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Thème A Enjeux du drive en Hypermarché

MBC 2012-2013 Dossier de validation des connaissances Enseignant : Jean-Pierre Corniou Auteurs : Laurent HARDEBOLLE Léo PUNSOLA Vincent TEBOUL


Introduction Après l’arrivée des concurrents hard discounts ou de nouveaux modes de consommation venus d’internet, le secteur de la grande distribution connait ce qui apparait comme une nouvelle révolution impactant l’ensemble de sa chaîne de valeur. En effet, depuis quelques années maintenant émerge un nouveau mode de distribution basé sur les nouveaux comportements des consommateurs : le Drive. Profitant de la démocratisation du e-commerce et des avancées technologiques afférentes concernant les systèmes d’information, de nombreuses enseignes de la grande distribution ont mis en place des services permettant à leurs clients d’effectuer leurs achats de grande consommation sur internet et de venir les récupérer en voiture dans un espace dédié. Les avantages mis en avant pour le client sont un gain de temps important et une maîtrise plus précise de son budget courses. Nous tâcherons dans un premier temps de dresser une topographie des différents modes de fonctionnement des Drives ainsi que de dépeindre l’évolution du concept en France. Nous porterons ensuite notre attention sur les impacts de la mise en place de Drives sur les systèmes d’information et conclurons sur les bouleversements stratégiques engendrés par l’implantation de ce concept, vu par certains comme un remède à la baisse de fréquentation des hypermarchés.

Partie 1 : Présentation du Drive Différents modèles de Drives. Comme nous avons pu le voir ci-dessus, le Drive repose sur un principe simple : permettre aux clients d’effectuer leurs courses sur un site internet dédié et de prendre livraison de ces mêmes courses quelques heures plus tard sur un emplacement physique spécifique. Ce modèle, inspiré des McDonald’s Drives, a fait son apparition dès 2004. Auchan créé alors le 1er Chronodrive dans le Nord de la France. Le client doit alors encore se rendre dans le magasin pour récupérer sa commande et ce n’est qu’en 2006 que le 1er Drive non adossé à un magasin et donc seulement constitué d’un entrepôt voit le jour, avec un site internet dédié. La plupart des acteurs de la grande distribution emboite alors le pas à Auchan et créent à un rythme soutenu des Drives sur 2 modèles distincts : -

Le modèle « accolé » se base sur un point de vente « traditionnel » déjà existant. Deux stratégies s’offrent alors : soit le service de Drive est prodigué via un entrepôt adossé au point de vente, soit la préparation des commandes se fait directement en « picking », les employés sélectionnant les produits commandés directement dans les rayons du magasin. Cette 2ème formule, dite de picking, est aujourd’hui largement plébiscitée, constituant 75% des créations de Drives en 2012 (soit 415, contre 58 via un entrepôt accolé).

-

Le modèle dit « solo » qui propose quant à lui aux clients de venir prendre livraison de leurs courses à côté d’un entrepôt exclusivement dédié au Drive et ne possédant donc pas de point de vente traditionnel adjacent. 1


Le modèle d’implantation choisit déterminera en grande partie le nombre de références disponibles pour le Drive. Le modèle accolé, et surtout celui en picking permet en effet de proposer une gamme assez étendue de références. Des enseignes comme U, Intermarchés ou Cora proposent ainsi jusqu’à 28 000 références uniques. A l’inverse, les acteurs que sont Chronodrive, Leclerc, Auchan ou encore Carrefour affichent une stratégie de différenciation pour leurs Drives en ne proposant au maximum que 10 000 références uniques et moins de 5 000 références moyennes, soit 40% de l’assortiment d’un supermarché. Cette stratégie d’assortiment réduit trouve sa source dans la cible privilégiée des Drives : celle des familles aves des enfants. Les produits les plus recherchés par ces clients sont donc bien représentés sur les sites internet de Drive, au détriment d’autres références, peu plébiscitées par ce groupe de consommateurs. Selon une étude LSA, fin mai 2013, les 5 types de biens les plus vendus en Drive étaient : 1- Aliments infantiles (Pots + Boissons)  6% du poids du Drive 2- Aliments infantiles (lait)  5,1% 3- Herbes surgelées  5% 4- Aliments infantiles secs  5% 5- Changes bébés  4,8% Les préférences de cette clientèle familiale se ressentent également dans la part des ventes des Marques de Distributeurs. A l’origine de plus de 40 du chiffre d’affaires des Drives, les MDD représentent un élément central du concept, du fait de la marge qu’ils procurent. « Les MDD sont dopées dans nos offres drives parce qu'elles sont plus rentables […]. C'est à peu près la seule manière que nous avons de tendre vers la rentabilité de ce service. »

