Issuu on Google+

Markeds Tendenser & Muligheder

2009 /3

Neuroscience – fornuft og følelser Brand Equity Brand Metrics Hvad skete der med vore brands? Brand strategier The Mature Brand


Martin Ove Rasmussen Administrerende direktør Mindshare

Branding – en død sild? Det er ingen overdrivelse, at sige der har været en tiltagende kritik af begrebet branding de seneste par år. Mange har tilsluttet sig holdningen om, at branding har spillet fallit og er et overstået modefænomen. Beviserne er fremlagt som alt fra faldende mærkeloyalitet, den traditionelle imagekampagnes reducerede gennemslagskraft til tidligere brandkoryfæers kollaps over for nye aktører, som ikke benytter sig af de gængse branding strategier. Andre igen taler om, at spillereglerne er ændret, fordi selve værdikæden er blevet vigtigere. Spørgsmålet er, om branding er en død sild?

Sidst, men ikke mindst, har forbrugernes selvforståelse flyttet sig markant. Den sociologiske og kulturelle virkelighed er fuldstændig forandret i den post-industrialiserede verden. De faste livsrammer defineret af en social rangstige, som den klassiske imagekommunikation var målrettet til, er afløst af en mere individualiseret kultur, hvor forbrugerne søger inspiration til netop deres version af ”det gode liv”. Dette ændrer markant ved brands rolle i forbrugernes liv, men åbner samtidig op for helt nye muligheder.

Selvtilstrækkelighed Mange ting taler for, at det ikke er branding-feltet som fejler noget, men derimod vidensniveauet hos hovedparten af de som udfører det. Der er nemlig sket en voldsom udvikling på flere afgørende fronter, som enten ikke virker til at være gået op for kritikerne eller også slår en selvtilstrækkelig videnarrogance stærkt igennem. Jeg vil påstå, at det er lidt af begge dele.

Opgør med branding konservatisme Det er let at diskvalificere og dømme branding ude, hvis man stadigvæk bruger de gamle lærebøger som reference og udelukkende fokuserer på erfaringen fra svundne tiders marketingtiltag, hvor verden så helt anderledes ud. Meget tyder på, at det netop er denne branding konservatisme, som er årsagen til faldende effektivitet og resultater.

For at tage det sidste først, er der en tydelig tendens til, at marketingfolk i mindre grad videreuddanner sig. Dette ses på manglende tilslutning til branchens egne uddannelsesinitiativer (selv i opgangstider), men også den manglende deltagelse på seminarer, konferencer og inspirationsmøder i periferien af deres eget kompetenceområde. Desuden fylder uddannelsesbudgetterne langt mindre end i mange andre rådgivningstunge virksomheder. Det er tydeligt, at markedsføringsbranchen ikke er en udbredt videnskultur. Og konsekvensen er, at vidensniveauet kommer ud af trit med den faktiske udvikling.

Det er derfor afgørende som moderne marketingperson, at erkende forandringerne, opsøge den nye viden og i sidste ende begynde at udforme samt gennemføre marketingtiltag med udgangspunkt i en revideret branding forståelse. Det er der et stort og presserende behov for. Artiklerne i dette nummer af Markedshorisont er ment som inspiration og hjælp til at opdatere det marketingmæssige beslutningsgrundlag. God læsning.

Ny tankegang, viden og forbrugermotivation Der er som tidligere nævnt også sket en voldsom udvikling på en række fronter, som påvirker branding-feltet. Selve konceptualiseringen af branding har eksempelvis udviklet sig kraftigt. Branding tankegangen har spredt sig i mange forskellige retninger, fra fokus på produktbranding over corporate branding til nu at omfatte alle virksomhedens stakeholders.

02 Leder

Desuden kræver de seneste års landvindinger inden for hjerneforskningen store erkendelser hos marketingfolkene, da ny viden omkring de ikke-bevidste, irrationelle og følelsesmæssige processer rykker ved den gængse opfattelse af de etablerede marketingmodeller.


Markedshorisont udgives af:

Leder

2

Brand Metrics

4

Neuroscience – fornuft og følelser

6

Hvad skete der med vore brands?

10

Brand Equity

14

Hvad er loyalitet?

18

Layout: Advance A/S Tryk: Hecht A/S

Case: Banker

21

© Mindshare A/S. Gengivelse af mindre tekststykker tilladt med tydelig kildeangivelse

Worldwide insight outlook

22

The Mature Brand

24

Case: Dagligvareforretninger

28

Brand strategier

30

Case: Flyselskaber

33

Take Control of Your Value Chain

36

Brand erosion

39

Mindshare A/S Landemærket 29 1119 København K. Tlf.: +45 33 46 44 00 www.mindshare.dk Tak til eksterne skribenter: Claus Buhl, Per Fanefjord Laursen, Philip R. Glesner, Niels A. Michaelsen, Michael Sherain, Søren Berg Ansvarshavende chefredaktør: Martin Ove Rasmussen, Administrerende direktør, Mindshare A/S martin.rasmussen@mindshareworld.com

Læs et af de foregående numre af Markedshorisont på www.markedshorisont.dk Markeds 2009

Trendanalysen 2009, TNS Gallup

Tendenser & Muligheder

2009 /2

Reklameanalysen 2009

Myter om recession

Nej tak paradokset

Worldwide Media & Marketing Forecast

Livsfaser og medieadfærd

Marketing i krisetider

Synergi – fup eller fakta

Digitale strategier

Mediers instrumentalitet

Tidsånd 2010

The SCREEN effect

1. Trendanalyse og marketing i krisetider

2. Reklamer og mediefaglighed

03 Indhold

Tendenser & Muligheder

Markeds


Af Thomas Queck Business Planning Director Mindshare og ekstern lektor CBS

Mærker udgør i dag et væsentligt aktiv for mange virksomheder. For nogle virksomheder kan værdien af mærkerne ligefrem være større end værdien af de fysiske aktiver. Styringen af mærker er derfor blevet en vigtig disciplin i sig selv, hvilket har afledt en række centrale mærkebegreber. Siden 1980’erne har et af de væsentlige begreber Brand Equity målt resultaterne af virksomhedens indsats. Eller med andre ord – hvor stærkt et mærke virksomheden har opbygget. Begrebet kan enten udtrykke en finansiel værdi af et mærke eller en forbrugerbaseret opfattelse. Denne tilgang har været vigtig for marketing, da den gør det muligt at synliggøre effekterne af marketinginvesteringen. Omvendt er det en stor udfordring, at der i dag eksisterer mange forskellige definitioner på og måling af Brand Equity.

Brand Brand Equity fylder heldigvis i dag meget i adskillige virksomheders arbejde, men desværre ser vi ofte, at virksomheder glemmer de overordnede mål, der skal styres efter. Hvad skal være mærkets identitet? Hvilket fundament skal mærkets identitet bygges på?

Branding kontekst

Branding kontekst Centralt for udviklingen af et nyt mærke eller revitaliseringen af et eksisterende mærke er overvejelserne omkring, hvilken viden beslutningerne skal tages på baggrund af. Hvilke typer af analyser skal gennemføres for at udvikle den ønskede mærkeidentitet? Kræver det indsigt i kundernes behov, konkurrenter eller virksomhedens egne kompetencer?

04 Brand Metrics

Kort fortalt findes der to forskellige skoler af tankegange. Den ene bliver ofte kaldt outside-in og bygger på, at virksomhedens omgivelser er udgangspunktet for strategien. Virksomheden skal dermed tilpasse sig mulighederne og truslerne i markedet. Centralt står især identificering af kundernes behov og ønsker som fundamentet for den ønskede mærkestrategi. Omvendt fokuserer inside-out skolen på, at strategien skal bygges på virksomhedens styrker og kultur. Denne skole har haft stor tilslutning de seneste år med et fokus på opbygge virksomhedernes ”corporate brand”. Denne tilgang har især vundet indpas i mange servicevirksomheder, der målrettet arbejder efter at skabe en ensartet virksomhedskultur som efterfølgende kommunikeres til kunderne. Der findes dedikerede tilhængere af begge tilgange, men ofte ser vi, at virksomheder vælger en balancering imellem de to. Det er vigtigt, at tage stilling til hvad virksomheden skal hælde til, hvis de interne forhold trækker mærket i én retning, mens de eksterne forhold trækker i en anden retning. Men vigtigst af alt er, at virksomheden tilvejebringer det krævede grundlag af viden til at udarbejde den optimale branding strategi.

Brand identitet

Brand identitet Mens Brand Image og Brand Equity er resultatet af virksomhedens indsats, så er mærkeidentitet det virksomheden søger at nå. Der findes utallige definitioner på begrebet, men oftest defineres det som ”… Et unikt sæt af mærkeassociationer som repræsenterer, hvad mærket står for”. Nøglespørgsmål i arbejdet drejer sig især om:

>

Hvad er kerneværdierne?

>

Hvad står mærket for?

>

Hvordan skal mærket opfattes?

>

Hvilken personlighed skal mærket have?

>

Hvilke relationer er de vigtigste for mærket?

De fleste virksomheder kan enten selv eller med de rette partnere opstille ovenstående funktionelle og emotionelle mål – mærkets identitet. Den store udfordring kommer dog ofte, når virksomheden skal redegøre for troværdigheden af mærkets identitet, og hvad det er, der gør mærket anderledes end de øvrige mærker på markedet. Hvorfor skal forbrugerne eksempelvis tro på, at læskedrik nr. 100 på markedet virkelig tilbyder noget nyt eller at en supermarkedskæde er anderledes end de øvrige? Først når kunderne tror på budskabet, starter opbygningen af mærkets styrke.


Metrics

– fra planlægning til resultater

Brand implementering

Resultater = Brand Equity

Branding Branding efter købet inden købet

Branding under selve købet

360 grader branding Desværre tror alt for mange personer stadig, at branding handler om at påvirke kunderne inden købet. Såvel akademisk forskning som virksomheders egne undersøgelser har dog utallige gange dokumenteret, at det er vigtigt at være tilstede alle de steder, hvor mærket er i kontakt med kunden. Selvfølgelig skal vi igennem eksempelvis massemedier stadig fortælle kunderne om mærkets eksistens og opbygge mærkets værdier. Men vi skal også huske, at sandhedens øjeblik med mærket også indtræffer under købet. Er mærket eksempelvis godt nok præsenteret i butikken? Og efter købet, – gives der god nok kundeservice ved eventuelle fejl? Det tager ikke mange sekunder, ved en søgning på Google, at finde vrede kunder, der kan modvirke effekten af annoncering. Måling af resultaterne af en virksomheds branding indsats er vigtig. Men uden et klart mål og en 360 grader implementering bliver det svært at nå en succes, der kan måles.

05 Brand Metrics

Brand implementering Med en identificeret troværdig og unik mærkeidentitet kan virksomheden starte udviklingen af den rette marketingplan, der skal sørge for, at kunderne vil opfatte mærket korrekt.


Af Martin Ove Rasmussen Administrerende direktør Mindshare

Praktisk gennemgang af

Neuroscience – fornuft og følelser Takket være fremskridtene inden for diagnoseudstyr og i særdeleshed nye hjernescannere som fMRI har vi gennem det seneste årti opnået et langt mere detaljeret og brugbart indblik i forbrugernes tankegang end gennem hele det forudgående århundrede. Og alligevel sakker marketingtiltagene tit agterud. Der er brug for en opdatering af vores marketingmæssige beslutningsgrundlag.

06 Neuroscience – fornuft og følelser

Denne artikel gennemgår de grundlæggende forudsætninger, som marketingdisciplinen bygger på, ud fra en kognitiv synsvinkel og med den nye viden. Overalt, hvor det er muligt, vil du blive bedt om at udføre nogle nemme øvelser, der demonstrerer de mest grundlæggende problemer inden for marketing. Ved vejs ende vil du forhåbentlig have tilegnet dig eller fået opdateret viden, som du kan drage nytte af inden for dit eget marketingarbejde.

Billeder og følelser er sindets sprog Her kommer endnu en hurtig øvelse: Luk øjnene og tænk på, hvad du spiste til morgenmad. Hvad tænkte du på? Ord, der beskrev, hvad du spiste til morgenmad? Eller billeder af din morgenmad? Hvis du tænkte på ord, bør du muligvis snakke med en psykiater – det er bestemt ikke godt! Det mest sandsynlige er imidlertid, at du – som de fleste andre mennesker – så et billede for dig. Jeg kunne også have bedt dig om at tænke på noget virkelig godt, der er hændt i dit liv – eller på noget virkelig dårligt. Så ville du efter et par minutter opdage, at du fik det godt – eller dårligt.

Et brand er et erindringsmønster i forbrugerens hjerne Det er den eneste definition af ”brand”, der i praksis kan benyttes til at målrette samtlige marketingtiltag ud fra en forbrugers synsvinkel.

Pointen er, at billeder og følelser er sindets sprog. Inden for marketing lægger vi al for stor vægt på ord. Det drejer sig om alt lige fra forældede fremgangsmåder som brandbeskrivelse ved hjælp af værdimæssige udsagn til forbrugerundersøgelser, hvor forbrugerne bliver spurgt, om de synes om eller måske ligefrem køber et bestemt brand.

Lad os varme op med en nem øvelse: Luk øjnene i et minuts tid og tænk på Carlsberg. Samtlige af de tanker, der løb gennem din bevidsthed, udgør en del af erindringsmønsteret for netop dette brand.

Problemet er, at den almindelige forbruger ikke analyserer brands, og at marketingtiltag med udgangspunkt i en analytisk fastlæggelse af et brand gennem en beskrivelse i ord hverken afspejler forbrugernes tankegang eller markedsmekanismerne.

Et afrikansk ordsprog siger, at man ikke er død, før de levende stopper med at tale om én. Du véd også af egen erfaring, at erindringer, der ikke bliver aktiveret, stille og roligt forsvinder. Det, der sker, er, at forbindelserne mellem de nerveceller, der indeholder netop disse informationer, svækkes mere og mere, indtil erindringen er forsvundet helt.

Det er derfor vigtigt at supplere de klassiske målemetoder. Det vil være endnu mere effektivt at målrette sin brandstrategi ved hjælp af brandvision-arketyper, og med hensyn til undersøgelser kan mere avancerede fremgangsmåder som consensus mapping, der er baseret på effektiv udnyttelse af billeder, give langt dybere indsigt.

Med dette udgangspunkt kan man sige, at marketingopgaven er trestrenget og handler om at:

Lad os tage én øvelse til: Tænk på den seneste roman, du læste med stort udbytte, samt en roman, der ikke sagde dig noget som helst. Er det helt skævt, hvis jeg påstår, at du under læsningen i førstnævnte tilfælde virkelig var i stand til at ”se” romanfigurerne og handlingen for dit indre blik men ikke i sidstnævnte tilfælde?

>

skabe erindringen om et brand

>

forme denne erindring

>

aktivere erindringen

For et etableret brand ligger tyngden typisk på de to sidste aktiviteter. Men hvordan kan vi gøre det mest effektivt?

