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Kemito Ene Asociaci贸n, Producci贸n y Mercado entre los Ash谩ninkas del Rio Ene

Central Ashaninka del R铆o Ene


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Kemito Ene Asociaci贸n, Producci贸n y Mercado entre los Ash谩ninkas del Rio Ene

Central Ashaninka del Rio Ene


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Kemito Ene Asociación, Producción y Mercado en los Asháninkas del Río Ene Agenda Politica de la CARE

Junta Directiva CARE 2013-2017 Presidenta: Ruth Buendía Mestoquiari. Vice-presidente: Saúl Vega Samuel. Tesorero. Ángel Pedro Valerio. Secretario. Amado Gonzales López. Fiscal: Dita María Marcos Buzo. Junta Directiva Kemito Ene 2012-2014 Presidente: Claudio Vásquez Manuel Vice-presidente: Daniel Aurelio Incabel Secretario: Euler Morales Rojas Tesorero: Mauro Mendoza Mejía Fiscal: Lishbeth López Mendoza Vocal: Javier Ponce soto

Equipo de edición Antonio Sancho Ferrer, Paula Acevedo LLenque Corrección de estilo: Lic. Luis Claps Diseño y Diagramación: Carlos Acevedo

Central Asháninka del Río Ene - CARE Jr. Francisco Irazola 1300 - Satipo www.ashanincare.org ashanincarioene@yahoo.es Teléfeno: 051 064 545670 © Central Ashaninka del Valle del Río Ene - CARE - Lima-Peru 2011


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INDICE

Presentación.....................................................

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Introducción.....................................................

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PARTE 1

LA EXPERIENCIA KEMITO.

El cacao en el Ene: cultivo asháninka................... Fundación........................................................ El Impulso........................................................ Contra Prejuicios.............................................. El Enfoque.......................................................

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PARTE 2 LOS ACTORES.

La CARE: acompañar y orientar.......................... Familia y comunidad......................................... Los comités...................................................... Una cooperativa y dos aliados...........................

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PARTE 3

EL ITINERARIO.

El Acopio: Un mundo desecho............................ El Desenganche: balanzas, precios y viveres........ Calidad: El único camino................................... La escuela de Campo........................................ Sostenibilidad: La Escuela de Gerencia Kemito Ene Unas palabras sobre el café del Ene...................

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PARTE 4

INCÓGNITAS, INSISTENCIAS Y CONCLUSIÓN.

Incógnitas......................................................... 78 Insistencias y conclusión..................................... 86 Todavía una pregunta más.................................. 90 PARTE 5

AMPLIANDO EL FOCO.

Avatares de la inserción de la economía indígena en la economía de mercado.................. 94 Por Luis Alberto Calderón


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Presentación I. La central asháninka del río Ene (CARE) La organización indígena CARE, creada en 1994, representa comunidades asháninkas de la toda la cuenca del río Ene. Durante los primeros años de trabajo, sus esfuerzos, reclamos y estrategias se centraron en la pacificación, repoblamiento y normalización de la vida en las comunidades tras el devastador tiempo de la violencia social en la Selva Central1. Violencia especialmente intensa y prolongada en el río Ene: masacres y de miles de asháninkas como “masa” esclavizada en campamentos senderistas. En paralelo a esa estrategia de pacificación, desde su creación y con renovado empeño desde el año 2005, la organización ha centrado su actividades en las demandas y aspiraciones de los pobladores asháninkas de la cuenca, defendiendo y potenciación su derecho a tener derechos.

Para poder cumplir con esa tarea la CARE entiende que su deber es observar con atención la dinámica de la vida en las comunidades2 y escuchar con responsabilidad a sus pobladores. De esas dos fáciles, en apariencia, tareas; escuchar y observar, debe resultar una comprensión adecuada y necesaria del acontecer, la complejidad, las contradicciones y, apoyándose en la consulta, las expectativas de la sociedad asháninka del río Ene. Al mismo tiempo, la CARE ha contado con el soporte y el abrigo de las asociaciones indígenas a las que está afiliada a nivel regional y nacional, ARPI y AIDESEP3 . Junto a ellas y otras instituciones que han ido sumándose al trabajo, se ha podido fortalecer y conformar la organización que hoyen día, con sus virtudes y defectos, es la CARE.

1 Se calcula que aproximadamente 6mil personas fallecieron y cerca de 5 mil estuvieron cautivas por PCP-SL. Informe de la Comisión de la Verdad y Reconciliación: Los Pueblos Indígenas y el Caso de las Asháninkas, pag. 241. 2 El número de comunidades y anexos a comunidades que representa la CARE son respectivamente: 12 comunidades y 18 anexos. Su área de trabajo representa por lo tanto el 77% de los asentamientos asháninkas del Ene. En el resto (4 comunidades) funcionan otras dos organizaciones: la FARE (Federación Asháninka del Río Ene) y OCARE (Organización CampaAsháninka del Río Ene). 3 ARPI: Asociación Regional de Pueblos Indígenas. AIDESEP: Asociación Inter-étnica de Desarrollo de la Selva Peruana.


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II. Comprensión y serenidad Ciertamente la organización se ve con frecuencia envuelta, como otras organizaciones indígenas en otros escenarios, en difíciles e injustas coyunturas y ante intensos dilemas que convierten el “ahora” en un campo obligado de reacción. Ésta suele ser rápida apremiada por las circunstancias, condenándose en tantas ocasiones a no poder transformarla en estrategia, y convertir nuestra protesta en propuesta4 . De esa forma asfixia el corto plazo. En ese contexto caracterizado por su velocidad y globalidad, no siempre, y apuntamos esto con todo los reparos y excepciones necesarios, el discurso oficial en el movimiento indígena5 ha servido de orientación. Este discurso, tantas veces difundido e inyectado por nuestros compañeros de viaje, los aliados, pero tan pocas veces reconstruido, desechado o cernido desde nuestra experiencia, se ha basado sin duda en buenas intenciones, pero creemos que con frecuencia ha perdido pie en la realidad. Además, la buena intención, no basta para convertir un discurso y sus propuestas en verdaderos, a pesar de que éstas puedan aparecer como lúcidas y útiles. Estos “Cuadernos-CARE” son el resultado del intento de revertir ese panorama dominado por la urgencia de la acción y el discurso congelado, y disipar así, en lo posible, su grado de confusión. Son la apuesta por comprender qué pasa, qué permanece, qué cambia en la realidad de nuestras comunidades y en la problemática y aspiraciones de la sociedad6 asháninka del río

Ene. Que formemos parte de esas comunidades y esa sociedad no nos confiere automáticamente clarividencia. Por ello, defendemos que sin ese esfuerzo por entender, sin ese pacto con la realidad, con autoengaños y bálsamos tranquilizadores, no podemos cumplir nuestro deber de cuidarla o transformarla, y estamos condenados a defraudar, y a posteriori, a algún tipo de fracaso maquillado. Si hemos sido elegidos para orientar no podemos estar desorientados, complacidamente extraviados, con el peligro consiguiente de aceptar cualquier mano conductora. Por todo lo expuesto, tomando como herramientas indispensables y obligadas la comprensión, reflejada en estos Cuadernos-CARE, y la consulta7 , intentaremos guiar nuestra planificación hacia estrategias serenas y certeras y sobre sus lecciones, construir un discurso justo y preciso. Pero todo ello protegidos por tres consideraciones: una, no todo es negociable, dos, no todo puede ser medido en criterios de utilidad y tres, si bien respetamos a todas las personas, nos parece imprudente e irresponsable respetar todas las opiniones. Que estos principios, presentados como consideraciones o reservas, no estén de moda, y por lo tanto vayan a contrapelo, no los hacen menos legítimos y necesarios.

4 Agradecemos a nuestro amigo Ernesto Ráez Luna, sugerir este diagnóstico, reacción-estrategia, propuesta-protesta, en su artículo sobre Conflictos socio-ambientales y Mega-proyecto publicado en SEPIA XIII-Seminario Permanente de Investigación Agraria. 5 Consideramos que todo movimiento político, por más alternativo y fluido que se pretenda, tarde o temprano termina por solidificar ciertos discursos y santificar presuntas verdades. 6 Utilizamos aquí la expresión “sociedad asháninka” por considerarla un término más adecuada para asignar a todos los asháninkas de la cuenca. Entendemos que integra también a aquellos que no viven adscritos a una comunidad, por ejemplo las familias que viven de forma menos centralizada o las que habitan en los territorios que hoy ocupan dos áreas naturales protegidas: La Reserva Comunal Asháninka y el Parque Nacional Otishi. 7 La CARE ha diseñado y desarrollado, en los últimos dos años, dos consultas “eje” sobre las que ha construido su agenda. Una sobre la interpretación o percepciones asháninkas sobre el buen vivir, “Kametsaasaiki” 2009, y otra sobre las relaciones con el territorio, el bos que y la memoria: Inchatomashi en el 2010.


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III. Los temas Desde los inicios del movimiento indígena organizado, finales de los 70 primeros 808 , las organizaciones han definido sus campos de acción, intentando tematizar los reclamos de las comunidades. Reclamos y deseos que casi siempre se han correspondido con algún derecho humano reconocido o con algún derecho colectivo exigido. Territorio, recursos, educación, cultura, economía, han sido las esferas sobre las que han orbitado los debates, planificado agendas, diseñado proyectos y organizado el trabajo interno en las organizaciones. Junto a ellas, otras áreas que se han ido incorporando y combinado de forma transversal como gobernabilidad, equidad o género. Con todos esos temas las organizaciones y los aliados han conformado un frente, con indudables avances en el reconocimiento de la diversidad y el reclamo de una ciudadanía con equidad. La CARE no ha sido ajena, por lo tanto tampoco pueden serlo estos Cuadernos, a esa necesidad práctica de diferenciación por aspiraciones o problemas, pero es plenamente consciente no sólo de la complejidad de cada uno esos temas, sino de su interconexión e incluso, observando con intensidad la realidad, de las tensiones y contradicciones que los atraviesan.

Estos cuadernos no pretenden ser señuelo para financieras ni son producto esperado de ningún proyecto, al contrario, por lo dicho, esperamos que la apuesta firme de la organización por mejorar su labor a través de la reflexión responsable y de no claudicar antes los clichés o las interpretaciones acomodadas, haya sido expresada con claridad. Confiamos en que en esta herramienta que ahora ponemos a su alcance, se pueda advertir la huella de una preocupación por vivificar el discurso desde los pueblos indígenas y el reto inaplazable de comprender. CARE les presenta su cuaderno número cuatro, el relato de la experiencia de asociación, mercado y empresa indígena “Kemito Ene”. Un Cuaderno que no hubiese visto la luz, sin el apoyo estratégico y respetuoso del Proyecto de Conservación de Bosques Comunitarios, CBC, de la GIZ. Para sus responsables, especialistas y equipo técnico, nuestro sincero agradecimiento, nonpasonkitempi.

8 En la Selva Central la primera organización indígena, CECONSEC, se fundó en 1981.


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Escuela de Campo Kemito. Cosecha con mujeres ashรกninkas de Pamakiari. Comunidad de Cutibireni.

Foto: CARE-Marine Douchy.


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Introducción Kemito significa árbol de cacao en ashánika. Kemito Ene es una asociación de productores asháninkas de cacao y café del río Ene en la provincia de Satipo en el departamento de Junín. Distintas instituciones, y diversos actores, han considerado la experiencia Kemito Ene como exitosa9. Experiencia asociativa, de gerencia y de empresa indígena que intentará ser relatada en estas líneas que presenta la Central Asháninka del Río Ene, CARE. Un relato que facilite su comprensión teniendo en cuenta la múltiple identidad de Kemito Ene: la de asociación, la de asháninka del Ene, la de comunidad de productores de cacao y café. Porque sólo las diversas rutas para abordar esa identidad podrían proporcionar una idea acertada, justa y amplia sobre una experiencia que a pesar de su corta trayectoria, muestra logros y no está exenta de paradojas e interrogantes. Pero de tener que seleccionar uno de esas preguntas como brújula que oriente este breve texto, no sólo sería un “cómo” se logró, sino sobre todo un “qué”: ¿qué clase de éxito es el éxito de Kemito Ene? Por todo ello, estas líneas pretenden arrojar luz sobre las causas de ese presumible éxito tanto como sobre su naturaleza. Desvelar qué hace distinta esta iniciativa de los pobladores asháninkas del Ene y su organización, de otros proyectos productivos implementados en la cuenca que han dejado tras de sí desaliento en sus promotores y apenas unas cuantas herramientas entre sus beneficiarios. Comprender, en el sentido de hacerse cargo, tanto de las estrategias de la asociación que han permitido su crecimiento paulatino y objetivo (bajo ciertos indicadores empresariales y de mercado) como de las perspectivas actuales y los probables futuros que provocan. Un amplio abanico de impactos donde también tienen cabida las incertidumbres y dilemas en importantes espacios vitales: territorio, propiedad, bosque y política. Por supuesto todo se intentará narrar desde el contexto de la asociatividad, la agenda política de una organización indígena y el proceso complejo e intenso de cambio y empoderamiento de una población vulnerable y vulnerada como los asháninkas del río Ene. Finalmente, el contexto más amplio de articulación de la economía indígena a la de mercado, su historia, interacciones y avatares, será descrito por el antropólogo Luis Alberto Calderón 9 Entre otros: Evaluación externa del programa CARE-RFUK; Charapa Consulting. Fundación Romero: Pre mio a iniciativas locales “Para quitarse el Sombrero”, programa emitido por Frecuencia Latina.


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PARTE I LA EXPERIENCIA KEMITO El cacao en el Ene: Cultivo Asháninka. Fundación. El Impulso. Contra Prejuicios. El Enfoque.

Probablemente el cultivo del cacao entre los asháninka del río Ene se fue extendiendo y contagiando lentamente desde fines del siglo XVIII e inicios del XIX10 . Las misiones franciscanas del alto Ene, impulsadas desde su casa central de propaganda fide del Convento de Ocopa11 en el Valle de Concepción, promocionaban la agricultura sedentaria entre los gentiles que lograban atraer y por lo tanto (aprovechando la idoneidad del clima, la altura y los suelos) el cacao que ya cultivaban los migrantes andinos en las haciendas del área de Sivia y San Francisco. Nos atrevemos a conjeturar que durante la primera mitad del siglo XX el cultivo fue extendiéndose a mayor velocidad entre las familias asháninkas asentadas cerca del río y, en grado mucho menor, entre las que habitaban los cursos medios de las quebradas y ríos que desembocan en ambos márgenes del Ene12.


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Para los años 1960 y 197013, cuando la misión católica de Cutivireni era un centro de comunicación y concentración del pueblo asháninka en el curso medio del río, el cacao ya era un producto que se comercializaba de forma constante fuera de la época de lluvias. Algunos misioneros, tanto católicos como evangélicos, propagaron el cultivo con distinto grado de entusiasmo y éxito comercial en las zonas de Chikireni, Quempiri y en el mencionado Cutivireni. Para los años 1980 en todas las comunidades del curso medio y alto del río los asháninkas sembraban y cultivaban cacao. La irrupción del terrorismo de Sendero Luminoso al final de la década14, y la época de terror y muerte que inauguró15, provocaron el abandono del territorio y las plantaciones de cacao. Una década más tarde, en paralelo al proceso de repoblamiento, se fueron recuperando las antiguas áreas cultivadas y se preparan y abren nuevas. Las antiguas comunidades se van refundando y aparecen nuevos asentamientos bajo un patrón de re-ocupación más centralizado y nucleado que antes de la violencia política. Estructuras que responden a las nuevas dependencias y elecciones: seguridad, educación y salud.

10 En una carta al gobernador de Huamanga del Padre Manuel Sobreviela de agosto de 1788, el misionero franciscano escribe sobre la parte alta del Ene ocupada por gentiles: “Toda (la zona) está poblada de árboles. Hállanse árboles de cacao, mejor que el de Guayaquil (…)”. 11 El Convento de Santa Rosa de Ocopa fue fundado para ser un Centro Internacional de Misioneros Franciscanos el 19 de abril de 1725. 12 Estos ríos tributarios y quebradas principales del Ene son: Quempiri, Yaviro, Tsomabeni, Anapati, Cutivireni, Mamiri, Saboroshiari, Catsingari, Quiteni, Sanibeni, Pitsiquia, Potsoteni, Chikireni y Saoreni. 13 “Estadística de la población de la tribu campa 1970”. Gagnon, Mariano Fr. 14 La misión de Cutivireni fue quemada dos veces por las columnas de Sendero Luminoso entre 1989 y 1991. 15 La CARE organizó y presento en Lima una muestra de testimonios e imágenes que intentó mostrar a la nación un relato de este tiempo devas tador y tan amargamente presente para todos los asháninkas del río Ene, durante el evento Octubre Asháninka 2012 con los artistas Vera Lentz y Musuk Nolte. Se llamó precisamente: Pasado que no pasa.


12 que antes de la violencia política. Estructuras que responden a las nuevas dependencias y elecciones: seguridad, educación y salud. Alrededor de estas comunidades mucho más concentradas y pobladas, diversas iniciativas de las municipalidades y del gobierno central, como el Proyecto Pichis Palcazú, y de organizaciones privadas16, promovieron la siembra y recuperación de áreas de cacao. Desde entonces hasta ahora, la preferencia por el cultivo del cacao se ha incrementado ante el aumento de las necesidades que “solo” cubre el dinero y cierta estabilidad del precio y el mercado. Aun así, el promedio de cacao por familia no supera la media hectárea17.

de dinero, abastecerse de objetos auto-facturados, cumplir con las obligaciones de la comunidad y desarrollar una vida social amplia, rica y altamente ritualizada: recolección, cultivo de yuca, caza, pesca, preparación de masato, hilado de algodón y tejido de esteras, asistencia a las asambleas de la comunidad, reuniones de la escuela, faenas, deportes, invitar y ser invitado a otras casas y un extenso etcétera. Actividades que ocupan las horas y los días de la compleja e intensa vida de las familias en las comunidades.

Algunos responsables de los proyectos que se intentaron implementar en las comunidades, que pretendían aumentar el volumen de producción ampliando el tamaño de las áreas cultivadas18, señalan a la práctica extendida y arraigada del cultivo en pequeñas áreas como el gran obstáculo para el desarrollo del negocio del cacao en el Ene. Esa sería la gran debilidad para alcanzar un volumen de exportación. Sin embrago, CARE siempre ha considerado, como en la actualidad lo hace Kemito Ene, que la actividad del cacao probablemente se desarrolló con tanta facilidad entre las familias asháninkas porque no exige un trabajo de alta intensidad, ni una dedicación intensiva de tiempo. De esta manera facilita al hombre y mujer asháninka, que nunca fueron ni son en la actualidad solamente agricultores, continuar realizando las demás actividades que les permiten conseguir alimento sin mediación

Para los actuales habitantes de las comunidades asháninkas del Ene, el cultivo del cacao pertenece al presente tanto como al tiempo de nuestros abuelos, acharineitepe19, y ello refutaría las precipitadas teorías sobre el cacao como un cultivo de “reciente” implantación, foráneo, no originario ni indígena. Teorías sin duda desenfocadas pero con efectos nada teóricos en la realidad cotidiana, pues por ejemplo han influido en las políticas públicas de administración de un área protegida como la Reserva Comunal Asháninka20, donde al no considerar el cacao como cultivo ancestral, se prohíbe en la práctica su desarrollo en el área reservada incluso bajo planes de manejo21.

16 De la Asociación para la Conservación del Patrimonio de Cutivireni (ACPC) o de la ONG Promoción Amazónica (PROCAM). 17 Diagnóstico productivo CARE, 2009. 18 Durante el mes de julio de 2009 CARE organizó varias mesas de reflexión sobre proyectos frustrados productivos en el Ene, donde participaron antiguos responsables de las iniciativas. 19 Literalmente “nuestros abuelos”, pero es importan remarcar que como referencia temporal, el tiempo de nuestros abuelos, indica un periodo indeterminado y remoto. 20 Área Natural Protegida creada el 15 de enero del 2003. DS 003-2003-AG. 21 Plan Maestro de la RCAS, 28 de diciembre de 2012.


13 Junto al argumento histórico a favor de la tradición cacaotera asháninka, también encontramos el lingüístico. El término kemito, que no es un préstamo22 ni un neologismo en la lengua asháninka, se refiere a un árbol y un fruto conocidos sin duda desde hace muchísimo tiempo, probablemente en un proceso de domesticación del kemitosanori23. El cacao silvestre que se recolectaba pasó a ser cultivado para poder así cosecharlo. Por supuesto, si el cacao arrastra esta tradición en el río Ene, significa que los asháninkas hace ya mucho que estaban, como se dice, articulados al mercado ya que, obviando la recolección del kemitosanori del bosque, el cacao y el café solo se cultivan para vender. Por lo tanto, y con esa historia en sus espaldas, Kemito Ene sería un episodio más en la secuencia de compra y fomento del cultivo del cacao en la cuenca, pero el primero, que sepamos, que ha significado la compra del cacao asháninka por los propios asháninkas.

22 Como las palabras coco, paperiba, naranka. 23 Kemitosanori, adjetivo en grado superlativo añadiendo el sufijo “sanori”. Una traducción aproximada podría ser la de “verdadero cacao”.


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LA EXPERIENCIA KEMITO El cacao en el Ene: cultivo ash谩ninka.

Fundaci贸n. El Impulso. Contra Prejuicios. El Enfoque.


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Fundación

La Asociación de Productores Kemito Ene se constituyó el jueves 9 de diciembre de 2010 en la comunidad de Tsomabeni, anexo de Boca Anapate, por treinta y seis comuneros y cinco comuneras, todos asháninkas del río Ene. Provenían de cinco comunidades o anexos: Pamoreni, Pamakiari, Camantavishi, Boca Tincaveni y el propio anexo de Boca Anapate, ubicados en el curso medio del río, alejados entre sí por entre una y tres horas de transporte fluvial. Aquella mañana la agenda sugerida y aprobada incluyó tres puntos: constituir una asociación de productores asháninkas del río Ene, elegir su Junta Directiva y proponer, discutir y aprobar sus estatutos. La asamblea fue presidida por la presidenta y el vicepresidente de la Junta Directiva de CARE, Ruth Buendía Metsoquiari y César Ramos Pérez. Los comuneros que tomaron la palabra ese día enfatizaron que necesitaban agruparse para negociar mejor24, vender a buen precio o llegar al mercado. La idea de la unión como imperativo para abrirse paso en el complejo e inequitativo mercado de cacao y café en el Ene se repitió en el debate previo a la constitución y la elección de la Junta Directiva. Como cabeza de la asociación, como presidente, estos primeros 41 socios eligieron a una de las cinco mujeres asistentes, Olga Escual Mahuanca25. Entre los veintiocho artículos que finalmente se establecieron para la propuesta de estatuto algunos diferían de los estatutos “tipo” creados en otras asociaciones de la selva central. Entre los requisitos para ser considerado socio, el artículo 6 señalaba la obligatoriedad de ser asháninka y comunero en alguna de las diecisiete comunidades o treinta y tres anexos de la cuenca26. El artículo 3 definía los cinco fines de la asociación:

1 Producir y comercializar cacao y café orgánico de origen asháninka a mercados exigentes.

2 Diseñar y crear la marca Kemito Ene. 3 Lograr posicionar la marca a nivel internacional. 4 Mejorar las condiciones de vida de los socios. 5 Lograr la producción y comercialización de otros productos de la zona como ajonjolí y maní.

