Il calcio in tempi di crisi: l’importanza dello scouting. Il caso dell’Udinese calcio 1896

Scuola di Scienze della Salute Umana Corso di laurea magistrale in Management dello Sport e delle attività motorie

Il calcio in tempi di crisi: l’importanza dello scouting.

Il caso dell’Udinese calcio 1896

Relatrice Patrizia Zagnoli

Correlatrice Elena Radicchi

Candidato Lorenzo Chininea

Anno accademico 2012/2013

Indice Testimonianze sullo scouting Prefazione Capitolo 1 - Analisi del processo produttivo nel mercato calcistico 1.1 1.2 1.3 1.4

L’evoluzione legislativa ed economica del mercato calcistico in Italia Le caratteristiche del prodotto calcio La gestione economica nel Fair Play finanziario Modelli di business e il vantaggio competitivo

Capitolo 2 – La figura dello scout e le sue peculiarità 2.1 2.2 2.3 2.4

Il ruolo dell’osservatore nel calcio Caratteristiche di un buon osservatore Ricerca ed identificazione di un talento Scouting internazionale

Capitolo 3 – Analisi delle risorse e delle competenze dell’Udinese calcio 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Presentazione club Management ed organigramma Analisi risorse delle risorse e delle competenze Il modello di business della famiglia Pozzo Squadre satellite: Granada e Watford Strutture di allenamento e nuovo Stadio Friuli Settore giovanile

Capitolo 4 – La gestione strategica dello scouting dell’Udinese calcio 4.1 Impatto dell’ambiente normativo e tecnologico 4.1.1 Norme sul tesseramento 4.1.2 Strumenti tecnologici 4.2 Organizzazione e sviluppo dello scouting 4.2.1 Area scouting 4.2.2 Organizzazione osservatori 4.2.3 Ricerca e selezione 4.3 Relazioni e collaborazione esterne 4.3.1 Il ruolo degli Stakeholders 4.4 Lo scouting come vantaggio competitivo 4.5 Swot Analysis 4.6 Analisi bilanci e Player Trading: la conferma del valore e delle strategie Conclusioni Bibliografia Sitografia

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Alla mia famiglia che ha permesso tutto questo

Alla mia ragazza che mi ha sempre s(o)upportato

Ai miei nonni che sarebbero stati orgogliosi di me

A tutti i miei amici di sempre con cui ho condiviso gioie, dolori, divertimenti e soddisfazioni personali

Ringrazio Simone Roia, Andrea Carnevale, Riccardo Guffanti e l’Udinese calcio per la gentile

collaborazione

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Testimonianze sullo scouting

“Lo scouting è fondamentale, è un vero e proprio valore aggiunto per la società e per gli osservatori, i quali fanno parte di un progetto straordinario.”

Andrea Carnevale, Responsabile scouting Udinese

“Il segreto dell’attività di scouting dell’Udinese calcio è sintetizzato nella famiglia Pozzo. Il club ha come obiettivo principale quello di anticipare la concorrenza delle big nella selezione di calciatori di talento”.

Simone Roia, Coordinatore osservatori Udinese

"L'attività di scouting è necessaria per una società di A esattamente come avere una struttura propria di osservatori e non in funzione degli allenatori di turno. Manca l'ultimo tassello: far sì che qualche giovane del vivaio possa approdare in prima squadra. Avere in rosa tre-quattro elementi provenienti dal settore giovanile sarebbe una vittoria per la società".

Pietro Lo Monaco, ex Dirigente di Catania e Genoa

"La situazione economica in Italia sicuramente non è delle migliori, forse più preoccupante rispetto ad altri posti. Il calcio si regola di conseguenza e così le società più importanti, dall'Inter al Milan, guardano ai giocatori giovani e a costruirli nel proprio settore giovanile perché in mancanza di fondi bisogna costruirsi i calciatori in casa. Ci vuole tempo, ma è la strada giusta".

Pierluigi Casiraghi, ex calciatore

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Prefazione

La tesi ha come oggetto lo scouting, attività che viene esercitata dagli osservatori, figura divenuta oramai imprescindibile per tutti i club professionistici del mondo del calcio. Nel presente lavoro verrà presa in esame la struttura dell’area scouting dell’Udinese calcio 1986, fiore all’occhiello del club capitanato dalla famiglia Pozzo. Cercherò di esporre in maniera dettagliata tutte le strategie legate alla gestione del mercato della società friulana attraverso dati ed informazioni prelevate direttamente dal club.

L’obiettivo principale è quello evidenziare l’importanza dello scouting tenendo conto del complicato contesto attuale, caratterizzato da una forte crisi economica. Essendone coinvolto anche il mondo del calcio, è necessario approfondire le peculiarità che lo contraddistinguono da altri mercati, analizzando quali sono le fonti di ricavo principali e come vengono gestite le risorse a disposizione. L’Udinese è il modello che meglio rappresenta la questione, in quanto oltre a ricercare talenti in tutto il mondo per poi valorizzarli, tiene conto del bilancio, che come vedremo nell’ultimo capitolo è quasi sempre in attivo.

Nel primo capitolo verrà trattato il mercato calcistico dal punto di vista globale, evidenziando quali sono i costi ed i ricavi di un club e come è possibile farli coincidere in vista del Fair Play Finanziario. Nel secondo capitolo si definirà la figura dell’osservatore calcistico (scout), soggetto essenziale che contribuisce in prima persona al raggiungimento dei risultati di una società attraverso la selezione di giovani talenti. Verranno quindi descritte le caratteristiche, le mansioni, i parametri tecnico-tattici e caratteriali da lui presi in considerazione durante la fase di ricerca di un calciatore.

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Nel terzo capitolo verrà presentata la società bianconera attraverso la descrizione del management e della gestione societaria, le relative risorse e competenze dei principali soggetti, quali in primis del Patron Pozzo, proprietario anche di altri due club: Granada e Watford. Inoltre verranno esposte graficamente le principali infrastrutture, quali il centro sportivo e il progetto del nuovo Stadio Friuli, oramai in fase di ultimazione.

Il quarto capitolo è il punto focale della tesi. Dopo un’introduzione sulle principali normative e sugli strumenti tecnologici utilizzati dalla dirigenza friulana, si analizzeranno le strategie che vengono attuate dalla società friulana in fase di ricerca, selezione ed acquisizione dei calciatori.

Sarà data una grossa rilevanza all’organizzazione dell’area scouting, definendo in maniera precisa i ruoli di ognuno. Infine saranno individuati i soggetti interni ed esterni che permettono alla società di poter ottenere plusvalenze derivanti dalla vendita dei calciatori. E’ in questo modo che l’Udinese crea un vero e proprio vantaggio competitivo.

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Capitolo 1

1.1 L’evoluzione legislativa ed economica del mercato calcistico in Italia

Il settore calcistico e l’economia contemporanea sono strettamente collegati. Nel caso specifico del nostro paese in maniera più significativa dagli anni sessanta in poi, periodo in cui iniziò a scomparire la figura dell’associato per far posto al professionista, sia a livello dirigenziale che prettamente pratico, i calciatori. Il calcio1 è arrivato in Italia nel 1898, quando la F.I.F. (Federazione Italiana Football) decise di organizzare a Torino il primo campionato di calcio, durato un giorno (8 Maggio 1899) e vinto dall’allora Genoa Cricket and Athletic Club in finale contro l’Internazionale Torino. Per assistere ad un campionato un po’ più competitivo si dovette aspettare il 1909, anno in cui nacque la F.I.G.C. (Federazione Italiana Giuoco calcio), la quale organizzò il primo campionato nel 1913 diviso in due gironi che rappresentavano rispettivamente il Nord ed il Sud. Nell stagione 1929/1930 ci fu la coesione dei due gironi in uno unico, vinto dall’Ambrosiana calcio, per intenderci l’attuale F.C. Internazionale. Fino agli sessanta il fine del gioco del calcio era di carattere principalmente ludico, rappresentato da squadre considerate associazioni non riconosciute che partecipavano ad un campionato in cui le risorse economiche erano praticamente assenti. Fino a che non nacquero due figure professionali, quali quella del calciatore e quella del finanziatore, divenute due veri e propri mestieri. Da qui iniziarono i primi indebitamenti dovuti ad una cattiva gestione delle risorse finanziarie e ad un’assenza di competenze specifiche. Per questo motivo nel 1966 la F.I.G.C. decise di riformare il sistema delle associazioni sportive. I club divennero società per azioni, ma non a tutti gli effetti. Difatti, ci fu la possibilità di definire un Commissario Straordinario in ogni

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Fonte Wikipedia

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club e venne sancito l’obbligo di istituire uno statuto, parametri indispensabili per l’iscrizione al campionato. Con un unico grande limite, adesso inammissibile, quale quello di rappresentare vere e proprie imprese non a scopo di lucro. La situazione non era più sostenibile e l’intervento dei giudici ha definito il rapporto di lavoro sportivo professionistico. Si tratta della legge del 23 Marzo 1981, n.912 che ha influito drasticamente e in maniera netta, tutelando la figura del calciatore dal punto di vista giuridico. Essa statuisce testualmente che “L’esercizio dell’attività sportiva, sia essa svolta in forma individuale o collettiva, sia in forma professionistica o dilettantistica, è libero”, con il fine di regolare e tutelare gli interessi sociali, economici e professionali degli atleti e dei lavoratori sportivi in genere. I successivi articoli, dall’art. 4 all’art.

9, contengono la particolare disciplina del lavoro subordinato sportivo, la cessione del contratto, l’indennità di preparazione e promozione, la tutela sanitaria, l’assicurazione contro i rischi ed infine il trattamento pensionistico. Dunque, questo ha comportato ad un obbligo da parte delle società di prevedere un corrispettivo remunerativo nei confronti dei calciatori, trattando in maniera del tutto opposta la situazione economica tra professionista e dilettante, come lo è tutt’oggi. Se approfondiamo il discorso in materia di diritto e doveri delle società, è utile rifarci all’Art. 2247 che riguarda il contratto delle società all’interno del codice civile.

“Con il contratto di società due o più persone conferiscono beni o servizi per l'esercizio in comune di un'attività economica allo scopo di dividerne gli utili”. Tale normativa ha legittimato e quindi indotto i presidenti di club calcistici a gestire la propria società come una vera e propria azienda.

La rivoluzione calcistica dal lato economico è cambiata nel 1996 quando, in seguito alle vicende legate alla “Sentenza Bosman3”, venne richiesto un nuovo intervento legislativo per evitare gli effetti negativi creati da questa sui bilanci delle società calcistiche. Innanzitutto bisogna specificare chi era l’attore principale di questa norma. Jean-Marc Bosman era un 2

http://www.altalex.com/index.php?idnot=43015

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http://www.civile.it/sportivo/visual.php?num=58149

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calciatore professionista belga, che giocava per l'RC Liegi, a quel tempo una società calcistica militante nella massima serie del campionato belga. Il problema nacque in seguito a una controversia sorta nel 1990 fra lui e la sua società. Il sig. Bosman sosteneva che la disciplina sul sistema dei trasferimenti della Federazione calcistica belga e dell'UEFA-FIFA avevano impedito il suo trasferimento a una società francese, l'US Dunkerque. Egli avviò un'azione legale contro l'RC Liège e successivamente contro la Federazione calcistica belga e l'UEFA. Bosman chiedeva al tribunale nazionale la declaratoria d'inapplicabilità nei suoi confronti della disciplina sui trasferimenti e delle norme relative agli stranieri in quanto incompatibili sia con le norme sulla concorrenza del Trattato di Roma che con la libera circolazione dei lavoratori. Il Tribunale nazionale sottopose il caso alla Corte europea di giustizia. Da qui venne (sulla libera circolazione dei lavoratori) emessa una sentenza il 15 dicembre 1995 dalla Corte di Giustizia della Comunità Europea che ha prodotto come conseguenza la possibilità per i calciatori professionisti dell'Unione Europea di trasferirsi gratuitamente a una nuova società alla scadenza del

contratto

con

l'attuale

squadra.

In sostanza dopo questa norma venne completamente rivoluzionato il mercato calcistico.

Difatti, è proprio per merito di Bosman, oggi un giocatore a fine contratto può trasferirsi in un altro

club

gratuitamente.

Può inoltre firmare un pre-contratto con un altro club, sempre a titolo gratuito, se l'accordo attuale ha una durata residua inferiore o uguale ai sei mesi. Quindi, nel caso specifico, già nel mese di Gennaio (finestra di calciomercato) un calciatore può firmare un pre-contratto per la stagione successiva con un'altra società. Da allora la figura del calciatore è considerata allo stesso di quella di un lavoratore e può circolare liberamente in tutta l'Europa, senza restrizioni relative alla nazionalità se appartenente a Paesi dell'Unione Europea. Per questo le Federazioni non possono più limitare il tetto di giocatori stranieri comunitari in campo.

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In seguito alla Legge Bosman, è stato ritenuto necessario intervenire attraverso una delibera del Consiglio dei Ministri, del 20 Settembre 1996. Il decreto legge n.485 (divenuta legge n.5864), disposizioni urgenti per le società sportive professionistiche. Il legislatore ha inserito in primis il premio di addestramento e di formazione tecnica, che deve essere corrisposto solo alla società sportiva presso la quale l’atleta ha svolto la sua ultima attività dilettantistica o giovanile, tale indennità viene comunque obbligatoriamente reinvestita per il perseguimento di fini sportivi e in secondo luogo si dà la possibilità di ammortizzare in tre anni il valore delle indennità di preparazione maturate al 30 giugno del 1996.

Ma, dal punto di vista societario, le due novità più importanti introdotte nel 1996 riguardarono:

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La possibilità per le società sportive professionistiche di svolgere, oltre alle tipiche attività di partecipazione ai campionati sportivi nazionali ed internazionali, anche altre attività ad esse connesse e strumentali, aprendo la strada alla quanto mai necessaria diversificazione delle fonti di ricavo;

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La liceità di perseguire finalità lucrative soggettive.

Da questo momento in poi le società ebbero la possibilità di quotarsi borsa e la prima in Italia fu la Lazio, poi la Roma e infine la Juventus. Oltre al miglioramento della propria struttura finanziaria, la quotazione ha offerto alle società sportive parecchi vantaggi, quali la possibilità di affrontare investimenti strategici, come l’acquisto di stadi, il consolidamento della fedeltà dei tifosi e il potenziamento dell’immagine sportivo-aziendale. Ma c’è da dire che vista la peculiarità del mondo del calcio, l’andamento delle azioni dipende in maniera quasi esclusiva dai risultati agonisti del club, che di conseguenza rafforzano il brand e diventano palcoscenici 4

http://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legge:1996;485

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appetibili per nuovi investitori. L’esempio più attuale è la Roma, stata acquistata da una cordata americana, di cui James Pallotta ne è presidente dal 2012.

Come si può notare dalla figura 1, la situazione si è evoluta in favore delle società e del sistema calcio, inducendo tutti i club a diventare delle vere e proprie aziende di business, in questo caso nel campo dello sport. Negli ultimi anni esso è diventato un settore molto prolifico dal punto di vista economico, dove in alcuni (pochi) casi di bilancio in attivo, i presidenti hanno incrementato la propria ricchezza attraverso i ricavi derivanti dal proprio club. Nella figura 2 capiremo come.

Figura 1- Evoluzione legislativa delle società calcistiche5

Allo stato attuale le società hanno parecchie fonti di ricavo, in primis gli introiti derivanti dai diritti tv, principale risorsa per le società italiane. Altre fonti sono la vendita dei biglietti e degli abbonamenti, ricavi dalla vendita dei calciatori, ma anche attraverso nuove fonti, quali la vendita di materiale sportivo (merchandising) e via dicendo. Nella figura 2 viene rappresentato il circolo vizioso economico che riguarda una società di calcio tipo, basato su una gestione del capitale indispensabile per acquistare giocatori e per pagare i relativi ingaggi, strategia basilare 5

Figura 1 - M. Braghero-S.Perfumo-F. Ravano, “Per sport e per Business: è tutto parte del gioco”, Franco Angeli, Milano, 1999, pag.

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per competere con altri club. L’obiettivo finale è recepire un utile, ma questo è possibile quasi esclusivamente attraverso i risultati sportivi, vittorie che permettono introiti dalla FIFA o dalla UEFA per partecipazione o assegnazione di Coppe di livello Europeo (Champions League ed Europa League) o nel caso nostro, in Serie A con la vittoria del titolo o della TIM CUP (ex Coppa Italia). Le vittore comportano quindi un aumento dei ricavi, un rafforzamento del brand e di conseguenza una crescita esponenziale sotto tutti i punti di vista.

Figura 2. Circolo vizioso economico. Elaborazione dell’autore

Un’altra norma di rilievo da segnalare è la “legge salva-calcio” che ha invece introdotto una particolare disciplina contabile per le società calcistiche grazie alla quale hanno avuto la possibilità di spalmare le svalutazioni in dieci anni invece di sottostare all’obbligo di procedere alla svalutazione nell’anno in cui questa effettivamente si manifesta. Tali svalutazioni si rendevano necessarie dato l’enorme ammontare di immobilizzazioni immateriali sopravvalutate, create attraverso la compravendita di calciatori, di cui erano pieni i bilanci delle principali

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squadre italiane. Questa legge ha così consentito a gran parte delle società calcistiche, in particolare le cosiddette big, di svalutare il proprio parco giocatori in dieci anni nel corso dei quale le perdite potevano anche essere dedotte fiscalmente. Questo intervento evitò a molti presidenti di procedere a necessarie ricapitalizzazioni previste dagli articoli 2446 (Riduzione del capitale con perdite) e 2447 (Riduzione del capitale sociale al di sotto del limite legale) del Codice Civile e di avere il privilegio di poter ripartire su più esercizi le ingenti perdite dovute alla svalutazione del valore dei diritti pluriennali sulle prestazioni degli atleti.

Una norma del tutto attuale è quella relativa al Fair Play Finanziario, introdotta dalla UEFA nel 2007 ed operativa dalla prossima stagione sportiva (2014/2015), il cui scopo è quello di rendere la gestione delle società calcistiche europee più virtuose e rigorose per garantirne la sostenibilità e quindi la sopravvivenza nel lungo periodo. Sarà dedicato un paragrafo che ne analizzerà l’oggetto, i vantaggi e gli svantaggi di questa normativa.

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1.2 Le caratteristiche del prodotto calcio

Analizzando il termine prodotto6 dal punto di vista del marketing, occorre ricordare innanzitutto che in senso economico aziendale, esso è il risultato dell’attività di produzione di un sistema di qualsiasi tipo. Quale che sia la natura di questo prodotto esso costituisce il medium di scambio con terzi sistemi e rappresenta il riferimento fondamentale della mission, del business e dell’organizzazione produttiva del singolo sistema azienda.

Se contestualizziamo la concezione di prodotto nello sport e nel caso specifico nel calcio, ci accorgiamo che la situazione cambia drasticamente. Il prodotto che viene offerto dalle società di calcio è rappresentato dall’organizzazione di spettacoli calcistici, quello che gli inglesi definiscono entertainment. Entrando in gioco le emozioni, è evidente che si tratti di qualcosa di intangibile. La peculiarità principale di un club calcistico è l’instabilità, a causa dell’elevata incertezza che caratterizza l’attività sportiva e dalle ingenti difficoltà nel far conciliare ottime stagioni sportive con altrettanti virtuosi risultati nell’ambito imprenditoriale. Nel calcio, infatti, viene offerto un bene che solo potenzialmente è competitivo, in quanto soltanto tramite una testimonianza di ripetitività del successo si può asserire con certezza che il prodotto offerto sia valido. L’industria del pallone può essere considerata sui generis, per la particolarità del prodotto che questa offre sul mercato: un prodotto unico, soggettivo, e come detto intangibile. I caratteri distintivi del calcio sono diversi rispetto a tutte le altre industrie, come la passione e l’attaccamento alla squadra di tifosi, dirigenti e proprietari che hanno permesso alle società, nonostante performance economiche negative, di sopravvivere trovando sempre qualcuno pronto a garantirne la continuazione, contro le più elementari leggi dell’economia, quale ad

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Rispoli Maurizio, “Sviluppo dell'impresa e analisi strategica” 2002, Il Mulino

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esempio investimenti ingenti dei presidenti non guadagnando o nel peggiore dei casi rimettendoci anche del denaro. Altro elemento basilare da considerare è la struttura dell’impresa calcistica. Nella realtà dei club prevalgono indiscutibilmente le risorse umane, intese non solo come fattori produttivi, ma anche come know-how posseduto dai dirigenti che effettuano le scelte e prendono le decisioni, le quali hanno un’importanza cruciale per il raggiungimento della finalità aziendale. Nel periodo economico in cui ci troviamo, la competenza dei dirigenti è un elemento indispensabile al fine di gestire il bilancio in maniera ottimale e investire le risorse, scarse, nel modo più efficiente possibile. Tutto ciò si tramuta in una gestione della rosa competitiva per il raggiungimento di obiettivi sportivi, i quali portano denaro e prestigio.

Come in qualsiasi altra azienda, anche nel calcio possiamo dividerla in due parti distinte ma interconnesse: quali la parte di pianificazione e quella operativa. Dove nella prima vengono prese le decisioni aziendali, vengono scelte le strategie che di conseguenza vengono attuate. E’ possibile suddividere la seguente gestione in quattro categorie: 1. Ricerca di finanziamenti 2. Acquisizione di fattori produttivi 3. Trasformazione dei fattori produttivi in prodotto finito 4. Cessione del prodotto sul mercato

Ricerca di nuovi introiti Allo stato attuale nel mondo del calcio i finanziamenti risultano essere svariati e legati soprattutto a diversi settori. Mentre negli anni sessanta le uniche entrate provenivano dalla vendita dei biglietti e degli abbonamenti, nel calcio del duemila si aggiungono le sponsorizzazioni, le televisioni e il merchandising. Discorso ancora più ampio e specifico se consideriamo gli introiti derivanti dagli stadi di proprietà del club, i quali percepiscono entrate 14

maggiori relative all’affitto di esercizi commerciali, servizi di ristorazione e bar. Analizzando il caso italiano, sono solo due i casi in cui si può parlare di business derivante da impianti di proprietà: la Juventus, con il suo Juventus Stadium, e ancor prima il Sassuolo, il Mapei Stadium, che però non si può definire uno stadio di proprietà del club, ma della Mapei, società controllante del Sassuolo con il 95% delle azioni con a capo Squinzi. All’interno di esso gioca anche la Reggiana, la squadra principale di Reggio Emilia. Il prossimo sarà senza alcun dubbio quello dell’Udinese calcio, attualmente in fase di ristrutturazione e che nel prossimo capitolo verrà approfondito. Questa piccola precisazione per dimostrare che in questo senso l’Italia del pallone si trova dietro anni luce rispetto ad altri paesi europei. Il risultato è una palese difficoltà nel competere con i grandi club per una netta differenza di fatturato. Argomento che sarà esposto nelle prossime righe.