Effektive print- eller radiokampagner er mest effektive, når forbrugerne nærmest kan ”se” historien for deres indre blik. Der er opstået fornyet interesse for historiefortælling som et værktøj til at reklamere for et brand, men en historie kan naturligvis ikke


Luftkastellet der blev sprængt Varme hveder Savner dig Aida

Bestået Fødselsdag Auf wiedersehen

Smart frisure Rosenkål

Saltvand i næsen

I’m loving it

For nu at sige det kort: Billeder og følelser eller ord, der fremmaner kraftige visuelle billeder og følelser, er effektive, fordi det er det sprog, sindet taler. Erindringer kan knyttes sammen Det er temmelig indlysende og ligger i virkeligheden til grund for kampagner: Vi knytter branderindringen sammen med positive, relevante følelser. Af og til knytter vi vores branderindring sammen med erindringer, der findes i forvejen, f.eks. erindringsmønsteret om en berømthed (endorsement) eller et andet brand (cobranding). Du har muligvis selv oplevet, hvordan en lugt var i stand til at fremkalde minder fra din barndom eller ferierejser. Så snart det sker, overvældes man af billeder med tilknytning til den pågældende episode. Eller smagen af et eller andet, der fremkalder minder om en tidligere spiseoplevelse. Du har måske prøvet at vente i en lang kø, hvor du blev mindet om andre situationer, hvor du måtte stå længe i kø. Det skyldes alt sammen, at erindringer tit knyttes sammen med andre erindringer og – ikke mindst – at sindet automatisk knytter ny erindringer sammen med eksisterende erindringsmønstre, der ”ligner” dem. Hvis du f.eks. bliver præsenteret for en flaske med samme form som den traditionelle Coca-Cola-flaske, vil du højst sandsynligt blive mindet om Coca-Cola – din hjerne genkalder automatisk brandet, fordi det er knyttet til flaskens form. Du genkalder muligvis også – uden at være blevet bedt om det og helt uden at

ville det – brudstykker af Coca-Cola-reklamer eller situationer, hvor du drak en Coca-Cola. Du kommer måske ligefrem i godt humør, fordi du kommer til at tænke på den gode stemning i en Coca-Cola-reklame eller de positive minder om en situation, hvor du drak en Coca-Cola. Én af pointerne i ovenstående eksempel er, at det er vigtigt at udvikle sine egne brand assets, dvs. konkrete oplevelser, der kan blive dine helt egne, og som er uløseligt knyttede til dit brand. Ved hjælp af alt lige fra Microsoft-melodien til Coca-Cola-flasken, fra brandidentiteten (brandets grafiske fremtræden) til en bestemt farvekode er det muligt at opbygge erindringsudløsere, der aktiverer dit brand i forbrugerens bevidsthed. Underbevidstheden, styrer hukommelsen Det er måske ligefrem det mest grundlæggende problem, og udfordringen er nok nemmest at illustrere ved hjælp af endnu en lille øvelse: Luk øjnene og prøv at genkalde samtlige detaljer om de mennesker og ting, der omgiver dig netop nu. Prøv at komme i tanke om så mange detaljer som muligt. Åbn øjnene igen og kig dig omkring. Sandsynligheden er ret stor for, at du kun kunne huske en brøkdel af det, du kan se. Men du deltog ikke selv i beslutningen om, hvad der skulle gemmes henholdsvis slettes. Det, der sker, er at din hjerne modtager milliarder af sansepåvirkninger. Din underbevidsthed ”noterer” informationerne ved hjælp af neuroner og beslutter bagefter, om netop disse informationer skal gemmes eller slettes. Hvis din hjerne vælger at slette informationerne, slettes ”notaterne”, så neuronerne frigøres og kan benyttes igen. Og du – det vil sige din bevidsthed – har ingen indflydelse på processen.

07 Neuroscience – fornuft og følelser

stå alene. Udfordringen består i at fortælle den på en måde, så læseren eller lytteren kan ”se” for sit indre blik, hvad der foregår.


Vi kan altså konstatere, at grundreglerne i marketing svarer ganske nøje til vores tommelfingerregler for, hvad der med størst sandsynlighed bliver lagret i hukommelsen. Det drejer sig om sansepåvirkninger, der:

>

er naturligt knyttede til eksisterende erindringsmønstre

>

er stærkt følelsesladede

>

bevidst engagerer forbrugeren – får denne til at overveje eller endnu bedre drøfte det med andre

>

ledsages af medrivende billeder eller musik eller stimulerer f.eks. smags- eller lugtesansen

>

er ny og anderledes, måske ligefrem oprivende (men det kan medføre problemer, hvis eksponeringen ikke knyttes til brandet, fordi den ikke passer naturligt med et eksisterende branderindringsmønster)

Det er kun et lille udpluk af de tommelfingerregler, kognitionsog lægevidenskaben har opstillet. Men det har også vidtrækkende følger for, hvordan man måler effektiviteten af marketingtiltag. Mange virksomheder lægger ren genkaldelse (f.eks. telefoninterview ”kan du huske …”) til grund for effektivitetsmålinger, på trods af at eksponeringen – som forbrugeren ikke kan huske – sagtens kan have ændret branderindringsmønsteret alligevel. Denne eksponering kan have ændret forbrugerens følelser for brandet samt brandpræferencer og købsadfærd, uden at forbrugeren umiddelbart kan huske kampagnen. Målinger skal derfor baseres på eksponering (f.eks. visning af billeder, afspilning af film og lyd etc.) og ikke genkaldelse. Størstedelen af vores adfærd er vanemæssig Her er en øvelse: Tænk på dengang, du tog kørekort. (Hvis du ikke har taget kørekort, så tænk på, hvordan du lærte en bestemt færdighed, f.eks. en sportsgren).

08 Neuroscience – fornuft og følelser

Til at begynde med havde selve kørslen sandsynligvis din fulde opmærksomhed, så de beslutninger, du traf, var bevidste. Til sidst var kørslen blevet rutine, og i dag tænker du slet ikke over det, medmindre der opstår farlige situationer. Det samme sker, når forbrugerne køber ind i deres lokale supermarked – de træffer stort set ingen bevidste købsbeslutninger. I stedet tager de automatisk de brands og produkter ned fra hylderne, som de plejer at købe. Faktisk er 85% af alle køb (og omkring 95% af dagligvarekøb) af vanemæssig karakter. Kun køb, der indebærer mange følelser – måske fordi forbrugeren nyder at shoppe, er bange for at lave fejl eller ikke tidligere har anskaffet denne type vare – medfører sandsynligvis en bevidst købsbeslutningsproces. Udfordringen for marketing består i at få vanekøbere af konkurrerende brands til bevidst at overveje deres køb (hvilket er

nødvendigt, hvis du vil have dem til at skifte til dit brand), samtidig med at du ikke vil have vanekøbere af dit brand til bevidst at overveje deres køb (fordi bevidstgørelse om købet måske får dem til at prøve et konkurrerende brand). Det er et spændende og indviklet paradoks, der fortjener at blive gennemgået i en selvstændig artikel. Beslutninger styres af følelser Vi ved, at det forholder sig sådan: Du kan sagtens føre en helt normal samtale med et menneske, der ved en ulykke har fået beskadiget hjernens følelsescenter. Men pågældende er ikke i stand til at træffe selv de mest simple beslutninger. Alle beslutninger styres af følelser. (For en ordens skyld skal det tilføjes, at det indlysende nok ikke gælder for vanekøb, hvor forbrugeren jo ikke træffer nogen beslutning). Spejlneuroner sætter os i stand til at føle, hvad andre mennesker føler Først en øvelse til: Har du nogensinde overværet en forestilling eller en prisuddeling eller set et nyt tv-program, der virkelig kaldte på følelserne? Har du med andre ord oplevet andre mennesker være ude for bestemte situationer og inde i dig selv været i stand til at opleve de følelser, de må have haft? Vores spejlneuroner sætter os i stand til at føle, hvad andre mennesker føler uden at være i deres sted. Det bekræfter, at det ikke er nogen helt tosset idé f.eks. at lade en fødevarereklame vise en person, der nyder at spise produktet, eller en bilreklame vise en person, der nyder en køreoplevelse. Den slags reklamer er i stand til at fremkalde følelser, og følelser er – som jeg tidligere har påpeget – den vigtigste parameter for købsbeslutninger.


Det centrale marketingproblem er her, at vi skal være omhyggelige med at styre forventninger. Når vi f.eks. reklamerer med fremragende service, skaber vi høje forventninger, og disse forventninger udgør det referencepunkt, som forbrugeren benytter til at bedømme oplevelsen. Det er en kendt sag, at virksomheder, der reklamerer aggressivt for deres fremragende service, ender med at måtte konstatere, at forbrugerne finder oplevelsen ”god” men ikke på nogen måde fremragende – på trods af den fremragende service, der er blevet ydet. En beslægtet problemstilling er, at forbrugerne typisk ikke lægger mærke til de ”normale” oplevelser ved udførelse af rutineopgaver. Det kan f.eks. forekomme, at forbrugere beklager sig højlydt over lang ventetid i en bankfilial, men glemmer at påskønne de mange hundrede gange, de er blevet betjent hurtigt og effektivt. Det er de nemlig kommet til at tage for givet, og ingen lægger mærke til endsige påskønner, hvis man lever op til forventningerne. Men vé den stakkel, der ikke lever op til forventningerne. Det betegnes ofte den asymmetriske verden – vedvarende god service bliver overset, mens én enkelt dårlig oplevelse opnår fuld opmærksomhed. Heraf følger, at en grundlæggende udfordring for marketing består i at styre forventningerne.

Der er grundlæggende forskelle mellem bestemte nøglesegmenter Den hidtidige gennemgang har været møntet på alle forbrugere under ét. Der er imidlertid nogle vigtige forskelle mellem visse segmenter. F.eks. udviser kvinder en mere udbygget forbindelse mellem venstre og højre hjernehalvdel, hvilket sætter dem i stand til at trække mere effektivt på følelser og intuition end mænd. Kvinder er derfor mere tilbøjelige til at lægge større vægt på at bringe mennesker sammen (f.eks. familien), skabe harmoni, fremkalde en positiv stemning osv. Mænd har omvendt tendens til at udvise en mere mekanistisk og opgaverettet tilgang, hvor de lægger større vægt på fremskridt end på harmoni. Unge mennesker er mere intelligente end ældre mennesker. En gennemgang af intelligenstest i et antal lande gennem knap 80 år har vist, at hver generation er mere intelligent end den forrige. Det giver sig udslag med hensyn til engagement: Yngre mennesker elsker udfordringer, der indebærer praktisk problemløsning og kompleksitet. Faktisk kommer de hurtigt til at kede sig over nemme historier og indlysende situationer. Det skal man have i baghovedet, når man målretter marketing mod den yngre ende af markedet. Stof til eftertanke Der har kun været plads til at præsentere et meget lille udsnit af den enorme indsigt, der er opnået, og gennemgangen har næppe overraskende været overfladisk. Jeg håber dog, at du har taget én eller flere af pointerne til dig og fået ny ideer eller anledning til at overveje nogle af dine seneste marketingtiltag.

Forudsætning

Konsekvenser

Vi husker i billeder

Ikke-visuelle udformninger (radio, print, outdoor) skal skabe indre billeder/historier

Ens erindringer knyttes sammen

Stærke unikke brand assets (farve, form, lyd, situationer) bygger videre på mærkeoplevelser

Underbevidstheden sorterer

Effektmåling skal baseres på eksponering (genkendelse), og ikke ren genkaldelse

Vores adfærd er vanemæssig

Købsbeslutninger er ikke-bevidste Stærke/mange følelser kan medføre en bevidst købsproces

Beslutninger styres af følelser

Alle mærkeoplevelser skal aktivere følelser; selv rationelle argumenter skal have en følelsesmæssig dimension

Vi kan føle, hvad andre føler

Vis mennesker i brugssituation, som udtrykker følelser

Vores forventning er referencepunkt

En høj forventning kan skabe prøvekøb. Men genkøb og loyalitet skabes ved at ”overraske positivt”. At levere det forventede er ikke nok

09 Neuroscience – fornuft og følelser

Vores forventninger har stor indflydelse på vores oplevelser Vores sind benytter referencepunkter til at træffe beslutninger. Hvis f.eks. en auktionsleder starter en auktion med en høj pris og derefter går ned i pris for at lokke det første bud frem, har han sat et højt referencepunkt og opnår sandsynligvis højere bud end den auktionsleder, der starter med en lav pris.


Af Per Fanefjord Laursen Medieanalytiker

Hvad skete der

med vore brands?

Samtale om branding ’Markedshorisont’ inviterede branding-ekspert Claus Buhl og adm. direktør Martin Ove Rasmussen, Mindshare, til en diskussion om, hvorledes virksomheder udvikler nye brands og plejer de gamle i en fremtid, hvor alle regler synes ændret, og hvor gamle virkemidler ikke længere giver mening.

Claus Buhl er uddannet som cand. mag. et art. fra Københavns Universitet og PhD fra Copenhagen Business School. Fra 1995-2005 drev han sammen med art director Dorte Zangenberg reklamebureauet buhl UnLtd i København og San Francisco. Bureauet stod bl.a. bag en af de seneste årtiers mest effektfulde og vedvarende kampagner, Det handler om at være tryg. I dag rådgiver han danske og internationale virksomheder og organisationer som konsulent i netværksvirksomheden Buhl Global. Han skriver også bøger og holder foredrag om oplevelsesøkonomi, lærende branding og kreativitet.

Forbrugernes selvforståelse og indkøbsvaner har oplevet store forandringer i de seneste 20-30 år. Før var forbrugerne sikre på, hvorvidt de havde nået deres position på den sociale rangstige med den rette livsstil, job og materielle værdier. De var sikre på, hvilke mål, der var passende for dem, og de var klar over, om målene var nået, efterhånden som de blev ældre.

10 Hvad skete der med vore brands?

I dag er de faste livsrammer i total opløsning, og forbrugerne må i højere grad hele tiden forholde sig til, hvad der lige netop er rigtigt for dem personligt. Disse fundamentale forandringer hos forbrugerne anbefaler branding-ekspert Claus Buhl, at alle virksomheder erkender. Erkendelsen er nøglen til at forstå, hvorledes virksomheder skal opdyrke og pleje deres brands nu og fremover. ”Det var dengang relativt let at udforme kampagner, der passede til millioner af menneskers forventninger og krav til deres liv og forbrug. Den tid er forbi. I dag ved et menneske midt i livet ikke stensikkert, hvad der skal ske fremover og hvilke interesser man vil pleje. Så banen er åben, og de moderne brands chance er at tilbyde disse mennesker masser af muligheder for at definere deres gode liv, som kan være alt muligt, men temmelig sikkert er helt anderledes end deres forældres.”

De gamle koryfæer giver forkerte svar Modsat kommer de brands, der tilbyder sig alt for bastant og ufleksibelt, i problemer, forudser han. Et par udvalgte eksempler er kendte danske navne som Bang & Olufsen og Danske Bank. Danske Bank gør alt perfekt og lige efter den gamle brandingbog, hvor man gentog sit budskab igen og igen. Alligevel optræder banken lavt i befolkningen anseelse, viser analyser. På niveau med DSB. De seneste 12 måneders begivenheder har selvsagt ikke hjulpet. ”Danske Bank taler hele tiden om sig selv. De taler om deres kontoformer og gentager hvor gode de er. Mens forbrugeren tænker på, om man tør købe hus med sin kæreste,” påpeger Claus Buhl. For år tilbage ville familier gerne tage et stort lån i banken for at have et B&O anlæg eller tv stående i stuen og dermed vise, hvor godt det gik dem. Det er slut. ”Brandet har problemer. B&O tilbyder et svar, som gav genklang op til 80’erne, men som afvises af nutidens forbrugere. Samtidig kan vi konstatere, at B&O ikke tilpasser sine produkter efter nutidens teknologiinteresse og forventninger,” siger Claus Buhl.


Fornemmelsen for luksus Claus Buhl sender en særlig tanke til de brands, der i årtier har positioneret sig som vejen til det gode, rigtige luksusliv. Disse brands står med en ekstra udfordring. ”Før vidste vi alle præcis, hvad den rigtige luksus var: Et B&O anlæg, en Volvo i garagen og et stykke Lux-sæbe på badeværelset, som de andre filmstjerner. Og skulle der champagne på bordet nytårsaften, måtte det være en Bollinger R.D. 1990 til 3000,- kr.” Branding-eksperten kalder det et nummer for vulgært i dag. Man skal passe på, at der ikke går Stein Bagger i den. ”Mit råd til luksusmærker i dag er at udstråle noget andet. Naturligvis noget med kvalitet, men også med noget kultur, autenticitet og bæredygtighed.”

