Issuu on Google+

vakblad over ontwikkelingssamenwerking

jaargang 45 | 2011

VICE VERSA LEERT over de kleurrijke waaier van partnerschappen

Is vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde voor een partnerschap?

PPP_SB3.indd 1

Wie gaat met mij mee naar Congo?

Sommige vooroordelen over bedrijven zijn gebaseerd op het verleden Marktverkenning in ontwikkelingslanden kost veel tijd

11-10-11 09:56


vakblad over ontwikkelingssamenwerking

VICE VERSA leert Uitgever Stefan Verwer Hoofdredactie Marc Broere Concept, coördinatie en redactie Janneke Juffermans Eindredactie Sanne de Boer Aan deze special werkten mee Marusja Aangeenbrug, Chris de Bode, Roel Burgler, Josje Deekens, Leonard Fäustle, Betteke de Gaay Fortman, Vera Hendriks, Rob Jenneskens, Esther Kersten, Rob van Tulder, Mirjam Vossen, Marieke de Wal en Lotte Wannet Art direction, design en opmaak SAZZA: Saskia Stolz en Daphne Meijer Druk Deltahage, Den Haag Advertenties en communicatie tel. 026-3703177 advertenties@viceversaonline.nl Redactieadres Velperbuitensingel 8, 6828 CT Arnhem tel. 026-3703177 redactie@viceversaonline.nl

jaargang 45 2011

inhoud 04 Van drie kanten Aan tafel met ervaringsdeskundigen uit het bedrijfsleven, de ngo-wereld en de overheid

16

09 Column Esther Kersten Young professionals opgelet

18

ASN Bank en War Child

Initiatief Duurzame Handel

Geld met idealen

De overheid biedt 100 miljoen

Website www.viceversaonline.nl Vice Versa verschijnt zes keer per jaar. Een jaarabonnement kost € 37,50 en een studentenabonnement € 19,95 Informatie over abonnementen en aanvraag losse nummers tel. 026-3703177 abonnementen@viceversaonline.nl

Vice Versa is een uitgave van lokaalmondiaal. Deze bijlage werd gefinancierd door het Partnerships Resource Centre, Woord en Daad, Spark, ASN Bank, BoP Innovation Centre, ICCO en PSO

26 Grote kansen, grote risico’s Ondernemen in fragiele staten

28 Fair Wear Een vreedzaam initiatief dat kledingmerken (zachtjes) met de neus op de feiten drukt

Deze special wordt meegestuurd met Vice Versa en met Forum, het blad van werkgeversorganisatie VNO-NCW

PPP_SB3.indd 2

11-10-11 09:56


redactioneel 03

10

12

Partnerschappen

Samen op een hoger plan

Wie, waar en waarom?

Mkb’ers en ontwikkelingswerkers behoeden elkaar voor fouten Milieu 78% Onderwijs 66% Mensen-, arbeiders-, vrouwenrechten 57% Gezondheid 50% Armoede 31%

20

22

Out of the Box

Afzakken naar de Base of the Pyramid

Betteke de Gaay Fortman vertelt over het nut van zakelijke hardheid bij ‘zachte’ doelen

Ken je klanten, zeker als ze bijna niets te besteden hebben

30

32

Al doende leert men

De hype voorbij

Waardevolle lessen van partners uit kleinschalige initiatieven

Reflectie op de stand van zaken van partnerschappen in de wereld en wat goede raad (voor wie nog durft!)

Het was een weg vol verrassingen, het maken van deze special over partnerschappen. Elke keer weer leerden we wat nieuws, over hoe partnerschappen ontstaan, hoe ze aangegaan worden, wat de insteek is van bedrijven, hoe ontwikkelingsorganisaties erin staan en ook dat over partnerschappen maar in beperkte mate iets algemeens te zeggen is. Er is namelijk zo’n grote diversiteit aan partnerschappen, het zijn er wereldwijd zo ontzettend veel! Met deze Vice Versa special wilden we over partnerschappen leren en zowel bedrijven als ontwikkelingsorganisaties inspireren om op een zelfbewuste en succesvolle manier te partneren. De bijlage wordt daarom niet alleen met Vice Versa, maar ook met Forum, het blad van VNO-NCW, meegestuurd en bereikt zo 27.000 ondernemers. Voor alle sectoren lijkt partneren immers steeds meer een noodzaak. Voor bedrijven, omdat ze ‘anders over een aantal jaar niet meer meetellen’, zoals Unilevers Marti van Liere zei tijdens het rondetafelgesprek op het ministerie. En voor ontwikkelingsorganisaties, omdat ze de kracht van andere sectoren nodig hebben om werkelijk verschil te maken. En voor overheden ten slotte, om lokale en mondiale problemen echt te kunnen adresseren. Vooral interessant vond ik de verhalen van bedrijven die zich als ngo’s gedragen en andersom. Ondernemers die ondernemen met lokale bewoners, vaak in de Base of the Pyramid of in een fragiele staat, en op zoek gaan naar subsidies, iets wat in de regel met name door ngo’s gedaan wordt. Sommige bedrijven kunnen die subsidies niet of nauwelijks krijgen, andere keren krijgen ze te veel! Daniel Knoop, een ondernemer die met Congolese boeren cassavemeel produceert (lees zijn verhaal op pagina 26), heeft er ook ervaring mee dat de subsidie van ondernemers niet is afgestemd op de vraag. Hij schreef in een blog voor IS: ‘Mijn strategie verandert nog dagelijks. Investeerders zijn daar blij mee; donoren worden boos.’ Het lijkt erop dat donoren die dit soort pilots financieren, nog te veel donorgestuurd denken. Je moet precies passen in hun richtlijnen wat betreft regio, doelgroep en methodiek. En dat botst met het ondernemende, pionierende en opportunistische dat bij ondernemen in fragiele of arme gebieden hoort. Dit is een voorbeeld van een eyeopener, maar er zijn er nog veel meer. U komt ze vanzelf tegen in deze special. Ik hoop dat de artikelen uw kennis vergroten en u zullen stimuleren (nieuwe) partnerschappen aan te gaan. Want of partnerschappen nodig zijn om positieve veranderingen te bewerkstelligen, is na het lezen van dit blad geen vraag meer. Janneke Juffermans, janneke@viceversaonline.nl

PPP_SB3.indd 3

11-10-11 09:56


04 rondetafelgesprek tekst Janneke Juffermans en Esther Kersten beeld Chris de Bode

Wat komt er allemaal kijken bij een goed publiek-privaat partnerschap? Vice Versa bracht mensen met veel praktijkervaring vanuit drie verschillende hoeken – bedrijf, ngo en overheid – bijeen voor een rondetafelgesprek. ‘Als je in een partnerschap zit, hoef je niet alles aan elkaar leuk te vinden.’

Van drie kanten Het Ministerie van Buitenlandse Zaken op een voor 2011 zeldzaam zonnige zomerdag. Aan tafel zitten Daniëlle Hirsch, directeur van Both ENDS, een ngo die zich inzet voor ‘een betere balans tussen ons gedrag in het Westen en de gevolgen daarvan voor ontwikkelingslanden’, Christiaan Rebergen, plaatsvervangend directeur van de Directie Duurzame Economische Ontwikkeling en ‘ambassadeur’ Publiek-Private Partnerschappen van het ministerie, en Marti van Liere, senior manager Global Health Partnerships bij Unilever. Het gesprek gaat over partnerschappen en de rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende sectoren: bedrijfsleven, overheid en maatschappelijk middenveld. De conversatie komt langzaam op gang, maar gaandeweg raken de gesprekspartners zo betrokken dat ze uit enthousiasme door elkaar heen gaan praten. Vooral de rol van de overheid roept veel discussie op. Duidelijk is dat partnerschappen voor alle drie niet meer weg te denken zijn uit hun dagelijkse werkpraktijk én dat ze er een duidelijke visie op hebben. ‘Binnen het ministerie van Buitenlandse Zaken werken we nu tien jaar met partnerschappen’, bijt Christiaan Rebergen het spits af. ‘Ik denk dat we in ons beleid partnerschappen steeds meer zullen aanwenden, omdat de problemen van deze tijd erom vragen dat meerdere partijen met elkaar om de tafel gaan zitten. Als het gaat om water, voedselzekerheid of klimaat, dan kom je er vaak niet in je eentje.’ Marti van Liere: ‘Zeven jaar geleden stapte ik over van de publieke naar de private sector omdat ik gefrustreerd raakte door het gebrek aan vooruitgang in de publieke sector. Kinderen kregen vaccins en stierven niet meer, maar bleven ondervoed. Ik merkte dat de problemen zó groot zijn dat de publieke sector het niet alleen kan. Daarbij komt dat het ook voor de groei en het voortbestaan van bedrijven belangrijk is dat het goed gaat met de wereldbevolking. In gebieden waar de economie op gang komt, moet die ontwikkeling niet alleen aan een paar mensen ten goede komen, maar aan een grote groep mensen. Dat zijn, vanuit de visie van het

PPP_SB3.indd 4

bedrijfsleven, allemaal potentiële consumenten.’ Daniëlle Hirsch: ‘Voor ons zijn partnerschappen interessant omdat bedrijven kennis hebben die relevant is voor sommige ontwikkelingsproblemen. Maar ook omdat het een kans is om met bedrijven te praten over hun rol buiten ontwikkelingssamenwerking. Een partnerschap is een ingang om aan een duurzame economie te bouwen. Om te praten over consumenten, over goed bestuur, over de rol die bedrijven ook in de politiek spelen. Die rol staat niet bij iedereen even hoog op de agenda.’ Welke ontwikkelingen zien jullie na tien jaar partnerschappen? Van Liere: ‘Op dit moment ben ik vanuit Unilever betrokken bij een internationale beweging: SUN, Scaling up Nutrition, die geleid wordt door de Verenigde Naties. We willen ondervoeding hoger op de agenda van politiek en donoren plaatsen. Bij mijn weten is het de eerste keer dat het bedrijfsleven als partner aan tafel zit met overheden om een dergelijk probleem aan te pakken. Ik denk dat we steeds meer andere, transformationele vormen van samenwerking aangaan om echt grote problemen te kunnen aanpakken. Vroeger gingen partnerschappen vaak over liefdadigheid, nu zie je steeds vaker een bedrijfsdoelstelling in partnerschappen, waardoor de betrokkenheid van bedrijven groter is.’ Rebergen: ‘Onze ervaring is dat we nu nog veel partnerschappen hebben met bedrijven die dat vooral doen met het oog op CSR, Corporate Social Responsibility. De partnerschappen waarbij bedrijven juist vanuit hun kernactiviteit, hun corebusiness, betrokken zijn, zijn ingewikkelder maar per saldo wel vaak effectiever. Als een bedrijf voldoende winst en perspectieven ziet, zal het in een land blijven. Dat is voor de ontwikkeling van een land ook beter. Partnerschappen gaan daarom steeds vaker over de kerncompetenties van bedrijven, en die ontwikkeling juichen we toe. Vroeger waren we als overheid vaak subsidieverstrekker. Zeker in fragiele staten zullen we die

11-10-11 09:56


publiek-private partnerschappen 05

rol blijven vervullen. Maar de financiële stroom vanuit de overheid richting ontwikkelingslanden wordt steeds minder relevant, ook qua omvang. We gaan steeds meer een bemiddelende rol tussen partijen vervullen.’ In publiek-private partnerschappen werken mensen uit verschillende sectoren samen, met elk hun eigen cultuur. Hoe gaan jullie om met die cultuurverschillen? Van Liere knikt: ‘In partnerschappen loop je elke dag tegen muren aan, gebaseerd op stereotyperingen van elkaar. Er is vaak te weinig begrip voor het belang van de andere partij. Elke keer moet ik dat ook bij Unilever opnieuw uitleggen. Bijvoorbeeld aan marketeers die bij het ontwikkelen van een campagne rond een samenwerking met Unicef de speciale positie van deze VN-organisatie en haar diplomatieke belangen wel eens vergeten. Aan de andere kant hoor ik ngo’s soms zeggen: “Er staat hier dat het om het creëren van een markt gaat. Dus dat gaat over winst!” Dan zeggen we: dat gaat over winst ja, want anders kunnen we volgend jaar niet meer met jullie samenwerken.’ Ze illustreert het met een voorbeeld: ‘Een van de oorzaken van kindersterfte is diarree. Er zijn studies die aantonen dat handen wassen met zeep de prevalentie van diarree en daarmee kindersterfte flink naar beneden brengt. Maar op het moment dat je als een zeepbedrijf aan tafel zit met een ngo, zegt die: “Nee, we gaan jullie niet helpen meer zeep te verkopen.” Maar waarom niet? Het publieke doel is om meer mensen hun handen te laten wassen met zeep. Als meer mensen dat doen wordt de zeepmarkt groter en krijg je als bedrijf ook een groter aandeel daarin. Als dat het doel is van een zeepmerk, is dat dan erg? Als je daarmee de kindersterfte met twintig procent omlaag brengt, is dat volgens mij fantastisch!’ Hirsch, beschouwend: ‘Partnerschappen in de context van ontwikkelingssamenwerking zijn interessant omdat ontwikkelingssamenwerking per definitie gaat om heel heftige veranderingsprocessen. Op het moment dat je met mensen vanuit verschillende perspectieven zo’n veranderingsproces aangaat, worden mensen als het ware uit hun comfortzone getrokken. Je gaat niet eventjes met een paar mensen aan tafel zitten die goede bedoelingen hebben. Je gaat met elkaar een proces in waarin je steeds bepaalde hobbels over moet.’ Ze noemt een partnerschap op het gebied van thee in Sri Lanka, waarbij Both ENDS betrokken is. ‘Dit partnerschap is gericht op omschakeling naar organische theeproductie en het vermarkten van hoogwaardige thee, in samenwerking met onder andere grote theeplantages. Een omslag naar duurzame thee stuitte op wantrouwen van zowel de plantage-manager als de arbeiders, die niet geheel ten onrechte vreesden voor negatieve effecten, zoals meer onderhoud en dalende productie. Het vergde veel open communicatie tussen directie, management, arbeiders en lokale ngo’s om er samen uit te komen. Niet iedereen was er vooraf van overtuigd dat het partnerschap ook daadwerkelijk iets zou opleveren, dat de risico’s beheersbaar waren en iedereen zou profiteren. Helderheid over het proces en het commitment van alle betrokkenen zijn twee van de belangrijkste succesfactoren voor echt duurzame partnerschappen.’ Van Liere vat samen: ‘Sommige van de vooroordelen ten aanzien van bedrijven zijn gebaseerd op het verleden. Andere keren is een deel van het wantrouwen terecht.

PPP_SB3.indd 5

Christiaan Rebergen BUZA

Marti van Liere Unilever

Daniëlle Hirsch BOTH ENDS

11-10-11 09:56


06 rondetafelgesprek

‘Als je dingen gratis uitdeelt, bereik je vaak alleen de allerarmsten. Veel ngo’s zien niet dat de markt hiervoor een oplossing biedt’

Bij een grote organisatie als Unilever zitten verschillende partijen die misschien stuk voor stuk andere agenda’s hebben. Belangrijk is om steeds weer terug te gaan naar de gemeenschappelijke doelstelling van het partnerschap en ook transparant te zijn over je eigen doelstelling. Als je in een partnerschap zit, hoef je bovendien niet alles aan elkaar leuk te vinden.’ Welke valkuilen zijn er verder nog in het proces van partnerschappen? Van Liere: ‘Het is belangrijk om het zo snel mogelijk over rollen, verantwoordelijkheden en middelen te hebben. Het is paradoxaal: je krijgt de partners aan tafel als je heel ambitieuze doelstellingen hebt, maar de volgende stap, waarbij wordt bepaald wat de verschillende partijen erin gaan steken in de vorm van tijd, geld en menskracht, en hoe dit zich verhoudt tot hun eigen doelstellingen, kost meer moeite. Als je niet weet met welke activiteiten en middelen je je ambitieuze doelen gaat halen en ook niet wie daarin welke verantwoordelijkheid neemt, zit je met een lege huls.’ Rebergen, knikkend: ‘Helemaal mee eens. We hadden met de Nederlandse financiële sector ook een partnerschap onder minister Van Ardenne. Het werd van tevoren breed uitgemeten. De CEO’s gingen op de foto met de minister. Het werd geen succes, onder andere omdat de banken hun eigen projecten wilden uitvoeren en er verder vooral gepraat werd. Het is van belang dat een partnerschap een concreet probleem oplost. De Rabobank bijvoorbeeld investeert in banken in Afrika en loopt daar tegen dingen aan. Zij komen dan met concrete vragen aan ons op het gebied van regelgeving of de mogelijkheid van trainingen. Daar heeft niet alleen de Rabobank profijt van, maar de hele financiële sector in bijvoorbeeld Zambia. Er is dan een heel concreet probleem waaraan wij kunnen proberen iets te doen.’ Van Liere: ‘Zo ontstaan partnerschappen soms. Je komt een probleem tegen en ontmoet een partij die met hetzelfde probleem kampt. Ook is het wel eens zo dat ngo’s bedrijven aan hun jasje trekken over hun verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld toen Greenpeace Unilever aansprak over waar wij onze palmolie kochten, is dat een van de redenen geweest om de RSPO, de Roundtable on Sustainable Palm Oil, te initiëren, waarbij ook Both ENDS betrokken is. En enkele jaren geleden kwam de Wereldgezondheidsorganisatie met een strategisch plan tegen obesitas. Dat heeft bedrijven ertoe aangezet om al hun producten nog eens te herijken op het gebied van zout, suiker, verzadigde vetten, et cetera.

