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metamorphosis

metamorphosis Studentisches Wirtschaftsmagazin Sommer 2011

Hubble Innovations

International Consulting

Consultancy in a Globalised World

Der BDSU

Ein Verband als Forschungsfeld

8,00 â‚Ź 12,50 sfr ISSN 2192-2667

Aufbruch in ein neues Berater-Universum


28 Standorte - eine Idee: Studenten beraten Unternehmen! Der BDSU ist der Dachverband für Studentische Unternehmensberatungen in Deutschland. Die 28 Studentischen Unternehmensberatungen stehen für Professionalität und Qualität und beraten Unternehmen unabhängig von Größe und Branche. Studenten beraten Unternehmen. Folgen Sie der Idee. www.bdsu.de


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Deutsche Bank Inhouse Consulting

Ein wacher Verstand sieht

Komplexe Projekte Individuelle Stärken Verschiedene Rollen Viele Kulturen Eine Vision Deutsche Bank mehr

Jetzt einsteigen ins Inhouse Consulting der Deutschen Bank! Sehen Sie mehr als Computerbildschirme und Gespräche in unseren Büros. Erkennen Sie, was genau unsere Arbeitskultur auszeichnet. Sehen Sie mehr und entdecken Sie die Deutsche Bank. Wenn es darum geht, das Zukunftsbild der Deutschen Bank zu entwerfen, ist das Team im Inhouse Consulting gefordert. Inhouse Consulting unterstützt alle Geschäfts- und Infrastrukturbereiche der Bank bei der Gestaltung ihrer Projekte – ob es sich um die Integration von Akquisitionen, um Produktentwicklungen und -einführungen, Restrukturierungsmaßnahmen oder Prozessoptimierungen handelt. Gestalten Sie als Praktikant/-in oder Trainee bzw. (Junior) Consultant (m/w) hier Ihre berufliche Zukunft! Mit einem Notenspiegel, der sich sehen lassen kann, Consulting- und Projektpraxis, Auslandserfahrung sowie – idealer weise – Know-how im Bankenbereich haben Sie gute Voraussetzungen. Freuen Sie sich auf Herausforderungen in internationalen Projekten, persönliche Betreuung und Weiterbildung sowie engagierte Kollegen. Informieren und bewerben Sie sich unter db.com/careers

NEW YORK, USA


Editorial

Editorial Liebe Leser, Liebe Leserinnen, mit dem Magazin, das Sie nun in Ihren Händen halten, betreten wir Neuland. Niemals hat es ein studentisches Wirtschaftsmagazin gegeben, das eine solche Nische besetzt wie dieses. Der Fokus des Magazins liegt auf Entwicklungen und Innovationen in der Wirtschaftswelt. Veränderungen, die uns täglich umgeben und unser aller Leben jetzt oder in Zukunft beeinflussen. Wir zeigen innovative Ideen, unkonventionelle Sichtweisen und eine Wirtschaftswelt abseits angepasster Strukturen und Denkweisen. Das Streben sich ständig weiterzuentwickeln und neues zu schaffen eint alle Personen, Unternehmen und Branchen, über die wir in diesem Heft berichten, mit denen wir Interviews geführt, oder die wir portraitiert haben. Metamorphosis ist das Ergebnis eines monatelangen Prozesses, in dem sich auch jeder Beteiligte weiterentwickelt hat. Wir sind somit stolz, nicht nur ein Magazin geschaffen zu haben, das unterhält und informiert, sondern auch engagierten Studierenden aus dem Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen e.V. (BDSU), sowie Grafikern und Fotografen eine Plattform für ihre Meinungen und Arbeiten zu bieten. Somit führen wir einen der Gründungsgedanken des Verbandes fort, jedem Interessierten die Möglichkeit zu geben theoretisch Erlerntes in der Praxis umzusetzen und sich unternehmerisch zu erproben. Wir hoffen jeden ein wenig dazu ermutigen zu können Wandel selbst zu gestalten und seine Kreativität auszuleben. Dieses Magazin ist der Beweis, dass es möglich ist. Viel Spaß mit diesem Heft – und vielen weiteren, Thomas Jurk

das Metamorphosis Team

Lennart Säger Paul Quick Jan C. Mingo

Fotos: Jonas Lindström

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Inhalt

metamorphosis Innovators and Hidden Champions

Business Insights

Creative Minds

16 Aufbruch in ein neues Berater-Universum Be an entrepreneur! Die Innovationsagentur Hubble Innovations wagt einen neuartigen Ansatz, wenn es darum geht, Innovationen in einen Markt einzuführen.

26 Der Innovationsmotor nimmt Fahrt auf Die Biotech-Branche wächst, hat aber immer noch mit Finanzierungsproblemen zu kämpfen. Ein Artikel von Daniel Schleidt – in Kooperation mit dem Frankfurter Allgemeinen Hochschulanzeiger.

42 Ein Portrait – Alexander Dibelius Eine Karriere die den roten Faden sucht. Der Weg von Alexander Dibelius vom Studium der Medizin zum Chefsessel von Goldman Sachs.

21 Ein Interview mit Henny Steiniger Einblicke in eine Erfolgsgeschichte. Die Management Supervisorin von Hubble Innovations spricht über Kreativität und Netzwerke in der Werbebranche.

30 Unternehmenskrise – Management zwischen Sanierung und Insolvenz Es kann nicht nur „sonnige Tage“ im Management von Unternehmen geben, auch das Meistern von Krisen ist eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte. 34 Consultancy in a Globalised World The phenomenon of economic globalisation raises the question of how the consulting industry is affected, which demands it faces and how it reacts to those demands. 39 An interview with Dr. Andreas Merbecks A talk with an expert on international consulting.

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48 Gefühle machen die Show Wir befinden uns stehts unter Einfluss unserer Emotionen und Gefühle. Ein gesundes Gleichgewicht hilft.


Inhalt

BDSU and Science

How To

54 Der BDSU als Forschungsfeld BDSU, wer und was bist du? Ein wissenschaftlicher Blick auf die Forschung im Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen.

64 Wer hat Mr. Change gekillt? Warum Veränderungen so oft scheitern – und wie wir sie erfolgreich durchsetzen. Ein Buch von Ken Blanchard, John Britt, Pat Zigarmi und Judd Hoekstra.

58 Studienarbeit Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Die Einführung der Frauenquote rüttelt am Stuhlbein der Patriarchen.

66 Unausgesprochen Wichtig Was? ...Was nur? ...Was nur trägt die Frau von Heute in der Geschäftswelt?

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69 Triumvirat Cocktails aus der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, sind immer noch im Trend.

Schreib en Sie u ns Ihre M einung z ur aktuell en Aus gabe von M etamo rphosis . redakt ion@m etamo rphosi s.de

Standards: 7 Editorial 10 Kick Off 46 Bestellung 82 Impressum

75 Entstehung eines studentischen Wirtschaftsmagazins Ein Bericht über den Mut aus einer Idee, einem Gedanken, ein Produkt zu schaffen.

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Kick Off

Auf die Größe kommt es an! Das reichste Land der Welt ist die Schweiz. Doch das ganz große Geld ist auf den Philippinen zu finden. 1998 feierte der Inselstaat den 100. Jahrestag seiner Unabhängigkeit und brachte zu diesem Anlass eine ganz besondere Banknote heraus. Der Schein mit einem Wert von 100.000 Philippinischen Pesos ist 356 mm breit und 216 mm hoch. Damit schaffte er es ins Guinness Buch der Rekorde als größte jemals gedruckte Banknote der Welt. Laut Wechselkurs ergibt sich für den Rekordhalter ein Wert von etwa 1.600€. Mit nur 1.000 Exemplaren ist er aber ein echtes Sammlerstück und hat somit auch einen deutlich höheren Wert.

Internet Startups

Ein neuer Mercedes? Wir Deutschen sind besonders stolz auf unsere Autohersteller. Mercedes, Porsche, BMW, Audi und Co sind in der ganzen Welt bekannt und beliebt. Und überall stehen die Premiummarken auch für Forschung und Entwicklung im Automobilbereich. Und das auch völlig zu Recht! Aber die Zulieferindustrie ist stark im kommen und hat immer mehr Anteil an der Entwicklung von Hightech made in Germany. 2010 schafften sie sogar den „Turnaround“ und hatten erstmals mehr Entwicklungsanteil als die Automobilhersteller selbst. Im Kopf der Verbraucher hat jedoch kein wirklicher Wandel stattgefunden. Sie suchen ihr neues Auto immer noch lieber nach der Marke des Fahrzeugs als nach dem Hersteller der Radaufhängung aus.

Tamyca: In Deutschland gibt es rund 40 Millionen Fahrzeuge die durchschnittlich nur eine Stunde täglich bewegt werden. Diesen Missstand begegnet Tamyca als erster Carsharingdienst unter Privatpersonen. Für Leser die kein Auto besitzen, oder dauerhaft bezahlen wollen bietet Tamyca somit die ideale, kostengünstige Lösung für den nächsten Wochenendtrip. www.tamyca.de Babbel: Ein kostenpflichtiges Online-Lernsystem für sieben Fremdsprachen, welches auch mobil auf dem Smartphone genutzt werden kann. Die Anwendung bietet unterhaltsame, multimediale Lernmethoden und die Möglichkeit zum sozialen Austausch innerhalb der Community. Beeindruckender fact: das Unternehmen erreichte innerhalb von 3 Jahren über 1 Million Nutzer in mehr als 200 Ländern. www.babbel.com Simfy Für unbegrenzten Musikgenuss garantiert der Dienst von Simfy, dem deutschen Pendant zu Spotify welcher aufgrund von Gema-Reglements in Deutschland nicht nutzbar ist. Eine App sorgt auch mobil für kostenloses Streaming von mehr als 8 Millionen Titeln. Überdies ist in der Premiumvariante für kleines Geld ein komplett werbefreies Hören möglich. www.simfy.de

Illustrationen: Philipp Gieseler

Ungebändigte Power und Entwicklungsgeist – unsere Top3-Internet-StartUps:


Kick Off

Liebe und Hass Es ist der Traum eines jeden Marketingmanagers. Eine legendäre Marke zu schaffen, deren Produkte Kult und nach kurzer Zeit sofort vergriffen sind. Produkte die extreme Emotionen wecken, die geliebt werden. Das Marken aber auch berüchtigt sein und Hass hervorrufen können zeigt die Liste der „Most Hated Companies“. Jährlich vom Finanz-Blog 24/7 Wall St. für die Vereinigten Staaten aufgestellt, stiegen in 2011 American Airlines, Nokia und Toyota aufs Siegerpodest. Weitere Spitzenplätze belegen unter anderem Dell, Bank of America und, quasi als Mitglied auf Lebenszeit, McDonald’s. Zum ersten Mal in den oberen Rängen vertreten ist BP. Die Nachwirkungen des Öldesasters im Golf von Mexiko haben dem Markenimage des Ölkonzerns offensichtlich nicht gut getan. Interessant ist ein Blick über den Ärmelkanal nach Großbritannien. Das am meisten gehasste Unternehmen ist hier ein Fußballverein. Manchester United und seine amerikanischen Eigentümer sind der Briten liebstes Hassobjekt. Auf dem zweiten Platz folgt ein Unternehmen, das sich möglicherweise auch in einer deutschen Rangliste wiederfinden würde. Der Billigflieger Ryanair.

Tanzen für die Umwelt Wasser aus der Regentonne, lokale Stromerzeugung durch Dynamos, Solarzellen auf dem Dach, vollständiges Recycling und Wärmespeicherung. Was nach der Infrastruktur eines Camps von Umweltaktivisten klingt ist Teil eines der coolsten Nachtclubs Rotterdams. Der Club Watt ist der erste vollständig auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Club der Welt. Prunkstück unter den Ressourcensparmaßnahmen ist ohne Zweifel die Tanzfläche. Bestehend aus 65×65 cm großen, beweglich gelagerten Platten erzeugen unter jede Platte liegende Dynamos Strom sobald man auf die Platte tritt. Die Menge des erzeugten Stroms wird neben der Tanzfläche auf einer LED-Anzeige dargestellt, was zusätzlich die Stimmung anheizt. Der Club spart so 30% des üblichen Energiebedarfes ein. Auch andere Umweltkennzahlen beeindrucken. 50% weniger Wasserverbrauch, 50% weniger Abfall, 30% geringere CO2-Emissionen. Der Club zeigt wie man Nachhaltigkeit sexy verpacken kann. Also party to save the planet. www.sustainabledanceclub.com/

Leistung=Rendite2 Eine Rendite von über 3000% innerhalb eines Jahres! Welcher geniale Manager hat da seine Finger im Spiel? Handelt es sich um ein neues interessantes Start-Up aus Silicon Valley? Alles falsch! Der Gewinner mit dieser top Performance heißt Christian Clemens und spielt beim 1. FC Köln. Laut dem Internetportal transfermarkt.de hat der deutsche Junioren-Nationalspieler seinen Marktwert durch gute Leistungen innerhalb der Saison 2010/11 von 75.000 auf 2.500.000 gehievt. Das entspricht einer Steigerung um 3233,3%. Übrigens: Micheal Ballack startete mit einem Wert von 20.000.000 in die Saison, kurz vor Ende der Saison liegt er nur noch bei 6.000.000 (-70%). Damit gehört der Capitano zu den größten Verlierern der Saison.

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Kick Off

Vom Hersteller von Lochkarten und Schreibmaschinen zu einem der führenden Beratungsdienstleister für IT-Systeme. „Turnaround-Management“ in über 100 Jahren – Die Geschichte der International Business Machines Corporation, kurz IBM.

1896

1911

1914

Gründung des Vorgängerunternehmens Tabulating Machine Company welches für die technische Auszählung von US-Wahlen per Lochkarten zuständig war. Das Unternehmen sorgte für Negativschlagzeilen als raus kam, dass das System einige Stimmen der Wahl unterschlag

Die „International Time Recording Company“, „Computing Scale Corporation“ und die „Tabulating Machine Company“ verschmelzen und gründen die „Computing Tabulating and Recording Company“, welche sich neben den Lochkarten auf Waagen und Uhren spezialisierte

Thomas J. Watson übernimmt die Unternehmensleitung bis 1955 und gibt 1943 die berühmte Fehlprognose ab: „I think there is a world market for maybe five computers.“

1955

1947

Einführung des IBM 305 RAMAC, des ersten, kommerziell erfolgreichem Computer, der über eine Festplatte verfügte, welche ca. 4,3 Megabyte Speicher bei einer Tonne Gewicht zur Verfügung stellte. Monatlicher Mietpreis ca. 3200 US-Dollar

Innovationen im Schreibmaschinen-Sektor. Mit der IBM Executive ist es ab sofort möglich Proportionalschriften abzudrucken, also solche Schriften die unterschiedlich viel Platz pro Buchstabe benötigen – eine Revolution für damalige Verhältnisse.

1964

1981

Eine neue Großrechnergeneration wird angewendet. Die zugrundeliegende Architektur wird bis heute evolutionär weiterentwickelt

2005 Ausstieg aus dem PC-Geschäft und Verkauf dessen Sparte an Lenovo. Der Fokus des Unternehmens verschiebt sich zunehmend in den Dienstleistungsbereich – Die IBM führt einen bemerkenswerten Turnaround innerhalb weniger Jahre durch

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Im Zugzwang durch den Apple II bringt die IBM den IBM-PC auf den Markt, prägt dadurch den Begriff „Personal Computer“ maßgeblich und ist unangefochtener Marktführer in den 80er Jahren

2002 IBM kauf die Consultingspate von PricewaterhouseCoopers (PwC)

1924 Umbenennung in die „International Business Machines Corporation“, kurz IBM. Die Produktpalette besteht nun aus Maschinen, wie Lochern, Sortier- und Tabelliermaschinen für den Gebrauch in Unternehmen

1992 Markteinführung des ThinkPads. Diverse Weiterentwicklungen und Modellspezifikationen lassen das ThinkPad zu einem der erfolgreichsten Notebooks aller Zeiten werden

1990er Sukzessive Abkehr aus dem PC-Geschäft und verstärkter Fokus auf Großrechnerprojekte und die damit verbundenen Beratungs- und Dienstleistungen

2010 Trotz des neuen Unternehmensfokus ist die IBM das Unternehmen mit den meisten Patentanmeldungen (5896 Anmeldungen) weltweit – und dies im 18. Jahr in Folge


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Innovators and Hidden Champions

Innovators and Hidden Champions

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Innovators and Hidden Champions

Aufbruch in ein neues Berater-Universum

Hubble Innovations im Blitzlicht Es ist ein altbekanntes Phänomen: Man richtet seine Wohnung ein und kauft Billy oder ähnliches bei IKEA. Wenn dann endlich alles aufgebaut ist, steht man vor einem riesigen Berg von dicker Pappe und anderen Verpackungsmaterialien. Tatsächlich sind die IKEA-Kartons, die jährlich im Altpapier landen über 100 Millionen Euro wert. Doch was tun? Schließlich sind die Verpackungen unabdingbar für den Transport der Möbelstücke. Dafür fand sich nun eine geschickte Lösung: Der Verbraucher verwertet die Kartons einfach selbst weiter. So könnte aus dem Altpapier mit nur ein paar Handgriffen ein schicker Stuhl oder ein Schaukelpferd entstehen. Diese Idee kam von einem aufstrebenden Unternehmen, das sich selbst als Innovationsagentur versteht: Hubble Innovations. 16

Illustrationen: Rabea Lepping

Autoren: Paul Quick, Jan C. Mingo, Lennart Säger


Innovators and Hidden Champions

Es sind schwere Zeiten für Werbemacher. Ganze sechs Prozentpunkte verlor die deutsche Werbebranche im Jahr 2009 im Zuge des weltweiten wirtschaftlichen Zusammenbruchs. Insbesondere der dramatische Wegfall von knapp 10 Prozent der Nettoeinnahmen machte den kreativen Köpfen zu schaffen. Werbeinvestitionen nahmen in einem nie gekannten Ausmaß ab. Auch mangelnde Innovationen innerhalb der deutschen Werbebranche verstärkten die Stimmen bezüglich der düsteren Stimmung in der heimischen Werbewirtschaft. Anders dagegen denkt der Geschäftsführer von Hubble Innovations Amir Kassaei. Indem er ankündigte: „Echte Kämpfer essen keinen Honig, sie kauen Bienen“, ging er auf die damaligen Schwierigkeiten der Branche ein und bestach mit Optimismus und Kampfeslust. Kassaei ist ein iranisch-österreichischer, mehrfach ausgezeichneter Werbeguru und stieg 2011 zum Chief Creative Officer Worldwide der DDB auf, einer der bedeutendsten Werbeagenturen. Er lässt Taten für sich sprechen und gründete bereits im März 2010 mithilfe der Omnicom, einem der größten Holdingunternehmen von Werbedienstleistern das Unternehmen „Hubble Innovations“. Mit seiner Gründung sollte eine Vision des Kreativchefs in Erfüllung gehen – eine neue Form der Unternehmensberatung sollte geschaffen werden. Ein Konzept, das jedoch in Branchenkreisen durchaus kritisch gesehen wird. Der Name „Hubble Innovations“ leitet sich von dem Weltraumteleskop Hubble ab und steht damit sinnbildlich für einen Perspektivwechsel innerhalb der Unternehmenskultur. Der Wechsel der Perspektive besteht zum einen aus einer Aussensicht und zum anderen aus einer konsequenten Nutzerorientierung. Der Konsument wird als Freund betrachtet für den es gilt einen eindeutigen Nutzen zu erschaffen. Das bedeutet auch „heilige Kühe“ zu schlachten und historisch gewachsene Umstände kritisch zu hinterfragen. Der Kunde ist intensiv in den Entwicklungspro-

zess eingebunden und wird als Partner verstanden. Mit dieser Herangehensweise unternimmt das Berliner Unternehmen einen erfolgreichen Versuch, durch ein direktes Ansetzen am Produkt und seiner Entwicklung, sich von Werbeagenturen und Unternehmensberatungen abzugrenzen, die auf bewährten Pfaden verharren. Auf diese Weise gelingt es Hubble Innovations aus der Masse herauszustechen.