Guillaume Darasse, Directeur Général de Système U (propos recueillis par LSA) Le Drive pour les produits culturels, vers une diversification de l’offre ? Aujourd’hui, le service du Drive se diversifie. L’espace culturel Leclerc de Quimper propose depuis fin juin 2013 un service de Drive pour ses produits culturels, CD, DVD, livres ou encore jeux vidéos. Les clients peuvent donc commander ces produits sur internet et venir les retirer directement en voiture. Selon Didier Le Guil, PDG de Leclerc, la diversification de l’offre dans un secteur de l’ecommerce hyperconcurrentiel est aujourd’hui nécessaire. « Le Drive c’est une manière de tenter de contrer le géant Amazon », continue le PDG. Le processus d’achat Quel que soit le modèle d’implantation de l’entrepôt et de distribution des produits, le processus pour le client reste le même. Prenons l’exemple des magasins LeclercDrive : 1 – Le client se rend sur le site internet dédié au Drive 2 – Le client choisit un Drive en fonction de la région souhaitée 3 – Le client accède au magasin en ligne. Les produits y sont classés par catégories 4 – Le client sélectionne les produits qu’il désire ainsi que leur quantité (les quantités sont automatiquement limitées en fonction du stock disponible) 2


5 – Après avoir validé le panier, le client choisit la date et l’heure de retrait de sa commande 6 – Après une inscription obligatoire sur le site (Nom/Prénom/Mail/Adresse/Téléphone/Souhait de recevoir ou non des offres promotionnelles), le client peut procéder au paiement sécurisé de sa commande 7 – Le client passe prendre livraison de sa commande dans le Drive souhaité

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Les coûts des implantations déterminent les modèles plébiscités Le modèle accolé est moins onéreux (200 000€ d’investissement moyen) par rapport au modèle solo (2M€). Les accolés dominent donc en nombre (1793 créations sur près de 2000 en 2012) soit près de 90% du parc total, contre 10% pour les « solos » fin 2012. Le modèle accolé dépasse également le modèle solo en taux de croissance, ce dernier ne constituant que 15% des créations de Drives entre septembre 2011 et septembre 2012 (87 ouvertures sur 560). L’ensemble des acteurs du marché de la distribution s’étant lancés sur le Drive possède des implantations accolées et solos, mis à part ChronoDrive – seul Pure player du marché français qui ne possède pas de magasins - et Cora qui souhaite rester focalisé sur le modèle accolé. La plupart des enseignes a affiché une stratégie ambitieuse de développement rapide de ce concept de distribution.

