Issuu on Google+

Antonio Zrilić


Upravljanje zalihama u šest koraka

Izdavač: Logiko d.o.o. Barčev trg 14, Zagreb, Hrvatska

Copyright © Antonio Zrilić Vlastito izdanje 2013, Sva prava pridržana. Ovaj rad zaštićen je autorskim pravima, uključujući i sve njegove dijelove. Svaka uporaba bez pristanka tvrtke autora strogo je zabranjena. Navedeno osobito vrijedi za fotokopiranje, reprodukciju, prevođenje, mikrofilmiranje, skladištenje i obradu u elektronskim sustavima. Tisak: Lulu.com ISBN 978-1-4478-1348-4

www.logiko.hr

2


Upravljanje zalihama u šest koraka

Sadržaj SADRŽAJ................................................................................................. 1 TABELE: .................................................................................................. 5 SLIKE: .................................................................................................... 6 JEDNADŽBE: ............................................................................................ 7 UMJESTO UVODA................................................................................ 8 PRVI KORAK – “ANALIZIRAJ OVO” ................................................. 12 PODJELA ARTIKALA PO KATEGORIJAMA ......................................................... 12 ABC ANALIZA ZALIHA ILI PARETO I NJEGOV GRAŠAK ..................................... 14 XYZ ANALIZA ZALIHA ............................................................................... 22 KAKO ODREDITI KOJOJ KATEGORIJI ARTIKL PRIPADA? ............................ 23 KAKO IZRAČUNATI KOEFICIJENT VARIJACIJE?.......................................... 24 UNAKRSNA ABC/XYZ ANALIZA ................................................................. 26 DEFINIRANJE STRATEGIJE NA OSNOVU ABC/XYZ ANALIZE ............................... 28 Organizacija – identifikacija organizacijskih mjera za pojedine klase artikala .......................................................................................... 30 Prognoziranje potražnje - Izbor prikladne metode planiranja ....... 34 Planiranje zaliha - Izbor prikladne metode i postupka planiranja zaliha ............................................................................................. 36 “ Prodrmavanje” asortimana artikala ........................................... 37 DRUGI KORAK – CASH-FLOW POTENCIJAL ZALIHA ...................... 40 ŠTO JE UOPĆE KOEFICIJENT OBRTAJA? .......................................................... 40 Visoki koeficijent obrtaja .......................................................... 41 KAKO POVEĆATI KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA U TRI KORAKA? ........................... 44 KAKO MRTVE ZALIHE PRETVORITI U GOTOVINU? ............................................. 50 TREĆI KORAK - DIJAGNOZA PRIJE DAVANJA LIJEKA ................... 63 UZROK SMRTI MRTVIH ZALIHA .................................................................... 63 PRONAĐITE UZROKE VIŠKA ZALIHA .............................................................. 64 www.logiko.hr

3


Upravljanje zalihama u šest koraka PITAJTE! ................................................................................................ 65 KAKVE TO IMA VEZE SA UPRAVLJANJEM ZALIHAMA?........................................ 66 DIJAGRAM RIBLJE KOSTI ............................................................................ 68 ČETVRTI KORAK - POLITIKA ZALIHA ILI VUK SIT I OVCE NA BROJU ................................................................................................ 79 VRSTE ZALIHA ......................................................................................... 82 ZALIHE I STRATEGIJA ................................................................................. 83 CIKLIČKE ZALIHE ...................................................................................... 84 SIGURNOSNE ZALIHE ................................................................................ 86 PETI KORAK – „TKO MOŽE UKROTITI ZVIJER ZVANU ZALIHE?“ 97 KONFLIKTNI CILJEVI .................................................................................. 97 SUBOPTIMIZACIJA .................................................................................. 101 MENADŽER ZA UPRAVLJANJE MATERIJALIMA ............................................... 103 ŠESTI KORAK – DEFINIRANJE I PRAĆENJE KLJUČNIH POKAZATELJA USPJEHA VEZANIH UZ ZALIHE ............................ 105 ODREĐIVANJE CILJEVA ............................................................................ 108 U ČEMU MJERITI? ................................................................................. 109 "TO NIJE MJERLJIVO!" ............................................................................ 110 KLJUČNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI (KPI) POSLOVANJA SA ZALIHAMA ............... 113 ZAKLJUČAK O UPRAVLJANJU ZALIHAMA ...................................................... 115

www.logiko.hr

4


Upravljanje zalihama u šest koraka

Tabele: Tabela 1: ABC raspodjela artikala u jednoj kompaniji ............................. 20 Tabela 2: Raspored zaliha prema kurentnosti ......................................... 46 Tabela 3: Analiza grešaka na inventuri .................................................... 71 Tabela 4: Proturječni ciljevi po funkcijama.............................................. 99 Tabela 5: Gledanje na zalihe različitih funkcija ...................................... 101

www.logiko.hr

5


Upravljanje zalihama u šest koraka

Slike: Slika 1: Paretovo pravilo .......................................................................... 16 Slika 2: XYZ Odstupanje potražnje........................................................... 23 Slika 3: Određivanje XYZ kategorija ........................................................ 24 Slika 4: Karakteristike kategorija proizvoda po ABC/XYZ matrici ............ 27 Slika 5: Benefiti ABC/XYZ klasifikacije ..................................................... 30 Slika 6: Iniciranje nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije ..................... 31 Slika 7: Princip nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije ......................... 33 Slika 8: Stupanj automatizacije nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije 35 Slika 9: Pareto analiza grešaka na inventuri ............................................ 72 Slika 10: Dijagram riblje kosti (Ishikawa dijagram) .................................. 73 Slika 11: Analiza problema loše komunikacije kao utroka viška zaliha pomoću Dijagrama riblje kosti ....................................................... 75 Slika 12: Određivanje raspoloživosti zaliha na osnovu ABC/XYZ klasifikaciji ....................................................................................................... 91

www.logiko.hr

6


Upravljanje zalihama u šest koraka

Jednadžbe: JEDNADŽBA 1: KOEFICIJENT VARIJACIJE ............. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. JEDNADŽBA 2: IZRAČUN KOEFICIJENTA OBRTAJA I DANA VEZIVANJA ZALIHA ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. JEDNADŽBA 3: FORMULA ZA IZRAČUNAVANJE SIGURNOSNE ZALIHE (SZ) ....... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

