Page 1

Nr. 6 - November 2012

Læs om Bestyrelse og leder skal sammen sikre værdier og drift / Ledernes løn bør moderniseres / Vicelederen - Hvordan vender kasketten? / og om Nye tider - et forsøg med arbejdstidsaftalen

Ledere i Frie Skoler er en forening, der samler ledere på alle niveauer i efterskoler og frie grundskoler i Danmark. Foreningen skaber sammenhæng, udvikling og netværk for lederne.


Dette nummer 03/ Ledernes løn bør moderniseres Ledere i Frie Skoler ønsker drøftelser af intervalgrænser i forhold til skolestørrelser og vil have afskaffet begrænsninger for ny løn til ledere 04/ Bestyrelse og leder skal sammen sikre værdier og drift Det sublime lederskab finder kun sted, når aksen mellem formand og skoleleder fungerer

04/

08/ Vicelederen -Hvordan vender kasketten? At være viceleder er et job uden klart definerede rammer 09/

viceledere Merete Oxenvad Bevidst om kasketten

11/

viceledere Ditlev Dæhnfeldt Lederens sparringspartner

08/

12/ Nye tider - et forsøg med arbejdstidsaftalen En forsøgsordning på Glamsdalens Idrætsefterskole forenkler definitionerne 12/

husk Årsmøde for alle ledere Foreningen afholder årsmøde den 11. og 12. april 2013 på Hotel Munkebjerg. Første dag konferencedag med spændende oplægsholdere, middag og underholdning - næste dag generalforsamling.

Ledere i Frie Skoler Undervisningsledernes Hus Frederiksborggade 5 a, 3. sal 1360 København K Telefon 33 93 21 19

Ansvarshavende Redaktør Jens Jørgen Søgaard

Design Berens Bureau

Tekst Per Bang

Tryk Svendborg Tryk


Ledernes løn bør moderniseres Ledere i Frie Skoler ønsker drøftelser af intervalgrænser i forhold til skolestørrelser og vil have afskaffet begrænsninger for ny løn til ledere Ledere i Frie Skoler har opstillet en række forventninger til de kommende overenskomstforhandlinger på ledernes vegne. LIFS er ikke forhandlingsberettiget part, men skriver alligevel til Finansministeriets forhandlingsenhed, Moderniseringsstyrelsen for at tilbyde drøftelser af ledernes lønforhold. - Som den eneste uafhængige lederorganisation på området vil vi gerne tilbyde Moderniseringsstyrelsen vores vurdering af de særlige problemstillinger, der er omkring ledernes lønforhold. Alle må være interesserede i, at disse problemstillinger ikke drukner. Hvis der ikke er fuld opmærksomhed på ledernes forhold, så kan det på længere sigt bliver vanskeligere af sikre højt kvalificeret ledelse af de frie skoler, siger Esben Jensen fra LIFS’ bestyrelse.

LIFS har opstillet en række forventninger til overenskomstforhandlingerne. Overordnet forventer foreningen en generel procentuel lønstigning for området, og herunder ønskes intervallernes bundgrænse hævet for ledere. - Vi ønsker, at der sker en drøftelse af intervalgrænserne. I dag er der to intervaller – nemlig under og over 100 årselever. Disse grænser bør enten flyttes eller ændres til tre intervaller. En grænse ved 100 årselever afspejler ikke virkeligheden, hvor vi i dag har mange skoler med langt højere elevtal, større medarbejdergrupper og dermed større ledelsesopgave og -ansvar, siger Esben Jensen.

For privatskoler er der 3 intervaller for lederne og 2 for vicelederne, og på friskolerne er der 3 intervaller for begge ledertyper. For friskolerne afspejler sig det samme problem, at intervallet fra 100 – 349 elever indeholder skoler med meget forskelligt omfang og indhold af ledelsesopgaver - I dag ligger der en begrænsning for den nye løndel for ledere, mens der ikke findes en tilsvarende begrænsning for lærere. Den forskel ser vi ingen grund til, så vi mener, at grænsen bør fjernes for ledere. Ligesom det er op til lederen at forhandle ny løn med lærerne på et åbent grundlag, så bør det også være op til bestyrelsen at forhandle med lederne. - Et andet område, hvor vi ønsker ligestilling mellem lærere og ledere, er kvalifikationstillæg. Inden for det kommunale område er der næsten alle steder tillæg for uddannelse. Det mener vi også bør indføres for ledere i frie skoler med det formål at højne uddannelsesniveauet. Det må være i alles interesse. Endelig har vi et ønske om, at der bliver mulighed for at ansætte på åremål med automatiske tillæg, ligesom det er tilfældet for statens ansatte (CFU-området). - Ud over de generelle ønsker har vi også nogle specielle ønsker for området. Vi ser gerne indført en seniorordning for ledere, som udløses pr. automatik – eksempelvis i form af en ekstra ferieuge, som kan konverteres til løn. - Endelig så har vi den opfattelse, at lønaftaler mellem bestyrelse og ledere bør kunne aftales mellem parterne og ikke skal til underskrift hos en tredjepart i form af en ’tilfældig’ lærerorganisation, der har andre interesser på spil end ledernes vilkår, siger Esben Jensen. - Rent ledelsesmæssigt vil vi også signalere overfor Finansministeriet, at vi meget gerne sætter os til forhandlingsbordet om, hvordan vi slipper egentiden løs. Der er gang i forsøg, som bl.a. er beskrevet her i magasinet, og de kan forhåbentlig danne grundlag for nye og mere fleksible arbejdstider til gavn for alle parter i de frie skoler, siger Esben Jensen.