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Le recensement des implantations Drives en France effectué par LSA Expert au 1er juin 2013 dépeint la situation actuelle en France. L’Ouest et le Nord du pays affichent le maillage le plus dense, du fait notamment de leur rôle de précurseur dans l’expansion du modèle Drive. Mieux adapté aux grands espaces et directement corrélé avec le taux d’équipement des ménages en voiture, les villes moyennes dénombrent les meilleurs taux en Drives, alors que les grandes villes restent sous équipées malgré leur potentiel. Un développement rapide facilité par la législation En quelques années, le nombre d’implantations de Drives et leur chiffre d’affaires associé n’ont cessé d’augmenter. La France comptait au 1er juin 2013 2 482 Drives selon LSA. Les magasins Courses U, Drive Intermarché et Leclerc Drive représentent les plus gros acteurs du marché avec respectivement 709, 663 et 350 implantations de Drives en France. Si un développement si rapide a pu avoir lieu, permettant à plus de 5 millions de familles de se rendre dans un Drive plus de deux fois par mois, c’est en partie grâce à un aspect juridique facilitant. Le Drive a effet le statut juridique d’un simple entrepôt. Toutes les autorisations et contraintes administratives relatives aux ouvertures d’un magasin classique ne concernent donc pas les Drives. Cette classification a donc permis aux acteurs du marché de procéder à des stratégies d’ouverture offensives, rapides et peu onéreuses, dans le but d’étendre au maximum leur réseau sur une nouvelle offre fortement sujette à la concurrence. Des craintes existent cependant sur la pérennité de ces largesses administratives. Sylvia Pinel, Ministre du Commerce a notamment fait part de son intention de légiférer sur la situation des Drives notamment dans le cadre de la loi sur l’Urbanisme, présenté cet automne par Cécile Duflot. La Ministre du Commerce prévoit principalement un encadrement des programmes d’ouverture, qui seraient alors soumis à un contrôle des CDAC (Commissions Départementales d’Aménagement Commercial). En outre, les acteurs du marché craignent que la nouvelle loi de finances n’intègrent les taxes sur les Drives, jusqu’alors non soumis aux taxes sur les surfaces commerciales (Tascom). Le développement effréné des Drives a cependant marqué une pause début 2013, avec, pour la première fois, un ralentissement du nombre d’ouverture de Drives en France ainsi que pour la première fois, une baisse du chiffre d’affaires associé, concrétisant une baisse tendancielle du taux de croissance observée depuis le début de l’année 2013 (Etude Nielsen Scan Track Drive). Ce ralentissement de l’activité soulève des questions importantes concernant ce nouveau modèle de distribution. Le modèle est-il rentable économiquement ? Le modèle est-il exportable dans les grandes agglomérations ou se cantonnera-t-il aux villes moyennes ? Une cannibalisation des magasins traditionnels est-elle à venir ? Le Drive aura des impacts stratégiques nombreux et diversifiés. Pour en comprendre les aspects techniques fondamentaux il nous paraît indispensable d’étudier les implications de l’implémentation du modèle Drive sur les systèmes d’informations des distributeurs.

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Partie 2 : Evaluation des Impacts IT

Les drives ont un fort impact sur le système d’information des entreprises de grande distribution. Ils entraînent, en effet, un double impact : •

Sur les applications back-office de type logistiques qui couvrent l’ensemble de la chaîne logistique, du référencement des articles jusqu’à la livraison.

Sur les applications front-office, grâce auxquelles le client peut passer ses commandes et les récupérer en hypermarché ou à l’entrepôt drive.

Les schémas as-is et to-be ci-dessous permettent de comparer l’architecture applicative actuelle et celle à venir, si notre client choisissait de développer le drive pour contrer Leclerc. Trois nouvelles applications (en bleu ciel sur les schémas ci-dessous) devraient ainsi s’ajouter à la cartographie existante si cette décision était prise. AS-IS

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TO-BE

Dans la configuration existante, les nouveaux articles sont référencés dans les systèmes d’information grâce à un workflow permettant d’intégrer les fiches produits des fournisseurs, au format Excel. Ces fiches produits sont déversées dans l’application MDM (master data management) qui vient se positionner en amont des référentiels, permettant aux référentiels propres à chaque type de canal de vente de rester coordonnés et harmonisés. Selon les choix des acheteurs mentionnés sur les fiches Excel intégrées au Workflow, les fiches produits sont intégrées dans les référentiels correspondant aux canaux de vente désirés. Pour rappel, les référentiels sont les applications qui référencent l’ensemble des produits disponibles pour une surface de vente donnée. Etant donné que les hypermarchés peuvent détenir davantage de références que les supermarchés, il existe bien davantage de fiches produits référencées dans le référentiel hypermarché. Le drive provoque l’apparition d’un troisième référentiel, également en aval de l’application MDM. Ce référentiel est de taille réduite, car comme mentionné dans la partie précédente, l’assortiment drive est généralement très réduit par rapport aux surfaces de ventes traditionnelles.

