación y las oportunida-

zapatos de las partes interesadas… comunícate con una visión poderosa… conserva tu autenticidad como líder…” Agréguele a esto una voz aún más perturbadora que susurre: “¿Qué pasa si me equivoco? ¿Estas personas me respetan?” Y lo peor de todo: “¿Qué pasa si se dan cuenta que yo tampoco tengo la respuesta?” De pronto, con una mente llena de ideas y voces, el líder se halla en peligro real de realizar una intervención sin estar verdaderamente conectado con el panorama y las preocupaciones de aquellos que desean ser liderados. Es probable que muchos de nosotros nos encontremos lidiando con un incesante diálogo interno relacionado con todos los elementos que debemos tener en cuenta al liderar el cambio, lo que hace que olvidemos una habilidad aún más importante. Se trata de la habilidad de “sentir” una situación en el momento, la habilidad de sintonizarse con otros y al hacer esto experimentar circunstancias de una manera nueva y más profunda. Nuestras “antenas” para tomar decisiones no funcionan; nuestras intervenciones no dan en el clavo.

44

Las investigaciones que examinan experiencias pico con agentes de cambio, en las cuales se ha observado un momentáneo cese de los diálogos internos e intuido una salida a través de una profunda conexión con los demás, muestran la forma en la cual los líderes pueden acceder a todos sus recursos como seres humanos al tomar decisiones.

El equipo ejecutivo se sienta frente a mí, sus miradas transmiten diferentes emociones: impaciencia, interés, escepticismo, nervios. El jefe de Recursos Humanos está visiblemente aprensivo. Uno de los miembros del equipo, Simon, jefe de Ventas, se ha negado rotundamente a evaluar la reestructuración propuesta, y la tensión, producto de las expectativas, está presente. Como líder, ¿de qué manera puedo lidiar con tremendo desafío a mi autoridad? Mi siguiente movimiento es crucial.

“Me doy cuenta que soy mucho más sensible a las cosas. Siento la energía en mis manos. También siento con mayor intensidad mis músculos y lo que pasa en mi cuerpo”. Gendlin, en su libro Focusing (Enfoque), describe un método para el cambio personal que resalta la importancia de las sensaciones y se enfoca en las sensaciones de nuestro cuerpo ante una determinada situación. “Su cuerpo no es una máquina, sino una maravillosa e intrincada interacción con todo lo que lo rodea, razón por la cual ‘sabe’ mucho por el solo hecho de estar ahí”. Igualmente, Csikszentmihalyi señala que cuando experimentamos el “flujo” nuestra percepción surge de la conexión con el resto del universo, y aparentemente es mucho más significativa que simples “sensaciones del cuerpo”: “El cuerpo es como una sonda llena de instrumentos sensibles que intentan obtener toda la información posible del es-

Estableciendo la resonancia empática

1.

Mi primer instinto es pelear, mostrarles que soy el jefe, poner a Simon en su lugar de una vez por todas. Luego, experimento algunas emociones y estoy tentada a admitir la derrota. Después de los inconvenientes y dificultades de los últimos tres meses, la verdad no estoy segura de tener la energía para continuar. De pronto algo sucede. Logro acallar las preguntas que me inquietan en mi mente y lentamente me concentro en Simon. Una curiosidad genuina reemplaza la aversión. Me concentro de verdad. Me conecto con Simon en ese momento y al hacerlo experimento una extraordinaria sensación de comprensión intuitiva. Siento las emociones de Simon, me conecto profundamente a través de la mirada, y la rabia y cautela se desvanecen. Entonces hablo, utilizando esta poderosa relación. La fricción desaparece. En un diálogo de interés común, el grupo encuentra una manera de salir adelante.

des existentes. Las sensaciones pueden considerarse como “datos” que pueden ser utilizados para conectarnos con las demás personas de manera más profunda, y por lo tanto para entenderlas, obteniendo de este modo una percepción total de la situación. Uno de los líderes que entrevistamos en la investigación nos lo explicó:

Sensaciones

2.

8.

Enfoque

Energía

7.

3.

Resonancia empática

Intención

Conexión y separación

recuadro 1

La esencia de este tipo de experiencias pico, como la descrita en el recuadro 1, se conoce como resonancia empática. La resonancia empática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después. Uno se libera de cualquier ansiedad, supuesto, norma o

4.

6.

Creencia

Intuición

5.

Autenticidad 45

figura 1


LIDERAR: SIEMPRE PRESENTES EN EL MOMENTO

3. Experimente qué tan conectado está con los demás, pero reconozca que usted es distinto a ellos Los entrevistados afirmaron sentir una poderosa sensación de unidad con otras personas en la resonancia empática. La explicación por la cual esa sensación de unidad está presente difiere: algunos aplican un significado espiritual, otros un razonamiento más psicoterapéutico (en especial el concepto de confluencia), y algunos buscan la física cuántica y la inseparable naturaleza de los objetos materiales y sus entornos. Sin embargo, todos coincidieron en que de alguna manera habían encontrado un balance entre la unidad y la distinción que era importante para determinar el mejor camino hacia adelante. pacio”. La líder descrita en el recuadro 1 se conectó conscientemente con las estresantes sensaciones físicas que estaba experimentando. Al hacerlo las sensaciones se disiparon y pudo darse cuenta de que algunas de las cosas que sintió la persuadieron sobre la forma en que los demás estaban reaccionando ante tal situación. 2. Enfoque su mente en lo que está sucediendo en ese momento “Cuando usted hace algo, debe hacerlo con todo su cuerpo y mente; tiene que estar concentrado en lo que debe hacer. Debe hacerlo de manera completa, como una buena fogata. No debe ser un fuego humeante, sino que debe quemarse completamente”. Esos son algunos de los ilustrativos consejos de Suzuki. Durante la resonancia empática no hay lugar para las distracciones, ansiedades, para el diálogo interno. Se debe tratar de estar alerta con todos los sentidos y toda nuestra intuición.

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Uno de los entrenadores entrevistados notó lo siguiente: “Cuando pienso en alguien con quien no tengo ninguna conexión, a menudo tengo muchas preguntas en mi mente. Preguntas como: ‘¿Estoy agregando valor? ¿Cómo puedo salir de esto?’, mientras que en la resonancia empática me concentro en el momento, todo lo demás se vuelve borroso y sólo enfoco mi atención en una cosa”. Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse completamente en la persona con la que está conversando, entonces podría percibir verdaderamente la situación tal como es e intervenir de manera integral. Conradi lo explica: “El místico no ve más que el cínico: ve menos. Lo que sustrae es lo que está ensimismado. Con esa sustracción crucial, el mundo y todo lo que contiene se vuelve vívido, maravilloso y conmovedor.

“Tenía esa sensación física de que sí, esa persona está ahí y yo estoy aquí, pero la separación no se sentía”. John Heron describe de manera poética esta relación, recordándonos el trabajo de Martin Buber: “Una relación con dos términos, una unión que abarca dos personas, una reunión que consta de un Yo y un Tú. La unión incluye distintas identidades”. Si el líder logra ingresar al espacio en el cual puede entrar en sintonía con la esencia de la unidad, preservando al mismo tiempo el conocimiento de la distinción, podrá verdaderamente entender y sentir empatía, mientras mantiene la habilidad de pensar y actuar separadamente para ayudar e iluminar a los demás, al igual que a sí mismo. 4. Confíe en sí mismo… pero no se centre en sí mismo Los entrevistados señalaron que, en tiempos de resonancia empática, han confiado en sus habilidades. Algunos también mencionaron específicamente sus aseveraciones positivas durante y después de conversaciones importantes o de haber tomado una decisión crucial. Existe una gran cantidad de información relacionada con la confianza y el tema de creer en uno mismo que no necesita ser explicada extensamente. Basta con decir que existe una clara creencia en el poder de creer. Sin embargo, en lugar de enfocarnos en la autoafirmación y la confianza en nosotros mismos, debemos, en una relación de ayuda, dejar de aferrarnos a estos conceptos porque incluso ellos pueden impedirnos vivir en el ahora con la otra persona. Basándonos en las experiencias de algunos líderes, es evidente que apenas escuchan en sus mentes una frase como “Esto está saliendo muy bien” o “Vaya, ¡estás realmente conectado!” ya no están en una verdadera resonancia empática. Han dado un paso atrás. Parece que la convicción personal de alguien que está en resonancia empática es silenciosa, confiada y tranquila. “Tú simplemente tienes la certeza de que sabrás cuál es la pregunta correcta que debes formular”, explicó uno de los entrevistados. 5. Sea auténtico: desconecte el campo de fuerza Jon, uno de los entrevistados, explicó: “Solía poner un escudo frente a mí para protegerme de manera que nadie pudiera llegar a mí, y

La resonancia empática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después. pienso que lo que hice fue desconectar el campo de fuerza y decir ‘soy yo, soy sólo yo’, y eso permitió que las personas establecieran una conexión conmigo”. La investigación empírica mostró que ser abierto, honesto y auténtico ayuda a establecer una conexión con otra persona. La bibliografía relacionada específicamente con la autenticidad ha crecido enormemente en los últimos años. Sin embargo, desde siempre, la autenticidad ha sido recomendada en la práctica budista y en algunos círculos psicoterapéuticos. Al respecto, Suzuki comentó de manera muy simple: “Lo más importante es que usted se exprese tal como es, sin ningún intento de modificar quién realmente es”. En 1967, Rogers escribió: “Mientras más grande es la congruencia entre la experiencia, la percepción y la comunicación por parte de un individuo, mayor será lo que involucre la consecuente relación: una comunicación recíproca con capacidad para incrementar la congruencia, un entendimiento mutuo más preciso de las comunicaciones, y la satisfacción de ambas partes en la relación”. Para que un líder sea auténtico necesita creer en sí mismo, ser ético, y por supuesto tener en primer lugar la percepción y el entendimiento de lo que significa para él ser auténtico. 6. Respete y escuche a su intuición Un líder que toma decisiones en resonancia magnética actúa de acuerdo a su comprensión intuitiva de la situación. El conocimiento y la habilidad de sentir e intuir todo el panorama está presente: “El intuir se refiere al conocimiento inmediato y total por medio del cual la mente puede llegar a comprender un campo, un sistema o un ser como un patrón, puede ver sus conexiones con otros patrones, y saber qué representa, qué significa”.

La forma como desarrollamos nuestras capacidades intuitivas es de alguna manera un misterio. Sin embargo, un primer paso importante es reconocer a la intuición como una verdadera función psicológica, en lugar de reprimirla y devaluarla. En otras palabras, reconozca las sensaciones intuitivas, corra algunos riesgos al escucharlas, y de esta manera comience a reconocer su propia habilidad intuitiva y tómela en cuenta al momento de decidir. 7. Examine su intención “Tengo un verdadero sentimiento de responsabilidad en los momentos en que estoy conectado, un verdadero deseo de querer ser amable. Siento que quiero reconocer, nutrir, apreciar, y al mismo tiempo ayudar a alguien a seguir adelante”, explica uno de los líderes entrevistados. Existe un consenso generalizado sobre la importancia de tener intenciones positivas y provechosas con los demás, así como un verdadero deseo de conectarse con el resto de manera auténtica. Sin embargo, tal como señalamos anteriormente, el tener una fuerte intención ética puede no ser del todo positivo; Suzuki nos advierte acerca del apego que surge cuando una persona genera una intención: “Cuando usted trata de alcanzar algo, su mente comienza a deambular por otra parte”. Por lo tanto, si bien es importante un cierto nivel de intención significativa cuando el líder interviene para iniciar un cambio, ésta debe ser leve. Las intenciones autoindulgentes, es decir aquellas que apuntan a obtener reconocimiento o a alentar buenas opiniones sobre sí mismo, pueden ser absolutamente perturbadoras, si es que no constituyen una total manipulación. 8. Conéctese a la energía Por último pero no por ello menos importante, está la energía que sentimos, notamos, percibimos y emanamos cuando todos los elementos que involucra la resonancia empática se reúnen, y la habilidad de “conectarnos” a esta energía cuando decidimos qué hacer después. Los siguientes son dos ejemplos de respuestas relacionadas con la energía: “Prácticamente nos conectamos uno con el otro… tengo la sensación energética de estar más cerca de esta persona” y “Recuerdo haberme sentido muy energizado –la energía recorría todo mi cuerpo”.

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LIDERAR: SIEMPRE PRESENTES EN EL MOMENTO

3. Experimente qué tan conectado está con los demás, pero reconozca que usted es distinto a ellos Los entrevistados afirmaron sentir una poderosa sensación de unidad con otras personas en la resonancia empática. La explicación por la cual esa sensación de unidad está presente difiere: algunos aplican un significado espiritual, otros un razonamiento más psicoterapéutico (en especial el concepto de confluencia), y algunos buscan la física cuántica y la inseparable naturaleza de los objetos materiales y sus entornos. Sin embargo, todos coincidieron en que de alguna manera habían encontrado un balance entre la unidad y la distinción que era importante para determinar el mejor camino hacia adelante. pacio”. La líder descrita en el recuadro 1 se conectó conscientemente con las estresantes sensaciones físicas que estaba experimentando. Al hacerlo las sensaciones se disiparon y pudo darse cuenta de que algunas de las cosas que sintió la persuadieron sobre la forma en que los demás estaban reaccionando ante tal situación. 2. Enfoque su mente en lo que está sucediendo en ese momento “Cuando usted hace algo, debe hacerlo con todo su cuerpo y mente; tiene que estar concentrado en lo que debe hacer. Debe hacerlo de manera completa, como una buena fogata. No debe ser un fuego humeante, sino que debe quemarse completamente”. Esos son algunos de los ilustrativos consejos de Suzuki. Durante la resonancia empática no hay lugar para las distracciones, ansiedades, para el diálogo interno. Se debe tratar de estar alerta con todos los sentidos y toda nuestra intuición.

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Uno de los entrenadores entrevistados notó lo siguiente: “Cuando pienso en alguien con quien no tengo ninguna conexión, a menudo tengo muchas preguntas en mi mente. Preguntas como: ‘¿Estoy agregando valor? ¿Cómo puedo salir de esto?’, mientras que en la resonancia empática me concentro en el momento, todo lo demás se vuelve borroso y sólo enfoco mi atención en una cosa”. Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse completamente en la persona con la que está conversando, entonces podría percibir verdaderamente la situación tal como es e intervenir de manera integral. Conradi lo explica: “El místico no ve más que el cínico: ve menos. Lo que sustrae es lo que está ensimismado. Con esa sustracción crucial, el mundo y todo lo que contiene se vuelve vívido, maravilloso y conmovedor.

“Tenía esa sensación física de que sí, esa persona está ahí y yo estoy aquí, pero la separación no se sentía”. John Heron describe de manera poética esta relación, recordándonos el trabajo de Martin Buber: “Una relación con dos términos, una unión que abarca dos personas, una reunión que consta de un Yo y un Tú. La unión incluye distintas identidades”. Si el líder logra ingresar al espacio en el cual puede entrar en sintonía con la esencia de la unidad, preservando al mismo tiempo el conocimiento de la distinción, podrá verdaderamente entender y sentir empatía, mientras mantiene la habilidad de pensar y actuar separadamente para ayudar e iluminar a los demás, al igual que a sí mismo. 4. Confíe en sí mismo… pero no se centre en sí mismo Los entrevistados señalaron que, en tiempos de resonancia empática, han confiado en sus habilidades. Algunos también mencionaron específicamente sus aseveraciones positivas durante y después de conversaciones importantes o de haber tomado una decisión crucial. Existe una gran cantidad de información relacionada con la confianza y el tema de creer en uno mismo que no necesita ser explicada extensamente. Basta con decir que existe una clara creencia en el poder de creer. Sin embargo, en lugar de enfocarnos en la autoafirmación y la confianza en nosotros mismos, debemos, en una relación de ayuda, dejar de aferrarnos a estos conceptos porque incluso ellos pueden impedirnos vivir en el ahora con la otra persona. Basándonos en las experiencias de algunos líderes, es evidente que apenas escuchan en sus mentes una frase como “Esto está saliendo muy bien” o “Vaya, ¡estás realmente conectado!” ya no están en una verdadera resonancia empática. Han dado un paso atrás. Parece que la convicción personal de alguien que está en resonancia empática es silenciosa, confiada y tranquila. “Tú simplemente tienes la certeza de que sabrás cuál es la pregunta correcta que debes formular”, explicó uno de los entrevistados. 5. Sea auténtico: desconecte el campo de fuerza Jon, uno de los entrevistados, explicó: “Solía poner un escudo frente a mí para protegerme de manera que nadie pudiera llegar a mí, y

La resonancia empática puede describirse como la habilidad de estar en el momento, consciente de que el futuro emergerá de la interacción, y confiado en que es posible compenetrarse con otra persona y con la situación existente de manera que uno sabrá exactamente qué hacer o decir después. pienso que lo que hice fue desconectar el campo de fuerza y decir ‘soy yo, soy sólo yo’, y eso permitió que las personas establecieran una conexión conmigo”. La investigación empírica mostró que ser abierto, honesto y auténtico ayuda a establecer una conexión con otra persona. La bibliografía relacionada específicamente con la autenticidad ha crecido enormemente en los últimos años. Sin embargo, desde siempre, la autenticidad ha sido recomendada en la práctica budista y en algunos círculos psicoterapéuticos. Al respecto, Suzuki comentó de manera muy simple: “Lo más importante es que usted se exprese tal como es, sin ningún intento de modificar quién realmente es”. En 1967, Rogers escribió: “Mientras más grande es la congruencia entre la experiencia, la percepción y la comunicación por parte de un individuo, mayor será lo que involucre la consecuente relación: una comunicación recíproca con capacidad para incrementar la congruencia, un entendimiento mutuo más preciso de las comunicaciones, y la satisfacción de ambas partes en la relación”. Para que un líder sea auténtico necesita creer en sí mismo, ser ético, y por supuesto tener en primer lugar la percepción y el entendimiento de lo que significa para él ser auténtico. 6. Respete y escuche a su intuición Un líder que toma decisiones en resonancia magnética actúa de acuerdo a su comprensión intuitiva de la situación. El conocimiento y la habilidad de sentir e intuir todo el panorama está presente: “El intuir se refiere al conocimiento inmediato y total por medio del cual la mente puede llegar a comprender un campo, un sistema o un ser como un patrón, puede ver sus conexiones con otros patrones, y saber qué representa, qué significa”.

La forma como desarrollamos nuestras capacidades intuitivas es de alguna manera un misterio. Sin embargo, un primer paso importante es reconocer a la intuición como una verdadera función psicológica, en lugar de reprimirla y devaluarla. En otras palabras, reconozca las sensaciones intuitivas, corra algunos riesgos al escucharlas, y de esta manera comience a reconocer su propia habilidad intuitiva y tómela en cuenta al momento de decidir. 7. Examine su intención “Tengo un verdadero sentimiento de responsabilidad en los momentos en que estoy conectado, un verdadero deseo de querer ser amable. Siento que quiero reconocer, nutrir, apreciar, y al mismo tiempo ayudar a alguien a seguir adelante”, explica uno de los líderes entrevistados. Existe un consenso generalizado sobre la importancia de tener intenciones positivas y provechosas con los demás, así como un verdadero deseo de conectarse con el resto de manera auténtica. Sin embargo, tal como señalamos anteriormente, el tener una fuerte intención ética puede no ser del todo positivo; Suzuki nos advierte acerca del apego que surge cuando una persona genera una intención: “Cuando usted trata de alcanzar algo, su mente comienza a deambular por otra parte”. Por lo tanto, si bien es importante un cierto nivel de intención significativa cuando el líder interviene para iniciar un cambio, ésta debe ser leve. Las intenciones autoindulgentes, es decir aquellas que apuntan a obtener reconocimiento o a alentar buenas opiniones sobre sí mismo, pueden ser absolutamente perturbadoras, si es que no constituyen una total manipulación. 8. Conéctese a la energía Por último pero no por ello menos importante, está la energía que sentimos, notamos, percibimos y emanamos cuando todos los elementos que involucra la resonancia empática se reúnen, y la habilidad de “conectarnos” a esta energía cuando decidimos qué hacer después. Los siguientes son dos ejemplos de respuestas relacionadas con la energía: “Prácticamente nos conectamos uno con el otro… tengo la sensación energética de estar más cerca de esta persona” y “Recuerdo haberme sentido muy energizado –la energía recorría todo mi cuerpo”.

