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DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017 ÉDITION FRANÇAISE 28 La grande idée

Les grandes leçons de l’innovation disruptive Clayton M. Christensen

123 Etude de cas

Le télétravail est-il bon pour le moral des salariés ? Sangeeta Shah Bharadwaj

Palmarès exclusif

Les 100 meilleurs P-DG du monde

APPRENEZ DE VOS ECHECS

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Décembre 2016-janvier 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW

DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017 ÉDITION FRANÇAISE 28 La grande idée

Les grandes leçons de l’innovation disruptive Clayton M. Christensen

123 Etude de cas

Le télétravail est-il bon pour le moral des salariés ? Sangeeta Shah Bharadwaj

Palmarès exclusif

Les 100 meilleurs P-DG du monde

18

M 05432 - 18 - F: 17,90 E - RD

PAGE 41

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DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017 | DOSSIER��: APPRENEZ DE VOS ÉCHECS �ET DE VOS SUCCÈS� � L’INNOVATION DISRUPTIVE � LES ��� MEILLEURS P�DG

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Image de couverture� Bruce Peterson

41

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

42 Accroissez la rentabilité de vos échecs�! La plupart des dirigeants font le maximum pour éviter l’échec, alors qu’ils pourraient en tirer de multiples avantages. Par Julian Birkinshaw et Martine Haas 48 Pourquoi les leaders n’apprennent-ils pas de leurs succès�? La réussite peut engendrer l’échec en entravant l’apprentissage au niveau des individus comme des organisations. Par Francesca Gino et Gary P. Pisano 58 La biologie de la survie. Pour durer, les entreprises doivent s’adapter à un monde de plus en plus complexe. Six principes inspirés de l’étude des espèces biologiques les rendront plus robustes. Par Martin Reeves, Simon Levin et Daichi Ueda

10 Idées à suivre ���ENTREPRENEURIAT

���PRODUCTIVITÉ

La croissance actuelle des start-up est inédite – mais ce n’est pas pour autant un gage de réussite.

Les salariés qui prennent tous leurs jours de congés ont plus de chances d’avoir une augmentation que les autres.

���DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE

���L’ÉTAT DE LA QUESTION

Le charisme est lié à la vivacité d’esprit et non aux compétences sociales.

Sous forme de diagrammes, un étudiant de la Harvard Law School tourne en dérision les rapprochements douteux.

Comment grandissent les licornes ?

Les personnes qui réfléchissent vite sont plus charismatiques

Pour gagner plus, reposez-vous plus !

18

Corrélations fallacieuses : attention, danger !

22 Comment j’ai fait pour…

Garder une longueur d’avance sur les changements technologiques. John Chambers, président de Cisco, voit la disruption

d’un marché comme une chance plutôt qu’une menace et présente les trois stratégies mises en œuvre par son groupe pour saisir cette opportunité. 6 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

22


Sommaire

28

LA GRANDE IDÉE

Vingt ans après l’introduction de cette théorie, voici comment bien comprendre –�et appliquer – dans le monde des entreprises les idées qu’elle formule. Par Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor et Rory M. McDonald

69 88 98 108 117 Expérience LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

Classement et portrait des 100 dirigeants qui, en 2016, ont su résister aux sirènes du court terme et ont solidifié leur entreprise. Par Daniel McGinn et Adi Ignatius INNOVATION

Le pouvoir innovant de la critique

Les processus créatifs comme le crowdsourcing ou le design thinking aboutissent à une surabondance d’idées de nouveaux business models. Mais il manque aux managers une méthode pour se saisir des possibilités les plus prometteuses. Par Roberto Verganti

88

MARKETING

Ventes : parvenir au consensus

De plus en plus, les décisions concernant les achats importants dans les entreprises ne sont plus prises isolément par des cadres mais par un groupe de managers. Pour aboutir à un accord, les décisionnaires doivent tous être sur la même ligne. Par Karl Schmidt, Brent Adamson et Anna Bird

108

STRATÉGIE

Gérer les savoirs clés de votre entreprise

Comment identifier, cartographier et exploiter les actifs les plus stratégiques de votre société�? Par Martin Ihrig et Ian MacMillan

����SE GÉRER SOI�MÊME

Un antidote contre l’incivilité

Comment vous protéger des collègues irrévérencieux. Par Christine Porath ����ÉTUDE DE CAS

Une politique de télétravail peut-elle saper le moral des salariés ?

Une entreprise doit-elle étendre son programme de travail à distance�? Par Sangeeta Shah Bharadwaj

130

LE TRAVAIL D’UNE VIE ����LE Isabel Allende Elle a conçu en 1981 son premier ouvrage comme une lettre à son grand-père mourant. «�La Maison aux esprits�» est devenu un best-seller international. La romancière chilienne compte désormais une vingtaine d’ouvrages à son actif, dont le dernier, «�L’Amant japonais�», est sorti cette année. Interview�: Alison Beard

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 7


ÉDITION FRANÇAISE

Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27) Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr Caroline Montaigne (48 36) Rédactrice Charlotte Laurent (47 43) Directeur artistique Frank Sérac (45 93) Chef de studio Nathalie Moritz (45 16) Secrétaire de rédaction Stéphanie Labruguière (53�91) Révision François Berland Traduction A La French, Ph. Bonnet, E. Borgeaud, C. Chardeau, S. Froschl, A.-C. Grillot, L. Leroy, E. Leyris, M. Renier, A. Rousseaux, E. Serrano, S. Soudais Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51) Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53) Comptabilité Franck Lemire (45 36) PUBLICITÉ Directeur exécutif Prisma Media Solutions Philipp Schmidt (51 88) Directrice déléguée Prisma Media Solutions Virginie Lubot (64 48) Brand solutions director Camille Habra (64 53) Account director Nicolas Serot Almeras (64 57) Senior account managers Frédérique Anceau (64 06), Charles Rateau (45 51) Luxe et automobile Brand solutions director Dominique Bellanger (45 28) Trading manager Alice Antunes (46 59) Planning manager Sandra Missue (64 79) Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50) MARKETING ET DIFFUSION Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25) Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71) Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76) Directeur de la publication Rolf Heinz Directrice exécutive Gwendoline Michaelis Directrice marketing et business development Dorothée Fluckiger (68 76) Chef de marque Katarina Dear (50 78) Assistante Valérie Boudon (61 12) ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, ou www.prismashop.hbrfrance.fr. Abonnement�: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)�: 97�€. Dom-Tom, étranger�: 00 331 70 99 29 52. RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius Rédactrice en chef et responsable des éditions mondiales HBR Amy Bernstein Directeur de la création, Groupe HBR James de Vries Correspondant HBR, Paris David Champion Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder Editeur, groupe HBR Joshua Macht Directeur (finance, opérations) Edward Crowley Directeur (services analytiques) Alex Clemente RÉDACTION 20 Guest St, Suite 700, Brighton, MA 02135 (1) 617-783-7761 | www.hbr.org La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés par Harvard Business Review. © 2016, Harvard Business School Publishing Corporation. Tous droits réservés. N°18 - Décembre 2016-janvier 2017 Imprimé en Pologne �: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 Krak�w, Poland. © PrismaMedia 2013. Dépôt légal�: novembre 2016. Diffusion�: Presstalis - ISSN�: 2267-4284. Date de création�: janvier 2014. Commission paritaire�: 1014 K 85861.

13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél.�: 01 73 05 45 45. SNC au capital de 3 000 000 d’euros ayant pour gérant Gruner und Jahr Communication GmbH. Ses trois principaux associés sont�: Média Communication SAS, Gruner und Jahr Communication GmbH et France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction de tout matériel publié dans le magazine est interdite. Pour joindre un correspondant, composer le 01 73 05 suivi des 4 chiffres du poste.

Editorial Où sont les femmes ?

L

e titre de cet éditorial n’a rien à voir avec la célèbre chanson de Patrick Juvet, datant de 1977. En 2016, la question mérite toujours autant d’être posée mais, cette fois, au plus haut niveau des organisations. En effet, dans le top 100 des meilleurs P�DG établi par Harvard Business Review (voir page  69), vous ne trouverez dans ce club très masculin que deux femmes. Dans la liste des 895 P�DG qui a été initialement passée au tamis pour obtenir ce palmarès, on ne compte que 28 femmes au poste suprême : 3%, donc. Selon toutes les recherches académiques menées sur ce sujet, les femmes ne sont évidemment pas moins performantes que les hommes, mais elles sont victimes, dans la plupart des conseils d’administration, d’une pensée dominante gorgée de testostérone qui les empêche de briser le plafond de verre. Il faudra de nombreuses années avant de connaître un renversement de tendance et que le fonctionnement des  « boards » soit perturbé. En revanche, dans le business de tous les jours, les perturbations sont plus que jamais imprévisibles et soudaines. Vous lirez donc avec intérêt l’article de Clayton M. Christensen, qui a introduit le concept d’innovation disruptive il y a une vingtaine d’années (voir page 28). Il revient aujourd’hui sur les fondamentaux de sa théorie et précise sa pensée. Selon Christensen, il faut se méfier des abus de langage et ne pas voir à tout prix de la « disruption » là où il n’y a que de la concurrence. La nuance a toute son importance. Et l’ubérisation n’est pas forcément là où on l’attend… A l’ère des business menacés et des organisations agiles, il nous a également paru fondamental d’aborder un sujet clé – et contre-intuitif : comment apprendre de ses échecs mais aussi de ses succès (voir page 41). Pour survivre, il faut savoir se remettre en cause quand tout va bien, et surtout quand tout va trop bien ! Grâce à votre fidélité et à votre attachement – vous les femmes, êtes aussi nombreuses à nous lire que les hommes – nous �êtons en janvier  2017 les trois ans d’existence de Harvard Business Review France. C’est un succès. Comme c’est aussi le cas pour notre site Hbrfrance.fr, auquel contribuent désormais nombre d’expertes et d’experts français. Pour leur donner toute la lumière qu’elles et qu’ils méritent, nous publions le 8  décembre 2016 un numéro spécial reprenant leurs meilleures chroniques. Enfin, vous trouverez un questionnaire de satisfaction à la fin de ce numéro – merci de prendre le temps d’y répondre. Nous vous souhaitons une lecture enrichissante et vous donnons rendez-vous le 12 janvier 2017 pour notre prochain numéro, qui traitera notamment de l’art de la négociation : un sujet qui séduit autant les hommes que les femmes… Gabriel Joseph-Dezaize, Rédacteur en chef. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 9


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PRODUCTIVITÉ �� Pour gagner plus, reposez-vous plus ! DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE �� Les personnes qui réfléchissent vite sont plus charismatiques L’ÉTAT DE LA QUESTION �� Corrélations fallacieuses : attention, danger !

Comment grandissent les licornes PAGE ��

10 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


FACEBOOK

+135,7 MDS $

��� CM EN DEHORS DE LA PAGE�

IDÉES À SUIVRE

ENTREPRENEURIAT COMMENT GRANDISSENT LES LICORNES

boursière est la valeur totale des actions en circulation ; pour les entreprises privées, c’est l’évaluation attribuée par les sociétés de capital-risque (SCR) au cours du plus récent cycle de financement (les évaluations privées sont moins précises, mais elles sont probablement la meilleure façon d’estimer approximativement la création de valeur). Les résultats ont

Les start-up grandissent plus vite que jamais – mais ce n’est en rien une garantie de succès.

I

été encore plus spectaculaires que ce à quoi s’attendaient les chercheurs. Les entreprises fondées entre 2012 et 2015 ont eu un délai de capitalisation boursière deux

l y a 8 ans, Uber n’existait pas. Il y a 6 ans,

boursière. Le cabinet tente également de déter-

fois plus grand que celui des entreprises fondées

le service n’opérait qu’à San Francisco.

miner si le fait de lever beaucoup de capitaux

entre 2000 et 2003. En d’autres termes, les start-

Aujourd’hui, Uber transporte des clients

privés avant une introduction initiale en

up d’aujourd’hui grossissent environ deux fois

dans plus de 65 pays et à ce jour on estime sa

Bourse est un facteur déterminant de la réus-

plus vite que celles fondées il y a une décennie.

valeur à plus de 50 milliards de dollars. Au fil

site future et quel est le meilleur moment pour

du temps, l’entreprise a amassé un impres-

entrer en Bourse.

sionnant trésor de guerre afin de financer son expansion et d’écarter les concurrents : elle a recueilli plus de 8 milliards de dollars auprès

Les données ne remontant pas jusqu’à l’ère des entreprises point com, on ne sait pas si les start-up d’aujourd’hui grossissent plus rapide-

Le «�délai de capitalisation boursière�»�: un indicateur clé

ment que celles des années 1990. Certaines des SCR avec lesquelles Play Bigger a partagé sa re-

Les chercheurs ont commencé par explorer la

cherche ont suggéré que ces données reflétaient

L’ascension fulgurante d’Uber et autres « li-

notion de rapidité. Ils ont pris les chiffres de la

une bulle spéculative. Elles pensent que les in-

cornes » – des sociétés privées, financées par le

capitalisation boursière de 1  125 entreprises fon-

vestisseurs surpayent les actions de ces licornes,

capital-risque et évaluées à un milliard de dol-

dées en 2000 ou plus tard et les ont pour cha-

gonflant ainsi leur capitalisation boursière. En

lars, voire plus – semble sans précédent. Mais

cune divisés par le nombre d’années depuis leur

novembre 2015, le « Financial Times» a rapporté

est-ce bien le cas ? Et est-ce important ?

création  ; le résultat est le « délai de capitalisa-

que Fidelity Investments avait réduit sa partici-

Une étude de Play Bigger, un cabinet de

tion boursière ». Une entreprise fondée il y a cinq

pation dans Snapchat (dont la valeur était esti-

conseil de la Silicon Valley qui travaille avec des

ans qui vaut 2 milliards de dollars, par exemple,

mée à 15 milliards de dollars, selon certaines

start-up �inancées par du capital-risque,

a un plus grand délai de capitalisation boursière

sources, lors de sa dernière levée de fonds en mai

confirme que leur croissance est véritablement

qu’une entreprise fondée il y a 10 ans qui vaut

2015) de 25 %. Le même mois, la société de paie-

plus rapide ces dernières années, du moins

3  milliards de dollars. Pour les entreprises qui

ments mobiles Square est entrée en Bourse à un

telle qu’on peut la mesurer par la capitalisation

ont été introduites en Bourse, la capitalisation

prix qui a placé la valorisation de l’entreprise à

d’investisseurs privés.

TROUVER LA ��ZONE IDÉALE�� D’UNE INTRODUCTION EN BOURSE CHANGEMENT DE VALEUR DEPUIS L’INTRODUCTION EN BOURSE � ��MDS � �� � � � � �

Une étude portant sur 69 entreprises américaines ayant levé des fonds de capital-risque avant d’entrer en Bourse depuis l’an 2000 démontre que celles ayant fait une offre publique initiale au bout de six à 10 années d’existence avaient une plus importante capitalisation boursière à la suite de leur entrée en Bourse.

LINKEDIN PALO ALTO + 21,7 MILLIARDS $ NETWORKS

+ 12,2 MILLIARDS $

GOPRO

+ 3,2 MILLIARDS $

�� �� � � � ZYNGA ÂGE DE L’ENTREPRISE LORS DE SON INTRODUCTION EN BOURSE - 6,4 MILLIARDS $

��

��

SOURCE�: PLAY BIGGER. LES VARIATIONS DE CAPITALISATIONS BOURSIÈRES SONT DATÉES DU ����������.

12 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

une échelle bien inférieure à son évaluation privée, qui était de 6 milliards de dollars en 2014. L’associé fondateur de Play Bigger, Al Ramadan, estime que, bien qu’une bulle spéculative puisse expliquer en partie cette croissance rapide actuelle, des forces fondamentales sont aussi à l’œuvre : « On n’avait jamais vu auparavant des produits et des services être découverts et adoptés aussi rapidement. Le boucheà-oreille aujourd’hui, via Facebook, Twitter, Tumblr, Pinterest, etc., est très rapide, et c’est la méthode marketing la plus ef�icace. » De plus, le lancement de l’iPhone, en 2007, a non seulement ouvert des perspectives pour de nouveaux produits et services, mais il a aussi engendré une nouvelle façon de distribuer rapidement des logiciels, par le biais des app stores d’Apple puis d’Android.

«�Grossir vite�»�: le mantra des start-up

« Grossir vite » est un des mantras des start-up depuis les années 1990. Beaucoup de SCR essaient de faire croître leurs entreprises rapidement afin de lever autant de capitaux que possible ; il est actuellement admis qu’avec des liquidités en stock, une start-up a une plus grande flexibilité et davantage de pouvoir pour repousser ses potentielles rivales. Mais une autre partie de l’analyse de Play Bigger invite à la prudence. Plus précisément, les chercheurs ont étudié les 69 entreprises américaines de leur échantillon qui avaient réuni des fonds privés depuis 2000 et étaient par la suite entrées en Bourse. Ils voulaient savoir si le montant réuni avant l’introduction était précurseur de sa croissance sur le marché des actions après son entrée en Bourse – une façon indirecte de créer de la PHOTO�: AVEC L’AIMABLE AUTORISATION DE RYAN GARBER

valeur à long terme. Ils n’ont trouvé aucune relation. « Honnêtement, nous ne nous attendions pas à ce résultat », avoue Christopher Lochhead, associé fondateur de Play Bigger. « Dans la Silicon Valley, beaucoup de gens ont la conviction que le montant des capitaux levés est un élément réellement impor-

L’IDÉE EN PRATIQUE

«PLUS VOUS LEVEZ DE FONDS, MOINS VOUS CRÉEZ DE VALEUR»

Jim Goetz est un associé de Sequoia Capital, une des plus anciennes sociétés de capital-risque de la SIlicon Valley. HBR lui a demandé pourquoi les start-up grossissent aussi rapidement.

WhatsApp, que vous avez financée, a été vendue 19 milliards de dollars à Facebook, seulement cinq années après sa création. Est-ce que cette croissance est indicative de changements dans le marché�?  WhatsApp n’a presque rien dépensé en marketing – le bouche-à-oreille a actionné le phénomène d’adoption. Et aujourd’hui, les start-up ont accès à l’App Store et à Google Play, ce qui leur permet de toucher 3�milliards de consommateurs. Pour la première fois dans l’écosystème du téléphone portable, on peut atteindre la moitié de la planète sans construire un système de distribution. La taille et l’ampleur de certaines nouvelles opportunités le démontreront. Si les start-up n’ont plus besoin de fonds capital-risque pour le marketing, devraient-elles continuer à lever autant de fonds�? Il y a une corrélation entre l’argent nécessaire et la capitalisation boursière à long terme – mais elle est négative. Plus on lève de fonds, moins on crée de valeur. Google, Cisco et Oracle se sont montrés extrêmement efficaces avec leur argent, tout comme Service Now et Palo Alto Networks. Ces entreprises ont toutes eu des capitalisations boursières dépassant 10��milliards de dollars dans les quelques années qui ont suivi leur entrée en Bourse. L’un des fléaux apportés par une trop grosse levée de fonds, c’est la perte de cette discipline. Nous dissuadons nos équipes de lever trop de capital. Et Uber�? Cela pourrait être le contre-exemple. S’élargir à l’international est devenu une proposition coûteuse, son trésor de guerre est donc logique. Airbnb a aussi levé plus de capital que ce dont elle avait besoin selon ses tableaux de flux de trésorerie et de compte d’exploitation, mais pour une raison différente. La levée de capital est attractive en ce moment, et l’entreprise la voit comme une assurance, pas comme un besoin pour son activité. Vivons-nous dans une bulle�? Nous ne le pensons pas. Nous pensons que les évaluations de ces soi-disant «�licornes�» par des entreprises privées ont été exagérées par la façon dont les investissements à un stade avancé ont été structurés. Dans de nombreux cas, les investisseurs sont protégés par des conditions spéciales qui font apparaître le deal davantage comme de la dette que des fonds propres. Si les investisseurs n’avaient pas bénéficié de ces conditions, ils ne surévalueraient pas autant certaines de ces licornes. Une poignée de ces sociétés finira peut-être avec des évaluations «�à la Facebook�» d’ici à 10 ans. Mais il en disparaîtra plusieurs dizaines de plus.

tant », ajoute-t-il.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 13


IDÉES À SUIVRE

HBRFRANCE.FR

Quelle causalité entre l’âge de la société et la création de valeur�?

rateraient le coche, en restant privées trop

d’avoir. Ils ont cherché à savoir, entre autres,si

longtemps. Les start-up ne sont pas pressées

les entreprises se penchaient sur de nouveaux

Si l’argent réuni n’est pas un signe précurseur

d’entrer en Bourse, préférant tirer pro�it de

problèmes qui ne pouvaient pas être résolus

de la création de valeur à long terme, qu’est-ce

l’abondant capital privé des fonds spécula-

par des solutions existantes et si elles déve-

qui peut bien l’être ? La recherche met en

tifs, des fonds communs de placement et des

loppaient des écosystèmes numériques vastes

exergue deux corrélations intéressantes.

SCR. Ce sont les bénéfices qui attirent les in-

et dynamiques. Ils ont découvert que la très

La première est l’âge de la société au mo-

vestisseurs boursiers, donc si les licornes

grande majorité de la création de valeur après

ment de son introduction en Bourse. « Les en-

restent privées pendant une trop grande par-

introduction en Bourse provenait de sociétés

treprises ayant entre 6 et 10 ans d’existence

tie de leur phase de croissance, elles risquent

qu’ils appellent les « rois de leur catégorie »,

lorsqu’elles entrent en Bourse génèrent 95 %

de ne jamais réussir leur introduction en

qui s’emploient à se créer de toutes nouvelles

de la valeur globale créée après l’introduc-

Bourse. Et, dans certains cas, les investis-

niches. Pensez à Facebook, à LinkedIn et à

tion », explique Al Ramadan.

seurs auraient préféré pousser les entreprises

Tableau. Ce sont en grande partie des niches

Il est difficile d’interpréter cette découverte

à entrer en Bourse plus tôt, de manière à réa-

où « le gagnant rafle tout » : ces rois dans leur

selon laquelle l’âge de la société au moment de

liser des bénéfices, alors que les entreprises

catégorie ont conquis 76 % du marché.

l’introduction détermine la création de valeur,

étaient encore dans une phase de croissance

« On entend tout le temps : ‘‘Oh, ça va être

parce que les entreprises d’aujourd’hui non

rapide. La société privée Jawbone, par

un marché énorme, il va y avoir de la place

seulement grossissent plus rapidement, mais

exemple, fondée en 1999 et autrefois considé-

pour beaucoup de joueurs’’, s’exclame Chris-

restent aussi plus longtemps privées. Et on ne

rée comme un leader dans le secteur des dis-

topher Lochhead. Mais ce n’est pas vrai. »

sait pas s’il y a un lien de causalité entre l’âge de

positifs portables, a vu sa part de marché

Les start-up technologiques font la course

l’entreprise et sa croissance sur le marché des

baisser et n’est plus classée parmi les cinq

pour définir de nouvelles catégories de pro-

actions. Les entreprises les plus solides font-

premiers vendeurs dans son secteur, selon le

duits, et le rythme s’est accéléré. Il ne suffit

elles toutes par coïncidence leur entrée en

cabinet d’études de marché IDC. En no-

pas de lever plus d’argent pour gagner cette

Bourse à peu près au même moment ? Ou bien

vembre 2015, elle a annoncé qu’elle allait ré-

course – et entrer en Bourse trop tôt ou trop

existe-t-il un problème intrinsèque chez les

duire son personnel de 15 %.

tard peut être un frein au succès à long terme.

entreprises entrant en Bourse très tôt ou très

La dernière constatation des chercheurs

tard qui inhibe leur capacité à créer de la valeur

est d’un ordre plus qualitatif. Le groupe a éva-

à la suite de cette introduction en Bourse ? Play

lué les sociétés de son échantillon selon

Bigger a pour projet d’explorer la relation entre

qu’elles essayaient ou pas de créer des catégo-

ces paramètres dans une prochaine étude.

ries de produits ou de services entièrement

Cette « fenêtre de l’introduction » pourrait

nouvelles afin de combler des besoins que les

s’expliquer par le fait que beaucoup de licornes

consommateurs n’avaient pas conscience

Même pour les licornes, le chemin à parcourir peut représenter un défi à relever.

À PROPOS DE LA RECHERCHE «�Time to Market Cap�: The New Metric That Matters�», par Al Ramadan, Christopher Lochhead, Dave Peterson et Kevin Maney

PRODUCTIVITÉ POUR GAGNER PLUS, REPOSEZ�VOUS PLUS�! JOURS DE CONGÉS PRIS (EN MOYENNE PAR LES TRAVAILLEURS AMÉRICAINS)

1978

1996

21,1

19,6

1990

2000 2010

Les Américains ont droit à 21��jours de congés payés par an, en moyenne, mais ils font cadeau d’une semaine à leur employeur. En fait, les jours de congé ont chuté sévèrement au cours des

dernières années (voir graphique ci-dessus). Ce zèle est-il récompensé�? Pas selon un rapport de «�Project�: Time Off�» de 2014, qui montre que les salariés ayant abandonné de 11 à

14 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

15��jours de congés payés étaient 6,5% moins nombreux à avoir obtenu une augmentation ou une prime au cours des trois années précédentes que les salariés qui avaient pris tous leurs

2014

16,0

congés. Quant aux managers seniors, ils sont deux fois plus nombreux que leurs salariés à avoir au moins une activité (e-mails, appels téléphoniques…) liée au travail durant leurs congés.

SOURCE PRINCIPALE�: PROJECT�: TIME OFF.

1980


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DESSINS: PAT BYRNES, TODD CONDRON, SUSAN CAMILLERI KONAR

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IDÉES À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE LES PERSONNES QUI RÉFLÉCHISSENT VITE SONT PLUS CHARISMATIQUES L’étude�: William von Hippel, de l’université du Queensland, et une équipe de chercheurs ont recruté plusieurs dizaines de petits groupes d’amis pour réaliser une étude. Ils ont fait passer des tests d’intelligence et de personnalité aux participants et ont ensuite demandé à chaque sujet de répondre à 30 questions relevant du savoir commun – telles que «�Pouvez-vous citer le nom d’une pierre précieuse�?�» – aussi rapidement que possible. Les participants évaluaient également le charisme et les compétences sociales de leurs amis. Les chercheurs ont trouvé que les personnes qui ont répondu le plus rapidement aux questions étaient perçues comme plus charismatiques –��indépendamment de leur QI, de leur savoir ou de leur personnalité. Le défi�: La rapidité à laquelle vous réfléchissez est-elle un indicateur de l’impression que vous allez faire aux gens�? Le charisme n’est-il rien de plus que le signe d’un cerveau rapide�? Professeur von Hippel, défendez votre recherche�.

La différence semble minime. Presque tout le monde peut répondre à une question facile ou à une tâche impliquant de reconnaître des motifs en moins d’une seconde. Bien que les différences puissent être faibles dans cet exemple, votre rapidité mentale sur une tâche très simple peut témoigner de ce que cela donnerait sur une tâche beaucoup plus compliquée. Par exemple, si vous me dites : « Je devrais probablement vous dire que je suis lesbienne », je pourrais être surpris parce que je croyais que vous étiez hétérosexuelle. Il faut que je sois en mesure de répondre rapidement, car si cela me prend trop de temps – même si cela m’est égal ou si ma réaction est positive –, ce temps d’attente pourrait être mal interprété. La pression sociale exige des réponses rapides. Quand mon frère a annoncé à mes parents qu’il allait se marier, ils le trouvaient trop jeune, et ils ont observé un long silence au téléphone avant qu’ils ne se décident à le féliciter. Une fois que c’est fait, on ne peut pas revenir en arrière.

Cependant, ce qui nous a

Tout le monde sait ce que cela

à ce que les personnes qui réfléchissent vite

surpris dans le cadre de

veut dire lorsque vous restez

soient charismatiques, et c’est bien ce que

cette étude, c’est que la

silencieux pendant une

nous avons trouvé. Je pense que nous sentons

rapidité mentale ne semblait

tous que les personnes charismatiques ont

pas être en corrélation avec

tendance à avoir l’esprit vif. Elles disent

les compétences sociales

des choses que l’on trouve convaincantes,

globales, mais semblait

mais auxquelles on ne s’attend pas. Elles

seulement liée au charisme.

répondent de façon amusante ou par une

intéressantes. C’est un peu comme de

HBR�: A quel point fallait-il être rapide pour être considéré comme un esprit vif�? Les personnes qui

l’humour. Vous allez me dire quelque chose,

réfléchissaient rapidement dans

association d’idées surprenante, et on ne sait jamais ce qui viendra ensuite. Elles sont

puis je vais vous répondre en faisant une

le cadre de notre étude pouvaient

blague qui va faire le lien avec une idée à

donner le nom d’une pierre précieuse

laquelle vous n’aviez pas pensé. Cela fait toute

en 400  millisecondes ; alors qu’il fallait

la différence si j’arrive à le faire rapidement.

plus de 900  millisecondes aux plus lentes.

18 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

seconde et demie.

Mais ces situations ne relèvent-elles pas plutôt de l’interaction sociale que du fait de se rappeler des choses�? Oui, mais nous pensons que la rapidité mentale pourrait en partie avoir

ILLUSTRATION�: ANGUS GREIG

William Von Hippel�: Nous nous attendions


HBRFRANCE.FR

qu’il va dire mais on sait aussi que ça ne va pas

actuelle uniquement afin que nous puissions

Il semblerait qu’un cerveau rapide représente aussi une aide concernant d’autres compétences sociales. Pourtant, vous n’en êtes pas arrivés à cette conclusion.

traiter des données. Beaucoup de gens ont fait

Nous avons mené l’étude deux fois parce que

qu’un bon nombre de nos dirigeants politiques

valoir l’idée que notre cerveau a évolué pour

nous nous attendions aussi à ce qu’une

sont très charismatiques, sans être toutefois

faire face à un environnement social complexe.

réflexion rapide soit indicatrice de

nécessairement dotés de qualités humaines.

Il est donc probable qu’un bon nombre des

compétences sociales générales, comme

évolué pour devenir un moyen de nous impressionner les uns les autres. Il ne semble pas que notre cerveau ait atteint sa taille

être très intéressant. Mais je suis prêt à parier qu’il est de bien meilleure compagnie à un dîner ou à une table de négociation. Je pense

réellement le résultat d’une évolution ayant

et ainsi de suite. Cela n’a pas du tout été le cas

cet objectif-là. Il s’agirait plutôt du fruit d’une

dans la première étude. Et même quand nous

Des dirigeants réfléchissant vite et ayant du bagout seraient donc en réalité un atout pour une entreprise, même s’ils sont dépourvus d’autres compétences sociales�?

évolution visant à nous rendre capables

avons utilisé un éventail un peu plus fourni de

Les dirigeants charismatiques sont engageants.

d’interagir plus efficacement.

compétences sociales, dans une seconde étude,

Ils sont capables d’orienter les entreprises vers

ce n’était toujours pas le cas. Je ne sais pas

de nouvelles directions, de convaincre les gens

pourquoi. La première étude de l’échelle de

de croire en eux, et de les amener à voir les

charisme comportait trois questions : comment

choses sous une nouvelle perspective.

capacités mentales que nous utilisons pour

l’aisance des personnes dans divers contextes

résoudre des problèmes abstraits ne soit pas

sociaux, leur capacité à réconforter les autres,

Les personnes intelligentes ne sont-elles pas simplement plus charismatiques en général�? Le quotient intellectuel ne serait-il pas également un moyen de présager du charisme de quelqu’un�? La rapidité mentale

noteriez-vous leur charisme ? leur vivacité

S’il n’y a pas grand-chose que l’on puisse faire

d’esprit ? leur humour ? Selon le barème des

pour améliorer sa propre rapidité mentale, ce

compétences sociales, on leur demandait :

constat permet d’évaluer quelles sont les

est l’un des indicateurs les plus fiables

comment noteriez-vous leur capacité à gérer

personnes qui ont la capacité d’inspirer une

du quotient intellectuel réel. Nous nous

les conflits ? leur aisance dans un large éventail

entreprise et celles qui ne l’ont pas. Si vous

attendions donc à ce que le quotient

de situations sociales ? leur capacité à

voulez opérer de grands changements, il vous

intellectuel soit un indicateur de charisme

interpréter les sentiments des autres ?

important – c’est-à-dire que la somme de vos connaissances affecte votre rapidité à créer des associations d’idées. Mais il est important de noter que la rapidité mentale et le quotient intellectuel sont deux choses différentes ; certaines personnes sont intelligentes mais assez lentes et d’autres plus rapides ne sont pas très brillantes. En fait, nous avons constaté que le quotient intellectuel lui-même n’était pas un indicateur de charisme quand nous tenions compte de la variable de la rapidité.

faudra peut-être trouver un dirigeant charismatique.

Le charisme, c’est un peu comme la pornographie, ce n’est pas évident à décrire, mais vous savez l’identifier quand vous le voyez.

Comment devrais-je m’y prendre si je voulais paraître charismatique à mon patron pour le convaincre de quelque chose�? Je vais vous dire une chose : c’est un peu risqué de faire cela. Je pense que ce qui nous impressionne chez les gens qui ont l’esprit vif n’est pas seulement leur rapidité  : ils ont aussi un accès rapide – je dirais « parallèle » – à de multiples façons d’interpréter une idée. Le seul moyen de faire preuve de cette

La capacité à répondre rapidement était

La deuxième étude comportait trois questions

beaucoup plus importante en matière de

supplémentaires concernant les compétences

habileté est de répondre d’une manière

charisme que ne l’était le quotient intellectuel.

sociales : comment jugeriez-vous leur capacité

différence de celle de tout le monde et de le

à mettre les gens à l’aise ? leur habileté en

faire rapidement. Mais en faisant cela, vous

Et si la personne a donné de mauvaises réponses�? Cela n’a pas d’importance. Et les

société ? s’entendent-ils avec tout le monde ?

prenez un risque, parce qu’il y a des chances

gens n’ont presque jamais répondu à côté.

Comment définissez-vous réellement le charisme�? Le charisme, c’est un peu comme

payer. Je ne voudrais pas citer encore une fois Donald Trump à titre d’exemple, car il existe

« Pouvez-vous citer le nom d’une pierre

pour que ce que vous dites soit stupide ou blessant à l’égard des autres. Il y a un prix à

précieuse  ?» n’est pas une question difficile.

la pornographie, ce n’est pas évident à décrire,

Nous ne voulions pas tester le niveau

mais vous savez l’identifier quand vous le

beaucoup de gens charismatiques qui sont

d’intelligence des gens que nous interrogions

voyez. De mon point de vue, on peut très bien

adorables. Mais il y a une grande chance pour

dans le cadre de notre étude, nous voulions

être charismatique, tout en étant un goujat.

que cela se retourne contre vous.

tester leur niveau de rapidité.

Par exemple, Donald Trump est presque

Comment éviter cela�? Je pense que c’est

entièrement dépourvu de bonnes manières,

J’ai eu l’idée de la dernière question en 200�millisecondes environ. Pas mal, non�?

mais il est charismatique. Les gens le trouvent

une catastrophe d’être charismatique

fascinant ; ils ne savent jamais ce qu’il va bien

tout en disant des bêtises. Mieux vaut être

Bien joué, mais j’aurais été plus impressionné

pouvoir raconter. A l’inverse, Jeb Bush est

charismatique en disant des vérités.

si vous aviez pensé à une réponse aussi vite !

ennuyeux. Non seulement on sait à l’avance ce

Interview réalisée par Nicole Torres

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 19


IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION CORRÉLATIONS FALLACIEUSES�:

Nous connaissons tous le truisme qui dit que «�la corrélation n’implique pas la causalité�», mais en observant des lignes suivre les mêmes inclinaisons, des barres s’élever ensemble ou des points se regrouper dans un diagramme de dispersion, les données nous suggéreraient presque de leur attribuer un sens. Nous voudrions croire qu’il existât une logique dans tout cela. Cependant, statistiquement parlant, on ne peut pas prendre ce risque. Les diagrammes qui présentent des corrélations étroites reposent souvent sur des tours de passe-passe visuels médiocres cherchant à faire croire à l’existence d’une relation. Sur son site Web, Tyler Vigen, étudiant en droit à la Harvard Law School et auteur de «�Spurious Correlations�» («�Corrélations fallacieuses�»), tourne en dérision ce type de rapprochement, en présentant sous forme de diagrammes des corrélations aberrantes, tel que le rapport entre le nombre de morts par noyade dans une piscine et celui des films dans lesquels est apparu Nicolas Cage�! A une époque où nous disposons d’un nombre important de données et d’outils pour les exploiter, réaliser ce genre de tour de passe-passe est devenu extrêmement facile, et le risque pour les managers serait de faire un peu trop rapidement des rapprochements illusoires entre certaines données.

COMMENT ÇA MARCHE

Trouvez deux ensembles de données entrant statistiquement en corrélation, quel que soit ce qu’elles évaluent. Combinez-les dans un même diagramme comportant deux axes��Y. Tronquez les axes jusqu’à ce que les lignes convergent. Ainsi, s’abonner à la Harvard Business Review fait grimper le chiffre d’affaires de WidgetCo (une entreprise d’e-commerce américaine, NDLR)�!

CHIFFRE D’AFFAIRES DE WIDGETCO

SALARIÉS DE WIDGETCO ABONNÉS À HBR %

COMBINEZ : VOICI UNE CORRÉLATION FAUSSE %

TOTALEMENT ABSURDE…

Tyler Vigen a programmé son site Tylervigen.com dans le but de dénicher et de retranscrire sous forme de diagrammes des corrélations stupides dans de gros volumes de données. En voici trois�: PLUS ON VEND D’IPHONE, PLUS LES GENS SE TUENT EN TOMBANT DANS LES ESCALIERS�!

ENCOURAGEONS NOTRE ÉQUIPE, ET NOUS PERDRONS DU POIDS… ��MDS��

Nombre de morts causées par des chutes dans les escaliers aux Etats-Unis

POUR AUGMENTER LES VENTES DE VOITURES, ORGANISEZ DES VOYAGES À ORLANDO �� KG

Consommation de sirop de maïs à haute teneur en fructose aux Etats-Unis

��

Nombre de visiteurs du parc à thème Islands of Adventure, d’Universal, à Orlando

��

��

Ventes d’iPhone aux Etats-Unis

SOURCE�: TYLERVIGEN.COM

20 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Sommes dépensées en droits d’entrée à des événements sportifs aux Etats-Unis

��

Ventes de voitures neuves aux Etats-Unis


HBRFRANCE.FR

ATTENTION, DANGER�! …PLUS SÉRIEUSEMENT

Il est facile de repérer et de déconstruire des exemples absurdes, mais que se passe-t-il lorsque des managers tombent sur des diagrammes truqués mais néanmoins plausibles�? En voici trois types qui doivent susciter la vigilance�:

POMMES ET ORANGES POUR COMPARER DES VARIABLES DISSEMBLABLES

Il est possible que des axes Y mesurant des valeurs différentes puissent donner des courbes similaires, qu’il ne faut pas apparier. Ceci devient pernicieux lorsque les valeurs semblent avoir un rapport entre elles. Il vaut alors mieux les représenter séparément. Volume total brut de marchandises eBay

Total des ventes en ligne lors du «�Black Friday�»

Volume total brut de marchandises eBay Total des ventes en ligne lors du «�Black Friday�»

LES ÉCHELLES FAUSSÉES POUR MANIPULER LES VALEURS ET FAIRE COÏNCIDER LES DONNÉES

Même lorsque deux axes Y mesurent une même catégorie, changer d’échelle peut modifier les lignes et suggérer une corrélation. Les deux axes ci-dessous, représentant le chiffre d’affaires mensuel de RetailCo, n’ont ni les mêmes valeurs ni la même proportionnalité. En éliminant le deuxième axe, on voit à quel point le diagramme est faussé.

Consommateurs de moins de 40 ans

Consommateurs de moins de 40 ans Consommateurs de plus de 40 ans Consommateurs de plus de 40 ans

��SI�� ET ��ALORS� POUR INDUIRE UNE RELATION DE CAUSE À EFFET

Le fait de placer dans un diagramme des ensembles de données qui n’ont pas de rapport entre elles peut donner l’impression que les variations des unes entraînent les variations des autres. Nous essayons d’inventer une histoire en partant de ce qui n’est probablement qu’une coïncidence�: si Pandora perd moins d’argent, alors il y a plus de musique protégée par copyright. Pertes nettes de Pandora

Œuvres musicales protégées par copyright aux Etats-Unis

Œuvres musicales protégées par copyright aux Etats-Unis Pertes nettes de Pandora

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 21


COMMENT J’AI FAIT POUR… GARDER UNE LONGUEUR D’AVANCE SUR LES CHANGEMENTS TECHNOLOGIQUES Par John Chambers, président de Cisco

L’idée Chez Cisco, nous avons PHOTO: JEFF SINGER

tendance à considérer la disruption d’un marché comme une opportunité plutôt que comme une menace, et la compagnie met en œuvre trois grandes stratégies pour s’emparer de cette opportunité. 22 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

C

hez Cisco, c’est notre capacité

les recrutements. Il m’a alors proposé un

– si complexe qu’il lui manquait les

à anticiper, à nous adapter aux

travail, mais je lui ai répondu que je

avantages d’un mini-ordinateur. Tout

marchés en transition et à

n’étais pas intéressé. Je pensais alors

cela parce que les managers d’IBM

nous en emparer qui a façonné notre

que je n’avais pas fait presque dix ans

avaient cessé d’écouter leurs clients.

réussite. Au cours des années, j’ai assisté

d’université pour devenir vendeur ! Puis

C’était vrai aussi pour Wang, qui a raté

à la disparition de nombreuses compa-

il m’a proposé des tickets pour un match

le passage des mini-ordinateurs vers les

gnies emblématiques – Compaq, Sun

de basket, et comme je suis un grand fan

PC. Wang avait en fait construit un PC

Microsystems, Wang ou Digital Equip-

de sport, j’ai accepté.

quelques années avant IBM, mais

ment  – qui n’ont pas réussi à anticiper

Après le match, le manager de mon

l’avait conçu comme un mini-ordina-

les orientations du marché. Au-

ami m’a aussi parlé de ce travail chez

teur. L’importance n’avait pas été suffi-

jourd’hui, nous surfons sur plusieurs

IBM. Je lui ai répondu que je n’étais pas

samment donnée aux logiciels ou aux

transitions technologiques fondamen-

intéressé, que je trouvais en réalité ce

applications. Chez IBM, j’ai vu des amis

tales, dont le cloud computing, la mobi-

secteur un peu trop « geek » pour moi. Il

se faire licencier. Chez Wang, où j’étais

lité et l’Internet of everything (l’Internet

m’a expliqué qu’il ne fallait pas voir les

un manager, j’ai supervisé cinq vagues

of everything (IoE), qui va au-delà de

choses comme ça, que je devrais plutôt

de licenciements sur une période de

l’Internet des objets, est une formule

envisager ce métier comme une ma-

18  mois. C’était une période dif�icile,

inventée par Cisco, NDLR). Ces transi-

nière d’aider les clients à transformer

mais j’ai compris ce qui arrive quand les

tions nous obligent, nous et nos clients,

leur activité. La technologie n’était fina-

entreprises n’ont pas le courage d’être

à envisager différemment tout ce qui a

lement qu’un outil utilisé pour réaliser

disruptives.

« Il m’a expliqué que je devrais envisager ce métier comme une manière d’aider les clients à transformer leur activité. »

des amis et des connaissances de mon

trait aux données, à la sécurité et aux business models. Cela signifie qu’il faut prendre des décisions difficiles et s’immerger dans le processus de disruption d’un marché, voire parfois être nousmêmes disruptifs. En tant que grande compagnie qui possède une importante part de marché, il est tentant de voir les disruptions comme des me-

Après avoir quitté Wang, j’ai contacté réseau. Quatre mois plus tard, j’étais en pourparlers avec 22 compagnies. Cisco était l’une d’entre elles. On m’avait dit qu’elle cherchait une personne capable de donner de l’ampleur à une entreprise et d’identifier les marchés en transition. Je savais que les équipements réseau avaient un bel avenir devant eux car In-

naces, mais nous, nous les envisageons comme des opportunités. Quand un

cette transformation. Sa manière de pré-

ternet semblait sur le point de décoller.

marché n’est pas en transition, il est dif-

senter les choses m’a plu. J’ai finalement

Je suis entré en 1991 en tant que vice-

ficile de gagner des parts de marché. Il

rejoint IBM en tant que vendeur et j’y ai

président des opérations internatio-

faut se battre pour arracher un ou deux

passé six ans.

nales et, en 1995, je suis devenu P�DG.

points de ces parts à vos concurrents.

D’IBM, je suis parti chez Wang, où j’ai

C’est pour cette raison que nous trans-

eu la chance de travailler avec An Wang,

formons complètement notre activité,

le fondateur de la compagnie et

que nous nous développons pour cap-

l’homme le plus brillant que j’aie jamais

toute une série de transformations a

turer la croissance, et que nous envisa-

rencontré. Il a inventé des composants

modifié les technologies sur lesquelles

geons autrement l’avenir des technolo-

informatiques essentiels et a bâti une

s’appuient les entreprises et la manière

gies de l’information.

grande compagnie performante.

dont celles-ci utilisent les solutions de

Quand sauter le pas?

Dans les vingt années qui ont suivi,

Repérer les transitions

La chose la plus importante que j’ai

Cisco et d’autres fournisseurs. Antici-

apprise pendant mes années chez IBM

per et conserver une longueur d’avance

Je n’ai pas toujours été intéressé par la

et chez Wang est que même les grandes

sur ces transitions nous a permis d’évo-

technologie. J’ai fait de longues études,

compagnies sont en danger quand elles

luer en passant des routeurs et des

j’ai décroché une licence, un diplôme de

passent à côté d’une transition techno-

switches à la technologie mobile, ainsi

droit et un master en administration des

logique – et j’ai vu ces deux compagnies

que de la vidéo à l’infrastructure axée

affaires, puis j’ai décidé que je voulais

en rater d’importantes. IBM a mis du

sur les applications (réseau ACI, pour

travailler pour une grande entreprise

temps à identifier la transition des gros

« application centric infrastructure ») et

dans le secteur du droit et de la finance,

ordinateurs vers les mini-ordinateurs et

au cloud computing.

soit à New York, soit à Chicago. Un de

à s’y adapter. Quand la compagnie a es-

Dans les années 1990, le réseau

mes amis travaillait chez IBM, et une

sayé de construire un mini-ordinateur,

Internet était distribué par des câbles

partie de ses évaluations profession-

elle s’est retrouvée avec un modèle qui

en �ibre optique. En l’espace de

nelles reposait sur sa capacité à faciliter

fonctionnait comme un gros ordinateur

quelques années, le secteur était passé

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 23


COMMENT J’AI FAIT POUR…

AU�DELÀ DE L’ACCÈS PAR LIGNE COMMUTÉE

à la technologie de commutation, per-

de nos principaux clients. Là, les cadres

mettant de faire circuler plus de don-

dirigeants m’ont expliqué qu’ils étaient

nées dans le même câble. Sur le marché

en train d’explorer une nouvelle techno-

de la téléphonie, on a évolué de l’analo-

logie de travail en réseau appelée Fast

gique à la voix sur protocole Internet

Ethernet. Je n’en avais jamais entendu

(VoIP), ce qui a permis aux compagnies

parler. Une semaine plus tard, j’ai appelé

de faire transiter les communications

des managers de chez Boeing pour leur

téléphoniques sur le même réseau que

demander leur avis sur Fast Ethernet.

les données informatiques. Lucent,

« Oui, nous pensons que ça peut être la

Nortel, Alcatel et d’autres compagnies

bonne direction à prendre », m’ont-ils

ont manqué cette transition et sont res-

répondu. Ils m’ont parlé d’une compa-

tées à la traîne. Regardez comment

gnie appelée Crescendo Communica-

l’Internet, qui était un moyen de trans-

tions qui était en avance dans ce do-

mettre des e-mails, est devenu un mé-

maine. Nous avons �ini par racheter

dia permettant d’af�icher des pages

Crescendo pour nous aider à réaliser

La deuxième méthode consiste à pro-

Web, puis des vidéos en streaming ; et

cette transition. De la même manière,

céder à une acquisition. Cela nous arrive

comment les utilisateurs sont passés

quand le marché a évolué vers la tech-

souvent. En fait, nous avons réalisé

des ordinateurs de bureau aux smart-

nologie sans fil, des clients nous ont sug-

174 acquisitions (à fin mai 2015, NDLR).

phones et aux tablettes pour avoir ac-

géré d’acheter Meraki, un fabricant

Dans les années 1990, le bon sens voulait

cès à toutes ces informations. Mainte-

d’équipements réseaux Wi-Fi, ce que

que les rachats dans le secteur technolo-

nant, pensez à l’évolution qui nous a

nous avons fait. A de nombreuses autres

gique soient généralement voués à

conduits de la possession de fermes de

occasions, les clients nous ont aidés à

l’échec. Pourtant, la plupart de nos ac-

serveurs à l’externalisation sur le cloud.

détecter des transitions de marché et

quisitions ont été des réussites.