PPP_SB3.indd 6

Er wordt dan een verantwoordelijkheid bij bedrijven neergelegd. En die willen ze ook nemen, maar ze kunnen dat niet alleen. Er moet bijvoorbeeld een keurmerk ontwikkeld worden voor gezondere producten om consumenten te helpen een gezonde keuze te maken. Ook op die manier ontstaan partnerschappen.’ Hirsch is het hiermee eens: ‘Goed om die functie van luis in de pels te benoemen. Vaak worden sociale misstanden of misstanden op milieugebied eerder gesignaleerd door mensen die niet direct bij de productieketen betrokken zijn. Zij ondervinden vaak aan den lijve waar de problemen zitten en kunnen door hun kennis van de lokale situatie of hun ervaringen met andere productiemethoden meedenken over hoe het anders kan. Maar er moeten wel regels zijn. Vaak breekt het ons op in partnerschappen dat regels die van tevoren zijn vastgelegd, niet voldoende speelveld geven aan alle partners die erbij horen te zijn. Both ENDS heeft zich in de RSPO bijvoorbeeld hard gemaakt voor het opzetten van een RSPO Dispute Settlement Facility, die getroffen lokale bewoners en bedrijven assisteert bij het oplossen van landconflicten overeenkomstig de afspraken van de RSPO en binnen de nationale wetgeving. Het gaat ons er binnen partnerschappen om dat er garanties worden ingebouwd en dat ook de luizen in de pels gehoord worden. Zij komen op voor slecht vertegenwoordigde belangen en houden ons allen scherp. Vaak worden die in de regelgeving weggelaten met argumenten als dat daar geen geld, capaciteit en tijd voor zou zijn. Maar als ze wél gehoord worden, dan worden er dingen op tafel gelegd die anders terzijde zouden worden geschoven. Zonder betrokkenheid van lokale bevolking zouden de salarissen en arbeidsomstandigheden in de kledingindustrie of de bloemensector bijvoorbeeld niet bespreekbaar zijn gemaakt. Nu kunnen we samen werken aan verbetering van die omstandigheden.’ Wat is eigenlijk de verantwoordelijkheid van de overheid? Moet deze partnerschappen aan de markt overlaten? Van Liere: ‘Ik denk dat de overheid behalve bemiddelen ook de voorwaarden kan scheppen om partnerschappen te stimuleren. Bedrijven hoeven meestal niet direct financieel gesteund te worden, maar het is prettig als de risico’s voor hen om een partnerschap aan te gaan afnemen. Voor bedrijven is het een belemmering dat een partnerschap vaak geen direct winstmodel heeft. Daar willen ze een buffer voor hebben. Of je hebt te maken met een bepaalde wetgeving of belastingregels. Als overheid kun je bijvoorbeeld ervoor kiezen de importbelasting te verlagen voor gezonde

11-10-11 09:56


publiek-private partnerschappen 07

Welke partners? Het Ministerie van Buitenlandse Zaken heeft meer dan vijftig partnerschappen, die sterk variëren in grootte en opzet. Enkele voorbeelden: - Encouraging Smallholder involvement in Export Floriculture (SEF), ter verbetering van de toegang tot de markt voor kleine ondernemers in de bloemensector. Samenwerking met onder meer Africa Now, verschillende bloemenhandelfederaties, bloemenexportbedrijven en de Wageningen Universiteit. - Amsterdam Initiative against Malnutrition (AIM), samenwerking met Wageningen Universiteit, DSM, Akzo Nobel, Unilver, ICCO en de Global Alliance for Improved Nutrition. - Het Initiatief Duurzame Handel (IDH, zie pagina 18), om ketens die grondstoffen zoals katoen, cacao, soja, hout en thee uit ontwikkelingslanden verwerken, duurzamer te maken. Meer dan honderd Nederlandse bedrijven en multinationals zijn betrokken, evenals 25 ngo’s en Nederlandse handelsorganisaties. - Text to Change (TTC) stuurt sms-berichten rond met bijvoorbeeld voorlichting over malaria en hiv. Partners zijn ngo’s, Afrikaanse mobiele-telefoonproviders, de Nederlandse ambassade en het pharmaceutische bedrijf Merck & Co. Both ENDS heeft de volgende partnerschappen: - Forest Garden Tea: een partnerschap voor de productie van duurzame thee in Sri Lanka, in samenwerking met onder meer het Directoraat-Generaal Internationale Samenwerking, ProFound, Greenfield Tea, BioPlantations, Talawakelle Tea Estates, Baddegama Tea Cooperative en de lokale ngo’s Rainforest Rescue International en Rainforest Tea Garders. - Fair Flowers, Fair Plants: een samenwerking met het internationale Union Fleurs, FloraHolland, FNV Bondgenoten, en lokale vakbonden en ngo’s als de Kenyan Human Rights Commission en het Institute of Ecology and Development for Andes Communities. - Een partnerschap rond specerijen en kruiden met het Non Timber Forest Products Exchange Programme, het Koninklijk Instituut voor de Tropen en de Nederlandse Vereniging voor de Specerijhandel. - De Roundtable on Sustainable Palm Oil, een partnerschap tussen palmolieproducenten en -handelaars, fabrikanten van consumptiegoederen, winkelketens, banken, investeerders en ngo’s om het gebruik van duurzame palmolie te bevorderen. Unilever heeft partnerschappen rond de thema’s voeding, landbouw, gezondheid en hygiëne, bijvoorbeeld: - Project Laser Beam, een partnerschap met andere bedrijven, het Wereldvoedselprogramma van de VN en lokale ngo’s in Bangladesh en Indonesië om ondervoeding van kinderen te stoppen. - In Azerbeidzjan werken Unilever en Oxfam samen in een vijfjarenproject ten behoeve van kleine boeren. - Water and Sanitation for the Urban Poor (WSUP) is een partnerschap tussen de private sector, ngo’s en de wetenschap om oplossingen te vinden voor het groeiende probleem van gebrekkige toegang tot water en sanitatie voor stedelijke armen. Met Lifebuoy, Domestos/Glorix en USAID. - De Roundtable on Sustainable Palm Oil (zie hierboven).

PPP_SB3.indd 7

producten die verrijkt zijn met vitamines en bestemd zijn voor het onderste marktsegment. Dat maakt een product goedkoper en toegankelijker voor arme mensen. Overheden hebben daarbij een rol, maar ook instanties zoals GAIN, de Global Alliance for Improved Nutrition. Die helpen om juist die voorwaarden te creëren waardoor de risico’s voor bedrijven om een partnerschap aan te gaan, minder worden.’ Hirsch, kritisch: ‘Hebben we het alleen over ontwikkelingssamenwerking of ook over andere delen van de overheid? Ik denk dat elk deel van de overheid een aparte rol te spelen heeft. Een algemene rol van de overheid is: als we het met elkaar eens zijn dat duurzame armoedebestrijding voor de wereld, voor bedrijven en voor iedereen belangrijk is, dan willen we bepaalde afspraken internationaal vastleggen en ons en anderen daar aan houden. De Nederlandse overheid kan zorgen dat dit onderwerp bij de Wereldhandelsorganisatie eindelijk eens serieus op de agenda komt. Dat is ook een vorm van risico afdekken voor de eigen bedrijven die inzetten op duurzaam ondernemen. Bijvoorbeeld, als het over duurzame handelsbetrekkingen gaat: wij willen dat het handelsverkeer het ontwikkelen van duurzame productie niet belemmert. En dat willen bedrijven waarmee ik aan tafel zit ook!’ Van Liere knikt: ‘Ja, we willen fair play!’ Rebergen licht toe: ‘Behalve de partnerschappen die we aangaan om armoede te bestrijden en economische ontwikkeling te stimuleren, hebben we vooral een rol bij het scheppen van die enabling environment. We moeten ons richten op de toegang tot handel, het versoepelen van regels, het creëren van een infrastructuur. Er zijn nu bijvoorbeeld terechte discussies over belasting, waar die wordt geheven en waar niet, en hoe transparant je daarover moet zijn. Wij zitten bovendien in gesprekken over internationale verdragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen via de Verenigde Naties en de OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling, red.). Veel partnerschappen stellen zelf regels en gedragscodes vast. Maar wij als overheid kunnen dat stimuleren. Wij financieren bijvoorbeeld het Global Reporting Initiative, waarin dit soort regels voor rapportage over milieugerelateerde, economische en sociale indicatoren opgesteld worden.’ Hirsch houdt aan: ‘De doelstelling moet zijn dat mensen in ontwikkelingslanden er beter van worden. Dat betekent dat ze direct betrokken zijn bij de ontwikkeling en implementatie van bijvoorbeeld partnerschappen. Dat is al een heel belangrijke eerste stap, die ongelooflijk ingewikkeld is. Ngo’s zijn meestal in staat deze mensen

11-10-11 09:56


08 rondetafelgesprek

‘Als het gaat om water, voedselzekerheid of klimaat, dan kom je er vaak niet in je eentje’

aan tafel te krijgen. Maar hoe krijg je deze mensen aan tafel met bedrijven waar ze niet primair een heel goed beeld van hebben? Als je het over de investeringen hebt die een overheid op zich kan nemen, dan liggen daar je prioriteiten. De juiste mensen aan tafel krijgen, de juiste informatiestromen op gang krijgen. Dat zijn mechanismen, processen waar de markt niet voor kan zorgen maar die de overheid wel kan financieren. Bovendien kan de overheid grenzen stellen aan markten. Hier in Nederland zijn bepaalde producten niet toegankelijk omdat ze niet voldoen aan de eisen van voedselveiligheid. Deze eisen kunnen ook worden gesteld voor duurzaamheid en sociale omstandigheden. Dat verandert de markt en zo krijgen ondernemers die aan die eisen voldoen een betere positie. Je hoeft daar helemaal niks voor uit de subsidiepot te halen, maar je moet het wel durven.’ Rebergen glimlacht: ‘Ja, maar laten we niet doen alsof het makkelijk is, een transparante wereldmarkt met eerlijke regels over aanbesteden, duurzaamheid of financiële stromen. De wereld verandert. In de landen die nu meer economische macht hebben, is de overheid enorm dominant. Denk maar aan de Chinezen.’

als je het gratis uitdeelt, dan bereik je maar een bepaalde groep van de bevolking. Als mensen namelijk iets minder arm zijn geworden, kunnen ze het product niet meer gratis krijgen, maar moeten ze eerst weer een heleboel gaan verdienen om het te kunnen kopen. Veel ngo’s zien niet dat de markt daarvoor een oplossing biedt. Er komt dan ook de discussie tussen wat effectief is en wat kosteneffectief is. “Plumpy nut” bijvoorbeeld is een heel effectief middel dat aan kinderen gegeven wordt die ondervoed zijn. Heel belangrijk, maar als je het echt op de markt wilt brengen is het erg duur. Dus moet de voedingskwaliteit een klein beetje omlaag, om het toch kosteneffectief en breder toegankelijk te laten zijn.’ Rebergen knikt: ‘Dat is een beetje hetzelfde principe als met Max Havelaar in de koffiebranche. Max Havelaar heeft jaren steun gehad van de overheid. Ze doen het heel goed wat betreft duurzaamheid. Maar de groei van het merk in de markt is beperkt. Mensen kiezen toch voor het huismerk als dat goedkoper is. Dus soms kun je, door de lat iets minder hoog te leggen maar daarmee wel bijvoorbeeld huismerken van grote supermarktketens mee te krijgen, per saldo meer bereiken. Zoals met het keurmerk UTZ.’ Hirsch buigt naar voren: ‘Ik vind dit een interessante Wat kunnen bedrijven nog meer doen? discussie. Volgens mij moet je als overheid zowel Max Van Liere reageert snel: ‘De verantwoordelijkheid houdt Havelaar als UTZ steunen. Maar UTZ wordt nu gezien als de niet op bij het in de schappen leggen van het product, maar richtlijn. Wat is goed genoeg? En waar wil je in de toekomst gaat verder bij hoe de consument het product gebruikt. uitkomen?’ Hoeveel water is er bijvoorbeeld nodig om wasmiddel uit te Van Liere knikt: ‘Wat je daarmee volgens mij aangeeft, spoelen? Dat soort vragen worden binnen Unilever allemaal en dat is een rol van de overheid, is dat er een beweging in gesteld. Allereerst is het belangrijk om je eigen productie moet zitten van de middelmaat naar boven. Nu produceren op orde te hebben. Vervolgens kijk je naar de manier van misschien maar 5 procent van de bedrijven duurzame en produceren van leveranciers. Kun je hen bepaalde normen verantwoorde producten. Je bent dus nooit klaar. Je hebt opleggen? En hoe zit het met de impact van producten op dan UTZ als standaard, maar alles wat daaronder zit, moet het milieu als ze de fabriek verlaten hebben? Wat valt daar te naar die standaard toe.’ verbeteren? Ik denk dat de overheid dat kan aansturen, maar Rebergen, geanimeerd: ‘Dat is precies wat we doen met grotere bedrijven kunnen ook kleinere bedrijven meenemen het IDH, het Initiatief Duurzame Handel, namelijk proberen en inspireren en kennis met ze delen. Grote bedrijven zo veel mogelijk bedrijven naar de minimum standaard kunnen echter makkelijker aan hun verantwoordelijkheden te brengen. Ngo’s vinden het snel niet goed genoeg, van tegemoetkomen dan kleine bedrijven. Ze hebben meer hen moeten we allemaal naar de hoogste standaard op middelen.’ het gebied van duurzaamheid. Natuurlijk moeten we daar naartoe, maar als ik met een treetje lager uiteindelijk veel Dit gaat over het productieproces, maar hoe zit het meer consumenten en veel meer kleine boeren kan bereiken, met marktgerichte oplossingen voor ontwikkelingsdan is dat soms beter.’ problemen? Hirsch: ‘Maar ik denk wel dat je de ambitie moet hebben Van Liere: ‘Voor sommige ngo’s is het heel lastig om een om iedereen naar die standaard van UTZ te krijgen. Ook met oplossing te accepteren die gebaseerd is op de markt. betrekking tot het investeren in IDH: ik denk dat de overheid Voedingssupplementen kun je bijvoorbeeld gratis uitdelen. andere partijen steeds moet inspireren om een stap verder te Heel belangrijk en erg effectief in bepaalde situaties. Maar gaan.’

PPP_SB3.indd 8

11-10-11 09:56


Column 09

Tijdens het rondetafelgesprek op het ministerie van Buitenlandse Zaken van de voorgaande pagina's, waarbij ik als mede-interviewer aanwezig was, werden de kansen en uitdagingen van partnerschappen door een aantal ervaren en deskundige professionals besproken. Onbelicht bleef echter de potentiële rol van young professionals in partnerschappen. Mijn gedachten gingen terug naar mijn eerste bezoek aan dat ministerie, een jaar of vier geleden. Ik liep toen vol verwachting een vergaderruimte binnen waar nog veertien andere young professionals zich hadden verzameld. Op de naambordjes kon ik meteen zien welke bedrijven en ngo’s vertegenwoordigd waren: Rabobank, TNT, Vitens, Cordaid, Triodos Bank, SPAR supermarkten, GET Foundation – en bij mijn naam stond DSM. Onze CEO’s en toenmalig minister Koenders hadden tijdens een diner van de Millennium Development Goals Business Club besproken dat wij, young professionals, de competenties hadden om een gezamenlijk project (lees: een partnerschap met positieve businesscase) in een ontwikkelingsland te ontwerpen. Young professionals kunnen immers makkelijker over de eigen organisatiegrenzen kijken, zijn vaak ingesteld op innovatie en in hoge mate gecommitteerd. De CEO’s realiseerden zich dat het opzetten van een partnerschap niet gemakkelijk is en de young professionals kregen daarom meteen ook de opdracht om het proces van samenwerken te analyseren. Dat proces duurde, tot irritatie van ons allemaal, langer dan verwacht. Er ging een aantal maanden overheen voordat we begrepen wat de organisaties qua producten en diensten inbrachten, welke doelen de organisaties hadden in het partnerschap en wat hun toekomstplannen en dus prioriteiten waren. Je kunt je voorstellen dat we na dit voorspel stonden te springen om in wisselende coalities een aantal conceptprojecten voor Zambia uit te werken, zoals het Rural Retail and Service Center (een supermarkt gecombineerd met diensten voor boeren) en MobiSan (verplaatsbare toiletten in zeecontainers, voor bijvoorbeeld sloppenwijken). Samen met een afgevaardigde van SPAR ging ik naar Zambia, waar we na een uitputtende maar leerzame tijd het teleurstellende resultaat twitterden: “Het #Rural Retail and Service Center concept getest in #Zambia, behoefte aanwezig, business case niet rondgekregen, te weinig potentiële klanten.” Na de laatste meeting van de MDG Business Club is SPAR verder gegaan met de supermarktplannen buiten Zambia en plaatst Landustrie, een partner van Vitens, nog steeds MobiSans in Zuid-Afrika. Bovenstaande ervaringen hebben me geleerd dat topmanagers een cruciale rol spelen in de visievorming rondom partnerschappen. Ze zijn belangrijke inspirators en hebben de positie om te kunnen faciliteren op allerlei niveaus. De ambities van topmanagers om een positieve bijdrage te leveren aan een betere wereld kunnen echter ook onrealistisch hoge doelstellingen tot gevolg hebben. Zo was ik bij DSM betrokken bij een partnerschap met onder andere Unilever, ICCO en Buza dat miljoenen mensen in verschillende gebieden binnen vijf jaar van ondervoeding moest verlossen. Ga er maar aan staan als uitvoerder van het partnerschap! Young professionals waren waarschijnlijk kleinschaliger van start gegaan met een concreet pilotproject en hadden snel resultaten geboekt, maar zouden zonder de ervaring en de netwerken van topmanagers waarschijnlijk ook klein gebleven zijn. Het mag duidelijk zijn dat topmanagers en young professionals ieder hun eigen competenties inbrengen, die partnerschappen ten goede komen. Veel young professionals ervaren echter dat ze te weinig ruimte krijgen om in internationale projecten een rol te spelen. Ze willen graag meewerken aan duurzame ontwikkeling met begrip voor lokale omstandigheden. Dit heeft mij, samen met een aantal andere young professionals uit het bedrijfsleven, mede geïnspireerd tot de oprichting van Stichting Glocal Discovery. Glocal Discovery heeft als doel lokale duurzame projecten in Oost-Afrika op het gebied van water en voedselzekerheid vooruit te helpen met nieuwe en creatieve businessmodellen. Via social media en fysieke bijeenkomsten in Nederland kunnen zowel beginnende als ervaren professionals hun ideeën inbrengen. Na de kick-off tijdens de jaarlijkse conferentie Young Professionals Make the Difference eind november zullen twee vrijwilligers in Afrika de projecten voor het eerst bezoeken en daarover vertellen op Facebook en Twitter. Ik ben benieuwd welke conclusies we over een jaar zullen trekken en welke young professionals het stokje dan overnemen!

Esther Kersten

PPP_SB3.indd 9

© Rob Jenneskens

young professionals

Zonder de ambities, ervaring en netwerken van topmanagers zouden we misschien wel snel resultaten halen, maar ook klein blijven

Esther Kersten is CSR freelancer. Ze helpt organisaties bij duurzaam ondernemen in ontwikkelingslanden. Voorheen was ze Senior Sustainability Incubator bij het International Center for Sustainable Excellence en werkte ze bij DSM als ambassadeur van het partnerschap met het Wereldvoedselprogramma van de VN. Voor meer informatie over haar stichting zie www.glocaldiscovery.nl of mail naar glocaldiscovery@gmail.com.

11-10-11 09:56


10

onderzoek

tekst Rob van Tulder en Marieke de Wal

Publiek-Private Partnerschappen

in CIJFERS Wie werkt met wie samen, waarom en waar? Het Partnerships Resource Centre rondde onlangs een uitgebreid onderzoek af naar hoe multinationale bedrijven en Nederlandse ngo’s samenwerken. Een kort overzicht van de cijfers en waarnemingen.

Deze cijfers zijn gebaseerd op The State of Partnerships Report 2010 (Partnerships Resource Centre, juni 2011), een onderzoek naar de partnerschappen van de 257 grootste niet-financiële bedrijven ter wereld (met in 2009 een gezamenlijke omzet van meer dan 13 biljoen dollar) en The State of Partnerships Report 2010: Development ngo’s in the Netherlands and their partnership strategies (Partnerships Resource Centre, september 2011), een onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van partnerschappen van 90 Nederlandse ngo’s, die in 2008 een gezamenlijke omzet hadden van meer dan 1,5 miljoen euro.

PPP_SB3.indd 10

Maar liefst 96% van ’s werelds grootste multinationale bedrijven zijn actief in partnerschappen met ngo’s en overheden. De meeste daarvan zijn in Europa gevestigde bedrijven, gevolgd door hun Amerikaanse collega’s. Het grootste deel van de partnerschappen richt zich op Azië (63%). Samen met de ngo’s (zie tabel 1), die een centrale rol spelen in deze partnerschappen, werken de ondernemingen met projecten en programma’s op het gebied van verschillende ‘global issues’ (zie tabel 2). Het milieu is voor bedrijven het belangrijkste onderwerp om samenwerking aan te gaan: het is het thema van 41% van de partnerschappen gericht op onderzoek, 76% van de samenwerkingsinitiatieven om certificering voor elkaar te krijgen gaan over milieu en 25% van de multistakeholderdialogen betreffen het milieu. Partnerschappen tussen ngo’s en bedrijven besteden meer aandacht aan mensenrechten dan partnerschappen tussen overheden en bedrijven. Van de partnerschappen die zich richten op Afrika (36%) is meer dan de helft gericht op gezondheid, onderwijs en toegang tot water en elektriciteit. Slechts 4% van de partnerschappen die actief zijn op dit continent focust op armoede en 2% op honger. Hoewel dus het overgrote deel van de internationale firma’s actief is in partnerschappen – gemiddeld hebben deze bedrijven elk 18 cross-sectorpartnerschappen – heeft geen enkel bedrijf een samenhangende strategie. Binnen een bedrijf blijken keuzes voor specifieke issues, regio’s of typen partnerschappen zeer divers.

