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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE COACHING EN M@RKELET

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO EN MARKELET1

LUIS FERNANDO DÁVALOS CASTRO

MARKELET: COACHING & CONSULTING PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO Y EDUCATIVO EL CERRITO- VALLE DEL CAUCA FEBRERO DE 2014 ©

1

Cfr http://www.inalde.edu.co/ (Enero-Abril 2007)

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T ABLA DE CO NT ENIDO

TEMA

1.0 2.0 2.1 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6

PÁGS

PRESENTACIÓN

i

LO QUE ES Y NO ES UN COACH ETAPA UNO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO INTRODUCCIÓN ANALIZAR RECONOCER INTEGRAR ESTIMAR CONSOLIDAR REFLEXIÓN ACERCA DEL CONTEXTO REFLEXIONES DE DISEÑO COMPETENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN A LA MEDICIÓN REFLEXIONES DE IMPLEMENTACIÓN REFLEXIONES FINALES: CONSOLIDAR EL COCHING EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN EL COACHING EJECUTIVO

03 07 07 07 07 07 08 08 08 10 10 11 12 17 21

TABLAS Y GRAFICAS

Gráfica Nº 1

Modelo de NIVELES de COACHING

15

Tabla Nº 1 .

La Clasificación de las Competencias y la Eficacia Personal

18

Tabla Nº2

Los tipos de Coaching

19

Tabla Nº 3

Costeo Básico (Ejemplo)

22

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1.0 LO QUE ES Y NO ES UN COACH

La relación coexistente con el profesional a cargo. ¿Qué se busca? Poco más que ejercer simpatía. Es natural cuando siendo positivo su busqueda es a ganarse la simpatía. Tenga en cuenta el clima de la apertura. La comunicación ha de ser transparente. Busca disminuir la confrontación y las situaciones tensas.

 El Coach Light a que consecuciones llevaría ¿Qué pasaría si…? con el profesional y la empresa. Hay que tener cuidado con una “simpatía idilica”. Mejor es un trato exquisito. Lo principal, es que no se roce con los que pertenecen a tal o cual departamento o en la división o con los cólegas del departamento cuando se ejerce. (INTRATÉGICAS)  El Coach Personal (implica el desarrollo profesional en sí y para si mismo donde impera el egoismo). considerese si hay que tratar bien sólo a los que se conocen. No ponga “etiquetas” a la gente que trabaja o nó con usted. Si se trata “de ser blando” ejerzalo en la medida que desarrolla su actividad. Preguntese: ¿Qué tipo de Relación Personal influye usted o sobre usted.? ¿Hasta dónde llega en el manejo de las reuniones.? ¿Cómo no prestar atención a comentarios, juicios de valor, prejuicios., etiquetas? 

REFLEXIONES

 Peligros en que el Coach ponga enfasis desproporcionado en fomentar una relación cordial con el profesional.  No dañar el clima. Indagar los fallos en la motivación.

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CONSIDERACIONES VARIAS

El Coach Light tiende a centrarse en lo accesorio. Experimentar que “no todo tienen un final feliz.” Desarrollar, Aprender y Aprender implica pornerse en situaciones no cómodas donde existen el riesgos. Las dificultades se diferencian entre lo que que profesional quiere y lo que necesita. En el Largo Plazo es una DIMENSIÓN en que habla mucho pero entiende poco. 

REQUISITOS

De la forma más efectiva, considerese que: 1. Ser una practica habitual 2. Realizarse son intensión de ayudar (Al profesional que la recibe) 3. Centrarse

en

COMPETENCIAS

Profesionales

y

no

en

RESULTADOS. 4. Alinearse con la ESTRATEGIA del negocio. 5. Ofrecer un plan de MEJORA gradual. 6. Se ejerce por una persona que lo llevará adelante con una serie de habilidades INTERPERSONALES que le faciliten un trato con aquellos o quienes debe acompañar en su proceso de desarrollo: i. Empatía bien direccionada. ii. Carisma dosificado iii. Facilidad de comunicación iv. Buen sentido del humor y v. Ser capaz de motivar.