„Echte Kämpfer essen keinen Honig, sie kauen Bienen“ In Zeiten zunehmender Digitalisierung sehen sich die Unternehmen einer Vielzahl neuer Herausforderungen gegenüber. Falsche Versprechungen gegenüber Kunden werden abgestraft und Produkte und Werbemaßnahmen schneller denn je einer positiven beziehungsweise negativen Bewertung unterzogen. Gleichzeitig können Konzerne immer schwerer auf die schnelllebigen Veränderungen des Marktes reagieren. Gerade diese großen Unternehmen haben bei ihren Marketingbemühungen häufig den Konsumenten aus dem Blick verloren – hier setzt Hubble an und bietet innovative Lösungen. Und das, auch ohne einen vorangegangenen Auftrag erhalten zu haben. Diese völlig neuartige, aber auch riskante Vorgehensweise kommt gut an und bescherte Hubble innerhalb des ersten Geschäftsjahrs sehr gute Ergebnisse.

http://hubblenet.com/projects/ Schauen Sie sich hier interessante Projekt-Cases von Hubble Innovations an.

Um zu verstehen, wie diese aufstrebende Innovationsschmiede funktioniert und was sie so besonders macht, muss man etwas hinter die Kulissen blicken. Im hauseigenen Blog gibt Philipp Reker, Mitglied des Executive Board von

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Innovators and Hidden Champions Hubble Innovations, einen Einblick in die Ideologie, die Hubble Innovations so außergewöhnlich macht. Es geht dabei vor allem um den Unterschied zwischen Kreativität und Entrepreneurship, zwischen Träumern und Machern, zwischen einer guten Idee und dem wirtschaftlichen Durchbruch. Für die gesamte Werbebranche scheint das Wort „Kreativität“ eine Art Zauberformel zu sein. Viele Menschen haben das Bild des auf Selbstverwirklichung getrimmten Werbemachers im Kopf, der den ganzen Tag nichts anderes macht außer Brainstorming und sich weder durch weltliche noch wirtschaftliche Zwänge einfangen lässt. Zum Teil mag dieses Klischee auch zutreffen. Mitunter kann diese Art von Arbeit auch zielführend sein. Doch bei Hubble möchten sie mehr als Kreativität, denn sie allein reicht nicht aus. Philipp Reker vergleicht die pure Kreativität mit einer Session Guitar Hero: Man spielt einen coolen Song und fühlt sich wie ein Rockstar. Aber sobald die Spielekonsole ausgeschaltet ist, landet man wieder in der Realität. Man bemerkt, dass man immer noch genau die Person ist, die man vor dem Spiel war, und das ist in der Regel kein Rockstar.Um aber zu den Rockstars zu gehören, will man bei Hubble eine Kultur des Unternehmertums schaffen. Der Unternehmer unterscheidet sich dabei durch seine exekutive Eigenschaft vom Kreativen. Der Kreative hat tolle Ideen, doch der Unternehmer versteht es, eine Idee beziehungsweise eine Innovation in ein ökonomisches Gut zu überführen und somit letztlich Geld zu verdienen. Diese Überlegung ist von zentraler Bedeutung. Darum wurde das Wort „Innovations“ mit in den Unternehmensnamen aufgenommen.

In der Vergangenheit gab es zahlreiche Beispiele, die zeigen, dass es eben nicht allein ausreicht, ein innovatives Produkt zu schaffen, sondern genauso entscheidend ist, das Produkt auf dem richtigen Weg in den Markt einzuführen. Denken wir nur einmal an Henry Ford. Er zählt zu den ganz großen Namen in der Historie der Automobilindustrie. Mit der Erfindung des

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Autos hatte dieser allerdings nicht viel zu tun. Er war es jedoch, der erkannte, dass in dem von Carl Benz erfundenen Automobil sehr viel Potenzial steckte, wenn es gelänge, dieses für eine breite Masse bezahlbar produzieren zu können. Inspiriert von den in kleine Arbeitsschritte aufgeteilten Verarbeitungsprozessen in den Detroiter Fleischfabriken entwickelte er kurz nach Beginn des 20. Jahrhunderts eine Möglichkeit, Autos am Fließband zu produzieren. Von dem berühmten „Modell T“ wurden so 15 Millionen Fahrzeuge hergestellt. Eine für diese Zeit bemerkenswerte Zahl, die Henry Ford zu einem sehr reichen Mann machte. Ein ähnliches Beispiel liefert der FastfoodKonzern McDonalds. Auch wenn nicht völlig klar ist, wer genau als erster die Idee zum Hamburger hatte, weiß man eines doch ganz bestimmt: Die Brüder Richard und Maurice McDonald, die 1940 das erste Fastfood-Restaurant mit dem heute so bekannten Namen eröffneten, waren es jedenfalls nicht. Allerdings waren sie es, die verstanden die Hamburger möglichst schnell und effektiv herzustellen und somit viele Kunden gewannen. Heute kennt den Namen „McDonalds“ fast jeder Mensch auf der Welt und auch wenn man über Fastfood geteilter Meinung sein kann, ist der unternehmerische Erfolg beeindruckend. Natürlich ist Kreativität gefragt, um neue Produkte oder Geschäftsmodelle zu entwickeln. Vor allem aber bedarf es unternehmerischen Denkens. Hubble Anspruch lautet daher: Man muss Entrepreneur sein! Hubble verbindet Kreativität und Entrepreneurship und hilft so seinen Kunden ihre Innovationen zum Erfolg zu führen. Dies ist das Wesen von Hubble und ein wichtiger Baustein in dieser anhaltenden Erfolgsgeschichte. Zudem profitiert Hubble von einem gewissen vorhandenen geistigen „Risikokapital“. Anders als bei anderen Start-ups mussten bei der Gründung von Hubble Fähigkeiten und Talente nicht erst neu entwickelt oder rekrutiert werden. Zudem kann man sich auf funktionierende Geschäftsbeziehungen verlassen, wie das Beispiel von Reebok zeigt: Hubbles erster Kunde lässt seinen Markenauftritt schon länger von der DDB kreieren. Bereits seit 1949 lebt die an der New Yorker Madison Avenue gegründete Agentur ihren Leitsatz „Let’s stop talking and instead start conversations that lead to action and mutual benefit“. Dieses Erbgut trägt Hubble als kleine


Innovators and Hidden Champions

Netzwerk DDB Worlwide

DDB Worlwide

DDB Tribal Group

Schwester ebenfalls in sich. Das Zusammenspiel zwischen den Geschwistern kann man sich am besten wie beim Rugby vorstellen. Ein Spieler trägt den Ball bis zu einem gewissen Punkt, dann wird dieser aufgrund fehlender Kraft oder zu starker Widerstände an den Mitspieler weitergegeben, damit jener schließlich für das Team punkten kann. So legt DDB weiterhin starken Wert auf Kreativität. Die Agentur beschreibt sie selbst als die „Most Powerful Force in Business“. Während Hubble seinen Kunden hilft, Produktideen und Services zu entwickeln und zur Marktreife zu führen, ist die geballte Kreativund Werbekompetenz von 14.000 Mitarbeitern der großen Schwester nur einen Steinwurf entfernt. Für Hubble ist darüber hinaus die Internationalität von entscheidender Bedeutung. Sie ist nötig um die Bedürfnisse von Global Playern zu befriedigen. Auf diesem Wege können gleichzeitig Elektroautos in China und Möbel aus Verpackungen für IKEA in Europa entwickelt werden. Um diesen Anforderungen erfolgreich begegnen zu können, wurden neun Knotenpunkte auf fünf Kontinenten geschaffen, die innerhalb von Hubbles nach dem Open-Source Prinzip aufgestellten Netzwerk nebeneinander existieren. Dieses System ermöglicht es, eine Innovation unter Berücksichtigung des Facettenreichtums, wie er für globale Märkte charakteristisch ist, einzuführen und umzusetzen. Mit

Hubble Innovations

mehr als 200 Offices in über 90 Ländern schafft die DDB Ideen und Marken über Grenzen hinweg. Als Teil von Omnicom, dem Unternehmen, das drei der größten Player in der Werbung, DDB, BBDO und TBWA vereint, kann auf die Fähigkeiten von 66.000 Mitarbeitern zurückgegriffen werden. Hubble Innovations und das Hubble Weltraumteleskop verbindet somit mehr als nur der Name und die Idee einen Perspektivwechsel zu vollführen. Beide stammen aus großen Organisationen – NASA/ESA im Falle des Teleskopes, DDB/Omnicom im Falle der Werbeschmiede – und beide bestehen aus demselben Grund: Sie wollen Neues entdecken. In einem unterscheiden sie sich aber doch: Das Hubble Weltraumteleskop wird voraussichtlich 2014 vom James Webb Teleskop abgelöst. Hubble Innovations wird indes mit Sicherheit noch lange auf sich aufmerksam machen. /

Autoren: Paul Quick, Jan C. Mingo, Lennart Säger Kontakt: Lennart.Saeger@cct-ev.de … sind Mitglieder bei der studentischen Unternehmensberatung Company Consulting Team e.V. in Berlin.

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Innovators and Hidden Champions

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Innovators and Hidden Champions

„Etwas unternehmen heißt Risiken einzugehen, denn Scheitern ist eine Option. Erfolg ist die andere.“ Ein Interview mit Henny Steiniger, Consultant & Management Supervisor bei Hubble Innovations. Fragen von: Lennart Säger

Foto: Jonas Lindström

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Innovators and Hidden Champions

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Wir glauben, dass Marketing Teil der Produktentwicklung sein muss GESTERN

© Hubble Innovations

Guten Tag Frau Steiniger, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview nehmen um uns einige Fragen zu Hubble Innovations zu beantworten. Könnten Sie uns kurz aufzeigen was Ihre Funktion bei Hubble Innovations ist? Ich bin Consultant und leite das Büro des Hubble Stammsitzes Berlin. Ich berichte direkt an Amir Kassaei. Erklären Sie bitte in zwei Sätzen das Geschäftsmodell von Hubble Innovations. Hubble Innovations ist ein Business Think Tank. Wir entwickeln Lösungen, die das Leben der Menschen einfacher, besser und smarter zu machen. Welche Vision veranlasste die Gründung des Unternehmens und wie kam es dazu, dass Sie ein Teil dessen sind? Zuerst war die Unzufriedenheit: Gute Kommunikation optimiert die Wahrnehmung, aber nicht das Produkt. Das digitale Zeitalter ist der Schlüssel. Durch die digitalen Medien sind die Konsumenten so mächtig wie nie zuvor. Sie evaluieren Produkte und Dienstleistungen und tauschen sich aus: social, global, real-time. Es ist Zeit, den Konsumenten auf Augenhöhe zu begegnen. Hubble Innovations

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HEUTE

© Hubble Innovations

setzt beim Bedarf an. Wir eruieren Innovationsfelder und erarbeitet mit einem globalen Experten-Netzwerk die bestmögliche Lösung. Das HubbleGeschäftsmodell ist aus meiner Sicht die überzeugendste Antwort auf die Herausforderungen des hier und jetzt: hochflexibel, international, kreativ und schnell. Deshalb bin ich an Bord. Passen „kreative“ Werber und „rationale“ Unternehmensberater tatsächlich zusammen? (Ein Beispiel wäre hier hilfreich) jeder mag Kreativität, weil jeder glaubt, dass er kreativ war, ist oder sein kann. Und sie haben Recht. Die besten Wissenschaftler, Unternehmer, Ingenieure, Trainer, Fußballspieler und World of Warcraft Spieler sind alle kreativ. Es geht um das „learning by doing“ und darum, wie man das Neue in einem unsicheren, ungewissen und komplexen Umfeld bewältigt. Unser DiffthinkProzess verknüpft die unterschiedlichen Meinungen, Kulturen und das Wissen. Die Herausforderung besteht in der gemeinsamen Sprache. Sie könnten genau so gut Fragen, ob Frau und Mann zusammen passen. Ja, wenn sie eine gemeinsame Sprache finden. Auf Ihrer Website findet man den Satz “a creative culture alone is not the solution, an entrepreneurial culture is”. Was bedeutet er für Sie persönlich?

Wir alle kennen jemanden, der die Idee zu E-Bay hatte, oder zu Facebook oder der das iPhone schon vor jahren ersonnen hat. Aber eben nicht umgesetzt. Eine Idee ist erst mal nur eine Idee. Etwas unternehmen heißt Risiken einzugehen, denn Scheitern ist eine Option. Erfolg ist die andere. Ich stelle mir immer die Frage: Würde ich selbst ein Unternehmen mit diesem Angebot gründen, wenn es mein Geld wäre? Das ist sehr hilfreich. Was macht für Sie Innovationen in der Geschäftswelt aus? Werden diese nicht schnell von den Gewohnheiten des klassischen Geschäft betriebs verdrängt? Die Innovatoren sind in vielen deutschen Unternehmen nicht unbedingt die beliebtesten Kinder, sie rütteln am Status quo. Um sich Neues vorzustellen und konsequent umzusetzen zu können, braucht es Mut, Kreativität und Energie. Sonst bleibts bei einer hübschen Idee. Innovationen von außen können den nötigen Schub in einem Unternehmen freisetzen, um die Dinge zu ändern. Hubble Innovations existiert jetzt ein gutes Jahr. Was ist für Sie die prägendste Erfahrung in dieser Zeit gewesen? Nicht ist so sicher wie die Veränderung. Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die


Innovators and Hidden Champions

Langsamen. Wir bauen Kernkompetenzen auf, um Innovations-Felder im Markt gezielt zu besetzen. Hubble wird sich öffnen, wir werden Open House Events „Hubble 97 Minutes“ veranstalten. Wir starten im Juni mit der ersten Veranstaltung zum Thema: „Die Zukunft von Food & Retail im mobilen Zeitalter“. Wie sieht die Zukunft der Werbebranche aus – wo werden die größten Herausforderungen erwartet und wie wird Hubble Innovations darauf reagieren? Wenn es der Werbebranche gelingt, die Rolle des Erfüllungsgehilfen abzustreifen und sich im Feld der Produktentwicklung und -optimierung Gehör zu verschaffen, würde das kreative Potential deutlich besser genutzt

werden. Wir leben in digitalen Zeiten und das bedeutet Transparenz. Das ist eine Einbahnstraße – es gibt keinen Weg zurück. Darin liegt die große Chance für smartere Produkte und Services. Ein gutes Produkt ist die beste Kommunikationsstrategie. Das ist die Hubble Philosophie.

Wir stehen am Anfang eines der spannendsten Zeitalter: Digital ist die Elektrizität des 21sten Jahrhunderts und wir haben gerade erst begonnen, diese Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Hubble wurde gegründet, um in genau dieser Umgebung optimal zu manövrieren.

Welche Rolle spielt ein funktionierendes internationales Netzwerk dabei? Das Netzwerk ist der Treibstoff wenn die Netzwerk-Partner von der Idee überzeugt sind entsteht eine Art Perpetuum Mobile. Innovationen werden durch den gezielt gesteuerten Prozess planbar. Warum werden wir in Zukunft mehr von Hubble Innovations hören?

Zum Schluss würden wir gerne wissen was für Sie gute Werbung ist und ob Sie einen Lieblingswerbespot haben? Gute Werbung ist Entertainment. Ich mag die Doritos-Spots, das sind kleine schräge Geschichten über DoritoLovers mit schwarzem Humor. Meine Favoriten sind „Best Part“ und „Pug Attack“, die sind hart an der Grenze und genau deswegen gut. /

BETRÄGE IN US $

THE GLOBAL AIRLINE INDUSTRY FLIES PLANES

AIR NEW ZEALAND FLIES PEOPLE + 39 MILLIONEN NETTO GEWINN

- 9 MILLIARDEN VERLUST

Autor: Lennart Säger Kontakt: Lennart.Saeger@cct-ev.de … ist Mitglied bei der studentischen Unternehmensberatung Company Consulting Team e.V. in Berlin.

2009

JULI BIS DEZEMBER 2009

© Hubble Innovations

Henny Steiniger Studium Volkswirtschaft, TU Dresden

Edditrex ltd., Dresden

Coca-Cola GmbH, McKinsey&Company

2000–2001

Freie Honorardozentin für Marketing,

Inc., Miele & Cie. KG und UNICEF

Mercedes Benz, Niederlassung Dresden

Controlling und Wirtschaftslehre für die IHK

2006–2010

Marketingassistentin und Public Relations

und für weitere Bildungsträger im Bereich

Wirtschaftskraft/Die Branden-

2001–2002

der Meisterausbildung; Consulting der Ab-

burgs, Berlin Head of Strategy

PricewaterhouseCoopers, Dresden

solventen bei der Unternehmensgründung

Seit 2011

Traineeship Corporate Finance und

2004–2006

Hubble Innovations, Berlin

Wirtschaftsprüfung

Springer & Jacoby, Hamburg

Consultant & Management Supervisor

2002–2004

Account Manager u.a. für die Etats

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people.steria-mummert.de

Theorie: ausgezeichnet Praxis: kann kommen Perspektive: Andersdenkermacher

Die Andersdenkermacher. Endlich in die Praxis eintauchen: Wir bieten Ihnen spannende Einblicke und wertvolle Erfahrungen. Ob als Praktikant, Werkstudent, im Rahmen einer Abschlussarbeit oder als Absolvent – erweitern Sie Ihr Know-how und bauen Sie sich ein erstes Netzwerk auf. Seien Sie von Anfang an mittendrin. Bewerben Sie sich jetzt für einen Direkteinstieg, eine Abschlussarbeit oder ein Praktikum unter www.people.steria-mummert.de Besuchen Sie uns außerdem auf Facebook: www.facebook.com/steriamummertconsulting


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Business Insights

Der Innovationsmotor nimmt Fahrt auf Die Biotech-Branche w채chst, hat aber immer noch mit Finanzierungsproblemen zu k채mpfen.

