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Liderazgo: una perspectiva desde el análisis transaccional Por: Gustavo Santini, Director Comercial Latinoamérica, Datastream-Computec

“La primer responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es decir gracias. Entre las dos, el líder debe convertirse en sirviente y deudor. Max de Pree “El arte de ser Líder” “El arte de ser líder” El personal en las organizaciones tiene una fuerte tendencia a repetir esquemas familiares en el modo de relacionarse entre sí (ver argumento). Por eso, hay Líderes “que nacen”; vienen con buenos modelos de su formación. Otros “se hacen”, cuando deciden cambiar y tener conductas más asertivas. Podemos definir Liderazgo: ”como un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas”. Líder Efectivo o Situacional: “es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptándose a los cambios en el contexto y de las metas, manteniendo un alto grado de efectividad”. El A.T. permite identificar el estilo de Liderazgo más conveniente, según la etapa o situación de la organización o sector. Dentro de los estilos adecuados figuran: CONDUCTOR, PROTECTOR, RACIONAL Y CREATIVO, y dentro de los estilos inadecuados: Autoritario, Sobreprotector, Frío e Indiferente. Con el A.T. es posible trabajar en la

Personas 9

1

1/9

PN y NS

1/1

N+y-

1

identificación de las necesidades y la ejercitación para desarrollar las características deseadas de Liderazgo. Aplicando los estados del YO a la conocida grilla de Blake y Mouton (orientación a personas y tareas), las posiciones en la matriz adquieren un significado mucho más claro. Según Blake y Mouton Posición 1/1 - Poco interés en las Personas y en las Tareas, mala relación con el grupo de trabajo y no se logran los objetivos en contenido ni en tiempo. Posición 1/9 – Hay un excelente clima de trabajo, preocupación por su personal, pero no logra obtener los resultados, evita confrontar situaciones con su personal aunque no logre los objetivos. Posición 9/1 - Lo único importante es lograr los resultados. No le preocupa las necesidades de su gente. No reconoce sus logros y no se preocupa en tener una comunicación con ellos. Posición 9/9 – Un líder que logra sus resultados con su equipo de trabajo, que es participativo, reconoce logros y es respetado y aceptado por su grupo.

9/9 Adulto + (Permitiendo P +y N + S/contexto)

9/1 PC

9

Tareas

Tengamos en cuenta que las posiciones son con fines didácticos. Nadie está en un punto de la grilla. Estamos mayormente en un entorno, en promedio. Aplicando los conceptos del Análisis Transaccional a las posiciones defini das podemos ver qué Estados del Yo prevalecen mayormente en esas personas: Niño (Libre, Rebelde y Sumiso) tanto OK, como No OK, no se preocupa ni por su gente ni por los resultados (1/1). Padre Nutritivo (Protector y Sobreprotector) y Niño Sumiso, se preocupará mayormente por su gente y no por los resultados. Temor a desagradarles (1/9). Padre Crítico (Conductor y Perseguidor), sus conductas se guiarán solamente al logro del resultado, siendo firme, autoritario y hasta perseguidor de la gente. El fin justifica los medios. (9/1). Un Adulto positivo, que puede adecuar sus estados del Yo de acuerdo a las circunstancias y necesidades de su grupo (con Padre y Niño positivos), logra resultados en un ambiente cordial. Dar órdenes con firmeza, corregir respetando la autoestima, apoyar a quien necesita orientación y festejar en los momentos de cumplir con los logros, son conductas de un líder flexible. Utiliza todos los estados positivos del Yo, en el momento que corresponde (9/9). El A.T. permite que nos demos cuenta del “estados del yo” que nos conviene desarrollar para lograr una buena interacción con los grupos y ejercitar un Liderazgo Flexible (de acuerdo a la situación). Por ejemplo, el Liderazgo mas adecuado según la evolución de la organización: Empresa en formación estilo más Conductor (PC + PN). Luego cada vez con más Adulto + (racional) y siempre un Liderazgo creativo. Continúa en pág. 58


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“El líder sabe cómo ejercer una influencia profunda sin participar en la ocurrencia de las cosas” - El Tao de los Líderes -

Coaching y Empowerment El “coach” , es un término de los deportes, quiere decir el entrenador del equipo. Pero entrenador en un sentido amplio, es el entrenador en lo físico y en lo anímico. Cumple en algunos momentos una función de padre. Hace que los jugadores funcionen como equipo. Es el que guía por su experiencia. El que es nutritivo al comprender situaciones de sus jugadores y firme en hacer cumplir las normas. El que detecta las habilidades de cada uno y las potencia (empowerment). Coaching y empowerment son conceptos que merecen tratarse en forma amplia. Aquí solamente los mencionamos para que puedan relacionar éstas definiciones con las herramientas que brinda el A.T, para realizar la Selección, Capacitación, Delegación y Supervisión. “Coaching” es entrenar al personal en la organización, similar a lo que hace el entrenador con su equipo. Da las pautas claras, que necesita, que conviene y cuando, preparándolos con las herramientas técnicas y anímicas para enfrentar las situaciones que se presenten. “Empowerment” significa darle a las personas que primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones; que tienen el poder (power) de hacerlo. Que tienen “el permiso” de hacer, equivocarse, corregir y continuar haciendo (aprendiendo). Es crear un contexto donde los empleados de todos lo niveles sienten que tienen una influencia en los estándares de Calidad, Servicio y efectividad del negocio en sus áreas de responsabilidad “Liberar a alguien del control ri guroso por políticas, órdenes o instrucciones y darle a esa per sona libertad para que tome responsabilidad por sus ideas, decisiones y acciones, es liberar recursos escondidos, que de otra manera, permanecerían inacce sibles tanto para el individuo co mo para la organización” Jan Carlzon CEO de SAS

