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Als ich mich selbst zu lieben begann. Als ich mich selbst zu lieben begann, habe ich verstanden, dass ich immer und bei jeder Gelegenheit, zur richtigen Zeit am richtigen Ort bin und dass alles, was geschieht, richtig ist von da an konnte ich ruhig sein. Heute weiß ich: Das nennt man ‚VERTRAUEN‘. Als ich mich selbst zu lieben begann, konnte ich erkennen, dass emotionaler Schmerz und Leid nur Warnung für mich sind, gegen meine eigene Wahrheit zu leben. Heute weiß ich, das nennt man ‚AUTENTHISCH-SEIN‘. Als ich mich selbst zu lieben begann, habe ich aufgehört, mich nach einem anderen Leben zu sehnen und konnte sehen, dass alles um mich herum eine Aufforderung zum Wachsen war. Heute weiß ich, das nennt man ‚REIFE‘. Als ich mich selbst zu lieben begann, habe ich aufgehört, mich meiner freien Zeit zu berauben und ich habe aufgehört, weiter grandiose Projekte für die Zukunft zu entwerfen. Heute mache ich nur das, was mir Spaß und Freude bereitet, was ich liebe und mein Herz zum Lachen bringt, auf meine eigene Art und Weise und in meinem Tempo. Heute weiß ich, das nennt man ‚EHRLICHKEIT‘.

Als ich mich selbst zu lieben begann, habe ich mich von allem befreit, was nicht gesund für mich war, von Speisen, Menschen, Dingen, Situationen und von allem, das mich immer wieder hinunterzog, weg von mir selbst. Anfangs nannte ich das ‚GESUNDEN EGOISMUS‘, aber heute weiß ich, das ist ‚SELBSTLIEBE‘. Als ich mich selbst zu lieben begann, habe ich aufgehört, immer recht haben zu wollen, so habe ich mich weniger geirrt. Heute habe ich erkannt, das nennt man ‚DEMUT‘. Als ich mich selbst zu lieben begann, habe ich mich geweigert, weiter in der Vergangenheit zu leben und mich um meine Zukunft zu sorgen. Jetzt lebe ich nur mehr in diesem Augenblick, wo ALLES stattfindet. So lebe ich heute jeden Tag und nenne es ‚BEWUSSTHEIT‘. Als ich mich selbst zu lieben begann, da erkannte ich, dass mich mein Denken armselig und krank machen kann, als ich jedoch meine Herzenskräfte anforderte, bekam der Verstand einen wichtigen Partner. Diese Verbindung nenne ich heute ‚HERZENSWEISHEIT‘. Wir brauchen uns nicht weiter vor Auseinandersetzungen, Konflikten und Problemen mit uns selbst und anderen zu fürchten, denn sogar Sterne knallen manchmal aufeinander und es entstehen neue Welten. Heute weiß ich, DAS IST DAS LEBEN!

Charlie Chaplin


VORWORT

VORWORT

Liebe Leserinnen und Leser, inzwischen wird es immer klarer: Die Gesundheit der Mitarbeiter wird der entscheidende wirtschaftliche Faktor für das Unternehmen in Zukunft sein. Es stellt sich nicht mehr die Frage, ob präventive Maßnahmen hinsichtlich der Gesunderhaltung des Personals etwas bringen. Dies belegen zahlreiche Studien, die Ihnen nur zur Untermauerung meiner Erfahrungen und Thesen hier dargeboten werden. Die Herausforderung ist: Was sind sinnvolle Maßnahmen und wie werden diese effizient in der Praxis umgesetzt? Durch die unterschiedlichen Ansatzpunkte können Sie gezielt wertvolle Impulse und Anregungen für Ihren ganz persönlichen Arbeitsschwerpunkt herausgreifen. Meine Intention ist es, Ideen aufzuzeigen, wann und unter welchen Bedingungen gesunderhaltende Prozesse für alle Beteiligten sinnvoll sind und zugleich wirtschaftlich erfolgreich werden. Vielleicht erhalten Sie Einblicke, Anregungen und Impulse, um die Potentiale aller besser auszuschöpfen. Viele Jahre habe ich mich mit dem Thema „gesunder Mensch im Unternehmen“ in der Praxis beschäftigt und die Erkenntnisse aus der Theorie in meine Arbeit einfließen lassen. Meine praktischen Erfahrungen in Organisations-, Team-, und Personalentwicklungsprozessen, mit Menschen auf allen Führungs- und Funktionsebenen haben dazu beigetragen, diesen „neuen Prozess“ zu festigen, Standards zu entwickeln und zu implementieren.

Noch leiste ich, mit wenigen Kollegen, Pionierarbeit in Deutschland. Ich sehe es als meine Aufgabe, lösungsorientierte Ideen in die Praxis der Unternehmen und in die Herzen der Menschen zu tragen. Daher bin ich offen und interessiert an Ihren ganz persönlichen Erfahrungen. Gerne gehe ich mit Ihnen und Ihrem Unternehmen in den Dialog, um gegenseitig zu lernen und meine Arbeit zu optimieren. Aus diesem Grund ist Ihr Feedback zu diesem Magazin sehr willkommen. Nehmen Sie Kontakt zu mir auf: info@lorenz-beratung360.de. Ich lade Sie ein, offen und neugierig nach neuen Impulsen für sich und Ihr Unternehmen zu suchen. Wie Sie wissen, reicht es nicht aus, ein Buch über das Schwimmen lernen zu lesen. Es braucht Übung und den Transfer in die Praxis. Dafür braucht es Mut, auch ins Wasser zu gehen, um Erfahrungen zu sammeln, zu üben und zu perfektionieren. Herzlichen Dank an dieser Stelle an alle Menschen, mit denen ich bisher arbeiten durfte. Sie haben es mir ermöglicht, wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen und weiterzugeben.

Ihre Gabi Lorenz / Context Consulting


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INHALTSVERZEICHNIS

Zeitalter der Gesundheit Willkommen im Zeitalter der Gesundheit Spannendes Zukunftsszenario Gründe für einen Wandel Return on Invest: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Konzern Absentismus und Präsentismus Return on Invest: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Mittelstand Betriebliches Gesundheitsmanagement in Europa Zahlen-Daten-Fakten zu psychischer Gesundheit Wie wirkt sich der Stress aus? Umgang mit Dysstress & Eustress Eine gesunde Unternehmenskultur Vom Zeitmanagement über Work-Life-Balance zum Familienbewusstsein Der Mehrwert Familienbewusstsein Aktuelle Herausforderungen zwischen Beruf und Familie Wunsch & Wirklichkeit der Familienorientierung Zuerst das Potential der vorhandenen Maßnahmen ausschöpfen Führungskräfte in ihrem Spannungsumfeld

S. 6 – 7 S. 8 S. 9 S. 10 S. 11 S. 12 S. 13 S. 14 – 15 S. 16 S. 17 S. 18 S. 19 S. 20 – 21 S. 22 – 23 S. 24 – 25 S. 26 S. 27

FAMILIENENTWICKLUNG Innovation Familienentwicklung Den Fokus auf die Familie legen Ihre ganz persönliche Familiensituation Instrument Familienentwicklung Ablauf einer Familienentwicklung, Grafik Inhalte einer Familienentwicklung – Werte Inhalte einer Familienentwicklung – Leitbild Ziele in den fünf Lebensbereichen setzen Ergebnisse einer Familienentwicklung Einführung eines Fam. Entwicklungs-Prozesses im Unternehmen

S. 28 S. 29 S. 30 S. 31 S. 32 – 33 S. 34 S. 35 S. 36 – 37 S. 38 S. 39


INHALTSVERZEICHNIS

ARBEITGEBER

FAMILIE Führungskraft

Demografie

MITARBEITER

Wirtschaft

KUNDE

Gesellschaft

ARBEITGEBER Blickpunkt „Diversity“ „Diversity“ Best Practice Varianten zur Anregung Psychische Krankheiten Risikofaktur „Burnout“ Psychischen Krankheiten präventiv begegnen Führung der Zukunft – Gesunde Führung Von der Konfliktklärung zur Teamentwicklung Teamentwicklung 1: Aktiv durch Höhen und Tiefen Teamentwicklung 2: Der Segeltörn

S. 40 S. 41 – 43 S. 44 – 45 S. 46 – 47 S. 48 – 49 S. 50 S. 51 S. 52

KUNDE Gewinnbringende Balance in externen und internen Kundenbeziehungen Kundenorientierung spiegelt Unternehmenskultur

S. 54 – 55 S. 56 – 57

Mitarbeiter Gesundes Projektmanagement Rahmenbedingungen für ein positives Projektmanagement Gesundheit durch eine positive Lernatmosphäre Motivation und Motivatoren. Was sagt die Forschung?

S. 58 – 59 S. 60 – 61 S. 62 – 63 S. 64 – 65

DIE HERAUSGEBERIN Fragen an Gabi Lorenz Profil Gabi Lorenz: Branchen, Zielgruppen, Kunden

S. 66 – 67 S. 68 – 69


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WILLKOMMEN IM ZEITALTER DER GESUNDHEIT Gesunder Mensch als Produktionsfaktor

Ein Blick in die Zukunft

Schauen wir auf die letzten drei Strukturzyklen:

Warum Gesundheit für die Industrie immer wichtiger wird, hat Eric Händeler (Trend- und Zukunftsforscher) veranschaulicht und anhand der folgenden Strukturzyklen von Nikolai Kondratrieff (1892-1938) beschrieben.

Wie bei Beginn eines jeden neuen Zyklus war das Auto nur etwas für die Oberschicht, doch die Produktion wurde so wirtschaftlich, dass es bald für die Mehrheit erschwinglich wurde.

Seine Theorie der langen Konjunkturwellen erklärt, wie die virtuell-monetäre und die realmaterielle Seite der Wirtschaft zusammen passen. In Eric Händelers Buch „Kondratieffs Welt“ stellt er die Gedankenwelt so dar: „Weil ein Produktionsfaktor – zum Beispiel Transport – im Verhältnis zu den anderen Produktionsmitteln zu knapp und daher zu teuer wird, stagniert die Wirtschaft. Denn wenn es an Produktivitätsfortschritten fehlt, machen Unternehmer kaum noch Gewinne und haben damit keinen Grund, zu investieren und Menschen zu beschäftigen. Wenn aber dann eine grundlegende Erfindung – zum Beispiel die Eisenbahn – die Knappheit überwindet, fließt das freie Geld in diesen Sektor, weil sich dort gut Geld verdienen lässt.“

Wer die Zukunft plant, sollte den sozio-ökonomischen (beinhaltet sowohl soziale wie auch wirtschaftliche Faktoren) und technischen Wandel einbeziehen.

Dampfmaschine Textilindustrie

Elektrischer Strom (Stahl, Chemie, Massenproduktion)

Eisenbahn Massen-Transport

1815

1780

Zu Beginn des bald auslaufenden Zyklus wurde die Wirtschaft nur dadurch angetrieben, dass die Unternehmen durch die Computer in der Lage waren, ihre Arbeit effizienter zu gestalten und somit Kosten zu sparen und Gewinne zu erzielen. Dies wiederum schuf neue Arbeitsplätze. Durch den Einsatz von E-Mails können heutzutage viel mehr Aufträge bearbeitet werden, dies wäre damals über den Postweg noch undenkbar gewesen. Das Lagermanagement findet über Online Tools statt und Formulare müssen nicht mehr händisch ausgefüllt werden. Heute sprechen wir von „one piece flow“, was ohne die EDV undenkbar wäre. Das Handy hat die Wirtschaft nicht durch die Gebühren und den Kauf maßgeblich angekurbelt, sondern dadurch, dass die Zeit unterwegs produktiver genutzt werden konnte.

1918

1873

1740

1890


DAS zeitalter der gesundheit

Auto Individuelle Mobilität

Informationstechnik Strukturierte Information

1973

Gesundheit Unstrukturierte Information

2002

1980

1940

Quelle: Eric Händeler

Im Ab- und Aufschwung eines Konjunkturzyklus: Während sich ein Zyklus im Abschwung befindet, ist die Energie auf das Verdienen des Lebensunterhalts fokussiert. In dieser Phase passen sich die meisten Menschen an den Arbeitgeber an, weil es wenig Alternativen gibt.

Der demografische Wandel wird inzwischen sichtbar, wenn es um die Suche nach Fachkräften geht. Und es beginnt zögerlich ein Wandel, denn Gesundheitsmärkte, Lebensstil und Arbeitskultur beginnen sich zu verändern.

Während eines Aufschwungs wagen die Menschen mehr hinterfragen mehr oder gehen unkonventionelle Wege. Denn ihre Arbeitsplätze sind sicher oder sie haben die Aussicht auf einen besseren Arbeitsplatz.

Zurück zur aktuellen Situation: Bleibt alles so wie es ist, könnte es bald wie folgt aussehen: • Massen von schlecht versorgten Pflege bedürftigen • Verarmte Rentner • Ausgeblutete Sozialversicherungen • Kollabiertes Gesundheitswesen • Mangel an Fachkräften • Unternehmen mit kränkelnder, innovations feindlicher, alternder Belegschaft

Auto Individuelle Mobilität

Informationstechnik Strukturierte Information

1973

1940

Gesundheit Unstrukturierte Information

2002

1980 Quelle: Eric Händeler


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Spannendes Zukunftsszenario – Gesundheit im Mittelpunkt Sie fragen sich: Wie soll das finanziert werden?

Lassen Sie sic Zukunftsszenh mal auf ein anderes ario ein: Herr Schulze, in de die ihm den G r gesetzlichen Krankenversich erung, esundheitstraine Lust auf Beweg r ung vermittelt. finanziert, der ihm beitsalltag und Diese ist auf de Kö n terschiedliche En rper abgestimmt, er bringt ihm Artspannungstech unüberall anzuwen niken bei, die le icht den sind. Der kassenärzt lic nach Typ und G he Ernährungsberater stellt eschmacksvorlie je be den und vollwer tigen Speiseplan n einen gesunwährend der zur Verfügung, Schl gesünderen Tief afberater Anregungen zum und am Arbeits und Durchschlafen vermittelt platz die Ruherä ume einrichtet, damit kurze Pow er absoluter Rege -Naps um die Mittagszeit zu neration verhel fen. Der Kommunik ationsexperte un hilft, persönlic he Beziehunge d Mediator n zu versöhnen, angemessen m zu klären, it Konflikten umzugehen, sc hw spannt zu fü ierige Gespräche enthren, den allg emeinen Druck zu verrin ge wertschätzend rn und achtsam und m umzugehen, wei it den Mitmenschen l heit höchst erst auch deren Gesundrebenswert ist. Herr Schulze ge ht zur Rückensc gewöhnt sich hu das Rauchen ab le, nimmt die rege und lm tersuchungen w äßigen Vorsorgeunah krank und kann r. Er wird seltener problemlos 10 Jahre länger mit Freu de gesund arbe iten.

Die Krankenkassen würden völlig neu organisiert werden. Sie wandeln sich in ein Gesundheitssystem, welches den Großteil der Beträge für die Gesunderhaltung ausgibt. Es würden nur noch Gesundheitsseminare, Beratung und Vorsorge bezahlt werden und im Krankheitsfalle wäre man nur Teilkasko versichert. Jede private Investitionen in die Gesundheit wären dann steuerlich abzugsfähig.

Innovationen entstehen, weil es dafür eine wirtschaftliche Notwendigkeit gibt, schrieb Nikolai Kondratieff vor 80 Jahren. Sind wir schon bereit für diese Wende?

Gesundheitsdefinition nach der WHO

» Vollständiges physisches, geistiges und soziales Wohlbefinden

» Stabiles Selbstwertgefühl » Positives Verhältnis zum Körper » Die Fähigkeit zu Freundschaften und sozialen Beziehungen

» Eine intakte Umwelt » Eine sinnvolle Arbeit und gesunde

Arbeitsbedingungen » Gesundheitswissen und Gesundheits versorgung » Eine lebenswerte Gegenwart und die begründete Hoffnung auf eine lebens werte Zukunft


das ZEITALTER DER GESUNDHEIT

GRÜNDE FÜR EINEN WANDEL Was müsste passieren, damit dies Realität wird? Jeder möchte gesund alt werden. Wenige übernehmen jedoch die ganze Verantwortung dafür. Denn dafür müssten viele ihren Lebensstil deutlich ändern und dazu sind die wenigsten bereit. Für eine solche grundlegende Veränderung braucht es triftige Gründe, und so lange niemand ein wirtschaftliches Interesse daran hat, bleibt es bei der Freiwilligkeit, die weder flächendeckend noch nachhaltig ist.

Erinnern Sie sich an die Einführung der Gurtpflicht in den Autos? 1976 für die Vordersitze und 1984 für die Rücksitze. Gründe, die zu dieser Einführung führten, waren volkswirtschaftliche, denn durch Verkehrsunfälle entstanden bei Arbeitgebern, Versicherungsgemeinschaften und Rettungsdienste enorme Kosten. Es gab eine gewisse Zeit des Übergangs, in dem Vernunftgründe wie Sicherheit und Lebensrettung angesprochen wurden. Der Durchbruch wurde allerdings erst mit der Anschnallpflicht erreicht. Erst durch Verkehrskontrollen und ein Bußgeld von 30,00 € kam es zur nachhaltigen Umsetzung.

Auswirkung Zivilisation Der Körper erkrankt nun mal, wenn er nicht in Schwung kommt. Herz-Kreislauf-Störungen, Diabetes, Übergewicht, Rückenschmerzen, Schlaflosigkeit, Kopfschmerzen sind nicht naturgegeben, sondern unsere Zivilisationskrankheiten. Wir sind nicht für eine rein sitzende Lebensweise konstruiert. Unsere Hauptzeit verbringen wir am Schreibtisch, vorm Fernseher, im Stau stehend und lassen uns unseren Einkauf nach Hause schicken.

Stress körperlich verarbeiten Unser Körper ist darauf ausgelegt, täglichen Stress körperlich zu verarbeiten, wie früher durch körperliche Arbeit z.B. auf dem Feld. Bei Anspannung schütten wir jedoch – archaisch – weiterhin Adrenalin aus, unsere Adern verengen sich und das überschüssige Cholesterin lagert sich infarktgefährlich in den Arterien ab. Dort wird es nicht verbrannt, weil wir auf dem Bürostuhl sitzen, den Aufzug benutzen und mit dem Auto nach Hause fahren. Viele Unternehmen haben die Brisanz von Gesundheit erkannt, auch wenn das beschriebene, revolutionäre Gesundheitssystem sich noch nicht abzeichnet. Sie werden auch in Zukunft Fachkräfte benötigen und investieren in viele präventive Maßnahmen für ihre Mitarbeiter, um zu unterstützen aufzuklären und Ressourcen möglichst lange zu erhalten.

Machen wir uns klar: „Somit liegen die größten Kostenreserven bei jedem einzelnen Menschen und der Art wie er sein Leben lebt…“ „Wichtig ist die Gesundheit, und zwar im Ganzen, also auch im seelischen und sozialen Sinne, weil beides zur Grundlage des Wohlstandes in der „Informationsgesellschaft“ wird…“ „Wir brauchen keine Angst zu haben, dass uns die Arbeit ausgeht, denn unsere Arbeit ist es, Probleme zu lösen und Probleme werden wir immer haben… Neue Arbeitsplätze entstehen nicht dort, wo die Löhne niedrig sind – dann müsste ja in Bangladesch Vollbeschäftigung herrschen sondern nur dort, wo Menschen ausreichend produktiv sind.“ (Vertiefende Informationen finden Sie in „Kondratieffs Welt“ von Eric Händeler)


10 „Die Kosten für präventive, betriebliche Gesundheitsangebote sind zu hoch. “ »Zahlen-Daten-Fakten belegen die langfristige Wirtschaftlichkeit 1 € : 5 € ROI. In die Gesundheit der Mitarbeiter zu investieren ist in jeder Hinsicht ein lohnenswertes Ziel.«

RETURN ON INVEST:

Betriebliches Gesundheitsmanagement im Konzern

IST-Situation Seit einiger Zeit gibt es in den meisten großen und inzwischen auch kleineren Unternehmen ein breites Spektrum an Angeboten im Bereich Gesundheit. Angefangen von vielseitigen Sportangeboten bis hin zum mobilen Fitnessstudio, welches in der Mittagspause an den Arbeitsplatz gefahren kommt, Massagen oder Physiotherapie am Arbeitsplatz, sowie Entspannungskurse, Ernährungsberatung, Raucherentwöhnung, Suchtprävention, Schuldnerberatung, Vorsorgeuntersuchungen uvm.

Zahlen-Daten-Fakten

und Arbeitsmedizin geht davon aus, dass 30 % bis 40 % der Arbeitsunfähigkeitszeiten durch eigene Maßnahmen der Unternehmen vermeidbar sind.*1

Die betriebliche Gesundheitsvorsorge ist ein geeignetes Instrument, sich für die zukünftigen Herausforderungen zu rüsten. Nach Volkswirtschaftsprofessor Peter Oberender, Universität Bayreuth, können 76 % der Ausfälle bedingt durch chronische Krankheiten durch Prävention verhindert werden. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz

Booz & Company hat im Rahmen einer Studie ein Rechenmodell für die Relevanz der Gesamtwirtschaftlichkeit erarbeitet. Demnach rechnet sich jeder EURO, der in betriebliche Prävention investiert wird, auf volkswirtschaftlicher Ebene mit fünf bis 16 Euro aus- je nach Art und Umfang der Maßnahme.*2

Ein Best Practice Kosten-Nutzen-Vergleich von betrieblichen Präventionsmaßnahmen zeigt einen volkswirtschaftlichen Mindestnutzen von 1:5 für jeden eingesetzten Euro auf. Einsparung durch Verringerung von Abwesenheit (Arbeitsunfähigkeitstage)

Max ∑=16

€1

Min ∑=4,8 2,5 2,3

Kosten der Maßnahmen = 1 Euro

Nutzen der Maßnahmen (Min.)

10,1 5,9 Nutzen der Maßnahmen (Max.)