Illustrationen: Wilm Lindenblatt

Autor: Daniel Schleidt

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Der Buchstabensalat sieht auf den ersten Blick kaum überschaubar aus. Die E-Mail aus den USA, die gerade beim Regensburger Biotechnologieunternehmen Geneart eintrifft, besteht aus 3000 Buchstaben, und jedes A, T, G und Chat hat eine Bedeutung für die Information, die hinter diesem Code verborgen ist. Der damit verbundene Auftrag lautet, ein Gen künstlich herzustellen. Und in dieser Disziplin ist Geneart Weltmarktführer. Mit dem Auftrag setzt sich in den Labors der Firma ein gewaltiger logistischer, automatisierter Prozess in Gang: Roboter stellen, vollkommen softwaregesteuert, aus verschiedenen Basen ein neues DNA-Stück her. Etwa 3.000 künstliche Gene werden auf diese Art pro Monat im Labor von Geneart hergestellt, Forschungsinstitute, Universitäten und Pharmahersteller auf der ganzen Welt gehören zu den Kunden. Die Idee für Geneart entstand aus der Not heraus: In den Neunzigern arbeitete der heutige Geneart-CEO Ralf Wagner an der Universität Regensburg im Rahmen eines öffentlich geförderten Projekts an einem Impfstoff gegen HIV. Der Molekularbiologe suchte aber vergeblich nach bezahlbaren Genen für Impfstoffe und begann, diese mit Partnern selbst synthetisch herzustellen. Mittlerweile ersetzt der automatisierte Prozess das manuelle Verfahren – eine Revolution, denn: Die neue Methode ist sicherer, schneller und kostengünstiger. Mit dem Ansatz hat sich Geneart innerhalb von einem Jahrzehnt von einer 4-Mann-Firma zu einem weltweit tätigen Unternehmen mit mittlerweile 200 Mitarbeitern und einem Umsatz in Höhe von 17,2 Millionen Euro entwickelt. Denn das Verfahren war eine ähnliche Revolution wie die Erfindung von Computer-Chips, seitdem verwenden immer mehr pharmazeutische und chemische Konzerne diese am Computer entwickelten und dann synthetisch produzierten Gene und Genvarianten.

Mit seiner rasanten Entwicklung steht Geneart exemplarisch für eine ganze Branche. Denn die Biotechnologie blickt auf ein stetiges Wachstum zurück. Aktuellen Zahlen zufolge beschäftigten 2010 insgesamt 583 Biotechnologiefirmen in Deutschland rund 15.500 Mitarbeiter und erzielten einen Umsatz in Höhe von 2,37 Milliarden Euro und damit 9 Prozent mehr als 2009. Schließt man Firmen mit ein, die sich nur in Teilen mit Biotechnologie beschäftigen, sind aktuell rund 30.000 Menschen in Deutschland in der Biotechnologiebranche beschäftigt. Im Vergleich zu 2009 stiegen die Ausgaben für Forschung und Entwicklung einer Studie des Beratungsunternehmens Ernst & Young zufolge um 4 Prozent auf 809 Millionen Euro. „Das zeigt, dass die Biotech-Branche als Innovationsmotor wieder Fahrt aufnimmt“, betont Siegfried Bialojan, Leiter des Life Science Industriezentrums bei Ernst & Young. Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland nach wie vor in der Biotechnologie eine führende Rolle ein. „Deutsche Unternehmen übertreffen mit diesen Zahlen die anderen europäischen Länder in Sachen Wachstumsdynamik“, so Bialojan. Neben diesen nackten Zahlen verweist der Experte zudem auf die Stärke deutscher Biotech-Unternehmen, sich auf bestimmte Krankheiten zu fokussieren – zum Beispiel Krebs – und zudem auf moderne Medikamentenansätze wie zum Beispiel monoklonale Antikörper zu setzen. Aktuell befinden sich laut Ernst & Young 151 Wirkstoffe in der aus Wertschöpfungssicht wichtigen klinischen Prüfung– und damit deutlich mehr als im Vorjahr (141). Drei Produkte befanden sich 2010 bereits in der Zulassungsphase (2009: 2). „Deutsche Biotech-Unternehmen stellen damit ihr Innovationspotential unter Beweis“, betont Bialojan.

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Business Insights Dennoch ist die Lage der Branche nicht nur rosarot, sondern durchaus ambivalent zu bewerten. Ohne Frage geben die positiven Umsatz-, Forschungs- und Arbeitsmarktzahlen Anlass zum Optimismus. Hinzu kommt die Tatsache, dass die sich in der Vergangenheit häufig als Innovationsbremse identifizierte fehlende Finanzierungssituation deutlich verbessert hat: Mit 421 Millionen Euro an Eigenkapital flossen in 2010 rund 200 Prozent mehr als im Vorjahr in die Branche.

Für die Branche bleibt somit die Finanzierung eine der Kernherausforderungen der kommenden Jahre. Doch diese Zahlen sind mit Vorsicht zu genießen. Denn die Finanzspritzen sind nicht etwa Ergebnis einer organischen Entwicklung, sondern sind vielmehr auf das Wohlwollen einiger weniger privater Förderer zurückzuführen, namentlich in erster Linie Milliardäre wie SAP-Gründer Dietmar Hopp oder die HexalErben Andreas und Thomas Strüngmann, die sich mit ihren Beteiligungsgesellschaften in der Branche finanziell engagieren. Vor diesem Hintergrund betrachtet Berater Bialojan die Finanzierungssituation der Biotech-Branche als angespannt. Weil der größte Teil des investierten Kapitals in 2010 in wenige große Finanzierungsrunde ging, sei die Erholung für die breite Masse vieler junger und kleinerer Unternehmen noch nicht spürbar. „Für die Branche bleibt somit die Finanzierung eine der Kernherausforderungen der kommenden Jahre.“ Um die Finanzierung nachhaltig auf den richtigen Weg zu bringen, sieht Peter Heinrich auch die Politik gefordert. „Dafür ist es unabdingbar, dass nicht nur die bestehende Diskriminierung des innovativen Mittelstandes gegenüber der

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Großindustrie aufgehoben wird, sondern auch die steuerlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen und Investoren verbessert werden“, sagt der Vorstandssprecher des Industrieverbandes Bio Deutschland. Biotechnologie steckt heute, meist verborgen und unbeachtet, in vielen Dingen des Alltags. Biotechnologische Verfahren kommen zum Beispiel bei der Herstellung von Bier, Käse oder Fruchtsaft zum Zug. In letzterem Fall wird etwa das Vitamin C, mit dem die Fruchtsäfte in der Regel angereichert werden, mithilfe molekularbiologischer Techniken in einem einzigen Schritt produziert – und damit deutlich umweltschonender, schneller und kostengünstiger als bei der zuvor üblichen chemischen Variante. Auch in der Medizin ist die Querschnittstechnologie längst zu einem wesentlichen Baustein geworden: So haben Biotechnologen Wege gefunden, das Wachstum, die Nährstoffversorgung und die Kommunikation von Krebszellen mit therapeutischen Antikörpern gezielt zu stören. Auch in der personalisierten Medizin, einem der wesentlichen Trends in der Pharmabranche, kommt Biotechnologie zum Einsatz. Die Medikamente in personalisierter Form sollen, so die Hoffnung der Forscher, bei geringeren Nebenwirkungen als bisher schneller und zielgerichteter anschlagen und so neue Heilungschancen eröffnen. In die Praxis übersetzt hieße das: Bevor etwa eine Krebstherapie beginnt, liefert ein Test, zum Beispiel eine Erbgutanalyse, ein detailliertes genetisches Profil des Tumors und identifiziert die betrof­f enen DNA-Bereiche des Krebs-Genoms. Mit­­hilfe dieser Informationen erhält der Patient dann eine auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Therapie. Doch egal ob medizinische, industrielle oder Pflanzen-Biotechnologie: Die Branche gilt als Innovationstreiber, die ihre Kraft auch daraus speist, dass sie in Deutschland gute Forschungsbedingungen und ein umfassendes Netzwerk aus Wissenschaft und Wirtschaft vorfindet. An über 300 deutschen Universitäten sowie großen


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Forschungseinrichtungen forschen erstklassige Wissenschaftler mit internationalem Bildungshintergrund. Um die Vernetzung zwischen den Akteuren und mithin den im Innovationsprozess häufig als Hürde bezeichneten Transfer zwischen Forschung und Markt zu fördern, hat die Bundesregierung im vergangenen Jahr den Münchner Biotech Cluster zum Spitzencluster ernannt und ihn dadurch mit erheblichen finanziellen Mitteln ausgestattet. Horst Domdey, Manager und Sprecher des Netzwerks aus über 100 Partnern aus Wissenschaft und Industrie, sitzt an der Schnittstelle zwischen Forschung und Markt – und weiß daher, dass Unternehmen Mammutprojekte wie etwa die personalisierte Medizin allein kaum umsetzen können. Deshalb bringt der Cluster die passenden Partner an einen Tisch. So beschäftigt sich ein aktuelles Projekt mit einer speziellen Form des Herzversagens. Bei dieser Herzinsuffizienz stellt der eigene Körper Abwehrstoffe her, die sich gegen das Herz richten. Nicht alle Herzinsuffizienzpatienten bilden diese Antikörper. Im

Die Branche gilt als Innovationstreiber, die ihre Kraft auch daraus speist, dass sie in Deutschland gute Forschungsbedingungen und ein umfassendes Netzwerk aus Wissenschaft und Wirtschaft vorfindet. Umkehrschluss heißt das: Nicht alle Patienten, die daran leiden, benötigen das gleiche Medikament. Das im Münchner Biotech Cluster angesiedelte Start-up Corimmun entwickelt einen Wirkstoff, der sich nur für diejenigen Herzinsuffizienzpatienten eignet, die die körpereigenen Abwehrstoffe bilden. Bei ihnen wirkt das Medikament besonders gezielt und eröffnet große Heilungschancen. Das Problem: Obwohl die Existenz dieser speziellen Patienten erwiesen ist, weiß die Forschung noch nicht, welche Personen genau betroffen sind. „Die Voraussetzung für ein solches Medikament ist daher, dass man diese Patienten identifizieren kann, bevor es mit der

individuellen Therapie losgeht“, berichtet Domdey. Dafür seien klinische Studien nötig. Corimmun aber verfüge von Haus aus nicht über die Ressourcen, um diese Studien durchzuführen. In Fällen wie diesem stehen den Cluster­ partnern unterschiedliche Strukturprojekte zur Verfügung. So erhält Corimmun Unterstützung aus dem neuaufgebauten „Clinical Trial Service Center“. Hier arbeiten Experten, die dem Start-up dabei helfen, seine klinischen Studien durchzuführen. Um Corimmun unterstützen zu können, greift das Clinical Trial Service Center auf externe Hilfe zurück. Denn ohne die nötigen Gewebe- und Blutproben kann es seine Arbeit nicht aufnehmen. Da keiner der beiden Partner über die Proben verfügt, hilft ein weiteres Clusterstrukturprojekt weiter. Die „Biobank Alliance“ stellt die entsprechenden Proben zur Verfügung. Diese wiederum stammen mit den ortsansässigen Kliniken von weiteren Clusterpartnern. Am Ende profitieren die Unternehmen, die Forscher, aber vor allem: die Patienten. Ein Vorzeigeprodukt der Biotechnologie geht derzeit durch die nationale Presse: Am Stuttgarter Fraunhofer Institut hat eine Hautfabrik den Betrieb aufgenommen. Dort soll in Zukunft schnell und automatisiert hochwertige Haut hergestellt werden. Aktuell steht die Vision im Vordergrund, durch die künstliche Haut die Verträglichkeit neuer Substanzen auf diesem alternativen Weg zu testen. Der Effekt wirkt sich direkt auf Tausende Tiere aus: Denn sie müssen aktuell noch für derlei Test herhalten. So wird die Wirkung der Biotechnologie, die häufig im verborgenen bleibt, lebhaft. Im wahrsten Sinne des Wortes. /

Der Autor ist leitender Redakteur im F.A.Z.-Institut und in dieser Funktion verantwortlicher Redakteur des „Innovationsmanager – Magazin für Innovations­‑ kultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg“ sowie Autor des Frankfurter Allgemeine Hochschulanzeigers. d.schleidt@faz-institut.de

HOCHSCHULANZEIGER 29


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Unternehmenskrise Management zwischen Sanierung und Insolvenz.

Die Steuerung eines Unternehmens in Krisensituationen stellt eine besondere Herausforderung für das Management dar. Die Situation des Unternehmens ist angespannt. Die Geschäftsführung versinkt in operativer Arbeit und die Angestellten fürchten um ihren Arbeitsplatz. Die Banken stellen dem Unternehmen keine weiteren finanziellen Mittel zur Verfügung, solange nicht sichergestellt ist, dass dieses künftig noch existiert. In diesem Zusammenhang wird die Sanierungsberatung oft als „Königsdisziplin“ bezeichnet. Hierbei steht in einem ersten Schritt die Sicherstellung der Liquidität im Vordergrund. Anschließend gilt es, die Krisenursachen zu identifizieren sowie Maßnahmen für den Erhalt des Unternehmens zu konzipieren und implementieren. Das Insolvenzverfahren dient im Gegensatz dazu der gemeinschaftlichen Befriedigung der Gläubiger des Schuldnerunternehmens im Insolvenzfall. Nach der Finanzkrise hatten die Unternehmensinsolvenzen in Deutschland deutlich zugenommen. Im Monat Januar 2011 verzeichnete das Statistische Bundesamt jedoch bereits 9,1 Prozent Unternehmensinsolvenzen weniger als im Vorjahresmonat. Das bekannteste Beispiel für ein Insolvenzverfahren ist jenes des Unternehmens Arcandor AG. Hier sorgte die Insolvenz in der Vergangenheit für eine Menge Aufsehen, da es sich um einen weltweit agierenden Konzern handelte. Aber auch im Mittelstand stellen Unternehmenskrisen eine klassische Managementaufgabe dar. Die Insolvenzordnung bietet durch das sog. Insolvenzplanverfahren auch Ansätze für eine erfolgreiche Sanierung. Der nachfolgende Beitrag befasst sich mit den Zielstellungen und Maßnahmen einer Sanierungsberatung und beschreibt ferner das Vorgehen innerhalb eines Insolvenzverfahrens.

Sanierung / Restrukturierung Die Sanierungsberatung hat in Folge der weltweiten Wirtschaftskrise eine besondere Aufmerksamkeit bei Unternehmen erfahren. Als Krise wird dabei ein existenzbedrohender Zustand eines Unternehmens beschrieben. Es besteht nicht

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nur die Möglichkeit, sondern vielmehr die Notwendigkeit, sich während einer Unternehmenskrise externer Unterstützung zu bedienen. Die Beratung erfolgt in enger Zusammenarbeit mit dem Management und den Angestellten, da jeder als Teil des Unternehmens unmittelbar von der Krise betroffen ist. Die Berater stehen dabei unter enormen Zeitdruck. Nach Kenntnisnahme der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung bleiben der Geschäftsführung lediglich drei Wochen, bis diese dazu verpflichtet ist,

Illustration: Philipp Gieseler

Autor: Peter Retzlaff


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einen Insolvenzantrag einzureichen. Für eine erfolgreiche Sanierung ist die vollkommene Akzeptanz der Beratung bei Management und Belegschaft eine unabdingbare Voraussetzung. Die Restrukturierung orientiert sich in der Praxis am IDW S 6. Das Institut der Wirtschaftsprüfer e.V. (IDW) beschreibt mit dem IDW Standard S 6 Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten. Ein Sanierungskonzept beinhaltet folgende Punkte: die Beschreibung des Auftragsgegenstandes und –umfanges, die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage, eine Analyse von Krisenstadien und -ursachen, ferner die Darstellung des Leitbildes des zu sanierenden Unternehmens sowie Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise und einen integrierten Unternehmensplan. Zunächst werden Maßnahmen ergriffen, um die Liquidität zu sichern. Dazu werden Stundungen mit Lieferanten vereinbart oder Vermögensgegenstände veräußert. Sobald die Liquidität kurzfristig gesichert ist, besteht die Aufgabe der Beratung darin ein Sanierungskonzept zu entwickeln. Die Sanierungsberatung ist somit ein sensibles Tätigkeitsfeld, in dem neben dem analytischen Vorgehen ebenfalls die sozialen Kompetenzen der einzelnen Berater ausschlaggebend für den Erfolg der Sanierung sind. Führen die Maßnahmen im Ergebnis schließlich zum Erhalt und zur Weiterentwicklung des Unternehmens, so kann darüber die langfristige Wettbe-

werbsposition im Marktsegment gesichert und gestärkt werden. Soweit eine Sanierung jedoch nicht zum Erfolg führt und das Unternehmen zwangsläufig Insolvenz anmelden muss, bestimmen die Regelungen der Insolvenzordnung (InsO) das weitere Vorgehen.