Análisis transaccional y las metodologías para la productividad en las empresas Calidad Total, Mejoramiento Continuo de Procesos, Justo a Tiempo (JIT), Sistemas Computarizados para la Gestión Empresaria (ERP, MRP II), CIM (Computer Integrated Manufacturing), QFD (Quality Function Deployment), y varios acrónimos más fueron apareciendo en los últimos 15 a 20 años. El eslabón más débil, de todas éstas metodologías es la Integración de las personas y los departamentos para una implantación exitosa. La implantación de la filosofía de Calidad Total (TQM) y los conceptos de Cliente Interno y Externo requieren una forma de focalizar “cada paso” en la cadena de “valor agregado”, desde el proveedor hasta que se llegue al Cliente y también su respuesta sobre el grados de satisfacción. Este concepto de respeto por mi Cliente ”el próximo en mi cadena” requiere un Cambio en mi forma de Pensar y Actuar. Debemos pensar qué necesita, qué es conveniente para él, además de escuchar su requerimientos. Las metodologías que mencionamos requieren Trabajo en Equipo, Involucramiento Total del Personal, y generalmente la acción de Grupos Multidisciplinarios. En un ambiente Justo a Tiempo concentramos nuestros esfuerzos en eliminar todas las actividades que no agregan valor al proceso. Demoras, colas, puestas a punto, retrabajos, inspecciones y acarreos, son algunas de las actividades que deseamos eliminar o minimizar. La Coordinación es esencial para ésta meta. La eficiente distribución de los siempre escasos recursos y responder a las cambiantes demandas del mercado, requiere un nivel alto de Sincronización. Integración, Cambios, Grupos Multidisciplinarios, Coordinación y Sincronización requieren recursos humanos capacitados, con criterios para decidir en forma autónoma (empowerment) y

líderes que sepan enseñar (coaching). El Mejoramiento Continuo en las empresas debe ser un proceso más, tan importante como los es facturar, para el éxito del negocio. Las Nuevas Ciencias de la Conducta y el modelo educativo del Análisis Transaccional, permiten transmitir conceptos fundamentales del comportamiento, en las organizaciones. Administración del Tiempo y Reuniones Por el comentario de los integrantes de las empresas, el tiempo es uno de los recursos más desaprovechado por las organizaciones. Tal vez se deba a que su mala asignación tiene efectos poco perceptibles. Si una reunión dura el doble o cinco veces más de lo debido no hay grandes consecuencias. Algunos se aburrieron a expensas de los que les gusta ocupar el tiempo hablando y su placer es recibir reconocimiento de esa forma, además de que les gusta escucharse (también a expensas de los que prefieren escuchar para no hacer). Si costeamos la reunión, tantas personas, a tanto la hora, por el tiempo “invertido” y se lo cargo al que originó la reunión, expresado en pesos, tendré una medida de cómo emplea el tiempo. Luego tomamos el tiempo total de las reuniones en el mes, lo dividimos por los productos o servicios entregados y tendremos “el costo de las reuniones” en la producción. Así tendremos a fin del mes el “índice del tiempo”. Algunos comentarios de distintos gerentes de empresas internacionales: “nuestras reuniones de trabajo son de lo más improductivo que he visto”; “nos damos cuenta que nuestras reuniones son inútiles, pedimos ayuda a una consultora y pensamos que algo puede cambiar. Pero tenemos un largo camino por recorrer”; “nos la pasamos de reunión en reunión y tengo la impresión de que no hacemos nada” Continúa en pág. 60


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Algunos factores que ocasionan pérdida de tiempo

de personas x sueldos x tiempo) ¿Cómo se puede mejorar?

Excesivas reuniones Planificación inadecuada

¿Qué estados del Yo lleva usted a las reuniones? ………….................…... ¿Qué estado del Yo llevan las demás personas a las reuniones? …………. ¿Con cual estilo de Liderazgo se siente más cómodo conduciéndolas? …. ¿Que tipo de Caricias (Reconocimiento) se intercambian? …………......... ¿Que impulsores manejan las personas con más frecuencia? …………..

