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Las habilidades blandas Una necesidad para la gestión de proyectos 24

Derribando mitos sobre la automatización en el CD

Artículo de Joel Díaz Freyre, Director Comercial SDI Perú 26

Diagnóstico del montacargas Lenta pero segura recuperación 30

Entrevista con Mauricio Pozo y Claudio Concha de Refricentro “Somos una empresa de ingeniería con soluciones en cadena de frío” 48

Eficiencia en el consumo de energía en los Centros de Distribución Soluciones que apuntan a la eficiencia en el consumo 52

El cabotaje marítimo

Una propuesta que reduce costos de transporte de mercancías 60

¿Cómo manejar conflictos laborales en la cadena de suministro? 100

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Gerente General Marina Ayres Lima Gerente Comercial Janet Hernández Director Oscar J. Hdez Jefe de Prensa Jorge Choque

Los próximos desafíos

Community Manager Guido Secco Prensa y Redacción Cecilia Dall´orso Nicoll Silva Aguilar Dirección de Arte y Diseño Mónica Tamashiro

Todo hace suponer que la inversión privada como pública empezarán a recuperarse a partir del 2018, impulsadas por las medidas fiscales del Gobierno y por el dinamismo de sectores como la minería, construcción, entre otros. Con ello, los diversos mercados tienen un horizonte positivo para sus objetivos comerciales. Hace unos días nos enteramos de que el consorcio Besco-Besalco se encargará de la construcción de la Villa Panamericana, será un gran reto cumplir a tiempo con la obra y moverá toda la cadena de suministros no solo del consorcio sino de todas las empresas que participen brindando productos y servicios. Durante septiembre se llevará a cabo una nueva edición de la Convención Minera en Arequipa, y como de costumbre será un buen referente para saber que pasará en el sector minero en el corto y mediano plazo; para esta edición tuvimos la oportunidad de conversar con el presidente del Encuentro Logístico, quien compartió con nosotros sus impresiones al respecto, demás está decir que estaremos presentes en Arequipa, haciendo cobertura del encuentro y de todos los pormenores de la feria. Por otro lado, un mercado referente en la cadena de suministros es el de montacargas, que el 2016 y este año registró cierta desaceleración. Al respecto, tres líderes del sector analizan las perspectivas y las tendencias en cuanto a crecimiento, demanda y oferta de estos equipos que mueven las operaciones logísticas de las empresas. La cadena de suministros permanentemente se enfrenta a nuevos retos para mejorar la eficiencia de las operaciones, la optimización de costos y la satisfacción al cliente, es por eso que en la presente edición presentamos información acerca de soluciones logísticas en la nube, soluciones de ahorro en energía para centros de distribución, lanzamiento de innovadores WMS; asimismo, foros de alcance internacional donde se abordan retos en la Logística y Supply Chain.

Colaboradores Juan Pablo Marimon Joel Díaz Freyre Nivardo Rios Angeles Pool Ccanto Gilberto Garces Juan Ojeda Cárdenas Pamela Cabrera José Darío Dueñas Sánchez Efraín Llerena Mejía Jaime Sanfélix André Núñez Merejildo Edición de Fotografía Sandra Pereda OFICINA LIMA – PERÚ Calle William Gilbert 191 - 802, San Borja Tel + 51 3208051 Cel + 51987989441 OFICINA MADRID – ESPAÑA Calle Génova N°6 2ª 28850 Torrejón de Ardoz Tel + 34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logística 360 es una revista editada e impresa por Medios 360 E.I.R.L.; RUC 20600933940 Edición 23, Mes Septiembre, año 2017 Suscripciones +51987989451 - marketing@logistica360.pe

¡Esperamos, queridos lectores y colegas, que disfruten leyendo esta nueva edición tanto como nosotros disfrutamos haciéndola!

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Consejo Editorial

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Lanzan paquete de medidas para fortalecer comercio exterior El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) -con el apoyo de las carteras de Economía y la de Transportes y Comunicaciones; de la Sunat, y de gremios empresariales- ha lanzado un paquete de medidas que buscan mejorar la competitividad del comercio exterior aminorando trámites, disminuyendo costos y fortaleciendo la institucionalización. En concreto, se han evaluado diversas normas que deben ser modificadas para facilitar el comercio, beneficiar a importadores y exportadores, mejorar la operatividad aduanera, incrementar la eficiencia de los servicios logísticos, fomentar la simplificación administrativa y promover inversiones productivas.

Aumentarán el presupuesto de las oficinas comerciales Ante la comisión Comercio Exterior y Turismo del Congreso de la República, el ministro de dicho sector, Eduardo Ferreyros, anunció que las Oficinas Comerciales del Perú en el Exterior (OCEX) tendrán un presupuesto mayor en el 2018. Para el año que viene, señaló Ferreyros, se destinarán S/ 88 millones a las 35 OCEX que tienen la labor de promocionar al país. Dicho monto es más elevado al que recibieron en

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años periodos anteriores y será repartido de acuerdo a la ubicación y dinamismo de las oficinas. El ministro destacó que este año se han abierto seis nuevas OCEX y se cerraron siete (entre ellas las de Venezuela, Israel, Sudáfrica y Suiza). Asimismo, informó que no se contratarán más consejeros para las nuevas oficinas, sino que se buscará trasladarlos de una sede a otra.

Todo el paquete de medidas, estimó el viceministro de Comercio Exterior, Edgar Vásquez, generará un ahorro de costos por un monto de S/ 150 millones en tan sólo un año. Para el Ministerio de Economía, el impacto del paquete se reflejará directamente en las exportaciones no tradicionales, que actualmente representan un 5% del PBI. Además, la Cámara de Comercio de Lima destacó que también impulsará la formalización. El Mincetur anunció que ya se viene trabajando en otro paquete de medidas que busca mejorar el despacho aduanero, las políticas de cabotaje, las políticas internacionales, al Serpost, el acceso al terminal portuario del Callao y la seguridad de la cadena logística de comercio exterior.


Artículo Trabas en el comercio exterior impedirán que alcance un recimiento de 15% Si bien las exportaciones peruanas están creciendo en lo que va del año, si no se eliminan las trabas existentes en el comercio exterior no se podrá alcanzar, si quiera, un crecimiento del 15% en ese rubro, calculó el Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam), de la Cámara de Comercio de Lima (CCL). Las trabas, que se vienen arrastrando hace años, generan costos y sobrecostos que son absorbidos por las empresas del sector que no pueden ser trasladados al valor del producto, agregó el instituto.

Una de estas trabas, identificadas por la CCL, es la obligación a que los exportadores presenten una nueva declaración al realizar un envío cuando, previamente, en la declaración de la mercancía completan un formato consignando la misma información. Otra traba surge cuando la administración aduanera reclasifica partidas arancelarias y categoriza a muchos bienes exportados como “mercancías restringidas” obligando a los exportadores a gestionar documentos de autorización que no se concretan porque, simplemente, la mercancía “ya salió del país.

Economía del norte será impulsada por Puerto de Salaverry La economía y el comercio exterior del norte peruano serán apalancados cuando se concrete el proyecto “Modernización y Desarrollo del Terminal Portuario Multipropósito de Salaverry”, ubicado en la región La Libertad. El director ejecutivo de ProInversión, Álvaro Quijandría, destacó que el proyecto contempla la transformación del puerto actual en uno eficiente, moderno y preparado para recibir y enviar mayores tonelajes de productos. A inicios de agosto, el proyecto fue declarado de interés y el plazo para que los interesados postulen para ejecutarlo o para que pre-

senten una iniciativa similar culmina el dos de noviembre próximo. Si hasta entonces nadie toca la puerta de ProInversión, el proyecto será adjudicado al Consorcio Transportadora Salaverry, conformado por las empresas Tramarsa y Naviera Tramarsa. El proyecto de modernización aumentará la capacidad operativa del puerto de Salaverry, evitando la congestión de sus instalaciones en el corto y mediano plazo. Su profundidad mínima será de -10.5 metros en la zona de maniobra, canal de acceso y área entre muelles, la cual podrá ser ampliada hasta los -14.0 metros.

Michiquillay en vitrina de ProInversión A fines de agosto, ProInversión lanzó el concurso internacional para licitar el postergado proyecto minero Michiquillay (en Cajarmarca) que debería ser adjudicado en noviembre próximo y que ya tendría tres empresas interesadas. La inversión estimada para este proyecto de cobre se calcula en US$ 2000 millones y las reservas que tiene el yacimiento llegan a los mil millones de toneladas métricas del metal rojo y molibdeno.

“Será un proceso acelerado por un activo con mucha información. Las principales empresas a nivel global han visto esa información por varios años”, informó ProInversión. Tras ser devuelto por AngloAmerican, el proyecto estuvo en manos de la minera Milpo que finalmente desistió de llevarlo adelante por las condiciones que impuso el Estado. Pero ahora ProInversión espera que los mejores precios del cobre, que se registran en lo que va del año, será un factor determinante en el éxito del concurso, a pesar de los plazos cortos del proceso.

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Proponen ampliar capacidad de pernocte en aeropuertos de provincia El congestionamiento del aeropuerto internacional Jorge Chávez es un complejo problema que afecta con mayor fuerza a las empresas logísticas. Si bien se ha logrado destrabar la ampliación del terminal (que contempla la construcción de una segunda pista de aterrizaje y un nuevo terminal con una inversión de US$1500 millones, las obras demorarán aún cinco años en ser ejecutadas. Por ello, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) está evaluando una serie de cambios que eleven la operatividad del aeropuerto. Concretamente, plantea elevar la capacidad de pernocte de los terminales aéreos de otras ciudades del país para que aumenten su volumen de aterrizajes y despegues, disminuyendo el volumen de operaciones que se realizan en el Jorge Chávez.

Inauguran centro logístico para distribución de bebidas no alcohólicas

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La empresa Arca Continental (AC), dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas no alcohólicas de las marcas propiedad de The Coca-Cola Company, ha inaugurado en setiembre un centro logístico en Huachipa, donde ha invertido US$ 48 millones. La obra forma parte de su plan estratégico para fortalecer su capacidad logística en consonancia con la exigencia de la demanda peruana.

cuadrados y tiene una capacidad de almacenamiento de más de 350 000 litros de bebidas al año, a través de más de 16,000 ubicaciones.

Con este moderno centro de distribución podrá abastecer a 30 000 puntos de venta que atienden a más de tres millones de consumidores. El área de la nueva instalación de la embotelladora es de 18 000 metros

AC, de acuerdo a su reporte del segundo trimestre, alcanzó en el Perú un crecimiento de 1.3% en el segmento refrescos, impulsados por su categoría de bajas en calorías.

“La nueva instalación forma parte de un plan estratégico de inversión desplegado en Perú desde hace ya casi dos años”, señaló el director general de Arca Continental, Francisco Garza Egloff.

“Queremos que el aeropuerto pueda ser utilizado por un mayor número de aviones que aterricen y despeguen. Eso implica un número máximo de aviones en tierra”, precisó Bruno Giuffra, titular del MTC. Otra medida que está madurando el ministerio es concretar un convenio con las Fuerzas Armadas, que tiene zonas estratégicas en el terminal, para que el operador del aeropuerto, LAP, puede utilizarlas para elevar la cantidad de operaciones logísticas.


Artículo Modernización del puerto de Ilo podría ejecutarse con capitales bolivianos Tras el III Gabinete Binacional BoliviaPerú, el primer vicepresidente, Martín Vizcarra, anunció que en los próximos meses ProInversión lanzará el concurso para adjudicar el proyecto de modernización del puerto de Ilo. De esta forma, la iniciativa estará abierta para inversores nacionales y foráneos, en especial para los del país altiplánico que ven en el terminal una puerta de salida para sus productos, al carecer de litoral.

“Ambas naciones laboramos para mejorar los temas logísticos en ese lugar y ser más competitivos, a fin de incrementar el paso de comercio boliviano”, detalló Vizcarra al destacar que se busca mejorar las condiciones que Chile ofrece al país altiplánico. Actualmente, el puerto de Arica en Chile moviliza el 84% del comercio exterior boliviano, que el año pasado sumó US$ 3000 millones.

El Gobierno peruano actualmente viene estudiando un régimen especial para permitir en su territorio el libre tránsito de mercaderías bolivianas. A su vez, Bolivia ha solicitado una serie de normas que faciliten la exportación a través de Ilo.

El costo de Harvey La agencia Bloomberg ha calculado que la catástrofe causada por las inundaciones provocadas por el huracán Harvey ha producido un daño financiero que podría alcanzar los US$ 100 000 millones.

Otro cálculo es que ha realizado el Centro de Asistencia a Desastres y Tecnología de Reducción de Riesgos (CEDIM), de Alemania, que pronostica que el costo del desastre será de US$ 58 mil millones sólo en Texas.

De esta forma, según la agencia, el daño causado por Harvey sería mayor, en términos económicos, mayor que el provocado por Katrina, en el 2005 (US$ 80 700 millones) y Sandy, en el 2012 (US$ 30 100 millones).

Hasta inicios de setiembre, no había un estimado del gobierno de Estados Unidos, pero su presidente, Donald Trump, indicó que la recuperación tras el paso de Harvey “sería muy cara”.

Proyectos por más de US$ 14 000 millones serán adjudicados hasta el 2018 Entre lo que queda del año y en todo el 2018, ProInversión espera adjudicar una cartera de proyectos que supera los US$ 14 000 millones y esto será posible, según la entidad, por el creciente interés que los inversionistas extranjeros tienen en el país.

Para este año, se tiene una cartera por un monto mayor a los US$ 4000 millones en la que destaca el proyecto minero Michiquillay, sin considerar que ya se adjudicó la hidrovía amazónica y la línea de transmisión AguaytíaPucallpa.

“El interés por el Perú se mantiene, es más, aumentó en algunas áreas y, sobre todo, de inversionistas que no tenían mucha presencia en el país como China y Corea del Sur; además, otras naciones tienen expectativas de ampliación de capitales: Alemania, Canadá y Estados Unidos”, señaló ProInversión.

Un total de 23 proyectos, por una inversión superior a los US$ 9900 millones, son los que se busca licitar en el 2018. “Este monto no incorpora todavía los datos estimados de inversión en algunas operaciones grandes, como la concesión vial de la sierra, los proyectos mineros Colca y Jalaoca y el Gasoducto del Sur”, subrayó la entidad.

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Reconstrucción con Cambios costará S/ 25 655 millones El Consejo de Ministros aprobó un presupuesto de S/ 25 655 millones para llevar adelante la “Reconstrucción con Cambios (RCC)” en las 13 regiones afectadas por El Niño costero De esta forma, el presupuesto fijado para reconstruir la infraestructura y viviendas destruidas por el fenómeno climático aumentó 10%, respecto al cálculo realizado en el plan elaborado por su equipo de trabajo. Pablo de la Flor, el responsable de la RCC, precisó que el aumento del presupuesto se originó tras recibir las propuestas de los gobiernos provinciales y locales de las regiones afectadas.

MTC busca fortalecer cadena logística del país Dos objetivos persiguen las acciones que viene madurando e implementando el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC): fortalecer la articulación de la cadena logística del país y descongestionar de forma rápida las principales vías de transporte. Bruno Giuffra, titular del MTC, señaló que “atender las necesidades logísticas del país es un tema central” para su sector y que las principales intervenciones están orientadas a facilitar el tránsito en la carretera Central y a gestionar mejor el paso de vehículos de carga pesada.

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Además, anunció la construcción de un túnel de 10 kilómetros que conectará el puente Los Ángeles (Chaclacayo) con Ricardo Palma (Chosica), la ampliación del ferrocarril Central hasta el Callao, y un nuevo estudio integral a las líneas 3 y 4 del Metro de Lima para validar su demanda.

El presupuesto para la reconstrucción, explicó De la Flor, se distribuirá de acuerdo a tres líneas de intervención y por sectores: Transportes tendrá S/ 9760 millones; Prevención, S/ 5446 millones; Educación, S/ 2671 millones; Saneamiento, S/ 2041 millones; Pistas y veredas, S/ 1484 millones; Salud, S/ 1345 millones; Agricultura, S/ 1345 millones; Vivienda: S/ 1114 millones; Fortalecimiento de capacidades, S/ 400 millones, y al rubro Otros irán S/ 50 millones.


Artículo Cuatro aeropuertos regionales ingresan a tercer paquete de concesión El tercer paquete de infraestructura aeroportuaria pendiente de modernización que será licitado en un corto plazo ya no agrupa cuatro terminales de provincias sino a ocho. Así lo anunció el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) al precisar que a la cartera inicial, presentada a ProInversión, -que agrupaba a los terminales de Jaén, Jauja, Huánuco e Ilo, se ha incorporado los aeropuertos de Yurimaguas, Chimbote, Rioja y Tingo María.

Yurimaguas, Tingo María, Chimbote y Rioja. Entre los cuatro suman cerca de 33 000 pasajeros. Yurimaguas y Tingo María, son los que más usuarios presentan hoy”, manifestó el MTC). Para concretar esta importante modificación, los técnicos del MTC han adicionado nuevos términos de referencia al planteamiento inicial que serán presentados en el cuarto trimestre del año a ProInversión.

“Se proyecta que la demanda crezca significativamente en los terminales aéreos de

PBI crecerá 3.7% en 2018 por la demanda interna El Departamentos de Estudios Económicos del Scotiabank ha proyectado que en el 2018 “tiene el potencial” de ser un año interesante y los motivos de esa afirmación son: la ejecución de la mayor parte del gasto de la reconstrucción, las venideras obras de los Juegos Panamericanos, y la mayor celeridad de los ministerios a la hora de preparar y ejecutar proyectos de infraestructura pública. Así, la entidad bancaria calcula que el PBI peruano crecerá un 3.7% el próximo año, empujado principalmente por la demanda interna. “Tomando todos estos factores, esperamos que la inversión pública crezca 15.4% en

el 2018, y la demanda interna saltará de 1% en el 2017 a 4% en el 2018”, estimó el banco. No obstante, hay en el panorama, según el informe, dos riesgos que pueden tirar abajo la proyección: que el Gobierno no logre cumplir sus planes de inversión y que los inversores privados no respondan como se espera. “Algunos sectores, como la agricultura y el comercio, experimentarán un natural rebote tras los efectos de El Niño costero. Otros, como construcción y servicios, mejorarán ante el incremento en la inversión”, señala el Scotiabank.

Exportaciones peruanas crecen 24.2% entre enero y julio Las exportaciones peruanas han acumulado, hasta agosto, 13 meses de crecimiento sostenido, para beneplácito del sector exportador. Las cifras del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) señalan que los envíos nacionales al mundo crecieron 24.2% entre enero y julio pasado, en comparación al mismo periodo del año anterior. En total, las exportaciones sumaron US$ 23 613 millones en dicho periodo. Para fin de año se espera que alcancen un monto mayor a los US$ 40 000 millones. El aumento de la oferta exportable y, en menor medida, la mejora de las cotizaciones internacionales fueron los motores que impul-

saron el crecimiento de los envíos peruanos. El sector tradicional sigue siendo el de mayor importancia y en los primeros siete meses del año sus exportaciones crecieron un 30.8%. La producción minera destacó en este resultado con un avance de 23.9%, gracias a la mayor producción de zinc y cobre y a los mejores precios que han registrado dichos metales. La pesca también ha brillado con luz propia: en el mismo periodo avanzó un 86.4% debido a la interesante dinámica en los envíos de harina, aceite de pescado, pota y colas de langostinos.

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ENCUENTRO LOGÍSTICO

Jorge Pancorvo Presidente del Encuentro Logístico 33 Convención Minera.

Profesional no minero preside por primera vez Encuentro Logístico de Perumin Jorge Pancorvo, de reconocida experiencia como consultor y profesor de maestría en Suppy Chain, espera darle un enfoque distinto al Encuentro, en el marco de Perumín 33 Convención Minera, que se realizará del 18 al 22 de setiembre en la Universidad Nacional de San Agustín (UNSA), en Arequipa. Último día del Encuentro Logístico cerrará de manera inédita con diálogo de 5 CEO´s mineros.

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Uno de los grandes desafíos de la cadena de suministros en el sector minero, y en otros mercados de la economía, es la relación colaborativa entre las empresas mineras y sus proveedores de bienes y servicios, en donde se busca que haya una postura distinta de hacer negocios. Jorge Pancorvo, que preside la nueva edición del Encuentro Logístico, una de las reuniones que incluye el programa de la Convención Minera Perumin 33, dice que las empresas mineras y sus proveedores deben trabajar con visión de largo plazo y cómo colectivo, en donde los intereses individuales se dejen de lado.

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En esta relación de negocios, uno de los puntos críticos es gestionar eficientemente cadenas complejas como en el caso de la minería, que tiene diversos actores tanto en destino como en origen, infraestructuras logísticamente desafiantes por la localización de sus operaciones y costos que se buscan optimizar. Por esta razón, durante el encuentro se presentarán diferentes casos de éxito y experiencias de mineras y proveedores líderes, donde se hablará de planes y estrategias logísticas, retos en la contratación de servicios, impacto de las tecnologías de información en el ámbito logístico minero, entre otros temas.

“El sector minero, en lo que toca a la logística, a la gestión de la cadena de suministros, cada vez tiene que ser más profesional, indudablemente es parte importante de la agenda.”


ENCUENTRO LOGÍSTICO

Otra de las grandes novedades del Encuentro Logístico es que por primera vez reunirá a cinco Ceo´s de las empresas mineras más importantes que operan en el país, quienes cerrarán el último día del encuentro dando sus puntos de vista acerca del aporte logístico y su impacto en la competitividad minera. Sobre estos temas conversamos con Jorge Pancorvo, quien es el primer presidente del Encuentro Logístico que no proviene directamente de la minería, pero que tiene una larga trayectoria en logística y supply chain en diferentes mercados, desde el retail hasta el industrial. El objetivo de esta nueva edición del Encuentro Logístico, donde convergen gerentes y profesionales de los diversos actores del entorno minero, será divulgar los aportes de la logística y la gestión de la cadena de suministros en la competitividad y la sostenibilidad del sector minero.

“Una de las grandes dificultades, más que el tema climatológico, más que los temas de infraestructura, es cómo hacemos para poder trabajar de manera mucho más colaborativa.”

¿En dónde reside la complejidad e importancia de la cadena de suministros del sector minero? En el sector minero, las operaciones están casi todas en lugares remotos, rurales, de difícil acceso y con climas y topografías complicadas; pero la cadena de suministro abarca desde el origen, desde donde provienen los suministros, los equipos o los materiales, y en muchísimos casos tenemos un suministro que viene de otros países, por lo tanto hay un tema de manejarse bien con los proveedores extranjeros,

hay un tema de distribución física internacional, con diversos medios de transporte para poder traerlos hacia nuestro país. Por otro lado, tenemos también proveedores nacionales, así como proveedores locales, comunitarios; tenemos una infraestructura que todos conocemos con sus partes buenas y sus partes precarias; y como bien lo has mencionado, es compleja, es extensa, y por lo tanto el sector minero, en lo que toca a la logística, a la gestión de la cadena de suministros, cada vez tiene que ser más profesional, indudablemente es parte importante de la agenda. ¿Cuáles son los desafíos de la cadena de suministros en la minería? Yo voy a dejar de lado los temas de infraestructura, porque es un asunto que atañe también al gobierno central y a los gobiernos regionales y locales, además porque esto se aborda con bastante frecuencia. Yo me voy a remitir más a lo que toca propiamente a la cadena de suministros, porque cuando uno habla de cadena de suministros, estás hablando de diversos actores, una parte importante le toca a la empresa minera. Y ahí tienes que distinguir entre la gran minería, la mediana minería y la pequeña minería, pero todos tienen proveedores de equipos, proveedores de bienes, contratistas, operadores logísticos, y como lo mencioné, proveedores locales muchas veces asociados a las zonas de influencia de distintas empresas mineras. Por lo tanto, para mí una de las grandes dificultades, más que el tema climatológico, más que los temas de infraestructura, es cómo hacemos para poder trabajar de manera mucho más colaborativa, cómo hacer para poder encontrar una mejor complementación entre organizaciones, que son distintas, que tienen capitales distintos, que tienen intereses algunos comunes y otros distintos, para que todos reconociendo que son individualmente distintos, hagamos un trabajo mucho más integrado. Cómo hacemos para entender que el bienestar del colectivo es superior al bienestar individual; yo creo que ahí está la mayor dificultad, más que la tecnología en sí misma. ¿Qué problemas ha identificado en esta relación entre los diferentes actores de la cadena? Gráfico 1

“Muchas empresas proveedoras todavía están pensando en el negocio del corto plazo, y no se están planteando ser parte de un colectivo que es la gestión de la cadena de suministros.”

Esto no pasa solamente en el sector minero, pasa en todos los sectores, en menor o mayor grado, que es lo que yo llamo la asimetría de las relaciones, ¿a qué me refiero con la asimetría? Sí tú y yo somos pares, o si de alguna forma desde el punto de vista de envergadura, somos iguales, tendemos a ser simétricos. Pero cuando uno habla del sector minero, en términos generales, quien lleva la voz cantante son las empresas mineras; sí, tenemos algunos proveedores extranjeros, tenemos algunas empresas tanto de proveeduría como de servicios que tienen cierta escala, cierto tamaño, pero en términos generales la empresa minera tiende a llevar la vanguardia en cuanto a su poder económico, pero también la vanguardia desde el punto de vista de la sofisticación que tiene en la gestión logística, por lo tanto marca el paso. No es sencillo, porque cuando hay esto, hay uno que indudablemente tiene un manejo mejor de la batuta, mientras que el otro tiene que acomodarse un poco en función de cómo maneja la batuta la empresa minera. Hay empresas mineras que tienen una muy buena predisposición a ver cómo hacemos para trabajar de manera mucho más colaborativa, independientemente a nuestros tamaños. Hay otras que en contraparte, posiblemente ejercen una mayor presión, o tienen un comportamiento en el cual posiblemente prima el tema de los precios o el tema de calidad por encima de otros factores.

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ENCUENTRO LOGÍSTICO

“La logística y la gestión de la cadena de suministros permite le permite al sector minero sostenibilidad y un nivel de competitividad a nivel internacional”

¿En todo caso, cuál debería ser la posición comercial o estratégica de los proveedores en la relación de negocios con los mineros? Siempre en cada espacio de negocio, hay lo que se conoce como empresas de cabecera, que son las empresas que de alguna forma marcan el paso; por lo tanto, en algunas cosas, indudablemente es la empresa minera, sin embargo hay otras en el cual hay por el lado de los proveedores, sobre todo los del extranjero, radicados en el país o que tienen matrices en el país, que pasan a ser empresas de cabecera porque tienen un dominio tecnológico, o porque tienen un mayor expertise o conocimiento del producto o servicio que brindan; en esos casos, hay una situación inversa donde posiblemente el proveedor puede tener un mejor espacio de concertación con la empresa minera. Pero sí, hay muchas empresas que por diferentes razones son escépticas, que han tenido malas experiencias, que tienen una orientación empresarial de corto plazo, y que posiblemente tampoco tengan ni la voluntad ni una postura de apertura para buscar formas de trabajar distintas, mucho más elaboradas, en el cual se reconoce lo que hoy es importante: un manejo holístico, en donde el conjunto es superior a que cada uno trabaje de manera individual. Pero has tocado un punto importante. Muchas empresas proveedoras todavía están pensando como logísticos o están pensando en el negocio del corto plazo,

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y no se están planteando ser parte de un colectivo que es la gestión de la cadena de suministros, que implica un mayor esfuerzo y una postura distinta de hacer negocios. ¿Qué demandan las empresas en esta relación? Las empresas mineras, y esto resultado de diferentes estudios, por razones de coyuntura, por ejemplo las dificultades que ha afrontado la minería a nivel mundial en los últimos años, por la caída de los precios internacionales, de lo cual no puede tener control la empresa minera por sí misma, se ha visto obligada a tener que ver cómo reducir costos. Tengo que reducir costos porque no puedo influir sobre los precios. Por lo tanto, pasado una época de bonanza, ha habido una fuerte presión sobre los proveedores y contratistas para ver de reducir precios, de reducir costos. Eso es entendible. Lo que no es entendible es que solamente se avoquen a ver cómo hacemos para achicar precios, porque para hacerlo de una manera inteligente y sostenible, es necesario plantearse formas distintas de trabajar con los proveedores (obviamente con aquellos que valgan la pena), para buscar formas en la que las dos partes salgan beneficiadas. Dentro de los atributos que posiblemente está dejando relegado el sector minero en relación al precio o a la calidad del producto o del servicio, están los temas que tienen que ver con solución de problemas o que tengan que ver con aspectos de innovación, o posiblemente el tema de servicios posventa esté un poco en el tercer lugar, o las garantías; el tema de la reputación, el tema de como una empresa puede tener una relación más de largo plazo; son atributos que cuando uno piensa en cadena de suministros, son importantes, pero que a veces por las circunstancias llegan a relegarlas en relación a los factores iniciales. ¿Qué novedades tendrá el Encuentro Logístico de Perumin? En esta edición del Encuentro Logístico, con mis miembros del comité organizador del encuentro hemos privilegiado que sea eminentemente nacional. Que los conferencistas y

expositores todos sean profesionales provenientes de empresas radicadas en el país. Tenemos varios extranjeros, pero todos trabajando en empresas mineras que están operando acá en el Perú. Y hemos querido darle un colorido y encontrar a distintos gerentes o profesionales que, cada cual en su ámbito, tienen una experiencia concreta dentro del ámbito peruano para poder compartirlo con el auditorio dentro del evento. Vamos a abordar los temas que hemos conversado. Pero tratando en lo posible, de que sean muy aterrizados a nuestra realidad, y que con ello pueda permitir una reflexión de algunos de los temas que acabo de comentar. El programa está nutrido de experiencias de empresas importantes del sector y sus proveedores y contratistas, ¿qué nos puede decir? Tenemos gran minería, mediana minería, tenemos proveedores, contratistas, operadores logísticos. Y el cierre del Encuentro Logístico, que por primera vez sucede después de diez ediciones, no es una conferencia magistral, vamos a tener la suerte de tener a cinco gerentes generales de empresas mineras en el país para sentarnos a conversar de lo que consideran que es el rol y la importancia el tema logístico en el desarrollo de la competitividad de la empresa minera peruana. Vamos a tener una hora y media de conversación abierta, para que ellos, desde la óptica como los principales conductores, compartan con nosotros sus inquietudes o puntos de vista respecto del tema que estamos discutiendo.

“Me han pedido ahora que lo presida (el Encuentro Logístico), entonces posiblemente yo he tenido un enfoque un poco distinto al acostumbrado.”


