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Carraro, Juan Manuel; Duarte, Yanina Experiencia de usuario / Juan Manuel Carraro y Yanina Duarte. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2015. 256 p. ; 22x15 cm. ISBN 978-987-711-311-2 1. Manual. 2. Informática. I. Experiencia de usuario II. Título CDD 005.3

Editorial Autores de Argentina www.autoresdeargentina.com Mail: info@autoresdeargentina.com Diseño de portada: Justo Echeverría Diseño de interior: Maximiliano Nuttini Graficos: Verónica Cano y Tamara López Breit

© 2015 Carraro, Juan Manuel; Duarte, Yanina juanma.carraro@gmail.com yaniduarte@gmail.com

Queda hecho el depósito que establece la LEY 11.723. Impreso en Argentina – Printed in Argentina


JUAN MANUEL CARRARO YANINA DUARTE

Experiencia de Usuario (UX) Cómo diseñar interfaces digitales amigables para las personas y rentables para las compañías.


Sobre los autores Juan Manuel Carraro

Durante los últimos 15 años, Juan Manuel ayudó a compañías como Intel, Banco Santander, Disney, Telefónica-Movistar, Fox Channels, Banco Galicia, Thomson Reuters, Telecom-Personal, Grupo Techint, YPF, Cablevisión, OLX. com y a más de 30 startups a mejorar sus prácticas de diseño de productos y servicios. Mediante procesos de consultoría, capacitaciones y mentoría ayuda a equipos y organizaciones en la aplicación de técnicas y procesos de experiencia de usuario (UX) e innovación con el enfoque del diseño centrado en las personas y las metodologías ágiles (Lean UX). Ha liderado proyectos de diseño de experiencia de usuario en Latinoamérica, España, Portugal y Estados Unidos. Juan Manuel es docente, asesor académico y expositor habitual en universidades, seminarios y eventos latinoamericanos relacionados a experiencia de usuario, Design Thinking y Lean UX. Obtuvo un Master en Economía y Administración de Empresas (ESEADE) es Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social (UBA) y posee una Diplomatura Internacional en Coaching Profesional y Organizacional.

Yanina Duarte

Licenciada en Ciencias de la Comunicación Social (UBA), Yanina se desempeña desde 2012 como User Experience Researcher. Durante estos años, ha planificado y conducido investigaciones con usuarios para proyectos de diseño de interfaces Web y móviles para empresas de distintos sectores (telefonía, e-commerce, entretenimiento, software) y diferente magnitud, desde multinacionales hasta startups. Al momento de publicación del libro, se desempeña como User Researcher dentro del equipo de UX del retail Garbarino.


Agradecimientos

A mis mentores, colegas y clientes con los que he compartido muchas experiencias desafiantes, divertidas y enriquecedoras en los últimos 15 años, y a Alejandra que me acompañó en la aventura de escribir estas páginas. Juan Manuel A mis mentores por su generosidad y confianza. A Pablo que me acompañó y aconsejó durante el proceso de redacción. Yanina


Prefacio En los últimos años, el diseño de experiencia de usuario se ha convertido en una tendencia en crecimiento en Latinoamérica. En países como Inglaterra o Estados Unidos User Experience (UX ) lleva ya un par de décadas de existencia y, en los últimos años, ha comenzado incluso a expandirse hacia otras áreas como el diseño de servicios. La tecnología tiene estas cosas. Cada tanto aparecen palabras de la jerga técnica que se convierten en algo cool y que rápidamente todos empezamos a usar como si las supiéramos desde primer grado. En la época de la burbuja puntocom (finales de los 90s) fue el tiempo de las “e”: eMail, eCommerce, eBusiness, eLearning, eChange, etc. Después llegó el posicionamiento en buscadores o SEO (Search Engine Optimization) y analytics, luego las redes sociales y las apps (aplicaciones móviles). Ahora, afortunadamente, dentro de muchas empresas latinoamericanas están comenzando a escucharse palabras como “experiencia de usuario”, “usabilidad” o “diseño centrado en el usuario”. Como todo concepto nuevo, dentro de las organizaciones todavía no se tiene mucha idea de qué significan pero se las repite como un mantra en busca de la inspiración divina.

Aún las empresas desconocen el impacto de UX En este momento de gestación de UX en Latinoamérica, la percepción que existe en muchos casos es que la experiencia de usuario es algo que se puede agregar al final de los procesos de diseño y desarrollo de productos digitales, si es que queda tiempo y presupuesto, para lograr que esos productos sean más “amigables”. La situación típica que describe este caso es cuando nos llaman para realizar pruebas de usabilidad sobre un producto que ya está prácticamente terminado y será lanzado en dos semanas. Lo que sucede siempre, es que las pruebas de usabilidad exponen problemas que antes nadie había advertido, el producto no es amigable para los usuarios o presenta problemas críticos que no podrán ser resueltos, justamente, porque el presupuesto se gastó y el tiempo se acabó.


Experiencia de Usuario (UX)

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El resultado es que el cliente decide no hacer ninguna prueba de usabilidad o, si la hace, implementar pocos cambios antes del lanzamiento, no sin antes minimizar la importancia de los hallazgos o cuestionar la prueba de usabilidad como técnica. Considerar la experiencia de usuario como una etapa que se agrega a un proceso ya existente no da buenos resultados, e incluso es erróneo, ya que implementar UX requiere un ajuste del proceso mismo y de la cultura de trabajo de un equipo u organización. En particular impacta sobre: • La definición de problemas y su priorización: los problemas que afectan la experiencia de los usuarios con los productos y servicios de la compañía se convierten en prioritarios. • Las prácticas y los procesos internos: se incorporan nuevas prácticas que permiten relevar las interacciones entre las personas y los productos, el proceso de diseño y desarrollo se hace iterativo e incluye, de manera formal, la participación de usuarios mediante técnicas específicas. • La búsqueda de soluciones: una solución es lo que resuelve el problema del usuario, no sólo lo que es rentable en el corto plazo para el negocio. • La forma de tomar decisiones: la información que surge de la investigación con usuarios constituye una fuente relevante y poderosa que guía a la organización en el proceso de toma de decisiones respecto a qué productos lanzar al mercado y con qué características.

La experiencia de usuario como campo profesional específico Desde hace unos años, la oferta de servicios de UX en Latinoamérica ha venido creciendo a un ritmo sostenido. Consideramos auspicioso que agencias de publicidad, de marketing o de diseño, consultoras de tecnología o software factories comiencen a ofrecer servicios de UX. Esto indica que el mercado los está demandando. El campo de experiencia de usuario es un dominio específico en sí mismo, al igual que la publicidad, el diseño o sistemas. Tiene fundamentos teóricos, técnicas, procesos y disciplinas que lo integran y lo hacen diferente de cualquier otro campo profesional existente. Uno de los objetivos de este libro es aportar un soporte de conocimiento

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a esa distinción que consideramos es necesaria hacer en un momento de “incubación” del campo en Latinoamérica. Son muy pocos los libros sobre experiencia de usuario escritos por autores latinoamericanos con una visión propia de estos países, que difiere en muchos aspectos de la realidad que se observa en países más maduros en términos de UX como los mencionados anteriormente. Este libro intenta sumar su aporte a la producción de conocimiento dentro del campo de experiencia de usuario en Latinoamérica y ser de consulta para los profesionales actuales y futuros de sus disciplinas.

Para quién es este libro En un sentido amplio, este libro está dirigido a todos aquellos profesionales que, independientemente del campo en el que trabajen, estén interesados en diseñar productos y servicios amigables, intuitivos y fáciles de usar. Estos atributos son intrínsecos a un producto y, por lo tanto, no se pueden “agregar” al final de un proceso como quien pinta una pared que ya ha sido construida en determinado lugar, de ciertas dimensiones y con ciertos materiales. Por el contrario, requiere de un proceso específico llamado diseño centrado en las personas y del cual se hablará extensamente en los capítulos de este libro. El campo de experiencia de usuario es relativamente nuevo, al menos en relación a las disciplinas que por cercanía teórica o práctica se han venido ocupando de estudiar la relación entre la tecnología y las personas, como por ejemplo: • Diseño • Sistemas • Marketing • Comunicación • Psicología • Antropología Los profesionales de estas disciplinas encontrarán en este libro una serie de conceptos y técnicas con las que pueden estar familiarizados, pero aplicadas aquí en un contexto diferente para relevar un objeto de estudio que en sus disciplinas de origen normalmente no se ha tenido muy en cuenta: las experiencias que resultan de la interacción entre las personas y los productos y servicios tecnológicos.

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Experiencia de Usuario (UX)

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Por último, este libro está dirigido particularmente a los profesionales del campo de experiencia de usuario que ya se encuentran trabajando en algunas de las disciplinas que lo componen como arquitectura de información, diseño de interacción, diseño de interfaces o usabilidad. Para estos profesionales, se propone una articulación de cada una de estas disciplinas entre sí y dentro del campo de experiencia de usuario, se describen técnicas específicas, buenas prácticas para el diseño de interfaces y ejemplos de aplicación. Además se presentan descripciones de casos reales extraídos de la experiencia de los autores en numerosos proyectos con empresas de diferentes tamaños y sectores.

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Índice 1 - ¿Qué es la experiencia de usuario?19 1.0 - Introducción

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1.1 - Un poco de historia: usuarios y experiencia

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1.1.1 - Sofisticación de los usuarios  1.2 - La experiencia de usuario como campo profesional 1.2.1 - Las emociones y su impacto en el negocio 1.3 - La relación entre experiencia de usuario, usabilidad y diseño centrado en el usuario 1.3.1 - Diseño Centrado en el Usuario 1.4 - Disciplinas que integran el campo de experiencia de usuario

27 29 30 37 38 43

1.4.1 - Usabilidad

43

1.4.2 - Arquitectura de información (AI)

45

1.4.3 - Diseño de interacción (IxD)

47

RESUMEN49 2. - Técnicas para diseñar la experiencia de usuario51 2.0 - Introducción

53

2.1 - Pruebas de usabilidad

55

2.1.1 - Tipos de pruebas de usabilidad

57

2.1.2 - Antes de las pruebas: organización de las sesiones

59

2.1.3 - Validez estadística de las pruebas con cinco usuarios

63

2.1.4 - Durante las pruebas: cómo intervenir

65

2.1.5 - Recomendaciones para neutralizar la influencia de los observadores durante las pruebas

68

2.1.6 - Pruebas con niños: 6 consejos para conducirlas

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2.1.7 - Luego de las pruebas: reporte de los problemas encontrados

72

2.1.8 - Cómo presentar un informe de usabilidad al área de marketing

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2.1.9 - Por qué un Focus Group no sirve para evaluar la usabilidad 2.2 - Evaluación Heurística

76 79

2.2.1 - Las tareas del evaluador

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2.2.2 - Evaluación heurística vs. pruebas de usabilidad

81

2.3 - Prototipado iterativo

83

2.3.1 - Prototipos de alta y baja fidelidad

83

2.3.2 - Beneficios y desventajas del prototipado en papel

84

2.3.3 - El prototipado iterativo como agente fidelizador

85

2.4 - Ordenamiento de tarjetas (Card Sorting)87 2.4.1 - 7 Pasos para realizar una prueba de ordenamiento de tarjetas  87 2.4.2 - Pruebas abiertas y pruebas cerradas 2.5 - Entrevistas cualitativas y construcción de Personas (arquetipos)

88 91

2.5.1 - Debilidades de la técnica

92

2.5.2 - Consejos para el armado de las preguntas

93

2.5.3 - Arquetipos o Personas

95

2.5.4 - Usos y limitaciones de la técnica de Personas

97

2.6 - Relevamiento contextual 2.6.1 - ¿Cómo se realiza un relevamiento contextual?

99 99

2.7 - Hacia la mejor alternativa: las pruebas A/B

103

2.7.1 - Cómo realizar una prueba A/B 

104

2.7.2 - Beneficios y limitaciones de las pruebas A/B

104

2.8 - Análisis comparativo (Benchmark)107 2.8.1 - ¿Qué se compara en un benchmark?

107

2.8.2 - ¿Con qué vara se miden los resultados?

110

RESUMEN111 3. - Estándares y buenas prácticas de Diseño Web113 3.0 - Introducción

115

3.1 - Portada o Home117 3.1.1 - Home: patrones de diseño 

117

3.1.2 - Tráfico en la home: ¿Está realmente “muerto”?

121

3.2 - Buscador

14

123


3.2.1 - Principios básicos de usabilidad en buscadores 

123

3.2.2 - Sinergia entre buscador y navegación por categorías

127

3.3 - e-Commerce: página de producto

129

3.3.1 - Obstáculos para la compra online

129

3.3.2 - Principios de usabilidad para páginas de producto

131

3.4 - e-Commerce: proceso de checkout 3.4.1- Patrones para diseñar el carrito de compra

137 137

3.4.2 - Principios para un proceso de checkout eficiente140 3.5 - Usabilidad en formularios

143

3.5.1 - Principales estándares en el diseño de formularios

143

3.5.2 - Registro

147

3.6 - Newsletter y emails promocionales 3.6.1 - Estándares de usabilidad en newsletters y emails promocionales 3.7 - Redacción de contenidos Web

151 151 157

3.7.1 - Patrones de lectura en Internet

157

3.7.2 - Principios para redactar ncontenido Web

159

3.8 - Diseño de Intranets

163

3.8.1 - Las Intranets con fallas de usabilidad reducen la productividad de los empleados 163 3.8.2 - Estándares y tendencias en Intranets

164

3.9 - Los estándares de la World Wide Web Consortium (W3C)

169

3.9.1 - Pasos a seguir para cumplir los estándares 

170

RESUMEN173 4. - Gestión y cuantificación de proyectos175 4.0 - Introducción

177

4.1 - Psicología de proyectos: la ansiedad del cliente

179

4.1.1 - La ansiedad por comenzar

179

4.1.2 - La ansiedad por finalizar

180

4.1.3 - Técnicas para controlar la ansiedad del cliente

180

4.2 - Cómo generar consenso entre los equipos de diseño, desarrollo 183 y el cliente.

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Experiencia de Usuario (UX)

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4.2.1 - ¿Qué es el diseño autorreferencial?

183

4.2.2 - Lograr consenso durante la fase de implementación

184

4.2.3 - Generar consenso con el cliente

184

4.3 - Por qué el diseño centrado en el usuario es más eficiente que

187

el desarrollo en cascada. Un caso de estudio. 4.3.1 - Descripción de supuestos y estimación del riesgo del proyecto

187

4.3.2 - Proceso de desarrollo en cascada

188

4.3.3 - El riesgo en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada

189

4.3.4 - Proceso de diseño centrado en el usuario

190

4.3.5 - El riesgo en un proceso de diseño centrado en el usuario

192

4.3.6 - Comparación entre ambas metodologías

194

4.4 - Un modelo cuantitativo para la medición de la usabilidad en proyectos de rediseño de interfaces

197

4.4.1 - Pruebas de control

198

4.4.2 - Pruebas intermedias

198

4.4.3 - Pruebas finales

199

4.5 - Cuantificación y métricas

201

4.5.1 - Medición de efectividad

201

4.5.2 - Medición de eficiencia

201

4.5.3 - Medición de satisfacción

205

4.6 - Retorno de inversión (ROI) 

207

4.6.1 - Reducción de costos

209

4.6.2 - Incremento de visitas, conversiones y productividad

211

4.6.3 - ¿Cómo calcular el retorno de inversión?

214

4.6.4 - Modelo de 5 pasos para calcular el ROI 

215

RESUMEN217 5. - La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones219 5.0 - Introducción

221

5.1 - Lean UX para startups

223

5.1.1 - Vínculos entre DCU y Lean Startup224

16


5.1.2 - Aportes de Lean UX al campo profesional

226

5.2 - ¿Cómo incorporar prácticas y procesos de UX en una organización?

229

5.2.1 - Diagnóstico y niveles de incorporación de UX

233

5.2.2 - Diseño de un plan de acción para la incorporación de UX

233

5.2.3 - Ejercicio de diagnóstico y construcción de un plan de acción

236

RESUMEN247 Referencias bibliográficas249 Sitios Web consultados255

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1.

¿Qué es la experiencia de usuario?


CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

1.0 Introducción La experiencia de usuario como campo se ocupa de relevar y diseñar las interacciones de una persona (cliente, empleado, etc.) con una organización, (empresa, gobierno, etc.) sus productos y servicios. Distintas disciplinas entran en juego y se combinan en el diseño de experiencias: usabilidad (facilidad de uso) diseño de interacción (entre el usuario y el producto) y arquitectura de información (organización, jerarquización y rotulado del contenido), entre otras. Si bien nos centraremos en las interacciones que ocurren entre las personas y las interfaces digitales, el concepto aplica para todos los intercambios que tiene una persona con un producto o servicio, sean estos pertenecientes al mundo físico o virtual (digital). Diseñar las interacciones que los usuarios tienen con un producto o servicio permite a las organizaciones proveer experiencias de mayor calidad, que no sólo satisfagan las expectativas del usuario, sino que sean un importante diferencial para su negocio.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

1.1 Un poco de historia: usuarios y experiencia El incremento exponencial de la cantidad de sitios Web, el surgimiento de Google y la aparición de las redes sociales marcaron el crecimiento de Internet y su paso de la “adolescencia” a la “adultez”. Desde el año 1927 hasta la actualidad, la revista estadounidense Time elige cada año una persona para ilustrar la tapa de su edición de Diciembre. La llama la “Persona del Año” y, con esa elección, se busca premiar a quien ha tenido el rol más relevante en los sucesos acontecidos en los 12 meses previos. En 2006 la persona del año para Time fuiste tú. Es decir, todos nosotros, usuarios de Internet que dimos vida a los sitios de contenido social que comenzaron a crecer exponencialmente a partir de ese año. Este hito marcó el inicio de la mayoría de edad para Internet y sus usuarios, y el fin de su adolescencia que había comenzado durante la llamada burbuja punto com (1997-2001). Una serie de hechos provocaron este salto cualitativo a la juventud: 1. A umento de la cantidad de sitios: entre el 2002 y el 2012 la cantidad de sitios activos en Internet se multiplicó casi 10 veces, pasando de aproximadamente 15 millones a 150 millones1. 2. A baratamiento de la tecnología: las grandes empresas de hardware se establecieron en China y los países del sudeste asiático atraídos por los bajos costos de producción. Este fenómeno dio lugar a una drástica reducción de los precios de las computadoras personales, servidores y dispositivos tecnológicos que surgieron posteriormente, como teléfonos móviles y tabletas. 3. E l buscador de Google: la sobreabundancia de sitios y contenidos de todo tipo puso de manifiesto la necesidad de un buscador que permitiera a los usuarios encontrar información de valor rápidamente y con la mayor precisión posible. Ese lugar fue siendo ocupado paulatinamente 1

Fuente: NETCRAFT – Julio 2012. 23


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por el buscador de Google que se consolidó como el más utilizado a partir de 2007 (Laycock , 2007). Es importante destacar que el modelo de buscador elegido por Google fue distinto a los modelos existentes que, hasta ese momento, se encontraban dominados por los portales de contenido, donde además de las opciones de búsqueda se ofrecían infinidad de funcionalidades y herramientas. El caso del buscador de Google merece especial atención ya que el éxito de su modelo estuvo basado en brindar una mejor experiencia de usuario en la realización de una tarea considerada hasta ese momento poco relevante: buscar contenido en Internet. La mayor virtud de Larry Page y Sergey Brin, los dos estudiantes de la Universidad de Stanford que fundaron Google en 1998, no estuvo tanto en el desarrollo de un algoritmo complejo que permitiera mostrar resultados más precisos, sino en darse cuenta que los usuarios querían los buscadores para encontrar contenidos en la Web y no para leer noticias, chequear correo o jugar. Precisamente esta era la apuesta de los buscadores líderes del mercado estadounidense por esos años como Yahoo! y AltaVista que ofrecían las búsquedas como una funcionalidad más en el contexto de una página con cada vez más opciones de herramientas y funcionalidades, importantes para el desarrollo del negocio quizás, pero no para la tarea que los usuarios esperaban resolver en un buscador: simplemente buscar.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

Página principal de Yahoo! en 1998.

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Experiencia de Usuario (UX)

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Pรกgina principal del buscador AltaVista en 1999.

Pรกgina principal de Google en 1998: ya en su versiรณn beta, Google marcaba una diferencia importante, poniendo a disposiciรณn una interfaz concentrada en resolver una creciente preocupaciรณn de los usuarios de Internet: buscar contenido.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

4. R edes sociales: con la aparición de Facebook en 2004 irrumpe en Internet el fenómeno de las redes sociales que rápidamente se expandirá de la mano de YouTube (2005) y Twitter (2006) a miles de millones de personas alrededor del mundo. Las redes sociales cumplieron un rol fundamental en el incremento de poder de los usuarios con respecto a la tecnología: ya no son las personas comunes las que tienen que aprender nuevas habilidades para comprender el terreno dominado por técnicos en computación, programadores y “científicos” sino que ahora este mundo parece preocuparse por comprender y satisfacer las necesidades de las personas, por seducirlas y ayudarlas a resolver la mayor cantidad posible de tareas cotidianas. 5. Dispositivos móviles: el crecimiento en el uso de teléfonos y tabletas sacó Internet de las oficinas y los hogares para colocarla en las manos de las personas cualquiera sea el lugar donde se encuentren. El menor tamaño de estos dispositivos supone un nuevo desafío para el campo de experiencia de usuario obligado a responder a expectativas cada vez más elevadas por parte de las personas.

1.1.1

Sofisticación de los usuarios

La explosión en la cantidad y variedad de sitios web, su creciente complejidad, el abaratamiento de la tecnología y la multiplicidad de plataformas disponibles fue al mismo tiempo exponiendo a las personas al uso de interfaces cada vez más complejas. En este camino, hay un momento central que es aquel donde los usuarios dejan de ser solamente consumidores para comenzar a tener un rol más activo como generadores de contenido. Es lo que se ha denominado “el usuario prosumidor”: aquel que además de leer, descargar o escuchar música desde la Web (actividades que definen un rol pasivo de las personas) también comenta, sube fotos, videos o música. Este cambio, iniciado por los viejos foros o comunidades online, y acelerado por redes sociales del estilo de Facebook, supone un tipo de interfaz diferente donde los usuarios deben poder resolver tareas más complejas, como por ejemplo, publicar contenido. Este proceso de sofisticación de los usuarios ha elevado aún más la vara en el campo del diseño de interfaces. Hoy resultaría muy frustrante operar una interfaz con las limitaciones tecnológicas existentes hace diez años atrás, donde subir una imagen a la nube era sólo posible para personas “tecnológicamente avanzadas”.

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Experiencia de Usuario (UX)

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Jakob Nielsen (2000) acuñó una frase muy acertada para describir este proceso y las consecuencias que eso tiene a la hora de diseñar cualquier nueva interfaz: “Los usuarios aprenden a navegar en otros sitios, no el de uno”. Esto significa que van formando sus expectativas sobre un sitio web según lo que comúnmente hacen en otros sitios parecidos. Cuando un sitio se desvía de ese patrón, lo más probable es que los usuarios no le dediquen mucho tiempo para aprender cómo se usa y lo abandonen para ir en busca de lo que ya conocen y pueden operar con facilidad.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

1.2 La experiencia de usuario como campo profesional Construir experiencias de calidad implica diseñar cuidadosamente cada interacción con el producto. Estudiar las sensaciones que experimenta el usuario permite influir de forma concreta sobre su conducta y lograr el éxito del producto. En 1999, en pleno auge de la burbuja punto com, Joseph Pine II y James H. Gilmore publicaron un libro llamado “The Experience economy” donde explicaban la progresión del valor a lo largo de la historia de la economía mundial. En su modelo, los autores describen cuatro etapas donde el valor se concentró progresivamente en: 1. Commodities: el valor se concentraba en la extracción de productos de la naturaleza y su comercialización. 2. Bienes: el valor se encuentra en la capacidad de transformar los productos de la naturaleza en bienes de consumo. La revolución industrial marcó el punto más alto de esta etapa. 3. Servicios: el valor se ubica ahora en la provisión de servicios complementarios a la producción y el consumo de bienes. 4. Experiencias: el valor se encuentra en la capacidad de los productos y servicios de brindar experiencias positivas, únicas y memorables. Según los autores, en el siglo XXI ha comenzado la era de la experiencia. Las personas ya no se conforman con que los bienes y servicios sean de calidad, sino que esperan que les brinden experiencias únicas, que les proporcionen felicidad y satisfacción personal. La experiencia de usuario, como campo de conocimiento, se ocupa de diseñar las experiencias que tienen las personas cuando usan un producto o servicio. Una buena experiencia se manifiesta cuando un usuario percibe sensaciones y emociones positivas. Hay dos distinciones importantes para hacer aquí. La primera es que el campo de experiencia de usuario se refiere tanto a productos del mundo físico como al virtual. La experiencia de usuario trabaja sobre las interfaces, entendiendo por interfaz como el medio con que el usuario puede comunicarse con una máquina, un equipo o una computadora . Una interfaz puede ser un sitio

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Experiencia de Usuario (UX)

web, una aplicación móvil o un software pero también un control remoto o una taza de café. La segunda es el concepto de usuario, central para este campo. Ser usuario de un producto o servicio supone su uso, no se es usuario de algo que no se usa. Esto, que puede resultar trivial en este momento, tiene un impacto directo sobre las técnicas que son válidas para relevar la experiencia de usuario y que veremos más adelante. Adelantaremos aquí que las técnicas que aportan mayor valor para investigar las experiencias que las personas tienen con un producto o servicio son aquellas que se centran en el uso (y no en las opiniones) de estos productos o servicios por parte de personas reales. Más adelante realizaremos un recorrido por cada una de ellas.

1.2.1 Las emociones y su impacto en el negocio La pirámide de Maslow es una teoría psicológica de 1943 en la que su autor Abraham Maslow, postula una jerarquía de necesidades humanas, donde a medida que se cumplen aquellas necesidades fisiológicas básicas (alimentación, salud, etc.) las personas van desarrollando otras más elevadas (seguridad, pertenencia, estatus).

Autorealización

Reconocimiento Afiliación Seguridad Fisiología

moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de prejuicios, aceptación de hechos, resolución de problemas autoreconocimiento, confianza, respeto, éxito amistad, afecto, intimidad sexual

seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis

Según la pirámide de Maslow, en primer lugar se encuentran las necesidades fisiológicas, que una vez satisfechas, generan necesidades relacionadas con la seguridad, luego con la afiliación, el reconocimiento y finalmente la autorrealización.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

En el plano de UX, se utiliza esta teoría como punto de partida para explicar la conexión emocional entre las personas y los productos o servicios que utilizan. En su libro Designing for emotion2, Aarron Walter extrapola la pirámide de Maslow al campo de UX para describir las distintas emociones que experimentan las personas en el ciclo de uso de un producto. auto actualización estima

placentero

amor/pertenencia

usable

seguridad

fiable

fisiológico

funcional

Aarron Walter realiza una traslación de la pirámide de Maslow al desarrollo de productos digitales.

De acuerdo con esta teoría, un producto debe, ante todo, ser funcional, confiable y usable (en ese orden) antes de llegar a ser placentero. Es decir, para poder subir escalones dentro de la pirámide, los aspectos básicos del producto deben estar cubiertos. Una vez que esto suceda, se puede empezar a diseñar la capa de “placer”, y generar una conexión emocional con el usuario del producto. Lo valioso de este modelo, es que permite pensar en las distintas sensaciones y emociones que tiene una persona al interactuar con un producto y en cómo desde el diseño se pueden construir experiencias que superen lo meramente funcional y den un paso más allá, anticipando las sensaciones que experimenta una persona una vez que el aspecto más básico ya está cubierto. ¿Qué ocurre cuando las expectativas más básicas acerca de lo que un producto puede ofrecernos ya están cumplidas? ¿Alcanza eso para procurar experiencias “memorables”? ¿Qué hace que ciertos productos logren una adopción incondicional por parte de su público a lo largo de los años? Intentaremos pensar las respuestas a estos interrogantes a partir de una categorización de emociones, tanto positivas (orden ascendente) como negativas (orden descendente):

2. Walter, Aarron “Designing for emotion”. A book Apart. 2011. 31


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Experiencia de Usuario (UX)

Pirámide emocional

Escala positiva

Adictivo Divertido Entretenido Intuitivo Amigable

I N D I F E R E N T E Complicado Confuso Tedioso Frustrante Escala negativa

Repulsivo

Las sensaciones generadas por el uso de un producto o servicio pueden clasificarse según su impacto positivo o negativo sobre las emociones de las personas. Los conceptos plasmados dentro de la escala positiva, por ejemplo, suelen utilizarse muchas veces como sinónimos, sin embargo, representan estados muy diferentes: Escala Positiva: • Amigable: algo nos resulta amigable cuando sentimos que nos entiende y comparte ciertos códigos comunes a los nuestros3. • Intuitivo: significa que no requiere ningún esfuerzo para ser comprendido, se siente como “lo natural”, lo obvio o de “sentido común”. • Entretenido: es cuando la utilización de un producto o servicio nos hace perder la noción del tiempo. 3 Es lo que en el campo de experiencia de usuario se denomina “Modelo Mental” y representa el conjunto de preconceptos y conocimientos técnicos de un usuario. Al respecto se puede consultar el libro de Indi Young: “Mental Models. Aligning Design Strategy with Human Behavior”. Rosenfeld Media, New York. 2008. 32


CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

• Divertido: es algo que nos causa placer y alegría. • Adictivo: es cuando no queremos (o podemos) dejar de usar algo, aunque tuviésemos la oportunidad. Escala Negativa: • Complicado: cuando algo es complicado demanda mayor energía o “carga cognitiva4” para poder utilizarse. • Confuso: la confusión provoca errores y genera desconfianza, dos situaciones que queremos evitar siempre que podemos. • Tedioso: implica que el tiempo que transcurre mientras usamos un producto o servicio se vuelva “eterno” e “interminable”. • Frustrante: es algo que no satisface nuestras expectativas o deseos. • Repulsivo: nos produce rechazo. El uso de un producto o servicio también nos puede causar indiferencia (centro del esquema) lo que significa que no nos genera ninguna sensación en particular, y por lo tanto, posiblemente ningún recuerdo o preferencia. ¿Cómo influyen las emociones en las decisiones que toman las personas al utilizar un producto o servicio? El siguiente gráfico muestra la relación entre cada tipo de emoción y una acción específica en el ciclo de vida de un usuario o cliente:

4 El término “carga cognitiva” fue desarrollado por John Sweller en su artículo “Cognitive architecture and instructional design” en Educational Psychology Review (1998). Se refiere a la capacidad que tenemos los seres humanos de absorber y retener información utilizando la memoria de corto plazo. 33


Experiencia de Usuario (UX)

Pirámide emocional Escala positiva

Ciclo del cliente

Adictivo

Fidelización cliente como defensor

Divertido

Recomendación cliente como agente

Entretenido

Recompra aumenta cantidad de compra

Intuitivo

Compra incrementa las posibilidades de conversión

Amigable

Seducción aumenta intención de compra

I N D I F E R E N T E Complicado

Escala negativa

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Amenaza el cambio es probable ante una alternativa Exigencia reduce intención de compra

Confuso

Desconfianza aumenta tasa de abandono

Tedioso

Desmotivación reduce la compra recurrente

Frustrante

Advertencia cliente como barrera

Repulsivo

Rechazo cliente como enemigo

Las emocionesy su relación con el ciclo del cliente

El caso de Apple es un buen ejemplo cuando se piensa en empresas que alcanzaron el extremo superior de la pirámide. Desde su propio discurso, la marca enuncia como su objetivo central “el diseño de experiencias que mejoren la vida de las personas5 , introduciendo así una diferencia fundamental con respecto a la competencia: Apple no busca entregar productos tecnológicos a sus consumidores sino experiencias y utiliza la tecnología como medio para diseñarlas. Esa es su distinción esencial y lo que genera que miles de clientes en todo el mundo se identifiquen como defensores incondicionales de la marca y tengan una lealtad tan alta que es sumamente improbable que decidan cambiar los productos de la manzanita por los de la competencia. Hoy más que nunca, una compañía que tenga como objetivo diferenciarse tiene el desafío de diseñar productos o servicios que se sitúen en la cúspide de la pirámide y vayan más allá de la funcionalidad y la usabilidad, generando con el usuario un vínculo emocional que lo lleve a elegir esa compañía por sobre otro universo de posibilidades. 5 https://www.apple.com/designed-by-apple/ 34


CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

Podemos decir entonces que la experiencia de usuario es el campo que, a través de disciplinas como la arquitectura de información, el diseño de interacción y la usabilidad, estudia las emociones, pensamientos y sensaciones que las personas experimentan cuando usan un producto con el objetivo de diseñar experiencias placenteras.

35


CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

1.3 La relación entre experiencia de usuario, usabilidad y diseño centrado en el usuario Es común que los conceptos de experiencia de usuario, usabilidad y diseño centrado en el usuario se utilicen de manera indistinta. Sin embargo, son conceptos que refieren a elementos diferentes que tienen que ver con el campo de trabajo, las disciplinas propias de ese campo y su proceso. La experiencia de usuario constituye el campo profesional que integran disciplinas como la usabilidad, la arquitectura de información y el diseño de interacción. El proceso de trabajo utilizado dentro de este campo se denomina diseño centrado en el usuario. El siguiente gráfico muestra las relaciones entre estos componentes más claramente:

UX es un campo profesional integrado por un conjunto de disciplinas (usabilidad, arquitectura de información y diseño de interacción, entre otras) donde se aplica una metodología de diseño centrado en el usuario.

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Experiencia de Usuario (UX)

1.3.1

Diseño Centrado en el Usuario El campo de experiencia de usuario y sus disciplinas utilizan un proceso para el desarrollo de productos y servicios denominado diseño centrado en el usuario (DCU) o también diseño centrado en las personas. El DCU consiste en un proceso iterativo utilizado para el diseño de productos y servicios que permite orientar los objetivos del negocio hacia las necesidades de los usuarios. Iterar significa repetir un proceso que contiene una serie de etapas o pasos con el objetivo de alcanzar un resultado deseable. En cada nueva repetición, la información obtenida en la iteración anterior se utiliza para retroalimentar la siguiente y así sucesivamente hasta lograr el objetivo. De esta manera, se conforma un proceso que puede ser representado en forma cíclica en el que cada nueva iteración es una oportunidad para mejorar los resultados obtenidos hasta el momento. En el proceso de diseño centrado en el usuario cada iteración está compuesta de tres fases:

Análisis

Objetivos del negocio y

 Prueba

Objetivos de los usuarios

Elaboración

Fases del proceso de diseño centrado en el usuario: análisis, elaboración y prueba.

En el centro del proceso siempre deben estar los objetivos del negocio y los usuarios, que deben ser relevados primero, y cuantificados luego, para determinar si están siendo correctamente satisfechos. Las iteraciones pueden repetirse tantas veces como sea necesario hasta que el producto satisfaga los objetivos de ambos, se acabe el tiempo disponible o el presupuesto asignado al proyecto.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

1. Fase de análisis Cuando comienza una iteración, la primera es una fase de análisis donde se relevan aspectos de: Negocio: • Características del producto o servicio • Objetivos de negocio: °° Qué se quiere lograr con el desarrollo del producto °° Si son objetivos medibles, cómo se medirán, cuáles serán las variables e indicadores de medición. • Responsables del proyecto: °° Quiénes son los tomadores de decisiones °° Cómo está compuesto el equipo de trabajo °° Cuáles son las áreas involucradas • Plazos • Requerimientos tecnológicos Usuarios: • Perfil (geográfico, demográfico y psicográfico) • Principales tareas que realizarán con el producto • Problemas que experimentan con el uso del producto • Contexto en el que utilizan el producto Durante esta fase también se plantean las hipótesis de diseño que deberán ser validadas en las pruebas con usuarios a partir de la elaboración de prototipos. La fase de análisis debe reunir la información necesaria para poder alimentar la de elaboración. En las subsiguientes iteraciones, la fase de análisis se nutrirá con los resultados obtenidos en las pruebas con usuarios, en base a ello se revisarán las hipótesis planteadas para saber si han sido validadas o se requieren ajustes en su planteo.

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Experiencia de Usuario (UX)

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2. Fase de elaboración Durante la fase de elaboración se deben crear los activos necesarios para poder probar las hipótesis planteadas en la fase anterior y que buscarán satisfacer los objetivos de negocio y de los usuarios. En las primeras iteraciones de un proyecto es recomendable realizar lo que se llama un prototipo de baja fidelidad, lo cual reducirá significativamente el costo tanto de producción como de los ajustes que se realicen luego de las pruebas con usuarios.

WIREFRAMES Un prototipo de baja fidelidad o también llamado wireframe es una representación esquemática del contenido que tendrá la interfaz. Sirve para presentar las decisiones estructurales de diseño, es decir los elementos principales que formarán parte de cada pantalla sin ahondar en detalles estéticos o funcionales.

En una instancia temprana de diseño los prototipos de baja fidelidad permiten: • Llevar a la realidad ideas abstractas. • Ser evaluados por usuarios reales y de esa forma obtener valiosa información. • Fomentar la participación del cliente y todo el equipo involucrado en el diseño del producto. • Enfocarse en los componentes centrales de la interfaz sin desviarse en discusiones estéticas. • Reducir tiempos y costos ya que realizar cambios en esta etapa es mucho más rápido e implica un menor costo que hacerlo una vez que el producto tiene una capa de diseño estético.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

El siguiente gráfico muestra un ejemplo de prototipo de fidelidad baja:

Ejemplo de prototipo de baja fidelidad, apropiado para la realización de pruebas con usuarios en papel.

3. Fase de prueba En esta fase se busca validar las decisiones de diseño plasmadas en el prototipo mediante pruebas con usuarios reales. Este es el momento del proceso en el que se incluye a los usuarios para conocer cuáles son sus impresiones sobre el producto, cómo lo utilizan y qué inconvenientes aparecen a partir de esa interacción. Lo interesante de esta instancia es ver esa primera brecha entre el producto que concebimos y cómo interactúan los usuarios con él, qué aspectos valoran y cuáles rechazan o dejan de lado. Por eso, siempre es recomendable que las personas que participaron del diseño estén presentes durante las pruebas, para entender de primera mano toda la información provista por los usuarios y utilizarla como materia prima en la fase de elaboración. En el próximo capítulo, se describirán en detalle las técnicas que pueden utilizarse en esta fase para probar un prototipo con usuarios reales.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

1.4 Disciplinas que integran el campo de experiencia de usuario Usabilidad, diseño de interacción y arquitectura de información forman parte del conjunto de disciplinas que, desde distintos ángulos, se ocupan de diseñar la experiencia de usuario.

1.4.1

Usabilidad La norma europea ISO/IEC 92416 define la usabilidad como “la efectividad, eficiencia y satisfacción con la que un producto permite alcanzar objetivos específicos a usuarios específicos en un contexto de uso específico”. Esta definición es importante por varios motivos. El primero de ellos es que establece un estándar para determinar qué es la usabilidad, lo cual nos permite alejarnos de la jerga de sentido común con la que normalmente las personas se refieren a esta disciplina. El segundo aspecto importante de esta definición es que determina que la usabilidad es susceptible de ser medida en base a tres variables fundamentales: • Efectividad • Eficiencia • Satisfacción Mientras que las dos primeras variables son cuantitativas, la satisfacción es una variable cualitativa. La efectividad es una variable binaria y mide el porcentaje de tareas exitosas que un usuario puede realizar, sin ayuda externa, cuando utiliza una interfaz. Volveremos sobre esta definición en el capítulo 4 sobre gestión y cuantificación de proyectos. La eficiencia mide el costo de realizar una tarea. Por ejemplo, no es lo mismo comprar un producto en un sitio Web que requiere sólo tres o cuatro datos del comprador, que en otro sitio que requiere completar un extenso formulario de registro. Esta variable se mide a partir de varios indicadores 6. Ver Usabilitynet.org en http://www.usabilitynet.org/tools/r_international.htm#9241-1x. 43


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como tiempo, cantidad de errores de los usuarios al realizar la tarea, cantidad de páginas vistas, etc. Por último, la satisfacción es una variable cualitativa que busca relevar las sensaciones e impresiones de los usuarios luego de que han utilizado la interfaz. Se mide a través de una serie de preguntas que los usuarios responden luego de realizar cada una de las tareas o al final de la prueba, luego de que se han realizado las mismas. De esta manera, podemos definir la usabilidad como un atributo cuali-cuantitativo de un producto o servicio relacionado a cuán fácil es usarlo. Se refiere a cuán rápido un individuo puede aprender a usar algo, cuán eficiente es mientras lo usa, cuán recordable, propenso a los errores y cuánto le gusta usarlo (Nielsen, 2012a). Si tuviéramos que definirla en una sola oración diríamos que la usabilidad mide la calidad de la experiencia que un individuo tiene cuando interactúa con un producto o servicio.