B&O

−:

Kan man overhovedet pleje et brand i

fremtiden? I et samfund, hvor forbrugerne har færre givne svar på, hvordan deres livsstil, mål og materielle prioriteringer skal forløbe, kan man ikke længere bare hamre løs og gentage sin kommunikation. Sådan som alle de store brands er opbygget gennem tiderne. Lige fra Coca-Cola til Levi’s. ”Ensrettetheden hos forbrugerne er forsvundet, og det betragter jeg som en meget væsentlig forandring,” siger han.

”Apples produkter, modsat B&O, knobskyder og udvikler sig organisk. iPhone’en startede som en iPod. Apple åbnede webbutikker, hvor kunderne kunne vælge den musik, de ville have liggende, og så kom der en iPod for de sportslige og mange flere”. ”I det gamle brand tankesæt havde man sagt: Nej, nej, det udvander brandet, når produkter optræder i så mange forskellige sammenhænge og knyttes til så forskellige interesser, og til mange målgrupper.” Ikke desto mindre er Apple et af verdens mest markante mærker, hvilket fremgik tydeligt, da en ny iPhone bliver til en verdensevent, trods ret almindelige funktioner, men drevet frem af det stærke Apple brand og eminente industrielle design.

iPhone

11 Hvad skete der med vore brands?

Claus Buhl fremhæver gerne et brand som Apple, når det handler om at agere overfor de moderne forbrugere.


”Gå noget mere ud! Kom ud af kontorerne og ud til forbrugerne”

Del dit brand med dine kunder Hos Mindshare arbejder man nu med et nyt begreb for, hvordan kommunikationsplatforme bør designes til den nye digitale verdens kommunikation. Tankesættet lyder ”ideas you love to share”. ”Vi kan ikke længere forvente at vinde forbrugerne ved bevidstløst at gentage for dem, hvor godt produktet er. Det fremtvinger et helt nyt udgangspunkt for kommunikation, herunder pleje af brands, som med en oversættelse kan lyde: ’Det er en idé, du vil dele med andre’,” siger Mindshares Martin Ove Rasmussen. De kloge virksomheder kan med fordel udnytte, at forbrugerne har en helt anden efterspørgsel på at blive del af de brands, de muligvis gider interessere sig for. ”Den teknologiske udvikling er en meget stor del af forandringen. Digitaliseringen vænner os til, at vi lynhurtigt kan distribuere ting og dele alt med andre. Forbrugerne vil nu vælge lige dét, man vil have og præcis hvornår. Og om lidt vil man noget helt andet,” siger han.

12 Hvad skete der med vore brands?

Mindsharedirektøren spår, at en af de mest intimiderende udsigter for den traditionelle marketingchef er, at digitaliseringen fører marketingchefens brand ud på internettet, hvor man kan kommentere på det, det ryger videre på blogs, på Facebook og Twitter, hvor folk frit beskæftiger sig med det. ”Et særligt omtalt eksempel på det var, da en brugerproduceret kritisk video om den nye PlayStation 3 fik mere opmærksomhed end reklamerne for produktet. Én ting var den brugerdrevne kritik, men endnu værre var den totale mangel på imødekommenhed og forsøg på dialog fra Sony. De var dødsens stille. Big mistake.” siger Martin Ove Rasmussen. Hva’ kan Coca-Cola gøre for mig? Claus Buhl er enig i, at det er en stor forandring i tankesættet hos den gennemsnitlige voksne marketingchef, at brandet til dels skabes ude hos forbrugerne, der via teknologien er i stand til at

arbejde og lege med det. Det findes der flere pudsige eksempler på set på YouTube. I gamle dage havde visse store virksomheder nærmest kontrol med deres brands. De havde nogle meget store målgrupper med en forudsigelig adfærd. Coca-Cola kunne kommunikere til forbrugernes forudsigelige adfærd og deres aspirationer til, hvordan det gode liv ser ud. ”For folk op i 40’erne sidder det på rygraden, at Coca-Cola er bedre end Pepsi, men spørger man helt unge på gaden i dag, vil de sige: Hva’? De vil spørge: ’Hvad kan Coca-Cola gøre for at deltage i mit liv på den fede måde?’” Kontrol er aflyst af indflydelse Hvis en softdrink skal spille en rolle for nye forbrugere, og hvis PlayStation skal undgå en PR katastrofe, kan det opsummeres i ét enkelt godt råd til marketing- og bureaucheferne: ”Gå noget mere ud! Kom ud af kontorerne og ud til forbrugerne. Vær del af de kulturer, hvor dine kunder lever,” lyder opfordringen fra Claus Buhl. ”Ja, og ud af kontoret er lige så meget, at bevæge sig rundt på og være en del af nettet. Lyt til den konstante summen, der foregår om dit mærke, din virksomhed, din branche og bare om det liv som dine potentielle kunder lever,” siger Martin Ove Rasmussen, og tilføjer: ”Mange marketingchefer forstår endnu ikke, at deres mærke skabes, formes og slås ihjel hele tiden derude. Det er blevet tid til at lytte.” Claus Buhl og Martin Ove Rasmussen foreslår begge, at det kan overvejes at uddele nye titler i marketingafdelingen. ”Jeg vil gå så vidt som at sige, at titlen ’Brand Manager’ ikke længere giver mening, fordi kontrollen er væk. Men mulighederne for at få indflydelse på vores brands position er i høj grad til stede, og det kræver et brand engagement,” siger Claus Buhl.


Hvem skal rådgive dig fremover? Kan de traditionelle reklamebureauer overhovedet få et ben til jorden, og kan mediabureauerne, der netop sælger kontrol med produktlancering, rådgive når spillereglerne er ændret? Claus Buhl vil ikke afskrive de gamle rådgivningshuse over en kam, men erkender at visse virksomheder får svært ved at tilpasse sig nye spilleregler. ”Det er en udfordring. Vi har en marketingbranche-arv, hvor kontrol er løsningen på alt. Det er det, man opdrages til på handelshøjskolerne. Her ligger kernen i et paradigmeskifte: Branchen har i stedet brug for rådgivere, der er ildsjæle og entreprenører og som også er engageret i noget af det deres kunder er engagerede i,” lyder analysen. Claus Buhl forstår godt reklame- og mediabureauer kan have svært ved at orientere sig og indse kundernes nye, meget anderledes behov. Reklamebureauerne elsker reklamen og vil gerne bevare det som det var, og mediabureauerne har det skidt med at slippe kontrollen.

Ny forbrugerforståelse ”På mediabureauerne er vi i fuld gang med at gøre os de samme erkendelser som vore kunder. Vi må erkende, at vi også er præget af en vis konservatisme, hvor man f.eks. af hensyn til indtjeningskrav fastholder en gammeldags tankegang,” siger Martin Ove Rasmussen. Men han påpeger, at bureauerne er optaget af at blive klogere på, hvordan moderne forbrugere tænker og føler, og hvordan markedsføring virker. ”Der er jo samtidig sket andre store erkendelser hos os. De kommer fra landvindingerne inden for hjerneforskningen, hvor viden omkring de ikke-bevidste, irrationelle og følelsesmæssige processer rykker ved den gængse opfattelse og de etablerede marketingmodeller, som f.eks. AIDA-modellen (Attention, Interest, Desire, Action),” siger Martin Ove Rasmussen. Claus Buhl tror, at virksomhedernes rådgivere tvinges til at omgruppere sig og trække nye kompetencer ind. Det betyder ikke nødvendigvis, at bureauer skal lukkes ned, men det kommer til at kræve et generationsskifte på flere bureauer. ”Jeg forventer, at der dukker nye genfødte bureaustørrelser op, hvor man sammensætter kompetencer anderledes, og de jo ses allerede,” siger han og peger på et hav af nye kombinationsmuligheder af design-, konsulent- og PR bureauer.

13 Hvad skete der med vore brands?

Det kan være svært at se de traditionelle bureauers roller i en verden, hvor virksomhederne skal slippe deres brands løs, så de kan knobskyde i alle mulige retninger, så forbrugerne selv kan lege med dem.


Af Thomas Queck Business Planning Director Mindshare og ekstern lektor CBS

Brand Equity – Mindshare 3D™

Siden 2002 har Mindshare årligt gennemført mærkeanalysen Mindshare 3D™ der gennem årene har omfattet over 950 varemærker i 68 kategorier. Mindshare 3D™ er indsamlet i form af single-source data fra Indeks Danmark/TNS Gallup. 3D™ er et praktisk anvendeligt værktøj til marketing-, kommunikations- og medieplanlægning, og giver en måling af et mærkes styrke i forhold til andre mærker indenfor dens kategori. Endvidere kan den direkte kobling til Indeks Danmark give en dybere viden om målgruppens profil og dens forhold til media. Mindshare 3D™ er bygget op omkring begrebet Brand Equity, der måler det individuelle mærkes styrke. Til forskel for de metoder der måler Brand Equity finansielt i form af en fremtidig potentiel indtjening, så tager Mindshare 3D™ udgangspunkt i den forbrugerbaserede Brand Equity. Dermed er det forbrugernes holdninger og handlinger, der er bestemmende for et mærkes styrke. Brand Equity faktorer Siden udviklingen af Brand Equity begrebet i 1980’erne har de forskellige forbrugerbaserede Brand Equity definitioner traditionelt indeholdt faktorer som:

>

Kendskab

>

Associationer – image og overbevisninger

>

Holdninger

>

Loyalitet

>

Aktivitet – køb, forbrug og anbefalinger

Brand Equity faktorer Professor Kevin L. Keller har i mange år været en af de førende branding forskere, og hans Consumer-based Brand Equity referenceramme fra 1993 danner i dag stadig grundlag for meget af den nuværende forskning. I en artikel i Journal of International Marketing fra december 2008 analyserer han sammen med kollegaerne Donald R. Lehmann og John U. Farley hvilke essentielle hovedgrupper af Brand Equity målepunkter der findes på baggrund af den hidtidige forskning og praktiske anvendelse. På denne baggrund identificerer de i alt seks hovedgrupper af faktorer:

>

Forståelse Tilstedeværelse, kendskab og viden

>

Komparativ fordel Forskel, anseelse, præstation, fordel og accept

>

Interpersonelle relationer Omsorg, prestige, service og innovation

>

Historie Arv og nostalgi

>

Præference Bonding, loyalitet, intention, value for money, generel attitude og mulighed for extension

>

Hengivenhed Ihærdighed og aktivitet

14 Brand Equity

En anden vigtig konklusion er, at de stadig kan identificere en trinvis orden imellem faktorerne og dermed bekræfte den historiske tilgang til Brand Equity. Analysen bliver lavet på baggrund af data fra kategorierne sodavand, fast food restauranter og tandpasta i USA og Kina.


Fælles for de forbrugerbaserede tilgange er, at de kan struktureres efter de samme principper som bruges i kommunikationsplanlægningen. Et eksempel er AIDA modellen (Attention, Interest, Desire, Action), der bygger på et kognitivt niveau (tanker), et affektivt niveau (følelser) og et adfærdsniveau (aktivitet).

AIDA Model

Attention

Interest Desire Action

Brand Equity

Kognitivt niveau

Kendskab

Associationer Affektivt niveau

– Image og overbevisning

begrebet, at vi skal måle et output. Vi skal derfor identificere de faktorer (målepunkter), der bedst reflekterer mærkets styrke. Denne tilgang er identisk med de tidligere nævnte eksempler, og den dækker dermed blandt andet faktorerne kendskab, præferencer og adfærd. Denne type af faktorer kalder vi reflektive, da de afspejler mærkets styrke. Omvendt findes der en tilgang, der reelt set ikke måler Brand Equity, men derimod fundamentet der muliggør opbygningen af mærket. Litteraturen kalder det ofte mærke assets, og de er af typen formative. De måler grundlaget for at kunne opbygge et mærke, men er ikke en metode til at måle, hvor stærkt et mærke er. Dermed kan vi godt finde mærker, som på trods af stærke mærke assets ikke formår at omsætte dem til en stærk Brand Equity. Som en konsekvens heraf, skal du ved mærkemodelleringer være opmærksom på, at der er fundamentale forskelle på, om det er en reflektiv eller formativ tilgang.

Holdninger Adfærdsniveau

Loyalitet

køb, forbrug og anbefalinger

Figur 1

Trinvis tilgang eller ej Et kritikpunkt mod Brand Equity tilgangen har været den manglende prioritering imellem de enkelte faktorer. Er det bedst at have højt kendskab og lav loyalitet eller lavt kendskab og høj loyalitet? Nogle forskere og virksomheder har argumenteret for en trinvis tilgang til de enkelte faktorer, som vi eksempelvis kender fra AIDA modellen. Det vil sige, at vi skal starte med at opbygge et kendskab til mærket for dernæst at opbygge præferencer, som så resulterer i adfærd.

3D™ Loyalitetstrappen Mindshares tilgang til måling af et mærkes styrke bygger på forbruger input, og er dermed tro mod ovenstående Brand Equity definition på en reflektiv tilgang. Årligt bliver ca. 2.500 respondenter fra Indeks Danmark/TNS Gallup undersøgelserne genkontaktet, og de bliver bedt om at svare på en række af spørgsmål, der danner grundlaget for udarbejdelsen af Loyalitetstrappen. Den er bygget op omkring 6 forskellige niveauer, der for hvert niveau måler i procent, hvordan målgruppen relaterer sig til mærket.

Commitment

Attitudebaseret loyalitet

Preference

Højinvolvering og lavinvolvering Vi kan med rette argumentere, at vi allerede til en vis grad i mange år har vægtet de enkelte faktorer i form af forskellen på højinvolverings- og lavinvolveringskategorier. I en kategori hvor vi ikke er motiveret til at fordybe os, vil vi altid vælge de produkter der først dukker op i vores erindring. Omvendt vil vi ved vigtigere køb være villige til at investere mere tid i købsbeslutningen, og hermed bliver vores præferencer mere vigtige. Men det springende punkt er, i hvor høj grad vi skal vægte kendskab. Måling af input eller output? Fælles for de forskellige definitioner på Brand Equity er, at de reelt set dækker over to typer af modeller. Hvis Brand Equity er defineret som mærkets effekt på forbrugeren, så ligger det i selve

Delivery

Consideration

Adfærdsbaseret loyalitet

Familiarity

Awareness

Figur 2

Første niveau Awareness er det simple kendskab til et mærke. Du har hørt om det, men kender reelt ikke meget til mærket. Når du har oparbejdet et kvalificeret kendskab til mærket, er du på Familiarity niveauet. Du enten kender, har prøvet eller kunne tænke dig at prøve mærket. Dette niveau danner grundlag for at ville overveje et køb – Consideration. Pris og kvalitet af mærket er relevant. Endelig dækker niveauet Delivery, at mærket tilgodeser dine behov, og at mærket leverer det forventede til et mærke i kategorien.