Mindestnutzen 1:5

Einsparung von Krankheitskosten (Direkte Kosten, z. B. Medikamente, Behandlungskosten)

Quellen: Booz & Company, Steven Aldana, Financial Impact of Health Promotion Programs, 2001 Konservative Annahme

*1 Rainer Thiehoff, Rechnet sich Arbeitsschutz im Betrieb? In R. Thiehoff Arbeitsschutz und Wirtschaftlichkeit (S. 1-6). Dortmund Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 1999; BKK Gesundheitsreporte 2003-2010 *2 Die Quellen für die Berechnung sind v. a. US-amerkiansichen Ursprungs und beziehen sich meist auf Einzelfallanalysen. Nach Aldana (2001) liegt die Bandbreite des Return on Invest (ROI) zwischen 5,3 und 16 USD pro eingesetzten Dollar. Eine Meta-Analyse von Chapman (2005) aus 56 Studien ergibt einen durchschnittlichen ROI von 1:5,8. Bei Fokussierung auf 23 Studien mit zuverlässigen, validen Erhebungsmethoden (O´Donnell 2005) beträgt der durchschnittliche ROI 1:5


BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT

ABSENTISMUS UND PRÄSENTISMUS Gibt es diesbezüglich schon Klarheit? Krankheitskosten werden häufig durch die Abwesenheitszahlen kranker Mitarbeiter berechnet (Absentismus). Inzwischen ist aber klar, dass durch eingeschränkt arbeitsfähige Mitarbeiter, die krank an ihren Arbeitsplatz kommen, höhere Kosten entstehen. Gründe hierfür sind: höhere Fehleranfälligkeit, erhöhtes Unfallrisiko durch eingeschränktes Reaktionsvermögen, verringerte Arbeitsqualität, verlängerter Gesundungsprozess bis hin zu chronischen Erkrankungen und Burnout (Präsentismus). Hierzu eine Berechnung von Booz und Company: Der durch Fehlzeiten bedingte Betrag von 1.199 € pro Mitarbeiter und Jahr erfasst nur rund ein Drittel der Kosten, die tatsächlich in deutschen Unternehmen durch Krankheit entstehen.

Den erheblich höheren Posten verursacht Präsentismus: Er lässt sich in einer näherungsweisen Rechnung auf 2.399 € pro Kopf und Jahr beziffern und steigert für den Arbeitgeber die krankheitsbedingten Kosten auf 3.591 € jährlich pro Arbeitnehmer. Diese konservative Berechnung beinhaltet noch nicht die zusätzlichen Kosten für Vertretungen, Know-how-Verlust, Ansteckung von Kollegen und Verschlechterung der Zusammenarbeit im Team. FAZIT: Neu erkannte Kostenfalle Präsentismus: Bedingt durch Absentismus und Präsentismus fielen in deutschen Unternehmen 2009 Kosten in Höhe von etwa 129 Mrd. Euro an. Dies entspricht etwas 50 % der gesamten Gesundheitsausgaben in Deutschland im gleichen Zeitraum.

Kosten durch Krankheit für Unternehmen vs. Gesundheitsausgaben 2009 Deutschland, in Mrd. Kosten durch Krankheit für Unternehmen Gesundheitsausgaben des Bundes

Wertschöpfungsausfall

129

46 %

Wertschöpfungsausfall durch Krankheit vs. Bruttoinlandsprodukt 2009 Deutschland, in Mrd.

278

Quellen: Statistisches Bundesamt: Gesundheitsausgaben 2009; Booz & Company Analyse

225

Bruttoinlandsprodukt 9 %

Quellen: Statistisches Bundesamt: Gesundheitsausgaben 2009; Booz & Company Analyse

2.397


12 „Betriebliches Gesundheitsmanagement für den Mittelstand zu teuer?“

»ROI zwischen 2,5 – 4,9 € pro investierten Euro.«

RETURN ON INVEST:

Betriebliches Gesundheitsmanagement im Mittelstand

So rechnet sich das präventive betriebliche Gesundheitsmanagement im Mittelstand: Hierzu möchte ich mich auf die umfassende Studie der IGA beziehen. „Mit betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention, so das zentrale Ergebnis, lassen sich die Gesundheit der Beschäftigten verbessern und gleichzeitig Kosten reduzieren. Entsprechende Maßnahmen zeigen bereits nach relativ kurzer Zeit (innerhalb von drei bis vier Jahren) Erfolg: Fehlzeitenquoten und Krankheitskosten verringern sich. Weitere beobachtete Effekte sind beispielsweise eine geringere Zahl von Arztbesuchen oder weniger und kürzere Krankenhausaufenthalte. In Zahlen ausgedrückt: Das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Gesundheitsförderung für die Betriebe liegt bei 2,5 bis 4,9 Euro pro investiertem Euro. Die Fehlzeiten konnten um 12 bis 36 % verringert werden. Für das Gesundheitswesen entstehen dadurch Einsparungen von 2,3 bis 5,9 Euro pro investierten Euro. Die berichteten Werte für den „Return on Invest“ liegen nach diesen Ergebnissen zwischen 1:2,3 für die Einsparungen bzgl. der Krankheitskosten und 1: 10,1 in Hinsicht auf die Kostenersparnis durch verringerte Abwesenheiten. In einem mittelständischen Unternehmen kostet ein Tag Arbeitsunfähigkeit ca. 250,00 € je Mitarbeiter/in. Bei angenommenen fünf Tagen Arbeitsunfähigkeit je Mitarbeiter/in im Jahr und einer Unternehmensgröße von 100 Beschäftigten sind dies schon 125.000,00 €.

1 TAG AU kostet 250 € je MA

Im Durchschnitt 5 Tage AU/Jahr je MA

100 MA = 125.000 €/Jahr


BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT „Deutschland hat durch den demografischen Wandel dringend Handlungsbedarf. Wie geht Europa damit um?“

»Präventiv.«

EUROPA:

Betriebliches Gesundheitsmanagement

In welche Bereiche wird in Europa zum Thema betriebliches Gesundheitsmanagement investiert? Der Studie (Mercer 2009) zufolge geben europäische Unternehmen im Durchschnitt 5,3 % ihres Gesamtvergütungsbudgets für betriebliche Gesundheitsleistungen aus. Am höchsten ist der Budgetanteil in Ländern, deren Gesundheitssystem aus Steuermitteln finanziert wird, wie unter anderem Großbritannien (7 %). Im Unterschied dazu beziffern Unternehmen in Ländern mit einem sozialversicherungsbasierten System die Kosten für betriebliche Gesundheitsleistungen auf durchschnittlich 4,6 Prozent des jährlichen Gehaltsbudgets. Das Spektrum, das die Unternehmen im Bereich „Gesundheit“ Mitarbeitern bieten, ist indes beachtlich und umfasst laut Mercer unter anderem:

14 % Ernährungsberatung

26 % Raucherentwöhnung

29 % Mitarbeiter-Coaching bei persönlichen und arbeitsplatzbezogenen Problemen

33 % Fitness-Center-Mitgliedschaften

51 % Lohnfortzahlung bei längerer Erkrankung oder bei Behinderung

54 % Gesundheitschecks

57 % Flexible Arbeitszeiten und Urlaubstage

71 % Betriebliches Krankengeld Quelle: Betrieb. EHM in EUROPA, Mercer 2009


14 „Die Kosten bezüglich psychischer Erkrankungen steigen enorm.“

»Es ist Zeit, auf allen Ebenen und Bereichen sich auf den gesunden Mitarbeiter zu fokussieren.«

ZAHLEN-DATEN-FAKTEN ZU PSYCHISCHER GESUNDHEIT Von körperlicher Gesundheit zu psychischer Gesundheit

» Erschöpfte Manager (u.a. Burnout) kosten je nach Gehaltsstufe pro Jahr das Unternehmen eine sechs bis siebenstellige Summe (Ökonomie Prof. Ruth Stock-Homburg, TU Darmstadt). Dazu führt der stetig steigende Druck bezüglich Kosten und Rationalisierung (ohne Rücksicht auf menschliche Schicksale) mit gleichzeitigen Einschränkungen der eigenen Handlungsmöglichkeiten. Die Verantwortung lastet oft schwer auf den Schultern der Führungskräfte bezüglich des monetären Unternehmenserfolgs. Jede Fehlentwicklung und jeder Misserfolg bedroht den eigenen Arbeitsplatz. (Vertiefung siehe Artikel „Burnout“ – Psychische Krankheiten Seite 44 – 47)

» Ängste werden entwickelt, 2,7 % – also über 800.000 - Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind in Deutschland von Mobbing betroffen (Repräsentativstudie „Mobbing Report“ Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) » Vernetzung: Arbeitsmediziner sagen: Ein Jahr vernetzt zu arbeiten entspricht der Belastung von früher drei normalen Arbeitsjahren. Alle 10 Monate verdoppelt sich die Informationsflut, ständige Priorisierung ist notwendig.

» Motivationsverlust, durch Konflikte im Team oder mit dem Chef, „stumpfsinniges“ Arbeiten nach Zahlen, Daten, Fakten oder auch psychische Belastungen durch „Sandwichpositionen“ in der Führung führen dazu, dass 40 – 50 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben (ca. 220 Mrd. € Schaden; nach Eric Händeler, Zukunftsforscher)

Erschöpfte Manager

Ständige Erreichbarkeit


ZAHLEN – DATEN – FAKTEN

Internationalisierung

Neue Rollen

» Unterforderung: Auf der anderen Seite fühlen sich 70 % der Mitarbeiter unterfordert, es fehlt ihnen an Anreiz, Herausforderung und Sinnhaftigkeit in ihrem Tun.

» Ältere Mitarbeiter fühlen sich oft aussortiert. Inzwischen sollte es klar sein, dass gerade ältere Mitarbeiter die Probleme realistischer einschätzen, ein hohes Durchhaltevermögen haben, der hohe Grad an Erfahrung schnell zur Lösung beitragen kann. Sie sichern Entscheidungen fundierter ab, können Fehlerquellen besser voraussehen, verfügen über ein hohes Zusammenhangswissen bezüglich Markt-Kunde; ihre Familiengründungsphase liegt hinter ihnen und sie suchen neue Herausforderungen.

» Ständige Erreichbarkeit: Vorausgesetzte Vielsprachigkeit und Gesprächsorganisation in der globalen Welt führen zu Druck und wenig Schlaf. Viele haben die Idee, jederzeit erreichbar sein zu müssen, was über den BlackBerry technisch machbar ist, bei internationalen Teams, die eventuell 24 Stunden rund um die Uhr arbeiten, körperlich nicht möglich ist. » Internationalisierung: Mit der wachsenden Internationalität sind sehr häufig Dienstreisen verbunden, die eine mehrtägige oder noch längere Trennung von der Familie mit sich bringen. Außerdem sind die Langstreckenflüge in andere Klimaund Zeitzonen auch psychisch belastend. » Karriere durch Ausland: Karriere wird oft über Auslandsaufenthalte beschleunigt, d.h. oftmals muss die ganze Familie mehrfach umziehen und die Kinder haben es nicht leicht, u.a. langfristige und stabile Bindungen aufzubauen, wodurch auch die Partnerschaft belastet werden kann.

» Die neuen Rollen, die sich in der Familie gerade entwickeln, bringen innere Zerrissenheit. Frauen, die beruflich ebenso erfolgreich sind, Väter, die sich aktiv um ihre Kinder kümmern wollen, immer kleinere Familien ohne soziales Netzwerk suchen nach guten Vorbildern, Idealen und neuen Wegen, ein Drahtseilakt zwischen selbst erlebter Familie und gewünschtem Anspruch an Familie.


16 „Die langen Krankheitsphasen durch Dysstress sind kostenintensiv.“

»Es zählt, den biologischen Stressabbau anzukurbeln und für Eustress zu sorgen.«

WIE WIRKT SICH STRESS AUS?

Zwischen Motivation und Stress Inzwischen ist vielfach bewiesen, dass Manager maximal 7 Jahre diesen Druck aushalten, spätestens dann tauchen die „Managerkrankenheiten“ auf wie Tinnitus, Schlaflosigkeit, Magengeschwür, Migräne, Burnout-Syndrom, Depression, Herzinfarkt. 70 % aller Krankheiten sind inzwischen stressbedingt. Es ist schon richtig, Manager unterliegen in unterschiedlichem Ausmaß dem Risiko der Überforderung. Ein Großteil ist trotz der hohen Arbeitsanforderungen leistungsfähig und erfolgreich. Hohe Arbeitsanforderungen sind nicht per se problematisch für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Wissenschaftlich ist erwiesen, dass hohe Anforderungen den Aufbau umfassender Kompetenzen ermöglichen, und damit auch den Erhalt von Leistungsfähigkeit und Motivation der Person unterstützten. Viele Manager engagieren sich mit großer Hingabe und Begeisterung in ihrem Beruf. Die meisten tragen die Verantwortung gerne und erhalten aus ihren Erfolgen im Beruf viel Bestätigung und Kraft für neue Aufgaben. Das Risiko bei einem sehr hohen beruflichen Engagement liegt bei der Vernachlässigung der Familie oder des Privatlebens. So wird die seltene Präsenz von Vätern häufig als Mangel empfunden. Erst wenn Eustress (aus dem Lateinischen: gut) in Dysstress (aus dem griechischen: schlecht, widrig) umschlägt, wird es gefährlich: Achtung! Die Grenze ist fließend und wird kaum wahrgenommen.


STRESSMANAGEMENT

UMGANG MIT DYSSTRESS & EUSTRESS Körperliche Reaktionen auf Stress In jeder für uns stressigen Situation entscheidet unser Körper blitzschnell, ob wir uns den Anforderungen gewachsen fühlen. Auch wenn diese Einschätzung subjektiv ist und von vielerlei Faktoren abhängt, wie Alter, körperliche Verfassung, Einstellung zur Situation, Religion, Bildung, Einkommen usw., ist dies die Grundlage, ob wir positiv oder negativ damit umgehen. In beiden Fällen alarmiert Stress unseren Körper. Wir werden aktiver. Neben den Stresshormonen werden auch Glückshormone (Neurotransmitter wie: Dopamin, Serotonin, Endorphine, Noradrenalin …) freigesetzt. Bei negativem Stress können wir die aktivierte Energie jedoch nicht positiv nutzen. Unsere Leistungsbereitschaft wird gehemmt oder blockiert. Wir erleben diesen Stress bei Lärm, Aufgaben, die wir als unangenehm empfinden, wenn wir uns nicht als kompetent erleben oder unter Zeitdruck stehen oder uns in einer gefährlichen Situation befinden und wir die eigenen Einflussmöglichkeiten bezweifeln. Wir kennen zwar alle den sofortigen Adrenalinschub, wenn wir in eine brenzlige Verkehrssituation kommen und vielleicht gerade noch zum Stehen kamen, ohne einen Unfall zu verursachen, doch viel weitreichender sind die vielen kleinen unangenehmen Ereignisse die wir tagtäglich sammeln, wie Mangel an Anerkennung, Erfolg, sozialem Halt… Es gibt noch weitere Faktoren, die sich auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. Aus diesem Grund ist es notwendig, in unserer hochentwickelten westlichen Welt die Ressource Gesundheit als den Wirtschaftsfaktor zu betrachten.

Stresshormone: Die primäre Funktion von Stress ist es, durch die Ausschüttung von Stresshormonen im Organismus die Aufmerksamkeit und Anspannung zu erhöhen, um in Gefahrensituationen blitzschnell reagieren zu können. Stress ist somit eine natürliche positive Reaktion des Körpers und führt mental und körperlich zu einer erhöhten Leistungsfähigkeit. Bei positivem Stress wird das Hormonsystem nach kurzer Zeit wieder heruntergefahren. Die aktivierte Energie wird genutzt und entladen. Es geht um die Herausforderung und nicht die Überforderung und verhilft zu gutem Schlaf. Bei negativem Stress wird die ausgelöste Hormonkaskade nicht durch Energieentladung abgebaut, was enorm wichtig wäre. Werden Stresshormone nicht durch Aktivität reduziert, macht der Stresszustand Schwierigkeiten, wie Nervosität, Schlafstörungen, Kopfschmerzen, erhöhter Blutdruck, Asthma, Arteriosklerose bis hin zur Depression. Falls der Abbau der Stresshormone nicht durch Aktivität erfolgen kann, versucht das Gehirn den Neurotransmitter Serotonin auszuschütten, um schnell wieder ein Gleichgewicht herzustellen. Das wiederum bringt den Blutdruck und die Magen-Darm-Tätigkeit aus dem Gleichgewicht und wirkt auf die Signalübertragung im Zentralnervensystem.


18 „Wir bieten schon so viel an, es wird einfach nicht angenommen.“

»Ist es denn wirklich gewollt? Gibt es Vorbilder? Wurde eine neue Kultur etabliert?«

EINE GESUNDE Unternehmenskultur Sind denn die Unternehmen schon bereit für eine gesundheitsunterstützende Unternemenskultur? Es kümmern sich viele Unternehmen bereits um konkrete Angebote bezüglich Sport, gesunder Ernährung, Zeit- und Selbstmanagement oder ermöglichen Seminare zum Stressabbau. Diese werden jedoch nur genutzt, wenn es die passende Kultur dazu gibt. Bei vielen Umfragen erleben die Führungskräfte noch eine Kluft zwischen den Angeboten bezüglich Gesundheit und der gelebten Kultur. Es werden E-Mails um 23.00 Uhr verschickt und bis 6.00 Uhr am Morgen eine Antwort erwartet. So wird noch immer geschaut, in welchem Büro als letztes das Licht ausgeht, es wird belächelt, wenn ein Zeitmanagement- oder Stressbewältigungsseminar gebucht wird oder Väter, die in Elternzeit gehen, doch noch seltsam angeschaut und gefragt werden: „Willst du das wirklich?“

Was wäre eine Unternehmenskultur mit dem Fokus Gesundheit?

» Ergebnis anstatt Anwesenheitsorientierung » Verankerung der körperlichen und psychischen Gesundheit jedes Mitarbeiters im Unternehmen » Respektieren persönlicher Freiräume und Vertrauen anstatt permanente Kontrolle und Erreichbarkeit. » Toleranz und Ermöglichen gegenüber familiären Verpflichtungen » Vorbilder der neuen Rollenbilder mit zufriedener Balance zwischen Beruf und Privatleben » Das Status-Symbol: „Keine Zeit“ darf sich nicht weiter etablieren. FAZIT: Beruf und Freizeit dürfen keinen Gegensatz mehr bilden. Beides soll miteinander verknüpft werden – den gesamten Menschen als Mitarbeiter zu sehen und nicht nur auf seine berufliche Entwicklung im Unternehmen zu blicken und die Unterschiedlichkeiten im Lebensstil und den einzelnen Lebensphasen im hohen Maße berücksichtigen.

Aktuelle Maßnahmen, die zu einer gesunden Kultur führen können: Betriebliches Gesundheitsmanagement: Darunter wird meist folgendes verstanden: Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) bedeutet, die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als strategischen Faktor in das Leitbild und in die Kultur sowie in die Strukturen und Prozesse der Organisation einzubeziehen. Es handelt sich also um eine Managementaufgabe. (Definition laut Uni Hannover Arbeitswissenschaft) In vielen Unternehmen werden folgende ergänzende Themen aufgegriffen:

Diversity oder Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Familienbewusstsein) Gemeint ist damit, dass Menschen mit unterschiedlichen Merkmalen und Lebenskonzepten (z.B. Mann, Frau, generationsübergreifend, Religion, Internationalität…) ihr Berufs- Privat- und Familienleben miteinander vereinbaren können. Sie können ihr volles Potential entwickeln, weil sie in einem vorurteilsfreien Raum alle Entwicklungschancen geboten bekommen. Idealerweise werden die Angebote den unterschiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiter angepasst. (Artikel hierzu s. Seite 40 – 43)


Gesunde Unternehmenskultur

VOM ZEITMANAGEMENT ÜBER WORK-LIFE-BALANCE ZUM FAMILIENBEWUSSTSEIN Work-Life-Balance Der Begriff Work-Life-Balance steht für einen Zustand, in dem Arbeit und Privatleben miteinander in Einklang stehen. Die Begriffsbildung Work-LifeBalance stammt aus dem Englischen: Arbeit (work), Leben (life), Gleichgewicht (balance). Kritisch anzumerken ist zu diesem Begriff die enthaltene implizite Unterstellung, dass (Berufs-)Arbeit etwas anderes sei und abseits vom Leben passiere. Beruf, gegebenenfalls auch mehrere Berufstätigkeiten zur gleichen Zeit, Familie, soziale Aktivitäten, Freizeit uva. sollten als verschiedene Lebensbereiche verstanden werden, die in Balance gehalten werden. Sie ergänzen sich idealerweise, anstatt sich zu behindern. Quelle: (Wikipedia)http://de.wikipedia.org/wiki/Work-LifeBalance - cite_note-0

Zuerst war das Zeitmanagement: Es begann mit der Suche nach Effizienz. Mehr schaffen in derselben Frist war das Ziel. Das Ergebnis: Noch ausgepowerter als zuvor zu sein.

Es half dabei, die Abläufe zu optimieren, vieles schlanker zu gestalten, und sich dadurch noch mehr aufzuladen. Alles unter dem Deckmantel „Broterwerb“ – für Familie und Kinder. In der Folgeepoche des Zeitmanagements ging es darum, zu erkennen, dass auch private Termine im, Terminkalender ihren berechtigten Platz haben. Also wurden Arzttermine, Elternabende, Sport usw. in den Kalender mit aufgenommen. Außerdem begann sich ein neuer Stellenwert „Partnerschaftspflege“ herauszukristallisieren: „Blumen kaufen, Karte schreiben, Mitbringsel 1x wöchentlich“. Es etabliert sich der Begriff Work-Life-Balance. Ergebnis: Erfolgreicher im Job, das Privatleben professionalisiert und doch völlig erschöpft.

Es braucht neue Lösungen: Nicht unsere Zeit heißt es nun mehr zu managen, sondern unsere Lebensqualität zu definieren und dafür Verantwortung zu übernehmen.