www.logiko.hr

7


Upravljanje zalihama u šest koraka

Umjesto uvoda Kao uvod u priču o zalihama i kako upravljati sa njima prenosim jedno pismo koje mi je postavila članica uprave neke firme početkom 2009.godine: Pitanje: Članica sam uprave jedne velike drvoprerađivačke tvrtke. Gorući problem u našem poduzeću su prevelike zalihe. Dogodilo se, naime to, da su prošle godine zalihe rasle većom stopom od prodaje i u jednom trenutku su postale prevelike i preskupe. Nakon godišnjeg obračuna menadžment poduzeća donio je odluku da bi po tom pitanju trebalo nešto učiniti, a ja sam dobila zadatak da vodim taj projekt. S obzirom da ne znam odakle da krenem obraćam se vama. Mirta Odgovor: Ako vas to tješi, niste jedini koji imate ovaj problem. To isto se dogodilo i na globalnom nivou. Troškovi su tijekom prosperitetnih godina rasli istom ili većom stopom od rasta cijele ekonomije i kada je došlo do zastoja u poslovnim aktivnostima nitko nije ni primijetio da su zalihe i dalje rasle. Kad je ekonomija u ekspanziji (doba biblijskih „debelih krava“), poduzetnici su prezaposleni rastom prodaje pa se ne bave previše upravljanjem zalihama. Ako se i bave onda žele imati što više zaliha kako bi one bile u funkciji povećanja prodaje. www.logiko.hr

8


Upravljanje zalihama u šest koraka

Zanimljivo je da neki menadžeri tvrde da su njihove visoke zalihe konkurentska prednost u odnosu na konkurenciju. U neku ruku to može biti točno jer kada vaš konkurent ne može reagirati na potražnju brzo kao i vi onda je to dobro. Ono što nije dobro je ne znati kakva je struktura zaliha i koliko vas košta ta konkurentska prednost kako vas ona u jednom trenutku ne bi odvela u propast. No što ako mehanizmi upravljanja zalihama (ako su uopće i postojali) u vrijeme usporavanja rasta i dalje funkcioniraju kao u „mirnodopskim“ vremenima? Primjer tvrtke CISCO - najvećeg proizvođača mrežne opreme na svijetu to najbolje ilustrira. CISCO je u razdoblju 1990-2000. imao rast prodaje i profita u 40 uzastopnih kvartala. Nakon sloma dot.com kompanija 2000. godine potražnja za CISCO-vim proizvodima je stagnirala, međutim njihovi planeri to nisu uzeli u obzir nego su i dalje naručivali i proizvodili jednako kao i do tada. Na kraju 2001. godine CISCO je bio prisiljen otpisati 2,2 mlrd $ zaliha. Da, dobro ste pročitali – CISCO je otpisao preko 2 milijarde dolara i istodobno objavio 2,6 mlrd $ gubitka te otpustio 8500 ljudi. Sredstva zarobljena u zalihama su ogroman potencijal kojeg se poduzetnici sjete tek u www.logiko.hr

9


Upravljanje zalihama u šest koraka

doba „mršavih krava“ (čitaj krize). Kada dođe do pada aktivnosti u gospodarstvu, a zalihe i dalje rastu uobičajenim tempom, poduzeća se nalaze pred apsurdnom situacijom: Imaju prevelike zalihe, ali nemaju ono što tržište traži. Primjer iz jednog proizvodnog poduzeća, govori nam o apsurdnosti situacije. Poduzeće je donijelo recesijske mjere i ograničilo rast zaliha na način da su odgovornom menadžmentu postavili ciljne zalihe po kategorijama sa granicama koje njihova vrijednost smije doseći. I proizvodnja je postigla svoje ciljeve, ali kada se pojavila potražnja za nekim novim proizvodima, kojih na zalihi nije bilo, oni nisu mogli krenuti u proizvodnju jer bi ušli u „crveno“. Postavljanjem ovakvih pravila oni su možda trenutno riješili problem rasta zaliha, ali su dobili još jedan – nedostatak zaliha i pad prodaje. Radi se o tome da ovo poduzeće nema usklađenu strukturu zaliha jer ih opterećuju nekurentne zalihe koje zamagljuju stvarno raspoložive zalihe. Oni koji se bave voćarstvom razumiju o čemu govorimo. Kada se orezuje voćka, odstranjuju se nepotrebne, suhe i „jalove“ grane, koje iscrpljuju drvo, a ne donose ploda. Međutim, ostavljaju se one grane koje će roditi i one koje su potencijal za sljedeću godinu. Na isti način je potrebno raditi sa zalihama. Ako smanjujete www.logiko.hr

10


Upravljanje zalihama u šest koraka

zalihe onda treba paziti na dvije stvari: Prvo, koje zalihe treba smanjivati i koliko; i drugo, koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim količinama. Treba, dakle, upravljati zalihama, a ne ih jednostavno rezati ili ograničavati. Ova knjiga analizira i istražuje metodologiju koja bi smanjila troškove zaliha, povećala nivo usluge prema kupcima i u isto vrijeme bila održiva na dulje vrijeme. Kroz ovih šest praktičnih koraka i uz mnoštvo primjera pokušat ćemo pokazati put kojim bi poduzeća trebala krenuti te odgovoriti na pitanje kako bolje i efikasnije upravljati zalihama.

www.logiko.hr

11


Upravljanje zalihama u šest koraka

Prvi Korak – “Analiziraj ovo” Kako, dakle, upravljati zalihama? Rekli smo da prvo što morate saznati je, sa kakvim zalihama uopće raspolažete. Neizostavni alati koji nam stoje na raspolaganju za ovu svrhu su ABC analiza i XYZ analiza te unakrsna ABC/XYZ analiza s kojima se zalihe klasificiraju prema važnosti (vrijednosti) i prema oscilacijama u prodaji. U ovom poglavlju ćemo napraviti prvi korak, a to je: Saznati sa kakvim zalihama uopće raspolažete, kolike su one i koliko vas koštaju.