Plus récemment, l’Internet of eve-

orientés vers de nouvelles technologies

La troisième façon de nous adapter

rything, qui consiste en une explosion

qui seraient utiles pour sauter le pas.

s’effectue à travers ce que nous appelons

des connexions entre les personnes, les

C’est l’une des raisons qui m’ont poussé

un « spin-in ». Nous réunissons un

processus, les données et les objets, a

à écouter des DSI, des directeurs tech-

groupe d’ingénieurs et de développeurs

généré un besoin de création de nou-

niques et des P�DG au cours de prospec-

pour travailler sur un projet spécifique et

veaux canaux de communication pour

tions commerciales.

les ex�iltrons hors de la compagnie,

de nouveaux types d’outils. Certains de ces changements ont nécessité l’achat d’outils novateurs par

Les clés pour s’adapter

Avant 2000, Cisco était principalement un vendeur de routeurs et de matériel réseau Internet. Mais, alors que les modems commutés ont ouvert la voie au haut débit, aux smartphones et autres nouvelles technologies, la compagnie a évolué de manière spectaculaire pour surfer sur cinq transitions technologiques distinctes:

comme s’il s’agissait d’une start-up. Nous avons actuellement un projet de

Quand nous sommes certains qu’un

ce type en cours. Il concerne 280 em-

les clients. Tous ont exigé de gros in-

marché va se transformer, nous avons

ployés qui sont en train de bâtir un busi-

vestissements technologiques de la

trois manières de nous adapter.

ness qui pèsera plusieurs milliards de

part des entreprises. Celles qui ne l’ont

Si nous détectons la transformation

dollars à l’avenir. Nous les encourageons

pas fait se sont une fois de plus retrou-

suf�isamment tôt (c’est la première

par des récompenses �inancières

vées à la traîne. Pour Cisco, chaque

manière), nous pouvons développer

lorsqu’ils atteignent leurs objectifs. Cela

transition nécessitait de déterminer le

nous-même la nouvelle technologie au

les aide à développer une vraie menta-

bon moment pour sauter le pas et pas-

sein de notre processus de R & D tradi-

lité de start-up et leur donne une capa-

ser de la vente d’un produit rentable à

tionnel. Nous consacrons près de 15 %

cité unique à recruter de nouveaux ta-

la commercialisation d’une nouvelle

de nos revenus à la R & D. En outre,

lents. Nous évaluons leurs progrès avec

technologie, qui bien souvent viendrait

nous avons un programme baptisé

attention, et ce groupe démarre très fort.

cannibaliser notre gamme de produits

« Entrepreneurs en résidence » qui ap-

Quand le projet sera terminé, nous ren-

existante. Ces changements étaient ce-

porte un soutien �inancier, un parrai-

verrons les membres dans la compa-

pendant cruciaux si nous voulions

nage et des opportunités de collabora-

gnie. Ces ingénieurs et développeurs

conserver une longueur d’avance.

tion aux entrepreneurs en phase de

nous aident à sortir des produits inno-

L’observation de nos clients est sou-

démarrage travaillant dans des do-

vants sur le marché rapidement, mais

vent le meilleur moyen de savoir à quel

maines où nous détectons un très fort

différemment de nos concurrents.

moment sauter le pas. Cela s’est vérifié

potentiel, tels que l’analytique du big

La situation géographique peut

pour pratiquement tous les marchés en

data, le cloud computing et la sécurité

également jouer un rôle dans le repé-

transition. Il y a bien longtemps, avant

en entreprise – et tous ont l’espoir de

rage des transformations du marché.

que le marché ne passe du routeur au

réaliser leurs idées et de les mettre en

Une des raisons pour lesquelles Wang

switch, je me suis rendu chez Ford, l’un

œuvre au sein de Cisco.

et Digital Equipment ont échoué est

24 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

TECHNOLOGIE MOBILE

En 2005, Cisco rachète Airespace, accélérant ainsi sa position de leader sur le marché du Wi-Fi.

VIDÉO

CLOUD COMPUTING

En 2006, Cisco lance son activité TelePresence, faisant alors figure de précurseur dans la collaboration vidéo immersive.

En 2009, Cisco offre un système informatique unifié (Unified Computing System) qui se place au premier rang des environnements informatiques virtualisés.

que les deux entreprises se trouvaient

entretenir une culture de la résilience

dans la région de Boston, où se trou-

ainsi qu’une réelle soif de changement.

INFRASTRUCTURE CENTRÉE SUR LES APPLICATIONS (ACI) En 2013, Cisco présente la technologie ACI (Application Centric Infrastructure), qui permet aux systèmes d’être gérés suivant un modèle opérationnel commun.

INTERNET DES OBJETS

Début 2013, Cisco lance une campagne publicitaire et constitue une équipe d’ingénieurs consacrée à la recherche de solutions «�providentielles�».

A l’automne 2013, nous avons organisé une conférence au cours de la-

vaient la plupart des compagnies de

Nous ne repérons pas toujours cor-

quelle tout le monde s’est soudaine-

mini-ordinateurs. Quand je travaillais

rectement les marchés en transition.

ment mis à parler de connexions

là-bas, je pensais que toutes les

Parfois nous avons trop d’avance. A

Internet avec de nouveaux types d’ap-

grandes compagnies mondiales étaient

titre d’exemple, nous avons commencé

pareils et de dispositifs ainsi que de la

situées le long de la Route 128 (route

à travailler sur l’Internet of everything

collecte de nouveaux types de don-

longue de 92 km qui contourne Boston

il y a plus de sept ans. Le marché n’était

nées. Au moment du Consumer Elec-

et passe par Harvard et le MIT, NDLR)

pas encore prêt. Dans ce contexte, nous

tronics Show 2014, l’Internet of eve-

– et cette vision des choses est en par-

avons eu le courage de continuer sans

rything était le sujet d’actualité et Cisco

tie responsable de l’échec du secteur à

surinvestir au point de mettre la com-

a volé la vedette. Aujourd’hui, nous

passer des mini-ordinateurs aux PC.

pagnie en danger. Et bien sûr, le marché

passons énormément de temps à expli-

C’est également arrivé à d’autres com-

a fini par émerger.

quer aux villes et aux pays comment

pagnies. Bill Gates a dit publiquement

utiliser la collecte de données Internet

que la raison pour laquelle Microsoft

pour fonctionner plus efficacement et

était lente à s’adapter à Internet était

améliorer leur qualité de vie person-

en partie due au fait que son siège était basé à Seattle et non dans la Silicon Valley. Etre située à deux Etats plus au nord de la Californie (où se trouve la Silicon Valley) a fait toute la différence dans son incapacité à ne pas détecter cette transformation du marché.

Etre audacieux

Il faut posséder un certain type de

nelle et professionnelle. Nous en obser-

Cisco en bref

CRÉATION: ���� SIÈGE SOCIAL: San José, Californie EMPLOYÉS: �� ���

vons déjà les résultats dans des villes

CHIFFRE D’AFFAIRES �EN MILLIONS DE �� RÉSULTAT NET

nous mettons en œuvre varient, mais, ������ �����

������ �����

telles que Chicago, Barcelone, Nice et Hambourg. Chaque ville a des besoins spéci�iques, donc les solutions que d’une manière générale, utiliser les données d’appareils connectés et mettre au point des services comme le stationnement et l’éclairage public in-

culture pour s’adapter rapidement aux

telligents permettent de faire des éco-

transformations du marché. Parfois il

nomies et d’améliorer la qualité de vie

faut avoir le courage de changer l’équipe

dans ces villes. Et ce n’est que le début.

dirigeante. Quand je suis devenu P�DG,

Certains pays (France, Allemagne et

mon équipe comptait 11 personnes. Je

Royaume-Uni en tête) sont également

savais qu’au bout de quelques années,

en train de tirer profit de la digitalisa-

seules une ou deux seraient encore

tion et de l’Internet of everything pour

chez Cisco – et c’est ce qui s’est passé.

créer des emplois et de nouvelles op-

J’ai connu sept directeurs des ventes,

portunités d’innovation, ainsi que pour

six directeurs financiers et six respon-

augmenter leur PIB. A d’autres moments, nous avons eu

sables d’ingénierie différents. S’adapter à de nouveaux marchés signifie renouveler constamment son expertise et

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SOURCE�: CISCO

une bonne idée, mais nous avons commis une erreur en l’appliquant.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 25


COMMENT J’AI FAIT POUR…

HBRFRANCE.FR

L’exemple pour lequel on me critique le

Se « disrupter » soi-même peut être

pour devenir la première compagnie de

plus souvent est la mini caméra-vidéo

très difficile. Ainsi, en 2014, nous avons

technologies de l’information ressemble

Flip. Dans notre tentative de nous tour-

annoncé un plan de reclassement de

à bien des égards à une stratégie de foot-

ner vers des produits de grande consom-

6 500 personnes, répondant à notre be-

ball américain. Il s’agit de trouver la faille

mation, nous avons racheté la compa-

soin de nous concentrer sur des secteurs

dans la ligne de défense. Actuellement,

gnie qui fabriquait cette caméra en

en expansion comme le cloud compu-

certaines compagnies sont vulnérables

2009. Peu après, lors de la présentation

ting – en somme, nous adapter à ce que

car elles se sont habituées à leurs busi-

de l’un de ses produits, Steve Jobs a

nous considérions comme la prochaine

brandi une caméra Flip, et il a annoncé

grande transition du marché. Après

que l’iPhone lui aussi serait capable de

avoir vu les effectifs de Wang passer de

prendre des vidéos en haute définition.

32 000 employés à 0, j’espérais ne plus

Ce n’est pas seulement la qualité vi-

jamais avoir à licencier personne. Rien

déo supérieure de l’iPhone qui a

ne vous prépare à la souffrance endurée

« disrupté » la Flip, c’est aussi la capacité

par les familles, les clients et les action-

de l’iPhone à télécharger de la vidéo

naires. Mais dans ce cas, il fallait agir si

dans le cloud. Je pense que si nous

rapidement que les pertes d’effectifs

avions équipé tous nos smartphones de

nous auraient empêché d’atteindre

cette fonctionnalité de partage avant

notre objectif. Nous avons terminé l’an-

qu’Apple ne le fasse, l’acquisition de la

née avec le même nombre d’employés

Flip aurait été un succès. Mais nous

que nous l’avions commencée, et nous

audacieux et avoir une culture qui per-

n’avons pas réagi assez vite, et le mal

sommes plus forts que jamais.

mette de gagner, même sans un plan

Comme je l’ai dit, je suis un grand fan

courage d’arrêter la fabrication de la Flip.

de sport, et je crois que notre stratégie

ILLUSTRATION: CHARLIE POPPINS

était fait. Au moins, nous avons eu le

26 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

John Chambers était numéro 2 du classement des 100P-DG les plus performants établi par Harvard Business Review en 2015 (voir HBR édition française de décembre 2015-janvier 2016). Il a depuis été nommé président (juillet 2015).

ness models classiques et ont peur d’en changer. Chez Cisco, nous envisageons les technologies de l’information d’une manière différente, en plaçant les observations de nos clients au centre de tout ce que nous faisons. Généralement, quand il devient évident qu’il faut changer, c’est qu’il est trop tard. Très souvent il faut se tenir prêt à prendre une grande décision avant même que la plupart de vos conseillers ne soient prêts. Il faut être

prédé�ini. C’est comme ça que nous avons toujours procédé chez Cisco.


Parlons de votre épargne en vous épargnant des maux de tête.

M&C SAATCHI.GAD

À La Banque Postale, épargnez sans avoir à y penser avec les versements réguliers des contrats d’assurance vie*. C’est ça l’énergie citoyenne.

6HORQ OHV FRQGLWLRQV HW OLPLWHV Gp¿QLHV GDQV OD QRWLFH G¶LQIRUPDWLRQ OHV FRQGLWLRQV JpQpUDOHV RX SURMHW GH FRQWUDW YDODQW QRWH G¶LQIRUPDWLRQ ‡ /D %DQTXH 3RVWDOH GLVWULEXH GHV FRQWUDWV G¶DVVXUDQFH YLH GH &13 $VVXUDQFHV HW G¶$OOLDQ] 9LH HQWUHSULVHV UpJLHV SDU OH FRGH GHV DVVXUDQFHV ‡ /D %DQTXH 3RVWDOH ± 6RFLpWp $QRQ\PH j 'LUHFWRLUH HW &RQVHLO GH 6XUYHLOODQFH DX FDSLWDO GH     ¼ ± 6LqJH VRFLDO   UXH GH 6qYUHV  3DULV &HGH[  ± 5&6 3DULV    ±&RGH$3(=,QWHUPpGLDLUHG¶DVVXUDQFHLPPDWULFXOpjO¶25,$6VRXVOHQƒ DOCUMENT À CARACTÈRE PUBLICITAIRE.


La grande idée

28 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Clayton M. Christensen est professeur en administration des affaires, titulaire de la chaire Kim B. Clark à la Harvard Business School.

Michael E. Raynor est directeur chez Deloitte Consulting LLP. Rory M. McDonald est professeur assistant à la Harvard Business School.

Vingt ans après l’introduction de la théorie sur l’innovation disruptive (ou innovation de rupture), voici un retour sur ce qu’elle explique –��et n’explique pas. PAR CLAYTON M. CHRISTENSEN, MICHAEL E. RAYNOR ET RORY M. MCDONALD Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 29


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

a théorie de l’innovation disruptive (ou de rupture) apparue dans les pages de Harvard Business Review en 1995, s’est avérée un instrument très efficace pour penser la croissance basée sur l’innovation. Bon nombre de dirigeants de petites entreprises dynamiques en font leur principe directeur, de même que de nombreux dirigeants de grandes organisations solidement établies comme Intel, l’université du sud du New Hampshire ou Salesforce.com.

30 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Malheureusement, la théorie de l’innovation disruptive risque d’être victime de son succès. En dépit d’une large diffusion, les concepts qui sont au cœur de cette théorie ont été, dans une grande mesure, incompris. De surcroît, d’importantes améliorations apportées durant ces vingt dernières années semblent avoir été éclipsées par la réussite de la formulation initiale. En conséquence, la théorie se trouve parfois critiquée en raison de certains défauts qui ont déjà été corrigés. Un autre problème nous préoccupe : l’expérience nous a montré que de trop nombreuses personnes parlant de « disruption » n’ont même pas lu un ouvrage ou un article sérieux sur le sujet. Trop souvent, elles emploient ce terme de façon approximative, convoquant ainsi le concept d’innovation pour légitimer leurs projets. Nombreux sont les chercheurs, auteurs ou consultants à utiliser « l’innovation disruptive » pour décrire toute situation où une branche d’activité est fortement ébranlée, faisant vaciller les acteurs précédemment prospères de ce secteur. C’est employer le terme dans un sens beaucoup trop large. Faire l’amalgame entre l’innovation de rupture et n’importe quelle avancée susceptible de modifier le schéma concurrentiel d’une entreprise pose problème, car les différents types d’innovation requièrent des approches stratégiques différentes. En d’autres termes, les leçons tirées des succès remportés dans la pratique de l’innovation de rupture (ou contre un adversaire y ayant recours) ne s’appliquent pas à toutes les entreprises d’un marché fluctuant. Si nous sommes imprécis dans notre formulation ou si nous négligeons d’intégrer, dans la version d’origine de la théorie, les enseignements des recherches et des expériences postérieures, les managers risquent de ne pas recourir aux bons outils dans le contexte qui est le leur, et donc de diminuer leurs chances de réussite. Et, peu à peu, la théorie perdra de son utilité. Il s’agit, dans cet article, de faire le point sur l’état actuel de la question. Nous considérerons, dans un premier temps, les principes fondamentaux de l’innovation de rupture, et examinerons dans quelle mesure ils s’appliquent à l’entreprise Uber. Nous signalerons ensuite certains écueils courants dans l’application de la théorie, les raisons de leur survenue, et préciserons pourquoi il est important de faire un usage correct de cette théorie. Nous poursuivrons en retraçant les moments charnières dans l’évolution de notre pensée et ferons valoir que ce que nous avons appris nous donne la possibilité de prévoir avec une plus grande précision quels types de business sont appelés à se développer.


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L’idée en bref LE PROBLÈME Les idées résumées par la formule «�innovation disruptive�» occupent une place importante dans le monde du business, mais elles risquent de perdre de leur utilité car elles sont mal comprises et mal appliquées.

LA RÉPONSE Les principaux experts en matière d’innovation disruptive réexaminent les fondements de la théorie de la disruption, son développement durant les vingt dernières années, et ses limites.

Tout d’abord, un résumé rapide de la notion : la « disruption » rend compte du processus par lequel une entreprise de petite envergure aux ressources limitées est à même de rivaliser avec des compagnies dûment établies. Plus précisément, en améliorant les produits et les services visant leur clientèle la plus exigeante (et d’ordinaire la plus rentable), les entreprises établies dépassent les besoins de certains segments et ne tiennent pas compte des besoins d’autres segments. Pour être en position de rupture, les nouveaux venus doivent cibler dans un premier temps ces secteurs délaissés, et ainsi prendre pied sur le marché en proposant une fonctionnalité plus appropriée – bien souvent à un prix inférieur. Les acteurs établis, à la recherche d’une plus forte rentabilité des secteurs les plus exigeants, ne réagissent d’ordinaire pas très vigoureusement. Les nouveaux venus montent alors en gamme et fournissent la prestation propre à satisfaire la clientèle « mainstream » des compagnies en place, tout en préservant les avantages à l’origine de leur succès initial. Quand la clientèle « mainstream » commence à opter pour les offres des nouveaux venus en nombre, la rupture s’est produite (voir l’encadré « Le modèle de l’innovation de rupture ».)

Uber�: une innovation disruptive�?

Prenons le cas d’Uber, la très prisée compagnie de transport dont l’application mobile met en relation les particuliers désireux de faire un trajet en voiture et les conducteurs prêts à leur fournir ce service. Fondée en 2009, cette société a connu une croissance extraordinaire (elle opère dans des centaines de villes dans plus de 60 pays et son développement se poursuit) et son succès financier est formidable (la levée de fonds la plus récente valorise l’entreprise à environ 50 milliards de dollars). Uber a inspiré quantité d’imitateurs (d’autres start-up tentent de prendre exemple sur son business model d’animateur de marché). De toute évidence, cette compagnie révolutionne le business des taxis notamment aux Etats-Unis. Mais est-elle à l’origine d’une rupture dans ce secteur d’activité ? Selon la théorie, la réponse est non. La réussite

EN CONCLUSION Est-il important de savoir si Uber, par exemple, constitue une innovation disruptive ou quelque chose de tout à fait différent�? Oui, c’est important, car il n’est pas possible de gérer efficacement l’innovation si on ne perçoit pas sa vraie nature.

financière et stratégique d’Uber ne suffit pas à qualifier sa démarche d’innovation de rupture – alors même que le terme lui est presque systématiquement appliqué. Cela pour deux raisons.

L’innovation de rupture prend naissance sur les marchés de bas de gamme ou sur les nouveaux marchés. L’innovation de rupture est rendue possible par le fait que les compagnies en place négligent deux types de marchés. Les implantations dans le bas de gamme peuvent se faire parce que les compagnies en place cherchent à fournir à leur clientèle la plus rentable et la plus exigeante des produits et des services de qualité toujours supérieure, délaissant du même coup la clientèle moins exigeante. En fait, l’offre des acteurs en place excède souvent les exigences de performance de ce segment de clients. Ce qui laisse la porte ouverte à un acteur disruptif dont l’objectif (dans un premier temps) est de fournir à cette clientèle de bas de gamme un produit « suffisamment bon ». Dans le cas des implantations sur un nouveau marché, les acteurs disruptifs créent un marché là où il n’en existait pas. En bref, ils trouvent le moyen de transformer les non-consommateurs en consommateurs. Prenons un exemple. Dans les premiers temps de la technologie de la photocopie, Xerox avait choisi de cibler les grandes entreprises et de pratiquer des prix élevés de manière à assurer la qualité de prestation requise par ces clients. Les bibliothèques scolaires, les clubs de bowling et autres petits clients, exclus du marché, devaient se contenter de papier carbone et de miméographes. Jusqu’au moment où, à la fin des années 1970, des challengers ont proposé des photocopieuses personnelles, offrant ainsi une solution abordable aux particuliers et aux petites entreprises – un nouveau marché voyait le jour. Après ces débuts relativement modestes, les fabricants de photocopieuses personnelles ont assuré leur position sur le marché traditionnel prisé par Xerox. L’innovation de rupture, par définition, trouve son origine dans l’un de ces deux modes d’implantation. Mais aucun des deux ne correspond au cas Uber. On

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 31


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

peut dif�icilement prétendre que cette entreprise a profité d’une opportunité de bas de gamme : dans ce cas, les sociétés de taxis auraient outrepassé les besoins de la clientèle en mettant sur le marché des véhicules en trop grand nombre, trop faciles d’emploi, et trop propres. Uber n’a pas non plus pris pour cible, dans un premier temps, une clientèle n’utilisant pas les taxis – des personnes les trouvant si onéreux ou peu pratiques qu’ils préféraient utiliser les transports en commun ou leur propre véhicule : Uber a été lancé à San Francisco (une ville où l’offre de taxis est importante), et l’essentiel de sa clientèle avait déjà l’habitude de prendre des taxis. Uber a très certainement contribué à accroître le volume de la demande – c’est ce qui se produit lorsque vous proposez, en réponse à un besoin largement répandu, une solution de meilleure qualité à un prix plus avantageux. Mais les propositions disruptives s’adressent dans un premier temps aux petits consommateurs, pour migrer, par la suite, en direction du marché traditionnel. Uber a fait le trajet exactement inverse : la société a d’abord construit sa position sur le marché traditionnel pour séduire ensuite les segments historiquement délaissés.

es «�disrupteurs�» séduisent tout d’abord la partie inférieure du marché ainsi que les «�nonconsommateurs�» avant de migrer vers la clientèle traditionnelle. Uber a suivi le chemin inverse�: l’entreprise a affermi sa position sur le marché traditionnel avant de séduire les segments délaissés. Les innovations de rupture n’ont aucune prise sur la clientèle traditionnelle tant que la qualité n’est pas à la hauteur des standards de cette catégorie. La théorie de la disruption différen-

cie innovations de rupture et ce que nous appelons « innovations de soutien ». Ces dernières améliorent encore un produit déjà bien considéré par la clientèle d’un acteur établi : elles proposent la cinquième lame d’un rasoir, une meilleure image sur un écran de télé32 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

vision, une qualité de réception supérieure pour un téléphone mobile. Ces progrès peuvent être des avancées incrémentielles ou des percées technologiques majeures, mais les unes comme les autres donnent aux entreprises la possibilité de vendre plus de produits à leurs clients les plus rentables. Les innovations de rupture, par contre, sont considérées dans un premier temps comme étant de qualité inférieure par la majeure partie des clients d’une entreprise établie. Le plus souvent, les clients ne se tournent pas vers la nouvelle offre simplement parce qu’elle est meilleur marché. Ils attendent plutôt que la qualité s’améliore jusqu’à ce que celle-ci les satisfasse. A ce moment-là, ils adoptent le nouveau produit et acceptent volontiers son prix inférieur (c’est ainsi que la disruption fait baisser les prix sur un marché). La plupart des composantes de la stratégie d’Uber semblent être des innovations de soutien. La qualité de service d’Uber est rarement décrite comme inférieure à celle des taxis existants ; beaucoup s’accorderont même pour dire qu’elle est supérieure. Pour réserver le véhicule, il suf�it de tapoter sur un smartphone ; le paiement se fait sans numéraire ; et les passagers peuvent laisser une appréciation, ce qui aide à garantir des normes élevées. De plus, les services d’Uber sont fiables et ponctuels, et ses prix habituellement égaux ou inférieurs à ceux des compagnies existantes. Et, comme c’est souvent le cas lorsque des sociétés établies sont confrontées à la menace d’innovations de soutien, de nombreuses compagnies de taxis réagissent énergiquement. Elles mettent en place des technologies compétitives, comme des applications d’appel, et contestent la légalité de certains des services d’Uber.

De l’importance d’une bonne définition

Mais peut-être vous posez-vous la question : en quoi donc est-ce si important de dé�inir précisément ce qu’est Uber ? L’existence de cette société a manifestement semé la confusion dans le secteur des taxis. N’est-ce pas suffisamment « disruptif » ? Eh bien non. L’application correcte de la théorie est essentielle pour prendre la mesure de ses bénéfices. Ainsi, les petits concurrents qui grignotent la périphérie de votre business devraient certainement vous laisser indifférent – à moins qu’ils soient sur une trajectoire disruptive, auquel cas ils constituent une menace potentiellement mortelle. Et ces deux défis sont fondamentalement différents des efforts menés par des concurrents pour courtiser la clientèle qui vous fait vivre. Comme le montre l’exemple d’Uber, il n’est pas facile d’identifier une véritable innovation de rupture.


PERFORMANCE PRODUIT

HBRFRANCE.FR

LE MODÈLE DE L’INNOVATION DE RUPTURE

ÉLEVÉE YER ÉS À PA DISPOS T N O S IENTS E LES CL AC QUELLE A L R PL U O P E N C E MAN PERFOR NIE AG P M CO LA E ED INU T N CO ION T U OL ÉV U EN UV A VE OU N U ED TIV P RU DIS N O I UT OL ÉV

URE SUPÉRIE PARTIE MARCHÉ ) DU ITABLE S (LA PLU

PROF

TREAM MAINS

URE INFÉRIE PARTIE MARCHÉ E) DU FITABL INS PRO (LA MO

FAIBLE TEMPS

Et même des dirigeants ayant une bonne connaissance de cette théorie ont tendance à oublier certains de ses aspects les plus subtils lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques. Nous avons identifié quatre points importants souvent négligés ou mal compris : 1. La disruption est un processus. La formule « innovation de rupture » induit en erreur lorsqu’elle désigne un produit ou un service considéré à un moment précis, plutôt que dans la durée. Les premiers mini-ordinateurs étaient disruptifs non pas parce qu’ils se présentèrent comme des nouveaux entrants sur le segment bas de gamme du marché, ni parce qu’ils furent ensuite proclamés supérieurs aux unités centrales sur de nombreux marchés. Ils étaient disruptifs en raison du parcours qu’ils avaient effectué depuis la marge vers le marché traditionnel. La plupart des innovations (disruptives ou non) commencent leur existence sous forme de test à petite échelle. Les stratèges de la disruption se focalisent sur la pertinence du business model, et pas seulement sur le produit. Quand ils réussissent, leur

Ce graphique illustre les trajectoires respectives de la performance produit (les lignes rouges matérialisant l’amélioration, au fil du temps, des produits et des services) et de l’attente client (les lignes bleues traduisant le consentement du client à payer pour l’amélioration de la performance). Au fur et à mesure que les compagnies bien établies proposent des produits et des services de qualité croissante (ligne rouge supérieure) pour satisfaire la clientèle haut de gamme (qui assure la rentabilité la plus élevée), elles délaissent les besoins de la clientèle bas de gamme ainsi que de nombreux clients mainstream. Ce qui donne la possibilité aux nouveaux venus de s’implanter dans les segments les moins rentables délaissés par les compagnies en place. Sur une trajectoire disruptive (ligne rouge inférieure), les nouveaux venus améliorent la performance de leur offre, montent en gamme (améliorant ainsi leur rentabilité), et concurrencent la position dominante des compagnies établies.

passage de la marge (le bas du marché ou un nouveau marché) au marché traditionnel grignote d’abord les parts de marché des acteurs établis, puis leur rentabilité. Ce processus peut prendre du temps, et les sociétés établies peuvent développer une grande créativité dans la défense de leur territoire. Ainsi, plus de cinquante ans après l’ouverture du premier grand magasin de discount, les enseignes de distributeurs dominantes fonctionnent toujours selon la même structure traditionnelle. La substitution totale, si elle advient, peut prendre des décennies, parce que le profit incrémentiel résultant de la perpétuation de l’ancienne structure pendant une année supplémentaire garde l’avantage sur la tendance à faire d’un coup une croix sur les actifs. Le fait que la disruption requière parfois du temps explique pourquoi, bien souvent, les sociétés établies ne prennent pas garde aux « disrupteurs ». Ainsi, quand Netflix a été créée, en 1997, le service que proposait cette société n’a guère exercé d’attrait sur les clients de la chaîne de magasins Blockbuster, habitués Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 33


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

L’OMNIPRÉSENTE ��INNOVATION DISRUPTIVE�� Les termes «�innovation disruptive�» et «�technologie disruptive�» sont maintenant bien implantés dans le vocabulaire courant des affaires, comme le montre la croissance spectaculaire du nombre des articles ayant eu recours à cette terminologie au cours des quinze dernières années.

ARTICLES

2 500

2 000

1 500

1 000

500

0 1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

SOURCE: ANALYSE RÉALISÉE PAR FACTIVA SUR UNE LARGE VARIÉTÉ DE PUBLICATIONS EN ANGLAIS

à louer des films (surtout des sorties récentes) sur un coup de tête. Netflix proposait, exclusivement online, un choix important de films, mais la livraison étant effectuée par service postal, les DVD ne parvenaient à leur destinataire que quelques jours plus tard. Le service n’intéressait que quelques catégories de clients : les cinéphiles peu concernés par les nouveautés, les « adopteurs précoces » des lecteurs de DVD et les acheteurs en ligne. Si Netflix n’avait pas, au bout de quelque temps, commencé à cibler un segment plus large du marché, la décision de Blockbuster d’ignorer ce concurrent n’aurait pas constitué une erreur stratégique : les deux sociétés répondaient à des besoins très différents de clientèles elles-mêmes bien distinctes. Cependant, les nouvelles technologies permettant bientôt à Netflix d’évoluer vers la lecture vidéo en streaming sur Internet, l’offre de la nouvelle société (une gamme de contenus plus importante disponible en illimité, à la demande, bon marché, de haute qualité, très commode) a fini par attirer la clientèle principale de Blockbuster. Et Netflix est parvenue à ce résultat via la démarche disruptive classique. Si la société (à l’instar d’Uber) avait d’emblée lancé un service visant le cœur de la clientèle d’un concurrent plus puissant, Blockbuster aurait très probablement mené une contre-attaque vigoureuse et peut-être couronnée de 34 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

succès. Mais, faute d’avoir réagi de façon efficace à la trajectoire de Netflix, Blockbuster s’est effondrée.

2. Les business models des «�disrupteurs�» sont souvent très différents de ceux des sociétés établies. Prenons l’exemple du secteur des soins

de santé. Les généralistes pratiquant en dehors de leur cabinet s’en remettent souvent à leurs années d’expérience et aux résultats des analyses pour interpréter les symptômes de leurs patients, poser leur diagnostic et prescrire un traitement. Nous appelons cela un « business model type ‘‘ boîte à outils’’ ». A l’inverse, de nombreux centres de soins choisissent une approche disruptive en recourant à ce que nous nommons un « business model ‘‘ à procédures’’ »  : ces centres suivent des protocoles standardisés pour diagnostiquer et soigner un nombre limité, mais croissant, d’affections. L’iPhone d’Apple est un exemple bien connu de recours à un business model innovant pour parvenir à une disruption. Le produit lancé en 2007 représentait une innovation de soutien sur le marché des smartphones : il ciblait les mêmes utilisateurs que ceux que convoitaient les sociétés établies, et son succès initial s’explique probablement par la supériorité du produit. La croissance ultérieure de l’iPhone s’explique mieux par la disruption : non pas la disruption


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introduite par d’autres smartphones, mais par l’ordinateur portable comme principal point d’accès à Internet. Etape qui fut franchie non seulement grâce aux améliorations apportées au produit, mais aussi grâce à l’introduction d’un nouveau business model. En bâtissant un réseau simplifié mettant en liaison les développeurs d’applications et les utilisateurs de téléphones, Apple changeait la donne. L’iPhone créait un nouveau marché pour l’accès à Internet et, à terme, concurrençait les ordinateurs portables comme dispositif privilégié par les utilisateurs traditionnels pour se rendre sur Internet.

3. Certaines innovations de rupture sont couronnées de succès ; d’autres non. Une troisième

erreur fréquente consiste à fixer son attention sur les résultats obtenus – affirmer qu’une société est disruptive en raison de ses succès. Mais la notion de succès n’entre pas dans la définition de la disruption : toute démarche disruptive ne mène pas au triomphe, et un nouveau venu qui connaît le succès n’a pas nécessairement suivi la voie de la disruption. Ainsi, beaucoup de distributeurs travaillant via Internet ont choisi une démarche disruptive à la fin des années 1990, mais peu ont prospéré. Les échecs ne peuvent être retenus comme preuves de l’insuffisance de la théorie disruptive ; ils en délimitent simplement le territoire d’application. La théorie n’a que peu à dire sur la façon d’assurer sa place sur un nouveau marché, si ce n’est pour évaluer les chances et éviter la concurrence frontale avec les acteurs déjà établis bénéficiant de moyens supérieurs. Si l’on qualifie de « disruptif » n’importe quel succès entrepreneurial, alors les entreprises qui s’élèvent aux premières places par des méthodes très variées seront considérées comme autant de modèles permettant de révéler une stratégie commune vers le succès. Cette approche est dangereuse : les managers risquent de faire l’amalgame entre des démarches contradictoires, et le résultat escompté ne sera certainement pas au rendez-vous. Ainsi, Uber et l’iPhone d’Apple doivent tous deux leur succès à un modèle de type plateforme de rencontre : Uber met en contact numériquement conducteurs et passagers ; l’iPhone met en contact les développeurs d’applications et les utilisateurs de téléphone. Mais Uber, conformément à sa nature d’innovation de soutien, a concentré ses efforts sur l’extension de son réseau et de ses fonctionnalités de manière à offrir un service de meilleure qualité que les taxis traditionnels. Apple, par contre, a mis en œuvre une démarche disruptive en construisant son écosystème de développeurs d’applications de façon à presque faire de son iPhone un ordinateur individuel.

4. Le mantra «�créez la rupture ou subissezla�» peut être de mauvais conseil. Les entreprises

établies se doivent de réagir à la disruption si celle-ci se présente, mais elles ne doivent pas surréagir en démantelant un marché encore rentable. Elles devraient plutôt continuer à renforcer les liens avec leur cœur de clientèle en investissant dans des innovations de soutien. Elles peuvent également créer un nouveau département qui aura pour unique objectif de surveiller les opportunités de croissance qu’occasionne la rupture. Nos recherches montrent que, pour assurer le succès de cette nouvelle initiative, il est important de la dissocier de l’activité principale de l’entreprise. Ce qui implique que, durant quelque temps, les entreprises établies seront amenées à gérer deux types très différents d’opérations. Bien sûr, le développement à part de cette activité disruptive peut finalement aboutir à ravir une part de clientèle à l’activité principale. Mais l’équipe dirigeante ne doit pas tenter de résoudre ce problème avant que cela devienne un problème.

onfrontées à la disruption, les entreprises établies ne devraient par surréagir en démantelant un marché encore rentable. Elles devraient plutôt renforcer les liens avec le cœur de clientèle tout en créant un nouveau département dédié aux opportunités de croissance occasionnées par la disruption. Ce que peut révéler une innovation disruptive observée à la loupe

Il est rare qu’une technologie ou un produit soit par essence de soutien ou disruptif. Et, lors de l’apparition d’une nouvelle technologie, la théorie de la disruption ne dicte pas la conduite des managers. Mais elle les aide à faire un choix stratégique entre une conduite de soutien et une conduite disruptive. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 35


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

Selon la théorie de la disruption, lorsqu’un nouveau venu s’attaque de front aux concurrents existants en faisant une meilleure offre de produits ou de services, les compagnies en place intensifient leurs innovations pour sauvegarder leur marché. Soit elles feront reculer le nouveau venu en proposant des services ou des produits de qualité encore supérieure à des prix comparables, soit l’une des compagnies existantes fera l’acquisition du nouveau venu. Les chiffres con�irment les prévisions de la théorie selon lesquelles les nouveaux venus appliquant une stratégie de soutien à un marché autonome seront confrontés à un défi d’envergure : selon l’étude phare de Clayton M. Christensen sur le secteur des lecteurs de disque, seuls 6 % d’entre eux ont rencontré le succès.

xiste-t-il dans le secteur de l’enseignement supérieur une nouvelle technologie ou un business model qui permettrait à de nouveaux acteurs d’emprunter la voie de la rupture�? Il semble que oui, la technologie innovante étant l’enseignement en ligne. La bonne performance d’Uber mérite quelques explications. Selon la théorie de la disruption, Uber est un cas particulier et aucune théorie générale ne rend compte d’un résultat aussi atypique. Dans le cas d’Uber, nous pensons que la réglementation à laquelle est soumis le secteur des taxis explique beaucoup de choses. L’admission sur ce marché et les prix qui y sont pratiqués sont étroitement contrôlés dans de nombreux pays. Ce qui explique que les compagnies de taxis aient rarement procédé à des innovations. Les conducteurs individuels ont eux aussi très peu de façons d’innover, si ce n’est en se rapprochant d’Uber. D’où la situation particulière propre à Uber : cette entreprise peut faire une offre de qualité supérieure que la concurrence aura du mal à contrer, tout du moins à court terme. Pour le moment nous n’avons abordé qu’une seule question : l’entreprise Uber est-elle à l’origine d’une disruption dans le secteur des taxis ? Le marché de la limousine est un autre business et, dans ce cas, il semble que la position d’Uber soit beaucoup plus 36 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

disruptive. L’option UberSelect met à disposition des clients des véhicules beaucoup plus luxueux pour un prix nettement supérieur à celui du service standard –  mais nettement inférieur à celui de la limousine traditionnelle. Ce tarif plus faible impose quelques compromis étant donné que, pour le moment, UberSelect n’inclut pas une caractéristique clé propre aux compagnies leaders sur ce segment : l’acceptation des réservations anticipées. En conséquence, l’offre Uber présente un attrait pour le segment inférieur du marché de la limousine : les clients prêts à sacrifier une commodité pour faire une économie. Si Uber trouve le moyen d’égaler ou de dépasser le niveau de performance des compagnies existantes sans compromettre son avantage en matière de coût et de prix, l’entreprise semble être en bonne position pour se placer dans le segment mainstream du marché de la limousine – et elle y sera parvenue d’une manière classiquement disruptive.

Comment a évolué notre manière de penser la disruption

A l’origine, la théorie de l’innovation disruptive était simplement l’af�irmation d’une corrélation. Des constatations empiriques montraient que les entreprises établies étaient plus performantes que les nouveaux venus dans un contexte d’innovation de soutien, mais qu’elles l’étaient moins dans un contexte d’innovation disruptive. La raison de cette corrélation ne paraissait pas évidente dans un premier temps, mais peu à peu les éléments de la théorie se sont mis en place. Tout d’abord, les chercheurs se sont rendu compte que la propension au changement stratégique d’une entreprise dépendait dans une large mesure des intérêts des clients qui fournissent les ressources nécessaires à la survie de l’entreprise. En d’autres termes, les acteurs établis sont (à juste titre) à l’écoute de leur clientèle et se concentrent en conséquence sur les innovations de soutien. Les chercheurs sont ensuite parvenus à un second résultat : l’attention portée par ces mêmes acteurs établis à leur clientèle existante s’institutionnalise au travers de processus internes qui rendent très difficile – y compris pour les cadres dirigeants – la réorientation des investissements en direction des innovations de rupture. Ainsi, des entretiens menés auprès de managers d’entreprises établies du secteur des lecteurs de disques ont révélé que les mécanismes d’allocation de ressources privilégiaient les innovations de soutien (caractérisées par des marges élevées et visant des marchés d’envergure à la clientèle bien répertoriée) et rationnaient incidemment les


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innovations de rupture (visant des marchés plus restreints à la clientèle moins bien définie). Ces deux résultats permettaient d’expliquer pourquoi les entreprises établies prenaient rarement en considération les innovations de rupture (voire jamais), mais n’expliquaient pas pourquoi les nouveaux venus montaient finalement en gamme pour concurrencer les acteurs établis. Il s’avère, en fait, que les mêmes forces qui poussent les acteurs établis à ignorer les disruptions à leurs balbutiements, contraignent également les tenants de la disruption à procéder finalement à la rupture. Il nous est apparu que, très souvent, les implantations dans le bas de gamme ou sur un nouveau marché sont le fait non pas d’un acteur isolé qui se voudrait disruptif, mais de plusieurs concurrents comparables dont les produits sont plus simples, plus pratiques ou meilleur marché que ceux proposés par les acteurs en place. Les sociétés en place affichent un « prix parapluie » qui donne la possibilité à nombre de nouveaux venus de profiter d’une fructueuse croissance sur ce marché d’implantation. Mais ceci ne dure qu’un temps. Les acteurs en place cédant (logiquement mais à tort) le marché d’implantation, ils suppriment l’effet parapluie. Il s’ensuit alors, entre nouveaux venus, une compétition basée sur les prix. Certains seront évincés, mais les plus habiles – les véritables « disrupteurs » – amélioreront leurs produits et monteront en gamme, puis, à nouveau, entreront en compétition, à la marge, avec des concurrents établis pratiquant des prix plus élevés. L’effet disruptif amène tous les concurrents – établis ou nouveaux venus – à monter en gamme. Une fois ces explications apportées, la théorie de l’innovation de rupture allait au-delà de la simple corrélation pour se muer en rapport de causalité. Les éléments clés de cette théorie ont été testés et validés par l’analyse de nombreux secteurs d’activité : commerce de détail, ordinateurs, imprimerie, motos, automobiles, semi-conducteurs, chirurgie cardiovasculaire, formation managériale, services �inanciers, cabinets de conseil, appareils photo, communications et logiciels de conception assistée par ordinateur. Comprendre les anomalies. Des améliorations ont été apportées à la théorie pour rendre compte de certaines anomalies, ou de cas de figure imprévus, que cette théorie ne pouvait expliquer. Par exemple, nous avions pensé dans un premier temps que toute innovation de rupture se développait dans les secteurs inférieurs d’un marché bien établi – et pourtant certains nouveaux venus semblaient entrer en concurrence sur des marchés entièrement nouveaux.

Ce qui nous a amenés, comme nous l’avons vu, à faire la distinction entre implantations dans le bas de gamme et implantations sur un nouveau marché. Les innovations de rupture dans le bas de gamme (mini-usines sidérurgiques et discounters) prennent place dans une chaîne de valeur existante avant de monter en gamme et de s’attaquer aux segments supérieurs du marché (grandes usines sidérurgiques intégrées et distributeurs traditionnels). Par contre, les innovations de rupture sur un nouveau marché se produisent au sein d’une chaîne de valeur tout à fait nouvelle et séduisent des consommateurs qui n’étaient pas clients auparavant. Prenons les exemples du petit transistor de poche et du PC : les fabricants respectifs de postes de radio fixes et de mini-ordinateurs ne s’y intéressaient pas car ils concernaient des  non-consommateurs de ces produits. En postulant qu’il existe deux types de marchés d’implantation sur lesquels peut s’exercer l’innovation de rupture, la théorie gagne en puissance et en faisabilité. Une autre anomalie surprenante concernait l’existence de secteurs d’activité qui avaient résisté aux forces disruptives, du moins jusqu’à très récemment encore. L’enseignement supérieur aux Etats-Unis est l’un de ces secteurs. Au fil du temps –  en fait depuis plus d’un siècle  – des établissements de différents types, dotés de statuts variés, ont été créés pour répondre aux besoins de divers segments de la population, y compris des non-consommateurs. Universités bâties grâce aux terres octroyées par l’Etat, écoles normales, cursus supérieurs en deux ans, etc., furent fondés à l’origine pour venir en aide à ceux qui n’avaient pas les moyens ou n’avaient pas besoin de suivre un enseignement traditionnel de quatre ans en littérature et sciences sociales. Nombre de ces nouveaux entrants se sont efforcés de se perfectionner, poussés par les mêmes raisons qui sous-tendent la recherche de rentabilité : le désir de développement, de prestige, et une capacité accrue à faire le bien. Ils ont donc procédé à de coûteux investissements dans la recherche, les dortoirs, les équipements sportifs, le personnel enseignant… dans le but d’égaler les établissements plus élitistes. Ce faisant, ils ont accru dans certains domaines le niveau de leurs prestations – ils peuvent par exemple fournir aux étudiants un enseignement et des conditions de vie de meilleure qualité. Et pourtant, le standing relatif des établissements d’enseignement supérieur reste globalement inchangé : à de rares exceptions près, les 20 meilleurs restent les 20 meilleurs, et les 50 suivants sont toujours dans cette deuxième tranche, décennie après décennie. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 37


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

Les acteurs en place et les nouveaux venus poursuivant apparemment la même stratégie, il n’est probablement pas étonnant que les premiers nommés puissent sauvegarder leurs positions. Ce qui a fait défaut –  jusqu’à récemment  – ce sont des expérimentations avec de nouveaux modèles propres à séduire les non-consommateurs actuels d’enseignement supérieur. La question, maintenant, est de savoir s’il existe une nouvelle technologie ou un nouveau business model qui permettrait aux nouveaux entrants de monter en gamme sans s’aligner sur les prix élevés pratiqués par les acteurs en place – c’est-à-dire de suivre un parcours disruptif. La réponse semble être oui, l’enseignement en ligne offrant cette possibilité innovante de plus en plus répandue. Les frais de scolarité pour l’enseignement en ligne chutent, alors même que l’accessibilité et la qualité s’améliorent sans cesse. Les innovateurs font des percées sur le marché traditionnel à une vitesse étonnante. L’enseignement en ligne engendrera-t-il une disruption dans le modèle des acteurs établis ? Et si oui, quand ? En d’autres termes, la trajectoire d’amélioration de l’enseignement en ligne viendra-t-elle croiser les besoins du marché traditionnel ? Il nous est apparu que la pente de la droite matérialisant la trajectoire disruptive varie en fonction de la vitesse à laquelle se perfectionne la technologie innovante. Dans l’industrie de l’acier, la technologie de la coulée continue s’est améliorée assez lentement, et il aura fallu plus de 40 ans avant que les revenus de la miniusine Nucor égalent ceux des plus grandes usines intégrées. A l’inverse, les technologies digitales qui ont permis aux ordinateurs individuels de créer la rupture par rapport aux mini-ordinateurs ont fait des progrès beaucoup plus rapides. Il a fallu seulement 12 ans à Compaq pour réussir à multiplier ses revenus par dix et à égaler le leader DEC (Digital Equipement Corporation – également appelé Digital – a été fondé en 1957, puis racheté par Compaq en 1998, NDLR). Comprendre ce qui détermine la vitesse de disruption sert à affiner les prévisions, mais ne modifie en rien la manière de conduire la rupture. Les ruptures rapides ne sont pas fondamentalement différentes des autres ; leurs rapports de causalité sont les mêmes et elles n’exigent pas de réactions conceptuelles différentes. De la même manière, c’est une erreur de croire que les stratégies adoptées par quelques nouveaux venus très en vue définissent un mode de rupture particulier. Le plus souvent, ces acteurs n’ont pas été placés dans la bonne catégorie. Tesla Motors en est 38 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

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un très bon exemple. On pourrait être tenté de dire que cette entreprise est à l’origine d’une innovation de rupture. Mais son implantation s’est faite dans la partie haute du marché de l’automobile (où les clients sont prêts à débourser 70 000 dollars ou plus pour un véhicule), et ce segment n’est pas sans intéresser les acteurs établis. L’arrivée de Tesla – rien d’étonnant à cela – a suscité beaucoup d’attention de la part des concurrents en place. Si la théorie de la rupture est correcte, l’avenir de Tesla peut prendre deux directions : soit l’entreprise est rachetée par une entreprise existante de bien plus grande envergure, soit elle engage un combat acharné et de longue durée pour gagner sa place sur le marché.