Gesunder Mitarbeiter

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Wirtschaftlicher Unternehmenserfolg


20 „Die bisherigen Lösungen sind „Mehr desselben“.“

»Es ist Zeit neue Wege zu gehen! Echtes Familienbewusstein«

Der Mehrwert Familienbewusstsein Lebensqualität und Gesundheit haben etwas mit dem Lebensstil zu tun: mit Ernährung und Bewegung, vor allem mit nicht-materiellen Einflüssen wie sozialer Eingebundenheit, Selbstwertvorstellungen und Lebenssinn, und hier wird noch wenig angeboten. Hier braucht es den Veränderungsprozess. Familienbewustsein im Unternehmen wirklich leben, entsprechend der Lebensphase und der Unterschiedlichkeit, bringt den Mehrwert. Ergebnis: Wenn Sie Familienbewusstsein in Ihrem Unternehmen wirklich leben, dann steigt bei Ihren aktuellen Mitarbeitern die Arbeitszufriedenheit, dies führt zu einer höheren Mitarbeiterbindung, einer

Unterscheiden Sie: Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung). Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-NutzenRelation).

Quelle: Forschungszentrum für Familienbewusste Personalpolitik (FFP) Westfälische WilhelmsUniversität Münster; Steineis Hochschule Berlin

höheren Motivation, geringeren Fehlzeiten, mehr Mitarbeiterproduktivität, stärkeren Kundenbindungen, geringeren Wiedereingliederungskosten, besserem Image, größeren Anzahl an Bewerbern. Dadurch größerer Bewerberpool und eine höhere Bewerberqualität entsteht und somit geringere Kosten in der Personalbeschaffung, und dann sind Sie effektiv und effizient. Gerade wegen des demografischen Wandels, sollten wir unsere Hochleistungsmitarbeiter gesund erhalten, jedem mehr Zeit für das Wesentliche geben und eine menschliche Lebensführung ermöglichen.

Familienbewusstsein rechnet sich - Studien belegen die Wirtschaftlichkeit Was Unternehmen mit Familienbewusstsein solchen ohne voraus haben (Analyse von 1001 Unternehmen)


FamilienbewuSStsein „Es mangelt an Effektivität und somit an Effizienz bei den bestehenden Angeboten.“

»Zahlen-Daten-Fakten belegen die Wirtschaftlichkeit von Familienbewusstein, bei entsprechender Unternehmenskultur«

Personalbeschaffungskosten durch eine höhere Fluktuation: Wiederbeschaffungskosten einer Stelle

Untere Einkommensklasse

Mittlere Einkommensklasse

Obere Einkommensklasse

Kosten der unbesetzten Stelle (€/Monat)

900,– €

1.600,– €

2.700,– €

Kosten der unbesetzten Stelle (bezogen auf die durchschn. Wiederbesetzungsdauer)

900,– €

3.600,– €

10.800,– €

Anwerbungskosten

1.800,– €

5.500,– €

10.500,– €

Auswahlkosten

1.200,– €

2.400,– €

3.900,– €

800,– €

1.300,– €

1.900,– €

Einstellungskosten Aus- und Fortbildungskosten

800,– €

1.800,– €

3.700,– €

Einarbeitungskosten

2.800,– €

6.000,– €

7.600,– €

Minderleistungen bei Einarbeitung

1.200,– €

2.600,– €

4.800,– €

Summe Wiederbeschaffungskosten

9.500,– €

23.200,– €

43.200,– €

1,0

2,3

4,0

Durchschn. Wiederbesetzungsdauer in Monaten

Quelle: Prognos AG 2004

Kosten eines Personalwiederbeschaffungsprozesses setzen sich zusammen aus: Kosten für die unbesetzte Stelle, Anwerbungskosten (z.B. Annoncen, Anwerbprämien, Personalberater, etc.), Kosten für Auswahl- und Einstellungsgespräche, Einstellungskosten (z. B. Umzug, Einrichtung des Arbeitsplatzes), Aus- und Fortbildungskosten, Einarbeitungskosten, Training on the Job, Minderleistungskosten während der Einarbeitungsphase. Schauen wir auf die Wiedereingliederungskosten, die entstehen, wenn Frauen nach der Geburt ihres Kindes eine Pause machen.

Wiedereingliederumgskosten von Rückkehrerinnen und Rückkehrern aus der Elternzeit Nach 6 Monaten

1.200,– E

Nach 12 Monaten

2.400,– E

Nach 18 Monaten

4.000,– E

Nach 36 Monaten

6.000,– E

Quelle: Prognos AG 2004

Je länger eine Mutter/Vater aus dem Erwerbsleben aussteigt, umso wahrscheinlicher ist die Dequalifikation in ihren Berufen. Es erfolgt eine Entwöhnung vom Arbeitsalltag und von Arbeitsroutinen. Es verändern sich EDV-Programme, Arbeitsbedingungen, Arbeitsabläufe zum Teil in kurzer Zeit grundlegend. Hinzu kommen Produktveränderungen, Veränderungen von Normen und Richtlinien, technische Ausrüstungen, IT-Ausstattungen, die es unumgänglich machen, nach Rückkehr aus der Elternzeit erneute, umfangreiche Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen und lange Einarbeitungsphasen zu finanzieren. FAZIT: Je eher die Mitarbeiter/innen aus der Erziehungszeit zurück kehren, umso geringer die Kosten. Dies wird jedoch nur realistisch, wenn es ein gutes und umfangreiches Angebot für Familien gibt, welches den Wiedereinstieg erleichtert.


22 „Neuen gesellschaftlichen Herausforderungen begegnen wir mit alten Verhaltensmustern.“

»Es bedarf Rollenklarheit aller Beteiligten und guter Vorbilder.«

AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN ZWISCHEN BERUF UND FAMILIE Alte und neue Rollen in der Familie Idealvorstellungen Partnerschaft und Familie:

Vor der Geburt des ersten Kindes gibt es häufig eine gemeinsame Idealvorstellung, wie das Leben als Familie zukünftig abläuft. Mit der Geburt des Kindes fallen viele Paare oftmals in alte Rollenmuster zurück. ALT

NEU

Die Frauen tragen die Hauptlast, sind oft überlastet und übermüdet, weil sie beiden Anforderungen, der alten (nicht berufstätig, perfekter Haushalt und „ordentliche Kinder“) und der neuen Mütterrolle (beruflich engagiert, Karriere, perfekter Haushalt, wohlerzogene Kinder) entsprechen möchten. Beim traditionellen Rollenbild darf man nicht vergessen, dass sich damals mehrere Generationen die Kindererziehung geteilt haben. Frauen haben sich mit Frauen ausgetauscht und Männer mit Männern, zudem haben Geschwister aufeinander aufgepasst, die Großeltern waren präsent.

Was hindert uns, in die neuen Rollen zu schlüpfen? Noch gibt es kaum Väter, die sich tatsächlich, ähnlich wie eine Mutter, um ihre Kinder kümmern. Es gibt auch noch wenige Ideen, wie dies gut gelingen kann, weil uns die guten Vorbilder fehlen und uns immer noch Angst gemacht wird, dass unsere Kinder schreckliche Monster werden, wenn wir diese zu früh in Fremdbetreuung geben. Außerdem gibt es viele „alte Glaubenssätze“, oft unbewusste leitideen, in der Kindheit kreiert, die wir für wahr halten. Die wir unreflektiert übernommen haben. Die stehen uns für eine gute Balance im Wege.

Neu ist, dass Mann und Frau inzwischen nicht nur Ehepartner, sondern auch beste Freunde und Erziehungspartner geworden sind. Erst in der aktuellen Generation sind die Familien isoliert und auch hinsichtlich Erziehung und Haushalt gleichberechtigt. Durch die hohe Scheidungsrate werden Familien zur Minifamilie reduziert, die Anforderungen und Aufgaben bleiben jedoch gleich, verteilen sich nur nicht mehr auf mehrere Schultern. Großeltern wohnen häufig weit weg oder stehen selbst noch fest im Berufsleben. Öffentliche Einrichtungen gibt es viel zu wenig. Die Betreuung ist nicht immer ideal und die Öffnungszeiten noch lange nicht so, dass Beruf und Familie gut zu kombinieren wären.

Kinder verbringen heute täglich durchschnittlich 7 Stunden vor dem Fernseher, allerdings nur 5 Min. mit ihren Vätern.

Aus


FamilienbewuSStsein

Auswirkungen auf den Beruf Viele Eltern fühlen sich erschöpft. Ihnen fehlt die Energie, sich aufeinander und die Kinder einzulassen, dadurch leidet die Beziehung und gleichzeitig auch der Job, denn beide werden unproduktiv und demotiviert. Der Wunsch, eine starke Familie zu schaffen, genügt längst nicht mehr. Was wir brauchen sind neue Denkmuster, Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Die Herausforderungen haben einen Quantensprung gemacht. Also müssen wir das auch tun.

Mein eigener Glaubenssatz: Ich selbst war damals Verkaufsleiterin Europa für ein internationales Textil-Unternehmen, als meine beiden Töchter geboren wurden. Vor meinem Schritt in die Wirtschaft hatte ich eine Ausbildung als Erzieherin absolviert. Ich war mir sicher, dass ich früh Kinder bekommen möchte und Beruf und Familie vereinbar ist. Obwohl ich immer berufstätig blieb, war ich die ersten Jahre, schwer zerrissen, bis ich begriff, dass ich einen Glaubenssatz verinnerlicht hatte, der da lautet: „Eine Mutter von glücklichen Kindern kann nicht erfolgreich im Beruf sein und Karriere machen.“ Erst als mir das bewusst wurde, konnte ich entspannter werden, meinen alten Glaubenssatz über Bord werfen und guten Gewissens meinen Weg finden. Inzwischen weiß ich, dass glückliche Kinder und berufliches Engagement/Karriere sich nicht im Wege stehen. Es geht nicht um die Quantität der Zeit, die ich meinen Kindern zur Verfügung stelle, sondern um die Qualität der Zeit.


24

Wunsch und Wirklichkeit der Familienorientierung Die Motive der Unternehmen, die familienfreundliche Maßnahmen anbieten

Teilzeitarbeit wird in Deutschland überwiegend von Frauen ausgeübt

Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln


FamilienbewuSStsein

NUR NO 5 JAH CH RE

BEWE

GUNG

TEILZEIT/ VOLLZEIT

PARTNERS

CHAFT

ELTERN

ZEIT

Wünsche deutscher Manager: 50 % der deutschen Top-Manager sind sich bewusst, zu wenig Zeit mit dem Partner zu verbringen. 75 % der Topmanager geben an, sich zu wenig zu bewegen. 60 % der Topmanager wollen ihren Job nur noch maximal 5 Jahre unter den derzeitigen Bedingungen ausüben (Kienbaum-Studie „Work-Life-Balance“). 32 % der Paarhaushalte in Deutschland wünschen sich Vollzeiterwerbstätigkeit von beiden Partnern. Nur 15,7 % praktizieren dieses Modell.

52,3 % der Paare in Deutschland leben das Modell: Mann Vollzeit / Frau nicht erwerbstätig. Nur 5,7 % wünschen sich dieses Modell. 42,9 % wünschen sich das Modell: Mann in Vollzeit und Frau in Teilzeit. Elternzeit findet bei Vätern große Zustimmung. 78 % der Väter finden die Möglichkeit gut, sie wird aber kaum praktiziert 4,9 % nehmen die Elternzeit in Anspruch. Quelle: Infas

FAZIT: Im europäischen Vergleich klafft damit in Deutschland eine große Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit (Quelle Bertelmannstiftung (HRSG), Vereinbarkeit Familie und Beruf).


26 „Wie schöpfe ich das Potenzial der vorhandenen Angebote aus? Neue Lösungen kenne ich nicht!“

»Entwickle die Unternehmenskultur über Einbindung und Stärkung der Familie.«

ZUERST DAS Potential der vorhandenen MaSSnahmen ausschöpfen Nun gibt es eine Vielzahl von Angeboten in den Unternehmen – wo liegt der Unterschied? Aus meiner Sicht braucht es zu den vorhandenen Angeboten die entsprechende Unternehmenskultur, damit auch wirklich die Ernte der Saat eingefahren werden kann. Was nützt es, wenn Sie Verträge mit Fitness-Studios haben und kaum einer hingeht? Nur durch den entsprechenden Nährboden kann die Saat aufgehen und eine wirklich gesunde Unternehmenskultur entstehen. Dieser Prozess beginnt immer ganz oben in der Hierarchie.

vorhandenen Angebote und prüfen Sie, wie die Akzeptanz gesteigert werden kann. Hier geht es um die Effizienz, diese schaffen Sie mit der entsprechenden Unternehmenskultur und nicht mit zusätzlichen Maßnahmen. (Weiterführende Anregungen finden Sie im Artikel „Diversity“ Seite 40 – 43) Wenn Sie bisher wenig Erfolg mit Ihren Maßnahen hatten, kann es sein, dass Sie immer wieder bekannte Lösungen – also mehr desselben verwendet haben. Ich möchte Sie öffnen für neue Lösungen – Lösungen 2 . Ordnung. Schauen Sie hierfür auf die Führungskraft und ihr Spannungsumfeld.

Schauen Sie auf Ihr bisheriges Angebot im Unternehmen. Falls es wichtige Baussteine zur Ergänzung gibt, ziehen Sie diese in Erwägung. Nutzen Sie die

Am Beispiel „Familienfreundlichkeit“ ist hier erkennbar, dass die entsprechende Unternehmenskultur, den Return on Invest ermöglicht oder nicht.

FAZIT: Lernen Sie die Erträge der Ernte zu optimieren, anstatt immer neue Äcker hinzuzukaufen und unwirtschaftlich zu bestellen.


Führungskräfte im Spannungsumfeld

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Familienentwicklung

» Die 5 Lebens-

Projektmanagement

» Positive

Führungskraft

» Ergebnisorientiert » Erfüllung » Anerkennung » Weiterentwicklung » Balance

» Diversity und Vereinbarkeit von Beruf und Familie

» Teamentwicklungen als gesunde Grundlage

KUNDE

» Gewinnbringende

Balance zwischen internen und externen Kundenbeziehungen

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Lernatmosphäre

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Krankheiten/Burnout

» Erfolg

» Gesunderhaltendes

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» Gesunde Führung » Psychische

» Innovation Lebens- &

MITARBEITER

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Gesellschaft

Die Führungskraft ist folgenden vier Kräften ausgesetzt: Familie – Arbeitgeber – Kunde – Mitarbeiter. Diese werden wiederum beeinflusst von der Wirtschaft, Demografie und Gesellschaft. Um hier nicht „unter die Räder zu kommen“, braucht es eine gute Unternehmenskultur, die es ermöglicht, in all diesen Feldern ein gesundes Klima zu etablieren. Aus diesem Grund finden Sie auch Spezialartikel zu den Spannungsfeldern.

Zusammenfassung: Sie haben nun die Argumente der Zukunftsforscher gelesen – die Notwendigkeit für den Wandel wurde deutlich. Die Zahlen – Daten –Fakten zum betrieblichen Gesundheitsmanagement, was den ROI in Konzernen und im Mittelstand betrifft, sind eindeutig. Statistiken belegen die Auswirkungen von körperlicher und psychischer Belastung. Die Effizienz von Familienbewusstsein sollte angekommen sein. Die Voraussetzung, die schlummernden Potentiale zu heben, bildet die Unternehmenskultur. Aus diesem Grund zeige ich Ihnen im Folgenden – bezogen auf die 4 Spannungsfelder – neue Anregungen und Lösungen auf.

Die Unternehmenskultur ist der gesunde Boden für die Aussaat.


28 FAMILIE

» Innovation Lebens- & Familienentwicklung » Die 5 Lebensbereiche ARBEITGEBER

Führungskraft MITARBEITER

KUNDE

INNOVATION Familienentwicklung

Was erhöht die Zahl wirklich glücklicher und zufriedener Mitarbeiter, die motiviert und effizient arbeiten? Aus meiner langjährigen Erfahrung macht es wenig Sinn, den „gefährdeten“ Mitarbeiter in ein weiteres Gesundheits- bzw. Work-Life-Balance-Seminar zu stecken, ihn coachen zu lassen oder ihm ein verlängertes Wellness-Wochenende zu gönnen. Aus meiner Sicht braucht es eine „Familienentwicklung“, wie es auch schon lange Team- und Organisationsentwicklungen in Unternehmen gibt. Deren Wirksamkeit ist vielfach bewiesen. Ein solcher Prozess hilft auch den Mitarbeitern, deren Partnerschaften und ihren Familien. Das ist unabhängig davon in welcher Lebensphase jemand sich gerade befindet. Familienentwicklung hört sich für viele seltsam an, da der Begriff noch nicht etabliert ist. Das wird sich bald ändern. In Amerika konnten Perry M. Christensen und Benson L. Porter mit „Family 360“ den Innovationspreis 2009 gewinnen. Auch Stephen R. Covey, bekannt durch „Die sieben Wege zur Effektivität“, hat das Thema in der Wirtschaft erkannt und Wege entwickelt, diesen Gedanken in die Unternehmen zu tragen. In Deutschland wird noch zaghaft agiert, obwohl der Handlungsbedarf eindeutig ist.


familienentwicklung

Den Fokus auf die Familie legen

Alle Statistiken belegen deutlich:

Bessere familiäre Beziehungen führen zu besseren Arbeitsergebnissen. Ihre Beziehungen zu Ihren Ehepartnern, Kindern und Freunden sind die wichtigsten Investitionen, die Sie in ihrem Leben tätigen werden. Am Ende Ihres Lebens werden Sie nicht bedauern, nicht noch eine Prüfung bestanden, noch einen Auftrag erfüllt zu haben, nein es wird Ihnen um die Zeit leid tun, die Sie nicht mit Ihrem Ehepartner, Kindern, Freunden oder Eltern verbracht haben. (Zitat: Barbara Busch)

Familie ist das Wichtigste überhaupt, weil wir dort die größte Erfüllung finden. Die Familie ist das Fundament unserer Gesellschaft. Wenn wir unsere Zeit und Energie allen anderen Lebensbereichen widmen, die Familie aber vernachlässigen, ist das so, als würden wir die Liegestühle auf der Titanic schön in Reih und Glied aufstellen. (Stephen R. Covey)

Wie bereits erwähnt, sprechen viele am Anfang einer Beziehung, wie ihre Familie einmal sein soll. Wir haben gelernt, dass glückliche Familien nicht einfach so vom Himmel fallen. Nein, man braucht dafür professionelle Begleitung, Motivation und Entschlossenheit. Dinge, die uns sehr am Herzen liegen, erfordern Zeit, Planung und Energie. Wie im Unternehmen jede Führungskraft weiß, müssen wir das, was uns besonders wichtig ist, an die erste Stelle in unserem Leben setzen. Die Welt hat sich verändert und auch die Lebensweisen von Familien haben sich verändert. Unternehmen haben deshalb ein festes Bild (Vision) vor Augen, damit sie sich danach ausrichten können und ihr Ziel ansteuern können. In der Familie gibt es das noch selten und wir überlassen es dem Zufall, wo die Familie oder einzelne Familienmitglieder am Ende ihres Lebens stehen. So werden in den Unternehmen die Themen mit höchster Priorität als erstes in den regelmäßigen Besprechungen betrachtet, wie ist das im Privatleben?

Mein Leitbild Ich verhalte mich anderen gegenüber so, wie ich mir selbst wünsche behandelt zu werden – und zwar zuerst. Ich lebe im respektvollen Umgang mit meinen Mitmenschen wertschätzend auf gleicher Augenhöhe und im Einklang mit der Natur. Ich frage Menschen nicht nach ihren Erwartungen und gehe davon aus, dass sie ähnliches denken und wünschen wie ich. Ich bin mir der Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Menschen bewusst. Ich lasse mir und meinen Mitmenschen immer die Wahl und lasse jedem die Freiheit für ein „Nein“.


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Ihre ganz persönliche Familiensituation Mir ist bewusst, dass Ihre persönliche Situation, ihre Wünsche und Pläne einzigartig sind. Bemühen Sie sich gerade, ihre Beziehung zu retten? Ist die Liebe in Ihrer Ehe erloschen? Fühlen Sie sich leer und alleine? Obwohl Sie sich bemühen, kommen sie einander einfach nicht mehr näher? Führen Sie bereits eine gute Ehe/Partnerschaft und wünschen sich eine noch tiefere Beziehung, die Ihnen Erfüllung bringt? Arbeiten Sie fast rund um die Uhr und sehen die Menschen, die Sie lieben, nur noch zwischen Tür und Angel? Versuchen Sie aus zwei Familien eine starke Gemeinschaft zu machen? Sind Sie alleinerziehend und fühlen die alleinige Verantwortung auf Ihren Schultern? Suchen Sie Ideen, mit ihrem trotzigen Kind oder rebellischen Teenager umzugehen? Wünschen Sie sich, dass Ihre Kinder die Hausaufgaben oder häuslichen Pflichten gerne erledigen, ohne dass Sie sie daran erinnern müssen? Herrscht in Ihrer Familie Konkurrenzdenken, dass man sich streitet, bekämpft und durcheinander schreit und die gegenseitige Zuneigung verloren scheint? Sind Sie ausgelaugt? Fragen Sie sich, was für einen Sinn das alles hat?

Wie Ihre persönliche Situation auch aussehen mag, vergleichen Sie sich nicht mit anderen Familien. Das ganze Ausmaß Ihrer Belastungen kann ohnehin niemand nachvollziehen. Das Schöne ist, dass Visionen größer sind als alle Herausforderungen und Probleme. Ihre Vorstellungen von einer besseren Zukunft sind stärker als alles, was sich in der Vergangenheit angesammelt hat. Oder mit dem Sie in der Gegenwart zu kämpfen haben. Schaffen Sie eine Vision, in der sich die ganze Familie wiederfindet. Viele sagen anschließend, dass die Entwicklung des Familienleitbildes das Wichtigste für ihre Partnerschaft und Familie war, sonst hätten sie sich viel stärker von den Stimmungen anderer oder der Beliebtheit bei den Kindern abhängig gemacht.


familienentwicklung

Instrument Familienentwicklung Teilnehmer einer Familienentwicklung

Ablauf einer „Familienentwicklung“

Vorstände, Topmanager, High Potentials, Führungskräfte, Unternehmer, Projektleiter, Selbstständige, Menschen mit hohem Anspruch an Beziehungs- und Lebensqualität.

