Page 1

Guten Tag, Herr DR. Hartwig Maly,

13. Januar 2011

vielen Dank für Ihre Artikelbestellung. Sie haben folgenden Artikel ausgewählt:

Inhalt

Kurz-Anleitung

Change-Management: Wenn Mitarbeiter nicht mitziehen wollen

PDF speichern

Sie können dieses PDF auf

Ihrer Festplatte speichern.

vom 28.07.2009

Harvard Business Manager Seite 34

Bitte benutzen Sie das

Datei-Kopie-Menü oder klicken Sie auf den

Speichern-Button.

PDF drucken

Zum Drucken benutzen

Sie bitte das Datei-Drucken-

Menü oder klicken Sie auf den Drucken-Button.

• FAQs: Weitere Hinweise zum Umgang mit PDFDokumenten finden Sie hier.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an unseren Service: Telefon +49/40/30 07-48 48 Fax +49/40/30 07-30 70 onlineabo@harvardbusinessmanager.de Dieses PDF-Dokument ist ausschließlich für Ihren privaten Gebrauch bestimmt. Die Übernahme und Nutzung der Daten zu anderen Zwecken bedarf der schriftlichen Zustimmung. Wenn Sie Artikel von Harvard Businessmanager für andere als private Zwecke lizenzieren wollen (Intranets, Websites, Archivierung für gewerbliche Zwecke), wenden Sie sich bitte an: syndication@harvardbusinessmanager.de www.harvardbusinessmanager.de/agb


Wenn Mitarbeiter nicht mitziehen wollen CHANGE-MANAGEMENT: Veränderungen in Unternehmen bedeuten stets für einen mehr oder weniger großen Teil der Mitarbeiter, lieb gewordene Arbeitszusammenhänge, Abläufe und Gewohnheiten aufgeben zu müssen. Deshalb sind Skepsis und Widerspruch regelmäßige Begleiterscheinungen von Veränderungsinitiativen. So gehen starke Führungspersönlichkeiten mit Widerstand produktiv um. Von Jeffrey D. Ford und Laurie W. Ford

Annahmen falsch sind. Und in echter Wir-gegensie-Manier sind sie davon überzeugt, dass nur die anderen – die Verweigerer – sich ändern müssen und dass ohne deren irrationales und eigennütziges Verhalten erfolgreiche Änderungen möglich wären. Es stimmt, dass Widerstand irrational und rein eigennützig sein kann. Aber ob es Ihnen nun gefällt oder nicht: Er ist eine wichtige Form der Rückmeldung. Ihn einfach abzutun, beraubt Sie eines mächtigen Instruments bei der Umsetzung von Veränderungen. Es bedarf einer starken Führungskraft, die vortritt und sich einschaltet, wenn eine Veränderungsinitiative abgelehnt wird. Versuchen Sie, die Zusammenhänge zu erkennen, indem Sie den Verhaltensweisen, die Sie als Bedrohung empfinden, Aufmerksamkeit schenken, sie ergründen und aus ihnen lernen. Wenn Ihnen das gelingt, dann werden Sie am Ende bessere Ergebnisse erzielen.

enn Veränderungsinitiativen scheitern – was häufig der Fall ist –, sind die Change Agents zuweilen schnell entschlossen, denjenigen die Schuld zu geben, die nicht mitgemacht haben. Sie gehen davon aus, dass die Verweigerer sich einem absolut logischen Schritt widersetzt haben, sodass dieser zwangsläufig misslingen musste. Verweigerern die Schuld zu geben ist allerdings nicht nur sinnlos, sondern kann auch zu destruktivem Führungsverhalten führen. Wenn Manager Widerstand als Bedrohung empfinden, verhalten sie sich unter Umständen wie Wettkämpfer, werden aggressiv, gehen in Abwehrstellung oder entziehen sich dem Gespräch. Sie sind manchmal so sehr damit beschäftigt, Recht zu behalten und ihr Gesicht zu wahren, dass sie ihre ursprünglichen Ziele aus den Augen verlieren. Indem sie Pläne starrsinnig durchdrücken, ohne dem Widerstand auf den Grund zu gehen, zerstören sie guten Willen, gefährden wertvolle Beziehungen und verspielen die Möglichkeit, Skeptiker zugunsten einer besseren Alternative einzubinden. Sie erfahren nichts darüber, ob Elemente des Plans fehlen oder