Frie Ledere | Side 3


Side 4 | Frie Ledere


”Én ting er at tænke strategisk og store tanker i bestyrelseslokalet – noget andet er at skolelederen skal have en dagligdag til at fungere”

Bestyrelse og leder skal sammen sikre værdier og drift Det sublime lederskab finder kun sted, når aksen mellem formand og skoleleder fungerer. Lederskabet kræver mange talenter både af bestyrelse og leder Grundstenen til det gode samspil mellem bestyrelse og leder lægges allerede når stillingsopslaget formuleres, og ansættelsesforløbet er i det hele taget vigtigt for det efterfølgende samspil. Formanden for Danmarks Privatskoleforening, Kurt Ernst ser en præcis formulering af skolens værdigrundlag som den vigtigste forudsætning for en god ansættelse. - Bestyrelsen skal kunne formulere værdierne præcist og oversætte de værdimæssige forventninger til den nye leder. Det er sammen med ansvaret for de fysiske rammer på skolen den absolut vigtigste opgave for en bestyrelse, siger Kurt Ernst.

”Det aller vigtigste er dog værdigrundlaget, og uanset skolens grundlag, så er det et evigt vedligeholdelsesarbejde”

- Heldigvis er der rigtigt mange gode eksempler på, at det lykkes, men der er også det modsatte. Lidt populært siger man generelt, at uanset hvor grundig, man er, så er hver tredje ansættelse ikke helt vellykket. Derfor er det en rigtig vigtig proces, og private skoler er jo fuldstændigt afhængige af den dygtige leder.

- Én af faldgruberne er, at den hidtidige leders eventuelle svagheder på et enkelt område kommer til at blænde i et ansættelsesforløb, så man vælger en modsætning uden at være tilstrækkeligt opmærksom på øvrige kompetencer. - At være leder på en privat skole er virkelig et mangesidigt job, der omfatter alt fra administration, pædagogisk ledelse, købmandskab og så naturligvis alle aspekter ved at kunne opstille rammerne for en god undervisning.

- Det er naturligvis også en rigtig god idé, at bestyrelsen i forbindelse med ansættelse af en leder afdækker eventuelle potentielle konflikter på eller omkring skolen og lægger dem åbent frem i forbindelse med ansættelsen, siger Kurt Ernst.

- Det er vigtigt med en fælles forståelse mellem bestyrelse og leder af balancen mellem pædagogik og forretning. Hver eneste gang, man som leder tager en pædagogisk beslutning, så skal man også have med i overvejelsen, hvordan det hænger sammen økonomisk. Den gode ledelse sker i en

Frie Ledere | Side 5


god balance mellem værdier og driftssikkerhed, men det ideelle forhold mellem de to hensyn findes ikke.

Bestyrelsen er amatører Kurt Ernst understreger, at forholdet mellem bestyrelsen og lederen skal være ligeværdigt, men det er også vigtigt at være opmærksom på, at forudsætningerne er forskellige. Bestyrelsesmedlemmerne er i ordets positive betydning amatører (amatør = det man elsker). - Bestyrelsesmedlemmer er der af kærlighed til skolen og deres børn, og de har kastet sig ud i noget, som de ikke nødvendigvis har de store forudsætninger for. Leder og lærere er professionelle. Lederen har naturligvis lov at have etiske forventninger til bestyrelsen. Selv om bestyrelsen er overordnet ansvarlig, så fritager det ikke bestyrelsen for at opføre sig ordentligt. Bestyrelsen kan dog have dårligere vilkår for at vide, hvad der er god opførsel rent ledelsesmæssigt. Derfor er det også en rigtig god idé som bestyrelse at henvende sig til deres skoleforening i forbindelse med ansættelse af en ny leder, og det gør de fleste heldigvis, siger Kurt Ernst. - Skoleforeningen kan hjælpe med at tilrettelægge en proces, men den skal ikke være en del af udvælgelsesprocessen. Bestyrelsen er amatører i forhold til at lede en skole, men bestyrelsesmedlemmerne kan jo sagtens være professionelle i forhold til nogle af de kompetencer, der indgår. Det er også vigtigt at være opmærksom på, at bestyrelsesmedlemmerne typisk udskiftes hyppigere end medarbejdere. - Der findes mange erfarne ledere på skolerne, og de har et stort ansvar for at introducere nye bestyrelsesmedlemmer og i virkeligheden være dem, der sørger for, at samarbejdet mellem bestyrelse og leder er ligeværdigt. Hvis man som leder ikke er opmærksom på det, så opfylder man i virkeligheden ikke en af sine hovedforpligtelser som leder, siger Kurt Ernst.

