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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PARA EL CAMBIO LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO

LUIS ROJAS UNIVERSIDAD YACAMBÚ luisjose37@yahoo.es

2012


EDITORIAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PARA EL CAMBIO

Se entiende por cambio (del latín cambium) a la acción y efecto de cambiar: dejar una cosa o situación para tomar otra. Cambio es sinónimo, en muchos casos, de reemplazo, permuta o sustitución. Es inexorable que todas las cosas existentes, sistemas humanos y no humanos, materiales e inmateriales, cambian o varían en diferentes contextos y a diferentes niveles. Estos cambios pueden estar dados por el proceso natural de crecimiento, envejecimiento y muerte.

Las organizaciones son productos tangibles de la actividad humanas, son constructos humanos, por lo cual, no están exentas a los cambios, los cuales pueden provenir de circunstancias internas o intrínsecas a la misma organización o de circunstancias externas o entorno de la misma. Y son necesarios estos cambios, ya que las organizaciones enfrentan hoy en día un ambiente turbulento y cambiante que exige, a su vez, de alta capacidad adaptativa. En un entorno tan

agresivo,

sólo

sobrevivirán

las

organizaciones

adaptables y creativas para enfrentar los cambios. Desde estos planteamientos iniciales se aborda en el análisis de los elementos que inciden en el cambio organizacional, según la posición de dos autores seleccionados de la bibliografía especializada y se abre la discusión de estos procesos de cambio organizacional en la revista que a continuación someto a su consideración.

Gracias por su lectura.


LUIS ROJAS luisjose37@yahoo.es


CAMBIO

CAMBIO

CAMBIO

ORGANIZACIONES CAMBIO GRUPOS DE PERSONAS

CAMBIO

CAMBIO

CAMBIO

CAMBIO


FACTORES QUE IMPULSAN EL CAMBIO

Robbins (2004) establece un catálogo de

ORGANIZACIONAL

factores que inciden en el cambio organizacional: Ambiente multicultural: Las políticas y

Kinicki & Kreitner (2003) señalan que las

prácticas de recursos humanos tienen que

organizaciones se topan con muchas fuerzas para

cambiar a fin de atraer y conservar esta

el cambio. Éstas provienen de fuerzas externas,

fuerza de trabajo procedente de diversos

ajenas a la organización y de fuentes internas.

ambientes

e

invertir

Son cuatro las fuerzas externas de cambio clave:

grandes cantidades de dinero

en la

características

capacitación de los empleados para

demográficas,

adelantos

tecnológicos, cambios de mercados y presiones

multiculturales,

mejorar sus competencias generales.

sociopolíticas. - Shocks económicos mundiales. Desde comienzos de los 70, con la cuadruplicación de la noche a la mañana de los precios mundiales del petróleo, los shocks económicos han continuado imponiendo cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en años recientes el dólar estadounidense ha declinado fuertemente en comparación con las divisas japonesa y alemana. Y al incrementarse drásticamente las tasas de interés en Estados Unidos en 1994, se derrumbó el precio de los bonos financieros. - La competencia cambiante. La economía global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa también que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas compañías que llegan con ofertas innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia.


- Tendencias sociales. Por ejemplo, ha habido

- El cambio de tecnología. En la actualidad,

una clara tendencia en los matrimonios y di-

los cambios tecnológicos más importantes

vorcios durante las últimas dos décadas. Los

implican por lo general la introducción de

jóvenes están retrasando su casamiento, y la

equipo, herramientas o métodos nuevos; la

mitad de todos los matrimonios están termi-

automatización o la computarización. Mu-

nando en divorcio. Un resultado obvio de esta

chas organizaciones tienen ahora avanza-

tendencia social es un número creciente de

dos sistemas de información para la

hogares de un solo padre y la exigencia de

administración. Los grandes supermerca-

viviendas para personas solteras. Si uno está

dos han convertido sus cajas registradoras

en el negocio de la construcción de casas,

en terminales de insumos y las han conec-

éste es un factor importante para determinar

tado con computadoras para proporcionar

su tamaño y diseño. En forma parecida, la

datos instantáneos del inventario. La oficina

expansión de hogares de solteros ha aumen-

de 1995 es radicalmente diferente de su

tado la demanda de alimentos congelados en

contraparte de 1975, principalmente a cau-

presentaciones de una sola porción, lo que es

sa de la computarización. Esto lo ilustran

muy relevante para organizaciones como la

las microcomputadoras de escritorio que

división Healthy Choice de ConAgra o Green

pueden manejar cientos de paquetes de

Giant, de Pillsbury.

software para negocios y sistemas de redes

- El cambio de estructura. Los cambios en las

que permiten que estas computadoras se

condiciones exigen cambios estructurales. Co-

comuniquen unas con otras.

mo resultado, el agente de cambio quizás

- El cambio de las personas.

