Page 1

3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

3. kafli International Management and Globalization Eftir að hafa lesið þennan kafla áttu að geta:         

Útskýrt hvað alþjóðavæðing er og hvernig hún hefur áhrif á fyrirtæki og þjóðir. Borið kennsl á og greint á milli tveggja stærstu þátta alþjóðlegs umhverfis. Nefnt og útskýrt þrjár helstu víddir stofnanaumhverfis. Skilgreint hugtakið menning og borið kennsl á fjórar helstu víddir menningar. Útskýrt fimm mismunandi leiðir til að komast inná alþjóðlegan markað og skilgreint hvenær hver aðferð á við. Útskýrt þrjár tegundir af alþjóðlegum áherslum skipulagsheildar. Útskýrt kosti og galla við stjórnun yfir mismunandi menningarheima. Útskýrt hvernig á að stýra alþjóðlegum liðum. Skilgreint hugtakið global mind-set og útskýrt mikilvægi þess til stjórnenda.

Alþjóðavæðing Alþjóðavæðing vísar til flæðis vöru, þjónustu, fjármuna (penings) og þekkingu yfir landamæri. Hún eykur víxltengsl (e. Interdependence) á milli þjóða og skipulagsheilda. Alþjóðavæðing hefur á mikinn hátt breytt umhverfinu sem skipulagsheildir keppa í, lítil og miðlungsstór fyrirtæki hafa nú mun betra aðgengi að alþjóðlegum markaði sem gerir þeim kleift að keppa við stóru risana. Að auki geta fyrirtæki úr minna þróuðum hagkerfum keppt á alþjóðlegum markaði gefandi þeim tækifæri á að dafna. Samkvæmt Thomas Friend, höfundi bókarinnar The World is Flat, hefur alþjóðavæðing náð svo langt að nú eru ekki einungis skipulagsheildir færa sig á alþjóðlegan markað, einstaklingar hafa líka fært sig á þessa markaði, keppandi um góðu stöðurnar og samkeppni eykst. Mikil framleiðsla hefur flutt til Asíu og A-Evrópu vegna þess hve lár launakostnaður er í sumum löndum þar. Það orskar að hagkerfi landa eins og Indlands og Kína vaxa á mjög örum hraða og spá sumir því að fyrir árið 2040 verði sameiginleg stærð hagkerfis Kína, Indlands, Brazilíu og Rússlands stærri en G6 ríkjanna (Kanada, Frakkland, Japan, Bretland og Bandaríkin). Toyota er gott dæmi um fyrirtæki sem nýtti sér alþjóðavæðinguna mjög vel, fyrirtækið réðst inná alþjóðlegan markað og ýtti bílarisum eins og General Motors nærri því útaf borðinu. Þó má ekki gleyma að alþjóðavæðing getur haft slæma hluti í för með sér en alþjóðleg fyrirtæki geta komið illa á „local“ firms og hafa margir áhyggjur af aukandi atvinnuleysi í VEvrópu og Bandaríkjunum með aukinni alþjóðavæðingu og hve mikið af verkum er flutt til AEvrópu og Asíu.