¿Por qué es importante la usabilidad? La usabilidad está presente en todos los productos y servicios que consumimos diariamente. No es algo que pueda añadirse como se agrega una cobertura de chocolate a una torta, o sal a una comida, sino que la usabilidad se va definiendo durante el proceso de diseño de un producto o servicio. Dicho en otras palabas: las decisiones de diseño y desarrollo que se toman durante el proceso de creación de un producto de software, un sitio Web o un dispositivo determinan su usabilidad. Ese proceso puede ser gestionado consciente y activamente o puede ser la consecuencia de otras decisiones y definirse de forma pasiva. Cuando no existen procesos para gestionar la usabilidad durante la creación de un producto, la calidad final de ese producto será inferior, incluso podría hacer fracasar los objetivos de los demás procesos involucrados y, por lo tanto, el producto mismo. En un contexto cada vez más competitivo, donde en muchos mercados la tecnología ya no es más un diferencial (como el caso de los teléfonos móviles, las tabletas o las computadoras) la usabilidad puede determinar que un producto tenga más chances de adopción que otro. En el campo de Internet la usabilidad es todavía más determinante. Los usuarios navegan, buscan, comparten o compran productos tanto como la usabilidad de los sitios se los permite. En el mundo virtual es el propio sitio Web el que nos debe aclarar todas las dudas, seducir para realizar una compra

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

y finalmente vendernos un determinado producto. A diferencia de cómo se realiza una compra personalmente en la cual un cliente puede ser asesorado por un vendedor. En este contexto, el poder de decisión del usuario se hace evidente: puede existir aquello que busca en un sitio Web, pero si no puede encontrarlo rápidamente, si se pierde navegando por secciones equivocadas, se le dificulta la comprensión o no tiene claro cómo comprar lo que ha seleccionado, definitivamente abandonará el sitio con una sensación negativa acerca del producto, la marca o la empresa en cuestión.

1.4.2

Arquitectura de información (AI) La arquitectura de información es la disciplina que consiste en organizar, jerarquizar y rotular el contenido de una interfaz (Morville y Rosenfeld, 1998). Los conceptos fundamentales que están detrás de esta disciplina son: • Información: es la materia prima de trabajo para un arquitecto de información. • Estructuración, organización, navegación y rotulado: implica dar forma a esa información, procurando que sea fácil de encontrar por parte de los usuarios. • Encontrabilidad (Findability en Inglés): es uno de los grandes problemas que resuelve la AI. • Gestión: la AI permite gestionar los contenidos de una interfaz. • Creatividad: es lo que requiere el trabajo de un arquitecto de información. La arquitectura de información es una disciplina en sí misma que se relaciona directa o indirectamente con disciplinas como: • Diseño de la información • Diseño gráfico • Diseño de interfaces • Gestión de contenidos • Gestión del conocimiento • Usabilidad • Experiencia de usuario

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Experiencia de Usuario (UX)

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¿Por qué es importante la Arquitectura de información? En el libro “Prioritizing Web Usability” Jakob Nielsen y Hoa Lorenger (2006) describen los principales problemas de usabilidad que identificaron en más de 2000 estudios de usabilidad alrededor del mundo. La lista de las diez primeras categorías con las que clasificaron los problemas que encontraron es:

1. Búsqueda de información

2. Arquitectura de información

3. Legibilidad de los textos

4. Contenido insuficiente o poco claro

5. Información sobre los productos

6. Nombre utilizado en las categorías

7. Disposición de los elementos en la interfaz

8. Flujo de navegación

9. Formato de los links

10. Privacidad y seguridad

Sin bien la categoría “Arquitectura de Información” aparece explícitamente en el segundo lugar de la categorización usada por Nielsen y Lorenger, las primeras nueve están relacionadas con esta disciplina y porcentualmente representan el 75% de los problemas que suelen tener los usuarios cuando usan un sitio Web. La arquitectura de información es quizás la disciplina con mayor impacto en la usabilidad de una interfaz, por lo tanto debería ser una prioridad al momento de diseñarla. Para cumplir cualquier tarea dentro de un sitio, ya sea realizar una compra o conseguir cierta información, los usuarios necesitan primero poder llegar hasta ese contenido. Si el sitio en cuestión tiene una AI intuitiva y consistente, los usuarios podrán llegar a esa información sin problemas, lo que aumenta las chances de que vuelvan a considerarlo como una opción en el futuro. Una vez que encuentren la información que buscan será crucial que la entiendan y puedan actuar en base a ella. Más adelante, veremos cómo redactar contenidos siguiendo pautas de usabilidad.

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

1.4.3

Diseño de interacción (IxD) La tercera disciplina que compone los tres pilares centrales del campo de experiencia de usuario es el diseño de interacción. La Asociación de Diseño de Interacción (IxDA por sus siglas en inglés) considera que “El diseño de interacción (IxD) define la estructura y el comportamiento de los sistemas interactivos7” . En el uso común se considera al diseño únicamente en su acepción estética, como una forma de “hacer cosas lindas”. En esta acepción el diseño se ocupa solamente de definir colores, texturas, imágenes, íconos, tipografías y demás componentes visuales de una marca o producto. Sin embargo, aplicado al campo de experiencia de usuario, una definición más apropiada para el diseño es aquella que lo concibe “como una forma de resolver problemas8”. Cuando se considera al diseño de esta manera surgen toda una serie de variantes de esta disciplina que exceden, en mayor o menor medida, los límites estéticos o visuales: • Diseño de interfaces (UI por sus siglas en inglés): define los elementos concretos de la interfaz empleados en la interacción. •

Diseño de interacción (IxD): define el modelo de operación de productos interactivos para lograr mejores experiencias para más usuarios. El foco de esta disciplina se encuentra en el intercambio y la comunicación entre el usuario y el producto.

Diseño de servicios: se encarga de planificar y organizar personas, infraestructura, comunicación y componentes materiales de un servicio para mejorar su calidad y relación con sus usuarios.

Diseño de experiencias: combina el diseño de elementos, interacciones y contextos que en su conjunto buscan impactar positivamente sobre las emociones de las personas.

¿Por qué es importante la posición del diseñador de interacción? Los diseñadores de interacción se esfuerzan por crear relaciones significativas entre las personas y los productos y servicios que ellas utilizan, desde ordenadores a dispositivos móviles, aparatos y demás9. 7. Ver en http://www.ixda.org/ 8. Así es como Steve Jobs entendía también al diseño según la biografía escrita por Isaacson, 2011. 9. http://www.ixda.org/about/ixda-mission 47


Experiencia de Usuario (UX)

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Pueden tener una formación en diseño gráfico o diseño industrial pero además son importantes sus conocimientos en otras disciplinas humanísticas y técnicas, desde la comunicación y la psicología hasta el conocimiento de lenguajes de programación.

Las tres cualidades más importantes para ser un buen profesional de UX Para quienes deseen trabajar en el campo de experiencia de usuario lo más importante es siempre recordar que diseñamos y desarrollamos productos para personas reales que necesitan resolver tareas concretas en contextos específicos. Por lo tanto, las cualidades más importantes son la humildad, la capacidad de empatía y la curiosidad por lo distinto.

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RESUMEN »» El usuario “prosumidor”: distintos hechos (la proliferación de sitios web, el abaratamiento de la tecnología, Google, las redes sociales y los dispositivos móviles) fueron moldeando nuevos comportamientos y llevando a los usuarios a tener un rol más activo y mayores exigencias en el uso de la tecnología »» En el siglo XXI comenzó “La era de la experiencia”: las personas ya no se conforman con que los bienes y servicios sean de calidad, sino que esperan que les brinden experiencias únicas y memorables. »» Experiencia de usuario (UX) es el campo profesional que se ocupa de diseñar las experiencias que tienen las personas cuando interactúan con productos o servicios. »» Diseño centrado en el usuario (DCU) es un proceso iterativo para el desarrollo de productos y servicios utilizado en el campo de UX. »» Usabilidad, diseño de interacción y arquitectura de información son disciplinas complementarias dentro del campo de UX que se ocupan de diseñar distintos aspectos de la experiencia.

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2.

TĂŠcnicas para diseĂąar la experiencia de usuario


CAPITULO 2

Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

2.0 Introducción El campo de experiencia de usuario ofrece un amplio abanico de técnicas para relevar distintos aspectos de la relación entre personas, productos y servicios digitales. Para decidir qué técnica usar y saber cuál es la más apropiada para lo que necesitamos averiguar podemos seguir una simple regla que consiste en responder a tres preguntas: 1. ¿Tenemos acceso directo a los usuarios? 2. ¿Queremos validar lo que hemos hecho o queremos explorar nuevas opciones? 3. ¿Vamos a relevar lo que la gente dice o lo que la gente hace?

 Cualitativas (exploración)

UX Benchmarking Entrevistas Pruebas de usabilidad

Relevamiento contextual

Focus groups

Eye tracking

Card sorting

Opiniones

Comportamiento

(lo que las personas dicen)

Encuestas

Análisis de información de atención al cliente (ej: llamados al call center)

(lo que las personas hacen) Pruebas de usabilidad remotas

Evaluación Heurística

Análisis de tráfico del sitio

A/B testing

 Cuantitativas (validación)

El campo de experiencia de usuario cuenta con una nutrida lista de técnicas de user research que permiten relevar la experiencia en términos cuantitativos, cualitativos y observando el comportamiento o las opiniones de los usuarios.

En base a las respuestas podremos elegir la técnica más adecuada en cada instancia. En el gráfico1 anterior se señalan aquellas técnicas que no requieren la participación directa de los usuarios (pregunta 1) y además, las técnicas se distribuyen en dos ejes que se corresponden con las preguntas 2 y 3. 1. Está basado en el gráfico publicado por Mulder, S., y Yaar, Z. (2006) 53


Experiencia de Usuario (UX)

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Desde luego, esta no es una taxonomía completa de todas las técnicas que ofrece el campo de experiencia de usuario sino una propuesta que permite responder a las principales preguntas que pueden surgir en el contexto de un proyecto de UX. ¿Por qué motivos los usuarios abandonan en medio del proceso de compra? ¿Qué problemas tienen cuando usan nuestro sitio Web? ¿Encuentran fácilmente lo que buscan? ¿Qué funcionalidad nueva tiene sentido desarrollar? ¿Cómo es una situación cotidiana de uso de mi aplicación? A continuación describiremos las principales técnicas que permiten responder este tipo de preguntas.

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CAPITULO 2

Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

2.1 Pruebas de usabilidad Constituyen una poderosa herramienta de diagnóstico para identificar problemas de usabilidad en una interfaz y, a partir de allí, alimentar decisiones de diseño basadas en hechos observados, en lugar de opiniones. Las pruebas de usabilidad forman parte de un proceso iterativo de DCU que ya fue desarrollado en el capítulo anterior. Tal como se comentó, cada iteración está compuesta de tres instancias (análisis, elaboración y prueba) donde cada supuesto es desarrollado, puesto a prueba y refinado. En este apartado nos centraremos en la instancia de prueba. Las pruebas de usabilidad consisten en un análisis de los principales aspectos de una interfaz (sitio web, software, aplicación móvil, etc.) a través de la experiencia e interacción directa con sus usuarios. El propósito de la prueba de usabilidad es revelar problemas de usabilidad y, a partir de su identificación, sugerir recomendaciones para solucionarlos, optimizando la interfaz, mejorando la experiencia de los usuarios y como consecuencia, las posibilidades de éxito del producto. Si la experiencia de los usuarios con una interfaz no es buena, es decir, si no pueden realizar con ella tareas básicas para las cuales se supone que debería estar preparada (Ej: encontrar información, comprar un producto, etc.) el impacto negativo se trasladará al producto, la marca y la empresa. No importa cuánto análisis, tiempo o energía pueda haberse destinado al proceso de construcción de una interfaz, la experiencia demuestra que existen problemas que sólo se manifiestan cuando la interfaz es usada por usuarios reales en un contexto específico. Una interfaz es comúnmente ideada y desarrollada por diseñadores, programadores, áreas de negocios, etc. que tienen un modelo mental muy distinto al de los futuros usuarios. Por eso, resulta crucial incluir a los usuarios dentro del proceso de diseño para reducir esa distancia y conocer de primera mano cuáles son sus impresiones y las dificultades que aparecen cuando utilizan el producto que estamos diseñando. Para realizar pruebas de usabilidad es necesario conocer previamente cuál es el perfil de los usuarios que interactuarán con la interfaz, cuáles son sus objetivos al momento de usarla (tareas) y cuál el contexto y la situación de uso.

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Es importante tener en cuenta que una interfaz siempre es usada por una persona, con ciertos propósitos, en un contexto determinado. Los propósitos u objetivos pueden ser de tipo: • Informativo: cuando una persona lee las noticias o busca conocer el precio de mercado de determinado producto o saber la cantidad exacta de kilómetros cuadrados de China. • Entretenimiento: como una forma de jugar, hacer sociales, ver películas o series. • Transaccional: cuando es necesario interactuar con una interfaz realizando una serie de operaciones complejas para obtener un resultado determinado, por ejemplo, comprar un producto. Además de estos objetivos existen contextos y escenarios de uso particulares. Por ejemplo, no es lo mismo un niño de 6 años navegando desde una tableta sentado en la mesa de un restaurante mientras sus padres almuerzan, un adolescente de 16 en un teléfono móvil camino a su casa luego del colegio o un adulto que usa un software desde su oficina para fijar los objetivos anuales de su equipo. Estos escenarios deben ser tomados en cuenta a la hora de diseñar la prueba de usabilidad para que sea representativa del contexto real de uso de la interfaz que se desea analizar. Los contextos de uso pueden clasificarse a partir de ciertos espacios comunes como: • Hogar • Oficina • Móvil En los últimos años se ha producido un importante crecimiento del contexto móvil y no faltará mucho para que sea el principal entorno en el cual se usen interfaces y dispositivos tecnológicos. Dentro de estos grandes contextos de uso se reproducen escenarios específicos, como los que citábamos anteriormente, que permiten una segmentación aún mayor del uso que le dan las personas a un determinado producto. A partir del cruce entre objetivos, contextos y escenarios de uso particulares, conjuntamente con las variables demográficas tradicionales del análisis de audiencias, se puede construir un perfil de usuario más o menos específico según se requiera. La técnica de pruebas de usabilidad provee resultados a corto y largo plazo: el resultado inmediato es un listado de problemas y recomendaciones 56


CAPITULO 2

Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

para mejorar la interfaz, y el beneficio a largo plazo es un mejor entendimiento de cómo diseñar productos más usables observando reiteradamente usuarios interactuar con productos y servicios.

Beneficios de las pruebas de usabilidad: • Reducción en los costos de desarrollo: los costos y tiempos de desarrollo pueden ser reducidos evitando el rediseño y reduciendo el número de cambios posteriores requeridos en el producto. • Reducción de los costos de mantenimiento y apoyo: los sistemas que son fáciles de usar requieren menos entrenamiento, menos soporte para el usuario y un menor mantenimiento. • Reducción de los costos de uso: una mejor usabilidad aumenta la productividad y la calidad de las acciones y decisiones; permite aprovechar más eficientemente el tiempo de uso y explotar el sistema en su totalidad. • Mejora en la calidad del producto: el diseño centrado en el usuario resulta en productos más competitivos en un mercado que demanda productos de fácil uso.

Las pruebas de usabilidad representan una poderosa herramienta de diagnóstico para hallar problemas de usabilidad en el diseño de interfaces. La corrección de estos problemas redundará en una mejor experiencia de uso que impactará positivamente en el producto y el negocio.

2.1.1

Tipos de pruebas de usabilidad Existen distintas opciones que dependen de lo que se necesite averiguar, del contexto y del presupuesto con el que se cuenta. Pruebas presenciales Se trata de aquellas sesiones donde el moderador (quien conduce la prueba) y el usuario se encuentran en el mismo espacio físico. Si se tiene la oportunidad (tiempo y presupuesto) se trata de la opción más recomendable para testear un producto ya que observar a los usuarios en persona interactuando con nuestro producto (sus gestos y expresiones, postura corporal, silencios y tono de voz) resulta sumamente revelador y brinda información que complementa a la interacción que sucede en la pantalla. 57


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Pruebas remotas permiten obtener información sobre nuestros usuarios cuando estos se encuentran en otros países, los plazos son muy ajustados, o se trata de perfiles de usuarios muy específicos y difíciles de conseguir. En estos casos, como los usuarios se encuentran en una ubicación diferente a la nuestra, las sesiones se realizan con la ayuda de algún software que permita la comunicación por audio y voz, y la observación de la pantalla del usuario. Actualmente existen numerosas opciones, muchas de las cuales incluso tienen versiones gratuitas como Skype o Google Hangouts para lograr este objetivo. Ambas variantes de pruebas (presenciales y remotas) permiten distintos niveles de intervención por parte del moderador que conduce la sesión. De este modo, existen las pruebas: • Moderadas: se utiliza el protocolo “Think aloud” (pensamiento en voz alta) que tal como lo define Jakob Nielsen (2012b) es una modalidad donde se pide a los participantes que piensen en voz alta, verbalizando sus pensamientos mientras se mueven a través de la interfaz realizando las tareas solicitadas por el moderador y respondiendo las preguntas que éste les va formulando. El moderador irá tomando nota de lo que suceda durante la sesión, prestándole particular atención a aquellos momentos en los cuales los usuarios encuentren dificultades para resolver las tareas asignadas. En los próximos apartados sobre la técnica nos seguiremos refiriendo a esta modalidad de pruebas.

Las pruebas moderadas permiten: • Obtener feedback directo sobre las impresiones de los usuarios cuando utilizan un producto. • Entender por qué los usuarios se comportan de cierta manera cuando navegan la interfaz, prefiriendo determinadas opciones por sobre otras. • Utilizar la “voz” del usuario para exponer al resto del equipo y representantes del negocio las partes del diseño que resultan confusas o difíciles de usar.

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CAPITULO 2

Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

• No moderadas: bajo esta modalidad, se provee a los usuarios las tareas escritas en un papel (prueba presencial) o se envían por mail (prueba remota) y estos deben realizarlas en silencio. En ambos casos se utilizará una herramienta de video que permita capturar y grabar tanto lo que el usuario va haciendo en la interfaz, como su expresión facial a medida que avanza en la interacción. Estos videos se utilizarán para ver cómo el usuario fue cumpliendo cada una de las tareas y en qué momentos aparecieron las dificultades. Este tipo de pruebas se realiza, por ejemplo, cuando se quiere medir el tiempo que a un usuario le lleva realizar cada tarea o se quiere ver cómo los usuarios utilizan el producto en un entorno más “natural” y menos contaminado por la intervención de terceros. Sin embargo, siempre que sea posible y por las ventajas antes mencionadas, recomendamos utilizar la opción de pruebas moderadas.

2.1.2

Antes de las pruebas: organización de las sesiones Antes de realizar las pruebas es necesario definir: 1. Los objetivos de las sesiones (qué se quiere averiguar) 2. El guión de tareas 3. Los usuarios que participarán 1. Definir los objetivos de la prueba Una vez que contamos con la interfaz a probar (puede ser un sitio web, aplicación o prototipo) el primer paso consiste en definir cuáles son los objetivos de la prueba. Un objetivo puede ser revisar la arquitectura de información, los rótulos de determinadas secciones o saber si el proceso de compra que tenemos montado en nuestro sitio resulta intuitivo y fácil para los usuarios. Tener en claro los objetivos de la prueba es muy importante porque a partir de ellos se elaborarán las tareas que se les solicitarán a los usuarios que realicen con la interfaz. Por ejemplo, si nuestro objetivo es evaluar cuán fácil de navegar resulta el catálogo de productos que tenemos en nuestro sitio, una tarea podría ser solicitarle a los usuarios que encuentren un producto que cumpla con determinadas características. Con esa misma tarea, además,

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Experiencia de Usuario (UX)

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podríamos averiguar si los rótulos elegidos para las secciones del sitio son comprensibles o no. Básicamente, los objetivos consisten en aquello que queremos averiguar. Si no están claros, no sabremos realizar las preguntas indicadas y estaremos desaprovechando una instancia de feedback fundamental en el desarrollo de nuestro producto. 2. Construir el guión de tareas Un guión se divide en una serie de escenarios y tareas, cada una de las cuales está vinculada a ciertos objetivos. • Descripción de un escenario: como el test no deja de ser una situación artificial (que intenta reproducir las circunstancias reales) se provee al usuario información para situarlo en un determinado contexto. Por ejemplo, si estamos evaluando un Home Banking con clientes que no pertenecen al mismo banco, se les pide que actúen como si la interfaz fuese la de su banco y se les brinda información simulada para que puedan realizar las tareas solicitadas (números de cuenta, servicios contratados, etc.) • Tareas: las tareas constituyen el eje del guión y son aquellas acciones que se le piden al usuario que realice durante la prueba. Tal como se dijo anteriormente, están vinculadas a los objetivos o hipótesis que queremos evaluar. Al formular las tareas, hay que evitar la utilización del mismo lenguaje que la interfaz. Por ejemplo, si el sitio tiene una sección llamada “Smartphones” no utilizar ese término al enunciar la tarea y en su lugar decir “equipos”. Algunos ejemplos de tareas pueden ser: comprar un producto con determinadas características, realizar una transferencia utilizando el Home Banking, armar un itinerario de viaje o consultar la cartelera de cine para el fin de semana y sacar una entrada. TIP: Prueba piloto Es recomendable realizar una prueba piloto con al menos un usuario el día previo a las sesiones para asegurarse que el guión, el prototipo y la logística (sala, herramientas de registro, etc.) se encuentren bien ajustados. En caso de detectar alguna inconsistencia o error en el prototipo todavía tendremos tiempo para corregirlo.

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CAPITULO 2

Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

3. Reclutar a los usuarios • Identificar el perfil de usuarios: uno de los factores que más influye en los resultados de las pruebas es que las personas que las realicen sean lo suficientemente representativas del target del producto. La primera pregunta a responder en este sentido es si el producto está dirigido a un público amplio o a perfiles específicos. Sólo en este último caso es importante identificar las cualidades particulares del segmento, que pueden vincularse con dimensiones: °° Geográficas: ubicación geográfica de los usuarios. (Ej. país, región, ciudad, etc.) °° Demográficas: características de los usuarios en tanto individuos sociales (Ej. edad, sexo, nacionalidad, educación, ingresos, estado civil, ciclo de vida familiar, etc.). °° Psicográficas: procura conocer a la persona entera en su interacción con el ambiente (Ej. nivel socioeconómico, estilo de vida, intereses, etc.). °° Conductuales: mide las actitudes de los usuarios hacia el consumo de un determinado producto o servicio en particular. La forma, el lugar y las ocasiones en que dicho consumo se produce. (Ej. cliente, no cliente, etc.) Es incluso muy común que un sitio tenga diferentes segmentos de usuarios claramente identificables. En este caso, es importante definir en primera instancia al perfil genérico y luego a los perfiles particulares. Siendo todavía más específico se pueden luego vincular determinados perfiles con ciertas tareas. • Reclutamiento: una vez que se cuenta con una descripción precisa del perfil de los usuarios, se podrá comenzar el reclutamiento de las personas que participarán de la prueba de usabilidad. La cantidad de participantes suele ser un tema de discusión importante, sobre todo para aquellos que están acostumbrados a otro tipo de técnicas que requieren muestras grandes. En nuestra experiencia, cinco o seis usuarios es un número suficiente ya que, como explica muy claramente Jakob Nielsen (2000), esa cantidad permite identificar la mayoría de los problemas de usabilidad de una interfaz. En el próximo punto nos explayaremos sobre este tema

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Experiencia de Usuario (UX)

Porcentaje de problemas de usabilidad

100%

85%

80 60 40 20 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Cantidad de usuarios

Si bien se pueden realizar rondas con una mayor cantidad de usuarios, la forma más eficiente de aplicar la técnica de pruebas de usabilidad consiste en realizar varias rondas de pocos usuarios (cinco o seis) en distintos momentos de un proyecto.

TIP: Reclutamiento en 4 pasos 1. Armar un cuestionario donde se incluyan las preguntas destinadas a reclutar el perfil de usuarios que se necesita. Una opción rápida es hacerlo utilizando los formularios de Google. 2. Publicar el link del cuestionario en sitios de empleo, grupos de Facebook y espacios donde se encuentra la audiencia que estamos buscando. 3. Enviar mails a aquellos participantes que se adaptan al perfil que estamos buscando. El envío debería comenzar entre 7 y 10 días antes del día de la sesión de pruebas. En el correo no debería faltar: - De qué se trata el estudio. Evitar el uso de la palabra “prueba” y, salvo que sea necesario a los fines del estudio, no dar detalles sobre el producto que se va a analizar así los usuarios no “practican” antes de asistir. - Aclarar que es individual - Lugar, fecha y horarios disponibles - Duración del mismo - Incentivo económico 4. Una vez que tenemos a los 6 participantes (uno extra para cubrir posibles ausencias) confirmados en distintos horarios, un día antes de las pruebas enviar un recordatorio que incluya la dirección, horario y un teléfono al cual avisar en caso de no poder asistir. 62


CAPITULO 2

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2.1.3

Validez estadística de las pruebas con cinco usuarios Uno de los cuestionamientos más habituales a los que solemos estar sometidos quienes hacemos investigación con usuarios usando la técnica de pruebas de usabilidad tiene que ver con la validez estadísticas de la técnica. Para explicarlo correctamente deberemos recurrir a algunos conceptos estadísticos. Las pruebas con 5 usuarios tienen un margen de error cercano al 30% (Sauro, 2005) dependiendo los resultados de la muestra. Esto significa que, por ejemplo, si el porcentaje de usuarios que pudieron resolver exitosamente una determinada tarea es del 40% (2 de 5) de la muestra, ese número se ubicaría entre el 10% y 70% para la totalidad de la población. El margen de error se extiende por encima y por debajo del valor obtenido, lo que genera un intervalo que en nuestro ejemplo va del 10% al 70%. Ese intervalo se denomina intervalo de confianza, y significa que el valor que se busca para la totalidad de la población se encontrará dentro de ese intervalo con una determinada confianza o probabilidad. Comúnmente se dice que dos márgenes de error equivalen a un intervalo de confianza1. Un valor muestral (el valor que se obtiene de una muestra con usuarios) se ubicará dentro de un determinado intervalo de confianza para la totalidad de la población con una cierta confianza. El porcentaje de confianza que suele usarse en la mayoría de los estudios de audiencias (incluidos los realizados por áreas de marketing) es normalmente del 90% o 95%. Esto significa que, volviendo a nuestro ejemplo, hay un 90% o 95% de probabilidades ciertas de que el porcentaje de usuarios que pudieron resolver exitosamente la tarea se ubicará entre el 10% y 70%. Las técnicas de revelamiento de audiencias tradicionales, como por ejemplo las encuestas, utilizan un margen de error generalmente menor al 10%. Para disminuir el margen de error hasta ese valor con la técnica de pruebas de usabilidad es necesaria una muestra de aproximadamente 80 personas (Nielsen, 2006a). Realizar pruebas de usabilidad con una muestra de ese tamaño demandaría, para un equipo de UX de dos personas, al menos dos semanas completas sin contar los plazos de reclutamiento y elaboración de informes. La pregunta entonces es si tiene sentido hacer pruebas de usabilidad con una muestra de ese tamaño. Para proyectos de gran escala o que impactarán a varios millones de usuarios, disminuir el margen de error de las métricas obtenidas en pruebas de usabilidad puede ser relevante. Para todos los demás proyectos, el tiempo y la inversión necesaria no lo justifican. 1. La conversión no es directa sino que responde a una serie de cálculos estadísticos. Al respecto, consultar Sauro, 2012. 63


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La discusión estadística puede hacer perder de vista el objetivo de las pruebas de usabilidad que es identificar problemas de la interfaz para luego poder resolverlos. Las pruebas de usabilidad no tienen como fin relevar el comportamiento de las personas con fines estadísticos. No es pertinente para una prueba de usabilidad cuántos usuarios realizan compras online desde su teléfono móvil. Para este tipo de preguntas, una encuesta sería más apropiada. En el contexto de una prueba de usabilidad la pregunta sería cuáles son los problemas que tienen determinados usuarios para realizar una compra online con determinada interfaz en determinado contexto. Cada equipo de desarrollo, diseño, marketing, etc. debería preguntarse entonces cuán seguro quiere estar de que algo es un problema para comenzar a resolverlo. Dado que el margen de error de las pruebas con cinco usuarios es de aproximadamente el 30% eso significa que tienen un nivel de confianza del 70%. En otras palabras, que los problemas identificados durante las pruebas con usuarios tienen un 70% de chances de ser efectivamente un problema para todos los usuarios. No resolver un problema de usabilidad que se manifieste con ese nivel de probabilidad conlleva un riesgo directamente proporcional: a mayor probabilidad de ocurrencia mayor riesgo al no resolverlo. Dependiendo el esfuerzo necesario se podría resolver el problema directamente o realizar pruebas con más usuarios para aumentar la confianza en los resultados y verificar con mayor certeza que efectivamente se trata de un problema que requiere solución. En este último caso, el paso siguiente sería hacer pruebas con 20 usuarios ya que con esa cantidad el margen de error disminuye al 20%. Luego de ese punto, el costo de reducir el margen de error aumenta exponencialmente y, como comentamos antes, requiere de muestras de 80 usuarios para alcanzar el 10%.

EN SINTESIS: • Las pruebas con 5 usuarios tienen un margen de error del 30% lo que las hace suficientemente confiables para identificar la mayoría de los problemas de usabilidad de una interfaz. • Tienen el beneficio adicional de hacerlo rápido y con un costo bajo. • Si este margen de error no es aceptable para el cliente se pueden realizar pruebas con 20 usuarios para disminuir el margen de error al 20%. • Reducir el margen de error por debajo del 20% requiere de muestras de 80 usuarios, lo que resulta ineficiente para la mayoría de los proyectos de rediseño de interfaces.

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2.1.4

Durante las pruebas: cómo intervenir Si no es posible contratar una empresa externa para realizar estudios de usabilidad, se pueden involucrar recursos internos no especializados e igualmente obtener valiosa información. El requisito es cumplir ciertos criterios mínimos que aseguren una mayor consistencia metodológica y confiabilidad sobre los resultados. Es fundamental tener resueltas previamente todas las cuestiones logísticas para que no haya imprevistos durante las sesiones. Se deberá verificar que la computadora que van a utilizar los usuarios funcione adecuadamente y tenga el prototipo o las páginas cargadas y que los dispositivos que utilicemos para grabar las sesiones (audio, video, grabadores de pantalla, etc.) funcionen correctamente. Cada sesión individual no debería durar más de 45 minutos ya que sesiones más largas tienden a cansar al usuario y hacer que su atención decaiga. Además, es recomendable dejar una hora libre entre el primer y el segundo usuario para pulir cualquier detalle sobre el guion, el prototipo o el funcionamiento de los dispositivos utilizados. Cada sesión se divide en cuatro momentos: 1. I ntroducción: este es el momento donde el moderador de la prueba se presenta, le cuenta al usuario qué va a hacer, cuáles son los objetivos del estudio, etc. En esta instancia, dos ideas son las que tienen que quedar claras para el usuario: debe pensar en voz alta para que el moderador pueda tomar notas mientras él trabaja y debe tener en claro que no se lo está evaluando a él sino a la interfaz, por lo que los errores y preguntas serán bienvenidos. 2. Cuestionario previo al test: aquí se trata de verificar y obtener más información sobre el perfil del usuario. Algunas de las preguntas que se pueden incluir son: qué tipo de sitios visita habitualmente, cuáles son las principales tareas que realiza en Internet, si realiza compras online y qué dispositivos y sistemas operativos utiliza comúnmente. Las preguntas que se formulen tendrán que ver con la naturaleza del producto que se va a probar. 3. Moderación de las pruebas: conducir una prueba de usabilidad requiere el desarrollo de ciertas habilidades que se deben combinar y poner en juego de manera simultánea en el transcurso de cada sesión. Podríamos decir que existen distintos niveles o canales sobre los que el moderador de una prueba actúa:

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• Nivel conversacional: es un modo activo y consiste en lo que el moderador le dice al usuario. Se apoya en un guión previamente definido donde constan los escenarios que se le describen al usuario y las tareas que le pide que realice con el producto que se está probando. También pueden incluirse preguntas abiertas o cerradas para conocer la opinión del usuario respecto a determinado elemento. Esto ayuda a evaluar elementos secundarios que por sus características específicas pueden quedar fuera del relato del usuario. • Nivel de escucha: es un modo activo-pasivo y consiste en escuchar lo que el usuario dice y cómo lo dice. En particular es muy importante estar atentos a cómo el usuario nombra conceptos o elementos de la interfaz. En base a estos comentarios, el moderador decidirá si intervenir o no. • Nivel observacional: es un modo pasivo y consiste en observar la conducta del usuario, lo que el usuario hace en la interfaz y también su comunicación no verbal: gestos, postura, expresiones faciales, movimientos, etc. • Nivel ambiental: el moderador es la máxima autoridad dentro de la sala en la que se realizan las pruebas, y como tal, es responsable también de crear un ambiente donde el usuario se sienta cómodo y pueda concentrarse en las tareas que se le solicitan. Esto incluye desde ofrecerle algo de beber hasta ocuparse de que los demás presentes (asistente, observador, etc.) no lo perturben o desconcentren. • Timing: es la habilidad más difícil de obtener. Consiste en saber cuándo alejarse del guión para indagar sobre algún aspecto en particular de lo que el usuario ha hecho o dicho. Qué indagar, de qué manera y hasta dónde son decisiones que debe tomar el moderador mientras transcurre la prueba. Cuanto mayor sea el control que se adquiera en cada uno de estos niveles, las pruebas tendrán resultados más ricos y precisos respecto a lo que sucede con los usuarios mientras utilizan un producto. 4. Cuestionario posterior al test: una vez que el usuario terminó de realizar todas las tareas y respondió las preguntas, se le solicita que exprese sus sensaciones con respecto a la interfaz. Este segmento del guión de tareas es altamente cualitativo. Es importante incentivar a los usuarios para que se expresen y evitar el “Me pareció todo bien”. Existen también cuestionarios ya estandarizados para este momento como el Net Promoter Score (NPS) o el System Usability Scale (SUS)2. 2. En el capítulo sobre gestión y cuantificación de proyectos hablaremos en detalle de este cuestionario. 66


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Si bien es importante la habilidad y los conocimientos previos de quien prepare y realice una prueba de usabilidad, no hay que olvidar que se trata de una técnica y como tal la práctica es lo que más ayudará a ir encontrando la mejor forma de conducirla y obtener resultados cada vez más precisos. TIP: 3 Técnicas para intervenir Según la actitud que va manifestando el usuario, existen ciertos momentos clave donde el moderador de la prueba debe intervenir: - El usuario hace un comentario sobre la interfaz - El usuario hace una pregunta al moderador - El usuario interrumpe el flujo de la tarea Para cada una de estas situaciones, existen un conjunto de tips para obtener más información acerca de las dificultades que está atravesando el usuario. El artículo “Talking with participants during a usability test” (Pernice, 2014) sugiere tres técnicas de gran utilidad para intervenir en estos momentos: • Eco: el moderador repite la última frase o palabra que el usuario dijo, utilizando un tono de pregunta. De esa forma, no se contamina la prueba con el lenguaje del moderador. Ej: - Usuario: “Esto es raro”… - Moderador: ¿“En qué sentido te parece ‘raro’?” • Bumerang: el moderador no responde la pregunta del usuario, sino que se la devuelve para que este resuelva su duda como si estuviera usando la interfaz en condiciones normales, fuera del ámbito de la prueba. Ej: - Usuario: “¿Me tengo que registrar?” - Moderador: “¿Qué harías si estuvieras solo en tu casa?” o “¿Qué te parece que tendrías que hacer para continuar?” • Columbo: consiste en responder a las preguntas del usuario por medio de otras preguntas formuladas de modo incompleto y utilizando pausas para que el usuario complete la frase. Ej: - Usuario: “¿Tengo que completar estas X?” - Moderador: “¿Vos querés saber….si…….? - Usuario: “Claro, no entiendo si estas cruces significan que el formulario se autocompletó o si tengo que borrarlas y completarlo”.

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2.1.5

Recomendaciones para neutralizar la influencia de los observadores durante las pruebas La participación de observadores en las pruebas de usabilidad es muy importante para alinear el esfuerzo del equipo que lleva adelante un proyecto. Sin embargo, se deben respetar ciertas normas para no influenciar la conducta de los usuarios y obtener buenos resultados. Entre las personas que participan en una prueba de usabilidad, además del moderador, el usuario y el asistente, pueden participar observadores. Salvo que se utilice una cámara Gesell3 , los observadores pueden estar en la misma sala que el resto de las personas. Normalmente, se trata de miembros del equipo del cliente y miembros del equipo del proyecto (diseñadores, desarrolladores, etc.). En estos casos, es recomendable que el número de observadores no supere las dos personas, para no intimidar al usuario. Es común que los observadores no conozcan la técnica de pruebas de usabilidad y sí conozcan otras técnicas como focus groups, encuestas o entrevistas cualitativas. En todas ellas, la participación de los observadores puede ser activa, situación que no debe suceder en el caso de una prueba de usabilidad. En ella, los observadores, sólo deben observar. Es frecuente también que los observadores se sientan fuertemente tentados a intervenir durante las pruebas o lo hagan de facto, ya sea consciente o inconscientemente. En el primer caso, es probable que quieran hacer alguna aclaración o pregunta al usuario o al moderador; en el segundo, pueden realizar movimientos o gestos (comunicación no verbal) que distraigan o “comenten” las acciones o dichos del usuario. Un ejemplo de esto último, es asentir o negar con la cabeza, sonreír o hacer un gesto de desaprobación mientras el usuario realiza alguna tarea. Cualquiera de estas situaciones puede influir en la conducta del usuario, en el normal desarrollo de la prueba y, por lo tanto, en los resultados obtenidos. A continuación se describen una serie de buenas prácticas para neutralizar la posible influencia de los observadores en las pruebas y la conducta de los usuarios: 1 .Antes de comenzar, es necesario explicar a los observadores cómo es la dinámica de una prueba de usabilidad y qué se espera de ellos: observar 3. Las llamadas cámaras Gesell son salas de observación que se ubican de manera contigua a la sala donde se realiza el estudio, separadas ambas por un vidrio que permite observar a los participantes sin que ellos puedan ver quién está del otro lado. 68


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la conducta del usuario y no intervenir verbalmente, salvo que el moderador lo permita. 2. Lo ideal es que permanezcan ocultos al campo visual del usuario. Si el espacio o la disposición de la sala permite esto, tendríamos gran parte del problema resuelto, ya que neutralizaríamos la posible comunicación no verbal y que el usuario se sienta observado por demasiadas personas como para expresarse con naturalidad. 3. Si los observadores se encuentran en el campo visual del usuario, es necesario advertirles la importancia de no realizar gestos o movimientos que el usuario pueda percibir (no asentir o negar con la cabeza, golpear con los dedos sobre la mesa, etc.). 4. La cantidad de observadores no debería ser mayor a dos, si permanecen fuera del campo visual del usuario, y uno si está dentro de él. 5. Si tienen alguna pregunta para el usuario deben hacerla al finalizar la prueba, esperando el momento en que el moderador habilite un espacio para realizarlas. 6. Si tienen algún comentario para el moderador durante la prueba, es posible diseñar algún tipo de protocolo de comunicación, como el envío de un mensaje a través de algún software para chat (Skype, Google HangOuts, etc.) o más sofisticado como Morae4 (específicamente creado para pruebas de usabilidad). Siguiendo estas pautas se puede neutralizar fácilmente la influencia que los observadores pueden ejercer sobre los usuarios en pruebas que se realicen en una sala sin espejos. Es responsabilidad del moderador estar atento a cualquier aspecto dentro de la sala que pueda influenciar el comportamiento natural del usuario. Cliente

Moderador

Usuario

Asistente

Ubicación recomendada de cada participante en una prueba de usabilidad. 4. http://www.techsmith.com/morae.html 69


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2.1.6

Pruebas con niños: 6 consejos para conducirlas En algunos de los proyectos en los que hemos trabajado, tuvimos la oportunidad de realizar pruebas de usabilidad con niños y adolescentes de entre 2 y 16 años de edad. Cuando se trabaja con chicos de estas edades, existen ciertos consejos prácticos a tener en cuenta para obtener la información que necesitamos de las sesiones de pruebas: 1. Neutralizar los condicionamientos previos. Los condicionamientos o prejuicios con que los chicos llegan a las pruebas suelen provenir de dos fuentes: por un lado, su propia capacidad para fantasear y, por otro, la influencia de los padres. Lo primero es un comportamiento natural para ciertas edades, especialmente chicos entre 6 y 12 años. Con respecto a los padres, hay que tener en cuenta que son quienes principalmente les cuentan a los chicos lo que van a estar haciendo durante las pruebas y en ese proceso pueden generar expectativas sobredimensionadas o distorsionar el concepto de una prueba de usabilidad. Para conocer estos condicionamientos y poder corregirlos se puede preguntar, antes de comenzar la prueba, qué les comentaron sobre la actividad. Una vez que conocemos esa información, podemos contarles nuestra versión para tratar de neutralizar las distorsiones y enfocarlos en lo realmente importante. 2. Prohibido usar la palabra “prueba” Cuando se les explica a los niños qué van a estar haciendo y qué se espera de ellos durante la sesión debemos evitar utilizar la palabra “prueba”, ya que tiene un significado muy directo para los niños en edad escolar. La relacionarán casi unívocamente con una instancia de examen donde ellos son los evaluados. Para evitar esto, hay que comunicar expresamente que el objetivo es que nos ayuden a descubrir aquellas cosas que podemos mejorar, que su opinión es muy importante para nosotros y que no hay respuestas correctas o incorrectas. 3. Iniciar la rutina de las pruebas con preguntas que ayuden a generar empatía Si bien es una buena práctica también para las pruebas con adultos, en el caso de los niños es más crítico generar empatía al inicio de la sesión. A los chicos puede tomarles más tiempo entrar en confianza y soltarse, que es lo que necesitamos para que la técnica de “pensamiento en voz alta” realmente rinda los mayores frutos.