Ambigue houding Nederlandse ngo’s hebben verschillende ‘soorten’ partnerschappen. Relaties met partnerorganisaties worden door ngo’s ook vaak partnerschappen genoemd, terwijl die meestal vooral uit financiële banden bestaan. Naast dit donor-ontvangerpartnerschap kennen ngo’s, vooral sinds zij onder druk van het huidige Medefinancieringsstelsel van de overheid allianties zijn aangegaan, ook intra-sectorale samenwerking met andere ngo’s. Ten derde zijn er de crosssectorpartnerschappen, waarin wordt samengewerkt met bedrijven en/of overheden (zie tabel 3). De 90 onderzochte

Nederlandse ngo’s hebben gezamenlijk 317 individuele partnerschappen met bedrijven en/of overheden (tabel 4). Dat er geen eenduidigheid bestaat in de benaming blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat 35% van de ngo’s in hun jaarverslag in het geheel niet refereert aan een ‘partnerschap’. Synoniemen als ‘coalitie’ of ‘alliantie’ worden door 44% respectievelijk 50% van de ngo’s gebruikt. Ngo’s hebben een ambigue houding tegenover het bedrijfsleven. Ze wijzen enerzijds op de negatieve effecten die bedrijven op ontwikkeling kunnen hebben, maar werken tegelijkertijd samen met bedrijven in dialogen, partnerschappen of via financiële relaties. De meeste ngo’s (58%) noemen ‘extra financiële bron’ als belangrijk motief voor een partnerschap (zie tabel 5). Opvallend is verder dat een derde van de ngo’s het onderwerp van de partnerschappen waarin zij actief zijn niet noemen in hun jaarverslag. Ze maken melding van het feit dat ze samenwerken, maar waarover is vaak niet duidelijk. Kijken we naar de ngo’s die deze issues wel noemen, dan valt op dat het gaat om andere dan door bedrijven worden aangegeven (zie tabel 6). Bijna een derde van de partnerschappen van ngo’s zijn actief in Europa (30%). In Azië is 22% actief en in Afrika, waar ngo’s met name samenwerken met de overheid, 15%. Ook voor de meeste ngo’s geldt dat zij geen coherente strategie of aanpak van hun partnerschappen hebben ontwikkeld. 63% van de ngo’s evalueert hun partnerschappen niet of berichten daar in elk geval niet over. Kleinere ngo’s zijn vaak het meest uitgesproken over hun partnerschapstrategie, door zich te richten op specifieke issues of regio’s. De meeste ngo’s (56%) uit het onderzoek benoemen niet wat zij te bieden hebben in een partnerschap met bedrijven. Blijkbaar is het voor hen lastig om bijdragen in natura net zo op waarde te schatten als een financiële contributie. Voor bedrijven blijkt bijvoorbeeld de toegang tot een lokaal netwerk die ngo’s kunnen bieden heel belangrijk te zijn, net als de vergroting van hun legitimiteit in de samenleving (zie tabel 7).

11-10-11 09:56


partnerships resource centre

Tabel 1: 

Tabel 2:

Tabel 3: 

Meest genoemde ‘goede doelen’ waarmee bedrijven samenwerken

 e 5 belangrijkste issues voor bedrijven D om partnerschappen aan te gaan

Vier typen partnerschappen

WNF Rode Kruis Environmental Protection Agency Unicef IUCN Habitat EU VN USAID Feeding America

11

18 17 15 10 10 08 08 07 06 05

Milieu 78% Onderwijs 66% Mensen-, arbeidersen vrouwenrechten 57% Gezondheid 50% Armoede 31%

ngo - bedrijven ngo - overheid ngo - bedrijven - overheid ngo - anderen (zuidelijke partnerorganisaties of andere noordelijke ngo’s)

43% 26% 05%

26%

Tabel 4: 

Tabel 5: 

Tabel 6: 

Top 5 Nederlandse ngo’s met de meeste partnerschappen

De 5 belangrijkste motieven om samen te werken voor Nederlandse ngo’s

De 5 belangrijkste issues volgens Nederlandse ngo’s om een partnerschap aan te gaan

1) AMREF 2) Stop Aids Now 3) Unicef 4) Hivos IICD 5) IUCN Rode Kruis SNV Solidaridad

48 17 14 13 13 11 11 11 11

Gebaseerd op het aantal partnerschappen dat ngo’s in hun jaarverslagen noemen

Bijdrage aan doelstelling van de ngo Verwerven van extra financiering Realiseren van grotere impact Samenwerken is nodig om het issue op te lossen Realiseren van grotere legitimiteit

47% 42% 30% 11% 10%

Gezondheid 17% Armoede 12% Onderwijs 10% Milieu 07% Rechten 07%

Tabel 7: Wat levert een partnerschap op?

NGO'S Wat hebben ze te bieden? • Een breed netwerk in ontwikkelingslanden •Actuele kennis van de lokale context: politiek, economisch en sociaal • Geloofwaardigheid / legitimiteit •Kunnen identificeren van en omgaan met conflicterende belangen in de lokale context

PPP_SB3.indd 11

BEDRIJVEN Wat levert het ze op? • Financiën • Technische expertise • Efficiënte en professionele omgeving • Invloed: toegang tot beslissers • Schaalgrootte

Wat hebben ze te bieden? • Resources: financiën, expertise en capaciteit (menskracht) • Gedeelde verantwoordelijkheid • Slagkracht • Flexibiliteit

Wat levert het ze op? • Lokaal netwerk • Legitimiteit / sociale reputatie • Bundelen van kracht (en macht) t.b.v. beleidsbeïnvloeding • Versnelde overgang naar duurzaam ondernemen

11-10-11 09:56


12

mkb en ngo’s

tekst Marusja Aangeenbrug beeld Roel Burgler

Het midden- en kleinbedrijf bestaat uit doeners. Hun haast kan in ontwikkelingslanden botsen met de aanpak van ngo’s. Maar als beide partijen goed samenwerken, kunnen ze samen de economische groei van een land versterken. Niet alleen met productie voor de lokale markt, maar liefst door ook te exporteren.

Samen op een hoger plan

Mkb en ngo’s verkeer en de kwaliteit van goederen. Daardoor vielen oogsten tegen en kostte alles veel meer tijd en geld dan hij had berekend.’ De ondernemer had veel kunnen winnen als hij samenwerking had gezocht met een ngo, is de overtuiging van Valkenburg, die zelf ook bestuurder is van een ngo. ‘Ngo’s en bedrijven vervullen beide een eigen rol in de vaak gemankeerde maatschappij in een ontwikkelingsland.’ Midden- en kleinbedrijven hebben vaak kennis in huis over een specifiek onderwerp en kunnen op dat terrein een relevante rol spelen; ngo’s hebben zowel een netwerk als praktische ervaring in een bepaalde regio en kennen de lokale cultuur. Toch zoeken het mkb en ngo’s meestal niet meteen elkaars gezelschap op. Dat is niet verwonderlijk, volgens Valkenburg: ‘De opinie van ondernemers is vaak dat vijftig jaar ontwikkelingshulp de wereld niets heeft kunnen brengen, en dat ondernemerschap dat wel kan. Hun einddoel is ook anders. Ondernemers investeren in Afrika om er te blijven. Zij richten zich op een product of dienst met ontwikOverzicht houden kelingspotentieel. Bovendien willen zij snel vooruit.’ Ngo’s Het is de ondernemer vergaan zoals veel andere Nederlandse daarentegen zijn niet in Afrika om er te blijven. ‘Zij focussen mkb’ers in een ontwikkelingsland: ze zijn gegrepen door ide- zich op niet-functionerende onderdelen van een samenleving en hebben vaak een breed werkveld. Bovendien moeten zij alisme of ruiken een kans en steken vervolgens hun handen opereren met oog voor diplomatie en gevoeligheden.’ uit de mouwen. Niet praten maar doen – dat is hun insteek. Maar juist in die verschillen ligt de kans, betoogt ValkenMet veel eigen geld zetten ze vervolgens een bedrijf op dat burg. ‘Beide groepen kunnen veel van elkaar leren als ze zich strak gemanaged wordt, of ze besluiten om te investeren in een bestaande onderneming. Aanvankelijk lijken de mogelijk- realiseren dat een onderneming met bedrijvigheid de sociale rechtvaardigheid kan borgen die een ngo heeft ingezet. In heden eindeloos, maar na een paar jaar komen de hobbels. het beste geval werken ze in elkaars verlengde en kunnen ze Interim-manager Hans Valkenburg, die regelmatig mkbbedrijven in ontwikkelingslanden adviseert, zag waar het mis elkaars fouten voorkomen.’ De ondernemer uit het voorbeeld ging bij het landbouwbedrijf: ‘Deze ondernemer is in veel val- heeft het belang van de ervaring en het netwerk van ngo’s volgens Valkenburg onderschat. ‘Een ngo had hem in de kuilen tegelijk gestapt. Hij begon te grootschalig, waardoor hij al snel het overzicht verloor en omkwam in allerlei details. beginfase terzijde kunnen staan en hem kunnen behoeden voor fouten.’ Na jaren was het papierwerk nog niet op orde. De grootse Valkenburg noemt een ander voorbeeld van een grote opzet van het bedrijf vereiste bovendien veel meer werkkaNederlandse investeerder die in Indonesië een kleine, maar pitaal dan vooraf was voorzien. Ook had hij er onvoldoende zeer kundige ngo ter plaatse inschakelde om een mkb-bedrijf rekening mee gehouden dat alles in Afrika anders loopt dan op te zetten. ‘De directeur van die ngo wist precies hoe de je vooraf bedenkt. Denk aan het weer, de bureaucratie, het Het begon vier jaar geleden zo veelbelovend: een Nederlandse mkb’er startte enthousiast een landbouwbedrijf in de Hoorn van Afrika. Hij kreeg daarbij financiële steun van een investeringsfonds. Samenwerking met ngo’s meed hij vastbesloten. Want, zo luidde zijn visie, ngo’s zijn geen bedrijven. Hun doel is in principe om zich op den duur weer terug te trekken, bedrijven komen juist om te blijven. Ngo’s konden in zijn optiek daarom nooit een betrouwbare en kundige partner zijn voor een bedrijf. Een enorme hoeveelheid geld en beloftes verder is het bedrijf, tot grote frustratie van het investeringsfonds, nog lang niet functioneel. Op het land staan gebouwen en machines, de ondernemer heeft veel mensen op de loonlijst, maar de omzet is slechts een kruimel vergeleken bij de openstaande leningen. De boekhouding is niet op orde, de kas is leeg en er is veel nieuw werkkapitaal nodig om het bedrijf draaiende te houden.

PPP_SB3.indd 12

11-10-11 09:56


samen op een hoger plan 03 13 Een metaalwerkplaats in Bamako, Mali

hazen lopen in Indonesië, daarom werd de volledige operatie aan hem overgelaten. Zo kon de investeerder meer tijd steken in strategie en monitoring. Door deze nauwe samenwerking implementeerden de investeerder en de ngo verbluffend snel een technisch zeer complex en omvangrijk project in een land met een verstikkende bureaucratie.’ De samenwerking verliep zo goed dat de ngo op den duur zelfs werd opgenomen in het bedrijf. De hulporganisatie ZOA Vluchtelingenzorg, die in postconflictlanden opereert waar enorm veel ontbreekt, werkt ook met dergelijke constructies, weet Valkenburg. ‘In de instabiele fase voeren gebrek, trauma en gevaar de boventoon. Daar kunnen ondernemers meestal weinig mee, maar een ngo meer. Later nemen ondernemers de projecten van de ngo over.’

communities Het mkb kan veel winnen bij samenwerking met ngo’s, beaamt Gert van Dijk, hoogleraar Social venturing aan Nyenrode en onder andere voorzitter van een werkgroep van Prisma, een vereniging van diverse christelijke ontwikkelingsorganisaties. Zijn werkgroep moet de samenwerking tussen bedrijven en ngo’s stimuleren. Van Dijk wijst erop dat mkb-bedrijven veel kunnen hebben aan het netwerk van ngo’s. ‘Ngo’s hebben op verschillende manieren meerwaarde voor bedrijven. Zij weten hoe het politieke spel werkt, zij kunnen hun contacten aanspreken. Dat dealen en wheelen, dat kunnen maar weinig ondernemers die net van start gaan in een ontwikkelingsland.’ Daarnaast kan het mkb profiteren van de ‘communities’ die ngo’s hebben opgebouwd. ‘Ontwikkelingsorganisaties hebben vaak aan de wieg gestaan van nieuwe scholen en kerken. Ze weten wat een gemeenschap nodig heeft. Bedrijven die net komen kijken, gaan vooral af op hun eigen gevoel: Is er geen ambachtsschool? Dan bouwen we die toch? Maar het gaat erom dat je aanvoelt wat een gemeenschap echt nodig heeft. Ngo’s weten dat door hun jarenlange ervaring.’

PPP_SB3.indd 13

‘In het beste geval voorkomen ondernemers en ngo’s elkaars fouten’ ‘Bovendien’, zegt Van Dijk, ‘gaat het om meer dan alleen een goedlopend bedrijf. Mkb’ers hebben weliswaar als doel om een succesvolle onderneming van de grond te tillen, maar denken vaak niet aan het grotere geheel. Hun bedrijf heeft wel effect op de samenleving: het leven wordt aangenamer voor mensen, bijvoorbeeld doordat ze dichtbij huis voedsel kunnen kopen. Maar wil je je daartoe beperken of wil je als bedrijf echt verschil maken? Het effect op de samenleving is nog groter als je bedrijf eraan kan bijdragen dat er export op gang komt. Want zodra er goederen geëxporteerd worden, komt er een stroom van buitenlandse valuta het land in. Die zorgt weer voor innovatie en versterking van de waarde­ ketens.’

Over de grens Veel mkb’ers die investeren in een ontwikkelingsland zijn gespecialiseerd, bijvoorbeeld in kippen, groente of fruit. ‘Ze produceren vooral voor de lokale markt’, weet Van Dijk. ‘Op zich goed, want je draagt bij aan de werkgelegenheid en je zorgt ervoor dat je werknemers bijvoorbeeld kennis krijgen op het gebied van management. Als je echter wilt bijdragen aan de economische groei van een land moet je je onderneming op een hoger plan tillen. Dan moet je coöperaties van de grond zien te krijgen. Voor een landbouwbedrijf betekent dat bijvoorbeeld dat je een keten ontwikkelt: er moet voldoende veevoer verbouwd worden, er moeten goed presterende zuivelfabrieken zijn en de logistiek moet functioneren. En uiteindelijk moeten er producten over de grens gaan. Export is essentieel om de eigen onderneming en de sector waarvan je deel uitmaakt te versterken.’

11-10-11 09:56


14

mkb en ngo’s

‘Het effect op de samenleving is nog groter als je bedrijf eraan kan bijdragen dat er export op gang komt’ Vrouw aan het werk in een rozenkas van een Nederlandse bloemenkweker in Oeganda

Het mkb en ngo’s zouden elkaar hierbij kunnen helpen, concludeert Van Dijk. ‘Ze zouden per land en per regio moeten bepalen hoe ze de lat hoger kunnen leggen.’ Omgekeerd zijn ook ngo’s vaak gespecialiseerd op een beperkt terrein, realiseert hij zich. ‘Ook zij spreken te weinig over hoe ze kunnen bijdragen aan export.’ Als er al samenwerking is tussen ngo’s en bedrijven, wordt er nog veel te weinig gesproken over dit soort economische processen, vindt Van Dijk. ‘Ik sta er echt perplex van hoe weinig dat gebeurt. Bij bedrijven, bij ngo’s, maar óók bij de overheid en bij financiële instellingen. Iedereen denkt dat het de taak van de ander is.’

big blue ocean

Valkenburg is het ermee eens dat er meer aandacht moet zijn voor economische processen, maar hij waarschuwt wel voor al te hooggegrepen doelen. ‘Omdat Afrika op een big blue ocean lijkt, waar alles mogelijk is voor weinig geld, zijn mkb’ers snel geneigd hyperactief te worden op allerlei terreinen. Ze willen van alles uit de grond stampen en nemen daarmee een niet te managen risico op zich. Vervolgens komen ze erachter dat de realiteit hard en onberekenbaar is, dat echte kwaliteit enorm duur is, en dat processen langzaam gaan.’ Volgens Valkenburg is het allerbelangrijkste voor een ondernemer in Afrika om te focussen. ‘Doe alles met kleine stapjes en houd voor ogen wat je werkveld is.’ Een sprekend voorbeeld van samenwerking tussen het mkb en een ngo is het Business Platform van Woord en Daad, waar Valkenburg overigens bij betrokken is als lid van de adviesgroep. Het idee achter dit platform is dat mkb-bedrijven nuttige kennis en expertise hebben, waarvan partners van Woord en Daad kunnen profiteren. De mkb’ers die zijn aangesloten bij het platform, dragen op verschillende manieren bij aan het werk van Woord en Daad. Ze kunnen financiële steun geven of met Woord en Daad op reis gaan naar een ontwikkelingsproject. De bedoeling van deze missies is dat zij hun kennis en deskundigheid inzetten om een concreet probleem ter plaatse op te lossen. Bedrijven zijn soms ook langduriger

PPP_SB3.indd 14

betrokken via het programma Bedrijfsontwikkeling. Dit is bedoeld om bedrijvigheid en banengroei te stimuleren door (micro)leningen te verstrekken of technische assistentie en trainingen te geven. Arjan Anthonise is met zijn eenmanszaak AA Electronics al drie jaar betrokken bij het bedrijvenplatform. Hij heeft zich aangesloten omdat hij met zijn bedrijf graag iets wilde bijdragen aan een betere wereld, maar alleen geld overmaken te beperkt vond. ‘Ik draag liever iets praktisch bij.’ Onlangs is hij met een ondernemersreis mee geweest naar Burkina Faso. ‘Wij zijn op bezoek geweest bij scholen en bedrijven en hebben daar advies gegeven over wat er beter zou kunnen.’ Dat moet wel op de juiste manier gebeuren, realiseert hij zich. ‘De mensen daar hadden een nogal afwachtende houding, ook als er iets aan de hand was. Als Nederlandse ondernemer ben je dan geneigd meteen met een oplossing aan te komen. Maar dat moet je niet doen, want het is hún bedrijf.’ Een half jaar geleden is Anthonise als investeerder betrokken geraakt bij een fabriek in Burkina Faso die cashewnoten verwerkt. De fabriek is opgestart door een Nederlandse ondernemer. Anthonise is van plan regelmatig op bezoek te gaan. ‘De economische impact van zo’n bedrijf is groot’, stelt hij. ‘Bij dit bedrijf werken achthonderd mensen, die elk een familie hebben. Bovendien zijn er 3500 boeren als toeleverancier bij betrokken.’

Tussen wal en schip De deskundigheid van midden- en kleinbedrijven is voor een ngo als Woord en Daad een belangrijke toegevoegde waarde, merkt Gijs-Willem Sloof, directeur van Stabiplan. Regelmatig gaan medewerkers van zijn bedrijf, dat ontwerpsoftware maakt voor de installatiebranche, op reis met Woord en Daad. Sloof: ‘Zij weten waarom bepaalde dingen wel of niet werken. Ze kunnen technisch en bedrijfskundig advies geven, en dat is deskundigheid die Woord en Daad of de partnerorganisatie ter plaatse niet in huis heeft.’ Datzelfde constateert Henk Bezemer, lid van de

11-10-11 09:56


samen op een hoger plan 03 15

Wil je als mkb’er aan de slag in een ontwikkelingsland, houd deze adviezen dan in gedachten: • Bereid je voor. Lees je in, verdiep je in de cultuur. • Doe marktonderzoek. Realiseer je dat de overwegingen en behoeften van mensen in een ontwikke­ lingsland anders zijn dan de onze. • Vind het wiel niet opnieuw uit. Leg contact met relevante ngo’s en personen, en profiteer van elkaars kennis en netwerk. Zoek hoger opgeleid personeel in het land zelf.

coördinatiegroep van het Business Platform van Woord en Daad, actief voor de Rabobank Foundation en tot voor kort directievoorzitter van Rabobank Oosterschelde. ‘Tijdens een van de reizen met Woord en Daad kwamen we bij een bedrijfje dat stenen bakt. Iemand die mee was op reis, zei: ‘Kijk eens hoeveel stenen ze produceren en hoeveel daarvan afgekeurd worden. Dat is buiten proportie.’ Woord en Daad kan veel minder makkelijk inschatten wat er mis is bij zo’n bedrijf, maar een ondernemer die ervaring heeft met dit soort werkprocessen kan dat wel.’ Zelf heeft Bezemer advies gegeven aan een partnerorganisatie van Woord en Daad in Bangladesh die zich bezighoudt met microfinanciering en aan een organisatie die financiering verstrekt aan het mkb in Zambia. ‘Middelgrote en kleine bedrijven vallen vaak tussen wal en schip: ze zijn te klein voor financiering door een reguliere bank en te groot voor microkrediet. Ik stond ervan te kijken dat dat voor deze groep bedrijven niet goed geregeld was, terwijl het mkb een belangrijke aanjager is van de economie. In veel ontwikkelingslanden is dit overigens niet goed geregeld. Ik heb de partnerorganisatie in Zambia het advies gegeven een externe expert in te schakelen die verstand heeft van krediet voor mkb. Ook heb ik contact kunnen leggen met een aantal commerciële en financiële partijen om te praten over reguliere financiering voor het middenen kleinbedrijf. Als ondernemer kijk je met een heel andere blik naar zo’n kwestie dan die van een medewerker van Woord en Daad. Daarom vullen we elkaar juist zo goed aan.’

