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Anuor Aguilar

SHOPPER MARKETING La era del Shopper ha empezado


ANUOR AGUILAR Licenciado en economía en la Universidad del Pacífico, con especialidad en marketing y ventas con estudios en Rive Reine (Suiza). Ha ocupado cargos gerenciales en Chile, Suiza, Bolivia y Perú en la multinacional Nestlé y Corporación Lindley (sistema Coca-Cola). Es autor de siete novelas entre ellas Siéntate en la Luna y Mar Umbroso y coautor del Best Seller El Ejecutivo Espartano Filosofía ancestral para un liderazgo trascendental. Es especialista en Shopper y Consumer Marketing y autor del libro SHOPPER MARKETING La era del shopper ha empezado. Inició su carrera profesional en Nestlé donde estuvo desempeñando cargos de Marketing y gestión comercial ocupando los cargos de brand manager, Sales Manager y la Gerencia General para la multinacional de alimentos. Por la empresa realizó implementaciones de Business Excellence en Chile, México, Canadá y Brasil. En 2012 ingresa al sistema Coca-Cola en Perú siendo nombrado gerente de canales y shopper marketing para las marcas Coca-Cola, Sprite, Fanta y Powerade. En la actualidad es CEO de Mutagenus, empresa líder en innovación organizacional.


“Shopper Marketing es un libro que muchos estábamos necesitando. Tener claro lo que el consumidor espera de las marcas en el punto de venta, es clave al momento de generar valor al consumidor en este entorno. Anuor en su libro no solo nos genera valor definiendo claramente quién es un shopper sino agrega mayor valor al volcar en este libro su experiencia multicultural de más de 20 años en una de las compañías globales que mejor maneja el punto de venta: Nestlé. Un buen libro y un buen Storyteller es lo que usted tendrá en sus manos al leer este libro.” Liliana Alvarado Autor de: Brainketing Directora de la Escuela de Post Grado de la UTP

“La gente compra por tus atributos, regresa a ti por tus beneficios pero se queda contigo por tus valores! El libro de shopper marketing nos enseña que lo más importante radica en la capacidad de retener y fidelizar clientes, construir relaciones yo sólo transacciones. Un esfuerzo y desafío que Anuor conoce muy de cerca y probadamente. Bienvenida la era del Shopper!” Cristina Quiñones Autor de: Desnudando la Mente del Consumidor CEO & Founder de Consumer Truth "Una estrategia de branding exitosa contempla todas las acciones en las que la marca se involucre. Para alcanzar un posicionamiento destacado y consistente a lo largo del tiempo, es fundamental sostener cada acción de la cadena de valor en forma eficiente. De eso trata Shopper Marketing. Porque la experiencia de marca debe sostener la promesa en cada lugar en que ésta se encuentre con sus audiencias y consumidores." Marcelo Ghio, Autor de "Oxitobrands: marcas humanas para un mercado emocional", Decano de la Facultad de Diseño y Comunicación de ISIL.


INTRODUCCIÓN Fue en el año 2001, en Suiza, cuando recibimos un correo desde Alemania preguntándonos si teníamos información sobre shopper marketing. Dentro de la lista de preguntas la primera era: ¿Cuál es la diferencia entre trade marketing y shopper marketing? En esa época yo era parte del equipo de Business Excellence de Nestlé y nuestras oficinas quedaban en Vevey en el Head Quarter de la Corporación en Suiza. En el piso siete de Reller estábamos unos veinte especialistas en marketing de todo el mundo y el equipo consultor de Price Waterhouse Cooper asegurando que los procesos analizados cumplan con los exigentes estándares organizacionales. Nestlé se había embarcado en un inmenso proyecto para asegurar que todas las mejores prácticas del mundo estén incluidas en la empresa. A este proyecto de más de un billón de dólares le pusieron GLOBE.


Nestlé es la empresa de alimentos y nutrición más grande y multinacional del mundo. Sólo el 3% de todos sus empleados están en su país de origen y esto le otorga una fortaleza multicultural y de conocimiento única. La sede de la organización está en Suiza y su edificio tiene una espectacular vista del lago Lemán. Por las calles de Vevey la vida transcurría mucho más apacible y bucólica de lo que transcurría en los pasillos de los edificios asignados al proyecto GLOBE. “Los visionarios no solo creen que lo imposible puede ser hecho; sino que además debe de ser hecho.” Bran Ferren Las reuniones de trabajo eran una mezcla de nuevas ideas, distintos idiomas, marcaciones de tiempos y exigencia de un máximo detalle y precisión en la definición de los procesos. Los resultados y conclusiones servirían de pauta de trabajo para las gerencias de todos los países del mundo. Peter Brabeck, CEO de Nestlé, en una reunión de presentación de avances nos dijo a todo el auditorio: “Este es mi legado. Comprendan la importancia del trabajo que todos ustedes están haciendo en este momento. Están dándole forma al futuro de nuestra organización.” Los grupos estaban compuestos por personas de más de cincuenta nacionalidades y en el área de “generación de demanda”, donde estaba marketing y ventas, habían personas de Estados Unidos, India, Italia, Brasil, Alemania, Japón, Suiza, Sudáfrica, Chile y Perú. Una muestra de todo el mundo estaba representada en el piso siete de aquel edificio en la calle Reller en Vevey. Ante la carta de Alemania, que iba de mano en mano, preguntándonos sobre shopper marketing sólo pudimos responder: Vamos a investigar y en dos semanas les respondemos enviándoles la información que tengamos. Eran los primeros años del siglo XXI y en esa década se estaba gestando el inicio del shopper marketing. Pronto nos dimos cuenta que había caído en nuestras manos el eslabón perdido del proceso de generación de demanda. Era la pieza que habíamos estado buscando que unía la estrategia


de marca- consumidor con la estrategia de cliente-comprador. Teníamos ahora en nuestras manos la clave para terminar de diseñar el proceso completo de marca-canal-cliente. Comenzamos a investigar, mapeamos las etapas posibles del proceso y solicitamos más información a las sedes de todos los países. En un gran papel sobre la pared colocamos la frase en la parte superior: “Estrategia de Canal”; y debajo una lista de una treinta preguntas, casi ninguna con una respuesta sólida para ese momento: ¿Cuál es la diferencia entre un shopper y un comprador? ¿Cuál es la diferencia entre shopper marketing y trade marketing? ¿Cómo es su relación con el category manager? ¿Cuál es la estructura comercial ideal para soportar adecuadamente este proceso adicional? Muchas preguntas aun sin orden y sin respuesta pero que marcaron el camino de la investigación de los siguientes meses. Se abrió un nuevo mundo cuya magnitud y relevancia no habíamos visualizado antes.

Las primeras pistas las encontramos en Purina Petcare. El equipo de la división de mascotas de Nestlé fusionada el 12 de diciembre del 2001 entre “Friskies Nestlé Petcare Company” y la estadounidense “Ralston Purina Company” fue el primero en enviar información estructurada del uso del shopper como actor estratégico en marketing. Los marketeros de Purina, por necesidad estructural, ya habían separado el consumidor del shopper. No tenían otra opción. Sus consumidores eran los perros y su grupo comunicacional eran sus dueños. Consumidor y shopper separados por la naturaleza propia del negocio. Y como la necesidad es la madre de la creatividad ya tenían bastante material relevante que serviría de piedra angular para los trabajos futuros. Para una empresa como Purina, era evidente que las actividades y promociones en el retail no se la podían comunicar a los perros o gatos sino que tenían que hablarle a


los dueños, quienes eran los que compraban y decidían la marca del producto. Asi es que el equipo marketing de Purina llevaba años estudiando las reacciones del shopper en un entorno retail donde el consumidor no era el interlocutor. ¿Se podía hacer una estrategia de shopper complementaria y distinta a la del consumidor? La respuesta era definitivamente: sí. Una vez que recibimos los resultados de las primeras pruebas, shopper marketing resultó ser mucho más potente de lo que habíamos podido visualizar o imaginar. Había un mundo tan grande, complejo e importante como el del mismo consumidor. Los procesos se mapearon y así fue como nació en Nestlé el área de CCSD: Consumer, Channel, Sales Development, quienes se encargarían de transformar la estrategia de marca en estrategia de marca-canal-cliente. Años después, la palabra shopper marketing sería acuñada para nombrar la estrategia que se encargaría del canal con foco en el shopper y cubrir esta parte del proceso. El nuevo proceso debía de ser probado en la práctica y se definió que Chile sería el mercado piloto para esta implementación. Para esto nos trasladamos con mi equipo a vivir en Santiago de Chile, al cual se sumó otro grupo de profesionales locales. Se había creado el equipo de “Sales Navigator”, quienes reportaríamos a Ricardo Athayde, director del proyecto en Brasil. Luego siguieron las implementaciones en México, Brasil, Perú y Canadá. La metodología de shopper marketing fue tomando forma y contexto práctico conforme se sumaban los casos de éxito e impacto positivo en las ventas de la empresa. Mientras tanto, las otras multinacionales iban, en paralelo a Nestlé, descubriendo la potencia de shopper marketing así como otros muchos consultores externos fueron detectando también sus beneficios e iniciaron sus propias investigaciones. Ya para el año 2004, shopper marketing contaba con una buena base de implementaciones exitosas en todo el mundo. Luego, a partir de la década del 2010, shopper marketing recibió un nuevo impacto positivo y definitivo. En este caso ya no fue el soporte metodológico sino una aceleración


tecnológica como no se había visto hasta ese momento. La nueva tecnología en los dispositivos móviles puso la gestión de información, decisión y pago en las manos del shopper. Esto liberaría el poder de shopper marketing hasta lo que es en este momento. El concepto central de shopper marketing es simple pero su riqueza reside en conocer las diferencias con sus áreas cercanas: consumer marketing, trade marketing, gestión de cuentas claves. Es importante que el proceso sea integral y no excluyente. Todas las partes son importantes para alcanzar la potencia máxima. No podemos hablar de una nueva era del shopper que se sobrepone a la del consumidor. Por el contrario, el consumidor es el rey porque existe un shopper potente y decisor. Dentro del proceso de generación de demanda están las etapas de marketing de consumidor y estrategia de clientes. Así mismo tenemos también actividades relacionadas como son el category management, trade marketing y gestión promocional. Cada una de ellas tiene sus características y aunque no todas son estrategias, si son muy importantes. A lo largo del libro veremos las definiciones detalladas, algunas explicaciones en contexto que nos permitan entenderlo mejor, pasos que se deben de seguir para una implementación exitosa. Es importante tener siempre una visión integral ya que su comprensión puede diferir del prisma con que se le vea. Como dice Kogan Page en su libro del 2009 - Shopper Marketing Book: “Shopper marketing es el elefante en el cuarto que nadie lo ve de la misma manera.” Por eso, este libro está agrupado en secuencias de modo que nos permita tener una visión total de los procesos y la importancia complementaria de cada una de sus partes. Como explican Toby Desforges & Mike Anthony en su libro The shopper marketing revolution: “El mundo del shopper marketing (y la necesidad de una comprensión especifica del shopper) es relativamente nueva. En comparación con la disciplina de consumer marketing, que en su forma moderna ya ha existido por más de seis décadas, el mundo del shopper marketing es nuevo.”


Pues el reto que me puse al escribir este libro es que al final de la lectura, todos tengamos una misma visiĂłn de los conceptos, metodologĂ­a y potencia del shopper marketing. Espero que disfruten de la lectura tanto como yo disfrutĂŠ al escribirlo.


CAPITULO 1 Shopper Marketing: De la energía potencial a la energía cinética De todos los artículos que compramos usualmente muchos están en nuestra lista de compras pero también hay otros que los compramos porque se nos cruzan en nuestro camino. ¿Cuántas de nuestras decisiones las tomamos cuando ya estamos caminando por la tienda? Popai, que es la asociación global de marketing y retail, tiene en sus estudios registrados que más del 76% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta. Las estadísticas indican que este número va incrementándose. Ya es un hecho que los consumidores son cada vez más infieles a sus marcas cuando se enfrentan como shopper a otras tentaciones en el canal de venta. Pero no sólo se trata de un intercambio entre marcas sino también de decisiones sobre formatos, sabores, categorías o formas de consumo. La decisión en el punto de venta es un derecho que los consumidores se van guardando cada vez más. Caminamos, observamos, nos llama la atención algo y lo ponemos en nuestro carrito de compra. Tan fácil como eso. Nuestra compra usualmente va más allá de lo planificado. Ahora somos más impulsivos y emotivos de lo que pensamos. ¿Qué es lo que está pasando? Parte de la culpa la tiene la mayor información con la que contamos. Cada vez somos más infieles porque ya no se trata de fidelidad sino de mantener nuestra competitividad a lo largo de todo el proceso de compra. La información nos da poder de elección como shoppers y sabemos que ahora no sólo tenemos que salir corriendo respondiendo a lo que nos dijo el comercial de televisión. Ahora investigamos, compramos y si tenemos alguna duda ponemos la pregunta en Facebook y recibimos de vuelta más de una docena de opiniones. ¿Qué piensan de este hotel? ¿Cómo les fue con la nueva bebida de gaseosa? ¿Qué


opinan de esta universidad? ¿Dónde recomiendan comprar este producto? Todo es compartible, la información es omnipresente, y por lo tanto la fidelidad por desconocimiento ya no existe. Ahora sólo va quedando la fidelidad por cumplimiento: mayor valor de la marca y mejor conexión emocional. Para una marca el reto es grande. Se trata de no dejar la ventana abierta para que los ladrones puedan entrar a nuestro hogar. El punto central es ser competitivo en cada etapa del sendero de compra del shopper. Esa es una de las razones por las que shopper marketing va tomando cada vez más relevancia en las organizaciones. Lo que comenzó sólo como áreas de vanguardia en algunas empresas multinacionales ahora es incorporado también en las estructuras de las empresas medianas. Shopper marketing nos permite seguir competitivos cuando el consumidor pasa a modo-shopper. Todo está interrelacionado: consumidor, shopper y cliente. Shopper marketing necesariamente está conectado con el marketing de consumidor. Sin consumidor no tendría razón de existir el shopper y sin shopper no habría consumidor. Es un proceso interrelacionado. Shopper marketing solo maximizará sus resultados si es que el plan está totalmente integrado con las actividades de marketing de consumidor y cliente. Shopper marketing permite liberar la energía potencial de la marca convirtiéndola en un impulso de compra en el canal. Lisa Klauser, Vice presidente de soluciones de consumidor y cliente de Unilever, en entrevista para The Hub Magazine comentó: “En Unilever nuestros brand managers, cuando están elaborando sus planes, necesitan saber que está pasando en la implementación del punto de venta. Por esto, a pesar de ser un esfuerzo de toda la organización, tenemos además un equipo especializado de shopper marketing. Shopper marketing es una forma única para guiar nuestro negocio y asegurar nuestra ventaja competitiva.” “La mejor música para aumentar las ventas en tu punto de venta es la que tus clientes pueden tararear.” Jürgen Klaric


La conexión emocional en el punto de venta.El punto de venta debe de ser hoy considerado un punto más para la construcción de marca y conexión emocional con tus consumidores. Las marcas de mayor éxito son las que han podido sobresalir y sobreponerse a sus otros competidores que no entendieron el poder del shopper marketing. Por ejemplo, algo tan simple como poner tu nombre con un lápiz en un vaso significa mucho cuando entiendes los valores emocionales de tus shoppers. Un vocero de Starbucks comentó en una entrevista a CNN Expansión que “Esa estrategia de personalizar cada bebida nació en 1971 con el objetivo de diferenciarse de la competencia y lograr un sentimiento de conexión con sus clientes. La pauta que ha seguido la cafetería en sus 21,000 sucursales en 65 países la utilizan también marcas como Coca-Cola, que le puso nombre a sus latas, y Louis Vuitton, que coloca las iniciales de sus clientas en bolsas y carteras. Personalizar los productos es un recurso que las empresas no pueden ignorar para ganar más clientes y diferenciarse de su competencia, sobre todo si venden un producto genérico como café, refrescos o accesorios de moda.”

¿Qué es la energía potencial de la marca? Energía potencial como definición es la capacidad que tiene un objeto para realizar una acción asociada a su configuración o posición en determinado momento. Esto es lo más cercano a la descripción del poder de una marca. Cuando hablamos de marketing, la energía potencial es la cantidad y calidad de atributos que tiene una marca en la mente de los consumidores para poder generar una determinada decisión de compra. Esto le permite a una marca diferenciarse de otra cuando llega la


oportunidad de liberar esta potencia en el punto de venta. A mayor energía potencial de una marca, mayor posibilidad de compra que existe para ella. Las cinco marcas más valiosas del mundo son Google, Apple, IBM, Microsoft y McDonald’s de acuerdo con la novena edición del Ranking BrandZ que presenta la empresa Millward Brown. Google se colocó con un valor de marca de 158,843 millones de dólares, seguida de Apple con 147,880 millones de dólares y en la tercera posición se encuentra IBM con un valor de 107,541 millones de dólares. Luego le siguen McDonald’s, Coca-Cola y Visa. ¿Cuáles son los factores de medición que se usa para valorar una marca? El valor de la marca tiene mucho que ver con lo que piensan los consumidores de ella y por supuesto cuanto compran de ella. Esta energía potencial de la marca no es nada si no puede convertirse en valor para sus accionistas pasando de energía potencial a energía cinética en su ejecución. Una marca sin atributos no tendrá la misma energía potencial de una marca muy conocida y bien trabajada. Cuando ambas estén en el punto de venta y se enfrenten, serán como dos luchadores en desproporcionadas situaciones. Uno de ellos estará bien entrenado, con músculos fuertes y mucha agilidad, y el otro débil, sin fuerzas ni potencial de pelea. Una buena marca como buen posicionamiento, buen nivel de top of mind, de recordación y conocimiento de tiene más potencia que otra marca que carezca de buenos niveles de indicadores. A mayor potencia, mayor probabilidad de ser escogida y comprada. Siempre habrá elección. Siempre habrá otra marca competidora luchando por un espacio en el corazón y la billetera del shopper. Energía potencial es potencia de atracción. Una roca en la parte alta de una montaña tiene mil veces más energía que una en el fondo de un valle. Una marca bien trabajada tiene mil veces más fuerza que otra que carece de energía potencial. Sin atributos asignados a la marca sólo quedan los atributos asignados al producto. Atributos intrínsecos al producto son insuficientes en un mundo lleno de consumidores y shoppers emocionales. Una emoción vale más que mil razones.


Hay que saber estar mente y estar bien en el punto de venta. Una marca tiene que parecer real y comportarse como tal. Debemos de cargar a nuestra marca de energía potencial y luego asegurar su correcta ejecución de descarga. Una buena mezcla de variables es la que permite poner el producto al alcance de shopper de forma óptima. Sin embargo, no hay mezcla de marketing perfecta, sólo mezclas óptimas en momentos adecuados. Un buen marketero logra colocar estos ingredientes de manera correcta. Un buen marketero logra transformar esta energía potencial de marca en energía cinética de punto de venta. La energía cinética es aquella que posee un objeto debido a su movimiento. La energía cinética depende de la masa y la velocidad del objeto y es capaz de transmitirlo a otro si es que choca contra él. Energía cinética es energía de ejecución en el punto de venta. El punto de venta es muchas veces el único punto de contacto de experiencia previa al uso de la marca. ¿Sabemos cómo actúa nuestro shopper en nuestras tiendas o con nuestras marcas? Las Apple Store son un caso de éxito manejo del shopper y maximización de la inversión. El libro "The Apple Experience: Secrets to Building Insanely Great Customer Loyalty” de Carmine Gallo estudia las características que hacen de las tiendas de retail de Apple tan exitosas con el manejo del shopper marketing. Según indica Gallo en su libro, la cadena tiendas de Apple es la que más genera utilidades en el mundo. Recibe 20 mil visitantes a la semana, en promedio gana 5,600 dólares por cada pie cuadrado y cuando hay algún lanzamiento u oferta de la empresa, recibe gente que está dispuesta a pasar toda la noche soportando el frio con tal de poder tener el último dispositivo de la compañía. ¿Puro marketing? Es posible. Pero de eso se trata el negocio. En marketing, el manejo de la energía cinética está en función de la energía potencial de la marca y de la eficiencia en ejecución. Es la capacidad de impacto que tiene una marca al momento de iniciar su proceso de ejecución. Brillantes estrategias sólo emergen ante brillantes ejecuciones. Hasta las mejores estrategias fracasan por malas ejecuciones. Un buen marketero conoce la potencia de esta mezcla. Shopper marketing es el proceso estratégico que permite liberar la


energía potencial de una marca convirtiéndola en energía cinética lista para la ejecución. Convierte emociones en acciones. Convierte emociones en la elección de nuestra marca. Un ejemplo es el caso de la cadena de ropa Zara en donde miles de personas van a las tiendas y su atracción es tan grande que no invierten en publicidad tanto como sus competidores. ¿Por qué los compradores entran masivamente a las tiendas de Zara? ¿Qué es lo que tiene de especial están tienda frente a tantas otras opciones? Pues es su capacidad de convertir en energía cinética la energía potencial de su marca. Las tiendas Zara son vistas como accesibles a todo público (ni cercanas ni lejanas, ni populares ni muy costosas). ¿Cómo se logra esta mezcla? Siempre están renovadas lo que permite regresar al shopper cada semana y deleitarse con un nuevo espectáculo de diseños. Cuando la gente va y tiene emociones positivas siempre va a comprar algo, y si no compra esa vez lo va a hacer la siguiente vez que regrese. Zara se concentra mucho en la facilidad de entrada del público, la creación de prendas accesibles pero al mismo tiempo que no pierdan la exclusividad, siempre a la moda y a un precio competitivo. Todos buenos motivos para generar en el shopper esa atracción irresistible. Conocer al shopper es ser competitivo. “La actitud del marketero como persona trasciende en la actitud del producto como marca.” José Luis Wong La capacidad de alinear las estrategias de marca con las estrategias de canal y cliente es lo que convierte al shopper marketing en una potente herramienta del marketing total. Shopper marketing convierte la energía potencial de la marca trabajada en la mente del consumidor en energía cinética de compra. Un buen marketero sabe que todo el trabajo en la mente del consumidor quedará en forma etérea si es que no lo aterrizamos en el punto de venta preparándolo para el primer momento de la verdad: la compra de nuestra marca. Los buenos marketeros saben que para que el consumo exista alguien tuvo que haber comprado.


El segundo momento de la verdad (consumo) tiene necesariamente un primer momento de la verdad (compra). Existe una relación de dependencia. De la misma forma, para que haya un comprador continuo tiene que haber consumo. Todo buen marketero sabe que debe de asegurar que el proceso de generación de demanda concluya satisfactoriamente. No existe consumidor sin shopper, ni shopper sin consumidor. Es un proceso secuencial e interdependiente. Desforges & Anthony, en su libro “The shopper marketing revolution”, citan a Cris Hoyt, fundador de Hoyt &Company, un pionero del shopper marketing: “La gente de marcas necesita entender que no importa cuánto hayan invertido para construir una recordación de marca, cuando el consumidor pasa a modo-shopper, eso cambia.” El Chartered Institute of Marketing (CIM) es una organización que tiene más de 35,000 miembros a nivel mundial que existe para el desarrollo de las profesiones de marketing y ventas presenta la siguiente definición de lo que es marketing: “Marketing es el proceso gerencial responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requerimientos del consumidor de forma rentable.” En este caso la definición de shopper calza perfectamente y podría ser la siguiente: “Shopper marketing es el proceso gerencial responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requerimientos del shopper de forma rentable.” El punto histórico donde nos encontramos hoy ha sido un proceso largo de acciones y descubrimientos. Desde el siglo XIX hasta mitad del siglo XX el enfoque de los negocios tenía una orientación a la producción. Eso era fácil cuando la demanda era mayor a la capacidad de producción. Necesitábamos más ingenieros que hombres comerciales. Fue sólo a partir de 1930 cuando surgen las primeras metodologías enfocadas a las ventas como reacción a la falta de demanda generada por la crisis de los años treinta. Comenzó así la era de las ventas y se crearon ejércitos de vendedores que salían a las calles a buscar nuevos clientes para ponerlos a disposición de la capacidad productiva de las empresas. El hombre de ventas reemplazó al hombre industrial en las jerarquías organizacionales. El cliente era el rey.


Fue hasta después de la segunda guerra mundial, y con la aparición de la televisión como medio masivo de comunicación, cuando surge una disciplina que proclamaba a un nuevo rey más allá de cliente: el consumidor. Con el televisor como arma perfecta de ataque se crearon las nuevas metodologías comerciales y comenzaron los tiempos de oro del marketing, la publicidad y los productos de consumo masivo. “El consumidor es el rey” y esto se marcó como una ley inmutable de marketing que nadie dudo en proclamar y difundir. Fueron esos los años dorados para la creación de las grandes marcas: Coca-Cola, Nescafé, Kellogs Nestlé, etc. El consumidor era masivo y nuestro producto debía que llegar a todos lados. Fueron los tiempos donde lo que veíamos en la pantalla estaba disponible masivamente para todos. Un mismo empaque y una misma botella para que todos seamos felices. Deseábamos todo por igual siempre y cuando estuviese en la pantalla chica promocionado en la hora del prime time. Sin embargo, este reinado tampoco tendría mucho tiempo de gloria absoluta. En los años ochenta los canales de venta empezaron a volverse más complejos y adquirieron poder de negociación. De las tiendas del barrio surgieron grandes autoservicios y la concentración del comercio se intensificó junto con su capacidad de manejar más números y negociar. Por primera vez el retail tenía más información que los productores. La especialización de la cadena de generación de demanda era inminente. Las herramientas de negociación tradicionales se volvieron insuficientes ante el poderío de negociación de clientes como Wal-Mart, Carrefour, Ahold, Metro, Tesco, etc. ¿Comprendíamos bien lo que pasaba en el punto de venta? ¿Agregábamos valor a la cadena de generación de demanda? Los clientes (el retail) ahora se interponían entre nuestras marcas y nuestros consumidores. ¿Por qué pasaba esto? ¿Por qué se interponían si el consumidor es el rey? Todos estábamos para servirlo, ¿o no era así? De esta manera progresiva se complicó la forma en que llegamos al punto de venta y la forma en que nuestros fieles consumidores encontraban o no sus marcas en las estanterías. Algo más debía de cambiar. Estábamos a punto de darnos cuenta que


nos faltaba una pieza importante del proceso total de generación de valor. Ante una situación más compleja en las negociaciones con el retail y en respuesta a esto surgieron disciplinas como “trade marketing”, “category management” o puestos claves como los de “key account managers” (KAMS). Todo esto como reacción de los productores ante el cambio del entorno. En los años 80 se implementó el equipo de trade marketing para que las acciones tácticas de marketing puedan ser bien implementadas en el punto de venta. Luego en los años 90s, aun con un retail más concentrado se implementó el category management con el objetivo que los comerciantes entendieran que hay un beneficio al trabajar en conjunto. Fue el doctor Brian Harris quien acuñó el término y desarrollo la base de la técnica que serviría para equilibrar el poder dentro del retail por parte de los productores. Category management se desarrolló para poder mejorar la relación entre productor-retail desarrollando una categoría completa independientemente de la marca que sea trabajada. Este enfoque facilitó las conversaciones y negociaciones entre dueño de marcas y retail al tener ambos un solo enfoque de beneficios. Catman, como se le llamó abreviadamente cumplió con su función en los inicios del big data. Sin embargo, Catman es insuficiente y ahora se requiere un paso más. Como explicó Dan Flint profesor de Marketing de la Universidad de Tennesse: “Shopper Marketing no es una extensión de Category Management. CatMan trabajó muy bien. Fue una solución operacional a un problema de distribución y exhibición.” Sin embargo, ya en el siglo XXI, un shopper más informado, conocedor de su poder, ha tomado el control del proceso y exige que no se les deje de lado. Ahora necesitamos pasar del “Big data” al “Smart data”. “Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto. Pero si no cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor.” Alvin Toffler


La siguiente ola llegó cuando la tecnología se transfirió de productores y comerciantes a manos del shopper. A partir del siglo XXI al shopper se le abre un abanico de ofertas como nunca antes había tenido. Las tiendas de conveniencias cerca de casa proliferaron y las opciones comerciales virtuales se multiplicaron exponencialmente. Ante una mayor oferta es lógico que el comprador tome nuevamente el control. Con información se tiene el poder y el rey estuvo dispuesto a utilizarla a su favor. ¿Ha cambiado algo drásticamente? La respuesta es: sí. Ahora, como bien dice Fernando Anzures: El consumidor es el Medio. Esa concepción antigua de un rey pasivo que reaccionaba a estímulos y que otros satisfacían sus necesidades, ha terminado. Antes el consumidor era un fin en sí mismo, y el fin justificaba los medios. Hoy se ha sumado una nueva revolución donde el consumidor y el shopper han tomado los medios totalmente. Ellos controlan lo que quieren, lo buscan y si no lo encuentran se quejan y lo cambian. Ellos se comunican entre sí, envían sus opiniones, y si no les responden son capaces de hacer caer negocios y marcas en segundos. Estamos frente a otro tipo de democracia donde el dictador es el consumidor y shopper.


En resumen, en los años 60 marketing de consumidor tomó el control de la relación productor-retail-shopper debido al mensaje televisivo. En los años 80 el retail tomó el control del proceso comercial y forzó a los productores a doblegarse a sus solicitudes debido a la consolidación en cadenas. En el siglo XXI el shopper toma el control de este triángulo relacional al empoderarse con información, diversidad de oferta y omnipresencia a través de internet. “Necesitamos entender que ya no estamos en una era de cambio sino en un cambio de era." Andy Stalman ¿Qué más podemos esperar? Algo más intenso está aún por pasar. Aún está por llegar la generación “Z” a la escena comercial. Esta generación es aún poco comprendida porque está en consolidación y asumiendo progresivamente el poder. Este grupo integra a las personas nacidas en las primeras décadas del siglo XXI. Es el grupo después del milenio y son los que serán la verdadera revolución comercial, política y cultural. El mundo no volverá a ser igual ante este grupo de personas que sólo ellos se comprenden.


Algunas características que se le asignan a la generación Z son: criados dentro de un mundo tecnológico avanzado y virtual, socialmente individualistas, se manejan en cardúmenes dentro de la red, son fieles a sus creencias pero libres en su accionar, expresan sus ideas sin restricción, convencidos de ser distintos a todas las otras generaciones del siglo pasado. Este cardumen social no sólo tendrá el poder sino sabrá totalmente como usarlo. El nuevo milenio son ellos. Alvin Toffler explica desde su perspectiva este cambio de era: “La tercera ola inicia así una Era verdaderamente nueva, la Era de los medios de comunicación desmasificados. Una nueva infosfera está emergiendo a lo largo de la nueva tecnosfera. Y esto ejercerá un impacto más trascendental sobre la esfera más importante de todas, la que se alberga en el interior de nuestros cráneos. Pues, tomados en su conjunto, estos cambios revolucionan nuestra imagen del mundo y de nuestra capacidad para entenderlo." Se da progresivamente la desmasificación de las mentes y por consecuencia de las acciones y las reacciones. Toffler continúa, "esto explica en parte por qué las opiniones sobre todas las cosas, desde la música hasta la política, se estén volviendo menos uniformes. El consenso salta en pedazos.” El desarrollo exponencial de la tecnología móvil del siglo XXI ha permitido y acelerado este cambio. Por eso, la necesidad de reestructurar las organizaciones comerciales y los procesos en las áreas de ventas y marketing para este entorno ya no es una opción sino una necesidad. Las formas de trabajo del siglo XX ahora son obsoletas ya que la relación de procesos, interacción y comunicación ha cambiado. Las antiguas estructuras de marketing, ahora dinosaurios, se preguntan porque ya no son eficientes y porqué sus campañas tradicionales no están funcionando. La primera respuesta es: Su consumidor ha cambiado. Los canales de venta han evolucionado y complejizado. La segunda respuesta es: El shopper se ha empoderado. La tecnología ha invadido los hogares y ha llegado a la mano del shopper en forma de un dispositivo móvil. Entonces la nueva pregunta sería: ¿Cómo les va a seguir funcionando sus antiguas recetas si es escenario es totalmente nuevo?


De una evolución pasamos rápidamente a una revolución comercial. Aparecerán nuevas empresas, nuevas marcas cuyas dimensiones y velocidad son distintas e imperceptibles al ojo analógico. Los grandes integrantes del parque jurásico de productos masivos tendrán que evolucionarán o morirán. Estás nuevas formas de trabajo sin fronteras, sin oficinas, serán visibles sólo al ojo digital. En este cambio, sólo las empresas que se ajusten a los retos sobrevivirán. Las otras empresas que no puedan hacerlo quedarán en el podio de los grandes dinosaurios del siglo pasado extintos por el meteorito tecnológico. Recordemos que no hay empresas maduras sino gerentes maduros, así que todos tienen la misma oportunidad de hacerlo. Los cambios se darán en secuencia aceleradas en ciclos cerrados que impactarán no sólo en la forma de pensar y comprar, sino también en la forma de vivir y trabajar. Toffler desde su punto de vista comenta: “Todos estos cambios modificarán los hogares. Al desaparecer la masificación, y como consecuencia de la nueva tecnología, se volverá a la industria en el hogar, que fue donde comenzó, y con ello, todas las instituciones que conocemos, desde la familia hasta la escuela y la corporación, quedarían transformadas." “El éxito viene cuando el impacto de la suma de las buenas decisiones es mayor que el impacto de la suma de las malas decisiones.” El punto de venta real o virtual será el campo de batalla. ¿Cómo llega este poder hasta el punto de venta? Según un artículo del diario Gestión, cada vez los consumidor son menos fieles a sus marcas. Como vimos, en el estudio realizado hace pocos años por “The Global Association for the Marketing at Retail” se concluyó que el 76% de todas las decisiones de compra se toman frente a la estantería o exhibición. Aunque este porcentaje es un promedio, y varía de categoría en categoría, es un indicador clave para saber dónde está el verdadero momento de la verdad cuando lo potencial se convierte en cinética. Esto quiere decir que muchas de las decisiones de compra se transfieren al punto de venta. Un


consumidor puede estar predispuesto hacia una marca pero la decisión final la tomará en el punto de venta junto a muchas otras opciones. La información es el elemento clave en todo el proceso de generación de demanda. Todos los factores están interrelacionados en el proceso de generación de demanda, también llamado “total marketing”. Los motivos cuando una marca tiene éxito o no en el mercado pueden depender de un área más que de otra, pero siempre de todas como conjunto. Por ejemplo algunas razones que podrían impedir un mayor consumo de una marca pueden ser: 1) porque la experiencia con la marca fue mala 2) porque no conocen la marca 3) porque no se compró suficiente o 4) porque no encontró el producto. La primera es territorio de marketing de consumidor, la tercera y cuarta es responsabilidad de shopper marketing; pero todas siempre están interrelacionadas. Cuando uno tiene éxito, todos tienen éxito. El éxito viene cuando el impacto de la suma de las buenas decisiones es mayor que el impacto de la suma de las malas decisiones. Para hacer crecer una marca y vender un producto es necesario influenciar el proceso de compra del shopper. Para influenciar su proceso de compra debemos conocer dónde, cuando, como y que piensa cuando el shopper hace sus compras. Nuevas estructuras vs estructuras tradicionales.¿Están las estructuras tradicionales de marketing preparadas para enfrentar este cambio? El proceso de compra ya cambió y ahora las marcas no sólo tienen que negociar con un retail más consolidados sino lidiar con un shopper más informado y menos leal a una marca. La vara ha subido. Definitivamente no podemos dejar solas nuestras marcas en el punto de venta. Una estructura de shopper marketing ya no es una opción en las empresas sino una total necesidad. Shopper Marketing, como parte de la estructura organizacional, toma cada vez más relevancia en las empresas y demuestra que una excelente estrategia de consumidor deja de ser válida si no es acompañada de una sobresaliente estrategia de shopper. No son procesos separados sino todo lo contrario. Uno complementa al otro y lo potencia. Toby Desforges, autor


de The shopper marketing revolution, comenta: “En los últimos años shopper marketing ha pasado de ser algo que hacíamos en alguna de las esquinas de la oficina, que quizás tenía el título de trade marketing o ventas pegado en la puerta, a ser una posición clave y estratégica en las empresas líderes del mundo.” Una empresa que no tiene un área consolidada de shopper marketing sentirá que dirige sus marcas con un neumático desinflado. Podrán ponerle más fuerza, gastarán más recursos pero no lograrán sus objetivos en totalidad. La estrategia potencial de la marca llegará convertida en una debilitada energía cinética. “Es el momento de tratar la comunicación en el punto de venta más como una oportunidad estratégica que tan sólo como un elemento táctico.” Peter Brabeck, ex CEO de Nestlé Es importante moverse de los términos de corto plazo del trade marketing y pasar a tener una visión estratégica del punto de venta. Las tácticas de trade marketing o de ventas en clientes cumplen un rol pero son muchos más potentes dentro de una disciplina estratégica de shopper marketing. Shopper marketing cumple un rol integrador dentro de enfoque de total marketing. El estudio de shopper marketing realizado por GMA/Deloitte indicó que “claramente las estrategias de marketing o tácticas del pasado no son suficientes para superar los actuales retos de los mercados de bienes.” Peter Brabeck, ex CEO de Nestlé, indicó ya a inicios del siglo XXI que era el momento de “tratar la comunicación en el punto de venta más como una oportunidad estratégica que tan sólo como un elemento táctico.” La visión de lo que se venía era clara y la necesidad de prepararse para este cambio, inminente. Para poder lograr el máximo impacto al convertir la energía potencial de la marca en energía cinética se requiere de un proceso integrado de generación de demanda. El marketing total de la empresa debe de ser uno. No se trata de cambiar los letreros de la gente de trade marketing por el de shopper marketing. Tampoco de salir a hacer investigaciones costosas de shopper insights por sólo cumplir con la inclusión de la información en la estrategia de marca. Shopper marketing es


un enfoque integrado con una metodología determinada que debe de ser cumplida para que logre el impacto deseado. Un burro no se convierte en cebra porque le pintas las rayas. Toby Desforges cita a Tia Newcomer, vice president de mundial de marketing de Hewlett-Packard´s: “Simplemente no puedes tomar a un trade marketer y lanzarlo a una posición de shopper marketing. Un buen marketero de shopper requiere de experiencia en ventas, category management, competencias de análisis y experiencia en marketing de consumidor.” El núcleo de shopper marketing se encuentra en las estrategias de canal y en la comprensión de la ocasión de compra del shopper. El responsable de la elaboración de la estrategia de canal es el área de shopper marketing. Como Keith McIntyre, de The Kmac Group, comenta: “Se ha vuelto incrementalmente importante incorporar un plan de shopper marketing en la estrategia total de marketing de modo que nos permita guiar el crecimiento en el siempre cambiante mercado.” En el siglo XXI no es posible imaginarnos una empresa que no cuente con estructuras adecuadas de shopper marketing y procesos comerciales integrados a toda la cadena de demanda. Como Desforges & Anthony comentan en su libro: “Más del 60% de las empresas líderes de los estados unidos ahora tienen un departamento especializado en shopper marketing de más de veinte personas, y esto ha pasado tan sólo en los últimos cinco años. Toda decisión que afecta que afecta el comportamiento de compra es una decisión de compra, y todo esfuerzo que se haga para influenciar en la decisión de compra es shopper marketing.” Según el estudio de shopper marketing realizado por GMA/Deloitte, “las compañías que han incorporado shopper marketing como un componente central de un marketing de 360 grados han crecido 50 por ciento más rápido que las categorías donde participan; y en algunos casos el crecimiento fue el doble que la tendencia.” “En estrategia, es indispensable tener la sensibilidad para la oportunidad.” Jorge González Moore


Muchas empresas exitosas son las que ya han comprobado la potencia de contar con un departamento de shopper marketing bien estructurado. Mantener la ventaja competitiva y seguir en la vanguardia conlleva necesariamente conocer al shopper, sus modos de compras, decodificaciones del entorno y reacciones a los estímulos en los canales. Brian Harris reconocido como el padre del category management comentó acerca de shopper marketing: “No me queda la menor duda que el shopper marketing representa el siguiente nivel de evolución en el retail marketing en concepto y metodología.” Sin embargo, no todas las empresas toman en serio estas nuevas estructuras y sólo realizan movimientos cosméticos y cambios simbólicos de nombres a sus antiguas estructuras. Según David Sommer, managing partner of MEC existen siete barreras para que se pueda desarrollar completamente un shopper marketing: 1.- Existencia de estructuras organizacionales y asignación de presupuestos basados en prioridades antiguas. 2.- Poca disponibilidad de ejecutivos de marketing que estén calificados como marketeros de shopper. 3.- Falta de verdaderos estudios de insights de shopper y de consumidor. 4.- Herencias de procesos y los retos de tiempos para publicitar. 5.- Falta de estándares para medir la actividad dentro de la tienda. 6.- Usar el retail como un medio de comunicación no es instantáneo. 7.- Muchos clientes no están preparados para ser receptivos a actividades de creación de valor para el shopper sino solo para una venta inmediata. En resumen, Shopper marketing no es sólo sobre promociones. Eso es sólo una pequeña parte; es como ver una de las manzanas de un gran árbol. No se trata sólo de cambiar de nombre al área de trade marketing por el de shopper marketing. Eso es como creer que convertimos a una mula en cebra por pintarle rayas blancas. Es mucho más que eso, estamos hablando de estructuras, procesos y personas distintas con


metodologías de trabajo integrado a la estrategia total de la empresa. “No puedes conectar los puntos mirando hacia delante; sólo puedes conectarlos mirando hacia atrás. Así que debes confiar en que esos puntos se conectarán de alguna forma en tu futuro.” Steve Jobs Los tiempos han cambiado y ya no son los mismos que aquellos de fines del siglo XX. Los medios de comunicación se han atomizado mientras que las grandes cadenas se derrumban cediendo terreno al negocio por internet. Los consumidores que antes eran masivos han pasado a ser cardúmenes, tribus o individuos. Internet que antes era un juego hoy es un negocio, mientras que los medios de pagos reales se van virtualizado. Todo es un nuevo grupo de reglas de juego donde nuevos marketeros con nuevas metodologías ingresan a jugar. Antes de ayer, cuando los smartphones eran sólo teléfonos y la información se encontraba en librerías; los shopper tenían muchas menos opciones, menos información y menos poder. Hoy el prosumidor ha tomado el control y el shopper se ha convertido en rey. Hemos pasado de agrupaciones en tribus a cardúmenes sociales. Estos son grandes masas de personas reaccionando instantáneamente sin aparentemente haberse puesto de acuerdo. La gran cantidad de información disponible y la capacidad de constante interconexión entre las personas, hoy está afectando las necesidades y motivaciones de la sociedad, el consumidor y el shopper. Hay más cosas que queremos y obtenemos, estamos más interconectados y tenemos más información ahora que en toda la historia de la humanidad. Todo ha cambiado ya. Como explica Juliano Marcilio presidente de Experian Marketing Services para Latinoamérica: Este gran reconocimiento es lo que está cambiando el marketing de un push marketing a un pull marketing.” Ya nadie es engañado para que lleve algo por desconocimiento. Si se lo lleva es porque sabe porque lo hace, y muchas veces el shopper sabe más del producto que el mismo dependiente de


la tienda que se lo está ofreciendo. La era del dominio del shopper ha empezado. “Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro.” Confucio


CAPITULO 2 ¿Qué es un Shopper? “Buen Marketing es hacer cosas bellas que mejoren la vida de las personas y que además hagan que cumplas con tus objetivos de negocio.” ¿Qué diferencia aun shopper de un consumidor? ¿Un shopper es un comprador o es un prospector? ¿Qué valor agrega al negocio reconocer y comprender a sus shoppers? Son todas preguntas válidas y las respuestas residen en las mismas preguntas. Cada ocasión es distinta y para poder reconocer el valor de la comprensión del shopper debemos de preguntarnos: ¿Es importante comprender lo que pasa en el punto de venta o es suficiente con comprender lo que pasa afuera? El primer momento de la verdad es cuando escogen nuestra marca entre cientos de otros productos alternativos y esto sucede en las estanterías del punto de venta. El primer principio a cumplir es que debemos de comprender tanto al shopper como a nuestro consumidor. Buen Marketing es hacer cosas bellas que mejoren la vida de las personas y que además hagan que cumplas con tus objetivos de negocio. Para hacer buen marketing de consumidor debemos de entender también al shopper. Shopper marketing es como el aterrizaje de un avión luego de un vuelo placentero. Ya hemos hecho el mayor trecho del recorrido pero falta lo más importante que es poner las ruedas en tierra. Las buenas intenciones en los negocios no bastan. Conocer al consumidor, no basta. Hay un ciclo de compras que debe de ser cerrado. Sólo cuando el ciclo de compra finaliza podremos pasar al segundo momento de la verdad: el consumo de nuestra marca.” Los estímulos y las ocasiones de compra.El shopper es el prospector de compra, individuo o grupo de personas, que reaccionan de una forma diferente ante estímulos en diferentes ocasiones de compra. El shopper es quien lleva la comida a la casa. Sin shopper no hay consumidor. El consumidor acciona ante los estímulos en su


mente, el shopper reacciona ante los estímulos en el punto de venta en sus ocasiones de compra. Las palabras claves aquí son: “reacción ante estímulos” y “ocasiones de compra”. El concepto central de shopper marketing tiene su piedra angular en las ocasiones (misión de compra en determinado canal) y son las que determinan las diferentes reacciones ante los estímulos específicos. Por esto, la elección de una determinada categoría o marca en el punto de venta depende de nuestra posibilidad de conocer con anticipación cuáles serán las reacciones ante estos factores. Ante diferentes ocasiones de compra habrá diferentes reacciones a los estímulos en el canal. Diferente consumidor, diferente shopper.El shopper es quien está en el canal a punto de tomar la decisión de compra. Como es el caso de la señora que va a comprar la espuma de afeitar para su esposo (aquí el consumidor es el esposo) o del dueño de la mascota que va a comprar el alimento (aquí el consumidor es el perro) el consumidor no siempre es el shopper. Por esto, para un buen plan debemos de identificar primero el tipo de shopper que tenemos frente a nuestra marca. Tenemos que comprender como está comprando, las razones por las que lo hacen y los factores relevantes para ellos cuando toman sus decisiones de compra. Por ejemplo, un universitario que entra al supermercado con sus amigos quizás compre una six-pack de cerveza pero si entra con su novia al mismo canal quizás compre una botella de whisky (es el mismo consumidor pero la ocasión de compra ha cambiado y por lo tanto también nuestro shopper). Al cerrar la compra el shopper se convierte en comprador. Por la parte de los retailer es famoso el caso de éxito de Ikea. La mega empresa de muebles más famosa del mundo creada en 1943 por Ingvar Kamprad. Su fundador diseñó sus productos bajo la premisa que sus compradores tenían más tiempo que dinero en su bolsillo. Al mismo tiempo, esta comprensión de sus shoppers le sirvió para entender el patrón de comportamiento en la tienda: no todos los productos tienen que estar 100% armados. Todo se basa en integrar al cliente al sistema de distribución. El “hazlo tú mismo” de Ikea era una


nueva forma de comprar cosas y funcionó bien. Esto le otorgó a la tienda dos nuevas ventajas: costos bajos y menos espacio de almacenamiento. Variables suficientes para avanzar sobre todos sus demás competidores. Hay un factor más que se suma al éxito de Ikea y que es parte también de la comprensión de sus compradores. La aproximación de Ikea a sus shoppers es una experiencia familiar. Para esto, el restaurante Ikea juega un papel importante que es todo un motivo para estar todo el día fuera de casa y pasarla en familia. “Quien compra no es una persona sino toda la familia.” “Si es que un buen liderazgo es una cosa como dar el buen ejemplo, esto es lo que tengo que yo hacer con los empleados de Ikea.” Ingvar Kamprad El éxito está en la comprensión del shopper y para esto voy presentando ahora la posibilidad de tener distintos prospectores de compra. Comencemos entendiendo que el consumidor y el shopper no son siempre la misma persona. Algunos de los consumidores tienen que pasar a “modoshopper” para poder traer la comida a la mesa de la misma manera que los leones tienen que pasar a “modo-cazador” para poder comer. Como detalla la empresa Shopperception: “la creación del shopper marketing reta el supuesto que el shopper y el consumidor no son la misma persona todo el tiempo. Este cambio de estado “consumidor” a un estado “prospector” es la esencia del shopper marketing. En algunos casos el shopper no será la misma persona que el consumidor como veremos a continuación. “Los Shoppers son personas prospectando en la tienda; literalmente a centímetros o segundos de su decisión de compra.” Markus Stahlberg ¿En qué casos un shopper no es igual a un consumidor? Tenemos los clásicos ejemplos de la comida para perros, los pañales para niños y los desodorantes para hombres que son


comprados por sus esposas. Estos casos nos permiten observar que es obvio que algunas veces la persona que hace las compras no es la misma persona que las consumirá. Ya con esta base podemos pensar que los mensajes en el punto de venta no son los mismos para el consumidor que para el shopper. No podemos hablarle al bebe recién nacido consumidor de los pañales ni a la mascota para la cual está exhibido el alimento. Imagínense a un marketero queriendo hablarle a un perro o a un gato en un supermercado. Es lógico que todo intento de hablarle al consumidor en estos casos no dé el resultado buscado. Aquí la comunicación va obviamente dirigida al shopper. Podremos ver en estos casos promociones no dirigidas al consumidor como: “Compre una bolsa de comida para perros y gánese un masaje en el mejor spa de lujo de la ciudad.” Aquí el consumidor es el perro pero el shopper es la dueña del animal que quiere llevarse la invitación al spa para ella. ¿Qué tiene que ver el spa de mujeres con la comida del perro? Pues mucho ya que el shopper es dueña de la mascota y será quien escoja la marca, variedad y cantidad de la comida para su perro. Purina lo entiende bien y por eso organiza eventos y actividades donde shopper y consumidores son parte integral de las mismas: el perrotón, el perriódico, etc. Por ejemplo en Canadá la marca presentó Pawsway que es una guía y comunidad online para dueños de animales. De esta manera los amantes de las mascotas pueden inscribirlos en la base de datos y recibir las invitaciones para los eventos programados. Comunicación directa para el shopper. Otro ejemplo es el de la esposa que va al supermercado a comprar el abastecimiento para la casa. Ella es el shopper y toda la familia son los consumidores. Sin embargo, quien está en el punto de venta tomando decisiones de compra es sólo la madre de familia. El árbol de decisiones del consumidor puede ser distinto al del shopper. Cada etapa del proceso de compra entendida desde una perspectiva del shopper otorga una ventaja diferencia a la marca que la posea. “Pensar que la comunicación al consumidor va a ser efectiva en el punto de venta es como creer que puedes abrir tu casa con la llave del


auto. Puede ser que funcione pero la probabilidad es extremadamente baja. Lo que es del shopper, le pertenece al shopper. ” Cuando consumidor y shopper son diferentes.Para las categorías donde shopper y consumidor son diferentes es fácil de entender la necesidad y su inmediata utilidad. Sin embargo, ¿Qué pasa cuando el consumidor y shopper son la misma persona? ¿Hay alguna diferencia en los comportamientos? ¿Existen estas situaciones? ¿Qué beneficios adicionales pueden entregarme el comprenderlas? La gran diferencia se centra en el modo de comportamiento y reacción a los estímulos del canal. No todos reaccionan de forma homogénea ante estímulos similares. Ese sutil cambio en el modo como observamos al mundo y reaccionamos a los estímulos es lo que diferencia a un consumidor de un shopper. Pasar de modo-consumidor a modo-shopper hace un abismo de diferencia. Para que se tenga un cambio de “modo-consumidor” a “modoshopper” se tiene que dar dos elementos necesariamente: 1) el deseo y 2) la oportunidad. Sin deseo ni oportunidad de compra no hay shopper. Si estamos en un centro comercial y no deseamos comprar no estamos en modo-shopper. Si deseamos comprar pero no estamos en un canal de venta, no podemos entrar en modo-shopper. Ambas condiciones son necesarias para activar la prospección de compra. Para una total comprensión, debo resaltar que un canal de venta puede ser real o virtual. Es decir, podemos estar en frente a nuestra computadora en casa y estar navegando en un canal del venta. Esa es otra de las grandes puertas y cajas de Pandora abiertas en el siglo XXI. “Las posibilidades son innumerables una vez que nos decidimos a actuar y no sólo a reaccionar.” George Bernand Shaw La ocasión hace al shopper.Un shopper se comportará de forma distinta dependiendo de su ocasión de compra. Esa mezcla entre misión y canal generan la ocasión de compra.