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Para lograr esto se pueden realizar preguntas generales como en qué grado o año de la escuela están, qué les gusta y qué no de la escuela, qué hacen en su tiempo libre o qué deporte les gusta practicar. Las preguntas pueden cambiar y deberán ajustarse a la edad y las respuestas de los niños, el objetivo es olvidarse por unos minutos que estamos haciendo una prueba de usabilidad y simplemente tener una agradable charla con ellos. 4. Adecuar el mobiliario a las condiciones físicas de los chicos Algo que parece un detalle menor y normalmente se olvida es contar con una silla y una mesa adecuada para niños con el propósito de que se sientan cómodos manejando el mouse, el teclado y visualizando la totalidad de la pantalla. Esto normalmente se resuelve con una buena silla ajustable en altura y apoyabrazos. Si estamos utilizando dispositivos móviles del tipo tabletas o teléfonos podemos utilizar muebles más cómodos como sofás, o directamente sentarnos en el piso. 5. Adaptar el guión a sus gustos e intereses Los niños y adolescentes suelen aburrirse fácilmente y muchas veces es difícil mantener su atención en la prueba. Entonces, para obtener más compromiso y compenetrarlos en el universo de la prueba, es conveniente adecuar los escenarios y tareas a los intereses y gustos que estos usuarios tienen en la vida real. Por ejemplo, si estamos evaluando un sitio de series o entretenimiento, y una tarea es buscar cierta serie, se puede preguntar cuál es su serie favorita y dejar que la busquen en el sitio. Al hacer eso, es muy probable que los usuarios se identifiquen y comprometan mucho más con la tarea que buscando un contenido desconocido o que no es de su agrado. 6. Ambientar la sala y ofrecer golosinas Resulta extraño imaginarse un grupo de niños correteando felices por los pasillos de una oficina o jugando en una mesa oval dentro de una sala de reunión, ¿no es cierto? Claramente las oficinas no están pensadas para los chicos. Son ambientes formales, monocromáticos y hasta fríos en algunos casos. Si las pruebas se realizan en una cámara Gesell, con vidrios bidireccionales y videocámaras, la sensación de sentirse observados generará aún mayor cohibición. Para evitar esto es recomendable adornar la sala con juguetes, posters y golosinas. En particular estas últimas tienen un poder especial para “robarles” a los niños una sonrisa y quebrar la desconfianza inicial.

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2.1.7

Luego de las pruebas: reporte de los problemas encontrados Los resultados de las pruebas de usabilidad pueden volcarse en un simple listado de problemas que sirvan como base para la discusión con el equipo de trabajo y el cliente o un reporte donde se muestren en detalle los problemas, las oportunidades de mejora identificadas, métricas, gráficos, etc. Lo importante es que, tanto se trate de un reporte formal o de un listado rápido de problemas, los resultados sean descriptos de una manera clara y precisa que ayude al equipo a identificar fácilmente las dificultades encontradas y así poner manos a la obra en el diseño de una solución. Si bien el modo de organizar el informe de resultados es muy personal, según nuestra experiencia es recomendable ir de lo general a lo particular, empezando por las principales conclusiones obtenidas y luego realizar un desglose de cada problema con mayor detalle. Una estructura posible de reporte, sería la siguiente: 1. Objetivos de las pruebas: en este punto se explicitan tanto los objetivos generales (ej.: “Conocer el modelo mental de los usuarios” o “Identificar oportunidades de mejora”) como los particulares, relativos a los procesos e interfaces que fueron testeadas (ej.: “Identificar las principales dificultades relacionadas con el proceso de compra de un producto en el sitio”). 2. Conclusiones o resultados: el objetivo de incluirlas al principio del informe es que personas con poco tiempo puedan acceder a un resumen de lo más importante en las primeras páginas, sin necesidad de leer el reporte completo. En este punto, se hace hincapié en los problemas encontrados en los flujos y procesos evaluados, y no en los detalles de la interfaz (ej.: problemas con botones, rótulos, etc.) que se dejarán para más adelante. Además de los problemas es recomendable mencionar los resultados positivos, para que el equipo sepa qué partes del diseño están funcionando correctamente. Para que el informe dispare accionables claros y precisos, una recomendación es clasificar los problemas encontrados empezando por los más graves5, siguiendo por los importantes6 y finalizando por los

5. Se trata de aquellos problemas que impiden a los usuarios concluir el proceso o tarea solicitada. 6. Los problemas importantes son los que si bien permiten la realización de la tarea, requieren de un gran esfuerzo de parte del usuario. 72


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problemas menores7. Esto ayudará al equipo a priorizar los problemas críticos y armar un plan de implementación de mejoras. Por otro lado, en las conclusiones también se pueden adelantar algunas recomendaciones en base a las dificultades listadas. 3. Escenarios y tareas: incluir el guión usado en las sesiones ayuda a que las personas que no pudieron asistir tengan un contexto para comprender lo ocurrido durante las pruebas. 4. Resultados por tarea: esta es la parte del reporte donde se incluyen los detalles sobre los hallazgos identificados en cada una de las tareas evaluadas. Algunas indicaciones a considerar dentro de este punto: • Clasificación de problemas: dentro de cada tarea se puede aplicar la misma clasificación mencionada en el punto 2, es decir, según los problemas graves, importantes o menores, o realizar una clasificación por tipo de problema (Por ejemplo si se trata de errores de arquitectura de información, de diseño de la interfaz o a nivel de la comunicación visual). • Origen de los problemas: al realizar el listado de los problemas es importante especificar cuál fue el área específica del diseño, flujo, o la interacción que los causó. Por ejemplo, si el problema estuvo en el proceso de registro, no alcanza con mencionar que los usuarios tenían inconvenientes para registrarse, sino que es necesario detallar en qué lugares del proceso de registro se identificaron los problemas. Recomendamos acompañar el detalle de los problemas identificados con capturas de pantalla del flujo al que se hace mención. • Cantidad de usuarios: incluir en cada tarea la cantidad de usuarios que, dentro del total, pudieron concretarla. Es decir, la efectividad de la tarea. • Recomendaciones: al final de cada tarea se pueden realizar recomendaciones para contrarrestar los inconvenientes detectados y que el diseño se adapte al comportamiento de los usuarios. Luego, estas recomendaciones serán revisadas junto al equipo de diseño. 5. Métricas: como cierre incluir los gráficos de las métricas de efectividad, eficiencia y satisfacción8. Cuando se trata de organizar y comunicar los resultados de las pruebas no existe una única fórmula sino que conviene ir probando diferentes formatos 7. Los problemas menores son considerados aquellos que generan dudas o confusión en los usuarios pero permiten realizar la tarea con escasa dificultad. 8. En el capítulo 4 explicaremos cómo tomar estas métricas. 73


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según el público destinatario. No hay que perder de vista que el fin no es el entregable, sino las posibilidades de que sea correctamente interpretado y permita generar mejoras concretas en la interacción de los usuarios con el producto.

2.1.8

Cómo presentar un informe de usabilidad al área de marketing El argumento que solemos escuchar de parte de esta área es que una muestra de sólo 5 personas no puede ser representativa del universo de clientes o usuarios de un producto o servicio. Por “representativa” las áreas de marketing entienden que la muestra debe cubrir adecuadamente las dimensiones tradicionales de relevamiento de audiencias: • Geográfica: país, región, ciudad. • Demográfica: edad, sexo, etc. • Psicográfica: nivel socioeconómico, estilo de vida, etc. • Conductual: estado de lealtad del cliente hacia la empresa, beneficios buscados, etc. Por otro lado, los estudios de relevamiento de audiencias solicitados por las áreas de marketing son mayoritariamente de dos tipos: • Encuestas de opinión (en todas sus formas, presenciales, telefónicas, online, etc.) • Focus groups En menor medida algunas empresas realizan estudios etnográficos que consisten en observar la conducta de los clientes durante un determinado proceso, por ejemplo, la compra mensual del supermercado o el consumo de un determinado alimento dentro de los hogares. El último elemento que compone lo que podríamos denominar el modelo mental de las áreas de marketing respecto a estudios de audiencias es el margen de error de los resultados que normalmente se estima cercano al 10%. Esto significa que si en un estudio, por ejemplo, el 50% de las personas encuestadas dicen que prefieren pagar online, esa cifra se ubicaría en realidad entre el 40 y 60% si se toma en cuenta el margen de error de la muestra (que en este ejemplo sería del 10%).

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¿Qué argumentos conviene reforzar al presentar los resultados de las pruebas? • Relevamiento de la conducta vs. relevamiento del discurso: la primera distinción que debemos hacer cuando presentamos un informe de usabilidad a las áreas de marketing es que la técnica de pruebas de usabilidad no tiene como principal objetivo relevar lo que las personas dicen (nivel discursivo) acerca de un determinado producto o servicio sino cómo lo usan (nivel conductual). • Antropología vs. Psicología: las pruebas de usabilidad se enmarcan dentro de la rama de las Ciencias Sociales que se desprende de la Antropología, mientras que las encuestas y focus groups están mucho más influenciados por la rama de la Psicología. Dentro de este marco, cuando se trata de relevar la conducta y no el discurso, las dimensiones tradicionales de segmentación de audiencias tienen una influencia sustancialmente menor para obtener información valiosa que ayude en el proceso de construcción de interfaces de usuario. Por ejemplo, si un usuario no puede completar un proceso de registro online porque los caracteres del captcha son difíciles de leer, el hecho de que viva en Buenos Aires, Madrid o Nueva York no modificaría ese comportamiento. Tampoco que sea hombre o mujer, o que tenga determinado nivel de ingresos o educación (mientras sepa leer y escribir). Sin embargo, si en lugar de pedirle a la persona que complete el captcha, sólo le preguntásemos si puede hacerlo (suponiendo que sabe lo que es) nos diría sin dudarlo que sí, que lo hace todo el tiempo cuando se registra en sitios que lo solicitan. En el contexto de una encuesta o focus group que intenta validar la hipótesis de que los captchas no constituyen un problema para los usuarios cuando se registran en un sitio web, esta respuesta sería positiva y validaría la hipótesis. Una prueba de usabilidad, sin embargo, revelaría lo que realmente sucede. En síntesis: las técnicas tradicionalmente utilizadas por las áreas de marketing para investigación de audiencias relevan el plano discursivo (las opiniones) lo que requiere muestras grandes (más de 500 participantes) para reducir la entropía y generar información confiable.

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2.1.9

Por qué un Focus Group no sirve para evaluar la usabilidad

Si bien se trata de una de las técnicas de investigación de audiencias más utilizadas por las empresas y sus áreas de marketing, aporta muy poca información en el campo de experiencia de usuario. El focus group se caracteriza por reunir a un grupo de personas (no más de 10 ó 12) potencialmente representativas del segmento de clientes al que apunta un determinado producto o servicio y solicitarles su opinión acerca de las características de ese producto o servicio. Algunas de las preguntas que intentan responderse los focus groups sobre los consumidores son: • Si comprarían determinado producto o servicio • En qué circunstancias lo harían • Si el producto les gusta o no • Por qué elegirían un producto en lugar de otro • Qué le cambiarían al producto, si pudieran hacerlo Los focus groups son herramientas de investigación útiles cuando se quieren conocer las opiniones de las personas, sus motivaciones o expectativas respecto a un producto o servicio. El principal error que suele cometerse en relación a los focus groups es cuando las opiniones vertidas por los asistentes se confunden con su conducta, es decir lo que realmente harían en una situación cotidiana. Cuando necesitamos saber qué es lo que las personas hacen o cómo usan un determinado producto o servicio los focus groups fallan y nos pueden llevar a conclusiones equivocadas y muy costosas9. En el libro de Gerarl Zaltman “How Customers Think” (2003) se menciona un estudio donde el 60% de las personas que participaron, luego de probar una nueva cocina, declararon que “seguramente” la comprarían en los próximos tres meses. Pasados ocho meses, sólo el 12% lo había hecho. En este tipo de situaciones, las personas suelen dar la respuesta que es políticamente correcta o está en línea con lo que el resto de los participantes está expresando. Cuando necesitamos saber lo que las personas efectivamente hacen, en lugar de lo que opinan, debemos observar cómo utilizan 9. Este video utiliza el humor para ilustrar las conclusiones a las que lleva esta técnica: https://www.youtube.com/watch?v=J4QfIsSdt_c 76


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un determinado producto o servicio. En el campo de UX las técnicas que nos permiten averiguar esto son: • Pruebas de usabilidad • Relevamiento contextual Ambas técnicas relevan la conducta de las personas, no sus opiniones, y allí radica su valor. A estas dos, podríamos sumar la técnica de entrevistas para averiguar información específica respecto a cómo los usuarios resuelven ciertos problemas o situaciones. Más adelante describiremos esta técnica, los casos en que resulta útil y las consiguientes limitaciones que presenta. Por lo antes descripto, las debilidades del focus group se hacen evidentes: preguntarle a una persona si cree que en un futuro cercano tendrá algún problema resolviendo determinada tarea resulta, por lo menos, vago teniendo en cuenta la necesidad de cualquiera de nosotros de probar y experimentar directamente para saber si podemos lograr un objetivo. La respuesta a esta pregunta, en el contexto de un focus group, será que la persona no ve a priori ningún impedimento o problema para realizar la tarea y que “seguramente” o “muy seguramente” la realizaría con éxito.

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2.2 Evaluación Heurística La evaluación heurística es una técnica de análisis de usabilidad que no requiere la participación de usuarios. Se realiza con una metodología sistemática que permite analizar, identificar y corregir problemas en la organización de los contenidos, el diseño o las funcionalidades de una interfaz. Esta metodología fue desarrollada por Jakob Nielsen (1995a) para testear interfaces de manera rápida y económica. Implica el análisis y evaluación de la interfaz con respecto a cada uno de sus elementos constitutivos: diseño, arquitectura de información, contenidos, funcionalidades, tecnología, etc. y la verificación de ciertas normas, buenas prácticas y principios de usabilidad llamados “heurísticas” (Nielsen, 1995b). El proceso de evaluación puede ser realizado por uno o varios consultores que analizan las distintas dimensiones que componen una interfaz. Lo recomendable es que al menos existan entre tres y cinco revisiones individuales, realizadas por personas distintas, y que luego exista una instancia de puesta en común para consolidar el diagnóstico. Las áreas de la interfaz que se analizan pueden variar dependiendo del tipo de interfaz y la profundidad del análisis. Como criterio general, es recomendable analizar al menos los siguientes cinco elementos: 1. Portada 2. Arquitectura de información 3. Diseño visual 4. Tecnología y funcionalidades 5. Contenidos Antes de comenzar con el análisis se realiza un relevamiento para conocer las características de los usuarios. Algunas variables a tener en cuenta son: • Tareas que realizarán en la interfaz • Contexto en el que esas tareas se realizarán • Dispositivos de conexión • Características del perfil demográfico 79


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Una vez relevadas estas características se deben definir qué aspectos del sitio serán analizados, a cuáles se les prestará mayor atención y cuáles serán secundarios. Los aspectos seleccionados deben cubrir todas las dimensiones mencionadas anteriormente para poder realizar un análisis exhaustivo. Si los usuarios del producto van a disponer de elementos como manuales o ayudas en línea, los evaluadores también deben disponen de ellos. Es importante reproducir las condiciones de uso reales de los usuarios finales. Para ello también es recomendable, una vez que se hayan identificado los perfiles de los usuarios, definir las tareas que cada uno de ellos podría realizar.

2.2.1

Las tareas del evaluador En base al relevamiento previo realizado, el evaluador puede construir un guión de tareas que deberá realizar en el sitio. Un posible grupo de tareas para el análisis de un sitio de eCommerce podría ser: 1. Realizar la búsqueda de un producto 2. Comparar opciones 3. Hacer una pregunta sobre el producto 4. Elegir un producto y comprarlo 5. Registrarse A medida que el evaluador realiza las tareas, deberá ir analizando el diseño y comportamiento de cada elemento de la interfaz (botones, formularios, etc.) en función de ciertas guías y checklists previamente definidos para poder verificar si el sitio cumple con los principales criterios de usabilidad10. Los resultados de una evaluación heurística son una primera aproximación a la calidad de la experiencia que están teniendo los usuarios con una interfaz determinada. Permiten identificar en qué partes se encuentran las principales dificultades que pueden estar experimentando los usuarios dentro del sitio. Una vez identificadas, será también tarea del evaluador descubrir las mejoras adecuadas para solucionarlas. La evaluación heurística funciona muy bien como un disparador de procesos de mejora tendientes a lograr una interfaz más amigable, fácil de usar e intuitiva para los usuarios.

10. Para ejemplos de guías ver Hassan Montero y Martín Fernández, 2003 y Carreras, 2011. 80


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2.2.2

Evaluación heurística vs. pruebas de usabilidad La prueba de usabilidad es otra de las metodologías más utilizadas para el análisis de la usabilidad. Sin embargo, tiene una diferencia fundamental con respecto a la evaluación heurística y es que involucra potenciales usuarios de la interfaz. Es decir, mientras la prueba de usabilidad toma medidas empíricas a partir de la interacción entre usuarios reales con la interfaz, el análisis heurístico consiste en una evaluación teórica, realizada por expertos.

¿En qué casos es más conveniente realizar una evaluación heurística que pruebas de usabilidad? 1. Las pruebas de usabilidad no resultan la técnica más adecuada cuando nuestros clientes tienen poco tiempo, escaso presupuesto o el acceso a los usuarios finales es difícil o costoso. En estos casos, una evaluación heurística permite identificar los principales problemas de usabilidad que tiene una interfaz y obtener recomendaciones básicas para resolverlos. 2. Cuando la interfaz a analizar tiene evidentes errores de usabilidad, que en el contexto de una evaluación heurística son fácilmente identificables. 3. Cuando la interfaz es muy simple o tiene muy pocas páginas y resulta difícil identificar un conjunto de tareas críticas para solicitarles a los usuarios en el contexto de una prueba de usabilidad.

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CAPITULO 2

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2.3 Prototipado iterativo El prototipado iterativo es una de las técnicas de diseño centrado en el usuario más eficientes. No sólo permite evaluar la usabilidad en una etapa temprana de diseño, sino que además proporciona otros beneficios relacionados con la gestión del cambio y la adopción de la interfaz que está siendo diseñada. Como ya planteamos en el capítulo 1, dentro del proceso de DCU existen 3 etapas: análisis, elaboración y prueba. Dentro de la etapa de elaboración, el prototipado en papel es una herramienta que permite encontrar y corregir problemas de usabilidad de forma temprana, antes de malgastar tiempo y dinero en la implementación de un diseño que no funciona. Es mucho más económico realizar cambios sobre un producto en su etapa temprana de desarrollo, que hacerlo más tarde, una vez que ya ha comenzado la etapa de implementación.

2.3.1

Prototipos de alta y baja fidelidad En las primeras etapas de un proyecto, cuando es necesario probar las hipótesis principales relacionadas con la estructura de la interfaz o la distribución del contenido se utilizan wireframes de fidelidad baja o media. En estas instancias es importante que los wireframes permitan una interacción fluida y que los usuarios no tengan que imaginar elementos faltantes. Algo fundamental en este sentido, es que el contenido sea verosímil y no texto de relleno tipo “lorem ipsum” como frecuentemente se utiliza. A medida que se va avanzado en el proceso de diseño, la técnica de prototipado iterativo permite ir validando hipótesis mediante rondas de pruebas con usuarios. De esta forma, el prototipo va ganando fidelidad, es decir va incorporando cada vez más elementos y con mayor nivel de detalle hasta incluir una capa de diseño visual que le va dando forma al producto final. Mientras que los prototipos de baja fidelidad permiten plasmar una idea de forma rápida y son más flexibles para introducir modificaciones, los de alta fidelidad llevan un mayor tiempo de producción y ofrecen un realismo mucho mayor en la interacción con el usuario.

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2.3.2

Beneficios y desventajas del prototipado en papel Desde lo teórico y para cualquier tipo de proyecto que involucre el rediseño de una interfaz compleja se pueden argumentar varios motivos para usar esta técnica. Los más relevantes son: • Reduce el tiempo y los costos del proceso de diseño: al poner a prueba de manera temprana aspectos críticos del diseño de la interfaz, permite identificar errores y corregirlos involucrando sólo el 10% del tiempo que sería necesario si la interfaz estuviera completamente desarrollada. • Es una técnica económica, simple y flexible: lo único que se necesita es un lugar tranquilo (sala de reunión) los prototipos impresos en papel, post-its y un juego de lápices o marcadores. El papel ofrece la flexibilidad de ir realizando modificaciones en el momento y de acuerdo a las dificultades que van teniendo los usuarios al interactuar con las interfaces. • Fomenta la participación del equipo de diseño y desarrollo: en las pruebas con usuarios reales, los diseñadores, desarrolladores y el propio cliente pueden observar de primera mano la experiencia que tiene el usuario cuando utiliza la interfaz, y participar sugiriendo cambios en base a lo que observan. • Es divertido: las personas que son invitadas a participar de la prueba, lo toman como un juego y rápidamente se involucran de una forma abierta, lo que permite que se obtenga valiosa información que alimentará el proceso de ajuste posterior. Con respecto a las desventajas de usuar el papel, la principal es la falta de realismo que un prototipo con estas características puede tener. En un artículo llamado “Paper prototyping is a waste of time” Jake Knapp (2014) sostiene una opinión bastante radical sobre este tema. Entre otras cosas, el autor opina que si bien para empezar a plasmar ideas, el papel es el soporte indicado, este no alcanza cuando lo que se quiere es obtener información real de parte de los usuarios. Es cierto que el riesgo de testear un prototipo en papel es, en efecto, que los usuarios tengan que usar su imaginación para interactuar con las pantallas debido a que ciertos elementos no estén del todo pulidos o directamente no estén plasmados en la interfaz. En este sentido, nuestra opinión es que los pro84


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totipos deben ser verosímiles, es decir lo suficientemente creíbles como para que los usuarios se sientan involucrados con las realización de las tareas y sus resultados. En nuestra experiencia, y pese a la falta de realismo que un prototipo de baja fidelidad puede tener, siempre ha sido de mucho valor utilizar esta técnica. Cuando se comparan los riesgos de avanzar en el proceso de desarrollo sin realizar pruebas con usuarios versus realizar pruebas tempranas aunque el prototipo se encuentre en papel siempre es esta última opción la que resulta ganadora.

2.3.3

El prototipado iterativo como agente fidelizador Hace algunos años, tuvimos la oportunidad de trabajar en el rediseño de una herramienta de gestión del desempeño para una de las empresas de ingeniería más grandes de Argentina. El desafío consistía en convertir la interfaz existente, ya con 7 años de antigüedad (diseñada según los parámetros web propios de ese momento y utilizada por unos 15.000 empleados de países tan diferentes como México y Japón) en una herramienta más fácil de usar, productiva y que además permitiera cierto grado de gestión organizacional. Para resolverlo, la propuesta fue utilizar el prototipado iterativo como técnica principal de todo el proyecto. Si bien la elección de esta técnica se basó fundamentalmente en sus beneficios para detectar y corregir problemas de usabilidad, a lo largo del proyecto fuimos encontrando otras virtudes fuera de este aspecto. En un proyecto con gran dispersión (geográfica, idiomática y cultural) resultaba crítico pero a la vez sumamente difícil buscar soluciones consensuadas. El prototipado iterativo fue la técnica indicada ya que nos permitió incluir a los usuarios finales dentro del proceso de diseño de la herramienta. Su colaboración y participación en el diseño, permitió no sólo obtener el consenso de la mayoría, sino además que la adopción de la nueva herramienta se llevara a cabo con menor resistencia. Las razones principales para que esto sucediera son que: • A las personas les gusta ser tenidas en cuenta: en general ven con buenos ojos que la compañía en la que trabajan involucre a sus empleados con el objetivo de conocer sus necesidades y expectativas, para así poder diseñar una herramienta más fácil de usar y que en definitiva facilite su trabajo cotidiano.

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• El material generado en las sesiones de prototipado permite alimentar una campaña de comunicación interna que acompañe el proceso de rediseño y colabore en la gestión del cambio hacia la nueva herramienta. Como sostiene Fredy Kofman en su libro “Metamanagement” (2008) la gente sólo se resiste al cambio que no entiende, es decir, aquel que le es impuesto. El autor considera que uno de los principales errores en la resolución de problemas consiste en restringir el proceso a un grupo de expertos, dejando afuera al resto de los interesados. El prototipado iterativo, además de ser una importante técnica de usabilidad, puede colaborar como agente fidelizador en el proceso de cambio hacia la implementación de nuevas herramientas y, acompañado de una adecuada campaña de comunicación que amplifique sus beneficios, puede sentar las bases sobre las cuales se construya una nueva metodología para la gestión de procesos de cambio tecnológico dentro de una organización.

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2.4 Ordenamiento de tarjetas (Card Sorting) La técnica de ordenamiento de tarjetas permite construir y validar con usuarios la arquitectura de información de una interfaz. Como vimos en el primer capítulo, la arquitectura de información, además de ser una de las tres disciplinas fundamentales que integran el campo de experiencia de usuario, constituye uno de los aspectos que normalmente condensan la mayor cantidad de problemas de usabilidad de una interfaz. Estos problemas están relacionados con tres decisiones respecto a cómo ordenar los contenidos: • Agrupación: qué contenidos están relacionados entre sí. • Jerarquización: cuáles contenidos están subordinados y de qué forma. • Rotulado: cómo se nombran los distintos grupos de contenidos. Para responder a estas tres preguntas desde la metodología de diseño centrado en el usuario, se utiliza la técnica de ordenamiento de tarjetas, card sorting en inglés. Esta técnica permite conocer el modelo mental de los usuarios con respecto a la manera en que la información se ordena y rotula con el objetivo de diseñar la navegación de un sitio acorde a ese modelo.

2.4.1

7 Pasos para realizar una prueba de ordenamiento de tarjetas 1. Elaborar un inventario de contenidos: consiste en una lista con todas las secciones y subsecciones que componen o pueden componer la interfaz. Si se trata de una interfaz grande (más de 25 secciones) es recomendable volcar la lista en un archivo Excel, dado que esto facilitará su visualización y administración posterior. Para aquellos casos donde exista previamente una arquitectura de información (Ej: en el caso de un proyecto de rediseño) se deben inventariar todas las secciones y subsecciones, por lo menos hasta un tercer nivel de profundidad o jerarquía (Ej: sección, subsección y 87


sub-subsección). 2. Definir el perfil de los usuarios: aquí aplican las mismas reglas que en el caso de las pruebas de usabilidad. Es decir, se deberá precisar qué variables deben tenerse en cuenta para dar con el target buscado. Puede tratarse de variables geográficas (país, estado, ciudad) demográficas (edad, sexo, educación, etc.) psicográficas (nivel socioeconómico, estilo de vida, etc.) o conductuales (cliente, no cliente, etc.) 3. Imprimir las tarjetas: el listado elaborado en el inventario deberá imprimirse en tarjetas o notas autoadhesivas tipo post-it a razón de un rótulo por tarjeta. 4. Preparar las planillas de registro: además se deberá preparar un documento Excel para ir registrando los resultados de cada prueba. Normalmente los datos que nos interesan son la cantidad de veces que una determinada tarjeta aparece relacionada con otras o en determinado lugar. 5. Reclutar al menos 15 usuarios: en el capítulo sobre pruebas de usabilidad explicamos cómo realizar un reclutamiento de usuarios. Básicamente consiste en contactar a una lista de candidatos que coincidan con el perfil definido hasta tener confirmados al menos 15 participantes (Nielsen, 2004). 6. Realizar las pruebas: La dinámica consiste en entregar un juego de tarjetas a cada participante y pedirles que las agrupen, jerarquicen y nombren cada grupo según consideren más apropiado. En general, la sesión es individual aunque también puede realizarse en pequeños grupos de no más de 4 personas, cada una con su juego de tarjetas. En ese caso, cada participante agrupa las tarjetas de manera individual y luego cada uno hace una puesta en común comentando por qué las agrupó de esa manera. Cuando el usuario finaliza, el moderador puede realizar algunas preguntas para precisar ciertas decisiones que haya tomado el usuario y, por último, se registra la disposición final de las tarjetas. La duración total de cada sesión no debería ser mayor a 30 minutos. 7. Extraer conclusiones: una vez que se han realizado la totalidad de las sesiones, se deben consolidar los resultados en el archivo Excel. Una forma de hacerlo es crear un listado ordenando las tarjetas de mayor a menor según el porcentaje de veces que hayan aparecido en una determinada categoría. Una regla simple es considerar aquellas tarjetas que hayan aparecido más del 50% de las veces en una misma categoría como correctas y aquellas que hayan obtenido un porcentaje menor analizar cada caso en particular.

2.4.2

Pruebas abiertas y pruebas cerradas La técnica de ordenamiento de tarjetas puede realizarse de manera abierta o cerrada. Las sesiones se denominan abiertas cuando los usuarios pueden modificar el juego de tarjetas con el que se trabaja, por ejemplo cambiándole el rótulo a un


CAPITULO 2

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grupo de tarjetas. En cambio, son cerradas cuando las tarjetas, sus rótulos y categorías no pueden alterarse por los usuarios. La técnica es lo suficientemente flexible como para permitir también híbridos entre ambas opciones, permitiendo, por ejemplo, modificar los nombres de las categorías agrupadoras donde deben colocar las tarjetas, pero no así los rótulos de las tarjetas. Desde luego, cuanto más abierta es la técnica, más difícil será extraer conclusiones consistentes, por lo que es recomendable cierto grado de control sobre las variables. Finalmente, la información obtenida puede servir para la elaboración de un mapa de sitio, donde se muestre la arquitectura de información de la interfaz, identificando secciones principales, subsecciones y las relaciones entre ellas. Utilizando esta técnica es posible reducir significativamente los problemas de usabilidad relacionados con una incorrecta arquitectura de información. La participación de usuarios reales es fundamental y es el principio que asegura un mejor resultado final.

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2.5 Entrevistas cualitativas y construcción de Personas (arquetipos) La técnica de entrevistas cualitativas se utiliza para relevar el modelo mental de los usuarios. Generalmente se aplica en las instancias exploratorias de un proyecto. La información recopilada permite construir lo que se denomina arquetipos o, en inglés, Personas. Las entrevistas cualitativas son instancias de conversación con usuarios o potenciales usuarios de un determinado producto o servicio con el objetivo de relevar lo que llamamos su modelo mental11.

Definición de modelo mental: • Es uno de los conceptos más importantes dentro del campo de HCI (Interacción Humano-Computadora). • Se refiere a cómo las personas creen que un sistema funciona o debería funcionar. • Se basa en creencias, no hechos: es un modelo de lo que los usuarios saben (o creen saber) sobre un sistema. • Es individual: diferentes usuarios puede construir distintos modelos mentales de la misma interfaz o sistema. Sin embargo, hay ciertos patrones. • Se forma mientras el usuario interactúa con el sistema y no es algo estático, sino que va cambiando conforme se produce la interacción con este y otros sistemas. • Al conocerlo, hay más posibilidades de construir productos que sean adoptados y valorados por los usuarios.

11. Para saber más sobre modelos mentales y su importancia en el campo de experiencia de usuario es recomendable leer el libro “Mental Models. Aligning Design Strategy with Human Behavior” (Young, 2008). 91


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Entonces, conocer el modelo mental de los usuarios nos permite aproximarnos a cómo las personas creen que las cosas funcionan o deberían funcionar, en qué contexto y para satisfacer qué objetivos. La instancia de entrevistas, debería contener todas las preguntas que nos permitan acercarnos a esas respuestas. Además de permitirnos relevar el modelo mental, las entrevistas son útiles cuando queremos saber: • Las impresiones y sensaciones de los usuarios luego de utilizar un producto. Al finalizar una prueba de usabilidad puede ser un buen momento para hacerlo ya que el usuario tiene todavía fresco el proceso de uso de la interfaz. • En instancias exploratorias, cómo es el comportamiento de los usuarios ante ciertas situaciones o problemas, con el objetivo de diseñar productos o features que permitan cubrir esas necesidades irresueltas. En cuanto a la cantidad de entrevistas, normalmente entre 12 y 15 participantes serán suficientes para tener una primera aproximación a las preguntas que se intentan responder y comenzar a identificar patrones en las respuestas. Sin embargo, luego de la primera ronda de entrevistas y en base a la fortaleza de los patrones encontrados se deberá evaluar si es necesario realizar nuevas rondas o no.

2.5.1

Debilidades de la técnica Un aspecto importante a tener en cuenta cuando se utiliza esta técnica es que “lo que las personas dicen, lo que hacen y lo que dicen que hacen son cosas completamente diferentes” (Mead, 2000). Las entrevistas cualitativas relevan el plano discursivo (lo que las personas dicen que hacen) lo cual no siempre coincide con lo que realmente hacen (Nielsen, 2010a). Esto ocurre por los siguientes motivos: • La memoria humana no es perfecta: generalmente, las personas no recuerdan los detalles acerca de cómo utilizaron un sitio y cuando son forzados a hacerlo tienden a inventar historias para racionalizar lo que recuerdan y otorgarle una lógica que muchas veces no tiene. • Los usuarios son concretos y pragmáticos: no son capaces de ima-

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ginar cómo podrían usar una nueva tecnología basándose en una mera descripción de la misma. Debido a que no tienen el mismo modelo mental que los diseñadores, no cuentan con la habilidad de imaginar algo que todavía no existe. Por estas razones, se debe tener mucho cuidado con tomar las declaraciones de las personas como hechos y extraer a partir de allí conclusiones definitivas. Lo correcto sería, en base a la información recopilada, elaborar una serie de hipótesis que deberán ser puestas a prueba. Es importante señalar que esta técnica no es adecuada para relevar cómo las personas usan un determinado producto (sitio web, aplicación o software). Como hemos visto, en ese caso es más apropiada la técnica de pruebas de usabilidad, ya que consiste en la observación de la conducta de los usuarios cuando interactúan con una interfaz concreta, sin necesidad de usar su imaginación o recurrir a la memoria.

2.5.2

Consejos para el armado de las preguntas El primer paso para aplicar esta técnica consiste en definir qué es lo que se quiere averiguar en las entrevistas con los usuarios. Pueden ser cuestiones relacionadas con su perfil, con el contexto en el cual utilizan un producto o cómo resuelven determinada tarea (Ej: como realizan la compra de supermercado). Para realizar una entrevista se debe armar previamente el cuestionario que permitirá relevar la información que se desea obtener. Las preguntas pueden indagar sobre aspectos como: • Perfil del usuario: puede suceder que el perfil de los usuarios aún no esté del todo definido. En este caso, las entrevistas cualitativas son una buena herramienta para construir un perfil más preciso. Para ello pueden incluirse preguntas que ayuden a relevar características geográficas, demográficas, psicográficas o conductuales. • Objetivos: cuál es la tarea o problema que las personas quieren resolver. Por ejemplo: realizar la compra de supermercado en menos tiempo, saber dónde pueden estacionar el auto en una zona céntrica, etc. • Proceso actual: de qué manera resuelven (o no resuelven) la tarea actualmente. En este caso es recomendable pedir que relaten experiencias reales que hayan tenido en el pasado, para evitar el uso de una excesiva imaginación en las respuestas. Asimismo, si la naturaleza del 93


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producto o tarea lo permite, lo más aconsejable es que no sólo relaten sino que además nos muestren cómo lo hacen. De esa forma, y al no estar apelando a la memoria se obtendrá información mucho más confiable. • Áreas de oportunidad: qué dificultades o problemas tienen resolviendo esta tarea. Indagar sobre por qué ciertos aspectos de la tarea son un problema para ellos. • Expectativas: cómo creen los usuarios que el problema podría ser resuelto o la tarea podría realizarse de una forma más eficiente. Aquí es importante tener nuevamente en cuenta que las personas hablan desde lo que conocen, por lo que estas respuestas sirven fundamentalmente para descubrir su modelo mental más que para encontrar buenas o innovadoras soluciones a un problema. En este sentido, el diseño participativo (Sanders, 2002) puede ser un buen abordaje para estas situaciones. Implica proveer a los participantes algunas herramientas (pueden ser hojas en blanco y marcadores, fotos, imágenes) para ayudarlos a salir del plano discursivo donde todo es más abstracto y conceptual, y pensar en soluciones más concretas y tangibles.

Diseño participativo: El diseño participativo representa un cambio trascendental desde la perspectiva de diseñar para las personas hacia diseñar con las personas. Es un concepto que combina las disciplinas del diseño y las ciencias sociales, y que requiere de la incorporación y aplicación de un conjunto de técnicas, habilidades y metodologías nuevas para el campo del diseño. Como lo define Elizabeth Sanders (2002) es la creencia de que todas las personas tienen algo que ofrecer al proceso de diseño y que pueden ser a la vez elocuentes y creativas cuando se les brinda las herramientas adecuadas para expresarse.

