Issuu on Google+

Российский рынок BPM Специальное исследование IDC

26 октября 2011 года

Copyright 2011 IDC. Reproduction is forbidden unless authorized. All rights reserved.


Мировые темпы роста 2010-2015 Мировой рынок ИТ ~ 7% CAGR Мировой рынок ПО ~ 6% CAGR Мировой рынок BPM ~ 11% CAGR Рынок BPM в регионе APAC ~ 21% CAGR

© 2011 IDC

2


Уровень процессной зрелости российских компаний

Эффективность

Компания 4

Компания 3

Компания 1 Компания 2

Проникновение

© 2011 IDC

3


Исследование IDC • Опрос 132 компаний • Участники •

крупные 500-1,000 сотрудников - 19%

очень крупные организации 1,000+ сотрудников - 81%

• Регионы •

Москва 9%

Остальные регионы 91%

• Отрасли •

Финансы

Нефтегазовая

Энергетика и ЖКХ

Производство ТНП

Торговля

Транспорт и логистика

Телеком

Госсектор

© 2011 IDC

4


Алгоритм расчета Коэффициент проникновения Коэффициент проникновения решений оценивался на основе 10 факторов, таких как o

стадия описания БП в компании

o

уровень описания БП

o

наличие подразделения, отвечающего за оптимизацию БП

o

наличие владельцев БП

o

наличие полного цикла управления структурой БП

o

существование регулярной процедуры оптимизации БП

o

самостоятельная оценка респондентом уровня зрелости БП в организации.

Коэффициент эффективности

Коэффициент эффективности рассчитывался на основе ответов респондентов на вопрос «Оцените эффект от внедрения процессного управления по 5-бальной шкале.» Значение эффективности для каждой компании является средним арифметическим этих ответов для каждого из четырех вопросов: o

Эффект в целом

o

Сокращение издержек

o

Улучшение качества

o

Сокращение времени

Индекс зрелости Индекс зрелости рассчитывался как произведение коэффициента проникновения и коэффициента эффективности.

© 2011 IDC

5


Проникновение BPM

© 2011 IDC

6


На какой стадии находится описание бизнеспроцессов в компании

Описаны единичные процессы 9%

Описание процессов планируется в ближайшее время 8%

Все процессы описаны 23%

Описаны ключевые процессы 60%

o Большинство компаний осознают необходимость описания бизнес-процессов. Почти в каждой четвертой компании описаны все процессы и в 60% компаний описаны ключевые процессы. o Отрасли, где чаще всего описаны все бизнес-процессы, включают в себя нефтегазовую (44%), производство ТНП (41%) и торговлю (25%). Наиболее отсталыми отраслями, где доля компаний, только планирующих описание БП, превышает среднее значение в 8%, являются транспорт и логистика (19%), госсектор (19%) и энергетика и ЖКХ (12%). © 2011 IDC

7


До какого уровня ведется описание бизнеспроцессов в компании До уровня определени я зон ответственн ости топменеджеров 6%

До уровня взаимодейс твия исполнител ей 47%

До уровня взаимодейс твия подразделе ний 47%

База: n=132

o Почти в половине компаний бизнес-процессы описаны максимально глубоко, до уровня исполнителей. o Среди отраслей, наиболее глубоко бизнес-процессы описаны в банках и страховых компаниях и нефтегазовых компаниях, (76% и 69%, соответственно, до уровня исполнителей). o Наименее глубоко БП описаны в торговых компаниях и операторах связи (13% до уровня топменеджеров в обоих секторах).

© 2011 IDC

8


Есть ли в компании подразделение, отвечающее за описание и оптимизацию бизнес-процессов Да, специально е подразделе ние (процессный офис) существует 39%

Нет, такого подразделе ния нет 55%

Подразделе ние недавно расформиро вано 1%

Подразделе ние планируется создать 5%

База: n=132

o Доля компаний, в которых такие подразделения существуют или их планируется создать, примерно одинакова в большинстве отраслей, кроме производства ТНП и торговли, где их доля значительно выше среднего (59% и 63%, соответственно), и транспорт и логистика, где их доля, наоборот, очень низка, всего 25%. © 2011 IDC

9


Назначены ли в компании владельцы процессов

Да 33%

Владельцами процессов «по долгу службы» являются функциональ ные руководители 59%

Нет 8%

База: n=132

o Довольно большое число компаний имеет выделенных владельцев процессов. Наибольшее их число находится в торговле и нефтегазовой отрасли. o Все же большая часть компаний предпочитает делегировать ответственность за управление процессами функциональным руководителям.