24 Acta de Constitución de la Asociación de Productores Kemito Ene. Boca Anapate, 9 de diciembre de 2010. 25 Olga Escual Mahuanca, asháninka del río Tinkabeni, afluente del Ene, es una de las contadas mujeres que han ejercido como jefa pinkatsaro de una omunidad del río Ene. Es el caso de la comunidad de Boca Tinkabeni. 26 No importa si esas comunidades están afiliadas o no a CARE. Las comunidades afiliadas representan el 77% del territorio asháninka del Ene.


16 Desde un inicio, la idea de la identidad o el origen étnico, compartido y traspasado de los socios al producto, productores asháninkas, cacao asháninka, figura como uno de las columnas de la asociación. Sin duda esta identificación juega un doble papel: hacia afuera como propuesta de posicionamiento diferenciado en el mercado ofrece, junto a la calidad y salud del producto, un plus de cultura; y hacia dentro, crea y destaca un rasgo que al mismo tiempo aporta una fuerte carga aglutinadora y delimitadora: el cacao asháninka, 27 de los que son como nosotros, no es el cacao chori Por otra parte, el artículo 8 obliga a los socios a un aporte anual de treinta soles. Requisito y valor sugeridos y aprobados por los 41 socios reunidos en aquella asamblea fundacional. Lo sorprendente, para los observadores que hayan trabajado en el Ene en cualquier intervención de desarrollo o asistencial, no es solo que se estableciera una cuota obligatoria, sino que el 80% de los socios canceló el aporte en esa misma asamblea y en el plazo de un mes todos habían cumplido con lo acordado. Sorprendente por lo que tiene de audaz, sabiendo de los mínimos ingresos de un comunero del Ene28, y sorprendente por lo que representa: una señal de empoderamiento y propiedad sobre la asociación desde el momento de su creación. El mensaje, también hacia CARE, era claro: esto no es un proyecto donde todo se nos regala, este es nuestro negocio. La necesidad es fuerte y nuestra apuesta también.

27 Palabra asháninka para referirse al migrante andino y por extensión al no indígena amazónico. 28 Diagnóstico productivo en cuatro comunidades del río Ene. CARE, marzo 2010.


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Destacamos la importancia de los estatutos porque una de las diferencias clave con respecto a otras iniciativas tal vez resida en este momento de fundación y en su documento normativo y legal. La idea de cambiar las personas para cambiar las instituciones es un viejo anhelo, pero una sabiduría más antigua indica que es mucho más sensato cambiar las leyes que las rigen para que se transformen y funcionen mejor. Que estos estatutos fuesen aprobados en el momento de dar inicio a la asociación, por lo tanto en un momento libre por antonomasia (con iniciativas como el acopio, las cuotas individuales auto impuestas) y que todo ello fuese propuesto por los propios asháninkas, marca uno de los primeros rasgos diferenciadores en la ruta de la experiencia Kemito. Pero no sería preciso describir esta fundación sin nombrar y clarificar el contexto que la hizo posible: el programa de desarrollo de CARE acompañado y financiado por Rainforest Foundation del Reino Unido29.

Gráfico 2: Aspiraciones ante el asociacionismo. Línea de Base CARE, 2010.

29 Rainforest Foundation UK (RFUK), fundación inglesa de cooperación especializada en territorialidad, bosques comunitarios y pueblos indígenas. www.rainforestfoundationuk.org


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El Impulso. La Central Asháninka del Río Ene, tras diseñar y desarrollar su consulta Kametsa Asaike,30 y construyendo desde sus resultados una agenda política, inició una serie de contactos con instituciones que apuesten a fortalecer alguna de las ocho líneas u horizontes de buen vivir que la población asháninka del Ene había priorizado31. Dentro de esa estrategia de fortalecimiento se presentó a la fundación inglesa Rainforest un programa de desarrollo que incluía tres de los ocho horizontes del buen vivir:

Vivir seguros y tranquilos en nuestro territorio de siempre. Vivir mejor produciendo para comprar lo que necesitamos. Vivir bien con una organización que nos escucha y defiende nuestros derechos.

30 Kametsa Asaike: Buen Vivir en idioma asháninka. 31 Para una descripción detallada de la consulta y un análisis pormenorizado de sus resultados se puede consultar el libro: Kametsa Asaike, el buen vivir entre los asháninkas del río Ene. Publicado por CARE en el 2012 con prólogo de la antropóloga Luisa Elvira Belaunde. Disponible en www. careashaninka.org.


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Rainforest se convenció de iniciar su trabajo con CARE, con la que ya mantenía una relación de colaboración, garantizando la autonomía y prioridades de la organización y coordinando con ella para fortalecer sus puntos débiles y poder abordar y alcanzar los objetivos específicos acordados. Estos fueron:

Desarrollar un sistema de manejo inclusivo y participativo de la Reserva Comunal Asháninka, que se construya desde la visión y los sistemas asháninka de gestión del territorio. Fortalecer a las comunidades asháninkas del Río Ene para que puedan desarrollar e implementar sistemas propios de manejo y comercialización sostenible de recursos forestales (madera) en sus territorios comunales. Desarrollar alternativas agro-productivas viables para la integración al mercado priorizadas desde las aspiraciones de “buena vida” de las comunidades asháninka, y coherentes con el contexto cultural, económico y ambiental en el cual se encuentran.

Aldo Soto (RFUK) Caroline y Claire (Betty´s) en el II Congreso de Kemito Ene. Boca Anapate, diciembre 2012. Foto: CARE.


22 Dentro de este último objetivo enfocado a la productividad, se incluía un indicador orientado al fomento de la asociatividad:

“Se formaliza una asociación de productores asháninkas del río Ene” La definición del indicador era prudente y en el cronograma que ubicaba su consecución aparecía como un producto esperable hacia el final de los tres años del programa. Esta cautela obedecía a las lecciones aprendidas de las experiencias anteriores en la zona. Éstas siempre incluían la creación de asociaciones productivas que en su mayoría solo habían acarreado pérdida de recursos o, en el mejor de los casos, conformar forzadamente y registrar legal y precipitadamente algunas asociaciones convertidas al instante en metas cumplidas. Asociaciones que por supuesto expiraron al poco tiempo por falta de planificación y recursos, y algo que podríamos diagnosticar como artificialidad32. Por lo tanto, en sus orígenes Kemito Ene no deja de ser deudora, como tantas otras asociaciones de productores, de este trabajo conjunto y planificado entre una organización indígena y una fundación de la cooperación internacional. Pero desde el comienzo, la motivación y la necesidad de asociarse por parte de los asháninkas cultivadores de cacao y café del Ene superó con mucho las expectativas y tiempos que el marco lógico del proyecto pretendía alentar, e incluso puso en jaque la capacidad de la organización indígena para responder con prontitud a la clamorosa demanda. Si este desborde se pudo encauzar, respaldar y potenciar, fue precisamente por una virtud que rápidamente mostró el programa de CARE y RFUK: su flexibilidad.

No sería justo olvidar que gran parte de esa flexibilidad la permitió el origen de los fondos: la región inglesa de Yorkshire. De allí, de la empresa familiar dedicada a la comercialización de té, café y chocolates Betty´s and Taylors33, provenía la financiación, vía RFUK, que permitía a CARE diseñar las actividades productivas. Pero no solo eso. También esta innovadora empresa respaldaba una filosofía de trabajo con capacidad de reprogramar, modificar y obviar actividades planificadas que con el tiempo y las variables del momento podrían revelarse como estériles e inadecuadas, así como insertar o extender otras actividades por su capacidad de impacto o respuesta positiva en las comunidades. A diferencia de otros donantes, la empresa Betty´s y sus directivos del Programa de Responsabilidad Social entendieron que un contexto cambiante, de continua negociación y a veces turbulento como el de las comunidades del Ene requería de instrumentos diversos, pertinentes y dinámicos. Su arma metodológica y al mismo tiempo ética era la consulta y para CARE consultar significa disponerse a modificar, desechar e incluso volver a empezar. Por lo tanto, a diferencia de muchos proyectos con rígidas e intocables matrices de actividades y cronogramas herméticos, con estos tres actores compartiendo las mismas reglas, los acuerdos tomados entre las tres instituciones fomentaron una política de ejecución capaz de adaptarse a lo no planificado. Aun cuando el carácter imprevisible de estas irrupciones de la realidad suponga no solo modificar actividades, sino liquidar junto a ellas algunas sólidas ideas previas. En definitiva, liquidar los prejuicios.

32 En la actualidad, de las veintidós asociaciones de cacao y café activas en los distritos de Río Tambo, Mazamari y Pangoa, solo Kemito Ene es una asociación de productores indígena. Diagnóstico DAS 2013. www.das.gob.pe 33 Empresa inglesa ubicada en Harrogate, con más de un siglo de trabajo artesanal, apasionado y de calidad con el chocolate, el té y el café. www.bettys.co.uk


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PARTE I

LA EXPERIENCIA KEMITO El cacao en el Ene: cultivo ash谩ninka. Fundaci贸n. El Impulso.

Contra Prejuicios. El Enfoque.


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Contra prejuicios Existen pre-juicios inocuos e inocentes, pero aquí nos referimos a aquellos arraigados y difundidos, con diversos grados de tenacidad y apasionamiento, desde asociaciones ambientalistas aliadas de los pueblos originarios e incluso desde algunas organizaciones indígenas, como el que presenta a los indígenas amazónicos como conservadores ancestralistas preocupados únicamente por preservar su cultura y el bosque34. Esta idea viene, en muchas ocasiones, aparejada a otro tópico que circula alrededor de los pueblos indígenas amazónicos y que CARE ha escuchado reiteradamente en diversas reuniones y encuentros en boca de aliados con ganas de echar una mano. El tópico diría más o menos así:

Los indígenas amazónicos, y por lo tanto los asháninkas del Ene, que tienen la suerte de vivir entre un gran río y un gran bosque, apenas tienen necesidades y por supuesto no tienen ninguna necesidad de dinero. Un ¿para qué plata?, supuestamente sostenido desde la buena intención y defendido desde la ilusión de que todavía, y subrayamos el todavía, existen en nuestro planeta, a la deriva y agotado, seres humanos que puedan escapar a la dependencia y el embrujo hipnotizador del dinero. En definitiva, y como es fácil intuir, el mito del buen salvaje reeditado: alegres indígenas que practican con autonomía la subsistencia y la reciprocidad en contra de la acumulación y la competencia propia del mercado. Comunidades, continuamos con el tópico, que siguen viviendo en esa armonía casi paradisiaca para cumplir así con el papel que le otorga una gran parte del occidente crítico y bien pensante: ser un oasis de esperanza frente al avance devastador y frenético del posesivo individualismo consumista.

Es cierto que pocas veces se presenta este discurso de forma tan frontal y carente de disfraces. Normalmente se camufla bajo ropajes más técnicos y elaborados, maquillados con agudos indicadores de impacto y percepción. Es justo reconocer que goza de buena salud y se reinventa con los años, debido en gran parte a que funciona como contra-argumento de una consigna de aparente signo opuesto pero igualmente desenfocada. La que asegura que solo el dinero, el mercado y la privatización desembocan finalmente en algo que podríamos llamar la felicidad básica per cápita y que el resto se nos dará por añadidura. Posición ésta dispuesta a demostrar que, tras los problemas de la etnicidad, solo se esconden problemas de orden económico. En resumen, dos prejuicios solo aparentemente irreconciliables, alimentados ambos por una visión ficticia del ser humano, y por lo tanto del indígena y del asháninka. Ante estos discursos, Kemito Ene se muestra como una empresa asociativa que tiene muy en cuenta las leyes del mercado y el tipo de mercancía que puede ofrecer para circular en él. Al mismo tiempo se estructura y empodera sobre sus socios: familias asháninkas del Ene desde las cuales y entre las cuales no todo se mide bajo criterios instrumentalistas. Si las dos versiones esencialistas anteriores fuesen ciertas, Kemito Ene sería simplemente un enigm35. Como creemos haber demostrado que no lo es, Kemito funcionaría en este contexto de discursos dominantes como un dispositivo que desenmascara esos prejuicios primordialistas. Y ello gracias a su aguda conciencia del tiempo flexible que marca la vivencia actual de los asháninkas del río Ene. Tiempo vivencial que sin resquebrajarse soporta la tensión creada en un extremo por la expectativa de progreso y desarrollo, y en el otro por un presente dilatado atravesado por conductas, normas y aspiraciones heredadas del pasado vigente. Formas de vida que no se contraponen en dicotomías


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conceptuales enemigas y que por ello, a pesar de las tensiones, no desembocan en un tiempo roto y desestabilizador.

presentes en el desarrollo de Kemito Ene, a las que atenderemos más adelante, alumbran paradojas y provocan afilados interrogantes.

Vivencias, en definitiva, que no se anulan. Que no conforman matrimonios imposibles ni mucho menos: mercado y familia, dinero y reciprocidad, progreso y herencia, necesidades y oportunidades, autonomía y dependencias. Pares dinámicos que cuestionan, en su compleja y rica interacción, cualquier etiqueta calificadora y reduccionista que no deje un resquicio para su propia contra-etiqueta; y que tejen experiencias que solo a una mirada superficial o excesivamente estereotipada le pueden parecer contradictorias: empresa asháninka, socio-comunero, necesidad-deseo, consumodesprendimiento, mercancía-cultura. Sin negar, por supuesto, que algunas de esas experiencias

De todas formas, en este relato sobre Kemito Ene no pretendemos analizar en profundidad todas esas categorías a nuestro entender reduccionistas y fruto de lecturas deficientes de la realidad, entendiéndola siempre como un campo de choque entre fuerzas antagónicas: cultura indígena y mercado, por ejemplo. Solo queríamos destacar que CARE y sus aliados, en el inicio de esta travesía, no permitieron que los clichés y los discursos dominantes influyeran a la hora de promover las iniciativas de la gente asháninka de las comunidades. Sobre todo cuando estas iniciativas suponen una vía para la adquisición de medios que facilitan ejercer derechos que solo en teoría se atribuyen equitativament36.

Ruth Buendía, presidenta de CARE. II Congreso Kemito Ene, diciembre 2012. Foto: CARE. 34 En una reciente propuesta de una renombrada agencia de cooperación internacional europea recibida por CARE, se invitaba a participar a los asháninkas del Ene en una “pasantía” en la que uno de sus objetivos reza así: “Observar in-situ e intercambiar sabidurías de diálogo y de crianza recíproca con la naturaleza para la conservación de la agro-biodiversidad”. Un lingüista de una prestigiosa universidad peruana define la palabra asháninka, tras una contorsión etimológica delirante, como: “Hoy diremos que el léxico asháninka significa - Protector de la naturaleza”. 35 Damos por supuesto que un enigma no es una paradoja. La diferencia estribaría en que un enigma nunca tendrá una explicación. Kemito Ene puede revelar a veces cuestiones paradójicas pero no enigmáticas. 36 Entre los asháninkas del río Ene, los derechos fundamentales como la salud y la educación no están garantizados ni mucho menos. Comunidades como Potsoteni, en la parte baja del Ene, presentan un 70% de desnutrición crónica (mucho mayor que el 15.2% a nivel nacional) y en toda la cuenca solo el 9% de los alumnos que estudian el nivel primario de educación básica regular finalizan sus estudios en los seis años establecidos. Datos: Puesto de Salud Potsoteni y Diagnóstico Educación CARE (2011).


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PARTE I

LA EXPERIENCIA KEMITO El cacao en el Ene: cultivo asháninka. Fundación. El Impulso. Contra Prejuicios.

El Enfoque.

los pies en la tierra, la raíz de las cosas. La experiencia Kemito Ene, su génesis,planificación, desarrollo y estilos de acción, serían incomprensibles sin atender a su manera de hacerse cargo de la situación, diagnosticar el contexto y tomar decisiones. Se podría resumir llamándolo enfoque realista pero sería una pobre e imprecisa descripción por lo que tiene de lugar común. Kemito Ene ha compartido, junto a las familias asháninkas del Ene, muy poco apego a las visiones idealizadas y a las intervenciones que fundan sus estrategias y metas sobre esos espejismos. Con los pies en la tierra, no ha pretendido ser una asociación paradigma ni perfecta, que conjugara en su funcionamiento todas las virtudes que durante años han propagado compulsivamente los proyectos de desarrollo y cooperación.


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Kemito Ene, y así lo evidencian las actas de sus reuniones, fue armándose y creciendo en base a un desarrollado olfato pragmático para comprender el entorno, captando la realidad en las comunidades y las necesidades y expectativas de los socios. El fenómeno Kemito Ene, su rápido y esperanzador crecimiento, es deudor de una forma de organizarse con capacidad para responder al clamor que CARE supo recoger en la consulta sobre el buen vivir. Clamor que podríamos expresar en una fórmula como esta:

Hace muchos años que cultivamos el cacao y hace muchos años que apenas nos da plata; por lo tanto hace muchos años que, al mismo tiempo que nos engañan, no mejoramos nuestro cultivo. Antes no nos urgía tanto la mejora, pero las necesidades han crecido y necesitamos que esto cambie. La capacidad de responder a esa demanda urgente pasaba primero por escucharla, y a eso nos referimos con el enfoque kemito, en un simple y crudo: escuchar con responsabilidad para ir a la raíz de las cosas.


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PARTE II

LOS ACTORES La CARE: Acompañar y orientar. Familia y comunidad. Los comités. Una cooperativa y dos aliados.


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La CARE: Acompañar y orientar Para comprender la experiencia Kemito es necesario subrayar el papel jugado por la organización CARE. Si bien hemos señalado su rol en los inicios de la asociación, que explican en parte a Kemito Ene como resultado derivado de intentar fortalecer una de las líneas del buen vivir priorizadas en su agenda política, creemos importante llamar la atención sobre las actividades desplegadas por la organización en el transcurso de la experiencia y no solo en su origen. ¿De qué formar acompañó CARE a la asociación en una alianza no escrita pero evidente que apunta por un lado a fortalecer las propias actividades de asociatividad, capacitación, producción y comercialización? Por otro lado, queremos hacer más hincapié en analizar los diversos impactos de una experiencia de esa naturaleza en las comunidades. Este es el trabajo, desde una organización indígena, para diagnosticar, comprender y planificar. Todo con el propósito de orientar la marcha de la asociación para que, al tiempo que alcanza con eficacia los fines marcados por sus socios, no se inhibe de las probables transformaciones que su implementación y acelerado crecimiento pueda causar tanto en las familias socias como en las que no lo son. Transformaciones que por supuesto pueden estar labrando efectos de no tan fácil medición como los datos sobre áreas de cultivo, incremento de la producción o nivel de ingreso. Para generar la información que permita tomar decisiones, CARE diseñó tres diagnósticos-consulta que se ejecutaron durante los tres primeros años de vida de Kemito Ene: Documentos de CARE dentro del programa con RFUK:

Línea de base

Impactos sociales del Cacao

Percepción de ingresos y distribución de beneficios

1. Línea de base: comunidades, mercado y cacao (2010). 2. Diagnóstico sobre los impactos sociales del cultivo del cacao (2011). 3. Diagnóstico sobre el nivel de ingreso y tipo degasto entre las mujeres de los socios de Kemito Ene.


30 Los tres se implementaron siguiendo ciertas pautas metodológicas que CARE procura estén siempre en todas sus iniciativas de consulta, haciendo efectivo este derecho. Utilizando el diálogo y no la entrevista o el interrogatorio. Una consulta que sea instrumento de decisión y de soberanía, y de la que depende la legitimidad de la planificación y la eficacia de los resultados. Este principio no solo es medio sino también fin, al ser la interpretación y el discurso asháninka la base sobre la que se construye el asociacionismo y la economía indígena. Por todo ello la metodología de la consulta se convierte en la pieza clave sobre la que descansa la eficacia de la intervención. Las formulas habituales de relleno y los diversos maquillajes con los que aparece en la redacción de algunos proyectos la parte metodológica, se utilizarán métodos participativos, se tendrá en cuenta la cultura y el idioma, los métodos serán dinámicos, nos muestran la poca reflexión real que suele acompañar a los diseños metodológicos y cómo la inercia del léxico y las palabras manidas terminan casi siempre de vacíos protagonistas. La organización CARE es consciente de esta tentación y entiende como un reto la reflexión, el debate, el diseño y finalmente la aplicación de métodos, estrategias e instrumentos realistas, apropiados y justos que faciliten el impacto positivo de cualquier propuesta y se construyan sobre tres principios de consulta:

I. Poder

II. Respeto

Conscientes de la devaluación que ha sufrido el término participativo, al haber sido sobreutilizado durante los últimos años como adjetivo recurrente y estrella en casi todos los procesos de planificación y cooperación, que se han autodenominado “participativos” con anterioridad a comprobar si realmente participaba alguien en ellos, llegando a confundir las actitudes de “escuchar”, “observar”, “invitar” o “informar” con participar.

La consulta no se realiza “a” sino “con”. La fuerte carga de diálogo que propone necesita como prerrequisitos la equidad y el respeto. No hay ningún afán o propósito educativo o propagandístico. No se pretende transmitir información ni desarrollar capacidades. Por lo tanto nos alejamos de las estrategias e instrumentos más o menos participativos de las capacitaciones y de los talleres al uso. Tampoco refleja su espíritu términos como levantar información y mucho menos técnicas comunes como estudios de caso (antropológico, sociodemográfico) o registros externos (censos, encuestas).

Las interpretaciones, opiniones y observaciones de la población asháninka del Ene son incluidas en los documentos y políticas públicas. Esto provoca un intercambio de conocimientos e información, y si este se hace con equidad, implica compartir poder. Por lo tanto, la metodología no es de intervención, sino de intercambio. Las intervenciones, incluso las bienintencionadas, presuponen un desequilibrio: el que ostenta la información, el que transmite la palabra, tiene el poder.

Por supuesto, las estrategias a utilizar consideran no solo el idioma asháninka, sino los tiempos, hábitos sociales y espacios culturalmente aceptados para el intercambio, el diálogo, la queja o la opinión. La metodología y su aplicación también tienen en cuenta los derechos negativos de las comuneras y comuneros: el derecho a no participar, a la indiferencia, al silencio.


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II. Autoría indígena Los asháninkas del Ene no son receptores sino autores de los lineamientos que se diseñarán a partir de los resultados de la consulta. La CARE entiende que el discurso de la economía indígena es mucho más interno que externo, mucho más social que jurídico, y enmarcado en una dimensión cultural y simbólica.

Raúl Vega, ex presidente de CARE, en el proceso de consulta sobre el Buen Vivir para elaborar la agenda política de la organización. Foto: CARE.


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Gráfico 3: Consulta sobre las ventajas de una asociación en seis comunidades. Enero 2010. Fuente: Línea de base. CARE- RFUK 2010.

Gráfico 4: Dificultades para la ampliación de áreas. Fuente: Estudio sobre Impactos sociales del cacao: CARE-RFUK. 2011.


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Comparación de ingresos anuales por venta de cacao Comparación de ingresos anuales venta de cacao

S/. 541.60

S/. 48.00

Año 2010

Año 2012

Gráfico 5: Comparativa ingreso promedio. Línea de Base 2010- Consulta Ingresos 2012. CARE. Comunidad Nativa de Camantavishi

1. Información estratégica: Diagnóstico sobre impactos sociales del cultivo del cacao 2%

4% 15%

44%

Porcentaje de venta de Cacao 33%

POCENTAJE E VENTA DE CACAO

Venta a Comerciantes

21%

2% Necesidad Socio

Precios Cronograma

Venta a Kemito-Ene

Comunicación Presión

Gráfico 5: Razones por las que no ven todo el caco a la asociación. Impactos sociales del cacao. CARE-RFUK. 2011.