Værdigrundlaget skal vedligeholdes Samspillet mellem bestyrelse og skoleleder vil grundlæggende være noget forskelligt afhængigt af, om det er en forholdsvis nybagt skoleleder, eller det er en rutineret leder. - Med en nyere leder har bestyrelsen og i særlig grad formanden en opgave med at give backup og støtte. Skolelederen er en sårbar person. Én ting er at tænke strategisk og store tanker i bestyrelseslokalet – noget andet er at skolelederen skal have en dagligdag til at fungere. Lederen skal jo implementere strategi og værdisæt i dagligdagen, og bestyrelsen kan lide af ikke at have et nuanceret indblik i dagligdagen på skolen, siger Kurt Ernst. - Ledelse handler jo også om motivation. Der er eksempler på, hvor bestyrelsen ikke rådgiver og sparrer, og hvor man ikke sammen finder løsninger. Der kan også være eksempler på ansvarsfornægtelse i bestyrelsen.

Side 6 | Frie Ledere

”Hver eneste gang, man som leder tager en pædagogisk beslutning, så skal man også have med i overvejelsen, hvordan det hænger sammen økonomisk” - Det er selvfølgelig også vigtigt, at lederen får manøvrerum. Det er jo lederen, der har det daglige ansvar, og bestyrelsen skal heller ikke være detaljeorienteret. Bestyrelsen skal forholde sig til det overordnede som budget og skoleplan, og når det er aller bedst, så sker det i form af fem-års planer, og så skal bestyrelsen naturligvis arbejde med de pædagogiske, økonomiske og fysiske rammer, og der skal man som leder lytte til bestyrelsen. - Det helt afgørende er dog værdigrundlaget, og uanset skolens grundlag, så er det et evigt vedligeholdelsesarbejde. Der kommer nye generationer af børn, forældre og medarbejdere, og alt er i forandring. Man må meget gerne være en konservativ eller ligefrem gammeldags skole, men derfor skal man alligevel til stadighed arbejde med forståelsen af sit værdigrundlag i forhold til den foranderlige verden, der omgiver skolen, siger Kurt Ernst. - Det løbende arbejde med værdigrundlaget er lige så centralt på en ’rund skole’, hvor det måske er den øjeblikkelige gruppe af forældre og medarbejdere, der præger værdigrundlaget stærkt. Her skal der måske arbejdes meget procesorienteret for at sikre, at man rent faktisk laver den skole, som man gerne vil have. - Dette holdningsarbejde er afgørende for skolen og for hele sektoren. Det er jo de private skolers berettigelse. Vi skal bevare folkeligheden omkring skolerne, og bestyrelsen må ikke forfalde til alene at beskæftige sig med teknikaliteter og økonomisk drift, siger han.

Krydspres på lederen I forhold til den mere erfarne leder har bestyrelsen et ansvar for, at skolelederen er up-to-date med kurser osv. - Skolerne er små celler, der hver for sig er vanvittigt gode, men ikke for gode til at lade sig inspirere af naboskoler, folkeskolen eller andre pædagoger. Bestyrelsen har et ansvar for at udfordre sin leder, ligesom lederen har et ansvar for at udfordre lærerne, siger Kurt Ernst. - Verdens bedste skole og pædagogik findes jo ikke. Det handler om, hvad du tror på, og hvad din skole tror på. Også omkring den rutinerede leder er det vigtigt, at bestyrelsen er med til at holde gang i værdidiskussionen.


- Jeg har den opfattelse, at bestyrelsen bør være involveret i læreransættelser. I en flad ledelsesstruktur, synes jeg, at det er naturligt. Noget så vigtigt, som hvem der skal omsætte skolens værdisæt i praksis overfor eleverne, må ikke kun være en teknikalitet. Det er naturligt, at bestyrelsen er med til at vurdere den enkelte kandidat. Når læreren så er ansat, må bestyrelsen til gengæld ikke blande sig i den enkelte lærers daglige arbejde. - Der er jo et krydspres mellem forældre og bestyrelse på lederne i de frie skoler, som er vanvittigt spændende, men også kan være svært at håndtre. Når det går galt, så er det typisk, når usaglige argumenter kommer til at indgå, eller hvis der eksempelvis er lagt et urealistisk budget. - Det store problem er bristede forventninger, men omvendt skal man også som leder være parat til at satse noget en gang i mellem. Jeg har stor respekt for lederen, som af og til sætter noget på spil for at få sine ideer igennem. Opstår der så situationer, som man ikke kan forlige sig med, så må man også som leder sige fra. Jeg kan godt lide stærke ledere og stærke bestyrelser. De kan være rigtigt stærke sammen, hvis der er en præcis og stærk rolleforståelse.