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Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse completamente en la persona con la que está conversando, entonces podría percibir verdaderamente la situación tal como es e intervenir de manera integral.

Estos comentarios a menudo han sido ligados a la idea de conexión y separación mencionada más arriba, y en particular a la creencia de que, al ser parte de una unidad más amplia, es lógico y evidente que tenemos facilidad para conectarnos con la energía de nuestro entorno y de los demás. En consecuencia la imagen que tenemos es la de una persona vibrando, resonando, dentro de un campo energético con otros y con su entorno; las decisiones, lejos de ser separadas de las circunstancias, surgen de esta realidad emergente. Otra perspectiva de este fenómeno de conexión energética sería la del entretenimiento. Heron nos explica el entretenimiento de la siguiente manera: “Cuando dos personas sostienen una buena conversación, las ondas de su cerebro os-

Ocurrió en medio de una sesión de entrenamiento con uno de mis equipos de gestión. Estábamos siguiendo el mismo patrón de siempre, el cual puede describirse como mediocre y aburrido. Todos los temas que discutíamos eran de alguna manera superficiales. Cuando entreno, tiendo a aferrarme a varios modelos de entrenamiento y liderazgo en mi mente, y el problema es que veo a la persona sentada frente a mí como un “problema” o como “alguien con quien practicar mis habilidades”. Sin embargo, pensé en hacer algo distinto. Así que me concentré sólo en el estar ahí, en ese momento, con la otra persona, y mi mente poco a poco se silenció. Sentí que la energía en la habitación cambió y la persona que tenía en frente también cambió su postura frente a mí. Después de un rato podíamos mantener el contacto visual con facilidad, algo que no había ocurrido anteriormente. Supongo que podríamos decir que ambos bajamos nuestros escudos, y que la calidad de nuestra conversación y el efecto que esto tuvo después en las acciones que tomamos y en nuestra relación, fue realmente muy significativo. 48

recuadro 2

cilan en armonía… si dos frecuencias que están relativamente cerca se acercan más una de la otra, entrarán en una perfecta sincronía”. Si todo ello le parece difícil de comprender, entonces recuerde la última vez que conversó con alguien que estaba de muy mal humor: ¿qué tan fácil fue captar su “vibra” negativa? Por lo tanto, cuando tome decisiones intente tomar en cuenta la resonancia empática Cuando un líder está en resonancia empática con su equipo, existe una profunda conexión entre ellos, lo cual significa que son auténticos, abiertos y honestos unos con otros. A su vez esto significa que se discuten temas reales en un entorno seguro, generando acciones que han sido bien consideradas y para las cuales existe un compromiso. Esto parece indicar que si un líder desea hacer lo mejor para el equipo y desea que su intervención sea significativa para el cambio, debe buscar una resonancia empática con ellos. Esto no quiere decir que al momento de tomar decisiones, la intuición reemplace a los modelos, herramientas estratégicas u opiniones analíticas. Sin embargo, un líder debe hacer una pausa y pensar en cómo ha construido su versión de la realidad antes de intervenir. El mensaje es claro –si usted siente que se ahoga en medio de cientos de perspectivas y tensiones, intente tranquilizar su mente, involucre a todos sus sentidos en el momento, conéctese con los demás con intenciones positivas y vea cómo eso cambia su intervención. Use todo el potencial disponible en cada momento para analizar la situación y actúe de acuerdo a ella. Conéctese, comprenda, y luego intervenga.

Megan Reitz es directora para Clientes en Ashridge Business School, profesora y facilitadora en las áreas de liderazgo, comunicación, entrenamiento, cultura organizacional y cambio. Megan es directora de Programas de Ashridge Future Leaders Experience. Publicado con autorización de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Business School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.

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Si fuera posible para el líder liberarse de todas las preocupaciones que lo absorben y enfocarse completamente en la persona con la que está conversando, entonces podría percibir verdaderamente la situación tal como es e intervenir de manera integral.

Estos comentarios a menudo han sido ligados a la idea de conexión y separación mencionada más arriba, y en particular a la creencia de que, al ser parte de una unidad más amplia, es lógico y evidente que tenemos facilidad para conectarnos con la energía de nuestro entorno y de los demás. En consecuencia la imagen que tenemos es la de una persona vibrando, resonando, dentro de un campo energético con otros y con su entorno; las decisiones, lejos de ser separadas de las circunstancias, surgen de esta realidad emergente. Otra perspectiva de este fenómeno de conexión energética sería la del entretenimiento. Heron nos explica el entretenimiento de la siguiente manera: “Cuando dos personas sostienen una buena conversación, las ondas de su cerebro os-

Ocurrió en medio de una sesión de entrenamiento con uno de mis equipos de gestión. Estábamos siguiendo el mismo patrón de siempre, el cual puede describirse como mediocre y aburrido. Todos los temas que discutíamos eran de alguna manera superficiales. Cuando entreno, tiendo a aferrarme a varios modelos de entrenamiento y liderazgo en mi mente, y el problema es que veo a la persona sentada frente a mí como un “problema” o como “alguien con quien practicar mis habilidades”. Sin embargo, pensé en hacer algo distinto. Así que me concentré sólo en el estar ahí, en ese momento, con la otra persona, y mi mente poco a poco se silenció. Sentí que la energía en la habitación cambió y la persona que tenía en frente también cambió su postura frente a mí. Después de un rato podíamos mantener el contacto visual con facilidad, algo que no había ocurrido anteriormente. Supongo que podríamos decir que ambos bajamos nuestros escudos, y que la calidad de nuestra conversación y el efecto que esto tuvo después en las acciones que tomamos y en nuestra relación, fue realmente muy significativo. 48

recuadro 2

cilan en armonía… si dos frecuencias que están relativamente cerca se acercan más una de la otra, entrarán en una perfecta sincronía”. Si todo ello le parece difícil de comprender, entonces recuerde la última vez que conversó con alguien que estaba de muy mal humor: ¿qué tan fácil fue captar su “vibra” negativa? Por lo tanto, cuando tome decisiones intente tomar en cuenta la resonancia empática Cuando un líder está en resonancia empática con su equipo, existe una profunda conexión entre ellos, lo cual significa que son auténticos, abiertos y honestos unos con otros. A su vez esto significa que se discuten temas reales en un entorno seguro, generando acciones que han sido bien consideradas y para las cuales existe un compromiso. Esto parece indicar que si un líder desea hacer lo mejor para el equipo y desea que su intervención sea significativa para el cambio, debe buscar una resonancia empática con ellos. Esto no quiere decir que al momento de tomar decisiones, la intuición reemplace a los modelos, herramientas estratégicas u opiniones analíticas. Sin embargo, un líder debe hacer una pausa y pensar en cómo ha construido su versión de la realidad antes de intervenir. El mensaje es claro –si usted siente que se ahoga en medio de cientos de perspectivas y tensiones, intente tranquilizar su mente, involucre a todos sus sentidos en el momento, conéctese con los demás con intenciones positivas y vea cómo eso cambia su intervención. Use todo el potencial disponible en cada momento para analizar la situación y actúe de acuerdo a ella. Conéctese, comprenda, y luego intervenga.

Megan Reitz es directora para Clientes en Ashridge Business School, profesora y facilitadora en las áreas de liderazgo, comunicación, entrenamiento, cultura organizacional y cambio. Megan es directora de Programas de Ashridge Future Leaders Experience. Publicado con autorización de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Business School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.

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EQUIPOS HOY EN DÍA: LIDIANDO CON LA

PRESIÓN

A TRAVÉS DE UNA EXHAUSTIVA INVESTIGACIÓN, PAM JONES Y VIKI HOLTON EXPLORAN LA COMUNICACIÓN, EL SOPORTE ORGANIZACIONAL Y LAS DISTINTAS HABILIDADES REQUERIDAS PARA LIDERAR Y TRABAJAR EN EQUIPOS COMPLEJOS.

Por Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge Business Shool 50

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EQUIPOS HOY EN DÍA: LIDIANDO CON LA

PRESIÓN

A TRAVÉS DE UNA EXHAUSTIVA INVESTIGACIÓN, PAM JONES Y VIKI HOLTON EXPLORAN LA COMUNICACIÓN, EL SOPORTE ORGANIZACIONAL Y LAS DISTINTAS HABILIDADES REQUERIDAS PARA LIDERAR Y TRABAJAR EN EQUIPOS COMPLEJOS.

Por Pam Jones de Ashridge y Viki Holton de Ashridge Business Shool 50

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E Q U I P O S H OY E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N

omo tutoras, promotoras e investigadoras de Ashridge, estamos en contacto diario con directivos de todos los niveles. Persiguiendo nuestra pasión por ayudar a que los equipos funcionen lo mejor posible, nos encontramos en una posición •Una líder de equipo que tiene la responsabilidad de lograr resultados en las ventas cuenta con un equipo disperso que no le reporta directamente. Su reto es crear un objetivo común para este equipo, alentarlos a lograr resultados e influir en sus directores de línea para que el equipo tenga el espacio y apoyo requeridos para alcanzarlos.

La investigación se centró en las siguientes áreas: •El ambiente en el que operan los equipos •Los retos que enfrentan los líderes y sus equipos •La manera en que los equipos se comunican qué funciona y qué debe cambiarse •Las habilidades y competencias necesarias para liderar en un ambiente complejo •El papel que juega el apoyo de la organización en el éxito de los equipos •El futuro: cómo las organizaciones, los líderes y los equipos deberán responder a un ambiente cambiante

A estos equipos los denominamos equipos complejos. Un equipo complejo puede tener algunas de las siguientes características:

s po ui

ie eq ui -

Clases de equipos

el

8 ó menos 49% 9-15 31% Más de 15 19%

en

s

1 Equipo 15% 2 Equipos 28% 3 Equipos 25% 4 Equipos 12% 5+Equipos 19%

os

Cu

br

eq

m

•Un gerente lucha por reunir a un equipo de desarrollo internacional con miembros dispersos en Japón, Estados Unidos y el Reino Unido. Las diferencias culturales

m

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Unido a ello, otra investigación señala que la tasa de fracaso de los equipos (en términos de no lograr sus objetivos) puede llegar al 50%. En estudios anteriores realizados por Ashridge, también se demostró el hecho de que las personas son exigidas en varios equipos a la vez: el 69% de la muestra señaló que trabajan con cinco o más equipos. Esto es preocupante especialmente cuando hay indicios de que la efectividad individual disminuye en ambientes como éste.

s

La realidad de los equipos Los ejemplos que hemos mencionado no son raros. Nos preocupa bastante el hecho que muchos de los directivos que conocemos son empujados a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “nadar o hundirse” para dirigir a su equipo.

to

•Un líder de equipo recibe un índice de retroalimentación muy pobre por parte del mismo. Cuando indagamos cuál podría ser la razón, fue evidente que el equipo se había dispersado recientemente. El líder del equipo estuvo luchando por descubrir cómo comunicarse de manera efectiva con ellos, pues era evidente, en base a la retroalimentación, que se sentían abandonados, sin apoyo, y confundidos sobre el objetivo general del equipo.

Se combinó una investigación cuantitativa con entrevistas exhaustivas y la evaluación de casos de estudio. Obtuvimos más de 300 respuestas a partir de un cuestionario diseñado para personas que trabajan en equipos complejos. Además, realizamos 20 entrevistas exhaustivas a líderes de equipo de alto nivel que estaban trabajando en equipos complejos. Algunos equipos operaban en un solo lugar o en dos o más países, mientras que otros eran internacionales. Los grupos se eligieron de varios sectores como el financiero, de alta tecnología, el sector público, de consultoría farmacológico, y de los medios de comunicación. Pudimos identificar equipos y líderes con alto desempeño, y gracias a ello

án

•Es virtual (nunca o rara vez se reúne) •Está geográficamente disperso •Trabaja en diferentes zonas horarias •Es multicultural •Trabaja en problemas complejos •Es multidisciplinario •Trabaja en sociedad o joint venture con otra organización

Durante el 2005 llevamos a cabo una investigación para saber cómo los líderes de equipo, sus equipos y las organizaciones para las que trabajan, están respondiendo a las demandas que implica operar en un ambiente de negocios más global y complejo. La información de nuestra muestra señaló que efectivamente están trabajando en un ambiente muy complejo, no sólo en término de las clases de equipos sino también en el número de equipos en los que trabajan, y el tamaño de los mismos.

Cu

•Un gerente de marketing que recientemente aceptó un nuevo cargo internacional lucha con la presión de tener que viajar por toda Europa para visitar a su equipo. Ello incrementa su carga de trabajo y tiene un impacto importante en su vida personal y familiar. Siente que ya no puede sostener esta situación, pero está inseguro sobre cómo proceder.

to

Una de las tendencias que hemos identificado es la lucha que deben experimentar los líderes cuando encabezan y manejan sus equipos. Los ejemplos que a continuación presentamos nos muestran algunos de los temas que deben enfrentar.

y las distintas zonas horarias a menudo provocan malentendidos que parecen estar convirtiéndose en conflictos.

El enfoque de la investigación

án

única para percibir temas y tendencias que van cobrando importancia. En este artículo nos enfocamos en un área particular y sobresaliente: los enormes retos y presiones que atraviesan los líderes de equipo al trabajar y adaptarse a la vida de un equipo complejo.

muchos de los directivos que conocemos son empujados a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “nadar o hundirse” para dirigir a su equipo.

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figura 1


E Q U I P O S H OY E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N

omo tutoras, promotoras e investigadoras de Ashridge, estamos en contacto diario con directivos de todos los niveles. Persiguiendo nuestra pasión por ayudar a que los equipos funcionen lo mejor posible, nos encontramos en una posición •Una líder de equipo que tiene la responsabilidad de lograr resultados en las ventas cuenta con un equipo disperso que no le reporta directamente. Su reto es crear un objetivo común para este equipo, alentarlos a lograr resultados e influir en sus directores de línea para que el equipo tenga el espacio y apoyo requeridos para alcanzarlos.

La investigación se centró en las siguientes áreas: •El ambiente en el que operan los equipos •Los retos que enfrentan los líderes y sus equipos •La manera en que los equipos se comunican qué funciona y qué debe cambiarse •Las habilidades y competencias necesarias para liderar en un ambiente complejo •El papel que juega el apoyo de la organización en el éxito de los equipos •El futuro: cómo las organizaciones, los líderes y los equipos deberán responder a un ambiente cambiante

A estos equipos los denominamos equipos complejos. Un equipo complejo puede tener algunas de las siguientes características:

s po ui

ie eq ui -

Clases de equipos

el

8 ó menos 49% 9-15 31% Más de 15 19%

en

s

1 Equipo 15% 2 Equipos 28% 3 Equipos 25% 4 Equipos 12% 5+Equipos 19%

os

Cu

br

eq

m

•Un gerente lucha por reunir a un equipo de desarrollo internacional con miembros dispersos en Japón, Estados Unidos y el Reino Unido. Las diferencias culturales

m

52

Unido a ello, otra investigación señala que la tasa de fracaso de los equipos (en términos de no lograr sus objetivos) puede llegar al 50%. En estudios anteriores realizados por Ashridge, también se demostró el hecho de que las personas son exigidas en varios equipos a la vez: el 69% de la muestra señaló que trabajan con cinco o más equipos. Esto es preocupante especialmente cuando hay indicios de que la efectividad individual disminuye en ambientes como éste.

s

La realidad de los equipos Los ejemplos que hemos mencionado no son raros. Nos preocupa bastante el hecho que muchos de los directivos que conocemos son empujados a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “nadar o hundirse” para dirigir a su equipo.

to

•Un líder de equipo recibe un índice de retroalimentación muy pobre por parte del mismo. Cuando indagamos cuál podría ser la razón, fue evidente que el equipo se había dispersado recientemente. El líder del equipo estuvo luchando por descubrir cómo comunicarse de manera efectiva con ellos, pues era evidente, en base a la retroalimentación, que se sentían abandonados, sin apoyo, y confundidos sobre el objetivo general del equipo.

Se combinó una investigación cuantitativa con entrevistas exhaustivas y la evaluación de casos de estudio. Obtuvimos más de 300 respuestas a partir de un cuestionario diseñado para personas que trabajan en equipos complejos. Además, realizamos 20 entrevistas exhaustivas a líderes de equipo de alto nivel que estaban trabajando en equipos complejos. Algunos equipos operaban en un solo lugar o en dos o más países, mientras que otros eran internacionales. Los grupos se eligieron de varios sectores como el financiero, de alta tecnología, el sector público, de consultoría farmacológico, y de los medios de comunicación. Pudimos identificar equipos y líderes con alto desempeño, y gracias a ello

án

•Es virtual (nunca o rara vez se reúne) •Está geográficamente disperso •Trabaja en diferentes zonas horarias •Es multicultural •Trabaja en problemas complejos •Es multidisciplinario •Trabaja en sociedad o joint venture con otra organización

Durante el 2005 llevamos a cabo una investigación para saber cómo los líderes de equipo, sus equipos y las organizaciones para las que trabajan, están respondiendo a las demandas que implica operar en un ambiente de negocios más global y complejo. La información de nuestra muestra señaló que efectivamente están trabajando en un ambiente muy complejo, no sólo en término de las clases de equipos sino también en el número de equipos en los que trabajan, y el tamaño de los mismos.

Cu

•Un gerente de marketing que recientemente aceptó un nuevo cargo internacional lucha con la presión de tener que viajar por toda Europa para visitar a su equipo. Ello incrementa su carga de trabajo y tiene un impacto importante en su vida personal y familiar. Siente que ya no puede sostener esta situación, pero está inseguro sobre cómo proceder.

to

Una de las tendencias que hemos identificado es la lucha que deben experimentar los líderes cuando encabezan y manejan sus equipos. Los ejemplos que a continuación presentamos nos muestran algunos de los temas que deben enfrentar.

y las distintas zonas horarias a menudo provocan malentendidos que parecen estar convirtiéndose en conflictos.

El enfoque de la investigación

án

única para percibir temas y tendencias que van cobrando importancia. En este artículo nos enfocamos en un área particular y sobresaliente: los enormes retos y presiones que atraviesan los líderes de equipo al trabajar y adaptarse a la vida de un equipo complejo.

muchos de los directivos que conocemos son empujados a asumir roles en el equipo con muy poco apoyo, y deben operar bajo el concepto “nadar o hundirse” para dirigir a su equipo.

53

figura 1


E Q U I P O S H OY E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N

Los retos Los retos claves que enfrentan los directivos que trabajan en ambientes de equipos complejos son los siguientes: Retos claves

Porcentaje de los encuestados

Prioridades contradictorias

69%

Falta de tiempo para reunirse como un equipo

52%

Falta de recursos

50%

Cambios en los planes

47%

pudimos explorar las mejores prácticas en términos de liderazgo, desarrollo de equipos y apoyo organizacional. “Cada directivo tiene diferentes expectativas de cada miembro del equipo. Sin embargo, no parece haber un estándar, lo cual a menudo hace más difícil que los requisitos de cada directivo se cumplan”.

horarias. No tenemos oportunidad de trabajar ‘juntos’ como un equipo, intercambiar experiencias, evaluar cualquier problema, a menos que sea por teléfono, lo cual claramente no es tan efectivo como en persona”. “El trabajo del equipo es dinámico, las prioridades están cambiando continuamente. Ello genera dificultades en términos de mantener a las personas concentradas y atentas a los cambios. No siempre es fácil explicar por qué las cosas cambian. Algunas personas lo toman mejor que otras en este ambiente”.

Líder como director

Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba

Construyendo una red

“Me llevo mi computadora los fines de semana.”

A menudo el líder del equipo es quien debe cargar con la confusión, la inseguridad, la tensión y los conflictos que provocan estos retos.

“Siempre me pueden ubicar en mi celular. Nunca lo apago.”

“Cada país tiene su propio Departamento de Recursos Humanos y sus propias políticas de promoción, lo cual significa que yo debo establecer vínculos entre los directivos de cada país y comprender los diferentes sistemas a fin de ayudar a mi equipo a recibir la promoción que merece.”