15 Brand Equity

Denne tilgang har især været udfordret af den seneste forskning indenfor neuroscience, der via scanninger af aktiviteten i hjernen har genereret ny viden omkring sammenhængen imellem den rationelle venstre hjernehalvdel (tanker) og den emotionelle højre hjernehalvdel (følelser). Selv om dette er en grov simplificering, så er der en stigende erkendelse af, at vi på et tidligere tidspunkt skal inddrage holdninger og associationer som vigtige faktorer i stedet for kun at kigge på kendskab. Eller sagt med andre ord – se bort fra en restriktiv trinvis tilgang. På trods heraf har ledende branding forskere dog for nyligt bekræftet den historiske tilgang (se figur 1).


næste niveauer. I Mindshare viser Mærkeprofilen det enkelte mærkes styrke i at konvertere brugere fra ét niveau til et andet på Loyalitetstrappen sammenholdt med resten af kategorien. Loyalitetstrappe

Mærkeprofil

Commitment

Ko er nv

Fælles for de første fire niveauer på Loyalitetstrappen er, at de beskriver den adfærdsbaserede loyalitet – det du gør. De sidste to niveauer dækker derimod den attitudebaserede loyalitet – det du føler. Preference indebærer, at du mener, at mærket leverer bedre end andre mærker, i kategorien. Du foretrækker mærket. Den ultimative mærkestyrke når du på niveauet Commitment. Du mener, at mærket slår alle andre mærker. Det er det bedste, og du er en helhjertet ambassadør for mærket.

te

Men udover de absolutte værdier er det også vigtigt at vide, hvor godt det enkelte mærke omdanner sine respektive niveauer til de

g

3D™ Mærkeprofilen Når vi vurderer et mærkes styrke, er det naturligvis vigtigt at kigge på den absolutte styrke for hvert enkelt niveau. Figur 4 viser eksempelvis, at Ford er det stærkeste mærke af de fire, når vi måler Familiarity og Delivery.

rin

Preference

I og med at Loyalitetstrappen er trinvis i sin tilgang, er det vigtigt at tage højde for typen af kategori, som mærket befinder sig i. I en lavinvolveringskategori som pålæg bruger forbrugerne oftest ikke meget tid til at beslutte sig for, hvilket mærke de vil købe. Derfor har et mærke som 3-Stjernet høj styrke med en Familiarity på 71% og Commitment på 3%. Omvendt er indkøb af en bil i luksusklassen en større beslutning, hvor forbrugerne er villige til at investere meget tid. Et stærkt mærke kræver derfor høje scorer på de øverste niveauer, og for et mærke som bilmærket Alfa Romeo er det derfor ikke en stærk position kun at have Commitment blandt 1% af forbrugerne.

Delivery Consideration Familiarity

Figur 3

Hvor vi i figur 4 så, at Ford var det stærkeste mærke på Loyalitetstrappens Familiarity og Delivery, så er situationen noget anderledes, når vi ser på Mærkeprofilen i samme figur. Sammenholdt med resten af kategorien er Ford bedre end de tre andre mærker til at omdanne simpelt kendskab til kvalificeret kendskab Familiarity. Men når vi ser på evnen til at konvertere fra Consideration til Delivery, så klarer Ford sig dårligst af de fire mærker på trods af, at Ford har den højeste absolutte score. I og med at Ford ikke formår at konvertere på linje med de øvrige mærker i kategorien, så udnytter mærket ikke sit fulde potentiale.

Loyalitetstrappe og mærkeprofil – Mellemklassebiler 2009 Commitment

1%

1%

1%

4%

Preference

13%

22%

15%

22%

Delivery

17%

31%

21%

27%

Consideration

18%

33%

21%

28%

Familiarity

21%

38%

23%

33%

Citroên

Ford

Mazda

Toyota

-10%

-4%

16 Brand Equity

Commitment

-2%

Preference

4%

Delivery

4%

Consideration Familiarity

-2%

4%

-1%

-2%

1%

4% 1%

-9%

7% Citroên

Figur 4

-5%

6%

Ford

6%

1% 3%

-2% Mazda

Kilde: Mindshare 3D™


Den første dimension Mærke Potentiale udtrykker fremtidsudsigten til at øge loyalitet og skabe overvejelse blandt de personer med mest forbrug i kategorien. Dermed kan vi se, hvor mærket er på vej hen over år, samt hvor effektivt mærket er til at skabe loyale kunder. Scoren fremkommer ved at summere mærkets styrker og svagheder fra Mærkeprofilen, og den vises som en positiv eller negativ score alt efter den fremtidige tendens for mærket. Som den anden dimension udtrykker Kunde Potentiale i hvor høj grad mærket formår at skabe kundeemner blandt dem, som kender mærket sammenlignet med de øvrige mærker i kategorien (svarer til Familiarity niveauet i Mærkeprofilen). Hermed har

Mærkepotentiale

Loyalitet

Forbrug (kategoriforbrug og mærkeovervejelse)

Mærkelandskabets kvadranter 10

Nichemærker

Progressive og stabile mærker

Nye eller svage mærker

Ufokuserede og slidte mærker

0

-10 -10

0

10

Kunde Potentiale Figur 5

Fire kvadranter Nye og svage mærker ligger i kvadranten med både lavt Mærke Potentiale og Kunde Potentiale. I 2009 er det 31% af de analyserede mærker der ligger her, og især kategorierne mobiltelefoner med 54% af mærker i kategorien og banker med 47% er overrepræsenteret. Mærker med højt Mærke Potentiale, men lavt Kunde Potentiale, er enten nyere mærker på vej op eller nichemærker, der har en høj status blandt en mindre målgruppe. Blandt de store kategorier i denne kvadrant er køkkenelementer repræsenteret med 54% af alle mærker i kategorien og ejendomsmæglere med 36%. Ufokuserede og slidte mærker er kendetegnet ved at Kunde Potentiale er stort, men at Mærke Potentialet er lavt. I 2009 ligger 18% af alle mærker i denne kvadrant. Blandt de overrepræsenterede kategorier er optikere med 50% og pålægsprodukter med 40%. De mest progressive og stabile mærker er dem, der både har højt Mærke Potentiale og Kunde Potentiale, hvilket 30% af alle mærker har i 2009. Her finder vi 47% af ølmærkerne samt 42% af mobilteleselskaberne. Siden 2002 har det generelt set været nogenlunde stabilt med fordelingen af mærker i de fire kvadranter. Dog er der en svag tendens til, at antallet af progressive og stabile mærker er faldende, mens antallet af nichemærker er stigende.

17 Brand Equity

3D™ Mærkelandskabet Udover vigtigheden af at kende mærkets nuværende position, er det også afgørende at kende mærkets fremtidige potentiale. Mindshare 3D™ foretager denne analyse i form af Mærkelandskabet, der er bygget op omkring to dimensioner.

vi en score på, hvor meget mærket får ud af sit kendskab. Når vi kombinerer de to dimensioner får vi fire kvadranter, der fortæller om mærkets nuværende position.

Mærke Potentiale

Til tider kan det være acceptabelt, hvis de respektive niveauer i Mærkeprofilen ligger under gennemsnittet. I og med at Mærkeprofilen beregnes på baggrund af konverteringen fra et niveau til et andet på Loyalitetstrappen, så vil en kraftig stigning på et underliggende niveau kræve en tilsvarende stigning på det overliggende niveau for at holde samme score i Mærkeprofilen. Reelt set er det hurtigere at ændre forbrugernes opfattelse på de lavere niveauer, og vi kan derfor forvente en vis tidsforskydning inden en ændring slår igennem på de øvre niveauer.


Af Philip R. Glesner & Niels A. Michaelsen

Hvad er

loyalitet? To forskellige tilgange til loyalitet

Cand.merc. kandidatafhandling fra Copenhagen Business School, Danmark Denne artikel er et uddrag af kandidatafhandlingen: ”Loyal Consumers – an Endangered Species?”. Heri foretages en empirisk undersøgelse af forbrugernes loyalitet over for mærkevarer på det danske marked. Afhandlingen omfatter bl.a. en teoretisk diskussion af konceptet kundeloyalitet og derudover en analyse af værdien af loyale forbrugere for mærkevareejere. Afhandlingen er et resultat af et tæt samarbejde med Mindshare i Danmark, der med mærkeanalysen 3D™, gør det muligt at sammenstille mærker, sociale dynamikker og medier i én og samme undersøgelse. Og således afgøre, i hvor høj grad forbrugerne er loyale over for bestemte mærkevarer samt definere, hvad der ligger til grund for denne loyalitet.

18 Hvad er loyalitet?

To forskellige tilgange til loyalitet? Hvis man anerkender, at der findes mærkeloyalitet, anerkender man også, at forbrugerne ikke bare fordeler deres valg tilfældigt. Det forklarer også, hvorfor nogle mærker, produkter eller tjenester vælges oftere, end hvad der kunne forventes ved tilfældigt valg. Forbrugervalg drives af flere faktorer: Følelsesmæssige eller intellektuelle, rationelle eller irrationelle, bevidste eller ubevidste. Behaviorisme drejer sig hovedsageligt om de aspekter ved den menneskelige adfærd, der kan iagttages og måles. Sind, hukommelse, overbevisning, holdninger, fortolkningsprocesser og det ubevidste falder ikke ind under denne sondring. Af den grund kan der nok drages slutninger om sindet ved at studere adfærden, men det er ikke undersøgelsernes primære fokus. I modsætning til dette er den grundlæggende præmis ved en attitudemæssig tilgang, at mærkeloyalitet kan ses som et psykologisk commitment (f.eks. overbevisninger, følelser og intentioner), der resulterer i et konsekvent, gentaget køb over tid.

Adfærdsmæssig Tilfældig ”Hvad forbrugerne gør” Loyalitet er adfærd og reelt set et spørgsmål om vane og brandstørrelse. Det er baseret på transaktionsoptegnelser og historiske beviser, der viser, hvor nyt, ofte, lang tid (kundelevetid) og dybt (kundeandel) kunderne engagerer sig i brandet.

Figur 1

Attitudemæssig Deterministisk ”Hvordan forbrugerne føler” Loyalitet kan ses som et psykologisk commitment. Styrkede overbevisninger om mærkevaren og styrket følelsesmæssigt commitment over for mærket resulterer i et konsekvent, gentaget køb over tid. Det er baseret på følelse og forhold frem for rene transaktionsoptegnelser.

Kilde: Jacoby & Chestnut, 1978

Adfærdsmæssig loyalitet Den mest anerkendte og citerede internationale forsker, der går ind for den adfærdsmæssige tilgang, er nok professor A.S.C. Ehrenberg. Selvom hans forskning er blevet udfordret, og der er blevet stillet spørgsmål ved den i den akademiske verden, indeholder den nok nogle af de bedst understøttede data. Kontroversen udspringer af, at loyalitet hovedsageligt defineres ud fra købsmønstre udledt af historiske data, og på den måde anlægges der et markedsfokus baseret på markedsandel, penetration, købsfrekvenser osv. Håndgribelige data som disse kan forholdsvis nemt indsamles og analyseres.

Med Ehrenbergs ord (1988):

... på trods af købssituationens tydelige kompleksitet er der simple resultater. De samme empiriske mønstre gælder derfor for forskellige mærker og produktområder. Overordnet set afhænger de iagttagede gentagelseskøbsmønstre ikke af mærket eller produktet selv ... eller af eksterne faktorer som annoncering, pris, distribution osv. Derimod afhænger gentagelseskøb udelukkende af kendetegn ved købsadfærden som sådan (f.eks. hvor mange mennesker køber brandet (penetration) og hvor ofte (frekvens).


Attitudemæssig loyalitet Inden for markedsføringslitteratur var Copeland (1923) den første til at stille spørgsmålstegn ved den adfærdsmæssige filosofi ved at skabe dokumentation for forholdet mellem holdning til en bestemt mærkevare og købsadfærd – et fænomen, der kaldes ‘mærkevedholdenhed’. Senere forskning og undersøgelser har dog ikke ført til en universel, vedtaget definition af loyalitet – noget, der tydeligt kan ses i Jacobys og Chestnuts (1978) arbejde, hvor der identificeres mere end 50 fungerende definitioner af loyalitet, hvoraf de tolv var baseret udelukkende på adfærdsmæssig måling af mærkeloyalitet. Antydninger af en psykologisk tilgang til at forklare forholdet mellem forbrugere og brands i modsætning til den indtil da konventionelle tilgang vandt hurtigt indpas blandt akademikere. Takket være dens evne til at forudse fremtidig adfærd. Hofmeyr (Hofmeyr & Rice, 2000), der er en af de mest respekterede fortalere for den attitudemæssige tilgang, bruger commitmentmålinger i sin Conversion Model™ til at opnå en forståelse for de faktorer, der er drivkraft for forbrugernes psykologiske commitment til mærkevarer såvel som deres tilbøjelighed til at skifte til et konkurrerende tilbud. Hofmeyrs indsats inden for ‘commitment’ forskning indeholder formentlig de mest omfattende og bedst understøttede data i den akademiske verden. Hans arbejdes grundlæggende præmis er, at det er umuligt at udlede, hvad forbrugerne føler ved at betragte deres adfærd. Faktisk kan en forbruger, der virker adfærdsmæssigt loyal, vise sig at være fuldstændig illoyal over for brandet og højst sandsynligt skifte, når lejligheden byder sig. I modsætning til den noget tvedelte adfærdsmæssige tilgang giver ”commitment” derfor markedsføringsfolk en brugbar viden og identificerer, hvor fremtidig vækst højst sandsynligt kommer fra. ”Double Jeopardy” Et fænomen, der ofte henvises til af behaviorister, og som er vidt anerkendt i den akademiske verden, er ”Double Jeopardy”effekten. Et udtryk, der oprindeligt blev formuleret af sociologen William McPhee (1963) fra Colombia University – der forsøger at forklare sammenhængen mellem penetration og købsfrekvens: ”I enhver given tidsperiode vil et lille mærke typisk have væsentligt færre købere end et større brand. Derudover vil dets købere købe det knap så ofte”. Der indikeres dermed at i forhold til de store mærker, tiltrækker de mindre mærker ikke blot færre kunder, men de købes også sjældnere. Udtrykket ”Double Jeopardy” leder derfor tankerne hen på den ulempe, som de mindre mærker står over for: Som en logisk slutning tiltrækker små mærker mindre adfærdsmæssig loyalitet og lider af højere kundeudskiftningsfrekvens end større mærker. Et mærke med forholdsvis lille markedsandel er sjældent til stede i overvejelserne hos de forbrugere, der køber forholdsvist større mærker – og af den grund vælger de det knap så ofte. Større mærker er tværtimod ofte til stede i overvejelserne hos de forbrugere, der køber mindre mærker.

Reklame har vist sig at have potentiale til at forstyrre markeder (AEA, 2004), og når det sker, kollapser teorien om ”Double Jeopardy.” Alene på grund af størrelsen har markedsledende mærker mange uforpligtede forbrugere. Men de har ikke desto mindre, evnen til at bevare en ledende position på markedet. Hofmeyr & Rice (2000) forklarer dette fænomen ved hjælp af ”Double Jeopardy”-teorien og fremfører, at mærker med en stærk tilstedeværelse på markedet driver uforpligtede forbrugere til at være ubevidste, adfærdsmæssige loyale. Når forbrugerne ikke har en stærk mærkepræference, (ofte pga. mindre interesse i kategorien, ubetydelig opfattet risiko eller blot manglende differentiering), har valget af mærke tendens til at falde ud til fordel for det med størst markedspenetration. Uforpligtede forbrugere vælger derfor de mærker, der har en stærk penetration, alene fordi de er let tilgængelige, og fordi valget af mærke ikke har nogen betydning. Mærker med svag penetration lider derimod af lavere tilgængelighed, og de bliver derfor valgt sjældnere. Det modsatte gør sig derimod gældende i situationer, hvor en forbruger foretrækker et mærke eller en tjeneste med lav tilgængelighed, hvilket har skabt stor røre mellem tilhængere af de to retninger, da det retfærdiggør/forklarer eksistensen af nichebrands. Uanset loyalitetstilknytningen kan man ikke se bort fra teorien om ”Double Jeopardy”. Den forklarer, hvordan store mærker drager fordel af stærk penetration i forhold til markedsandel, og hvordan mindre mærker derimod lider på mere end én måde. Men fordi store mærker har mange uforpligtede forbrugere (i forhold til markedsandel), understreger det en vigtig pointe fremført af modstanderne. Nemlig at markederne kan forstyrres, og det at have mange uforpligtede forbrugere indebærer en latent trussel, da mange af disse er åbne for omskiftninger. Ud fra et rent økonomisk perspektiv er det principielt set mindre vigtigt, om forbrugernes købsbeslutninger er baseret på et tilfældigt eller et forudbestemt grundlag, så længe niveauet for gentagelseskøb er konstant. Selvom forskerne er uenige om definitionen og målingen af kundeloyalitet, er de enige om et væsentligt problem: Kundeloyalitet er altafgørende for virksomhedens bundlinjeresultat og økonomiske stabilitet. Et kompromis i tilgangen til loyalitet En af styrkerne ved adfærdsmæssig måling er, at den måler effektiv adfærd. Oppositionen har stillet spørgsmålstegn ved disse målinger og deres evne til at svare på, om gentagelseskøb er et spørgsmål om vane, om de er situationsbetingede eller skyldes komplekse, psykologiske årsager. Behavioristerne behandler også loyalitet på en noget tvedelt måde ved hjælp af forskellige intervalskalaer, hvor de holdningsskalaer, oppositionen anvender, ikke bare måler, om forbrugeren er loyal over for et mærke eller ej, men også forholdets intensitet. Men pga. af manglende årsagsforklaringer og logiske forklaringer af de målte data, var det ikke muligt at opnå enighed blandt de to retninger. I lyset af kompleksiteten ved at definere og udvikle passende vurderingsværktøjer er eksisterende adfærdsmæssige målinger efter forfatternes mening for simplificerede. Det faktum, at en adfærdsmæssigt loyal forbruger kan være fuldstændig uforpligtet over for valg af mærke, er en væsentlig begrænsning ved den adfærdsmæssige tilgang. Den kommer også til kort i forhold til den attitudemæssige tilgang, når det gælder målingen af lavfrekvenskøb som f.eks. ejendomme, biler, økonomiske tjenester og