La última

necesite modificar la estructura de la organiza-

área donde operan los agentes de cambio

ción, es decir, la forma en que están divididas,

es en ayudar a los individuos y a los grupos

agrupadas y coordinadas formalmente las ta-

dentro de la organización para que trabajen

reas. Los agentes de cambio pueden modificar

juntos de una manera más eficaz. Esta

uno o más de los elementos clave en el diseño

categoría suele implicar el cambio de actitu-

de una organización. Los agentes de cambio

des y comportamientos de los miembros de

también pueden introducir grandes modifica-

la organización por medio de procesos de

ciones en el diseño actual de la estructura.

comunicación, toma de decisiones y solu-

Esto puede incluir el cambio de una estructura

ción de problemas.

sencilla a una con base en equipos o la creación de un diseño matricial. Los agentes de cambio pueden considerar el rediseño de puestos o programas de trabajo. Se pueden redefinir las descripciones de puestos, enriquecer los puestos o introducir horas flexibles de trabajo.


CONCLUSIÓN

Como se ha podido constatar en esta revisión bibliográfica, son múltiples y poderosas en igualdad de magnitud las fuerzas que generan los cambios organizacionales. Alguna será más potente que otra según el entorno sociocultural o según el momento crucial de la historia en el cual se produzca. Hoy por hoy se puede asegurar, sin lugar a dudas, que ha sido el vertiginoso crecimiento tecnológico, la fuerza más potente que ha contribuido a generar cambios estructurales, paradigmáticos y humanos en cualquier organización, y este es un cambio de impacto mundial. Desde una pequeña pyme hasta la transnacional más expansiva, depende de la computación para la realización de sus procesos.

BIBLIOGRAFÍA

Robbins, Stephen (2004). Comportamiento Organizacional – Teoría y

Práctica.

Séptima Edición. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.

Kinicki, Angelo y Robert Kreitner (2004). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill.


Y CAMBIO TRANSCOMPLEJIDAD

La dinámica de la vida en tiempos postmodernos se caracteriza por fuerzas naturales provocadoras de turbulencia: los vertiginosos avances e innovaciones tecnológicas; los efectos crecientes y perturbadores del surgimiento de mercados emergentes, que se están abriendo paso hacia escalones que pertenecieron a las élites de los “mercados maduros”; la megacompetencia de contrincantes cada vez más agresivos, que establecen las reglas a medida que avanzan, golpeando desde todas partes y en cualquier momento; los empujones hacia adelante de los fondos soberanos de riqueza y los empujones hacia atrás de quienes los resisten; el número creciente de interesados y voceros; y, finalmente, los nuevos poderes que tienen los clientes, y otros interesados (stakeholders). Según éstos puede observarse ciclos recursivos caracterizados por la secuencia: aparición de turbulencias detectadas y otras no detectadas, caos, ajustes en la estrategia organizacional, nueva estabilidad con periodos de prosperidad y otros de leve depresión, aparición de nuevas turbulencias…. ante el cambio constante, y su intima amiga la incertidumbre, solo cabe el aprendizaje. Lo esencial del aprendizaje no es solo atender y responder a las fluctuaciones concretas y determinantes del entorno, sino tener la elasticidad para encajar (“fit” en ingles) las fluctuaciones de un entorno en principio caprichoso e imprevisible. Cambiar sin perder la identidad. Y todo esto para permanecer vivo. Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden, ya que en un universo de orden puro no habría innovación. Del igual modo, no habría existencia posible en el puro desorden. Por ello es vital para una organización desarrollar la capacidad adaptativa en un entorno de alta incertidumbre, donde no hay estabilidad fija, sino dinámica, donde no hay un punto de estabilidad, sino muchos. No existe una manera única para manejarse en la incertidumbre, para explorar los tránsitos sucesivos entre orden y desorden.