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Éstas habilidades tienen como unico BENEFICIO el “facilitar” la tarea del Coach, especialmente en lo relativoa a bajar la “defensividad profesional” generando un vinculo de confianza mutuo que permita la comunicación “honesta” entre ambos.

Frecuentemente, sin embargo, el coach pierde el foco de su tarea, y exagera el enfasis en éstas cualidades. Tenga en cuenta no ser coach light.

Recuerde la “búsqueda” de cambio fácil y no doloroso de enumerar los hábitos y los pasos. Asi mismo las tendencias a quere “simplificar” la realidad. Observe los siguientes actos:

1) Acto uno: la trampa de la simpatía. 2) Acto dos: la trampa de las frases hechas y de las respuestas fáciles. Tomese, por ejemplo “Eres un diamante en bruto.” “sardina en medio de tiburones.” 3) Acto tres: cambios profundos al instante o el sólo agregarséle coaching… tómese por ejemplo en esta máxima: “el tiempo es una cualidad de la naturaleza que evita que todo suceda al mismo tiempo. Últimamente parece haberse descompuesto” (Douglas Adams en “Hasta luego y gracias por el pescado”)

Si el objetivo de un PROGRAMA DE COACHING es mejorar una deficiencia claramente delimitada. Búsquese hacia el área de mejora. El Coaching es una herramienta para ayudar al directivo a superar carencias.

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4) Acto cuarto: entender la tarea. No se logra con milagros de la noche a la mañana.  COACHING Y TIEMPO Desarrollo de hábitos de trabajo (capacidades y competencias) Trabajar con el tiempo. Fundamentalmente sus componentes. Es diferente cuando se intenta transmitir conocimientos. Genere una Tabla (cfr 18p) en que se reaprenda y que queda en la inteligencia práctica. Las competencias directivas no se aprenden intelectualmente sino que se desarrollan en la práctica (repitir la práctica). Un saber está en el campo intelectual, mientras que el otro en el campo de la realidad de dicha practica. De tidas las partes o componentes del proceso ha de estarse conciente y cuáles forman parte de la realidad para cualquier programa de coaching ejecutivo (o al caso el educativo.) Error es hacer supuestos demasiado optimistas de quien recibe el coaching (Decepción). Véanse algunos item: i. Los intereses que estan en juego. ii. No asumir los costos cuando se trate de tasar los menores posibles. iii. A que costo se contratan los servicios. (cfr 23p) iv. Preguntese: ¿Abortar cuándo aparezcan las primeras realidades?.

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2.0

ETAPA UNO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO

2.1

INTRODUCCIÓN AL CAPITULO.

Tres grandes elementos se concentran brevemente basados en la opinión de los anteriores parrafos esto implica que el diseño y la puesta en práctica de un programa de coaching ejecutivo.

El presente documento tiene como propósito ANALIZAR brevemente los aspectos en su contexto: DISEÑO e IMPLEMENTACIÓN que marcan la ruta hacia un PROGRAMA de COACHING EJECUTIVO. La intención no es darse en profundidad en cada uno de estos aspectos, sino brindar nociones y un panorama lo más generico posible sobre distintas opciones y algunos dilemas que se hacen presentes ante el paso a paso de diseñar e implementar cada programa de Coaching Ejecutivo. Su verbalización es:

2.2.1 ANALIZAR: en primer lugar ha de analizarse qué requisitos debe tener el contexto indicado dónde y cuándo vaya a implementarse el programa. 2.2.2 RECONOCER: es repasar las alternativas de diseño de el Programa tanto es asi que las distintas opciones que se presentan ante el directivo 2.2.3 INTEGRAR: además se iran integrando a las distintas partes o componentes del programa del Coaching.

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2.2.4 ESTIMAR: se ha de comentar en el “presente” documento los principales aspectos a considerar al momento de la implementación del programa. 2.2.5 CONSOLIDAR: finalmente, se hace una breve reflexión sobre lo que implicaría consolidar el Coaching Ejecutivo como parte de la cultura directetiva de la empresa al caso es Markelet es Coaching Educativo & Cosultoria Empresarial vs Coaching Ejecutivo.

