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PLAN ESTRATEGICO DE TRABAJO 2011-2016 Noviembre, 2010

"acer máas, hacer me jor y llegar a mas con el poder de la humanidad

Aprobado en reunión del Comité Ejecutivo de Cruz Roja Paraguaya en noviembre de 2010


indice Capítulo I

2

Introducción

Capítulo II

4

Quienes somos y que hacemos

Capítulo III

6

Contexto

Capítulo IV

10

Valoración del Plan Estrategico de Trabajo (PET) 2005-2010 • Valoración del PET 2005-2010 • Resultados y hallazgos de la valoración del PET 2005-2010 • Limitaciones en la evaluación del PET 2005–2010

Capítulo V

16 20

Analisis de resultados del FODA en el nivel de Sede Nacional y cuadro

Capítulo VII

24

Analisis de resultados del FODA en el nivel de filiales, subfiliales y cuadro

Capítulo VIII

28

Cuadro de intervención propuesta en el PET 2011-2016

Capítulo IX

30

Mapa de procesos

Anexos

Noviembre, 2010

Elaboracion del PET 2011-2016

Capítulo VI

PLAN ESTRATEGICO DE TRABAJO 2011-2016

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1. Nomina de participantes segun filiales en los talleres realizados 2. Nomina de participantes del taller nacional de socialización y validacion del proceso

"acer máas, hacer me jor y llegar a mas con el poder de la humanidad

EQUIPO DE ELABORACIÓN

DISEÑO GRAFICO Y ARTE GRAFITO Aprobado en reunión del Comité Ejecutivo de Cruz Roja Paraguaya en noviembre de 2010


I

E

n cuanto a la metodologia del proceso de planificación, esta partió de la evaluación del Plan anterior (2005-2010), a traves de una valoración y reconociendo los logros significativos, las debilidades y factores que dificultaron alcanzar las metas propuestas.

CAPÍTULO

Posteriormente, se analiza la situación presente tomando como punto de referencia la misión y visión institucional, los principios rectores de la Cruz Roja y

el nuevo contexto país, se fijaron los objetivos que queremos alcanzar en el 2016 y como queremos lograrlos. Por ello, este documento que se presenta, contiene los resultados de la evaluación del Plan 2005-2010, nuestra Misión y Visión como organización, el análisis de la situación actual 2010, y la propuesta del Plan Estratégico 2011-2016, que esperamos, se constituya en el norte del actuar de la Cruz Roja Paraguaya.

INTRODUCCIÓN

E

l Plan Estratégico de la CRP es producto del esfuerzo de sus miembros directivos, filiales, voluntarios y funcionarios que de forma participativa inicia un proceso de análisis de la situación y la construcción de líneas de acción planificada que orientan su accionar. El primer Plan Estratégico data del año 2005 y concluye su periodo en diciembre del 2010. El Plan Estratégico 2011-2015 es producto de la participación, responsabilidad y compromiso de todos y todas las personas que forman parte de la organización por lo que cabe hacer especial mención la colaboración prestada por los miembros directivos de las filiales y de la sede nacional.

2

El proceso de planificación del nuevo Plan Estrategico 2011-2016 llevo aproximadamente seis (6) meses de trabajo participativo entre todos los miembros institucionales y significo para todos un momento de reflexión y de aprendizaje para la construcción de un modelo de gestión institucional. La cotidianeidad del trabajo con sus exigencias inmediatistas exigen respuestas urgentes, limitándonos el pensar reflexivo y planificado, por ello, el propósito final del presente Plan fue la de analizar como cruzrojistas el futuro país que queremos construir. Nuestro Plan Estratégico pretende proseguir el proceso de mejorar y afirmar nuestra institución a través del trabajo cooperativo, complementario y articulado entre los diferentes grupos de trabajo y con los órganos de gobierno, así como, el fortalecimiento de nuestras capacidades desde los distintos sectores y areas de trabajo que nos cabe desempeñarnos.

3


II

El Federación Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja tiene principios rectores que marcan el accionar de la misma y se conoce con los principios fundamentales comunes al movimiento que son:

CAPÍTULO

•• Humanidad: El Movimiento de la

QUIÉNES SOMOS Y QUÉ HACEMOS

L

a Cruz Roja Paraguaya, creada 1919 y reconocida por el Comité Internacional de Cruz Roja en 1922. Esta reconocida en el pais como una entidad civil sin fines de lucro, auxiliar de los poderes del estado en cuestiones humanitarias. Nuestras principales acciones se orientan en la salud asistencial y promocional a comunidades y personas vulnerables, la reduccion de riesgos y preparativos para desastres, la respuesta a situaciones de emergencia y socorrismo, la ayuda humanitaria a poblaciones afectadas por desastres, la protección, el voluntariado, el desarrollo comunitario, la generacion de ingresos a pequeños productores rurales, educacion, niñez, el derecho internacional humanitario, entre otros temas.

Somos parte de los 186 paises que componemos el movimento de la Cruz Roja a nivel mundial y estamos agrupados en el seno de la Federación Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación de prestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz duradera entre todos los pueblos. •• Imparcialidad: No hace ninguna dis-

•• Voluntariado: Es un movimiento de

socorro voluntario y de carácter desinteresado. •• Unidad: En cada país sólo puede exis-

tir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a todos y extender su acción humanitaria a la totalidad del territorio. •• Universalidad: El Movimiento Inter-

nacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal. Todos estos principios estan asentados por valores comunes basados en las personas como son la integridad, las asociaciones, la diversidad, el liderazgo y la innovación, que guian nuestra forma de trabajar.

tinción de nacionalidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más urgentes. •• Neutralidad: Con el fin de conservar

la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso e ideológico. •• Independencia: El Movimiento es in-

dependiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.

4

5


III

CAPÍTULO

Los objetivos estratÉgicos Los objetivos estrategicos planteados en la 2020, son las siguientes;

CONTEXTO

L

a estrategia 2020 de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja , a partir de entender el desarrollo humano desde una perspectiva de la vida productiva, creativa y digna de la persona, se propone con los tres objetivos estratégicos, direccionar la acción de las sociedades nacionales que la integran, abordando la realidad a partir de las causas fundamentales de vulnerabilidad, la pobreza, la marginación y la violencia, sin dejar de lado la ayuda humanitaria que la identifica. Lo que persigue esta estrategia, que es una guia que orienta las acciones de las Sociedades Nacionales es la de renovar nuestra visión para el mundo en evolución, avanzar en nuestro empeño de hacer más, hacerlo mejor, lograr mas. Hay que trabajar diferente, cuando sea necesario para adaptarnos a los retos y oportunidades de un mundo en constante cambio. Ante acelerados procesos de adelantos en la tecnologia, avances cientificios, democracias en aumento y un mejoramiento de los niveles de salud y educación global. Esto se traduce en una mayor creatividad, mayor producción y una conciencia social mas generalizada.