79%

Gráfico 6: Porcentaje de venta a comerciantes del río. Impactos sociales del cacao. CARE-RFUK. 2011


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3. Diagnóstico sobre nivel de ingreso y tipo de gasto entre las mujeres de los socios de Kemito Ene Esta consulta diagnóstico promovida por CARE en coordinación con la Gerencia y la Junta Directiva de Kemito Ene partió de la comprobación de que el ingreso de las familias cacaoteras había aumentado gracias al acopio de la asociación. El diagnóstico permitió saber a cuánto asciende el ingreso de cada familia por la venta de su cacao al neo, por la venta de su cacao a Kemito Ene. Al disponer de los datos de la línea de base realizada a comienzos del proyecto fue sumamente fácil reconocer el aumento de ingresos en menos de dos años. En algunos casos suponía un aumento de hasta el 80%. Partiendo de que hay más dinero en las familias, la intención de CARE, y su preocupación, era obtener repuestas a al menos cuatro interrogantes relacionados con el destino dado por las familias a esos ingresos, qué integrante de la familia los administra y conocer de entre las fuentes de ingreso de la familia cuál es la más significativa. Estas preguntas fueron sobre las que se diseñó la consulta y fueron las que, a través de instrumentos pertinentes, se hicieron durante las entrevistas:

a. ¿Qué compras con tu plata? b. ¿Quién maneja la plata? c. ¿Qué te da más plata? d. ¿Cuánta plata te da el cacao?

La cuarta pregunta podría parecer una reiteración ya que la asociación conoce con bastante exactitud el nivel de ingreso proveniente del cacao, pero el interés de CARE se centraba en la percepción de las familias sobre ese dinero. No se buscaba una respuesta numérica sino cualitativa y perceptiva. Ante la discusión de a quién se debía consultar, si bien se daba por hecho que en lo posible toda la familia debía participar, se focalizó en las mujeres. La experiencia había mostrado a CARE, al contrario de lo que pudiese parecer, que en el Ene las mujeres son mayoritariamente las que manejan el dinero y también las que priorizan las compras. Muchas de ellas, es cierto, con escaso dominio de las operaciones matemáticas básicas y del castellano. Otro argumento a favor del trabajo con las mujeres era algo que podríamos resumir como grado de sinceridad, que sin calificar por oposición a los varones de mentirosos, para CARE mostrarían en general una mayor tendencia al “camuflaje” al hablar de ingresos, distribución y gasto familiar. Así quedó definido que la consulta y sus cuatro preguntas matrices se enfocarían en las socias o en las mujeres de los socios de los seis comités de cacao de Kemito Ene en la parte media y alta de la cuenca. Aunque ya ha sido en parte explicado al describir la metodología de CARE, una consulta de este tipo conllevaba ciertos desafíos de estrategia. Evidentemente el modelo de encuesta directa quedaba descartado por lo que tiene de interrogatorio, embarazoso e indecoroso en el río Ene; pero también quedaba afuera cualquier modelo que requiera de lectura o escritura. Por ello, para las preguntas de diseñaron instrumentos de fácil comprensión y sobre todo que permitan a las socias y comuneras, como jugando, responder con precisión a las preguntas.


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Información resumen de la consulta a las mujeres de Kemito Ene

Madres asháninkas del Comité de Cacao de Boca Anapate junto a la gerenta de Kemito Ene Ing. Aurora Lume Madueño. Foto CARE-Marine Douchy.


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Presentamos algunos de los instrumentos en “acciĂłnâ€?:

Madre y parte de la familia, con el instrumento sobre destino de los ingresos


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Instrumento para responder a la pregunta de la consulta: Instrumento para responder a la pregunta de la consulta:

¿quién maneja la plata?

¿en qué gasta tu familia?


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PARTE II

LOS ACTORES La CARE: Acompañar y orientar.

Familia y comunidad. Los comités. Una cooperativa y dos aliados.


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Familia y comunidad Una de las preguntas a la que tuvo que enfrentarse Kemito Ene fue el ámbito de su acción. El geográfico venía ya dado por las características del suelo, la altitud y el clima. Esos criterios reducían realmente el área del buen cacao del Ene a las partes media y alta de la cuenca, y el café solo a las comunidades con familias que habitan el territorio por encima de los 900 msnm. Pero focalizar el a quién van dirigidas las acciones no era tan sencillo. El dilema se presentaba como siempre en forma de pregunta: ¿trabajamos con toda la comunidad o solo con familias focalizadas? No es solo una cuestión de número, sino política, en el sentido de la relación entre lo público, lo común y lo familiar. La CARE ha reflexionado sobre la confusión que el término comunidad suele ocultar. La connotación de la palabra en los idiomas de origen europeo, heredera de su antiguo significado latin37, no es solo la de un grupo de familias que habitan un territorio, sino que presupone un tipo de relación entre ellas que podemos resumir como de cooperación, armonía y servicio. Sin embargo vivir en una comunidad no significa vivir comunitariamente. Las primeras comunidades en el Ene se constituyen antes de la ley de 197438, alrededor de misiones evangélicas y católicas. Tras la titulación en la primera parte de la década de 1980 y sobre todo tras la época de la violencia política en el Ene a fines de la década siguiente, las comunidades pasan a ser el sujeto colectivo jurídico que hoy conocemos, al mismo tiempo que un territorio titulado y el espacio público donde su integrantes, los comuneros y comuneras, deciden y deliberan sobre los asuntos comunales. Muchos programas y proyectos se han diseñado desde un concepto idealizado de comunidad. Solo así se comprenden sus estrategias de trabajo: si se vive en la comunidad, por lo tanto comunitariamente, el enfoque de trabajo debe ser comunal. De este prejuicio que ancla su error en ese ligero por lo tanto, han resultado un rosario de proyectos frustrados e ineficientes, que además detonaron conflictos internos en las comunidades y familias. Todos hemos

escuchado los relatos entre irónicos y desoladores de pisci-granjas abandonadas, huertos y chacras comunales de nula producción y equipos de vida fugaz y destino misterioso; todo ello planificado bajo el enfoque comunal. Al mismo tiempo CARE sospecha que el dilema desaparece si se encuentra el dispositivo que genera las confusiones. Creemos haberlo hallado en la naturaleza del bien que se pretende comercializar, potenciar o fortalecer, es decir, si éste es familiar o comunal. Si se pretende desarrollar acciones enfocadas a un bien común, (el agua, las infraestructuras como escuela o puesto de salud)39 el trabajo comunal funciona, pero cuando estas intervenciones tiene por objeto potenciar o comercializar un bien familiar, particular, esa acciones con el mismo enfoque comunal fracasan. El cacao y el café son cultivos familiares para mejorar, mediante su venta, la economía del hogar. Por ello lo sensato es trabajar en el espacio de esa relación familia-mercado y no trasladar el enfoque al espacio político y público mayor de la comunidad. Kemito no asocia, organiza y capacita comuneros por el hecho de serlo, sino porque ellos y sus familias son productores de cacao y café. Después de un análisis de las experiencias previas y varias entrevistas con sus responsables, y de haber pretendido esclarecer la confusión diferenciando lo comunal de lo familiar, el dilema de Kemito Ene se va dilucidando hacia el trabajo y el compromiso con familias interesadas y motivadas. En consecuencia el criterio de convocatoria para la asamblea de fundación fue familiar. Familias representadas por un socio, que quieran participar para mejorar la calidad de su cacao y su café, pero que al mismo tiempo tienen mucho en común con otras familias que también integran Kemito Ene. Para construir ese espacio de relación entre lo familiar y lo común se organizaron los comités de Kemito Ene. 37 Communis, palabra compuesta por com y munis: colabora, corresponsable, servicial, cumplidor de su deber. 38 Ley 24656 de Comunidades Nativas y Campesinas. 39 Un caso evidentemente especial sería la comercialización de la madera.


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PARTE II

LOS ACTORES La CARE: Acompañar y orientar. Familia y comunidad.

Los comités. Una cooperativa y dos aliados.

Cada comité agrupa a un número diverso de familias productoras y, por lo tanto, a un limitado número de comuneros de cada comunidad o anexo que se convierten en socios. Los criterios para su conformación serían tanto el geográfico como por comunidad, el del interés compartido y ser productores de cacao o café. Esta es una forma de ligar los tres espacios: lo público, lo común y la familia. En 2010 se comenzó con cinco comités, al año siguiente se sumó el de Alto Camantavishi y en 2013 Boca Sanibeni. En café, en 2011 se comenzó con los comités de Caperucía y Potsoteni-Tabeharo, a los que en 2013 se unió Samaniato.


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C.A.R.E.

Central Ashaninka del Río Ene

Productores de Cacao

LEYENDA

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Productores de Café

Centro de Acopio

Perené

Puerto Ocopa Osherato

Tambo

Centro Caparocia Potsoteni

Pamoreni Selva verde Boca Anapate Boca Tinkaveni

Shaoriato

Pamakiari Camantavishi

e

En


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PARTE II

LOS ACTORES La CARE: Acompañar y orientar. Familia y Comunidad. Los Comités.

Una cooperativa y dos aliados.


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Una cooperativa y dos aliados La organización indígena, las familias del Ene, la comunidad, los comités de socios y finalmente la propia asociación, necesitaron un puente confiable entre su producción y el mercado de cacao y café. Ese puente se encontró en la Cooperativa Agraria Cafetalera de Pangoa.40 Después de descartar desde el comienzo de la travesía constituir Kemito como una cooperativa debido a la fuerte carga organizativa, administrativa y contable que exige (y que ya había desplomado otras iniciativas o las había condenado a una existencia casi fantasmal), la primera Junta Directiva de Kemito Ene buscó una cooperativa a la que asociarse, próxima geográficamente y que pudiese asegurar al menos siete condiciones:

1. Vínculo equitativo, permanente y confiable con el mercado. 2. Diferenciación del producto del Ene como cacao y café asháninka. 3. Facilidades y orientaciones para iniciar el proceso de certificación orgánica. 4. Posibilidad de introducir a Kemito Ene en el sistema mundial de comercio justo. 5. Oportunidad de fortalecer capacidades mediante talleres para sus socios. 6. Apoyo para el traslado de la producción hasta la sede de la cooperativa. 7. Solvencia necesaria para poder adelantar fondos preventa y permitir así el acopio bajo el sistema de Kemito Ene.

40 Cooperativa Agraria Cafetalera de Pangoa (CAC). Constituida el 19 de marzo de 1978. www.cacpangoa.com


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Las indagaciones concluyeron al concertar un acuerdo con la Cooperativa de Pangoa, que aparte de reunir todas las condiciones y cumplir por tanto con todas las expectativas, contaba con experiencia de trabajo directo con comunidades nomatsiguengas y asháninkas41. La alianza se concretó y formalizó en un convenio al que se le han ido añadiendo modificaciones en forma de adenda en las negociaciones anuales para su renovación. Al amparo de ese convenio y en un contexto de responsabilidad mutua, Kemito Ene logró fortalecerse en cada uno de los puntos por los que apostaba al buscar un aliado estratégico:

1.

Se estableció una ruta estable de acopio, venta y exportación42, para el cacao asháninka del Ene ofrecido por la asociación.

2.

Se logró el trato diferenciado como cacao de origen43.

3.

Se cuenta ya con el sello de cacao orgánico44 después de superar las tres fases de evaluación. Este año se alcanzará la certificación también para el café.

4.

El cacao y el café de Kemito Ene fueron incluidos en el sistema de comercio justo a través del sello Fairtrade-FLO de la cooperativa.

5.

Los miembros de la Junta Directiva y varios socios asistieron a talleres en fermentación y secado de cacao. Los técnicos de la asociación también fueron formados en calidad y cata de cacao y café.

6.

La Cooperativa de Pangoa comparte con Kemito Ene la responsabilidad del traslado del cacao y el café. El tramo fluvial es responsabilidad de Kemito Ene con sus botes y el tramo terrestre de la cooperativa con sus camiones45.

7.

Kemito Ene dispone de los fondos por adelantado necesarios para acopiar tanto el café como el cacao. Una vez realizada la venta en la cooperativa son automáticamente reembolsados.

41 No queremos dejar de señalar que la figura de la gerente de la Cooperativa de Pangoa, la ingeniera Esperanza Dionisio, ha sido clave en todo el proceso, debido a su profesionalidad, motivación y sentido de la justicia para el trabajo con las comunidades nativas. Algunas de ellas, antes incluso de la conformación de Kemito, ubicadas en el río Ene 42 Se ha exportado cacao orgánico de Kemito Ene a la empresa de chocolate fino francés Saldac. www.saldac.com 43 Si bien es cierto, no todavía en todo el proceso: de la chacra al consumidor. 44 Sello orgánico logrado mediante la certificadora Organic Crop Improvement Association (OCIA). www.ocia.org El tramo fluvial abarca desde los comités de productores del río Ene hasta Puerto Ocopa, con una distancia promedio de 80 km de río. El terrestre desde puerto Ocopa hasta San Martín de Pangoa, demanda un recorrido de 57 km de carretera afirmada. 45 El tramo fluvial abarca desde los comités de productores del río Ene hasta Puerto Ocopa, con una distancia promedio de 80 km de río. El terrestre desde puerto Ocopa hasta San Martín de Pangoa, demanda un recorrido de 57 km de carretera afirmada.


45 Tras tres años de convivencia y alianza, no cabe duda de que el no establecerse desde un inicio como cooperativa, y por el contrario institucionalizar un vínculo con una de trayectoria, capacidad y trasparencia ya demostrada, fue para Kemito Ene una decisión acertada, eficaz y beneficiosa. Al mismo tiempo, para la Cooperativa de Pangoa la relación con Kemito Ene también ha sido fortalecedora y enriquecedora. Le permitió diversificar su oferta hacia el mercado exterior con un producto que, al aumento progresivo en calidad, añade un valor de cultura e identidad de alta visibilidad para los mercados especiales. Además, en sus viajes de supervisión de las áreas de cultivo de los socios de Kemito, gran parte de su personal técnico y de comercialización tuvo la oportunidad de acercarse y empaparse de otras formas de entender el cultivo del cacao de las que también supieron aprender y extraer buenas prácticas. Otro aliado estratégico ha sido el sistema de comercio justo Fairtrade International en el Perú46. Preocupado por las inequidades del mercado, y por ello y contra ello, fortaleciendo las capacidades de respuesta organizativa de las pequeñas y medianas asociaciones, ha brindado un aliento constante a la hora de orientar el rumbo general de Kemito Ene. Sobre todo ante el difícil desafío de diseñar, bajo el mismo imperativo de responsabilidad, sus propios lineamientos de capacitación y equidad interna. Ya que no por ser todos asháninkas, las estrategias se convierten automáticamente en equitativas. Gracias también a las recomendaciones, coordinación e incidencia, tanto de la cooperativa como del oficial de enlace de Fairtrade en el Perú, en el año 2012 Kemito Ene pasó a ser miembro de la Asociación Peruana de Productores de Cacao (APPCACAO)47. La decisión de incorporarse se

tomó entre todos los socios en el primer congreso de Kemito Ene48, donde el secretario de APPCACAO explicó los compromisos, beneficios y obligaciones de formar parte de la primera asociación de cacao a nivel nacional. Participar como miembros de una organización nacional que agrupa a veintidós cooperativas y asociaciones, y hacerlo como única asociación totalmente fundada y conformada por socios indígenas, constituye una oportunidad al menos por tres razones:

1. Ayuda a posicionarse en el mercado de

una manera directa y pertinente, desde un escaparate eficaz y de reconocido prestigio.

2. Supone una exigencia de calidad y

cumplimento de compromisos que fortalece el lado organizativo y empresarial de Kemito Ene, coherente además con su enfoque de “los pies en la tierra”.

3. Permite participar de procesos de

capacitación especializados, que muchas veces incorporan pasantías de ámbito nacional e internacional.

En conclusión, y como complemento indispensable de la alianza de actores internos (organización indígena, familias productoras y asociación), tejer una red de relaciones y aliados externos (cooperativa, comercio justo, APPCACAO) es la ruta más eficaz y justa para potenciar el cacao y café asháninka del Ene. Sin esta cadena de actores, involucrados tanto en el mercado como en el fortalecimiento de capacidades, sería una tarea imprudente y casi imposible posicionar los productos desde las familias asháninkas hasta el mercado especializado, y por lo tanto, fortalecer sus aspiraciones y derecho al buen vivir.

46 Especial y específicamente, uno de sus oficiales de enlace y responsables del programa de fortalecimiento de capacidades: el antropólogo Emilio Ro jas Rimachi, quien desde un inicio mostró su disposición a informar, capacitar y acompañar a los miembros de la Junta Directiva y Gerencia de Kemito Ene. www.fairtrade.net 47 APPCACAO agrupa veinticinco asociaciones y cooperativas de todo el Perú. www.appcacao.org 48 Se celebró en la Comunidad de Cutivireni, anexo de Pamakiari, en diciembre de 2011.


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PARTE III

EL ITINERARIO El Acopio: Un mundo desecho. El Desenganche: Balanzas, precios y viveres. Calidad: El único camino. La escuela de campo. Sostenibilidad: La Escuela de Gerencia Kemito Ene. Unas palabras sobre el café del Ene.


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El Acopio: Un mundo desecho En absoluta coherencia con el enfoque de ir a la raíz de las cosas, el diagnóstico propiciado por CARE alumbró una zona turbia en todas las intervenciones anteriores. Los proyectos productivos de distintas instituciones se enfocaban en las fases de trabajo del cultivo en las chacras y algunos llegaban a los procesos de post-cosecha, paro ahí se detenían. Precisamente en ese punto, de mayor incertidumbre y donde los asháninka del Ene se sentían más desprotegidos, los proyectos enmudecían. Las intervenciones, pequeñas y grandes, no tenían nada que ofrecer en ese eslabón estratégico. Por ello tal vez fueron y son percibidas como carentes de realidad. Incluso con frecuencia entendidas como rayando lo lúdico donde se nos hace perder el tiempo o donde solo conseguimos machetes. Kemito Ene comprendió que el mercado, para un producto como el cacao asháninka, era solo el breve tiempo de llegada al puerto de la comunidad de un comprador foráneo, no asháninka, y que esa era la hora de la verdad.

Todas las capacitaciones y talleres anteriores con sus consejos y sugerencias técnicas y bienintencionadas, finalmente se desmoronaban ante la figura del hombre que pagaría por el cacao solo bajo el criterio del peso y para el que no existían los mágicos imperativos que se habían intentado propagar en las capacitaciones: calidad, fermento, humedad y porcentaje de chocolate. Kemito Ene y CARE, que por supuesto también conocían la importancia de esos criterios de calidad hasta ahora estériles, debía comprar y acopiar el cacao y el café. Aportar ese plus de realidad a la relación con los socios y así intentar, por primera vez, desmantelar una relación de compra-venta absolutamente inequitativa e injusta basada en tres engaños: uno en peso y dos en precio.

Gráfico 7: Incremento en el acopio de cacao Kemito Ene.


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C.A.R.E.

Central Ashaninka del Río Ene

Rutas de Acopio de Cacao y Café LEYENDA

Productores de Cacao

Productores de Café

Ruta Fluvial

Carretera

Puerto Ocopa Osherato

Centro de Acopio

Perené Samaniato

Caparocia

Centro Caparocia Potsoteni

Potsoteni

Quiteni

Pamoreni Camantavishi

Boca Anapate Boca Tinkaveni

Selva verde Pamakiari

Tsomaveni

Camantavishi Cutivireni

Shaoriato


50

El Desenganche: balanzas, precios y viveres Indudablemente, y dada la imprevisibilidad de los asuntos humanos, nadie puede precisar que será de Kemito Ene a largo plazo, pero lo que ya es un hecho, es que para los asháninkas del río Ene significó la toma de conciencia de la injusticia que suponía el sistema de los comerciantes del río. Hacemos estas aseveraciones teniendo en cuenta lo arriesgado de generalizar, pero sabiendo que el hábito del engaño ha sido, y todavía es en gran medida, un sistema establecido y arraigado y por lo tanto de difícil desenmascaramiento porque se perpetúa y reproduce, todos lo hacen, de manera habitual y casi inconsciente. La Junta Directiva y el equipo de técnicos y gerencia de Kemito Ene, conscientes de esa red de dependencia inequitativa e injusta y de su grado de penetración en la zona, comenzó a develar, de manera planificada pero discreta, las dobles trampas que se escondían tanto en los precios como en los pesos.

R ESUMEN A COPIO MENSUA L ( TM) 4500

4380.3 3961.9

4000 3500 3000

2639.3

2500 2000

1682.4

1500 1000 500

823.9 362.2

402.8

0

609.5 104.9

Gráfico 8: Variación del acopio de cacao de los socios durante el año 2011. Primer año de acopio. Los meses de junio, julio y agosto correspondencon la temporada de mayor cosecha.

49 De forma irónica pero acertada, en el Ene y otras zonas de la selva a “la romana” se la conoce como “roba-na”.


51 Estas astucias podrían presentarse de manera esquemática como: 1. Pesar el cacao con instrumentos defectuosos: romanas49. 2. Redondear el peso siempre en perjuicio del productor. 3. Establecer un único precio por todo el ca cao; sin considerar si este es convencional o de descarte y sin medir su grado de fermen tación y secado. 4. Vender mercadería que ha transportado el mismo comprador de cacao y café al pro ductor asháninka a precios exageradamente altos. Como se puede notar, ese doble papel de comprador de cacao y vendedor de mercancías y víveres, representado por el mismo personaje, el comerciante, intensificaba la dependencia. Contra estas cuatro trabas Kemito Ene utilizó diversas estrategias.

Raúl Vega, ex presidente de CARE, en el proceso de consulta sobre el Buen Vivir para elaborar la agenda política de la organización. Foto: CARE.


52

Contra el peso inexacto: 1. Se empezó a promocionar en el uso de la

balanza. Se facilitaron balanzas para cada uno de los seis comités en los que se dividían los socios de cacao de Kemito Ene y los dos de café.

2. Se capacitó por comité en el uso de la ba-

lanza. No se redondea, peso exacto.

Contra el precio injusto: 3. Pagar el precio por kilogramo de café o

cacao que establecen las cooperativas para ese día.

Por su evidente visibilidad y sobre todo por su capacidad de mejora inmediata de la economía de las familias, este abanico de medidas surtió efecto antes de lo programado. Por supuesto, esas medidas también elevaron el nivel de encono de los comerciantes con la asociación. Al mismo tiempo, la relación con los comerciantes es mucho más compleja de lo que puede parecer a simple vista o de lo que sugieren estas líneas. Distintos grados y niveles de dependencia, compadrazgo y amistad se han establecido entre las familias asháninkas y quien en muchos casos representa uno de los pocos puentes con el mundo de los objetos y bienes que llegan desde la ciudad.

4. Diferenciar el cacao y café de calidad del

Como te han engañado

convencional.

80

Contra la venta de productos sobrevalorados: 5. Promocionar un sistema de compras por

encargo para que los socios de Kemito pueden acceder a una mayor oferta a precios reales.

6. Realizar una venta de material escolar a

precio justo, en paralelo al acopio en el mes de abril, coincidiendo con el inicio del curso escolar.

7. Instalar una pequeña tienda de Kemito Ene

en la comunidad administrada por el comité de productores de Camantavishi.

