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Organisationstheorie

VORLESUNG ORGANISATION VERSION 1.1 2010 WWW.MALY-SEMINARE.DE 0170/ 55 46 628

02.03.2010

BA Mannheim © Dr. Maly – The Strategy Institute

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Profil Studium der Physik und Chemie Management von IT- und Technologie Projekten Finanzchef Pharmaforschung Mitglied Forschungsleitung Erfahrungen mit M & A Consulting (Strategie, Prozessoptimierung) Selbständig als Management Trainer und Coach Vorlesungen zu Managementthemen

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BA Mannheim © Dr. Maly – The Strategy Institute

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Organisationstheorien

Pragmatischer Ansatz

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B端rokratiemodell

Scientific Management

Verhaltenswissenschaftliche Theorie

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Pragmatischer Ansatz

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B端rokratiemodell

Anforderung

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?

Dienstleistung

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Ein rationales Herrschaftsgebilde (eine "Behörde") läßt sich danach definieren (Weber 1964, 161) als: 1. ein Betrieb, der auf Dauer angelegt ist und an Regeln gebunden ist, der 2. Kompetenzen und dazugehörende Pflichten und Befehlsmittel bzw. Zwangsmittel festlegt, der eine Amtshierarchie (im Verhältnis der Ämter untereinander) besitzt, 3. nach festen Regeln arbeitet, 4. der seinem Verwaltungsstab kein Eigentum an den Verwaltungsmitteln oder einrichtungen erlaubt, der also privates und amtliches Vermögen strikt trennt, der 5. seinen Mitgliedern kein Anrecht auf eine Stelle gewährt, der

6. alle Vorgänge schriftmäßig fixiert (Aktenmäßigkeit) und sich 7. eines herrschaftlichen Verwaltungsstabes, des Beamtentums, der "Bürokratie" bedient.

Weber, M. Wirtschaft und Gesellschaft, 1. Bd. Köln 1956

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Bürokratiemodell Weil "...die bürokratisch-monokratische aktenmäßige Verwaltung (...) nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verlässlichkeit, also: Berechenbarkeit für den Herrn wie für den Interessenten, Intensität und Extensität der Leistung, formal universeller Anwendbarkeit auf alle Auf-gaben, rein t e c h n i s c h zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, in allen diesen Bedeutungen: formal r a t i o n a l s t e, Form der Herrschaftsausübung (ist, d. Verf.)" (Weber 1964: 164), bedarf eine Massenverwaltung, und das gilt für den kapitalistischen wie den sozialistischen Staat, einer bürokratischen Verwaltung. Allein der kapitalistische Unternehmer, vor allem der kleine Pionierunternehmer, sei, so M. Weber, nicht diesem unaufhörlichen Trend zur Bürokratie unterworfen, allein er sei immune Instanz (Weber 1964: 166). Bürokratische Herrschaft bedeutet für den Verwaltungsstab eine Tendenz zur Nivellierung und Plutokratisierung (Gebundenheit an die Organisation), für den Außenstehenden, der mit ihr zu tun hat, einen formalistischen, unpersönlichen Kontakt ohne Emotionen (sine ira et studio), eine Tendenz zu Formalismus (Aktenmäßigkeit) und

materiell- utilitaristischer Betrachtung der Verwaltungsaufgaben (Weber 1964: 166). Die Überlegenheit des fachlich geschulten Beamten führt zur Geheimhaltung, zum Abschirmen von Kritik, um die Überlegen-heit nicht zu gefährden (Weber 1964: 730). "Jede auf Kontinuierlichkeit eingerichtete Herrschaft ist an irgendeinem entscheidenden Punkt Geheimherrschaft" (Weber 1964: 700). Auch im Innenverhältnis muss sich die Behörde vor einer den Legitimitätsglauben zersetzenden Kritik schützen, anderenfalls zerfiele ihre Grundlage, eben ein Glaube zugunsten des oder der Herrschenden (Weber 1964: 195).

