Revista Andalucia Management 2014 by Management Activo

5 aĂąos creando oportunidades para tu empresa 13 de noviembre de 2014 Palacio de Ferias y Congresos de MĂĄlaga w w w . a n d a l u c i a m a n a g e m e n t . c o m S Ă g u e n o s

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T w i t t e r :

@ a m c o n g r e s o

carta de presentación

Es un gusto, celebrar un lustro Ya son cinco las ediciones que se han celebrado de Andalucía Management, incluyendo ésta en la que nos encontramos. Para nosotros, los miembros del Consejo, es un motivo de orgullo comprobar como el trabajo que realizamos y el interés que ponemos en buscar a los mejores profesionales que tengan experiencias importantes que contar y la capacidad de comunicación para hacerlo, obtiene el apoyo que, año tras año, todos los asistentes demuestran con su presencia y opiniones. En esta ocasión, hemos buscado la participación de expertos en gestión de personas, management y estrategia empresarial que, por su trayectoria profesional, tienen conocimientos y experiencia sobrada para poder ofrecer sus ideas y planteamientos en las distintas áreas de la empresa. Así mismo, celebramos la cuarta edición de los Premios Andalucía Management que, en sus distintas categorías, buscan reconocer la labor que las empresas regionales realizan, demostrando que el tejido empresarial andaluz está al nivel de lo que de una Comunidad Autónoma como Andalucía se espera. Esperando que las expectativas que te marques en tu asistencia puedan ser satisfechas por el programa que hemos preparado, es seguro de que todo el equipo que conformamos Andalucía Management 2014 estamos a tu disposición para que, otro año más, sea una jornada útil, práctica y de gran interés para tu trabajo diario. Eduardo Vizcaíno de Sas Miembro del Consejo de Andalucía Management 3

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Marcas con Alma José Vilches Director General de Navidul (Campofrio Food Group) Trabaja desde 1997 en Campofrío, la tercera compañía española de alimentación y bebidas, donde fue previamente Director de Marketing. Desde esta posición ha contribuido al crecimiento de la marca en los últimos años hasta situarla como referente y líder indiscutible del mercado español del jamón curado.

Está casi todo dicho sobre las marcas. El volumen de literatura técnica sobre el tema es amplísimo, y sin embargo, el éxito en su gestión se presenta muy pocas veces y cada vez en menor medida. Todas las marcas tienen su propia personalidad, a la que técnicamente llamamos posicionamiento. Pero sólo unas pocas poseen ese carácter especial que las hace mucho más atractivas para los consumidores. Esas son las “marcas con alma”. Es difícil concluir qué les ha llevado al verdadero éxito. Una marca es a priori una caja vacía a la que vamos dotando de contenido y que va tomando forma a medida que vamos sumando experiencias alrededor de ella, convirtiéndose en una realidad tangible en la vida de los consumidores con los que se relaciona de tú a tú y a los que aporta momentos de disfrute, simpatía, amor u odio como lo puede hacer una persona. Pero hay condiciones que veo repetirse en la gestión de esas pocas marcas con alma, principios obvios que sin embargo a menudo se olvidan. En primer lugar y de manera destacada, en el éxito se repite la existencia de equipos de marketing apasionados con su trabajo y que encuentran el apoyo en la dirección de la compañía. En una organización son clave los profesionales que disfrutan con lo que hacen, que viven sus marcas y sus productos como si fueran sus dueños (en realidad lo son). Que son capaces de obtener recursos y de transmitir su visión al resto de la organización, haciendo de motor de ésta y consiguiendo que todos se muevan en la misma dirección. La gestión de marketing debe ser una experiencia vocacional. Esta aproximación romántica es absolutamente crítica a la hora de conseguir resultados reales. También es imprescindible la consistencia en todas las 4

acciones llevadas a cabo (todo comunica, no sólo la publicidad) y durante largos periodos de tiempo. A menudo cambios en los equipos se traducen en cambios en las acciones de marketing de la marca, con deseo de dejar la propia impronta de aquellos que la manejan. Esto es un error muy común que hace que, estrategias exitosas, no lleguen a calar porque los tiempos en que se mueve un consumidor en su contacto con las marcas son mucho más lentos que los de los profesionales que las gestionan. Y no podemos olvidar la diferenciación, el uso de conceptos innovadores y propios que conecten con la gente a través de un vínculo emocional, establecido a partir de ofertas de marca, relevantes, creíbles y coherentes que vayan más allá de la pura propuesta racional, en un mundo en que la tecnología iguala a casi todos los productos físicos. En el mercado de desodorantes, donde reinaban atributos técnicos de producto (Nivea efectividad, Rexona durabilidad), la multinacional Unilever consiguió con Axe establecer una propuesta basada en la atracción sexual tratada con humor, que revolucionó el sector e hizo crecer a la marca de forma muy rentable. En el mercado de embutidos, la marca Campofrío transformó su comunicación para hablar de nuestra manera de entender la vida, simpatizando con los consumidores y obteniendo su preferencia más allá de otros factores. Nuestra conexión emocional con las marcas que consumimos ha cambiado en estos años de cambios drásticos. Para la gente las marcas no son hoy tan necesarias como antes. Muchas de ellas nos han decepcionado en nuestra relación mutua. Así que si queremos que recuperen el favor de la gente y se conviertan en “marcas con alma” tendremos que trabajar mucho más duro, más apasionadamente y mejor.

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La primera y más explícita reacción de la crisis en la economía española fue el desplome de la demanda interna. Ello fue consecuente con el desplome del sector con más protagonismo en la tracción de la economía española durante los años de expansión. La elevación del desempleo y el elevado nivel de endeudamiento de familias y empresas, ayudan a entender esa debilidad de la demanda desde entonces. Y esa contracción en la principal fuente del crecimiento español es la que explica el vuelco hacia el exterior de un buen número de empresas. Nunca antes habíamos contemplado crecimientos de las exportaciones de bienes y servicios como en estos años de crisis. No es tampoco fácil encontrar casos de otras economías en las que, en tan poco tiempo, se haya pasado de tener un déﬁcit en la balanza de pagos por cuenta corriente del 10% del PIB al superávit actual.

Emilio Ontiveros

Presidente de Analístas Económicos FInancieros

Catedrático de Economía de la Empresa en la Universidad Autónoma de Madrid. Fundador y Presidente de Analistas Financieros Internacionales. Dirigió la revista Economistas, del Colegio de Economistas de Madrid, y forma parte de diversos consejos de redacción de publicaciones especializadas.

De la necesidad, virtud

Además del aumento de las ventas al exterior, hay dos factores igualmente destacables: el aumento en el número de exportadores y el de la diversificación geográfica de los destinos de las exportaciones. El primero refuerza esa pretensión de hacer de la necesidad virtud de muchos empresarios españoles. Es tanto más meritorio cuanto menor es la dimensión media de las empresas españolas, cuando se compara con los censos de exportadores de otros países europeos. La diversificación geográfica no es menos significativa: aunque la eurozona siga siendo mayoritaria, en estos últimos años se han ampliado los destinos no europeos. El problema, es que esos esfuerzos no están siendo suficientemente compensados por el comportamiento de dos variables que son esenciales en la competitividad, en particular de las pequeñas y medianas empresas: la evolución del tipo de cambio del euro frente al dólar y la disposición de financiación suficiente y a precios adecuados para expandir y modernizar esa capacidad de exportación. Un euro caro y tipos de interés más elevados que los que pagan las empresas de otros países de la eurozona, hace menos llevadero el esfuerzo de salida al exterior de la mayoría de nuestras empresas, la principal virtud que esta crisis ha dejado en la economía española. 5

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Se dedica actualmente a la consultoría para organizaciones sin ánimo de lucro y al asesoramiento en distintos ámbitos sobre responsabilidad social, formando parte, entre otros, del Consejo Social del grupo Inditex. Asociada de Top Training, consultora especializada en el desarrollo de personas y organizaciones, es además conferenciante y escritora.