70 60 50 40 30 20 10 0 pampa alegre camantavishi

paso/calidad

pamakiari

humedad/producción

potsoteni

falso/vuelto

Gráfico 9: Tipos de engaño en la compra de cacao antes de la intervención de Kemito Ene. Línea de base CARE, 2010.


53 53

PARTE III

EL ITINERARIO El Acopio: Un mundo desecho. El Desenganche: Balanzas, precios y viveres.

Calidad: El único camino. La escuela de campo. Sostenibilidad: La Escuela de gerencia Kemito Ene. Unas palabras sobre el café del Ene.

En 2011 el Perú exportó cacao por un valor de US$118.7 millones. Estas cifras no representan un número significativo de la producción mundial. Sin embargo, en el Perú crece el 60% de las variedades del planeta y por ello es una gran potencia en exportación de cacao aromático y gourmet. Sin duda ese posicionamiento basado en la calidad a nivel país orienta a la asociación hacia cuál debe ser su fortaleza, pero además supone una importante sinergia con las fortalezas de los productores del Ene.


54 Si Kemito tuviese que posicionarse por volúmenes de producción, el reto sería prácticamente insalvable ya que, como explicábamos, la relación de las familias asháninka con su hábitat, la cultura migratoria, la vivencia temporal, la dedicación vital a la yuca y la distribución del tiempo en diversas actividades no agrícolas, hacen que las áreas de cultivo sea invariablemente pequeñas y que en rarísimas ocasiones superen la hectárea por familia50. A pesar de que la aspiración de los socios es indudablemente incrementar sus áreas de cultivo, como ha demostrado un estudio de la asociación realizado en 201351, es muy poco probable que esta ampliación se dé en el corto plazo o que de producirse sea significativa. Por ello los esfuerzos de la asociación para el aumento paulatino de la productividad están focalizados a incrementar la producción en las parcelas ya instaladas mediante la mejora en las labores culturales.

Una decisión estratégica de la asociación fue tomar partido por una variedad de cacao. Los versados en el mundo el cacao peruano son conscientes del debate desde posiciones antagónicas sobre la idoneidad de la variedad de cacao que debe promocionarse. Una elección entre dos: el cacao clonado de origen ecuatoriano conocido como CCN5152 y los cacaos aromáticos conocidos como criollos53 o nativos. En el fondo es también una decisión54 de a qué tipo de mercado quiere uno articularse.

30 25

Boca Anapate

20

Boca Tincabeni

15

Camantavishi

10

Alto Camantavishi

5 0

Pamoreni

Si

No

¿Ampliarian sus chacras?

Cuarto de cuadra

Media cuadra

Una cuadra

¿Cuanto más las ampliarian?

Monte

Purma

¿Donde las ampliarian?

Gráfico 10: Aspiraciones sobre ampliación de áreas entre los socios de Kemito Ene. Estudio sobre los impactos sociales de cacao. CARE-RFUK 2011.

Pamakiari


55 La variedad CCN51 se extendió por las cuencas de los ríos Ene, Apurímac y Tambo fomentada con entusiasmo por diversos proyectos municipales y provinciales desde la década de 1990. En campañas eufóricas de “injertadores” gran parte de los árboles de cacao aromático del Ene fueron convulsivamente sustituidos. Los asháninkas, sobre todo de las partes altas de la cuenca, también se vieron arrastrados por la fiebre CCN51 ante la esperanza de la alta productividad de los nuevos híbridos. Es justo decir que estas esperanzas en la mayoría de los casos no se vieron defraudadas, pero la variedad y riqueza genética del cacao asháninka tal vez sí.

Fue quizás gracias a la propia potencia genética del cacao, y a que algunos comuneros no quisieron probar la novedad, que el banco genético de cacao del Ene todavía es abundante y en gran parte inexplorado. Por ello Kemito Ene tiene la posibilidad de ubicar cierta cantidad de su producción en mercados interesados en granos destinados a la elaboración de chocolates finos y productos gourmet que solo pueden generarse a partir de cacaos aromáticos con gran porcentaje de chocolate.

Porcentaje

Gráfico 11: Evolución del porcentaje de chocolate por grano. 2011-2012. Fuente: Kemito Ene-2013.

50 En el estudio Kemito Ene 2012, la media de extensión por socio es de 0.65. 51 Realizado por la consultora Marianella Zúñiga Rebata en el marco del programa CARE-RFUK. 52 Cacao clonado de origen ecuatoriano. Cultivar misceláneo: Colección Castro Naranjal. Catálogo de Cultivares del cacao. Dirección de Promoción de Competitividad. Ministerio de Agricultura Perú. Lima. 2009. 53 La terminología varía y se cofunde constantemente para este grupo genético de cacao. Se le conoce popularmente también, además de criollo, como cacao nativo, cacao común, cacao chuncho (Cusco). Ante la evidente imprecisión de esto términos Kemito Ene prefiere el término cacao aromático. Nombre que indica cualidades intrínsecas del grano. 54 El dilema no es, como algunas veces se lo presenta, entre un cacao de injerto y otro sin modificación, ya que todo cacao puede ser modificado genéticamente y por lo tanto la trasformación puede hacerse tanto entre cacaos criollos como híbridos.


56 Como dejamos entrever, Kemito Ene apuesta por potenciar las variedades aromáticas y autóctonas del cacao. Pero en la disputa de variedades entiende que debe haber también un espacio intermedio y complementario. Por ello, a los socios con árboles de CCN51 instalados no les exige, ni siquiera insinúa, que modifiquen sus áreas mediante injertos criollos. Fundamentalmente, porque sería una irresponsabilidad y una ligereza fomentar un cacao solo para un tipo de mercado diferenciado y que muchas familias pierdan capacidad de producción y en consecuencia ingresos, sobre todo hasta que no se encuentren variedades criollas altamente productivas. Porcentaje

Virgilio Lino García Veli Especialista en cata y comercialización de cacao de la Cooperativa de Pangoa.

Gráfico 12: Disminución del porcentaje de humedad en el cacao. Fuente: Kemito Ene 2013.

Para nada ajena a esta apasionante búsqueda, Kemito Ene está fomentando un jardín clonal de la asociación en el comité de productores de Boca Anapate, intentando hallar esa variedad autóctona, aromática y productiva55 que podría paulatinamente convertir toda la producción asháninka en producción destinada a la elaboración de chocolates finos. Mientras tanto, Kemito es consciente de que una campaña destinada a recuperar o fortalecer el cacao aromático debe ir acompañada de un acopio con precios diferenciados: el grano de cacao aromático bien fermentado a mayor precio que el grano de cacao híbrido CCN51, aunque haya tenido también un buen proceso de fermento. Si el mercado especial valora más el cacao aromático, Kemito debería demostrarlo también en la fase de acopio bajo su responsabilidad. Desgraciadamente todavía

es pronto para que Kemito pueda diferenciar el precio por variedad de cacao en su compra, y hasta el momento se contenta con acopiar diferenciando únicamente la calidad de la fermentación y el secado. Aún así la asociación apuesta con sensatez, a medio y largo plazo, por establecer una frontera de calidad divisoria entre el cacao aromático y el que no está destinado a los mercados exclusivos de chocolate. Por ello, desde su segundo año como asociación, fomentó una buena práctica que busca posicionar y promocionar entre los socios el valor de un grano de cacao de variedad autóctona bien cosechado, bien fermentado y bien secado. Esa buena práctica consistió en diseñar y convocar concursos de cacao aromático de calidad. Para desarrollarlos, se invitó a todos los socios cacaoteros a presentar sus muestras para ser catadas por un profesional reconocido a nivel nacional . El primer concurso se realizó en la comunidad de Boca Anapate en el año 2011 y el segundo coincidió con el congreso anual de las comunidades afiliadas a CARE en la comunidad de Potsoteni en 2012. En esta segunda edición se amplió la competencia a los socios productores de café.


57 La experiencia del concurso, vivida por primera vez en el Ene, de participar del proceso de selección de granos y cata del cacao y conocer los criterios que definen un cacao de calidad, equilibrado y sofisticado en sabores y aromas, fue un importante aliciente y una sólida motivación para proponer a los socios un horizonte atractivo y alcanzable como productores de cacao de alta calidad. Simultáneamente, para los miembros de la Junta Directiva y la Gerencia de Kemito Ene la participación anual en el Salón del Cacao y el Chocolate de Lima, de la mano de la Cooperativa Pangoa y APPCACAO, fue el escenario ideal no solo para mostrar los logros propios, sino sobre todo para escuchar y dialogar con otros pequeños productores comprometidos con la exigente senda del cacao aromático, empeñados con tenacidad en diferenciar su cacao en base a la calidad, variedad y valores agregados como la denominación de origen, identidad cultural o buenas prácticas ambientales.

Pero siendo fiel a su enfoque de los pies en la tierra, la apuesta de la asociación es la mejora gradual de la calidad del cacao de origen asháninka del Ene. La calidad depende de varios factores y de su combinación, algunos internos sobre los que se puede tener un alto grado de control y otros externos cuyo control no depende de los productores. Los primeros son la diana a la que apunta el trabajo de las Escuelas de Campo de Kemito.

Gráfico 13: Porcentaje de chocolate en grano de cacao por comité. Año 2011. Fuente: Kemito Ene 2012.

55 Camino ya iniciado por cultivares de cacao como el CMP (Colección del Ingeniero Mendis Paredes) o los llamados cacao-VRAE. 56 Virgilio Lino García Veli, especialista en cata y comercialización de cacao de la Cooperativa de Pangoa.


58 58

PARTE III

EL ITINERARIO El Acopio: Un mundo desecho. El Desenganche: Balanzas, precios y viveres. Calidad: El único camino.

La escuela de campo. Sostenibilidad: La Escuela de Gerencia Kemito Ene. Unas palabras sobre el café del Ene.

Si el reto era y es incrementar la calidad del cacao y el café que acopia y compra Kemito Ene, el desafío estaba en la chacra. El estudio de análisis de suelo57 realizado al inicio del proceso, guiado por CARE, había corroborado lo que la experiencia agrícola venía confirmando desde la época en la que los misioneros empezaron a difundir el cultivo: la parte media y alta de la cuenca, sus zonas aluviales, poseen las características idóneas para los requerimientos de un árbol como el cacao. Entonces, los factores de los que depende en mayor medida la calidad del fruto de ese árbol son fundamentalmente controlables por las familias asháninkas.

Se necesitaba incidir sobre los pasos, labores y técnicas con las que se debe potenciar y cuidar una chacra orgánica. Esto era clave para presentar un cacao que no solo reclamase en el mercado cómprenme porque soy cacao asháninka, sino también cómprenme porque soy cacao asháninka y de alta calidad. El valor real se complementa y enriquece con el valor simbólico. Si Kemito Ene pretendía recuperar, mejorar y potenciar el cultivo, introduciendo pero también recuperando técnicas y hábitos entre los asháninkas del Ene, debía tomarse muy en serio el desarrollo de las capacidades agrícolas de los socios.

57 Análisis elaborado por el ingeniero M Sc. Carlos F. Marcelo Oyagüe. Docente en la Universidad Nacional del Centro del Perú. Febrero 2010.


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Ese tomarse en serio significaba planificar fundamentalmente bajo preguntas educativas:

1. ¿Qué capacidades deben ser priorizadas en los socios y sus familias para introducir mejoras en las labores culturales que generen un aumento de la productividad y la calidad en el corto y medianos plazo?

2. ¿Qué metodologías y estrategias deben utilizarse para cosechar los impactos positivos de esa labor? 3. ¿Qué perfil de facilitador técnico se necesita para responder al desafío?

Documento CARE sobre análisis de suelo en cinco comités de productores, 2010.

Desde el comienzo, y basado en estas premisas en forma de cuestionamiento, se entendió el proceso como educativo y, en coherencia con ello, se utilizaron las rutas estratégicas que proponen los modelos de planificación pedagógica y curricular:

a. Elaboración de un perfil esperable del socio y socia capacitado.

b. Definición de las competencias, habilidades y destrezas que un productor de Kemito Ene debería adquirir después de cumplir un ciclo en la Escuela de Campo.

c. Selección y planificaron de los temas y secuencia de contenidos que demandan la adquisición de esas capacidades.

d. Selección del cronograma de la secuencia de aprendizaje comprendida en la Escuela de Campo, tomando como referencia el calendario agronómico y la dinámica de tiempos y actividades de las familias y comunidades asháninkas.

e. Elección y construcción de los indicadores de logro para esas capacidades.


60 Este modelo en ningún momento se consideró excesivamente estructurado o conceptual, ya que intenta alejarse de las estériles experiencias anteriores que impartían talleres y capacitaciones en campo sin considerarlos como escenarios educativos que requieren estrategias pedagógicas. El modelo Escuela de Campo58, en su versión exitosa y original, no deja de ser un modelo organizativo del proceso educativo, de una “escuela”; teniendo en cuanta los saberes previos de los alumnos utilizando técnicas de la andragogía o educación para adultos para la trasferencia de capacidades. Pero de la misma forma que en la educación regular o formal la figura clave de todo el proceso de trasferencia y adquisición de aprendizajes, y el principal responsable de su posible éxito o fracaso, es el docente59 , en la Escuela de Campo Kemito ha sido capital seleccionar técnicos en Agronomía a la altura del desafío. En coherencia con los postulados de CARE, Kemito Ene definió los criterios que debería demostrar un buen técnico Kemito mediante una consulta. La consulta se realizó a expertos, por el perfil académico que deberían tener las personas seleccionadas, y a las comunidades para diseñar el perfil humano. Sobre esas dos fuentes se elaboró un perfil que sirve como criterio de evaluación en todos los procesos de selección. A continuación se presentan las cualidades de un técnico de Kemito Ene y la frecuencia en la que fueron mencionadas en las seis comunidades consultadas:

Gráfico 14: consulta sobre perfil del técnico Kemito Ene. CARE-RFUK: 2013

58 No podemos dejar de agradecer aquí la orientación del ingeniero Martín García, autor de la Guía: Escuelas de Campo para Café. 59 Muchos estudios confirman esta idea de la centralidad del docente en los procesos educativos como principal gestor de logros, por ejemplo el estudio de PREAL: ¿Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos? PREAL. 2009. 60 Como demostró la consulta sobre el Buen Vivir asháninka en el Ene, el saber comer lo que comen los asháninkas, es una de las principales indicadores de familiaridad y cercanía para las familias indígenas del Ene. Kametsa Asaike. CARE. 2009-2013.


61 Como es evidente, el ser asháninka es entendido por todos los implicados, CARE, Junta Directiva de Kemito Ene y asociados, como la condición esencial para saber tratar a las familias, hacerse entender y saber comportarse. Un proceso educativo es un acto de comunicación que obviamente debe hacerse en el idioma en el que se desarrolla la vida entre las familias del Ene: el asháninka. Pero indudablemente también, todos los actores son conscientes de que un facilitador o técnico asháninka no solo domina el idioma, conoce los códigos de conducta comunes entre las familias y comunidades del Ene: saber llegar, comunicar, relacionarse, comer60 y celebrar. En conclusión, el técnico de Kemito Ene es una persona que desarrolla con eficiencia y calidez su labor como capacitador y comparte con decoro y buena conducta el tiempo de convivencia asháninka.

Amado Gonzales, de la Junta Directiva de CARE, en la consulta sobre el perfil del técnico de Kemito. Foto: CARE.


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Olga Escual, primera presidenta de Kemito Ene, explicando el plan de trabajo a los socios. Foto: CARE.


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El tĂŠcnico de Kemito, Javier Ponce, y el directivo de CARE, Amado Gonzales, de camino al comitĂŠ de productores de Pamoreni. Foto: CARE.


64 64

PARTE III

EL ITINERARIO El Acopio: Un mundo desecho. El Desenganche: Balanzas, precios y viveres. Calidad: El único camino. La escuela de campo.

Sostenibilidad: La Escuela de Gerencia Kemito Ene. Unas palabras sobre el café del Ene.

Como consecuencia del enfoque Kemito, atender con crudeza la realidad, era inevitable preguntarse por la posibilidad real de perdurar en el tiempo de muchas de las iniciativas expuestas en este itinerario y por consiguiente preguntarse por el provenir de Kemito Ene: qué sucederá con el acopio, con el desenganche logrado, las escuelas de campo, la promoción de la marca de cacao y café, los avances en la calidad. ¿Qué será de todo esto en unos años? Un futuro próximo donde tal vez las personas que han hecho posibles todas estas fortalezas ya no estén acompañando el proceso. Incluso qué sucederá cada dos años cuando, como indica el estatuto, se renueve la Junta Directiva y pareciera que lo alcanzado por un equipo dirigente vuelve a punto cero. Además, teniendo en el espejo retrovisor la escasa sostenibilidad de otras iniciativas que desaparecieron o se debilitaron a los pocos años por inevitables cambios generacionales, Kemito Ene ha intentado no ceder a las conjeturas y pronósticos reservados y, dentro de sus posibilidades, contar con una estrategia sensata de sostenibilidad. Estrategia que a pesar de lo impredecible del porvenir, apuntale al menos los factores internos que tejen la base para la viabilidad futura. Esos factores son naturalmente los que dependen del equipo responsable de la asociación, de su futura competencia y capacidad para continuar, mejorar o reorientar el rumbo de Kemito Ene.


65

Perfil

A

1. Como socio de Kemito Ene 2. Como responsable en la Junta Directiva 3. Como comunero o comunera asháninka del Ene

CAPACIDADES y actitudes

1. 2. 3. 4. 5.

B

CURSOS: Comunicación Comercialización y marketing Calidad Gestión y administración Cooperativismo

Esta estrategia se ha concretado en la Escuela de Gerencia y Empresa Indígena. Que la sostenibilidad de la asociación apueste firmemente por un proceso de construcción e incorporación de capacidades no debe sorprender a estas alturas del relato de la experiencia Kemito, sobre todo teniendo muy presente que el equipo conformado por la Junta Directiva y la Gerencia, a pesar de los logros, es frágil e incipiente. Por lo tanto, solo el intento sostenido y planificado de desarrollo de competencias en los actuales y futuros responsables de la asociación, tanto de la directiva como de las áreas de administración y comercialización, sería la única receta para hacer de Kemito una asociación con futuro. Al igual que para la Escuela de Campo, esta apuesta educativa se organiza bajo modelos de construcción curricular y de desarrollo de capacidades pedagógicas. Esquemáticamente, el modelo pedagógico elegido podría mostrarse como una ruta:

C

Secuencia de contenidos

Indicadores de logro

CONTENIDOS Distribuidos en 15 módulos 5 módulos por año

D

Instrumentos de evaluación


66 Como se puede apreciar en la ruta el primer paso, la piedra angular del proceso, es el perfil que la escuela debe fomentar y sus alumnos deben alcanzar. Al igual que en la Escuela de Campo, de la precisión de ese perfil, su definición y la posibilidad real de lograrlo, depende todo el andamiaje pedagógico de la propuesta. Para esta Escuela de Gerencia y Empresa se toma como horizonte un doble perfil para el egresado, que tras los quince módulos y tres años de adquisición de capacidades estaría en condiciones de cumplir. Uno centrado en la gerencia comercial y otro en lo administrativo, aunque siendo pragmáticos, todo alumno de la escuela debería incorporar conocimientos básicos de los campos vecinos. De todas formas, los alumnos presentes y futuros responsables de Kemito Ene debían responder con capacidades adquiridas y agrupadas en tres ejes, que se corresponden a su vez con la triple función como directivos de Kemito Ene: socios, miembros de su equipo de dirigencia-gerencia y comuneros asháninka del Ene. El trípode formado por esos tres roles, ejercidos con decisión y responsabilidad, sostiene la posibilidad de crecimiento y la esperanza de consolidación de la asociación. Por ello, de esas ineludibles funciones, surge la pregunta acicate y generadora del perfil:

¿Qué clase de socio, directivo y comunero necesitamos?


67 67


68 68

Los perfiles que orientan el trabajo de la Escuela Kemito Ene de Gerencia y Empresa Indígena que pretenden responder con veracidad a esta pregunta son:

COMO SOCIO DE KEMITO-ENE

1. El miembro de la Junta Directiva y el equipo técnico es responsable de los cinco compromisos asumidos al hacerse socio: limpiar la parcela, cumplir con las recomendaciones de los técnicos, entregar los productos, asistir a las capacitaciones y facilitar las labores de los monitores. 2. Valora y cumple puntualmente con los aportes, aprobados en el estatuto de Kemito Ene. 3. Conoce y diferencia el cacao y el café de calidad. 4. Identifica y valora las ventajas del trabajo asociativo. 5. Participa de forma activa y responsable en las reuniones y asambleas de la asociación. 6. Comunica de manera clara y veraz sus problemáticas y aspiraciones como socio de Kemito Ene. 7. Tiene la capacidad de realizar las operaciones básicas en el momento del acopio y comercialización. 8. Administra y cuida con responsabilidad las herramientas facilitadas por la asociación Kemito Ene-CARE. 9. Diferencia la naturaleza, funciones y objetivos de CARE y los de Kemito Ene. 10. Reconoce sus obligaciones y derechos como socio de una asociación adscrita a una cooperativa. 11. Identifica las características del trabajo de una cooperativa agraria. 12. Conoce y practica los principios de una agricultura orgánica de café y cacao de calidad. 13. Diferencia las características de un producto orgánico. 14. Valora la diferencia entre un producto orgánico y uno convencional. 15. Identifica y practica labores culturales respetuosas del medioambiente. 16. Registra su producción e ingresos en su cuaderno de control.


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COMO COMUNERO ASHANINKA DEL RIO ENE 1. El miembro de la Junta Directiva y el equipo técnico es responsable de los cinco compromisos asumidos al hacerse socio: limpiar la parcela, cumplir con las recomendaciones de los técnicos, entregar los productos, asistir a las capacitaciones y facilitar las labores de los monitores. 2. Valora y cumple puntualmente con los aportes, aprobados en el estatuto de Kemito Ene. 3. Conoce y diferencia el cacao y el café de calidad. 4. Identifica y valora las ventajas del trabajo asociativo. 5. Participa de forma activa y responsable en las reuniones y asambleas de la asociación. 6. Comunica de manera clara y veraz sus problemáticas y aspiraciones como socio de Kemito Ene. 7. Tiene la capacidad de realizar las operaciones básicas en el momento del acopio y comercialización. 8. Administra y cuida con responsabilidad las herramientas facilitadas por la asociación Kemito Ene - CARE. 9. Diferencia la naturaleza, funciones y objetivos de CARE y los de Kemito Ene. 10. Reconoce sus obligaciones y derechos como socio de una asociación adscrita a una cooperativa. 11. Identifica las características del trabajo de una cooperativa agraria. 12. Conoce y practica los principios de una agricultura orgánica de café y cacao de calidad. 13. Diferencia las características de un producto orgánico. 14. Valora la diferencia entre un producto orgánico y uno convencional. 15. Identifica y practica labores culturales respetuosas del medioambiente. 16. Registra su producción e ingresos en su cuaderno de control.