ENCUENTRO LOGÍSTICO

¿Cómo están impactando las tecnologías en los modos de trabajo del sector minero, en este caso en la cadena de abastecimiento? Si está cambiando, pero todo proceso de cambio indudablemente se ve acelerado o menos acelerado, dependiendo de las condiciones del entorno. Si yo soy una empresa que está en un sector como la tecnología o como las telecomunicaciones, en donde las innovaciones son violentas en plazos muy cortos, indudablemente el proceso de cambio tiene que ser muy rápido. Cuando estamos en un entorno de industrias extractivas como el sector minero, donde también hay innovación, pero que va a una tasa de cambio de otra velocidad, la presión al cambio lógicamente es más moderada. Ya estamos hablando de muchísimos directivos y funcionarios, posiblemente distintos a la antigua guardia, lo digo con todo el respeto; aquellos que me refiero como los grandes promotores de lo que es hoy la minería peruana. Pero como contraparte, como está sucediendo en todo con la transformación digital, con la automatización, con la globalización, de todas formas está llevando a una manera distinta de gestionarse. Y considero que perfectamente la minería y sobre todo la peruana, por la importancia que tiene para la economía del país, está yendo también en ese sentido. ¿Qué expectativas tiene de esta nueva edición del Encuentro Logístico, en cuanto a expositores, asistencia, etc.? Yo creo todos los presidentes que me han antecedido en la organización del Encuentro Logístico han hecho un buen trabajo, por lo tanto lo mío no es que sea mejor, sino que posiblemente es un poco distinto. Tenemos 40 participantes durante los dos días del encuentro; tenemos temas que lógicamente tienen que ver con la gestión, con la tecnología; tenemos temas de innovación, de negociación; tenemos el penúltimo bloque que son los cuatro trabajos logísticos que han salido ganadores dentro de la convocatoria que ha hecho el Encuentro Logístico. Por lo tanto, tenemos realmente un mosaico de participantes y de temas. Esperamos, dado la orientación que le hemos dado

al encuentro en esta edición, tengamos acogida durante estos días de los que participan y de los convencionistas. ¿Cuál es la importancia del Encuentro Logístico considerando la realidad del país y aspectos como los que expresan el Índice de Competitividad Global y El índice de Desempeño Logístico que nos ponen por debajo de países como Chile y México? Hay que tener cuidado con estos índices, porque están en función a determinadas variables, y según ellas es que se hace el ranking y las puntuaciones. Yo no me animaría a compararme con otros países porque cada país tiene sus particularidades y aspectos que de alguna u otra forma inciden en una diferencia, así que por ahí no quisiera hacer un tema de contraste. Lo que yo sí creo es que vamos en el Encuentro Logístico, a reforzar decididamente lo que es el motivo de la Convención Minera de este año, que es: Competitividad y Sostenibilidad. La logística y la gestión de la cadena de suministros lo que permite no solamente a sus empresas sino al sector es un nivel de competitividad a nivel internacional. Y en cuanto a la sostenibilidad, lo que se está planteando es un asunto superior: qué hacemos para que el bienestar no sea solamente de las empresas sino de la sociedad o del colectivo que está asociado al sector minero. El tema nuestro, sobre todo lo que es la gestión de la cadena de suministros, sí tiene que ver con un tema de sostenibilidad; por lo tanto, te diría que el encuentro va a ser una parte importante de como en nuestro país podemos ir reforzando el sector minero en cuanto a su competitividad y sostenibilidad.

La primera diferencia es que no soy un profesional logístico minero. Soy un académico de escuela de negocios. Indudablemente no soy una persona que domine a fondo la logística minera como mis colegas que me han antecedido, pero posiblemente yo tengo la ventaja de la distancia o de ser una persona más avocada a los temas formales de la logística y supply chain, yo soy profesor de maestría en este tema; entonces sí me permite mirar con otra perspectiva cada cosa. Tengo experiencia en logística y supply chain con el ámbito minero, con el retail, con la industria, porque aparte hago consultoría. Además, otro aspecto importante, si miras a los miembros del comité del Encuentro Logístico que me acompañan, vas a ver que hay dos logísticos, un un proveedor de servicios, un profesional del ámbito de consultoría especializada, y un operador logístico; he tratado también de que sea diverso el comité.

¿Cómo toma esta responsabilidad de presidir el Encuentro Logístico? Yo soy el primer presidente del encuentro logístico que no es minero. Todos han sido gerentes o profesionales logísticos mineros. Yo soy académico. Siempre he acompañado las últimas seis ediciones al Encuentro Logístico como invitado, pero me han pedido ahora que lo presida, entonces posiblemente con el deseo de brindarle un enfoque un poco distinto al acostumbrado. ¿Qué diferencia aportaría desde su perspectiva?

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PUBLIRREPORTAJE

ALPA:

experto en logística minera

L

a cadena de suministros y la logística de la actividad minera exigen recursos y capacidades de alta especialización para el almacenamiento y la distribución eficiente y a un coto adecuado de los bienes que requieren. En su larga experiencia en el sector minero, ALPA ha marcado la diferencia gracias al capital humano con que trabaja, altamente capacitado y con un gran sentido de la urgencia, que le permiten responder de manera óptima a las necesidades de sus clientes. De ese modo, la compañía se ha consolidado como el operador experto en el manejo de insumos químicos y bienes fiscalizados (IQBF), así como de equipos sobredimensionados y de gran peso que

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se utilizan en la industria minera y otras actividades productivas. “Nuestra experiencia en el manejo de materiales peligrosos data de hace 30 años como operador del grupo Mercantil, uno de los principales proveedores de insumos químicos de la industria minera”, resalta Enrique Lau, Gerente General de ALPA. Una de las ventajas de ALPA es que ofrece a sus clientes optimización de costos de distribución a través de consolidación de carga en los transportes que van hacia las unidades mineras.

un producto para despacho, vemos si también tenemos programaciones de despacho de otro de nuestros clientes, y consolidamos la carga», precisa.

«Nosotros tenemos distintos clientes proveedoras de la minería, cuyos clientes finales pueden ser una misma mina; cuando una de estas empresas nos pide

Los esfuerzos de inversión y mejora de ALPA obedecen al cumplimiento de las más exigentes condiciones para el manejo y control óptimo de la carga que

Junto a su excelente infraestructura, la buena ubicación de ALPA le proporciona un enorme potencial de hub logístico, ya que se encuentra en la Panamericana Sur, cerca al límite de Villa El Salvador y Lurín, y a pocos metros de la refinería Conchán. Especialización en minería


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En ALPA estamos comprometidos con la seguridad. Nuestros colaboradores se encuentran capacitados para la manipulación de materiales peligrosos.

Almacenamiento de cianuro de sodio en isotanques. Cumplimos con estándares nacionales e internacionales en seguridad. almacena y distribuye para la actividad minera y otras industrias. Testimonio de ello es que ALPA está certificado por el ICMI (International Cyanide Management Institute), la cual avala el manejo responsable y seguro de insumos químicos y bienes fiscalizados, como el Cianuro y otros. “En la historia de ALPA nunca se ha tenido problemas con el ente fiscalizador (antes Dinandro y ahora Sunat)”, afirma su Gerente General. Además, esta certificación garantiza la trazabilidad a lo largo de la cadena de suministro. “El insumo es rastreado desde que sale de la fábrica, se transporta al puerto de salida, luego al puerto del Callao, después a la bodega donde se almacena y distribuye, hasta finalmente hacerse el despacho y su traslado al cliente final”, detalla. En ALPA, la prioridad absoluta es la seguridad de sus colaboradores y el cuidado

del medio ambiente. Por ello, cuenta con los más altos estándares de seguridad en sus equipos de protección personal (EPP). Asimismo, posee protocolos y planes de contingencia en caso de derrames o incidentes con la mercadería peligrosa. La disposición de residuos comunes, materiales peligrosos y aguas residuales se realizan a través de empresas prestadoras de servicios de residuos sólidos (EPSRS) debidamente certificadas. Las bodegas de almacenamiento para insumos peligrosos poseen ventilaciones que ayudan a mitigar los efectos de cualquier contingencia. Las operaciones de almacenamiento de ALPA son auditadas periódicamente por diversas empresas mineras nacionales y extranjeras que tienen los más altos estándares de seguridad y cuidado del medio ambiente. «En todas las auditorias ALPA ha sido calificado como proveedor apto en la industria», afirma Enrique Lau. Además, posee un departamento de se Contamos con equipos de manipulación que permiten responder de manera ágil a los requerimientos de nuestros clientes

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guridad y medio ambiente que audita constantemente las operaciones logísticas. «Este departamento realiza auditorias constantes a las operaciones y tiene total autoridad sobre ellas. Además se realizan simulacros de incendio, derrame de materiales peligrosos y desastres naturales donde participa personal de ALPA así como personal de los clientes», comenta. Sus demás áreas de almacenamiento están también acondicionadas para recibir y manipular carga sobredimensionada y carga pesada. Con el fin de gestionar eficientemente sus centros de almacén y distribución, ALPA utiliza un WMS, el cual permite integrarse a los ERP de los clientes a través de interfases. Algunas de las funcionalidades del WMS son: picking consolidado, ruteo de picking, put away automático, administración FEFO y FIFO, manejo a través de hand helds inalámbricos, módulo de toma de inventario cíclico, entre otros.

Los metros de crecimiento Actualmente, la empresa tiene 35.000 m2 de área techada además de 10.000m2 de área a la intemperie con un 8% de capacidad ociosa a la fecha. Además, su nueva sede ubicada en Chilca cuenta con más de 100,000 m2 de área de terreno. “Estos se vienen construyendo de acuerdo a la demanda de almacenaje de materiales peligrosos”, asegura Enrique Lau. ALPA ha tenido un crecimiento en su facturación de 16% en el año 2016 con respecto al anterior año. Estima cerrar el 2017 con un crecimiento de doble dígito, continuando su objetivo: mantener un alto grado de satisfacción de los clientes en todos los servicios, optimizando costos y siendo flexibles de acuerdo a sus necesidades.


ENTREVISTA

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LOGÍSTICA MINERA

claves logísticas en construcción de Tambomayo La construcción de la planta de procesos del proyecto minero Tambomayo, en el distrito de Tapay, provincia de Caylloma (Arequipa), supuso un gran despliegue en gestión logística para cumplir con las exigencias de su cliente, la empresa minera Buenaventura.

Proyecto minero Tambomayo, en el distrito de Tapay, provincia de Caylloma (Arequipa)

P

ara la construcción de la planta Tambomayo, de su cliente Buenaventura, la empresa San Martín Contratistas Generales tuvo que gestionar la compra y el traslado de equipos y demás bienes a más 4 500 msnm, en Arequipa, por algunos tramos de vía terrestre en pésimo estado; además, debió solucionar

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inconveniencias de ingeniería que ponían en riesgo la ejecución a tiempo de la planta, hecho que regularmente surge en este tipo de grandes proyectos. Estas y otras dificultades demandaban una excelente gestión logística de la cadena de suministros del proyecto para implementar las obras cumpliendo con los objetivos y las necesidades del cliente en términos de costos, tiempo de ejecución y seguridad

en el flujo de aproximadamente 12 mil toneladas de bienes y maquinarias (de hecho se movilizaron más de 250 equipos al proyecto). Todo ello requirió de planes y estrategias minuciosos en la gestión de procura, transporte, ingeniería y en la supervisión de carga y descarga. La gestión: orquestación

anticipación

y


lOGÍSTICA MINERA

“Todo ello requirió de planes y estrategias minuciosos en la gestión de procura, transporte, ingeniería y en la supervisión de carga y descarga”.

El cliente les había exigido ejecutar el proyecto en un plazo inamovible; cumplir con ello se complicó ya que este tipo de proyectos de gran envergadura no suele tener 100% definida la ingeniería, y ese caso no era la excepción; esto impedía definir las necesidades en cuanto a bienes y servicios en etapas específicas del proyecto, lo cual condicionaba la gestión de procura. Frente a ello, la empresa decidió proactivamente hacer un trabajo en conjunto y permanente con las casas de ingeniería, buscando lo que en la construcción se denomina la “compatibilidad de la ingeniería”; de esa forma, pudieron entregar los planos para ejecutar las distintas fases del proyecto y, con ello, dar la visibilidad y anticipación necesaria para gestionar las compras y contrataciones a tiempo, logrando que el proyecto no tenga retrasos en su ejecución. «Recordemos que la planta debía construirse, en su fase de construcción propiamente dicha, en 1.1 un año, lo que condicionaba la gestión de la procura», señaló César Urrunaga, gerente de Logístca de San Martín Contratistas Generales, durante el foro Logística y abastecimiento de la feria Expoarcon 2017. Asimismo, con una orquestación del transporte especializado, la empresa San Martín se ocupó de elaborar las hojas de ruta, el diagnóstico de riesgos, la configuración de los transportes necesarios para la operación e incluso la elaboración de los planes de contingencia necesarios para la ejecución del transporte. “San Martín es una compañía que no cede el transporte a una compañía para que se haga cargo 100% de esta, nosotros hacemos la orquestación

porque tenemos los recursos y el conocimiento para ello”, explicó. Esto ayudó, entre otras cosas, a vencer dificultades como el pésimo estado de algunos tramos de vía terrestre, sobre todo cerca al proyecto, y los fenómenos meteorológicos de la zona, como tormentas eléctricas, granizos, lluvias y nieve. Por otro lado, durante la ejecución se hizo la programación propiamente dicha, supervisando toda la operación del transporte, incluídas la carga y la descarga. “Hacemos un tracking constante para alimentar e informar al negocio de cómo va el avance de la operación. Esto preocupándonos de 4 puntos: la seguridad, el plazo y el cuidado del costo para trasladar la conveniencia al proyecto”, dice Urrunaga. Durante este proceso se recorrió más de medio millón de kilómetros, lo cual equivale a más de 200 viajes a lo largo de todo el Perú de Tumbes a Tacna. Otra acción clave fue la estrategia de procura mixta que desarrolló San Martín ante la visibilidad de bienes planificables y no planificables. Antes de iniciar el proyecto, la empresa ya tenía el histograma de las necesidades y especificaciones de bienes planificables, que son de alto impacto y que tienen buena visibilidad, por lo que hicieron un trabajo con mayor anticipación que les permitió hacer la gestión de procura como corresponde. “En cuanto a la demanda planificable, dimos el soporte desde la oficina central, con la gestión de procura, con

proveedores grandes con los cuales tenemos predefinidas las mediciones de negociación óptimas”, contó Arrunaga, En cuanto a la demanda no planificable, de bajo impacto y probablemente no críticos para el proyecto, establecieron un hub logístico en Arequipa, gracias a lo cual se definió acuerdos de nivel de servicio que hicieron posible entregar el servicio que el proyecto requería. “Incluso en algunos casos se tuvo que desarrollar proveedores específicos, como fue el caso de proveedores metalmecánicos, que se encargaron de la fabricación de los anclajes para la planta”, relató. “Al no tener las ingeniarías definidas necesitamos una capacidad de respuesta muy inmediata, y fue lo que encontramos en los proveedores de la ciudad de Arequipa; las necesidades que se iban dando, paso a paso, se consolidaban en este hub y se despachaban interdiariamente al proyecto”, añadió.

“Al no tener las ingeniarías definidas necesitamos una capacidad de respuesta muy inmediata, y fue lo que encontramos en los proveedores de la ciudad de Arequipa”.

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nota de prensa

Estudio sobre situación de la logística minera será presentado en Encuentro

Logístico de Perumin 2017

Investigación marca un hito en el mundo minero internacional, ya que no se han realizado estudios específicos similares sobre el ámbito logístico. El Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP) firmó un acuerdo con Semana Económica para realizar un estudio cualitativo sobre la situación actual de la cadena de suministros del sector minero, el cual será presentado en el marco de PERUMIN 33 Convención Minera, evento que se realizará en Arequipa del 18 al 22 de setiembre en la Universidad Nacional de San Agustín. Así lo dio a conocer el Dr. Jorge Pancorvo, presidente del Encuentro Logístico, quien indicó que dicho estudio será elaborado por Ipsos Perú y está dirigido a los tres estamentos del sector minero (grande, mediana y pequeña minería), así como a los proveedores, contratistas y operadores logísticos relacionados con el sector. “Lo que buscamos es tener una línea base para saber cuál es la realidad imperante del ámbito logístico

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minero y a lo que nos enfrentamos para ser más competitivos.”, refirió el especialista. Informó que la encuesta se enfocará en los principales gestores del entorno logístico minero para conocer la problemática desde sus propios puntos de vista. Dicho estudio será entregado a los participantes que asistan al Encuentro Logístico. El Dr. Jorge Pancorvo precisó que esta investigación marca un hito en el mundo minero internacional, ya que no se han realizado estudios específicos similares sobre el ámbito logístico. “Hemos revisado estudios de Canadá, Estados Unidos, Sudáfrica y Chile, y no hemos visto que se haya hecho una encuesta similar”, remarcó. Dicha investigación será presentada y distribuida por Semana Económica el próximo 19 de setiembre, en el Encuentro Logístico de PERUMIN.

DATO: PERUMIN 33 Convención Minera contará con ocho encuentros académicos y empresariales: la Cumbre Empresarial Minera, el Encuentro Logístico, el Encuentro Ambiental, el Encuentro Social, el Encuentro Legal y Tributario, el Encuentro Internacional, el Encuentro Tecnología e Innovación y el Encuentro de Integración.


ARTÍCULO

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Ídem.


artículo

Las habilidades blandas: una necesidad para la gestión de proyectos El mercado de proyectos de hoy exige que sus líderes desarrollen habilidades blandas para un eficiente trabajo en equipo, promoviendo el liderazgo, la comunicación, las competencias personales, la mejora continua y la cultura de aprendizaje. El éxito o el fracaso de un proyecto pueden depender de ello. Para cumplir con este objetivo, la Universidad de ESAN dicta el Diploma Internacional en Coaching Ejecutivo para la Dirección de Proyectos en Entornos Multiculturales.

Juan Pablo Marimon Profesor de ESAN

La gestión de proyectos puede resultar desafiante. Los problemas no solo se presentan en su parte técnica sino también en los relacionados a las habilidades de las personas que se gestionan. Por ello, el desarrollo de habilidades blandas -actitudes o rasgos de personalidad que tiene una persona frente a un hecho o reto- se han convertido en un eje crucial. El profesor de ESAN, Juan Pablo Marimón, explicó que perder oportunidades en el desarrollo de un proyecto es posible si un director, gerente o jefe de proyecto no desarrolló habilidades de escucha activa o de buena comunicación. Y es que para una

“Muchos proyectos fracasan porque solo se centran en cumplir con los objetivos cuantitativos.”

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artìculo

adecuada gestión es importante que tanto el equipo como los proveedores y clientes trabajen en un clima de adecuada comunicación. Marimón añadió que muchos proyectos fracasan porque solo se centran en cumplir con los objetivos cuantitativos. El modo en cómo se desarrolló el proyecto, es decir, las competencias de las personas, el liderazgo como equipo, la cultura de aprendizaje y mejora continua se suelen dejar de lado. Pero, ¿cuál es el impacto en un proyecto que toma en cuenta las competencias personales? El jefe de un proyecto que considere estos lineamientos con su personal no solo exigirá a su equipo resultados si no que

UNIVERSIDAD

“El Diploma desarrolla habilidades, técnicas y herramientas sólidas para administrar proyectos y gestionar los recursos asociados a su ejecución.”

contribuirá a facilitar que logren sus objetivos. “No solo conoce si alguien es líder o no, sino cuando lo es y en qué es eficiente”. Para poder reconocer las competencias de cada miembro del equipo y maximizar sus potenciales, el profesor de ESAN añadió que es necesario que los directores, gerentes y jefes de proyectos los reconozcan en ellos mismos. Y es que el nuevo mercado de proyectos exige que sus líderes desarrollen habilidades blandas para el trabajo en equipo eficiente. Queda en evidencia que los conocimientos técnicos y de gestión de proyectos necesitan en la actualidad otros complementos. El Diploma Internacional en Coaching Ejecutivo para la Dirección de Proyectos en Entornos Multiculturales de ESAN es una opción para jefes, directivos y empresarios interesados en desarrollar habilidades, técnicas y herramientas sólidas para administrar proyectos y gestionar los recursos asociados a su ejecución.

de su equipo”. Marimón, quién dictará el Diploma, agregó que “es cierto y muy aplicable el dicho de que es importante primero conocernos a nosotros para luego conocer al resto”. En el Diploma se enseñará también a identificar las creencias potenciadoras y a transformar aquellas que limitan a los líderes. Además de aplicarse las herramientas de coaching, programación neurolingüística, comunicación efectiva, liderazgo, gestión de conflictos y relaciones. El programa que está orientado a personas con o sin personas a su cargo que deseen gestionar proyectos de forma más productiva, creativa y efectiva pondrá en práctica los requisitos necesarios para el éxito en la venta y cierre del proyecto.

“Perder oportunidades en el desarrollo de un proyecto es posible si un director, gerente o jefe de proyecto no desarrolló habilidades de escucha activa o de buena comunicación.”

“El Diploma iniciará con el autoconocimiento del líder. Es importante la introspección del líder del proyecto para que tenga una mejor gestión de sus recursos y los miembros

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artículo

Derribando mitos sobre la automatización en el CD No son pocas las veces que una empresa desiste o duda de implementar tecnologías de automatización en su CD debido a un mito; por ejemplo, creer que la tecnología es cara, que solo se justifica por la mano de obra ahorrada o que obliga a la disyuntiva de poner todo o nada. Los mitos pueden ser muy peligrosos pues se apoderan fácilmente de la verdad y, en casos como este, impiden oportunidades de crecimiento y mayor eficiencia.

Joel Díaz Freyre Director Comercial SDI Perú

Como responsable del desarrollo del negocio de SDI Perú he tenido el privilegio de interactuar con profesionales de la logística que se desempeñan en muy variados sectores y, en este camino, he identificado lo que podríamos llamar algunos mitos respecto al uso de tecnología (software y equipos mecánicos) en las operaciones de un Centro de Distribución (CD): 1. La tecnología es muy difícil de implementar. 2. La tecnología es cara. 3. O se pone todo o no se hace nada. La tecnología es solo para empresas grandes. 4. La inversión en tecnología no compensa la mano de obra (MO) ahorrada. Como estoy, estoy bien. Solo necesito más gente. En este artículo quiero mostrarles que dichos mitos no pasan de ser eso –una historia imaginaria que altera las verdaderas cualidades de algo dándoles más valor del que en realidad tienen- pues son ideas construidas sobre malas experiencias que, aunque reales, en algún momento tuvieron lugar al dar enfoques equivocados e ideas que comenzaron siendo buenas.

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La tecnología es fácil de implementar (cuando se sabe hacer). Cuántas veces hemos escuchado lo de “antes de correr, debes aprender a caminar”. El dicho aplica también para la tecnificación de las operaciones dentro de un CD. Los problemas actuales o retos futuros del CD son los “dolores” comunes que nos dicen que algo tenemos que mejorar. Como problemas actuales, por ejemplo, puede tratarse de incremento de SKUs, reposición más frecuente y en pedidos más pequeños; alta rotación de personal, horas extra, curva de aprendizaje extendida; demoras, errores de digitación o de picking, devoluciones, daños, poca visibilidad, baja productividad, falta de información en plazos aceptables para la toma de decisiones. Como retos futuros se puede mencionar, por ejemplo, un plan de crecimiento agresivo de la compañía, incursión en comercio electrónico u otros canales de venta/distribuidores o nuevos territorios, cambios en el modelo de negocio. Un caos que se intenta solucionar instalando software o implementando

“Los recursos tecnológicos que nos permitirán “volar” vienen después de haber aprendido a caminar y a correr sin caernos; tecnificar el caos no es la alternativa”.

equipos sofisticados se convierte en “caos tecnológico”. Los recursos tecnológicos que nos permitirán “volar” vienen después de haber aprendido a caminar y a correr sin caernos; tecnificar el caos no es la alternativa, se tecnifica lo organizado.


artìculo

JOEY POUCH la solución final para clasificación y picking en e-commerce Primero se debe optimizar los procesos, definir los roles de las personas y ajustar los recursos existentes y el layout del CD; la tecnología, entonces, llega para dar soporte y multiplicar las capacidades. Tecnificar caos es frustrante, oneroso; tecnificar orden es satisfactorio y genera ahorros e importantes oportunidades de mejora y desarrollo profesional. Entonces, el momento recomendable para considerar alternativas de solución tecnológicas es una vez que organicemos la operación tan bien como sea posible con los recursos “convencionales”. Seguir este orden de ideas puede parecer obvio; sin embargo, es alta la frecuencia con la que he encontrado relatos sobre implementaciones fallidas debido simplemente a haber obviado los pasos previos. Así tenemos que el primer mito es falso. Lo difícil e imprescindible de

hacer, independientemente de la tecnología a implementar, es ordenar la casa. La tecnología es económica y se puede implementar de manera escalable. La medida correcta. Me gusta retar la segunda y la tercera leyenda juntas. Lo hago con otro ejemplo de la vida diaria y personal de muchos de nosotros. La situación me recuerda a esos padres primerizos que, como me pasó a mí mismo, cuando van a comprar ropa a sus hijos pequeños la compran más grande de la talla que les corresponde pues “crecen tan rápido que no les va a durar y les va a quedar bien cuando crezcan ¡Así ahorramos…!”. Lo cierto es que, como todos sabemos, le ponemos la ropa al niño, le queda pésimo y cuando crece al tamaño que finalmente hace el match con la ropa, está ya tan usada y maltratada que

“Implementar tecnología bien dimensionada, de tal manera que pueda responder a la contingencia actual y a la del futuro más inmediato aunque dentro del marco de un plan maestro de implementación escalable”.

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artìculo

“Hay que ser más observador para considerar en el flujo (a veces con estimaciones), además del ahorro en mano de obra otros factores que es sumamente importante valorizar”.

más vale comprar otra. Tenemos un mal resultado y gastamos (o, más bien, malgastamos) lo mismo. En este caso, el niño viene a ser nuestro CD. El CD ya está ordenado, hice todo lo que pude por mejorar con los recursos convencionales, sé exactamente lo que estoy haciendo y sé hacia donde voy en términos de la respuesta logística que espera mi empresa en los próximos años. Ahora toca implementar tecnología (la ropa nueva) pero bien dimensionada, de tal manera que pueda responder a la contingencia actual y a la del futuro más inmediato aunque dentro del marco de un plan maestro de implementación escalable con un horizonte de 5-7 años (recomendable) según se vayan cumpliendo supuestos o indicadores que den la alerta para pasar a la siguiente etapa de implementación. Quien diseñe este plan maestro escalable debe trabajar siempre sobre consideraciones técnicas que incluyan el análisis de cómo las implementaciones paulatinas van a responder a la demanda de la actividad comercial de la empresa y a hacer viable el siguiente paso del plan escalable. La inversión en tecnología no solo se justifica por el ahorro en MO. A veces la visión es tan corta que, por prestar mucha atención a los árboles,

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no nos damos cuenta que estamos mirando un bosque. Y es que las personas (la MO) son lo más visible y en el top of mind cuando de justificación de costos se trata. Aquí toca abrir un poco más los ojos, tomarse un tiempo, ser más observador para considerar en el flujo (a veces con estimaciones), además del ahorro en MO otros factores que es sumamente importante valorizar, tales como: 1. ¿Cuánto cuestan los errores? 2. ¿Qué costo tiene para la empresa no contar con la eficiencia necesaria para soportar los planes de crecimiento? 3. ¿Cuánto espacio puedo ahorrar? ¿Puedo reducir, por ejemplo, el alquiler de almacenes externos? 4. Sea empresas relacionadas o para terceras, ¿se abre la posibilidad de proveer servicios logísticos especializados como una nueva línea de negocio? 5. ¿He estimado el valor de las ventas que pierdo por no tener la mercadería a tiempo donde debe estar? 6. ¿Qué valor me aporta una mayor estabilidad de la operación? reduzco la curva 7. ¿Cuánto de aprendizaje de un nuevo operario? ¿Cuánto se me facilita la incorporación al 100% de nueva MO?

“Como retos futuros se puede mencionar, por ejemplo, un plan de crecimiento agresivo de la compañía, incursión en comercio electrónico u otros canales de venta/distribuidores o nuevos territorios”.

8. ¿Cuánto reduzco las primas de seguro y los costos por accidentes de trabajo o controles estatales? 9. ¿Cómo me beneficia la capacidad de contar con información en tiempo real y poder tomar decisiones más rápidas y ágiles ante eventos en el mercado? 10. ¿He valorado el impacto tributario de la depreciación de equipos y tecnología en el pago del Impuesto a la Renta de la empresa? Y la lista podría seguir… De esta manera, en contraposición a los mitos, tenemos la siguiente realidad: a. La tecnología no es difícil de implementar si se sabe hacer o se cuenta con el apoyo de un socio estratégico con experiencia. El reto es ordenar la operación antes de diseñar, configurar e implementar la tecnología b. La tecnología, bien dimensionada, en el largo plazo, siempre es más económica. c. La inversión en tecnología puesta frente al costo de MO y otros importantes factores colaterales sí compensa. Anímense a descubrir el camino a seguir.


S I S T E M A D E A D M I N IS T R A C I Ó N D E B O D E G A S


informe especial

Diagnóstico del Montacargas: lenta pero segura recuperación Triton, Mitsui y Derco, empresas de consolidada presencia en la venta y alquiler de montacargas gracias a la calidad y reconocimiento de sus marcas, analizan el comportamiento de este mercado. Diversos factores, como el precio y la mayor competencia, hacen que las empresas refuercen sus estrategias de posicionamiento.

E

l mercado de montacargas está siendo frenado por coyunturas políticas y económicas que han derivado en muchas obras paralizadas, además de un consumo de la canasta familiar en decrecimiento; esto ha hecho que las empresas realicen un programa de austeridad. Por un lado, es un hecho que el dinamismo de la minería tiene un alto impacto en las inversiones y el crecimiento de los demás mercados, ya que desencadena el movimiento de otros sectores, y además genera una atmósfera de confianza en inversión privada para los empresarios no mineros. En ese sentido, la desaceleración de nuevos proyectos e inversión en minería, debido a la baja cotización de los principales metales, entre otros factores macroeconómicos, motivó en gran parte que la expansión del mercado de montacargas frenara el 2016. Por otro lado, este débil ritmo continuó a inicios de este año debido principalmente a los devastadores efectos del fenómeno El Niño Costero en el país, que detuvieron a las empresas en sus planes de invertir en nuevos proyectos. «Consideramos que este ha sido un año bastante complicado para el mercado de montacargas debido a los huaicos e inundaciones. Debido a ello se han paralizado muchos proyectos de ampliación», sostiene el sub gerente Montacargas de Mitsui, Cristhian Cueva. Nivardo Ríos, jefe de Ventas Rental Still – Komatsu (Dercomaq), considera que esta desaceleración se debe

además a la paralización de obras del Gobierno producto de los problemas de corrupción acontecidos este año. «Eso ha detenido muchas inversiones afectando los mercados de maquinarias», añade. Asimismo, otro factor importante fue la caída del consumo a consecuencia del casi nulo crecimiento de la economía en lo que va del año. «La mayoría de empresas están cuidando mucho en donde invertir», indica Ríos. Prueba de ello es que en el primer trimestre del año las importaciones fueron prácticamente la mitad en comparación con el año pasado, según indica por su parte Eduardo Castañeda, Product Manager Crown & Hyundai en Triton Trading S.A. «En el segundo semestre del año se ve un poco más de actividad pero esto llevará al mercado de montacargas a estar casi a la par del año pasado, pues el crecimiento económico es lento y existe mucha incertidumbre por parte de las empresas en el desarrollo de proyectos grandes que hacen falta para impulsar la economía», agrega Castañeda. Nivardo Ríos anota que en el periodo de enero-mayo, el mercado de montacargas cayó en 15% respecto al mismo periodo del año 2016. «El mercado debe volver a su nivel normal el próximo año debido a que lo sucedido es básicamente por el fenómeno que vivimos en el norte», dice el representante de Dercomaq. El representante de Mitsui recuerda que la inversión privada en años anteriores fue mucho mayor a la que se observa hoy. Asimismo, estima que esta situación se puede prolongar hasta el próximo año. Sin embargo, Cueva opina que

“Hay algunos clientes grandes que están renovando su flota actual y eso significa una gran cantidad de equipos que estarán ingresando al país.”

