Page 1

Кейсы призеров проф профессиональной премии Train Trainings INDEX’09


2

Дорогие коллеги! Мир давно и много говорит о лидерстве. Ни у кого нет сомнений, что оно является залогом успешного развития людей, организаций, экономики. Премия Training INDEX говорит о лидерстве в области корпоративного обучения. Призеры 2009 года – компания МТС, МАРС, Royal Canin, Пивоваренная компания «Балтика» – задают высокие стандарты обучения и развития сотрудников. Как настоящие лидеры, эти компании понимают важность и необходимость обмена информацией в профессиональном сообществе и охотно делятся своим опытом на своих мастер-классах, выступлениях на конференциях, статьях. Именно благодаря их лидерской позиции появилась на свет эта брошюра.

Надеемся, ее материалы будут Вам полезны. Кто-то получит вдохновение, кто-то – полезную идею или понимание верности своего пути. Кроме того, мы верим, что пример призеров Trainings INDEX’09 окажется заразительным, и в будущем году именно Ваш проект или система корпоративного обучения будут признаны лучшими в российской практике обучения и развития персонала. Будем рады видеть Вашу компанию среди участников Trainings INDEX’10. Присоединяйтесь! Екатерина Клестова-Надеева Директор Trainings INDEX’10


НАЗВАНИЕ КОМПАНИЯ КОМПАНИИ МТС

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРУППЫ МТС Компания-эксперт в корпоративном обучении. Победитель Премии Trainings INDEX`09. Награждена за комплексный подход в построении эффективной системы обучения и результативные T&D решения для поддержки бизнеса: «Академия Маркетинга» и «Школа Абонентского обслуживания».

МТС – ШКОЛА ЛИДЕРСТВА Как Корпоративный университет помогает строить одну из наиболее успешных и динамичных компаний в России. Корпоративный университет Группы МТС – ключевое подразделение в системе обучения и развития персонала компании. К 2008 году Корпоративный университет МТС выстроил целостную систему обучения и развития персонала компании. Наработанный к этому времени опыт, сформированные программы, выработанные решения, созданные модели и инструменты позволили Корпоративному университету эффективно действовать в сложившейся экономической ситуации, помогая компании в достижении стратегических целей. «В 2008 году система обучения, увязанная с другими HR-процессами – ежегодной оценкой, моделью компетенций, управлением кадровым резервом, аттестацией профессиональных знаний, системой мотивации пер-

РИС. 1. ДИНАМИКА КОЛИЧЕСТВА ОБУЧЕННЫХ СОТРУДНИКОВ

сонала, – была внедрена во всех подразделениях Группы МТС, включая зарубежные дочерние компании», – говорит Марина Деревлева, руководитель Корпоративного университета Группы МТС. Интенсивный ритм работы Корпоративного университета Группы МТС иллюстрирует динамика количества обученных сотрудников через внутреннее, внешнее и дистанционное обучение (рис. 1). МТС РЕКОМЕНДУЕТ

3


КОМПАНИЯ МТС

ПРИОРИТЕТ – ЦЕЛИ БИЗНЕСА

4

Бенчмаркинг Trainings INDEX`09 показал, что Корпоративный университет Группы МТС оперирует наибольшим количеством источников при анализе потребностей бизнеса в обучении и развитии сотрудников. Опираясь на самое важное – стратегию и бизнес-цели компании – Университет при анализе потребностей использует: ● Модель компетенций группы МТС ● Пофамильный план обучения, сформированный по результатам тестирования профессиональных знаний и оценки компетенций ● Опросы руководителей ● Результаты исследований (Mystery Shopper, NPS и др.) МТС РЕКОМЕНДУЕТ

● Базы отзывов, жалоб и претензий абонентов ● Прослушивание звонков в Контактных центрах ● Интервью с руководителями ● Workshop с руководителями и сотрудниками ● Индивидуальные планы развития ● Оценка 360 градусов и различные тесты (SHL, Hogan и т.д.) ● Внеплановый сбор оперативных потребностей Чем больше система обучения ориентирована на поддержку бизнеса, тем чаще ее взор направлен вовне, на клиентов компании. Корпоративный университет Группы МТС анализирует обратную связь абонентов при планировании обучения в компании. По мнению Экспертного Совета Trainings INDEX`09 данная T&D практика является бесспорным ориентиром для других корпоративных систем обучения. В Группе МТС консолидируются результаты ежегодной оценки эффективности деятельности и аттестации профессиональных знаний. На их основе определяются «проблемные» зоны для развития корпоративных, управленческих и функциональных компетенций и создаются целевые программы. В 2008 году реализованы целевые программы «Управление эффективностью», «Целеполагание» и «Развитие инициативности». Например, программу «Целеполагание» прошли все руководители Группы МТС. Задачей программы было повышение эффективности постановки целей – от стратегических до индивидуальных задач в бонусных планах. В результате обучения повысилась эффективность планирования – руководители стали правильно каскадировать KPI, что позволило повысить эффективность системы мотивации и процесса ежегодной оценки персонала. Количество ошибок в постановке задач в бонусных планах значительно сократилось. Марина Деревлева: «В 2008 году мы перешли на пофамильный план обучения, что повысило ответственность руководителя за направление конкретного сотрудника на конкретное обучение, позволило упорядочить процесс планирования и повысить посещаемость. Безусловно, возникают внеплановые