•¿Qué más podría hacer el líder para ayudarlo a usted y a su equipo a ser más efectivos?

“50% de mi tiempo lo utilizo para viajar y visitar al equipo.”

La receta para que el líder tenga éxito en esta área es comprender las políticas y las jerarquías y establecer relaciones personales.

•Describa cualquier habilidad, competencia y atributo de liderazgo que ayude a dirigir equipos complejos de manera efectiva. Las respuestas a estas preguntas produjeron una variedad de comentarios que mostraban que, a menudo, los miembros de un equipo desean que sus líderes sean literalmente todo para todos y durante todo el tiempo.

“A menudo paso la noche poniéndome al corriente con la gente.”

Esto se contrasta con la importancia de estar presente para el equipo:

54

2. El líder como director y orquestador Saber qué dirigir y cuándo es una tarea que implica equilibrio en los líderes de equipo. Un líder cuyo equipo está disperso por China, India y Estados Unidos, lo explica bastante bien: “Tengo que tener claro cuáles son los temas importantes y ‘no negociables’ para el nuevo líder del equipo y qué es opcional. Seré claro acerca de lo que espero de ellos en el negocio local y cuáles son los resultados que deberían alcanzar.”

Comunicación virtual

Líder como orquestador

Es importante estar seguros acerca de aquello que debemos dirigir, pero también es importante poder adoptar el rol de orquestador – para saber cuándo retroceder y facilitar el éxito al equipo.

Estar ahí para el equipo

Para otros líderes, esto se resume en las siguientes frases:

Construyendo relaciones individuales

figura 2

“Los miembros de mi equipo están en Londres y en Estados Unidos. Esto genera directamente otro de mis mayores retos que es la incapacidad de reunirnos como equipo y la diferencia de las zonas

3. Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba y a estar con el equipo El líder de un equipo complejo a menudo debe equilibrar el tiempo que pasa con su equipo en distintas actividades, y las otras tareas que desempeña, como lidiar con escasos recursos, asegurar auspicios para el equipo, proteger a los miembros del mismo, y asegurar que reciban el reconocimiento que merecen. Conversando sobre algunos de los retos más grandes que se presentan al dirigir un equipo internacional disperso, el líder de un equipo sacó a colación el manejo de temas organizacionales:

Estas frases muestran sólo algunos retos que deben afrontar tanto los miembros como los líderes de un equipo.

Controlando las tensiones

Cara a cara

1. Comunicación cara a cara y comunicación virtual Encontrar el balance entre la comunicación cara a cara y la comunicación virtual es un gran reto. Los miembros de un equipo que a menudo están apartados quieren hablar cara a cara con el líder de su equipo, sin embargo esto en realidad es imposible, lo cual genera presión e intromisiones en su vida personal, tal como podemos apreciar en los siguientes comentarios de algunos líderes de equipo:

Las tensiones Algunos de estos temas pueden apreciarse en la figura 2, donde hemos representado las tensiones típicas que afrontan los líderes de equipos complejos durante las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

“Mi trabajo se centra más en dar ideas y comunicar qué es lo que estamos tratando de hacer”. “Cuando la complejidad aumenta, debe dejar que los que están arriba lo dirijan. No puede tener un ego – hay que dejar que nos conduzcan al lugar adecuado.”

“Es importante estar presente para el equipo cuando las personas lo necesitan, y tomarse el tiempo para llegar a conocerlas y pasar tiempo juntos.” “Necesito estar siempre interesado. Les pregunto a las personas cómo van las cosas, estoy atento a las indirectas más sutiles, e investigo a las personas. Por lo menos 20% de mi tiempo, si no es más, lo invierto en esta clase de trabajo.” 4. Construyendo una red y construyendo relaciones individuales Construir una red de relaciones dentro de la organización es una tarea clave para el líder del equipo, como lo es construir una red dentro del equipo, y entre los equipos. A menudo el líder del equipo es el único que tiene el “panorama completo” y el mejor entendimiento de cómo el equipo puede trabajar unido así como con otros equipos. “Paso el 70% de mi tiempo comunicándome.” “Mi trabajo es complejo por varias razones, como el hecho de que las personas esperan que yo vea temas que incluyen ensayos clínicos, proveedores, y marketing. No soy experto en todos estos asuntos pero puedo llamar a mis colegas, y a altos directivos de otras áreas de la empresa. También puedo evaluarlos dentro de mi equipo y a menudo descubrimos que compartir el problema de esta manera significa que podemos encontrar la respuesta.”

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E Q U I P O S H OY E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N

Los retos Los retos claves que enfrentan los directivos que trabajan en ambientes de equipos complejos son los siguientes: Retos claves

Porcentaje de los encuestados

Prioridades contradictorias

69%

Falta de tiempo para reunirse como un equipo

52%

Falta de recursos

50%

Cambios en los planes

47%

pudimos explorar las mejores prácticas en términos de liderazgo, desarrollo de equipos y apoyo organizacional. “Cada directivo tiene diferentes expectativas de cada miembro del equipo. Sin embargo, no parece haber un estándar, lo cual a menudo hace más difícil que los requisitos de cada directivo se cumplan”.

horarias. No tenemos oportunidad de trabajar ‘juntos’ como un equipo, intercambiar experiencias, evaluar cualquier problema, a menos que sea por teléfono, lo cual claramente no es tan efectivo como en persona”. “El trabajo del equipo es dinámico, las prioridades están cambiando continuamente. Ello genera dificultades en términos de mantener a las personas concentradas y atentas a los cambios. No siempre es fácil explicar por qué las cosas cambian. Algunas personas lo toman mejor que otras en este ambiente”.

Líder como director

Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba

Construyendo una red

“Me llevo mi computadora los fines de semana.”

A menudo el líder del equipo es quien debe cargar con la confusión, la inseguridad, la tensión y los conflictos que provocan estos retos.

“Siempre me pueden ubicar en mi celular. Nunca lo apago.”

“Cada país tiene su propio Departamento de Recursos Humanos y sus propias políticas de promoción, lo cual significa que yo debo establecer vínculos entre los directivos de cada país y comprender los diferentes sistemas a fin de ayudar a mi equipo a recibir la promoción que merece.”

•¿Qué más podría hacer el líder para ayudarlo a usted y a su equipo a ser más efectivos?

“50% de mi tiempo lo utilizo para viajar y visitar al equipo.”

La receta para que el líder tenga éxito en esta área es comprender las políticas y las jerarquías y establecer relaciones personales.

•Describa cualquier habilidad, competencia y atributo de liderazgo que ayude a dirigir equipos complejos de manera efectiva. Las respuestas a estas preguntas produjeron una variedad de comentarios que mostraban que, a menudo, los miembros de un equipo desean que sus líderes sean literalmente todo para todos y durante todo el tiempo.

“A menudo paso la noche poniéndome al corriente con la gente.”

Esto se contrasta con la importancia de estar presente para el equipo:

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2. El líder como director y orquestador Saber qué dirigir y cuándo es una tarea que implica equilibrio en los líderes de equipo. Un líder cuyo equipo está disperso por China, India y Estados Unidos, lo explica bastante bien: “Tengo que tener claro cuáles son los temas importantes y ‘no negociables’ para el nuevo líder del equipo y qué es opcional. Seré claro acerca de lo que espero de ellos en el negocio local y cuáles son los resultados que deberían alcanzar.”

Comunicación virtual

Líder como orquestador

Es importante estar seguros acerca de aquello que debemos dirigir, pero también es importante poder adoptar el rol de orquestador – para saber cuándo retroceder y facilitar el éxito al equipo.

Estar ahí para el equipo

Para otros líderes, esto se resume en las siguientes frases:

Construyendo relaciones individuales

figura 2

“Los miembros de mi equipo están en Londres y en Estados Unidos. Esto genera directamente otro de mis mayores retos que es la incapacidad de reunirnos como equipo y la diferencia de las zonas

3. Más tiempo dedicado a dirigir hacia arriba y a estar con el equipo El líder de un equipo complejo a menudo debe equilibrar el tiempo que pasa con su equipo en distintas actividades, y las otras tareas que desempeña, como lidiar con escasos recursos, asegurar auspicios para el equipo, proteger a los miembros del mismo, y asegurar que reciban el reconocimiento que merecen. Conversando sobre algunos de los retos más grandes que se presentan al dirigir un equipo internacional disperso, el líder de un equipo sacó a colación el manejo de temas organizacionales:

Estas frases muestran sólo algunos retos que deben afrontar tanto los miembros como los líderes de un equipo.

Controlando las tensiones

Cara a cara

1. Comunicación cara a cara y comunicación virtual Encontrar el balance entre la comunicación cara a cara y la comunicación virtual es un gran reto. Los miembros de un equipo que a menudo están apartados quieren hablar cara a cara con el líder de su equipo, sin embargo esto en realidad es imposible, lo cual genera presión e intromisiones en su vida personal, tal como podemos apreciar en los siguientes comentarios de algunos líderes de equipo:

Las tensiones Algunos de estos temas pueden apreciarse en la figura 2, donde hemos representado las tensiones típicas que afrontan los líderes de equipos complejos durante las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

“Mi trabajo se centra más en dar ideas y comunicar qué es lo que estamos tratando de hacer”. “Cuando la complejidad aumenta, debe dejar que los que están arriba lo dirijan. No puede tener un ego – hay que dejar que nos conduzcan al lugar adecuado.”

“Es importante estar presente para el equipo cuando las personas lo necesitan, y tomarse el tiempo para llegar a conocerlas y pasar tiempo juntos.” “Necesito estar siempre interesado. Les pregunto a las personas cómo van las cosas, estoy atento a las indirectas más sutiles, e investigo a las personas. Por lo menos 20% de mi tiempo, si no es más, lo invierto en esta clase de trabajo.” 4. Construyendo una red y construyendo relaciones individuales Construir una red de relaciones dentro de la organización es una tarea clave para el líder del equipo, como lo es construir una red dentro del equipo, y entre los equipos. A menudo el líder del equipo es el único que tiene el “panorama completo” y el mejor entendimiento de cómo el equipo puede trabajar unido así como con otros equipos. “Paso el 70% de mi tiempo comunicándome.” “Mi trabajo es complejo por varias razones, como el hecho de que las personas esperan que yo vea temas que incluyen ensayos clínicos, proveedores, y marketing. No soy experto en todos estos asuntos pero puedo llamar a mis colegas, y a altos directivos de otras áreas de la empresa. También puedo evaluarlos dentro de mi equipo y a menudo descubrimos que compartir el problema de esta manera significa que podemos encontrar la respuesta.”

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E Q U I P O S H OY E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N

Igual de importante es la tarea de construir relaciones individuales con cada uno de los miembros del equipo a fin de generar confianza y reducir los conflictos. “La confianza que existe en mi equipo significa que están preparados para dejarme intervenir cuando sea necesario a fin de solucionar las cosas.” “Trabajo duro al principio para encontrar qué motiva a las personas y de acuerdo a ello adapto mi enfoque.” Las tensiones que hemos mencionado no son alternativas ni elecciones.Son elementos esenciales del éxito en equipos complejos. Sin embargo, para muchos líderes de equipo esto crea presiones excesivas tanto en su trabajo como en su vida personal. Definitivamente no es sorprendente que en un reciente artículo de Harvard Business Review, titulado “Why smart people underperform” (¿Por qué las personas inteligentes tienen un bajo rendimiento?), se haya descrito cómo estas complejidades provocan bajo rendimiento y decisiones equivocadas entre los directivos.

Compartiendo responsabilidades Las crecientes complejidades de los negocios – tanto a nivel global como local – están aquí para quedarse y hay muy pocas probabilidades de retornar a la relativa simplicidad de principios de los 90. A pesar de que los equipos han existido durante tantos años, siguen siendo una de las áreas más difíciles de comprender. Los líderes de equipo no pueden cargar con esta responsabilidad solos. La responsabilidad de liderazgo debe ser compartida con todo el equipo y la organización.

“Sé que no puedo hacerlo solo – sólo soy parte del equipo.”

Liderazgo compartido Tal como se muestra en la figura 3, los líderes de equipo no pueden seguir operando de manera tradicional. Ya no es viable que sean responsables de todas las decisiones, que estén disponibles a toda hora, y que sean el foco central de toda la información. Muchos de los líderes de equipo que entrevistamos reconocieron la necesidad de delegar y cambiar el papel que desempeñan:

“La mayor parte del equipo está motivado, algunos están aquí porque creen en lo que están haciendo y otros sienten pasión por lo que estamos tratando de hacer. A veces es útil hacer que miembros individuales del equipo asuman el liderazgo de distintas partes del proyecto, ya que ello les proporciona un reconocimiento entre el resto del equipo.”

“Me tomó 14 meses estar solo y faltar a algunas reuniones para que el equipo asumiera más responsabilidades. El proceso de delegar fue gradual.” “Las cosas no funcionan si quieres estar a cargo. Reconozco que no puedo controlarlas. Puedo intervenir y empujar las cosas hacia la dirección correcta pero no puedo controlarlas.”

El líder está a la cabeza del equipo Dependen del líder del equipo para todo El líder del equipo crea la visión Aún se centran en el cara a cara (el equipo se reúne) El correo electrónico es la principal forma de contacto La información está centralizada Enfoque en las actividades

El equipo y el líder cambian

Los miembros del equipo cambian

El líder del equipo se convierte en orquestador y facilitador El líder debe delegar El líder debe dirigir hacia arriba y hacia fuera Los subequipos asumen el liderazgo y las responsabilidades de entrenamiento Se experimenta con nuevos canales de comunicación Enfoque en los resultados

Tal como señaló la líder de un equipo internacional que ha trabajado para llevarlo a este nivel:

“Es importante saber que usted puede confiar en su equipo – ninguna otra persona puede hacerlo. Yo conozco las fortalezas del equipo y la matriz de capacidades y puedo confiar en la interdependencia de los diferentes equipos, lo cual es muy importante.” Compartiendo la responsabilidad con la organización Ciertos líderes de nuestra investigación han llevado a sus equipos a un punto en el cual comparten responsabilidades; esto ha sido posible gracias a un considerable esfuerzo.

Compartiendo la responsabilidad

El equipo y el líder operan de manera tradicional

Sin embargo, para que esto ocurra el equipo también debe progresar y reconocer que comparte la responsabilidad del éxito en general.

Pensamos que el apoyo de la organización es igual de importante. Cuando separamos los equipos con mejor rendimiento de nuestra muestra general, encontramos que una abrumante mayoría – casi nueve de cada diez de nuestros equipos de alto rendimiento – recibió entrenamiento relacionado con este tema. Por el contrario, sólo seis de cada diez equipos en nuestra muestra general dicen tener esa posibilidad. El desarrollo de los equipos parece ser un ingrediente importante en la receta del éxito.

Crean conexiones dentro del equipo Asumen mayor responsabilidad y dirigen hacia arriba Incrementan el entrenamiento y la tutoría en el equipo Reconocen que la visión debe crearse en conjunto Desarrollan un grado de confianza/dependencia mayor dentro del equipo Utilizan una variedad de canales de comunicación e información en tiempo real

56

figura 3

Adicionalmente, nuestros equipos exitosos parecen haber desarrollado formas creativas para medir y gestionar el desempeño, las cuales se centran en rendimientos clave, con sistemas de medición que se adaptan para reflejar el ritmo y la complejidad del trabajo.

También es evidente el soporte técnico, ya que nuestros equipos están haciendo uso de una mayor variedad de instrumentos de comunicación para toda una variedad de temas, tales como la revisión del rendimiento, la solución de problemas y el enfrentar temas interpersonales. En resumen Los problemas y presiones que se generan debido a la complejidad de los negocios y de los equipos están aquí para quedarse, y si no se reconocen y se gestionan adecuadamente, sin duda repercutirán en el desempeño personal y organizacional. Hay muchos elementos en nuestra investigación que pueden ser utilizados por los miembros y los líderes de un equipo, por los directores de Recursos Humanos y los presidentes. El departamento de Recursos Humanos, por ejemplo, debe reconocer y apoyar a las personas a lo largo de los cambios que se presentan. Uno de los requisitos clave es estar lo suficientemente cerca del negocio para saber qué tan efectivos son los equipos en el momento, y qué políticas y enfoques prácticos son necesarios para ayudar a los equipos y a sus líderes a ser más efectivos. Esperamos que nuestros hallazgos puedan ayudarlo a encontrar una forma más estratégica e inteligente de crear equipos exitosos en el futuro, en lugar de utilizar el enfoque de muchas otras compañías, el cual se resume en la frase: “¿qué más podemos darle a los equipos para hacer su vida más complicada, más ambigua y más difícil?” Lo que ocurre en las organizaciones es muchas veces como vivir a toda máquina, pues son temas a corto plazo que no nos dan el tiempo suficiente para reaccionar. Sin embargo, esto puede ser diferente. Trabajar con equipos complejos requiere de tiempo, esfuerzo y planeamiento para acertar, pero el impacto puede ser profundo. Sólo imagine qué tan bueno puede ser el futuro: en lugar de albergar una tasa de fracaso del 50% entre los equipos complejos, ¡su negocio puede ser un lugar donde el 99% tuvo éxito!

Pam Jones es directora de programas en Ashridge y responsable del programa Performance through People (El desempeño a través de las personas). Es entrenadora acreditada de Ashridge. Viki Holton es investigadora del Ashridge Centre for Business and Society. Sus áreas de investigación incluyen la gestión y desarrollo de carreras, recursos humanos, igualdad de oportunidades y el desarrollo de las mujeres como directivas. Publicado con permiso de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Business School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.

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E Q U I P O S H OY E N D Í A : L I D I A N D O C O N L A P R E S I Ó N

Igual de importante es la tarea de construir relaciones individuales con cada uno de los miembros del equipo a fin de generar confianza y reducir los conflictos. “La confianza que existe en mi equipo significa que están preparados para dejarme intervenir cuando sea necesario a fin de solucionar las cosas.” “Trabajo duro al principio para encontrar qué motiva a las personas y de acuerdo a ello adapto mi enfoque.” Las tensiones que hemos mencionado no son alternativas ni elecciones.Son elementos esenciales del éxito en equipos complejos. Sin embargo, para muchos líderes de equipo esto crea presiones excesivas tanto en su trabajo como en su vida personal. Definitivamente no es sorprendente que en un reciente artículo de Harvard Business Review, titulado “Why smart people underperform” (¿Por qué las personas inteligentes tienen un bajo rendimiento?), se haya descrito cómo estas complejidades provocan bajo rendimiento y decisiones equivocadas entre los directivos.

Compartiendo responsabilidades Las crecientes complejidades de los negocios – tanto a nivel global como local – están aquí para quedarse y hay muy pocas probabilidades de retornar a la relativa simplicidad de principios de los 90. A pesar de que los equipos han existido durante tantos años, siguen siendo una de las áreas más difíciles de comprender. Los líderes de equipo no pueden cargar con esta responsabilidad solos. La responsabilidad de liderazgo debe ser compartida con todo el equipo y la organización.

“Sé que no puedo hacerlo solo – sólo soy parte del equipo.”

Liderazgo compartido Tal como se muestra en la figura 3, los líderes de equipo no pueden seguir operando de manera tradicional. Ya no es viable que sean responsables de todas las decisiones, que estén disponibles a toda hora, y que sean el foco central de toda la información. Muchos de los líderes de equipo que entrevistamos reconocieron la necesidad de delegar y cambiar el papel que desempeñan:

“La mayor parte del equipo está motivado, algunos están aquí porque creen en lo que están haciendo y otros sienten pasión por lo que estamos tratando de hacer. A veces es útil hacer que miembros individuales del equipo asuman el liderazgo de distintas partes del proyecto, ya que ello les proporciona un reconocimiento entre el resto del equipo.”

“Me tomó 14 meses estar solo y faltar a algunas reuniones para que el equipo asumiera más responsabilidades. El proceso de delegar fue gradual.” “Las cosas no funcionan si quieres estar a cargo. Reconozco que no puedo controlarlas. Puedo intervenir y empujar las cosas hacia la dirección correcta pero no puedo controlarlas.”