© 2011 IDC

10


Организован ли в компании полный цикл управления структурой бизнес-процессов: моделирование - внедрение - контроль - анализ Нет, мы не применяем цикл управления структурой бизнеспроцессов 37%

Компания управляет несколькими пилотными процессами 18%

Затрудняюс ь ответить 4%

Компания управляет всеми ключевыми процессами 41%

База: n=128

o Доля компаний, использующих полный цикл управления ключевыми бизнес-процессами, довольно велика, 41%. Больше всего таких компаний в телекоммуникациях (60%) и торговле (53%). И, наоборот, компаний, где такой цикл не организован, больше всего в банковском секторе и страховании (59%). © 2011 IDC

11


Как часто в компании происходят изменения бизнес-процессов Никогда 2%

Раз в несколько Раз в квартал лет 1% 1%

По необходимости 2%

Примерно раз в год 6% Регулярно – раз в полгода 1% Регулярно – раз в месяц 4%

Оперативно, по мере необходимости 83%

База: n=131

o Подавляющее число компаний не имеют четкого графика изменения бизнес-процессов, меняя их по мере необходимости. Исключение составляют операторы связи, регулярно меняющие бизнес-процессы раз в год и даже раз в месяц (20% и 20% компаний).

© 2011 IDC

12


Существует ли регулярная процедура оптимизации бизнес-процессов, если «да», то как часто Регулярно – раз в полгода 6%

Примерно раз в год 8% По необходимост и 5% Не существует 2%

Раз в квартал и чаще 4% Регулярной процедуры нет, оптимизация бизнеспроцессов происходит только при внедрении новых ИТрешений или новых подходов к управлению 75%

o Так же как и в случае с изменением бизнес-процессов, большинство компаний (три четверти) не имеют регулярной процедуры их оптимизации. Заметных исключений по отраслям не наблюдается.

© 2011 IDC

13


Уровень зрелости процессного управления 0%

20%

40%

Нулевой уровень, вопрос внедрения процессного управления не рассматривается.

o При том, что 45% всех компаний заявили, что у них регламентированы ключевые процессы и в целом достигаются заданные цели, а энергетике и ЖКХ этот показатель достигает 65%, именно энергетические компании продемонстрировали самые низкие показатели эффективности. И наоборот, только 33% операторов связи заявляют о выполнении всех ключевых процессов в соответствии с регламентами, при этом эта отрасль продемонстрировала одни из самых высоких показателей эффективности.

Процессное управление отсутствует, но есть понимание необходимости внедрения процессного подхода. Процессное управление применяется для отдельных, ключевых бизнес- процессов. Но бизнес-процессы строго не регламентированы и не контролируются. Ключевые бизнес-процессы регламентированы, выполняются в соответствии с регламентами и в целом обеспечивают достижение заданных целей. Для большинства ключевых бизнес-процессов установлен детальный и контролируемый регламент. Процессы выполняются в рамках регламента, при этом… Ведется постоянный мониторинг и совершенствование большинства бизнес-процессов в целях соответствия потребностям клиента и адаптации к изменениям внешней и среды.

База: n= 132 © 2011 IDC

14


Эффективность BPM

© 2011 IDC

15


Внедрение процессного управления. Воспринимаемые эффекты 0%

20%

40%

60%

o Более половины (52%) респондентов отметили сокращение времени и еще почти половина (48%) - улучшение качества, как основные результаты внедрения процессного управления. При этом сокращение времени значительно чаще других отмечали транспортные компании, а улучшение качества – государственные организации. o Сокращение издержек чаще всего было зафиксировано торговыми и транспортными компаниями, а также производителями ТНП. o Отсутствие эффекта в два раза чаще других отмечали энергетики и связисты.

