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CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cátedra a cargo del: Profesor: Ramón Vargas TRABAJO PRÁCTICO GRUPAL -AÑO LECTIVO 2010-


CAMBIO ORGANIZACIONAL

Integrantes: - Natalia Frutos - Nadia Cesario - Lorena Ríos - Luis Rojas - Ricardo Ferreira - Sofía Amarilla Semestre: Séptimo Aula 227

Sección: 4

Turno: Noche

-ASUNCIÓN, PARAGUAY-


ÍNDICE CONTENIDO  INTRODUCCION  CAMBIO ORGANIZACIONAL

PÁGINA S 1 2 – 10

FRIGORÍFICO GUARANÍ  HISTORIA – MISION

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 ORGANIGRAMA

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 POLITICA DE CALIDAD – GANADO

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 EXPORTACION – MEDIO AMBIENTE

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 MERCADO LOCAL

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 TEMA ESPECÍFICO Y REAL DE LOS CAMBIOS EN FRIGORIFICO GUARANÍ

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 CONCLUSION

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 BIBLIOGRAFIA

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 ANEXO

21 – 22


INTRODUCCIÓN Frigorífico Guaraní S.A.C.I., fue creado el 1 de marzo de 1985. La empresa se dedica a la producción de carne vacuna de primera calidad. En el año 2000 como valor agregado de la carne; hace la fábrica de hamburguesas. Líder en el mercado en el 2003 hasta la fecha. La planta está ubicada en el departamento Central en la ciudad de Itauguá a 30 Km. de la ciudad de Asunción; cuenta con 800 m2 cubiertos con mampostería, paneles de poliuretano, revestimiento de chapas y azulejos de acuerdo a las necesidades para dar cumplimento a las normas de higiene. Es una empresa cuyos procedimientos están certificados por la ISO 9001-2000 que garantizan la calidad de la materia prima utilizada. Cabe destacar, que para alcanzar sus objetivos, Frigorífico Guaraní División Procesadora de Alimentos ha decidido implementar un sistema de seguridad Alimenticia conocido como HACCP ("Hazard Analysis and Critical Control Points"). En español significa Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control.), obteniendo así el primer certificado HACCP para el Paraguay otorgado por la SGS Paraguay S.A. en el año 2000. Como líderes en producción de la mejor carne vacuna paraguaya buscan la excelencia a través del compromiso mancomunado de sus proveedores, empleados y accionistas, para procesar carne vacuna de la más alta calidad. Su principal prioridad constituye la satisfacción del cliente, suministrando el producto solicitado en tiempo justo. En esta oportunidad, conoceremos más profundamente a la Planta Procesadora de Alimentos, que surgió con el objeto de complementar mayor valor agregado a los productos, nos referimos a las Hamburguesas Guaraní que vienen en cinco presentaciones que poseen su propio segmento de mercado, están las Hamburguesas Clásicas, Light, Premium, Parrilleras y Efegé. En el año 2002, las hamburguesas se consumían fuera de la casa. Sin embargo, desde el 2003 la gente fue cambiando de hábito, a tal punto que ahora este producto cárnico ya forma parte de la canasta básica familiar. Esto según la afirmación del gerente de la División de Alimentos del Frigorífico Guaraní, Juan Carlos Centurión. Ese comportamiento de los consumidores obligó a esta empresa a aumentar su producción diaria y las ventas se van extiendo por todo el interior. "Nuestro producto Hamburguesas Guaraní es totalmente líder del mercado, con 85% de participación, y nuestra producción está en 200.000 kilos por mes para el mercado local”, Guaraní registró una rápida expansión desde su puesta a punto y logró posicionarse rápidamente en el mercado. Hoy día, en su instalación ubicada en Itauguá, funcionan activamente seis industrias: biodiesel, hamburguesas, embutidos, envases de papel, grasa y harina de hueso, aceite de soja, y la empresa ya tiene un proyecto para dar otro valor agregado a la carne vacuna. Además, la misma es proveedora de dos empresas competidoras, Burguer king y Mc Donald's, única en el mundo, jamás se ha dado una situación como esa. Las Hamburguesas están a la venta en todos los supermercados y negocios adheridos o relacionados a la carne. La empresa ocupa directamente a más de 300 empleados e indirectamente a más de 300 personas ligadas a servicios de terceros relacionados con la industria Su éxito se debe a tres pilares: calidad, confiabilidad y cumplimiento.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL 2