Nella figura 3 è rappresentata la classifica dell’andamento economico dei 20 club europei più importanti, pubblicata dalla Deloitte, una delle più importanti società di consulenza e servizi finanziari del Regno Unito, con sede a Londra e a Manchester. Essa pubblica ogni anno la “Football Money League”, una classifica delle squadre di calcio che hanno ottenuto i maggiori guadagni economici nella precedente stagione sportiva, tenendo in considerazione le principali operazioni commerciali. I dati sono ricavati dai bilanci annuali delle società o da altre fonti dirette e sono suddivisi in tre voci: le entrate derivanti dalla vendita dei biglietti e degli abbonamenti e le altre attività commerciali relative allo stadio nei giorni delle partite giocate in casa (“matchday”); le entrate relative alla vendita dei diritti televisivi delle partite, anche quelle giocate a livello internazionale (“broadcasting”); le entrate relative al merchandising e ai contratti con gli sponsor (“commercial”). La classifica non tiene conto di eventuali plusvalenze derivanti dalla compravendita di giocatori. Dalla figura emerge che l’Inghilterra ha sei squadre tra le prime 20, e secondo uno studio il numero di squadre inglesi in classifica dovrebbe aumentare nei prossimi anni per via dei nuovi remunerativi contratti sui diritti televisivi. La

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Germania ha quattro squadre in classifica, così come l’Italia; la Spagna ne ha tre, la Francia soltanto una, e infine ci sono anche due squadre turche. Sempre secondo Deloitte il fatto che generalmente le squadre italiane non abbiano stadi di proprietà comporta una difficoltà nel generare guadagni simili a quelli delle loro concorrenti. Difatti non è un caso trovare la Juventus come prima italiana al nono posto, che possedendo un impianto di proprietà si trova in una posizione migliore rispetto a Milan ed Inter. La squadra rossonera è decima, mentre l’Inter quindicesima e infine la Roma diciannovesima.

Figura 3 - Andamento del fatturato dei maggiori club europei nella stagione 2012/2013. Fonte Deloitte Football Money League.

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Il portale “Calcio e finanza”7 ha analizzato nello specifico la situazione delle squadre italiane presenti nella classifica stilata da Deloitte, sottolineando i vari aspetti che ci penalizzano.

1. La Juventus avendo vinto nel 2012/2013 il campionato di Serie A per la seconda volta consecutiva ha guadagnato quattro posizioni, diventando la squadra italiana con i guadagni maggiori (77 milioni di euro in più rispetto alla passata edizione). Il miglioramento è dovuto ai guadagni legati alla partecipazione alla Champions League, da cui la Juventus è riuscita a guadagnare 65,3 milioni, più di qualsiasi altra squadra di Champions. I guadagni legati alle vendite dei biglietti e dei servizi allo stadio, dall’apertura a oggi, si sono più che triplicati. Il 2012/2013 è stato anche il primo di tre anni di contratto commerciale con lo sponsor Fiat Jeep, e di recente la Juventus ha concluso un nuovo accordo con Adidas, che sarà lo sponsor tecnico a partire dal 2015/2016;

2. I guadagni del Milan sono cresciuti complessivamente del 3 per cento ma la posizione in classifica è più bassa di due posizioni rispetto alla scorsa edizione della Football Money League.

Ma non è più la squadra italiana con i guadagni maggiori. In campionato è arrivato terzo, in Champions è uscito agli ottavi battuto dal Barcellona. La media degli spettatori delle partite giocate in casa è scesa del 9 per cento rispetto alla stagione 2011/2012, e rispetto alla media della stagione 2010/2011 ci sono circa 10 mila spettatori in meno. Secondo Deloitte, non avere uno stadio di proprietà – a differenza della Juventus – è un fattore fortemente penalizzante per tutti i guadagni relativi alla voce “matchday”;

3. L’Inter ha concluso la stagione 2012/2013 piazzandosi al nono posto in campionato, la sua peggiore posizione dalla stagione 1993/1994. Questo – e il fatto di non aver neanche partecipato alla Champions League – ha determinato l’arretramento dalla 11esima alla 15esima posizione, la

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http://www.calcioefinanza.it/football-money-league-2014/

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peggiore mai ottenuta dall’Inter nella Football Money League, soprattutto se ricordiamo quella più o meno recente che ha vinto la Champions League nel 2010;

4. La Roma pur avendo aumentato i suoi guadagni di 8,5 milioni di euro (un incremento dell’8 per cento), non ha migliorato la sua posizione rispetto alla passata edizione. Nella passata stagione la Roma si è classificata sesta in campionato ed è arrivata anche in finale di Coppa Italia, ma la sconfitta in finale contro la Lazio le ha precluso la possibilità di giocare una competizione europea per il secondo anno consecutivo (determinando entrate minori). Le entrate derivanti dalla vendite dei diritti televisivi sono aumentate rispetto alla passata stagione ma restano ancora inferiori rispetto a quelle della stagione 2010/2011, quando la Roma disputò la Champions League e a fine stagione risultò 15esima nella Football Money League. Attualmente la Roma si trova in seconda posizione nel campionato di Serie A, e ha annunciato di aver concluso un nuovo accordo decennale con Nike a partire dalla stagione 2014/2015; Avendo descritto i ricavi delle squadre italiane è facile tirare le somme e capirne le differenze.

Ecco quali sono gli aspetti fondamentali che giustificano le posizioni in classifica delle nostre squadre: 1. I maggior introiti delle squadre italiane derivano quasi esclusivamente dalla cessione dei diritti televisivi. Voce che per i top club esteri è rilevante, ma secondaria rispetto alla parte commerciale (sponsorizzazioni); 2. La voce che riguarda il machtday è nel caso nostrano la più negativa, per il motivo che più volte si è sottolineato, quello relativo agli stadi di proprietà. Ad eccezione della Juventus che ha registrato ottimi incassi; 3. Il terzo aspetto riguarda la parte commerciale. E’ evidente che non riusciamo a vendere il nostro brand e un’altra causa potrebbe essere lo scarso appeal dei nostri club che non vincendo a livello europeo pagano negativamente in termini commerciali. I ricavi relativi alle 18

sponsorizzazioni di Real Madrid e Bayern Monaco sono doppiati o triplicati rispetto alle nostre squadre.

Una precisazione riguarda il Paris Saint Germain e il Manchester City, entrambi sotto osservazione delle Uefa, poiché i ricavi derivanti dagli accordi di sponsorizzazione dei due club sono stati firmati con la Qatar Tourist Association (PSG) e con Ethiad Airlines ed altre società di Abu Dhabi (Manchester City), cioè esattamente con quei soggetti che secondo la norma UEFA sul Fair Play Finanziario dovranno essere oggetto di verifica per capire se si tratta di "parti collegate". In sostanza potrebbero rivelarsi due strategie che tenterebbero di eludere il Fair Play Finanziario, come vedremo nel paragrafo dedicato a questa norma.

Acquisizione di fattori produttivi Per ciò che concerne l’acquisizione di fattori produttivi è necessario specificare che non sono altro che il punto focale di una gestione societaria sia dal punto di vista sportivo che da quello economico. Per fattori produttivi s’intende l’acquisizione di risorse, quali calciatori, determinanti per il raggiungimento dei risultati sportivi. Le modalità di acquisto variano da club a club, in base alla disponibilità economica e alla liquidità in un determinato periodo. Non è un caso che nella maggior parte delle volte, non sempre, le squadre che spendono maggiori cifre in calciatori terminano la stagione con almeno un titolo, che sia nazionale o internazionale. Il calcio non è una matematica perfetta, ma il gap che ci divide dai top club europei ci dimostra che più si è ricchi e più si può ambire a vincere trofei di rilievo. Pertanto, proprio per colmare queste differenze sostanziali con grandi club, esistono delle strategie che permettono perlomeno ad avvicinarsi dal punto di vista sportivo. I club italiani non potendo acquistare calciatori già pronti, hanno l’obbligo di scovare talenti sia nel territorio nazionale che in tutto il mondo, potendo diminuire l’esborso economico e aumentare quello di vendita. Quella che comunemente 19

viene chiamata plusvalenza. Seppur possa sembrare un discorso quasi scontato e facilmente attuabile, sono pochissimi i club che lavorano in questo senso. Sia per l’impossibilità di rischiare di non conseguire risultati immediati con l’impiego di calciatori giovani, sia per non deludere i tifosi acquistando giocatori ritenuti “sconosciuti”. E’ una strategia pochi grandi club si permettono di attuare, proprio per la difficoltà che emerge nella gestione di una rosa fatta di campioni e talenti di prospettiva. Un esempio, che sarà oggetto di tesi è quello dell’Udinese calcio, che non essendo un club di prima fascia riesce a lavorare ottimamente nello scouting.

Mentre nel prossima capitolo saranno approfonditi i vari approcci allo scouting di Bayern Monaco, Ajax ed Arsenal.

Trasformazione dei fattori produttivi in prodotto finito

I fattori produttivi acquisiti quindi, come già detto in precedenza, devono essere combinati tra loro per giungere all’ottenimento del prodotto finito: questo è ciò che accade nella fase della trasformazione: le società di calcio, una volta acquisiti i calciatori, devono essere in grado di creare una squadra competitiva che sia in capace di “tener testa” ai principali club esteri.

Fondamentale a riguardo è sia la competenza manageriale del presidente, dei dirigenti e quella tecnica dell’allenatore o del manager. Ci sono state numerose teorie che hanno cercato di spiegare il ruolo del top management all’interno delle imprese; secondo l’impostazione tradizionale il suo compito essenziale risiede nell’assunzione di decisioni strategiche, riguardanti l’impresa nel suo complesso. L’allenatore, è evidentemente fondamentale nella funzione di programmazione degli obiettivi strategici della squadra (valorizzazione parco-giocatori) e nella determinazione delle risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi (investimenti nella campagna-acquisti e valorizzazione vivaio). Per combinare al meglio i fattori produttivi che gli 20

vengono forniti dall’alta direzione, l’allenatore deve essere innanzitutto un leader, quindi responsabile della direzione e del coordinamento delle persone che prestano la loro opera all’interno della squadra.

Cessione del prodotto sul mercato L’ultima fase del circuito della gestione è la cessione del prodotto finito, ossia la vendita. Le maggiori entrate delle società calcistiche italiane per far fronte agli ingenti costi della gestione derivano sicuramente dai ricavi derivanti dalla cessione dei diritti tv e in secondo ordine dagli sponsor, in quanto le maglie dei calciatori sono diventate negli ultimi anni uno spazio pubblicitario sul quale compare il nome o il logo di un'impresa, nonché dalle sottoscrizioni di abbonamenti allo stadio. Tutti introiti che di solito anticipano l'attività vera e propria (ossia si realizzano prima dell’inizio del campionato). Vi sono poi altre forme di conseguimento dei ricavi: plusvalenze maturate sulla vendita dei giocatori, parte degli incassi delle partite (si ricorda che gli stadi non sono di proprietà), premi per aver vinto competizioni, sia diretti (dalla stessa federazione) che indiretti (dagli stessi enti che erogano servizi televisivi se pongono in essere un contratto che prevede il raggiungimento di una determinata posizione e/o di una determinata competitività). Le entrate dovute alle sponsorizzazioni si sono negli anni più che raddoppiate, lo sport continua a rappresentare il veicolo preferito per comunicare e affermare il proprio brand, la spesa dedicata alle sponsorizzazioni, come intuibile dalla figura 4, è infatti importante, per questo ormai gli sponsor hanno assunto un ruolo determinante nell’ambito della diversificazione dei ricavi delle società calcistiche. Uno studio8 del settimanale della Gazzetta dello Sport, Sportweek, ha analizzato i ricavi riguardanti l’attuale stagione provenienti dagli sponsor: quelli tecnici e quelli della maglia. Sul podio ovviamente Milan, Inter e Juventus con maggiori introiti rispetto alle altre diciassette squadre. Tra i fornitori tecnici Nike è il marchio 8

http://www.passionemaglie.it/2013/09/top-sponsor-maglie-serie-a-2013-2014/

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che investe di più con le sponsorizzazioni di Inter, Juventus ed Hellas Verona. Ecco la classifica completa:

1. Nike – 35,3 milioni di euro 2. Adidas – 20 m 3. Macron – 11,4 m 4. Kappa – 3,2 m 5. Givova – 2,6 m 6. Joma – 2 m 7. Erreà – 1,8 m 8. Lotto – 1,3 m 9. HS Football – 1 m 10. Legea – o,4 m 11. Sportika – 0,4 m

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Figura 4 – Introiti derivanti dagli sponsor, Fonte passsionemaglie.it

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1.3 La gestione economica nel Fair Play finanziario

Da un po’ di anni si sente parlare di Fpf, o meglio di Fair Play Finanziario9. Si tratta di una normativa introdotta da Platini, presidente dell’Uefa dal gennaio del 2007, il cui scopo deve essere quello di rendere la gestione economica delle società calcistiche europee più virtuose e rigorose al fine di garantirne la sostenibilità e quindi la sopravvivenza nel lungo periodo. Da quello che si evince dai comunicati della Uefa i punti cardine sono i seguenti: •

Introdurre più disciplina e razionalità nel sistema finanziario dei club;

•

Abbassare la pressione delle voci salari e trasferimenti e limitare l’effetto;

•

Incoraggiare i club a competere nei limiti dei propri introiti;

•

Incoraggiare investimenti a lungo termine nel settore giovanile e nelle infrastrutture;

•

Difendere la sostenibilità a lungo termine del calcio europeo a livello di club;

•

Assicurare che i club onorino i propri impegni finanziari con puntualità.

Tutto ciò è stato ritenuto necessario alla luce dell’analisi dell’andamento delle maggiori variabili economico-finanziarie dei club europei, analisi che ha evidenziato una situazione in cui i costi sono di un’entità di gran lunga superiore agli introiti nella grande maggioranza delle società calcistiche. L’introduzione del sistema sarà graduale e sono state previste a questo proposito quattro diverse fasi ognuna caratterizzata da obiettivi sempre più ambiziosi volti a raggiungere il pareggio di bilancio. Le verifiche sui conti delle società inizieranno a sortire i propri effetti a partire dalla stagione 2014/2015, stagione in cui peraltro i club inadempienti potranno essere colpiti da sanzioni. Tali sanzioni sono di tre diversi tipi in base alla gravità dell’infrazione commessa:

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www.uefa.com

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1. Il primo tipo di sanzione consiste nel divieto di utilizzare nelle coppe europee i giocatori acquistati nel corso della stagione sportiva in cui tali competizioni si svolgono; 2. La seconda sanzione consiste in trattenute sui premi che la Uefa corrisponde per la partecipazione ed il posizionamento in Champions League ed in Europa League; 3. La terza e più grave sanzione consiste nell’esclusione della competizioni europee. Altre sanzioni che possono essere inflitte sono la penalizzazione di punti, la disputa di partite “a porte chiuse” e ammende monetarie.

Come detto precedentemente, le fasi individuate per l’attuazione del Fair Play Finanziario sono quattro. La prima fase sarà semplicemente un momento di monitoraggio ed interesserà la stagione sportiva 2011/2012 quindi alla luce dei risultati di tale fase non saranno presi alcuni provvedimenti. A partire dalla seconda fase del processo sono stabiliti limiti massimi all’indebitamento e nel caso in cui questi non vengano rispettati l’Uefa procederà infliggendo sanzioni. Più precisamente dalla stagione 2012/2013 a quella 2014/2015 l’indebitamento non dovrà essere superiore ai 45 milioni di Euro; dalla stagione 2015/2016 fino a quella 2017/2018 non potrà essere superiore ai 30 milioni di Euro. Infine dalla stagione 2018/2019 la misura massima consentita del deficit deve essere ancora decisa ma non dovrebbe essere superiore ai 5 milioni di Euro così da consentire il pareggio di bilancio a partire dalla stagione 2020/2021. È importante aggiungere che coerentemente con la volontà della Uefa uno degli obiettivi è quello incentivare gli investimenti di lungo periodo nei settori giovanili ed in opere infrastrutturali, esborsi che non saranno considerati tra le spese. Inoltre gli indebitamenti previsti non potranno essere coperti da prestiti ma attraverso conferimenti senza alcun obbligo di restituzione da parte del club, così da garantire la solidità patrimoniale delle società calcistiche. È chiaro che alla luce di queste rigide regole, ma discutibili nell’attuazione, le nostre squadre avranno molti problemi a rispettarle in pieno, in quanto, se da una parte le spese per la ristrutturazione e di gestione degli impianti non vengono imputate ai costi per il calcolo 25

dell’indebitamento massimo, dall’altra i canoni di affitto vengono considerati costi a tutti gli effetti. Guardando fuori dal nostro paese, ho anticipato la situazione economica del Paris Saint Germain e del Manchester City, due club che continuano a spendere cifre folli in fase di calciomercato e che finora non hanno ricevuto alcuna sanzione dalla Uefa. Il trucco è molto semplice. I presidenti delle due squadre possiedono altre società collegate e parecchie attività in vari settori, per cui come si è già manifestato decidono di sponsorizzarle attraverso la loro squadra di calcio. In sostanza un presidente che finge un passaggio di denaro bypassandolo per sponsorizzazione esterna, la quale andrà a coprire fittiziamente la differenza tra costi e ricavi, eludendo così il tanto temuto fpf.

Tornando al caso delle nostre squadre, è evidente che anche i più prestigiosi club italiani dovranno investire prevalentemente nel settore giovanile, costruirsi il talento “in casa” ed eventualmente cederlo alle società estere, realizzando ingenti plusvalenze. Questa filosofia andrebbe attuata a prescindere dall’effettiva efficienza del Fair Play Finanziario, considerando che un’ottima gestione delle giovanili aumenterebbe il livello qualitativo dei rispettivi club e di conseguenza quello della nazionale italiana. In Italia i club dovrebbero ragionare attraverso un’ottica più allargata ai vari mercati, che possa generare volumi di affari importanti da tutti i possibili settori, quali quello del merchandising, quello commerciale e dai ricavi provenienti dalla completa gestione degli impianti sportivi. Per ciò che concerne il merchandising c’è da dire che nel nostro paese esiste un reale problema legato alla contraffazione, che va a scapito della distribuzione del materiale ufficiale delle squadre di calcio. E’ comune trovare al di fuori di ogni stadio italiano decine di stand che vendono abbigliamento ed accessori non ufficiali, ma non viene preso nessun provvedimento in merito.

In base ai dati presentati finora riguardanti gli incassi delle squadre italiane confrontati con quelli di squadre dei campionati più importanti, si può affermare che i club del nostro paese abbiano un reale bisogno di incrementare le entrate societarie per cercare di competere a tutti i 26

livelli. Ma soprattutto per cercare di essere in regola in base alle normative imposte dalla Uefa.

Il sistema economico generale non aiuta, ma certamente nel calcio difficilmente viene attuata una precisa programmazione, sia dal punto di vista delle strategie aziendali che da quelle sportive. Essendo passati gli anni d’oro (anni 90’) in cui il calcio italiano era un modello invidiato, c’è bisogno di ripartire dalla base, cercando di tornare il più presto possibile ai livelli che ci competono. Non bisogna dimenticare che la Germania è passata dal baratro di circa 10 anni fa ad essere un sistema solido e florido economicamente, e calcisticamente sta avendo meritati successi sia in nazionale che i principali club come Bayern Monaco e Borussia Dortmund. I tedeschi hanno basato la loro rinascita partendo da concetti semplici ma efficaci: progettualità, organizzazione, investimenti mirati, sviluppo dei settori giovanili, costruzione di impianti sportivi innovativi che hanno portato ad avere stadi sempre pieni ed introiti assicurati, dimostrando inoltre di essere tra i primi nel saper gestire l’area commerciale dei club. Quello della Bundesliga10 dopo la Premier League11, può essere considerato l’esempio da cui prendere spunto per pianificare una programmazione in tutti settori, a partire dalla federazione.

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Primo campionato di calcio tedesco Primo campionato di calcio inglese

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1. Modelli di business e il vantaggio competitivo

Il calcio può essere definito come uno show business (figura 5) perché viene offerto uno spettacolo, messo in scena da degli attori (calciatori) e finanziato da presidenti e società.

All’interno dello spettacolo entrano in scena anche altri elementi che divengono indispensabili sotto l’aspetto economico: il luogo (stadio) che se innovativo e confortevole gioca un ruolo importante e di conseguenza i proventi relativi agli sponsor, alla pubblicità, ricavi da biglietti ed abbonamenti. Senza dubbio attorno e nel calcio c’è un sistema di business molto proficuo.

Figura 5- Modello di business di un club calcistico. Fonte At Kearney.