¿Cuántas ocasiones de compra pueden haber? Puede haber infinitas de ocasiones de compra y por lo tanto podemos estar enfrentando infinitas posibilidades de variedades de shoppers. ¿Esto nos complica un poco el trabajo? Es posible, pero también nos abre una infinita gama de oportunidades. Ampliaré un poco más la información. Un shopper se comportará de forma diferente acorde con sus ocasiones de compra. Este estado-shopper o estado-prospector permite que reaccionemos de forma diferente dependiendo de la ocasión de compra. Un shopper “padre de familia” reacciona de forma diferente que un “shopper fiestero” a pesar que puede ser el mismo consumidor. Un shopper deportista reacciona de diferente manera a los estímulos del canal que un shopper “oficinista” a pesar que puede ser el mismo consumidor. En un caso es el fin de semana que está yendo a correr una maratón y en otro caso puede ser que se dirija a su oficina un lunes a las 8:00 a.m. ¿Se comporta distinto en las dos ocasiones? Con seguridad así lo hará. En un caso comprará un rehidratante y en el otro caso posiblemente un energizante o un jugo de frutas. Las dos ocasiones son distintas y reaccionará de forma diferenciada a los estímulos del canal. Mismo consumidor, diferentes shoppers. ¿De qué dependerá? Siempre de la ocasión de compra. Otro principio de shopper marketing: “Las reacciones del shopper dependerán siempre de la ocasión de compra.” “Shopper marketing debe siempre de ser como el agua que aprovecha los espacios dejados por el envase.” Pongamos un ejemplo: Juan Rodríguez quien es un consumidor promedio que compra un jugo y un sándwich en la mañana rumbo a su trabajo. Al medio día sale y camino al gimnasio se detiene en la misma tienda y escoge un Powerade y una barra energética porque las ve en exhibición al lado de la caja registradora. Al final de la tarde, regresando a su casa, se detiene en el mismo canal de venta y compra leche para sus hijos, una botella de agua, una lata de Coca-Cola y pañales para el pequeño de la familia.


Juan es el mismo consumidor en todos los casos. ¿Por qué compró y reaccionó distinto en cada uno de los momentos? Porque Juan estaba en distintas ocasiones de compra por lo que fue tres shopper diferentes: 1) oficinista, 2) deportista y 3) padre de familia. Este mismo consumidor en tres ocasiones de compra distintas reaccionó de tres formas diferentes, por lo que se comportó como tres shopper diferentes. La ocasión de compra hace al shopper. Posiblemente si pasara el fin de semana rumbo a una fiesta por el mismo canal de venta, este mismo consumidor reaccionaría distinto ante los estímulos promocionales y de exhibición del canal. Ahí reside la riqueza de entender los insights del shopper y tener estrategias para las ocasiones de compra relevantes para nuestra categoría. Shopper marketing debe siempre de ser como el agua que aprovecha los espacios dejados por el envase. “Vacía tu mente, se amorfo, moldeable, como el agua. Si pones agua en una taza se convierte en la taza. Si pones agua en una botella se convierte en la botella. Si la pones en una tetera se convierte en la tetera. El agua puede fluir o puede golpear. Sé agua amigo mío.” Bruce Lee Shopper marketing se encarga de estudiar estas reacciones, los insights relacionados a las mismas y a desarrollar estrategias de canal para generar o satisfacer los deseos del shopper. Sino conocemos los insights del shopper podríamos estar tirando a la calle millones de dólares de nuestro presupuesto sin resultados óptimos. Los buenos marketeros invierten el dinero y obtienen resultados; los malos marketeros simplemente hacen bonitas presentaciones. Un buen marketero de shopper tiene que ser un excelente marketero de consumidor. Sólo los mejores marketeros de consumidor pueden ser buenos marketeros de shopper. La razón es que la construcción del valor de la marca debe de seguir aún con más intensidad en el punto de venta. El Dr. Daniel J. Flint, de la Universidad de Tennessee, fue de los primeros en llegar a una definición concreta: “Shopper Marketing es el proceso de entender a nuestro consumidor


meta en su modo-shopper y su respuesta a diferentes estímulos de marketing, así como a las estrategias y actividades que buscan “enganchar” a dicho “shopper” para convencerlo de que haga compras, fortaleciendo al mismo tiempo el brand equity.” Un buen marketero tiene que construir marca en cada uno de sus movimientos. Nos pagan para construir marca y por eso también nos llaman constructores de marca o brand-builders. Cada pieza que ponemos es para elevar el valor percibido de nuestra marca. Por el contrario, los malos marketeros, sin capacidad estratégica saldrán corriendo y se esconderán en la táctica de la reducción de precio. Un descuento de precio lo único que logra que reducir el valor de la marca. Irónicamente a este mal marketero se le está pagando para que haga exactamente lo contrario. Un marketero habla de crear el valor de marca, aumentar el valor de la marca o potenciar el valor de la marca. Un descuento no es agregar valor a la marca sino restarla. No necesitas marketeros para dar descuentos, necesitas solo un buen botón para restar. Shopper marketing no es un acto en sí mismo, no es una táctica o una simple promoción. Shopper marketing es un viaje en donde las empresas finalizan un proceso que comenzó mucho antes desde que se creó la idea misma del producto. Es un proceso que se inicia con lo insights del consumidor hasta que se cierra con la compra del producto. Shopper marketing tiene como objetivo seguir fortaleciendo el bran equity y sólo utiliza las promociones de precio como la última opción de ataque. Una promoción de precio debe de ser vista como las puertas de emergencia de los aviones; sólo deben de ser utilizadas cuando ya se agotaron todas las otras acciones para salvar al avión. “En marketing todo debe de ser simple: comunicación, conexión y experiencia. Mantenlo lo más simple posible y serás comprendido.” El proceso es simple. Un shopper es un prospector de compra que está en una determinada ocasión de compra. Esta persona tiene un deseo y una oportunidad de compra y esto lo convierte


en shopper. Una vez identificado al shopper es el momento de mover toda nuestra maquinaria marketing para llegar al primer momento de la verdad: la compra de nuestra marca. Todo el proceso marketing (generación de demanda) tiene un solo objetivo: que nuestra marca sea escogida entre un mar de opciones. Que nuestra marca sea puesta en el carrito de compras y prepararnos para el segundo momento de la verdad: el consumo o prueba de nuestra marca. El objetivo de la estrategia de Shopper Marketing es convertir este prospector en comprador (“from shopper to buyer”). Evita la complejidad, ama la simplificación. Simplicidad no es lo mismo que simplificación. Complejidad es lo opuesto a eficiencia. En marketing todo debe de ser simple: comunicación, conexión y experiencia. Mantenlo lo más simple posible y serás comprendido. ¿Qué relación tiene un shopper con un consumidor? Un shopper siempre mantiene memoria de consumidor. El shopper siempre es el representante del consumidor, así sea cuando se representanta a sí mismo. Es decir, su base primaria de reacciones estará bajo las normas de su estructura mental de consumidor. El tálamo del shopper es su memoria consumidor. Si lo ponemos en términos informáticos la memoria central siempre será la de formato consumidor es decir la de sus marcas preferidas, sus percepciones de beneficios o sus conexiones emocionales siempre estarán latentes en cada paso que haga en el sendero de compra. Un shopper es alguien que tiene una misión de compra, algunas veces es una propia pero otras veces lleva el peso del encargo de algún consumidor que permanece lejano pero expectante. Como comenta Markus Stahlberg: Los shoppers tienen que ser comprendidos en términos de que tan bien ellos interpretan las necesidades de los consumidores para los cuales están comprando, cuáles son sus propias necesidades como shoppers, donde les gusta comprar, en que tiendas pueden ser influenciables y en qué actividades en las tiendas ellos tienen influencia.” Todo shopper tiene una misión de compra entregada por el consumidor. Puede ser él mismo quien se la entregó o puede ser otra persona quien se la dio.


En cada uno de los casos el shopper, al momento de entrar al canal, tendrá que pasar por varias pruebas de lealtad más, ya que será tentado por los estímulos colocados inteligentemente a lo largo de todo el sendero de compra (path to purchase). “Los consumidores se están convirtiendo en los intermediarios de las compras.” Carlos Tapia Los consumidores consumen, los shoppers van de compras. De esta manera el shopper marketing convierte la energía potencial de recordación, top of mind o preferencias de marca en una de energía cinética hacía la compra efectiva. Es el concepto mismo llevado a la acción. Sin acción todo concepto permanece etéreo. La acción es el momento de la concepción de toda estrategia. Los shoppers van cambiando de actitud conforme avanzan en el sendero de compra. Por más informados, racionales y exigentes que sean, finalmente terminan cediendo a reacciones impensadas y muchas veces impulsivas de un buen estímulo. La lógica se resiste tanto como fuerza tiene la emoción. Los shoppers y consumidores son seres humanos y por lo tanto en sus acciones emana emoción a pesar de su racionalidad dérmica. Una compra planificada termina mutando hacia otras compras menos pensadas. Somos siempre más emoción que lógica. En el área de Shopper marketing debemos de comprender los conductores (drivers) que guían a nuestros shoppers para poder persuadirlos y que reaccionen comprando nuestras marcas. Siempre hay un modo de hacer algo, salvo que nuestro competidor haya encontrado antes esta misma forma de hacerlo. La velocidad es parte de la eficiencia. ¿Quién es el shopper de nuestra marca? Toda estrategia de shopper comienza por la marca, y a su vez la base de una estrategia de marca es la estrategia de consumidor. Shopper y consumidor son dos piernas que tienen que estar sincronizadas para poder correr. Por esto debemos siempre de ir un paso arriba en el proceso de generación de demanda y tener claro quién es nuestro consumidor. ¿Qué es lo que deseo de él? Todo shopper es un consumidor, pero todo


consumidor no es un shopper. El marco de una estrategia de shopper lo da la estrategia de consumidor. Entonces el primer paso es identificar el grupo objetivo de la estrategia de consumidor. Todo debe de estar alineado de la misma forma que los vagones del tren siguen a la locomotora. No hay forma de cambiar el orden sin descarrilar la eficiencia en el proceso.

¿Cuál es la ocasión de consumo del shopper? La segunda pieza importante para determinar quién es nuestro shopper es determinar las ocasiones de consumo. ¿Cuándo compra nuestro shopper y en que canales? ¿Cuál es la misión de compra y en que horarios está ocurriendo? La ocasión de consumo dentro de un canal determinado es el que define al shopper. En términos simples el shopper es el que va a comprar. Sin embargo, una definición más completa sería "aquel individuo o grupo de individuos que prospecta y decide la compra de un producto o servicio en determinado canal de venta". Un shopper se convierte en comprador cuando pasa por la caja registradora. Tercera pieza del proceso es determinar quiénes son los que regularmente compran. ¿Son las madres de familia? ¿Es la empleada del hogar? ¿Es el papá que lo hace apurado antes de ir al trabajo? ¿Es la hija que pasa por la tienda antes de ir al gimnasio? Las posibilidades y alternativas son múltiples. Por eso debemos de hacer la lista, seleccionar y priorizar. Un consumidor puede ser múltiples shopper a la vez dependiendo de la ocasión de consumo. Para tener una lista manejable de ocasiones de compra/canal debemos de priorizar. Esto nos permitirá tener una base ya segmentada que utilizaremos para nuestra estrategia de shopper. “No se trata de cultura pop, y no se trata de engañar a la gente ni convencerles de que quieren algo que no necesitan. Averiguamos lo que queremos. Y creo que somos bastante buenos pensando en lo que la gente va a querer también. Eso es por lo que nos pagan. Nosotros sólo queremos hacer grandes productos.” Steve Jobs


CAPITULO 3 Identificado al Shopper: Las ocasiones de compra La identificación de nuestro shopper es parte importante del proceso. Sin identificación de shopper no hay shopper marketing. ¿Dónde está este shopper objetivo? ¿A qué estímulos reaccionará en el punto de venta? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Están relacionadas sus necesidades de shopper con sus necesidades de consumidor? Todas estas preguntas son válidas si deseamos que nuestra inversión obtenga el máximo rendimiento. Una primera conclusión será que debemos de conocer a nuestro shopper tanto como conocemos a nuestro consumidor. La compra de nuestra marca es gatillada por la interpretación que tiene el shopper de la necesidad de consumo. El shopper siempre compra para alguien (ya sea para otra persona o el mismo), y el último paso que gatilla esto estará en función de la percepción que se tenga de esa necesidad de consumo. Las preguntas que pueden surgir serán: ¿Le gustará este sabor a mi madre? ¿Le gustará este formato a mi hijo? ¿Me quedará bien este sombrero para el fin de semana? El cierre de compra está en función de la percepción de la necesidad de consumo. El punto de venta es un paso para llevar el producto hacia el punto de consumo. El león no solo caza para él sino también para el consumo de la manada. Un shopper sólo existe porque hay ocasión de consumo que a su vez son importantes como parte integral del proceso de compra. Por ejemplo, la cerveza en formato grande se prefiere en "diversiones fuera de casa" mientras que el yogurt pequeño es en "consumo dentro de casa o en el colegio”.


La ocasión determina el formato de compra. En este sentido, "el deseo de consumir" enmarca al "deseo de prospectar". Partimos del consumidor hacia la búsqueda de la ocasión de compra para identificar al shopper. De la misma manera que la base de consumidor sigue influyendo mucho después de haber entrado en el canal de venta, el proceso de decisión del shopper comienza mucho antes de pisar una tienda. El consumidor es el la base estructural del shopper. Lo que este tallado en su mente moldeará su comportamiento en el punto de venta. Sus prejuicios como consumidor regirán sus decisiones como shopper. "Poco importa que un proceso sea el mejor o que el producto final sea único. Si el consumidor no tiene confianza en él aun así va a reclamar o cambiar de producto.” Carr & Littman Los formatos dentro de las marcas usualmente son diseñados para cubrir una determinada ocasión de consumo. Por ejemplo el formato de 130 gramos de Chocapic (cereales para el desayuno) ha sido diseñado para la ocasión "snacks en el colegio" mientras que el formato familiar es para la ocasión “desayuno en casa”. La ocasión de consumo es el inicio del proceso que finaliza con la ocasión de compra para el shopper. Los diferentes formatos deberán de estar cerca cuando el shopper inicie su misión de compra. La ocasión de compra es la piedra angular de la metodología de shopper marketing y para su comprensión ingresan en escena tres conceptos nuevos que debemos de comprender en profundidad: 1) Misión de compra, 2) Canal de compra, y 3) Ocasión de compra. 1.- La Misión de Compra.Una misión de compra es el motivo por el cual el shopper está prospectando. El padre de familia que sale de su casa a las tres de la mañana tiene una misión de conseguir la leche o los pañales para su hijo. La madre de familia que sale a comprar el


sábado los víveres para la casa tiene la misión de conseguir lo mejor por el mejor precio. El joven que sale con su novia a cenar en la noche tiene la misión de causar la mejor impresión. Una misión de compra es la causa del inicio de la prospección. 2.- El canal de compra.Como lo vimos en el capítulo anterior, el canal de compra es la agrupación de outlets (puntos de venta) con similares características en donde el shopper se comporta y reacciona de forma similar. Pueden ser: grupo de farmacias, grupo de restaurantes de comida rápida, grupo de zapaterías, etc. 3.- Ocasión de compra.Es la conjunción de la misión en un determinado canal (conjunción entre el punto uno y el punto dos). Por ejemplo, si estoy organizando a una fiesta e ingreso a una estación de servicio tengo una determinada ocasión de compra. Por otro lado, si estoy comprando la comida semanal para la casa y estoy en un supermercado, estoy en otra ocasión de compra. La conjunción de misión y canal es lo que genera la ocasión de compra. La ocasión de compra es la que genera los diversos tipos de reacciones ante los diferentes estímulos en el punto de venta. En esta conjunción es donde se buscan los insights del shopper para poder generar las estrategias de marca-canal. Como toda buena estrategia no puede ser generada sin un buen insight. La relación entre los insights de consumidor y de shopper lo veremos en los capítulos posteriores.


Siempre es necesario identificar las ocasiones de consumo y las ocasiones de compra. Una lleva a la otra y en esa secuencia las posibilidades y alternativas se van multiplicando. Cada ocasión de consumo tendrá innumerables ocasiones de compra. Por eso es necesario priorizar y trabajar sólo con las que tengan el mayor potencial para nuestra marca y formato. No todos los canales son suficientemente grandes o potenciales como para invertirle tiempo y dinero en una estrategia. Por eso es necesaria la priorización de canales. Para la priorización de canales siempre estarán consumidor y shopper presentes. Por ejemplo, para el formato estándar de 130 gramos de Chocapic, ocasión “snacks en el colegio”, el grupo objetivo shopper son las madres jóvenes de 25-35 años (usualmente con niños en el colegio), clase media, quienes compra en el canal tradicional regularmente de forma diaria. Por otro lado para el formato de Fanta 500 ml, para la ocasión de consumo “lejos de casa” el shopper objetivo es un joven de 14-19 años (teen) que compra en el canal de tiendas por conveniencia tres a cuatro veces por semana. ¿Cuáles son los canales más relevantes para cada uno de nuestros formatos? ¿Es la creación de formatos los que deben de responder a una ocasión de compra/consumo o es la búsqueda de una ocasión de consumo/compra la que debe de ubicar un canal donde ser vendida? La respuesta es simple, pero no siempre ocurre así en la realidad. Barry Lemon Global Head, Retail & Shopper Practice en TNS comenta: “Las necesidades de los shopper son simples – ellos saben los ítems que quieren comprar y ellos desean sólo que los ayudes a encontrarlos. Es importante que las marcas y el retail contacte al shopper en sus propios términos, les de lo que ellos quieren, y se focalice en lo básico que es ahorrarles tiempo, dinero y angustia. Aquellos esfuerzos focalizados en interrupción masiva con seguridad no tendrán éxito.” ¿Cuál es el área que hace el trabajo de priorización de canales y obtención de las ocasiones de compra? Aunque algunas veces se le encarga esta función a trade marketing o consumer marketing, esta es una función de shopper marketing como parte de la estrategia de canal. Cada movimiento para la comprensión del shopper es una oportunidad que le damos a nuestra marca. Es nuestra


responsabilidad hacer esto. Como afirma Al Ries: “La estrategia, el sentido de la oportunidad y del momento exacto son las altas cumbres del marketing. Todo lo demĂĄs son apenas colinas.â€? "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo." Peter Drucker


CAPITULO 4 Shopper y consumidor: Complementarios o sustitutos Shopper marketing es la estrategia que permite convertir toda la energía potencial de la marca en la mente del consumidor en energía cinética de ejecución en el punto de venta. Shopper marketing está interconectado totalmente con la estrategia de marketing de consumidor y uno es dependiente del otro. Como explica Desforges & Anthony en su libro “The shopper marketing revolution”: “Ninguna brillante relación con el consumidor será rentable sin el compromiso del shopper. El brand equity no tiene valor alguno hasta que alguien, el shopper, compre el producto. La relación entre la compra y el consumo es igual y simbiótica: si un producto es comprado pero no consumido, es muy poco probable que el producto no vuelva a ser comprado nuevamente; si un producto es deseado pero no comprado por el shopper, entonces no será consumidor.” No basta con el brazo para tener movimiento, es necesario el cuerpo. No basta con la intensión para obtener un resultado, es necesaria la acción. De la misma manera el shopper no puede existir sin un consumidor. El shopper es la extensión, movimiento y acción del consumidor en el punto de venta. Sin shopper no hay compra de nuestra marca y por lo tanto no hay consumo. Ninguno es más importante que el otro. Todos son relevantes y necesarios en el proceso de compra. Para hacer crecer una marca se necesita vender el producto. Sin venta no hay valor de marca, sin poder de marca no hay venta. Es un único círculo cerrado.


Sin conocimiento de consumidor, no hay conocimiento de shopper. Por eso, para obtener los insights de shopper debemos de contar con los insights del consumidor. Es la necesidad de los primeros pisos del edificio para poder construir la azotea. Es la necesidad de la estructura para poder comenzar con los acabados. La base de las reacciones de shopper está relacionada con las reacciones del consumidor. Si al consumidor le gusta el rojo, lo máximo que llegará el shopper a comprar es naranja.

Esta identificación de quien es nuestro consumidor para entender al shopper nos confirma que ambos son complementarios y nunca sustitutos. También nos indica que ambos son interdependientes y nunca aislados. Alguien tiene que pisar el punto de venta para traer los productos a la casa. Alguien tiene que consumir lo que ha sido traído del punto de venta para que haya recompra. Uno no existe sin el otro. En esta línea, el shopper marketing no sólo se limita a entender lo que pasa en las tiendas sino debe de ser entendido como parte de una estrategia integral que es parte del proceso de generación de demanda.

“Lo que esté tallado en su mente moldeará su comportamiento en el punto de venta. Sus prejuicios como consumidor regirán sus decisiones como shopper.”


Shopper y consumidor son complementarios y no sustitutos. Sin embargo, esto no quiere decir que sean iguales. Shopper y consumidor, inclusive en las situaciones cuando son la misma persona, nunca son similares. Como Rob Mitchel de Brand Learning explica: “El shopper tiene diferentes necesidades que el consumidor, así como también diferentes guías conductuales de elección. Ventas y marketing necesitan develar juntos las motivaciones que están debajo del comportamiento, detallar los diferentes segmentos y usar los insights para guiar las actividades en el viaje del shopper.” "El shopper es tan predecible como la ley de la gravedad y tan medible como una ecuación matemática". A diferencia del consumidor, las reacciones del shopper son inmediatas y totalmente medibles. Esto hace que las inversiones sean rentables de inmediato. Cada actividad puede ser monitoreada y corregida en el mismo día hasta alcanzar su máximo nivel de eficiencia. ¿Cuántos miraron nuestra exhibición? ¿Cuántos tomaron un producto? ¿Cuánto incrementó la venta el día de hoy? ¿Cuántos shoppers logramos convertir en compradores con esta actividad? Todo empieza con el levantamiento de los consumer insights y la elaboración de la estrategia de consumidor. Todo finaliza con la compra final que es la conversión final del shopper en comprador.

“Una estrategia de categoría/canal no falla si es que se ha basado en un buen shopper insight y está alineada con la estrategia de consumidor.” Marketing de consumidor y marketing de shopper son dos disciplinas de un mismo proceso: el proceso de generación de demanda. Ambas disciplinas tienen el mismo objetivo supremo: concretar la venta de nuestra marca. Hacer marketing para no vender, no es hacer marketing. Creamos una marca potente para vender muchos productos de la marca. El primer momento


de la verdad de da cuando el shopper toma nuestra marca y se convierte en comprador. Un marketero de shopper tiene que comprender mucho de marketing de consumidor. Sólo se puede ser un buen marketero de shopper si es que se ha sido previamente un buen marketero de consumidor. Ambas disciplinas se mueven en entornos cambiantes y dinámicos. Para el shopper, a estos cambios debemos de sumarle las variaciones de sus propias del proceso y las necesidades: introducción de productos, nuevos canales alternativos, compras on-line, fusiones, expansión de los detallistas, etc. El cambio se genera todos los días en el mercado por eso el shopper marketer necesita siempre estar en contacto con el punto de venta. Cuando gestionamos al shopper son los miles de matices situacionales que toman estas decisiones y que estarán ligados a que influenciadores encontraron en la tienda, al grado de influencia que tuvieron y al factor del árbol de decisiones que lograron impactar. El shopper se comporta diferente en los distintos canales e inclusive se comporta diferente en distintos horarios o situaciones. Por esto el "shopper marketing" debe de ser mucho más técnico y preciso al momento de trabajar los estímulos en el punto de venta o en los canales. Cuando hablamos de marketing de consumidor nos es fácil de entenderlo ya que toda la literatura de marketing está basada en la comprensión del consumidor. En las universidades en pre y post grado nos enseñan temas de consumidor cuando llevamos materias de marketing: posicionamiento, consumer trends, top of mind, consumer behavior, insights de consumidor, etc. ¿Y qué pasa con el shopper? Como vimos, es una metodología nueva, creada recién en este siglo, por lo que a diferencia de su contraparte consumidor sólo las universidades de vanguardia cuentan con cátedras de shopper marketing.


CAPITULO 5 Convenciendo al Shopper Hablarle al shopper es algo nuevo para muchas de las literaturas clásicas. Muchos le hablan al consumidor pero pocas lo hacen al shopper. Algunos inclusive siguen comunicándose con el consumidor cuando ya cambió a modo-shopper y se encuentra en el punto de venta. Un error grave en marketing es pensar que todos entienden como consumidor cuando ya han dejado de comportarse como tal. Esto es como hablarle chino a alguien que no sabe chino. Esto pasa porque muchos libros antiguos sólo hablan de consumidor y se espera que todos se comporten como dicen los libros. Dicen que cuando uno tiene un martillo espera que todos sean clavos. En la realidad no es así. Hablarle al shopper es distinto que hablarle a un consumidor. Los consumidores son de Urano y los shoppers son de Plutón. Al consumidor lo que es del consumidor y al shopper lo que es del shopper.

Hasta ahora son pocas las empresas, la mayoría de ellas multinacionales o globales, que ya tienen estructuras de shopper marketing. Estas son empresas que están a la


vanguardia de procesos comerciales como Nestlé, Coca-Cola, P&G y Unilever. Como comenta Lisa Klauser, Vice president of consumer and customer solutions de Unilever en una entrevista para The Hub Magazine: “Unilever fue un implementador temprano de shopper marketing. Inclusive mucho tiempo atrás cuando la gente ni hablaba de shopper marketing, nosotros ya estábamos haciendo cambios organizacionales para realmente tratar de ser los líderes en este rubro.” Estas organizaciones multinacionales descubrieron que con una correcta comprensión de shopper aumentaban su ventaja competitiva en el mercado. Se movieron en el sentido correcto y capitalizaron sus aciertos.

Otras empresas que siguen en el modelo antiguo van perdiendo participación de mercado y sus actividades de marketing van perdiendo eficiencia en el tiempo. ¿Qué es lo que estará cambiando? Se preguntan sin poder darse alguna respuesta. Como explica Herb Sorensen en su libro “Dentro de la mente del shopper” (2009): “El hecho es que, muchas marcas están trabajando bajo la ilusión que el retail tiene idea de lo que está haciendo en términos de gestionar el proceso de compra del shopper, y no la tienen; y eso es un gran problema.” El shopper es aquel que decide finalmente la compra cuando está parado en el canal de venta y esto por simple definición parece ser muy importante. Para convencer al shopper que compre nuestra marca en lugar del competidor es un trabajo que comienza en entender sus motivaciones, su lenguaje, sus necesidades y deseos. Para eso, es necesario que


entendamos muy bien cuáles son las palancas que cambian estos comportamientos en el lugar de la verdad: la estantería de venta.

“El amor por nuestra marca que hablamos en casa se pone a prueba en el punto de venta. Mucha tentación para alguien que es cada vez menos fiel.” Los tres pasos que debemos de considerar para convencer a un shopper.El amor por nuestra marca se pone a prueba en el punto de venta. ¿Hay conexión con nuestra marca? ¿Hay lealtad a los valores de nuestra marca? Cuando llega el momento de la decisión de compra y el shopper tiene varias marcas con ofertas de precios y formatos la decisión puede ser difícil. Esta prueba de amor final tiene un lado racional y podemos visualizarlo en el árbol de decisiones del shopper. Sin embargo, el camino no es fácil. Esta prueba se hace difícil por el ruido generado por nuestros competidores: ofertas, promociones, degustaciones, impulso y regalos. ¡Todo parece estar en oferta! Todo parece ser tentador: 20% en esta nueva marca, lleve 3 y pague 2, este formato trae 20% más de producto, etc. Mucha tentación para alguien que es cada vez menos fiel y mucho ruido para alguien que necesita estar concentrado. Esas son las batallas pero el último lugar de decisión está en el punto de venta. Ahí se gana o se pierde la guerra. Para vender más debemos de: 1.- Comprender la ocasión de compra, 2.- Reducir el ruido y 3.- Resaltar nuestro beneficio. Ya hemos hablado de la ocasión de compra donde se juntan la misión con un canal de venta. El shopper es el padre de familia quien sale a las tres de la mañana a comprar pañales o el novio que entra a un Starbucks con una chica que ha invitado a salir por primera vez. Todo influye en el proceso de decisión de


compra. ¿Cómo hacemos para reducir el ruido de las otras tentaciones y cuando tengan que escoger nuestra marca? Para evitar el ruido y mejorar nuestro mensaje es necesario que cumplamos con tres puntos importantes de nuestra estrategia de canal. Un primer paso necesario es saber cuál es nuestro “shopper objetivo” y para esto es necesario agruparlos. Sabiendo quienes son sabremos cómo podrían reaccionar. Necesitamos agruparlos para hablarles en su idioma, para que nos escuchen y reaccionen a nuestros estímulos.

¿Qué son agrupaciones de shoppers? Philip Kotler define el marketing estratégico como compuesto de tres factores que se potencian: segmento, objetivo y posicionamiento. Menciona que se debe de agrupar y focalizar nuestro esfuerzo en aquellos segmentos donde nos asegure un poder de fuego superior a nuestro oponente. Verificando nuestras competencias con los requerimientos de cada segmento podremos de forma más sabia saber dónde atacar. Clusters de shopper son agrupaciones de prospectores con similares reacciones a los estímulos en el punto de venta. Por ejemplo, un grupo de “shopper parrilleros” son aquellos que están organizando un asado el fin de semana. Estos reaccionarán a estímulos de productos como carbón, carnes, cervezas o snacks. Por otro lado, para un grupo de “shopper madres de familia” es posible que la cerveza y el carbón estén en la última de las prioridades de su lista de compra. Agrupar es simplificar para permitir el actuar eficientemente. Muchas veces menos es más. Simplificar es parte de la eficiencia.


A las agrupaciones de shoppers los llamamos “shopper clusters”. Estos son un grupo artificial que permite estudiar el comportamiento de un grupo de shoppers con características similares. Si son parecidos implican que reaccionan de forma similar a los estímulos. Un buen estímulo significa una buena venta para nuestra marca. Agrupaciones eficientes nos permite tener más poder de convencimiento del prospector de compra. Mientras mayor sea nuestra capacidad de influir en el decisor de compra, mayor será nuestras ventas y competitividad. En un mundo agresivo comercialmente en donde nuestras marcas pelean el centavo con otras empresas, competitividad se traduce en supervivencia y supremacía. Buen estímulo es acción que genera reacción. Acción sin reacción es una pérdida de tiempo. Un estímulo sin respuesta es pérdida de dinero para nuestra empresa. Nuestro objetivo es ganar dinero no perderlo.

“Debemos de tener cuidado de no cortar la torta tan pequeña que nos quedemos con migajas ni tan grande que no nos entre en la boca.” Como bien expresa Philip Kotler con respecto a la segmentación: “Si los mercados tiene que ser segmentados, estos deben de cumplir ciertos requerimientos. Deben de ser medibles, accesibles, diferenciables y accionables.” En las agrupaciones de shoppers, como en la segmentación de consumidores, debemos elegir grupos suficientemente pequeños para permitirnos estar enfocados pero al mismo tiempo suficientemente grandes como para que sean rentables y relevantes. Debemos de tener cuidado de no cortar la torta tan pequeña que nos quedemos con migajas ni tan grande que no nos entre en la boca. Para agrupar shoppers se siguen los mismos principios de la segmentación de mercado. Tener muchos clusters de shoppers también es malo. Muchos grupos son difíciles de trabajar eficientemente. A más grupos, más complejidad en la ejecución y menor capacidad para lograr grandes volúmenes de venta. Asegura de tener un grupo


suficientemente enfocado para ser relevante en él pero suficientemente grande para que este lo sea para ti. Nunca cortes tantos pedazos que no puedas digerir ni tan grandes que no puedas ingerir. El tipo de segmentación necesaria está en función de las características de la categoría, el potencial de nuestra marca y de nuestro bolsillo para conseguir los recursos. A mayor complejidad, mayor necesidad de dinero. A mayor complejidad mayor costo. A menor complejidad mayor eficiencia. Una vez que tenemos definida nuestra agrupación de shoppers podemos comenzar a crear la historia que le vamos a contar para cautivarlos. Como dice Seth Godin: “El marketing ya no se trata de los productos que vendes sino de las historias que cuentas.”

¿Qué es un gatekeeper del canal? Para que un plan de canal sea exitoso también hay que conocer quién es el “guardián de la puerta” o “gatekeeper”. Un gatekeeper es la persona que controla y permite el paso de un ambiente a otro y pone el control a las decisiones de compra. El gatekeeper es el que abre o cierra finalmente la puerta en el punto de venta. En marketing de canal es el individuo que pone los parámetros de compra para la decisión final del shopper. Debemos de reconocer el poder del gatekeeper cuando el shopper está frente a una estantería a punto de tomar una decisión. Un gatekeeper es como el portero de un castillo donde si no está de acuerdo no bajará el puente para poder ingresar. De la misma manera si este gatekeeper no da el visto bueno, por más que hayamos convencido al shopper, la compra no se podrá realizar.


Usualmente estos casos se dan con los padres de familia, las parejas o decisores de mayor rango cuando se trata de procesos corporativos. Si uno está en un restaurante a punto de pedir otra botella de vino y la pareja dice: “creo que ya has tomado demasiado” es posible que el esfuerzo del mozo por vender más vino no se concrete. Otro ejemplo, puede ser cuando un niño toma un chocolate y la madre le dice: “No se comen chocolates antes de almorzar”. El shopper ha reaccionado pero el gatekeeper no bajó el puente y por lo tanto no se dio la compra. Para un shopper marketer es importante detectar estas situaciones y adelantarse a las posibilidades.

Un primer ejemplo muy bien trabajado es el de los empaques de la marca Chocapic de CPW que es parte de Nestlé. En este producto vemos como el consumidor es el niño y la madre es el shopper. Los estudios indicaron que había dos situaciones posibles: a) el niño no acompaña a la madre en el proceso de compra, o b) la madre está con el niño pero hace la función de gatekeeper en el proceso de compra. Aquí la comunicación en el punto de venta y empaque tiene que considerar a la madre como posible shopper, gatekeeper y decisor final de compra. Nestlé ha detectado que el mensaje tiene que ser racional para la madre y emocional para el niño. Por eso vemos que en el diseño del empaque se le habla a ambos, por el lado racional del alimento y las vitaminas a la madre y por la parte divertida y de sabores al niño. Alimento y golosina se combinan inteligentemente en el mismo empaque y producto. Buen trabajo de CPW para Chocapic. Otro ejemplo es el de Fanta en un formato menor a 500 ml, llamado también personal, donde consumidor y shopper están muy juntos y por lo tanto el mensaje emocional y racional va al


mismo grupo objetivo en un mismo lugar. En este caso el marketero de shopper buscará sabor, factor refrescante, indulgencia, amistad, etc. En este formato el consumo es parte de un canal tipo on-premise por lo que las fronteras de los modos shopper-consumidor están más difuminadas. Onpremise significa consumo en el lugar de compra frente al offpremise que es fuera del lugar de compra. Por otro lado para la misma marca, en un formato mayor a 1.5 litros de Fanta, llamados también familiares, es posible que el shopper sea la madre que va a llevar el producto a la casa. El marketero de shopper buscará argumentos de practicidad, precio, conveniencia, envase, etc. para convencer a la madre sabiendo que en la casa ya tiene al consumidor convencido y fiel a la marca. “Los clientes compran por sus razones, no por las tuyas.” Orvel Ray Wilson Otros ejemplos de gatekeeper en la parte social es aquella persona que actúa, controla y canaliza la información que llega a otro lugar. Una secretaria o asistente es el gatekeeper de las llamadas del gerente. Ella es quien las filtra y permite de paso de determinadas comunicaciones que previamente han sido seleccionadas. Muchas ventas industriales son frenadas por el asistente de gerencia que hace la función oficial de gatekeeper. Un buen vendedor sabrá sortear este obstáculo para llegar a su shopper objetivo. Cuando realizamos el plan canal debemos de asegurarnos que este incluya en los insights las múltiples posibilidades de gatekeepers que existan en el proceso. Controlarlos es importante. Los puntos de control o verificación son parte de un proceso eficiente. Cabos sueltos significan un freno en algún momento. Un proceso debe de ser exacto, ordenado y completo. Una ejecución debe de ser precisa, disciplinada y controlada. Una forma de conocer al gatekeeper, como veremos más adelante, es analizando el árbol de decisiones de compra y detectando las variables que cierran algunas de las puertas de ingreso a ciertos productos o categorías. El conocimiento es necesario antes de la acción. Sin conocimiento hay desorden.


Con desorden sólo hay pérdida de recursos. Asegura de mirar bien la roca que has de pisar antes de dar el paso y apoyarte sobre ella. Asi es que dependiendo de la categoría en que nos movamos, el Shopper tendrá más o menos influencia de decisión en el punto de venta. A este proceso donde agrupamos los clusters de shoppers siempre debemos de estar atentos a la existencia de influenciadores o gatekeepers en el proceso. Detectarlos a tiempo, como en el caso de Chocapic, puede convertir una debilidad en una ventaja competitiva. Nuestro trabajo como marketeros es convertir las debilidades en fortalezas y las fortalezas en ventajas competitivas. Nada debe de ser dejado al azar. Nos pagan para hacer bien ese trabajo. Un buen marketero está siempre orgulloso del trabajo que hace y los logros que ha conseguido. No nos pagan por intentar las cosas, nos pagan por hacer que las cosas sucedan. De buenas intenciones no vive una marca. Un marketero sin logros es como un general sin guerras ganadas.


CAPITULO 6 El Plan Comercial Integrado “Da tu primer paso con fe. No necesitas ver toda la escalera completa. Sólo da tu primer paso.” Martin Luther King En la agencia Grey, a través de su división G2, ensayaron también una definición del enfoque del shopper marketing buscando una integración de cada una de las partes del proceso: “Es la herramienta de comunicación que revaloriza el punto de venta transformándolo en el escenario definitivo de la decisión de compra, hablándole al shopper (comprador) y no al consumidor, estudiando sus insights, planificando los mensajes para los distintos puntos de contacto dentro de la ruta del shopper, integrando a la idea de activación al shopper a la marca y al retailer, desarrollando acciones exclusivas para cada canal y generando un diálogo y una experiencia con el shopper en el momento de la decisión de la compra.” Cada pieza del proceso de generación de demanda tiene un sentido y un grado de importancia para la toma de la decisión de la compra final. ¿Por qué dedicarle todo un capítulo a hablar de un plan comercial integrado? Es importante resaltar que shopper y consumidor son parte de un mismo proceso. Una estrategia no coordinada carece de la potencia para generar la compra de nuestra marca. El proceso tiene que ser integrado y conectado en sus tres etapas: consumidor, shopper y cliente. Como explica Winston Weber: “Shopper marketing no es un fin en sí mismo. Es simplemente un componente de todo un proceso de gestión comercial integrado.” Es una secuencia, una pieza potencia a la siguiente hasta completar en la ejecución todo un esfuerzo que comienza


desde la creación conceptual del producto hasta su consumo. Como comentan Desforges & Anthony en su libro “The shopper marketing revolution”: “Hemos encontrado que en la implementación del Total Marketing, las metas y los objetivos se clarifican. Se vuelve obvio para los marketeros de consumidor que el consumo es viabilizado por los shoppers en un entorno de canal. Se vuelve claro para trade marketing y la fuerza de ventas que sin consumo sus ventas serían insostenibles. El proceso promueve el alineamiento dentro de la organización y permite senderos de decisión claros a lo largo de la organización.” Por eso hablamos de proceso. Una secuencia de actividades que tiene un objetivo: convertir el primer momento de la verdad en una elección para nuestra marca. Shopper marketing es un proceso de generación de demanda que parte desde la estrategia, ejecución hasta la post evaluación de las actividades. La construcción de marca está implícita en cada pieza de este proceso.

“Cada vez en mayor medida, la tecnología en los dispositivos móviles permite iniciar la prospección en casa además de cerrar la compra sin necesidad de pisar el parqueo del local comercial.” Es un proceso que comienza cuando el shopper cambia de modo-consumidor a modo-prospector y esto puede ocurrir en cualquier lugar físico o virtual. Todos nos imaginamos comprando en un centro comercial o en un supermercado, tomando nuestro carrito de compras, colocando los productos en él y pasando por caja a pagar. Sin embargo, el mismo proceso sucede más frecuentemente en nuestras computadoras. Entramos a la página de LAN o TACA, buscamos alternativas de viaje o promociones, encontramos una oferta para alguna ciudad, la seleccionamos, colocamos nuestra tarjeta de crédito y listo. Proceso de compra cerrado, y a viajar.