Bls. 1 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

Að skilja umhverfi landa Stofnanaumhverfi (e. Institutional enviroment). Hvert land er mismunandi að því leiti að þau hafa mismunandi þróuð hagkerfi, stjórnmálaog lagaumhverfi og samgöngu- og dreifikerfi. Farið verður betur í þessa liði. Hægt er að skilgreina stofnanaumhverfi landa sem reglur, stefnur og hvernig þeim reglum og stefnum er framfylgt. Þetta mótar svo innviði þess lands og hvernig íbúar og skipulagsheildar innan þess haga sér. Mismunandi þróuð hagkerfi Hagkerfi eru mismunandi í stærð og þroska, þróun hagkerfa er mikilvæg fyrir flest lönd því það bætir lífsgæði íbúa þess. Einnig er það mikilvægt fyrir innlendar og erlendar skipulagsheildar þar sem það opnar fleiri markaði. Hægt er að skilgreina hagkerfi á þrjá vegu: Þróuð ríki – stór hagkerfi með þróaða fjármagnsmarkaði - Þetta eru ríki eins og Bandaríkin, Bretland, Noregur, flest lönd í V-Evrópu og N-Ameríku. Þróunarríki – vaxandi ríki sem eru að iðnvæðast, vanþróaður fjármagnsmarkaður - Lönd eins og Kína, Indland, mörg lönd í A-Evrópu og Asíu. Hafa vaxið mikið með alþjóðavæðingunni. Vanþróuð ríki - veik hagkerfi með lítið fjármagn til vaxtar - Lönd sem hafa orðið eftir, Sudan, El Salvador, aðallega ríki í Afríku og S-Ameríku. Stjórnmála- og lagaumhverfi Öll lönd hafa mismunandi lög og reglugerðir, hvernig þær reglugerðir eru og hvernig þeim er framfylgt mótar að miklu leiti þær skipulagsheildir og íbúa þess lands svo mikilvægt er að kynna sér það vel áður en ráðist er inná erlendan markað. Flest lönd hafa sérstök lög um hvernig erlend fyrirtæki verða að hegða sér, til dæmis er Kína með mjög sterk lög um hvernig erlend fyrirtæki eiga að haga sér til að verja innlenda framleiðslu. Einnig er hægt að setja tolla og skatta. Hættulegt er þó að hafa of mikið af reglum þar sem þá verður of dýrt fyrir fyrirtæki að fylgja þeim og hafa því mörg lönd reynt að skera niður of stórar reglugerðir til að kostnaðurinn hreinlega sligi ekki fyrirtækin. Mikilvæg lög eru þau sem snúa að einkaleyfum og réttindum einkaleyfishafa. Ef þannig lög eru veik munu stærri fyrirtæki forðast að koma með „flottu“ uppfinningarnar sínar til þess lands.

Bls. 2 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

Samgöngu- og dreifikerfi Gott samgöngu- og dreifikerfi er nauðsynlegt fyrir lönd sem vilja draga að erlend fyrirtæki eða ýta undir vöxt fyrirtækja sem eru fyrir í landinu. Hérna er verið að tala um vegi, hraðbrautir, fjöldi símalína per haus, fjöldi flugvalla o.s.frv.. Ef gott kerfi er ekki til staðar horfa fyrirtæki fram á minni hagnað og er því ólíkleg til að þau leiti til landa þar sem samgöngu- og dreifikerfi er óþróað. Á annan bóginn hefurðu að það er dýrara að flytja vöruna eða að varan fær hreinlega minni dreifingu og því er minni sala, hvort sem er þá er hagnaður lægri.

Taflan hér fyrir neðan sýnir fjóra flokka landa og hve æskileg þau eru fyrir erlend fyrirtæki. Flokkur 1 2

3 4

Lýsing Hagkerfi þróunarríkja og vanþróaðra ríkja. Stífar reglur og vanþróað stjórnkerfi. Þróunarríki sem eru nokkuð þróaðri en flokkur 1, en þurfa frekari þróun á sviði hagþróunar, stjórnmála- og laga ásamt samgöngu/dreifikerfa. Stjórnkerfi eru alþróuð en peningamálastefna og fjárfestingar eru háðar hindrunum. Næst lengst á veg komin hvað varðar lög og reglur samfélagsins. Vel þróað samgöngu- og dreifikerfi. Þessi ríki eru lengst komin hvað varðar hagþróun, stjórnmála- og lagalega þættti. Hafa einnig hvað best þróað samgöngu- og dreifikerfi

Dæmi Brasilía, Rússland, Nígería. Kína, Indland, Singapúr.

Finnland, Frakkland, Þýskaland. Einungis Japan og U.S.