¿Cómo abordar el cambio en estas condiciones? Construyendo una Teoría en cuya disciplina tengan cabida las mismas turbulencias contextuales. La matemática no lineal, la física cuántica, la biología y la ecología, además de la sociología, – entre otras- , en la medida del su isomorfismo teórico general con las organizaciones, serán el punto de apoyo para esbozar una perspectiva teórica adaptada a estas nuevas condiciones.


Una de los principios fundamentales de la nueva perspectiva de la complejidad es la ausencia de respuestas correctas, de mejores métodos, o de puntos de vistas privilegiados. Esta perspectiva subraya el rol de las relaciones y las pautas: es imposible encontrar fenómenos determinísticos en las organizaciones. De cara al futuro, todos los escenarios son inciertos y el direccionamiento organizacional será el emergente de la interacción de los diversos atractores en funcionamiento. . Las soluciones, tal como lo enseña la realidad cuántica, son acontecimientos temporales, específicos para un contexto, desarrollados a través de la relación de las personas y las circunstancias. Las empresas/organizaciones y su contexto han estado aprendiendo a convivir y co-evolucionar en condiciones crecientemente cambiantes, dinámicas (coevolución). Algunos de los aportes teóricos contemporáneos sobre los que se fundamentan estos planteamientos son los siguientes: Magoroh Maruyama Maruyama consideró que todo sistema viviente depende para su supervivencia de dos procesos: "morfostasis" y "morfogénesis". El primero se refiere al mantenimiento de la constancia de un sistema a través de mecanismos de retroalimentación negativa. El segundo, a la desviación, la variabilidad del sistema a través de mecanismos de retroalimentación positiva. El punto en el cual el sistema pasa de ser constante a ser variable se denomina “punto de bifurcación”. Según Maruyama, en cada situación, los procesos de desviación y de amplificación se equilibran y alternan mutuamente. Clasifica los procesos en: a) Tipo H: Modelos causales no recíprocos: A causa B, B causa C, A causa C, pero no hay bucles, o sea, ni B ni C vuelven a causar A. b) Tipo I: Modelos de eventos independientes: Los eventos A, B, C, etc., son independientes, o sea ninguno es causa o efecto del otro. Los procesos se dan al azar. c) Tipo S: Modelos homeostáticos de bucle causal: A causa B y B causa A. d) Tipo G: Modelos de bucle causal morfogenético: Lo mismo que el tipo anterior, y se agrega algo muy importante: las relaciones causa-efecto son beneficiosas y elevan la sofisticación o complejidad del sistema. Corresponden a la realimentación positiva (el modelo anterior correspondía en cambio a la realimentación negativa).


Los aportes teóricos de Prigogine Siempre según Prigogine (1988) para la física clásica los sistemas reversibles y deterministas constituían el modelo conceptual por excelencia; lo casual y lo irreversible se admitían como casos excepcionales (las excepciones que “confirman la regla”). Actualmente las partículas elementales han resultado ser casi todas inestables y distan de ser constituir el soporte permanente de las apariencias cambiantes. Prigogine sostiene que no hay ningún conocimiento definitivamente en equilibrio (ya que sería una ciencia acabada), por lo que en la física también hay realismo ontológico y subjetivismo gnoseológico. Siendo lo anterior un modelo, Prigogine advierte que en el dominio del comportamiento humano el mismo no es válido si no se le equipara a la autentica diversidad de los comportamientos reales. No hay que sustituir el modelo por una decisión, sino al contrario, el modelo debe servir para facilitar la explicación de las motivaciones de la decisión. Los conceptos de ley y de orden ya no pueden considerarse inamovibles (orden y progreso no van de la mano, mal que les pese a los que escribieron este texto en la bandera del Brasil), y hay que buscar la generación de las leyes a partir del desorden y del caos.