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Prima di presentare a grandi linee alcuni modelli di gestione societaria calcistica, bisogna fare delle premesse. Ciò che distingue un club da un altro è la differenza economica e strategica, che di base nasce, però, da un vantaggio competitivo. Cos’è il vantaggio competitivo12? Uno o più elementi naturali o acquisibili che incidono sulle strategie aziendali e quindi sul risultato sportivo ed economico. Uno è senza dubbio l’ubicazione geografica del club, direttamente proporzionale alla possibilità di espansione della società stessa ed al bacino d’utenza. Non è un caso che i club più titolati siano nella grandi città europee, quali Milano, Barcellona, Madrid, Parigi, Londra, Roma e via dicendo. Ecco perché questo vantaggio competitivo è di base quello più importante per investire nel mondo del calcio. Un altro vantaggio è quello relativo al knowhow, ovvero alle competenze esistenti all’interno del Management di una società. Spesso sono inimitabili, uniche ed innovative. Quella che viene definita innovazione strategia riguarda alcuni club che definiscono un modo di operare preciso e coerente nel medio-lungo periodo. Altri elementi, ma intangibili, sono la reputazione e la passione. Il primo è una capacità distintiva che dipende maggiormente dai risultati sportivi e dalla tradizione che un club ha mantenuto negli anni. La passione è un’altra capacità distintiva che si traduce nel senso di appartenenza che una società trasmette ai suoi sostenitori, che tuttavia ricambiano in occasione di gare ufficiali tanto da incidere positivamente sulla carica agonistica dei loro beniamini. Spesso è la passione stessa a contraddistinguere una tifoseria da un’altra. Tre esempi di tifoserie “calde” a livello europeo possono essere Napoli, Celtic e Liverpool.

Finita la premessa, adesso descrivo alcuni modelli di business emblematici senza entrare nei particolari. C’è da dire che il calcio è noto che sia unico sotto l’aspetto della competitività, ma soprattutto c’è un elevato grado di rischio per chi decide di investire in questo settore. In primis perché la conquista di titoli e vittorie è tutt’altro che scontata e spesso le stagioni vengono

Micheal E. Porter, “il vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo introduce uno strumento estremamente utile per chi opera scelte strategiche: la catena del valore, che permette ai manager di analizzare separatamente le principali attività che un'impresa svolge per progettare, produrre, vendere e distribuire prodotti o servizi. È da queste singole attività che il vantaggio competitivo trae origine.

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considerate fallimentari proprio perché non si aggiungono trofei alla bacheca, anche se il bilancio e il lavoro generale del club sia stato inappuntabile. Viceversa, la maggior parte dei club che raggiungono alti livelli, e intendo vittorie di titoli importanti, presentano un bilancio in passivo e debiti esorbitanti. Un esempio a riguardo sono i club spagnoli, Real Madrid e Barcellona, puntualmente sostenuti dalle banche, le quali coprono buchi finanziari ed emettono continue ricapitalizzazioni. In questo modo vengono assicurati annualmente acquisti di grandi giocatori, visto che le banche chiedono nuovi prestiti alla BCE 13 che a loro volta investono nel mondo del pallone. Un circolo virtuoso che ha come unico fine quello di far sopravvivere uno sport dal seguito ineguagliabile.

E’ evidente che in tale mercato il raggiungimento di risultati sportivi di rilievo o vittorie e benessere economico dell’azienda calcistica siano inversamente proporzionali. Ad eccezione del Bayern Monaco, fortezza tedesca, che nell’esercizio del 30.06.201314, dopo aver vinto il triplete15 ha registrato un utile di 14 milioni di euro e un fatturato record di 432 milioni di euro.

Questo può essere considerato un modello e un esempio di gestione sportiva perfetto a cui ispirarsi, considerando che nonostante sia sempre vincente e competitivo, rispetta in pieno i parametri del Fpf. Un modello che si sta espandendo in maniera molto frequente è quello in base al quale un club viene acquistato da un unico proprietario, che detiene liquidità ed emette ricapitalizzazioni in prima persona. Il primo riferimento è il Paris Saint Germain di Al-Khelaifi, il secondo è il Chelsea di Roman Abramovich, un potente magnate russo. In Italia lo è Berlusconi con il Milan, lo era l’Inter con Moratti, il quale ha ceduto ad una cordata di indonesiani capitanati da Erick Thoir, magnate dell’editoria e della televisione del suo paese. Questi esempi incarnano la figura del presidente che si accolla debiti, ma che intende fare business nel mondo del calcio, ognuno seguendo la propria strategia.

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Banca centrale europea www.tifosobilanciato.it, Bayern 2012/2013: un triplete con 14 milioni di utile 15 Vittoria Campionato (Bundesliga), Champions League e Coppa nazionale tedesca 14

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Un altro modello è quello relativo alla gestione del club quotata in borsa. La Juve e l’Arsenal sono due esempi. Questo tipo di gestione permette innanzitutto una vicinanza maggiore ai tifosi, perché anch’essi possono acquistare un’azione, ma certamente quelle di maggioranza fanno parte dei membri del club. Nel caso della Juventus, il primo azionista è Andrea Agnelli. Il lato positivo di questa tipologia di gestione è la possibilità di reperire capitali ovunque nel mondo, mentre il lato negativo potrebbe essere individuato nel fatto che i risultati sportivi rischiano di passare in secondo piano rispetto a quelli finanziari.

Il modello più rappresentativo, se consideriamo l’oggetto di tesi, è quello riguardante la gestione di piccoli-medi club da parte di presidenti-tifosi. Presidenti che investono le risorse della famiglia e gestiscono direttamente l’attività, coadiuvati da pochi altri individui. Il lato positivo è da ricercarsi nella passionalità e nella vicinanza tra il management e il resto dei soggetti, che comporta una bassa formalità nei rapporti. Il lato negativo è riscontrabile nel discorso legato alla concorrenza e al raggiungimento dei risultati. A questi club viene spesso criticato il fatto di non avere obiettivi immediati di vittorie, proprio per la natura stessa e per la particolare gestione economica. Come si può evincere dalla figura 4, la peculiarità di questi club è la totale mancanza di pressioni relative all’obbligo di non dover costruire una squadra sempre vincente. Dovendo essi raggiungere obiettivi quali salvezza o gestire stagioni “tranquille” senza particolari obiettivi, hanno la possibilità di lanciare giovani facendoli crescere in ambienti ideali.

Essendo le risorse finanziarie di base scarse, non avendo un bacino di utenza importante e non essendoci introiti rilevanti provenienti dalla vendita di biglietti e abbonamenti, è indispensabile dover reperire risorse economiche in altri modi. L’esempio che meglio sintetizza, in Italia, questo tipo di gestione è l’Udinese calcio, oggetto di studio di questo lavoro. Difatti, dalla figura 4 emerge il modus operandi della società friulana, nota per essere una vetrina ideale per giovani talenti sconosciuti che puntualmente ambiscono a mettersi in mostra per raggiungere grandi club. Tema che sarà ampiamente approfondito nei capitoli 3 e 4.

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Figura 4 – Circolo virtuoso tra risultati sportivi ed economici dei piccoli club. Fonte: Il business nel calcio16

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. U.Lago, A. Baroncelli, S. Szymanski, Il business del calcio. Successi sportivi e rovesci finanziari, Egea, Milano, 2004

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Capitolo 2

La figura dello scout e le sue peculiarità

2.1 Il ruolo dell’osservatore nel calcio Prima di affrontare il caso, è importante analizzare innanzitutto il concetto di osservazione e come viene effettuata in linea generale la ricerca di nuovi talenti. Ma bisogna capire innanzitutto capire chi è l’osservatore.

Partendo dall’analizzare la parola osservazione, che non va intesa come una semplice visione superficiale di qualcosa, bensì come un attento lavoro che permette di scrutare attentamente e diligentemente qualcosa. Ecco perché chi fa questo come mestiere ha bisogno di una conoscenza tecnico-sportiva di base, di una competenza e di un bagaglio di esperienze tali da permettere di osservare con criterio. Di per sé è complicato andare alla ricerca dell’obiettività in questo ambito, perché spesso è proprio il lato soggettivo a fare la differenza. C’è chi predilige alcune caratteristiche di un calciatore, c’è chi ne preferisce altre, e poi bisogna considerare quali sono i parametri che l’osservatore ha intenzione di valutare e perché li sta cercando.

L’osservatore calcistico può lavorare sia per conto di un club, alle volte per più club, o per conto di un agente FIFA, detto comunemente procuratore sportivo. Il manager dei calciatori per intenderci. Chi osserva ha dei compiti ben precisi, riceve delle richieste da parte del club e possiede le informazioni necessarie per compiere il proprio lavoro. Quali ad esempio: ricerca di un ruolo specifico, di un’età precisa, di caratteristiche tecniche e/o fisiche ben evidenti. Spesso, quando l’osservatore possiede la piena fiducia del club, ha anche libera scelta su cosa cercare,

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dove farlo e di conseguenza proporre un calciatore qualora dovesse ritenerlo interessante. Nel calcio hanno un’importanza rilevante i contatti che essi curano con club, Agenti Fifa o altri soggetti interessati a consigliare un giocatore piuttosto che un altro. Comunemente le squadre di calcio gestiscono un’intera rete di osservatori al fine di aumentare la possibilità di scovare dei talenti e per potenziare e reperire ulteriori contatti e conoscenze che permettono di intensificare i rapporti con i diretti interessati, quali club affiliati, allenatori, famiglie e via dicendo. Il singolo osservatore, la maggior parte delle volte ha una zona di competenza, spesso una regione, ma alle volte anche una nazione o un paese, dove ha la responsabilità di seguire partite e tornei in base alla ricerca che gli viene indicata o che ritiene più opportuna. Più il club è organizzato e maggiore sarà il numero e la qualità degli osservatori, sia a livello nazionale che a livello mondiale, in molti casi. Oggi è importante anticipare le mosse delle concorrenti per cercare di accaparrarsi potenziali calciatori già dall’età di 11-12 anni. Qualche decennio fa venivano monitorati ragazzi di 17-19 anni, mentre adesso sarebbe una follia pensare di andare a selezionare giocatori solo di quella fascia d’età, considerando che i migliori saranno già procurati (assistiti da agenti Fifa) oppure già visionati da club di prima fascia.

La capacità di un club (sia di prima fascia che di categorie più basse), in primis, quella dell’osservatore di conseguenza, è quella di sapersi prendere le responsabilità e di saper rischiare. Questa potrebbe è l’arma vincente in un’epoca in cui non mancano le tecnologie, il know-how si è sviluppato maggiormente rispetto a molti decenni fa, ma bisogna sempre dar conto al lato economico della questione. Fare scouting costa molto ad una squadra di calcio, così come costa un osservatore e gli eventuali spostamenti per visionare partite, quindi maggiori saranno quest’ultimi e più cospicui saranno i soldi da investire per sviluppare una fitta rete. E’ importante perdere meno tempo possibile e sbagliare quanto meno si può, anche se è più facile a dirsi che a farsi. Per mezzo delle tecnologie, dei video, dei portali che si occupano in modo specifico di scouting, è possibile ampliare le prospettive e confrontarsi con realtà completamente

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diverse dal nostro paese. Infatti, i club, gli osservatori e gli agenti, oltre a sfruttare i contatti, utilizzano con assiduità l’ormai noto portale Wyscout, uno strumento valido come approccio iniziale prima di valutare se affrontare lunghi viaggi dall’altra parte del mondo per visionare un calciatore. Discorso che verrà approfondito nel capitolo 4.

2.2 Caratteristiche di un buon osservatore

L’osservatore di calcio di una squadra, detto anche Talent scout, deve lavorare di pari passo con la società di appartenenza. Una buona programmazione e una scelta mirata degli incontri da visionare può diminuire lo spreco di denaro e aumentare l’efficienza del lavoro di entrambi.

Prima di tutto per fare questo lavoro è importante possedere una grande passione verso questo sport, e questo è già un buon punto di partenza, ma non basta. Come detto, di base è indispensabile avere una buona conoscenza del mondo del calcio, delle sue regole, delle principali metodologie tecniche e tattiche ed esserne conoscitori a 360 gradi. E’ importante possedere una buona esperienza - non per forza di calcio giocato - bensì un bagaglio di conoscenze sviluppate soprattutto dopo aver visionato decine e decine di partite, utili al fine di affinare l’occhio e scrutare anche i dettagli meno evidenti. Anche se a volte basta un’ottima dose di intuito, e aggiungo di fortuna, per fare un buon lavoro. Ci sono poi delle caratteristiche che non tutti hanno, ma che qualora ci fossero sarebbero delle vere e proprie armi vincenti. Mi riferisco all’elasticità mentale e alla capacità di ragionare su decisioni già prese. Il calcio non essendo una scienza esatta non dà certezze. Alcuni club prediligono la continuità dei risultati, altri i repentini investimenti (non sempre rivelatesi vincenti), altri un bilancio sano, altri valorizzano i giovani, altri preferiscono condurre campionati anonimi, altri vogliono vincere sempre e sanno come fare. Partendo da questa premessa, intendo dire che c’è sempre bisogno di

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avere la idee chiare su quello che si vuole ottenere e come lo si vuole raggiungere, poi sarà la fortuna, la bravura degli altri o altri aspetti che possono sancire o meno le vittorie. Proprio perché nel calcio non c’è nulla di scontato, non è possibile fare delle previsioni certe, dire se un calciatore tra dieci anni sarà o meno un talento mondiale, perché ci sono parecchie situazioni da valutare. Quindi, un buon osservatore deve avere sempre la capacità di stupirsi e non di mantenere delle idee che spesso diventano dei limiti. La storia dice che tanti calciatori hanno raggiunto grandi livelli anche se qualche anno prima erano dei perfetti sconosciuti o se in un determinato periodo non erano al top della forma. La bravura dell’osservatore sta tutta nel cogliere la prospettiva di un giocatore, capire fin dove potrebbe aumentare la sua crescita sotto tutti i punti di vista. In questi casi si valuta la differenza tra un buon osservatore da un grande osservatore, l’intuito è fondamentale.

Nel calcio moderno, oramai, non si guarda la sola capacità tecnica, la qualità, ma con l’evolversi di questo sport, fortunatamente, sono emersi nuovi aspetti che uno scout non può non valutare. Mi riferisco al sapersi sacrificare, alla capacità di fare gioco di squadra, di prendersi le responsabilità, di saper perdere, di saper vincere, di saper fare gruppo, di essere altruista e non accentratore, di non mollare mai e via dicendo. Lo scout deve capire quali sono le caratteristiche che meglio si adattano alle richieste del club e dell’allenatore della squadra in questione. Aiuta anche avere una buona dose di memoria e di capacità di saper organizzare il proprio lavoro, in modo da sprecare meno energie e definire degli obiettivi. Ognuno possiede la proprie strategie: chi utilizza i tradizionali metodi come la carta e la penna, chi sfrutta la tecnologia creando banche dati o utilizzando programmi che facilitano lo scouting, oppure chi preferisce filmare in prima persona ciò che va a vedere. Attualmente esistono parecchi strumenti per fare al meglio questo lavoro, ma chi lavora da decenni predilige sempre il tradizionale posto in tribuna con carta e penna alla mano. Di certo perché non è del tutto professionale e completo limitarsi ad una visione di calciatore solo tramite video programmati e costruiti ad hoc. E’ bene sfruttare la

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possibilità di visionare il calciatore in tutta la sua interezza, perché spesso sono i dettagli a fare la differenza, quelle sfumature che solo “sul campo” è possibile scorgere. E’ lì che si può notare se un ragazzo possiede doti di leadership, se è concentrato durante i 90 minuti, se sa mantenere la calma anche in situazioni negative e se fa gruppo. Tutte caratteristiche che solo chi ha la capacità di non lasciarsi scappare tutti i dettagli può valutare in maniera precisa.

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2.3 Ricerca ed identificazione di un talento

Durante la ricerca di un talento è bene non soffermarsi solo su alcuni aspetti, ma sforzarsi a guardare oltre, ovvero di valutare il calciatore in prospettiva (cosa per nulla semplice), partendo dalla valutazione delle qualità di base. E’ raro, se non impossibile, che un giovane dimostri di avere già talento, personalità e qualità fisiche e tattiche già ben definite. Si tratta di casi sporadici, che coincidono con la presenza di un vero e proprio fuoriclasse. Però, come vedremo successivamente, le sole qualità tecniche non bastano per valutare un giocatore nella sua interezza. E’ importante considerare che egli è l’insieme di capacità e abilità, che si manifestano in modo differente, da calciatore a calciatore. Mi riferisco a capacità e caratteristiche:  Tattiche;  Tecniche;  Fisico-atletiche;  Caratteriali/comportamentali: personalità, intelligenza, temperamento, educazione e rispetto.

Figura 1: Quattro componenti generali del calciatore. Immagine elaborata dall’autore

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La tecnica calcistica di un giovane calciatore è la base per poter lavorare e portarlo a massimizzare le proprie qualità. Quella che in modo più specifico viene definita tecnica individuale: Possiamo così sintetizzare i fondamentali, così chiamati perché sono le abilità/qualità di base:

 Dominio: requisito fondamentale per la gestione individuale della palla in spazi stretti e per aumentarne la sicurezza con essa. Es. palla a terra o aerea, abilità nei cambi di senso, direzione e arresto, padronanza col pallone;  Guidare: determinare il grado di abilità nel portare la palla e saperla gestire in diverse situazioni.

La si può guidare in agilità, in velocità, con cambi di senso e di direzione;  Contrastare: abilità o predisposizione nel cercare di recuperare il pallone;  Colpire di testa: gesto tecnico che indica l’abilità del giocatore di saper colpire la palla con la testa e saperla indirizzare in diverse situazioni: per servire un compagno o per tirare in porta;  Ricevere: riguarda l’abilità nel saper ricevere il pallone da fermo o in movimento, sul posto o a seguire o ricezione con palla aerea, aprire e chiudere (ricevere sul destro e darla con lo stesso piede, o ricevere sul destro e darla con il sinistro);  Calciare: il gesto tecnico che indica la capacità di calciare con uno o entrambi i piedi, corto o veloce, crossare di destro o di sinistro, calciare a rete;  Rimessa con le mani: abilità nell’utilizzare la forza della braccia servendo un compagno;  Tecnica del portiere: comprendere svariate capacità/abilità che riguarda la difesa della propria porta;

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Mentre la tattica individuale o tecnica applicata è il rapporto tra il calciatore, la palla e l’avversario sia in fase di possesso che in fase di non possesso. Ecco i parametri valutabili in entrambe le fasi:  Fase di possesso:

 Difesa e copertura della palla: abilità nel saper gestire il pallone in presenza di avversari;  Finta e dribbling: abilità fisica e tecnica che viene eseguita per superare un avversario. Per questo motivo si parla di finta di corpo in fase di ricezione o smarcamento, finta durante la conduzione della palla, dribbling sul posto, dribbling in velocità;  Passaggio: abilità individuale che serve per facilitare il dialogo con i compagni;  Controllo della palla: capacità di controllare il pallone con precisione in spazi stretti o in spazi larghi senza perderla;  Tiro in porta: abilità individuale che riguarda esclusivamente la conclusione a rete;

 Fase di non possesso:

 Marcatura: capacità nel saper controllare i movimenti dell’avversario con o senza palla;  Presa di posizione: la capacità di posizionamento del calciatore che complica, ritarda o annulla lo svolgimento dell’azione avversaria;  Contrasto: indica l’atto preciso che riguarda il recupero del pallone o senza palla per cercare di ostacolarlo;  Anticipo o intercetto: l’abilità individuale nel saper leggere l’azione e di conseguenza di anticipare la giocata dell’avversario attraverso un intervento;  Difesa della porta: indica la capacità di chi difende nel saper nascondere la porta a chi calcia a rete;

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Per tattica collettiva s’intende la capacità del calciatore nell’integrarsi nel gioco di squadra.

Andando nello specifico, è fondamentale considerare che il livello della prestazione di un calciatore nel calcio è determinato dall’integrazione di fattori motori e psicologi scomponibili in elementi: 1. Fattori motori: Tattici, fisici e tecnici; 2. Fattori psicologici: Cognitivi, emotivi, affettivi, socio-relazionali;

Come detto precedentemente, l’osservatore deve valutare se il calciatore usa sia il corpo che la testa, quindi fare una valutazione a 360°. Nelle figura 1 e nella figura 2 possiamo notare la differenza tra la componente motoria e quella psicologica, due aspetti opposti ma che spesso vanno ad influenzarsi l’altro sia dal punto di vista negativo che da quello positivo. I primi sono necessari e basilari per lo svolgimento del gioco, sia a livello individuale che a livello collettivo.

I secondi riguardano invece la componente psicologica, quindi la personalità, la capacità di fare gruppo, le doti di leadership.

Nella componente motoria è indispensabile valutare l’aspetto tattico del calciatore che viene diviso in:  Atto tattico: vedere, comprendere, decidere;  Gesto tecnico: esecuzione. La capacità esecutiva è la velocità nel movimento e nel gesto.

Il primo riguarda la capacità di saper leggere l’azione, di capire quale sia il miglior movimento o gesto da fare. Il secondo è l’atto finale: il gesto tecnico. Quest’ultimo risulta indispensabile perché vengono coinvolte le capacità tecniche e la capacità/velocità esecutiva del calciatore.

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Figura 2: Componente motoria. Immagine elaborata dall’autore

Figura 3: Componente psicologica. Immagine elaborata dall’autore

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Un modo semplice per sintetizzare gli indicatori degli obiettivi motori è la seguente piramide (vedi figura 4), che è utile soprattutto nella visione di un calciatore che fa parte del settore giovanile. Ecco quali sono i parametri partendo dal basso verso l’alto:

1. Capacità senso-percettive: funzionalità visive, uditive, tattili, cinestetiche; 2. Schermi motori e schemi posturali: sono gli schemi motori di base (correre, saltare ecc.) e quelli posturali (flettere, piegare, estendere); 3. Capacità condizionali e coordinative: quelle condizionali sono la forza (contrarre la forza, esplosiva veloce), la velocità, la resistenza aerobica e anaerobica, mobilità articolare. Le capacità condizionali dipendono dalle proprie funzionalità dei grandi organi e apparati;  Capacità

coordinative

generali:

apprendimento,

controllo

motorio,

adattamento

e

trasformazione. 1° fase: Apprendimento, 2° fase: controllo del corpo, 3° fase: trasformazione delle mie capacità;  Capacità coordinative speciali: equilibrio (statico e dinamico), ritmo, reazione, anticipazione motoria (intelligenza tattica), orientamento spazio temporale, fantasia motoria 4. Abilità tecniche: migliorare la tecnica individuale (dominio di palla, guida della palla, calciare, ricevere, colpire di testa); 5. Abilità tattiche: tattica individuale in attacco (difesa e copertura della palla), in difesa (smarcamento), con o senza palla (anticipo e smarcamento); 6. Capacità di gioco: sono le abilità biologicamente innate del calciatore ma migliorabili con il processo d’insegnamento.