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1. Salvar vidas, proteger los medios

Estos cambios, representan desafios complejos e interconectados y exigen un cambio de mentalidades para modificar nuestras formas de vida y la manera como nos relacionamos unos con otros. Por otro ello, la visión que plantea la Federación Internacional de la Cruz Roja es la de inspirar, estimular, facilitar y promover continuamente todas sus formas las actividades humanitarias de las Sociedades Nacionales, con miras de prevenir y aliviar el sufrimiento humano, y aportar asi su contribución al mantenimiento y la promoción de la dignidad humana y la paz en el mundo.

de sustento y a apoyar la recuperación despues de desastres y crisis: este objetivo involucra trabajar en las acciones de preparación y respuesta en relación con desastres y crisis. La preparación para la acción temprana, las reservas de emergencia, logistica y la comunicación, sistemas de alerta temprana, contactos familiares, refugios para emergencias y la promoción de leyes, principios y normas aplicables en casos de desastres. Asimismo la tarea en la recuperación despues del desastre y crisis y el fortalecimiento de nuestro sistema de gestión de desastres

3. Promover la inclusión social y una

cultura de la no-violencia y paz: promover la aplicación practicas de los principios fundamentales, facilitar una mejor integración de las personas más desfavorecidas, luchando contra el estigma y la discriminación, ayudando a crear y mantener la autonomia y el bienestar de las personas vulnerables debido a sus desventajas, estimulando el desarrollo de medios de sustento y aptitudes civicas que permitan a grupos mas desfavorecidos desempeñarse mejor en la sociedad y preconizando un mayor accesp de los grupos desfavorecidos a los servicios disponibles al publico.

2. Posibilitar una vida sana y segura:

reforzar la resiliencia en las comunidades, mejorar la salud, ampliando el acceso de la población de las comunidades deficientemente atendidas por los servicios basicos y publicos de salud, incluso en situaciones de emergencia, apoyando a un mejoramiento de la atención de salud y promoviendo la adopción de medidas dirigidas a influir en los factores subyacentes de indole social, ambiental y comportamental que determinan un buen estado de salu, reducir los riesgos de desastres y hacer frente al cambio climatico y la adpatación al mismo.

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En este sentido, la XVIII Conferencia Interamericana de la CR, Guayaquil, junio 2007, propone como orientación estratégica para el continente latino americano el incremento de impacto de nuestra acción hacia la aquellas comunidades más vulnerables, desde un enfoque participativo, generando reales procesos de empoderamiento comunitario y basamentados en tres ejes estratégicos: - aumentar la calidad, el alcance y el impacto de los programas; - Un Marco para la Acción para mejorar y fortalecer la capacidad de la RED; y - Un nuevo modelo operacional, Alianzas operacionales y servicios a los miembros para mejorar la cooperación. Estas líneas directrices constituyen un desafío para las Sociedades Nacionales en general y en particular para nuestra Cruz Roja Paraguaya. Se suma a ello, el cambio paradigmático que vive el país en el contexto socio político actual. La política pública han sido elaborada con la mayor participación de todas las instituciones públicas, los diversos sectores de la sociedad civil tratando de lograr el mayor consenso en sus líneas estratégicas, en miras a la “construcción colectiva de una sociedad más justa, incluyente y desarrollada, con la integración y participación proactiva de todos los actores en la vida social, económica, política y cultural del país”.

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El documento “Política Pública para el Desarrollo Social 2010 - 2020”, plantea un desarrollo humano y social inclusivo, proponiéndose como objetivos cuatros ejes: - “Calidad de vida para Todos y Todas, presenta la universalidad de los servicios sociales; - Inclusión económica y social, prioriza políticas orientadas a la superación de la pobreza, pobreza extrema, desigualdad y vulnerabilidad; - Entorno económico sustentable, promueve condiciones para que el crecimiento económico sea sostenible y sustentable, y garantice la participación efectiva y equitativa de la población; - Fortalecimiento institucional y eficiencia en la inversión pública que permita alcanzar las metas deseadas”.

En este sentido, priorizan como políticas, el aumento en relación al conocimiento sobre las amenazas, las vulnerabilidades y riesgos; la implantación de medidas de prevención y mitigación del riesgo; el fortalecimiento del sistema nacional de protección civil; crear unidades e instrumentos de gestión de riesgo de desastre a nivel departamental, municipal y central.

La CR en sus principios fundamentales se reconoce como una institución voluntaria y auxiliar de los organismos públicos en su labor humanitaria. La CRP desde su labor en distintos ámbitos, lineamientos, servicios y acciones ha acumulado una vasta experiencia en el tema capitalizando sus buenas prácticas y socializando con otras instituciones, estableciendo alianzas estratégicas de cooperación y asociación con organismos nacionales e internacionales.

Asimismo, están puestos, temas trasversales y específicos, con un tratamiento igualmente especifico. Entre otros temas trasversales, tales como, hombre y mujeres, equidad de género; niñez y adolescencia, juventud, adultos mayores, personas con discapacidad; la gestión de riesgos de desastres, está colocado como un factor importante, no solo por los últimos acontecimientos naturales que vivió el país, sino además, por considerarlo vital y trascendental en la complementación de otros componentes necesarios del desarrollo sostenible, como los son, el buen gobierno y la reducción de la pobreza.

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IV

CAPÍTULO

VALORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TRABAJO (PET) 2005-2010 La valoración del Plan Estrategico 2005-2010 y la planificación del nuevo Plan 2011-2016, se ha realizado en un solo proceso pero en dos momentos diferentes.

Valoración del PET 2005-2010

P

ara iniciar el proceso, se aplicó un cuestionario a través de entrevistas grupales y en solo dos filiales la encuesta fue aplicada individualmente. El cuestionario se estructuro en base a preguntas abiertas, con la intención de relevar información sobre las actividades realizadas en el marco de cada estrategia, por area: difusion, capacitacion, voluntariado, juventud, etc. Asi como las debilidades, limitaciones y capacidades en dichas areas para el logro de los 3 ejes establecidos en la Estrategia 2010: Salud y Asistencia en la comunidad y Promoción de los Principios Fundamentales. La información dio cuenta de las actividades realizadas (servicios que cada área realiza) con el propósito de evaluar la eficacia del plan, midiendo en lo posible con datos cuantitativos y valorarando el grado de consecución de los objetivos inicialmente previstos. De un total de 14 filiales y sub-filiales, se logro la información de 11 de ellas, lo que equivale como muestra, al 78.6% del universo.

10

Resultados y hallazgos significativos del PET 2005-2010 Es de suma importancia ubicarnos en el contexto país durante el periodo que duró la ejecución de nuestro Plan Estratégico a fin de dimensionar la actuación de la Cruz Roja Paraguaya en esos años. Durante este periodo, el Paraguay sufrió varios eventos de desastres causados por la naturaleza y otros ocasionados o favorecidos por el comportamiento humano, que no solo incidieron directamente en la vida familiar y comunitaria sino afectaron altamente su economía. En el año 2007, un voraz incendio, experiencia nunca vivida en el País, obligo al estado paraguayo a decretar situación de emergencia nacional en 4 departamentos de país, con una superficie de 123.000 Km2 correspondiente al 30% de su territorio y afectando a 800.000 personas aproximadamente. Este hecho fue devastador debido a que el fuego consumió mas de un millón de hectáreas de bosques y sembradíos, animales vacunos, domésticos y viviendas de familias indígenas, campesinas agricultores y de grandes hacendados. Posteriormente a este incidente le sobrevivió la prolongada sequía que fue una de las causales del incendio y que siguió afectando a esta población. Si bien el espíritu solidario y la movilización de las instituciones tanto estatales como del sector civil, dieron respuesta en la ayuda humanitaria y en la rehabilitación de los afectados, la falta de medios y experiencia contribuyó a que esta situación se prolongara por casi un mes devorando grandes hectáreas de pastizales, bosques y cobrándose algunas vida.