Insolvenz Die Insolvenz bedeutet in den meisten Fällen das wirtschaftliche Ende für ein Unternehmen. Das Vorliegen von Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und Überschuldung (§ 19 InsO) begründen die Insolvenz und führen zum Insolvenzantrag (§ 15a InsO) durch die entsprechenden Vertretungsorgane des Unternehmens. Das Ziel der Insolvenz besteht in der Befriedigung der Gläubiger des Schuldnerunternehmens. Der Insolvenzverwalter übernimmt mit der Insolvenzeröffnung (§ 27 InsO) die Verwaltung und Verwertung des Vermögens (§ 80 InsO) und verantwortet ebenfalls die Auszahlungen und Einzahlungen des Unternehmens. Darüber hinaus prüft er die Ansprüche des Unternehmens gegenüber deren Gesellschaftern und Kunden, um die Substanz der Vermögensmasse zu bestimmen. In diesem Zusammenhang besteht unter bestimmten Voraussetzungen auch die Möglichkeit, einzelne Rechtsvorgänge anzufechten. Dazu zählen beispielsweise Grundstücksveräußerungen oder auch die Rückzahlung von Gesellschafterdarlehen innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Im Allgemeinen sind in der Insolvenz die Ansprüche von Gläubigern mit sog. Ab- und Aussonderungsrechten besonders zu beachten. Ein Aussonderungsrecht führt dazu, dass die Ansprüche eines Gläubigers nicht zur Insolvenzmasse gehören (§ 47 InsO). Dazu zählen insbesondere Ansprüche aus Eigentumsverhältnissen (zum Beispiel: Eigentumsvorbehalt, § 449 BGB). Das Insolvenzverfahren eröffnet neben dem Akt von Verwaltung und Verwertung des Vermögens auch Möglichkeiten hinsichtlich der Restrukturierung. Dafür ist es notwendig einen Insolvenzplan (§ 217 ff. InsO) zu erstellen. Demnach können unter bestimmten Voraussetzungen vom Gesetz abweichende Inhalte vereinbart werden, die eine Sanierung von Unternehmen vereinfachen. Dazu zählt beispielsweise die Gruppierung von Gläubigern (§ 222 InsO). Diese bewirkt, dass Gläubiger aus einem gleichen Rechtsverhältnis zusammengefasst befriedigt werden, um schnellere Einigungen zu erzielen. Die Insolvenz führt dennoch in der Regel dazu, die Tätigkeiten des Unternehmens einzustellen und begründet damit für die Beteiligten einen Gang in künftige Ungewissheit.

Zusammenfassung Die Krisenbewältigung stellt eine schwierige Aufgabe für das Management dar. Die Entscheidung zwischen einer Sanierung bzw. Restrukturierung hängt an der Sanierungs-

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Business Insights fähigkeit. Ohne notwendige Ressourcen aber bleibt nur der Gang in die Insolvenz. Die Sanierungsberatung bietet dagegen gute Ansätze, die Liquidität zu sichern und entsprechende Maßnahmen für den Erhalt des Unternehmens einzuleiten. Hierfür ist die strategische Neuausrichtung von Unternehmen ein zentraler Bestandteil. Der enge Zeitrahmen erfordert schnelles und kontrolliertes Handeln sowohl der Berater als auch des Managements in der Krise. Damit bei den Sanierungsmaßnahmen keine Rechtshandlungen vereinbart werden, die innerhalb der Insolvenz durch den Insolvenzverwalter angefochten werden, bietet es sich an, den Insolvenzverwalter frühzeitig in die Sanierung des Unternehmens einzubinden. Dieser kennt die Möglichkeiten innerhalb der Insolvenzordnung und kann Risiken und Chancen entsprechend frühzeitig aufzeigen. Die Sanierungsberatung und Insolvenzverwaltung verfolgen zwar unterschiedliche Zielstellungen, die Grenzen sind jedoch unscharf. So besteht ebenfalls im Insolvenzfall die Möglichkeit, ein Unternehmen zu sanieren oder ggf. zu veräußern. Damit wird die Insolvenzverwaltung im Zusammenspiel mit Sanierungsberatungen zu einer umfassenden Restrukturierung des Unternehmens in der Krise. Für das Management ist es von entscheidender Bedeutung, straf- und zivilrechtliche Konsequenzen zu vermeiden. Die Verantwortlichen müssen folglich Chancen und Risiken für das Unternehmen in der Krise sorgfältig abwägen. Unter Umständen bildet ein Insolvenzverfahren langfristig mehr Möglichkeiten als eine finanziell aufwendige Sanierung, so dass die Entscheidung darüber eine strategische Entscheidung des Managements ist. /

Aktuelle Entwicklungen Gesetzesvorhaben – RegE vom 24.02.2011 Das geltende Recht legt die frühzeitige Sanierung insolvenzbedrohter Unternehmen zahlreiche Hindernisse in den Weg. In der Vergangenheit haben einige Unternehmen deshalb ihren Sitz nach England verlegt, da der Geschäftsleitung und den maßgeblichen Gläubigern die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens nach englischem Recht zur Sanierung des Unternehmens vorteilhafter erschien. Auch wenn dies Einzelfälle geblieben sind, so haben sie doch Anstoß zu einer umfassenden Diskussion in der Fachöffentlichkeit über den Sanierungsstandort Deutschland gegeben und den Blick für die Schwächen des geltenden deutschen Rechts geschärft. Als einer der Gründe, aus denen insbesondere ausländische Investoren die deutsche Rechtsordnung als weniger geeignet für Sanierungen ansehen, wird unter anderem genannt, dass der Ablauf eines deutschen Insolvenzverfahrens für Schuldner und Gläubiger nicht berechenbar sei und dass insbesondere kaum Einfluss auf die Auswahl des Insolvenzverwalters genommen werden könne. Im deutschen Insolvenzverfahren fehle darüber hinaus die Möglichkeit einer Umwandlung von Forderungen in Anteilsrechte. Ziel des Gesetzentwurfs zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) ist es daher, im Interesse einer Verbesserung von Sanierungschancen zu erreichen, dass Schuldner und Gläubiger in die Auswahl des Insolvenzverwalters einbezogen werden sowie die Möglichkeit der Umwandlung von Forderungen eines Gläubigers in Anteilsrechte und dass alle Beteiligten eine größere Planungssicherheit hinsichtlich des Ablaufs des Verfahrens erhalten. BFH-Urteil vom 09.12.2010

Autor: Peter Retzlaff (Bachelor of Laws) Kontakt: Peter.Retzlaff@bcpro.de … ist Mitglied bei der studentischen Unternehmensberatung Berliner Campus Projekt e.V. in Berlin.

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Im Gegenzug zu den Bemühungen des Gesetzgebers stellt das Urteil des Bundesfinanzhofs (BFH, Urteil vom 09.12.2010 – V R 22/10, DStR 2011, 720) unter anderen nach Ansicht des Verband der Insolvenzverwalter (VID) einen „Schlag ins Gesicht“ einer sanierungsorientierten Insolvenzverwaltung dar. Nach dieser Entscheidung sollen Umsatzsteuerverbindlichkeiten insolventer Unternehmen künftig ausnahmslos als sog. Masseverbindlichkeiten behandelt werden. Das bedeutet, dass sie vorrangig und in vollem Umfang an den Fiskus gezahlt werden müssen. Andere ungesicherte Gläubiger, wie zum Beispiel Lieferanten oder Arbeitnehmer, erhalten dagegen von ihren Forderungen nur eine Quote und das in vielen Insolvenzfällen erst nach Jahren. Die Folge ist, dass künftig erhebliche Liquidität aus der Insolvenzmasse abfließt – zu Lasten der übrigen Gläubiger und zu Lasten des insolventen Unternehmens.


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Consultancy in a Globalised World Authors: Maximilian Deuber, Christian B. Demme

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Illustration: Philipp Gieseler

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Undoubtedly, there has been a trend towards a more globalised economy within the last few decades. Today, this trend seems nowhere close to an end, but rather is accelerating. In general, many production and service processes havebecome more interdependent and internationally interconnected. The phenomenon of economic globalisation raises the question of how the consulting industry is affected, which demands it faces and how it reacts to those demands.

But first, let us examine exactly what international consulting means. Unfortunately, there is no common definition for the term, but for the sake of this article one could say that it is simply the sum of cross-border international consulting activities. Examples of this could include consulting a company with regards to their outsourcing processes, offering services to a company that operates with a common strategy in several countries or employees working abroad for a foreign branch of their company. To further clarify this question, the authors had the opportunity to speak with Professor Theresia Theurl, director of the Institute of Cooperative Business ( Institut für Genossenschaftswesen or IfG) at the University of Münster, who focuses her research on inter-corporate cooperation. Her understanding of international consulting includes the cooperative aspect. “A virtual network of consulting firms enables its participants to provide an individual consulting solution for each of its clients first hand, taking into account the national or local challenges which the client faces – concerning both regulatory and cultural requirements. The globalisation and internationalisation of corporate activities necessitate the internationalisation of the consulting business.” Tobias Hübner, an alumnus of the Münster-based student consultancy, move, and an international consultant himself, shares some interesting insights into the practical side of cross-border consulting. He works as a project manager for the Deutsche Post DHL Inhouse Consultancy, and while he is based in Bonn, Germany, he works on projects all over the world. He defines international consulting as managing projects abroad without being able to rely on an office in that particular country. For him, it is completely normal to work in Bonn one day and in southern Europe the next, all while preparing for his subsequent project in the U.S. But let us take a closer look at the issue. Our primary interest is the changing demand for management consultancy services and how firms meet that demand.

The Demand-Side Perspective Always under pressure to acquire new clients and projects, consulting firms tend to respond to demand and the

applicable budgetary conditions for new projects abroad (assuming they are able to operate globally). This means either looking for new clients abroad or securing projects with domestic companies operating globally. Therefore, consulting internationally is an opportunity for tapping into a high demand for consulting services. China’s consultancy market, for example, is growing and changing at a fast pace. Having become a major economic power in the last two decades, China also became a rewarding environment for consulting firms. More often than not, western companies need support in understanding how to succeed within the Chinese culture and economic system, while Chinese ventures want to become more competitive as they face new challenges on the global market. International consulting projects can potentially serve both needs. This, of course, applies to other emerging economies as well. As they often lack relevant experience, many companies working in emerging markets may need consulting to help them apply strategic or conceptual knowledge in their management. Thus, consulting projects often become more integrated as they implement the lessons learned in previous projects. Having been preoccupied with cost cutting projects over the past few years thanks to the global financial crisis, an increasing demand for consulting services in growing branches and emerging foreign economies presents interesting opportunities for consultants. However, it is unclear how demand will develop in the next few years. Consulting agencies will have to adapt to future trends as well as they can. The management consulting firm Capgemini, for example, expects two new meta-trends to emerge soon, the first based on the changes precipitated by technological advancements, the second on the specific trends within individual industries. This view was expressed by Capgemini’s CEO for Germany, Austria and Switzerland, Dr. Michael Schulte, in an interview with the Frankfurter Allgemeine Zeitung in late 2010. The first type of trend is expected to improve communication with customers and to enable higher levels of efficiency. The second type implies specific trends within an industry, such as changes in the banking industry as a result of the recent financial crisis.

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The Supply-Side Perspective Just as like any other industry today, the consulting world changes very quickly. Globalisation not only boosts cross-border economic interdependence, but has already revolutionised the way successful consulting companies work. But how do these companies react to new challenges? Which measures do today’s management consultants take to meet new demands? Amid all the talk about BRIC markets and their great importance in the future, how does a consultant take obscure and vague predictions and use them to create a competitive advantage at home and abroad? Most importantly, European management consultants need partners in the market they wish to penetrate. Successful work abroad depends upon trusted allies who know the country and its market inside and out. As always, an effective and efficient network is indispensable, or in this case, an absolute prerequisite. When working in a foreign market, the bar is raised and the communication problems resulting from differences in both spoken and body languages must be overcome. Cultural differences further complicate the situation. Only those who are able to cope under these circumstances will survive in the long run. In this case, a consultancy firm faces the same difficulties as those companies needing their services – their clients. In order to win over these potential clients, they must get a head start. Professor Theurl comments, “On the one hand, consulting standards seem to align internationally because of an increasing number of globally operating companies. On the other hand, there is an apparent trend towards a greater differentiation of the knowledge-based core-competencies in consulting firms. Thus, specialised local knowledge of the target markets becomes a decisive competitive factor. Even for larger consulting firms, it seems inefficient to acquire this knowledge oneself on a broad base. Rather, it is important to win cooperating partners possessing key knowledge. The future is in linking knowledge in expanded partner networks.” To this end, consultancy firms not only look for institutional partners such as chambers of commerce and industry, companies, or formal and informal business networks, but also need to find especially highly qualified employees in their target countries. The qualifications these employees must demonstrate include a degree from an internationally recognised high-profile university, perfect English language skills, as well as the social skills needed to be successful in the often harsh consulting industry. McKinsey even went so far as to open an Asia Center in Frankfurt. This center of excellence focuses especially on the Chinese market, employing more than 50 consultants, primarily of Chinese heritage. The idea is that they work

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together with western consultants on projects across Europe in order to learn from one another and gain valuable experience in cross-cultural teams and work environments. At the DHL Inhouse Consultancy, even teams for national projects always include international members, allowing German consultants to get to know other cultures and their working styles easily. Not only must internationally established best practices be used, but they must also be successfully implemented in the relevant markets. A thorough understanding of the mechanisms of foreign markets is required and usually a given. It is much harder to learn and work with the abovementioned cultural differences. Professor Theurl agrees on the importance of soft factors in intercultural cooperation. “Quite often, soft factors are decisive for the success or failure of an international project. Therefore, they must be approached with the highest sensitivity. A minimum level of cultural knowledge is a basic requirement for any international business activity. This applies to consulting firms as well as to all other branches. A lack of these competencies will keep you from forming promising alliances and from learning the vital rules of the game. But daily operative decisions will also be impaired. Local consulting partners can help reduce the risk of these problems, but they are not able to compensate for a complete lack of cultural sensitivity.” Most people have heard that the Chinese consider it almost impossible to openly criticize one’s boss or business partner. While this is no problem in most of the western business world, it would almost certainly end cooperation elsewhere. Etiquette training for employees working in cross-cultural settings, consulting for post-merger integration and the achievement of synergies through diversity are all issues gaining in popularity. In the end, the challenges facing internationally active consultancies are not only of a technical nature, but rather include both networking and intercultural knowledge. Of all his past projects, Tobias Hübner says he probably enjoyed one in Dubai the most. “The most interesting projects are those outside of Europe, in regions where the culture is different and where you get to work with the local businessmen. One has to accept the differences in other economic areas and adapt to them.” /

Author: Maximilian Deuber, Christian B. Demme Contact: Christian.Demme@move-ev.de … are members of the students’ consultancy move – Studentische Unternehmensberatung e.V. in Münster (Germany).


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“Consulting is a complex business already. If you want to go international, this complexity increases dramatically.� An interview with Dr. Andreas Merbecks, Partner of the BearingPoint Switzerland AG and global head of Business Strategy and Transformation for Financial Service. Questions: Maximilian Deuber

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Business Insights Our research findings have already given us a good picture of international consulting. However, there remain a few unanswered questions. We still don’t know exactly how the market has developed in recent years and are especially interested in how the German consulting market measures up in light of these developments. Fortunately, we had the opportunity to speak with another expert on the issue. In our conversation with Dr. Andreas Merbecks, partner of BearingPoint Switzerland AG and of Business Strategy and Transformation for Financial Services, we finally got the answers we were looking for.

What meaning does the term “International Consulting“ have for you? If you Google the exact phrase “international consulting,” you get around 3.78 million results, so it can mean anything. As a practical approach, I suggest the following. International consulting can be seen from three perspectives: that is, from a client perspective, i.e. clients that operate in multiple countries; from a people perspective, i.e. consultants from different nations; and from a knowledge perspective, i.e. approaches, techniques, etc. that have their origin in different countries. How has the market changed within the last decade? Obviously there are two main trends. One is that companies and therefore clients have continued becoming more global. In order to serve larger organisations, an international reach has become more important for consulting firms. Secondly, the areas with the highest growth rates have been – setbacks notwithstanding – not in domestic markets, but in other regions. Think about BRIC states (Brazil, Russia, India and China) for example. In general, therefore, it is

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important for management consultants to be able to serve clients internationally and/or serve international clients. Are there any trends that you can make out? As I said, the world is globalising, and it appears this is unlikely to end any time soon. Therefore, I believe the demand for and the efforts of consultants to go international will further increase. As this occurs not just in Germany but around the world as well, networks will form. We may see something similar to developments in the international airline industry; just think of the Star Alliance, for example. Will the German consulting market profit from these trends? The typical consultants’ answer to any question is, “it depends.” It also applies when it comes to whether or not the German market will benefit from these trends. Having said that, if your perspective is European, Germany might benefit, as Germany is the largest market in Europe. In addition, German firms in particular have a strong foothold in foreign trade. Therefore, they may require ever more consulting services abroad. However, from a global perspective and in a rapidly growing global market, Germany’s relative share will decline. Which challenges do companies face when consulting internationally? Some challenges that come to mind include complexity, risk and cultural issues. Let me expand on that a little.

Consulting is already a complex business. If you want to go international, this complexity increases dramatically. Think of different laws, business practices, currencies, languages, etc. There is no automatism to success. More things can go wrong in an international setting, so there is more risk. Some consulting firms with German origins and international ambitions still do the majority of their business in Germany. And remember that in some countries, German cars may be popular while the German people and their style are much less admired than their products. Which markets are the most attractive, and are there any hidden champions? The textbook answer here is to look at the classic dimensions of market attractiveness, which happen to be growth and profitability. However, I’d also recommend putting emphasis on the consulting firm’s existing client base and this client base’s needs. Markets important to existing clients in a consultant’s home market are more likely to help the consultant on his road to success than any attempt at entering a certain market simply on the basis of its strong growth. In light of this, how will Germany develop in the future? Germany is and remains an important market. Quite a large proportion of projects are purely domestic. Whilst international consulting certainly is an important topic to observe, one should not forget the home market. /

Author: Maximilian Deuber Contact: Maximilian.Deuber@move-ev.de … a member of the students’ consultancy move – Studentische Unternehmensberatung e.V. in Münster (Germany).


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Creative Minds

Ein Portrait – Alexander Dibelius Multimilliardendeals, Fusionen und Akquisitionen kennzeichnen sein Tagesgeschäft. Kaum ein anderer hat das deutsche Investmentbanking in den letzten 20 Jahren so nachhaltig geprägt wie Alexander Dibelius. Er ist Deutschland- und Zentraleuropachef von Goldman Sachs, einer der größten Investmentbanken der Welt. Der Job als Investmentbanker ist dabei bereits seine dritte Karriere. Dibelius studierte ursprünglich Medizin, und war als Chirurg tätig, bevor er zur Unternehmensberatung McKinsey wechselte und zum Partner aufstieg. Der 51-Jährige gilt als einer der einflussreichsten Banker in Deutschland und ganz Kontinentaleuropa. Autor: Ulrike Genenz

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Creative Minds

Es ist der 4. März 2008. Heute soll Alexander Dibelius einen Vortrag in der Frankfurt School of Finance and Management in Frankfurt am Main halten. Die Akademie hat zum Tax and Law Talks geladen und Alexander Dibelius tritt in diesem Zusammenhang als Gastredner auf. Mehr als 200 Gäste, darunter Studierende und Professoren, sind der Einladung gefolgt und warten auf seinen Vortrag. Als er den Saal betritt, richten sich 400 Augenpaare auf ihn. Erwartungsvoll. Neugierig. Gespannt. Vorstellen muss sich Alexander Dibelius nicht mehr. Jeder kennt ihn und jeder weiß, was er tagtäglich leistet. Viele wollen sein wie er. Er ist wahrscheinlich einer der erfolgreichsten Investmentbanker, die Deutschland je gesehen hat, aber durchaus ebenso kontrovers wie die gesamte Branche. Er ist vorbildlich engagiert, seine Klienten und Partner loben seinen überdurchschnittlichen Intellekt und seine Geschäftserfolge, denen er seine Bekanntheit verdankt. Er hat einen ausgesprochen zielgerichteten Arbeits- und Verhandlungsstil. Es scheint für ihn stets nur definitive Entscheidungen zu geben: eins oder null, schwarz oder weiß, richtig oder falsch. Als Investmentbanker jedoch ist er ekzellent und besser als die meisten anderen. Keiner möchte Alexander Dibelius gerne unverbundenwissen, in einem Gefecht um die Übernahme von Unternehmen.