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Figura 4: Piramide degli obiettivi motori. Fonte: Marco Stoini,�Settore giovanile: logica e divertimento�.

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2.4 Scouting internazionale

Dopo aver descritto le caratteristiche e le qualità che un osservatore deve possedere e aver sintetizzato gli aspetti che vengono analizzati durante la visione di un calciatore, intendo - prima di introdurre il modello dell’Udinese - presentare alcuni esempi di scouting a livello internazionale. In particolare di Ajax, l’eccellenza a livello mondiale in quanto a scouting e infine di Arsenal e Bayern Monaco.

ACF Ajax Gli scout della squadre olandese sono 70 in totale, di cui 4 sono professionisti, mentre gli altri dei semplici volontari. Essi osservano le partite ogni weekend le partite di altri campionati. I migliori calciatori vengono segnalati al club, agli allenatori e talvolta al direttore dell’Accademia. I paesi monitorati spesso sono oltre l’Olanda, la Scandinavia, il Brasile e il Belgio. In Africa la situazione è ben differente: esiste un club chiamato Ajax Cape Town che milita nella massima serie (Premier Soccer League), in sostanza è la fusione tra le due squadre di Città del Capo, Seven Stars e Cape Town Spurs. In questo modo il club olandese ha di selezionare i calciatori del continente e di conseguenza i calciatori del club possono ambire al salto di qualità nella gloriosa squadra. Talendagen.

FC Arsenal Il club londinese affida lo scouting a Liam Brady. Egli mira a tesserare giovani calciatori prima che vengano reclutati da altre società. E’ molto complicato trovare calciatori inglesi, perché solo nella zona di Londra gravitano 14 club professionistici la concorrenza è davvero 45

spietata. Quindi spesso accade che la scelta ricada su calciatori provenienti da altri paesi, nei quali vivono alcuni capo scout del club. La scelta di un calciatore si basa sulla grande esperienza e sulla competenza degli stessi osservatori.

FC Bayern Monaco I ragazzi al di sotto di 15 anni che il club visiona appartengono alla regione (o al massimo a due o tre ore di macchina dalla sede del club). Il segreto del Bayern è il Sabener Straße, famoso centro sportivo che include sia la prima squadra sia tutto il settore giovanile, al cui interno ci sono gli alloggi dei ragazzi provenienti da altre regioni. Un calciatore prima di essere acquistato viene valutato nei “Giorni del talento”, i dirigenti del Bayern si sono ispirati all’Ajax, in quanto è stato proprio il club olandese a intraprendere questo metodo di selezione. In pratica vengono visionati circa 500 bambini dagli 8 ai 10 anni che giocano con o senza portiere, anche in condizioni di gioco casuali. In genere si tratta di uno o massimo due giorni di selezione. Dei 185 ragazzi del settore giovanile 20 provengono dalla selezioni durante i giorni del talento. D’altro canto, bisogna considerare un aspetto generale che facilita i club non poco in Germania. La Federazione (Dfb, Deutscher Fußball-Bund), insieme alla Lega (Dfl, Deutsche Fußball Liga), negli ultimi anni, dopo il 2006 ha varato i metodi di reclutamento e migliorato con delle regole ben precise:  E’ stato aumentato il numero degli osservatori federali (ora sono mille) che setacciano la propria zona di competenza alla ricerca di talenti tra gli 11 e i 15 anni. I più promettenti vengono convocati in uno dei 366 Stützpunkte, i punti di raccolta della Dfb dove vengono allenati in piccoli gruppi per migliorare tecnica e velocità. In provincia avviene la prima scrematura, poi entrano in gioco i club, che prendono gli elementi migliori nei Leistungszentren (i centri di formazione); 46

 Ogni società di Bundesliga (massima serie del campionato) e Zweite Bundesliga (seconda serie), 36 squadre in tutto, deve rispettare i parametri imposti dalla Federazione: ottime strutture, allenatori sempre aggiornati, medici e fisioterapisti preparati, psicologi e insegnanti.  La Dfl, infatti, ha istituito dei controlli biennali ai centri di formazione. Se ne occupa la Double Pass, società belga citata precedentemente, che assegna un giudizio da una a tre stelle. In base alla valutazione, le società – escluse quelle che partecipano alla Champions - ricevono un contributo da investire nel settore giovanile. Una certificazione da tre stelle vale più di 300mila euro per una stagione. I soldi arrivano da una sorta di fondo di solidarietà, in cui la Dfl raccoglie una parte del denaro distribuito dalla Uefa per le qualificazioni alla Champions.

In questo modo la Germania ha completamente rinnovato il sistema calcistico nazionale, non solo essendo già leader in quanto ad introiti commerciali, strutture, stadi e centri sportivi, adesso con queste nuove direttive i club riescono a sfornare dei veri e propri talenti che aggiungono valore alla prima squadra o spesso, come nel caso del Borussia Dortmund, favoriscono plusvalenza importanti. Il Bayern investe nel settore giovanile 5,6 milioni l'anno. Gli osservatori tedeschi selezionano prima di tutto bavaresi. Solo in una seconda fase reclutano nelle regioni limitrofe o all’estero. Ma l’idea di massima è quella che fino ai 15 anni provengano dalla zona del club.

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Capitolo 3 Analisi assetto del management dell’Udinese calcio 1896

1.1 Presentazione club Da questo capitolo verrà presentato il caso di studio della tesi: l’Udinese calcio S.p.a, Premetto che ho deciso di approfondire il lavoro svolto da questo club poiché ritengo sia il più idoneo per rappresentare alcuni aspetti di mio interesse legati al mondo del calcio, quali lo scouting, ma soprattutto ho considerato le capacità dirigenziali, operative e strategiche che contraddistinguono la società friulana. L’analisi inizia attraverso la descrizione della struttura del management e la rappresentazione grafica dell’organigramma generale, analizzando in maniera specifica le mansioni di ogni soggetto. Successivamente spiegherò tutte le varie sfaccettature della gestione della famiglia Pozzo e le strategie di business nel settore calcistico.

Verranno presentate le principali infrastrutture del club, quali lo stadio, attualmente in fase di ristrutturazione, il campo di allenamento e i suoi relativi servizi. Infine verrà fatta un’analisi dettagliata dell’area scouting, il focus principale di questo lavoro e sostanzialmente il punto cardine dell’Udinese.

Fondata nel 1896, quando il calcio ancora non era il core business17 della società. Difatti nacque inizialmente come Società Udinese di ginnastica e scherma, e solo nel lontano 1911 venne istituita l’Associazione calcio Udine18 da alcuni ginnasti facenti parte della vecchia società. Si dovette aspettare il 1976 con Teofilo Sanson presidente per fondare una vera e propria società per azioni, l’attuale Udinese calcio S.p.a. Sanson fu il primo ad introdurre l’idea

L’attività caratteristica di un’azienda, quella principale che essa svolge e che concorre a distinguerla dalle altre imprese. (Treccani.it) 18 http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=societa_storia_00 17

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di applicare lo sponsor sui pantaloncini (strategia che allora gli costò una multa) e sul terreno di gioco. Una vera e propria anticipazione del proficuo business pubblicitario che si manifesta nel calcio dei nostri giorni. Un club che ha lanciato un modo innovativo anche nello scouting, avendo sfruttato la tecnologia sin dagli anni 90’, allestendo una sala video ad hoc avente migliaia di VHS e decine di televisori. E così si fecero i primi passi per sviluppare il videoscouting, sistema che oggi tutti noi conosciamo, ma che ai tempi non era per nulla considerato. Pozzo arrivò ad Udine nel 1986 e pian piano capì che lo scouting si sarebbe potuto rivelare l’elemento vincente su cui puntare per distinguersi dagli altri competitor19. Oggi, nonostante non abbia un ricco palmares (Campionato Primavera 1963/1964, 1980/1981, Coppa Italia Primavera 1992/1993, Mitropa Cup 1979/1980, Coppa Italia Serie C 1977/1978, Coppa Intertoto 1999/2000), quello della società bianconera è ritenuto uno dei modelli più invidiati nel contesto italiano e mondiale per la sua importante struttura organizzativa ed operativa.

L’Udinese mantiene la Serie A dalla stagione 1995/1996, esattamente da 20 stagioni sportive (record solo di Inter, Milan, Roma e Lazio) ed ha registrato un andamento costante nel tempo, con molti alti negli ultimi 3 anni (vedi figura 1). Dal 2010 fino alla scorsa stagione ha ottenuto un 4°, 3° e un 5° posto. Dalla stagione 1997/1998 ad oggi ha avuto un giocatore capocannoniere per ben quattro volte: Oliver Bierhoff 1997/1998, Marcio Amoroso 1998/1999, Di Natale 2009/2010, 2010/2011.

Treccani.it. [dall’inglese competitor, propriamente ‘concorrente’, derivato di (to) compete ‘competere’, dal latino competere] sostantivo maschile invariabile in italiano. – In ambito economico e commerciale, persona, o, più comunemente, organizzazione o azienda impegnata in una competizione contro altri concorrenti; competitore.

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Figura 1 – Andamento storico Udinese calcio. Fonte emozionecalcio.it

L’Udinese è entrata nel mondo del calcio in punta di piedi e allo stato attuale rappresenta una bella realtà per svariati motivi. Innanzitutto è una delle poche società calcistiche ad avere quasi ogni anno il bilancio in attivo, dove in alcuni casi si registrano ottimi ricavi derivanti dalla vendita dei calciatori. A questo argomento verrà dedicato un intero paragrafo (cap. 4).

Proseguendo, si può affermare che oltre ad essere in salute economicamente, negli ultimi anni ha tenuto testa alle cosiddette “grandi” del nostro campionato, riuscendo a raggiungere i tanto ambiti posti che “valgono l’Europa”. Ha iniziato ad avere una visibilità maggiore dal momento in cui è stata raggiunta la qualificazione (già raggiunta nella stagione 2004/2005) ai preliminari di Champions League20 nella stagione 2010/2011 e 2011/2012, mentre quelli di Europa League nel 2012/2103. In verità, questi traguardi sono il risultato di anni di coerenza nella gestione societaria. E’ evidente che in un settore competitivo come quello del calcio i modi per raggiungere risultati sono due: il primo è avere alle spalle presidenti molto ricchi che investono capitali enormi, un altro costruendo un progetto economico e sportivo che con delle tempistiche meno immediate può portare buoni risultati. Senza dubbio la società friulana è l’emblema del secondo modello. Una caratteristica importante del club riguarda l’appeal che viene le riconosciuto in merito all’avere in rosa calciatori talentuosi con prospettive di crescita 20

Massima competizione che riguarda i club a livello Europeo

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importanti. Come è ben noto il Management dell’Udinese acquista prevalentemente giovani, che affiancandoli ad altri più esperti crescono nella maniera e nei tempi più opportuni in una piazza definita ideale per molti aspetti. Non è un caso che la media d’età della rosa attuale non supera i 26 anni. Durante le sessioni di calciomercato21, la società friulana è sempre al centro di trattative, in entrata e nella maggior parte dei casi in uscita, considerando l’appetibilità del parco giocatori a disposizione. Quanto detto finora riguarda ciò che emerge all’esterno, ma dietro le quinte c’è un lavoro ben articolato del club, formato da una società solida al cui interno i rapporti professionali sono longevi, che mostrano una coerenza di progetto sportivo e dimostrano la serietà dei componenti di spicco. Dalla stagione in corso, il patron Gianpaolo Pozzo ha deciso di dare risalto alla filosofia dell’Udinese, applicando lo slogan “La passione è la nostra forza” sulle maglie e all’interno dello stadio nell’area vip (vedi foto 2). In questa frase si sintetizza la concezione di fare calcio ad Udine, a partire dai dirigenti, dai dipendenti, fino ai calciatori, ma soprattutto coglie in pieno lo spirito dei tifosi che incarnano questa passione e la trasmettono di domenica in domenica.

Foto 2 – Slogan presente anche nella maglie ufficiali. Fonte foto: Udinese.it

Il club friulano sostiene molteplici iniziative. Da quest’anno infatti in collaborazione con la Dacia (sponsor di maglia) l’Udinese ha offerto l’opportunità ad alcune piccole imprese di poter

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Periodo disponibile in cui i club possono effettuare acquisti e cessioni. Le finestre di mercato sono due: Agosto e Gennaio.

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avere visibilità. Lo “Sponsor Day” ha permesso a tre piccole aziende o imprenditori di poter comparire sulla maglia in occasione di tre gare ufficiali di campionato (vedi foto 3).

Foto 3 – Micheal Nino, imbianchino ventiseienne

L’Udinese gioca “partite” importanti anche nel sociale. “Udinese per la vita”22, associazione capitanata da Gina Linda Pozzo, moglie del Patron, che ha come scopo principale quello di sostenere e incentivare attraverso la raccolta di fondi in varie iniziative, che vengono stanziati in attività di ricerca scientifica o per aiutare persone meno fortunate.

Inoltre, per concludere si può dire che la squadra bianconera sia a tutti gli effetti una squadra provinciale, considerando il blasone, il bacino d’utenza e le risorse economiche a disposizione.

Ma nonostante ciò riesce puntualmente ogni anno a competere con le migliori squadre del campionato italiano. Come riesce a farlo e per merito di quali soggetti lo capiremo nei paragrafi successivi, in cui darò risalto alla figura del patron e alla competenza della dirigenza.

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http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=extra_udineseperlavita

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1.2 Management ed organigramma

L’organigramma dell’Udinese calcio S.p.a. è caratterizzato dalla semplicità dell’assetto organizzativo, infatti è di tipo funzionale a struttura evoluta (vedi fig. 2). Essendo composto da una direzione così suddivisa: Presidente e Proprietario-Patron, Vice-presidente e i consiglieri, poi da un nucleo operativo suddiviso in varie aree funzionali: quali Marketing, Segreteria, Tecnica, Amministrativa e Stadio. La peculiarità è proprio la dimensione stessa, volutamente contenuta. Altre due caratteristiche sono il basso grado di formalità tra i soggetti e la bassa complessità nella definizione dei ruoli e nella presa delle decisioni. Come accennato nel paragrafo precedente, la volontà della società è quella di valorizzare l’intero staff lavorando su obiettivi di medio-lungo termine, attraverso una programmazione ben precisa, basando tutto sulla continuità e sulla longevità. Lo conferma il comunicato23 ufficiale del 25 Febbraio 2014 riguardante rinnovo del contratto fino al 30 Giugno 2015 del Direttore Sportivo Giaretta dopo solo otto mesi di lavoro, a dimostrazione del fatto che il club ripaga la fiducia e la professionalità dei suoi dipendenti. Un altro esempio è il rapporto duraturo instaurato con l’allenatore della prima squadra Francesco Guidolin, in società dal 2010, il quale superato anche le più rosee aspettative avendo ottenuto obiettivi mai raggiunti come la qualificazione ai preliminari di Champions League per ben due volte consecutive. Una delle caratteristiche chiave del progetto Udinese è la passione, a partire dai vertici societari. Un altro è senza dubbio la vicinanza fisica – e non solo – della presidenza rispetto a tutti i membri della società. Gli uffici del Patron Pozzo si trovano al piano superiore rispetto agli altri, ma da come ho potuto riscontrare egli è un contatto quotidiano con tutti. Lo stesso vale per il figlio Gino, che come vedremo più avanti ha un ruolo fondamentale anche nell’area scouting. Lo staff è rappresentato da persone che possiedono grandi valori umani, a partire dalla famiglia Pozzo, che è un

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http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=redazione_approfondimenti&vid=2179&vp=1

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esempio, e fa di quest’aspetto il punto di forza. Dal punto di vista dell’organizzazione interna, come si potrà evincere dalle prossime righe, emerge che ogni componente abbia ruolo ben definito. Nulla viene lasciato al caso: tutte le azioni e le strategie vengono pianificate e ponderate anzitempo. La programmazione all’interno della società è d’obbligo, perché permette a tutti i dipendenti di svolgere il loro lavoro in maniera oculata, applicando le strategie che vengono decise attraverso un continuo confronto di pareri che si finalizza in decisioni e modalità d’azione. Un club dove in nessuna area esiste l’esaltazione del singolo, ma in cui tutti hanno delle responsabilità e i risultati positivi o negativi rappresentano l’esito di un aggregato di competenze specifiche.

Figura 2: Organigramma Udinese calcio stagione 2013/2014. Immagine elaborata dall’autore

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Le aree e i compiti all’interno della società sono così divisi: Area direzione: A capo dell’Udinese - quindi la componente direzionale e decisionale - c’è Gianpaolo Pozzo, che nonostante sia Patron e non più presidente, è la figura di spicco e il simbolo della società. Egli ricopre un ruolo fondamentale anche nella cura dei rapporti con vari soggetti, quali presidenti e dirigenti di altri società. Creando una rete di contatti che divengono fondamentali per i motivi che verranno descritti nei prossimi paragrafi. All’interno del Consiglio di Amministrazione sono presenti il presidente Franco Soldati, il vice-presidente Stefano Campoccia e i consiglieri: Linda Pozzo (moglie di Giampaolo), Gino Pozzo (figlio di Giampaolo) e Franco Collavino, quest’ultimo con il doppio ruolo, visto oltre ad essere Consigliere ricopre anche la figura di Direttore Generale.

Segreteria: Daniela Baracetti è la segretaria del club, la quale ha mansioni operative dal punto di vista della comunicazione e delle relazioni con il pubblico.

Area Amministrativa: Le mansioni dal punto di vista finanziario, amministrativo e contabile sono di competenze di Alberto Rigotto, noto commercialista e revisore contabile.

Area di scouting e di selezione calciatori: Il lavoro di scouting, invece, è capitanato da Andrea Carnevale, che assieme al Direttore sportivo Cristiano Giaretta e al Coordinatore degli Osservatori Simone Roia, sono gli artefici di quest’area indispensabile per la società. Ha un ruolo fondamentale anche Gino Pozzo, a cui spetta la decisione finale sull’acquisto di calciatori.

Area tecnica: Il Responsabile dell’area tecnica è il Direttore Sportivo Cristiano Giaretta, a cui competono tutte le mansioni di acquisizione e di vendita dei calciatori. La figura che assieme alla società decide il progetto tecnico da seguire negli anni e ha responsabilità sul mercato della squadra e quindi sugli investimenti effettuati in tal senso. Il responsabile del settore giovanile è Angelo Trevisan, mentre il Team Manager è Luigi Infurna.

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Area marketing: All’interno del club ci sono due addetti stampa: Francesco Pezzella e Gabriele Bruni, ma dal punto di vista del marketing, l’Udinese delega il lavoro all’ HS S.r.l. un’azienda specializzata nel settore del marketing, della comunicazione e delle pubbliche relazioni nel mondo del calcio. La stessa è anche distributrice del materiale ufficiale tecnico sportivo del club.

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1.3 Analisi risorse delle risorse e delle competenze

Il comportamento delle imprese è determinato dall’insieme delle risorse aziendali che, a loro volta sono alimentate dal comportamento aziendale stesso. In altri termini, il complesso delle risorse di cui l’impresa dispone sono il risultato di comportamenti messi in atto dall’impresa in diversi ambiti. A loro volta, quei comportamenti sono il risultato delle risorse che l’impresa aveva a disposizione nel momento in cui ha deliberato o attuato l’azione e delle risorse potenziali che l’impresa prevedeva di ottenere con quel particolare comportamento. Ogni risorsa è contemporaneamente il risultato di risorse precedenti e l’origine di risorse future24.

Con la seguente analisi delle risorse e delle competenze s’intende descrivere in maniera sintetica la valenza delle caratteristiche, delle capacità e delle strategie dell’Udinese calcio.

L’individuazione delle risorse è stata tuttavia divisa in 5 risorse specifiche: 1. Materiali 2. Immateriali 3. Esterne 4. Umane Per ciò che concerne le risorse materiali ho considerato l’insieme delle infrastrutture, le quali offrono servizi che vengono messi a disposizione a tutto lo staff ed ai giocatori. Difatti sono stati inseriti lo Stadio Friuli e il centro di allenamento “Dino Bruseschi” che ospita sia la prima squadra che il settore giovanile. Il centro sportivo garantisce campi di gioco, palestre, aree relax, alloggi e servizi sia per gli atleti che per le famiglie. Le risorse immateriali, quindi non tangibili, riguardano l’importanza del brand e la relativa reputazione che il club possiede, che come già detto in precedenza è più che positiva per i vari aspetti descritti. Nelle risorse esterne sono stati 24

Vicari S., 1992. “Risorse e funzionamento d’impresa”, Finanza Marketing e Produzione

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inseriti i principali stakeholders25, quali portatori d’interesse dal punto di vista economico. I proventi dai diritti tv rappresentano per il club friulano – e per tutte le società calcistiche italiane - un’importante fonte economica. I rapporti con altri club si rivelano un vantaggio in termini di compravendita di calciatori, quindi sia un uscita che in entrata. Essi sono fondamentali perché facilitano la riuscita di parecchie trattative con altri club per via dei buoni rapporti tra presidenti o dirigenti. Le risorse umane, come in qualsiasi altra azienda, risultano essere l’arma vincente per il raggiungimento di risultati economici. Nel calcio in particolare, la competenza e l’esperienza nel medesimo mondo fanno la differenza. Inoltre, un clima informale e la gestione ottimale e costante dei rapporti tra i soggetti di diverse scale gerarchiche può essere considerato un valore aggiunto. Come appunto all’interno dello staff e della dirigenza dell’Udinese.