19 Hvad er loyalitet?

Denne udtalelse af Ehrenberg fremhæver den grundlæggende meningsforskel mellem forskere, der lægger sig op ad en adfærdsmæssig tilgang, og dem, der hælder til en attitudemæssig tilgang.


andre varige forbrugsgoder. Den anslåede tid til at forbruge/ udskifte et produkt/tjeneste er altafgørende, når der skal foretages konklusioner og formodninger om mærkeskiftende adfærd. Det er f.eks. muligt at hævde, at alle kunder er ”100%” loyale, hvis man måler ud fra en snæver nok tidsramme. Antallet af ”100% adfærdsmæssigt loyale” forbrugere vil dog i de fleste tilfælde (medmindre der er tale om et produkt, der kun købes én gang i livet) falde, i takt med at den analyserede tidsperiode bliver længere. Det illustrerer endnu en gang begrænsningerne ved den adfærdsmæssige tilgang og retfærdiggør nødvendigheden af et bredere perspektiv, når man skal måle loyalitet for at opnå et mere præcist og velfunderet mål for loyalitet. Af den grund stiller forfatterne spørgsmål ved, om målingen af adfærdsmæssig loyalitet alene er en bæredygtig og gyldig loyalitetsindikator.

der har været udsat for mest kritik i den akademiske verden, oplever modstanderne også berettiget kritik. Hvor adfærdsmæssig loyalitet er målelig og faktuel, kan det hævdes, at attitudemæssige udtalelser er underkastet en vis usikkerhed i forhold til at afspejle forbrugernes reelle holdning til og intentioner om at købe bestemte mærker. Oftest indsamles udtalelser i fokusgrupper eller ved at interviewe forbrugerne, og denne kunstige situation kan få respondenterne til at komme med ukorrekte svar. Interviewprocessen tvinger også indirekte forbrugerne til at bruge kognitive ressourcer, der kan eller ikke kan afspejle deres faktiske adfærd, når de er i en reel købssituation.

Kundeegenkapital

Markedsegenkapital

Brand-forhold

Markedstilstedeværelse

Alt det forbrugeren associerer, tænker eller føler om brandet

Distribution, størrelse af salgsstyrke, SOV (Share of Voice), relativ pris, købssted osv.

20 Hvad er loyalitet?

Uanset tilgangen, så er det i bund og grund et spørgsmål om, hvordan man definerer loyalitet. Sondringen er en ”høne-æg” problemstilling. Behavioristerne mener, at købsfrekvensen er udtryk for loyal adfærd, hvorimod oppositionen mener, at commitment genererer jævnligere køb. Selvom det er behavioristerne,

Loyalitet er flere ting De to tilgange skal altså ikke ses isoleret. Hvor adfærdsmæssig loyalitet er det ultimative mål for mærkevareejere, er der meget lidt kendt information om mærkets bæredygtige udsigter i en konkurrencesituation uden en attitudemæssig forankring. Reflektioner over de to tilgange har derfor fået forfatterne til at konkludere, at det ikke er tilstrækkeligt at definere ”loyalitet” som enten en adfærdsmæssig eller en attitudemæssig tilgang. I stedet skal det ses som bestående af to uafhængige variabler, der er afgørende for forbrugernes valg af mærke, jf. figur 2.

Figur 2

Kilde: Hofmeyr & Rice, 2000


Case

Banker For banker burde vi umiddelbart forvente at finde høje niveauer af mærkestyrke. Stort set alle danskere har en bank, og generelt har vi en tradition for at være loyale i vores adfærd mod vores nuværende bank. Set i lyset heraf kan det virke paradoksalt at af de 68 målte kategorier i Mindshare 3D™ siden 2002, så har banker det 8. laveste niveau af Commitment og det 7. laveste af Preference. Selv i et kriseår som 2009 med et stort fokus på den finansielle sektor ligger banker i bund på Commitment, og kun kategorierne køkkenelementer og ejendomsmæglere ligger længere nede på listen. Analyser af danske banker har tidligere påvist, at forbrugerne generelt ikke interesserer sig for valg af bank. En logisk forklaring kan være, at de ikke kan se en afgørende forskel på bankerne, og at det derfor ikke gør noget, om de vælger den ene eller den anden. Når vi i Mindshare 3D™ ser på vigtigheden af kriterierne for valg af bank, så ligger service i top efterfulgt af rente/gebyrer. Det bør derfor især være disse områder, hvor bankerne fokuserer på at skabe en klar mærkeprofil.

Som det fremgår af figur 1, er Danske Bank stadig det stærkeste mærke på markedet stærkt efterfulgt af Nordea. I sig selv er det ikke overraskende, når vi ser på de to bankers dominerende position. Det mest overraskende er, at Jyske Bank på trods af en stor utraditionel marketingindsats gennem de seneste år både i medier og deres filialer er faldet kraftigt i Mærke Potentiale. En forklaring på deres faldende mærkestyrke, kan vi se på Loyalitetstrappen for 2009 (figur 2). Mens Danske Bank siden 2006 har hævet Familiarity med 9% point, så er Jyske Bank kun gået fra 14% til 17%. Samtidig ligger niveauerne for Preference og Commitment konstant med respektivt 8% og 1%. På trods af deres stærke position, så viser figur 3, at især Danske Bank har muligheder for at øge konverteringen på de øvre niveauer sammenlignet med resten af kategorien, mens Sydbank gør det godt.

Loyalitetstrappe for 2009

Key findings: > De respektive mærkeniveauer indikerer en høj grad af lavinvolvering til kategorien.

Commitment

> Danske Banks og Nordeas dominerende position på markedet reflekteres i deres mærkeposition. > Jyske Banks alternative markedsføringsstrategi de seneste år har ikke flyttet på mærkepositionen.

5%

4%

1%

0%

0%

0%

Preference

31%

22%

8%

5%

6%

1%

Delivery

44%

32%

13%

8%

10%

2%

Consideration

47%

33%

14%

9%

10%

3%

56%

39%

Familiarity

17%

Danske Bank Nordea

11%

Jyske Bank

12%

Nykredit Bank

3%

Sydbank

SEB

Figur 2

Mærkelandskab – Banker 2006-2009

Mærkeprofil for 2009 2006

2007

2008

2009

10 -3%

2%

Preference

-3%

3%

Delivery

-2%

2%

Consideration

-10

0

10

20

30

40

0%

30% Danske Bank

Kunde Potentiale

Figur 1

4%

1% -2%

3%

-1%

4%

2%

Danske Bank

Sydbank Jyske Bank Lån & Spar Bank

Familiarity -10 -20

2%

Figur 3

-1%

2%

-2%

15% Nordea

4%

-4%

0%

-7%

-6%

Jyske Bank

Nykredit Bank

4%

-1% Sydbank

-9%

-2%

7% SEB

21 Case: Banker

Mærke Potentiale

0

Commitment Nordea

Nykredit Bank


Behaving differently To build authentic lasting relationships with our customers, marketers will have to operate differently. The old silos have been broken – to quote Jim Stengel, ex CMO of P&G, ”What we really need is a mindset shift, a mindset shift that will make us relevant to consumers, a mindset shift from ‘telling and selling’ to building relationships”. It is no longer good enough to make grand claims and hope that a massive budget and a flashy TV ad will convince ”baby boomers” or ”25-49 males” to buy in to the brand message. Long-term brand strength will be fuelled by consumer interaction, participation and advocacy. It’s not an analog or digital debate; rather it’s about understanding that relevance is at the center of new marketing. Creating it, communicating it and delivering on the promises you make – transparency of digital media is already weeding out the fakers. Marketers will be judged on ”what we do”, not ”what we say”. Scott Sorokin Global Digital Leader, North America and Worldwide, Mindshare

What’s the mission?

22 Worldwide insight outlook

In 1964, Marshall McLuhan famously said that ”The Medium is the Message”. Increasingly nowadays the message is the medium as we design more commercial branded content for our clients. This forces us to re-evaluate how we define advertising. When we think of advertising in the traditional sense, we tend to think of TV commercials, print pages, radio ads etc. For all of these channels the mission of the user is the medium itself; viewing, reading, listening. This is true of most ”push” media. However in digital media, the mission is often entirely different e.g. conducting research, shopping, learning etc and so the rules change. So we need a new framework for evaluating channels in a digital age: one that is based on the mission and the mindset of the audience, and on people ”pulling” ads rather than having them pushed on them. People don’t like being interrupted when on a critical mission especially when it is time critical too. But they don’t mind being intercepted with relevant messages. Increasingly we need to assess channels by why people are there and the relevance of the message to their circumstances. Success in ”pull” media increasingly depends on latent product interest (relevance), the strength of the proposition (the offer and what’s in it for me?) and the ease of delivery (how complicated is it for me to do this?) Sheila Byfield Global Leader, Business Planning, Mindshare

World insight outlook

Stop shouting Shouting at your customers isn’t good. Yet it’s what we do when we broadcast messages. Conversations are smarter. And social media lets us have them on an unprecedented scale. So what’s the hard bit? It’s making these conversations valuable to brands. That needs ”Ideas You Love To Share”. These are not reductive ideas like TV ads, instead they are rich, entertaining and useful ideas. And above all they are rooted in a dynamic popular culture rather than the product category. George Michaelides Global Leader Invention, United Kingdom, Mindshare


Digital freedom Our WPP CEO Martin Sorrell has commented that the future of advertising is ”China and the Internet.” With over 300 million active online consumers, it’s obvious to say the future of advertising in China is the Internet. While every market has a digital growth story to tell, I think the rise of digital media in China is notable in two ways: 1) the use of digital (especially online) as a communications and social medium, and 2) the shift to digital as the primary entertainment platform.

wide

With state-control of media, consumer trust of ”official” information remains generally low. The use of online – especially BBS and blogs – to trade information about even the most mundane things (shampoo, toothpaste) astounds some observers in the West. ”Reviews from people like me” remains the most influential contact driving purchase across all the categories we track. Advertisers that figure out social media first will have a huge advantage here. Also, as all TV stations remain state-owned and tightly regulated, an entire generation of young consumers use online to get the content they want for both video and gaming. With little intellectual property protection and easy access to downloadable TV shows and movies, American shows like ”Prison Break” become the talked about new series among youth in Shanghai and Beijing. And in the gaming area, ”World of Warcraft” reaches 9 million active users with an average time spent of 10+ hours per week among subscribers. Engaging with the new digitally-empowered generation remains a challenge for advertisers as communication opportunities remain difficult to quantify. But the bigger question is: How will new digital freedoms impact the social and political fabric of the Chinese state? That’s something the entire world will want to know. Karl Cluck Partner, Invention, China, Mindshare

Think differently

However, when money is scarce ideas become more valuable. In the past ten years we have seen mediocre ideas supported by huge budgets. That is going to change, and I believe it’s a change for the better. We will see a growing tradition for creativity on a strategic level and not only on an execution level as has been the mass communication tradition. This will lead to a stronger integration between media, advertising, brands and content. And the best thing? It’s going to be more fun than ever…! Morten Micalsen CEO, Norway, Mindshare

Ignite the new narcissism So what’s social media all about? In a word....narcissism, or as the definition goes, ”self-love: an exceptional interest in and admiration for yourself”. I don’t mean that in a derogative way because narcissism is a vital energy that keeps the world spinning. Yes social media is all very social, and yes it’s about sharing. But the prime motivation that causes people to check-in a dozen times a day is a primitive and narcissistic desire to see one’s reflection in the mirror of a Facebook page. And as far as I can tell that’s why so many people were upset when Facebook redesigned itself to put our friends’ random musings front page ahead of our own random musings. Thinking about how to fuel and ignite the new narcissism could become a strong mechanism in your new communication platform. James Chadwick Leader, Business Planning Asia Pacific, Mindshare

23 Worldwide insight outlook

The old models of mass communication have become too expensive for most marketers. Continuous media fragmentation makes targeting more difficult and expensive. This leads to increasing acquisition costs. As markets continues to develop in a borderless fashion, the competition increases. Again this leads to margin pressure and relatively decreasing communication budgets. On top of this, the effect of the global financial crisis in many markets leads to increased response costs, as buyers are fewer, spending less and taking more time. Add a ”30% financial crisis budget cut” to this, and the situation becomes impossible.


By Dr Peter Steidl Partner, Business Planning Mindshare

The Mature Brand:

to revitalize – that’s the question... A.G. Lafley, Procter & Gamble’s CEO emeritus, famously said: Products have life cycles; brands don’t

Of course, brands do follow a natural life-cycle. However, unlike a product a brand can be revitalized. A poorly managed brand will reach maturity and decline. But a well managed brand won’t unless the company cannot muster the ingenuity, resources or commitment to revitalizing it. At the same time, the revitalization of mature products should not be automatic, but should be considered against the alternative strategy of milking the mature brand. A milking strategy that focuses on margins rather than volume, investing just enough to extend the profitable life of the brand, is often a viable alternative to a revitalization strategy. The decision, therefore, requires financial analysis as much as an assessment of market and competitive opportunities.

24 The Mature Brand

In favor of a revitalization strategy While major, mature brands tend to enjoy a significant market share in a commoditized market, unfortunately commoditization destroys value. Margins get thinner as the market increasingly buys on the basis of price and convenience, reducing revenue and increasing costs. Fortunately for many mature brands, there have been significant developments in many areas – from manufacturing to communications, from service to logistics – that have allowed companies to reduce their costs. Think internet banking, the relocation of call centers and manufacturing to low cost countries, advances in manufacturing technologies, efficiency gains in transport (in particular air and sea) and warehousing, productivity gains due to software and the associated improved information and transaction flows, and so forth. These benefits tend to be far more significant for large-scale organizations than for their smaller competitors, thus typically benefiting the ‘major mature brand’ organization. However this is, of course, the trap: major mature organizations tend to be quite profitable and they appear to make significant progress in terms

of efficiency and associated profit gains. In fact, they have most likely refined their internal processes, systems and procedures to be highly efficient, so they can extract the maximum competitive cost advantage from their large scale of operation. On the downside, they have limited their flexibility by aligning the operation totally with their existing strategy, thus building barriers to any significant change in strategy. This means that they tend to be relatively slow in responding to a disruptive innovation by a competitor, possibly even a nontraditional one. Yet, this disruption could eventually destroy the very basis of their mature brands’ success. Consider the case of Encyclopedia Britannica that was beaten by on-line encyclopedias, or the dent Dyson made into the upper end of the vacuum cleaner market through revolutionary new technology, a market that had previously been dominated by Electrolux. One day a challenger brand may emerge, based on a disruptive product or business model innovation, and the major mature brand that has refined its performance, aligned its processes, built huge legacy systems, and tailored its infrastructure to what has suddenly become an outdated business model, will suffer. Another reason to consider revitalization is that it will get more and more difficult for the mature brand to satisfy its shareholders without realizing growth. This is because the expected future growth is already factored into the share price. To improve the share price further thus requires outperforming the market’s expectations. This is rarely possible by continuing to deliver efficiency gains. Significant efficiency gains have typically already been extracted. While continuous improvements are important, they are unlikely to lead to a major step-wise improvement that will impact significantly on the share price. New breakthrough innovations are typically non-proprietary and, due to the price sensitivity of commoditized markets, efficiency gains will have to be at least partly passed on to the consumer through price competition.


or milk

>

Familiarity A strong memory in the consumer’s mind – familiarity is the basis of forming habits and the vast majority of purchases are habitual in nature.