Cada vez en mayor medida, la tecnología en los dispositivos móviles permite iniciar la prospección en casa además de cerrar la compra sin necesidad de pisar el parqueo del local comercial. No importando donde estemos el proceso de seducción del shopper sigue siendo el mismo. Keith McIntyre, de The Kmac Group, explica: “Shopper marketing no está limitado solamente a las actividades en tiendas. Es mucho más amplio que eso y para ser exitoso, shopper marketing requiere ser parte de un enfoque general integrado de marketing que considere las oportunidades de guiar el consumo e identifique el shopper que va a comprar una marca.” Todo es un canal de venta y más que el lugar físico se trata del estado mental en que se encuentra la persona. Estar en modo-shopper es un estado mental. Es un estado que condiciona movimiento, acciones y reacciones. Comprenderlo es hacer más poderosas a nuestras marcas. En todo lugar donde haya la conjunción de deseo de compra y posibilidad de compra se puede hacer mucho dinero. “Algunas personas ven las cosas como son y preguntan: ¿Por qué? Yo veo las cosas como podrían ser y me digo: ¿Por qué no?” John Fitzgerald


El Proceso comercial integrado o PCI.El proceso de generación de demanda debe de estar comercialmente integrado para ser eficiente. Al tener esta característica toma el nombre de “Proceso Comercial Integrado” o PCI. El PCI es la secuencia de acciones comerciales que de forma integrada potencian la estrategia comercial de la empresa. En este proceso están integradas las áreas comerciales incluyendo consumer marketing, shopper marketing y gestión de clientes. Este proceso incluye tres grande etapas complementarias y secuenciales: 1.- Estrategia de Marca (Consumidor) 2.- Estrategia de Canal (Shopper) 3.- Estrategia de Retail (Cliente) 1.- Estrategia de Marca (Consumidor).La estrategia de marca es la clásica etapa del proceso que conocemos donde desarrollamos la estrategia enfocada en el consumidor. Aquí están las variables de insights, posicionamiento, percepción, valor de marca y publicidad. Estos lineamientos, que son la génesis de la generación de demanda, deben ser desarrollados con un profundo nivel estratégico ya que estos servirán de input necesario para la siguiente etapa del proceso: La estrategia de canal.

2.- Estrategia de Canal (Shopper).La estrategia de Canal, que es núcleo de este libro, es la que conecta tanto con la estrategia de marca como con la estrategia de retail. Como la estrategia de marca se centra en el consumidor, la de canal lo hace en el shopper. La estrategia


de canal toma los lineamientos de categoría-marca y los transforma en lineamiento de marca-canal. Por ejemplo un shopper marketer de Head & Shoulders transformará la estrategia de marca en marca-canal (Head & Shoulders en el canal de tiendas de barrio). 3.- Estrategia de Retail (Cliente).Esta parte de la estrategia es responsabilidad del área de ventas y para las empresas que tienen cuentas grandes sus responsables son los Key Account Manager. Los KAMS reciben las estrategias de marca-canal y la transforman en estrategias de marca-canal-cliente. Por ejemplo un KAM de Coca-Cola tomará la estrategia y la transformará en una estrategia de Coca-Cola-Supermercados-Wal-Mart. O un KAM de Nestlé la transformará en una estrategia de Nescafé-HipermercadosMetro. “La clave del éxito en el retail es darle al shopper lo que desea y cerrar el trato. El proceso es simple: los shopper buscan productos y el retail busca shoppers.” Barry Lemon Un enfoque efectivo de shopper marketing es el que permite liberar toda la fuerza de la cadena de valor de nuestra empresa para generar la potencia de compra final hacia nuestras marcas. La energía potencial creada a lo largo de los esfuerzos de marketing de consumidor se ven liberados en el acto de compra de nuestros productos. A su vez todo el proceso de refuerzo llega mediante el feed-back que regresa a lo largo de la cadena con los reportes de la implementación ya sea exitosa o no. Se aprende mucho de los éxitos pero de los fracasos se aprende más. Como dice una sabia frase: “Sé humilde para admitir tus errores, inteligente para aprender de ellos y maduro para corregirlos.” El caer y paparse aporta a tu músculo siete veces más fuerza que tan sólo estar caminando caminar. Toda implementación importante tiene que tener un informe de post-evaluación. Aprender de ellos es importante. Es más dañino no actuar que cometer un error. Es más dañino no reconocer el error que haberlo cometido.


“Corrige al sabio y lo harás más sabio. Corrige al necio y lo harás tu enemigo.” Proverbio chino Aunque durante años muchos autores han tratado de desmembrar el marketing en temas, tendencias o modas para llevar agua hacia su molino, el proceso de marketing sigue siendo uno. Los conceptos de marketing clásico son tan válidos como las leyes físicas de la naturaleza que no cambian en esencia a pesar de la tecnología. Los consumidores cambian, al igual que los modelos de aviones, pero la ley de la gravedad sigue estando ahí. El proceso de generación de demanda comienza con la estrategia de la categoría-marca, luego es convertida en estrategia marca-canal y finalmente llega al punto de venta convertida en estrategia canal-cliente. Por eso, el proceso de generación de demanda es el lugar donde se transforma la energía potencial de la marca en energía cinética de ejecución. ¿Qué tan bien podemos estructurar una estrategia de categoría y conectarla con la de la marca? ¿Qué tan bien podamos estructurar una estrategia de marca sin conectarla con la del canal? De la misma manera como cuando construimos una nave, cada fase va a requerir de una herramienta diferente. Aparte de las alas, un avión tiene que tener también ruedas para poder aterrizar. Cada parte del diseño de la estrategia de canal debe de considerar a la estrategia de consumidor. Sólo hay una buena estrategia de shopper si es que hay una correcta estrategia de consumidor. El proceso de generación de demanda es un sólo proceso integrado. Como explica Luc Desmet, director general de LD & Co: “Dada su especial naturaleza, shopper marketing requiere de una sólida mezcla de actividades estratégicas de marketing así como de habilidades tácticas y de ventas. Shopper marketing debe también de poder comprender la visión y objetivos del departamento de marketing de consumidor.” Cada marketero debe de invertir una buena cantidad de su tiempo en asegurar la comprensión del consumidor para comprender muy bien a su shopper. No es


posible entender los insights de shopper sin la comprensión de los insights de consumidor. Este conocimiento permitirá la integridad del proceso. Un ejemplo de un plan comercialmente integrado es el de la marca Coca-Cola. La empresa tiene la estrategia de marca integrada desde Atlanta hasta el último kiosco de la selva amazónica. La estrategia comienza en la oficina central en Estados Unidos que es transformada y ajustada para cada uno de los continentes y países. Las marcas pueden ser globales pero los shoppers siempre serán locales. Piensa global pero actual local.

Cada paso del proceso de generación de demanda tiene una secuencia y unos responsables para cada etapa. Llevándolo al campo futbolístico cada uno de los miembros del equipo tiene un rol que jugar. Los arqueros, defensas, mediocampistas y delanteros están interrelacionados y son dependientes uno del otro. Como afirma Luc Desmet, managing director at LD & Co: “A pesar que muchas cosas hay en común entre el consumer marketing y el shopper marketing, estos son dos juegos diferentes, en donde cada uno requiere de un enfoque especifico en términos de metodología, información, recursos dirigidos, preguntas que deben de ser contestadas y análisis que debe de ser realizado. Un análisis del shopper necesita básicamente permitir al marketero de shopper encontrar que tipo de shopper está comprando la categoría, en que canal o cliente, en que misión de compra, como y cuando.” Cuando observamos el proceso de generación de demanda vemos la dirección desde la estrategia hacia la ejecución: desde la categoría/marca hacia el canal/cliente. Esto es lo que le otorga la potencia a un proceso integrado de generación de


demanda. “The Advisium Group, consultora en marketing e innovación, comenta que “el impacto real de la excelencia en shopper marketing concluye en una muy buena ejecución en el punto de venta. Cada pequeño detalle cuenta para poder rentabilizar el flujo continuo de potenciales compradores.” Una estrategia sin una correcta ejecución será siempre una mala estrategia.”

“El proceso de compra debe ser un viaje emocional. Sin emoción no hay conexión estructural; solo venta temporal.” Dentro del proceso de generación de demanda, shopper marketing cumple con un rol integrador entre las áreas de marketing de consumidor y las estructuras de ventas. La transformación de estrategias de marca en estrategias de marca/canal facilita la comprensión, potencia y definición para la elaboración de los planes cliente. Philipp Riediger, director de la agencia de marketing en punto de venta Combera define el shopper marketing de la siguiente manera: “Las claves de este concepto son una perspectiva diferente respecto a las personas que entran en contacto con marcas y productos, y el discernimiento de su conducta.” Mientras que el punto de venta es específico y relacionado al shopper, la marca es general y relacionada al consumidor. Ambos son complementarios, nunca excluyentes. Progresivamente las empresas van reconociendo la fortaleza que implica tener estructuras de shopper marketing sólidas y con profesionales con experiencia en estrategias de canal. Ya no es una opción para las organizaciones y como explica Desforges & Anthony autores de “Shopper marketing revolution: “Los shopper marketers y los consumer marketers deben de juntar sus dos mitades de la ecuación para crear un mejor y completo en el enfoque marketing.” Quien desee trabajar de forma aislada sentirá que está remando sólo con los remos de un lado del bote y comienza irremediablemente a dar vueltas en círculo.


“Cuando las arañas unen sus telas pueden matar un león.” Proverbio etíope.


CAPITULO 7 Entendiendo al Shopper Pensar como shopper es el primer paso para entender el comportamiento del shopper. ¿Cuáles son sus características? ¿Cuáles son sus influenciadores? ¿Cuáles son sus tiempos de compra? ¿Cuáles son sus motivadores? ¿Cuál es su tipo de compra? Conocerlo mejor nos permitirá desarrollar una estrategia y planes para el punto de venta de: ubicación, precio, promoción, merchandising, mix de formatos y precios. Comprender siempre antes de actuar. Actuar sólo después de haber comprendido. No puedo modificar algo que no comprendo. No puedo comprender algo que no estudio. Primero hay que identificar para conocer. Primero hay que conocer para comprender. Nunca es tarea fácil ni superficial la comprensión de una persona. Entender a los shoppers sigue el mismo proceso que la comprensión de cualquier individuo. Como Michael Sansolo senior officer de Food Marketing Institute (FMI) comenta: “Si los shoppers fueran lógicos, seres simples, entonces comprenderlos y hacer marketing para ellos sería extremadamente simple, En la realidad son seres complejos, ilógicos, y cada vez más frecuentemente contradictorios, lo que hace que el proceso de comprenderlos sea más retador que nunca.” En marketing hablamos de personas y no de máquinas. Una máquina será lógica y numérica, una persona será emocional e irracional. “Pregunta lo que nos sepas y pasarás por tonto unos minutos. No preguntes, y serás un tonto toda la vida.” Proverbio chino.

¿Qué son los drivers del shopper?


Una de las piezas clave que buscamos en el shopper son los conductores o “shopper drivers”. Comprender los conductores del shopper nos permite aumentar las probabilidades de compra de nuestra marca y por lo tanto aumentar nuestras ventas. Las llaves de acción son aquellos gatilladores de comportamiento que hacen que el shopper reaccione a los estímulos enviados.

Por ejemplo, la tendencia es que en épocas de bonanza haya una mayor presión hacia el ahorro de tiempo. Los shoppers planifican menos sus compras y aumentan la frecuencia con viajes cortos. Lo que ocurre cuando hay restricción económica es que se reduce el número de viajes de modo que también se ahorra en combustible aumentando la planificación a la vez que se beneficia el ahorro de dinero. ¿Qué hace que las personas tomen el sendero de la derecha o el sendero de la izquierda? ¿Qué hace que tomemos la decisión de ir a un restaurante u otro? ¿Por qué escogemos para comprar ropa en una tienda de Zara, Paris o Marathon? ¿Por qué llevamos tres unidades del desodorante Axe cuando vemos el letrero de 3x2? Cada factor que lleva a un posible cambio de decisión son los conductores del shopper. Una vez que se activa el modo-shopper, se inicia el proceso de selección de senderos por las ramas del árbol de decisiones. Entender cuáles son los conductores de compra genera una ventaja competitiva a la marca y relega en importancia la necesidad de hacer descuentos en precio. Cada canal tiene distintos conductores de compra. Desforges & Anthony comentan con respecto a la reducción de precio como un arma


efectiva para aumentar el consumo: “Dependerá de la categoría. En categorías donde el consumo es altamente elástico (chocolates es un buen ejemplo), entonces la mayor frecuencia de compra llevará a un mayor consumo. Pero una promoción que me ofrece más jabón, por ejemplo, no me persuadirá que me lave más.” Los drivers del shopper también deben de estar alineados con los drivers del consumidor. Los cinco pasos para comprender a nuestro shopper.¿Qué es lo importante para nuestro shopper? ¿Cuáles son los estímulos relevantes que lo hacen reaccionar? Comprender al shopper nos otorga una ventaja competitiva y nos da una oportunidad adicional para ser más eficiente. Mayor eficiencia significa vender más con el menor uso de recursos. Vender eficientemente significa seguir construyendo valor de marca mientras vendemos más. Los cinco pasos son: 1.- Entender la ocasión de compra. 2.- Entender cómo se ven ellos a sí mismos. 3.- Entender cómo se comportan en el canal. 4.- Entender el rol de nuestra categoría. 5.- Entender al shopper como consumidor.

1.- Entender la ocasión de compra.El primer paso para comprender al shopper es ponernos en sus zapatos. Es necesario pensar como ellos piensan y entender la ocasión de compra; esa conjunción entre misión y el canal. Entonces, ¿qué es importante para el shopper en esta ocasión de compra? ¿Cuál la ocasión de compra en la que está sumergido el shopper? ¿Es una compra planificada o es una compra de conveniencia? ¿Es una compra para hacer stock o sólo de reposición? ¿Cuál es el tiempo que tiene el shopper para la compra? Cada variable significará un tipo de reacción diferente. Por ejemplo, si es que el shopper está planificando un abastecimiento del hogar tendrá una lista de compra, un tiempo determinado y un canal con surtido y precios convenientes. Usualmente estás compras se hacen en los hipermercados o en los mercados de abastos. Aquí el shopper tiene tiempo


determinando y una misión de compra: reponer de forma eficiente los alimentos de la casa. Por otro lado, si es que es una ocasión de simple reposición seguramente buscará un punto de venta cercano a su casa. En este caso no le importará mucho el precio y el tiempo tiene que ser corto. Esta será una compra ad-hoc o de conveniencia. Cualquiera que sea la ocasión de compra debemos de identificarla y comprenderla. No será igual ofrecerle algo a un shopper en un canal de compra planificada que a uno de compra de conveniencia. Ocasiones distintas, reacciones distintas ante nuestros estímulos. Lisa Klauser explica: “Hay algunos cambios grandes que están ocurriendo. Hemos visto que los shoppers están balanceando dos prioridades. Ellos están balanceando ahorro de tiempo y ahorro de dinero.”

“Misión y ocasión son las bases estructurales del comportamiento de un shopper. Comprender el comportamiento es aumentar la probabilidad que nuestra marca sea la elegida.” 2.- Entender cómo se ven ellos a sí mismos.El segundo paso es entender como ellos se ven a sí mismos en esta ocasión de compra. El rol que cumple el shopper en la ocasión de compra es otra variable que influye en sus reacciones. Recordemos que queremos vender, así que es muy importante que los estímulos que coloquemos tengan sentido para él. El shopper se puede ver en la ocasión en diferentes roles, como por ejemplo: gran profesional, comprador por necesidad, gran mamá, joven entusiasta, joven soñador, grupo universitario, compra de pareja, etc. Todo esto es parte de los insights que hacen que comprendamos la ocasión de compra. Como Alex Corona, director de marketing del Grupo Aspel, comentó:” Existen diferentes tipos de shoppers que engloban los hábitos, detonadores y misiones de compra. Hasta hoy se han creado varios perfiles de shoppers. Existe el buscador de precio, el hedonista, el recolector de información, el de mente


abierta, el buscador de tendencias o modas, entre muchas otras tipologías.” No hay una lista predeterminada de shopper ya que esta tiene que responder a los objetivos buscados por la categoría, la estrategia y los insights detectados. Lo que sí debemos de considerar siempre es que la tipología y agrupaciones de shopper tienen que responder a lo buscamos en la ocasión de compra. Misión y ocasión son las bases estructurales del comportamiento de un shopper. Comprender el comportamiento es aumentar la probabilidad que nuestra marca sea la elegida. 3.- Entender cómo se comportan en el canal.El tercer paso es comprender como ellos se comportan en el outlet o punto de venta. Un canal es una agrupación de outlets con características similares. Por lo que aprender las reacciones en el outlet es un importante paso en la comprensión de nuestro shopper. Un shopper se comportará distinto en un hipermercado de diez mil metros cuadrados que en una tienda de abarrotes con rejas en un lugar alejado y peligroso. El entorno también enmarca el comportamiento del shopper y por lo tanto sus tiempo y reacciones a nuestros estímulos. Para los tres primeros puntos es recomendable salir a observar los canales, ver el comportamiento y entender que la información no está en el escritorio sino en la calle. Hay que “gastar” zapatos para entender al shopper. Debemos de caminar a su lado y respirar el mismo aire que él respira. Una buena estrategia es la que se genera en el campo y se organiza en el escritorio, y no al revés. 4.- Entender el rol de nuestra categoría.El cuarto paso para comprender al shopper es determinar cuál es el rol de nuestra categoría en su misión de compra. No todas las categorías tienen el mismo significado para todas las ocasiones de compra. Siempre hay una misión de compra y es posible que nuestra categoría sea el centro de esta misión. Por ejemplo, para el “shopper parrillero”, aquel que va a hacer un asado en su casa el fin de semana, las categorías claves


serán: carbón, carnes, cerveza, embutidos, etc. Si nosotros estamos vendiendo zapatos o revistas es posible que nuestras probabilidades de compra sean bajas si no comprendemos sus necesidades. Es importante saber el rol del shopper para comprender su comportamiento y reacción ante los estímulos. 5.- Entender al shopper como consumidor.Finalmente, pero no lo menos importante, es saber la definición de nuestro shopper y conocerlo profundamente. Necesitamos saber todo acerca de ellos como shoppers. Todo estudio externo servirá: cifras de ventas históricas, post-evaluación de anteriores campañas, etc. También nos podrá ser útil la información de fuentes terceras como los clientes o estudios de empresas de investigación. La información de los comportamientos como consumidor es un importante complemento para generar una potente estrategia de shopper.

La comprensión de nuestro shopper es un paso importante en la elaboración de una buena estrategia por canal. La estrategia de canal es el eslabón que permite transformar las estrategias de categoría en potentes estrategias de cliente y punto de venta, Una buena estrategia de canal debe de incluir insights de cliente asi como insights de shopper y consumidor. Como Keith McIntyre, de The Kmac Group, explica: “Es importante comprender a los shopper en términos de que tan bien ellos


interpretan las necesidades del consumidor, cuáles son sus propias necesidades como shoppers, donde les gusta comprar, como ellos compran, en que tiendas pueden ser influenciados, porqué medios y que actividad en tienda los influencia.” Ser un Shopper significa que tienes una tarea que se convierte en una misión de compra. Misión y canal de compra generan la ocasión de compra, núcleo del shopper marketing. Herb Sorensen comenta en su libro “Dentro de la mente del shopper” (2009): “El punto es que mientras prospectan los shopper no buscan porque les gusta buscar sino porque hay una barrera entre ellos y lo que necesitan o quieren comprar. Es triste encontrar aun gente en marketing que piensa que si pueden hacer la compra más larga y placentera venderán más. Vender es siempre cerrar el trato, y mientras antes se haga es mejor.” Otro aspecto de la comprensión del shopper son los tipos de compra que existen y que están alineadas con la misión de compra. Los comportamientos, actitudes y reacciones en el punto de venta estarán determinadas por del marco de la misión de compra. Existen diferentes tipos de compra relacionadas con los motivadores del shopper. Algunas de estas son: 1.- Compra de abastecimiento, 2.- Compra de emergencia y 3.- Compras para ocasiones especiales.1.- Compra de abastecimiento.Esta compra usualmente es planificada y se le llama también de generación de stock. Un ejemplo es la madre de familia que va a hacer las compras de la semana. El shopper va con una lista elaborada escrita o mental pero sabe muy bien los parámetros de dinero y tiempo a utilizar. Usualmente es regular y recurrente por lo que precio se convierte en un conductor importante de comportamiento y se encuentra en los pasos iniciales del árbol de decisión de compra. 2.- Compra de emergencia.Es una compra ad-hoc o de conveniencia y usualmente es de poco monto. En estos casos es usual que el precio sea menos importante que cercanía del canal y disponibilidad de producto es importante. La variable precio pasa a últimos planos en el árbol de decisiones. Un ejemplo típico de este tipo de compra


es la compra de medicamentos en la noche donde la cercanía y la obtención del producto son importantes. Otro ejemplo puede ser el padre de familia que sale a comprar la leche para su mejor hijo en medio de la noche. Sólo desea regresar con el producto a su casa no importando el precio o formato que compre. Para este último caso, en una investigación que realizamos para Nestlé identificamos que cuando había ruptura de stock de los formatos pequeños de la leche Nido la venta aumentaba. ¿Es raro que cuando hay menos surtido la venta sea mayor? Pues no, ya que cuando el padre de familia llegaba a comprar el producto compraba el formato que encontraba disponible, y si encontraba uno de mayor tamaño igual lo llevaba. Sin embargo, al encontrar uno de menor tamaño llevaba el pequeño pensando que su esposa haría la reposición el fin de semana durante la compra planificada. Conocer al shopper es vender más.

“Sólo puedo motivar a quien comprendo. No comprender es interrumpir. Motivar es generar una acción voluntaria desde adentro hacia afuera en nuestro shopper.”

3.- Compras para ocasiones especiales.Es por periodos cortos en alguna parte del año y donde se invierte mucho dinero. Este tipo de compras usualmente es donde el shopper invierte más tiempo en buscar información y decidir entre diferentes marcas o lugar de compra. Unos ejemplos son las fiestas navideñas o cuando se tiene que comprar artículos caros como autos, televisores, viajes o computadoras. En muchos de estos casos la prospección comienza en casa, en nuestros computadores, tablets o teléfonos. Es posible que para estos tipos de compra la información necesaria sea mayor porque la inversión será alta.


La comprensión del shopper y la detección oportuna del inicio del sendero de compra serán factores decisivos para ganar clientes. Si el sendero de compra comienza en las pantallas de los computadores tendremos que analizar cómo se comportan los shoppers en sus prospecciones en ese territorio digital. El beneficio para el consumidor no es necesariamente el mismo que para nuestro shopper. Nuestras marcas ofrecen beneficios únicos y nosotros debemos de identificar el mensaje ideal para el punto de venta. El mensaje correcto está alineado con la comprensión de las necesidades del shopper. Un shopper en el supermercado puede dudar entre una marca u otra por el centavo de diferencia en el precio de un frasco de café. Sin embargo, la misma persona está dispuesta a pagar diez veces por la misma cantidad en un Starbucks (a diferentes ocasiones de consumo, diferentes necesidades y beneficios). Los mensajes de punto de venta siempre deben de estar alineados con los mensajes centrales de la marca dirigidos al consumidor. Comprender al shopper nos permite vender más y ser más eficientes con nuestro mix de formatos por canal y con nuestra comunicación en el punto de venta. Esto también ayuda a que las historias que le contamos sean captadas, entendidas y generen la reacción que buscamos para la elección de nuestra marca. Sólo puedo motivar a quien comprendo. No comprender es interrumpir. Motivar es generar una acción voluntaria desde adentro hacia afuera en nuestro shopper.


CAPITULO 8 Distintos shoppers, la misma persona ¿Es posible que convivan varios shoppers dentro de un mismo consumidor? ¿Cuántos shoppers puede ser un comprador al mismo tiempo? ¿Estamos hablando de una persona con varias personalidades? Es algo parecido a personalidades múltiples, pero más cercano a comportamientos distintos. Es algo que hacemos sin pensar mucho más allá de nuestro rol como shopper. Llevado a la vida cotidiana tenemos comportamientos distintos en ocasiones diferentes cuando asumimos roles como padre, amigo, novio, estudiante, empleado o dueño. Por ejemplo, una persona se comporta distinto cuando está de novio, o cuando está frente al profesor de su hijo, o cuando está con sus amigos de la universidad o cuando almuerza con sus padres. Cada ocasión norma de una manera diferente nuestro comportamiento. Cambiamos la forma de hablar, accionar y reaccionar en cada una de las ocasiones que nos toca vivir. Sería raro que no lo hagamos así. Un concepto revolucionario de la metodología de shopper marketing es la comprensión que un consumidor puede ser varios shoppers. ¿Qué factores crean esta situación? Esto dependerá de la misión y la ocasión de compra. La ocasión de compra se genera en la conjunción entre misión, canal y momento.


Todos los shoppers son diferentes. Cada uno de ellos tiene diferentes motivaciones dependiendo de la ocasión de compra en donde se encuentre. Un mismo consumidor puede ser diferentes shoppers. Por ejemplo, la persona A cuando va a su trabajo a las ocho de la mañana y se detiene en una estación de servició es un "shopper oficinista". Posiblemente esta persona en esa ocasión de compra prefiera un jugo y un sándwich. Luego, al final de la tarde, cuando regresa a su casa se detiene en la misma estación de servicio pero está vez buscando una leche Nido para llevar a su hijo; ahora es un shopper “padre de familia”. Al final de la noche pasa por la misma estación de servicio y compra unas cervezas y reacciona diferente a los estímulos pues ahora es un shopper “parrandero.” Conclusión: mismo consumidor, mismo canal, diferente shopper. ¿Qué pasó? Cambiaron las ocasiones de compra. Como hablamos de shoppers, la ocasión de compra tiene una gran influencia. No es igual el shopper a las ocho de la mañana que el shopper a las seis de la tarde. La ocasión de compra multiplica las formas que adquiere el consumidor cuando se convierte en shopper. Definiendo los roles de cada empaque y de cada actividad podemos calzar perfectamente con cada una


de las necesidades del shopper. responsabilidad de shopper marketing.

Este

es

trabajo

y

Basados en las experiencias de trabajo se ha podido identificar algunos de los grupos de shoppers que son trasversales a muchas categorías y que puede servir para darnos un primer acercamiento a este concepto de varios shoppers en un solo consumidor. Michael Sansolo senior officer de Food Marketing Institute (FMI) hace su diferenciación de los tipos: “El primero es el “shopper abastecedor”, quien es el que tiene la responsabilidad de llevar la comida mediante la compra. Este tipo de shopper gusta de comprar. En segundo lugar y en contraste con el primero está el “obligado”, quien hace la tarea pero como un deber; no siente satisfacción al hacerlo. El tercero es el shopper banquero que tiene en su mente un presupuesto, inversión total y ahorro en la compra. El cuarto es el “buscador” que es quien está continuamente intentando ubicar nuevas ideas, nuevos sabores y nuevos productos. El quinto es el “shopper desesperado”, quien requiere un solo producto. El sexto es el “shopper amargado”. Si el amargado podría pagarle a otra persona para que le haga el trabajo, lo haría. El séptimo es el “shopper negociador”. Este shopper está en una misión de precio. El octavo es el shopper “courier”, quien va por una sola cosa, la toma y sale corriendo. El último es el shopper hambriento que va por un ítem específico. Este puede ser una medicina, una comida rápida o hasta cigarrillos. Este es un shopper muy enfocado.” Entonces estamos ante un abanico de posibilidades de tipos de shoppers en una sola persona. La definición de estos se centrará siempre en qué tipo de comportamiento tendrá cuando ingrese a los canales en su función de prospector de compra. Esta es una de las diferencias centrales para detallar bien la estrategia de shopper marketing cuando estamos transformando nuestra estrategia de marca es estrategia de marca-canal. También entra en juego como percibimos las marcas y nuestra capacidad de actuar sobre ellas. Como también detalla la empresa Shopperception: “Variedad de formas de pensar dictaminan diferentes comportamientos: el consumidor desarrolla una relación pasiva con la marca mientras que el


shopper busca activamente esa marca. Los consumidores se centran en los mensajes generales y de aspiración mientras los shoppers buscan soluciones de conveniencia que le den más valor y diferenciación cuando están frente a la estantería.” El shopper está siempre cerca de tomar una decisión de compra y por eso la relación de shopper con la marca ya está literalmente a centímetros del alcance de su mano. El primer momento de la verdad ronda siempre al shopper: el momento de la decisión de compra. Este es uno de los factores más importantes del proceso de generación de demanda junto con la experiencia de consumo.

“Comprendiendo las ocasiones de compra y los distintos tipos de shopper tenemos una mayor oportunidad de generar la elección de nuestra marca.” ¿Ocasiones diferentes reacciones diferentes? El shopper reacciona basado en la ocasión de compra que responde a dos dimensiones: misión y lugar. Estas son variables y pueden ser muchas y diferentes a lo largo del día. Nuestra marca debe de comprenderlos y colocar las experiencias y posibilidades de compra a lo largo del sendero de decisiones. Comprendiendo las ocasiones de compra y los distintos tipos de shopper tenemos una mayor oportunidad de generar la elección de nuestra marca. Por ejemplo, si una persona está organizando una reunión necesitará formatos más grandes de compra y quizás el precio sea lo más importante. La compra de una bebida en la mañana es distinta a la compra al medio día, a la mitad de la tarde o en la noche. Dependiendo del canal y la ocasión de compra las reacciones y motivadores del shopper cambiarán necesariamente. Como Johnny Lindley explicó en una entrevista que le hicieron: “Nosotros pensamos, que marca a qué precio en que canal, que empaque para que ocasión tiene más sentido. Las personas consumen por estas necesidades en distintos momentos del día. Por ejemplo en la mañana quieres un jugo, a medio día puede ser un Aquarius, con tu almuerzo una


gaseosa, en la tarde tal vez un poco de agua y para hacer deporte un isotónico. Entonces durante el día vas entendiendo las ocasiones de consumo y satisfaciendo estas necesidades.” Otro ejemplo de mismo canal, mismo consumidor y diferente ocasión de consumo es cuando el oficinista pasa por una estación de servicio a las ocho de la mañana antes de ir al trabajo. En ese momento compra un jugo pequeño y un sándwich para llevar al trabajo. Al medio día sale del trabajo para ir al banco a hacer una transacción y pasa por la misma tienda y compra una botella de agua. Al final del día, camino a la casa compra una bebida de tamaño familiar. Nuevamente, Mismo consumidor diferentes tipos de shoppers.

“Las fuerzas positivas deben de ser colocadas a nuestro favor, las fuerzas negativas deben de ser retiradas del camino cuando llevemos la estrategia a la acción.” Un shopper del siglo XXI tiene nuevas exigencias.Todo shopper es un consumidor y por esto sus hábitos, costumbres y creencias siempre influenciarán uno al otro. Si el consumidor evoluciona, el shopper también lo hará. Estos parámetros de primer nivel, que relacionados al consumidor marcarán la cancha donde se moverá el shopper. Por ejemplo, si como consumidor es un activista antitabaco hay muy pocas oportunidades que como shopper reaccione a activaciones promocionales de la marca Marlboro. Es muy posible que el cerebro-consumidor predisponga al cerebro-shopper y por lo tanto restrinja su abanico de opciones. De la misma manera, para un consumidor de productos naturales el marco perimétrico de compra que guía sus decisiones como shopper será el de los productos naturales. Es importante comprender esto para que cuando elaboremos nuestras estrategias de canal estemos alineados con la corriente y no nademos en contra de ella. Las fuerzas positivas deben de ser colocadas a nuestro favor, las fuerzas negativas deben de ser retiradas del camino cuando llevemos la estrategia a la acción.


De igual manera podemos encontrar a cualquier tipo de shopper que deseamos. Un shopper puede estar compuesto por más de una persona. Un ejemplo de esto son los Cereales para el desayuno Nestlé Zucosos. En este caso el shopper definido fue Madre-hijo. El mensaje en la caja de Zucosos es claro y le habla a los dos: Niño emocionalmente, madre racionalmente. Por un lado están las razones nutritivas de los productos y por otro lado la parte lúdica para el menor. El lineamiento para el equipo de impulso promocional en el punto de venta fue: “Busquen al shopper Madre-hijo”. Una madre con un niño tiene siete veces más probabilidad de comprar la categoría que si está sola. Resultado: 300% de crecimiento en las ventas del producto durante la actividad. ¿Quién es el influenciador de compra? En ciertas ocasiones existe un personaje llamado “influenciador” quien se mueve al lado del shopper. Este influenciador le dice su punto de vista opinando sobre los posibles productos a ser comprados. Un influenciador en la compra de una marca puede hablar desde una experiencia adquirida cambiando en el punto de venta la elección de un formato, marca o categoría. El influenciador no es el shopper pero si puede generar un impacto en el proceso de decisión de compra. Este influenciador puede ser el esposo, un amigo, los hijos o inclusive alguien que trabaja en la tienda. En muchos casos las empresas dueñas de las marcas pagan a impulsadoras en el punto de venta para recomendar una marca sobre otra. En todos los casos, siempre será mucho más potente la opinión de alguien a quien se conoce y en quien se confía. Con internet, las redes sociales y los dispositivos móviles los influenciadores se multiplican exponencialmente. Preguntas como: ¿Qué opinan de este nuevo gimnasio?, y pones la foto el Facebook; o ¿Alguien tiene alguna experiencia con la agencia de viajes X?, y envías un Twitter a tus seguidores. Como acto seguido como shopper recibirás decenas de respuestas que aportarán o no en tu proceso de decisión y que beneficiarán a una marca u otra. Las nuevas estrategias de shopper marketing consideran seriamente el control de los influenciadores de las redes


sociales, su involucramiento en cada paso de sus tácticas comunicacionales y hasta la presentación previa a este selecto grupo de sus nuevos productos. Primero convences a tus influenciadores de las redes sociales y luego pasas a comunicar a tus consumidores y shopper. Subestimar el poder de las redes sociales puede llevar al fracaso de un producto y comprenderlas a la supremacía de la categoría en el mercado. Como en los coliseos romanos los influenciadores en redes sociales tienen el poder de subir el pulgar o hacerlo caer sobre la marca.


CAPITULO 9 Agrupando para comprender y actuar El consumidor evoluciona, se vuelve más exigente y proactivo. Ya estamos en la era del prosumidor en donde el consumidor asume un rol proactivo hacia su entorno. La proactividad incluye la producción de su propia comunicación para expresar lo que siente hacia él y hacia lo que lo rodea. De aquí la importancia de entender a este nuevo ser que emergió de las profundidades digitales. Lo nuevo se vuelve parte de nuestro mundo rápidamente. Conectado al consumidor siempre está el shopper, el cual acompaña la proactividad del consumidor al desarrollar y buscar información. El shopper inicia el sendero de compra mucho antes, en su casa: cuestiona, analiza y prospecta las marcas. Luego sale a la calle y se lleva el punto de venta en la palma de su mano: en su dispositivo móvil. Esta evolución de la posibilidad de prospectar y comprar en línea lleva a un entorno distinto al marketing del siglo XXI. Ahora hay que ir más allá de los muros de la tienda, ir de los muros a los clicks; como dicen en inglés: “from bricks to clicks”. Para ser eficientes en la comprensión y gestión de estos consumidores y shoppers evolucionados nos sirven los “clusters” o agrupaciones. Aunque siempre al agrupar corremos el riesgo de la simplificación es una forma eficiente de comprender por qué se comportan los shoppers. No todos los shopper son iguales. Existen grupos que son más valiosos que otros. Unos rinden más que otros en ventas y otros más como influenciadores. Existe un gran marco de consumidores que pueden ser agrupados por drivers conductuales como son la cultura, el estilo de vida, la edad, las vivencias, etc. Estos son algunos posibles lineamientos de segmentación pero no son suficientes


para la profundidad que necesitamos en nuestro trabajo. Para poder gestionar debemos de agrupar y lo que buscamos para estos casos es una colectividad con comportamientos similares. Debemos de ser más precisos. Existe la posibilidad de agrupar a los consumidores por su estilo de vida lo que nos permitirá comprenderlos, conocer sus necesidades, deseos y reacciones ante diferentes estímulos. Algunos ejemplos de subculturas o tribus urbanas que son relevantes para estrategias de mercado son: 1.- Los dinkies.Este es un término usado para las parejas donde ambos trabajan pero no tienen hijos (proveniente de las palabras en inglés: doublé income - no kids / doble sueldo – ningún hijo). Parejas con mucho dinero para gastar, vivir intensamente sin restricciones ni responsabilidades. 2.- Los Sink.Es un término que significa “ingreso único sin hijos” (proveniente de las palabras en: single income – no kids). Estos usualmente son ejecutivos de más de treinta años de edad que no se han casado y que tienen altos ingresos económicos. Tienen un alto poder económico para gastar e invertir. 3.- Los Bobos.Son los burgueses bohemios (bourgeois bohemian) y combinan el espíritu libre y artístico de los bohemios, con el intenso mundo corporativo burgués. Es hacer algo que te gusta artísticamente con el dinero que ganas. 4.- Los Hipsters.Son personas que muestran un comportamiento independiente en vestir, música, alimentación y actividades siempre que esté fuera de la corriente social. Fomentan un estilo bohemio de personalidad relajada e indolente. Es la versión americana de los Bobos europeos. 5.- Las Alpha Women.Es una mujer dominante en un grupo. Ella sale en citas con la cantidad de hombres que desea, es fuerte y confía en sí misma. Trabaja fuerte y usualmente está muy ocupada para depender de una sola pareja. 6.- Los Yuppies.-


Es un término que se refiere a un joven urbano profesional (por las palabras en inglés: young urban profesional). Este es un profesional de clase media ascendente con ingresos y que busca adquirir comportamientos y productos de la clase alta consolidada. 7.- Los Duppies.Significa yuppie deprimido. Este grupo fue generado por la crisis económica y está formado por los yuppies que han perdido sus ingresos y que aparentan lo que ya no son. Insisten en juntarse con gente de altos ingresos. La palabra es la conjunción de: “depressed” y “yuppie”. 8.- Kippers.Significa hijos que aún viven del bolsillo de sus padres (en inglés: Kids In Parents' Pockets Eroding Retirement Savings). Son personas que ya están sobre los veinticinco años pero que no les molesta estar viviendo en la casa de sus padres y ser mantenidos por ellos. 9.- Single & up.Es un segmento de madres o padres solteros o separados que viven su vida en función de sus niños. Trabajan y todos sus ingresos están destinados al cuidado y bienestar de sus hijos. 10.- Spoiled Bitch.La traducción sería “vividoras”. Usualmente el término es atribuido a las mujeres. Les gusta la buena vida, estar con personas con dinero y están acostumbradas a muchos lujos: joyas, fiestas o ropa cara. No trabajan o por lo menos su ingreso no es suficiente para mantener su estilo de vida. Otras tribus urbanas que encontramos son: Los grunges, los metaleros, los hippies, los punks, los raperos, los góticos, los rastafaris, los emos, etc. Sin importar el tipo de agrupación que sea, lo importante para el marketing es que sea un grupo con potencial para hacer negocios con ellos. Nuestras marcas buscarán comunicarse con ellos como consumidores y luego como shoppers. Es importante comprenderlos, hablarles en su idioma, entenderlos y que nos entiendan. Algunos grupos serán pequeños y no relevantes para nuestras estrategias, mientras que otros serán más representativos, o emergentes y potenciales para nuestras estrategias de mercado.


En esta misma línea también hay algunos grupos que son importantes económicamente que están relacionados con la tecnología: 1.- Los Prosumidores.Son los consumidores proactivos (producen de forma activa) y están muy conectados a la tecnología como medio de comunicación y producción. La tecnología puede ser su profesión o un hobby pero la manejan en un nivel casi experto. Este grupo es importante para el marketing porque representan nuestro primer grupo de influenciadores (positivos o negativos). Este grupo de personas son activas en internet, tienen muchos seguidores en Twitter y tienen páginas activas en Facebook o blogs donde escriben sobre marcas o tendencias. Es necesario controlarlos, inspirarles confianza y jalarlos a nuestro lado. Es mejor que los tengamos nosotros de nuestro lado a que los tengan nuestros competidores. Tienen poder de comunicación y saben que pueden usarlo a favor o en contra de las marcas. 2.- Los Geeks.El término original significaba en jerga: “excéntrico”. En la actualidad se refiere a una persona experta o muy entusiasta en tecnología de vanguardia que la ha incorporado a su vida. 3.- Los Tecnosexual.A este grupo les encanta la tecnología pero sólo por temas de apariencia, de estética o diseño. Edades de 30 a 40 años, usualmente solteros y alto poder adquisitivo. 4.- Los Floggers: Este grupo nació en argentina y luego creció en el mundo. Son jóvenes asiduos a páginas sociales como el Fotolog, Instagram o Facebook donde se relacionan subiendo fotos o comentando. Se visten con zapatillas, gustan de la música glam y suelen ser más sociales inclusivos que violentos. 5.- Los Gamers: Este grupo está conformado por jugadores de video-juegos que se caracterizan por hacerlo con gran dedicación e interés. Le asignan muchas horas al día a esta actividad y pueden descuidar otras tareas importantes como el estudio u relacionamiento social no virtual. Sus compras e interés por la tecnología están relacionadas sólo como soporte para sus video-juegos.


“Para un consumidor la publicidad vale por sus ideas, para un prosumidor las ideas que valen son publicadas”. Charly Mendoza Otros grupos importantes y fácilmente identificables son los relacionados con el rango etario del grupo. La edad biológica sigue siendo uno de los factores importantes del comportamiento y nos permite enmarcar las estrategias de mercado. Cuando analizamos los grupos por edades nos interesa saber si este es un factor determinante en su comportamiento, actitudes y reacciones a nuestros estímulos como marca en el mercado. Aquí algunos ejemplos: 1.- Los Teenagers.Es el grupo conformado entre los 13 y 19 años y se llaman así porque sus edades en inglés terminan en “teen”. Son un grupo con comportamiento de adolecentes justo antes de entrar a la etapa del joven adulto. 2.- Los Tweens.Es un grupo de 8 a 13 años pero que ya se sienten grandes. Se sienten muy viejas para los juguetes pero muy niñas para los novios. Su comportamiento busca ser el de un teenager. (La palabra viene de la conjunción en inglés de “twelf” y “teen”). 3.- Los Adoltecentes.Se refiere a los adultos-adolecentes. A este grupo también se les conoce como los kiddults. Este grupo se caracteriza por tener entre 30 a 50 años, tienen buenos ingresos pero gustan de los juegos de adolescentes como videojuegos o dispositivos electrónicos. Se comportan como niños con billetera. 4.- Senior Gold.Este grupo lo confirma las personas de cincuenta y cinco años a más, usualmente jubilados, ya no tiene que ver con sus hijos ni con el trabajo. Tienen mucho dinero para gastar y tiempo disponible para usar en viajes, clubes y reuniones. Hay muchas más posibilidades y combinaciones. En el tiempo tendrán más relevancia unos que otros y surgirán otros nuevos grupos. Lo importante es saber que tienen un comportamiento determinado, patrones de compra y reacción similares. Por eso son útiles cuando ensamblamos nuestras estrategias de


marketing. Sin esta utilidad serían solo entretenidos ejercicios de agrupación. Por otro lado nuestras marcas se enfrentan en el punto de venta con distintos tipos de comprados que se relacionan con nuestra marca. Entre estos están las posibles alternativas: 1) El comprador fanático, 2) el comprador fiel, 3) el comprador habitual, 4) el ocasional, 5) el comprador indiferente, 6) el comprador opositor. 1.- El comprador fanático.No sólo compra la marca siempre sino que es capaz de pelearse por ella, defenderla y hasta tatuarse la marca en su cuerpo. 2.- El comprador fiel.Es el que nunca va a cambiar de marca y que es capaz de caminar varias cuadras si es que no la encuentra en un establecimiento. 3.- El comprador habitual.Es el que está satisfecho con la marca que compra pero que está dispuesto a cambiar de marca si es que no encuentra su marca usual. 4.- El ocasional.No es usualmente comprador de la categoría o de la marca pero es capaz de comprarla si le gusta y puede ser que en el tiempo se vuelva leal a la marca si es que aumenta su consumo. 5.- El comprador indiferente.Le da igual cualquier tipo de marca dentro de la categoría y preferirá la que tenga la mejor promoción. 6.- El comprador opositor.Es aquel que ha tenido alguna mala experiencia con la marca y no está dispuesto a comprarla aunque sea la única marca disponible de la categoría. Debemos de tener cuidado de esta última categoría porque usualmente también hablan más de la marca. Quien está molesto con una marca lo comenta siete veces más que quien está contento con la misma. Cuando desarrollamos estrategias de canal lo importante es identificar cuáles son las agrupaciones de shopper que nos


conviene trabajar. La prioridad la dará el tamaño, accesibilidad, potencial, dispersión y rentabilidad. La ocasión de compra es la que determina el tipo de shopper. Está ocasión puede tener diferentes factores como parámetros de la agrupación: canal, tiempo de compra, usuario final, situación, acompañantes, gatekeeper, temporalidad, dinero disponible, etc. Las agrupaciones son diversas e innumerables. Cada agrupación dependerá del objetivo que tengamos en el plan estratégico. Aquí algunos ejemplos alineados con su misión de compra: 1) Los abastecedores, 2) los apurados, 3) los improvisados, 4) los calculadores, 5) los compulsivos 6) los stingys y 7) los reflexivos. 1.- Las abastecedores.Este shopper usualmente entra a canales de compra planificada como hipermercados, supermercados o mercados de barrio. Tienen una lista de compra y presupuesto definidos. 2.- Los apurados.Pueden entrar a cualquier canal y están dispuestos a comprar sin importarles el precio. No tienen lista y pueden responder a ofertas si se las encuentran en el camino. 3.- Los improvisados.Saben que tienen que comprar un grupo de productos pero van escaneando la tienda para recordar si es que les falta algo. Compran muchas cosas por impulso y reaccionan a exhibiciones, nuevos productos y promociones de precio. 4.- Los calculadores.Este grupo de shopper se toma su tiempo en la compra. Es más importante el ahorro que el tiempo. Se detienen frente a la categoría y analizan los precios por gramo y rendimiento de los productos. 5.- Los compulsivos.Compran compulsivamente aunque no necesiten el producto o la categoría. Si se trata de artefactos eléctricos los tienen guardados en su casa sin usar y si se trata de comida es posible que termine vencida en algún lugar de la alacena. 6.- Los Stingys.Estos son los calculadores extremos. Son los que cuidan mucho el dinero, juntan cupones, ofertas y promociones, etc. Si


tienen la posibilidad de usar cupones los usan como prioridad ante cualquier otra variable de decisión. 7.- Los reflexivos.Analizan todo lo que sucede y lo piensan varias veces. Esto puede intensificarse en unas categorías más que las otras. Van a la tienda varias veces o revisan la información en internet y entran en dudas que dilatan el proceso de compra. Miran innumerablemente la misma información. Otra dimensión por la cual podemos agrupar los shopper para hacer más eficientes nuestras estrategias es por culturas, hábitos o costumbres. Estas variables vienen delimitadas desde el mismo consumidor que cuando tiene el rol de shopper utilizará sus parámetros de moral o creencias para tomar decisiones a favor de una marca u otra en el punto de venta. Comprender al consumidor primero para poder entender al shopper después. Aquí algunos ejemplos de esta dimensión: 1) el shopper ecológico, 2) el shopper diet, 3) el shopper tech o geek, 4) el shopper vitamínico, 5) el shopper naturista o 6) el shopper vegetariano. Muchas de estas variables están parametrizadas por su modo-consumidor. 1.-Shopper Ecológico.Son aquellos que buscan estímulos en el punto de venta de cuidado del medio-ambiente. Están concientizados para apoyar ciegamente a la ecología y dispuestos a colaborar con la recolección de residuos. Van en contra de empresas que no cumplen con las normas nuevas del ambiente. Reaccionan ante estímulos como: ¡Este producto apoya la campaña de reciclaje! 2.-Shopper Diet.Buscan una dieta balanceada y benefician en muchos casos a los productos lights o "bajos en algo." 3.- Shopper Tech o Geek.Shopper amante de la tecnología. Sabe mucho y se preocupa en conocer más. Es difícil de convencer si es que no llevan mensajes con información clara. Responden a estímulos de tipo: ¡Procesador XX con tecnología de sexta generación tipo FHTF35!