Podjela artikala po kategorijama U većini poduzeća materijali odnosno artikli su obično klasificirani na linearan način (jednodimenzionalno) kao što je na primjer klasifikacija na sirovine, poluproizvode, gotove proizvode, rezervne dijelove i trgovačku robu. Klasifikacija bi se, međutim, mogla raditi na osnovu namjene artikala koje klasificiramo. U farmaceutskoj industriji se, recimo, radi dodatna podjela na čvrste oralne forme, tekuće i praškaste preparate. Motorna ulja se još dodatno mogu podijeliti npr. na primjenu u industriji, transportu i za krajnje korisnike itd. klasifikacije mogu ići i dalje pa se mogu dodati podjele po brendovima, tržištima i tako dalje. Predlažemo da se, prije nego se napravi bilo kakva analiza svi promatrani materijali i proizvodi klasificiraju. Klase odnosno kategorije proizvoda ne bi trebali biti previše specifične jer se onda gubi smisao grupiranja. Tako na primjer u poduzeću koje se bavi www.logiko.hr

12


Upravljanje zalihama u šest koraka

prodajom poljoprivrednih strojeva grupa rezervni dijelovi bolja je za analizu, nego grupa rezervni dijelovi za kosilicu MG2000. Međutim, ako se ista kompanija bavi i prodajom rezervnih dijelova za te kosilice onda ne možemo staviti u „isti koš“ rezervne dijelove koji koštaju 100,00 $ i stroj za čišćenje lišća koji košta 4500,00 $. Vidjet ćemo u nastavku da bi to bilo miješanje „krušaka i jabuka“ i da bi nam iskrivilo sliku koju bi dobili nakon analize. Isto tako moguća je klasifikacija po nivoima. Napominjem da kvalitetna ABC/XYZ klasifikacija u sebi sadrži artikle sa sličnim cjenovnim i upotrebnim karakteristikama. U prilogu dajemo nekoliko primjera kriterija za kategorizaciju: 1. Kriterij "grupa proizvoda prema namjeni":  Strojevi  Rezervni dijelovi  Pribor  Potrošni materijal 2. Kriterij "namjena materijala u proizvodnji":  Sirovine  Ambalaža  Poluproizvodi  Gotovi proizvodi

www.logiko.hr

13


Upravljanje zalihama u šest koraka

ABC Analiza zaliha ili Pareto i njegov grašak Svi znamo da su Talijani poznati po špagetima i lijepim autima. Međutim, svi mi koji se bavimo dovijanjima kako biti efikasniji i produktivniji tj. kako sa što manje postići što više, trebali bi izraziti dužnu zahvalnost jednom Talijanu koji nije bio niti kuhar niti dizajner sportskih automobila. Vilfredo Pareto je sociolog i ekonomist koji je živio na prijelazu 19. i 20. stoljeća i na osnovu svog istraživanja raspodjele svjetskog bogatstva, zaključio je da 80% svjetskog bogatstva leži u rukama 20% stanovništva. Ova jednadžba je danas poznata kao Paretov zakon ili Paretovo pravilo i moguće ga je primijeniti i izvan ekonomije, tako da je ovo pravilo prošireno na sva područja ljudskog djelovanja (20% kriminalaca počini 80% kriminalnih djela, 20% vozača uzrokuje 80% prometnih prekršaja i nezgoda, 20% vaših kupaca predstavlja 80% vaših prihoda, 20% vašeg vremena donosi 80% novaca…). Kako je Pareto bio stravstveni vrtlar, čak i u njegovom vrtu 80% graška dobiveno iz 20% posađenih stabiljki. Općenito možemo reći da 80 posto posljedica proizlazi iz 20 posto uzroka. U tom smislu možemo napraviti raspodjelu po kojoj 20% proizvoda čini 80% prihoda (to su A artikli). Daljnjih 30-50% proizvoda čini 15% prihoda (B artikli), a ostalih 30-50% proizvoda čini samo 5% prihoda (C artikli). Da bi podaci i interpretacija ABC analize bila konzistentna i smislena ABC analiza se radi posebno za svaku kategoriju proizvoda koju smo pokušali www.logiko.hr

14


Upravljanje zalihama u šest koraka

prethodnom izlaganju definirati. ABC analiza je metoda klasifikacije materijala u skupine od kojih svaka ima različito značenje i važnost za poslovanje. Prema toj važnosti se određuje i njihov tretman. Svrha primjene ove metode je uspostavljanje djelotvornog sustava kontrole i upravljanja predmetima iz okvira nabavnog, prodajnog i skladišnog poslovanja provođenjem različitih postupaka radi postizanja što veće ekonomičnosti i produktivnosti poslovanja. U upravljanju zalihama ovo pravilo poma��e nam da podijelimo odnosno klasificiramo artikle prema važnosti koju ti artikli imaju u našoj kompaniji. Tako dobivamo kategorije zaliha A, B ili C te im pridajemo pažnju na osnovu njihove važnosti. Prirodno je da su nam puno važniji A artikli i da ćemo njima pridavati veću važnost odnosno trošiti više vremena na njihovu analizu.

www.logiko.hr

15


Upravljanje zalihama u šest koraka

Slika 1: Paretovo pravilo

Analiza se provodi svrstavanjem artikala u tri grupe, A, B i C, primjenom kriterija koji karakteriziraju njihovo poslovno značenje. Kao kriterij smo u našem slučaju koristili vrijednost prodaje. Kroz analizu u jednom konkretnom poduzeću došli smo do podataka koji nam govore da 80% prometa artikala čine 13-17% artikala - ovisno o kategoriji. Tako smo dobili sljedeće rezultate za tri skupine artikala: A grupa - 80% prometa čini 12-17% artikala što kod njihove najznačajnije skupine iznosi 332 artikla B grupa - 15% prometa čini 22-27% artikala što kod iste kategorije iznosi 516 artikala C grupa - 5% prometa čini 56-65% artikala što u www.logiko.hr

16


Upravljanje zalihama u šest koraka

toj kategoriji iznosi 1069 artikala Što nam ova analiza govori? Na prvu loptu nam govori da od skoro 2000 artikala iz jedne kategorije samo 332 artikla čine čitavih 80% prometa, a ostalih skoro 1600 čini samo 20% prometa. Situaciju iz gornjeg primjera smo bili i predvidjeli na osnovu pravila 80:20 i možemo reći da spomenuta kompanija potvrđuje školski primjer Paretovog pravila. Međutim, ne treba strogo robovati brojkama, jer ovo je pravilo predragocjeno da bi ga tek tako odbacili u slučaju da brojke nisu baš 80:20. U nekim slučajevima podaci čak i u istom poduzeću mogu varirati od kategorije do kategorije. Tako na primjer kod jedne od kategorija proizvoda u jednoj tvrtci, 37% artikala čini 80% prometa dok u nekom drugom 1 posto artikala čini 90 posto prometa. Što još možemo iz ABC analize izvući? S obzirom da nije jednaka važnost svih artikala, ne možemo im davati jednaku „satnicu“ koju ćemo trošiti na njih, na njihovu analizu i naručivanje. Ovaj nam alat i ova analiza pomaže da se koncentriramo na one najvažnije artikle (tj. one koji nam donose najveću korist kroz promet ili kroz maržu) te definiramo različite pristupe za svaku grupu. Dakle, ekonomičnije ćemo upravljati svojim vremenom, resursom kojeg nikad nema dovoljno. Niti jedna ozbiljna kompanija, a niti vi kao važan dio te www.logiko.hr