2.3 REFLEXIÓN ACERCA DEL CONTEXTO: 2.3.1

En primer término, es necesario tener en cuenta que el Coaching, al

igual que cualquier otra realidad ORGANIZACIONAL, se dá en un contexto ESPECIFICO.

V.gr

sería

una

imprudencia

diseñar

un

SISTEMA

DE

DISTRIBUCIÓN en abstracto, un programa de Coaching requiere ser ubicado en un preciso TIEMPO (Momento<s>), LUGAR<es> y CIRCUNSTANCIA<s>. 

Dicho contexto está COMPUESTO, en primer lugar, por unos

REQUERIMIENTOS del Negocio en cuestión, y las presiones competitivas que la empresa de que esté ya soportando. El item 2.2.1 es para que el analisis se concentre o sea enfocado primariamente a determinar EL TIEMPO y los RECURSOS ECONÓMICOS que la empresa puede dedicar al programa de Coaching. 

Igual que se debe prestar atención al MERCADO COMPETITIVO a

nivel general, hay que contemplar las CARACTERÍSTICAS del mercado LABORAL. ¿Hay en el mercado laboral representante profesionales con el talento qué necesitamos, o debemos desarrollarlo internamente?.

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¿Las

empresas

de

la

competencia

siguen

políticas

agresivas

de

RECLUTAMIENTO externo, y se corre el riesgo que “roben” el talento? ¿Tenemos tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento qué no interesa obtener?

¿Qué

politicas

de

gestión

de

talento

están

utilizando

los

competidores?

El efecto que tenga en la empresa la implementación de un programa

de Coaching, dependerá también, en gran medida, de la forma en que encaje con el resto de las políticas de dirección personal. Desde los CRITERIOS para la selección del personal, hasta la integración de equipos de trabajo o el diseño del sistema de incentivos. Las decisiones que la empresa tome en el diseño de las políticas de DIRECCIÓN DE PERSONAL tendrán un impacto en el crear un entorno más fértil u hostil para la implementación de un programa de coaching. Por ejemplo, una empresa donde el trabajo en equipo y la integración entre departamentos juegue un rol primordial en el sistema de incentivos normalmente enfrentará menores resistencias a la implementación de un programa de coaching que una empresa donde los incentivos tienen un fuerte contenido individualista y de competitividad interna, como ser sistemas de promoción del estilo up or out2, o fuertes comisiones ligadas a las ventas individuales. 

Por último, la CULTURA ORGANIZACIONAL jugará un rol primordial

en el éxito o fracaso de cualquier programa de coaching. La história de la empresa, sus formas de hacer las cosas, y sobre todo el ejemplo de sus directivos determinarán qué alternativas son realistas y cuáles no al momento de implementar un programa de coaching. 2

Ítem “ arriba o hacia fuera”

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Una vez despejadas estas incógnitas, la empresa podrá hacerse una idea más cabal del tiempo que se llevará a generar un terreno fértil para el coaching, las resistencias que van a enfrentar sus implementación, y los esfuerzos que implicará consolidarlo como una práctica habitual de la empresa.

2.4 REFLEXIONES DE DISEÑO

2.4.1

COMPETENCIAS: En segundo término, la empresa debe enfrentar

EL PROBLEMA de diseñar el programa de coaching propiamente dicho.

La primer incógnita a despejar es la del OBJETIVO final del coaching. La pregunta clave a responder es: ¿qué COMPETENCIAS nos interesa desarrollar?. Pese a parecer una pregunta sencilla, es critica para el diseño del programa de coaching, y como se verá luego, para la elección del coach. El reponder o encarar más la pregunta es una de las principales razones de fracaso de los programa de coaching.