>

Share of relationships Diverse customer relationships that constitute barriers to exit. Loyalty schemes or diverse relationships based on multiple product use reduce the likelihood of brand change.

>

Power over distribution channels or proprietary distribution channels Major brands such as Coca-Cola, Cadbury, Kraft Foods, Kellogg’s or Nestlé have such strong positions on supermarket shelves that it is extremely difficult for new competitors to get shelf space. In the case of proprietary distribution channels, these channels can become a major factor in keeping customers and obtaining new customers, due to the importance of convenience and visibility in commoditized markets. It is also likely that the company has established outlets in some of the best locations, thus pre-empting moves by would-be competitors.

>

Share of partnerships A brand can extend its sphere of influence and keep competitors out of its territory by building partnerships with complementary organizations (e.g., banks with retailers). Potential partners tend to prefer signing up with a major brand, even if it is mature, because of the obvious immediate benefits such a brand brings with respect to customer base, market coverage, and brand familiarity.

>

Engrained habits Habitual buying is typical in many product categories. In fact, research suggests that some 85% of purchases are habitual in nature. The mature brand typically has a considerable advantage because it is very difficult to break well-established habits.

>

Strong supplier relationships The development of a network of superior suppliers can allow a competitor to gain significant efficiencies as well as advantages when it comes to quality and reliability. These supplier networks are of critical importance in many industries.

Dr Peter Steidl is Partner, Business Planning, with Mindshare. He serves as Adjunct Professor, Department of Computing and on the board of the Institute for MultiSensor Processing & Content Analysis at Curtin University of Technology. The views expressed in this contribution may not be representative of these organizations. Dr Steidl is the author of ‘Survive, Exploit, Disrupt: Action Guidelines for Marketing in a Recession’ and ‘Waking the Giant: Revitalizing the Mature Brand.’, both published in Mindshare’s strategy.applied series, Wiley 2009. He can be contacted on peter.steidl@mindshareworld.com. You can order a copy from www.amazon.com

In favor of a milking strategy A commoditized market – that is, a market where brands lack differentiation, typically benefits the major players. When there is no meaningful differentiation from the market’s perspective, consumers tend to buy major, well-known brands rather than brands with a low profile. They also tend to stick with their purchasing habits, rather than spend energy and time going through a decision-making process. After all, no apparent gain in evaluating their purchases when they see little difference between the options on offer.

Proprietary distribution channels can fortify a company’s position but because of the associated high fixed costs they may become a weak spot when a competitor successfully employs a disintermediation strategy, i.e., implement a business model that does not require physical outlets.

25 The Mature Brand

Importantly, major mature brands occupy quite strong positions in their established markets. Here are some examples:


These are just some examples of how major mature brands have occupied territory that allows them to defend their strong market position even after they have lost differentiation. It is important for a mature brand to survey the territory they have occupied, as there may well be strategic opportunities that have not yet been exploited. For brands like these, the question ‘Why bother with a risky revitalization strategy when we can milk the strong market position of our mature brands?’ is not an idle one. There appear to be many good reasons for the major, mature brand to continue fine-tuning and improving its existing operation, without worrying too much about disruption and change. After all, the mature brand appears to be in a commanding position.

26 The Mature Brand

Revitalize or milk? What is it to be – revitalization or milking? The milking or Cash Cow strategy demands an investment into the brand that is sufficient to extend the profitable lifetime of the brand. This is usually a medium- to long-term strategy and has little to do with the short-term Exit strategy that should be applied when dealing with a Dog Brand. Generally it is appropriate to increase or at least maintain the

price even in light of a falling price level in the category, as margin is more important than volume. This means focusing on buyer segments that are prepared to pay a somewhat higher price because they are either loyal to the brand or simply don’t care about paying a bit more. It follows that price promotions are used less often and promotions that emphasise the value of the brand need to be dominant. This may allow you to extract a significant free cash-flow from this brand over its remaining lifetime and, in many instances, this will be measured in years rather than just months. Revitalization is only a better option when there is reason to believe that you can create a stronger market position for the brand, allowing you to achieve not only an ROI that beats the corporate hurdle rate over the brand’s extended lifetime but that is also higher than the ROI that can be expected from a milking strategy. Clearly, the choice between revitalization and milking will also have to factor in alternative investment opportunities (which is why you need to consider the corporate investment hurdle, which would have been set in light of the portfolio of investments open to the company).


Let’s just briefly refer here to price promotions, value packs, discount vouchers, specialling, and other strategies that destroy the position of the brand and educate the consumer to become more and more price focused. These and similar initiatives are akin to an Exit or Dog strategy, and one cannot expect them to result in the improved returns of a milking strategy. Similarly, one cannot expect the revenue growth a revitalization strategy offers from a milking strategy. Recently a major food company asked me to confirm that they had done everything that could be done to manage a particular fmcg brand. My investigation showed that the client was clearly – and very effectively – pursuing a Cash Cow strategy. After an initial period of heavy price promotions and value packs the client had switched to a Cash Cow strategy, discontinued the value packs and maintained a high price. In line with a Cash Cow strategy, there was a lack of innovation or fresh thinking. The target market, the value proposition, the

communications strategy and just about any other element of the marketing mix was pretty much the same as it had been over the last decade. Clearly, there was a sound Cash Cow rather than a revitalization strategy in place, yet the client believed that the actions taken should somehow revitalize the brand. This situation is not uncommon and may well have to do with executives getting so close to the day-to-day marketing task that they can’t see the bigger picture. There is obviously a danger when expectations and actions are not aligned. A clear decision on the strategic direction and discipline in implementing it are therefore of critical importance. In summary, there are two broad options available: to milk the mature brand, or to embark on a revitalization strategy. What is critical is that we need to make a strategic decision in favor of one or the other. A ‘mixed’ strategy that leads to a limited investment into revitalization while not fully exploiting the milking opportunities is likely to fail.

27 The Mature Brand

Strategic Focus is all important A problem arises, however, when an executive pursues a Dog or Cash Cow strategy but expects the revitalization of the brand to occur.


Case

Dagligvareforret Dagligvareforretninger har været dækket af Mindshare 3D™ fra starten i 2002. I løbet af de seneste 10 år er der sket en omfattende konsolidering i branchen, hvor især mange af de frie købmænd er gået sammen i kæden SuperBest.

En væsentlig forklaring på det konsistente indkøb er, at beliggenhed stadig er et vigtigt kriterium for valg af indkøbssted. På en skala fra 0-100 scorer ”beliggenhed” 69, og er kun overgået af ”pris” med en score på 79. Derimod ligger ”eksklusive varer” i bund med scoren 21. Hvis vi indledningsvis kigger på de traditionelle supermarkeder (figur 1), har Føtex over en femårig periode mistet Kunde Potentiale. Kæden konverterer i mindre grad sit kendskab til kvalificeret kendskab, hvilket hænger sammen med det højeste niveau af Familiarity i kategorien. Omvendt har SuperBest øget sit, hvilket kan hænge sammen med det øgede antal af butikker. Loyalitetstrappen (figur 2) viser at Bilka stadig er det stærkeste mærke med et Commitment på 12%. På nær år 2002 har Bilka været i top 10 blandt mærkerne i alle kategorier hvert eneste år, og er i 2009 kun overgået af IKEA, Nokia og TDC. Bilka’s stærke position går igen i Mærkeprofilen (figur 3), hvor kæden som den eneste har positive konverteringer på alle niveauer. Føtex ligger også godt til, mens både Kvickly og SuperBest har en udfordring med at skabe Preference og Commitment.

28 Case: Dagligvareforretninger

Key findings:

>

Kategorien er generelt kendetegnet ved høje niveauer på Loyalitetstrappen for alle mærker. Overordnet set er 2 af de 10 stærkeste mærker at finde i denne kategori.

2004

Det er en af de få kategorier, hvor loyale kunder ikke køber mere end de mindre loyale.

2009

Bilka

Føtex SuperBest SuperBrugsen

0

Kvickly -10 -10

0

10

Kunde Potentiale

Figur 1

Loyalitetstrappe for 2009

Commitment

12%

8%

2%

4%

4%

Preference

59%

62%

53%

51%

49%

Delivery

70%

73%

68%

64%

62%

Consideration

75%

77%

73%

69%

98%

Familiarity

85%

88%

85%

86%

80%

Bilka

Føtex

Kvickly

SuperBrugsen

SuperBest

Figur 2

Mærkeprofil for 2009

Commitment

9%

Preference

Consideration

Familiarity

>

2008

10

Der er tendens til at, de hidtidige stærke vækstrater for de ledende mærker er aftagende.

3%

2%

3%

0% Bilka

Figur 3

1%

3%

Delivery

>

2006

20

Mærke Potentiale

Generelt ligger mærkestyrken højt i kategorien, og det er en af de få kategorier, hvor der ikke er forskel på forbruget hos de loyale kunder og de mindre loyale kunder. Det gennemsnitlige ugentlige indkøb svinger kun med 30 kr. på de seks respektive niveauer på Loyalitetstrappen.

Mærkelandskab – Supermarkeder 2004-2009

-6%

-2%

-3%

3%

0%

2%

-0%

2%

2% Føtex

-2%

-0% Kvickly

3%

-5%

-0%

1%

4%

1% SuperBrugsen

1% SuperBest


ninger Når vi kigger på discountkæderne blandt dagligvareforretningerne, er Netto stadig det suverænt stærkeste mærke. På trods heraf var de seneste år vist en faldende tendens i Mærkelandskabet (figur 4), hvilket kan indikere, at Netto ikke længere kan fortsætte den historiske stærke positive udvikling.

Efter en opstart i Danmark med meget presseomtale har Lidl ikke formået at vedligeholde det kvalificerede kendskab. I 2009 kan kæden betegnes som et nichemærke. På Loyalitetstrappen for 2009 (figur 5) kan vi se at Netto ligger relativt højt på Commitment. Endvidere har Netto den højeste Familiarity af alle målte mærker i 2009. I Mærkeprofilen (figur 6) er det især interessant, at Lidl har den bedste konvertering på Preference og Commitment. Det bliver spændende at se om kommende års forventede ekstra butikker også vil forbedre konverteringen på de øvrige niveauer. Lidl har fra 2008 til 2009 taget et hop fra 27 til 35 på Consideration. Normalt tager det længere tid at opbygge konverteringerne på de øvre niveauer, så det bliver interessant at se om de positive takter kan ses på Delivery i 2010.

2006

2008

2009

LIDL

10

Netto Rema 1000 0

Fakta

-10 -10

0

10

Kunde Potentiale

Figur 4

Loyalitetstrappe for 2009

Commitment

10%

3%

4%

1%

2%

Preference

64%

53%

43%

31%

23%

Delivery

77%

67%

56%

40%

27%

Consideration

85%

77%

64%

54%

35%

Familiarity

92%

88%

73%

81%

49%

Netto

Fakta

Rema 1000

Aldi

Lidl

Figur 5

Mærkeprofil for 2009

Commitment

4%

Preference

0%

Delivery

Consideration

-4%

-1%

4%

5% Netto

-0%

-2%

-1%

-4%

Familiarity

Figur 6

-5%

1%

1% Fakta

5%

3%

-2%

-11%

11%

1% Rema 1000

9%

-2%

-16%

-3%

8%

-7% Aldi

Lidl

29 Case: Dagligvareforretninger

Når vi kigger dybere i tallene ser vi, at Netto klarer sig godt i alle segmenter, mens Fakta har en udfordring med unge under 29 år. Rema 1000 er stadig stærkest i Vestdanmark, hvor kæden oprindeligt kommer fra, mens SuperBest især appellerer til gruppen over 60 år.

2004 20

Mærke Potentiale

Siden 2004 er Rema 1000 den kæde, der klarer sig absolut bedst. Fra en position som et nyere mærke ligger kæden nu i kvadranten med de stærke og progressive mærker. Det skyldes især et stærkt stigende Kunde Potentiale, som i høj grad kan tilskrives det øgede antal af butikker.

Mærkelandskab – Discountbutikker 2004-2009


Af Martin Ove Rasmussen Administrerende direktør Mindshare & Jan Beck Jochims Business Planning Consultant Mindshare

Brand

strategier

Derfor er loyalitet vigtigt Der er mange vigtige grunde til at opbygge en høj mærkeloyalitet. For det første har mange studier vist, at det koster væsentligt mere at skabe nye kunder end at fastholde de nuværende. En anden vigtig grund er, at loyale kunder er mere værdifulde end øvrige kunder. I flere tilfælde har loyale kunder et højere kategoriforbrug og i mange tilfælde er de meget mindre prisfølsomme (se eksempel i graf 1). Dette giver desuden den positive effekt, at en mindre prisfølsom forbruger også er mindre tilbøjeligt at skifte mærke i forhold til billigere alternativer og mindre tilbøjelig til at switche i forbindelse med midlertidige pristilbud.

Sony Ericsson 2009 Loyalitetstrappe Commitment Preference

Prisvigtighed

5,2

3,85

36,6

3,96

IKEA. Det skyldes især, at Nokia er gået kraftigt tilbage siden 2002 med 18,3% point, men også at IKEA er gået frem med 4,4% point. Et hurtigt kig på top 5 indikerer desuden en generelt faldende tendens i mærkeloyalitet fra 2002 til 2009. Dette bekræftes yderligere, når vi ser på udviklingen i den gennemsnitlige Commitment blandt alle knap 1.000 mærker, som er målt i perioden (se graf 2). I 2002 var den gennemsnitlige Commitment på tværs af alle mærker 2,4%, men det tilsvarende niveau var faldet til 1,3% i 2009. Det er tydeligt, at loyalitet udtrykt som Commitment er en dynamisk størrelse, som kan ændre sig markant inden for en relativ kort tidshorisont. Det er derfor yderst relevant at inddrage loyalitetsopbygning og – vedligholdelse som væsentlige mål i marketingstrategien.

Gennemsnitlig Commitment fra 2002 til 2009 %

Delivery

46,1

4,03

Consideration

47,2

4,04

Familiarity

50,6

4,04

Total Awareness

93,8

4,18

1,8 1,61

1,6

Udvikling i loyalitet Blandt de kategorier, der har været målt i hvert af årene siden 2002, ser vi en udvikling i mønsteret omkring hvilke kategorier, der er overrepræsenteret blandt de loyale mærker målt på Commitment. I 2002 var det især dagligvarer, der lå på top 5 i form af Coca-Cola, Tuborg og Carlsberg. I 2009 er der kun Coca-Cola tilbage på listen, mens hele tre detailkæder er repræsenteret. To mærker har ligget på top 5 igennem alle år – Nokia og Netto. Indtil 2009 har Nokia været en ubestridt nummer ét, men må i 2009 se sig overgået af

1,46

1,4

1,31

1,2 1

Kilde: Mindshare 3D™

Når vi ser på forbrugere som er kommittet til et mærke, så lægger de normalt mindre vægt på pris end de øvrige forbrugere i mere end 75% af de analyserede kategorier. Vi ser samtidig, at de øvrige 25% omfatter traditionelt meget prisdrevne kategorier. Det gælder eksempelvis dagligvareforretninger og benzinstationer, hvor prisen er den mest aktive loyalitetsparameter. Men det gælder også banker, forsikringsselskaber, realkreditselskaber og ejendomsmæglere, som generelt har lav mærkestyrke og hvor pris således bliver det primære valgkriterie.