НАЗВАНИЕ КОМПАНИЯ КОМПАНИИ МТС

потребности, с ними сложнее, т.к. это требует привлечения дополнительных ресурсов. Но мы стараемся спрогнозировать такие ситуации, заранее опрашивая руководителей о таких инициативах и корректируя план». В 2008 году в компании была внедрена система дистанционного обучения и тестирования, и уже в первый год ее работы обучение прошли более 26 000 сотрудников, а тестирование – более 30 000 сотрудников. Корпоративный университет Группы МТС считает своей главной задачей быстро, адекватно и эффективно реагировать на потребности бизнеса в обучении и развитии сотрудников. Именно в 2008 году, в соответствии с определением приоритетного направления стратегии компании по созданию лучшего клиентского опыта, была разработана комплексная программа повышения клиентоориентированности, в которую вошли: ● тренинги «Голос клиента», «Клиентоориентированность: от понимания к действию», ● инструмент руководителя «Workshop как способ принятия групповых решений», сбор кейсов по лучшему клиентскому опыту (внутреннему и внешнему), модель клиентоориентированного поведения. В 2008 году разработан и запущен проект «Академия маркетинга», которая стала основой профессионального обучения Блока Маркетинга. Опыт был настолько успешен, что в 2009 году начали создаваться другие функциональные Академии. Топменеджеры Группы выступают с мастерклассами в рамках Академий. Один из преподавателей Академии Маркетинга – гуру маркетинга Гарретт Джонстон, директор по маркетинговой стратегии Группы МТС. Еще один стратегический проект для компании – Школа Абонентского Обслуживания – был запущен в Бизнес-единице Россия. Проект призван обеспечить высокий уровень продаж и клиентского сервиса для удержания лидерских позиций компании в условиях конкурентного рынка, увеличить срок работы в компании сотрудников массовых позиций, увеличить их мотивацию. Трехуровневая программа позволила создать единую культуру, язык и методологию профессионального обучения сотрудников отдела поддерж-

ки информационного обслуживания, в соответствии с новой стратегией формирования лучшего клиентского опыта, а также вовлекла сотрудников компании в создание единой культуры продаж и обслуживания абонентов. Корпоративный университет, понимая важность для бизнеса развития менеджерских компетенций, создал методическое пособие с примерами целей и развивающих действий для модели компетенций Группы МТС, которое стало эффективным инструментом для руководителей при формировании плана развития сотрудника по результатам ежегодной оценки. Также была разработана и внедрена комплексная программа обучения менеджеров и кадрового резерва, состоящая из трех модулей: «Перспектива», «Лидерство» и «Академия успеха». Помимо МТС РЕКОМЕНДУЕТ

5


КОМПАНИЯ МТС

этого, в компании реализованы уникальные программы обучения для кадрового резерва в рамках индивидуальных планов развития.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ РЕСУРСЫ НА ВСЕ СТО

6

В Корпоративном университете Группы МТС уверены, при обучении персонала важно использовать как внешние, так и внутренние ресурсы. Поэтому в 2008 году были реализованы две масштабные инициативы для максимального использования потенциала этих ресурсов. Разработаны критерии выбора поставщиков и проведен тендер по их отбору. Марина Деревлева: «При выборе поставщиков мы ориентируемся на тренера и преподавателя, подходы провайдера к обМТС РЕКОМЕНДУЕТ

учению, разнообразие его методов и передовых технологий в обучении, а не престижность и известность провайдера». Разработанные в 2008 году критерии выбора поставщика, положили начало разработке корпоративного Стандарта взаимодействия с провайдерами. В настоящее время используется общий подход во взаимодействии с провайдерами, начиная от обязательного пула интервью при разработке программ, заканчивая общим, единым оформлением обучающих материалов. Создан институт внутренних тренеров компании. Корпоративным университетом обучены и сертифицированы более 300 тренеров в макрорегионах и зарубежных дочерних компаниях, утвержден стандарт обучения и сертификации тренеров. Силами штатных тренеров БЕ/МР и корпоративных тренеров в 2008 году обучено 22 824 сотрудника Группы МТС, что составило более 68% от всего очного обучения в Группе. Эффект от работы института внутренних тренеров впечатляет – по итогам 2008 года общая экономия за счет внутреннего обучения сотрудников без командировочных расходов составила 3 043 200 долларов США. (рис. 2). Корпоративный университет Группы МТС идет в ногу с последними тенденциями в области корпоративного обучения, в частности, в создании модели смешанного обучения. Марина Деревлева: «Тренинги и семинары – проверенный временем, признанный метод обучения. Но не всегда с его помощью можно решить те задачи, которые ставит перед нами бизнес. При выборе того или иного метода обучения мы всегда руководствуемся поставленными бизнес-задачами» (рис. 3).

РИС. 2. ИНСТИТУТ ВНУТРЕННИХ ТРЕНЕРОВ ГРУППЫ МТС.


НАЗВАНИЕ КОМПАНИЯ КОМПАНИИ МТС

РИС. 3. ПРИМЕРЫ ВЫБОРА ФОРМ И МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В ГРУППЕ МТС.

Например, «Академия успеха» для TOP TALENT (Группа талантов) Группы МТС создана на стыке разных систем обучения: метода симуляции и мини-МВА. Общая продолжительность программы – 8 дней. В 2008 году обучено 32 сотрудника из числа Кадрового резерва и TOP TALENT. По данным бенчмаркинга Trainings INDEX`09 показатель продвижения «резервистов» по окончании программы их развития выше, чем в среднем по рынку. В Группе МТС он составил около 50% против 37% среднерыночного показателя.

ОБУЧЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЯРКИМ Маркетинг обучения – не пустые слова для Корпоративного университета Группы МТС. Грамотный маркетинг полезен любой системе, не только продажам. Маркетинг работает на цели обучения, способствует повышению его качества, вовлеченности и мотивации персонала на обучение. В 2008 году осуществлен брендинг Корпоративного университета Группы МТС: создана мис-

сия Корпоративного университета, разработан логотип, шаблоны учебных материалов, сертификатов, помещения университета оформлены в соответствии с новым имиджем. Бренд университета связан с брендом компании. Офис-парк, где расположен Корпоративный университет, имеет свою систему навигации, благодаря которой ни один участник обучения не свернет с «Дороги к знаниям», «Верного пути к обучению и развитию» (это фирменные указатели на территории университета). У каждой аудитории свое название – «Лидерство», «Знание», «Развитие», «Инновации» и др., а также свой цвет. У Системы дистанционного обучения и тестирования есть свой символ – забавный анимационный персонаж СДТОшка. МТС РЕКОМЕНДУЕТ

7


КОМПАНИЯ МТС

ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЙ

8

Корпоративный университет Группы МТС тщательно анализирует свою деятельность и оценивает ее эффективность для бизнеса. Процесс оценки состоит из нескольких компонентов: оценка отдельных программ, системы обучения в целом, внешний бенчмаркинг и определение KPI. Для оценки программ и проектов разработан и находится на этапе внедрения проект оценки по третьему уровню эффективности обучения по Д.Киркпатрику (рис. 4). Для оценки эффективности обучения в Группе МТС измеряются изменения следующих бизнес-показателей: ● Удовлетворенность программами обучения; ● Лояльность сотрудников; ● Уровень оттока сотрудников из кадрового резерва и сотрудников с оценкой А и А+; МТС РЕКОМЕНДУЕТ

РИС. 4. ПРИНЦИП ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В ГРУППЕ МТС. ● Динамика результатов аттестации профессиональных знаний; ● Динамика развития компетенций. В оценке своей эффективности, как и в ситуации с анализом потребности в обучении, Корпоративный университет Группы МТС опирается на множество источников, большинство из которых говорят о том, в каком объеме оказана поддержка бизнесу: ● Выполнение целей заказчика (через интервью, фокус-группы по результатам обучения с основными участникамиэкспертами и заказчиками); ● Связь учебных планов с бизнес-целями и стратегией компании; ● Объективная оценка каждого обучающего мероприятия через использование анкет обратной связи и тестов знаний; ● «Наличие» объективных критериев для защиты бюджета на обучение на будущее; ● Наличие обратной связи; ● Количественные методы оценки (это обязательное условие оценки эффективности, качественные методы используются для понимания деталей, получения дополнительной информации для разработки, развития программ, количественные методы зачастую являются основанием для использования более качественных методов оценки, таких как фокус-группы, интервью, круглые столы по результатам обучения); ● Обязательное знание используемой методологии у сотрудников Корпоративного университета. Миссия Корпоративного университета Группы МТС – создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного, системного обучения. Победа в Премии Trainings INDEX`09 подтверждает, что работа Корпоративного университета Группы МТС в полной мере соответствует их высоким целям.


НАЗВАНИЕ КОМПАНИЯ КОМПАНИИ МАРС

КОМАНДА БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ Нет ничего важнее для команды МАРС Университета, чем поддержка бизнеса компании в решении стоящих перед ним задач. Обучение в компании МАРС существует более 30 лет, в России – более 13, а МАРС Университет как единый систематизированный подход к поведенческому и функциональному обучению существует в России с 2004 года. За это время он прошел этапы запуска, операционной эффективности и перешел в стадию бизнеспартнерства. В конце 2008 команда Университета собралась, чтобы обсудить решение поставленных бизнесом задач. ● Организационная эффективность в условиях нестабильной экономики ● Интеграция и кооперация с новыми бизнесами, включая HR и Культурную интеграцию ● Строительство и обеспечение фабрик ● Социальная ответственность, забота об экологии и обществе Для HR департамента в целом это означало: ● Организационная эффективность с точки зрения HR процессов (организационного дизайна, набора сотрудников, оплаты труда и т.д.)

Интеграция новых сотрудников Поддержание уровня вовлеченности персонала (отметим, в 2008 году по версии Gallup МАРС вошел в лучшие компании по уровню вовлеченности персонала) ● Развитие потенциала и компетенций сотрудников, которым приходилось делать меньшим составом большее количество более сложных задач ● ●

Команда МАРС Университета выработала и согласовала с руководством следующие принципы работы: ● Удержание экспертных позиций Университета в бизнесе ● Сокращение бюджетов ● Быстрая адаптация под новые условия, сценарии развития ситуации ● Интеграция новых сотрудников ● Не принятие компромиссов по качеству обучения ● Удержание экспертизы ключевых провайдеров, при этом пересмотр роли внешних поставщиков в программах ● Предоставление клиентского сервиса бизнес-сегментам и регионам, «де-