17


Upravljanje zalihama u šest koraka

kompanije ne možete si dozvoliti luksuz da artikle koji kumulativno čine 80% prodaje ili dobiti, tretira isto kao i one koji čine 5% ili manje. Zamislite koliko samo vremena trošite na artikle, dobavljače ili kupce koji su totalno nevažni i/ili neprofitabilni. Ono što je nakon ABC analize potrebno je interpretirati rezultate analize i donijeti određene odluke koje će smanjiti troškove, skratiti vrijeme naručivanja, pojednostaviti procese povezane sa zalihama, ili sve od navedenog. Primjer: Voditeljica logistike u jednoj našoj proizvodnoj tvrtki, se potužila da ima problema sa prevelikim zalihama i tražila je savjet jer nije znala od kuda da krene. Kolega iz tvrtke njihovog principala i vlasnika iz Italije joj je savjetovao, da ako želi optimizirati zalihe, mora napraviti ABC analizu. I, „ja sam napravila ABC analizu, ali ne znam što sad?!“ I stvarno sama ABC analiza za sebe nije dovoljna. Generalno vrijedi sljedeće pravilo:  A proizvodi - treba raditi detaljnu analizu te često i detaljno ažurirati podatke o potražnji dok  B proizvodi - treba obavljati samo rutinsku kontrolu i rutinsko ažuriranje.  C proizvodi - možemo analizirati i vršiti ažuriranje na periodičnoj bazi. Primjer ABC analize i primjene rezultata: Kod jednog klijenta koji se bavi distribucijom poljoprivrednih strojeva, rezervnih dijelova te potrošnog materijala i pribora, smo kroz ovakvu analizu ustanovili da su zaposlenici www.logiko.hr

18


Upravljanje zalihama u šest koraka

trošili jako puno vremena na naručivanje artikala koji su činili mali ili nikakav promet i maržu. Rezultati ABC analize u toj tvrtki za kategoriju rezervnih dijelova pokazali su sljedeću raspodjelu po ABC klasifikaciji. Analiza je pokazala, kao što se može vidjeti iz Tablice 1, da je za 80% prometa odgovorno 15% artikala ili 360 artikala prema klasifikaciji po prihodima odnosno 341 po klasifikaciji prema RUC-u, od ukupno 2377 artikala; 24-25% artikala ili blizu 600-tinjak artikala čini 15% prometa; i 60-61% artikala ili preko 1400 od ukupno 2377 artikala čini svega 5% prometa. Prije ove analize osoba zadužena za naručivanje prolazila je kroz sve ove artikle (ne samo u kategoriji rezervnih dijelova, već u svim kategorijama) jedanput tjedno. To je bio zahtjevan i zamoran posao koji je oduzimao dosta vremena. Nakon podataka dobivenih ovom analizom menadžment tvrtke je donio odluku da se od tada pa nadalje naručivanje radi jednom tjedno, ali samo za A artikle (njih 360 u kategoriji rezervnih dijelova), a za ostale artikle (koji pripadaju B i C kategoriji) jednom mjesečno. Ova je odluka pridonijela velikim uštedama u vremenu i mogućnosti korištenja dodatnog vremena na one artikle iz A kategorije koji su zahtjevniji po pitanju predviđanja buduće prodaje (više o toj kategoriji ćemo govoriti u dijelu o XYZ analizi).

www.logiko.hr

19


Upravljanje zalihama u šest koraka Tabela 1: ABC raspodjela artikala u jednoj kompaniji

Dobro je spomenuti da je ABC analizu korisno raditi, ne samo po kriteriju vrijednosti prodaje ili prometu, nego i prema kriteriju vrijednosti ukupne marže ili profita tako da možemo pratiti važnost pojedinih artikala u odnosu na maržu koju on stvara u toku nekog vremenskog perioda. Ova informacija je posebno korisna za raspravu o planovima proizvodnje i određivanju asortimana s obzirom na profitabilnost proizvoda.

www.logiko.hr

20


Upravljanje zalihama u šest koraka

Optimizacija zaliha sa StockOptimizerom: Kako napraviti ABC analizu i po kojim kriterijima? Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo napraviti ABC analizu po kriterijima prodaje i profitabilnosti te na taj način saznati koji artikli vam čine najveći dio prodaje i najveći dio profita… Više o načinima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com

www.logiko.hr

21


Upravljanje zalihama u šest koraka

XYZ Analiza zaliha Već smo ranije kod objašnjenja u vezi ABC analize, spomenuli da tek kada se provede XYZ analiza, ćemo moći dati potpuniju interpretaciju dobivenih rezultata ABC analize jer će tada biti obuhvaćena i druga dimenzija. XYZ analiza mjeri varijabilnost potražnje pojedinih artikala i njihovo grupiranje u kategorije koje sadrže artikle sa sličnim karakteristikama varijabilnosti. Kada su provedene obje analize (ABC i XYZ) sa unakrsnom ABC/XYZ analizom ćemo dobiti devet grupa artikala kojima se onda pristupa individualno i određuje se strategija nabave, prodaje i skladištenja za svaku od njih. Dok je ABC analiza bazična tehnika za upravljanje opskrbnim lancem i primarna je tehnika za analizu i upravljanje zalihama, XYZ analiza nam, s druge strane, omogućuje da obavimo sljedeći korak u analizi zaliha. To je sekundarna analiza koja nam govori o stabilnosti potražnje za proizvodima i provodi se svrstavanjem artikala u tri grupe – X, Y i Z, ali primjenom kriterija varijabilnosti potražnje u odnosu na prosječnu potražnju. Mjerenje varijabilnosti prodaje vrši se tzv. koeficijentom varijacije koji se računa na način da se stavi u omjer odstupanja mjesečnih ili tjednih prodaja od prosječne prodaje. XYZ analiza je, dakle, metoda koja obuhvaća i drugu dimenziju zaliha i artikala koji ju čine, a to je varijabilnost potražnje pojedinih artikala. Svrha primjene ove klasifikacije kao i kod ABC analize koju smo napravili u prethodnoj fazi (i opisali u www.logiko.hr

22


Upravljanje zalihama u šest koraka

prethodnom poglavlju), je uspostavljanje djelotvornog (optimalnog) sustava nabavnog, prodajnog i skladišnog poslovanja radi smanjenja troškova zaliha, nabave i skladišta, što je jedan od temeljnih ciljeva logistike, a posebno u doba recesije.