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Cristhian Cueva – Subgerente de montacargas de


e Mitsui

informe especial

“En el segundo semestre del año se ve un poco más de actividad; pero se va a terminar un poco por debajo del año pasado, pues el movimiento sigue siendo lento… ”

este año es especial ya que se si bien la mayoría de empresas está manteniendo los proyectos en StandBy, hay algunos clientes grandes que están renovando su flota actual y eso significa una gran cantidad de equipos que estarán ingresando al país. «Consideramos que el mercado se está reactivando muy lentamente pero mejorará para el segundo semestre del año», dice. Además, adquirir un montacargas sigue siendo una inversión a corto y

mediano plazo que ayudará a generar menores costos y mayor utilidad a las empresas en el transporte y movimiento de carga, afirma Cueva. Nivardo Ríos cree que el mercado este año cerrará con una caída aproximada del 20%; sin embargo, «en nuestro análisis estamos observando que existen varios proyectos en la agroindustria y otros sectores que están por generarse». El representante de Derco sostiene que la mejor forma de que se reactive el mercado es que el estado continúe generando el apoyo a las industrias textiles y alimentarias tanto en consumo interno como en las exportaciones. Perspectivas según la minería Tomando en cuenta la importancia del sector minero para la reactivación de la economía, hay que decir que este será un año pobre para el inicio productivo de nuevos yacimientos

“En nuestro análisis estamos observando que existen varios proyectos en la agroindustria y otros sectores que están por generarse”

mineros, según Henry Álvarez, gerente de Inteligencia de Negocios y Mercados de Maximixe Asimismo, la exploración minera, actividad termómetro de la

Eduardo Castañeda – Product Manager de Crown & Hyundai Triton Trading


informe especial

expansión productiva de la minería, no ha asomado nuevas iniciativas de inversión para el descubrimiento de nuevos yacimientos. Recordemos, además, que el 2013 el sector minero registró una inversión alrededor de 10 mil millones de dólares, mientras que el 2016 la cifra cayó a un aproximado de 4 mil millones de dólares. No obstante, los especialistas aseguran que la actividad minera empezará a mejorar en el 2018, por el progresivo aumento del precio de los metales, así como por la implementación de algunas medidas por parte del Gobierno. Según el MEF, los indicadores proyectan una mayor recuperación del sector a comienzos del 2018. Eléctricos y a combustión Cueva detalla que dependiendo del producto, el tipo de montacargas eléctrico o a combustión que más se utiliza varía. Por ejemplo, para la industria cervecera se usa mayormente equipos a combustión, y en el transporte de químicos o alimentos se usan mucho más los equipos eléctricos de pasillo angosto. «Y esto sucede básicamente por los requerimientos de peso de la carga para el almacenamiento y del terreno por donde transitarán los equipos», agrega. Asimismo, afirma que se está marcando una tendencia a que cada vez menos utilizan equipos a combustión dentro los almacenes, esto debido a la existente emanación de gases. Por ello, en los últimos años se ha registrado una ligera caída en la demanda de los montacargas de combustión y un crecimiento constante en los montacargas eléctricos contrabalanceados, indica. «Aun nos encontramos con un mercado de mayor consumo de equipos a combustión que eléctricos, pero este mercado se está desarrollando cada vez más debido al desarrollo de mejores tecnologías, costo del m2, búsqueda de reducir la emisión de gases, uso de sistemas de gestión de flotas, etc.», resalta Cueva. Sin embargo, Nivardo Rios manifiesta que a causa de la actual

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“En el mercado de montacargas local hay mucha diversidad de perfiles de clientes, sin embargo, hay una tendencia en los almacenes de hacerlos a gran altura para ahorrar en costos de terreno.”

coyuntura, el mercado de montacargas eléctricos ha caído en 22%. «Siendo el sector de empresas de almacenes más afectadas por la coyuntura que vive nuestro país», acota. Alquiler y compra Un análisis importante respecto a la adquisición de montacargas es la decisión de los clientes por alquilar o comprar. Sabemos que básicamente hay dos maneras que puede manejar el cliente, la compra directa (mediante bienes propios o por leasing bancario), y el alquiler. Las veces que una empresa alquila se puede deber a que no tiene ninguna experiencia previa con estos equipos, y luego de un tiempo de prueba pueden decidirse a comprarlo. Asimismo, también los mueve el hecho de tener una numerosa flota de, por ejemplo 5 o 6 montacargas. «Cuando las empresas cuentan con más de 6 equipos usualmente designan un área de mantenimiento, por lo que invierten en algo que escapa de su core business. Por eso existen dos caminos para esto, uno: alquilan y solo se preocupan por pagar una cuota mensual y el especialista se ocupa de todo lo demás o dos: firman un contrato de mantenimiento con el especialista quien se encargará de mantener sus montacargas», dice Eduardo Castañeda, de Triton. Del mismo modo, hay compañías que se deciden por alquilar al no querer

hacerse de un activo de este tipo a través de la compra, y de esa manera poder invertir en maquinaria o equipos para el desarrollo de su negocio. «Además, es un poco porque las empresas se hacen de montacargas y después tienen que venderlos», añade. Pese al mayor porcentaje de ventas, los entrevistados (que tienen ambos sistemas de negocio) coinciden en el crecimiento importante que está registrando el alquiler, aunque ambas tienen sus ventajas y desventajas; finalmente, la decisión dependerá de los factores que el cliente tome en cuenta en su análisis, con el asesoramiento y facilidades que le brinde su proveedor. Pedido del mercado De acuerdo con el representante de Mitsui, en el mercado de montacargas local hay mucha diversidad de perfiles de clientes, sin embargo, hay una tendencia en los almacenes de hacerlos a gran altura para ahorrar en costos de terreno. También existe una evolución en el uso de aditamentos especializados para hacer incrementar la eficiencia de la manipulación de distintas cargas, desde línea blanca hasta sacos de cemento, entre otros. Asimismo, sostiene que el sector de agro-exportaciones muestra una gran demanda de equipos “Warehouse” o eléctricos; por otro lado, el mercado local se siente más a gusto con equipos a combustión con motores con

“Aun nos encontramos con un mercado de mayor consumo de equipos a combustión que eléctricos, pero este mercado (eléctricos) se está desarrollando cada vez más.”


informe especial

Nivardo Rios - Jefe de Ventas Rental Still – Komatsu (Dercomaq) inyección convencional debido a su fácil manutención. Cueva menciona que para los centros de distribución los montacargas más usados son los de combustión de 2.5 o 3 toneladas de capacidad con llantas sólidas, alturas de levante de 4.7 metros y desplazado lateral. «Por otro lado, para almacén se usa por lo general las transpaletas eléctricas de 2 toneladas de capacidad y carretillas retractiles de pasillo angosto de alturas desde 6 a 12 metros aproximadamente», comenta. Asimismo, respecto a los equipos eléctricos contrabalanceados la demanda se centra en los equipos con capacidad de carga de 1.5 a 2 toneladas y con capacidad de elevación de 5 metros, indica.

Nivardo Ríos, de Dercomaq, explica que los equipos de combustión trabajan en el patio de maniobras y los eléctricos en el interior del almacén en la mayoría de los casos. «Asimismo, si el cliente tiene un espacio muy reducido es probable que compre el equipo con mayor altura posible. Sin embargo, esto depende de los permisos y normas que rigen las municipalidades donde se encuentren sus locales», indica. Esto último tiene que ver con la optimización de metros cuadrados en vista del menor espacio de área disponible en comparación, por ejemplo, con países como Estados Unidos, indica el representante de Triton, que motiva a las empresas a ganar posiciones mediante almacenes y centros de distribución de mayor altura.

«Equipos apiladores retractiles son solicitados en varias alturas», añade.

Competencia por el mercado Según Nivardo Ríos, actualmente

las empresas están siendo cada vez más agresivas en el precio. Además, indica que la entrada de las marcas chinas ha complicado aún más esta situación. «Es un mercado muy competitivo», dice. Cristhian Cueva apunta que para el caso de las importaciones de los montacargas al país, hay que definir 3 grandes grupos, que son Equipos de Stock (Venta de entrega inmediata), Equipos para entregar directamente a un cliente y Equipos para las flotas de alquileres. En ese sentido, indica que las empresas buscan crecer en ventas ofreciendo precios competitivos, stock inmediato y las mejores condiciones en la venta como mejores garantías, servicios incluidos en la venta, financiamiento y capacitaciones. «La competencia en el mercado se hace cada vez más fuerte y estamos hablando que es un mercado donde participan distintas marcas de montacargas, cada una de ellas tratando de ganar porcentaje de participación», dice. Finalmente, para Eduardo Castañeda por la coyuntura las empresas están optando por las opciones con precios mas bajos sin contemplar los impactos a futuro de las paradas por fallas, falta de repuestos y garantías, lo que al final hace que el precio más bajo se convierta en la opción más costosa para su operación. «Ese es uno de los problemas que encontramos en el mercado; un dealer te puede dar un equipo a bajo precio, pero a la larga el costo resulta ser mayor», refiere.

“La competencia en el mercado se hace cada vez más fuerte y estamos hablando que es un mercado donde participan distintas marcas de montacargas. ”

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NOTA DE PRENSA

LiuGong tiene en claro lo que quiere y cada vez está más cerca de alcanzarlo: Ser u

La evolución de los mo

Apertura del Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico Nacional LiuGong. Presencia del Sr. Xue Yiping, Vicepresidente de la Federación China de Maquinarias industriales, Sr. Xie N richshafen AG, Sr. Peng Lixin, Vicepresidente de Cummins entre otros.

Existe un gran prejuicio instalado sobre montacargas chinos, algunos afirman que todos los “chinos” (montacargas) son malos; es verdad que históricamente muchas maquinarias chinas han defraudado, sin embargo la industria China ha dado grandes avances en esta última década y hoy sería más acertado decir: “muchos chinos son malos, pero no todos son iguales”. LiuGong es una empresa estatal de 59 años de trayectoria que sale del molde y se distingue del resto de los fabricantes chinos. Pasemos a analizar el porqué. Tecnología En 1995 la empresa ZF Group Alemana se asocia con LiuGong formando la empresa ZF LiuZhou

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Machinery Co. en LiuZhou China, inaugurando una planta de fabricación de caja de transmisión y diferencial, abasteciendo las maquinarias LiuGong y otras marcas Chinas. El 20 de octubre de 2011 se formaliza la alianza Cummins-LiuGong, formando una sociedad mixta entre LiuGong y Cummins, con planta en Liuzhou, para la producción de motores especiales para maquinarias de construcción, permitiendo a LiuGong equipar sus máquinas con sus propios motores Cummins-LiuGong. En 2013 ZF Group Alemana junto a su socio LiuGong apertura una 2da empresa llamada ZF LiuZhou Axle Co. para la fabricación de diferenciales y ejes.

“LiuGong es proveedor oficial del ejército chino, superando las más rigurosas pruebas de calidad y exigencia. Entregando al día de hoy una flota de más de 200 unidades.”

En 2015, junto al gobierno chino, se inaugura el Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico Nacional


NOTA DE PRENSA

una empresa prestigiosa y referente en el rubro de maquinarias.

ontacargas chinos

Naitang, Director general del departamento de Ciencias y Tecnologías GuangXi, Sr. Hermann Beck, Vicepresidente ejecutivo de la División de Tecnologías Industriales de ZF Fried-

LiuGong, un centro equipado con la más avanzada tecnología para realizar pruebas de potencia, emisión, performance, temperatura, ruido de motor y como así también cabinas, dicho centro realiza certificaciones y homologaciones a otras empresas. Presencia Mundial El 2012 LiuGong adquiere la fábrica de tractor oruga (bulldozer) y cargadores frontales Dressta de Polonia, reforzando la presencia de la compañía para el mercado europeo. Esta es la segunda fábrica que instala LiuGong fuera de China, luego de la de India fundada en 2009. Hoy 2017 LiuGong tiene 10 Oficinas Centrales, 12 plantas de fabricación, más de 380 distribuidores, 2700

puntos de venta, en 130 países en todo el mundo. Presencial Latinoamérica Liugong cuenta con una Oficina central y Planta de fabricación en Sao Paulo (Brasil), una Planta de fabricación de Motacargas en Río Tercero, Córdoba (Argentina), con capacidad de producir 1.000 montacargas al año, un CDP (Centro de Distribución de Partes) en Montevideo (Uruguay) para la provisión y abastecimiento de partes para los distribuidores regionales, garantizando un servicio post venta eficiente. Calidad En el mercado local, LiuGong es el único fabricante en dar una garantía

de 2 años o 3.000 horas para sus Montacargas. LiuGong no solo afirma que sus equipos son los mejores sino que lo respalda con una máxima garantía. LiuGong es proveedor oficial del ejército chino, superando las más rigurosas pruebas de calidad y exigencia. Entregando al día de hoy una flota de más de 200 unidades. ¿Qué hace que LiuGong se destaque por sobre otras empresas Chinas? El crecimiento activo y sostenido de LiuGong en el escenario global se debe a que es una empresa estatal. El gobierno chino prioriza posicionar las marcas nacionales como referentes mundiales apuntando destronar en un mediano -

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nota de prensa

largo plazo el liderazgo de las marcas con mayor trayectoria americanas o europeas. La participación del gobierno chino en el desarrollo de LiuGong hace que se tomen decisiones que prioricen cuestiones de posicionamiento de empresa por sobre los márgenes de ganancia. Un claro ejemplo es el Centro de Distribución de Partes de LiuGong Montevideo, un centro que genera pérdidas anualmente desde su inauguración, sin embargo LiuGong

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“En el mercado local, LiuGong es el único fabricante en dar una garantía de 2 años o 3.000 horas para sus Montacargas.”

continúa invirtiendo en dicho centro procurando garantizar una respuesta eficiente en provisión de repuestos y servicio post venta regional. LiuGong “mira la película y no la foto”, este avance a paso firme es una muestra de que LiuGong tiene en claro lo que quiere y cada vez está más cerca de alcanzarlo: Ser una empresa prestigiosa y referente en el rubro de maquinarias.


nota de prensa

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montacargas

COMPRA vs. ALQUILeR DE MONTACAR

LA INCERTIDUMBRE DE LA INDUST

Hoy en día, la industria se encuentra en una encrucijada entre comprar o alquilar los equipos que neces almacenes; ambas alternativas tienen ventajas y desventajas, desde aquí queremos presentar algunos puedan tomar una mejor decisión.

MBA Nivardo Rios Angeles Jefe de Marca - Dercomaq Docente Universitario - USMP

Iniciamos con los costos, si bien con una simple operación matemática la compra pareciera mucho más barata que el alquiler, esto no es tan cierto, ya que si analizamos los costos ocultos del mantenimiento la situación puede revertirse. Entonces si nuestra operación es con muy pocas unidades y poco intensiva puede ser que la compra sea nuestra mejor alternativa, caso contrario el alquiler se vuelve más atractivo. Continuando con los costos, el hacer un presupuesto con un alquiler es mucho más sencillo, debido que muchas veces las rentas que se pagan (dependiendo de los contratos que se eligen) pueden convertirse prácticamente en una tarifa plana, de esta manera nuestro presupuesto no sufrirá fluctuaciones; sin embargo en la compra, sólo la depreciación es lineal, y no se puede proyectar con precisión las fluctuaciones propias de

“Si nuestra operación es con muy pocas unidades y poco intensiva puede ser que la compra sea nuestra mejor alternativa, caso contrario el alquiler se vuelve más atractivo.”

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los costos operativos (preventivos y correctivos) y muchas veces el área de mantenimiento se queda sin presupuesto, lo que trae consigo paradas de equipo por el tiempo que dure los permisos para las ampliaciones de presupuesto. Esto repercute directamente en la operatividad de la empresa. Otro punto que hay que tener en cuenta es la dependencia hacia el proveedor, ya que los contratos de alquiler muchas veces son a largo tiempo y existe muchos costos para romper esta relación, y no solo del punto de vista económico, sino también operativo debido a la resistencia al cambio de nuestro personal, aquí pesa muchas veces la creencia “es mejor malo conocido que bueno por conocer”. En este punto existen muchas empresas que han gestionado muy bien su operación comprando equipos y si su proveedor de los servicios del mantenimiento no es adecuado, ellos mismo han gestionado el mantenimiento a sus equipos con buenos resultados. Un punto muy importante también es la conservación del capital de trabajo. Al comprar los montacargas estamos destinando parte de nuestro capital de trabajo o líneas de crédito a la adquisición de estos bienes y esto se va a reflejar en nuestros indicadores financieros. Sin embargo, en un proceso de alquiler no se moviliza capital ni se adquiere compromisos financieros, solo compromisos de pago de mensualidades que forman parte de nuestro gasto operativo. Todos conocemos el refrán que reza “zapatero a su zapato”, esto también tiene implicancia en nuestras operaciones logísticas. Nuestro personal debe


RGAS:

STRIA

sita usar en sus de ellos para que

montacargas

estar orientando todo sus esfuerzos en actividades del giro del negocio y no puede estar distrayendo personal administrativo o de mantenimiento a atender aspectos relacionados con la operatividad de los montacargas. En este caso podemos dejar a los especialistas el control de nuestra flota, adicional a esto, con la ayuda de un sistema manejador de flota, podemos obtener todos los indicadores necesarios para la toma acertada de decisiones sobre nuestra flota, y todo esto incluido dentro del pago de nuestras mensualidades.

Todos los que estamos en el negocio logístico sabemos que un factor que debemos tener presente es la flexibilidad, es decir nuestra operación debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios rápidos que experimenta el mercado actual. Por ejemplo, si nuestro problema son los periodos estacionales bien podríamos tener un mix entre equipos propios y alquilados que puedan adaptarse rápidamente a cada pico estacional. En cambio si nuestro problema es la obsolescencia de equipos debido a cambio de necesidades propias del negocio o del mercado, la opción de alquiler es definitivamente la mejor, ya que con solo una renegociación del contrato o del tipo la flota podemos adecuarnos rápidamente a estos cambios sin cargar con el problema de deshacerse de equipos obsoletos o al final de su vida útil. En conclusión, entre la compra y el alquiler hay una decisión muy importante que debemos tomar en nuestras operaciones logísticas y no existe una receta única, sino cada caso, cada cliente o cada operación debe ser analizado de forma independiente, de acuerdo al resultado de este análisis tomar la decisión que minimice nuestros costos porque hay mucho más que una simple operación de sumas y restas.

“En un proceso de alquiler no se moviliza capital ni se adquiere compromisos financieros, solo compromisos de pago de mensualidades que forman parte de nuestro gasto operativo.”

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montacargas

Crown: producto Premium a un costo adecuado

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rown, marca americana de montacargas eléctricos con más de 40 años en el mercado, es representada en el Perú por la empresa Triton Trading S.A. La compañía ofrece la más completa gama de equipos para optimizar y facilitar todo tipo de sistema de almacenaje; los montacargas Crown han destacado por su excelente rendimiento en cámaras frigoríficas a temperaturas de – 30°. A través de sus divisiones de venta y alquiler brindan soluciones a medida de acuerdo a la solicitud del cliente. En el ranking de montacargas, que incluye eléctricos y a combustión, la marca ocupa el cuarto lugar. «Si descartamos la línea de combustión de las otras marcas, Crown es el líder absoluto de montacargas eléctricos», resalta Eduardo Castañeda, Product Manager Crown & Hyunda en Triton Trading S.A.

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Parte de este posicionamiento, se debe a que Crown invierte mucho en la integración vertical, diseñando y fabricando el 90% de todos sus principales componentes; esta política asegura la disponibilidad de repuestos y permite ofrecer la mejor garantía estándar de esta industria. Valga mencionar que en el proceso productivo de Crown se someten los componentes a

las pruebas más duras en las condiciones más extremas para garantizar su excelente funcionamiento y calidad.; además, Triton Trading cuenta con una cobertura de stock garantizada a través de un almacén principal. Su servicio de posventa a nivel nacional y la calidad de marcas que representa aseguran a sus clientes un excelente


montacargas

rendimiento, una larga vida útil y, con ello, un costo esperado. Y es que, además, Triton tiene más de 25 años de experiencia creciendo con sus clientes. «Nuestro precio no es el más bajo del mercado porque ofrecemos un producto de calidad con un excelente desempeño y larga vida útil. Es por eso que lo que ofrece Crown es el precio justo», acota. Los montacargas Crown son los equipos más robustos que hay en el mercado, asegura Eduardo Castañeda, consumen menos repuestos y tienen las más altas garantías del mercado. «Nosotros ofrecemos al mercado un producto Premium», resalta. «Son equipos que tienen una vida útil de 15 a 20 años, debido a su robustez y al recubrimiento de sus componentes principales como las cubiertas que protegen los motores eléctricos, son de acero y no plástico como la mayoría de opciones en el mercado», agrega. Asimismo, en cuanto a niveles de

productividad, tienen las velocidades más altas del medio. «Sabemos que todos las empresas por regulaciones de seguridad establecen rangos de velocidad por zonas en sus operaciones, Crown a través de su display permite configurar estas velocidades de acuerdo a los parámetros de seguridad de cada cliente sin necesidad de hacer este cambio dependiendo de una computadora o u software », detalla. Además, uno de los enfoques de Crown es la ergonomía y seguridad, preocupándose que el operador tenga buena visibilidad y comodidad al momento conducir el equipo, esto se traduce a tener operadores productivos en las jornadas de trabajo. La exigente demanda de un mercado logístico en crecimiento hace mirar más allá del lado mecánico y electrónico a los ingenieros de Crown que cuentan también con estudios en medicina para perfeccionar y

entregar una mejor postura y confort al operario en el manejo de la unidad. «Hay una dedicación a innovar y estar constantemente mejorando, para dar un equipo más productivo y que le dé comodidad al operador, evitando de esa forma las paradas innecesarias por fallas de los equipos y por faltas de los operadores debido dolores por culpa de los montacargas», añade. Triton brinda diferentes opciones en el manejo de carga paletizada, apiladores pequeños, que pueden trabajar en pasillos de 2 metros; apiladores retráctiles que pueden trabajar en pasillos de 2 metros 30 a 2 metros 40. «Podemos mencionar como la mejor vitrina a nuestro cliente Sodimac, que en sus tiendas a nivel nacional están trabajando en estos pasillos pequeños con estos retractiles desde hace 10 años», menciona. Cuentan también con apiladores para almacenes de altura con retractiles que pueden llegar hasta los 13 metros, que trabajan en pasillos de 3 metros 20 aproximadamente. Crown cuenta con el único apilador retráctil con un mástil de un solo cuerpo que brinda mayor visibilidad, mayor capacidad residual en altura y una la velocidad de descenso de horquillas del doble que cualquier equipo de la competencia. Asimismo, trilaterales que operan en pasillos de 1 metro 78, hasta 2 metros, y que pueden llegar a una altura de 17.14 metros. También ofrece transpaletas eléctricas, teniendo la más rápida del mercado con 14 Km/h y equipos contrabalanceados con operador parado, tres ruedas y cuatro ruedas con capacidades hasta 3 toneladas. Las perspectivas de Triton, que también representa la marca Hyundai, es seguir estando dentro de las primeras opciones para los clientes, pues tienen un buen mercado ganado y posicionado. «Trabajamos constantemente con fábrica, de la cual recibimos mucho soporte, visitas tres veces al año de los gerentes regionales; además contamos con una plataforma hecha por Crown en la cual tenemos mucha información. En conjunto analizamos el mercado para trabajar descuentos puntuales para clientes y en algunas ocasiones combatir a las entrantes marcas chinas», finaliza.

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entrevista

ElitePOS puede proporcionar una experiencia rápida y sencilla a los clientes Ya disponible en el Perú, el ElitePOS está diseñado para ser versátil y satisfacer las necesidades de retailers y operadores de hospitalidad. Cory Mc Elroy, Director of Product Management for HP’s Retail Solutions Global Business Unit., nos comenta las ventajas operativas y las facilidades que proporciona esta tecnología en la experiencia de compra de los clientes. Cory Mc Elroy, Director of Product Management for HP’s Retail Solutions Global Business Unit.

¿Qué es el sistema ElitePOS? ElitePOS es un sistema todo en uno de punto de venta (POS). Esta solución difiere de las terminales de puntos de venta tradicionales debido a su diseño modular, que soporta casos de uso más allá del checkout, incluyendo señalización interactiva, asistencia de empleados y aplicaciones self-service como checkin de un cliente y el acceso a ofertas de productos adicionales en un “pasillo interminable”. ¿Qué factores motivaron el desarrollo de este sistema? Este producto ha sido desarrollado con un enfoque en tres áreas fundamentales: El primero es su diseño versátil, ElitePOS es un dispositivo moderno, hermoso y elegante que puede ser modificado para los requisitos particulares con módulos y periféricos complementarios para satisfacer las necesidades del retailer y optimizar la experiencia del cliente. Este equipo también tiene un funcionamiento excepcional, con funciones como la 7° generación Intel Core i5 con vPro, memoria DDR4, y sistemas operativos de Windows 10 Professional o Windows 10 IoT. Desde la perspectiva de seguridad, considerando que los ciber-ataques es tema del momento en la industria, y sobre todo en ambientes donde existen grandes cantidades de datos de clientes y transacciones financieras son procesadas diariamente, ElitePOS presenta múltiples capas de seguridad.

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Así mismo, cuenta con características de seguridad tanto físicas como de software integrado. Por ejemplo, HP BIOSphere Gen3, el líder en la industria de ecosistema de firmware y el primer BIOS que auto restablece y protege el BIOS contra ataques y ayuda a mantener data crítica y sistemas protegidos con un sistema de autenticación de seguridad personalizable. Cuando el BIOS es atacada o dañada, HP Sure Start Gen3 restaura y da una seguridad automática que puede ser administrada de manera central por su equipo de TI. El ElitePOS está diseñado para ser versátil y satisfacer las necesidades de retailers y operadores de hospitalidad. En cuanto a términos de flexibilidad y funcionalidad, el diseño modular también permite la máxima versatilidad con un ecosistema de periféricos que no solo proporcionan la flexibilidad que los retailers desean, sino también la funcionalidad requerida. ¿Cómo cree que impactará este sistema en el negocio de sus clientes? La ElitePOS de HP puede optimizar e incrementar la experiencia del cliente, permitiéndole una solución que se adapta de acuerdo con las necesidades especificas en cada tienda. La confianza es esencial para cualquier negocio, y más aún cuando se trata de transacciones financieras, es crucial contar con un sistema seguro de POS en esta industria. Al mismo tiempo, como la tecnología sigue evolucionando, los retailers deben estar al tanto y responder las demandas


entrevista

de los consumidores. ElitePOS incluye características que contribuyen a futuro- mejora para el punto a largo plazo de inversión de venta que los comerciantes desean. En términos generales, las tecnologías de información y la era digital, no solo hacen que las compañías adapten sus modelos de negocios, sino que al mismo tiempo generan nuevas oportunidades para ellos. ¿Cuál es la importancia de las tecnologías en el crecimiento de canales de venta y sus relaciones con los clientes? El cliente está evolucionando y en necesidad de una experiencia sin problemas. Con el cliente enfrentándose a displays, escáner de códigos de barras, ElitePOS puede proporcionar una experiencia rápida y sencilla a los clientes ¿El E-Commerce (comercio en la web) es una amenaza para el canal tradicional o un modelo donde se puede aprender de los consumidores? Las compañías tienen que diferenciarse y comenzar a ofrecer una experiencia para diversos canales donde así podrán aprender de sus clientes. ElitePOS, por ejemplo, te permite promocionar tu producto o servicio de una manera interactiva y como punto de interacción para tomar encuestas o recopilar información. POS es un autoservicio y las opciones son múltiples para interactuar con los

RPOS más tradicional para adaptarse diversos requerimientos.

“Con el cliente enfrentándose a displays, escáner de códigos de barras, ElitePOS puede proporcionar una experiencia rápida y sencilla a los clientes.”

clientes en una gran experiencia de compraventa. ¿Cuáles son sus expectativas con respecto al posicionamiento del producto en Perú? Entendemos el mercado y las exigencias de los clientes de hoy, por lo tanto, estamos seguros de que el portafolio de HP para retailer, incluyendo ElitePOS, es el target correcto para cualquier necesidad que enfrenten. La trasformación digital es la realidad, pero estamos conscientes que es un sistema en transición. Por lo tanto, tenemos diferentes soluciones ya que seguimos en la venta del sistema

¿Están también ampliando sus soluciones de seguridad para ElitePOS? Desde la perspectiva de seguridad, considerando que los cyber-attacks es tema del momento en la industria, y sobre todo en ambientes donde existen grandes cantidades de datos de clientes y transacciones financieras son procesadas diariamente, ElitePOS presenta múltiples capas de seguridad. Así mismo, cuenta con características de seguridad tanto físicas como de software integrado. Por ejemplo, HP BIOSphere Gen3, el líder en la industria de ecosistema de firmware y el primer BIOS que auto restablece y protege la BIOS contra ataques y ayuda a mantener data crítica y sistemas protegidos con un sistema de autenticación de seguridad personalizable. Cuando el BIOS es atacada o dañada, HP Sure Start Gen3 restaura y da una seguridad automática que puede ser administrada de manera central por su equipo de TI.

“Esta solución difiere de las terminales de puntos de venta tradicionales debido a su diseño modular, que soporta casos de uso más allá del checkout.”

HP ElitePOS

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entrevista

Oracle: Eficiencia en la nube Oracle invierte anualmente un promedio de 5 mil millones de dólares en investigación y desarrollo, como parte de su visión innovadora.