Paula Farias Ex presidenta de Médicos sin Fronteras

¿Es la responsabilidad social una cuestión de la que cabe mantenerse al margen o es una faceta necesaria e imprescindible del buen hacer? En un mundo cada vez más globalizado, asistimos al espectáculo de ver cómo los Estados, día a día, son menos soberanos a la hora de decidir sobre cuestiones sociales, pues sus líneas vienen ya secuestradas de partida por intereses superiores y transnacionales. De este modo las riendas de la protección social dejan de estar totalmente en sus manos, y por tanto cabría pensar que hay otros a los que también se puede reclamar tal responsabilidad. Queda pues sobre la mesa la cuestión de sobre quienes, aparte del Estado, recae ahora esa parte de responsabilidad compartida. Y es entonces cuando los discursos se llenan de conceptos vagos como son los mercados, cuando se habla de ellos como “entes” con vida propia; o los actores globales, cuando nadie parece ponerse de acuerdo en deﬁnir exactamente en qué consiste eso de ser un “actor global”. Pero más allá de las vaguedades, a menudo

interesadas, el problema es que cuanto más abstracto es el personaje, más difícil es pedirle cuentas. Y puesto que lo abstracto no da respuestas se procede a buscar un interlocutor válido al que formularle las preguntas. Y es en esa búsqueda cuando las miradas de la sociedad giran y se vuelven cada vez de un modo más determinante hacia lo tangible, es decir a aquello a lo que somos capaces de ponerle rostro, nombre, logo... Y de este modo las empresas quedan, en muchas ocasiones, sin pretenderlo, enfrentadas al dilema de decidir hasta dónde llegan sus obligaciones sociales y cuánto pueden o deben desviarse éstas de las que tienen con sus accionistas y su cuenta de resultados. Un dilema frente al que han de posicionarse, porque la cuestión es que desde el momento en que alguien tiene capacidad de incidir y generar cambios, independientemente de la dimensión y el alcance que estos puedan tener, desde ese momento, se convierte en responsable, tanto de generar los cambios como de no hacerlo. El dilema está ahí, sobre la mesa, y se puede ignorar, del mismo modo que se puede asumir el reto, pero no ha de caber la duda de que sea cual sea la posición

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El valor de lo intangible que se adopte, esa sociedad que busca interlocutores estará observando. Lo intangible es sin duda un valor en alza, difícil de cuantificar, pero capaz de inclinar balanzas y de definir, entre otras cosas, lo que vale el nombre y la marca. El decidir en qué lugar situarse entre los dos extremos de un péndulo que por un lado prioriza la cuenta de resultados y por otro lidera procesos de rearme social, es lo que determinará hacia donde se inclina esa balanza y cuánto de respeto y credibilidad habrá en ella. Ahora bien, ante un mundo en el que vemos cómo el descrédito campa a sus anchas por tantos sectores e instituciones, la nariz de la sociedad se afina, se vuelve, además de desconfiada, discriminatoria y rápida en detectar lo que no es del todo veraz. Y así, con esta predisposición a cuestionarlo todo y a creer, pero con

precaución y recelo, cada vez quedará menos espacio para una responsabilidad social corporativa que no esté construida sobre el compromiso y la asunción real de responsabilidades. Cada vez quedará menos espacio para esa RSC de manidas siglas, que en tantas ocasiones no constituye más que otro pilar del departamento de marketing o de recursos humanos. Y es que afortunadamente, a esa sociedad de conﬁanza quebradiza, parece quedarle cada vez menos espacio para el papel mojado. Así pues, situándose en el punto correcto del péndulo, eligiendo cuál debe ser el peso de las personas en la ecuación ﬁnal y eligiendo la textura adecuada de la mano que habrá de dirigir una empresa en un marco global que, en lo social, tiende a la laxitud, se estará construyendo marca y nombre y apostando por que sea largo el trazado del camino que queda por delante.

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Retos vitales: no son una maratón, son una aventura

Albert Bosch Aventurero y emprendedor

Asumir retos es fundamental si queremos hacer algo interesante en la vida, sea a nivel personal, profesional, social, cultural o deportivo. Pero demasiado a menudo se piensa que afrontar un reto requiere sólo mucho trabajo y capacidad de superación, y no se quiere ver que gestionar cualquier proyecto un poco ambicioso en la vida, es un ejercicio radical en 360º. Para explicarlo voy a desarrollar una metáfora que parte de mi propia experiencia como deportista y aventurero. Se suele creer que afrontar un reto en la vida es como correr una maratón, pero no es así. Cierto es que una maratón requiere mucho esfuerzo, disciplina, sacriﬁcio y perseverancia, cualidades fundamentales para afrontar cualquier desafío; pero estos factores son los fáciles, pues sólo dependen de uno mismo. En una maratón, el entorno no se mueve, todo está organizado, hay ﬂechas, gente animando, médicos preparados, no se asume riesgo alguno, y el coste de oportunidad es muy bajo, pues en caso de fallar, siempre encontraremos otras maratones para correr cuando nos plazca. Creo que afrontar proyectos intensos en la vida se podría comparar más a una aventura que a una maratón. En cualquier aventura un poco ambiciosa, el esfuerzo, la perseverancia, la disciplina y el saber sufrir es un mínimo indispensable. Que a nadie se le ocurra emprender cualquier expedición sin haber preparado al máximo lo que depende de él, o sea, sus capacidades. Pero a partir de allí, cada uno es responsable de escoger el 8

rumbo; de organizarlo todo; de buscar ﬁnanciación: de encontrar la motivación en su propia convicción; de asumir que el coste de oportunidad es elevado, tanto por lo que ha sacriﬁcado y dejado de hacer, como porqué le costará mucho volver a tener otra oportunidad como aquella; y de entender que en los retos vitales o profesionales importantes, suele haber riesgo, normalmente directamente proporcional al interés del proyecto. La sociedad parece empeñada en hacernos creer que si trabajamos mucho, nos esforzamos mucho, estudiamos mucho y hacemos los deberes de buen ciudadano, luego encontraremos una autopista, un circuito lleno de señales de dirección, seguridades, alternativas y buen acompañamiento. A veces se da esta situación idílica que relaciona capacidad directa de esfuerzo con logro, pero normalmente, señoras y señores, afrontar retos es más complicado: No hay ninguna autopista, no hay ninguna ruta marcada. El futuro siempre es un mapa virgen, sin indicar, incierto, cambiante y complejo; pero también apasionante y lleno de oportunidades. Pero tenemos que entender que esto no es una maratón dónde sólo nos podemos dedicar a lo que depende de nosotros mismos, a lo que nos gusta, queremos o sabemos hacer. Para avanzar en los retos de la vida necesitamos adoptar una actitud más aventurera y entender que, aparte de nuestras habilidades y capacidad de trabajo, debemos ser responsables de todo el resto: rumbo, decisiones clave, etapas, incertidumbre, gestión de riesgos y búsqueda de oportunidades. ¡Os deseo una buena aventura vital llena de retos apasionantes!