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TIP: Cómo manejarse durante la entrevista: Según Steve Portigal (2013) estos son algunos consejos a tener en cuenta: • Romper el hielo: explicar el objetivo del estudio y hacer algunas generales personales ayuda a entrar en confianza con el entrevistado y además provee un contexto para la conversación. • No colocarse en el rol de experto: como la intención es escuchar las opiniones y anécdotas de los usuarios sin influenciarlos, es aconsejable utilizar su lenguaje, sin corregirlos en caso de que se expresen de forma incorrecta, por ejemplo, sobre un producto. El entrevistado debe sentir que él es el experto y que lo que él tiene para contar es importante. • Hacer preguntas aunque creas que ya conoces la respuesta: muchas veces, esas preguntas son el puntapié para obtener nueva información o detalles que resultan muy útiles para la investigación. . • Elegir los momentos para ser autorreferencial: si bien es importante establecer una conexión con el entrevistado, conviene evitar hablar de uno mismo salvo en aquellos momentos en que hacerlo pueda llevar al entrevistado a compartir información útil sobre sí mismo. • Manejar lenguaje corporal: es importante establecer contacto visual con el entrevistado, asentir con la cabeza o afirmar (“aha”) ante sus dichos e inclinarse levemente hacia adelante mientras éste habla para demostrarle que está siendo escuchado atentamente y sienta que su participación es valiosa para el estudio. • Formular preguntas neutrales y abiertas: utilizar el lenguaje de los usuarios (evitando el uso de jerga técnica o del negocio) y realizar preguntas abiertas permitirá darle al entrevistado una mayor libertad para explayarse sobre sus respuestas y obtener más detalles que cuando se hace foco sobre cuestiones muy particulares (ej.: una parte específica del diseño de la interfaz).

2.5.3

Arquetipos o Personas La creación de Personas es una técnica que ayuda a describir perfiles de usuarios y contextos de uso en relación a un determinado producto o servicio. Resulta útil para conocer a la audiencia para la cual se está diseñando el producto. Se elabora a partir de la información recopilada mediante entrevistas cualitativas y condensa información relevante respecto a los puntos que hemos descripto anteriormente: 95


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• Perfil del usuario • Objetivos • Contexto • Tareas que realiza (proceso) • Problemas • Expectativas El formato en el que se muestra esta información suele incluir una foto de la persona junto con el nombre y la descripción de cada uno de los puntos citados. Muchas veces esta información se imprime en tarjetas o posters que luego se cuelgan en las pizarras de las oficinas con el objetivo de “hacer presentes” a las personas para las cuales se está diseñando una determinada solución. El siguiente es un ejemplo de arquetipo realizado en el marco de un proyecto de Internet de las cosas (IoT) en el que se investigaban usuarios de lavarropas para diseñar una aplicación que permitiera controlarlos de forma remota.

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Analía Edad: 26 años Profesión: Lic. en Administración de Empresas Reside en: CABA NSE: BC1-C2 Ciclo de vida: convive con su novio y no tienen hijos.

Un día en la vida: Analía sale todos los días de su casa a las 8 AM para ir al trabajo. Vuelve a su casa a las 19 hs. salvo los martes y jueves que está realizando un curso sobre impuestos. Tiene casi una hora de viaje para llegar al trabajo y puede llegar a su casa a las 22 hs. los días que tiene curso. Otras actividades: Analía va entre dos o tres veces por semana al gimnasio. Sus padres viven en Bahía Blanca así que cuando puede, los fines de semana largos se va con su novio a pasarlo allí.

Relación actual con su lavarropas: tanto ella como su novio utilizan el lavarropas entre 3 y 4 veces por semana. Lavan mucha ropa fina que utilizan para trabajar como pantalones y camisas de vestir, sweaters y ropa interior. A veces lavan sus zapatillas o alfombras que tienen en la casa, sábanas y toallas una vez a la semana, y fundas de almohadones. Los programas de lavado que más utilizan son el de algodón 30° y el diario para ropa deportiva o poca ropa.

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Nivel tecnológico: posee una notebook, smartphone, TV LCD en la casa y Tableta. Utiliza el Home Banking habitualmente y compra productos por Internet con una frecuencia mensual.

Areas de oportunidad: Utiliza sólo un par de programas, aunque el lavarropas tiene 12 en total. Frecuentemente tiene dudas con el tipo de programa para tipos particulares de ropa. Le gustaría programar la hora de finalización de los programas.

Ejemplo de un Arquetipo o Persona.

2.5.4

Usos y limitaciones de la técnica de Personas La técnica de Personas demanda el mismo tiempo que la realización de pruebas de usabilidad, una técnica que como sabemos permite relevar lo que las

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personas hacen, en lugar de lo que dicen que hacen, lo cual en la mayoría de los casos es más seguro y eficiente. Por otro lado, requiere de mejores destrezas de comunicación y capacidad analítica por parte del moderador de la técnica, ya que se trata de un trabajo casi etnográfico donde el moderador debe ganarse la confianza de su entrevistado, no dejar entreveer sus propios prejuicios u opiniones y tener una gran capacidad de escucha activa para extraer conclusiones relevantes. Con estas observaciones, las técnicas de entrevistas cualitativas y construcción de Personas son apropiadas cuando se desconoce el target potencial de un determinado producto o servicio, o cuando se quieren explorar nuevos usos o futuros features para un producto tecnológico.


CAPITULO 2

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2.6 Relevamiento contextual En el campo de experiencia de usuario la observación de conductas en contextos reales permite obtener información valiosa que no se encuentra en la interfaz o en lo que los usuarios nos dicen. El relevamiento contextual es una de las técnicas que se utiliza en diseño centrado en el usuario para conocer la forma en la que las personas interactúan con un producto (software, dispositivo, sitio web, aplicación, etc.) en su contexto real de uso. La situación concreta en la que un producto o servicio es utilizado juega un rol determinante en la interacción. No es lo mismo el contexto de uso de una aplicación para un teléfono móvil, que el contexto de uso de un software de escritorio. En el primer caso, es probable que el usuario se esté desplazando y realizando otras tareas mientras utiliza su teléfono, tareas que lo obligan a interactuar con objetos, personas y situaciones que exceden las interacciones que se producen con la interfaz del teléfono. En el segundo caso, el usuario estará sentado en su escritorio la mayor parte del tiempo con la pantalla de su computadora enfrente, un teclado, un mouse, etc. Claramente, un tipo de interacción es muy diferente a la otra. Por este motivo, al diseñar experiencias no sólo es necesario atender a las interacciones que suceden dentro de la pantalla, sino que hay que prestar igual atención al “afuera”, es decir, los contextos donde esas interacciones se producen. Contar con información sobre el contexto de uso es una de las claves para diseñar productos más intuitivos y cercanos a los comportamientos y necesidades de los usuarios finales.

2.6.1

¿Cómo se realiza un relevamiento contextual?

La técnica de relevamiento contextual puede considerarse una derivación de la observación participante, una técnica propia de la Antropología (Kawulich, 2005) donde el observador se introduce en la cotidianeidad y rutinas de determinado grupo de personas con el objetivo de conocer sus prácticas habituales, el contexto en el que se llevan a cabo, los objetivos y sus motivaciones.

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Adaptada a la metodología de diseño centrado en el usuario, el relevamiento contextual consiste en observar de forma individual a los usuarios en la situación real y cotidiana en que utilizan una determinada interfaz. Luego se pueden realizar ciertas preguntas para comprender mejor qué fue lo que hizo el usuario y por qué. Las sesiones de relevamiento se pueden dividir en tres etapas: 1. Presentación: aquí se explica al participante cuál es el objetivo de la sesión y cómo transcurrirá la misma (estructura, tiempo de duración, etc.) utilizando el lenguaje del usuario y evitando el uso de términos técnicos o del negocio. Se le deberá contar qué se espera de su participación y por qué fue elegido. Como en las demás técnicas explicadas hasta aquí, al comenzar es importante generar empatía con la persona para lograr mejores resultados. 2. Observación: consiste en tomar nota de las acciones del usuario y el contexto en el cual cada una de ellas se desarrolla. En este momento no es conveniente interrumpir el flujo de acciones con preguntas sino poner el foco en las prácticas que se realizan. 3. Preguntas: este es el momento de preguntar sobre lo que se acaba de observar12. Aquí el usuario debe interrumpir (si es posible) sus tareas para responder las dudas que podamos tener sobre lo que observamos. Los pasos que deben seguirse para planificar y llevar a cabo un relevamiento contextual guardan mucha similitud con las técnicas de relevamiento con usuarios que venimos desarrollando. Ellos son: 1. Relevamiento de los perfiles de usuarios. 2. Relevamiento de las tareas críticas de cada perfil. 3. Relevamiento del producto (software, aplicación, sitio web, dispositivo, etc.) a analizar. 4. Definición de objetivos (qué se quiere averiguar) y del guión para las observaciones. 5. Planificación de agenda (lugar, fecha y horarios). 6. Reclutamiento de usuarios. 7. Desarrollo de las observaciones. 12. Para realizar las preguntas tener en cuenta los consejos descriptos en el capítulo sobre entrevistas. 100


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8. Análisis de la información recopilada. 9. Elaboración de documentación. 10. Presentación de conclusiones finales. El proceso de observar a los usuarios interactuar con una determinada interfaz y con su contexto puede arrojar como resultado cantidades de información difícilmente procesables. El desafío se centra en identificar la información relevante para los objetivos de la investigación. Esto, que parece relativamente simple, requiere de una considerable experiencia por parte del equipo de consultores que intervengan en el proceso, particularmente para extraer conclusiones con bases sólidas a partir de las observaciones realizadas.

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2.7 Hacia la mejor alternativa: las pruebas A/B Para colaborar en el proceso de decisión entre dos alternativas posibles de diseño existe la técnica denominada pruebas A/B. Es simple y rápida y permite tomar decisiones basadas en las acciones de los usuarios. Muchas veces identificamos pequeños elementos dentro de una interfaz que generan grandes dudas y largas discusiones sobre cuál es la forma más apropiada para implementarlos. Algunos ejemplos son los botones de un formulario, el formato de títulos o la ubicación de banners publicitarios. Resulta difícil encontrar guías, estándares o recomendaciones que resulten determinantes en estos casos, por el contrario, la aplicación de una alternativa o la otra puede depender del contexto, los objetivos de la página o el perfil de usuario al que esté dirigida la interfaz. Para estas situaciones existen las pruebas A/B. Esta técnica consiste en realizar pruebas sobre dos alternativas de una interfaz para identificar cuál obtiene mejores resultados con respecto al elemento que se quiere medir. Un posible escenario para aplicar las pruebas A/B sería el siguiente: Imaginemos un proceso de registro a un sitio web donde existe un formulario con 10 campos que los usuarios deben completar antes de lograr registrarse. La tasa de abandono, es decir el porcentaje de usuarios que deciden retirarse antes de completar el proceso es superior al 70%. El equipo de diseño se ha planteado la necesidad de rediseñar esta página para hacerla más amigable e intuitiva y de esa manera disminuir la tasa de abandono e incrementar la cantidad de usuarios registrados. Sin embargo, no logran ponerse de acuerdo acerca de qué cambios impactarán más positivamente en los usuarios para lograr los objetivos esperados. En este contexto, se podrían poner a prueba dos diseños distintos, con variaciones en la cantidad de campos o los datos que se solicitan y así identificar en poco tiempo y con costos relativamente bajos cuál es la mejor alternativa para la solución del problema.

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2.7.1

Cómo realizar una prueba A/B 1. El primer paso consiste en identificar los elementos que se desean probar. Por ejemplo, un botón, un texto, una imagen, etc. En general resulta recomendable probar de a un elemento a la vez, dependiendo la importancia de cada uno de ellos. 2. El segundo paso es crear un diseño alternativo (B) al existente (A) que contemple los cambios que se desean probar. Luego se debe exponer la versión A a un grupo de usuarios y la versión B a otro grupo, ambos con la misma cantidad de integrantes. 3. El tercer paso consiste en tomar métricas de conversión para identificar cuál de las dos opciones ha obtenido los mejores resultados. Al ser una técnica cuantitativa es recomendable extraer conclusiones a partir de muestras de usuarios mayores a las que por ejemplo se necesitan para realizar pruebas de usabilidad. Una posibilidad para ello es montar ambas versiones de diseño en el servidor y servir a un grupo de usuarios una versión y al otro grupo la otra. Dependiendo el tráfico del sitio, en un sólo día pueden obtenerse resultados de cientos o miles de usuarios y, en base a ellos, tomar decisiones bien fundadas.

2.7.2

Beneficios y limitaciones de las pruebas A/B Entre los principales beneficios, el listado incluye: • Velocidad de implementación: cuando se requiere probar una sola página normalmente el tiempo de diseño y puesta online es menor comparándolo con otras técnicas de estudio como pruebas de usabilidad. • Brinda información cuantitativa basada en hechos y acciones concretas de los usuarios reales. • Se puede realizar con usuarios del sitio en circunstancias normales de uso y por lo tanto carece de algunos de los vicios de las pruebas de laboratorio. • Otorga una instancia definitoria para las disputas internas que pue-

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Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

den surgir dentro de un equipo con motivo de un rediseño. • Permite obtener información para resolver pequeños problemas que normalmente surgen en el diseño de una interfaz. Sin embargo, no hay que dejar de tener en cuenta las siguientes limitaciones: • Los resultados son cuantitativos. Este método no brinda información sobre la experiencia, el nivel de satisfacción o insatisfacción de los usuarios en el momento en que interactúan con la interfaz. • No brinda información acerca del por qué. Si bien esta técnica nos permite saber lo que hicieron los usuarios, no nos ofrece información sobre el motivo de su comportamiento. • Su aplicabilidad es relativamente baja en sitios con escasa interacción, como por ejemplo interfaces corporativas donde los objetivos principales son mejorar la reputación de una marca, brindar información sobre productos y servicios, etc. • Para poder llevar adelante las pruebas es necesario tener un diseño final de, al menos, una página, con el consecuente gasto de tiempo y recursos que eso conlleva. Esta técnica sólo sirve en aquellos casos donde existe un sólo objetivo claro y medible a partir de acciones concretas de los usuarios con la interfaz. Ej.: cantidad de suscripciones a un newsletter o de ventas en un sitio de e-commerce. El problema es que la mayoría de los sitios no tienen un sólo objetivo y además, al considerar solamente un objetivo, el peligro es dejar de lado otras cuestiones igualmente importantes. Volviendo al ejemplo del newsletter, si bien como indicador es importante la cantidad de suscripciones, también lo es el hecho de que los usuarios entiendan el contenido, puedan leerlo fácilmente y lo encuentren útil. Este tipo de pruebas resulta un excelente complemento para tomar decisiones en un proceso de rediseño parcial o total de una interfaz. En este sentido, es importante completar los resultados obtenidos con otras técnicas como pruebas de usabilidad, evaluaciones heurísticas o benchmarks.

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CAPITULO 2

Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

2.8 Análisis comparativo (Benchmark) El benchmark es una metodología de diagnóstico que permite conocer la posición relativa de un producto digital en relación a otros de la competencia. Los resultados obtenidos con esta técnica facilitan la identificación de fortalezas y debilidades para la implementación de mejoras. Identificar los problemas de una forma metódica, cualitativa y cuantitativamente fundamentada suele ser una tarea difícil en el diseño de una interfaz digital. En general, la forma de identificar áreas de mejora es pedirle a una persona considerada “experta” que opine acerca del producto. Sin embargo, esta forma de abordaje presenta varios problemas: • El concepto de lo que es un error y lo que no lo es queda, muchas veces, a merced de la opinión subjetiva del analista. • Los resultados obtenidos de esta forma son mayormente cualitativos y, por lo tanto, difíciles de medir y comparar. • Dado que no existen estándares de diseño (salvo en el caso de la accesibilidad) para todos los productos e interfaces, los análisis suelen ser inconsistentes entre sí. Una metodología de diagnóstico que permite resolver estos problemas es el benchmark o análisis de comparables. Bien implementada, esta técnica permite obtener resultados cuali-cuantitativos acerca del desempeño de un producto en relación con la competencia existente en el mercado en un determinado momento.

2.8.1

¿Qué se compara en un benchmark? Un benchmark permite comparar interfaces, productos o servicios digitales de distintas compañías dentro de la misma industria o una similar. Los pasos para la realización de un benchmark son los siguientes: 107


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1. Definir cuáles serán las interfaces a comparar: en general deberían ser entre 3 y 5 como máximo. 2. Realizar el análisis de cada interfaz: puede utilizarse la técnica de pruebas de usabilidad (si se desea la participación de usuarios reales) o la técnica de evaluación heurística. 3. Construir el guión de tareas (pruebas de usabilidad) o la matriz de análisis (evaluación heurística) 4. Realizar las pruebas o el análisis: según hemos visto en los capítulos previos para ambas técnicas. 5. Comparar los resultados 6. Elaborar un informe Para facilitar la tarea de los dos últimos pasos y, también para poder realizar un análisis más consistente, es aconsejable utilizar planillas en Excel que nos permitan ir volcando los resultados a medida que vamos realizando el análisis (Travis, 2014). De esta forma, nos aseguraremos que los mismos elementos se analicen en cada una de las interfaces que formen parte de la muestra. Esta planilla puede estructurarse a partir de las categorías o dimensiones de la interfaz que serán analizadas, como por ejemplo: 1. Contenidos / arquitectura de información 2. Diseño (estético, de interacción, etc) 3. Funcionalidades (recursos técnicos) 4. Usabilidad 5. Accesibilidad Cada una de estas categorías, a su vez, se debe descomponer en una serie de ítems que permitan analizarlas con cierta profundidad. Por ejemplo, en el caso de la categoría contenidos se analizará: • Estructura y organización de secciones y subsecciones • Utilización de rótulos • Calidad de los textos Para cada uno de estos ítems se puede utilizar una escala numérica definida por el analista (Por ejemplo del 1 al 5) a partir de la cual se otorgará un determinado puntaje a cada uno de estos ítems según la interfaz no cumpla 108


CAPITULO 2

Técnicas para diseñar la experiencia de usuario

(1) o cumpla muy satisfactoriamente (5) con cada ítem. Cada variable debe ser analizada al menos con 10 ítems, luego de adjudicar un puntaje a cada uno de ellos se puede calcular el promedio y de esa manera obtener un resultado general para la variable. Veamos un ejemplo de un sitio Web para la variable contenidos: Contenidos

Puntaje

El sitio posee contenido de calidad

4

El texto es conciso

4

El texto está escrito en forma de pirámide invertida (respeta principios periodísticos)

2

Las páginas usan viñetas y listados numéricos

5

Los textos extensos poseen elementos de lectura rápida que facilitan el “barrido” (Ej, subtítulos, negritas, vínculos, etc.)

1

Los ítems más importantes de una lista están ubicados al inicio

2

La información está ordenada de forma jerárquica

2

El contenido ha sido creado específicamente para la Web

4

Si hay información sobre productos es completa y detallada

5

Las palabras incluidas en los vínculos describen adecuadamente el contenido al cual dirigen

3

PROMEDIO

3,2

Ejemplo de análisis para la variable contenidos: cada ítem es evaluado con un valor del 1 al 5 y luego se calcula el promedio general.

Para cada una de las variables (contenidos, diseño, funcionalidades, etc.) incluidas en la matriz de análisis deberá realizarse el mismo proceso y luego repetirlo en todos los sitios que formen parte de la comparación. Al momento de elaborar el informe final se podrán exponer los datos de manera gráfica utilizando distintas matrices o formatos. El siguiente es un ejemplo de una matriz radial que permite comparar más fácilmente los resultados obtenidos por cada uno de los sitios analizados:

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Contenidos

Diseño

Accesibilidad

Sitio 1 Sitio 2 Sitio 3

Usabilidad

Funcionalidades

Ejemplo de gráfico radial donde se muestran las cinco variables analizadas con su correspondiente resultado y comparadas para tres sitios.

2.8.2

¿Con qué vara se miden los resultados? Otro de los elementos a favor de esta metodología es que la escala de medición la determinan los mismos sitios que son analizados. Es decir, los sitios no se comparan contra un “deber ser”, una escala establecida arbitrariamente en forma previa, sino que se comparan entre sí y en conjunto determinan los valores aceptables para cada variable. Esto permite conocer cuál es la posición relativa que ocupa un sitio en relación a su competencia directa en el mercado. Cuáles son sus fortalezas y cuáles las áreas de oportunidad en la que se deberá trabajar a futuro implementando mejoras.

110


RESUMEN - En el campo de experiencia de usuario existe un conjunto de herramientas de diagnóstico que permiten relevar distintos aspectos de la experiencia de las personas con respecto a un producto. Las descriptas en este capítulo son: »» Pruebas de usabilidad: permiten identificar problemas de usabilidad en una interfaz a partir de la interacción concreta con sus usuarios en una instancia de laboratorio. Relevan la conducta de las personas, no sus opiniones. »» Prototipado iterativo: es una herramienta que permite detectar y corregir problemas de usabilidad de forma temprana, antes de pasar a la etapa de implementación, donde ya resulta mucho más costoso. Además, constituye un agente fidelizador ya que permite la inclusión del cliente y los usuarios en el diseño del producto. »» Ordenamiento de tarjetas: esta técnica permite incluir a los usuarios en el proceso de construcción de la arquitectura de información de una interfaz y conocer su modelo mental para organizar, rotular y agrupar el contenido. »» Entrevistas cualitativas y construcción de Personas (arquetipos): la técnica de entrevistas se utiliza para relevar el modelo mental de los usuarios y generalmente se aplica en las instancias exploratorias de un proyecto. La información recopilada permite construir lo que se denomina arquetipos o Personas, similar a perfiles de usuarios de un determinado producto. »» Relevamiento contextual: debido a que el contexto en el que se desarrolla la interacción es importante, esta técnica se centra en obtener información a partir de la observación de los usuarios en situaciones cotidianas de uso de los productos. »» Pruebas A/B: consiste en realizar pruebas sobre dos alternativas de una interfaz para identificar cuál obtiene mejores resultados de con111


Experiencia de Usuario (UX)

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versión. Es más apropiado cuando las diferencias son pequeñas, como por ejemplo, un botón o posición de un elemento en la interfaz. »» Benchmark: permite comparar interfaces similares dentro de una misma industria y conocer su posición relativa en relación a la competencia.

112


3.

Estándares y buenas prácticas de Diseño Web


CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

3.0 Introducción Las mejoras en la usabilidad de un sitio generan beneficios económicos concretos para el negocio. Estos beneficios provienen de brindar una mejor experiencia a los clientes en cada contacto con una marca, producto o servicio. Considerando que Internet se ha convertido en el canal a través del cual se establece el primer contacto, es fundamental que en esa interacción el usuario pueda conseguir fácilmente su objetivo. Si eso no sucede es muy probable que la motivación desaparezca y con ello se pierda un potencial cliente. Para poder generar una experiencia fluida y consistente existen principios y buenas prácticas para diseñar interfaces que cumplan con criterios de usabilidad. Estos principios no funcionan como recetas precisas, son principios básicos que deberá atender toda interfaz que tenga como objetivo lograr que sus potenciales usuarios tengan interacciones satisfactorias. Luego habrá que tener en cuenta tres variables que interactúan entre sí y determinan cuándo una decisión de diseño es correcta y cuándo no. Esas tres variables son: • Perfil de los usuarios • Contenido • Contexto de uso Diferentes perfiles, contenidos y contextos exigen diferentes soluciones para generar experiencias de usuario altamente satisfactorias. Cuando se trata de diseñar experiencias de uso, resulta muy difícil saber qué forma va a tomar una solución sin conocer quienes deberán utilizarla y en qué contexto. Por ese motivo, aunque diseñemos teniendo en cuenta estos estándares básicos, nunca hay que dejar de ir directamente al campo para ponerlos a prueba con usuarios reales.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

3.1 Portada o Home Es la puerta principal de entrada a una interfaz. Si la home no comunica de manera efectiva la propuesta de valor es posible que el usuario abandone el sitio o la aplicación en pocos segundos. Por ello, se hace imprescindible demostrar rápidamente el valor del producto y satisfacer eficientemente las expectativas de los usuarios. Se estima que, en promedio, un usuario permanece en la home sólo 32 segundos (Nielsen y Loranger, 2006) luego de los cuales en la mayoría de los casos se marcha, o si encontró algo interesante se dirige a una sección interna. Se debe tener en cuenta, además, que la capacidad de lectura de un usuario adulto en una pantalla es de entre 200 y 300 palabras por minuto, lo cual nos obliga a entregar el mensaje en un paquete de sólo 100 o 150 palabras como máximo. Entonces, con sólo 150 palabras y 30 segundos lo mejor es concentrarse en la comunicación de la información más relevante, dejando claro a los usuarios: • Dónde se encuentran • Qué beneficios pueden obtener • Qué productos o servicios se ofrecen • Opciones disponibles para obtenerlos

3.1.1

Home: patrones de diseño Cuando se trata del diseño de la home de un sitio web existen ciertas guías para tener en cuenta: 1. El logo o nombre de la empresa o producto debe tener una ubicación fácil de notar por los usuarios que entran por primera vez en el sitio. La esquina superior izquierda es el lugar más utilizado para colocar esta información.

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2. Incluir una bajada o copete que comunique la propuesta de valor de la empresa o producto. Los usuarios deben poder responderse la pregunta: “¿Para qué sirve este producto”? en los primeros segundos que ingresan, por lo cual es fundamental ser concretos, evitar el lenguaje promocional y hacer foco en el principal beneficio que tendrán al utilizarlo. 3. Incluir una descripción breve del producto (2 o 3 líneas) que amplíe la información suministrada en el copete, explicando por qué es útil para los usuarios. 4. Utilizar un call to action claro y visible. Con sólo darle un vistazo rápido a la página, los usuarios deben saber dónde hacer click para empezar a utilizar el producto o llevar a cabo la tarea primaria dentro del sitio. Esta tarea se encuentra directamente alineada a la propuesta de valor. 5. Listado de features o beneficios sobre el producto. En caso de que la descripción del producto haya captado el interés de los usuarios, es necesario suministrarles más detalles sobre el funcionamiento del mismo. 6. Usar imágenes que aporten información y no sean meramente decorativas. Un ejemplo en este sentido son las capturas de pantalla para acompañar cada feature o beneficio del producto. Estas permiten al usuario comprender mejor cómo funciona y si realmente es lo que necesita. 7. Los elementos de navegación (categorías y buscador) deben estar visibles en la parte superior de la página. En el caso del buscador, en el próximo apartado veremos los estándares a considerar. Cuando se trata de las categorías, el consejo es que los rótulos sean intuitivos, agrupen el mismo tipo de ítems y se focalicen en las principales necesidades de los usuarios dentro del sitio. 8. Cantidad justa de información. La longitud de la página está determinada por una combinación de la acción que se espera que realicen los usuarios y la información que estos necesitan para poder llevar a cabo esa acción. Muchas veces es suficiente con ofrecer poca información y otras, habrá que ofrecer un mayor nivel de detalle que permita a los usuarios decidir si el producto es lo que necesitan. La clave es encontrar un equilibro y ofrecer la información justa, para no abrumar al usuario, pero tampoco dejarlo con dudas acerca del producto. Lo más aconsejable al diseñar la home es ir probando diferentes hipótesis y ver qué cambios generan mayores conversiones.

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CAPITULO 3

Estรกndares y buenas prรกcticas

(1/2) Home del sitio Evernote. A medida que el usuario va haciendo scroll, se va revelando mรกs informaciรณn sobre el producto.

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Experiencia de Usuario (UX)

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(2/2) Home del sitio Evernote. A medida que el usuario va haciendo scroll, se va revelando mรกs informaciรณn sobre el producto.

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CAPITULO 3

¿Los usuarios hacen scroll?

Estándares y buenas prácticas

Above the fold se le llama a la parte de la página que es visible sin hacer scroll. Si bien está comprobado que los usuarios hacen scroll, destinan sólo el 20% de su atención a leer la información below the fold (Nielsen; 2010b). Por eso, es importante que el contenido que el usuario encuentra a primera vista responda las preguntas más importantes que tiene y que una vez que haga scroll encuentre la información adicional. Los usuarios harán scroll si el diseño y layout de la página les indica que hay más contenido debajo y si la información above the fold les resulta interesante como para seguir viendo más.

3.1.2

Tráfico en la home: ¿Está realmente “muerto”? La tendencia general demuestra que sobre el tráfico total que un sitio posee, la cantidad de visitas a la home decrece conforme se va disipando el efecto de la campaña de lanzamiento inicial del producto en cuestión (Zilberstein, 2014). Algunos autores van un poco más lejos y hablan incluso de “la muerte de la home” (Friedman, 2013; Keen, 2009). Sin embargo, en muchos casos, desde la visión del negocio se sigue considerando a la home como la parte más importante de un sitio, aún cuando la tendencia señala lo contrario. Existen dos concepciones que llevan a sobredimensionar la importancia de la home: 1. Considerar un sitio web como si fuera un diario impreso 2. Creer que la home tiene una gran influencia en el tráfico del sitio Hoy en día, la mayoría de los usuarios llega a un sitio web siguiendo los resultados de búsqueda de Google o a partir de un link provisto por alguna red social mientras navegan y buscan determinados temas de interés. Siguiendo este patrón de comportamiento, cualquier página puede ser la home, entendida como lo primero que un usuario ve cuando accede a un sitio. Eso significa que del lado del diseño, los esfuerzos no sólo deberían estar dirigidos a la “puerta principal”, sino de manera uniforme al resto de las “entradas” del sitio. La actitud más acertada sería la de tener este comportamiento en cuenta y considerar cada una de las páginas como si fueran la home, proporcionando siempre un contexto para ese contenido y no asumiendo que el usuario realizó un recorrido lineal comparable a lo que sería el de la lectura de un medio impreso. La idea no es desatender el diseño de la home, ya que se trata de un espacio fundamental para cualquier interfaz, sino otorgarle la misma importancia que al resto de las páginas. Muchas veces sobredimensionar el valor de la 121


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home es signo de una perspectiva autorreferencial, que privilegia la visión del negocio por sobre las necesidades de los usuarios. Esto se evidencia en una situación que sucede frecuentemente en grandes empresas cuando las distintas áreas “batallan” por tener visibilidad en una porción de la portada, como si fuera la marquesina de una obra de teatro. Esta tendencia por querer promocionarlo todo, se termina plasmando en una home poco efectiva, que pide a “gritos” la atención del usuario, en lugar de brindarle la suya. Una vez que el usuario llegó a nuestra home, prestarle atención (y no “gritarle” exigiendo su atención) implica tratar de facilitarle la realización rápida y fácil de la tarea que lo trajo a nuestro sitio. Se trata de responderle las preguntas que tiene o de mostrarle la información que vino a buscar (McGovern, 2006). Si bien (al menos por ahora) nos cuesta ser tan terminantes y hablar de la “muerte de la home”, coincidimos en el hecho de que hay que conocer cuáles son las páginas de llegada de los usuarios y qué información necesitan para poder llegar al contenido que buscan. Hacerlo, permitirá dejar de otorgarle a la home mayor importancia que al resto de las páginas y diseñar sitios que consideren la experiencia de manera holística, centrándose en el comportamiento de los usuarios finales. Al fin y al cabo ellos son quienes terminarán decidiendo qué página es la más importante. Las redes sociales (como Facebook y Twitter) y Google (en lo que se refiere a búsquedas) mantienen una posición de privilegio como fuentes de tráfico. Sobre todo este último, que según un estudio (Sterling, 2012), es la principal fuente de tráfico para 23 de los 30 mejores sitios web en el mundo.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

3.2 Buscador Si bien es necesario brindar a los usuarios un rápido acceso a la información, la solución no depende sólo de la inclusión de un buscador. También resulta crucial construir un esquema de navegación simple e intuitivo que ayude al usuario a encontrar lo que busca fácilmente.

3.2.1

Principios básicos de usabilidad en buscadores Hay tres atributos que debe cumplir un buscador interno: ser claramente visible, rápidamente reconocible y fácil de usar. Los siguientes patrones tienen como base estos tres principios: 1. Lugar del buscador: se observan distintas tendencias de acuerdo al tipo de sitio. En sitios transaccionales donde el buscador es una herramienta muy utilizada, tiene un tamaño más prominente y se sitúa junto al logo, en la parte superior. En el resto de los sitios, la tendencia más frecuente es ubicarlo en la parte superior a la derecha, junto al Login.

En el sitio de clasificados OLX, el buscador está situado a la izquierda junto al logo. 123


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En La Nación el buscador está situado a la derecha junto al login.

2. Diseño y wording: incluir un cuadro que permita el ingreso de por lo menos 30 caracteres y que tenga un botón con la palabra “Buscar” o un ícono (lupa) a la derecha. Lo importante no es ponerse creativos en el diseño, sino lograr que sea fácilmente reconocido tanto por usuarios avanzados como novatos.

En el ejemplo del diario online Clarín se incluyó el ícono de búsqueda al mismo nivel que los íconos de las noticias más leídas y de las últimas noticias. Para poder ingresar el texto de la búsqueda, hay que hacer click en el ícono. No sólo es difícil identificarlo, ya que se pierde junto a los otros dos íconos, sino que además, no resulta intuitivo tener que hacer click para que aparezca la caja de búsqueda. 124


CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

En la página de Adidas, si bien la caja de búsqueda se encuentra más visible que en el ejemplo del diario Clarín, el comportamiento es similar a este último. Cuando se hace click para ingresar el texto de la búsqueda, se despliega el buscador, que en este caso tiene un tamaño que ocupa el ancho de la pantalla.

3. Ejemplos de búsqueda: incluir una consulta de ejemplo dentro del campo de búsqueda permite a los usuarios entender qué pueden buscar y cómo ingresar su consulta. Claro que este texto deberá desaparecer tan pronto como el usuario ingrese el primer caracter.

Sección “Atención al cliente” dentro del sitio de Telefónica de Argentina con texto de ejemplo para orientar a los usuarios en sus búsquedas.

4. Función de autocompletar: a medida que el usuario va ingresando el texto de su búsqueda, se le van mostrando las opciones disponibles que coinciden con los datos introducidos. Cuanto más texto se introduce, la lista de opciones se va reduciendo hasta llegar a una opción que se corresponde con la consulta realizada. Este comportamiento permite reducir el tiempo, la carga cognitiva del usuario, los errores al ingresar el texto y obtener mayor precisión en los resultados. 125


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El buscador de Netshoes tiene esta funcionalidad y además acompaña los resultados con thumbnails de cada producto, lo cual facilita el reconocimiento.

5. Resultados de búsqueda: deben estar ordenados por relevancia, según las palabras clave ingresadas por el usuario. Los resultados deben ser fáciles de “escanear” con la mirada y el cuadro de búsqueda con el texto ingresado debe permanecer visible para que el usuario pueda ir refinando su búsqueda en caso de que lo necesite. En este sentido, hay que tener en consideración que el usuario no comprende el sitio de una sola vez, y por lo tanto, la acción de buscar, es una acción que va descubriendo de forma “incremental” (Rung, 2009) es decir, paso a paso. El sitio debe ir acompañando al usuario, dándole seguridad para que pueda ir reformulando su búsqueda sin temer la pérdida de sus resultados. Ese es el enfoque que utiliza la búsqueda facetada, que se ha convertido en un estándar en lo que se refiere a sitios de e-commerce. Mediante esta funcionalidad, el usuario realiza una búsqueda simple, pero luego en la página de resultados, puede ir restringiendo la búsqueda a través de la selección de distintas opciones relacionadas con el producto. El usuario puede ir eliminando progresivamente lo que no necesita y obtener feedback inmediato. El beneficio es que provee una estructura que ayuda al usuario a comprender las distintas dimensiones del producto y al mismo tiempo flexibilidad para ir limitando los resultados a partir de la aplicación de diferentes criterios. Si bien tiene sus beneficios, se trata de un tipo de estructura que resulta costosa de crear y mantener, por lo cual habrá que evaluar si es conveniente aplicarla o recurrir a filtros más simples. 126


CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

El sitio de la cadena de artículos de tecnología Compumundo utiliza la búsqueda facetada.

3.2.2

Sinergia entre buscador y navegación por categorías ¿Cómo suelen realizarse las búsquedas dentro de un sitio? Depende del sitio y de la confianza que tenga el usuario en su correcto funcionamiento. Según nuestra experiencia, lo que hemos visto en numerosas pruebas de usabilidad es que si el usuario utiliza el buscador sin obtener un resultado cercano al que necesitaba, la próxima vez que tenga que buscar algo en ese u otro sitio parecido, se va a dirigir directamente a las categorías. Otro dato interesante obtenido en las pruebas, es que muchos usuarios directamente empiezan su búsqueda desde las categorías ya que no confían en los resultados que puedan obtener al utilizar el buscador y eso se debe a que, salvo algunas excepciones, los sitios no se encuentran preparados para brindar una experiencia consistente en este aspecto. Existen varios motivos por los cuales es necesario trabajar en las categorías del sitio y no sólo confiar en el buscador para canalizar las búsquedas de los usuarios1: 1. Entender el “lenguaje” del sitio: para poder formular una consulta que arroje un resultado preciso, los usuarios deben introducir los términos “indicados” de búsqueda. Lo que ocurre es que muchas veces los sitios tienen un lenguaje muy diferente al de los usuarios y los resultados que terminan entregando tienen muy poco que ver con lo que buscan. Entonces es necesario cierto esfuerzo adicional para “estudiar” las categorías del sitio y la forma en que se nombra la información si se quie1 Los siguientes puntos fueron adaptados del artículo de Budiu, 2014. 127


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ren obtener resultados más relevantes. Aquí resulta fundamental que el usuario entienda la lógica de las categorías del sitio. 2. Alta carga cognitiva: para el usuario, el hecho de tener que traducir lo que necesita buscar en aquellos términos que el sitio pueda procesar para obtener un resultado preciso implica un fastidio. En este sentido, la navegación a través de las categorías reemplaza el “recuerdo por el reconocimiento” (Nielsen, 1995). Antes que tener que estudiar y recordar las opciones del sitio, es más fácil tener que reconocer entre las categorías o links donde se encuentra la información que busca. 3. Costo de interacción: utilizar el buscador implica no sólo pensar los términos adecuados, sino además tipearlos, lo cual tiene un alto costo sobre todo en pantallas táctiles, donde hacerlo es más complicado. Navegar a través de las categorías tiene un costo significativamente menor. 4. Los sitios no están preparados: aunque el usuario logre formular su búsqueda de manera adecuada, los resultados arrojados muchas veces siguen siendo irrelevantes. Para arrojar resultados precisos, se requiere el desarrollo de complejos algoritmos, algo en lo que muchos sitios no invierten lo suficiente. 5. Google como patrón: un problema común es que los usuarios ingresan su búsqueda de la misma forma en que lo hacen en Google. Su modelo mental en lo que refiere a búsquedas está influenciado por la forma en que se comportan los grandes buscadores, por lo cual, cada vez que tienen que buscar algo dentro de un sitio, esperan que funcione de esa manera. Entonces, antes de priorizar el buscador por sobre la navegación a través de las categorías, es importante tener en cuenta lo que esta decisión implicará para los usuarios del sitio. Lo ideal es lograr una sinergia entre ambos sistemas de navegación, para lo cual resulta fundamental que el contenido del sitio se encuentre organizado y rotulado de forma apropiada.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

3.3 e-Commerce: página de producto Una vez que los usuarios llegan al producto que buscaban, la página de detalle debe ser lo suficientemente clara y convincente como para llevarlo a hacer click en “Comprar”. La descripción e imágenes del producto juegan un rol crucial en esta tarea.

3.3.1

Obstáculos para la compra online Cuando los usuarios compran un producto a través de la web, están renunciando a ciertas “seguridades” a las que pueden acceder cuando realizan la compra en un lugar físico. La posibilidad de tocar el producto, probárselo o hacer preguntas a un vendedor, son acciones que resignan al elegir Internet como medio de compra y, que al mismo tiempo, son fundamentales para tomar la decisión de realizar o no la transacción. Por esta razón, es esencial que la página que diseñemos le brinde al usuario las herramientas necesarias para tomar esa decisión con seguridad. Las páginas de producto incompletas o confusas tienen dos posibles consecuencias: • Abandono: porque el usuario no logra decidir si el producto es lo que necesita. • Compra y posterior devolución: el usuario recibe un producto que no es lo que esperaba. Hace algunos años, Forrester realizó un estudio para identificar las principales barreras que aparecen al momento de realizar una compra online. Tal como se ve en el gráfico, las tres primeras están relacionadas con el costo de envío, la dificultad para realizar devoluciones y la necesidad de tocar y examinar el producto.