El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización. 1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías. 2. Las fuerzas endógenas provienen del interior de la organización. El manejo del cambio planeado ¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Hay dos, en esencia. En primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los empleados. Si una organización ha de sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, las fuentes importantes de abastecimiento salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organización necesita adaptarse. Puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo está causado por las cosas que los empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también se ocupa del comportamiento de los individuos y grupos dentro de la organización. También ayuda a pensar en el cambio planeado en función de la

magnitud. El cambio de primer nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la organización puede mejorar su funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo nivel es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el que opera. ¿Quién es el responsable del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones? La respuesta es los agentes de cambio. Éstos pueden ser administradores o no administradores, empleados de la empresa o consultores externos. Para reforzar más el cambio, los administradores superiores están acudiendo cada vez más a consultores externos temporales con conocimientos especializados en la teoría y métodos del cambio. El empleo de consultores como agentes de cambio puede ofrecer un punto de vista más objetivo que el de los que están dentro de la compañía. Por otra parte, están en desventaja en el sentido de que frecuentemente tienen un conocimiento inadecuado de la historia, cultura, procedimientos de operación y personal de la organización. Los consultores externos también están más dispuestos a iniciar cambios de segundo nivel —que pueden ser un beneficio o una desventaja— porque no

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tienen que vivir con sus consecuencias. En contraste, los especialistas internos en el personal o en los administradores, en especial aquellos que han pasado muchos años con la organización, a menudo son más cautelosos porque temen ofender a amigos y socios de largo tiempo.

verticales y ampliar los tramos de control para que la organización sea más plana y menos burocratizada. Se pueden implantar más reglas y procedimientos para incrementar la estandarización. Se puede ampliar la descentralización para acelerar el proceso de toma de decisiones.

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambios? En esencia, las opciones caben en cuatro categorías: estructura, tecnología, ambiente físico y personas. El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales similares. El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los métodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente físico cubre la modificación del espacio y la distribución física en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

Cambio de tecnología Los factores competitivos o innovaciones dentro de una industria frecuentemente exigen que los agentes de cambio introduzcan equipo, herramientas o métodos de operación nuevos.

Cambio de estructura Se define la estructura de una organización como la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o más de los elementos clave en el diseño de una organización. Por ejemplo, se pueden combinar las responsabilidades departamentales; eliminar niveles

La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas con maquinaria. Comenzó en la Revolución Industrial y continúa como una opción de cambio hoy en día. Como observamos en capítulos anteriores, el cambio tecnológico más visible en años recientes ha sido la expansión de la computarización. Muchas organizaciones tienen ahora avanzados sistemas de información para la administración. Cambio del ambiente físico La distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribución física del espacio, diseño

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interior, colocación del equipo y cosas semejantes. Es evidente que el cambio en el ambiente físico, por si mismo, no tiene un impacto considerable sobre el desempeño organizacional o individual. Pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados. En esta forma, se puede mejorar o reducir el desempeño de los empleados y de la organización. Cambio de las personas La última área donde operan los agentes de cambio es en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de la organización para que trabajen juntos de una manera más eficaz. Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas. La resistencia al cambio Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto

funcional. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafío lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles —pérdida de lealtad para la organización, pérdida de motivación para trabajar, mayor numero de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades”— y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

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¿Cómo vencer la resistencia al cambio? EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. PARTICIPACIÓN Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Supongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: el potencial para una mala solución y un gran consumo de tiempo. FACILITACIÓN Y APOYO Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce

de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito. NEGOCIACIÓN Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los

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niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero. COERCIÓN La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente está determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que se mencionaron en la manipulación y

cooptación. La creación de una organización de aprendizaje Una organización de aprendizaje es aquella que ha adquirido la capacidad continua de adaptarse y cambiar. Así como aprenden los individuos, también lo hacen las organizaciones. La mayoría de las organizaciones se desempeñan en lo que se ha llamado aprendizaje de un solo ciclo. Cuando se encuentran errores, el proceso de corrección confía en las rutinas pasadas y las políticas actuales. En contraste, las organizaciones de aprendizaje utilizan el aprendizaje de doble ciclo. Cuando se encuentra un error, se corrige de manera tal que implica la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización. Al igual que el cambio de segundo nivel que se describió al principio de este capítulo, el aprendizaje de doble ciclo desafía los supuestos y normas profundamente arraigados dentro de una organización. En esta forma, proporciona oportunidades para alcanzar soluciones radicalmente diferentes a los problemas y saltos impresionantes en el mejoramiento. Los partidarios de la organización de aprendizaje la conciben como un remedio para los tres problemas fundamentales inherentes en las organizaciones tradicionales: fragmentación, competencia y reactividad. En primer lugar, la fragmentación que se basa en la especialización crea “paredes” y “chimeneas”, que separan las