Diego Forte - Applications Senior Director

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on más de 420 000 clientes e implementaciones en más de 145 países, Oracle ofrece un paquete de aplicaciones en la nube, servicios de plataforma y sistemas de ingeniería completos y totalmente integrados para todos las industrias y sectores. La compañía invierte constantemente en investigación y desarrollado para el mejoramiento de sus soluciones, así como en la adquisición de otras firmas con el objetivo de ampliar su oferta. A través de una sus divisiones, Oracle se ha consolidado como uno los principales desarrolladores de

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soluciones en la nube para la gestión de la cadena de suministro; sus soluciones logísticas se agrupan básicamente en: Oracle Warehouse Management Cloud y Oracle Transportation Managemente Oracle. Según Diego Pantoja, Founder, Chairman and Ceo at LogFire y Vicepresidente de desarrollo WMA, una de las ventajas de las soluciones en la nube es que no necesitan inversiones de capital intenso, además de que pueden ser implementadas en tiempos mucho menores que las tradicionales. «Las soluciones en la nube permiten a las compañías ser más competitivas», resalta el representante

de LogFire, empresa adquirida por Oracle en el 2006. Además, Oracle realiza permanentes mejoras (de manera trimestral) a sus soluciones en la nube, de manera que el cliente no solo tiene las soluciones que esperaba, sino que además tiene acceso a las experiencias de miles de clientes a nivel mundial. «Y lo importante de la nube a comparación de otras tradicionales, es que toda esa propiedad intelectual que se desarrolla va al sistema base, no es customizado; por lo que todos los clientes aprovechan el tener esas mismas soluciones sin importar si es de un cliente pequeño, mediano o grande», indica Diego Pantoja. Oracle tiene una amplia cartera de clientes del retail, consumo masivo y otros que han obtenido grandes resultados con la implementación de sus soluciones. «En los últimos cinco años, y ahora en los últimos 12 meses, Oracle sigue creciendo continuamente en sus soluciones en la nube con resultados muy positivos», afirma. A continuación, Diego Forte, Applications Senior Director South/ Latin America at Oracle, nos comenta acerca de las soluciones en la nube que ofrecen al mercado logístico. ¿Qué es Oracle y qué servicios ofrece en el ámbito logístico y de la cadena de suministros? Oracle es una compañía innovadora, que invierte mucho en proveer los procesos punta a punta. Ya sea por desarrollo propio o por adquisición de compañías, Oracle busca mejorar su oferta. Tenemos toda una división de Supply Chain Management de soluciones en la nube, donde vemos


entrevista

todos los procesos; por ejemplo, en el caso de LogFire, vimos que en el área de almacenamiento había posibilidades de seguir mejorando; por ello, desde el 2006 adquirimos sus operaciones a nivel global, integrándolo con el resto de soluciones de nuestra división. Con esta marca ofrecemos un WMS en la nube, un Workforce Management, que maneja toda la gestión de personal dentro del centro de distribución, y una capa de inteligencia para manejar reporterías y gestión dentro del almacén.

disponible para el cliente, generando un activo de mucho valor al no hacerlo rotar financieramente o no tenerlo disponible en el mercado. Estamos hablando de activos, de mantenimiento, de costos de transporte no previstos, y justamente lo que se busca con metodologías de exactitud inventarios es tener inventarios adecuados, en el momento correcto y en el punto deseado.

Otro punto importante es controlar los lead times de cada eslabón, aspecto que resaltó uno de sus clientes en la aplicación de sus soluciones. La velocidad manteniendo la calidad es clave; porque cada ruta no entregada en tiempo y forma es un distribuidor, o un punto de venta, o el retail o el cliente final que no tiene el

¿Qué beneficios y resultados ofrecen estas soluciones en la nube para el almacenamiento y el transporte? Todas las soluciones nacieron pensando en la nube. La tecnología cloud lo que le da al mercado, por un lado, es la reducción de los costos logísticos, optimización de stocks, incremento de ingresos, permite servicios comparticos de almacenamiento, da soporte a la multicanalidad de los negocios, optimiza la carga, da visibilidad global al inventario y a la mercadería en movimiento, optimiza envíos, planifica órdenes y embarques, controla datos y genera información de todos los eslabones, etc. El poder tener una solución cloud tanto en almacenamiento como en la parte del transporte, le permite a las compañías y al cliente mejorar la satisfacción del cliente. El cliente quiere la oferta disponible, con la calidad y el precio que buscó. Y es que uno de los motivos significativos por los cuales los clientes se mueven a la nube, es dar respuesta a las nuevas exigencias del cliente que tiene nuevas metodologías de adquisición. La precisión de inventarios, o los sobrestocks y las roturas de stocks, son casos típicos respecto a los costos logísticos y la eficiencia de una operación Lo que se busca es un inventario óptimo. El stock puede ser altamente costoso si no está movilizado y

Diego Pantoja - Founder, Chairman and CEO at LogFire y Vicepresidente de desarrollo WMS

Por ejemplo, en el caso de Supermercados Peruanos -cliente nuestro-, ellos sabían qué tienda iba a tener un impacto mayor de requerimientos por una oferta, y frente a eso había que movilizar la mercadería, la fuerza comercial y la logística; además, tener asociada la distribución, por camiones o por la metodología de distribución elegida, y siempre de manera orquestada. Y para eso hay que manejar mucha información en tiempo real. Hay que tener claramente prevista la información acerca de la demanda de cara a la respuesta porque si no es plata perdida (pérdida de ventas, de clientes, devoluciones no deseadas, etc.).

producto disponible. Pensemos en productos que tienen estacionalidad, sea un producto textil, sea alimenticio; todo ese armado tiene que tener una lógica detrás de una oferta competitiva, una capacidad de despliegue de entrega al cliente. Y uno de los indicadores que más se tiene en cuenta es los tiempos en términos de tiempo de llegada, tiempo de distribución, tiempo de armado de ruta al cliente final, y sin perder la calidad. Toda la cadena tiene que estar armónicamente coordinada; por ello, nosotros tenemos soluciones punta a punta; incluso desde el saber cómo incentivar al cliente a partir de una

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entrevista

campaña de marketing: tenemos herramientas de comportamiento del cliente; aquí empieza a aparecer temas como el IoT (Internet de las Cosas, en español), a partir del cual se puede saber, por ejemplo, si el cliente está interesado en una oferta a partir del punto de contacto que tuvo con dicha oferta en el punto de venta.

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¿Hay una alta respuesta de las empresas por invertir en estas soluciones? El mercado en general, los decisores y el área en particular de logística tienen muy presente por consenso el tema de las métricas, los resultados, la mejora; entonces, a parte del deseo de dar un buen servicio, hay siempre detrás un caso de

negocio o de uso que el mismo cliente o conjuntamente con compañías como la nuestra los ayudamos a justificar. Pero en general, son compañías que ya tienen un recorrido muy alto. Permanentemente ellos manejan indicadores muy claros de sus negocios y nosotros lo que hacemos es apalancarnos en qué indicadores quieren mejorar u optimizar, o buscar algún análisis correlativo.


artĂ­culo

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CADENA DE FRÍO

«Somos una empresa de inge amplia gama de soluciones en

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on más de 39 años en Chile, Refricentro llegó al Perú el 2016 con el objetivo de acompañar el dinamismo de los mercados del país a través de productos y soluciones en cadena de frío que ayuden a cumplir las mayores exigencias del comercio internacional y local. En ese sentido, uno de sus pilares más importantes es ofrecer soluciones en cadena de frío, tanto a clientes grandes como a pequeños, que soporte sus necesidades de infraestructura logística y puedan acceder a los mercados internacionales más grandes y exigentes. Para cumplir con esta necesidad, Refricentro ofrece una amplia gama de productos y soluciones de la mayor calidad; además, tienen la capacidad de atender con inmediatez gracias al stock que poseen en el país y en su casa matriz, así como al alto ritmo de sus importaciones. Su gama de soluciones se divide en tres líneas: puertas industriales, refrigeración industrial y paneles aislantes. Si bien atienden a diferentes sectores, la compañía apunta principalmente a la agroindustria, el supermercadismo y la logística. Hasta el momento, Reficentro está cumpliendo con sus metas y esperan impulsar el desarrollo de sus clientes, así como lo han hecho en Chile y como lo vienen haciendo en otros países de Latinoamérica. La empresa estará nuevamente presente en Expoalimentaria, que se realiza del 27 al 29 de setiembre de este año; allí, Refricentro seguirá trabajando en posicionar su marca y mostrar los beneficios de sus productos y soluciones integrales. Antes, entrevistamos al gerente general, Mauricio Pozo, y al gerente comercial, Claudio Concha.

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CADENA DE FRÍO

eniería con una n cadena de frío» ¿Desde cuándo operan y qué soluciones brindan en el mercado peruano? CC: nosotros estamos en el Perú desde marzo del 2016; Refricentro es una empresa que tiene 39 años en Chile; hace varios años encontramos que Perú era un mercado bastante interesante para poder a desarrollar. Ingresamos al mercado peruano con algunos partners estratégicos dos o tres años antes de hacerlo directamente, y tomamos la decisión de entrar el 2016 con un punto fijo de ventas, con gente de atención al público, con ejecutivos comerciales de atención al proyecto, y con bodegaje para tener productos de stock. La gama de soluciones que ofrecemos acá va por tres líneas. Por las puertas industriales, por la refrigeración industrial y por la línea de los paneles aislantes. Algunas de esas familias se van desglosando en una larga variedad de soluciones. Asimismo, también ofrecemos repuestos. ¿Qué beneficios y ventajas les ofrecen a sus clientes con sus soluciones y servicios de posventa? CC: Somos una empresa que junta las áreas en las que nos desarrollamos como soluciones; la gran ventaja por la que peleamos diferenciarnos, y que estamos permanentemente logrando, es que los clientes se vean satisfechos con una solución integral, más que un solo producto; en cada uno de los productos, nosotros peleamos por tener las mejores calidades, y en cada uno de los proyectos peleamos por ser la mejor solución para el cliente. El beneficio que nosotros buscamos con esto, es entregar una mezcla entre mejor calidad, de una gama de productos y soluciones lo más completas posibles, y ser una solución integral para cada uno de nuestros clientes.

¿Diría que estos aspectos los distinguen de su competencia? CC: Cien por ciento. Nosotros generalmente estamos involucrando a nuestras fuerzas de venta en permanentes capacitaciones entregándole a cada uno de nuestros clientes, informándolos de cuáles son los beneficios, y del tomar decisiones que no siempre van a ser las más baratas pero que estamos seguros que va a hacer la más beneficiosa a largo plazo. MP: además, como empresa hemos tomado un riesgo de mantener stock de muchos de los productos que se ofrecen, repuestos y productos terminados, lo que nos permite dar un soporte a nuestra venta que muchas veces la competencia no lo tiene. ¿Qué factores garantizan la calidad de sus soluciones? CC: Tenemos una amplia gama de productos y de soluciones, así como de representados. Siempre nos aseguramos que las empresas a las que representamos sean de primera línea; te podría hablar mucho rato de cuáles son las diferencias técnicas de nuestros productos, pero son muchos tipos de puertas, muchos tipos de soluciones de refrigeración. Pero el común denominador de todo es que la calidad sea lo más alto posible. Por ejemplo, en puertas frigoríficas, siempre estamos buscando que sea el aluminio anodizado, el acero inoxidable macizo; la durabilidad,

“La industria agroalimentaria, el supermercadismo y la logística son los segmentos en los que estamos buscando penetrar con más fuerza en el mercado peruano.”

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“Nuestra solución viene a apoyar y aportar con soluciones al agroexportador, pequeño o grande, para que pueda realmente acceder al mercado internacional.”

la anticorrosión; soluciones tecnológicas, para que las gentes que están en las mantenciones puedan conversar vía wifi, vías inalámbricas, con las mismas plantas, ver las aperturas, cuántas aperturas, qué temperaturas tiene; estar siempre un paso adelante con la ayuda de la tecnología, para poder hacer lo más simple posible en el control de nuestros clientes de sus propias plantas. MP: siempre pensando en que los errores en la industria de los alimentos pueden ser carísimos. Estamos claros que el promedio, o estar bajo el promedio o en el promedio, no es muy bueno; es un riesgo que no creo que el cliente que está haciendo una inversión importante esté dispuesto a correr. Por eso, nuestra búsqueda es ofrecer las mejores soluciones en calidad, en durabilidad, y de esa manera darle una tranquilidad al cliente que está haciendo una inversión, además darle como empresa un respaldo permanente a sus operaciones. ¿A qué sectores atienden principalmente? CC: Atendemos a diferentes sectores, pero la industria agroalimentaria, el supermercadismo y la logística son los segmentos en los que estamos buscando penetrar con más fuerza en el mercado peruano. MP: De hecho, en el segmento de agroindustria y exportación, la inversión que ha hecho el Perú

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en estos últimos años, la cantidad de hectáreas nuevas que se están sumando a la producción, y la necesidad que esto está generando de infraestructura de soluciones logísticas de poder establecer una cadena de frío para estos productos y que los productos se puedan comercializar internacionalmente; es a donde nosotros queremos aportar con muestras soluciones a la agroindustria y en general a todos los exportadores pequeños y grandes que tengan la ambición de dar este salto que como país lo están dando. ¿Qué potencial han identificado para la oferta de sus soluciones en el país? MP: En el Perú, por ejemplo, el proyecto Olmos en el norte, algo de 50 mil hectáreas cultivables que no las tenía, y Perú ha ido aumentando permanentemente al año la cantidad de hectáreas cultivables que producen. Y esto no ha ido tan de la mano lamentablemente con la infraestructura instalada, siempre ha habido un déficit de infraestructura logística instalada, y ello lamentablemente perjudica la capacidad de exportar y llegar con los productos al mundo. En ese sentido, nuestra solución viene a tratar de apoyar y aportar con soluciones al agroexportador, pequeño o grande, para que pueda realmente acceder

“La gran ventaja por la que peleamos diferenciarnos, y que estamos permanentemente logrando, es que los clientes se vean satisfechos con una solución integral, más que un solo producto.”

al mercado internacional; y para ello necesariamente tienen que por lo menos, dentro de unos 5 años, triplicar la capacidad instalada de frio en el Perú. CC: la solución que puede dar Refricentro está presente en la cadena de frío, que es cada vez más exigente en todos los mercados mundiales. Entonces cada vez que cierran contratos de Perú con las distintas entidades que participan en Norteamérica o en Europa, van a ser ellos más exigentes con las revisiones de dónde vienen estos productos; entonces, el producto refrigerado desde el huerto a la mesa de cualquier casa en el mundo, tiene mucho que entregar ahí las soluciones de Refricentro. Desde el huerto en el que podemos hacer una cámara frigorífica a ese cliente, o un centro logístico donde se reciben los diferentes productos de los distintos productores, ya sean pequeños, medianos o grandes, y después las líneas de distribución que se despachan a todo el mundo, son productos que podemos ofrecer con todos los controles de calidad, de temperatura, y con todos los certificados necesarios, para que el crecimiento del país no solo sea en hectáreas sino además de la calidad y controles que exigen el mundo para recibir las exportaciones. ¿Qué nivel de vínculo y acercamiento comercial tienen con sus clientes? CC: Nosotros vamos donde un cliente que, por ejemplo, tiene una necesidad de frio y es lo único que sabe; nosotros le podemos ofrecer desde el leyout, los equipos, los motores, los HP, que son cosas que él no tiene por qué manejar, pero nosotros les podemos asegurar que va a ser lo que les va a servir. Técnica y económicamente va a ser la mejor solución que va a poder tomar. ¿Qué segmento, entre la agroindustria de exportación y el supermercadismo, esperan que concentre mayor cuota de sus ventas? MP: Son dos sectores muy dinámicos, pero los proyectos son de distinta envergadura económica. Mientras que la agroindustria puede con dos o tres proyectos en el año tener


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una implicancia en nuestro resultado equivalente al que vendría a ser 10 o 15 productos del supermercadismo. Es una pregunta un poco difícil. Te diría que son dos sectores de los más importantes. CC: Y los dos están en una etapa de crecimiento muy dinámica. Efectivamente, el agro ha registrado un crecimiento muy importante, que tiene el foco del mundo. Y eso requiere que haya empresas industriales que puedan estar apoyando ese crecimiento. Y supermercadismo también, están entrando muchas cadenas al Perú y están haciendo recorrido, buscando puntos estratégicos por según densidad, y según densidad tienen aún mucho donde crecer. Porque son negocios que nosotros hemos visto, que ha pasado en Colombia, ha pasado en Chile y que está pasando en Latinoamérica en general. Y a nosotros nos ha tocado formar parte de ese crecimiento. Por eso podemos ser un gran aporte en esa etapa que está viviendo Perú. Ambas industrias nos tienen muy motivadas.

Nosotros hemos planteado un plan de crecimiento para el primer año, no muy exigente, dado que hay que llegar, posicionarse en el mercado, dar a conocer la marca: ir haciendo presencia. Para a este segundo año tenemos algunas metas con respecto a nuestro posicionamiento de marca, más que ha porcentajes o cifras, y la verdad es que hasta ahora hemos cumplido nuestras metas. Y eso nos tiene satisfechos. ¿Tienen dentro de sus planes nuevas alianzas? CC: Los mismos proveedores que traemos, desde los años que tenemos con la empresa en Chile, han sido partícipes del interés y el apoyo que queremos darle al crecimiento en Perú; esos mismos partners estratégicos que veníamos trayendo, van a ser parte muy importante del crecimiento que tengamos acá. Lo que queremos hacer no es solo crecer en Perú si no también seguir creciendo en Sudamérica y en Centroamérica, que son negocios en donde también hemos estado con bastante presencia. Y siempre abiertos a encontrar mejores

soluciones que puedan servirle a nuestros clientes. Ustedes estarán presentes con un stand en Expoalimentaria. ¿Cuál será su objetivo? CC: El año pasado, el año que estábamos entrando al Perú, nos avocamos a mostrar la mayor cantidad de productos posibles; yo soy de la idea de que cuando una empresa ya es conocida, puedes tener un stand más sociable, para hablar más de negocios, esa es la etapa a la que queremos llegar. Mientras, estamos en una etapa en la que nos queremos mostrar; nuestras metas hoy son posicionamiento de marca; el año pasado fue de muchos productos, este año vamos a bajar un poco y mostrar más soluciones. Ya se están conociendo nuestros productos, y ahora vamos a mostrar que podemos hacer con el conjunto de nuestros productos. Cuál es la ingeniería que hay detrás de todo esto. Y cuáles son los mercados a los que llegamos. Nos vamos a dar a conocer un poco más como una empresa de ingeniería que tiene muchas soluciones que entregar al mercado.

¿Su capacidad en cuanto a volumen de stock y gama de soluciones cubre la demanda actual y creciente del mercado peruano? CC: Yo creo que hemos dado una respuesta bastante positiva. Y así nos lo ha visto ver nuestros mismos clientes; acá estamos con dos opciones que nos ha venido bastante bien, que nos ha permitido entregar soluciones a nuestros clientes de forma inmediata. Y además, en la casa matriz en Chile, también manejamos mucho stock. Entonces, no solo es el stock que tenemos, si no el ritmo de importación que tenemos para los proyectos que ganamos; esto ayuda a tener una alta rotación de nuestros inventarios además de una gama de soluciones bastante interesante para cada uno de nuestros clientes. ¿Qué planes corporativos tienen en el mercado nacional? MP: Refricentro llegó al Perú después de muchos años de estar presentes a través de empresas que tenían nuestra representación acá; al llegar, lo hicimos con una inversión importante, con instalaciones, con equipos, con mantención de stock. Mauricio Pozo, Gerente General de Refricentro y Claudio Concha, Gerente Comercial de Refricentro.

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ENTREVISTA

«Muchos centros de distribución pueden generar más energía a lo largo del año de la que incluso consumen» Soluciones apuntan a hacer más eficiente el consumo de energía en edificios, como por ejemplo los centros de distribución; de esa manera no solo se ahorra en costos, sino que además generan mayor energía que se puede usar en otros lugares.

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as ciudades y edificios se desarrollan de una manera cada vez más inteligente, con soluciones que ahorran energía y cuidan el medio ambiente, tecnologías que permiten recoger y gestionar mucha información en tiempo real, así como software que comunican a las máquinas y a las distintas áreas de una empresa.

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Con ello, tanto el desenvolvimiento de las ciudades, así como el desempeño de los distintos edificios que componen el desarrollo de su economía, se realizan de manera más eficiente, con rapidez y optimización en costos; asimismo, de manera segura y resguardando el medio ambiente. Una de las edificaciones en donde está muy presente esta “inteligencia”

son los centros de distribución, construidos de tal manera que hacen un uso eficiente de la energía; en ellas se aplican tecnologías que ayudan a recoger y analizar grandes volúmenes de información; además, soluciones que interconectan y coordinan todas sus operaciones. Esta inteligencia, que nace a partir de Internet, las tecnologías


ENTREVISTA

de información y la innovación, la podemos ver también en los sistemas de transporte: en las vías terrestres y los aeropuertos, por ejemplo. Para hablar sobre estos temas, entrevistamos a Clay Nesler, Vicepresidente de Iniciativas de Sostenibilidad Global e Industria en Johnson Controls. Él estuvo en Perú para participar de la quinta edición del Peru Greenbuild Expo & International Congress, con la ponencia «Ciudades Inteligentes: Las tendencias clave que hacen nuestras ciudades más verdes, más seguras y más inteligentes». Johnson Controls es líder mundial en implementación de soluciones especializadas en incrementar la eficiencia energética de los edificios; cuenta con una amplia gama de clientes en más de 150 países. ¿Cómo está constituida una ciudad inteligente? Las ciudades inteligentes están compuestas por edificios, sistemas de energía y sistemas de transporte inteligentes, además de infraestructura, que también es inteligente. El valor más importante de esto, es cuando estos dos sistemas se pueden comunicar entre sí. Sobre redes en Internet, pueden compartir información y brindar mayor funcionalidad y mejores servicios a las empresas y a los ciudadanos que viven en la comunidad. Si bien hay muchos componentes de la tecnología para estas ciudades inteligentes, lo más importante son los resultados que se entregan al final, que incluyen la eficiencia operativa, la eficiencia de recursos, la eficiencia económica, y la seguridad y ahorro en las ciudades. ¿Está inteligencia como se presenta en los centros de distribución y almacenes? Estos centros de distribución ya son inteligentes de alguna manera, porque son parte de una cadena de suministros, que implica el transporte, control de inventarios y rastrear los individuos, sus bienes, sus resultados. Estos ya están conectados en un sistema inteligente; pero la geometría de los centros de distribución, la arquitectura, brinda una gran oportunidad para que sea más sostenible, porque tienen techos

“Los centros de distribución ya son inteligentes de alguna manera; estos ya están conectados en un sistema inteligente.”

muy planos, que generalmente son de un piso, así que son candidatos buenos para la energía solar, por ejemplo; muchos centros de distribución pueden generar más energía a lo largo del año de la que consumen incluso; es un edificio con energía cero, y hay mucho interés por aprovechar esta arquitectura única de estos centros de distribución, para poder tener mayores cantidades de energía renovable. Aparte de cubrir su consumo, generan mayor energía que se puede usar fuera de la ciudad o en otros lugares. Hay mucho interés en China por ejemplo, para hacer edificios con bajo consumo de energía, y uno de sus objetivos ha sido justamente los centros de distribución, por la capacidad de incorporar mayores cantidades de energía solar; utilizan menos energía por metro cuadrado, en muchos otros edificios. Es una oportunidad muy única. ¿En el caso de los sistemas de transporte? Por ejemplo, en los aeropuertos, una de las cosas que hemos hecho durante muchos años, es integrar el sistema de manejo de vuelos con el sistema de automatización de los edificios; sabemos que va haber un vuelo, por ejemplo, a la una de la mañana, en cierto gate, podemos bajar las luces, esperaremos que la temperatura suba, cuando no hay nadie ahí; pero una hora y media antes, prendemos las luces, enfriamos el ambiente, de manera que todas las personas que lleguen estén cómodas; apenas sabemos que el avión

Clay Nesler, Vicepresidente de Iniciativas de Sostenibilidad Global e Industria en Johnson Controls

va a despegar del gate, apagamos las luces, dejamos que la temperatura no suba sin aire acondicionado y ahorra mucha energía y dinero. ¿En lo que respecta a seguridad? Aquí tenemos como ejemplo los sistemas de tráfico. La empresa Johnson Controls se unió con Tyco hace un año. Johnson Controls es el líder en aire acondicionado y edificios inteligentes; Tyco es líder en seguridad y protección contra incendios; y uno de sus negocios más fuertes es la gestión de tráfico y como administrarlo en grandes edificaciones; por ejemplo, en Londres, Tyco ha creado una adaptación de tráfico que monitorea 1.500 cámaras que pueden monitorear

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ENTREVISTA

todo el tráfico dentro de la ciudad de Londres, puede optimizar las luces de las calles, los semáforos, los carriles, los cargas para poder maximizar y mejorar la seguridad. Otro gran ejemplo es en Singapur, donde hay un túnel de 9 km debajo de la tierra; este túnel posee un sistema de seguridad que con 24 mil dispositivos a lo largo de él monitorea el tráfico; si hay una emergencia, puede responder inmediatamente. Es un gran ejemplo de de analítica que se hace en tiempo real para tener mejor seguridad y a la vez eficiencia. En su exposición habla acerca de “Las tendencias clave que hacen nuestras ciudades más verdes, más seguras y más inteligentes”. ¿Cuáles son estas tendencias? En mi presentación sobre ciudades más inteligentes, hablaré del SMART, un acrónimo en inglés de cinco tendencias: S por los sensores, M es comunicación de máquina a máquina, la A es de analítica, la R es por tiempo real, hacer todo en tiempo real, como la gestión de tráfico por ejemplo;

luego la T de la energía transactiva, que se refiere a la habilidad, es decir, la demanda de energía, almacenar y mandar la energía de nuevo a la planta. Esas son las cinco tendencias que están promoviendo las ciudades más inteligentes y los edificios inteligentes. ¿Cómo ve al país en cuanto a estos aspectos? Este es mi tercer viaje a Perú, he visto un gran avance de la industria en los edificios; el Gobierno ha mostrado un gran liderazgo en el tema del cambio climático y ha identificado la importancia de edificios y ciudades capaces de abordar los desafíos del cambio climático, y como medio para cumplir sus objetivos. En la investigación que hemos elaborado, vemos que Latinoamérica está siguiendo muy de cerca a otras regiones que son líderes en el mundo para poder adoptar esta tecnología y también inversiones en este mismo campo. Espero regresar nuevamente, para mi cuarta visita, en dos o tres años, y espero ver un avance importante.

Clay Nesler, Vicepresidente de Iniciativas de Sostenibilidad Global e Industria en Johnson Controls

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“Una de las cosas que hemos hecho durante muchos años, es integrar el sistema de manejo de vuelos con el sistema de automatización de los edificios.”


ENTREVISTA


opinión

CROSS DOCKING UN EFECTIVO ALIADO DEL SECTOR RETAIL

El método de Cross Docking contribuye a un flujo continuo y dinámico de la mercadería. Su aplicación minimiza tiempos de picking, de almacenamiento y de transporte interno. Además, hace posible la consolidación de pedidos y, por añadidura, genera menos transporte. Todo ello se traduce en la reducción de costos operativos, satisfacción al cliente y ventaja competitiva. ¿Cómo aplicar este método y para qué tipo de productos? ¿Qué modelos de Cross Docking existen? Para el caso del retail, es un gran aliado.

Ing. (APN) Chile Rubén Patricio Gajardo Osorio Master en Logística Integral

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D

ada la necesidad de generar competitividad en la cadena de suministro, día a día se buscan las mejores alternativas y formas de distribuir las mercaderías que permitan garantizar la total conformidad del cliente; una

de estas formas es el método de Cross Docking, un método donde con previos acuerdos con el proveedor, se pacta las entregas en plataformas logísticas o Centros de Distribución donde se recepciona la mercadería, se chequea y verifica la conformidad, y luego se procede a ubicarla en el “Dock” (Anden

de Despacho) correspondiente, con el objeto de la posterior distribución de los productos, cumpliendo características de predistribución (habiendo generado una compra “Predistribuida” que permitirá al proveedor ya no entregar en forma de monoproductos sino entregar la mercadería organizada y seleccionada


opinión

por puntos de entrega, es decir, por bultos o pallet multiproductos). Lo más importante es que todo lo anterior puede ser realizado en una plataforma logística sin que sea necesario su almacenamiento, lo que asegura el flujo de las mercancías directamente al “Dock” (o zona de predespacho) y de allí embarcadas a los respectivos transportes que la movilizarán a los puntos de venta “en un lapso no mayor a 24 horas”, desde que llega y se despacha el producto en cuestión. Tiempo que es clave y fundamental como señal, sello y reconocimiento del proceso. CROSS DOCKING (CrD) Obviamente, este proceso garantiza y asegura una efectiva operación considerando ahorros significativos y dinámica en los procesos, debido a que se evita doble picking en el proveedor y en el Centro de Distribución, logrando también economía en los tiempos de transporte y reposición en tienda, pues consolida pedidos de diferentes proveedores en un solo vehículo donde antes llegaba cada proveedor con un vehículo para su recepción; además, no necesita almacenamiento y por ende evita el alto costo de almacenamiento y de gestión interna, como el trasporte interno para su movilización dentro de la zona de almacenamiento (montacargas, plataformas elevadoras, transpallets,etc.); también necesita de menor cantidad de personal para su manipulación( lo anterior hace que

disminuyan los costos de operación y garantiza la pronta disponibilidad de producto en la tienda). Teniendo en cuenta lo anterior, el Cross Docking es un método que se debería utilizar en las plataformas de distribución pues garantiza el constante flujo de producto y opera a bajos costos. CROSS DOCKING El Cross Docking en la actualidad genera una ventaja competitiva para un mejor posicionamiento en los mercados globalizados. Los flujos de los productos a través de puntos de almacenamiento y alistamiento deben realizarse de la manera más ágil posible. Si buscamos un proceso dinámico y una velocidad constante para desarrollar la industria del Retail, en el Cross Docking encontraremos las mejores prácticas que nos garanticen una eficiencia de los procesos logísticos, el cual se define como un sistema de distribución donde las unidades logísticas son recibidas en una plataforma de alistamiento y no son almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la manera más inmediata; incluso si la mercadería viene predistribuida solo se procederá al traslado desde el camión hasta el “Dock”, lugar de intercambio o conexión al nuevo destino. El modelo básico del Cross Docking es la consistencia en un proceso de consolidación de productos y desconsolidación de varios pedidos.