- Mange skoler kunne sagtens køre i lang tid alene med den dygtige leder, men den sublime ledelse finder vi kun, når der er en stærk akse omkring bestyrelsesformand og leder, siger Kurt Ernst, som understreger, at det er ganske komplekst at agere som bestyrelsesmedlem. Faktisk er der en række ens passager i lovgivningen omkring bestyrelsens opgaver på en selvejende skole og kommunalbestyrelsens rolle i forhold til det kommunale skolevæsen.

”Den sublime ledelse finder vi kun, når der er en stærk akse omkring bestyrelsesformand og leder”

Det er en særdeles mangesidig opgave at være skoleleder, siger formanden for Dansk Privatskoleforening, Kurt Ernst.

Frie Ledere | Side 7


Side 8 | Frie Ledere


Vicelederen Hvordan vender kasketten? At være viceleder er et job uden klart definerede rammer. Det afgøres på den enkelte skole, hvilke opgaver og ledelseskompetencer, der ligger i jobbet, og hvordan fordelingen er mellem ledelsesopgaver, administration og undervisning. Vi har talt med to viceledere, hvor roller og arbejdsopgaver er vidt forskellige. Ditlev Dæhnfeldt har været viceinspektør og afdelingsleder på Rungsted Private Realskole i 25 år med tre forskellige ledere og ansat længere end størstedelen af lærerne. Skolen har 60 medarbejdere. Merete Oxenvad blev viceleder på Øster Åby Friskole i 2008 efter 20 år som lærer og dermed kollega med de fleste nuværende lærere. Skolen har 15 lærere.

Bevidst om kasketten Viceleder Merete Oxenvad, Øster Åby Friskole ser klarhed og nøje bevidsthed om sin rolle i hver enkelt situation som afgørende for at fungere som viceleder Merete Oxenvad havde sine betænkeligheder med at træde ind i rollen som viceleder. Hun havde søgt andre stillinger som viceleder, fordi hun var klar til nye udfordringer, men hun var usikker på at træde ind i ledelsen på en skole, hvor hun i forvejen var en del af lærergruppen. - Jeg blev konstitueret under den foregående viceleders sygdom, og så viste det sig, at jeg godt turde tage jobbet. Når jeg ser det i dag, så er der både fordele og ulemper for vicelederen ved at være en del af medarbejdergruppen på forhånd. På en ny skole ville man være et ubeskrevet blad, og det har også båd sine fordele og ulemper, siger Merete Oxenvad, som trådte ind i den eksisterende arbejdsfordeling mellem leder og viceleder. - Jeg fik lidt mere tid til ledelse end forgængeren, fordi der var nye opgaver, men grundlæggende trådte jeg ind, uden at vi diskuterede arbejdsfordelingen. Jeg står for arbejdsplan og vikardækning, har ansvaret for vores to skolebusser, prøver, censorfordeling og deltagelse i tværfaglige møder, byggemøder og PPR-samarbejde, og så er jeg naturligvis stedfortræder for lederen. Lederen har alt med økonomi og er skolens ansigt ud af til samt naturligvis det overordnede ansvar.

- Det er rart at have områder, som jeg står for, men det er også godt at komme ud blandt eleverne og være synlig. Jeg har 400 timer sat af til ledelse og har i øjeblikket 13 lektioner foruden gårdvagter. Jeg indgår en del i vikardækningen, og det giver mig et godt indtryk af alle klasserne. Det er en fordel, når vi skal træffe beslutninger om klasserne og i forhold til lærerne. Jeg kan godt tale med som lærer også, og jeg kan bedre byde ind i de pædagogiske diskussioner. - Som gårdvagt får jeg også et godt indtryk af trivslen på skolen. Jeg oplever eleverne i mange sammenhænge, og det synes jeg er vigtigt som leder, hvor jeg også skal have det menneskelige aspekt med. At færdes ude blandt eleverne giver i øvrigt også et godt indtryk af, hvordan lærerne fungerer i dagligdagen, siger hun.

Tæt samspil med lederen En af udfordringerne som viceleder er at agere i mange forskellige rum. Merete Oxenvad er eksempelvis i øjeblikket en del involveret i en større ombygning af skolen med diverse byggemøder, og hun deltager i ledermøder, hvor også lederne fra SFO og børnehave indgår.