Otros eventos que afectaron y siguen afectando al país son las epidemias, asi por ejemplo, la circulación continua del dengue 1 y 2 en varios departamentos, se constituyó en una situación crítica sanitaria debido a la capacidad de respuesta de las instituciones de salud pública, ante la falta de conciencia de la ciudadanía que no prestó la suficiente colaboración en la eliminación de criaderos del aedes aegypti, en las grandes cantidades de baldíos y hasta en sus propios domicilios. Sumado a esto, existe aun la creciente tendencia de la ETI (Enfermedad Tipo Influenza) que desde el año 2009. El impacto en los servicios de salud fue moderado, por la capacidad de respuesta institucional para evacuar la demanda. El virus de la fiebre amarilla, también hizo su aparición en nuestro medio. En medio de este panorama, la CRP a través de nuestras filiales y sub filiales, articularon sus acciones preventivas, de asistencia y rehabilitadoras; cumplieron un papel preponderante y de relevancia para contribuir, tanto en lo que corresponde a las políticas públicas, así como para dar cumplimento a la misión institucional y los objetivos estratégicos trazados para el periodo que fenece. Los resultados de las acciones de las Filiales y Sub filiales, en relación a cada estrategia, se presentan a continuación:

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Estrategia vigente:

Estrategia vigente:

Promover acciones de preparación para desastres comunitarios en las Filiales con alta vulnerabilidad

Identificar programas integrados de desarrollo comunitario. Salud y Desarrollo Comunitario:

Preparación para Desastres: El 82% de las filiales entrevistadas se encuentran realizando actividades vinculadas a la capacitación de voluntarios para el trabajo con las comunidades vulnerables dentro de sus respectivas áreas territoriales. Los otros temas de trabajo que demuestra mayor universalidad en cuanto a la actuación de las Filiales es la disponibilidad de un plantel de voluntarios capacitados y el trabajo con escuelas mediante la herramienta “escuelas protegidas”, en ambos casos se registra que 64% de las Filiales están incursionando en los mismos. Finalmente, un poco más de 45% declaran disponer de proyectos de Reducción de Riesgos y Desastres. Los demás temas deberán fortalecerse en más del 60% de las Filiales o redefinirse la relevancia como tácticas locales. Los demás temas que no superan el 40% de extensión revela la necesidad de profundizarlas y/o reforzarlas. Algunos de ellos son de suma importancia ya que deberían ser incorporados como práctica de desarrollo institucional y otros de relevancia temática. Los temas que demuestran baja extensión son: • Plan Operativo Anual y Evaluación

(27%) • Plan de Contingencia (36,3%) • Educación Vial (36%) • Cobertura de primeros auxilios en ac-

tividades sociales, culturales y deportivas (36%) • Preparación a la comunidad en Pre-

vención de Accidentes Caseros (9%) 12

En este eje se constató que los temas de mayor alcance y cobertura en las filiales son las actividades vinculadas a campañas de lucha contra el Dengue, Vacunación H1N1, fiebre amarrilla y las actividades educativas y de Prevención en VIH y SIDA, Salud Sexual Reproductiva, diabetes, enfermedades cerebro vasculares, TBC, nutrición en colegios y comunidades. En ambas actividades, el 82% de las Filiales. Además, el 55% de las Filiales entrevistadas mencionan desarrollar algunos proyectos de producción y generación de ingresos. Otra actividad que demuestra relativa extensión o aplicación entre las filiales es la relacionada con Puesto de Asistencia en control de la presión arterial y glicemia en actividades comunitarias (36%). Se constatan dos tipos de acciones que no supera el 27% de extensión entre las Filiales, y ellas son la formación de jóvenes formadores en Prevención del VIH/ SIDA y programa de educación en cuidados e higiene personal en colegios y escuelas. Un tema de suma relevancia como la capacitación a promotores de salud y proyectos de saneamiento ambiental en comunidades vulnerables, se observan en apenas el 18% de las Filiales de un total de 11 Filiales entrevistadas.

Estrategia vigente: Cooperación y fortalecimiento de redes a través de alianzas estratégicas. Trabajar Juntos con eficacia: El resultado de la entrevista da cuenta de dos acciones de mayor extensión y aplicación entre las Filiales, la Alianza con gobiernos subnacionales es asumida y llevada adelante en al menos 55%. En cuanto a alianzas con entidades educativas se constata en un 45%. Con mediana extensión se observa la coordinación con Consejos de Salud Local y Alianza con el sector Privado, en ambos casos, no supera el 27%. Los temas de más baja extensión asumida por las Filiales son la participación en el COE municipal, alianza con organismos internacionales y con Universidades, en los tres temas, se tiene una extensión de 18% de las Filiales, y por último, vinculación con el comité de emergencia, en sólo 9% de las Filiales. 13


Limitaciones en la evaluación del PET 2005–2010

La Gestión del Plan Para llevar adelante la evaluación del Plan, constituye un insumo fundamental, disponer de una línea de base, los indicadores de medición de metas, y un plan de seguimiento y evaluación, como también una estructura institucional que gerencia su aplicación y que en este caso particular no se contempló en el Plan que fenece. Uno de los factores de mayor incidencia en el fracaso de los procesos de Planificación Estratégica, es la falta de seguimiento a las actividades que cada área comprometió una vez diseñado el plan. Un buen seguimiento debe considerar tres factores: periodicidad, indicadores e incentivos. La periodicidad del seguimiento está directamente relacionada con la prioridad que tiene el Plan y el ritmo que se desee dar a los avances que cada área deba ir generando, y las prioridades. Los indicadores hablan de plazos, porcentajes de avance, niveles de satisfacción de clientes, menores costos, más eficiencia, mejor clima organizacional, entre otros.

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Las acciones que se deriven del Plan Estratégico, deben estar sujetas a un estrecho seguimiento, medidas con indicadores concretos que hablen de sus logros y los ejecutivos responsables de lograr las metas, deben estar adecuadamente incentivados, a fin de lograr los cambios conductuales que faciliten los cambios en el desarrollo institucional de la Cruz Roja a nivel de filiales y sub filiales. La debilidad a mejorar es la incorporación de esta dimensión que permita exigibilidad y rendición de cuentas de los resultados logrados, y los reconocimientos de méritos a los equipos responsables en los distintos niveles.

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Las opiniones, conceptos y respuestas se articularon en la elaboración de dos cuadros de FODA correspondiente a las Filiales y Sub filiales y a la Sede Nacional, para una mayor comprensión de la situación actual.

V

CAPÍTULO

Producto de ambos procesos y del analisis del contexto del movimiento de la Cruz Roja y del pais, se plantean:

ELABORACIÓN DEL PET 2011-2016

P

ara la elaboración del Plan estratégico se aplico la herramienta denominada Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, conocida por sus siglas como FODA. Se ha escogido esta herramienta porque permite de forma participativa, analizar las variables internas controlables de una organizacion y los factores externos a la misma y por ende no controlables, y presenta la bondad de tomar decisiones conjuntas y objetivas en la definicion de estrategias para la proyeccion futura. La metodologia utilizada fueron las entrevistas grupales, y en algunos casos, se desarrollaron talleres con el propósito de facilitar una base teórica y práctica sobre todo en lo que respecta a la elaboración del plan. Con la participación de los miembros de las filiales y sub filiales de la Sede Nacional. El análisis de debilidades y fortalezas apuntó a relevar las informaciones sobre las areas estratégicas establecidas en el Plan Estrategico actual.