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Crowdfunding, mucho más que una herramienta de financiación El auge del Crowdfunding en nuestro país, así como la falta de una directiva europea que marque las “reglas del juego”, ha impulsado su reciente regulación en España. Teniendo en cuenta que la mayoría de los países europeos ya cuentan con un marco legal desarrollado en este sector, dicha regulación era más que necesaria. Esta herramienta de financiación tiene que contar con una seguridad jurídica que proteja a los inversores a través de unos estándares mínimos de transparencia y derechos de información; y que profesionalice el sector y ordene la actividad. Sin embargo, en los últimos meses han sido muchas las críticas a la regulación del Equity Crowdfunding, donde los inversores obtienen un porcentaje del capital de la sociedad que explota el proyecto financiado o del beneficio del proyecto y del Crowdlending, financiación consistente en el otorgamiento de préstamos a través de los cuales los inversores obtienen intereses. Así, por un lado, se limitan los importes de inversión de forma que dejan de motivar a los inversores y a las plataformas intermediadoras, siendo además muy bajos en comparación con los establecidos en otros mercados europeos. Por otro lado, no se hace distinción entre los diferentes tipos de inversores –individuales o profesionales–. Y por si todo esto fuera poco, la presente propuesta regulatoria resulta proteccionista, no permitiendo el desarrollo natural del mercado de Crowdfunding que, según el estudio publicado por InfoCrowdsourcing en marzo de 2014, mueve en España alrededor de 19 millones de euros. No obstante las críticas, en el contexto social-económico actual, tanto el Equity Crowdfunding como el Crowdlending conceden grandes ventajas tanto a emprendedores en el lanzamiento de sus start-ups como a empresarios en el desarrollo de sus PYMES. Este tipo de financiación colectiva es muy atractiva para aquellos proyectos que se encuentran en sus comienzos o empresas que están en proceso de desarrollo y cuentan con poco patrimonio, ya que difícilmente por su perfil crediticio podrían obtener una financiación bancaria. Las mencionadas modalidades de Crowdfunding son un verdadero impulsor y creador de proyectos, que otorgan, a través de las respuestas de los inversores, un feedback 10

Alberto Mata Rodríguez Abogado del departamento de Banca y Mercado de Capitales de Gómez-Acebo & Pombo. Nombrado mejor abogado joven del mundo por la International Bar Association en 2013. Colabora con el Banco Mundial en la elaboración del informe Doing Business y ha sido becario de la unidad legal, ﬁnanciera y ﬁscal del Fondo Monetario Internacional.

directo del grado de aceptación del proyecto en el mercado. Además, la utilización de esta herramienta tiene un gran impacto en términos de marketing y publicidad, ya que los propios inversores son los primeros interesados en potenciar el proyecto en el que han invertido intentando conseguir el mayor retorno para su inversión. Finalmente, el Crowdfunding –concebido para el micro mecenazgo de muchos pequeños inversores– evita la pérdida de control sobre el proyecto o sociedad explotadora del proyecto. Por tanto, con independencia del marco regulatorio actual, la posibilidad de obtener financiación a través del Crowdfunding no debería caer en el olvido y debería ser analizada desde un punto de vista estratégico y global con objeto de aprovechar todas sus ventajas. En la medida en que el mercado siga siendo atractivo, el regulador no tendrá más remedio que ser más flexible y potenciar –en lugar de limitar– esta nueva fuente de financiación que supone una total ruptura con la tradicional.

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Talento sostenible José Ignacio Jiménez Socio Director de Talengo

Es casi imposible leer un periódico salmón sin que salte a nuestros ojos un artículo sobre la desigualdad creciente en el mundo. Parece que Thomas Piketty nos ha puesto, a través de su libro El Capital en el siglo XXI y su consiguiente éxito de ventas en Estadios Unidos el tema de moda, con el apoyo de Paul Krugman y el resto del entorno demócrata por supuesto. Algunas perlas de Piketty son: “¿Cómo hacer rápidamente una fortuna?, se plantean en este momento miles de jóvenes que se encuentran en la misma situación que Usted. Tienen que devorarse unos a otros como ﬁeras. Hay que entrar en esta masa de hombres como una bala de cañón o deslizarse en ella como la peste. La honradez no sirve para nada... La corrupción es lo que prima, el talento es raro. Por eso, la corrupción es el arma de la mediocridad que abunda, y sentirá Usted sus alﬁlerazos por todas partes”. Quizás necesitemos de un Piketty histriónico para darnos cuenta de la deriva de la desigualdad, pero lógicamente la visión maniquea que expresa en su libro es exagerada. Y por supuesto histriónica es su teoría expresada a través de la referencia de la obra de Balzac, Papá Goriot, donde uno de sus personajes se expresa sobre la estructura de los ingresos y la riqueza a principios del siglo XIX, donde la única manera de vivir desahogadamente era haber heredado y donde el trabajo, la educación y el mérito no conducían a nada. Pikettty expresa de esta manera el renacer de aquella plutocracia apenas un siglo y medio después y el imperio creciente del capital/ patrimonio/herencia sobre los valores tradicionales de trabajo/educación/meritocracia.

Es cierto que actualmente coexisten dos mundos paralelos: por un lado una población con enormes desigualdades en el acceso a los servicios esenciales y al mismo tiempo unas cotas nunca alcanzadas de desarrollo tecnológico, información y valor económico. La coexistencia de estos dos mundos exige un necesario cambio de paradigma y el concepto a resaltar y reivindicar es el de Sostenibilidad. Y dentro de este concepto que engloba todos los ámbitos de gestión económica, empresarial y social, me resulta especialmente importante en lo que afecta a la educación. Este mundo global está desde mi punto de vista acelerando exponencialmente los niveles de formación necesarios para participar en este juego. Y desde luego aquí, de no remediarse, las desigualdades se están produciendo de manera muy marcada y preocupante, en un camino radicalmente contrario a lo que entendemos por sostenible. En España tenemos un serio problema educativo que puede resumir la situación al menos en nuestro entorno inmediato. España necesita una clara mejora de su sistema educativo actualmente generador de guetos cualitativos que juegan a favor de una desigualdad marcadísima en la educación en favor de quien puede pagarla. Es cierto que se ha producido un cambio radical en por ejemplo el índice de alfabetización desde la investidura de Juan Carlos I a la de Felipe VI. Pero también es cierto que el acceso a las universidades privadas de prestigio versus las públicas, en claro proceso de degradación se ha reducido en favor de las clases más favorecidas incrementado la brecha de desigualdad, esta vez educativa. Si no generamos educación sostenible y por tanto talento sostenible una vuelta a la plutocracia del siglo XIX es totalmente posible, no a través del Capital patrimonial como señala erróneamente Piketty sino a través del Capital humano, para mí el centro de toda sociedad libre y sostenible. Y, en cualquier caso, preparémonos en el corto plazo para una vuelta a la situación pre-crisis de Guerra por el Talento, donde va a resultar muy difícil a las empresas de nuevo contratar su capital humano y el muy cualiﬁcado puede que se vaya en masa al Pacíﬁco donde será muy bien remunerado. Los efectos pueden ser impredecibles. 11

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“Para salir de la crisis necesitamos hacer cosas diferentes” Jordi Sevilla

Ex Ministro de Administraciones Públicas y Senior Councellor de PriceWaterHouseCoopers

Es Economista del Estado. Ha sido portavoz económico del Grupo Parlamentario Socialista (PSOE) desde el año 2000 hasta el 2004 y posteriormente fue Ministro de Administraciones Públicas desde 2004 hasta 2007. En la actualidad es Senior Councellor de PriceWaterhouseCoopers y profesor asociado del Instituto de Empresa. iene una columna semanal en el suplemento Mercados de El Mundo. Es autor de varios, siendo el último de ellos: “La economía en dos tardes”.