30 Brand strategier

2,39

2,2 2

1 = mindst vigtig, 5 = mest vigtig Graf 1

2,4

Graf 2

2002

2005

2007

2009

(297 mærker)

(455 mærker)

(526 mærker)

(330 mærker)

Kilde: Mindshare 3D™

Arketyper i Mærkelandskabet Forudsætningen for at et mærke kommer i top 5 er en høj grad af både Mærke Potentiale og Kunde Potentiale. Disse mærker formår både at skabe relativt mange kundeemner ved at omsætte et sporadisk kendskab til overvejelse og prøveandel samt opnår langt flere loyale forbrugere (figur 1). Ca. 30% af alle mærker befinder sig i denne kvadrant som progressive og stabile mærker. Et nyt mærke (eller et svagt mærke) har lavt kendskab og relative dårlige konverteringsgrader i Mærkeprofilen. Det er dermed sværere for et nyt mærke at omdanne kendskab til Preference og Commitment. I 2009 ligger 32% af alle mærker i kvadranten med nye eller svage mærker. De mærker der har en Mærkeprofil med negativ konvertering på de lavere niveauer på Loyalitetstrappen, men positiv konvertering på Preference og Commitment er nichemærker. De udgør


20% i 2009 og er kendetegnet af dedikerede forbrugere med en høj grad af loyalitet, men mærkerne har svært ved at slå igennem på det brede marked. 18% af alle mærker er ufokuserede og slidte med høj konvertering på de lave niveauer af loyalitetstrappen, men lav konvertering på de høje niveauer. Disse mærker er ofte veletablerede med et højt kendskab og en høj penetration i det meste af befolkningen, men fremstår i mindre grad som noget særligt og er mindre effektive til at skabe loyale kunder.

Arketyper i Mærkelandskabet 10

Mærke Potentiale

Nichemærker

Progressive og stabile mærker

Siden 2002 har den respektive fordeling imellem de fire kvadranter være rimelig konstant. Der har kun været ændringer på få procentpoint områderne imellem. I 2009 er der sammenholdt med 2002 nu 4% flere i det grønne område og 2% point færre i hvert af de lyseblå og mørkeblå områder. Valg af strategi Udgangspunktet for et nyt mærke er lave niveauer af både Mærke Potentiale og Kunde Potentiale. Mens det i 2002 kun var 7% af alle nye og svage mærker der formåede at flytte position væk fra denne kvadrant, så er det i 2009 lykkedes for 23% af mærkerne. I og med at det er svært at øge både Mærke Potentiale og Kunde Potentiale på samme tid, er det vigtig at beslutte om vejen til et stærk mærke går via en ”niche” strategi eller en ”masse” strategi. Øget Mærke Potentiale Den første type af strategi sigter mod at øge Mærke Potentiale. Det kan ske ved at konvertere flere brugere til loyale kunder, øge forbruget hos de eksisterende kunder eller øge mærkeovervejelse.

0

Nye eller svage mærker

Ufokuserede og slidte mærker

-10 -10

10

0

Hvordan øges Mærke Potentiale?

Kunde Potentiale 10

Nichemærker

Udviklingen i Mærkelandskabet Som nyt mærke er det naturligvis ønskeligt at blive et progressivt og stabilt mærke hurtigst muligt. Det er dog yderst sjældent, at et mærke går direkte fra lavt til højt både Mærke Potentiale og Kunde Potentiale.

Mærke Potentiale

Figur 1

Progressive og stabile mærker 1. Konvertere flere brugere til loyale kunder 2. Øge forbruget hos de eksisterende kunder 3. Øge overvejelse

0

Nye eller svage mærker -10 -10

Ufokuserede og slidte mærker 0

10

Kunde Potentiale

Udvikling fra 2008 til 2009 Figur 3

Højt

Mærke Potentiale

54

88

10 7

18

2

5

1

4

1

I 2009 er 7 mærker rykket til at være niche mærker fra en tidligere svag position. Denne strategi er den mest risikobetonede, da næsten 50% af alle mærker i denne kvadrant skifter til en af de øvrige det efterfølgende år. Fra 2008 til 2009 er tallet 42%, og langt størstedelen er faldet tilbage til at være et svagt mærke.

13

13

11 56 Højt

Kunde Potentiale Figur 2

Kilde: Mindshare 3D™

I figur 2 ses udviklingen fra 2008 til 2009 for de 289 mærker, der er med begge år. Der er kun et enkelt mærke, der går fra det lyseblå til det mørkeblå område, og det er Cimber-Sterling. Det kan lade sig gøre i og med at Cimber Air ved navneændringen til Cimber-Sterling har overført Sterlings tidligere mærkestyrke. Fra 2002 til 2004 skiftede 25% af alle mærker position i Mærkelandskabet. Fra 2008 til 2009 er det samme tal 31%, så generelt set er der en tendens imod et dynamisk marked. Ellers ser vi, at det naturlige bevægelsesmønster er at skifte vandret eller lodret fra en kvadrant til en anden. Det vil sige, at enten udvikler man sit Kunde Potentiale eller også udvikler man sit Mærke Potentiale. Det er en næsten umulig opgave, at udvikle begge ting på samme tid. Kun 8 ud af de 289 mærker har et diagonalt skift.

Øget Kunde Potentiale En mere stabil strategi er derfor først at sikre at nå et bredere kundegrundlag ved at øge det kvalificerede kendskab og derfor få højere Kunde Potentiale. Denne kvadrant er langt mere stabil, og kun 10% af mærkerne er faldet tilbage til de svage mærker fra 2008 til 2009.

Hvordan øges Kunde Potentiale? 10

Nichemærker

0

1. Øge kvalificeret kendskab 2. Øge Top-of-Mind kendskab 3. Øge prøveandel 4. Øge penetration

Nye eller svage mærker -10 -10

Ufokuserede og slidte mærker 0

Kunde Potentiale Figur 4

Progressive og stabile mærker

10

31 Brand strategier

5

Mærke Potentiale

91 Lavt


Kunde Potentiale kan forøges ved at øge kvalificeret mærkekendskab, Øge Top-of-Mind mærkekendskab eller øge prøveandelen og penetrationen. Dette omfatter også fokuserede indsatser på at øge distribution og generel tilgængelighed.

Udfordringer og muligheder for nichemærker og udfordrere

Når vi ser på graden af kontrol, som en virksomhed har over denne type strategi sammenholdt med en strategi for forøgelse af Mærke Potentiale, så det også langt nemmere at styre en stigning i mærkekendskab end at øge forbruget i kategorien for en forbruger.

Mærke Potentiale

Strategiske guidelines Det kan være både succesfuldt og profitabelt, at placere et mærke i hver af de enkelte kvadranter. Det kommer helt an på, hvilken strategi man vælger. Dog med undtagelse af nedre/venstre kvadrant, hvor de nye eller svage mærker befinder sig. Den skal man forsøge at vokse ud af eller undgå at falde tilbage til.

Højt

Nichemærker eller udfordrere 0

Er loyalitet/uniqueness stærk nok?

Lavt

Højt

0

Kunde Potentiale Figur 6

Udfordringer og muligheder for ufokuserede og slidte mærker

Udfordringer og muligheder for progressive og stabile mærker Højt

Højt

Kategori ejerskab

Trusler fra udfordrere

Mærke Potentiale

Mærke Potentiale

Accept fra kernebrugere

0

Svaghed ved manglende vitalitet

Lavt

0

Re-positionering!

0

0

Kunde Potentiale Figur 5

Stabile og progressive mærker

Ufokuserede og slidte mærker

Manglende støtte og glemsel!

Lavt

Højt

Revitalisering!

Figur 7

Vigtige overvejelser

Marketing guidelines

> Hvor vedligeholdende er mærkets positioning? > Hvad er de mulige trusler? > Hvem er udfordrerne i kategorien og hvad tilbyder de? > Hvad er de stærke mærker i andre markeder?

> Sikre sig at fordelene forbliver unikke og bliver støttet > Revidere hvordan og hvorfor andre mærker skaber relationer til deres kunder

> Prøv at tage ejerskab over generiske (kategoriens) værdier > Fortsæt med at fokusere på produkt, kvalitet og kundetilfredshed

> Undersøg mulighed for at udbrede mærket til en større variation af forbruger livsstile samt situationer

Nichemærker eller udfordrere

> Hvad er de vigtige og unikke mærkestyrker? > Hvilke konsekvenser vil en øgning af penetration få for de eksisterende loyale forbrugere?

> Ville mærket ophøre med at være specielt ved at miste

> Ændre/udvide målgruppedefinitioner > Øge distribution > Bygge prøveandel – hvis mærket tåler bredere appel

32 Brand strategier

uniqueness?

Ufokuserede og slidte mærker

Højt

Kunde Potentiale

> Hvorfor har mærket det hårdt? > Hvilke karakteristika har de stærke mærker i kategorien?

> Hvorfor tilbyder mærket ikke fordele lige så godt eller bedre end konkurrenterne?

> Skab reelle produkt fordele via R & D eller oplevet differentiering vhja. kommunikation

> Muligvis omformulering og repositionering > Se efter muligheder for at ændre prioriteringen af fordele i markedet

> Re-fokusere målgrupper > Revidere kommunikation > Undersøg brand personality og mærke associeringer Figur 8: Strategiske guidelines


Case

Flyselskaber Flyselskaber har været dækket af Mindshare 3D™ siden 2006. Det er en periode som har været kendetegnet af en del drastiske ændringer som:

>

Sterling gik konkurs og navnet blev efterfølgende købt af Cimber Air, som nu bruger navnet Cimber-Sterling.

>

Lavprisselskabernes markedsandel stiger fortsat.

>

SAS kæmper stadig med at få nedbragt omkostninger, og er udsat for en høj grad af negativ presse.

Som det fremgår af figur 1 ligger selskaberne med de bredeste rutenet fra Danmark stadig bedst til, mens et lavprisselskab som Norwegian stadig mangler en stærk mærkeposition. Mærke Potentiale er godt nok steget, men det er på bekostning af et kraftigt fald i Kunde Potentiale. Den største positive udvikling i perioden sker for Cimber-Sterling fra 2008 til 2009. På trods af markante stigninger på alle niveauer i figur 2, har virksomheden dog stadig en udfordring med at omdanne Delivery til Preference, da denne konvertering ligger under gennemsnittet for kategorien.

Fra 2006-2009 er der en tendens til øgede værdier på samtlige niveauer af Loyalitetstrappen, hvilket indikerer, at kunderne er blevet mere loyale. En forklaring kan ligge i den øgede konsolidering i branchen med færre store flyselskaber efter Sterlings konkurs og dermed færre valgmuligheder på rutenettet.

Loyalitet bør stadig være et nøglebegreb for flyselskaber. De mest loyale kunder er stadig dem der bruger flest penge på flyrejser. Som det fremgår af figur 3, ligger det årlige forbrug til flyrejser for de loyale kunder 16% over de kunder, der kun har kvalificeret kendskab (Familiarity).

På trods af den turbulente udvikling har SAS formået at holde den absolutte førerposition. Commitment for SAS er ligefrem steget fra 6% til 8% i perioden 2006-2009. Loyalitetstrappe – Cimber-Sterling 2006-2009 Key findings:

> På trods af stærk negativ presse er SAS stadig et stærkt mærke.

> Generelt har lavprisselskaberne endnu ikke opbygget en stærk position.

> Der er høj grad af korrelation imellem loyalitet

Commitment

0%

0%

0%

2%

Preference

7%

8%

10%

31%

Delivery

13%

15%

18%

46%

Consideration

14%

15%

18%

48%

Familiarity

14%

16%

18%

50%

71%

Awareness 2006

og forbrug af flyrejser.

75% 2007

81%

90%

2008

2009

Figur 2

Mærkelandskab – Flyselskaber 2007-2009

Loyalitetstrappe og kategoriforbrug 2009

2007

2008

2009

4500

3500

80

100

3000

2500

2000

30 Commitment 20

Delivery

Lufthansa KLM 0

Cimber-Sterling

Consideration

Ryanair

Norwegian

-10

-20 -20

Familiarity

-10

0

10

20

30

40

Total Awareness

Kunde Potentiale

Figur 1

0

Figur 3

20

40

60

33 Case: Flyselskaber

Mærke Potentiale

Preference SAS 10


Mindshare – fremtidens mediebureau

Mindshare skaber og optimerer kontakten til forbrugerne. Den stigende kompleksitet vi oplever i både marked og kommunikation betyder, at vi hele tiden har fokus på de ændringer, der sker i omverdenen og på vores kunders behov. For selv om vi er kåret som gazellevirksomhed de seneste år, er vi ikke blevet trætte af at udvikle os og løbe stærkt. Mediebilledet er under radikal forandring. Nye medier, nye platforme og ny teknologi har ændret forbrugernes måde at bruge medierne på. Det stiller nye krav til os som rådgivere. Vi ser, at globalisering og øget udviklingshastighed udvander de reelle produktfordele. Derfor mener vi, at den største udfordring for de fleste virksomheder i dag er at være noget særligt for nogen. Dette bliver yderligere forstærket i en krisesituation. Og det gælder uanset om vi taler innovation, forretningsudvikling, branding, kommunikation eller medierådgivning.

Brugerdreven og innovativ rådgivning Udfordringen for Mindshare er at kombinere vores ekspertise inden for effekt optimering med innovation og kreativitet. Det stiller langt større krav om en dybere viden, indsigt og forståelse af forbrugerne. Vi mener, at indsigt i mennesker mere end nogensinde før er vejen til nytænkning. Mindshare vil fokusere på det brugerdrevne med viden om forbrugerne i centrum. Vi vil arbejde med en holistisk indsigt, der integrerer både den hårde og den bløde viden. Vi vil have markant fokus på innovation i de ting vi foretager os og mener, at det mere end nogensinde giver mening af tale om innovative mediestrategier.


Business Planning

Lederskab på tværs af alle platforme Vi oplever en stigende efterspørgsel hos annoncørerne efter lederskab og integration på tværs af kommunikationsplanen, marketingdisciplinerne og kanalerne. Som mediebureau er vi produktionsuafhængige og neutrale i forhold til valg af kommunikationskanaler og medier. Mindshare har desuden en særlig tradition for at arbejde helhedsorienteret på tværs af bureauets kompetencer.

Client Leadership

The Exchange

Invention

Derfor vil vi samlet set fremover kunne tilbyde lederskab og rådgivning omkring hele marketingplanen og strategien. Det er fortsat vores ambition at være vores kunders vigtigste forretningspartner.

En enkel struktur og en integreret tilgang Hos Mindshare har vi nedbrudt de normale afdelingsgrænser og forenklet vores struktur for at kunne tilbyde ægte integrerede løsninger. Client Leadership Client Leadership hjælper med at definere vores kunders primære marketingmæssige udfordringer og koordinerer og aktiverer de relevante kompetencer. Både internt blandt Mindshares afdelinger og partnere samt eksternt blandt kundernes øvrige samarbejdspartnere. Business Planning Vores Business Planning afdeling hjælper med at styrke virksomheder og deres mærkers position på markedet gennem: Indsigt (Indsamling og bearbejdning af viden), Udvikling (Rådgivning i bruger- og markedsdrevet strategi og innovation) og Optimering (Optimering af marketinginvesteringer/ROI). Afdelingen råder over en række unikke værktøjer og analyseprodukter. Invention Invention deltager i den kreative udviklingsproces mod at skabe, integrere og videreudvikle effektfulde kommunikationsløsninger. Afdelingen repræsenterer bureauets ressourcer på tværs af discipliner inden for udvikling samt aktivering af indholdsløsninger, nye medier og digital integration. Herunder sponsering/partnerskaber, eventmarketing, branded content samt digitale, interaktive og sociale platforme. The Exchange Vores planlægnings- og indkøbsfunktioner er samlet i The Exchange. Denne afdeling sikrer de optimale priser og betingelser, uden at gå på kompromis med den samlede kommunikationsplan. Vi vurderer den totale marketingomkostning. Desuden sørger vores formidlingsfunktion for full-service mediehåndtering fra reservation og booking til kontrol af indrykninger herunder reklamation samt fakturering.