Es kommen bekannte und wirksame Managementtools zum Einsatz.

Die Zusammensetzung Führungskraft und (Ehe-)Partner und Kinder (ab einem Alter von 6 Jahren) Führungskraft und (Ehe-)Partner/in Auch alleinstehende Interessierte können sich dem Prozess stellen und erhalten Feedback von nahestehenden Freunden und entwickeln ihr eigenes Leitbild und finden ihre Ziele, ihr soziales Umfeld unterstützend zu gestalten.

GRUNDLAGE » Eine vertrauensvolle, im Einzelgespräch erhobene Bestandsaufnahme, über einen Fragebogen für die Führungskraft, deren Partner/in, ggf. Kinder, nahestehende Freunde (360 Grad Feedback). Wie erleben die einzelnen Familienmitglieder die aktuelle Situation. Bewertung der familiären Situation durch die unterschiedlichen Familienmitglieder. » Anschließende Auswertung und Herstellen einer angenehmen Lernkultur

WORKSHOP-INHALTE

Der Rahmen

» Sie erlangen Klarheit über Ihre eigenen und die familiären Werte

Sinnvoll ist die eigene Familienentwicklung im geschlossenen Kreis, in entsprechenden Beratungsräumlichkeiten, außerhalb des Unternehmens, gerne auch in Wellness- oder Kinderhotels. Eine Alternative dazu wäre ein offenes Seminar, in dem drei Familien gemeinsam und nebeneinander an ihrer Familienentwicklung arbeiten.

» Sie und Ihr Partner/in bearbeiten gemeinsam einschränkende Glaubenssätze, erforschen die eigenen Dynamiken, finden Quellen der Anerkennung » Ressourcenorientiert erarbeiten Sie Lösungen und neue Verhaltensweisen » Sie definieren persönliche und gemeinsame Ziele » Sie erarbeiten Ihr ganz eigenes, persönliches Ehe- oder Familienleitbild. Hierzu können Kinder ab 6 Jahre einbezogen werden. » Sie üben neue Verhaltensweisen und Kommunikationsmuster » Sie finden gemeinsam Möglichkeiten, die motivieren, harmonisieren und entspannen » Sie entdecken neue Facetten in Ihrer Beziehung und Liebe

SICHERUNG NACHHALTIGKEIT » Vertiefen, absichern, klären durch mind 3x Telefoncoaching nach dem Prozess


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PHASE 1

Ablauf einer Familienentwicklung

PHASE 3

PHASE 2

Einzelgespräch – Bestandsaufnahme

Klarheit Familienwerte

Üben neuer Verhaltensmuster

Fragebogen –360° Feedback

Glaubenssätze prüfen

Harmonie und Motivation


familienentwicklung

Auswertung Ist-Situation

Erarbeitung von Lรถsungen

Sicherung der Nachhaltigkeit

Definition perS. gemeinsamer ziele

Ehe- & FAMILIENLEITBILD


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WERTE –

Inhalte einer Familienentwicklung

Werte der Familie herausarbeiten Sie wollen es noch genauer? Nachfolgend einige inhaltliche Einblicke: Jeder hat sein ganz persönliches und einzigartiges Familienleben. Das Leben wird immer komplizierter. Heute unterstützt die Gesellschaft Familien nicht mehr so wie früher, wir leben in einer hochtechnisierten Welt und unser Leben wird immer schneller, schwieriger, beängstigender. Es ist nicht einfach, die „richtigen“ Werte den Kindern mitzugeben und die richtigen Prioritäten zu setzen. Erfolg glücklicher Familien stellt sich nicht von alleine ein. Unseren Kindern vorleben, was wir an Werten vertreten, wie z.B. andere Meinungen wirklich schätzen, ohne die eigenen aufzugeben, neugierig und aufrichtig sein sowie ein echtes Vorbild sein, ist nicht selbstverständlich. Werte können sein: Freundschaft, Liebe, Gerechtigkeit, Treue, Glück, Wohlbehagen, Harmonie, Bescheidenheit, Pflichterfüllung, Härte, Tapferkeit, Disziplin, Qualität, Tradition, Offenheit, gute Ausbildung, in Einfachheit überleben uvm.

Für welche Werte wollen Sie als Familie stehen und woran erkennen Ihre Kinder, dass Sie diese Werte auch wirklich leben? Wenn wir echt und authentisch sind, unsere Werte leben, und uns Problemen stellen, können wir etwas bewirken, andere beeinflussen und Vorbild sein. Das ist oft nicht leicht. Wir alle haben uns schon oft falsch verhalten, die Beherrschung verloren, nicht richtig zugehört oder ein Urteil gebildet, ohne lange nachzudenken. Wir haben uns bemüht, über unseren Schatten zu springen, uns zu entschuldigen und aus unseren Fehlern zu lernen. Dabei sind wir erwachsen geworden, haben unsere Werte verändert, Wachstumschancen erkannt und unser Temperament gezügelt oder entfacht. Vielleicht haben wir gelernt, über uns zu lachen, so manche Regel abzuschaffen, das Leben mehr zu genießen. Wer Kinder hat weiß, dass Eltern sich vielerlei Herausforderungen stellen dürfen, bis der Nachwuchs eigenständig wird. Es gibt durchwachte Nächte am Bett des fiebernden Kindes, die richtige Schulwahl, fördernde Hobbies, Tränen und Wutanfälle, Enttäuschungen und Triumphe, schwierige Hausaufgaben, Pubertät, die ersten Pickel, die erste Liebe, Fahrschule, Misserfolge und Hänseleien, die Suche nach Freunden und sozialem Halt. Auf diesem Weg haben wir viel gelernt und uns selbst weiterentwickelt. Irgendwann erinnern wir uns dann an die freudigen Gesichter, an unseren Stolz bei Ihren Fortschritten und Erfolgen, an die wundervollen Zeiten, an die stillen Augenblicke, als wir so voller Ehrfurcht und Verwunderung über unsere Verantwortung für unsere Familie und Erfüllung als Eltern waren.


familienentwicklung

Eine klare Vision von Ihrem persönlichen (Ehe-, Familien-) Leitbild Die Entwicklung eines Leitbildes: Ein Leitbild hält fest, worum es in einer Familie geht. Was sie wirklich erreichen oder sein will und auf welche Prinzipien sie sich dabei stützen möchte.

Warum ist ein Familienleitbild wichtig? Stellen Sie sich vor, Sie sind der Pilot und die Passagiere kommen zu Ihnen und fragen: „Wohin fliegen wir denn heute?“ Und Sie antworten: „Das weiß ich noch nicht, das entscheide ich, wenn wir in der Luft sind. Wir schauen, wohin Wind und Wetter uns heute treiben.“ So läuft es oft, wenn es kein Leitbild in der Familie gibt.

Es geht darum, eine langfristige Vision für Ihre Familie zu erstellen und daraus die Ziele und Planungen für ein Jahr, einen Monat, eine Woche, einen Tag zu erstellen und damit zu beginnen, dass uns das Ende – also wie es werden soll – klar ist. Auch Aktivitäten mit der Familie, wie Familienfeiern, den Bau eines Eigenheims, die Suche nach einem Haustier können mit einer Vision, einem Leitbild beginnen.

Bei Firmenseminaren lasse ich die Manager gerne folgende Frage in einem Satz beantworten: Was ist das Hauptziel Ihres Unternehmens und mit welchen Strategien wollen Sie dieses Ziel erreichen? Gewöhnlich macht sich Erschrecken breit. Sie können nicht glauben, dass alle so unterschiedliche Antworten gegeben haben. Sie sind erstaunt, dass das Unternehmensziel so unterschiedlich gesehen wird. Und manchmal hängt das Leitbild genau neben ihnen an der Wand. Alles wird zunächst in Gedanken erschaffen, und wenn Sie sich keine Gedanken dazu machen, werden es andere für Sie tun, wie Lehrer, Freunde und das Fernsehen. Die Entwicklung eines Leitbildes in der Familie bedeutet, dass Sie die Dinge selbst in die Hand nehmen und den Kurs festlegen. Sie entscheiden dann gemeinsam, was für eine Familie Sie wirklich sein wollen und auf welchem Weg Sie Ihr Ziel erreichen wollen.

Familienleitbild Ehrlichkeit bei uns und bei anderen zu schätzen. Eine Umgebung zu schaffen, in der jeder von uns Unterstützung und Ermutigung zum Erreichen seiner Lebensziele findet. Die Einzigartigkeit jedes Einzelnen und seine Talente zu respektieren und zu akzeptieren. Eine liebevolle, freundliche und angenehme Atmosphäre zu fördern. Uns zu bemühen Geduld zu bewahren. Konflikte immer zu lösen, statt Wut in uns aufzubauen.


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Beruf

Ziele in den fünf Lebensbereichen setzen

Inhalte einer Familienentwicklung Flugzeugmetapher (Stephen R. Covey): Ziele setzen können wir mit einem Flug vergleichen. Die Piloten haben einen Flugplan und wissen genau, wohin sie wollen, doch unterwegs werden sie durch Wind, Regen, Turbulenzen, andere Flugzeuge oder menschliche Fehler immer wieder vom Kurs abgebracht. Flugzeuge sind nur in etwa 10 % ihrer Flugzeit genau auf Kurs. Während der ganzen Reise gibt es kleine Abweichungen vom Flugplan. Extreme Wetterlagen oder ungewöhnlich starker Luftverkehr können auch zu größeren Abweichungen führen. Solange es nicht zu dramatischen Zwischenfällen kommt, wird das Flugzeug sein Ziel erreichen. Das ist aber nur möglich, weil die Piloten während des Fluges ständig Feedback erhalten. Von Instrumenten, die die Umgebung lesen, von Kontrolltürmen, Fluglotsen oder anderen Flugzeugen. Diese Informationen benutzten sie dann als Grundlage für Kurskorrekturen, so dass sie immer wieder zu ihrem Flugplan zurückkehren. Wie Ihre Situation auch aussehen mag, der entscheidende Punkt ist, ein Ziel, einen Flugplan und einen Kompass zu haben. Wenn Ihr Ziel klar ist können Sie immer wieder Kurskorrekturen wahrnehmen und zu Ihrem Flugplan zurückkehren, denn die Reise ist immer Bestandteil des Ziels. Gemeinsam erarbeiten Sie Ihre persönlichen, aber auch Ihre familiären Ziele für alle fünf relevanten Lebensbereiche. Zu jedem Lebensbereich erhalten Sie fundierte Informationen und anregende Fragen.

Hier ein paar erste Anregungen zum Verdeutlichen:

1. Beruf/Aufgabe/Leistung/Karriere/Erfolg Für viele ist der Beruf das zentrale Thema. Natürlich ist es wichtig, auf die eigene Arbeitsorganisation zu schauen und diese ggf. zu optimieren. Wobei der Blick auf die Motivation, die in der eigenen Aufgabe bzw. im Beruf steckt, häufig noch aufschlussreicher ist. Fragen, die sich ergeben können, wären: » Was zeichnet mich aus? » Woran erkenne ich, dass ich gut bin in dem, was ich tue? » Wann und womit bin ich zufrieden? » Wie viel Herausforderung brauche ich, um mich nicht zu langweilen? » Wo, außer im beruflichen Alltag, kann ich Anerkennung finden?

2. Familie/Partnerschaft/Freunde/ Zuwendung Familie: Damit sind die Kinder und die Eltern des Paares gemeint. Haben beide Partner im Bewusstsein, welche Werte sie in ihrer Familie leben wollen und woran die anderen Familienmitglieder erkennen, dass diese gelebt werden? » Wie gelingt das Familienleben im Alltag? » Was läuft gut und soll erhalten bleiben? » Für welche Erziehung wollen Sie stehen und was sind Stolpersteine? » Welche Herausforderung birgt die Kindererziehung? » Welche Herausforderung stellt die elterliche Pflege an Sie? Partnerschaft: Oftmals vergessen wir im Alltagstrott, dass wir aus unserer Beziehung zum Partner und zu den Kindern viel Ausgleich und Kraft schöpfen können. Ebenso bekommen wir viel Energie entzogen, wenn es hier zu Unstimmigkeiten kommt.


familienentwicklung

Familie

Persönlichkeit

» Haben Sie ausreichend Platz für die Paarbezie-

hung? » Was ist aus dem ursprünglichen Ideal geworden, als Sie noch frisch verliebt waren? Wie kann die Liebe erhalten und bewahrt werden? » Erkennen Sie beide die „Energiequelle Partnerschaft“ noch? » Ist Ihre Partnerschaft dauerhaft stabil und gleichzeitig lebendig und erfüllend? Freunde: Sie bereichern das Leben. Menschen sind soziale Wesen und brauchen den Kontakt zu anderen, für gemeinsame Erlebnisse, für das Zugehörigkeitsgefühl, für einen Gedankenaustausch, eine Horizonterweiterung. » Wie sehen beide Partner den eigenen und gemeinsamen Freundeskreis? » Wie viel „verplante Zeit“ gibt es für Freunde? » Wie gelingt Ihnen die Freundschaftspflege?

3. Persönlichkeit/Spiritualität/Sinn/Selbstverwirklichung/Erfüllung Oftmals sind die Prioritäten so verteilt, dass zuerst der Beruf kommt, dann die Familie, danach die Partnerschaft und dann eventuell man selbst. Wie ist das bei Ihnen?

» Wie viel Freiraum haben Sie für sich selbst? Reicht Ihnen das aus?

» Was sind persönliche Vorlieben, Neigungen, die

Ihnen etwas geben und Ihnen Ruhe und Entspannung oder auch die entsprechende Anregung geben? » Was erfüllt Sie und Ihr Leben mit Sinn? Was macht Ihnen wirklich Spaß und wobei fühlen Sie sich richtig gut?

4. Gesundheit/Fitness/Ernährung/Erholung/ Entspannung/Lebenserwartung Ein Blick auf die eigene Gesundheit, das Allgemeinbefinden, die Fitness, Erholungsphasen und Möglichkeiten der Entspannung ist immer mal wieder sinnvoll.

Finanzen

Gesundheit

Wenn wir uns keine Zeit für die Gesunderhaltung nehmen können, wird sich der Körper die Zeit für das Kranksein nehmen. Wir sind Menschen und sollten unseren Körper gut behandeln, denn sonst haben wir nicht lange etwas von unserem Leben. Sogar unserem Auto gönnen wir regelmäßige Inspektion, Ölwechsel usw.

» Essen Sie regelmäßig, abwechslungsreich, gesund und bewusst?

» Schlafen Sie ausreichend? Können Sie nachts abschalten, gut ein- und durchschlafen?

» Nutzen Sie die sinnvollen Vorsorgeuntersuchungen?

» Haben Sie eine Sportart, die Ihnen Spaß macht und den Körper und Geist stärkt?

» Kennen Sie abwechslungsreiche Entspannungs-

übungen, die Sie überall und jederzeit durchführen können, die Ihnen Ausgleich verschaffen?

5. Finanzen/Einkommen/Wohlstand/ Vermögen Die Finanzen sind oftmals ein unterschwelliges Thema in einer Beziehung oder Familie. Häufig haben die Partner einen unterschiedlichen Umgang mit Geld kennen gelernt und das kann zu unterschiedlichem Konsumverhalten führen, was konfliktreich sein kann. Außerdem hat jeder Mensch ein anderes Sicherheitsbedürfnis.

» Kennen Sie Ihr eigenes finanzielles Sicherheits-

bedürfnis wirklich? Mit wie viel Geld pro Monat/ pro Jahr könnten Sie sich ganz entspannt zurücklehnen? » Kennen Sie gelegentliche Frustkäufe, um sich für den erlebten Stress zu entschädigen? » Wie ist man in Ihrer Ursprungsfamilie mit Geld umgegangen? » Wie sieht für Sie und Ihre Familie ein sinnvoller Umgang mit Geld aus?


38

ERgebnisse einer Familienentwicklung » Steigerung Ihrer Arbeitseffizienz, indem Sie Kraft aus der Familie schöpfen » Frei von Ihrem schlechten Gewissen, es niemandem Recht machen zu können. » Ein gutes Vorbild für die Kinder und andere Menschen sein » Beständige und liebevolle Bindung zu Ihren Kindern » Die Qualität Ihrer Partnerschaft intensivieren » Stressfreie Kommunikation am Arbeitsplatz und in Ihrer Familie » Erfüllung, Verständnis und Tiefe in Ihrer Partnerschaft » Weiterentwicklung zu mehr Lebensqualität » Modelle, mit denen Sie langfristig zur Familiengemeinschaft wachsen » Stärkung Ihrer eigenen Persönlichkeit In der Partnerschaft gemeinsam Ziele und Leitbilder entwickeln und umsetzen, setzt Energie frei, bringt innere Ruhe und Zufriedenheit. Das 360 Grad Feedback schafft eine neue Klarheit und Selbstwahrnehmung. Dadurch lassen sich familiäre und geschäftliche Beziehungen besser gestalten. Zahlreiche Studien belegen, dass die oben genannten Punkte eine stabile Gesundheit, mehr Arbeitsproduktivität und Effektivität ermöglichen.

Das Ziel ist eine wunderbare Familienkultur. Eine wunderbare Familienkultur. Das ist der Geist der Familie, das Gefühl, die Ausstrahlung, das Klima oder die Atmosphäre. Das ist der Charakter der Familie, die Tiefe, Qualität und Reife der Beziehungen untereinander und der Empfindungen zueinander. All das erwächst aus den gemeinsamen Werten und Anschauungen. Eine wundervolle Familienkultur bedeutet für mich eine liebevolle, herzliche Atmosphäre, in der die Familienmitglieder gerne zusammen sind, gemeinsame Werte und Anschauungen haben und achtsam miteinander umgehen.

Wichtige Voraussetzungen zur Familienentwicklung: Alle einbeziehen: Wie bei einer Teamentwicklung ist es auch hier wichtig, dass Sie ihre Familie von Anfang an mit einbeziehen. Wenn Sie alles gemeinsam entdecken und miteinander teilen, werden Sie mehr lernen. Die Bindung zwischen den einzelnen Familienmitgliedern wird deutlich stärker und der Erkenntnisgewinn und die Freude Neues zu erfahren wird größer. Außerdem haben Sie dann Ihrem Partner, Ihrer Partnerin und Ihren größeren Kinder nichts voraus, so, dass diese sich von Ihrem Wunsch nach Veränderung nicht bedroht fühlen. Positive Lernkultur: Wenn alle gemeinsam und gleichzeitig lernen, dann herrscht ein Geist der Gleichheit, niemand ist dem anderen überlegen. Sie lernen und wachsen gemeinsam. Es geht nicht um Fehler in der Vergangenheit sondern gute Lösungen für die Zukunft, diese sind unbelastet und können unproblematisch thematisiert werden. Durch erlebnisorientiertes Lernen, Spielaktionen, die Erkenntnisse bringen und neue Lösungswege eröffnen, entsteht eine freudige, vertrauensvolle Atmosphäre. Selbstverständlich immer unter der Berücksichtigung des Alters- und Entwicklungsstands der Kinder.


familienentwicklung

EINFÜHRUNG EINES FAMILIENENTWICKLUNGSPROZESSES IM UNTERNEHMEN

-DATEN ZAHLEN FAKTEN

1. Motivation auf der obersten Führungsebene schaffen (Impulsvortrag). ZDF für diesen Prozess liefern.

REICH PILOTBE

5. Interessierten, neugierigen

NZ EFFIZIE 2. Analyse der bestehenden Angebote in diesem Bereich und Wirksamkeit prüfen. Durch geeignete Maßnahmen das Potential des bestehen- den Angebots ausschöpfen

N ZUNGE ERGÄN

3. Falls notwendig: Ergän-

zende Ideen/Instrumente ins System bringen

ZUNG UMSET REICH PILOTBE

PRÄCH VORGES REICH PILOTBE

6. Vorgespräch mit Pilotbereich

UNG T WICKL FAM.-EN FK obere

7. Erste Umsetzungen im

Pilotbereich

4. Kulturwandel ermöglichen durch Workshop: Familienentwicklung

1. PHASE: Grundlage schaffen

TION EVALUA REICH E PILOTB

8. Erste Evaluation – bei nachhaltigem Erfolg – den Prozess ausdehnen

2. TESTPHASE

Pilotbereich auswählen

evaluation integration

nachhaltigkeit prozess implementierung

9. Intern und extern (offene Workshops) anbieten

10. Nachhaltigkeit im Prozess

sicherstellen – durch mind. 3 Beratungseinheiten nach dem Workshop

Prozessarchitektur: Top Down Prozess: Oberes Management gewinnen – Vorbildfunktion Evaluation: Erfolg ist überprüfbar, indem die nachfolgende Ebene die Veränderungen tatsächlich wahrnimmt. Evaluation durch Befragung, Balance Score Card, ...

11. Evaluation und Nachhaltigkeit – 360° Feedback zum Prozess – ggf. Implementierung im Werk, Verankerung in der Zielvereinbarung, 3x jährlich in Mitarbeitergespräche einbinden

3. PHASE: IMPLEMENTIERUNG – ROI

Mit diesem Prozess begeben Sie sich in einen Veränderungsprozess. Er sollte eine positive Herausforderung für Sie darstellen; eventuell bedeutet es, alte Gewohnheitsmuster zu streichen und mit neuen, zielführenden, erfüllenden Gewohnheitsmustern zu ersetzen.


40 ARBEITGEBER

» Gesunde Führung » Psychische

Krankheiten/Burnout

» Diversity und Vereinbarkeit FAMILIE

von Beruf und Familie

Führungskraft MITARBEITER

» Teamentwicklung als gesunde Grundlage KUNDE

BLICKPUNKT „Diversity“ Gemeint ist damit meist, dass Menschen mit unterschiedlichen Merkmalen und Lebenskonzepten (z.B. Mann, Frau, generationsübergreifend, Internationalität,…) ihr Berufs- Privat- und Familienleben miteinander vereinbaren können. Sie können ihr volles Potential entwickeln, weil sie in einem vorurteilsfreien Raum alle Entwicklungschancen geboten bekommen. Idealerweise werden die Angebote den unterschiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiter angepasst.