La anterior figura (gráfico 1) representa un modelo general, sin embargo el transporte de las unidades desde y hacia la plataforma de alistamiento puede darse mediante sistemas de multirecogida, multientrega o no. ¿EN QUÉ SE FUNDAMENTA UNA ESTRATEGIA DE CROSS DOCKING? La estrategia de Cross Docking se fundamenta en un flujo continuo y dinámico, transporte rápido y económico, y en un adecuado soporte técnico estratégico de productos a las necesidades de los clientes, con el fin común de lograr ahorros en costos totales. (Ver gráfico 2)

Gráfico 2

“Si buscamos un proceso dinámico y una velocidad constante para desarrollar la industria del Retail, en el Cross Docking encontraremos las mejores prácticas”.

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OPINIÓN

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAL DE UNA ESTRATEGIA DE CROSS DOCKING Las características que permiten definir la implementación de un sistema de Cross Docking son: •Un tiempo de almacenamiento inferior a 24 horas. •Una vez recibida la mercancía, según el caso: CrD. de Baja Tecnología •La mercadería llega picada, predistribuida •Se realiza un chequeo selectivo •Para ser ubicada en el “Dock” de Salida correspondiente para su despacho al punto de ventas (Boca) •Se realiza un efectivo intercambio de información. CrD. de Alta Tecnología •La Mercadería llega como monoproductos •Se debe separar por pedidos (Picking) •Etiquetar de acuerdo a lo requerido por Boca •Para ser ubicada en el “Dock” de Salida correspondiente para su despacho al punto de ventas (Boca) TIPOS DE CROSS DOCKING Existen a grandes rasgos dos tipos de Cross Docking:

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“El modelo básico del Cross Docking es la consistencia en un proceso de consolidación de productos y desconsolidación de varios pedidos”.

CROSS DOCKING PREDISTRIBUIDO En el Cross Docking Predistribuido las unidades que han de comercializarse ya se encuentran organizadas por quien las provee de acuerdo con sus puntos de entrega, por ende estas son recibidas y movidas hacia los puntos de salida o “DOCK”, lugar en el cual se encuentran con unidades similares de diferentes proveedores listas para ser despachadas. Este modelo es el más básico de aplicar, dado que las unidades no requieren de manipulación adicional alguna. CROSS DOCKING CONSOLIDADO En el Cross Docking Consolidado

las unidades logísticas se reciben y de inmediato son enviadas a un área de acondicionamiento dentro del CEDI (Centro de Distribución), en el cual se organizarán constituyendo nuevas unidades logísticas de comercialización para así ser enviadas a sus respectivos puntos de destino. Esta estrategia es frecuentemente utilizada para el armado de ofertas de productos que serán enviados a almacenes de cadena o grandes superficies. CUANDO APLICAR EL CROSS DOCKING No toda mercadería es factibles de aplicársele el Cr.D., por lo que se considera práctico el desarrollo de este sistema para los siguientes casos: 1. Elementos accesorios 1.1. Material de empaque 1.2. Folletería 1.3. Material de escritorio. 2. Productos Perecibles 2.1. Víveres frescos 3. Artículos de gran rotación 4. Mercaderías de gran volumen 5. Partes y piezas delicadas 6. Productos ajenos a rubro del almacén ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA APLICAR CROSS DOCKING


OPINIÓN

“Esta estrategia (Cross Docking Consolidado) es frecuentemente utilizada para el armado de ofertas de productos que serán enviados a almacenes de cadena o grandes superficies”.

La fase preliminar y de implementación de una estrategia de Cross Docking requiere de la consideración de varios elementos fundamentales para el óptimo provecho de la metodología, estos elementos son: Confianza en operadores y distribuidores: es necesario desarrollar acuerdos y alianzas estratégicas con operadores con un alto grado de confianza, que garantice los cumplimientos de entregas con calidad, cantidad y oportunidad establecidos en acuerdos previos. Evaluación económica: Implementar Cross Docking se justifica tras vislumbrar una serie de beneficios, sin embargo requiere de una inversión para el cumplimiento de requerimientos técnicos, por ende las organizaciones deben de implementar sistemas de costeo que les permitan identificar la justificación de la estrategia en cualquiera de sus fases de implementación.

debe acordar una estrategia común y equilibrada para la distribución de las unidades logísticas, así como permitir el flujo mixto de información entre las compañías que participen de la estrategia. Integración horizontal de la organización: La organización que determine justo aplicar Cross Docking debe tener en cuenta que esta estrategia requiere de un compromiso horizontal, es decir, que todas las áreas de la organización deben ser partícipes del proceso. Implementación de herramientas que permitan el ECR: siendo consecuentes con los elementos anteriores de inversión económica y compromiso de la alta dirección en el flujo eficiente y efectivo de la información, es imperativo realizar inversiones tecnológicas en herramientas que permiten la aplicación de estrategias de Respuesta Eficiente al Consumidor.

“El Cross Docking asegura una efectiva operación considerando ahorros significativos y dinámica en los procesos, debido a que se evita doble picking en el proveedor y el Centro de Distribución”.

BENEFICIOS PERCIBIDOS AL APLICAR CROSS DOCKING Los beneficios percibidos por las organizaciones al implementar sistemas de Cross Docking consisten en: • Un incremento de la velocidad del flujo de productos. • Una reducción de los costos de manipulación. • Una máxima reducción y/o eliminación de los costos de almacenamiento. • Un respaldo a las estrategias Just in Time ejecutadas por los demás miembros de la Cadena de Abastecimiento. • Una promoción de la productividad. • Una reducción de las necesidades de espacio.

“En el Cross Docking Pre distribuido las unidades que han de comercializarse ya se encuentran organizadas por quien las provee de acuerdo con sus puntos de entrega”.

Compromiso de la alta dirección: cualquier estrategia logística considerada dentro del conjunto de mejores prácticas basa su éxito fundamentalmente en el compromiso que sobre la estrategia presente la alta dirección, en este caso la alta dirección

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TRANSPORTE MARÍTIMO

El cabotaje marítimo: una propuesta que reduce costos de transporte de mercancías Pool Ccanto Profesor en la Maestría en Supply Chain Management de ESAN

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ara generar mayor volumen de importaciones y exportaciones, movilizar la carga de manera eficiente es clave. Hacer carreteras no es suficiente, sino que es necesario el desarrollo integral de la infraestructura para que las exportaciones e importaciones entren y salgan con rapidez y a menor costo. Situación de la infraestructura en el Perú Para hacerse una idea de cómo va el desarrollo integral de la infraestructura

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en el país podríamos preguntarnos ¿qué es lo que pasaría si se duplicara la cantidad de movimiento de los contenedores del puerto del Callao (para embarcar los contenedores que van y vienen desde y hacia Brasil a través de las Interoceánicas)? La respuesta es sencilla: el puerto del Callao con la capacidad actual colapsaría. Del mismo modo lo harían los principales terminales de almacenamiento ubicados en la avenida Gambetta y las otras vías de acceso al terminal portuario. Ante las dificultades de organización y coherencia que aún afronta el desarrollo

“El cabotaje marítimo es una de las opciones más económicas, seguras y rápidas en comparación con el transporte terrestre.”


TRANSPORTE MARÍTIMO

La necesidad de transportar mercancías de manera eficiente y a bajo costo es una responsabilidad grande. Debido a su importancia, el gobierno desarrolló iniciativas interesantes de infraestructura vial. Sin embargo, el objetivo de generar mayor movimiento de carga y conectar el país con mercados internacionales puede resultar complejo. El cabotaje marítimo aparece entonces como una alternativa interesante.

“Así, la aplicación de la propuesta de cabotaje lograría transportar por viaje marítimo 500 contenedores, lo que representa 500 camiones menos en la carretera, así como menor contaminación y riesgo para los conductores. ”

de infraestructura terrestre, se han trabajado en el mundo otras alternativas que reducirían costos logísticos y que son más amigables con el cuidado del medio ambiente. El cabotaje marítimo, que consiste en realizar transporte marítimo de contenedores dentro del país tanto para comercio nacional e internacional, es una de las opciones más económicas, seguras y rápidas en comparación con el transporte terrestre. Reducción de costos Con esta alternativa se puede, por ejemplo, enviar buques pequeños de 500 contenedores desde el puerto del

Callao al puerto de Paita o al puerto de Matarani y viceversa. Así, la aplicación de la propuesta de cabotaje lograría transportar por viaje marítimo 500 contenedores, lo que representa 500 camiones menos en la carretera, así como menor contaminación y riesgo para los conductores. En cuanto a la carga, esta llegaría a su destino con mayor rapidez, con costos más baratos en cuanto a transporte, en un orden del 50% menos e incluso más.

Para que esta propuesta se concrete hace falta brindarle a las compañías navieras las facilidades para que destinen buques a atender estas travesías cortas. Por el lado peruano es necesario que las empresas interesadas en desarrollar este servicio cuenten con los procedimientos específicos para agilizar las operaciones y con las facilidades de las autoridades portuarias (sistemas, controles, procedimientos y seguridad). Corresponde al gobierno promover soluciones que contribuyan a desarrollar la competitividad de todas las empresas tanto nacionales como exportadoras.

“Para que esta propuesta se concrete hace falta brindarle a las compañías navieras las facilidades para que destinen buques a atender estas travesías cortas.”

El sistema de cabotaje es en la actualidad una solución que se aplica en el mundo y la idea es copiar el modelo que se desarrolla en Europa bajo el nombre de Short Sea Shipping (Transporte Marítimo de travesías cortas). Con el Short Sea Shipping se transporta tractos, plataformas y personas, además de lograr cadenas marítimo-terrestres puerta a puerta.

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ENTREVISTA

Expertos brindarán experiencias y conocimientos en logística para situaciones de emergencia El Comité de Supply Chain Management de AmCham Perú realizará, este 12 de setiembre, el foro «Contingencia en la cadena de suministros para manejo de crisis». La cita es en el The Westin Hotel.

Jorge Caro, presidente del Comité de Supply Chain Management de AmCham Perú

Una de las ideas centrales que motivan esta reunión es que el Perú no está preparado para afrontar logísticamente situaciones de emergencia, como las ocurridas recientemente por el fenómeno del Niño costero y por el sismo en Arequipa, que detienen el desenvolvimiento de los mercados y causan graves dificultades tanto a las empresas como a la sociedad. Es por esta razón que durante el foro, expertos locales e internacionales en cadena de suministro, logística y recursos humanos compartirán sus conocimientos y experiencias acerca de planes de contingencia, logística humanitaria, capital humano, gestión del transporte, manejo de los centros de distribución,

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entre otros pilares que contribuyen a la adecuada gestión durante acontecimientos de este tipo. Conversamos sobre todo ello con Jorge Caro, presidente del Comité de Supply Chain Management de AmCham Perú, una de las principales y primeras organizaciones que viene impulsando y abordando estos temas en el país. ¿De qué formas el capital humano puede ser un aliado estratégico ante situaciones de crisis en la cadena? Definitivamente, que el personal que trabaja en la cadena de suministros cuente con una adecuada base de competencias va a ser muy importante para poder actuar con rapidez, en situaciones

“Un punto importante es que el capital humano tenga conciencia del sentido de urgencia, la capacidad de tomar decisiones rápidas y precisas, con criterio y asumiendo riesgos.”


ENTREVISTA

de urgencia, puesto que las mermas que se puedan presentar en las cadenas de suministros durante una crisis pueden perjudicar a la población afectada. Por ejemplo, en caso de un terremoto, cuando empieza a llegar la ayuda, los organismos deberían estar preparados y contar con un capital humano que tenga las competencias para poder realizar una distribución adecuada y oportuna de los productos, y evitar que algunas falencias terminen perjudicando el resultado de la donación; hay bienes que, por ejemplo, son para consumo rápido, que si no se distribuyen oportunamente se terminan perdiendo o mermando. Entonces, ¿cómo debemos organizar una cadena de suministros en tiempo de crisis?: un punto importante a tener en cuenta es que el capital humano tenga conciencia del sentido de urgencia, cuente con la capacidad de tomar decisiones rápidas y precisas, que actúe con criterio y esté dispuesto a asumir riesgos, para realizar una adecuada operación. Entonces, el capital humano tiene que tener la capacidad y debe poder tomar decisiones, además de actuar con sentido de urgencia, es decir, tiene que saber reaccionar ante la necesidad y poder actuar rápidamente, no estar esperando que le den órdenes ni que tenga que consultarlo con 20 o 30 personas para tomar una decisión: tiene que poder asumir riesgos. En una de las ponencias se hablará de las características que debe tener el personal en el manejo de crisis. ¿Podría comentarnos acerca de estas características? Más que características, son competencias. Las competencias están muy ligadas a la forma de actuar y como tomas decisiones adecuadas, que ayudan a las personas a actuar con rapidez ante una emergencia; hay que tener sentido de urgencia para no estar esperando y, por el contrario, estar preparado y actuar rápidamente ante una emergencia, con un alto nivel de compromiso con la sociedad o buscar los mejores resultados. Frente a emergencias como por ejemplo el fenómeno de El Niño, el mercado empieza a desabastecerse y ello deriva en escasez de los alimentos, y esto a su vez origina los saqueos; por esta razón, este contexto obliga tomar decisiones rápidas, como en el caso de la empresa

“Ante una crisis, sea por un terremoto, por un huayco o por una inundación, esto ocasiona que los transportes terrestres se vean afectados (las vías de comunicación, que en el caso del Perú son principalmente terrestres).”

privada, que debe asumir unos sobrecostos para evitar la posibilidad de una crisis mayor, pues la escasez de productos puede devenir en mayores problemas que terminen agravando la crisis ya existente. El foro también incluye la logística humanitaria y el transporte frente a una crisis. ¿Qué aspectos se deben considerar acerca de estos temas? El transporte siempre es un eslabón importante para poder llegar a los consumidores o a los puntos de venta con los productos. Ante una crisis, sea por un terremoto, por un huayco o por una inundación, esto ocasiona que los transportes terrestres se vean afectados (las vías de comunicación, que en el caso del Perú son principalmente terrestres). Entonces, hay que actuar rápidamente buscando rutas alternas, que generalmente al ser rutas alternas son de mayor costo. En el último caso del fenómeno de El Niño, el Gobierno aprobó una norma que permitió, solo para esa oportunidad, el cabotaje con barcos de bandera extranjera por la costa peruana, y que de alguna manera ayudó a llevar productos a las zonas de desastre, de manera rápida pero costosa (porque cuesta mucho más), pero se logró conseguir ciertos beneficios, en el sentido de que se evitó el desabastecimiento y con ello la posibilidad de que se produzcan saqueos. Además

que a pesar de que se tuvieron mayores costos, las empresas no subieron precios, ya que se buscó mantener un mercado abastecido en una situación de crisis que podría haber agravado la situación de la población con otros resultados. Entonces, la idea ante una emergencia es buscar rutas alternas que puedan dar la posibilidad de poder llegar a los puntos de destino y de consumo, como en el caso del sismo de Arequipa, en donde los camiones hicieron una ruta más larga dando la vuelta por Cusco en vista de los 7 días que estuvo bloqueada la carretera por los derrumbes ocasionados por sismo. En el caso de la logística humanitaria, lamentablemente no es una logística que exista, lo que pasa es que la logística humanitaria se articula de alguna manera cuando se presenta un desastre o una situación de emergencia que afecta a la población. No sabes si va a suceder un huayco o una inundación, salvo en los casos en donde “siempre suceden la cosas”, como por ejemplo en Estados Unidos, en donde ya sabes que todos los años tienes que estar preparado porque posiblemente se den huracanes por la temporada, y sabes que ahí tienes que prever, tienes refugios, tienes abastecimiento de productos, las casas están preparadas, etc. No existe una logística humanitaria planteada como tal, pero lo que sí existe es planificación en algunos países. En cambio, en Lima si hay un terremoto, ¿dónde pones las cosas? No tienes dónde. Entonces, lo que se debería tener planificado, por ejemplo, en un plan de emergencia, que tenga claro para cada ciudad el tener definidos los posibles puntos de acopio; ¿cuáles son los

“El plan debe comprender no solamente un plan de contingencia, sino que debe comprender alternativas diferentes para el mismo plan.”

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ENTREVISTA

cia tiene que tener alternativas que se puedan activar rápidamente, pero ya identificadas de antemano. Muchas de las cosas que nos suceden: ¿por qué nos demoramos tanto en actuar?, es porque no tenemos un plan de contingencia válido y con distintas alternativas preparadas de antemano.

posibles puntos de acopio?: los estadios, los coliseos, los locales de los colegios, las iglesias, los locales municipales, las losas deportivas en algunas zonas. Nadie tiene un almacén vacío para una emergencia, pero sabiendo que la emergencia se dio, rápidamente redactas tu plan de la ciudad, donde están tus centros de acopio, y tienes que diseñar y aplicar la solución para la emergencia, hay que tener identificados a los proveedores, y revisar esto con frecuencia, para que cuando se tenga una emergencia se pueda actuar rápidamente con ellos y cubrir la necesidad. Eso es un poco la gestión para la logística humanitaria, el tener prevención para actuar rápidamente, lo que no sucedió por ejemplo en el caso del último Niño en Piura ya que no teníamos identificados los locales donde almacenar y cuidar la mercadería que llegaba de donación. Muchos productos se quedaron en los camiones del ejército que no se podían descargar porque no había locales donde llevarlos. La adecuada gestión de los centros de distribución puede ser clave frente a crisis que pongan en riesgo el flujo de la cadena. ¿Qué enfoque se le dará a este tema en el foro? Los centros de distribución son por excelencia los que van a facilitar el flujo de los productos. Con los centros de distribución se puede lograr cierto nivel de

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ventaja, que las empresas mejor preparadas van a saber aprovechar. El hecho de contar con centros de distribución adecuados y distribuidos a lo largo del territorio puede ser una ventaja, pero una desventaja a la vez. Una desventaja pues al tenerlos separados puede significar un mayor costo hoy, pero una oportunidad, por ejemplo, en el caso de una emergencia de una interrupción de una vía. Toda gestión logística requiere de un plan logístico; sin embargo, ocurre que estos planes pueden no ser suficientes ante el surgimiento de nuevos puntos críticos. ¿Cómo elaborar un adecuado plan de contingencia? Uno planifica pensando en lo que puede suceder, pero el plan debe comprender no solamente un plan de contingencia, sino que debe comprender alternativas diferentes para el mismo plan, es decir, opciones. Porque, por ejemplo en el caso de un terremoto, no sabes qué locales se van a caer; entonces, si tienes mapeado dos locales y los dos locales cayeron, tu plan de contingencia ya no sirve. Si tienes mapeado 20 locales, y de los 20 locales se cayeron 5, tienes 15 para escoger para poder hacer tu operación. Pero si mapeaste 2 y los dos sufrieron daños, tienes que empezar de cero. Entonces, el plan de contingen-

¿Qué se quiere lograr con la divulgación de estas temáticas? Somos una organización que venimos tratando de impulsar este tema, preocupados principalmente en el bienestar de la población y en su seguridad. Tenemos muy buena comunicación con otros organismos y todos coincidimos en que el Perú no está preparado para afrontar situaciones de emergencia de este tipo. Entonces, surge la interrogante: ¿cómo apoyamos al Gobierno? Cómo hacemos de conocimiento a los posibles interlocutores del foro, que las situaciones de emergencia siempre van a existir, y que los planes de contingencia si están bien preparados, con el recurso humano adecuado, y con planes y vías alternas, los va a ayudar a solucionar los problemas en la gestión de cada uno de los eslabones de la cadena de suministros. Darles una idea de las cosas que sucedieron, cómo nos puede afectar, cómo hay que prepararnos y cómo debemos actuar. ¿Podría hablarnos del equipo de expositores que participarán en el foro? Tenemos expositores locales y externos. En el caso de los expositores locales, uno de ellos va a hablar sobre el capital humano. Los otros van a hablar acerca de los hechos ocurridos en las situaciones de emergencia. Y los expositores externos nos van ayudar con la forma como ellos han planificado y actuado cuando se han dado situaciones de emergencia. Todos nos va contar las experiencias que han tenido en casos de crisis. ¿Cuáles son sus expectativas? Mi expectativa principal es tratar de calar en la conciencia de los participantes que debemos estar preparados en todo sentido, y poder aportar con nuestra participación en la solución de los problemas que se presentan debido a la falta de conocimiento de las autoridades y/o a la falta de recursos en los organismos del Estado.


entrevista

Maxime Billet, responsable de la división de Supply Chain & Operaciones en Michael Page

habilidades y puestos que demanda el Supply Chain El inglés, los soft skills y el multitasking son algunas de las habilidades que todo profesional en cadena de suministros debe poseer hoy en día. Los niveles de crecimiento del país en los últimos quince años y el aumento en la competitividad de las empresas, local y globalmente, hacen necesario seguir sumando profesionales altamente capacitados y que estén acorde con lo que busca el mercado laboral de la cadena de suministro.

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Ídem.

En tan solo tres años en el Perú, Michael Page, consultora internacional británica, especializada en reclutamiento, ha registrado un rápido crecimiento y se ha convertido en el mejor aliado para el reclutamiento del personal de media y alta dirección en empresas de todos los rubros, entre ellos el Supply Chain &

Operations. Hace 15 años el concepto de Supply chain empezaba escucharse en el Perú. Hoy en día, juega un papel importante dentro de los objetivos de las compañías. Es por ello que el mercado laboral en Supply Chain también ha ido cambiando, adaptándose a los cambios en los


entrevista

modelos de negocios de las empresas, más exigentes y retadores. La cadena de suministro es más compleja, en constante innovación tecnológica, cuyo fin es una mayor competitividad y rentabilidad en sus operaciones. Este artículo busca entender de qué forma ha ido evolucionando el perfil de Supply impactado por cambios como la integración de la cadena de suministro y la llegada de la tecnología. En la cadena de suministros de las compañías, ¿qué condiciona la importancia de lo estratégico versus lo operativo? ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que debe tener todo profesional en supply chain? En la presente entrevista, conversamos sobre estos puntos con Maxime Billet, responsable de la división de Supply Chain & Operaciones en Michael Page.

“Las empresas buscan en un gerente de inventarios un controller que audite los procesos a lo largo de toda la cadena de suministros, con el fin de reducir las mermas, robos o pérdidas”.

¿Qué puestos son actualmente más demandados en logística? Son varios, pero las posiciones más solicitadas ahora son generalistas, como la gerencia o la jefatura de logística; son puestos de alta responsabilidad con un perfil en constante cambio, según la evolución de cada mercado. En la división de logística, cada vez más empresas se están profesionalizando, empujadas en diferente grado, según el tipo de mercado, por la omnicanalidad, la cual hace de la cadena de suministro más retadora. Si entramos más al detalle de la cadena de suministro, encontramos la gestión de inventarios. Por primera 2

vez me han pedido una gerencia de inventarios, movidos por la necesidad de controlar y tener mayor visibilidad sobre los niveles de stock. Esto se basa en el incremento de SKUs y por ende en la complejidad de la gestión operativa. Las empresas buscan en un gerente de inventarios un controller que audite los procesos a lo largo de toda la cadena de suministros, con el fin de reducir las mermas, robos o pérdidas. ¿No existía esta posición gerencial en inventarios? Existía analista de inventarios, jefe de inventarios retail, pero hoy en día, las empresas buscan profesionales globales sobre toda la cadena de suministro y no solo sobre un punto de venta. El control en el tema de inventarios es bien estratégico en rubros como el retail, consumo masivo, farma, para los cuales la cadena de suministro es core y requiere mejora constante no solo en el almacén sino a lo largo de toda la operación, desde que llega el producto al Perú, o desde que sale de la planta, hasta que es vendido. De esta posición pueden nacer muchas iniciativas y proyectos. Finalmente hay que verlo como un gerente de mejora continua enfocado solamente en el tema de inventarios. Comentaba acerca de la influencia de las tecnologías de información en el nuevo perfil del logístico y en del gestor en cadena de suministro. ¿Cómo está impactando? Sí, definitivamente. La tecnología entra cada vez más en la cadena de suministro, ya sea en el almacén, en el transporte o reparto, con herramientas como WMS, tracking y de ruteo. La tecnología impacta las formas de trabajar y por ende las organizaciones. Las posiciones laborales han tenido que ir adaptándose a las exigencias de una cadena de suministro cada vez más tecnológica. Por ejemplo, un gerente de centro de distribución ya no es un simple trabajador que controla el almacén, sino que tiene que tener una visión estratégica con mejora continua para poder implementar cada vez más automatizaciones. Es el caso de las grandes cadenas de retail que se enfocan en automatizar sus centros de distribución para poder ser más competitivas, sobre todo con un incremento de las ventas online.

“Hoy en día los puntos de entrega de productos se han diversificado, ya no es solo a la tienda física sino también el reparto a domicilio debido al incremento de las ventas online”.

Entonces el gerente del centro de distribución ya no solamente administra, sino también gestiona una tecnología. Más allá de la operatividad, es alguien que debe tener la capacidad de lidiar con equipos multitasking, es decir, gestión de la operación, gestión de la tecnología, gestión humana también. La tecnología es el mejor ejemplo de necesidad de cambio en el perfil de Supply. ¿Qué otros cambios están ocurriendo en la demanda de posiciones en la cadena de suministros? Hay una posición que me parece clave y que ha ido cambiando, esta es la gerencia de distribución o transporte. Antes se gestionaba la entrega de productos desde el almacén hasta un número controlado de tiendas. Hoy en día los puntos de entrega de productos se han diversificado, ya no es solo a la tienda física sino también el reparto a domicilio debido al incremento de las ventas online. Este incremento convierte el proceso de reparto en una operación mucho más compleja que requiere más control y orden. Esto afecta a todos los rubros, ya sea servicios (como bancos), industrial o retail. Hoy la posición pasa a ser mucho más estratégica, partiendo por la necesidad de desarrollar alianzas con nuevos proveedores y ejecutando planes de trabajo en conjunto, para mejorar las operaciones. Definitivamente, la última milla cambia el perfil del Gerente que ya no solo ejecuta un simple control de SLAs de sus proveedores, sino que se requiere alguien con una visión integral del negocio, capaz de mejorar la experiencia del cliente.

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entrevista

“El mercado laboral valora el perfil analítico con capacidad de gestión operativa”.

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¿Qué relación hay entre un perfil operativo y uno estratégico? Hace 15 años atrás la cadena de suministro no era vista como una parte core del negocio. Era sencillamente ejecutar bien el trabajo operacional. A medida que el Perú ha ido creciendo, la gestión de la cadena de suministro ha ido expandiéndose no solo en Lima sino también en provincia; hay mayores SKUs; los centros de distribución son cada vez más grandes y automatizados. Entonces, el profesional en Supply ya no es un simple operador, sino que ahora tiene que ser estratégico con un conocimiento operativo. Es muy importante tener experiencia de campo sobre cómo funciona la cadena pero el Gerente hoy en día, debe saber mezclar conocimiento técnico y visión estratégica cuidando los ratios, SLAs y KPIs. El mercado laboral valora el perfil analítico con capacidad de gestión operativa. La cadena al evolucionar constantemente obliga los gerentes a implementar nuevas tendencias, saber convencer a los directores de apostar por nuevos rumbos, como la automatización del CD que representa un Capex fuerte. Este nuevo perfil de gerente, hace más complicada la búsqueda en un proceso de contratación, ya que son habilidades que no se aprenden en los libros sino es más un tema de actitud y curiosidad que pocos tienen.

¿Cuáles son los niveles de sueldo para las posiciones en cadena de suministros para esas jerarquías? Es bien variable. Depende mucho de los sectores, los perfiles y el tamaño de las empresas. No es lo mismo estar en el sector industrial, que en el sector retail, o en un operador logístico. Por ejemplo, en los operadores logísticos los sueldos han ido creciendo porque se están profesionalizando, pero definitivamente los sueldos más altos se dan en los sectores retail o industrial.

¿Qué tipo de búsquedas has manejado últimamente? En Michael Page vemos la búsqueda de profesionales de todos niveles desde jefatura hasta dirección. Puede ser desde posiciones generalistas como es el caso de Gerencias de logística, pero también nos han pedido, jefaturas o coordinaciones de centro de distribución, transporte, planeamiento o compras. En término de porcentaje es bien equitativo: manejamos 50% de gerencias y 50% de coordinación o jefaturas.

¿Cree que haya una concordancia entre la oferta educativa y la demanda laboral de las empresas? En Perú, los estudios son bien importantes. Yo que vengo de Francia, tenemos una visión bien diferente ya que por lo general, los estudiantes terminan a los 24 años y la mayoría después del Master no vuelve a estudiar. En el Perú hay un error común de pensar de que cuanto más estudios, mayor jerarquía se puede lograr. Sin embargo, el cartón no hace el cargo. El primer enfoque

“En Michael Page, contamos con una red internacional que nos permite juntar los mejores perfiles de todos los países según la necesidad del cliente”.

que debe tener el profesional es el conocimiento técnico. Este conocimiento se adquiere con estudios en primer lugar, que permiten desarrollar una capacidad analítica y dan las armas para enfrentar el mundo. En segundo lugar, se adquiere en la cancha trabajando, ya que no hay nada mejor que aplicar los conocimientos teóricos a la realidad para entenderlos y volverse técnicamente sólido. Por ejemplo, si quieres hacer


entrevista

problemas en buscar el profesional, nosotros apoyamos el departamento de RRHH en aterrizar el perfil con la realidad del mercado logístico peruano.

tu maestría en Supply, eso te ayuda a crecer personalmente pero, ojo, ninguna empresa me ha pedido una maestría como requisito. Yo diría más bien que el profesional de hoy tiene que trabajar en dos aspectos: el inglés, y los soft skills. El inglés es un requisito indispensable para crecer, ya que la logística es abierta al mundo. Hoy en día, hasta las empresas nacionales piden inglés para los altos cargos. Entonces, desde jefatura para arriba, el inglés es el primer foco. El segundo aspecto, en un gerente se busca a un líder, que acompañe el crecimiento de su gente, que tenga actitud. Crecer implica un conjunto factores: estudios, soft skills y el inglés. ¿Estos factores requiere el profesional en logística? Si, el perfil logístico, es un conjunto de todos estos factores. Y cuando alguien trabaja estos puntos, se convierte en un perfil atractivo para el mercado peruano. La realidad es que muy pocos profesionales hablan inglés, lo cual es

una falencia. Las empresas no piden un inglés nativo, pero sí un nivel con el que puedas mantener una conversación. Sobre los soft skills, es difícil encontrar profesionales que tengan actitud fuerte, visión de negocio, foco al cliente, ya que eso no se enseña en los libros lamentablemente. En estos dos aspectos, hay pocos profesionales que cumplen con ambos. Por eso las empresas tienen dificultades para encontrar perfiles lo cual requiere a veces, realizar búsquedas internacionales. En Michael Page, contamos con una red internacional que nos permite juntar los mejores perfiles de todos los países según la necesidad del cliente. ¿Frente a esta escasez de perfiles, cómo interviene Michael Page? Nosotros solemos intervenir cuando el requerimiento es urgente, ya que por nuestra experiencia, tenemos un tiempo de respuesta rápido. Podemos entregar perfiles en menos de dos semanas según la urgencia y complejidad de la posición. O también cuando la empresa tiene

¿En qué rubros o mercados tienen mayor número de posiciones? En nuestro caso, estamos realmente en todos los rubros. Desde agrícola hasta servicios, pasando por retail, sector industrial, entre otros. Hemos colocado varios gerentes o directores de logística en empresas de primer nivel, como en empresas familiares. Es un error de pensar que solo las grandes empresas tercerizan posiciones cuando la realidad es que trabajamos tanto con empresas grandes como medianas. La logística es un mundo bien amplio que abarca también para nosotros Forwarding o Agencias de aduanas, sectores en el cual hemos trabajado muchas posiciones desde ejecutivo hasta gerentes comerciales. Es un mundo donde la rotación de personal es alta y también que requiere un nivel de profesionalización cada vez mayor. No hay un sector en particular donde seamos más fuertes, nosotros estamos en capacidad de atender el mundo logístico en general ya que conocemos la realidad y particularidades de este mercado. Somos profesionales con experiencia en logística buscando perfiles para el mismo sector. ¿Cómo le está yendo a Michael Page en el mercado peruano? Michael Page es una firma británica que cotiza en la Bolsa de Valores de Londres, con más de 40 años de experiencia. A nivel mundial estamos en 42 países, en Sudamérica estamos en Brasil, Colombia, Chile, Argentina, México, y en Perú hemos cumplido 3 años. Hemos crecido de ser 3, 4 personas, a ser una oficina consolidada de 45 consultores en muy poco tiempo. Por mi lado, en términos de Supply Chain, tengo un equipo de 3 personas que me ayuda a cubrir las necesidades de los clientes. Cada persona de mi equipo tiene experiencia laboral en logística. En mi caso vengo de una agencia marítima, pero tengo gente que viene de otros sectores como maquinaria o retail. Esto, nos permite entender mejor los perfiles y tener tiempos de respuesta bastante rápidos y asertivos.