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COMO RESPONSABLE DE LA JUNTA DIRECTIVA 1.- Conoce sus funciones y obligaciones según el cargo para el que ha sido elegido. 2.- Conoce los compromisos, obligaciones y funciones que señala el estatuto. 3.- Identifica la naturaleza y los objetivos de una asociación. 4.- Reflexiona, conoce y valora la especificidad de una cooperativa agraria como modelo de empresa alternativa. 5.- Identifica y valora las ventajas de las asociaciones nacionales de productores como APPCACAO. 6.- Como responsable de la Junta Directiva, conoce las obligaciones legales, fiscales, administrativas y tributarias de una asociación de productores. 7.- Organiza los documentos legales y administrativos de la asociación. 8.- Identifica los órganos del Estado responsables del control legal y tributario de las asociaciones. 9.- Coordina el plan de trabajo de la asociación con CARE. 10.- Informa con claridad y veracidad a los socios en las asambleas ordinarias y extraordinarias. 11.- Comunica, de manera precisa y atractiva, sobre las actividades y proyectos de la asociación en reuniones, ferias, y entrevistas. 12.- Difunde entre los socios la importancia de la calidad del cacao y el café como distintivo de la asociación. 14.- Identifica y reconoce los procesos y costos de la venta del producto en la cooperativa, para el mercado nacional y la exportación. 15.- Conoce el proceso de elaboración del chocolate y café de calidad. 16.- Identifica los criterios e indicadores de calidad utilizados para la cata del cacao y café nacionales e internacionales. 17.- Identifica las empresas locales, nacionales e internaciones dedicadas a la compra y comercialización del cacao y café. 18.- Reconoce las lógicas del mercado definidas por las preferencias del consumidor de cacao y café. 19.-Valora la importancia de las ferias como vitrina de la asociación hacia los mercados. 20.- Coordina con asociaciones nacionales de productores como APPCACAO actividades que fortalezcan la asociación y las capacidades de los socios. 21.- Monitorea la producción y calidad del café y el cacao de los socios mediante los indicadores pertinentes. 22.- Trabaja y mejora su parcela familiar para convertirla en modelo. 23.- Promueve técnicas amigables con el bosque entre los socios. 24.- Conoce y practica las actividades agroforestales que potencian las parcelas y el bosque. 25.- Promueve técnicas amigables con el bosque entre los socios. 26.- Conoce y practica las actividades agroforestales que potencian las parcelas y el bosque.


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27.- Identifica y difunde entre los socios los puntos clave de calidad en las fases de siembra, cosecha y post cosecha. 28.- Reflexiona sobre el vínculo entre producción sostenible, bosques y buen vivir asháninka. 29.- Promueve, monitorea y trabaja en las parcelas demostrativas y experimentales de la asociación. 30.- Promueve y gestiona convenios que fortalezcan las actividades de asociación. 31.- Coordina actividades conjuntas con CARE y conoce las sinergias entre ambas instituciones. 32.- Promueve una comunicación horizontal y transparente entre los miembros de la Junta Directiva y el Equipo Técnico. 33.- Organiza, convoca, desarrolla y evalúa las asambleas ordinarias y extraordinarias de la asociación. 34.- Planifica las actividades de la asociación con cronogramas y metas realistas. 35.- Presupuesta con criterio de eficiencia las actividades de la asociación. 36.- Fiscaliza los ingresos, egresos y todos los movimientos bancarios de la asociación. 37.- Conoce las obligaciones y responsabilidades con los proyectos que puede ejecutar la asociación o CARE en mejora de la calidad y sostenibilidad del cacao y café del Ene. 38.- Mejora sus capacidades de comunicación, redacción y comprensión en castellano, valorándolas como necesarias para fortalecer su gestión. 39.- Sensibiliza y promueve entre los socios una administración prudente de sus ingresos. 40.- Valora y difunde la labor de la mujer asháninka en el proceso de calidad del cacao y café. 41.- Expone con veracidad, transparencia y orden los avances, dificultades y desafíos de la asociación en el congreso de CARE.

Las capacidades que comprende el perfil en sus tres ejes, que se corresponden con las tres funciones ya mencionadas para los directivos de la asociación, finalmente se agrupan por cursos. Según las expectativas de los directivos de la asociación y la orientación de la escuela, se consideró necesario y pertinente elegir cinco cursos (asignaturas) que estructuran el cartel de capacidades y permiten diseñar sesiones de aprendizaje para cada uno de los quince módulos (cinco por año con una duración presencial de cuatro días).


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Los cinco cursos en los que los alumnos de la Escuela de Gerencia y Empresa Indígena de Kemito Ene tienen la oportunidad de adquirir, potenciar y mejorar sus capacidades tienen por objetivo:

I. COMUNICACIÓN: El curso taller tiene como objetivo mejorar las capacidades comunicativas de los miembros de la Junta Directiva y el Equipo Técnico de Kemito Ene. Tiene muy en cuenta la importancia para la legitimidad, viabilidad y eficiencia de la asociación, por un lado, de una constante, fluida y pertinente comunicación con los socios, las comunidades y CARE, y por otro, de una adecuada y persuasiva comunicación en reuniones, ferias, exposiciones y encuentros de trabajo. Este doble enfoque, interno y externo, será el eje orientador a la hora de abordar los temas y contenidos durante el curso taller: cómo seleccionar información relevante, cómo brindarla con claridad y cómo exponerla con veracidad y atractivo en este doble espacio que supone dos contextos y dos idiomas (asháninka y castellano). Los ejercicios prácticos, las dramatizaciones y la reflexión sobre las debilidades, posibilidades y desafíos de la comunicación formarán parte de la metodología del curso. II. COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING: La finalidad del curso es transferir las capacidades necesarias a los miembros de la Junta Directiva y el Equipo Técnico de Kemito Ene sobre el proceso de comercialización del café y el cacao orgánico, atendiendo a sus principales fases. Para ello se tomará como punto de referencia la trazabilidad del producto desde la chacra hasta las manos del consumidor. Se propone también entender y dialogar sobre los aspectos más generales de la comercialización como estándares de mercado y posicionamiento del producto, entre otros factores a los que la asociación debe prestar especial atención para, desde su comprensión, diseñar una estrategia de marketing que fortalezca la presencia de Kemito Ene en esta instancia clave. III. CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD: El curso sobre calidad pretende sensibilizar, informar y capacitar a los miembros de la Junta Directiva y el Equipo Técnico de Kemito Ene sobre la capital y estratégica importancia de la calidad del producto para la viabilidad, sostenibilidad y rentabilidad de la producción de cacao y café de la asociación. La calidad depende de criterios, variables y factores que serán explicados, discutidos y aprehendidos durante el curso. Diferenciar el grado de incidencia que el socio pude tener sobre ellos y distinguir los factores geo-climáticos de los controlables comprenderá la otra parte del curso. Finalmente, los criterios de sostenibilidad ambiental y pertinencia cultural en el proceso de producción serán objeto de reflexión, exposición y trabajo, al considerarse como punto fuerte para obtener un cacao y café de autoría y origen asháninka del Ene y como criterios de calidad dentro de la asociación.


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IV. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN: El curso tiene como objetivo reforzar y mejorar las capacidades de organización, planificación, gestión y control de los miembros de la Junta Directiva y el Equipo Técnico de Kemito Ene, mediante la capacitación teórica y práctica. Teórica en el sentido de conocer las funciones y obligaciones de los miembros del Consejo Directivo y Equipo Técnico, la estructura orgánica de la asociación, la forma de redactar y validar sus acuerdos, las obligaciones y beneficios tributarios de las asociaciones, entre otras. Prácticos, tomando en cuenta y usando la aplicación de operaciones básicas ligadas a las labores de uso diario, como costeo de las actividades, cálculos del importe de las ventas, aportes, rendimiento de la producción y cálculo de utilidades, entre otras. La importancia y sostenibilidad del curso radica en que una persona capacitada en aspectos teórico-prácticos puede mejorar la gestión dirigencial y aplicarla en su vida cotidiana. Para ello la estrategia se construirá en función a las actividades diarias como dirigentes, agricultores y padres de familia. V. COOPERATIVISMO: La comprensión de la naturaleza y especificidad del cooperativismo como empresa, comparada con otras opciones, será el objetivo último de este curso taller. Al mismo tiempo, se analizarán de manera práctica desde el caso de Kemito Ene y las ventajas de la asociación con la Cooperativa Pangoa, las obligaciones, derechos y oportunidades del cooperativismo, analizando y reflexionando sobre la viabilidad futura de la conversión en cooperativa de la propia asociación. Los requerimientos legales, tributarios y administrativos formarán parte del curso y de los talleres prácticos. Este es el propósito y la estructura, contada de una manera un tanto esquemática, de la Escuela de Gerencia y Empresa de Kemito. Como es lógico, estos cursos están a cargo de docentes que no solo dominan su tema, sino que están involucrados en la administración y la comercialización del cacao y el café61. Ellos son los responsables de seleccionar los contenidos que facilitan adquirir las capacidades propuestas en los perfiles, desarrollar las sesiones de aprendizaje y evaluar el proceso con iniciadores ajustados y útiles. Después de quince módulos con estos cinco cursos, en tres años, la futura generación responsable de la viabilidad de Kemito estará preparada y motivada para ponerse al frente de la nave.

61 Como demostró la consulta sobre el Buen Vivir asháninka en el Ene, el saber comer lo que comen los asháninkas, es una de las principales indicadores de familiaridad y cercanía para las familias indígenas del Ene. Kametsa Asaike. CARE. 2009-2013.


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PARTE III

EL ITINERARIO El Acopio: Un mundo desecho. El Desenganche: Balanzas, precios y viveres. Calidad: El único camino. La escuela de campo. Sostenibilidad: La Escuela de Gerencia Kemito Ene.

Unas palabras sobre el café del Ene.


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Unas palabras sobre el café del Ene. A pesar de que a lo largo de este relato sobre la experiencia, los actores y el itinerario de Kemito Ene se ha hecho referencia al café y a los asháninkas del río Ene que lo cultivan, consideramos importante dedicar un espacio exclusivo a un cultivo que, a diferencia del cacao, no está tan extendido en las comunidades ni viene de tan lejos en el tiempo.62 La altitud como factor determinante, pero también las exigencias de esfuerzo concentrado para su adecuado manejo, no facilitaron la expansión del café en la cuenca, como ocurrió desde mediados del siglo pasado entre los asháninkas de Chanchamayo y los nomatsiguengas de Pangoa. En el Ene, donde todas las familias dedican gran parte del tiempo a su agenda social, la pesca, el cultivo de la yuca, la caza y el extenso universo de la recolección en el bosque; un cultivo tan exigente como el café no se ha generalizado. Y no solo, pensamos, por cuestiones de idoneidad de suelos y clima. Sin embargo en algunas zonas elevadas de las comunidades, algunas familias optaron por este cultivo cuyo fruto no se consume en los hogares bajo ninguna preparación y que por lo tano está totalmente enfocado al mercado externo63. El café se ha convertido así en el cultivo perenne del que depende la mayor parte de los ingresos anuales per familia en estos pequeños grupos de asháninkas que habitan algunas cabeceras de cuenca. Caperucia (900 msnm) y el área de Tabecharo en la comunidad de Potsoteni (1300 msnm), son las dos zonas del bajo Ene donde viven los socios cafetaleros de Kemito. La especificidad de su cultivo y el cronograma agronómico que demandan los cafetales obligaron a la asociación a una planificación ad hoc para poder atender la demanada de capacitación técnica de sus socios y la articulación al mercado de su grano de café. Una estrategia que, por supuesto, incluye contar con los servicios de un técnico especializado en las labores caficultoras.

62 El informe del ingeniero Ruiz Flower (1907) describe parcelas de café solo entre los colonos andinos asentados en las áreas del Apurímac y el Alto Ene. 63 Dentro de las actividades de su programa de desarrollo con RFUK, CARE elaboró el estudio-consulta “Diagnóstico del cultivo del café en las comunidades nativas de Potsoteni, Caperucia y Samaniato”. La responsable fue la ingeniera Miriam Pérez Espinosa.


76 El convenio marco firmado con la Cooperativa de Pangoa, organización con una tradición cafetalera incuestionable, ha sido, como en el caso del cacao, el cobijo que dio seguridad, continuidad y solidez a las actividades de acopio e impulso a la comercialización del café de Caperucia y Tabecharo como café orgánico de calidad. En el exigente y variable mercado de los cafés arábigos, el reto sigue siendo lograr un espacio para este café del Ene que ya ha obtenido buenos puntajes, tras su evalución física en grano y en su análisis organoléptico una vez catado en taza. Por supuesto este reto se traduce en generar micro-lotes para exportación, con una alto rendimiento y valores autóctonos y especiales en aroma, sabor y cuerpo. Cualidades que hasta ahora se han podido encontrar en el café de Tabecharo, y que deben constiurse como el pasaporte para alcanzar con sotenibilidad eso mercado de cafés especiales. El Péru es el sexto productor mundial de café y uno de los países donde se originan los mejores cafés especiales del mundo. Algunos de ellos, como el de Villa Rica, con denominación de origen, y otros como el Tinkuy64 de las selvas altas puneñas, reconocidos por su exclusividad y sofisticación entre los mejores. Consciente de ello, Kemite Ene ha enfocado las sesiones de capacitación de su Escuela de Campo en los procesos de post-cosecha por un lado, y en el control de las plagas por el otro. Algunas buenas prácticas recomendables para un café amigable con el bosque ya se practicaban entre los asháninkas de las alturas del Ene (café bajo sombra) y otras también son propagadas por los técnicos de Kemito (control de aguas mieles y secado integral). El aumento sostenido en el número de socios65 , el control orgánico de las enfermedades66 y la equilibrada mezcla de cuerpo, aroma y sabor que presenta en taza el café asháninka del Ene, han puesto en guardia a la asociación para, al igual que con el cacao, comenzar a trabajar en el diseño, registro y poscionamiento de una marca de café especial asháninka.

Diagnóstico sobre cultivo del café en el Ene. CARE-RFUK. Ing. Miriam Perez.

64 Café premiado en Estados Unidos por la Asociación Americana de Cafés Especiales (SCAA) que se impuso a otros 139 cafés de veinticinco países. Proviene de la zona de Tunkimayo en Sandia (Puno). 65 El número de socios a junio de 2013 es de 71. En 2011 se comenzó con 20. 66 Enfermedades como la broca, el pie negro o la devastadora rolla de reciente aparición.


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Nuevo cafetal en las alturas de Tabecharo de la familia ashĂĄninka Severo Chimpe de la Comunidad de Potsoteni. Foto CARE- Gerard Monzain. CafĂŠ en Tabecharo. Foto: CARE- Gerard Monzain.


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PARTE IV Incógnitas, insistencias y conclusiones Incógnitas. Insistencias y conclusión. Todavía una pregunta más.


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Incógnitas. Este relato, para estar completo, no solo está obligado a presentar fortalezas y oportunidades, sino también a poner sobre la mesa los inquietantes interrogantes que una experiencia de empresa indígena pueden alumbrar. Sin ese otro lado, corremos el riesgo de fracasar en nuestra intención de despertar el interés por un proceso que, aunque dista mucho de ser un proceso terminado, podría servir de brújula para otras inciativas que pretendan responder a expectativas semejantes. Por ello, presentamos las incógnitas que siembra Kemito entre sus actores, protagonistas y aliados, algunas de las cuales ya han sido esbozadas. Mostrar las paradojas y dudas que alejan a estos actores de todo triunfalismo y los mantienen en una actitud vigilante. A pesar de presentarse como incógnitas, no como evidencias, probablemente podrán arrojar luz al interrogante que nos ocupa y pretendemos finalmente develar, en definitiva, la ejemplaridad o no de Kemito. Es cierto que, al ser una experiencia de empresa, su pertinencia se debe medir bajo ciertos indicadores de producción, mercado y finanzas u organización interna.67 Indicadores que analizan la eficiencia empresarial que bastarían para juzgar el éxito o fracaso de la asociación68. Ante esto, consideramos que una lectura atenta de lo relatado en los párrafos anteriores sobre el producto, la venta, el acopio, las alianzas y perspectivas de Kemito Ene, responde con celeridad a cualquier tipo de cuestionamiento meramente empresarial. Pero CARE es una organización indígena y como tal está obligada a ir más allá de lo evidente, para iluminar ciertos significados latentes que no tienen por qué ser los ostensiblemente visibles. Esta actitud tejida a partes iguales de indagación y cautela, deriva de la responsabilidad que nos han asignado las comunidades como acompañantes, pero sobre todo como orientadores de sus procesos de adquisición de derechos, oportunidades y ciudadanía. Señalaremos entonces estas zonas grises con la misma franqueza y poca ambigüedad con la que hemos procurado narrar la corta e intensa historia de Kemito. Tal vez consigamos con ello abrir y promover nuevos campos de reflexión dentro de otras organizaciones indígenas, al presentar sin rubor algunos interrogantes que hasta ahora han sido relegados o invisibilizados por no alinearse bajo ciertos ejes temáticos típicos sobre los que han orbitado los discursos y agendas pro-indígena, o sencillamente por representar lagunas de incertidumbre que no queremos enfrentar. Estas cuestiones, más políticas (en el sentido de vivir en común) que económicas, se presentan bajo una breve puesta en escena (la descripción de los hechos que las generan) y se cierran, como no podía ser de otra manera, con interrogantes.

67 Indicadores referidos también a servicios, membrecía, gestión financiera, producto, ventas y comunicación. 68 Kemito Ene ha sido evaluada en junio de 2013, bajo sistemas empresariales de diagnóstico, por el proyecto Desarrollo Alternativo Satipo (DAS) de la Unión Europea, que arrojó un alto índice de fortalezas y un amplio abanico de oportunidades.


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Incógnitas en el territorio: La centralidad del territorio para el indígena amazónico ha sido ya sufrientemente subrayada69, convirtiéndose casi en un lugar común. También la consulta kametsa asaike70 de CARE pone de relieve el vínculo existencial entre los asháninkas del Ene y su territorio. El cultivo del cacao, y en general los cultivos perennes, despiertan incógnitas respecto a otro aspecto territorial menos abordado: el tema de la propiedad de la tierra. No nos referimos, como es obvio, a su tenencia legal, sino a la toma de posesión efectiva y finalmente a su distribución al interior de las comunidades. A la forma en que los cultivos del cacao y el café acarrean inevitablemente una transformación en las maneras de apropiarse y sentirse dueño de una parcela de cultivo dentro de un territorio comunal. Los únicos cultivos medulares para la vida asháninka en el pasado (la yuca, el algodón, el maíz, la caña de azúcar, el achiote) dedicados al consumo familiar y el intercambio, se caracterizaban por estar afuera de los circuitos externos del mercado y por su temporalidad. Ello permitía y permite la migración de las chacras a través del territorio, aunque desde hace algunos años, solo dentro del espacio titulado legalmente. La propiedad también compartía esa temporalidad: la chacra es mía mientras la cultivo. Una posesión no cuestionada, ni definitiva, ni integral, fruto por supuesto de un tipo de vivencia del tiempo donde el futuro no era el horizonte que todo lo mide y al que todo se supedita. Sin embargo, los cultivos no temporales enfocados al mercado externo provocan inevitablemente otros efectos y nos empujan hacia otras reflexiones. Las nuevas áreas de territorio que despacio pero ininterrumpidamente se habilitan para el cacao y el café, pasan a ser de una manera indiscutible propiedad definitiva del agricultor asháninka. Que el interrogante sobre su posesión real ni siquiera se plantee no evita que esa propiedad de facto sea ya una realidad palpable, y más aún, puede que sea su mayor síntoma. Es regla común escuchar entre los productores de cacao y café del Ene esta chacra es para mis hijos y mis nietos. Esas áreas, esas chacras, serán por lo tanto heredadas por los hijos, hijas o yernos y como sabemos, heredar propiedades ayuda a despejar y asegurar el futuro. Por supuesto, es fácil percibir también que estas chacras, por su inmovilidad, se suman a otros factores cuya interrelación está potenciando un proceso gradual y aparentemente irreversible de sedentarización. Convirtiendo así a la población del Ene, casi71 en su totalidad, en habitantes estables y empadronados en un núcleo poblacional (una comunidad, un anexo) que facilita seguridad y acceso a los servicios que brinda el Estado: escuela, salud y programas sociales. La pregunta algo incómoda sería:

¿De qué manera el cultivo del cacao y el café fomenta la parcelación de las comunidades en lotes particulares?


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Incógnitas en el bosque: En un capítulo anterior dedicado a desarmar algunos prejuicios recurrentes sobre los asháninkas y su relación con la naturaleza, analizábamos el que presenta a todos los indígenas amazónicos como protectores militantes del medioambiente. Lo hacíamos, sin ánimo de polemizar, en la convicción de que las categorías explotador o protector del medioambiente son inadecuadas para familias que no se relacionan con el medio que les rodea como si este fuera un objeto (al que precisamente objetivizándolo se le puede cuidar o contemplar, o por el contrario, vender o explotar). Ello no impide que compartamos como organización la preocupación, en primer lugar, por el cuidado de un hábitat como el del Ene, que sabemos frágil, y por ampliación, la preocupación por nuestro hogar común, la Tierra, que a todas vistas está enfermándose. Los cultivos estacionales e intensivos, como el cacao y el café, plantean la cuestión de la relación directa entre su expansión y la degradación del bosque. Abrir nuevas áreas significa empobrecer, cuando no desaparecer, la capa boscosa. En definitiva, un bosque en retroceso. Para CARE esta pérdida no significa una preocupación paisajística o mera ternura ecológica, sino una alerta que podría poner en jaque el mantenimiento y la proliferación de ecosistemas que también son vitales para el modo de vida asháninka. Pero al mismo tiempo, y con el mismo sentido de la realidad, somos conscientes de que precisamente este modo de vida no es ni hermético, ni estático, ni falto de recursos para reinventar, negociar y adoptar, como demuestran las familias en su día a día, nuevos estilos de relación con su hábitat. Y con ese refundarse no pierde, en nuestra opinión, autenticidad72. Aun con todo reconocemos que la cuestión queda abierta:

¿La expansión del cultivo intensivo del cacao y el café, como consecuencia del aumento de las expectativas generadas por los logros de la asociación Kemito Ene, provocará una degradación paulatina e irreversible del bosque?

69 Como ya anunciaban títulos como el de A. Chirif. P.G. Hierro y R.Ch. Smith: “El indígena y su territorio son uno solo”. 70 Kametsa Asaike. Lineamentos hacia el buen vivir: Vivir seguros y tranquilos en nuestro territorio de siempre. Agenda Política de la CARE, 2011. 71Destacamos el casi porque en el río Ene todavía es evidente la gran movilidad interna de las familias que provoca la proliferación de pequeños núcleos poblacionales conocidos como anexos. Tendencia difícil de observar en otras zonas asháninkas de la selva central. De todas formas, esos anexos repiten y calcan la institucionalidad y formas de organización de las comunidades centro. 72 De todas formas, la distinción autenticidad-inautenticidad aplicada a las culturas nos parece una dicotomía romántica.


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Incógnitas al interior de las comunidades: Con el estudio sobre los Impactos sociales del cacao73, mencionado con anterioridad, CARE ya se había percatado de la necesidad de reconocer los impactos que la articulación al mercado del cacao y café de algunas familias asháninkas provoca en las comunidades, y cuál era la naturaleza, envergadura y profundidad de esas transformaciones. De todas formas, no queríamos terminar este recorrido a través de Kemito Ene, sin preguntarnos de nuevo si el aumento considerable de ingresos de algunas familias, sobre todo las socias, puede generar nuevas formas de desigualdad. Si este grupo de familias socias supone el surgimiento de una especie de élite comunal, y el pertenecer o no a la asociación, una línea divisoria entre los que cada vez tiene más y los que presumiblemente quedan estancados. Sin ser este el lugar para cuestionar en profundidad teorías antropológicas que defienden una fraternidad horizontal indígena y mitos sobre igualdades primigenias pre-contacto, es innegable que los procesos de articulación al mercado están provocando diferencias notables entre comuneros en el río Ene74 con respecto a su capacidad de cubrir necesidades y adquirir bienes. Los dispositivos culturales asháninkas para evitar las inequidades demasiado vergonzantes75 siguen sin duda vigentes, pero parecen ser cada vez menos efectivos ante las nuevas jerarquías que han creado los diversos ritmos de adaptación a la marea de nuevas necesidades y la desigual capacidad de respuesta ante este temporal.