Voraussetzung ist eine offene Unternehmenskultur Im Sinne von gelebtem „Total Leadership“, dies bezieht sich auf den gesamten Menschen als Mitarbeiter, nicht nur auf seine berufliche Entwicklung im Unternehmen unter Berücksichtigung der jeweiligen Lebensphasen der Mitarbeiter. Bevor ich Ihnen einen Mix an möglichen Ideen liefere, möchte ich Ihren Blick auf Männer und die Familienzeit lenken.

Männer und Familienzeit Männern, die ihr berufliches Engagement zugunsten der Familie einschränken wollen, stehen bisher kaum Vorbilder zur Orientierung zur Verfügung.

Die widersprüchlichen Erwartungen der traditionellen Männerrolle gegenüber der Rolle des in der Familie engagierten Vaters oder des Sohnes, der seine Eltern betreut, bringen oft Zerrissenheit. Lösung: Die Kommunikation von Rollenvorbildern im Unternehmen kann Männern Orientierung und Sicherheit geben. Laut Matthias Horx (Trendforscher) geht es um neue Balancen: Männer werden „familiärer“, Frauen „ehrgeiziger“, das Berufsleben somit „diverser“. Studien zur Arbeitszeitdauer zeigen, dass Väter oft länger (an Stunden) arbeiten wie ihre Kollegen. Sie haben einen erhöhten Bedarf an finanzieller und beruflicher Sicherheit. Vielleicht wollen sie auch mal den häuslichen Herausforderungen entgehen. Sie erhalten in ihrer Arbeit ihre Anerkennung. Anerkennung für familiäre oder häusliche Aufgaben erhalten weder Männer noch Frauen. Im beruflichen Alltag mangelt es oft an Möglichkeiten, die persönliche oder familiäre Situation gegenüber Vorgesetzten zur Sprache zu bringen. Hinzu kommt die hohe Hemmschwelle aufgrund traditioneller Rollenerwartungen, die den Einzelnen hindert, von sich aus auf Schwierigkeiten bezüglich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinzuweisen. Lösung: Regelmäßige Gespräche dazu anbieten.

Viele Angebote werden von Vätern nicht angenommen, da es eine Angst vor Ablehnung durch Kollegen und Vorgesetzte gibt sowie negative Konsequenzen für die Karriere befürchtet werden. Außerdem wissen viele selbst nicht, wie zufrieden sie mit der Entscheidung sein werden, wenn sie sich stärker um die Familie kümmern.

Vätern fehlt oft das informelle Netzwerk und der Gang zur Gleichstellungs- oder Frauenbeauftragten fällt schwer, wenn es Unsicherheiten gibt, wen man als Ansprechpartner für sein Anliegen wählen sollte. Lösung: Klarheit bezüglich Ansprechpartner. Nachfolgend zeige ich Ihnen Best Practice Varianten auf, die Ihnen Anregung sein können. Jedes Unternehmen sollte seine eigenen Maßnahmen herausarbeiten.


„DIVERSITY“

BEST PRACTICE VARIANTEN ZUR ANREGUNG Arbeitszeiten- und Orte: Mitarbeiter mit familiären Betreuungsaufgaben haben komplexe Tagesabläufe und benötigen individuelle Regelungen.

» Flexible Arbeitszeiten (Wochen-, Monats- Quar-

tals-, Jahreszeitkonten) » Vertrauensarbeitszeit, d.h. Mitarbeiter erfassen und teilen sich ihre Zeit selbst ein und sorgen für Ausgleich. » Gleitarbeitszeiten, d.h. Arbeitsbeginn und Arbeitsende können individuell gestaltet werden » Wahlarbeitszeiten, d.h. Zeit kann auf einem Zeitkonto angespart werden für Sabbaticals (ein Arbeitszeitmodell), Reisen, umfangreiche Weiterbildung, Geburt eines Kindes, Einschulung, mehr Urlaub in den Ferien, Krankheit oder temporäre Pflege eines Familienangehörigen, … » Telearbeitsplatz, d.h. von zu Hause aus arbeiten, anstatt Vertretung zu suchen, einzuarbeiten und Wissens- und Motivationsverlust zu riskieren, weil die Bindung zum Unternehmen unterbrochen wird. Achten Sie darauf, dass Sie ihre Mitarbeiter auf Telearbeitsplätzen nicht „vergessen“. » Teilzeitmodelle und Jobsharing-Modelle, um Führungspositionen nicht aufgeben zu müssen. » Patenschaft für alle Mitarbeiter in der Elternzeit einrichten, damit die Anbindung ans Unternehmen bestehen bleibt und ein schneller Wiedereinstieg möglich ist. » Zusatz im Arbeitsvertrag, dass Arbeitszeitverkürzung erwünscht ist, wenn es die Lebensumstände günstig beeinflusst. » Vollzeitnahe Teilzeit, z.B. 90 % besonders beliebt bei Führungskräften.

Unterstützende Möglichkeiten vom Personalmanagement wären:

» Mentoring-Programm bezüglich „Familien“.

Menschen die ein erfolgreiches Familien-Arbeitsmodell im Unternehmen leben, jungen Familien zur Verfügung stellen » Kontakthalte- und Wiedereinstiegsprogramm, damit die Motivation und Unternehmensbindung sichergestellt wird. Sowie Weiterbildungsmöglichkeiten auch während „Auszeiten“. » Gesprächsrunden mit dem Top-Management, eventuell Kaminabende. » Frauen-, Mütternetzwerke und Männer-, Väternetzwerke » Dual-Career, d.h. beide Partner machen Karriere und einer der Partner zieht mit um und wird unterstützt in der Jobsuche, geeignete Schule für die Kinder usw. – das was oftmals bei Auslandsaufenthalten selbstverständlich wird, findet hier noch selten Berücksichtigung. » Anerkennung und Zuspruch für die Elternzeit.


42

Möglichkeit, Essen für Familienangehörige aus der Betriebskantine mit nach Hause zu nehmen. Haushaltsnahe Dienste anbieten (z.B. kann das Auto in die Werkstatt gefahren werden, eine Einkaufsliste abgegeben werden, uvm.) Geburtsbeihilfe als finanzielle Unterstützung bei der Geburt eines Kindes und andere geldwerte Unterstützung, wie Kinderbonusgeld als Aufstockung zum Weihnachtsgeld. Zuschuss zu den Kinderbetreuungskosten leisten, zeigen die Anteilnahme und soziale Verantwortung des Arbeitgebers. Unterstützung bei der Suche nach Kurz- und Langzeitpflegeeinrichtungen für kranke Eltern. Familientag anbieten, damit die Kinder eine Idee haben, wie und wo die Eltern arbeiten. Attraktive Ferien- oder Wochenendangebote für Vater und Kinder oder Mütter und Kinder oder Eltern und Kinder anbieten. Vermittlung von Aupairs, Tagesmüttern, Haushaltshilfen, Babysitter, Pflegeunterstützung, Pflegediensten. Absprache von festen Familienzeiten, d.h. man geht zu festen Uhrzeiten an vereinbarten Tagen, weil man sich in der Kinderbetreuung mit dem Partner abwechselt oder an einem Tag die Woche die Krippe früher schließt… Temporäre Freistellung von Geschäftsreisen oder Montageeinsätzen, wegen der zu erwartenden Geburt des Kindes. Weiterbildung für die gesamte Familie, um das gemeinsame Lebens- und Familienkonzept zu gestalten. Ein gemeinsames Familienleitbild entwickeln, Rollenklarheit und Ausgestaltung, gemeinsam Ziele für alle fünf Lebensbereiche (Beruf, Partnerschaft/Familie, Persönlichkeit, Gesundheit, Finanzen) erarbeiten und Kraft aus einer starken Familie schöpfen.

Konkrete Angebote für die Kinder

» Eltern-Kind-Arbeitszimmer, damit in Notfällen

Babys oder Kinder mit an den Arbeitsplatz genommen werden können. » Stillzimmer für Mütter, die ihre Babys zum Stillen gebracht bekommen. » Kindernotfallbetreuung, wenn diese krank werden. » Kinderkrippe, Kindergarten, Kinderhort » Kindern ein gemeinsames Essen in der Kantine, mit den Eltern oder einem Elternteil ermöglichen, nach der Schule oder während der Hortbetreuung. » Attraktive Ferienprogramme für Kinder (1 – 15 Jahre) anbieten

interessant

MASSNAHME

genutzt

Konkrete Ideen für Familienfreundlichkeit

vorhanden

„Diversity“ BEST PRACTICE VARIANTEN ZUR ANREGUNG


„DIVERSITY“

Welche Kommunikationsmöglichkeiten bieten sich an?

» Mitarbeiterzeitschrift, die Unterschiedlichkeiten

abbildet, z.B. Väter, die in der Familie präsent sind » Interviews von Müttern, die einen guten Weg im Unternehmen für ihre individuelle Lösung gefunden haben. » Intranet zur Darstellung unterschiedlicher Lösungsbeispiele nutzen. » Unternehmensveranstaltungen z.B. unter das Motto „Neue Vaterrolle“ „Neue Mutterrolle“. Es braucht positive Rollenvorbilder, die es aus der Vergangenheit noch wenig gibt. » Offene Werbung für spezielle Aktivitäten im Unternehmen für z.B. Väter-Kinder-Aktionen. » Väterbrief (und falls es das noch nicht gibt einen Mütterbrief ) mit Informationen für werdende Väter (bzw. Mütter) zur Geburtsbeihilfe, Sonderurlaub, Antrag auf Elternzeit uvm. » Betriebliche Ansprechpartner – zusätzlich zu der Frauenbeauftragten sollte es auch einen Männerbeauftragten geben. » Projektgruppe „Familie und Beruf“ etablieren. Gut ist ein Rotationsprinzip, allerdings nicht zu kurzfristig, sonst werden kaum langfristige Erfolge erzielt, dadurch befassen sich über die Jahre immer mehr Menschen mit diesem Thema. » Vereinbarkeit von „Beruf und Pflege“ ebenso in die Öffentlichkeit stellen. Demografisch bedingt wird die Zahl der Pflege- und Hilfsbedürftigen immer weiter zunehmen. Bereits heute sind 25 % der Hauptpflegepersonen gleichzeitig berufstätig und etwa die Hälfte Vollzeitbeschäftigt.

Wie gelingt es, die unterschiedlichen Lebenskonzepte und Lebensphasen der Mitarbeiter in die bestehende Unternehmenskultur zu integrieren?

» Verankerung der Merkmale zum Diversity

Management/Vereinbarkeit Beruf und Familie in der Leistungsbewertung oder Balance-Scorecard-basierte Unternehmenssteuerung als strategisches Ziel „Vereinbarkeit Beruf und Familie“ definieren und systematisch in die Zielvorgaben der Führungskräfte ableiten. » Familienbewusstes Führungsverhalten, welches in Mitarbeiterbefragungen (z.B. 360° Feedback) ersichtlicht wird. » Sensibilisierungsveranstaltungen der Führungskräfte, damit sie ihre Vorbildfunktion eventuell neu ausrichten können. » Diversity Kompetenztraining für Führungskräfte (fachliche Inhalte, Rahmenbedingungen zu firmeninternen Angeboten, Selbstreflexion,…) » „Vereinbarkeit Beruf und Familie“ als festen Bestandteil von Mitarbeitergesprächen etablieren, da gerade bei Männern die Hemmschwelle noch extrem hoch ist. Dort ist auch Evaluation über den Erfolg der Maßnahme möglich. » Events auch für die gesamte Familie. » Allgemeine Öffentlichkeitsarbeit, damit das Image des Unternehmens steigt und messbarer Erfolg durch qualifizierte Bewerbungen sichtbar wird. » Mitarbeiterbefragungen und Projektgruppen sichern die Nähe zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter ab und stellen Mitarbeitermotivation und Unternehmensbindung her. » Vorschlagswesen für familienfreundlicheres Arbeiten. Dies sind lediglich einige Anregungen, für Konkretisierungen, Beispiele und Erstellung eines eigenen Konzepts zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Einen ausführlichen Artikel dazu finden Sie unter: www.beratung360plus.de/News


44

Psychische Krankheiten

Risikofaktor Burnout

Aus Krankenkassenreports geht hervor, dass sich die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen seit 1997 verdoppelt haben (Stand: September 2010). Psychische Erkrankungen verursachen mit durchschnittlich 22,5 Tagen die längsten Ausfallzeiten. Wegen Atemwegserkrankungen fehlen Arbeitnehmer nur noch 6,4 Tage. So wenden sich Unternehmen diesem Thema immer stärker zu, denn psychische Krankmeldungen sind langwierig, länger als Krebserkrankungen und somit teuer und oftmals vom Unternehmen mit verursacht.

Am stärksten gefährdet sind Angestellte, danach das mittlere Management, gefolgt von der unteren Führungsebene. Hohe Arbeitslast, Arbeitsverdichtung, eingeschränkter Handlungsspielraum und Aushalten der „Sandwichposition“ bringen oft enormen Stress mit sich.

Die aktuelle Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) Düsseldorf, (Praxispapier 2-2011), die unter 1261 Personalmangern durchgeführt wurde, ergab, dass 88 % der Personalmanager erklärten, dass „psychisch beanspruchte“ Mitarbeiter in ihrem Unternehmen arbeiten. Besonders betroffen sind: Marketing/Vertrieb und Produktion mit 40 % und Kundencenter/ Service mit 35 %. (s. Grafik)

Eine deutliche Steigerung verzeichnet die KKHAllianz bei Männern, deren Zahl an Erkrankungen um 73 % anstieg. Männer sind noch stärker vom Erfolgsdruck geprägt als Frauen. Sie leiden noch stärker, wenn sich der berufliche Erfolg nicht einstellt oder wenn die familiäre Bindung hierdurch verloren geht. Da in der Männerwelt Burnout als „Schwäche“ angesehen wird, werden erste Anzeichen lange nicht wahrgenommen.

Burnout als Beispiel Nach der Studie des Karriereportals Stepstone sind durchschnittlich 30 %, in manchen Branchen bis 50 % aller Berufstätigen vom Burnout betroffen.

Gefährdete Altersstufen

Marketing / Vertrieb

40 %

Produktion

40 %

Kundencenter / Service

35 % 31 %

Personalwesen

23 %

Logistik Finanzen / Controlling

22 %

Einkauf

19 %

Buchhaltung

19 % 0%

20 %

40 %

Quelle: DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) Studie: Psychische Beanspruchung von Mitarbeitern und Führungskräften

60 %

Vornehmlich betroffen sind Mitarbeiter im Alter zwischen 40 – 49 Jahren. Das hat nichts mit der „Midlife Crises“ zu tun, sondern ist eher die Vielfalt der Faktoren, die in dieser Lebensphase auf uns einströmen. Die Kinder werden größer, der/ die Partner/in hat sich ein „eigenes“ Leben aufgebaut und bekommt Freiraum. Die Partnerschaft bzw. Familie wird in Frage gestellt, manchmal auch der Lebenssinn an sich. Letztlich ist es ein natürlicher Reifeprozess, der sinnvoll ist und viele Entwicklungschancen für alle Beteiligten mit sich bringt. Vorausgesetzt, man nimmt sich die Zeit und hat den Mut, sich den Herausforderung zu stellen. Wer sich jedoch nur in die Arbeit flüchtet, wird schnell feststellen: Wer sich nicht die Zeit für seine Gesundheit nimmt, wird irgendwann merken, dass ihm sein Körper Zeit für Krankheit abfordert.


„Burnout“

Vorläufer zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen wie Wut und Zorn führen zum Herzinfarkt, dazu zählt auch Neid, Missgunst, Misstrauen. Ebenso innere und äußere Anspannung durch Termin und Konkurrenzdruck. Den Burnout fördern auch private Belastungen, Konflikte mir Vorgesetzen, Kollegen, im Team, starker Erfolgsdruck, Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, fehlender Ausgleich in der Freizeit, Arbeitsverdichtung, Angst vor Arbeitsplatzverlust, familiäre Herausforderungen.

Wie finden Unternehmen die Betroffenen? Wenn eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur vorhanden ist, besteht die Chance, über Krankenrückkehrgespräche, Fehlzeitenanalysen, Statistiken zum betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement, Gefährdungsbeurteilungen, Krankenkassenreports, Mitarbeiterbefragungen, persönliche Mitarbeitergespräche ehrliche und wichtige Antworten zu erhalten.

Burnout: Ja, aber nicht in unserem Unternehmen! Interessante Diskrepanz: Laut einer Umfrage von Nova Consulting (2008) halten 86 % der Führungskräfte Burnout zwar für ein brennendes Thema - allerdings in anderen Unternehmen. Es sind tatsächlich 19 % davon überzeugt, dass ihre eigenen Mitarbeiter /innen nicht betroffen sind.

Außerdem gibt es eine Tabuisierung des Themas „psychische Beanspruchung“ von beiden Seiten, also Führungskraft und Mitarbeiter, die auch bei regelmäßig geführten Mitarbeitergesprächen das Thema nicht ansprechen. Hierfür braucht es eine entsprechende Kultur und Offenheit sowie Verständnis von beiden Seiten. Oftmals wird dies als Eingeständnis für Schwächen empfunden, was Führungskräften sehr ungern über die Lippen kommt.

Mögliche Anzeichen, die einer Führungskraft auffallen können:

» Veränderungen im Arbeitsverhalten (z.B. Vergesslichkeit, hohe Fehlerquote,…)

» Veränderungen im Sozialverhalten (z.B. Gereiztheit, Müdigkeit, …)

» Veränderungen des körperlichen Gesundheitszustands (z.B. Migräne, Rückenprobleme,…)

» Veränderungen im Erscheinungsbild (z.B. unge-

pflegterer Kleindungsstil, häufiger unrasiert, Augenringe, …)

Selbst Ärzte brauchen häufig viele Jahre, um entsprechende Diagnosen eindeutig zu stellen. Deshalb macht es meines Erachtens keinen Sinn zu versuchen, Führungskräfte zu Psychologen oder Ärzten weiterzuqualifizieren. Wichtig ist, dass Führungskräfte aufmerksam beobachten, wenn es zu Abweichungen im Verhalten kommt. Gibt es Veränderungen, ist es wichtig, diese in einer guten Atmosphäre anzusprechen.

Wie kommt es zu solchen „Fehl“Einschätzung? Die Führungskräfte sind selten geschult, die Warnsignale für psychische Belastung zu erkennen und dann auch noch adäquat damit umzugehen.

FAZIT: In Unternehmen, in denen es einen 2 – 3 jährigen Führungskräftewechsel gibt, ist es schwierig, diese Unterschiede wahrzunehmen, weil es zu wenig Erfahrung mit den einzelnen Mitarbeitern gibt.


46

PSYCHISCHEN KRANKHEITEN PRÄVENTIV BEGEGNEN Bekannte, präventive Maßnahmen

Ergänzende Ansatzpunkte sind:

» Regelmäßige Teamentwicklungen » Mitarbeiterbefragungen » Anleitung zur Selbsthilfe durch Workshops und

» Investieren Sie in die Vorsorge. Es braucht eine

Seminare

» Sensibilisierung der Führungskräfte für Symp-

tome » Individuelle Belastungs- und Beanspruchungsanalysen » Leitfaden zum Umgang mit psychischem Stress » Coaching in der Mittagspause mit Anleitung zum Powernapping » Delegation an Experten » Aufklärung der Führungskräfte zum Thema, den Anzeichen, Fallbeispiele uvm. » Gesprächsführung üben, um gemeinsam zu Vereinbarungen zu kommen, die beiden Seiten weiterhelfen. » Externe Mitarbeiterbetreuung (EAP = Employee Assistance Programme), Mitarbeiter können sich anonym außerhalb des Unternehmens beraten lassen. Die Chefs erhalten einen anonymisierten Report mit statistischen Rückmeldungen und Empfehlungen, die der Berater dem Chef mit auf den Weg gibt. Dies ist telefonisch oder in einem persönlichen Gespräch möglich.

FAZIT: Führungskräfte sind weder Ärzte noch Psychologen und sollen es auch nicht werden. Dennoch können sie eine Menge dazu beitragen, dass die psychische Belastung reduziert wird und sich dabei von Spezialisten (Klärungshelfer, Mediator, Schuldnerberater, Suchtexperte,…) unterstützen lassen.

Kultur der Achtsamkeit und Wertschätzung im Miteinander. » Stärken Sie regelmäßig das Team und jeden Einzelnen durch konkretes Feedback. » Nutzen Sie die Kraft von Teamevents und schaffen Sie schöne Gemeinschaftserlebnisse, besseres Kennenlernen und eine angenehme zwischenmenschliche Atmosphäre. » Nehmen Sie Konflikte auf allen Ebenen ernst und beseitigen Sie diese durch externe Klärungshelfer/ Mediatoren. » Klären Sie alle Arten von Mobbing im Team und lassen Sie solche Zustände nicht unbeachtet. » Sprechen Sie frühzeitig „Abweichungen“ vom Standard an und nehmen Sie diese Abweichungen ernst. Suchen Sie gemeinsam mit den Betroffenen nach geeigneten Lösungen. » Lassen Sie sich coachen, wie Sie solche „schwierigen“ Gespräche gut führen können. » Es geht nicht darum, Einzelne zu Lasten des Teams zu schonen, sondern gemeinsam gute Lösungen für die aktuelle, akute Situation zu finden. » Nehmen Sie sich die Zeit, ein Rückkehrgespräch zu führen, wenn Mitarbeiter nach einer längeren Krankheitsphase zurückkehren. Besprechen Sie, wie eine gute Wiedereingliederung gelingen kann. Ein langsamer Einstieg ist sinnvoller wie schnell auf 100 %. Oft überschätzen sich die Mitarbeiter. » Beziehen Sie in Mitarbeitergespräche die psychische Belastung mit ein, entsprechend der jeweiligen Lebensphase und privaten Umstände. » Fördern Sie eine Familienentwicklung, damit Kraft und Energie aus dem Privatleben geschöpft werden kann. » Jeder Mensch braucht ein soziales Unterstützungssystem. Es braucht die Möglichkeit, Partnerschaft, Familie, Freundschaften zu pflegen.