Een ontwikkelingswerker adviseert een timmerbedrijf

• W  ees flexibel. Het weer, afspraken, de bureaucratie, het verkeer — alles kan in een ontwikkelingsland anders lopen dan je had gepland. • Wees respectvol en stel je open op. Inwoners van een ontwikkelingsland zijn niet zielig, wees bereid om van hen te leren. • Kom niet meteen aan met oplossingen. Luister vooral en bied pas hulp aan als men daarom vraagt. Denk niet meteen dat je het als westerling beter weet. • Neem de tijd en oordeel niet te snel. Ja, de cultuur in ontwikkelingslanden is anders, de werkmentaliteit vaak ook. Wees je ervan bewust dat hier meer achter zit: men leeft bijvoorbeeld noodgedwongen bij de dag, verwar dit niet meteen met luiheid. • Ga voor winst. Natuurlijk doe je het daar niet alléén voor, maar winst maakt een bedrijf duurzaam. En daar ben je tenslotte op uit. • Zorg dat je je financiën onder controle hebt. Het kan lang duren voordat je winst maakt, de overheadkosten zijn hoog. • Maak het niet te ingewikkeld. Houd het bedrijfs­ model eenvoudig en breid in kleine stapjes uit. • Relativeer jezelf. Jij kunt de problemen in een ontwikkelingsland niet in je eentje oplossen, dus probeer dat ook niet. De meeste van bovenstaande tips zijn gebaseerd op een artikel dat Hans Valkenburg en Theo van Stuijvenberg schreven voor het Nederlands Dagblad: ‘Zeven do’s van ondernemen in Afrika’. Zie www.hansvalkenburg.nl.

PPP_SB3.indd 15

11-10-11 09:56


16

interview

tekst tekst Marc Marc Broere Broere en en Janneke Janneke Juffermans Juffermans beeld Josje Deekens beeld Xxx

ASN

War Child

‘Het gaat niet alleen om geld De ASN Bank sloot onlangs een partnerschap met War Child. Hoe krijgt zo’n samenwerking vorm en hoe zorg je ervoor dat deze meer is dan een donateursrelatie? Een dubbelinterview met directeuren Jeroen Jansen (ASN Bank) en Mark Vogt (War Child). Vanwaar dit partnerschap? Jeroen Jansen: ‘We hebben vorig jaar onderzoek gedaan onder onze klanten naar wat zij onder de bank van de toekomst verstaan. Velen van hen vonden dat een bank die aan duurzaamheid hecht, zich niet moet inlaten met bedrijven die geld verdienen met wapens. Dit zit al in ons beleggingsbeleid, maar we hebben het nu ook vormgegeven door een partnerschap met War Child aan te gaan en specifieke projecten te steunen waarbij je aantoonbaar mensen tegen de wapenindustrie beschermt. Mensen kunnen bij het nemen van een creditcard of een spaarrekening aangeven welke thema’s ze het belangrijkst vinden, en op basis daarvan stellen wij uit eigen middelen geld beschikbaar aan concrete projecten.’ Wat maakt dit een partnerschap en geen donatie? Mark Vogt: ‘Het gaat War Child niet alleen om het geld. We kunnen veel leren van de ASN Bank. Als jonge organisatie laten we ons dagelijks de maat nemen door partijen die sommige dingen beter kunnen dan wij. Of het nu gaat om het meten van de effectiviteit en kwaliteit van onze programma’s, om innovatieve telecommunicatie om meer kinderen te kunnen bereiken, of om het verder ontwikkelen van MVO-beleid: ik ben heel enthousiast dat we nu ook de expertise van de ASN Bank op dit terrein kunnen aanwenden. De ASN Bank heeft bijvoorbeeld ongelofelijk veel expertise in het screenen van organisaties. Bij het

PPP_SB3.indd 16

opstellen van de ethical code van War Child maken wij dankbaar gebruik van die kennis. Dat helpt ons enorm bij het kiezen van partners. War Child zal nooit groot genoeg zijn om het probleem waarvoor we staan alleen op te lossen. Daar heb je sterke andere spelers voor nodig. We hebben daarom partnerschappen met 700 bedrijven die ons structureel steunen, met geld en expertise, variërend van McKinsey tot Radio 538.’ De zeven partnerschappen die de ASN Bank heeft, lijken wat aan de veilige kant te zijn. Jullie werken vooral samen met organisaties die veel donateurs hebben en vaak ook al door de Nederlandse overheid gefinancierd worden. Is dat een bewuste keuze? JJ: ‘Ik zie dat niet zo. Het zijn organisaties met een zekere naam. Dat is belangrijk omdat we ervoor moeten zorgen dat het organisaties zijn met expertise en de mogelijkheden om echt iets te veranderen. Bovendien hebben we naast onze partnerschappen ook de ASN Foundation, waar we een deel van onze eigen middelen in stoppen. Dat gaat naar honderden lokale kleine projecten.’ Op de website van War Child komt het woord wapenindustrie niet voor. Is er wat dit specifieke thema betreft wel sprake van de juiste keuze voor dit partnerschap met War Child?

11-10-11 09:56


jeroen jansen en mark vogt

d’ JJ: ‘Waar wordt het thema concreter dan met een organisatie als War Child, waarvan het de corebusiness is om iets voor de slachtoffers van de wapenindustrie te doen?’ MV: ‘Ik sta inderdaad niet te protesteren voor een wapenfabriek. En wij accepteren ook geld van de overheid, die wapens inzet voor vredesmissies. Het punt is dat er wapens bestaan én misbruikt worden. War Child staat voor de kinderen die de gevolgen van dat misbruik ondervinden. Een van de belangrijkste oorzaken om kindsoldaat te worden is het gebrek aan perspectief. Wij bieden alternatieven aan voormalig kindsoldaten zodat ze zich niet weer hoeven aan te sluiten bij een leger. We laten zien dat er andere mogelijkheden zijn. Dat is onze lijn naar de wapenindustrie.’ De ASN Bank heeft recentelijk haar mensenrechtenbeleid aangescherpt. Jullie lijken een veel explicietere benadering van mensenrechten te hebben dan War Child. Spreken jullie elkaar daarover? JJ: ‘Wij zien duurzaamheid inderdaad niet alleen in termen van groen en ecologie. In de kern draait het om rechtvaardigheid. Toch moet je thema’s als mensenrechten, die heel generiek zijn, zo concreet mogelijk vertalen om mensen in beweging te krijgen in relatie tot hun geld. De vraag of War Child voldoende in internationaal perspectief tegen de wapenindustrie doet, interesseert me wel maar ook weer helemaal niet. In onze ogen doen zij het goed. Het gaat om concrete projecten voor slachtoffers van de wapenindustrie. Je kunt de vraag trouwens ook omdraaien: zijn er wel genoeg organisaties die genoeg doen om de uitwassen van de wapenindustrie, zoals kindsoldaten, specifiek te benoemen?’ MV: ‘Het gaat erom wát je doet en wáár je het doet. Je kunt inderdaad de politieke insteek nemen en met een heleboel mensen in Den Haag gaan protesteren. Ook bij de Verenigde Naties lopen al heel veel organisaties rond die het thema van de wapenindustrie aankaarten. Dat gat is al behoorlijk gevuld. Er zijn zoveel manieren om kinderrechten in een

PPP_SB3.indd 17

17

De ASN Bank wil de duurzaamheid van de samenleving bevorderen. Duurzaamheid is echter een ruim begrip. Daarom hebben klanten van de ASN Bank gekozen voor vier verschillende duurzame thema’s. Rond elk van deze thema’s zijn partnerschappen afgesloten met maatschappelijke organisaties. Het gaat om projecten ten behoeve van eerlijke handel (partnerschappen met Solidaridad en Oxfam Novib) en duurzame energie (Natuur en Milieu), en tegen kinderarbeid (Cordaid en Plan) en wapenindustrie (War Child en Amnesty International). In het partnerschap met War Child staat hulp aan oorlogskinderen in Congo centraal. In het gesteunde project ‘She Deals’ leren verkrachte en geprostitueerde meisjes omgaan met hun ervaringen en worden ze door middel van een opleiding op weg geholpen naar een betere toekomst.

Jeroen Jansen (links) en Mark Vogt

mensenrechtenboodschap vorm te geven. Wij doen dat in onze programma’s in conflictgebieden, waar kinderen snel worden vergeten, en waar we wel degelijk de dialoog en ook de confrontatie zoeken met de overheid.’ Steeds meer partnerschappen worden opgezet vanuit de kerncompetenties van bedrijven. Kan de ASN Bank ook vanuit haar specifieke expertise betrokken raken bij projecten van War Child? Bijvoorbeeld door het ondersteunen van jongeren uit een oorlogssituatie die een handeltje willen opzetten? JJ: ‘Dat klinkt op zich aardig, maar wij willen met dit partnerschap vooral een bijdrage leveren aan waar War Child goed in is. Er is alle reden om te denken dat dit een langdurig partnerschap wordt. Het is denkbaar dat in het verlengde van dat partnerschap een vraag komt om gebruik te maken van onze expertise op het gebied van bijvoorbeeld microkredieten.’ MV: ‘We vullen het partnerschap graag verder in en waar mogelijk willen we de expertise van ASN Bank zeker gebruiken om onze projecten nog effectiever te maken. Jongeren worden bij ons project in Congo al begeleid naar een eigen inkomen. We moeten daarbij ook de lokaal beschikbare expertise zeker niet onderschatten. Je moet bij het opzetten van activiteiten altijd kijken of er behoefte aan is en onthouden om welk doel het precies gaat. Overigens kunnen hulporganisaties op dit terrein ook veel leren van het bedrijfsleven. Bedrijven brengen vaak heel goed in kaart welke doelstellingen ze najagen en op welke manier ze dat het meest efficiënt en effectief kunnen doen. Daar kan iedereen een bijdrage aan leveren: soms hier, soms daar.’

11-10-11 09:56


18

XXX Initiatief duurzame handel

tekst Lotte Wannet beeld IDH

De ontwikkelingssector en het bedrijfsleven hebben op zijn minst één ding gemeen: met begerige blik kijken ze naar het Initiatief Duurzame Handel (IDH), dat vorig jaar 100 miljoen euro subsidie ontving. Voor ontwikkelingsorganisaties een welkome aanvulling na de recente bezuinigingen, voor bedrijven een manier om te voldoen aan de vraag van consumenten om meer duurzaamheid – én om nieuwe productiebronnen aan te boren.

Samen goed(e) zaken doen ‘Gecommitteerde partijen, die zich meerdere jaren willen verbinden aan een programma gericht op een duurzame handelsketen’, zo omschrijft directeur Joost Oorthuizen de werkwijze van het Initiatief Duurzame Handel. Binnen de programma’s van IDH werken bedrijven en maatschappelijke organisaties niet één op één samen, maar in groepsverband. Zo werken in het katoenprogramma, genaamd Better Cotton Fast Track, de bedrijven IKEA, Marks & Spencer, Levi’s, H&M en Adidas samen met verschillende implementatiepartners. Voordeel is dat deze groep bedrijven een essentieel deel van de markt uitmaakt en zo een blijvende verandering teweeg kan brengen. ‘De hoop is dat we door te werken op die grote schaal een omslagpunt behalen en dat de markt het duurzame model als standaard gaat overnemen’, zegt Marian van Weert van ontwikkelingsorganisatie ICCO, die ook bij het Better Cotton Fast Track is aangesloten. Maar, zegt Van Weert: ‘Binnen het katoenprogramma hebben we nog wel een grote partner nodig om dat omslagpunt daadwerkelijk te bereiken.’ IDH-directeur Joost Oorthuizen beaamt dat: ‘Een belangrijk punt waarop IDH nog kan leren is schaalvergroting. Hoe creëer je die schaal, hoe krijg je nog meer grote bedrijven mee, hoe creëer je toegevoegde waarde voor people, planet én profit? Daarover hebben we de afgelopen jaren een hoop geleerd en kunnen we nog veel meer leren.’

Ketenaanpak Hoewel ontwikkelingsorganisaties en bedrijven vaak tegengestelde belangen lijken te hebben, zitten ze binnen IDH-verband om de tafel met een gemeenschappelijk doel. ‘Elkaars werkelijkheid leren begrijpen. En ervan overtuigd blijven dat we alleen met elkaar blijvende verandering kunnen bewerkstellingen.’ Dat zijn volgens een woordvoerder van de Koninklijke Nederlandse Vereniging voor Koffie en Thee (KNVKT) de grootste verdiensten van samenwerking binnen de ketenaanpak van IDH. De KNVKT neemt namens verschillende lidbedrijven deel aan het theeprogramma van IDH en is betrokken bij de opzet van een koffieprogramma.

PPP_SB3.indd 18

Begrip voor elkaars situatie levert kansen op voor samenwerking. ‘Bedrijven zien onze kennis meer als expertise die ze kunnen inzetten, bijvoorbeeld voor het opbouwen van langdurige relaties met kleine boeren’, zegt ICCO’s Marian van Weert. ‘Ze zien in dat ze met ontwikkelingsorganisaties ook zaken kunnen doen.’

kostenefficiëntie Dat de samenwerking met ontwikkelingsorganisaties voor bedrijven een toegevoegde waarde heeft, beaamt Andries van Eckeveld van het bedrijf Precious Woods, dat met onder meer ICCO aan het houtprogramma van IDH deelneemt: ‘Wij realiseren ons hierdoor beter dat er meer is dan alleen handel. En het is goed dat ICCO aandacht blijft vragen voor dat feit.’ Wat kunnen bedrijven en ngo’s nog meer van elkaar leren? Van Weert vertelt dat ze persoonlijk veel geleerd heeft over kostenefficiëntie: ‘Zo rekenen we nu uit hoeveel het kost om een training te houden, en wat dat oplevert aan kilo’s katoen. In het verleden keken we daar minder goed naar. Dan zagen we de behoeften van de producenten en gingen we volgens een bepaald model met de trainingen aan de slag. Als je nu merkt dat iets te duur is, dan weet je al dat het niet vol te houden is om zo’n hoog bedrag te blijven betalen. Dat was voor mij een eye opener.’ Door te werken binnen ketenprogramma’s zien ontwikkelingsorganisaties in dat de gehele handelsketen een rol speelt bij de ontwikkeling van lokale producenten. Petra Hamers, die vanuit ICCO gedetacheerd is als programmadirecteur bij het IDH-programma voor duurzaam hout uit het Amazonegebied: ‘Bij ontwikkelingssamenwerking richten we ons van oudsher primair op de aanbodkant, bijvoorbeeld op de producenten­ organisaties die we trainen.’ In de benadering van IDH is juist de handelsketen, en daarmee de vraag leidend. ‘In dit geval is de doelstelling het verduurzamen van de keten en is de vraag een veel sterkere factor. Met de vraag als beginpunt kijken we hoe we het aanbod kunnen verduurzamen’, zegt Hamers. Levert die manier van werken niet te veel afhankelijkheid

11-10-11 09:56


samen goed(e) zaken doen XXX 57 19

Het Initiatief Duurzame Handel (IDH) ontstond in 2007 naar aanleiding van het Akkoord van Schokland. Het platform heeft tot doel bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en overheid samen te brengen om verduurzaming van internationale handelsketens te bewerkstelligen.

van de deelnemende bedrijven op? Hamers: ‘Bedrijven hebben aan de ene kant meer invloed, maar aan de andere kant ook meer verantwoordelijkheid voor het slagen van het programma. Ze betalen veel meer mee.’

Sectoroverstijgend leren Aangezien de programma’s binnen IDH gebaseerd zijn op verschillende sectoren, zoals hout, cacao, thee en katoen, is in elk programma sprake van een andere markt, andere deelnemers en andere doelstellingen. Volgens Van Weert kan binnen IDH tussen de verschillende sectoren het leren van elkaars ervaringen verder worden uitgebouwd: ‘In het katoenprogramma zitten duidelijke leermomenten om te kijken of wat we doen daadwerkelijk resultaat heeft. De programma’s hebben elk een verschillende aanpak, dus het is interessant om ze met elkaar te vergelijken.’ Oorthuizen is het ermee eens dat sectoroverstijgend leren van groot belang is: ‘We zijn eigenlijk nu pas op het punt dat we daarmee kunnen beginnen. Je moet daarvoor eerst kennis opbouwen. We beginnen nu in de ene sector patronen te zien die we ook in de andere sector kunnen gebruiken.’ Hij ziet daarin een duidelijke taak van IDH: ‘Hier komt de kennis bij elkaar, en wij kunnen die uitrollen.’ De doelstellingen van de programma’s binnen IDH zijn veelal uitgedrukt in productievolumes. Zo is het doel van het houtprogramma om de hoeveelheid FSC-gecertificeerd bos met bijna 7 miljoen hectare uit te breiden en het marktaandeel van FSC-hout in Nederland te vergroten tot 33 procent. Marian van Weert: ‘De belangrijkste doelstelling voor ons is armoedebestrijding. Wat hebben de boeren eraan? IDH stuurt sterk aan op volumes en snelheid, maar minder op ontwikkelingsdoelen.’ Bij het evalueren van de programma’s is het volgens Van Weert dan ook belangrijk niet alleen de productievolumes, maar ook de economische impact voor de lokale producenten te toetsen. De evaluatie van de impact op de levensstandaard van de lokale producenten staat volgens Oorthuizen wel bij IDH

PPP_SB3.indd 19

op de agenda: ‘Het duurt vrij lang voor je zicht hebt op de impact van een programma. In 2010 is een eerste quickscan geweest. We combineren de impact-evaluatie met jaarlijkse interim-evaluaties. De volgende verwachten we in het voorjaar van 2012. De uiteindelijke evaluatie van de impact van onze programma’s verwachten we over een jaar of drie.’ Petra Hamers ziet een spanningsveld tussen het op korte termijn tonen van resultaten en het aantonen van impact die pas op veel langere termijn merkbaar zal zijn: ‘Het blijft een uitdaging voor IDH om de economische impact voor lokale producenten aan te tonen, en ook aan de achterban uit te leggen dat verduurzaming niet snel gaat.’

Trend of toekomst? IDH ontving een forse subsidie van het ministerie van Buitenlandse Zaken, dat zich wat ontwikkelingssamenwerking betreft steeds meer oriënteert op samenwerking met het bedrijfsleven. Is duurzame handel een trend of de toekomst voor armoedebestrijding? Joost Oorthuizen: ‘Ik ben van mening dat een groot deel van de Nederlandse ontwikkelingssamenwerking in de handelsketen geïntegreerd kan worden.’ Hij merkt wel dat daarbij betrokkenheid van overheden nodig is: ‘Samenwerking tussen bedrijven en ngo’s is niet genoeg. Voor duurzame handel hebben we ook overheden nodig, zowel westerse als die van opkomende economieën.’ Van Weert ziet op het gebied van armoedebestrijding ook nog veel problemen die niet via het bedrijfsleven kunnen worden opgelost: ‘Duurzame handel kan een groot deel van de economische situatie in een ontwikkelingsland verbeteren, maar lokale overheden moeten daarnaast nog steeds op andere gebieden gestimuleerd worden. Duurzame handel is slechts een deel van de oplossing. Maar wel een cruciaal deel.’

In 2008 startten programma’s op het gebied van onder meer tropisch hout, cacao, thee en katoen. Per sector brengt IDH partijen bijeen in programma’s gericht op verbetering van de handelsketen: van de bron, vaak in ontwikkelingslanden, tot aan de eindmarkt, meestal in westerse landen. I n eerste instantie trok toenmalig minister voor Ontwikkelingssamenwerking Koenders in totaal 30 miljoen euro uit voor het initiatief voor de periode 2008 tot en met 2013. In december 2010 besloot staatssecretaris Knapen tot verlenging van IDH en een forse verhoging van de financiering: tussen 2011 en 2015 komt er 20 miljoen euro per jaar bij. V anaf de start in 2008 bedroeg de minimale financiële bijdrage van het bedrijfsleven 25 procent. Voor programma’s in de periode 2011–2015 is de eigen bijdrage van bedrijven minimaal standaard 50 procent. Financiering vanuit IDH is maximaal 50 procent, ngo’s dragen bij naar vermogen.