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Las devoluciones son un obstáculo para compras en Internet en general

¿Cuál de los siguientes crees que son problemas asociados con comprar por Internet? (Por favor seleccione todos los que correspondan)*

Costo de envío muy alto

79.8%

Dificil de devolver / Multas por re-stocking

55.2% 55.1%

Prefiere examinar (ej. tocar o sentir) los artículos en persona Los articulos toman demasiado tiempo en llegar / no quiero esperar

30.9% 25.6%

No le gusta compartir información de pagos por el Internet

16.1%

Es más fácil comprar por Internet Problemas recibiendo artículos en la casa

15.3%

Es más económico comprar en persona

14.9%

Sin tarjeta de crédito u otro método de pago Prefiere la interacción con empleados o personas Las tiendas que prefiero no ofrecen artículos por Internet Información no esta disponible en lenguaje / bilingüe

7.4% 7.4% 6.2% 2.6%

*Base: 755 consumidores estadounidenses que han comprado por Internet en los pasados seis meses Fuente: UPS Online Retail Return Study, Forrester Custom Research preparado para UPS, Marzo 2008

Las dos primeras barreras pueden ser convertidas en diferenciales de negocio, tal como ocurre en el caso de empresas como Zappos.com o Warby Parker que ofrecen tanto envíos gratuitos como la posibilidad de realizar devoluciones sin costo para el cliente. En el tercer caso, veremos a continuación cómo hacer para sortear ese obstáculo y lograr que los usuarios tengan la confianza para realizar la compra aunque no tengan la posibilidad de ver y tocar el producto presencialmente

Revelación progresiva de información (Weinschenk, 2011) • Un error muy frecuente al diseñar interfaces es dar demasiada información al mismo tiempo. • Revelación progresiva significa proporcionar sólo la información que la gente necesita en ese momento. Implica ir ofreciendo un mayor nivel de detalle a medida que el usuario avanza en la navegación y tiene interés en saber más. De esta manera, se evita abrumar al usuario, y se le facilita el proceso de toma de decisiones. • Esta técnica requiere de múltiples clicks para obtener la información completa. Sin embargo, si se ofrece la información que el usuario necesita en cada paso, no le importará tener que hacer click varias veces. • Antes de utilizar la técnica, es aconsejable probar qué información necesitan los usuarios en cada parte del proceso para poder avanzar. 130


CAPITULO 3

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3.3.2

Principios de usabilidad para páginas de producto Los siguientes patrones están dirigidos a ayudar al usuario a tomar la decisión de compra, evitando que por falta de información o claridad sobre la misma, abandone la interfaz o termine comprando un producto que no satisface sus expectativas: 1. Información básica: son las opciones que se encuentran en la mayoría de los sitios de e-Commerce a primera vista:

- Nombre del producto

- Imagen principal

- Precio y medios de pago

- Botón de “comprar” o “agregar al carrito”

Luego, dependiendo del producto y de la situación, se incluyen también estas opciones2:

- Precio de oferta (incluyendo también el precio original)

- Imágenes de detalle del producto

- Variantes del producto (talle, color, etc.) y fotos de las mismas

- Disponibilidad

- Tiempo de entrega

- Selector de cantidad de unidades y talle

- Botón “Agregar a favoritos”

- Función de zoom

- Descripción corta del producto en formato de viñetas o bullets

- Descripción extensa del producto

- Especificaciones o detalles sobre el producto

- Mail o teléfono de contacto

- Política de devoluciones

2. Diseño simple y cantidad de información: el patrón que suele aplicarse es incluir las imágenes a la izquierda y la descripción del producto a la derecha. La información más importante debe ir above the fold, es decir, que debe estar visible sin necesidad de hacer 2 Estos patrones se encuentran detallados en http://ui-patterns.com/patterns/ProductPage 131


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scroll. Si bien es aconsejable que el usuario cuente con información que le permita tomar una decisión, se debe evitar abrumarlo con una descripción técnica completa como primera aproximación al producto. Es preferible comenzar con un resumen de las características más buscadas e ir ofreciendo el resto de la información en capas, conforme el usuario sigue investigando el producto. Ofrecer toda la información en una primera vista, puede hacer que el usuario pase por alto datos importantes debido a la dificultad mucha información junta.

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La página de producto del sitio Falabella incluye a primera vista el precio, foto e información sobre el envío y retiro del artículo. Sin embargo, tanto la información detallada del producto, medios de pago y el call to action principal “Agregar a la bolsa” se encuentran below the fold, siendo necesario hacer scroll para verlos.

3. Calidad y cantidad de imágenes: como señalamos en el punto anterior, el estudio realizado por Forrester reveló que la tercera barrera que identifican los usuarios para comprar online es la imposibilidad de ver y tocar los productos antes de realizar la compra. Teniendo esto en cuenta, es importante incluir entre cuatro y cinco fotos que permitan observar el producto desde todos los ángulos posibles y hacer zoom para ver detalles. Incluir imágenes del producto en su contexto de uso ayuda al cliente a tener una idea más cercana sobre las dimensiones y cómo quedaría (tanto en el caso de indumentaria, como muebles o artículos de decoración). Por otra parte, conviene evitar los cuadros modales y permitir la visualización de las imágenes y el zoom dentro de la misma página.3

3 Para más información sobre cómo los sitios de retail publican sus fotos, ver Bustos, 2008. 133


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El sitio web Deluxe Buys ofrece tanto la vista del producto mediante zoom como en contexto.

4. Comentarios y preguntas de otros usuarios: que los usuarios publiquen su experiencia con el producto ayuda a otros potenciales clientes a tomar la decisión de compra. Generalmente los usuarios confían más en la información que pueden suministrar otras personas que son usuarios del producto que lo que pueda decir “la voz oficial”, es decir, el vendedor o la marca. Las preguntas que hicieron antes otros usuarios también permiten sacarse dudas para avanzar en la transacción.

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Estándares y buenas prácticas

Sección de preguntas y respuestas en la página de un producto de MercadoLibre.com

5. Formas y plazos de entrega: mostrar los puntos de entrega del producto y los tiempos aproximados de la misma. 6. Fuera de stock: en caso de que no quede stock del producto es recomendable agregar la opción “Enviar un mail cuando esté disponible” o incluir información sobre la fecha en que el artículo volverá a entrar en stock. El objetivo es ofrecer una solución alternativa al usuario que realmente está interesado en obtener ese producto. 7. Productos relacionados: puede tratarse de productos de la misma categoría o de aquellos que se muestran según la búsqueda que hicieron otros clientes. Resulta útil para que el usuario pueda continuar navegando de manera fluida sin tener que comenzar nuevamente su búsqueda y pueda continuarla desde esa misma página.

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En la Web de Falabella al pie de la página del producto, se muestran tanto los productos que consultó el usuario, como los artículos vistos por otras personas.

8. Generación de confianza: algunas estrategias para generar confianza son mantener el nombre y logo de la marca siempre visibles, mostrar los íconos de las tarjetas de crédito, las calificaciones de otros usuarios hacia el vendedor y las respuestas de la empresa o vendedor a las preguntas de los usuarios. Ofrecer al usuario la información que necesita en el momento indicado, no sobrecargarlo con contenido redundante, publicar fotos de calidad que muestren el producto en contexto, y generarle confianza son los principales puntos a tener en cuenta para construir una página de producto simple y clara que logre llevarlo a concretar la compra y tener una experiencia sin quiebres que lo motive a volver.

Banner blindness (Nielsen, 2007a) Cuando las personas están concentradas en resolver una tarea (ej.: encontrar determinada información sobre un producto o comprar) suelen enfocarse en la información que necesitan y bloquean el resto. En este sentido, los banners o todo lo que luzca como tal (gráficos grandes y animados) suelen ser ignorados por la mayoría de los usuarios que, por las características del diseño, suelen ser identificados fácilmente con contenido publicitario. Si la intención es que el usuario preste atención a la publicidad, su diseño deberá parecerse y estar integrado con el resto del contenido. Sin embargo, habrá que ser cuidadoso al utilizar ese recurso ya que al “disfrazar” de contenido algo que en realidad es publicidad, se está “traicionando” la confianza del usuario y el efecto puede ser aún peor.

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CAPITULO 3

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3.4 e-Commerce: proceso de checkout El checkout comprende desde el carrito de compra hasta el momento final de pago. Es una instancia que registra una alta tasa de abandono, por lo que el desafío es diseñar un proceso claro y sin interrupciones que aliente al usuario a completar la transacción.

3.4.1

Patrones para diseñar el carrito de compra En diciembre de 2014, el Instituto Baymard publicó un reporte anunciando que en promedio un 68.07% de los usuarios de sitios de e-Commerce abandonan su carrito de compra4. Esto significa que los usuarios visitan un sitio Web, lo navegan, agregan uno o más productos al carrito y luego abandonan el sitio sin completar la compra. Esa tendencia refuerza la idea de que aunque los usuarios agreguen artículos al carrito, esto no implica necesariamente que ya estén convencidos de realizar la compra. Generalmente, este espacio funciona como una instancia intermedia, donde los usuarios van dejando aquellos artículos que son de su interés pero que todavía no están seguros de adquirir. Antes de hacerlo, necesitarán atravesar una serie de pasos (comparación, verificación del precio y otras características) y si todo ese proceso les resulta fluido y amigable, y el producto se adapta a sus necesidades, es muy posible que los usuarios decidan comprar. Entonces, es fundamental que el carrito de compra los ayude a tomar la decisión final de compra de los productos seleccionados, mediante estos patrones: 1. Botón “Carrito”: se sitúa en el extremo superior derecho de la pantalla. A medida que el usuario va sumando artículos, se muestra el número de los ítems seleccionados.

4 El promedio se basa en 29 sitios web analizados. El listado de sitios comprendidos en el análisis se encuentra en Baymard, 2014.

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En el sitio Frávega.com se incluye un botón denominado “Mi carrito” con el ícono correspondiente.

2. Resumen claro y completo: dado que los usuarios están tomando la decisión final de compra es importante ofrecer un resumen que incluya el nombre del artículo y atributos como precio de cada producto, talle, color e imágenes de los mismos. Al mostrar estos detalles se ayudará a los compradores a recordar los artículos agregados y compararlos. 3. Links a cada producto: cada producto debe contener el link que lleve a la página de ese artículo en caso de que el usuario quiera revisar algún detalle antes de realizar la compra. 4. Editar productos: cada ítem seleccionado debe tener un link “Remover” y un drop-down (menú desplegable) o campo de texto que permita al usuario manejar la cantidad de cada producto. 5. Subtotal y condiciones de envío o retiro: mostrar la suma de los artículos incluidos en el carrito. Incluir los costos del envío dentro de esa suma (en caso de que aplique) y la cantidad de días que tardará en llegar el pedido. En caso de que el envío se encuentre bonificado, destacar esa característica. 6. Página completa o mini-carrito: las dos posibilidades de mostrar el resumen de productos son válidas. El beneficio de la página completa es que, al contar con un mayor espacio para exhibir los productos, permite verlos y compararlos de manera más eficiente. En el caso del mini-carrito de compra, ofrece una manera rápida de ver los ítems que fueron agregados, pero la contracara es que no muestra todos los elementos a la vez, lo cual obliga a hacer scroll para poder ir viendo los productos, haciendo la comparación entre los elementos más complicada.

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CAPITULO 3

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Mini carrito de compra del sitio Avenida.com. Para poder visualizar todos los productos agregados es necesario hacer scroll. En este caso, se permite al usuario quitar artículos del carrito (esta opción sólo se hace visible al pasar el mouse sobre cada ítem) pero no modificar las cantidades.

Página completa de compra en el sitio Avalancha.com. Ofrece la posibilidad de calcular el costo del envío ingresando el código postal y ese importe se suma a la compra. Además, cada producto posee un link para volver a la página de ese artículo y se incluye la posibilidad de modificar las cantidades y eliminar productos agregados.

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7. Guardar la selección realizada: muchos usuarios agregan productos con la intención de completar la compra más tarde. Mantener dentro del carrito los productos seleccionados en su sesión anterior permitirá al usuario, la próxima vez que ingrese, poder retomar la compra desde donde la había dejado. Es muy probable que si el usuario ingresa y ve el carrito vacío, no esté dispuesto a pasar por todo el proceso nuevamente.

3.4.2

Principios para un proceso de checkout eficiente En nuestra experiencia haciendo pruebas de usabilidad para sitios de e-Commerce, hemos podido ver cómo ciertos problemas aparecen de forma recurrente, socavando la intención de compra de los usuarios. Las siguientes guías permitirán reducir la tasa de abandono, al atacar los inconvenientes más comunes que se experimentan en el momento del checkout: • Proceso lineal: al incluir dentro del proceso de checkout sub-pasos dentro de otros pasos, es posible que el usuario se sienta desconcertado. Un ejemplo es cuando se incluye la instancia de registro en el medio del checkout, que lleva al usuario a una página nueva y lo obliga a salir del flujo primario, para luego volver a situarlo de nuevo allí. Este tipo de comportamiento va en contra del modelo mental del usuario, que en lugar de avanzar en el proceso puede creer que retrocedió por algún dato mal ingresado o un error de la interfaz. Por otro lado, para acentuar la idea de proceso lineal, es conveniente dejar visible en la parte superior un indicador de progreso, que muestre en qué paso del proceso se encuentra y cuántos pasos faltan para finalizar la compra. Esto permite que el usuario se sienta en control del proceso, lo cual cumple con dos de los principales principios de usabilidad y diseño de interacción5. • No forzar el registro: al obligar a los usuarios a registrarse hay altas chances de que abandonen la compra. Algunas razones de ello son: - Los usuarios ya tienen que recordar una cantidad de datos de acceso a los sitios que usan regularmente (mail, redes sociales, home banking, etc.) y no quieren sumar a esa lista otro sitio que quizás no vayan a visitar con demasiada frecuencia.

5 Ver “Visibility of system status” y “User control and freedom” en Nielsen, 1995.

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- Creen que al dejar sus datos van a ser blanco de spam permanente. En general, se basan en experiencias anteriores con otros sitios para realizar esta suposición. - Se agrega un paso adicional con más campos para completar. Una alternativa válida y menos intrusiva es incluir un registro rápido una vez que el cliente ya realizó la compra. En este caso, se puede utilizar su dirección de mail como nombre de usuario y que sólo tenga que introducir una contraseña. De esta manera, el usuario no es forzado a crear una cuenta pero en caso de estar interesado tiene una forma fácil de hacerlo. Junto a los campos de registro es importante comunicar cuáles son los beneficios de contar con una cuenta. Más adelante volveremos sobre este tema. • Evitar distracciones: el cliente ya no está buscando opciones sino que se encuentra enfocado en la compra, por lo cual, resulta conveniente no mostrar aquellos elementos que puedan llegar a distraerlo o sacarlo del flujo de la transacción (ej.: navegación principal, links a otras categorías u ofertas, etc.). • Carrito de compra a la vista: dejar fijo el carrito de compra durante el proceso de checkout a la derecha de la pantalla, incluso cuando el usuario hace scroll. La información que debería estar a la vista es: nombre de cada artículo, precio, talle, color e imágenes, costo y tiempo de envío. El usuario necesitará poder acceder fácilmente a esta información para asegurarse de continuar con la compra. • Usabilidad en formularios6 : si bien más adelante veremos en profundidad este tema, podemos adelantar los siguientes estándares: - Proveer una breve descripción o ejemplo al lado de cada campo a completar para que el usuario comprenda qué dato se espera que incluya y así no generar confusiones. - Evitar el uso de términos contextuales como “Continuar” que quedan abiertos a interpretación y tienden a ser confusos. Ser claros con respecto a la acción que realizará el usuario al hacer click en cada botón. En lugar de “Continuar” sería menos confuso decir “Continuar comprando” o “Pagar”. - Incluir elementos de diseño que refuercen la sensación de seguridad. Al agregar elementos visuales (como íconos, bordes, color de fondo) en los sectores del formulario donde se solicitan datos sensibles como los relacionados con la tarjeta de crédito, se refuerza la percepción de seguridad. 6. Principios extraídos de Holst, 2011. 141


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- Replicar el formato de fecha de vencimiento que aparece en la tarjeta de crédito. Esto reduce la confusión porque el usuario puede verificar fácilmente el campo del formulario con el dato en su tarjeta de crédito. Para el campo “mes”, la forma correcta es utilizar números y anteponer el 0 a todos los dígitos del 1 al 9 (por ejemplo, el mes marzo sería 03). Para el “año” utilizar dos dígitos (en lugar de 2015, usar 15). De esta manera, se estará respetando el mismo formato de mes-año que aparece en la tarjeta de crédito. - Utilizar una sola columna en todos los formularios. Los formularios con dos columnas tienen más chances de que los usuarios pasen por alto algunos campos, ya que crean un orden ambiguo de lectura. Sus ojos se moverán hacia donde esperan encontrar el próximo campo, que será hacia abajo, verticalmente (Jarret, 2005). Para minimizar las confusiones, conviene utilizar una sola columna. - Mostrar claramente los mensajes de error junto al campo donde éste se ha producido. - Utilizar el mismo domicilio de facturación y de envío por defecto. En la mayoría de los casos, los usuarios solicitan el envío al mismo domicilio ingresado con los datos de facturación. Así, el usuario no tendrá que introducir los mismos datos dos veces y se reducirá también la posibilidad de errores al ingresarlos. La mejor forma de aplicarlo es incluyendo un check box al final del formulario de facturación que diga “Enviar los productos al domicilio de facturación”. - Solicitar sólo la información necesaria. Un dato frecuente que los usuarios se rehúsan a ingresar es el número de teléfono, sobre todo, cuando ya dejaron su correo electrónico como medio de contacto. En caso de que sea necesario solicitarle ese dato, explicarle el motivo, al lado del campo a completar. Para los casos en que los usuarios abandonan el proceso antes de completar la compra, lo que hacen muchos sitios es enviar un mail personalizado con el link al carrito de compra como último intento de recuperarlos. En casos como el del sitio Shopify, esta estrategia resultó exitosa, permitiendo recuperar un 3,6% de clientes en un año (147.021 usuarios) (Whitaker, 2014).

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CAPITULO 3

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3.5 Usabilidad en formularios Los formularios son uno de los elementos más comunes y más importantes de interacción en las interfaces digitales. Su gran importancia radica en el hecho de que están directamente vinculados con las conversiones y, por lo tanto, con los resultados de negocio, ya sean ingresos, contactos o fidelización de clientes.

3.5.1

Principales estándares en el diseño de formularios En su libro “Web Form Design: Filling in the Blanks”, Luke Wroblewski presenta tres motivos que justifican la existencia de los formularios: comercio, comunidad o productividad. En la siguiente tabla se traducen estos motivos en los objetivos de los usuarios y de negocio que se manifiestan en cada caso7:

Comercio

Comunidad

Productividad

e-Commerce

Red Social

Home Banking

Checkout

Registro

Transferencia de fondos

 Objetivo del usuario

Obtener información/ Comprar

Unirse a la red social

Realizar una transacción

 Objetivo del negocio

Más ventas

Más interacciones y engagement

Más transacciones

Ejemplo de tipo de sitio

Ejemplo de tipo de formulario

Cada tipo de formulario satisface objetivos para los usuarios y el negocio.

Tanto desde la perspectiva del negocio como la del usuario, los formularios son sólo un medio para alcanzar un fin. Por eso, y al ser sólo una instancia de paso para llegar a cumplir cierto objetivo es fundamental facilitar la tarea.

7 La tabla fue adaptada del artículo de Mifsud, 2011. 143


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A la hora de diseñar un formulario usable los principios a tener en cuenta según cada uno de sus componentes son (Misfud, 2011): • Etiquetas: es el texto que indica qué información introducir en cada campo. °° Cantidad de palabras: una o dos palabras deberían ser suficientes. En algunos casos, una oración más larga será necesaria para eliminar ambigüedad. °° Consistencia: utilizar siempre las mismas etiquetas para los mismos conceptos. °° Minúsculas y mayúsculas: cuando hay dos o más palabras en una etiqueta, conviene aplicar la mayúscula sólo a la primera letra de la primera palabra, para no entorpecer la lectura. Por otro lado, no utilizar todo el texto en mayúscula ya que su lectura es más lenta y difícil. °° Posición y alineación (Penzo, 2006): - Si el objetivo es que el usuario complete los datos de forma rápida, conviene colocar las etiquetas encima de cada campo. Esta ubicación facilita la lectura. - Cuando se cuenta con escaso espacio vertical, colocar las etiquetas a la izquierda del campo, alineadas a la derecha. - Si los datos a completar son complejos, es conveniente colocar las etiquetas al lado del campo, alineadas a la izquierda, ya que obliga al usuario a leer de forma más atenta la información a completar en cada campo. • Campos para introducir información: incluyen tanto campos de texto como check boxes, radio buttons y drop-downs. °° Tamaño de los campos: el largo debe corresponderse con la longitud del contenido a ser ingresado. El ancho debe ser homogéneo cuando los campos sean similares, para evitar el ruido visual. °° Tipos de campos: proveer el tipo de campo según la información solicitada. Por ejemplo, utilizar radio buttons si el usuario debe seleccionar sólo una opción entre varias y check boxes si se puede elegir más de una. Evitar el uso de combos, siempre que sea posible. Al utilizarlos incluir una opción del tipo “Otros” que pueda abarcar casos no considerados en las opciones8. 8 Para más detalles sobre el uso de elementos en formularios, ver Miller y Jarrett, Caroline, 2001. 144


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°° Flexibilidad: lo ideal es tener la flexibilidad suficiente para admitir el ingreso de datos en cualquier formato (paréntesis, guiones, espacios, etc). Si esto no es posible, proporcionar una alternativa fácil. Por ejemplo, en lugar de mostrar el formato MM/DD/AAAA junto a un campo de texto, utilizar tres drop-downs o un calendario. °° No fragmentar el pedido de información: evitar el pedido de información por separado a menos que sea necesario. Por ejemplo, nombre y apellido o la calle y la altura, son datos que deberían poder completarse dentro de un mismo campo. °° Campos obligatorios y opcionales: distinguir claramente los campos obligatorios de los opcionales. La convención es utilizar un asterisco en el margen derecho de cada campo con la leyenda al final del formulario que indique que se trata de un campo obligatorio. Por otra parte, según Luke Wroblewski, para definir si marcar los campos obligatorios o los opcionales hay que seguir esta regla: - Indicar los campos obligatorios cuando sean menos que los opcionales. - Indicar los campos opcionales cuando sean menos que los obligatorios. • Acciones: son links o botones que al cliquearlos, permiten al usuario llevar a cabo una acción determinada como el envío del formulario. °° Distinguir acciones primarias y secundarias: dentro del primer grupo se encuentran “Guardar” o “Enviar”. Las acciones secundarias permiten al usuario anular la información ingresada, por ejemplo “Volver” o “Cancelar”. Cuando son cliqueadas por error, pueden llevar al usuario a perder todos los datos completados, por eso, siempre que sea posible conviene no incluir acciones secundarias. En caso de que haya que incluirlas, darle una jerarquía visual menor, poniendo las acciones primarias como botones y las secundarias como links. En cuanto a los botones que realizan las acciones primarias, colocarlos lo más cerca posible del último campo del formulario. °° Wording: evitar el uso de nombres genéricos como “Enviar” y en su lugar utilizar palabras y frases que describan la acción que se está llevando a cabo. Ej: “Registrarse”. • Ayuda: son los textos de asistencia para completar el formulario. °° Soporte: los textos de ayuda deben ser un soporte a utilizarse sólo en los casos donde sean estrictamente necesarios, como 145


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por ejemplo, para explicar por qué se solicitan los datos de la tarjeta de crédito u otro dato sensible para los usuarios. El texto no debe exceder las 100 palabras. °° Lugar del texto: en lugar de incluirlo al lado de cada campo de entrada, mostrarla sólo en los casos en que el usuario lo requiera. Puede ser incluyendo un icono junto al campo a completar, sobre el que el usuario pueda cliquear cuando tenga dudas sobre dicho campo. • Mensajes: es el feedback del sistema en base a los datos introducidos por el usuario. °° Mensajes de error: mostrar el mensaje junto al campo correspondiente, enfatizándolo mediante el uso de color (puede ser rojo) un ícono (por ejemplo, una señal de advertencia) y el uso de una tipografía más grande. El mensaje debe estar redactado de manera positiva, indicando cómo completar correctamente el campo donde se ha producido el error. °° Mensajes de éxito: una vez que el usuario completa el formulario, indicar si el envío se ha realizado correctamente y qué debe esperar como resultado (Por ejemplo, verificar la dirección de correo cliqueando sobre un vínculo incluido en el mensaje de confirmación enviado). • Validación: garantiza que los datos completados por el usuario se ajusten a ciertos parámetros. °° Cuando sea necesario: utilizar la validación en casos específicos, como la disponibilidad de nombre de usuario y la extensión y validez de la contraseña. En los casos en que sea posible, como por ejemplo el nombre de usuario, sugerirle alternativas en base a la información ingresada. °° Valores predeterminados: para acelerar el ingreso de información, hay ciertos datos que se pueden inferir y autocompletar. Por ejemplo, la ubicación del usuario a partir de la dirección IP. Otros principios a considerar: • Colocar un título general al formulario: el título debe explicar al usuario por qué tiene que completarlo. • Ordenar los campos de forma lógica: según Justin Mifsud (2011) hay que reflejar el flujo de una conversación, pidiendo la información adecuada en el momento indicado. El ejemplo más claro, es preguntar el nombre antes del teléfono. Se debe ir involucrando al usuario de a poco, dejando las preguntas más personales para el final. 146


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• Agrupar los campos: ofrecer conjuntos de campos relacionados por temática. • Reutilizar campos cuando sea posible: un ejemplo es utilizar el email como nombre de usuario. Esto permitirá reducir la cantidad de campos solicitados y además no obligar al usuario a tener que recordar este dato cada vez que inicie sesión.

3.5.2

Registro El registro implica un compromiso para los usuarios que ceden sus datos personales al sitio o aplicación al cual intentan acceder. Considerando la alta tasa de abandono que se produce durante este proceso resulta crítico respetar ciertos criterios para disminuir al mínimo ese porcentaje: • Mostrar claramente la propuesta de valor: antes de completar un formulario de registro, los usuarios hacen un balance entre el esfuerzo que requiere completarlo y el valor que obtendrán a cambio. Si ese valor no está claro es probable que no se molesten en ingresar sus datos; sin embargo, si es fácilmente perceptible y coincide con lo que necesitan, es más probable que lo hagan. Entonces, es conveniente incluir al lado del formulario un listado de dos o tres oraciones donde se enuncie el valor que obtendrá el usuario si completa el registro. Por ejemplo, en el caso de una compra, el beneficio puede ser obtener recomendaciones a partir de la compra realizada, tener un descuento en la próxima compra, poder realizar un seguimiento del envío del producto, etc. • Pedir la mínima cantidad de información posible: si bien siempre es tentador pedir más información a los usuarios, puede resultar contraproducente. Revisar qué información es estrictamente necesaria en el momento del registro y, en todo caso, diseñar instancias posteriores para solicitar más datos. Al hacerlo, siempre se debe aclarar con qué fines se pide información. Por ejemplo, para el número de teléfono, explicar que se solicita en caso de que exista un problema con su pedido. • Lazy registration9: es un concepto utilizado para aquellos casos donde el usuario puede probar un producto sin registrarse, postergando esta instancia luego del uso inicial. Una vez que el usuario ya pasó cierto tiempo usando el producto o navegando el sitio, es más 9 Ver más información en http://ui-patterns.com/patterns/LazyRegistration 147


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probable que haya percibido su beneficio y esté más dispuesto a dejar sus datos para realizar el registro. Esta práctica se utiliza, por ejemplo, en los sitios de e-Commerce cuando se deja a los usuarios realizar la compra sin necesidad de crear previamente una cuenta. Los usuarios no ingresan en un sitio con la intención de registrarse sino de comprar, por eso, se recomienda incluir los datos de registro como último paso en el proceso de checkout, pidiendo una cantidad mínima de información, como dirección de mail y contraseña. •

El sitio de e-Commerce de Adidas ofrece la opción de realizar la compra sin necesidad de registrarse al principio.

• Login con redes sociales: permite a los usuarios registrarse más rápido y a las empresas recopilar datos de sus perfiles. Sin embargo, no es aplicable a todos los segmentos de audiencias y siempre esas opciones deben ir acompañadas por la de creación de una cuenta en el sitio. • Seguridad de la contraseña: si bien la seguridad es importante, también lo es el hecho de que el usuario pueda generar la contraseña rápidamente sin necesidad de variar demasiado las que generalmente utiliza en otros sitios. Incluir requerimientos de seguridad, hará que el usuario termine cargando una contraseña que no recordará y tendrá que recuperar10. • Recuperación de la contraseña: hacer visible esta opción para el momento del Login ya que su uso es muy frecuente, sobre todo, en sitios que no son accedidos con demasiada frecuencia.

10 El 45% de los usuarios abandona el sitio cuando no recuerda su contraseña para volver a ingresar. Ver Eridon, 2012. 148


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Desconfianza en el Login con Facebook y Twitter Muchas veces hemos visto cómo los usuarios rehúsan realizar el Login con sus cuentas de redes sociales porque temen violaciones a su privacidad o al spam. Facebook o Twitter pueden publicar notificaciones sobre la actividad del usuario o enviar mensajes y solicitudes a sus amigos y seguidores. Para generar un entorno de confianza algunas recomendaciones son: • Permitir que el usuario conozca el sitio o la App antes de pedirle que se registre. En este caso ocurre lo contrario: al ingresar por primera vez en el sitio www.despegar.com se solicita al usuario que se registre con Facebook antes de que pueda realizar cualquier otra acción

• Aclarar que el sitio o App no tendrá acceso a su información personal, ni podrá publicar actualizaciones en su timeline, tal como se ve en este ejemplo:

• Comunicar qué va a hacer la aplicación o el sitio con la información del usuario. • Manifestar cuáles son los beneficios de realizar el Login con Facebook o Twitter. En este caso Despegar.com lo hace correctamente:

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3.6 Newsletter y emails promocionales Son dos herramientas que permiten construir una relación con el cliente y generar nuevas ventas. En ambos casos, existen buenas prácticas para construir piezas que permitan alcanzar los objetivos deseados.

3.6.1

Estándares de usabilidad en newsletters y emails promocionales En promedio, una persona le dedica alrededor de 51 segundos a la lectura de una pieza de comunicación institucional que llega a su bandeja de entrada (Nielsen, 2006b). A eso, se suma el hecho de que los usuarios son diariamente “bombardeados” con una gran cantidad de información, por lo cual, son muy selectivos con respecto a qué contenido prestar atención y cuál enviar a la papelera. Ambos hechos vuelven imprescindible el diseño de mensajes que sean fáciles de consumir, atendiendo a estándares de usabilidad. El newsletter es una herramienta comunicacional que tiene como función la fidelización y el posicionamiento de la marca a partir del envío de contenido de interés para los lectores. Genera tráfico hacia el sitio de la empresa y, en menor medida, nuevas ventas. Por otro lado, los emails promocionales tienen un objetivo comercial. Están orientados a generar conversiones, es decir, recomendaciones, ventas, suscripciones, etc. Si bien se trata de mensajes con objetivos diferentes (Vittori, 2006) existe un conjunto de estándares comunes para diseñar mensajes que sean efectivos: • Remitente: incluir el nombre de la empresa o marca del producto ya que los usuarios no abren emails si no provienen de un remitente conocido. • Escaneabilidad: a menudo las empresas creen que si la gente se suscribió a su newsletter es porque está interesada en leer todo el contenido por más extenso que sea. Sin embargo, siguiendo a Nielsen, los usuarios leen solamente un 19% del contenido. En este sentido, el comportamiento más frecuente no es la lectura palabra por palabra sino el escaneo rápido del texto en búsqueda de aquellas frases o imágenes que capten su interés. El layout de la pieza debe permitir discernir rápidamente al usuario si la


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información le será útil o no. En el breve profundizaremos sobre el concepto de escaneabilidad. • Extensión: como hemos visto, el interés de los usuarios va disminuyendo a medida que se extiende el contenido below the fold (debajo de la pantalla). Por este motivo, conviene limitar la extensión y mantener los puntos más importantes del mensaje bien arriba. La mayoría de las veces la intención de los usuarios es simplemente estar al día sobre la industria o las ofertas y, al abrir el mensaje, esperan encontrar información relevante sin esfuerzo. Como regla general, los contenidos no deberían superar una página. • Call To Action (CTA): al leer el email, los usuarios deben comprender fácilmente cuál es la acción principal que se espera que realicen. Por ejemplo: “Regístrate” “Inscríbete” “Cómpralo ahora”. El CTA debe estar ubicado de manera visible sin que el usuario deba hacer scroll. En cuanto a la cantidad de palabras, un CTA efectivo tiene entre dos y cuatro. • Contenido relevante: los usuarios reciben normalmente decenas de mails en forma diaria y van filtrando los que le son útiles de los que no. Si al abrirlo detectan en una mirada rápida que la información no les sirve, lo borrarán y probablemente terminen dejando de lado el resto de los emails que reciban de la empresa. Para no dañar la relación con el cliente es fundamental que el contenido que se brinda sea relevante para esa audiencia. Para las empresas que posean una extensa variedad de productos o servicios es recomendable proveer al usuario opciones de personalización que le permitan elegir, por ejemplo, qué tipo de contenidos desean recibir y con qué periodicidad. • Ir directo al grano: como ya vimos, los usuarios dedican muy poco tiempo a la lectura, por lo cual, es crucial que el contenido vaya directamente al punto y cumpla la promesa que anuncia en el asunto del mensaje. La mayoría de los usuarios se saltean los textos tipo bienvenida o presentación por lo que es aconsejable evitarlos. En caso de que se decida incluirlos, no colocar allí información relevante para las acciones que se espera que los usuarios realicen luego de leer el contenido. Jerarquizar la información y enfatizar los puntos importantes (sin exagerar) permitirá diferenciar el mensaje principal del secundario. • Link para desuscribirse: la opción que le permita a los usuarios darse de baja debe estar visible y ser efectiva mediante un simple click sobre el email enviado. Luego podrá redirigir al usuario a una página donde le consulte las razones por las cuales ha tomado la decisión de darse de baja. 152


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En el caso de esta pieza de Compumundo, el espacio above the fold se encuentra desaprovechado con una imagen publicitaria demasiado grande y con muy poca información relevante. Esa decisión de diseño castiga al resto de los productos y descuentos que aparecen debajo. El call to action incluido tampoco es claro ya que invita a ver información sobre un campeonato de fútbol en lugar de llevar al usuario a ver las ofertas prometidas en el asunto del mail (“Ahorra hasta $3000 y aprovecha 12 cuotas sin interés en TV LED”). 153


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• Confirmación de casilla: una vez que el usuario completa el formulario online es necesario enviarle un email de confirmación con los datos ingresados. Este mail deberá poseer un vínculo que lo devuelva al formulario confirmando su suscripción. Esta acción sirve además para tener una comprobación formal de la validez de la casilla y la intención del usuario de recibir la pieza de comunicación. • Asunto del mail: en 40-60 caracteres el usuario tiene que poder comprender de qué se tratará el newsletter o pieza de email marketing. A menos que eso suceda, no se molestará en abrirlo. La primera palabra es la más importante, por lo que es aconsejable evitar el uso de artículos (el, la, los, las) y utilizar un término informativo que refleje la temática de esa pieza. Un buen ejemplo es el que vimos para la pieza de Compumundo.com donde el asunto enunciaba: “Ahorra hasta $3000 y aprovecha 12 cuotas sin interés en TV LED”. • Alinear a la izquierda: considerando que los usuarios siguen el patrón de lectura en F es conveniente respetar esa alineación (Nielsen, 2006c). • Responsive: el mensaje debe estar preparado para ser abierto en cualquier dispositivo, tanto móvil como de escritorio. Si el usuario lo abre desde su smartphone y no puede verlo correctamente, las chances de que vuelva a abrirlo luego en su PC son casi inexistentes. El 98% de las veces, la apertura del mensaje sucede una sola vez (Van Rijn, 2015). • Videos: no es aconsejable el uso de videos. Cuando los usuarios abren un mail esperan encontrar texto e imágenes pero no video. Es algo que, en la mayoría de los casos, no estarán dispuestos a ver en ese contexto. • Cumplir con las normas de la W3C: quizás sea una de las reglas menos aplicadas pero su efecto durante el procesamiento de los mails por parte de los proveedores de correo resulta sumamente importante. Por ello, es necesario que las piezas enviadas cumplan con los estándares de la W3C (World Wide Web Consortium) en lo que hace a la correcta programación de los HTML enviados. Esto incrementará enormemente la capacidad de entrega, reduciendo el porcentaje de emails rebotados. • Respetar el día y horario de envío: establecer una rutina en los envíos generará un efecto de recordación y hábito para que los usuarios esperen el envío en determinada fecha. • Consistencia en el diseño: respetar una consistencia en el diseño redundará en una mejor usabilidad, imagen y recordación de mar-

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ca. La mejor opción para mantener esta consistencia es utilizar una plantilla donde lo único variable sean los contenidos de cada envío. • Utilizar el formato estándar de link: si se desea obtener una buena tasa de click-through para un determinado link, lo mejor es utilizar el formato clásico: azul y subrayado. Esto colabora a que un link sea identificado rápidamente como tal y mejora las tasas de conversión.

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3.7 Redacción de contenidos Web La Web tiene reglas de redacción que son muy diferentes a las que utilizan los medios gráficos. Respetarlas permitirá redactar contenidos que los usuarios estén dispuestos a leer.

3.7.1

Patrones de lectura en Internet Como señala Steve Krug (2005) cuando se diseña un sitio se suele pensar en un usuario atento y eficiente que está dispuesto a dedicar su tiempo a leer cada uno de los textos “elegantemente elaborados” y estudiar minuciosamente todas las opciones antes de hacer click en alguno de los links o secciones provistas por el sitio. Sin embargo, la realidad es muy diferente. El usuario promedio ingresa a un sitio, echa un vistazo rápido en busca de algún link que se asemeje a lo que busca o le resulta interesante y deja gran parte de la página sin leer. Más que la lectura de un folleto, el consumo de contenido Web se asemeja a una “cartelera publicitaria por la que el usuario pasa a 100 kilómetros por hora”. Los usuarios no leen palabra por palabra sino que el comportamiento dominante es el “escaneo” del texto en busca de palabras clave que encajan con los intereses del momento o la tarea que el usuario necesita realizar. La lectura detallada ocurre luego de haber escaneado y haber encontrado información importante.

¿Por qué los usuarios se comportan de esta manera? • En la mayoría de los casos, están apurados y quieren obtener rápidamente lo que buscan. • Saben que no es necesario leerlo todo para encontrar lo que buscan. Escaneando el sitio, pueden encontrar el contenido que se adapta a su interés. • Sopesar distintas opciones antes de hacer click no garantiza más chances de llegar a la mejor. Tiene menos costo elegir la primera y luego volver a elegir otra en caso de no haber encontrado el contenido esperado. 157


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• Las consecuencias del error no son importantes, siempre se puede volver atrás. Hace algunos años, Jakob Nielsen dio a conocer un estudio realizado a 232 usuarios con la técnica de eyetracking (registro del movimiento de los ojos sobre una interfaz) en el que reveló que al visitar sitios diferentes y realizando diversas tareas, el patrón de lectura de los usuarios era muy similar, formando una figura parecida a una letra F (Nielsen, 2006). Eso significa que, como antes apuntamos, los usuarios no leen de manera lineal (palabra por palabra) sino que escanean la información, prestando más atención a la parte izquierda y a los primeros párrafos de la página. De acuerdo a ese patrón, los usuarios primero hacen una lectura horizontal de la parte superior de la pantalla, luego la vista se desplaza a través de la parte inmediatamente inferior haciendo un movimiento horizontal más corto y finalmente escanean el contenido de la izquierda en un movimiento vertical.