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actualidad

Fuerte competenc mercado de r

Frente a una menor torta de mercado, compaùías deben enfoc vinculadas a mayor 74


cia en racks

carse en nuevas demandas r tecnología y automatismo.

actualidad

L

os sistemas de almacenaje son piezas primordiales en la constitución de los almacenes y centros de distribución de las empresas. Su demanda es imprescindible para el funcionamiento de las operaciones de las empresas. Sin embargo, el mercado no será del todo atractivo para las empresas que ofertan estos productos, pues deberán afrontar una dura competencia en los siguientes años. «Vienen años de mucha competencia por una torta que no va ser tan grande», sostiene el gerente general de ALSUD, Mariano Kazmierski. El ejecutivo sostiene que para mantener o ganar presencia, las compañías tienen que aplicar un mayor enfoque en los proyectos que tengan especialización en sistemas automatizados. A decir del especialista, la automatización se ha convertido en una creciente tendencia, pues ayudan a optimizar espacios, a ser más rápidos y eficientes, y a tener control de las materias primas y productos terminados. «La única forma de conseguir ello es convirtiendo los metros cuadrados en metros cúbicos, y ello se conseguirá solo con tecnología y automatismos», apunta. La utilización de equipos que son guiados de forma automática está creciendo ya que hacen más rápida y con menos errores ciertas operaciones; esto, además, tiene que ver con la tendencia por desarrollar almacenes con poco personal. Asimismo, otra de las novedades del mercado es el mayor desarrollo de soluciones destinadas a zonas de baja temperatura. Por otro lado, Kazmierski sostiene que el mercado mueve actualmente un aproximado de 40 millones de dólares.

Un aspecto importante sobre los sistemas de almacenaje es el diseño y su ingeniería, quizá el parámetro más crítico, comenta el ejecutivo. «Si el diseño es el equivocado, la ingeniería que se desarrolle no va a ser coherente y por ende el proceso de producción va a tener problemas que van a ocasionar modificaciones en el proceso, haciéndolo sumamente costoso», resalta. Para Mariano Kazmierski, es de gran valor que los clientes valoren la calidad del diseño y su ingeniería, lo que no quiere decir que sea más costoso. Por ejemplo, con el caso del uso del acero. «Tampoco sería correcto decir que mientras más acero se use, el producto es más caro, no siempre es así. Cada empresa tiene su forma de diseñar y buscar la solución más competitiva. Si fuera de otra forma estaríamos vendiendo al peso, lo cual no hacemos. Nosotros suministramos soluciones a problemas y soluciones a procesos que deben ser eficientes», resalta. Por último, el ejecutivo de ALSUD dice que dentro de la periferia de Lima, hay un creciente desarrollo de sistemas de almacenaje al sur chico (Chilca, Pucusana, Mala), así como al este de Lima donde «hay proyectos de centros de distribución, aunque en este caso se debe mejorar la infraestructura vial», acota. Urgencia No existe una normativa peruana que hable solo de racks y sistemas de almacenamiento. Lo que existe es un capitulo dentro de la norma peruana de edificaciones (e.030), que menciona parámetros referenciales para este tipo de estructuras. «Urge contar con normativa al respecto, considerando que el uso de estas estructuras es cada vez mayor, y que además el parámetro sísmico es más alto con la última actualización de la norma del año 2016 (e.030)», advierte.

«Pero es solo una estimación. Recordemos que con los racks vienen los equipos de manipulación, los automatismos, las cubiertas, etc.», aclara.

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Picking: operativas y herramien una preparación de pedidos per

En un almacén mal proyectado, los costos de picking pueden llegar al 60% de los costos de explotación de la empresa. Este dato demuestra la importancia fundamental que tiene el diseño de la operativa de preparación de pedidos y la inversión en soluciones para picking para reducir los tiempos de manipulación de la mercancía, aumentar la productividad y mejorar la calidad en el servicio al cliente. El resultado final para la empresa, independiente de su tamaño, será una cadena logística más eficiente, flexible y rentable

H

La actividad de preparación de pedidos consiste en la recogida y combinación de stock de determinados artículos para conformar el pedido de un cliente. En aquellos almacenes donde esta actividad sea intensiva, el objetivo de la empresa será emplear en cada operación el menor tiempo posible y eliminar los errores, de modo que aumente la satisfacción de los clientes y se reduzca al mínimo el impacto económico del picking en la cuenta de resultados. Algunos de los aspectos clave para lograr este objetivo son aplicar una correcta distribución de los productos según su

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consumo, una adecuada manipulación, el correcto orden de los flujos y una óptima ubicación de los puntos de procesos intermedios. Todo ello apoyado, en la medida de lo posible, con la incorporación de la tecnología necesaria para optimizar los procesos y los costos, como la implementación de un software de gestión de almacenes, que puede comunicarse con dispositivos como el pick/put to light y el voice picking. Mecalux, como uno de los líderes del sector, ha desarrollado una amplia gama de herramientas y sistemas de almacenamiento manuales y automáticos con características distintas para resolver cada tipo de operativa.

Revisamos en este artículo los principales sistemas manuales, llamados de “hombre a producto”, ya que el operario debe desplazarse por el almacén hasta la ubicación o ubicaciones (generalmente estanterías) donde se encuentran las unidades que tiene que recoger de cada una de las líneas que debe preparar. Soluciones manuales para almacenamiento y picking Estanterías de picking tradicionales para cargas ligeras, medias o pesadas Se trata de estructuras sencillas, económicas y muy versátiles que


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ntas para fecta

facilitan el acceso directo a la mercancía almacenada, con una capacidad de carga que puede llegar a superar los 1.000 kg por nivel, según los perfiles utilizados. Cuentan con diversos accesorios y complementos que permiten adaptarlas a todo tipo de necesidades: laterales, fondos, divisorias, cajones, tubos para perchas, etc. Su flexibilidad las convierte en una solución idónea para todo tipo de productos: cajas, archivos, productos voluminosos, cilindros, neumáticos, prendas colgadas, etc. Además, permiten aprovechar toda la altura del almacén: hasta 12 m con el uso de máquinas recogepedidos, o hasta 20 m con la instalación de pasarelas intermedias para acceder a los pisos altos. Estanterías de picking dinámico Estas estanterías están constituidas por plataformas de roldanas o de rodillos ligeramente inclinadas, por las que se desliza por gravedad la mercancía introducida por un extremo hasta el lado contrario que da al pasillo de salida. Al ser un sistema compacto, las estanterías

“Algunos de los aspectos clave para lograr este objetivo son aplicar una correcta distribución de los productos según su consumo, una adecuada manipulación, el correcto orden de los flujos y una óptima ubicación de los puntos de procesos intermedios.”

dinámicas reducen los recorridos que deben realizar los operarios para preparar los pedidos (desde un único pasillo se accede a todas las referencias) y aportan un mejor aprovechamiento del espacio (ahorro del 30% de la superficie destinada a almacenamiento). Además, garantizan una perfecta rotación de los productos (sistema FIFO) y evitan interferencias en las tareas de reposición y recogida de material. Las estanterías dinámicas se suelen instalar en todo tipo de operativas, especialmente en aquellos sectores que requieren un gran número de operaciones de picking como el farmacéutico o el cosmético, así como en cadenas de montaje del sector de la automoción o de la informática.

y permitiendo flujos continuos de producto, mediante un sistema mecánico de arrastre de rodillos, correas o bandas. Posibilidad de componer infinidad de circuitos, desde los más simples a los más complejos. Software de gestión de almacenes Easy WMS: se trata de un software potente, robusto, versátil y flexible que controla, coordina y gestiona todos los movimientos, procesos y operativas que se desarrollan en un almacén: recepción, almacenaje, preparación de pedidos y expedición de órdenes de salida, garantizando la trazabilidad de la mercancía y ofreciendo un inventario permanente. Terminales de radiofrecuencia: mediante estos terminales el sistema controla las operaciones en tiempo real, registra las referencias y las ubicaciones, minimiza los errores, optimiza los recorridos y mantiene un inventario permanente que facilita la gestión de stocks, la trazabilidad y, en definitiva, el servicio al cliente. Pick to light: es un sistema de leds que guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del almacén donde recoger las referencias que deben ser retiradas y en qué cantidad, para cumplimentar un determinado pedido. Put to light: es un sistema de leds que guía visualmente al operario hacia los contenedores donde debe depositar los artículos que conforman cada pedido. De similares características al pick to light, su principal uso se encuentra en las tareas de confección de pedidos por olas.

Soluciones para optimizar el picking manual Para conseguir un picking lo más eficiente y ágil posible, es recomendable combinar estos sistemas de almacenamiento con herramientas y elementos de manutención que contribuyan a aumentar la productividad. Destacamos las principales soluciones que ofrece Mecalux para lograr una óptima gestión de la preparación de pedidos:

“Las estanterías dinámicas reducen los recorridos que deben realizar los operarios para preparar los pedidos (desde un único pasillo se accede a todas las referencias).”

Transportadores para cajas: elementos de manutención mecánicos (manuales o automáticos) para trasladar o manipular cargas ligeras de forma controlada

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Voice-picking: con este sistema el operario no tiene que utilizar las manos para manipular el terminal u otros controles, sino que recibe y valida las órdenes a través de un sistema con voz. Es una solución muy adecuada para almacenes de productos congelados, aunque en los últimos tiempos su eficiencia ha ampliado su rango de aplicación a todo tipo de sectores. Mecalux Perú ha proyectado en los últimos años numerosas instalaciones destinadas a rentabilizar las operaciones de picking de sus clientes, aplicando en cada caso el sistema o combinación de sistemas más apropiado. Para más información o solicitar presupuestos sin compromiso, los departamentos técnico y comercial de Mecalux Perú están a su disposición para atender cualquier consulta.

“Mecalux Perú ha proyectado en los últimos años numerosas instalaciones destinadas a rentabilizar las operaciones de picking de sus clientes, aplicando en cada caso el sistema o combinación de sistemas más apropiado.”

Mecalux Perú Río Piura Nº 120 / Distrito de San Luis, Lima 30, Perú Tel. +51 (1) - 422 6060 Fax +51 (1) - 422 6644 www.mecalux.pe

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Caso práctico TRADEINN. UN EJEMPLO DE CRECIMIENTO Y ÉXITO EN E-COMMERCE Tradeinn es un e-commerce de referencia a nivel internacional en venta de material deportivo, con sede en Girona (España). Cuenta con 13 tiendas online especializadas y más de 1.000.000 de clientes en 220 países (también en Perú). Soluciones para impulsar el crecimiento Para poder gestionar con eficiencia su creciente volumen de ventas, de datos y de stock, Tradeinn ha contado con la colaboración de Mecalux: tanto con el proyecto de instalación de las estanterías metálicas como con la implementación del software de gestión de almacenes (SGA) Easy WMS.

El nuevo almacén de 7.000 m2 en Girona se ha equipado con las estanterías para picking M7 y estanterías para pallets de Mecalux, donde se ubica la reserva de producto. Las múltiples posibilidades de distribución y los complementos de las estanterías M7 aportan la versatilidad necesaria para adaptarse a las distintas medidas y tipos de productos (esquís, prendas colgadas, cañas de pescar, zapatillas deportivas, etc.). Los artículos de pequeñas dimensiones se depositan en cajones de plástico de varios tamaños. Las estanterías miden 56 m de longitud por pasillo y 9 m de altura, aunque en previsión del crecimiento futuro pueden ampliarse fácilmente hasta los 14,5 m de altura. Son una excelente solución para facilitar la preparación de pedidos de sus múltiples referencias. Por otro lado, la implementación del SGA Easy WMS le ha permitido abarcar el espectacular aumento de referencias


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“La implementación del SGA Easy WMS le ha permitido abarcar el espectacular aumento de referencias incluidas en su tienda online y un incremento anual en las ventas de entre un 30 y un 60%.”

incluidas en su tienda online y un incremento anual en las ventas de entre un 30 y un 60%. Este software también ha aportado a Tradeinn la posibilidad de realizar crossdocking y de trabajar con pedidos por olas: actualmente pueden lanzarse 600 pedidos al mismo tiempo, aumentando notablemente la productividad. Los terminales de radiofrecuencia indican al operario la ubicación de los productos solicitados y el orden de recogida óptimo para realizar el picking en el menor tiempo posible. También dan de baja el stock y comunican la orden de cierre al completar el pedido.

“Las estanterías de picking y el software de gestión Easy WMS de Mecalux permiten a Tradeinn el control de alrededor de 1.000.000 de referencias y atender 2.000 pedidos diarios de media.”

Una apuesta rentable La apuesta por las estanterías de picking y por el software de gestión Easy WMS de Mecalux permite a Tradeinn el control de alrededor de 1.000.000 de referencias y atender 2.000 pedidos diarios de media. En palabras de David Martín, CEO de Tradeinn, “Mecalux ha sido un partner muy importante en nuestro crecimiento. Tanto con las estanterías como con Easy, nos ha ayudado a rebajar los costos de preparación de un paquete, que es fundamental en el caso de un e-commerce”. Puede ver el vídeo del funcionamiento de éste y de otros casos de éxito en el siguiente enlace: www.mecalux.es/videos-almacenaje.

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expogestión 2017

ecosistemas de negocio actuales e Industria 4.0 crean nuevos desafíos en el Supply Chain

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ajo el lema El futuro de los ecosistemas de la cadena de suministro, la vigésima segunda edición de EXPOGESTIÓN 2017 se realizará los días 19 y 20 de octubre en el hotel Los Delfines. El foro más importante de generación de valor de la región, trae a los más destacados Keynote Speakers de empresas Word Class. En la presente entrevista dialogamos con Violeta Vargas, gerente comercial de GS1 Perú, empresa que

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organiza esta reunión de alcance internacional. Ella nos adelante algunos de los temas que serán examinados, haciendo hincapié en los nuevos retos del supply chain. ¿Qué novedades tiene esta nueva edición de Expogestión? Expogestión es un espacio especialmente diseñado para los líderes y estrategas del sector logístico, Supply Chain y tecnología, el concepto del evento de este año es “EXPOGESTION

– El futuro de los Ecosistemas de la Cadena de Suministro” -; esta nueva edición presenta grandes novedades, producto de la velocidad del cambio, de la incertidumbre de los mercados y del impacto de la innovación, la tecnología y la transformación digital que están generando la creación de nuevos modelos de negocios y nuevos mercados. No podemos ser ajenos a eso, por ello se ha incorporado de manera importante estos temas en el evento, como les mencioné, por su gran relevancia en


expogestión 2017

la forma de hacer negocios. Tanto el gobierno como el sector privado deben ser conscientes y afrontar estos nuevos retos, alinear las estrategias de sus cadenas de suministro con foco en los nuevos clientes, cada vez más digitales y tecnológicos. Se vienen haciendo desde

“Tanto el gobierno como el sector privado deben alinear las estrategias de sus cadenas de suministro con foco en los nuevos clientes, cada vez más digitales y tecnológicos.”

muchos sectores esfuerzos para que los líderes empresariales tomen conciencia que no hay país, ni empresa que se escape de la transformación digital y de los grandes cambios de actores geopolíticos. ¿Qué temáticas se plantearán? El foro es muy completo, se han diseñado 6 grandes bloques, que se llevarán a cabo en un formato de dos días, cada bloque será presentado por un keynote speaker de talla mundial. El primer día se iniciará el evento con el bloque de Economía y Geopolítica para el cual contaremos con la participación de Tomás Diaz de la Rubia, Director de Purdue Discovery Park, quien presentará el tema “Innovación y Competitividad de las Naciones: Oportunidades para el futuro en el nuevo contexto geo-político mundial” fijado en un horizonte de 30 años; sigue el bloque de Tendencias específicas de la Cadena de Suministro, donde contaremos con cuatro expertos como Jorge Motje - CEO de Miebach y Joao Pedro Castelo Branco - Socio y Vice presidente de Supply Chain de Mckinsey, y Srini Muthusrinivasan,

consultor experto de la industria y nuestra Gerente general Adjunta, Mary Wong, quienes expondrán sobre el impacto de esta revolución industrial o Industria 4.0 en la cadena de suministro; cerraremos el día con el bloque de Innovación y Tecnología Disruptiva, donde contaremos con expertos de la academia Karthik Kannan, director del laboratorio de Big Data y Analytics de la Universidad de Purdue y como experto de la industria estará Segvi Koklu, Directora de IBM, quienes presentarán el Impacto del Big Data y Analytics en los negocios y en la cadena de suministro. Al día siguiente se abrirán las conferencias con el bloque de Estrategias de Clase Mundial, con el experto Yonatan Politi, Director de la empresa Disney, quien nos compartirá la metodología de las grandes empresas con visión de futuro “Strategic Foresight”; continuando con el bloque de Automatización y Tecnología, presentaremos el segundo panel de expertos entre los cuales contaremos con Edgar Tepper, Director de planeamiento de la empresa Watt´s, quien nos compartirá la experiencia de

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expogestión 2017

Watt´s enfrentando la Transformación Digital; finalmente, cerrando el segundo día de conferencias con el bloque de Liderazgo y Motivación a cargo de Diego Perez Claramunt, Director de sostenibilidad y nuevos negocios de Schell, quien presentará el tema de Liderazgo en épocas de conflicto y crisis. Como puedes ver, son dos días muy intensos que nos permitirán tener una visión completa de lo que pasa en el mundo enfocado en eficiencia para generar valor a la empresa, donde sigue siendo clave la eficiencia en la gestión de la cadena de suministro y el cliente. ¿Hay cambios en la logística y la cadena de suministros que deban marcar la agenda? Sí, como te mencioné el ambiente de grandes cambios e incertidumbre, los temas de innovación, la tecnología y transformación digital, conceptos como la nueva revolución industrial o la Industria 4:0, son temas de agenda y que nos obligan a estar alertas y conocerlos para enfrentar así estos nuevos retos; otros puntos importantes son los nuevos mercados y lo que buscan los nuevos clientes más informados y tecnológicos, todos estos puntos claves los debemos conocer y que mejor que por expertos globales de la industria y de la academia quienes compartirán las tendencias, experiencias y casos de éxito de los negocios, enfocados a la cadena de suministro. El plan y la estrategia son primordiales en la gestión eficiente de cadena de suministros cada vez

“Se han diseñado 6 grandes bloques; cada bloque será presentado por un keynote speaker de talla mundial.”

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más complejas. ¿Desde qué enfoque se abordarán estos temas en la XXII Expogestión? Claro que sí, el plan y la estrategia son fundamentales para diseñar cadenas de suministros eficientes, flexibles, ágiles e innovadoras, soportadas por tecnologías cada vez más accesibles. El segundo día, hay un bloque específico que nos presentará Yonatan Politi, sobre el planeamiento y la estrategia de una empresa de clase mundial como Disney y su metodología. Expogestión es la ventana al mundo que nos permite tener a la mano la visión del futuro de estas empresas reconocidas a nivel mundial, nos permite conocer lo que está pasando en el entorno, cuáles son las tendencias, innovaciones y tecnologías de vanguardia, ampliando nuestra mente y llevándonos a pensar “out of the box”- más allá de la caja y así los líderes empresariales podrán elegir y redefinir sus estrategias. La visibilidad y trazabilidad es parte importante que debe estar incluido en la estrategia o en el plan. ¿Qué papel juegan las tecnologías al respecto?

La tecnología juega hoy un papel primordial, no se puede ya pensar en optimización, flexibilidad y visibilidad sin considerar que en el desarrollo y soporte de la propuesta de mejora no se incluyan las nuevas tecnologías; para ponerte un ejemplo, GS1 Perú desarrolló el segundo semestre del 2016 el proyecto “Visibilidad, Conectividad y Estándares globales en la cadena de suministro del espárrago”, este exitoso proyecto ha sido presentado en Vietnam en el marco de APEC; este proyecto demostró la visibilidad completa del producto a lo largo de toda la cadena. Se integró desde el productor de espárragos, el operador logístico, los controles de temperatura exigidos, normativas, regulaciones, el transporte, el almacenaje en destino, hasta la llegada del producto al comprador final en estados unidos, toda la información fue compartida gracias a los estándares globales de identificación de producto GTIN y RFID EPC soportados en software de trazabilidad, permitiendo que todos los actores o socios de la cadena, gracias a que pudieron compartir la información, puedan ver en la herramienta, en tiempo real, la ubicación y monitoreo


expogestión 2017

del producto, temperaturas registradas, etc. Actualmente estamos validando la metodología con otra cadena productiva, con transporte marítimo y hacia otro mercado exigente como lo es el continente Asiático. Si no tenemos visibilidad, no podemos controlar

“La comprensión del entorno y su posición en el mismo resulta clave para desplegar estrategias, alianzas y propuestas de valor con éxito.”

las posibles fallas en la cadena, si no estandarizamos la identificación, el control no sería posible. Las relaciones colaborativas son temas fundamentales en la gestión de la cadena. ¿En qué consiste y qué beneficios genera en el flujo de materiales, productos y socios de negocios? Las relaciones de colaboración son básicas para pensar en eficiencias logísticas, un ejemplo claro de colaboración es la identificación estándar en el sector Retail & Consumo masivo que permitió minimizar costos logísticos y optimizar el flujo comercial. ¿Te imaginas las colas en las cajas registradoras, si no existiera el código de barras, el caos en el almacén? Otra estrategia colaborativa es la implementación de la paleta estándar, que permitió el intercambio de paletas proveedores, cadenas, optimizando procesos y minimizando costos. Actualmente realizamos los estudios de quiebres de stock, que permite realizar un benchmark del sector y establecer acciones colaborativas proveedor & cadena para mejorar este indicador; otro esfuerzo de colaboración que venimos trabajando en este sector es el proyecto de implementación del catálogo electrónico, un claro ejemplo de colaboración y automatización soportado con tecnología de avanzada, consiste en la identificación del producto, la toma de datos logísticos de estos, su validación y subir toda esta información en la plataforma del catálogo electrónico para que puedan ser compartidos en tiempo real por el proveedor a los retailers con los que interactúa, un solo esfuerzo y el beneficio para el canal; es un ventana que permite al proveedor que sus productos que estén en el catálogo puedan ser vistos por retailers nacionales y extranjeros, es una ventaja comercial y logística por la reducción de costos y procesos para todos los socios de negocios. Estos temas de colaboración, de visibilidad, pilotos para pruebas de uso de nuevas tecnologías como catálogo electrónico, calidad de datos, RFID, WMS, TMS, Data Analytic y otros están disponibles en el laboratorio con el que contamos.

“Otro esfuerzo de colaboración que venimos trabajando es el proyecto de implementación del catálogo electrónico, un claro ejemplo de colaboración y automatización. ”

impacta en la gestión de la cadena? ¿En qué consiste y qué beneficios genera? Justamente por su gran impacto en las empresas y en los nuevos modelos de negocios, hemos elegido este tema como concepto del evento “el futuro de los ecosistemas de la cadena de suministro”. Un ecosistema de negocio es el entorno en el que las empresas se

Ahora se habla mucho de ecosistemas, este tema: ¿Cómo Feria de la expogestión.

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expogestión 2017

cadenas de suministros modernas ya no son procesos o cadenas lineales, son redes complejas donde productos, servicios, información y dinero viajan a través de múltiples nodos que abarcan organizaciones, industrias y economías alrededor del mundo. Estos son los temas claves que se tratarán en este foro. El objetivo principalmente es acercar las empresas al cliente y ejecutar los procesos de la cadena, reduciendo en lo posible los costos a través de una eficiente gestión de todos los eslabones. Hoy, el consumidor asume un papel cada vez más influyente y decisivo. ¿Qué puntos se desarrollarán al respecto? Efectivamente, gran parte del contenido del foro en estos dos días, son temas de eficiencia en la cadena de suministro, que generan valor al negocio pero pensado en el cliente o consumidor final; las metodologías, estrategias tecnologías, modelos de negocios, están diseñadas para conocer y conectarse mejor con el nuevo cliente.

relacionan y compiten. En este marco las empresas desarrollan su actividad en un plano relacional y de influencia, así como de dependencia mutua a través de una cadena de valor. Un ejemplo de ecosistemas en la industria de la moda está conformado por las grandes marcas, las maquilas y los pequeños talleres. En el sector retail y consumo masivo de igual manera, su ecosistema son las cadenas, los proveedores grandes, medianos y pequeños, organizaciones como GS1, otras empresas como los operadores logísticos, proveedores de equipamiento, organizaciones educativas, en fin, todos los de alguna manera están involucrados con el sector, principalmente los clientes. La comprensión del entorno y su posición en el mismo resulta clave para desplegar estrategias, alianzas y propuestas de valor con éxito; esto, aunado a la globalización, la innovación y a la transformación digital, ha generado grandes cambios importantes que exigen nuevas ideas que generen valor a la organización y enfrenten estos los cambios del ecosistema. Las

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entrevista

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TRANSPORTE MARÍTIMO

Puertos del Pacífico: situación y cambios en un escenario de incertidumbre El puerto del Callao, ubicado en el puesto seis de Latinoamérica, puede convertirse en el hub del centro de Sudamérica, pero hay pendientes que aún deben cumplirse para hacer realidad este objetivo. Las estadísticas registran una excepcional tasa de crecimiento en sus movimientos de carga contenedorizada en los últimos 15 años.

E Dr. Juan N. Ojeda Cárdenas Profesor-Investigador Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades (UMAR)

n esta colaboración se quiere resaltar la importancia de los puertos que se ubican en el Pacífico y se parte de las siguiente preguntas: ¿qué rol cumplen los puertos de Long Beach y Los Ángeles, en Estados Unidos?, ¿qué significación tienen los puertos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas en México?, ¿cuál es la importancia que cumplen las dos terminales de Panamá (Colón en el Mar Caribe y Balboa, junto a la ciudad de Panamá), con el Canal y su tercera esclusa? y ¿cuál

será la tendencia que puede permitir un nuevo hub sudamericano, ya que el puerto del Callao registró un aumento explosivo en su carga contenedorizada de 9.9% (tasa promedio de crecimiento anual), en el período 2001 al 2016? Al respecto, los trabajos de Martner y Pérez (Ciencia y Mar No. 55, enero-abril 2015:34) afirman: la formación de los “puentes terrestres” han dado lugar al corredor multimodal más denso del mundo, el cual vincula Asia con el Centro Oeste y la región de los Grandes Lagos de Estados Unidos

(Chicago, Detroit, Saint Louis, Kansas City, Memphis, Dallas, Houston, etc.), a través de la articulación territorial de los puertos estadounidenses del Pacífico (Costa Oeste), en especial, del hub portuario Los Ángeles/Long Beach. En este mapa destacan los puertos americanos que aparecen en el cuadro No. 1 adjunto y que movilizaron en el 2016: 15.5 millones de teus. Fueron 6.7 millones movilizados por Long Beach y 8.8 millones de teus transportados por el puerto de Los Ángeles.

Puerto del Callao

Cuadro n°1

Carga contenedorizada medida en teus por los puertos de Long Beach y Los Ángeles

Año

Long Beach

Los Ángeles

2016 2015 2014 2013

6.7 millones de teus 7.1 millones de teus 6.8 millones de teus 6.7 millones de teus

8.8 millones de teus 8.2 millones de teus 8.4 millones de teus 7.9 millones de teus

Total (millones de teus) 15.5 millones de teus 15.3 millones de teus 15.1 millones de teus 14.6 millones de teus

Fuente: Port Long Beach, revisado del internet el 5 de agosto del 2017. Port of. Los Ángeles, revisado del internet el 4 de agosto del 2017.

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TRANSPORTE MARÍTIMO

“Estos puertos del Pacífico, en América del Norte, son complementarios o son competitivos. Es decir, si tienen mecanismos para apoyarse moviendo carga o se “pelean” en la búsqueda de mayores toneladas.”

Una primera reflexión es pensar si estos puertos del Pacífico, en América del Norte, son complementarios o son competitivos. Es decir, si tienen mecanismos de cooperación, para apoyarse, moviendo carga o concursan y se “pelean” en la búsqueda de mayores toneladas, ocasionando algunas veces una “guerra de tarifas”. ¿Se quitan carga, o tienen una división del trabajo, en donde uno se especializa en una variedad y el otro en productos que requieren condiciones diferentes, con instalaciones adecuadas para ello? Es el caso de los puertos gaseros o petroleros que requieren

Cuadro n°2

instalaciones adecuadas para movilizar estos productos. Hace algún tiempo, el profesor R. Goss dividía la competencia entre puertos en tres categorías: competencias entre sectores enteros de puertos o costas enteras, competencias entre puertos en diferentes países; y competencia entre puertos en un mismo país (ver: UNCTAD, 1992:41,85). Deberíamos agregar una cuarta categoría, que es competencia entre terminales dentro de un mismo puerto, como son los casos del puerto del Callao; y las terminales que tiene al interior el puerto de Lázaro Cárdenas en México y son caracterizadas por la revista T21 de México. De acuerdo a esta aseveración de Goss, la competencia entre los puertos mexicanos desde 1993, con la Ley de Puertos, se hizo intensa y en ese momento solo sobresalía Manzanillo en el Pacífico y Veracruz en el Golfo y en el Atlántico. Fue la época en que se impulsó Punta Colonet, en el Estado de Baja California. Como los cinco mil millones de dólares que se necesitaban para desarrollar Punta Colonet, no fueron factibles de conseguirlos, el Ejecutivo decidió impulsar al puerto de Lázaro Cárdenas, que como puerto Industrial y de carga general, podía tener un futuro, también moviendo carga contenedorizada. De esa manera, se impulsó a Lázaro Cárdenas que en el 2016 movilizó 1.1 millones de teus. El cuadro No.2 adjunto, demuestra que sigue siendo el puerto más importante de México el puerto de Manzanillo, que moviliza 2.5 millones de teus, un verdadero récord para los quince puertos más importantes del país.