Nous avons encore beaucoup à apprendre.

Nous nous efforçons de développer et d’af�iner la théorie de l’innovation disruptive, et il reste beaucoup à faire. Par exemple, des réponses efficaces et polyvalentes à des menaces disruptives restent à définir. Nous pensons qu’il est dans l’intérêt des entreprises de créer un département autonome, placé sous l’autorité d’un manager senior, qui aura pour mission d’étudier et de mettre en œuvre un nouveau modèle disruptif. Cette démarche est parfois couronnée de succès, et parfois elle échoue. Dans certains cas, une réponse inappropriée à une menace disruptive ne peut pas être imputée à un manque de compréhension, à la négligence de l’équipe dirigeante ou à des investissements �inanciers inadaptés. Il nous faut analyser dans le détail les défis qui surgissent du fait qu’une entreprise joue simultanément les rôles d’acteur établi et de nouveau venu ; et aussi élaborer les réponses à apporter à ce type de défis. La théorie disruptive n’épuise pas toute la problématique de l’innovation, ni plus largement celle de la réussite d’un business – et elle ne le fera jamais. Bien d’autres paramètres entrent en jeu, et chacun d’entre eux gagnerait à être étudié plus avant. Les intégrer tous dans une théorie globale de la réussite entrepreneuriale constitue un objectif ambitieux, pour le moment hors de notre portée. Mais l’espoir est permis : les tests empiriques démontrent que le recours à la théorie disruptive nous rend significativement plus précis lorsqu’il s’agit de prédire quelles activités naissantes seront un succès. Etant donné qu’une communauté toujours plus grande de chercheurs et de professionnels apporte sa contribution à la théorie de la disruption et l’intègre à d’autres perspectives, nous parviendrons, c’est certain, à une meilleure compréhension des facteurs qui permettent aux entreprises d’innover avec succès.


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Julian Birkinshaw est professeur de stratégie et d’entrepreneuriat à la London Business School. Martine Haas est professeure associée de management à la Wharton School de l’université de Pennsylvanie.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 43


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

LA PEUR D’ÉCHOUER EST L’UNE DES PRINCIPALES RAISONS �ET DES PLUS TENACES� POUR LESQUELLES LES ENTREPRISES ONT DU MAL À SE DÉVELOPPER. Dans une étude réalisée en 2015 par le BCG, 31% des répondants ont en effet indiqué que la culture d’aversion pour le risque est un obstacle de taille à l’innovation. Les hauts dirigeants ont pleinement conscience de ce problème. D’un côté, ils reconnaissent que l’échec est utile. « C’est dans un esprit d’aventure et de défi que l’on effectue le travail le plus difficile mais aussi le meilleur… Les erreurs sont donc inévitables », estime William McKnight, président légendaire de la société 3M. Ed Catmull, président de Pixar, partage un point de vue similaire : « Les erreurs ne sont pas un mal nécessaire. Elles ne sont pas un mal du tout. Elles sont la conséquence inévitable de la nouveauté… et elles devraient être considérées comme précieuses. » D’un autre côté, les procédures de budgétisation, d’affectation des ressources et de contrôle des risques reposent sur la prévisibilité et l’ef�icacité. Et les cadres sont promus lorsqu’ils montrent que la situation est sous contrôle. De fait, même si les gens savent qu’ils peuvent et devraient échouer, ils font tout leur possible pour l’éviter. Il existe cependant une manière de résoudre ce casse-tête : en exploitant rigoureusement ce que l’on peut retirer d’un échec afin d’en mesurer, d’en améliorer et d’en augmenter les bénéfices, tout en maîtrisant les coûts. Dans un ratio bénéfices/échec, le dénominateur correspond aux ressources que vous avez investies dans le projet. L’une des manières d’augmenter les avantages de l’échec est de réduire ce dénominateur, en maintenant les investissements à un bas niveau. Il 44 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

est également possible d’investir progressivement, en commençant par de petits montants, jusqu’à ce que les principales incertitudes soient levées. Le numérateur correspond aux « actifs » générés par l’expérience, notamment des informations collectées au sujet des clients et des marchés, de vous-même, de votre équipe et de vos opérations. Augmenter ces actifs est une autre manière d’accroître les avantages de l’échec. Après plus de dix ans d’étude sur les dynamiques de groupe et d’entreprise, et de collaboration avec plus de cinquante sociétés dans une dizaine de secteurs, nous avons découvert que, lorsque les personnes adoptent le bon état d’esprit, elles peuvent améliorer ce ratio – non seulement en minimisant les inconvénients des projets mais en maximisant également leurs avantages. Certains échecs créent immédiatement de la valeur, sous forme d’informations exploitables. D’autres sont sources d’enseignements généraux qui permettent d’enclencher d’importants changements personnels ou organisationnels. Les avantages de l’échec peuvent être améliorés en suivant trois étapes : 1) étudier les projets qui n’ont pas fonctionné et en tirer le plus d’informations possible, 2) regrouper ces informations et les transmettre au reste de l’entreprise, 3) réaliser une enquête au niveau de l’entreprise pour s’assurer que la manière de traiter l’échec produit tous les bénéfices attendus.

ÉTAPE � Apprenez de chaque échec

Commencez par demander à vos collaborateurs de réfléchir à des projets ou à des initiatives qui ont déçu. Ce n’est évidemment pas facile : analyser des problèmes passés est non seulement fastidieux, mais aussi douloureux. La plupart d’entre nous préférons penser à l’avenir. Pour aider les personnes à répondre aux bonnes questions, nous avons mis au point un exercice qui répertorie toutes les sources de valeur et de coûts pouvant découler d’un projet raté (voir « Evaluer les avantages d’un échec »). Nous commençons tout juste à le tester dans les entreprises mais les premiers résultats sont prometteurs (voir « Expérimenter l’analyse de l’échec chez Roche »). Lorsque quelque chose ne se déroule pas comme prévu, c’est une occasion de remettre en question vos certitudes et de vous adapter en conséquence. Nous vous conseillons de décrire ce que le projet vous a enseigné sur chacun des éléments suivants : les clients et la dynamique de marché ; la stratégie, la culture et les processus de votre entreprise ; vous-même et votre équipe ; les tendances futures. Ces éclairages constituent vos actifs. Cet exercice requiert également que


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L’idée en bref LE PROBLÈME Si les dirigeants savent qu’ils doivent tolérer et même accepter l’échec pour que leur entreprise puisse innover et croître, la plupart continuent de faire tout ce qu’ils peuvent pour l’éviter.

LA SOLUTION Mieux accepter l’échec en augmentant les avantages qui en découlent�: extraire et documenter de manière rigoureuse les points positifs des projets ratés, notamment les informations relatives aux clients, aux marchés, à l’équipe et aux personnes concernées, aux tendances futures ainsi qu’à la structure, aux processus et à la culture de l’entreprise.

vous dressiez la liste des passifs, à savoir les coûts directs du projet, en temps et en argent, les coûts externes (réputation, par exemple) et les coûts indirects (sollicitation excessive de la direction, etc.). Etudions l’application de cette approche dans un journal britannique. Il y a quelques années, le P�DG a demandé à l’un de ses jeunes journalistes les plus brillants de travailler avec des collègues des départements marketing, maquette et technologie à la mise au point d’un nouveau tabloïd et de le tester auprès des lecteurs. Cette expérience a fait émerger deux choses. Premièrement, contrairement à ce qui ressortait des études de marché, les lecteurs préféraient les traditionnels journaux de qualité ou les solutions numériques. Deuxièmement, la pluridisciplinarité de l’équipe était une manière très efficace d’élaborer de nouveaux produits éditoriaux. Mais l’enseignement le plus important l’a peut-être été sur le plan personnel. En effet, le jeune journaliste chargé du projet a eu le sentiment d’échouer et il a démissionné. Le P�DG aurait pu se contenter de considérer cela comme un passif. Mais, après avoir identifié le moment où il avait fait une erreur, et pour en tirer des leçons, il l’a transformé en actif. « Le rédacteur pensait qu’il développait un projet pilote dont le succès serait confirmé par son lancement, nous a dit le P�DG. Mais pour moi c’était juste une expérimentation dont le succès était de valider ou d’in�irmer une hypothèse. J’aurais dû être beaucoup plus explicite avec lui. » Le P�DG a publiquement assumé la responsabilité de ce départ et s’est engagé à communiquer plus clairement et à encourager à l’avenir une culture d’expérimentation. Autre exemple, celui d’un cabinet de conseil célèbre ayant perdu un contrat public juteux face à un concurrent nettement moins prestigieux. Une douche froide. Mais grâce à une analyse minutieuse, incluant un débat d’une heure lors d’une réunion du comité exécutif, les membres de l’équipe concernée ont amélioré la rentabilité de leur échec. Ils se sont aperçus que les critères de sélection du gouvernement étaient légèrement différents de ce qu’ils avaient imaginé et

AJOUTER DE LA VALEUR Pour maximiser ces bénéfices, s’assurer que ces enseignements sont transmis dans les groupes et les divisions et faire un point régulier sur la manière de traiter l’échec afin d’atteindre le bon équilibre.

que leur concurrent avait nettement mieux compris les besoins et mieux travaillé avec les fonctionnaires pour peaufiner son offre. Au fil de la discussion, des enseignements plus subtils sont apparus. Trop confiante, l’équipe avait mal évalué les critères, se contentant de suppositions au lieu de rechercher ce dont le gouvernement avait besoin. L’entreprise n’avait même pas mis ses meilleurs éléments sur le coup, car elle pensait que sa notoriété suffirait. « Nous n’avons pas abordé l’appel d’offres de manière aussi sérieuse que notre concurrent et nous avons perdu », a dit un responsable. La valeur réelle de cet échec a été d’apprendre que le cabinet avait besoin de modifier radicalement sa manière de répondre aux opportunités. Nous avons découvert que lorsqu’on encourage les gens à parler des projets de cette manière, la discussion est beaucoup plus profitable. Cela les oblige à réfléchir à tout ce qu’ils ont appris d’une expérience, à la manière dont cela pourrait les aider à avancer, et à tous les aspects secondaires positifs qu’ils peuvent en retirer.

ÉTAPE 2 Partagez les leçons

S’il est utile de réfléchir à ses propres échecs, le véritable bénéfice surgit lorsque vous partagez les leçons avec toute l’entreprise. Comme l’a dit un dirigeant : « Il s’agit de créer un cycle d’évaluation au cours duquel ces enseignements alimentent un débat plus large. » Lorsque les informations, les idées et les possibilités d’amélioration découlant d’un projet raté dans un département sont transmises à un autre département, les bénéfices sont multipliés. Le partage des enseignements augmente également la probabilité de futures initiatives. « En tant que dirigeant, votre plus grande erreur serait de tuer le messager et d’enterrer les mauvaises nouvelles», a dit l’un d’eux. En soulignant les aspects positifs, vous instaurez la confiance et la bonne volonté et incitez les autres à prendre plus de risques. Nous recommandons de réunir le top management (d’une même unité ou de toute l’entreprise) de manière régulière Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 45


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�

Evaluer les avantages d’un échec Même si une initiative est un flop, elle apporte toujours des enseignements précieux pour votre entreprise, à condition de les analyser en détail et d’en tirer les leçons essentielles. Pour dresser un tableau complet des coûts et des points positifs d’un échec, répondez aux questions suivantes�: ACTIFS � Qu’avons-nous appris sur les besoins et les goûts de nos clients et de nos marchés actuels�? Devrions-nous modifier l’une ou l’autre de nos hypothèses�? � Quelles informations avons-nous obtenu sur les tendances futures�? Comment devrions-nous ajuster nos prévisions�? � Qu’avons-nous découvert sur la manière dont nous travaillons ensemble�? Les processus, la structure et la culture de notre entreprise sont-ils efficaces�? � Comment avons-nous amélioré nos compétences individuelles et collectives�? Le projet a-t-il favorisé la confiance et la bonne volonté�? Des besoins de développement sont-ils apparus�? PASSIFS � Quels ont été les coûts directs (matériaux, main-d’œuvre et production)�? � Quels ont été les coûts externes�? Avons-nous entaché notre réputation sur le marché ou auprès de nos clients, ou affaibli notre positionnement concurrentiel�? � Quels ont été les coûts internes�? Le projet a-t-il affecté le moral de l’équipe ou pris une trop grande place�? Y a-t-il eu des répercussions organisationnelles�? RÉSULTAT Quels sont les principaux enseignements et points à retenir pour l’entreprise�?

pour qu’ils évoquent leurs échecs respectifs. Ces réunions sont plus efficaces lorsqu’elles sont rapides et directes, qu’elles ont lieu régulièrement (que la période soit prospère ou difficile), et qu’elles regardent vers l’avenir, en mettant l’accent sur l’apprentissage. Nous les appelons « évaluations triple R ». Cette approche a été mise en place par Kal Patel lorsqu’il est devenu directeur des opérations asiatiques de Best Buy, en 2009. Quelques années auparavant, l’entreprise avait acquis Five Star, une chaîne de distribution chinoise qui générait de bons résultats. Mais les magasins Best Buy étaient à la peine. Kal Patel a donc poussé les directeurs de magasin à entreprendre de nombreux changements en matière d’aménagement de l’espace, de relations avec les fournisseurs et de �ixation des prix, et il a institué des réunions hebdomadaires au sein des unités. « Tous les vendredis matin nous faisions le point en quelques questions : qu’avez-vous essayé d’apprendre ? Qu’avez-vous appris ? Quel en est le coût pour vous ? 46 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Voilà, entre cinq et dix minutes par équipe. Et au suivant ! » Enfin, il a recommandé de fermer tous les magasins Best Buy en Chine. Dans la mesure où il supervisait également la chaîne Five Star, il a pu lui appliquer de nombreuses informations glanées et conserver la plupart des employés, mais aussi transmettre ce qu’il avait appris aux autres membres de l’équipe de direction. Chez un producteur de produits laitiers, l’examen d’un projet de nouvelle technologie n’ayant pas abouti a montré qu’en dépit des problèmes apparus durant les deux mois précédents, il a fallu quatre mois de plus au comité d’investissement pour adopter une nouvelle approche. Lorsque le chef d’équipe a abordé cette question avec ses collaborateurs et ses supérieurs, il fut décidé d’instaurer un processus d’évaluation plus rapide afin que les projets non viables soient abandonnés plus rapidement à l’avenir. Nous avons même vu des entreprises créer des cadres formels pour transmettre à tous les employés les enseignements tirés des échecs. Chez Engineers Without Borders International, un organisme à but non lucratif dont l’objectif est d’améliorer la qualité de vie des communautés défavorisées dans le monde, les dirigeants étaient tellement frustrés par la faible transmission de connaissances entre les différentes antennes qu’ils ont publié un « rapport d’échec » annuel recensant les plus gros échecs. Toutefois, les approches informelles fonctionnent également. L’essentiel est de tirer les enseignements pertinents à l’aide de témoignages ou de récits qui parlent à tous et qui finissent par faire partie de l’histoire de l’entreprise. Au sein du quotidien britannique, la différence entre projet pilote et expérimentation a été reprise dans l’ensemble de la firme. Dans le cabinet de conseil célèbre, l’anecdote de l’appel d’offres perdu est devenue un moyen simple de rappeler le principe d’humilité aux collaborateurs. Chez Coca-Cola, l’échec du New Coke est toujours cité en exemple trente ans plus tard.

ÉTAPE 3 Analysez les caractéristiques de l’échec

La troisième étape consiste à prendre du recul par rapport à l’entreprise et à se demander si la façon globale de traiter l’échec fonctionne. Tirez-vous des enseignements de chaque initiative ratée ? Diffusezvous ces enseignements dans l’ensemble de l’entreprise ? Cela vous aide-t-il à améliorer votre stratégie et son exécution ? Les sociétés de capital-risque sont très rigoureuses à cet égard. Chez Hoxton Ventures, par exemple, les partenaires se retrouvent une demi-


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Expérimenter l’analyse de l’échec chez Roche

journée par trimestre pour faire le point sur les entreprises dans lesquelles ils ont investi, se demandent ce qui n’a pas fonctionné et recherchent des points communs. « Il est tellement facile d’être affecté par un succès ou un échec que nous nous efforçons de le faire systématiquement », explique l’un des associés, Hussein Kanji. Lors de la conférence Future of Management 2008, Steve Jurvetson, investisseur de la Silicon Valley, a déclaré : « Il faut s’efforcer de trouver un processus de prise de décision qui donne de bons résultats pour un grand nombre de décisions. Il ne s’agit pas de savoir si l’on prend de bonnes décisions, mais de savoir si nous disposons d’un processus décisionnel qui fonctionne du point de vue statistique. » Ces discussions devraient vous aider à déterminer si votre taux d’échec est trop élevé, trop faible ou juste correct. Parfois, vous découvrirez que vous avez besoin de renforcer vos systèmes. Au début des années 2000, une société minière était obsédée par sa procédure d’évaluation post-investissement. Les projets qui ne généraient pas de résultats positifs étaient minutieusement analysés, plusieurs fois. Mais lors du boom du secteur des ressources au milieu des années 2000, l’entreprise est devenue plus confiante et moins encline à effectuer ces évaluations. Celles-ci se poursuivaient mais de manière moins régulière. La société a ensuite réalisé deux acquisitions malheureuses qui ont entraîné des dépréciations massives et un changement de direction. Sans surprise, le nouveau P�DG a été investi d’un mandat de retour aux fondamentaux, à l’ancienne méthode d’évaluation post-investissement, notamment. Dans d’autres cas, un examen au niveau de l’entreprise montrerait que vous avez besoin d’inciter vos collaborateurs à faire preuve d’une plus grande ouverture d’esprit face à l’échec. Certaines entreprises ont même créé des prix pour récompenser l’échec : le prix « Heroic Failure » dans l’agence new-yorkaise Grey, le prix « Lean Forward, Fail Smart » à la Nasa et le prix « Dare to Try » chez Tata Group, qui a reçu 240 candidatures en 2013. « Nous voulons que nos collaborateurs fassent preuve d’audace et qu’ils n’aient pas peur d’échouer », a déclaré Sunil Sinha, responsable des services de gestion qualité de Tata, à « Bloomberg Businessweek », en 2009. L’ÉCHEC est moins douloureux lorsqu’on en extrait le maximum de valeur. Si vous apprenez de chaque erreur, qu’elle soit majeure ou mineure, que vous partagez ces enseignements et que vous vérifiez régulièrement que cela aide votre entreprise à avancer plus efficacement dans la bonne direction, les avantages que vous tirez de vos échecs vont se multiplier.

Les sociétés pharmaceutiques évoluent dans un environnement avec des enjeux élevés où les innovations réussies sont fortement récompensées, mais où la vaste majorité des projets de nouveaux médicaments échouent. Acteur incontournable, Roche est toujours à la recherche de façons de travailler qui l’aideront à atteindre le bon équilibre entre prise de risque et action. Pour capter les bénéfices de l’expérimentation, une équipe mixte a lancé une initiative en 2015 et mis en place une procédure d’analyse des échecs individuels. Elle a formé dix équipes (de six à 15�personnes) et a demandé au responsable de chacune d’elles de mener un projet pilote de trois mois. On a rappelé aux groupes l’importance d’apprendre de l’échec puis on leur a demandé de discuter d’un projet récemment raté. Après deux ou trois réunions de suivi, les participants ont été encouragés à donner plus d’exemples de leurs propres échecs. «�A la première réunion, les gens étaient très réservés, mais la deuxième s’est mieux passée et a duré plus longtemps que prévu�», témoigne un chef d’équipe. Un autre a déclaré avoir été surpris par la franchise avec laquelle les participants se parlaient au fur et à mesure que le projet pilote avançait. Ces évaluations ont aidé de nombreux participants à reconnaître ce qu’ils avaient tiré de leurs échecs. Une responsable a évoqué un projet qui avait déraillé car elle l’avait amené trop loin sans obtenir l’adhésion des autres personnes concernées. Un autre a expliqué qu’il était si concentré sur la réalisation des objectifs de son nouveau poste qu’il ne s’était pas attardé sur les problèmes de son équipe. Tous deux ont tiré des leçons de ces incidents et modifié leur approche. D’autres participants ont obtenu de nouvelles informations sur leurs clients ou leur marché. Une équipe s’est rendu compte qu’elle avait perdu un contrat parce qu’elle était tellement concentrée sur les délais qu’elle n’avait pas écouté ni répondu aux questions des clients. Dans un autre cas, l’échec s’est produit parce que l’équipe n’avait pas discerné qui était le véritable décisionnaire chez le client. Son principal contact semblait être en charge de l’appel d’offres et avait transmis des informations, mais il n’était pas si influent que cela. Ces échanges ont aidé Roche à améliorer sa manière de gérer ses relations clés. Ils ont également renforcé la cohésion d’équipe. «Ce �fut une belle occasion d’aider mon équipe nouvellement formée à travailler de manière plus collective�», a commenté un responsable. Un autre d’approuver�: «�Ce processus nous a aidés à apaiser des tensions dans le groupe.�» Des suggestions d’améliorations ont également été formulées. Une responsable d’équipe a par exemple proposé d’orienter la discussion sur des projets spécifiques et récents afin que les recommandations soient immédiatement utiles. «�Certaines personnes se sont un peu protégées en parlant de choses qui s’étaient produites il y a plusieurs années, ce qui est très bien si vous voulez améliorer la culture de partage de l’équipe, mais les analyses issues du marché sont plus limitées�», a-t-elle observé. Tous les responsables d’équipe ont reconnu que l’analyse structurée et semi-formelle des échecs était utile. «�Il n’est pas évident de parler de ses échecs. Il faut donner du temps aux gens, ce qui n’est pas vraiment possible dans le cadre des réunions régulières. Il est nécessaire de créer un environnement ad hoc, de l’inscrire au calendrier.�» Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 47


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Pleins feux sur…

POURQUOI LES LEADERS N’APPRENNENT� ILS PAS DE LEURS SUCCÈS�? Par Francesca Gino et Gary P. Pisano 48 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Gary P. Pisano est le professeur en administration des affaires de la chaire Harry E. Figgie Jr., de la Harvard Business School.

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Francesca Gino est professeure associée en administration des affaires à la Harvard Business School.

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LES ÉCHECS SONT SOUMIS À UN EXAMEN POST MORTEM. POURQUOI CELA N’EST�IL PAS LE CAS DES TRIOMPHES�? Les annales du monde des affaires regorgent d’histoires d’entreprises qui, alors qu’elles avaient un jour dominé leur secteur, ont fini par péricliter. Les raisons habituellement données pour justi�ier ce phénomène  – être resté trop près des clients existants, avoir eu une vision quelque peu myope focalisée sur les performances financières à court terme, et avoir été dans l’incapacité d’adapter le business model à des innovations de rupture  – ne sauraient expliquer pleinement pourquoi les dirigeants qui avaient mené ces entreprises vers la gloire ont finalement perdu la main. Dans cet article, nous exposons en quoi la réussite peut engendrer l’échec en entravant certains apprentissages, aussi bien au niveau de l’individu qu’au niveau organisationnel. Nous savons tous que tirer les leçons des échecs est une des capacités les plus importantes que les individus et les entreprises doivent acquérir. Cependant, et même si cela peut être surprenant, savoir tirer les leçons du succès peut parfois s’avérer un défi encore plus ardu. Afin de mettre en lumière les difficultés en question – et d’identifier les approches permettant de les surmonter – nous irons puiser dans nos travaux de recherche ainsi que dans ceux d’autres universitaires dans le domaine de l’étude des comportements lors d’une prise de décision, et nous nous focaliserons sur trois grandes tendances étroitement liées qui empêchent de tirer parti de telles opportunités d’apprentissage. La première tendance consiste à faire ce que les psychologues appellent des erreurs fondamentales d’attribution. Lorsque nous réussissons, nous avons de grandes chances d’en conclure que nos talents et le modèle ou la stratégie actuellement mis en place en sont la raison, et nous écartons sommairement le rôle 50 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

que des facteurs liés à l’environnement ou des événements aléatoires pourraient avoir joué. La seconde tendance est un biais de confiance excessive. La réussite augmente notre con�iance en nous. Croire en soi est une bonne chose, bien sûr, mais à l’excès, cela peut nous mener à penser que nous n’avons pas besoin de changer quoi que ce soit. La troisième tendance est le syndrome de l’incapacité à demander pourquoi – ou la tendance à ne pas examiner systématiquement les causes des bonnes performances. Lorsque les cadres et leurs équipes souffrent de ce syndrome, ils ne se posent pas les questions difficiles qui les aideraient à élargir leurs connaissances ou à modifier leurs suppositions quant à la manière dont le monde fonctionne.

Les leçons de Ducati

Nous avons commencé à examiner les dif�icultés à faire de la réussite un apprentissage en 2004, lorsque nous avons entrepris une étude de cas concernant une organisation forte d’une longue histoire pleine de victoires : l’équipe de course moto Ducati Corse. Les circuits de course moto peuvent sembler incarner un univers bien éloigné de celui des affaires, mais il constitue en fait un laboratoire parfait pour des travaux de recherche sur les apprentissages. Les performances se mesurent sans la moindre ambiguïté en termes de temps chronométré par tour et de résultat final à chaque course. Vous savez donc avec une précision brutale si vous vous améliorez ou si vous régressez. Le rythme des courses est impitoyable. Chaque course a lieu le dimanche et n’attendra pas si vous êtes en retard. Enfin, le circuit des courses est éminemment compétitif  : au cours d’une saison, une


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L’idée en bref LE CONSTAT Pratiquement tous les dirigeants reconnaissent qu’il faut tirer les leçons de ses échecs, mais étonnamment peu d’entre eux cherchent à comprendre les causes du succès de leur entreprise, ce qui explique en partie pourquoi certaines entreprises de premier plan finissent par péricliter. En fait, la réussite peut engendrer l’échec en entravant l’apprentissage aussi bien au niveau des individus que des organisations, de trois manières étroitement liées :

1 Lorsque nos activités sont couronnées de succès, nous avons tendance à en attribuer le mérite à nos talents, nos modèles ou notre stratégie et trop peu à des facteurs externes et à la chance. 2 Le succès nous emplit de tels excès de confiance que nous sommes persuadés de ne pas avoir besoin de changer quoi que ce soit. 3 Nous avons tendance à ne pas étudier les causes des bonnes performances.

douzaine d’équipes d’envergure mondiale s’affrontent chaque semaine pour la plus haute marche du podium. Dans une organisation comme celle de l’italien Ducati, les victoires ont un impact énorme sur la valeur de la marque et les ventes de motos grand public. En 2003, Ducati, entreprise originaire de Bologne, en Italie, a fait son entrée dans le circuit des Grands Prix moto (ou MotoGP). En tant que nouvelle venue, l’entreprise a abordé l’année 2003 comme une « saison d’apprentissage », pour reprendre les termes du directeur de l’équipe. L’objectif était d’acquérir les connaissances permettant de développer de meilleures motos pour les saisons suivantes. A ces fins, l’équipe installa sur ses motos des capteurs destinés à enregistrer les données relatives à 28 paramètres de performance (comme la température et la puissance). Les pilotes participaient à un débriefing après chaque course a�in de fournir leur propre contribution sur des caractéristiques plus subjectives, telles que la maniabilité et la réactivité. L’équipe ressemblait à un modèle d’organisation consacré à l’apprentissage. Puis quelque chose d’inattendu s’est produit: l’équipe des débutants a fini dans les trois premiers sur neuf courses et s’est classée seconde sur l’ensemble de la saison, et leurs motos étaient les plus rapides des circuits. Mais avec chaque victoire, l’équipe se concentrait plus sur sa réussite et moins sur ce qu’elle avait à apprendre et elle n’a finalement que peu analysé les données qu’elle avait recueillies. Comme le remarque un membre de l’équipe : « On regarde les données quand on cherche à comprendre ce qui ne marche pas. On ne les regarde pas parce qu’on veut comprendre pourquoi on engrange de bonnes performances. » Cette saison couronnée de succès a mené les membres de l’équipe à penser que Ducati pourrait tout gagner en 2004. Après tout, s’ils pouvaient finir

LA VOIE À SUIVRE Prendre conscience que de telles tendances existent est une étape clé pour pouvoir les maîtriser. Certaines pratiques simples sont aussi susceptibles d’aider : des passages en revue rétrospectifs systématiques, des outils tels que l’approche Six Sigma, et diverses expériences remettant en question les hypothèses sur ce qui est nécessaire pour réaliser de belles performances.

deuxième en tant que débutants, pourquoi ne pourraient-ils pas prendre la première place dès lors qu’ils avaient un peu d’expérience ? Leur confiance s’est manifestée dans la décision de modifier radicalement la conception de la moto de l’équipe pour la saison 2004 plutôt que d’améliorer graduellement le modèle 2003. Plus de 60% des 915 composants du modèle 2004 étaient totalement nouveaux. Mais il est apparu de manière évidente dès le début de la saison que la moto présentait de sérieux problèmes de maniabilité et que l’équipe avait commis une belle erreur en effectuant autant de changements d’un coup sans se donner le temps de tout tester. Chose intéressante, l’équipe a malgré tout fini à la troisième place du classement général cette annéelà – grâce aux expériences approfondies qu’elle a réalisées a�in de comprendre les raisons des problèmes rencontrés par la moto. Si cette troisième place n’était pas un mauvais classement, elle n’en a pas moins été vécue comme un échec, au regard des ambitions de l’équipe. Cette déception a alors déclenché le réexamen complet – et au final très efficace – de l’approche de l’équipe en matière de développement de motos (dont l’un des changements majeurs a été de lancer le travail de développement de l’équipe d’ingénieurs pour la saison suivante bien plus tôt, afin de pouvoir tester méticuleusement la moto avant de l’engager en course). L’équipe a engrangé de belles performances lors des saisons 2005 et 2006 et a remporté le titre mondial en 2007. Bref, la réussite avait mené l’équipe Ducati Corse à ne plus apprendre et seul un sentiment d’échec l’avait amenée à reprendre une démarche d’apprentissage. Après avoir étudié Ducati, nous avons élargi notre champ de recherche aux secteurs du divertissement, des produits pharmaceutiques et de l’informatique, en réalisant par ailleurs des expériences en Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 51


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laboratoire et au sein de groupes participant à des formations pour cadres. Là aussi nous avons observé, encore et encore, le même phénomène. En �in de compte, nous avons identi�ié que cela provenait d’une grande cause commune : il s’agit des trois grands obstacles à l’apprentissage.

Faire de dangereuses erreurs d’attribution

Dans le monde de la course, nombre de facteurs interdépendants affectent les résultats. Sans analyse détaillée, il était impossible de savoir si les performances de l’équipe Ducati en 2003 étaient dues à la conception de la moto, à la stratégie adoptée pour certaines courses, aux talents et aux décisions de ses pilotes, à la chance, à des événements aléatoires tels que la météo ou les accidents, ou à une quelconque combinaison complexe de tous ces facteurs. Et sans une certaine compréhension de ces éléments (et étant donné l’historique de réussite de Ducati dans d’autres catégories), il n’était que trop facile d’attribuer les excellents résultats de l’équipe à la qualité de ses décisions, de ses actions et de ses capacités. De même, dans le business, nombre de facteurs peuvent mener au succès, quelle que soit la qualité d’un produit ou des décisions du management. Il n’est cependant que trop commun de voir les managers attribuer les réussites de leur entreprise à leur propre perspicacité et à leurs compétences de gestionnaire et d’ignorer ou minimiser les aspects aléatoires ou les facteurs externes échappant à leur contrôle. Imaginez, par exemple, que vous êtes à la tête d’une équipe dont les résultats sont fantastiques : il est tentant de vous accorder (à vous-même ou au travail de votre équipe) le mérite de ce qui a été accompli, alors qu’il s’agit peut-être surtout d’un coup de chance ou de la conséquence de problèmes rencontrés par la concurrence. Divers travaux de recherche (dont une étude aujourd’hui classique menée par les psychologues Edward Jones et Victor Harris) ont prouvé qu’il s’agit d’un comportement humain normal. Par ailleurs, lorsqu’ils examinent les mauvaises performances d’autrui, les individus ont tendance à faire exactement l’inverse. A l’occasion d’exercices réalisés au cours de formations pour cadres à Harvard, à l’université de Caroline du Nord à Chapel Hill et à l’université Carnegie Mellon, la plupart des participants, lorsqu’ils évaluaient la réussite d’autres personnes, minimisaient le rôle de leurs compétences en termes de leadership et de stratégie et maximisaient celui des facteurs externes et de la chance. 52 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Une autre recherche a révélé que les personnes ont également du mal à tenir compte de la difficulté de la situation lorsqu’elles évaluent la notion de réussite (voir « La difficulté de savoir écarter la réussite facile »). Dans le monde des affaires, ce biais est susceptible d’affecter nombre de décisions cruciales, y compris lorsqu’il s’agit de choisir qui embaucher ou promouvoir, quel produit lancer et quelles pratiques déployer dans toute l’organisation. Une personne qui a été à la tête d’une activité florissante dans un secteur très rentable, par exemple, semble souvent plus attrayante qu’un candidat aux compétences équivalentes, voire un candidat plus qualifié, qui a dû batailler à la tête d’une entreprise dans un secteur où la plupart des entreprises vont à leur perte. Nous avons observé à plusieurs reprises que des laboratoires pharmaceutiques faisaient ce genre d’erreur d’attribution lorsqu’ils devaient choisir les molécules qu’il fallait écarter et celles qui méritaient d’être développées. Ils sélectionnaient des médicaments qui se révélaient prometteurs à la suite des premiers tests. Mais souvent les managers partaient du principe que cette réussite initiale provenait des capacités uniques que possédaient leurs équipes scientifiques internes, sans penser que cela provenait peut-être du fait que le niveau de connaissance générale était plus poussé dans ce domaine scientifique en particulier, et que la concurrence pourrait elle aussi y accéder. De plus, nous avons observé que la longueur des délais peut aveugler les cadres sur un certain nombre de problèmes tenant à leur stratégie actuelle. Une fois de plus, considérons l’exemple de l’industrie pharmaceutique. Dans la mesure où il faut en moyenne 12 ans entre la découverte d’un médicament et sa mise sur le marché, les performances d’une entreprise aujourd’hui ont relativement peu à voir avec ses actions et ses décisions les plus récentes. Pourtant, aussi bien les managers que les investisseurs attribuent souvent les belles performances de l’entreprise dans le présent à la stratégie, aux dirigeants et aux scientifiques du moment.

Etre en proie à un biais de confiance excessive

Sans une certaine dose de confiance, on ne pourrait pas prendre de décisions ni s’attaquer à la moindre forme de projet quelque peu risqué – on se remettrait constamment en question. Cela dit, un excès de con�iance peut aussi être un problème, et rien ne vient tant gonfler la con�iance que le succès. Prenons Alan Greenspan, qui, jusqu’au quasi-effondrement du système financier en 2008, était considéré


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comme l’un des meilleurs présidents de la Réserve fédérale américaine de toute l’histoire des EtatsUnis. A posteriori, il est devenu évident que les décideurs fédéraux émetteurs de ces politiques financières, sous la houlette de Greenspan, faisaient bien trop confiance à leurs modèles financiers. Lors de son audition devant le Congrès en octobre 2008, Alan Greenspan a reconnu avoir été lui-même choqué par l’échec de ces modèles. Il n’était bien sûr pas le seul à avoir succombé à un excès de con�iance. Lors du boom immobilier, un grand nombre de dirigeants de banques, grandes comme petites, de gestionnaires de prêts immobiliers, d’investissements et d’opérations boursières ont cessé d’examiner les hypothèses fondamentales qui sous-tendaient les modèles qu’ils utilisaient. Le succès peut nous faire croire que nous sommes de meilleurs décisionnaires que nous ne le sommes réellement. Dans une étude plutôt simple concernant des managers de divers secteurs, nous avons demandé aux membres d’un groupe de se remémorer un épisode couronné de succès dans leur parcours professionnel et aux membres d’un second groupe de se remémorer un échec. Nous avons ensuite demandé aux personnes de ces deux groupes de se lancer dans une série de tâches impliquant des prises de décision et établies de façon à contenir des éléments de mesure nous permettant d’évaluer leur niveau de confiance, leur optimisme et les comportements relatifs à la prise de risque. En comparaison avec les cadres invités à se souvenir d’un échec, ceux qui s’étaient remémoré un succès avaient bien plus confiance en leurs capacités, effectuaient des prévisions bien plus optimistes quant à leur réussite à venir, et avaient plus de chances de faire de meilleurs choix. Ces conclusions correspondent aux travaux de recherche ayant étudié la manière dont la réussite engendre un excès de con�iance dans d’autres contextes (voir « Comment le pouvoir nous pousse à ignorer les conseils »). Un excès de confiance trouvant son origine dans des réussites passées peut contaminer des organisations tout entières et les mener à écarter sommairement de nouvelles innovations, ignorer des baisses soudaines de satisfaction des clients ou des augmentations du nombre de problèmes relatifs à la qualité, et prendre des risques inconsidérés. Pensez à toutes ces entreprises qui ont grandi rapidement via des acquisitions et finissent par déchanter après en avoir absorbé une de trop, ou bien ces innombrables banques qui ont accordé des prêts toujours plus risqués (entre 2001 et 2008), persuadées qu’elles étaient

capables de séparer les bons emprunteurs des mauvais, ou bien encore tous ces chouchous des médias économiques ayant trouvé des formules gagnantes mais qui n’ont pas cherché à mettre à jour ou à faire évoluer leur stratégie avant qu’il ne soit trop tard.

Oublier de �se demander «�pourquoi»

Lorsque l’on est confronté à l’échec, il est naturel de se demander pourquoi une telle catastrophe est arrivée. Malheureusement, la réussite ne déclenche pas ce type d’introspection, car elle est communément interprétée comme la preuve que non seulement les stratégies et les pratiques en place fonctionnent mais aussi que vous disposez de toutes les connaissances et informations dont vous avez besoin. Plusieurs études, ainsi que nos propres travaux de recherche, montrent que la plupart des personnes tendent à penser de la sorte (voir « Comment la réussite affecte notre réflexion »). Nous avons observé le même schéma dans nombre de situations très réelles. Les efforts investis pour comprendre les causes du krach �inancier de 2008 éclipsent les efforts entrepris pour comprendre pourquoi les choses semblaient aller si bien auparavant. Dans les hôpitaux, les médecins réalisent des revues de mortalité et de morbidité rigoureuses pour les cas qui ont mal tourné, mais il existe peu de démarches systématiques pour comprendre pourquoi des patients ont recouvré la santé. Même Toyota, qui a construit son système de production si réputé autour d’apprentissages rigoureux, s’est montré plus apte à découvrir les causes de ses problèmes que celles de ses succès. Ceci a été révélé lors des rappels de véhicules, entre 2009 et 2011, à l’occasion desquels les dirigeants ont dû reconnaître que le succès de leur approche visant des ventes et une part de marché plus élevées avait occulté le fait que, d’un

LA DIFFICULTÉ DE SAVOIR ÉCARTER LA RÉUSSITE FACILE L’incapacité qu’ont les individus à prendre en compte le degré de difficulté dans l’évaluation de réussites a été démontrée dans une étude réalisée par Francesca Gino, avec Don Moore, Sam Swift et Zachariah Sharek. Les étudiants d’une université américaine ont joué le rôle d’agents chargés des inscriptions pour un programme de MBA. Et on leur a donc présenté diverses informations concernant la moyenne des notes des candidats ainsi que celle des universités d’où ils venaient. Dans leur décision, les participants donnaient trop de poids à la valeur nominale des moyennes et en accordaient peu au référentiel de notation des différentes écoles en question. En d’autres termes, ils ne tenaient pas compte de la facilité avec laquelle les notes avaient été obtenues.

FOCUS SUR L’ÉCHEC J’étais considéré, par mes maîtres et par mon père, comme un garçon très ordinaire, plutôt en deçà de la norme, intellectuellement.” CHARLES DARWIN, SCIENTIFIQUE Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 53


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point de vue opérationnel, l’entreprise avait compromis la qualité au profit de la croissance.

Un modèle d’apprentissage simple

COMMENT LA RÉUSSITE AFFECTE NOTRE RÉFLEXION Dans une étude réalisée dans un environnement contrôlé (en laboratoire), on a demandé à des étudiants d’universités américaines de plancher sur deux problèmes de prise de décision. Tirer les leçons du premier pouvait les aider à bien réussir le second. Après qu’ils eurent rendu leur solution au premier problème, on a annoncé aux participants s’ils avaient réussi ou non. On leur a ensuite donné un temps de réflexion avant d’entamer le second problème. En comparaison des personnes qui avaient échoué lors du premier problème, celles qui avaient réussi ont passé sensiblement moins de temps à réfléchir aux stratégies qu’elles avaient utilisées. Cela a eu un coût : les personnes qui avaient réussi à résoudre le premier problème avaient plus de chance d’échouer avec le second. Elles avaient négligé de se demander pourquoi.

Afin d’éviter de tomber dans le piège du succès qui engendre l’échec, il vous faut comprendre la manière dont l’expérience façonne l’apprentissage. Ce dernier, de toute évidence, est un processus cognitif et organisationnel extrêmement complexe et nombre de modèles à ce sujet sont venus enrichir les publications académiques. En puisant dans cette base, nous présentons un modèle simplifié qui met en lumière l’incidence de la réussite et de l’échec sur les mécanismes de l’apprentissage. Nous partons de l’hypothèse que les individus et les organisations, à un moment donné, détiennent certaines théories, certains modèles, certains dogmes et certains principes qui dictent leurs actes. Ils influencent l’ensemble de vos choix, que ceux-ci concernent les personnes que vous embauchez, les projets que vous financez (ou auxquels vous mettez fin), les caractéristiques que vous incorporez dans la conception de nouveaux produits, ou les stratégies que vous mettez en œuvre. Parfois, les théories sont plutôt sophistiquées et ancrées dans des savoirs ou se fondent sur plusieurs dizaines d’années d’expérience du terrain. Mais dans bien d’autres cas, elles sont assez informelles –  et il arrive que l’on n’ait pas conscience de l’influence qu’elles ont sur nos décisions. Apprendre est un processus qui consiste à actualiser nos théories. Dans certains cas, l’expérience personnelle les modifie. Par exemple, lors d’un discours de remise des diplômes à l’université de Stanford en 2005, Steve Jobs a relaté comment, sur le premier Macintosh, l’inclusion de plusieurs polices de caractères à l’espacement proportionnel émanait des cours de calligraphie qu’il avait suivis après avoir abandonné son cursus universitaire. Mais les membres d’une organisation apprennent aussi ensemble. Les expériences tirées des réussites (l’iPod) comme celles tirées d’échecs (le Newton) ont mené Apple à revoir ses théories quant à ce qui engendrait des produits à succès. De ce point de vue, apprendre revient essentiellement à comprendre pourquoi les choses se produisent et pourquoi certaines décisions se traduisent par des résultats spécifiques. Cela ne se fait pas automatiquement. Nous faisons consciemment le choix de remettre en question nos idées et nos modèles. Habituellement, c’est quelque chose que nous faisons à la suite d’un échec. Cela s’est avéré dès que l’on a essayé de faire ses premiers pas ou de

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faire du vélo. On tombe, cela fait mal, et on essaie alors une autre approche. Un nombre impressionnant de cadres de haut niveau déclarent que des échecs en début de carrière leur ont permis de tirer des leçons ayant finalement déterminé leur réussite. L’échec fournit aussi aux organisations la motivation pour apprendre. Mais qu’en est-il de la réussite ? Elle ne vient pas réfuter votre théorie. Selon l’adage anglo-saxon, « If it isn’t broken, why fix it? » (« Si ce n’est pas cassé, pourquoi vouloir le réparer ? »). Par conséquent, lorsque nous réussissons, nous nous attachons à appliquer ce que nous savons déjà à la résolution de problèmes. Nous ne révisons pas nos théories, nous ne cherchons pas à approfondir notre compréhension de la manière dont fonctionne notre activité.

COMME LE DIT JUSTEMENT L’ADAGE ANGLO�SAXON, ��IF IT ISN’T BROKEN WHY FIX IT�?��� ���SI CE N’EST PAS CASSÉ, ALORS POURQUOI VOULOIR LE RÉPARER�?��� Mais la réussite signi�ie-t-elle bien que « ce n’est pas cassé » ? Pas nécessairement. Si un succès (ou toute une série de succès) peut signifier que vous êtes sur la bonne voie, vous ne pouvez pas présumer que cela est entièrement vrai sans pousser plus loin les tests, l’expérimentation ou la réflexion. Vous devriez utiliser cette réussite pour qu’elle en engendre d’autres en comprenant ses mécanismes. Considérez la décision de Steve Jobs de lancer l’iPhone, de tirer les leçons de cette expérience et d’appliquer ce savoir au lancement de l’iPad. Steve Jobs, tout comme d’autres personnes chez Apple, hésitait probablement à sauter le pas avec l’iPad à cause de l’échec de la tablette Newton dans les années 1990. Le coup de génie a consisté à reconnaître qu’un téléphone tactile serait plus facile à lancer, étant donné le marché – déjà existant – des smartphones ; ce qui en faisait au passage le vecteur idéal permettant à Apple d’en apprendre plus sur les appareils tactiles et de les perfectionner.


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Comment le pouvoir nous pousse à ignorer les conseils Lorsque nous sommes dans une position d’autorité ou d’influence, nous avons tendance à ignorer les porteurs de mauvaises nouvelles.

Les travaux de recherche menés par Francesca Gino, en collaboration avec Leigh Tost, de l’université de Washington, et Rick Larrick, de l’université Duke, illustrent bien ce phénomène. Dans une étude, on a demandé à un groupe de participants (des étudiants américains) de relater par écrit une circonstance au cours de laquelle ils avaient eu un certain pouvoir sur d’autres personnes, tâche qui stimulait de manière significative leur

Cet exemple révèle un meilleur modèle d’apprentissage, dans lequel l’échec et la réussite sont à égalité et déclenchent tous deux des démarches d’investigation plus poussées qui nous permettent de revoir nos hypothèses, nos modèles et nos théories.