„Burnout“

Checkliste: Prüfen Sie die aktuelle Unternehmens- bzw. Arbeitskultur im Team:

Monetäre Erkenntnisse Das Schweizerische Staatsekretariat für Wirtschaft (Seco) schätzt den durch Burnout und Stress verursachten volkswirtschaftlichen Schaden für ärztliche Behandlung, Medikamente und Produktionsausfall auf jährlich 42 Mrd. Franken. Werden die stressbedingten Kosten für Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten zusammengezählt, ergibt dies eine Summe von 78 Mrd. Franken. Hierbei sind die sozialen Folgekosten noch nicht berücksichtigt.

Ist es selbstverständlich, dass Emails auch am Wochenende und im Urlaub beantwortet werden? Schaut man sich beim Antreten des Heimwegs an, welche Autos noch auf dem Parkplatz stehen oder in welchen Büros noch Licht brennt? Gibt es positive oder negative Resonanz, wenn Mitarbeiter bis spät in die Nacht arbeiten? Werden freitagnachmittags Aufträge vergeben, die bis am Montag in der Früh erledigt werden sollten? Werden die Arbeitszeitgesetze geachtet oder ist es Normalität geworden, dass man ab einer bestimmten Stundenzahl die „Karte“ zieht?

Übernehmen wir diese Zahlen für das 10-mal größere Deutschland, entstünde durch Burnout und Stress jährlich ein volkswirtschaftlicher Schaden von rund 27 Mrd Euro (42 Mrd. SFr.) bwz. 52 Mrd. Euro (78 Mrd SFr). (Quelle ZIO/CH)

Werden Arbeitsvorgänge, Meetings usw. als Privatvergnügen auf dem Firmengelände definiert, damit man den Arbeitsgesetzen entspricht?

Ein positiver Effekt von Burnout ist meist eine Entwicklung zum sinnerfüllten Leben. Es ist eine Entwicklung aus einem besonderen Engagement heraus. Dieses darf erhalten bleiben und ergänzt werden.

Werden aus Unternehmenszielen individuelle Ziele abgeleitet, die wirklich einer gemeinsamen Zielvereinbarung gleichen, also eine Win-Win Situation darstellen? Oder erhalten alle die gleichen Ziele oder werden die Ziele einseitig bestimmt?

Entsprechen die Zielsetzungen im Unternehmen der angestrebten Realität oder sind diese unausgesprochen auf X % mehr zum Vorjahr angelegt?

Sind Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte primär mit Troubleshooting beschäftigt, anstatt Zeit zu haben, die Zukunft zu gestalten? Haben Sie eine positive Lern- und Fehlerkultur entwickelt, in der offen nach Lösungen gesucht werden darf, oder zeichnet sich eine Führungskraft dadurch aus, dass sie Probleme alleine löst? Konflikte, Reibungsverluste und Zeitverluste entstehen oft durch nicht optimierte Arbeitsprozesse. Wie ist das bei Ihnen? Sind Schnittstellen und Verantwortlichkeiten geklärt, wurden effiziente Workflows eingeführt, werden moderne Technologien genutzt? Ist den Mitarbeitern eindeutig die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit klar? Gibt es ausreichend Anerkennung und Wertschätzung für die Mitarbeiter oder herrscht noch immer die Devise „Nichts gesagt ist gelobt genug“? Optimieren Sie beständig Strukturen, Prozesse und das System. Neue Organigrammformen sind nicht mehr linear.


48

Vorbilder & Sinn

FÜHRUNG DER ZUKUNFT – gesunde führung Mir ist klar, dass jeder Unternehmer seinen Gewinn steigern möchte bzw. jede Führungskraft die Ergebnisse verbessern will. Das ist eine der Kernaufgaben und legitim.

sprochen, deshalb braucht es eine klare Priorisierung der Themen und Aufgaben. So wird ein Produktionsstillstand immer Vorrang vor der Aktenablage haben.

Meines Erachtens arbeiten gesunde, zufriedene und motivierte Mitarbeiter erheblich produktiver und effizienter. Außerdem sinkt die Fluktuation, was einen besonders hohen Stellenwert in Zukunft haben wird.

Ziele setzen und Win/Win Denken berücksichtigen

Metapher „Museumstag“ von John Strelecky, aus „The Big Five for Life“. „Ein Manager fragt einen anderen: „Ist heute ein „Museumstag“? Was ist ein „Museumstag“? Was wäre, wenn jeder Tag unseres Lebens katalogisiert würde? Unsere Gefühle, die Menschen, mit denen wir zu tun haben, die Dinge, mit denen wir unsere Zeit verbringen? Stellen Sie sich nun mal vor, wir verbringen 80 % des Tages mit einem Job, der uns nicht gefällt, dann wären auch 80 % des Museums damit gefüllt. Wenn wir 90 % des Tages zu den Menschen freundlich wären, würde man genau das zeigen. Sind wir 90 % des Tages ungehalten, genervt und schreien Menschen an, dann wäre dies zu sehen.“ Am Ende unseres Lebens würde mit diesen Bildern, Videoszenen, Zitaten, Hörbeispielen unser Museum eingerichtet werden und wir selbst, unsere Kinder, Freunde und Fremde würden darin umhergehen. Wie würden Sie sich fühlen?“

Sich selbst und gemeinsam mit seinen Mitarbeitern klare Ziele zu setzen ermöglicht eine positive Fokussierung auf das Wesentliche und schafft Motivation. Formulieren Sie ihre Ziele, dass diese sinnvoll und motivierend sowie realistisch und erreichbar, d. h. im Rahmen des Möglichen sind. Achten Sie auf eine zeitliche Definition, eine Messbarkeit, konkret mit Datum und Maßeinheit. Seien Sie ggf. flexibel, wenn es sein müsste, denn Wege entstehen beim Gehen. Formulieren Sie ihre Ziele schriftlich als bereits erreicht. Motivation entsteht, wenn die Ziele im gemeinsamen Dialog entstanden sind und für beide Seiten eine echte Win/Win Situation darstellen und wenn berufliche und private Ziele im Einklang sind. Delegieren ist nur dann erfolgreich, wenn bei der Auftragsübergabe allen Beteiligten klar ist, woran der Erfolg gemessen wird. So sollte sich eine Führungskraft, falls eine Aufgabe nicht zur Zufriedenheit gelöst wurde, sich selbst die Frage stellen: „Welche Informationen habe ich vergessen zu senden, und war von Beginn an klar, was zum erfolgreichen Abschluss führen wird?“

Sinnhaftigkeit und Vorbildfunktion

Vision/Leitbild

Mit dieser Geschichte lade ich Sie ein, darüber nachzudenken, ob das, was Sie beruflich tun, auch wirklich dem entspricht, was Sie gerne tun möchten. Können Sie ihre privaten und beruflichen Ziele aufeinander abstimmen? Macht das, was Sie tun, Sinn? Erfüllt es Sie wirklich? Das sind wichtige Voraussetzungen für jeden Menschen und im besonderen für Führungskräfte, weil sich die Mitarbeiter an Ihnen orientieren, Sie als Vorbild sehen. Alle Veränderungen in Unternehmen gelingen nur, wenn die Mitarbeiter erleben, dass die Führungskräfte etwas anders machen als zuvor. Das wichtigste Thema wird immer zuerst be-

Haben Sie eine konkrete Vorstellung von einer positiven Zukunft, dem nächsten Auftrag, den gewünschten Großkunden und dem gewinnbringenden Projekt. Achten Sie auf eine positive Wortwahl und geben Sie damit Ihrem Unterbewusstsein wie auch Ihren Mitarbeitern zu verstehen, dass die Vision sie alle trägt.

Wertschätzende Kommunikationskultur Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf die Dinge, die bereits gut gelingen, und sprechen Sie diese kon-


„Gesunde Führung“

Ziele & Win/Win

Vision/Leitbild

Wertschätzende Kommunikation

kret an. Bsp: „Es freut mich, dass ich mich darauf verlassen kann, dass Sie immer die Sicherheitsschuhe tragen.“ Es zeigt, dass Sie richtiges Verhalten wahrnehmen und schätzen, dann können Sie auch „Fehlverhalten“ ansprechen. Prüfen Sie sich selbst: Gehen Sie eher mit Menschen ins Gespräch, wenn es nicht gut läuft (Handlungsbedarf besteht) oder vermehrt, wenn alles hervorragend funktioniert? Was muss ein Mitarbeiter tun, um von Ihnen wahrgenommen zu werden? Beherzigen Sie die Regel: Erst verstehen, dann verstanden werden. So fühlt sich Ihr Gesprächspartner ernst genommen. Dies ist die ideale Konfliktprävention. Beachten Sie sie Kommunikation an den Schnittstellen. Haben wirklich alle Beteiligten das große Ganze im Sinn oder denkt jeder eher für seinen Bereich. Fördern Sie die Verantwortungsgemeinschaft, indem das gemeinsame Ziel klar ist und vertreten Sie die gleichen Werte. Außerdem braucht es Transparenz und Klarheit im Informationsfluss. Es ist Führungsaufgabe, die notwendigen Informationen zur richtigen Zeit, der richtigen Ebene zur Verfügung zu stellen. Wecken Sie Interesse und prüfen Sie durch Nachfragen, ob der Sinn der Information angekommen ist.

Positive Lern- und Fehlerkultur Bleiben Sie auch in kritischen Situationen neugierig und interessiert. Stellen Sie keine Fragen, wenn Sie bereits die Antwort kennen. Bsp: „Mich würde interessieren, warum Sie auf diese seltsame Idee gekommen sind. Das konnte doch nur schiefgehen…“ Prüfen Sie Ihre innere Haltung. Seien Sie unvoreingenommen. Stellen Sie offene Fragen. So erfahren Sie den wahren Grund und können adäquat reagieren. Aus Fehlern lernen können nur die Menschen, die positive Erfahrungen machen, wenn sie zu ihren Fehlern stehen. Geben Sie genug Lernanreize, denn ein Grundbedürfnis ist die Lust auf Neues, auf Stimulation.

Klare Strukturen Alle Menschen haben ein Bedürfnis nach klaren Strukturen. Dieses Bedürfnis kann als Führungsins-

Positive Lernkultur

Klare Strukturen

trument genutzt werden, indem Regeln, Standards, Dokumentationen, Checklisten und Regelkommunikationszyklen definiert sind und gelebt werden. Vereinfachende und sinnvolle „Rituale“ erleichtern den Alltag und geben ein gutes Gefühl. Dies beinhaltet auch, dass jeder seinen Platz in der Hierarchie einhält. Eindeutige Grenzen, in denen sich die Mitarbeiter bewegen können, geben zudem Sicherheit und lassen das Gefühl von Gerechtigkeit entstehen. Nur wenn ich bei Grenzüberschreitungen den Mut habe, konsequent zu handeln, und alle Beteiligten wissen, was vereinbarte, nachvollziehbare Eskalationsschritte sind, bin ich glaubwürdig als Führungskraft.

Umfrageergebnis zum Nachdenken. Krauthammer untersucht einmal im Jahr das Verhalten von Managern in ganz Europa. Das Unternehmen befragt Mitarbeiter zu dem Verhalten, das sie von ihren Managern wünschen, und dem, das sie erleben. Zwei zentrale Verhaltensweisen stehen ganz oben auf dem „Wunschzettel“ – seit vier Jahren in der gleichen Reihenfolge. Die beiden Wunschverhalten:

» Hilfe bei der Problemlösung: 95 Prozent der Mitarbeiter wünschen, dass die Vorgesetzten „aufgabenbezogene Probleme gemeinsam mit ihnen analysieren und ihnen helfen, sie mit anderen Augen zu sehen“. Nur rund die Hälfte der Manager (45 Prozent) verfolgt diesen Ansatz nach Ansicht der befragten Mitarbeiter. Viele Manager legen einfach ihre eigene Analyse vor, der der Mitarbeiter dann zustimmen soll (34 Prozent). Manchmal werden Lösungen sogar diktiert oder gefordert.

» Fehler zugeben: 92 Prozent der Mitarbeiter wünschen, dass die Vorgesetzten „ihre Fehler spontan zugeben“, aber nur 48 Prozent der Manager tun dies auch. Eine signifikante Minderheit (28 Prozent) weist die Wichtigkeit des Fehlers von der Hand. Die übrigen geben den Fehler zwar zu, ohne jedoch die Verantwortung dafür zu übernehmen, oder wälzen die Schuld gar auf andere ab. Wissen Sie, wie Wunsch und Wirklichkeit in Ihrem Unternehmen liegen? Wie lebendig ist die beschriebene gesunde Führungskultur bei Ihnen? Haben Sie ein Interesse, diesen Weg weiter zu verfolgen und damit die Effizienz und Motivation aller Beteiligten weiter zu steigern? Mehr Informationen unter www.beratung360plus.de


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VON DER KONFLIKTKLÄRUNG ZUR Teamentwicklung Konflikte belasten die Beziehungen und führen zu verminderter Arbeitsleistung.

Kooperation von BauWissen® und Context Consulting

Aus diesem Grund sollten Konflikte schnellstmöglich durch einen Konfliktklärer/Mediator aus der Welt geschafft werden. Auch in Teams kommt es gelegentlich zu schwierigen Situationen, diesen schnell und professionell zu begegnen erhält die Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Teamentwicklungen können in unterschiedlichen Situationen unterstützend wirken. Besonders sinnvoll sind sie in Startphasen und Abschlussphasen, in denen mehrere Teams oder Organisationseinheiten ein längerfristiges Projekt gemeinsam übernehmen oder beenden; und auch wenn die Zusammenarbeit im Team verbessert werden soll, zum Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses im Team, zur Stärkung des Vertrauens und offener Aussprache, mehr Spaß im Team oder Erarbeiten von Strategien, Strukturen, Werten und Unternehmenskultur.

Ist-Situation: Vier verschiedene Teams/Unternehmen sollen über die nächsten 2 – 3 Jahre gemeinsam ein Projekt durchführen.

Möglichkeiten in der Teamentwicklung Je nach Themenschwerpunkt wählen wir den entsprechenden Rahmen und die ideale Vorgehensweise. Auch Großgruppen im Schnee und außergewöhnliche Segelerlebnisse sind bei uns möglich. Hier zwei Beispiele aus der Praxis:

Soll-Situation: Aus 4 Einzelteams soll ein gemeinsames Team werden, die Kommunikation der Projektbeteiligten ist offen, klar, kooperativ und respektvoll. Außerdem soll das Vertrauen zwischen allen Teammitgliedern tragfähig und belastbar sein. Aufgabe: Im Montafon (Voralberg, Österreich), mit 40 Personen, für 2,5 Tage werden die Arbeitsprozesse jedes Einzelnen im Team erlebbar und reflektiert. Nachhaltige Erfahrungen werden gesammelt. Lösung diverser Probleme werden gemeinsam erarbeitet und angeschoben. Hemmschwellen werden abgebaut und das WIR-Gefühl gestärkt. Ablauf: Bei der gemeinsamen Anreise im Bus dienen knifflige „Spiele“ zum Kennenlernen, Austausch und erstem gemeinsamen Problemlösen. Es folgt ein massstabsgetreuer Modellbau im Schnee. Der Start findet in kleinen Teams statt, die Hand in Hand arbeiten und durch gegenseitige Erfahrung der Arbeitsweisen zu einem immer größeren Team werden. Komplexe Aufgabenstellungen mit wenig zeitlichem Spielraum verdeutlichen die Kommunikation der Schnittstellen und spiegeln die Übergabe von Produkten und Bauabschnitten wider.


TEAMENTWICKLUNG Die Autoren: CHRISTOF KLEIN BauWissen® Gabi Lorenz Context Consulting

TEAMENTWICKLUNG 1: Aktiv durch höhen und tiefen bei jedem Wetter Bei der Besichtigung des modernsten Pumpspeicherkraftwerks der Welt, schlagen die Herzen höher, bei so vielen außergewöhnlichen Ingenieurleistungen wird die Verschmelzung von Energie, Kraft, Naturgewalt und Technik erlebt.

Zeit einhalten, Qualität abliefern, Ressourcen nutzen steht im Fokus beim gemeinsamen Kochen. Zusammenhalt, entspannte Atmosphäre, Hierarchien abbauen, diskutieren, überzeugen, entscheiden, Vereinbarungen treffen, unterschiedlich

starten und gemeinsam ankommen wird beim Team-Cooking erlebt. Die Lernkurve mit Spaß findet im Alpin-Coaster statt. Erleben, wie es ist, sich auf den Partner zu verlassen, zu vertrauen, Verantwortung zu übernehmen, Verantwortung abzugeben schließen das gemeinsame Erlebnis ab.


52 Kooperation von Context Consulting und Dr. med. Jan Ulmer (44), Facharzt für Orthopädie und Unfallchirurgie, seit 2005 in eigener Praxis tätig. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der ganzheitlichen Behandlung des jeweiligen Patienten. Er segelt seit seiner Jugend. Zunächst Surfen, später auf Jollen und Dickschiffen. Er ist Inhaber aller deutscher Segellizenzen und hat bereits während seines Studiums verschiedene Fahrten als Skipper in der Nord- und Ostsee unternommen. Zusätzliche Regattaerfahrungen hat er auf Yachten und dem Finn-Dinghy gesammelt.

Teamentwicklung 2: Der Segeltörn „Wir sitzen alle im selben Boot…“ oder „wir müssen am selben Strang ziehen“ sind Formulierungen aus der Seefahrt, die verwendet werden, wenn nicht alle Beteiligten einer Meinung sind.

Der Skipper hat die meiste Erfahrung und trägt die Verantwortung für das Schiff, die Manöver und die Mannschaft. Die Mannschaft wird vor Törnantritt in das bevorstehende Erlebnis einbezogen. Dabei spielen Reiseziel, Ausflugsziele, Häfen und die Frage der unterschiedlichen Erwartungen genauso eine Rolle wie die Überlegung der Verpflegung der Mannschaft und deren Einteilung an Bord. Eine Aufgaben- und Verantwortungsverteilung bereits im Vorfeld eines Törns sind für die Einstimmung und das Selbstwertgefühl der einzelnen Mitsegler wichtig. Die dabei gemachten Gedanken tragen dann zu einer Vorfreude bei, die von der Gruppe als sehr positiv empfunden wird.

Warum ist dem so? Nun, an Bord eines Segelschiffes können nur selten Manöver von alleine gefahren werden. Die Naturgewalten sind im Grenzbereich der Elemente Wasser und Luft so elementar spürbar und auch mitunter derart kraftvoll, dass es gut ist, einen erfahrenen Mitsegler an seiner Seite zu wissen, um diesen Kräften entgegentreten zu können. Dabei ist die Abstimmung der Kräfte und das zeitliche Agieren (TIMING) untereinander entscheidend. Das Leben an Bord entbehrt jedoch eines gewissen alltäglichen Luxus. Es ist intensiv, weil die Mannschaft die Zeit gemeinsam auf engstem Raum erlebt. Sie kann, bis auf wenige Ausnahmen (Landgang), das Schiff in der Regel nicht verlassen. Neben den zu segelnden Manövern wird gemeinsam gekocht, gegessen, abgewaschen, aufgeräumt, schlechtes wie gutes Wetter miteinander erlebt, und bei Landgängen der ein oder andere Hafen besichtigt. Dabei wird die Gruppe sozialem Stress ausgesetzt, wobei man sich auf engstem Raum über wenige Tage näher kommt, als dies bei langjährigen Freundschaften oft der Fall ist.

Wir bieten Teams auf ausgesuchten Schiffen ein gruppendynamisches Erlebnis. Gegenseitiges Vertrauen und Zusammenwachsen, Stärken und Schwächen ausgleichen bilden eine starke, belastbare Gemeinschaft. Diese Teamentwicklung kann für 4 und 10 Personen stattfinden.


TEAMENTWICKLUNG


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ARBEITGEBER

FAMILIE

Führungskraft MITARBEITER

KUNDE

» Gewinnbringende Balance

zwischen internen und externen Kundenbeziehungen

Gewinnbringende Balance in externen und internen Kundenbeziehungen Die vielbeschworene Orientierung am Kunden und seinen Bedürfnissen ist heute bei den meisten Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg. Ein gesunder und motivierter Vertrieb ist der Motor. Um die Verkaufszahlen zu steigern, werden in vielen Fällen auffällige Vertriebs- und Marketingaktivitäten gestartet in der Annahme, professionelle Kundenorientierung zu betreiben. Dem Verkäufer, Kundenberater, Hotline- und Servicemitarbeiter im Innen- und Außendienst kurzfristig einige Trainings zu verordnen und auf Fahnen, Broschüren und Webseiten die vermeintliche Kundenorientierung des Unternehmens zu propagieren, führt jedoch in den seltensten Fällen zum Ziel.

Glaubwürdigkeit als höchstes Gut

Über den Horizont hinaus In vielen Unternehmen richtet sich der Fokus allein auf die Beziehung Unternehmen zum Kunden. Es gibt drei unterschiedliche Kundenhorizonte: 1. Der externe Kunde = der eigentliche Arbeitgeber 2. Der interne Kunde = Mitarbeiter bzw. die Schnittstellen zwischen Kollegen, Abteilungen und Hierarchien 3. Das Innere des internen Kunden (Mitarbeiters) = seine Einstellung, Fähigkeiten, Rollen

UNTERNEHMEN

KULTUR / WERTE / FÜHRUNG

Der Auftritt nach außen ist nur authentisch und glaubwürdig, wenn er von allen Menschen innerhalb eines Unternehmens gelebt wird. Ob das der Fall ist, zeigt sich erst

» in Grenzsituationen » unter Druck und Stress » im Beschwerdefall » wenn der Kunde „Probleme“ macht Diese Situationen legen offen, welche innere Einstellung der Kundenbetreuer und sein Unternehmen, dem Kunden gegenüber hat. Hier wird folgendes sichtbar:

» Welche Fähigkeiten kann der Mitarbeiter abrufen? » Welche geschulten oder vorhandenen Verhal-

tensmuster sind nutzbar für „kundenorientiertes Verhalten“? » Welche Unternehmenskultur herrscht? » Welche„gelebten“ Werte erleichtern die Aufgabe? » Wie ist die Unterstützung durch Kollegen? Gibt es ein tragfähiges Team? » Wie reagieren die Vorgesetzten ?