9


КОМПАНИЯ МАРС

10

клиентские менеджеры отдела персоцентрализовать» услуги МАРС Универнала своим клиентским группам перед ситета, предоставлять подразделенипроведением соответствующих процеям и бизнесам точечные решения под дур, например, процедуры оценки деих конкретные запросы ● Сохранение лучших наработок, подятельности. держание мотиваВ МАРС работает ции тренеров, ко«Мы сфокусировали уси- принцип развиманды Университета лия менеджеров на ак- тия компетенции: СОХРАНИТЬ тивности, дающие макси- 70/20/10. Он говоНЕСМОТРЯ мальный возврат на инве- рит о том, что: НИ НА ЧТО стиции – обратную связь ● 70% времени, выКоманда МАРС Унисотрудникам, коучинг, на- деленного на обуверситета проанаставничество. Наш фокус чение и развитие, сотрудник должен лизировала портнаправлен на развиваю- обучаться на пракфолио тренингов щие проекты внутри и вне тике (делать то, что и программ. Были организации», – расска- никогда не делал выделены стратезывает Ольга Филатова раньше, пробовать гически важные – Директор МАРС Универ- и рисковать) для бизнеса про● 20% времени обуситета. граммы обучения, от которых завичаться на примере сит эффективность бизнеса, и котодругих (на хороших ролевых моделях рые ни в коем случае нельзя было от– как нужно делать, на плохих – как не менять. К ним отнеслись, например, нужно делать, в компании также исвводный курс для новичков «Mars пользуется наставничество и коучинг, Insight», курс «Управление сотрудникаобратная связь 360 градусов) ● 10% времени обучаться в результами в МАРСе» и «Управление замещением и развитие сотрудников». Также те преподавания (тренинги, семинары, в фокусе внимания МАРС Университеконференции, корпоративная библиота остались программы для HiPo, ретека, лекции и пр.) зерва всех уровней. Все процессные и процедурные тренинги, например, Усиление составляющих 20 и 70 в Recruitment at Mars, Оценка деятельданной модели было еще одним рености, Вовлеченность и пр., читают шением команды МАРС Университе-


НАЗВАНИЕ КОМПАНИЯ КОМПАНИИ МАРС

ПАРТНЕРСТВО В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАРЬЕРНЫХ ЦЕЛЕЙ Должностное и карьерное развитие Самомотивация, инициатива и ответственность Составление и реализация планов

Создание условий СОТРУДНИК

ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР

Информирование, обучение Помощь в применении Предоставление ресурсов, развивающих задач

11

Обратной связи, коучинга, наставничества Создание и поддержание культуры, организационных условий и стимулов

MARS U КОЛЛЕДЖ ЧЕМПИОНЫ

Разработка системы и инструментов Обучение тренинг экспертизе ОРГАНИЗАЦИЯ (ДИРЕКТОР МАРС У)

Управление системой функционального обучения Проведение мероприятий под функциональные потребности и компетенции Передача экспертизы и консультации по развитию

та. Для этого были приложены специальные усилия для поддержки менеджеров, т.к. они выполняют ключевую роль в реализации этих составляющих (см. рисунок «Партнерство в достижении целей деятельности и карьерных целей»). Команда МАРС Университета провела коммуникацию для менеджеров, чем она может быть полезной в осу-

ществлении их роли, и сформулировала конкретные советы.

ВРЕМЕННАЯ ДИЕТА Реагируя на текущую ситуацию, команда МАРС Университета приняла решение ограничить или заморозить часть регулярно проводимых тренингов, сохранив фокус на обязательных для должности программах. Часть программ, проводимых ранее внеш-


КОМПАНИЯ МАРС

12

Бизнес или проними тренерами, Специальная командная ектная команда в стала проводиться сессия – командная встреМАРС – группа лювнутренними тренеча, которая может вклюдей, которая вмерами МАРСа. Ежечать в себя элементы тресте работает над годное масштабнинга и другие групповые каким-то проектом ное корпоративактивности для достиже- или функцией. Членое L&D мероприяния цели встречи. Она мо- ны такой комантие Единая Неделя жет фасилитироваться ды могут находитьКомпетенций замекак членом команды, так ся в подчинении у стилась Сегменти независимым фасили- одного и того же лиными мероприятиянейного менеджеми. Сокращен обътатором. ра, могут работать ем внешней аренв одном отделе или кросс-функции, в ды помещений для обучения – обучеодном офисе или нескольких регионах. ние проводится в региональных офиСпециальная командная сессия – косах, более короткое по продолжительмандная встреча, которая может вклюности и без проживания. чать в себя элементы тренинга и другие групповые активности для достиНАЧАТЬ ДЕЛАТЬ жения цели встречи. Она может фасиКАК МОЖНО БЫСТРЕЕ литироваться как членом команды, так Анализ вызовов бизнеса в совокупнои независимым фасилитатором. сти с L&D бюджетом привел команОльга Филатова: «Это очень эффекду МАРС Университета к новому решетивный инструмент. Он помогает линию – проводить для бизнес- и проектдерам и их командам диагностировать ных команд на всех уровнях управлепотребности и уровень развития кония фасилитации их встреч по запроманды, установить доверительные отсу руководителей. Эти встречи полуношения, найти общий язык, обсудить чили название «High Performance Team рабочие вопросы и разработать план Sessions» и вызвали мгновенный интедействий. Кроме этого, такие встререс со стороны руководителей. Сессии чи способствуют профилактике коннаправлены на повышение командной фликтов, дают понимание видения, эффективности и вовлеченности для миссии, стратегии, цели команды, подостижения лучших результатов демогают распределять роли и обязаятельности. Уже с начала 2009 года тельства между членами команды. На проводится 10 сессий в месяц.


НАЗВАНИЕ КОМПАНИЯ КОМПАНИИ МАРС

них принимаются решения, выявляются ключевые знания, которым следует команда».