11-10-11 09:56


20 Karuna tekst Betteke de Gaay Fortman beeld Karuna Foundation

Out of x o b e h t

Welke dynamiek ontstaat als een bouwondernemer, een kinderrechtenactivist en een ontwikkelingswerker samen aan de slag gaan? Betteke de Gaay Fortman, directeur van Karuna Foundation, over denken en handelen buiten je eigen kaders. Karuna Foundation werd in 2007 opgericht door de Arnhemse bouwondernemer René aan de Stegge en is gevestigd in het hoofdkantoor van bouwonderneming Giesbers Groep. Met mij als ontwikkelingsdeskundige met ervaring in Latijns-Amerika, en met de Nepalese kinderrechtenactivist Deepak Sapkota heeft René een visie ontwikkeld, een organisatie opgebouwd en projecten in gang gezet. Ons doel is om in ontwikkelingslanden vermijdbare handicaps bij kinderen te voorkomen en het leven van kinderen met een handicap in hun eigen gemeenschap te verbeteren. Karuna zet in Nepalese dorpen een coöperatief microverzekeringssysteem voor gezondheidszorg op onder de naam Share&Care. Deze coöperatie dient niet alleen voornoemde doelen, maar ook het algemeen belang van de gemeenschap, namelijk betaalbare en adequate gezondheidszorg voor iedereen. Na twee jaar moet zo’n lokale coöperatie financieel op eigen benen staan. Kenmerkend voor de ondernemersgedachte achter Karuna Foundation is allereerst een sterke gerichtheid op exit, meteen vanaf het begin. Daarnaast het ‘out of the box’-denken bij elke stap die wordt genomen en aansturing van het ontwikkelingsproces met het soort drive en de resultaatgerichtheid die ondernemers eigen is. Wezenlijk zijn ook een bereidheid om risico’s over de sociale investering te aanvaarden, en de bereidheid te stoppen indien het ownership door de doelgroep niet wordt opgepakt. In het belang van een duurzaam ontwikkelingsproces en om daadwerkelijk ownership binnen de gestelde

PPP_SB3.indd 20

termijn tot stand te brengen, ziet de ondernemer het als absoluut noodzakelijk om vast te houden aan principes en afspraken die met de lokale bevolking gemaakt worden over bijvoorbeeld de hoogte en de duur van de financiële steun. Door ervaring met vele buitenlandse ontwikkelingsorganisaties zijn de verwachtingen van de doelgroep wat betreft geld, gebouwen en goederen veelal hoog. In hun statische en stagnerende omstandigheden zijn ze niet gewend en gemotiveerd om zelf in actie te komen en zelfstandig na te denken over hun problemen en behoeften, om plannen te maken en de handen uit de mouwen te steken. Hun grondhouding is te wachten tot er weer een buitenlandse organisatie komt die een school of ziekenhuis bouwt, die ‘zachte’ leningen verstrekt of die voorlichting komt geven. Dat is geen duurzame houding. Van ontwikkeling komt het pas als de mensen zelf het heft in handen nemen. Geconfronteerd met dit gelaten gedrag stelt de ware ondernemer zich bij elk verzoek zakelijk en als gelijkwaardige partner op. Hoe denken jullie dat gewenste ziekenhuis te financieren? Bij wie kunnen jullie aankloppen om voor lokale financiering te zorgen? Juist die zakelijke ‘hardheid’, het consequent aanspreken van mensen op hun eigen verantwoordelijkheid en ze inspireren om actie te ondernemen – dat is echte compassie, zo heb ik ervaren.

De blauwe draad Een ondernemer is gewend zich te laten leiden door de markt. Resultaat en winst zijn in de vrije markt nu eenmaal

11-10-11 09:56


out of the box

21

Van links naar rechts: Deepak Sapkota, René aan de Stegge en Betteke de Gaay Fortman

de bottomline. Bij maatschappelijke doelen laat de tucht van de markt zich niet vertalen in commerciële resultaten, maar wel in ownership en duurzaamheid, en in meetbare resultaten. Als diezelfde tucht wordt toegepast op voortgang, duurzaamheid en zelfredzaamheid, dan kan met recht worden gesproken van een ondernemende aanpak. Bij het opzetten en uitvoeren van projecten hanteert Karuna Foundation dezelfde filosofie als de bouwonderneming Giesbers Groep. Die heet ‘De Blauwe Draad’ (zie hiernaast) en is ontwikkeld door René aan de Stegge om op gestructureerde wijze (ontwikkelings)processen aan te sturen. Door belanghebbenden vroegtijdig te betrekken in het proces, kunnen verschillende belangen elkaar versterken in plaats van elkaar tegen te werken en ontstaat er synergie. Zo helpt de Blauwe Draad bij het bereiken van draagvlak en consensus. Voor projecten worden inventieve oplossingen gevonden die daardoor efficiënt en vlot kunnen worden gerealiseerd. Een voorbeeld is ons besluit in een van de Share&Care dorpen te stoppen met onze steun vanwege gebrek aan betrokkenheid van de lokale leiders. Er was te weinig kans op duurzaam succes. Ons vertrek uit dat dorp heeft een – onvoorspelbaar – positief effect gehad op het leiderschap en de (financiële) participatie in de omringende dorpen. Zo is er nu een duidelijke verschuiving zichtbaar van afhankelijkheid van Karuna naar proactiviteit van de dorpsleiders. Zoals bij een ondernemer hoort, waren de doelen realistisch, maar ambitieus. Resultaten moesten snel worden bereikt. Obstakels waren er natuurlijk, maar slechts om uit de weg geruimd te worden. Gaandeweg kwamen René en ik erachter dat we uit ander hout gesneden zijn. ‘Mijn’ ondernemer vindt regelmatig dat ik meer zou moeten doorpakken, niet zakelijk genoeg optreed en niet voldoende aan onze principes over financiële steun vasthoud. Wat is nu een jaartje extra in zo’n proces, denk ik vanuit mijn ontwikkelingsperspectief. Ondertussen heb ik geleerd dat je door gemakkelijk toe te geven aan zo’n jaartje extra steun de versnelling uit het proces haalt, terwijl het juist zo belangrijk is de druk op de ketel te houden om echte verandering te bewerkstelligen.

Open visie Bij tijd en wijle vind ik dat ‘mijn’ ondernemer te vasthoudend is en niet genoeg geduld heeft. Als er in het tweede jaar nog niet genoeg mensen lid zijn van het coöperatieve verzekeringssysteem, is hij geneigd het project als niet succesvol te bestempelen. Maar inmiddels erkent hij dat bij ontwikkelingsprocessen de effecten van je inspanningen wat langer op zich kunnen laten wachten dan in een bedrijfssetting, en er niet altijd een eenduidige oplossing is voor de problemen. Het is de combinatie van beide attitudes die helpt de gewenste ontwikkeling ook op de langere termijn te bestendigen. Samenwerking met mensen uit verschillende culturen en uit verschillende disciplines is niet altijd makkelijk. ‘I don’t have an easy job’, zegt Deepak Sapkota, country director van Karuna Nepal. Daarbij vergelijkt hij zich met ontwikkelingswerkers die bij andere, meer traditionele ontwikkelingsorganisaties werken en naar zijn zeggen elke dag dezelfde routine kunnen afdraaien. Hier hebben

PPP_SB3.indd 21

we een Nepalese activist die zich moet verplaatsen in een Nederlandse ondernemer, een Nederlandse ondernemer die zich moet verplaatsen in een Nederlandse ontwikkelingswerker, en natuurlijk vice versa. We hebben veel van elkaar geleerd, ook over onszelf. Dat kan alleen maar door voortdurend in de relaties te investeren. Na urenlange discussies op het scherpst van de snede wordt de lat telkens hoger gelegd, wat resulteert in een helder gemeenschappelijk standpunt. Dat blijkt te werken. Het belangrijkste is dat je te allen tijde bereid bent vanuit een open visie de dingen opnieuw te bezien, je in een ander te verplaatsen en je mening bij te stellen. Dit klinkt heel simpel, maar blijft voor alle partijen een continue uitdaging. Het resultaat van Karuna’s ondernemende aanpak en combinatie van disciplines en karakters is dat in Nepal in vier jaar tijd een innovatief en decentraal coöperatief zorgsysteem, community-based health insurance, is geïntroduceerd. We komen steeds dichter bij financiële duurzaamheid. De kracht van Share&Care zit in de aansluiting bij bestaande gezondheidszorg, het mobiliseren van lokale financiële bronnen (inclusief die van de overheid, zonder daarvan afhankelijk te zijn), en goed ontwikkeld lokaal leiderschap. Het institutionele resultaat is een nieuw opgebouwde lokale organisatie onder leiding van jonge, gemotiveerde en competente Nepalezen, die zich waarden als voortdurende verbetering, transparantie en kennisdeling hebben eigengemaakt.

Dare to confront ‘Mijn’ ondernemer weet wat hij niet weet. Hij weet waar, hoe en bij wie hij kennis moet opdoen. Dat zou ook voor iedere ontwikkelingswerker moeten gelden. Daarbij heeft hij een heldere visie, geënt op de belangrijkste ontwikkelingsprincipes: duurzaamheid, zelfredzaamheid en aansluiten bij bestaande instellingen en structuren. En hij investeert veel in mensen. Hij past zijn eigen Blauwe Draad permanent toe door met open blik te kijken hoe de belangen liggen en te leren van mensen uit andere disciplines en uit andere culturen. Ondernemers moeten zich ervan bewust zijn dat als je in ontwikkeling investeert, je niet onmiddellijk blijvend resultaat kunt verwachten. Echte duurzame ontwikkeling betekent ook cultuurverandering en die kost veel tijd. Voor ontwikkelingsmensen geldt dat we niet te snel de lokale situatie voor lief moeten nemen, maar het lef en de gretigheid van ondernemers moeten overnemen om zo door eeuwenoude, diepgewortelde dogma’s heen te breken die vaak gebaseerd zijn op ongelijke machtsstructuren. ‘Dare to confront’ is dan ook de slogan geworden van onze mensen bij Karuna Nepal. Een gezondheidswerker die op slinkse wijze probeert geld uit de verzekeringspot te halen voor eigen gewin, wordt tijdens de vergadering van de coöperatie met zijn handelswijze geconfronteerd. Daar is veel moed voor nodig in een cultuur die van generatie op generatie dergelijke confrontaties vermijdt. Als de bezieling en resultaatgerichtheid van ondernemers gecombineerd worden met de lokale kennis en het inlevingsvermogen van ontwikkelingmensen en als beiden bereid zijn van elkaar leren, kan daar veel moois en duurzaams uit voortkomen.

De Blauwe Draad Stap 1. Analyseer het vraagstuk. Stel vast wie de stakeholders zijn en welke belangen zij hebben. Ga na waar synergie te bereiken is, maar stel ook punten van weerstand vast. Stap 2. Bedenk een oplossing die alle belangen dient. Luister scherp naar alle belanghebbenden, denk daarbij buiten de geëffende paden, neem de tijd voor reflectie. Ontwikkel een oplossingsrichting met gemeenschappelijk draagvlak. Stap 3. Bepaal de kans op succes (wel of niet doorgaan). Stel een moment vast waarop je besluit het project al of niet door te zetten. Durf een project af te breken, omdat bijvoorbeeld de risico’s te groot zijn. Doorgaan doe je alleen met commitment. Stap 4. Organiseer het proces. Breng het proces in kaart, elimineer verspillingen en benoem de beslismomenten. Organiseer commitment van alle stakeholders. Evalueer voortdurend en stel waar nodig het proces bij.

www.karunafoundation.nl

11-10-11 09:56


22 ondernemen in de bop

tekst Mirjam Vossen beeld BoP Inc

Steeds meer bedrijven wagen zich in de Base of the Pyramid. Er zijn behoorlijk wat valkuilen te vermijden voor wie die markt voor de allerarmsten wil betreden. ‘Pilotitis’ bijvoorbeeld, te oppervlakkig marktonderzoek of - let wel - een tevéél aan donorgeld.

ken je klanten PPP_SB3.indd 22

11-10-11 09:56


base of the pyramid

Beschouw de armen niet als slachtoffer, maar als prijsbewuste consument en creatieve ondernemer. Met die controversiële stelling in zijn boek The Fortune at the Bottom of the Pyramid veroorzaakte de Indiase bedrijfsstrateeg C.K. Prahalad zeven jaar geleden behoorlijk wat opschudding. Aldus Prahalad lieten bedrijven een prachtkans liggen door de 4 miljard mensen op de bodem van de economische piramide, de Base of the Pyramid ofwel BoP, te negeren. En dat niet alleen: ook de armsten zelf zouden er wel bij varen wanneer er meer producten kwamen voor hun krappe beurs. Aanvankelijk kreeg Prahalad veel kritiek. Hij zou vooral multinationals stimuleren tot het verkopen van shampoo en zeep in miniverpakkingen. Het zou niet ethisch zijn om winst te maken ‘over de rug van de armen’. De inspirerende Indiase oogklinieken en Mexicaanse cementfabrieken in zijn voorbeelden zouden bovendien niet de armsten, maar hogere inkomensgroepen bedienen. Toch oogstte het boek bovenal bijval. Prahalad deed iets wat niemand eerder was gelukt: hij bracht een verhaal over armoedebestrijding dat zowel bedrijven als ontwikkelingsorganisaties aansprak. De inzet van het bedrijfsleven in armoedebestrijding werd bon ton. Zeven jaar later heeft de Base of the Pyramid-missie de wind in de zeilen. Zo wil de Nederlandse overheid dat bedrijven actief bijdragen aan het verbeteren van de toegang tot water en voedselzekerheid, twee speerpunten in haar ontwikkelingsbeleid. Het Ministerie van Buitenlandse Zaken steunt daartoe het BoP Innovation Center (BoP Inc): een incubator space waar bedrijven, maatschappelijke organisaties en kennisinstellingen samen werken aan innovaties en leren van elkaar. Zo ontwikkelen DSM en ICCO binnen BoP Inc met lokale partners een testkit waarmee Afrikaanse gezondheidswerkers de echtheid van medicijnen kunnen vaststellen. Drinkwaterbedrijf VitensEvides International doet ervaring op in het begeleiden van waterbedrijven in het Zuiden. En de Wageningen Universiteit werkt met boeren en bedrijven aan de ontwikkeling van een koelsysteem voor boeren in Ethiopië. Zeven jaar later zien steeds meer bedrijven net als DSM en Vitens-Evides kansen in de BoP. Zo stijgt in ontwikkelingslanden en opkomende markten het aantal inwoners in de lagere middenklasse. Zij staan te springen om betaalbare huisvesting, gezondheidszorg, onderwijs, water en financiële diensten. J.P. Morgan schat dat mensen met een inkomen onder de 3000 dollar daar de komende tien jaar 400 tot 1000 miljard dollar aan zullen uitgeven. Dat daagt bedrijven uit tot innovaties. Tot het ontwikkelen van goede producten en diensten die zó goedkoop zijn, dat ze winstgevend in de markt kunnen worden gezet. En steeds vaker zit die innovatiekracht in ontwikkelingslanden zelf. Unilever en Microsoft hebben een belangrijk deel van hun onderzoekscentra verplaatst naar China en India. Maar ook zonder uitzicht op grote winsten zien bedrijven belang in investeren in de BoP. De maatschappij verwacht dat bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen in het aanpakken van maatschappelijke problemen. Dat draagt bij aan een positief imago. Zeven jaar later weten we ook steeds beter wat werkt. Moest Prahalad nog overtuigen met een waaier van losse succesverhalen, inmiddels kunnen we uit al die losse voorbeelden een rode draad filteren. Zo laten analyses van businesscases zien dat succesvolle BoP-bedrijven grote impact kunnen hebben op het inkomen en de

PPP_SB3.indd 23

23

BoP Innovation Center Het BoP Innovation Center ofwel BoP Inc ontwikkelt samen met bedrijven innovaties die het welzijn van mensen in de BoP verbeteren. Het centrum vertegenwoordigt een alliantie van kennisinstellingen, platformorganisaties en maatschappelijke organisaties. Partners zijn onder meer het Global Compact Network Netherlands, TNO, Wageningen UR, ICCO, SNV en een groeiend aantal bedrijven wereldwijd. BoP Inc financiert geen projecten, maar speelt de rol van incubator, aanjager, onderzoeker en kennismakelaar. Momenteel is BoP Inc betrokken bij initiatieven op het terrein van duurzame voedselsystemen, rurale elektrificatie en veilig drinkwater en sanitatie. BoP Inc hanteert twee strategieën: het steunt bedrijven bij het ontwikkelen van nieuwe pilot-projecten ‘van onderop’, in een samenwerkingsproces met de doelgroep. Daarnaast inventariseert BoP Inc welke businessmodellen al hebben gewerkt, om van daaruit met bedrijven nieuwe strategieën te ontwikkelen. BoP Inc heeft daartoe studies gedaan naar investeringen in sectoren als energie, water en ICT. Kijk ook op www.bopinc.org.

levensomstandigheden van de armsten. Wat echter ook blijkt, is dat veel veelbelovende initiatieven niet goed van de grond komen. Zo concludeerde een recent onderzoek van TNO, ICCO en Hystra naar ICT-initiatieven in de BoPmarkt dat honderden projecten na een paar jaar weer zijn verdwenen. Slechts een handvol BoP-bedrijven slaagt erin om over langere termijn meer dan een miljoen mensen te bereiken.

Slecht voorbereid Het enthousiasme voor ondernemen in de BoP groeit met de dag, maar succes is allerminst vanzelfsprekend. Nicolas Chevrollier van het BoP Inc weet daar alles van. Hij is een van de experts van het centrum en adviseert en begeleidt bedrijven in het verkennen van de BoP-markt. Volgens Chevrollier gaan veel westerse bedrijven slecht voorbereid die markt op. ‘Ze vergeten dat ze marktonderzoek moeten doen. Deze vaak informele markten hebben heel eigen behoeften en wensen.’ Initiatiefnemers moeten dus zelf aan de slag. En dat betekent dat ze heel veel tijd moeten investeren om ter plekke te ontdekken wat de klanten precies willen. Dat doet Olga van der Valk, projectmanager bij het Landbouw Economisch Instituut (LEI) van de Wageningen Universiteit. Van der Valk reist met regelmaat naar Ethiopië om onderzoek te doen naar de wensen van lokale melkveehouders. Veel boeren doen nu niets met hun overschot aan melk: het bederft voordat het bij de fabriek is. Het LEI ondersteunt daarom de ontwikkeling van een kleinschalig koelsysteem, waarin boeren de melk kunnen bewaren. Maar hoe moet dat systeem eruitzien? Hoe komt

11-10-11 09:56


24 ondernemen in de bop

het aan energie? Wat willen de boeren precies? ‘We werken samen met boerencoöperaties en melkfabrieken’, zegt Van der Valk. ‘We organiseren workshops waarin we ideeën bespreken. Verschillende voorstellen hebben we alweer laten varen. Voor een koelinstallatie op biogas zijn te veel koeien nodig. Solar panels zijn te duur. We denken nu aan koeling met behulp van water en wind, een simpele en goedkope technologie. Volgens de coöperaties hebben de boeren daar behoefte aan. Maar dan moeten we nog steeds checken: hoe zit dat bij die boer áchter de coöperaties? Hoe gaan zij om met technologie? Wat willen ze betalen? Daar weten we nog te weinig van. Het is een uitdaging om aansluiting te krijgen bij lokale gebruikers.’

Needs & demands Marktverkenning in ontwikkelingslanden is tijdrovend, en het is voor bedrijven niet altijd gemakkelijk om daarin te investeren. Kwalijker is dat bedrijven deze fase soms helemaal overslaan, omdat ze simpelweg denken te weten wat armen nodig hebben. Een misvatting, vindt Myrtille Danse, collega van Chevrollier en directeur van BoP Inc. ‘Er is een groot verschil tussen needs en demands. Het feit dat iemand ergens behoefte aan heeft, betekent niet dat hij er ook geld aan wil uitgeven. Mensen maken soms keuzes die in onze ogen niet rationeel zijn. Daar kunnen bedrijven en ngo’s zich enorm in vergissen.’ Illustratief zijn de ervaringen van Philips met de ontwikkeling van een woodstove, een kooktoestel dat weinig brandstof gebruikt en weinig rook uitstoot. Philips probeerde dit apparaat aan de man te brengen met de boodschap dat het goed was voor de gezondheid. Dat sloeg niet aan. De verkoop begon pas te lopen toen Philips de boodschap veranderde: ‘Door minder rookontwikkeling blijven uw muren langer wit.’ Ken je klanten is dus het eerste motto voor wie de BoP wil betreden. Bedrijven ontdekken doorgaans al snel dat ze dat niet alleen kunnen. Datzelfde geldt voor ngo’s die kleinschalig ondernemerschap willen stimuleren. Uit onderzoek blijkt dat de meest geslaagde BoP-bedrijven worden geboren uit een partnerschap tussen bedrijven, ngo’s en kennisinstellingen. Zo werkt DSM voor het ontwikkelen van de medische testkit samen met ICCO en EPN, een netwerk voor verbeterde farmaceutische diensten in Afrika. En aan de wieg van het koelsysteem voor boeren in Ethiopië staan behalve het LEI onder andere SNV Ethiopië en Nederlandse ondernemers in de koeltechnieksector. Deze partijen hebben elkaar nodig in de BoP. Bedrijven hebben verstand van marktintroducties en businessmodellen. Ngo’s hebben verstand van de plaatselijke cultuur en sociale verhoudingen. Samen met de doelgroep ontwikkelen ze producten in een co-creatief proces van trial and error. Daar gaan maanden, soms jaren overheen. Wanneer de eerste proefprojecten succesvol zijn, wordt het product breed in de markt gezet. Financieel hebben bedrijven en ngo’s elkaar eveneens nodig. De startfase kost veel tijd en energie, terwijl nog niet duidelijk is of het iets gaat opleveren. Een BoP-bedrijf komt meestal niet van de grond zonder donorgeld.