„Ich habe in meinem Leben zwei sehr riskante Entscheidungen getroffen“ sagt Alexander Dibelius zu den Studierenden. „Als ich von der Klinik zu McKinsey und als ich von McKinsey zu Goldman Sachs ging.“

Er zählte bereits von jung an zu den Besten. Sein Abitur beendete er mit 1,0. Danach ging er in die Medizin. Mit nur 24 Jahren hatte er seinen Doktortitel (summa cum laude) und ging von der Ludwig-Maximilians-Universität in München nach Südafrika, wo seine Ausbildung zum Chirurgen begann. Doch aufgrund der unklaren Situation mit Ende des Apartheidregimes in Südafrika kam er schließlich zurück nach Deutschland, wo es ihn an die Chirurgische Universitätsklinik Freiburg verschlug. Dort angekommen fand er sich schnell mit dem Berufsalltag eines deutschen Assistenzarztes konfrontiert. Diese Position bot ihm offensichtlich zu wenig Abwechslung und Aufstiegsperspektive, sodass er für eine Stellenanzeige und nach erfolgreichem Bewerbungsverfahren für ein Angebot von McKinsey empfänglich war.

„Ich habe in meinem Leben zwei sehr riskante Entscheidungen getroffen“ sagt Alexander Dibelius zu den Studierenden. „Als ich von der Klinik zu McKinsey und als ich von McKinsey zu Goldman Sachs ging.“ Anders als die Studierenden an der Frankfurt School of Finance & Management hatte Alexander Dibelius keinerlei Wirtschaftskenntnisse, als er sich bei McKinsey bewarb. Und doch schaffte er es rasch zum Partner. 1993 wechselte er zu Goldman Sachs. Noch vor der Börseneinführung im Jahre 1999 wurde er auch dort Partner. Die amerikanische Investmentbank tritt als Berater bei Fusionen, Übernahmen und Finanzierungen auf und ist darüber hinaus auch selbst umfassend in den Finanz- und Wertpapiermärkten aktiv. Mittlerweile ist Goldman Sachs einer der größten Assetmanager und Beteiligungsgesellschaften weltweit. Seit über sechs Jahren ist Dibelius nun schon alleiniger Deutschland- und Zentraleuropachef. Heute soll er vor den Studierenden einen Vortrag zum Thema Private Equity halten. Alexander Dibelius berichtet über die Beteiligungsbranche und den regelrechten Boom, den Private Equity am Wirtschafts- und Finanzmarkt bis zur Finanzkrise auslöste. Goldman Sachs hat über die eigene Private Equity Fondsfamilie „Goldman Sachs Capital Partners“ und „Whitehall“ seit 1993 mehr als 5 Milliarden Euro Eigenkapital in deutsche Unternehmen und Immobilien investiert. Dibelius ist dabei derart schnell im Denken, dass die Studierenden Mühe haben seinen Ausführungen zu folgen. Hinzu kommt, dass seine Sprache auf höchstem Komplexitätsniveau und stark vom angelsächsichen Branchenlingo beeinflusst ist. Da wurden die „falschen Interest Kosten gecharched“ und „non-cash PIK Notes ohne Convenants platziert, bei denen die Zinsen für sieben Jahre accruen“. Für den Deutschlandchef einer amerikanischen Bank scheint dies wohl nicht zu verwundern. Bevor er nach Frankfurt kam,war er auch für einige Jahre in London und New York tätig. Als begabter Netzwerker verfügt er über beste Beziehungen zu allen Größen in Wirtschaft und Politik. In seinem Geschäft benötigt er diese Verbindungen, auch wenn das allein nicht ausreicht, um ein Mandat zu erhalten. Er meint, das Dienstleistungsangebot eines Bankers müsse vor allem stimmen. Zu einem seiner aufregendsten Deals zählte die Fusion zwischen Daimler und dem US-Konkurrenten Chrysler. Eckhard Cordes, Chef der Metro Group und ein enger Freund, Vertrauter und Trauzeuge von Alexander Dibelius, war damals im Daimler Vorstand. Die Konzernehe zwischen Daimler-Benz und Chrysler wurde 1998 mit der Vision von einer „Welt AG“ geschlossen. Und mit einem vereinbarten Transaktionsvolumen von 92 Milliarden Dollar war das geplante Vorhaben die bis dahin größte

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Creative Minds Industriefusion der Wirtschaftsgeschichte. Doch schon 2007 verkündete DaimlerChrysler den Verkauf der US-Tochter. Das war schließlich das Ende der einstigen „Welt AG“. Der Deal hatte sich als Milliardengrab herausgestellt. Alexander Dibelius und Eckhard Cordes sorgten damals jedoch für weltweites Erstaunen, wie einer der größten transatlantischen Unternehmenszusammenschlüsse heimlich, still und leise hinter den Kulissen vollzogen wurde. Weitere Erfolge verzeichnete er als Vodafone-Berater im Übernahmekampf um Mannesmann. Auch hat der Investmentbanker, neben vielen anderen Transaktionen, den Börsengang der Deutschen Telekom und den letztlich doch geplatzten Börsengang der Deutschen Bahn begleitet. Sein Erfolgsgeheimnis ist unverkennbar seine außerordentliche Schnelligkeit. Die hervorragende Auffassungsgabe, sein scharfer Intellekt und rasche Entscheidungsfähigkeit werden von vielen seiner Mitarbeiter und Geschäftspartner geschätzt. Allerdings kann sein hohes Energieniveau auch den Eindruck von Aggressivität und Ungeduld

erwecken. Dibelius vermag in der Vielschichtigkeit seiner Person durchaus zu polarisieren. Die einen verehren ihn, andere werfen ihm dagegen zu hohen Ehrgeiz vor. Selbst im Privatleben scheint er äußerst diszipliniert zu sein und gilt bei manchen sogar als ausgesprochener Asket. Er raucht und trinkt nicht, treibt aber viel Sport. Nur bei Süßspeisen zeigt er offensichtlich Schwäche. Dies alles hat seinem hohen Ansehen in Wirtschaft und Politik keinen Abbruch getan. Sein Rat ist und bleibt gefragt. Alexander Dibelius verabschiedet sich von den Zuhörern, die immer noch ganz ruhig auf ihren Stühlen sitzen. Beeindruckt von der Präsenz seines Auftritts, lassen sie seine Worte noch immer auf sich wirken. Viele Studierende der Frankfurt School of Finance & Management würden gerne im Investmentbanking Karriere machen. Alexander Dibelius – einer der bekanntesten Größen in der deutschen Wirtschaft – scheint somit ein bisschen auch ihr Vorbild zu sein. /

Autor: Ulrike Genenz Kontakt: Ulrike.Genenz@bcpro.de … ist Mitglied bei der studentischen Unternehmensberatung Berliner Campus Projekt e.V. in Berlin.

Alexander Dibelius Am 23. Oktober 1959 als Sohn des Musik‑

1993

seit 2004

wissenschaftlers Prof. Ulrich Dibelius in

Einstieg bei der amerikanischen In-

Alleiniger Chef von Goldman, Sachs & Co.

München geboren. Sein Großonkel war Otto

vestmentbank Goldman, Sachs &

für den deutschsprachigen und

Dibelius, Bischof der Evangelischen Kirche

Co. in Frankfurt am Main

zentral­europäischen Raum

Berlin-Brandenburg und Vorsitzender des

1997

Rates der Evangelischen Kirche in Deutsch-

Ernennung zum Managing Director

land (1949-1961). Alexander Dibelius ist mit

bei Goldman, Sachs & Co.

Andrea Dibelius verheiratet. Trauzeuge war

1998

der spätere Metro-Chef Eckhard Cordes.

Partner bei Goldman, Sachs & Co.; Verant­

Das Paar lebt in München in einer Villa, die

wortlicher für zahlreiche Fusionen und Über-

früher einmal Thomas Mann bewohnt hat.

nahmen im deutschsprachigen Raum; Maßgebliche Beteiligung für Goldman, Sachs & Co. an

Studium der Humanmedizin an der

der Fusion der Konzerne Chrysler und Daimler

Ludwig-Maximilians-Universität in München

2000

1984

Maßgeblicher Einfluss beim Zusammen-

Approbation als Arzt; Chirurg

schluss der Telekommunkationskon-

an der Universitätsklinik in Freiburg

zerne Vodafone und Mannesmann

1987–1992

2002

Tätigkeit bei der Unternehmensberatung

Co-Geschäftsführer von Goldman,

McKinsey, zuletzt als Partner

Sachs & Co. in Deutschland

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Gef端hle machen die Show Autor: Doreen Peukert

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Illustration: Philipp Gieseler

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Dieser Artikel kam durch die Inspiration interessanter und besonderer Menschen, sowie lieber und treuer Freunde zustande. Ich möchte mich an dieser Stelle ganz herzlich bei all denen bedanken, die mich auf diese Art und Weise umgeben.

Bevor wir gleich gemeinsam in die Welt der Gefühle abtauchen, möchte ich mit ihnen vorher über etwas ganz Grundlegendes sprechen: ihre Persönlichkeit. Wie Sie sich sicherlich vorstellen können, besteht unsere Persönlichkeit aus verschiedenen Facetten, welche in dem nachfolgenden Modell dargestellt sind.

Gefühle

Emotionen

– besondere Art des Erlebens, dass

– bestimmte Form subjektiven

mit körperlichen, gedanklichen

Erlebens, bei dem körperliche

und handlungsorientierten

Erregung, gedankliche Bewer-

Komponenten einhergeht

tung und typisches Ausdrucks-

– Es gibt universelle Basisgefühle wie Freude, Angst, Ärger, Trauer und Ekel und ebenso viele MischKontext

verhalten zusammenspielen – zeitlich begrenzt und nicht immer bewusst wahrgenommen

formen (z.B. Reue, Missgunst, Scham, Schuld und Vertrauen)

Erinnerung

Gefühle

– Unterscheidung zwischen bewusst erlebten Gefühlen und der

Handlung

Denken

zu Grunde liegenden Erregung, der Emotion, meist werden beide

Selbst

Begriffe synonym verwendet

Beziehungen

Überzeugung Newen, Zinck (2010), S. 58

Ziele

Werte

Selbst-Konzept

Kluczny (2005), S. 43

Bei jedem Menschen ist die Persönlichkeit mit all ihren Merkmalen und Eigenschaften unterschiedlich ausgeprägt, was uns letzten Endes zu einzigartigen Individuen werden lässt. Dabei nehmen Gefühle und Emotionen großen Einfluss auf unsere Persönlichkeit und damit auch auf

Lessmöllmann (2010), S. 54

unsere zwischenmenschlichen Beziehungen. Sie informieren uns darüber wie wir Situationen und Menschen wahrnehmen und einschätzen, „sie aktivieren unseren Organismus, erzeugen Handlungsbereitschaft, sichern unser Überleben und regulieren unsere sozialen Beziehungen“1. Daher gilt es, die verschiedenen Komponenten unserer Persönlichkeit in ein für uns gesundes Gleichgewicht zu bringen und nach ihnen zu handeln. Handeln wir ihnen entgegen, entstehen oft unterschwellig Gefühle bzw. Blockaden, die uns in ein Ungleichgewicht bringen können. Unternehmen wir nichts dagegen, kann uns das psychisch

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Creative Minds

Kleine Systematik der Gefühle Prä-Emotionen

Wohlbefinden

Unbehagen

Basisemotionen

Freude

Angst

Primäre kognitive Emotionen

Heiterkeit

Sekundäre kognitive

Liebe

Emotionen

Glück

Zufriedenheit

Bedrohung

Ärger

Beklemmung

Scham Eifersucht Neid

Verärgerung

Zorn Verachtung

Traurigkeit

Frustration

Enttäuschung

Niedergeschlagenheit

Trauer

Newen, Zinck (2010), S. 60

oder auch physisch krank machen. Emotionen und Gefühle motivieren uns also, uns auf bestimmte Art und Weise zu verhalten und zu kommunizieren.2 Dabei können wiederum Reaktionen entstehen, die wir als unangemessen oder unangenehm empfinden. Wenn wir uns darüber bewusst werden, haben wir die Möglichkeit uns selbst besser kennen zu lernen, zu reflektieren und zu verstehen. Aus diesem Verständnis heraus kann es uns gelingen, unser Verhalten eher zu beeinflussen und ggf. zu ändern, falls es uns und andere Menschen schädigt. Aber bevor wir darüber reden, möchte ich Ihnen erzählen, was geschieht, wenn wir fühlen und wie sich eine Emotion äußert. Angst bspw. ist durch mehrere Komponenten gekennzeichnet. Wissenschaftlich wird das heute mit dem Mehrkomponentenmodell der Emotionen erklärt, das verschiedene Facetten emotionaler Zustände unterscheidet: 1. typische physiologische Veränderungen wie Herzrasen, Schweißausbruch oder motorische Unruhe, 2. charakteristische Verhaltensweisen zum Beispiel im mimischen Ausdruck, 3. das subjektive Erleben in einem bestimmten emotionalen Zustand zu sein, 4. mit diesem Erleben verbundene Gedanken und Inhalte sowie 5. ein intentionales Objekt – das heißt, einen jeweiligen Gegenstand, auf den sich die Emotion bezieht.3 Spannend ist dabei, dass sich unsere Gefühlsregungen in verschiedene Stufen untergliedern (siehe hierzu die Abb. „Kleine Systematik der Gefühle“) – angefangen beim bloßen Fühlen von etwas Angenehmen bzw. Unangenehmen. Ob sich dieses Gefühl steigert, hängt maßgeblich von unserer gedanklichen Bewertung ab. Emotionen wie Angst, Ärger, Zorn oder Scham bewegen uns in kritischen Situationen oft dazu, nicht angemessen zu reagieren und können uns damit in unserem Denken und

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Die vier Hauptdimensionen der Gefühle Angenehme Gefühle

Angemessene Gefühle

Unangemessene Gefühle

Unangenehme Gefühle Schwartz (2008), S.39

Handeln einschränken (siehe hierzu die Abb. „Die vier Hauptdimensionen von Gefühlen“). Positive Gefühle, wie z.B. Zufriedenheit, Freude oder Heiterkeit dagegen erweitern unserer Denken und Handeln. Dadurch wirken sich, wie zu Beginn schon erwähnt, Gefühle stark auf unsere sozialen Beziehungen im Alltag aus, sei es im Berufs- oder im Privatleben. Zur Veranschaulichung des Ganzen, stellen Sie sich bitte folgende Situation vor: Sie sind Projektleiter eines großen Projekts bei einem internationalen Automobilunternehmen. Eins Ihrer Projektmitglieder hat ein wirklich wichtiges Aufgabenpaket nicht geliefert. Sie fangen an sich darüber zu ärgern, weil dies in letzter Zeit bei diesem Mitarbeiter öfter vorkam. Ihr Ärger kann sich dadurch bemerkbar machen, dass Sie innerlich unruhig werden und einen grimmigen Gesichtsausdruck bekommen. In Ihnen zieht sich alles zusammen, Sie verkrampfen und haben das Gefühl jeden Moment zu explodieren. Wie würden sie sich jetzt in dieser Situation verhalten? Oft geht die Basisemotion Ärger über in Verärgerung und Frustration und kann sich sogar weiter in Zorn und Verachtung bewegen. In solchen Momenten reagieren wir


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Organismus Organismus

Körper

Gedanken

Organismus

Körpersprache

Einstellung

Stress

Stimme

Glaubenssätze

Angst

Sprache/Ausdruck

Automatische

Überzeugung

Gedanken

Sicherheit

Trainingsunterlagen Grit Burmeister

häufig unangemessen und verlieren entweder die Kontrolle, gehen in den Angriff oder unterdrücken unsere Emotionen.4 Unser Organismus ist also durch das Wechselspiel unseres Körpers, unserer Gefühle und Gedanken gekennzeichnet (siehe hierzu die Abb. „Organismus“). Lassen Sie uns fortfahren mit dem Beispiel: Angenommen wir haben unseren Ärger unterdrückt und mit dem Kollegen nicht gesprochen. Was haben wir in diesem Moment erreicht? Wir haben weder den Mitarbeiter darauf aufmerksam machen können, dass wir mit seiner Arbeit unzufrieden sind, noch konnten wir angemessen mit dem Gefühl Ärger umgehen. Dies kennzeichnete sich dadurch, dass wir unsere Emotionen unterdrückt haben und uns zurückzogen. Unser Ziel ist es, unseren Ärger so auszudrücken, ohne dass dabei unser Verhalten ins Unangemessene übergeht. Wären wir gereizt oder irritiert gewesen, hätte dies unser kommunikatives Verhalten tendenziell stärker gefördert. Eine gute Möglichkeit zu reagieren kann dann sein, nachzufragen und uns mitzuteilen, wie wir das finden, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht erledigen konnte,

Glaubenssätze

Werte

– Verallgemeinerungen, die wir

– Aspekte, die in unserem

über uns selbst, über andere Menschen und unsere Umwelt treffen – Prinzipien, nach denen wir handeln – Bewirken i.d.R. „ganz oder gar nicht“-Entscheidungen – Verändern sich im Laufe unseres Lebens – Wirken wie sich selbst erfüllende Prophezeiungen

Leben wichtig sind – Jeder Mensch hat seine eigenen Werte, die sich von denen der anderen Menschen unterscheiden – Sie sind der Grund dafür, warum wir etwas Bestimmtes tun – Erschweren Entscheidungen, wenn Konflikt zwischen den eigenen Werten entsteht

wie das auf uns wirkt und was wir uns für die Zukunft wünschen. Was hat den Projektleiter dazu veranlasst anders zu reagieren? In unserem Beispiel können wir davon ausgehen, dass die Reaktion des Projektleiters von seinen Glaubenssätzen, Werten, Erwartungen und/oder Vorstellungen stark beeinflusst wurde, die Teil unserer Persönlichkeit sind.

„Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondern die Vorstellung von den Dingen.“ Epiktet, griech. Philosoph (50–138)

Wenn wir von der ABC-Theorie5 ausgehen, löst ein konkretes Ereignis bestimmte Gedanken, Bewertungen und Interpretationen bei uns aus, die uns eben zu einer bestimmten emotionalen Reaktion, physiologischen Reaktion oder Verhaltensreaktion bewegen. Unser Glaubenssystem und unsere Verhaltensmuster sind dabei unser ganzes Leben lang von außen beeinflusst worden. Es beginnt mit den Erfahrungen in unserer Kindheit, unserer Erziehung, Erlebnissen in unserem Leben, dem Einfluss von Freunden und letztendlich auch dem der Medien. Was heißt das jetzt in unserem konkreten Beispiel? Es kann sein, dass der Projektleiter glaubt, dass sich im Leben alles von selbst regelt und Harmonie eines seiner wichtigsten Werte ist. Dies würde erklären, wieso er seinen Ärger unterdrückt hat und dem Gespräch mit seinem Mitarbeiter aus dem Weg gegangen ist. Lösen wir uns aus unserem Beispiel und sprechen wir abschließend darüber, wie es uns gelingen kann, unser Verhalten so zu beeinflussen und ggf. zu ändern, dass es uns und andere Menschen nicht schädigt. Letzten Endes hängt ein angemessenes Verhalten und damit einhergehend eine

O’ Connor, Seymour (1996), S. 137 ff.

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Creative Minds

Das ABC-Modell

A

B

C

Activating Event

Beliefs

Consequences

konkretes Ereignis /

Glaubenssätze /

Konsequenzen, die

Problemsituation

Subjektive Wahr-

sich in Gefühlen,

nehmung, Interpre-

Verhalten und

tation, Bewertung,

Körper ausdrücken

Schlussfolgerung Flugzeug fliegen

Flugzeug fliegen

Angst: Flugzeuge

ist gefährlich / Es

werden gemieden

kam erst kürzlich zu mehreren Flugzeugabstürzen

verbesserte Kommunikation von unserer Bereitschaft ab, uns in unserer Persönlichkeit zu entwickeln. Zum einen haben wir die Möglichkeit unsere Glaubenssätze zu überdenken und ggf. zu ändern, denn nützliche Überzeugungen können selbstbestärkend wirken, während andere Glaubenssätze uns eher einschränken.6 Zum anderen können wir u.a. über den Weg unserer

Egal, ob Sie nun glauben, dass Sie zu etwas fähig sind oder dass Sie zu etwas nicht fähig sind, Sie haben immer Recht! Glaubenssätze unsere Selbstkommunikation verbessern. Um unsere Kommunikation mit Anderen zu verbessern, gibt es die Möglichkeit bestimmte Gesprächstechniken einzusetzen, wie z.B. Ich-Botschaften und Reflektierendes Zuhören.7 Sicherlich gibt es noch mehr Wege seine Persönlichkeit zu entwickeln, wie z.B. Meditation, Körpertherapie, Trance, Hypnose und/oder die psychotherapeutische Behandlung. Welche Sie davon auswählen, hängt letzten Endes ganz von Ihnen ab. Denn Sie wissen ja; die Gefühle machen die Show. /

Literaturverzeichnis Kluczny (2005) Kluczny, W. Johann: Das Modell der Persönlichkeitskomponenten im NLP. In MultiMind. 6/2005, S. 40-44. Kluczny (2010) Kluczny, W. Johann: Emotionen und Gefühle: Poster. Ordnung, Struktur, Charakteristika und Sprachmuster. NLP Institut Berlin, 2010. Lessmöllmann (2010) Lessmöllmann, Annette: Das Kuli-Komplott. Wer gut drauf ist, versteht fröhliche Texte schneller als traurige. Und manchmal ist nur ein Schreibgerät daran schuld. In: Gehirn und Geist Basiswissen: Denken, Fühlen, Handeln. Grundlagen der Psychologie. 1/2010, S. 54-55. Newen, Zinck (2010) Newen, Albert; Zinck, Alexandra: Wir sind, was wir fühlen. Was sind Emotionen? Wie entstehen sie – und wozu sind sie überhaupt gut? Neue Antworten auf uralte Fragen des Menschseins. In: Gehirn und Geist Basiswissen: Denken, Fühlen, Handeln. Grundlagen der Psychologie. 1/2010, S. 56-61. O’ Connor, Seymour (1996) O’ Connor, Joseph; Seymour, John: Weiterbildung auf neuem Kurs. NLP für Trainer, Referenten und Dozenten. Freiburg: VAK Verlag für Angewandte Kineosiologie GmbH, 1996. Schwartz (2008) Schwartz, Dieter; Gefühle im Gespräch. Wie Emotionen unsere Kommunikation beeinflussen. München: mvg Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, 2008.

„Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für diese Welt.“ Mahatma Gandhi (1869–1948)

Autor: Doreen Peukert 1 Kluczny (2010), S. 6 / 2 Siehe hierzu Schwartz (2008), S. 36 / 3 Newen, Zinck (2010), S. 58 / 4 Vgl. hierzu Kluczny (2010), S. 17 /

Kontakt: Doreen.Peukert@bcpro.de

5 Diese Theorie stammt vom amerikanischen Psychologen und

… ist Mitglied bei der studentischen Unternehmens-

Psychotherapeuten Dr. Albert Ellis / 6 Vgl. hierzu O’ Connor,

beratung Berliner Campus Projekt e.V. in Berlin.

Seymour (1996), S. 138 / 7 Siehe hierzu Schwartz (2008), S. 179 ff.

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BDSU and Science

BDSU and Science

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BDSU and Science

Der BDSU als Forschungsfeld Autor: Sabrina Schell

A B

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„QUEST – Centre for Quantum Engineering and SpaceTime Research“. Im Juni 2009 haben Bund und Länder beschlossen, die Exzellenzinitiative über das Jahr 2012 hinaus für weitere 5 Jahre mit einem Gesamtfördervolumen von 2,7 Milliarden Euro fortzusetzen.

„Ist das Kunst oder kann das weg?“ Fraglich ist, ob man das Wort „Kunst“ nicht durch Forschung ersetzen kann. Ist das Forschung oder kann das weg? Bringt es die Gesellschaft wirklich weiter, in den Wirtschaftswissenschaften mit abstrakten Modellen zu arbeiten? Mindestens sechs verschiedene feedbackloops, die wiederum mit Hilfsvariablen ausgeglichen und dann mittels Regressionsanalyse empirisch ausgewertet werden, aber doch irgendwie nicht die Wirklichkeit darstellen. Wird hier nicht eine Forschung vorangetrieben, die dann doch irgendwie keiner braucht, weil es in der Praxis ganz anders läuft? Absolventen bekommen von ihren Professoren praxisrelevante Diplomarbeitsthemen vorgeschlagen, mit denen das betreuende Unternehmen nichts anfangen kann, weil man in der Praxis die Sachverhalten effizienter und effektiver löst. Hinzukommt, dass Wissenschaft heute scheinbar auch nach streng ökonomischen Prinzipien operiert. Stiftungslehrstühle werden immer verbreiteter und Angebot und Nachfrage bestimmen immer mehr das Ranking von

Illustration: Philipp Gieseler

Artikel 5 GG schützt unter anderem die Kunst und die Wissenschaft, Forschung und Lehre sind frei. Eine enge Verknüpfung von Forschung und Lehre spiegelt sich auch in einer Universitätenlandschaft wider, die dem Humboldtschen Bildungsideal folgt und damit anstrebt, dass eine Einheit von Forschung und Lehre gegeben ist. Die Universität als Ort, an dem autonome Individuen und Weltbürger hervorgebracht werden. Im Humboldtschen Interesse soll eine Universität frei von wirtschaftlichen Interessen sein. Eine Forschung, die frei ist und eine Lehre, die frei ist - zumindest in soweit sie mit der Treue der Verfassung in Einklang steht. Das muss also das Ziel einer Universität in Deutschland sein. In einem Land, das ca. 15000 verschiedene Studienangebote zur Verfügung stellt, müsste bei einer Einheit von Forschung und Lehre viel Neues entstehen. Studenten als Teil der Wissenschaft, welche Impulse geben, an der Forschung teilhaben und damit die Gesellschaft durch Innovation voranbringen. Dass Universitäten eine breite Basis im Bereich der Forschung abdecken, zeigt sich zum Beispiel an der aktuellen Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder mit der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Auch wenn die Naturwissenschaften im Bereich der Exzellenzcluster vorherrschend gefördert werden, findet man zusätzlich Forschung im Bereich der Geisteswissenschaften. Plakative Titel für diese Forschungsbereiche sind keine Seltenheit: „Languages of Emotion“, „Ozean der Zukunft“ oder auch


BDSU and Science

Journals. Die Forschung ist auf Drittmittel angewiesen und wird damit nachfrageorientierter. Dies ist in den verschiedenen Disziplinen natürlich hochgradig unterschiedlich – aber wie können sich Universitäten die „schönen“ Fächer der Geisteswissenschaften leisten, ohne Querfinanzierungen oder Abstriche in der Qualität?

Forschung in einem Dachverband. Ein Dachverband mit 2400 Studenten kann eine repräsentative Menge darstellen. Für empirische Forschung wäre diese folglich geeignet. Zudem erfüllen die Probanden alle bestimmte Merkmale: Akademiker zwischen 19 und 28, die Geschlechterverteilung wird ca. im Bereich 60/40 liegen und kann entsprechend bereinigt werden, die Frauenquote in Führungspositionen erhöht sich jedes Jahr, die Verteilung nach Studiengängen ist nicht gleichmäßig, kann aber ebenfalls bereinigt werden und stellt immer noch eine repräsentative Menge dar, wenn man den Bereich Wirtschaftswissenschaftler betrachten will. In den Wirtschaftswissenschaften findet man in den letzten Jahren Strömungen, die sich vor allem in den Bereichen Entrepreneurship, entrepreneurial learning und organization studies mit Forschung in einem Dachverband verbinden lassen. Pittaway et al.(2010): „The role of entrepreneurship clubs and societies in entrepreneurial learning.“ stellt ein Beispiel für Forschung im Bereich studentischer Initiativen dar. Während vor allem im Bereich der empirischen Daten

„Der Zweifel ist der Beginn der Wissenschaft. Wer nichts anzweifelt, prüft nichts. Wer nichts prüft, entdeckt nichts. Wer nichts entdeckt, ist blind und bleibt blind.“ Teilhard de Chardin (1881–1955)

SIFE (Students in Free Enterprises) eine übergeordnete Rolle spielen, widmen sich die Wissenschaftler aus den USA und Großbritannien auch der European Confederation of Junior Enterprises (JADE). Folgende Merkmale wurden schon in vorhergehenden Studien für entrepreneurial learning identifiziert: „Action orientation and experience“, „Mistakes, crises and failure“, „Reflection on experience“, „Opportunities and problem solving“, „Uncertainty, ambiguity and emotional eposure“, „social practice and social engagement“ und „self-efficacy and intentionality“. Diese Merkmale wurden auch in der Studie von Pittaway et all. (2010) genutzt, um in den verschiedenen Formen von entrepreneurial learning zu untersuchen und auszudifferenzieren, wie und was Studenten in entrepreneurship clubs and societies lernen. Ergebnis der Studie ist unter

anderem, dass entrepreneurship clubs and societies eine wichtige Komponente in der entrepreneurship education darstellen. Dies folgt vor allem daraus, dass es in diesem Kontext für Studenten möglich ist, experimentelles Lernen und gemeinschaftliches Lernen in einem unterstützenden und sicheren Umfeld zu erleben. Die Studie unterscheidet zwischen zwei Motivationsarten, die dazu führen, dass sich Studenten in solchen Organisationen engagieren. Zum einen das Erwerben von Kompetenzen, die eine Vorbereitung für Gründungen darstellen oder eine Möglichkeit für Praxiserfahrung. Nicht außeracht zu lassen ist jedoch auch der Spaßfaktor als Motivationsgrund. Zum anderen bestätigt die Studie eins der Vorurteile gegenüber solchen Organisationen. Es wird deutlich festgestellt, dass sich Studenten engagieren, um ihren Lebenslauf zu füllen und damit einen besseren Jobeinstieg zu gewährleisten. Unterstützende Forschung findet man zum Beispiel in Papern wie: Clarks et al. (2008): „Students as transferors of knowledge: The problem of measuring.“ Dass dieses Forschungsfeld des entrepreneurial learnings noch in den Kinderschuhen steckt und auch die Möglichkeiten der Nutzung von Dachverbänden und studentischen Organisationen noch nicht ausgeschöpft sind, zeigt sich nicht nur in der herangezogenen internationalen Forschung. Auch Wissenschaftler der Universität Siegen haben den Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen e.V. (BDSU)schon unter dem Aspekt des entrepreneurial learnings betrachtet (UebeEmden,N.; Schuhen M. (2007)). Hier wurden studentische Unternehmensberater als Ziel- und Probandengruppe für entrepreneurial learning identifiziert, weil sie bestimmte Kriterien für einen zukünftigen Entrepreneur erfüllen. In Abgrenzung zu klassischen Lehrmethoden wurde erörtert, wie eine praktische Umsetzung von Wissen einen klaren Vorteil bringt. Herauszugreifen ist vor allem der Bereich des impliziten Wissens. Dieses würde insbesondere durch das Engagement in einer studentischen Unternehmensberatung gefördert und durch Erfahrungen, die dort gesammelt wurden. Auch die Lücke der universitären Bildung im Bereich von Sozialkompetenzen, Teamfähigkeit oder Präsentationstechniken würde gefüllt. Am Beispiel des BDSU e.V. wird aufgezeigt, dass vor allem die Mindestanforderungen an junge Studenten in Form von Pflichtschulungen - wie Projektmanagement, Finanzen und Recht und Präsentationstechniken - Grundlagenkompetenzen für Gründer darstellen. Im Bereich der entrepreneurial education muss das Bildungssystem also weg von der frontalen Vorlesung hin zur praktischen Umsetzung. Dafür bräuchte es Professoren, welche intensiv auf die Projekte Bezug nehmen und diese auch überblicken. Wissenschaft ist oftmals theoretisch und wenn man diese neue Art des Lernens und Forschens und des Weiterentwickelns anstrebt, muss man sich die Frage gefallen

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BDSU and Science lassen, ob Praxis nicht Forschung überlagert. Wenn ein Student sich mit Projekten und Vorstandstätigkeiten auseinandersetzt, seine „Soft Skills“ verbessern will und alles dafür tut, den Lebenslauf möglichst auf drei Seiten zu verlängern, dann wird die Universität und das Studienfach plötzlich zu einem kleinen Punkt unter vielen. Der Student als Teil der Universität und damit Teil der Wissenschaft, wird durch praktische Projekte nicht zwingend dazu angehalten, sich auch die Theorie anzueignen. Die Verkaufsargumente von studentischen Unternehmensberatungen sind oft die Nähe zur Wissenschaft und damit immer auf dem neusten Stand der ManagementMethoden zu sein. Fraglich ist, ob dies auch in der Realität der Fall ist, wenn das Engagement in einer Initiative oder einem Dachverband vor der Anwesenheit in Vorlesungen und Seminaren kommt. Im BDSU lässt sich beobachten, dass vor allem auch überdurchschnittlich engagierte Mitglieder Promotionen anstreben oder schon während ihres Studiums Artikel publizieren. Studentische Hilfskräfte an Lehrstühlen sind keine Seltenheit. In Diskussionen, ob die Einführung eines Management-Tools in einer studentischen Unternehmensberatung sinnvoll ist, kann schon jemand anmerken, dass in Harvard gerade die Sinnhaftigkeit eben dieses angezweifelt wird. Man muss Studenten manchmal geradezu dazu anhalten, sich auf die Praxis zu konzentrieren und nicht den Theorien hinterher zu eifern. Nicht außer Acht lassen darf man in dieser Betrachtungsweise natürlich die Gruppe von Studenten, bei denen die Befürchtung, dass die Praxis die Theorie überlagert, zutrifft. Diese sind getrieben von praktischen Erfahrungen und Unternehmertum und sehen dadurch die Universität als notwendiges Übel. Wenn sich aber doch beide Gruppen von Studenten treffen und austauschen in Kombination damit, dass eine theoretische Lehre bis zu einem gewissen Grad nicht abgeschafft werden kann, können positive Synergieeffekte entstehen. Wenn man davon ausgeht, dass mit dem Humboldtschen Bildungsideal angestrebt wird, dass eine ganzheitliche Ausbildung gewährleistet wird und damit ein nach links und rechts Gucken ermöglicht. Eben dann kann auch eine Projektion von kulturwissenschaftlichen Erkenntnissen auf ein Problem hilfreich sein. Das wiederum bringt Studenten vielleicht auch dazu, andere Strömungen zu berücksichtigen und unterschiedliche Herangehensweisen und Denkstrukturen auszuprobieren. Durch das Testen von neuen Methoden, die Präsentation von Seminararbeitsergebnissen in Gremien einer studentischen Unternehmensberatung und durch das manchmal praxisorientiertere Herangehen an Seminaroder Abschlussarbeiten können sich Wissenschaft und Praxis bedingen. Es könnten Prozesse entstehen, die dem Humboldtschen Bildungsideal folgen und die Wissenschaft und Lehre näher aneinanderrücken lassen.

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Im BDSU findet man Studenten, die sich universitär sowohl in den Geisteswissenschaften als auch in den Wirtschaftswissenschaften betätigen. Lehramtsstudenten, die schon vor Abschluss des Studiums Verträge als Unternehmensberater unterzeichnen oder sich selbstständig machen. Juristen die ihre Leidenschaft für Zahlen und Finanzen entdecken und diese auch zu ihrem Beruf machen wollen.