W

Widerstand ist eine Ressource Im Rahmen unserer Forschungs- und Beratungstätigkeit hatten wir die Gelegenheit, Veränderungsinitiativen in großen und kleinen Unternehmen zu untersuchen. Wir fanden heraus, dass man, Harvard Business manager

Seite 2

August 2009


SCHWERPUNKT KRISENMANAGEMENT

gegengesetzten Polen des Geschäftszyklus angesiedelt sind, betrafen die Neuerungen fast jeden Mitarbeiter, einschließlich des Klinik- und Laborpersonals. Die Initiative war von entscheidender Bedeutung, da verspätete Vergütungen die Krankenhäuser teuer zu stehen kommen und der häufigste Grund für die Zurückweisung einer Forderung unvollständige oder falsche Informationen sind. Wenn eine Rechnung zurückgeschickt wird, kann es lange dauern, bis der Fehler gefunden ist; manche Unregelmäßigkeiten werden nie aufgeklärt. Während der Entwicklungsphase hatte Alison regelmäßig mit den übrigen Mitgliedern des Führungsteams diskutiert und Unterlagen für sie vorbereitet, die sie ihren jeweiligen Gruppen aushändigen konnten. In Anbetracht ihres eigenen Einsatzes hatte sie angenommen, die anderen Führungskräfte würden ihre Mitarbeiter gleichermaßen sorgsam unterrichten; sie würden ihnen klarmachen, dass die Veränderung nicht nur das Ergebnis des Unternehmens verbessern, sondern auch den Patienten nützen würde. Schließlich würde sie besser als bisher gewährleisten, dass die

um den Widerstand gegen ein Programm zu verstehen, zunächst seine eigene Geisteshaltung korrigieren muss. Stellen Sie sich die beiden folgenden Fragen: „Warum betrachte ich dieses Verhalten als Widerstand?“ Und: „Wenn ich den Widerstand als Rückmeldung begreifen würde, was könnte ich dann darüber erfahren, wie sich die Veränderungsinitiative weiterentwickeln ließe?“ Wenn Sie diese Fragen ehrlich beantwortet haben, ist der Weg für Sie frei, Widerstand als Ressource aufzufassen – als Energie, die im Interesse des Unternehmens in die richtigen Bahnen gelenkt werden muss (siehe dazu den Kasten auf Seite 6). Selbst schwierige Menschen können einen wertvollen Beitrag leisten, wenn Sie auf deren Äußerungen respektvoll reagieren und bereit sind, einige Aspekte der von Ihnen eingeleiteten Veränderung zu überdenken. Im Folgenden beschreiben wir fünf Möglichkeiten, die zeigen, wie Sie Widerstand nutzen können, um wirkungsvollere Veränderungen herbeizuführen. 1. Schärfen Sie Ihr Bewusstsein Wenn Sie so weit sind, ein Veränderungsprogramm zu implementieren, hatten Sie wahrscheinlich schon reichlich Gelegenheit zu überlegen, was ein solches Programm für Sie persönlich bedeutet. Dabei vergessen Sie vermutlich allzu leicht, dass diejenigen, die am stärksten von einer Veränderung betroffen sein werden, diese nicht in gleicher Weise verinnerlicht haben – sondern in einer Form, von der Sie keinerlei Vorstellung haben. Wahrscheinlich nehmen Sie die Aufgaben derer, die zwei Hierarchiestufen unter der Ihrigen beschäftigt sind, nicht wahr. Die Arbeit dort wird sich in einer Art und Weise verändern, die Sie nicht verstehen. Und wenn Sie den Dialog mit den Mitarbeitern unterdrücken, verpassen Sie die Gelegenheit, sie für die Initiative zu gewinnen. In der Anfangsphase kann jegliche Kommunikation – selbst wenn es Beschwerden hagelt oder wenn hitzig diskutiert wird – hilfreich sein, um das Gespräch über den geplanten Wandel am Leben zu erhalten.