PPP_SB3.indd 24

Testkit medicijnen Kees de Glopper, projectmanager Ubora wa Dawa bij DSM: ‘In Kenia is 30 tot 40 procent van de medicijnen onder de maat. Het gaat deels om namaakmedicijnen. Dat bracht ons op het idee om een testkit te ontwikkelen waarmee ziekenhuizen en klinieken de kwaliteit van medicijnen kunnen vaststellen. We weten dat er behoefte aan is. Maar behoefte is nog geen vraag. Willen mensen zo’n testkit ook echt gaan gebruiken? Voor een haalbaarheidsstudie zijn in heel Kenia mensen geïnterviewd. Niet iedereen is laaiend enthousiast. Anderen zien het wel zitten. Ik blijf me echter afvragen of de informatie objectief is en zonder bijbedoelingen. Spreken mensen de waarheid? Of verdienen ze nu misschien geld aan substandaard medicijnen? Het is buitengewoon moeilijk om zicht te krijgen op de productie en consumptie van slechte medicijnen. Het is nog moeilijker om te achterhalen hoeveel mensen erdoor overlijden. We werken ons idee nu uit met ICCO en EPN, een netwerk voor de verbetering van farmaceutische diensten in Afrika. De financiering komt van het Ministerie van Buitenlandse Zaken en van DSM. We krijgen echter lang niet alle uren vergoed die we erin stoppen. Je moet dit doen met je hart en je moet er geloof in hebben. Er zijn veel beren op de weg. En sommige beren blijven je aanstaren.’

Bij een Drishtee-kiosk

Financieel gezond drinkwater Adriaan Mels, regionaal projectdirecteur Oost-Afrika voor Vitens Evides International: ‘Vitens-Evides International werkt al zeven jaar met waterbedrijven in ontwikkelingslanden. Hun financiële positie is vaak slecht. Ze hebben een oud netwerk, veel niet-betalende klanten en veel lekkages. Door hun lage inkomsten kunnen ze weinig investeren in uitbreiding en onderhoud. We helpen hen eerst met technische assistentie: lekken dichten en het bedrijf financieel gezond maken. Daarnaast helpen we met het ontwikkelen van een visie voor uitbreiding van het aantal aansluitingen. Doorgaans verbetert de financiële positie na een aantal jaren. De tarieven gaan omhoog en de service verbetert. De eerste acht bedrijven die wij steunden in Mozambique, zijn nu financieel gezond. Het aantal betalers steeg daar van 40 naar 80 procent. We proberen algemene lessen te trekken uit onze ervaringen. Er zijn zo’n tien, twaalf problemen die bij alle partners terugkomen, zoals lekkages en illegale aansluitingen. We evalueren verschillende aanpakken en kijken of we daaruit een standaard aanpak kunnen ontwikkelen. Een voorbeeld is het aanstellen van een “wijkfitter”: één contactpersoon die dicht bij de klant staat, en die het aanspreekpunt is voor lekkages, metingen en betalingen. Je ziet bij waterbedrijven dat de verantwoordelijkheden heel gefragmenteerd zijn. Reparaties moeten soms langs de directeur. Met zo’n wijkfitter wordt de bedrijfsvoering veel efficiënter en verbeter je de service.’

11-10-11 09:56


base of the pyramid 53 25

Te veel donorgeld En daar zit de volgende, misschien nog grotere valkuil: het gevaar van te veel donorgeld. Myrtille Danse ziet het gebeuren in het door hongersnoden geplaagde Ethiopië, waar donoren de landbouwsector willen opbouwen. ‘Het probleem is dat donoren alles weggeven’, zegt Danse. ‘USAID pompt miljoenen euro’s in de landbouwsector en vliegt experts in. Maar zij zorgt niet voor betrokkenheid van lokale mensen, die capaciteit moeten opbouwen om te overleven wanneer de donoren zijn vertrokken.’ Donorgeld is niet verkeerd, benadrukt Danse. ‘Zonder donorgeld komen dit soort innovaties moeilijk en langzaam van de grond. Maar wanneer er te veel donorgeld is, dan wordt een bedrijf nooit levensvatbaar.’ De kunst is dan ook om het donorgeld verstandig in te zetten. Het speelt volgens Danse vooral een rol in de eerste fase, wanneer partners moeten uitvogelen of hun idee kansrijk is. In de fase daarna, wanneer partners de eerste marktkansen zien, is het belangrijk dat ondernemingen en banken of private investeerders mee investeren. Ook lokale ondernemers moeten volgens Danse een aandeel nemen: ‘Op die manier ontstaat eigenaarschap.’ In de praktijk wringt in deze fase vaak de schoen. Een veelbelovend bedrijfsidee, veelal bedacht door ngo’s, wordt te lang gevoed met donorgeld en donordenken. Het gevolg is dat het project niet voorbij de pilotfase komt. De sector heeft daar zelfs een woord voor uitgevonden: ‘pilotitis’, een veelheid aan geïsoleerde projecten, die er geen van allen in slagen om uit te groeien tot levensvatbare bedrijven. ‘In Uganda struikel je erover’, zegt Nicolas Chevrollier. ‘Er zijn werkelijk honderden pilotprojecten in de BoP. Maar slechts een enkel initiatief haalt het tot de volgende fase.’ ‘Projectdenken’ van ngo’s botst hier nogal eens met ‘bedrijfsdenken’. Een bedrijf heeft geen einddatum, zoals een project. Een bedrijf moet groeien om te overleven. Juist in de onderkant van de markt is schaalgrootte van enorm belang. De winstmarges zijn laag en dat betekent dat de bedrijfswinst moet komen van grote volumes. Chevrollier: ‘Dat zijn zaken waarover je bij een project doorgaans niet hoeft na te denken.’ De vraag is hoe je een startend bedrijf voorbij de pilotfase tilt. Een eerste voorwaarde is dat het businessmodel zich gemakkelijk laat reproduceren. Een voorbeeld daarvan is Drishtee in India. Oprichter Satyan Mishra startte tien jaar geleden met het trainen van ondernemers om informatiekiosks te runnen. Dorpelingen kunnen daar terecht voor betaalde diensten, zoals microfinanciering en onderwijs. Vandaag heeft India meer dan 14.000 Drishtee-kiosks, die samen tien miljoen Indiërs bereiken. Het Dristhee-model waaierde uit naar drie Indiase staten en zelfs naar Rwanda. Een tweede factor van belang is het distributiekanaal. Veel bedrijven doen het lokaal prima, maar weten niet hoe ze een klantenkring moeten opbouwen in andere steden of regio’s. Bij het LEI zetten ze al de tanden in dit vraagstuk, terwijl het koelsysteem voor boeren nog op de tekentafel ligt. ‘We denken nu al na over de schaalbaarheid en het verdienmodel’, zegt Olga van der Valk. ‘We werken weliswaar samen met boerencoöperaties, maar 95 procent van de boeren is ongeorganiseerd. Hoe bereiken we die? We willen partnerschappen sluiten met lokale bedrijven die hier markt in zien.’

PPP_SB3.indd 25

‘Donoren en ideële financiers moeten nieuwe manieren van financiering bedenken, tussen giften en leningen in’

Ten slotte is het zaak om ook in de uitrolfase voldoende financiering te krijgen. Voor nieuwe werkplaatsen of fabrieken, of voor leningen aan micro-franchisenemers. En dat is minder eenvoudig dan het lijkt. Veel lokale bedrijven in de BoP zijn te groot voor microfinanciering, maar onvoldoende kredietwaardig voor gevestigde banken. Zelfs het succesvolle Drishtree worstelt om aan geld te komen, zegt oprichter Satyan Mishra in een studie van Hystra: ‘Alle micro-ondernemers van Drishtee hebben een individuele lening nodig. Dat is moeilijk omdat ze unbankable zijn.’ Mishra noemt gebrek aan financiering een belangrijke rem op de groei van de onderneming.

Impact financing Bedrijven, ngo’s en financiers in de BoP staan voor twee belangrijke uitdagingen. De eerste uitdaging is om een einde te maken aan ‘pilotitis’. De tweede uitdaging is te zorgen voor passende financiering in alle fasen van het BoP-traject: durfkapitaal in de onzekere incubatiefase, slim ingezet donorgeld in de pilotfase en passende leningen voor het midden- en kleinbedrijf in de uitrolfase. Volgens Nicolas Chevrollier is financiering momenteel het meest innovatieve domein in de BoP: ‘Donoren en ideële financiers moeten nieuwe manieren van financiering bedenken, tussen giften en leningen in.’ Het nieuwe buzzword is impact financing: investeringen met financieel rendement, waarmee je ook sociale resultaten haalt. Chevrollier: ‘Dat is nieuw, niemand heeft er ervaring mee. Maar ik voorspel dat er op korte termijn nieuwe partijen opstaan die deze ruimte gaan vullen.’

11-10-11 09:56


26 fragiele staten tekst Janneke Juffermans beeld Roel Burgler

Er zijn nog maar weinig Nederlandse bedrijven die in fragiele staten als Congo, Zuid-Soedan en Sierra Leone durven te ondernemen. Toch liggen juist hier veel kansen. Ngo’s zoals Spark bieden de nodige ondersteuning en creëren zodoende ook werkgelegenheid in de landen in opbouw.

Ondernemen in fragiele staten

Grote kansen, grote risic Daniel Knoop (31) is een Nederlandse ondernemer in Congo. Hij werkt er met kleine boeren, koopt hun cassave op, fabriceert daar hoogwaardig meel van en verkoopt dat weer. ‘Ik koos voor Congo omdat het land een groot onbenut landbouwpotentieel heeft’, vertelt hij. Eenvoudig is het niet. ‘Ik maak lange dagen omdat ik bij alles betrokken ben. Zelfs het vervoer van het meel neem ik voor mijn eigen rekening. Er zijn hier geen goede vervoersbedrijven waarmee ik kan samenwerken. Ik heb een Nederlands bedrijf op het oog dat zich hier wil vestigen, maar dat is nog onzeker. Zo is het moeilijk om me goed te focussen op het productieproces.’ Michel Richter, co-directeur van ngo Spark, die samenwerkt met bedrijven in fragiele staten en jonge ondernemers uit die landen opleidt en bijstaat, herkent het verhaal van Daniel Knoop. Bedrijven lopen in fragiele landen meestal ook tegen zeer slechte infrastructuur aan. ‘Vaak zijn de wegen slecht, of de havens.’ Maar zelfs dit kun je van een positieve kant bekijken: ‘Laatst trof ik in Monrovia, de hoofdstad van Liberia, het Nederlandse bedrijf BAM aan dat bezig was de kade te repareren. De slechte infrastructuur kan een bedrijf dus ook kansen bieden.’

Geschikt personeel Niet alleen een slechte infrastructuur is een obstakel. Ook het vinden van goed personeel is niet altijd eenvoudig. Veel werknemers missen behalve technische vaardigheden ook ‘zachte vaardigheden’ die te maken hebben met de juiste werkhouding, het omgaan met een team of met conflicten met buitenstaanders. Mensen hebben vaak jarenlang in een oorlogssituatie geleefd, waardoor ze ook hun school of opleiding niet konden volgen. Sommigen hebben bovendien last van ‘aangeleerde hulpeloosheid’. Anderen hebben echter een enorme drive om opnieuw te beginnen. Spark werkt samen met bedrijven om werknemers voor te bereiden op de arbeidsmarkt. De organisatie verzorgt bijvoorbeeld ‘employability’-trainingen, waar onder meer

PPP_SB3.indd 26

het internationaal staalbedrijf Mittel Steel in Liberia graag gebruik van maakt. Knoop lost in Congo de kwestie op zijn eigen manier op: ‘Voor personeel moet je hier echt de tijd nemen. Ik laat jongens van wie ik denk dat ze graag willen en echt persoonlijkheid hebben altijd eerst een tijdje vrijwillig meedraaien tegen een maaltijd of wat zakgeld. Als ze het goed doen, dan neem ik ze aan. Zo is de jongen die begon als chauffeur nu uitgegroeid tot mijn rechterhand.’ Een ander invloedrijk gegeven is natuurlijk de fragiliteit van de staat zelf. Een falend juridisch systeem maakt veel bedrijven huiverig. In Nederland kun je eigendomsrecht goed beschermen, in deze landen ligt dat lastiger. Als iemand met je bedrijf of je geld wegloopt, bijvoorbeeld omdat je samen met een lokale partij geïnvesteerd hebt in een joint venture en je op een illegale manier ‘eruit wordt gewerkt’, ben je het kwijt. De rechtspraak is corrupt, of het duurt jaren voor je een uitspraak kunt verwachten. Knoop, die voor hij ging ondernemen onder andere werkte bij de Verenigde Naties, zegt hierover: ‘Als je in een fragiel land gaat ondernemen, komt er een heel nieuwe risicoanalyse op tafel. Niet alleen een economische, maar ook een politieke. Iedereen in Congo wordt misbruikt door anderen. Mensen zijn op je geld uit. Het is dus heel belangrijk om de juiste relaties aan te gaan. Die contacten beschermen je. Ik heb een heel goede vriend die alles zal doen om mij te redden als dat nodig is.’ Knoop heeft een concrete tip voor Nederlandse ondernemers die overwegen in een fragiele staat te gaan ondernemen. ‘Als beginnende ondernemer heb je allereerst een goede advocaat nodig. Iemand die je echt helpt en die je met de juiste mensen in contact brengt.’ Ngo’s kunnen bedrijven van dienst zijn bij het vinden van hun weg. Yannick Du Pont, directeur van Spark: ‘Ngo’s hebben veel lokale kantoren, kennen de fragiele verhoudingen goed. Laatst hadden we iemand die wilde investeren in Liberia. De partner met wie hij wilde samenwerken zou echter betrokken zijn bij lokale zware misdaad. Dat hebben we via ons lokale

11-10-11 09:56


tips 25 27

n, ico’s kantoor kunnen checken en het bleek een gerucht. We kunnen bedrijven informatie verschaffen over de potentiële negatieve impact van hun investering. Als je in fragiele staten met de verkeerde mensen werkt, kun je onbedoeld criminele netwerken of bijvoorbeeld oorlogsmisdadigers ondersteunen. Dat is niet alleen onwenselijk, maar ook een behoorlijk pr-risico voor bedrijven.’

onfrisse praktijken Kun je in zo’n omgeving voorkomen dat je (indirect) betrokken raakt bij onfrisse praktijken, zoals slechte arbeidsomstandigheden voor werknemers, corruptie en gebrekkige wetgeving? Henk Veldman is projectcoördinator bij de Netherlands African Business Council, een organisatie die onder andere handelsmissies organiseert naar fragiele Afrikaanse landen. ‘Als bedrijf moet je daar een evenwicht in vinden’, zegt hij. ‘Als je je houdt aan alle Nederlandse ethische principes, dan kun je daar nauwelijks opereren, hoewel de meeste Nederlandse bedrijven daar wel zo veel mogelijk voor kiezen. Maar soms kunnen ook zij niet om corruptie heen, al was het maar om hun spullen de haven uit te krijgen. Veel ngo’s hebben kennis van dit soort omgevingsfactoren, van de machtsverhoudingen in een land. Ze zouden die kennis beter moeten verkopen aan bedrijven. Nu communiceren ze vaak een zielige boodschap, die van de hulpbehoevende Afrikanen. Ze zouden veel beter kunnen vertellen over de kansen die er liggen en over datgene wat zij al in Afrika bereikt hebben. Of over de opkomende middenklasse in Afrika en de succesvolle ondernemers die er zijn. Afrika heeft veel meer te bieden dan ellende en armoede. Als je dat eenzijdige beeld blijft communiceren, houdt je investeringen tegen.’ Er zijn veel redenen om het niet te doen, ondernemen in een fragiel land. Toch is er ook een belangrijke reden om het wél te doen. In fragiele staten liggen namelijk ongelooflijk veel kansen voor ondernemers. Er zijn nog

PPP_SB3.indd 27

Een lasser in Benin

weinig investeringen en als first-mover kun je vaak snel een groot marktaandeel krijgen of aantrekkelijke kansen vinden. Henk Veltman noemt een voorbeeld: ‘Toen in Zuid-Soedan het vredesakkoord gesloten was, kwam bierproducent SAB Miller en onderhandelde met de toenmalige rebellen. Ze openden een brouwerij en hebben er nu een monopoliepositie.’ Vaak zijn de eerste bedrijven die zich in fragiele staten vestigen multinationals die al in andere Afrikaanse landen ondernemen. Zo opent DHL, dat vestigingen in heel Afrika heeft, onder meer in fragiele staten als Sierra Leone, Burundi, Rwanda, Liberia, Congo en Tsjaad, binnenkort ook een kantoor in Zuid-Soedan. Ons eigen Heineken heeft in onder andere Burundi en Congo een groot deel van de biermarkt in handen.

populair Nederlandse ondernemers krijgen steeds meer oog voor de mogelijkheden, aldus Veldman. ‘In de drie jaar dat ik bij de Netherlands African Business Council werk, zag ik het aantal ondernemers dat ons advies vraagt, toenemen. Vooral Congo en Zuid-Soedan zijn populair. Congo vanwege zijn lokale markt die bestaat uit meer dan 60 miljoen inwoners. ZuidSoedan moet volledig opgebouwd worden, het heeft dankzij donoren financiële middelen en beschikt bovendien over olie en gas. Aan een geplande handelsmissie nemen twintig bedrijven deel. Dat is een stuk meer dan bij missies naar bijvoorbeeld Sierra Leone of Burundi.’ Ook Knoop benadrukt te kansen: ‘Over Congo is uitgerekend dat als het landbouwpotentieel ten volle benut zou worden, het land in zijn eentje het hele Afrikaanse continent zou kunnen voeden. Laatst ontmoette ik een ondernemer met een instrument om cassaveverwerking eenvoudiger te maken. Zoiets zou in Congo heel veel kunnen opleveren. Het hele Afrikaanse continent kan er zelfs van profiteren. Dan hebben we echt goud in handen!’

Tips • Zoek betrouwbare lokale partijen zonder zakelijk belang, zoals Nederlandse ngo’s, die goed bekend zijn met de lokale politiek en zakenwereld • Ga niet voor de snelle winst, maar benader je onderneming als een langetermijnplan • Houd goed contact met collega-ondernemers in het land • Laat potentiële zakenpartners doorlichten op hun betrouwbaarheid • Bouw goede banden op met lokale politieke leiders voor het geval er problemen ontstaan bij de investering • Controleer eigendomsrechten • Vermijd corruptie zo veel mogelijk en betaal nooit grote hoeveelheden geld vooruit • Wees creatief!