4.-Shopper Vitamínicos.Compran todo lo que lleve un agregado de vitaminas o paquetes vitamínicos. Están preocupados por mejorar su vida a través de los alimentos a través del agregado de refuerzos. Reaccionan fácilmente a mensajes como: ¡Ahora con más Vitaminas! 5.-Shopper Naturistas.Son aquellos que buscan lo saludable a través de lo natural. Buscan alimentos hidropónicos, libres de pesticidas, orgánicos, libres de grasas trans, etc. 6.-Shopper Vegetarianos.Estos shoppers alejan de sus compras todo lo que tenga que ver con las carnes y se acercará a todo lo relacionado con verduras, semillas, frutas y granos. Esto normará su comportamiento en el momento de escoger la comida en el supermercado o al escoger que restaurantes irán.

“Cada vez es más importante la integridad del mensaje y el accionar de la marca. Integridad es hacer lo que se habla; ser lo que se hace.” Un shopper utilizará su marco de consumidor para tomar decisiones en su prospección. Por ejemplo, cuando hablamos de los bio-consumidores es seguro que en su función de shopper tendrá mucho cuidado en lo que dicen las etiquetas de los productos. Si es una madre de familia comprando para su familia preferirá envases biodegradables, reciclables, empresas que no tenga huella de carbono o que apoyen causas para la protección de la naturaleza. Este shopper incorporará esta variable en su árbol de decisión como lo haría el mismo consumidor. Por el contrario, una madre sin estos parámetros reaccionará a estímulos sin importarle los productos aporten o vayan en contra de la naturaleza. Cada vez es más importante la integridad del mensaje y el accionar de la marca. Integridad es hacer lo que se habla, ser lo que se hace. En un artículo de Julio del 2014, en Fast Company, Charles Fishman lo grafica mencionando el


desperdicio de las botellas plásticas de agua como contaminación ambiental: “Una empresa que se dice amiga de la naturaleza, con millonarias campañas, no puede seguir tirando más de 38 billones de botellas de plástico al ambiente por año”. En un mundo donde los bio-consumidores van en aumento las marcas deben de tomar más cautela en esto. Los mensajes y el accionar deben de ser uno sólo. ¿Por qué? La lealtad y la conexión emocional con las marcas pueden sufrir ante esta desconexión entre la promesa y la realidad. Como con todos los otros grupos, este frente verde debe de ser cuidado cuando hablamos de decisiones de compra en el punto de venta. CocaCola en su última campaña de agua San Luis lanzó al mercado sus botellas con menos plástico llamadas EcoFlex la cual muestra una reducción de 28,6% de la cantidad de gramaje de la botella lo que la convierte en más amigable con el ambiente. Esta reducción de plástico le permite ser arrugada fácilmente por lo que el lanzamiento fue acompañado de una creativa campaña de “dale la vuelta”. De la misma manera, Coca-Cola presentó para su marca principal una botella elaborada con hasta 30% de materiales hecho de plantas que permite que la botella deje una huella 20% de carbono menor que su antecesora. Aunque esta PlantBottle® como la llama la empresa aun es un piloto de muy baja cobertura estima que los costos vayan bajando por producciones a escala y pueda ser un envase común y masivo. Estos son buenos ejemplos de cómo subirse a las tendencias y no oponerse a ellas. En marketing hay corrientes de comportamiento que hay que seguir como en el surf se aprovechan las olas. Oponerse a los nuevos pensamientos puede ser desgastante para una marca y puede quedar, por esto, varada al margen del camino. Las agrupaciones son infinitas y dependerán de las características de la categoría, objetivo de la marca y la ocasión de compra detectada. Otro tipo de agrupaciones más relacionada a la misión de compra pueden ser por ejemplo: 1) los fiesteros, 2) los universitarios, 3) los novios, 4) el oficinista, entre otros.


1.- Los fiesteros.Este shopper es el que va a hacer una reunión en su casa, un asado e invitar varios amigos. Es fácilmente identificable. Es aquella persona que tiene en su carro de compra: Una bolsa de carbón, varias botellas de gaseosas, carne para el asado y algunos Snacks. 2.- Los universitarios.Este es un grupo de shoppers que compra y actúa en grupo. Pueden estar comprando en un supermercado, tienda de barrio o cafetería y muchas de las decisiones de compra están normadas por el comportamiento y opiniones de todo el grupo de jóvenes. 3.- Los novios.Este shopper está compuesto por dos personas que toman las decisiones en conjunto. Él o ella reaccionarán a las peticiones o sugerencias de su pareja. Por ejemplo un muchacho cuando esta como shopper-pareja pedirá una botella de vino, mientras que si estuviera en un rol de shopper universitario pediría un six-pack de cerveza. 4.- El oficinista.Este shopper que está en un rol de trabajador se comportará considerando lo que sus compañeros de trabajo piensen y en la imagen que dejará en ese grupo. Sus compras serán distintas a las que haría en un rol de shopper-novio o shopperuniversitario. Agrupar y buscar “clusters” de shoppers es importante porque nos permite trabajar más allá del tradicional grupo objetivo de dos variables: edad y clase social. Cuando comprendemos que trabajamos con personas cuyos comportamientos van más allá de las variables demográficas incorporaremos otro tipo de factores que enriquecerán la potencia de nuestras estrategias. Agrupar no es fácil pero si muy útil. "Cuando planifiques para un año, siembra maíz. Cuando planifiques para una década siembra árboles. Cuando planifiques para toda una vida, educa a la gente." Proverbio Chino


CAPITULO 10 El Shopper Insight El insight es el factor determinante que permite tomar una oportunidad que permanecía oculta y convertirla en una estrategia contundente. Un insight se puede explicar como "la gran oportunidad” que representa saber dónde está la veta de oro en la gran montaña. Todos vemos la montaña, nadie sabe dónde está el oro. Para encontrarla hay que ver más allá de lo evidente, más allá que la capa superficial de tierra que observan todos. Una potente estrategia es aquella que está basada en potentes insights. Buen ingrediente, buen resultado. Veamos entonces que es un insight. Para poder entender que es un shopper insight primero veremos brevemente que es un insight en general y luego que es un insight de consumidor en específico. Ubicar un "insight" toma mucho trabajo, tiempo, esfuerzo e investigación. Ese insight es la "gran oportunidad" que todos buscan para hacer negocios. Los buenos marketeros lo buscan por meses analizando al consumidor en todas las situaciones. La empresa evolution-insights nos da la siguiente explicación: “Shopper y Consumer insight son en resumen dos finales complementarios de un mismo espectro. Gerentes de marketing deben de buscar siempre ambos insights de shopper y consumidor para tener una foto completa, con las iniciativas de shopper y consumidor alineadas.” Toby Desforges / Mike Anthony en su libro “The shopper marketing revolution” hacen también una descripción de lo que es un insight que puede ser aplicado tanto a los de consumidor como de shopper: “Un insight es un conocimiento, una profunda comprensión, inspiración o revelación. Pero es mucho más que eso, debe de


ser accionable. Un verdadero insight es una verdad profunda acerca de algo que lleva a una acción.” El insight del consumidor es parte central del genoma de la estrategia shopper. No es posible obtener potentes insights de shopper si carecemos de insights de consumidor. Este insight o "gran oportunidad" es la base para la creación de la estrategia por canal. Uno de los más importantes libros sobre insights escritos recientemente es el de Cristina Quiñones llamado: “Desnudando la mente del consumidor”. En este libro Cristina nos explica que es un Insight: “Es aquella revelación o descubrimiento sobre las formas de pensar, sentir o actuar del consumidor frescas y no obvias, que permiten alimentar estrategias de comunicación, branding e innovación.” También nos indica que “a partir de los insights potentes del consumidor (verdades humanas) se definen las promesas de valor o posicionamiento de marca.”

“La obtención de la raíz emocional para la estrategia de marca comienza con un potente insight.” Los primeros estudios documentados que encontramos acerca de insights vienen de 1945 cuando un profesor del Thomas More Institute de Montreal dictaba un curso llamado: pensamiento y realidad. Basado en este exitoso curso escribió su libro llamado: “Insight un estudio de la comprensión humana”. Desde ese momento hasta la fecha el entendimiento, uso, aplicación y utilidad práctica del concepto ha ido en aumento. Se entendió también que una estrategia de mercado que se sostenía sobre estos hallazgos era más potente que una que no lo hacía. La obtención de la raíz emocional para la estrategia de marca comienza con un potente insight. La perseverancia del “Keep walking” o la actitud en el “Just do it.” son esas raíces emocionales que se alcanzan después de muchas horas de intensa búsqueda del insight del consumidor. Sólo a partir de esta base estamos listos para iniciar la búsqueda de un potente insight de shopper. Todo es un proceso ordenado e interconectado que va mucho más profundo que las primeras


capas superficiales. Debemos de ir al corazón de la veta y esto reside en la esencia del pensamiento que está mucho más allá de la primera reacción verbal. Como explica la empresa Consumer Truth: “Buscar insights es más indagar en el hacer y en el sentir que en el decir.” Una estrategia de canal sin un buen insight de shopper es como un león sin dientes. Hacer una estrategia sin haber ubicado "la gran oportunidad” es hacer que la empresa desperdicie dinero en un bonito plan sin impacto en ventas. Como explica Dan Flint profesor de Marketing de la Universidad de Tennesse: “Shopper insights es claramente lo que guía el dialogo en shopper marketing.” Un shopper insight es aquella revelación que nos permite dar ese siguiente paso hacia una estrategia exitosa de canal. Los insights del shopper siempre tienen su raíz en los insights del consumidor. El shopper es la rama del árbol-consumidor que se extiende para tomar el producto en la estantería o en el anaquel del cliente. Uno depende del otro. Como comentan Desforges & Anthony: “Comprender por donde transita un shopper en una tienda, o en una website, es fundamental si lo que deseamos es influenciar en ellos. Raramente los shoppers caminan por cada uno de los pasillos de un supermercado o inclusive de una pequeña tienda de barrio; y por supuesto no visitan cada página de una website. Lo que es ahora sabido, es que aun cuando el shopper y el consumidor sean la misma persona, los factores que influencian el consumo son masivamente diferentes de la persona que hace la compra. Una persona en modo-shopper no es la misma persona que en modo-consumidor. Y el mismo shopper puede tener comportamientos diferentes de un pasillo al otro. Posiblemente sea leal en máquinas de afeitar pero muy poco en las servilletas. Una madre puede que pase más tiempo escogiendo el jugo de naranja para su familia que el shampoo.” El shopper insight es el alma de la estrategia.Una vez definido el canal y la ocasión de compra sigue la ubicación del shopper insight. Este insight o "gran oportunidad" es la base para la creación de la estrategia por canal. Ubicar un "insight" toma mucho trabajo, tiempo,


esfuerzo e investigación. Ese insight es la "gran oportunidad" que todos buscan para hacer negocios. Los buenos marketeros de shopper lo buscan por meses analizando al shopper en todas las situaciones. Es un conjunto de esfuerzo y mucha investigación que permitirá tener la piedra angular de la estrategia. Un insight para que sea bueno tiene que permitir convertirlo en un plan de acción. Como explican Desforges & Anthony: “Shopper insight es una incuantificable mezcla de inspiración y transpiración pero si lo que emerge no es accionable será simplemente un hecho interesante. Shopper insight es entonces una nueva forma de comprensión de los shoppers. Un entendimiento que permite convertirlo en acción que crear un nuevo comportamiento en el shopper.” Una buena estrategia de shopper depende de un buen insight de shopper. Una estrategia eficiente acierta sobre las motivaciones y necesidades del shopper cuando tiene que responder a la pregunta: ¿Cuál marca es la que tengo que comprar hoy? El shopper marketing es la comprensión de las necesidades y principalmente la forma en que el shopper se comporta en el punto de venta. ¿A qué estímulos reacciona esta persona? ¿Podemos controlar estos estímulos y por lo tanto tener algún patrón en sus reacciones? El shopper insight es una comprensión profunda del comportamiento de compra y sus motivaciones que determinan la detección de las oportunidades para las alternativas de compra en el punto de venta. Esta comprensión nos lleva a “cerrar el trato”, a generar el impulso de compra, cuando llegue el momento de la verdad.” Una definición que nos da la empresa Shopperception es: “el shopper marketing es el uso de insights – dirigiendo las campañas de marketing e iniciativas de punto de venta para satisfacer las necesidades de los clientes objetivos, mejorando la experiencia de compra y optimizando los resultados de negocio de los clientes y ofertantes.” Cuando estamos explorando los insights del consumidor es posible que hallemos muchos insights de shopper. El “scouting” o exploración en punto de venta revelará mucho de las formas en que se comporta y reacciona un consumidor cuando ha pasado a su estado-shopper. Por eso, uno de los primeros


pasos para la búsqueda de los insights de shopper será revisar las investigaciones previas de consumidor. Como explica Brian Harris reconocido como el padre del category management: “Estos insights van a proveer de información necesaria para influenciar el comportamiento del shopper en el punto de máximo impacto – en el punto de decisión de compra. Esta es la esencia del shopper marketing.” Sin embargo, si bien la esencia del concepto de insight es el mismo, el enfoque en su búsqueda difiere ligeramente entre los insights de consumidor y de shopper. El shopper insight está ligado al comportamiento a lo largo del sendero de compra y se realiza regularmente en el punto de venta. Captura la forma en que las personas se comportan cuando entran a “estadoprospector” o “modo-shopper”. En este estado están en búsqueda de soluciones convenientes, propuestas de valor en la tienda. Por otro lado, el consumer insight captura la esencia de la relación entre el consumidor y la marca cuando buscan los beneficios y relación con ella.” Nuestra marca requiere que comprendamos que es lo que transforma conocimiento de marca en impulsos de compra. Estos impulsos, reacciones a estímulos naturales o artificiales, son los que se convertirán en compras reales de nuestra marca. Esto es lo que transformará a nuestro shopper de prospector a comprador (from shopper to buyer). Entonces el reto para que nuestra marca tenga una buena estrategia de canal es encontrar esos shopper insights y convertirlos en acción. De la palabra al impulso y del impulso a la acción, ahí reside el valor central de shopper marketing. Mejorar la comprensión del shopper representa la clave y oportunidad para nuestras marcas. Como Alex Corona, director de marketing de Grupo Aspel, comentó: “Anteriormente los fabricantes se centraban en tratar de entender al consumidor, hoy en día reconocen la importancia que tiene el incluir al consumidor en su rol de comprador en el punto de venta y de aquí nace el concepto.” Shopper marketing es la disciplina que permite entender a las personas cuando pasan de modoconsumidor a modo-shopper.


“El shopper insight es la detección de “esa” oportunidad que nos permite motivar al shopper para generar el momento de la verdad: la compra de nuestra marca.” Las marcas deben de ubicar insights para segmentos específicos y determinadas ocasiones de compra. Insight de calidad determinará estrategias de calidad. Por esto es importante profundizar en nuestras investigaciones y no quedarnos con información superficial. Hay que cavar hondo en el comportamiento del shopper y encontrar las raíces de sus emociones y reacciones. Keith McIntyre, de The Kmac Group, explica: “Con shopper insights más profundos, estaremos en la posibilidad de crear mejores experiencias de shopper a través de elementos de merchandising, planificación promocional, category management, mensajes de marca y programas de colaboración que motiven al shopper a comprar nuestras marcas en lugar que la de nuestros competidores.” Como explica Cristina Quiñones: “Si queremos obtener insights emocionales, debemos de forzarnos a revelar emociones y no sólo razones.” “La genialidad es el 1% de inspiración y un 99% de transpiración." Thomas A. Edison Parte de la investigación del shopper es preguntarse ¿Quién decide la compra? ¿Cómo perciben la categoría? Cómo ellos mejorarían la categoría? Las formas en que podemos conocer a nuestro shopper son distintas pero la primera es entender que el shopper está en la calle y no en la oficina. Las observaciones en el punto de venta, la conversación con las personas, los clientes, con los vendedores,etc. es tan importante como la información cuantitativa de las estadísticas. Aún somos mas personas que números. Margaret Gould Stewart, jefe de experiencia de usuarios de Facebook comenta: “La data puede ayudarte a hacer un gran diseño, pero nunca podrá convertir un mal diseño en bueno.” La experiencia directa


es la madre de la originalidad. Los números pueden ser como una buena brujula pero nunca sustituiran al buen navegante. Es importante entender al shopper y sus patrones de búsqueda en la tienda. Nestlé desarrolló un dulce de leche (manjar) que no necesita refrigeración por lo que podía estar en las estanterías de otros tipos de dulces. Sin embargo, cuando estudiamos al shopper nos dimos cuenta que las madres de familia seguían buscando esta categoría en las máquinas refrigeradas. Así es que ajustamos los puntos de exhibición para estar en la zona refrigerada aunque el producto no lo necesitaba. El resultado fue un incremento de cuatrocientos cincuenta por ciento de las ventas apoyado por la disponibilidad, lugar correcto, empaque diferenciado y excelente producto.

“El silencio del consumidor habla y cuenta muchas historias. El secreto del insight aguarda allí (oculto) esperando a ser descifrado.” Cristina Quiñones Los gatilladores de compra los obtenemos encontrando los shopper insight. Una potente estrategia está compuesta de potentes insights. La estrategia será el paso que convierta la necesidad en acción. Shopper insight es verbo, no sustantivo. “Para la determinación del shopper e iniciar la búsqueda de información requerimos tener claro la información base.


Algunos ejemplos de preguntas a responder: ¿Quien realiza la compra? ¿Es mujer u hombre? ¿Va sola o acompañada? ¿Cuál es la relación entre el shopper y el consumidor final? ¿Es el shopper el que consumirá el producto o está tomando decisiones por otras personas? Lisa Klauser de Unilever comentó en una entrevista para The Hub Magazine: “Algunas veces la gente confunde insights con observaciones. La información es realmente importante para guiar un negocio, pero verdaderamente diferenciar los insights puede llevar a tu negocio a un siguiente nivel. En Unilever, un insight es una penetrante comprensión que puede llevarnos a encontrar una nueva oportunidad de negocio. Un shopper insight se focaliza en el proceso que tiene lugar entre ese primer pensamiento que el shopper tiene para comprar un producto y todo el camino hacia la selección de ese producto.” No basta con los insights de consumidor para tener éxito en las ventas, requerimos siempre insights de shopper. La batalla final se lleva a cabo en el canal, en el punto de venta, en la estantería del cliente. Es ahí donde nuestras marcas se enfrentan, muchas veces solas, al primer momento de la verdad: la compra del producto. Le vendemos al shopper no al consumidor. Quien tiene la decisión de compra es el shopper y a él tenemos que hablarle en su lenguaje, tocar sus emociones y hacer que reaccione en favor de nuestra marca. Lo que abre el círculo virtuoso de nuestra marca es la compra del producto. De ahí vendrá el dinero para la investigación, producción y nuestras siguientes campañas de marketing. Alex Corona, director de marketing de Grupo Aspel, nos da un ejemplo en el portal informa BTL: “¿Quién es el shopper de una rica, jugosa e irresistible sandía? Normalmente debiera ser la mamá preocupada por el bienestar de la familia. Pero veamos con más detalle ¿qué implica comprar una Sandía? Porque para hacer shopper marketing es fundamental obtener los insights del comprador, aquellos datos que pueden contribuir para lograr una experiencia satisfactoria de compra. En este caso comprar sandías representa varios aspectos cruciales en el proceso: Cargar una sandía es difícil por su peso pero sobre todo por su forma. Ocupa demasiado espacio en el refrigerador. Al ser ovoide es difícil de partir, un cuchillo y


una tabla de cortar no son suficientes. Como dato adicional se puede mencionar que para el mayorista es difícil de transportar y que para el retail quita mucho espacio en la exhibición y no es tan sencilla de apilar, es decir la antítesis del merchandising. ¿Cuál es la solución a estos hechos reales orientados al shopper? La innovación aplicada al producto. En lo particular opino que el shopper marketing nace del producto y de la esencia de la marca. En este caso los productores japoneses idearon hacer sandías cuadradas (sí, cuadradas) que representan para el shopper las siguientes ventajas: Mayor facilidad para tomar la sandía del anaquel, meterla al carrito, acomodarla en la cajuela del auto y llevarla a casa. Encaja perfectamente con la forma del refrigerador y ocupa menos espacio. A la hora de partirla es práctico. A los niños les fascina la nueva forma. Este ejemplo de innovación representa una mejor experiencia de compra y una buena sensación de consumo, el ciclo ideal. El shopper es un buscador de tendencias, un nuevo perfil de comprador. Adicional, para el punto de venta ofrece varias ventajas, mayores ingresos ya que el valor es más alto, rentabilidad de espacio, mejor exhibición y lo más importante un shopper feliz.” Los insights de shopper también son un potente feed-back para las estrategias de consumidor que permiten accionar nuevas campañas, reencaminar planes, ajustar campañas de comunicación y proponer ideas para el lanzamiento de nuevos productos. En entrevista para The Hub Magazine le preguntaron a Lisa Klauser de Unilever si es que los shopper insights pueden llevar a la creación de nuevos productos. Ella respondió: Sí. Tenemos buenos mecanismos para llevar esos insights de regreso a los desarrolladores de nuestras marcas. De una manera más inmediata pueden convertirse en oportunidades para nuevos negocios que pueden ser más de corto plazo. Pero también hay insights que hemos sido capaces de enviarlos como feed-back hacia el área de desarrollo de producto particularmente a la de los diseñadores de empaques.” Todo lo que estudiamos es para vender nuestra marca. Eso es lo más importante de nuestro trabajo. La obtención de insights tiene un fin único que es que nuestra marca sea la escogida en


el momento de la compra. Las empresas no viven de bonitas campañas o de buenas investigaciones, viven de buenas ventas. Ese es el fin supremo de la investigación. Vivimos de ventas, no de buenas intenciones. La empresa Shopperception comenta esto claramente: “Si los productos no son vendidos, nada más importa. Las mejores campañas de marketing en el planeta fallan si los productos permanecen en la estantería y un factor que hace la diferencia es el shopper. El shopper marketing ha sido lo más útil y vital para el éxito de las marcas en los últimos años.”


CAPITULO 11 Estudiando al shopper ¿Cómo hacemos para tener la información correcta sobre el shopper de nuestra marca? ¿Es necesario contratar empresas especializadas en detección de insights para elaborar nuestras estrategias? ¿Qué pasa cuando una marca es pequeña y no tiene aún suficiente presupuesto para hacerlo? La investigación es una etapa del proceso que no podemos saltar. No es opcional, es indispensable. Como explica Clemens Steckner, socio de G/D/P Research Group: “La investigación del shopper tiene que lidiar con el proceso de búsqueda de un producto, tomar una decisión, y hacer la compra directamente en el punto de venta. Muchas de las decisiones de compra no están tomadas hasta que el shopper llega a la tienda.” Por esto, el primer paso de la investigación está en el punto de venta que es el ambiente natural del shopper. Lo óptimo es contratar a especialistas en detección de insights ya que se requiere de una metodología específica y experiencia para ello. Existen empresas con experiencia en el levantamiento y detección de insights de consumidor y de shopper. Sin embargo, no tener mucho presupuesto no debe de ser excusa para no hacer investigación. Una marca puede comenzar resolviendo lo básico: revisando la información que hay escrita y saliendo a la calle a explorar. Lo único que no es recomendable es hacer estrategias sin información o hacerlas sólo con información de escritorio. La calle está llena de insights de shopper. Hay que salir a buscarlos.


Cada información que encontremos, organizada y priorizada nos dará una pista más de donde están las oportunidades. Descubrir los shopper insights es la base de nuestra estrategia y el principal diferenciador con nuestro competidor. La investigación es lo que nos permitirá distanciarnos de las tácticas comunes y podremos pasar de los dañinos descuentos hacia estrategias de generación de demanda. Shopper marketing es convertir el conocimiento en acción. Sin embargo, no hay receta mágica para el éxito. Sólo hay mucho trabajo de campo: observación, entrevistas, entendimiento de lo que pasa en el punto de venta. El conocimiento es la diferencia entre un pantano lodoso y un rio de buen torrente de agua cristalina. En la primera, nuestra estrategia será etérea, sin forma ni contundencia. En la segunda será tan clara que podrá ser comunicada, entendida y logrará el impacto deseado en las ventas. Usualmente hay mucha información histórica de la categoría en la red o en estudios previos. Esa es importante pero insuficiente. La verdadera información está en la calle, en los clientes y en el punto de venta. Ahí está la información de hoy que aún no es historia. Ahí está la información que nos permitirá darle al futuro de nuestra marca la forma deseada. El hábitat natural para el león es la selva y para el shopper es el canal de ventas. Hay que salir a buscarlo ahí afuera.

El objetivo de este libro no es hacer teoría de la investigación pero sí creo que puede ser de ayuda tener el kid básico de


supervivencia si es que no podemos contratar por restricción presupuestaria a una empresa especializada en insights. Para esto lo he dividido en tres fuentes que se complementan: 1) Investigación de escritorio, 2) Investigación por observación, 3) Investigación por interceptación. A continuación las describo brevemente: 1.- Investigación de escritorio.Esta etapa incluye todo documento que podamos conseguir sobre el mercado, los consumidores, el shopper, la categoría, los clientes, el retail y nuestra marca. Toda la información sirve. Esta información puede venir de estudios del gobierno, estadísticas internas, estudios de mercado que se hayan comprado antes mas todo lo que se puedan encontrar en la red. Luego busca una metodología que te permita organizar esta información en agrupaciones por tema para seguir el proceso ordenamiento y priorización. "Un escritorio es un lugar muy peligroso desde el cual mirar el nuevo mundo de los negocios” John Quelch 2.- Investigación por observación.Aunque posiblemente este método sea el menos estadísticamente confiable es la más potente herramienta que tiene un scout de insights. Cuando uno observa la realidad sin filtros, en su estado natural, ella ocurre tan cual es en esencia. La compra no es una acción muchas veces consciente y al igual que el consumidor, el shopper no logra explicar racionalmente sus acciones. Observar sin interferir, sin prejuicios, tan sólo permaneciendo cerca del shopper, escuchando y observando sus reacciones. Eso es oro puro. El shopper "reacciona" y no "acciona" la mayor parte de las veces ante los cientos de estímulos que se le cruzan en el sendero de compra. Por eso, la observación ante diferentes escenarios es la herramienta más potente que tenemos para comprenderlo. Vas empezar a darte cuenta que si has hecho una buena selección de tus “clusters” de shoppers estos tendrán un mismo patrón de comportamiento en sus ocasiones de compra. Los insights brotarán espontáneamente ante ti


como crecen las semillas en la primavera. Pero tienes que observar y sentir, no sólo ver. Quien sólo escucha el viento no puede sentir su brisa en el rostro. Quien sólo siente la brisa en el rostro no puede observar las hojas moviéndose por el viento. Todo es algo. Algo es parte del todo. Lo importante es muchas veces lo mínimo. Lo mínimo es muchas veces el todo. Para esta investigación podemos jugar un poco con nuestra creatividad y poner frente al shopper diferentes escenarios: cambiar las exhibiciones de tamaño, color, de lugar, diferentes mensajes, ubicaciones, mix de producto, formatos, precios, etc. Es necesario medir cada una de las reacciones y documentarlas. Recuerdo que una vez hicimos un ejercicio durante una semana intercambiando en una cabecera de exhibición los distintos formatos, alturas y mensajes que mostrábamos. Nunca dejamos de sorprendernos los cambios de reacciones y diferentes niveles de ventas ante diferentes mensajes. Entonces, ¿Por qué seguimos enviando planogramas de colocación con “fotos de éxito” elaboradas en el escritorio para ser implementadas en lugares que nunca se pisaron? Teniendo la posibilidad de vender más, ¿Por qué no le dedicamos algo de tiempo a mirar el terreno antes de desembarcar nuestras tropas? ¿Será que no es nuestro dinero? ¿Será que es un daño colateral ya aceptado el no tener planogramas de exhibición exitosos? ¿Será que no hay expertos en shopper marketing en las empresas y no tienen noción de lo que están perdiendo? Cada empresa sabe su situación y puede ya imaginar si está haciendo bien su trabajo o subestimando el poder de una buena estrategia de canal.

“Un focus group es como pensar que el león enjaulado nos va a saber explicar cómo cazaba cuando era libre.” La observación en terreno es muy potente y no debe de ser pasada por alto. Salir a caminar las calles, observar a los


shopper en su hábitat natural es lo más importante. ¿Son lo focus group útiles? Por supuesto que si como lo es toda la investigación de mercado. Pero si queremos ver como caza un león no debemos ir al zoológico. Un focus group es como pensar que el león enjaulado nos va a saber explicar cómo cazaba cuando era libre. Un shopper es un consumidor que ha cambiado a modo prospector, tal cual un león cambia su estado a cazador. Si quieres ver animales salvajes cazando pues toma un viaje a África y no a Nueva York. Esta es una profesión que nos convierte un poco en voyeurs comerciales. Los shoppers hablan poco pero actúan mucho. Debemos de observarlos donde se mueven y reaccionan. Sólo preguntarles es insuficiente, y si vas a hacerlo hazlo justo después que ha actuado. Esto lo vemos en el paso siguiente que es la investigación por interceptación. 3.- Investigación de Interceptación.Esta puede complementar a la de observación y puede servir para aumentar la información de la anterior o aclarar algunas dudas. Las interceptaciones son muy buenas para capturar lo que piensa el shopper justo después de que se generó la reacción. Recuerda que el shopper usa su subconsciente para reaccionar y por eso le cuesta mucho esfuerzo explicar por qué hizo tal o cual cosa si es que ya pasó algún tiempo. Si le preguntamos después de uno o dos días buscará escudarse con conclusiones y explicaciones que a él le parezcan más razonables o lógicas. Por eso las investigaciones de “focus groups” tratándose de shoppers, no sirven mucho en el análisis de reacción de punto de venta. Una pregunta mala a tiempo es mejor que cien preguntas buenas fuera de tiempo. Al igual que el pan, la investigación de shopper es más enriquecida cuando se come recién saliendo del horno.

“Lo obvio usualmente no sucede en la realidad sino todo lo contrario; lo obvio sólo sucede en el mundo del escritorio.”


En esta etapa el trabajo es simple pero tiene que ser sistemático y no rígido. Tiene que ser sistemático ya que debe de ser registrado cautelosamente cada uno de los casos y no rígido porque cada situación es distinta y debemos de estar con la mente abierta a cualquier experiencia nueva que surja. Una vez que el shopper ha tomado una marca y colocado en su carrito de compra (o pagado en el caso de bodegas pequeñas) debemos de acercarnos y preguntarle amablemente: ¿Por qué llevó esta marca? Le podemos decir: “Observé que había tomado primero la marca X y luego la cambió por la marca Y, ¿por qué lo hizo? Observé que estuvo mirando todos los sabores por largo tiempo ¿Por qué se decidió por el sabor naranja?” Generar este tipo de preguntas abiertas tratando de profundizar sobre sus razones de decisión es muy útil. Es posible que nos encontremos con más de una grata sorpresa. Lo obvio usualmente no sucede en la realidad sino todo lo contrario; lo obvio sólo sucede en el mundo del escritorio. Finalmente toda esta información debe de ser llevaba a algún lugar, ser ordenada analizada y tener algunas conclusiones en mano. Ahora si comienza el trabajo de escritorio. La estrategia parte de la calle y es ordenada en el escritorio y no al revés. Una vez registrada y priorizada esta información será uno de los insumos más valiosos de nuestra preparación estratégica comercial.

La tecnología y métodos de investigación en el punto de venta han evolucionado mucho. Con un poco más de presupuesto podemos tener acceso a herramientas de vanguardia para comprender a nuestro shopper. No olvides que si no tienes un auto cómprate un caballo; y si no tienes un caballo usa tus piernas. Nunca te quedes inmóvil. No tener dinero nunca es un buen pretexto para no hacer investigación. Conocimiento es poder. En los capítulo posteriores presentaré algunas posibilidades de exploración más tecnificadas en la tienda como pueden ser por ejemplo: investigación por observación, tracking vía shopping card o RFID, uso de sensores como iBeacon o video cámaras.


Todo esto es de gran ayuda para ser más preciso en nuestra posibilidad de generar eficientes estrategias para el sendero de compra. Todo esto serán los accesorios de un buen auto pero nunca sustituirán a un buen piloto. Conocer a nuestro shopper y sus insight como base de la estrategia nos permite satisfacer sus necesidades y maximizar nuestros ingresos. Una mejor comprensión de los shopper insights va a ayudar a ser relevantes en el punto de venta y generar un mensaje que se diferencie e impacte en el punto de venta. La investigación es el camino necesario para conocer a nuestro shopper. Como afirma: Kathy O’Brien, vicepresidente de Unilever’s shopper marketing: “Vamos a utilizar los shopper insights para optimizar nuestro contenido de modo que los shoppers puedan comprometerse con, hablar de y comprar nuestras marcas.” Sin investigación no hay conocimiento, y sin conocimiento sólo hay buenas intenciones.


CAPITULO 12 De Prospector a Comprador El momento mágico lo alcanzamos en la decisión de compra cuando el shopper toma el producto, lo pone en el carro y pasa por la caja registradora convirtiéndose en comprador. Esto es el clímax de la relación. Sólo eso es lo que buscamos. Una vez escuché que el consumidor era más como una mujer, que pensaba muchas cosas al mismo tiempo, mientras que el shopper era como el hombre, tiene una sola cosa en mente. En este sentido sería entonces: “Los shoppers son de Marte, y los consumidores son de Venus.” El shopper es un “prospector”, el comprador ya es un “cliente”. ¿Cómo logramos establecer este cambio? El gran momento buscado y el primer momento de la verdad es la compra de nuestra marca. Todo trabajo desde la concepción del producto hasta que lo colocamos en vitrina tiene un sólo objetivo: que el shopper nos elija entre un mar de marcas. Esa es la verdadera prueba de la estrategia marketing que tiene involucrado a todo el personal y esfuerzo de toda nuestra empresa. Ese es gol diferencial en un campeonato mundial de fútbol. Es el momento donde el partido se gana o se pierde. El primero momento de la verdad: cuando el prospector cambia a comprador (from shopper to buyer). Como buenos marketeros avanzan sobre sus competidores. Nos pagan para para meter goles no para acariciar a las marcas que compiten por nuestro mercado. Los buenos jugadores meten goles y ganan partidos. A nadie se le paga por tener buenas intenciones. Si pensamos así es mejor que vayamos cambiando de profesión. Como los buenos generales, los buenos marketeros ganan guerras. A nadie le gusta tener estatuas de soldados que murieron por su patria en


una batalla perdida. A todos nos gusta tener héroes que vivieron porque ganaron la guerra.

Existen cuatro momentos de la verdad bien definidos hasta hoy. Cada uno de ellos identifica y grafica cada etapa de un proceso simple pero no por ello fácil de ejecutar. Los tres momentos son: 1.- El momento cero de la verdad.2.- El primer momento de la verdad.3.- El segundo momento de la verdad.4.- El tercer momento de la verdad.1.- El momento cero de la verdad.Este es llamado también ZMOT por sus siglas en inglés de “Zero Momento of Truth y lo acuñó Google en su e-book del 2011. Este se refiere al momento en el ciclo de compra cuando el shopper investiga sobre el producto y ha sido alertado por algún tipo de estímulo de publicidad (usualmente on-line). En el e-book ZMOT del 2011 se puede leer: “Si tú estás disponible en el momento cero de la verdad, tus clientes te encontrarán en el verdadero momento en que ellos están comprando, y además cuando ellos estén pensando en pensar en comprar.”


Es importante ya que los consumidores buscarán por testimonios o contenido que los ayuden a tomar decisiones. Es importante estar ahí, cuando las personas comienzan su transformación de estado-consumidor a estado-shopper. María Lou en su artículo de Invenio Pro nos comenta: “Ya no se actúa “a ciegas”. A pesar de que la publicidad tradicional sigue funcionando, ahora ya no es la única manera de dar conocer un producto o servicio. Digamos que puede ser el primer escalón, pero gracias a Internet los consumidores pueden tomar su decisión de compra con más seguridad. Pueden comparar precios, buscar ofertas o cupones, informarse de las características de los productos, de las opiniones de otros consumidores, pueden comparar con empresas de la competencia.” 2.- El primer momento de la verdad.En el Summit del 2006, Jesper Wiegandt, director de marketing de Procter & Gamble, contó a la audiencia como P&G trabajaba para ganarse el primer momento de la verdad. Este momento representa el “momento aha” y es cuando el shopper se enfrenta a la decisión de compra frente a innumerables opciones. ¿Cuál marca elegirá? Este es el momento de decisión donde las cosas suceden. Wiegandt comentó en el mismo summit del 2006: “La importancia de la tienda no debe de ser subestimada y esto se logra integrando al punto de venta en el marketing mix, comunicando efectivamente y creando valor para el shopper. La clave es ganar ese primer momento de la verdad, eso quiere decir, levantarse y ponerle atención al shopper y al punto de venta donde, en consumo masivo, se toman el 70% de las decisiones de compra.” 3.- El segundo momento de la verdad.El segundo momento de la verdad, también acuñado por P&G, se refiere al momento cuando el comprador experimenta el uso del producto. La experiencia de consumo ratificará o no todas las promesas previas de la publicidad. Una decepción en esta etapa conlleva a no tener recompras de la marca. Adicionalmente a esto, una mala experiencia puede llevar a que el tercer momento de la verdad sea negativo. Una buena experiencia genera consumidores satisfechos y buenos


transmisores de las bondades del producto. Cuando vamos a un restaurante y nos gusta la atención y la comida nos encargamos de decírselo a diez personas, si no nos gusta el lugar nos encargamos de comentárselo a cien personas. Las malas noticias viajan más rápidas y más amplificadas que las buenas. 4.- El tercer momento de la verdad.Esta etapa es post-consumo y es cuando el consumidor se vuelve un comunicador de tu marca: boca a boca, redes sociales, etc. Si la experiencia ha sido buena se vuelve un parlante que camina dando fe de las bondades de la marca. Cuidemos de tener un promotor positivo y embajador de nuestro producto y no todo lo contrario. El poder que tienen los consumidores en su rol de prosumidor es muy potente con las redes sociales a su disposición. Si mucha gente se pone en contra de tu producto a pocos días de su lanzamiento puede convertirse en un caso de bulling cibernético en donde un producto tiene pocas posibilidades de ser exitoso si es que las tribus digitales decidieron quitarle el voto a favor y generar comentarios negativos sobre sus experiencias con la marca. El tribunal cibernético vota rápidamente a favor o en contra de la vida o muerte del producto. Por eso, toda nuestra estrategia debe de girar en convencer al shopper a elegir nuestra marca. El éxito de nuestra estrategia se centrará en convertir ese prospector en un comprador en nuestra marca y atender a esos que no fueron convencidos por nuestros estímulos. Estudiar a aquellos que no compraron es tan importante como felicitar a los que nos eligieron. Al Wittenmen director, gerente de retail Strategy de Tracy Locke, explica: “El crecimiento en ventas depende de que tan bien logran comprometer y convertir a los shoppers en compradores. Pero hay más que eso. Debes además enfocarte en los shopper que no se comprometieron y no se convirtieron en compradores, y comprender por qué no lo hicieron.” Los shopper antes de convertirse en prospector hacen usualmente tres tipos de decisiones: 1.- Decisiones de categoría. 2.- Decisiones de marca.


3.- Decisiones de Volumen.

1.- Decisiones de categoría.Esta es cuando los shopper están analizando cual categoría van a llevar. Por ejemplo, es posible que el shopper esté caminando por el pasadizo de bebidas pero no está seguro de llevar jugos, aguas o bebidas gaseosas. Esta decisión determinará la entrada al siguiente nivel de decisión que es el escoger la marca.

“En cuestiones de fidelidad de marca los consumidores son más como perros y los shoppers como gatos.” 2.- Decisiones de marca.Esta decisión estás relacionada ya a una situación competitiva de nuestra marca y también con el árbol de decisiones del shopper. Es aquí donde el shopper compra la marca que tenía mentalmente planificada, cuya raíz viene desde su base de consumidor, o cambia de marca motivado por algún estímulo encontrado en el punto de venta. Muchas veces las decisiones de marca son influenciadas por las exhibiciones especiales que se encuentran en el punto de venta. El ruido comercial en el punto de venta es una de las tentaciones más grandes que ponen a prueba la fidelidad del shopper. Todos los shoppers son fieles hasta que sucede lo contrario. Los consumidores son más como perros y los shoppers como gatos. La fidelidad está latente en los primeros pero las ansias de ir de casa en casa residen en los segundos.

“Siempre hay posibilidad de comprar más, siempre y cuanto cueste menos.” 3.- Decisiones de Volumen.-


En esta etapa el shopper decide comprar más o menos producto. Aquí escoge entre los distintos formatos o reacciona a estímulos promocionales como el compre 2 lleve 3. La decisión de volumen también podrá estar relacionada con los precios por gramo al comprar formatos de mayor tamaño. Usualmente el shopper buscará comprar mayor cantidad motivado por el factor ahorro o precio. Este último punto se puede intensificar en épocas de crisis económicas. Siempre hay posibilidad de comprar más, siempre y cuanto cueste menos. Un factor importante para transformar prospectores en compradores es convertir las experiencias de compra en experiencias de elección. El estado mental es lo que diferencia las reacciones de un consumidor de las de un shopper. Toda la cadena de generación de valor es para aumentar la energía potencial de nuestra marca (brand equity) y luego transformarla en energía cinética de venta (de prospector a comprador). Nuestra empresa debe moverse en este sentido, todos con un solo objetivo: conseguir que el shopper reaccione ante nuestros estímulos colocados en el punto de venta. David Sommer, managing partner of MEC, resalta: “Sin embargo algo pasa cuando los consumidores se suben al auto en su viaje a la tienda – ellos cambian de consumidores a shoppers. Cada uno de estos viajes coloca al shopper en un modo o estado mental diferente.”


CAPITULO 13 Storytelling y el shopper “Contar una historia para una marca es tener la posibilidad de dejar una huella emocional más allá de un simple mensaje funcional.” ¿Qué es el storytelling de una marca? En este capítulo veremos que es el storytelling de una marca, su relación con el shopper y con las estrategias de canal. El storytelling es una historia contada por una marca para que a través de ella grabar emociones y dejar una huella en sus consumidores y shoppers. Una historia es el medio perfecto para ir más allá de una simple comunicación de treinta segundos. La narración permite a una marca conectarse emocionalmente con su auditorio y calar hondo hasta llegar al núcleo emocional del público. Contar una historia para una marca es tener la posibilidad de dejar una huella emocional más allá de un simple mensaje funcional. En el año 2006 Adidas lanza su campaña “Impossible is nothing” en donde sale un joven Messi contando su historia, de lo que tuvo que luchar con su problema de las hormonas de crecimiento y como logró salir adelante a pesar de todo lo que se le presentó en su contra. Es una historia de superación y de lucha. Es una historia donde la marca es el narrador del cuento y donde se hace parte del desenlace y del triunfo. Finalmente en lugar de salir: “Messi, impossible is nothing”, cierra con un “Adidas, imposible is nothing”. La marca se apropia del final, de la lucha y del triunfo tal cual si a la marca hubiera sido que le hayan inyectado las hormonas del crecimiento y no a Messi. Sin embargo, el mensaje queda, el recuerdo queda grabado y la historia es transmitida junto con todas las emociones que están inherentes. La historia es el medio perfecto para inyectar


estas emociones en los espectadores. El storytelling bien contado tiene sus resultados en tatuar emociones en la epidermis de los consumidores.

“Para una marca es importante tanto tener la historia como saber contarla.” La narración de cuentos o de historias es una de las formas más antigua de comunicación y de recordación de hechos. La magia se encuentra en la secuencia de hechos convertidas en imágenes mentales que permite grabar un relato y llegar a un desenlace. En la antigüedad se utilizaba para entretener pero sobre todo para guardar el conocimiento tal cual lo hizo Homero o los juglares rememorando las hazañas del rey. De igual manera lo hacen las madres cuando quieren entretener a sus hijos antes de dormir o cuando Disney transformó las historias recopiladas por los hermanos Grimm y las convirtió en hermosos cuentos de hadas. Para una marca es importante tanto tener la historia como saber contarla. Una historia tiene que ser entretenida, llamativa e integrar elementos que conecten con su audiencia. Si carecen de estos factores podría pasar desapercibida o carecer de conectividad. Andrew Stanton, guionista y director estadounidense, productor de películas como Nemo y Toy Story, indicó en una presentación en Ted del 2012 que lo importante para una historia era poder conectar con el público y sobretodo tener la capacidad de hacerlo pensar. Nosotros somos historias, nuestra vida está hecha de pequeños cuentos sucesivos y por eso nos sentimos conectados con los relatos. Esa es la capacidad que tienen las historias para hacernos reír, emocionarnos o llorar. Un buen narrador de cuentos es capaz de conectar emocionalmente con su audiencia. El storytelling es una de los ingredientes fundamentales del branding emocional. Con una buena historia se puede conectar emocionalmente. El oyente le gusta ser entretenido y está preparado para la magia aunque sepa que se tan solo se trata de un truco. Contar historias es bajar barreras y que sepan que más que hablarles a consumidores o shoppers, les estamos


hablando a personas. En las historias el personaje central es la persona y no el producto. La marca es sólo un elemento más que posiblemente aparecerá al final cuando ya haya bajado el telón. Esto ayuda a que las personas se relajen, bajen sus barreras y digan: “Mira, no me quieren vender nada, tan sólo me quieren contar una historia.” Esto ayuda y es un buen camino hacia la humanización de la marca que la saca de la parte transaccional y mercantilista de decir: “mira lo buena que soy”, a una dimensión a donde la marca dice: “me interesas como persona, quiero relatarte algo que a mí también me interesa.” Cuando hablamos de shopper y de consumidor es la misma secuencia en distintas etapas del proceso pero los principios son los mismos: conexión emocional a través de una historia. Al shopper también le agrada que le cautiven con una historia y le interesa encontrar en el punto de venta también la continuación de lo que como consumidor le narraron. Es posible que como shopper haga tangible en el punto de venta lo que como consumidor sólo escuchara en una canción o leyó en un panel en la vía pública. El punto de venta le dará la oportunidad de tocar, sentir y estar cerca de esa marca que lo conmovió y conectó. Es el momento de devolverle a la sociedad ese momento de contribución y de sentirla cerca. El punto de venta da la oportunidad de convertir en una historia personal, la historia colectiva. El shopper tiene la capacidad de volver realidad la magia de la historia y de llevar convertida en producto la sensación que llegó a través de la narración. Es el momento en el que la Coca-Cola entra a casa, es la forma en que Messi convertido en estrella puede ingresar a la habitación, es la forma en que un detergente que apoya la naturaleza entra a nuestra cocina hecho realidad. La historia de hadas llega a nuestras vidas convertida en vivencia mediante la magia de la compra. El shopper tiene la posibilidad de traer a la vida tangible lo que era una historia intangible.