So frustrierend Widerstand auch sein mag, er kann zu besseren Ergebnissen führen, denn er hilft, mögliche Tücken eines Plans zu erkennen. Patienten die richtigen Behandlungen und korrekte Rechnungen erhielten. Doch wie sich herausstellen sollte, war Alisons Annahme falsch. Den Führungskräften hatte es widerstrebt, Informationen weiterzugeben, von denen sie fürchteten, sie würden als schlechte Nachricht interpretiert. Die Leiter von Bereichen wie Finanzen oder Klinische Dienstleistungen hatten sich nicht gut genug gerüstet gefühlt, um Fragen zur neuen Technologie zu beantworten. Und so hatten sie gehofft, Alison würde während der Anfangsphase die Regie übernehmen. Deshalb waren den Mitarbeitern nur Gerüchte zu Ohren gekommen, und niemand hatte ihnen eine Begründung für die Änderungen geliefert. Folglich kam es in den Einführungsbesprechungen zu Konflikten. Besonders verärgert war das Versicherungsteam, weil es befürchtete, nach der Umstellung nicht mehr auf alte Daten zurückgreifen zu können. Alison musste den Start hinausschieben und mehrere Gesprächsrunden einberufen, um die Veränderungen zu erklären. Dabei wurde sie von den IT-Teammitgliedern unterstützt, welche die Auswirkungen erläuterten. Alison war zwar enttäuscht,

2. Halten Sie sich das Ziel vor Augen Beim Bewusstsein geht es um das Was, bei der Zielsetzung um das Warum. Mitarbeiter, die nicht an der Planung beteiligt sind, sollten nicht nur erfahren, was sich ändert, sondern auch, aus welchem Grund ihre Arbeit umgekrempelt werden soll. Betrachten wir zum Beispiel Alison, eine IT-Führungskraft, mit der wir zusammengearbeitet haben. Alison bereitete eine Veränderung der in ihrem Krankenhaus für die Registrierung und die Leistungsvergütung eingesetzten Computersysteme vor. Da diese beiden Funktionen an den entHarvard Business manager

August 2009

Seite 3


SCHWERPUNKT KRISENMANAGEMENT

dass die Mitglieder des Managementteams ihre Mitarbeiter nicht wie erwartet informiert hatten, räumte aber ein, etwas Wichtiges gelernt zu haben: Die ablehnende Haltung der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt hatte ihr gezeigt, dass es notwendig war, das gesamte Krankenhauspersonal über das Ziel der Systemumstellung zu informieren.

KOMPAKT Wenn eine Veränderungsinitiative scheitert, geben die verantwortlichen Führungskräfte oft widerspenstigen Mitarbeitern die Schuld. Sie meinen, dass ihre Pläne aufgingen, wenn die Mitarbeiter nur aufhörten, sich zu beklagen, und das Vorhaben mittragen würden.

3. Ändern Sie die Veränderung So frustrierend Widerstand auch sein mag, er kann zu besseren Ergebnissen führen. Die Personen, die ihre Einwände gegen eine Veränderung offen äußern, sind oft genau jene, die die Zusammenhänge gründlich verstehen wollen und die innere Funktionsweise eines Unternehmens gut genug kennen, um etwaige Tücken eines Plans zu erkennen. Nehmen wir Harold, den Chief Operating Officer einer großen Fertigungsfirma. Harold hatte einen Plan entworfen, um zwei Ingenieurteams zusammenzuführen: die Produktdesigner, die in der Zentrale arbeiteten, und die Investitionsplaner, die in den Fabriken beschäftigt waren. Sein Ziel bestand darin, Zusammenarbeit, Kommunikation und Effizienz beider Teams zu verbessern. Als Harold allerdings seinen Plan bekanntgab, brachte Eric, der Chef der Investitionsplaner, wiederholt heftige Einwände vor. Je länger die Besprechung dauerte, desto weniger war Harold geneigt, Eric nochmals das Wort zu erteilen. Er konnte Erics vage und mehrdeutige Beschwerden nicht nachvollziehen, und den Mitarbeitern flößten sie Unbehagen vor der Veränderung ein. Später bat Harold Eric zu einem privaten Gespräch. Nachdem er einige Fragen gestellt hatte, wurde ihm klar, was Eric wirklich beunruhigte. Die Investitionsplaner arbeiteten bei ihren Entscheidungen darüber, welche Maschinen gekauft, geleast oder repariert werden sollten, eng mit den Wartungsingenieuren zusammen, also mit einer dritten Gruppe. „Es kann doch nicht Ihre Absicht sein, dass ich den Produktdesignern oder gar dem Chefingenieur unterstellt werde“, sagte Eric zu Harold. „Mein Platz ist in den Fabriken, weil dort meine Arbeit ist.“ Darüber hinaus hatte der Leiter des Wartungsteams Eric mitgeteilt, dass er sich nach einer neuen Stelle umsehen und auch einige seiner besten Mechaniker mitnehmen würde, wenn er nicht weiterhin mit den Investitionsplanern in einem Team arbeiten könnte. Er wollte nicht um technische Unterstützung betteln müssen oder darauf verzichten, beim Einkauf mitzureden. Eric war überrascht, als Harold ihn fragte, ob er eine andere Idee hätte, wie sich die Ziele des Konsolidierungsplans erreichen ließen. Er schlug ein zweiwöchentliches, halbtägiges „Konsolidierungs-