Ситуационное лидерство – развитие сотрудников ● Инструменты моделируются и смешиваются по запросу ●

Для проведения High Performing Team Session используется ши«Степень вовлеченности сотруднирокий набор инструментов, чтобы ков МАРС Университета в проведесделать их максимально эффекние таких сессий зависит от задачи тивными: и потребности, озвученной руково● Модель Построения Эффективных дителем. «Мы можем помочь лидеру или фасилитатору составить распикоманд с использованием Индикатосание для командных сессий, помочь ра Построения Эффективных команд в фасилитации, а также взять на себя (TPM/TPI). ● MBTI/FIRO-B – инструменты для опреполноценную роль ведения встречи с элементами тренинга и другими деления типов личности, типов команд, групповыми ака также связанных с ними особенностей «Степень вовлеченно- тивностями – тестами, анкетами, коммуникаций, отношести сотрудников МАРС даже физическиний к изменениям, конУниверситета в проведе- ми упражненияфликтам, карьере и т.д. ние таких сессий зависит ми», – рассказы● Lominger Team от задачи и потребности, вает Ольга. Architect – обратная озвученной руководитесвязь на команду и план лем. «Мы можем помочь Помимо введеразвития по командным компетенциям лидеру или фасилитатору ния нового ин● Engagement Impact составить расписание для струмента, МАРС planning и анализ Q12 командных сессий, помочь Университет соз● Фасилитация по в фасилитации, а также дает и наращиваопределению Миссии, взять на себя полноцен- ет силы ВнутренВидения и Стратегии ную роль ведения встре- них Сообществ для сохранения команды чи с элементами тренинга и поддержания ● Фасилитации по заи другими групповыми ак- HR экспертизы пуску проекта, анативностями – тестами, ан- по ключевым нализу опыта, решению кетами, даже физически- правлениям. Это проблем

ми упражнениями»

13


КОМПАНИЯ МАРС

14

помогает сохранить Также особое внимание мизирована. Штат экспертизу и одноуделяется обучению Ли- МАРС Университевременно не увелинейных менеджеров HR та сохранен, провечить штат сотрудтематикам и инструмен- дена реорганизация работы сотрудников ников, работаютам через Клиентских ме- L&D с чтения больщих в этом направнеджеров отдела персо- шого количества лении. В МАРС ранала. Оно проводилось в регулярных тренинботают Resoursing МАРСе и в обычное вре- гов на проведение Community, Talent мя, но в текущей ситуа- High Performing сесC o m m u n i t y , ции приобрело еще боль- сий для команд и Employer Branding поддержку бизнесCommunity, Line шее значение. проектов. Manager Excelense Community, MARS U Community, STU HR Community. Уже заметна экономия ресурсов и Также особое внимание уделяется обудержание экспертизы за счет рабоучению Линейных менеджеров HR теты во внутренних сообществах по обматикам и инструментам через Клиентмену опытом (сообщество фасилитаских менеджеров отдела персонала. торов MBTI, TPM, тренеров). Оно проводилось в МАРСе и в обычное Ольга Филатова: «В условиях амбивремя, но в текущей ситуации приобрециозных целей для бизнеса и эконоло еще большее значение. мических трудностей мы повышаем вовлеченность в бизнес-командах и делаем фокус на поддержку команд, ОДОБРЕНИЕ БИЗНЕСА предлагая специальные решения. КаВдумчивая стратегия работы МАРС Уничество обучения в МАРСе не постраверситета на 2009 год получила ододало, значит мы приняли правильные брение бизнеса. Бюджет на обучение решения». сэкономлен на 50%, ключевые поставщики сохранены, стоимость услуг опти-


НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ

ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» — крупнейший производитель товаров народного потребления России, с 1996г. лидер российского рынка пива. Бренд «Балтика» занимает первое место по продажам в Европе. Компании принадлежат заводы в 10 городах России, 1 завод в Азербайджане, широкий портфель брендов. Обладатель «Гран-при в потребительском секторе» всероссийской премии PEOPLE INVESTOR-2008 и премии HR-БРЕНД ГОДА-2007 в номинации «Лучший работодатель в секторе FMCG: продукты питания, напитки».

ПРЕДПОСЫЛКИ К ЗАПУСКУ ПРОЕКТА «ШКОЛА ВНУТРЕННИХ ТРЕНЕРОВ» В последние годы компания активно развивается, совершенствует бизнес-процессы. На фоне этого потребность в обучении в значительной мере растет. Особенным спросом пользуются внутренние курсы, проводимые силами сотрудников-экспертов. Такое обучение дает наиболее полное представление о бизнес-процессах компании и их особенностях, т.к. разрабатывается и проводится сотрудниками. В формате внутренних курсов с 2007 г. проводились программы «Знание продукта», «Финансы для нефинансовых менеджеров». Целью на 2009 г. является перевод как можно большего количества программ обучения во внутренний формат. Удачный опыт реализации внутренних программ в компании уже был, но нужно было расширить линейку программ, добавив к ним тренинги бизнес-навыков, а также систематизировать передачу программ на случай ухода внутренних тренеров. На компанию также повлияли задачи, которые ставили акционеры – компания Carlsberg, - и которые были направлены на повышение прибыльности, рост интеллектуального капитала и создание основ самообучающейся организации. Они дали толчок к поиску новых форм обучения. Не осталась в стороне и финансовая составляющая вопроса. В конце 2008 года компания

задумалась над оптимизацией ресурсов, в том числе и ресурсов на обучение.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ Существует отдельная служба обучения и развития в дирекции по продажам и Корпоративный учебный центр (КРЦ), который обучает все остальные дирекции (производство, маркетинг, логистика, финансы, ИТ и т.д.) в штаб-квартире и 10 филиалах. Однако внутренние курсы, администрирующиеся КРЦ, могут задействовать и сотрудников дирекции по продажам в случае запроса с их стороны. КРЦ отвечает за производственнотехническое, обязательное обучение, ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ

15


КОМПАНИЯ БАЛТИКА

Принцип построения системы обучения в компании – цикл из 4 процессов.

Обучение в компании разделено на 2 ветви

16

функциональное обучение всех дирекций, тренинги бизнес-навыков, управленческое обучение, обучающие мероприятия ТОП-команды, обучение английскому языку. Он обеспечивает развитие всех корпоративных компетенций (4 группы - управленческие компетенции/лидерство, общекорпоративные, функциональные, кросс-функциональные).

ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ

Выявление потребностей осуществляется с помощью Ежегодной Оценки Деятельности (ЕОД), ассессмент-центров. На планы обучения влияют и приоритетные направления развития компании (определяются на основании стратегических целей). Разработка программ проводится как силами КРЦ или экспертами компании, так и внешними провайдерами, иногда задействуются обучающие программы акционеровкомпании Carlsberg. Проведение обучения обеспечивают внешние провайдеры, внутренние специалисты (эксперты, сотрудники КРЦ или тренеры из дирекции по продажам). До запуска Школы Внутренних Тренеров соотношение внутреннего обучения к внешнему составляло примерно 30:70. По результатам запуска первого года Школы планируется прийти к соотношению 50:50. В рамках оценки и анализа проводится первичный срез удовлетворенности и практичности обучения, тестирования, рейтинги провайдеров, ежегодный анализ разделов ЕОД.

СУТЬ ПРОЕКТА Школа внутренних тренеров – проект, направленный на создание системы подготовки тренеров из числа сотрудников компании для проведения регулярного обучения. Для участников это возможность получения дополнительных знаний и навыков, самореализации в смежной области и получения материального вознаграждения. Для компании – снижение затрат на закупку обучения, удержание ряда талантливых и эффективных сотрудников, возможность гибко управлять системой внутреннего обучения. Внутренние тренеры будут вести занятия в семинарском формате по специализированным областям (Основы логистики, Знание продукта и т.д.), и в тренинговом (Дело-


НАЗВАНИЕ КОМПАНИЯ КОМПАНИИ БАЛТИКА вая коммуникация, Переговоры, Эффективная презентация и т.д.), готовятся курсы по MS Office 2007. Компания сформулировала критерии успешности проекта: ● Обеспечить систематическое, регулярное и бесперебойное проведение массовых программ обучения (не реже 4 программ в месяц силами внутренних тренеров). ● Оптимизировать затраты на обучение (провести тот же объем тренингов бизнеснавыков, что и в 2008 году, но с экономией бюджета в 60%). ● Сформировать пул ведущих для проведения внутренних программ (не менее 2 ведущих на программу). ● Добиться средней оценки внутреннего обучения по анкетам обратной связи не менее 4.3. ● Предоставить возможности для развития и удержания сотрудников компании, ставших внутренними тренерами (текучка среди внутренних тренеров не более 2% в год). Долгосрочная цель - создание основ самообучающейся организации. Внутренним тренером может стать сотрудник из ШК, филиалов, сбытовых подразделений и региональных складов компании, начиная от уровня специалиста, со стажем работы не менее года. Это связано с необходимостью иметь экспертизу в определенной области работы, специфичную для компании, с пониманием культуры и ценностей компании. Подготовка первого потока проводится с марта 2009 по февраль 2010г. Этапы реализации проекта: ● Подготовительный (разработка концепции, определение целей, шагов проекта, подготовка логотипа и названия). ● Информирование о старте, а в дальнейшем и о ходе проекта (в корпоративной газете, на внутреннем портале, информационные афиши, почтовая рассылка). ● Отбор кандидатов (заполнение анкеты, прохождение интервью, ассессмент-центр). ● Обучение прошедших отбор кандидатов по программе «Тренинг для тренеров». ● Разработка, передача программ внутренним тренерам, их доработка и адаптация. ● Пилотный тренинг (с обратной связью от участников, доработка программы).

● Награждение внутренних тренеров знаком отличия «Внутренний тренер Балтики» и создание Клуба Внутренних Тренеров.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА К середине сентября из 74 кандидатов, подавших анкеты, 64 прошли интервью, 53 -процедуру ассессмента, 42 сотрудника отобрано для обучения на программе «Тренинг для тренеров» (проводился в Санкт-Петербурге). Среди участников - 2 директора, 11 средних и линейных менеджеров, 29 специалистов и менеджеров без подчиненных. К концу августа были проведены программы «Тренинг для тренеров», прошло распределение программ между сотрудниками. Каждый участник проекта совместно с ведущим программу тренером составил индивидуальный план развития (ИПР), в котором зафиксированы его области развития. Составлен график проведения пилот-

ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ

17


ных тренингов, в рамках которых сотрудники будут совершенствовать тренерское мастерство, внося комментарии в ИПР. Далее началась доработка и дополнение существующих программ и разработка новых. В процессе принимают участие внутренние тренеры и сотрудники КРЦ. Сейчас все запланированные программы находятся на стадии финальной корректировки, с октября начнется проведение пилотных тренингов.

18

Ожидаемые результаты к окончанию реализации первого запуска проекта: ● сформирована библиотека программ, методических материалов, презентаций по внутренним курсам ● каждый курс/тренинг проводят не менее 2 тренеров ● программы доработаны и/или адаптированы на основании выявленных потребностей сотрудников с учетом специфики бизнес-процессов ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ

● определены эксперты из числа внутренних тренеров для поддержания системы дистанционного обучения ● заложена процедурная основа для проведения ежегодного набора сотрудников в Школу Внутренних Тренеров. Первые количественные результаты проекта планируется подсчитать к концу 2010 г. После награждения внутренних тренеров, прошедших все этапы Школы, знаками отличия, планируется сформировать Клуб Внутренних Тренеров. Цель Клуба - создание сообщества для обмена опытом и обсуждения различных вопросов, связанных с внутренним обучением. На заседания планируется приглашать экспертов и гостей для выступлений.