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En ambos momentos, se contactó directamente con los miembros directivos de las comisiones directivas de las filiales y sub filiales, además de la participación de los responsables de áreas de trabajo y voluntarios activos. De un total de catorce (14) filiales y sub-filiales, se logro la información de once (11) de ellas, lo que equivale como muestra, al 78.6% del universo. En cuanto a la sede nacional, se llevaron a cabo entrevistas estructuradas a las jefaturas y direcciones de cada sección, a fin de analizar la estructura de su funcionamiento, las actividades básicas realizadas, recursos, relaciones internas, relaciones externas y su proyección futura. A partir de las respuestas dadas y de las sugerencias se dedujeron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que sirvieron para generar las estrategias fundamentadas de acción. Esta conclusión fue socializada nuevamente en una plenaria con la participación de una mayoría considerable, donde fue analizada y enriquecida con el aporte desde una perspectiva de conjunto.

la visión La Cruz Roja Paraguaya, es una entidad de servicio humanitario que promueve y facilita sistematicamente acciones humanitarias con eficacia y eficiencia, con miras al desarrollo de las capacidades de la personas y comunidades, ayudando a prevenir y mitigar el sufrimiento humano y complementa la labor de los actores gubernamentales y organismos humanitarios en el cumplimiento de su cometido.

La misión La Cruz Roja Paraguaya promueve el desarrollo de las capacidades centradas en las personas, la gestión del riesgo y la respuesta a situaciones de emergencia y desastre, la prevención de la violencia, la protección y la reducción de riesgos de enfermedades y el impulso en la generación alternativas de comunidades con mayor vulnerabilidad social, trabajando en conformidad con los principios fundamentales de manera abierta, transparente y responsable.

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Los objetivos estrategicos que se establecen para el presente plan son: 1. Desarrollar las capacidades de la Sociedad Nacional en su conjunto, orientan-

3. Promover practicas saludables y los servicios de salud asistencial y comuni-

do el trabajo al fortalecimiento de las filiales, subfiliales y las comunidades, incorporando nuevos conocimientos y valorizando la competencia de sus recursos voluntarios: en este objetivo trabajaremos en la funcionalidad de nuestros aspectos programaticos, implementar la estrategia de movilización de recursos tendiente al autosustento de la SN y de sus programas, el mejoramiento de los mecanismos de comunicación interna y externa, la promoción del ciclo de gestión del voluntariado de la SN y el estimulo de seguir creciendo en este sector, la aplicación y analisis de Sociedades Nacionales que funcionan bien, tambien adaptadas a las filiales y subfiliales, con ella se medira la excelencia de la organización, la actuación con los jóvenes en circunstancias de vulnerabilidad, el compromiso con la comunidad, sus actores locales, el aumento del servicio voluntario y el trabajo con comunidades rurales en la generación de ingresos.

taria activa, para reducir los riesgos: seguir reforzando nuestras acciones en la salud asistencial para la madre-niño, desarrollar acciones de salud comunitaria con enfoques de prevención, apoyar a las instancias encargadas de la salud en el pais, en la complementariedad en el trabajo en salud comunitaria, seguir impulsando acciones de prevención de embarazos en adolescentes, la atención de la salud integral de embarazadas adolescentes, el desarrollo personal, reducir los riesgos de desastres intensificando las acciones con las comunidades y sus autoridades subnacionales, aumentar la sensibilización en la cultura de la seguridad, trabajar en la prevención de conflictos con las comunidades campesinas, promover acciones para hacer frente al cambios climaticos, las medidas de adptación y mitigación.

2. Trabajar efectivamente en la prevencion, respuesta y la recuperación tempra-

na de las comunidades afectadas por desastres o emergencias y consolidar la gestión del riesgo y manejo de desastres: seguir fortaleciendo a las comunidades urbanas y rurales en la reducción de riesgos y preparativos para desastres, mejorar los sistemas de alerta temprana, para una efectiva acción temprana, asegurar recursos esenciales para suministros de emergencia, consolidar el sistema de gestión de riesgo y manejo de desastres, apostar a los equipos de intervención nacional y en la capacidad de respuesta (estar mejor y mas preparados), proponer acciones innovadoras en la recuperación temprana identificadas por los mismos afectados, consolidar las relaciones con la instancia de manejo de desastres, los socios humanitarios y el impulso de los compromisos asumidos en el marco de la reforma humanitaria.

4. Facilitar la integración y la inclusión social de las personas socialmente mar-

ginadas y el trabajo en el ambito de la protección: impulsar acciones contra el estigma y la discriminación, el apoyo psicosocial a personas afectadas por abusos, violencia y otros, promover acciones de desarrollo personal o generación de ingresos a personas privadas de su libertad entre otras. Transversalmente a estos objetivos se plantea impulsar y fortalecer la cooperación con los miembros del movimiento y otros actores y socios humanitarios del entono, por medio de acuerdos y normas de cooperación horizontal, el trabajar juntos en el marco de asociaciones y alianzas, la rendición de cuentas social y contable, la medición del desempeño de la SN.

L

os objetivos estratégicos señalados más arriba, de esta manera, están alineados a los ejes del plan de acción latinoamericana, al fortalecer nuestras filiales lograremos mejorar el nivel de implementación de los programas y proyectos alcanzando mayores impactos sociales, consolidando así, nuestra red intra institucional y forjando alianzas e incrementado la calidad y eficiencia del servicios. Igualmente se enmarcan en los ejes orientadores del Plan Estratégicos 2020, promoviendo nuestros principios fundamentales y la complementariedad de

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nuestra acción con la sociedad civil y estatal, alimentando estilos de vida y comunidades más seguras con la reducción de riesgos y las respuestas humanitarias y rehabilitadoras en casos de desastres y emergencias. Del mismo modo, estos objetivos estratégicos se alinean con la actual política pública para el desarrollo social del actual gobierno, con alta oportunidad para articular intereses institucionales y lograr cambios positivos en los sectores poblacionales más vulnerables y empobrecidos con una visión de sociedad más humanizada y justa.

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CUADRO DE RESULTADOS DEL FODA SEDE NACIONAL

VI

CAPÍTULO

En suma estos tres elementos corresponden al 75% del total, lo que significa que se cuenta con los recursos óptimos para el trabajo con eficacia. Sin embargo, las debilidades colocadas fueron muy dispersas y no aparece alguna variable con relevancia preponderante en relación a otras. Así se observa que en un 15% se encuentra la necesidad de mejorar la comunicación y retroalimentación interna; en un 11% existe superposición de funciones o funciones no claras; le sigue en orden, en un 10% la ausencia de un trabajo coordinado y en equipo, en el mismo porcentaje se encuentran, contar 20

Con respecto a los factores externos de la organización que se consideran una oportunidad, existe un gran conceso entre las personas entrevistadas que las alianzas, la cooperación y la firma de convenios con otras instituciones u organizaciones, ya sean del estado o de la sociedad civil, son condiciones propicias para el trabajo fructífero y con mayores impactos (76%). Como un factor de amenaza se ubica en un 35% la captación de recursos financieros, en un 30% la captación de voluntarios capacitados y en igual porcentaje, la imagen de la Cruz Roja desde una perspectiva más hospitalaria y asistencialista desconociendo sus múltiples acciones ya sean de ayuda humanitaria, promoción y prevención en los diferentes campos de intervención y sectores poblacionales.