Gründe analysieren: Wenn Sie skeptische Stimmen ignorieren, berauben Sie sich möglicherweise wertvoller Informationen, vernichten guten Willen und gefährden Beziehungen. Gehen Sie den Motiven auf den Grund. Potenziale nutzen: Widerstand ist eine spezifische Art der Rückmeldung. Häufig geht er von denjenigen aus, die das Alltagsgeschäft besser kennen als Sie selbst. Wenn Sie lernen, Widerstand anzunehmen, kann er zum Ausgangspunkt für eine intensive Diskussion werden und notwendige Änderungen der Vorgehensweise anstoßen, die Ihre Initiative letztlich effektiver machen.

treffen“ aller Ingenieurteams des Unternehmens vor. Die Zusammenkünfte sollten einem bestimmten Themenkatalog gewidmet werden: Zustand der Maschinen und Wartungsfragen, für Partnerschaften und Produktlinien erforderliche Ausrüstung sowie Investitionsplanung. „Mein Konsolidierungsplan war damit überholt“, räumt Harold ein. Aber dank des neuen Plans konnten die Unternehmensziele weit effizienter erreicht werden, als es mit dem ursprünglichen möglich gewesen wäre. 4. Stärken Sie Beteiligung und Engagement Die Bereitschaft des Einzelnen, seine Ideen einzubringen, hängt vielfach einfach davon ab, ob je-

JEFFREY D. FORD ist Dozent für Management am Fisher College of Business der Ohio State University in Columbus, Ohio.

LAURIE W. FORD ist Präsidentin der Beratungsfirma Critical Path Consultants, Columbus, Ohio. Harvard Business manager

Seite 4

August 2009


mand Gehör findet. Das zeigte etwa die Erfahrung von Sharon, der Leiterin eines Telefonzentrums mit 110 Mitarbeitern. Sharon bereitete die Integration einer Gruppe von 30 Abrechnungsspezialisten in ein bestehendes Arbeitsteam vor. Ihr Plan sah vor, dass die Mitarbeiter des Telefondienstes lernen sollten, Rechnungen zu versenden und abzugleichen, während die Abrechnungsgruppe sich in andere Kundendienstaufgaben einarbeiten würde. Sie glaubte, das Unternehmen würde davon profitieren, wenn es über eine größere Mitarbeitergruppe verfügte, die beide Aufgabenbereiche beherrschte. Sharon hatte damit gerechnet, dass ihr Konzept auf starke Ablehnung stoßen würde, und genauso war es, als sie die Veränderung bei einigen Mitarbeitertreffen vorstellte. Deshalb hörte sie sich die Befürchtungen und Ideen jedes Einzelnen aufmerksam an und erstellte schließlich aus den am häufigsten vorgebrachten und den wichtigsten Punkten eine „Sorgenliste“ und eine „Ideenliste“. Was die Mitarbeiter am meisten beunruhigte, waren ihre Gehaltseinstufung und die Raumaufteilung bei einer Zusammenlegung der Teams. Die Ideenliste umfasste Vorschläge, die in jedem Team geäußert worden waren (beispielsweise, die Mitarbeiter gemischt in Großraumbüros unterzubringen); hinzu kamen Ideen, die nur von ein paar Personen mit Spezialwissen stammten (etwa einen zweiten Intranetserver einzurichten, um eine schnellere Kommunikation zu ermöglichen), sowie einige Joker-Ideen, die nach Sharons Ansicht kaum zu sinnvollen Ergebnissen führen würden. Dazu zählten: Lasst doch das Abrechnungsteam die Telefondienstleister schulen und umgekehrt und zahlt den Mitarbeitern einen Bonus nach Maßgabe der dadurch eingesparten Schulungskosten; vergesst das mit dem funktionsübergreifenden Training und bringt alle im selben Bereich unter, aber hebt die Trennung zwischen ihren Funktionen nicht auf; macht weiter mit dem funktionsübergreifenden Training, aber verlegt das Abrechnungsteam nicht ins Callcenter. Sharon übergab die beiden Listen den übrigen Mitgliedern des Führungsteams, griff deren Anregungen auf und erstellte eine dritte Liste, die „Maßnahmenliste der Führungskräfte“. Diese drei Listen präsentierte sie auf den folgenden Mitarbeiterversammlungen. Die Vorschläge, sich dem funktionsübergreifenden Training und der Neuverteilung der Räume zu widersetzen, ließen die Beschäftigten links liegen. Sie wussten, dass diese beiden Punkte grundsätzlich nicht zur Disposition standen. Aber zu Sharons Überraschung gingen sie auf den Vorschlag ein, sich gegenseitig zu schulen