УРОКИ, ВЫНЕСЕННЫЕ ИЗ ПЕРВОГО ЗАПУСКА Все участники проекта получали обратную связь на всех этапах отбора. Это происходило при личной беседе с обсуждением сильных сторон кандидата и зон развития. Но, несмотря на все усилия сделать отказ на этапе отбора конструктивным и мягким, некоторые участники были расстроены отказом в участии в проекте. В дальнейшем мы постараемся обратить на эту процедуру более пристальное внимание с тем, чтобы не снижать мотивацию и желание проявлять инициативу, а воодушевить на саморазвитие и творческий поиск. Перед прохождением обучения с внутренними тренерами заключалось «Соглашение о проведении внутреннего обучения», где они подтверждали свою возможность и желание проводить внутрикорпоративные программы обучения в течение 2 лет по согласованному графику, но не реже, чем 2 программы в год. В момент заключения соглашений выяснилось, что не всем участникам показалась полной и достаточной информация о Договоре об удержании, которая была предоставлена на этапе подачи заявки и прохождения отбора. В результате процесс подписания Договора занял значительно больше времени, чем предполагалось, в связи с подробными разъяснениями. Некоторые комментарии участников проекта по договору были справедливыми, и мы внесли некоторые корректировки в Договор.


НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ

КОМПАНИЯ ROYAL CANIN ROYAL CANIN – компания, которая 40 лет назад открыла новую эпоху в питании домашних животных и по сей день является лидером, задающим стандарты всемирного рынка здорового питания для Кошек и Собак. Такой успех обусловлен искренней любовью к домашним животным, уважению их особенностей и потребностей, действительно профессиональным научным подходом и, конечно, работой команды, объединённой общими ценностями и целями. На сегодняшний день продукция компании ROYAL CANIN представлена в 99 странах, имеет 54 представительства и 11 производственных комплексов по всему миру. В России история ROYAL CANIN насчитывает уже более 15 лет. В 1992г. питание ROYAL CANIN стало на российском рынке первым продуктом такого рода и быстро завоевало заслуженную популярность среди профессионалов и владельцев домашних животных. В ответ на растущий спрос отечественных потребителей на питание высокого класса была проделана огромная работа, позволившая мировой сети предприятий ROYAL CANIN прийти и в Россию – организовать широкую сеть дистрибуции (14 филиалов) и запустить производство.

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ Чтобы быть инновационным лидером, компании необходимо постоянно развиваться. Именно поэтому ROYAL CANIN всегда уделял большое внимание обучению. В особенности тому, что касается знаний о продуктах, их особенностях и предназначении. А так же обмену опытом между сотрудниками разных стран. Это обучение едино в компании. Остальное обучение зависит от потребностей каждого конкретного представительства. Так, в ROYAL CANIN Russia система обучения, в классическом её понимании, стала зарождаться в середине 2008 года после реструктуризации компании. Прошло чуть больше года, но в компании уже задана общая политика обучения, намечены долгосрочные планы развития ключевых катего-

рий сотрудников и реализуются следующие основные проекты: 1. Вводный курс, проходящий на регулярной основе. Именно этот проект был представлен в номинации «Эффективное T&D для бизнеса» Премии Trainings INDEX`09 и позволил компании уже в первый год существования системы обучения стать призёрами профессиональной премии в области обучения и развития. 2. Система языкового обучения, особенность которой, во-первых, в предоставлении его только тем, кому оно необходимо для работы, во-вторых, нацелено на достиROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ

19


ROYAL CANIN

20

жение результата, что регулярно отслеживается. В-третьих, оно очень гибко с точки зрения подбора методов в зависимости от потребностей сотрудника, его языкового уровня, необходимой скорости усвоения языка, особенностей работы и т.д. 3. Внутреннее электронное издание, которое создано, чтобы быть ещё одной обучающей площадкой и местом для обмена опытом и лучшими практиками. 4. Долгосрочный проект по развитию специалистов по научной коммуникации, транслирующих знания по продуктам внутри и вовне компании. Причём значительная часть процесса обучения – это структурированное самостоятельное развитие и проектная работа. 5. Долгосрочный проект развития торгового персонала разного уровня в единой парадигме. В процессе обучения не только развиваются навыки сотрудников, но и создаётся база знаний, корректируютROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ

ся стандарты работы, усиливается взаимодействие между руководителями и подчинёнными в процессе продаж. В реализацию данного проекта вовлекаются не только провайдеры, но и сотрудники других департаментов. 6. Проект по развитию ключевых менеджеров, который также направлен на работу с комплексом задач и включает разные формы обучения и развития. Запуск системы обучения персонала ROYAL CANIN Russia можно назвать одним из лучших старт-апов в России. T&D менеджеру удалось верно выделить приоритеты, и с самого начала усилия прикладывались к наиболее важными процессами для развития именно эффективной системы, таким как: выявление краткосрочных и долгосрочных потребностей в обучении, оценка эффективности обучения, построение системы коммуникации об обучении, развитие провайдеров. Каждый T&D проект, инициатива, программа привязан к реальным потребностям бизнеса, предельно практичен, учитывает особенности компании и её культуру, продуман до мелочей. Об этом можно судить по первому запущенному проекту – вводному курсу.