“Una historia bien contada, vale más que mil imágenes.”


Para esto, un buen storytelling de consumidor y shopper debe de estar engranado y conectado sólidamente. Ambos son una secuencia del mismo relato y si lo contamos adecuadamente la potencia se incrementa. Como comenta Jonathan Dodd, director de estrategia de G2: “Piense en campañas temáticas, ubicaciones y secciones que el shopper necesite como valor – opciones de comida saludables para toda la familia, noches divertidas sin caer en banca rota, salve al planeta y ahorre dinero, etc.” Una historia bien contada, vale más que mil imágenes.


CAPITULO 14 La importancia del Canal de Venta ¿Qué es un canal de ventas? Un canal es una agrupación de outlets con similares características donde los shopper se comportan de forma similar. Al tener características similares es posible trabajarlos en conjunto. Al igual que hicimos con la agrupación de consumidores y shoppers, lo hacemos con los puntos de venta. Esto nos permite definir y comprender la misión de compra. Una vez que tenemos estas piezas sabremos quién es nuestro shopper y por lo tanto podremos trabajar nuestro plan de canal. ¿Existen outlets donde el shopper se comporte igual? ¿Qué características tienen que nos permitan agruparlos y trabajarlos adecuadamente? ¿Agrega valor a nuestra estrategia una agrupación de canales de venta?


Tenemos que buscar grupos para no trabajar con masas.Al definir canales de ventas, al tener características similares, nos es posible trabajarlos en conjunto. Aquí reside otro de los factores de éxito del shopper marketing. En un mundo cada vez menos masificado y más individualizado la forma de generar negocios es agrupando. ¿Está el mundo globalizado más homogenizado? ¿La globalización significa estandarización o fragmentación diseminada? Aunque parezca contradictorio, un mundo globalizado no significa consumidores estandarizados. Por el contario, la facilidad de encontrar nuestros pares en el cibermundo permite que nuestras tribus urbanas cobren masa y se fortalezcan. Los grupos de metaleros o emos se darán cuenta que hay muchos más metaleros en el mundo. Los emos sabrán que hay más emos en el mundo, los floggers más floggers y los amantes de las orquídeas, más amantes de orquídeas. Ahora tenemos la oportunidad de encontrar personas que tienen los mismos gustos que nosotros por más extraños que estos sean. Los ubicamos, nos agrupamos y compartimos experiencias. Como comentan Desforges & Anthony en su libro The shopper marketing revolution: “La nacionalización y la globalización de los mercados han creado escalas en donde segmentos


relativamente pequeños en términos de share aún se les puede dar dimensión rentablemente.” Ahora los menos se dan cuenta que son más, se agrupan se unen y refuerzan sus creencias y hábitos. Aunque suene contradictorio, un mundo más globalizado permite tener personas menos globalizadas. El mundo masificado ha muerto. Ha nacido un mundo de individuos, tribus y cardúmenes. Como antes había productos de consumo masivo hoy es el momento de los productos de consumo tribal o individual. Algunos ejemplos de canales.Un canal de venta puede ser por ejemplo: farmacias independientes (grupo de farmacias pequeñas que no pertenecen a una cadena), restaurantes al paso (restaurantes en donde se atiende en mostrador), supermercados (tiendas de más de 3000 metros cuadrados con más de 5 cajas registradoras), etc. Es donde el shopper toma la decisión final de compra. Veremos que hay cientos de posibilidades de agruparlos con el objetivo de trabajarlos de forma eficiente. Un shopper marketer busca la combinación óptima entre canal, misión de compra y shopper para lograr un mix óptimo de trabajo que impacte en la elección y compra de su marca. Sin una agrupación de puntos de venta tendríamos que hacer una estrategia para cada uno de forma individual y tratarlos a todos por igual. Una tarea titánica e inútil. Ninguno de los dos extremos es bueno. El primero porque es prácticamente inviable por un número inmensamente grande y la segunda opción porque no todos son iguales y tratarlos por igual sería indiferente a no hacerlo. La solución está en el medio y es contar con agrupaciones de outlets a los cuales llamaremos: canales de venta. Hay algunas preguntas que debemos de elaborar y ordenar antes de salir corriendo e iniciar la búsqueda de información de los canales: ¿Qué necesitamos saber?, ¿Cómo es el comportamiento del shopper en esta categoría en este canal especifico?, ¿Es el shopper influenciado en el punto de venta o antes de llegar a él? ¿Por qué elementos y en qué medida es estimulado? ¿Son importantes las promociones, el layout, el pricing o el envase? ¿Cuáles son los formatos y tamaños que


elige y compra el shopper? ¿Influye la estacionalidad en los patrones de compra? ¿Influye la hora o el día de la semana? ¿Es importante el lugar donde determina su compra?, ¿Es la compra influenciada por un tercero? ¿Cómo se da esta influencia?

"Quien no entiende lo que es un canal de venta no podrá hacer estrategias por canal." ¿Qué es una estrategia de canal? Una estrategia de canal nos señala la forma en que podremos contactar al shopper de forma eficiente. Toda marca requiere de una estrategia para encontrar su camino hacia el objetivo comercial. Una marca sin plan y sin estrategia está destinada a desaparecer. No importa sino cumples con tu estrategia, lo que no puedes es carecer de ella. Si hablamos de shopper hablamos de estrategia de canal alineada con la estrategia de marca y de cliente. Quien no entiende lo que es un canal de venta no podrá hacer estrategias por canal.

"Un plan sin estrategia lo que asegura al 100% es que cumpliremos nuestros presupuestos de gastos pero no con nuestros objetivos de ventas." ¿Cómo hacemos un plan de canal exitoso? Un canal de ventas es una agrupación de Outlets (tiendas) con características similares. Al ser parecidos es posible que permita trabajarlos en conjunto. Un plan de canal exitoso contempla los detalles y motivadores sobre los cuales el shopper reacciona positivamente. Un plan de canal parte de una estrategia de canal que es “la gran vía” de cómo se va a llegar al objetivo. Mientras que la estrategia responde al “como”; el plan debe de responder al “cuando”, “cuanto”, “quien” y “qué”. Dependiendo de la categoría en que nos movamos, el shopper tendrá más o menos influencia de decisión en el punto de


venta. Por ejemplo, si el shopper es el ama de casa y está comprando una espuma de afeitar es posible que su capacidad de escoger la marca sea muy baja. De igual manera si el shopper es el esposo y tiene que comprar los pañales para su bebe el poder de decisión será nulo. Por el contrario, si es que el ama de casa tiene que comprar el almuerzo la casa, la decisión total estará en sus manos a pesar que los consumidores sean toda la familia. No siempre el consumidor es el que va al punto de venta.

“Un plan sin estrategia lo que asegura al cien por ciento es que cumpliremos nuestros presupuestos de gastos pero no necesariamente que cumpliremos con nuestros objetivos de ventas.” Hacer planes de marketing sin tener una estrategia es como una camioneta manejada por un invidente. Puede ir a mucha velocidad y lo único que tenemos por certeza en algún momento es caer al abismo. El marketing estratégico es el proceso por el cual se define de forma detallada la manera como se va alcanzar el objetivo comercial de la empresa. No se trata solo de salir a correr por la calle. Un plan sin estrategia lo que asegura al cien por ciento es que cumpliremos nuestros presupuestos de gastos pero no necesariamente que cumpliremos con nuestros objetivos de ventas. La palabra “estratégico” define la forma, el camino, como se va llevar a cabo. La estrategia enseña el “como” se va a hacer. Tener planes sin una estrategia es solo gastar el dinero. Marketing estratégico es la actividad mediante la cual se identifican oportunidades de demanda en el mercado y acorde a esto se ofrece un producto que pueda satisfacerlas. Los riesgos de no tener un plan es gastar dinero, tiempo y darle una ventaja adicional al competidor. ¿Quién hace un plan sin estrategia? Podemos sorprendernos porque son muchos más de los que pensamos. Muchos son los que confunden tácticas con estrategias, y aun así ganan un sueldo seguro todos los meses. Hay mucha gente por ahí


tirando el dinero a la calle pensando que hace estrategias llamándolas actividades de marketing. Hay muchas empresas que piensan que ahorran dinero contratando marketeros baratos pero que por la puerta falsa le hacen perder mil veces más dinero de lo que les hubiera costado en sueldo un buen marketero. El dinero es lo de menos comparado con la oportunidad perdida para la marca que es lo que nunca más recuperarán.

Existe una célebre frase de John Wanamaker que dice: “Sé que desperdicio la mitad del dinero que empleo en publicidad, el problema es que no sé cuál mitad”. Wanamaker nació en 1838 y es posible que con la tecnología de esa época le sea perdonable ese cincuenta por ciento de error. Sin embargo, hoy para un marketero del siglo XXI, eso es imperdonable. Un plan de canal parte de una estrategia que es “la gran vía” de cómo se va a llegar al objetivo deseado. Mientras que la estrategia responde al “como”; el plan debe de responder al “cuando”, “cuanto”, “quien” y “qué”. El Shopper se comporta diferente en los distintos canales e inclusive se comporta diferente en distintos horarios o situaciones. Un buen marketero reconoce eso de inmediato. “Conozco mucha gente que está yendo a ninguna parte a una velocidad alarmante.” Paulo Coelho ¿Qué es la priorización de los canales? No podemos trabajar en todos los canales al mismo tiempo. Los recursos no son interminables y el potencial número de


canales puede superar los cientos de alternativas. Por esto, debemos de priorizar. En el proceso de priorización determinamos cuales de los canales vamos a trabajar una estrategia y un plan detallado. El resto a pesar de dolernos mucho, deberá de ser descartado. Hans Eben, CEO de Unilever Perú, destacó en una entrevista para el diario El Comercio en el 2013 que las empresas van a tener que ser mucho más estratégicas para asegurar su crecimiento. Comentó: “Hoy en día el consumidor es mucho más sofisticado. No es el mismo consumidor de hace tres, cuatro o cinco años. Ya está acostumbrado a cada vez a mejores productos, tiene acceso a mayor cantidad de marcas, formatos y lo puede adquirir en una variedad de lugares. Hacia el futuro, las estrategias van a ser algo más selectiva. Y eso tiene que ver con mayor productividad, y para eso tenemos que hacer la priorización correspondiente. Es saber cómo balancear mi inversión en los distintos canales, con qué tipo de formatos y que tan diferenciado quiero ser como empresa”. "Cuando planifiques para un año, siembra maíz. Cuando planifiques para una década siembra árboles. Cuando planifiques para toda una vida, educa a la gente." Proverbio chino Trabajar sólo con los más importantes, deja el resto libre.Priorizar es sacrificar. Priorizar es ser más potente. Para esto, el primer paso para definir una estrategia por canal es hacer una priorización de nuestros potenciales canales. Es decir, cuál de los canales tiene mayor potencial para lo que quiero lograr: introducción de un nuevo producto, derrotar al competidor, abrir una nueva categoría, etc. La priorización de canales está en función de nuestros objetivos de mercado y no en función del canal mismo. Como decía Steve Jobs: “La gente piensa que enfocarse significa decir sí a aquello en lo que te enfocas, pero no es así. Significa decir no a otras cientos de ideas buenas que hay.” El primer paso para definir una estrategia por canal es hacer una priorización de nuestros potenciales canales. Es decir, decidir cuáles de los canales tienen mayor potencial para lo que queremos lograr. La priorización de canales estará en


función de nuestros objetivos de mercado y no en función del canal mismo. Al momento de determinar la estrategia de canal debemos de considerar que cada canal tiene un estimulador específico. Aunque varíe de categoría en categoría, podemos encontrar algunos comportamientos comunes que nos permiten delimitar y resaltar estos factores. Aquí algunos ejemplos de motivadores por tipo de canal: 1.- Hipermercado.Motivadores principales: precio, oferta, promociones, variedad horizontal y vertical, tiempo de compra más de una hora. Adicional a comida muchos otros rubros de non-food, disponibilidad fácil de estacionamiento y muchas veces alejados del centro antiguo urbano. 2.- Supermercado.Motivadores principales: Es una compra planificada, cercanía al Hogar, Oficina, precio, reposición de stock, variedad horizontal y facilidad de estacionamiento. 3.- Tienda de conveniencia o de barrio.Motivadores principales: Puede ser una tienda de barrio donde la disponibilidad horaria es importante, la rapidez de atención es vital ya que se llega con poco tiempo, visibilidad de productos, ubicación y servicios anexos. Cerca de casa. 4.- Farmacia o Drugstore.Motivadores principales: Servicio de venta, variedad de remedios, salud, belleza, rapidez, urgencia, servicios anexos y cercanía. 5.- Estación de servicio de gasolina.Motivadores principales: Gasolina, rapidez, disponibilidad Horaria, baños limpios, servicios varios, disponibilidad a pagar mayor precio, disponibilidad de estacionamiento. En el estudio llamado “Desde la Demanda a la Compra”, dirigido por Dr. Raymond Burke y Dr. Neil Morgan de la Universidad de Indiana identificaron un total de ocho factores que afectaban la experiencia del shopper: 1) Transparencia, 2) Conveniencia, 3) Relevancia, 4) Disponibilidad, 5) Servicio, 6) Sorpresas agradables, 7) Ambiente agradable, y 8) No saturación. Experiencia de compra puede corresponder a más ventas. Experiencia de compra puede significar shopper


satisfechos que a su vez recomiendan a otras personas. Por el contrario, una mala experiencia significa prosumidores insatisfechos que hablaran en redes comentando su mala imagen de la marca y multiplicando su frustración. 1.- Transparencia.No hay juegos o caminos de doble sentido. La tienda está estructurada de una manera lógica, claramente identificada y cómoda para transitar y leer. Cuando se entra al local comercial el shopper se siente tranquilo de saber dónde está y puede completar su misión de compra en el tiempo correcto y sin ser molestado. ¿Qué pasa cuando le cambian el diseño de tu tienda de compra de todos los fines de semana? ¿Qué pasa cuando cambian la carta de su restaurante preferido? ¿Qué pasa cuando discontinúan su marca preferida en su tienda de siempre? Por supuesto que se molesta y su experiencia pasa de ser positiva a ser negativa. Por eso, los locales comerciales por más que hagan esto por razones de rentabilidad o de mejora de servicio siempre tienen que tener la perspectiva del shopper en consideración. No hay nada peor en la era del prosumidor que un shopper molesto. Su malestar lo pondrá inmediatamente en las redes sociales y puede causar una corrida en masa del punto de venta. 2.- Conveniencia.La tienda está convenientemente ubicada y se llega de forma rápida y fácil. En la conveniencia la cercanía es un factor relevante tanto como la velocidad de atención. Otro factor importante es el estacionamiento rápido, cercano y fácil. Nadie para a entrar a volver a una tienda de conveniencia si es que estuvo varios minutos tratando de dejar el automóvil. El shopper debe de pensar: “Si voy a este lugar llego rápido y regreso a tiempo a mi casa o trabajo.” Los restaurantes de comida rápida encontraron una ventaja competitiva en este factor y lograron crecer rápidamente. Dentro del canal moderno un hito histórico en este rubro es el primer “automat” de New York que se inauguró en 1912 que atendía detrás de una ventana de vidrio y ofrecía velocidad, practicidad en atención y forma de pago.


3.- Relevancia.El shopper piensa: “Lo que deseo encontrar es lo que debo de encontrar.” La tienda tiene los productos que necesita el shopper y es mejor de no poner muchas cosas innecesarias en su camino. Exceso de surtido hace que lo que sea relevante no pueda ser encontrado. Los shopper que buscan lo relevante piensan: “Si encuentro lo que quiero para mí es suficiente. No necesito más.” Saber esto ayuda a mejorar la experiencia de compra del shopper y por lo tanto permite que compre más y que vuelva a nuestro local. Sin embargo, podríamos decir que hay cosas que el shopper no sabe que necesita hasta que se cruza con ellas. Un ejemplo puede ser los discos de música clásica en el frente de la caja registradora del Starbucks. ¿Es esto una obstrucción o valor agregado para el shopper? ¿Por qué me ofrecen música en una tienda de café? Pues depende del objetivo. Si sólo es vender algo más, el shopper podrá rechazarlo y será una obstrucción. Pero si es un apoyo a una causa benéfica del coro de una iglesia el shopper puede opinar: “Qué bien que Starbucks se preocupe por los niños de la sierra y además me permita hacer un bien a la comunidad comprando este CD de música clásica además de comprar café orgánico a los productores de la selva. Starbucks me volvió a sorprender y además ahora me siento mejor con mi café.” Eso es buen marketing. 4.- Disponibilidad.Cada cosa en su lugar y en la justa medida. Los beneficios y valores de cada formato están claramente indicados. Puedo leer, entender y saber por qué está cada cosa en cada lugar. No hay enredos ni productos que se interpongan en mi elección. Si deseo Cerveza, obtengo cerveza, si quiero pan obtengo pan. Todo al alcance de mi mano y de la manera más fácil. Los supermercados Wong en sus inicios comprendieron esto y se esmeraron en que cada pieza del local esté enfocada en la disponibilidad y servicio al shopper. La experiencia mejora cuando la disponibilidad mejora.


“Ser bueno ya no es una opción para sobresalir. Ser bueno es una necesidad para sobrevivir.” 5.- Servicio.¿Me demoré lo justo o esperé de más? ¿Son las cajas registradoras rápidas? ¿Están los mozos que atienden el restaurante suficientemente entrenados? Están los vigilantes de la puerta con una sonrisa o con cara de malos. ¿Es todo un proceso de pago rápido y fácil? No nos arriesguemos a comentarios como: “Qué desastre de atención.” “Me dejaron esperando por más de diez minutos sin traerme la cuenta.” Estamos cada vez más enfrentando la tiranía del shopper y su herramienta de ataque está en la palma de sus manos. Hoy todos estamos acostumbrados a ser excelentemente tratados o a abrir en ese momento nuestro Facebook o Twitter y criticar al local. El prosumidor no tiene piedad y es capaz de echarle los perros de presa al local que se atrevió a no darle un sobresaliente servicio. La vara cada vez está más alta porque consumidores y shopper esperan lo mejor de nuestro servicio. Ser bueno ya no es una opción para sobresalir. Ser bueno es una necesidad para sobrevivir.”

“Las sorpresas inesperadas, aunque en contradicción, son las más esperadas.” 6.- Sorpresas agradables.A todos nos gusta ser sorprendidos gratamente. Desde tu novia que se sorprende por un ramo de flores, la compra de un regalo inesperado, una llamada a tu mamá para decirle que la quieres, hasta un abrazo sincero a un amigo. El ser humano es así. Las sorpresas inesperadas, aunque en contradicción, son las más esperadas. Entrega ofertas o productos novedosos. ¿Cuál es la forma que las personas saludan en la entrada? ¿Tienes un buen sistema CRM para saludar a tus clientes por su cumpleaños cuando pagan en la caja registradora? En su momento las tiendas


Wong sorprendieron a sus clientes saludando por los parlantes cuando un cliente iba a su tienda el día de su cumpleaños, algunos restaurantes hacen que los mozos canten, otros como el BCP o Scotiabank envían pequeñas tortas o regalos a las casas. Todo puede ser hecho para sorprender pero la vara en el punto de venta es cada vez más alta. Lo que antes sorprendía ahora es obvio. No hay receta mágica, pero la sugerencia es creatividad con conocimiento.

“No hay nada más persuasivo que ser tú mismo y sorprender a tus shoppers.” ¿Qué más puede ofrecer para que la experiencia de compra sea mejor. Los días en que, como McDonald’s y Burger King ponían juegos para que los niños puedan pasar un buen rato más allá de la hamburguesa ya pasaron. Todos esperan eso. Todos tienen eso. En los grandes almacenes se habla de sillones o sitios ambientados para que los esposos puedan esperar a gusto mientras que sus parejas compren. Es el mismo principio de McDonald’s llevado a los adultos. Si puedo hacer que el gatekeeper, en este caso el esposo, pase bien unos momentos gratos bajará sus barreras de compra, el tiempo de permanencia subirá junto con nuestras ventas. ¿Qué hacen hoy las tiendas en este sentido? Todavía nada. Para los hombres acompañar a las mujeres a comprar, aparte de pagar, sigue siendo una experiencia traumática y extremadamente aburrida. Cada segundo se convierte en horas mirando el techo de la tienda. ¿Hay algo que hacer? Hay mucho que hacer. ¿Hay oportunidad? Existe un mar de oportunidades. El mejor marketing está en la gente y la mejor gente sigue a las marcas que creen y piensan como ellas. No hay nada más persuasivo que ser tú mismo y sorprender a tus shoppers. 7.- Ambiente confortable.Comencemos con lo básico: buena temperatura, música, facilidad para moverse y baños muy limpios e iluminados. Estos


son los elementos básicos que todo local debe de tener. Aunque parezca obvio, la sección de baños es la parte neurálgica de la experiencia: “Los servicios higiénicos son el reflejo y alma del local comercial.” En el canal de restaurantes u hoteles no sólo es vital sino que puede ser hasta mortal para la percepción de la marca fallar en los servicios higiénicos. ¿Alguna vez han entrado a un restaurante donde sus servicios higiénicos, no son higiénicos? El baño es el reflejo de las manos del cocinero. Pues siempre recordemos un qué ambiente confortable llega hasta ahí. Antes de pensar en entregar refrescos o café de forma gratuita, sitios para sentarse, aromas, etc. pensemos en que el ambiente confortable está compuesto de lo básico y luego lo opcional. 8.- No saturación.Los pasillos deben de estar libres de cajas y letreros. No puede haber saturación física, auditiva o visual. Las señales deben de ser claras, siempre libre de productos similares y su estructura debe de reflejar orden y planificación al colocarlas. El orden es parte de la eficiencia. El extremo de un mal ejemplo puede ser un mercado informal de fin de semana en algún pueblo del interior o de la India. Piensen en el sonido, espacio y olores. Pescado pisado, bocinas de bicicletas, gente empujando y ambulantes gritando y por sus productos. La contaminación física, olfativa y auditiva llevada a un máximo nivel. Ahora imaginen las sensaciones dentro de la casa de Cristal de Apple en la quinta avenida en Nueva York. Sonido, olores, espacios, símbolos, sensaciones armónicamente relacionadas. Las personas van a la iStore por una experiencia distinta y hasta están dispuestos a pagar un precio adicional por eso. La experiencia, como siempre está compuesta por muchos pequeños factores. Uno de los que se resalta en las iStore es que el personal está entrenado para dar servicio y no para vender, no gana comisiones por vender productos sino por el nivel de satisfacción logrado por las personas que ingresan a la tienda. ¿Pequeño detalle? Pues es un pequeño detalle que causa una gran diferencia.


Diferenciando los canales de las rutas al mercado.Cuando hablamos de canales de venta es importante identificar que es una ruta al mercado. La ruta al mercado también se le conoce como RTM por sus siglas en inglés de “Route to Market”. Un canal es donde encontramos a los shopper. Una ruta al mercado son los medios que utilizamos para llegar a los canales. Una ruta al mercado no es un canal de ventas. Por ejemplo un distribuidor o un mayorista no es un canal de venta, es sólo un medio para llegar a este. La estrategia de ruta al mercado, o medio que utilizamos para atender a los clientes, está bajo la responsabilidad del director de ventas. Existen dos clases de ruta al mercado: 1) La directa 2) La indirecta. Ambas pueden ser complementarias y dependerá su uso de las características del mercado, complejidad, atomización y dispersión territorial. 1.- La ruta al mercado directa.Está constituida por nuestra fuerza de ventas propia. El productor sale y ofrece directamente los productos al punto de venta final y por eso se le llama directa. Esto se da muchas veces en los casos de grandes clientes donde el fabricante le vende directamente al supermercado o las grandes cadenas. Por ejemplo, el ejecutivo de cuentas claves de Nestlé o P&G (KAM) negocia directamente con las cadenas de supermercados Wong, Falabella o Carrefour. La fuerza de ventas es una ruta al mercado, una manera de llegar de la fábrica al canal donde se tiene contacto con el shopper. 2.- La ruta al mercado indirecta.El RTM indirecto está compuesto por empresas distintas a la nuestra que ofrece servicios de distribución. Como dan unos servicios de distribución y ventas revendan en el mercado los productos y por eso se llaman indirectos. Un ejemplo de ello es el distribuidor de una ciudad del interior del país. Nosotros, como dueños de la marca, le vendemos a él para que a su vez atienda a los locales de esa región. Por eso se llama RTM indirecta ya que nuestras marcas llegan de forma indirecta a los puntos de venta.


Dentro de esta forma indirecta de atender el mercado están las activas y las pasivas. Las activas es cuando el agente tercero tiene una fuerza de ventas y visita y ofrece nuestros productos. Por otro lado, una RTM indirecta pasiva puede ser un mayorista que tiene su puesto en un mercado pero que espera a que vengan a comprarle.

Cuando hablemos de canales o rutas al mercado para expresarnos apropiadamente debemos de evitar cruzar conceptos. Por ejemplo, es errado hablar del "Canal de Cuentas Claves" o el "Canal Estratégico" o cualquier otro término que defina una ruta al mercado. El equipo de cuentas claves, al igual que los distribuidores, son rutas al mercado, y no un canal de ventas. Recordemos que un canal es por definición un lugar donde outlets con características similares son agrupados que es diferente a una ruta al mercado para llegar a ellos. Los tipos de canales.Existen cuatro tipos de canales: 1) El canal simple, 2) Los multicanales 3) Los canales superpuestos y 4) El Omnicanal. 1.- El canal simple.Este canal está compuesto por una agrupación de outlets con similares características donde los shopper se comportan de forma similar. El shopper tiene una experiencia de compra sin recurrir a otros canales. La relación es uno a uno. Por ejemplo, un shopper que va a un restaurante no analiza otras alternativas posibles como pueden ser el canal de comida rápida, llamada telefónica para entrega a domicilio, pedidos on-


line, etc. Va a un canal determinado, es este caso restaurante, y prospecta su compra dentro de él. Otro ejemplo puede ser la compra en una tienda de barrio donde el shopper compra en ella sin comparar precios con otros canales alternativos. En estos casos existe fidelidad del shopper, el proceso es simple y la ocasión de compra está circunscrita a un sólo canal. 2.- Los multicanales.Esta característica se da cuando un comerciante ofrece otras opciones de canal para realizar las compras. Un ejemplo de esto son los supermercados que adicionalmente a la tienda física abren opciones de compra por internet o venta telefónica. En el caso de los multicanales, a pesar de tener múltiples opciones para elección, desde el punto de vista del shopper, sigue gestionándolo como un canal simple. Es decir, el shopper comienza y termina su proceso de compra en un sólo canal por lo que sigue siempre los mismos patrones de comportamiento de los canales simples. 3.- Los canales superpuestos.Los canales superpuestos se pueden observar usualmente en el canal moderno y es en realidad un canal dentro de otro. Por ejemplo, en el caso de Falabella, que es una tienda por departamentos ofrece adicionalmente servicios de otros canales dentro de su canal: Viajes Falabella, Banco Falabella, Seguros Falabella, etc. Esta sobreposición de canales es una característica de los canales modernos que lo ven como una oportunidad para aumentar sus ingresos y clientes. En este canal el shopper se comporta de acuerdo a la ocasión de compra y reacciona a estímulos relacionados a la misma. 4.- Los canales cruzados o cross-channel.Estos son canales donde el comerciante permite de forma planificada al shopper saltar de un canal a otro como parte del proceso de compra. Un ejemplo de esto pueden ser las ofertas colocadas en internet, para ser pagadas de forma digital y recogidas en algún punto de la ciudad. También puede darse en el sentido


opuesto donde se coloca un centro de exhibición (show room) pero la única posibilidad de comprar es a través de internet. En otros casos, puede darse que una empresa está deliberadamente buscando migrar a sus usuarios de un canal a otro como lo hizo la aerolínea LAN premiando la compra por internet y castigando el uso de agencias físicas con un costo adicional. Otro ejemplo similar es el de los bancos, que tienen ambos canales pero se reservan el uso de las agencias sólo para las excepciones. En ambos casos el costo en agencia es mayor para beneficiar el uso de cajeros electrónicos o sus páginas digitales. Premio-castigo son elementos válidos para acelerar el cambio de hábito y creación de una nueva cultura de compra. El equilibrio entre intensidad y descanso serán las medidas claves para hacerlo de forma eficiente y armónica. Hacerlo muy intenso puede hacer que la langosta salte de la olla y muy despacio que el cambio no sea relevante.

“Los esfuerzos del Omni-channel ya tienen contrapeso: el Omni-Shopper.” Raúl Galindo 4.- El Omnicanal u Omni-channel.Omni es el prefijo de origen latino que significa “totalidad”. De ahí algunas palabras como por ejemplo omnipresencia es “estar todas partes en todo momento”. En la misma línea, para el caso de omni-channel significa por definición el “canal total” o el “canal que junta varios canales”. A diferencia del multicanal o del cross-channel, el omni-channel borra las líneas entre el on-line y el off-line. La frontera en experiencia y percepción para el shopper se hace indefinida y


no perceptible en el paso de una compra on-line a una compra off-line, o viceversa. En el omni-channel el shopper no está sujeto al stock ni entrega en una determinada tienda ni a comprar el producto en un lugar físico o virtual. El shopper compra como y donde le conviene más sin sentir que está cambiando de canal de compra. Muchas veces el omni-channel tiene la posibilidad de personalizar la experiencia de compra y reconocer individualmente a cada uno de sus clientes ya sea por reconocimiento facial, IBeacon, registro en Facebook o por tener registrada la huella digital del dispositivo móvil. Cuando hablo de omnicanal necesariamente tengo que hacer referencia a la presencia de tecnología de última generación. Esto será un reto grande para muchas empresas que aún están pensando si es que es bueno tener una página web o si deben de promocionar la compra a través de ella. Muchas veces la restricción es más mental que tecnológica. En general, independientemente del canal, el proceso entero se trata de personas, nunca sólo de planes o números. No hay consumidor ni shopper, sino sólo gente. No es bueno etiquetar si queremos conectar. Cómo Kevin Roberts, creador del concepto de Lovemarks, decía cuando le preguntaban sobre el secreto de su éxito: “Yo no había estudiado un MBA. No me habían enseñado las reglas, así que tuve que centrarme en las personas, las que de verdad trabajaban el negocio día a día y estaban más cerca de los consumidores.”


CAPITULO 15 Del ROI al ROO – Una relación ganadora El objetivo de una empresa comercial es ganar dinero. El proveedor quiere obtener ganancias y el retail también quiere ser más rentable. Todo esto está bien. Pero, ¿Qué pasa con el shopper? En esta relación quien decide la compra de la categoría y de la marca es el shopper. ¿Por qué no se le incluye en este triangulo amoroso de beneficios? Cuando el shopper se siente beneficiado regresa por más. Es el momento de incluirlo, hacerlo participar y comprender la relación: marcaretail-shopper.

“Olvídate del shopper y encontrarás que el muro de la indiferencia se hace cada más más alto y sólido.” Además de buscar el beneficio de las marcas y clientes, como lo hacemos con el category management, debemos de incluir al shopper como principal beneficiario de nuestras actividades. Como explica Rob Mitchel, director de Brand Learning: “Las decisiones de los shopper y de los gerentes en las tiendas son tomadas en un contexto de categoría y no en uno de aislamiento de marca única.” Esto no sólo permite beneficios de corto plazo sino una política de continuidad donde los pilares estructurales es el beneficio de cada uno de los participantes. Piensa en el shopper y tendrás negocios sólidos y constantes. Es un principio de continuidad. Olvídate del shopper y encontrarás que el muro de la indiferencia se hace cada más


más alto y sólido. Es un principio de equidad. El universo tiende a estar equilibrado. Lo que está en desorden tenderá al orden. Lo que es desigual tenderá a ser igual. Nuestras inversiones deben de tener un objetivo alineado con la estrategia del canal y de marca. Cada inversión en el punto de venta tiene un objetivo preciso en shopper marketing. No se debe de hacer actividades “sólo por hacerlas” o “sólo por cumplir”. Toda actividad táctica debe de cumplir su rol estratégico para ser relevante. Acciones tácticas aisladas son como poner una gota de agua en el desierto. Acciones tácticas alineadas a la estrategia son parte de un caudal que riega un hermoso jardín. Entre estos objetivos de actividades podemos encontrar dos grandes grupos: ROI, ROE y ROO. 1.- Retorno sobre la inversión (ROI).El Retorno sobre la Inversión (ROI, por sus siglas en inglés de Return on investment) es un indicador financiero que mide la rentabilidad sobre la inversión. El ROI es el retorno financiero sobre la inversión y sólo contempla la parte monetaria cumpliendo con el requerimiento financiero que “cada moneda debe de generar más monedas”. Este KPI calcula la relación que existe entre la utilidad neta, es decir la ganancia, y la inversión realizada. Si el ROI es positivo eso quiere decir que la empresa o el proyecto al que hemos ingresado son rentables. Mientras más alto sea el ROI, más eficiente hemos sido en el uso de nuestros recursos y la decisión que tomamos fue la correcta. Si el ROI es igual o menor a cero eso quiere decir que los que invirtieron recursos no obtuvieron ganancia o perdieron dinero. 2.- Retorno sobre la estrategia (ROS).Este es el “Return on strategy” (ROS por sus siglas en inglés) y está enfocado en el aporte del dinero para cumplir con la estrategia de marca. Aquí vemos la satisfacción del cliente y del consumidor por sobre el dinero invertido. Sin embargo, a pesar que esta visión no tiene un objetivo monetario no implica que no deban de ser medidas. Si hablamos de satisfacción del cliente, debemos de tener un indicador de medición de “satisfacción”. Si hablamos de “mejora en la percepción de la


marca”, pues esto también debe de tener un indicador. Lo que no se mide siempre tiende a salirse del objetivo estratégico. Lo que no se mide no se mejora.

3.- Retorno sobre el objetivo (ROO).El Retorno sobre el objetivo (ROO, por sus siglas en inglés de Return on Objetive) se diferencia del primero en que incluye a tres participantes: proveedor, retail y shopper; y está dentro del marco de la metodología del shopper marketing. La estrategia al ser creada con un enfoque ROO tiene como objetivo generar este triángulo de beneficios compartidos. Como Elizabeth Egan, director of the Shopper Center of Excellence de CocaCola, explica: “El retorno contra el objetivo es importante porque integra los objetivos del cliente de modo que los productores necesitan prestar atención a ellos. Mientras que el ROI es una medición externa, el ROO es la medición que incluye los objetivos del shopper, el cliente y la marca.” El ROO incluye el ROI y el ROS. Esta visión es la que impulsa shopper marketing y que logra el balance entre el cumplimiento de la estrategia de marca con los objetivos financieros del retorno de la inversión

“El beneficio no llega por pensar mucho en nosotros sino por pensar en exceso en todos.” ¿Le interesa al retail saber de shopper marketing?


El retail siempre ha pensado en términos de shopper mientras que nosotros como proveedores pensábamos en términos de retail. Por eso shopper marketing es un paso necesario para que ambos hablemos el mismo idioma y nos preocupemos de los mismos intereses. El retail quiere atraer más consumidores a sus restaurantes, más compradores a sus tiendas, aumentar los tickets promedio de compra y generar experiencias que permitan que más público ingrese y regrese a sus locales. Todo eso es hablar de shoppers con experiencias de compra perfectas y clientes satisfechos. Por ejemplo, la tienda de ropa Zara, que es la empresa insignia del consorcio español Inditex, se distingue como modelo de negocio conocido como de moda rápida. De esta manera se adapta mejor que nadie a las preferencias del cliente. Ofrece un precio por debajo de la competencia y con una calidad adecuada. ¿En qué idioma habla Zara? Pues en un idioma de shopper. La experiencia de compra tiene todas las claves del éxito de sus tiendas Zara: Zara Home, Zara Kids, Bershka y Massimo Dutti. ¿En qué términos debemos de hablar de clientes, de nuestras marcas o de shopper para tener éxito? Por supuesto que todos tenemos que estar enfocados en satisfacer y motivar al shopper en el punto de venta como lo hace Zara con mucho éxito. De este modo, el consorcio ha logrado que sus clientes visiten sus tiendas 17 veces por año mientras que el promedio en los locales de la categoría es no mayor a 4 veces por año. ¿Cuál es la fórmula? Una gran comprensión de las necesidades del consumidor cuando entra a modo-shopper. Éxito significa dinero cuando ingresamos al mundo de los negocios. Por eso debemos de estar conectados con lo que pasa en el retail y dentro del canal. El beneficio no llega por pensar mucho en nosotros sino por pensar en exceso en todos. Si sólo hablamos buscando nuestro beneficio generaremos en algún momento una desconexión con los otros actores importantes. Nuestros clientes, el retail, siempre han hablado en términos de shopper mientras que nosotros en términos de clientes o consumidor. El sector retail por naturaleza tiene que conocer cómo se comporta el shopper en sus tiendas y de esta manera poder optimizar sus estanterías, corredores, exhibiciones y surtido de producto. Una buena gerencia de shopper marketing


no se olvidará del ROO y asegurará que el triángulo de beneficios siempre se genere. Como explica Ron Magliocco, director Shopper Marketing - JWT New York: “Shopper marketing combina lo que quieren marcas, vendedor y cliente.” Es tan simple como conocer lo que piensa y como conectamos eso con lo que hacen las personas. Esto dijo Mark Zuckerberg cuando le preguntaron porque usa camisetas grises todo el tiempo: “La razón por la que sólo uso camisetas grises –y quiero aclarar que tengo varias iguales- es que hay muchas investigaciones que muestran que tomar decisiones pequeñas, incluso las relacionadas con qué ponerte por las mañanas, o qué desayunar, pueden cansarte”. Zuckerberg explicó. “Tengo la suerte de estar en una posición en la que puedo servir a millones de personas, y no voy a desperdiciar mi atención en tomar decisiones frívolas. Antes que yo lo hizo Steve Jobs o el presidente Obama, quien tampoco elige personalmente lo que se va a poner”. Menos tiempo en complicaciones significa más tiempo para conectarse con lo que desean los shopper, consumidores o clientes. “Lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas.” Benjamin Disraeli Por eso, la primera ganancia con un enfoque de shopper marketing es que comenzamos a hablar el mismo idioma con nuestros clientes. Ellos hablan de shopper, nosotros debemos de hablar también de shoppers. Ambos deseamos convertir al prospector en comprador. La colaboración del retail es muy importante en el shopper marketing. Los comerciantes son exitosos por su comprensión del shopper. Los fabricantes exitosos lo son por su comprensión del consumidor. Un ejemplo de la comprensión del shopper es la de Gastón Acurio quien ha sumado a sus restaurantes, en cada una de sus versiones, una experiencia única más allá del simple hecho de alimentarse. Por ejemplo, en su marca insignia Astrid & Gastón presenta ese mundo mágico de alternativas únicas como el menú degustación “Virú”, el cual nos lleva por las


distintas zonas de Perú de forma imaginaria. Esta propuesta presenta opciones que asombran al paladar como ceviche de pepino, erizo, almejas perfectamente acompañado vinos, pisco y cerveza artesanal. Todo un viaje y experiencia más allá de la comida. Eso es conocer al shopper y convertirlo elegantemente de prospector a consumidor. Como lo explica Gastón Acurio en un artículo del diario Gestión de mayo del 2014: “Esa fórmula de que si yo me preocupo por ti, me estoy despreocupando de mí, es mentira. Al contrario, si yo me preocupo de ti, me estoy preocupando de mí”, sentencia al comentar uno de sus múltiples planes para el futuro: volver a intentar introducirse en el mundo de la cocina rápida.” El mundo culinario es la conjunción intensa de prospector, comprador y consumidor. Es un canal on-premise donde el consumo se da en el mismo lugar. Se tiene la oportunidad instantánea de observar el primer momento de la verdad que es la compra (de prospector a comprador) y el segundo comento de la verdad que es la satisfacción en el consumo (de comprador a consumidor). Para aquellos que tienen restaurantes es un beneficio que deben de aprovechar. Pero en los otros canales no se tiene este beneficio. Los productos tienen que conversar con los dueños de las cadenas. Nestlé tiene que conversar con Wal-Mart, P&G tiene que conversar con las cadenas de farmacias, Coca-Cola tiene que conversar con cada una de sus cientos de tiendas de barrio. ¿Dónde está el punto de contacto cuando se potencian ambos conocimientos? ¿Cómo identificar cuáles son los objetivos en común entre productor-retail-shopper? ¿Cuáles son los pasos a seguir para aprovechar esta conjunción de intereses si siempre hemos trabajado basados sólo en los propios? Por un lado los fabricantes deben de ingresar al mundo de los canales y comprender como se comporta y reacciona el shopper. Por otro lado, los comerciantes deben de interesarse también por el consumidor de modo que puedan capturar las necesidades desde la esencia misma del consumo y no sólo desde la parte del proceso en que se pisa el canal. Como explican Desforges & Anthony: “Sin el consentimiento y soporte del retail, las iniciativas de shopper marketing simplemente no se implementarían.”


“La información debe de ser compartida para convertirla en beneficio. Si todos ganan, la probabilidad de repetir esa actividad en el canal se incrementa.” Compartiendo la información con los clientes.Uno de los mayores interesados de conocer las reacciones de los shopper a las actividades son nuestros clientes. Compartiendo la información con los clientes logramos mayor acercamiento a ellos y mejoramos nuestras relaciones para futuras negociaciones. En caso de existir un beneficio para el retail es bueno medirlo, probarlo y sobretodo mostrárselo. A los clientes les agrada saber que una actividad, a la cual también le destinaron tiempo y espacio, fue beneficiosa para ambos (Value-added promotion). La información debe de ser compartida para convertirla en beneficio. Si todos ganan, la probabilidad de repetir esa actividad en el canal se incrementa. Los clientes, los shopper y nosotros estamos contentos. Todos ganamos.

“Darle a personas no entrenadas una misión adicional es como darle a un mecánico de autos la reparación de un avión de pasajeros. En ojos no expertos, automóvil y avión parecen iguales.” ¿Cuál es la diferencia entre shopper marketing y trade marketing? Trade marketing es el marketing cuyo enfoque es el comercio (retail o trade, de ahí viene su nombre: trade marketing). Trade marketing es el área cuyo enfoque es desarrollar a los clientes, entender cómo se comportan y generar actividades para los comerciantes.


En los años 80, para seguir reforzando la relación entre las áreas de marketing de consumidor y ventas se crearon nuevas posiciones y de esta forma surgió trade marketing que en su creación fue concebido como el brazo armado táctico del área de marketing consumidor para gestionar en el retail. De esta manera no se tenía que depender del tiempo de los vendedores para activar el punto de venta sino que había un grupo especializado en esto. Pero trade marketing nunca pasó más allá de ser una herramienta táctica de gestión. Trade marketing es la disciplina táctica para aumentar la demanda en el comercio directamente relacionada a las acciones y estrategias que hacemos con nuestros clientes. Un ejemplo de esto son las promociones al cliente, programas de valor y fidelización, concursos por compras recurrentes, etc. En Coca Cola hay el plan de relacionamiento con clientes (CRM) donde se les da clases a los pequeños empresarios para que sepan cómo llevar su contabilidad, finanzas y como hacer un buen merchandising en sus tiendas. En las empresas que aún no tienen un área sólida de shopper marketing, el grupo de personas de trade marketing son las encargadas de hacer las campañas dirigidas al shopper. Sin embargo, darles a personas no entrenadas una misión adicional es como darle a un mecánico de autos la reparación de un avión de pasajeros. En ojos no expertos, automóvil y avión parecen iguales. Shopper marketing y nuestra rentabilidad.¿Si nos enfocamos en el shopper o cliente eso quiere decir que seremos menos rentables? ¿Será nuestro retorno sobre la inversión menor si es que pensamos más en los otros que en nosotros? No es así. Por el contrario el objetivo es ser más rentables haciendo que nos compren mejor en cada ocasión de compra. Aprovecharemos cada oportunidad que el mercado nos otorgue para persuadir a nuestros shoppers antes, durante y en el momento final de su experiencia de compra. Los ayudaremos a tener una satisfactoria experiencia de compra, a estar felices a conectar más con las marcas a vivir más intensamente. Por eso y muchas razones más, volverán a visitarnos, comentar positivamente sobre nosotros y nos comprarán mucho más.


Si generamos una buena experiencia de visita a nuestros shoppers, nos compran una vez y tendremos la seguridad que volverán a nuestro local. Los clientes fanáticos son los que se tatúan nuestra marca en su piel, los que comentan de nuestros locales como si fuesen propios y nos defienden ante las opiniones adversas que pudiesen aparecer de los infaltables trolls cibernéticos (aquello duendes digitales que se deleitan creando problemas en las conversaciones en internet.) Si impactamos positivamente en su experiencia con nuestra marca siempre habrá una oportunidad para generar una venta y sobre todo alta conexión y lealtad. Por el contrario, si impactamos negativamente nunca más tendremos una segunda oportunidad para generar esa primera buena impresión. El principal beneficio de entender al shopper es un buen retorno sobre nuestra inversión y sobre los objetivos del canal (ROO). Una buena estrategia de shopper nos genera ventajas competitiva, nos posiciona de forma correcta en el punto de venta y aumenta la impulsividad de compra. Si es que conocemos al shopper aumentaremos la probabilidad de que nuestras acciones en el canal tengan un alto impacto en ventas y en el retorno de nuestra inversión. Como explica Elizabeth Egan: “Los programas de shopper marketing pueden construir la lealtad de la marca y de los clientes – resultando en un crecimiento rentable de la categoría. La comprensión del valor del shopper marketing permite una optimización de recursos que es el por qué la medición del retorno de la inversión (ROI) es importante.”