Menning Samansafn af siðum, lærðum gildum, reglum, skoðunum og hegðun þegnanna Jafnvel þó stofnanaumhverfi séu mikilvægt þegar kemur að alþjóðavæðingu þá eru mismunandi menning einnig mjög mikilvæg og sérstaklega þegar kemur að því að ákvarða hvernig á að fara inná markaðinn. Að skilja menningu er mikilvægt þar sem það getur haft dramatísk áhrif á hvernig fólk skynjar skipulagsheildina og yfirmenn hennar. Mismunandi menning starfsmanna getur haft áhrif á hvað þeim finnst vera „rétt“ hegðun yfirmanna, til dæmis í svíþjóð telja aðeins 10% af stjórnendum að þeir ættu að hafa nákvæm svör á reiðu við flestum spurningum en í Japan er hlutfallið 78%. Setja má menningarvíddir uppí einfalda mynd eins og sést á næstu síðu, hver þessara hluta verður svo útskýrður nánar.

Bls. 3 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

Valdafjarlægð

Karlmennska – kvenleiki

Menningavíddir

Öryggisvídd/óvissufælni

Einstaklingshyggja Valdafjarlægð Hérna er ekki verið að ræða um stéttaskiptingu heldur hve vel fólk samþykkir stéttaskiptingu, hve vel það viðurkennir það að yfirmaður þess sé æðri í skiputrénu og því þurfi þeir að gera það sem hann segir og leita eftir samþykki hans. Mikil valdafjarlægð er mest í löndum eins og Filippseyjum, Venezúela og Mexíkó meðan hún er minnst í löndum eins og Ástralíu, Ísrael og Danmörku. Öryggisvídd - óvissufælni Það er mismikið hve stjórnendur og starfsmenn eru ánægðir með óvissu, sumir vilja hafa allt á hreinu meðan sumir geta lifað í óvissu, þetta skiptist líka á milli menningarheima og leita sumar stofnanir við að búa til ýmis skipurit og áætlanir til að draga úr óvissu. Stjórnendur frá Svíþjóð, Hollandi og Bandaríkjunum lifa vel í óvissu meðan stjórnendur frá Indónesíu og Japan líður illa í óvissu. Einstaklingshyggja Hve mikið fólk lítur á sig sem hluta af heildinni eða vill bara hugsa um sína eigin hagsmuni, hvort einstaklingurinn sé háður eða óháður skipulagsheildinni, fólk í löndum eins og Bretlandi og Bandaríkjunum sýna mikla einstaklingshyggju meðan fólk frá Kína, Venezúela og Pakistan sýna litla einstaklingshyggju. Fólk frá þeim löndum á það til að leggja mikla áherslu á að vera hluti af hópnum og leggja sig alla fram svo það hagnist hópnum sem best, ekki endilega sjálfum sér. Karlmennska – kvenleiki Hve mikla áherslu fólk leggur á karlmennsku eða kvenleika, lönd sem leggja áherslu á karlmennsku bera mikla virðingu fyrir athöfnum sem leiða til árangurs, peninga og eignamyndunar meðan þeir sem leggja áherslu á kvenleika leggja meiri áherslu á bætt lífsgæði fyrir alla. Bandaríkin er gott dæmi um lönd sem leggja mikla áherslu á karlmennsku. Bls. 4 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

Hvernig á að fara inná alþjóðlega markaði Að skilja stofnanaumhverfi og menningu er mikilvægt fyrir stjórnendur til að geta tekið rökstuddar ákvarðanir um erlenda markaði, hvernig á að ganga inná þá og hvernig á stjórna því sem komið er á fót á erlendum mörkuðum. Alþjóðlegir markaðir eru mjög freistandi, þar hefurðu tækifæri til að auka söluna þína töluvert og þar með hagnaðinn, einnig geta alþjóðleg fyrirtæki haft aðgang að sérstökum auðlindum, svo sem ódýru vinnuafli eða verðmætu hráefni sem getur hjálpað þeim að verða samkeppnishæfari á alþjóðlegum markaði. Sum fyrirtæki fara strax á alþjóðlegan markað um leið og þau fæðast og því er mikilvægt að vinna heimavinnuna sína. Það eru kostirnir, þvert á móti er ekki fullkomið að vera á alþjóðlegum mörkuðum þar sem reglugerðir geta verið mismunandi á milli landa. Fyrirtæki vilja oftast herja fyrst á markaði sem hafa svipaða menningu og reglugerðir og löndin sem þeir eru frá, Danmörk herjar á Svíþjóð o.s.frv. Þetta á sérstaklega við lítil fyrirtæki sem hafa ekki mikið af fjármagni til að spila úr. Þegar fyrirtæki öðlast meiri reynslu á mismunandi menningarheimum geta þau farið að skoða að fara inná ólíka markaði og dreifa sér víðar um heiminn. Stofnanaumhverfi, menning og lagalegt umhverfi hefur svo líka áhrif á hvernig fyrirtæki velja að fara inná markaði og ætlum við að fara í fimm mismunandi leiðir hér.