CAPACITACION

con recursos técnicos y profesionales estables e identificados con la Cruz Roja y la limitación de recursos financieros. Estas debilidades aunque no sean relevantes en las alternativas de respuestas, son indicios de la necesidad de mejorar la gestión y el gerenciamiento interno.

SITUACION EXTERNA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Sistema de comunicación interna con ausencia de información fluida y de retroalimentación

Sistema de medios escritos de información interna y externa

Población desinformada acerca de las acciones de la Cruz Roja (su misión y objetivos)

Coordinación y articulación con organismos e instituciones del estado y otros (espacios de participación y toma de decisiones)

Programas y servicios con mayor alcance en la difusión

Alianzas, convenios y acuerdos con el sector público y el tercer sector

Toma de decisiones participativas y consensuadas

Creación de equipo jurídico especializado.

Equipos informáticos y audiovisuales, Movilidad

Creación de equipos de capacitadores

Inestabilidad de voluntarios capacitados

Convenios y acuerdos establecidos

Ejecución y seguimiento sistemático de una planificación anual por áreas de trabajo y global.

Espacio físico y equipos informáticos

Cooptación de recursos capacitados

Convenios y acuerdos

Formación y capacitación de voluntarios en filiales y sub filiales

Recursos humanos

Empoderamiento de las CD de filiales y sub filiales y constitución de Puntos focales por área de trabajo

Sistema de monitoreo e informes

Convenios acuerdos y alianzas con entes gubernamentales, y del sector civil

Capacitadores con limitación de tiempo Reproducción de Materiales didácticos Descoordinación del trabajo con otras áreas

REDUCCION DE RIESGO Y MONITOREO

E

l análisis de las informaciones de 16 entrevistas realizadas a directivos, jefes o responsables de las distintas unidades arrojó como resultados, las siguientes ponderaciones en relación con las fortalezas de la organización, el 29% estuvo de acuerdo señalando como factor positivo la infraestructura que poseen y en igualdad de porcentaje, 23%, se indica a los recursos técnicos capacitados y al equipamiento informático.

DIRECCION DE VOLUNTARIADO – JUVENTUD - SOCORRO – DAMAS VOLUNTARIAS

ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL FODA EN EL NIVEL DE SEDE NACIONAL

ASESORIA JURIDICA COMUNICACIÓN Y DIFUSION ORGANO DE GOBIERNO

SITUACION INTERNA

Débil articulación y coordinación entre las secciones vinculantes Centralización del trabajo de elaboración de informes Sistema de capacitación, motivación y promoción de voluntariado

Base de datos en proceso de construcción.

Cooptación de recursos capacitados

Optimización del tiempo brindado por el voluntario

Trabajo de equipo y disciplinado de los voluntarios socorristas, juventud y damas voluntarias

Débil reconocimiento social de voluntariado

Superposición y definición clara de funciones

Voluntarios capacitados y entrenados

Gestión participativa en la toma de decisiones

Capacidad de respuesta para intervención logística

Espacio físico, logística y equipamiento especializado (socorristas) Planificación de actividades

21


SERVICIO HOGAR

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Recursos profesionales con estabilidad

Infraestructura y equipamiento

Superposición y definición clara de funciones - trabajo de equipo

Ejecución de programas de atención integral desarrollado en forma permanente

SITUACION EXTERNA AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Desinformación por parte de la sociedad e instituciones vinculantes

Convenios y Acuerdos con instituciones vinculantes

ADMINISTRACION Y FINANZAS

DEBILIDADES

Recursos financieros externos

Desconocimiento del programa por parte de la sociedad Modelo de intervención y cobertura del servicio

HOSPITAL

SITUACION INTERNA

FILIALES

SITUACION INTERNA

Movilidad

Trabajo coordinado con las demás secciones

Recursos financieros y humanos

Buena comunicación e información con las filiales y sub filiales Implementación del Plan País

Ausencia de programas para el desarrollo organizativo de todas las filiales Comisiones directivas con bajo funcionamiento

Recursos financieros permanentes

Infraestructura mobiliario y equipamiento informático

Separación de órganos con dependencias del área administrativa

Sistema contable y administrativo actualizado

Superposición y definición clara de funciones

Apoyo político para llevar adelante trabajos coordinados con el Hospital

Plantel de profesionales que trabajan a destajo

Profesionales calificados y diversificado

Imagen de la CRP desde una percepción hospitalaria

Identidad de cruzrojista de los profesionales y funcionarios

Infraestructura y equipamiento

Cooptación de recursos calificados

Relacionamiento humano del funcionariado con los usuarios

Desarrollo de espacios de Capacitación profesional de post grado

Recursos financieros limitados

Programas de salud comunitaria

Dependencia de fondos financieros externos

Aportes de la sociedad civil

FORTALEZAS

SITUACION EXTERNA AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Voluntarios en las filiales Trabajo coordinado con las filiales que ejecutan proyecto

Financiación externa

Convenios con entes públicos

Distanciamiento entre hospital y Sede Central en cuanto al trabajo Baja utilización de los recursos profesionales existente en carácter de voluntarios Profesional rentado permanente

Experiencia capitalizada en programas de salud comunitaria

Captación de fondos y financiamiento

Descoordinación con otras dependencias y áreas

Espacio físico y equipamiento

Cooptación de voluntarios capacitados

Convenios con entes públicos e instituciones educativas

SALUD

Audiovisuales y recursos financieros Reorganización y restructuración del área Enfoque de salud mas integral, trasversal y comunitario Burocracia administrativa Ausencia de Puntos focales por área de trabajo

22

23


VII

CAPÍTULO

ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL FODA EN EL NIVEL DE FILIALES Y SUBFILIALES

E

n el análisis de los resultados obtenidos a partir de las entrevistas debe reconocerse que las Filiales y Sub Filiales no muestran una característica uniforme en lo que respecta a su funcionamiento y gestión organizativa. Existe un buen porcentaje de Filiales y Sub Filiales que funcionan bien y por encima de lo esperado. Como aquellas otras que presentan una serie de demandas en cuanto a necesidades materiales, capacidad gerencial y la ausencia de un cuerpo estable de voluntarios con competencias con sentido de pertenencia institucional que dificulta el cumplimiento de los fines institucionales. Para el análisis, las respuestas dadas se agruparon por similitud en 3 componentes básicos: Organización y Gestion, Recursos y Servicios. Este componente muestra una serie de variables cuya suma corresponde al 100%. En las filiales y su filiales que funcionan bien, se puede observar, entre las variables citadas en el componente de