El impacto de la perspectiva de la complejidad en el Cambio Organizacional No se puede saber si la incertidumbre que nos aporta un fenómeno que nos parece aleatorio, procede de la insuficiencia de los recursos o de los medios del espíritu humano que le impiden encontrar el orden oculto tras el aparente desorden, o bien si procede del carácter objetivo de la realidad misma (Morin, 1984) La investigación sobre la complejidad no está en condiciones de formular una teoría de todo lo subyacente bajo lo perceptible. Pero sus capacidades descriptivas se hallan en un punto en que pueden ayudar a modelar el mundo que nos rodea. Los significados y las metáforas importan. Los significados que damos a nosotros mismos, a nuestros productos, a nuestros competidores , a nuestros clientes y a todos los demás que forman parte de nuestro mundo y son relevantes, determinan el espacio de nuestras acciones, y en sentido amplio el modo en que actuamos (Lisack 1996) .


El surgimiento de la perspectiva de la complejidad, implica: ·

Un replanteo de la ontología de las organizaciones, que tiene implicancias en el conocimiento de su producción del conocimiento.

·

Nuevas formas de construcción del mismo, que trascienden el carácter analítico, simple y descriptivo que dominó la producción del conocimiento en el paradigma positivista y

·

La aceptación – como se hace en los estudios culturales – que hay valores y presunciones básicas simples por debajo de los comportamientos visibles, y que estas presunciones siendo pocas y simples, explican el comportamiento organizacional.

El punto operativo inicial de la estrategia es la búsqueda de información acerca del contexto (environmental scanning); para eliminar la incertidumbre todo lo que sea posible. Es conveniente que esta búsqueda sea una función permanente en las organizaciones, y sea aplicada a los grupos de intereses conocidos y relevantes (stakeholders), a fin de poder formular hipótesis acerca de sus movimientos futuros.

grupos de interés estén entrenados en hacer inteligencia a la par que cumplen las funciones habituales recomendadas. La Gestión es acción, y la acción es muy aleatoria, muy incierta. Toda acción que realicemos comienza a escapar de nuestras intenciones apenas efectuada. Entra en un universo de interacciones y es finalmente el contexto el que toma control del mismo, pudiendo darle el mismo u otro sentido comparado con el inicial ( al como sucede en los sistemas irreversibles lejanos al equilibrio) . Toda inteligencia es compleja. No hay situaciones percibidas como complejas que se resuelvan mediante acciones simples. Se ve que, por el contrario, por la preeminencia subjetiva del acting, los directivos organizacionales simplifican la situación, deciden y actúan, tal como lo hemos dicho previamente. En cambio, se requiere sacudir la pereza del pensamiento, acudiendo a los paradigmas, teorías y metodologías disponibles. Todo lo que sabemos es que debemos obtener información del estado inicial y computar las probabilidades de las trayectorias posteriores a la bifurcación. Todo lo posterior es dependiente de ella y ningún método tenemos de allí en adelante, salvo las llamadas heurísticas, experiencias acumuladas, intuiciones, todas ellas poco confiables.

TRANSCOMPLEJIDAD Y CAMBIO

Para ello sirve que los puntos organizacionales de contacto con el contexto de


Ambigüedad en semiótica es - casi - sinónimo de multisemia, o sea que un significante del contexto externo o del interno tiene varios significados (sentidos), y que no sabemos cual de estos significados es el aplicable a la situación y a su desarrollo futuro. La ambigüedad puede ser generada con algún propósito o puede no ser intencional. Si tiene propósito genera procesos equívocos entre los miembros organizacionales. Si no tienen objetivo – y no hay acción consecuente - puede llevar a la organización a la inacción y paralizarla.