„Die gefährlichste aller Weltanschauungen ist die Weltanschauung der Leute, welche sich die Welt nie angeschaut haben.“ Alexander von Humboldt (1769–1859)

Beruf kommt von Berufung und folgt der universitären Ausbildung. Studentische Unternehmensberater haben eigene Motive sich einer solchen Organisation anzuschließen. Das sind oftmals vorrangig auch kapitalistische, aber gerade diese lassen sie auch so erfolgreich werden. Diese Faktoren dürften nicht durch eine Zusammenarbeit zwischen studentischen Initiativen und Universitäten ausgeschaltet werden, denn sie stellen die Basis für den Erfolg dar. Eine Zusammenarbeit könnte und sollte jedoch angestrebt werden, um gemeinsam die Lehre zu verbessern und damit die Wissenschaft voranzubringen. Dachverbände als interdisziplinäre Forschungsfelder; als Erweiterung der universitären Ausbildung, mit Studenten, die sich der ganzheitlichen Weiterentwicklung durch eine verknüpfte Bildung in vielen verschiedenen Bereichen verschrieben haben. Durch diese ganzheitliche Weiterbildung können sie sich und den Verband auch selbst durch Forschung weiterentwickeln. So bringen Bachelorarbeiten, welche Vergleiche der Geschäftsmodelle von Junior Enterprises in Europa anstellen auch den Verband dazu, sich wieder inhaltlich zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Und so bieten immer mehr Fragen Anlass dazu, diese wissenschaftlich zu beleuchten. Im besten Fall stößt der studentische Berater in seinem Projekt auf eben solche, beantwortet sie mithilfe der Wissenschaft und schafft dadurch nicht nur Wissen sondern Innovation. /

Autor: Sabrina Schell Kontakt: Sabrina.Schell@study.de … ist Mitglied bei der studentischen Unternehmensberatung Study & Consult e.V. in Siegen.


www.pwc-career.de

Erste Wahl 415 Unternehmen der „Fortune Global 500“ vertrauen unseren Expertinnen und Experten beim Erreichen ihrer Ziele. Jährlich gehen zahlreiche neue Kolleginnen und Kollegen mit uns auf Wachstumskurs – und wann gehen Sie an Bord?

© 2011 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.„PwC“ bezieht sich auf die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.


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Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Oder etwa nicht? Die Einführung der Frauenquote bei der Telekom rüttelt am Stuhlbein der Patriarchen. (Eine Studienarbeit aus dem Jahr 2010.) Autor: Jessica Richter

Die Einführung einer „verbindlichen“ Frauenquote bei der Deutschen Telekom AG.

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Illustration: Rabea Lepping

30 %


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Medienwirksam hat die Deutsche Telekom als erstes DAX-30 Unternehmen im März dieses Jahres verkündet, weltweit eine verbindliche Frauenquote von 30 Prozent für die mittleren und oberen Führungspositionen einzuführen. Die Nachricht verbreitete sich wie ein Lauffeuer im Internet. Gibt man zwei Monate später den Begriff ‚Frauenquote‘ bei der bekanntesten Suchmaschine ein, beziehen sich sieben von zehn Antworten auf die Telekom. ‚Chapeau‘ möchte man rufen. Da ist dem Kommunikationsriesen wieder einmal gelungen – und diesmal mit vermeintlich positiven Schlagzeilen – auf sich aufmerksam zu machen. Nach einer Reihe von Skandalen in den letzten Jahren, ob es sich nun um die Doping-Vorwürfe des Telekom Radteams, die verschwundenen Kundenreklamationen aus dem Jahr 2008, die gigantische Aktionärsklage oder die Lauschangriffsvorwürfe handelt, gönnt man der Telekom die Flut von Beifallsbekundungen.

Tipp: Einführung der Frauenquote zur Steigerung des Unternehmensimage. Die Pressesprecherin für Personalentscheidungen von Vodafone, dem ärgsten Wettbewerber auf dem Telekommunikationsmarkt, schreibt in ihrem Blog: „Damit hat sich unser Hauptwettbewerber einen ordentlichen Kommunikationsvorsprung in Sachen Arbeitgeber-Image verschafft.“ Und Recht hat sie. Die Telekom hat mit der Entscheidung für eine interne Frauenquote Pionierarbeit für die Chancengleichheit von Frauen auf dem deutschen Arbeitsmarkt geleistet. Denn das die gut gemeinten, aber in ihrer Wirkung wenig effektiven Weiterbildungs- und Qualifizierungsprogramme, Teilzeitmodelle und Betriebskindergärten bislang wenig gebracht haben, wird durch zahlreiche Studien bestätigt. Aber kann man dieses Problem mit einer Frauenquote lösen? Sind Zwang und Verordnungen ‚von Oben‘ das richtige Mittel um mehr Frauen nicht nur einzustellen, sondern auch abseits von Quotenfrau-Klischees zu etablieren? Es kommt drauf an. Quote ist ja nicht gleich Quote. Grundsätzlich versteht man unter einer Quotenregelung ein Verfahren, mit dessen Hilfe eine bestimmte Zusammensetzung von Gremien erreicht werden soll. Mechthild Cordes, etablierte Wissenschaftlerin in diesem Bereich ergänzt, dass mit einer Quotierung „[…] Ziele und

Zeitvorgaben für die systematische Erhöhung des Frauenanteils in einem bestimmten Bereich verbindlich vorgegeben [werden]“. Mit der Quotenregelung reagieren Politik und Wirtschaft auf ein Problem, welches es in einer Gesellschaft der formalen Chancengleichheit nicht geben dürfte. Unter formeller Chancengleichheit versteht man die Abwesenheit formeller, etwa rechtlicher, Diskriminierungen. Dennoch ist aufgrund informeller struktureller Gegebenheiten eine Gleichstellung von Männern und Frauen in der Gesellschaft, speziell der Berufswelt, nicht gegeben. Beate Rössler, Autorin der Fachabhandlung „Quotierung und Gerechtigkeit“ versteht Quotierungsmaßnahmen als Antwort auf ein gesellschaftliches Problem: die permanente Unterrepräsentierung von Frauen in so gut wie allen öffentlichen Bereichen der Gesellschaft. Diese habe sich auch in den letzten Jahren, seit das Problem mehr und mehr als solches begriffen wurde, nicht signifikant geändert. Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom bestätigt dies. In der Pressemitteilung heißt es „Unsere jahrelangen Maßnahmen zur Frauenförderung waren redlich und gut gemeint, der durchschlagende Erfolg blieb wie in allen großen Unternehmen leider aus.“ Nun will die Telekom „neue und mutige Wege gehen“. Allerdings steht sie damit eher allein da. Mehr belächelt als bejubelt von der Privatwirtschaft. Die DAX-30 Unternehmen ließen schnell und mehrheitlich verkünden, dass eine Einführung der Frauenquote für sie nicht in Frage kommt. Der Pharmakonzern Bayer gibt in einem SPIEGEL Interview an, dass das Unternehmen „den positiven Trend in Zukunft verstärken will, ohne sich dabei auf eine bestimmte Quote festzulegen.“ Der Kosmetikriese Beiersdorf verzichtet auf Quoten, weil bei gleicher Qualifikation Männer nicht benachteiligt werden sollen. BMW teilt mit, dass es “zu kurz gegriffen wäre, sich diesem Thema mit einer Quote anzunähern.“ Die Linde AG formuliert am spitzesten: „Es geht bei uns um Qualifikation, nicht um Quote“. Aber schließt sich das aus: Quote und Qualifikation? Sind Sprüche über Quotenfrauen Machogehabe oder ist da wirklich was dran? Der Begriff der Quotenfrauen lässt sich nicht in etablierter Literatur finden. Umgangssprachlich wird er verwendet, um eine Frau zu beschreiben, die einer Quotenregelung ihre Position verdankt. Und so unrecht ist das eigentlich gar nicht. Je

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BDSU and Science nach Art der Quotenregelung trifft das Klischee der Quotenfrau mehr oder weniger zu. So wird in vier verschiedene Ausprägungen und Positionen für die Umsetzung von Quotierungsmaßnahmen unterschieden. Die erste Position befürwortet die Schaffung von Rahmenbedingungen zur Frauenförderung. Konkret heißt das, dass eine Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf geschaffen wird. In Stellenanzeigen wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass sich Frauen auf die ausgeschriebene Position bewerben sollen. Ähnlich wie bei Schwerbehinderten. Diese werden auch explizit am Ende der Stellenausschreibung zur Bewerbung ermutigt. Grundsätzlich wird allerdings diese Stelle gemäß der fachlichen Qualifikation der Bewerberinnen und Bewerber besetzt. Die zweite Position geht einen Schritt weiter und fordert, dass bei zwei gleichqualifizierten Bewerbern die Frau die Stelle erhält, bis ein bestimmter Frauenanteil im Unternehmen erreicht ist. Die dritte und vierte Position definieren weitaus schärfere Grundsätze. So wird hier gefordert, dass eine Festsetzung der Zielquote erfolgt, wobei diese Zielquote von der Prozentzahl qualifizierter Frauen abhängig gemacht wird, die für diese Position in Frage kämen. Die vierte Position steht für die strikteste Form der Quotierung. Hier sollen bis zur Erreichung der Quote ausschließlich weibliche Bewerberinnen eingestellt werden, die auch nur minimalst den

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Anforderungen der Stelle gerecht werden. Quotenfrauen par excellence. Diese Form bekräftigt auch das stärkste Argument der Quotengegner. Die systematisierte Diskriminierung der Männer. Laut Artikel 3 im Grundgesetz sind Männer und Frauen gleichberechtigt und dürfen aufgrund ihres Geschlechts nicht diskriminiert werden. Bei der striktesten Form der Quotendurchsetzung wird jedoch das primäre Geschlechtsmerkmal formal das Einstellungs- oder Ausschlusskriterium. Nun bedarf es jedoch der Ergänzung, dass für Frauen bis heute informal eben dieses Kriterium erfolgsbegünstigend oder eben nicht ist. Diskriminierung ist ungerecht. Aber was

Frauen und Schwerbehinderte werden bevorzugt eingestellt. heißt Gerechtigkeit, wenn ich dafür jemand anderen diskriminieren muss? Aristoteles setzte sich mit diesem Begriff auseinander und unterschied in die ausgleichende (retributive) und die austeilende (distributive) Gerechtigkeit. Die retributive Gerechtigkeit bezieht sich auf den Ausgleich oder die Wiedergutmachung erfahrenen Unrechts. Die distributive Gerechtigkeit meint hingegen die gerechte Verteilung vorhandener Güter.


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In der Diskussion um die Quotenreglung lässt sich mit beiden Differenzierungen argumentieren: So spricht man von einer retributiven Gerechtigkeit, wenn die Frauenquote eine vergangene und gegenwärtige Diskriminierung von Frauen durch die bevorzugte Vergabe von Positionen wiedergutmachen soll. Betrachtet man hingegen die zu vergebenden Stellen in einer Gesellschaft mit der einhergehenden materiellen Vergütung als zu verteilendes Gut, das an alle gesellschaftlichen Gruppen gerecht verteilt werden muss, spricht man von distributiver Gerechtigkeit. Aber Kern der Diskussion bleibt: Wie konnte es soweit kommen? Wieso brauchen wir nun Quoten um Frauen in Führungspositionen in der Wirtschaft zu bekommen? Das Statistische Bundesamt gibt an, dass 51 Prozent der Hochschulabsolventen weiblich sind. Fächer wie Betriebswirtschaft und Ingenieurswissenschaft erfreuen sich einer immer größeren Beliebtheit – auch bei Frauen. Dass Frauen bessere Schulund Studienergebnisse erreichen als Männer ist bewiesen. Dass sie über Eigenschaften verfügen, die sich positiv auf das Betriebsergebnis auswirken, belegte kürzlich die „Women Matter“ Studie des Beratungsriesen McKinsey. Fraglich bleibt dann, wo die ganzen hochqualifizierten Frauen in den Führungsetagen bleiben. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) gibt in einer Studie an, dass 2009 27 Prozent der allgemeinen Führungspositionen von Frauen besetzt wurden. Positionen im mittleren Management nur mit 15 Prozent. Es ist nur eine Frau in den Reihen der DAX-30 Vorstände zu finden. Und nein, nicht bei der Telekom. Bei dem Elektrokonzern Siemens. In den Aufsichtsräten kommen 56 Frauen auf 516 Mandate. Dies ergibt einen Schnitt von 12,6 Prozent und damit rangiert Deutschland im europäischen Vergleich eher am Kinder- und Katzentisch. Schweden und unser Nicht-EU Kollege Norwegen verzeichnen hingegen einen Anteil von über 40 Prozent. Beide Länder haben bereits eine Frauenquote für Aufsichtsratsmandate eingeführt. Die Gleichstellungsbeauftragte aus dem kühlen Norden wird in der WirtschaftsWoche mit dem Ausspruch „Man müsse die Jungs in der Wirtschaft einfach am Schlips packen und ihnen beibringen, was das Beste für sie sei“ zitiert. Das Beste wurde in diesem Fall in einem Gesetz verankert: 40 Prozent Frauen in die Aufsichtsräte sonst

folgt im schlimmsten Fall die Zwangsauflösung des Unternehmens. Dies erfolgte nicht ohne Murren aus der Wirtschaft. Kleine Unternehmen haben bisweilen ihre Statuten geändert, um nicht unter das Zahnrad zu geraten. Firmenpatriarchen maulen, dass es gar nicht genug qualifizierte Frauen gäbe und nun Ehefrauen und Schwiegertöchter in den Aufsichtsratspositionen platziert werden müssten. Das waren Ängste im Jahr 2007. Ein Jahr vor dem offiziellen Messzeitraum im Januar 2008. 2010 sind die ersten Bilanzen veröffentlicht worden. Es ist eine Vielfalt von Kompetenzen entstanden, die wertvoll für die Unternehmensführung ist. Norwegen führt den Human Development Index an. Maßstab für das zivilisatorische Niveau einer Gesellschaft.

„Man müsse die Jungs in der Wirtschaft einfach am Schlips packen und ihnen beibringen, was das Beste für sie sei.“ Karita Bekkemellem

Vielleicht ist auch dies ein Grund, warum die Politiker des schmachhaften 22. Platzierten den Vorstoß der Telekom begrüßen. So hält die SPD fest: „Wir wollen, dass Vorstandsvorsitzende ein Frauenberuf wird! Mit verbindlichen Regelungen werden wir dafür sorgen, dass Frauen bessere Aufstiegschancen bekommen. Für Aufsichtsräte werden wir eine Frauenquote von mindestens 40 Prozent verankern.“ Die Grünen sprechen von einer momentanen „Führungs-Unkultur“ und wollen für eine Frauenquote von 50 Prozent in den Aufsichtsräten „streiten“. Katja Kipping, stellvertretende Vorsitzende der LINKEN,hält die Entscheidung der Telekom, eine Frauenquote einzuführen für ein „Schrittchen“ und fordert:. „Wir brauchen deshalb endlich ein Gleichstellungsgesetz für die private Wirtschaft, das die 50-Prozent-Mindestquote festschreibt.“ Auch in der wertkonservativen CDU stößt die Telekom mit ihrer Quoteneinführung auf Anklag. Nach ergebnislosen Vorschlägen der großen Koalition, wie einem Stufenplan zur Förderung von Frauen, sehen die Politiker endlich Umsetzungsbereitschaft seitens der Wirtschaft. Auch wenn es bis jetzt nur der Lonely Rider Deutsche Telekom ist. Außerdem ist die Frauenquote gar nicht so schlecht wie ihr Ruf. Die Politik und der öffentliche Dienst haben es der Wirtschaft vorgemacht.

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BDSU and Science In der Politik waren es die Grünen, die 1983 als erste in ihrer Partei eine Frauenquote einführten. In der damaligen Wahlperiode von 1983-1987 waren 9,6 Prozent Frauen im Deutschen Bundestag zu verzeichnen, eine Wahlperiode später schon 15,4 Prozent. Dies war ein rasanter Ansprung, verglichen mit den moderaten Wachstumsquoten der Vorjahre. Heute gilt die Quoteneinführung bei den Grünen als Initialzündung und Wegbereiter. Alle anderen großen Parteien zogen nach, so dass heute im Deutschen Bundestag 32 Prozent der Sitze von Frauen belegt sind. Auch die Beamten waren hier mal schneller als die Wirtschaft. Im Jahr 1994 verabschiedete die Bundesregierung das Gesetz zur Gleichstellung der Frauen im öffentlichen Dienst. Dieses besagt, dass Ausbildungsplätze, Einstellungen, Beförderungen und die Übertragung höherwertiger Tätigkeiten bevorzugt an Frauen vergeben werden sollen, sofern diese gleichwertig die Anforderungen an die Position erfüllen wie ein männlicher Bewerber. Diese Regelung tritt in Kraft, wenn in einer Abteilung weniger Frauen als Männer beschäftigt sind. Zudem wird unter dem Punkt Auswahlgrundsätze festgehalten, dass sowohl der Familienstand als auch eine Schwangerschaft bzw. die Möglichkeit einer Schwangerschaft nicht nachteilig berücksichtigt werden dürfen. 2008 waren 53 Prozent der Beschäftigten im öffentlichen Dienst weiblich. Einen Wehmutstropfen hinsichtlich der Einführung gibt es dennoch. Dem aufmerksamen Leser der Pressemitteilung der Telekom wird nicht entgangen sein, dass das Unternehmen keine Zahl nennt, wie viel Prozent der Beschäftigten derzeit Frauen sind. Auch bleibt unklar, welche Art der Quotendurchsetzung gewählt wird. Und generell offen bleibt, was passiert, wenn die Telekom ihr ambitioniertes Vorhaben nicht einhält. Aber egal: Hauptsache es tut sich was. Denn in einem Punkt stimme ich der SPD Generalsekretärin Andrea Nahles zu: „ ‚Basta‘ und Testosteron hatten wir in letzter Zeit genug.“ /

Autor: Jessica Richter Kontakt: Jessica.Richter@bcpro.de … ist Mitglied bei der studentischen Unternehmensberatung Berliner Campus Projekt e.V. in Berlin.

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Aktuelle Entwicklungen 2011 Knapp die Hälfte der DAX 30 Unternehmen haben sich, seit der Einführung der Frauenquote bei der Deutschen Telekom AG, eine Frauenquote verordnet. Ziel sei es, die Anzahl der Frauen im Management und Aufsichtsrat in den kommenden Jahren deutlich zu steigern, um so einer gesetzlichen Regulierung zu entgehen. Viviane Reding (europäische Justizkommissarin) hat bereits im vergangenen Jahr angekündigt eine Frauenquote zu fordern, wenn die europäischen Großunternehmen keine entsprechenden Maßnahmen einführen. Im April 2011 sagt sie: „Die Mitwirkung von Frauen macht keine Fortschritte“ und fordert eine Frauenquote von 30 Prozent in den kommenden fünf Jahren und von 40 Prozent bis zum Jahr 2020.