Bls. 5 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

Útflutningur Algengasta leiðin fyrir fyrirtæki að fara inná erlenda markaði er með útflutningi. Þetta á sérstaklega við minni fyrirtæki, í þessu dæmi er varan framleidd í heimalandi fyrirtækisins og svo flutt fullunnin út á erlendan markað. Þetta er vinsæl leið vegna þess að í hana þarf litla fjárfestingu og áhætta er í lágmarki. Þegar flutt er út þarf ekki að koma upp starfsstöðum í landinu. Hagnaður minnkar þó þar sem þú þarft að fá annan aðila til að sjá um dreifingu og sölu á vörunni þinni og hann tekur hluta af hagnaðinum, ef flutningskostnaður er hár gæti fyrirtæki verið takmarkað við lönd sem eru nálægt framleiðslulandinu. Útflutningur er líka viðkvæmur fyrir sveiflum í gengi.

Sérleyfi Með þessu leyfirðu fyrirtæki í erlendu landi að framleiða vöruna þína fyrir þig og sjá um alla framleiðslu, þú sem upprunalegi framleiðandi tekur litla sem enga áhættu, hagnaður er þó einnig lítill nema nýi markaðurinn sé mjög stór.

Kerfisbundin bandalög Vinsælasta leiðin í alþjóðavæðingu hefur verið kerfisbundin bandalög. Kerfisbundin bandalög eru samningar á milli tveggja fyrirtækja þar sem þau samþykja að deila auðlindum til að ná sameiginlegum markmiðum. Þetta leyfir fyrirtækjum að deila áhættu og kostnaði við að fara inná nýja markmiði og býður upp á tækifæri fyrir fyrirtækin til að komast að auðlindum sem þau annars hafa ekki. Einnig er þetta tækifæri fyrir þá til að læra af hinum aðilanum. Með því að fá annað fyrirtæki með þér kemstu jafnvel á markaði sem þú hefðir ekki komist á áður. Þetta gengur þó ekki alltaf upp eins og áætlað er, Dell gerði samning við fyrirtæki í Indlandi um að sjá um þjónustu við viðskiptavini sína en þeir fengu mikið magn af kvörtunum vegna tungumálaörðuleika sem endaði með að sala dróst saman. Ef markaðir eru óstöðugir, með óstöðugan gjaldmiðil og óútreiknanlegt stjórnskipulagt en er þó stór er þetta ein leið til að fara inná hann, geturðu gert samning við fyrirtæki sem er nú þegar á markaðanum og dregur það allveruelga úr áhættunni. Þá er oft aðeins leitað til þess að stofna bandalag til skemmri tíma.

Kaup skipulagsheildar á nýjum markaði Þessi leið hefur aukist mjög mikið í notkun síðustu árin, meira að segja fyrirtæki frá þróunarríkjum hafa notað þessa leið, gott dæmi er þegar Lenovo keypti fartölvuframleiðslu IBM. Síðustu árin hafa 40-50% af öllum yfirtökum verið yfir landamæri. Wal-Mart (stærsta fyrirtæki í heimi) notaði þessa leið þegar þeir fóru inn á markaði í Bretlandi og Þýskalandi. Yfirtökur yfir landamæri eru þó oft umdeildar, kínverskt olíufyrirtæki reyndi að kaupa bandarískt olíufyrirtæki en endaði með að hætta við vegna mikilla mótmæla frá bandaríska þinginu. Bls. 6 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