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La spécificité du drive, en termes d’impact IT, est qu’un site de e-commerce permettant d’effectuer des commandes est nécessaire, et doit-être interfacé avec l’application référentielle. Cette dernière, par rapport aux applications référentielles des surfaces de vente traditionnelles, est étoffée de photos, vidéos, et descriptions détaillées. Les fiches produits y sont donc spécifiques, pour répondre aux besoins du client qui achète un produit avant de l’avoir vu dans la réalité. Elles permettent d’alimenter directement le site Internet de e-commerce, sur lequel les clients drive font leurs achats et paient directement. Enfin, dans la version to-be, le site e-commerce est également interfacé avec l’application drive présente en magasin ou en point de retrait drive. Cette application permet, grâce à un fonctionnement sur des serveurs dotés de la technologie in-memory (serveurs fonctionnant principalement avec de la mémoire vive et qui se passent ainsi de batch souvent nécessaire à la mise à jour des applications), de remonter les stocks disponibles en temps réel sur la plateforme de ecommerce. Dans le sens inverse, elle peut récupérer du site Internet les commandes passées par les clients, afin que ces derniers puissent les retirer rapidement après leur commande. Lorsque le drive est construit sur le modèle « accolé » (cf description en première partie), l’application front-office drive est interfacées avec l’application magasin, afin que les stocks mutualisés restent coordonnés. En effet, cela est nécessaire dans la mesure où ces applications peuvent passer commande directement aux entrepôts selon des modèles prédictifs permettant d’éviter les ruptures de stocks. Les applications entrepôts, elles, seraient les seules à ne pas subir d’évolution dans la mesure où les applications back-office et front-office spécifiques au drive peuvent s’y interfacer, si nécessaire, et qu’il n’y a pas de pré-requis métier spécifique supplémentaire au niveau des entrepôts. Comme nous le verrons dans la dernière partie, ces nouvelles applications sont donc sensibles dans la mesure où elles impactent la chaîne de valeur de notre client.

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Partie 3 : Evaluation de l’Impact sur la Chaîne de Valeur

Bien que le drive soit perçu comme un espoir de reconquête des consommateurs pour les hypermarchés, il convient tout de même d’en analyser les conséquences sur la chaîne de valeur. Nous évaluerons donc dans cette dernière partie l’impact du modèle drive sur la stratégie des hypermarchés, ainsi que sur le comportement des clients afin d’en tirer les limites et implications de ce nouveau modèle.

Présentation de la chaîne de valeur classique des hypermarchés : AS IS Flux d’informations

Flux de marchandises

1 : Référencement produit 2 : Organisation des flux de marchandises 3 : Logistique physique 4 : Besoins Locaux 5 : Achats Locaux