CAPITULO 16 P2P: El Path to Purchase El sendero del shopper o túnel de compra es conocido por sus siglas en inglés como P2P (Path to Purchase). Este sendero es el que guía al shopper hasta su conversión de prospector a comprador. Aunque pudiendo ser real o virtual podemos encontrar en este sendero etapas que estandarizadas nos permiten su comprensión y gestión. El objetivo final de seguir estos pasos de forma ordenada y metodológica es lograr que nuestra marca sea finalmente la elegida en el punto de venta en ese “primer momento de la verdad”. Como explican Desforges & Anthony (2013): “El verdadero éxito del marketing viene de una profunda y completa comprensión del path to purchase que nos permite crear un cambio en el comportamiento de compra que finalmente conlleva a un cambio positivo en el consumo de nuestra marca.” El actual sendero de compra comenzó a ser esbozado hace más de cien años. Surgió del área de ventas en donde los investigadores buscaban formas de explicar una secuencia lógica para potenciar sus ventas y entrenar a su equipo. En esas épocas ni el mismo marketing de consumidor estaba desarrollado por lo que no había una relación explicita con las prácticas del marketing. Fue Frank Hutchinson Dukesmith, autor de Salesmanship, quien en 1904 trabajó el concepto de AIDC (atención, interés, deseo y conexión) que se hizo parcialmente conocido en los Estados Unidos. Luego en 1921 Elias St. Elmo Lewis, mucho más famoso que el primero, ajustó el acrónimo a AIDA (atención, interés, deseo y acción) que es hasta la fecha uno de los conceptos más estudiados en las universidades en el


mundo. Tomando este punto de referencia inicial, podemos decir que este modelo AIDA es el antecesor primitivo del actual modelo del sendero de compra del shopper.”

“El trabajo de marca que se inicia en la mente del consumidor y finaliza en el extremo de la mano del shopper.” El P2P se inicia en aquella etapa cuando la persona está en modo-consumidor y nos está prospectando una venta. Es en ese momento donde queda grabada la marca en el cerebro y en el corazón del consumidor. Esta es la preparación previa antes de iniciar su travesía a través del sendero de compra. Sin un punto de partida de modo-consumidor no hay llegada a la conversión de shopper a comprador. Cuando hablamos de shopper en el P2P, no sólo hablamos de lo que pasa dentro de la tienda sino todo lo que antecede a una decisión de compra. Si bien la frontera límite oficial es el parqueo del cliente también es importante considerar todo lo que influencia al shopper hasta llegar al punto de venta también es el P2P. El sendero de la venta incluye todo el viaje desde la página web del retail, el estacionamiento o los puntos de interacción a lo largo de la tienda. También, la información que llega al shopper a través de su dispositivo móvil permite que este P2P inicie su partida inclusive desde la casa. La prospección se puede iniciar desde una Tablet, desde la computadora o desde el teléfono celular. Como explica Jim Lucas, director de Shopper Marketing Group at Draftfcb: “Este mapa usualmente va más allá de la tienda para ayudar a identificar las etapas críticas en donde el proceso de compra, la información y las experiencias pueden ser entregadas al shopper.” Cuando conocemos en profundidad los beneficios de contar con la metodología de shopper marketing caemos en cuenta todo el tiempo y dinero desperdiciado en tácticas desalineadas con las verdaderas necesidades del shopper. Keith McIntyre, de The Kmac Group, expone su visión del contexto: “Durante las décadas pasadas hemos invertido devotamente nuestro tiempo en entender el consumo de bienes y servicios. En otras


palabras, nuestro foco en marketing ha sido de orientación al consumidor, pero lo que generalmente ha sido ignorado es el shopper y el sendero de la compra (Path to Purchase), que es donde el consumidor está en su modo de prospección de compra.”

El sendero de compra para una mejor comprensión ha sido dividido en cuatro zonas de contacto. Cada pieza de estimulación que coloquemos en el camino tendrá un rol que cumplir. Si hacemos un buen trabajo, cada mensaje que coloquemos en el camino no será coincidencia de la suerte. El P2P no está hecho de piedras colocadas al azar sino de una detallada arquitectura dibujada con precisión por un profesional que es un artista. El trabajo de marca que se inicia en la mente del consumidor y finaliza en el extremo de la mano del shopper. El sendero del shopper (P2P) no está compuesto de secuencias iguales, ni de pasos perfectamente homogéneos.


El P2P es más parecido a un gran embudo que va cerrándose hasta llegar a un punto final con áreas ásperas, angostas e irregulares. Como explican Desforges & Anthony (2013): “Desafortunadamente, esta tubería no es ancha en todas sus partes. Hay obstrucciones a lo largo del camino que restringen el flujo llevándolo algunas veces hasta el punto de asfixia. El rol del consumer marketer es maximizar el flujo dentro de esta tubería, pero el del shopper marketer es diferente. Un shopper marketer debe de comprender y anticipar estas obstrucciones e invertir inteligentemente en desbloquearlas para maximizar la satisfacción de las demandas del consumidor y mantener el flujo hasta el destino final: la transacción de pago y la entrega el producto al punto de consumo.” Una zona de contacto es el segmento por donde transita el shopper hacia la decisión compra. El shopper se mueve a través de estas zonas al igual que nosotros lo hacemos por los distritos de una ciudad para llegar a nuestro destino. En cada punto hay una posibilidad de venta o de incrementar su probabilidad. Las zonas de contacto son cuatro: 1.- Zona externa (predisponer), 2.- Zona de transición (publicitar) ,3.- Zona de impulso (persuadir) y 4.- Zona de destino (guiar). Las explico a continuación. 1.- Zona externa (predisponer).Esta área está usualmente fuera de la tienda y puede ser parte de la casa, el dispositivo móvil o el estacionamiento del cliente. También puede ser real o virtual por lo que su ubicación no es relevante sino el rol que cumple en el P2P. En esta zona está también el ZMOT (Zero momento of Truth), comentarios de las personas, experiencias cruzadas, publicidad tradicional, etc. En esta zona externa es donde la persona cambia de modoconsumidor a modo-shopper e inicia la prospección de compra. Es cuando la persona dice: “Tengo que comprar algo y quiero saber un poco más de ese producto.” Antes de este “click” sigue siendo un consumidor. Aquí es una tarea en conjunto entre el consumer marketing y el shopper marketing. Algunos mensajes reforzarán la convicción


del consumidor y otros ya estarán buscando predisponer la reacción de shopper. Nuestra tarea fuera de la tienda es predisponer al shopper. El marco de activación del punto de venta comienza fuera del local comercial, en la casa hasta la zona externa de la tienda. En este lugar es donde se crea el conocimiento de la actividad que encontará adentro. “Usted está a punto de encontrar una gran sorpresa convertida en chocolate.” En este punto creamos el conocimiento y también el deseo para lo que podrá ver dentro de la tienda. En este punto es donde se crea o aumenta la predispoisición de compra. “En pocos minutos tendrá una experiencia de intenso sabor con Nescafé.” Es importante predisponer a nuestros shoppers para que ellos se decidan a hacer algo. Nunca podremos obligarlos a moverse si es que ellos no lo deseen. Andrew Carnegie empresario norteamericano oriundo de Escocia, comentaba siempre: “No puedes empujar a alguien hacia arriba en una escalera a menos que esté dispuesto a subirla.” Shopper marketing es predisponer, motivar, guiar; más que interrumpir, gritar o empujar. 2.- Zona de transición (publicitar).La zona de transición es todo el espacio que tenemos para comunicarnos con el shopper desde el estacionamiento del auto hasta el lugar donde toma su carrito de compras. Las alternativas para hablarle son diversas: el mismo estacionamiento, la entrada a la tienda, el lobby de ingreso, el pasadizo antes de llegar a caja, la zona de recojo de los coches de compra, etc. Toda información que alcancemos de forma inteligente al shopper en esta zona aumentará nuestra probabilidad de venta cuando lleguemos al punto de decisión. Es aquella área que se inicia en el estacionamiento del cliente y llega hasta la entrada de la tienda. Es usualmente la zona donde se puede tomar contacto con el shopper pero no se puede cerrar una transacción. El shopper en esta zona no cuenta aún con un carrito de compras. Aunque no es una zona para cerrar ventas pero si es importante crear estímulos, necesidades y recordación de marca. En esta zona se quiebra la rutina, se inyecta nuevas ideas, se recuerda la marca y se resalta las partes competitivas.


“Cada pieza colocada es parte de un gran rompecabezas cuya imagen final es nuestra marca en el carrito de compras.” El shopper está transitando mentalmente y físicamente por el sendero. Observa, recibe mensajes, decodifica algunos e ignora otros. No toda la comunicación es importante y muchas veces la saturación e irrelevancia de esta hace bloquearlos mentalmente en su totalidad. Por eso hay que ser muy astuto, sutil y cuidadoso. ¿Qué es lo que hace que nos parezca un mensaje relevante? ¿Qué pasa por nuestra mente cuando circulamos por los pasillos de un supermercado, estamos en un restaurante o parados frente a una pequeña tienda de barrio? ¿Leemos todo lo que hay a nuestro alrededor? Cada pieza colocada es parte de un gran rompecabezas cuya imagen final es nuestra marca en el carrito de compras. En esta zona se publicita el producto y es parte de la información que ofrecemos al shopper antes de llegar al punto de venta. En este lugar se publicita la oportunidad de compra, las opciones y la oprotunidad a aprovechar en el momento y lugar. “Hoy hay una promoción especial para ir al mundial con Head & Shoulders”, “Nueva variedad de cerveza Cristal hecha a base de trigo en el pasillo tres.” Publicitar es poner a la mano la oportunidad de compra. “Deliciosa tomandola helada”. Recordemos que ya estamos muy cerca a la estantería y se nos acerca el momento de la verdad. Tenemos que tener todo preparado para cuando el shopper esté parado frente a la estantería. A esta etapa se llama actividad dentro de la tienda.”

“Todo suma si está estratégicamente ubicado. Todo resta si está desordenamente colocado.” En la zona de transición el shopper aún no está haciendo una decisión de compra todavía está transitando. Lo que hace el shopper en este tramo es una revisión mental o escrita de lo


que va a comprar. Esto también sucede de forma consciente o inconsciente y puede ser influenciable. Por ejemplo, quien va a hacer una fiesta en su casa tiene una lista aproximada de lo que va a necesitar. Sin embargo, toda ayuda sirve. Un letrero le recuerda: ¿Has probado lo delicioso que queda Schweppes con la preparación de tus piscos? Justo lo que me faltaba para una noche de cocteles, piensa el shopper. Otro ejemplo, es el pintado de los estacionamientos de KitKat: “Have a break, Have a KitKat”. El mensaje está colocado estratégicamente justo antes de entrar a la tienda y luego encontramos otro adicional pasando la puerta de la entrada. Todo suma si está estratégicamente ubicado. Todo resta si está desordenadamente colocado. Es importante marcar la diferencia entre susurrar e interrumpir. Un buen marketero susurra y seduce. Un mal marketero interrumpe y tropieza en el camino del shopper. Tenemos una gran oportunidad y la posibilidad de lograr un gran reconocimiento, recordación y estímulo antes que llegue a la zona de juego. Aprovechemos bien esta oportunidad. Es nuestra posibilidad única para sembrar la semilla en el camino a la compra. Barry Lemon Global Head, Retail & Shopper Practice en TNS en su artículo menciona: “Los productores y el retail tienen toda una batería de armas para tratar de influenciar en el shopper a lo largo de su sendero de compra, pero hacer que estas armas sean relevante es todo un reto. El peligro es que las marcas y el retail “interrumpan” al shopper con mensajes irrelevantes o ejecuciones fuera de objetivo, todo porque no conocen apropiadamente las necesidades del shopper. 3.- Zona de Impulso (persuadir).Una compra por impulso es la decisión de adquirir un producto o servicio que no está en nuestra lista de compras. Hay shoppers más racionales y otros más impulsivos. Hay toda una gama muy amplia y dependerá también de la categoría en que nos movamos. No todos los shoppers ni productos son iguales. Hay categorías más planificadas, como la leche o los pañales, y otras categorías más impulsivas, como los chocolates,


caramelos o helados. Para persuadir el marketero debe de saber con quién habla y sobre que habla. Esta es aquella área de la tienda donde el shopper ya tiene la capacidad de comprar. Sin embargo, está aún fuera de la zona de destino de la categoría pero puede ver el producto, tocarlo y comprarlo. Esta es una zona de impulso porque no está pensando en comprar la categoría de nuestro producto. Por ejemplo, en la zona de panadería (zona de destino para panes) se puede colocar los jugos (zona de impulso para esta categoría). Colocando nuestras marcas en la zona de impulso podemos lograr ventas marginales para nosotros ganándoles a nuestros competidores que esperan en la zona de destino. ¿Dónde está la zona de impulso? La zona de impulso puede estar en toda la tienda donde el shopper está abierto a comprar impulsivamente. Comprar por impulso es comprar fuera de la compra planificada o fuera de la lista de compras. La compra por impulso se da cuando veo algo que no pensaba comprar y en ese momento siento la necesidad de hacerlo. Conocer los gatilladores de impulso del shopper es la clave para generar exhibiciones y promociones enfocadas en generar una compra adicional. Aquí está usualmente la venta marginal que aumenta el ticket de compra a favor de nuestra marca y para la tienda. ¿Qué está haciendo el shopper en la zona de impulso? Se ha desconcertado de su misión de compra y ha sido distraído por algo: ¡Nuestra exhibición especial! Es interesante observar como el shopper se detiene, mira, toma nuestro producto y lo coloca en su carrito de compras. Nuestro plan ha dado resultado y logramos generar un impulso de compra hacia nuestra marca. ¡Trabajo bien realizado! Lo que hacemos en una zona de impulso es conectarnos con una necesidad latente y llevarlo a una irresistible experiencia de compra. También la compra por impulso puede extender la facturación de productos considerados racionales y aumentar su ticket promedio de compra. Por ejemplo, en el caso de la compra de autos (compra planificada) puede agregarse en la tienda otros accesorios adicionales (radios, aire acondicionado, adornos, perfumes, etc.), que serán gatilladores de compra una por impulso. De esta manera aumentamos el ticket de compra de


nuestro shopper racional basado en impulsos emotivos. Todo es posible si conocemos bien los insights de nuestros consumidores y shoppers. Otra zona que es netamente de impulso son las cajas registradoras o "check out" de los supermercados. En este sector de pago vemos categorías mixtas como gaseosas, chicles, chocolates, gomas, caramelos, películas, música, etc. Todas categorías cien por ciento impulsivas. La compra es irresistible. Nuestra oportunidad reside en comprometer y enganchar la atención del shopper para que la vea, se interese se motive y compre nuestra marca. Nuestra intención: Lo queremos invitar a que estire el brazo, tome nuestro producto, lea la etiqueta, recuerde algo que la publicidad le había indicado antes. Todo es un acto de enamoramiento: seducción, atracción y contacto. Cuando estamos frente a la decisión de compra, y el shopper está a punto de pasar de prospector a comprador, es donde debemos de persuadir y crear el deseo. En este punto el “call to action”, la llamada a la accion, es muy importante. Esta frase no es creada al azar y el trabajo de investigación para lograr la exclamación: “esto es lo que necesitaba y me lo voy a llevar”, toma mucho trabajo, sudor y tiempo. Recuerdo que uno de los exhibidores de chocolates más exitosos que colocamos en Nestlé Chile nos requirió un mes de pruebas con más cien opciones diferentes: call to action, mensaje, color, forma y lugar de colocación. Resultado: había sólo una mezcla de alternativas que aumentaba las ventas en más de 700%. Esto se prueba en el punto de venta con un grupo controlado de prototipos. No es azar, es pura técnica y mucha paciencia.” 4.- Zona de destino (guiar).Esta es la última frontera, donde está el primer momento de la verdad. Es donde guiamos al shopper para que tome la decisión de compra correcta para nuestra marca. Es donde el producto tiene su oportunidad para hablarle al prospector y convencerlo a comprar. Este es el momento de decisión para el cual hemos trabajado tan intensamente y donde el shopper se convertirá finalmente en comprador.


La zona de destino, la última de las cuatro zonas del sendero del shopper, está en la lista de compras del shopper y es una de las razones por la cual se generó la misión de compra. Por ejemplo, si el shopper tiene en su lista de compras llevar panes, la zona de destino será la panadería. Todo lo que no esté en la lista será una oportunidad para venderle por impulso. ¿Cómo lo hacemos? ¿Es posible modificar o agregar productos a una lista la elaborada de compras? ¡Por supuesto que sí! Las zonas de destino son los lugares donde el shopper va rutinariamente en cada viaje y usualmente está marcada explícitamente con un letrero: desayunos, detergentes, bebidas, limpieza, etc. En los restaurantes o en tiendas de barrio el punto de venta es en sí mismo la zona de destino y es más simple. En internet la zona de destino es un poco más compleja y está plagada de tentaciones y distractores. Tomaremos el ejemplo de un canal de supermercados para explicar esta zona. En este canal usualmente las zonas de destino está marcadas para facilitar su ubicación al shopper: abarrotes, desayunos, electrodomésticos, etc. Estas áreas están situadas de forma ordenada en la tienda para que el shopper tenga la mejor sensación de compra pero al mismo tiempo maximice la exposición de otros productos. Por ejemplo, la zona de panadería, carnes y pescados (zonas de destino comunes a todos) están al fondo de la tienda para llevar al shopper hacia ese lugar. En el camino pasará por distintas zonas que se convertirán en telarañas de impulso. Otro ejemplo, es la zona de electrodomésticos que no es una zona usualmente de destino pero si de mayor margen para la tienda, por lo que es colocada al inicio del local. De modo que zonas de destino maximizan el flujo dentro de la tienda y aumentan la plataforma de exposición de zonas de impulso para aumentar la posibilidad de venta. Todos ganan si se conoce al shopper y se hace un buen trabajo en el sendero de la compra. Usualmente tenemos la sensación que cuando el shopper llega a la zona de destino ya está en modo automático de compra. Llega a la sección de pañales y ya sabe que marca va a comprar, o en la sección de cerveza ya sabe que formato va a llevar. Pero no siempre es así. Muchas veces hay dudas y


necesita más información en el lugar. Es posible también que en el árbol de decisiones del shopper, el precio sea un factor relevante por lo que llegará a la góndola a comparar precios y buscar las rebajas del día. Un buen category manager ayudará a la marca en la zona de destino a maximizar el impacto y los factores de motivación. “Las empresas deben valorar más lo que dicen los consumidores de su marca, que lo que la marca le dice a los consumidores.” Raúl Galindo Creando el punto de conversación.La zona de destino es donde encontramos la categoría y están identificado con letreros en la parte inicial de los pasillos. Para el caso de los locales pequeños, o bodegas de barrios, la zona de destino es el mismo mostrador del dependiente. Mientras más pequeña sea la tienda la zona del destino será la misma caja registradora. Independientemente del tamaño del local la importancia de crear un “punto de conversación” con el shopper es vital para controlar y guiar su proceso de decisión. Un punto de conversación permite emitir los últimos estímulos de compra para beneficiar a nuestra marca y pueden ser desde un letrero bien colocado, una persona que impulse el producto o la misma etiqueta. Un punto de conversación es relevante independiente del tamaño de la tienda. Una tienda pequeña requiere un reto mayor y nos obliga a ser mucho más sintéticos en nuestro mensaje; mientras que una tienda grande nos permite acompañar sutilmente al shopper en todo su recorrido por el sendero de compra. El mensaje debe de ser útil y directo. No hay tiempo para muchas palabras o información confusa. El shopper llegará a su destino, comprará y regresará a su casa. Imaginémonos entrando a una estación de servicio para comprar una bolsa de hielo para nuestra reunión de la noche en casa. No queremos permanecer mucho tiempo en el local y sólo tenemos una pregunta en mente: ¿Dónde está la máquina de hielo? Caminamos por la tienda con esa imagen y no parece existir nada más. ¿Cómo podemos aprovechar esta ocasión de


compra? La clave está en su rol como “shopper organizador de reuniones”. ¿Cómo actúa él? ¿Cuánto tiempo dispone para la compra? ¿Qué otras cosas requiere para la reunión? Para este shopper las oportunidades son infinitas: cigarrillos, botellas de licor, snacks, servilletas, helados familiares, etc. Toda ocasión de compra genera un paquete de oportunidades. El shopper marketer está preparado para aprovecharlas y traer el dinero a nuestra empresa. Como explica Kathy O’Brien, vice-presidente de Unilever Shopper Marketing: “Con el P2P involucrando tantos puntos de contacto, creemos que nuestro equipo de shopper marketing de Unilever va a permitirnos integrar nuestros esfuerzos de visibilidad, shopper insights, marketing multicultural, activación en el retail, e-commerce y shopper media. Esto va a guiar una mayor efectividad en implementaciones focalizadas.” Nuestra oportunidad está en crear un sendero claro e iluminado con información para que el shopper pueda recibir los beneficios que brindamos en empaque, producto, sabor, precio y calidad. Nuestro objetivo final de toda actividad no es interrumpir al shopper sino el hacerle fácil encontrar su producto y tomar una correcta decisión que es llevar nuestras marcas. Dentro de la última frontera tenemos algunas herramientas adicionales que podemos sacar a la luz para poder influenciar en los shoppers. La forma y cantidad que usemos de ingredientes determinará la potencia de la última receta. Ya en el punto de venta nos acercamos al momento de la verdad y cada pieza debe de estar alineada para cerrar la compra. La última frontera de decisión está en la estantería del cliente. Todo lo que hemos trabajado para agregar valor a nuestra marca está en juego en esta última línea decisiva. Nuestro producto, junto a otras marcas, compitiendo por el último tramo de decisión. Este es el momento en donde convertimos toda nuestra energía potencial en energía cinética. Estamos frente al arquero, solos, y a punto de hacer la patada final del campeonato. Nuestra marca pasa de la estantería al carrito de compras y pasa por la caja registradora. ¡Hemos tenido éxito! Jonathan Dodd, director de estrategia de G2, nos define su visión: “El shopper marketing complementa la pasiva


recordación y preferencia de marca que es rol de marketing de consumidor al focalizarse en el proceso activo de decisión de compra del shopper.” Un poco de inversión en gente y recursos en el campo correcto comenzaron a dar a algunas empresas resultados excepcionales en ventas. Gregory Smith, Director of Shopper Marketing and Promotions at Partners and Napier, comenta: “El rápido crecimiento de shopper marketing se ha acelerado por la necesidad de mover la inversión hacia el "sendero de la compra”, llegar más allá del precio, inyectar más capital en in-store marketing y desarrollar una relación más estrecha con el retail.” Ya no sólo se trata de dar más descuentos que se quedaban en el retail. Ya no se trata de empujar más mercadería en los almacenes del cliente. Ahora se trata de comprender al shopper, sus necesidades y deseos. La era del shopper ha empezado.


CAPITULO 17 La Importancia del Punto de Interacción En cada paso que damos en el sendero de compra tenemos la oportunidad de mirar, tocar o conversar con alguien. Si esta interacción es con nuestra marca y lo hacemos de la forma correcta aumenta nuestras probabilidades de ser comprados. El punto de interacción está dentro del sendero del shopper y es parte de los puntos de interacción. Un punto de interacción es aquel donde hablamos con el shopper y buscamos que tome una decisión antes de llegar a la estantería de compra donde esperan todos los demás competidores. En cada interacción tenemos una oportunidad más. Sin embargo, al igual que en la vida, tenemos pocas veces la oportunidad de dar una primera buena impresión. El punto de venta está saturado de mensajes y publicidad y es posible que el cerebro del shopper ya haya bloqueado todo lo que en su opinión son mensajes de venta. Por eso lo tenemos que hacer bien, conocer bien el punto de venta, salir a la calle, tener encuentros cercanos del tercer tipo con el shopper: Contacto visual e interacción. En Wal-Mart se tiene la política de “estar con el cliente”, salir de la oficina, pisar lo pasillos. Esto es importante porque es la única forma de diferenciar de lo que es “interacción”, “intercepción” e “interrupción.” “Como Herb Sorensen puso en su libro “Dentro de la mente del shopper” (2009) la relación entre el shopper y el retail consiste en tres inputs principales de shopper y dos de retail. Los shopper dan tiempo, dinero y angustia. Por su parte el retail le entrega en compensación productos y satisfacción. Cuando se trata de satisfacer las necesidades del shopper cualquier actividad que pueda ahorrarle tiempo, dinero o angustia tendrá una gran


probabilidad de ser exitosa. Cualquier alternativa que no entregue una de estas tres necesidades básicas estará predestinada a fallar.”

“Al shopper tienes que enamorarlo susurrándole al oído y no gritándole en la cara.” Cuando nos ponemos en el camino del shopper es mejor que sepamos que decir y como decirlo. Hay una gran diferencia entre: interactuar, interceptar e interrumpir en el sendero de compra. Al shopper tienes que enamorarlo susurrándole al oído y no gritándole en la cara. 1.- Interactuar.Es ejercer una relación recíproca y colaborativa entre dos personas, animales o cosas. Los nativos digitales indican que es posible interactuar con los computadores y en este caso tendremos una relación entre computador y personas. Los marketeros indican que es posible que una marca interactúe con los shoppers. Es posible la interacción entre los distintos elementos siempre y cuando sea una relación recíproca. Existe la necesidad que la marca interactúe con el shopper, pero mucho más es que los hagan marketeros. Pisar la calle, observar, conversar y escuchar. 2.- Interceptar.Un definición que encontramos es la de detener un cosa o apropiarse de ella antes de que llegue a su destino. También podemos decir que es obstruir el paso o el camino de alguien o algo que está avanzando. En marketing podemos planificar intercepciones de los shopper pero sólo para llamar su atención. Acto inmediato debemos de interactuar con ellos, ganarnos su confianza una vez que hemos llamado su atención. Sólo en ese momento conectamos con ellos. Interceptación sin interacción no agrega valor, es posible aún que lo reste. 3.- Interrumpir.-


Esto es lo que nunca debemos de hacer. Interrumpir es impedir que alguien termine lo que estaba haciendo. Pensemos en nuestro caso cuando estamos leyendo un diario en un café, concentrados en lo que tenemos que hacer en el día. Luego se acerca un vendedor de seguros que se sienta a nuestro lado y comienza a hablarnos para vendernos su producto. ¿Cuál es nuestra reacción? ¿Cuál es nuestro sentimiento hacia la marca que estamos escuchando? ¿Qué sentimos en nuestro espacio de intimidad? Lo mismo sucede cuando el shopper está concentrado en su prospección de compra y es interrumpido. Esta interrupción se puede dar en lo real o en lo digital. La publicidad pop-up en las computadores es otro ejemplo de interrupción. Debemos de interceptar para interactuar pero nunca interrumpir. Si interactuamos, nos quieren. Si interrumpimos, nos odian. El punto de interacción debe de ser medido en relación al shopper, al cliente y a nuestro competidor. Muchas veces el competidor no sólo habla sino también grita y una de las maneras que lo hace es con el precio. Siempre habrá una alternativa cerca, levantando la voz diciendo: ¡Soy más barata y estoy en promoción! Nuestra propuesta de valor debe de ser clara y estar bien diferenciada de la de nuestro competidor. Evitemos caer en una guerra de descuentos que sólo disminuyen el valor de la marca.

“Un buen marketero intercepta pero no interrumpe. Un buen marketero hace que su marca converse, no sólo que hable.” Si mejoramos la experiencia de compra del shopper para nuestro producto es posible que quebremos a una potente marca a favor de la nuestra. El shopper reacciona a estímulos y si los conocemos bien podemos dirigirlos hacia donde deseamos. Un buen marketero intercepta pero no interrumpe. Un buen marketero hace que su marca converse, no sólo que hable. El punto de interacción con el shopper es una pieza importante de la estrategia de canal.


Existen también algunos términos similares que tienen relación con el punto de venta y es mejor tomarnos unos minutos y entenderlos bien. Estos términos son: POP, POI y POS. 1.- POP (El lugar de compra).Es el “Point of Purchase” y se le dice POP por sus siglas en inglés. POP es todo local comercial donde se vende algo. Los tamaños son variables y pueden ir desde un centro comercial de 20,000 m2 hasta un pequeño kiosco de la esquina del barrio de 4 m2. Un POP puede ser real (de ladrillos) o virtual como en el caso de retailers que venden por internet. Muchas veces se habla del material POP refiriéndose a los exhibidores y comunicación en el punto de venta. 2.- POI (El punto de Interacción).Es el “Point of Interaction” y se le dice POI por sus siglas en inglés. El POI está contenido dentro del POP, es decir está dentro de la tienda. Dentro del POP (punto de venta) el shopper tiene diferentes puntos de contacto con nuestra marca que son los POI. La interacción con el shopper es importante y debemos de aprovecharla en cada paso que damos. 3.- POS (El punto de pago).Es el “Point of Sale” y se le dice POS por sus siglas en inglés y se refiere al punto de pago. Este es el lugar donde el shopper paga la mercadería y es donde formalmente pasa de prospector a comprador. Una caja registradora es el POS de una tienda. También cuando el mozo nos viene a cobrar a la mesa del restaurante trae en su mano el terminal POS del banco. Por eso también se habla de las maquinas POS que son los medios de pago que usan los bancos y por los cuales pueden pasar nuestras tarjetas de crédito y cobrarnos. ¿Cuáles son los hot spots de una tienda? Todo sendero de compra tiene puntos calientes y punto fríos en el trayecto. Un punto caliente, o “hot spot” como se le conoce en inglés, es el lugar donde se puede captar la mayor atención del shopper. Cuando detallamos la estrategia de exhibición de nuestras marcas tenemos que comenzar ubicando cuales son


los elementos que son los más efectivos dentro de un determinado ambiente comercial. El hot spot es donde nuestro producto tiene la mejor oportunidad para ser comprado. Este punto será caliente porque el shopper pasa más tiempo ahí (como pueden ser las cajas registradoras por ejemplo), porque se choca con él (pueden ser las islas en los pasillos), porque están libres de saturación comunicacional, o porque es la zona de decisión (góndola de exhibición de la categoría). Evita las zonas frías, conquista las calientes y conecta con el corazón de tu shopper. Existe una secuencia de trabajo que nos puede servir para ordenar nuestro trabajo y estimular al shopper. Aunque la secuencia puede variar dependiendo de la complejidad de la situación, lo siguiente son las etapas que tiene por objetivo un sendero del shopper: 1.- Conociendo la marca. 2.- Reconocimiento el producto. 3.- Generando Necesidad. 4.- Persuadiendo del beneficio. 5.- Generando el deseo de compra. 6.- Aumentando la Necesidad de compra. 7.- Comprando. Un punto de interacción son las exhibiciones especiales colocadas en el medio de los pasillos o cerca de las entradas. Si estamos fuera de las áreas competitivas en precio tenemos una probabilidad mayor de mostrar otros atributos o si estamos en zonas de transito podemos crear un impulso hacia un producto no planificado.

“Lo importante no es colocar mucho sino lo correcto. Muchas veces, menos es más.” ¿Por qué son importantes las post evaluaciones? Interactuar en el punto de venta cuesta dinero y esto en términos de marca se llama inversión. ¿Sabemos cuánto gastamos? ¿Sabemos el retorno de esta inversión? ¿Hemos


medido el impacto de nuestras acciones? ¿Es relevante lo que hacemos para nuestro shopper? ¿Hemos agregado valor a nuestra marca? Antes que nuestra inversión se convierta en un gasto es mejor medirla y saber que está pasando. Antes de salir a la calle y tirar el dinero masivamente es bueno comenzar con un piloto. Es mejor equivocarse con poco dinero que dar explicaciones por mucho.

“Es mejor tener la oportunidad de cambiar de opinión antes que tener la necesidad de dar una explicación.” En las promociones dirigidas al shopper se puede tener los resultados de impacto de forma inmediata. Si hablamos de promociones están deben de cumplir con un objetivo SMART: Específico, medible, alcanzable, realista y definido en tiempo. También en shopper marketing sugiero utilizar la metodología "2P4" para la estructuración de las promociones en el punto de venta. Esta metodología incluye dos semanas de medición antes del periodo promocional más cuatro semanas después de la implementación. Este es una medición que estandarizada en el tiempo da buenos resultados. La alternativa a esta metodología 2P4 es la de tener una demanda base medida de forma continua a nivel de SKU Canal/Cliente, lo cual en la práctica es muy difícil si no se cuenta con sistemas tecnológicos adecuados. Una pre-evaluación promocional puede llevar a ajustes drásticos de lo que se va a hacer e inclusive a cancelar o cambiar de actividad. Es mejor tener la oportunidad de cambiar de opinión antes que tener la necesidad de dar una explicación. En shopper marketing toda actividad relevante se debe de medir. Existe un ROI promocional que es parte del ROO estratégico. Cuando hablamos de actividades POI hablamos de dinero y en este sentido es mejor tener todo bien medido para cumplir con el objetivo. El retorno del dinero siempre será importante para poder continuar con las actividades de forma permanente. Sugiero tener la misma hoja de pre-evaluación para todas las actividades de esta forma se podrá comparar las


pre-evaluaciones y proyectar posibles consecuencias. No es necesario ganar siempre dinero en una promoción, pero si es necesario siempre medirla. La potencia de nuestro portafolio en el POI.Otro punto que nos ayuda en nuestra interacción con el shopper es la variedad y potencia de nuestro portafolio. ¿Cuál es el beneficio de mostrar todo un portafolio? ¿Cuál es el impacto de un solo producto ante una gama de productos? Los estudios indican que el 72% de las personas les llama más la atención la magnitud de la presencia. Con magnitud de presencia no hablo de tamaño de exhibición sino de variedad y orden de la presentación. Si sólo tenemos un producto nos perderemos en un mar de marcas competidoras y tendremos una participación muy baja de exhibición. Es importante también el portafolio ya que los gustos de los consumidores y las ocasiones de compra del shopper son variadas y requieren de un abanico de alternativas de elección. Por eso es importante un portafolio variado con posibilidad de elección. Si presentamos variedad de opciones como beneficio nos permite alejarnos de la variable precio. Como indica Ken Barnett, CEO for MARS Advertising Inc.: “La verdadera promesa del shopper marketing es ir más allá del precio para activar el valor de la marca a lo largo del sendero a la compra (Path to Purchase).” El POI es importante en nuestra estrategia y es la columna vertebral del sendero del shopper (P2P). Este comienza más allá de la tienda cuando nuestro consumidor decidió iniciar su prospección de compra y pasar de modo-consumidor a modoshopper. Como comenta Jonathan Dodd, director de estrategia de G2: “Aunque el momento de la verdad que es cuando el shopper selecciona uno de nuestros productos es siempre el más importante, hay que entender que el proceso de compra no comienza en la estantería.” Un ejemplo de esto es McDonald que tiene actualmente como objetivo atacar el dominio de Starbucks buscando cambiar el comportamiento de algunos bebedores de café inclusive antes de pensar en entrar a la tienda.”


CAPITULO 18 El árbol de decisiones del shopper Una de las cosas que más me agrada es viajar. Me gusta ir de un lugar a otro conociendo personas y lugares. Todavía hay sitios donde nunca he estado y que aún permanecen en mi lista de deseos. A otros donde ya tuve la oportunidad de estar y conocer nuevas personas. Es grato compartir costumbres, charlas, diversiones, comidas y diversas formas de pensar. Todo eso es parte de vivir. Cuando viajamos pasamos por nuevas experiencias. Nuestros sentidos están alertas y nuestro cerebro tiene que tomar una serie de decisiones: distancia, tráfico, direcciones, estado de la de vía, etc. Después de un ligero razonamiento subimos al auto y empezamos la marcha. Siempre hay factores que influenciaran en nuestra decisión cuando estemos por dar otro paso más. ¿Qué nos hace tomar un camino y no otro? Muchas veces la decisión dependerá de factores que van presentándose ante nosotros. Esta secuencia de decisiones que van abriéndose en distintas alternativas la llamamos el árbol de decisiones. Cuando hablamos del árbol de decisiones del shopper (ADS) nos referimos a la secuencia lógica que sigue en su decisión de compra. Es decir, desde que toma la decisión de comprar hasta que toma el producto y lo coloca en su carrito de compras. ¿Cómo podemos saber de qué pasos está compuesta? ¿Cuáles son las variables o factores que intervienen en esta decisión? ¿Por qué es importante para nuestra marca saberlo? ¿Qué pasaría si implemento una exhibición en el punto de venta sin conocer o tomar en consideración el árbol de decisiones del shopper?


Son muchas las variables que pueden pasar por la mente de un shopper. ¿Busca primero precio o calidad? ¿Busca los formatos grandes o pequeños? ¿Se guía primero por las ofertas o no le importa el precio? ¿Busca una marca determinada o le parece igual cualquier producto? ¿Busca por sabores y por niveles de calorías? Esto mismo dentro del ámbito de la tecnología se multiplica. ¿Quiere mayor memoria? ¿Quiere velocidad? ¿Quiere tecnología de vanguardia? Todas estas variables son importantes para entender el árbol de decisiones del Shopper. Es importante además de comprender que existe un árbol de decisiones, utilizarlo en las situaciones y modos correctos. El árbol de decisiones del shopper (ADS) es la secuencia de posibilidades de elección de compra frente a las alternativas en el punto de venta. Al árbol de decisiones del shopper también se le llama: jerarquía de decisiones de compra o PDH por sus siglas en inglés (Purchase Decision Hierarchies). Usarlo bien se convierte en una ventaja competitiva en marketing y no utilizarlo en un riesgo para nuestra marca. No hay una estrategia de shopper sin la comprensión previa del árbol de decisiones del shopper. ¿Qué es el nivel de decisión? El nivel de decisión es el orden de la variable que influye en la decisión de compra. Mientras antes esté la variable más importante será para el shopper. Digamos que los primeros niveles en el ADS son como el tronco del árbol mientras que los niveles siguientes son las ramas más pequeñas. Por ejemplo, si la primera variable es “marca” en el ADS, entonces el shopper buscará primero a su marca en la estantería y luego dentro de su exhibición los formatos, variedades o sabores que desea. Esto es el sueño de todo marketero. Sin embargo, puede darse también que la variable precio sea la que este en primer lugar y la marca sea relegada al segundo lugar. Entonces el shopper buscará primero en la estantería el grupo de las ofertas o precios bajos y dentro de este grupo recién sus marcas conocidas o preferidas.


Las variables de decisión del ADS.Previamente a una investigación del ADS podemos definir algunas de las variables principales que pensemos son importantes para nuestro shopper. Esto nos servirá de guía inicial aunque seguramente en el proceso nos encontraremos espontáneamente con variables que no pensábamos eran importantes al shopper. Tenemos que tener la mente abierto y se flexibles a lo que va apareciendo. Estas variables no son una receta para todos ya que variarán dependiendo de la ocasión de compra (intersección de la misión y el canal de compra). Algunas de los variables más comunes a todas las ocasiones pueden ser: Nutrición, precio, marca, tipo, uso, sabor o variedad. 1.- Nutrición.La variable nutrición puede tener elementos como: el contenido de grasa del producto, cantidad de sodio, calorías o el factor nutricional de cada uno de los formatos. Para los shopper que tienen esta variable al inicio de su árbol de decisiones es muy importante que la etiqueta lo explique claramente de forma objetiva. El texto en la etiqueta es lo primero que buscarán estos shoppers e incluso antes de fijarse en la marca o el precio. La nutrición es un factor que años atrás aparecía sólo a partir del tercer nivel de la jerarquía del ADS. Sin embargo, en los últimos años ha comenzado a moverse hacia el primer lugar en algunos grupos de shoppers.

“Nada se compra eternamente sólo por precio y si queremos construir una relación de marca con nuestro shopper es mejor enamorarlo de otra manera.” 2.- Precio.Aunque muchas veces se piensa que la variable precio está al inicio del ADS debemos de hacer un doble click antes de tomar la decisión de bajar nuestro precio. En algunas categorías y sectores socio-económicos esta variable sigue siendo relevante


y está en el primer nivel jerárquico pero es un factor inversamente proporcional al valor que le queremos dar a nuestra marca. Nada se compra eternamente sólo por precio y si queremos construir una relación de marca con nuestro shopper es mejor enamorarlo de otra manera. Por su lado, la variable precio, para ser correctamente gestionada, debe de ser desglosada en los todos sus ángulos perceptuales posibles. Marketing es percepción y por lo tanto también los es la relación precio/valor/beneficio. De esta manera incluimos en la receta elementos como: el precio absoluto, el precio por porción, el rendimiento por gramo, una la bonificación, el cupón, el extra producto, etc. Todas siguen siendo variables precio e importantes para el shopper. Sin embargo por la forma de ser presentadas nos permiten un juego mayor de cintura al crear percepciones de precio bajo pero sin deterioro del valor del producto. Mover la variable precio es tan complicada como hacer una operación al corazón pero comenzando con una del cerebro. Sólo los buenos cirujanos pueden tocar la mezcla de emoción y razón para crear la percepción correcta de precio/valor/beneficio percibido. Una buena oferta dará la sensación de ser más beneficio, con mayor al mismo precio. Como se darán cuenta no estoy diciendo igual valor, igual beneficio a menor precio ya que la variable precio es la que debemos de evitar mover hacia abajo hasta que sea inevitablemente necesario. Hay productos o servicios que están diseñados estructuralmente para ser siempre de precios bajos pero esto no entra en la definición de descuentos sobre el precio sino en una de marcación estructural de precio bajo. Este es otro tema distinto pero podemos poner los ejemplos de Wal-Mart con su “every-day-low-price” o como los casos exitosos de Metro o Makro. 3.- Marca.Esta variable es la que pone el valor al producto y lo que debemos de reforzar, valorizar y defender. La marca tiene relación directa con el producto al cual aval, la empresa a la cual pertenece, y la conexión emocional que genera en los shopper cuando apelan a su memoria-consumidor. Por ejemplo, Nestlé es sinónimo de calidad y seguridad por lo que


sus marcas como Nescafé o Maggi llevan ese aval adicional cuando se toma el precio en el ADS. 4.- Uso.Esta variable se refiere a cuándo será usado, como será consumido, para quien es comprado y quién lo usará finalmente. El uso dependerá de los momentos de compra y la relación con los momentos de uso. Por ejemplo, un producto cobra un uso distinto si es que va a ser llevado para hacer un picnic en el campo o en la playa. También dependerá de cómo será consumidor si es que lo vamos usar en el auto, en la calle o en la oficina. Muchas veces la importancia de la persona para quien lo compramos será otro factor en la decisión a considerar. Por ejemplo, cuando compramos rosas para nuestra madre será distinto que cuando las compramos para nuestra novia o para una persona que conocemos poco. En el canal tradicional (tiendas de barrio) la variable precio está muchas veces en el primer nivel de la jerarquía del ADS pero también la variable conveniencia. Es decir, no compro el producto por su precio unitario sino por el valor de ya tenerlo cerca de mi casa. Muchas veces estos locales están con rejas donde el shopper no puede entrar y cuando pide el producto lo hace desde afuera de la tienda. Muchas veces lo que hace es pedir al que atiende sólo su marca preferida poniéndola en el primer nivel de la jerarquía del ADS. En el canal moderno la situación cambia y los niveles de lealtad a la marca bajan. Por esto es usual que la variable marca se mueva del primer nivel de la jerarquía a niveles posteriores. En este canal hay un mayor número de marcas expuestas que se ofrecen a la vista de nuestro shopper y por lo tanto las tentaciones se multiplican. 5.- Tipo.Este factor está relacionado con la forma y tipo del empaque, la cantidad servida, la forma en que será usado o la practicidad de uso. ¿Cuánto tiempo tenemos para usarlo? ¿Cuánto es el tiempo de vida del producto y la cantidad que necesito?


Por ejemplo, si es que el shopper vive sólo y compra comida instantánea los formatos personales prácticos estarán en la parte superior del ADS. Aquí son importantes los envases, conocer las porciones, tipo de preparación, practicidad, etc. 6.- Sabor/Variedad.En esta variable, principalmente para productos alimenticios, están las características organolépticas del producto: variedad del sabor, ingredientes específicos, etc. Por ejemplo, si estamos comprando chocolates y es muy importante que el sabor sea intenso iniciaremos la búsqueda por la sección que tenga los chocolates bitter o extra-bitter. El árbol de decisiones de compra del shopper es la información que ayuda a tomar decisiones correctas en la estructuración de un plan de canal exitoso. El shopper se comporta diferente en los distintos canales e inclusive se comporta diferente en distintos horarios o situaciones. El shopper buscará las variables que les son importantes para su elección. Por eso algunas cadenas de autoservicios agrupan sus secciones de modo que les permita estar alineados con los árboles de decisiones de sus mayores agrupaciones de shoppers.