Kort om Mindshare Full-service Mindshare har udviklet sig fra at være et moderne full-service mediebureau til at kunne tilbyde lederskab og rådgivning omkring hele marketingplanen. Hver dag forsøger knap 40 medarbejdere at gøre sig fortjent til at være vores kunders vigtigste forretningspartner.

10 år på markedet Mindshare blev etableret lokalt i Danmark i 1999 og vi fejrer således 10 år på markedet i år. Vi er en videnstung organisation baseret på erfarne medarbejdere med mange år i branchen, både fra kunde-, medie- ogbureauside.

Gazelle Både i 2006 og 2007 kårede Dagbladet Børsen os som én af erhvervslivets absolutte hurtigløbere – de såkaldte Gazeller. Mindshare er i dag Danmarks hurtigst voksende mediebureau.

Høj kundeloyalitet Vores vigtigste succeskriterium er høj kundetilfredshed, og vi har markedets mest trofaste kunder. Kundelisten tæller flere af de største og mest krævende annoncører på markedet, såsom Mobilselskabet 3, Unilever koncernen, Royal Unibrew og Star Tour.

Global Media Agency of the Year Mindshare er et ”ægte” netværksbureau med væsentlig tilstedeværelse på alle relevante markeder og er forbundet med systemer, infrastruktur og mennesker. Som kunde hos Mindshare har du adgang til den kollektive erfaring og viden fra mere end 6.000 medarbejdere i 67 lande fordelt på næsten 100 byer verden over. I år der det 3. gang vi tildeles prisen Media Agency of the Year af Advertising Age. Det er en bekræftelse på den styrke og kreativitet, som vi internationalt er kendt for. Mindshare opnåede kåringen i både 2003 og 2004.

Markedsleder Mindshare er ejet af WPP og er en del af GroupM, den absolut største medieindkøbsorganisation i verden både globalt, regionalt og lokalt. Udover Mindshare består GroupM af mediebureauerne Mediacom, Mediaedge:cia og MAXUS. Samlet står vi i Danmark for næsten halvdelen af alle branchens medieindrykninger. Vores størrelse giver konkrete fordele for vores kunder bl.a. i form af bedre mediepriser og handelsbetingelser.


By Michael Sherain Partner, Quadric

Take Control of

Your Value Chain There will be a race to re-take positions As the crisis begins to bottom out, or at least appears to, management teams are cautiously turning their attention to the future. For many, the severity of the crisis meant functional and operational managers needed to work more closely than ever – survival literally depended on it. If you can talk about a silver lining around the crisis, this is it: Stronger, more united management teams. These teams will be able to achieve more coming out of this crisis than they could going in. In the past year, many companies defaulted into a crisis-driven, value-for-money positioning. The race to re-take the highest value positions will soon start. Now is the time to put an ambitious new strategy in place. Unfortunately, you won’t be the only company in your industry with a new strategy. Due to the depth and breadth of this downturn there will be more new strategies launched at the same time than ever before in history. In this context, it will not be good enough for your strategy to be competitive in the traditional sense, you will need to build strategic differentiation. This is about taking control of your value chain in three ways: driving volume and pricing, influencing future trends and guiding innovation. The starting point is your positioning strategy. Add strategic differentiation to traditional strategy As you enter your new strategy process, add strategic differentiation to your traditional strategy as described in Figure 1. It will be a natural way for even the most rational Head of R&D, CFO or Chief of Operations to think about it.

36 Take Control of Your Value Chain

Industry leading companies use focused positioning strategies to build strategic differentiation over time. Volvo’s focus on safety, Intel’s focus on performance and GE’s focus on problem

Quadric is an international management consultancy helping companies build strategic differentiation. Michael has extensive experience managing global repositioning projects in a wide range of industries.

solving are well-known examples of positioning strategies that have built strategic differentiation. These rather generic keywords describe each company’s focus, above products or profits, and provide a reference point for nearly everything they do. The clarity of the industry leaders like Intel and GE betrays the complexity of the challenge. Great examples of global companies like this are all around us. Yet, many small and mid-size international companies are still incredibility unfocused. Even those with great brand communications often fail to back up their promises because functional and operational managers have not fully understood nor committed to building strategic differentiation. What managers see is just another short-term campaign. Yes, positioning is certainly about branding and campaigns. But, it requires much more than that. To achieve strategic differentiation you need to build a focused ”position” in the minds of people across your value chain. From a management perspective, this means your corporate culture, product/service performance, innovation and marketing all need to be in line with the position you want to build. In most companies and traditional strategy processes, responsibility for these intangibles is scattered across functions such as HR, marketing, R&D and operational management with little interaction between them. Building strategic differentiation requires a more integrated approach with more decisions made by a united team.

Traditional Strategy + Strategic Differentiation Traditional business strategy Targeting a desired industry ranking Optimizing a portfolio of businesses

Industry leadership

=

Aligning organization with strategy Marketing drives sales Tracking financial performance

Figure 1

Strategic differentiation

+ + + + +

Targeting a desired reputation Optimizing a portfolio of brands Aligning culture with desired reputation Marketing also drives positioning Tracking positioning performance


Interactions Across Your Value Chain

Positioning Strategy (True, relevant, high value focus) Operational Evidence Rational

Clarify the focus of your positioning strategy The focus of your positioning strategy needs to be true of your company today, relevant across your value chain and high value to your customers. It needs to make sense to people, guide their work and help them make better decisions. Over time, these decisions will build your strategic differentiation. For some companies, the founder has already made the focus clear. For example, Dell’s focus on ”directness” is a reflection of Michael Dell’s character and beliefs. Other companies look deep within their histories, core competences or customer relationships and find their focus easily. For others, it requires developing and testing positioning scenarios. Philips, the number one electronics maker in Europe, is a great example of how a new positioning strategy can help accelerate a company out of a downturn. Based on scenario testing they chose to focus on ”sense and simplicity,” a focus which is now thoroughly understood across their value chain. Gerard Kleisterlee, President and CEO, talks about how his restructuring and M&A decisions are guided by this focus. Engineers embrace it and suppliers work hard to contribute to it. Marketing teams base planning on it and Philips’ creative agencies remain true to it while breathing new life into the Philips brand. And, retailers also get it, differentiating the Philips retail experience from crowded, feature-heavy competitors. Most importantly, consumers embraced sense and simplicity. In less than three years, 53% of Philips’ sales came from products that lived up to sense and simplicity and Philips’ EUR 3b loss in 2003 became a EUR 5b profit in 2006. Once your focus is clear, your positioning strategy needs to describe how you will influence interactions across your value chain. Use the framework in Figure 2 to structure your thinking. Put your focus in the center and then describe how you will achieve each of the objectives around the outside in a way that reinforces your positioning strategy.

Aligned Marketing

Figure 2

The emotional side of positioning: Start by reviewing the roles, names and visual identities of brands in your portfolio. Philips had to reduce their brand portfolio and clean up their identity to fit sense and simplicity. How well does your brand portfolio align with your chosen focus? One of the most emotional questions will be how you translate your focus into communication. There may be ten clever ways of saying what you mean, but when it comes to positioning strategy ease of understanding is most important. Volvo says, ”For life.” Intel says, ”Leap ahead.” GE says, ”Imagination at work.” And, Philips says, ”Sense and simplicity.” A focused positioning strategy is at the heart of a good ”brand promise.”

The rational side of positioning: Think about your product and service performance, innovation track record and other key metrics on which you will be measured. Philips created a multi-disciplinary ”Simplicity Advisory Board” to review R&D priorities and products. Volvo’s standard safety features and ratings are second to none. Intel consistently increases processor performance. Can you back up your chosen focus with solid facts?

The internal side of positioning: Consider your corporate culture (and not just what is expressed in formal ”values”). Intel always had a culture that drove their people to improve performance and ”break down barriers to Moore’s Law.” GE’s culture is all about problem solving. How well does your culture fit your chosen focus today and how can you increase cultural uniqueness?

The external side of positioning: Every touch-point, every piece of communication, shapes your customer’s experience. Red Bull’s brand, culture and operations couldn’t be more different than its big beverage competitors. But, Red Bull’s unique sponsorship and media strategy bring their strategy to life. Can you align every marketing decision with your positioning strategy?

37 Take Control of Your Value Chain

Cultural Uniqueness

External

Internal

Emotional Optimized Brand Portfolio


If the focus you chose for your positioning strategy still rings true, you are ready to plan how it is going to help you take control of your value chain. Don’t just drive volume and pricing Your plan should be to emerge from this crisis with the same urgency that it took to survive it. This is not just about facing the competition, this is about taking control of your value chain and making it work more and more in your favor. To do so, you have three priorities:

>

Drive volume and pricing

>

Influence future trends

>

Guide innovation

Effective positioning strategies address all three priorities. Depending on your industry and your company’s role in your value chain, your options will vary dramatically. Nonetheless, here are some ways of looking at each.

Guide innovation

Push

Investors

Suppliers

Guiding innovation is the priority that is most difficult to give general advice about. From service or business model innovations to technical innovations, your goal should be to bring more relevant ”firsts” to market. Anything you launch must reinforce your positioning strategy. And, the longer you can remain focused the more value you will gain. For example, Volvo’s R&D teams are motivated by saving people’s lives and Volvo’s suppliers bring innovations to Volvo first because Volvo has proven they can drive volume and pricing of safety innovations. The most important thing is to ensure the people responsible for innovation in your company understand your positioning strategy and how they might contribute. Use your strategy process to build engagement Many companies are beginning to think more long-term. This presents a golden opportunity for you to engage the high potential people in your company in a new strategy process. The same is true of suppliers and research partners. Don’t be afraid to discuss different scenarios with them. The more engaged they are now; the more they will contribute to building a future together.

Drive volume & pricing

Push

Company

Influence future trends

Pull

Distributors

Dealers/retailers

Pull

End-users

Influencers

38 Take Control of Your Value Chain

Figure 3

Most companies benefit significantly from being able to predict volume better and command a pricing premium. The most important pre-requisite is a solid approach to market segmentation and a clear segment focus within it. A combination of behavioral and demographic segmentation usually makes most sense, but many approaches work. Once your segment focus is clear, engage your creative and media agencies in developing new ways to drive volume and pricing while reinforcing your positioning strategy. Also look in unexpected places for marketing inspiration. IBM’s current ”Smarter Planet” campaign originated in their research lab. Influencing future trends used to be the domain of PR and communications teams. Also consider other mechanisms, from strategic sponsorships to volunteer programs, media engagements and trade associations. Novo Nordisk worked hard to get the United Nations to pass a resolution recognizing diabetes care as a basic human right because it made sense on many levels. Make sure whatever you choose to do clearly reinforces your positioning strategy.

Also, engage your market more than ever. Talk with your distribution partners, service partners and business customers. Look into the latest consumer trend research and develop new insights. Look to companies in parallel industries serving the same consumer segments you are looking at. Are they interested in sharing perspectives, sharing research? If you want your new strategy to create value externally, but also internally, you need to treat your positioning strategy as one of the most important strategic decisions you will ever make. By looking beyond traditional strategy you can build strategic differentiation and take control of your value chain.


Af Søren Berg Indehaver af Berg Communications ApS. Rådgiver ledelser i danske og internationale virksomheder om kommunikations-, marketing- og brandingstrategi. Tidligere management konsulent og seniormarketingekspert i McKinsey & Company samt adm. direktør i reklame og kommunikationsbranchen.

Brand erosion – en bombe under fremtidens branding

Kravet om NYT – MERE – MINDRE sætter branding under pres for altid

Branding på den lange bane vil fortsat være relevant, især ud fra en multi-stakeholder betragtning, men over for forbrugeren, er måden hvorpå sympati og tilhørsforhold opbygges ændret for altid. Brand erosion dikterer krav om konstant udvikling og fornyelse Som forbrugere er vi i stigende grad utålmodige, og tiden til at involvere sig i annoncørers emotionelle og rationelle argumenter er knap. Vi kræver instant gratification ud fra vores egen definition og med eksplosionen i antallet af segmenter, brugssituationer og kommunikationskanaler, er markedsføringsoverlæggeren løftet markant.

Der er flere vindere, som forstår at kapitalisere på disse nye krav; den spanske modevirksomhed ZARA introducerer hver mandag nye varer i butikkerne og et powerbrand som Mars, er ikke længere blot en Mars bar, den findes nu i 3-pak, 2-pak, Classic, bite size og som is! Der er i dag alternativer til næsten alle produkter, så kun virksomheder, der kontinuerligt kan mætte kravene – med de risici forkortede produktudviklingscykluser indebærer – har en reel mulighed for at fremstå som de kommende vindere. Nutidens og fremtidens vindere Engelske Interbrand er på trapperne med deres 2009 top-100 over verdens stærkeste brands og mon ikke højdespringerne vil være ”markeds-darlings” som Google, Apple og BlackBerry, der gennem deres unikke segmentforståelse, kontinuerligt og med sikker hånd, formår at overlevere ift. forventningerne.

Der er forskel på produkter med lav involveringsgrad som f.eks. køkkenrulle, modsat høj-involveringsprodukter hvor vi har store forventninger til, hvad et nyindkøbt produkt skal kunne leve op til. Det er der ikke noget nyt i. Men glæden og oplevelsen ved at bruge produktet mindskes hurtigere end tidligere, som direkte resultat af det stigende udbud af sammenlignelige produkter og brands.

I den modsatte ende finder vi vores tidligere nationale stolthed B&O, som pt. oplever en signifikant ”brand erosion”. Brandet, som var lig med innovation og unikt design, men som fortsat udvikler produkter, der til forveksling ligner modellerne fra år 2000. Hvad gik der galt? Sikkert mange ting, men ud fra en branding betragtning har de ikke været i stand til at skabe produkter, der er tilstrækkeligt nye eller mindre, og de kan umiddelbart ikke mere end andre. Og med priser som er 3-500% dyrere end f.eks. Samsung, som med deres introduktion af et 2 cm tykt LED TV, endnu en gang har bevist deres evne til at levere både nyt – mere – OG mindre, er det ikke svært at forstå, hvorfor der er mere end almindeligt pres på i Struer.

Fra det øjeblik vi kører i vores nye bil, tænder den nye iPod eller har en t-shirt på for første gang, startes en ”brand erosion” – en negativ spiral – som betyder, at vi efter kort tid ikke længere har den samme glæde ved produktet, som vi havde første gang vi prøvede det. Det går langsomt i starten, men hastigheden øges i takt med at andre udbydere introducerer nye produkter, som pirrer opmærksomheden.

Forstår jeres brand ligningen NYT – MERE – MINDRE? Har I tænkt over, hvornår jeres brand ikke længere leverer nok over for målgruppen, hvornår den begynder at interessere sig for konkurrenternes produkter og hvad ligningen NYT – MERE – MINDRE betyder i den sammenhæng? Hvis ikke, så har I en udfordring, for det er der med garanti andre i jeres kategori som gør netop nu!

Sympati og affinitet opbygges i dag gennem indsigt og styring af ”brand forventning” over for den reelle ”brand oplevelse”, er det udgangspunkt som bør være styrende for, hvornår nye produkter introduceres.

39 Brand erosion

Tidligere superbrands er under pres og kun de virksomheder og produkter, der er på forkant og som forstår at leve op til forbrugerens umættelige krav, kan få ligningen; NYT-MERE-MINDRE til at gå op.


Det er let at diskvalificere og dømme branding ude, hvis man stadigvæk bruger de gamle lærebøger som reference og udelukkende fokuserer på erfaringen fra svundne tiders marketingtiltag, hvor verden så helt anderledes ud. Meget tyder på, at det netop er denne branding konservatisme, som er årsagen til faldende effektivitet og resultater.

Mindshare A/S Landemærket 29 DK-1119 København K +45 33 46 44 00 www.mindshare.dk


Markedshorisont 2009/3