La respuesta deber ser el fruto de un cuidadoso analisis interno y externo de la empresa, sus CAPACIDADES COMPETITIVAS actuales y el futuro al que requieres dirigirse, y el rol que los distintos profesionales cumplirán en esa transición. Un error muy frecuente a este respecto es que la empresa “delega” esta responsabilidad en fuentes externas como rankings de competencias, comparación de empresas similares, o el libro empresarial de moda, y el resultado es que el programa de coaching luego no se adecua a las reales necesidades de la empresa o del directivo en cuestión.

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2.4.2

DE LA IDENTIFICACIÓN A LA MEDICIÓN

Una vez identificadas

las competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir la evolución de las mismas. Desarrollar un INDICADOR del avance (o retroceso) del profesional en el coaching es necesario tanto para quienes administran el programa, como para el propio profesional. El diseño de dicha herramienta es un tema delicado, porque la EVALUACIÓN de COMPETENCIAS necesariamente incorporará ELEMENTOS SUBJETIVOS, que luego tendrán un fuerte impacto en la carrera de los profesionales a quienes se aplique. Al tiempo que se diseña la herramienta de la gestión de las competencias, habrá que considerar el encaje de la misma con los SISTEMAS DE MONITOREO de OBJETIVOS de negocio que la empresa tenga en vigor.

Un tema clave a considerar en el programa de coaching es la forma de EVALUAR y retribuir al coach. (cfr item 2.6) Si bien es lógico que la evaluación del coach tenga en consideración el desarrollo de competencias por parte del profesional que se trate, ligar la retribución del coach a la EVOLUCIÓN del profesional tiene puntos complejos a solucionar, tanto por consideraciones de tiempo, de fiabilidad de la medida o de resistencia de la persona ante el APRENDIZAJE. De todas formas, ya sea que se pague al coach por OBJETIVOS o no, lo importante es realizar un MONITOREO cercano de la evolución del PROCESO de COACHING.

Finalmente, dado que todo aprendizaje implica CAMBIOS, y todo cambio conlleva riesgos, un aspecto de suma importancia a considerar es el asegurar el establecimiento de un entorno favorable para la toma de RIESGOS. Implantar una serie de medidas que disminuya los motivos de la resistencia en aquellos a quienen el coaching está dirigido es vital para que el coaching prospere.

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Si la empresa va a pedirle al profesional que deje de hacer las cosas como sabe hacerlas y comience a intentar hacerlas de un forma que aún no conoce, tiene que darle mínimas seguridades que el riesgo de “experimentar” es relativamente bajo. A éste respecto los mensajes (explícitos e implícitos) de la dirección tienen importancia primordial.

2.4.3 REFLEXIONES DE IMPLEMENTACIÓN: al momento de iniciar la FASE de IMPLEMENTACIÓN del programa de coaching, es critico considerar el nivel y el tipo de coaching que se aplicará:

a.)

El NIVEL de coaching viene determinado por cuáles sean las

COMPETENCIAS que se prentende desarrollar. i.)

De esta forma, si se trata de competencias de tipo ESTRATEGICO,

como ser la VISIÓN del negocio, capacidad de ANÁLISIS SECTORIAL y PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO;

el

coaching

deberá

enfocarse

en

CONOCIMIENTOS, el coach tendrá un énfasis muy marcado con la capacidad de EVALUAR INFORMACIÓN.

ii.)

Si por el contrario se trata de DESARROLLAR COMPETENCIAS de

relacionamiento INTERPERSONAL como ser el TRABAJO EN EQUIPO, la delegación o la COMUNICACIÓN, la actuación del coach debe ser más continuada, con enfasis en el ENTRENAMIENTO.

iii.)

Por último, si se debe trabajar a un nivel de EFICIENCIA

PERSONAL, en competencias, como: 12 de 22 págs.


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La GESTIÓN del TIEMPO, La CREATIVIDAD, El AUTOCONTROL o La gestión del ESTRÉS,

El coach se debe centrar en la AUTOREFLEXIÓN, y tener un ritmo más contínuo. A éste respecto, el modelo3 (ver Gráfica Nº 1 Modelo de NIVELES de COACHING. 15p) desarrollado ha de adaptarse el nivel del coaching tomando en consideración las distintas categorías de competencias.

b.)