ПРОЕКТ-ПРИЗЁР В 2007-2008 году компания ROYAL CANIN столкнулась с задачами, знакомыми многим компаниям: интенсивный рост в 37% и реорганизация компании создали необходимость сформировать и укрепить единое видение и понимание культуры и особенностей компании у сотрудников (как новых, так и давно работающих). Одним из методов решения этой задачи стало создание принципиально нового Вводного курса, который в краткосрочной перспективе (1-2 года) должен был сформировать единую картинку у всех сотрудников, а в дальнейшем, как и положено, стать завершающим этапом введения новичков в компанию. Исходя из этих задач, особенностями проекта «Вводный курс» первого года стало то, что, во-первых, проведено 2 курса с разрывом в 3 месяца, чтобы в сжатые сроки покрыть целевую аудиторию нужными коммуникациями. Во-вторых, приглашались к участию, в том


НАЗВАНИЕ ROYAL КОМПАНИИ CANIN числе, и «лидеры мнений» из числа сотрудников со стажем (до 50% от числа участников). Это было необходимо для запуска общего процесса планируемых изменений. HR отдел компании ROYAL CANIN Russia, запуская в компании первый T&D проект, сразу делал акцент на важности взаимодействия с линейными руководителями и завоевание у них авторитета. Именно поэтому на первый курс были приглашены ключевые линейные менеджеры. Они могли своими глазами увидеть, как и чему обучают их сотрудников, а также выступить в качестве экспертов по корректировке и совершенствованию курса.

КАК ВЫГЛЯДИТ САМ КУРС? Вводный курс состоит из 4 обязательных блоков, которые, в зависимости от ситуации, могут по-разному компоноваться. Выбор блоков обусловлен особенностями компании, главным образом, её корпоративной культурой и спецификой продукта. Первый блок – презентационный: о миссии и стратегии компании, её ценностях и принципах; особенностях и структуре, функциональных направлениях и т.д. Второй – экскурсия на производственный комплекс в России. Для компании важно, чтобы каждый сотрудник своими глазами увидел, как и из чего производится продукция, как хранится, как проверяется и т.д., чтобы на собственном опыте убедиться в его качестве. Третий – интерактивный тренинг по продукту. Включение данного блока в курс для всех сотрудников обусловлено тем, что ценности компании и её продукт неразрывны. Общую специфику, особенности, структуру продуктов должны знать все сотрудники вне зависимости от должности. К подготовке и проведению всех этих частей привлекаются топ-менеджеры, ключевые сотрудники и ведущие специалисты по научным коммуникациям. Четвёртый блок курса представляет собой моделирующую игру на межличностное взаимодействие. Игра помогает участникам понять, какую роль они играют в достижении целей компании, насколько важна взаимная поддержка, как ценности компании помогают в достижении общего и личного результата.

Маргарита Фатина, T&D менеджер: «При выборе формы обучения для данного блока мы рассматривали варианты проведения коммуникативного тренинга и игры. Тренинг отпал главным образом потому, что за 1 день сложно людей действительно научить, а значит, не стоит за этим гнаться. О выборе игры как метода мы не пожалели – она дает возможность людям получить инсайт, самим увидеть свои ошибки». Сейчас в компании чередуются 2 моделирующие игры для сохранения «чистоты эксперимента», ведь игра – очень яркий процесс, о котором хочется всем рассказать, в том числе и вновь прибывшим коллегам. Одной из находок ROYAL CANIN в создании вводного курса стала отсроченная «инъекция впечатлений». Через 1,5 месяца каждый участник курса получает конверт. В нем – диск с презентациями, фотографиями с курса, видео записями наибоROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ

21


ROYAL CANIN

22

лее ярких моментов игры, плакаты или небольшие буклеты с основными выводами, которые они сделали. «Инъекция впечатлений» дает участникам дополнительный заряд энергии и ценную информацию для своего дальнейшего развития», – отмечает Маргарита. В течение первого года проводилась широкая оценка эффективности курса, чтобы проверить работу выбранных методов и содержания обучения на поставленные цели и задачи и внести соответствующие изменения. Оценивались впечатления участников, знания и понимания, которые у них остались после, наблюдаемые руководителями изменения на местах после курса. Даётся обратная связь и рекомендации всем лицам, участвующим в проведении мероприятия, а топ менеджерам и ключевым руководителям предоставляется общая обратная связь о коROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ

манде в целом и наиболее ярким участникам. Эта часть работы была очень важной, т.к. помогла не только внести коррективы в курс, но и стала первым этапом вовлечения сотрудников и руководителей в оценку и повышение эффективности обучения. В настоящее время оценка эффективности курса проводится не в таком объеме, часть её передана в упрощённом виде на места. Компания планирует периодически возвращаться к оценке в полном объеме, чтобы проверить, продолжает ли курс работать так же или необходимо его изменение.

КАК КУРС ФУНКЦИОНИРУЕТ СЕЙЧАС? После решения краткосрочной задачи, которую должен был решить курс – сформировать единую картинку у всех сотрудников – он получил статус «Вводный курс для новых сотрудников». Стоит отметить, что Вводный курс, в отличие от других компаний, в ROYAL CANIN не начинает, а завершает процесс интеграции сотрудника в компанию, систематизируя у него полученную до курса информацию (она дается на местах). Учитывая объем притока новых сотрудников и немалую стоимость мероприятия (на него приглашаются сотрудники из регионов) было принято решение проводить его 2 раза в год. В процессе совершенствования курса у него появился свой символ – дерево, которое символизирует компанию, гибкую, но стойкую, у которой есть корни (ценности) и листья (сотрудники). В конце каждого курса сотрудники получают зеленые листочки, чтобы написать, что для них значит ROYAL CANIN. Все листочки прикрепляются к дереву, так что от курса к курсу оно прибавляет в своей кроне. «Этот ритуал стал отличным завершением курса, – рассказывает Маргарита Фатина. – И что очень важно, первыми прикрепили свои листочки все ведущие курса, начиная с топ-менеджеров. Это дерево украшает каждый курс, а между ними – одну из переговорных комнат». На основе этого дерева был создан фирменный стиль курса, в котором сейчас оформляется каждый курс.


Дороги успеха 2009  

Брошюра с кейсами победителей Профессиональной Премии Trainings INDEX 2009

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you