– ein Vorschlag, den sie für so abwegig gehalten hatte, dass sie ihn vor dem Führungsteam erst gar nicht erwähnt hatte. Die Mitarbeiter aber waren derart begeistert von der Idee, dass das Team gleich eine Möglichkeit zur Sprache brachte, wie sie in den Plan integriert werden könnte. Sharon kam zu dem Schluss, dass es ungeachtet ihrer eigenen Meinung die Mühe wert sein würde, den Beschäftigten „etwas zuzugestehen, das sie zumindest teilweise als etwas Eigenes empfinden“. Sie griff bereitwillig die wichtigsten Befürchtungen ihrer Mitarbeiter auf, bei denen es darum ging, ob sie zurechtkommen und ob verschiedene Teams trotz ihrer räumlichen Zusammenführung weiterhin sozial getrennt bleiben würden. Und sie organisierte Veranstaltungen, um die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander zu vertiefen. Auf diese

Veränderungsinitiativen haben eine jämmerliche Erfolgsrate. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter sich dagegen sträuben. Weise knüpfte Sharon ein produktives Band zu ihren Mitarbeitern und förderte die Zusammenarbeit, während sie das Training durchliefen, um später an ihrem neuen Arbeitsplatz zu kooperieren. 5. Schließen Sie mit der Vergangenheit ab Wenn Mitarbeiter sich neue Vorschläge anhören, erinnern sie sich an zurückliegende Erfahrungen. Angesichts der jämmerlichen Erfolgsrate von Veränderungsinitiativen ist es nicht verwunderlich, wenn Menschen erwarten, dass die Geschichte sich wiederholt, und sich dagegen sträuben, alles noch einmal durchzumachen. Wenn Sie die Vergangenheit nicht kennen, kann es schwer sein, eine Erklärung für den Widerstand zu finden. Schauen wir uns eine von uns untersuchte KfzReparaturfirma an. Deren Chef George hatte vor, die Technik aufzurüsten, auf die sich das Wartungsteam der Firma stützte, und die Gruppe mit GPS und PC-Kommunikationssystemen auszustatten. Er hatte Einzelgespräche mit den Fuhrpark- und den Serviceleitern geführt und wusste, dass beide Teams die Systeme einführen wollten. Aber als er mit allen gemeinsam über die Installations- und Schulungstermine sprach, überraschten sie ihn mit Aussagen wie: „Das wäre den Jungs in der Werkstatt gegenüber nicht fair.“ – „Sie planen schon wieder an uns vorbei.“ – „Das wird auch nicht besser funktionieren als beim letzten Mal.“ Harvard Business manager