Slika 2: XYZ Odstupanje potražnje

Kako odrediti kojoj kategoriji artikl pripada? U koju kategoriju će ući koji artikl dosta ovisi o industriji u kojoj neka tvrtka posluje. Prema nekim izvorima (vidi Sliku 2) X proizvodi su oni koji odstupaju do 10% od prosjeka, Y proizvodi odstupaju od 10-25%, a sve preko 25% je sporadična potražnja i spada u Z artikle. Ono što iz svog osobnog iskustva mogu reći je da je ova raspodjela u većini poduzeća s kojima sam www.logiko.hr

23


Upravljanje zalihama u šest koraka

ja radio, dosta optimistična, nategnuta i da „ne drži vodu“. Prema mojem iskustvu (a i prema iskustvima nekih globalnih kompanija) raspodjela se može napraviti i tako da su X proizvodi oni koji odstupaju do 50% od prosjeka, Y proizvodi odstupaju od 50-100%, a Z artikli su svi koji odstupaju više od 100%.

Slika 3: Određivanje XYZ kategorija

Kako izračunati koeficijent varijacije? Sljedeća stvar je kako odrediti što znači 50% ili 100% varijacije potražnje. Kao što vidimo na Slici 3 određivanje ovisi o koeficijentu varijacije koji se izračunava na sljedeći način: Jednadžba 1: Koeficijent varijacije:

Dakle, najprije izračunamo prosječnu prodaju po www.logiko.hr

24


Upravljanje zalihama u šest koraka

mjesecima (aritmetičku sredinu mjesečnih prodaja) za određeno razdoblje (na primjer za godinu dana), zatim za istu seriju podataka izračunamo standardnu devijaciju. Na kraju podijelimo standardnu devijaciju sa prosjekom prodaje i pomnožimo sa 100 kako bi dobili postotke. Evo nekih karakteristika svake od grupa ove klasifikacije: X materijali su karakteristični po tome da se njihova prodaja značajno ne mijenja tijekom vremena. Potražnja može fluktuirati samo neznatno, tako da prognoza buduće potražnje može biti prilično točna. Kada smo u jednom poduzeću objašnjavali XYZ klasifikaciju pokušali smo naći primjer za X proizvode. Tada se javio direktor prodaje i rekao: „Ja znam koji je kod nas X artikl. To je sprej za podmazivanje VD 40!“ Svi smo se složili da bi to mogao biti X proizvod što su kasnije potvrdile i analize. Međutim, nije uvijek tako očito koji su to artikli koji imaju male oscilacije u prodaji pa je zgodno napraviti ovu analizu. Suprotno uvriježenom mišljenju da robe, koja ima stabilnu potražnju, uvijek trebamo imati „dovoljno“ na zalihi (što u prijevodu znači da je imamo previše), preporučamo da se X materijala uvijek ima onoliko koliko je potrebno dok ne stigne sljedeća isporuka i nije potrebna velika sigurnosna zaliha. Druga preporuka je da se nabava ovih materijala www.logiko.hr

25


Upravljanje zalihama u šest koraka

automatizira što je više moguće jer na nju nema smisla trošiti previše vremena s obzirom da je stabilna. Y materijali – Upotreba ovih materijala nije niti stalna niti sporadična već fluktuira proizvodeći određene fluktuacije u prodaji i potražnji. Kod Y materijala, se često mogu pratiti trendovi, primjerice, da se upotreba povećava ili smanjuje za neko vrijeme, ili da je karakteristična sezonska fluktuacija. Za te materijale je teže dobiti preciznu prognozu i za njih je potrebno više ručnog praćenja potražnje i nabave. Z materijali - Ovi materijali se ne koriste redovno. Korištenje može jako varirati i zapravo je sporadično, dok u nekim slučajevima, često možete promatrati razdoblja, bez potrošnje. Korisno je dalje podijeliti ovu grupu artikala na manje djelove za Z materijale na Z1 i Z2 materijale - potonji se koriste čak i manje redovno nego Z1 materijali. To nam omogućuje da pokrenemo detaljne mjere za posebno kritične materijale. Karakteristika ovih proizvoda je da je prognoziranje vrlo zahtjevno i teško te se preporuča da se u prognoziranje uloži više vremena i da se nabava radi ručno bez automatizacije.

Unakrsna ABC/XYZ analiza Kako bi mogli dati potpuniju interpretaciju dobivenih rezultata u ABC i XYZ analizi potrebno je napraviti unakrsnu ABC/XYZ analizu. S ovom analizom dobije se devet grupa artikala sa karakteristikama ABC I XYZ analize, kojima se onda pristupa individualno i određuje se strategija nabave i skladištenja za svaku www.logiko.hr

26


Upravljanje zalihama u šest koraka

od njih posebno. Kada se kombiniraju ove dvije analize (ABC i XYZ) dobiju se dodatni uvidi I mogućnosti djelovanja na određene skupine artikala sa specifičnim strategijama za svaku od kategorija. Interpretaciju ovakve analize možemo prikazati na niže navedenoj tablici unakrsne ABC/XYZ analize na Slici 4:

 X

  

Y

  

Z

 

A Veliki udio u ukupnoj vrijednosti Kontinuirana potrošnja Velika točnost prognoze potreba Veliki udio u ukupnoj vrijednosti diskontinuirana potrošnja srednja točnost prognoze potreba Veliki udio u ukupnoj vrijednosti povremena potrošnja malena točnost prognoze potreba

        

B Srednji udio u ukupnoj vrijednosti Kontinuirana potrošnja Velika točnost prognoze potreba srednji udio u ukupnoj vrijednosti diskontinuirana potrošnja srednja točnost prognoze potreba srednji udio u ukupnoj vrijednosti povremena potrošnja malena točnost prognoze potreba

        

C maleni udio u ukupnoj vrijednosti kontinuirana potrošnja velika točnost prognoze potreba maleni udio u ukupnoj vrijednosti diskontinuirana potrošnja srednja točnost prognoze potreba maleni udio u ukupnoj vrijednosti povremena potrošnja malena točnost prognoze potreba

Slika 4: Karakteristike kategorija proizvoda po ABC/XYZ matrici

Skupina AX, AY i BX Materijali u skupini AX, AY i BX imaju srednji ili veliki udio u ukupnoj vrijednosti, stabilnu potrošnju te srednju do veliku točnost prognoze potreba. Ova skupina čini dosta velik udio svih artikala i njoj treba pokloniti veliku pozornost kako bi se postigle što povoljnije nabavne cijene i opskrba uz što manje www.logiko.hr

27


Upravljanje zalihama u šest koraka

zalihe. Grupa AX je posebno važna jer ima karakteristike A proizvoda (dakle veliki udio u prometu) i X proizvoda kojima je moguće jednostavno predviđati prodaju u budućnosti. Ova grupa ima jako veliki potencijal optimiranja zaliha i njihovih troškova. Skupina AZ, BY i CX Srednja skupina AZ, BY i CX je dosta heterogena, kako što se tiče udjela u ukupnoj vrijednosti potrošnje tako i fluktuacije u prodaji. Ovoj skupini treba pokloniti normalnu (srednju) pozornost i organizirati pojedinačnu opskrbu prema potrebama korisnika Skupina BZ, CY i CZ Skupinama BZ, CY i CZ pridaje se relativno malena pozornost, potrebe se utvrđuju stohastički tj. od potrebe do potrebe, a opskrba se realizira sa vlastitih zaliha. Nakon ovako detaljne analize zaliha puno je lakše odrediti da li nekih zaliha ima previše, a drugih možda premalo. Tada možemo, a u sljedećim koracima i hoćemo, krenuti u određivanje optimalne ili željene razine zaliha.