¿Comparte la percepción de que estamos saliendo de la crisis? Creo más ajustado decir que estamos saliendo de la recesión (caída del PIB) pero todavía no de la crisis (caída de empleo). Hemos pasado de un decrecimiento del -1% a un crecimiento del +1% del PIB y eso es un cambio de tendencia, pero insuﬁciente. La diferencia es importante porque hay gente en España que solo ha vivido la recesión (aquellos que no han perdido el empleo y no estaban hipotecados) aunque otros muchos cayeron en la crisis donde, me temo, que van a continuar durante algún tiempo, ya que la salida de la crisis no será algo automático para lo que solo sea necesario dejar pasar el tiempo. Necesitaremos cambios en la actual política económica. Parece que esa cierta mejoría que comenta de la economía es un pensamiento generalizado, pero también está la sensación de que aún falta mucho 12

trabajo por realizar, sobre todo en la Administración Pública. Se nos ha dicho y advertido desde fuera que, tanto a nivel de administración, como empresas y fundaciones públicas, necesitan un redimensionamiento y adecuación. Lo relevante es ser conscientes de que las cosas están empezando a ir mejor porque no estamos haciendo lo que el Gobierno dijo que haría: no se está reduciendo el déﬁcit público al ritmo que habían dicho, no se está reduciendo la deuda pública sino más bien incrementándola y, no son las exportaciones sino el crecimiento del consumo de las familias quienes están haciendo que remonte el PIB. La recuperación de nuestra economía es el mejor ejemplo del fracaso de las políticas de austeridad, aunque siga existiendo un “discurso hegemónico” sobre las bondades de la austeridad. Para salir de la crisis necesitamos hacer cosas distintas, por ejemplo, recuperar la inversión pública, rebajar cotizaciones sociales para que la devaluación interna no perjudique

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la recuperación del consumo e intentar mejorar la renta disponible de las familias a través de una rebaja impositiva para que puedan gastar más y no menos como se nos dice. Algo similar ocurre en el ámbito de las llamadas reformas estructurales, donde apenas recordamos ninguna más que la laboral. La globalización está cambiando nuestra estructura económica y nuestra dinámica productiva. Tenemos más de 2000 empresas que facturan ya un porcentaje mayor de sus ingresos fuera de España que en España. Este es un cambio paramétrico tan importante que convierte en obsoleo una buena parte del actual discurso en política económica. Se atrevería a dar una estimación de cuándo el paro podrá disminuir del 20%. Tardaremos casi 20 años en recuperar la tasa de paro previa a la crisis, lo cual no debe extrañarnos si tenemos en cuenta que en la crisis de los 90 tardamos más de 10 a pesar del boom inmobiliario. La economía española es intensiva en capital y en los últimos 35 años apenas si ha sido capaz de crear todo el trabajo que demandaba nuestra población activa. En los próximos años, sin embargo, la población en edad de trabajar va a disminuir debido a la baja tasa de natalidad y a que va a continuar el proceso de emigración que ya estamos viviendo. ¿Qué reformas en la política fiscal cree que serían claves para dinamizar al tejido empresarial? Simplicidad, supresión de casi todas las deducciones y desgravaciones, planes serios de lucha contra el fraude fiscal son sin duda las tres piezas de la reforma fiscal que necesita este país, según ha dicho el comité de expertos nombrado por el Gobierno y que yo comparto. Hay que cerrar espacios a la arbitrariedad y a las “con cesiones” que no están avaladas por ningún informe de evaluación sobre su eficiencia, por ejemplo, teniendo aparentemente uno de los mejores incentivos fiscales a la innovación constatamos, año tras año, como España sigue a la cola de los países de la Unión Europea en esta materia. Algo fallará, ¿no? Otra gran preocupación generalizada es la corrupción. Los Gürtel, Palma Arena, Palau de la Música, Caso ERE... ¿Vive la política uno de sus peores momentos? Tenemos que ser conscientes que “la política” no es algo distinto de “el resto” de la sociedad. Por tanto, cuando decimos que la política vive uno de sus peores momentos (y eso es así en términos de desafección ciudadana según todas las encuestas) es lo mismo que decir que todos nosotros vivimos uno de nuestros peores momentos. De la crisis económica, de las consecuencias de la globalización o de la desigualdad creciente de nuestra sociedad solo saldremos, para mejor, de la mano de la política y de las decisiones que se tomen en las instituciones públicas, ya que, el ámbito privado para resolver estos conflictos tiene límites. Tenemos, por tanto, que implicarnos en forzar a los políticos a que resuelvan problemas como la corrupción, rompiendo la dialéctica (mis corruptos y tus corruptos) y trazando una raya nítida entre los corruptos y el resto. Agilizar los procedimientos

judiciales para que no se eternicen poniendo en marcha, incluso, procedimientos excepcionales con dotación adicional de recursos materiales y humanos es imprescindible. Ya, pero ha afirmado usted que el problema de los partidos políticos “no es que no nos representen, sino que no son eficaces. Y es verdad. Cuando elección tras elección sigue habiendo una mayoría de ciudadanos que conceden su confianza en un porcentaje muy elevado a determinados partidos políticos, no podemos decir que los que salen elegidos no nos representan. El problema es que no son eficaces para aquello para lo que los necesitamos: resolver los problemas colectivos, que vienen enquistándose, algunos de ellos, desde hace décadas. Si hacemos una lista de los diez grandes problemas de España hay dos cosas que llamarían la atención: primero, que estaríamos casi todos de acuerdo en cuáles son esos grandes problemas y en segundo lugar, que ninguno de ellos se puede resolver sin grandes acuerdos de Estado. Y esto lo sabemos nosotros y lo saben los partidos políticos, ¿por qué no lo hacen? En Andalucía, ¿qué reforma habría que abordar para dinamizar una CCAA con una tasa tan alta de paro, según Eurostat superior al 35%, y un tejido empresarial asfixiado? No veo una diferencia estructural entre los problemas de Andalucía y los del resto de España. Si acaso, la diferencia sería de intensidad o de extensión de los mismos. Pero la necesidad de diversificar la oferta pro ductiva, estimular el emprendimiento empresarial, mejorar la capacidad de gestión y el tamaño de nuestras empresas, el acceso al crédito o la mejora en la cualificación en la mano de obra, son problemas generales que, como digo, tal vez tienen un efecto diferencial en una comunidad autónoma tan extensa y poblada como Andalucía. Por último, qué recomendación haría usted a los empresarios y directivos andaluces, teniendo presente la falta de liquidez existente. La época del acceso a una financiación fácil y barata sin más requisitos que conocer al director de la sucursal de la entidad financiera más próxima a nuestro negocio se ha ido para no volver. Es verdad que la sequía de crédito motivada por la crisis bancaria no ha distinguido entre buenos y malos proyectos empresariales y, en este sentido, ésta no es una crisis “schumpeteriana” en la que caen los malos y sobreviven los buenos. Aquí ha caído mucho “bueno” y alguno de los “malos” sigue con respiración asistida en espera de que llegue el momento adecuado para proceder al concurso de acreedores. Las empresas van a tener que encontrar espacio a fuentes alternativas de financiación procedentes de fondos de inversión o acceso a mercados secundarios y ello tendrá exigencias sobre el control y la información que proporcionan a sus nuevos inversores. En un modelo mayoritario de pequeña empresa familiar esto será toda una revolución, no obstante, positiva. 13

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“Está todo por hacer” Pau García Milá Emprendedor

Joven emprendedor que con solo 17 años fundó EyeOS, empresa líder en el mercado del escritorio en la nube. Además de emprendedor, Pau es también comunicador y escritor. Después de “Está todo por hacer” y “Optimismamente”, su último libro ha sido “Tienes un idea (pero aún no lo sabes)”, en el que cuenta cómo identiﬁcar y potenciar la obtención de nuevas ideas para motivar a todo el mundo a promover y aprovechar sus iniciativas.