Einnig eiga margir gallar við þannig yfirtökur sem eru þá líka við venjulegar yfirtökur, ein erfiðasta áskorun þegar tvö fyrirtæki eru sameinuð er að tengja fyrirtækjamenninguna saman og ná að reka þetta sem eina heild, að gera það yfir tvo ólíka menningarheima er þó mun erfiðara og eflaust einn erfiðasti þátturinn við þessar yfirtökur. Kostnaður er annar galli, við yfirtökur er oft borgað mun hærra verð heldur en markaðsverð til að fá sem flesta hluti og oft getur verið erfitt að afla sér nægilegra upplýsinga um fyrirtæki í öðru landi, mun erfiðara en að fá upplýsingar um fyrirtæki í sínu eigin landi. Rannsóknir hafa einnig sýnt að þar sem markaðsverð er hæst er spilling einnig mest.

Hrein dótturfélög Sum fyrirtæki ákveða að stofna frekar hrein dótturfélög. Það er kallað „Greenfield venture“. Þá á móðurfélagið dótturfélagið að heild og stjórnar því að heild, allur hagnaður fellur einnig til móðurfélagsins. Hérna er hagnaðavonin mest en áhættan einnig mest, þetta er aðeins fyrir stór og stöðug fyrirtæki að gera þar sem þetta er stór fjárfesting sem kannski gengur svo ekki upp, þarf að koma upp sinni eigin aðstöðu, ráða inn starfsfólk, gera samningja við birgja, samninga við smásala (á ekki alltaf við) og finna dreifingaleiðir. Stór fyrirtæki eins og UPS, FedEx og eBay hafa farið þessa leið í að reyna að koma sér inná Kína markaðinn. Hjá UPS og FedEx virðist áætlunin hafa gengið upp og þeir stjórna stórum hluta af flutningamarkaðnum í Kína en eBay hefur dregið sig útaf Kína markaði í bili.

Að stjórna alþjóðlegum fyrirtækjum Eitt af því sem fyrirtæki þurfa að ákveða þegar þau ákveða að alþjóðavæða sig er hvernig á að stjórna? Á móðurfélagið að stjórna öllu og ákvarða þær stefnur sem dótturfélögin fara eftir. Hve mikið á að leyfa dóttufélögunum að stjórna sér sjálf? Þrjár aðalleiðir eru færar að þess leiti. 

Ákvörðunarvald hjá móðurfélagi, eitt gengur yfir alla og allt er rekið á sama hátt. Kosturinn við það er stærðarhagkvæmni, hvert dótturfélag þarf ekki að eyða miklum tíma í að ráða inn ráðgjafa. Getur átt við ef um er að ræða mjög einhæfa vöru (steypu) en virkar ekki á t.d. símamarkaðnum vegna skorts á sveigjanleika. Ákvörðunarvald hjá dótturfélagi, mikilvægar ákvarðanir teknar af dótturfélögunum miðað við þær forsendur sem ríkja á þeim markaði. Þetta gerir þeim kleift að bregðast skjótar við en ella við nýrri samkeppni eða breytingum á markaði, þetta er þó mun dýrari leið. Ákvörðunarvaldið liggur hjá báðum, ef þetta er vel gert er þessi leið mun betri en fyrri leiðirnar tvær, þarna sameinarðu kosti beggja. Mikilvægar ákvarðanir eru teknar af Bls. 7 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

báðum aðilum og góð samtvinning vegna alþjóðlegrar skilvirkni móðurfélagsins og þekkingar dótturfélagsins á viðkomandi markaði.

Stjórnun yfir mismunandi menningarheima Í alþjóðlegum fyrirtækjum þurfa stjórnendur að stjórna mismunandi starfsfólki um allan heim og þurfa því að passa sig vel á hvernig þeir hegða sér í kringum mismunandi aðila. Góð leið til að mæla er að skoða menningarlegt samhengi (e. Cultural context) eða hvernig aðstæður hafa áhrif á einstaklingin eða hvernig hann skynjar hegðun. Í High-Context samfélögum leggur fólk mikla áherslu á að fylgjast með hvað er í gangi og ýmsum litlum hlutum sem tengjast því. Það gefur þeim merki um hvað sé ásættanleg og óásættanleg hegðun. Í Low-Context samfélögum hefur hvað er í gangi ekki jafn mikið áhrif á fólk, og er ekki einu sinni víst að ákveðinn atburður hafi áhrif. Til dæmis í Japan eru fimm mismunandi orð fyrir fornafnið þú. Samhengið ákvarðar hvað á við, miðað við hvern þú talar við. Með það í huga ímyndaðu þér að hafa vinnandi fyrir þig fólk sem kemur frá báðum menningarheiminum. Low-Context Cultures Kanda Þýskaland Sviss Norðurlöndin Bretland Bandaríkin