Definiranje strategije na osnovu ABC/XYZ analize Kombinacijom ABC i XYZ analize dobivamo rezultate i skupine artikala koje u sebi imaju zajedničke karakteristike jedne i druge analize. Ove zajedničke karakteristike nam mogu pomoći da definiramo strategije prodaje i nabave te politiku zaliha za pojedine grupe artikala, a prema njihovim karakteristikama, specifičnostima I potrebama. www.logiko.hr

28


Upravljanje zalihama u šest koraka

Korištenje ove kombinirane analize može vam omogućiti poboljšanu dostupnost artikala, bazu za efikasnije upravljanje zalihama, smanjenje broja artikala koji se ne kreću, poboljšanje rasporeda isporuka i za „prodrmavanje” baze artikala Da bi postigli što više od navedenih benefita preporuča se akcija u četiri pravca: 1. Organizacija i strategija nabave – identifikacija organizacijskih mjera za pojedine klase artikala 2. Prognoziranje potražnje – Izbor prikladne metode prognoziranja 3. Planiranje zaliha – Izbor prikladne metode i postupka planiranja zaliha 4. Prodrmavanje asortimana artikala – Optimizacija broja proizvoda

www.logiko.hr

29


Upravljanje zalihama u šest koraka

Slika 5: Benefiti ABC/XYZ klasifikacije

Organizacija – identifikacija organizacijskih mjera za pojedine klase artikala Kao što smo ranije naveli, ABC/XYZ analiza pruža vam podlogu za provođenje određenih akcija koje možete poduzimati osnaženi podacima koje ste dobili. Prva akcija koju možete započeti odnosi se na organizacijske mjere i strategije koje možemo poduzeti za svaku pojedinu klasu artikala. Odluka o tipu iniciranja nabave Jedna od odluka koje treba donijeti je kada i kako često naručivati robu. ABC/XYZ analiza nam u tom smislu daje određenu pomoć pa tako možemo reći da www.logiko.hr

30


Upravljanje zalihama u šest koraka

su četiri osnovna načina za određivanje trenutka za nabavu određenog proizvoda. Ako pogledamo na niže prikazanu matricu, na osnovu karakteristika pojedinih kategorija artikala možemo lako zaključiti da X artikle i dio CY kategorije možemo naručivati na osnovu vremenski baziranih ciklusa. To znači da se ove artikle koji imaju relativno stabilnu potražnju možete naručivati u točno određenim i jednakim intervalima. Ovi intervali mogu biti određeni na osnovu metode optimalne količine narudžbe isl.

Slika 6: Iniciranje nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije Vremenski baziran (ciklusi narudžaba) Baziran na nivou zaliha (Točka naručivanja) Bazirana na potražnji Ovisno o artiklu (ABC metoda)

Iniciranje narudžbe za dio kategorije AY koja je relativno značajna, ali sa dosta oscilacija u potražnji, zatim dio CY i CZ kategorija, trebalo bi bazirati na nivou zaliha. Neke od metoda koje bi bile www.logiko.hr

31


Upravljanje zalihama u šest koraka

prikladne su kanban metoda 1 i metoda naručivanja pomoću Točke ponovnog naručivanja („Reorder Point“) 2 . Nabava za dio AY i čitavu AZ kategoriju (zbog svoje relativne važnosti, a ipak sporadične potražnje), kao i dio kategorije CZ, se treba raditi na osnovu potražnje tih artikala. Odluka o principu nabave Sljedeća odluka koju možemo donijeti uz pomoć ABC/XYZ matrice, a na osnovu karakteristika pojedinih kategorija artikala je i odluka o principu i strategiji nabave. Materijali u skupini AX te dijelovi AY i BX kategorija imaju dosta veliki udio u ukupnoj vrijednosti te relativno stabilnu potrošnju. Ova skupina ima veliki potencijal za optimiranje i preporučljivo je sinkronizirati proizvodnju s dobavljačima i/ili ugovoriti JIT sustav 3 nabavljanja zbog relativne predvidljivosti 1

Kanban je sistem signalizacije koji koristi sustav kartica da signalizira potrebu za materijalom. Kanban je sustav koji zalihe u proizvodnji želi smanjiti te ih zadržati na što je moguće nižem nivou. Za razliku od centralnog upravljanja zalihama koje karakterizira istosmjerni tok materijala i informacija te planska proizvodnja i centralne intervencije, kod KANBAN-a se događa suprotan tok materijala i informacija i proizvodi se samo na osnovu naloga kupaca. KANBAN se zasniva na vrlo jednostavnom pull konceptu koji za razliku od tradicionalnog push koncepta ne gura robu u proces sve do trenutka dok stvarno nije potrebna. KANBAN koncept je prva promovirala Toyota, a kasnije preuzela cijela automobilska industrija. 2 O funkcionalnosti Točke ponovnog naručivanja će biti više govora u sljedećim poglavljima. 3 Just-In-Time (JIT) ili sustav koji omogućava da materijali dolaze upravo tada kada su potrebni, je jedna vrlo spominjana metoda, ali ovdje na zapadu, osim u vrlo razvijenim industrijama kao što je automobilska, rijetko primjenjivana. Ova metoda kontrole zaliha prebacuje fokus na izbacivanje viškova iz procesa, a zalihe su (prema Taiichi Ohno – ocu JIT-a) jedan od 7 glavnih viškova u poslovanju.

www.logiko.hr

32


Upravljanje zalihama u šest koraka

potražnje. Zbog velike sporadičnosti u prodaji, ali relativno velike važnosti, za kategorije AZ i dijelove kategorija AY i BZ se predlaže individualna nabava ovisna o svakom pojedinom proizvodu. Već smo ranije naveli da bi se opskrba za skupine BZ, CY i CZ trebala realizirati sa vlastitih zaliha, odnosno da se naručuje za skladište na osnovu potreba u prošlosti, ali i na osnovu željene raspoloživosti za pojedinu kategoriju (o definiranju željene raspoloživosti za pojedine kategorije govorimo u poglavlju o Sigurnosnim zalihama).