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Wer hat Mr. Change gekillt? Autor: Sabrina Schell

Warum Veränderungen so oft scheitern – und wie wir sie erfolgreich durchsetzen. Ken Blanchard, John Britt, Pat Zigarmi, Judd Hoekstra Kenneth H. Blanchard hat mal wieder ein neues Managementbuch veröffentlicht. Eines von zahlreichen, bei denen sich vor allem der 01-Minuten-Manager durch große Popularität auszeichnet. Die Story trivial, die Erkenntnisse vielleicht nicht neu, aber eine gelungene Reaktion auf den aktuellen Trend des Change Managements. Agent Mike McNally wird in ein Unternehmen geschickt um herauszufinden wer den Mord begannen hat. Wer hat Mr. Change gekillt? War es Fräulein Klara Kommunikation, die ständig wegen Heiserkeit kein Wort rausbringt, oder doch Karolina Kultur die mit honigsüßer Stimme selbst den Kommissar verzaubert, aber die Werte des Unternehmens mit lauter und starker Stimme präsentieren muss, weil ihr die erläuternden Argumente fehlen. Der Agent identifiziert verschiedene Verantwortliche, befragt und analysiert sie und findet nach ca. 120 Seiten den Mörder. Wer hat Mr. Change gekillt? lässt sich an einem sonnigen Nachmittag am Strand runterlesen. Das meiste kommt jedem der in Unternehmen, aber auch in öffentlichen Einrichtungen arbeitet, bekannt vor. Oftmals gerät man ins Schmunzeln über einige Anekdoten oder Stereotypen, die einem schon selbst begegnet sind. Aber der Mehrwert dieses Buches ist, dass es noch länger zum Nachdenken anregt. Aha-Effekte sind auch in den Wochen nach der Lektüre nicht selten und es lässt einen über Abhängigkeiten, Beziehungen und Veränderungsprozesse reflektieren. Jedem der sich mit Veränderungsprozessen auseinandersetzt oder dies zum ersten Mal tun möchte kann man nur empfehlen: Lesen Sie dieses Buch. Dieses Buch ist im Ariston Verlag erschienen.

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VERHAFTUNGEN. FOLTER. HINRICHTUNGEN. DIE TINTE EINER EINZIGEN UNTERSCHRIFT REICHT, UM SOLCHE URTEILE ZU VOLLSTRECKEN. DOCH IHRE UNTERSCHRIFT KANN DIESE SCHICKSALE AUCH VERHINDERN. DENN ES SIND GEWÖHNLICHE MENSCHEN WIE SIE UND ICH, DIE REGIERUNGEN DARAN ERINNERN, DASS SIE NICHT TUN KÖNNEN, WAS SIE WOLLEN, UND DIE AUSSERGEWÖHNLICHES LEISTEN. SEIT 50 JAHREN KÄMPFEN WIR GEMEINSAM GEGEN UNTERDRÜCKUNG UND WILLKÜR. UND DAS WERDEN WIR AUCH IN ZUKUNFT TUN. DENN ZUSAMMEN SIND WIR DIE GRÖSSTE MENSCHENRECHTSBEWEGUNG DER WELT UND KÖNNEN ETWAS ERREICHEN. 50 JAHRE AMNESTY INTERNATIONAL. SEIEN SIE DABEI. MIT IHRER UNTERSCHRIFT. IHRER SPENDE. IHREM EINSATZ. Mitmachen unter www.amnesty.de/50jahre


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Unausgesprochen Wichtig Autor: Marie-Luise Sieversen Gerade einmal 10% des beruflichen Erfolges sind vom Fachwissen abhängig, den Rest machen Image und Persönlichkeit aus. Ein professioneller Auftritt ist also nicht nur wichtig im Kundenumgang, sondern auch ausschlaggebender Faktor für die eigene Karriere. Diese unausgesprochenen Regeln sind meist von Branche zu Branche unterschiedlich und werden nur selten formuliert. Im Gegensatz zu den Männern können sich Frauen schnell einen Nachteil in der Laufbahn durch eine unbedacht ausgewählte Garderobe verschaffen, da hier eine wesentlich größere Auswahl durch die Modebranche gegeben wird. Angefangen von Material und Farbe sind hier auch besonders Schnitt und Passform ausschlaggebend. Kompetent und professionell wirken und gleichzeitig nicht bieder aussehen sind dabei die Herausforderungen an einen gelungen Business-Auftritt, der der Karriere den nötigen Schwung verleiht. Frisur: Wer dauernd seine Harre aus dem Gesicht streichen muss, wirkt unsicher und nervös. Daher die Haare nach hinten frisieren, am besten in Form eines Zopfes oder im Dutt. Oben drüber: Wenn Männer Hemd und Krawatte tragen, wird automatisch angenommen, dass das Sakko über dem Bürostuhl hängt. Das ist bei Frauen nicht so, daher gilt: immer einen Blazer anziehen. Dieser sollte nicht nur farblich, sondern auch im Material unbedingt zur Hose passen. Ein heller Blaser in dezentem beige kann dabei Akzente setzen. Oben drunter: Hier ist eine klassische Bluse in weiß oder pastell angemessen. Auch ein schlichtes T-Shirt kann passend sein, hier sollte jedoch auf das entsprechende Material geachtet werden: leicht glänzender Stoff wirkt stärker als weiche Baumwolle und strahlt damit auch mehr Autorität aus. Unterteil: Hier kann sich Frau zwischen Rock und Hose entscheiden, je nachdem in was man sich wohler fühlt. Röcke sollten in der Länge nicht kürzer als drei Finger breit über dem Knie gewählt werden, damit die Aufmerksamkeit bei der Person selbst bleibt. Bei Hosen sollte auf einen guten Sitz im Geh-Bereich (Achtung: Geh-Falten!) und eine Länge bis mindestens zu den Knöcheln geachtet werden. Drei-Viertel-Hosen sind zwar oft in den Modegeschäften zu finden, können aber im Unternehmen unangemessen wirken. Bei großer Hitze im Sommer daher auf leichte Stoffe (kein reines Leinen, da es knittert), und weite Schnitte ausweichen. Accessoires: Mit Schmuck sollte eher zurückhaltend umgegangen werden. Vorsicht bei Modeschmuck: grüne Ränder, die durch Oxidation beim Schwitzen entstehen können, wirken schmuddelig und damit nicht professionell. Bei Taschen sollte auf schlichte Eleganz und Leder gesetzt werden ohne viel Schnickschnack und genug Platz für Unterlagen bieten, ohne dass diese zerknittern. Schuhwerk: Wichtig ist hier, dass die Schuhe unbedingt geschlossen sind, wie bei klassischen Pumps. Freie Zehen wirken eher leger und sind im Berufsalltag daher nicht angemessen. Im Winter sollte außerdem auf Stiefel (auch unter der Hose) verzichtet werden, da diese zu geschlossen und wenig elegant wirken. Generell gilt: Eine gute Passform der Kleidung ist wichtig und oft nur bei höherwertigen Marken gegeben. Hier lohnt es sich zu investieren, da die Moden der Businesskleidung wesentlich langsamer wechseln, als in der Freizeitmode.

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BOSS Black Women Collection http://www.hugoboss.com

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Triumvirat Autor: Paul Quick Wie Fernsehserien wie „Mad Men“ eindrucksvoll beweisen, passen Stil und Cocktails entgegen aller Vorurteile doch zusammen. Die einzige Bedingung: Drinks die mindestens 60 Jahre alt sind. Drei Vorschläge für den nächsten Besuch in der Lieblingsbar oder für zu Hause.

Moscow Mule

Illustrationen: Rabea Lepping

Einer der persönlichen Favoriten der Redaktion und der vermutlich beste Longdrink für heiße Sommernächte oder Flirts in verrauchten Bars. Der Moscow Mule war entscheidend daran beteiligt den Wodka in den USA der späten 40er Jahre populär werden zu lassen. Wird mittlerweile auch in vielen europäischen Bars in rauen Mengen konsumiert und hat absolutes Suchtpotential. Zubereitung 4cl Wodka und den Saft einer halben Limette in ein Whiskyglas mit Eis geben, mit Ingwerbier auffüllen und mit einer Gurkenscheibe garnieren.

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Old Fashioned Der Old Fashioned ist ein Drink für Gentlemen und einer der ältesten Cocktails der Welt. Geschmacklich als „Old-Fashioned Whiskey Cocktail“ sicherlich nicht jedermanns Fall, doch suggeriert er bei Bestellung auf jeden Fall ein gewisses Gefühl für die „Guten alten Zeiten“, als Cocktails noch nicht mit bunten Schirmchen versehen waren. Zubereitung Zucker und ein wenig Angostura Bitter in ein Whiskyglas geben. Einen Eiswürfel hinzufügen und umrühren, bis sich Zucker und Bitter verbunden haben. 25ml Bourbon und 2 Eiswürfel hinzufügen und wieder umrühren, anschließend noch einmal 25ml Bourbon und 2 Eiswürfel hinzugeben und erneut umrühren. Mit einer Orangenscheibe garnieren.

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How To

Der echte Cosmopolitan Das Original von 1934 ist ein Drink für Kenner. Anders als in der seit den 80er Jahren bekannten Version mit Zitronen-Wodka und Cranberrysaft, werden hier Gin und Himbeersirup verwendet. Jede Frau kann an dieser Stelle ihre Freundinnen beeindrucken. Denn der vermutlich in Los Angeles erfundene Shortdrink hat deutlich mehr mit Nächten am Strand, als mit einer Gruppe von New Yorkerinnen gemeinsam. Zubereitung 4cl Gin, 2cl Cointreau, den Saft einer halben Limette, und einen Teelöffel Himbersirup schütteln und in ein gekühles Martiniglas füllen.

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Concept

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How To

Kaffeemitte, ein Cafe im Herzen Berlins

Entstehungsgeschichte eines studentischen Wirtschaftsmagazins Autoren: Paul Quick, Jan C. Mingo, Lennart S채ger

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Concept

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Eine Parkbank in der Nähe der Technischen Universität Berlin

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Als interessierter Student liest man zahlreiche Wirtschaftsmagazine: fachlich anspruchsvoll, am wirtschaftlichen Tagesgeschehen orientiert, sind sie informierende Lifestyle-Magazine. Es ist unser Anspruch zu erfahren, was außerhalb der Theorie an Universität und Hochschule in der Wirtschaftswelt passiert. Für viele Magazine gehören wir auch deshalb zu den wichtigsten Zielgruppen und das einzelne Heft wird von den Herausgebern daran gemessen, was sie denken, was uns Studenten interessiert. Was sie denken, was wir gerne lesen. Obwohl wir Lieblinge, Vorbilder und Favoriten unter diesen Magazinen haben, so gibt es nur wenige, die uns tatsächlich zu fesseln vermögen. Einzelne Artikel scheinen uninteressant und werden überblättert oder aber die Hefte sind schlichtweg zu teuer. Es gibt kein Wirtschaftsmagazin herausgegeben von Studenten oder zumindest keines, das überzeugt. Letztlich werden somit unsere Bedürfnisse verfehlt. Die Frage nach dem „Warum?“ lieferte den Anstoß zur Schaffung dieses Magazins. Wieso gibt es eigentlich kein Wirtschaftsmagazin von Studenten für Menschen wie uns: ambitionierte Studenten und Young Professionals, die nach vorne sehen und über den Tellerrand von Zahlen und Tabellen blicken. Für uns, vier Studenten an Berliner Universitäten und Hochschulen ist die Antwort stets einfach gewesen. Es fehlte an Mut. Es fehlte der Mut ein Magazin zu kreieren, das nicht nur in seiner Ausrichtung, sondern auch in

seiner Qualität überzeugt. Ein Produkt aus dem Nichts zu schaffen, das nachhaltig Erfolg haben kann. Manch einer wird sich fragen, wieso gerade jetzt der richtige Zeitpunkt dazu ist. Und die Antwortet darauf lautet: Weil wir es können. Mit einem starken Partner, dem Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen (BDSU), im Rücken und den Erfahrungen aus dem im November erschienen Verbandsmagazin „benefit“. Unser Anspruch an unser Produkt wurde sehr schnell deutlich. Wir wollten ein Magazin erarbeiten, das durch hohe konzeptionelle, redaktionelle und graphische Qualität überzeugt. Der Titel Metamorphosis ist für uns somit nicht nur das Ergebnis eines wochenlangen Brainstormings, sondern steht gleichzeitig für unsere Vision. Wir wollen Dynamiken, Entwicklungen, Veränderungen und Innovationen aufzeigen. Sachverhalte, die die Wirtschaftswelt bewegen und auch in Zukunft bewegen werden. Wir wollen Menschen, Unternehmen und Branchen vorstellen, die unkonventionell denken, entsprechend handeln und damit erfolgreich sind. Wir wollen unsere Leser auf hohem Niveau unterhalten und überraschen. Wir hoffen sehr, dass uns all dies gelungen ist. Alle an diesem Projekt beteiligten Personen haben sich dieser Vision verschrieben. Unsere phantastischen Graphiker Rabea Lepping und Philipp Gieseler, die dem Heft ein Gesicht gaben und zu seiner Einzigartigkeit entscheidend

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How To beigetragen haben. Jonas Lindström, das in unseren Augen größte Talent der jungen deutschen Photographie, dessen Arbeiten dieses Magazin bereicherten. Wir sind sicher, dass wir noch viel von ihm hören werden. Ferner, Alexander von Oheimb und Daniel Schleidt von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, die dem Team nicht nur wichtige Insights in die Welt des Journalismus gaben, sondern mit dem Artikel zum Thema Gentechnologie für ein Highlight in diesem Magazin sorgten. Darüber hinaus auch alle ehrenamtlichen Autoren aus den Reihen des BDSU, Thomas Jurk, Paul Quick, Lennart Säger, Jan Cina Mingo, Peter Retzlaff, Maximilian Deuber, Christian B. Demme, Ulrike Genenz, Doreen Peukert, Sabrina Schell, Jessica Richter, Marie-Luise Sieversen. Ohne sie hätte das Projekt niemals erfolgreich sein können. Außerdem der Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen, sowie seine Mitglieder, das Berliner Campus Projekt und das Company Consulting Team, die das Team stets unterstützt haben. Allen Genannten sind wir zu tiefstem Dank verpflichtet, denn sie haben eines bewiesen: Mut. Den Mut, auch unentgeltlich eine Idee zu unterstützen, deren Erfolg nicht absehbar war und es auch heute noch nicht ist. Übrig bleiben letztlich wir, vier Berliner Studenten, die über einige Monate intensiv ein

Autoren: Paul Quick, Jan C. Mingo, Lennart Säger Fotos: Jonas Lindström, www.jlindstroem.com

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gemeinsames Ziel verfolgten. Thomas Jurk, Lennart Säger, Jan Cina Mingo und Paul Quick. Unser gemeinsamer Weg spiegelt in mancherlei Hinsicht sicherlich auch ein Abbild des modernen Arbeitslebens wider: Unsere Treffen fanden an wechselnden Orten statt, darunter Büros, Cafés in Berlin-Mitte, Bibliotheken, Universitäten und WG-Zimmer. Dazwischen blieben wir jedoch stets vernetzt durch moderne Kommunikationsmittel und unsere unverzichtbaren E-Mail Accounts. Das Team wird sich mit dieser Auflage nun auflösen. Lennart, Jan und Paul werden in Schweden und Großbritannien studieren, lediglich Thomas wird Berlin voraussichtlich erhalten bleiben. Autoren und Layoutverantwortliche werden wechseln und Verantwortlichkeiten ausgetauscht. Wir hoffen jedoch, dass unsere Vision, dass Metamorphosis, auch nach dieser Ausgabe weiterhin Bestand hat. Wir sind davon zutiefst überzeugt. Es gibt einfach zu viele Menschen, denen wir eine ähnliche Leidenschaft für ein solches Projekt zutrauen. Denn letztlich ist es genau diese Leidenschaft, die alle eben vorgestellten Personen im Rahmen dieses Magazins auszeichnet. Wir hoffen uns nun auch ein wenig im Kreise dieser erhabenen Gesellschaft wähnen zu dürfen und blicken zuversichtlich in die Zukunft. Wir freuen uns auf die nächste Ausgabe. /


How To

Im „Tower“ des Company Consulting Teams (CCT)

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How To

Gruppenarbeitsraum an der Technischen Universit채t Berlin

Grimm Zentrum der Humboldt Universit채t zu Berlin

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Section

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Impressum

Herausgeber Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmens‑ beratungen e.V. (BDSU)

Hausanschrift Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmens‑ beratungen e.V. (BDSU) Zitelmannstrasse 22 53113 Bonn Kontakt +49 (0)228 4 09 72 55 Redaktion: redaktion@metamorphosis.de Abo-Service: bestellungen@metamorphosis.de Anzeigenberatung: kontakt@bdsu.de +49 (0)228 4 09 72 55 www.metamorphosis.de Das Magazin erscheint halbjährlich (Sommer/Winter). Die Publikation und alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jeder Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen e.V. (BDSU) und des Autors unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung in elektronischen Systemen. Nachdruckgenehmigungen kann der Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen e.V. (BDSU) erteilen.

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Redaktion Thomas Jurk (Chefredakteur) Paul Quick (Kick Off / Aufbruch in ein neues Berater-Universum / Entstehungsgeschichte eines studentischen Wirtschaftsmagazins / Triumvirat) Lennart Säger (Kick Off / Aufbruch in ein neues Berater-Universum / Ein Interview mit Henny Steiniger / Entstehungsgeschichte eines studentischen Wirtschaftsmagazins) Jan C. Mingo (Kick Off / Aufbruch in ein neues Berater-Universum / Entstehungsgeschichte eines studentischen Wirtschaftsmagazins) Peter Retzlaff (Unternehmenskrise) Maximilian Deuber (Consultancy in a Globalised World / An Interview with Dr. Andreas Merbecks) Christian B. Demme (Consultancy in a Globalized World) Ulrike Genenz (Ein Portrait – Alexander Dibelius) Doreen Peukert (Gefühle machen die Show) Sabrina Schell (Der BDSU als Forschungsfeld / Wer hat Mr. Change gekillt?) Jessica Richter (Männer und Frauen sind gleichberechtigt) Marie-Luise Sieversen (Unausgesprochen Wichtig)

Druck Oktoberdruck AG Rudolfstraße 1–8 (Oberbaumcity), 10245 Berlin Das Papier für diese Publikation wurde aus verantwortlich bewirtschafteten Wäldern gewonnen. Die Druckerei Oktoberdruck ist zertifiziertes Mitglied des Gemeinschaftsystems für freiwilliges Umweltmanagement EMAS.

Grafik  / Layout Philipp Gieseler www.philippgieseler.com Rabea Lepping www.esistfruehling.de Illustration / Photography Wilm Lindenblatt www.wilmlindenblatt.com Jonas Lindström www.jlindstroem.com Dieses Magazin wird vom Hochschulanzeiger der Frankfurter Allgemeinen Zeitung unterstützt.

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