Flux financiers

1 2

2 APPROVISIONNEMENTS

C E N T R A L E

LOGISTIQUE D’ A C H A T

2

S

4

Centres de Distribution

3

Entreposage/Transport

5

F O U R N I S S E U R

MAGASINS

CLIENTS

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Evaluation des conséquences du drive sur cette chaîne de valeur : TO BE La mise en place d’une stratégie de drive ne modifie pas tant la structure même de la chaîne de valeur, mais plutôt son contenu. Les métiers sont redéfinis, et les magasins sont les plus susceptibles d’en souffrir. Contrairement au marché du livre numérique que l’on peut prendre en contre exemple, le secteur de la grande distribution n’est pas réellement concerné par une désintermédiation du secteur, mais plus par une modification de leur activité. Afin d’évaluer au mieux l’impact de la mise en place d’un modèle drive sur les hypermarchés, nous nous concentrerons donc essentiellement sur les facteurs clés de succès d’un tel changement. Ces derniers se trouvent dans les maillons les plus stratégiques de la chaîne de valeur du secteur de la grande distribution : achats, logistique, marketing (nous y ferons le lien avec les consommateurs). A travers chacun de ces maillons nous pourrons également observer l’évolution du métier des opérateurs en magasin. Achats Du point de vue des achats, la mise en place de drive implique une anticipation des demandes effectuées par le biais du système drive. Bien entendu, la stratégie achats diffère en fonction du modèle de drive, accolé ou solo, mais le principe général est le même. Il faut donc planifier une mutualisation des achats afin de couvrir l’ensemble de la demande ce qui implique une montée en puissance des centrales d’achats. Logistique La dimension logistique est importante dans la mesure où c’est à travers cette fonction que l’hypermarché déterminera le type de drive qu’elle souhaite employer. Il s’agit donc ici d’optimiser les coûts au maximum et de tendre vers une diversification des modèles. Le choix des modèles est donc très important. On distingue ici deux types de stratégie : La stratégie défensive : cette stratégie concerne les modèles de drive accolés. On parle donc ici de stratégie défensive car ce modèle consiste à adosser les points de retraits drive aux magasins hypermarchés ou de faire du picking parmi les références disponibles en magasin. Dans ce genre de situation, l’hypermarché n’est pas dans une logique de gain de part de marché, mais plus de fidélisation de sa clientèle existante grâce à un moyen plus commode d’effectuer leurs courses. La stratégie offensive : cette stratégie en revanche concerne les modèles de drive solo. Ces types de modèle révolutionnent complètement la manière dont fonctionnent les hypermarchés d’un point de vue logistique. On parle ici de stratégie offensive, car ce modèle permet aux différentes enseignes de conquérir de nouveaux marchés en instaurant de nouvelles zones de chalandise. Ils ne jouent donc pas sur la fidélité, mais plus sur la praticité géographique. Le consommateur lambda aura donc tendance à se rendre au point de retrait le plus proche de son habitat ou lieu de travail. Marketing, ventes et modification du parcours client Dans cette partie nous nous consacrerons aux nouvelles stratégies marketing qu’impliquent ce modèle et à leurs influences sur le parcours client. Nous aborderons donc ici les stratégies d’emarketing, de marketing relationnel, et enfin de stratégies de vente. 12


E-marketing : Nous débutons dans cette partie par l’e-marketing car il représente l’amont de la stratégie marketing drive. En effet, l’enjeu majeur d’un point de vue e-marketing est d’apporter une plus value et une expérience client inédite au consommateur. Il s’agit donc ici, étant donné la nature du marché, de rendre l’interface à la fois intuitive et attractive. Sachant que le consommateur faisant recours à ce type de service est considéré comme étant pressé et ne souhaitant pas perdre de temps à errer dans les immenses surfaces de 3 000 mètres carrés des hypermarchés, il faut savoir répondre à son attente et montrer à travers le site internet que cette demande est comprise par l’enseigne et intégrée. Le challenge du e-marketing est donc de réussir à créer une ambiance d’hypermarché sur son site internet. Cela passe avant tout par le prix proposé sur les sites internet des enseignes, qui ne doit pas être supérieur à celui en magasin, et par les offres promotionnelles qui doivent être au moins aussi nombreuses en proportion. Pour ce qui est des références disponibles, le modèle drive implique une rationalisation des références disponibles. Il s’agit donc ici de proposer le meilleur de l’hypermarché sur le site internet. Le graphique suivant, construit par Nielsen, témoigne parfaitement de ce phénomène : l’offre en drive représente 33% des références disponibles en Hypermarché.

Nb. De Références Disponibles 21010

14426 9308

9060

8995 6970

HM+

HM-

SM+

Pure l i vra i s on

Retra i t a vec l i vra i s on

Pur dri ve

Marketing relationnel : Cette dimension du marketing est certainement la plus problématique découlant du modèle de drive. En effet, ce n’est pas parce que les consommateurs ne viennent que réceptionner leurs commandes par ce modèle qu’ils ne s’attendent as à être bien reçus. Même si il est indiqué sur la majorité des systèmes de drive que la commande est prête au bout de 2h, il est toujours possible que le consommateur soit obligé d’attendre avant de récupérer sa commande. Il s’agit donc ici de fournir un accueil de qualité. Du point de vue des salariés affectés aux entrepôts ou chargés de picking en magasin, il faut également savoir que le turnover est particulièrement important étant donné la nature des tâches qu’ils ont à effectuer. C’est pourquoi, il est bien de diversifier leur éventail de tâches en permettant de passer d’une fonction à l’autre.