EL TIPO DE COACHING, (ver Tabla Nº2 Los tipos de Coaching. 19p)

por el contrario, está determinado por el grado de AUTOCONOCIMIENTO del profesional a quien se hará el coaching. De ésta forma, la medida en que la persona conozca cuáles son verdaderas áreas fuertes y áreas de mejora, y éstas coincidan con la EVALUACIÓN que realizan terceras personas de dichas COMPETENCIAS, el coaching deberá tomar diferentes CARACTERÍSTICAS. En el modelo de Cardona & Garcia-Lombardía (2005) también se ofrece un valioso esquema de como pueden combinarse la autoevaluación, y las evaluaciones de terceros, respecto a los cuáles son los puntos fuertes y débiles del profesional. Sí la Autoevaluación y la Evaluación de terceros coincide en lo que son las áreas débiles de la persona, el coaching deberá centrarse en evitar el conformismo o quizá vencer el pesimismo respecto de las oportunidades de mejora 3

Ibíd.: Cardona, P., García-Lombardía, P. (20005) ¿Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. EUNSA.

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c.)

COMPARACIÓN: Si por el contrario, lo que la persona considera sus

puntos débiles son en realidad consideradas fortalezas por los evaluadores externos, trabajo del coaching tendrá un gran componente de mejora del autoconocimiento. Luego, si la persona coincide con los evaluadores externos respecto al o que son sus fortalezas, el coach deberá evitar que el profesional caiga en la AUTOCOMPLACENCIA, e inculcarle la RESPONSABILIDAD de sacar fruto de sus fortalezas. Por último, el tipo más complejo de coaching se da cuando lo que la persona cree que son sus fortalezas son en realidad sus áreas de mejora. Aquí el coach debe romper esa falsa visión indulgente, y motivar a enfrentar el desafío de la mejora.

d.)

PUNTOS CRÍTICOS:

i. Un punto crítico al momento de la IMPLEMENTACIÓN del programa de coaching es la ELECCIÓN del Coach. A éste respecto es importante considerar el análisis del tipo y nivel del coaching, ya que nada implica que quien pueda ser un buen coach al momento de ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea buen también al momento de desarrollar COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS o viceversa. Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobre el negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto resulta un mal coach para desarrollar competencias estratégicas. ii. También puede darse el caso que no haya en la empresa una persona capaz de enfrentar eficazmente a sus colegas en el trabajo en equipo, o la GESTIÓN DEL ESTRÉS.

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Gráfica Nº 1 Modelo de NIVELES de COACHING

CO AC HI NG EST RAT ÉT I CO

ESTRATÉGICAS

Actuación puntual Impacto Feeback: profesional Enfasis en la información

CO AC HI NG I NT RAT ÉG I CO

INTRATÉGICAS

Actuación periódica Impacto Feeback: interpersonal Enfasis en el entrenamiento

CO AC HI NG PERSO NAL

DE EFICACIA PERSONAL

Actuación periódica Impacto Feeback: interpersonal Enfasis en el entrenamiento

iii. La TECNOLOGÍA que se emplee para apoyar al proceso de coaching es también de fundamental importancia. Con los SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Con los sistemas de información actuales, el incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es técnicamente sencillo y brinda una ayuda sustancial al trabajo del coach, al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota.

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iv. Finalmente, el DESARROLLO del programa de coaching se centrará fuertemente en un sucesión de entrevistas personales entre el coach y el profesional. La correcta administración de dichas ENTREVISTAS es de importancia vital para el programa de coaching, lo que determina que el coach deba tener un conocimiento muy profundo de las técnicas de entrevista individuales.