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“Recursos” en un 57% está colocado el factor humano (voluntariado capacitado) y en un 50% equipos informáticos, siguiéndole en orden de importancia, en un 43% la falta de local propio. Con respecto a la capacidad gerencial y la organización, entre las variables mencionadas con mayor relevancia se encuentran en igual porcentaje (64%) por un lado, aquellas actividades realizadas para el auto sostenimiento y por otro lado, la participación en actividades propias y significativas de la comunidad, con visibilidad y reconocimiento por parte de las autoridades y referentes importantes. En un 50% se encuentran, en orden de relevancia, la imagen institucional, y con el mismo porcentaje, el funcionamiento de las comisiones directivas. Entre los aspectos indicados en lo que respecta al área de comunicación, el 57% señala el uso de medios de comunicación; en un 35% cuentan con banco de datos y en el mismo porcentaje, se coloca la capacidad de dar respuesta a las demandas sociales. Entre aquellas debilidades citadas,

con respecto a la organización y gestión institucional, en igual porcentaje (50%) se encuentran dos variables: la ausencia de un plan de capacitación y capacitadores, y la comunicación fluida con la sede central. Otras debilidades con relación al componente de Recursos, está centrada en la capacidad institucional y en la incorporación, permanencia y capacitación del voluntariado para el buen desempeño del servicio en la comunidad (57%); se cita en un 35% la falta de recursos financieros en forma permanente. Los resultados indican que las. La estructura organizativa de las Filiales y Sub Filiales, está basada en comisiones que para un mejor desempeño a lo largo de estos años han creado un grupo de voluntarios. Este grupo en la mayoría de los casos no es permanente y presenta un carácter temporal. Participa en actividades de formación y capacitación básica, en áreas de actuación ocupándose del desarrollo de acciones concretas, por decisiones propias o indicadas por los miembros directivos o sus propios pares. No existe un perfil de ingreso y de permanencia ni la conformación de grupos de trabajo que se ocupen de forma especializada de los distintos ámbitos de intervención de la Cruz Roja. Tampoco existe un ciclo gradual de capacitación y promoción entre voluntarios.

En cuanto al órgano de gobierno, presentan debilidades en su capacidad de gestión interna, falta de infraestructura adecuada, falta de planificación por objetivo de las acciones emprendidas anualmente, falta de funcionamiento de una oficina de voluntariado y escasa comunicación entre niveles que le permita avanzar en las áreas de competencia presentando propuestas para obtención de recursos financieros, alianzas estratégicas, articulación de acciones con gobiernos nacionales y subnacionales, seguimiento técnico de las áreas de trabajo etc. Debe reconocerse que existe un nuevo contexto de oportunidades y bajas amenazas, señalando como factor fundamental la alta credibilidad y participación de la ciudadanía hacia los emprendimientos de la Cruz Roja, cuyo indicador más objetivo es la recaudación realizada en sus campañas (43%). Se detectan oportunidades con relación al sector juvenil, con interés y adhesión al trabajo voluntario (36%). Así como el interés de las instituciones estatales (42%) y privadas (15%) para emprender alianzas y articulaciones de actividades en pro de la comunidad. Entre las amenazas no se puede dejar de mencionar, aunque el porcentaje no es significativo, aun así lo consideran un riesgo, la cooptación de voluntarios capacitados, en un 29%. 25


CUADRO DE RESULTADOS DEL FODA FILIALES Y SUBFILIALES SITUACION EXTERNA

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Escasa comunicación entre la SN y entre ellas (filiales y subfiliales)

Credibilidad de la marca de CR y buena imagen.

Población desinformada acerca de las acciones de la Cruz Roja (su misión y objetivos)

Coordinación y articulación con organismos e instituciones del estado y otros (espacios de participación y toma de decisiones)

Difusión y comprensión de los principios

Difusión de principios en centros educativos.

Imagen de CR desde la perspectiva del servicio Hospitalario

Alianzas, convenios y acuerdos con el sector público y el tercer sector.

Divulgación y alcance de los proyectos realizados

Espacios otorgados en actividades socio-culturales

Relacionamiento con prensa

Información a la población sobre los servicios y actividades

Inestabilidad en las comisiones directivas en algunas filiales y subfiliales.

Órganos de gobiernos de algunas filiales organizado y funcionando

Ausencia de una planificación anual por áreas de trabajo.

Las filiales y subfiliales realizan actividades para auto gestionarse.

MOVILIZACION DE RECURSOS VOLUNTARIADO

Capacidad para dar respuesta a las demandas sociales. Inexistencia de un plan de capacitación anual para el voluntariado.

Actividades de motivación e integración de voluntarios.

Cooptación de recursos capacitados

Jóvenes interesados en formar parte del voluntariado.

Inexistencia de una administración del voluntariado por parte de la SN

Capacitaciones en RRD desarrolladas por la SN para promover la acción voluntaria.

Débil Reconocimiento social por parte de la sociedad civil

Experiencias positivas de trabajo con las comunidades.

Recursos humanos rentados y financiamiento

Experiencia capitalizada en acciones emprendidas rutinariamente

Cooptación de recursos capacitados

ADMINISTRACION Y FINANZAS

GESTION

COMISION DIRECTIVA (ORGANO DE GOBIERNO)

COMUNICACIÓN E IMAGEN

SITUACION INTERNA DEBILIDADES

Necesidad de apoyo de la SN por falta de recursos financieros en las filiales y subfiliales

Sede propia de algunas filiales y equipamiento para su funcionamiento

Captación de fondos financieros

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Equipamiento informático

Infraestructura inexistente y limitado equipamiento (básico)

Donaciones otorgadas a la institución por parte de las personas e instituciones.

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VIII

CAPÍTULO

INTERVENCIÓN PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADORES

ESTRATEGIA GENERAL

PROGRAMAS PROYECTOS

Desarrollar las capacidades de la Sociedad Nacional en su conjunto, orientando el trabajo al fortalecimiento de las filiales, subfiliales y las comunidades, incorporando nuevos conocimientos y valorizando la competencia de sus recursos voluntarios

••Incremento gradual del auto-

••Sobre la base de Filiales que

••Diseño e implantación de un plan

sustento de la SN en al menos en un 10% anual

••Involucramiento efectivo con ca-

pacidad instalada en recursos, de al menos 70% de las filiales y sub filiales en la ejecución de programas y proyectos orientados al mejoramiento de su comunidad

••Cada filial y sub filial cuenta

con al menos 50 voluntarios y/o jovenes capacitados y permanentes para la ejecusion de sus programas y servicios

••Disminuye en un 70% los obstaculos que traban la comunicacion fluida y clara, interna y externa

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funcionan bien, diseñar y/o estructurar mecanismos de funcionalidad de estas instancias dando activa participación a las comisiones directivas

de sensibilización, captación y seleccion de voluntarios en instituciones educativa y en otros espacios ••Elaborar indicadores de desempeño que propicien la promocion del voluntariado ••Elaborar un plan de seguimiento, capacitación, actualización, evaluación continua y promoción del voluntariado ••Instalar actividades que promuevan la integración y permanencia del voluntariado ••Elaborar y ejecutar programas de movilidad e intercambio de voluntarios ••Unidad de Búsqueda y rescate ••Organizar la Unidad pre hospitalar ••Organizar la Unidad de instructores ••Programas de Campaña de la Banderita anual y a nivel nacional ••Programas de capacitación para comisión directiva en gerencia participativa, gestión de personas, resolución de conflictos, planificación y organización ••Implementar la herramienta de fililes que funcionan bien ••Implementar programas de capacitación en reducción de riesgo a empresas e instituciones ••Socializar el manual de comunicación y fortalecer los canales de comunicación interna ••Organizar y consolidad equipos por área de trabajo ••Implementar el Manual de organización y funciones ••Ejecución y evaluación del plan para movilización de recursos ••Establecer Convenios con empresas sobre responsabilidad social