Frie Ledere | Side 9


- Det kræver nogle dage en god logistik inde i mit hoved. Jeg taler med rigtigt mange forskellige mennesker i løbet af en typisk arbejdsdag, og jeg ved aldrig på forhånd, hvordan min dag forløber. Derfor foregår en god del af min undervisningsforberedelse om søndagen, så jeg kan være frit stillet i løbet af ugen, hvis der dukker uventede udfordringer op, fortæller Merete Oxenvad. - Lederen og jeg er ganske tæt på hinanden og taler rigtig meget sammen. Vi sparrer meget, og vi er ret afhængige af hinanden. Selvfølgelig kan vi godt være uenige, men det klarer vi af indbyrdes. Ved lærermøder og udadtil står vi sammen. Hvis det kommer til, at vi er nødt til at skære igennem for at få en afgørelse, så skal vi står sammen. - Det er oplagt, at der kan være områder, som vi ser forskelligt på. Skolen er jo også en forretning og har en økonomi, der skal hænge sammen, men de pædagogiske hensyn må heller ikke vige for økonomien. Det er klart, at der kan opstå diskussioner – det kan være omkring at lærere får fri fra opgaver i modsætning til at få overarbejde eller det kan være investeringer, som pædagogisk er rigtigt fornuftige, men som der måske ikke er råd til. - Vi har mange lærere, som har været her i mange år, men vi får heldigvis også nye lærere ind, og de spørger ofte ind til vores rutiner. Det er rigtig sundt, og så skal vi som ledere være med til at sikre balancen mellem rutine og nyskabelse, så det bliver attraktivt for både nye og rutinerede lærere at være ansat, siger hun.

Team eller sidehjul Merete Oxenvad er glad for sin kombination af administrative og pædagogiske opgaver i sin ledelsesrolle. - Jeg føler mig som del af et lederteam. Det kunne være en risiko, at man blev et administrativt sidehjul, hvis man kun beskæftigede sig med økonomi og administration. Den vigtigste forudsætning for at fungere som viceleder er, at man har stor bevidsthed om, hvilke kasketter, man har på i forskellige situationer som henholdsvis leder og lærer og i øvrigt også som forældre. Her er vi jo en del af lokalsamfundet, hvor vi møder vores kolleger og forældre også i fritiden. Merete Oxenvad har taget en pædagogisk diplomuddannelse, inden hun blev ansat som viceleder, og sidste år tog hun et modul i ledelse. - Det var rigtigt spændende ikke mindst fordi der kun var én anden på holdet fra skoleverdenen. Resten var ledere i private virksomheder eller offentlige organisationer, og jeg oplevede nogle helt andre problemstillinger. - Min leder og jeg er med i et netværk med ledere og viceledere fra privatskoler i Svendborg-området, og det er godt, men jeg synes ikke, at jeg har behov for et egentligt viceleder netværk, selv om det overordnet set altid er godt at tale med andre i samme situation og rolle som én selv, siger Merete Oxenvad.

Merete Oxenvad var selv lærer på Øster Åby Friskole før hun blev viceleder. Hun var lidt betænkelig ved rolleskiftet. Merete Oxenvad har 400 timer til ledelse og resten af tiden er hun lærer med undervisning og gårdvagter.

Side 10 | Frie Ledere


Lederens sparringspartner Afdelingsleder Ditlev Dæhnfeldt, Rungsted Private Realskole indgår i et ledelsesteam på tre personer og er den væg, som skolelederen afprøver sine ideer mod Rungsted Private Realskole har været gennem en markant udvikling og udvidelse gennem de senere år, og det har krævet ændringer i ledelsesstruktur og mange nye tiltag, hvor viceleder Ditlev Dæhnfeldt har haft rollen som sparringspartner og den som lederen i første omgang afprøver sine idéer på. - Vi er på mange måder blevet mere specialiserede i ledelsen med opgaverne delt ud på flere, bl.a. fordi vi er gået fra at være en to-sporet skole med 40 lærere til at være tresporet med 60 lærere, og sideløbende er vores SFO vokset til 15-16 medarbejdere inklusiv en mini-SFO, fortæller Ditlev Dæhnfeldt. - Mine særlige arbejdsområder er hele lønningsområdet inklusiv refusionssager, barsel osv. Jeg er også oftest den, der forhandler aftaler ud af huset med leverandører og har i det hele taget de fleste opgaver med økonomi. - Der ud over deltager jeg i verserende sager omkring forældre og elever, og jeg er med i implementeringen af nye tiltag som eksempelvis selvevaluering, som vi har arbejdet en del med. - Jeg har gennem mine 25 år som viceinspektør og afdelingsleder haft tre forskellige skoleledere, og det er rigtig vigtigt at aflæse, hvor lederen vil hen. Hvis jeg vil et helt andet sted hen, så kan det godt blive kompliceret, siger Ditlev Dæhnfeldt, der dog ikke mener, at leder og viceleder nødvendigvis altid behøver at signalere fuld enighed. - Vi kan godt have forskellige holdninger og præsentere dem overfor personalet. Vi har et rigtig godt og indarbejdet samarbejde, og det giver en vis ro, og måske derfor kan vi godt tillade os at være uenige. - Jeg har også oplevet et eksempel, hvor jeg havde kvajet mig. Der var fuld opbakning fra lederen, men jeg måtte naturligvis selv rage kastanjerne ud af ilden. Det er naturligt. Det er også naturligt, at lederen forstår at lytte til personalet og til sin viceleder, men ikke nødvendigvis altid danser efter min pibe. Jeg må også sluge kameler af og til, og en gang i mellem må man jo vælge, hvilke kampe der er værd at kæmpe, men samarbejdet bygger grundlæggende på en stor fortrolighed.