Cinq approches d’apprentissage

Comment éviter les pièges que nous avons évoqués ? Voici quelques approches et stratégies que votre organisation et vous-même pouvez utiliser. Fêtez la réussite mais examinez-la. Il n’y a rien de mal à porter un toast à l’un de vos succès. Mais si les choses en restent où elles sont une fois qu’on a trinqué avec une coupe de champagne, vous passez alors à côté d’une énorme opportunité. Lorsqu’on a remporté une victoire, l’entreprise doit étudier ce qui a permis d’y parvenir avec la même rigueur et la même minutie que l’on mettrait en œuvre pour comprendre les causes d’un échec. Il faut reconnaître que le processus peut s’avérer quelque peu pénible. Vous pouvez par exemple découvrir que la réussite en question est le fruit du hasard. Une entreprise de biotechnologie que nous avons étudiée, et qui s’est retrouvée confrontée à une forte insuffisance de sa capacité à fabriquer un nouveau produit important, en donne la parfaite illustration. Alors qu’il semblait que l’entreprise ne serait pas en mesure de répondre à la demande, ses dirigeants ont découvert qu’un concurrent avait mis une usine de production en vente – un coup de chance qui a permis à l’entreprise d’acheter l’ensemble de la capacité de production dont elle avait besoin. Le produit a pu être lancé et a rencontré un succès fabuleux. Au lieu de se contenter de se réjouir de leur bonne fortune et de passer à la suite, les dirigeants de l’entreprise se sont demandé pourquoi cette introduction

niveau de confiance en eux. On a demandé à un autre groupe de relater par écrit une circonstance au cours de laquelle d’autres personnes avaient eu un certain pouvoir sur eux, tâche qui diminuait leur niveau de confiance. On a ensuite demandé aux participants de prendre une série de décisions avec le conseil d’un expert. Lorsqu’ils avaient confiance en eux, les individus accordaient plus de poids à leur propre opinion qu’à celle

du conseiller, alors même que le fait de suivre les recommandations de ce dernier leur aurait permis de prendre de meilleures décisions. Dans une autre étude, le dirigeant d’une équipe ayant atteint un niveau de confiance similaire a monopolisé la parole lors d’une discussion interne, ce qui au final ne lui a pas permis de découvrir des informations critiques dont disposaient les autres membres de l’équipe.

sur le marché s’était si bien passée. Ceci a mis en lumière le rôle joué par la chance. Et quand ils ont examiné pourquoi l’entreprise s’était trouvée dans une telle situation de vulnérabilité dans un premier temps, ils ont découvert de lourds dysfonctionnements dans les processus de prévision de la demande et de planification des capacités de production. Rechercher les raisons d’un succès peut aussi mettre en lumière des facteurs qu’il peut être difficile, voire indésirable, de reproduire. Dans un des projets que nous avons étudiés, un groupe responsable du développement d’un logiciel pour un système électronique complexe avait tellement de retard que cela risquait de repousser un lancement stratégique. En doublant la taille de l’équipe et en travaillant 80 heures par semaine, le groupe est parvenu à finir juste à temps. Le produit en question a été un magnifique succès commercial. Malgré cela, l’entreprise s’est montrée avisée en effectuant une évaluation post-projet détaillée. Tout en faisant l’éloge du dévouement de l’équipe de développement du logiciel, cette évaluation a mis en évidence de graves problèmes de fonctionnement, qu’il fallait régler. Instaurez des bilans systématiques. L’armée américaine organise des « after-action reviews » (AAR, « revues après action ») pour chaque affrontement ou chaque exercice d’entraînement au combat, quel qu’en soit le résultat. Tout comme dans le monde des affaires, les raisons qui font que l’on réussit ou que l’on échoue en situation de combat ne sont souvent pas claires. Les ARR sont des débrie�ings qui, lorsqu’ils sont bien utilisés, génèrent des recommandations spécifiques qui peuvent être mises en œuvre immédiatement. Les entreprises peuvent utiliser le même processus, qui est relativement simple. Tout comme les entraîneurs et les joueurs se retrouvent Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 55


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�

après un match pour passer en revue les performances d’une équipe, les participants d’une AAR se réunissent après un événement ou une activité importante afin de discuter de quatre questions clés : qu’avions-nous prévu de faire ? Que s’est-il passé réellement ? Pourquoi cela est-il arrivé ? Qu’allons-nous faire la prochaine fois ? Pixar, qui a enchaîné plus de dix succès phénoménaux avec ses films d’animation (et qui, de ce fait, est une organisation susceptible d’être très vulnérable aux types de pièges que nous avons évoqués), effectue des passages en revue rigoureux du processus utilisé pour faire chacun de ses films. Dans l’article « How Pixar Fosters Collective Creativity » (HBR édition américaine, septembre 2008), Ed Catmull, le président de Pixar, reconnaissait que les équipes n’en raffolaient pas et auraient préféré célébrer leurs victoires et passer à la suite. Pixar emploie donc différentes méthodes afin de s’assurer que les membres de l’équipe ne faussent pas le jeu et restent impliqués dans le processus. On demande par exemple aux participants d’établir le top 5 des choses qu’ils referaient et le top 5 des choses qu’ils ne referaient pas. Le format des examens a posteriori change de temps en temps. L’entreprise recueille religieusement les données concernant tous les aspects de la production et les utilise pour « relancer le débat et remettre en question les suppositions provenant d’impressions personnelles » au cours de ces examens rétrospectifs. Enfin, elle organise périodiquement un passage en revue concernant plusieurs productions et s’efforce de choisir une personne apportant une perspective

FOCUS SUR L’ÉCHEC SÉMANTIQUE

Le terme «�échec�» apparaît régulièrement dans HBR, mais le contexte dans lequel il est utilisé a changé au fil du temps.

SERVICES ����–����

SALARIÉS ����-����

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Les TERMES les plus fréquemment utilisés avec le mot ÉCHEC�, selon une analyse de regroupement sémantique, sont SERVICES, SALARIÉS, P�DG et RISQUE. SOURCE : HAYDN SHAUGHNESSY, LEXIMANCER

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extérieure (comme un cadre dirigeant recruté récemment, par exemple) pour le diriger. La dif�iculté, bien sûr, est d’appliquer le même degré de rigueur, que les choses se soient bien ou mal passées. Considérons les évaluations de performances. Nous avons tous tendance à passer bien plus de temps à revenir sur les performances d’un employé qui a des difficultés que sur celles d’une personne qui avance sans souci. Cependant, comprendre les raisons des bons résultats des employés qui réussissent peut être riche d’enseignements importants pour les autres. Utilisez les bons horizons temporels. Lorsque le laps de temps écoulé entre une action et ses conséquences est court, il est relativement facile d’identifier les causes d’une performance. Le problème est que, dans un grand nombre de cas, le cycle de retour est, de par sa nature même, long. Dans des secteurs tels que l’industrie pharmaceutique ou l’aérospatiale, des décisions prises aujourd’hui sur les nouveaux produits ou technologies spéci�iques ne porteront leurs fruits (ou ne s’avéreront stériles) que dans dix ans, voire plus. A moins de vous replacer dans le bon référentiel temps pour évaluer les performances, il y a des chances que vous vous mépreniez sur les facteurs qui ont mené au succès ou à l’échec. En sachant comprendre le bon cadre temporel, vous pouvez vous éviter d’être « dupés par le hasard », pour reprendre les termes de Nassim Nicholas Taleb.

Ayez conscience que reproduire n’est pas apprendre. Lorsque les choses vont bien, notre plus

grande préoccupation est de savoir comment saisir ce que nous avons fait et de nous assurer de pouvoir répéter cette réussite. Reproduire est important, dans la mesure où il nous faut étendre des bonnes pratiques à toute l’organisation. Mais si la leçon principale que l’on a tirée d’un projet couronné de succès se traduit par une liste de choses à faire de la même manière la fois suivante, alors considérez l’exercice comme étant raté. Des outils comme la méthode Six Sigma ou le management par la qualité totale nous ont appris à aller chercher les causes profondes des problèmes. Pourquoi ne pas utiliser la même approche pour comprendre les causes profondes d’un succès ? Instaurez, dans le processus, une phase au cours de laquelle chaque facteur ayant contribué à la réussite est classé comme « quelque chose que nous pouvons contrôler directement » ou « quelque chose qui est affecté par des facteurs externes ». Les facteurs sous votre contrôle peuvent rester partie intégrante de votre formule gagnante. Mais il vous faut comprendre l’incidence que les facteurs externes ont sur eux.


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Si ce n’est pas cassé, faites des expériences. L’expérimentation est une manière de tester diverses hypothèses et théories concernant ce qu’il faut pour atteindre des niveaux de performance élevés. Elle devrait continuer à être utilisée même après un succès. Cela se fait tout le temps dans les domaines de la recherche scientifique et de l’ingénierie. Les ingénieurs soumettent systématiquement leurs concepts à des tests encore plus rigoureux jusqu’à ce que ce à quoi ils travaillent �inisse par arriver à un point de rupture. On peut aussi réaliser des expériences organisationnelles afin de repousser certaines limites. Bien évidemment, les coûts et l’incidence de telles expériences doivent être gérés avec une grande prudence (afin d’éviter de lourdes conséquences financières ou d’endommager la base des clients). La vraie question que doivent se poser les dirigeants d’une organisation engagée dans une démarche d’apprentissage n’est pas « Qu’est-ce que nous faisons bien ? » mais plutôt « Quelles sont les expériences en cours ? »

UN PARCOURS D’APPRENTISSAGE efficace implique des étapes simples, mais contre-intuitives : les managers doivent tester activement leurs théories, même lorsqu’elles semblent fonctionner, et étudier rigoureusement les causes à la fois des bonnes et des mauvaises performances. De manière ironique, le fait de porter un regard critique sur votre réussite permet de mieux vous préparer à éviter l’échec. Certains peuvent considérer qu’il s’agit d’un art. Mais, en fait, il s’agit bien plus d’une science. Filippo Preziosi, directeur général de l’équipe Ducati Corse (il a quitté ses fonctions en mai 2013 pour raisons de santé) se faisait à ce propos la réflexion suivante, dans le contexte de la conception de motos de course : « Dans le monde de la course, quand on fait une modification, on s’attache uniquement à voir si elle entraîne ou non une performance supérieure. On a tendance à prêter peu d’attention à savoir pourquoi cela marche. Mais, à plus long terme, il vous faut savoir pourquoi. Et cela, c’est toute une science. »

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DES IDÉES NEUVES SUR L’ENTREPRISE, À TOUT MOMENT, EN LIGNE


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Pleins feux sur…

LA BIOLOGIE DE LA SURVIE Les écosystèmes naturels fournissent des enseignements surprenants pour les entreprises. Par Martin Reeves, Simon Levin et Daichi Ueda

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Simon Levin est titulaire de la chaire de biologie George M. Moffett à l’université de Princeton et auteur de «�Fragile Dominion�» (Basic Books, 1999). Daichi Ueda est associé au Boston Consulting Group et ambassadeur du Bruce Henderson Institute du BCG.

GETTY IMAGES

Martin Reeves est directeur associé senior au Boston Consulting Group, directeur du Bruce Henderson Institute du BCG et coauteur de «�Quelle stratégie pour votre stratégie��?�» (édité en français chez Manitoba-Les Belles Lettres, 2015).

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LES SOCIÉTÉS ÉVOLUENT DANS UN MONDE DE PLUS EN PLUS COMPLEXE�: LES CONTEXTES D’AFFAIRES SONT PLUS QUE JAMAIS DIVERSIFIÉS, DYNAMIQUES, INTERCONNECTÉS �ET BIEN MOINS PRÉVISIBLES�. Pourtant, de nombreuses �irmes continuent de suivre des approches stratégiques classiques conçues pour des périodes plus stables, qui privilégient une analyse et une plani�ication centrées sur la maximisation de la performance à court terme plutôt que sur la robustesse à long terme. Comment s’en sortent-elles ? Pour répondre à cette question, nous avons étudié la longévité de plus de 30 000 entreprises cotées aux Etats-Unis, sur une période de cinquante ans. Le résultat est sans appel : les entreprises disparaissent beaucoup plus rapidement aujourd’hui que par le passé (voir « Des durées de vie plus courtes »). Les sociétés présentes en Bourse ont une chance sur trois d’être retirées de la cote en moins de cinq ans, pour cause de faillite, de liquidation, de fusion-acquisition ou autre. C’est six fois plus qu’il y a quarante ans. Alors que les entreprises sont considérées comme des institutions résistantes, elles meurent en fait à un âge plus jeune que celui de leurs employés. Cette augmentation du taux de mortalité se vérifie quels que soient leur taille, leur âge ou leur secteur : ni l’envergure ni l’expérience n’empêchent la fin prématurée d’une société. Les entreprises meurent plus jeunes parce qu’elles ne parviennent pas à s’adapter à la complexité croissante de leur environnement. Nombre d’entre elles 60 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

n’analysent pas correctement leur environnement, adoptent la mauvaise approche stratégique ou, lorsqu’elles ont une approche viable, ne l’associent pas à de bonnes attitudes et aptitudes. Comment peuvent-elles donc se développer et perdurer ? A l’intersection entre la stratégie d’entreprise, la biologie et les systèmes complexes, notre étude se concentre sur ce qui assure la solidité des systèmes (qu’il s’agisse de forêts tropicales, de marchés boursiers ou des entreprises elles-mêmes). Certains stratèges ont avancé que les entreprises sont identiques à des espèces biologiques et ont tenté de tirer des enseignements de la biologie, avec des résultats inégaux. Les entreprises sont effectivement comparables à des espèces biologiques à un égard : il s’agit dans les deux cas de systèmes complexes adaptatifs. Par conséquent, les principes qui assurent la robustesse de ces systèmes, qu’ils soient naturels ou d’origine humaine, sont directement applicables aux entreprises. Pour comprendre comment, examinons ces systèmes et leur fonctionnement.

Une entreprise complexe

Dans un système complexe adaptatif (SCA), les interactions et les événements se déroulant localement entre les « agents » (fourmis, arbres, personnes) peuvent se


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L’idée en bref LE DÉFI Les entreprises ont des durées de vie de plus en plus courtes car elles ne savent pas s’adapter à la complexité croissance du monde des affaires. Trop souvent, elles suivent des approches stratégiques qui mettent l’accent sur la performance à court terme aux dépens de la robustesse à long terme.

L’ANALYSE Comme les espèces biologiques, les entreprises sont des «�systèmes complexes adaptatifs�» (SCA) qui évoluent en permanence et de manière imprévisible. Les interactions locales se répercutent dans tout le système et le modifient, donnant naissance à une nouvelle structure qui influence à son tour les agents individuels et provoque de nouveaux changements dans le système.

répercuter et restructurer l’ensemble du système, caractéristique que l’on appelle « émergence ». Le système ainsi restructuré influence à son tour chaque agent individuel, ce qui modi�ie de nouveau l’ensemble du système. Ainsi, le système évolue en permanence et de manière dif�icile à prédire, dans un cycle d’interactions locales, d’émergences et de rétroactions. Nous pouvons observer ce phénomène dans la nature : certaines espèces de fourmis, par exemple, suivent individuellement des règles comportementales simples, mais créent collectivement des « supercolonies » composées de plusieurs centaines de millions de fourmis occupant un territoire de plus d’un kilomètre carré. Dans les entreprises, les salariés et les dirigeants, par leurs actions et leurs interactions à leur niveau, organisent la structure, le comportement et la performance d’ensemble de leur firme. Dans ces deux univers, les résultats qui en découlent influencent les individus et créent de nouveaux contextes pour leurs interactions. Que l’on examine la dynamique d’équipe, l’évolution des stratégies ou le comportement des marchés, ce schéma d’interactions locales, d’émergence et de rétroactions apparaît à chaque fois. Les systèmes complexes adaptatifs sont souvent imbriqués dans des systèmes plus vastes. Une population est un SCA imbriqué dans un écosystème naturel

LA SOLUTION Six principes qui rendent un SCA naturel robuste s’appliquent aux entreprises�: • maintenir l’hétérogénéité des personnes, des idées et des comportements�; • soutenir la modularité�; • préserver la redondance entre les composants�; • accepter la surprise, pas l’incertitude�; • créer des boucles de rétroaction et des mécanismes adaptatifs�; • encourager la confiance et la réciprocité dans leurs écosystèmes d’affaires.

faisant lui-même partie de l’environnement biologique plus large. Une entreprise est un SCA imbriqué dans un écosystème d’affaires, lui-même intégré à l’environnement sociétal général (voir « Des systèmes imbriqués »). Par conséquent, la complexité existe à de multiples niveaux, pas seulement dans les limites organisationnelles ; à chaque niveau, il existe une tension entre ce qui est bon pour un agent et ce qui est bon pour le système. Quelles significations pour les chefs d’entreprise ? Premièrement, ils doivent être réalistes quant à ce qu’ils peuvent prédire et contrôler, ce qu’ils peuvent élaborer de manière collaborative et ce qui dépasse leur influence managériale. En particulier, ils doivent être préparés au fait que les actions réalisées aux niveaux inférieurs génèrent des résultats imprévisibles, voire extrêmes, qui se répercuteront aux autres niveaux. Durant la crise financière de 2007-2008, par exemple, le risque créé par les subprimes sur le marché immobilier américain s’est répandu de manière catastrophique dans tout le système financier mondial. Deuxièmement, ils doivent regarder au-delà de ce que leur entreprise possède ou contrôle, et notamment suivre l’évolution du contexte externe et y réagir. Un P�DG doit s’assurer que son entreprise contribue de manière positive au système tout en bénéficiant en Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 61


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échange d’avantages suffisants pour justifier cette participation. Les entreprises qui ne créent pas de valeur pour les principales parties prenantes du système finiront par être marginalisées (de même, les écosystèmes économiques qui n’offrent pas d’avantages à leurs membres perdront ces derniers). Prenons l’exemple de Sony, qui a lancé sa première liseuse électronique trois ans avant Amazon mais qui a perdu le combat face à la Kindle et s’est retirée du marché en 2014. N’étant pas parvenue à offrir une proposition de valeur attractive qui aurait mobilisé les principaux agents de l’écosystème de l’édition (auteurs et éditeurs), la liseuse de Sony ne proposait que 800 titres à son lancement. Le groupe Amazon, lui, a décidé de renoncer à ses bénéfices dans un premier temps et de vendre son produit moins cher que ce qu’il reversait aux éditeurs. Le géant américain a également investi dans la gestion des droits numériques pour doper la croissance de son écosystème. Avec l’aide d’autres parties prenantes, le produit a été lancé avec 88 000 livres électroniques prêts à être téléchargés.

Des durées de vie plus courtes Les entreprises meurent plus jeunes car elles ne parviennent pas à s’adapter à une complexité croissante. ÂGE MOYEN DE RETRAIT DE LA COTE EN BOURSE DES ENTREPRISES AMÉRICAINES, PAR AN

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Troisièmement, les dirigeants doivent accepter que les tentatives de contrôle direct des agents situés aux niveaux inférieurs du système produisent souvent des résultats paradoxaux aux niveaux supérieurs, tels que la stagnation d’une stratégie ou l’effondrement d’un écosystème. Au lieu de se reposer sur des modèles de causalité simplistes et d’essayer d’exercer un contrôle direct sur les comportements individuels, ils devraient plutôt chercher à créer un contexte propice à ces comportements. Par exemple, poser des questions ou instaurer des règles simples pour favoriser l’autonomie et la coopération et tirer parti des initiatives des salariés peut être plus efficace qu’un contrôle descendant (« top-down ») sur la formation du comportement collectif. Suite à l’étude que nous avons réalisée sur les caractéristiques des systèmes dynamiques qui perdurent, par rapport à ceux qui déclinent ou disparaissent, nous avons identifié six principes pouvant contribuer à transformer des systèmes complexes adaptatifs en entreprises robustes (pour une étude des systèmes complexes adaptatifs dans la nature, voir « Fragile Dominion », de Simon Levin). Les trois premiers sont d’ordre structurel : ils concernent la conception du système et sont très présents dans la nature. Les trois autres sont essentiellement d’ordre managérial : ils concernent l’application de l’intelligence et de l’intentionnalité des humains. Leurs principales caractéristiques sont observées dans un large éventail de systèmes gérés, pouvant aller de la pêche jusqu’aux accords mondiaux de lutte contre le changement climatique. Quelques précisions : chaque principe présente un coût et un niveau optimal d’application, et les dirigeants doivent soigneusement évaluer le degré d’agressivité à adopter pour mettre en œuvre chacun d’eux. En outre, chaque principe est en tension par rapport aux autres. Mettre l’accent sur l’un d’eux peut nécessiter de réduire l’importance d’un autre. Les dirigeants doivent réfléchir à la manière d’équilibrer ces principes collectivement au lieu de considérer l’application de chacun comme un objectif unitaire (voir « Etes-vous suffisamment robuste ? »). Pour clarifier les choses, nous allons illustrer ces principes un par un, bien que les systèmes robustes présentent en général plusieurs de ces caractéristiques simultanément, voire toutes.

Maintenir l’hétérogénéité

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La diversité des unités d’un SCA permet de s’adapter à un environnement changeant. D’un point de vue biologique, cette hétérogénéité explique pourquoi


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de nombreuses maladies persistent, malgré les efforts entrepris pour les éradiquer. Le virus de la grippe A présente des taux de mutation très élevés et, donc, de nombreuses souches. Bien que nous développions régulièrement une résistance aux souches actuelles, de nouvelles apparaissent en permanence. De manière plus générale, la variation est à la base de l’adaptation évolutive : les composants hétérogènes constituent le réservoir dans lequel s’effectue la sélection. Dans un SCA d’affaires, les dirigeants doivent s’assurer que l’entreprise est suffisamment diversifiée en termes de personnes, d’idées et de projets. Cela peut se faire au prix de l’efficacité à court terme, mais c’est essentiel à la robustesse. Recruter des personnes ayant des profils, des parcours et des styles de travail différents constitue un point de départ évident. Mais même lorsque la diversité existe, les employés sont souvent réticents à remettre en cause la logique dominante, en particulier si l’entreprise est florissante. Un changement culturel explicite et le soutien de la direction peuvent être nécessaires pour encourager les collaborateurs à risquer l’échec et à créer de nouvelles idées. En effet, l’absence d’erreurs est le signe manifeste d’occasions manquées et, in fine, de la fragilité de l’entreprise. De nombreuses sociétés de la Silicon Valley saluent les échecs productifs ou « constructifs », car ils permettent d’avancer (« fail fast » et « fail forward », disent les Anglo-Saxons). Fujifilm est un exemple même de robustesse induite par l’hétérogénéité stratégique. Son secteur a connu une crise à la fin des années 1990, lorsque la photographie numérique est arrivée sur le marché grand public et a rapidement supplanté l’argentique. Fujifilm a alors réagi par une série de réformes radicales afin de diversifier son activité (partenariat avec de nouvelles entreprises, investissements massifs dans la R & D et acquisitions de 40 �irmes). Il s’est démarqué de son grand concurrent Kodak en allant explorer non seulement les secteurs adjacents évidents mais également des domaines entièrement nouveaux comme la pharmaceutique et la cosmétique, où il pouvait exploiter ses capacités existantes dans la chimie et les matériaux. Il l’a également fait à un degré suffisant. Ces efforts d’ouverture et de diversification ont payé. Alors que le marché de l’appareil photo a atteint son apogée en 2000 avant de s’effondrer de 90 % dans les dix années suivantes, Fuji�ilm a continué de se développer, tandis que Kodak s’est placé sour le régime des faillites en 2012. L’hétérogénéité dans le secteur des affaires est souvent punie par les marchés, sous forme de décote

Des systèmes imbriqués Les interactions locales entre les agents d’un système complexe adaptatif modifient la structure du système dans un processus appelé émergence. La rétroaction et la sélection affectent ensuite les agents et provoquent de nouveaux changements dans le système. Lorsque les systèmes sont imbriqués, ces interactions se répercutent de l’un à l’autre. Les dirigeants doivent donc envisager les interactions des systèmes complexes à de nombreux niveaux supérieurs au leur.

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ÉMERGENCE

RÉTROACTION ET SÉLECTION

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NIVEAU

NATURE

BUSINESS CONCERNÉ

PREMIER

LA POPULATION INDIVIDUS D’UNE MÊME ESPÈCE.

L’ENTREPRISE EMPLOYÉS.

DEUXIÈME

L’ÉCOSYSTÈME NATUREL POPULATIONS D’ESPÈCES QUI DÉPENDENT LES UNES DES AUTRES ET SE FONT CONCURRENCE.

L’ÉCOSYSTÈME D’AFFAIRES ENTREPRISES QUI DÉPENDENT LES UNES DES AUTRES ET SE FONT CONCURRENCE.

TROISIÈME

L’ENVIRONNEMENT NATUREL GLOBAL ÉCOSYSTÈMES VOISINS ET ÉLÉMENTS NON BIOLOGIQUES, TELS QUE LE CLIMAT.

L’ENVIRONNEMENT D’AFFAIRES ÉCOSYSTÈMES ET AUTRES PARTIES PRENANTES �ONG, ENTITÉS GOUVERNEMENTALES ET SOCIÉTÉ CIVILE�.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 63


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de l’action par rapport aux « pure players ». Toutefois, lorsqu’une entreprise subit un choc environnemental comme celui expérimenté par Fujifilm et Kodak, l’hétérogénéité est une source importante de robustesse.

Soutenir la modularité

Un SCA modulaire est constitué d’éléments relativement indépendants qui empêchent la propagation des chocs, ce qui rend le système plus robuste. Nous pouvons observer ce phénomène dans la nature. Par exemple, les feux de forêts occasionnels contribuent à maintenir la modularité en créant des zones de

LE SYSTÈME IMMUNITAIRE DE L’ÊTRE HUMAIN UTILISE LA REDONDANCE POUR DÉVELOPPER SA RÉSISTANCE FACE AUX MALADIES. NOUS POSSÉDONS MOULT LIGNES DE DÉFENSE CONTRE LES AGENTS PATHOGÈNES. moindre combustibilité. Mais lorsque ces feux sont circonscrits de manière artificielle, la modularité finit par disparaître, ce qui ouvre la voie à des incendies catastrophiques pouvant détruire l’intégralité du système. La performance des banques canadiennes pendant la crise financière mondiale montre clairement comment la modularité con�ère de la robustesse dans une entreprise. Les réglementations canadiennes imposaient des comportements moins risqués qu’aux Etats-Unis, minimisant ainsi l’exposition aux instruments financiers complexes tels que les titres adossés à des créances (CDO) qui créaient une connectivité cachée entre les entreprises américaines ainsi qu’un risque systémique. En outre, les banques canadiennes enregistraient un taux plus élevé de dépôts des particuliers, qui sont généralement plus �iables que les autres sources de financement. Ainsi, tout affaiblissement dans une partie du système était moins susceptible de se répercuter dans d’autres. Enfin, les établissements canadiens étaient relativement peu investis en actifs étrangers, ce qui les protégeait contre la contagion du système �inancier mondial. Grâce à cette modularité, ils ont été relativement épargnés par 64 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

la crise. Aucune banque n’a eu besoin de passer par la recapitalisation ou par des garanties publiques. Dans un contexte d’affaires, la modularité nécessite toujours des compromis : la prévention contre les chocs exige de renoncer à certains avantages de connectivité. Au sein d’une entreprise, les liens étroits entre les régions ou les activités peuvent améliorer les flux d’information, l’innovation et l’agilité, mais ils ont également tendance à la rendre vulnérable aux événements imprévus. Dans l’ensemble de l’écosystème, l’intégration avec d’autres parties prenantes peut stimuler l’efficacité de manière similaire, mais l’interdépendance ampli�ie également le risque. Comme l’atténuation des risques présente des avantages subtils et latents, alors que les gains de productivité sont immédiats, les managers privilégient souvent exagérément ces derniers. Malgré ces compromis, la modularité est une caractéristique propre aux systèmes robustes. Ne pas la prendre en compte dans le seul but de générer des gains à court terme revient à prendre des risques à plus long terme.

Préserver la redondance

Un système redondant se caractérise par de multiples composants qui jouent le même rôle. En cas de défaillance de l’un, un autre peut prendre le relais. La redondance est particulièrement importante dans les environnements très dynamiques où les chocs inattendus sont fréquents. Le système immunitaire de l’être humain utilise la redondance pour développer sa résistance face aux maladies. Nous possédons de multiples lignes de défense contre les agents pathogènes, notamment des barrières physiques (la peau, les muqueuses), un système immunitaire inné (les globules blancs) et un système immunitaire adaptatif (les anticorps), chacun d’eux étant composé de multiples mécanismes de défense cellulaire et moléculaire. Chez les personnes en bonne santé, ces mécanismes redondants agissent de concert, de sorte que lorsque l’un d’eux défaille, les autres empêchent toute infection. Le sida est une maladie mortelle parce qu’il détruit les deuxième et troisième lignes de défense et supprime la redondance. Le système immunitaire montre également que de nombreux principes sont généralement en jeu dans les systèmes robustes : il présente non seulement de la redondance mais également des systèmes de défense hétérogènes et modulaires ainsi que des boucles de rétroaction qui permettent de s’adapter. Les entreprises refusent souvent la redondance, la considérant comme l’antithèse de l’approche « lean »


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et de l’efficacité. Cela a provoqué des résultats désastreux. Dans les années 1990, à l’époque où il était encore l’un des plus grands fabricants mondiaux de téléphones portables, Ericsson a décidé d’acheter ses puces auprès d’un fournisseur unique. En 2000, un incendie a ravagé l’usine de fabrication de Philips et Ericsson n’a pas pu trouver rapidement un autre fournisseur. Le groupe suédois a perdu des mois de production et sa division de téléphonie mobile a enregistré une perte de 1,7 milliard de dollars cette année-là, ce qui a abouti à sa fusion avec Sony. Comment les entreprises peuvent-elles mettre en œuvre la redondance tout en évitant une augmentation prohibitive des coûts ou une baisse de l’ef�icience ? En premier lieu, les managers doivent identifier les parties prenantes (fournisseurs ou partenaires d’innovation) dont l’entreprise dépend le plus (Philips dans le cas d’Ericsson). Ensuite, ils doivent déterminer la faisabilité de la création de redondances pour réduire le risque. Cela suppose en général de développer de nouveaux partenariats, en étudiant soigneusement les compromis nécessaires. Toyota crée la redondance de manière très économique. En 1997, un incendie chez Aisin Seiki, son seul fournisseur de valves proportionnelles, a menacé de paralyser la production pendant des semaines. Mais les deux entreprises ont appelé plus de 200 partenaires et retrouvé leur niveau de production en seulement six jours. Si Aisin était le seul à disposer de l’expérience et des connaissances en matière de production de valves, le réseau de collaborateurs de Toyota avait en réalité créé de la redondance et, partant, de la robustesse. L’être humain a également le pouvoir de transformer les systèmes complexes adaptatifs en entreprises plus robustes, grâce à trois principes managériaux.

Accepter la surprise mais réduire l’incertitude

Une caractéristique essentielle des systèmes complexes adaptatifs est que nous ne pouvons prédire avec exactitude leur évolution. Toutefois, nous pouvons déceler des signaux ou des schémas de changement et imaginer des résultats plausibles – puis agir pour minimiser les plus indésirables. Le protocole de Montréal, qui instaure des règles mondiales de protection de la couche d’ozone, est un exemple en la matière. Des scientifiques de nombreux pays se sont réunis pour analyser les effets de la réduction de la couche d’ozone par les chlorofluorocarbures sur la santé humaine et proposer des actions. L’atmosphère étant un système complexe adaptatif, l’incidence exacte de l’activité humaine ne pouvait être

Etes-vous suffisamment robuste�? Différents environnements de risque appellent différentes approches. CARACTÉRISTIQUES STRUCTURELLES

RÉPONDANT AUX MENACES SUIVANTES

HÉTÉROGÉNÉITÉ Diversité des personnes, des idées, des innovations et des actions.

RISQUE D’EFFONDREMENT� Les changements internes ou externes rendent obsolète le business model de l’entreprise.

MODULARITÉ Interconnexions ou non entre les composants du système et entre les systèmes d’affaires.

RISQUE DE CONTAGION� Les chocs dans une partie de l’économie ou de l’écosystème se propagent rapidement aux autres parties.

REDONDANCE Duplication qui crée une capacité de réserve dans les composants du système.

RISQUE EXTRÊME� Chocs rares mais de grande envergure, comme les catastrophes naturelles, le terrorisme et les bouleversements politiques.

LEVIERS MANAGÉRIAUX

RÉPONDANT AUX MENACES SUIVANTES

ACCEPTER LA SURPRISE MAIS RÉDUIRE L’INCERTITUDE Déceler les signaux, détecter les modèles de changement, imaginer des résultats plausibles, et agir de manière préventive.

RISQUE DE DISCONTINUITÉ L’environnement d’affaires évolue de manière abrupte et difficile à prédire.

CRÉER DES BOUCLES DE RÉTROACTION ET DES MÉCANISMES ADAPTATIFS Surveiller le changement, encourager la variation, expérimenter, développer les innovations et reproduire rapidement.

RISQUE D’OBSOLESCENCE La firme ne parvient pas à s’adapter à l’évolution des besoins des consommateurs et du contexte, ou aux innovations concurrentielles.

ENCOURAGER CONFIANCE ET RÉCIPROCITÉ Agir d’une manière qui bénéficie aux autres participants du système et instaurer des mécanismes qui garantissent la réciprocité.

RISQUE DE REJET Les participants de l’écosystème rejettent tout partenariat avec l’entreprise.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 65


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

prédite. Néanmoins, en présentant des preuves rigoureuses des conséquences potentielles de la poursuite de cette détérioration, la communauté des scientifiques a obtenu le consensus pour agir. Les Nations unies ont estimé que ce protocole « constitue peut-être l’accord international en matière d’environnement le plus réussi qui ait été conclu à ce jour ». La nature ne nous permet pas de prédire l’avenir, mais elle peut nous en dire suffisamment pour éviter les catastrophes. Dans les systèmes d’affaires, rien n’est plus difficile à prédire que l’évolution et l’incidence des nouvelles technologies. Mais il peut valoir la peine de surveiller de près les activités des concurrents novateurs et d’y réagir afin de ne pas être pris de court. Les entreprises qui adoptent cette démarche suivent quelques bonnes pratiques. Tout d’abord, s’il s’agit d’acteurs historiques, elles acceptent que leur business model soit remplacé à un moment ou à un autre, et elles réfléchissent à la manière dont cela pourrait arriver et d’y répondre. Deuxièmement, elles comprennent que le changement provient souvent de la périphérie d’un

ALORS QUE L’HÉTÉROGÉNÉITÉ FOURNIT LA VARIÉTÉ À PARTIR DE LAQUELLE LA SÉLECTION S’OPÈRE, LES BOUCLES DE RÉTROACTION GARANTISSENT QUE CETTE SÉLECTION S’EFFECTUE RÉELLEMENT ET AMÉLIORE L’ADÉQUATION DU SYSTÈME. secteur –de start-up ou de concurrents n’ayant pas d’autres choix que de parier contre les modèles en place. Troisièmement, elles décèlent les signes de faiblesse dans les flux monétaires intelligents et les premiers stades d’activité entrepreneuriale qui constituent ces paris à l’encontre de leurs modèles. Quatrièmement, elles réfléchissent au conditionnel : au lieu de se demander si telle entreprise ou telle technologie réussira, elles s’interrogent sur les conséquences qu’il y aurait pour elles si l’idée de la société novatrice était concrétisée avec succès. Enfin, elles entreprennent des actions préventives contre ces 66 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

menaces en reproduisant l’idée, en l’acquérant ou en érigeant des défenses. Le fabricant de verres correcteurs Essilor, qui enregistre depuis plusieurs décennies une croissance à deux chiffres de son chiffre d’affaires et de son résultat net, dans un secteur pourtant mature et à faible croissance, illustre parfaitement cette approche. Selon son P�DG Hubert Sagnières : « La technologie est essentielle mais imprévisible, et nous ne pouvons ni la contrôler ni tout faire nous-mêmes. Mais nous pouvons effectuer un scan systématique des menaces et des opportunités, s’y attaquer de manière déterminée et renforcer nos capacités pour les exploiter. » Cette approche a conduit Essilor à acquérir Gentex en 1995 et à devenir le leader mondial des verres en polycarbonate. Elle a également permis à la société d’accéder à la technologie du surfaçage numérique (qui avait été identi�iée comme une menace majeure quelques années auparavant) et de l’exploiter en rachetant l’activité verres ophtalmiques de Johnson  &  Johnson, en 2005. Une importante menace concurrentielle fut ainsi neutralisée, et ce qui était une entreprise déficitaire (8 millions de dollars de pertes) fut transformée en une activité générant 50 millions de dollars de chiffre d’affaires et 35 % de marge.

Créer des boucles de rétroaction et des mécanismes adaptatifs

Alors que l’hétérogénéité fournit la variété à partir de laquelle la sélection s’opère, les boucles de rétroaction garantissent que cette sélection s’effectue réellement et améliore l’adéquation du système. La rétroaction est le mécanisme permettant aux systèmes de détecter les changements dans l’environnement et de les utiliser pour développer les caractéristiques souhaitées. Le fait que la sélection se produise à l’échelle locale signifie, paradoxalement, qu’un certain manque de robustesse aux niveaux inférieurs peut être nécessaire pour garantir la solidité du système dans son ensemble. C’est-à-dire que le système doit détruire l’ordre localement pour conserver son adéquation avec les niveaux supérieurs. Dans la nature, la mutation et la sélection naturelle (la variation, la sélection et la propagation des gènes qui contribuent à la reproduction) constituent un processus autonome. Dans l’entreprise, c’est également le cas d’une activité principalement « gérée ». La variation, la sélection et la propagation des innovations se produisent seulement quand les dirigeants créent et encouragent explicitement les mécanismes qui les favorisent. Cependant, la pensée dominante en matière de management, telle qu’elle est enseignée dans nombre de business schools, peut supprimer la


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« variance » et l’« efficience » intrinsèques associées à l’expérimentation itérative. Or la culture de cette capacité adaptative est aujourd’hui essentielle pour des firmes qui se sont peut-être seulement contentées de l’analyse et de la planification pendant des décennies. Comment une entreprise peut-elle mettre en œuvre le processus d’innovation itérative ? Premièrement, elle doit détecter les bons signaux au sein de son organisation. Cela n’a rien d’anodin. Il existe toujours un certain fossé entre les actions effectuées au niveau d’un collaborateur ou d’une business unit et les résultats qu’elles produisent à l’échelle de l’entreprise. Souvent, nous ne savons pas quels comportements méritent d’être renforcés et lesquels devraient être combattus. Pourtant, les employés de première ligne disposent d’informations précieuses qui ne sont généralement ni transmises ni exploitées. Les dirigeants doivent inciter ces collaborateurs à découvrir des innovations susceptibles d’améliorer la robustesse. C’est ainsi qu’au Japon les managers du secteur manufacturier se rendent souvent au genba (« là où se trouve la réalité », par exemple le lieu de production) pour s’informer des dernières nouvelles. En interagissant ainsi directement avec les employés, ils peuvent identifier les difficultés et les solutions innovantes qui ne sont visibles qu’au niveau local. Deuxièmement, l’entreprise doit traduire ces signaux en action. Cela peut sembler évident, mais les grands groupes se retrouvent souvent incapables de mettre en œuvre cette deuxième étape cruciale, car elle peut exiger de diversifier les ressources du produit ou du modèle économique dominant et, peut-être, d’accepter que des produits, des activités ou des collaborateurs contre-performants échouent plus rapidement. James Cannavino, stratège en chef d’IBM au début des années 1990, explique que les planificateurs stratégiques avaient pris conscience de la montée en puissance des ordinateurs personnels (PC) et de l’importance grandissante des logiciels bien avant que l’entreprise ne connaisse la crise. Mais l’activité «  mainframe » était tellement rentable qu’ils n’avaient pas été incités à passer définitivement au PC. L’« ambidextrie » (capacité de gérer simultanément une entreprise et de la réinventer) nécessite des boucles de rétroaction efficaces et elle est essentielle à la robustesse dans des contextes qui évoluent. Tata Consultancy Services (TCS) opère dans le secteur des services technologiques, lequel se caractérise par l’imprévisibilité tant de la technologie ellemême que de son application par les grandes entreprises. Reconnaissant qu’elle devait fonctionner de manière plus optimale pour pouvoir s’adapter, la

Un environnement plus complexe Trois tendances générales contribuent à l’augmentation de la mortalité des entreprises.

1

Les entreprises sont confrontées à des environnements plus divers, souvent plus difficiles, moins prévisibles et plus malléables que les environnements classiques (lire «�Votre stratégie a besoin d’une stratégie�», de Martin Reeves, Knut Haanaes et Janmejaya Sinha, HBR France, juin-juillet 2014).

2

L’innovation technologique a accru le rythme et l’incidence du changement. La vitesse de diffusion des produits, entre leur création et la saturation du marché, a fortement augmenté. Par exemple, alors qu’il a fallu 39��ans pour que le taux de pénétration du téléphone passe de 10% à 40% aux Etats-Unis, il n’aura fallu que six ans aux téléphones portables et trois ans aux smartphones pour atteindre ce même niveau. Résultat, notre étude sur toutes les entreprises cotées américaines montre que les firmes traversent les cycles de vie deux fois plus rapidement, en moyenne, qu’il y a trente ans. Cela signifie que les produits et les modèles économiques deviennent obsolètes plus rapidement

et que les entreprises doivent s’adapter plus vite. Les sociétés qui ne tiennent pas le rythme peuvent perdre leur viabilité compétitive, comme l’ont expérimenté les sociétés Borders, Polaroid et d’autres.

3

Les entreprises sont plus que jamais interconnectées. Les multinationales gèrent des produits, des services et des capitaux aux quatre coins de la planète. Leurs activités relient les marchés du monde entier, ce qui accentue la corrélation entre les places boursières. En outre, les écosystèmes composés d’entreprises partenaires sont devenus de plus en plus fréquents, les firmes créant des interdépendances au-delà des frontières sectorielles. Le taux d’innovation étant en augmentation, les entreprises dépendent davantage les unes des autres. Ces connexions peuvent créer un incroyable dynamisme dans l’économie, mais elles accroissent également le risque de chocs susceptibles de se répercuter sur l’ensemble du système.

�irme a instauré son modèle d’expérimentation 4E (« explorer, encourager, évangéliser et exploiter »). TCS explore les marchés en effectuant de nombreux petits paris dont elle réduit ou augmente la portée en fonction des réactions du marché. Cette stratégie est encouragée par des investissements massifs dans les capacités d’analyse et de gestion de connaissances. Les succès sont évangélisés au sein de l’entreprise, ce qui permet à TCS de les développer à plus grande échelle et de les exploiter. L’entreprise a enregistré des résultats spectaculaires, son chiffre d’affaires étant passé de 20  millions de dollars en 1991 à 1  milliard en 2003 et plus de 15  milliards en 2015. Cette montée en Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 67


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

LES SCA EXIGENT UNE COOPÉRATION POUR ÊTRE ROBUSTES. IL EST RAREMENT POSSIBLE D’EXERCER UN CONTRÔLE DIRECT SUR LES MEMBRES DU SYSTÈME. LES INTÉRÊTS INDIVIDUELS SONT SOUVENT CONFLICTUELS. puissance reflète une aptitude à s’adapter rapidement dans un secteur dynamique où nombre de grands concurrents ont échoué. Cela ne veut pas dire qu’il faille resserrer les boucles de rétroaction. Si le cycle de rétroaction devient trop court ou si la réponse au changement est trop radicale, le système peut manquer ses objectifs et devenir instable. Par exemple, les systèmes de réglementation financière ont tendance à osciller entre la réglementation excessive et la réglementation insuffisante, ce qui ne permet pas d’atteindre l’équilibre. Comme pour les autres principes, tout est question de dosage.

Encourager confiance et réciprocité

Dans la société, les systèmes complexes adaptatifs exigent une coopération pour être robustes ; il est rarement possible d’exercer un contrôle direct sur les membres du système. Les intérêts individuels sont souvent conflictuels et lorsque des personnes poursuivent leurs propres et uniques intérêts, le système dans son ensemble s’affaiblit et tout le monde en pâtit. C’est le dilemme des actions collectives : les individus ne sont pas suf�isamment incités à agir d’une manière qui bénéficie à l’ensemble du système, sauf s’ils en béné�icient eux-mêmes de manière immédiate. La confiance et la réciprocité réelles s’associent pour fournir aux entreprises un moyen de régler ce dilemme (ce qui fut déterminant dans le succès du protocole de Montréal). Elinor Ostrom, lauréate en 2009 du prix Nobel d’économie, a étudié des situations dans lesquelles les utilisateurs d’une ressource mutualisée, telle qu’un écosystème de pêcheries, sont capables d’éviter la « tragédie des biens communs » où les ressources publiques sont surexploitées au détriment final de toutes les personnes concernées. Selon elle, la con�iance et d’autres variables, telles que le nombre d’utilisateurs, 68 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

le leadership et le niveau de connaissance, favorisent l’auto-organisation et la viabilité. Cela permet aux utilisateurs de créer des normes de réciprocité et de tenir des engagements. Pour tirer parti du pouvoir de la confiance, les dirigeants doivent réfléchir à la manière dont leur entreprise contribue aux autres parties prenantes de leur écosystème. Ils doivent veiller à créer de la valeur pour le système même s’ils cherchent à maximiser les profits. Examinons pour cela l’approche de Novo Nordisk sur les nouveaux marchés et notamment sur le marché chinois de l’insuline. Cette société a créé une �iliale chinoise au début des années 1990, bien avant que les protocoles de traitement du diabète ne soient connus ou utilisés en Chine, et peut-être même avant que les médecins du pays ne soient capables de le diagnostiquer. Novo Nordisk a créé des liens avec d’autres parties prenantes engagées dans le traitement du diabète et noué des partenariats avec le ministère chinois de la Santé et la World Diabetes Foundation, afin de former la communauté médicale au diagnostic et au management (plus de 200 000 séances de formation organisées). Elle a également sensibilisé les patients grâce à des campagnes de terrain et mis en place des groupes de soutien pour devenir plus qu’un simple fournisseur d’insuline. En�in, elle a démontré son engagement local en construisant des sites de production et un centre R & D dans le pays. Ces efforts ont non seulement permis de développer le marché, mais également instauré la confiance entre l’entreprise et les autres parties prenantes. Et cela a payé. Novo Nordisk contrôle aujourd’hui environ 60% du gigantesque marché chinois de l’insuline. L’engagement clair en faveur des autres parties prenantes et de l’intérêt général a amélioré la robustesse de la firme et renforcé le système complexe adaptatif dans lequel elle est imbriquée. LE TAUX DE MORTALITÉ élevé des entreprises est une menace grandissante et les facteurs qui le favorisent (le dynamisme et la complexité du contexte d’affaires) devraient perdurer à court terme. Un changement de paradigme dans la pensée managériale est donc nécessaire. Les dirigeants ont l’habitude de se demander comment ils peuvent gagner à ce jeu. Désormais, ils doivent également se demander comment ils peuvent étendre ce jeu. Ils doivent surveiller l’évolution du contexte de risque et aligner leurs stratégies sur les menaces auxquelles ils sont confrontés. Comprendre les principes qui con�èrent de la robustesse aux systèmes complexes peut faire la différence entre survie et extinction.