Slika 7: Princip nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije Just-In-Time Indiidualna nabava Nabava za skladište

Ovim skupinama (BZ, CY i CZ) obično se pridaje malena pozornost i količine za narudžbu se utvrđuju www.logiko.hr

33


Upravljanje zalihama u šest koraka

od potrebe do potrebe. Za ove kategorije postoje dvije (moglo bi se reći dijametralno suprotne) strategije nabave. Jedna je ta da se artikli iz ovih kategorija nabavljaju u količinama za jednogodišnje potrebe i drže se na zalihama, iz razloga njihove relativno male ukupne vrijednosti (na godišnjem nivou). Druga strategija ide u potpuno suprotnom smjeru i kaže da je ta roba od malene važnosti za tvrtku i da ima potpuno nepredvidljivu potražnju te da ove artikle treba naručivati isključivo po potrebi ili opskrbu prepustiti dobavljaču („outsourcing“). Niti jedan od ova dva pristupa nije pogrešan, a isto tako niti jedan od ova dva pristupa nije apsolutno rješenje za sve tvrtke. Svaka je tvrtka priča za sebe i mora donijeti odluku o strategiji koja njoj najbolje odgovara. Zadatak ABC/XYZ analize je da vam pruži informacije i alat kako bi mogli donijeti što kvalitetniju odluku. Prognoziranje potražnje - Izbor prikladne metode planiranja Stupanj automatiziranosti nabave Pitanje planiranja i metode kojom će se nabava služiti da bi naručivala pojedini proizvod može se rješavati također kroz rezultate ABC/XYZ analize, ali sa pogledom iz jednog drugog kuta. Tu je, na primjer, pitanje automatizacije nabave pojedinih artikala. Ako pogledamo Sliku 8 vidjet ćemo da su ABC/XYZ kategorije podijeljene na jedan drugačiji način nego što je to bio slučaj u matricama u prethodnom poglavlju, ali s druge strane ima i dodirnih točaka. www.logiko.hr

34


Upravljanje zalihama u šest koraka

Slika 8: Stupanj automatizacije nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije Potpuna automatizacija Djelomična automatizacija Ručno planiranje

Strategije nabave: Kada govorimo o stupnju automatizacije koji bi trebalo primijeniti u nabavi ovih artikala, onda možemo preporučiti da za kategorije AX, BX, CX i CY, treba koliko je moguće pokušati automatizirati proces nabave jer je potražnja za ovim artiklima dosta stabilna. Možda se pitate zašto je ovim X kategorijama pridodana i CY kategorija. Međutim, to je učinjeno iz jednostavnog razloga što je C skupina relativno male financijske vrijednosti, a nešto veća grupa artikala po njihovom broju pa nema smisla na nju trošiti previše vremena. Neke od metoda automatizacije spomenuli smo u prethodnom dijelu (Točka ponovne narudžbe, Kanban, EOQ…). U svakom slučaju treba postaviti i neke kontrole u slučaju da dođe do poremećaja u www.logiko.hr

35


Upravljanje zalihama u šest koraka

ponašanju ovih artikala. Za ovu kategoriju se ne preporučaju puno veće sigurnosne zalihe od potrebnih jer je potražnja dosta predvidljiva. Za artikle u skupinama AY, BY, CZ preporuča se djelomična automatizacija. Kod A i B artikala koji po stupnju fluktuacije spadaju u Y grupu (oni artikli koji odstupaju 50-100% od prosječne potražnje) ipak nije sporadična potražnja pa se uz pojačani nadzor narudžbe mogu raditi polu automatski. Skupina CZ je poluautomatizirana iz istog razloga iz kojeg je automatizirana grupa CY – ona čini dosta veliku skupinu artikala, ali sa niskom vrijednošću pa nema smisla na njih trošiti dragocjeni ručni rad i analizu koje treba sačuvati za važnije skupine kao što su AZ i BZ. Planiranje zaliha - Izbor prikladne metode i postupka planiranja zaliha Pitanje je kako planirati zalihe s obzirom na razinu usluge (ili stupanj željene raspoloživosti) koja je potrebna za pojedine skupine artikala. Postoje općenite napomene koje nam daju smjernice kako se ponašati sa kojom skupinom artikala, a uvijek uzimajući u obzir udio u prometu i stupanj fluktuacije potražnje: Općenite napomene uz planiranje zaliha: • stupanj raspoloživosti zaliha određuje se ovisno o važnosti pojedinih grupa. • U slučaju važnijih artikala s nižom stopom fluktuacije u potrošnji (koeficijent varijacije je niži od 50 posto tj. prodaja tih artikala je www.logiko.hr

36


Upravljanje zalihama u šest koraka

stabilnija), prihvatljive su niže razine zaliha. • Manje važne skupine artikala (C grupa) mogu se držati na skladištu, jer su troškovi vezanog kapitala niski; ili se ne drže na zalihi zbog manje važnosti. • Artikli iz grupe čija potrošnja jako fluktuira (Koeficijent varijacije je viši od 50 posto tj. prodaja tih artikala je neredovita ili sporadična) zahtijevaju prikladnu razinu sigurnosne zalihe kako bi se osigurala adekvatna spremnost za opskrbu. O određivanju raspoloživosti i nivou usluge prema kupcima na osnovu ABC/XYZ klasifikacije još detaljnije govorimo u poglavlju o određivanju politike zaliha. “Prodrmavanje” asortimana artikala Iz svega što smo naveli vezano za ABC analizu, XYZ analizu te njihovu kombinaciju mogli smo vidjeti brojne mogućnosti za uštede i optimiranje troškova. Međutim, još je jedan ne tako mali benefit prodrmavanje vaše baze artikala odnosno preispitivanje i optimiranje vašeg asortimana. Redovno provođenje ovih analiza i praćenje ponašanja pojedinih artikala možemo relativno rano uočiti eventualne neusklađenosti asortimana i primjene neke od strategija. Isto tako artikli su dinamični te se oni koji su danas u skupini A sutra mogu naći u kategoriji B ili nekoj drugoj. U tom smislu je skupina CZ opet dosta zanimljiva jer se iz nje regrutiraju artikli koji se više ne koriste. Na www.logiko.hr

37


Upravljanje zalihama u šest koraka

taj način, kroz praćenje ove kategorije možemo na vrijeme identificirati artikle koje treba jednostavno izbaciti iz asortimana. Ovo je vrlo važna funkcija optimizacije zaliha.

www.logiko.hr

38


Upravljanje zalihama u šest koraka

Optimizacija zaliha sa StockOptimizerom: Kako napraviti ABC/XYZ analizu i prekinuti praksu određivanja strategije sačmarice (za sve jednako)? Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo napraviti ABC/XYZ matricu na osnovu koje ćete moći definirati strategiju nabave te politiku zaliha koja je zasnovana na karakteristikama pojedinih artikala… Više o načinima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com

www.logiko.hr

39


Upravljanje zalihama u šest koraka

Drugi korak – Cash-flow potencijal zaliha Sljedeći korak u našem nastojanju da postignemo optimalne zalihe je eliminacija nekurentnih ili „mrtvih“ zaliha.