Patrón de lectura F

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

3.7.2

Principios para redactar ncontenido Web Teniendo este comportamiento en cuenta, existen tres principios para redactar contenido fácil de leer (Morkes, John y Nielsen, 1997): • Conciso: los usuarios quieren obtener la información que buscan con facilidad. Redactar contenido conciso implica que el texto vaya directo al grano, según las tareas críticas que el usuario debe realizar en el sitio. Nielsen propone la siguiente medida (2007b): °° Artículos cortos: 600 palabras (la lectura lleva 3 minutos). °° Artículos largos: 1.000 palabras (la lectura toma 5 minutos). • Objetivo: evitar el uso de lenguaje promocional ya que quita credibilidad al texto e impone a los lectores una carga mental que los distrae de su objetivo dentro del sitio. Utilizar el lenguaje de los usuarios y evitar la jerga “marketinera” y del negocio, ya que puede resultar incomprensible para los usuarios. • Escaneable: implica romper la uniformidad del texto, a partir de la puesta en práctica de ciertos principios y elementos que facilitan la lectura y el desplazamiento de la vista a través del contenido. Algunas pautas para redactar contenido escaneable son: °° Mantener jerarquías visuales claras. Representar claramente las relaciones entre los distintos elementos, permitiendo al usuario entender a qué debe prestar atención en primer lugar y cómo orientar su lectura. °° Utilizar la pirámide invertida horizontal (Franco, 2008). Empezar por la conclusión, luego seguir con la información más importante y finalizar dando un contexto a la información principal. Esta forma de presentación de los contenidos permite a los usuarios informarse rápidamente sin necesidad de leer todo el contenido.

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La información más importante va primero La entrada o “lead” ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué?

Cuerpo Se desarolla información de apoyo

Se incluyen detalles menos importantes

La estructura de la pirámide invertida está compuesta por: la entrada o “lead” (contesta a las seis preguntas básicas del periodismo: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué); el material que explica y amplía el “lead; párrafos de contexto; y material secundario.

• U tilizar voz pasiva y activa en los títulos. Si bien siempre es aconsejable el uso de la voz activa, la voz pasiva permite utilizar en el título las dos primeras palabras más significativas del contenido, que como explicamos antes, es donde la mayoría de los usuarios fijan su mirada cuando escanean. Además, los dos puntos son un recurso válido luego de las primeras palabras portadoras de información (Ej.: “Contenido Web: principios de redacción”). • Destacar usando negritas las palabras clave. Al hacerlo se llama la atención del usuario hacia los puntos más importantes del texto. • Incluir subtítulos cada dos o tres párrafos para separar bloques temáticos. • Utilizar elementos de lectura rápida como viñetas y listas numeradas. En general se acostumbra utilizar listas numeradas cuando el orden de los ítems es relevante y viñetas cuando la secuencia de lectura no lo es. • Redactar oraciones cortas (alrededor de 20 palabras). • Dividir en párrafos cada tres o cuatro oraciones. • Limitar la extensión de los párrafos. Los párrafos no deberían superar las 75 palabras. • Evitar la utilización completa de frases y párrafos en mayúsculas ya que dificultan la lectura.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

• Utilizar números para cifras simples (y hasta 4 dígitos) con el objetivo de facilitar la lectura en pantalla. Los dígitos atraen la atención de la vista y rompen la uniformidad del texto.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

3.8 Diseño de Intranets Las Intranets corporativas están tomando cada vez mayor importancia debido a que han probado ser eficientes herramientas para aumentar la productividad, generar mayor sentimiento de pertenencia y colaborar en procesos internos.

3.8.1

Las Intranets con fallas de usabilidad reducen la productividad de los empleados Los sitios Web que no se preocupan por brindar una buena experiencia de usuario, diseñando una interfaz amigable y fácil de usar pueden subsistir únicamente si son de dos tipos: • Sitios de marcas masivas que arrastran gran cantidad de tráfico desde el medio offline hacia el online y por lo tanto poseen una gran masa crítica de usuarios, a tal punto que la mala usabilidad no afecta sus números. • Los únicos o los primeros (que por lo tanto llevan muchos años) en un determinado segmento de mercado, de tal manera que las personas ya están acostumbradas o han tenido que aprender a utilizar la interfaz. En el resto de los casos, que comprende el 90% de los sitios Web del mundo, una mala experiencia de usuario puede estar significando pérdidas económicas concretas (si se trata de un sitio de e-Commerce) menos contactos y prospectos de clientes (para un sitio corporativo) o menor productividad (para el caso de las Intranets). En este último caso, el de una Intranet utilizada por empleados de una compañía, es posible calcular las pérdidas económicas concretas que genera someter a los empleados al uso de una herramienta de trabajo poco amigable, confusa o lenta. Una Intranet amigable e intuitiva facilita la comunicación dentro de la compañía, la realización de tareas cotidianas y mejora la productividad. Para 163


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ello debe estar diseñada pensando en las aptitudes, nivel de conocimientos y necesidades de quienes serán sus usuarios finales. Esto no es otra cosa que lo que hemos venido llamando diseño centrado en el usuario (DCU). Existe un cálculo muy simple para estimar las pérdidas económicas que genera una Intranet corporativa con mala usabilidad. Profundizaremos sobre ello en el próximo capítulo pero adelantemos aquí que, en un solo día de trabajo, la sumatoria de tiempo perdido por la realización de tareas repetitivas con una herramienta poco amigable puede ser sorprendente, sobre todo si luego lo multiplicamos por todas las personas que utilizan la Intranet dentro de la compañía. Por otro lado, al mejorar la usabilidad de una Intranet se produce un efecto secundario sumamente deseable: el incremento en el uso. Esto es fácilmente verificable siguiendo las estadísticas de cantidad de visitas, tiempo de permanencia en el sitio y cantidad de páginas vistas. En un estudio publicado por Nielsen (2009) se menciona que las mejoras en usabilidad produjeron en promedio un aumento del 106% en la utilización de 10 Intranets que formaron parte de la muestra.

3.8.2

Estándares y tendencias en Intranets Durante muchos años, el diseño y desarrollo de Intranets se realizó utilizando productos de software o “enlatados” que establecían patrones de diseño estándares con bastante poca flexibilidad y todavía menor usabilidad. Los layouts (disposición de los elementos en la pantalla) típicamente se venían organizando en tres columnas, ubicando a la izquierda el menú de navegación, en el centro el contenido correspondiente a cada sección y en la derecha accesos directos y funcionalidades destacadas.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

Ejemplo de la disposición en tres columnas para el diseño de Intranets.

Muchas empresas se vieron seducidas por la velocidad y menores costos de desarrollo que ofrecían las herramientas enlatadas para la creación de Intranets. La consecuencia de su uso fue bajas tasas de utilización por parte de los empleados y baja productividad. El panorama de las Intranets ha venido cambiando en la medida que las empresas comienzan a identificarlas como herramientas de trabajo que mejoran la productividad, reducen costos de capacitación y mejoran la comunicación interna. Para alcanzar estos objetivos existen cuatro factores críticos : 1. La arquitectura de la información debe estar orientada a las tareas de los usuarios. Un error común en este terreno es reproducir la estructura organizativa de la empresa, que si bien puede ser conocida por todos los empleados no necesariamente tiene que ver con las tareas que necesitan realizar dentro de la herramienta. Relevar sus preferencias, las aplicaciones que utilizan cotidianamente, los contenidos que consultan o cómo prefieren obtener la información resulta vital para diseñar una interfaz que satisfaga sus necesidades y expectativas. 2. La consistencia del diseño. Es muy común ver Intranets donde cada área o unidad de negocio de una empresa tiene su propio diseño, muchas veces, incluso, totalmente alejado de la imagen corporativa. Sin embargo, resulta central mantener consistencia a lo largo de toda la navegación, en definitiva se trata de una misma Intranet y de una misma empresa. Si su diseño y la forma en que se presentan los contenidos no

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se mantiene en todas las páginas, recorrerlo resultará muy difícil para los usuarios. 3. Desarrollo de un modelo de Governance: Suele suceder que una vez que la Intranet ha sido lanzada, la administración discrecional por parte de múltiples áreas y equipos de la compañía comienza a desarmar la estructura y el diseño original, volviéndola rápidamente inconsistente y confusa pocos meses después. Para evitar esto, las empresas deben capacitar a sus empleados en los criterios a aplicar para la carga de contenidos y el diseño de la Intranet. Al mismo tiempo, es necesario diseñar un proceso de aprobaciones y gestión (Governance) para unificar estilos y asegurar una consistencia duradera. 4. La aplicación de técnicas de usabilidad, como las pruebas con usuarios, son fundamentales a la hora de emprender un rediseño o lanzar una nueva Intranet. Sólo de esta forma se pueden conocer las expectativas y necesidades reales de los empleados y diseñar interfaces eficientes. Según el estudio anual que realiza la consultora Nielsen Norman Group, la tendencia global que se observa en el diseño de Intranets para 2015 incluye: • Diseño responsivo: el contexto de uso móvil ha cobrado mucha mayor relevancia en la actualidad, por lo que resulta importante para el éxito de las Intranets ofrecer acceso a los empleados desde teléfonos móviles y tabletas. • Filtros de búsqueda: la búsqueda facetada es otra de las tendencias observadas en la mayoría de los casos estudiados • Mouse over: el contenido de las páginas es más completo pero más conciso. Es decir, en lugar de abarrotar a las páginas de contenido, se muestra una menor cantidad y se brinda al usuario la posibilidad de hacer mouse over (posar el mouse sobre algún elemento de la interfaz) sobre los resultados de búsqueda para permitirle averiguar antes de hacer click si ese es el contenido que quiere ver. • Diseño plano: la tendencia es la de utilizar un diseño minimalista y sencillo, con formas geométricas, colores planos y llamativos e iconos en lugar de imágenes complejas. • Carrusel: tienen presencia en la home, ofreciendo hasta tres piezas de contenido diferentes. • Actividad de la empresa: con la intención de involucrar a los empleados, se ofrece información sobre los movimientos de la empresa, tales como adquisiciones o valor de las acciones.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

• Megamenúes: permiten a los empleados saber qué hay dentro de las principales categorías, pasando el mouse a través de las mismas y sin necesidad de hacer click. Es una tendencia que se viene observando en los últimos años. • Uso del video: ya sea para responder preguntas del personal o comunicar las acciones de la empresa, se trata de una herramienta de comunicación cuyo uso se ha incrementado en el último tiempo. • Footer prominente: muchas empresas poseen footers de un tamaño y color de fondo destacado para ofrecer a los empleados la oportunidad de encontrar lo que necesitan una vez que hicieron scroll. Otra tendencia observada es la utilización de las Intranets como herramientas de eLearning para solucionar el problema de la distancia en la capacitación de los empleados y acelerar los tiempos de implementación de nuevas políticas y procesos corporativos. Por último, la incorporación de redes sociales en las Intranets es algo que busca replicar el éxito de este tipo de sitios en Internet. Al principio, eran las empresas quienes se mostraban reticentes a la utilización de herramientas sociales pero en aquellas donde se han implementado también los empleados pueden serles esquivos (Caya, Pernice y Schade, 2015). Esto demuestra que la traslación de las herramientas sociales desde Internet al ámbito corporativo no puede ser lineal y requiere de una adecuada adaptación al contexto de empresa. Para lograrlo es necesario utilizar técnicas de investigación de usuarios que permitan relevar las necesidades sociales de los empleados y cómo satisfacerlas a través de una red interna. El relevamiento contextual y las entrevistas cualitativas son dos técnicas que tienen mucho para aportar en este aspecto.

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CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

3.9 Los estándares de la World Wide Web Consortium (W3C) Es el organismo responsable de definir las normas de buen uso para el diseño de interfaces. El cumplimiento de sus recomendaciones garantiza la igualdad de acceso a personas con discapacidad, además de tener importantes beneficios en el posicionamiento en buscadores y la compatibilidad con distintos dispositivos. El World Wide Web Consortium (W3C)11 es el organismo responsable de definir los estándares para el funcionamiento de la Web. Su misión consiste en “guiar la Web hacia su máximo potencial a través del desarrollo de protocolos y pautas que aseguren su crecimiento futuro”. Una de las principales actividades de la W3C es establecer las guías bajo las cuales los sitios Web deberían ser diseñados. El cumplimiento con estas pautas no es obligatorio, pero conlleva importantes beneficios, por ejemplo, en el posicionamiento en buscadores. Esto se debe fundamentalmente a que el cumplimiento de los estándares diseñados por la W3C asegura una adecuada proporción entre texto genuino y código de programación. El texto genuino es aquel en donde se describen los productos o servicios de una empresa u organización, donde se colocan sus datos de contacto, información sobre sus proyectos o clientes. En otras palabras, donde se encuentran las palabras clave que los buscadores indexarán. La diferencia entre texto genuino y código es reconocido por los robots que indexan el contenido de las páginas Web y que comúnmente utilizan los buscadores para saber de qué trata un determinado sitio. De esta manera, cuanto más texto genuino exista dentro de un sitio, más contenido a indexar tendrán los buscadores. Además de obtener mayores probabilidades de mejorar el posicionamiento, el cumplimiento con los estándares de la W3C asegura: • Que la mayoría de las personas, sin importar que posean algún tipo de discapacidad (motriz, visual, etc.) tengan una experiencia positiva al utilizar el sitio.

11 http://www.w3c.org/ 169


Experiencia de Usuario (UX)

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• Que un sitio sea visualizado correctamente por cualquier navegador de Internet. • Que sea compatible con cualquier dispositivo. • Que independientemente de la configuración del dispositivo, el sitio responda siempre del mismo modo. Desde hace aproximadamente un lustro, en Latinoamérica se han venido aprobando por parte de cada Estado leyes para el cumplimiento de directrices de accesibilidad. En Argentina, desde abril de 2013 rige la Ley de Accesibilidad Nº26.653 que reconoce la necesidad de facilitar el acceso a los contenidos de las páginas Web “a todas las personas con discapacidad con el objeto de garantizarles la igualdad real de oportunidades y trato, evitando así todo tipo de discriminación” (ART. Nº1). La ley entiende por accesibilidad “la posibilidad de que la información de la página Web, pueda ser comprendida y consultada por personas con discapacidad y por usuarios que posean diversas configuraciones en su equipamiento o en sus programas” (ART. Nº3).

3.9.1

Pasos a seguir para cumplir los estándares Resulta bastante complicado aprender todos los estándares y aplicarlos, sobre todo si uno no es un desarrollador experimentado, por lo que si se va a desarrollar un sitio nuevo es recomendable contratar una empresa, programador o diseñador que esté familiarizado con ellos. Estos son los pasos para empezar a acercarse a los estándares de accesibilidad: 1. Definir qué se va a probar En el caso de que ya poseamos un sitio online, el primer paso debería ser verificar el grado de cumplimiento de los estándares. Algunos aspectos a verificar pueden ser: • Validez del código HTML • Validez CSS (Cascade Style Sheet) • Accesibilidad • Internacionalización 2. Analizar el sitio Web La W3C ofrece una serie de herramientas para permitir que los desarrolladores puedan verificar si hacen una correcta aplicación de las 170


CAPITULO 3

Estándares y buenas prácticas

especificaciones. Los manuales de buenas prácticas de tecnologías y los validadores sintácticos de los lenguajes, son ejemplos de esas herramientas. En el caso de la validación para HTML y CSS, el programa LogValidator12 permite conocer la cantidad de errores de una página, en qué lugar exacto del código se encuentran y además ofrecen recomendaciones

para poder resolverlos adecuadamente. Validador provisto por la W3C para verificar el cumplimiento de los estándares en un sitio Web.

3. Corregir errores encontrados Después de los primeros análisis y habiendo identificado en qué lugares están los principales problemas, llega el momento de elaborar una estrategia para organizar el trabajo y comenzar la corrección de errores. Según la W3C13 no es conveniente arreglar todo el sitio Web de una vez ni tampoco corregir problemas por ciclos, sino mejorar el proceso de trabajo. El proceso que se aconseja desde este organismo plantea determinar cuánto tiempo por página llevará resolver todos los problemas identificados. Para ello, sugiere probar con una muestra de páginas que tengan problemas comunes y una vez determinada la cantidad de tiempo necesaria para corregirlas, evaluar con mayor precisión cuántos recursos y personas destinar y cuántas páginas es posible corregir por día. La W3C sugiere que al planificar la corrección por día, en lugar de por semana o mes, se pueden realizar progresos y mejoras continuos. 4. Revisar Cada cierto período de tiempo es aconsejable volver a ejecutar el análisis completo, para saber si se realizaron progresos en la calidad general del sitio y corregir el proceso. 12 http://www.w3.org/QA/Tools/LogValidator/#doc 13 http://www.w3.org/QA/2003/03/web-kit#decide

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CAPITULO 1

¿Qué es la experiencia de usuario?

RESUMEN - En este capítulo se han expuesto estándares y buenas prácticas para el diseño de algunos de los elementos más importantes en un sitio Web o aplicación. Algunas conclusiones a tener en cuenta sobre cada uno son: »» Home: ofrecer la información justa, dejando en claro al usuario en qué sitio se encuentra, qué productos o servicios se ofrecen, qué beneficios puede obtener y cómo. »» Búsqueda: lo más conveniente es lograr una sinergia entre los dos sistemas de búsqueda (buscador y navegación por categorías) ya que los usuarios utilizan ambas opciones. »» Página de producto y proceso de checkout: al seguir ciertos estándares de diseño se facilita al usuario el proceso de compra, brindando la cantidad y calidad de información que necesita para realizar la adquisición del producto. »» Formularios: al tratarse de una instancia de paso para cumplir otro objetivo dentro del sitio, es fundamental facilitar la tarea siguiendo buenas prácticas en el diseño de cada uno de sus componentes. »» Newsletters y emails promocionales: permiten construir una relación con el cliente. La calidad de la información que se envía y la forma en que se presente son claves para generar confianza con el usuario y lograr los objetivos del negocio.

»» Redacción de contenido Web: escaneable, objetivo y conciso son los tres principales atributos que debe cumplir el contenido de un sitio o aplicación para tener éxito. »» Los estándares de la World Wide Web Consortium: su cumplimiento permite que el sitio Web pueda ser utilizado por personas con discapacidad, además de tener importantes beneficios en el posicionamiento en buscadores y la compatibilidad con distintos dispositivos.

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4.

Gestiรณn y cuantificaciรณn de proyectos


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.0 Introducción Quizás debido a la preponderancia del diseño como formación de base de los profesionales de experiencia de usuario, tanto la gestión de proyectos como los temas relacionados a la cuantificación son poco tratados en libros y artículos de UX. La gestión de proyectos puede considerarse una disciplina en sí misma por lo que no es el objetivo de este capítulo resumir en unas pocas páginas principios y conceptos genéricos, sino muy por el contrario, atender a problemáticas comunes de los profesionales de experiencia de usuario en relación a la gestión de un proyecto. Las técnicas y procesos que se utilizan dentro de DCU tienen un impacto positivo directo sobre ciertos problemas típicos que se manifiestan al utilizar otras metodologías, como por ejemplo, la llamada metodología de desarrollo en cascada (waterfall por su denominación en inglés). Uno de esos problemas es la generación de consenso dentro de la célula de trabajo y hacia el cliente. El trabajo en silos que es un efecto no deseado pero bastante común en metodologías de desarrollo por etapas, como waterfall, es eliminado bajo un esquema iterativo como el que se utiliza en DCU. En el mismo plano, consideramos que el DCU es más eficiente en términos productivos, económicos y de reducción del riesgo que el desarrollo en cascada y, para ello, incluimos en este capítulo un apartado que mediante un ejercicio simple permite demostrarlo. Por otro lado, muchas veces la experiencia de usuario debe justificar su valor frente a otras disciplinas más antiguas y afianzadas en el terreno de la tecnología, el marketing o la administración de empresas. Todas estas técnicas y disciplinas contienen sesgos o efectos secundarios pero poco deben explicar acerca de ellos porque o bien no se los cuestiona o bien se consideran aceptables. Constituyen el paradigma predominante bajo el cual se construyen hoy en día productos y servicios de variada índole. Como ya deben suponer los lectores a esta altura del libro, consideramos que tanto la experiencia de usuario como el diseño centrado en el usuario poseen un valor intrínseco que permite diseñar productos y servicios de forma más eficiente para el negocio y satisfactoria para los usuarios. Pero la forma de demostrar el valor de UX es con resultados y para ello es necesario cuantificar, es decir, tomar métricas que permitan mostrar objetivamente su impacto 177


Experiencia de Usuario (UX)

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cuantitativo y cualitativo. A este tema hemos dedicado la segunda parte de este capítulo, describiendo un modelo para la cuantificación y el cálculo del retorno de la inversión en usabilidad, ejemplificando con algunos casos reales en los cuales hemos trabajado.

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CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.1 Psicología de proyectos: la ansiedad del cliente El inicio y fin de un proyecto son los dos momentos claves donde la ansiedad del cliente (interno o externo) alcanza su pico y, si no es correctamente administrada, puede producir efectos negativos en el equipo de trabajo y los resultados del proyecto.

4.1.1

La ansiedad por comenzar El primer momento en el que se manifiesta la ansiedad del cliente es antes de comenzar un proyecto. Esa ansiedad suele ejercer presión sobre los responsables de elaborar la propuesta económica y muchas veces termina condicionando el desarrollo del proyecto. Se origina en el hecho de que la finalización del proyecto se vislumbra como algo muy lejano y el mientras tanto, que es el proyecto en sí mismo, es casi un accidente, un “mal necesario” para alcanzar lo que el cliente espera que le resuelva el problema. Las actitudes que suelen adoptar los clientes ansiosos en este momento son: • Pedir la propuesta con suma urgencia (Ej: “Necesito que empecemos cuanto antes”). • No especificar claramente los requerimientos. • Querer iniciar el proyecto al día siguiente que se aprueba la propuesta. • Desestimar el esfuerzo necesario para cumplir con los requerimientos. • Minimizar los riesgos. La tentación de aceptar el proyecto con alguno de estos condicionantes es muy grande: siempre queremos hacer nuevos proyectos, ganar clientes o incrementar nuestra facturación. Sin embargo, aceptar estas condiciones implica postergar futuras discusiones que pueden convertirse en verdaderas batallas y dañar severamente al equipo de trabajo y la relación con el cliente. 179


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4.1.2

La ansiedad por finalizar El otro momento en el que la ansiedad se hace presente es cuando el proyecto está por terminar. El origen de esta ansiedad responde a que: • Toda finalización de proyecto genera cierta angustia para el cliente. • El tiempo originalmente estimado se ha prolongado demasiado. • Es el momento donde el cliente toma la posta en el proyecto y comienza a ejecutarlo él mismo, sin ayuda externa. • El ambiente controlado en el que se desarrolla un proyecto se deja atrás para exponerlo a nuevas condiciones que escapan al control. • El proyecto dejará de serlo para convertirse en un producto concreto que saldrá al mercado. Las actitudes que suelen manifestarse en los clientes en estas instancias son: • Adelantar la fecha fijada para el cierre del proyecto. • Presionar sobre los recursos para que trabajen tiempo extra. • Incorporar nuevos o más recursos. • Pedir cambios en el alcance.

4.1.3

Técnicas para controlar la ansiedad del cliente En gran medida, el éxito de un proyecto consiste en saber cómo manejar adecuadamente los momentos donde aflora la ansiedad del cliente. En estas situaciones es recomendable tomar las siguientes medidas y acciones: • Preguntar cuáles son los motivos por los cuales debe cumplirse una determinada fecha: muchas veces, los clientes solicitan las cosas “para ayer” sin un motivo de peso que justifique el esfuerzo adicional requerido. Preguntar cuáles son los motivos detrás de esa solicitud y analizarlos en profundidad puede ayudarnos a barrer con falsas restricciones. • Trabajar bajo una metodología ágil. La especificación de requerimientos es algo costoso e irremediablemente incompleto. Y esto 180


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

obedece a una sencilla razón: cuando menos se sabe acerca de un problema es antes de comenzar a resolverlo. Trabajar con una metodología ágil1, compuesta por una serie de sprints (etapas) permite mantener las variables de tiempo y costo controladas, mientras se va adecuando el alcance a las necesidades concretas que se van relevando en cada sprint. • Exponer los riesgos del proyecto y proponer medidas para reducirlos. A todos nos gusta creer que nada malo va a pasarnos. Sin embargo, si estamos manejando un automóvil a 120 Km/h es mejor usar un cinturón de seguridad. Del mismo modo, cuando se inicia un proyecto podemos detectar ciertos riesgos que es necesario manifestar, para luego diseñar junto con el cliente formas de reducirlos o eliminarlos. Hablar de riesgos al inicio de un proyecto suele ser difícil, particularmente porque muchas veces esos riesgos tienen que ver con determinadas prácticas o características del cliente. Hay que ser cuidadosos en la forma de expresar esos riesgos y sobre todo no emitir juicios de valor, sino tomarlos como una característica del proyecto que puede afectar los resultados y es necesario controlar de manera conjunta si es posible. • Consultar con el equipo de trabajo antes de aceptar o rechazar cambios de alcance o reducción de tiempos de desarrollo. Tanto si aceptamos o rechazamos cambios de alcance o tiempos debemos saber antes cómo y por qué lo hacemos. Si no podemos tomar un compromiso tenemos que explicitar claramente porqué y si lo aceptamos debemos tener claro si existen condicionamientos o no para cumplir con el compromiso. Lo más seguro para averiguar esto es pedir un día o dos para revisarlo con el resto del equipo involucrado en la realización de las tareas y volver luego a nuestro cliente con un plan realizable. • Controlar los efectos negativos de incorporar o cambiar recursos en medio de un proyecto. Los niveles de management muchas veces reaccionan a la escasez de tiempo agregando más recursos dentro de un equipo o agregando horas de trabajo al equipo existente. El primer caso genera que los recursos que ya están trabajando en el proyecto tengan que destinar parte de su tiempo a capacitar a los nuevos. Obliga, además, a replanificar las tareas y las asignaciones, y agrega horas de coordinación. El resultado es un incremento en 1 Existen numerosos libros sobre metodologías ágiles por lo que resulta difícil citar alguno en particular. Sin ser un libro específico sobre el tema, “Rework” (Jason Fried y David Heinemeier, 2010) de los fundadores de 37Signals, destaca las virtudes de un enfoque ágil en el diseño y desarrollo de productos y, además, brinda numerosos ejemplos de la experiencia real de ambos en el desarrollo de productos como Basecamp (www.basecamp.com). 181


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los costos y una reducción marginal (si existe) en los tiempos de desarrollo. Incrementar la carga horaria de los recursos existentes produce mayores errores producto del cansancio y el menor compromiso asociado a la falta de motivación. De manera similar, cambiar recursos en medio de un proyecto tiene efectos negativos en el ritmo de trabajo y, dependiendo del nivel jerárquico de los mismos, puede producir graves consecuencias. Si los recursos que se cambian son operativos será necesario superar la curva de “puesta en marcha” hasta que alcancen el mismo régimen de rendimiento que el resto del equipo. Si el recurso que se cambia es de un nivel estratégico, los objetivos y la dirección del proyecto pueden perderse completamente con las consecuencias que eso implica. Siempre que sea posible es importante evitar los cambios de recursos. De no ser posible, es necesario prever el impacto que ello tendrá y exponerlo ante el cliente. Esto, por sí mismo, muchas veces hace dar marcha atrás con la decisión.

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CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.2 Cómo generar consenso entre los equipos de diseño, desarrollo y el cliente. Además de permitir la detección de problemas de usabilidad, las pruebas con usuarios son instancias valiosas para la generación de consenso entre los miembros de un equipo y el cliente. Ese acuerdo se va construyendo progresivamente a medida que el proyecto avanza. El primer paso es destruir la noción de diseño autorreferencial.

4.2.1

¿Qué es el diseño autorreferencial? El diseño autorreferencial es un estadio de inmadurez (en el próximo capítulo veremos los niveles de madurez de equipos y organizaciones en términos de experiencia de usuario) por el que atraviesan los equipos de diseño y desarrollo. Está caracterizado por la creencia de que los usuarios finales son iguales a quienes diseñan la interfaz. Durante este estadio las decisiones acerca del producto se toman en base a lo que cada miembro del equipo: • Conoce • Le gusta • Cree que es bueno • Le han contado • Ha visto en otros lados El problema de esta dinámica es que suele producir discusiones cíclicas en base a opiniones personales en lugar de hechos observados. Esto puede desgastar severamente las relaciones entre los miembros del equipo y generar importantes desvíos en un proyecto. Hacer pruebas con usuarios permite obtener información para la toma de decisiones basándose en lo que los usuarios realmente hacen cuando usan un producto. De esta forma, las opiniones personales que antes guiaban el 183


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diseño quedan relegadas a un segundo plano ante la evidencia relevada en la práctica.

4.2.2

Lograr consenso durante la fase de implementación La segunda instancia donde las pruebas con usuarios son valiosas para la generación de consenso es cuando el proyecto ingresa en la fase de implementación. Durante esta etapa suelen manifestarse en toda su plenitud las restricciones tecnológicas, ya sea por la plataforma elegida, los tiempos de implementación u otros procesos externos que afectan el producto. Muchas de estas restricciones llevan a los programadores a tomar decisiones que terminan modificando la interfaz tal como fue diseñada. Tradicionalmente esto se resuelve mediante la generación de documentación (costosa de producir, siempre parcial y que nadie lee totalmente) o a través de reuniones de equipo donde se busca generar consenso a partir de visiones fragmentadas del producto donde cada área defenderá lo que considera más importante para ella. En esta instancia, las pruebas con usuarios permiten poner el foco nuevamente en lo que es importante para el cliente final y de esa forma poder conocer el impacto de las restricciones tecnológicas o los cambios que sufrirá la interfaz para luego tomar decisiones sobre una base fáctica de resultados observados.

4.2.3

Generar consenso con el cliente Las organizaciones pueden tener fuertes opiniones acerca de las características que debe tener una solución o lo que los usuarios de esa solución necesitan. Muchas veces esas opiniones no están asentadas en información fáctica y relevante acerca de los usuarios y lo que ellos realmente hacen con un producto o servicio. Una de las causas frecuentes de este problema es la utilización de técnicas de relevamiento poco adecuadas para el diseño de interfaces como, por ejemplo, las encuestas o los focus groups . De todas formas, siempre existe una brecha entre los objetivos de una organización y lo que los usuarios de un producto o servicio pueden o están dispuestos a hacer. Por eso, la participación del cliente en las pruebas con usuarios es fundamental, ya que permite conocer qué parte de la visión de la

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CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

organización es validada por la conducta de los usuarios y qué parte necesitará ajustes. Es común que cueste convencer al cliente de la importancia de su participación en las pruebas con usuarios, ya que, erróneamente, se considera una cuestión técnica y poco relevante. Sin embargo, el efecto que tiene presenciar pruebas con usuarios no es comparable a la lectura de ningún informe elaborado por un tercero que resuma en unos cuantos slides los resultados obtenidos. Los beneficios de que el cliente presencie las pruebas con usuarios son: • Romper las sospechas de manipulación o error en los resultados obtenidos. • Generar una menor cantidad de documentación. • Obtener consenso acerca de los principales problemas encontrados. • Desarrollar nuevas hipótesis que permitan resolver esos problemas. Es importante aclarar que quienes participen de las pruebas con usuarios deberán estar presentes en la mayoría de ellas (por lo menos cuatro pruebas) ya que a partir de la observación del tercer usuario se empiezan a detectar patrones de conducta. Observar sólo una o dos pruebas puede derivar en conclusiones equivocadas o fragmentadas. TIP: Las pruebas se realizan sólo si el cliente está presente Puede sonar drástico, pero una de las cosas que hemos aprendido luego de realizar cientos de pruebas de usabilidad es que la presencia del cliente durante su realización es esencial. Por eso, una buena práctica para generar compromiso de parte del cliente consiste en coordinar el día que tendrá disponibilidad para presenciar las pruebas y realizar el proceso de reclutamiento y de planificación de las mismas en función de ese día. Una vez coordinada la fecha, se le dejará en claro que en caso de surgir un imprevisto que le impida asistir, las pruebas se suspenderán.

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CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.3 Por qué el diseño centrado en el usuario es más eficiente que el desarrollo en cascada. Un caso de estudio. Uno de los principales desafíos que enfrentamos los profesionales de UX es lograr que nuestros clientes (internos o externos) acepten trabajar bajo un proceso de diseño centrado en el usuario en lugar de uno en cascada. En este apartado proponemos un ejercicio comparativo simple para analizar la eficiencia económica de un proceso y el otro.

4.3.1

Descripción de supuestos y estimación del riesgo del proyecto Supongamos que recibimos un requerimiento para desarrollar una aplicación móvil en cinco semanas. De acuerdo al análisis preliminar que hemos hecho se requerirán dos semanas de diseño que alimentarán otras cuatro semanas de desarrollo. La segunda semana de diseño se solapará con la primera de desarrollo por lo que el proyecto tendrá una duración de cinco semanas, de acuerdo a lo solicitado por nuestro imaginario cliente.

Diseño Programación 1

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Semanas Estimación inicial para tareas de diseño y programación en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada.

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El costo de los recursos de diseño y programación es de $ 50 dólares por hora cada uno de ellos, por lo que el costo total del proyecto podría estimarse de la siguiente forma: • Tareas de diseño: 80 (horas) x 50 (dólares) = U$S 4000 (cuatro mil dólares) • Tareas de programación: 160 (horas) x 50 (dólares) = U$S 8000 (ocho mil dólares) • TOTAL PROYECTO: U$S12.000 (doce mil dólares) El riesgo puede estimarse de muchas maneras. A los fines de este ejercicio se calculará a partir de dos variables: •

Riesgo = especificidad de los requerimientos x tiempo de desarrollo

Considerando que cuanto menos precisa es la especificación de los requerimientos y mayor es el tiempo de desarrollo, el riesgo será también mayor.

4.3.2

Proceso de desarrollo en cascada Un proceso de desarrollo en cascada consiste en la realización de una serie de etapas consecutivas de trabajo (en este caso diseño y desarrollo) hasta la finalización del proyecto que culmina con la entrega completa de la aplicación según los requerimientos definidos antes de comenzar. Si tuviéramos que graficarlo de manera simple, el proceso se compondría de tres grandes etapas:

Relevamiento

Desarollo

Entrega

Etapas del proceso de desarrollo en cascada.

Esta metodología no contempla la posibilidad de medir los resultados hasta el final del proyecto, por un lado, porque recién en ese momento se dispondrá de un entregable capaz de ser medido y, por otro lado, porque no considera necesario realizar ninguna medición antes del lanzamiento de un producto. En todo caso, los resultados podrán ser estimados luego, midiendo el comportamiento del producto en el mercado real. Teniendo en cuenta esto, podemos decir que la utilización de un proceso en cascada demandaría para este proyecto una inversión de U$S12.000 dólares y cinco semanas de desarrollo para obtener algún resultado medible. 188


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.3.3

El riesgo en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada Cuando agregamos el componente de riesgo, las estimaciones iniciales en cuanto a tiempos y costos cambian sustancialmente. Veamos qué sucede con las dos variables que, en nuestro análisis, componen el riesgo: • Especificación de requerimientos: las definiciones de requerimientos hechas antes de iniciar un proyecto y no revisadas posteriormente a medida que el desarrollo va avanzando contienen una serie de supuestos que las vuelven imprecisas y, a veces, directamente equivocadas. Al respecto, Jason Fried y David Heinemeier Hansson en su libro “Rework” (2010) plantean muy acertadamente que el momento en el cual menos se conoce de un determinado problema es antes de comenzar a resolverlo. Sin embargo, en un proceso en cascada, ese es el momento donde se definen los requerimientos que guiarán todo el proceso de desarrollo, aumentando desde el inicio los riesgos de desvío producto de la defectuosa definición de requerimientos. • Tiempo de desarrollo: el tiempo transcurrido hasta la primera instancia de medición de resultados es de cinco semanas y, por lo tanto, la identificación de posibles problemas y su corrección, se podría hacer recién en la quinta semana del proyecto, es decir al final, teniendo ya consumidas la totalidad de las horas de diseño y desarrollo estipuladas. Considerando estos dos factores, el riesgo de desvío en un proceso de desarrollo en cascada es alto. De hecho, según un estudio de IAG Consulting (ESJ Enterprise System Journal, 2009) los proyectos con una deficiente definición de requerimientos fallan la mitad de las veces en lograr los objetivos planteados y requieren un 35% más de tiempo y presupuesto. Volviendo a nuestro ejemplo, si los resultados no fuesen los esperados (lo cual como vimos tiene en promedio un 50% de chances de suceder bajo esta metodología) habrá que sumar un 35% más de tiempo de desarrollo y presupuesto para realizar los ajustes necesarios y así alcanzar los objetivos planteados. Esto llevaría la inversión total del proyecto a $16.200 dólares y casi siete semanas, en lugar de las cinco originalmente estimadas. Todo este proceso podría graficarse como se muestra a continuación:

189


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16K

35%

+

U$S 12K

go ies

R

1

2

3

4

5

6

7

Semanas Estimación inicial, desvío y riesgo en un proyecto con una metodología de desarrollo en cascada.

Aquí se observa la diferencia entre la estimación inicial y lo que realmente sucedería, producto del incremento del riesgo a medida que avanza el desarrollo y las decisiones se van tomando en base a requerimientos defectuosamente definidos.

4.3.4

Proceso de diseño centrado en el usuario El DCU, como hemos visto, propone un abordaje iterativo para el desarrollo de interfaces. Cada iteración está compuesta de tres instancias: análisis, elaboración y prueba. A su vez cada proyecto puede componerse de N cantidad de iteraciones dependiendo su complejidad. En el centro de este proceso se encuentran representantes del negocio y los usuarios, a partir de los cuales se determinan los objetivos de cada iteración.

Análisis

Objetivos del negocio y

 Prueba

Objetivos de los usuarios

Elaboración

Etapas del proceso de DCU.

190


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

A diferencia del proceso de desarrollo en cascada donde existe una única instancia de relevamiento (al inicio del proyecto) que alimentará todo el proceso, el DCU contiene tantas instancias de relevamiento como iteraciones. Al inicio de cada iteración, durante la fase de análisis, se definen los elementos de la interfaz que se abordarán y se relevan en detalle. En las sucesivas etapas de relevamiento de cada iteración es posible revisar lo relevado en la iteración anterior a la luz de los resultados obtenidos en la etapa de prueba. De esta forma, se genera un proceso virtuoso de retroalimentación donde cada supuesto es desarrollado, puesto a prueba y refinado. Volviendo al proyecto imaginario de la aplicación móvil, definiremos cada iteración con una duración de dos semanas, utilizando una para la fase de diseño y otras dos iteraciones para la fase de programación. El proyecto tomaría la siguiente forma:

A E

P

A E

P

1

2

A

3

E

P

4

5

Semanas Bajo un proceso de DCU, cada iteración cuenta con 3 etapas (análisis, elaboración y prueba) que se van repitiendo de manera sucesiva.

A diferencia de la metodología en cascada, el DCU contempla medir la performance de la herramienta en cada iteración mediante pruebas con usuarios, lo que permite ir corrigiendo los desvíos y por lo tanto disminuir el riesgo final del proyecto. Las instancias de prueba estarían planificadas al finalizar la semana 2 (fin de la iteración de diseño) y luego al finalizar la semana 3 (fin de la primera iteración de programación). Sin embargo, dado que entre la primera instancia de prueba y la segunda habría sólo una semana y que en la primera prueba ya se estarían probando algunos elementos funcionales desarrollados durante la primera semana de programación, podríamos planificar la segunda prueba al final de la segunda iteración, es decir en la semana 5.

191


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Prueba con usuarios

Prueba con usuarios

A E

P

A

A E

P

E

P

Riesgo

Semanas

1

2

3 U$S 6K

4

5 U$S 6K

Estimación del riesgo en un proyecto con metodología DCU.