100 HBRFRANCE.FR

Leadership

LES P-DG LES PLUS PERFORMANTS DU MONDE EN 2016

Pour un dirigeant, les raisons ne manquent pas de se focaliser sur le court terme : croissance faible, activisme des actionnaires, agitations politiques… Pourtant, certains P-DG parviennent à porter leur attention sur le long terme et à générer, dans la durée, des résultats solides. Notre classement révèle quels sont ces patrons particulièrement performants. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 69


LEADERSHIP

RÉSISTER AUX ATTRAITS DU COURT-TERMISME PAR DANIEL MCGINN

D

if�icile, de nos jours, d’être P�DG. Partout dans le monde, les économies tournent au ralenti et les incertitudes politiques sapent les tentatives de développement de projets à long terme. Aux Etats-Unis, notamment, les actionnaires activistes se posent désormais en critiques puissants (et audibles) des dirigeants d’entreprise. Ces facteurs contribuent à expliquer la valse des cadres dirigeants : en 2015, le turnover des P�DG au niveau mondial a atteint le taux record de près de 17% et plus d’un cinquième de ceux qui ont quitté leur poste au cours des dernières années ont en réalité été relevés de leurs fonctions. Faut-il s’étonner, du coup, que tant de P�DG se concentrent sur le court terme ? Dans ce contexte peu réjouissant, il est rassurant de constater que certains dirigeants affichent des états de service qui leur permettent de conserver leur poste et de mettre en place des stratégies à long terme. En moyenne, les 100 meilleurs P�DG du monde occupent leurs fonctions depuis 17 ans et ont généré une rentabilité boursière globale de 2 091% (donnée corrigée des effets de change), soit une rentabilité annuelle de 20,2%. Le classement de cette année illustre une fois de plus que les P�DG performants ne sortent pas tous du même moule. Voyez les parcours des trois premiers dirigeants de notre liste : Lars Rebien Sørensen a étudié

70 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

la gestion forestière avant de rejoindre il y a plus de trente ans Novo Nordisk, dont il a grimpé les échelons opérationnels avant d’en devenir P�DG. Martin Sorrell, titulaire d’un MBA, a travaillé dix ans dans la publicité avant d’entrer dans le capital d’une coquille vide et de construire WPP, le plus important réseau d’agences marketing au monde, par le biais d’une succession de rachats audacieux. Pablo Isla a étudié le droit et a travaillé au ministère des Finances espagnol avant de prendre la tête du groupe de distribution de prêt-à-porter Inditex (lire leur interview page 80). Depuis sa création, en 2010, la philosophie qui soustend le classement de HBR est restée la même, à savoir, d’une part, que les dirigeants d’entreprise devraient être jugés sur les résultats obtenus tout au long de leur mandat et, d’autre part, que leur évaluation devrait se baser sur des données objectives et non sur l’opinion publique. Cette approche permet de présenter de façon plus authentique – et plus fiable – leurs performances. De la même manière que, dans le sport, les statistiques d’un buteur, à l’échelle de sa carrière, ne s’envolent ni ne s’effondrent de manière spectaculaire en fonction de son dernier match, notre classement n’est pas complètement bouleversé par les résultats du dernier trimestre – ni même des quatre derniers. A vrai dire, les trois meilleurs P�DG de l’année 2016 étaient déjà dans le top 5 de 2015 et Lars Rebien Sørensen est numéro 1 pour la deuxième année consécutive.


HBRFRANCE.FR

Ce palmarès est néanmoins pour nous l’objet d’une expérimentation constante. Tous les ans, nous écoutons les avis de nos lecteurs, consultons des experts extérieurs et débattons entre éditeurs en nous posant une seule et même question : comment améliorer encore notre classement  l’an prochain ? Cette année, nous avons de nouveau procédé à quelques ajustements. En 2015, nous avons commencé à intégrer des paramètres environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Avant cela, notre classement était uniquement basé sur la rentabilité �inancière des entreprises, ce qui avait valu à Jeff Bezos, le patron d’Amazon, d’en prendre la tête durant trois années d’affilée. Les données ESG sont très souvent critiquées pour leur possible subjectivité et, effectivement, il peut y avoir des différences significatives entre les évaluations selon ces critères d’une même société par plusieurs cabinets d’études. Pour mieux rendre compte de ces disparités, nous avons changé la manière dont nous intégrons les indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance. Nous nous sommes basés une fois encore sur les évaluations de Sustainalytics (ce cabinet, qui fournit des données ESG aux investisseurs institutionnels, est l’un des plus respectés au monde dans son domaine), mais en y ajoutant cette année les notations de CSRHub, qui recueille des données ESG afin d’aider les entreprises à mieux comprendre leurs axes de progrès.

Nous espérons, en combinant ces deux sources, être plus précis et réduire le risque qu’une entreprise soit favorisée ou pénalisée à l’excès par l’évaluation d’une seule agence (pour plus de détails, voir l’encadré méthodologique page 73). Cette approche réajustée, combinée aux aléas des marchés boursiers mondiaux, a ouvert notre liste à 33  nouveaux P�DG. En parallèle, 30 P�DG en font partie pour la troisième année consécutive. Ce classement sert, aussi, de piqûre de rappel : avoir accompli des performances spectaculaires dans le passé n’assure en rien la sécurité de l’emploi. En août 2016, l’action de Novo Nordisk a chuté de presque 20% en raison d’inquiétudes liées à la compétitivité de l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à imposer ses tarifs. Le 1er   septembre 2016, le groupe pharmaceutique danois a annoncé que Lars Rebien Sørensen quitterait ses fonctions en décembre 2016, soit deux ans plus tôt que prévu. Quelques semaines plus tôt, ce dernier évoquait son héritage lors d’une interview avec HBR : « Mon influence, au travers de ma collaboration avec mon équipe de managers, sera évaluée dans 15 ou 20  ans, et c’est seulement à ce moment-là que l’on pourra déterminer si oui ou non nous avons fait les bons choix. » C’est sans doute vrai. Mais ici et maintenant, même le P�DG le plus performant du monde ne peut échapper aux jugements à court terme des marchés financiers. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 71


LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

1 Lars Rebien S�rensen ENTREPRISE

Novo Nordisk

2 Martin Sorrell

DÉBUT DE MANDAT

2000

ENTREPRISE

3 Pablo Isla Inditex

Communication

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Confection textile

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

1986

ENTREPRISE

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

6

CLASSEMENT FINANCIER

12

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

32

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

139

CLASSEMENT CSRHUB

144

CLASSEMENT CSRHUB

57

Industrie pharmaceutique Danemark

Royaume-Uni

8 Elmar Degenhart ENTREPRISE

Air Liquide

Pneumatiques

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Gaz industriel

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

33

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

153

CLASSEMENT CSRHUB

335

Allemagne

2009

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

1997

PAYS

MBA

24

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

71

CLASSEMENT CSRHUB

163

Espagne

ENTREPRISE

Valeo

DÉBUT DE MANDAT

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

72

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

142

CLASSEMENT CSRHUB

41

22ILS PILOTENT DES NATIONALITÉS.

ENTREPRISES

INSTALLÉES DANS

19 PAYS

72 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

46

CLASSEMENT FINANCIER

3

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

86

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

248

CLASSEMENT CSRHUB

110

CLASSEMENT CSRHUB

294

Allemagne

Brésil

11

ENTREPRISE

Nike

12 Carlos Alves de Brito

DÉBUT DE MANDAT

2006

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

Anheuser-Busch InBev

2005

Brasserie

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

74

CLASSEMENT FINANCIER

29

CLASSEMENT FINANCIER

36

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

81

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

304

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

217

CLASSEMENT CSRHUB

87

CLASSEMENT CSRHUB

254

CLASSEMENT CSRHUB

317

Equipement automobile France

CES 100 P-DG REPRÉSENTENT

DÉBUT DE MANDAT

1994

SECTEUR

Mark Parker 2009

ENTREPRISE

Itaú Unibanco Banque

Fabrication d’articles INTERNE de sport

10

SECTEUR

France

DÉBUT DE MANDAT

2001

PROMU EN

Jacques Aschenbroich

Benoît Potier

ENTREPRISE

Adidas

SECTEUR

9

DÉBUT DE MANDAT

Continental

DÉBUT DE MANDAT

2005

5 Roberto Egydio Setúbal

Herbert Hainer*

DÉBUT DE MANDAT

WPP

4

Fabrication d’articles INTERNE de sport Etats-Unis

15 Martin Bouygues ENTREPRISE

16 Marc Benioff Salesforce.com

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Logiciels

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

77

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

178

CLASSEMENT CSRHUB

160

Construction, télécoms, médias France

1989

ENTREPRISE

17 Richard Cousins

DÉBUT DE MANDAT

Bouygues

Belgique

DÉBUT DE MANDAT

2001

ENTREPRISE

Compass

DÉBUT DE MANDAT

2006

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

11

CLASSEMENT FINANCIER

55

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

424

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

343

CLASSEMENT CSRHUB

458

CLASSEMENT CSRHUB

200

Etats-Unis

Restauration collective Royaume-Uni

*REMPLACÉ PAR KASPER RORSTED EN OCTOBRE ����


HBRFRANCE.FR

Méthodologie du classement

6 Jen-Hsun Huang ENTREPRISE

Nvidia

DÉBUT DE MANDAT

1993

SECTEUR

Informatique

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

7 Bernard Arnault ENTREPRISE

LVMH

DÉBUT DE MANDAT

1989

SECTEUR

Luxe

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

29

CLASSEMENT FINANCIER

20

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

141

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

257

CLASSEMENT CSRHUB

259

CLASSEMENT CSRHUB

236

Etats-Unis

France

13 Florentino Pérez Rodríguez ENTREPRISE

ACS

DÉBUT DE MANDAT

1993

Construction

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

14 Howard Schultz ENTREPRISE

Starbucks

DÉBUT DE MANDAT

2008

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

27

CLASSEMENT FINANCIER

28

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

225

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

254

CLASSEMENT CSRHUB

437

CLASSEMENT CSRHUB

434

Espagne

Café et restauration INTERNE rapide Etats-Unis

18 Martin Gilbert ENTREPRISE

Pour établir le palmarès des 100 P-DG les plus performants au monde, nous sommes partis des entreprises appartenant, fin 2015, à l’indice S�&�P Global 1200, qui couvre 70% des capitalisations boursières mondiales et comprend des sociétés d’Amérique du Nord, d’Europe, d’Asie, d’Amérique latine et d’Australie. Nous avons identifié le P-DG de chaque entreprise. Afin de nous assurer que nous disposions d’un historique suffisant pour notre évaluation, nous avons exclu les dirigeants en fonction depuis moins de deux ans et écarté ceux ayant fait l’objet d’une arrestation et d’une condamnation. Au total, nous avons obtenu une base de 895��P-DG, pour 886 sociétés (certaines ont des co-P-DG) installées dans 30 pays. Notre équipe de recherche, dirigée par Nana von Bernuth avec l’assistance des codeurs Christina von Plate et Peggy Lam, et des analystes-programmeurs Morand Studer et Gustavo Sophia, du cabinet Eleven Strategy &�Management, a recueilli les données financières quotidiennes de chaque entreprise sur Datastream et Worldscope, depuis l’entrée en fonction du P-DG jusqu’au 30 avril 2016 (pour les P-DG en poste avant 1995, nous avons effectué nos calculs de rentabilité à partir du 1er�janvier 1995, car la rentabilité, correction faite de l’incidence du secteur, n’était pas disponible auparavant). Pour chaque P-DG, nous avons traité trois types d’indicateurs chiffrés : le taux de rentabilité pour l’actionnaire ajusté au pays (y compris les dividendes réinvestis), qui compense toute augmentation essentiellement imputable à la hausse du marché boursier local ; le taux de rentabilité pour l’actionnaire ajusté au secteur (y compris les dividendes réinvestis), qui compense toute augmentation liée à des tendances favorables sur l’ensemble du secteur; et les évolutions en termes de capitalisation boursière (ajustée aux dividendes, émissions et rachats d’actions), mesurées en dollars américains en tenant compte de l’inflation. Nous avons ensuite classé chaque P-DG (du 1er, le meilleur, au 895e, le moins bon) en fonction de chacun de ces indicateurs, et nous avons établi la moyenne des trois palmarès afin d’obtenir le classement financier général de

19 Johan Thijs

1983

DÉBUT DE MANDAT

KBC

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

Gestion d’actifs

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Banque, assurances INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

2012

Historique. Le top 100 des P-DG les plus performants a été conçu par Morten T. Hansen, H. Ibarra et U. Peyer. Les classements précédents avaient été publiés par HBR en 2010, 2013, 2014 et 2015, mais la méthodologie a été revue pour le classement 2016.

20 Michael Mussallem

Aberdeen Asset Management

chacun d’eux. L’utilisation de ces trois indicateurs nous donne une approche solide et équilibrée : si les rentabilités ajustées au pays et au secteur risquent d’avantager les petites entreprises (il est plus facile d’obtenir une rentabilité élevée lorsqu’on part d’une petite base), l’évolution des capitalisations boursières joue en faveur des plus grandes. Pour évaluer les performances des P-DG sur les questions non-financières, HBR s’est tourné vers Sustainalytics, un cabinet leader dans le domaine des études des questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), travaillant essentiellement avec des institutions financières et des gestionnaires d’actifs ; et vers le cabinet CSRHub, qui recueille, compile et analyse des données (ESG) provenant de neuf cabinets d’études et qui travaille principalement avec des entreprises qui veulent améliorer leur performance ESG. Nous avons ainsi réalisé un classement des performances ESG à partir des données de Sustainalytics et un autre classement des performances ESG à partir des données de CSRHub. Pour établir le top 100, nous avons fait une moyenne pondérée du classement financier (80%) et des deux classements ESG (20%).

ENTREPRISE

21 George Scangos

Edwards Lifesciences

2000

DÉBUT DE MANDAT

Biogen

ENTREPRISE

Matériel médical

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

22 Jean-François van Boxmeer

DÉBUT DE MANDAT

Heineken

Biotechnologies

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Brasserie

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

2010

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

2005

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

108

CLASSEMENT FINANCIER

106

CLASSEMENT FINANCIER

22

CLASSEMENT FINANCIER

84

CLASSEMENT FINANCIER

113

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

93

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

51

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

302

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

135

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

102

CLASSEMENT CSRHUB

39

CLASSEMENT CSRHUB

134

CLASSEMENT CSRHUB

590

CLASSEMENT CSRHUB

273

CLASSEMENT CSRHUB

84

Royaume-Uni

Belgique

Etats-Unis

Etats-Unis

Pays-Bas

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 73


LEADERSHIP

30

Les 100 P-DG les plus performants du monde

P-DG FONT PARTIE DU CLASSEMENT

DEPUIS 3 ANS CONSÉCUTIFS

31 Maurice Lévy ENTREPRISE

Aflac

Communication

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

ENTREPRISE

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

PAYS

MBA

101

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

60

CLASSEMENT CSRHUB

237

Royaume-Uni

32

*EX AEQUO

*EX AEQUO

Robert Iger

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

44

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

415

CLASSEMENT CSRHUB

393

ENTREPRISE

Ecolab

DÉBUT DE MANDAT

2004

Hygiène

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

MBA

100

CLASSEMENT FINANCIER

67

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

89

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

409

CLASSEMENT CSRHUB

226

CLASSEMENT CSRHUB

172

Leslie Wexner

PAYS

MBA

13

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

551

CLASSEMENT CSRHUB

516

DÉBUT DE MANDAT

1973

Blake Nordstrom Nordstrom

Prêt-à-porter

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Commerce de détail INTERNE

PAYS

MBA

47

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

400

CLASSEMENT CSRHUB

395

Etats-Unis

2005

ENTREPRISE

35

DÉBUT DE MANDAT

42

ENTREPRISE

Royaume-Uni

34

PROMU EN INTERNE

Nidec

DÉBUT DE MANDAT

2001

PAYS

Danemark

SECTEUR

Shigenobu Nagamori

ENTREPRISE

Next

PROMU EN INTERNE

Divertissement

41

Simon Wolfson

SECTEUR

L Brands

Etats-Unis

ENTREPRISE

25

Prêt-à-porter

Dispositifs médicaux INTERNE

DÉBUT DE MANDAT

1990

DÉBUT DE MANDAT

2008

PROMU EN

SECTEUR

Douglas Baker Jr.

ENTREPRISE

Coloplast SECTEUR

Exploitation minière INTERNE

Assurances

France

DÉBUT DE

1995

Walt Disney

1987

24 Lars Rasmussen

Randgold Resources MANDAT

DÉBUT DE MANDAT

Publicis

ENTREPRISE

Mark Bristow

32 Daniel Amos

DÉBUT DE MANDAT

23

ENTREPRISE

PAYS

MBA

15

CLASSEMENT FINANCIER

68

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

381

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

265

CLASSEMENT CSRHUB

682

CLASSEMENT CSRHUB

401

Etats-Unis

Etats-Unis

44 Richard Fairbank Capital One

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

1999

DÉBUT DE MANDAT

2000

PROMU EN

DÉBUT DE MANDAT

Ventas

ENTREPRISE

SECTEUR

43 Debra Cafaro

1963

ENTREPRISE

45 «�Pony�» Ma Huateng

DÉBUT DE MANDAT

Tencent

Banque

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Services Internet

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

1994

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

1998

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

100

CLASSEMENT FINANCIER

30

CLASSEMENT FINANCIER

27

CLASSEMENT FINANCIER

25

CLASSEMENT FINANCIER

2

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

283

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

506

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

503

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

623

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

605

CLASSEMENT CSRHUB

199

CLASSEMENT CSRHUB

544

CLASSEMENT CSRHUB

588

CLASSEMENT CSRHUB

491

CLASSEMENT CSRHUB

710

Etats-Unis

Petits moteurs électriques Japon

74 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Investissement immobilier Etats-Unis

Etats-Unis

Hong Kong


HBRFRANCE.FR

26 Michael Ward ENTREPRISE

CSX

27 Fabrizio Freda

DÉBUT DE MANDAT

2003

ENTREPRISE

28 Ignacio Galán Iberdrola

Cosmétiques

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Energie

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

2009

ENTREPRISE

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

58

CLASSEMENT FINANCIER

56

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

382

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

360

CLASSEMENT CSRHUB

277

CLASSEMENT CSRHUB

321

Transport ferroviaire INTERNE Etats-Unis

Etats-Unis

36 James Taiclet Jr. ENTREPRISE

American Tower

DÉBUT DE MANDAT

2003

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

Johan Molin

DÉBUT DE MANDAT

Estée Lauder

ENTREPRISE

DÉBUT DE

Vestas Wind Systems MANDAT 2013

DÉBUT DE MANDAT

2001

ENTREPRISE

Assa Abloy

DÉBUT DE MANDAT

2005

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

125

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

38

CLASSEMENT CSRHUB

96

Espagne

ENTREPRISE

PAYS

MBA

91

CLASSEMENT FINANCIER

73

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

197

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

278

CLASSEMENT CSRHUB

216

CLASSEMENT CSRHUB

287

Suède

Défense, aéronautique Etats-Unis

39 Laurence Douglas Fink BlackRock

Electronique

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

2006

DÉBUT DE

2010

PROMU EN INTERNE

DÉBUT DE MANDAT

Broadcom

ENTREPRISE

Northrop Grumman MANDAT SECTEUR

Equipements de sécurité

38 Hock Tan

30 Wes Bush

SECTEUR

37 Anders Runevad

29

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

40 «�Terry�» Gou Tai-Ming ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

1988

Hon Hai Precision (Foxconn)

1974

Gestion d’actifs

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Electronique

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

21

CLASSEMENT FINANCIER

134

CLASSEMENT FINANCIER

19

CLASSEMENT FINANCIER

4

CLASSEMENT FINANCIER

7

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

333

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

29

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

653

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

427

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

458

CLASSEMENT CSRHUB

742

CLASSEMENT CSRHUB

145

CLASSEMENT CSRHUB

447

CLASSEMENT CSRHUB

807

CLASSEMENT CSRHUB

758

Infrastructures télécoms Etats-Unis

Fabrication d’éoliennes Danemark

46 Tadashi Yanai ENTREPRISE

Fast Retailing

DÉBUT DE MANDAT

1984

SECTEUR

Prêt-à-porter

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

47

48

Jean-Paul Agon

Xavier Huillard

ENTREPRISE

ENTREPRISE

L’Oréal

DÉBUT DE MANDAT

2006

SECTEUR

Cosmétiques

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

17

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS CLASSEMENT CSRHUB

Japon

Etats-Unis

Vinci

DÉBUT DE MANDAT

2006

Construction

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

161

CLASSEMENT FINANCIER

114

436

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

56

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

344

773

CLASSEMENT CSRHUB

15

CLASSEMENT CSRHUB

118

France

Taïwan

16UNE ENTREPRISE P-DG DIRIGENT

SECTEUR

France

Etats-Unis

INSTALLÉE EN

DEHORS DE LEUR

PAYS NATAL

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 75


LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

49

50

51

52

53 *EX AEQUO

Frederick Smith ENTREPRISE

Hugh Grant

DÉBUT DE MANDAT

Monsanto

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Agrochimie

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

35

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

408

CLASSEMENT CSRHUB

692

FedEx

Fret aérien et logistique Etats-Unis

1971

ENTREPRISE

Marillyn Hewson

ENTREPRISE

PAYS

MBA

19

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

642

CLASSEMENT CSRHUB

595

Etats-Unis

Larry Merlo ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Commerce de détail INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

DÉBUT DE MANDAT

2009

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

118

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

211

CLASSEMENT CSRHUB

249

Etats-Unis

ENTREPRISE

PAYS

MBA

164

CLASSEMENT FINANCIER

115

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

33

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

138

CLASSEMENT CSRHUB

65

CLASSEMENT CSRHUB

358

Suède

Immobilier logistique Etats-Unis

62 Paolo Rocca Tenaris

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

2005

DÉBUT DE MANDAT

1997

PROMU EN INTERNE

DÉBUT DE MANDAT

Sodexo

ENTREPRISE

Prologis SECTEUR

Equipement pour l’industrie

61 Michel Landel

2011

ENTREPRISE

Atlas Copco

Hamid Moghadam

SECTEUR

Défense et aéronautique

60

CVS Health

2000

DÉBUT DE MANDAT

2013

PROMU EN INTERNE

DÉBUT DE MANDAT

Actelion

ENTREPRISE

Lockheed Martin SECTEUR

59 Jean-Paul Clozel

DÉBUT DE MANDAT

2003

Ronnie Leten

ENTREPRISE

63 Íñigo Meirás

DÉBUT DE MANDAT

Ferrovial

Sidérurgie

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Transport

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

2002

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

2009

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

39

CLASSEMENT FINANCIER

75

CLASSEMENT FINANCIER

159

CLASSEMENT FINANCIER

64

CLASSEMENT FINANCIER

168

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

637

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

449

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

131

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

282

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

64

CLASSEMENT CSRHUB

492

CLASSEMENT CSRHUB

400

CLASSEMENT CSRHUB

50

CLASSEMENT CSRHUB

665

CLASSEMENT CSRHUB

53

Biotechnologies, pharmaceutique Suisse

Etats-Unis

Restauration collective France

Argentine

68

84 P-DG ONT ÉTÉ PROMUS

EN INTERNE 76 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Espagne

70

71

*EX AEQUO

Eric Wiseman ENTREPRISE

Jef Colruyt DÉBUT DE MANDAT

Colruyt

Prêt-à-porter

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Grande distribution INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

VF

2008

ENTREPRISE

Kendall Powell DÉBUT DE MANDAT

1994

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

85

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

280

CLASSEMENT CSRHUB

593

Etats-Unis

ENTREPRISE

General Mills

DÉBUT DE MANDAT

2007

Agroalimentaire

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

76

CLASSEMENT FINANCIER

144

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

368

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

202

CLASSEMENT CSRHUB

589

CLASSEMENT CSRHUB

217

Belgique

Etats-Unis


HBRFRANCE.FR

53

55

56

57

58

*EX AEQUO

David Simon ENTREPRISE

Sean Boyd DÉBUT DE MANDAT

Simon Property Group

1995

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

ENTREPRISE

Agnico Eagle Mines

Gilles Schnepp DÉBUT DE MANDAT

1998

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

CCR

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Gestion d’autoroutes INTERNE

PAYS

MBA

Legrand

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

5

CLASSEMENT FINANCIER

121

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

746

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

163

CLASSEMENT CSRHUB

630

CLASSEMENT CSRHUB

300

Gestion immobilière INTERNE Etats-Unis

Exploitation minière INTERNE Canada

64

Renato Alves Vale 2004

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

1999

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

174

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

14

CLASSEMENT CSRHUB

26

Infrastructures électriques France

65

Glenn Chamandy ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

Gildan Activewear

2004

Prêt-à-porter

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

91

CLASSEMENT FINANCIER

146

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

324

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

160

CLASSEMENT CSRHUB

384

CLASSEMENT CSRHUB

112

Brésil

66

Canada

67

68 *EX AEQUO

Ajaypal Banga ENTREPRISE

Mastercard

Ian Cook DÉBUT DE MANDAT

2010

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

ENTREPRISE

Colgate-Palmolive

Stephen Luczo DÉBUT DE MANDAT

2007

ENTREPRISE

Leonard Schleifer DÉBUT DE

2009

Regeneron Pharmaceuticals

1988

DÉBUT DE MANDAT

Grupo Mexico

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Biotechnologies

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Exploitation minière INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

Seagate Technology MANDAT

ENTREPRISE

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

54

CLASSEMENT FINANCIER

138

CLASSEMENT FINANCIER

127

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

489

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

293

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

103

CLASSEMENT CSRHUB

563

CLASSEMENT CSRHUB

98

CLASSEMENT CSRHUB

418

Systèmes de paiement Etats-Unis

Produits d’entretien INTERNE et d’hygiène Etats-Unis

72 Gregory Case ENTREPRISE

Fabrication de disques durs Etats-Unis

73 Masayoshi Son

DÉBUT DE MANDAT

SoftBank

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Communication

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

57

CLASSEMENT FINANCIER

16

CLASSEMENT FINANCIER

40

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

570

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

716

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

543

CLASSEMENT CSRHUB

548

CLASSEMENT CSRHUB

736

CLASSEMENT CSRHUB

726

Royaume-Uni

Japon

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

8

CLASSEMENT FINANCIER

23

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

608

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

530

CLASSEMENT CSRHUB

868

CLASSEMENT CSRHUB

839

Etats-Unis

Mexique

ENTREPRISE

LE SONT DEVENUS À 44 ANS

Télécoms

Courtage d’assurances

1981

DÉBUT DE MANDAT

1994

EN MOYENNE, LES P-DG

John Wren Omnicom

2005

ENTREPRISE

74

DÉBUT DE MANDAT

Aon

ENTREPRISE

Germán Larrea Mota-Velasco

Etats-Unis

DÉBUT DE MANDAT

1997

ET SONT EN POSTE DEPUIS

17 ANS Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 77


LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

75 Bobby Kotick ENTREPRISE

76 Jeffrey Bezos

DÉBUT DE MANDAT

Amazon

Jeux vidéo

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

77 Pierre Nanterme

DÉBUT DE MANDAT

Accenture

E-commerce

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Conseil

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

10

CLASSEMENT FINANCIER

1

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

698

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

719

CLASSEMENT CSRHUB

812

CLASSEMENT CSRHUB

867

Activision Blizzard

Etats-Unis

1991

ENTREPRISE

1996

Etats-Unis

83 Tsai Ming-Kai ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

2011

Jeffrey Ettinger Hormel Foods

ENTREPRISE

Informatique

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

ENTREPRISE

DÉBUT DE

Whole Foods Market MANDAT 1980

PAYS

MBA

160

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

229

CLASSEMENT CSRHUB

88

Etats-Unis

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

70

CLASSEMENT FINANCIER

155

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

471

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

106

CLASSEMENT CSRHUB

570

CLASSEMENT CSRHUB

258

Etats-Unis

ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

2005

Brookfield Asset Management

2002

Agroalimentaire

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Agroalimentaire

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Gestion d’actifs

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

PAYS

MBA

109

CLASSEMENT FINANCIER

100

CLASSEMENT FINANCIER

92

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

80

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

463

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

496

CLASSEMENT CSRHUB

676

CLASSEMENT CSRHUB

366

CLASSEMENT CSRHUB

399

Etats-Unis

11 P-DG DU CLASSEMENT SONT FRANÇAIS

78 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Royaume-Uni

ENTREPRISE

PAYS

MBA

37

CLASSEMENT FINANCIER

106

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

654

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

383

CLASSEMENT CSRHUB

686

CLASSEMENT CSRHUB

413

Canada

*EX AEQUO

*EX AEQUO

DÉBUT DE MANDAT

1996

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

Paul Desmarais Jr. ENTREPRISE

DÉBUT DE MANDAT

Power Corporation Canada

1996

SECTEUR

PROMU EN

PAYS

MBA

96

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

429

CLASSEMENT CSRHUB

480

Finance, assurances, INTERNE médias, énergie Canada

DÉBUT DE MANDAT

1988

PROMU EN INTERNE

93

Power Corporation Canada

ENTREPRISE

Eisai

SECTEUR

93 André Desmarais

87 Haruo Naito

Associated British Foods

Taïwan

Etats-Unis

86 Bruce Flatt

DÉBUT DE MANDAT

DÉBUT DE MANDAT

2004

SECTEUR

85

ENTREPRISE

ENTREPRISE

Texas Instruments Electronique

Grande distribution INTERNE bio

2006

1997

79 Richard Templeton

PROMU EN

George Weston DÉBUT DE MANDAT

John Mackey

SECTEUR

84

DÉBUT DE MANDAT

MediaTek

ENTREPRISE

78

Industrie pharmaceutique Japon

95 Gregory Goodman ENTREPRISE

Goodman

DÉBUT DE MANDAT

1995

Immobilier

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

96

CLASSEMENT FINANCIER

80

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

429

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

494

CLASSEMENT CSRHUB

480

CLASSEMENT CSRHUB

572

Finance, assurances, INTERNE médias, énergie Canada

Australie


HBRFRANCE.FR

80 Wing Kin «�Alfred�» Chan

Vittorio Colao ENTREPRISE

81 Kent Thiry

ENTREPRISE

2008

DÉBUT DE MANDAT

Hong Kong and China Gas (Towngas) 1997

DaVita

SECTEUR

Télécoms

PROMU EN INTERNE

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

SECTEUR

Santé

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

171

CLASSEMENT FINANCIER

81

CLASSEMENT FINANCIER

41

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

134

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

364

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

607

CLASSEMENT CSRHUB

103

CLASSEMENT CSRHUB

599

CLASSEMENT CSRHUB

689

Vodafone

Royaume-Uni

DÉBUT DE MANDAT

82

Fournisseur de gaz de ville Hong Kong

88 Christopher Rex ENTREPRISE

DÉBUT DE

Ramsay Health Care MANDAT 2008

Hôpitaux privés

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

ENTREPRISE

Etats-Unis

ENTREPRISE

90

DÉBUT DE

2007

ENTREPRISE

Southern Copper

Santé

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Exploitation minière INTERNE

PAYS

MBA

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

122

CLASSEMENT FINANCIER

50

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

445

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

648

CLASSEMENT CSRHUB

229

CLASSEMENT CSRHUB

609

Etats-Unis

96 Reed Hastings ENTREPRISE

Netflix

DÉBUT DE MANDAT

ENTREPRISE

ENTREPRISE

PROMU EN

PAYS

MBA

45

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

563

CLASSEMENT CSRHUB

738

Etats-Unis

CK Hutchison Holdings

1950

DÉBUT DE MANDAT

ProSiebenSat.1

ENTREPRISE

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

32

CLASSEMENT FINANCIER

15

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

597

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

780

CLASSEMENT CSRHUB

825

CLASSEMENT CSRHUB

792

Mexique

Industrie

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

Peter Botten ENTREPRISE

Médias

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

Pétrole

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

PAYS

MBA

PAYS

MBA

CLASSEMENT FINANCIER

9

CLASSEMENT FINANCIER

38

CLASSEMENT FINANCIER

49

CLASSEMENT FINANCIER

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

792

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

790

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

649

CLASSEMENT CSRHUB

845

CLASSEMENT CSRHUB

629

CLASSEMENT CSRHUB

687

Hong Kong

Allemagne

100 Ola Rollén

Oil Search

PROMU EN

Etats-Unis

Etats-Unis

99

DÉBUT DE MANDAT

2009

DÉBUT DE MANDAT

2002

SECTEUR

98 Thomas Ebeling

ENTREPRISE

Public Storage Garde-meubles

SECTEUR

Vidéo à la demande INTERNE par abonnement

DÉBUT DE MANDAT

2004

SECTEUR

97 Li Ka-shing

1998

1980

92 Ronald Havner Jr.

DÉBUT DE MANDAT

Cerner

Vins et spiritueux

Australie

91 Oscar González Rocha

Neal Patterson

Constellation Brands MANDAT

2PARMIFEMMES LES 100 P-DG

1999

89 Robert Sands

ON COMPTE SEULEMENT

DÉBUT DE MANDAT

DÉBUT DE MANDAT

1994

ENTREPRISE

Hexagon

DÉBUT DE MANDAT

2000

SECTEUR

PROMU EN INTERNE

PAYS

MBA

175

CLASSEMENT FINANCIER

53

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

46

CLASSEMENT SUSTAINALYTICS

636

CLASSEMENT CSRHUB

185

CLASSEMENT CSRHUB

685

PapouasieNouvelle-Guinée

Technologies de l’information Suède

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 79


LEADERSHIP

CE QUI INQUIÈTE VRAIMENT LES P-DG HBR s’est entretenu avec les trois premiers P-DG du palmarès 2016, pour avoir leur point de vue sur la pression à court terme, la gestion de la génération Y et la défiance envers les entreprises. INTERVIEW: ADI IGNATIUS

80 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

MARTIN SORRELL

LARS REBIEN SØRENSEN

PABLO ISLA Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 81


LEADERSHIP

Début août 2016, Adi Ignatius, rédacteur en chef monde de Harvard Business Review, a organisé une table ronde avec Lars Rebien Sørensen, P-DG de Novo Nordisk, Martin Sorrell, P-DG de WPP et Pablo Isla, P-DG d’Inditex. La réunion s’est déroulée par vidéoconférence, Lars Rebien Sørensen appelant de Bagsværd, une ville au nord de Copenhague (Danemark), Martin Sorrell d’un village de Sicile (Italie) et Pablo Isla d’Arteixo, une commune de la province de La Corogne, en Espagne. Voici des morceaux choisis de cet entretien exclusif. HARVARD BUSINESS REVIEW�: Quels sont les principaux défis auxquels sont aujourd’hui confrontés les P-DG ? MARTIN SORRELL�: Le principal défi est la volatilité.

Elle découle des enjeux géopolitiques, tels que le référendum sur le Brexit, le Moyen-Orient, la Chine et les élections présidentielles américaines. Elle provient aussi de la pression grandissante d’investisseurs activistes qui ont tendance à se concentrer sur les résultats à court terme, et du passage de nombreuses entreprises vers le budget base zéro, ce qui affecte les dépenses. Je ne dis pas que nous faisons face à des problèmes financiers ou à des difficultés excessives, mais j’insiste sur le fait que cette complexité ne nous rend pas la tâche facile.

HBR�: Qu’est-ce qui est essentiel au succès d’un P-DG et dont les gens n’ont pas conscience ? LARS REBIEN SØRENSEN�: En toute honnêteté, je pense 82 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

que nous sommes largement surestimés. Du moins, dans mon entreprise, le succès est le résultat d’un effort collectif – bien plus que ce que le public ne veut bien croire, surtout aux Etats-Unis.

HBR�: J’en prends bonne note. Vous dirigez tous trois vos sociétés respectives depuis longtemps. Je suppose que vos cultures d’entreprise sont en constante évolution. Votre style de leadership a-t-il changé pour suivre la cadence ? PABLO ISLA�: Il faut être rationnel pour diriger une

entreprise. Je gère un groupe de plus de 150 000 employés servant des millions de clients. Mais j’apprends progressivement à être moins rationnel et plus émotionnel. Motiver les troupes et créer un certain dynamisme au sein de l’entreprise font partie intégrante du rôle de P�DG. Nous devons en appeler aux émotions de nos collaborateurs afin de créer un environnement dans lequel ils sont libres d’innover.

LARS REBIEN SØRENSEN�: En ce qui me concerne, ça a été un cheminement personnel incroyable. Avant, j’étais un dirigeant opérationnel. Mais il a fallu que j’évolue pour passer d’expert dans un domaine à généraliste – et être constamment mis au défi. MARTIN SORRELL�: A vrai dire, je reste un peu méfiant quand j’entends le terme « culture », car il est souvent utilisé par des gens qui ne veulent pas faire ce qu’on attend d’eux. Cela étant, plusieurs éléments ont profondément modifié la culture organisationnelle. Le premier d’entre eux est la technologie. Le numérique représente désormais 40% du business de WPP, et 25% pour la data. S’ajoute ensuite à cela le fait que nous sommes actifs dans 113 pays. Diriger une entreprise de façon centralisée est impossible, la sensibilité locale est indispensable. Enfin, nous devons désormais nous axer sur les objectifs, susciter davantage l’intérêt de nos clients et de nos propres talents. PABLO ISLA�: Face à tous ces changements, je crois qu’il est aussi crucial de préserver l’esprit d’entreprise. Chez Inditex, nous essayons de gérer nos activités comme si elles étaient encore de petites start-up. Nous nous efforçons de limiter le nombre de réunions. A la place, il y a beaucoup de va-et-vient et de feedback, mais peu de présentations formelles. Notre organisation est horizontale, ce qui signifie que beaucoup de gens sont investis d’un pouvoir décisionnel. MARTIN SORRELL�: Malheureusement, je crois que les P�DG ont tendance à devenir plus conservateurs au


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fur et à mesure des années qu’ils passent à leur poste. Aujourd’hui, j’hésiterais longuement avant de reprendre les risques que j’ai pu prendre dans les années 1980, par exemple. Plus votre entreprise prend de l’ampleur, moins vous êtes enclins à courir des risques – surtout dans l’environnement actuel. C’est un problème fondamental.

HBR�: Etes-vous pour un raccourcissement de la durée des mandats des P-DG ou pour un recours à des successeurs extérieurs à l’entreprise ? LARS REBIEN SØRENSEN�: Tout dépend du contexte.

PHOTOS PAGE PRÉCÉDENTE : DE HAUT EN BAS DANS LE SENS DES AIGUILLES D’UNE MONTRE : THOMAS SKOU, TONY LUONG, ETHAN HILL

Si l’entreprise est performante, on privilégie la promotion interne, car cela suscite une certaine passion et un engagement parmi nos employés. Si au contraire elle rencontre des dif�icultés profondes, de nouvelles compétences peuvent être nécessaires, et le conseil d’administration peut être tenté de faire appel à un candidat extérieur pour transformer l’entreprise.

MARTIN SORRELL�: Je ne sais pas quel serait le mandat idéal. Je crois qu’en moyenne, les P�DG du S&P  500 et du FTSE 100 restent en poste six à sept ans, ce qui est probablement trop court. Cette durée tend à favoriser la réflexion à court terme. Je fais ce métier depuis 30 ans. Ma succession n’est pas de mon ressort, mais notre prochain P�DG sera certainement quelqu’un de la maison, ce qui est sans doute préférable. HBR�: Est-il difficile aujourd’hui de gérer des collaborateurs plus jeunes�? La génération Y est-elle vraiment différente�? Vous pousse-t-elle à adapter la façon dont vous gérez les talents�? MARTIN SORRELL�: L’attitude des jeunes a changé.

Plutôt que de rester longtemps dans une activité, ils passent d’un job à un autre – comme des abeilles qui butinent de fleur en fleur. Mon père m’a dit un jour : « Développe un goût pour un secteur, construis-y une solide réputation et crée quelque chose sur le long terme. » Cette façon de penser n’est plus très à la mode de nos jours. Les jeunes veulent saisir les opportunités les unes après les autres, lancer un business puis le vendre. Le développement de marque à long terme est un art en perdition.

LARS REBIEN SØRENSEN�: La génération Y a grandi en voyant des entreprises partir de zéro, grâce à l’émergence des technologies qui permettent aux jeunes de créer, de communiquer et de développer des applications. Je crois que cela a eu un impact sur leur volonté de s’investir dans le développement de

MARTIN SORRELL

« Aujourd’hui, les jeunes veulent saisir les opportunités les unes après les autres. Le développement de marque à long terme est un art en perdition. » marque, ou de s’engager sur le long terme au sein des entreprises. Mais cela peut changer si une entreprise leur offre le sentiment d’avoir un but. Dans ce cas, ils sont prêts à rejoindre une aventure pouvant s’étaler sur plusieurs années, voire plusieurs décennies.

HBR�: Quelle importance accordez-vous aux aspects concernant la performance environnementale, sociale et de gouvernance qui sont pris en compte dans le classement des P-DG de HBR ? Les gardezvous à l’esprit lorsque vous dirigez vos entreprises ? LARS REBIEN SØRENSEN�: Absolument. Tout ce que

nous entreprenons doit se baser sur une évaluation des conséquences �inancières, mais aussi de la conformité avec nos valeurs, et de la pertinence pour atteindre notre objectif en tant qu’entreprise. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 83


LEADERSHIP

MARTIN SORRELL�: Je suis d’accord. John Browne, ancien dirigeant de BP, l’a formulé très simplement : faire le bien est un bon business si vous êtes dans le business sur le long terme. Notre entreprise travaille sur le long terme. Nous tenons compte de toutes les parties prenantes : nos collaborateurs, nos clients, le gouvernement, les ONG, les fournisseurs, les lobbys. Toutes nos déclarations ou actions peuvent faire la une du « Financial Times », du « Wall Street Journal » ou de  Harvard Business Review. Nous devons penser aux conséquences de nos actes de la manière la plus large possible. PABLO ISLA�: Il ne s’agit pas seulement des exigences des parties prenantes ou de la société. Nous pensons être une force au service du bien dans ce monde. Et cette conviction est tout à fait compatible avec les intérêts des actionnaires et le profit. HBR�: Vous évoquez pourtant la pression exercée par les gens dont les perspectives sont à court terme. Aidez-moi à comprendre cette contradiction. MARTIN SORRELL�: Si vous observez l’indice S & P  500,

vous constaterez que, en 2015, les entreprises les plus puissantes du monde ont versé aux actionnaires plus qu’elles n’ont gagné. Autrement dit, les dividendes et les rachats d’actions ont été supérieurs aux bénéfices réinvestis. Cela signifie que les entreprises adoptent une approche d’investissement plus prudente et un raisonnement à plus court terme. Seules les entreprises dont les dirigeants ne craignent pas d’être mis à la porte en cas d’erreur peuvent se permettre de prendre des risques. Les échecs sont trop lourdement sanctionnés, et les gens ne sont pas prêts à courir des risques pour réussir. Les entreprises du secteur technologique qui ont le vent en poupe peuvent s’en tirer –  pas les entreprises traditionnelles.

LARS REBIEN SØRENSEN�: Dans les pays scandinaves,

nous avons une structure de propriété très particulière. Mon entreprise est en partie détenue par une fondation qui contrôle environ 70% des voix. A mon sens, ce type de structure de contrôle majoritaire est propice à une réflexion à très long terme. Cette approche a permis à de nombreuses entreprises scandinaves d’accéder au marché mondial. Il y a bien entendu certains écueils, par exemple si les conseils d’administration ne sont pas assez puissants pour remettre en cause la direction. Mais nous avons pu réussir parce que je peux dire aux actionnaires, sans crainte de répercussions, que j’ai une vision à long terme pour l’entreprise. 84 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

PABLO ISLA�: En fin de compte, votre historique de

performance et votre manière de bâtir votre réputation importent encore plus. Nous n’avons pas de problème avec les investisseurs internationaux et la pression à court terme. Ils savent dans quel type d’entreprise ils investissent. Ils sont conscients que nous avons une vision à long terme mais que nous prêtons aussi attention au court terme.

HBR�: Il semblerait que l’on observe une méfiance croissante de la société envers les entreprises, en raison notamment du problème de l’inégalité des salaires. Percevez-vous cette tendance�? LARS REBIEN SØRENSEN�: L’industrie pharmaceu-

tique a toujours été très controversée. Notre cote de popularité est similaire à celle de l’industrie des armes ou du tabac. Nous gagnons de l’argent sur la mauvaise santé des gens. Nous faisons des tests sur des animaux. Nous réalisons des manipulations génétiques. Donc, pour nous, rien de nouveau de ce côté-là. Cela fait des années que nous devons gagner la con�iance du public –  ce que nous n’avons pas toujours su très bien faire. Nous devons être totalement transparents sur nos objectifs, pour que les gens voient que nous apportons notre contribution à la société, et que nous ne faisons pas que nous enrichir.

PABLO ISLA�: Il faut reconnaître que cette méfiance est justifiée. Il y a eu de nombreux scandales. C’est à nous qu’il revient d’être transparents, d’agir comme il se doit, de croire en ce que nous faisons, de gagner la con�iance du public. Par exemple, les gens craignent que les grandes entreprises ne payent pas d’impôts. C’est pourquoi nous publions désormais dans notre rapport annuel tous les impôts que nous payons dans différentes zones géographiques. HBR�: Le salaire des P-DG est aussi sujet à controverse. Martin Sorrell, votre rémunération a fait plusieurs fois polémique. De quelle manière faut-il gérer une question aussi explosive que celle du salaire des P-DG ? MARTIN SORRELL�: Je ne prétends pas connaître la

réponse à cette question, mais je crois qu’il est important de baser la rémunération des dirigeants sur la performance à long terme. En cas d’échec, ils devraient en pâtir. En cas de succès, ils devraient être récompensés. Par ailleurs, il faudrait mentionner tous les bénéfices de nos actions, comme le fait de créer des emplois dans le monde entier.

LARS REBIEN SØRENSEN�: Je suis d’accord sur le fait que les récompenses des dirigeants devraient se


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baser sur la performance à long terme. Mais je dois soulever un autre problème, peut-être litigieux, celui de la cohésion interne des entreprises. Lorsque l’écart entre la rémunération des dirigeants et celle des employés est trop grand, il devient un obstacle à la passion et à l’engagement du personnel – deux facteurs dont toutes les entreprises ont besoin pour atteindre leurs objectifs. S’il existe une différence trop prononcée entre mon salaire et celui de mes ouvriers, nous allons au-devant de gros problèmes. La rémunération des dirigeants explique en partie le sentiment de méfiance des gens à l’égard des entreprises.

MARTIN SORRELL�: Je soulignerais simplement qu’il y a une différence entre les P�DG en fonction depuis 30 ans et ceux qui font ce travail depuis deux ans. Les gens qui, disons, comme moi, ont investi dans leur entreprise, qui ont emprunté de l’argent à une banque ou placé leurs fonds personnels, qui ont conservé ces titres et payé des impôts n’en récoltent pas davantage de reconnaissance. PABLO ISLA�: La rémunération doit être transparente, axée sur le long terme et réellement basée sur la performance. Bien plus que de combler le fossé salarial, il est important que tout le monde, autant que possible, tire profit de l’évolution de l’entreprise. En 2015, nous avons approuvé un régime de participation des employés aux bénéfices qui est, je crois, très apprécié. HBR�: Chaque année, Harvard Business Review se voit reprocher le manque de femmes au sein de la liste des meilleurs P-DG. Nous tentons d’expliquer que, premièrement, le classement s’appuie sur une formule mathématique et que, deuxièmement, il reflète la triste réalité : il y a trop peu de femmes P-DG. Pourquoi est-ce toujours le cas en 2016 ? MARTIN SORRELL�: La raison pour laquelle il y a trop

peu de femmes au sommet est qu’il y a trop peu de femmes au sommet. Laissez-moi vous expliquer. D’après mon expérience, les femmes parviennent à percer là où des femmes dirigent des opérations, des business units, ou dans notre cas, des agences. Etant à des postes à responsabilité, elles font tout pour attirer d’autres femmes talentueuses et ambitieuses. Mais globalement, le problème repose sur le fait que les femmes n’ont pas assez d’opportunités. Autre chose : je l’ai dit à maintes reprises, et cela me causera peut-être encore des problèmes, mais dans notre secteur, les femmes sont meilleures que les hommes. Elles sont mieux organisées et ont une meilleure intelligence émotionnelle.