Organización borrosa Es una organización que no encuentra su rumbo, que no se ve a sí misma (existen las técnicas de identificación de la estructura de organizaciones borrosas o nubosas), que está en una nube de la cual no puede determinar cuán profunda es ni tampoco la extensión de su duración. Es una organización en la cual sus directivos tienen dificultades en identificar patrones de cognición. En estas circunstancias se confrontan con significados polivalentes de sucesos entre los cuales le resulta difícil elegir. Según Daft y Weick (1984) el modo de interacción de una organización con su contexto externo es dependiente tanto de la integralidad de sus “intrusiones” en este contexto, como del grado de confianza en la “analizabilidad “del contexto. La intrusión es el grado de manipulación de las reglas del contexto a fin de modificarlas a fin de imponer nuevas reglas. La intrusión depende del poder relativo de la organización frente a su contexto externo. La analizabilidad mide el grado de análisis posible; un contexto cambiante, subjetivo y difícil de penetrar se percibirá como menos analizable; tal como es el caso de las empresas petroleras. En cuanto a organizaciones, es prolijo considerar que la dinámica y la ambigüedad sucede en forma cotidiana. En tal caso las organizaciones se ocupan – como remedio a las ambigüedades - diariamente de construir sentido de los contextos equívocos. Las organizaciones dependen del conocimiento, que a su vez requiere la facultad de cognición y experiencia. Sin embargo, las organizaciones no son muy eficientes en asignar sentido Producen distorsiones de percepción en la atribución de sentido y de causalidad, afectando la toma decisiones estratégicas. Aquí también se aplica la racionalidad limitada, y en particular el tiempo limitado para construir sentido coherente y “objetivo”. Con el paso del tiempo las organizaciones van adquiriendo experiencia en el tratamiento de la incertidumbre. (Como tratamos con gestión, dejamos de lado los fenómenos auto-organizativos, ya que estos se supone no requieren intervención humana). El primer paso para ello es el reconocimiento de la estructura subyacente en la situación ambigua. Este discurso choca con la estrategia disyuntiva (dividir, especializar) de la ciencia clásica.de la Gestión.


Contextos altamente cambiantes Gergen (1992) afirma que los contextos altamente cambiantes y dinámicos traen “vértigo organizacional”. La abundancia y velocidad de interacción con la información introdujo el vértigo, y el valor de lo efímero. En la medida en que la nueva tecnología no sólo facilita multiplicar las relaciones, sino también acelerar su ritmo, aparece el fenómeno del “vértigo organizacional”. Esto es que las cosas suceden a más velocidad de la atención que se le puede prestar, con la consiguiente falta de intensidad de análisis de la riqueza comunicacional y de las relaciones de compromiso que crean. En la medida en que el contexto cambia y no puede predecirse su tendencia, desaparecen los planes a largo plazo. En las organizaciones desaparece el planeamiento estratégico y es reemplazado por la “Gestión estratégica”. Aparece la predicción de “escenarios” primero, y el “issue management” o “Gestión de agendas” luego. Las organizaciones comienzan a requerir que las agendas sean lo más estables posibles, y que las reglas de juego de la sociedad sean transparentes. Así aparece el reclamo de “seguridad jurídica”. La corrupción se entiende no sólo como un quebrantamiento de las conductas deseadas por los actores, sino como un quiebre en las reglas de juego al permitir ventajas competitivas. El crecimiento de las relaciones tácticas inter organizacionales en reemplazo de las estratégicas: en un mundo en que las relaciones no son cambiantes, las organizaciones tienden a identificar e institucionalizar alianzas estratégicas de largo plazo. En cambio en un mundo en el que las relaciones organizacionales se multiplican por medio de la alta tecnología, puede ser conveniente - en cualquier momento - cambiar una alianza por otra que aparece en el contexto. Esto produce que las alianzas entre los participantes se formulen para un propósito determinado, sean parte de un movimiento táctico, más que de una relación de “toda la vida”. Los grandes medios de comunicación entre la organización y su clientela, en la medida de su saturación, y aún las más creativas, no son suficientes para asegurar una relación consistente y duradera con la clientela. La adhesión se resquebraja. (desaparecen los incondicionales de “Ford”). el trabajo es precario. El anterior compromiso mutuo entre una organización y sus empleados, comienza a desaparecer. Las relaciones laborales se “flexibilizan”, y el concepto de “cuidar un trabajo para toda la vida” es amenazado por la expectativa de un “ajuste”. En la medida en que es accesible contar con toda la información relevante en centros organizacionales, cambian las reglas de juego de la delegación. Las decisiones relevantes y los criterios que guiaran las acciones descentralizadas, pueden tomarse centralmente o en consulta mediante teleconferencia. Aparece el llamado “empowerment”, que es la delegación de decisiones de sumo detalle que es conveniente que se tomen localmente. De esta manera, se incrementa el énfasis en los criterios y decisiones y en la acción, más que en el anterior énfasis en los manuales de procedimientos de detalle.