Weber, M. Wirtschaft und Gesellschaft, 1. Bd. Köln 1956

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Scientific Management

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Frederic Winslow Taylor

 

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Sanierung von Unternehmen Methoden: – Qualitätskontrollen – Vorgabezeiten – Stücklohnsysteme – Lieferantenoptimierung Steigende Produktivität  sinkender Personalstand

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Mehrliniensystem von Taylor Betriebsleiter

Meister

Arbeiter 1.

Bestgestaltungen der Arbeit aufgrund von Zeit- und Bewertungsstudien

2. 3. 4. 5. 6.

Bestgestaltung der Maschinen Spezialisierung der unmittelbaren Leitung + Kontrolle (Funktionsmeistertum) Normierung von Werkzeugen + Geräten Systematische Arbeiterauswahl nach Eignung Leistungsansporn (Tagespensum-Vorgabe, Leistungslohnsystem, Akkord)

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Henry Ford – Demokratisierung des Automobils

Massenproduktion der Ford-T-Modelle Vom legendären T-Modell baute Ford zwischen 1908 und 1924 zehn Millionen Automobile. 1927 wurde die Produktion eingestellt, nachdem das 15-millionste T-Modell vom Band gelaufen war. Microsoft ® Encarta ® Professional 2003. © 1993-2002 Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten.

Familie Henry Ford mit Oldtimer Stolz präsentiert sich Henry Ford, der legendäre amerikanische Automobilhersteller, mit dem ersten von ihm gebauten Auto aus dem Jahr 1896. Microsoft ® Encarta ® Professional 2003. © 1993-2002 Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten.

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Ford`s Vision [Stand 1999]

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Frederic Winslow Taylor

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Stärke des Taylorismus  Systematische Beobachtung, Analyse und kontrollierte Veränderung des Systems Arbeit

Schwäche des Taylorismus  Menschen als „Quasimaschinen“  Einfallsreichtum als wichtige Ressource ignoriert

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Taylorismus – Kritik

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Leistungsengineering

?

Mitarbeiter

Performance

Team

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Gutes Arbeitsumfeld

abnehmende Priorit채t

Information

Instrumente

Leistungsanreize Wissen

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Information „ Eine bessere Information sorgt eher als alles andere ... für mehr Kompetenz im alltäglichen Leistungsmanagement.“ Thomas Gilbert, Human Competence: Engineering Worthy Performance (New York), S.175

http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Gilbert_(engineer) 02.03.2010

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Auswirkungen mangelnder Information

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Unzureichende Information ist der wichtigste Grund für mehr als die Hälfte aller Probleme mit menschlicher Kompetenz. Ein geeignetes Informationssystem kann das LVP einer beliebigen Gruppe von jedem Niveau auf den Wert 1,2 oder weniger reduzieren. Bessere und raschere Information bringen eine Verbesserung, die nie weniger als 20 % häufig 50 % beträgt ...

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Open Book Management

International Harvester – Anfang der 80er Jahre 90 % der Beschäftigten entlassen – Verkauf an Hersteller von LKWs und Baumaschinen gescheitert – Management-Buy-Out – Offenlegen der Bücher für Belegschaft – Zwischen 1983 – 1986 jährliche Steigerungen der Umsätze um 30 %

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Balanced Scorecard

The Dashboard consist of 20 – 25 measures and provides a high level over-view of how the organization is performing.

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Herzbergs Motivationstheorie

Zufriedenheit

Motivatoren (job-content-Faktoren)

Unzufriedenheit

Hygienefaktoren

(job-context-Faktoren)

• Bauen keine Arbeitsunzufriedenheit ab

• Bauen Unzufriedenheit ab

• Steigern die Zufriedenheit

• Steigern nicht die Zufriedenheit

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Verhaltenswissenschaftliche Managementtheorien

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X-Y Theorie McGregors Menschen können unter der X- oder Y-Perspektive wahrgenommen werden: X-Theorie: Menschen haben keine Lust zu arbeiten  Zwang, Überwachung, Strafe, keine Verantwortung, Suche nach Sicherheit Y-Theorie: Menschen streben danach Verantwortung zu übernehmen stärkere Forderung intellektueller Fähigkeiten der Mitarbeiter