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Con ello somos testigos de un proceso de individualización desintegradora muy marcado en comunidades asháninkas próximas a Satipo, la Merced o Pichanaki. CARE no puede dejar de atender esta nueva realidad e intentar predecir las posibles fricciones y rupturas que, en el espacio público y político de la comunidad, puede incitar esta irrupción acelerada del tridente formado por necesidades, dinero y consumo76 . Sin dudas se trata de un nuevo tiempo, que tiene como figura prototípica un nuevo asháninka: el sujeto emprendedor dispuesto a salir adelante y empeñado en que sus hijos no sean como él77. Pero la organización CARE tampoco tiene claridad sobre los probables escenarios futuros que este nuevo tiempo progresivo puede incubar o desatar. Por todo ello, pensamos que no serían banales preguntas como estas:

¿El aumento de los ingresos de algunas familias socias de Kemito Ene tendrá un efecto desestabilizador en las comunidades? ¿Las hará más vulnerables o más autónomas? ¿Vendrá solo a impulsar y acelerar un proceso de fragmentación imparable?

73 Elaborado por el docente asháninka Caleb Cabello Chirisente-CARE. 2011. 74 Los socios de Kemito, por ejemplo en Camantavishi, han pasado de un ingreso promedio de 48 soles en 2010 a 546 soles en 2012. Comparativa Línea de Base CARE- RFUK 2010 y Consulta sobre ingresos CARE-RFUK 2013. 75 Nos referimos principalmente al “ridículo”, el “chisme” y el “rumor”. Entre ellos, el más temido es el rumor extremo: ser acusado de “brujo”. Informe sobre impactos sociales del cacao. CARE –RFUK 76 Pensamos que las necesidades de “afuera”, satisfechas con el dinero y mediante el consumo, no son ninguna novedad. Lo nuevo sería la envergadura y la velocidad que en los últimos años ha ganado este proceso con el vientodelaglobalización. 77 Construcción Estrategia CARE al 2015. Consulta a líderes y jefes asháninkas del Ene sobre educación. Noviembre 2011.


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Incógnitas de identidad: Hemos dejado para el final de este inventario de dilemas e interrogantes algunas dudas sobre un aspecto que, a diferencia de los anteriores, está vinculado directamente con el alma empresarial de Kemito Ene, su oferta al mercado: ¿qué ofrece Kemito al mundo? Una respuesta no del todo imprecisa, podría ser un cacao y un café de calidad con identidad, del mismo modo que muchos pueblos indígenas ofertan, a lo ancho y largo del globo, cerámicas de origen, pinturas ancestrales, bebidas místicas o los frutos del paraíso perdido. En definitiva, una cultura aprovechada, destinada a un consumidor emotivo que busca un valor agregado de cultura y etnicidad, un plus de diferencia. ¿Un cacao Kemito para consumidores de otredad? Una organización como CARE no es ajena a las persistentes cuestiones que ello provoca y mucho menos las considera frívolas o decorativas. Es así incluso para una organización que no se tortura de manera reiterativa y delirante con interrogatorios sobre su identidad78, sobre pérdidas de (cosmo) visión y operaciones de rescate cultural o sobre el marchitarse de sus esencias ancestrales. Pero aun así, decíamos, están las dudas: ¿puede la identidad derivar en mercancía? ¿El capital cultural está condenado a ser inexorablemente capital económico? Por supuesto se han tomado medidas ante excesos de imagen. La prioridad de Kemito es la calidad, y esta solo se consigue incrementando las cualidades de cada grano de cacao y café. Mejora objetiva que poco tiene que ver con cuestiones simbólicas. Pero junto a ello, el factor asháninka es innegablemente un arma indispensable para posicionarse en el mercado. Pero, ¿cómo usarlo sin caer en la auto-caricatura? Tal vez en esto hay que seguir pragmáticamente a la mayoría de las familias del Ene, que sencilla y naturalmente no se pregunta por su identidad, lo que constituye un síntoma indudable de que goza de buena salud. Pero al entrar en la competencia que obliga el mercado, que valora lo indígena en abstracto como un gancho hacia el consumidor, no dejará de rondarnos la duda. Duda que, para terminar, transformamos en pregunta cruda:

¿Ofertar al mercado un café y cacao asháninka es transformar una identidad en mercancía, un pueblo indígena en empresa, una cultura en folclor exótico? Hemos intentado mostrar, sobre un escenario problemático, todas las dudas y paradojas que asaltan a Kemito Ene en la forma de auto-cuestionamientos y reproches, para que el relato de la experiencia se enriquezca siendo fiel a su filosofía de andar con los pies en la tierra. Sin olvidar, como bien demuestran estos dilemas que nos acechan, que hasta la tierra firme puede sufrir temblores.

78 Pregunta identitaria por el ser, con un sesgo y desde una tradición indudablemente occidental.


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PARTE IV Incógnitas, insistencias y conclusiones Incógnitas.

Insistencias y conclusión. Todavía una pregunta más.


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Insistencias y conclusión. Estamos ya en el final de la travesía Kemito Ene, en la que esperamos haber llegado al fondo de las cosas utilizando la antigua estrategia asháninka de llamar a las cosas por su nombre. Confiamos en que el relato sobre la experiencia Kemito Ene haya estado lo suficientemente atento a la realidad sin perder por ello claridad y amplitud. En no haber presentado demasiadas ideas deshilvanadas o expuesto solo un catálogo de buenas intenciones. Como narradora de esta historia, CARE no puede alardear de haberlo hecho desde un aséptico y elevado punto de vista neutro. Pero tomar partido no siempre significa edulcorar y maquillar la realidad, ni mucho menos renunciar a la objetividad. También confiamos entonces en no ser seguidores de la ley del cuerno de la abundancia, que asegura que siempre encontramos, y nos sobran argumentos, a favor de cualquier teoría o experiencia en la que se tenga fe. Pero por si no hemos logrado escapar a tan fraudulenta ley, estamos obligados a no dar por finalizado este panorama sin intentar responder con franqueza a la pregunta orientadora formulada en la introducción que gravitó sobre todo el relato negándose a claudicar: ¿qué clase de éxito es el éxito de Kemito Ene?. No poner el punto final, incluso sin atrevernos a reformular la cuestión más provocadoramente y responderla:

¿Kemito Ene es realmente una experiencia exitosa? ¿O es un adjetivo precipitado para un proceso tan incipiente y “diminuto”?


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Como tentativa de respuesta proponemos el resumen de esta travesía en unas pocas, pero esperemos esclarecedoras líneas. En un párrafo con la capacidad de comprimir la experiencia, pero sobre todo responder finalmente a la pregunta sobre el éxito y la ejemplaridad de Kemito Ene.

En el escenario de una cuenca fluvial amazónica, entre familias indígenas asháninkas que cultivan cacao y café, y ante el vertiginoso aumento de sus expectativas y necesidades, la asociación de productores Kemito Ene se constituye como la respuesta al derecho y al anhelo de fortalecer su buen vivir, canalizando toda esa impotencia desorganizada a través de la asociación, la planificación y la articulación al mercado. Se funda gracias al impulso de las familias, a la iniciativa de su organización indígena y al firme apoyo de algunos aliados, desoyendo prejuicios y desde un enfoque de consulta atento a las verdaderas necesidades y aspiraciones de sus socios. La organización indígena del Ene, CARE, acompaña y orienta este valiente proceso centrándolo en las familias interesadas y motivadas que se organizan en comités de productores para articularse al

mercado de manera más equitativa en alianza con una cooperativa solvente. El itinerario de Kemito Ene comienza provocando el desenganche y enfrentando las inequidades del negocio local para después, con audacia, liderar el acopio y compra de cacao y café teniendo siempre como meta la calidad del producto. Para ello impulsa Escuelas de Campo y una Escuela de Gerencia y Empresa, que asegura la viabilidad y solvencia futura de la asociación, apostando por un equipo responsable, preparado y sin miedo a los desafíos, tormentas y dilemas que puedan surgir durante la travesía. Como resultado y gracias a ello, la asociación de productores asháninkas de cacao y café del río Ene es un proceso empresarial exitoso79 y una experiencia indígena de planificación, organización y gerencia que, a pesar de su breve trayectoria y limitada envergadura, puede calificarse como ejemplar.

Tras estas líneas en positivo, una breve definición complementaria en negativo: Kemito Ene no es, por lo tanto, ni un brillante y efímero simulacro engendrado por un proyecto de cooperación, ni una anécdota elevada a categoría por una organización indígena necesitada de reclamos financiables. Tampoco una receta milagrosa.

79 Como demuestran los catorce gráficos presentados durante el relato. A pesar de ello escribimos esto con toda la cautela del caso, siendo conscientes de que las estadísticas son con mucha frecuencia el edén de los demagogos.


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PARTE IV Incógnitas, insistencias y conclusiones Incógnitas. Insistencias y conclusión.

Todavía una pregunta más.

Este texto ha sido presentado como una narración y, como todo relato, admite una nada inocente pregunta final de quien con paciencia lo ha escuchado: ¿Y qué pasará después? Como no podemos tener una respuesta certera ante un interrogante sobre lo que está todavía en el por-venir, siempre altamente impredecible, al menos podemos ensayar una respuesta probable: Kemito seguirá aumentando su capacidad para canalizar las expectativas de las familias asháninkas del Ene, en la medida que no se quede estéril y confiadamente dormida sobre sus logros. En la medida en que no renuncie a su valiente apuesta para afrontar, con los pies sobre la tierra, el desafío y la perplejidad de ser una aparente paradoja: una empresa asháninka.


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PARTE V Ampliando el foco Avatares de la inserción de la economía indígena en la economía de mercado. Por Luis Alberto Calderón


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Avatares de la inserción de la economía indígena en la economía de mercado Los indígenas de la Amazonía peruana tienen una vasta historia de apropiación y adquisición de diversos artefactos y tecnologías para aprovechar mejor su medioambiente. En ese devenir, y con la intervención del Estado republicano, recién a mediados del siglo XX lograron tener acceso a apoyos nacionales e internacionales para desarrollar actividades productivas conducentes a obtener beneficios económicos y mejorar su calidad de vida.

Estas mismas palabras las seguirá repitiendo cada vez que vuelve a Nieva y pasa por el puesto policial, el cuartel del Ejército y los locales de los patrones, porque imagina que evoca solidaridad y reconocimiento por ser parte de un sentir más grande, el ser peruano, al exigir la devolución del caucho que le habían arrebatado. Es decir, al reclamar su derecho a aprovechar los recursos naturales, producir y vender a quien más les convenga.

En La casa verde (1966), Mario Vargas Llosa narra la historia de la relación de los aguaruna de la comunidad de Urakusa con la industria del caucho, el accionar de los patrones y los maestros bilingües. Gracias a ellos, los indígenas aprendieron el castellano y reconocieron que estaban siendo engañados, por lo que emprenden la experiencia de la propia cooperativa para vender sus diferentes productos, principalmente el caucho.

La historia de Jum y el esfuerzo de los aguaruna por conformar su cooperativa retrata, si lo comparamos con la historia, el derrotero de la inserción de la mayoría de los pueblos indígenas en la economía de mercado, desde la última década del siglo XIX hasta la actualidad80.

En este escenario, los patrones mestizos encargados del negocio gomero local respondieron enviando una expedición militar para escarmentar a los aguaruna, decomisar la producción de caucho y capturar a Jum, líder indígena responsable de sabotear sus negocios. Una vez apresado, Jum es conducido a la villa de Santa María de Nieva donde lo cuelgan de los brazos y las piernas en los árboles más altos y le queman las axilas con huevos cocidos. Pero entre sollozos de dolor por lo que viene padeciendo grita descorazonadamente: ¡piruanos carajo!

Por ello, este estudio centra su atención en las economías indígenas de la Amazonía peruana y sus experiencias asociativas en el proceso de integración a la economía de mercado. Con este fin se retratan las formas tradicionales del aprovechamiento de los recursos por parte de los indígenas, sus esfuerzos por insertarse en la sociedad nacional y sus formas asociativas, así como las modalidades en que se configura la asociatividad indígena.

80 Fernando Santos (1996), manifiesta que los incas y más aún los españoles transformaron la vida de las poblaciones amazónicas en lo social, cultural, político y económico.


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II.- Actividades económicas tradicionales Tradicionalmente, los pueblos indígenas se han organizado en aldeas de tipo clánicas con un patrón de asentamiento disperso, permitiendo que cada familia trabaje anualmente en la roza de una pequeña chacra en bosque virgen hacia finales de la temporada de lluvias. Estas chacras siempre estaban rodeadas de bosque y nunca una contigua a la otra. El tamaño de la chacra determinado por la cantidad de personas que integran una familia y la organización del trabajo del jefe familiar. Se debe tener en cuenta que en esta etapa, los productos agrícolas de los indígenas no estaban dirigidos a relaciones de intercambio ni compraventa. Hasta antes de que acaben las lluvias se iniciaba la quema de la maleza de la chacra; acto seguido, aprovechando la ceniza esparcida en el terreno, se ejecutaba la siembra de la yuca, principalmente, que algunas veces se asociaba con otros cultivos como camote o plátano. Esta asociación de cultivos hizo posible reproducir el bosque en sus chacras. De este modo, los diferentes productos sembrados maduraron de forma gradual y su cosecha se dio en distintas temporadas y estuvieron articuladas a la satisfacción de las necesidades familiares. Así, las chacras indígenas se transformaron en una despensa de tipo cíclico, según los ritmos de cada producto sembrado o asociado al bosque. Teniendo en cuenta que las tierras altas amazónicas son poco ricas en nutrientes (sea por limitaciones edáficas, por la competencia entre plantas o follaje silvestre y la acción de depredadores), cuando se instala una chacra su mayor producción se obtiene en el primer año, pero en los años siguiente decrece. Debido a los condicionantes mencionados, los indígenas abrían chacras nuevas cada año y tenían un ciclo temporal de chacras en diferentes

procesos de producción y abandono: una en roce y quema, otra en etapa de producción, otra en su segundo año de producción y otras dos en la etapa de abandono que sin embargo continuaban abasteciéndolos de algunos productos como frutas y leña. Esta actividad agrícola aportaba a los indígenas un conocimiento imprescindible para adaptarse y manejar el medioambiente donde se desarrollaban. Para que esta forma de aprovechamiento de la tierra se reproduzca, los asentamientos indígenas rotaban de tiempo en tiempo dentro de sus espacios territoriales. Y esta forma de proceder que según Camino (1984) es el “… trasfondo ecológico de la vida indígena en donde la forma de explotación de los recursos medioambientales si bien eficiente y productiva al mismo tiempo inscrita dentro de una perspectiva conservacionista…”, desalentó la formación de grandes asentamientos de tipo sedentario. Si el manejo y uso de la tierra para el desarrollo de la agricultura migratoria ha sido un proceso de aprendizaje complejo para los indígenas de la Amazonía, también los productos que obtenían, principalmente yuca y plátano, contribuyen a este complejo escenario. Al concentrar un alto nivel de carbohidratos, pero bajos niveles de proteínas, alentaron la práctica de actividades como la caza, pesca y recolección de frutos silvestres, indispensables para complementar la dieta diaria. De este modo, las actividades de caza son más desarrolladas en las zonas altas de la Amazonía, como lo demuestran las experiencias de los awajún y wampis; mientras que en las zonas ribereñas (principalmente las que cuentan con zonas de várzeas, cochas y tahuampas, que no son abundantes) las poblaciones como los pueblos Shipibo o Cocama son especialistas en el aprovechamiento de los recursos hidrobiológicos.


96 1. A continuación resaltamos algunos aspectos del recorrido esbozado acerca de los pueblos indígenas y su forma de aprovechar sus recursos: Es necesario cuestionar el supuesto de que, porque no produce excedentes, la economía indígena es sinónimo de economía de subsistencia. Cuando ellos producen para sí mismos, tienen excedentes que son utilizados para reforzar sus relaciones sociales, vía las prácticas de reciprocidad a nivel local o interlocal o, también pueden ser utilizados como una estrategia para reducir riesgos, ante desgracias tipo plagas, sequías o inundaciones. De este modo, la hipótesis de que estas poblaciones se encontraban en una lucha voraz por sobrevivir queda descartada, tal como evidencian los estudios cualitativos y cuantitativos desarrollados con comunidades indígenas en diferentes zonas de la Amazonía, la várzea o el monte alto (Bergman 1984 y Moran 1992). Es más: la tesis de Sahlins (1968), de que el indígena emplea pocas horas en sus quehaceres de manutención, fortalece la idea de que lo que les resta de tiempo está dedicado a actividades de reforzamiento social y político como visitas, ceremonias y rituales.

2. La relación estrecha entre la obtención y producción de alimentos y la organización social y cultural de los pueblos indígenas es evidente en su propia práctica y determina una causalidad dependiente con el medioambiente, la organización social81 y política82; la cosmología83 y la religión84. 3. Muchos autores clásicos definen a la economía como formas de lidiar con recursos escasos en general (Meggers 1999)85. Esta definición es insuficiente para caracterizar las economías indígenas, ya que pueden disponer de una amplia gama de recursos naturales que muchas veces no son escasos. Estas imágenes fueron contrapuestas con los resultados de Sahlins (1968) quien señalaba que esas sociedades eran de abundancia original. Aunque ambas posturas fueron debatidas, la tendencia actual es a relativizar las dos posiciones opuestas, analizando la abundancia como la carencia de las sociedades indígenas. Sin embargo, esta forma de aprovechar los recursos y el espacio territorial va a sufrir cambios drásticos con el establecimiento de la colonia española y la República del Perú, provocando adaptaciones forzadas a las nuevas reglas de las relaciones de producción y valoración de uso de los productos foráneos.

81 Referido a la división y organización del trabajo por criterios sexuales y de parentesco, entre otros. 82 Temas de referencia tradicional son las estrategias de guerra y resolución de conflictos enfocados en la expansión territorial, posesión de recursos o posesión de mujeres. En la actualidad, podemos mencionar a la dirección de actividades económicas comunitarias y el control de ciertas actividades económicas por líderes, etc. 83 Se refiere, por ejemplo, a la influencia de los conocimientos de las constelaciones en los calendarios económicos y ciclos anuales. 84 Concierne, por ejemplo, a las normas de comportamiento legitimadas por mitos de origen. 85 Mayor información, ver Betty Meggers (1999) Amazonía, un paraíso ilusorio. Edición Siglo XXI. México.


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III.- Inserción de las economías indígenas en la economía de mercado Con la población indígena insertándose de forma gradual en el contexto de la nueva realidad socioeconómica de la Amazonía, primordialmente a partir de la época del caucho (1880-1910), bajo formas compulsivas o disuasivas, fue abandonando su aislamiento y, más bien, asentó su relacionamiento con la economía de mercado y el desarrollo que enarbolaba la sociedad nacional. De este modo, se trastocaron sus patrones tradicionales de vida y sus estrategias de subsistencia, adaptándose a los nuevos condicionantes sociales, culturales, económicos y políticos: 1. El contacto continuo con agentes de la sociedad nacional como misioneros, soldados, educadores, madereros, petroleros o regatones, principales responsables de la inserción de productos foráneos y hacedores de las futuras nuevas necesidades indígenas, hizo que los indígenas hayan tenido que vender su mano de obra o sus recursos de caza o pesca, muchas veces en condiciones desfavorables, para obtener dinero y abastecerse de materiales educativos, machetes, cartuchos, motores y medicinas, entre otras86. Si bien en esta etapa los pueblos indígenas no fueron despojados de sus tierras y recursos, las formas de relacionamiento con los agentes de la sociedad nacional fueron desventajosas y muchas veces generaron cambios en los patrones culturales y sociales de estas poblaciones que pudieron haber ocasionado fraccionamientos87.

2. Ante la colonización, dirigida o espontanea, de población serrana a la Amazonía, los pueblos indígenas reaccionaron de forma distinta. Algunos, como los awajún, retrocedieron de sus tierras ancestrales para refugiarse en la selva; mientras otros, apoyados en la ley88 consiguieron la titulación de sus tierras, pero tuvieron que adecuarse a un nuevo estilo de vida regido por la sedentarización, como los Asháninka89. En cualquiera de los casos, vista la creación de nuevas necesidades satisfechas solo con dinero, las poblaciones indígenas, temprano o tarde, tuvieron que vender su mano de obra en actividades agrícolas (para fundos cacaoteros o cafetaleros) y madereras.90 3. Una minoría de los pueblos indígenas, como algunas familias cocama y shipibo, pasaron a engrosar el eslabón más débil de la cadena productiva, ampliando las filas de los asentamientos humanos de las ciudades amazónicas de Iquitos o Pucallpa, provocando cambios identitarios reflejados en sus patrones sociales, culturales y económicos91.

86 Mayor información, ver: Benavides, Margarita (1986) “La usurpación del dios tecnológico y la articulación temprana en la selva peruana: herramientas, misioneros y mesianismo”, en Amazonía Indígena. Año 6, N° 12. Edición COPAL. Lima; Barclay, Frederica (1989) La colonia del Perene. Capital inglés y economía cafetalera en la configuración de la región de Chanchamayo. Edición CETA. Iquitos y; Bodley, J. (1981) 87“Supervivencia tribal en la Amazonía. El caso Campa”, en Amazonía Indígena. Año 1, N°3. Edición COAPL. Lima. Se pueden consultar los siguientes documentos: Bedoya Eduardo (1984) Impacto de la economía de mercado de las comunidades nativas de Satipo, Bajo Urubamba y Madre de Dios. Documento de trabajo. Edición CIPA. Lima. 88 Para mayor información, ver: Ley de Comunidades Nativas y de Promoción Agropecuaria de las Regiones de Selva y Cejas de Selva. Decreto Ley 20653 (1974) y Ley de Comunidades Nativas y de Desarrollo Agrario de la Selva de Ceja de Selva. Decreto Ley 22175 (1978). 89 Entre las distintas visiones de los profesionales que apoyaron a los pueblos indígenas durante los procesos de colonización dirigida o espontanea, se puede revisar: Swenson y Narby (1985) “Poco a poco, cual si fuera un tornillo: el programa de integración indígena del Pichis”, en: Amazonía Indígena. Año 5, N° 10. Edición COPAL. Lima. 90 Para mayor información, ver: Villasante (1985) “La habilitación y enganche en el río Tambo: presiones y limites al proceso de homogenización social de los Campa”, en: Amazonía Indígena. Año 5, N°9. Edición COPAL. Lima. 91 Un caso relevante es del pueblo Cocama, para mayor información, ver: Stock, Antony (1981) Los nativos invisibles. Notas sobre la historia y realidad actual de los Cocamilla del río Huallaga. Edición CAAAP. Lima.