El líder está a la cabeza del equipo Dependen del líder del equipo para todo El líder del equipo crea la visión Aún se centran en el cara a cara (el equipo se reúne) El correo electrónico es la principal forma de contacto La información está centralizada Enfoque en las actividades

El equipo y el líder cambian

Los miembros del equipo cambian

El líder del equipo se convierte en orquestador y facilitador El líder debe delegar El líder debe dirigir hacia arriba y hacia fuera Los subequipos asumen el liderazgo y las responsabilidades de entrenamiento Se experimenta con nuevos canales de comunicación Enfoque en los resultados

Tal como señaló la líder de un equipo internacional que ha trabajado para llevarlo a este nivel:

“Es importante saber que usted puede confiar en su equipo – ninguna otra persona puede hacerlo. Yo conozco las fortalezas del equipo y la matriz de capacidades y puedo confiar en la interdependencia de los diferentes equipos, lo cual es muy importante.” Compartiendo la responsabilidad con la organización Ciertos líderes de nuestra investigación han llevado a sus equipos a un punto en el cual comparten responsabilidades; esto ha sido posible gracias a un considerable esfuerzo.

Compartiendo la responsabilidad

El equipo y el líder operan de manera tradicional

Sin embargo, para que esto ocurra el equipo también debe progresar y reconocer que comparte la responsabilidad del éxito en general.

Pensamos que el apoyo de la organización es igual de importante. Cuando separamos los equipos con mejor rendimiento de nuestra muestra general, encontramos que una abrumante mayoría – casi nueve de cada diez de nuestros equipos de alto rendimiento – recibió entrenamiento relacionado con este tema. Por el contrario, sólo seis de cada diez equipos en nuestra muestra general dicen tener esa posibilidad. El desarrollo de los equipos parece ser un ingrediente importante en la receta del éxito.

Crean conexiones dentro del equipo Asumen mayor responsabilidad y dirigen hacia arriba Incrementan el entrenamiento y la tutoría en el equipo Reconocen que la visión debe crearse en conjunto Desarrollan un grado de confianza/dependencia mayor dentro del equipo Utilizan una variedad de canales de comunicación e información en tiempo real

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figura 3

Adicionalmente, nuestros equipos exitosos parecen haber desarrollado formas creativas para medir y gestionar el desempeño, las cuales se centran en rendimientos clave, con sistemas de medición que se adaptan para reflejar el ritmo y la complejidad del trabajo.

También es evidente el soporte técnico, ya que nuestros equipos están haciendo uso de una mayor variedad de instrumentos de comunicación para toda una variedad de temas, tales como la revisión del rendimiento, la solución de problemas y el enfrentar temas interpersonales. En resumen Los problemas y presiones que se generan debido a la complejidad de los negocios y de los equipos están aquí para quedarse, y si no se reconocen y se gestionan adecuadamente, sin duda repercutirán en el desempeño personal y organizacional. Hay muchos elementos en nuestra investigación que pueden ser utilizados por los miembros y los líderes de un equipo, por los directores de Recursos Humanos y los presidentes. El departamento de Recursos Humanos, por ejemplo, debe reconocer y apoyar a las personas a lo largo de los cambios que se presentan. Uno de los requisitos clave es estar lo suficientemente cerca del negocio para saber qué tan efectivos son los equipos en el momento, y qué políticas y enfoques prácticos son necesarios para ayudar a los equipos y a sus líderes a ser más efectivos. Esperamos que nuestros hallazgos puedan ayudarlo a encontrar una forma más estratégica e inteligente de crear equipos exitosos en el futuro, en lugar de utilizar el enfoque de muchas otras compañías, el cual se resume en la frase: “¿qué más podemos darle a los equipos para hacer su vida más complicada, más ambigua y más difícil?” Lo que ocurre en las organizaciones es muchas veces como vivir a toda máquina, pues son temas a corto plazo que no nos dan el tiempo suficiente para reaccionar. Sin embargo, esto puede ser diferente. Trabajar con equipos complejos requiere de tiempo, esfuerzo y planeamiento para acertar, pero el impacto puede ser profundo. Sólo imagine qué tan bueno puede ser el futuro: en lugar de albergar una tasa de fracaso del 50% entre los equipos complejos, ¡su negocio puede ser un lugar donde el 99% tuvo éxito!

Pam Jones es directora de programas en Ashridge y responsable del programa Performance through People (El desempeño a través de las personas). Es entrenadora acreditada de Ashridge. Viki Holton es investigadora del Ashridge Centre for Business and Society. Sus áreas de investigación incluyen la gestión y desarrollo de carreras, recursos humanos, igualdad de oportunidades y el desarrollo de las mujeres como directivas. Publicado con permiso de Ashridge 360°, revista de negocios de Ashridge Business School. Puede acceder a Ashridge 360° en www.ashridge.org.uk/360.

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COMUNICACIÓN 2020, DE LA EDAD MEDIA AL RENACIMIENTO.

2020, Comunicacion

de la Edad Media al Renacimiento Por David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración

58

S

emánticamente, comunicación se define como la acción de hacer a otro partícipe de algo, o la acción de conversar. La primera acepción es la utilizada desde los albores de la comunicación comercial y desarrollada a través de medios above the line (la herradura en la puerta de la casa del herrero). La segunda acepción, la acción de conversar, es la que debemos desarrollar definitivamente durante este siglo y que

los responsables de comunicación de las empresas deben implementar en la próxima década si quieren llegar al 2020 con sistemas efectivos y eficaces de relación con sus públicos. La comparación histórica fluye espontáneamente. Ciertamente, estamos en el Renacimiento de la Comunicación. Desde los tiempos de la comunicación unidireccional de la Edad Media (los ciudadanos no importan), volvemos ahora a los tiempos del Ágora griega, en los que todos los ciudadanos tienen derecho a opinar, y la democracia, el poder del pueblo, obligaba a los gobernantes, ahora a las compañías, a dialogar. Con las fronteras delimitadas y las reglas establecidas, hemos empezado la época de la redefinición y la experimentación, la creación de nuevas herramientas y el surgimiento de nuevos Leonardos, genios multidisciplinares, que estarán consolidados a mediados de la próxima década. El papel de la comunicación moderna se orienta hacia el diálogo con los stakeholders (el consu-

midor o el canal son una parte importante de ellos, pero no los únicos). Las empresas y organizaciones, a través de medios no tradicionales de contacto, abren canales de comunicación interactiva para escucharlos y entenderlos, con el fin de orientar las ofertas a sus necesidades personales y no tanto como segmento de población con características homogéneas. La comunicación ya es parte de la personalización del producto y los directores generales y gerentes deben dar este rol al nuevo director de Comunicación, que deja de ser un simple táctico que desarrolla estrategias definidas por la Dirección General o Dirección de Marketing, y pasa a ser uno más en el cuadro directivo de la organización, con un perfil estratégico destacado.

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COMUNICACIÓN 2020, DE LA EDAD MEDIA AL RENACIMIENTO.

2020, Comunicacion

de la Edad Media al Renacimiento Por David Román de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración

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emánticamente, comunicación se define como la acción de hacer a otro partícipe de algo, o la acción de conversar. La primera acepción es la utilizada desde los albores de la comunicación comercial y desarrollada a través de medios above the line (la herradura en la puerta de la casa del herrero). La segunda acepción, la acción de conversar, es la que debemos desarrollar definitivamente durante este siglo y que

los responsables de comunicación de las empresas deben implementar en la próxima década si quieren llegar al 2020 con sistemas efectivos y eficaces de relación con sus públicos. La comparación histórica fluye espontáneamente. Ciertamente, estamos en el Renacimiento de la Comunicación. Desde los tiempos de la comunicación unidireccional de la Edad Media (los ciudadanos no importan), volvemos ahora a los tiempos del Ágora griega, en los que todos los ciudadanos tienen derecho a opinar, y la democracia, el poder del pueblo, obligaba a los gobernantes, ahora a las compañías, a dialogar. Con las fronteras delimitadas y las reglas establecidas, hemos empezado la época de la redefinición y la experimentación, la creación de nuevas herramientas y el surgimiento de nuevos Leonardos, genios multidisciplinares, que estarán consolidados a mediados de la próxima década. El papel de la comunicación moderna se orienta hacia el diálogo con los stakeholders (el consu-

midor o el canal son una parte importante de ellos, pero no los únicos). Las empresas y organizaciones, a través de medios no tradicionales de contacto, abren canales de comunicación interactiva para escucharlos y entenderlos, con el fin de orientar las ofertas a sus necesidades personales y no tanto como segmento de población con características homogéneas. La comunicación ya es parte de la personalización del producto y los directores generales y gerentes deben dar este rol al nuevo director de Comunicación, que deja de ser un simple táctico que desarrolla estrategias definidas por la Dirección General o Dirección de Marketing, y pasa a ser uno más en el cuadro directivo de la organización, con un perfil estratégico destacado.

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El papel del nuevo director de Comunicación tiene que ser el de un gestor y no el de un técnico. Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profesional integrado en las decisiones de la empresa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comunidad y controlando la efectividad de las acciones con medidas objetivas. Al igual que un director comercial, el responsable de la comunicación organizacional tiene que ser valorado a través

nales, sino incorporar éstos a las comunicaciones de las empresas, compaginando ambos. Las webs deben convertirse en verdaderos puntos de encuentro entre las organizaciones y sus comunidades, ya no sólo vía ordenador, sino a través de cualquier dispositivo móvil. La empresa se mueve en la plaza en vez de dentro de las murallas del castillo. El marketing directo pasa a ser necesariamente un marketing de permiso, con un consumidor muy poco molestado en cantidad, pero muy receptivo en cuanto a la calidad de los mensajes enviados; para ello, el móvil juega ya un papel esencial. La creatividad no es únicamente la manera en la que codificamos un mensaje, sino también radica en la forma en la que utilizamos

de ubicación en ejes y centros comerciales y en el impacto de sus bolsas de compra “aspiracionales” que han compensado la no inversión en medios. Todo vale y todo puede ser efectivo.

de objetivos y debe desarrollar su propio equipo (externo y/o interno). Ciertamente, de un caballero al servicio del rey, pasamos a un genio multidisciplinar, aunque para esto quizá el primero que debería cambiar es el “jefe”, que tiene que pasar de señor feudal a un mecenas.

los soportes y en la manera de abordar esta nueva relación con los públicos, también con modelos de Responsabilidad Social Corporativa y compromiso con el entorno. Nuestro cliente pasa de seguirnos incondicionalmente a exigirnos actuaciones concretas.

llos que pasan de convencer a comprender a sus clientes y que tratan a todos como tales, bienvenidos aquellos que cambiarán el orden establecido, derrotando estructuras anquilosadas enfocadas a productos y promoviendo una filosofía integradora, trabajando a largo plazo y no en campañas aisladas para ganar batallas, bienvenidos los nuevos gestores de la comunicación de las organizaciones de los nuevos tiempos.

En el nuevo renacimiento de la comunicación será necesario un cambio en la manera de utilizar los medios de comunicación. La clave no es sustituir los medios tradicionales, que históricamente han dado resultados óptimos y en la actualidad son tan discutidos por los nuevos medios emergentes, por los no tradicio-

Otra de las claves es perder el miedo a experimentar. Abandonamos definitivamente la época de “lo que funciona es mejor no tocarlo” para replantearlo todo. Cualquier medio puede ser modificado, cualquier esquema del pasado deja de ser útil simplemente porque alguien lo ha usado anteriormente. Dos estilos muy diferentes de comunicar, utilizados a finales del siglo pasado por empresas del mismo sector, han dado excelentes resultados. H&M utiliza medios tradicionales y líderes de opinión, principalmente, mientras que Zara, con una inversión en comunicación prácticamente nula, basa su estrategia en una política

Bienvenidos los que quieren dejar de combatir en las cruzadas y quieren descubrir un nuevo mundo lleno de luz y posibilidades, bienvenidos los que están dispuestos a luchar para inventar nuevos métodos y conseguir nuevos retos, bienvenidos aque-

David Román es profesor del Departamento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.

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El papel del nuevo director de Comunicación tiene que ser el de un gestor y no el de un técnico. Las empresas deben creer en el desarrollo de un perfil profesional integrado en las decisiones de la empresa, valorando la importancia de la forma en que conectamos con nuestra comunidad y controlando la efectividad de las acciones con medidas objetivas. Al igual que un director comercial, el responsable de la comunicación organizacional tiene que ser valorado a través

nales, sino incorporar éstos a las comunicaciones de las empresas, compaginando ambos. Las webs deben convertirse en verdaderos puntos de encuentro entre las organizaciones y sus comunidades, ya no sólo vía ordenador, sino a través de cualquier dispositivo móvil. La empresa se mueve en la plaza en vez de dentro de las murallas del castillo. El marketing directo pasa a ser necesariamente un marketing de permiso, con un consumidor muy poco molestado en cantidad, pero muy receptivo en cuanto a la calidad de los mensajes enviados; para ello, el móvil juega ya un papel esencial. La creatividad no es únicamente la manera en la que codificamos un mensaje, sino también radica en la forma en la que utilizamos

de ubicación en ejes y centros comerciales y en el impacto de sus bolsas de compra “aspiracionales” que han compensado la no inversión en medios. Todo vale y todo puede ser efectivo.

de objetivos y debe desarrollar su propio equipo (externo y/o interno). Ciertamente, de un caballero al servicio del rey, pasamos a un genio multidisciplinar, aunque para esto quizá el primero que debería cambiar es el “jefe”, que tiene que pasar de señor feudal a un mecenas.

los soportes y en la manera de abordar esta nueva relación con los públicos, también con modelos de Responsabilidad Social Corporativa y compromiso con el entorno. Nuestro cliente pasa de seguirnos incondicionalmente a exigirnos actuaciones concretas.

llos que pasan de convencer a comprender a sus clientes y que tratan a todos como tales, bienvenidos aquellos que cambiarán el orden establecido, derrotando estructuras anquilosadas enfocadas a productos y promoviendo una filosofía integradora, trabajando a largo plazo y no en campañas aisladas para ganar batallas, bienvenidos los nuevos gestores de la comunicación de las organizaciones de los nuevos tiempos.

En el nuevo renacimiento de la comunicación será necesario un cambio en la manera de utilizar los medios de comunicación. La clave no es sustituir los medios tradicionales, que históricamente han dado resultados óptimos y en la actualidad son tan discutidos por los nuevos medios emergentes, por los no tradicio-

Otra de las claves es perder el miedo a experimentar. Abandonamos definitivamente la época de “lo que funciona es mejor no tocarlo” para replantearlo todo. Cualquier medio puede ser modificado, cualquier esquema del pasado deja de ser útil simplemente porque alguien lo ha usado anteriormente. Dos estilos muy diferentes de comunicar, utilizados a finales del siglo pasado por empresas del mismo sector, han dado excelentes resultados. H&M utiliza medios tradicionales y líderes de opinión, principalmente, mientras que Zara, con una inversión en comunicación prácticamente nula, basa su estrategia en una política

Bienvenidos los que quieren dejar de combatir en las cruzadas y quieren descubrir un nuevo mundo lleno de luz y posibilidades, bienvenidos los que están dispuestos a luchar para inventar nuevos métodos y conseguir nuevos retos, bienvenidos aque-

David Román es profesor del Departamento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.

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GESTIÓN DE TIENDAS

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

GESTIÓN DE DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Direccion y Administracion

Hoy por hoy, acudir a una librería puede ser el peor método para comprar un determinado libro. Todo está contra ti: la meteorología,

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el tiempo y energía a emplear, el precio, por no mencionar la oferta disponible. En cambio, entrando en, por ejemplo, Amazon.com (mi favorita), puedes encargar el libro en menos tiempo del que te llevaría llamar a tu librero local para ver si lo tiene disponible en stock. Las librerías, por supuesto, ya no están sólo para vender libros. Están para curiosear, conocer gente, tomar un café, conectar con la aventura de la

vida saltando a lo inesperado. El “producto” real ya no es meramente papel y tinta, sino un espacio donde llevar a cabo entretenimiento social y educacional.” (Nicholas Negroponte, 1998). ¿Puede esta reflexión sobre librerías aplicarse a otros sectores? Si es así, ¿sabemos, en realidad, por qué nuestros compradores acuden a nuestras tiendas? ¿Por qué se toman tantas molestias? ¿Realmente, qué vienen a buscar? Seamos fabricante o retailer, ¿comprendemos bien por qué unos clientes escogen una tienda u otra, unos canales de venta u otros (p. ej. Internet), en cada acción de compra? Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra. Además, exploraremos una oportunidad para añadir valor al acto de vender y comprar en nuestras tiendas: quizá podremos gestionar una relación especial con nuestros compradores para mantener nuestros márgenes de forma consistente, diferenciarnos de nuestros competidores a largo plazo, o aumentar la fidelidad de nuestros clientes.

¿A qué vamos a las tiendas? Un estudio acerca del comportamiento del comprador en las tiendas demuestra la riqueza de motivaciones de visita a las tiendas. Dicho estudio se desarrolló en el año 2005 sobre 150 tiendas especialistas del sector servicios, en 15 países distintos. Se realizaron 6000 entrevistas, tanto a visitantes que entraron en las tiendas, como a transeúntes que pasaron por delante de los escaparates. En los visitantes que entraron, se realizaron entrevistas previas y posteriores a la visita, a cargo de entrevistadores distintos para evitar sesgo. Asimismo, se realizaron filmaciones en vídeo para analizar el comportamiento real de los visitantes dentro de las tiendas. La diversidad de perfiles sociodemográficos que acudían a las tiendas abarcaba desde teenagers a consumidores maduros, y también compradores para uso profesional. Las tiendas

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GESTIÓN DE TIENDAS

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

GESTIÓN DE DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA Por Xavier Bordanova - EADA, Escuela de Alta Direccion y Administracion

Hoy por hoy, acudir a una librería puede ser el peor método para comprar un determinado libro. Todo está contra ti: la meteorología,

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el tiempo y energía a emplear, el precio, por no mencionar la oferta disponible. En cambio, entrando en, por ejemplo, Amazon.com (mi favorita), puedes encargar el libro en menos tiempo del que te llevaría llamar a tu librero local para ver si lo tiene disponible en stock. Las librerías, por supuesto, ya no están sólo para vender libros. Están para curiosear, conocer gente, tomar un café, conectar con la aventura de la

vida saltando a lo inesperado. El “producto” real ya no es meramente papel y tinta, sino un espacio donde llevar a cabo entretenimiento social y educacional.” (Nicholas Negroponte, 1998). ¿Puede esta reflexión sobre librerías aplicarse a otros sectores? Si es así, ¿sabemos, en realidad, por qué nuestros compradores acuden a nuestras tiendas? ¿Por qué se toman tantas molestias? ¿Realmente, qué vienen a buscar? Seamos fabricante o retailer, ¿comprendemos bien por qué unos clientes escogen una tienda u otra, unos canales de venta u otros (p. ej. Internet), en cada acción de compra? Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra. Además, exploraremos una oportunidad para añadir valor al acto de vender y comprar en nuestras tiendas: quizá podremos gestionar una relación especial con nuestros compradores para mantener nuestros márgenes de forma consistente, diferenciarnos de nuestros competidores a largo plazo, o aumentar la fidelidad de nuestros clientes.

¿A qué vamos a las tiendas? Un estudio acerca del comportamiento del comprador en las tiendas demuestra la riqueza de motivaciones de visita a las tiendas. Dicho estudio se desarrolló en el año 2005 sobre 150 tiendas especialistas del sector servicios, en 15 países distintos. Se realizaron 6000 entrevistas, tanto a visitantes que entraron en las tiendas, como a transeúntes que pasaron por delante de los escaparates. En los visitantes que entraron, se realizaron entrevistas previas y posteriores a la visita, a cargo de entrevistadores distintos para evitar sesgo. Asimismo, se realizaron filmaciones en vídeo para analizar el comportamiento real de los visitantes dentro de las tiendas. La diversidad de perfiles sociodemográficos que acudían a las tiendas abarcaba desde teenagers a consumidores maduros, y también compradores para uso profesional. Las tiendas

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GESTIÓN DE TIENDAS

variaban en ubicación, tamaño, facturación. La superficie de ventas oscilaba entre 15 m2 y 400 m2, y la fachada entre 2,5 m. y 30 m. En cuanto a propósitos de visita, se puso en evidencia que un 50% de los visitantes acudían con intención de comprar. Sin embargo, se descubrió que el 50% restante y una parte de los compradores (61% del total) declararon que el propósito (principal o adicional) que les llevó a consumir tiempo y energía en su visita a la tienda era distinto de realizar una transacción. ¿Y bien? La mayoría de los compradores compraron, y su satisfacción con la experiencia de compra fue elevada (muy satisfecho 59%). En cambio, sólo entre un 6% de quienes manifestaron intenciones distintas o adicionales a comprar llegaban a efectuar una transacción. Y su satisfacción acerca de la experiencia vivida en la tienda fue distinta: sólo un 35% se declararon muy satisfechos. En cuanto a la decisión de ir, entre un 41% y un 66% de las visitas fueron visitas impulsivas, no planificadas. El resto respondían a una intención de visita planeada con antelación. Del grupo de visitantes espontáneos, un 49% declaró que entraron simplemente porque “vieron la tienda al pasar”.