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADORES

ESTRATEGIA GENERAL

PROGRAMAS PROYECTOS

Trabajar efectivamente en la respuesta y recuperación temprana de las comunidades afectadas por desastres o emergencias y consolidar la gestión del riesgo y manejo de desastres

••Al menos el 50% de las filiales y

••Implementado procesos con

••Proyectos de Reducción de Riesgos ••Proyectos de ayuda humanitaria ••Proyectos de rehabilitación ••Proyectos de capacitación en pre-

Promover practicas saludables y los servicios de salud asistencial y comunitaria activa, para reducir los riesgos

••70% de profesionales medicos

Facilitar la integración y la inclusión social de las personas socialmente marginadas y el trabajo en el ambito de la protección

••Ampliar la cobretura del servi-

sub filiales participan en programas y proyectos de reduccion del riesgo y manejo de desastres beneficiando a las comunidades con alta vulnerabilidad

y paramedicos del hospital se actualizan por medio de actividades de formacion academica promovida por CR ••100% de los R4 realizan actividades extramuros ••Aumento del índice de atención y cobertura de los servicios de atencion hospitalaria

cio de proteccion a la adolescente embarazadas.

••Incermentar y diversificar en al

menos en un 20% las acciones dirigidas a la proteccion a la mujer y adolescente en situacion de vulnerabilidad

filiales sub filiales y las comunidades, para complementar la accion de los entes gubernamentales estableciendo alianzas estrategicas y de cooperacion.

••Diseñando programas de aten-

cion a la salud materno infantil y con enfasis en el enfoque de salud comunitaria en la linea de la prevencion.

vención de desastres

••Instalación de redes institucionales ••CNOE ••Cursos de post grado, seminarios y cursos de capacitación especializada.

••Servicio de atención hospitalaria

materno infantil eficiente y cobertura aumentada ••Elaboración e implementación de programas y proyectos de salud preventiva en instituciones educativas, comunidades vulnerables ••Fortalecimiento del área de salud con recursos técnicos y materiales

••Estudio, evaluación y redefini-

ción del servicio de protección a la adolescente ••Programa de atención y educación integral ••Programa de capacitación ••Programa de reinserción familiar y laboral ••coordinación interinstitucional y firma de acuerdos para programas y proyectos ••Servicio Externo de atención Psicológica ••Educación primaria a niños y niñas en situación de riesgo (Santa Ana) Atencion a integral a mujeres privadas de libertad

29


CAPÍTULO

MAPA DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATEGICOS administracion y gestion de recursos

direccion institucion

U

n mapa de procesos es un diagrama de los procesos de una organización trazados a partir de su misión, visión y acciones. Un proceso se construye por medio de la ejecución de un conjunto de actividades y recursos que se transforman en bienes o servicios ofrecidos a la población meta a partir de sus necesidades expectativas e intereses con el mayor grado de eficiencia y eficacia. Los resultados dependen de los recursos, la capacidad y motivación del personal involucrado. En el Mapa de procesos se identifican tres niveles: procesos claves, procesos estratégicos y procesos de apoyo. Asimismo, cada Unidad o Servicio debe contar con su propio Mapa de procesos, contando con sus POA o donde se definan y presenten un análisis de sus procesos e indicadores de logros.

Los Procesos Claves: son aquellos que están relacionados con los servicios que se ofrecen y por tanto se dirigen a los sujetos o población objetivo. Y son ellos los que perciben los resultados y productos de una organización. En nuestra institución, los bienes y servicios planificados a partir de necesidades concretas, están centrados en el Hospital, Hogar, Salud comunitaria y Reducción del Riesgo y manejo de desastres. Procesos Estratégicos: son los establecidos para la orientación y marcan la direccionalidad de las operaciones que realiza la organización. En Cruz Roja se cuenta con dos niveles que son el Comité Ejecutivo, la Presidencia y Secretaria General. Procesos de Apoyo: son aquellas unidades que sirven de soporte a los demás procesos para que los mismos cumplan con sus objetivos. En nuestra organización contamos con capacitación, juventud y socorro, voluntariado, servicios, filiales y subfiliales, programática y la administración.

comunicación - difusion institucional

PROCESOS MISIONALES O CLAVES hogar

hospital

reduccion de riesgo -ayudas humanitarias - desarrollo

socorro

PROCESOS MISIONALES O PROCESOS DE APOYO O SOPORTE filiales

coordinacion de area programatica

capacitacion juventud

EVALUACION Y MONITOREO

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salud

servicios

USUARIOS - COMUNIDADES VULNERABLES CON NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SATISFECHAS

IX

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

31


SISTEMA DE MONITOREO Y EVALAUCION DEL PLAN ESTRATÉGICO

E

l plan de monitoreo y evaluación es un conjuntos de herramientas y técnicas procedimentales organizadas y aplicadas periódicamente a fin de generar y registrar las informaciones pertinentes sobre el avance del PET. El monitoreo es el seguimiento continuo realizado sobre el cumplimientos de las acciones estratégicas y las intervenciones enmarcadas en los ejes o resultados, proporcionando informaciones sobre el nivel de avance. A efecto del PET se realizara con una periodicidad semestral y anual. Los reportes de monitoreo seran compartidos con las instancias institucionales involucradas. La evaluación consiste en una valoración de los logros e impacto del plan, así como sobre las acciones, programas proyectos que puedan surgir a lo largo del tiempo de ejecución del plan. Tiene como fin medir el nivel de alcance de los resultados, objetivos estratégicos y el nivel de impacto de la respuesta institucional. El planteamiento a efecto del PET se realizara el de medio termino (mitad de ejecucion del plan) y al finalizar en el 2016 con todos los actores claves del proceso programatico y estrategico.

Cadena de resultados en monitoreo y evaluación consiste en un sistema constituido por 4 niveles que son la entrada, salida, efectos e impactos.

m o n ito r eo

Entrada

Pro ces os

Salida

•• Infraestructura

•• Capacitaciones

•• Voluntarios capacitados

•• Equipos y mobiliarios

•• Programas

•• Recursos humanos

•• Proyectos

•• Comisiones directivas con alta gerencia

•• Recursos financieros

•• Servicios

•• Insumos

•• Alianzas

•• Madres Adolescentes protegidas

•• Procedimientos, normas y reglamentos

•• Convenios y acuerdos

•• Población materno infantil atendida

• Entrada: son los recursos humanos,

materiales, financieros necesarios para la implementación de acciones estrategias (programas y proyectos) por ejes temáticos. • Salida: son los resultados inmedia-

tos de la implementación de acciones concretas por objetivos estratégicos, expresados en cantidades realizadas. • Efectos: son los resultados logrados

•• Comunidades beneficiadas

•• Recursos incrementados

por el cumplimiento de las acciones estratégicas implementadas, expresadas en la proporción de la población meta a los servicios, y/o recursos materiales, conocimientos y prácticas. • Impacto: se refiere a los cambios o

EVALUACION

modificaciones en las condiciones del medio o de los sujetos. En el cuadro siguiente se ejemplifica la cadena de resultados para cada proceso de monitoreo y evaluacion.