Ledelsesmøder ude af huset Rungsted Private Realskole har tre mand i ledergruppen. Foruden lederen og Ditlev Dæhnfeldt er der en yngre viceinspektør, og de tre udgør et samlet lederteam.

Afdelingsleder Ditlev Dæhnfeldt, Rungsted Private Realskole.

- Jeg er meget tilfreds med, at vi er tre, og at vi har fået en yngre leder med. Han har nogle lidt andre interessefelter, og chefer bliver jo også rutinemennesker. Vi skal forny os og være i takt med omgivelserne, og eksempelvis fylder et rigtig meget. Vi har mange yngre og meget forandringsparate lærere, og det skal vi som ledelse leve op til, siger Ditlev Dæhnfeldt. - Ledergruppen har faste ugentlige drøftelser af diverse tiltag, som enten fungerer eller ikke fungerer. Vi har også jævnligt ledelsesmøder udenfor huset, hvor vi tænker de helt store tanker. Når vi mødes i huset, er det umuligt at undgå afbrydelser. Emnerne på disse ledelsesmøder udenfor huset er lidt mere overordnede eller langsigtede. Som eksempler på emner kan jeg nævne det nye selvevalueringssystem og omlægningen af vores it. - Sagen er jo, at vi ofte er i nu-problematikker. Der er rigtig meget administrationsarbejde på en privatskole, og derfor er det vigtigt, at vi ind i mellem sørger for tid og rum til at tænke mere overordnet og langsigtet.

Uddelegerer ledelsesopgaver En privat skole er også en forretning, hvor der med Ditlev Dæhnfeldts ord skal sælges billetter hver dag. Derfor er det ekstra vigtigt at tænke fremadrettet. - Vi har et meget åbent arbejdsklima, hvor vi delegerer så meget kompetence ud som muligt. Vi har et godt lederteam, som indkalder folk til bestemte ledelses- eller udviklingsopgaver. Nogle gange tager medarbejderne opgaverne til sig, og de bliver løftet rigtigt godt, og andre gange lykkes det knap så godt. Det handler jo om at finde den rigtige opgave til den rigtige person. - Når det er sagt, så er der også ledelsesopgaver, som kun ledelsen kan varetage. Vi skal snart have en ny skoleleder, og jeg håber bestemt, at vi får en leder, som gerne lytter, men som heller ikke er bange for at træffe afgørelser. Det værste er næsten en leder, som ikke tager afgørelser. Dermed ved vi andre ikke, hvordan vi kommer videre, siger Ditlev Dæhnfeldt, som med en ny skoleleder på vej nærmer sig sin fjerde leder i årene som viseleder eller afdelingsleder på Rungsted Private Realskole.

Frie Ledere | Side 11


Nye tider - et forsøg med arbejdstidsaftalen

En forsøgsordning på Glamsdalens Idrætsefterskole forenkler definitionerne, så der kun arbejdes med ’Tid med elever’ og Kvalifikationstid’. Arbejdstidsaftalen giver mange panderynker, men på Glamsdalens Idrætsefterskole har de forsøgt at glatte nogle af dem ud med et forsøg med en mere enkel administration af arbejdstiden. Kort sagt er arbejdstiden samlet i to slags tid: Tid med elever og Kvalifikationstid med den lille krølle, at enkelte funktioner aftales særskilt. Den overordnede idé med forsøget er, at alle læreres tidsforbrug til opgaver, hvor der er elever indenfor synsvidde betragtes som ’tid med elever’. Det er altså både undervisning, tilsyn, husmøder osv. Den hidtidige egentid, møder, pauser, kurser, forældresamarbejde osv. er samlet i ’kvalifikationstid’. Ud fra skoleåret 2011/2012 blev samtlige læreres tidsforbrug opgjort og sammenlagt. Ved at dividere kvalifikationstiden med ’tid med elever’ udarbejdes en K-faktor, som fremover for den enkelte lærer ganges med ’tid med elever’ for at give den enkelte lærers kvalifikationstid. Forstander Lene Aabye Møller medgiver, at ovenstående måske ikke lyder så simpelt, men det meste af regnestykket er til gengæld også udført én gang for alle.