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diferentes funciones en feudos independientes que frecuentemente se hallan en guerra unos con otros. En segundo lugar, un énfasis exagerado en la competencia a menudo socava la colaboración. Los miembros del equipo administrativo compiten unos con otros para mostrar quién está en lo correcto, quién sabe más, o quién es más convincente. Las divisiones compiten unas con otras cuando deberían cooperar para compartir sus conocimientos. Los líderes de equipos de proyectos compiten para mostrar quién es el mejor administrador. Y en tercer lugar, la reactividad dirige equivocadamente la atención de la administración a la solución de problemas en lugar de a la creación de nuevos productos. El solucionador de problemas trata de que algo se vaya; un creador trata de darle vida a algo nuevo. Un énfasis sobre la reactividad echa fuera la innovación y el mejoramiento continuos, y, en su lugar, estimula a la gente a correr en círculos “apagando fuegos”. El manejo del aprendizaje Cómo cambia usted una organización para convertirlas en algo que aprende continuamente? ¿Qué pueden hacer los administradores para que sus empresas se conviertan en organizaciones de aprendizaje?  Establezca una estrategia. La administración necesita hacer explícito su compromiso con el cambio, la innovación y el mejoramiento continuo.

 Rediseñe la estructura de la organización. La estructura formal puede ser un serio impedimento para el aprendizaje. Al aplanar la estructura, eliminar o combinar departamentos y aumentar el uso de equipos transfuncionales, se refuerza la interdependencia y se reducen las fronteras entre las personas.  Remodele la cultura de la organización. Como ya observamos, las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la toma de riesgos, franqueza y crecimiento. La administración fija el tono de la cultura de la organización tanto por lo que dice (estrategia) como por lo que hace (comportamiento). Los administradores necesitan mostrar con sus acciones que la toma de riesgos y el reconocimiento de fracasos son características deseables. Esto significa recompensar a la gente que toma riesgos y comete errores. Y la administración necesita estimular el conflicto funcional. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, Recongelar estos nuevos valores.

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1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición. La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y

donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil. El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: 

 

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

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 

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas

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HISTORIA La historia de Frigorífico Guaraní se inicia con nuestros directores en el negocio ganadero, con un stock propio de cabezas de vacunos, y congruente con la política de concentrarse en la producción y comercialización de alimentos de valor agregado, a finales de los años 80 se adquiere un Frigorífico

.

MISION

Nuestros Resultados: Carne con marca La misión de Guaraní ha consistido en aportar la más alta calidad y pureza en la carne y sus derivados. Esta Búsqueda nos ha permitido establecer el concepto de carne con marca. Hoy, el consumidor sabe que las carnes guaraní son sinónimos de un sabor natural y calidad reconocida en el mundo entero . Nuestro Ganado Compromiso con el cliente EL Ganado es uno de los pilares de nuestra calidad. Por eso potenciamos producción propia y seleccionamos cuidadosamente a los proveedores. Un ganado híbrido, precoz y proveniente de pasturas naturales, caracteriza a nuestra materia prima, acorde con las tendencias mundiales de nutrición y salud. Respetando el medio ambiente El respeto al medio ambiente es esencial en Guaraní. Por eso hemos construido una de las plantas de efluentes más modernas del MERCOSUR que nos coloca a la vanguardia del cumplimiento de las normas ecológicas mundiales

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ORGANIGRAMA

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POLÍTICA DE CALIDAD División Alimentos En la División Alimentos del Frigorífico Guaraní S.A.C.I. trabajamos mancomunadamente para elaborar la hamburguesa paraguaya de la más alta calidad. Nuestra prioridad constituye erradicar, a través de la inocuidad, los peligros significativos para la salud del consumidor para la satisfacción de nuestros clientes. Por esto no esperamos que Usted ponga en su mesa algo de lo que no estuviésemos orgullosos de poner en la nuestra.

GANADO Desde Alvar Núñez Cabeza de Vaca, quien trajo al Paraguay las primeras cabezas de ganado, hasta nuestros días, en que manejamos genética de animales cebuinos y europeos. La industria Frigorífica ha venido desarrollándose sin pausa. Al carecer de técnicas apropiadas para conservar la carne, durante mucho tiempo de los animales, sólo se aprovechaba el cuero y el sebo, dejando carne y osamenta para las aves de rapiña. A lo sumo se podía hacer “soo piru” o “charque”, con carne salada y secada al sol.