PABLO ISLA

« J’apprends progressivement à être moins rationnel et plus émotionnel. Nous devons en appeler aux émotions de nos collaborateurs afin de créer un environnement dans lequel ils sont libres d’innover. » Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 85


LEADERSHIP

HBR�: Parlons de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Que signifie pour vous ce concept�? Dans quelle mesure essayez-vous de donner l’exemple pour le reste de l’entreprise�? LARS REBIEN SØRENSEN�: Je ne suis pas un bon

exemple. Mais c’est une question complexe. Dans les pays scandinaves, les congés maternité sont très généreux. Mais aujourd’hui, de nombreux employés commencent à se plaindre du fait que cette allocation, créée au départ pour protéger les familles et les mères, est en fait un obstacle au développement de carrière. Si vous partez en congé maternité pendant un an, l’entreprise évolue. Les femmes qui s’absentent ainsi deux fois lorsqu’elles ont entre 30 et 40 ans sont malheureusement laissées pour compte. Nous cherchons actuellement la bonne formule pour le développement des talents féminins, mais les progrès sont extrêmement lents.

PABLO ISLA�: En tant que P�DG d’une entreprise internationale, j’ai du mal à trouver un équilibre vie professionnelle-vie privée. Je dois travailler dur et voyager souvent. Le plus important pour moi est de faire du sport tôt le matin, aussi souvent que possible – c’est essentiel pour ma santé physique et psychologique. Ma vie de famille est primordiale, même si je suis contraint de me concentrer sur la qualité plus que sur la quantité de temps passé ensemble. MARTIN SORRELL�: Je ne suis pas un très bon exemple non plus. Notre business tourne 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Mais ma femme et moi attendons un enfant (le bébé était attendu pour novembre 2016, NDLR) – la question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée va donc revenir sur le devant de la scène. HBR�: Quelle image de vous souhaiteriez-vous laisser au sein de vos entreprises respectives ? PABLO ISLA�: En ce qui me concerne, il est encore un

peu tôt pour y songer. Mais j’aimerais qu’Inditex soit perçue comme une entreprise avec un business model durable et une approche claire à long terme – qu’elle soit un exemple pour d’autres entreprises.

LARS REBIEN SØRENSEN�: Mon influence, en collaboration avec mon équipe de managers, sera évaluée dans 15 ou 20 ans. Ce n’est qu’à ce moment-là que les gens pourront déterminer si nos choix étaient judicieux ou non. Beaucoup seront alors prêts à nous clouer au pilori. Je le répète, je suis contre ce culte des P�DG. Tout provient d’un effort collectif. Et pour 86 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

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LARS REBIEN SØRENSEN

« S’il existe une différence trop prononcée entre mon salaire et celui de mes ouvriers, nous allons audevant de gros problèmes. » être honnête, le succès que j’ai rencontré pendant mon mandat est en grande partie dû aux décisions prises par mon prédécesseur.

MARTIN SORRELL�: Je suis de l’avis de Lars concernant le culte de la personnalité. Cela dit, je pense que les individus peuvent faire la différence. Quant à moi, j’aimerais que WPP soit considérée comme le choix de prédilection de tout client potentiel recherchant des services de marketing et de publicité. Et j’aimerais que, lorsque les gens de notre secteur changent de poste ou commencent une nouvelle carrière, leur réflexe immédiat soit de penser à nous. J’aimerais qu’on se souvienne de moi comme quelqu’un ayant aidé à atteindre cet objectif. NOTE DE L’ÉDITEUR : Le 1er septembre 2016, Novo Nordisk a annoncé que Lars Rebien Sørensen serait remplacé le 1er janvier 2017 par Lars Fruergaard Jørgensen, actuel vice-président exécutif de Novo Nordisk et entré en 1991 dans la société.


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Innovation

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ILLUSTRATIONS�: IAN WHADCOCK

Roberto Verganti est l’auteur de «Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean» (Harvard Business Press,

2009) et de «Innovation of Meaning» (à paraître chez MIT Press). Il est professeur de leadership et d’innovation à l’Ecole polytechnique de Milan.

Le pouvoir innovant de la critique C’EST LE JUGEMENT, ET NON L’IDÉATION, QUI EST LA CLÉ DU PROGRÈS. PAR ROBERTO VERGANTI

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INNOVATION

Le monde des affaires est submergé d’idées de produits, services et business models nouveaux. Grâce aux puissantes approches d’idéation telles que le design thinking et le crowdsourcing, il est devenu incroyablement facile et relativement bon marché pour les entreprises de recueillir une multitude de nouveaux concepts, tant auprès de leurs collaborateurs que de personnes extérieures comme des clients, des designers ou des scientifiques. 90 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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L’idée en bref

PHOTO�: NEST

LE PROBLÈME Les méthodes d’idéation traditionnelles comme le crowdsourcing et le design thinking aboutissent à une surabondance d’idées de nouvelles offres et de nouveaux business models. Mais il manque aux managers une méthode pour se saisir des possibilités les plus prometteuses.

LA SOLUTION Identifier les changements sociétaux et technologiques fondamentaux susceptibles de modifier ce à quoi les clients accordent de la valeur. Concevoir ensuite une nouvelle direction que votre entreprise pourrait prendre. Pour créer un filtre permettant d’évaluer les idées, utilisez un process inversé qui repose sur l’art de la critique et non sur celui de l’idéation.

Pourtant, de nombreuses entreprises ont toujours du mal à identifier les grandes opportunités et à les saisir. Un responsable de département d’un groupe mondial d’électronique grand public me con�iait récemment : « Nous avons des tonnes d’idées, mais, honnêtement, nous ne savons pas quoi en faire. Alors que nous essayions d’explorer des pistes inhabituelles, nous avons fini par nous engager dans des idées qui nous étaient déjà familières.» Selon mes observations, cette entreprise est la règle plutôt que l’exception. Pourquoi ? Clayton Christensen, chantre de l’innovation disruptive, ainsi que W. Chan Kim et Renée Mauborgne, les inventeurs de la stratégie « Océan bleu », ont montré que les grands changements sociétaux et technologiques remettent profondément en question la compréhension habituelle de ce qui a de la valeur. Ces changements rendent obsolètes les critères utilisés par les entreprises pour identifier les problèmes des clients qu’elles pourraient résoudre. Pour déterminer quelles idées ont un réel potentiel, les managers ont besoin de nouveaux critères d’évaluation. En étudiant et en travaillant avec 24 entreprises qui ont saisi de grandes opportunités, j’ai compris comment élaborer ces critères et j’ai résumé leurs approches individuelles dans un processus en quatre étapes que je conseille aux entreprises d’utiliser (chaque étape prise séparément peut aussi être utile). Ma méthode complète le « canevas stratégique » utilisé par Kim et Mauborgne pour parvenir à la stratégie « Océan bleu » et au système des « jobs to be done » de Christensen pour trouver des innovations disruptives. Une douzaine d’entreprises sont actuellement en train de l’adopter, dont deux grands fabricants de biens de consommation, une entreprise de prêt-à-porter haut de gamme et un fabricant de câbles optiques. Contrairement au design thinking et au crowdsourcing, qui reposent sur l’art de l’idéation (de l’anglais « ideation », « formation et enchaînement des idées », terme créé en 1829 par le philosophe J. S. Mill, NDLR),

LES ÉTAPES �. Demandez à vos collaborateurs de réfléchir seuls à de nouvelles directions potentielles. �. Formez des binômes de personnes se sentant à l’aise pour travailler ensemble et affiner leurs visions. �. Discutez des résultats en groupe de 10 à 20 personnes. �. Sollicitez un large éventail de personnes extérieures pour vous aider à renforcer les directions les plus prometteuses.

ma méthode est fondée sur l’art de la critique. Au lieu de solliciter les clients et d’autres personnes extérieures à l’entreprise, elle mobilise les collaborateurs de l’entreprise. Il s’agit de les aider à formuler leur propre vision puis de comparer leurs points de vue contrastés et d’en discuter afin de les incorporer dans une poignée de propositions encore meilleures. L’opinion des personnes extérieures n’est recherchée qu’à la fin.

L’art de la critique

Qu’il s’agisse de produits, de services, de process ou de business models, deux niveaux d’innovation sont possibles : les améliorations et les nouvelles directions. Les améliorations correspondent à des solutions novatrices qui répondent mieux aux dé�initions existantes de la valeur. Qu’elles soient incrémentielles ou radicales, elles répondent à des problèmes déjà largement reconnus sur le marché. Prenons l’exemple des thermostats d’ambiance. La plupart des entreprises de ce secteur estiment que leur principale valeur ajoutée est de permettre aux utilisateurs de mieux contrôler la température de leur habitation. Par conséquent, l’innovation s’est concentrée sur la création de thermostats numériques dotés de caractéristiques originales telles que des écrans tactiles avec de multiples menus, des emplois du temps des jours de la semaine, des réglages différents en fonction des pièces et des ventilateurs programmables. Les nouvelles directions, elles, émergent en réinterprétant des problèmes qui valent la peine d’être résolus. Elles redéfinissent ce à quoi les clients accordent de la valeur. En novembre 2011, Nest Labs a fait une proposition de valeur inédite en matière de thermostats : aider les gens à se sentir à l’aise chez eux sans avoir à se préoccuper de la température. Ses fondateurs ont compris que la complexité et l’imprévisibilité de la vie de famille rendaient quasiment impossible de programmer un thermostat selon un calendrier régulier. En outre, ils se sont aperçus que la technologie des

LE THERMOSTAT DE NEST Il enregistre les habitudes d’un foyer et règle automatiquement la température. Les fondateurs de Nest ont compris que l’imprévisibilité de la vie de famille, l’exaspération face aux interfaces compliquées et les progrès technologiques rendaient possible une nouvelle proposition de valeur.

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INNOVATION

capteurs et des téléphones portables avait suffisamment évolué pour pouvoir régler la température de façon simple, ce qui intéresserait les personnes �âchées avec les interfaces compliquées. Les utilisateurs allument ou éteignent leur thermostat à l’aide de son interface simple et rotative ou d’un smartphone. L’appareil ne nécessite aucune programmation. Equipé de capteurs qui détectent la présence de gens dans la maison, il ajuste automatiquement la température afin d’économiser l’énergie lorsqu’il n’y a personne. En quelques jours, le thermostat apprend les habitudes du foyer et s’occupe lui-même des réglages. Son logiciel est libre, ce qui permet à des tiers de développer des compléments pour le thermostat. Même si Nest ne publie pas ses chiffres de vente, elle af�irme avoir vendu des millions de thermostats, entre 210 et 250 dollars l’unité. En 2014, Google a racheté l’entreprise pour 3,2 milliards de dollars. S’ils s’étaient �iés aux méthodes d’innovation les plus courantes actuellement, les fondateurs geeks de Nest, dont la vague ambition de départ était de créer une « maison intelligente », n’auraient probablement pas poursuivi leur idée de thermostat. Générer un tas d’idées fonctionne bien pour améliorer l’existant mais cela ne suffit pas pour trouver de nouvelles directions. Si les entreprises ne changent pas le prisme par lequel elles évaluent les idées, elles ne seront pas en mesure d’identifier les personnes extérieures qu’elles devraient solliciter, de formuler les questions à leur poser et de reconnaître leurs contributions les plus précieuses. Résultat, elles auront tendance à sélectionner des clients et des personnes extérieures qui soutiennent leurs directions actuelles et rejettent toute idée sortant des sentiers battus. En effet, la plupart des idées incluses dans le thermostat Nest étaient déjà connues dans le secteur, mais aucun des acteurs existants n’en avait reconnu le potentiel. Pour trouver et exploiter les opportunités rendues possibles par les grands changements technologiques ou sociétaux, il est nécessaire de remettre ouvertement en cause les hypothèses existantes quant à ce qui est bien ou pas, ce qui a de la valeur ou pas, puis, après réflexion, de trouver un nouveau prisme à travers lequel évaluer les idées d’innovation. Une telle remise en cause et une telle réflexion sont caractéristiques de l’art de la critique. Le mot « critique » vient du grec « krino », qui signifie « apte à juger, évaluer, interpréter ». La critique n’est pas forcément négative. Dans ce contexte, elle consiste à aborder différents points de vue, à souligner leurs contrastes et à en faire la synthèse dans une nouvelle vision audacieuse. On est loin des processus d’idéation 92 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

des dix dernières années, qui considèrent la critique indésirable – ce qui étouffe la créativité. Alors que l’idéation suggère de remettre à plus tard le jugement, l’art de la critique innove à travers le jugement. Dans ma méthode en quatre étapes, les individus remettent en cause leurs hypothèses et trouvent de nouvelles manières d’interpréter les problèmes des clients que leur entreprise pourrait résoudre. Ensuite, les collaborateurs travaillent ensemble en binôme pour affiner leurs visions avant d’en discuter au sein d’un groupe plus large. Enfin, les meilleures idées sont testées par les utilisateurs et par des experts internes et extérieurs issus de domaines divers et variés. Dans la mesure où aucune des 24 entreprises à l’origine de cette méthode n’a suivi toutes les étapes, je vais l’illustrer à l’aide de plusieurs exemples, notamment ceux de Vox (un fabricant de meubles polonais de taille moyenne), Nest, Microsoft et Alfa Romeo.

Réflexion individuelle

Imaginez que vous êtes un manager qui perçoit que des transitions majeures sont à venir et que de grandes opportunités émergent. Comment pouvez-vous stimuler l’innovation a�in que votre entreprise puisse saisir ces opportunités ? Piotr Voelkel, fondateur et président de Vox, s’est retrouvé confronté à cette question. Il était préoccupé par l’importante évolution démographique de sa clientèle, en particulier par le vieillissement de la population européenne. Il sentait que, pour prospérer dans le futur, Vox avait besoin d’une interprétation novatrice du mobilier. Pour y arriver, Voelkel a sélectionné 19 personnes au sein de son entreprise, y compris lui-même, et demandé à chacune d’elles de réfléchir à la manière dont Vox pourrait créer une nouvelle offre à destination d’une population vieillissante. Il a pris soin de former un groupe hétérogène composé de hauts responsables, de jeunes talents prometteurs, d’individus ayant une longue expérience dans le secteur et de personnes extérieures à celui-ci. Ils représentaient des départements divers comme la vente, le marketing, le développement produit, la production, la conception et le branding. Certains étaient d’une nature plus analytique, d’autres étaient plus intuitifs. Leur point commun : leur rôle au sein de l’entreprise ou leurs intérêts personnels avaient de fortes chances de leur avoir donné une certaine connaissance en la matière. Après les avoir briefés, Voelkel a demandé aux membres du groupe de prendre du temps pour réfléchir à une ou plusieurs propositions de produits, de services ou de business models. A�in de s’assurer qu’ils se concentreraient sur de nouvelles directions plutôt que


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sur de simples améliorations, il leur a donné une consigne stricte : les solutions devaient être fondées sur des concepts de valeur totalement inédits. Pour que la nouvelle direction soit sans équivoque, chaque proposition devait contenir une flèche indiquant le changement depuis la proposition de valeur existante jusqu’à la nouvelle. Cette approche se distingue des méthodes d’innovation répandues à plusieurs égards. Premièrement, Voelkel n’a pas demandé à ses collaborateurs de commencer par le point de vue des clients ou des autres personnes extérieures, il leur a demandé de commencer par le leur. Nous sentons tous des changements dans notre environnement et avons tous des intuitions, conscientes et inconscientes, sur la manière dont le monde pourrait devenir meilleur. Souvent, nous gardons pour nous ces hypothèses personnelles. Voelkel l’a bien compris, et il a donc demandé à chaque membre du groupe d’expliciter ses hypothèses. Une fois formulées et décortiquées, ces intuitions deviendraient une matière première précieuse pour élaborer de nouvelles visions. Et cette démarche combattrait la tendance naturelle des individus à laisser leurs intuitions subconscientes affecter la manière dont ils perçoivent les opinions des autres. Voelkel s’est rendu compte que sa propre participation à l’exercice lui permettrait de voir clairement et de considérer objectivement les visions qui lui auraient été finalement proposées. Deuxièmement, Voelkel a demandé à chacun de réfléchir seul plutôt qu’en équipe. Cela permet aux gens de creuser leurs propres idées et de ne pas les édulcorer ou les taire, comme cela peut se produire au sein d’un groupe en pleine séance de brainstorming. Cela a donné à chacun la liberté de réaliser cette tâche de la manière qui lui semblait appropriée, en s’appuyant sur un cadre analytique particulier, sur des données, ou simplement sur l’intuition. Cela a accru la probabilité que les 19 proposent des directions diverses et variées. Troisièmement, il leur a laissé un mois de réflexion. Ils étaient censés continuer à réaliser leurs activités habituelles, mais ils avaient suf�isamment de temps pour esquisser des idées, les laisser reposer quelques jours, puis les affiner et en ajouter de nouvelles. Cela est particulièrement important pour aboutir à des hypothèses originales et audacieuses –  celles qui sont souvent tellement floues au début qu’elles peuvent être rapidement rejetées. Une personne a suggéré que Vox réfléchisse aux chambres à coucher, qui n’ont fait l’objet que d’innovations mineures ces dernières décennies, alors qu’il s’agit de pièces où les personnes âgées passent

beaucoup de temps, surtout lorsqu’elles sont malades. Il a proposé de faire de la chambre non plus un lieu de repos mais un lieu contribuant à la santé . Par exemple, le lit pourrait contenir des appareils que les personnes âgées pourraient utiliser pour faire des exercices simples. Inspirée par la baisse attendue des taux de natalité et par le vieillissement de la population, une autre participante a envisagé qu’un jour les grands-parents se battraient pour pouvoir passer du temps avec leurs rares petits-enfants. Elle a imaginé faire des meubles non plus décoratifs et fonctionnels, mais des moyens de sociabilisation avec les proches – par exemple, des tables qui pourraient être facilement converties en espaces de cuisine, de peinture ou de jeu. A la fin du mois, les 19 participants avaient envisagé 90  directions possibles (sept pour Voelkel).

Grâce aux pairs de confiance, on peut oser exprimer une hypothèse farfelue ou bancale sans qu’elle soit rejetée. Partenaires d’entraînement

Lors de la deuxième étape, chaque personne soumet sa vision à la critique d’un pair de confiance. Le pair agit comme un partenaire d’entraînement, en fournissant un environnement protecteur au sein duquel la personne peut oser partager une hypothèse farfelue ou bancale sans être rejetée. Ce type de relation a été essentiel dans la création de Nest. Tony Fadell et Matt Rogers, ses fondateurs, avaient précédemment travaillé ensemble chez Apple. Lors d’un entretien avec Derek Andersen, de Startup Grind, une communauté d’entrepreneurs, Rogers a décrit comment les deux hommes avaient partagé leurs premières visions lors d’un déjeuner de travail. « Tony, je veux créer une entreprise, et j’aimerais le faire avec toi », avait commencé Rogers. « Que veux-tu faire ? » « Fonder une entreprise de maisons intelligentes. » À cette époque, Fadell faisait construire une nouvelle maison et avait déjà secrètement envisagé une idée similaire. Mais il a répondu : « Tu es idiot. Personne ne veut acheter de maison intelligente. Les maisons intelligentes, c’est pour les geeks. » Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 93


INNOVATION

La conversation aurait pu s’arrêter là, mais dans la mesure où les deux hommes s’appréciaient, se respectaient et se sentaient en sécurité l’un avec l’autre, ils ont continué à discuter, à creuser leurs idées respectives et ils ont fini par décider de se concentrer d’abord sur les thermostats d’ambiance. Dans son livre « Collaborative Circles: Friendship Dynamics and Creative Work », Michael P. Farrell montre que les binômes ont été à l’origine de nombreuses avancées dans les arts et la société, en particulier lorsque la dé�inition de l’art était remise en cause. Il explique que travailler en binôme crée un environnement d’« intimité instrumentale » dans lequel chacun peut critiquer l’autre de manière bienveillante et constructive.

Un ennemi commun est un puissant moteur pour se réunir et définir une nouvelle direction. Les premières expériences audacieuses dans l’impressionnisme, par exemple, ont été menées à deux (Claude Monet et Frédéric Bazille, Pierre-Auguste Renoir et Alfred Sisley, puis Monet et Renoir). Farrell mentionne également les auteurs J.R.R. Tolkien (« Le Hobbit », « Le Seigneur des anneaux ») et C.S. Lewis (« Le Monde de Narnia »), qui se sont découvert un intérêt commun pour ce que Lewis appelait la « Northern-ness » (« l’esprit du Nord »). L’histoire récente comporte plein de binômes ayant donné naissance à des entreprises légendaires : Steve Jobs et Steve Wozniak (Apple), Sergey Brin et Larry Page (Google), Bill Gates et Paul Allen (Microsoft), pour ne citer qu’eux. J’ai découvert que les binômes peuvent également jouer un rôle déterminant dans le processus d’innovation des entreprises établies. C’est, par exemple, le cas de Microsoft sur le marché des consoles de jeux, avec le succès de la Xbox, en 1999. Auparavant, le géant américain s’était concentré sur le software, plus particulièrement sur les applications destinées à améliorer la productivité. Cette diversification dans le hardware, la clientèle jeune et le divertissement a été radicale. En outre, elle a nécessité la création d’un système d’exploitation incompatible avec Windows – ce qui aurait pu être considéré comme une hérésie à l’époque. 94 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

La création de la Xbox a été déclenchée par l’annonce du lancement de la PlayStation 2 par Sony. Bill Gates s’est rendu compte qu’il s’agissait d’une menace sérieuse pour Microsoft : les familles pourraient être incitées à entrer dans l’univers de l’informatique par le biais de consoles de jeux conviviales et non plus par le biais des PC. Il a donc lancé un appel à de nouvelles idées pour savoir ce que Microsoft devrait faire. Au sein des grandes entreprises établies, il y a toujours des gens qui élaborent en silence des théories sur la façon dont les changements qui apparaissent dans le monde pourraient redé�inir les marchés. Microsoft ne fait pas exception. Les collaborateurs les plus radicaux étaient Jonathan « Seamus » Blackley, récemment embauché et disposant d’une solide expérience dans les technologies des jeux numériques ; Kevin Bachus, responsable marketing produit pour DirectX, l’outil logiciel de Microsoft destiné aux concepteurs de jeux sur PC ; Otto Berkes, programmeur-expert de DirectX ; et Ted Hase, responsable des relations développeurs. Même s’ils travaillaient dans des départements différents de l’entreprise, ils partageaient la même vision simple : un monde où le jeu vidéo serait considéré comme un art et les développeurs comme des artistes, et où Microsoft leur fournirait les technologies disponibles les plus puissantes pour qu’ils puissent s’exprimer librement. Cela nécessiterait une plateforme dédiée aux artistes du jeu vidéo. Si une telle suggestion avait été émise au cours d’un atelier où différentes idées étaient débattues, elle aurait peut-être été rejetée ou redéfinie et édulcorée afin de correspondre à la manière existante de faire des affaires. Mais les choses se sont passées différemment. Les quatre compères se sont réunis pendant plusieurs semaines. Ils ont alterné les séances de travail à deux (Blackley et Bachus, Berkes et Hase) et à quatre. Blackley et Bachus sont devenus tellement proches que les autres les surnommaient « Laurel et Hardy ». Durant ces séances ensemble, Bachus a cherché à renforcer l’argumentaire en faveur de la proposition de Blackley. Dans le livre « Au cœur de la Xbox », de Dean Takahashi, il se souvient : « J’ai remis les choses à plat. J’ai suggéré : ” Réfléchissons au type de public pour lequel nous construisons cela , et à la manière de convaincre les éditeurs de jeux. ”» Au cours de ce processus, les quatre hommes ont transformé leurs vagues idées en une vision solide qui a fini par vaincre le sévère scepticisme des autres chez Microsoft, y compris celui de certains hauts dirigeants.


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Comment trouver un partenaire d’entraînement qui partage votre vision globale ? Pas besoin d’avoir déjà noué une relation avec cette personne, comme pour Fadell et Rogers. Les entreprises n’ont pas non plus besoin de compter sur l’heureux hasard (Blackley avait été recruté quelques semaines seulement avant de commencer à collaborer avec Bachus et les autres). Vous pouvez augmenter vos chances de succès en organisant une sorte de speed dating, afin de permettre aux personnes partageant des visions similaires de se trouver et d’accepter de travailler ensemble pour affiner ces idées. Après la première étape, durant laquelle chacun réfléchit de manière autonome à de possibles directions, invitez-les à une réunion et demandez-leur d’exposer rapidement leurs idées, qui peuvent être affichées sur un mur. Demandez ensuite à chacun de choisir une idée autre que la sienne, qu’il ou elle aimerait explorer. Si plusieurs personnes choisissent la même direction, demandez-leur d’en sélectionner une deuxième, voire une troisième si nécessaire. Voilà, vos binômes sont créés.

PHOTO�: MICROSOFT

Cercles radicaux

Lors de la troisième étape, ces hypothèses prometteuses sont soumises à une critique plus profonde au cours d’un débat rassemblant entre 10 et 20 personnes ayant envisagé d’autres nouvelles directions. J’appelle ce groupe un cercle radical. Son objectif n’est pas de décider quelles hypothèses sont bonnes ou mauvaises, mais de déterminer pourquoi et en quoi elles sont différentes, quelles importantes idées sous-jacentes ont pu être négligées et s’il est possible de trouver une proposition de valeur plus formidable encore que toutes ces hypothèses. Cet exercice, qui pourra prendre la forme d’un atelier intensif de deux ou trois jours ou courir sur une période de quatre semaines, doit être mené en veillant à ce qu’il soit constructif et non destructeur. Les désaccords doivent pousser les gens à creuser davantage et à identifier plus d’espaces innovants, et ne pas restreindre la pensée ou saper les bonnes idées. Le cercle doit se composer d’individus aux parcours, points de vue et personnalités variés, comme les 19 personnes chez Vox. Chez Microsoft, une demidouzaine de managers ont rejoint Blackley, Bachus, Berkes et Hase pour définir l’orientation jeu de la société. Blackley et Bachus avaient la vision la plus radicale : abandonner Windows et ne pas faire payer de royalties aux créateurs de jeux vidéo. Le vice-président du département hardware de Microsoft voulait créer quelque chose de compatible avec Windows. Entre les deux, il y avait James « J » Allard, une figure

LA XBOX DE MICROSOFT Ce système est né d’une vision selon laquelle le jeu serait considéré comme un art à part entière et les développeurs comme des artistes auxquels Microsoft fournirait les technologies leur permettant de s’exprimer librement.

respectée au sein de l’entreprise, qui avait soutenu avec succès de grandes transitions par le passé, y compris le passage à Internet au milieu des années 1990. Vous pouvez maintenir l’aspect créatif et positif du processus en faisant en sorte que le cercle radical se concentre d’abord sur la direction à ne pas prendre et sur l’identi�ication des ennemis. Souvent, les gens s’accordent plus facilement sur ce qu’ils n’aiment pas que sur ce qu’ils aiment, et un ennemi commun est un puissant moteur pour s’unir et définir une nouvelle direction. Même si les membres du cercle radical de Microsoft avaient des visions différentes, tous s’accordaient à dire que les ennemis étaient Sony et sa nouvelle console, la PlayStation 2, ainsi que la propre stratégie de Microsoft consistant à poursuivre une approche générique du jeu qui repose sur le PC (l’équipe a baptisé le projet Xbox « Projet Midway », en référence au nom de la bataille maritime entre les Etats-Unis et le Japon qui marqua un tournant de la Seconde Guerre mondiale). Soulignez ensuite les contrastes entre les visions et essayez de les combiner, deux par deux. Y a-t-il des aspects sur lesquels elles se recoupent ? Y a-t-il des éléments forts dans certaines visions individuelles qui auraient échappé aux autres ? Chez Vox, une fois que les 19 ont élaboré leurs hypothèses, ils se sont réunis pour un atelier de trois jours. La stratégie finalement adoptée par l’entreprise est née d’une combinaison de deux directions mentionnées ci-dessus, qui n’ont aucun rapport entre elles : un rôle actif pour la chambre à coucher et des meubles offrant des possibilités de sociabilisation. Elle a été baptisée « living bedroom », un espace central du logement où les personnes âgées pourraient passer des moments agréables avec famille et amis. En 2012 est lancé un lit qui intègre une large étagère, un espace permettant aux visiteurs de ranger leurs chaussures et un écran rabattable pour visionner des films. Au moment de l’écriture de cet article, Vox avait vendu presque 3 600 de ces lits en Pologne et dans les pays voisins, et le nombre d’unités vendues progressait de 88 % par an. Alfa Romeo a également créé une vision. La marque avait une histoire légendaire : elle était la première à avoir remporté une course de Formule 1 et elle avait créé des modèles célèbres tels que la Spider Duetto convertible conduite par Dustin Hoffman dans le �ilm « Le Lauréat ». Mais, pendant une vingtaine d’années, le groupe a eu du mal à rivaliser sur le segment haut de gamme, dominé par les constructeurs allemands. Pour surmonter cette dif�iculté, Alfa Romeo a lancé en 2010 un projet d’innovation qui comprenait un cercle radical d’une vingtaine de Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 95


INNOVATION

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personnes. L’une des propositions consistait à arrêter de considérer que les gens achètent des voitures haut de gamme pour af�icher leur richesse (la voiture comme bien de luxe) afin d’élaborer un concept de voiture haut de gamme qui serait un moyen d’exprimer sa passion de la conduite. Une autre consistait à faire de la maniabilité et de la reprise d’une voiture, plutôt que la puissance du moteur et la vitesse maximale, les éléments centraux de la proposition de valeur. L’équipe a combiné ces deux idées et a suggéré que l’entreprise se concentre sur la conception de voitures réactives destinées à des conducteurs passionnés et expérimentés. Un des membres a utilisé une métaphore utile, comparant l’industrie automobile premium au « Guide Michelin », qui recommande des restaurants de luxe aux touristes. La vision qui en a émergé a été comparée aux guides « Lonely Planet », que les voyageurs expérimentés et passionnés utilisent pour trouver des restaurants hors des circuits touristiques. L’un des résultats de cette stratégie est le lancement de l’Alfa Romeo 4C, en 2013. Comparée à bien d’autres voitures de sport sur le marché, elle est moins chère, équipée d’un petit moteur et légère, grâce, en partie, à l’utilisation de la fibre de carbone et aux équipements épurés (par exemple, le véhicule n’a pas de direction assistée ni de tapis). Mais son rapport poids/puissance est comparable à celui de voitures bien plus onéreuses comme les Ferrari. Le concept a cartonné : quelques semaines après sa mise sur le marché, le carnet de production affichait complet pour une année.

Outsiders

PHOTO�: ALFA ROMEO FCA

LA VOITURE DE SPORT �C D’ALFA ROMEO Pour être compétitif sur le segment haut de gamme, l’entreprise a lancé un nouveau concept�: une voiture qui permettrait aux gens d’afficher leur passion pour la conduite plutôt que leur richesse, qui serait maniable et avec de la reprise, plutôt que superrapide et superpuissante.

Un cercle radical peut converger vers une ou plusieurs directions possibles, qui doivent ensuite être soumises aux critiques des outsiders. C’est la quatrième étape. N’oublions pas que, contrairement aux approches d’innovation ouverte, impliquer des personnes extérieures n’est pas destiné à générer de nouvelles idées. Il s’agit plutôt de soulever les bonnes questions, de remettre en question la direction innovante proposée, a�in de vous aider à la renforcer. Outre les utilisateurs visés, les outsiders comptent des experts aux points de vue originaux, issus de domaines différents. Je les nomme interprètes, en raison de leur aptitude à donner aux tendances un sens qui pourrait échapper aux utilisateurs du produit. Après avoir étudié plus d’une centaine de candidatures, Alfa Romeo a fait appel à 14 interprètes de l’expérience du voyage. La plupart ne provenaient pas des réseaux habituels de l’industrie automobile. Parmi eux figuraient un fabricant de produits en cuir,

96 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

le P�DG d’un hôtel haut de gamme, un fabricant d’équipements de fitness et le directeur d’un théâtre qui venait d’écrire une pièce irrévérencieuse sur la manière dont les riches d’aujourd’hui se perçoivent. L’équipe Alfa leur a présenté les hypothèses sous-tendant sa nouvelle vision puis a discuté avec eux pour les remettre en question. De même, lorsque Philips Electronics a élaboré sa solution Ambient Experience pour la santé, une application révolutionnaire destinée à réduire l’anxiété souvent ressentie par les patients durant les scanners médicaux, l’entreprise a fait appel à un large éventail d’interprètes : des habitués (docteurs, administrateurs d’hôpitaux, ingénieurs d’équipements médicaux, experts marketing), mais aussi des personnes issues de domaines plus inhabituels (architecture, psychologie, design d’intérieur, technologie LED et projection vidéo, design d’interaction, hardware et software interactifs). Un pédopsychologue a affiné la vision de Philips en traitant l’anxiété dès la salle d’attente et pas seulement durant l’examen. Quant au projet de lit de Vox, un spécialiste du spa et de l’aromathérapie a conseillé de ne pas spécifiquement destiner le lit aux personnes âgées mais de le rendre attrayant pour tous types de clients. Outre l’augmentation des ventes dans d’autres segments de marché, cette idée a accru l’attractivité de ce lit auprès des personnes âgées (pour en savoir plus sur la sélection des interprètes, voir « Designing Breakthrough Products », publié dans l’édition américaine de HBR d’octobre 2011). Les outils classiques d’analyse stratégique, comme le canevas stratégique de Kim et Mauborgne ou celui du business model d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, sont d’autres moyens de remettre en question les nouvelles directions. Il en va de même des nombreuses données disponibles sur Internet (sur les préférences des clients, par exemple). Vous pouvez envisager de former deux équipes d’analyse des données, l’une pour trouver les informations qui soutiennent les hypothèses d’une nouvelle direction, l’autre pour trouver celles qui les infirment, puis déterminer quels résultats sont les plus convaincants. LORSQUE L’ON RECHERCHE de nouvelles solutions à des problèmes existants, la critique peut freiner le processus d’idéation. Mais si elle est correctement utilisée pour découvrir de nouveaux problèmes et redéfinir la valeur, la critique est un moteur d’innovation. En trouvant une nouvelle direction, une entreprise peut donner un sens à la myriade d’idées d’offres et de business models et reconnaître les quelques-unes qui feront vraiment la différence.


NUMÉRO ÉVÉNEMENT

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sur la chaîne

SCIENCE • AVENTURE • EXPLORATION


Marketing


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Karl Schmidt dirige CEB Marketing. Brent Adamson est à la tête des services conseil de CEB, tandis qu’Anna Bird dirige la recherche stratégique de CEB Marketing.

Ventes: parvenir au consensus

Il faut que tous les décisionnaires soient sur la même ligne. Par Karl Schmidt, Brent Adamson et Anna Bird

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 99


MARKETING

O

n a de longue date formé les commerciaux à repérer le manager qui peut à lui seul approuver un deal au sein d’une entreprise. Mais qu’ils s’adressent à un client comptant 50 salariés ou plus de 50 000, les commerciaux trouvent aujourd’hui rarement une personne qui prendra une décision seule. Ils découvrent, plus fréquemment, que le pouvoir de prendre des décisions se trouve entre les mains de groupes d’individus – ayant tous des rôles différents et un droit de veto. Parvenir à un consensus et conclure des contrats est devenu un processus de plus en plus long et pénible, aussi bien pour les clients que pour les fournisseurs. A�in de comprendre l’incidence des groupes d’achat sur les ventes, CEB a récemment réalisé quatre enquêtes auprès de 5 000 protagonistes impliqués dans les achats en B to B. Nous avons observé qu’il fallait en moyenne l’accord formel de 5,4 personnes pour chaque achat. Et pour compliquer les choses, l’éventail des postes, des fonctions et des situations géographiques que représentent ces individus est bien plus large qu’il ne l’était auparavant. Alors qu’un fournisseur en informatique aurait à une époque approché directement la direction des systèmes d’information et son équipe, la même entreprise doit aujourd’hui convaincre également la direction marketing, la direction des opérations, la direction financière, le service juridique, les cadres du département logistique, etc. Les personnes comprises dans les équipes d’achat ont des priorités qui di�èrent et, pour les convaincre, les fournisseurs doivent supprimer ces discordances. Cela se traduit par des cycles plus longs, des deals moins importants, des marges plus serrées, voire, dans le pire cas de figure, de plus en plus courant, un blocage chez le client finissant par faire échouer la transaction (voir « La taille du groupe a son importance »). Les fournisseurs innovants trouvent cependant des manières de créer efficacement le consensus au sein de ces groupes d’achat. Cet article décrit comment ces entreprises préparent les groupes autour d’un langage commun et de perspectives partagées, motivent les partisans qui vont en interne défendre leurs couleurs, et arment ces derniers pour aider le groupe à atteindre

100 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

un accord. Comme nous le verrons, accomplir tout cela nécessite un certain renouvellement des approches et une nouvelle forme de collaboration entre les ventes et le marketing.

Comprendre le consensus client

Les études menées par CEB ont couvert un large panel de secteurs, de situations géographiques et de modèles de commercialisation, et une gamme encore plus large de problématiques associées aux achats de groupe – des caractéristiques démographiques des groupes à la dynamique des processus d’achat en passant par les comportements individuels. Les réponses ont permis de dégager trois grandes conclusions :

1. La personnalisation peut se retourner contre vous. Il est communément admis que plus le message est personnalisé, plus il fera avancer une vente de manière efficace. D’ailleurs, les études réalisées par CEB ont effectivement démontré que, à l’échelle individuelle, les clients qui percevaient le contenu proposé par le fournisseur comme étant ajusté à leurs besoins spécifiques étaient plus enclins, de 40%, à acheter à ce fournisseur que ceux pour lesquels ce n’était pas le cas. Les spécialistes du marketing l’ont bien compris : dans une autre enquête, 95% de près de 200 directeurs marketing identi�iaient « une meilleure adaptation des contenus » comme une priorité majeure. Mais la personnalisation a aussi sa part d’ombre. Lorsque les individus d’un groupe d’achat reçoivent des messages différents, chacun


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L’idée en bref LE PROBLÈME De plus en plus, les décisions concernant les achats importants dans les entreprises ne sont plus prises isolément par des cadres mais par un groupe de managers. Et parce que les membres de ce groupe ont des priorités différentes, les faire parvenir à un accord est une véritable gageure pour les fournisseurs.

LA SOLUTION Les commerciaux doivent apprendre à construire un consensus. Ils peuvent y parvenir en aidant les membres du groupe d’achat à découvrir un langage et des objectifs communs, en motivant des membres du groupe à titre individuel pour en faire des partisans de la solution qu’ils proposent et en les armant pour qu’ils sachent informer et convaincre.

soulignant que l’offre correspond à leurs besoins spécifiques, cela peut mettre en lumière les divergences d’objectifs et de priorités au sein du groupe, et creuser un fossé entre ses membres, ce qui vient faire obstacle au consensus. Ce que cela implique pour le fournisseur est clair : la meilleure manière de construire le consensus chez le client ne consiste pas à établir de meilleures relations à titre individuel entre le fournisseur et les parties prenantes mais à relier les parties prenantes plus efficacement entre elles.

2. Plus on se trouve à l’amorce du processus d’achat, plus il est difficile de parvenir à un consensus. Pour aider les groupes à aboutir à une

décision, il est crucial de comprendre à quel niveau on rencontre des dif�icultés dans le processus d’achat. Nos travaux ont divisé ce processus en trois phases : la définition du problème, l’identification de la solution, et la sélection du fournisseur. Puis nous avons demandé aux parties prenantes, chez le client, de se pencher aussi bien sur les décisions individuelles que sur celles du groupe et de nous dire quelles phases les concernant étaient les plus difficiles. Deux résultats se sont dégagés. Les acheteurs B to B trouvaient que la prise de décision en groupe était l’aspect le plus difficile dans deux fois plus de cas que la prise de décision individuelle. Plus important encore, la phase pour laquelle ils semblaient rencontrer le plus de difficultés était celle consistant à identifier une solution – c’est-à-dire se mettre d’accord sur le meilleur moyen d’action, quel que soit le fournisseur. La plupart des fournisseurs se concentrent sur la mauvaise étape du processus d’achat, et se plient en quatre pour convaincre les clients de les choisir, eux, au lieu d’aider les clients à choisir une solution. Nos données montrent qu’en moyenne les clients ont accompli 37% du parcours d’achat lorsqu’ils atteignent l’étape de définition d’une solution, et 57% de ce même parcours avant d’engager un échange avec les commerciaux des fournisseurs. Donc, trop souvent, le consensus chez le client s’est désagrégé avant même

LES AVANTAGES Construire le consensus vient puiser à la fois dans les ressources des ventes et dans celles du marketing. Les entreprises qui encouragent les deux fonctions à travailler de concert à des stratégies axées sur le consensus observent une amélioration décisive de leurs performances commerciales.

que les commerciaux n’entrent en scène. Les fournisseurs qui n’anticipent pas et n’agissent pas concrètement pour combler les failles entre les divers acteurs concernés avant leurs rendez-vous de vente perdent sans doute bien des contrats – sans même le savoir. Parvenir au consensus client ne présente pas seulement un problème pour les ventes, c’est aussi une opportunité pour le marketing. Les services marketing sont bien placés pour promouvoir le consensus, pour deux raisons. Ils disposent d’outils à même de toucher les clients plus efficacement que les ventes au cours de la phase cruciale de constitution du consensus. Et ils peuvent associer leurs connaissances client, acquises à travers le service commercial, à leurs propres études de marché afin d’identifier les schémas de comportement du client, avec un éclairage général sur le client qu’ils peuvent traduire en diverses approches et supports évolutifs.

3. La volonté d’acheter et la volonté de recommander ne sont pas la même chose. Dans la

mesure où un fournisseur a un accès somme toute restreint aux membres du groupe d’achat lors des étapes initiales du processus, il lui faut l’aide active d’un partisan au sein de l’organisation cliente. Nous appelons ces individus les « mobilisateurs ». Les mobilisateurs ont des profils divers, mais les meilleurs sont motivés pour améliorer leur organisation ; ils aiment particulièrement partager leur savoir avec leurs collègues, posent des questions intelligentes et pointues et exercent une certaine influence dans l’organisation, au sein de laquelle ils cultivent en outre un réseau leur permettant de rassembler les décisionnaires. Mais pour bien utiliser les mobilisateurs, les fournisseurs doivent gérer deux difficultés : la volonté des individus de défendre les couleurs d’un fournisseur, et leur capacité à le faire. Une enquête de CEB auprès d’environ 600 acheteurs B to B a relevé que la moitié des personnes ayant déclaré leur volonté d’acheter un produit ou un service n’étaient pas disposées à le recommander publiquement. Cela représente un énorme obstacle pour les fournisseurs Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 101


MARKETING

qui cherchent à s’appuyer sur les mobilisateurs pour créer le consensus. Les études montrent que les mobilisateurs potentiels sont freinés par le risque inhérent qu’ils perçoivent dans le fait de défendre le changement et de promouvoir le consensus. Près de la moitié d’entre eux craint de perdre leur crédibilité ou le respect de leur entreprise s’ils soutiennent un achat impopulaire, s’ils ne parviennent pas à fédérer de soutien, ou si l’achat en faveur duquel ils ont plaidé s’avère malencontreux. Douze pour cent ont même déclaré que ce genre de plaidoyer pourrait mettre leur emploi en péril. Le vieil adage « Personne n’a jamais été viré pour avoir acheté du IBM » illustre bien ce point. En effet, les partisans potentiels ne veulent pas être identifiés comme ceux qui se sont mouillés pour le « mauvais » fournisseur. La crainte de telles conséquences augmente radicalement à mesure que la taille de l’équipe d’achat s’agrandit. Au final, la décision de plaider publiquement en faveur du changement tient bien plus à la valeur que cela apporte personnellement au mobilisateur qu’à

Les parties prenantes pensent parfois qu’il n’existe pas de terrain d’entente.

la valeur que cela apporte à l’organisation de l’individu en question. Lorsqu’on étudie ce qui inspire les mobilisateurs, on découvre que les facteurs tels que le fait qu’une solution fasse avancer la carrière d’une personne ou lui permette d’être perçue comme un meilleur dirigeant étaient cinq fois plus puissants que la valeur de l’offre pour l’organisation – autrement dit les éléments tels que des caractéristiques produits supérieures, susceptibles d’avoir une incidence sur les résultats de l’activité ou le retour sur investissement. Surmonter l’idée que des mobilisateurs se font du risque qu’ils prennent personnellement nécessite un attrait personnel et non purement organisationnel. C’est un point éminemment révélateur, car les outils dont les fournisseurs disposent le plus communément dans leur attirail – les calculateurs de retour sur investissement, les évaluations de valeur sur le cycle de vie, et les grilles de coût total de possession, par exemple – portent sur les risques et les avantages pour l’organisation mais quasiment pas sur ceux qui concernent l’individu. Une fois encore, les fournisseurs mettent l’accent sur les mauvais éléments dans leurs investissements de marketing et de vente. Mais même si une personne sait voir la valeur personnelle à en tirer et se montre motivée pour devenir un mobilisateur, elle aura besoin de soutien. Le marketing a un rôle majeur à jouer à la fois pour encourager les mobilisateurs et pour les armer afin qu’ils puissent construire le consensus.

Créer le consensus chez le client

Dans nos travaux de recherche auprès de centaines d’organisations et de milliers de cadres du marketing et du commercial, nous avons identifié trois stratégies jouant un rôle clé dans l’élaboration du consensus. Nous décrivons chacune d’elles ci-dessous, en les illustrant d’exemples choisis reprenant des approches qui ont prouvé leur ef�icacité au sein des entreprises membres de CEB Marketing.