100 A pesar del nuevo contexto de vida, los pueblos indígenas se han ido adaptando a través de asumir el reto de controlar y comercializar su producción y sus recursos naturales; así como de organizar y hacer funcionar las federaciones indígenas que han enarbolado principalmente la lucha por el aseguramiento de sus tierras, vía la titulación según la ley nacional.

asociativa. Luego creó un Centro Cultural Amuesha como forma de recuperar y reafirmar su identidad cultural; más tarde estableció el Comité de Maestros Bilingües para mejorar y ampliar la educación primaria en cada comunidad; y por último, el Comité de Promotores de Salud para mejorar y dar mayor cobertura de servicios en las postas de salud de las comunidades.96

Es en este contexto que desde la década de 1970, por su creciente inserción al mercado92, surgieron instancias comunales encaminadas a fomentar la aglutinación de productores indígenas, que luego terminaron consolidando aspiraciones políticoreivindicativas a través de federaciones indígenas: los amuesha crearon el Congreso Amuesha en 196993; los shipibo conforman la Empresa Multicomunal de Artesanía Maroti Shobo en 197694; al siguiente año, los awajún formaron el Comité Central de Producción y Comercialización del Distrito de Imaza95 y los asháninka, con apoyo de la Iglesia Adventista, crearon la Central de Comunidades Nativas de la Selva Central (CECONSEC) en 1978.

Por su parte, los asháninka97 atravesaron un proceso de sedentarización producto de la dación y ejecución de la Ley de Comunidades Nativas, pensaron más detenidamente sobre sus formas de inserción a la sociedad nacional e identificaron una serie de necesidades básicas. Una de éstas era el tema agropecuario, centrado en el logro de la independencia para la comercialización de sus productos. Por ello se destacan una serie de particulares experiencias comerciales comunales en el valle del Perené.

Pueblos Amuesha y Asháninka Como ya se mencionó líneas arriba, el Congreso Amuesha se instauró en 1969 y luego de lograr la titulación de la mayoría de sus comunidades afiliadas, formó el Comité Agroyanesha para promover la comercialización de la producción

En 1975 se conforma uno de los primeros comités en la comunidad de Marankiari, denominado Comité de Comercialización Agropecuaria de Productores Campa de Marankiari (CCAPACAM). Su objetivo fue trabajar para mejorar las condiciones de comercialización de la producción agropecuaria y establecer contacto con los mercados locales, regionales y nacionales. En vista de esta iniciativa, se forjaron esfuerzos comunales en Kivinaki y Churingaveni, bajo influencia adventista, para la formación del Comité de

92 Estas instancias indígenas iniciaron acciones para gestionar su producción agrícola, con la intención de incentivar y apoyar la comercialización de productos indígenas (achiote, sangre de grado, uña de gato, madera) o externos (cacao, café, otros) que empezaban a tener demanda en la sociedad nacional e internacional o con el firme propósito de promover la subsistencia indígena. 93 El Congreso Amuesha luego de varios procesos de crisis deja su jurisdicción, en 1980, a la Federación de Comunidades Nativas Yanesha (FECONAYA). 94 Maroti Shobo años más tarde colaboró con su experiencia institucional en la creación de la Organización de Desarrollo Shipibo (ORDESH) en el Alto Ucayali (1979). 95 Este Comité Central junto a la Organización de Comunidades Aguarunas del Alto Marañón (OCAAM) apoyaron la formación posterior del Consejo Aguaruna Huambisa (CAH) en 1978. 96 Consultar los siguientes documentos: Dandler, Jorge y otros (1998) Pueblos indígenas de la Amazonía peruana y desarrollo sostenible. Documento 86. Edición OIT. Lima. 97 Este pensar fue influencia directa de la experiencia que tenían con los adventistas, cuyo modelo promovió un nuevo tipo de relación con el Estado y los agentes externos presentes en su territorio apoyando en la inserción de escuelas, centros laborales para oficios técnicos, comercialización de productos agrícolas y recursos maderables y no maderables; así como el incentivo de la lucha por alcanzar la titularidad sobre sus tierras. Para mayor información ver: La Serna, Juan Carlos (2009) Más allá de la parusía: El enfrentamiento al demonio en el bosque. Religión, política y sociedad asháninka a través de la presencia misionera adventista en la selva central peruana (1920-1990). Tesis para optar el grado de Magíster de Ciencias de la Religión. Unidad de Posgrado. Facultad de Ciencias Sociales. UNMSM. Lima.


101 Comercialización de Productos Agropecuarios de la Comunidad de Kivinaki (CCOPACK). Ante el éxito inicial de sus emprendimientos, los principales líderes del Perené tenían la idea de conformar una instancia supralocal para que se dedique a los temas de comercialización. Para ello, se realizó una convocatoria a todos los apus de las comunidades para reunirse en Kivinaki, en octubre de 1976. Dicha reunión identificó la necesidad de establecer una federación, denominada Federación de Comunidades Nativas del Perené (FECONAPE), que un año después cambió de denominación a Central de Comunidades Nativas de Producción y Comercialización Agropecuaria del Perené (CCNAPCAPE). Los avances propiciados por la FECONAPE, luego por el CCNAPCAPE, hicieron posible que sus líderes sintieran la necesidad de ampliar su jurisdicción territorial invitando a otras comunidades del Perené, Pichis y Palcazu98, y en 1978 crearon la Central de Comunidades Nativas de la Selva Central (CECONSEC). Esta central tiene hasta la actualidad un carácter supralocal y provincial concentrándose desde su inicio en las diversas formas de integración a la economía de mercado regional y nacional, así como poco a poco, en el tiempo, fueron adoptando nuevos temas cruciales como la defensa de sus derechos territoriales, el acceso a servicios básicos como educación y salud, y la reivindicación de su identidad99. De las experiencias mencionadas, ninguna logró cristalizarse sosteniblemente en el tiempo y todas enfrentaron problemas de consistencia debido básicamente al desconocimiento de la capitalización

de las ganancias y a la desconfianza en el manejo colectivo del dinero. Se produjo una percepción de sobrevaloración del ingreso inmediato en desmedro de los costos de inversión, y se pensó siempre que eran una escala en el proceso de evolución para la consolidación de las federaciones indígenas que debieron de asumir la experiencia. Esta situación, junto a los esfuerzos de los habilitadores y enganchadores mestizos y los patrones de fundos y minifundios, hicieron que las experiencias se mantuvieran solo algunos años y luego desaparecieran. Solo CECONSEC ha perdurado en el tiempo por el desarrollo de temas reivindicativos, pero en lo concerniente a lo económico-productivo ha tenido apoyos varios que no han resultado en experiencias sostenibles. A nivel de las federaciones indígenas también se implementaron experiencias productivas, como la Cooperativa Forestal Yanesha de la Federación de Comunidades Nativas Yanesha (FECONAYA) y el Programa de Huertos Integrales Familiares y Comunales (HIFCO). La Cooperativa Forestal Yanesha (COFYAL) empezó a gestarse desde el año 1984 pero se creó formalmente en 1987 en el marco de y con apoyo directo del Proyecto Especial Pichis Palcazu (PEPP)100, para manejar los bosques comunales y obtener beneficios económicos sostenibles para la mejora de la calidad de vida de los yanesha. Este apoyo, con fondos de USAID y el Estado peruano, se mantuvo hasta el año 1988 con una inversión de US$1,5 millones.

98 Para mayor información sobre este proceso, ver: La Serna, Juan Carlos (2009). 99 Para mayor información, ver: Santos, Fernando (1990) Integración económica, identidad y estrategias en la Amazonía, 399-419 pp., en: Alberto Chirif y otros (editores) PERU: El problema agrario en debate. SEPIA III. Lima. También revisar: Chirif, Alberto y García Hierro, Pedro (2009) Logros y desafíos en las organizaciones indígenas de la Amazonía peruana, en: [http://www.cetri.be/spip.php?article1025] Consultado el 14/6/2013 100Para mayor información sobre el proceso desarrollado por la Cooperativa Forestal Yánesha, ver: Benavides, Margarita y Mario Pariona (2002) La cooperativa forestal Yánesha y el sistema de manejo forestal comunitario en la selva central peruana, 305-333pp., en: Smith, Richard y Danny Pinedo (2002) El cuidado de los bienes comunes: gobierno y manejo de los lagos y bosque en la Amazonía. Edición IEP e IBC. Lima.


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104 Para el período de 1989 y 1992, la World Wildlife Fund (WWF) brindó asistencia técnica a la COFYAL, con una inversión de US$350,000, a través de la ONG Fundación Peruana para la Conservación de la Naturaleza (FPCN), hoy Pro-Naturaleza. En ambos períodos, la COFYAL logró realizar ventas locales a las comunidades para la construcción de casas y muebles, regionales principalmente a la empresa de administración de energía eléctrica para el uso de postes de tendido eléctrico, además de venderla en Lima y Huancayo, y hasta internacionales a la empresa Ecological Trading Company. En esta etapa, afloraron problemas internos entre la cooperativa y las comunidades socias, y entre éstas con la ONG que brindaba la asistencia técnica, provocando el cierre de la cooperativa en 1993. Para aprovechar los bienes parados de la cooperativa, entre 1994 y 1996 la COFYAL abrió una oficina en San Ramón y brindó servicios de alquiler de la maquinaria ociosa. En estos años, los ingresos provenientes de los servicios de alquiler de las maquinarias no fueron claros y éstas terminaron extraviándose. Esta experiencia pone al descubierto la tensión que provocó la rápida inserción de los yanesha a la economía del mercado forestal, porque ninguno de sus colaboradores externos consideraron lo vertiginoso que fue ir dejando poco a poco su economía tradicional e insertarse a la lógica de la venta de mano de obra y trabajo asalariado. Aquí la discusión se centra en que la cooperativa nunca se consolidó en el imaginario yanesha como una instancia indígena, de su propiedad, sino fue considerada como una proveedora de trabajo y sueldo.

En relación a la consolidación de las capacidades de gestión de la cooperativa, es necesario mencionar que las transferencias de competencias técnicas fueron realizadas, pero no acompañadas en el largo tiempo para cimentar su apropiación. Por ello, a pesar de que la dirección de la cooperativa estuvo a cargo de los yanesha, lo cierto es que los técnicos y profesionales, pagados por las instancias cooperantes, que apoyaban el accionar administrativo, productivo, de extensión forestal y comercialización lideraban la experiencia en todos los campos. En la práctica, los indígenas solo tuvieron una gestión adecuada en la producción de la madera, específicamente en la identificación de las especies forestales comerciales.101 Por último, la estrategia de producción tuvo altos costos generados por la aplicación del sistema de manejo forestal, por lo que no pudieron competir en el mercado al no encontrar las ventajas comparativas de la extracción realizada por los indígenas ni logró competitividad frente a los productos mestizos. Una situación parecida se aprecia en el desarrollo del Programa de Huertas Integrales Familiares y Comunales (HIFCO) que inició la Asociación Interétnica de Desarrollo de la Selva Peruana (AIDESEP) en 1985102, con un financiamiento que ascendió a US$910,000 principalmente de las ONG internacionales Pan para el Mundo de Alemania y Christian Aid de Inglaterra. El programa basó su estrategia en el establecimiento de huertos ecológicos para desarrollar prácticas agrícolas sostenibles que brinden alternativas novedosas para la mejora de la calidad de vida indígena y recuperar y manejar los recursos naturales del medioambiente amazónico local.

101Sobre la apropiación fallida de las técnicas de aprovechamiento de los recursos forestales por parte de los indígenas, podemos citar los esfuerzos realizados por el Proyecto Forestal Indígena (FORIN) durante los años 2004 a 2008 y el Proyecto Amazonia Viva (2011-2014) ejecutándose en la actualidad. 102 Para mayor información, ver: AIDESEP (1990) La alternativa de agricultura integral ecológica para el trópico húmedo. Proyecto huerta integral familiar comunal. Edición Equipo HIFCO. Lima. Ver también COICA y OXFAM América (1995: 208) Amazonía: Economía indígena y mercado. Los desafíos del desarrollo. Lima.


105 Por este motivo, HIFCO centró su atención en dos estrategias: a) el establecimiento de un huerto experimental, que había sido recuperado para su producción a través de técnicas agroforestales y de de fertilidad que se debían de replicar en todas las comunidades; y b) la capacitación para el manejo de técnicas agroforestales, a través de la selección de parejas, marido y mujer,103 para replicar los conocimientos de recreación de los huertos ecológicos en sus comunidades. En ese sentido, HIFCO es una experiencia técnica importante en la búsqueda de la producción sostenible en la Amazonía indígena, porque logró demostrar que con técnicas simples de la agroforestería es posible recuperar suelos erosionados y aprovecharlos para la producción agroforestal. No obstante, en la práctica HIFCO careció de una asistencia y seguimiento técnico que permita la adopción paulatina de las prácticas agroforestales, puesto que se comprobó, por testimonio del propio personal del programa, que la réplica de la experiencia demandaba un gran esfuerzo de trabajo y los beneficios económicos no eran percibidos por la población local. Asimismo, ni AIDESEP ni las fuentes cooperantes se preocuparon por realizar una línea de base, que evidenciara que efectivamente lo que el programa planteaba era de necesidad primordial de las comunidades indígenas en el Perú ni se analizó la situación de las experiencias desarrolladas en huertos integrales ni sus posteriores beneficios económicos.

También es importante resaltar las experiencias de las comunidades con ONG o instituciones de cooperación internacional. Una de ellas es Santa Rosa de Chivis104, que con apoyo de varias instituciones nacionales e internacionales desarrollo una empresa comunal para fabricar muebles de madera denominada Ecopoyeniri. Durante la fase de su instalación en 1999, la ONG Pronaturaleza brindó apoyo para la construcción del aserradero. En el año 2000, la ONG Winrock International subsidió la compra de maquinaria como el horno de secado y diferentes tipos de sierras para procesar la madera. Asimismo, la ONG Conservación Internacional (CI) elaboró los Planes de Manejo Forestal (PMF) y los POA durante los años 20002007. Para independizar la experiencia del apoyo externo, CI, la Asociación de Cutivireni (ACPC) y el Proyecto Fortalecimiento del Manejo Forestal Sostenible en Territorios Amazónicos de Pueblos Indígenas en el Perú (FORIN105), capacitaron a los comuneros en la elaboración de dichos planes operativos, manejo de las maquinas, aserraderos y elaboración de muebles. Sin embargo, la experiencia no terminó de consolidarse como actividad productiva sostenible en beneficio de los pobladores de la comunidad. La experiencia demandó la creación de un nuevo grupo de trabajo, formado por las familias asociadas a la empresa Ecopoyeniri. La presencia de la empresa no afectó la estructura sociopolítica de la comunidad, por la participación de los líderes comunales tradicionales en dicho grupo. Además, mediante capacitaciones e intercambios se forman nuevos líderes comunales para asumir estos retos.

103 La inclusión de la mujer en esta estrategia fue un avance significativo en la visibilización del trabajo y participación de las mujeres en campos ajenos al hogar, para mayor información ver: Abad, Luisa (2008: 65-75pp.) “El círculo vicioso. Limitaciones a la hora de abordar problemas de salud integral de la mujer en el contexto de la Amazonía peruana”, en: La Diversidad frente al espejo. Salud, interculturalidad y contexto migratorio, editores Fernández, Gerardo, Puerto García e Irene González. Edición Abya Yala. Quito. 104 Esta comunidad está ubicada en la provincia de Oxapampa, distrito de Puerto Bermúdez, región Pasco. Para mayor información, ver: Calderón y Euler (2013) Experiencias productivas en el ámbito del Programa Nacional de Conservación de Bosques en la selva central. Documento de Trabajo 5. CBC – GIZ. Lima. 105 El proyecto FORIN fue ejecutado por un consorcio conformado por World Wide Fund for Nature (WWF), CESVI y la Asociación Interétnica de Desarrollo de la Selva Peruana (AIDESEP).


106 Analizando el plan de actividades hay que distinguir, por un lado, los planes de manejo forestal (PMF) y los planes operativos anuales (POA); y por otro el plan de actividades de la empresa. Como fue mencionado en la sección anterior, el PMF y el POA son elaborados por instituciones o actores externos y sirven como insumos esenciales para que la empresa comunal pueda coordinar sus actividades. Las actividades de la empresa son conocidas por sus socios pero sin un plan de actividades escrito. Los socios de la empresa participan de forma activa en la elaboración y ejecución de dicho plan, del que no se realiza ninguna evaluación.

una demanda constante y compradores fijos. La experiencia agrega valor a un producto primario (S/. 200 por pie y S/. 2500 a 3000 después de la transformación), pero la venta es irregular y en ella participan intermediarios. Los ingresos obtenido en el año 2010, que suman S/. 20,000 no alcanzaron para cubrir los gastos del negocio. Sin embargo, la creación de la empresa y el manejo forestal tienen, a largo plazo, efectos positivos en los aspectos físicos de la producción. En comparación con la situación sin manejo forestal, la presencia y accesibilidad de recursos maderables, tanto en cantidad como en calidad, aumenta y mejora.

Las instituciones y actores que apoyaron la experiencia brindaron varias capacitaciones en diferentes áreas prioritarias. Si bien se transfirieron competencias y conocimientos a las familias asociadas, no alcanzaron un nivel que permita asumir la actividad en forma autónoma e independiente. Los socios aprendieron el proceso de la transformación de la madera con la maquinaria del aserradero, pero no incorporaron los conocimientos necesarios para mantener su funcionamiento de manera sostenible. Los socios realizan el inventario forestal, pero no cuentan con la capacidad de elaborar un PMF ni el POA por su cuenta, instrumentos que son precondición para el buen funcionamiento de la experiencia.

La dependencia de la experiencia de insumos externos es un factor crítico, que en la actualidad ha obligado a detener su ejecución. La minicentral eléctrica que proporcionó energía para el funcionamiento de los aserraderos se encuentra fuera de servicio, por lo que la transformación de materia prima se dificulta y su costo aumenta porque la energía eléctrica se substituye por combustible fósil. La situación económica actual de la experiencia no permite contratar un técnico externo que elabore el POA y se encuentra paralizada.

En la comunidad de Santa Rosa de Chivis, la mayor parte de las familias (25 de 43) está afiliada al proyecto. La participación y el empoderamiento de la mujer no son objetivos de la experiencia. Sin embargo, las mujeres participan de las reuniones y se manifiestan en el proceso de toma de decisiones. Las condiciones en la categoría economía son críticas y tienen que fortalecerse para garantizar la sostenibilidad de la experiencia. La producción de muebles y productos aserrados están destinados a mercados locales. Una debilidad de Ecopoyeniri es que no trabaja con una cadena de valor establecida. Esto se manifiesta en la falta de


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108 IV.- Vaivenes de las experiencias asociativas indígenas Como demuestran las experiencias presentadas del pueblo asháninka, los pueblos indígenas en general no están aislados de los procesos políticos y económicos mundiales o nacionales, y las presiones para que participen de la economía de mercado han sido muchas. Estos factores pueden ser tanto externos (Brown, 1984; Smith, 1981) como internos (Henrich, 1997, Morsello 2002 y Villas Boas, 2004). La presión externa ocurre muchas veces por el interés en los recursos existentes en las tierras indígenas, como madera o minerales (Carneiro da Cunha, 1994 y Müller, 1997). En otros casos, la presión viene de los propios representantes del Estado que consideran importante la autonomía económica de los pueblos indígenas y su participación en la sociedad nacional a través de la política, la cultura y el etnodesarrollo. Desde los pueblos indígenas, es evidente que el devenir de las asociaciones productivas comunales asháninka, que lograron comercializar sus productos y hasta adquirir espacios en el mercado de frutas de Lima, pasa por el filtro de la relación cercana que comienzan a mantener con la sociedad nacional, en la que se evidencian sus bondades y peligros acechantes. Esta relación hace reaccionar y ampliar sus horizontes hacia lo político, la educación, la salud y los servicios básicos, dando origen a las federaciones indígenas cuyo carácter reivindicativo perseguía el aseguramiento de lo esencial para el pueblo: la tierra y sus condiciones de producción.106

106 Este factor es importante porque las sociedades se desarrollan históricamente en relación a una base material específica: un conjunto de condiciones dadas por su localización física, el carácter específico de la población humana y animal y su cambiante relación social e histórica con la naturaleza. Al final de cuentas, las condiciones de producción son, en sus formas materiales y culturales, las que se constituyen en piedras angulares de la política indígena peruana.


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En ese sentido, los asháninka han virado de un aprovechamiento de condiciones de producción particular, la producción de productos agrícolas para su comercialización a nivel comunal, a una lucha reivindicativa y organizada por sus condiciones de producción colectivas, entendidas como territorio. Este proceso de lo particular a lo colectivo dentro de su manejo de prácticas especializadas ha conllevado a la dispersión de los objetivos y a querer hacer todo y, al final, lograr algo de todo. Y esta experiencia está siendo procesada por las dirigencias indígenas como una transición hacia un manejo adecuado de sus problemáticas con posiciones y acciones prácticas que colaboren en su resolución. Como ejemplos de este proceso están las experiencias de FECONAYA y AIDESEP, que desde ámbitos geográficos y jurisdicciones diferentes apuestan como federación indígena regional y nacional a impulsar y desarrollar experiencias productivas, que muchas veces no han tenido final feliz. La presión interna se da por la necesidad o deseo del propio grupo, por ejemplo, de satisfacer necesidades básicas o incorporadas. En relación a las comunidades indígenas, se apunta que el mercado puede proveer tanto oportunidades como presiones, pero el resultado generalmente es un interés de la población por una mayor participación en él, ansias de mayor acceso a nuevas tecnologías y productos industrializados (Brown, 1984; Rojas, 1989; Santos, 1994), cuyas demandas vienen aumentando con el tiempo. También vienen exigiendo cada vez más servicios de la sociedad nacional como medicina, educación, comunicación y transporte.


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111 1.

Todavía en el contexto interno de los pueblos indígenas, el grado de participación en la economía de mercado puede variar entre comunidades, unidades domésticas e individuos. De acuerdo con las experiencias presentadas, algunas características en común deben ser tomadas en cuenta para lograr experiencias exitosas de participación indígena en la economía de mercado: La lógica de producción Es común pensar que los pueblos indígenas de la Amazonía, practican una amplia gama de formas de trabajo cooperativo culturalmente enraizada. Estas formas de trabajo cooperativo engloban actividades como expediciones de caza, recolección, pesca, preparación de chacras y construcción de viviendas, que pueden ser organizadas según diversos criterios como sexo, parentesco, grupos de edad o grupos ceremoniales (en la mayoría de casos, organizadas por personas influyentes en la comunidad); pero es necesario resaltar que no implican de ninguna manera una “racionalidad en cooperativismo” ni predisposición cultural al trabajo cooperativo.

Por ese motivo, es que las relaciones sociales internas del grupo (por ejemplo, relaciones de parentesco o afinidad) son la base misma del funcionamiento de la unidad productiva de la familia nuclear y extendida. Y es sobre ella, donde todo emprendimiento asociativo o cooperativo debe incidir para lograr ciertos éxitos. En sus investigaciones de las sociedades serranas de fines del siglo XIX y comienzos del XX, Manrique (1988)107 manifiesta que estas relaciones sociales de cooperación son en esencia la piedra angular de la comunalidad, es decir al final de cuentas los medios de producción hacen posible el aprovechamiento de las condicionalidades productivas, permitiendo la existencia de la comunidad. Las características de estas experiencias han privilegiado que la inversión apunte a la infraestructura y a la capacitación, con la intención de asegurar en gran medida el éxito minimizando las posibilidades de fracaso, priorizando las necesidades económicas antes de entender las bases de la estructura social indígena.