Pau, a pesar de tu juventud, diez años en el mundo del emprendedurismo, ¿cuál es la principal lección que has sacado? Que no hay tregua, que se debe luchar y creer en lo que haces para que salga adelante. Sin esto, pienso que no hay camino posible. ¿Qué es lo que puede frenar a un emprendedor para no seguir adelante con su idea? Hay varios motivos, pero creo que la mayoría tienen solución. Uno muy importante es el dinero, otro el tiempo, la situación personal, pero el que más veces hace de freno es el entorno. Los que nos rodean nos quieren, y demasiadas veces nos quieren proteger. Es en este camino en el que en lugar de ayudar nos cortan las alas, y ¡no puede ser! ¿En qué medida influye el contexto? ¿Es más importante la personalidad del emprendedor? Está claro que para ser emprendedor tienes que creer en ti. Piensa que empiezas una aventura, solo contra el mundo, en la que encontrarás muchos problemas. Si te hundes al llegar el primer contratiempo, mal. Pero también mentiría si obviara el contexto. En el fondo todo ayuda o perjudica. La gracia es saber encontrar dentro de lo que tienes un cierto equilibrio. ¿Eres de los que piensan que en España sobran ideas pero falta financiación? Que sobran ideas está clarísimo. Hay muchas y muy buenas. ¿Les falta financiación? No lo sé. Demasiadas veces vemos en la financiación el freno, pero en muchas ocasiones es una excusa. No siempre hace falta dinero para empezar. 14

Dentro de una empresa, ¿qué recomendación darías para que ﬂuyeran las ideas y se aprovecharan las mismas? ¿Cómo se puede gestionar la cantidad de ideas que somos capaces de generar? Poner al alcance de los trabajadores herramientas para que las puedan compartir y comentar, y si eres un jefe tener la mente abierta para escuchar a todo el mundo, desde el becario al directivo. Las ideas no entienden de categorías. ¿Qué consejo darías a los emprendedores que han identiﬁcado una idea y quieren ponerla en práctica? Que lo prueben, que se lancen, pero con cabeza. Hay muchas ideas, pero también mucha gente. Hay que tener cuidado de que no haya otra persona que ya lo esté haciendo o que sea una idea que sólo resuelva un problema que tenemos nosotros. Si nos lanzamos que sea porque tiene sentido. ¿Cómo ves el panorama de la innovación en España? España está muy bien a nivel de innovación. Es verdad que la crisis ha afectado a la inversión, pero a la vez han seguido saliendo iniciativas interesantes. Desde tu perspectiva y experiencia ¿Dónde reside la clave de todo éxito? En creer en lo que haces y que te sea útil a ti y a alguien más. Con estos dos ingredientes el éxito no está asegurado, pero sí un poco más cerca. ¿Hay algo que te repitas cada día? Una frase, un lema... Está todo por hacer.

literatura y management

Los MOOC, el nuevo paradigma de la formación corporativa

Roger Domingo Director Editorial Deusto, Gestión 200 y Alienta de Grupo Planeta

Han llegado para quedarse. Los cursos online, conocidos por su acrónimo en inglés MOOC (Massive Opening Online Courses), están revolucionando la formación que las empresas contratan para la formación de sus empleados. ¿De qué se trata? Muy sencillo, cursos online desarrollados a partir de distintos materiales hipermedia, tales como texto, vídeo, audio, infografías, etc. que los trabajadores pueden cursar desde sus PCs, tablets o teléfonos móviles y que la empresa puede contratar según el catálogo del proveedor o bien encargar a demanda según las necesidades de formación que advierta entre su plantilla. ¿Ventajas respecto a la formación presencial? Muchas, en especial en costes –resultan mucho más económicos- y en ﬂexibilidad –pues permiten adaotarse como un guante a las necesidades de la empresa. Además, las capacidades sociales de los MOOC, en los cuales los colaboradores de una misma empresa pueden comentar en abierto sus avances e incluso corregirse los tests entre ellos, aun estando a miles de kilómetros de distancia, crea lazos y complicidades entre los colaboradores muy apreciados por las empresas. Y todo ello con una inversión mínima (los MOOC suelen costar entre 10.000 y 20.000 €,

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dependiendo del grado de sofisticación tecnológica y de la calidad de los contenidos) si los costes se reparten entre un alto número de estudiantes. Telefónica, por ejemplo, desarrolló un MOOC sobre cultura empresarial dirigido a 130.000 empleados de 24 países distintos, de modo que redujo significativamente el coste que el mismo curso hubiera tenido si éste hubiera sido presencial. Si, en lugar de crear un curso a demanda, la empresa prefiere contratar un curso ya existente, los costes son todavía menores, dado que simplemente adquiere un número de licencias equivalente al número de empleados que quiere que cursen el MOOC en cuestión. En Estados Unidos son varias las empresas que llevan tiempo desarrollando y comercializando MOOCs, como por ejemplo Udacity, cuyo consejero delegado Sebastian Thrun se hizo famoso tras impartir un MOOC a 160.000 alumnos cuando era profesor de la Universidad de Stanford, o bien Coursera, que cuenta ya con cerca de 700 cursos (entre los que se incluyen cursos de escuelas de negocio españolas como IESE o IE) y más de ocho millones de alumnos. En España son también varias las empresas que comercializan cursos online. Telefónica y el Banco Santander, por ejemplo, recientemente se aliaron para crear

s Miríada X, que en poco tiempo se ha convertido en la egunda plataforma mundial de cursos online, que comercializan tanto a usuarios finales como a las empresas que se lo solicitan, a las que también venden cursos a medida. También recientemente se puso en marcha Planeta powered by HipermediaFactory, una joint venture entre Grupo Planeta y Fraile&Blanco que pone a disposición de las empresas una plataforma de aprendizaje que incluye cursos online sobre estrategia, marketing y branding, creatividad e innovación, negociación y venta, liderazgo y motivación y gestión del talento, creados y desarrollados por los principales autores de Planeta, todos ellos referencias en sus respectivos campos de actuación. En definitiva, los cursos online suponen, en el nuevo escenario de comunicación y relaciones digitales en el que nos hallamos inmersos, una oportunidad para que las empresas puedan incorporar nuevas soluciones de aprendizaje, en la cuales el contenido de calidad se une a la eficiencia de las nuevas tecnologías para transformarse en la palanca para que un número ilimitado de colaboradores de la organización puedan descubrir y evolucionar de forma directa en los conocimientos, valores y habilidades que la empresa considere necesarios.

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agenda

El programa 08.50 - 09.15

09.30 - 10.20

Recepción y acreditación de los asistentes

Anxo Pérez Emprendedor

Bienvenida

09.15 - 09.30

11.40 - 12.30

10.20 - 11.10 Josu Ugarte Presidente de Mondragón Internacional

“Palancas para enfrentar con éxito la globalización”

“No puedes conseguir más que nadie haciendo lo mismo que todos”

11.10 - 11.40 Coffee

José Carlos Díez Economista

“Escenario global y perspectivas”

12.30 - 13.20 Ana María Llopis Fundadora y Ceo de Ideas4all Presidenta no ejecutiva de Día

“La innovación y el cambio global requieren herramientas de escucha activa”

16.05 - 17.10 Mesa de Reﬂexión “Nueva coyuntura empresarial”

Almuerzo

14.00 - 16.00 Richard Weissend Presidente Ejecutivo de Heineken España

Carlos González Bosch Presidente del Grupo COFARES

Ana Plaza Directora Gerente de la CEOE

17.10 - 18.00 Jandro Guionista y mago

“Aún llega”

agenda

Anxo Pérez Emprendedor

5 Titulaciones Universitarias. Formado en EEUU, Bélgica y China. Con 20 años fue intérprete para el FBI. Trabajó en el Senado de los EE.UU. y 2 años en la ONU (Suiza). Ha sido traductor simultáneo de Barack Obama. Anxo además es cantante, compositor y músico (6 instrumentos); ha realizado conciertos en 6 países y ha sido actor profesional de cine y TV. Domina 9 idiomas. Autor del libro más vendido de España tras 50 días de su publicación: “Los 88 Peldaños del Éxito” publicado por Ed. Planeta y prologado por Pablo Motos. Creador de la metodología 8Belts y fundador de 8Belts.com, el primer método a nivel mundial que enseña chino en 8 meses por internet. 8Belts ha experimentado un crecimiento explosivo de más del 3000% en tres años, cuenta con 52 empleados y presencia en 40 paises y ha sido galardonada con el premio Emprendedores de Deloitte 2013.