Carga contenedorizada de los principales puertos de México (en teus).

Año

Manzanillo

Lázaro Cárdenas

2016 2015 2014 2013

2 580,660 2 458,135 2 355,149 2 118,186

1 115,452 1 058,747 996,654 1 051,183

Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México

Total todos los puertos 5 692,400 5 423,270 5 058,635 4 875,281

Entre los dos puertos antes citados se moviliza el 65% de toda la carga contenedorizada de México, reflejando que los movimientos por el Pacífico superan a los del Golfo y que Veracruz todavía “no toca el cielo”, pese al impulso que le da la Marina Mercante y a las inversiones que tiene para que sea el más grande de México, recordando la historia, y el rol decisivo que jugó este puerto, considerado la entrada de México al mundo. La reflexión, sobre la búsqueda de competencia y ganancia, es pertinente, dado que tenemos puertos como en México, en donde un requisito considerado en la antigua Ley de Puertos de 1993, exigía competencia y los directores de las APIS (Administración Portuarias Integrales) se quitaban la carga, eso llevaba a una obsesión por movilizar carga y a tener ventas y utilidades, que a veces no congeniaba con la concepción del sistema portuario, que debería estar presente en todo país, en donde existe un ente Rector del Sistema Portuario. Por eso, la consultora Oliver Wyman afirmaba que los puertos de México no respondían a una concepción sistémica, criticando el manejo de la política portuaria mexicana impredecible, que funciona por sexenio y que pone de moda en cada etapa de Gobierno, un nuevo proyecto, a veces no planeado por el Gobierno anterior. Los puertos como centros de negocios inciden en las ciudades-puerto en donde se inscriben, por ello se plantea que al igual que en Europa, donde hay dos velocidades, los puertos generan desarrollos en las regiones y lugares en donde se instalan, generando las dos velocidades, explicadas porque el

“El traslado de mercancías por el Canal de Panamá y los datos de México y Perú indican el rol que cumplen los mercados centroamericanos y sudamericanos, con puertos que están en competencia.”

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TRANSPORTE MARÍTIMO

territorio crece, pero unos territorios se aceleran mucho y otros se retrasan y quedan estancados. Por lo anterior, se plantea que los puertos generan dos velocidades y en los territorios algunos de ellos se portan como enclaves; lo plausible es que los puertos logren que la zona en donde se instalen exista crecimiento, explicado por el movimiento de carga general, por el movimiento de carga contenedorizada, también por los empleos que generan y con los efectos multiplicadores, a la manera keynesiana, en donde se haga necesario construir vialidades, puentes, e infraestructuras que faciliten la entrada de mercancías a los puertos, buscando el famoso “justo a tiempo”, que quieren las empresas. Por supuesto, que en los países latinoamericanos los puertos en su mayoría se portan como enclaves y estos se convierten en islas de prosperidad, generando atraso, pobreza y marginación en los lugares contiguos; se observa que el desarrollo portuario les afecta muchísimo, por el ruido, por el movimiento de camiones, por el tránsito continuo, por la presencia del

Cuadro n°3

Año 2001 2002 2003 2004

ferrocarril y por su cercanía, en el caso que se presente, de aeropuertos que también apoyan la conectividad. Este modelo típico teórico se da en el puerto del Callao, que ha sido rebasado en movimiento y ya tiene graves problemas de conectividad. Como se afirma en la introducción, los datos del puerto del Callao reflejan una tasa de crecimiento en el periodo del 2001 al 2016 excepcional, ya que creció la carga contenedorizada en 9.9%. Como lo demuestra el cuadro No.3, la carga contenedorizada fue de 538,000 teus en el año 2001 y registró en el año 2016:2 223,000 teus. La terminal Sur, conocida como DPW, representó el 49.9% del movimiento, mientras que la Terminal Norte, conocida como APM, alcanzó a significar el 39.2% del total. Los especialistas indican puntos de saturación y el esfuerzo que debe realizar el puerto, para canalizar inversiones que sustenten las metas récord obtenidas. La presencia de rendimientos decrecientes puede ser el “talón de Aquiles” de estos movimientos en donde el transbordo puede ayudar a mantener los niveles registrados.

Tráfico total de contenedores en el puerto del Callao (2001-2016) (en teus)

TotalA 538,000 580,000 635,000 816,000

Año

Total

Año

Total

Año

Total

2005 2006 2007 2008

1 006,000 1 102,000 1 193,000 1 415,000

2009 2010 2011 2012

1 244,000 1 458,000 1 752,000 1 908,000

2013 2014 2015 2016

1 962,000 2 135,000 2 065,000 2 223,000

Fuente: OSITRAN, en base a ENAPU, 7 de agosto del 2017

“La consultora Oliver Wyman afirmaba que los puertos de México no respondían a una concepción sistémica, criticando el manejo de la política portuaria mexicana impredecible.”

De acuerdo a la estadística, la CEPAL considera al puerto del Callao en el puesto seis de Latinoamérica, debajo de Santos (Brasil), de Colón y Balboa (Panamá), de Manzanillo (México) y de Cartagena en Colombia. En suma, el marco internacional de 2017 apunta a un escenario de incertidumbre, aunque el movimiento por el Pacífico refleja los movimientos de China hacia este océano. Este país sigue siendo la locomotora que impulsa con sus movimientos las exportaciones e importaciones de Estados Unidos. El traslado de mercancías por el Canal de Panamá y los datos de México y Perú indican el rol que cumplen los mercados centroamericanos y sudamericanos, con puertos que están en competencia y en donde el Callao pretende convertirse en el hub del Centro de Sudamérica. Esto último, requiere además carga de transbordo, que sigue siendo una asignatura pendiente para el diamante comercial del Callao, cerca a Lima y con un aeropuerto Jorge Chávez que necesita una segunda pista y su consiguiente ampliación.

“Los datos del puerto del Callao reflejan una tasa de crecimiento en el periodo del 2001 al 2016 excepcional, ya que creció la carga contenedorizada en 9.9%.”

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Puerto del Callao


PUBLIRREPORTAJE

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artículo

Fijación del precio internacional: coyuntura de las Pymes peruanas La fijación de precios internacionales está condicionada por diversos factores. Hay, por otro lado, tecnologías como los sistemas ERP que, entre muchas de sus ventajas, ayudan a las empresas a establecer de manera óptima los precios de los productos y servicios que van a exportar. Sin embargo, ¿qué alternativa tienen las pequeñas y medianas empresas que se ven imposibilitadas de implementar un ERP del tamaño que usan las grandes empresas?

Pamela Cabrera Especialista en Supply Chain Managment Lic. Administración de Negocios Internacionales UNMSM EDEX en Marketing y Ventas CENTRUM

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La estimación del precio para la comercialización de un producto resulta, algunas veces, una tarea ardua, más aún cuando el producto está destinado a la venta en el mercado internacional; pero no siempre debe ser así, debemos saber que la fijación de los precios internacionales dependerá en primera instancia de lo siguiente: Objetivos que quiera plantearse la empresa en el mediano y corto

plazo: por ejemplo, algunas metas económicas, posicionarnos en el mercado objetivo, fidelizar clientes, etc. De acuerdo a ello estableceremos nuestras estrategias. De la naturaleza del producto y/o servicio: no es lo mismo vender artesanías o vender algodón, café (considerados estos últimos como productos commodities), cuyo precio es establecido en el mercado

internacional por la oferta y la demanda; son productos bases y no hay mucho margen de ganancia. Caso contrario ocurre con aquellos productos que se caracterizan por tener un valor agregado, como las artesanías. Costos: estos pueden ser administrativos, de fabricación, logísticos, de almacenamiento, etc. Sólo por mencionar algunos. Del mercado objetivo: aquí


artículo

“Debemos tener en cuenta que nuestro mercado objetivo no será el país a donde exportaremos sino el grupo de personas con ciertas características en común, que serán los consumidores de nuestros productos.”

debemos tener en cuenta que nuestro mercado objetivo no será el país a donde exportaremos nuestro producto, ese es un craso error, sino por el contrario se refiere al grupo de personas con ciertas características en común, como sexo, edad, status social, etc., que serán los consumidores de nuestros productos. Precios de la competencia: importante conocer contra quienes competimos, los precios que manejan y de ser posible con qué proveedores trabajan. Cuanto más información tengamos de nuestra competencia, podremos estar mejor preparados para afrontar cualquier cambio que se presente. Costos de exportación: estos dependerán del tipo de negociación que se tenga entre el comprador y el vendedor; aquí entran a tallar las responsabilidades de cada uno, ya sea en el país de origen o el país de destino, los cuales están regidos dentro del marco del comercio internacional por los Incoterms 2010. Seguros de transporte, riesgos comerciales y políticos: en definitiva, debemos considerar diversos riesgos que puedan existir al enviar mercadería a países que tienen conflictos sociales y políticos, pudiendo poner en riesgo la transacción comercial, esto debe verse reflejado en el precio que se coloca a los productos.

La demanda y estacionalidad que el producto tenga: he considerado mencionar estas variables juntas ya que una dependerá de la otra, bastará un ejemplo para poder entender: no vamos a pretender vender árboles de navidad en marzo y romperla con las ventas, ¿verdad? Canales de distribución: nos preguntaremos como llegará nuestro producto al cliente final, por medio de tiendas al por mayor, tiendas especializadas, distribuidores, etc. Medios de Pago: otro aspecto importante que debemos tener en cuenta son los medios usados para las transacciones de pago acordadas con el comprador. Algunas transacciones tienen un mayor costo que otros, por ejemplo, el uso de las cartas de crédito tienen un costo elevado comparado con una transferencia bancaria. Tal vez una recomendación en este caso sea ofrecer a nuestros clientes una escala de precios teniendo en cuenta estas consideraciones.

“Estos sistemas (ERP) ayudan a un mayor control de los procesos en cada departamento de la empresa y van agregando valor al producto, colaborando con el establecimiento del precio.”

Lo importante aquí es que si la empresa vio la oportunidad de la internacionalización de sus productos, y estuvo comercializando en el mercado doméstico o directamente se abre paso al mercado internacional, se tenga bien en claro los costos en

los que se incurre para poder poner el producto listo para la exportación o venta al cliente del exterior; esto dependerá, como ya se mencionó anteriormente, de la negociación que se tenga con el cliente, es decir del incoterm convenido ya que no es lo mismo vender en términos Ex Work, FOB, CIF o DDP. Las responsabilidades de cada una de las partes variarán de acuerdo al incoterm elegido. Hay que tener en cuenta que no es lo mismo el precio del producto puesto en el almacén de la fábrica (aplicada a empresas que comercializan en el mercado nacional) con el Precio EXW ¿Por qué?, se preguntarán. Usualmente cuando la empresa ya comercializa los productos en el mercado nacional, en su mayoría los hace tal cual se encuentran en sus almacenes, con el empaque óptimo para una distribución local; caso distinto cuando el producto está destinado para la exportación, considerando que se despacha desde los almacenes del proveedor o del fabricante, estos necesitan de un embalaje especial, con características especiales, que conserve y preserve el producto de las condiciones propias a las cuales son sometidas en la Distribución Física Internacional (DFI), y de documentación necesaria para trámites en destino, lo cual implica un costo adicional que se debe considerar en el precio internacional del producto. Actualmente las grandes empresas utilizan sistemas de planificación de recursos o más conocidas como ERP, por sus siglas en inglés (enterprise resource planning). Estos sistemas ayudan a tener un mayor control de los procesos que se dan en cada departamento clave de la empresa y que van agregando valor al producto, colaborando con el establecimiento del precio, ya que el sistema nos dará la alerta si el precio colocado al producto nos da un margen negativo o positivo; a su vez proporciona información en línea que puede ayudar a tomar decisiones importantes en la gestión de la compañía. La implementación de estos sistemas de gestión supone una inversión considerable en instalación y en capacitación al personal que usará el sistema.

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artículo

“Las Mypes quizá no puedan implementar sistemas del tipo ERP, pero hay otras herramientas de Tic menos costosas que contribuyen a un mayor control de sus procesos y a tener información a la mano que les permita determinar el precio internacional de sus productos.”

Pero qué sucede en el caso de las MYPES peruanas, donde la utilización es mínima de las tecnologías de información y comunicación (TIC) y muchas de ellas no cuentan con un capital destinado a la implementación de sistemas integrados que permitan recopilar la información de manera más rápida y real, permitiendo tomar decisiones acertadas en la determinación del precio para la comercialización internacional de sus productos. Aproximadamente, poco más del 61% de MYPES no tiene acceso a internet, redes sociales, correos electrónicos, etc. (según informe Mipyme Perú 2013). Definitivamente si estamos buscando internacionalizar nuestros productos, debemos reservar una inversión mínima a la implementación de TIC. A medida que la MYPE se vaya involucrando en el uso de estas tecnologías, estas empresas se darán cuenta que es una inversión muy bien hecha; tal vez no tendrá la capacidad de implementar un ERP del tamaño que usan las grandes empresas, pero va a poder considerar la utilización de herramientas que permitan llevar un mejor control de

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cada uno de los procesos que añada valor a sus productos o servicios. Una fórmula muy eficiente para la determinación del precio es sumar al Valor de la mercancía puesta en el almacén todos los demás costos que se susciten de la operación logística internacional; tener en cuenta que dependerá de cuáles sean las condiciones comerciales, por ejemplo: Una empresa que produce artículos hechos de cuero tiene que determinar el precio de uno de sus artículos para la venta al exterior. El precio del producto puesto en el almacén listo para la comercialización local es de 30$, ¿sería este el mismo precio para la exportación, si consideramos un precio EXW? No necesariamente; si el producto requiere de algún empaque especial deberíamos considerar este costo como tal y algún otro que se desprenda propiamente de la operación de comercio exterior. Por ejemplo, la emisión de un certificado de origen, teniendo en cuenta que el costo de embalaje especial por cada producto es de 5$ y la emisión del CO es 30$, el precio unitario del producto sería 35$, si el precio lo soporta podemos considerar un margen de ganancia adicional, consideraremos un 10% para fines de este caso, teniendo como precio final EXW 38.50U$, en muchos casos la emisión del CO se considera como una partida adicional en la cotización que se muestra al comprador, ya que finalmente es optativa.

“Poco más del 61% de MYPES no tiene acceso a internet, redes sociales, correos electrónicos, etc. (según informe Mipyme Perú 2013).”

En conclusión, podemos decir que la determinación de los precios internacionales dependerá de diversos factores que tienen que ver directamente con la empresa, naturaleza del producto, el mercado objetivo y los costos logísticos y financieros que impliquen una comercialización internacional, la cual dependerá de las condiciones de venta que se hayan acordado entre comprador y vendedor. Las MYPES peruanas actualmente no cuentan con un presupuesto para la implementación de sistemas del tipo ERP, pero existen otras herramientas menos costosas que pueden contribuir a un mayor control de sus procesos y poder tener la información a la mano que les permita determinar el precio internacional de sus productos.


ACTUALIDAD

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artículo

¿Cómo buscar nichos de mercado y tener éxito?

La buena identificación de un nicho de mercado, mediante un minucioso estudio del segmento del mercado y los consumidores a los cuales apuntar, asegura el éxito de una empresa que busca diversificar y crecer. ¿Cómo lograr este objetivo?

D José Darío Dueñas Sánchez Director Promoción Comercial de Cámara Peruana Asia Pacífico

esde hace siglos, para comercializar los bienes y servicios fue necesario identificar a priori los mercados y fundamentalmente los nichos de mercados donde tener oportunidades de negocios; con una buena identificación del nicho de mercado, tenemos casi un 100% seguro de éxito. Para ello, debemos analizar los países donde queremos estar para de esta forma visualizar la existencia de un nicho con posibilidades de trabajarlo. Un nicho de mercado es un concepto que implica la búsqueda constante de oportunidades comerciales; es ubicar, señalar y puntualizar los nuevos mercados en los cuales existen necesidades que no han sido atendidas en su momento casi siempre por el desconocimiento de

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la existencia o porque no les prestan la atención debida en los nuevos mercados. La mayoría de los nichos de mercado se trata de lugares en un área determinada o de un grupo de consumidores con hábitos y necesidades homogéneas. Encontrar un nicho de mercado es tener la llave de acceso a mercados vírgenes. Con un estudio de marketing encontramos en ellos excelentes mercados para su desarrollo; en ese sentido, para crecer en dicho mercado, necesitamos motivar a los consumidores vía medios de comunicación directos e indirectos. La metodología para ubicar el nicho de mercado es la investigación seria y objetiva, para lograr el mercado en un determinado segmento, permitiéndonos asegurar el lugar ideal. Una vez hallado,

“La mayoría de los nichos de mercado se trata de lugares en un área determinada o de un grupo de consumidores con hábitos y necesidades homogéneas”.


artículo

debemos asegurar su posicionamiento. La decisión de buscar nuevos mercados es la planeación estratégica del empresario que quiere ampliar sus operaciones en el exterior. Entre más especializado sea el bien es mejor su compensación, es por ello que el investigador debe identificarlos antes que otros lo hagan; al que llega primero le es más fácil asegurar el éxito. Los nichos de mercado o mejor dicho los pequeños segmentos de mercado que no han sido cubiertos son un potencial de crecimiento importante que muchas empresas apuntan encontrar. Una recomendación en este proceso, es dirigirnos a segmentos más pequeños, generalmente atendidos por pequeñas empresas, en las que se cuentan con las siguientes características: (pocos recursos, área funcional pequeña, estrategias de bajo costo, costos de operación reducidos, la atención a los clientes es muy buena, digamos personalizada, ofreciendo precios atractivos). Lo principal es conocer bien los productos que vamos a ofrecer y el segmento de clientes al que vamos a enfocarnos, pues conocer y satisfacer sus necesidades mejora nuestra posición en este segmento.

“La metodología para ubicar el nicho de mercado es la investigación seria y objetiva, para lograr el mercado en un determinado segmento, permitiéndonos asegurar el lugar ideal”.

El nicho de mercado es la diferencia entre la competencia de negocios: el éxito es colocar negocios en lugares no identificados por los competidores. El éxito de la empresa triunfadora de la que no es, es la diferencia de la asistencia de los nichos de mercado para la cual innovar, la calidad, el trato especial y las facilidades que ofrece al cliente son los puntos importantes a tener en cuenta. Buscar un nicho de mercado muchas veces significa contar con una mayor diferenciación de bienes y servicios; las empresas deben reorganizarse constantemente en función del mercado para seguir creciendo y diversificar sus exportaciones.

“Los pequeños segmentos de mercado que no han sido cubiertos son un potencial de crecimiento importante que muchas empresas apuntan encontrar”.

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ENTREVISTA

Puntos clave en el proceso de solución de problemas en la gestión de procesos Lean. Para el desarrollo del personal se hace necesario elaborar un Manual de procesos que permita desarrollar las habilidades de los empleados en la implementación de procesos Lean y mejora continua. El factor humano desempeña un papel importante para garantizar el éxito de la organización en el largo plazo. Uno de los principales elementos de la gente es su capacidad de solución de problemas en la identificación y eliminación de desperdicios. Efraín Llerena Mejía Diploma Internacional en Lean Supply Technology Professional Univ Purdue

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La clave es trabajar sobre las capacidades de solución de problemas en la gestión de procesos lean e identificar los factores y necesidades importantes. Resulta valioso también el conceptualizar un sistema de desarrollo de personas, el cual puede ayudar a las organizaciones a mejorar la capacidad de los empleados para

identificar y eliminar los desperdicios de forma continua y efectiva.

más con la excelencia en los procesos operativos y de fabricación.

KPIs en la gestión de proceso Lean: Se requiere su implementación sistemática con acciones de mejora basadas en la expectativa del cliente tomando en consideración decisiones estratégicas a través de procesos empresariales, y priorizando acciones de mejora, lo que definitivamente contribuye al objetivo estratégico de la gestión de procesos Lean. Las iniciativas de los trabajadores y sus facilitadores vinculan directamente la estrategia de actividades a nivel operativo de la empresa y contribuyen

Respeto por las personas en la gestión de procesos Lean: Los altos ejecutivos que practican la administración Lean deben esforzarse para asegurarse que entienden el verdadero significado de los principios del Kaizen “cambio para mejor”, la “mejora continua” y el “respeto por las personas”. Si los Directivos y Profesionales no entienden estos principios, se dificulta todo y se requerirán mayores esfuerzos para implementar la Gestión Lean y mejorar el desempeño empresarial. Se debe tener en cuenta


lean logistics

“Conceptualizar un sistema de desarrollo de personas ayuda a las organizaciones a mejorar la capacidad de los empleados para identificar y eliminar los desperdicios de forma continua y efectiva.”

todas las iniciativas y canalizar aquellas situaciones o comentarios negativos que eviten desarrollar las iniciativas de cambio o mejora. Esta etapa viene de la mano con un cambio de cultura. Es importante desarrollar el sentido de liderazgo de los que dirigen el proceso y el sentido de pertenencia en el personal operativo para que se sientan dueños del cambio y lo apoyen como su idea propia de mejora. Esto asegurará el éxito en el proceso y se mantendrá en el tiempo. Habilidad y conocimiento en la gestión de procesos Lean: Para tener éxito, una empresa debe educar a sus empleados y crear un buen ambiente de trabajo para cada uno de ellos, de modo que puedan identificar oportunidades para mejorar las eficiencias, incluyendo el análisis de los procesos actuales, identificación de actividades que no generen valor agregado, identificar los desperdicios y proponer cambios en el proceso. De esta forma, los empleados son capaces de asumir mayor responsabilidad, se desarrollan trabajadores cualificados y se crea un entorno en el que los trabajadores tienen las habilidades y la capacidad de desarrollar mejora continua. Enfoque del Proceso: El principal

objetivo del proceso lean es reducir los costos, eliminar las actividades sin valor añadido, etiquetados como ¨despilfarros¨ en todas aquellas empresas que producen productos o brindan servicios. La clave es la participación de aquellos empleados que cuentan con diferentes perspectivas para un único objetivo y que fijan la atención en todo aquello que apoya la estrategia pero sin dejar de lado sus diferentes perspectivas. Al final de cuentas, esta metodología te acerca a las buenas prácticas de aquellas empresas que son de clase mundial. Sistema Lean de Gestión de Procesos: Lean Process es el Sistema de Gestión que permite a cualquier tipo de organización reducir o eliminar las prácticas de despilfarro. De hecho, se utiliza para establecer condiciones y métodos estandarizados para eliminar los residuos. Sistema de gestión de personas: La gestión de personas son aquellas actividades, prácticas y procedimientos que darán poder a la gente de la compañía. La gestión de personas provee la dirección y los desafíos en el desarrollo de la gente. Este sistema ayuda a los empleados en la implementación del plan de negocios de la empresa. La gente necesita armarse de objetivos claros y habilidades adecuadas. Desafortunadamente, estos requisitos no son comunes en la clásica Pirámide estructural de la organización. Sistema de gestión empresarial: Gestión empresarial son las prácticas, las políticas y los procedimientos que planifican y dirigen las actividades del Personal de la organización en la aplicación de los recursos de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Los ganadores en ¨Lean Manufacturing¨ son los que logran entender cómo maximizar la cantidad de valor que agregue mientras minimiza los recursos que necesitan para agregar este valor. Uno de los recursos más preciados en la actualidad para el mundo de los negocios en general, es el tiempo.

las actividades sin valor añadido. Los sistemas de gestión de personas necesitan tener la capacidad para mejorar y adoptar rápidamente el cambio. El objetivo del negocio del Sistema de gestión empresarial consiste en distribuir cuidadosamente los recursos limitados de la organización, incluidos los activos, así como tiempo y recursos humanos. Los tres sistemas están integrados por los siguientes tres principios: KPI, respeto por la gente y las habilidades y conocimiento (capacitación) de la gente. En todos los niveles de la empresa. KPIs para cada nivel de la empresa, departamento, sección y los niveles individuales que finalmente son el enlace hacia el objetivo de la organización. Respeto a las personas que se centra principalmente en los comportamientos magros o esbeltos (que agregan valor) utilizados en la organización y que cada empleado debe construir en su mente. Habilidad y Conocimiento para los empleados que los apoyarán en la práctica eficaz mediante la utilización de la Herramienta y técnicas.

“El principal objetivo del proceso lean es reducir los costos, eliminar las actividades sin valor añadido, etiquetados como ¨despilfarros¨ en aquellas empresas que producen productos o brindan servicios.”

Objetivo de los tres Sistemas: Cada uno de los tres tiene un objetivo. El objetivo del Sistema de gestión de procesos es identificar y eliminar

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lean logistics

El KPI consistirá en alinear la fuerza de trabajo global de la empresa hacia un objetivo común. Los resultados serán comparados con los objetivos o metas utilizados para medir el éxito del KPI. Respeto por la gente. Se pide a los gerentes que califiquen el grado de apoyo en escala de cinco puntos, donde ningún apoyo es (1) y ayuda total (5). Además, la solución de problemas y la capacidad también se pueden medir contando el número de ideas generadas, número de personas y el costo total del proyecto. Habilidad y Conocimiento. Para las herramientas lean y las técnicas de evaluación se puede utilizar criterios de evaluación para determinar el nivel de implementación logrado, utilizando gráficos de araña. La calificación de 1 significa (iniciando la introducción) a 5 (Prácticas de excelencia). Otra métrica hará hincapié en la habilidad de los

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empleados y sus funciones cruzadas. Llevar a cabo las prácticas propuestas permite a las empresas introducir procesos de Gestión que las convierten en organizaciones más sostenibles, productivas y rentables. Para el desarrollo del personal se hace necesario elaborar un Manual de procesos que permita desarrollar las habilidades de los empleados en la implementación de procesos Lean y mejora continua. El Manual permite a la gerencia media observar con claridad el “Cómo se hace” de cada proceso, para tomar decisiones. Mientras que la toma de mediciones (KPIs) permite evaluar los procesos a todo nivel, desde la alta Gerencia hasta los Operarios con respecto a la capacidad existente para solucionar problemas en la gestión de procesos Lean.

“La toma de mediciones (KPIs) permite evaluar los procesos a todo nivel, desde la alta Gerencia hasta los Operarios con respecto a la capacidad existente para solucionar problemas en la gestión de procesos Lean.”


actualidad

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actualidad

NUEVO SISTEMA INNOVADO BODEGAS LLE

El WMSTek obtiene registros instantáneos de cualquier etapa del centro de distribución o almacén, generando ín de neg

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n la actualidad los procesos de almacenamiento juegan un papel cada vez más importante en la cadena de suministro de cualquier empresa. Atendiendo a esta realidad, la solución propuesta por Southern Technology Group (STG), empresa líder en integración de procesos logísticos, trae una propuesta innovadora en sistemas de gestión para almacenes o centros de distribución. Es así como se implementa el WMSTek, un nuevo sistema de gestión de almacenes o bodegas altamente eficiente, orientado a solucionar la problemática de los centros de distribución mediante dispositivos de radiofrecuencia conectados a dispositivos móviles con una plataforma virtual flexible que organiza todas las etapas del proceso: recepción, cross-docking, almacenamiento, toma de inventario, conteos cíclicos, ajustes, picking, back orders, embalaje, etiquetados especiales y despacho. Esto permite obtener en forma instantánea

“El sistema permite tener un completo dashboard en donde se visualizan todos los datos necesarios para supervisar la operación de inicio a fin.”

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“WMSTek es una solución flexible, que se adapta con cualquier ERP o sistema de gestión comercial de los clientes a través de interfases de datos.”

registros de cualquier etapa del proceso, generando índices de gestión e indicadores de rendimiento. WMSTek tiene grandes ventajas con sus mecanismos de adaptación a las operaciones logísticas de Latinoamérica. En cuanto a las características que lo definen, WMSTek es una solución flexible, que se adapta con cualquier ERP o sistema de gestión comercial de los clientes a través de interfases de datos que mejoran la operación de las bodegas y centros de distribución, y que permiten a las empresas integrar sus procesos logísticos de principio a fin. Asimismo, el sistema se parametriza en función de la optimización de las distintas tareas al interior de los centros de distribución, con el objetivo de identificar rápidamente los distintos productos almacenados, generando con máxima rapidez y control las

órdenes de llegada y salida de los productos y pedidos. El sistema también permite tener un completo dashboard en donde se visualizan todos los datos necesarios para supervisar la operación de inicio a fin. Con un plan de crecimiento y mejora continua de WMSTek, STG incorpora constantemente nuevas funcionalidades y mejoras alineadas con los avances de la tecnología, ofreciendo un contrato de mantenimiento y soporte que permite a los clientes acceder a las nuevas extensiones y mejoras del software. Este sistema mantiene una propuesta de valor cumpliendo con los requerimientos de diversas empresas medianas y grandes, ya que se puede adaptar a distintos modelos de negocio, siendo este su elemento diferenciador frente a los otros Warehouse Management System (WMS)


actualidad

OR DE ADMINISTRACIÓN DE EGA AL PERÚ

ndices de gestión e indicadores de rendimiento. A diferencia de otros WMS, se puede adaptar a distintos modelos egocio

Entre las funciones más relevantes se destacan las siguientes: Sistema de administración de bodegas dimensionado a la medida de la necesidad de su empresa. Permite efectuar el control de las tareas asociadas al manejo de los productos en un Centro de Distribución o Bodega. Recepción de materiales. Almacenamiento inteligente basado en ubicaciones con código de barras. Toma de inventario. Despacho y distribución. Sistema multi-bodegas. Manejo de multi bodegas. Manejo de perfiles por operario. Asignación de áreas de trabajo por tipo de máquinas. Reglas de reposición y almacenaje por producto. Reglas de picking (Fifo, Lifo, Fefo, etc.). Informes y consultas de operación y

productividad. Bloqueo de ubicaciones. Impresión de etiquetas personalizadas. Maquila. Valor agregado. B2B.

visualización global del mismo y con ello es posible ahorrar tiempo y espacio, adquiriendo, además, mayor eficiencia, lo cual se traduce en una mejora en la productividad.