1. Externer Kunde

2. Interner Kunde = Mitarbeiter 3. Inneres des internen Kunden

1. Der externe Kunde, unser Arbeitgeber Wir sprechen häufig vom Kunden als dem eigentlichen Arbeitgeber, der die Löhne und Gehälter bezahlt. Dieser versteht unter Kundenorientierung, dass ihm kurzfristig geholfen werden kann. Externe Kunden empfangen Produkte oder Dienstleistungen. Zufrieden sind sie, wenn ihre Erwartungen erfüllt werden. Begeisterung weckt ein Unternehmen, wenn es die Erwartungen übererfüllt. Begeisterte Kunden empfehlen das Unternehmen und seine


KUNDENORIENTIERUNG ERWARTUNGEN KUNDE

FÜHRUNGSKRAFT ERWARTUNGEN

Mitarbeiter weiter und kaufen wieder. Oberstes Ziel des Unternehmens ist die Kundenbindung, Kundenloyalität und die aktive Weiterempfehlung. Dabei spielt die Erwartungshaltung des Kunden die zentrale Rolle. Heute erwarten Kunden immer sofort eine Antwort. Von jedem Mitarbeiter und jeder Führungskraft im Kundenkontakt wird erwartet, dass sie professionelle Lösungen anbieten können, schnell und unkompliziert. Auf Dauer ist nicht die Lösung des akuten Problems wichtig für den Kunden, sondern Respekt und Vertrauen, welches ihm entgegengebracht wird. Zwei Drittel der Kunden wechseln den Anbieter von Waren oder Dienstleistungen, weil sie sich missachtet oder gleichgültig behandelt fühlten. Nur ein Zehntel wechselt, weil die Ware oder Dienstleistung anderswo günstiger zu haben ist.

2. Der Mitarbeiter – „der interne Kunde“ Wenn die Bedürfnisse des Mitarbeiters nicht berücksichtigt werden, kann dieser auch keinen guten und partnerschaftlichen Dienst am externen Kunden vollbringen. Eine Tatsache, die häufig unterschätzt wird oder sogar abgelehnt wird. Häufig hat „der (externe) Kunde“ immer „Recht“ und der zuständige Mitarbeiter fühlt sich zerrieben zwischen den Erwartungen seines Kunden und denen seiner Führungskraft. Einen großen Einfluss hat die Kommunikationskultur im Unternehmen. Kundenorientierung kann nur so gut funktionieren, wie die Mitarbeiter Orientierung im Innen erfahren. Beachten Sie: Mitarbeiter behandeln ihre Kunden auf Dauer genauso wertschätzend und sorgsam, wie sie von ihrer Führungskraft und ihren Kollegen behandelt werden. Für Führungskräfte bedeutet diese Erkenntnis nicht nur ein ständiges Infragestellen der eigenen Kom-

munikationswege und -methoden, sondern auch die Überlegung, ob die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle sitzen. Im Einzelnen stellen sich für Führungskräfte folgende Reflexionsfragen:

» Wie ist die Lernkultur, die ich präge? Sind Fehler

erlaubt oder werden sie bestraft? Was lobe ich bei meinen Mitarbeitern wie? Behandele ich die besten„Problemlöser“ wie Helden, verzichte aber auf Anerkennung gegenüber den oft ruhigen „Problemverhinderern“, die erst gar keine Kundenreklamationen entstehen lassen? » Ist der Reklamationsfall positiv besetzt mit dem Dank an den Kunden für die „Zweite Chance“ und die Gelegenheit zu lernen, oder werden Schuldige gesucht? Mit ihrem eigenen Verhalten, dem Vorleben der eigentlichen Werte, steuern die Führungskräfte das Verhalten, die Motivation und die langfristige Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Gerade dann, wenn im betrieblichen Sprachjargon der „Kampf an der Kundenfront“ benannt wird oder bei Vertriebsaktionen die „Kunden geknackt werden“ und „in die Schlacht gezogen“ wird, ist es sinnvoll zu hinterfragen, welche „(Vor)Bilder“ im Einsatz sind und welche Auswirkungen diese Wortwahl auf das Kundenverhältnis haben wird. Denn eine solche Ausdrucksweise führt zwangsläufig zu „Siegern“ und „Verlierern“, entweder dem Kunden oder dem Mitarbeiter, und verhindert Win-Win-Situationen. Eine Partnerschaft kann erst gar nicht entstehen. Beziehungen „auf Augenhöhe“ sind aber das Kennzeichen für ein „gesundes“ Verhältnis mit dem und zum Kunden.


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KUNDENORIENTIERUNG SPIEGELT DIE UNTERNEHMENSKULTUR 3. Das Innere des internen Kunden Einstellung, Rollenkonflikt und Verhaltensänderung Die Einstellung der Mitarbeiter zu Menschen, Kunden und Kollegen erfordert die entsprechend positive innere Haltung. Jeder Mitarbeiter im Kundenkontakt steht im Spannungsfeld zwischen den Interessen seines Unternehmens, den Bedürfnissen der Kunden und seinen eigenen Bedürfnissen. Verantwortung und Druck sind hoch, vor allem im Kontakt mit Schlüsselkunden. Erfolg oder Misserfolg sind oft entscheidend für den gesamten Unternehmenserfolg. Dieser Druck kann in Angst vor Ablehnung und die Verletzung der Berufsehre münden, die für Mitarbeiter mit dem Verlust der Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzten verbunden sind. Oft fürchten sich Mitarbeiter vor finanziellen Einbußen, Degradierung oder dem Verlust des Arbeitsplatzes. Doch Furcht lähmt, führt zu emotionalen statt rationalen Entscheidungen und zur Einsamkeit des Mitarbeiters. Dabei sind gerade bei extremen Interessenkonflikten, bei harten Beschwerdebriefen oder persönlichen verbalen Angriffen durch den externen Kunden eine positive innere Einstellung zum Kunden, eine klare Rollentrennung und eine professionelle Gesprächsführung die entscheidenden

Faktoren für den Fortbestand und die positive Weiterentwicklung der Kundenbeziehung und der eigenen Gesundheit. Die Fähigkeit des Vertriebsmitarbeiters, zu wissen, in welcher „Rolle“ er angesprochen wird, und sich als Mensch abgrenzen zu können, ist abhängig von seinen persönlichen Fähigkeiten und Erfahrung, innerer Einstellung und nicht zuletzt von der Unternehmenskultur. Je zufriedener der Mitarbeiter im Verkauf und Kundenservice ist, je mehr ernst gemeinte Wertschätzung und Rückhalt er erhält, desto besser kann er auch im Stressfall Kundenorientierung nach außen leben.

Diese direkten Auswirkungen lassen sich belegen: Die US-amerikanische Firma Sears (Warenhauskette) stellte anhand empirischer Untersuchungen, die „Employee-Customer-Profit Chain“, den positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenservice und Gewinn fest. Demnach hat Mitarbeiterzufriedenheit einen direkten Einfluss auf den Umgang mit dem Kunden und die Kundenzufriedenheit hat einen direkten Einfluss auf den Unternehmensgewinn. Eine Verbesserung der Mitarbeitereinstellung um 5 %, hat eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit von 1,3 % zur Folge, was wiederum einen Gewinnzuwachs von 0,5 % nach sich zieht.

Fazit: Die Führungs- und Kommunikationskultur eines Unternehmens bedingt die Stabilität und die Intensität von Kundenbeziehungen. Eine anerkennende, emphatische wie konsequente Mitarbeiterführung mit einem wertschätzenden Menschenbild findet ihr Spiegelbild in den positiven Kundenbeziehungen. Körperlich und mental stabile, ins Team integrierte Mitarbeiter steigern durch ihre eigene Zufriedenheit die Kundenzufriedenheit und machen damit eine gesunde, tragfähige, erfolgreiche, durch aktive Weiterempfehlung gekennzeichnete Kundenbindung möglich.


„Kundenorientierung“

Zum Autor: Christof Klein arbeitet seit 15 Jahren als spezialisierter Trainer, Coach und Berater für Kunden-Kommunikation, Service und Vertrieb in der Industrie, im Handel und in der Baubranche. Der Autor studierte nach seiner Schreinerlehre Politikwissenschaften und Wirtschaftsgeographie. Er ist Inhaber von BauWissen® Mitarbeiter und Unternehmensentwicklung. Mit seinem Trainerteam hat er einige Tausend Mitarbeiter und Führungskräfte zu mehr Kundenorientierung geführt und betriebliche Veränderungsprozesse zu Kundenorientierung, Unternehmenswerten und Umsatzsteigerung begleitet.

Fünf Punkte für eine bessere Kundenorientierung • Werte und Unternehmenskultur: Kundenorientierung beginnt mit der internen Kommunikationskultur, denn externe Kommunikation funktioniert nur so gut, wie sie intern geführt wird. • Beteiligung: Nachhaltige Kundenorientierung beginnt mit einer Unternehmensstrategie, die alle Mitarbeiter gemeinsam tragen können. • Vorbild: Kundenorientierung muss von allen Mitarbeitern an jeder Stelle gelebt werden, es bedarf einer sichtbaren Vorbildfunktion der Führungskräfte. • Führung: Die beiden Leitplanken der Führung „Partnerschaftlich kommunizieren“ und „Verbindlich führen“ gelten besonders für die Prozesse in denen der Kunde im Mittelpunkt steht. • Wertschätzung der Mitarbeiter: Es bedarf der Anerkennung für alles, was bereits gut umgesetzt wird.


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ARBEITGEBER

FAMILIE

Führungskraft

MITARBEITER

KUNDE

» Gesunderhaltendes Projektmanagement

» Positive Lernatmosphäre

GesundES Projektmanagement

Positive Energie beim Start und beim Projektabschluss Ein Gesundheit erhaltendes Projektmanagement erkennt man daran, dass die Projektbeteiligten im Schnitt mit mindestens der gleichen Energie und Motivation aus dem Projekt herausgehen, wie sie hineingegangen sind. Wir wollen erfolgreich sein, das heißt unser Ziel erreichen. Wir brauchen Struktur, Stimulanz und Anerkennung sowohl im Projekt als auch außerhalb des Projektes, um gesund zu bleiben.

Beim Projektstart fehlt eine eindeutige Auftragsklärung mit Zielvereinbarung der Beteiligten. Der Projektleiter wird nach fachlichen und nicht nach Führungsqualitäten ausgesucht. Klarheit aller Beteiligten: Projektmanagement ist viel mehr als die Einführung einer Projektmanagement-Software. Projektmitarbeiter sind in mehreren Projekten eingebunden, ohne dass Arbeitsumfang und Terminplanungen berücksichtigt werden.

Wenn es ein Gesundheit erhaltendes Projektmanagement gibt, dann gibt es auch ein Projekt‑ management, das der Gesundheit schadet. Heute wird geschätzt, dass 40 – 80 % aller Projekte – je nach Branche – ihr Ziel nicht erreichen. Hier ist oft der Projektsinn verloren gegangen oder hat manchmal von vorneherein nicht existiert. Die Mitarbeiter werden überfordert und die individuellen Leistungen nicht anerkannt.

Projektkrisen werden nicht als solche frühzeitig erkannt und führen dann zum Misserfolg.

Die Ursachen sind vielfältig und folgende Redewendung hat einen sehr ernsten Kern: „Sage mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet.“

Eine Abschlussphase, in der das Geleistete anerkannt wird und die Lernerfahrungen ausgetauscht werden, entfällt aus Zeitgründen.

Controlling wird als Kontrolle missverstanden. Beim Projektende, auch bei Misserfolg, ist eine klare Reflexion aller Beteiligten und ein Projektabschluss notwendig: Sonst spukt es immer weiter in den Köpfen der Beteiligten: „Wir haben das Gefühl, dass die Arbeit immer mehr wird und kein Projekt zum Abschluss kommt.“


Gesundes Projektmanagement

Erfahrene Projektmanager erleben oft folgendes Phasenmodell: Die 7 Phasen der „erlebten“ Projektabwicklung 1. Phase: Begeisterung 2. Phase: Verwirrung 3. Phase: Ernüchterung 4. Phase: Massenflucht der Verantwortlichen 5. Phase: Suche der Schuldigen 6. Phase: Bestrafung der Unschuldigen 7. Phase: Auszeichnung der Nichtbeteiligten Projektleiter und -mitarbeiter gehen dann erschöpft aus dem Projekt heraus, obwohl sie am Anfang oft sehr leistungsbereit waren. Oft stecken sie schon wieder in neuen Projekten, bevor sie die Erfahrungen aus dem gerade beendeten Projekt verarbeiten konnten. Durch die permanenten Feuerwehreinsätze für ein Projekt wird das Familienleben hinten angestellt und vernachlässigt. Oft hypnotisieren sich Projektbeteiligte mit folgenden Glaubenssätzen:

» „Beim nächsten Projekt mache ich alles ganz anders.“

» „Dieses Projekt ist mein Karrieresprungbrett.“ » „Nur noch dieses eine Projekt.“ » „Das Projekt ist gerade in einer schwierigen

Spricht man heute mit Projektleitern, die mehrere Projekte im wahrsten Sinne des Wortes überlebt haben, lassen sich u.a. folgende Punkte beobachten: Sie haben ein „dickes Fell“: nichts an sich ranlassen, immer die Ruhe bewahren. Sie mögen ständig wechselnde Herausforderungen. Sie sind eher pragmatisch als regelorientiert. Sie können sich durchsetzen und „Nein“ sagen. Sie sind bei wechselnden Standorten mit dem Projekt verheiratet. Ihnen ist bewusst, dass es in Projekten eine oft höhere Entscheidungsfreiheit für den Projektleiter gibt als für einen gleichrangigen Kollegen in einer Linienfunktion. Diese Überlebensstrategien können sehr gut funktionieren. Gelingt es dem Projektleiter, über seine Erfahrungen zu reflektieren und immer wieder neu zu lernen, wird er in seiner Rolle immer stärker. Erfolgt diese Reflexion nicht, können folgende Phänomene auftreten: Der Projektleiter wird dann von den Projektmitarbeitern, aber auch von den Projektauftraggebern wahrgenommen wie folgt:

» autoritär, » Fehler leugnend, » selbstherrlich, » einsam und / oder Die Auswahl on-the-job ist härter als jedes Assess- » unkooperativ Phase, danach kümmere ich mich um Familie und Freunde.“

ment Center. Oft überstehen junge Projektleiter ihr erstes Projekt nicht. Es kann sein, dass sie dann aus Gründen, die sie selber nicht zu vertreten haben, frustriert sind, den Stempel „gescheitert“ erhalten oder sogar die Firma wechseln. Bezieht man den sich abzeichnenden Fachkräftemangel mit ein, kann es sich keine Firma mehr leisten, auf diese Weise Projektleiter zu verlieren.

Nun kann man sich fragen, was war zuerst da: die Präferenz des Projektleiters für diese Verhaltensweisen oder das Klima, das solche Verhaltensweisen fördert? Jedenfalls lernen wir als junges Teammitglied von den erfahrenen Projektmitarbeitern und -leitern. Und wenn wir eine autoritäre Projektkultur vorfinden, orientieren wir uns auch daran. Wir reproduzieren krankmachendes Verhalten. Das meinte Plutarch, als er sagte: „Wer bei einem Lahmen wohnt, lernt hinken.“


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RAHMENBEDINGUNGEN FÜR ein positives projektmanagment Es gilt, im betrieblichen Gesundheitsmanagement geeignete Rahmenbedingungen für die positiven Effekte des Projektmanagements zu schaffen bzw. zu unterstützen. In Projekten mangelt es selten an Leistungsbereitschaft, sondern an den Möglichkeiten, Leistung zu erbringen, und an Fähigkeiten, die für die Projektarbeit notwendig sind. Ein guter Projektleiter kann moderieren, kommunizieren und führen. Statt ständig Brandherde auszutreten, kümmert er sich darum, dass gar nicht erst Feuer entstehen. Moderne Projektmanagement-Ausbildungen berücksichtigen die besondere Situation von Projektteams und Projektleitern. Je nach Größe des Projekts und Rolle des Einzelnen werden Coachings und Trainings passend ausgewählt. Es gibt inzwischen eine große Bandbreite an Angeboten und sie werden in den meisten Unternehmen als wichtig angesehen und immer mehr genutzt.

Der Einfluss der Unternehmenskultur Einen großen Einfluss auf den Erfolg von Coachings und Workshops hat neben der individuellen Projektkomponente die Unternehmenskultur. Projektmanagement heißt auch, dass sehr viele Schnittstellen gemanagt werden müssen. Viele Projekte oder Herausforderungen in Projekten sind neu: Es gibt kein Projekt, in dem es keine Abweichungen vom Plan gibt.

Abweichungen sind Hinweise Nun können Abweichungen als nützliche Hinweise auf notwendige Handlungen verstanden werden. Leider werden diese Abweichungen, sogar von den Projektmitarbeitern selbst, als peinliche Fehler (Pein = Schmerz!) empfunden. Fragen wie: „Wie konnte das nur passieren?“ „Wieso hat das denn keiner früher gemerkt?“ können ein Hinweis auf eine Projektkultur in einer wenig unterstützenden Unternehmenskultur sein. Die Projektmitarbeiter und auch der -leiter versuchen dann, möglichst lange einen „grünen“ Status ihrer Arbeitspakete zu erhalten. Sie würden es als persönliches Versagen einstufen, wenn sie Abweichungen „zugeben“ müssten. In diesen Situationen heißt es oft: „Das hänge ich jetzt nicht an die große Glocke, dass kriegen wir schon unter uns wieder hin.“ Es lässt sich feststellen, dass große Krisen und Probleme hier ihren Ausgang genommen haben.


Gesundes Projektmanagement

Zum Autor: Dr.-Ing. Meike Wiarda ist Beraterin, Coach und Trainerin für den Vertrieb und Expertin für den wertvollen Vertrieb von Investitionsgütern und B2B-Dienstleistungen. Sie hat über 15 Jahre erfolgreich in verschiedenen Vertriebs- und Marketingpositionen gearbeitet. Lehrauftrag an HAWK Göttingen.

Eine oder mehrere Korrekturschleifen Traditioneller Projektablauf

Marktanalysen, Konzeptentwicklung, Designphase

Simultaneous Engineering

Marktanalysen, Konzeptentwicklung, Designphase

Eine oder mehrere Korrekturschleifen

Eine oder mehrere Korrekturschleifen

Produktionsplanung, Betriebsmittelkonstruktion

Produktentwicklung, Versuche

Aufbau der Fertigung und Produktionsanlauf

Zeitgewinn

Korrekturschleifen Produktionsplanung, Betriebsmittelkonstruktion

Korrekturschleifen

Markteinführung

Projektstart

Produktentwicklung, Versuche

Markteinführung

Korrekturschleifen

Aufbau der Fertigung und Verserienfertigung

t

Quelle: Wikipedia „Simultaneous Engineering“

Lern- und Kommunikationskultur Wenn die auf die Probleme hinweisenden Abweichungen frühzeitig und damit rechtzeitig kommuniziert worden wären, hätten viele Probleme vermieden werden können. Es ist dann müßig zu fragen: „Ja, warum haben Sie denn nicht eher …?“ In Projekten brauchen die Menschen die Gewissheit, dass Abweichungen selbstverständlich sind. Es ist eine Kultur notwendig, die Abweichungen nicht als Problem ansieht, sondern nur den unprofessionellen Umgang mit Abweichungen. Wie sagte schon Platon: „Ich kenne keinen sicheren Weg zum Erfolg, aber einen sicheren Weg zum Misserfolg: Es allen Recht machen zu wollen.“

FAZIT: Je enger Zeitpläne werden, je schneller Produkte am Markt eingeführt werden, desto mehr Abstimmungsbedarf ist in den Unternehmen erforderlich. Die Arbeit in Projekten bringt eine hohe Flexibilität, deshalb werden wir in der Zukunft eher noch mehr Projektleiter mit kommunikativen Fähigkeiten benötigen als heute. IT-Systeme können Projektleiter unterstützen. Die Führung eines Projektes selbst ist nicht automatisierbar.


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Gesundheit durch eine positive Lernatmosphäre Lust am Lernen: Flow und Motivation Menschen, die gerne lernen, sind besonders gut für die Anforderungen in heutigen Unternehmen gerüstet. Es schreckt sie nicht, wenn sie sich neuen Aufgaben widmen. Sie sind neugierig auf alles Neue. Das Gehirn bleibt so lange frisch, wie es immer wieder auf neue Art genutzt wird.

GROSSHIRN = Berater, begründet oft erst nachträglich Entscheidungen

GEFÜHLSHIRN = Entscheider nach Check: freundlich oder feindlich

Stammhirn Es ist für die essenziellen Lebensfunktionen zuständig und steuert Herzfrequenz, Blutdruck und Atmung

Beim Lernen können wir in Flow geraten, unser Fühlen, unser Wollen und unser Denken sind in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Flow ist der erstrebenswerte Bewusstseinszustand, in einer Tätigkeit voll aufzugehen und dabei Freude und Glück zu empfinden: das reinste Gesundheitsprogramm.


Lernatmosphäre

Die klassische Lernkultur geht davon aus, dass ein Lehrer das zu lernende Wissen so vermittelt, dass wir möglichst viel davon behalten. So geht schon kurz nach dem Abitur ein Großteil unseres Abiturwissens verloren: Wir haben oftmals nur für die Prüfungen gelernt. Bei vielen von uns ist die Freude am Lernen auf der Strecke geblieben. In unseren Unternehmen brauchen wir Mitarbeiter – egal welchen Alters, die sich immer wieder neuen Aufgaben zuwenden wollen und können. Hier lernen wir, um das Erlernte anzuwenden. Wie können wir nun in unserem Unternehmen eine positive Lernatmosphäre schaffen? Schon Galilei wusste: „Du kannst einen Menschen nichts lehren, du kannst nur helfen, es in ihm zu finden.“ Csikszentmihalyi, Mihaly (2000): Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufgehen. 8., unv. Aufl. (Übers., Beyond Boredom and Anxiety - The Experience of Play in Work and Games, 1975).