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Herzbergs Motivationstheorie

Zufriedenheit

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Unzufriedenheit

Motivatoren

Hygienefaktoren

(job-content-Faktoren)

(job-context-Faktoren)

• Leistungserfolg

• Lohn, Gehalt

• Anerkennung

• Beziehungen zu Kollegen

• Verantwortung

• Arbeitssicherheit

• Entfaltungsmöglichkeiten

• Firmenpolitik

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Maslows Bedürfnispyramide Altruismus, Güte, Individualität, Talententfaltung Karriere, Status, Macht, Selbstachtung Partnerschaft, Freundeskreis

Selbstverwirklichung

Wachstumsbedürfnisse

Soziale Anerkennung

Soziale Beziehungen

Haus, fester Job, Versicherungen, Religion, Perspektiven

Sicherheit

Defizitbedürfnisse

Physiologische Grundbedürfnisse

Essen, Trinken, Schlaf, Atmung, Fortpflanzung 02.03.2010

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Management - Konzepte

DelphiMethode

Große Gründer (Intuition)

1960

Langfristplanung

1970

Portfolio Erfahrungsk urve,

1980

Benchmarking

TQM

Wertkette

Six Sigma

Wettbewerbsdynamik Porter

1990

Shareholder Value

Vernetzung

2000

„Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25 02.03.2010

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Intuitive Planung Beschreibung: Große Unternehmensgründer als geniale Strategen und schlechte Planer; nicht explizit formuliert; kaum übertragbar Stärken: Ausgeprägte Alleinstellungsmerkmale; charismatische, starke UnternehmerPersönlichkeiten Schwächen: abhängig von großen Unternehmern; Beispiele: Werner von Siemens, Robert Bosch, Gottlieb Daimler, Henry Ford Praxistauglichkeit: In den 60er Jahren sind immer seltener große Gründerpersönlichkeiten an der Spitze großer Unternehmen. Ungeeignetes Tool für die meisten Manager.

Große Gründer (Intuition)

1960


Langfristplanung Beschreibung: Auch Vorwärts-Buchhaltung genannt. Operative Pläne über 5 bis 10 Jahre auf Grund von Marktbeobachtungen und Trendextrapolationen. Stärken: Erste strategische Ideen ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit Schwächen: Sinnvoll in halbwegs stabilen Märkten mit konstantem Wachstum oder hoher Korrelation zur Entwicklung anderer Branchen. Beispiele: Gesicherte Korrelation zwischen dem Wachstum des Bruttosozialproduktes und dem Stromverbrauch. Kraftwerksbetreiber und Kraftwerkshersteller wie Siemens konnten langfristig aufeinander abgestimmt Kapazitäten planen Paxistauglichkeit: Untauglich für rasant sich ändernde Märkte und Kundenverhaltensweisen (Deregulierungen, rasante technische Entwicklungen, stärker zyklisch geprägtes Verhalten der Kunden)

DelphiMethode

Langfristplanung

1970


Delphi - Methode Beschreibung: Experten werden gebeten anonym Trends unabhängig voneinander zu schätzen. Diese werden von einem Moderator zusammengeführt. Die Priorisierung der Trends ergibt sich aus der Häufigkeit der Nennungen. Nach einer ersten Runde werden alle Experten über das Ergebnis und Begründungen informiert. In der zweiten Runde konvergieren die Trendvorhersagen in der Regel. Stärken: Brainstorming von Trends; je diverser die Experten ausgerichtet sind, desto umfassender die Vorhersage. Qualitative und quantitative Vorhersagen möglich Schwächen: Hängen mit der Auswahl der Experten zusammen Beispiele: Japan: Abschätzung von Megatrends durch das MITI; Planungen des BMFT Paxistauglichkeit: Sehr tauglich für Trendvorhersagen; stark kopf- und bauchlastige Vorhersagen möglich.