Multiplicación de la presencia de la identidad organizacional: apunta hacia la capacidad de estar significativamente presente en forma simultanea en más de un lugar, en reemplazo de la pequeña comunidad de relaciones que imperaba en la etapa previa. Esto es visible en las campañas publicitarias que se mundializan (especialmente en la televisión por cable), pero también en la capacidad de difundir cambios empresarios en todo el mundo en cuestión de minutos, o en la capacidad de establecer una conferencia vía Internet estando presente en cualquier lugar en forma interactiva. Esta ultima propiedad, tal como se enfatizara más adelante, pone un cuestionamiento a las conceptualizaciones de la “riqueza” de las tecnologías comunicativas a las que hicimos referencia previamente. La homogeneización de las diferencias culturales sucede porque los actores de diversas organizaciones se comunican menos en el código propio de su cultura que en el código propio de la tecnología que es común para las diversas culturas organizacionales. También ahora cambia el orden de la adaptación: la cuestión no es saber si las relaciones entabladas a través de los medios se aproximan en su significación a los normales, sino más bien si las relaciones normales de una cultura pueden incorporarse y aproximarse a los poderes del artificio. En los términos en que se formulaba esta cuestión hace dos décadas, ya no se trata de adaptar la tecnología a la cultura, sino modificar la cultura para que pueda hacer uso de la tecnología. Al pasar a confiar cada vez más en los vínculos proporcionados por la alta tecnología, se pierde información contextual acerca del otro social (sus gestos, el contexto físico). Este desconocimiento, es reemplazado por una construcción imaginaria, con lo cual resulta que los interlocutores se comunican en parte consigo mismo, son sus propias fantasías. En la medida en que la disponibilidad de información crece a un volumen tal que satura la capacidad de los actores humanos para su procesamiento, resulta necesario filtrar la que es relevante de la que no lo es. Aparecen los criterios para decidir cual información se tendrá en cuenta y cual no. La discusión se transforma en más abstracta y en más interpretativa, ya que mediante este ultimo mecanismo es que se puede determinar la relevancia y construir los filtros. Ya así, la conversación no alcanza solo al texto informativo, sino a la perspectiva interpretativa que la contextualiza. mayor acople inter organizacional: en la medida en que las organizaciones están crecientemente “más dentro” de otras organizaciones que previamente, los actos de una influyen más en las otras.


Y CAMBIO

TRANSCOMPLEJIDAD Conclusión

¿Cómo podemos trascender el discurso filosófico de la postmodernidad y desarrollar métodos para comprenderla en su accionar? A fines del primer lustro del siglo XXI, el término postmodernidad plantea con claridad la necesidad de continuar reflexionando acerca del cambio de época que vivimos. El mejor ejemplo es el fenómeno de la globalización. El método para comprender la postmodernidad en su accionar viene a ser, según lo visto en este trabajo, la aplicación del pensamiento complejo para reflexionar y comprender, a la luz de la globalización y este continuo cambio, la acción organizacional de alto nivel, el carácter de su orden, su desorden y su reestructuración. La

introducción

de

conceptos

tales

como:

organización

abierta

ecológicamente (al contexto), coevolución de la organización y contexto, la relación entre la dinámica y la ambigüedad con la restructuración, el reconocimiento de patrones, la estructura de atractores y su aplicación a la Gestión, el caos como extremo, la reflexión acción y la construcción de sentido, son elementos fundamentales que sustentan el análisis y la gestión del cambio organizacional desde la óptica de la transcomplejidad.

REFERENCIAS Sterling, José (2010). Conocimiento de la gestión de las organizaciones: sistemas complejos, dinámicos, inestables adaptativos. Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Económicas. Disponible en: http://www.econ.uba.ar/www/servicios/Biblioteca/bibliotecadigital/bd/tesis_doc/serlin .pdf.pdf Velilla, Marco A. (2002). Manual de Iniciación Pedagógica al Pensamiento Complejo. Corporación para el desarrollo Complexus. Disponible en: http://www.pensamientocomplejo.com.ar/docs/files/Vilella%5FManual%5Fpedagogi a%5Fpc%2Epdf

Aprendizaje organizacional para el cambio  

Expone artículos que analizan el aprendizaje organizacional a la luz de la transcomplejidad.

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