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En el negocio del retail, hay quien define tres variables básicas para el éxito de una tienda: ubicación, ubicación y ubicación. Ello es una manera de expresar que sin flujo suficiente

de visitas a la tienda, no hay gestión posterior que valga. Un reflejo de ello son los elevados precios inmobiliarios de las ubicaciones en lugares de alto tráfico. El coste de la “ubicación”, bien en concepto de compra, alquiler o traspasos, es una de las mayores partidas de coste en el desarrollo de una red de tiendas destinado a generación de visitas al punto de venta. A ello hay que añadir el gasto de comunicación destinado a generar más visitas.

ridad con el producto o servicio. La búsqueda pasiva pretende (a diferencia de la búsqueda activa) obtener seguridad y transmitir autoconfianza al entorno. Cuando este comprador busca un contacto con el empleado (por ejemplo, esperando en una cola) observa el entorno de manera paciente y ordenada.

Entonces, si las tiendas físicas pueden llegar a tener tal capacidad de generación espontánea de visitantes, ¿cómo podemos sacar partido de esta elección?

Más adelante abordaremos posibles acciones para mejorar nuestra relación con el maltratado grupo del 61% de visitantes (como se ha visto, tan costosamente conseguidos) que no sólo quieren comprar.

2.- Los curiosos. Su comportamiento típico es entrar, dar un paseo aleatorio, e ir decidiendo qué hacer según le inspiren los elementos de interacción presentes en la tienda. Si dichos elementos son pobres, dará un paseo, quizá se llevará un folleto y se irá. Si hay un elemento inesperado que cautive su atención, por ejemplo, una experiencia interactiva a través de una pantalla táctil, o una demostración en vivo, o una oportunidad de prueba del producto (sin compromiso de ir más allá en la compra) el curioso se quedará. Entonces, todas las posibilidades están abiertas.

Las razones de una visita ¿Y qué desean los visitantes que no quieren comprar? Identificamos cuatro motivaciones básicas en cuanto a propósito de visita en tiendas físicas: 1.- Los compradores. Planificada o espontáneamente, este segmento de visitantes desea comprar. Según el grado de decisión, y de familiaridad con el producto o servicio, dicho visitante realizará una búsqueda activa entre la información disponible en la tienda. Cuando haya conseguido el nivel de información y decisión suficiente, buscará con determinación un empleado. Hasta entonces utilizará el entorno de la tienda de manera activa para ampliar/reafirmar sus conclusiones. Otro comportamiento típico es la búsqueda pasiva entre los distintos elementos de interacción presentes en la tienda. Corresponde a compradores con menos familia-

3.- El necesitado de información. Su propósito no es comprar, pero, a diferencia del curioso, su visita será un éxito si consigue la información específica que busca. En el estudio mencionado anteriormente, la mitad de estos visitantes buscaron información sobre novedades. Bien. La otra mitad declararon buscar información para compararla con la oferta de la competencia. Aquí las habilidades requeridas para proveer una correcta experiencia de compra son dobles: por un lado proporcionar la información que dicho visitante quiere, por otro lado, ayudarle a tomar una decisión antes de que se vaya.

El visitante ofrece su tiempo, incurre en costes de transporte hacia la tienda, y ofrece su atención y su predisposición. El estudio anterior ilustra una clara oportunidad de mejora tanto en ofrecer un producto o servicio al que encuentren utilidad (baja tasa de transacciones) sino también en proveer los elementos que justifiquen que su visita “ha valido la pena” (baja tasa de satisfacción).

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.

4.- El necesitado de atención. Buscan resolver un problema, bien correspondiente a posventa (garantías, etc.), bien necesitado de un extra para resolver sus necesidades: una prestación especial que no sabe si puede conseguir, transporte, financiación, etc. El comportamiento observado es la búsqueda directa de interacción con un empleado. La proporción de cada segmento de visitantes,variará según cada sector y tipo de oferta del punto de venta. En la mencionada investigación, los pesos fueron: •Compradores: 50% •Curiosos: 20% •Necesitados de información: 14% •Necesitados de atención: 27% (*) más de un propósito de compra por visitante. ¿Cómo sacar partido de los visitantes que no vienen a comprar? En primer lugar, cambiando el punto de vista desde el que consideramos la función retail. La visión tradicional parte del punto del vista del productor.

La función retail es el extremo de la cadena logística por la que se entregan los productos y servicios al comprador final. El punto de venta, la tienda, es el espacio en el que se realizan transacciones. En muchos casos, aun, el foco no es ni siquiera la venta al cliente final (sell-out): el fabricante está satisfecho consiguiendo las previsiones de venta al canal (sell-in). Desde esta visión, llevada al extremo, se considera que vender al cliente, lo que es vender al cliente, al fin y al cabo, es trabajo del punto de venta, no del fabricante.

cir, gestionar la experiencia de compra, puede provocar tanto un aumento de ventas a corto plazo, como construir nuevas fuentes de diferenciación y de generación de valor añadido.

Este punto de vista se concreta en un conjunto de objetivos e indicadores de gestión típicos, como por ejemplo:

•Sell-out por tienda. Nº de visitantes por tienda •Frecuencia de visita, tasa de repetición y tiempo por visita •Tasa de Cross-selling por comprador: ventas de más productos de distintas categorías •Up-selling: ventas de mejores productos por comprador. Ticket medio •Acciones de boca-oreja, marketing viral aplicado a retail •Satisfacción con el nivel de servicio en tienda •Notoriedad y posicionamiento de la marca en el área de influencia del punto de venta

•Cobertura de mercado (mercado alcanzado en función del número de tiendas servidas) •Eficiencia en la gestión de stocks •Compras por punto de venta En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportunidades. Desde esta visión, en la tienda el comprador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante pretende hacer muchas más cosas que una mera transacción. Podemos sacar partido de los cambiantes propósitos de visita, para proveer en la tienda aquello que los curiosos, los necesitados de información, los necesitados de atención, y también los compradores, realmente están buscando. Entender, gestionar y satisfacer estas cuatro motivaciones, es de-

Algunos objetivos e indicadores típicos de la gestión de la experiencia de compra son:

En el año 2001 participé en la apertura de un punto de venta de prueba con un “nuevo concepto” de zonificación, oferta y diseño, para Vodafone.

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GESTIÓN DE TIENDAS

variaban en ubicación, tamaño, facturación. La superficie de ventas oscilaba entre 15 m2 y 400 m2, y la fachada entre 2,5 m. y 30 m. En cuanto a propósitos de visita, se puso en evidencia que un 50% de los visitantes acudían con intención de comprar. Sin embargo, se descubrió que el 50% restante y una parte de los compradores (61% del total) declararon que el propósito (principal o adicional) que les llevó a consumir tiempo y energía en su visita a la tienda era distinto de realizar una transacción. ¿Y bien? La mayoría de los compradores compraron, y su satisfacción con la experiencia de compra fue elevada (muy satisfecho 59%). En cambio, sólo entre un 6% de quienes manifestaron intenciones distintas o adicionales a comprar llegaban a efectuar una transacción. Y su satisfacción acerca de la experiencia vivida en la tienda fue distinta: sólo un 35% se declararon muy satisfechos. En cuanto a la decisión de ir, entre un 41% y un 66% de las visitas fueron visitas impulsivas, no planificadas. El resto respondían a una intención de visita planeada con antelación. Del grupo de visitantes espontáneos, un 49% declaró que entraron simplemente porque “vieron la tienda al pasar”.

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En el negocio del retail, hay quien define tres variables básicas para el éxito de una tienda: ubicación, ubicación y ubicación. Ello es una manera de expresar que sin flujo suficiente

de visitas a la tienda, no hay gestión posterior que valga. Un reflejo de ello son los elevados precios inmobiliarios de las ubicaciones en lugares de alto tráfico. El coste de la “ubicación”, bien en concepto de compra, alquiler o traspasos, es una de las mayores partidas de coste en el desarrollo de una red de tiendas destinado a generación de visitas al punto de venta. A ello hay que añadir el gasto de comunicación destinado a generar más visitas.

ridad con el producto o servicio. La búsqueda pasiva pretende (a diferencia de la búsqueda activa) obtener seguridad y transmitir autoconfianza al entorno. Cuando este comprador busca un contacto con el empleado (por ejemplo, esperando en una cola) observa el entorno de manera paciente y ordenada.

Entonces, si las tiendas físicas pueden llegar a tener tal capacidad de generación espontánea de visitantes, ¿cómo podemos sacar partido de esta elección?

Más adelante abordaremos posibles acciones para mejorar nuestra relación con el maltratado grupo del 61% de visitantes (como se ha visto, tan costosamente conseguidos) que no sólo quieren comprar.

2.- Los curiosos. Su comportamiento típico es entrar, dar un paseo aleatorio, e ir decidiendo qué hacer según le inspiren los elementos de interacción presentes en la tienda. Si dichos elementos son pobres, dará un paseo, quizá se llevará un folleto y se irá. Si hay un elemento inesperado que cautive su atención, por ejemplo, una experiencia interactiva a través de una pantalla táctil, o una demostración en vivo, o una oportunidad de prueba del producto (sin compromiso de ir más allá en la compra) el curioso se quedará. Entonces, todas las posibilidades están abiertas.

Las razones de una visita ¿Y qué desean los visitantes que no quieren comprar? Identificamos cuatro motivaciones básicas en cuanto a propósito de visita en tiendas físicas: 1.- Los compradores. Planificada o espontáneamente, este segmento de visitantes desea comprar. Según el grado de decisión, y de familiaridad con el producto o servicio, dicho visitante realizará una búsqueda activa entre la información disponible en la tienda. Cuando haya conseguido el nivel de información y decisión suficiente, buscará con determinación un empleado. Hasta entonces utilizará el entorno de la tienda de manera activa para ampliar/reafirmar sus conclusiones. Otro comportamiento típico es la búsqueda pasiva entre los distintos elementos de interacción presentes en la tienda. Corresponde a compradores con menos familia-

3.- El necesitado de información. Su propósito no es comprar, pero, a diferencia del curioso, su visita será un éxito si consigue la información específica que busca. En el estudio mencionado anteriormente, la mitad de estos visitantes buscaron información sobre novedades. Bien. La otra mitad declararon buscar información para compararla con la oferta de la competencia. Aquí las habilidades requeridas para proveer una correcta experiencia de compra son dobles: por un lado proporcionar la información que dicho visitante quiere, por otro lado, ayudarle a tomar una decisión antes de que se vaya.

El visitante ofrece su tiempo, incurre en costes de transporte hacia la tienda, y ofrece su atención y su predisposición. El estudio anterior ilustra una clara oportunidad de mejora tanto en ofrecer un producto o servicio al que encuentren utilidad (baja tasa de transacciones) sino también en proveer los elementos que justifiquen que su visita “ha valido la pena” (baja tasa de satisfacción).

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Si analizamos las motivaciones por las que las personas aún visitamos las tiendas físicas, podremos desarrollar acciones concretas para aumentar el número de visitas, aumentar las compras por visita, y aumentar el valor medio por compra.

4.- El necesitado de atención. Buscan resolver un problema, bien correspondiente a posventa (garantías, etc.), bien necesitado de un extra para resolver sus necesidades: una prestación especial que no sabe si puede conseguir, transporte, financiación, etc. El comportamiento observado es la búsqueda directa de interacción con un empleado. La proporción de cada segmento de visitantes,variará según cada sector y tipo de oferta del punto de venta. En la mencionada investigación, los pesos fueron: •Compradores: 50% •Curiosos: 20% •Necesitados de información: 14% •Necesitados de atención: 27% (*) más de un propósito de compra por visitante. ¿Cómo sacar partido de los visitantes que no vienen a comprar? En primer lugar, cambiando el punto de vista desde el que consideramos la función retail. La visión tradicional parte del punto del vista del productor.

La función retail es el extremo de la cadena logística por la que se entregan los productos y servicios al comprador final. El punto de venta, la tienda, es el espacio en el que se realizan transacciones. En muchos casos, aun, el foco no es ni siquiera la venta al cliente final (sell-out): el fabricante está satisfecho consiguiendo las previsiones de venta al canal (sell-in). Desde esta visión, llevada al extremo, se considera que vender al cliente, lo que es vender al cliente, al fin y al cabo, es trabajo del punto de venta, no del fabricante.

cir, gestionar la experiencia de compra, puede provocar tanto un aumento de ventas a corto plazo, como construir nuevas fuentes de diferenciación y de generación de valor añadido.

Este punto de vista se concreta en un conjunto de objetivos e indicadores de gestión típicos, como por ejemplo:

•Sell-out por tienda. Nº de visitantes por tienda •Frecuencia de visita, tasa de repetición y tiempo por visita •Tasa de Cross-selling por comprador: ventas de más productos de distintas categorías •Up-selling: ventas de mejores productos por comprador. Ticket medio •Acciones de boca-oreja, marketing viral aplicado a retail •Satisfacción con el nivel de servicio en tienda •Notoriedad y posicionamiento de la marca en el área de influencia del punto de venta

•Cobertura de mercado (mercado alcanzado en función del número de tiendas servidas) •Eficiencia en la gestión de stocks •Compras por punto de venta En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportunidades. Desde esta visión, en la tienda el comprador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante pretende hacer muchas más cosas que una mera transacción. Podemos sacar partido de los cambiantes propósitos de visita, para proveer en la tienda aquello que los curiosos, los necesitados de información, los necesitados de atención, y también los compradores, realmente están buscando. Entender, gestionar y satisfacer estas cuatro motivaciones, es de-

Algunos objetivos e indicadores típicos de la gestión de la experiencia de compra son:

En el año 2001 participé en la apertura de un punto de venta de prueba con un “nuevo concepto” de zonificación, oferta y diseño, para Vodafone.

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GESTIÓN DE TIENDAS

Dicho nuevo concepto dedicaba tan sólo una cuarta parte del espacio a la venta tradicional de teléfonos y accesorios. Otro 25% del espacio estaba dedicado a una zona de pruebas y demostraciones del servicio. Otro 25% permitía la navegación libre por Internet. Y finalmente, la tienda contaba con un espacio “shop in shop” que proveedores externos alquilaban para realizar sus propias exposiciones de promociones e innovaciones.

A pesar de lo reducido del espacio dedicado a la exposición del producto, propiamente dicho, las ventas incrementaron en un 300% en sólo 4 meses. El valor de la compra media aumentó en un 40%. Investigaciones independientes posteriores, usando la metodología de focus group, detectaron que dicho “nuevo concepto” de tienda era el preferido por los clientes de la competencia para obtener información y asesoramiento. Gestión práctica de la experiencia de compra en el punto de venta Se propone un análisis, un plan de acción y

El gráfico 1 muestra un ejemplo de trabajo. Una vez identificados estos componentes podemos priorizar las áreas de actuación y pasar a evaluar qué tal lo estamos haciendo, identificando las oportunidades de mejora relevantes. Por ejemplo, es difícil que el 100% de los visitantes compradores realmente compren. Algunos de los factores de este

Ejemplo de plan de actividades para la gestión de la experiencia de compra

Componente de la experiencia de compra

Gama de productos adecuada

Disponibilidad del producto en la tienda

Servicios adecuados

Ejemplo de análisis de los componentes de la experiencia de compra según el motivo de la visita Empleados adecuados, en número, formación y actitud

Entrada / Bienvenida Motivación del Visitante Pesos s/visitante (ejemplo)

Comprador 50%

Curioso

Necesitado de Información

Necesitado de Atención

20%

14%

27%

Gama de productos adecuada Disponibilidad del producto en tienda Servicios adecuados

Entiendo la tienda : disposición de la oferta clara

Información comprensible, accesible y adecuada

Hay complementos, accesorios y servicios asociados El ambiente es atractivo e inspirador Accesibilidad al local

Puedo probar el producto/ver cómo funciona figura 1

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El “nuevo concepto” se construyó en el mismo local en el que existía previamente una tienda con el concepto tradicional, por lo que no hubo sesgo en los resultados derivado de un cambio en la ubicación. Se realizó un reducidísimo esfuerzo en publicidad días después de la apertura.

una revisión de la relación cliente-empleado en la tienda. Dicha metodología es útil tanto como parte del diseño de un nuevo concepto, como para mejorar las operaciones en tiendas existentes. El propósito del análisis es identificar cuáles son los componentes de la experiencia de compra más valorados, para cada segmento de visitantes. Tanto los componentes, como su relevancia, deberán ser adaptados a cada proyecto.

fracaso (en este caso, para el cliente, el retailer y el fabricante) pueden ser la cola demasiado larga, dificultades para ser atendido por el personal, roturas de stock, etc. El segundo paso será diseñar e implementar acciones concretas para satisfacer las expectativas de cada uno de los cuatro

- Aumentar el poder de decisión de algunos empleados en la tienda para proporcionar servicios extra cuando se requieran. - Redirección de reclamaciones al contact-center con SLA privilegiado si la llamada proviene de las tiendas. - Acceso on-line desde la tienda para el cliente a servicios postventa. - Gestión de horarios a la curva de demanda. Instalación de automatismos para medir la curva de visitantes por día/hora. - Definición de un “proceso de venta en tienda”. Entrenamiento de los empleados mediante simulaciones. - Entrenamiento en gestión de horas punta. Redefinición de flujo de clientes y empleados en el área de la tienda.

- Separador de mostradores por funciones. Instalación de dispensadores de tickets (gestores de colas). - Gestión del cliente durante la espera.

Información comprensible, accesible y adecuada Puedo probar el producto / ver cómo funciona

- Sincronización de stocks entre todas las tiendas. - Reingeniería de la cadena logística. - Compensaciones al cliente por falta de stock inmediato si hay compromiso de compra.

Colas

Tienda en la que es fácil pasear

Tienda en la que es fácil pasear

- Acuerdos con otros fabricantes (incluso competidores o concurrentes) para completar la gama. - Alquiler de espacio a terceros para completar la gama (shop-in-shop). - Mejora de la comunicación de la gama disponible mediante consultas electrónicas en la tienda

- Gestión de precios adecuada al mercado local. - Formación de empleados en comparativas de precio/ventajas con respecto a la competencia. - Comunicación actualizada y adecuada en la tienda.

Entiendo la tienda: disposición de la oferta clara

Colas

Posibles Actividades de Mejora

Precio

Empleados adecuados en número, formación y actitud Precio

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Hay complementos, accesorios y servicios asociados El ambiente es atractivo e inspirador

Accesibilidad al local

- Reestudio por zonas de la tienda; definición de flujos del cliente y flujos de los empleados. - Reestudio de la implantación del producto: por segmentos del cliente, por necesidades, por momentos de consumo, etc. - Reestudio de la jerarquía de la publicidad en el punto de venta. - Redefinición de flujos de clientes en el área de la tienda. - Señalización. Elementos de guía del visitante durante su estancia en la tienda. - Zonas de relajación/prueba/información. Atención a las visitas en familia. - Sistemas de la actualización de la información en el punto de venta. - Análisis de soportes y funcionalidad: atractivo, facilidad de actualización, coste de reposición. etc. Introducción de soportes electrónicos de actualización centralizada. - Muestras, demostraciones, pruebas gratis, asistidas por empleado o autoasistidas por el cliente. - Los productos de muestra están actualizados y en buen estado de funcionamiento. - Entrenamiento de los empleados en oferta de complementos y accesorios por tipo de cliente. - Medición de ventas adicionales y sistema de compensación variable. - Evaluación y rediseño de los elementos de fachada. - Evaluación y rediseño de los elementos de interiorismo. - Uso de sistemas para renovación rápida y a bajo coste de elementos de decoración-comunicación. - Maximizar elementos de visibilidad de la fachada y los exteriores. - Estudio de accesos en transporte público y privado. Facilidades al cliente. - Estudio y comunicación de horarios de apertura. - Atención a necesidades de bebés, familias, discapacitados, etc. 67

figura 2


GESTIÓN DE TIENDAS

Dicho nuevo concepto dedicaba tan sólo una cuarta parte del espacio a la venta tradicional de teléfonos y accesorios. Otro 25% del espacio estaba dedicado a una zona de pruebas y demostraciones del servicio. Otro 25% permitía la navegación libre por Internet. Y finalmente, la tienda contaba con un espacio “shop in shop” que proveedores externos alquilaban para realizar sus propias exposiciones de promociones e innovaciones.