Si no comprendemos el árbol de decisión del shopper las personas dirán: “mira qué bonita publicidad.”, mientras que lo que queremos que digan es: “voy a comprar esa marca.” Graficando el árbol de decisiones.La gráfica de un árbol de decisiones es aquella que permite entender cómo es que un shopper decide la compra dentro de una categoría específica. La base de la decisión del shopper está en su cerebroconsumidor. Esto es de donde parte toda decisión y como todo


árbol en la naturaleza este tiene su mayor fortaleza en sus raíces. Sin embargo todo puede suceder en el punto de venta. También las ramas de los árboles pueden pasar la cerca del vecino dependiendo de la dirección y fuerza del viento. De esta misma manera, por ejemplo, la preferencia por una marca Coca-Cola está en la raíz del consumidor pero al momento de tomar una decisión, la variable precio cobra fuerza y llevan la segunda marca que está en promoción. También el shopper podría cambiar de categoría en el punto de venta y llevar una botella de agua en lugar de una botella de gaseosa. ¿Por qué hizo eso? ¿No fueron suficientes los millones de dólares que invertí en publicidad? ¿Por qué toda esa inversión está teniendo cada mes menos impacto? La respuesta es simple: cada vez tenemos un consumidor más informado, crítico y proactivo. La comunicación es y seguirá siendo importante. Sin publicidad las marcas no son conocidas y no obtienen su necesaria energía potencial. Es muy importante mantener y aumentar la publicidad. Lo que ha cambiado es el cómo se hacemos la publicidad más que donde hacemos publicidad. “Hemos pasado de un consumidor pasivo e invisible a un consumidor activo y omnipresente.” Raúl Galindo Como entramos a la era del shopper también entramos a la era del prosumidor. Estamos enfrentando a un consumidor más activo, un shopper más informado y en general personas con un sentido crítico más desarrollado. Todos están pasando de la comunicación unilateral a una conversación bidireccional. Si todavía hay marketeros que creen que con canciones de los años sesenta seguirá convenciendo a consumidores ilusos lo único que harán es tirar el dinero de su empresa y perder participación de mercado. Si no comprendemos el árbol de decisión del shopper las personas dirán: “mira qué bonita publicidad”; mientras que lo que queremos que digan es: “voy a comprar esa marca.” El mapa que armamos del ADS identifica y prioriza las decisiones tomadas por el shopper frente a un grupo de


marcas, formatos y sabores de una categoría. Conocer esto nos provee de una fortaleza competitiva única para gestionar el punto de venta y comunicarnos de forma eficiente. Podemos crear valor reconociendo las diferentes ocasiones de consumo y entregando a nuestros shopper un surtido único y atractivo. Este surtido puede incluir un mix de formatos, marcas, sabores y precio con que cubramos el mejor espectro de alternativas esperadas. La última frontera está cerca y es donde el shopper toma la decisión de compra. Tenemos que llegar muy bien preparados para eso. Los beneficios del árbol de decisiones.Los beneficios de trabajar con un árbol de decisiones bien estructurado son múltiples y estarán relacionados con los de rentabilidad y ventaja competitiva. Un buen marketero de shopper nos hará ganar dinero y nos conseguirá más clientes para nuestras marcas. Algunos de los beneficios de trabajar con un ADS pueden ser: 1) Tener el mix de productos eficiente en la tienda. 2) Colocarlos de forma óptima en la estantería de exhibición. 3) Ayuda a identificar los puntos blancos en la exhibición (white spots). 4) Optimiza la estrategia de comunicación en el PDV. 5) Identifica los segmentos de lealtad del shopper. Producto correcto, lugar correcto, precio correcto.Actuar es bueno, actuar eficientemente es mejor. Cuando hablamos del punto de venta, el mapa mental para llegar de un lugar a otro, se llama árbol de decisiones del shopper. En un mundo altamente competitivo el ADS es vital para un eficiente manejo de categoría. Como hay diferentes segmentos de shoppers dentro de cada categoría no podrá existir una sola receta para todo. No hay una sola talla que le haga a todo por lo que cada trabajo es un traje a la medida. Un ADS se construye para cada ocasión de compra y para cada categoría. Podrá haber algunos segmentos de shoppers sensibles al precio que deberemos de considerar en nuestras decisiones pero también habrá otros que son leales a la marca. Para estos


últimos la parte visual del empaque será importante y deberá de reflejarse resaltando los patrones visuales de nuestra marca. De esta manera serán fácilmente ubicables. Para otros segmentos que busquen funcionalidad deberemos de resaltar otras características en el empaque como facilidad para abrir, envolver o resellar. En todos los casos entender el ADS no es fácil y debe de ser encargado a expertos dentro de la empresa o fuera de ella. Una buena decisión nos ayudará a optimizar nuestra inversión y tiempo. El número de factores influenciadores son variados y muchas veces comienzan antes que el shopper pise la tienda. Sin embargo, una vez que hayamos descifrado el rompecabezas, todo se iluminará y el sendero del shopper tendrá un camino claro para que nuestra marca llegue de la estantería al carrito de compras.


CAPITULO 19 EL CALL TO ACTION Como es ley de todo proceso comercial: “Cuando tenemos la atención del cliente ya es hora de cerrar la venta.” Para esta esta etapa final, la más importante, sacamos una de nuestras armas más selectas: El Call to Action. El “llamado a la acción” o “call to action”, C2A por sus siglas en inglés, es la pieza final de toda una gran construcción. Esto es lo más parecido a un francotirador que tiene pocas balas pero una gran certeza de acierto. Esta es la pieza de arte que tiene que ser tan pulida en diseño como uno de los brillantes más preciados de la joyería. Es nuestro anzuelo final. Debemos de cerrar la venta sino todo nuestro esfuerzo será en vano. A mí no me gusta que el shopper pase delante de mi exhibición y no compre nada. Nuestra máxima satisfacción como marketeros es ver cómo un shopper toma nuestra marca y la paga, y luego pasa otro shopper más y hace lo mismo mientras que la exhibición del competidor queda inmóvil y envejeciendo. Esa misma satisfacción convertida en necesidad debe de brillar en los ojos del marketero. Si ver que no compran tu marca te da igual es mejor que te dediques a otra cosa. Estamos aquí para vender y para eso diseñamos nuestro C2A.

Una de las mejores espadas del mundo es la katana japonesa y su invención se remonta al siglo X después de Cristo. Esa arma en sus inicios era más conocida como el destripador de caballos ya que por su forma curva permitía meterla debajo del vientre del animal inutilizándolo como medio de ataque. Los


samuráis japoneses la adoptaron convirtiéndola en el arma evolucionada que es hoy. Es un arma diseñada para cortar más que para la estocada. Su curvatura se debe al rigor de trabajo que es sometido el acero en su proceso de fundición. Al sacarla del horno tiene una temperatura mayor a los ochocientos grados desde donde se le enfría muy rápido para darle el excepcional filo que tiene. Es un arma que se prepara conscientemente para que tenga ese filo que se logra después de mucho trabajo, precisión y dedicación. Esa es la misma precisión que se debe de lograr con nuestro mensaje del call to action. El C2A no es un simple letrero en el punto de venta. El C2A es fruto de un intenso trabajo para lograr que su corte sea perfecto, su intensidad máxima, su atracción irresistible y su capacidad de cierre de venta potente.

Todo lo que hacemos es para lograr que el shopper coloque nuestra marca en el carrito de compras y pase de prospector a comprador. Después de muchas semanas de trabajo intenso el shopper está parado frente a nuestro producto. ¡Llegó el momento de la verdad! El mensaje del C2A debe de ser preciso y estar “justo ahí” cuando el shopper tiene la posibilidad de comprar. La “acción” es la de comprar y la frase detonadora debe de ser nuestro llamado a la acción. El “call to action” debe de hacer saltar al shopper como lo hace el “llame ahora, llame ya”, de la televisión. Es un salto muchas veces más emocional que racional. Es esa indulgencia que permite ese pequeño pecado ante un helado. Es esa cerveza que se nos queda pegada en la mano mientras la degustamos mentalmente. Es ese chocolate


que abrimos a mitad para ya no poder dar marcha atrás en nuestra decisión de consumo mientras caminamos a la caja registradora. Esa es la misión del call to action. Usualmente el C2A es una mezcla de estímulos visuales, olfativos, auditivos o de texto llamando a actuar en el momento. Tiene también que tener un elemento de sorpresa para llamar la atención de que pasa frente a ellos. El prospector mira, toma decisiones y sigue adelante. Luego se detiene, compara y vuelve a seguir adelante hasta que se le acaba el tiempo, la lista o el dinero. Los tres elementos nunca sobran así que la pelea de las marcas por ellos es cruenta y violenta. Es aquí donde nuestros influenciadores entran en acción. ¿Somos capaces de llamar la atención y hacer que el shopper se detenga frente a nuestra estantería? ¿Cuánto tiempo tenemos para ser relevantes? Este paso es muy importante y será el final del proceso de la compra de nuestra marca por lo que tiene que ser conscientemente estructurado. ¿Cuántas personas se detienen ante nuestra exhibición? ¿Es nuestro “call to action” suficientemente potente? ¿Qué porcentaje se detiene en la exhibición de nuestro competidor y frente a la nuestra? Es necesario medirlo para saber qué tan eficiente es nuestro trabajo en el punto de venta. Si nuestro poder de detención es grande nuestra posibilidad de venta es mayor. En el proceso de acompañamiento de nuestro shopper y de conexión es necesario comprender cómo y dónde ellos invierten su tiempo en la tienda. Acompañarlos en el proceso nos permite activamente comprender sus necesidades y mejorar nuestras soluciones propuestas. El call to action se mueve en la etapa del proceso y por eso su importancia de ser preciso en cada detalle de su diseño. Estos últimos segundos de decisión los podemos segmentar en tres secciones: 1) El poder de detención, 2) El poder de retención 3) El poder de cierre. 1.- El poder de detención (the stopping power).El “llamado a la acción” debe de tener el poder para detener al shopper y hacerlo comprar. Esta virtud es llamada el poder de


detención o “the stopping power. Cuando diseñamos materiales para el punto de venta nos enfrentamos a diferentes retos. Una persona en un centro comercial o un supermercado es como un navegante en una pequeña barcaza, casi yendo a la deriva llevada por una corriente invisible. Sin darse, cuenta navega guiado por la marea de mensajes, avisos, necesidades y tiempo de compra. Todo influye en el subconsciente del shopper. ¿Cuáles son los factores que intervienen en el stopping power? Hay varios elementos que juegan en un solo momento. Algunos de ellos son: el poder de la marca, lo novedoso del producto, lo relevante de la actividad, lo llamativo de la implementación, el mensaje anzuelo, etc. El call to action es una pieza clave del ensamblaje en la última frontera de decisión. No podemos estar simplemente ahí, debemos de llamar la atención. Cada segundo nos cuesta dinero. 2) El poder de retención (The holding power).Este es la capacidad de cautivar y lograr esos segundos de interés del shopper frente a nuestra marca. A este momento se le llama el punto de la dulzura o “sweet-spot” haciendo referencia a la miel que atrae por su sabor. Al shopper algo le llamó la atención, lo detuvo y lo retuvo. Ese momento es vital para terminar de explicar nuestro mensaje y aumentar nuestras probabilidades de ser comprados. Una parte importante para incorporar el poder de retención es tener una idea creativa consumidor-shopper. Para esto es importante introducir desde un inicio en el proceso creativo la identificación de la intersección de los “sweet-spots entre las ocasiones de compra del shopper, las necesidades de las misiones en el canal con los beneficios entregados por la marca. El sweet-spot es la conjunción de tres grupos de información relevante para el shopper: las ocasiones de consumo, las necesidades del shopper por canal y los atributos del producto. Esta intersección es importante y sin este insight, no hay estrategia de canal. Lo que deseamos lograr con un plan de canal es identificar las intersecciones o “sweet-spots” entre estos tres grupos de información.


“El call to action no es una simple publicidad sino es el mensaje final que gatillará la compra. No debe de ser dejado al azar o a un simple texto bonito.” 3) El poder de cierre (The closing power).El poder de cierre es uno de los tres poderes que debemos de considerar en secuencia. La suma de los tres será igual a nuestro poder total. Este último es cuando cerramos la venta y logramos convertir, por fin, al shopper en comprador. El call to action juega un rol vital en esta última etapa y primer momento de la verdad. El C2A es nuestro cierre de ventas y es lo más importante. Este elemento no puede ser dejado al azar o en manos de personas sin experiencia. Hay mucho dinero puesto en todo el proceso desde la creación del producto, la publicidad de la marca, la producción, distribución, etc. para dejar este último elemento en áreas que carecen de las competencias para maximizar su impacto y cierre de venta. Las ventas se cierran en la caja registradora y no en los deseos de los marketeros de escritorio. La empresa Shopperception nos precisa su visión de lo que sucede en el punto de venta: “Las empresa gastan mucho dinero de su presupuesto generando recordación de marca en los consumidores. Pero una vez que estos están dentro de la tienda, la gente no sólo debe ser capaz de recordar una marca especifica sino además de buscarla y encontrarla. En este proceso puede ser seducida por los competidores ya sea por precio o por impulso.” El peligro está en que los shoppers toman el 76% de sus decisiones de marca en el punto de venta y tenemos que estar ahí para complementar el trabajo de marca que se inicia en la mente del consumidor y finaliza en el extremo de la mano del shopper. El call to action no es una simple publicidad sino es el mensaje final que gatillará la compra. No debe de ser dejado al azar o a un simple texto bonito. Este mensaje debe de ser el apropiado y debe de ser probado innumerables veces hasta que demuestre su efectividad. Si este último paso no se realiza


bien, el shopper se puede desconectar e irse sin haber comprado. Comprender como las palabras dependen del contexto y del grupo objetivo. Entender la importancia de las palabras en el mensaje motivador de compra y como es decodificado por el shopper son partes vitales del proceso. El call to action es el gatillador para la acción y como tal debe de estar construido. Un buen portafolio por canal captura valor porque considera las motivaciones del consumidor, shopper y de los clientes. Todos los shoppers son diferentes. Cada uno de ellos tiene diferentes motivaciones dependiendo la ocasión de consumo en donde se encuentra. El mismo consumidor es diferentes shoppers. Conociéndolo bien podemos maximizar nuestros ingresos. Para obtener un buen call to action debemos de saber cuál es la categoría en que estamos. Por ejemplo, Nestlé sabe que el llamado a la indulgencia con sus helados es vital en sus mensajes en el punto de venta. Hay una sensación de culpa en el shopper al momento de comprar algo dulce que debe de ser superada. Esa sensación de gusto oculto y satisfacción personal es el beneficio de actuar con indulgencia. De ser superada se cierra la venta. En caso contrario, la parte racional del shopper hará su trabajo y seguirá de largo sin comprar. Un buen portafolio nos ayuda a presentarnos en el punto de venta ante las distintas ocasiones de compra y preparar muy bien nuestro mensaje a la acción. Definiendo los roles para cada formato por canal u ocasión de consumo podremos construir una proposición única de venta que contemple no sólo la oferta de este formato aisladamente sino también la unidad dentro de una oferta integrada de marcas de nuestra empresa. El control del punto de venta es más que la colocación de un simple afiche. Eso lo haría cualquier practicante o novato marketero. El manejo del canal debe de ser entregado sólo a expertos en canal. Como comenta Luc Desmet, managing director at LD & Co.: “Comprender la importancia del punto de venta es una cosa; incorporarlo en las actividades como prioridad es otro reto.” El call to action puede estar relacionado con campañas promocionales, de nuevos formatos, marcas o sabores.


También puede ser relacionada a sensaciones placenteras como en el caso de los helados o de beneficios compartidos con el local del cliente (como puntos acumulados por compra). En todo caso, el call to action debe de dejar la sensación de “me he perdido algo” si es que decido seguir de largo sin comprar. Un call to action debe de estar en lo posible lo más cerca del POS para que una vez gatillado el deseo de compra pueda cerrarse el trato. Dentro de los distintos mensajes, un ejemplo típico como explica Markus Stahlberg es el del concepto llamado de anclaje: “El test de Wansink fue hecho para una marca de atún en promoción en su misma ubicación de góndola con un poster simple A4 mostrando el precio. En la primera ronda, el precio era el normal y el poster resultó en un claro incremento de las ventas en el cual es promedio de unidades de compra fue de 3.3 unidades. En la segunda ronda, el poster incluyó el mensaje con la restricción: “máximo 2 unidades por familia”. El límite fue aumentando progresivamente hasta llegar a las 12 unidades de restricción en rondas consecutivas y el promedio subió hasta siete unidades promedio de compra y las ventas se incrementaron en 164 porciento.” Los mensajes eran directos y causaban un motivador de compra distinto conforme cambiaban. Cerrar la venta en todo proceso comercial siempre es la llave del éxito y para eso debemos de prepararnos con tiempo, asegurar que todo está controlado y prepararnos para el primer momento de la verdad. Cómo usar el efecto neuro-espejo en el punto de venta.Veo un auto de lujo saliendo de una hermosa casa en el campo. Manejo un auto del año hasta la ciudad. Entro a una oficina donde todos se me acercan con documentos importantes. Luego me veo rodeado de personas importantes en un club. Todo es riqueza, alegría y satisfacción. Al final sale en la parte baja de la pantalla el nombre del perfume. Este es un ejemplo clásico de usar el efecto de las neuronas espejo en el punto de venta. Un call to action que logre apelar a este efecto tendrá el doble del impacto que uno que no lo comprenda.


El efecto Neuro-espejo en los seres humanos y animales es el gatillador de muchas de nuestras reacciones y actos. Muy diferente a lo que parece, el efecto neuro-espejo tiene que ver con supervivencia y no con el ego. Perdurar la especie es el primer motivador y por eso imitar lo que tiene éxito es prioritario. Imitar es aprender. Aprender es sobrevivir. La razón primitiva de supervivencia viene de cuando los animales observan y repiten las acciones de otros de su especie que han tenido éxito en perdurar como especie. Una persona parece pensar: “Si a él le va bien y yo lo imito de esta manera yo también tendré oportunidad de ser exitoso y sobrevivir.” Esto está grabado muy dentro y viene desde cuando éramos animales primitivos. Es sólo cuestión de supervivencia. Esto es el efecto neuro-espejo y es usado en marketing y publicidad. En el efecto neuro-espejo las neuronas asimilan el comportamiento de otros como si fuese propio. Estas reacciones se han podido observar en los primates y en ciertos grupos de pájaros. En los humanos esta actividad ha sido encontrada en la corteza pre-motora, en el área motor suplementaria, en la corteza primaria somato sensorial y en la corteza parietal inferior. Estas neuronas espejo trabajan todo el tiempo buscando asegurarnos una correcta y exitosa supervivencia. ¿Pero pueden ser engañadas? Muchas veces sí. Si bien el sistema neuro-espejo es más activo durante la comparación de imitación en movimiento también funciona en la imitación de imágenes. Para nuestro cerebro todo es información relevante y este asume que no está siendo engañado. El mercado de tabaco lo ha utilizado mucho en imágenes del cowboy y los perfumes con imágenes de modelos en trajes de gala frente a castillos millonarios. El cerebro decodifica esto como “exitoso”, lo asimila como modelo y lo copia. Todo sin estar conscientes de lo que está pasando. No se trata de un acto reflejo consiente: “Lo veo y compro”. Se trata de una asimilación inconsciente de lo que voy a necesitar para ser exitoso y sobrevivir. Cuando trabajamos material POP es importante conocer estas reacciones de las personas y la acción imitativa de las


neuronas espejo. Por eso una publicidad que tenga una imagen humana tendrá siete veces más éxito que las que sólo tenga un producto. Si la imagen es de una persona exitosa consumiendo el producto el inconsciente registrará y grabará esta información: situación, marca y momento para un futuro uso. Por ejemplo veo una marca de gaseosas, con un persona exitosa (las razones pueden ser diversas de esto), tomando satisfactoriamente y acabando con la sed. De esta manera se da la conjunción de situación y beneficio. Nuestras neuronas espejo registrarán: sed, satisfacción y también como información complementaria la marca que lo realizó (forma, color y nombre). Esto no lo hacemos conscientemente y es posible que pensemos que ni siquiera hemos visto estas imágenes. Sin embargo, nuestras neuronas espejo van fotografiando todas las situaciones que en un futuro nos puedan servir en nuestra supervivencia. Ellas trabajan para nosotros, para que seamos más exitosos y para que nuestra especie pueda trascender.

“Los shoppers normalmente no hacen lo que dicen porque no pueden explicar porque hacen lo que hacen.” Algunos tips en nuestro marketing de neuro-efecto: humanizar la comunicación (poner personas), colocar situaciones de éxito relacionadas con consecuencias positivas, usar imágenes del grupo objetivo y delimitar la acción que se desea grabar. La acción se graba en imagen y no en texto. Podemos hablar mucho pero la imagen vale más que mil palabras. Las neuronas-espejo son como cámaras fotográficas que se accionan de forma inconsciente, sistemática y que graban esto en nuestro disco duro. En el punto de venta cuando los shoppers se convierten en compradores es importante considerar que las neuronas espejos le están indicando como sobrevivir y como ser exitosos en la vida. La respuesta es tan simple y compleja como lo siguiente: Los shoppers normalmente no hacen lo que dicen porque no pueden explicar porque hacen lo que hacen.


CAPITULO 20 Del Big Data al Smart data “Visto de forma individual, los datos en su mayoría son inofensivos. Pero en su conjunto proporcionan un perfil, hábitos de la persona, y de hecho de su vida.” Malte Spitz Navegamos en un mar de datos que sin la brújula correcta se convierte en un laberinto de números indigeribles. Cada vez hay más datos, cada vez son más las herramientas para procesarlos. Todo esto es una oportunidad. Pero, ¿cómo aprovechar estas oportunidades antes que nuestros competidores? ¿Cuál es la tecnología correcta para poder convertir la data en información? Los datos sirven tanto como la basura si no somos capaces de convertirlos en información útil y accionable. Los datos desordenados pueden ser más tóxicos que el propio veneno sino tenemos la tecnología correcta para procesarlos y convertirlo en alimento competitivo. Aquí comienza la gran pregunta de cómo convertir el big data en smart data. Hay tres tipos de datos: 1) El smog data 2) El big data 3) El smart data. 1) El smog data.Estos son los datos dañinos, aquellos que nos distraen con la ilusión etérea de agregar valor. Estos datos no sólo llenan la memoria de los ordenadores sino convierten en inútiles muchas horas de los ejecutivos generando presupuestos adicionales para comprar más información. Son muchos los datos pero no todos los buenos. Los datos se acumulan y sólo sirven para confundir al momento de tomar


decisiones. Al no estar correctamente ordenados generan mucho tiempo manual en procesarlos para sacarle algo de valor. En general, contaminan el ambiente y sería mejor no tenerlos en la empresa. El problema reside en que los gerentes piensan que muchos de estos datos son efectivos y por eso los acumulan, guardan y pasan horas tratando de descifrarlos. Piensan que van a extraer oro del ladrillo. ¿Podemos manejar toda esta data que recibimos? ¿Aporta valor o sólo es contaminación en la gestión comercial? Si acumulamos mucho CO2 sólo evitamos respirar mejor. Mucho smog en el aire sólo nos impide ver mejor. La contaminación numérica no ayuda a una respiración saludable que es la que genera eficiencia. En muchas empresas hay acumuladores compulsivos de data pensando que es información valiosa para la empresa. Es mejor poca información que mucha data. 2) El big data.Está compuesto por muchos datos convertidos en información. El big data se trata de la administración, tratamiento y análisis de grandes repositorios de datos que sin las herramientas analíticas adecuadas sería imposible de convertirlas en información útil. Aquí entran en función dos variables: a) la posibilidad de contar con mayor data y b) la posibilidad tecnológica de convertir esta data en información, automática y accionable. Todo genera data, cada movimiento que hacemos, cada compra, cada celular que encendemos, cada página que visitamos, cada compra que realizamos. Todos dejamos una huella en alguna parte y este rastro es de alguna manera “administrable”. Ahora los datos se generan de una manera muy rápida. Mucha información viene del social media, aplicaciones o dispositivos que usamos. Un celular que estamos llevando con el GPS encendido ya está generando data. Tweets son data, conversaciones son data, etc. Somos prosumidores generadores de data. ¿Cómo se procesa todo esto? ¿Alguien es capaz de procesar toda esta información? Hoy si es posible ya que hay programas especializados para esta función que permiten la administración y ordenamiento de


estos datos. De eso se trata del big data es muchos datos convertidos en información ordenada. Ahora somos rastreables y nuestra huella va dejando un rastro con cada movimiento que hacemos o cada respiro que damos. Como dice la canción de Sting: “Every single day, Every word you say, Every game you play, Every night you stay, I'll be watching you.” Y de la misma manera que el big brother, el big data es capaz de seguirte en cada paso que estés dando hoy. 3) El smart data.El smart data no se refiere al volumen administrado sino al uso que le damos. Smart data es saber diferenciar lo que nos aporta valor como ventaja competitiva de lo que sólo es información bien administrada. Antes era muy costoso convertir la data en información pero llegando inclusive en tiempo real es hora que los estrategas la conviertan en estrategias accionables. El smart data se refiere a la capacidad de convertir el big data en una ventaja competitiva para nuestra marca. Como comenta Sharma, vicepresidente global de Internet de las Cosas de SAP “Quizá lo más importante del procesamiento de información es la calidad de los datos. Debe haber una inteligencia. Uno de los componentes clave de la economía conectada es que no necesariamente hay que almacenar todo ni monitorear permanentemente. No hay una medida que se ajuste a todos. El monitoreo inteligente se convertirá en la piedra angular de la economía conectada y el IOT. Más que big data necesitamos smart data.” Andreas Weigend, primer director científico de Amazon, nos comparte sus cuatro reglas para una información eficiente: 1.- Siempre hay que comenzar con las preguntas correctas, no con datos. 2.- Hay que enfocarse en las decisiones y acciones. Diseñar para recibir retroalimentación es algo que no hay que olvidar. 3.- Basar la información en métricas relevantes para el cliente. 4.- Aceptar y practicar la transparencia. Ésta es la nueva privacidad. ¿Cómo podemos diferenciarnos de nuestros competidores con respecto al uso de la información que tenemos? Todos tienen


ahora la tecnología para convertir los datos en información y la diferencia estará en la forma que usamos esta información frente a nuestros competidores. “Encontrar valor en los datos es más un proceso de cultivar que un proceso de extraer o refinar.” Jer Thorp Convertir el big data en smart data requiere además de la tecnología adecuada de un equipo humano con las competencias especiales para manipular, analizar y convertir información masiva en información inteligente. La mayor restricción usualmente es mental más que tecnológica. Por más tecnología que tengamos sin las personas correctas todo sigue siendo inútil. Por más que tengas un auto fórmula uno si no tienes al piloto correcto sólo tendrás un montón de fierros inmóviles. El smart data tiene que cumplir las cinco dimensiones conocidas como las cinco “v”: 1) volumen de datos, 2) variedad de datos, 3) velocidad 4) veracidad y 5) ventaja competitiva. Las cuatro de las primeras que le corresponden al big data y la quinta es el diferencial con el smart data. 1.- Volumen de datos.Se trata de volúmenes masivo de datos que se van acumulando cada minuto de forma automática. Se habla de mucha información que va en aumento todo el tiempo. Por ejemplo se dice que Wal-Mart almacena más de veinte millones de transacciones cada día o los millones de tweeters que mencionan la marca en un mes. Todo es información en grandes cantidades. 2.- Variedad de datos.Se trata de muchas fuentes de información: interna y externa. Dentro de la interna están los registros de transacciones pero también las filmaciones o sensores colocados en las tiendas. Por la parte externa va desde las redes sociales hasta los registros oficiales del gobierno. Toda información por más variada que sea, cuenta.


3.- Velocidad en los datos.Se trata de mucha información que se requiere actualizada en tiempo real. Información fuera de tiempo ya es información obsoleta y la tecnología del big data debe de ser capaz de trabajar en tiempo real con todas las fuentes generadoras de la información como cámaras de video, tarjetas de fidelización, llamadas telefónicas, sensores en los centros de venta, etc. Estamos hablando de millones de datos por segundo que tienen que ser procesados y presentados para poder tomar decisiones y actuar. Herramientas tradicionales no pueden lidiar con esta información con la velocidad debida. La velocidad es parte de la eficiencia y por supuesto parte del big data. “El marketing se está volviendo más una batalla basada en información que en el poder de las ventas.” Philip Kotler 4.- Veracidad de la información.Esta es la cuarta de las “v” y se trata de uno de los diferenciales para pasar de big data a smart data. Mucha información no es veraz y se debe de desconfiar de lo que llega sin filtros. No se trata sólo de procesarla sino diferenciar entre un vasto número de datos y saber cuáles son los relevantes y los veraces. Se trata de como el smart data puede cruzar la información para delimitar su veracidad. Se trata de navegar inteligentemente en este vasto mar datos separando la información smog de la que nos servirá para poder tomar decisiones útiles para nuestra marca. 5.- Ventaja competitiva con información exacta.¿Cómo convertimos esta información exacta, veraz y actual en ventaja competitiva para nuestra empresa? El smart data se trata de saber algo antes que nuestro competidor. Información igual no genera una ventaja competitiva. Información exacta anticipada es lo que nos da una ventaja para movernos antes. Smart data no se trata de sólo procesar información para tenerla guardada. Smart data significa utilizar esta información


de forma inteligente, estructurada y que forme parte del ADN de la empresa y de nuestro comportamiento. No es algo externo y opcional, el smart-data ya parte de toda gestión empresarial y parte de la cultura organizacional.

“La información es la nueva moneda del siglo XXI, quien la posee tiene el poder de intercambio, de acción y de decisión.” En triángulo del ROO intervienen tres agentes que interrelacionan beneficios. Como indican los lineamientos estratégicos de Kimberly Clark: “En este sentido nos movemos más allá de una relación transaccional, vamos hacia una colaboración estratégica al mejorar las experiencias de los shoppers y de esta manera guiar el crecimiento de la categoría y entre las categorías.” Es asi que la información es usada más para una colaboración que para un uso individual. La información es la nueva moneda del siglo XXI, quien la posee tiene el poder de intercambio, de acción y de decisión. Ya no existen restricciones para recibir información y las limitaciones para procesarla cada vez son menores. Antes para obtener información en el punto de venta poníamos un contador de tráfico en las puertas, salíamos a perseguir al shopper por la tienda y determinábamos las zonas calientes por olfato. Algunas veces lo hacíamos sólo y otras veces contratábamos a alguna agencia para que lo hiciera. Todo esto es válido, y algo de luz es mejor que caminar a ciegas. A veces nos agarramos del aire porque no tenemos información dura y actual. Sin embargo, todo esto es información histórica. Mucha de esta observación del pasado es sólo la autopsia del momento que ya pasó. Pero, ¿Qué está pasando en este segundo en la tienda? ¿Qué decisiones está tomando el shopper en este instante? Lo relevante es lo que está ocurriendo en este instante en la tienda y ahora la tecnología nos permite saberlo. ¿Qué sabemos del shopper? ¿Cómo evitamos que el shopper se vuelva uno más de todo el tráfico de la tienda?


Smart data no sólo nos permite procesar grandes cantidades de información en tiempo real sino individualizarla para poder ser usada en el momento cuando el shopper está recorriendo nuestras tiendas, exhibiciones y está a punto de estirar la mano y hacer su elección. Como veremos en los siguientes capítulos, existen disponibles muchas tecnologías que nos permiten hoy saber segundo a segundo donde está el shopper. La base del shopper marketing es el comportamiento del shopper. Ahora él tiene un teléfono celular que es un dispositivo móvil que emite señales, que nos indica donde está exactamente en nuestro local y nos va dejando una huella digital en tiempo real. Nuestro prospector pasa de ser un shopper invisible a ser un shopper visible. En los próximos años seguirán entrando al mercado muchas más herramientas, más eficientes, para poder obtener esta valiosa información. Lo que no podemos olvidar es que la información es sólo una pequeña parte de una gran construcción. Tratamos con personas y que estas personas desean ser comprendidas y ser tratadas como tales. No basta con etiquetar con un número a alguien para poder lograr una conexión emocional con nuestra marca. Shopper marketing se trata de comprensión del shopper y de lograr que esa vibración de consumidor no se pierda cuando entre al punto de venta. Si deseas ser tratado como persona, trata tu shopper como persona. Andreas Weigend, primer director científico de Amazon, comenta sobre como nuestra información vital navega sin que lo sepamos por las arterias de internet y que empresas como Google tienen más conocimiento de lo que hacemos que nosotros mismos conscientemente: “Internet es una base enorme de datos sobre el mundo. Lo mejor, es que no se los pedimos, la gente lo entrega por sí mismos.” En un artículo de Telcel publicado en Forbes Advertorial citan también a Weigend: “Estamos en un mundo donde todo se está grabando, todos tenemos acceso a datos que nunca antes habíamos tenido, la gente comparte información antes considerada como delicada de forma voluntaria y a audiencias que desconoce. Ante esto las legislaciones deben cambiar, las autoridades, empresas y decisiones por igual. Y sea cual sea el


cambio, sea hacia donde sea que nos lleve la innovación, siempre hay que tomar en cuenta que la información no conoce fronteras”.


CAPITULO 21 La etiqueta: El último vendedor La batalla final está en la estantería cuando el shopper está parado frente a un mar de marcas, todas ellas atractivas. Las cartas de emociones, conexiones y predisposiciones ya se jugaron en las etapas anteriores. ¿Quién ganará en la batalla final de la elección? Ningún equipo marketing está presente en ese lugar y sólo está el shopper escaneando la estantería, ahí parado, evaluando. La jugada final al arco está a punto de darse y debemos de confiar en el último de nuestros gladiadores: la etiqueta del producto. Muchas veces subestimamos la etiqueta del producto sin caer en cuenta que el 82% de las compras no planificadas son influencias por la última información que recibe el shopper. Usualmente nuestra marca está sola en este momento de la verdad y su última arma disponible es un impecable diseño del envase. En este lugar nadie defenderá más a la marca que los elementos que fueron diseñados para hacerlo. Muchos shopper encuentran el diseño de las etiquetas actuales aburridas, confusas, recargadas y sin información relevante para ellos. Algunos marketeros quieren decir mucho y las recargan, otros quieren resaltar tanto su marca que se olvidan del mensaje central. En otros casos no le toman importancia y es el mismo diseño de muchos años viéndose antiguo y sin el impacto necesario. Al diseño de la etiqueta y el empaque tienen que dársele la debida importancia. Deben de ser entregado a expertos en este tipo de trabajos y probados en el punto de venta por especialistas en shopper marketing. Nada debe de ser dejado al azar y mucho menos dejado al criterio de


un inexperto marketero. Jonathan Dodd, director de estrategia de G2, nos comenta: “Tenga en consideración que la decisión final de compra está hecha en favor del producto que provea al shopper con la respuesta más conveniente a su motivación de compra.” El empaque juega un rol determinante en este último paso del sendero de la compra. Los empaques también están relacionados al producto, a los formatos, tamaños y formas. Todo esto puede ser motivador de compra junto con las acciones de promociones, packs especiales, precios, bonificaciones, formatos nuevos, exhibiciones, etc. Cada empaque cumple un rol en el árbol de decisiones del shopper. ¿Por qué es importante definir los distintos roles de los empaques? Todos los shoppers son diferentes. Ellos tienen diferentes valores y diferentes preferencias lo que nos lleva como consecuencia a enfrentar diferentes factores como por ejemplo los niveles de elasticidades de precio. Estas decisiones de precio muchas veces está alineada con los roles que cumplen cada uno de nuestros empaques. Cada empaque cumple un rol en el momento cumbre de la decisión. Esto es lo que guía cada uno de los pasos de las incidencias de compra en nuestra marca, la cantidad adquirida y los canales de venta donde podremos vender este formato. Los formatos determinarán no solo la cantidad de unidades vendidas, el monto total sino también nuestra versatilidad para poder hacer promociones entre diferentes sabores. La comprensión de esto debe de venir desde la concepción misma de cada formato. Como hablamos de shoppers, la ocasión de consumo tiene una gran influencia: no es igual el shopper a las ocho de la mañana que el Shopper a las seis de la tarde. La ocasión de consumo multiplica las formas que toma el consumidor cuando pasa a modo-shopper. Defiendo los roles para cada formato por canal u ocasión de consumo podremos construir una proposición única de venta que contemple no sólo la oferta de este formato aisladamente sino también la unidad dentro de una oferta integrada de


marcas de nuestra empresa. El shopper marketing debe de ser muy explícito y detallado al elaborar el plan matricial para cada uno de los formatos/marca. ¿Está la oportunidad para una venta por impulso siempre vigente? Una compra planificada es aquella que está en la lista cuando el shopper entra al canal. Esta lista puede ser mental, cuando ya se trata de una compra repetitiva o escrita. Un ejemplo de lista de compras mental es cuando vamos a comprar a un kiosco de periódicos el diario de nuestra preferencia y una lista escrita puede ser cuando vamos al supermercado el fin de semana con el detalle de lo que nos hace falta en casa. Por el otro lado está la compra por impulso que es la que no tenemos en nuestros planes. Este tipo de venta se genera por la reacción a un mensaje, a una promoción o a un producto que nos encontramos en el sendero de compra. Hay categorías de productos que reaccionan más que otras a la compra por impulso (por ejemplo: chocolates, bebidas gaseosas o helados). Sin embargo, todas las categorías tienen siempre la posibilidad de vender por impulso. Las oportunidades siguen existiendo en los canales. Aun cuando los shoppers salgan con una idea de compra planificada siempre habrá la tentación para una adquisición por impulso. El mensaje en la etiqueta tiene que estar relacionado con el beneficio ofrecido. No basta tan sólo un letrero al costado del exhibidor. A nosotros nos interesa lo que el producto ofrece y dice. Lo tomamos leemos y decidimos. En el caso de los productos indulgentes como lo chocolates el proceso junta factores racionales y emocionales en procesos de decisión que pueden tomar segundos: Racionalmente no voy a comprar un chocolate porque estoy a dieta. Emocionalmente siento que me merezco un premio a mitad de mañana por todo el esfuerzo que he hecho. En ese momento un chocolate aparece y llegó mi premio. El diseño de la etiqueta para un producto debe de estar alineado con los patrones de color y diseño de la marca. Una marca es propietaria de colores que la representan. El amarillo de D’Onofrio, el verde de Starbucks, el rojo de McDonald’s. Todo esto es base de la propiedad visual de la marca que


deberá ser contemplada al diseñar una etiqueta nueva. Los shoppers identificarán que este nuevo producto le corresponde a una marca y a su vez que tiene todos sus atributos. Como explica Scott Young presidente de Perception Research Services International: “Diseñado para visibilidad. Para pequeñas marcas o nuevos productos; esto típicamente involucra crear contraste en el la góndola de exhibición; usualmente haciéndose propietario de colores o formas disruptivas. Para el caso de marcas grandes (como Colgate o Pampers), esto involucra crear una zona de color en el espacio común, para demarcar y llevar a los shopper hacia ellos.” En su libro “Store Wars” Judith y Marcel Corstjens entregan una interesante visión de lo que es en esencia la preferencia por la marca en el mapa mental del shopper. Ellos indican que el “mindspace”, o “set de consideración”, le dirá al shopper que debe de comprar para un propósito específico, cuales marcas ya probó, cuanto están dispuestos a pagar por una categoría, etc. Todo es una base de decisiones predispuestas. Si somos nuevos en el mercado, a un nivel de diseño podemos aprovechar esto a nuestro favor utilizando colores predispuestos para la categoría. De la misma manera, juega un rol lo que tiene el shopper como predeterminado en su set mental a nivel de formas, líneas, letras para el diseño de nuestro empaque. Todo debe de ser probado en el punto de venta y analizar las reacciones de compra ante las distintas alternativas. Estamos hablando de nuestra última arma en el punto de venta, nuestro gran vendedor silencioso por lo que todo detalle debe de considerarse. Como resalta Scott Young: “Un nivel de diseño; que hemos encontrado es que es muy importante comprender el rol de las formas, colores y gráficas en cada una de las categorías específicas. Hablando en general, los colores y las formas tienen significados específicos dentro de cada una de las categorías. Por ejemplo, dependiendo de la categoría el verde tenderá a dar la sensación de menta en chiclets, mentol para cigarrillos o salud para la comida.” Los marketeros que conocen bien a sus shoppers salen continuamente a la caza de estas ocasiones. Está comprobado que los shoppers que salen por un producto


determinado terminan adquiriendo una variedad de otras cosas que no pensaban. Por ejemplo, aquellos que salen con la idea de comprar una computadora (compra planificada) terminan adquiriendo una serie de artículos relacionados ofrecidos en la misma tienda (compra por impulso) como: mouse ergonómicos, audífonos especiales para jugadores, discos de memoria adicionales, etc. Cada detalle del empaque o la etiqueta del producto será el rostro que llamará y finalmente cerrará la compra de nuestra marca. Un shopper que toma el producto y lee buscando una información que no encuentra es posible que vuelva a dejarla en la estantería.

“Lo que no se ve; no se vende. Si se busca y no se encuentra; no se compra. Para el shopper no es cuestión de querer sino de encontrar.” En las campañas de shopper marketing se estructuran productos de compra planificada con productos por impulso. En este sentido las campañas de gaseosas van muy bien con la de snacks, las de carbón para la parrilla con las de cerveza. El principio es: “si no lo hubiera visto, jamás lo hubiera comprado.” Las estrategias de compra por impulso son las que generan ventas adicionales para nuestras marcas. Esta es una razón fuerte por la que marcas como Coca-Cola invierte mucho dinero en los espacios cerca de las cajas registradoras. “Tomate una Coca-Cola mientas estás siendo atendido.” En cada uno de estos casos el empaque y el diseño de la etiqueta juegan un rol importante en el proceso de selección de categoría-marca-producto. Cuidemos siempre los detalles de nuestro vendedor silencioso. El empaque del producto estará ahí, esperando al shopper donde ya nadie esté acompañándolo con activaciones o promociones. En ese momento, el diseño de la etiqueta será el elemento decisor de la compra.


CAPITULO 22 Innovación Shopper – Las tendencias “No puedes conectar los puntos viendo hacia adelante, sólo puedes conectarlos viendo hacia atrás. Así que tienes que confiar que de alguna manera se conectarán en un futuro. Debes confiar en algo, tu instinto, destino, vida, karma, lo que sea.” Steve Jobs Las innovaciones que impactan en el shopper están en gran medida relacionadas a los cambios en la tecnología. Esta revolución acelerada amplificada nos da una idea de hacia dónde vamos pero no necesariamente nos indica el camino exacto por el que pasaremos. ¿Cómo separamos las tendencias de las modas? ¿Cómo sabemos que es lo que será relevante y lo que será sólo pasajero? No lo sabemos. Aunque corriendo el riesgo de colocar en un libro lo que hoy son innovaciones y que mañana pueden ser ya hechos obsoletos lo considero necesario para tener una visión completa de lo que enfrentamos como shoppers. En este capítulo veremos algunas innovaciones que están impactando en el comportamiento del shopper o en el servicio que las empresas le brindan. Sin embargo, independientemente de la tecnología del momento, lo que prevalecerá siempre serán son los principios del sendero de compra, las ocasiones de consumo y la disponibilidad de los productos. Nunca debemos de subestimar los cambios tecnológicos pero tampoco sobrestimarlos. Existe la palabra en inglés “hype” que se usa para nombrar algún producto o evento que está


generando gran expectativa. Esta expectativa puede ser positiva o negativa. La positiva es cuando el producto llega o supera el nivel esperado y la negativa es cuando fue algo “inflado” más allá de lo que realmente podía ser. Muchas de las tendencias pueden ser sólo modas y desaparecer en unos años. Otras tendencias pueden convertirse en verdaderas revoluciones. Más allá de las tendencias están los principios y más allá de la moda están las normas. Ellos no cambian en el corto plazo, pues todo cambia sobre ellos. Puede cambiar la forma en que compramos, las herramientas que utilizamos y la tecnología que usamos pero los lineamientos metodológicos del shopper marketing seguirán siendo los mismos. “Como Herb Sorensen puso en su libro “Dentro de la mente del shopper” (2009) la relación entre el shopper y el retail consiste en tres inputs principales de shopper y dos de retail. Los shoppers dan tiempo, dinero y angustia. Por su parte el retail le entrega en compensación productos y satisfacción. Cuando se trata de satisfacer las necesidades del shopper cualquier actividad que pueda ahorrarle tiempo, dinero o angustia tendrá una gran probabilidad de ser exitosa. Cualquier alternativa que no entregue una de estas tres necesidades básicas estará predestinada a fallar.” Lo inmutable siempre serán las leyes que rigen los principios de reacción y acción del shopper y el constante y acelerado cambio donde se soportan. Todo cambia, menos el mismo cambio. En el capítulo diez del libro “El Ejecutivo Espartano”, que escribí junto con Raúl Galindo, mencionamos: “La obsolescencia llega de forma violenta. Todo cambia aceleradamente. Renovación e innovación son parte de la supervivencia. La innovación es condición tan vital como el oxígeno que respiramos. Innovación es cambio. Cambio es vida. No renovarse es dejar de respirar profesionalmente. Cada vez es más veloz. Lo que antes eran décadas, ahora son días. Lo que antes eran minutos ahora son nanosegundos.” Cada vez que leo ese capítulo confirmo que estamos en una revolución acelerada amplificada y concuerdo con lo que comenta Dinesh Sharma, vicepresidente global de Internet de


las Cosas de SAP: “Nos tomó 100 años llegar a la producción en masa del automóvil; partiendo de los años setenta, a la economía de IT le tomó unos 15 años trastocarlo todo. Esta revolución tomará cinco años o menos, y de ti depende aprovecharla o no.”

Internet se ha multiplicado exuberantemente y ni lo nuevos jugadores, ni aquellos tradicionales que hacen esfuerzos por reinventarse logran poder guiar el cambio. Aparentemente el cambio está dado por una fuerza que va más allá de los jugadores. A los participantes sólo les queda adaptarse y acelerar. Todos están metidos en la corriente y sólo saben que resistirse es inútil y que guiar hacia donde van es imposible. “Todos somos ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.” Albert Einstein Estamos en un mundo de cambios continuos. Fue el 18 de Octubre 1922 cuando un consorcio de fabricantes de radios en Inglaterra fundó la British Broadcasting Company Ltd. que era una compañía encargada de transmitir de forma experimental un servicio de radio. De esto han pasado poco menos de cien años y parece que hubiesen sido por lo menos mil. Cuando vemos esas fotos en blanco y negro, con unos grandes aparatos frente al radio locutor, con cables que solo transmitían voz en una dirección, sentimos que fue una era milenaria. Nos es difícil separar en el tiempo al hombre de las cavernas, de Johannes Gutenberg y del primer televisor en blanco y negro.