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Stratégies de vente : Comme nous l’avons évoqué précédemment, l’implémentation d’un modèle drive implique une rationalisation des références disponibles en magasin. Sachant également que, selon une étude de la DGCCRF, le panier moyen est plus élevé en drive qu’en magasin (69€), il convient aux grandes enseignes de la distribution de profiter de cette opportunité. Le graphique suivant, publié par Nielsen, revoit le positionnement prix en fonction des différents modèles :

Positionnement Prix Pur dri ve

98

Retrai t maga s i ns et l i vra i s on

105

Pure l i vrai s on à domi ci l e

119

100

HM+SM

0

20

40

60

80

100

120

140

Nous constatons donc ici que le positionnement prix en drive est sensiblement moins élevé qu’en hypermarché qui représente la base même de ce graphique. Nous remarquons également que les services de livraison à domicile sont particulièrement chers étant donné que la livraison est facturée. En drive, les consommateurs bénéficient donc d’un certain avantage de prix. Ils seront donc plus susceptibles d’y faire recours. Nous pouvons donc nous demander comment les hypermarchés arrivent à tirer profit de ce modèle. Le graphique suivant, également publié par Nielsen, nous donne une piste de réflexion.

Les MDD en % du CA dans les drives et les magasins physiques 31%

30% 24%

Hyper U

34% 32%

26%

Interma rché

31% 25%

Ca s i no

Dri ve

27% 22%

22%

Chrono Dri ve Aucha n Dri ve

21%

E. Lecl erc Dri ve

Ma ga s i n Phys i que

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Nous constatons ici que les MDD sont globalement plus présentes en drive qu’en magasin physique. Nous pouvons donc en déduire que non seulement ces marques consiste bien un tiers de l’offre disponible en ligne. Nous pouvons également en déduire que lorsqu’un produit n’est pas disponible en stock, celui-ci est remplacé par un produit comparable, soit une MDD. Les magasins Leclerc choisissent d’exploiter ce modèle grâce au MDD, ce qui peut constituer une opportunité pour notre client.

Conclusion En guise de conclusion, nous prendrons en compte les constats de la DGCCRF sur ce nouveau modèle. En effet, selon leur étude, le chiffre d’affaires du drive, qui était à 500 millions d’euros en 2010, devrait atteindre les 3,5 milliards d’euros en 2015. Il est donc clair que ce marché est en plein expansion, mais en revanche, il faut être vigilant et éviter la cannibalisation de l’offre des hypermarchés. Pour cela, il faut habilement coupler les stratégies défensives et offensives que nous avons évoquées précédemment. Le tableau suivant expose les principaux gains et pertes escomptés :

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Références Internet : Avantages + Inconvénients (côté client) http://www.lanouvellerepublique.fr/Deux-Sevres/Actualite/24Heures/n/Contenus/Articles/2013/06/29/Drive-cliquez-reculez-les-courses-sont-chargees-1529940 http://www.lsa-conso.fr/le-drive-un-modele-en-questions,137405 http://www.ouest-france.fr/ofdernmin_-Culture.-a-Quimper-un-drive...-pour-les-livres-et-lesCD_40771-2208196-pere-bre_filDMA.Htm

Tableaux et cartes http://www.lsa-conso.fr/la-france-du-drive-en-infographies-tableaux-etcarte,144425 http://thil-memoirevivante.prd.fr/sites/thil-memoirevivante.prd.fr/IMG/pdf/CollaLapoule2011.pdf http://www.livrer-auchan.net/img/image_transferer/dossier_de_presentation_al_mars_09.pdf http://www.economie.gouv.fr/files/directions_services/dgccrf/documentation/dgccrf_eco/dgccrf_eco1 1.pdf

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Stratégie et si thème a le drive laurent léo vincentx  
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