High-Context Cultures Víetnam Kína Japan Kórea Arabalönd Grikkland

Lykilatriðið er að viðurkenna að hvorug menningin sé rétt, aðeins mismunandi. Ef maður þekkir ekki muninn á þessu endist maður ekki lengi í hinu alþjóðlega umhverfi og fólk getur jafnvel misskilið þig, treystir þér ekki eða heldur að þú afkastir litlu. Þetta er ekki einu sinni bara í alþjóðlegum fyrirtækjum, jafnvel innan eins lands eru margir mismunandi menningarheima með innflytjendur alls staðar úr heiminum og þurfa því stjórnendur víðsvegar um heiminn að kynna sér þetta.

Að stjórna alþjóðlegum liðum Algengasta tegund yfir alþjóðleg lið er þeir sem eru dreifðir víðsvegar um heiminn, þó þeir séu á mismunandi stöðum eru þeir að vinna að sama takmarki þó þeir eigi kannski samskipti Bls. 8 af 9


3. kafli

Stjórnun

Ingvar Linnet

öðruvísi, í staðinn fyrir persónulega fundi stunda þeir símafundi, e-mail eða spjallborð á netinu, þessir hópar eru oft kallaðir „virtual teams“ vegna þess hve háðir þeir eru tækninni. Þetta getur þó verið hættulegt ofan á mismunandi menningarheima þar sem hægt er að misskilja skilaboð. Þegar vandamál eins og þetta gerist getur það minnkað líkurnar á að liðið nái takmarki sínu. Traust er mjög mikilvægt fyrir þessi lið þar sem þeir hafa oftast ekki hið venjulega skipurit eða venjulega yfirmenn, þeir verða að vinna meira sjálfstætt. Einnig er erfiðara fyrir þá að samhæfa sig. Í þessum alþjóðlegum liðum liggur mikil ábyrgð á hjá stjórnenda liðsins að byggja upp traust eins hratt og hann getur, það er oft kallað „swift trust“. Til að byggja þetta „swift trust“ þurfa stjórnendur að fá meðlimi liðsins til að hafa samskipti á jákvæðan hátt, samhæfa aðgerðir sínar og útrýma öllum misskilning um leið og hann verður til. Stjórnandinn verður að hafa mikla þekkingu á mismunandi menningarheimum og tilfinninganæmi fyrir starfsmönnum að auki við þá venjulega kosti sem stjórnendur þurfa að hafa.

Þróa með sér alþjóðlega hugsun Til að keppa á alþjóðlegum markaði með starfsmenn frá mörgum heimsálfum þurfa stjórnendur að þróa með sér alþjóðlega hugsun. Alþjóðleg hugsun snýst m.a. um hæfni einstaklings til að hafa áhrif á og móta hugmyndir fólks frá ólíkum menningarheimum. Blanda stjórnunarliðsins getur haft áhrif á þá hugsun. Forstjóri Procter & Gamble endurskipulagði sína æðstu yfirstjórn og ákvað að minnsta kosti 50% af stjórnendum þar þyrftu að koma utan Bandaríkjanna. Takmark hans var að aðrir stjórnendur fyrirtækisins myndu rækta hjá sér alþjóðlega hugsun með því að kynna þá fyrir mismunandi menningarheimum.

Bls. 9 af 9

Alþjóðavæðing  

Alþjóðavæðing Þó má ekki gleyma að alþjóðavæðing getur haft slæma hluti í för með sér en alþjóðleg fyrirtæki geta komið illa á „local“ firms...

Advertisement