August 2009

Seite 5


SCHWERPUNKT KRISENMANAGEMENT

Wie Sie Widerstand definieren Manager verwenden viele alternative Bezeichnungen für Widerstand: Ablehnung, Gegendruck, Verweigerung, Kritik, Verschleppung und so weiter. Und sie verstehen möglicherweise ein breites Spektrum von Verhaltensweisen, die sie nicht mögen, als Widerstand – von einer harmlosen Frage über Augenrollen bis hin zu offener Sabotage. Ob eine Reaktion als Widerstand eingestuft wird, hängt immer auch vom Betrachter ab. Nehmen wir beispielsweise die Erfahrungen von David, Elaine und Allen. Alle drei sind Manager in einem Versicherungsunternehmen. Wir erinnern uns daran, wie sie einst ihre Mitarbeiter in jeweils eigenen Veranstaltungen über die Einführung eines neuen Leistungsmanagementsystems informierten. Während dieser Treffen hatten die Vertriebsmitarbeiter erstmalig die Gelegenheit, Einzelheiten kennenzulernen. Die drei Manager verglichen hinterher ihre Aufzeichnungen. David sagte, er sei auf eine ziemlich starke „Ablehnung“ gestoßen, weil „haufenweise Fragen“ gestellt worden waren. Er habe sich wie bei einem „Verhör“ gefühlt; die Mitarbeiter seien „verärgert“

gewesen, wenn er keine Antwort parat hatte. An Elaine wurde keine einzige Frage gerichtet. Sie wertete die oberflächlichen Bemerkungen und das Schweigen als „Abblocken“. Allen beschrieb seine Mitarbeiter als „sehr aufgeschlossen“. Sie hätten viele Fragen gestellt. Einige seien enttäuscht gewesen, wenn er nicht habe antworten können, aber er habe ihnen versprochen, die Antworten später nachzuliefern. Insgesamt fand er das Meeting „sehr angenehm und anregend“. Wir waren bei diesen Treffen nicht anwesend. Ungeachtet dessen zeigen die Reaktionen der Manager sehr deutlich die völlig unterschiedlichen Einstellungen gegenüber Widerstand. Zwei gegensätzliche Verhaltensweisen – Fragen zu stellen und keine Fragen zu stellen – wurden, abhängig vom jeweiligen Manager, als Widerstand wahrgenommen. Auch das Stellen von Fragen an sich wurde unterschiedlich gewertet, entweder als Widerstand oder als Engagement. Die sogenannten Verweigerer hingegen betrachteten ihr eigenes Verhalten vermutlich nicht als unvereinbar mit den Unternehmenszielen. (Wenn Manager selbst

Als George nach den tieferen Gründen für ihre Skepsis forschte, erwähnte einer der Leiter einen Vorfall, der sich zwei Jahre zuvor bei einer Schulung ereignet hatte. Georges Vorgänger hatte den Mitarbeitern aus Verkauf und Lager eine Beförderung und bessere Bezahlung versprochen, wenn es ihnen gelänge, innerhalb von acht Wochen auf ein neues System umzusteigen. Die vier betroffenen Männer knieten sich in die Arbeit und machten sich mit dem neuen System vertraut, überspielten Lagerdaten und aktualisierten ihre Daten rechtzeitig. Aber sie wurden nie befördert oder besser bezahlt. In die Enge getrieben, bot der damalige Ma-

„widerstehen“, stufen sie ihr Verhalten oft zu Recht nicht als Widerstand ein. In der Tat kommt darin meistenteils der rationale und nachvollziehbare Wunsch zum Ausdruck, Gehör zu finden.) Wahrscheinlich blockte Elaine unbewusst jegliche Fragen ab. Oder die Mitglieder ihrer Gruppe hatten berechtigterweise keinen weiteren Wissensbedarf – sie hatten genug gehört. Elaine wollte das Schweigen einfach als Abblocken verstehen. David zog nicht in Betracht, dass entweder seine fehlenden Antworten oder sein fehlendes Versprechen, die Antworten nachzuliefern, zu der Verärgerung seiner Mitarbeiter beigetragen haben könnte. Nichts sprach dagegen, dass die Veranstaltung eine Gelegenheit zum Stellen von Fragen bieten sollte. Angesichts dessen wären die Mitarbeiter möglicherweise sogar überrascht gewesen, hätten sie erfahren, dass David ihre Fragen als Ausdruck von Ablehnung wertete. Im Gegensatz dazu schien Allen die Diskussion und die Fragen zu genießen – eine Aufgeschlossenheit, die einen positiven Umgang mit Widerstand veranschaulicht.