Сокращение времени

Улучшение качества

Сокращение издержек

Нет эффекта

База: n= 121 © 2011 IDC

16


Оценка эффекта внедрения процессного управления по 5-балльной шкале 2

3

4

o Интересно сравнение ответов на предыдущий вопрос с оценкой эффекта по 5-балльной шкале. Например, несмотря на то, что сокращение времени достигалось компаниями чаще, эффект улучшения качества они ощущали сильнее. o То же касается и отдельных отраслей. Например, транспортные компании намного чаще других отмечали сокращение времени, но оценка этого сокращения оказалась ниже среднего значения. Такое же наблюдение можно сделать и в случае сокращения издержек торговыми компаниями.

В целом

Сокращение издержек

Улучшение качества

Сокращение времени

База: n= 109 © 2011 IDC

17


Уровень зрелости

© 2011 IDC

18


Уровень процессной зрелости российских компаний 55% Эффективность

A

C

50%

F D

47.6%

B E

45% H

40%

35% 50%

© 2011 IDC

G

60% 62.9% Проникновение

70%

A Торговля

B Телекоммуникации

C Госсектор

D Банки и страховые компании

E Нефтегаз

F Производство ТНП

G Энергетика и ЖКХ

H Транспорт и логистика 19


Основные выводы o Компании с более высоким коэффициентом проникновения как правило демонстрируют и более высокий уровень эффективности. o Основными причинами низкого уровня процессной зрелости являются:  Отсутствие подразделений, отвечающих за оптимизацию бизнес-процессов  Отсутствие полного цикла управления структурой бизнес-процес��ов o Существует прямая зависимость уровня процессной зрелости компаний от поддержки внедрения процессного управления высшим руководством компании. В компаниях, где руководство активно поддерживает внедрение, уровень в среднем в полтора раза выше, чем в компаниях, где руководство не уделяет должного внимания этой проблеме.

Проникновение Эффективность Руководство поддерживает Руководство поддерживает частично либо не поддерживает Среднее

© 2011 IDC

Зрелость

65.8%

52.9%

34.8%

56.9%

36.7%

20.9%

54.0%

47.6%

25.7%

20


Основные выводы 0%

20%

40%

Нет средств для финансирования

o Довольно часто компании не получают положительно эффекта от внедрения решений, либо этот эффект слабее ожидаемого, что может свидетельствовать о недостаточной проработке проектов или о недостаточном опыте исполнителей. Примерно в половине случаев основными препятствиями являются не финансовые трудности или отсутствие необходимости в таких решениях, а проблемы, которые как раз мог бы решить внешний поставщик: сложность решений, трудоемкость, нехватка специалистов, и т.д.

Сопротивление персонала Некому организовать внедрение Нет потребности со стороны бизнеса Отсутствие интереса у руководства Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях) Низкая квалификация персонала Бюрократия Нехватка времени Нехватка персонала Отсутствие положительных примеров Неправильный выбор системы Нет сложностей

База: n= 132 © 2011 IDC

21


Препятствия внедрению процессного управления 0%

20%

40%

Нет средств для финансирования Сопротивление персонала Некому организовать внедрение Нет потребности со стороны бизнеса Отсутствие интереса у руководства Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях) Низкая квалификация персонала Бюрократия Нехватка времени Нехватка персонала Отсутствие положительных примеров Неправильный выбор системы Нет сложностей

База: n= 132 © 2011 IDC

22


Средства, используемые для контроля правильности бизнес-процессов

Информацион ные системы 32%

Аудит (внутренний контроль) 68%

База: n= 134 (число ответов)

o Две трети компаний использую внутренний аудит для контроля правильности бизнес-процессов. o Значительных отклонений от среднего значения в разных отраслях зафиксировано не было.

© 2011 IDC

23


Уровень процессной зрелости российских компаний 55% Эффективность

A

C

50%

F D

47.6%

B E

45% H

40%

35% 50%

© 2011 IDC

G

60% 62.9% Проникновение

70%

A Торговля

B Телекоммуникации

C Госсектор

D Банки и страховые компании

E Нефтегаз

F Производство ТНП

G Энергетика и ЖКХ

H Транспорт и логистика 24


"Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.�

Š 2011 IDC

25


Спасибо за внимание

Тимур Фарукшин

127422, Москва

Директор по консалтингу

ул. Тимирязевская, д. 1

IDC Russia/CIS

+7 495 661 61 66

+7 916 137 20 29 tfaroukshin@idc.com www.idc.com/russia

© 2011 IDC

26


Russian bpm market