A pesar de lo reducido del espacio dedicado a la exposición del producto, propiamente dicho, las ventas incrementaron en un 300% en sólo 4 meses. El valor de la compra media aumentó en un 40%. Investigaciones independientes posteriores, usando la metodología de focus group, detectaron que dicho “nuevo concepto” de tienda era el preferido por los clientes de la competencia para obtener información y asesoramiento. Gestión práctica de la experiencia de compra en el punto de venta Se propone un análisis, un plan de acción y

El gráfico 1 muestra un ejemplo de trabajo. Una vez identificados estos componentes podemos priorizar las áreas de actuación y pasar a evaluar qué tal lo estamos haciendo, identificando las oportunidades de mejora relevantes. Por ejemplo, es difícil que el 100% de los visitantes compradores realmente compren. Algunos de los factores de este

Ejemplo de plan de actividades para la gestión de la experiencia de compra

Componente de la experiencia de compra

Gama de productos adecuada

Disponibilidad del producto en la tienda

Servicios adecuados

Ejemplo de análisis de los componentes de la experiencia de compra según el motivo de la visita Empleados adecuados, en número, formación y actitud

Entrada / Bienvenida Motivación del Visitante Pesos s/visitante (ejemplo)

Comprador 50%

Curioso

Necesitado de Información

Necesitado de Atención

20%

14%

27%

Gama de productos adecuada Disponibilidad del producto en tienda Servicios adecuados

Entiendo la tienda : disposición de la oferta clara

Información comprensible, accesible y adecuada

Hay complementos, accesorios y servicios asociados El ambiente es atractivo e inspirador Accesibilidad al local

Puedo probar el producto/ver cómo funciona figura 1

66

El “nuevo concepto” se construyó en el mismo local en el que existía previamente una tienda con el concepto tradicional, por lo que no hubo sesgo en los resultados derivado de un cambio en la ubicación. Se realizó un reducidísimo esfuerzo en publicidad días después de la apertura.

una revisión de la relación cliente-empleado en la tienda. Dicha metodología es útil tanto como parte del diseño de un nuevo concepto, como para mejorar las operaciones en tiendas existentes. El propósito del análisis es identificar cuáles son los componentes de la experiencia de compra más valorados, para cada segmento de visitantes. Tanto los componentes, como su relevancia, deberán ser adaptados a cada proyecto.

fracaso (en este caso, para el cliente, el retailer y el fabricante) pueden ser la cola demasiado larga, dificultades para ser atendido por el personal, roturas de stock, etc. El segundo paso será diseñar e implementar acciones concretas para satisfacer las expectativas de cada uno de los cuatro

- Aumentar el poder de decisión de algunos empleados en la tienda para proporcionar servicios extra cuando se requieran. - Redirección de reclamaciones al contact-center con SLA privilegiado si la llamada proviene de las tiendas. - Acceso on-line desde la tienda para el cliente a servicios postventa. - Gestión de horarios a la curva de demanda. Instalación de automatismos para medir la curva de visitantes por día/hora. - Definición de un “proceso de venta en tienda”. Entrenamiento de los empleados mediante simulaciones. - Entrenamiento en gestión de horas punta. Redefinición de flujo de clientes y empleados en el área de la tienda.

- Separador de mostradores por funciones. Instalación de dispensadores de tickets (gestores de colas). - Gestión del cliente durante la espera.

Información comprensible, accesible y adecuada Puedo probar el producto / ver cómo funciona

- Sincronización de stocks entre todas las tiendas. - Reingeniería de la cadena logística. - Compensaciones al cliente por falta de stock inmediato si hay compromiso de compra.

Colas

Tienda en la que es fácil pasear

Tienda en la que es fácil pasear

- Acuerdos con otros fabricantes (incluso competidores o concurrentes) para completar la gama. - Alquiler de espacio a terceros para completar la gama (shop-in-shop). - Mejora de la comunicación de la gama disponible mediante consultas electrónicas en la tienda

- Gestión de precios adecuada al mercado local. - Formación de empleados en comparativas de precio/ventajas con respecto a la competencia. - Comunicación actualizada y adecuada en la tienda.

Entiendo la tienda: disposición de la oferta clara

Colas

Posibles Actividades de Mejora

Precio

Empleados adecuados en número, formación y actitud Precio

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Hay complementos, accesorios y servicios asociados El ambiente es atractivo e inspirador

Accesibilidad al local

- Reestudio por zonas de la tienda; definición de flujos del cliente y flujos de los empleados. - Reestudio de la implantación del producto: por segmentos del cliente, por necesidades, por momentos de consumo, etc. - Reestudio de la jerarquía de la publicidad en el punto de venta. - Redefinición de flujos de clientes en el área de la tienda. - Señalización. Elementos de guía del visitante durante su estancia en la tienda. - Zonas de relajación/prueba/información. Atención a las visitas en familia. - Sistemas de la actualización de la información en el punto de venta. - Análisis de soportes y funcionalidad: atractivo, facilidad de actualización, coste de reposición. etc. Introducción de soportes electrónicos de actualización centralizada. - Muestras, demostraciones, pruebas gratis, asistidas por empleado o autoasistidas por el cliente. - Los productos de muestra están actualizados y en buen estado de funcionamiento. - Entrenamiento de los empleados en oferta de complementos y accesorios por tipo de cliente. - Medición de ventas adicionales y sistema de compensación variable. - Evaluación y rediseño de los elementos de fachada. - Evaluación y rediseño de los elementos de interiorismo. - Uso de sistemas para renovación rápida y a bajo coste de elementos de decoración-comunicación. - Maximizar elementos de visibilidad de la fachada y los exteriores. - Estudio de accesos en transporte público y privado. Facilidades al cliente. - Estudio y comunicación de horarios de apertura. - Atención a necesidades de bebés, familias, discapacitados, etc. 67

figura 2


GESTIÓN DE TIENDAS

“usan” los puntos de venta, el enfoque de gestionar la experiencia del visitante se vuelve central e indisociable de la gestión del punto de venta. Se trata de reconocer que la visita a una tienda física puede ser mucho más rica que una mera transacción de compra y venta, y ofrecer los servicios que los consumidores esperan. Para realizar meramente una transacción, ya existen otros canales que pueden ser más convenientes, entre otros, Internet. La visita a una tienda física es una oportunidad para ofrecer una experiencia más enriquecedora y que, por lo tanto, el consumidor lo recompense con una relación más duradera.

grupos. Que compren, que curioseen, que obtengan información y que reciban atención, de manera exitosa y satisfactoria. El gráfico 2 incluye algunas acciones contrastadas. En tercer lugar, será útil planificar los “itinerarios” del cliente en el punto de venta, incluyendo los recursos físicos (imagen y ambiente, mobiliario, publicidad, elementos interactivos, etc.), los recursos informáticos y especialmente las etapas de relación con los ven-

Center, dado lo intensa de la experiencia. Evidentemente, el grueso de las ventas de la compañía se realiza por otros canales. Nike (cuyos productos no afrontan la dificultad de la adopción de innovaciones tecnológicas como Apple) sí necesita en cambio generar unos valores de marca que le permitan mantener una posición premium para vender sus zapatillas de deporte y camisetas. Además de

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportunidades. Desde esta visión, en la tienda el comprador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante pretende hacer muchas más cosas que una mera transacción.

Ejemplo de proceso para la estandarización de la experiencia de compra

1

2

3

Entrada / Bienvenida

Espera / Paseo

4 Vamos a conocernos

5 Encontramos soluciones

6 Acuerdo

Construyendo relación

Orientándome en la tienda

Paseo activo por la tienda

Rompiendo el hielo

Presentando opciones y sus beneficios

Invitación a comprar

Explicando garantías

Reconociendo al visitante

Sistema de colas

Haciendo preguntas

Demostraciones prácticas

Ofreciendo los complementos

Descubriendo las motivaciones del visitante

Guiando hacia la solución recomendada

Ofertando servicios postventa (y recogiendo datos del cliente)

Interacción visitante-empleado

¡Gracias y vuelve!

Proceso realizado a solas por el visitante figura 3

dedores. Un ejemplo de ello está recogido en el gráfico 3. Será necesario dotar al vendedor de las “herramientas” necesarias en cada etapa, bien sean componentes de la tienda, bien argumentarios o otras ayudas a la venta.

68

El retailtainment Al analizar los motivos reales por los cuales los visitantes

En casos paradigmáticos, la generación de una determinada experiencia en el punto de venta se convierte en un elemento nodular de la estrategia de la empresa. Apple, con sus Apple Center diseminados en ciudades emblemáticas de todo el mundo, desarrolló un concepto de tienda donde el comprador prueba y experimenta sus productos e innovaciones. Estos espacios han creado por sí mismos una comunidad de “fans” de los Apple

jugar fuerte con los medios publicitarios tradicionales, creó megastores para transmitir, a través de los cinco sentidos, una fuerte experiencia de marca. Dada la elevada afluencia de visitantes y los márgenes capturados, las tiendas “Niketown”, a pesar de la inversión requerida, son sostenibles y rentables económicamente.

Otras aplicaciones probadas que requieren, desde luego, menor inversión, pueden ser: •la creación de puestos interactivos con el cliente a partir de pantallas táctiles en la tienda, para aumentar el servicio ofrecido •La provisión de información útil en tiempo real en los escaparates, con pantallas LCD •La creación de espacios dentro de las tiendas en los que los clientes se pueden comunicar entre ellos •La creación de espacios en la tienda “no transaccionales” que permitan al cliente, experimentar, recibir información, divertirse, probar los productos, o recibir ayuda extra •El cuidado de la “atmósfera” del punto de venta El comprador espera realizar transacciones en las tiendas de manera eficiente y fiable. Sin embargo, esta función por sí misma dejará insatisfechos a una mayoría de los visitantes. En un entorno en el que ya existen multitud de formas de comprar, físicas y

virtuales, sólo los conceptos de tiendas capaces de generar una experiencia de compra adaptada a las motivaciones de visita justificarán su presencia física en nuestras calles y centros comerciales.

Xavier Bordanova es profesor asociado del Departamento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.

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GESTIÓN DE TIENDAS

“usan” los puntos de venta, el enfoque de gestionar la experiencia del visitante se vuelve central e indisociable de la gestión del punto de venta. Se trata de reconocer que la visita a una tienda física puede ser mucho más rica que una mera transacción de compra y venta, y ofrecer los servicios que los consumidores esperan. Para realizar meramente una transacción, ya existen otros canales que pueden ser más convenientes, entre otros, Internet. La visita a una tienda física es una oportunidad para ofrecer una experiencia más enriquecedora y que, por lo tanto, el consumidor lo recompense con una relación más duradera.

grupos. Que compren, que curioseen, que obtengan información y que reciban atención, de manera exitosa y satisfactoria. El gráfico 2 incluye algunas acciones contrastadas. En tercer lugar, será útil planificar los “itinerarios” del cliente en el punto de venta, incluyendo los recursos físicos (imagen y ambiente, mobiliario, publicidad, elementos interactivos, etc.), los recursos informáticos y especialmente las etapas de relación con los ven-

Center, dado lo intensa de la experiencia. Evidentemente, el grueso de las ventas de la compañía se realiza por otros canales. Nike (cuyos productos no afrontan la dificultad de la adopción de innovaciones tecnológicas como Apple) sí necesita en cambio generar unos valores de marca que le permitan mantener una posición premium para vender sus zapatillas de deporte y camisetas. Además de

DE LA TRANSACCIÓN A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

En cambio, comprender y asumir el punto de vista de quien visita las tiendas nos impone nuevos retos y un sinfín de nuevas oportunidades. Desde esta visión, en la tienda el comprador nos regala un encuentro en un espacio físico y una ventana de tiempo. Sin embargo, dicho visitante pretende hacer muchas más cosas que una mera transacción.

Ejemplo de proceso para la estandarización de la experiencia de compra

1

2

3

Entrada / Bienvenida

Espera / Paseo

4 Vamos a conocernos

5 Encontramos soluciones

6 Acuerdo

Construyendo relación

Orientándome en la tienda

Paseo activo por la tienda

Rompiendo el hielo

Presentando opciones y sus beneficios

Invitación a comprar

Explicando garantías

Reconociendo al visitante

Sistema de colas

Haciendo preguntas

Demostraciones prácticas

Ofreciendo los complementos

Descubriendo las motivaciones del visitante

Guiando hacia la solución recomendada

Ofertando servicios postventa (y recogiendo datos del cliente)

Interacción visitante-empleado

¡Gracias y vuelve!

Proceso realizado a solas por el visitante figura 3

dedores. Un ejemplo de ello está recogido en el gráfico 3. Será necesario dotar al vendedor de las “herramientas” necesarias en cada etapa, bien sean componentes de la tienda, bien argumentarios o otras ayudas a la venta.

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El retailtainment Al analizar los motivos reales por los cuales los visitantes

En casos paradigmáticos, la generación de una determinada experiencia en el punto de venta se convierte en un elemento nodular de la estrategia de la empresa. Apple, con sus Apple Center diseminados en ciudades emblemáticas de todo el mundo, desarrolló un concepto de tienda donde el comprador prueba y experimenta sus productos e innovaciones. Estos espacios han creado por sí mismos una comunidad de “fans” de los Apple

jugar fuerte con los medios publicitarios tradicionales, creó megastores para transmitir, a través de los cinco sentidos, una fuerte experiencia de marca. Dada la elevada afluencia de visitantes y los márgenes capturados, las tiendas “Niketown”, a pesar de la inversión requerida, son sostenibles y rentables económicamente.

Otras aplicaciones probadas que requieren, desde luego, menor inversión, pueden ser: •la creación de puestos interactivos con el cliente a partir de pantallas táctiles en la tienda, para aumentar el servicio ofrecido •La provisión de información útil en tiempo real en los escaparates, con pantallas LCD •La creación de espacios dentro de las tiendas en los que los clientes se pueden comunicar entre ellos •La creación de espacios en la tienda “no transaccionales” que permitan al cliente, experimentar, recibir información, divertirse, probar los productos, o recibir ayuda extra •El cuidado de la “atmósfera” del punto de venta El comprador espera realizar transacciones en las tiendas de manera eficiente y fiable. Sin embargo, esta función por sí misma dejará insatisfechos a una mayoría de los visitantes. En un entorno en el que ya existen multitud de formas de comprar, físicas y

virtuales, sólo los conceptos de tiendas capaces de generar una experiencia de compra adaptada a las motivaciones de visita justificarán su presencia física en nuestras calles y centros comerciales.

Xavier Bordanova es profesor asociado del Departamento de Marketing de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.

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E S TA B L E C I E N D O Y M A N T E N I E N D O U N S U M I N I S T R O C O N S TA N T E D E TA L E N T O S

y no sólo por sus aptitudes. Esto se debe a que, por lo menos en algunas profesiones, las habilidades que están relacionadas con un puesto de trabajo no son siempre el mejor indicador de desempeño y pueden cambiar con facilidad, mientras que los valores y la personalidad no. La propuesta de valor para el empleado De acuerdo al estudio, la remuneración ya no es una preocupación primordial, pues los empleados buscan trabajar en compañías cuyos valores concuerden con los suyos. Esto significa, según Stahl, que para ser elegido como empleador es crucial que la compañía se diferencie de sus rivales, creando y ofreciendo propuestas de valor únicas para los empleados. Éstas se centran tanto en elementos tangibles como intangibles, e incluyen no sólo sueldos competitivos, sino que también toman en cuenta los valores y la reputación de una determinada compañía, así como las oportunidades para el desarrollo profesional y del liderazgo, y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos INSEAD – Institut Europeen d’ Administration des Affaires.

L

72

as mejores prácticas funcionan sólo en un contexto específico, señala Günter Stahl, catedrático del INSEAD, “por tanto, lo que funciona para una compañía podría no funcionar para otra”.

Ésta fue una de las conclusiones clave de The Global Human Resources Research Alliance (La Alianza Global para la Investigación en Recursos Humanos), un estudio acerca de las mejores prácticas en gestión del talento, en el cual Stahl fue investigador principal. Este estudio investigó los procesos y prácticas de 37 compañías multinacionales, seleccionadas en base a su alcance internacional, desempeño a largo plazo y reputación. Compatibilidad cultural Stahl afirma que antes de adoptar las mejores prácticas es importante entender por qué éstas funcionan en determinadas compañías, y si tendrán éxito en un nuevo ambiente corporativo. Un ejemplo que Stahl menciona es el sistema de clasificación forzado de General Electric, el cual sitúa a los ejecutivos en una de las siguientes tres categorías: el 20 por ciento de empleados de nivel superior, el 70 por ciento de aceptable –pero esencial– nivel medio, y el 10 por ciento de nivel inferior. GE ha utilizado este sistema como base para su plan de sucesión, el desarrollo del liderazgo, así como

para la toma de decisiones relativas a la evaluación de la eficiencia de los empleados. Aunque el sistema se ajustaba bastante a la cultura corporativa de GE, la cual se basa en la meritocracia y el desempeño, algunas compañías que lo emularon obtuvieron como resultado moral más baja, disminución de la confianza en la gestión, y el agotamiento de ese esencial 70 por ciento que se sintió desestimado. Incluso GE ha sentido estos efectos y en la actualidad está dando mayor flexibilidad al sistema, refiere Stahl. Lo mismo ocurre con los sistemas de retroalimentación de 360º, que no tienen éxito en organizaciones muy jerárquicas, donde los empleados no se sienten cómodos para dar a sus su-

pervisores una retroalimentación honesta. Stahl asevera que la cultura de una sociedad específica también juega un papel importante para determinar la compatibilidad cultural de las prácticas de gestión de talento. Incluso las compañías que tienen programas muy avanzados para promover la diversidad, incluyendo la orientación sexual, han optado por no implementarlos en los países asiáticos, donde este tema no se discute abiertamente. Las compañías también están contratando empleados cuyas personalidades y valores reflejen los de la organización. Por ejemplo, el vendedor de muebles IKEA selecciona a su personal en base a sus actitudes, valores y compatibilidad cultural con la compañía,

•Valores y reputación Las compañías que tienen éxito en atraer y retener personal centran sus esfuerzos en crear una marca global que refleje la cultura y los valores corporativos, y la comercializan entre los potenciales reclutas que buscan trabajar en empresas con valores con los que se identifican. El construir una marca y una reputación atrae a eventuales empleados, permitiendo de esta manera una contratación más selectiva. La compañía india de subcontratación Infosys, por ejemplo, opera un programa global de pasantías llamado InStep, el cual seleccionó a 69 estudiantes de 8,500 solicitudes en el 2005, y los llevó a la sede central de la compañía en Bangalore por un periodo de tres meses. Las iniciativas de branding de la compañía parecen estar rindiendo frutos, pues les ha permitido incrementar su reserva de potenciales talentos –en el 2005 terminaron contratando a 15,000 ingenieros de software entre aproximadamente 1.5 millones de candidatos. •Oportunidades para el desarrollo profesional y el liderazgo Es más probable que los empleados permanezcan en una organización si consideran que tienen buenas perspectivas para desarrollar a largo plazo su

carrera y el liderazgo. De acuerdo al estudio, las compañías más eficientes en términos de gestión del talento son aquellas en las que el desarrollo del liderazgo es considerado como una prioridad máxima. A.G. Lafley, presidente de Procter & Gamble, por ejemplo, invierte alrededor de un tercio y medio de su tiempo en desarrollo de liderazgo, mientras que IBM invierte más de US$ 700 millones anuales en el desarrollo de su personal. De acuerdo al estudio, los empleados también valoran la retroalimentación continua acerca de su desempeño, y las oportunidades de rotar, dentro de la compañía, a distintos puestos, departamentos e incluso países. Stahl apunta que la cultura dentro de una determinada organización debe facilitar dicho desarrollo, y que los directivos de línea también cumplen un papel crucial al entrenar, enseñar y alentar a los empleados a rotar dentro de la organización, en lugar de aferrarse a sus mejores talentos. •Equilibrio entre el trabajo y la vida personal Mientras cada vez más personas buscan un equilibrio saludable entre su vida profesional y personal, especialmente en la generación de profesionales más jóvenes, un gran número de compañías está compitiendo por talentos ofreciendo acuerdos laborales flexibles. Stahl precisa que los más avanzados en este tema son los servicios profesionales y los bancos de inversión. Uno de los programas que ha tenido más éxito en reducir la tasa de agotamiento femenino, y en aumentar el número de socias mujeres, es el programa de Equilibrio entre el Trabajo y la Vida Personal de Accenture. Este programa, que ofrece opciones como flexibilidad

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E S TA B L E C I E N D O Y M A N T E N I E N D O U N S U M I N I S T R O C O N S TA N T E D E TA L E N T O S

y no sólo por sus aptitudes. Esto se debe a que, por lo menos en algunas profesiones, las habilidades que están relacionadas con un puesto de trabajo no son siempre el mejor indicador de desempeño y pueden cambiar con facilidad, mientras que los valores y la personalidad no. La propuesta de valor para el empleado De acuerdo al estudio, la remuneración ya no es una preocupación primordial, pues los empleados buscan trabajar en compañías cuyos valores concuerden con los suyos. Esto significa, según Stahl, que para ser elegido como empleador es crucial que la compañía se diferencie de sus rivales, creando y ofreciendo propuestas de valor únicas para los empleados. Éstas se centran tanto en elementos tangibles como intangibles, e incluyen no sólo sueldos competitivos, sino que también toman en cuenta los valores y la reputación de una determinada compañía, así como las oportunidades para el desarrollo profesional y del liderazgo, y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Estableciendo y manteniendo un suministro constante de talentos INSEAD – Institut Europeen d’ Administration des Affaires.