nager dreien der Männer einen schlechten Ersatz an – ein paar Möglichkeiten, Überstunden zu machen – und versprach dem vierten eine Beförderung nach zwei Jahren Unternehmenszugehörigkeit. Aber dieses Versprechen wurde nie eingelöst, weil der Manager schon vorher die Firma verließ. Die Männer waren davon überzeugt, dass diese Führungskraft nie ernsthaft die Absicht gehabt hatte, sie besser zu bezahlen und zu befördern. Außerdem glaubten sie, dass die Entscheidungen des Managers etwas mit ihrer kulturellen Herkunft zu tun hatten. Obwohl George das Problem nicht verursacht hatte, wusste er, dass er die KonsequenHarvard Business manager

Seite 6

August 2009


zen zu tragen hatte. So entschuldigte er sich im Namen des Unternehmens öffentlich bei den Mitarbeitern dafür, dass sie getäuscht worden waren und man ihnen den notwendigen Respekt versagt hatte, weil man das Problem ignorierte. Er ging sogar noch einen Schritt weiter, entschuldigte sich persönlich bei jedem und versprach, alles in seiner Macht Stehende zu tun, um „die Angelegenheit in Ordnung zu bringen“. George hielt sein Versprechen. Er sprach mit dem Personalchef und dem Werksleiter und trat dafür ein, dass die Mitarbeiter ihre Beförderung und eine den Spielräumen des Budgets entsprechende Gehaltserhöhung erhielten. Drei Wochen später sprach der Personalchef persönlich mit den Männern und teilte ihnen mit, ab wann die Gehaltserhöhung greifen würde. Als ihre Skepsis schließlich wich, sagte ein Manager aus der Lagerhaltung: „Wissen Sie, was für mich der springende Punkt war? Zu sehen, dass George über die Art und Weise, wie wir behandelt worden waren, erschüttert war und dass es ihm leid tat. Die Art, wie er sagte, dass es ihm leid tue, obwohl er nichts dafür konnte, zeigte mir, dass wir in ihm einen Freund hatten.“ Georges Erfahrung macht deutlich, dass die Reaktion auf einen Veränderungsvorschlag unter Umständen wenig oder nichts mit dem eigentlichen Plan zu tun hat. Oft bilden uneingestandene Fehler bei zurückliegenden Veränderungsinitiativen, ethisch fragwürdige Vorfälle und kulturelle Vorurteile die unsichtbare Kulisse für eine frisch geplante Veränderung.

Chancen, die betrieblichen Ergebnisse zu verbessern und unsere Vorurteile zu korrigieren. Zudem besteht die Gefahr, dass wir in den Augen derjenigen, die von der Veränderung betroffen sind, an Glaubwürdigkeit verlieren. Das wiederum könnte dazu führen, dass sie ihr Spezialwissen für sich behalten und den Erfolg der Initiative sabotieren. Wird Widerstand hingegen als Rückmeldung verstanden, so kann er eine wichtige Ressource sein, um die Qualität und die Klarheit der Ziele und Strategien zu verbessern, die den Kern eines Veränderungsvorschlags bilden. Und richtig umgemünzt, kann Widerstand auch die Chancen für eine erfolgreiche Implementierung vergrößern. ■

SERVICE LITERATUR FORD, J. D.; FORD, L. W.: The Four Conversations. Daily Communication That Gets Results, Berrett-Koehler 2009. DOPPLER, K.; LAUTERBURG, CH.: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Campus 2008. KRÜGER, W.: Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung, Gabler 2006. Weiterführende Informationen finden Sie im Internet unter der Rubrik „Mehr zum Thema“: www.harvardbusinessmanager.de/heft/2009-8.html

Fazit Im Rahmen unserer Arbeit haben wir viele Fälle aufgedeckt, in denen Mitarbeiter eine Veränderung anscheinend nur deshalb ablehnten, weil sie ihnen nicht passte. Doch letztlich ist es unwichtig, warum Mitarbeiter Veränderungen bestenfalls widerwillig akzeptieren. Wenn wir Misserfolge auf Widerstände zurückführen, übersehen wir vielleicht

KONTAKT ford.1@osu.edu laurie@laurieford.com © 2009 Harvard Business School Publishing Übersetzung: Dr. Anita Krätzer, Dr. Margit Popp

Harvard Business manager

August 2009

Seite 7

6_9 Wenn Mitarbeiter nicht mitziehen wollen  
Advertisement