2. Dünger für das Gehirn Und auch wenn Galilei das schon wusste, wissen wir durch die Neurobiologie erst seit ein paar Jahren, was wir Menschen für unser Gehirn brauchen, um gut und gerne zu lernen und kreativ sein zu können. Forscher wie Manfred Spitzer und Gerald Hüther werden nicht müde, diese neuen Erkenntnisse jedem zugänglich zu machen. So ist für Hüther unsere Begeisterungsfähigkeit der reinste Dünger für das Gehirn. Wenn sich alte Leute für etwas begeistern, bleibt ihr Hirn jung. Wenn wir uns für nichts begeistern können, sondern nur noch in Routine arbeiten und leben, fehlt unserem Hirn der Dünger. Hüther: „Wenn wir also wissen wollen, wieso Menschen so werden, wie sie werden, müssen wir herausfinden, was ihnen in der Vergangenheit wichtig war, was ihnen jetzt wichtig ist und was ihnen in Zukunft möglicherweise besonders wichtig sein

wird. Denn nur für das, was einem Menschen wichtig ist, kann er sich auch begeistern, und nur wenn sich ein Mensch für etwas begeistert, werden all jene Netzwerke ausgebaut und verbessert, die der betreffende Mensch in diesem Zustand der Begeisterung nutzt. Für nichts lassen sich Menschen mehr begeistern als für das, was wir Glück nennen. Glücklich sind Menschen immer dann, wenn sie Gelegenheit bekommen, ihre Grundbedürfnisse nach Verbundenheit und Nähe einerseits und nach Wachstum, Autonomie und Freiheit andererseits stillen zu können. Wenn sie also in der Gemeinschaft mit anderen über sich hinauswachsen können. Wer das erleben darf, ist glücklich. Es lohnt sich, einmal genauer hinzuschauen und zu hinterfragen, warum wir ticken wie wir ticken. Darüber gibt es seit Jahrhunderten verschiedene Theorien und seit vielen Jahrzehnten versuchen Forscher in unsere Köpfe reinzuschauen. Dies gelingt erst seit ca. 15 Jahren. Seit Magnetresonanztomographen (MRT) nicht mehr nur für die Medizin, sondern auch für die Forschung verwendet werden, kann man nun viele Dinge beweisen, die „unser gesunde Menschenverstand“ schon immer wusste: Lernen funktioniert besser, wenn es Spaß macht.

ANFORDERUNGEN

1. Flow als Balance zwischen Unterforderung und Überforderung

Überforderung Flow

Unterforderung

FÄHIGKEITEN Quelle: C.Löser auf de.wikipedia


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MOTIVATION UND MOTIVATOREN. WAS SAGT DIE FORSCHUNG? 3. Motivation des Mitarbeiters unterstützen Seit Reinhard Sprenger „Mythos Motivation“ geschrieben hat, wissen wir, dass sich Führungskräfte nicht fragen sollten, wie sie ihre Mitarbeiter motivieren können. Sie sollten sich eher fragen, was sie vermieden haben, um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Der Wissenschaftler Sam Glucksberg (PrincetonUniversität, USA), zeigt die Macht von Anreizen. Er hatte seine Teilnehmer versammelt und sagte: „Ich werde Ihre Zeit messen, wie schnell Sie dieses Problem lösen können.“ Einer Gruppe sagte er: „Ich werde Ihre Zeit messen, um eine Norm zu ermitteln, wie lange es typischerweise dauert, um diese Art von Problem zu lösen.“ Der zweiten Gruppe bot er Belohnungen an. Er sagte: „Wenn Sie zu den 25 Prozent der Schnellsten gehören, erhalten Sie fünf Dollar. Wenn Sie der Schnellste von allen heute sind, erhalten Sie 20 Dollar.“

Hinterfragen sie das bestehende Anreiz-System:

Wenn... dann... funktioniert selten

Ergebnis: Die zweite Gruppe brauchte durchschnittlich 3,5 Minuten länger. Dieses Ergebnis hatte keiner erwartet. Wenn wir möchten, dass Menschen bessere Leistungen erbringen, belohnen wir diese mit Boni, Provisionen usw.. Man hatte einen Anreiz geschaffen, um das Denken zu schärfen und die Kreativität zu beschleunigen. Und es passierte genau das Gegenteil. Es beschränkt das Denken und blockiert die Kreativität. Das Experiment wird seit fast 40 Jahren auch in anderen Ländern nachgestellt. Diese bedingten Motivatoren „wenn Sie dies tun, dann erhalten Sie jenes“ funktionieren unter gewissen Umständen. Für viele Aufgaben funktionieren sie aber nicht oder richten Schaden an. Dies ist eines der stabilsten Forschungsergebnisse in der Sozialwissenschaft und ebenfalls eines der am meisten ignorierten.

Dan Pink hat die letzten Jahre damit verbracht, die Wissenschaft menschlicher Motivation zu untersuchen, insbesondere das Kräftespiel von extrinsischen Motivatoren und intrinsischen Motivatoren. Er findet es besorgniserregend, dass sich viele Unternehmen gänzlich auf extrinsische Motivatoren konzentrieren. Für Aufgaben des 21. Jahrhunderts mit ständigem Lernen und der Notwendigkeit von Kreativität funktioniert dieser mechanistische Belohnungund-Strafe-Ansatz nicht und richtet häufig Schaden an. Diese Belohnungen funktionieren nur gut für die Arten von Aufgaben, bei denen es ein einfaches Regelwerk und ein klares Ziel gibt. Belohnungen begrenzen naturgemäß unser Blickfeld, konzentrieren unsere Gedanken. Deshalb funktionieren sie oftmals aber nicht, wenn die Lösung nicht auf der Hand liegt, sondern im Umfeld (Lösungen 2. Ordnung). Worauf es in sich entwickelnden Unternehmen ankommt, sind die Fähigkeiten mit eher kreativer und konzeptioneller Natur. Deshalb sollte dringend unser Schulsystem verändert werden.

Finanzielle Anreize wirken sich negativ aus. Durch Ökonomen vom MIT (Carnegie Mellon, Uni Chicago) und an der London School of Economics sind Studien über Betriebsstätten mit leistungsabhängiger Bezahlung innerhalb von Unternehmen untersucht worden. Die Ökonomen fanden heraus: „Wir stellen fest, dass finanzielle Anreize einen negativen Einfluss auf die Gesamtleistung haben können.“

Die besseren Motivatoren: Um das Lernen zu fördern, ist ein Denkansatz notwendig, der viel mehr von der intrinsischen Motivation Gebrauch macht. Das heißt, dass wir unsere Mitarbeiter darin unterstützen, Dinge zu tun, weil sie von Bedeutung sind, weil sie sie mögen, weil sie interessant sind, weil sie Teil von etwas Wichtigem sind.


Lernatmosphäre

Die Autoren: Dr. Meike Wiarda Wertvoller Vertrieb Gabi Lorenz Context Consulting Experten für eine positive Lernkultur

Nach Dan Pinks Meinung dreht sich dieses neue Betriebssystem für unsere Geschäfte um drei Elemente: Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung. Autonomie: der Drang, unser Leben eigenständig zu lenken. Überlegenheit: der Wunsch, besser und besser bei etwas Bedeutungsvollem zu werden. Bestimmung: die Sehnsucht zu tun, was wir im Dienste von etwas Größerem als wir selbst tun. Dies sind die Bausteine eines völlig neuen Betriebssystems für unsere Unternehmungen. Erkenntnis: Für alle Projekte, Aufgaben, Qualifizierungen: Um Wissen in jedem Gehirn zu schaffen und zu verankern braucht es: » Eigene positive Erlebnisse » Wahrnehmung mit allen Sinnen » Emotionen » Glücks- und Erfolgserlebnisse » Eine angenehme Lernatmosphäre » Angemessene Herausforderungen » Gemeinsame Erlebnisse und Erfolge » Klarheit » Struktur » Wertschätzung » Anerkennung

Spiegelneuronen und Vorbilder Es braucht gute Vorbilder, damit jeder sich traut, diese nachzuahmen und zu üben. Lernen durch Nachahmung (am Vorbild) ist ein neurowissenschaftlicher Vorgang. Die sogenannten Spiegelneuronen sind verantwortlich, dass die Person, die beobachtet, die gleichen Zellen im Gehirn wie beim Beobachteten anspricht. So ist auch zu erklären, dass gute bzw. schlechte Laune so schnell „überspringt.“ Kommt man auf eine fröhliche Party, auf der gelacht und getanzt wird, hebt sich die Laune, sitzt man dagegen im abgedunkelten Vortragsraum und langweilt sich, wirkt das Gähnen besonders ansteckend. Fazit Lernen: Respekt, Freude, Sinnhaftigkeit, Herausforderung, Anerkennung, Vorbilder und eigene positive Erlebnisse – mit allen Sinnen, tragen maßgeblich zum Lernerfolg bei. Das Gehirn kann nicht überfordert werden. Das Gefühl der Überforderung entsteht aus Unterforderung, Frust, Stress, Druck, Eintönigkeit, Entmutigung, Nichtbeachtung und Angst. Jeder Mensch und jedes Gehirn ist einzigartig. Diese Einzigartigkeit sollte auch beim Lernen berücksichtigt werden, durch die Klarheit der eigenen Stärken und Schwächen, individuellen Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Es braucht eine positive Fehlerkultur. Das bedeutet, offen über Fehler zu sprechen, ohne belächelt zu werden. Dies fällt Führungskräften oft schwer, weil sie die Idee haben, ihr Job wäre es, Probleme (Fehler) zu lösen und nicht diese zu thematisieren.

AUTONOMIE

MOTIVATION ÜBERLEGENHEIT

BESTIMMUNG


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Fragen an Gabi Lorenz:

Wie kam es zu diesem Prozess und was macht den Unterschied?

Wie kamen Sie auf die Idee der „Familienentwicklung“?

Danach ist meist das Interesse groß, es möglichst vielen Mitarbeitern zugänglich zu machen.

Schon vor vielen Jahren, bei der Beratung von Führungskräften in großen Veränderungsprozessen, erkannte ich die Not vieler Manager im Spannungsfeld ihrer Familie. Oft half Coaching, einige Schritte in die richtige Richtung zu gehen, allerdings fiel es vielen Managern schwer, das Erarbeitete nach Hause zu tragen. So begann ich in Einzelfällen die Partnerin oder die Kinder einzubeziehen. Alle Beteiligten waren mit ihren Ideen oft gar nicht so weit auseinander, doch keiner hat je zuvor über Erwartungen, Ziele uvm. gesprochen. Die positive Energie, die daraufhin in der Familie langfristig vorzufinden war, gab mir Bestätigung.

Gibt es auch ungewöhnliche Fragestellungen?

Wann haben Sie sich auf diese Tätigkeit spezialisiert? Durch Weiterempfehlung kam es zu immer weiteren „Familienentwicklungen“, neben meiner Organisationsentwicklungstätigkeit. Ich habe mich stärker mit dem Thema befasst und im Ausland einige Vorreiter gefunden und viel dazugelernt. Auch durch meine eigene private Situation wusste ich nur zu gut, wie schwer es ist, Karriere und Familie zu vereinbaren. 2010 habe ich mich entschieden, dieses Thema zu meinem Arbeitschwerpunkt zu machen.

Wie reagiert der Markt darauf? Es gibt viele große Unternehmen, die erkennen, dass damit eine Lücke geschlossen wird, die dem Unternehmen, wie dem Manager einen echten Mehrwert bietet. Ich kann mir vorstellen, dass ein derartiger Prozess auch als Incentive angeboten wird. Dadurch könnte eine neue, wirkungsvolle Präventivmaßnahme geschaffen werden.

Wer sind Ihre Kunden? Primär sind es Führungskräfte und engagierte Mitarbeiter. Auch Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer trauen sich diesen Weg zu beschreiten.

Natürlich gibt es diese. Beispielsweise ist es ein offenes Geheimnis, dass es einige Manager mit „Außenbeziehungen“ gibt. Diese klären im individuellen Vorgespräch ihren Zwiespalt. Hier ist es angebracht zu prüfen, welchen Stellenwert die Familie noch hat und ob es ein echtes Interesse gibt, sich der eigenen Familie wieder ganz zuzuwenden und dort zu integrieren, was die Außenbeziehung ausmacht, ansonsten macht der Prozess keinen Sinn.

Wie kann man sich das „Setting“ vorstellen? Es findet mit beiden Partnern ein Einzelgespräch statt, danach entscheidet sich das Paar für oder gegen den Prozess. Die Familienentwicklung kann in Etappen von mehreren halben Tagen in meinen Beratungsräumlichkeiten stattfinden, aber auch über einige Tage in einem Wellness- oder Familienhotel. Auf jeden Fall außerhalb des Unternehmens. Anschließend gibt es kurze gemeinsame Vor-Ort-Termine oder Telefonkonferenzen mit allen Beteiligten, um die Nachhaltigkeit abzusichern. Wie bei anderen Veränderungsprozessen auch.

Was unterscheidet Sie von anderen Anbietern? Es gibt viele Ansätze im Markt, die therapeutisch, psychologisch oder auch schon mal esoterisch arbeiten. Ich nutze seit vielen Jahren bekannte und erfolgreiche Managementinstrumente, die ich auf die Familiensituation adaptiert habe. Das ermöglicht meinen Kunden, mit bereits bekannten Instrumenten zu arbeiten. Sie kennen aus anderen Zusammenhängen die Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit solcher Werkzeuge und öffnen sich für den Prozess. Der jeweilige Partner und besonders die Kinder sind oft neugierig und stehen einer Familienentwicklung aufgeschlossen gegenüber.


INTERVIEW & Profil

BERATUNGSRĂ„UME

Beratungsraum Frankenthal


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BRANCHEN / ZIELGRUPPEN / KUNDEN PROFIL GABI LORENZ Meine Überzeugung Lange Jahre gestaltete ich in Konzernen und mittelständischen Unternehmen Veränderungsprozesse zu Arbeitssicherheit, Qualität, Werteentwicklung und Unternehmenskultur, Team- und Führungskräfteentwicklung, Coaching und Konfliktmoderationen. In dieser Zeit wurde mir immer klarer, wie wichtig es ist, dass Menschen mit beruflichen Herausforderungen in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt Halt und Stärke aus der Familie erfahren. Aber auch das Bild der Familie hat sich gewandelt, und daher helfen selten klassische Zeitoptimierungskonzepte, sondern viel eher gemeinsam mit der Familie erarbeitete Ziele, Visionen, Werte und Klarheit. Vergleichbar mit Organisations- oder Teamentwicklungen kann man hier von einer Familienentwicklung sprechen, die als Resultat mehr Lebens- und Liebesqualität mit sich bringt. Bessere familiäre Beziehungen führen zu besseren Arbeitsergebnissen, Zufriedenheit und Lebensfreude. Beraterpraxis in den Branchen: Automobilherstellung, Automobilzulieferer, IT, Möbelherstellung, Bauplanung, Bauausführung, Baustoffe, Stahlindustrie, Chemieindustrie, Dienstleistungsindustrie, Nahrungsmittelindustrie … Zielgruppen: Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer, Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter. Mein Know-how wird von Mitarbeitern internationaler Konzerne über den Mittelstand bis hin zu Anwaltskanzleien oder Arztpraxen geschätzt. Der Mehrwert besteht in effizienten und überschaubaren Beratungseinheiten, die zu nachhaltigen Ergebnissen führen. Kunden erlangen die Fähigkeit,

in einer wertschätzenden Lernkultur eigenständig die Themen weiter zu implementieren. Stärken liegen im direkten Benennen der notwendigen Entwicklungsschritte, um daraus kreative Lösungsstrategien zu entwickeln. Zufriedene Kunden sind, um nur einige zu nennen, Daimler AG, Thyssen Krupp Steel AG, Walter AG, Festo AG, BUNG AG, enmore AG, MOLL bauökologische Produkte GmbH, Hülsta GmbH & Co. KG, Ed. Züblin AG, STRABAG AG, ECE GmbH & Co. KG Vertraute Aufgabenstellungen: » Organisationsentwicklung: Weiterentwicklung der Unternehmens-, Werte- und Führungskultur, Vernetzung von Schnittstellen, Arbeitssicherheit, Qualität, Diversity Management, Vereinbarkeit Beruf und Familie, » Großevents, um Unternehmen für gemeinsame Projekte zu verbinden » Großgruppenveranstaltungen (World Cafe, Appreciative Inquiry, Open Space), um viele Menschen schnell zu gewinnen » Teamentwicklung: Stärkung der Zusammenarbeit, Integration neuer Teammitglieder, Herausforderungen bewältigen » Konfliktmoderationen » Coaching zur Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, Kommunikations- und Führungskompetenz » Train the Trainer Meine besondere Leidenschaft bleibt die Begleitung von Menschen mit beruflichen Herausforderungen und deren Partnern/Familien durch den Transfer sinngebender Managementmethoden in das private Umfeld.


PROFIL GABI LORENZ


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IMPRESSUM

Herausgeber: Context Consulting Gabi Lorenz Bleichstraße 5 67227 Frankenthal Tel: 06233-60 70 811 Email: info@lorenz-beratung360.de www.beratung360plus.de Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: 15/106/3253/9

Kundenorientierung und Teamentwicklung Höhen + Tiefen: BauWissen® Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung Christof Klein Von-der-Tann-Straße 35 69126 Heidelberg Tel: 06221- 372844 Email: christof.klein@bauwissen.de www.bauwissen.info

Lernatmosphäre und Projektmanagement: Wertvoller Vertrieb Dr. Meike Wiarda Alte-Uslarer-Straße 3 37181 Hardegsen Tel: 05505-625924 Email: wiarda@wertvoller-vertrieb.de www.wertvoller-vertrieb.de

Teamentwicklung Segeltörn: Für Vorträge zum Thema: Gesundheit, Bewegung, Bewegungsapparat wenden Sie sich direkt an: Dr. med. Jan Ulmer Wormser Straße 35 67227 Frankenthal Tel: 06233-2390804 E-Mail: info@orthopaedie-frankenthal.de www.orthopaedie-frankenthal.de

Cartoonzeichnerin: Iris Zerger Völkerstr. 5 76835 Hainfeld E-Mail: mail@cartoonesien.de www.cartoonesien.de Cartoons verwenden: Haben Sie Interessen an den in diesem Magazin verwendeten Cartoons, dann schreiben Sie eine E-Mail an info@lorenz-beratung360.de und Sie erhalten den Cartoon zur freien Verfügung von mir geschickt. Vertiefende Informationen: Zu allen Artikeln aus diesem Magazin gibt es ausführlichere Informationen online auf der Homepage, unter der Rubrik News: www.beratung360plus.de/news Lektorin: Dr. Andrea Fahrner-Gans, Frankenthal E-Mail: Andrea.Fahrner-Gans@t-online.de Fotos: fotolia, iStockphoto, Shutterstock Images Konzeption und Layout: Oelenheinz & Frey Werbeagentur GmbH Hauptstraße 161 68259 Mannheim Tel: 0621/841010 Fax: 0621/84101-20 E-Mail: werbeagentur@division.ag Druck: PRINTPLUS Mediendienstleistungen GmbH www.printplus.org Copyright 2011 für alle Beiträge bei Context Consulting, Gabi Lorenz. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, Aufnahme in Onlinedienste und Internet und Vervielfältigung auf Datenträgern wie CD-ROM, DVD-ROM etc. nur nach vorheriger, schriftlicher Genehmigung.


IMPRESSUM

Quellen und Literatur: Work-Life-Balance Studie von Topmanager, Prof. Ruth Stock-Homburg, TU Darmstadt Manager im Spannungsfeld zwischen Beruf und Familie, Dipl.-Psych. Eva-Maria Bauer, FG Marketing & Personalmanagement, TU Darmstadt

Die Quellen für die Berechnung sind v. a. US-amerikanischen Ursprungs und beziehen sich meist auf Einzelfallanalysen. Nach Aldana (2001) liegt die Bandbreite des Return on Invest (ROI) zwischen 5,3 und 16 USD pro eingesetzten Dollar. Eine Meta-Analyse von Chapman (2005) aus 56 Studien ergibt einen durchschnittlichen ROI von 1:5,8. Bei Fokussierung auf 23 Studien mit zuverlässigen, validen Erhebungsmethoden (O´Donnell 2005) beträgt der durchschnittliche ROI 1:5

Studie „Vorteil Vorsorge“, 2011, Booz&co. Kienbaum-Studie „Work-Life-Balance“ Top Manager Familienmonitor 2009, Institut für Demoskopie Allensbach BMFSJ, 2009 Memorandum „Familie leben“ und „Führungskräfte und Familie“, Wie Unternehmen Work-Life-Balance fördern können und „Familienorientierte Personalpolitik“ Checkheft für kleine und mittlere Unternehmen.

berufundfamilie gGmbH, Männer vereinbaren Beruf und Familie Prognos AG, Basel 2005, Väterfreundliche Maßnahmen im Unternehmen. Ansatzpunkte-Erfolgsfaktoren-Praxisbeispiele

OECD, 2009, Doing better for children Generationenbarometer 2009, Institut für Demoskopie Allensbach Volz/Zulehner, 2009: Männer in Bewegung: Zehn Jahre Männerentwicklung in Deutschland

Statistisches Bundesamt 2009:12, koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit, 2009 Sieben Wege zur Effektivität für Familien, Stephen R. Covey

Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik Universität Münster und Steinbeis. Hochschule Berlin, 2008, „Betriebswirtschaftliche Effekte einer familienbewussten Personalpolitik“, Ergebnisse einer repräsentativen Unternehmensbefragung und „Erfolge familienbewusster Personalpolitik im Zeitablauf.“ Rainer Thiehoff, Rechnet sich Arbeitsschutz im Betrieb? In R. Thiehoff Arbeitsschutz und Wirtschaftlichkeit (S. 1-6). Dortmund Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 1999; BKK Gesundheitsreporte 2003-2010

Family 360, Perry M. Christensen und Benson L. Porter Kondratieffs Welt, Eric Händeler Wagnis Partnerschaft, Hans Jellouschek


Context Consulting Gabi Lorenz BleichstraĂ&#x;e 5 67227 Frankenthal Tel: 06233-60 70 811 Email: info@lorenz-beratung360.de www.beratung360plus.de

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