Interrupciones telefónicas Interrupciones del personal Reuniones no programadas Repetición de tareas Directivas no comprendidas Dejar tareas incompletas Personal con poca capacitación Dificultad para delegar

“Si usted valora su vida, entonces valora su tiempo, por que la vida está hecha de eso” Benjamín Franklin

Ser sumiso con el pedido de los demás Ser perfeccionista Administración por crisis (bombero) Posponer decisiones.

¿Puede agregar alguna otra? ........... ¿Cuales le preocupan más a usted? .... ¿Qué acciones puede tomar para mejorar? ………….......................... Cómo administrar el tiempo de las reuniones Podemos dividir en reuniones de tipo informativo y las reuniones en las cuales hay participación y toma de decisiones. Nos enfocamos en ésta última donde la preparación y conducción requiere más planificación. Preparación de una reunión: 1 – ¿Se justifica la reunión? 2 – El que convoca la reunión la debe organizar: 3 – Notificarla con anticipación para que se preparen los asistentes. 4 – Convocar solo a las personas necesarias. 5 – Enviarles el objetivo y el temario de la reunión, solicitando qué otros temas sobre el objetivo desean tratar. 6 – Duración aproximada de la reunión y asignación de tiempo a cada tema. 7 - Fijar día y horario conveniente. Acomodar el lugar de la reunión (medios). 8 – Realizar una minuta de la reunión definiendo claramente tema, responsable y fecha de acción. Seguimiento de las acciones. 9 – ¿Se justificó la reunión? (cuantificando en dinero la reunión: cantidad

- Facilitar el desarrollo organizacional y el cambio cultural - Liderazgo flexible de acuerdo al contexto y necesidades del grupo. Bibliografía Berne, Eric, “The Structure and Dynamics of Organizations and Groups”, Ballantine Books, 1973 Berne, Eric “What do you say after you say hello”, Bantam Books, 1972 Covey, Stephen, “Los 7 hábitos de la Gente Eficaz”, Covey, S., “Principle Centered Leadership”, Simon & Schuster, 1992 Goldratt, Eliyahu, “Theory of Constraints”, North River Press, 1990 Kertéz, Roberto, “ Análisis Transaccional

Beneficios de la aplicación de las nuevas ciencias de la conducta y el análisis transaccional a las organizaciones Las Nuevas Ciencias de la conducta permiten: - Crear una atmósfera que promueva la motivación y la creatividad - Mejorar los servicios de atención al cliente - Comprender e integrar culturas en un mercado global - Facilitar la implantación de metodo logías productivas (TQM, JIT, ERP,…) - Capacitar en Liderazgo de Grupos para la mejora continua de proce sos. - Facilitar procesos de empowerment y coaching - Establecer Negociaciones efectivas Ganar-Ganar - Efectiva administración del tiempo - La conducción de reuniones eficientes - Contratar personal - Definir descripciones de puestos. - Comprender necesidades y temo res humanos. - Prevenir conflictos personales - Tener herramientas para Técnicas de confrontación - Reconocer y recompensar adecua damente al personal - Dar Entrenamiento y Educación de temas de recursos humanos - Proveer una estructura para el pla neamiento y ejecución de transicio nes de gerencias. - Análisis de conflictos y resolución de problemas en la organización - Facilitar procesos de integración del personal. - Facilitar procesos de integración en mergers & aquisitions

Integrado”, Editorial Ippem, 1985 Senge, Peter, “La Quinta Disciplina”, Gránica, 1992 The Price Waterhouse Change Integration Team, “Better Change”, Mc Graw Hill, 1995. Thompson,A; Strickland,A, “Crafting and Implementing Strategy”, Irwin/McGrawHill, 1995 Walton, Mary, “The Deming Management Method”, Perigee Books, 1986 Gustavo Santini Ingeniero (UBA) - Posgrado en Nuevas Ciencias de la Conducta Master en Economía y Administración de Empresas (Eseade) Miembro Didacta de la Asociación de NCC y Análisis Transaccional. Gerente de Desarrollo de Negocios de Organización Levín. Desempeño profesional en HewlettPackard, Shell, Naciones Unidas y SAP. Conducción de cursos y seminarios en Arcor, Edesur , Shell, Hewlett-Packard, Sevel, PNUD, Marcam, ITBA, SAP, Bariggi Consulting (ELS), Interboro (Puerto Rico), Eseade, SME, UCA, CGE,.…Perfeccionamiento sobre Productividad, Calidad Total y Just in Time en EE.UU., México y Holan da; en Procesos del Pensamiento y Teoría de las Restricciones con Eli Goldratt en EE.UU. (1999). Formación en Gerenciamiento de la Calidad con el Dr. Noriaki Kano – Premio Deming a la Calidad – 1997, en Japón. Certified in Production and Inventory Management (CPIM – APICS, USA). Profesor de posgrado en ITBA y CEMA en Dirección de Operaciones. Capacitación en temas de Productividad aplicando las Nuevas Ciencias de la Conducta. ❑ MARQUE EN S.I.T. Nº 112

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