L’insieme delle competenze è descritto attraverso le 4 principali aree funzionali: 1. Produzione 2. Finanza 3. Ricerca e sviluppo 4. Marketing La produzione di una società calcistica si traduce nell’offerta dello spettacolo sportivo, ovvero “entertainment”. Parola che agglomera un insieme di iniziative che fanno da contorno all’evento sportivo, quale la partita di calcio. Questo concetto in Italia è ancora poco diffuso. Pertanto l’Udinese attraverso la costruzione dello stadio, avendo una totale gestione dell’impianto, potrà favorire questi aspetti legati allo sport business e nello stesso tempo offrire uno spettacolo calcistico. Mentre l’Udinese Academy è un progetto legato all’Udinese, ma dipendente considerando che è stata creata una vera e proprio società dilettantistica Academy Udinese ASD. Il cui scopo è quello di creare una base di metodologie di allenamento e di training per allenatori

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Portatori d’interessi per un’azienda

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e società affiliate in tutto il territorio italiano. Permettere ad esse di partecipare agli allenamenti della prima squadra o della Primavera e organizza eventi sportivi ad hoc per le affiliate. Inoltre mette a disposizione archivi multimediali e materiale didattico online consultabile in ogni momento.

Per quanto riguarda l’International Camp e il City Camp, il club organizza dei Campus prevalentemente nei mesi estivi.

L’area della finanza analizza e gestisce le entrare e le uscite di un club. La squadra friulana non possiede grossi capitali, ma detiene liquidità proveniente da plusvalenze legate alla vendita dei calciatori. Il club si distingue per una corretta e sana gestione del bilancio, quasi sempre in attivo.

Nella ricerca e sviluppo si considera l’importante organizzazione dell’area scouting, essenziale strategia che caratterizza il brand della famiglia Pozzo. La competenza dei soggetti di quest’area può essere considerato il valore aggiunto principale.

Infine, nel Marketing la società lavora su parecchie iniziative. Ad esempio, quest’anno ha ideato un progetto che ha garantito la visibilità di piccole aziende in collaborazione con lo sponsor principale, la Dacia, nota azienda automobilistica.

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Materiali

Produzione

Stadio di proprietà;

Offire spettacolo in termini calcistici costruendo una rosa giovane e competitiva;

Centro di allenamento funzionale e polivalente;

Entertainement attraverso il nuovo stadio;

Immateriali Brand;

Risorse

Reputazione del club;

Esterne Proventi dai diritti tv; Rapporti e relazioni con soggetti e club a livello nazionale ed internazionale;

Umane Coesione tra Presidenza e dirigenza; Alta competenza dei dipendenti; Basso grado di formalità;

Competenze

Udinese Academy;

Internationl Camp e City Camp;

Finanza Capacità di gestione del bilancio e delle risorse finanziarie; Disponibilità di denaro liquido; Strategia basata sulle psluvalenze;

Ricerca e sviluppo Vasta rete di osservatori e contatti sparsi in tutto il mondo;

Marketing Iniziative volte a sostenere sponsor locali;

Analisi delle risorse e delle competenze. Elaborazione dell’autore

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1.4 Il modello di business della famiglia Pozzo

In questo paragrafo cercherò di esporre in maniera precisa quello che comunemente viene chiamato il “Modello Pozzo”, un sistema di fare calcio che si discosta dalla maggioranza dei club italiani, ma anche Europei e mondiali. E’ uno dei pochi proprietari che riesce a generare utile e nel contempo raggiungere buoni risultati sportivi. La famiglia Pozzo ha creato un posto ideale per la crescita di giovani talenti.

La famiglia Pozzo è formata da: Gianpaolo, il patron dell’Udinese che ha acquistato la società nel 1986, la moglie Linda Giuliana Pozzo, Consigliera che è a capo di Udinese per la vita e il figlio Gino, anch’esso consigliere del club. La famiglia è proprietaria di tre squadre, oltre a quella friulana, nel 2009 ne acquistò una spagnola, il Granada (Primera Divisiòn26), e una inglese, il Watford (Football League Championship27), di cui è proprietaria dal Giugno 2012.

Agli inizi, ovvero nei suoi primi anni da presidente del club (dal 1986), Gianpaolo ebbe un periodo di apprendistato, fase in cui la strategia aziendale non era ancora del tutto delineata. Non è un segreto che Pozzo provenisse da un’azienda metalmeccanica di medie dimensioni denominata Freud (non pensiamo al fondatore della psicanalisi, l’acronimo sta per «Frese udinesi»). Società che decise di vendere per 106 milioni di euro nel 2010, per dedicarsi esclusivamente al mondo del calcio. Ad oggi si può affermare che prese una decisione più che opportuna visti i risultati. Dal momento in cui capì che esiste un modo per fare business e calcio nello stesso momento. Questa strategia è rappresentata in maniera esaustiva dalla parola scouting. Il club bianconero è una sorta di fabbrica di talenti, che li acquista, li valorizza, li “sfrutta” calcisticamente e infine li vende a cifre spesso molto alte. Pozzo è uno dei pochi imprenditori-presidenti del mondo del calcio che riesce a guadagnare attraverso la gestione di un

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Primo campionato di calcio spagnolo Secondo campionato di calcio inglese

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club. La maggior parte dei quali stentano a coprire i debiti e nel caso dei club più ricchi, utilizzano i propri capitali per risollevare le casse dei club in gestione.

Nell’arco della sua gestione, il club ha lanciato e venduto giocatori del livello di Sanchez, Inler, Handanovic, Quagliarella, Asamoah, Armero, Floro Flores, Pizarro, Isla, Zapata, Denis, Isla, Benatia, Candreva e ad oggi Cuadrado e Muriel, due giocatori dal futuro assicurato.

Parecchi dei quali hanno fatto le fortune di club di prima fascia, come il Barcellona, la Juventus, il Napoli, l’Inter, la Roma e così via. Il club bianconero è così la vetrina più visitata e invidiata – dal punto di vista dei giocatori – nel mercato calcistico. Dal lato economico lo si può paragonare ad un negozio di lusso che acquista beni a prezzi bassi, o relativamente bassi, che dopo averli formati e valorizzati li rivende a cifre decisamente più alte dell’acquisto. La strategia principale di questa gestione è proprio la capacità di fare cassa attraverso la vendita degli atleti migliori, il cui ricavo viene reinvestito su altrettanti talenti giovani pronti ad esplodere o in infrastrutture, vedi la nuova ristrutturazione dello stadio Friuli. Un ciclo costante che non finisce mai. Ciò può andare a discapito dei risultati, ovvero che difficilmente la squadra ha ambito al titolo o ha fatto risultati importanti nelle Coppe Europee. Il limite è proprio quello che per investire bisogna per forza vendere, e farlo bene, altrimenti i fondi per creare una squadra competitiva non sono limitati. Qualcosa cambierà tra un paio di anni, dopo che saranno ammortizzati i costi della costruzione del nuovo stadio, momento in cui arriveranno nuovi introiti relativi ad abbonamenti, esercizi commerciali, merchandising e altro. Avere uno stadio di proprietà, come insegna la Juve in Italia, porta benefici non indifferenti dal punto di vista economico. La questione stadio verrà approfondita nei paragrafi successivi. Secondo il patron, lo stadio è lo scudetto dell’Udinese.

Si può dire che l’obiettivo principale dell’Udinese sia in primis quello di valorizzare la prima squadra e secondariamente le squadre giovanili monitorando i giocatori e le relative famiglie dall’arrivo a Udine alla permanenza, all’eventuale partenza. Infatti, all’interno dello stadio sono

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stati allestiti due ristoranti per giocatori e famiglie, naturalmente gratuiti, e alle compagne dei calciatori fornisce indicazioni su alimentazione, istruzione dei figli, coordinate bancarie e altro.

Pozzo ha inoltre creato un canale: Udinese Tv, ricco di contenuti multimediali, notizie, informazioni sugli allenamenti e altro (la televisione sul DDT ha 16 programmi in palinsesto).

Il contributo che ha portato la famiglia all’interno dell’Udinese calcio è stato ed è attualmente indispensabile. Non solo per l’innovazione e la capacità di fare business, ma anche sotto l’aspetto umano ed organizzativo. Il club possiede un’organizzazione impeccabile e rappresenta l’insieme di soggetti altamente competenti in ogni area funzionale. Valori come passione, fiducia, correttezza sono i punti cardine della gestione Pozzo. La società si è sempre contraddistinta per correttezza e lealtà, come del resto la tifoseria. Infatti l’Udinese è l’unico club assieme al Chievo Verona a non aver ricevuto multe28 nella stagione in corso.

Negli ultimi dieci anni la società è cambiata sotto molti aspetti, come mi ha potuto confermare Andrea Carnevale, responsabile scouting del club. Ciò che è evidente a tutti è che principalmente c’è stato un miglioramento qualitativo sotto l’aspetto tecnico del personale, lo dicono i numeri, i risultati. Di conseguenza è aumentato anche quello relativo a livello generale della squadra, che persegue un progetto coerente ma che punta ad un miglioramento costante di anno in anno. Un progetto tecnico portano avanti da Guidolin, il quale valorizza i calciatori che vengono messi a disposizione, perlopiù giovani che col tempo si rivelano essere nella maggior parte dei casi ottimi giocatori, ma che spesso hanno bisogno di tempo e spazio per emergere. Lo fanno grazie all’inserimento di essi in un contesto solido di base. Anche dal lato logistico ci sono stati dei grandi passi in avanti dopo la costruzione di nuovi campi di allenamento, palestre, campo indoor e tra non molto tempo anche la realizzazione dello stadio. Una caratteristica costante è la strategia di scouting, che è il vero e proprio valore aggiunto e la principale fonte di guadagno del club.

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http://www.goal.com/it/news/2/serie-a/2014/02/27/4650108/roma-primissima-in-classifica-dei-club-pi%C3%B9-multati-napoli

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Oltre agli aspetti legati al business e al calcio, la famiglia pone rilevanza anche agli aspetti sociali. Nel 1998 è nata Udinese per la vita, una Onlus che incentiva e sostiene vari progetti attraverso la raccolta di fondi. I progetti sostenuti l’Udinese, in particolare da Giuliana Linda Pozzo, riguardano principalmente Ospedali o cure a soggetti diversamente abili. Nel 2012 sono stati donati 26.599,00 per apparecchiature di vario genere per il reparto di Cardiochirurgia dell’Ospedale Santa Maria della Misericordi di Udine.

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1.5 Squadre satellite: Granada e Watford

La lungimiranza della famiglia Pozzo ha permesso di allargare le proprie vedute al di fuori del contesto italiano, avendo avuto l’intuizione di investire all’estero pur avendo già in possesso la squadra bianconera. Come anticipato, i Pozzo hanno acquistato prima il Granada e poi il Watford, due club rispettivamente di Spagna e Inghilterra. Il motivo principale per cui Pozzo ha acquistato le due squadre è strettamente collegato all’Udinese calcio, con l’obiettivo finale di favorirne la valorizzazione della rosa smistando calciatori che a Udine sarebbero in esubero. La sede di Via Candolini di Udine è essenzialmente la base da cui partono direttive per i due club, che pur essendo per certi versi indipendenti avendo uno staff in loco, sono in continuo contatto con l’entourage dell’Udinese per scambi di informazioni su calciatori o per motivi prettamente tecnici o gestionali. Il secondo motivo per cui è stata attuata questa strategia è legata agli affari, essendo due paesi dove è possibile far business nel calcio, avendo la completa gestione degli stadi e una possibilità di generare introiti attraverso diversi canali.

L’obiettivo a lungo termine è quello di creare una vera a propria sinergia tra i tre club che permetta a tutti di essere competitivi, attraverso lo scambio di calciatori da una squadra all’altra.

Questo circuito genera la crescita di giovani di talento in campionati diversi da quello di origine, poiché hanno l’opportunità di confrontarsi con culture e modi di fare calcio completamente differenti tra loro. Una strategia che agevola sia i club che i calciatori stessi. Mentre in Spagna ai grandi club è concesso gestire le seconde squadre: Barcellona B e il Real Madrid Castilla, in Italia questo non è consentito. Quello di Pozzo, quindi, si è rivelato essere il miglior modo per percorrere questa strada autonomamente senza attendere un’evoluzione del sistema italiano che fatica a realizzarsi. Infatti, grazie al sistema spagnolo Barcellona e Real Madrid possono quindi trasferire i calciatori più promettenti, ma non ancora pronti, nelle squadre B, che militano nella

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Segunda Divisiòn29, agevolando così la crescita di giovani che non trovano spazio in prima squadra perché messi in secondo piano da grandi campioni.

Il Watford è da poco guidato da Giuseppe Sannino, allenatore italiano di grande prospettiva.

Oltre a lui anche parte dello staff tecnico è italiano. Per quanto riguarda la rosa, sono ben 9 i calciatori che l’Udinese ha ceduto in Inghilterra, prima in prestito, poi a titolo definitivo: Gabriele Angella, Joel Ekstrand, Marco Cassetti, Cristian Battocchio, Alexander Merkel, Davide Faraoni, Almen Abdi, Fernando Forestieri, Mathias Ranegie. Il club nella scorsa stagione ha sfiorato la Premier League nello spareggio nella finale dei playoff contro il Crystal Palace, perdendo una grande occasione per poter competere in uno dei campionati più belli del mondo.

Nella stagione attuale non naviga in buone acque, non potendo neanche centrare l’obiettivo promozione.

Per quanto riguarda il Granada invece, si tratta di un club che Pozzo ha rivitalizzato e portato in Liga30 dopo 35 anni di assenza. Sono 5 i calciatori provenienti dal club friulano: Orestis Karnezis, Alexandre Coeff, Allan Nyom, Dani Benitez, Odion Ighalo. Nel campionato in corso si trova in 12° posizione, ma tutto sommato lontano dalla zona retrocessione.

Entrambi i club possiedono dei progetti societari indipendenti pur avendo la stessa proprietà.

Le risorse di ognuno aiutano lo sviluppo dell’altro. L’Udinese ogni anno cede dei calciatori per svariati motivi da una squadra all’altra, portando vantaggi comuni. Pozzo punta ad avere tutte e tre le squadre nei primi campionati di ogni paese per alzare il livello di competitività e realizzare le politiche societarie adottate in questi anni nell’Udinese anche nei due club.

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Secondo campionato di calcio inglese Primo campionato di calcio spagnolo

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3.6 Strutture di allenamento e nuovo Stadio Friuli

Dopo la Juventus con il suo Juventus Stadium anche l’Udinese calcio ha realizzato un progetto riguardante la costruzione del nuovo stadio, che attualmente si trova in fase più che avanzata. A seguito di parecchie controversie e problematiche con il Comune di Udine (proprietario dell’impianto), Gianpaolo Pozzo è riuscito a ottenere la gestione in esclusiva per 99 anni e i permessi per ricostruire la nuova casa dell’Udinese, lavori iniziati a Maggio del 2013. L’obiettivo è quello di costruire uno stadio completo, moderno e sfruttabile non solo a livello calcistico, ma anche utile per ospitare concerti ed eventi vari. Il numero degli spettatori sarà di 25.144 posti, contro i 41.000 attuali, troppi per la tifoseria bianconera. In questo modo è possibile avvicinare i tifosi in tutti i sensi, sia nel senso fisico del termine, considerando che è stata eliminata la pista di atletica e gli spalti sono stati avvicinati di ben 11 metri, sia emotivamente, perché è noto che le squadre che possiedono uno stadio di proprietà fanno del tifo un punto di forza. Quello che nel calcio viene definito il “12°” uomo in campo.

Come si può notare dalle immagini, tutti i posti a sedere saranno al coperto. Verrà fatto un restyling degli Skybox, degli spalti, con tutti i servizi necessari per essere usufruibili tutti i giorni della settimana. E’ previsto un servizio di sorveglianza speciale, con 100 apparati di ripresa video, gestiti in maniera centralizzata o tramite WEB, al fine di garantire una massima sicurezza all’interno dello stadio.

Il costo totale dell’impianto sarà di circa 30 milioni di euro. Metà della spesa prevista deve essere coperta da un mutuo stipulato con il credito sportivo italiano, che concede finanziamenti di somme ingenti a tassi d’interesse agevolato (intorno al 3%) alle società professionistiche che intendono migliorare le strutture di cui dispongono.

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La fine dei lavori è prevista nel corso della stagione 2014/2015, periodo in cui verranno aperti tutti i settori dell’impianto.

La costruzione di questo stadio è la dimostrazione finale di una precisa progettualità legata alla crescita totale del club, una rarità nel nostro paese. Oltre ai benefici sportivi che l’impianto potrà dare, sono da considerare soprattutto quelli economici. Aumento di ricavi per gara, aumento di ricavi dagli abbonamenti, nuove entrate relative ai servizi di ristoro o altre attività poste all’interno dello stadio. Un investimento sicuro che porterà nei prossimi anni un incremento economico indispensabile per lo sviluppo graduale della società friulana.

Ecco alcune immagini31 del progetto:

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Immagini di proprietà dell’Udinese calcio: http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=redazione_nuovostadiofriuli

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Un’altra grande risorsa materiale oltre allo stadio è il centro sportivo “Dino Bruseschi"32, una struttura polivalente che possiede campi d'allenamento e servizi vari utilizzati dalla prima squadra dell'Udinese e dalle giovanili. Intitolato ad uno dei più importanti presidenti della storia bianconera, sorge a pochi metri dallo Stadio Friuli.

Si estende per circa 64943 m² ed è composto da: o Campo regolamentare (105 x 68 m) in erba naturale, con impianto d'illuminazione; o Campo regolamentare (105 x 68 m) in erba sintetica con illuminazione artificiale; o Campo non regolamentare (100 x 55 m) in erba naturale; o Campo indoor in erba sintetica (35 x 20), con impianto d'illuminazione (vedi foto 2); o Area dall'allenamento in erba sintetica (150 x 50 m);

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http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=udinese_giovanili_home

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o Tensostruttura coperta e riscaldata con area d'allenamento in erba sintetica (80 x 50 m) e con impianto d'illuminazione; o 4 spogliatoi a disposizione degli atleti. La prima squadra utilizza lo spogliatoio presente all'interno dello stadio Friuli; o Spogliatoio per lo staff tecnico; o 2 magazzini per materiale tecnico.

Foto 1 – Campo di allenamento della prima squadra. Fonte foto: Udinese.it

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Foto 2 – Campo indoor. Fonte foto: Udinese.it

Oltre a fornire tutti i comfort per eseguire al meglio allenamenti e partitelle, all’interno del centro sono stati adibiti una sala giochi, una sala studio, ristorante e convitto. La vicinanza con lo stadio permette di poter usufruire anche di palestre, piscine, auditorium, sala medica. Una caratteristica non comune in Italia è gestire un singolo centro sportivo che ospiti i tesserati dell’Udinese dai pulcini alla prima squadra. E’ senz’altro un modo per gestire meglio dal punto di vista logistico e nello stesso tempo creare una sinergia tra giovanili e prima squadra.

I servizi che l’Udinese mette a disposizioni possono essere usufruiti anche dalle famiglie dei calciatori, quali ad esempio aree relax e internet, ristoranti. Inoltre, la società mettendo a disposizione i tutor ai ragazzi offre qualsiasi tipo di supporto soprattutto agli stranieri, per agevolarli ad ambientarsi nel più breve tempo possibile.

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3.7 Settore Giovanile

L’Udinese calcio accosta il grande lavoro di scouting e di selezione nazionale ed internazionale ad una gestione ottimale del settore giovanile.

Come ha potuto confermare Angelo Trevisan, responsabile del Settore Giovanile bianconero, la società punta molto sui giovani e dagli ultimi anni sta attuando una politica che si basa principalmente sulla valorizzazione dei ragazzi friulani. Difatti all’interno delle squadre giovanili c’è un solo extracomunitario, discorso differente per i comunitari, che hanno una maggiore possibilità di essere tesserati per via delle norme FIFA. A tutti i ragazzi minorenni che hanno un età tra i 16 e i 17 anni la società deve assicurare alle loro famiglie un convitto e un lavoro.

L’Udinese può tesserare sei ragazzi fuori regione ogni anno, garantendogli un convitto e una formazione scolastica. A proposito è stata attivata una convenzione con il Liceo Scientifico “A. Volta” di Udine e il CEFS, che consente proprio ai ragazzi fuori regione di risiedere all’interno delle strutture.

Il club attraverso il settore giovanile ha due principali obiettivi:

1. Portare giovani in prima squadra; 2. Insegnare all’intero staff ad essere dei formatori;

L’obiettivo a lungo termine è quello di portare ogni anno 4 o 5 calciatori dalla Primavera alla prima squadra e nella categorie più basse vale lo stesso discorso, riuscendo così a formare i ragazzi sin da piccoli cercando di portarli gradualmente fino alla prima squadra. Oltre all’aspetto tecnico è basilare formare innanzitutto il carattere, l’educazione e i comportamenti attraverso delle modalità di insegnamento in relazione all’età e al tipo di cultura di origine. Proprio per

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questo tutto lo staff, a partire dagli allenatori deve essere pronto ad formare i ragazzi prima come uomini e poi come calciatori, facendoli crescere in un ambiente sano e dando una grande rilevanza ai risultati scolastici.

Ogni anno ad inizio campionato vengono fornite delle linee guida riguardanti i progetti tecnici e gestionali delle squadre giovanili. Viene dato un supporto anche ai medici ed ai fisioterapisti. In seguito a queste direttive lo staff si adatta, ma nel caso degli allenatori essi hanno libertà di poter portare avanti dei progetti tecnici più consoni in base alla rosa a disposizione.

Per ciò che concerne lo scouting a livello giovanile, come detto prima, si predilige in maniera assoluta il “prodotto” friulano. In questo senso sono stati presi degli accordi con squadre dilettantistiche della regione in merito alle segnalazioni di ragazzi che potrebbero fare al caso dell’Udinese. Queste affiliazioni permettono al club di poter aumentare il livello qualitativo dei giovani friulani e risparmiare in termini economici, non dovendo allestire una rete di osservatori distribuita in tutta Italia anche per il settore giovanile. Pertanto, le eccezioni valgono anche in questo caso, considerando che lo stesso Andrea Carnevale non ha escluso la possibilità di visionare ragazzi anche sotto i 16 anni, nel caso in cui si dovessero ricevere segnalazioni in merito.