11-10-11 09:56


28 fair wear tekst Vera Hendriks beeld Schone Kleren Campagne

Liever niet alleen kritiek In de jaren tachtig en negentig wapenden morele waakhonden als de Schone Kleren Campagne zich nog met vurige demonstraties, maar inmiddels hebben vreedzamer initiatieven het stokje overgenomen. Samenwerkingsverbanden tussen ngo’s, vakbonden en bedrijven richten zich op het langzaamaan verbeteren van arbeidsomstandigheden. Zonder een opgeheven vingertje. Rijen arbeiders die dag en nacht werken in stoffige fabrieken tegen een hongerloontje. Geen recht op vakantie, betaalde overuren of lidmaatschap van een vakbond. Europese kledingmerken die daar medeschuldig aan zijn, doordat ze zo goedkoop mogelijk willen inkopen. Dat is het beeld dat ‘de kledingindustrie’ oproept bij veel Nederlanders. Bewustzijn over misstanden bij het maken van kleren is de laatste twintig jaar sterk gegroeid, onder meer door acties van de Schone Kleren Campagne. Demonstranten voor de deuren van C&A op het Damrak riepen in 1991 op tot boycots van de volgens hen oneerlijk geproduceerde kleding. Veel mensen steunden de Schone Kleren Campagne, maar er kwam ook felle kritiek – niet alleen van de kledingbedrijven, maar ook vanuit de politiek. In 2009 nog stelde VVD-Kamerlid Arend Jan Boekestijn de overheidssubsidie voor de Schone Kleren Campagne ter discussie, onder meer omdat ze Nederlandse bedrijven in de wielen zouden rijden. Na 2009 is het politieke imago van de Schone Kleren Campagne behoorlijk verbeterd. Toch is er volgens Niki de Koning, coördinator Corporate Accountability and Urgent Appeals, niet bijzonder veel veranderd in hun aanpak: ‘Vanaf het begin hebben we het belangrijk gevonden om naast actie te voeren ook constructieve oplossingen aan te dragen voor bedrijven om hun praktijken te verbeteren. Het verschil is dat het toen voor bedrijven de eerste keer was dat ze hoorden over misstanden in hun productieketen. Er was veel minder animo om verantwoordelijkheid te nemen. Tegenwoordig is er meer bewustzijn over maatschappelijk verantwoord ondernemen, en bedrijven erkennen hun verantwoordelijkheid.’ Gerard Oonk, directeur van de Landelijke India Werkgroep, die vanaf het begin lid was van de Schone Kleren Campagne, zegt ook: ‘De Schone Kleren Campagne was de eerste campagne die bedrijven met acties ter verantwoording riep. Tot in de jaren negentig beweerden internationale kledingbedrijven nog dat ze niet verantwoordelijk waren voor wat gebeurde in de rest van de productieketen.’ Hij legt uit dat het werkveld sterk is veranderd in de loop der tijd. ‘Eerst kwamen de bedrijven met gedragscodes. Dat bleek niet genoeg, omdat ze niet werden nageleefd. Toen kwamen de controles en inspecties. Die brachten problemen aan het licht, waarna

PPP_SB3.indd 28

het nodig werd oplossingen te bedenken.’ Om constructieve oplossingen te vinden, richten huidige acties zich veel meer op samenwerking om misstanden aan te pakken.

Aanbestedingen Om die houding verder gestalte te geven is mede door de Schone Kleren Campagne in 1999 de Fair Wear Foundation opgericht. Deze stichting is een multistakeholder-initiatief tussen ngo’s, bedrijven en vakbonden, dat aangesloten merken uit de kledingindustrie in een intensief traject helpt om op een sociaal verantwoordelijke en duurzame manier te gaan produceren. ‘Bedrijven die zich bij ons aansluiten nemen de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat hun ketens in orde zijn,’ zegt Sophie Koers, communicatiemanager bij Fair Wear en medeauteur van het boek Praktisch Idealisme. De Fair Wear Foundation trekt steeds grotere en meer internationale kledingbedrijven aan, waaronder veel sporten bedrijfskledingmerken. Een woordvoerder van Bout Beroepskleding, die is aangesloten sinds 2009, zegt dat meedoen aan een initiatief zoals de Fair Wear Foundation soms een voorwaarde is voor aanbestedingen van kledingorders. Ook is het goed voor je naamsbekendheid. Een ander bedrijf, Deuter Sport, dat zich afgelopen augustus heeft aangesloten, zegt dat de Fair Wear Foundation ‘competent, alom geaccepteerd en onafhankelijk is’. Andere merken die een partnerschap met de Fair Wear Foundation zijn aangegaan zijn McGregor, Gaastra, Expresso en KLM Kleding. Fair Wear combineert aspecten van andere initiatieven: gedragscodes en audits worden aangevuld door intensieve samenwerking met kledingbedrijven om hun praktijken te verbeteren, en contacten met lokale partnerorganisaties, die de situatie in de fabrieken volgen. Sophie Koers: ‘De bij ons aangesloten merken zijn heel kritisch op hun werk. Sommige andere bedrijven hebben nog een houding van “je komt in een fabriek, je ziet een gedragscode hangen, dan zal het wel goed zijn” maar de meeste zijn zover dat ze meer willen doen.’ Koers merkt op dat veel andere initiatieven op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, zoals het

11-10-11 09:56


Filosoferen eerlijke met kleding Ellen 09 29

‘Consumenten en bedrijven hebben niet zo veel aan naming and shaming’ Business Social Compliance Initiative, alleen controleren op fabrieksniveau. ‘Sociale audits en uitwisseling van gegevens zijn inderdaad een eerste stap, maar het is net zo belangrijk om te kijken naar de manier waarop de merken zaken doen met kledingproducerende fabrieken in ontwikkelingslanden, want die heeft veel invloed op de arbeidsomstandigheden. Bedrijven willen hun waren steeds goedkoper en sneller, wat veel druk zet op de lonen en arbeidstijd van de werknemers en dus kan leiden tot uitbuiting. Ook wordt er per kleding­ order van fabriek gewisseld naar gelang de goedkoopste prijs, zodat er voor leveranciers nooit zekerheid is. Wij werken juist ook met het hoofdkantoor van merken om deze inkooppraktijken te veranderen.’

Een duit in het zakje Is naming and shaming uit de mode geraakt? ‘Consumenten en bedrijven hebben daar niet zo veel aan’, aldus Koers. ‘Van boycots ben ik echt geen voorstander. Het helpt de werknemers dáár absoluut niet. De Fair Wear Foundation is opgericht met de gedachte dat je niet alleen kritiek kunt blijven leveren, maar dat je ook handelingsperspectieven moet bieden.’ Multistakeholder-initiatieven hebben een groot potentieel, daar zijn de geïnterviewden het over eens. ‘Het wordt steeds belangrijker dat alle partijen die in positieve zin kunnen bijdragen, betrokken worden bij het proces. Van alle kanten is druk nodig’, zegt Gerard Oonk (Landelijke India Werkgroep). Dat betekent dat de Nederlandse overheid ook een duit in het zakje doet. ‘De overheid moet bedrijven op hun verantwoordelijkheid aanspreken – niet af en toe, maar aandacht voor arbeidsrechten systematisch integreren in het economisch beleid. Tijdens handelsmissies moet ze praten met lokale overheden en aansturen op actie van hun kant.’ Er wordt wel vooruitgang geboekt op dat gebied: op 28 juni diende Sjoera Dikkers (PvdA) een motie in om internationale richtlijnen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen toe te passen bij bestaande en nieuwe publiek-private partnerschappen die actief zijn in ontwikkelingslanden. Staatssecretaris Ben Knapen heeft deze motie overgenomen in zijn beleid. Dat houdt in dat bedrijven die deelnemen aan

PPP_SB3.indd 29

een publiek-privaat partnerschap regelmatig moeten rapporteren over hoe maatschappelijk verantwoord ze bezig zijn.

Stelletje activisten De Schone Kleren Campagne is blij met de veranderingen. ‘Vroeger werden we afgedaan als een stelletje activisten,’ zegt De Koning. ‘Maar de laatste paar jaar worden we eindelijk serieus genomen. Nu gaan bedrijven met ons om de tafel zitten.’ Heeft actievoeren oude stijl afgedaan? ‘Soms helpt dreigen met actie juist om dingen sneller te laten gaan’, volgens De Koning. ‘Tommy Hilfiger bijvoorbeeld wilde pas een afspraak met ons maken toen we begonnen over publieke campagnes. Actievoeren heeft dus nog steeds zin. Alleen de manier waarop is veranderd. Onze campagnes voeren we nu op Facebook, lang niet altijd meer op straat. En achter de schermen zijn we heel lang bezig met onderhandelen met bedrijven.’ Gerard Oonk beaamt dat actievoeren nog altijd relevant is. ‘Het publiek maken van misstanden legt druk op bedrijven.’ Deze druk kan ervoor zorgen dat veranderingen niet alleen cosmetisch zijn. ‘Bedrijven kiezen vaak makkelijke oplossingen en snelle technische verbeteringen, maar deinzen terug voor verhoging van lonen of het toelaten van vakbonden.’ Kritische waakhonden, zowel lokaal als internationaal, kunnen helpen dubieuze praktijken aan het licht te brengen. ‘Het bedrijfsleven is gewiekst geworden in het ontwijken van controles. Vaak moeten werknemers van Indiase fabrieken een verhaaltje instuderen voor de inspectie. En bijvoorbeeld in China vind je nogal eens dubbele boekhoudingen’, aldus Oonk. Koers (Fair Wear Foundation): ‘Een campagne-aanpak zoals van de Schone Kleren Campagne is zeker niet overbodig geworden: het is complementair aan wat wij doen. Zij werken aan het bewustzijn dat uitbuiting van kledingarbeiders niet langer kan, en wij helpen bedrijven om hun praktijken structureel te verbeteren.’

De Fair Wear Foundation maakt gebruik van een combinatie van methoden, zoals interne en externe controles bij kledingfabrieken, klachtenafhandeling bij lokale vertrouwenspersonen voor werknemers van fabrieken en langdurige samenwerking met directies van aangesloten bedrijven. De basis van de samenwerking ligt vast in richtlijnen die op de website www.fairwear.org te vinden zijn. Voor meer informatie kunt u ook een e-mail sturen naar info@fairwear.org

11-10-11 09:56


30 leren tekst Janneke Juffermans

Veel partnerschappen sneuvelen, andere maken een doorstart en weer andere lijken voor het leven te zijn aangegaan. Niet voor niets worden partnerschappen soms gekscherend vergeleken met het huwelijk. Maar of het nu een gedwongen huwelijk of een liefdesrelatie betreft, vanaf het begin van een partnerschap wordt er hoe dan ook een leerproces in gang gezet. Twee praktijkgevallen.

Al doende

Een Nederlands bedrijf en een Keniaanse ngo proberen samen de kwaliteit en kwantiteit van door de lokale bevolking geproduceerde biodiesel en plantaardige olie te verhogen:

PPP_SB3.indd 30

Het begin van dit partnerschap ontstond toevallig. Solarix, een Nederlands bedrijf dat gespecialiseerd is in de productie van duurzame biologische brandstof en energie, werd door de Keniaanse ngo Help Self Help Centre (HSHC) gevraagd om een tweedehands installatie te leveren, bedoeld om van sojaboon- en palmvetten, olie te persen. HSHC wilde de kwaliteit en productie verhogen van olie en biodiesel die ze met en voor de lokale gemeenschap perst. Behalve aan apparatuur had HSHC ook behoefte aan ondernemersvaardigheden. Solarix op haar beurt kwam er snel achter dat alleen het leveren van de installatie en ‘hopen dat er veel olie zou worden geproduceerd’ niet voldoende was. Het bedrijf moest ook gerund worden. Bovendien zag Solarix een goede businesscase in het opschalen van de productie. Ze richtte Kenya Eco Energy op, waarvan HSHC lid werd, en HSHC richtte het bedrijfje Horizon Ltd op, waar Solarix partner van werd. Beide partijen beoogden een langdurige samenwerking en voor beiden was het de eerste keer dat ze een cross-sectoraal en intercultureel partnerschap aangingen. Het partnerschap verliep informeel. Er was betrokkenheid, enthousiasme en inzet van beide partners, maar behalve afspraken over de verdeling van de winst was er niet gesproken over het management van het partnerschap, over een exitstrategie, of over taken en verantwoordelijkheden. Solarix zorgde voor materiaal en technische kennis en voor een businessplan waarmee andere investeerders moesten worden aangetrokken. Het bedrijf diende een subsidieaanvraag van 750.000 euro in bij het Private Sector Investment Programme van het Agentschap NL. Er was goede hoop dat het geld zou worden toegekend, maar helaas kwam die verwachting niet uit. Zonder afspraken, risico-analyse of plan B werd het partnerschap opgeschort, hoewel het enthousiasme bij beide partners niet weg was.

Bernard Muchiri, directeur van HSHC: ‘Het is belangrijk om een formele structuur te creëren voor het partnerschap, afspraken te maken over rollen en verantwoordelijkheden en deze juridisch vast te leggen. Dit dwingt je om goed na te denken over wederzijdse verwachtingen, zodat je die vervolgens beter kunt beheren. Ook is een risicoanalyse en het vaststellen van alternatieve mogelijkheden van belang. We moesten leren om te onderhandelen met een bedrijf en waren bijvoorbeeld niet goed voorbereid op het maken van afspraken over de verdeling van de winst.’

Peter Van Zwol, directeur van Solarix: ‘We hebben een goed contact met HSHC en een persoonlijke relatie ontwikkeld. We wisselen ook nog steeds ideeën uit. Maar het blijkt enorm lastig om op afstand een succesvol duurzaam bedrijf op te zetten. We zijn daarin kritischer geworden en zullen dat niet meer zo snel proberen, omdat het veel begeleiding vraagt waarvoor je regelmatig ter plaatse moet zijn. Het is verder belangrijk dat als een ngo een bedrijf start, het bedrijfsmatige deel zich alleen richt op produceren en dit gescheiden blijft van het werken met de gemeenschap. Anders vermeng je te veel, zeker richting producenten. Om een bedrijf te runnen moet je single-minded zijn, kwaliteitseisen stellen. Hoewel formaliseren van het partnerschap belangrijk is, moet je het niet te vroeg doen. Het is mijns inziens belangrijk om eerst de relatie op te bouwen, daarna komen die formele zaken. De persoonlijke relatie is er nog steeds en biedt misschien in de toekomst weer mogelijkheden. Maar we hebben nu nog geen concrete plannen.’

11-10-11 09:56


PSO

31

Deze casussen zijn ook gepresenteerd op een event dat PSO, het Partnerships Resource Centre, ICCO en het Centre for Development Innovation van de Wageningen Universiteit organiseerden in Rotterdam in april 2011. Lees op http://www.pso.nl/node/2334 meer over deze ontmoeting tussen noordelijke en zuidelijke maatschappelijke organisaties en hun samenwerking met bedrijven. Dit najaar komt een Engelstalige digitale publicatie uit naar aanleiding van deze samenkomst over de aan diverse kanten geleerde lessen. Heeft u interesse? Mail Mayke Harding op harding@pso.nl.

e leert men Een Indiase multinational werkt samen met twee Indiase ngo’s om het grondwaterpeil rond de fabrieken en daarmee de landbouwmogelijkheden voor de omringende bewoners te herstellen:

PPP_SB3.indd 31

Twee ngo’s, Sir Syed Trust en Pradan (Professional Assistance for Development Action), gingen partneren met SRF Ltd, ’s werelds tweede grootste producent en India’s marktleider op het gebied van materiaal waarmee sterke riemen, banden en gordels gemaakt worden. In de deelstaat Rajasthan heeft SRF fabrieken die een grote aanslag deden op het grondwaterpeil. De omringende bewoners konden daardoor steeds minder op hun land verbouwen. In 2006 zocht SRF naar ngo-partners om deze overlast samen te verminderen. Pradan en Sir Syed Trust besloten dat het grondwaterpeil kon worden verhoogd door herbeplanting. Het doel van het partnerschap was de leefomstandigheden en financiële positie van 6500 arme gezinnen in het gebied te verbeteren. Het project was succesvol en het verbeterde grondwaterbeheer verhoogde de agrarische productie van de gezinnen die in de buurt van de fabrieken leefden. Zij konden meer produceren en kregen meer te besteden. Het partnerschap had bovendien een duidelijk effect op de partners zelf. Opvallend was bijvoorbeeld dat SRF ook bij andere bedrijfsprojecten duurzaamheid, milieubeheer en behoud van natuurlijke bronnen meer aandacht begon te geven. De ngo’s vonden het niet altijd even makkelijk om creatieve en aangepaste praktijkkennis aan het bedrijf over te brengen en de waarde van deze kennis af te zetten tegen de ‘high-tech’ manier van denken van SRF. Hun ‘low-tech’ kennis was meer toegepast en gebonden aan de context, en het was soms moeilijk dit fingerspitzengefühl over te brengen. Een andere conclusie van allebei de ngo’s was dat ze te weinig hadden gedocumenteerd wat ze aan kennis hadden en welke stappen ze hadden genomen bij het uitvoeren van het project. Hierdoor was er weinig mogelijkheid om te reflecteren en succesverhalen te bewaren.

Asif Zaidi, directeur van Sir Syed Trust: ‘Soms stonden we op het punt ermee te stoppen. We waren niet gewend om aan een bedrijf met zo’n andere manier van kijken, onze visie over te brengen. Verschillen die je tegenkomt moet je aan elkaar uitleggen, en je moet de kennis en inzet van de anderen waarderen. We leerden om bewuster, op tijd en directer te communiceren. Naar aanleiding van dat inzicht veranderden we onze organisatiestructuur.’ Nivedita Narain, directeur van Pradan: ‘We maakten met Sir Syed Trust en SRF gezamenlijk een evaluatie voor een uitwisseling over partnerschappen in Rotterdam. Daar leerde ik veel van. Ik realiseer me nu veel beter wat ons met elkaar verbindt, zowel binnen het partnerschap als in relatie met andere partnerschappen. Dat was anders niet gebeurd. Ik denk dat de overeenkomsten, ondanks verschillen tussen ons, het partnerschap verder helpen. De uitwisseling met partnerschappen in andere delen van de wereld was ook zeer inspirerend en leerzaam.’ Mr. Dua, directeur van SRF Ltd: ‘Een partnerschap vraagt veel empathie van alle partijen om elkaars standpunt te begrijpen. Dan levert het veel op. Vandaag de dag is duurzaamheid een pijler in ons werk. Sinds het partnerschap met Pradan en Sir Syed Trust zijn we diverse andere partnerschappen aangegaan met ngo’s en andere organisaties die kennis hebben van duurzaamheid en werken met lokale gemeenschappen. Die projecten worden zeer goed ontvangen en geven een positieve sfeer in het hele bedrijf.’

11-10-11 09:56


32 Tot Slot tekst Rob van Tulder en Marieke de Wal

De hype voorbij Partnerschappen tussen ontwikkelingsorganisaties, bedrijven en overheden zijn niet meer weg te denken uit de maatschappij. Voor velen zijn ze hét antwoord op de complexe problemen waar de wereld mee kampt. Alle combinaties van spelers zijn mogelijk, met elk hun eigen voor- en nadelen. Een overzicht van de valkuilen en aanraders voor wie het maximale met een partnerschap wil bereiken.

PPP_SB3.indd 32

Partnerschappen zijn de hype-status voorbij. Van de grootste ondernemingen in de wereld is maar liefst 69 procent actief op zoek naar partnerschappen met zogenaamde ‘niet-marktpartijen’, waaronder vooral ngo’s. Van de grootste negentig Nederlandse ontwikkelingsngo’s meldt ten minste twee derde dat ze partnerschappen met ondernemingen en overheden zijn aangegaan. Sinds de Johannesburg Conferentie in 2002 over duurzame ontwikkeling hebben internationale organisaties als UNDP (het Ontwikkelingsprogramma van de VN) en de Wereldhandelsorganisatie honderden ‘publiek-private partnerschappen’ (PPP’s) gesloten. De Nederlandse overheid zelf heeft een actieve bijdrage geleverd en PPP’s zijn een integraal onderdeel van het beleid geworden. Harvard-hoogleraar James Austin noemt de 21e eeuw die van het ‘samenwerkings­ paradigma’. Daarmee doelt hij op het feit dat partnerschappen in toenemende mate worden gezien als het onvermijdelijke antwoord op de hardnekkige problemen waar de wereld mee worstelt. Problemen die te complex blijken om door een van de betrokken sectoren (overheid, burgers of ondernemingen) alleen te worden opgelost. Partnerschappen zijn geen luxe, maar noodzaak voor een effectieve aanpak van de uitdagingen rondom milieu, armoede, honger, gezondheid, opvoeding, infrastructuur of watervoorziening. Het aangaan en het managen van partnerschappen confronteert de betrokken partijen echter met een aantal lastige vraagstukken. Voegt het partnerschap echt wat toe? Wanneer is het juist om een partnerschap aan te gaan en wanneer is het tijd om het te beëindigen? Voor welke problemen zijn welk soort partnerschappen geschikt? Welke motieven moeten de partners hebben om het partnerschap effectief te laten zijn? Is er zoiets als een optimale partnerschapstrategie voor wat betreft het aantal partnerschappen, de intensiteit van samenwerken en de aard van de partners? En de hamvraag: is vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde voor een partnerschap? Overheden zijn reeds gewend om met het maatschappelijk middenveld en met ondernemingen samen te werken, vaak in publiek-private partnerschappen. Ngo’s en ondernemingen zijn van nature veel minder geneigd elkaar op te zoeken. Sterker nog, in het verleden hebben organisaties elkaar vaker bekritiseerd. Er is nog steeds sprake van aanzienlijke wederzijdse argwaan en onbegrip. Medewerkers van ngo’s hebben moeite om het winstmotief van een onderneming als een legitieme doelstelling te zien, zelfs bij ondernemingen die steeds meer nadruk leggen op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ondernemers hebben vaak moeite met de meervoudige identiteit van ngo’s: als politieke beweging (soms tegen bedrijven gericht, soms richting overheden), maar ook als leverancier van non-profit diensten. Dit wordt versterkt als ngo’s zelf ambigu zijn over hun eigen identiteit. De partnerschapstrend kan de verwarring over wederzijdse ambities, rollen en identiteiten zelfs verslechteren. Van de negentig grootste Nederlandse ngo’s blijkt daarom nog steeds ruim een derde geen partnerschappen met ondernemingen te willen aangaan.