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as mejores prácticas funcionan sólo en un contexto específico, señala Günter Stahl, catedrático del INSEAD, “por tanto, lo que funciona para una compañía podría no funcionar para otra”.

Ésta fue una de las conclusiones clave de The Global Human Resources Research Alliance (La Alianza Global para la Investigación en Recursos Humanos), un estudio acerca de las mejores prácticas en gestión del talento, en el cual Stahl fue investigador principal. Este estudio investigó los procesos y prácticas de 37 compañías multinacionales, seleccionadas en base a su alcance internacional, desempeño a largo plazo y reputación. Compatibilidad cultural Stahl afirma que antes de adoptar las mejores prácticas es importante entender por qué éstas funcionan en determinadas compañías, y si tendrán éxito en un nuevo ambiente corporativo. Un ejemplo que Stahl menciona es el sistema de clasificación forzado de General Electric, el cual sitúa a los ejecutivos en una de las siguientes tres categorías: el 20 por ciento de empleados de nivel superior, el 70 por ciento de aceptable –pero esencial– nivel medio, y el 10 por ciento de nivel inferior. GE ha utilizado este sistema como base para su plan de sucesión, el desarrollo del liderazgo, así como

para la toma de decisiones relativas a la evaluación de la eficiencia de los empleados. Aunque el sistema se ajustaba bastante a la cultura corporativa de GE, la cual se basa en la meritocracia y el desempeño, algunas compañías que lo emularon obtuvieron como resultado moral más baja, disminución de la confianza en la gestión, y el agotamiento de ese esencial 70 por ciento que se sintió desestimado. Incluso GE ha sentido estos efectos y en la actualidad está dando mayor flexibilidad al sistema, refiere Stahl. Lo mismo ocurre con los sistemas de retroalimentación de 360º, que no tienen éxito en organizaciones muy jerárquicas, donde los empleados no se sienten cómodos para dar a sus su-

pervisores una retroalimentación honesta. Stahl asevera que la cultura de una sociedad específica también juega un papel importante para determinar la compatibilidad cultural de las prácticas de gestión de talento. Incluso las compañías que tienen programas muy avanzados para promover la diversidad, incluyendo la orientación sexual, han optado por no implementarlos en los países asiáticos, donde este tema no se discute abiertamente. Las compañías también están contratando empleados cuyas personalidades y valores reflejen los de la organización. Por ejemplo, el vendedor de muebles IKEA selecciona a su personal en base a sus actitudes, valores y compatibilidad cultural con la compañía,

•Valores y reputación Las compañías que tienen éxito en atraer y retener personal centran sus esfuerzos en crear una marca global que refleje la cultura y los valores corporativos, y la comercializan entre los potenciales reclutas que buscan trabajar en empresas con valores con los que se identifican. El construir una marca y una reputación atrae a eventuales empleados, permitiendo de esta manera una contratación más selectiva. La compañía india de subcontratación Infosys, por ejemplo, opera un programa global de pasantías llamado InStep, el cual seleccionó a 69 estudiantes de 8,500 solicitudes en el 2005, y los llevó a la sede central de la compañía en Bangalore por un periodo de tres meses. Las iniciativas de branding de la compañía parecen estar rindiendo frutos, pues les ha permitido incrementar su reserva de potenciales talentos –en el 2005 terminaron contratando a 15,000 ingenieros de software entre aproximadamente 1.5 millones de candidatos. •Oportunidades para el desarrollo profesional y el liderazgo Es más probable que los empleados permanezcan en una organización si consideran que tienen buenas perspectivas para desarrollar a largo plazo su

carrera y el liderazgo. De acuerdo al estudio, las compañías más eficientes en términos de gestión del talento son aquellas en las que el desarrollo del liderazgo es considerado como una prioridad máxima. A.G. Lafley, presidente de Procter & Gamble, por ejemplo, invierte alrededor de un tercio y medio de su tiempo en desarrollo de liderazgo, mientras que IBM invierte más de US$ 700 millones anuales en el desarrollo de su personal. De acuerdo al estudio, los empleados también valoran la retroalimentación continua acerca de su desempeño, y las oportunidades de rotar, dentro de la compañía, a distintos puestos, departamentos e incluso países. Stahl apunta que la cultura dentro de una determinada organización debe facilitar dicho desarrollo, y que los directivos de línea también cumplen un papel crucial al entrenar, enseñar y alentar a los empleados a rotar dentro de la organización, en lugar de aferrarse a sus mejores talentos. •Equilibrio entre el trabajo y la vida personal Mientras cada vez más personas buscan un equilibrio saludable entre su vida profesional y personal, especialmente en la generación de profesionales más jóvenes, un gran número de compañías está compitiendo por talentos ofreciendo acuerdos laborales flexibles. Stahl precisa que los más avanzados en este tema son los servicios profesionales y los bancos de inversión. Uno de los programas que ha tenido más éxito en reducir la tasa de agotamiento femenino, y en aumentar el número de socias mujeres, es el programa de Equilibrio entre el Trabajo y la Vida Personal de Accenture. Este programa, que ofrece opciones como flexibilidad

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Sinopsis de las mejores prácticas en gestión del talento Reclutamiento y suministro de personal •Estrategia para contar con una reserva de talentos en lugar de contratar para puestos específicos •Relación cercana con escuelas de negocio y universidades líderes •Contratación altamente selectiva •Urgente “propuesta de valor para el empleado”, énfasis en el branding a nivel global •Enfoque en los valores y la compatibilidad cultural, y no sólo en la experiencia y habilidades relacionadas al puesto de trabajo •Evaluación continua del desempeño y potencial •Clasificación en base al perfil de aptitudes de líderes exitosos •Uso de inventarios de talento para selección/sucesión •Diferentes reservas de talentos (ejecutivo/especialista)

I N T E L I G E N C I A C O M P E T I T I VA

Inteligencia competitiva Por Babette Bensoussan y Craig Fleisher de Macquarie Graduate School of Management perar a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia de valor para los clientes que pueda ser preservada en el tiempo. Esto se conoce a menudo como capacidades distintivas. La búsqueda de capacidades distintivas, definidas como los recursos y habilidades que posee una organización y que la competencia no puede igualar, ha mantenido ocupados a los ejecutivos durante décadas.

Capacitación y desarrollo

•El desarrollo del liderazgo es una prioridad máxima y profundamente arraigada a la cultura •Política de promoción desde el interior •Evaluación continua de las necesidades de capacitación/retroalimentación (360 grados) •Planes de desarrollo individual vinculados a los planes de sucesión •Rotaciones de puestos de trabajo y transferencias internacionales como herramientas para el desarrollo profesional •Participación de los directivos de línea (entrenamiento, tutoría, etc.) •Uso de un sistema para publicar puestos de trabajo y mercados internos de talento

Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas distintas para personas diferentes. Incluso destacados académicos en gestión y ejecutivos experimentados la pasan difícil al tratar de definirla. Sin embargo, algunos conceptos y procesos principales han resistido la prueba del tiempo.

Gestión de la retención •Constante monitoreo de las tasas de agotamiento •Remuneraciones altamente competitivas •Planes de carrera personalizados •Atención de la alta dirección •Acuerdos laborales flexibles •Programas de diversidad diseñados para desarrollar, retener y promover diversos talentos

de horarios, empleo compartido, trabajo a distancia, y “flybacks” para personas que trabajan fuera de casa, ha sido recientemente abierto para los empleados hombres, y ha permitido incrementar la productividad de los equipos, la satisfacción laboral y la motivación personal. 74

Existen muchas iniciativas que muestran que cada vez más com-

pañías están priorizando la gestión del talento. Sin embargo, el estudio concluye que son pocos los profesionales en recursos humanos, los altos directivos y los gerentes de línea que creen que sus organizaciones han resuelto completamente el “rompecabezas de la gestión del talento”. Aunque existen algunas prácticas efectivas para atraer, desarrollar y retener el talento, éstas sólo tendrán éxito si concuerdan con la estrategia empresarial de la compañía, con todos los elementos que componen su sistema de recursos humanos y si están arraigadas al sistema de valores de la empresa.

Günter Stahl es catedrático asociado de Comportamiento Organizacional del INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires. Publicado con autorización de INSEAD – Institut Européen d’Administration des Affaires. Contenido tomado de INSEAD Knowledge. Puede acceder a INSEAD Knowledge en: http://knowledge.insead.edu

Una de las ideas que ha “resistido” la prueba del tiempo es que las estrategias ganadoras deben basarse en la originalidad o en el hecho de ser “diferentes” a la competencia, de modo que los clientes las valoren. Por ejemplo, Michael Porter (1996) señaló que una compañía puede su-

La manera distintiva en que una organización se posiciona en el mercado a fin de obtener una ventaja sobre sus competidores es lo que se conoce como ventaja competitiva. Las organizaciones que identifican oportunidades para crear condiciones de desequilibrio permiten a la compañía cobrar rentas económicas fuera de aquellas que resultan de la perfecta competencia, y luego mantener y proteger esas condiciones durante el mayor tiempo posible. Encontrar el modo de lograr esta “compatibilidad” o congruencia entre una organización y su ambiente (empresarial o competitivo) es una tarea crucial del analista estratégico y competitivo. El analista siem-

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Sinopsis de las mejores prácticas en gestión del talento Reclutamiento y suministro de personal •Estrategia para contar con una reserva de talentos en lugar de contratar para puestos específicos •Relación cercana con escuelas de negocio y universidades líderes •Contratación altamente selectiva •Urgente “propuesta de valor para el empleado”, énfasis en el branding a nivel global •Enfoque en los valores y la compatibilidad cultural, y no sólo en la experiencia y habilidades relacionadas al puesto de trabajo •Evaluación continua del desempeño y potencial •Clasificación en base al perfil de aptitudes de líderes exitosos •Uso de inventarios de talento para selección/sucesión •Diferentes reservas de talentos (ejecutivo/especialista)

I N T E L I G E N C I A C O M P E T I T I VA

Inteligencia competitiva Por Babette Bensoussan y Craig Fleisher de Macquarie Graduate School of Management perar a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia de valor para los clientes que pueda ser preservada en el tiempo. Esto se conoce a menudo como capacidades distintivas. La búsqueda de capacidades distintivas, definidas como los recursos y habilidades que posee una organización y que la competencia no puede igualar, ha mantenido ocupados a los ejecutivos durante décadas.

Capacitación y desarrollo

•El desarrollo del liderazgo es una prioridad máxima y profundamente arraigada a la cultura •Política de promoción desde el interior •Evaluación continua de las necesidades de capacitación/retroalimentación (360 grados) •Planes de desarrollo individual vinculados a los planes de sucesión •Rotaciones de puestos de trabajo y transferencias internacionales como herramientas para el desarrollo profesional •Participación de los directivos de línea (entrenamiento, tutoría, etc.) •Uso de un sistema para publicar puestos de trabajo y mercados internos de talento

Estrategia es una palabra empleada en exceso y que implica cosas distintas para personas diferentes. Incluso destacados académicos en gestión y ejecutivos experimentados la pasan difícil al tratar de definirla. Sin embargo, algunos conceptos y procesos principales han resistido la prueba del tiempo.

Gestión de la retención •Constante monitoreo de las tasas de agotamiento •Remuneraciones altamente competitivas •Planes de carrera personalizados •Atención de la alta dirección •Acuerdos laborales flexibles •Programas de diversidad diseñados para desarrollar, retener y promover diversos talentos

de horarios, empleo compartido, trabajo a distancia, y “flybacks” para personas que trabajan fuera de casa, ha sido recientemente abierto para los empleados hombres, y ha permitido incrementar la productividad de los equipos, la satisfacción laboral y la motivación personal. 74

Existen muchas iniciativas que muestran que cada vez más com-

pañías están priorizando la gestión del talento. Sin embargo, el estudio concluye que son pocos los profesionales en recursos humanos, los altos directivos y los gerentes de línea que creen que sus organizaciones han resuelto completamente el “rompecabezas de la gestión del talento”. Aunque existen algunas prácticas efectivas para atraer, desarrollar y retener el talento, éstas sólo tendrán éxito si concuerdan con la estrategia empresarial de la compañía, con todos los elementos que componen su sistema de recursos humanos y si están arraigadas al sistema de valores de la empresa.

Günter Stahl es catedrático asociado de Comportamiento Organizacional del INSEAD - Institut Européen d’Administration des Affaires. Publicado con autorización de INSEAD – Institut Européen d’Administration des Affaires. Contenido tomado de INSEAD Knowledge. Puede acceder a INSEAD Knowledge en: http://knowledge.insead.edu

Una de las ideas que ha “resistido” la prueba del tiempo es que las estrategias ganadoras deben basarse en la originalidad o en el hecho de ser “diferentes” a la competencia, de modo que los clientes las valoren. Por ejemplo, Michael Porter (1996) señaló que una compañía puede su-

La manera distintiva en que una organización se posiciona en el mercado a fin de obtener una ventaja sobre sus competidores es lo que se conoce como ventaja competitiva. Las organizaciones que identifican oportunidades para crear condiciones de desequilibrio permiten a la compañía cobrar rentas económicas fuera de aquellas que resultan de la perfecta competencia, y luego mantener y proteger esas condiciones durante el mayor tiempo posible. Encontrar el modo de lograr esta “compatibilidad” o congruencia entre una organización y su ambiente (empresarial o competitivo) es una tarea crucial del analista estratégico y competitivo. El analista siem-

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pre intentará saber cómo posicionar a la organización para que alcance la mayor “compatibilidad” posible. Este proceso es la base de la inteligencia competitiva y de la capacidad de pensamiento estratégico. Hoy en día el pensamiento estratégico es crucial, pues nuestras organizaciones compiten en un ambiente cada vez más global, posindustrial, y basado en el conocimiento y la información, contrario al ambiente competitivo de hace algunas décadas, el cual se caracterizó por ser pausado, doméstico e industrial. Los modelos jerárquicos y lineales que dominaron el pensamiento gerencial, y que en algunos casos todavía lo hacen, han dado lugar a acuerdos nuevos, más flexibles, que constantemente se reorganizan a sí mismos, y que se basan en redes. Ningún ejecutivo experimentado puede conocer lo suficiente el terreno competitivo como para tomar todas las decisiones acertadas de la manera en que lo hacían los grandes líderes industriales y militares del pasado. Esta apremiante necesidad de pensamiento estratégico es la razón por la cual las organizaciones requieren mejorar y elevar su inteligencia competitiva.

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Aunque la estrategia y el planeamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores rutas aéreas. To-

mar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la diferencia entre el éxito y el fracaso. La inteligencia competitiva La inteligencia competitiva (IC) es considerada como una disciplina relativamente nueva que empezó a ganar popularidad a partir de 1980. Surgió del desarrollo alcanzado en la economía, el marketing, la teoría militar y la gestión estratégica y continúa evolucionando por sus propios méritos a partir de esas raíces. La IC es considerada en la actualidad como una función dentro de las organizaciones, y tiene el suficiente desarrollo conceptual, apoyo práctico, histórico y empírico como para mantenerse en pie por sí sola. La IC abarca todos los potenciales efectos (esto es amenazas y oportunidades) producidos por los elementos externos del entorno empresarial que repercuten en la competitividad actual y en la habilidad competitiva futura de una organización. La inteligencia puede definirse como el producto de valor añadido que resulta de la recolección, evaluación, análisis, integración e interpretación de toda la información disponible, que responde a uno o más aspectos de las necesidades de un ejecutivo, y que es inmediata o potencialmente significativa al momento de tomar decisiones. La inteligencia es necesaria para reducir la incertidumbre y los riesgos en la toma de decisiones. El propósito de realizar un análisis competitivo es entender mejor a la industria y a los competidores para poder tomar decisiones y desarrollar una estrategia que genere una ventaja competitiva y resultados permanentes de desempeño superiores a los de la competencia. Los resultados del análisis deben ser accionables, es decir que deben estar orientados al futuro, además deben ayudar a los que toman las decisiones a desarrollar mejores estrategias competitivas, facilitar un mejor entendimiento acerca del entorno competitivo, e identificar a los competidores existentes y futuros, sus planes y sus estrategias. El objetivo final del análisis es producir mejores resultados comerciales.

La competitividad en los últimos años La obtención de estos resultados a partir del análisis competitivo se ha convertido en un aspecto muy importante de la competitividad en los últimos años debido a una serie de razones. Primero, la globalización ha aumentado el nivel absoluto de la competencia existente en la mayoría de mercados. En el pasado, las barreras geográficas, físicas y sociopolíticas mantuvieron a los competidores arrinconados y alejados de muchos mercados. Hoy en día los nuevos competidores aparecen rápidamente cada vez que una de estas barreras cae. Estos nuevos competidores pueden competir de modo muy distinto a los ya existentes. Han aprendido en diferentes contextos, encarado a menudo distintas demandas por parte de los clientes, utilizado recursos exclusivos, y entendido a la competencia en base a experiencias y contextos únicos. Debido a esta nueva competencia global, la necesidad de conocer a fondo a los competidores y los contextos empresariales cobra mayor importancia. Segundo, la economía global es considerada más y más como una economía del conocimiento. Debido a las mejoras en los canales de comunicación, la información está disponible en cantidades nunca antes vistas. La información tiene cada vez menos significado y valor. Para crear o mantener una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar

Aunque la estrategia y el planeamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores rutas aéreas. Tomar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la diferencia entre el éxito y el fracaso. los datos y la información de manera única, creando orden a partir del caos y la complejidad, y aprovechando al máximo el conocimiento y transfiriéndolo mientras luchan por ganar experiencia. El conocimiento es la capacidad de actuar y es mayormente tácito, es decir, los individuos típicamente saben más de lo que pueden decir acerca de algo. La conversión del conocimiento en inteligencia y acción es una tarea crucial en la que se basan los procesos de inteligencia competitiva, y requiere de capacidad. La capacidad engloba aspectos como la experiencia, el entendimiento objetivo de las condiciones de la industria y la organización, la toma de decisiones y las habilidades gerenciales, las redes humanas y el hacer juicios intuitivos de valor. La capacidad se desarrolla cometiendo errores, a través de la práctica, la reflexión, la repetición y el entrenamiento. Hoy más que nunca, la economía del conocimiento implica que las organizaciones desarrollen más sus recursos, habilidades, capacidades y por último experiencia, si pretenden mantener una ventaja competitiva.