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Capitolo 4 4.1 Impatto dell’ambiente normativo e tecnologico

Prima di acquistare un calciatore è importante conoscere lo status e gli eventuali oneri dovuti al momento del tesseramento. Discorso che riguarda il trasferimento di minori italiani provenienti da regioni diverse, in questo caso fuori dal Friuli Venezia Giulia o quello internazionale di maggiorenni o minorenni. Difatti esistono parecchi vincoli e clausole che a volte possono far saltare una trattative proprio per l’eccessiva onerosità o per motivi prettamente burocratici.

4.1.1 Norme sul tesseramento Di seguito illustreremo alcune delle norme vigenti della FIFA in materia di tesseramento dei calciatori.

4.1.1.1 Trasferimenti minori fuori regione (Friuli Venezia Giulia)

Per quanto concerne i minori provenienti dal territorio nazionale, il settore giovanile dell’Udinese può tesserare un massimo di 6 ragazzi all’anno fuori regione (Friuli Venezia Giulia). Infatti, in base all’articolo 40 comma 3 delle regole NOIF, “Limitazioni del tesseramento dei calciatori”33, che riguarda i calciatori che non hanno compito il 16° anno di età, dice che” il tesseramento può essere autorizzato solo in caso di comprovata residenza del 33

http://www.figc.it/Assets/contentresources_2/ContenutoGenerico/2.$plit/C_2_ContenutoGenerico_3817_Sezioni_l stSezioni_numSezione_1_lstCapitoli_numCapitolo_0_upfFileUpload_it.pdf

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nucleo familiare da almeno sei mesi nella regione sede della società per il quale si chiede il tesseramento oppure che abbia sede in una provincia, di altra regione, confinante con quella di residenza”. Tuttavia la società può chiedere anche un tesseramento in deroga, al fine di tesserare calciatori che abbiano compiuto almeno 14 anni (giovani di serie) e proseguano gli studi al fine di adempiere all’obbligo scolastico. Infatti il club per ottenere il tesseramento in deroga, deve poter garantire ai giovani calciatori condizioni di vita ottimali per quel che concerne il vitto, l’alloggio, l’educazione scolastica, il tempo libero, la loro formazione e quant’altro inerente alle loro attività. I presidenti delle società assumo il ruolo di garanti dell’osservanza delle regole sopra indicate, e degli obblighi contemplati dalla vigente legislazione in materia di affidamento dei minori. In assenza di tale condizioni, il tesseramento non verrà e ove viene concesso, viene revocato per il venir meno delle stesse. Proprio per questo motivo, la FIGC dovrà essere informata sull’evoluzione del calciatore sotto tutti i punti di vista, attraverso il Settore Giovanile e l’attività scolastica che effettuerà dei controlli in loro. Il tesseramento in deroga, quindi, può essere revocato laddove in base ai controlli effettuati dal Settore Giovanile risulti non frequentare regolarmente la scuola, o frequentarla senza alcun valido motivo. Infatti, l’Inter prevede delle sanzioni per tutti i ragazzi che dimostrano comportamenti indisciplinati oppure abbiano risultati scolastici negativi.

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4.1.1.2 Trasferimenti internazionale (extracomunitari)

Per quanto riguarda i ragazzi provenienti dall’estero, come già accennato l’Udinese riceve parecchie segnalazioni da club affiliati o altri osservatori e qualora ci dovesse essere un elemento da seguire, lo può tesserare in base alle norme vigenti. La prima regola da tenere in considerazione è quella relativa al tesseramento di massimo due extracomunitari a stagione.

Mentre quando si tratta di minorenni bisogna rifarsi all’articolo 19 sulla protezione dei Minori delle regole FIFA34, che parla chiaro sul trasferimento internazionale dei calciatori. Sono ammessi solo per chi ha compiuto 18 anni, ad eccezione di tre casi: a) Quando i genitori si trasferiscono nel paese del nuovo club per motivi indipendenti dal calcio, quindi sarà la società a trovare un lavoro ad essi; B) Il trasferimento avviene all’interno del territorio dell’UE (Unione Europea) o dell’AEE (Area Economica Europea) e il calciatori ha un’età compresa fra i 16 e i 18 anni. In questo caso la società deve: 1) Fornire al calciatore un’adeguata educazione e/o formazione calcistica secondo gli standard nazionali più elevati. 2) Deve garantire educazione, formazione accademica e/o scolastica secondo le sue vocazioni, in aggiunta a quella calcistica. 3) Deve adottare tutti gli accorgimenti necessari ad assicurare che il calciatore sia seguito nella migliore maniera possibile (ottime condizioni di vita in una famiglia ospite o in una struttura della società, nomina di un tutor all’interno della società). 4) Deve, all’atto del tesseramento del calciatore, fornire alla Federazione di riferimento la prova di essere all’altezza di soddisfare tutte le obbligazioni sopra menzionate; C) Il calciatore vive in una località che non dista più di 50 km dal confine nazionale e la società per la quale il calciatore vuole tesserarsi, appartenente alla Federazione del paese confinante, ha

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http://www.rdes.it/regfifa2010MC_FA.pdf

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la propria sede a non più di 50 km. La distanza massima ammessa fra il domicilio dell’atleta e la sede della società sarà di 100 km.

Quando invece un club vuole sottoporre a prova un giovane extracomunitario di età inferiore agli anni 16, è tenuta a darne immediata e preventiva comunicazione alla Federazione. A conclusione della prova, la società dovrà comunicare alla Federazione il relativo esito positivo o negativo. Lo dice l’articolo 40 bis delle regole NOIF.

4.1.1.3 CTI (Certificato di Trasferimento Internazionale) Quando si acquista un calciatore proveniente da una Federazione diversa è necessario ai fini del tesseramento, che la nuova Federazione riceva il CTI35 (Certificato di Trasferimento Internazionale) a titolo gratuito da quella di origine. Nel caso dei Professionisti è obbligatorio allegare anche il Passaporto del calciatore. Tale certificato non è richiesto per i calciatori al di sotto dei 12 anni e una copia va spedita dalla federazione alla FIFA.

Altri due aspetti importanti da valutare prima dell’acquisto di un calciatore proveniente dall’estero sono quelli relativi all’indennità di formazione e al meccanismo di solidarietà.

Questi dettagliati sistemi sono volti ad incoraggiare lo sviluppo dell’attività giovanile creando una forma di solidarietà tra i club, e riconoscendo alle società, che hanno investito nell’attività giovanile, una compensazione finanziaria oggettiva e calcolata in base a dei parametri prestabiliti. Il primo di questi due istituti è regolato dall'art. 20 e dall'allegato 4 del “Regolamento Status e Trasferimenti dei calciatori FIFA”.

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http://www.rdes.it/regfifa2010MC_FA.pdf

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4.1.1.4 Indennità di formazione

L’indennità36 è il valore economico che viene riconosciuto alla/e società che hanno provveduto alla formazione e all’educazione del calciatore (dai 12 ai 23 anni, fino ai 21 anni nel caso in cui sia evidente il completamento della formazione, quindi verrà calcolato dai 12 ai 21 anni). E’ dovuta quando:

1. Il calciatore firma il suo prima contratto da professionista (da pagare entro 30 giorni alla/e società che abbiano contribuito alla sua formazione a partire dal suo 12° compleanno, basandosi sul Passaporto del Calciatore che possiede la Federazione di origine),

2. Per ciascun trasferimento di un Professionista prima della fine della stagione del suo 23° compleanno viene trasferito tra due società appartenenti a federazioni differenti, con contratto in corso o in scadenza.

L’indennità non è dovuta quando:

1. La società di provenienza risolve il contratto con il calciatore senza giusta causa (fatti salvi i diritti delle società di provenienza) 2. Il calciatore si è trasferito ad una società di 4° categoria (vedi sotto classificazione categorie) 3. Il professionista a seguito di un trasferimento riacquista lo status di dilettante

Il calcolo dell’indennità di formazione si basa su 4 categorie decise dalla FIFA, a seconda degli investimenti finanziari sostenuti per la formazione del calciatore. Quindi se il calciatore si

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http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%20solidari et%C3%A0.pdf

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trasferisce da una categoria più bassa ad una più alta, il calcolo è fondato sulla media dei costi di formazione delle due società, mentre se è il contrario il calcolo sarà fondato sul calcolo dei costi di formazione della squadra di categoria più bassa. I costi di formazioni divisi per categorie sono decisi dalla FIFA alla fine di ogni anno solare. La Circolare n.1249 del 2010 ha distinto e specificato i criteri delle distinzioni delle categorie in questo modo:

• Categoria 1 (livello massimo, ossia centro di formazione di alto livello): tutte le società di calcio di Serie A delle Federazioni affiliate che investono mediamente importi simili nella formazione dei calciatori.

• Categoria 2 (professionisti, ma a un livello inferiore): tutte le società di Serie B delle federazioni affiliate nella categoria 1 e tutte le società di Seria A in tutti gli altri paese in cui il calcio è uno sport professionistico.

• Categoria 3: tutte le società di terzo livello delle federazioni affiliate nella categoria 1 e tutte le società di Serie B in tutti gli altri paesi in cui il calcio è uno sport professionistico.

• Categoria 4: Tutte le società di quarto livello e dei campionati inferiori delle Federazioni affiliate nella categoria 1, tutte le società di terzo livello e dei campionati inferiori in tutti i paese in cui il calcio non è uno sport professionistico e tutte le società nei paesi in cui il calcio viene giocato solo a livello amatoriale.

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4.1.1.5 Meccanismo di solidarietà

L’indennità prevista dal Meccanismo di solidarietà37 ha natura premiale. Nel caso che il trasferimento tra due società appartenenti a diverse federazioni avvenga nel corso di un contratto, qualunque sia l’età del giocatore, la nuova società deve pagare il contributo di solidarietà alla/e società che hanno contribuito alla formazione del calciatore in base agli anni dal 12° anno di età fino al 23° anno. Il calcolo di questa indennità corrisponde al il 5% di qualsiasi contratto, ad eccezione dell’indennità di formazione, e deve essere dedotto dal totale pagato alla società precedente e distribuito agli aventi diritto secondo i criteri indicati in questa tabella:

 Stagione del 12 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)  Stagione del 13 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)  Stagione del 14 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)  Stagione del 15 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)  Stagione del 16 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)  Stagione del 17 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)  Stagione del 18 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)  Stagione del 19 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)  Stagione del 20 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)  Stagione del 21 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)  Stagione del 22 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)  Stagione del 23 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

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http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%20solidari et%C3%A0.pdf

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4.1.2. Strumenti tecnologici

La tecnologia è divenuta oramai una compagna quotidiana per svariati motivi sia ludici che lavorativi. E mi riferisco all’uso sempre più costante di smartphone, tablet, notebook ecc. Come vedremo i vantaggi sono parecchi, ad esempio permettono di reperire informazioni in maniera immediata, mantenere contatti, essere presenti sui social, informare e soprattutto mantenere costi di pubblicità e di ricerca. In questa sede approfondiremo proprio la fase di ricerca, dimostrando quando stia divenendo indispensabile la tecnologia ne calcio. In merito a questo, il club di Pozzo ha giocato d’anticipo molti anni fa, capendo che l’uso di alcuni strumenti avrebbe potuto dare vantaggi importanti in termini economici e sportivi. L’Udinese è stata la prima società in Italia ad avere una sala video (nel 1998) al cui interno vi erano VHS e Dvd con oltre 3000 partite a stagione. Gli osservatori potevano contare su una sala, posta all’interno dello Stadio Friuli, dotata di una ventina televisioni per visionare i dvd dei calciatori di tutto il mondo. Grazie alla collaborazione con una società di video-scouting, in una settimana potevano essere visionate duecento partite. Adesso, la sala è poco utilizzata: contiene ancora gli archivi, ma è quasi priva di televisori. L’uso è limitato perché altri mezzi all’avanguardia hanno facilitato il lavoro dello scout, come vedremo nelle prossime righe.

Oggi, in un contesto di globalizzazione economica è nella norma fare affari con stati che si trovano a migliaia di chilometri dal nostro paese, è l’effetto dell’internazionalizzazione del mercato, che nel caso del calcio possiamo definire calciomercato. Esso riguarda la vendita e lo scambio delle prestazioni di calciatori, che siano a titolo definitivo o temporaneo poco importa, l’aspetto cardine è che ci sia una trattativa. Attraverso la tecnologia moderna, attualmente, è possibile visionare qualsiasi calciatore (a livello informatico) proveniente da qualsiasi campionato professionistico del mondo, anche riguardante categorie inferiori. La modalità che

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permette tutto ciò è il videoscouting, e la più grossa azienda che ha sfruttato questo sistema si chiama Wyscout. Un’invenzione di Matteo Campodonico e Simone Falzetti, due imprenditori di Chiavari (Ge) che hanno davvero rivoluzionato il modo di fare mercato nel mondo del calcio attraverso la loro applicazione. L’azienda, che detiene attualmente 50 persone, è sostenuta da più di 450 club in tutto il mondo (vedi foto 1), Federazioni, agenzie e centinaia di procuratori. In sostanza, all’interno del sito, accessibile anche attraverso l’applicazione per smartphone e tablet, è possibile consultare un database con circa 200 mila calciatori, previo pagamento dell’abbonamento mensile o annuale. Ogni singola scheda38 (vedi foto 2 e 3) contiene le informazioni specifiche, come quella anagrafiche, fisiche e calcistiche (carriera, gol ecc.) e decine di filmati che lo riguardano, azione per azione, o addirittura in base al gesto tecnico che si vuole approfondire. Era necessario fare questa premessa per dare un’idea, anche ai meno informati, di quale sia oggi il mezzo a livello internazionale più utilizzato nel calcio.

Foto 1: Alcuni dei paesi presenti sul sito. Fonte: http://wyscout.com/

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http://wyscout.com/

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Foto 2: Esempio scheda Wyscout. Fonte: http://wyscout.com/

Foto 3: Scheda dettagliata. Fonte http://wyscout.com/

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L’Udinese, come tanti altri club, valorizza le potenzialità offerte da Wyscout per effettuare una scrematura iniziale di tutte le segnalazioni che riceve, in modo tale da abbassare i costi senza sostenere alcun spostamento fisico. Ogni osservatore friulano possiede l’abbonamento annuale (la versione Pro + Ipad costa 750 euro + iva al mese cadauno) e se consideriamo il numero degli scout sotto contratto la spesa non è irrisoria. Gli osservatori friulani tra video e live visionano 4000 partite all’anno, per un totale di 900 squadre di tutto il mondo e 14.000 calciatori. In questo modo l’entourage può farsi una prima idea si migliaia di giocatori per poi effettuare una selezione dei più interessanti.

Come ogni mezzo tecnologico, l’uso è proporzionato alla reale efficienza, questo vuol dire che è prezioso per alcuni aspetti, ma limitativo sotto altri. In un mercato in cui per calciatore si spendono milioni di euro non è possibile basarsi solo su video, bensì è necessario andare sul campo per testare le qualità di un qualsiasi calciatore d’interesse. Ma anche qui ci sono le eccezioni. L’entourage dell’Udinese nel 2010/2011 ha acquistato per 1,5 milioni di euro Luis Muriel, attaccante attualmente in rosa, dal Deportivo Cali (squadra colombiana) dopo essere stato visionato su Wyscout. Le sue qualità hanno impressionato tutti gli osservatori e la proprietà ha immediatamente deciso di tesserarlo.

L’uso di questo potentissimo strumento è indispensabile per un club come l’Udinese che lavoro nel mercato tutto l’anno. Soprattutto in seguito alle centinaia di segnalazioni che Pozzo riceve e che senza Wyscout finirebbero nel dimenticatoio.

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4.2. Organizzazione e sviluppo dello scouting

Dopo aver analizzato il sistema legislativo riguardante l’acquisizione di calciatori e il principale strumento tecnologico di scouting, verrà presentata l’area tecnica dell’Udinese calcio a cui compete la ricerca e la selezione dei calciatori.

4.2.1. Area Scouting

Dal punto di vista gestionale l’organigramma (vedi Figura 4) è così diviso: il potere decisionale spetta a Gino Pozzo, mentre a capo dell’area sportiva c’è Cristiano Giaretta, direttore sportivo succeduto a Fabrizio Larini, il responsabile di scouting è l’ex calciatore Andrea Carnevale, sostenuto dal coordinatore degli osservatori Simone Roia. Come riferitomi, appunto da quest’ultimo, i meriti sportivi del club vanno sempre valutati in maniera collettiva, poiché la decisione di tesserare un calciatore è sempre frutto di un insieme di pareri tecnici di tutti i componenti dello staff. Successivamente ne capiremo il motivo. Per ciò che concerne le mansioni precise dei soggetti sopra citati, è importante andare nel dettaglio per fornire un quadro completo di questa area.

Uno dei motivi per cui l’Udinese raggiunge costantemente ottimi risultati economici lo si può giustificare dall’importanza che la società pone alle risorse umane. La caratteristica che accomuna i componenti dell’area scouting è la competenza, che legata ad un’ottimale gestione umana ed operativa degli stessi crea equilibrio e coesione all’interno della dirigenza. Essendoci, come detto nel capitolo precedente, un rigido rispetto dei ruoli, ogni dipendente ha determinate mansioni e responsabilità che formano un mosaico vincente. Per quanto dall’esterno emergano solo alcuni aspetti, solo entrando nella sede della società o avendo un approccio con i dirigenti è 86

possibile comprendere la stima che essi pongono nei confronti della famiglia Pozzo e in particolare in questo caso di Gino Pozzo. Mentre nella maggior parte dei club calcistici, i soggetti di spicco si limitano a fornire risorse economiche, nell’Udinese anch’essi hanno un ruolo fondamentale nello step precedente all’acquisto di un calciatore, ovvero nella selezione dei calciatori dopo una scrematura iniziale. Appunto, essendo il figlio di Pozzo un grande conoscitore di calcio decide in prima persona, dopo essersi confrontato con gli uomini di mercato, chi tesserare tra i calciatori selezionati e visionati dagli osservatori. Egli ha quindi un potere sia decisionale che tecnico. Il direttore sportivo Giaretta, è la figura che assieme alla presidenza decide quali siano i calciatori più indicati a far parte del progetto Udinese. Ha un rapporto giornaliero sia con squadra e allenatore che con dirigenza e presidenza. Un elemento che fa da collante tra le varie aree. Dal punto di vista operativo è il responsabile dell’area sportiva e monitora il lavoro del responsabile scouting Andrea Carnevale. A cui compete la completa gestione di tutta l’area scouting, partendo dalla scelta degli osservatori, fino alla selezione dei calciatori o delle partite da visionare. Il bagaglio di competenze tecnico calcistiche dovute dalla sua esperienza da calciatore a grandi livelli, porta un grosso contributo nella valutazione dei calciatori. Nei suoi dodici anni ad Udine ha affinato la sua capacità dirigenziale, partendo da semplice osservatore a responsabile del settore giovanile, fino a ricoprire l’attuale ruolo con ottimi risultati. Carnevale decide settimanalmente quali partite vanno visionate e come distribuire gli osservatori in base alle qualità degli stessi o a motivi logistici. Dietro agli aspetti decisionali, gestionali e tecnici, c’è un preciso lavoro logistico. A cui fa capo Simone Roia, un elemento indispensabile per la sua professionalità e per le capacità organizzative nella selezione delle partite, dei tornei o dei campionati che gli osservatori dovranno seguire. A lui competono tutte le mansioni gestionali degli osservatori e ricopre un ruolo importante anche dal punto di vista tecnico, avendo voce in capitolo sulla valutazione dei calciatori.

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Figura 4: Organigramma Area scouting Udinese calcio. Immagine elaborata dall’autore

Infine, nel prossimo paragrafo verrà esposto il lavoro degli osservatori che non sono ultimi in termine di importanza, avendo grandi meriti nella riuscita del progetto bianconero. L’obiettivo non è quello di far esaltare il singolo scout, bensì di aumentare la qualità generale cercando di livellarla più possibile creando un equilibrio tra capacità personali e competenze di ognuno.

Il risultato finale nella presa delle decisioni è il confronto dei pareri delle persone che ho appena citato, attraverso una lettura collettiva delle schede tecniche redatte dagli osservatori e in molti casi dai responsabili, che anch’essi redigono per dare un parere tecnico finale. Le quali schede seppur con valutazioni discordanti sono oggetto di analisi di tutti gli uomini di mercato.

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4.2.2. Organizzazione osservatori

E’ opinione diffusa nel settore calcistico sostenere che l’Udinese disponga di centinaia di osservatori sparsi per l’Italia, per l’Europa e per il mondo. Questa affermazione è parzialmente reale. La famiglia Pozzo alla quantità preferisce la qualità del suo personale, sia per una questione economica sia per la competenza che diminuisce la percentuale del margine di errore.

Gli osservatori sotto contratto sono una ventina, tutti aventi dei contratti annuali, ma stabili dal punto di vista della fiducia essendo valutati a lungo termine. Essi non hanno delle aree geografiche di competenza specifiche, se non chi ha più esperienza internazionale che avrà maggiori possibilità di viaggiare all’estero piuttosto che in Italia. La divisione dei compiti si basa sostanzialmente su parametri e qualità di ogni singolo osservatore, decisione che spetta settimanalmente ad Andrea Carnevale, il quale assegna le partite da visionare in base all’esperienza e o alla competenza di ognuno.