2.5 REFLEXIONES FINALES: CONSOLIDAR EL COCHING EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

En numerosas ocasiones se diseña el programa de coaching de forma tal que el mismo se perpetúe en el tiempo, de forma tal que quienes reciben el coaching en un primer momento se conviertan a su vez en coaches de sus colegas en una seguda fase. Ésta alternativa es sumamente interesante en empresas que requieran un alto grado de compromiso por parte de sus empleados, ya que el coaching es una forma muy eficaz de fortalecer la cultura interna y de desarrollar vínculos entre las distintas personas, y entre éstas y la organización.

Al momento de CONSOLIDAR el coaching en la cultura de la empresa tiene una fuerza determinante el MENSAJE y el ejemplo que la organización reciba de la alta dirección. Sí la alta dirección presta atención al programa de coaching, MONITOREA su avance, y envía mensajes positivos respecto a la importancia de de seguirlo fielmente, las oportunidades de éxito son infinitamente mayores que si no se preocupa por su evolución no ofrece un entorno de relativa SEGURIDAD para el directivo en cuestión, que reduzca su aversión al RIESGO y lo anime a intentar realizar un cambio. 16 de 22 págs.


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De igual forma, no hay mensaje más potente para apoyar un programa de coaching EJECUTIVO, que ver a la propia dirección haciendo (o recibiendo) COACHING. El lector debe(rá) comprender que éste documento, se complementa con el contenido del primer item y sus parrafos adjuntos.

Desde el punto dos en adelante se ha centralizado de forma muy esquematica, en los detalles técnicos de implementación del coaching. Sería un error4 interpretar que el coaching se reduce a éstas consideraciones de contexto y contenido hasta aquí expresados o de las reflexiones atrás expuetas o las consideraciones de sistemas,o que incluso éstos son la parte más importante del coaching. La intención con el presente documento y su introducción no era más que exponer, de forma sintética, los principales aspectos que implica el DISEÑO de un programa de Coaching ejecutivo, y los RIESGOS ocultos en las distintas opciones que se presentan. Si bien entiendese que no hay una mejor forma de hacerlo bien, si hay muchas de hacerlo mal al responderse que es y que no es coaching. En una empresa u organización que considere en profundidad la totalidad de los dilemas hasta aquí expuestos no asegura el éxito del programa de coaching. Por el contrario, en no considerarlas, practicamente asegura el fracaso. Ahora bien la relación, que es de primerísima preocupaciòn en las organizaciones o empresas, y ante los legitimos REQUERIMIENTOS del programa de coaching a LARGO PLAZO no se refieren en la apertura de éste documento.

4

Supra (Decepción) 6p

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Tabla Nº 1 . La Clasificación de las Competencias y la Eficacia Personal CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

ESTRATÉGICAS

INTRATÉGICAS

Orientación al Cliente Visión de Negocio Negociación Red de Relaciones Orientación Interfuncional Gestión de Recursos

Liderazgo Trabajo en Equipo Delegación Coaching Comunicación Dirección de Personas DE EFICACIA PERSONAL

EXTERNAS

INTERNAS Iniciativa Creatividad Optimismo

PRODUCTIVIDAD

Gestión del Tiempo Gestión del Estrés Gestión de la Atención

GESTIÓN PERSONAL

©

APRENDIZAJE PERSONAL

AUTOGOBIERNO

CECAD, IESE 2004

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Autocritica Autoconocimiento Mejora Personal Toma de Decisiones Equilibrio Emocional Autocontrol Integridad


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Tabla Nº2 Los tipos de Coaching

TIPOS DE COACHING

AUTOEVALUACIóN

FORTALEZAS

COACHING DE CHOQUE

COACHING DE MANTENIMIENTO

ÁREAS DE MEJORA

COACHING DE APOYO

COACHING DE REFUERZO

ÁREAS DE MEJORA

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FORTALEZAS

EVALUACIÓN EXTERNA


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2.6

EL COACHING EJECUTIVO

En los últimos, el coaching ejecutivo ha pasado de ser una frase desconocida, a convertirse en una industria millonaria, con tasas de crecimiento de dos y tres digitos al año. En 1996 trabajaban en empresas norteamericanas cerca de 2000 coaches ejecutivos profesionales. Para 2002, esa cifra llegó a los 10.000 y en el 2005 se estima que esté rodando los 35000. Tener un coaching ejecutivo profesional ha transformado en el último símbolo de status en las grandes corporaciones, al punto de ser utilizado más como elemento motivacional que de desarrollo profesional.