11-10-11 09:56


FilosoferenOverzicht met Ellen 09 33

De motivatie om samen te werken verschilt vaak per partij. In een partnerschap zoeken ondernemingen steeds vaker een ‘licence to operate’, een legitimering van hun bedrijfsactiviteiten of middel om risico’s af te dekken. Ondernemingen erkennen in toenemende mate dat het niet volstaat om uitsluitend een winstdoelstelling te hebben. Vooroplopende ondernemingen zoals Unilever zijn bezig hun businessmodellen fundamenteel te herzien in de richting van inclusive business, waarbij winstoptimalisatie leidend wordt in de plaats van winstmaximalisatie. Inclusive business gaat gepaard met een pro-actieve partnerschapstrategie. Andere motieven van ondernemingen om samen te werken met ngo’s hebben betrekking op imago. Het positieve imago van de partnerorganisatie voegt geloofwaardigheid aan het ‘merk’ van de onderneming toe. De samenwerking tussen TNT Express en Quaker Cruesli met het Wereldvoedselprogramma van de VN is daarvan een voorbeeld. Veel ondernemingen hebben daarbij wel voorkeur voor een specifiek type ngo. Bijna een vijfde van de honderd grootste ondernemingen in de wereld heeft bijvoorbeeld een partnerschap gesloten met het Wereld Natuur Fonds (WNF) of het Internationale Rode Kruis. Beide ngo’s worden over het algemeen als meer ‘samenwerkingsbereid’ gezien, omdat ze strategisch inzetten op een constructieve samenwerkingshouding. Ngo’s en ondernemingen zoeken elkaar ook op om elkaars merk wederzijds op een positieve manier onder de aandacht te brengen. Nederlandse ontwikkelings-ngo’s nemen steeds meer deel aan zogenaamde ‘oorzaakgerelateerde’ marketingcampagnes van ondernemingen. Zo zijn Edet en Libresse samen met Oxfam Novib bezig de sanitatieomstandigheden van scholen in Zuid-Soedan te verbeteren. Een alliantie met de ‘verkeerde’ partij kan natuurlijk ook reputatieschade opleveren. Het WNF besloot, juist om deze mogelijke schade te voorkomen, haar bijna 15 jaar oude partnerschap met Essent te beëindigen op de dag dat dit bedrijf werd overgenomen door het Duitse RWE, dat bekend staat als een van de meest vervuilende energiebedrijven ter wereld. Partnerschappen zijn dus niet zonder risico’s. Samenwerken tussen ngo’s en ondernemingen bergt het risico in zich van ‘windowdressing’ of – in het geval van VN-partnerschappen ‘bluewashing’ door bedrijven. Een partnerschap met de VN veronderstelt onderschrijving van de Global Compact Principles. Omdat de naleving daarvan echter niet gemonitord wordt, stellen critici dat zo’n partnerschap vooral een public relations truc is van bedrijven om hun imago op te poetsen. Het gevolg van zo’n partnerschap is dat het de onderneming een excuus geeft om niet echt duurzaam te gaan produceren. Zo’n situatie kan echter alleen maar ontstaan als de ngo zonder al te veel eisen, ambitie en kennis het partnerschap aangaat.

Prioriteiten Steeds meer ondernemingen hebben ook offensieve motieven om met ngo’s samen te werken. Ze hebben de input van ngo’s nodig om bijvoorbeeld nieuwe, innovatieve producten, labels of bedrijfsprocessen te kunnen ontwikkelen of om nieuwe markten te kunnen betreden. Bekende voorbeelden zijn Max Havelaar koffie, Fairtrade-bananen en Kuyichu jeans. De meest populaire onderwerpen waarop ondernemingen cross-sectorale partnerschappen hebben zijn milieu (78% van de top honderd ondernemingen), onderwijs (66%), mensenrechten (57%) en gezondheid (50%). Partnerschappen uitsluitend gericht op armoede (34%) en honger (13%) zijn momenteel minder in trek, niet in de laatste plaats omdat het voor ondernemingen lastiger blijkt hier een businessmodel bij te bedenken dat past bij hun kernactiviteiten. Ngo’s zoeken momenteel vooral naar partnerschappen met ondernemingen om hun effectiviteit te verhogen, als directe bijdrage aan hun eigen doel en om aan additionele financiële middelen te komen. Ze erkennen steeds vaker dat het niet volstaat om uitsluitend ‘goede bedoelingen’ te hebben. In het partnerschap kan men profiteren van de grotere efficiëntie en betere managementvaardigheden van ondernemingen. Uit ons onderzoek blijkt dat de meest populaire partnerschappen zich momenteel richten op gezondheid, armoede en onderwijs. De prioritaire gebieden waarop ngo’s en ondernemingen zich in hun partnerschapstrategie richten, overlappen elkaar slechts gedeeltelijk. Het gevaar bestaat dat als ngo’s hun eigen strategie aanpassen aan de prioriteiten van de ondernemingen om vooral financiële steun te krijgen, ze hun identiteit en daarmee (deels) hun bestaansrecht verliezen.

PPP_SB3.indd 33

Wat is een partnerschap? De praktijk van partnerschappen is weerbarstig omdat er veel verschillende definities van partnerschappen bestaan. De meest gekozen definitie van een partnerschap bestaat uit (1) gedeelde doelen, (2) gedeelde middelen en (3) gedeelde probleemanalyse. Het is echter niet noodzakelijk dat partners alles delen om een partnerschap effectief te maken. Alle mogelijke combinaties zijn mogelijk. Een partnerschap kan bijvoorbeeld gedeelde doelen hebben, maar verdeelde middelen (in geld en menskracht bijvoorbeeld). Een partnerschap kan op basis van een gemeenschappelijke probleemanalyse tot stand komen, maar gericht zijn op doelen die voor de participanten verschillend kunnen zijn.

Welke uitdagingen kom je tegen in een partnerschap? - Afweging van kosten en baten: partnerschappen kennen relatief hoge transactiekosten. Er is een grote investering in tijd (en vaak in geld) nodig voordat een partnerschap daadwerkelijk van start kan gaan. - Eigenaarschap: loopt het partnerschap eenmaal, dan ontstaat het risico van onvoldoende ‘ownership’. Het is moeilijk een gemeenschappelijke doelstelling te formuleren waarin de belangen van de verschillende partners en de individuele doelstellingen verdisconteerd zijn. Vooral als er iets misgaat in het partnerschap is het al gauw de schuld van de ander. Slecht georganiseerde partnerschappen kennen ook een groter risico van ‘liftersgedrag’. - Verdringingseffecten (‘crowding out’): denk bijvoorbeeld aan een samenwerking tussen ngo’s en bedrijven in het financieren van private schooltjes, waarbij de overheid geen rol speelt. De vraag is of hierbij het algemeen belang gediend is, aangezien de stimulans aan de overheid ontnomen wordt om haar primaire taak (het voorzien in publieke goederen) op zich te nemen. - Attributie: aan welke partner kunnen de resultaten worden toegeschreven? Een van de grootste uitdagingen vormt het bepalen van de ‘toegevoegde waarde’ van het partnerschap: was het resultaat ook zonder het partnerschap bereikt? - Korte-termijnoriëntatie: partnerschappen raken nog wel eens gericht op resultaten op de korte termijn, in plaats van impact op de lange termijn. De meeste partnerschappen hebben pragmatische redenen om samen te werken en zijn al blij als die samenwerking succesvol verloopt. Ze vergeten te formuleren welke impact ze willen bereiken.

11-10-11 09:56




34 Tot Slot

De hamvraag: is vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde voor een partnerschap?

Welke factoren zorgen ervoor dat een partnerschap werkt? - Belangrijk is om voorafgaand aan het gedeelde belang gezamenlijk te erkennen dat een probleem niet kan worden opgelost door slechts één van de partners. - Zorg voor een gedeelde analyse van de oorzaak van het maatschappelijke probleem: wiens verantwoordelijkheid is het, welke stakeholders horen daarbij en wat kan hun bijdrage zijn? - Wees pragmatisch: vertrouwen is noch een noodzakelijke, noch een voldoende voorwaarde voor succes. Partners uit complementaire sectoren hebben van nature een beperkt vertrouwen in elkaar. Dit is logisch omdat hun belangen vaak tegengesteld zijn. Een partnerschap leert hen juist hoe samenwerken wél mogelijk is. Daarom geldt niet zozeer: ‘we werken samen omdat we elkaar vertrouwen’, maar vooral: ‘we vertrouwen elkaar omdat we samenwerken’. - Continu leren: wissel kennis uit en leer van elkaar. - Institutionalisering: zorg ervoor dat het partnerschap in de eigen organisatie ingebed is en op strategisch niveau wordt vertegenwoordigd. - Neem de tijd: om elkaar te leren kennen, om te leren samenwerken en om gedeeld enthousiasme te ontwikkelen. - Verwachtingsmanagement: wees open over je eigen belangen en nieuwsgierig naar die van de ander. - Governance: verdeel de macht in het partnerschap goed. ngo’s hebben nogal eens de neiging zich als ‘calimero’ op te stellen, als ze slecht kunnen benoemen wat ze in een partnerschap bijdragen. - Exit: specificeer niet alleen toelatingsvoorwaarden (entry), maar ook uittredingscondities (exit). Als er vooraf niet goed wordt nagedacht over het moment en de randvoorwaarden voor exit, dan zal dit het partnerschap sterk beïnvloeden.

PPP_SB3.indd 34

De bijdrage van ngo’s aan partnerschappen met ondernemingen is in een derde van de gevallen een bijdrage in kind (mensuren, kennis, vaardigheden). Het blijkt in de praktijk lastig om deze bijdrage op juiste waarde te schatten, waardoor allerhande attributie- en eigenaarproblemen ontstaan. Een financiële contributie kun je kwantificeren; het resultaat van een bijdrage in de vorm van kennis is veel minder goed meetbaar. Overheden werken ook steeds vaker met zowel ngo’s als bedrijven samen teneinde grotere beleidsdoelstellingen, zoals bijvoorbeeld de Millennium Development Goals, te realiseren. Partnerschappen zijn als achtste doelstelling toegevoegd aan deze Millenniumdoelen, maar dit vormde slechts een formele erkenning van een al langer sluimerend besef dat het niet volstaat om subsidies te geven en dat ontwikkeling een zaak is van wederzijdse afstemming en investeringen. De meest populaire partnerschappen waar de Nederlandse overheid momenteel op mikt zijn gericht op het duurzaam maken van internationale ketens (zoals via het Initiatief Duurzame Handel), op infrastructuur (zoals water) en op het terrein van voedselzekerheid en andere landbouwprojecten. De partnerschapbenadering vormt steeds meer een integraal onderdeel van de beoogde beleidswijziging richting ‘economische diplomatie’, waar in het Nederlandse geval geprobeerd wordt economische handelsbelangen te koppelen aan ontwikkelingsdoelstellingen. Dit vergt ook een grotere betrokkenheid van meerdere ministeries. In veel van de tot nu toe door de Nederlandse gesloten partnerschappen neemt de industrie een belangrijke – zo niet de belangrijkste – plaats in.

Nieuwe mindset Partnerschappen bieden voor alle partijen niet alleen nieuwe kansen, maar ook ingewikkelde uitdagingen (zie kaders). Ngo’s, overheden en ondernemingen staan voor een ware ‘mindshift’. Organisatielogica, cultuur, taal en doelen van bedrijven en ngo’s kunnen zeer verschillend zijn, toch zullen beide kanten deze onder ogen moeten zien en accepteren. Ngo’s moeten nadenken over hun eigen rol in een partnerschap. Welk evenwicht vinden ze tussen een confronterende/activistische rol – de oude rol van ngo als watchdog die past bij een kritische maatschappelijk middenveld – en een coöperatieve rol waarbij de organisatie zich opstelt als gesprekspartner? Als een grote ngo zoals ICCO een samenwerkingsverband aangaat met Albert Heijn en bovendien samenwerkt met het meer kritische en de meer singleissue ngo Fairfood, kan er spanning ontstaan. Zowel in de verhouding tussen Fairfood en ICCO als binnen ICCO zelf worden diverse rollen gekoesterd en uitgeoefend. Menig ngo realiseert zich nog onvoldoende dat dit een transparante identiteit van hen vraagt. Dezelfde vragen over transparantie en het formuleren en naleven van gedragscodes die ngo’s in het verleden aan ondernemingen stelden, worden nu ook aan henzelf gesteld. Hoewel partnerschappen vaak gepresenteerd worden als het uitvloeisel van een logische en rationele keuze – voortvloeiend uit de eigen identiteit – lijken partnerschappen momenteel juist fundamentele veranderingen in de identiteit van organisaties te veroorzaken. Via het aangaan van een partnerschap worden organisaties gestimuleerd te reflecteren over de eigen identiteit en – afhankelijk daarvan – wat men in het partnerschap wil inbrengen. Ben ik ‘profit’ of ‘non-profit’, ‘publiek’ of ‘privaat’, ben ik ‘zakelijk’ of ‘sociaal’, of vertegenwoordig ik een mix van oriëntaties? Deze vragen gelden momenteel eigenlijk voor alle maatschappelijke spelers.

Ingewikkelder portfolio Partnerschappen zijn weliswaar noodzakelijk, maar naarmate ze populairder worden nemen ze voor de organisaties die ze aangaan in complexiteit toe: ze zijn niet makkelijk te sluiten, het management kent vele valkuilen en hun effectiviteit is erg lastig te beoordelen. Slechts een handvol organisaties hebben hun partnerschappen op min of meer systematische wijze tegen het licht gehouden. Dit wordt veroorzaakt door de recentheid van het fenomeen, maar ook omdat het fenomeen zo moeilijk te specificeren is. Partnerschappen komen in vele soorten en maten voor, wat tot aanzienlijke classificatieproblemen leidt. Lang niet altijd is duidelijk of het juiste partnerschap aan het juiste probleem gekoppeld is. Waar het evalueren van de impact van gewone ontwikkelingsprojecten al een moeilijk probleem vormt, neemt de complexiteit van evaluatiestudies van partnerschappen hand over hand toe. De meeste organisaties zijn bovendien, soms op basis van ad hoc overwegingen, meerdere partnerschappen aangegaan, wat evaluatie verder bemoeilijkt. Voor de gemiddelde grote multinationale onderneming staat de teller momenteel op circa achttien serieuze partnerschappen. Onder Nederlandse ontwikkelings-ngo’s zijn er organisaties zoals Amref/Flying Doctors, Stop Aids Now en Unicef, die meer dan vijftien partnerschappen hebben gesloten.

11-10-11 09:56

vakblad

over


FilosoferenOverzicht met Ellen 09 35

Een gemiddelde Nederlandse ngo kent verschillende typen ‘partnerschappen’: horizontaal in de eigen sector met andere Nederlandse ngo’s, verticaal in de eigen sector met zuidelijke ngo’s en crosssectoraal met ondernemingen en overheden. De balanceeract tussen deze partnerschappen is uitermate complex. Het aantal publiek-private partnerschappen dat de Nederlandse overheid in de afgelopen tien jaar heeft gesloten bedraagt inmiddels ook al meer dan vijftig (op basis van een smalle definitie). Een steeds nijpender uitdaging word daarom hoe met een dergelijk ‘portfolio’ van partnerschappen om te gaan. Wanneer ze aan te gaan, wanneer ze te beëindigen? In de bedrijfswetenschappen is het vakgebied ‘portfolio-management’ al langer een gerespecteerd vakgebied. Het heeft vooral betrekking op het managen van risico’s die te maken hebben met landen, klanten en producten. Het beheren van een partnerschapportfolio met organisaties uit andere sectoren is nog complexer, aangezien het niet alleen gaat om risicomanagement, maar ook om het beter benutten van kansen. Dit vakgebied, partnerschapportfoliomanagement, staat nog maar in de kinderschoenen. In ons onderzoek zijn we nog geen enkele organisatie tegengekomen die een systematische vorm van portfolio-management toepast. Een groeiend aantal organisaties begint zich echter wel van dit probleem bewust te worden. Zo meldde Unicef in het jaarverslag over 2008 dat de organisatie de ‘breedte’ van haar partnerschapportfolio kritisch onder de loep wilde nemen. In 2010 meldde Unicef verder de ‘diepte’ in te willen gaan met ondernemingen, waarbij het van strategisch belang is dat de kernactiviteiten van de partner aansluiten bij het werk en doelstellingen van Unicef. Dit is een verstandige benadering. De uiteindelijke logica van een partnerschap zal vanuit het oogpunt van de ngo afgemeten moeten worden aan het behaalde resultaat en de vraag of dit zonder het partnerschap ook – of zelfs beter – had kunnen worden bereikt. Een enorme uitdaging, maar van het grootste belang.

jaargaNg

vakblad

kkeliN over oNtwi

gssameNwer

kiNg

#01

giNa's

pa thinK so you n help? you ca

extra: 28

VAKBLAD

r bezuiN

igeN

OVER ONTWI KKELIN

GSSAMENWER

KING

JAARGANG

e bijl

af naar bott

Van kaasscha

legeN t NiNa tel rt witvlie eN meiNde overheid

Ontsnapt

45 2011

#03

aan de

sofisch eeN filo os ctief op t perspe byist hoef

hob De linkse en niet te vrez

JAARGA

VAKBLA

R D OVE

ONTWIK

KELING

SSA

MEN

WER

De onderzoeksgegevens waarop dit artikel is gebaseerd, zijn ontleend uit twee recent door het PrC gepubliceerde scans naar het partnerschappenbeleid van ondernemingen en van ngo’s. Zie ook pagina 10 voor de opmerkelijkste conclusies en cijfers van deze scans.

45 2011

wdu n schaes aaen vi ad Knap Ben

Nog mee

Prof.dr. Rob van Tulder en drs. Marieke de Wal werken bij het Partnerships Resource Centre (PrC, www.partnershipsresourcecentre.org), het kenniscentrum voor partnerschappen voor duurzame ontwikkeling. Het PrC is verbonden aan de Rotterdam School of Management en omvat een partnerschap van kennisinstellingen, bedrijven, ngo’s en de overheid.

NG 45

TEM | SEP

BER

/ OKT

OBER

Partnerschappen tussen bedrijven, overheid en ontwikkelingsorganisaties zijn de hype voorbij. Samen zetten ze zich serieus in voor een betere wereld. Ieder op hun eigen manier, zodat ze gebruikmaken van elkaars kracht.

2011

#04

KING

Voor een vruchtbare samenwerking is het wel belangrijk elkaar goed te leren kennen. Vice Versa, het vakblad voor de ontwikkelingssector, kan daarbij helpen. Wij berichten op een praktische en reflectieve manier over ontwikkelingssamenwerking. Zodat u weet wat er speelt.

1

STEN 10 TOP ACHTIGTOR DE M DE SEC VA N t u ieshok op 1 a van L Peterspeels gem alyse Met ide an tgebre ld ve een ui Plus: t krachten van he

WEET WAT ER SPEELT

Aanbieding voor slechts 15 euro!

, TERS MEES EN OUDE E HOND JONG tussen de tie atie fronta -gener Een con er- en 2.0 r pow S flowe DVIE TAL-A isterie AC T NA HE doet het minvan het ten Wat te las om de ngsstelsel ? eri ten inanci verlich Medef

Wilt u ook op de hoogte blijven? Neem dan nu een half jaar een kennismakingsabonnement voor slechts 15 euro! Mail uw gegevens naar abonnementen@viceversaonline.nl o.v.v. ‘Bedrijvenactie’ of bel ons op 026-370 31 77. Voor wie direct een doorlopend abonnement neemt, hebben we een speciale boekenactie. Geïnteresseerd? Kijk op www.viceversaonline.nl

PPP_SB3.indd 35

11-10-11 09:57


PPP_SB3.indd 36

11-10-11 09:57


1110188_PPP-SB_WT_HR-2_lores