107 Para mayor información, ver: Manrique, Nelson (1988) Yawar Mayu. Sociedades terratenientes serranas: 1879 – 1910. Edición DESCO. Lima


112 2. Aprovechamiento de los condicionantes productivos Al analizar las experiencias presentadas por los asháninka, la primera constatación que surge es que las economías indígenas carecen de una actividad primordial para su desarrollo, por lo que nunca son monótonas y siempre representan una combinación de diversas actividades que resultan en una economía mixta. La gran mayoría de pueblos tienen su base productiva en la agricultura de corte y quema, y son algunos grupos pequeños los que conforman sociedades de cazadores y recolectores.

Las formas de distribución y redistribución también están marcadas por la falta o bajo nivel de institucionalización formal, por lo que la organización social y política, como redes de parentesco y de lealtad, y las normas correspondientes, determinan principalmente su funcionamiento. Así, los productos que circulan mayormente en dimensiones reducidas, lo hacen en los niveles locales e interlocales, lo cual no implica que no se generen relaciones y redes de intercambio interétnicas a larga distancia.

Al no privilegiar una actividad sobre las demás, los indígenas hacen lo posible para que sus acciones e impactos sean complementarios. Por ello, sus actividades productivas centran su atención en la agricultura (generalmente de corte y quema), la pesca, la caza y la recolección. Es posible observar una distribución heterogénea de esas formas de producción y la obtención de alimentos en las diversas sociedades. Las unidades de producción son casi siempre étnicas y locales y son formadas principalmente por unidades domésticas y grupos de parientes.

Las tecnologías generalmente son adaptadas a las necesidades sociales locales de producción, distribución y consumo y casi siempre son realizadas manualmente. Algunas son simples, como las utilizadas en la agricultura, en tanto que otras pueden ser algo sofisticadas como en la pesca o la producción de artesanías. Esto es evidente en todas las experiencias mencionadas: todavía cuesta mucho a los pueblos indígenas asumir una forma de producción primordial, que se subordine a las demás por la dimensión complementaria que contiene su sistema de producción.

El grado de especialización en los procesos productivos es bajo, lo que implica formas relativamente simples la división del trabajo. En general, solo una minoría cuenta con una especialización profesional que muchas veces tiene poco que ver con actividades económicas, como por ejemplo docentes de educación primaria. El patrón básico es que todos saben hacer las mismas actividades productivas, resaltando la división sexual del trabajo, con similitudes significativas en la ejecución y efectividad.


113 3. La incorporación de nuevas tecnologías Frente a su inserción en la sociedad nacional, los asháninka han racionalizado al máximo sus posibilidades de éxito para subsistir y han ido en busca de condiciones para su reproducción como pueblo. Así, históricamente la llegada de los españoles y sus hachas y machetes de hierro fueron asumidas como una alternativa de cambio tecnológico que revolucionó el trabajo y la dedicación de sus labores. La mayor eficiencia técnica de estos utensilios frente a las hachas de piedra y los elementos cortantes y punzantes de concha, madera y hueso, los convirtió en deseables a los ojos indígenas como un medio para satisfacer sus necesidades materiales con una menor inversión de tiempo108, así como un medio de intercambio donde su posición era favorable en relación a otros pueblos que no tenían fácil acceso a las nuevas herramientas o tecnologías. En tiempos recientes, la incorporación de nuevas tecnologías por parte de los indígenas ha sido su conquista más importante, desde herramientas, maquinarias de procesamiento rudimentario hasta industrial, sistemas de siembra (tres bolillos, curva de nivel, agroforestal) o la identificación de especies comerciales. De ahí surgen los pocos éxitos en los casos de la Cooperativa Yaneshá, el proyecto HIFCO y Ecopoyeniri. No obstante, estos avances en las experiencias reseñadas concentran a pocos indígenas con la capacidad de liderar y desarrollar procesos técnicos y, más bien, mayoritariamente los incluye solo como operarios.

108 Para mayor información sobre la experiencia histórica de inserción de nueva tecnología al pueblo asháninka, ver: Benavides (1988), Rojas (1989).


114 4. La gestión de las experiencias Las primeras experiencias de comercialización de los asháninka del Perene, en las décadas de 1960 y 1970, están en relación a la necesidad de asociarse comunalmente y abandonar los esfuerzos individuales que encarecen los costos de producción y comercialización. Aparentemente, el proceso de colonización de la selva central no solo trajo a los asháninka la pérdida de sus territorios tradicionales, sino también les dio la posibilidad de apropiarse de las formas foráneas para obtener ganancias del trabajo agrícola. La escasa información disponible sobre este caso nos lleva a considerar que el contacto con las primeras familias colonas y principalmente por la influencia y apoyo de la Iglesia Adventista, hicieron posible que los indígenas lograran concebir y concretar una experiencia de asociatividad propia que resume, une y proyecta objetivos individuales hacia un objetivo común, venciendo la idea de que” el vecino es mi competencia” y transformándolo más bien en un socio para un objetivo superior. De esta forma, lograron conformar el Comité de Comercialización Agropecuaria de Productores Comunales en Marankiari, Kivinaki y Churingaveni: disciplinando la producción, reglamentando los precios y adaptando la oferta a la previsión de la demanda, entre otras estrategias.

En estas experiencias, la gestión estuvo basada en la producción y la comercialización de los productos agrícolas. Resulta interesante observar cómo la concentración en una sola temática hizo posible desarrollar experiencias que trascendieron las esferas tradicionales indígenas, en una época de muchos cambios y cuando los asháninka comenzaban su proceso de sedentarización producto de la colonización y Ley de Comunidades Nativas. Si la experiencia de comercialización trajo cambios importantes en la relación con la sociedad nacional, hacia mediados de la década de 1970 la conformación de federaciones indígenas ampliaría su campo de acción. Los líderes indígenas no solo trabajarían para la comercialización, sino también en la reivindicación de la tierra, la educación, la salud. En este proceso, se aprovecharán las estructuras formadas por la experiencia de comercialización y sobre ellas se instalará un aparato básico político indígena que, dentro de sus prioridades temáticas, no dejaría de lado los asuntos comerciales. Las diversas experiencias desarrolladas fueron asimiladas por las federaciones o simplemente se extinguieron, por desidias propias y por los esfuerzos de los habilitadores y enganchadores mestizos y los patrones de fundos y minifundios que promovieron la extinción de las experiencias por su propio interés.


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Sin embargo, una constante en los casos asociativos reseñados es que los indígenas no llegan a liderar los procesos de gestión administrativa ni técnica al carecer de capacidades y competencias técnicas, y son las instancias públicas o privadas, para justificar sus metas y presupuestos, las que inician y terminan sus intervenciones conduciendo/acompañando las experiencias. En este escenario, cuando las instancias se van, las experiencias inician un declive en su accionar que lleva su paralización o desaparición. Por ello es que ninguna de las experiencias impulsadas, asimilada o no a las federaciones indígenas, logró cristalizarse sosteniblemente en el tiempo y enfrentaron problemas de consistencia debido, básicamente, a la falta de preparación del recurso humano, al desconocimiento de la capitalización de las ganancias y a la desconfianza del manejo colectivo del dinero, produciéndose una percepción de sobrevaloración del ingreso inmediato en desmedro de los costos de inversión, así como se pensó siempre que eran una escala en el proceso de evolución para la consolidación de las federaciones indígenas que debieron de asumir la experiencia.


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5. Distancia de la comunidad en relación al mercado Para los pueblos indígenas existe una doble distancia al mercado: una relacional y otra geográfica. Por un lado, la distancia relacional está referida a la inexistente articulación económica con los mercados de las experiencias productivas. Si bien las experiencias descritas avanzaron en la instalación de competencias técnicas, no sucedió lo mismo en lo comercial, que solo fue abordado tangencialmente o al final de las intervenciones públicas o privadas. La producción local puede ser de buena calidad y cantidad, pero carece de destino y comprador. De este modo, al no existir en el país un mercado interno que implique un sistema de mercado de niveles regionales y locales articulados, donde existan estándares de calidad para la compra de productos agrícolas, maderables y no maderables, la producción indígena, por más técnica de cuidado en la producción y post cosecha, estará a merced de intermediarios locales de los pequeños distritos rurales del país que tienen un precio fijo por el producto, que no diferencia calidad sino privilegia la cantidad.

Por otro lado, las experiencias indígenas también son afectadas por la distancia geográfica, principalmente aquellas comunidades que se encuentran ubicadas a lo largo de los ríos y algo menos las que tienen acceso por carretera. Aquí el problema se traslada a diferentes aspectos como la movilidad, costos de flete, técnicas para el envío del producto y, principalmente, el acopio de la producción. Las tres primeras vienen siendo trabajadas casi individualmente por cada productor, lo que encarece sus costos de producción, pero el acopio ha oscilado de lo individual a lo colectivo en distintos momentos109. En este vaivén ocurren casos de pérdida de la producción al confiar en terceros, porque muchas veces les han retornado ganancias por debajo de lo esperado o simplemente les han dicho que la producción se perdió. En este contexto, solo algunas de las familias indígenas logran ciertas condiciones para acceder a duras penas a los mercados, aunque en el escenario de desventaja mencionado, lo que involucra el acceso a la compra y venta de bienes, mano de obra, capital e información.

Así, la importancia del acceso a los mercados y el conocimiento relacional con sus actores es se vuelve un factor relevante para explicar los altos niveles de fracaso de las experiencias comerciales y de pobreza en las comunidades indígenas.

109 La apuesta por el acopio y venta de una producción individual es asegurar su peso y precio, mientras que la elección colectiva a través de un tercero implica ganar volumen, mejores precios y ahorro en los costos de flete.


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119 V. Cómo hacer asociatividad indígena Si entendemos que la asociatividad es una estrategia de colaboración colectiva que está vinculada a negocios concretos, la experiencia de los asháninka nos evidencia muchas dificultades para aprehender el concepto y la práctica de asociarse, desarrollar un esfuerzo colectivo con un proyecto común, tener un compromiso mutuo, trazar objetivos comunes y asumir riesgos compartidos sin abandonar la independencia de cada uno de los participantes. Es decir, dejando de lado las ideas de que mi vecino es competencia y, más bien, considerarlo como un socio para un objetivo superior.

A pesar de ello, los productores indígenas han recurrido varias veces al asociativismo, por iniciativa propia o por influencia de terceros, fundamentalmente por razones económicas o bien para ser más eficiente su conjunción y administración, dando lugar a una articulación de acciones que les permiten desarrollar modelos de cooperación colectiva facilitando a los participantes la incorporación de experiencias de otros actores, reduciendo el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones. Así, se estimula la especialización, aumenta la posibilidad de establecer nuevas redes de contactos y se amplían y potencian los esfuerzos individuales110. En teoría, la cercanía geográfica y cultural favorece la presencia de un conjunto de condiciones ideales para el crecimiento, la innovación y el desarrollo de intereses comunes y afinidades, aumentando la frecuencia de las interacciones sociales, políticas y económicas que generan cohesión social y confianza. Las variables de éxito de las asociaciones están relacionadas a su organización interna, a la participación en las asambleas, a la acción colectiva de los socios en torno a un mismo interés y a la representatividad que cumplen las dirigencias ante las demandas de los asociados.

110 El modelo asociativo en general, sin dejar de lado la autonomía de las personas, posibilita la resolución de problemas comunes tales como: reducción de costos, incorporación de tecnología, mejora en el posicionamiento en los mercados, acceso al mercado de mayor envergadura, capacitación de recurso humano (propiciar capacitaciones técnicas), incremento de productividad, desarrollo de economías de escala, disponibilidad de información, captación de recursos financieros (aporte de fuentes nacionales o internacionales, como Rainforest Alliance) y mejora las posibilidades de negociación con clientes y proveedores. Para mayor información, ver: [http://www.larevistaagraria.org/sites/default/files//revista/LRA129/LRA-129-15.pdf] y [http://www.bantaba.ehu.es/coop/files/view/Estudio_regional_de_factores_de_%C3%A9xito_de_empresas_asociativas.pdf?revision_ id=66618&package_id=66603] Consultados el 5/07/2013.


120 A pesar de las bondades de esta nueva modalidad de cooperación, su viabilidad se ve limitada por algunos factores propios del ambiente donde se desarrolla. Uno de los más importantes es la falta de cultura asociativa en las personas que tradicionalmente han desarrollado un espíritu clánico/individual competitivo y de no cooperación. Por ello, en la práctica, para lograr una implementación exitosa de los objetivos esperados, se requerirá un significativo esfuerzo por parte de los actores indígenas y las instituciones intermedias públicas y privadas. Es así que el proceso de formación de un grupo asociativo se puede distinguir fases que podemos clasificar de la siguiente manera:

Recurriendo a la estructura de funcionamiento corporativo de la comunidad y sus espacios compartidos para la toma de decisiones sobre asuntos particulares y colectivos, se deben aprovechar las asambleas comunales, una y otra vez, para informar y explicar los beneficios y las obligaciones que traería la formación de una asociación productiva agrícola o de productos maderables y no maderables, entre otros. La asamblea comunal debe ser el escenario para aclarar y responder preguntas, así como donde se definen las personas directamente interesadas que desearían convertirse en socios o partícipes de la experiencia. Solo después de ese proceso, se instituirá una asamblea de los asociados.

Etapa de gestación: durante este período se despierta el interés de los participantes al iniciarse un proceso de acercamiento. Aquí comienzan las acciones para la creación e integración del grupo asociativo, se analiza el potencial de cada una de las personas y las ventajas de llevar adelante el proyecto.

Etapa de estructuración: los participantes han definido su rol en la asociación y la han aceptado como herramienta para alcanzar los objetivos planteados. Aquí las instancias que acompañan a las experiencias asociativas deben apoyar para consensuar las estrategias que permitirán el logro de los objetivos comunes, reconociendo las diferencias culturales, económicas, políticas y sociales.

Las cualidades personales de los indígenas definen el camino y lo allanan más que los conocimientos y otras habilidades técnicas. Las cualidades personales crean el ámbito y los conocimientos permiten avanzar. La confianza reúne y envuelve esta actividad. La posición de las instancias que brindan la asistencia técnica debe tener la suficiente sapiencia como para lograr un entendimiento y consenso entre las personas interesadas en el trabajo asociativo.

Específicamente, se debe trabajar una estrategia del conocimiento mutuo, ofreciendo espacios de intercambio y relacionamiento relevante que generen las confianzas necesarias para participar asociativamente.


121 Además, se plantea una estrategia de excelencia, donde se debe elegir que el o los productos a ser trabajados sean de buena calidad, garantizada por un acompañamiento técnico, teniendo en cuenta que la gente se asocia para competir en un mercado externo con mayores exigencias, aprovechando sus ventajas comparativas para convertirlas en competitivas. Para el caso de los pueblos indígenas, se debe elegir entre la diferenciación del producto111 antes que el liderazgo en costos, añadiendo un enfoque de comercio a escala local, regional, nacional y, si es posible, internacional. Reconociendo la importancia de la excelencia, es necesario conciliar una estrategia de competitividad para la producción indígena en la que se debe incluir reducción de costos en términos productivos, administrativos de gestión y comerciales; integrar la producción desde sus inicios hasta el mercadeo (presentación del producto) y la comercialización; acceso a la información y tecnología para producir y ofrecer productos de calidad al menor costo posible. El nivel de manejo administrativo, se debe trabajar con una estrategia de fortalecimiento de capacidades, que en principio busque asesorías profesionales, evitando sobrecargar inmediatamente a los productores con asuntos que muchas veces desconocen e ir fortaleciendo sistemáticamente las capacidades instaladas en los indígenas, que serán los encargados futuros de manejar la asociación. En esta etapa es necesario reconocer las lógicas y estrategias de producción indígena asociadas a sus dinámicas sociales y culturales. Por ello es necesario desarrollar una estrategia de inclusión para considerar en la asociatividad las siguientes constantes indígenas:

a.- A nivel de la organización del trabajo se debe reconocer que las economías indígenas tienen como base a las unidades familiares nucleares y extensas dentro de sus fronteras étnicas, donde identifican roles para hombres y mujeres, que organizan y ejecutan formas de cooperación para el trabajo que hacen posible el desarrollo de sus actividades más importantes, entre ellas las productivas. b.- Es necesario asegurar el conocimiento de la articulación de las dinámicas sociales y culturales que están inmersas en el desarrollo de los medios de producción de los indígenas. Así, se identifica la influencia de las constelaciones estelares sobre las actividades estacionales y la asignación del tiempo destinado a ellas, por ejemplo en la práctica de la pesca, la caza o la recolección de frutos u otros productos. Dichos conocimientos son poco utilizados y generalmente ninguneados por los profesionales de las ciencias naturales cuando dirigen o realizan la aplicación de proyectos de desarrollo económico y comercialización. De este modo, el conocimiento de los aspectos sociales y culturales involucrados con las actividades productivas o de extracción es importante para los proyectos económicos con pueblos indígenas, porque las actividades previstas tienen que articularse con el ciclo anual tradicional para no amenazar la ejecución de los proyectos. Una incompatibilidad entre el calendario económico tradicional y las actividades del proyecto puede hacer que las personas realicen sus actividades con desidia o que desistan de ellas.

111 Esta diferenciación centra su atención en el carácter tradicional y natural de la producción, en una organización del trabajo particular donde lazos de cooperación refuerzan constantes comunales y en el respeto por las disposiciones culturales y sociales para la producción.


122 c.- La racionalidad de las economías indígenas están ligadas a otros dominios de sus culturas, como la organización social y política, la mitología o la ecología cultural112, imposibilitando explicarlas satisfactoriamente por los modelos clásicos del homo economicus con su comportamiento racional basado en una cosmovisión social en torno a la economía. En este escenario, es posible comprender que determinados individuos pueden entender más que otros la racionalidad de la economía de mercado y hasta pueden aceptar su lógica, por lo menos parcialmente, dependiendo de las biografías individuales. Lo que se precisa tomar en consideración para proyectos económicos de comercialización con población indígena es que en muchos casos será necesario explicar la racionalidad de la economía de mercado, con su principio de oferta y demanda y sus diferentes niveles, que pueden tener influencia en el suceso de las actividades planificadas, así como tender puentes con la economía indígena. d.- La organización social y política de las comunidades de los pueblos indígenas de la Amazonia peruana debe ser comprendida para apoyar la formación de cualquier asociación productiva. Las comunidades indígenas no constituyen agrupamientos políticamente organizados en tribus bajo formas de liderazgos centralizados, más bien están organizados en instancias corporativas independientes y reconocidas por ley nacional. Siendo el término de referencia grupal la familia nuclear y extensa, donde los parientes tienen algún tipo de relación afín o consanguínea, y que, en última instancia, comprometen a la totalidad de individuos de la comunidad y del pueblo.

Etapa de madurez: cuando las personas ya han definido las pautas de organización de la asociación, ha adquirido identidad como tal, y existe claridad sobre las acciones a seguir. En esta etapa se define la forma jurídica, basándose en las necesidades planteadas por la actividad a desarrollar y se ejecutan las estrategias definidas en la etapa anterior. Así, se crean las bases para la sostenibilidad de la asociación y se incide en poner en alto valor el aspecto asociativo de las experiencias, porque se apunta a un territorio específico y a que su desarrollo necesita la participación de todos los que allí conviven (naturaleza, seres vivos y divinidades). Etapa productiva o de gestión: Es donde se llevan a cabo las acciones para la obtención de los resultados esperados. Los procesos operativos internos y las estrategias definidas se consolidan como un sistema operativo que se agiliza para llevar adelante la gestión asociativa. En esta etapa, las instancias asociativas cumplen un rol importante en la ruralidad como empresas locales, generadoras de empleos y de asimilación tecnológica, protagonistas de mercados locales o supralocales en estructuras de participación democrática. En muchos casos y como consecuencia de lo anterior, la población indígena se ha arraigado en las capitales provinciales o distritales de los espacios rurales consolidando estrategias de producción y comercialización más acordes a las exigencias de los mercados113.

112 Un buen ejemplo de anclaje cultural de la economía indígena fue investigado por Reichel-Domatoff (1974). Este autor interpreta la cosmología, los mitos y los rituales de los tukano como un tipo de eco ética (un conjunto de principios ecológicos) que resultan en un conjunto de reglas económicas y sociales que contribuyen a garantizar un equilibrio entre los recursos naturales y las demandas de la sociedad. 113 Para mayor información, ver: [http://www.ruralfinance.org/fileadmin/templates/rflc/documents/1185554797019_emars2006_3.pdf] Consultado el 5/07/2013


123 Etapa de declinación: Comienza cuando los rendimientos de la gestión disminuyen y la relación costo-beneficio del accionar de la asociación es negativa. Es aquí donde deberá tomarse la decisión de desintegrar el grupo o iniciar nuevos proyectos. En este escenario, nuevas experiencias asociativas indígenas están siendo impulsadas y desarrolladas en distintas zonas del país, unas con más éxito que otras, tomando en cuenta muchas de las estrategias aquí trazadas. Una de ellas es Kemito Ene, asociación productiva asháninka impulsada por la Central Asháninka del Río Ene (CARE). Lo que Kemito Ene ha logrado interiorizar es que la asociatividad es quizá la única fórmula de asumir, en geografías dispersas y de difícil acceso, modernización y competitividad, generando mayor valor agregado en sus producciones agroalimentarias. De esta forma, se posibilitan de manera indirecta otras oportunidades empresariales que contribuyan a diversificar y reconvertir producciones tradicionales superando proactivamente estacionalidades, alentar y energizar economías locales y regionales, creando empleo genuino con desarrollos humanos concretos traducidos y palpables en una movilidad social y cultural ascendente. El impulso de Kemito Ene, traza un cambio significativo de sus asociados en la forma de pensar y actuar respecto a las experiencias productivas y el mercado local, regional y/o nacional, evitando dejar de lado sus acervos culturales y, más bien, potenciándolos en el proceso. Sólo consolidando lo alcanzado hasta el momento y desligando progresivamente su quehacer económico-productivo de la organización política, es posible que en un tiempo determinado se pueda discutir sobre las condiciones objetivas y subjetivas de una experiencia de asociatividad indígena sostenible.


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Este Cuaderno CARE n° 4, está dedicado a todos los que han hecho y hacen posible Kemito Ene: A las 220 familias asháninkas del Ene que participan de la aventura y por supuesto a: Aurora Lume, Ruth Buendía, Daylar Capaquia, Javier Ponce Sosa, Felixto Cabanillas, Daniel Quinchunga, Miguel A. Alegre. A Aldo Soto, Francesca Thornberry, Ana Osuna, A Paula Acevedo, Daniel López Merino, César Ramos, Abel Pascual, Samuel Vega, Edgar Ríos, Olga Escual, Emilio Rojas, Esperanza Dionisio, Miriam Pérez, Carina Torres, Antonio y Joaquín Sancho, Zacarías y Bernabé Antúnez, Alberic Hibon y Linda Fitgerald de Opportunyty Fund , Carlos Cueva, Hugo Fonseca, Manuel McKenzie y del programa DAS-Satipo, Virgilio Veli, Albino Núñez, Martín García, Hannala Martel, Marly Pascual, Rommy Villanueva, Luis A. Calderón, María Pía Molero, Issy Meyers, José Correia, Martín Persh, Marine Douchy, Nela Zúñiga, Caleb Cabello y Gerard Monzain. Erika Bjureby A todo el equipo de RFUK y A la fiel gente de Betty´s, Claire y Caroline.


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Realizado por :

Con el apoyo de:


Kemito Ene  

Cacao Asháninka

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