Los perfiles profesionales de estos coaches son sumamente variados, y dependiendo del bolsillo del consumidor, se puede contratar una serie de sesiones de coaching con un ex-CEO de las Fortune 500, un entrenador de la NBA, un capitán retirado del cuerpo de comoandos especiales de los Marines, un psicoterapeutica posgraduado, o una estrella de fútbol americano. La disparidad de perfiles se corresponde con una gama mas amplia también en las tafifas que dichos coches cobran: desde U$ 1.500 hasta los U$ 30.000, hay coaches para tdos los bolsillos.

Para America Latina la realidad es muy distinta a la del mundo desarrollado en lo que refiere a las opciones de coaches y gama de precios, sin duda nos hemos plegado a la moda del coaching, y por lo tanto, también aparecen a diario a nuevas ofertas para satisfacer tal demanda.

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Por un lado, esta realidad ha tenido efectos sumamente beneficiosos, apoyando el desarrollo profesional de un sinnúmero de directivos. Por otro lado, ha sido tambien fuente frecuente de desilusiones, incluso causa directa de graves problemas, tanto a nivel personal como organizacional.

Lo más importante, y en nuestra opinión los m ás preocupante, es que la diversidad de enfoques sobre qué es el coaching, cuáles son sus principales objetivos, y sobre todo lo que significa tener éxito (o fracasar) como coach, es también amplisima.

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Tabla Nº 3 Costeo Básico CLIENTE

SHIRLEY

1.685

EDUCATIVAS

ACTIVIDAD(ES)

1

Cantidad(es)

www.twitter.com/markelet markelet@gmail.com

si

otrosi

CONSUM O UNITARI O/Unid Medida

CO$TO UNITARIO

Presupuesto

28 02 2014

17:41:00

USUARI@S

Total

INSUMOS

DETALLES

Alumn@

NO

ACTIVIDAD

PVP UNITARIO

Transcripción

$ 900,0

237

Hojas

$ 213.300,0

Acceso Internet

$ 1.000,0

10

Horas

10000

Coach Educativo *

$ 1.200.000,0

3

Horas

3600000

Grafías

$ 7.000,0

48

Horas

$ 336.000,0

(propuesta)

Pedagógico

GRADUANDO TESIS

UNI / MEDICIÓN

CANCELADOS

1

0

TOTAL CON DESCUENTO 16%

%

$ 4.159.300,0

* No incluye diseño de gráficos ni horas de las lecturas. TERCER MOMENTO TEMA DE INTERÉS PVP UNITARIO UNI / MEDICIÓN

ACTIVIDAD FEBRERO #Coachingenmarkelet CLASE Asesoría * Contrato 327

$ 0,0 $ 0,0 $ 0,0

PARCIAL

1

Preguntas

$ 0,0

1

Horas

$ 0,0

1

Horas

$ 0,0

%

$ 0,0

TOTAL CON DESCUENTO 16%

* No incluye diseño de página **Se incluye 1/2 H de Lecturas web 2.0 (S.L/ Videos) ACTIVIDAD

PVP UNITARIO

ABONO

$ 0,0

1

Hojas

-$ 1.000.000,0

$ 0,0

1

Horas

$ 0,0

%

-$ 1.000.000,0

UNI / MEDICIÓN

TOTAL CON DESCUENTO 16%

A ESTUDIANTE

PARCIAL

* No incluye la hora de los videos. % por diseño de revista TOTAL A CANCELAR según contrato #

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$ 3.159.300,0


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FUENTES Y CIBERBIBLIOGRAFÍA

http://www.inalde.edu.co/ (Enero-Abril 2007) http://twitter.com/markelet (Hashtag #coachingenmarkelet)

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