DelphiMethode

Langfristplanung

1970


Erfahrungskurve Beschreibung: Verdoppelt sich die hergestellte Menge, sinken die Kosten um 20 bis 30 Prozent; dies geschieht nicht automatisch; die Erfahrungskurve weist auf ein Potenzial für Kostensenkungen hin, dass hart erarbeitet werden muss; Boston Consulting Group

Erfahrungs kurve

Stärken: Erster quantifizierbarer und überprüfbarer Strategieansatz; Erfahrungs- und Kostendegressionseffekte erlauben die eigene Stärke im Markt zu ermitteln Schwächen: Keine Aussage über die Positionierung im Markt- und Wettbewerbsumfeld; Beschränkung auf homogene Märkte für Massenprodukte Beispiele: Dampfturbine, Glühbirnen, Speicherchips Praxistauglichkeit: Gut für homogene Massenmärkte und zusammen mit dem Produkt-Lebenszyklus in der Portfolio-Matrix

1980


Portfolio-Matrix Beschreibung: Klassische Methode der strategischen Unternehmensführung, in der die relative Marktposition gegen das Marktwachstum aufgetragen wird Stärken: Eingängige visuelle Methode, um einen schnellen Überblick über die Positionierung im Markt- und Wettbewerbsumfeld zu bekommen Schwächen: Fallstricke in den Details der Durchführung, etwa um die Geschäftsfelder oder Kunden zu definieren. Die Portfolio-Matrix verleitet dazu undifferenzierte Standardstrategien abzuleiten, die mit der Wirklichkeit nicht zu tun haben Beispiele: Siemens Übernahme des Energieerzeugungsgeschäftes von Westinghouse – Siemens wollte die Nummer 2 im Weltmarkt für Kraftwerke werden. Jack Welch, CEO von General Electric hat Geschäfte aufgegeben, die im Portfolio nicht die Nummer 1 oder 2 weltweit waren Praxistauglichkeit: Gut für qualitative Strategieentwicklungen unter Berücksichtigung der o.g. Schwächen.

PortfolioMatrix

1980


Analyse der Wettbewerbsdynamik Beschreibung: Von Michael Porter entwickeltes Modell, in dem jedes Geschäftsfeld einem komplexen Wirkungsgefüge von Markt- und Wettbewerbskräften ausgesetzt ist Stärken: Gut geeignet für qualitative Analysen von Marktveränderungen. Schwächen: Oft nicht möglich, Porters konzeptionellen Rahmen im Geschäftsalltag auszufüllen. Die einzelnen Wettbewerbskräfte lassen sich oft nicht quantifizieren. Beispiele: In den 80er Jahren zeichnete sich ein gravierender Wandel in der Automobiltechnik und der Automobilindustrie ab: ein Wechsel von Mechanik zu Elektronik – neue Chancen für Siemens als Zulieferer für die Branche; Konkurrenz zum dominierenden Bosch-Konzern; Durch den Lopez-Effekt wurden die Margen der Automotive-Industrie drastisch reduziert, Im Rahmen einer drastischen Konsolidierung wurde z.B. VDO von Elektronik-Konzernen wie Siemens übernommen. Das Gleichgewicht zwischen der Automobilindustrie und den Zulieferern stabilisierte sich wieder. Praxistauglichkeit: Sehr eingeschränkt. Allenfalls für qualitative Analysen von Marktveränderungen. Zu Komplex für den Geschäftsalltag.