Side 12 | Frie Ledere

- For den enkelte lærer er situationen nu, at vi beregner lærerens kvalifikationstid ud fra, at vi optæller den enkeltes ’tid med elever’ og ganger med K-faktoren. Det betyder, at læreren dermed har en vis mængde kvalifikationstid, som hun selv råder over hen over hele skoleåret, fortæller Lene Aabye Møller. - Helt konkret betyder det f.eks., at det er frivilligt at komme til møder herunder lærermøderne. Det blev i første omgang opfattet som en provokation, for der skal jo aftales noget på de fleste møder, men idéen er, at møder skal planlægges, så deltagerne oplever dem som vigtige. Det tankevækkende er, at ingen endnu er blevet væk fra møder, siger Lene Aabye Møller.

Ressourceneutralt forsøg Idéen til forsøget har Lene Aabye Møller haft med fra sin tidligere skole, hvor det aldrig blev sat i værk. - Som ny forstander sker der jo et kulturmøde. I arbejdstidsaftalen er der indbygget en række definitioner af forskellige typer arbejdstid, og der er helt klart lagt op til, at de kan diskuteres, og dermed kan der også opstå uenigheder, siger hun.


Forstander Lene Aabye Møller, Glamsdalens Idrætsefterskole synes, at forsøgsaftalen om arbejdstid giver større fleksibilitet og mere vi-følelse.

- Jeg har den grundlæggende opfattelse, at lærere er ledere i deres hverdag, og derfor skal de også selv forvalte deres arbejdstid. Alle ønsker mere fleksibilitet, og det synes jeg, at vi har opnået ved at lade det være mere op til lærerne selv at forvalte deres arbejdstid. Arbejdstidsaftalen lægger op til tælleri, mens vores forsøg lægger op til selvforvaltning, og der er mere ’vi’ og mindre ’jeg’ i denne forsøgsordning. Grundlaget for forsøgsordningen er, at den er ressourceneutral. Det var et hovedkrav fra Frie Skolers Lærerforening. - Reaktionen fra lærerne var nysgerrighed, men også en vis portion bekymring. Vores nye arbejdstidsforsøg kræver en stor portion tillid. Hvis lærernes grundholdning er, at lederen ønsker at få mest mulig arbejdskraft ud af lærerne eller lederens grundholdning er, at lærerne snyder, hvis de kan komme til det, så er det vanskeligt at få vores model til at fungere, erkender Lene Aabye Møller.

Tilsyn kræver forberedelse Der er mange hjørner i en arbejdstidsaftale. Den nye ’tid med elever’ betyder, at det ikke kun er undervisning, men også tilsyn, der udløser kvalifikationstid i modsætning til den oprindelige aftale, hvor alene undervisning udløser egentid. - Vi er en efterskole, og det er åndsvagt at sige, at tilsyn er

forberedelsesfrit. Det kan både kræve forberedelse og efterbehandling, og jeg synes, at vores aftale betyder, at tilsyn bliver værdsat efter fortjeneste. Det underbygger det særlige ved vores skoleform. - Aftalen underbygger også, at alle lærere er huslærere og dermed har såvel tilsyn som undervisning. Det er stærke principper, som vi værner om her, og som hænger godt sammen med vores arbejdstidsaftale. - Det er endnu for tidligt at sige noget om erfaringerne, men jeg tror på, at forsøgsordningen vil gøre noget ved samarbejdskulturen. Den flytter fokus fra, om man får tid for den ene eller den anden opgave og over til, at vi har fokus på at få løst opgaverne. Den enkelte lærer påtager sig de opgaver, som vedkommende har lyst til, og selvfølgelig har alle et særligt ansvar for fællesskabet. Vi har jo i skoleformen stor tradition for åbenhed og fælles ansvar. På ét område har Lene Aabye Møller dog allerede erfaret, at forsøgsordningen er uhensigtsmæssig. - Vi lagde efter- og videreuddannelse ind i kvalifikationstiden, og vi lagde endda lidt ekstra timer i for at give tid nok, men det virker uhensigtsmæssigt. Når man tager på kursus, så bliver der aflyst undervisning. Det kan betyde,

Frie Ledere | Side 13


at den enkelte lærer måske må tage en ekstra weekendvagt for at nå op på sin årlige arbejdstid, fordi man har været på kursus, og det er ikke rimeligt, siger hun.