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EXPORTACIÓN Durante la década del ’90 se realizan inversiones en la ampliación y modernización de plantas y equipos varias veces millonarias en dólares, que acompañaron una reorientación productiva de la empresa atendiendo las nuevas exigencias de los mercados externos. FG realiza el primer embarque de cortes enfriados vacunos sin hueso, en sustitución de los tradicionales cuartos con hueso, dando comienzo a una nueva etapa en la comercialización e industrialización de carnes, realizando exportaciones a más de 36 países de todos los continentes. FG se convierte en la primera empresa Paraguaya del sector en certificar su sistema de aseguramiento de la calidad con las normas ISO 9002. .

MEDIO AMBIENTE Pioneros en la incorporación de Plantas de Tratamiento de Efluentes FG posee Plantas de Tratamiento tanto en Fernando de la Mora como en la Planta de Itauguá, siendo una de las únicas empresas privadas en contar con una Planta de Tratamiento de Efluentes Sólidos, en Villa Hayes.

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MERCADO LOCAL Se inaugura Punto Carne, con el concepto de La Boutique de la Carne, atendiendo el requerimiento de cortes seleccionados y con un exclusivo sistema de Delivery de carne con garantía. En la década del 2000 se incorporan furgones para trasporte internacional de carne enfriada y congelada. Se amplían las inversiones con la incorporación en la Planta de Fernando de la Mora del sector de Faena y desposte Kosher. Se inaugura la Fábrica de Hamburguesas más moderna del país en la Planta de Itauguá, incorporando el concepto de carnes congeladas IQF (Individual Quick Frozen), que permite la producción de carnes de alto valor agregado. Siendo proveedor exclusivo en Paraguay de Mc Donald´s y Burger King, las dos multinacionales más grandes del mundo en el sector hamburguesas. Es pionera en la adopción del sistema de producción y de Calidad HACCP. En el 2007 es inaugurada la nueva Fábrica de Embutidos en la Planta de Itauguá, dotada con la más moderna tecnología europea para la producción, acorde a la política de seguir dando valor agregado a la carne.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL Tema específico y real de los cambios en Frigorifico Guaraní. El grupo de trabajo en esta oportunidad entrevistó al Lic. Juan Carlos Centurión, Gerente de División Procesadora de Alimentos del Frigorífico Guaraní en relación a la gran apuesta que están haciendo en la nueva planta de Itauguá. Grupo 5:¿Qué nos puede comentar sobre la nueva planta? Centurión: Instalada en la ciudad de Itauguá, es parte del programa de valor agregado a la carne, un emprendimiento de Frigorífico Guaraní, que nace en el año 2000 y da lugar a la creación de una planta fabricadora de hamburguesas de última generación, que posee además altos estándares de calidad de producción, lo que nos valió el honor de ser proveedores locales exclusivos de las dos multinacionales más grandes del mundo comercializadoras de hamburguesas, como lo son McDonald´s y Burger King. Así mismo, hemos conseguido, a los tres años de funcionamiento, posicionarnos como líderes del mercado paraguayo de hamburguesas, con una cuota de participación de 85% del mercado. Hamburguesa Guaraní cambió el hábito de consumo de las hamburguesas en nuestro país. Esto se debe a que antes del año 2000, era considerado un producto para consumirlo fuera del hogar, además de estar visto como “comida chatarra”. Desde el año 2003 pasó a ser parte de la canasta familiar y va incrementándose.

para la carne, nace la fábrica de embutidos de Frigorífico Guaraní, con el mismo concepto de calidad, tanto de producción como de materia prima utilizada. Tenemos la ambición de posicionarnos rápidamente en los primeros lugares de preferencia del público, con una agresiva política de calidad a bajos precios. Nuestro lema es: “Queremos que lleve a su mesa algo de lo que nosotros estamos orgullosos de poner en la nuestra”.

G r u p o 5 : ¿ Cuáles son los nuevos productos que fabricarán? Centurión: Inicialmente saldremos con jamón cocido Premium, jamonada (también conocida como paleta sandwichera) y jamón crudo, fiambres parís y mortadela, panchos, súper panchos, chorizos parrilleros con y sin picante, chorizos de viena, morcillas y butifarra.