Beneficios al usar WMSTek: Genera reportes e índices de productividad. Permite operación sin papeles. Utiliza tecnología de Radio frecuencia. Soporte y desarrollo de software ubicado en Chile. Equipo de profesionales con más de 15 años de experiencia en procesos logísticos, software WMS y soluciones móviles. En conclusión, WMSTek es una la solución eficiente, que posibilita llevar un correcto control del inventario, trazabilidad dentro de la bodega y una

“Con un plan de crecimiento y mejora continua de WMSTek, STG incorpora constantemente nuevas funcionalidades y mejoras alineadas con los avances de la tecnología.”

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ARTÍCULO

Etiquetado laser: una nueva forma de crear marca deja sus huellas en Europa Desde Escandinavia hasta Alemania y el Reino Unido, el etiquetado láser de frutas y verduras se ha convertido en una realidad, afirma Jaime Sanfelix, fundador de Laser Food.

Jaime Sanfélix Gerente y fundador, Laser Food

Si visita los pasillos de producto fresco de un supermercado ICA en Suecia o en una tienda de Marks & Spencer en el Reino Unido en un futuro cercano, podría sorprenderse por un pequeño y sutil cambio, en apariencia, que está revolucionando la manera como se comercializa la fruta en Europa. El etiquetado láser de la fruta es rentable, cuida el medioambiente y ayuda a reducir la huella de carbono tanto para los supermercados como para el productor. Además, resuelve un problema de larga data: ¿cómo saber de dónde viene el producto o cómo detectar si es de buena calidad? El etiquetado láser ofrece una forma segura e indeleble que consiste en añadir una marca o el origen del producto sobre la piel de la fruta sin dañar su contenido. Tal vez lo más importante sería destacar la eliminación, de una forma eficaz, del derrochador y costoso etiquetado sobre papel así como de los envases de plástico, permitiendo a las cadenas de supermercados y a los productores ahorrar en el uso de material de envasado además de cuidar al medio ambiente. Solución innovadora Empecé Laser Food –la compañía detrás del sistema de etiquetado láser utilizado en toda Europa– a finales de 2006 después de trabajar muchos años en el sector agroalimentario, cuando me di cuenta de las dificultades que suponía presentar la fruta no etiquetada o etiquetada de forma incorrecta en los supermercados. A pesar de vivir en una época en la cual vemos una amplia variedad de “tentempié” o “snacking” envasado o

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“El etiquetado por láser presenta una alternativa real y demostrada para el envasado de plástico y el etiquetado sobre papel y está siendo cada vez más aceptado por los consumidores.”

preenvasado, la mayoría de la fruta y verdura sigue siendo comercializada suelta en cajas, sean naranjas, melones o manzanas. Mientras que el etiquetado de cajas informa sobre el origen del producto, muy a menudo hay pocas garantías de acierto. De hecho, el consumidor puede llegar a comprar un producto cuyo origen es diferente al anunciado y además de calidad diferente (hasta muchas veces inferior). Este es un problema que he visto muchas veces en España, en mi país. Llegué a la conclusión que la única manera de superar este problema es añadiendo una especie de marcaje indeleble en la superficie de la fruta, sin tener que dañar el contenido de la misma. Con esta idea en mente, hacia finales de 2006 me acerqué a investigadores de la Universidad de Valencia para encontrar una solución a este problema. Durante los tres años siguientes, con mis propios

fondos, estudiamos la eficacia de los diferentes sistemas posibles. Y el etiquetado por láser resultó ser, de lejos, el más prometedor. Avance reglamentario Los últimos años supusieron un cambio sustancial para el desarrollo de Laser Food, al recibir por parte de la Unión Europea una ayuda financiera, en 2010, para el proyecto llamado la máquina de “Marca Láser”. Mientras empezamos a promover el sistema, un mayor desafío persistía: asegurar la aprobación de la reglamentación por parte de la Unión Europea sobre el líquido de contraste una vez aplicado el láser sobre el producto fresco; fase clave para destacar la marca. Si la obtención de fondos de inversión en 2010 fue un gran paso para Laser Food, obtener la aprobación reglamentaria en junio de 2013 representó un avance significativo. Estas correcciones en la legislación europea implicaron que los materiales utilizados para el etiquetado de frutas – incluyendo óxidos de hierro e hidróxidos- podían ser utilizados en superficies de la fruta recurriendo a la despigmentación, fundamentalmente sin dañar el producto fresco de ninguna manera. Al poder incluir nombres de marcas directamente sobre la fruta, el cambio legal permitió a las cadenas de supermercado ofrecer una mejor trazabilidad de los productos a través de códigos QR, garantizando un ahorro notable en el desperdicio de etiquetados sobre papel. Sobre la base de este logro, Laser Food recibió la certificación para aplicar dicha tecnología en las frutas y verduras biológicas.


ARTÍCULO

Un avance importante para Laser Food fue la firma de un acuerdo de marketing con JBT Corporation en noviembre de 2014. JBT, especialista multinacional líder en el sector alimentario con presencia en 25 países, garantiza el acceso a JBT a nuevos mercados y otorga un alcance mundial sin precedentes. El acuerdo con JBT supuso el lanzamiento del sistema de etiquetado de Laser Food a nivel mundial, disponible y al alcance financiero de productores frutícolas desde Sudamérica hasta el extremo Oriente. Laser Food se beneficia también de la red de desarrollo e investigación, suministro, producción de JBT además de su red de ventas y de servicios a nivel mundial. Demanda generada por el consumidor El último caso de éxito para Laser Food fue en 2016, con el minorista sueco de alimentos ICA, que se acercó a nosotros para saber más sobre la tecnología de etiquetado láser. Alcanzamos un acuerdo con ICA y uno

de sus proveedores –Nature & More, especialista holandés en productos frescos orgánicos- para probar el etiquetado láser en aguacates Bio y en boniatos presentes en sus tiendas. La prueba resultó ser un éxito y, desde entonces, Laser Food ha estado trabajando continuamente con ICA y Nature & More a través del etiquetado láser de los productos frescos no sólo abastecidos en Suecia sino además en otras tiendas situadas en Alemania, Países Bajos y Bélgica. Supermercados de otros países han mostrado también interés en el sistema, mientras que ICA pretende ampliar el sistema de etiquetado láser hacia otro tipo de frutas y verduras. ¿Qué está pasando? La respuesta es simple. La reacción del consumidor ante esta técnica de etiquetado ha sido increíblemente positiva. La creciente toma de conciencia hacia temas medioambientales ha tenido un papel clave. Gracias a nuestra tecnología, ICA considera que ahorrará el equivalente a 200 km. de plástico de

30 cm. de ancho durante un periodo de 12 meses, que se hubiera utilizado en el etiquetado de estos mismos productos. El etiquetado por láser presenta una alternativa real y demostrada para el envasado de plástico y el etiquetado sobre papel y está siendo cada vez más aceptado por los consumidores sensibilizados con el medio ambiente. Animado por la exitosa prueba con ICA, Marks & Spencer se convirtió, en el Reino Unido, en la siguiente cadena de supermercados en invertir en la tecnología de Laser Food en julio de este año, con aguacates que indicaban la fecha de caducidad así como el origen del producto. En este caso, la empresa calcula que, sustituyendo las etiquetas de papel tradicional, ahorrará un total de 10 toneladas de papel y cinco toneladas de pegamento al año. Hasta ahora, los consumidores no tenían otra alternativa que aceptar la forma tradicional del envasado de productos frescos a pesar de una creciente conciencia de proteger el medio ambiente. El etiquetado láser de Laser Food representa una alternativa viable que beneficiará el medio ambiente, sin dañar el interior de la fruta, el periodo de conservación en los lineales de los supermercados, o el sabor de la fruta y la verdura.

“Tal vez lo más importante sería destacar la eliminación, de una forma eficaz, del derrochador y costoso etiquetado sobre papel así como de los envases de plástico.”

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Lean Manufacturing

La clave para dar marcha a la productividad Las herramientas lean incluyen procesos continuos de análisis, producción pull y elementos y procesos «a prueba de fallos», con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas bien’, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor. equipo y el seguimiento de métricas (KPI) para garantizar que se mide y controla el resultado esperado. Todo esto acompañado de un plan de reconocimiento que premie el esfuerzo adicional que se está realizando. Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas bien’, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.

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Gilberto Garces Gerente General en CPMD Consulting

as empresas requieren rentabilidad para sobrevivir. En un mundo tan dinámico como el de hoy, las compañías se movilizan hacia el diseño e implementación de metodologías ágiles, casi todas ellas basadas en principios de mejora continua. Las empresas que tienen como principal negocio la manufactura o proceso productivo enfrentan constantemente el reto de verificar sus procesos para garantizar la eficiencia de sus operaciones, a los menores costos posibles, con la calidad requerida, orientándose a la producción necesaria

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sin acumulación de inventarios, y orientado a la excelencia en servicio al cliente. Este modelo de gestión se enfoca en la creación de flujo para poder entregar máximo valor a los clientes utilizando la menor cantidad de recursos necesarios. Este esfuerzo no solo se refiere a la disminución de desperdicios y optimización de recursos, sino de un aspecto cultural, donde se crea y se refuerza mejora continua en las líneas de producción y en cada uno de los puestos de trabajo relacionados con esas tareas. Para que esto sea posible, es imperativo que se aumente las competencias clave como la comunicación, el trabajo en

Algunos elementos que pueden encontrarse son: el manejo inadecuado de tiempos en las tareas y entre ellas, sub-utilización o sobreproducción de una línea o equipo, mal manejo de los cambios de turnos, interrupciones inesperadas en los ciclos de producción, falta de planificación de producción o pick-up de insumos a destiempo, cantidad de personas necesarias para realizar una tarea en tiempo óptimo, y mala planificación de los mantenimientos y/o paradas de planta, de manera de afectar lo menos posible el resultado de la operatividad en términos de costos y resultados. La mejor manera de trabajar el Lean Manufacturing es asegurarse de dividir las áreas y luego coordinar: Trabajar en la planificación de la producción y de los insumos: tener


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“La mejor manera de trabajar el Lean Manufacturing es asegurarse de dividir las áreas y luego coordinar.”

una herramienta de para poder pronosticar la demanda de acuerdo a la información de comercial, consumo histórico, pedidos fallidos u otros indicadores que permitan cruzar información para obtener un punto de vista más realista; generar un árbol de decisiones para generar una secuencia optima de acciones que permitan eliminar los tiempos muertos, el picking de insumos a destiempo; balancear las cargas de los trabajadores en función a las dificultades de las tareas, de manera de generar equidad; y finalmente coordinar con las áreas para tener toda la información a tiempo en una planificación reversa (desde el resultado del día ideal de producción hasta el plan)

para garantizar que se cuantifica, se entiende y se aprueba la pérdida de no hacer nada 4. Calidad: La calidad en Lean Manufacturing debe centrarse en eliminar los reprocesos, rechazos, aumentar las alertas que permiten detectar desviaciones en la producción y definir los tiempos estándar, cantidad y frecuencia de análisis necesarios para garantizar la misma. La coordinación de las áreas consiste en integrar todos los elementos para que no se solapen actividades, evitar malestares entre los departamentos, aumentar la comunicación y tener métricas comunes que incentiven la productividad y eficiencia. Esto incluye construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información. El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y gente): minimización del despilfarro.

“Es imperativo que se aumente las competencias clave como la comunicación, el trabajo en equipo y el seguimiento de métricas (KPI) para garantizar que se mide y controla el resultado esperado.”

2. Control de piso: permite verificar variables de los equipos como velocidad, tiempo, calidad, mermas típicas del equipo por diseño y obtenidas realmente, estado de las máquinas y cumplimiento de los requerimientos 3. Mantenimiento: es la piedra angular para garantizar que la producción no pare, y a casi siempre el área apaga incendios de la producción. Utilizar hojas de vida, planes de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo. Lo más importante es poder diagramar los tiempos estándar e inventarios de repuestos necesarios para evitar que la producción pare e incluirlo como plan de contingencia de negocio

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André Núñez Merejildo Miembro Colaborador del Instituto RivaAgüero de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

ace unos meses en el país se dio a conocer una noticia relacionada al pisco, en donde exportadores peruanos modificaron el nombre de “pisco” por el de “aguardiente de uva” en sus productos a efectos de poder participar en un concurso internacional. Ante este problema, nos preguntamos ¿cuál es la protección jurídica que recibe nuestro producto de bandera? La respuesta inmediata es el de ser considerado como una denominación de origen, pero ¿qué se entiende por este concepto?; además, puede llevar a confusiones, ya que en el derecho del comercio internacional existe el acuerdo sobre reglas de origen. Ambas instituciones jurídicas tienen un término en común: “origen”, y es por esa razón que en el presente artículo analizamos y explicamos de qué tratan ambos conceptos y si es que existe una conexión entre estos. De esta manera, en primer lugar, se analizará en qué consiste la denominación de origen; en segundo lugar, se estudiará el concepto y funcionamiento de las reglas de origen. Por último, se determinará si es que entre las denominaciones y las reglas de origen hay un vínculo jurídico.

“La declaración de una denominación de origen requiere de un trabajo científico y requiere de una sustentación ante INDECOPI”.

¿Qué se entiende por denominación de origen? La denominación de origen se encuentra regulada en el Decreto Legislativo 1075 y la Decisión 486 de la Comunidad Andina correspondiente al régimen de propiedad industrial. En concreto, el artículo 201° de la Decisión 486 define a una denominación de origen como una indicación geográfica constituida por la denominación de un país, región o lugar determinado (…) utilizada para designar un producto originario de ellos y cuya calidad, reputación u otras características se

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¿Hay conexió denominaciones reglas de

Si bien un gran número de empresas per condicionaba a presentar el pisco como agua emocionales que despertó lo acontecido, surg y desechando la denominación de origen productos nacionales. ¿Cuál es la importanci hay con denomin deban exclusiva o esencialmente al medio geográfico. Por otro lado, en el decreto legislativo 1075 encontramos su regulación a partir del artículo 88°, en donde se menciona que el Estado es titular de las denominaciones de origen. En otras palabras, la regulación nacional se sustenta en la Decisión obligatoria para los países que conforman la Comunidad Andina (Perú, Colombia, Ecuador y Bolivia). De esta manera, “las denominaciones de origen condensan un conjunto de valores comerciales, de calidad y de tradiciones culturales. La unicidad que distingue el lugar geográfico con el

producto que denomina le otorga a la denominación un valor toponímico que permanece en el tiempo y, en la medida de su uso y renombre, llega a identificar a todo el país” . Ello conlleva el incremento de las exportaciones y las consecuencias económicas son muy beneficiosas. No obstante, la declaración de una denominación de origen requiere de un trabajo científico y requiere de una sustentación ante INDECOPI, órgano rector de las propuestas, con el objetivo de que esta autoridad administrativa declare la denominación de origen. Una vez que ya ha sido declarada la denominación, esta es administrada por los Consejos Reguladores de 1

ARANA, Carmen. “Las denominaciones de origen: una metodología para su reconocimiento”. Revista de la Competencia y Propiedad Industrial. 2005, p. 190. <http://revistas.indecopi.gob.pe/index.php/rcpi/article/view/28> Ídem.


artículo

destilación de vinos derivados de la fermentación de uvas frescas, cuyo ámbito de protección se da en Lima, Ica, Arequipa, Moquegua y Tacna. Cabe preguntarnos si es que no se estaría desnaturalizando la denominación de origen pisco al obtener la protección en una circunscripción que no solo se limita a la provincia de Pisco, ese es un tema que no será tocado en este artículo, pero que abre un debate. b) Maíz Blanco Gigante Cusco: otorgada por la Resolución N° 012981-2005/OSD, de fecha 26 de setiembre de 2005, denominación “que distingue la especie maíz blanco gigante (paraqay sara) y a la zona geográfica delimitado para su cultivo y producción: las provincias de Calca y Urubamba” . c) Chulucanas: otorgada por Resolución N° 11517-2006/OSD, de fecha 26 de julio de 2006, que distingue un tipo de cerámica, cuya zona geográfica es el distrito de Chulucanas, provincia de Morropón, departamento de Piura . d) Pallar de Ica: otorgada por la Resolución N° 20525-2007/OSD, de fecha 23 de noviembre de 2007, en donde la zona geográfica para el cultivo y producción comprende las provincias de Chincha, Pisco, Ica, Palpa y Nazca . e) Café Villa Rica: otorgada por la Resolución N° 12784-2010/OSD, de fecha 20 de agosto de 2010, la cual distingue el café grano verde de la especie Coffea arábica, cuya ubicación es en la provincia de Oxapampa, Región Pasco . f) Loche de Lambayeque: otorgado por la Resolución N° 18799-20107/ DSD, de fecha 03 de diciembre de 2010, cuya zona de protección radica en las provincias de Chiclayo, Lambayeque y Ferreñafe . g) Café Machu Picchu-Huadquiña: otorgado por la Resolución N° 3917-2011/DSD, de fecha 08 de marzo de 2011, la cual distingue el café en grano verde, que se produce en el caserío Huadquiña en el distrito de Santa Teresa, provincia de la Convención, departamento de Cusco . h) Maca Junín-Pasco: otorgada por la Resolución N° 6065-2011/ DSD, de fecha 12 de abril de 2011, denominación que se caracteriza por su nivel alto de nutrición basado en carbohidratos y magnesio que ayuda a la reducción de estrés y aumento de energía. 3

ón entre las s de origen y las de origen?

ruanas renunciaron al concurso que los ardiente de uva, y al margen de las reacciones ge un tema que trasciende: se estaba obviando y las reglas de origen que tienen algunos ia de ambos conceptos? ¿Cuántos productos nación de origen? Denominación de Origen. Estos consejos se deben constituir como asociaciones civiles sin fines de lucro y deben ser autorizados por el INDECOPI. De ahí que “la competencia de los consejos reguladores está dada por el territorio de la respectiva zona de producción, por los productos protegidos por la denominación de origen y por las personas autorizadas al uso de la denominación de origen. Asimismo, algunas funciones son el orientar, vigilar y controlar la producción de productos amparados con la denominación de origen” . Así las cosas, como señala Arana, las características de estos productos 2

ARANA, Carmen. Ibídem. p. 197.

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son únicos y se diferencian de los demás porque sus calidades y cualidades se deben a su origen geográfico, lo cual significa un gran beneficio para los productores y exportadores peruanos. Finalmente, ¿cuáles son las denominaciones de origen que han sido reconocidas en el Perú? Hasta el momento tenemos la declaración de 10 denominaciones de origen, las cuales son: a) Pisco: otorgada por la Resolución N° 072087-1990/ITINTEC el 12 de diciembre de 1990 y Resolución Directoral N° 072087-DIPI, que declara la denominación de origen para productos obtenidos por la

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INDECOPI. Consulta realizada el 13 de julio de 2017. <https://www.indecopi.gob.pe/web/signos-distintivos/denominaciones-de-origen-nacionales> 4 Ídem. 5 Ídem. 6 Ídem. 7 Ídem.

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i) Aceituna de Tacna: otorgada por la Resolución N° 23772-2014/ DSD, de fecha 10 de diciembre de 2014, cuya zona de producción recibe la influencia de la corriente de Humboldt . j) Cacao Amazonas Perú: otorgada por la Resolución N° 14866-2016/ DSD, de fecha 29 de agosto de 2016, producto cuya singularidad se debe a la conexión entre el origen geográfico y la interacción por el aporte humano . 9

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En síntesis, la denominación de origen está protegida por el derecho de propiedad industrial y consiste en el vínculo entre el medio geográfico y las cualidades, calidades y reputación del producto. ¿Qué son las reglas de origen? Para poder saber qué son las reglas de origen, primero debemos preguntarnos ¿qué es origen? Al respecto, consideramos que el origen es el vínculo jurídico de una mercancía o bien final con el territorio en el que es producido. En pocas palabras, se entiende como la “nacionalidad ‘económica’ de las mercancías” . De esta manera, las reglas de origen, tal como lo señala el artículo 1 del Acuerdo sobre Normas de Origen de la OMC, son “las leyes, reglamentos y decisiones administrativas de aplicación general aplicados por un Miembro para determinar el país de origen de los productos (…)” . En ese sentido, “las normas o reglas de origen tienen por objeto determinar con precisión la identidad del país en el cual una mercancía ha sido producida de conformidad con los criterios definidos por una normativa específica al respecto” . Asimismo, según López, “la aplicación de regímenes de origen es una actividad compleja, que requiere conocimiento e información (…) [además] las normas de origen generan importantes impactos en los flujos de las mercancías y de las inversiones” . No obstante, “pueden convertirse en una restricción al comercio, por lo que deben ser uniformes, simples, predecibles, administrables, transparentes y eficaces” . Ahora bien, no se debe confundir el origen con la procedencia, debido a que cuando hablamos de procedencia, según la Real Academia Española, nos referimos al punto de partida de un barco, un tren, un avión, una persona, una mercancía cuando llega al término de su viaje , es decir, se podría mencionar 11

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que una mercancía es japonesa porque fue exportada desde ese país – aduanas –; sin embargo, en estricto no se podría considerar como originaria de Japón porque para ello debe cumplir con los criterios que serán estudiados más adelante. Por otro lado, las reglas de origen se clasifican en reglas preferenciales y no preferenciales; las preferenciales están relacionadas con el trato arancelario favorable, es decir, debido al TLC celebrado entre las partes se logra establecer un arancel de 0%; mientras que las no preferenciales se utilizan para imponer medidas de defensa comercial como, por ejemplo, la aplicación de derechos antidumping cuando el dumping afecta a la rama de producción nacional, así también, es utilizado para la obtención de datos estadísticos. Por último, los criterios para poder evaluar el cumplimiento de las reglas de origen son: Totalmente obtenido o íntegramente producido, cuya aplicación se da en materias primas (minerales, vegetales y animales) y productos poco manufacturados obtenidos en un país. Por ejemplo, cuando se quiera determinar si una fruta o un vegetal son originarios, se tiene que probar que el lugar de cosecha ha sido en el Perú. Exclusivamente con materiales originarios, donde la materia prima utilizada en la elaboración debe ser originaria de la partes de un tratado de libre comercio. Transformación sustancial, donde en la producción o manufactura intervienen dos o más países. En concreto, hablamos de transformación sustancial cuando se utilizan en la elaboración de mercancías materiales no originarios, es decir, insumos de países que no son parte del acuerdo comercial. Cabe mencionar que se subdivide para poder determinar el origen de una mercancía en el cambio de clasificación arancelaria, el porcentaje ad valorem y el subcriterio de operación de fabricación o elaboración. Vínculo entre las denominaciones y las reglas de origen Luego de haber explicado y desarrollado los conceptos denominación de origen y regla de origen, nos preguntamos si estas instituciones tanto del Derecho de Propiedad Industrial y

del Derecho del Comercio Internacional, respectivamente, se vinculan entre sí. Consideramos que sí hay un vínculo jurídico entre estas dos instituciones, ya que cuando nos referimos a una denominación de origen, es decir, el vínculo de una zona geográfica con la característica o calidad del producto también se relaciona con la regla de origen, en específico, con el criterio de totalmente obtenido o íntegramente producido. En otras palabras, las 10 denominaciones de origen que tenemos reconocidas en el Perú son también consideradas originarias bajo el criterio de totalmente obtenido o íntegramente producido. Un claro ejemplo es que la maca Junín-Pasco ha sido declarada como denominación de origen, pero el hecho que sea producida y cosechada la hace un producto originario del Perú bajo las reglas de origen de conformidad con los Tratados de Libre Comercio del Perú con sus diversos socios comerciales y el Acuerdo sobre Normas de Origen del GATT de 1994. 17

Conclusión En efecto, el vínculo jurídico constituido entre la denominación de origen y las reglas de origen consiste en que cuando nos referimos a un producto que ha sido declarado por la autoridad competente (INDECOPI) como denominación implica que es originario en términos del cumplimiento de las reglas de origen. En síntesis, no todo producto que cumple con las reglas de origen es una denominación de origen, pero sí toda denominación de origen es un producto que es originario bajo las reglas de origen del derecho del comercio internacional.

“La denominación de origen está protegida por el derecho de propiedad industrial y consiste en el vínculo entre el medio geográfico y las cualidades, calidades y reputación del producto”.

9 Ídem. 10 Ídem. 11 LÓPEZ, José. “Las normas de origen para las mercancías en el Sistema GATT-OMC”. Información Comercial Española: ICE. Madrid, vol. 843, p. 165. 12 Acuerdo Sobre Normas de Origen. GATT de 1994, Organización Mundial del Comercio. 13 IZAM, Miguel. “Normas de Origen y procedimientos para su administración en América Latina”. Serie Comercio Internacional – CEPAL. Santiago, número 28, p. 13. 14 LÓPEZ, José. Ob. Cit. p. 165. 15 MESÍAS, Luis. “Las reglas de origen”. En: GUEVARA, Ernesto y Fabián NOVAK. El Perú y el comercio internacional. Lima: Fondo Editorial Pontificia Universidad Católica del Perú, p. 112. 16 Real Academia Española. Búsqueda realizada el 05 de mayo de 2017. <http://dle.rae.es/?id=UEfuBlD> 17 Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio del año de 1994. Derecho de la OMC.


ENTREVISTA

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EVENTOS FACTS & STATS

Derco inauguró Showroom en Av. Nicolás Ayllón en Ate-Vitarte Desde el emprendedor que adquiere su primer o segundo auto o camión, pasando por el empresario que ya cuenta con una pequeña flota y quiere seguir creciendo hasta las medianas y grandes empresas, disponen ahora de una amplia y cómoda tienda para comparar y elegir el vehículo que más se adecue a sus necesidades. Ubicada en el 2648 de la Av. Nicolás Ayllón, en AteVitarte, la flamante tienda cuenta con una explanada de 1,000 m2 destinada solo a la exhibición de los modelos de JAC en la que los compradores podrán evaluar vehículos ligeros como: SUVs, sedanes, pick up’s y minibuses; junto a los comerciales y pesados de 2 hasta 15 toneladas de carga útil (en chasis, baranda y furgón), volquetes, tracto remolques, mezcladoras de cemento, cisternas, compactadoras de desechos y buses de pasajeros, entre otros de alta demanda en el mercado. “Pensando siempre en nuestros clientes, hemos invertido alrededor de US$ 1000,000 para tener el mejor showroom del país. Y no es solo el amplio espacio de exhibición de JAC, sino también del alto nivel que hemos impreso en cada detalle de nuestro servicio: desde el inicial contacto con el cliente, el asesoramiento de la marca por personal capacitado, el comparativo del mercado, el servicio post venta, disponibilidad de repuestos, soluciones inmediatas, servicio de auxilio mecánico, etc.”, explica José Miguel Palma, gerente de la División DercoMaq. De enero a mayo de este año, JAC la marca china, fabricante de vehículos comerciales, de pasajeros y camiones, ha exportado más de 30.000 unidades, cuenta con un mercado de más de 100 países y 20 plantas de ensamblaje en el extranjero.

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Nuevo showroom de Derco para camiones JAC y otros vehículos de esta marca.

El nuevo showroom es la segunda tienda de la red en Ate y se suma a las ubicadas en la Av. Faucett y La Marina, en San Miguel, y en Independencia en el cono norte. “Somos la primera empresa en importar los motores Cummins ISG al país. Estuvimos en China en la misma fábrica, nos reunimos con los representantes y luego de las pruebas dimos el primer paso de colocarlos en unidades en el mercado con la confianza del conocimiento del producto, el respaldo de fábrica y de su prestigio como uno de los mayores productores de tecnologías y de investigación en motores diésel en el mundo”, explica Palma. Todos los vehículos cuentan además con la garantía Derco, desde 2 hasta 4 años para sus distintos modelos. Ofrecen un gran almacén con repuestos originales de fábrica para garantizar la operatividad de los vehículos y una más larga vida útil. El vínculo de la marca con el Grupo Derco data de 8 exitosos años, pues también es representada por la firma en Chile y Bolivia. Con el desarrollo constante de nuevas tecnologías y modelos de vehículos para pasajeros y comerciales, y con la reciente incorporación de la nueva línea de camiones, JAC demuestra año a año que continúa depositando toda su confianza en Derco Perú, empresa que se caracteriza por su atención post venta diferenciada, cobertura nacional y el elevado nivel de su personal.

Ejecutivos de JAC y Derco, acompañados de exembajador peruano en China y de vicecanciller provincia Anhui – China.


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EVENTOS Artículo

Savar Corporación Logística renueva su confianza en Kenworth Adquirió una flota de 15 tracto-camiones Kenworth modelo T460. Kenworth, realizó la entrega de 15 tracto-camiones modelo T460 a Savar Corporación Logística, empresa con más de 36 años de trayectoria en el mercado, especializada en brindar el servicio de transporte de carga pesada por carretera a nivel nacional. Las unidades atenderán a las principales operaciones mineras y de construcción del país. Cabe resaltar que Savar invirtió alrededor de un millón y medio de dólares para la adquisición de esta nueva flota, la cual realizará operaciones exclusivamente fuera de Lima. Las unidades Kenworth T460 se caracterizan por su potente motor Cummins ISM que desarrolla 370 a 410 hp, cuentan también con transmisión Fuller de 18 marchas, frenos con ABS y ATC, ejes Meritor y una capacidad de arrastre de 52 ton.

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De izquierda a derecha: Christopher Stucchi Garcia, gerente de negocios de Kenworth y DAF (Motored) y Raúl Policarpo, gerente central de Operaciones de Savar Corporación Logística.


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EVENTOS Artículo

Arca Continental Lindley recibe reconocimiento LEED® nivel ORO por Planta Pucusana Como resultado de su firme compromiso con la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente, Arca Continental Lindley ha recibido hoy su segunda certificación LEED® (Liderazgo en Energía y Diseño Medioambiental por sus siglas en inglés) nivel Oro por los altos niveles de eficiencia en el uso de recursos naturales y por el cuidado de la salud humana en Planta Pucusana. La distinción le fue otorgada en el marco del congreso “Más allá de la construcción” desarrollado por Perú Green Building Council, tras constatar que la planta ha logrado una importante reducción del consumo de energía al lograr un 66% de ahorro en iluminación exterior y un 33% en iluminación interior, así como en la ventilación y calefacción en comparación con otras infraestructuras de su sector. Además, cuenta con excelentes prácticas para la gestión del agua como un sistema que recupera el agua utilizada en los procesos de producción, para luego ser destinada a otras actividades como limpieza y riego. Otro factor determinante fue que para la construcción de la Planta Pucusana se utilizaron materiales con insumos reciclados y acabados con bajo grado de toxicidad para cuidar la salud de los colaboradores. Asimismo, el 95% de los estacionamientos son de concreto, iniciativa que minimiza el llamado efecto de isla de calor y ayudar a mitigar el calentamiento global.

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Edición 23  

Todo hace suponer que la inversión privada como pública empezarán a recuperarse a partir del 2018, impulsadas por las medidas fiscales del G...

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