Tillid er afgørende Lene Aabye Møller har tidligere forsøgt at få indført en forsøgsordning på Osted Efterskole, da hun var leder dér, men den gang lykkedes det ikke. - Der er nogle vigtige forudsætninger, der skal være på plads for at indføre en alternativ arbejdstidsaftale. Der skal skabes en udbredt tillid til, at det ikke indføres for at udnytte folk. Der skal som udgangspunkt være en rigtig god dialog mellem lederen og tillidsrepræsentanten, hvor der bliver lyttet begge veje, og dialogen skal også være i orden mellem tillidsrepræsentanten og lærerne. - Når det er lykkes her på Glamsdalens Idrætsefterskole, så hænger det nok også sammen med lærersammensætningen. Vi fik udarbejdet en personlighedsanalyse af medarbejderne, og vi har rigtigt mange forandrere her. De synes, det er spændende, når der sker noget nyt, men der var dog også lige før ferien folk, der synes, at vi skulle droppe det. Der skete nemlig rigtig meget nyt, da vi overtog Sydvestfyns Efterskole, som gik konkurs.

- Vi troede, at vi skulle fortsætte som to skoler, men under planlægningen gik det op for os, at det ikke hang sammen. Det betød, at vi overtog seks lærere og 50 elever, så på mange måder var det en ny skole, da vi kom fra ferie. - Det betyder også, at vi reelt ikke kan vurdere, om forsøgsordningen er ressourceneutral. Det har Frie Skolers Lærerforening godtaget, selv om det var en forudsætning. I det hele taget har samarbejdet med lærerforeningen været supergodt, siger Lene Aabye Møller. Forsøgsordningen bliver fulgt af en konsulent fra FSL. Forsøgsordningen er ét-årig, og hun forventer, at hvis parterne på Glamsdalens Idrætsefterskole er glade for aftalen, og der i øvrigt ikke bliver indgået en ny arbejdstidsaftale, så får skolen lov at fortsætte med forsøgsordningen. Forsøgsordningen følges op af en evalueringsproces.

Glamsdalens Idrætsefterskole har efter overtagelsen af Sydvestfyns Efterskole plads til 255 elever og har i dag 32 lærere.

Side 14 | Frie Ledere


Tid med elever

Kvalifikationstid

Særlige funktioner

> Undervisning

> Møder

> Efter- og videreuddannelse

> Prøver (tilstedeværelse)

> Pædagogisk udvikling

> Tilsyn

> Prøver (forberedelse og efterbehandling)

> Skolevejledning (administrationsdelen)

> Forberedelse (fælles og egen)

> Tilsyn med samlinger

> Efterbehandling (fælles og egen)

> IT-support

> Faglig ajourføring

> Planlægningsopgaver

> Arrangementer > Lejrskole (principielt alt hvor en elev er indenfor synsvidde)

> TR

> Forældresamarbejde > Pauser

Der udregnes en K-faktor: K-Tid/Tid med elever = K-faktor. Glamsdalens K-faktor er 0.5675

De ’gamle’ tidsbegreber blev hældt i nye spande og samlet i tre tidsbegreber

Undervisning

Husmøder Egentid

Tilsyn

Møder

Pauser

TR

IT-support

Frie Ledere | Side 15


Det er vigtigt, at ledere i de frie skoler gør sig tanker om, hvorfor det kan have betydning at være medlem af en lederforening, og at det ikke er ligegyldigt, hvilke krav man bør stille til denne forening. For nye ledere, der ofte går fra et lærerjob til lederjob, er det tid til at stoppe op og gennemtænke, at hermed skifter man også fra en læreridentitet til en lederidentitet med personaleledelse og lederansvar. I forlængelse heraf er det naturligt nok forskel på de krav, der stilles til en lærerorganisation og en lederorganisation. For ledere i de frie skoler findes der kun én forening, der er helt fri og uafhængig: Ledere i Frie Skoler. På lang sigt står lederne sig ved at være tilknyttet en forening, der alene varetager ledernes interesser. Indtil Ledere i Frie Skoler blev dannet, var der næsten ingen interesse for ledernes situation. Her er der heldigvis sket en radikal ændring. Der er i dag stigende opmærksomhed på, skoleledelse er et særligt arbejdsfelt, der kræver specielle kompetencer, og at der i lederens arbejdsopgaver kan være indbygget interessemodsætninger til det øvrige personale. Dette fokus skyldes i høj grad Ledere i Frie Skoler.

Sammen er vi stærke Ledere i Frie Skoler arbejder for ledere på alle niveauer i de frie skoler i Danmark. Bliv en del af foreningen på www.lifs.dk Har du yderligere spørgsmål vedrørende Ledere i Frie Skoler, så kontakt os på info@lifs.dk eller på telefon 33 93 21 19

Undervisningsledernes Hus Frederiksborggade 5 a, 3. sal, 1360 København K Telefon 33 93 21 19 | www.lifs.dk

Magasin 6  

magasinnummer6

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you