Come mi è stato ribadito più volte, l’Udinese non ha la necessità di occupare numericamente ogni regione del territorio italiano, visto che le rimanenti comunque sono “coperte” dalla gestione dei rapporti con i club affiliati a livello dilettantistico, intermediari, contatti vari e procuratori. A differenza di altri club, quelli più prestigiosi, gli osservatori dell’Udinese non agendo in una zona specifica, si muovono in base alle direttive del club in seguito alle segnalazioni che Pozzo riceve tramite e-mail. I mittenti sono collaboratori, intermediari, procuratori provenienti da tutto il mondo. Le segnalazioni vengono poi inoltrate ai responsabili dell’area scouting che effettueranno una prima scrematura su Wyscout, per poi decidere quale osservatore mandare a visionare quel determinato calciatore. Gli scout visionano principalmente le gare dei vari campionati: Serie A, Serie B, Lega Pro e talvolta dilettanti o giovanili solo su indicazioni, con il compito preciso di individuare giocatori di prospettiva che possono

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interessare alla prima squadra come al Settore Giovanile, in relazione all’età. Lo scouting non ha limiti di età: parte dalla selezione dei Giovanissimi nazionali fino ad arrivare alla Primavera e infine a calciatori utili per la prima squadra. Ma non essendo una regola, è possibile che si vada a visionare un ragazzo dei pulcini piuttosto che un calciatore di esperienza, questo dipende da motivazioni legate a particolari necessità o richieste del mister della prima squadra o dei settore giovanili.

Non esistono tantomeno regole sul numero di volte utili per valutare un calciatore. Come abbiamo già visto è capitato che un calciatore sia stato preso dopo essere stato visionato su Wyscout (Luis Muriel), rara eccezione, ma nella maggior parte dei casi viene osservato più volte. La società mi ha potuto confermare che è bene che il calciatore venga osservato più volte ma da più persone, in modo tale da avere più pareri tecnici anche differenti tra loro.

La peculiarità dell’Udinese è quella di esserci sempre nei tornei o campionati di particolare rilevanza, che siano in Italia o in Sudamerica. Vengono visionati tutti i tornei giovanili nazionali più importanti e i campionati del mondo più noti o dove le possibilità di trovare talenti sconosciuti sono alte e i prezzi sono più accessibili. Infatti il club in Europa ha 5 osservatori che si suddividono in campionati come quello Serbo, Croato, Polacco, Olandese, Sloveno, Svedese, Francese, Danese, Portoghese, Russo e Spagnolo, poco considerati invece la Premier e la Bundesliga perché i prezzi dei calciatori diventano troppo alti per le casse friulane. Nel resto del mondo gli scout lavorano maggiormente in Brasile, luogo da cui sono arrivati parecchi calciatori, il Sudamerica in generale, il Sudafrica e via dicendo. Qualora ci fosse un calciatore che rispecchiasse le caratteristiche che cerca la società, la maggior parte delle volte viene visionato da più membri dell’area scouting, in modo da decidere se avviare una trattativa o se prendere contatti con società – e qualora lo avesse con l ‘agente - o nel caso più fortunato ospitarlo direttamente al centro “Dino Brusechi” dove sosterrà un provino per essere testato dagli allenatori.

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La difficoltà per la squadra di Pozzo di fare scouting in Italia è legata a due motivazioni ben precise. Il primo è economico, ovvero che a parità di età o di qualità, un calciatore proveniente da altri paesi costa meno e c’è più facilità nell’avviare una trattativa. Il secondo motivo è che i ragazzi italiani si rivelano essere meno pronti e accusano maggiormente il salto di categoria.

Questo perché non esistendo in Italia le seconde squadre la maggior parte dei ragazzi delle giovanili non esordiscono in prima squadra. In paesi meno sviluppati invece molti di essi giocano già in prima squadra e si confrontano con calciatori di grande esperienza. Per questo motivo le caratteristiche che vengono valutate prima di acquistare un giocatore dall’estero sono principalmente il talento e il carattere, fondamentale per diminuire i tempi di ambientamento e di inserimento nella squadra.

L’osservatore Riccardo Guffanti, ex direttore sportivo della Pro Patria e ad Udine da 5 anni mi ha potuto confermare quanto detto finora. Ogni osservatore segue le direttive del club e non prende mai iniziative personali. Tutte le decisioni finali spettano alla proprietà e dal punto di vista tecnico Gino Pozzo e Andrea Carnevale sono i principali punti di riferimento. Tra gli osservatori c’è un ottima coordinazione e comunicazione, che aiuta a seguire un progetto coerente e con l’obiettivo di cercare di commettere meno errori possibili.

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4.2.3. Ricerca e selezione

Dopo aver presentato in maniera dettagliata l’organizzazione dell’area scouting dell’Udinese, intendo descrivere le principali strategie che l’Udinese calcio attua prima, durante e dopo l’acquisizione di un calciatore. La selezione e la ricerca dei talenti parte, innanzitutto, in linea del tutto generale, da determinati parametri di base che il club richiede: 1. Qualitativi: tecnici e tattici 2. Comportamentali: disciplina e carattere 3. Economici: prezzo accessibile La prima riguarda le caratteristiche che il calciatore dimostra di aver in campo, quindi le capacità tecniche e tattiche. E’ basilare anche il lato comportamentale del ragazzo, ovvero la personalità, lo spirito di adattamento, lo spirito di squadra, la capacità di prendersi le responsabilità e di guidare la squadra, l’agonismo, il sacrificio, ecc. Queste caratteristiche rappresentano una piccola parte dei parametri da valutare durante l’osservazione, ma essenziali per diminuire il tempo di ambientamento. L’attività di scouting dei bianconeri si basa sulla tempestività, sul prendere decisioni anche a volte anche rischiose ma ponderate, basate su intuiti dettati dalla competenza e dalla conoscenza del mondo del calcio. L’obiettivo è arrivare prima degli altri, anticipare l’attività di scouting di club prestigiosi, risulta essere l’arma che si rivelata vincente (vedi casi di Sanchez, Inler ecc.) perché permette di investire poco su un elemento che in futuro potrebbe dare un ritorno economico nettamente superiore a quello iniziale. L’esempio più eclatante è quello di Alexis Sanchez, acquistato a 16 anni per poco 3,5 milioni di euro dal Colo Colo (squadra Cilena), tenuto in patria per qualche anno e poi portato ad Udine. Dopo due stagioni è stato venduto al Barcellona ad un somma vicina ai 40.000.000 di euro, bonus compresi.

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Nei campi di gioco in cui si disputano partite dei settori giovanili è facile che gli osservatori dell’Udinese debbano scontrarsi con colleghi di grandi club, quindi è da considerare che la concorrenza è piuttosto spietata e la velocità di azione risulta essere determinante. Soprattutto in un periodo come questo, così difficile a livello economico, in particolare nel nostro paese, è altamente consigliabile percorrere la via dello scouting in maniera professionale. Così come sta facendo da parecchi anni l’Udinese calcio.

Per la dirigenza friulana il costo rappresenta l’elemento essenziale prima di decidere se acquistare o meno un calciatore, considerando la scarsità delle risorse economiche. Vengono valutati tutti gli eventuali oneri che potrebbero essere legati all’indennità di formazione, alle commissione destinate ai procuratori e senza dimenticare l’ingaggio. L’Udinese attua una politica sugli stipendi molto rigida. Viene fissato un tetto massimo variabile in base ai bonus: ad esempio ai goal, al numero di prestazioni ecc.

Andando invece nel particolare, ecco quali sono i principali step che il club segue in ordine di tempo. Le principali fasi sono 3: 1. Ricerca 2. Gestione sviluppo 3. Fase finale La fase di ricerca è quella che maggiormente contraddistingue l’Udinese e le modalità si differenziano in base a svariati motivi. Quali l’esigenza di rimpiazzare un calciatore che lascerà la squadra nei mesi successivi, la decisione di aumentare la qualità in un reparto, la scelta di puntare su un giovane di prospettiva e via dicendo. Non è un caso che la maggior delle ricerche vengano effettuate a campionato in corso o comunque non nei mesi di Luglio e Agosto. Prima ho utilizzato il termine programmazione proprio per definire una strategia, ovvero quella di effettuare una ricerca tenendo conto di obiettivi o necessità, dell’equilibrio dello spogliatoio, 93

delle richieste dell’allenatore e soprattutto del bilancio. Una trattativa avviata nei mesi precedenti all’apertura del calciomercato non avrà gli stessi oneri di una intrapresa nei mesi più caldi, climaticamente e calcisticamente parlando. Per questo motivo si può senz’altro sostenere che il calciomercato ad Udine non si svolge solo nelle due finestre: Luglio-Agosto e Gennaio, ma viene affrontato tutto l’anno e in ogni momento della giornata. Ciò aiuta a non farsi cogliere impreparati e a poter pianificare le mosse giuste e agire nel momento più opportuno. E’ vero che a differenza di piazze importanti come Juventus, Inter, Milan, Roma, Napoli, Lazio, l’Udinese non riceve particolari pressioni dai tifosi, ma non può permettersi di sbagliare degli acquisti, considerando che fa della compravendita il punto forte. L’entourage dei bianconeri non acquista mai tanto per farlo, ma cerca sempre di aumentare la qualità generale della rosa, aggiungendo solo dei tasselli che potrebbero rivelarsi un valore aggiunto a tutto la squadra. E’ noto che le rose ampie non aiutano lo sviluppo e la crescita di giocatori che si non rivelano utili alla causa.

Gli osservatori bianconeri ricevono settimanalmente, (generalmente qualche giorno prima del weekend) un programma redatto dal coordinatore Simone Roia e deciso assieme ad Andrea Carnevale. Un osservatore può ricevere i seguenti input in base a: 1. Torneo; 2. Campionato; 3. Destinazione mirata (calciatore/i precisi); 4. Scrematura per ruolo o esigenze; 5. Procedura casuale.

La seconda fase, la gestione sviluppo riguarda la crescita del calciatore una volta che è stato tesserato. Anch’essa viene personalizzata in base alla “carta d’identità” del calciatore, perché è differente gestire un giovane italiano rispetto ad uno proveniente da un paese con cultura, lingua e clima diverso dal nostro. Per tutti i calciatori vale la norma della FIFA, descritta sopra,

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riguardante la gestione formativa e quella calcistica, a cui deve essere garantita l’attività scolastica per i ragazzi, le cure mediche, e in molti casi viene assegnato un tutor di riferimento.

Per gli stranieri il club assicura una casa, una macchina, una scuola di italiano, la possibilità di conoscere la città, viene messo a disposizione il centro sportivo e i relativi servizi, compreso il ristorante gratuito. A tutti i calciatori provenienti dall’estero vengono impostate delle regole rigide riguardanti l’alimentazione, la vita notturna, il comportamento, sempre nel rispetto della cultura di origine. Tutto ciò sembra scontato, ma non è così. Queste piccole accortezze sono fondamentali per la crescita globale di ogni elemento che fa parte della famiglia bianconera, formata attualmente da circa 80 ragazzi (tra prima squadra, calciatori sotto contratto, altri via in prestito in comproprietà).

L’ultima fase, quella finale riguarda sì la crescita, già affrontata precedentemente, ma soprattutto l’osservazione dei risultati raggiunti durante un percorso che può essere monitorato anche lontano da Udine. Ad esempio calciatori che vengono mandati in prestito o in comproprietà per assicurare loro un minutaggio superiore a quello che l’Udinese poteva offrirgli, oppure perché è più indicato fargli sostenere la famosa gavetta in ambienti più consoni in base all’età o al carattere del calciatore. Alla fine di ogni stagione sportiva, gli uomini di mercato decidono se rinnovare le precedenti operazioni, oppure se è il caso di far tornare in bianconero dei ragazzi che vengono ritenuti pronti a dare il loro contributo in squadra. Anche in questo frangente, ogni situazione viene valutata in maniera soggettiva in base al progetto tecnico che si decide di portare avanti assieme all’allenatore.

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4.3 Relazioni e collaborazione esterne

Come accennato nell’analisi delle risorse e competenze l’Udinese pone grande rilevanza alla gestione dei rapporti con collaboratori esterni, agenti FIFA, presidenti e dirigenti di società.

Questo permette spesso di avere una corsia preferenziale in tema di mercato quando vengono proposti calciatori alla squadra bianconera piuttosto che ad un altro club. Adesso capiremo come e in quale modo vengono curati questi rapporti.

4.3.1

Il ruolo degli Stakeholders

“Il calcio di oggi non permette molti margini d'errore e i contatti giusti sono la base. Cogliere le segnalazioni prima degli altri: in questo l'Udinese è maestra”.

Fabrizio Larini – Ex Direttore Sportivo dell’Udinese calcio

Dal momento in cui l’Udinese ha deciso di lavorare costantemente sullo scouting, ha di conseguenza aumentato in maniera esponenziale il numero dei contatti nel settore. Per questo motivo ritengo sia essenziale fare un’analisi dei portatori d’interesse verso la società, poiché divengono elementi indispensabili nello sviluppo di una fitta rete di contatti. Nella figura 5, infatti, ho suddiviso gli stakeholders39 (portatori d’interesse ad un’azienda) in interni ed esterni.

I primi rappresentano l’area sportiva, ovvero dipendenti della società a tutti gli effetti: Direttore Sportivo, Responsabile scouting, Coordinatore scout e Osservatori. Tutte figure imprescindibili al fine di ottenere uno scopo collettivo. Per stakeholders esterni s’intende l’insieme dei soggetti

Tutti i soggetti, individui od organizzazioni, attivamente coinvolti in un’iniziativa economica (progetto, azienda), il cui interesse è negativamente o positivamente influenzato dal risultato dell’esecuzione, o dall’andamento, dell’iniziativa e la cui azione o reazione a sua volta influenza le fasi o il completamento di un progetto o il destino di un’organizzazione. Treccani.it 39

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che non fanno parte del club, ma che influenzano e contribuiscono allo sviluppo economico dell’Udinese calcio. Come già accennato, in riferimento al mercato vengono raccolte parecchie segnalazioni da parte di agenti di calciatori (procuratori), club affiliati, collaboratori esterni, intermediari, direttori sportivi di altre squadre e via dicendo. Comunemente i contatti lavorativi sono fondamentali sia per concludere affari d’interesse comune sia per crearsi una credibilità nel mondo in cui si opera. Nell’ultimo decennio, la squadra di Pozzo si è sempre distinta per correttezza e lealtà, mentre dal punto di vista della vendita è reputata una vera e propria “gioielleria” calcistica. Semplicemente perché c’è una reale capacità di vendere bene i propri calciatori più importanti al momento in cui la maturazione sia tale da poter garantire alte prestazioni anche in grandi club.

Il valore aggiunto che si rivela essere vincente è la cura e la gestione di tali contatti direttamente dalla presidenza, ovvero da Gianpaolo Pozzo, il quale riceve giornalmente segnalazioni di calciatori provenienti da tutto il mondo, che vengono successivamente prese in esame e scremate dai suoi collaboratori di mercato. Il vantaggio principale riguarda oltre a avere una maggiore probabilità di chiudere affari viste le parecchie segnalazioni, diminuisce anche la velocità delle trattative sia con agenti FIFA che con i club, considerando gli ottimi rapporti costruiti negli anni. Essendo che i primi ricevono la loro percentuale in modo puntuale e poi possono assicurare ai loro assistiti (calciatori) un club dalla sicura visibilità. I club, invece, pur avendo la consapevolezza che non è facile acquistare calciatori dell’Udinese prezzi bassi decidono comunque di trattare con l’entourage bianconero per la fiducia e l’onestà che mostra nel dirigere le operazioni di mercato.

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Figura 5: Stakeholders Udinese calcio. Immagine elaborata dall’autore

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4.4. L’attività di scouting dell’Udinese calcio come vantaggio competitivo e innovazione strategica

“Il segreto dell’attività di scouting dell’Udinese calcio è sintetizzato nella famiglia Pozzo. Il club ha come obiettivo principale quello di anticipare la concorrenza delle big nella selezione di calciatori di talento”.

Simone Roia – Coordinatore osservatori Udinese

Lo scouting dell’Udinese si può definire in termini economici come il vantaggio competitivo che permette alla società di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività40. Questo è basato su risorse e capacità, quali conoscenze41 in materia calcistica, economica e di gestione del bilancio. Inoltre un altro fattore fondamentale che lo distingue dagli altri è l’anticipazione, un altro vantaggio competitivo basato sia sulla velocità di esecuzione di una mossa, dovuta da un accesso privilegiato di informazioni o altre risorse (Osservatori, strumenti di scouting e contatti), che sulla disponibilità economica (liquidità), ovvero la possibilità di investire denaro in maniera immediata. Fattore che influisce non poco sulla realizzazione di trattative con i club, avendo questi la possibilità di ricevere pagamenti sicuri ed immediati. D’altro canto c’è da considerare anche il concetto di innovazione strategica, inteso come piano di azione diversificato e difficilmente imitabile. Non è un azzardo dire che Pozzo

(M. Grant, L’Analisi strategica per le decisioni aziendali, pp 225) La conoscenza può essere implicita o esplicita (codificata): la prima appare molto interessante e difficile da essere gestita in quanto è generata negli individui e in essi è accumulata: dati i limiti propri degli individui umani spesso ad un ampliamento dell’ampiezza della conoscenza corrisponde una riduzione della profondità e viceversa. Questo pone le basi per una considerazione dell’impresa knowledge based: se la conoscenza è un fattore critico nella produzione, se l’efficienza richiede che essa sia creata e sedimentata negli individui in modo specializzato, e se la produzione richiede l’applicazione di molti tipi di conoscenza specializzata, allora il primo ruolo dell’impresa è l’integrazione delle conoscenza. L’integrazione delle conoscenze è la essenza delle organisational capabilities , “definite come la capacità dell’impresa di sperimentare in modo ripetitivo un modello produttivo che è correlato sia direttamente sia indirettamente alla capacità dell’impresa di creare valore (Grant, 1996, pag. 377).

40

41

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abbia ben compreso quale sia il modo più indicato per generare utile nel calcio, mantenendo nel contempo il bilancio in attivo, raggiungendo buoni risultati sportivi, progettando lo stadio Friuli e non dimenticando che il calcio è passione. Ci si chiede perché il “modello Udinese” non venga emulato, anche a questo c’è una risposta. Per il semplice fatto che attorno ad esso c’è un sistema ambientale naturale differente rispetto ad altre piazze. All’interno dell’Udinese calcio la pazienza regna sovrana, le pressioni e le esigenze da parte dei tifosi non sono eccessive ed i calciatori si trovano in una situazione psicologica ottimale. Tutto questo accostato ad un knowhow dirigenziale importante, capacità di gestione e programmazione. Il risultato finale è quello che conosciamo tutti. A testimonianza di quanto appena detto, sono evidenti i risultati sportivi e gli introiti economici degli ultimi anni (vedi Bilanci). I bianconeri nelle stagioni 2010/2011, 2011/2013, 2012/2013 hanno rispettivamente centrato il 4°, 3° e 5° posto, nei primi due anni si sono assicurati la qualificazione ai preliminari di Champions League e nell’ultimo anno la fase a gironi di Europa League. Numeri importanti se consideriamo il blasone, il bacino d’utenza e l’importanza storica della società rispetto alle cosiddette “big”. Riguardo al fattore economico, invece, un dato particolarmente interessante è quello relativo all’investimento della società nelle attività di scouting (personale compreso) e di selezione dei calciatori: dagli 8 milioni spesi nella stagione 2007/2008 si è passati in maniera crescente a 21 milioni nella stagione 2011/2012, segno che oltre a palesi ritorni economici provenienti dalle plusvalenze, sono parecchi i sacrifici che l’Udinese deve sostenere per raggiungere questi risultati. Soldi che comprendono il costo degli osservatori e dei relativi rimborsi spese, degli strumenti tecnologici, dei pagamenti agli intermediari e via dicendo. Fare scouting in maniera professionale significa non lasciare nulla al caso e programmare il mercato calcistico attraverso operazioni mirate e ragionate a tavolino, eccetto occasioni particolari. Sembrano parole scontate, ma capita di vedere grandi club che hanno palesi difficoltà dirigenziali nel saper dare un filo logico al progetto sportivo ed economico da seguire. Pozzo e i suoi uomini di mercato sanno che dopo il grande lavoro fatto in

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questi anni, adesso devono competere anche in fase di ricerca con tanti altri club, ed è proprio lì che si nota la differenza. In fase di selezione di un calciatore vince di chi arriva per primo, oppure chi osa acquistando talenti che hanno bisogno di anni per crescere e che reputano Udine o altre piazze simili degli ambienti ideali per potersi lanciare come professionisti. Nelle prossime righe verrà affrontata la situazione economica del club, analizzando le differenze di gestione degli ultimi anni, mettendole a confronto con le strategie dei competitor42.

<kəmpétitə(r)>, ital. <kompètitor> [dall’inglese competitor, propriamente ‘concorrente’, derivato di (to) compete ‘competere’, dal latino competere] sostantivo maschile invariabile in italiano. – In ambito economico e commerciale, persona, o, più comunemente, organizzazione o azienda impegnata in una competizione contro altri concorrenti; competitore.

42

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4.5. Swot Analysis

La Swot Analysis43 è uno strumento che viene utilizzato in fase di pianificazione strategica di un progetto o di un programma. Ha origini in economia aziendale, come strumento di supporto alla definizione di strategie. Nel tempo il suo utilizzo si è esteso in diversi ambiti, oltre che privati anche pubblici; Essa è l’acronimo di quattro parole inglesi: Strengths (forze), Weaknesses (debolezze), Opportunities (opportunità), Threats (minacce). L’analisi SWOT mira ad individuare i punti di forza, i punti di debolezza, le opportunità e le minacce di un determinato progetto o programma.

I Punti di forza e di debolezza 

I fattori endogeni, ovvero propri del contesto di analisi. Fattori sono modificabili grazie alla politica o all’intervento proposto.

Andando a valutare i fattori endogeni del caso studiato, quindi forze e debolezze, come si può notare dalla figura 6 ho dato una relativa importanza alle indiscusse competenze distintive della società, che più volte sono state ribadite all’interno di questo lavoro. Quali il know-how della dirigenza, la rete di osservatori, la capacità di gestione del bilancio, i benefici relativi alla costruzione del nuovo stadio e come detto più volte è l’ambiente ideale per la crescita di giovani calciatori di prospettiva. Le debolezze sono legate al blasone del club ed al numero dei tifosi, che risulta essere limitato. La scarsa affluenza allo stadio può essere migliorata proprio attraverso la costruzione dell’impianto che essendo più contenuto potrà risultare più “caldo”.