Wettbewerbsdynamik

1990


Wertkette Beschreibung: Die Wertschöpfung eines Unternehmens wird in einzelne Abschnitte zerlegt. Entscheidend für einen Wettbewerbsvorteil sind Kosten- oder auch Innovationsvorsprünge in jedem dieser Bereiche. Benchmarking meint den Vergleich eigener Kostenpositionen mit denen von Wettbewerbern. Kostenpositionen können differenziert werden nach Standortfaktoren, Volumen, Produktdesign, uvm. Stärken: Anschauliche Vorgehensweise, um konkrete, quantifizierbare Maßnahmen zur Reduzierung von Kosten festzulegen (Outsourcing, BPO, Reorganisationen uvm.) Schwächen: Beispiele: Top+ Programm bei Siemens in den 90er Jahren; alle 180 Geschäftsfelder wurden intensiven Benchmarking - Programmen ausgesetzt. Praxistauglichkeit: Ausgezeichnet einsetzbares Konzept, um Wertschöpfungen in Unternehmen zu optimieren (s. Benchmarking)

Wettbewerbsdynamik

Wertkette

Benchmark ing

2000


Shareholder-Value Beschreibung: Mit zunehmender Bedeutung institutioneller Anleger wurde die Wertsteigerung selbst zum Ziel unternehmerischen Handelns. Das Potenzial der Wertsteigerung läßt sich auf die beiden Faktoren des Portfolio-Ansatzes zurückführen – Stärke im Wettbewerb und Attraktivität der Branche (Wachstum). Die beiden Größen werden im Portfolio nun differenzierter beschrieben. Stärke: klassische quantitative Faktoren wie Marktanteil + „softere Faktoren“ wie Standortvorteil, Marke, Innovationskraft. Attraktivität: Wachstum + „Porterfaktoren“(Zyklizität, Innovationsgeschwindigkeit, Substitu-tionsgefahr, Eintrittsbarrieren, Konkurrenzdruck Stärken: Sehr wirkungsvoller Ansatz zur Erhöhung des Marktwertes. Schwächen: Die sehr einseitige Betonung der Wertsteigerung hat zu Auswüchsen geführt, die politisch und ethisch nicht tragbar waren. Die Anleger bewerten vor allem starke Unternehmen in attraktiven Märkten außerordentlich hoch (s. 2000/2001 – Internet-Hype). Erwartungen wurden als Realität angesehen. Risiken herunter gespielt. Analysten fordern eine Konzentration auf den schnellen Profit. Ende strategischen Planens. Beispiele: Alle M&A (Merger and Aquisition) Praxistauglichkeit: Erweiterung des Shareholder-Ansatzes zum Stakeholder-Ansatz mit breiter Streuung des Risikos im Portfolio

Shareholder Value

2000


Vernetzung Beschreibung: Erweiterung der Wertekette zu vernetzten Wertschöpf-ungsräumen in denen viele unternehmerische Einheiten sowohl konkurrieren (Nullsummenspiel) als auch komplementieren (Positivsummenspiel). Spiel-theoretische Behandlung. Der klassische Konzern, hierarchisch tief strukturiert und hoch integriert wird ersetzt durch offene, vernetzte Hochleistungs-organisationen. Stärken: Sehr flexibles Modell für „hochvirulentes“ Unternehmensumfeld Schwächen: Sehr aufwendige Abstimmungen von Planungen, hoher Aufwand für Kommunikation, ohne extrem standardisierte IT-Infrastruktur nicht realisierbar Beispiele: High-Tech, Pharma, Information/ Kommunikation Praxistauglichkeit: Sehr geeignet für die Positionierung von Unternehmen in einem sich rasch wandelndem Umfeld. Wichtig ist es die eigenen Kernkompetenzen zu kennen und im Unternehmen zu halten. Outsourcing organisatorische Einheiten oder Prozesse müssen sehr kritisch gesteuert werden.

Vernetzung

2000


Vernetzung Lieferanten

Rohstoffe & Arbeitskraft

Konkurrenten

Nullsummenspiel

Geld

Unternehmen

Produkte & Dienstleistungen

Geld

Kunden

Positivsummenspiel

Komplementoren


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Gelddruckmaschine Management- Theorie = Universit채ten

Management- Labor = Unternehmen

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6_1 Organisationstheorie  

Überblick über wichtige Ansätze: - Pragmatischer Ansatz - Bürokratiemodell - Scientific Management - Verhaltenswissen-schaftlicher Ansatz -...

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