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gramme de construction du consensus est d’identifier un terrain commun parmi les parties prenantes. Si vous vendez des solutions de management du marketing, il y a fort à parier que vous serez en contact au moins avec la direction marketing, la direction des systèmes d’information, la direction financière et le département achats, qui ont tous des intérêts qui se recoupent, mais qui sont néanmoins distincts et peuvent parfois entrer en conflit. Aider ces protagonistes à voir ce qu’ils partagent posera un contexte de consensus et facilitera la tâche des mobilisateurs – ou la rendra moins risquée – lorsqu’il s’agira de plaider en votre faveur. Deux approches peuvent aider les décisionnaires d’un achat à se concentrer sur ce qui les rassemble plutôt que sur ce qui les sépare : Une cartographie du langage. Comme beaucoup d’entreprises, le fournisseur de solutions de sécurité et de réseaux Cisco exploite les médias sociaux et les publications en ligne afin de suivre les tendances relatives aux termes et aux thématiques propres à son univers. En analysant les expressions qui gravitent autour des termes qui l’intéressent, Cisco capture le contexte des conversations en ligne et peut identifier les priorités de diverses parties prenantes ainsi que les grands sujets susceptibles d’attirer leur attention. Par exemple, dans des discussions relatives aux objets intelligents, Cisco a constaté que les directeurs marketing aussi bien que les directeurs des systèmes d’information s’attachaient à la « connectivité », même si le marketing faisait plutôt référence au « développement de produit » et à « l’innovation » là où l’informatique entendait plutôt « amélioration des systèmes » et « architecture des réseaux ». Le domaine de recoupement – la « connectivité » – a fourni aux équipes marketing de Cisco la matière brute pour développer une communication. Elles ont préparé un éventail de messages expérimentaux (comme « La connectivité n’est pas aussi répandue que vous le pensez » et « Seuls 1% des équipements sont connectés à ce jour »), les ont incorporés dans les médias sociaux, puis ont observé comment ces éléments de langage étaient adoptés dans les conversations en ligne parmi les deux groupes de protagonistes en question. L’équipe marketing a ensuite intégré des concepts qui y faisaient écho et a testé les messages sur des supports tels que des tweets, des blogs, des livres blancs, afin de promouvoir la création d’un langage commun

LA TAILLE DU GROUPE A SON IMPORTANCE LA PROBABILITÉ D’UN ACHAT DIMINUE NETTEMENT À MESURE QUE LE NOMBRE DE DÉCISIONNAIRES AUGMENTE. ���

CHANCES D’ACHAT

1. Préparer les groupes d’achat du client à un accord en créant un langage commun et des perspectives partagées autour d’un problème et d’une solution. Le point de départ de tout pro-

��

LA TAILLE MOYENNE D’UN GROUPE D’ACHAT EST DE �,� PERSONNES

81% UN

31% DEUX

TROIS

QUATRE

CINQ

SIX

NOMBRE DE MEMBRES DANS LE GROUPE SOURCE : CEB�MOTISTA � SONDAGE MARQUES B�B ����

et de perspectives partagées parmi les parties en présence. Les commerciaux de Cisco disent que cette approche a suscité une augmentation de l’intérêt attaché à la connectivité – aspect que les produits de Cisco sont à même d’apporter – aussi bien dans les directions des systèmes d’information que dans les directions marketing, favorisant un plus grand alignement entre deux parties souvent disjointes. Un apprentissage partagé. Parfois, les parties prenantes pensent qu’il n’existe pas de terrain d’entente et que leurs intérêts respectifs s’excluent mutuellement. Un responsable production, par exemple, peut avoir le sentiment que ses objectifs d’ef�icacité sont profondément différents de ceux d’un responsable de la sécurité –  alors qu’en fait ils ne le sont pas. Dans de tels cas, des expériences d’apprentissage partagé peuvent mettre au jour des priorités communes. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 103


MARKETING

Kimberly-Clark Professional (KCP) vend des produits d’hygiène et de sécurité à de nombreuses entreprises dans le monde entier. Pour vendre à des sociétés proposant des solutions d’entretien des avions, KCP peut par exemple devoir aligner les intérêts, en apparence très divers, des responsables production, des responsables sécurité, des responsables environnement, des responsables achats et autres, dont il faut l’accord. Pour KCP, l’une des manières d’accomplir cette tâche est de réaliser des évaluations des installations, autrement dit des enquêtes sur site, apportant un apprentissage partagé. Le marketing fait la promotion de cette étude sur son site Web et envoie des invitations à ses clients potentiels en expliquant les avantages de ces « diagnostics », lors desquels les experts de KCP visitent les installations, proposent des conseils d’amélioration et répondent à diverses questions. Généralement, les supports qui accompagnent cette démarche promettent des recommandations sur la maîtrise des coûts, l’augmentation de la productivité, la réduction des risques en termes d’exposition des travailleurs aux matières dangereuses et une augmentation de la performance environnementale – en soulignant les besoins que les parties prenantes ont en commun. Après cette visite, KCP leur remet un rapport qui récapitule ses observations et ses recommandations. Greif, une entreprise mondiale d’emballages industriels, opte pour une autre approche de l’apprentissage partagé. Les entreprises de son secteur rencontrent généralement des difficultés provenant de la banalisation des produits, dans la mesure où la plupart des décisions d’achat se basent exclusivement

Etre en phase avec les émotions du client a toujours été un point clé du marketing client. 104 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

sur les coûts. Ayant pris conscience que le fait de relier son offre aux objectifs des clients en termes de respect de l’environnement pouvait faire remonter les décisions concernant les conditionnements à un niveau plus stratégique, Greif a développé un outil de diagnostic que les clients potentiels peuvent utiliser pour évaluer les avantages environnementaux de différents changements opérationnels, y compris le fait de passer à des contenants d’expédition plus légers. Le calculateur (qui s’appelle le Green Tool, l’« Outil vert ») requiert la participation de plusieurs parties prenantes et, comme l’évaluation de KCP, il aide les décisionnaires dont les objectifs sont différents à découvrir des possibilités d’alignement. Par exemple, un responsable environnement ayant saisi qu’un changement de format de conditionnement pourrait réduire les émissions de CO2 de l’entreprise peut alors se rapprocher des responsables achats et usine pour qu’ils lui fournissent les données nécessaires à l’utilisation de ce calculateur – comme le poids et le volume des contenants, les distances de transport, et le taux de rotation (une mesure de la durée de vie des contenants réutilisables) – afin de calculer l’impact des divers types de contenants en termes d’émissions sur leur durée de vie. Le Green Tool met en évidence des avantages concernant les coûts et l’environnement qui trouvent un écho auprès de chaque partie prenante – et non plus seulement auprès du responsable environnement –, ce qui fait avancer le groupe vers une décision d’achat partagée. Dans les trois ans qui ont suivi la mise à disposition de cet outil, les ventes des produits et services durables de Greif ont augmenté de manière signi�icative. Par exemple, les ventes de fûts légers en plastique ont connu une hausse de 15% entre 2011 et 2013. 2. Motiver les «�mobilisateurs�». Comme nous l’avons évoqué, vos mobilisateurs potentiels peuvent craindre de mettre en péril leur crédibilité et la sécurité de leur emploi en se positionnant comme partisans af�irmés d’une solution spéci�ique. Ils doivent être convaincus que les bénéfices d’une telle prise de position seront supérieurs aux risques et à l’effort que cela implique. Il existe deux leviers importants que les marketeurs peuvent utiliser afin de faire pencher la balance du côté des avantages plutôt que de celui des risques. Diminuer le risque perçu par l’individu. Les mobilisateurs potentiels hésitent souvent à recommander un achat car ils ne sont pas certains que les autres, au sein de l’entreprise, soutiendront leur position. Les résultats d’une de nos enquêtes – auprès de 3 000  salariés de différentes entreprises – confirment bien ce point : la volonté de défendre un achat a plus que


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doublé à mesure que le soutien de l’entreprise pour le fournisseur était plus fortement ressenti. Le défi pour les fournisseurs, à ce stade, est de faire valoir ce soutien. Les procédés d’apprentissage partagé décrits plus haut peuvent aider, mais des approches plus focalisées ciblant individuellement des partisans et les encourageant à s’exprimer sont essentielles pour s’assurer dans un premier temps que les membres du groupe participent à ce genre d’activité ou qu’ils utilisent les outils de diagnostic. Holcim, fournisseur mondial de ciment et de produits et services apparentés destinés au secteur de la construction, utilise une tactique simple et efficace pour y parvenir. Dans le cadre de ses opérations de vente, cette entreprise effectue régulièrement des sondages auprès de plusieurs contacts chez ses clients a�in de recueillir ce que le groupe appelle des NPS (« Net Promoter Scores », qui mesurent la volonté de recommander un produit ou une entreprise). Si un responsable compte client identifie un profil susceptible de soutenir une nouvelle offre chez un client existant, un commercial parmi ses collègues peut présenter à cette personne les données NPS d’autres fonctions démontrant le soutien général de l’entreprise envers les prestations d’Holcim. Les commerciaux rapportent que les « partisans » n’ont souvent pas conscience d’avoir des alliés au sein de leur entreprise jusqu’à ce qu’ils voient les chiffres des NPS, et expliquent que ces données donnent à ces alliés la confiance de promouvoir un achat. Augmenter les avantages perçus. Etre en phase avec les émotions du client est depuis toujours un point clé du marketing client. Cela est moins courant dans l’univers du B to B, où les ventes et le marketing s’appliquent habituellement à mettre en avant la valeur d’un produit ou d’un service pour l’entreprise cliente. Mais associer la valeur perçue à un lien émotionnel peut faire toute la différence lorsqu’il s’agit de motiver un mobilisateur. W. W. Grainger, un fournisseur mondial de solutions de maintenance, réparation et révision (auxquelles on fait référence sous l’appellation MRO) effectuait traditionnellement ses ventes auprès de managers de complexes spécialisés qui disposaient d’une grande latitude dans la sélection de leurs fournisseurs MRO. Mais avec la hausse de la pression en matière de contraintes de coûts, on a de plus en plus exigé de ces managers qu’ils défendent leurs choix. Grainger a commencé à observer que, malgré ses offres premium, nombre d’entre eux n’étaient pas très motivés pour plaider sa cause, dans la mesure où d’autres fournisseurs étaient souvent perçus comme « des options suffisantes ».

CONVERTIR LES OUTILS DE VENTE EN OUTILS MOBILISATEURS LES FOURNISSEURS ONT SOUVENT DES SUPPORTS DE VENTE QUI POURRAIENT ÊTRE REFORMATÉS POUR AIDER LES PERSONNES QUI DÉFENDENT LEURS COULEURS EN INTERNE, LES ��MOBILISATEURS��, À CONSTRUIRE LE CONSENSUS AUTOUR DES ACHATS AU SEIN DES ORGANISATIONS CLIENTES. LORSQU’ILS ADAPTENT CES SUPPORTS DE VENTE, LES MARKETEURS DEVRAIENT SUIVRE LES TROIS GRANDS PRINCIPES SUIVANTS :

1

Gardez le contenu neutre du point de vue de la marque fournisseur. Les «�mobilisateurs�» rejetteront tout ce qui leur fait endosser un rôle de complice. Pour être crédibles, les informations relatives aux problèmes comme aux solutions ne devraient pas mettre en avant un fournisseur ou une offre spécifique, même s’il est acceptable d’expliquer les éléments d’un problème ou d’une solution que votre entreprise est à même de gérer d’une manière qui lui est singulière.

2

Minimisez les efforts des «�mobilisateurs�». Ces derniers n’agiront que s’ils pensent que la valeur tirée personnellement du fait de mettre en avant un produit ou un service dépasse l’effort que cela implique. Assurezvous que les recommandations qui figurent dans les supports sont aussi claires et simples à mettre en œuvre que possible. Ecartez le jargon technique, rationalisez les processus et exposez clairement le temps et les informations nécessaires pour adapter les supports aux organisations des mobilisateurs.

3

Gérez les différences en termes de savoirs et de compétences. Les «�mobilisateurs�» n’ont pas l’expérience de vos commerciaux. Exploitez tout le matériel étayant l’expertise de vos commerciaux, comme leur maîtrise du processus d’achat, leur visibilité transversale ou les tactiques de persuasion. Si nécessaire, créez de nouveaux outils en y associant les équipes de vente afin de voir quels sont les obstacles communs rencontrés et les manières simples de les contourner.

A travers ses études de marché, Grainger a découvert que les « facility managers » se voyaient comme des personnes travaillant en coulisse à la résolution de problèmes et affrontant au quotidien divers obstacles susceptibles d’entraver l’ef�icacité et la sécurité du fonctionnement de leur usine. De cette observation est née la campagne « Get It. Got It. Good » (« J’en ai besoin. Je l’ai. C’est bon. »), conçue afin de faire la démonstration du lien direct entre les capacités singulières de Grainger et le désir des managers de faire tourner leurs installations au meilleur de leurs performances. La campagne reflétait très concrètement la Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 105


MARKETING

réalité de cette responsabilité mais aussi le fait que Grainger comprenait bien les défis auxquels les « facility managers » sont confrontés et leur crainte qu’un faux pas entraîne un temps mort. Le résultat de cette campagne ? Les commerciaux rapportent que les responsables d’installations ont le sentiment que Grainger les comprend mieux que les concurrents, et qu’ils sont plus motivés pour défendre les couleurs des produits Grainger. La campagne a largement dépassé les attentes, et s’est traduite par un résultat de 175 % par rapport aux retours espérés.

3. Armer les mobilisateurs pour qu’ils soient efficaces. Le fait est que les mobilisateurs ne sont

habituellement pas des commerciaux. Ils n’ont généralement pas une grande expérience des processus de changement, peuvent manquer de visibilité d’un point de vue transversal et n’ont pas forcément de grandes compétences en matière de persuasion. Les fournisseurs peuvent les aider dans tous ces domaines. En effet, 80 % des mobilisateurs que nous avons interrogés nous ont dit qu’ils souhaitaient avoir le soutien des fournisseurs pour communiquer la valeur des solutions dont ils défendaient les couleurs. Auparavant, apporter un tel soutien serait principalement entré dans le champ des missions commerciales. Mais, parce que les difficultés relatives à l’obtention du consensus émergent souvent avant même que les commerciaux n’aient eu la moindre occasion de mettre le pied dans l’entreprise, cela revient de plus en plus fréquemment au marketing. Nous avons observé que les équipes marketing progressistes convertissent d’une main experte les supports de vente en outils de soutien destinés aux mobilisateurs, en mettant ce matériel librement à leur disposition en amont du processus de consensus, et en le distribuant via des e-mailings de maturation de prospects, des blogs ou une myriade d’autres moyens. Considérons une des approches utilisées par Marketo, un fournisseur de logiciels d’automatisation marketing. Marketo a créé un kit de 100 pages baptisé « Le guide exhaustif de l’automatisation du marketing », destiné aux mobilisateurs, envoyé par e-mails à ses prospects et publié sur son site Web. Ce kit couvre un large éventail de thèmes allant de la définition de l’automatisation du marketing à l’avenir de telles technologies. Mais les chapitres clés se concentrent sur les points spécifiques dont les mobilisateurs ont besoin pour présenter leur propre business case en interne et leur fournissent des recommandations détaillées quant à la manière de faire valoir l’automatisation du marketing auprès de diverses parties prenantes, qu’il s’agisse de la direction générale, de la direction du 106 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

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marketing, de la direction financière, de la direction des systèmes d’information ou de la direction des ventes, en accompagnant le lecteur pas à pas à travers les préoccupations principales de chacun et en précisant la manière de les aborder. Ce guide propose également des conseils tenant à l’art de la persuasion, comme celui de comprendre les objectifs de la direction et de poser un cadre financier, ou de comprendre l’importance de « discuter et non de présenter ». Les arguments proposés sont étayés par des études de cas. Enfin, le guide déroule le processus d’achat pour les mobilisateurs, avec une préparation relative à l’alignement des parties prenantes et à la sélection d’un fournisseur. Si le guide porte la marque Marketo, il n’en est pas moins remarquablement neutre d’un point de vue fournisseur et ne consacre qu’une seule page, tout à la fin, à l’offre de solutions Marketo. CEB a présenté le cas de Marketo à des centaines de cadres marketing lors de plusieurs dizaines de sessions. Immanquablement, dans chacune des sessions, au moins un directeur marketing a indiqué qu’il ou elle avait déjà utilisé le kit de Marketo dans le cadre de l’achat d’un logiciel d’automatisation marketing. Pam Boiros, vice-présidente du marketing corporate chez Skillsoft, a trouvé le concept si attrayant qu’elle a décidé d’en créer un dans le même esprit pour son entreprise. Selon elle, « bien des commerciaux de notre équipe nous disent qu’ils utilisent ce guide – dans son intégralité ou en partie – afin de définir les attentes en collaboration avec les clients, de les accompagner dans la décision d’achat et d’influencer les appels d’offres. » LE PLUS GRAND changement concernant aujourd’hui les ventes et le marketing est la manière dont les clients réalisent leur achat. Cette nouveauté relative au besoin de créer un consensus met des décennies de connaissance et d’expérience en matière de vente sens dessus dessous, remplaçant l’exigence selon laquelle les ventes se concentraient tout d’abord sur le lien entre le client et le fournisseur par l’exigence de relier les décisionnaires au sein même de l’organisation cliente entre eux. Une autre exigence majeure –  plus implicite qu’explicite dans cet article – est que la relation entre le marketing et les ventes change enfin. Les entreprises affirment depuis longtemps que les ventes et le marketing doivent parvenir à s’entendre. Mais aujourd’hui, astreints à promouvoir le consensus, les fournisseurs qui n’alignent pas les départements ventes et marketing en une seule équipe mue par un but commun seront coiffés au poteau par ceux qui y seront parvenus.


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StratĂŠgie


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Ian MacMillan est professeur titulaire de la chaire Dhirubhai Ambani pour l’innovation et l’entrepreneuriat à la Wharton School et directeur du Snider Entrepreneurial Research Center.

GÉRER LES SAVOIRS CLÉS DE VOTRE ENTREPRISE

ILLUSTRATIONS : CRISTIANA COUCEIRO

Martin Ihrig est professeur associé à l’université de Pennsylvanie et président de l’I-Space Institute. Il dirige également l’initiative de recherche Strategic and Entrepreneurial Management of Knowledge au sein du Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center de la Wharton School.

COMMENT IDENTIFIER, CARTOGRAPHIER ET EXPLOITER LES ACTIFS LES PLUS STRATÉGIQUES DE VOTRE SOCIÉTÉ. PAR MARTIN IHRIG ET IAN MACMILLAN

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 109


STRATÉGIE

L

orsque les cadres parlent de nos jours de «�gestion des connaissances��», la conversation s’oriente généralement très vite vers le défi du big data et de l’analytique. Et on comprend pourquoi�: la plupart des managers disposent de quantités extraordinaires de données riches et complexes sur les clients, les opérations et les employés, mais les traduire en connaissances utiles s’avère une tâche difficile. On pourrait penser que si les bons experts et les bons outils s’attaquent à ces mégaoctets, des visions stratégiques exceptionnelles devraient voir le jour. Et pourtant… 110 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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L’idée en bref La recherche Il existe une méthode instructive qui consiste à cartographier vos principales ressources du savoir selon deux dimensions�: • Ce savoir est-il tacite ou explicite ? • Est-il restreint ou diffusé ?

Aussi alléchante que soit la promesse du big data, si les entreprises y prêtent une attention excessive, elles risquent de négliger un aspect encore plus important – la gestion appropriée de tous leurs actifs de connaissances stratégiques : compétences clés, domaines d’expertise, propriété intellectuelle et bassins de talents. Nous affirmons que, sans une bonne compréhension des connaissances qui font la réussite de l’organisation, la véritable valeur du big data ne se concrétisera pas. Pourtant, rares sont les entreprises qui se demandent explicitement quelles connaissances elles possèdent et lesquelles abritent les clés de la réussite future, comment les actifs de connaissances essentiels doivent être gérés et quels domaines de savoir peuvent être combinés de façon utile. Dans cet article, nous décrivons en détail comment gérer ce processus.

Cartographiez vos actifs de connaissances

La première étape consiste à délimiter ce que vous essayez de faire. Même si vous tentiez de collecter et de répertorier toutes les connaissances qui circulent au sein de votre entreprise – l’approche classique de la gestion des connaissances – vous ne tireriez rien d’utile de cet exercice (et vous souffririez d’une sérieuse surcharge cognitive). Notre but est de vous aider à comprendre quels actifs de connaissances (individuels ou regroupés en combinaisons nouvelles) sont essentiels à votre croissance future. Nous serions prêts à parier que, si votre entreprise dispose d’un système de gestion des connaissances, celui-ci ne permet pas de distinguer correctement les connaissances cruciales pour votre entreprise. Identifier et cartographier les connaissances stratégiques est un processus itératif. Dans le cadre de notre travail auprès d’organisations, nous commençons le plus souvent par former une équipe multifonctionnelle

SANS UNE BONNE COMPRÉHENSION DE VOS ACTIFS DE CONNAISSANCES, LA VÉRITABLE VALEUR DU BIG DATA NE SE CONCRÉTISERA PAS.

Le problème Nous sommes nombreux à travailler dans l’économie du savoir, mais peu d’entreprises ont une vision claire des «�actifs�» de connaissances sur lesquelles reposera leur avenir.

Les points à retenir Pour créer de la valeur et générer de la croissance, vous pouvez développer les connaissances tacites, aider à diffuser le savoir-faire là où il est nécessaire, réutiliser les anciennes connaissances à de nouvelles fins, ou repérer des liens entre différents domaines d’expertise.

– au niveau organisationnel, des divisions ou des business units – pour faire ressortir ce que les membres considèrent comme des dimensions clés de la performance compétitive de l’entreprise, et les connaissances qui les soutiennent. Il peut être utile de structurer cette conversation en attribuant des tâches au préalable. Nous pouvons, par exemple, demander à des cadres supérieurs d’exposer les grandes lignes du modèle commercial et les connaissances essentielles de haut niveau, telles que les domaines d’expertise avancée, la propriété intellectuelle et les relations avec les clients, les fournisseurs et les distributeurs qui font le succès de ce modèle. Les analystes de marché et les responsables de vente peuvent être chargés de définir les caractéristiques de nouveaux produits et services dont les clients auront besoin dans un avenir proche. Nous pouvons demander aux responsables techniques et opérationnels de décrire les tâches organisationnelles qui soutiennent des domaines d’expertise nécessaires, etc. (la bonne combinaison des personnes dépendra du contexte commercial et de la clarté avec laquelle l’équipe senior a réfléchi à sa stratégie future). Cette étape peut être assez complexe la première fois. Lorsque nous avons travaillé avec un groupe de décideurs chez Atlas, qui conduit la principale expérience de physique des particules du Cern (Conseil européen pour la recherche nucléaire), nous avons interviewé de nombreux responsables afin d’obtenir une vue globale des connaissances à la base de son succès, et avons interrogé près de 200 autres membres de l’organisation. Nous n’avons finalement cartographié qu’une partie de la base de connaissances d’Atlas, mais au cours du processus, nous avons réduit une liste de 26 domaines de savoir pour en arriver aux huit qui ont été jugés les plus importants pour les résultats organisationnels. En fin de compte, votre liste d’actifs clés doit inclure certains actifs « hard » (« tangibles »), tels que la Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 111


STRATÉGIE

Pour en savoir plus: «�MarketBusters�: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth�», de Ian MacMillan et Rita McGrath�; «�Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement�», de William Duggan�; «�The Medici Effect�: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation�», de Frans Johansson.

compétence technique, et certains actifs « soft » (« intangibles »), tels qu’une culture favorisant la prise de risque intelligente. Il est également possible que vous ayez identifié des connaissances indispensables que vous ne possédez pas, ou qui nécessitent d’être consolidées. Ces éléments doivent aussi être relevés. L’étape suivante consiste à cartographier vos actifs sur une simple grille comprenant deux dimensions : tacite vs explicite (non structuré vs structuré) et exclusif vs répandu (non diffusé vs diffusé). L’illustration « De quel type de connaissances s’agit-il ? », qui comprend une grille cartographique, vous aidera à placer correctement vos actifs de connaissances sur votre propre grille. (Nous avons une dette de reconnaissance envers Sidney G. Winter, Ikujiro Nonaka et le regretté Max Boisot pour le travail qu’ils ont réalisé sur ces dimensions. S’il ne nous avait pas quittés, Max Boisot aurait cosigné cet article.) Non structuré vs structuré. Le savoir non structuré (tacite) se ré�ère à une compréhension profonde, presque intuitive et difficile à exprimer ; il est généralement ancré dans une grande expertise. Des ingénieurs chevronnés d’envergure internationale peuvent par exemple savoir comment résoudre intuitivement des problèmes techniques insolvables pour le reste du monde (et peuvent être incapables d’expliquer leur intuition). Les « rainmakers », ou « faiseurs de pluie » d’un cabinet de conseil en stratégie ont dans le sang la capacité d’aiguiller une conversation, de développer une relation et de conclure un marché, mais il leur

serait difficile d’expliquer à leurs collègues pourquoi ils ont agi de telle manière à tel moment. Le savoir structuré (explicite ou codifié) est plus simple à communiquer : par exemple, une entreprise experte en planification de projets non-conventionnels peut former rapidement les gens à cette méthodologie car elle leur donne accès à un langage commun, à des règles empiriques et à des cadres conceptuels. Certaines connaissances sont tellement structurées qu’il est possible de les capter dans des brevets, des logiciels ou toute autre forme de propriété intellectuelle. Non diffusé vs diffusé. Dans quelle mesure les connaissances sont-elles répandues au sein –  ou en dehors  – de l’entreprise  ? Une division peut disposer de compétences en négociation avec des représentants du gouvernement chinois, par exemple, tandis que ces compétences peuvent faire cruellement défaut dans une autre division. Ces connaissances sont de toute évidence non diffusées. Mais la plupart des entreprises possèdent des compétences largement partagées : dans l’industrie des biens de consommation emballés, l’expertise en développement et en marketing de nouvelles marques a tendance à exister à l’échelle de l’entreprise ; et de nombreux employés dans l’industrie de la défense s’y connaissent en matière de soumission des marchés publics. Bien entendu, la diffusion de certaines connaissances dépasse parfois largement les frontières de l’organisation.

Interprétez votre carte

Le simple fait de cartographier vos actifs de connaissances et d’en discuter ensuite avec votre équipe senior peut faire ressortir des informations et des idées importantes en vue de la création de valeur, comme le démontre notre expérience avec les décideurs chez Boeing et Atlas. Global sourcing chez Boeing. Les responsables du sourcing de Boeing étaient conscients que leurs relations avec les clients, fournisseurs et partenaires dispersés à travers le monde étaient en mutation. L’écosystème tout entier profitait de la création de nouvelles technologies et de nouveaux services aéronautiques et était soumis aux risques associés. La réussite future dépendrait donc de la capacité à gérer cette interdépendance. En gardant à l’esprit cette information, les managers ont cartographié les actifs de connaissances essentiels au sein de leurs activités de global sourcing, ce qui a finalement mené à un article de recherche que l’un d’entre nous (Martin Ihrig) a 112 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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De quel type de connaissances s’agit-il�? Vous pouvez placer vos connaissances essentielles à l’entreprise sur une carte telle que celle présentée ci-dessous.

SPÉCIFICATIONS DE PRODUITS DE L’ENTREPRISE PUBLIÉES SUR LE SITE WEB PROCÉDURES OPÉRATOIRES STANDARDISÉES DE L’ENTREPRISE

PLANS EXCLUSIFS

COMPÉTENCES DE GESTION DE PROJET

COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE MONDIALE EN MATIÈRE D’INGÉNIERIE

COMPRÉHENSION DES BESOINS STRATÉGIQUES DES CLIENTS

COMPÉTENCES TECHNIQUES SPÉCIFIQUES À L’ENTREPRISE

CONNAISSANCES TACITES DES INGÉNIEURS EN CHEF AU SEIN DE L’ENTREPRISE

EN DEHORS DE L’ENTREPRISE

NON DIFFUSÉ

DIFFUSÉ

UTILISEZ LES CATÉGORIES SUIVANTES POUR PLACER VOS ACTIFS SUR L’AXE DES Y, DE BAS EN HAUT�: • Un expert peut utiliser des connaissances pour exécuter ces tâches mais ne peut pas les expliquer assez clairement pour permettre à d’autres de les exécuter. • Des experts peuvent exécuter ces tâches et discuter entre eux des connaissances associées. • Des personnes peuvent exécuter ces tâches en procédant par essais et erreurs. • Des personnes peuvent exécuter ces tâches à l’aide de règles empiriques, mais les relations de cause à effet ne sont pas claires. • Il est possible d’identifier et de décrire le rapport entre des variables impliquées dans la réalisation de cette tâche de sorte que les principes généraux deviennent clairs. • Les relations entre les variables sont si connues que le résultat de ces actions peut être calculé et fourni de façon fiable et précise (les actifs de connaissances couverts par des brevets ou par toute autre forme de protection des droits d’auteur font généralement partie de cette catégorie).

UTILISEZ LES CATÉGORIES SUIVANTES POUR PLACER VOS ACTIFS SUR L’AXE DES X, DE GAUCHE À DROITE�: • Seule une personne au sein de l’organisation possède ces connaissances. • Quelques personnes au sein de l’organisation possèdent ces connaissances. • De nombreuses personnes d’une partie de l’organisation ont ces connaissances. • Plusieurs personnes d’un bout à l’autre de l’organisation possèdent ces connaissances. • De nombreuses personnes au sein de votre secteur possèdent ces connaissances. • De nombreuses personnes internes et externes à l’organisation possèdent ces connaissances. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 113

SOURCE: LA CARTE ET SES DIMENSIONS SONT BASÉES SUR LE CADRE CONCEPTUEL � INFORMATION SPACE � DÉVELOPPÉ PAR MAX BOISOT.

STRUCTURÉ

Actifs de connaissances d’une entreprise d’ingénierie type

NON STRUCTURÉ

cosigné avec Sherry Kennedy-Reid, de Boeing. Ils ont constaté que les connaissances liées aux coûts – mesures de performance, stratégie de propriété intellectuelle et « supply base management » (« gestion de la base des fournisseurs ») –  étaient bien structurées et largement diffusées. En revanche, les connaissances relatives aux capacités des fournisseurs, bien que codifiées, n’avaient pas circulé au sein de la communauté de sourcing de Boeing. Et d’autres connaissances primordiales pour la future création de valeur – comment tirer pro�it de la culture puissante et techniquement sophistiquée de Boeing en matière de communication efficace et de négociation, comment déterminer les besoins commerciaux de Boeing et définir sa stratégie de global sourcing, comment évaluer les influences géopolitiques sur les décisions liées au global sourcing – n’étaient ni codifiées ni largement partagées. Analysées ensemble, ces observations indiquaient que Boeing mettait davantage l’accent sur les capacités techniques, telles que l’amélioration des processus et de la productivité, que sur la croissance stratégique, comme la création d’initiatives de recherche avec les fournisseurs ou la conception d’une plateforme collaborative pour l’innovation. Les affaires de Boeing se liant progressivement de plus en plus étroitement à celles des autres membres de son écosystème, le développement des actifs de connaissances devrait changer. Les conclusions de cet exercice de cartographie ont permis à l’équipe de recommander plusieurs initiatives visant à développer et diffuser les connaissances tacites, notamment un programme pour aider les employés disposant d’une compréhension plus approfondie des influences géopolitiques à structurer leurs connaissances et à les transmettre à leurs collègues au sein de l’entreprise, et un programme permettant d’identi�ier les capacités des principaux fournisseurs et de déterminer comment Boeing pouvait travailler de façon plus stratégique avec eux. Physique de pointe au Cern. Le travail expérimental d’Atlas est effectué par des milliers de scienti�iques en visite issus de 177 organisations dans 38 pays et travaillant sans hiérarchie verticale traditionnelle. Cette extraordinaire opération a fourni des résultats spectaculaires, dont la découverte du boson de Higgs, pour laquelle Peter Higgs et François Englert ont reçu le prix Nobel en 2013. Notre cartographie de la base de connaissances d’Atlas a été réalisée dans le cadre d’un partenariat de recherche avec Agustí Canals, Markus Nordberg et Max Boisot.


Notre équipe a décelé une information surprenante lorsqu’une étude de cette cartographie a révélé que « l’aperçu de l’expérience Atlas » faisait partie des huit principaux domaines de connaissances. Nous n’avions pas prêté beaucoup d’attention à ce domaine mais avons rapidement compris à quel point il était essentiel pour un programme de développement des savoirs tel qu’Atlas. Les changements adoptés dans la direction globale d’un projet sont difficilement codifiables quand le projet est d’une telle complexité. La direction évolue constamment, et pas forcément de manière linéaire, à mesure que les travaux scientifiques progressent ; mais à titre individuel, les chercheurs ne peuvent pas adapter leur travail en conséquence s’ils n’ont pas connaissance de la direction en question. Dans le cadre d’Atlas, il est impératif qu’un grand nombre de personnes, issues de nombreux pays et de diverses cultures, comprennent les découvertes des autres et leurs conséquences sur l’orientation technique globale. En l’absence de la carte des connaissances, l’équipe de direction d’Atlas aurait prédit que le savoir scientifique et technique était considéré comme indispensable à la mission – en effet, la plupart des ressources existantes servaient à soutenir les progrès dans ces domaines. Mais il nous a semblé extraordinaire que les domaines « soft » de la gestion de projet et des compétences en matière de communication se révèlent être vitales à la performance d’Atlas. Avec du recul, cela semblait logique : un consensus sur l’orientation générale dépend du partage ef�icace des connaissances parmi les spécialisations et entre les scientifiques lorsque ceux-ci retournent dans leurs organisations d’origine et qu’ils sont remplacés par de nouvelles personnes. Ces importants domaines « soft » étaient nettement moins développés et mal diffusés ; de toute évidence, ils nécessitaient davantage de ressources et d’attention.

Identifiez de nouvelles opportunités

Bien souvent, cartographier les actifs de connaissances et discuter de leurs conséquences permet de mettre directement la main sur des renseignements d’ordre stratégique, comme c’était le cas avec Boeing et Atlas. Mais il nous semble également judicieux d’explorer systématiquement ce qui se produirait si les connaissances étaient déplacées sur la carte ou si différentes sphères étaient associées. Voici quelques exemples :

Structurer les connaissances tacites de manière sélective (les déplacer vers le haut sur l’axe des Y). Les actifs de connaissances propres à 114 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

CERTAINES ENTREPRISES DIVULGUENT DES CONNAISSANCES ET CONTINUENT DE DÉGAGER DE GROS PROFITS.

STRATÉGIE

l’entreprise situés dans le coin inférieur gauche de votre carte sont souvent les connaissances les plus importantes que votre entreprise possède – la source profonde d’un avantage stratégique futur. Vous devez réfléchir à celles qui peuvent et qui devraient être plus structurées de sorte que (par exemple) votre recherche basique mène à la création d’une propriété intellectuelle authentique pouvant être développée en nouveaux produits, brevetés ou monétisés de toute autre manière. Structurer le savoir tacite consiste souvent à capturer les connaissances d’employés spécialisés dans le but ultime de les diffuser à de nombreuses personnes au sein de l’entreprise. En général, accélérer la codification augmente la valeur des connaissances. Mais rendre le tacite explicite peut également s’avérer dangereux. Plus le savoir est codi�ié, plus il est susceptible d’être diffusé et copié en dehors de l’entreprise. Pour déterminer quel savoir structurer davantage et quel savoir garder tacite, il peut être utile de faire la distinction entre les produits et les processus. Imaginons que vous ayez conclu que votre expertise dans un domaine technique pouvait être codifiée en propriété intellectuelle. Il est possible que vous souhaitiez capturer uniquement de façon informelle certaines de vos connaissances en matière de processus – qu’il s’agisse du savoir-faire d’un ingénieur ou des techniques de conversation que vos employés marketing utilisent pour identifier les besoins émergents des clients. De cette manière, même si un brevet expire ou que des connaissances codifiées sont divulguées, l’expérience fondamentale reste au sein de l’entreprise.


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Diffuser les connaissances au sein de l’entreprise (les déplacer vers la droite sur l’axe des X).

Décider délibérément des connaissances qui seront diffusées en interne peut donner d’excellents résultats. Il arrive très fréquemment qu’une division soit aux prises avec un problème qu’une autre division a déjà résolu, et un examen minutieux de la carte mettra en lumière le potentiel pour un partage productif – comme ce serait le cas avec l’expertise exemplaire de la business unit en matière de négociation avec les Chinois. Le partage productif peut également se faire entre différentes fonctions : les chaebol coréens (conglomérats d’entreprises) consacrent énormément d’argent et déploient des efforts considérables afin de garantir le bon transfert des connaissances d’une entreprise à une autre, ainsi que du siège aux filiales. Bien entendu, la facilité du partage de connaissances est directement proportionnelle au degré de codi�ication du savoir : un document ou un tableur écrit est bien plus facile à partager que l’expérience tacite accumulée au cours de nombreuses années. Certaines connaissances tacites ne peuvent pas être codifiées mais peuvent toutefois être partagées. Un moyen efficace d’y parvenir en interne est d’organiser des ateliers réunissant des experts dans un domaine donné et des personnes rencontrant un problème particulier pour lequel l’expertise en question est pertinente. Les programmes d’apprentissage sont depuis longtemps un moyen ef�icace de transférer des connaissances tacites difficiles à codifier.

Diffuser les connaissances en dehors de l’entreprise (les déplacer plus loin à droite sur l’axe des X). Le moyen le plus simple de créer de la valeur

par le biais de la diffusion des connaissances est de vendre votre propriété intellectuelle ou de la mettre sous licence. L’entreprise DuPont, par exemple, ne commercialise qu’une infime fraction des milliers de brevets qu’elle détient ; le reste peut être mis sous licence, vendu ou partagé avec d’autres organisations. Même les entreprises ne détenant pas de brevets peuvent souvent identifier de nouveaux marchés pour une propriété intellectuelle existante. Le présent magazine en est un exemple : des rééditions d’articles de Harvard Business Review sont vendues depuis des dizaines d’années à des programmes de MBA et d’apprentissage institutionnels. Il y a quelques années, quelqu’un a eu l’idée de rassembler les meilleurs de ces articles dans une collection baptisée « HBR’S 10 Must Reads » à destination d’acheteurs individuels, faisant ainsi naître un business très lucratif. De nombreuses entreprises testent des méthodes moins courantes de partage des connaissances au-delà

des limites organisationnelles. Si des fournisseurs, des clients et même des concurrents qui travaillent ensemble sur des projets créent de la valeur au sein de votre écosystème – comme c’était le cas chez Boeing – cela mérite réflexion. Mais vous devriez garder à l’esprit les connaissances qui doivent être protégées ; votre carte vous aidera à prendre ces décisions. Certaines entreprises vont même jusqu’à donner des connaissances, et gagnent en fin de compte plus d’argent que si ces dernières étaient restées confidentielles. Au début des années 1990, Adobe Systems a saisi l’opportunité de développer un format de partage de �ichiers qui conserverait le texte, les polices, les images et d’autres éléments graphiques dans un document, quel que soit le système ou le logiciel utilisé pour l’envoyer ou le visualiser. Adobe a fait partie des pionniers du PDF. L’entreprise a ensuite structuré ce savoir sous la forme d’Adobe Acrobat PDF Writer (l’éditeur) et Adobe Reader (le lecteur). Elle a partagé le lecteur sur Internet, créant ainsi une demande pour l’éditeur (vendu à 300 dollars et plus), qui n’a connu aucune concurrence pendant des années et qui reste à ce jour l’un des principaux produits d’Adobe. De la même manière, McKinsey partage des informations choisies par le biais de McKinsey Quarterly, générant ce faisant une demande pour ses compétences propres en matière de résolution de problèmes. La décision du magnat des affaires et inventeur Elon Musk de partager les brevets de Tesla Motors avec tous ceux qui souhaitent les utiliser était également très astucieuse. De toute évidence, Musk est d’avis que Tesla (à l’instar d’Adobe) gagnera plus d’argent si davantage de personnes utilisent les services qu’elle a fournis. De par cette décision, il reconnaît aussi que pour prospérer, Tesla (comme Boeing) doit créer un écosystème solide. C’est un vote de confiance dans la capacité de l’entreprise à protéger une quantité suffisante de connaissances tacites pour garder une longueur d’avance sur ses concurrents (Musk a déclaré à un journaliste du « Bloomberg Businessweek » : « On veut innover tellement vite que nos précédents brevets deviennent caducs. C’est la rapidité d’innovation qui importe. ») Il s’agit d’un des exemples les plus intéressants que nous ayons vus en matière d’innovation ouverte : Musk fait le pari non seulement d’attirer davantage de partenaires dans le monde des voitures électriques, mais aussi de pousser l’industrie automobile traditionnelle à adopter une position plus responsable vis-à-vis du changement climatique.

Contextualiser les connaissances (les déplacer vers le bas sur l’axe des Y). Le savoir codifié peut être appliqué de bien des manières dans des

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espaces moins structurés. Parfois, il s’agit de s’emparer de techniques bien établies et de les appliquer à de nouvelles activités. Cette approche est cruciale pour les stratégies de croissance de nombreuses entreprises. Procter & Gamble, par exemple, utilise des compétences de classe mondiale en développement de marque lorsqu’elle pénètre de nouveaux marchés et développe de nouveaux produits. De la même manière, Goldman Sachs génère rapidement de nouvelles offres de banque d’investissement en appliquant ses capacités d’analyse aux changements dans les conditions des marchés financiers. La contextualisation peut également provenir de la combinaison de connaissances structurées et non structurées. Les premiers à avoir tenté de concevoir des systèmes de gestion des connaissances pour les cabinets de conseil ont vite constaté que la plupart des consultants se servaient d’informations codifiées comme outil de networking : ils relevaient le nom de l’auteur d’un article sur le sourcing en Indonésie (par exemple), s’adressaient ensuite directement à cette personne et la questionnaient pour obtenir des renseignements plus tacites. De nombreuses entreprises créent en effet un avantage concurrentiel en utilisant de telles combinaisons. Pour pouvoir être appliqué dans un nouveau cadre, le savoir codifié doit généralement être contextualisé. Si Boeing aux Etats-Unis imagine un nouveau processus de production et envoie ensuite en Chine les connaissances associées sous forme de documents de support, les ingénieurs chinois doivent assimiler ces connaissances et les adapter à leur contexte.

Découvrir de nouvelles connaissances (les déplacer vers la gauche sur l’axe des X). Les op-

portunités les plus complexes – mais qui présentent aussi le plus fort potentiel – découlent souvent de l’identi�ication de liens entre différents domaines d’expertise (parfois au sein de l’entreprise, parfois en dehors de celle-ci). Les techniques d’analyse permettant de transformer le big data en vastes connaissances sont utilisées en partie dans l’espoir de découvrir de tels liens inattendus. Dans la quête de l’innovation, des révélations peuvent provenir de nombreuses sources. Dans certains cas, une technologie nouvelle imbriquée dans un produit existant vous permet de modi�ier votre proposition de valeur. C’est ce qui s’est passé lorsque les capteurs des moteurs d’avion de Rolls Royce ont fourni à l’entreprise de nouvelles données de performance, après quoi il s’est avéré plus rentable de vendre de l’« énergie à l’heure » plutôt que de vendre purement et simplement des moteurs. Se pencher sur 116 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

DANS CERTAINS CAS, UNE TECHNOLOGIE NOUVELLE IMBRIQUÉE DANS UN PRODUIT EXISTANT VOUS PERMET DE MODIFIER VOTRE PROPOSITION DE VALEUR.

STRATÉGIE

le business model de quelqu’un d’autre peut également permettre d’obtenir des renseignements stratégiques. Après avoir étudié le fonctionnement de FedEx, de Domino’s et de services ambulanciers, les managers de Cemex ont décidé de facturer les livraisons de chargement de béton préparé dans un laps de temps défini plutôt qu’en fonction des mètres cubes du produit. Des changements dans l’environnement extérieur peuvent créer de nouvelles opportunités. Subway est ainsi passé du statut d’outsider à celui d’entreprise de restauration rapide à forte croissance en tirant profit de l’intérêt grandissant des consommateurs pour une alimentation à la fois savoureuse, plus nutritive et moins calorique. Votre entreprise a peutêtre développé un précieux savoir-faire en termes de processus, que vous pourriez vendre par le biais de consulting à d’autres entreprises, même hors de votre secteur. IBM a agi de la sorte à maintes reprises. Il n’est pas évident de systématiser cette partie du processus de développement des connaissances, qui relève dans une certaine mesure de l’intuition, du savoir tacite et du temps passé à étudier la carte. La découverte de l’équipe d’Atlas sur l’importance des « soft skills » en est un exemple. Il en va de même avec Boeing, qui a réalisé que faire partie d’un écosystème interdépendant avait des conséquences majeures sur le type de connaissances à développer. Une chose est sûre : vos concurrents auront accès aux mêmes types de données et de connaissances générales de l’industrie que vous. Votre réussite future dépend par conséquent du développement d’un nouveau genre d’expertise : la capacité à tirer profit de vos connaissances propres de manière stratégique et à créer des connexions utiles entre des actifs de connaissances qui n’ont en apparence aucun lien, ou à tirer parti d’un savoir inexploité et sous-développé. LES ENTREPRISES INVESTISSENT des dizaines de millions de dollars dans le développement des connaissances mais prêtent peu d’attention à leur capacité de créer un futur avantage concurrentiel. Le processus que nous avons exposé ici a pour but de remédier à cette erreur. Une fois que vous avez cartographié vos actifs de connaissances essentiels à la mission de votre entreprise, le défi consiste à décider de façon rigoureuse lesquels méritent d’être développés et exploités, en mettant l’accent sur la croissance future (n’oubliez pas : une stratégie implique toujours de décider ce qui ne doit pas être fait). Si votre entreprise gère de manière réfléchie son portefeuille de connaissances, elle se dotera d’un net avantage concurrentiel.


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SE GÉRER SOI�MÊME ��� Un antidote contre l’incivilité Par Christine Porath

ÉTUDE DE CAS ��� Une politique de télétravail peut-elle saper le moral des salariés ? Par Sangeeta Shah Bharadwaj

LE TRAVAIL D’UNE VIE ��� Isabel Allende Par Alison Beard

ILLUSTRATION : GREG KLETSEL

QUAND VOS COLLÈGUES SONT C ON S PAGE 118

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Se gérer soi-même Un antidote contre l’incivilité Comment vous protéger des collègues irrévérencieux. Par Christine Porath 118 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

ILLUSTRATIONS: GREG KLETSEL

EXPÉRIENCE


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A

l’âge de 22  ans, j’ai décroché ce que je croyais être le job de mes rêves. J’ai quitté la neige du Midwest pour le soleil de Floride avec un groupe d’anciens étudiants athlètes pour aider une marque internationale d’athlétisme à lancer une académie de sport. Mais au bout de deux ans, beaucoup de mes collègues et moi-même avions démissionné. Nous étions devenus victimes d’une culture d’entreprise pleine d’agressivité, d’impolitesse et d’incivilités qui avait été instaurée par un chef d’entreprise dictatorial et s’était répandue à tous les échelons. Les salariés étaient au mieux désengagés. Au pire, ils s’adonnaient à des actes de sabotage ou passaient leurs nerfs sur leur famille et leurs amis. Quand je suis partie, beaucoup d’entre nous n’étions plus que l’ombre de nous-mêmes. Cette expérience a été si formatrice que j’ai décidé de passer ma vie professionnelle à étudier l’incivilité au bureau – ainsi que ses coûts et ses remèdes. Mes recherches ont montré qu’il est presque impossible d’être épargné par l’incivilité au cours de sa carrière. Ces vingt dernières années, j’ai sondé des milliers de salariés et découvert que 98 % d’entre eux ont subi un comportement incivil et que 99 % en ont été témoins. En 2011, 50 % ont déclaré être maltraités au moins une fois par semaine – contre 25 % en 1998. Le comportement incorrect allait de la méchanceté pure et simple et du discrédit intentionnel au mépris des opinions d’autrui et à la consultation d’e-mails pendant les réunions. Comme mes collègues de l’académie de sport et moi-même l’avons constaté, l’incivilité au bureau sape la performance et a un impact personnel. En laboratoire, j’ai découvert que le simple fait de l’observer rend les personnes beaucoup moins à même d’assimiler

des informations. Voir ou subir un comportement incorrect altère la mémoire de travail (à court terme) et donc la capacité cognitive. Il a été démontré que cela endommage le système immunitaire, met les familles à rude épreuve et produit d’autres effets délétères. Malheureusement, la résilience des personnes à l’incivilité est en partie hors de leur contrôle. Des recherches ont montré que les réactions à la menace, à l’humiliation, à la déconvenue ou à la défaite – toutes choses communément associées à l’incivilité – sont sensiblement influencées par la constitution génétique. Peut-être, par voie de conséquence, le moyen le plus efficace de réduire les coûts de l’incivilité au bureau est de bâtir une

Les réactions habituelles sont souvent insuffisantes

De nombreuses personnes décident de s’attaquer frontalement à l’incivilité – soit par la riposte, soit par la discussion directe (voir encadré « Si vous choisissez la confrontation »). Une autre réaction courante consiste à essayer de contourner le problème en évitant le coupable le plus possible. Bien que ces approches soient utiles dans certaines situations, je ne recommande généralement pas de les adopter. L’évitement n’est souvent pas tenable, car on n’a parfois pas d’autre choix que de collaborer avec des collègues discourtois. La confrontation peut aggraver la dynamique. Lors de mes études, j’ai constaté que plus de 85 % des personnes qui avaient choisi

Le moyen le plus efficace de réduire les coûts de l’incivilité au bureau est de bâtir une culture qui la rejette – de viser l’«�objectif zéro sale con�», comme l’affirme Robert Sutton, professeur à Stanford. culture qui la rejette – de viser l’« objectif zéro sale con », comme l’appelle le professeur Robert Sutton dans son best-seller du même nom. Mais très peu d’entreprises peuvent pleinement imposer cet objectif. Alors, quand les individus sont confrontés à l’incivilité, que doivent-ils faire ? Mes recherches ont mis au jour quelques tactiques que tout le monde peut utiliser pour minimiser les effets de l’impolitesse sur la performance et le bien-être. J’aurais aimé pouvoir en faire part à cette version plus jeune de moi-même – quand j’avais 22 ans –, lorsque cette jeune personne se débattait dans un environnement de travail hostile, il y a de nombreuses années.

d’éviter les coupables ou de se confronter à eux n’étaient pas satisfaites de la façon dont le problème avait été résolu ou géré, et que celles qui avaient tenté la confrontation n’étaient pas plus satisfaites que celles qui n’avaient pas réagi. De même, opter pour un recours institutionnel fonctionne rarement – seules 15 % des personnes se déclarent satisfaites de la façon dont leur employeur gère l’incivilité. A leur décharge, les entreprises n’ont souvent pas l’opportunité d’agir : plus de 50 % des personnes interrogées affirment qu’elles ne dénoncent pas l’impolitesse, essentiellement par peur ou par sentiment d’impuissance.