“No puedes conseguir más que nadie haciendo lo mismo que todos” Es necesario buscar un camino diferente si quieres llegar a un destino distinto. ¿La clave de la diferenciación? La búsqueda de la excelencia. Existen dos tipos de empresas, las que crecen de forma rápida y las que lo hacen de forma lenta. La diferencia entre unas y otras radica en una frase: la excelencia y qué hacer para encontrarla.

agenda

Josu Ugarte Presidente de Mondragón Internacional

Experto en internacionalización y multilocalización de empresas del país. A través de su experiencia se plasman estos dos conceptos desde un punto de vista integral: la fragmentación de la cadena de valor y el desarrollo de servicios avanzados. Ugarte es presidente de Mondragón Internacional, cuyo grupo es el séptimo grupo empresarial más importante de España, con importante presencia en los sectores ﬁnanciero, industrial, de distribución y del conocimiento. En su labor directiva ha apostado decididamente por la multilocalización productiva internacional como vía para el desarrollo, pero centrándose en la persona. Busca defender el empleo y la competitividad en las matrices además de crecer en el exterior. Entre sus campos de mayor experiencia y conocimiento se cuentan temas como la estrategia y el Management en países emergentes, la competitividad y la gestión global de marca. Así, se ha convertido en un experto en los modelos de naciones de países emergentes, especialmente de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), territorios en los que la ﬁrma que preside ha aumentado las ventas un 86% en los últimos cuatro años.

“Palancas para enfrentar con éxito la globalización” Para articular soluciones frente a la globalización y la crisis española, es necesario entender las causas que han originado ambos fenómenos y las tendencias. Propondremos actuaciones especíﬁcas para las pymes, que permitan posicionarlas internacionalmente y para la Administración, consiguiendo que pasen de un enfoque de exportación al de multilocalización Para ello, debemos instalarnos en los mercados emergentes. Hemos de considerarlos como nuestros, con la misma naturalidad y conocimiento con los que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales, y debemos entender que todas las personas de la empresa forman parte de un único equipo transnacional.

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José Carlos Díez Economista

Uno de los economistas más inﬂuyentes del momento. Durante 9 años, fue economista jefe de Intermoney, bróker líder en España en deuda pública. Como asesor, participa con sus previsiones en el panel de expertos del BCE sobre economía europea y en el panel de Funcas sobre economía española. Es autor de uno de los blog de economía más seguidos de España y colabora habitualmente en medios de comunicación nacionales e internacionales como The Economist, Financial Times, Bloomberg, Reuters, CNBC, El País, El Mundo, Cinco Días o Expansión. Está cosechando un gran éxito con su libro “Hay vida después de la crisis”, una propuesta coherente y creíble para superar la crisis y dejar atrás el desánimo en que hemos caído. En el José Carlos Díez expone con claridad y determinación los estímulos que necesitamos para no dejarnos arrastrar por la desesperanza Compagina su vida profesional con la vida académica y es profesor de Fundamentos del análisis económico de la Universidad de Alcalá y colaborador del IE Business School.

“Escenario global y perspectivas” Se analizará la situación de la economía mundial, europea y española y el escenario de 2015. PIB, empleo, déﬁcit y deuda pública, primas de riesgo, crédito, etcétera

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Ana María Llopis Fundadora y CEO de ideas4all, Presidenta no ejecutiva de DÍA

Fundadora y CEO de ideas4all, Presidenta no ejecutiva de DÍA y Consejera no ejecutiva e independiente de Société Générale. Doctora en Ingeniería de Materiales por la Universidad de Berkeley, estudió Físicas y Matemáticas en Maryland University. En su trayectoria profesional ha ocupado puestos directivos en Procter & Gamble. Playtex, Schweppes y Banesto. Fue fundadora y Consejera Delegada de Openbank –Grupo Santander, en aquel momento el principal banco de Internet en España y el segundo en Europa. También ha sido Consejera no ejecutiva e independiente de BAT y del Banco ABN AMRO hasta su reciente nacionalización y de Reckitt-Benckiser.

“La innovación y el cambio digital requieren herramientas de escucha activa” En un entorno que cambia a gran velocidad, una de las claves para mantenerse al nivel de la transformación digital es facilitar los mecanismos de participación. Esto es, plataformas donde se dé voz a todos los que participan del momento de cambio: empleados en la empresa, emprendedores en incubadoras de empresas o los mismos ciudadanos en webs de participación abierta de ayuntamientos. Talento y democratización de las ideas al rescate del inmovilismo.

agenda

Mesa de reﬂexión

Nueva coyuntura Empresarial Richard Weissend Presidente Ejecutivo de Heineken España

Es actualmente Presidente Ejecutivo de Heineken España, y ha desarrollado toda su carrera en compañías internacionales, ocupando puestos directivos en todas las áreas comerciales. Entre las compañías para las que Richard Weissend ha trabajado destacan Kraft Jacobs Suchard, Mars y Heineken.Weissend es miembro del Comité Ejecutivo de Heineken para Europa Occidental, Presidente del Consejo de Cerveceros de España, Consejero de La Chambre (Cámara de Comercio Franco Española) y Consejero de Comercio Exterior de Francia.

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Carlos González Bosch Presidente del Grupo Cofares

Actualmente desempeña el cargo de Presidente del Consejo Rector del grupo COFARES. También es Vicepresidente de la Federación de Distribuidores Farmacéuticos (FEDIFAR), profesor asociado en el Instituto de Empresa, miembro del Comité Ejecutivo del GIRP (Patronal de Distribución Europea) y Presidente de Ofsa Empresa Logística y de más de 20 empresas relacionadas con el sector farmacéutico. Licenciado en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid y Técnico Ortopédico por la Facultad de Medicina de la misma Universidad. Desarrolla toda su carrera profesional ligado al sector farmacéutico, siendo Secretario General de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE), hasta el 22 de enero de 1998. A lo largo de su carrera ha recibido varias distinciones y reconocimientos, entre los que destacan: el Premio Fundamed El Global, otorgado a su trayectoria profesional (2008) y el Máster de Oro del Fórum de Alta Dirección (2011).

Ana Plaza

Directora General de la CEOE

Experta en el ámbito ﬁnanciero y la gestión, con más de 20 años de experiencia en diferentes sectores. Forma parte de la dirección de la Confederación de Empresarios y Organizaciones Empresariales (CEOE), donde se encarga de la dirección y gestión de recursos, tanto ﬁnancieros como tecnológicos y humanos. Desde 2012 busca, junto a Juan Rosell, una CEOE más dinámica, creativa y transparente. Se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales y también en Geografía e Historia. Tras una larga trayectoria profesional en empresas como Microsoft Ibérica, Telvent Abengoa, Pricewaterhouse, Ana Plaza es llamada a formar parte del proyecto de renovación de la CEOE. Forma parte del consejo de Cooperación de la UniversidadSociedad y del patronato de la Universidad Loyola Andalucía, donde tiene un papel muy activo. Fue nombrada Young Global Leader por el World Economic Forum (WEF) en 2007.

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Jandro

Guionista y Mago

Jandro, es mago, cómico y pianista de pies y es el coordinador de guiones de ‘El Hormiguero’. Campeón de España de Magia Cómica, con un humor muy característico e inimitable, experto en crear un tipo de magia no convencional. Perteneció a la patrulla mágica del ‘Nada x Aquí”’ (Cuatro), por el que recibieron el Premio Zapping a la Calidad en Televisión. En El Hormiguero hace de todo: magia, juegos interactivos, bodypainting en movimiento, toca el piano con los pies, retos imposibles, etc. Ha participado en ‘No somos nadie’ de M80, ha aparecido en ‘A toda risa’ y Le Plus Grand Cabaret du Monde” de TV5. Actualmente está de gira por toda España con su show de magia cómica y locuras Jandro.TV

“Aún llega” Nos hablará, desde el humor y el ingenio, de la creatividad y de los frenos que nos impiden potenciarla. También animará a cambiar el adverbio ‘sólo’ por ‘aún’ para enfrentarnos con una actitud diferente ante los problemas y poder transformarlos en retos.