Siguiendo la política de valor agregado

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Grupo 5: ¿Qué inversión significó? Centurión: La inversión de esta primera etapa fue de US$ 1,2 millones. Grupo 5: ¿Qué cantidad de mano de obra genera? Centurión: Hoy en forma directa contamos con una nómina de 45 personas, incluyendo ingenieros, licenciados en tecnología de alimentos y tecnología de producción. Grupo 5: ¿Cuáles son los datos técnicos de la planta? Centurión: La planta cuenta con 2.000 metros cuadrados cubiertos, 6 cámaras frigoríficas y un total de 15 ambientes refrigerados, todos controlados por computadora, sala de máquinas con 5 compresores de frío con capacidad de 1.500.000 K/Cal de frío de baja y 1.200.000 k/Cal de frío de alta, totalmente automatizada. Además cuenta con hornos de cocción y ahumado de última generación traídos de Alemania (toda la línea de picado, masajeado, embutido y clipeado es de dicho país europeo). Además contamos con una sala específica para la elaboración de jamones con equipamiento exclusivamente español, tierra de los mejores jamones del mundo. Evolución del frigorífico en los últimos años Frigorífico Guaraní S.A.C.I. nace en el año 1985, llegando a ser el primer exportador de carne vacuna del país, también fue el pionero en el sector en obtener la certificación ISO 9000 para carne, además de la certificación HACCP para sus productos Hamburguesa Guaraní. Entre otras innovaciones introdujo al país el concepto de “boutique de la carne”, con la creación de Punto Carne, la mejor carnicería del país. En materia medioambiental fue el primer frigorífico en poseer planta de tratamiento de efluentes. Hoy cuenta con una planta en Fernando de la Mora, otra en Itauguá y en el año 2007 inauguró la primera planta de tratamiento de efluentes sólidos, todos con estudio de Impacto Ambiental y Licencia Ambiental otorgadas por la SEAM. En la actualidad cuenta con 500 empleados en forma directa en sus plantas de Fernando de la Mora e Itauguá.

Productos que exporta y mercados Actualmente exporta carne enfriada y congelada sin huesos a Chile, Rusia, Sudáfrica, Angola, Perú, Colombia y otros países

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CONCLUSIÓN Con la calidad y el esmero que hemos realizado la presente actividad en el área de Desarrollo Organizacional, específicamente de un tema bastante común en la mayoría de las Industrias “El cambio”, hoy tuvimos la oportunidad de investigar, conocer a profundidad al Frigorífico Guaraní en la Planta Procesadora de Alimentos unidad dependiente de la gran familia Frigorífico Guaraní. Llegamos hasta la misma en donde pudimos hablar personalmente con el Gerente el Lic. Juan Carlos Centurión quien con su amabilidad y camaradería pudo responder a todas nuestras preguntas, inclusive mostrándonos cada uno de los departamentos de producción de hamburguesas y no sólo eso, sino también demostrándonos que la empresa hace uso racional de sus recursos. Quedamos anonadados por tan hermosa industria, por la tecnología de punta que utiliza, sus empleados y lo más importante el orden y la pulcritud en cada espacio geográfico; jamás vimos en nuestro país una empresa que realmente cumpliera con todas las exigencias de calidad e higiene. Hoy tuvimos la magnífica oportunidad de vivir una experiencia única, sentir a la empresa, recorrimos punta a punta y hasta ahora quedamos impresionados por su manejo, trabajo en equipo, ambiente agradable, capacitación constante, todo esto cumpliendo con las normas higiénicas-sanitarias de producción y preservando el medio ambiente. En Guaraní tienen un mismo compromiso: servir a sus clientes aportando calidad total, tanto en los productos, como en la atención. Lo que distingue al mismo en nuestro país y en el mundo. Cabe destacar que es proveedora de las dos cadenas de Hamburguesería más grandes Burguer king y Mc Donald's, en donde este segundo ha enseñado a la misma a producir con calidad con la HACCP ("Hazard Analysis and Critical Control Points") en donde se comprobaba que el producto sea microbiológicamente apta para el consumo humano, demostraron como usar las máquinas provenientes exclusivamente de USA. Producen 12000 Kg. de hamburguesa por día, en base a buenas prácticas de manufactura. Nos resta agradecer a cada uno de las personas que colaboraron para la realización del mismo, aprendimos a trabajar en equipo y a poner en práctica todos nuestros conocimientos, a partir de adquirir nuevos saberes con respecto a que F.G. busca implantar una cultura orientada al cliente, aumentar la satisfacción de los mismos.

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BIBLIOGRAFÍA 

Robbins Stephen P -Comportamiento Organizacional

Chiavenato , Idalberto _ Administración de Recursos Humano

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ANEXO

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CAMBIO ORGANIZACIONAL - FRIGORIFICO GUARANI