De acuerdo a este plan, se requerirían U$S 6000 (U$S 4000 correspondientes a las dos semanas de diseño más U$S2000 de la primera semana de programación) y sólo dos semanas para tener una primera medición de resultados, lo que representa la mitad de lo requerido por la metodología en cascada en términos de presupuesto y un 60% menos en términos de tiempo. Tres semanas después existiría la posibilidad de volver a realizar pruebas con usuarios antes de lanzar el producto al mercado. Esta instancia coincidiría con el momento donde se realizaría la prueba en el caso de la metodología en cascada. Sin embargo, la cantidad de errores o el nivel de desvío que podría manifestarse en el caso del DCU sería cómo máximo de tres semanas, mientras que en el caso de la metodología en cascada sería de cinco, dado que no se realizó ninguna prueba intermedia. Podría argumentarse que en este plan de proyecto no están contemplados los tiempos y costos necesarios para realizar las pruebas y posteriores ajustes. Pero del mismo modo, tampoco se contemplaron en el caso de la metodología en cascada los tiempos y costos necesarios para realizar el relevamiento y documentación correspondiente que se genera normalmente al inicio del proyecto en ese tipo de metodologías. Así es que por el momento, asumamos que estos tiempos son iguales o al menos similares.

4.3.5

El riesgo en un proceso de diseño centrado en el usuario Veamos qué sucede con el riesgo. Las dos variables que elegimos para medir el riesgo son, al igual que en el caso de la metodología en cascada: 192


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

• Especificación de requerimientos: las definiciones de requerimientos para el DCU se realizan durante la primera etapa de la iteración y son específicas para los elementos de la interfaz que se desarrollarán durante esa iteración particular. Cada iteración tiene su etapa de relevamiento y al ser las iteraciones sucesivas, la información que alimenta cada iteración es cada vez más precisa y exacta, ya que ha pasado por un proceso de validación en la etapa de prueba anterior. • Tiempo de desarrollo: el tiempo transcurrido hasta la primera instancia de medición de performance es de dos semanas y, por lo tanto, la identificación de posibles problemas y su corrección, se podría hacer en la segunda semana del proyecto, teniendo por delante tres semanas completas para realizar los ajustes necesarios antes del lanzamiento de la aplicación. Considerando estas dos variables, podríamos graficar el comportamiento del riesgo durante el proyecto de la siguiente forma: 

Prueba con usuarios

Prueba con usuarios

A E

P

A

A E

P

E

P

Riesgo

Semanas

1

2

3 U$S 6K

4

5 U$S 6K

Comparación entre DCU y desarrollo en cascada en términos de tiempo, costos, riesgos y performance.

En el gráfico se puede ver claramente de qué manera el riesgo disminuye en las instancias de pruebas con usuarios, donde los supuestos considerados en la etapa de análisis y elaboración son puestos a prueba y, si es necesario, corregidos. Esto impide que la curva de riesgo ascienda en línea recta desde el inicio del proyecto hasta su finalización. En cambio, lo hace de manera espasmódica dentro de cada iteración, reduciéndose drásticamente en las instancias de prueba. 193


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4.3.6

Comparación entre ambas metodologías Al comparar el diseño centrado en el usuario con el diseño en cascada, según las variables principales de un proyecto encontramos que: • Costo: el DCU es en promedio un 35% más eficiente que el proceso de desarrollo en cascada debido a una mejor definición de los requerimientos y control de los desvíos. • Tiempos: el DCU permite desarrollar un proyecto sin desvíos en el tiempo o acotándolos mucho más. En el caso de la metodología en cascada el desvío de tiempo puede alcanzar el 35% promedio. • Riesgo: la existencia de pruebas en cada iteración es un efectivo reductor del riesgo, que de esta manera nunca puede superar la inversión necesaria para realizar cada iteración (normalmente dos semanas). En nuestro ejemplo, el riesgo fue reducido a la mitad del reproducido en la metodología de cascada. • Medición de performance: el DCU requiere la mitad del presupuesto que la metodología en cascada para realizar una primera medición de resultados, lo cual es crítico para evitar que el riesgo del proyecto crezca en una progresión lineal. Seguramente este modelo de análisis comparativo no sea completo, pero el objetivo es justamente tratar de realizar un análisis simple que contemplando las principales variables de un proyecto (alcance, tiempo, presupuesto y riesgo) brinde argumentos de base que muestren las ventajas de trabajar bajo un proceso de diseño centrado en el usuario.

194


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

Desarrollo en cascada (Waterfall) vs Diseño centrado en el usuario (UCD) Costos

Riesgos

Tiempos

Performance

Comparación entre DCU y desarrollo en cascada en términos de tiempos, costos, riesgos y performance.

195


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.4 Un modelo cuantitativo para la medición de la usabilidad en proyectos de rediseño de interfaces Medir la progresión de las mejoras durante el rediseño de una interfaz genera múltiples beneficios. Utilizando un modelo de tres iteraciones y pruebas con usuarios se puede cuantificar la usabilidad de una interfaz y tomar decisiones más racionales. Uno de los proyectos más comunes con los que nos encontramos son los proyectos de rediseño. Típicamente se trata de una interfaz diseñada hace más de dos o tres años que ante la evidencia fehaciente de problemas de usabilidad que comienzan a afectar el negocio, sus dueños deciden que es momento de rediseñarla. Para este tipo de proyectos es posible utilizar un modelo de cuantificación de resultados basado en dos iteraciones, más una instancia previa de medición de la performance de la interfaz a rediseñar, tal cual se encuentra antes de comenzar a trabajar en ella. Siguiendo una metodología de diseño centrado en el usuario, el proceso completo podría graficarse de la siguiente manera: Iteración

0

1

2

 Pruebas con usuarios

 Concepción  Diseño

 Ajustes de Diseño

 Pruebas con usuarios

 Maquetado  Pruebas con usuarios

Iteraciones para el rediseño de una interfaz utilizando una metodología de diseño centrado en el usuario.

En las tres instancias de pruebas con usuarios, se trata de tomar mediciones sobre las variables que para la International Standard Organization (ISO según sus siglas en inglés) componen la definición de usabilidad2: • Efectividad: el porcentaje de tareas exitosas realizadas por el usuario.

2 Ver Usabilitynet.org en http://www.usabilitynet.org/tools/r_international.htm#9241-11 197


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• Eficiencia: el costo en la realización de las tareas exitosas. Puede ser medido con distintos indicadores (tiempo, cantidad de errores, páginas visitadas, etc.) Satisfacción: nivel de satisfacción de los usuarios en el uso de la interfaz. Esta variable se puede medir utilizando el System Usability Scale (SUS por sus siglas en inglés) (Sauro, 2011a).

4.4.1

Pruebas de control Siempre que iniciamos un proyecto de rediseño es recomendable tomar una primera medición de performance sobre la interfaz existente. El principal objetivo de estas pruebas, que llamamos de control, es establecer una métrica de base para comparar con los prototipos que se generarán durante el transcurso del proyecto, y de esa manera, saber si vamos mejorando la performance y en qué medida. Esto se realiza normalmente en una ronda de pruebas de usabilidad con una cantidad determinada de usuarios que en general no es mayor a veinte3. Esto permite relevar los valores de la interfaz existente en cuanto a su efectividad, eficiencia y satisfacción con un nivel de confianza suficiente para hacer las comparaciones posteriores.

4.4.2

Pruebas intermedias La segunda instancia de medición se realiza sobre un primer prototipo en papel donde se plasman los elementos fundamentales de arquitectura de información y diseño de interacción que formarán parte de la nueva interfaz. Este prototipo no requiere la aplicación de diseño gráfico, ya que se trata de relevar el flujo de las tareas que realizarán los usuarios, la organización de los contenidos y el diseño estructural. En este caso utilizamos la técnica de prototipado en papel (ver la descripción de la técnica en el capítulo 2) y medimos las mismas tres variables que se tomaron sobre la interfaz preexistente: efectividad, eficiencia y satisfacción. Además de toda la información que proporciona una prueba de usabilidad en cuanto a la detección de problemas y posibles soluciones, esta instancia ya nos permite tener una primera comparación de la evolución de la performance con respecto a la interfaz previa para saber cómo vamos. 3 La relevancia estadística del tamaño de la muestra ya fue descripta en detalle en el Capítulo 2.

198


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.4.3

Pruebas finales La última instancia de medición se realiza sobre un prototipo más maduro que puede estar maquetado en HTML y CSS, o en caso de ser necesario, utilizar JavaScript para simular el comportamiento real de la interfaz. Este prototipo ya incorpora las mejoras que surgieron como resultado de las pruebas con usuarios sobre el prototipo en papel y también permite agregar nuevas funciones o elementos que en la instancia anterior aún no se habían probado. Nuevamente, la dinámica de las pruebas debe ser la misma que la utilizada en las dos instancias anteriores: • No más de veinte usuarios • Tomar mediciones de efectividad, eficiencia y satisfacción • Solicitarles a los usuarios que realicen las mismas tareas Esta última instancia o iteración puede repetirse tantas veces como sea necesario dependiendo de la complejidad, el presupuesto y el tiempo del proyecto. En el caso de que sea la última, entonces los potenciales ajustes que puedan surgir luego de las pruebas con usuarios deberían implementarse al final de la misma. Con esta tercera y última medición se puede obtener una progresión construida en base a tres instancias que permiten mostrar con datos concretos de efectividad, eficiencia y satisfacción en qué medida la performance de la interfaz ha ido evolucionando en términos reales. Los resultados pueden volcarse a un gráfico, como se muestra a continuación, que puede ser de utilidad para comparar entre cada una de las iteraciones y saber cómo ha ido evolucionando la experiencia de usuario a lo largo del proyecto

199


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Rediseño del proceso de contratación (%) 90

81 67

79

75

73 60

68

65

Iteración 0 Iteración 1 Iteración 2

45

45

0

Efectividad Eficiencia Satisfacción . Comparación de las tres variables de usabilidad en tres iteraciones sucesivas de un proyecto.

Beneficios del modelo cuantitativo •

Obtener datos cuantitativos que nos permitan medir la experiencia de los usuarios con la interfaz permite saber qué elementos requieren ser revisados en cada instancia.

• Dotar al proceso de mayor rigurosidad numérica ayuda a justificar la toma de decisiones de diseño ante el cliente u otras áreas involucradas. • Tener mediciones cuantitativas ayuda a tomar una decisión más eficiente ante las distintas hipótesis de diseño que puedan surgir para resolver un determinado problema. • Usar el mismo lenguaje del negocio genera mayor confianza en el proyecto y el equipo que lo está liderando.

200


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.5 Cuantificación y métricas Tomando como base la definición que provee la norma ISO/IEC 9241 sobre usabilidad, definiremos cómo tomar métricas de efectividad, eficiencia y satisfacción en el marco de un proyecto.

4.5.1

Medición de efectividad La variable de efectividad, también llamada tasa de conversión, es la métrica principal dentro de la usabilidad. Es una variable binaria, esto significa que no requiere de otros indicadores específicos para poder ser medida. Como hemos visto en el capítulo 2, las pruebas de usabilidad consisten en una serie de tareas que los usuarios deben realizar con una interfaz. La cantidad de tareas que pueden resolver de forma exitosa sin ayuda externa sobre la cantidad total de tareas da como resultado el porcentaje de efectividad. Para saber cuándo un usuario resolvió una tarea de forma correcta es necesario fijar previamente cuál es el resultado que debería lograr y qué pantalla se correspondería con el mismo. Por ejemplo, para un sitio de eCommerce podría ser realizar la compra de X producto, lo cual se lograría una vez que el usuario llega a la pantalla que contiene el mensaje de confirmación de compra.

4.5.2

Medición de eficiencia La variable de eficiencia sólo se calcula sobre las tareas que pudieron ser resueltas exitosamente. Es decir, si el usuario abandona la tarea, se debe registrar el problema que generó el abandono pero no contabilizar la cantidad de errores que cometió en ese proceso. Para calcular esta variable existen una serie de indicadores que deberán ser seleccionados para determinar su valor. Los más comunes son: • Tiempo • Errores (cometidos por los usuarios pero inducidos por problemas de la interfaz) 201


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• Páginas vistas • Cantidad de clicks El tiempo (medido en minutos y segundos que requiere un usuario en resolver cada tarea) suele ser el indicador más utilizado (Sauro, 2011b). Sin embargo, es recomendable sólo para las pruebas no moderadas, es decir aquellas donde no hay intervención del moderador durante el lapso que el usuario está resolviendo una tarea y no se utiliza la técnica de “pensamiento en voz alta” dado que ambas acciones alterarían el tiempo natural que el usuario demora en realizar cada tarea. El indicador de cantidad de errores es el más utilizado para el caso de las pruebas moderadas. Es importante definir claramente qué se considerará un error. Los más comunes son: • Ingresar información de manera incorrecta • Seleccionar la opción equivocada de una lista • Hacer click en un botón equivocado • Ingresar información en un campo diferente al esperado • Responder una pregunta del moderador (sobre la interfaz o el proceso) de manera errónea Para poder calcular esta métrica existen dos métodos. Uno es estimar la cantidad total de errores que pueden cometerse en una tarea y la otra es poner un máximo tolerable de errores. Luego, en cualquiera de los dos casos, se debe dividir la cantidad de errores cometidos por el usuario en cada tarea sobre la cantidad de errores totales o tolerables para la misma tarea. Ese resultado será el porcentaje de eficiencia. Veamos diferentes maneras de calcular este porcentaje: Método de errores totales El método de calcular la cantidad total de errores es útil cuando se trata de una interfaz simple, como por ejemplo, un formulario corto o un carrito de compras donde la cantidad de interacciones son limitadas. Si tomamos como ejemplo un carrito de compras, generalmente la cantidad de interacciones del usuario en este tipo de componentes se reduce a 4 o 5: • Agregar un ítem • Eliminar un ítem • Modificar la cantidad • Proceder a la pantalla de pago

202


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

Para esta pantalla, entonces, la cantidad máxima posible de errores serán 4. Si el usuario se equivoca en la forma en que debe modificarse la cantidad de un ítem y también se confunde sobre el botón que debe cliquear para proceder a la pantalla de pago siguiente, el total de errores cometidos será de 2. De esta forma y, sólo si completa la tarea exitosamente, el porcentaje de eficiencia sobre la tarea “comprar un producto” será del 50%. Método del máximo tolerable Este método consiste en asignar arbitrariamente un valor máximo de errores que pueden cometer los usuarios para cada tarea. Ese valor máximo (pongamos por caso 10) representa el 0% de eficiencia para la realización de esa tarea. Es decir, si un usuario comete 5 errores para el caso del carrito, pero aun así logra completar la tarea exitosamente, la eficiencia será del 50%. La desventaja de este método es encontrar un valor significativo para asignar como máximo y también saber si ese valor es representativo para todas las tareas, dado que algunas tareas son más difíciles que otras. En nuestra experiencia 5 errores como máximo es una cantidad suficiente para la gran mayoría de las tareas. Después de cometer 3 o 4 errores es normal que los usuarios comiencen a molestarse y decidan abandonar. Gravedad de los problemas Los dos métodos descriptos anteriormente asumen que los errores que cometen los usuarios (asociados a problemas de la interfaz) son relativamente iguales en términos de gravedad. Otra forma de cuantificar los errores, sin embargo, es ponderarlos entre sí y clasificarlos según su gravedad. Para evaluar la gravedad de un error se pueden tomar en cuenta distintos criterios. Nuestra recomendación es utilizar una escala simple que permita categorizarlos y priorizarlos. Un ejemplo que hemos usado en varias oportunidades con buenos resultados es: • Problemas menores: no repercuten en la performance para la realización de la tarea o suceden como máximo en el 33% de los casos. • Problemas moderados: el usuario debe recuperarse de una situación inesperada o son errores que suceden entre el 33% y el 66% de los casos. • Problemas serios: impiden que el usuario resuelva la tarea o son errores que suceden en más del 66% de los casos.

203


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Cuantificación de errores Una vez obtenidos los resultados de eficiencia se pueden realizar además distintas combinaciones para evaluar las tareas y su nivel de dificultad para los usuarios. Las más comunes son: • Promedio de errores por tarea • Promedio de errores por perfil de usuario Cantidad de clics y páginas vistas Estos dos indicadores son adecuados para medir la eficiencia de una interfaz. En ambos casos, es recomendable utilizar alguna herramienta que nos ayude a registrar cada click y cada página por la que pasa el usuario para concluir una tarea. De no tener una herramienta como soporte, será necesario revisar posteriormente los videos de las pruebas para contabilizar estas acciones dado que es muy difícil hacerlo mientras se desarrolla la prueba. TIP: Herramientas para tomar métricas del comportamiento de los usuarios • Usabilla: https://usabilla.com/ • UserZoom: http://www.userzoom.es/ • CrazyEgg: http://www.crazyegg.com/ • Morae: http://www.techsmith.com/morae.html • ClickTale: http://www.clicktale.com/ • Loop11: http://www.loop11.com/ • Verify: http://verifyapp.com/ • YouEye: https://www.youeye.com/ • Plunk: http://www.plunkapp.com/ • UserTesting: http://www.usertesting.com

204


CAPITULO 4

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4.5.3

Medición de satisfacción La satisfacción es la tercera variable que se toma en cuenta para determinar la usabilidad de una interfaz. Esta variable se mide mediante un cuestionario que se les entrega a los usuarios antes de finalizar la prueba. Los cuestionarios más utilizados son: • SUS (System Usability Scale) • CSUQ (Computer System Usability Questionnaire) • QUIS (Questionnaire for User Interface Satisfaction) Todos consisten en una serie de frases o preguntas donde el usuario deberá calificar a partir de una escala de Likert de 5 o 7 niveles4. Un cuestionario que utiliza la escala de Likert está compuesto por una serie de frases escritas en términos positivos o negativos donde los encuestados deben señalar su nivel de acuerdo con cada frase entre valores que van del 1 al 5: 1. Fuertemente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De acuerdo 5. Fuertemente de acuerdo En la figura a continuación se muestra el cuestionario SUS traducido al español. Este cuestionario es el más utilizado, entre los citados previamente, por su sencillez y facilidad para calcular los resultados.

4 La escala Likert debe su nombre a Rensis Likert quien creó este tipo de escala en 1932. El libro “Measuring the User Experience” de Tullis y Albert (2008) brinda una completa descripción de los distintos cuestionarios así como las restantes métricas de experiencia de usuario. 205


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En completo desacuerdo

Completamente de acuerdo

1. Creo que me gustará visitar este sitio frecuentemente.

1

2

3

4

5

2. El sitio me pareció innecesariamente complejo.

1

2

3

4

5

3. El sitio me pareció fácil de usar.

1

2

3

4

5

4. Creo que necesitaré apoyo para usar el sitio.

1

2

3

4

5

5. Encontré los contenidos del sitio bastante bien integrados.

1

2

3

4

5

6. Me parece que hay demasiada inconsistencia en el sitio.

1

2

3

4

5

7. Imagino que la mayoría de las personas aprenderán muy rápidamente a utilizar el sitio.

1

2

3

4

5

8. Encontré el sitio muy grande al usarlo.

1

2

3

4

5

9. Me sentí muy cómodo en el manejo del sitio.

1

2

3

4

5

10. Necesito aprender muchas cosas antes de usar el sitio.

1

2

3

4

5

Cuestionario SUS (System Usability Scale).

El valor que arroja el SUS como resultado se encuentra entre 0 y 100 puntos, por lo que es ideal para transformarlo en un porcentaje y mostrarlo gráficamente, donde 100% equivale a la máxima satisfacción de los usuarios.

TIP: Cómo calcular el SUS 1. Restarle 1 a los valores otorgados a las frases 1, 3, 5, 7 y 9. 2. Restarle 5 a los valores otorgados a las frases 2, 4, 6, 8 y 10. 3. Multiplicar por 2,5 la suma de los valores para obtener el valor SUS.

206


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4.5 Retorno de inversión (ROI) La aplicación de técnicas de usabilidad repercute en el ROI. En este apartado veremos algunas fórmulas para calcular y demostrar cómo la usabilidad y el DCU permiten reducir costos y aumentar las conversiones. Hace algunos años tuvimos una entrevista con un director de una de las consultoras de tecnología más importantes de Latinoamérica. El objetivo de la entrevista era presentarle nuestros servicios de consultoría en usabilidad y ver si podíamos integrarnos en algunos proyectos y trabajar de manera conjunta. El director nos escuchó atentamente durante toda la reunión, hizo preguntas muy atinadas y se mostró siempre muy predispuesto. La mayor resistencia la recibimos de parte de los gerentes de desarrollo, también presentes en la reunión, para quienes todo lo que estábamos diciendo seguramente representaba un dolor de cabeza porque implicaba cambiar su metodología de trabajo y repensarla a partir de un enfoque de diseño centrado en el usuario. Todo iba muy bien hasta que el director, ya terminando la reunión y a modo de cierre, preguntó: “¿Cuál es el retorno de inversión que se obtiene en proyectos donde se implementan técnicas de usabilidad? En ese momento no supimos responderle con toda la contundencia que nos hubiera gustado y eso no colaboró para que finalmente pudiéramos trabajar juntos. Sin embargo, esa entrevista fue sumamente positiva, ya que nos permitió entender qué les preocupa a los directivos de tecnología y nos obligó a comenzar a investigar y desarrollar un modelo cuantificable de la usabilidad. Nuestra percepción, y creo que la de gran parte de mis colegas en aquel momento, era que la usabilidad tenía mucho más de cualitativo que de cuantitativo, y por lo tanto, obtener mediciones que permitieran hacer cálculos como el de retorno de inversión, no sólo era muy dificultoso, sino que además no tenía sentido. Pasados varios años fuimos desarrollando una metodología propia, de modo que la usabilidad y el diseño centrado en el usuario no sólo puedan sino que deban ser medidos, porque como en cualquier otra circunstancia relacionada a los negocios eso es lo que permite tomar decisiones más eficientes. 207


Experiencia de Usuario (UX)

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¿Cuál es el retorno de inversión que se obtiene en proyectos donde se implementan técnicas de usabilidad? En base a estudios realizados por Nielsen Norman Group (Nielsen, 2003), el impacto en los indicadores clave del negocio luego de la implementación de mejoras de usabilidad es, en promedio, del 83% para proyectos de rediseño. Si bien este número puede servir como base para estimar el impacto de la usabilidad, el porcentaje puede variar drásticamente dependiendo de factores como: • Madurez del equipo en términos de diseño centrado en el usuario • Metodología de desarrollo utilizada • Nivel de usabilidad previa existente • Aplicación previa de técnicas como pruebas de usabilidad • Industria En nuestra experiencia y, tomando como base los últimos proyectos de rediseño sobre diferentes tipos de productos y servicios en los que hemos trabajado, la mejora en las métricas de usabilidad ha sido en promedio del 92%.

208


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4.6.1

Reducción de costos La usabilidad y el diseño centrado en el usuario generan reducciones de costos durante las fases de: • Desarrollo • Mantenimiento • Capacitación • Soporte Como hemos visto en el apartado anterior, durante la fase de desarrollo de un producto, la aplicación de técnicas como el prototipado iterativo permiten disminuir los riesgos durante esta etapa poniendo a prueba las hipótesis de negocio con prototipos de bajo costo que, ante la necesidad de realizar ajustes y correcciones, resultan económicamente más rentables. En su artículo Usability: A Business Case (“Usabilidad, un caso de negocio”) Susan Weinschenk (2005) cita un famoso estudio que sostiene que corregir un problema durante la fase de desarrollo cuesta 10 veces más que hacerlo durante la fase de diseño y 100 veces más si el producto ya fue lanzado al mercado. El mismo estudio plantea que el 80% de los costos de mantenimiento de un producto de software están relacionados con requerimientos de usuarios mal satisfechos o directamente no previstos. En cuanto a la reducción de costos de capacitación, la relación entre el tiempo (medido en horas o minutos) necesario para aprender a utilizar un producto digital es inversamente proporcional a su nivel de usabilidad. En efecto, interfaces diseñadas con foco en los usuarios, su modelo mental, necesidades y objetivos, a menudo requieren menos tiempo para ser implantados y aprendidos. Al respecto Weinschenk cita el ejemplo de AT&T que logró reducir sus costos de capacitación en $2.500.000 dólares gracias a mejoras en la usabilidad de sus sistemas.

209


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Facilidad de Uso (Usabilidad)

Tiempo de aprendizaje = Horas de capacitación

El gráfico muestra la relación inversa entre usabilidad y la necesidad de capacitación para comenzar a utilizar un sistema.

Los costos de soporte también se encuentran directamente asociados a los problemas de usabilidad de una interfaz. Aquellos productos que no involucran a sus usuarios durante las fases de diseño y desarrollo para luego ser lanzados al mercado, rápidamente se convierten en la pesadilla de los centros de atención al cliente que deben recibir y administrar sus dudas y reclamos. El costo de cada llamada a un centro de atención es de entre $12 y $250 dólares dependiendo la organización de la que se trate (Wildstrom, 1998). Si tomamos como ejemplo los sitios de eCommerce, el 20% de sus usuarios tienen elevadas chances de llamar a su centro de atención para solicitar mayor información sobre un producto (Bias y Mayhew, 2005). En base a estos datos, podemos analizar el siguiente caso: Una empresa con 1000 clientes tiene un sitio Web a través del cual vende sus productos. Según la estadística, 200 de ellos llamarán mensualmente para realizar consultas sobre los productos, el servicio de entrega, la garantía, la forma de devolución y cualquier otra información que no encuentran o no esté clara en el sitio de la empresa. Suponiendo que el costo de cada llamada es de $12 dólares (el costo más bajo según vimos) la empresa perderá mensualmente $2400 dólares y $28.800 si hacemos la proyección anual. Ese monto es lo que podría costar el rediseño completo de su sitio Web utilizando una metodología de diseño centrado en el usuario para identificar qué hace que los clientes llamen al centro de atención, resolver el problema y dejar de perder dinero.

210


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.6.2

Incremento de visitas, conversiones y productividad La inversión en usabilidad no sólo genera la reducción de los costos que fueron detallados en el apartado anterior, como es de esperarse, también genera un impacto positivo en la mayoría de las variables relacionadas al desempeño de una interfaz web, móvil o de una herramienta de uso corporativo. Indicadores como el tiempo de permanencia en la página, la tasa de retorno y las conversiones son críticas para la mayoría de los sitios Web, particularmente para los de eCommerce. Un sitio que ha sido diseñado con una metodología centrada en el usuario asegura una drástica reducción de la tasa de abandono, la contraparte de las tres variables anteriores. Cuando los usuarios no encuentran lo que están buscando o la información les resulta confusa y complicada, rápidamente abandonan el sitio en búsqueda de alternativas más eficientes (si la empresa tiene suerte puede tratarse de su propio centro de atención, o sino, en un sitio de la competencia). Realizar pruebas de usabilidad antes de que una interfaz sea lanzada al mercado permite identificar los puntos principales donde los usuarios pueden abandonar una tarea. A diferencia del análisis de tráfico que puede realizar cualquier herramienta de analytics, una prueba de usabilidad también nos dirá por qué lo hacen. De esta forma, es posible corregir la interfaz de forma más eficiente, mejorar el tiempo de permanencia en la página, la cantidad de páginas vistas (con la consecuente mayor exposición a banners publicitarios) y las conversiones (registros, suscripciones, compras, etc

Un incremento del 400% en la tasa de conversiones En un proyecto para uno de los principales bancos españoles, logramos un incremento del 400% en la tasa de conversión para la adquisición de paquetes del segmento personas. Lo hicimos realizando pruebas de usabilidad para identificar los motivos por los cuales los usuarios abandonaban el proceso de compra que involucraba demasiados pasos, información sensible y, principalmente, generaba mucha desconfianza. A partir de lo observado en las pruebas se obtuvieron hallazgos que permitieron rediseñar por completo el proceso, anticipándole al usuario la duración y la información que se requeriría, generando confianza en cada paso, hacién.). dolo más breve y pidiéndole sólo la información necesaria para que el banco pudiera luego disparar el proceso interno de alta de cuenta.

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Las mejoras en la usabilidad también tienen un impacto positivo en la productividad de quienes deben utilizar una herramienta cotidianamente para realizar su trabajo. Con respecto a este punto, Jakob Nielsen describe un modelo simple para estimar el retorno de la inversión en usabilidad basado en el costo de los empleados (Nielsen, 2000): ROI= Impacto económico por ahorro de tiempo / inversión en usabilidad El impacto económico se calcula a partir de la cantidad de minutos que los empleados se ahorran al mejorar la eficiencia con la que realizan una tarea repetitiva. Expliquémoslo con un ejemplo: Supongamos que el sueldo de un empleado más todos los gastos relacionados con su posición para que pueda desempeñar diariamente sus funciones (impuestos, vacaciones, premios, electricidad, software, mobiliario, etc.) es de $100.000 dólares al año. En un año, ese empleado trabaja 240 días en jornadas de 8 horas, es decir 1920 horas al año o 115.200 minutos. El costo de cada hora de ese empleado, según estos datos, sería de $52 dólares, y cada minuto costaría $0,87 dólares. Ahora supongamos que con las mejoras de usabilidad implementadas en una herramienta interna para la gestión del desempeño (ver recuadro) se logra reducir el tiempo necesario para la realización de las tareas básicas un 93%. Esto significa que una tarea que antes demoraba 8 horas pasa a demorar la mitad, es decir 4. 4 hs. x 15.000 (empleados que usan el sistema) = 60.000 hs. de trabajo 60.000 (hs) x $52 (costo/hora) = $3.120.000 dólares En síntesis, el trabajo de rediseño centrado en el usuario generaría un ahorro de 60.000 horas de trabajo que los empleados de la compañía podrían destinar a otras tareas, lo que en términos económicos equivale a $3.120.000 dólares en reducción de costos. Tamaño impacto no es infrecuente en ciertas compañías, particularmente aquellas que nunca han implementado metodologías y técnicas propias del campo de experiencia de usuario.

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CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

Caso: el impacto de la usabilidad en el rediseño de una herramienta interna Hace algunos años tuvimos la oportunidad de trabajar en un proyecto para una de las empresas del sector industrial más importantes de Argentina, con operación en 26 países y más de 50.000 empleados, que nos pidió ayuda para rediseñar su herramienta interna para la gestión del desempeño. Esta herramienta permitía diseñar los planes de trabajo y realizar una evaluación periódica del rendimiento de todos los integrantes de la compañía, desde directivos y gerentes, hasta empleados y pasantes en forma anual. En el momento en que iniciamos el proyecto, la herramienta tenía siete años de antigüedad, había sido diseñada y desarrollada internamente y era utilizada por aproximadamente 15.000 empleados alrededor del mundo. Dada su antigüedad, el área de recursos humanos corporativa conjuntamente con el área de sistemas decidieron rediseñarla. El resultado de ese rediseño no fue satisfactorio para los usuarios; las quejas y problemas que comenzaron a verificarse en el uso de la interfaz recientemente rediseñada impulsaron a la compañía a buscar ayuda externa para iniciar un nuevo proceso que asegurara mejores resultados. Ese fue el contexto con el que nos encontramos al momento de iniciar el proyecto. Desde el inicio, propusimos una metodología de diseño centrada en el usuario, que involucrara a los usuarios finales (mandos altos, medios y bajos) activamente. Aplicamos una combinación de cuatro técnicas: entrevistas cualitativas, pruebas de usabilidad, observación participante y prototipado iterativo. En cinco iteraciones sucesivas tomamos métricas de usabilidad y al cabo de cuatro meses de proyecto logramos incrementar un 54% la efectividad, 93% la eficiencia y 82% la satisfacción. Durante el trabajo de campo, pudimos observar enormes pérdidas de tiempo a las que estaban sometidos los usuarios debido a las limitaciones de la herramienta. Una particularmente grande se debía a que la herramienta no tenía una función de guardar de forma intermedia la carga de datos. A causa de esta limitación pudimos observar, por ejemplo, a un usuario imprimir las pantallas de la herramienta una por una, para poder luego completarlas usando un procesador de texto y finalmente volcar toda la información que tenía en su borrador en las pantallas de la herramienta. Es decir, realizaba el trabajo dos veces, en el proceso imprimía toneladas de papel, y perdía valiosas horas de su tiempo realizando tareas improductivas a causa de un mal diseño del producto.

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Experiencia de Usuario (UX)

4.6.3

¿Cómo calcular el retorno de inversión? En los apartados anteriores hemos citado algunos casos acerca de cómo calcular el retorno de la inversión, por ejemplo, en el proceso de rediseño de herramientas internas. Como vimos, el ROI puede calcularse de distintas formas, y nuestra visión es que cada equipo de experiencia de usuario debe construir su propia fórmula para el cálculo del ROI, alimentándola con los indicadores clave de su compañía. Para ello, es importante conocer algunas nociones básicas. Una de ellas es la fórmula tradicional para el cálculo del ROI, que es la siguiente: ROI = Beneficio / Inversión Por ejemplo, si una empresa invierte $10.000 dólares en el rediseño de su portal y con eso logra incrementar sus ventas mensuales en $1000 dólares, el ROI mensual será del 10% y de 120% al cabo de un año. Como vemos, para poder estimar el retorno de una inversión debemos utilizar unidades expresadas en moneda (dólares, pesos, etc.) tanto para la inversión como para el beneficio. En general, eso es sólo posible cuando el beneficio está directamente vinculado a los ingresos monetarios o la reducción de los gastos de una compañía. Sin embargo, a veces puede resultar difícil encontrar cómo traducir una determinada mejora en un beneficio económico. Generalmente las mejoras en la usabilidad generan incrementos en: • Cantidad de visitas • Páginas vistas por usuario • Tiempo de permanencia en la página • Cantidad de registros Para todos estos casos, debe desarrollarse una fórmula que permita, si es posible, vincular estas variables a un beneficio económico concreto. De lo contrario, el cálculo del ROI no será posible y, en cambio, se deberá hablar de porcentajes de mejora para cada una de esas variables. Por ejemplo: una inversión de $10.000 dólares produjo un incremento del 20% en la cantidad de registros, páginas vistas o tiempo de permanencia en la página. Aunque este tipo de beneficio no está expresado en moneda, permite vincular la inversión en usabilidad a ciertos indicadores clave del negocio y, de esa manera, hacer más tangible su impacto. 214


CAPITULO 4

Gestión y cuantificación de proyectos

4.6.4 Modelo de 5 pasos para calcular el ROI A continuación presentamos un modelo simple de cinco pasos para estimar el ROI en un proyecto de usabilidad: 1. Definir el objetivo global: desde la perspectiva del negocio se debe definir primero qué es lo que se desea obtener como resultado. Por ejemplo, para un banco podría ser incrementar la participación del canal online en la venta de paquetes y tarjetas de crédito en el segmento individuos. 2. Establecer las variables de medición: el objetivo global debe traducirse en variables concretas de medición, tales como cantidad de usuarios registrados, conversiones del proceso de compra, etc. 3. Tomar mediciones previas: se deben establecer los valores de las variables elegidas como base mediante la realización de pruebas de usabilidad antes de comenzar la implementación de cambios. 4. Tomar mediciones posteriores: luego de implementar las mejoras en usabilidad se deben volver a tomar mediciones de las mismas variables en las mismas condiciones que fueron tomadas en el paso 3. 5. Contrastar resultados: comparar las mediciones base contra las obtenidas luego de implementados los cambios. Estimar el beneficio económico (si es posible) o el porcentaje de mejora logrado y obtener el cociente sobre la inversión que demandó el proyecto. El resultado será el ROI. Este simple modelo puede usarse como guía para la construcción del modelo propio que cada organización necesita para estimar el retorno de la inversión de sus proyectos. La responsabilidad de su construcción recae sobre los propios profesionales del área de experiencia de usuario, quienes deben mostrar cómo la implementación de técnicas y procesos de este campo aportan valor al negocio en un lenguaje que sea comprensible para sus interlocutores.

215


RESUMEN - En este capítulo hemos visto algunas nociones y consejos para la gestión y cuantificación de proyectos desde una perspectiva de DCU: »» Psicología de proyectos: dominar algunas técnicas para controlar la ansiedad del cliente tanto al inicio como al final del proceso permite neutralizar posibles efectos negativos y garantizar su continuidad sin sobresaltos. »» Generación de consenso entre los equipos de diseño desarrollo y el cliente: las pruebas de usabilidad son instancias valiosas para construir un acuerdo entre los miembros de un equipo y el cliente. »» Página de producto y proceso de checkout: al seguir ciertos estándares de diseño se facilita al usuario el proceso de compra, brindando la cantidad y calidad de información que necesita para realizar la adquisición del producto. »» El diseño centrado en el usuario es más eficiente que el desarrollo en cascada: al comparar ambas metodologías según las principales variables dentro de un proyecto (alcance, tiempo, presupuesto y riesgo) quedan a la vista las ventajas de trabajar bajo un proceso de diseño centrado en el usuario. »» Un modelo cuantitativo para la medición de la usabilidad en proyectos de rediseño de interfaces: algunos de los beneficios de realizar mediciones de la usabilidad de una interfaz en cada iteración (pruebas de control, intermedias y finales) son que permite saber qué elementos requieren ser revisados en cada instancia y tomar decisiones más racionales. »» Cuantificación y métricas: la usabilidad es susceptible de ser medida a través de las variables de efectividad, eficiencia y satisfacción. »» Retorno de inversión (ROI): la aplicación de técnicas de usabilidad repercuten positivamente sobre el negocio. El cálculo del ROI permite estimar cuantitativamente esos beneficios a partir de mediciones sobre los indicadores clave de la compañía. 217


5.

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones


CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

5.0 Introducción Una de las consultas más frecuentes entre los profesionales de experiencia de usuario suele ser: ¿Cómo lograr que un equipo u organización incorpore prácticas de UX? Este capítulo pretende responder a esa pregunta tanto para emprendedores como para equipos y organizaciones de mayor tamaño.

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CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

5.1 Lean UX para startups Los principios de Lean Startup aplicados al diseño de experiencias promueven el desarrollo de equipos más productivos, minimizan el desperdicio de recursos y permiten el diseño de mejores productos en menor tiempo. Lean UX es un término del que se viene hablando desde hace algunos años. Sin embargo, ¿Significa realmente algo nuevo para el campo y los profesionales de experiencia de usuario o es otra forma de nombrar algo que ya venimos haciendo? Jeff Gothelf es una de las voces dominantes de este movimiento y define Lean UX como “la práctica de dar luz a la verdadera naturaleza de nuestro trabajo, más rápido y con menos énfasis en los entregables, y con mayor foco en la experiencia que está siendo diseñada” (Gothelf, 2011). Gothelf tiene razón cuando sugiere quitar el énfasis en los entregables. A lo largo de los años, los profesionales de experiencia de usuario hemos creado una larga lista de documentos con los que muchas veces torturamos a nuestros clientes. En un repaso rápido podemos mencionar: • Evaluaciones heurísticas • Arquetipos o “Personas” • Pruebas de usabilidad • Prototipado iterativo • Mapas mentales • Mapas conceptuales • Mapas de sitio • Wireframes • Storyboards • Escenarios • Inventarios de contenido Y un largo etcétera. Durante muchos años fue necesario crear este corpus porque nuestras disciplinas necesitaban de técnicas, herramientas y entrega223


Experiencia de Usuario (UX)

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bles que las posicionaran frente a las demás. Pero en el proceso perdimos de foco a nuestros clientes para quienes hablamos un lenguaje incomprensible o en el mejor de los casos muy lejano al suyo, el del negocio. Lean UX no significa dejar de generar entregables. Para los profesionales de este campo, implica un proceso para el diseño de productos y servicios que permite refinar de manera progresiva, rápida y eficiente la oferta de valor para los usuarios. En esta definición no se incluyen los entregables como factor determinante de lo que es o no es Lean UX porque muchas veces la generación de determinados entregables, aunque no estén ligados directamente al diseño del producto, son necesarios para lograr los objetivos del proyecto. Por ejemplo, en el contexto en el que se mueven las startups, donde Lean UX tiene su máxima aplicabilidad, uno de los hitos más importantes es conseguir capital. Para hacerlo, los emprendedores necesitan cierto tipo de documentación (como los reportes de las pruebas de usabilidad) para justificar ante los inversores la necesidad de obtener más dinero para pulir áreas del producto defectuosas o, incluso, replantearlo por completo.