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Premios Andalucía Management

Los Premios Andalucía Management nacieron con la ﬁnalidad de dar repercusión y reconocimiento a aquellas empresas y personalidades que han contribuido con su labor a mejorar la sociedad y economía andaluza y destacan por la innovación en su forma de actuar, por la continuidad de las empresas familiares o por su capacidad de desarrollo incluso en épocas de crisis como la actual. Los premios engloban 3 categorías que hacen referencia a diferentes aspectos empresariales: el Desarrollo Empresarial, la Empresa Familiar y la Responsabilidad Social Empresarial. 27

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Premiados 2013 Premio AM al Desarrollo Empresarial a Grupo de Comunicación Secuoya El grupo ha experimentado desde 2008 un crecimiento orgánico que le ha permitido diversiﬁcarse dentro de su cadena de valor, potenciando las sinergias y ocupando los nichos crecientes en el sector.

Premio AM a la Empresa Familiar a Mayoral El grupo de empresas es propiedad de un grupo familiar desde su origen, hecho determinante para que los principios que guían la marcha de la empresa estén orientados a la ética y la responsabilidad social. Y es que el eslogan “hace amigos” ha sido, y es, parte fundamental de la ﬁlosofía Mayoral, marcando el camino de una empresa que basa su éxito en la calidad y la moda en su máxima expresión.

Premio AM a la Responsabilidad Social Empresarial a La Patería de Sousa Desde 1812 La Patería de Sousa se enorgullece de ofrecer a sus clientes unos deliciosos patés y foie gras de Ganso Extremeño (OCA), criados en la más absoluta libertad, sin alimentación forzada y totalmente ecológica. Su sistema ético de producción consiste en aprovechar el ciclo natural de emigración de las aves, obteniendo al llegar los fríos del invierno, unos deliciosos productos. Su producción es estacional (sólo una vez al año), coincidiendo con la época invernal.

Por orden D. Eduardo Sousa (Premio RSE), D. Rafael Domínguez de Gor (Premio Empresa Familiar) y D. Raúl Berdonés (Premio Desarrollo Empresarial).

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Y en las ediciones anteriores Grupo Cosentino y Grupo Osborne, recibieron en 2011 y 2012 respectivamente, el reconocimiento a la Empresa Familiar por su contribución al desarrollo de la región, sin olvidar la visión, misión, objetivos y valores de sus inicios como empresas familiares.

Los premios por la Responsabilidad Social Empresarial han recaído en personalidades como Emilio Calatayud (2011), por su labor como juez de menores, y el Grupo Fuerte Hoteles (2012), por el trabajo y el compromiso social que desarrolla desde la Fundación El Fuerte.

Empresa Familiar 2011

Responsabilidad Social Empresarial 2011

Empresa Familiar 2012

Responsabilidad Social Empresarial 2012

Las empresas andaluzas galardonadas con el premio al Desarrollo Empresarial han sido Millenium Insurance Company, en 2011 y Newbiotechnic -NBT – en la edición 2012 de Andalucía Management.

Las esculturas que representan los Premios Andalucía Management han sido exclusivamente diseñadas para la ocasión de manera artesanal y simbolizan, según explica el autor, la sociedad andaluza con su siempre deje barroco y su tejido empresarial, innovador, progresista y en pro del avance tecnológico.

Desarrollo Empresarial 2011

Desarrollo Empresarial 2012

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Grupo Morera & Vallejo Patrocinador de los Premios Andalucía Management Grupo Morera & Vallejo ha patrocinado los Premios Andalucía Management desde su primera edición, ¿qué significa para ustedes reconocer el trabajo de otras empresas del tejido empresarial andaluz? Siempre he defendido el potencial del empresariado en Andalucía, debemos de estar orgullosos y enarbolar nuestra esencia de andaluces con toda la dignidad del mundo. Desde Andalucía se hacen cosas verdaderamente excepcionales y es importante apoyarlas con este tipo de iniciativas. Usted ha definido al empresario como “un servidor de la sociedad que todo se lo juega”,¿cree que puede ser una visión algo alejada del concepto que la sociedad española tiene hoy sobre los empresarios, que pueden no percibirles como servidores de la sociedad? Es una pena, pero las circunstancias económicas están haciendo perder la identidad que por propia esencia deben tener los empresarios. La palabra compromiso debe ir intrínsecamente unida a la función de un empresario al servicio de la sociedad. ¿Cómo un experto en seguros puede aglutinar dentro de su proyecto empresarial empresas de ámbitos tan diversos como la biotecnología y la comunicación? ¿Hay que tener un gran conocimiento de los sectores en los que estás invirtiendo o en muchos casos prima la intuición empresarial que le otorga la experiencia? En la empresa hay que aplicar la lógica siempre, está claro que una filosofía de trabajo de éxito es extrapolable a cualquier sector, por supuesto con dedicación, trabajo e intuición. El trabajo constante, de muchas horas al día y la implicación en cualquier proyecto es una receta básica para conseguir el éxito empresarial.

Teniendo en cuenta que usted fue 1er premio en ventas en su etapa como trabajador en la compañía de seguros Mapfre, con solo 18 años, ¿qué consejo le podría dar a las personas que se dedican a las ventas en un contexto como el que tenemos en la actualidad? Hay que multiplicar los esfuerzos, la mayoría de las actitudes comerciales adolecen de falta de perseverancia y de ilusión. Hay que creer que tu producto es lo mejor y compartirlo con los demás. Si habitualmente un comercial tiene diez gestiones al día hay que ponerse el objetivo de hacer veinte. Para que se produzca el éxito hay que hacer mucho más de lo que se hace normalmente. ¿Cuáles son para usted las claves para que una empresa pueda crecer al nivel que lo ha hecho grupo Morera & Vallejo en plena crisis económica? Ilusión, Trabajo y Valentía. Y tener mucha confianza a lo que haces. Hay que dar un paso al frente y atreverse, porque los empresarios tienen obligación de trabajar para generar recursos y dar trabajo. No hay otra, es un compromiso que muy pocos estamos asumiendo. ¿Qué les aconseja a los empresarios, que como usted, quieren internacionalizarse y llegar a operar con sus empresas en países latinoamericanos?, ¿cuál sería un buen punto de partida? Es fundamental tener un equipo profesional de mucha confianza con conocimientos técnicos y económicos de los mercados a los que se dirige, pero que también tengan muy asumidos los principios y la filosofía de la empresa que representan. Es clave expandirse manteniendo los valores que impregnan la empresa, aunque sean mercados tan diferentes como el latinoamericano.