Todo esto porque estamos en una revolución, acelerada amplificada. Es decir, un cambio rápido cuya velocidad va en aumento y que la dispersión de hechos evita proyectar con exactitud hacia a dónde vamos. Fue el presidente de los Estados Unidos Franklin Delano Roosevelt, el primer gobernante en dirigirse a una población de forma efectiva a través de la radio. Desde 1933 hasta 1945, se dirigió a la población norteamericana en unos programas que se llamaban “fireside chats”. Con sus palabras no sólo inspiró a su pueblo en épocas de paz sino fue un arma comunicacional potente durante la segunda guerra mundial. Pocos años después, en la década del sesenta, John F. Kennedy, fue conocido como el primer presidente televisivo. Fue el primer gobernante que utilizó el nuevo invento de comunicación masiva: la televisión. Ya no sólo se le podía oír como a Roosevelt sino ahora lo podían ver. Kennedy era muy preciso en todo lo relacionado a su imagen televisiva y pronto se dio cuenta que los discursos de una plaza donde el líder levantaba el brazo o golpeaba la mesa ya no eran bien percibidos por la teleaudiencia. Moduló su voz y la ralentizó para hacerse más comprensible. De la misma manera cuidó todos los aspectos de sonido e iluminación. No sólo había que adaptarse al nuevo medio sino había que utilizarlo como ventaja competitiva frente a los oponentes. Aunque son pocos los años que han pasado desde esos discursos de JF Kennedy estos nos parecen muy lejanos. Esta sensación es aumentada más porque las imágenes carecen de alta definición, están en blanco y negro y el sonido parece sacado de un disco antiguo de vinilo. Sin embargo, de esas escenas pasaron sólo unas decenas de años que nos son nada comparados con los millones de años para que el hombre pudiese comunicarse de forma impresa o los cientos para que podamos hacerlo de forma inalámbrica. La aceleración de la revolución es inminente. Fue hasta el 2008 cuando un candidato norteamericano se dio cuenta del poder de otro medio de comunicación: las redes sociales. Barak Obama, a diferencia de todos sus otros antecesores descubrió en el twitter un medio no sólo de emitir


sus mensajes sino de algo más potente que era el interactuar con su público. La gente podía ahora opinar de forma directa y conversar con su candidato preferido. Barak Obama, con su “Yes we can” y sus 30 millones de seguidores en sus cuentas es el político de internet. El Washington post se refirió a Barack Obama como el rey de las redes sociales en plena campaña de las elecciones presidenciales del 2008. Como se detalla en el magazine digital “actualidad branding”: “Después de esto, sus asesores diseñaron una estrategia a gran escala basada en tener presencia en prácticamente todas las plataformas importantes. En MySpace se crearon perfiles para cada estado, mientras que en Linkedin plantearon preguntas a los posibles votantes. Facebook y Twitter les sirvieron como amplificadores de su mensaje, mientras que YouTube y Flickr fueron los elegidos para difundir el contenido multimedia entre sus seguidores.” Todo esto es una comprobación más de como seguimos acelerando los cambios y las oportunidades se presentan para quienes las pueden visualizar oportunamente. Como decía Sun-Tzu: “Las Oportunidades se multiplican conforme se van aprovechando.” De la misma manera en que los grandes líderes sienten y aprovechan la nueva tecnología, las empresas y sus acciones en el punto de venta evolucionan y utilizan las nuevas oportunidades que les presenta la revolución acelerada amplificada. La prospección comienza en casa.Cada vez la intensidad de búsqueda on-line se incrementa. La frase interna parece decir: “La prospección comienza en casa” y ya no al pisar la tienda. El shopper se vuelve un cazador digital de ofertas desde su dispositivo en el hogar o en el trabajo. Adicionalmente, los cupones que han migrado del papel a lo digital abren otra dimensión del buscador de ofertas. Más del 62% de los shopper realizan alguna búsqueda on-line antes de entrar al canal y esto significa que llegan al punto de venta con más información. Durante la conferencia en WPP “The Future of Retail” (El futuro del retail), Martin Sorrell, CEO del grupo WPP, habló de la explosión del comercio electrónico en detrimento del comercio


a pie de calle. Para él, si los minoristas quieren tener éxito en esta nueva era donde las tiendas físicas son más pequeñas mientras que la oferta online se incrementa, hay que invertir en shopper marketing como parte de una estrategia integrada de marketing global. Para sobresalir en este mundo de cambios y oportunidades tienes que ser relevante y diferente. Margaret Gould Steward, jefe de experiencia de usuarios de Facebook comenta: “Tienes que diseñar algo que resuelva algún problema real y que mejore la vida de las personas.” La tecnología está impactando en la forma como las tiendas son vistas y la experiencia dentro de ellas. Podemos entrar al punto de venta desde nuestra propia casa de forma virtual o en el mismo lugar físico poder interactuar con los dispositivos que se encuentran en el retail. Ahora podemos personalizar ofertas en ambos lados, personalizar los mapas de ubicaciones y ofertas en los dispositivos de los clientes. También se puede poner cupones en tiempo real, códigos QR, precios personalizados y entregar listas de compras. Para tiendas por departamentos como Falabella, Ripley o Sears donde el surtido puede estar en varios pisos una ayuda a los clientes mediante aplicaciones le puede ser de un valor adicional como relacionamiento o incremental de la facturación. Para el caso de empresas de alimentos como Nestlé, CocaCola, Wong o Wal-Mart pueden incluir información complementaria nutricional adicional. De esta manera el retail puede invertir en dispositivos o aplicaciones no sólo para satisfacer el apetito tecnológico de sus clientes sino también con la seguridad de un buen retorno sobre la inversión.” Como comentó Elizabeth Egan, director del Shopper Center of Excellence de The Coca-Cola Company: “Comprender como las motivaciones de compra, alineado con los objetivos de la marca y los clientes, permite ayudar a los productores y a los retailers a optimizar sus programas dentro de las tiendas.”

“Quien pueda tratar a cada persona como individuo, desde sus casas hasta el punto de venta,


tendrá una competitiva.”

gran

ventaja

El mercado digital es un campo abierto por explorar donde shopper marketing cumple un rol importante. La innovación tecnológica levanta la vara de los expertos en consumidor y shopper. Las prácticas de análisis local se convierten en prácticas globales. Esto es facilitado por el ingreso de las plataformas móviles y la innovación social en el marketing de los clientes. Aunque no lo queramos mirar, el shopper anda caminando también por los pasillos de internet prospectando las compras. Cada vez más los consumidores quieren ser tratados como personas y no como un número más. Quien pueda tratar a cada persona como individuo, desde sus casas hasta el punto de venta, tendrá una gran ventaja competitiva. El e-tailing será clave en las estrategias de marketing. El e-tailing es el acto de alcanzar a los clientes en sus casas y en sus trabajos. Viene de la palabra en inglés re-tailing que es el acto de gestionar el retail. Herb Sorensen comenta en su libro “Dentro de la mente del shopper” (2009): “Las compras han cambiado y lo que antes se hacía en unas horas es posible que ahora tome una semana. Es posible que vayamos por el pasillo de una tienda viendo el producto, preguntemos en Facebook a nuestros amigos que opinan y que hallamos estado navegando en los blogs especializados por días para saber más sobre el producto que compramos. Las compras de aceites, llantas, cámaras de fotos nunca volverán a ser las mismas. Como menciona Hilde Roness de TNS Gallup: “Comprar se convertirá en una ocupación a tiempo completo si es que los detergentes, la comida para mascotas y el pan se compra de esta manera. Es posible que las compras de la semana nos tomen toda la semana.” “Es muy difícil hacer predicciones; especialmente sobre el futuro.” Yogi Berra La tecnología en el punto de venta.La tecnología en el punto de venta cada vez cobra más importancia. Ya las compras no son las de antes, ni nosotros


tampoco. Bran Ferren decía: “Los visionarios no solo creen que lo imposible puede ser hecho; sino que además debe de ser hecho.” El mercado digital es un campo abierto por explorar donde el shopper marketing cumple un rol importante. La innovación tecnológica levanta la vara de los expertos en consumidor y marketing. Las prácticas de análisis local se convierten en prácticas globales. Esto lo facilita el ingreso de las plataformas móviles y la innovación social en el marketing de los clientes. Por ejemplo, el caso de Alibaba, que es el más grande comercializador on-line de china provee de productos a cualquier continente mediante plataformas digitales y una red de empresas de envíos. Luego de hacerse pública se convirtió en una de las empresas más costosas del mundo. Alibaba.com es fundada en 1999 en el apartamento de Jack Ma en Hangzhou, China. El nombre de Alibaba.com se eligió, en parte, debido al hecho de que la palabra "Alibaba" es fácil de pronunciar en casi todos los idiomas del mundo. Ahora es una empresa con oficinas por todo el mundo y más de 53 millones de miembros registrados en sus plataformas internacionales y chinas. El crecimiento de Alibaba se basó en que la tecnología permitió acercarse al shopper de una manera diferenciada y más eficiente. Como detalla el diario Gestión en su edición de septiembre del 2014: “Aparte de sus páginas centrales, posee alipay.com, un equivalente chino de Paypal, posee grandes participaciones en Sina Weibo, la versión china de Twitter, y Youku Tudou, el equivalente chino más cercano a YouTube. Últimamente, se ha vuelto un poco atolondrado en sus adquisiciones, comprando un negocio de cine y la mitad del equipo de fútbol chino Guangzhou Evergrande. Incluso se ha hablado de entrar en la industria bancaria, y ya cuenta con un fondo de inversión muy popular llamado Yu’e Bao.” Como lo demuestra Alibaba las oportunidades están en todas partes y en cada momento sufren una nueva mutación, lo que presenta nuevas y renovadas oportunidades. Aunque no lo queramos mirar, el shopper anda caminando también por los pasillos de internet prospectando las compras. Anna María M. Turano, directora ejecutiva de MCAworks indica: “La proliferación de la compra por compras on-line fue crítica para llevar a los retailers a comprender que la compra no necesariamente tiene que estar confinada a las paredes físicas


de la tienda. Los clientes aprecian la forma fácil, conveniente y privada de comprar on-line.” La identificación individual de la masa.Es posible que en el futuro cercano no sólo los dependientes sepan cuáles son los nombres de las personas que pasan cerca de ellos sino también la tienda completa se convierta en un diseño de nuestras propias necesidades. Las vitrinas virtuales cambiarán con los diseños de ropa que nos agraden y combinarán con nuestros gustos. “El marketing tradicional masivo siempre se ha tratado más de contenido, pero se hace necesario un cambio en la forma de pensar cuando la comunicación 1-1 con los shoppers hace que el contexto sea mucho más importante que el contenido.” Barry Lemon Al momento de entrar en la tienda sabrán tu nombre y quizás tus gustos en ropa, maquillaje, deportes o autos. Pero, ¿cómo pueden saber quién eres si es que no te has identificado? Como lo explica el artículo en la de BBC Mundo de diciembre del 2014 llamado “Las tiendas que saben tu nombre”: “Gracias a los programas de reconocimiento facial no necesitas ser una celebridad para que los asesores de ventas te saluden en cuanto entres a una tienda. Y eso es porque compañías como el gigante japonés de la tecnología NEC o la californiana FaceFirst, ofrecen sistemas que usan cámaras ubicadas en la entrada de los establecimientos para identificar a los clientes en cuanto llegan. El reconocimiento facial también puede ser útil para identificar la edad y el sexo de un cliente, incluso cuando el programa no puede identificar su identidad.” De esta manera y sumado a toda la información que hay en la red pueden hacer un perfil tuyo en segundos y, para tu beneficio o el de ellos, ofrecerte exactamente lo que desearás comprar. Cómo explica Joel Rosenkrantz, director ejecutivo de FaceFirst: "Alguien podría acercarse y ofrecerte un cappuccino cuando llegues, y después enseñarte las cosas que creen que te va a interesar comprar. Puedes decirle a los clientes que si acceden a registrar su cara con la cámara, recibirán un cupón


de descuento cuando entren en la tienda, o hacer que marquen una cajita confirmando que están de acuerdo con que su foto pueda ser utilizada cuando se registran a través de Facebook.” Si sumado a este poder tecnológico el shopper permite el acceso a la conexión vía Facebook, Twitter o alguna red social la tienda tendrá información suficiente para poder ayudarte en cada paso que des en el local. La BBC continúa en su artículo: “Cuando el sistema detecta a clientes importantes, existentes o potenciales, puede desencadenarse una serie de acciones: los empleados pueden recibir un mensaje de texto en sus móviles para garantizar que ofrecen una atención personalizada a estos clientes. “Inspirar y nutrir en el campo del espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.” Misión de Starbucks Starbucks aprovecha la tecnología.Starbucks es una de las empresa que define muy bien su razón de existir: “Estamos en el negocio de servir a la gente, no el de servir café.” Más allá del café, más cerca de la experiencia. Alineado con esto la cadena pone un pie adelante con una aplicación que les permite a los clientes ubicar, pedir y pagar los productos de la cadena desde sus smartphones. Manuel Sebreros en el artículo de 2.0 comenta con respecto a esto: “El lanzamiento de una aplicación para que los consumidores puedan tener una experiencia de compra más personalizada y sencilla, ya que ésta les permitirá construir sus bebidas a su gusto, así como seleccionar otros productos y desarrollar un sistema de pago digital a través de los propios smartphones. Además de la opción para personalizar las bebidas y alimentos, los usuarios de esta aplicación podrán conocer la localización de la cafetería más cercana al punto donde se encuentre, gracias al sistema de localización, así como los horarios, dirección y servicios extra con que cuenta cada sucursal.” De esta manera Starbucks se mantiene alineado con su descripción de misión: Inspirar y nutrir en el campo del espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.”


Desde que Starbucks abrió en 1971 su primera tienda en Seattle hasta la fecha, ha pasado casi medio siglo. En todo este tiempo, Starbucks redefinió la forma en que se vemos y percibimos una cafetería. Más allá del café, más cerca de la experiencia. Esta marca inspirada en la mítica novela “Mobby Dick” de Herman Melville está muy lejos de convertirse en una ballena blanca que se quedó en el tiempo y por el contrario sigue convertida en el delfín catalizador de los nuevos cambios en productos y servicios. George Bernand Shaw, escritor irlandés, ganador del Premio Nobel de literatura en 1925, decía: “Las posibilidades son innumerables una vez que nos decidimos a actuar y no sólo a reaccionar.” “El futuro no está delante de nosotros. El futuro ya ha sucedido. Desafortunadamente lo ha hecho desigualmente distribuido a lo largo de compañías, industrias y países.” Philip Kotler ¿Qué es la microgeolocalización? La microgeolocalización será una pieza fundamental del shopper marketing. Un equipo de teléfono móvil puede navegar con un localizador de georeferencia lo que permite interactuar con el shopper frente a cada estantería o exhibición donde se detenga. Esta posibilidad de hablar con el shopper genera una experiencia adicional más allá del simple descuento o promoción. Esta interacción dentro de micro espacios posibilita el beneficiar al prospector entregando una guía pensada en sus movimientos y tiempos. Además en tiendas de artículos como ropa el shopper podría haber pre-marcado los productos que quiere ver en la tienda y cuando vaya a la tienda, el dispositivo le armaría una ruta guiada hacia su lista de productos. En este caso el on-line complementa el off-line.” Apple ha desarrollado IBeacon que funciona como un GPS para zonas cerradas que envía información directamente a nuestros teléfonos inteligentes. Descargando la aplicación es posible que nos informen paso a paso lo que podemos tener a nuestro alcance. Por ejemplo, cuando entramos al estacionamiento del centro comercial nos indiquen donde podemos estacionar el auto. Además si le marcamos las


tiendas que queremos visitar durante el día nos pueda recomendar el estacionamiento más cercano disponible. Luego al entrar al centro comercial, nos avisará sobre las tiendas que están en oferta y nos dará una lista de los descuentos disponibles en ese día. Podemos hacer un listado más cerrado determinando las categorías que buscamos y si lo que estamos buscando es precio o nuevos modelos que hayan salido. De esta forma llegamos a la tienda de forma directa sin estar navegando perdidos por todo el centro comercial. Una vez dentro de la tienda el IBeacon puede detectar si pasaste algunos minutos parado frente a la sección de vestidos de noche. En este caso puede enviarte a tu teléfono las fotografías de los vestidos para que junto con tu rostro y medidas veas cual te queda mejor. Las fotografías han sido previamente tomadas por los fotógrafos de la tienda. Si has seleccionado alguno te pueden ayudar enviándote algunas sugerencias para los zapatos u otros accesorios recomendados. Una vez elegido el producto que vas comprar ya no tendrás que ir a la caja registradora puesto que el dispositivo tiene también el “app” que te ayuda a pagar directamente desde el teléfono sin tener que hacer cola en la registradora. Una vez cerrada la compra la geomicropublicidad entra en acción nuevamente sugiriendo las alternativas de complementos que tienes para hacer tu compra más eficiente y placentera. Por ejemplo, si has comprado algo en la tienda al medio día te puede salir un mensaje: “Son las dos de la tarde y por esta compra tiene un 50% en el restaurante italiano que está a pocos metros de aquí.” De esta manera es posible seguir aprovechando “el camino de compra” y enganchando una oportunidad a otra. IBeacon es un nuevo tipo de transmisores de baja potencia y costo basado en Bluetooth 4.0. Las áreas denominadas “Geofencing” pueden definirse con una precisión de pocas decenas de centímetros. Sólo es necesario aproximarse a una exhibición y te llegará un mensaje invitándote a probar un producto que está en la misma. La interacción entre las tiendas y nosotros a través de los dispositivos portátiles ya es posible.


Como lo explica Javier Pastor en su artículo en Mobile World Capital: “Del mismo modo que esos dispositivos se conectan entre unos y otros, los iBeacon son una especie de testigos silenciosos de nuestro paso por todo tipo de entornos físicos. Estimote, empresas que ya los comercializan, ofrecen estas singulares "balizas" para su implantación por ejemplo en tiendas, de modo que detecten el paso de potenciales compradores. Al detectarlos, esos dispositivos pueden enviar "publicidad contextual" de la tienda, con ofertas especiales en cada momento que puedan ser de interés para los usuarios. Las aplicaciones de este tipo de tecnologías van mucho más allá y tan solo se han empezado a explorar las posibilidades. La puesta en marcha de mapas en interiores -un terreno en el que los GPS no sirven de mucho- es otra de las ociones posibles gracias a la capacidad de microgeolocalización de los iBeacons. Cada una de las balizas dispone de unas coordenadas GPS fijadas que permiten, por ejemplo, crear eventos de entrada y salida para realizar recorridos guiados, tanto en rutas turísticas como en rutas de entrada o salida a distintas partes de un edificio.” ¿Qué es showrooming? Internet va creciendo y acompañando esta tendencia también van las compras en internet. Sin embargo, por más real que sea lo virtual aún no puede reemplazar la sensación de tocar un producto, verlo de cerca, olerlo, probarlo o sentir su peso en nuestras manos. Por eso, cada vez son más las personas que van de visitas a las tiendas para tener un contacto con los productos pero luego regresan a su hogar y cierran la compra por internet. ¿Por qué hacen esto? Muy simple, las tiendas por internet no tienen los altos costos de alquiler de piso y personal de las tiendas físicas. De este modo pueden ofrecer mejores precios y comparación inmediata de todas las alternativas. A esta actividad se le llama showrooming. A la persona que usualmente hace esto se le llama showroomer, que es un tipo especial de shopper ya que es conscientemente mitad virtual y mitad real.


Este grupo ha invertido el usual proceso de compra donde prospectaban en internet y luego cerraba la compra en un lugar físico. Prospecta en tienda física y compra en un carrito virtual. El perfil usual de un showroomer está entre los 25 y 35 años, comprador de artículos electrónicos y que gusta de interactuar con frecuencia en las redes sociales. “El Marketing boca a boca ha sido siempre importante. Pero hoy es más importante que nunca debido a Internet”. Pulizzi y Barret El “gamification” en la gastronomía.¿Cómo atraigo a los shoppers para que compartan su información y no sientan que están siendo invadidos por las organizaciones? El grupo de restaurantes alemán Mook la tiene muy clara. Ellos piensan que hay clientes que les gusta ser reconocidos al momento de entrar a sus locales y ser premiados por sus compras repetitivas. Este grupo comenzó con los IBeacons en su restaurante Zenzakan en Frankfurt. El objetivo era reconocer a los clientes habituales que regresaban al local. ¿Cómo sortearon el inconveniente de compartir la información? Pues pusieron en movimiento la parte lúdica y emocional de los shoppers. Mientras más veces regresa un cliente, más alto es la puntuación que obtiene y va cambiando de status progresivamente. El programa lo actualiza automáticamente conforme lo va reconociendo y el cliente permite que el IBeacon se conecte con su teléfono. Los estatus pasan de “invitado”, “novato”, “gourmet”, “ambicioso” a “conocedor adicto”. Aunque las definiciones puedan parecer un poco unilaterales, los clientes que asisten al local se divierten mientras además registran en sus redes sociales lo que van consumiendo y detallando sinceramente sus comentarios de cada plato. Con el gamification despiertas la parte lúdica de las personas. Adicionalmente, la aplicación provee acceso a los dispositivos móviles de los shoppers a las plataformas de comunicación del grupo como: Mook blog, Mook TV y el Mook Magazine. Como explican los directivos de los restaurantes Mook: “Queremos que


usted disfrute de su experiencia de cenar con nosotros, sin distraer su atención de eso. En cada uno de los estatus los clientes también recibirán las clásicas promociones donde de forma discreta y no invasiva se mejora la experiencia de la visita.” "Lo que hemos hecho es utilizar iBeacons para introducir un pequeño factor lúdico en la experiencia del lujo", dice Joel Martínez, director tecnológico de Candylabs, la compañía de marketing online que diseñó la aplicación. Los datos sobre las visitas del cliente sólo están guardados en su teléfono. Eso significa que los clientes no son reconocidos inmediatamente cuando entran al restaurante. Los datos sobre las visitas del cliente sólo están guardados en su teléfono. Eso significa que los clientes no son reconocidos inmediatamente cuando entran al restaurante sino que acedemos sólo cuando ellos lo permiten: "La privacidad es muy importante", concluye Martínez. “Todo estará conectado. Las economías se transformarán y quien no entienda eso estará perdido.” Dinesh Sharma Las billeteras electrónicas o e-wallet.Una billetera electrónica o también conocida en inglés como ewallet es un medio on-line prepago donde en una cuenta puedes depositar dinero que puedes usar cuando lo requieras. Como esta disponibilidad está asociada a tu dispositivo móvil la facilidad se incrementa y puedes adquirir todos los productos que requieras sin necesidad de tarjetas de débito o crédito. Las billeteras electrónicas también se han convertido en una alternativa de compra que lleva a la mano de shopper la posibilidad ampliar su poder en el punto de venta. Los beneficios son múltiples y van desde la versatilidad de estar en un smartphone hasta poder transferir saldo a tus amigos sin restricción y no tener el riesgo de ser rechazada ya que se trata de un medio pre-pago. El internet de las cosas.El concepto IOT viene de las siglas en inglés de “Internet of things” que se refiere a un grupo de objetos interconectados entre sí mediante internet. Aunque este concepto futurista de cosas conversando entre cosas parece sacado de una película


del futuro es un nuevo ejemplo que “el futuro es hoy”. Se comenta también que el IOT es el punto de quiebre en el tiempo donde las cosas se conectarán entre ellas más que las personas entre sí. La frase “Internet of things” fue acuñada por Kevin Ashton en 1999 en una presentación para P&G juntando la idea de RFID con su cadena de abastecimiento. Carlos Morales en su artículo para Forbes.com explica: “El IOT es un término que hace referencia a la capacidad que tienen los dispositivos de contar con una conexión a Internet y de comunicar determinados datos a otro aparato, para generar inteligencia que permita el uso más eficiente de los recursos.” Esta capacidad nueva de las “cosas” para conectarse entre si abre otra nueva posibilidad para las activaciones y control del punto de venta. Estas nuevas capacidades de los dispositivos para interconectarse permiten personalizar muchas facilidades que van desde el diseño de ropa, sugerencias propuestas o gadgets personalizados para nuestros clientes. Todo es un continuo cambio al cual nuestras organizaciones tendrán que aprender a ajustarse y estar en continua mutación para sobrevivir. No será una carrera de corto aliento sino más bien una nueva forma de ver nuestra actividad de forma cultural y estructural. Como explica Dinesh Sharma: “Es una maratón, tomará tiempo. Todas las cosas de las que estamos hablando como novedades asombrosas se convertirán en la norma en el futuro. Todas las industrias, todos los negocios en el planeta, y eso es lo más emocionante del asunto, serán tocados por el Internet of things.” Entregando el producto en manos del shopper.Podemos pensar que el producto lo vamos a recoger de la tienda o que cuando lo pidamos por internet nos va a llegar por FedEx o el sistema de entregas convencional. Es posible que siga siendo así, por lo menos por algunos meses más. Hay dos grandes cambios en esta parte de la cadena de suministros que son disruptivos y que pueden acelerar el proceso de cambio: 1) La entrega por drones y 2) las impresiones en 3D.


“No hay empresas maduras sino ejecutivos con mente madura. En tiempos de cambio las mentes maduras se quiebran, las mentes flexibles se amoldan.” 1.- La entrega por drones.Imaginemos un mundo sin tráfico en donde en pocos minutos podemos ir de un lugar a otro. Imaginemos un mundo donde no perdemos horas de nuestro valioso tiempo atascados en una avenida o donde las distancias se acortan porque podemos ir por la ciudad en línea recta. Las organizaciones de transporte han buscado este santo grial por años. En el ámbito del transporte de paquetes y mercadería a nivel internacional tenemos tres actores principales: 1) FedEx que es una empresa de origen estadounidense fundada en 1971 con el nombre de Federal Express. 2) UPS (United Parcel Service), también de origen estadounidense, fundada en el 1907. 3) DHL de propiedad de la empresa alemana Deutsche Post World Net que compró la totalidad de las acciones en el año 2003. Todas estas empresas fueron creadas y crecieron en un mundo previo a internet. La pregunta es si podrán adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos que impactarán radicalmente en el mundo del transporte o sucumbirán ante sus principios y paradigmas del siglo pasado. Toda empresa antigua tiene hoy que reinventarse o morir. ¿Tendrán estas empresas de transporte que encontrar nuevos modelos de negocios que les permitan esquivar un final como el que le llegó a Kodak? ¿Tendrán que repensar su modelo como lo está haciendo Coca-Cola con el de gaseosas por el de las bebidas? ¿Serán estas empresas capaces de cambiar o están destinadas a sucumbir? Todo está en la mente de los ejecutivos más que en la estructura de las empresas y mucho menos en la lealtad hacia las marcas. No hay empresas maduras sino ejecutivos con mente madura. En tiempos de cambio las mentes maduras se quiebran, las mentes flexibles se amoldan.


Para las organizaciones como DHL, UPS o FedEx se vienen tiempos de cambio. No sólo hay tecnología nueva sino que también hay nuevos chicos en el barrio entrando a batallar. Estamos hablando de competidores de la talla de Google, Alibaba y Amazon que están ingresando a competir haciendo grandes inversiones con tecnologías disruptivas. Un elemento clave en estos movimientos: los drones. Los drones cumplen roles actualmente con mucha eficiencia en distintos sectores. Estos van desde la fotografía, periodismo y filmaciones hasta las funciones bélicas de reconocimiento, espionaje y ataque. Con esta versatilidad, ¿por qué no cumplir un rol de simple reparto de paquetes en el hogar? ¿Por qué no facilitar la compra al shopper la compra? Todo el que compra desea tener su producto en el menor tiempo posible. El shopper que compra virtualmente le dará prioridad a quien pueda acortar el tiempo entre el click de compra y la recepción del bien final. Amazon es una de las empresas en la vanguardia para la entrega de paquetes por medio de drones. Para alcanzar este objetivo ha implementado su programa Octocopter el cual permitirá a la empresa la implementación de un servicio de entrega mediante drones. El fundador de la empresa Jeff Bezos estima que este uso reducirá los costos y tiempos de entrega que permitirá estar en destino hasta menos de media hora. Los drones tienen la capacidad de moverse y entregar de paquetes de hasta 2.5 kilogramos lo que representa aproximadamente un 85% de los pedidos de Amazon. Google también acelera la implementación de la entrega de paquetes por medio de drones y aumentó su inversión en el proyecto Wing. Ya tiene un servicio en Australia donde la empresa está llevando medicinas, golosinas y otros pequeños paquetes a granjeros en Queensland por medio de drones. Deutsche Post DHL no se queda atrás y ya ha hecho pruebas de entrega de paquetes con un dron llevando medicamentos a una farmacia en Bonn en un dispositivo que lo han llamado cuadrocóptero. Para esta prueba se tuvo que pedir un permiso especial al gobierno y debió de ser monitoreado detalladamente por un grupo de expertos.


Aunque las regulaciones de los países tardarán en ajustarse a la tecnología y poder tener una legislación que permita su uso comercial masivo, lo real es que el envío por drones ya es ciencia real y no sólo ciencia ficción.

2.- Impresiones en 3D.Imaginemos que el adorno que necesitamos para nuestra casa sea armado en su forma original en la impresora de nuestro escritorio. Imaginemos que en nuestra tienda de repuestos no necesitamos stock físico de productos para entregarlos inmediatamente. Imaginemos que el artículo que pedimos a china aparece en la tienda de impresión del centro comercial en lugar de viajar por semanas en barco cruzando el océano. Desde el punto de vista del shopper esto es sensacional. Desde el ángulo comercial para las empresas abre un mundo infinito de oportunidades. Todo esto debido a una nueva revolución tecnológica: las impresoras en 3D.

“No sólo el consumidor y shopper quieren ser especiales y ser tratados como personas, sino que además detestan ser tratados como masa.” Aunque corriendo el riesgo de poner en este libro información tecnológica que podría ser obsoleta tan sólo en semanas, es necesario hacerlo desde un punto de vista del shopper. Lo es importante reconocer como factor decisivo en el sendero de compra del shopper la disponibilidad del producto. Esta disponibilidad es vital para el predominio de una marca y


cualquiera que sea la tecnología de vanguardia de ese momento es necesario conocerla y aprovecharla. ¿Qué es una impresora en 3D? El concepto es simple y comienza con el diseño de una plantilla o maqueta con volumen generada por computadora. Es similar al diseño de una casa que podemos observar en el computador desde distintos ángulos. Luego esta maqueta envía la indicación a una máquina que inicia el proceso de creación en la versión real en el material que se la haya indicado. El proceso es el mismo que una versión artesanal donde se crea pieza por pieza a medida y que la revolución industrial volvió obsoleta por costos y cantidad producida. En el siglo XX lo masivo aplastó a lo individual. Pero en el siglo XXI lo individual vuelve a cobrar forma e importancia. No sólo el consumidor y shopper quieren ser especiales y ser tratados como personas, sino que además detestan ser tratados como masa. Lo masivo es sinónimo de antiguo, lo personalizado es sinónimo de actualidad. En este sentido las máquinas de impresión 3D que permiten la individualización de las cosas están alineadas con esta nueva tendencia. Antes lo individual era costoso y exclusivo y sólo los millonarios podían hacerse coches, trajes y relojes a la medida. Hoy esto es posible a un bajo costo por lo que la individualización de lo masivo ha comenzado. En el campo médico se tiene un beneficio más práctico que lo suntuario. Las prótesis médicas pueden ser impresas de forma exacta a la medida de la persona, de la misma forma que antaño se armaba una férula alrededor de la pierna del paciente. Hoy estamos hablando además de piezas internas como las rótulas, caderas con características únicas de la persona tratada. El desafío va más allá de nuestra imaginación y las posibilidades llegan hasta la impresión de órganos humanos. Como explica Isabel Valenzuela en su artículo en curiosidades de mayo del 2014: “El nuevo desafío de las impresoras 3D van por crear órganos humanos que se puedan imprimir en máquinas especiales y, a través de los cuales se terminaría no sólo con las grandes listas de espera para los trasplantes, sino que también con la mayoría de los casos de rechazo. La bioimpresión es el futuro de la medicina. La bioimpresión,


promete mezclar el trabajo de laboratorio con impresoras muy especiales, capaces de tomar células cultivadas en laboratorio y, mediante un proceso especial, transformarlas en un tipo de órganos a la medida del paciente.” Por el lado del shopper la impresión en 3D permite cerrar la última etapa del sendero de compra y pasar al segundo momento de la verdad: la prueba del producto. Luego de varios meses de estar en pruebas o en ferias ya el uso de las impresoras 3D es parte de la cadena de suministro. La empresa de correos de Londres ha instalado en una de sus oficinas unas impresoras 3D donde los usuarios pueden escoger entre varios diseños o pedirlos por internet e ir a imprimirlos a la oficina mencionada. Carlos Morales nos explica en su artículo de Forbes.com: “La impresión 3D lleva la digitalización de objetos físicos más allá y ofrece oportunidades para un cambio disruptivo en la cadena de suministro y fabricación.”

“Llevarlo puesto implica que ya no es un objeto extraño a la persona sino que forma parte del individuo como prenda, vestimenta o una extremidad que interactúa con él acompañándolo en su vida diaria.” Los dispositivos vestibles o wearables.La utilidad de las tablets y de los dispositivos móviles no está en discusión. No sólo han acercado la información y llevado la conexión a la palma de nuestra mano sino también se han convertido en parte inseparable de nosotros. Hemos llegado a ser socialmente dependientes de la tecnología. Una vez cubierta esta necesidad, un siguiente paso adicional es dejar nuestras manos libres portándolo directamente en nuestro cuerpo, y de este modo entregarnos mayor versatilidad, conexión y continuidad. Así nace la generación de dispositivos móviles llamados wearables o vestibles. Vestible es la traducción de la palabra en inglés “wearable” que también se usa como idioma universal para definir este tipo de dispositivos.


Llevarlo puesto implica que ya no es un objeto extraño a la persona sino que forma parte del individuo como prenda, vestimenta o una extremidad que interactúa con él acompañándolo en su vida diaria. Como explica la página qees.info: “Wearable hace referencia al conjunto de aparatos y dispositivos electrónicos que se incorporan en alguna parte de nuestro cuerpo interactuando continuamente con el usuario y con otros dispositivos con la finalidad de realizar alguna función específica, relojes inteligentes o smartwatchs, zapatillas de deportes con GPS incorporado y pulseras que monitorizan nuestro estado de salud, son ejemplos entre otros de este tipo tecnología que se encuentra cada vez más presente en nuestras vidas.” Se dice que el primer dispositivo vestible fue creado en China en el año 1600 que consistía en un ábaco integrado a un anillo que permitía el uso mientras se llevaba puesto. Actualmente los weareables, así como lo móviles son la huella digital de sus portadores. Con ellos podemos identificar donde están, por donde caminan, que hacen y cuánto tiempo permanecen en cada lugar. Estos dispositivos, con o sin la autorización de los dueños, dejan una huella visible y un rastro útil para muchas aplicaciones y proyectos. Ahora dejamos un rastro electrónico con cada movimiento que hacemos. Una parte importante de estos dispositivos vestibles es su interacción constante en tiempo real con el usuario y monitoreo de sus funciones vitales, agenda de reuniones y entrega de información relevante. En este grupo también están los dispositivos de integración sensorial donde mejoran la vista, el oído u otras funciones básicas del usuario. Pueden estar integrados al cuerpo u operar de forma externa en cascos o anteojos. Las propiedades siguen siendo las mismas: alta interacción en tiempo real cuerpo-máquina. Como explica la página qees.info: “Accesorios y complementos de modas como relojes, anillos y pulseras que se encienden al identificar tu huella dactilar, estos complementos digitales almacenan toda la información sobre tu estilo de vida como los kilómetros que caminas durante el día, el ritmo cardíaco, los ciclos de sueño, etc. También podrás interactuar con otros dispositivos electrónicos, gracias a la


tecnología inalámbrica de estos wearables, pudiendo abrir las puertas de tu casa, encender el motor de tu coche, pagar tus compras sin necesidad de sacar la tarjeta de crédito, cargar y descargar todo tipo de archivos como documentos, imágenes, vídeo; todo ello con un solo gesto de muñeca.” El siguiente paso es pasar del uso externo de estos dispositivos a la incorporación interna de los aparatos debajo de la piel o dentro del cuerpo. Google también está invirtiendo en el campo de los artículos vestibles. Los Google Glass son el dispositivo de visualización con características de tipo de realidad aumentada que interactúa en tiempo real con el usuario y con las otras personas conectadas. Además de mostrar a los usuarios las carpetas de sus dispositivos móviles se puede tener acceso a internet mediando órdenes de voz o movimiento ocular. Desde su lanzamiento ya los Google Glass han sufrido mejoras continuas en velocidad, capacidad de almacenamiento y peso; y se esperan nuevos cambios en los siguientes meses. Los usos para estos dispositivos vestibles van en aumento llegando a las fábricas en forma de asesorías en reparación, construcción a distancia y asistencia en operaciones en campos militares o zonas peligrosas. Carlos Morales en su artículo en Forbes.com comenta: “Hoy personal operativo con Google Glass puede transmitir en tiempo real a la persona encargada de mantenimiento lo que ve y recibir instrucciones para actuar en respuesta. Si no estás aprovechando las funcionalidades del equipo que compras, estás en desventaja” Para shopper marketing los wearables agregan una serie de oportunidad adicionales para aprovechar la huella digital que va dejando en tiempo real el shopper en sus transitar por su sendero de compra. El mundo de hoy en el punto de venta no es el mismo de ayer. Una razón más que reafirma que la era del shopper presenta un abanico amplio y disperso de nuevas oportunidades. Otra evolución que hace posible la eficiencia en la conectividad móvil (cantidad y velocidad) es la tecnología LTE que ha desplazado a la 3G. La tecnología LTE, las siglas en inglés de Long Term Evolution, es una tecnología de un ancho de banda


amplio inalámbrico. Esta banda está diseñada para dar facilidades al constante aumento de las necesidades de internet para descargas grandes en los dispositivos móviles. Con esta tecnología es posible con mayor facilidad la visualización de videos online, juegos interactivos, transacciones financieras, conversaciones e interacciones voz e imagen, etc. Todo esto aumenta la accesibilidad de información del shopper cuando está en el punto de venta. En este caso lo virtual entra dentro de lo real y mantiene su conexión. Como comenta Xavier Armanno en su artículo en la revista electrónica Pathtopruchase.com llamado “El efecto de la tecnología emergente en shopper marketing”: “Los dispositivos LTE están aproximando la velocidad de descarga online a lo que los proveedores de cable lo hacen actualmente los hogares. Esto pone un increíble poder en las manos de los shoppers. Esta facilidad también crea una increíble oportunidad para llevar las marcas a los dispositivos inalámbricos para influenciar las decisiones en el punto de venta a través de la entrega de videos, guías de cómo-usar, soporte a cliente y videos de chat de tiempo real.” Internet ha abierto un mundo nuevo de posibilidades colocando puertas que antes no existían, mostrando atajos al shopper y demostrando que cada vez más el consumo se está dando fuera de los muros de la tienda. “Las conversaciones entre la gente de tu nicho ocurren, te guste o no. El buen Marketing alienta estas conversaciones en la dirección correcta”. Seth Godin Ser líder del cambio.Acompañar el cambio es adaptación y supervivencia. Acelerar el cambio es ser precursor y pionero. Un precursor es aquella persona que marca el curso con antelación. Los visionarios son los que se adelantan a los cambios y los aceleran mostrándolos al resto. Cuando hay cambios, unos ganan y otros sufren. Los precursores son visionarios del cambio y aceleradores del mismo. Con o sin precursores el cambio llega. El cambio es intrínseco al cambio mismo. Todo está en movimiento.


Kodak fue una empresa fundada en 1880 y la precursora de la captura de imágenes en el mundo. Con más de cien años en el mercado y con el 90% de todas las ventas de cámaras y revelados. Pensaron que eran inmunes a todo cambio. Kodak inventó la cámara digital en 1975 y la desechó como negocio central ya que la empresa pensaba que el negocio estaba en la captura de imágenes y no en la venta de cámaras. Subestimó el cambio inminente y luego quebró. Quien no cambia muere. Levi´s Strauss & Co. es otra empresa con una historia de éxito que por falta de innovación y acompañar los cambios llegó al siglo XXI al borde de la banca rota. Desde sus orígenes, cuando el inmigrante alemán Levi Strauss llegó a San Francisco acompañando la fiebre del oro para vender ropa, botas y otros artículos tuvo una conexión exitosa con las necesidades de la población. Sin embargo, en la actualidad muchas otras marcas le han quitado la supremacía con que contaba en la venta de jeans a finales del siglo XX. Todo cambia y si las empresas no cambian corren el riesgo de desaparecer. Xerox se reinventó y pasó de una organización basada en fotocopiadoras a una especialista en documentos. Ahora Xerox es “The document Company” y está focalizada en servicios de procesos transaccionales de documentos. Los tiempos cambian y la era de “no paper company”, de “no imprimir si no es necesario”, de “soy ecológico”, “no imprimo documentos” ha llegado, y Xerox también ha cambiado. Por su parte, Philip Morris, huyendo de su imagen del chico malo de los cigarrillos con Marlboro, cambió el nombre de sus inversiones en alimentos por el de Altria Group (antes llamada Philip Morris Companies Inc.). Ahora con esta organización tiene acciones en empresas como Kraft Foods, Nabisco, SABMiller entre otras, y es una de las multinacionales más grandes de la industria alimentaria, inclusive compitiendo en liderazgo en categorías con gigantes como Nestlé. Los tiempos han cambiado y la glamorosa era del vaquero con un cigarrillo en la boca ahora es vista como dañina. Los tiempos cambian, la gente no fuma y Philip Morris cambia también. Luego de destruir la categoría tabaco ahora los activistas han puesto su mira en la comida chatarra y lo han hecho con un espectro tan grande que sus disparos van desde las


hamburguesas hasta las gaseosas. Se han subido en una ola de comida saludable, bajas en cantidades de azúcar y con productos naturales. Ahora le toca a otras categorías aprovechar esta nueva tendencia para reinventarse y crecer, o inmovilizarse y morir.

“Aliméntate de la renovación y sé parte del cambio. Búscalo incesantemente. Goza con cada reto que te imparte el movimiento hacia lo desconocido. Expectativa es vida.” El éxito de una empresa depende de estar constantemente innovando y renovándose. Quién no innova desaparece. Quien no se renueva envejece. Avanzar menos que el resto es retroceder. El consumidor y shopper están cambiando y las organizaciones tienen que cambiar también. Quien define el cambio como una constante fuente de oportunidades tendrá posibilidad adicional para ser exitoso. Quien define el cambio como una serie de sucesos que los mueven de su estado de comodidad, están predestinados a sucumbir. Todo es oportunidad si sabes subirte en ella, provecharla y domarla. En este sentido, para muchas empresas shopper marketing es esta oportunidad y es el eslabón que faltaba para convertir las estrategias de consumidor en eficientes estrategias de mercado. "Hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen; los que miran las cosas pasar y los que se preguntan qué diablos pasó." Nicholas Murray Butler


CONCLUSIONES Cómo hemos visto, shopper marketing representa no sólo una oportunidad sino también un reto para las empresas modernas. No es una opción de cambio sino una necesidad para girar la rueda, aprovechar esta nueva ola y gozar surfeando sobre ella. ¿Alternativas para no hacerlo? No hay muchas. Cuando el cambio es inminente sólo queda adaptarse, sobrevivir y crecer. Adelantarse es ganarle al competidor. “No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco es la más inteligente la que sobrevive. Es aquella que es más adaptable al cambio.” Charles Darwin Esta revolución acelerada amplificada está generando cambios dramáticos en las organizaciones. Muchas estructuras que fueron eficientes en el siglo XX van quedando obsoletas por las nuevas propuestas tecnológicas. Han surgido nuevas organizaciones más ligeras y flexibles mientras que algunas antiguas ya se han adaptado para asegurar su continuidad. Las exoestructuras organizacionales del siglo XXI requieren procesos simples, unidades dinámicas y contratación de servicios externos de todo lo que no aporten a núcleo del negocio. La exoestructura implica que la organización está compuesta por cerebro (gerencia) y partes claves que aporten a la esencia del negocio (core business). Todo lo demás es subcontratado de empresas especializadas en ese rubro. Ya muchas empresas han incorporado exitosamente las buenas prácticas incluyendo procesos de shopper marketing en sus organizaciones. Este cambio no es fácil ya que debe de ser sumado a ello un cambio de mentalidad y de cultura. Este cambio es necesario y no hay alternativa si se desea mantener la competitividad en el mercado.


Uno de los aportes adicionales del shopper marketing es su capacidad de crear valor medible en el corto y largo plazo dentro del proceso comercial. Los ajustes pueden darse antes de la ejecución y por eso el retorno sobre la inversión es tan alto y seguro. Elizabeth Egan, director of the Shopper Center of Excellence, de The Coca-Cola Company comentó: “La clave para aumentar la inversión en shopper marketing es su capacidad de conectar la inversión con los resultados, con lo que permite a las empresas a tomar mejores decisiones de inversión. Son muchos los caminos posibles pero no todos son los transitables. Hay muchas formas óptimas pero no todas son las posibles. El arte de la estrategia es tanto saber por dónde ir como la sabiduría de por dónde no transitar. Cada táctica debe de estar alineada con una estrategia, de no ser así son sólo acciones áridas y aisladas. Cuando hablamos de estrategia shopper, hablamos de experiencia en el punto de venta. La experiencia genera la compra, una buena experiencia motiva la recompra. Como Jim Lucas director de Shopper Marketing Group at Draftfcb comenta: “Shopper marketing es en esencia sobre mejorar la experiencia de compra.” La incorporación de shopper marketing a las organizaciones del siglo XXI representa un reto para toda empresa. Habrá que amoldar estructuras, ajustar procesos y entrenar o contratar personas con nuevos perfiles. Muchas personas tendrán que salir de su zona de confort y romper los paradigmas convencionales. Los que no puedan hacerlo deberán de salir de la empresa por el bienestar del grupo. También representa una oportunidad. Quien logre hacerlo bien se anticipará a los otros participantes y tendrá una ventaja competitiva para sus marcas. Eso implica un enfoque comercial estratégico distinto pensando en un marketing total más que áreas aisladas. Es hora de conocer el mercado, mirar los canales, detallar el sendero de compra, identificar la ocasión de compra y conocer a nuestro shopper. Tenemos la oportunidad de convertir cada ladrillo que nos tira el destino en un muro más competitivo para nuestras marcas. La era del shopper marketing ha iniciado.


Finalmente deseo terminar reflexionando sobre el rol que cumplen las generaciones nacidas después del siglo XXI. Este grupo de nuevos ciudadanos globales poseerá un poder más grande del que ninguna generación previa haya tenido. Sin embargo, en mi opinión será una sociedad más sana espiritualmente, menos materialista, más recíproca y acostumbrada a compartir aunque sea poco lo que tenga. El cambio de siglo no fue sólo un hito en el calendario, fue un cambio de forma de pensar y actuar. Seremos menos mezquinos y derrumbaremos las barreras artificiales que nos impusieron de racismo, religiones y naciones. La naturaleza será del mundo y no habrá fronteras ni propietarios individuales. Aire, agua, tierra y fuego nos pertenecerán a todos porque son parte del universo. Antes de nacer éramos parte del universo. Después de morir somos parte del universo. Concuerdo con Alvin Toffler que en su libro “La tercera ola” hace referencia a este nuevo tipo de ciudadanos mundiales: "La tercera ola es para los que creen que la historia humana, lejos de concluir, no ha hecho sino empezar. Ante los cambios, a veces aterradores, que se están presentando, descubrimos de pronto que muchas de las condiciones que producen los más graves peligros de hoy abren también la puerta a fascinantes potencialidades nuevas. La tercera ola nos muestra esas nuevas potencialidades. Demuestra claramente que puede lograrse que la civilización que está surgiendo sea más sana, razonable y defendible, más decente y más democrática que ninguna que hayamos conocido jamás.” “Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.” Albert Einstein

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Shopper Marketing - Anuor Aguilar  

Shopper Marketing. La era del shopper ha iniciado y la experiencia de Anuor Aguilar tienen un valor especial por aportar nuevos conceptos y...

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