L’ambizione limitata è legata alla strategia del club che predilige la valorizzazione di ottimi calciatori traendone sicuri benefici in termini economici successivi alla vendita, ma dall’altra 43

www.guzzardi.it/SwotAnalysis

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essendo considerata più un punto di partenza che un punto di arrivo non ha i mezzi necessari per conquistare trofei o puntare ad un’eventuale vittoria del campionato.

Le opportunità e le minacce 

Sono i fattori esogeni in quanto derivano esclusivamente dal contesto esterno. Difficilmente modificabili, ma è necessario tenerli sotto controllo in modo da sfruttare le opportunità e ridurre le minacce.

Per quanto riguarda le opportunità è necessario sottolineare l’importanza della gestione di tre club da parte del patron Pozzo, che come abbiamo visto nel capitolo 3 rappresenta un vantaggio per la crescita dei calciatori. Inoltre il club avendo sempre più relazioni e rapporti con altre società può consolidarli e ricevere benefici in trattative di mercato. I ricavi commerciali provenienti dalla gestione dello stadio saranno un’importante risorsa economica utile per aumentare il valore di produzione del club.

Un ostacolo non di poco rilievo è la crisi economica generale che in Italia sta avendo un impatto negativo sullo sviluppo economico del paese e sta incidendo anche sul mondo del calcio. Un'altra minaccia potrebbe essere il possibile arrivo di investitori interessati a società di Serie A. Come nel caso della Roma che grazie agli americani sta portando avanti un progetto importante e sta ottenendo ottimi risultati. Quindi più si alza la qualità all’interno del campionato e più l’Udinese potrà avere difficoltà a scontrarsi con grandi club. Un altro punto a sfavore è la reputazione generale del nostro campionato, che per motivi economici sta avendo un peggioramento dovuto dalla vendita negli ultimi anni dei migliori calciatori a top club europei.

Questo va a scapito dell’immagine e dell’interesse mediatico che il mondo pone sulla nostra Serie A e di conseguenza su ogni singolo club.

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Figura 6: Swot Analysis. Immagine elaborata dallâ&#x20AC;&#x2122;autore

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4.6. Analisi bilanci e Player Trading: la conferma del valore e delle strategie

“Per l’Udinese calcio è fondamentale mantenere il bilancio in attivo per permettere al club di entrare nel gruppo elite, migliorando le strutture e i servizi”.

Simone Roia – Coordinatore osservatori Udinese

L’analisi del bilancio è essenziale per valutare l’andamento economico, finanziario, reddituale e patrimoniale di un’impresa. Nel caso specifico, si tratta di un club di carattere sportivo e ciò presuppone particolari peculiarità rispetto ad qualsiasi bilancio. Adesso capiremo il perché.

A differenza di un semplice bilancio di una normale azienda, quello delle società di calcio si contraddistingue per alcune caratteristiche. La voce più importante è quella relativa ai “Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori”, inserite dell’attivo dello stato patrimoniale, riguardano sostanzialmente l’utilizzo delle prestazioni dei calciatori acquistati da altre società ad un determinato costo, il quale deve essere ammortizzato nel periodo di durata residua del contratto del calciatore stesso. In poche parole, a bilancio i calciatori sono ritenute immobilizzazioni immateriali a tutti gli effetti. In questa sede emergerà un’altra voce, quella relativa alle componenti positive o negative di reddito attraverso la compravendita di calciatori.

Rispettivamente le plusvalenze e le minusvalenze. Esse sono inserite precisamente nel Conto Economico, nei proventi e oneri.

Da un punto di vista legale, il bilancio è disciplinato dalla legge 2423 e seguenti del Codice civile, ma come scritto nella nota integrativa dei bilanci ufficiali viene specificato “considerata la particolare attività delle società, ad integrazione di specifiche tematiche, si è tenuto conto delle disposizioni diramate dalla Federazione Italiana Giuoco Calcio e dalla Commissione di 105

Vigilanza per le Società di Calcio Professionistiche”. Bisogna dire che l’Udinese S.P.A. si discosta dalla maggior parte delle società calcistiche, perché riesce a mantenere il bilancio in attivo (ad eccezione del bilancio del 30.06.2010), esegue strategie molto remunerative (vedi plusvalenze) e rispetta di conseguenza tutti i parametri del Fair Play Finanziario44. La squadra gestita dalla famiglia Pozzo genera ogni anno un utile, come se fosse una normale azienda.

Difatti, la strategia principale la si può paragonare a quella di una fabbrica: acquista materia prima (calciatori) a prezzi irrisori, la valorizza attraverso una crescita globale e la utilizza per raggiungere il fine principale (risultati sportivi) e infine la rivende generando una plusvalenza.

Talvolta questo tipo di strategia ha influito negativamente in occasione delle gare internazionali di Champions League ed Europa League, dove si è ritrovata priva di giocatori importanti. Un altro ricavo, quello più rilevante per le squadre di calcio, sono gli introiti derivanti dalla cessione dei diritti tv sia per conto di Sky che di Mediaset. Inoltre dal Luglio 2012 è stata fondata l’Udinese TV, interamente di proprietà del club. Si tratta un altro introito derivante dalla voce commerciale.

Dal punto di vista gestionale, l'attività della società, a detta degli amministratori, è improntata al perseguimento di tre obiettivi:

1) Mantenimento e/o sviluppo del fatturato e riduzione del rischio “agonistico”; 2) Gestione del patrimonio calciatori; 3) Controllo dei costi di gestione; Senza alcun dubbio tutti e tre gli obiettivi vengono soddisfatti ad ogni chiusura di bilancio.

Segno che esiste una particolare rigidità nel mantenimento dei costi, ad eccezione di quelli

44

Vedi cap.1

106

previsti per il personale. Nella stagione 2007/2008 il personale era pari a 66 unità con un costo di circa 20 milioni di euro, contro le 77 unità nella stagione 2011/2012 che generano un aumento dei costi di 10 milioni di euro. Il costo del personale non riguarda gli stipendi dei calciatori, ma dei dipendenti e dei dirigenti. La voce più significativa viene definita dalla società come costi specifici tecnici, sono compresi i rimborsi spese degli osservatori, l’utilizzo di strumenti tecnologici (quali Wyscout) e le consulenze sportive. Queste uscite sono ritenute indispensabili per raggiungere ricavi di rilievo attraverso le plusvalenze. In questi termini si sono registrate le maggiori plusvalenze nel bilancio del 30.06.2012 realizzate principalmente grazie alla cessione di Sanchez al Barcellona (37 mln + bonus), all’esercizio di riscatto da parte del Napoli per Inler (17 mln) e alla cessione di Zapata al Villareal (10 mln).

Come si può notare dalla tabella 1, c’è un aumento crescente del Valore della produzione (Ricavi da gare, altri proventi, proventi televisivi e sponsor pubblicitari) determinato dalla continuazione delle politiche gestionali precedentemente adottate, dalla continua tensione societaria al contenimento dei costi gestionali, e dalla valorizzazione del parco calciatori, ma soprattutto il rilevante peso nei ricavi di soddisfacenti contratti televisivi (inizialmente pari a 202- milioni e attualmente si aggirano introno a 35 milioni di euro), hanno determinato il notevole risultato. Significativo aumento costante degli incassi da gare dovute alla partecipazione all’ Europa League e alla Champions League. I debiti da 100 milioni a 80 milioni circa. La società, inoltre, paga puntualmente gli stipendi ed ha un patrimonio netto positivo e un indebitamento finanziario inferiore ai ricavi. Dei cinque bilanci analizzati, uno solo (30.06.2010) registra un calo generale e una perdita di esercizio di quasi 7 milioni di euro, dovuto dalla non partecipazione all’Europa League. Significative le differenze nella voce “plusvalenze” dal 2008 al 2012, con un aumento quasi del 50%. Da notare anche l’aumento dei costi specifici tecnci e dei costi del personale, che come accennato sono essenziali per il raggiungimento di incassi relativi alla vendita dei calciatori.

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30.06.2012

30.06.2011

30.06.2010

30.06.2009

30.06.2008

63.435.707

54.477.455

49.269.732

51.579.348

44.833.629

Calciatori

36

46

45

46

40

Plusvalenze

57.533083

41.879.018

24.274.334

36.967.942

33.652.919

Costi specifici

21.543.844

15.174.687

13.074.512

9.650.347

8.458.994

30.557.986

24.736.755

27.574.585

24.264.668

20.640.372

Utile o perdita

7.847.220

6.926.048

-6.921.110

2.950.000

8.782.162

Piazzamento in

3°

4°

15°

7°

7°

Valore della produzione

tecnici (scouting) Costi del personale

Serie A

Tabella 1.Valori espressi in milioni di euro. Elaborata dall’autore. Fonte http://tifosobilanciato.it/tag/udinesecalcio/

Guardando al futuro, oramai prossimo, per l’Udinese S.P.A. si prospetta una situazione finanziaria rosea dovuto all’ultimazione dello stadio Friuli, il quale darà maggiori sicurezze economiche e benefici vari dovuti alla libera gestione della struttura. Attualmente è fase di ristrutturazione e sarà ultimato entro il 30 Luglio 2015. Da esso proverranno introiti commerciali relativi all’affitto di negozi o strutture, alla vendita di materiale sportivo (merchandising), abbonamenti, biglietti e il ricavo dalla ristorazione. Peraltro è stato progettato anche per ospitare eventi, come concerti, anch’essi molto proficui sotto l’aspetto dei ricavi economici. L’investimento destinato allo stadio è di circa 30 milioni di euro. Si tratta di un

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investimento sicuro, considerando che lo Juventus Stadium ha generato incassi molto importanti per la società bianconera.

4.6.1 Bilanci dell’Udinese calcio dal 30.06.2008 al 30.06.2012

Di seguito sono stati analizzate le voci, ritenute più rilevanti in questa sede, dei bilanci45 dell’Udinese dal 30.06.2008 al 30.06.2012. Dati ritenuti non ufficiali dal club, ma molto in linea con quelli dell’Udinese calcio.

Tabelle bilanci. Valori espressi in milioni di euro. Elaborata dall’autore. Fonte http://tifosobilanciato.it/tag/udinese-calcio/

STAGIONE 2007-2008

Bilancio del 30/06/2008

Valore della produzione

44.833.629

Plusvalenze

33.652.919

Calciatori

40

Totale dipendenti

66

Costi del personale:

20.640.372

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione)

8.458.994

Utile

7.847.220

Piazzamento squadra:

7° in Serie A, Quarti di finale Coppa Italia

45

Fonte: http://tifosobilanciato.it/tag/udinese-calcio/

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STAGIONE 2008-2009

Bilancio del 30/06/2009

Valore della produzione

51.579.348

Plusvalenze

36.967.942

Calciatori

46

Totale dipendenti

75

Costi del personale:

24.264.668

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione)

9.650.347

Utile

6.926.048

Piazzamento squadra:

7° in Serie A, Quarti di finale Coppa Italia, Quarti di Finale Coppa Uefa

STAGIONE 2009-2010

Bilancio del 30/06/2010

Valore della produzione

49.269.732

Plusvalenze

24.274.334

Calciatori

45

Totale dipendenti

76

Costi del personale:

27.574.585

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione)

13.074.512

Perdita di esercizio

-6.921.110

Piazzamento squadra:

15° posto in Serie A con 44 punti. Di Natale

capocannoniere,

Semifinale

Coppa Italia

STAGIONE 2010-2011

Bilancio del 30/06/2011

110

VALORE DELLA PRODUZIONE

54.477.455

Plusvalenze

41.879.018

Calciatori

29

Totale dipendenti

58

Costi del personale:

24.736.755

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione)

15.174.687

Utile

2.950.000

Piazzamento squadra:

4°

in

Serie

capocannoniere.

A, Ottavi

Di di

Natale finale

Coppa Italia

STAGIONE 2011-2012

Bilancio del 30/06/2012

Valore della produzione

63.435.707

Plusvalenze

57.533083

Calciatori

36

Totale dipendenti

77

Costi del personale:

30.557.986

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione)

21.543.844

Utile

8.782.162

Piazzamento squadra:

3° in Serie A, Ottavi finale Coppa Italia, Play-offs Champions League, Ottavi di finale Europa League

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4.6.1.2 Gestione Operativa netta e plusvalenze

Di seguito confronterò la gestione economica dell’Udinese con gli altri club presenti in Serie A, articolo pubblicato da Luca Marotta su tifosobilanciato.it. Come si può notare dalla Figura 7, la squadra bianconera si trova in seconda posizione rispetto alle 19 squadre della massima serie, con il solo Genoa davanti. Gli unici due club con una gestione operativa netta negativa sono la Fiorentina e il Napoli, rispettivamente con 5,3 milioni e 8,5 milioni. Mentre la Fiorentina nel 2011 è stata penalizzata dalle minusvalenze, il Napoli, ha fatto abbondante ricorso all’acquisizione temporanea di calciatori che ha inciso sul risultato negativo Per Gestione Operativa Netta s’intende il Trasferimento dei Calciatori, determinata dalla differenza tra i componenti economici positivi e i componenti economici negativi. I componenti economici positivi sono rappresentati da: plusvalenze, ricavi da cessione temporanea, proventi da compartecipazione e altri ricavi da gestione calciatori. I componenti economici negativi comprendono: minusvalenze, oneri da cessione temporanea, altri oneri da gestione calciatori e oneri da compartecipazione.

La Serie A ha generato un risultato economico positivo per circa € 374 milioni riguardante gli effetti economici derivanti dai trasferimenti dei calciatori. Le plusvalenze complessive sono state determinanti e risultano pari a € 439,8 milioni, mentre i proventi da compartecipazione complessivi sono stati pari a € 70,8 milioni. Le minusvalenze complessive sono state pari a € 69,2 milioni e gli oneri da acquisizioni temporanee compresi gli altri oneri ammontano complessivamente a € 57,7 milioni. Mentre, i corrispondenti ricavi sono inferiori essendo pari a € 34,2 milioni. Gli oneri da compartecipazione sono nettamente inferiori ai relativi proventi, essendo pari a € 43,4 milioni.

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Figura 7: Gestione operativa netta squadre di serie A. Fonte: tifosobilanciato.it di Luca Marotta

113

4.6.1.3 Il risultato del Player Trading

La dicitura “Player trading” è stata coniata dai bilanci anglosassoni, che tiene conto dei ricavi da prestiti di calciatori, del costo annuale dei cartellini e del saldo tra plusvalenze e minusvalenze. Ovviamente per l’Udinese calcio il “Player trading” funge da traino all’intera attività economica.

Il risultato del Player trading (vedi Figura 8) vede proprio l’Udinese al primo posto. Supera il Genoa perché gli ammortamenti della rosa calciatori pari a 18 milioni sono nettamente inferiori a quelli del Genoa pari a 40 milioni. Il management sportivo dell’Udinese è più bravo, perché compra a prezzi più bassi di quello del Genoa. L’ultimo posto è occupato dalla Juventus, che nel 2011/12 ha conteggiato delle svalutazioni di calciatori venduti successivamente al 30 giugno 2012 o non più rientranti nel progetto tecnico, ma che sono state imputate sul bilancio 2011/12.

L’importo era di € 5,4 milioni e riguardava Elia, Krasic e Iaquinta. Il Napoli è terzultimo, perché nel 2011/12 ha realizzato poche plusvalenze e ha sostenute notevoli costi per i prestiti.

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Figura 8: Player Trading squadre Serie A 2012/2013. Numeri espressi in milioni di euro. Fonte: tifosobilanciato.it di Luca Marotta

Questi dati testimoniano lâ&#x20AC;&#x2122;efficacia delle strategie aziendali ed operative dellâ&#x20AC;&#x2122;Udinese, che nonostante competa con club di prima fascia con capitali nettamente superiori non si trova in una situazione svantaggiata. Certamente la differenza dei ricavi, quali diritti tv, merchandising e sponsorizzazioni sono irrisori rispetto a squadre blasonate come Juventus, Milan, Inter, Roma, Napoli, ma dallâ&#x20AC;&#x2122;analisi del player trading emerge il know-how del management friulano.

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Conclusioni

All’inizio del lavoro l’obiettivo prefissato era quello di mettere in risalto alcuni aspetti legati all’attività di scouting, nello specifico dell’Udinese calcio. A tal proposito ritengo che attraverso un’approfondita ricerca e in seguito ad un insieme di informazioni prelevate direttamente dagli organi del club, si può riscontrare la veridicità della premessa, ovvero che creare un’importante rete di osservatori con un progetto societario ben definito, porti benefici sia in termini economici che sportivi.

Attraverso la descrizione del management dell’Udinese e dell’organizzazione dell’area scouting si è evidenziata la semplicità della struttura societaria e le modalità di attuazione delle strategie legate al mercato calcistico e alla gestione di altri due club di proprietà della famiglia Pozzo.

Inoltre dalla realizzazione dello stadio viene messa in risalto la continuità del progetto.

Struttura che rappresenterà per il club, per i tifosi, per i calciatori un punto di forza e un simbolo per l’intera città.

Dai dati relativi ai bilanci e al player trading è emersa un’oggettiva capacità di gestione delle risorse economiche. A dimostrazione che la squadra friulana sia tra i migliori club in Serie A sotto l’aspetto finanziario ed economico. Dettato dal fatto che vengono effettuati investimenti in maniera oculata e riesce a vendere meglio di chiunque altra.

Credo che questa politica di business e di gestione di una società di calcio debba essere da esempio per tutti i club italiani, e non. Tralasciando per un attimo il fatto che possa essere attuabile o meno anche da società di prima fascia, come Juventus, Inter, Milan, il discorso è incentrato principalmente sul progetto aziendale a livello globale, che riguarda la crescita e la valorizzazione dei giovani, una gestione sana del bilancio, serietà e professionalità, longevità nei 116

rapporti di lavoro, valorizzazione dei calciatori del settore giovanile e infine la costruzione di uno stadio di proprietà. Quest’ultimo rappresenta un vantaggio che darà un contributo importante a livello economico, soprattutto in un periodo difficile per l’economia del paese. Per tutti questi motivi credo che l’Udinese abbia tutte le carte in regola per poter crescere ancora in maniera esponenziale, seppur partendo da scarse risorse e nonostante abbia un blasone ed un seguito limitato.

L’anello mancante di un modello perfetto è l’ambizione di poter vincere qualche trofeo o quantomeno lottare costantemente per i primi posti del nostro campionato. In base a quanto affermato finora ritengo che grazie al sicuro incremento del valore della produzione attraverso lo stadio, l’Udinese potrà avere ulteriori risorse economiche che potranno essere investite per raggiungere obiettivi sportivi di rilievo. Del resto anche l’Atletico Madrid che pur non avendo il fatturato di Barcellona e Real Madrid sta lottando per il titolo, un progetto che sta decollando tanto da essere tra le quattro semifinaliste della Champions League 2013/2014. Perché non può ambire in futuro anche la squadra di Pozzo?

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Bibliografia

Robert M. Grant, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali. Concetti, tecniche, applicazioni”, il Mulino, Bologna, 1994

Porter Micheal E. “La strategia competitiva. Analisi per le decisioni”, 1997

Marco Stoini, “Settore giovanile: logica e divertimento”. Luglio editore

Ennio Bulgarelli e Alessandro Iori, “Settori giovanili d’Europa”. Edizioni correre, 2013

M. Braghero-S.Perfumo-F. Ravano, “Per sport e per Business: è tutto parte del gioco”, Franco Angeli, Milano, 1999

Rispoli Maurizio, “Sviluppo dell'impresa e analisi strategica” 2002, Il Mulino

Vicari S., 1992. “Risorse e funzionamento d’impresa”, Finanza Marketing e Produzione

U.Lago, A. Baroncelli, S. Szymanski, “Il business del calcio. Successi sportivi e rovesci finanziari”, Egea, Milano, 2004

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Normative

La legge 23 marzo 1981, n. 91 sul professionismo sportivo: http://www.altalex.com/index.php?idnot=43015

Sentenza Bosman: http://www.civile.it/sportivo/visual.php?num=58149

Legge n.586 del 1996, disposizioni urgenti per le societa' sportive professionistiche: http://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legge:1996;485

Meccanismo di solidarietĂ : http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%2 0solidariet%C3%A0.pdf

IndennitĂ di formazione: http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%2 0solidariet%C3%A0.pdf

Regolamento sullo status dei calciatori e sul trasferimento dei calciatori (FIFA): http://www.dirittocalcistico.it/otherside/data/general_stagione/file/46/FIFARegstatus2012-ital.pdf

Regolamento sullo status dei calciatori e sul trasferimento dei calciatori (FIGC): http://www.figc.it/other/bando_agenti_2010/Regolamento_Status_Trasf_Gioc12ott09-itafinal.pdf

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Sitografia

www.udinese.it

Bilancio Udinese 30.06.2008 e 30.06.2009 al sito: http://tifosobilanciato.it/2012/02/07/udinese-calcio-spa-bilancio-al-30-06-2009/

Bilancio Udinese 30.06.2010 al sito: http://tifosobilanciato.it/2012/01/30/udinese-calcio-spa-bilancio-al-30-06-2010/

Bilancio Udinese 30.06.2011 e 30.06.2012 al sito: http://tifosobilanciato.it/2013/01/17/udinese-calcio-bilancio-20112012-30-06-2012/

Nuovo Stadio Friuli, progetto presente sul sito: http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?page=redazione_nuovostadiofriuli

Classifica Deloitte su andamento del fatturato delle 20 squadre europee: http://tifosobilanciato.it/2014/01/23/ledizione-2014-di-deloitte-football-money-league-fra-record-veri-epresunti-tali/

Multe Serie A 2013/2014 http://www.goal.com/it/news/2/serie-a/2014/02/27/4650108/roma-primissima-in-classifica-dei-club-pi%C3%B9multati-napoli

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