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Antonio Morera Presidente de Grupo Morera & Vallejo

Empresario, que desde la primera edición patrocina los premios Andalucía Management. De empleado de Mapfre, a presidente de uno de los mayores holdings empresariales de Andalucía, formado por yeguadas, naranjales, fábricas de plásticos, parques empresariales y, recientemente, grupo de comunicación con la adquisición del Correo de Andalucía, el decano de la prensa sevillana. Un holding que factura más de 150 millones de euros al año y emplea a 400 personas, siendo su origen y razón de ser, los seguros.

reflexiones

El triste regreso de la selección española de futbol, hace unos días, me ha hecho recordar una expedición fracasada que ha marcado la historia de las exploraciones polares como ninguna otra. Hace justo cien años salía de Europa un barco camino de la Antártida y su objetivo era tan ambicioso como irrealizable: atravesar el continente helado de punta a punta pasando por el Polo Sur. La expedición, liderada por Ernest Shackleton, vivió una situación desesperada durante casi dos años al ser atrapado su barco por los hielos del mar de Weddell. Shackleton no consiguió ningún resultado práctico, pues perdió su barco, el Endurance -un símbolo de la “resistencia” y del optimismo que guiarían toda su existenciay terminó casi arruinado, metiéndose en créditos que le hipotecaron de por vida. Pero aquellos hombres fueron capaces de revertir un fracaso en el mayor éxito: supieron adaptarse a unas condiciones extremadamente duras y, manteniéndose todos juntos, lograron escapar de aquel infierno. El trabajo en equipo, el buen humor, la capacidad de sacrificio de todos ellos y el liderazgo de Shackleton fueron determinantes para lograrlo. Hoy en día, los responsables de recursos humanos saben perfectamente cuál es el perfil que deben tener las personas que dirigen organizaciones empresariales, sea cual sea su tamaño. Y sin embargo, una y otra vez se equivocan en la elección, porque la realidad es mucho más compleja de lo que parece a simple vista y no es fácil encontrar personas capaces de liderar equipos. Se hace necesario aprender de modelos de liderazgo,

Sebastián Álvaro Creador de “Al Filo de lo Imposible”

reflexiones

El Endurance: una historia de fracaso y superación

y esta es la razón de que cada vez más frecuentemente se recurra a la actuación de Ernest Shackleton como referente del liderazgo en condiciones extremas: mucho antes de su partida, Shackleton sabía que lo más importante para una aventura de esa envergadura sería el temple, la capacidad de sacriﬁcio y la habilidad para crear entre todos un sólido espíritu de equipo. Por ello, en vez de analizar el currículum de los más de cinco mil voluntarios, los candidatos se encontraron con preguntas de lo más pintorescas como si sabían cantar. Encima del mar congelado aquellos hombres seleccionados serían capaces no sólo de cantar, sino de jugar partidos de futbol o hacer representaciones teatrales. Fue su actitud frente a la adversidad la que les haría superar el fracaso y sobrevivir. A su regreso al Reino Unido, Shackleton escribió una frase que resume a la perfección aquella durísima experiencia: “A menudo me ha maravillado el estrecho margen que separa el éxito del fracaso” El ilustre explorador británico, un auténtico modelo del líder moderno capaz de dirigir a sus hombres desde una altura de miras y una generosidad sin límites, supo imponer su autoridad moral antes que la jerarquía. También sabía que lo que desconocemos es mucho mayor que lo que conocemos, algo fácil de comprender cuando se está rodeado por hielos en condiciones insoportablemente duras. Es decir, en los Polos, en el Himalaya, en el mundo de los negocios, o en cualquier otra faceta de nuestra vida, se trata de gestionar la ignorancia. Saberconvivir con el fracaso supone aprender de nuestros

errores, no tanto para no cometer más sino, sobre todo, para poder detectarlos antes y no persistir en ellos. Desde hace más de veinte años mi trabajo consiste en organizar expediciones donde se ponen a prueba los límites físicos y psíquicos de las personas. A través de estas experiencias he llegado a comprender los pilares básicos sobre los que se asienta una gran aventura: elección del objetivo, planiﬁcación, organización, trabajo en equipo, ejecución, control y comunicación. Quizás los mismos que necesita cualquier empresa para sobrevivir y desarrollarse, pero en el ámbito en el que llevamos a cabo nuestras actividades es necesario ser más riguroso, pues un fallo no solo puede suponer una menor rentabilidad económica, sino que además, lo más probable, es que se ponga en grave riesgo la vida. Nunca he creído en los manuales de autoayuda ni en las formulas infalibles para alcanzar el éxito. Analizando el comportamiento de aquellos hombres atrapados en los hielos se advierte que siempre pusieron por encima sus principios a los intereses personales -algo que no es fácil de seguir como ejemplo, pues supone una vida de aprendizaje- pero eso fue lo que les permitió hacer frente a la adversidad. Sin embargo siempre he creído en el trabajo, en la solidaridad y eﬁciencia de un buen equipo. Igual que ahora con la selección española de futbol, la mejor postura es asumir el fracaso, aprender de los errores y ponerse en marcha para comenzar de nuevo. Es la única fórmula que se me ocurre para volver a conseguir el éxito.

reflexiones

Internet, ese gran modificador del entorno Ramón Puchades CEO en Talents United Aún recuerdo nítidamente cuando llegué a Benasque un domingo 30 de agosto de 1998. Llegué con la noche ya cerrada y no había nadie por las calles. Otoño, lo supe después, es la época con menos población ﬁja y ﬂotante en el valle; el frío empieza a dejarse notar en la montaña, el día acorta y, además, la gente vuelve cabizbaja a sus trabajos en las ciudades, por lo que los trabajadores del valle aprovechan para tomar sus vacaciones después de los habituales agotadores veranos. Un domingo, además, la gente ni siquiera visita los bares, así que me costó un rato encontrar un local abierto en el que echar un bocado antes de meterme en la cama de la fonda. Ese bar ya no existe, al menos no como era entonces. Pero sí la fonda en la que me hospedé el primer mes hasta que encontré un apartamento de alquiler en el que descargar todos los trastos que se hacinaban en el maletero de mi coche. Qué hacía yo en Benasque? En aquel momento no era consciente, pero estaba a punto de embarcarme en una aventura que cambió completamente mi trayectoria profesional. A partir de aquel, aparentemente convencional, proyecto de desarrollo de un comercio electrónico ya no volvería a bajarme de ese parque de atracciones que es Internet; barrabes.com fue el comienzo de un apasionante periplo que me ha permitido en los últimos dieciséis años participar de algunos proyectos representativos de un cambio radical en la forma de entender el entono, las relaciones sociales y, por lo tanto, las empresas. Suelo decir que Internet es un medioambiente, un entorno en el que las personas se relacionan entre sí, pero con sus propios ritmos y sus propias reglas que, nos gusten o no, están ahí. Una de ellas es la velocidad de hiperconexión entre las personas y las empresas. 34

Otra es el alcance, la capacidad que tiene de conectar dos puntos casi infinitamente alejados entre si ya sea cultural, geográfica o económicamente. Uniendo esas dos características en un espacio de interrelación tenemos un entorno altamente cambiante, retador y, sobre todo, con una inimaginable capacidad de transformación. Estos dieciséis años he transitado del comercio electrónico a las redes sociales y de la dirección de proyectos informáticos a la dirección de negocio, a la parte más estratégica del management. En esa transformación me he visto retado constantemente por una evolución mucho más rápida que la mía, la del entorno profesional en el que tenía que desempeñar mi trabajo. Internet ha transformado el espacio empresarial de modo irrevocable salvo cataclismo; ha precipitado el desmoronamiento de algunos sectores, destruido por completo y regenerado otros, ha abierto infinitas nuevas oportunidades inesperadas en sectores antes inexistentes y ha cambiado y está cambiando todos y cada uno de los pequeños detalles de nuestro día a día laboral. Pero, sobre todo, está construyendo un nuevo espacio de relación social, un espacio en el que las empresas serán sociales o no serán, en el que emerge lo procomún y en que el individuo, dueño de sus decisiones, es constructor activo de lo colectivo. Ahora me hallo inmerso en una startup que pretende aportar valor en el arte contando con este nuevo escenario social, afianzándose en la potencia colectiva de la comunidad. Pero estoy seguro de que en el camino para consolidar este proyecto, surgirán nuevos retos y tendremos que mantener el ritmo que Internet nos impondrá si queremos hacer la empresa viable, rentable y, sobre todo, valiosa para las personas y la sociedad.

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