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EXPÉRIENCE

Une approche holistique

De même que la médecine n’essaie plus de combattre la maladie mais tente de favoriser le bien-être, dans ma discipline – le comportement organisationnel –, les recherches commencent à montrer que travailler pour améliorer son bien-être au bureau, plutôt que d’essayer de faire changer le coupable ou de transformer la relation professionnelle destructrice, est le remède le plus efficace contre l’incivilité. Cela ne signifie pas que vous ne deviez pas dénoncer un collègue incorrect ou agressif aux RH, ni essayer de gérer le conflit directement. Mais vous rendre imperméable – ou au moins beaucoup moins vulnérable – aux

confiance en eux et dans leur capacité à prendre le contrôle d’une situation était supérieure de 52% et leur baisse de performance après un incident désagréable était inférieure de 34%. Si vous êtes épanoui, vous êtes moins enclin à vous inquiéter pour un revers ou à le prendre comme un affront personnel, plus résistant aux vagues d’émotion qui suivent, et plus concentré sur la poursuite de votre objectif. Pourtant, malgré ces avantages évidents, moins de 50% des personnes que j’ai sondées se concentrent sur elles-mêmes et cherchent à encourager une bonne mentalité après s’être heurtées à l’incivilité. Elles considèrent rarement que l’antidote puisse être totalement déconnecté

Travailler pour améliorer son bien-être au bureau, plutôt que d’essayer de transformer la relation professionnelle destructrice, est le remède le plus efficace contre l’incivilité. mauvais comportements est un moyen d’y faire face plus durablement. Pour y parvenir, il est bon de se plonger dans ce que nous savons du bien-être – l’état psychologique dans lequel un sentiment de vitalité et de développement personnel donne de la force face aux vicissitudes de la vie. Dans le cadre de mes recherches, j’ai découvert que les personnes épanouies sont en meilleure santé, plus résilientes et plus aptes à se concentrer sur leur travail. Elles sont à l’abri de la distraction, du stress et de la négativité. Dans une étude portant sur six entreprises de différents secteurs, la fréquence du burn-out chez les salariés définis comme très épanouis était inférieure de moitié à celle observée chez leurs pairs. Leur

de l’incident survenu. Comment participer à votre propre bien-être ? Je suggère une double approche : prenez des mesures pour être épanoui cognitivement, ce qui implique développement, dynamisme et apprentissage continu ; et prenez des mesures pour être épanoui affectivement, c’est-à-dire pour vous sentir en bonne santé et éprouver passion et enthousiasme au bureau comme ailleurs. Souvent, ces deux tactiques se renforcent mutuellement – si vous avez de l’énergie, vous êtes plus enclin à vous sentir motivé pour apprendre, et prendre conscience de votre développement alimente votre vitalité. Mais faire la distinction entre les deux peut aider les personnes à savoir dans quel domaine elles risquent d’être à la

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traîne et à prendre des mesures pour consolider leurs défenses en vue de la prochaine rencontre hostile.

Soyez épanoui cognitivement

Si vous avez eu affaire à un collègue irrévérencieux, vous savez probablement à quel point cela peut être dur de s’en remettre. Peut-être aucune émotion n’est-elle plus difficile à surmonter que le sentiment d’injustice. Les neuroscientifiques ont montré que les souvenirs associés à de fortes émotions sont plus facilement accessibles et davantage susceptibles d’être réactivés, et ruminer un incident vous empêche de le mettre derrière vous. Cela peut accroître le manque d’assurance, réduire l’estime de soi et augmenter le sentiment d’impuissance. J’encourage les gens à reporter leur attention sur le développement cognitif. Votre cerveau conscient ne peut penser qu’à un certain nombre de choses à la fois – il vaut bien mieux qu’il soit occupé à créer de nouvelles connexions neuronales et à intégrer de nouveaux souvenirs. Vous pouvez vous autoriser à vous sentir blessé ou indigné – mais uniquement pour un temps limité. Tina Sung, vice-présidente de l’association à but non lucratif Partnership for Public Service, m’a fait part d’un adage qui illustre ce conseil : «  Vous pouvez visiter Pity City, mais vous ne pouvez pas y vivre. » Je pourrais ajouter que Pity City (« la ville de l’apitoiement », NDLR) est un bon endroit pour vous débarrasser de vos bagages. L’écriture d’un journal et d’autres rituels peuvent aider à tourner la page. Comme le rapporte David Brooks dans son nouveau livre, « The Road to Character », Dwight D. Eisenhower a souvent écrit de violentes diatribes dans son journal pour libérer les émotions négatives que lui inspiraient ses collègues. Il a


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pris cette habitude lorsqu’il travaillait comme conseiller du général Douglas MacArthur, qui était notoirement tyrannique. Une fois votre attention orientée vers des horizons plus productifs, plusieurs étapes peuvent vous aider à vous concentrer sur l’évolution cognitive. Identifiez d’abord des domaines de développement, et cherchez-y activement des opportunités d’apprentissage. Teresa Amabile et Steven Kramer ont montré que l’évolution est un facteur de motivation professionnelle supérieur même à la reconnaissance ou au salaire. Elle peut être tout aussi efficace pour aider les salariés à rebondir face à l’incivilité. Une jeune femme travaillant dans le marketing m’a dit : « Un environnement toxique était en train de me miner. » Ne voyant pas de moyen facile ni rapide de s’en sortir, elle a décidé de préparer la nuit un MBA. Toutes les étapes qu’elle a traversées, comme l’obtention de bons résultats au GMAT, lui ont apporté confiance et enthousiasme. Si son avenir est resté incertain, elle est devenue plus résiliente à son environnement de travail délétère. Il convient de noter que ces efforts de développement n’ont pas besoin d’être directement liés à votre travail. Se lancer dans une compétence, un hobby ou un sport nouveaux peut avoir un effet similaire. Il est tout simplement plus difficile d’être abattu quand on a la sensation d’être dans une spirale ascendante. Une autre façon de favoriser le développement cognitif consiste à travailler étroitement avec un mentor. Les mentors ont le chic pour aider leurs protégés à s’épanouir en leur lançant des défis et en s’assurant qu’ils ne stagnent pas ou ne tombent pas dans un marasme improductif. Par exemple, Lynne, consultante travaillant dans un environnement « incivil », a établi une relation étroite avec un mentor, qui l’a incitée à se

Si vous choisissez la confrontation Si vous devez vous confronter à un collègue qui a été incorrect, posezvous trois questions�: (1) Est-ce que je me sens en sécurité à l’idée de parler avec cette personne�? (2) Son comportement était-il intentionnel�? (3) Etait-ce le seul exemple d’un tel comportement de sa part�? Si vous avez répondu non à n’importe laquelle de ces questions, ne discutez pas de l’incident avec le coupable. Concentrez-vous sur votre propre efficacité et, lors de vos futures rencontres, suivez l’acronyme BIAF�: soyez bref, informatif, aimable et ferme. Mais si vous avez répondu oui aux trois questions, songez à dire au coupable le sentiment que son comportement vous a donné. Quelques éléments à garder à l’esprit�: Préparez-vous pour la discussion. Réfléchissez à un moment opportun et à un environnement agréable et sûr dans lequel vous serez tous deux à l’aise. Envisagez la possibilité de convier d’autres personnes à titre de témoins ou de médiateurs. Testez vos idées auprès de quelqu’un qui vous donnera un feed-back honnête. Demandez à cette personne de jouer le rôle du coupable, en tenant compte de son caractère. Prenez garde à votre communication non verbale. Cela comprend la posture, les expressions faciales, les gestes, le débit, le timing et surtout

le ton de la voix. Les gens travaillent bien plus ce qu’ils prévoient de dire que la façon dont ils vont le dire. Mais des études montrent que les paroles véhiculent bien moins de sens que la façon dont elles sont prononcées. Agissez dans le but d’un bénéfice réciproque. Pendant la discussion, concentrez-vous sur le problème (et non la personne) et sur la façon dont le comportement en question nuit à la performance. Préparez-vous à une réaction émotive. Si le coupable commence à s’énerver, essayez de le tolérer�: cela mènera

tenir éloignée de toute complication inutile et à se concentrer sur ses propres performances. Quand Lynne s’est sentie glisser dans la rumination, la récrimination et la colère, son mentor lui a rappelé à quel point son bonheur et sa productivité allaient en souffrir et l’a orientée dans des directions plus fructueuses. En suivant ses conseils, Lynne a pu améliorer considérablement son bien-être – et ses performances, ce qui lui a valu une promotion.

Soyez épanoui affectivement Il me semble utile de considérer le comportement incorrect au bureau

peut-être à un terrain plus productif. Utilisez des formules comme «�Je saisis�» ou «�Je comprends�». Admettre sa responsabilité, s’il y a lieu, peut également aider. Ayez une écoute active. Paraphrasez ce que vous entendez et répétez-le. On gagne en crédibilité et on est plus apprécié lorsque l’on pose des questions humblement. Concentrez-vous sur l’établissement de normes de courtoisie pour l’avenir. Comment allez-vous interagir pour que, dorénavant, aucun de vous ne subisse de dégradation de performance�?

comme un agent pathogène infectieux, tel qu’un virus. Vos défenses contre lui dépendent dans une grande mesure de la façon dont vous êtes capable de gérer votre énergie. En fait, d’après mes recherches, de nombreux facteurs qui contribuent à prévenir la maladie – comme une bonne alimentation, le sommeil et la gestion du stress – peuvent aussi aider à se prémunir contre les effets nocifs de l’incivilité. Il est particulièrement important de dormir : le manque de sommeil vous expose davantage à la distraction et vous dépossède de votre sang-froid ; il vous pousse

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EXPÉRIENCE

à vous sentir moins confiant, plus hostile, plus agressif et plus menacé, y compris par de faibles stimuli ; et il peut entraîner un comportement contraire à l’éthique. En bref, la privation de sommeil (généralement caractérisée par moins de cinq heures par nuit) vous assure de mal réagir à l’incivilité et peut même nuire à votre carrière. L’exercice est un autre moyen infaillible de vous protéger contre les émotions négatives, comme la colère, la peur et la tristesse,

Les relations positives dans et hors du bureau fournissent un soutien émotionnel qui peut contrebalancer directement les effets de l’incivilité. typiquement engendrées par un comportement incorrect. Il améliore à la fois la puissance cognitive et l’humeur, vous distrait de vos préoccupations, réduit la tension musculaire et augmente la résilience. Il a été démontré qu’il diminue de plus de 50 % les symptômes de l’anxiété, et lors d’une étude il s’est même révélé plus efficace dans le traitement de la dépression que la sertraline, principale prescription contre cette maladie. Ceux qui font de l’exercice régulièrement sont bien moins susceptibles de « faire la tête » et plus aptes à rebondir à la suite d’interactions négatives. Entretenir votre énergie par d’autres moyens, en ayant une alimentation saine par exemple, vous aidera aussi à être au mieux de votre forme pour réagir calmement à une confrontation incivile. Lorsqu’ils sont affamés, les gens ont tendance à réagir à la contrariété en s’en prenant aux autres. Mais il ne s’agit pas seulement de prendre soin de votre corps. 122 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

La pleine conscience – opérer un changement de conscience pour traiter les situations plus lentement et posément et réagir avec une plus grande réflexion préalable – peut vous aider à maintenir votre équilibre dans un environnement difficile, de même qu’éprouver le sentiment d’avoir un but dans votre travail. D’autres chercheurs et moi-même avons découvert que, lorsque les salariés sont engagés dans un travail qui a un sens pour eux, ils sont plus productifs dans des équipes inciviles que leurs collègues. Vous rappeler les attributs non financiers qui vous ont attiré au départ vers votre travail peut engendrer de la gratitude et de la satisfaction. Les relations positives à l’intérieur et à l’extérieur du bureau fournissent aussi un soutien émotionnel qui peut contrebalancer directement les effets de l’incivilité. Des recherches que j’ai menées avec Andrew Parker et Alexandra Gerbasi montrent que, tous secteurs, entreprises et niveaux confondus, la « désénergisation » – les relations négatives – a quatre à sept fois plus d’impact sur le sentiment d’épanouissement d’un salarié que l’« énergisation » – les relations positives. Autrement dit, il faut un petit groupe d’énergiseurs pour compenser les effets de chaque con. Alors pensez aux personnes de votre vie qui vous font rire et vous remontent le moral. Passez plus de temps avec elles et demandez-leur de vous présenter à leurs amis. Enfin, lors d’études sur les MBA, les Executive MBA et sur des salariés, j’ai découvert une corrélation invariablement forte entre l’épanouissement en dehors du bureau et la résilience à l’incivilité. Dans une étude portant sur des individus ayant été confrontés à l’impolitesse, ceux qui se réalisaient dans des activités non professionnelles faisaient état d’une santé meilleure de 80 %, d’un épanouissement au travail supérieur

de 89 % et d’une satisfaction plus grande de 38 % quant à la façon dont ils avaient géré la confrontation. Chercher à exercer des responsabilités en tant que citoyen – en particulier si vous n’en avez pas l’opportunité immédiate au sein de votre entreprise – renforce l’épanouissement cognitif et affectif. Un cadre que j’ai interrogé a décidé d’intégrer le conseil d’administration d’une association à but non lucratif visant à améliorer la vie des patients atteints d’autisme Dup15q, syndrome dont sa fille avait hérité. Il a mené des collectes de fonds, contribué à accroître l’intérêt des scientifiques et géré les finances de l’association. Grâces à ces expériences et à ces satisfactions, m’a-t-il dit, il s’est senti presque blindé au bureau. L’INCIVILITÉ COÛTE TRÈS CHER. Dans des cas extrêmes, un changement de travail ou un transfert peuvent être nécessaires pour éviter le burn-out et préserver sa santé et son bien-être. Mes recherches montrent que, sur huit personnes déclarant travailler dans un environnement incivil, il y en a environ une qui finit par partir à cause de cela, et, rétrospectivement, je sais que j’ai eu raison de quitter l’académie de sport de Floride. Cependant, quand je suis confrontée à un comportement incorrect aujourd’hui, je suis mieux armée pour en contrecarrer les effets. Comme tout le monde, j’ai encore des progrès à faire, et ma réaction est rarement parfaite. Mais, je peux l’affirmer avec certitude, me concentrer sur un sentiment d’épanouissement a fait de moi une professionnelle plus engagée, plus productive et plus heureuse. C’est aussi à votre portée.

Christine Porath est professeure associée en management à l’université de Georgetown, co-auteure de «�Mastering Incivility��: A Manifesto for the Workplace�» (Grand Central Publishing, 2016) et co-auteure de «�The Cost of Bad Behavior�» (Portofolio, 2009).


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Etude de cas Une politique de télétravail peut-elle saper le moral des salariés ? Par Sangeeta Shah Bharadwaj

Sangeeta Shah Bharadwaj est professeure de gestion de l’information au Management Development Institute de Gurgaon, en Inde.

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une gamme étendue de services, notamment des études de marché et des études dans le domaine juridique, mais c’était auprès du secteur de l’édition que l’entreprise trouvait son activité la plus importante et la plus dynamique – convertir, indexer et rédiger des résumés d’articles de revues scientifiques que ses clients, essentiellement des éditeurs américains, vendaient ensuite à des bibliothèques, des établissements de recherche et des abonnés. Comme beaucoup de sociétés de KPO, KGDV rémunérait ses salariés en fonction de leur production. Plus ils produisaient, plus ils gagnaient –  et, dans le cas du projet de bibliothèque que pilotait Matt, plus ils avaient de chance d’être autorisés à travailler à distance. Mais Vijay n’était pas satisfait de la manière dont se passaient les choses. « Nous sommes face à une situation potentiellement désastreuse, dit-il. – Que veux-tu dire ? interrogea Amrita. Les rapports de Matt font état d’augmentations très importantes de la productivité. Il m’a dit la semaine dernière qu’il voulait enrôler encore

mrita Trivedi ne pouvait faire

chez eux regarder la télévision

plus de personnes dans le programme.

autrement que d’entendre la

et faire des gâteaux !

Et je n’ai eu que des échos positifs sur

discussion animée qui se tenait

– Mais nous sommes en train de

les travailleurs à domicile. – C’est bien le problème, dit Vijay.

devant son bureau. Directrice générale

créer un système à deux vitesses,

du bureau indien de KGDV, une société

répliqua Vijay. Les collaborateurs qui

Tu n’entends des choses positives que

internationale spéc ialisée dans

restent au bureau sont démoralisés.

sur eux. Pendant ce temps, les

l’externalisation des processus de

Eux aussi veulent travailler chez eux.

centaines de salariés qui travaillent

connaissances (KPO, pour « Knowledge

Et ils ne comprennent pas pourquoi ils

dans les bureaux se sentent

Process Outsourcing »), elle avait

ne le peuvent pas.

désavantagés. Ils ont beau faire, même

toujours encouragé les échanges de

– Ils le peuvent à partir du moment

points de vue au sein de son équipe

où ils le méritent ! », s’écria Matt.

mais elle était étonnée que son

Amrita ouvrit sa porte. « Vijay,

en restant tard et en travaillant d’arrache-pied, il semblerait qu’ils soient incapables de produire autant

directeur des RH, Vijay Nayak, et son

dit-elle, tu es prêt pour notre

que leurs collègues en télétravail.

meilleur directeur de projet, Matt

réunion ? » Matt s’excusa d’un air

Les écarts de productivité ne cessent

Parker, choisissent le couloir pour s’y livrer. « C’est un avantage qu’ils ont gagné, Vijay ! disait Matt. Ils l’ont

penaud et s’éloigna.

de se creuser, et, avec eux, les écarts

« Pourquoi tout ce raffut ? demanda-t-elle pendant qu’ils s’asseyaient.

de salaire. J’ai peur qu’ils ne commencent à quitter l’entreprise. Et peut-être même en grand nombre.

– Les travailleurs

– Je ne comprends pas. Il y a six

mérité, ils travaillent

à domicile de Matt »,

mois encore, Matt et toi étiez assis

dur. A t’entendre, on

répondit Vijay.

tous les deux ici même à chanter

croirait presque que nous envoyons nos petits chouchous

Basée dans le New Jersey, KGDV avait également un bureau à Manille et offrait

les louanges du programme. » C’était exact. Un peu plus d’un an auparavant, le projet de bibliothèque

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 123


EXPÉRIENCE

Notes pédagogiques de l’étude de cas avait connu un tel essor que la société s’était trouvée à court d’espace de bureaux pour les nouvelles recrues. Matt avait convaincu Vijay qu’ils pourraient accueillir davantage de collaborateurs sur le long terme si certains travaillaient chez eux. Un programme similaire avait été mis en place avec succès par le bureau de KGDV à Manille et Amrita avait donné son accord pour une phase de test. Matt avait travaillé avec Vijay pour

Sangeeta Shah Bharadwaj enseigne cette étude de cas dans son séminaire Strategic Outsourcing of Business Processes.

QU’EST�CE QUI VOUS A PLU DANS CETTE ÉTUDE�? Dans les sociétés d’externalisation, en général, le conflit se manifeste entre les équipes qui réalisent les prestations et les équipes commerciales. Ici, c’est entre les opérations et les ressources humaines. En outre, lorsque les prix sont basés sur la production, la performance est facile à mesurer, mais ici, l’entreprise se demande si les chiffres ne l’induisent pas en erreur.

DE QUOI DÉBATTENT VOS ÉTUDIANTS�?

travail à distance. Ils avaient rencontré

Le plus souvent, deux groupes émergent�: les étudiants qui donnent la priorité à la réalisation des objectifs, à la contribution au chiffre d’affaires et au développement de l’entreprise, et qui, par conséquent, soutiennent le chef de projet ; et les étudiants qui se concentrent sur les performances exceptionnellement élevées des salariés à domicile et se demandent s’ils ne trichent pas.

quelques problèmes au début,

QUELS ENSEIGNEMENTS EN RETIRER�?

identifier 20 volontaires parmi les meilleurs éléments de son équipe et avait mis à leur disposition la technologie et l’assistance dont ils avaient besoin pour accomplir leur

essentiellement d’ordre technique, mais ces derniers avaient été résolus au cours du premier mois. Deux mois après le lancement du programme, les télétravailleurs affichaient une production près de deux fois

Les politiques de télétravail n’améliorent pas systématiquement la satisfaction des employés ni la productivité. Elles soulèvent des défis pour les opérations, les ressources humaines et d’autres fonctions. Les préoccupations de tous ces acteurs doivent être prises en compte.

Le visage de Matt s’empourpra. « Je te présente mes excuses pour tout à l’heure.  – Pas de problème. Tu as le temps d’en parler maintenant ? – Ici  ? – Pourquoi pas  ? A mon avis, il ne reste plus que nous. » Ils s’assirent sur les marches. « Je sais que Vijay a peur que nous perdions des collaborateurs, mais je pense qu’il fait preuve d’un excès de prudence, commença Matt. Tu connais les chiffres, il est beaucoup plus rentable d’avoir des salariés qui travaillent chez eux. La production est en hausse et, dans le même temps, nous économisons de l’argent. Et jusqu’ici, cela a plutôt amélioré la fidélité des collaborateurs que l’inverse. Notre taux d’attrition a baissé de 5%, ce qui est remarquable. Les employés considèrent la possibilité de travailler depuis leur domicile comme un énorme avantage. – Mais Vinjay pense que le vent va

supérieure à la normale. Amrita avait donc autorisé Matt à déplacer

la semaine suivante. « Nous sommes

tourner. Si les employés qui sont

vingt-cinq salariés supplémentaires

à 98% de capacité dans ce bâtiment.

coincés au bureau ont l’impression

dans le programme. Quatre mois plus

Pour réaliser les chiffres que nous

d’être des citoyens de seconde zone

tard, ils étaient 75 et KGDV avait

assène le New Jersey, il va falloir

auxquels les portes du télétravail sont

renforcé d’autant les effectifs basés

faire passer au moins 200 voire

fermées à tout jamais, pourquoi ne

dans les locaux, augmentant le nombre

300 employés supplémentaires en

quitteraient-ils pas l’entreprise ?

de collaborateurs sans coûts d’infrastructure supplémentaires. Désormais, l’équipe de télétravailleurs de Matt comptait cent personnes. « J’étais d’accord à cent pour cent, mais c’était avant que je puisse observer les effets secondaires, expliqua Vijay. Chaque fois qu’un collaborateur est transféré sur le programme grâce à ses résultats, les épaules de ceux qui ne font pas partie des heureux élus s’affaissent un peu plus. Et les plaintes se multiplient dans mon équipe. – Tu sais que le siège attend de nous

Les études de cas de HBR sont basées sur des problèmes vécus par des dirigeants d’entreprise et proposent des solutions d’experts. Celle-ci est tirée de l’étude de cas de la Ivey Business School «�Work from Home : Curse or Boon�?�», élaborée par Ashok K. Mishra et Sangeeta Shah Bharadwaj. L’étude est disponible sur le site hbr.org.

que nous développions le projet de bibliothèque de 25% sur cette année

télétravail et mettre des gens à leur place ici. – Je sais. Mais crois-moi, si le moral

– Vijay accorde beaucoup de poids aux commentaires d’une ou deux personnes mécontentes – des

continue à baisser, ce n’est pas en

personnes, inutile de te le rappeler, qui

dizaines que se compteront les chaises

ne font pas partie des plus productives.

vides. Franchement, Amrita, Matt n’a

Si elles ne sont pas capables d’atteindre

pas de vision d’ensemble. Je pense

le niveau de productivité qui leur

réellement que nous devrions prendre

donne le droit de travailler chez elles,

le temps d’évaluer complètement

c’est peut-être qu’elles ne sont pas

le programme avant de l’étendre

faites pour ce genre de choses.

à nouveau. – Si j’en crois ce que j’ai entendu

– Tu es en train de me dire que ça ne te poserait pas de problème que nous

à travers la porte, Matt est en parfait

perdions des membres de tes équipes

désaccord avec cela, répliqua-t-elle.

basées ici ? interrogea-t-elle, surprise.

– Naturellement », dit Vijay.

Le vent va-t-il tourner�?

– Non, bien sûr que non. Mais je n’observe pas le mécontentement généralisé que décrit Vijay. Ma mission

Tard ce soir-là, Amrita se rendait

est de gérer ce projet de manière

de plus en plus haut. » La jeune femme

à la salle de sport située en sous-sol

rentable et au niveau de qualité requis,

devait présenter les plans d’expansion

lorsqu’elle croisa Matt.

et je remplis ces objectifs. Que puis-je

fiscale, dit Amrita. Ils mettent la barre

lors de la réunion trimestrielle,

124 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

« J’ai essayé de te voir », dit-elle.

faire d’autre ? »


HBRFRANCE.FR

Amrita pensa à sa prochaine

Après le départ des deux

vingtaine de personnes ?

présentation et à la croissance voulue

collaborateurs, Matt demanda à Amrita

Cela nous permettrait de développer

par l’équipe dirigeante. « Dans ce cas,

ce qu’elle en pensait. « Je voulais

le programme plus lentement,

prouve-moi que Vijay a tort. »

que tu l’entendes directement

suggéra Vijay.

De source sûre

de la bouche des intéressés, dit-il. – Ils se sont montrés très

– Où vont-ils s’asseoir ? Devonsnous commencer à installer deux

Quelques jours plus tard, Matt frappa

convaincants mais il s’agit de deux

personnes par table ? Affecter la moitié

à la porte du bureau d’Amrita et lui

personnes sur 500, Matt. Si les salariés

de nos collaborateurs à l’équipe de

demanda s’il pouvait entrer. Il était

mécontents étaient aussi empressés

nuit ? Ou dépenser une année et plus

accompagné de deux membres du

à venir s’exprimer devant la patronne,

d’un million de dollars pour construire

projet de bibliothèque, Nisha et Amal.

je ne doute pas que Vijay m’en aurait

un nouveau site – et refuser du travail

« Je voulais te présenter deux de

amené deux lui aussi. Et si nous nous

en attendant ? » Amrita regarda Vijay et haussa les

mes stars, dit-il. Il lui expliqua que

asseyions tous les trois autour d’une

Nisha avait fait partie de la première

table pour régler la question une fois

vague de télétravailleurs et qu’elle était

pour toutes ? J’en ai assez que chacun

emballée.

s’efforce de me convaincre et je dois

il y a tout juste un an, rétorqua Vijay. Si

décider ce que je dirai à cette réunion

nous doublons la mise maintenant,

la semaine prochaine. »

avant de savoir ce qu’elle donnera sur

– Je viens au bureau une ou deux fois par mois pour des réunions mais, la plupart du temps, je travaille à mon rythme, expliqua Nisha à Amrita.

Une question de survie

épaules. « Matt n’a pas tort. – Mais cette expérience a été lancée

le long terme, nous prenons un risque énorme. L’augmentation de la

Ils se retrouvèrent cet après-midi-là

production et les économies de coûts

Et si je suis en pleine forme à trois

dans une salle de conférences au

ont été impressionnantes, je vous

heures du matin, je travaille ! Il y a

quatrième étage, d’où l’on dominait la

l’accorde. Mais ce sont des résultats de

longtemps que je n’avais pas été aussi

ville. Amrita répéta qu’elle allait devoir

court terme. Nous ne savons pas si ces

heureuse dans mon travail.

faire une recommandation aux

personnes seront aussi productives

membres de la direction ; si leurs plans

l’année prochaine et au-delà. Sans

productrice depuis six mois »,

de développement étaient menacés,

compter que le programme nuit au

ajouta Matt.

dit-elle, il fallait qu’elle les en informe.

développement des collaborateurs.

Si je suis fatiguée, je sors me promener.

– Nisha est notre meilleure

Puis ce fut au tour d’Amal. Matt

Matt alla droit au but. « C’est la

Nous pensions qu’il créerait une saine

expliqua qu’il faisait partie de la société

survie du bureau indien qui est en jeu.

émulation mais il a créé deux classes.

depuis deux mois seulement et qu’il

Nos clients ont plus de travail que nous

Les bons deviennent encore meilleurs

n’était donc pas encore éligible au

ne pouvons en traiter actuellement

et les moins bons encore plus mauvais.

travail à domicile mais qu’il travaillait

et si nous leur disons : “Désolés, nous

dur pour augmenter sa production.

n’avons pas la capacité, pas

« Cela a beaucoup compté dans ma

l’infrastructure, pas le personnel”,

décision de rejoindre l’entreprise,

ils iront chez nos concurrents.

Amrita surprit Matt à rouler des

précisa Amal. La plupart des autres

Les sociétés de KPO sont trop

yeux. « S’ils tiennent autant à travailler

postes qui auraient pu m’intéresser

nombreuses en Inde – elles poussent

chez eux, donnons-leur la possibilité

n’offraient pas de possibilité de

comme des champignons – pour que

de le faire, dit-il. Je ne vois pas

télétravail et m’auraient imposé de

nous refusions du travail. 

pourquoi un plus grand nombre

longs trajets. Je mets 45 minutes pour

– Mais nous ne devons pas croître

– Le mécontentement grandit ? demanda Amrita. – Oui. »

d’employés ne pourrait pas profiter du

venir ici, mais je sais au moins que

n’importe comment, dit Vijay. Et ce

programme. Abaissons le seuil de

ça ne durera peut-être pas toujours.

programme s’est développé très

productivité et libérons encore plus de

Je voulais avoir plus de liberté. »

rapidement. Il faut prendre le temps de

bureaux. Les preuves sont là – pas

faire le point avant d’aller plus loin.

seulement dans nos propres chiffres

Un discours que Matt aurait pu écrire lui-même, tant le scénario était

– Tu n’as pas entendu ce que je

mais aussi dans ceux de Manille, et

parfait. Mais Amrita le connaissait et

viens de dire ? répliqua Matt. Le bateau

dans toutes les études. Les gens sont

savait qu’il était trop honnête pour ça.

largue les amarres et KGDV doit être à

plus productifs lorsqu’ils travaillent

« Je vous remercie d’être venus,

bord. Nous refusons de l’argent, en ce

chez eux. Point. C’est l’avenir, Vijay :

moment, et nous risquons de perdre

l’entreprise sans bureaux. »

dit-elle, toi en particulier, Nisha. – Je vous en prie, j’étais là pour une formation de toute façon », répondit la jeune femme.

certains de nos plus gros clients. – Et si nous augmentions les effectifs sur site par tranches d’une

Vijay secoua la tête. « Ce n’est pas réaliste. Certes, beaucoup d’entreprises indiennes permettent à leurs salariés

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 125


EXPÉRIENCE

La réponse des experts de travailler chez eux, mais seulement un ou deux jours par semaine. Les employés à distance qui travaillent sur le projet de bibliothèque ne sont presque jamais ici. Nous sommes déconnectés d’eux. Nous ne savons même pas comment ils arrivent à en faire autant en aussi peu de temps.  – Tu penses qu’ils trichent ? La

Ashok Mishra est viceprésident et directeur des opérations d’Innodata.

colère pointait dans la voix de Matt. – Non, ce n’est pas ce que je veux dire, répondit Vijay. Si nous ne sommes pas à leurs côtés, nous ne pouvons pas comprendre ce qu’ils font aussi bien.

AMRITA DOIT se montrer prudente. Avant de déployer le programme au niveau suggéré par Matt, elle devrait le tester sur un projet similaire. Cela lui permettra de mieux comprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas, et elle pourra alors augmenter la capacité en limitant les risques. La mentalité de Vijay –�les employés doivent être traités équitablement ou, à tout le moins, avoir la possibilité de gagner autant d’argent que leurs collègues�– est courante dans les pays en développement. Traditionnellement, les salariés de même niveau de compétences sont regroupés dans une tranche de rémunération, au sein de laquelle les écarts importants entre les salaires ne sont pas autorisés. Mais les

C’est tout un vivier de meilleures pratiques qui nous échappe. Il y a un intérêt pour l’entreprise à avoir ses salariés réunis dans le même immeuble et je crains que nous ne passions à côté. Au lieu de quoi, nous envoyons nos meilleurs éléments chez eux, travailler dans une bulle, coupés de tout. Il ne peut pas y avoir de cohésion si chacun travaille dans son coin, à un bout de la ville. » Matt resta silencieux quelques instants. Puis il dit : « Amrita, tu as rencontré Nisha. Elle vient ici pour des formations et des réunions. Ce n’est pas un numéro sans visage. C’est une salariée qui compte pour l’entreprise. – Mais pour chaque Nisha que tu amènes ici, je peux te montrer quelqu’un de frustré et de plus en plus démotivé parce qu’il est coincé au bureau », répliqua Vijay. Il se tourna vers Amrita. « Je reste persuadé que nous devons ralentir ce programme. » Matt répliqua : « Amrita, je respecte les sentiments de Vijay. Mais les

Amrita doit se souvenir que tout le monde n’a pas forcément envie de travailler chez soi.

chiffres indiquent clairement que nous devons mettre les gaz à fond. »

Q

Le bureau indien doit-il étendre son programme de travail à distance�? Lire commentaires pages ci-après.

126 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

choses changent, en particulier dans le secteur du KPO et le secteur technologique. De nombreuses entreprises prennent conscience que payer grassement leurs meilleurs éléments peut constituer une approche avantageuse. Dans l’industrie du logiciel, par exemple, il est possible qu’un développeur soit payé 30�000 dollars par an alors qu’un autre ayant la même formation et la même expérience touche

100�000 dollars parce que c’est un génie dans ce qu’il fait et qu’il a donc beaucoup plus de valeur pour l’entreprise. Cette étude de cas est librement inspirée de ma propre expérience dans un des bureaux d’Innodata. Comme pour Vijay chez KGDV, notre programme de télétravail soulevait trois questions�: celle de son équité, celle du manque de contacts avec les employés et celle de la pérennité des résultats. Mais nous y avons apporté des réponses. Pour ce qui est des plaintes au sujet de l’équité des rémunérations, nous avons donné à nos salariés sur site une formation à la productivité (sur leur temps de travail), qui a aidé nombre d’entre eux à progresser suffisamment pour être éligibles au programme de travail à domicile. Afin de ne pas perdre le contact avec nos télétravailleurs, nous avons gardé un sixième de leurs sièges vacants au bureau afin qu’ils puissent venir à tour de rôle pour des mises à jour, des formations et des réunions avec leurs managers. Quant à la pérennité des résultats, nous avons mis en place des mesures de contrôle de la productivité –�et nous avons, il est vrai, observé des baisses ici et là, mais uniquement au niveau individuel, pas à l’échelle du programme. Certains de nos salariés les plus productifs ont pu connaître des jours où ils produisaient moins du fait de situations exceptionnelles, un engagement familial par exemple. Nous avons demandé à tous de nous prévenir lorsqu’ils pensaient avoir des difficultés à tenir leurs objectifs�; cela nous a aidés à mieux prévoir les résultats. Amrita doit également se souvenir que tout le monde n’a pas forcément envie de travailler chez soi. Nous avons été surpris de découvrir que la moitié de nos collaborateurs n’était pas intéressée par le programme parce que cela les aurait privés de la convivialité de l’entreprise.


HBRFRANCE.FR

Les inquiétudes de Vijay ne justifient pas qu’Amrita mette fin au programme ni même qu’elle le suspende. Son objectif est que KGDV puisse accepter davantage de missions avec le même nombre de sièges, et c’est ce qu’apporte le programme de télétravail. Mais elle a besoin de preuves qu’il puisse être déployé à plus grande échelle. L’expansion doit donc être conduite à pas mesurés, avec l’aide de Matt et de Vijay.

fait chez Telus. Il y a neuf ans, nous avons mis en place dans une division un programme de télétravail expérimental, que nous avons ensuite déployé sur tous nos principaux sites au Canada après y avoir apporté les ajustements nécessaires. 65% de nos quelque 30�000 employés canadiens travaillent chez eux, à plein temps ou à temps partiel. Nous avons diminué nos coûts immobiliers d’environ 50�millions de dollars par an, progressé vers notre objectif de réduire notre empreinte carbone de 25% à l’horizon 2020 et rendu très heureux les salariés qui aspirent à davantage de liberté. Certains veulent échapper à de longs

La transparence est le moyen de garantir que le programme soit perçu comme équitable. Josh Blair est l’un des vice-présidents de Telus. EN TANT que directrice générale du bureau indien, Amrita a un objectif principal : rendre possible la croissance attendue par la direction de l’entreprise. Le programme de travail à domicile peut le lui permettre et elle doit, sans conteste, le développer. Matt a des arguments de poids�: la productivité est en hausse et la rétention s’améliore. Les résultats sont là mais je ne pense pas qu’Amrita doive le laisser seul poursuivre sur la même voie. Cette réussite ne doit pas être cantonnée au projet de bibliothèque, qui était avant tout un projet pilote. Il est temps pour Amrita de s’approprier le programme et de déterminer comment le déployer dans le bureau indien, tout en prenant en compte les problèmes soulignés par Vijay. Une fois qu’il aura été prouvé que le programme fonctionne, il pourra être testé puis étendu au New Jersey. C’est ce que nous avons

trajets quotidiens dans des villes comme Toronto et Vancouver. D’autres souhaitent diminuer leur impact sur le changement climatique. D’autres encore s’épanouissent et sont plus productifs dans un environnement plus tranquille. Cela ne signifie pas que les inquiétudes de Vijay ne soient pas légitimes. Elles le sont et doivent être prises en compte. Il n’est pas surprenant que les salariés qui travaillent dans les locaux de l’entreprise soient envieux de leurs collègues qui travaillent chez eux. Lorsque nous avons lancé notre programme, nous avons été confrontés aux mêmes inquiétudes concernant l’équité. La première question à laquelle Amrita doit répondre est la suivante�: quelles tâches peuvent être accomplies à distance et lesquelles ne le peuvent pas�? Chez Telus, par exemple, les employés qui servent les clients dans les magasins ne peuvent de toute évidence pas bénéficier de ce programme. La seconde question est�:

sur quels critères accède-t-on au programme ? Amrita doit disposer de critères sans ambiguïté�: à partir du moment où les salariés remplissent les conditions voulues, ils ont la possibilité de travailler chez eux. Les membres de nos équipes savent qu’ils seront réintégrés dans nos locaux si leurs performances ne correspondent pas aux attentes. Vijay a également raison de se soucier de préserver la camaraderie et la collaboration. C’est essentiel. Chez Telus, nous formons nos leaders aux meilleures pratiques. Les chefs d’équipe décident comment et quand réunir les employés. Nombre de nos groupes décentralisés se réunissent une ou deux fois par semaine�; ceux qui sont plus dispersés géographiquement ont la possibilité d’organiser des visioconférences hebdomadaires et se rencontrent une à deux fois par an. Matt a déjà pris certaines de ces dispositions, et il a défini des critères de performance conditionnant l’éligibilité des salariés au programme, mais la clarté des règles et des normes est essentielle. Amrita et Vijay doivent l’aider à communiquer plus largement pour expliquer qui est éligible, comment et pourquoi. La transparence est la seule manière de garantir que le programme soit perçu comme équitable par les salariés. Si Amrita n’est pas totalement convaincue, ou si les inquiétudes de Vijay persistent, elle peut envisager de faire appel à un intervenant extérieur pour évaluer le programme et lui faire des suggestions. Matt a accompli un travail formidable ; désormais, il est temps qu’Amrita prenne la relève et veille à ce que le bon soutien soit en place pour un programme à l’échelle du bureau indien dans son ensemble. Elle se donnerait ainsi la possibilité non seulement de répondre aux attentes de sa hiérarchie sur le projet de bibliothèque, mais aussi de les dépasser.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 127


Questionnaire

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Comment j’ai fait…

COMBIEN DE FOIS AVEZ�VOUS REGARDÉ, CONSULTÉ OU LU CE NUMÉRO DE HBR��?

Marketing

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Stratégie

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PENSEZ�VOUS ACHETER LE PROCHAIN NUMÉRO DE HBR ? Oui, certainement Oui, peut-être Non, probablement pas Non, certainement pas

Expérience Le travail d’une vie SELON VOUS, LES PHRASES SUIVANTES CORRESPONDENT�ELLES AU CONTENU DE CE NUMÉRO DE HBR�? Tout à fait

Pas vraiment Pas du tout

J’ai confiance dans l’information qu’il me donne Il m’informe sur les dernières tendances du management Il publie des informations que je ne trouve nulle part ailleurs Il m’aide à comprendre le monde de l’entreprise Il approfondit bien les sujets traités Il m’aide dans les décisions liées à ma carrière

Très bon

Il publie des sujets qui me servent dans mon activité professionnelle

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Assez

Il présente des sujets inédits

D’APRÈS VOUS, LE RAPPORT QUALITÉ� PRIX DE CE MAGAZINE EST�IL… Bon

Non lue

Leadership

2 à 3 fois

Environ un numéro sur deux

Pas du tout

Pleins feux sur… Innovation

Tous les numéros ou presque

Peu

La grande idée

Une seule fois

À QUELLE FRÉQUENCE LISEZ�VOUS LA VERSION FRANÇAISE DE HBR ?

Assez

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Mauvais 128 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

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QUELLE EST VOTRE FORMATION�?

Autres

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Pour répondre, connectez-vous à www.mrcc.fr/hbr ou renvoyez ce questionnaire, sous enveloppe timbrée, avant le 12 janvier 2017, à�: Prisma Media, Enquête lecteurs HBR, Sylvain Sacleux, 13 rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Pour participer au tirage au sort permettant de gagner un hors-série de HBR de la collection «�Le Must�», merci de nous communiquer vos nom et adresse postale. Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 129


EXPÉRIENCE

HBRFRANCE.FR

Le travail d’une vie HBR�: Vous vous mettez à écrire chaque livre à la même date où vous avez commencé à écrire «�La Maison aux esprits�». Pourquoi�? Isabel Allende�: Au début,

c’était de la superstition, car j’avais eu tellement de chance avec mon premier livre ! Maintenant, c’est devenu juste une discipline. Comme je mène une vie très active, j’ai besoin de réserver plusieurs mois par an pour m’isoler. Avoir une date de démarrage est une bonne chose pour moi et pour les gens qui m’entourent. Ils savent que, à partir du 8 janvier, je ne suis plus disponible.

Avez-vous toujours une idée de livre en tête�? Souvent – mais

PHOTO�: DREW KELLY

très vaguement. Je n’ai jamais de scénario. Il se peut que j’aie effectué des recherches sur une époque et sur un lieu. D’autres fois, je m’installe devant l’ordinateur et je laisse une première phrase venir.

Isabel Allende a conçu en 1981 son premier ouvrage comme une lettre à son grand-père mourant. «�La Maison aux esprits�» est devenu un best-seller international adapté par la suite au cinéma. La romancière chilienne compte aujourd’hui plus de vingt titres à son actif, dont «�L’Amant japonais�», sorti cette année. Interview: Alison Beard RETROUVEZ L’INTERVIEW DANS SON

 INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR

130 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

Comment progressez-vous à partir de là�? Les premières

semaines sont épouvantables, parce que je n’ai pas encore trouvé une voix narrative, un ton, un fil conducteur. Au bout de quelques semaines, les personnages commencent à apparaître et à me raconter leur histoire.

Qu’est-ce qui est le plus important, le talent ou la pratique�? J’ai enseigné

l’écriture créative dans plusieurs universités, et je peux apprendre à des étudiants à rédiger une histoire, mais je ne peux pas leur enseigner le sens de la narration. Le sens de la narration, c’est comme l’oreille en musique. Vous l’avez ou pas. J’ai un gène de la narration que tout le monde n’a pas. Mais je n’ai pas celui de l’écriture. Avec

du temps, de la pratique et du travail, j’ai acquis ce savoir-faire.

Vous êtes devenue écrivain à trente-neuf ans… Je ne me

suis pas dit : « Je vais devenir écrivain. » C’est arrivé, voilà tout. Je vivais au Venezuela en tant que réfugiée politique après le coup d’Etat militaire au Chili. Je n’arrivais pas à vivre du journalisme. Je travaillais donc dans une école. Puis, le 8  janvier 1981, nous avons été informés par un coup de téléphone que mon grand-père était mourant au Chili, et je ne pouvais pas retourner là-bas. J’ai donc commencé à écrire une lettre pour lui dire que je me souvenais de tout ce qu’il m’avait raconté. C’était un merveilleux conteur. Il est mort – il n’a jamais reçu la lettre –, mais j’ai continué à écrire dans la cuisine chaque soir après mon travail, et, au bout d’un an, j’avais 500  pages. C’est devenu « La Maison aux esprits ».

Votre famille représente un héritage politique important au Chili. Avez-vous jamais pensé à occuper un poste au gouvernement�? Non. J’ai une

cousine qui porte mon nom – Isabel Allende Bussi –, et c’est la politicienne de la famille, pas moi (Isabel Allende Bussi, fille de l’ancien président chilien Salvador Allende, a annoncé en septembre 2016 sa candidature à l’élection présidentielle de novembre 2017 au Chili, NDLR). Je ne suis pas faite pour ça. Je suis un écrivain. J’aime le calme, la solitude, créer mes propres histoires dans ma tête et dans mon cœur. Je ne pourrais pas passer mon temps à faire des compromis et à me livrer à toutes sortes d’intrigues avec des politiciens. Quelle idée ! Sûrement pas.


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