5.1.1

Vínculos entre DCU y Lean Startup La mayoría de los conceptos que están detrás de Lean UX surgen del movimiento Lean Startup, basado a su vez en las metodologías Lean, un tipo particular de metodologías ágiles. El movimiento Lean Startup fue fundado por Eric Ries y se basa en cinco postulados (Ries, 2011): 1. Hay emprendedores en todos lados 2. Emprender es administrar 3. Generar conocimiento validado 4. Innovación medible 5. Proceso Build-Measure-Learn (construir – medir – aprender) Si bien la terminología empleada por Ries y el movimiento Lean Startup es diferente a la que usamos en el campo de experiencia de usuario, los postulados recién expuestos se encuentran íntimamente relacionados con la metodología de diseño centrado en el usuario. Aplicados al contexto de una startup, permitirán construir productos de manera más eficiente, reduciendo tiempos y costos. Estos son los principales conceptos donde se vinculan Lean Startup con DCU: • Validación temprana: llevado a nuestro campo, implica utilizar técnicas de investigación (ej.: pruebas de usabilidad, entrevistas, etc.) 224


CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

para validar las hipótesis planteadas en el diseño de un producto. Implica “salir del cubículo” para reducir la incertidumbre, refinar nuestras ideas y aprender más acerca de los usuarios de nuestro producto. La validación temprana permite predecir y evitar problemas antes de haber invertido una gran cantidad de dinero y tiempo en el producto. • Innovación medible: significa medir cuando, por ejemplo, se realizan pruebas con usuarios, tomando métricas de usabilidad (efectividad, eficiencia y satisfacción). Obtener métricas permite tener una base de referencia para entender si el producto va mejorando conforme se produce cada iteración. • Pivotar: es uno de los conceptos centrales de la terminología Lean. Describe la posibilidad de modificar el rumbo de diseño de un producto a partir del conocimiento obtenido en las pruebas con usuarios. Lo más conveniente es validar las hipótesis cuanto antes, cuando se tiene mayor flexibilidad para realizar cambios. Cuanto más temprano se someta el producto a la validación, menores son las chances de tener que pivotar más tarde. • Mínimo producto viable (MVP por sus siglas en inglés): es lo que llamamos un prototipo ya sea de baja o media fidelidad que pueda ser puesto a prueba con usuarios reales. La clave está en construir un producto que permita validar las hipótesis realizando una inversión pequeña en materia de tiempo y recursos. • Desarrollo de cliente: se refiere a relevar la forma en la que los usuarios utilizan el producto en un contexto real. Es lo que nosotros llamamos trabajo de campo, ya sea observación participante o entrevistas contextuales. • Proceso de trabajo: el proceso sugerido por Eric Ries y denominado Build-Measure-Learn es en sí mismo un proceso iterativo como el utilizado comúnmente en proyectos de diseño centrado en el usuario:

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Proceso Lean Startup Inicio

Análisis

Ideas Aprender

Construir

Objetivos del negocio y

 Info

Producto

Prueba

Objetivos de los usuarios

Elaboración

Medir

Entregable final

Los procesos de trabajo Lean e iterativo se basan en el aprendizaje continuo a partir de ciclos de construcción y puesta a prueba del producto.

5.1.2 Aportes de Lean UX al campo profesional Lean UX trae dos cambios interesantes para el campo profesional de UX: 1. Una nueva forma de comunicar lo que hacemos: durante muchos años los profesionales de UX hemos hablado un lenguaje ajeno y aburrido para el negocio: “Pruebas de usabilidad”, “Evaluación Heurística”, “Personas”, “Mapas mentales” son algunas de las palabras más extrañas y abstractas que se han inventado. Por el contrario, la terminología propuesta por Lean UX se acerca mucho más al lenguaje utilizado dentro de una empresa, y permite que se entienda y conecte mucho mejor lo que hacemos con los resultados buscados por el negocio. 2. Un reenfoque de nuestro trabajo: nos propone concentrarnos en los dos interlocutores más importantes de nuestras iteraciones, los representantes del negocio y los usuarios. De alguna manera nos provee de nuevas herramientas para actuar de intérpretes entre dos actores que al principio pueden parecer distantes y debemos lograr que se conviertan en mejores amigos. Por otra parte, trabajar bajo una metodología Lean demanda una serie de ajustes en las capacidades de los profesionales del campo de UX para entregar mejores resultados. Entre ellas:

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CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

• Entender mejor al negocio: éste quizás sea el déficit mayor de diseñadores y desarrolladores, quienes pueden estar muy bien formados en los aspectos técnicos y operativos de sus respectivas disciplinas pero muchas veces carecen y hasta se resisten a la visión del negocio, como por ejemplo, la orientación a resultados. • Mayor flexibilidad: la rigurosidad con la que se aplican ciertas técnicas de UX muchas veces puede hacer más difícil proveer respuestas rápidas y valiosas para el negocio. Trabajar con técnicas híbridas es una posibilidad para evitar esto. • Mayor velocidad: no es otra cosa que hacer todo esto más rápido para adecuarse a contextos más demandantes.

227


CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

5.2 ¿Cómo incorporar prácticas y procesos de UX en una organización? En este apartado se presenta un modelo para el diagnóstico del nivel de madurez de un equipo u organización en términos de experiencia de usuario. El modelo brinda también herramientas para construir un plan de acción que haga madurar la práctica.

5.2.1

Diagnóstico y niveles de incorporación de UX Si bien cada organización puede tener objetivos, procesos, técnicas y equipos de trabajo con características particulares, en lo que se refiere a experiencia de usuario hemos visto situaciones similares independientemente del tipo de organización de la que se trate. Esas situaciones fueron sistematizadas en un modelo construido a partir de la identificación de las principales barreras que impiden la adopción de UX dentro de una organización. El modelo1 que se esboza a continuación describe 20 barreras agrupadas en 5 niveles que son: 1. Sin intención 2. Autorreferencial 3. Experto 4. Centralizado 5. Distribuido Desde luego, las 20 barreras no comprenden todas las situaciones que suceden en todas las organizaciones, pero sí las más comunes. Constituyen una 1 El modelo que aquí se expone fue ideado por los fundadores de Keikendo y presentado por Juan Manuel Carraro en el evento UX Summit de 2013 en Argentina. Fue luego publicado en 2014 en el sitio especializado UX Magazine bajo el título “How Mature is Your Organization when it Comes to UX?”. Fundada por Sebastián Fernández Quezada, Santiago Bustelo, Federico Lois y Juan Manuel Carraro en 2012, Keikendo ofreció servicios de experiencia de usuario en Argentina para las principales empresas locales y Latinoamericanas. 229


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Experiencia de Usuario (UX)

suerte de promedio de las situaciones más frecuentes y cada organización podrá agregar aquellas que le sean propias.

Barreras

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Discurso

+ Técnicas Cuantificación

Discurso Técnicas + Procesos Vinculación a KPI’s

Herramientas para alcanzar próximo nivel

Discurso Técnicas Procesos + Negocio

CULTURA UX

Los cinco niveles del modelo de madurez con sus correspondientes elementos, barreras y herramientas para desarrollarse.

A continuación describiremos cada nivel, las barreras más frecuentes que se manifiestan en cada uno y las herramientas que consideramos más poderosas para superarlas. Nivel 1: Sin intención • Descripción del nivel: en las organizaciones que se encuentran dentro de este nivel, la experiencia de usuario no se diseña proactivamente sino que es una consecuencia de ciertos objetivos de negocio y restricciones tecnológicas. En términos generales, no existen recursos dentro de la organización con conocimientos sobre UX o con la intención de incorporarlos. • Barreras comunes: desconocimiento y rechazo. • Herramienta: capacitación formal (cursos, eventos, etc.) o informal (presentaciones internas, charlas, etc.).

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CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

Nivel 2: Autorreferencial • Descripción del nivel: en este nivel las organizaciones diseñan sus productos como si ellas mismas fuesen los usuarios. El usuario es una construcción imaginaria y muchas veces idealizada, que no participa en términos reales en el proceso de diseño. UX puede comenzar a formar parte del discurso de la organización pero en general no es más que un slogan publicitario. • Barreras comunes: restricciones de presupuesto, tiempo y recursos. • Herramienta: las pruebas con usuarios constituyen la herramienta más poderosa en este nivel para superar las resistencias. Cuando se observa a las personas reales usando un producto o interfaz, se caen muchos preconceptos y se descubre dónde y por qué se está fallando. Nivel 3: Experto • Descripción del nivel: en este nivel surge dentro de la organización una persona o pequeño equipo con la preocupación de comenzar a incorporar UX. También es común que se haya aplicado alguna técnica, al menos una vez, que generalmente es la de pruebas con usuarios. • Barreras comunes: formalización, expansión y profundización del proceso. La técnica de UX que se haya implementado no logra formar parte, de manera consistente, del proceso de diseño. Por otro lado, resulta difícil replicar en otros proyectos la aplicación de esta técnica e incluso incorporar otras técnicas complementarias. • Herramienta: la cuantificación de las pruebas con usuarios permite medir los resultados y comparar los proyectos en los cuales se aplican técnicas de UX con aquellos en los que no. Nivel 4: Centralizado • Descripción del nivel: las organizaciones que se encuentran en este nivel poseen un equipo interno de experiencia de usuario integrado al menos por tres recursos con capacidades de diseño de interacción, arquitectura de información y usabilidad. Se aplican distintas técnicas de UX y las pruebas con usuarios son una parte constitutiva de los procesos de diseño de productos e interfaces.

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Experiencia de Usuario (UX)

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• Barreras comunes: en este nivel el problema suele presentarse en la escalabilidad del área de UX. Al manifestarse el valor de UX, las distintas áreas internas de la organización demandan mayores capacidades y recursos pero al área de UX le resulta difícil satisfacer estas demandas, en general debido a que sigue siendo un área de servicio y no un área estratégica con un presupuesto propio. • Herramientas: en este nivel resulta fundamental que las métricas de UX se vinculen a los KPI (Key Performance Indicators) de la organización y muestren el impacto que unas tienen sobre otras. Nivel 5: Distribuido • Descripción del nivel: en este nivel, el área de experiencia de usuario es un área estratégica al mismo nivel que el resto de las áreas estratégicas de la organización como Marketing, Operaciones, etc. UX es parte de la cultura de la organización y participa en el proceso de descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio, así como en el diseño y la gestión de los productos y servicios. • Barreras comunes: las barreras suelen manifestarse en la etapa de consolidación de UX como un área estratégica y en general están dadas por cuestiones generacionales y de desconocimiento de los altos ejecutivos comenzando por el CEO o director de la organización. • Herramientas: mostrar cómo el área de experiencia de usuario mejora el ROI de la organización. La madurez se va dando de a un nivel por vez, no es posible saltearse niveles dado que cada uno de ellos requiere de la incorporación de conocimientos, técnicas o perfiles específicos y la modificación de procesos internos que pueden durar años. A partir del nivel 4, los cambios comienzan a manifestarse al nivel de la organización y no sólo ya dentro del área o equipo de experiencia de usuario. En algunas organizaciones incluso, aparece un rol dentro del equipo de UX que administra los recursos del área asignándolos a diferentes proyectos de acuerdo a la demanda del resto de las áreas de la organización. Para alcanzar los niveles superiores de madurez (4 y 5) deben producirse dos cambios importantes dentro de las organizaciones en: • La definición de objetivos • El proceso de toma de decisiones

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CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

El primer punto implica incorporar una nueva variable en la ecuación económico- financiera del negocio que es el foco en los usuarios. El ciclo de desarrollo de productos y servicios cambia, la organización comienza a pensar el diseño de productos con los usuarios finales en el centro de ese proceso, involucrándolos activamente desde la fase de descubrimiento e investigación, hasta la de diseño, desarrollo y post venta. La organización entiende que la variable más importante para lograr sus objetivos de negocio es satisfacer de la mejor forma posible las necesidades de sus usuarios y clientes. El segundo punto requiere un cambio que afecta a todos los niveles de la organización pero particularmente a los mandos medios y altos, significa incorporar al usuario al proceso de toma de decisiones. En organizaciones con liderazgos fuertes y verticalistas esto puede ser difícil y requerir de un proceso de cambio paulatino soportado siempre por resultados positivos.

5.2.2

Diseño de un plan de acción para la incorporación de UX El mayor aporte de este modelo es, además de representar un mapa donde cada organización puede ubicarse mediante la identificación de síntomas propios (una suerte de diagnóstico) proporcionar un plan de acción que permita superar esas barreras y avanzar en la incorporación de la experiencia de usuario con el objetivo de mejorar los resultados de negocio. Para diseñar un plan de acción efectivo se deben tener en cuenta cuatro aspectos que están relacionados entre sí: 1. Barreras o situaciones que es necesario superar o modificar 2. Acciones a realizar para superar esas situaciones 3. Sponsors o personas cuyo apoyo es necesario para realizar dichas tareas 4. Recursos humanos y materiales para poder ejecutarlas Dependiendo de la dificultad de las barreras o situaciones se pueden elegir entre una y tres como máximo para atacar en forma conjunta. Para cada situación se debe asignar una serie de acciones, sponsors y recursos necesarios para superarla. Veamos un ejemplo de situación posible en una organización que se encuentra en el nivel 2 de madurez: • Situación: nunca se hizo una prueba con usuarios en nuestra organización.

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• Acción: realizar una prueba con usuarios. • Sponsors: líder de proyecto y cliente. • Recursos necesarios: analista de usabilidad, prototipo de la interfaz, sala de reunión y un día de ejecución. Una práctica efectiva para exponer las situaciones y el trabajo que se está realizando por parte de un equipo para mejorar su nivel de madurez en experiencia de usuario, es diseñar un poster o tablero de control utilizando post-its de colores que se peguen en un lugar visible de la oficina. De esta forma, podrán verse, en un color, las situaciones que están impidiendo que el equipo u organización madure y, en otro color, las acciones, sponsors y recursos involucrados para superarlas. Esto ayuda a identificar y exponer claramente a los responsables de realizar las acciones y conseguir los recursos, lo cual provocará un mayor compromiso de su parte. Desde luego, los responsables deben ser designados en forma conjunta y estar de acuerdo en tomar la responsabilidad. Utilizar el tablero para comunicarles a las personas que tienen asignadas ciertas tareas o responsabilidades sin antes haberlo coordinado con ellas no ayudará a que las tareas se realicen y provocará un efecto negativo. A medida que la organización vaya superando cada situación, el tablero se deberá ir actualizando con las nuevas barreras, acciones, sponsors y recursos. También es posible agregar la variable tiempo a la realización de cada acción. El modelo es lo suficientemente flexible y simple como para adaptarse a las necesidades propias de cada circunstancia. En términos generales, los tiempos que tarda una organización en pasar de un nivel a otro suelen ser de aproximadamente un año, por lo que no hay que ponerse ansioso si de una semana a otra no se experimentan cambios.

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CAPITULO 5

La experiencia de usuario en el contexto de las organizaciones

TIPS: para vencer la resistencia a la incorporación de UX: • Elegir las batallas para pelear: los argumentos que suelen esgrimirse para rechazar UX van desde “es aburrido” hasta “no hace falta”. Cualquiera sea el caso, no vale la pena invertir demasiado tiempo en convencer a los detractores. Los beneficios de UX en relación al negocio, la calidad final de un producto o la satisfacción de los usuarios son bastante explícitos. Estar en contra de la experiencia de usuario es más una decisión fundamentada en cuestiones dogmáticas que racionales. • Hacer pruebas con usuarios: además de constituir una de las principales técnicas de experiencia de usuario, las pruebas de usabilidad tienen un gran poder de iluminación. Es importante que participen miembros del equipo de diseño y desarrollo, e incluso invitar a gerentes y tomadores de decisiones. Ver y escuchar a los usuarios finales en directo tiene un efecto “mágico” sobre quienes todavía se oponen a realizar este tipo de pruebas. • Comparar costos: la forma de romper con la excusa del costo es justamente evidenciar los costos de no utilizar una metodología de diseño centrado en el usuario. El DCU es más eficiente que otras metodologías y permite reducir costos de desarrollo, mantenimiento, capacitación y soporte como hemos visto en capítulos anteriores. • Priorizar ante problemas de tiempo: la metodología de UX permite priorizar iniciativas, algo que cuando el tiempo escasea es muy importante para decidir mejor qué tareas se deberán realizar dentro del tiempo disponible para obtener el mejor resultado posible. Una ronda de pruebas con usuarios (con cinco ya se pueden identificar el 85% de los problemas de usabilidad de una interfaz) se puede resolver en una semana, incluyendo generación de documentación valiosa para las decisiones de diseño y desarrollo que deban tomarse posteriormente. • Apoyarse en recursos especializados: si el proyecto es importante para la compañía y esta no tiene recursos internos de UX, se pueden contratar consultores y, además de resolver el problema, se podrá aprender de ellos. • Levantar las barreras relacionadas con la metodología: el proceso de DCU no es dogmático, y como hemos visto en el apartado anterior sobre Lean UX, esto permite mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los requerimientos de cada proyecto particular. • Reducir la incertidumbre: la mejor forma de generar certidumbre y disminuir la resistencia a la adopción de UX en compañías y equipos de trabajo es mostrar los resultados cuantitativos y cualitativos que genera. Para ello es necesario tomar mediciones de variables claves para cada proyecto. • Quebrar la resistencia de los tomadores de decisiones: desde la perspectiva del negocio es más convincente utilizar métricas que alimenten la ecuación tradicional de éxito de una interfaz, como por ejemplo: Ingresos = Cantidad de visitantes únicos x Tasa de conversión x Tasa de retorno

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5.2.3

Ejercicio de diagnóstico y construcción de un plan de acción A continuación se propone un ejercicio mediante el cual los lectores podrán realizar el diagnóstico del nivel de madurez de la práctica de experiencia de usuario en su respectivo equipo u organización y luego armar el correspondiente plan de acción para superar las barreras identificadas con acciones concretas que ayuden a madurar la práctica. Este ejercicio es más enriquecedor cuando se realiza en forma grupal con la participación de miembros del área de diseño, desarrollo, producto y negocio de una organización. Consiste de dos etapas principales, la primera de ellas es la etapa de diagnóstico donde a partir de una serie de situaciones que se presentan, el grupo deberá identificar aquellas que no suceden en su equipo u organización. En la segunda etapa, y a partir de las situaciones identificadas, el grupo deberá elaborar un plan de acción para lograr que aquello que no está sucediendo comience a ocurrir. Para ello, se proporciona una guía de acciones con tips específicos que ayudarán en el proceso de armado del plan. Para realizar el ejercicio de diagnóstico se deben seguir en orden estos pasos: 1) El primer paso del ejercicio consiste en identificar las situaciones que no suceden dentro de su equipo u organización. Para facilitar la tarea hemos proporcionado un listado de las 20 situaciones más comunes que hemos encontrado en diferentes tipos de equipos y organizaciones. 2) Luego de haber marcado las situaciones que no suceden, se deben elegir las tres con la numeración más baja. Por ejemplo, si las situaciones que no suceden son la 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 y 20 se deberán elegir la 10, 13 y 14. 3) La situación de menor valor (en el ejemplo la 10) determina el nivel de madurez en el que se encuentra la organización. Los niveles se estructuran de la siguiente forma: • Nivel 1: situaciones 1 a 4 • Nivel 2: situaciones 5 a 8 • Nivel 3: situaciones 9 a 12

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• Nivel 4: situaciones 13 a 16 • Nivel 5: situaciones 17 a 20

Listado de situaciones: Identificar aquellas situaciones que no suceden dentro del equipo u organización. Seleccionar las tres con la menor numeración y escribirlas en post-its (notas autoadhesivas). 1. L os programadores o diseñadores validan las interfaces que diseñan con otras áreas y con la dirección del proyecto. 2. Los programadores o diseñadores elaboran escenarios de uso desde la perspectiva del usuario final antes de comenzar con el diseño de la interfaz. 3. El equipo conoce la existencia de UX. 4. El equipo manifiesta el deseo de incorporar prácticas de UX en los proyectos. 5. Se elaboran wireframes y se discuten con el equipo antes de iniciar la etapa de desarrollo de la interfaz de usuario (UI). 6. Se elaboran o construyen perfiles de usuarios (arquetipos). 7. Se prioriza la funcionalidad a construir. 8. Se definen los flujos de navegación para la resolución de tareas con la interfaz. 9. Existe una persona o grupo pequeño dentro de la organización que comienza a impulsar la adopción de UX. 10. Se hizo, al menos, una prueba con usuarios. 11. Se aplica más de una técnica de UX. 12. Se desarrolla al mismo tiempo más de un proyecto con participación de UX. 13. Se hacen regularmente pruebas con usuarios. 14. Los sponsors entienden el valor de UX. 15. UX se incorpora como una fase formal del proceso en todos los proyectos. 16. La organización cuenta con un equipo de UX multidisciplinario de al menos tres personas. 17. Existe un registro histórico de métricas de UX de todos los proyectos. 237


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18. Se complementa la información de UX con la información del área de marketing. 19. Los indicadores de UX están vinculados a los indicadores clave del negocio (KPI). 20. Se mide el retorno de inversión (ROI) de UX. Una vez realizado el diagnóstico del nivel de madurez se puede continuar con la elaboración del plan de acción que permita superar las situaciones identificadas con acciones específicas, el soporte de sponsors y recursos materiales. Para diseñar el plan de acción hay que seguir estos pasos: 1) Escribir en post-its del mismo color las tres situaciones con la numeración más baja seleccionadas en la etapa de diagnóstico (10, 13 y 14) y pegarlas en una lámina o pizarrón. 2) Luego de haber elegido las tres situaciones, se deben buscar las correspondientes acciones según su numeración. Para cada una de las 20 situaciones se propone una acción que la revierte. Las acciones describen cómo una determinada situación que no sucede en el equipo u organización puede comenzar a ocurrir y dejar de constituir una barrera en el crecimiento de la práctica de UX. Continuando con el ejemplo dado, se deberán buscar las acciones 10, 13 y 14 en el listado de acciones (ver páginas siguientes con el listado de acciones). 3) Leer atentamente la descripción de cada acción elegida así como los tips para llevarlas a cabo. 4) Resumir el listado de acciones a realizar y escribir cada una de ellas en un post-it. 5) Imaginar qué miembros del equipo, sponsors y recursos se necesitarán para poder realizar dichas acciones. Ser lo más específico posible, detallando, en el caso de necesitar tiempo y dinero, cuánto tiempo, de quién, etc. Escribir luego en post-its de otro color los sponsors (por un lado) y los recursos (por otro) que necesitará para ejecutar la acción. Un ejemplo de sponsor podría ser el líder del proyecto, el cliente, un gerente de área, etc. Ejemplos de recursos podrían ser un día de tiempo, una sala para realizar las pruebas con usuarios, etc. 6) Armar tres grupos en la lámina o pizarrón con los post-its relacionados. Por ejemplo, un grupo con la situación 10, su correspondiente acción, sponsors y recursos. Otro grupo con la situación 13, sus sponsors y recursos; y finalmente un tercer grupo con la situación 14 su acción, sponsors y recursos. 7) Por último, pegar la lámina con los post-its en un lugar visible dentro de la oficina. Comenzar a trabajar con la situación de numeración más baja. 238


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Listado de acciones: 1) Incorporar instancias de revisión e iteraciones con otras áreas de la organización. • Descripción: no es recomendable que el programador o diseñador sea el único responsable de definir las interfaces de usuario (UI). Si bien es una práctica habitual en algunos equipos, es aconsejable que la interfaz sea revisada y puesta a consideración por el usuario final o al menos el cliente, analista funcional u otra persona involucrada en el proyecto. Es importante asegurarse de que al revisar e iterar la interfaz sea posible introducir cambios que surjan de una visión complementaria del producto. Esta práctica no reemplaza una prueba con usuarios pero en este nivel ayudará a encontrar una mejor versión de la interfaz. • Tips: agendar una sesión de revisión de la interfaz de usuario con áreas y perfiles dentro de la organización que puedan complementar la mirada del programador o diseñador. En esa sesión se deben identificar las tareas que se espera que un usuario pueda realizar con el producto y cómo las realizaría para buscar alternativas más eficientes. 2) Describir los requerimientos desde la perspectiva del usuario final. • D escripción: es común que los requerimientos para el diseño de un producto definan únicamente las condiciones técnicas que deben satisfacerse, cómo y con qué tecnologías. Sin embargo, es fundamental incluir también la perspectiva del usuario final, ya que ayuda a disminuir los costos de desarrollo, mantenimiento, soporte y capacitación. Este tipo de requerimientos ayudan a entender la interacción esperada con el producto y cómo éste debe satisfacer las necesidades y expectativas del usuario real. • T ips: al describir los requerimientos de diseño o desarrollo incluya el punto de vista del usuario. Por ejemplo: “El administrador del sistema puede crear un usuario nuevo, para ello carga el nombre de usuario y la clave del nuevo usuario en los campos correspondientes. A continuación, hace click sobre el botón Aceptar”. Describa no sólo los flujos correctos sino también los alternativos e incluso los que el usuario puede realizar por error. 3) Brindar capacitaciones introductorias sobre UX. • Descripción: es necesario que en este nivel, el equipo de desarrollo del producto conozca la existencia de UX como un campo que contiene

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múltiples disciplinas y que permite incrementar la adopción de los productos, disminuir resistencias y mejorar la calidad. • Tips: - Brindar charlas introductorias (formales o informales) dentro de la organización. - Invitar a desarrolladores, diseñadores, sponsors y stakeholders a participar de eventos y seminarios sobre UX. - Contratar capacitaciones sobre UX para ser desarrolladas dentro de la organización. 4) Identificar los motivos concretos de rechazo y diseñar acciones para contrarrestarlos. • Descripción: los motivos de rechazo a UX pueden deberse al desconocimiento, la resistencia al cambio, restricciones de tiempos, costos o recursos humanos. El desconocimiento y la resistencia al cambio se reducen con capacitaciones y la participación de los recursos afectados. Las restricciones de costo o tiempo se pueden combatir exponiendo los costos ocultos y problemas frecuentes de la metodología que se está usando. La carencia de recursos puede paliarse con la incorporación de nuevos recursos o la contratación de profesionales externos. • Tips: un problema detectado puede resultar 10 veces más costoso de resolver en la fase de desarrollo y 100 veces más costoso luego del lanzamiento del producto. 5) Elaborar wireframes. • Descripción: es importante que antes de comenzar la etapa de implementación, los desarrolladores cuenten con wireframes que describan y grafiquen las pantallas que se desean construir. Esto ayudará a definir mejor los requerimientos y reducir ambigüedades. Asimismo, si se validan estos documentos con clientes y usuarios, se pueden reducir la curva de aprendizaje, la cantidad de errores y el posible rechazo de las interfaces. • Tips: los wireframes son esquemas de las pantallas que presentan los elementos funcionales y de diseño que formarán parte de cada una de ellas. Al ser esquemas estructurales, por lo general, no incluyen muchas definiciones estéticas ya que su principal objetivo es determinar qué elementos estarán presentes en cada pantalla y no cómo lucirán esos elementos. 6) Elaborar perfiles de usuario. • Descripción: los perfiles de usuario permiten no sólo acotar las expec240


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tativas de lo que el producto o las interfaces deben resolver, sino focalizar el esfuerzo de diseño y desarrollo en aquellas características de mayor valor para el usuario final. • Tips: para definir correctamente un perfil de usuario se deben entrevistar previamente personas representativas del perfil que se quiere describir. Las entrevistas no deberían durar más de 45 minutos y entre ellas se deben identificar los patrones que ayuden a construir el perfil. La cantidad de personas a entrevistar depende del tiempo que demoren ciertos patrones en manifestarse. Normalmente demanda entre 10 y 15 personas. 7) Establecer una prioridad individual a cada funcionalidad. • Descripción: una práctica que permite reducir incertidumbre y a la vez focalizar en los aspectos más importantes del producto es la priorización de funcionalidades. Para priorizar funcionalidades, el primer paso es definir unívocamente la propuesta de valor del producto: aquello que es crítico que el producto haga bien mientras resuelve un problema al usuario. Con la propuesta de valor claramente definida, el siguiente paso es la descomposición del producto en características o features que debe contener. Es recomendable que esta descomposición de características no presente ambigüedades. • Tips: es recomendable definir cuál será la característica más importante para el producto, aquella por la cual el usuario encontraría más valor y que el producto no podría prescindir. Luego, se definirá la característica de menor prioridad, aquella que es accesoria y agrega el mínimo valor. Habiendo definido el comienzo y el final de la lista, sólo resta definir la posición relativa del resto de las características. Esta lista debería ser priorizada de acuerdo al valor que aporta al usuario y no a la disponibilidad técnica o a la facilidad de implementación. 8) Definir los flujos principales y alternativos para la resolución de tareas. • Descripción: es frecuente que los requerimientos omitan la lógica con la cual deben exponerse las interfaces al usuario. Es importante que el equipo de desarrollo del producto, el cliente y el usuario (si estuviese identificado en esta etapa) conozcan los flujos de pantallas y el comportamiento esperado en cada una de ellas. Es decir, debe documentarse el orden y la relación entre las pantallas. • Tips: no dejar de lado la definición del flujo alternativo de las pantallas, es decir; errores, mensajes de advertencia, etc. En ocasiones se omite este tipo de flujo aún cuando representa gran parte de la funcionalidad. Adicionalmente, es recomendable imprimir el flujo completo y

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tenerlo visible en algún sector de la oficina para que sea material de consulta rápida para el equipo. 9) Identificar una persona con potencial para impulsar la adopción de UX. • Descripción: es frecuente que profesionales de diseño, desarrollo, marketing o comunicación comiencen paulatinamente a mostrar interés en UX antes que la organización lo haga. Ese interés suele traducirse en pedidos de capacitación interna o externa que es importante fomentar y apoyar. • Tips: existen numerosas opciones de capacitación presencial y no presencial disponibles. En caso de no poder realizar una capacitación formal es recomendable comenzar a armar un repositorio interno de recursos de UX con sitios Web especializados, artículos, libros, etc. 10) Hacer una prueba con usuarios. • Descripción: las pruebas con usuarios permiten encontrar problemas reales de la interfaz y ayudan a descubrir las características del producto que mejor representan la propuesta de valor y las necesidades de los usuarios reales. Una alternativa práctica en este nivel resulta el desarrollo de pruebas con usuarios rápidas. Dichas pruebas pueden realizarse sólo con tres usuarios sin tomar métricas y con el objetivo puntual de encontrar los problemas críticos que subyacen en la interfaz. Si bien esta opción no arroja métricas que permitan comparar resultados, sirven para habilitar al equipo de desarrollo a encontrar problemas mayores y validar hipótesis con algunos usuarios. • Tips: para planificar una prueba con usuarios se pueden seguir estos pasos: - Definir el objetivo de la prueba. - Identificar los perfiles de usuarios. - Identificar las tareas críticas para cada perfil. - Construir escenarios. - Elaborar el guión de la prueba. - Reclutar los usuarios. - Resolver las cuestiones logísticas. 11) Incorporar una técnica que complemente las pruebas con usuarios. • Descripción: el campo de UX posee al menos 10 técnicas diferentes para poder relevar la experiencia de las personas con un determina-

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do producto, servicio o interfaz. Además de las pruebas de usabilidad existen evaluaciones heurísticas, ordenamiento de tarjetas (card sorting), prototipado iterativo, pruebas A/B, entrevistas cualitativas, relevamiento contextual, construcción de arquetipos (Personas), inventario de contenidos y análisis de comparables. La selección de cada técnica depende de una combinación de tiempo, esfuerzo, objetivos, acceso a los usuarios y una serie de variables propias de cada proyecto. La incorporación gradual de técnicas complementarias a las pruebas de usabilidad habla de la versatilidad y madurez profesional de los recursos de UX. • Tips: las técnicas de UX pueden dividirse en dos grandes grupos: aquellas que requieren la participación directa de usuarios y aquellas que no. Entre las primeras se encuentran: construcción de personas, entrevistas cualitativas, relevamiento contextual, ordenamiento de tarjetas, prototipado iterativo y pruebas de usabilidad. Entre las segundas: análisis de comparables, inventario de contenidos, evaluación heurística y pruebas A/B. 12) Seleccionar un proyecto para extender la práctica de UX. • Descripción: una vez que se hayan ejecutado técnicas de UX en un proyecto se debe comenzar a extender la práctica a otros proyectos o productos de la organización. En este punto se habrá aprendido el valor que UX aporta a los equipos y cómo estas disciplinas alinean las expectativas y el esfuerzo colectivo. Identificar un proyecto que contenga características similares al proyecto con el que inició las prácticas de UX en la organización. • Tips: es aconsejable elegir un proyecto que tenga el mismo líder que en el que se han comenzado a usar técnicas de UX. Esto reducirá la resistencia. También son candidatos aquellos proyectos donde la propuesta de valor sea clara y entendida por el equipo, donde el equipo sea permeable a los cambios que UX puede introducir o proyectos que requieren de un cambio de rumbo en la definición del producto. Asimismo, es común que la necesidad de implementar técnicas de UX surja en proyectos que no hayan obtenido los resultados esperados y el feedback negativo de los usuarios se manifiesta de manera espontánea por canales formales o informales dentro de la organización. 13) Incorporar regularmente pruebas con usuarios. • Descripción: en este nivel es necesario definir los momentos específicos en los que se realizarán pruebas con usuarios. Una práctica que potencia la capacidad de alineamiento del equipo es agendar recurren-

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temente una jornada de pruebas con usuarios a lo largo del proyecto. • Tips: en proyectos de rediseño de interfaces es aconsejable realizar una prueba con usuarios antes que la interfaz sea rediseñada y luego de ello para poder compararlas y comprobar si los problemas identificados en la primera instancia de pruebas fueron resueltos con el nuevo diseño. 14) Demostrar a los sponsors el valor de UX • Descripción: es clave que los sponsors de cada proyecto dentro de la organización entiendan el valor que aporta UX y cómo estas disciplinas incrementan el valor del producto y su adopción. Una actividad que puede contribuir a que esto suceda es lo que se conoce como sala de inmersión. Una sala de inmersión de UX le permitirá demostrar el trabajo realizado hasta el momento al igual que los resultados obtenidos. Para esto deberá recopilar métricas, fotos y videos de pruebas con usuarios, wireframes y cualquier otra pieza que considere apropiada para mostrar el proceso y los resultados obtenidos. Finalmente, deberá disponerlos en una sala o espacio visible dentro de la oficina para que pueda ser visitado por otros equipos, sponsors y stakeholders. • Tips: la sala de inmersión deberá funcionar al menos una semana. Buscar una sala de reuniones, si es posible, donde se vea el movimiento y la actividad de los visitantes desde afuera. Esto ayuda a causar un efecto de contagio interesante. Si no se dispone de sala se puede probar con un pasillo, la cocina, cafetería o fijar un día e invitar a quien se considere necesario para mostrar el trabajo realizado. 15) Incorporar actividades de UX al proceso formal de producción. • Descripción: este quizás sea un paso difícil de implementar, pero necesario y de mucho valor para poder avanzar en los siguientes niveles del modelo de madurez. Con lo aprendido en los proyectos que incorporaron actividades de UX, introducir al proceso productivo los pasos que se consideren necesarios y documentar los requerimientos, tareas y actividades que en el futuro todos los proyectos deberán implementar para adoptar UX como práctica frecuente. • Tips: tener en cuenta que siempre hay un proceso. En algunos casos este proceso se encuentra documentado, en otros no. Hay organizaciones en donde es fácil y rápido modificarlos, otras en donde no. Lo importante es recordar que el objetivo de esta acción es asegurarse que los futuros proyectos de la organización van a contemplar alguna

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actividad, aunque sea mínima, de UX. 16) Nutrir al equipo de UX con múltiples perfiles. • Descripción: es recomendable que un equipo de UX esté compuesto por, al menos, tres perfiles: diseñadores de interacción, arquitectos de información y analistas de usabilidad. • Tips: - El arquitecto de información es el responsable de organizar, jerarquizar y nombrar la información presente en sitios Web, dispositivos móviles e interfaces en general. - El diseñador de interacción es responsable de definir las formas en las que el sistema puede ser operado, las respuestas del sistema a las acciones del usuario y el flujo de los procesos interactivos. - El analista de usabilidad es quien planifica y realiza las investigaciones con usuarios para, a partir de ellas, extraer conclusiones que alimenten los procesos de diseño y desarrollo de las interfaces. 17) Crear un registro histórico de métricas de UX. • Descripción: si bien existen algunas métricas genéricas en ciertos mercados verticales como el eCommerce es recomendable que cada organización cree su propio registro de métricas de UX (efectividad, eficiencia y satisfacción) para poder establecer estándares y objetivos reales. • Tips: las tres métricas fundamentales que permiten medir la experiencia de las personas con una interfaz o producto digital son efectividad, eficiencia y satisfacción: - Efectividad: el porcentaje de tareas exitosas realizadas por el usuario sin ayuda externa. - Eficiencia: el costo de la realización de las tareas exitosas. Puede ser medido con distintos indicadores (tiempo, cantidad de errores, páginas visitadas, etc.) - Satisfacción: nivel de satisfacción de los usuarios en el uso de la interfaz, medido con un cuestionario estándar al final de cada prueba. 18) Relacionar información de marketing a las métricas de UX. • Descripción: incorporar a las decisiones del equipo de UX toda la información que surja de las áreas de marketing. Aunque esa información no sea concluyente, contribuirá a la definición de perfiles de usuarios, situaciones de uso, motivos de adquisición del producto, etc. El área o recursos de UX

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deben conocer a los usuarios y utilizar formalmente la información generada por marketing ayudará en este camino. • Tips: UX no suplanta al marketing y viceversa. Ambas disciplinas son complementarias y necesarias para lograr una experiencia consistente en todos los puntos de contacto del cliente o usuario con los productos o servicios de la organización. 19) Vincular los indicadores de UX con los indicadores clave de la organización (KPI). • D escripción: UX impacta en indicadores críticos del negocio como la reducción de costos de desarrollo, mantenimiento y soporte de productos y servicios, o la capacitación necesaria para utilizar una nueva herramienta. Del mismo modo, colabora a incrementar las conversiones, las ventas, los ingresos y la productividad interna a partir del uso de interfaces más amigables e intuitivas. • Tips: Los KPIs varían de una organización a otra. Pueden ser: cantidad de llamados al departamento de atención a clientes, ventas online, consultas por canal, etc. Comience eligiendo uno o dos KPIs y demuestre cómo la mejora en las métricas de efectividad y eficiencia impactan en ellos. 20) Comenzar a medir el retorno de inversión (ROI) de UX en cada proyecto. • Descripción: para poder estimar el ROI se requieren unidades expresadas en moneda. Esto determina que los beneficios obtenidos por la implementación de UX deben estar directamente relacionados con los ingresos o los costos de la organización, lo que lo hace difícil de medir para productos que no sean de eCommerce o Intranets. Para el resto de los productos o interfaces se pueden realizar mediciones comparativas para identificar porcentajes de mejora, como por ejemplo en cantidad de visitas, páginas vistas, conversiones, etc. • Tips: según estudios realizados por Nielsen Norman Group con una inversión en usabilidad del 10% del costo de un proyecto se genera en promedio una mejora del 83% en las métricas de una interfaz.

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RESUMEN - En este capítulo se han descripto dos modelos para incorporar las prácticas de experiencia de usuario, uno en el contexto de una startup y otro en el de una organización tradicional. »» En el contexto de una startup , la metodología Lean UX permite refinar de manera progresiva, rápida y eficiente la oferta de valor para los usuarios. »» En el caso de organizaciones de mayor tamaño, hemos compartido un modelo de madurez que permite diagnosticar en qué nivel se encuentra un equipo u organización y, a partir de allí, desarrollar un plan de acción tendiente a hacer madurar la práctica de experiencia de usuario. El modelo describe cinco niveles: 1. Sin intención 2. Autoreferencial 3. Experto 4. Centralizado 5. Distribuido Y las cinco barreras comunes para cada uno de ellos: 1. Desconocimiento y rechazo 2. Restricciones de tiempo, presupuesto o recursos 3. Formalización, expansión y profundización del proceso. 4. Escalabilidad 5. Cuantificación

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Por último, para cada barrera se ofrece una herramienta que ayuda a hacer crecer la práctica de UX: 1. Capacitación 2. Pruebas de usabilidad 3. Cuantificación 4. Vinculación de las métricas de UX con los KPIs de la organización 5. Calcular el ROI de UX


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Libro editado por

Editorial Autores de Argentina

Experiencia de Usuario (UX)  

Cómo diseñar interfaces digitales amigables para las personas y rentables para las compañías.

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