Tercero, la nueva economía se caracteriza por una creciente imitación, donde los competidores tienen una habilidad nunca antes vista para copiar rápidamente la mayoría de características de un nuevo producto o servicio. Evitar a los imitadores es cada vez más difícil debido a la complejidad del mercado, y a la consiguiente necesidad de involucrar a otras organizaciones en alianzas, colaboraciones con competidores, redes sociales y físicas en expansión, escisiones, y en los siempre cambiantes acuerdos de tercerización y dotación de personal entre organizaciones. Cuarto, hay un aumento en la complejidad y en la velocidad. La base de los mercados cambiantes es la tecnología de comunicación e información que permite que la transferencia de datos se haga a una velocidad nunca antes vista. Este cambio se presenta mientras la habilidad humana para procesar información permanece esencialmente estable. El tiempo que toma el ciclo para introducir un nuevo producto o servicio es más corto y las compañías deben seguir acortándolo mientras aumentan el número de introducciones que hacen para mantenerse por delante de la competencia. Oportuno, preciso y completo La información y los métodos de ayer son cada vez menos efectivos para la toma de decisiones hoy en día –y aún menos efectivos para identificar las oportunidades, problemas y competidores desconocidos del mañana. La mayor parte del tiempo, los encargados de tomar decisiones no desean más datos, hechos o información, en especial si éstos no han sido filtrados o analizados. En su lugar, requieren un flujo con análisis pre-

cisos, completos y oportunos que los ayuden a formular y dirigir la implementación de la estrategia. Una buena inteligencia competitiva requiere un análisis efectivo. Los negocios exitosos y el análisis competitivo requieren un entendimiento profundo de los entornos, industrias y organizaciones. Esto proviene, entre otras cosas, de la experiencia, de los datos y la información sólida, de la decisión adecuada y la utilización de técnicas analíticas, y de modelos de competencia organizados e institucionalizados y, finalmente, de saber cómo competir.

Macquarie Graduate School of Management. Publicado con permiso de MGSM Magazine, revista de negocios de la Universidad Macquaire de Australia.

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pre intentará saber cómo posicionar a la organización para que alcance la mayor “compatibilidad” posible. Este proceso es la base de la inteligencia competitiva y de la capacidad de pensamiento estratégico. Hoy en día el pensamiento estratégico es crucial, pues nuestras organizaciones compiten en un ambiente cada vez más global, posindustrial, y basado en el conocimiento y la información, contrario al ambiente competitivo de hace algunas décadas, el cual se caracterizó por ser pausado, doméstico e industrial. Los modelos jerárquicos y lineales que dominaron el pensamiento gerencial, y que en algunos casos todavía lo hacen, han dado lugar a acuerdos nuevos, más flexibles, que constantemente se reorganizan a sí mismos, y que se basan en redes. Ningún ejecutivo experimentado puede conocer lo suficiente el terreno competitivo como para tomar todas las decisiones acertadas de la manera en que lo hacían los grandes líderes industriales y militares del pasado. Esta apremiante necesidad de pensamiento estratégico es la razón por la cual las organizaciones requieren mejorar y elevar su inteligencia competitiva.

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Aunque la estrategia y el planeamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores rutas aéreas. To-

mar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la diferencia entre el éxito y el fracaso. La inteligencia competitiva La inteligencia competitiva (IC) es considerada como una disciplina relativamente nueva que empezó a ganar popularidad a partir de 1980. Surgió del desarrollo alcanzado en la economía, el marketing, la teoría militar y la gestión estratégica y continúa evolucionando por sus propios méritos a partir de esas raíces. La IC es considerada en la actualidad como una función dentro de las organizaciones, y tiene el suficiente desarrollo conceptual, apoyo práctico, histórico y empírico como para mantenerse en pie por sí sola. La IC abarca todos los potenciales efectos (esto es amenazas y oportunidades) producidos por los elementos externos del entorno empresarial que repercuten en la competitividad actual y en la habilidad competitiva futura de una organización. La inteligencia puede definirse como el producto de valor añadido que resulta de la recolección, evaluación, análisis, integración e interpretación de toda la información disponible, que responde a uno o más aspectos de las necesidades de un ejecutivo, y que es inmediata o potencialmente significativa al momento de tomar decisiones. La inteligencia es necesaria para reducir la incertidumbre y los riesgos en la toma de decisiones. El propósito de realizar un análisis competitivo es entender mejor a la industria y a los competidores para poder tomar decisiones y desarrollar una estrategia que genere una ventaja competitiva y resultados permanentes de desempeño superiores a los de la competencia. Los resultados del análisis deben ser accionables, es decir que deben estar orientados al futuro, además deben ayudar a los que toman las decisiones a desarrollar mejores estrategias competitivas, facilitar un mejor entendimiento acerca del entorno competitivo, e identificar a los competidores existentes y futuros, sus planes y sus estrategias. El objetivo final del análisis es producir mejores resultados comerciales.

La competitividad en los últimos años La obtención de estos resultados a partir del análisis competitivo se ha convertido en un aspecto muy importante de la competitividad en los últimos años debido a una serie de razones. Primero, la globalización ha aumentado el nivel absoluto de la competencia existente en la mayoría de mercados. En el pasado, las barreras geográficas, físicas y sociopolíticas mantuvieron a los competidores arrinconados y alejados de muchos mercados. Hoy en día los nuevos competidores aparecen rápidamente cada vez que una de estas barreras cae. Estos nuevos competidores pueden competir de modo muy distinto a los ya existentes. Han aprendido en diferentes contextos, encarado a menudo distintas demandas por parte de los clientes, utilizado recursos exclusivos, y entendido a la competencia en base a experiencias y contextos únicos. Debido a esta nueva competencia global, la necesidad de conocer a fondo a los competidores y los contextos empresariales cobra mayor importancia. Segundo, la economía global es considerada más y más como una economía del conocimiento. Debido a las mejoras en los canales de comunicación, la información está disponible en cantidades nunca antes vistas. La información tiene cada vez menos significado y valor. Para crear o mantener una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar

Aunque la estrategia y el planeamiento pueden indicar a una organización la dirección en la cual moverse y el punto en el cual el viaje debe terminar, la inteligencia identifica e ilumina las tormentas en el horizonte y permite al piloto beneficiarse de las mejores rutas aéreas. Tomar la decisión correcta depende de la calidad de la información disponible. La inteligencia a menudo determina la diferencia entre el éxito y el fracaso. los datos y la información de manera única, creando orden a partir del caos y la complejidad, y aprovechando al máximo el conocimiento y transfiriéndolo mientras luchan por ganar experiencia. El conocimiento es la capacidad de actuar y es mayormente tácito, es decir, los individuos típicamente saben más de lo que pueden decir acerca de algo. La conversión del conocimiento en inteligencia y acción es una tarea crucial en la que se basan los procesos de inteligencia competitiva, y requiere de capacidad. La capacidad engloba aspectos como la experiencia, el entendimiento objetivo de las condiciones de la industria y la organización, la toma de decisiones y las habilidades gerenciales, las redes humanas y el hacer juicios intuitivos de valor. La capacidad se desarrolla cometiendo errores, a través de la práctica, la reflexión, la repetición y el entrenamiento. Hoy más que nunca, la economía del conocimiento implica que las organizaciones desarrollen más sus recursos, habilidades, capacidades y por último experiencia, si pretenden mantener una ventaja competitiva.

Tercero, la nueva economía se caracteriza por una creciente imitación, donde los competidores tienen una habilidad nunca antes vista para copiar rápidamente la mayoría de características de un nuevo producto o servicio. Evitar a los imitadores es cada vez más difícil debido a la complejidad del mercado, y a la consiguiente necesidad de involucrar a otras organizaciones en alianzas, colaboraciones con competidores, redes sociales y físicas en expansión, escisiones, y en los siempre cambiantes acuerdos de tercerización y dotación de personal entre organizaciones. Cuarto, hay un aumento en la complejidad y en la velocidad. La base de los mercados cambiantes es la tecnología de comunicación e información que permite que la transferencia de datos se haga a una velocidad nunca antes vista. Este cambio se presenta mientras la habilidad humana para procesar información permanece esencialmente estable. El tiempo que toma el ciclo para introducir un nuevo producto o servicio es más corto y las compañías deben seguir acortándolo mientras aumentan el número de introducciones que hacen para mantenerse por delante de la competencia. Oportuno, preciso y completo La información y los métodos de ayer son cada vez menos efectivos para la toma de decisiones hoy en día –y aún menos efectivos para identificar las oportunidades, problemas y competidores desconocidos del mañana. La mayor parte del tiempo, los encargados de tomar decisiones no desean más datos, hechos o información, en especial si éstos no han sido filtrados o analizados. En su lugar, requieren un flujo con análisis pre-

cisos, completos y oportunos que los ayuden a formular y dirigir la implementación de la estrategia. Una buena inteligencia competitiva requiere un análisis efectivo. Los negocios exitosos y el análisis competitivo requieren un entendimiento profundo de los entornos, industrias y organizaciones. Esto proviene, entre otras cosas, de la experiencia, de los datos y la información sólida, de la decisión adecuada y la utilización de técnicas analíticas, y de modelos de competencia organizados e institucionalizados y, finalmente, de saber cómo competir.

Macquarie Graduate School of Management. Publicado con permiso de MGSM Magazine, revista de negocios de la Universidad Macquaire de Australia.

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E L E M E N TO S C L AV E S D E L M A R K E T I N G S O C I A L

E

l término “marketing social” fue utilizado por primera vez por Philip Kotler y Gerald Zaltman en 1971. Se ha debatido mucho acerca de su definición y práctica, pero recientemente ha sido definido por el National Social Marketing Centre (NSM Centre), como:

“…la aplicación sistemática del marketing junto con otros conceptos y técnicas a fin de alcanzar metas conductuales específicas en beneficio del público o la sociedad” (2006).

78

El marketing social no sólo recurre a los principios y técnicas del marketing, sino también al conocimiento acumulado en otras disciplinas, tales

elementos claves del marketing social Por Jeff French de National Social Marketing Centre

como la psicología conductual, la sociología, la antropología, la promoción de la salud, el desarrollo y la regeneración de una comunidad. En ese sentido, el marketing social es un campo de estudio muy parecido al marketing, una especie de “técnica” más que una disciplina basada puramente en teorías.

El marketing social comienza y termina con un enfoque en el individuo dentro de su contexto social. Su principal preocupación es asegurar que todas las intervenciones se basen y respondan direc-

El NSM Centre es una sociedad estratégica entre el National Consumer Council (Consejo Nacional del Consumidor) y el Department of Health (Departamento de Salud), y está a la vanguardia en el desarrollo del marketing social en el Reino Unido. Además de proporcionar la definición actual y la base teórica del marketing social, el NSM Centre juega un papel crucial en el desarrollo de aptitudes y habilidades. Los elementos claves del marketing social El enfoque en las personas

tamente a las necesidades y deseos de ese individuo, en lugar de que sea él quien se adapte a las necesidades del servicio o de la intervención. Los objetivos conductuales claros La preocupación del marketing social es lograr impactos cuantificables. Para establecer objetivos conductuales

se requiere ir más allá del enfoque tradicional del cambio conductual y reconocer la naturaleza dinámica del comportamiento dentro de la población. La teoría del comportamiento Las intervenciones del marketing social deben evaluar y recurrir a teorías de diferentes disciplinas y profesiones, enfocándose en identificar aquellas que ofrezcan el mayor potencial para entender las influencias en el comportamiento. El desarrollo de perspectivas El marketing social es impulsado por perspectivas que

sirven como guía práctica para seleccionar y desarrollar intervenciones una vez que se ha comprendido el tema desde el punto de vista de la audiencia. El desarrollar dicha perspectiva significa dejar atrás información tradicional así como la recopilación de información de inteligencia que ha caracterizado los programas de comunicación del

sector público en el pasado, y observar más de cerca el por qué las personas se comportan en la forma en que lo hacen. El intercambio La teoría del intercambio señala que si las personas van a cambiar su comportamiento o el trabajo colectivo que realizan en pro de un cambio social, necesitan creer que la recompensa por dicha acción vale el precio que pagan. El marketing social hace énfasis en que es crucial comprender qué se va a “ofrecer” como premio o recompensa, basándose en lo que las personas valoran y consideran importante. La competencia El marketing social utiliza el concepto de competencia para examinar todos los factores que compiten por la atención de las personas y su voluntad o habilidad para

adoptar un comportamiento deseado. Examina tanto la competencia externa como interna. La segmentación Va más allá de las formas tradicionales de “selección” utilizadas en el sector público y que se centran en características demográficas o información epidemiológica, pues toma en cuenta formas alternativas para agrupar a las personas y elaborar sus perfiles en base a su comportamiento.

La intervención y la mezcla de marketing El marketing social señala que ante una determinada situación existe una variedad de opciones o enfoques de intervención que podrían utilizarse para alcanzar un objetivo particular con diferentes grupos de personas. Una sola intervención es menos efectiva que múltiples intervenciones en diferentes niveles. También es importante considerar el equilibrio o la mezcla entre las intervenciones. ¿Cómo se aplica el marketing social? Los conceptos y principios del marketing social pueden uti-

lizarse estratégicamente para asegurar que el cliente sea el foco al momento de identificar y seleccionar intervenciones apropiadas. El marketing social operativo es un proceso planeado y elaborado sistemáticamente para lograr metas conductuales específicas. En el centro de todo el trabajo del NSM Centre están los Puntos de Referencia Nacio-

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E L E M E N TO S C L AV E S D E L M A R K E T I N G S O C I A L

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l término “marketing social” fue utilizado por primera vez por Philip Kotler y Gerald Zaltman en 1971. Se ha debatido mucho acerca de su definición y práctica, pero recientemente ha sido definido por el National Social Marketing Centre (NSM Centre), como:

“…la aplicación sistemática del marketing junto con otros conceptos y técnicas a fin de alcanzar metas conductuales específicas en beneficio del público o la sociedad” (2006).

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El marketing social no sólo recurre a los principios y técnicas del marketing, sino también al conocimiento acumulado en otras disciplinas, tales

elementos claves del marketing social Por Jeff French de National Social Marketing Centre

como la psicología conductual, la sociología, la antropología, la promoción de la salud, el desarrollo y la regeneración de una comunidad. En ese sentido, el marketing social es un campo de estudio muy parecido al marketing, una especie de “técnica” más que una disciplina basada puramente en teorías.

El marketing social comienza y termina con un enfoque en el individuo dentro de su contexto social. Su principal preocupación es asegurar que todas las intervenciones se basen y respondan direc-

El NSM Centre es una sociedad estratégica entre el National Consumer Council (Consejo Nacional del Consumidor) y el Department of Health (Departamento de Salud), y está a la vanguardia en el desarrollo del marketing social en el Reino Unido. Además de proporcionar la definición actual y la base teórica del marketing social, el NSM Centre juega un papel crucial en el desarrollo de aptitudes y habilidades. Los elementos claves del marketing social El enfoque en las personas

tamente a las necesidades y deseos de ese individuo, en lugar de que sea él quien se adapte a las necesidades del servicio o de la intervención. Los objetivos conductuales claros La preocupación del marketing social es lograr impactos cuantificables. Para establecer objetivos conductuales

se requiere ir más allá del enfoque tradicional del cambio conductual y reconocer la naturaleza dinámica del comportamiento dentro de la población. La teoría del comportamiento Las intervenciones del marketing social deben evaluar y recurrir a teorías de diferentes disciplinas y profesiones, enfocándose en identificar aquellas que ofrezcan el mayor potencial para entender las influencias en el comportamiento. El desarrollo de perspectivas El marketing social es impulsado por perspectivas que

sirven como guía práctica para seleccionar y desarrollar intervenciones una vez que se ha comprendido el tema desde el punto de vista de la audiencia. El desarrollar dicha perspectiva significa dejar atrás información tradicional así como la recopilación de información de inteligencia que ha caracterizado los programas de comunicación del

sector público en el pasado, y observar más de cerca el por qué las personas se comportan en la forma en que lo hacen. El intercambio La teoría del intercambio señala que si las personas van a cambiar su comportamiento o el trabajo colectivo que realizan en pro de un cambio social, necesitan creer que la recompensa por dicha acción vale el precio que pagan. El marketing social hace énfasis en que es crucial comprender qué se va a “ofrecer” como premio o recompensa, basándose en lo que las personas valoran y consideran importante. La competencia El marketing social utiliza el concepto de competencia para examinar todos los factores que compiten por la atención de las personas y su voluntad o habilidad para

adoptar un comportamiento deseado. Examina tanto la competencia externa como interna. La segmentación Va más allá de las formas tradicionales de “selección” utilizadas en el sector público y que se centran en características demográficas o información epidemiológica, pues toma en cuenta formas alternativas para agrupar a las personas y elaborar sus perfiles en base a su comportamiento.

La intervención y la mezcla de marketing El marketing social señala que ante una determinada situación existe una variedad de opciones o enfoques de intervención que podrían utilizarse para alcanzar un objetivo particular con diferentes grupos de personas. Una sola intervención es menos efectiva que múltiples intervenciones en diferentes niveles. También es importante considerar el equilibrio o la mezcla entre las intervenciones. ¿Cómo se aplica el marketing social? Los conceptos y principios del marketing social pueden uti-

lizarse estratégicamente para asegurar que el cliente sea el foco al momento de identificar y seleccionar intervenciones apropiadas. El marketing social operativo es un proceso planeado y elaborado sistemáticamente para lograr metas conductuales específicas. En el centro de todo el trabajo del NSM Centre están los Puntos de Referencia Nacio-

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Triángulo del cliente

Comportamiento y objetivos conductuales Perspectiva

ia ete

mp Co

io

Intervención y mezcla de marketing

mb

ca

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nc

Int

CONSUMIDOR

Segmentación de la audiencia

figura 1

nales: ocho elementos clave que deberían estar presentes en una campaña de marketing social. Estos criterios son resaltados en nuestro triángulo del consumidor: figura 1 El marketing social tiene el potencial de convertirse en una herramienta clave para convencer a las personas y a aquellos encargados de tomar decisiones – y que están en la posición de influir en los factores determinantes de la salud y las condiciones de riesgo – para que hagan cambios significativos.

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Conclusión En tiempos en que la confianza en las instituciones cívicas disminuye, la sociedad se fragmenta y el consumismo se eleva, el marketing social ofrece una manera más relevante, aceptable, evidente y sistemática de desarrollar intervenciones lideradas por

el Estado. A través de su enfoque, basado en perspectiva, competencia e intercambio, el marketing social busca comprender y equilibrar los derechos de los individuos y de la sociedad mediante incentivos que maximicen los beneficios personales así como el bienestar de nuestras comunidades. El marketing social no pretende decir a las personas qué hacer; es el arte de comprender qué puede ayudar a los individuos a elegir aquello que les proporcione una vida mejor, para ellos mismos y para los demás. En resumen, las personas del sector público que trabajan en marketing deben saber qué hacer para que la alternativa social positiva sea la alternativa más fácil y gratificante, y para no ser vistos como agentes de un Estado protector. El crecimiento que podría tener el marketing social en los próximos años es una gran oportunidad para aquellos que trabajan en marketing en el sector comercial. Las habilidades para el marketing son escasas en muchas organizaciones del sector público y habrá muchas oportunidades en el futuro para que aquellos con las habilidades adecuadas apoyen a las organizaciones de dicho sector en el desarrollo de sus programas de conducta.

Jeff French es director del National Social Marketing Centre.

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Revista MANAGEMENTSociety - Edicio Nº 14  

Febrero - Marzo 2009

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