Efe cto

•• Calidad del servicio incrementado •• Actitud de población meta mejorada •• Calidad de vida incrementada •• Capacidad y resiliencia aumentada

Im pacto

•• Porcentaje (%) de disminucion del nivel de riesgos •• Porcentaje (%)de poblaciones vulnerables rehabilitadas post desastre •• Porcentaje (%) de poblaciones socorridas •• Porcentaje (%) de comunidades asistidas

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33


Filial de Itapuá Elsa Isabel Jiménez

ANEXOS

Dr. Roque Fanego Lic. Cintia León Angelina Fernández Delia Cáceres

Técnica del Departamento de Salud Coordinadora de Administración y Finanzas Jefa de Recursos Humanos

Dr. José Tomás Negrete Director del Hospital Materno Infantil Mirta de Bittar Dr. Carlos Francisco Díaz De Bedoya

Directora Nacional de Desarrollo Asesor Jurídico de la Sociedad Nacional de CRP

Rubén Casola Jefe del Departamento de Capacitación Rocío Yubero

Coordinadora de Filiales

Darío Chávez Marcelo Jiménez Cáceres Mirian Sánchez

Responsable de Juventud

Teresa Gamarra Helem Peña Dra. Mercedes Musso

Jefe del Departamento de Socorro Coordinadora Programática Soporte de Comunicación en el área de RRD Directora Nacional de Difusión

Presidenta

Daniel Chileski

Tesorero

Héctor Acosta

Tesorero

Lurdes Ledesma

Secretaria

Selava Florentin

Voluntaria

Ever Escobar

Voluntario

Lia Mabel Osorio

Voluntario

Ruth Soledad Escobar

Voluntario

Dina Ester Ovelar

Voluntario

Maria Catalina López Urbieta

Voluntario

Michael David Arca

Voluntario

Eugenia Núñez

Punto focal Reducción de Riesgos

Daniela Segovia

Voluntario

Susana Domínguez

Voluntario

Dexys Sánchez

Voluntario

Filial de Neembucu

Ariel Aguilar zarate

Voluntario

Martina Martínez

Miembro de la Comisión Directiva

Víctor Pereira

Voluntario

Francisco Martínez

Miembro de la Comisión Directiva

Olga Ovelar Florencianez

Voluntario

Nancy Mora duarte

Voluntario

Nidia Ester González

Voluntario

Ada Belén Reyes

Voluntario

Alice Diana Molinas

Voluntario

Macarena soledad almirón

Voluntario

Vicepresidente

Aldana Ayelen almirón

Voluntario

Miembra Titular

Catalina Isabel Benítez

Voluntario

Zully Vallejos Fanny Martínez

Filial de Misiones Lina Maria Jiménez Espinola Andrea Maria Morinigo Ferloni Ramón Antonio Avalos Marcelo Del Puerto Marco Antonio Pedroso

Rosana Rolandi Rafael López Concepcion Ramirez

Responsable de juventud Coordinadora de juventud Socorro Responsable de Comunicación Voluntario Socorro Jefe de Socorro Voluntario Juventud Voluntaria Voluntario Reduccion deRiesgo Punto Focal de Reducción de Riesgos Voluntaria

Ydalia Martínez Cuenca

Voluntaria Voluntario

Cristian Raúl Flores Voluntario

Julián Marti Elvio Valiente

Graciela Penayo Norma Sosa Rosana Penayo Rodolfo Estigarribia

Punto Focal de Reducción de Riesgos

Presidente

Juárez Julio Cuevas Voluntario Presidenta Miembro titular Miembra titular y Punto Focal Punto Focal de Reducción de Riesgos

Alfredo Báez

Voluntario

Rolando Larrea

Voluntario

Filial de Boqueron Iván Vera Oscar Duarte Claudelino Rodas Mirta Martinez

Presidente Tesorero Vicepresidente Asistente de oficina

Sub Filial de Marian Roque Alonso Osvaldo Estigarribia

Voluntario

Diego Alejandro López

Voluntario

Elvia Mabel Franco

Voluntario

Félix Manuel Cardozo

Voluntario

Lilian Celeste Zarate

Voluntario

Roberto Manuel Ovando Recalde

Voluntario

Jose Antonio Dure Leguizamón

Voluntario

Cristian Ramos Ayala

Voluntario

Lurdes Rosana Sanabria Pereira

Voluntario

Maricel Portillo

Voluntario

Daniel Danial Dure

Presidente

Sub FiliaL de ÑEMBY Marcelo Cardozo

Presidente

Sub FiliaL de CAPIATa Héctor Torres

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Secretaria

Filial de San Pedro

Lilian soledad Insaurraelde

Isidora Noemí Insaurralde

Miembro de la Comisión Directiva

Filial de Concepcion

Modesta Alejandra Martinez

Angelina Trinidad

Humberto Bationi

Punto Focal Reducción de Riesgos

Helma Escobar

Cristian Forneron

Jefa de Reducción de Riesgos y Monitoreo

Responsable de Capacitacion

Responsable de Difusión y comunicación

Jorge Sosa

Rebeca Gamarra

Presidente

Alondra Farina Cabello

Lic. Yolanda Cubells Directora Nacional de Voluntariado Jefa del Departamento Juventud

Rogelia Villalba

Zaida Morinigo Vda. De Saucedo

Filial de Alto Parana Jefe del Departamento de Salud

Presidenta

Jorge Martín Sindico – Director de Capacitacion

1. NÓMINA DE PARTICIPANTES SEGÚN FILIALES EN LOS TALLERES REALIZADOS Sede Nacional

Sub Filial de Ita

Presidente

Sub FiliaL de Nueva Italia Perla Cantero

Presidenta

Aurora Duarte

Responsable voluntariado

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2. NOMINA DE PARTICIPANTES DEL TALLER EN LA SEDE NACIONAL: SOCIALIZACIÓN Y VALIDACION DEL PROCESO

Mercedes Ramírez Dra. Mercedes Musso Yolanda Cubells Rubén Casola Cynthia Leon Rocio Yubero Angelina Fernández Helem Peña Graciela Barrientos Rebeca Gamarra Angelina Trinidad Sra. Mirta Bittar Rosana Musso Dr. Humberto Zaracho Xenia Recalde Patricia Estigarribia Patricia Echeguren

Damas Voluntarias Difusión Voluntariado Capacitación Salud Coordinación de Filiales Administración Comunicación AYCA Consultora Op. Reportes y RRD Juventud Desarrollo Revista Kurusu Pyta Derecho Internacional Humanitario Presidencia Reportes Monitoreo

LOS PRINCIPIOS DE LA CRUZ ROJA IMPARCIALIDAD

UNIDAD

No hace ninguna distinción de nacionalidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más urgentes.

En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a todos y extender su acción humanitaria.

NEUTRALIDAD Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso o ideológico.

INDEPENDENCIA El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.

VOLUNTARIADO

UNIVERSALIDAD El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.

HUMANIDAD El Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación de prestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz duradera entre todos los pueblos.

Es un movimiento de socorro voluntario y de carácter desinteresado.

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2010 CRUZ ROJA PARAGUAYA Sede Central: Brasil 216 c/ José Berges Teléfono: 200004-222797 www.cruzroja.org.py


Plan Estrategico de la Cruz Roja Paraguaya