Što je uopće koeficijent obrtaja? Za određivanje da li se radi o kurentnim, nekurentnim ili nedajBože mrtvim zalihama tvrtke se često služe koeficijentom obrtaja kao mjerilom. Općenito govoreći, Koeficijent obrtaja (engl. Turnover ratio) je jedan od pokazatelja efikasnosti kojom poduzeće koristi svoja sredstva, pokazuje koliko se puta u određenom razdoblju obrnu pojedine vrste sredstava u poduzeću. Može se računati za ukupna poslovna sredstva ili za obrtna sredstva (u koje spadaju i zalihe). Koeficijent obrtaja obrtnih sredstava dobije se tako da se vrijednost realizacije podijeli s prosječno korištenim obrtnim sredstvima u toku poslovne godine. Osim ovih općih koeficijenata obrtaja, koriste se i parcijalni koeficijenti, tj. koeficijenti kojima se iskazuje obrtaj za pojedine vrste obrtnih sredstava (u našem slučaju - zalihe). Veći koeficijent obrtaja znači brže obrtanje sredstava u poduzeću (moguće je isti obujam poslovanja financirati manjim iznosom obrtnih sredstava) te se u pravilu uzima da pozitivno utječe na www.logiko.hr

40


Upravljanje zalihama u šest koraka

povećanje efikasnosti poduzeća. Dakle, Koeficijent obrtaja treba ispitivati u svakoj fazi poslovanja. S obzirom da se ogroman dio obrtnih sredstava skriva „zarobljen“ u zalihama, Koeficijent obrtaja zaliha treba stalno držati pod kontrolom. Da bi on bio pod kontrolom treba raditi (i ponavljati) plan u tri koraka iz prethodnog poglavlja: Odrediti kriterije za nekurentne zalihe, Analiza “slow-moversa” i Redovan otpis. Jednadžba 2: Izračun Koeficijenta obrtaja i Dana vezivanja zaliha Kako izračunati koeficijent obrtaja? Godišnji izlaz robe (količinski promet) Koeficijent obrtaj zaliha =

Prosječne godišnje zalihe (količinski) Godišnji trošak nabavljene robe

Koeficijent obrtaja zaliha =

Prosječna vrijednost zaliha 365 dana Dani vezivanja zaliha =

Koeficijent obrtaja aliha

Visoki koeficijent obrtaja Prednosti Visokog koeficijenta obrtaja zaliha su očite i uglavnom smo upoznati sa njima, ali vrijedi ih uvijek i ponovo navesti: o Manja investicija u zalihe – manje financijsko opterećenje, manji troškovi kamata, osiguranja, www.logiko.hr

41


Upravljanje zalihama u šest koraka

o

o o

o

prostora i ostalih varijabilnih troškova vezanih za zalihe Svježije (novije) zalihe – u sustavu visokog koeficijenta zaliha proizvodi koji se nalaze na skladištu, a imaju ograničen životni vijek proizvoda, uvijek su svježi. Veći nivo likvidnosti – s obzirom da je manje gotovine zamrznuto u zalihama to znači bolju likvidnost i solventnost poduzeća. Manji stupanj kvarenja robe – što su proizvodi svježiji i noviji manje dolazi do kvarenja robe i troškova povezanih sa time (otpis, zbrinjavanje, dodatna manipulacija isl). Manji rizik zastarijevanja – bez obzira što se u nekim slučajevima ne radi o prehrani, u nekim granama industrije kao što je informatika i elektronika životni vijek proizvoda je vrlo kratak (12 mjeseca, a i kraće). Ukoliko imamo visok stupanj obrtajnosti takvih artikala i njihovih zaliha, rizik od zastarijevanja će biti manji.

Općenito se uzima da je visoki Koeficijent obrtaja zaliha poželjan, a uobičajeni pristupi za njegovo povećanje su:   

Odstranjivanje viška materijala Reduciranje artikala sa sporim obrtom Koncentracija kontrole zaliha na artikle sa većim prometom

Međutim, prije negoli odredite za cilj vašeg poslovanja visoki koeficijent obrtaja, morate biti upoznati i sa nedostacima visokog koeficijenta obrtaja. Da, dobro www.logiko.hr

42


Upravljanje zalihama u šest koraka

ste čuli - i nedostacima. Pitate se kako visoki obrtaj zaliha može biti loš? E, pa svi vrlo dobro znamo da pretjerivanje u bilo čemu dobromu (fizička aktivnost, lijekovi isl.) nije uvijek dobro, i da sa svim stvarima treba biti umjeren i izbalansiran. Koeficijent obrtaja zaliha uzima u obzir financijski aspekt, ali zanemaruje operativni aspekt poslovanja. Preveliki naglasak na koeficijentu obrtaja može dovesti do problema kao što su neadekvatne zalihe, izgubljena prodaja i veći troškovi proizvodnje. Koji su, dakle, nedostaci Visokog koeficijenta obrtaja: o Izgubljena prodaja – kako visoki koeficijent obrtaja može dovesti do izgubljene prodaje? Sjetimo se iz poglavlja o analizi zaliha u kojem smo govorili o strukturi zaliha koje leže na skladištu. Rekli smo da postoje A, B i C kategorije zaliha i da bez obzira na to da su A artikli jako važni artikli, a C artikli najmanje važni, ipak morate imati i jedne i druge i treće. Ako, dakle, reducirate artikle sa sporim obrtajem kako bi povisili koeficijent obrtaja neki kupci neće moći nabaviti te artikle. Ti se artikli sporije prodaju, ali se ipak prodaju i njihova prodaja će biti izgubljena. o Izgubljeni kupci – kupci koji su kupovali te sporoobrtajne C artikle uskoro će uvidjeti da njihova nestašica nije privremena niti slučajna i jednostavno će se okrenuti drugim dobavljačima koji još uvijek drže te artikle u svom asortimanu. Ti će kupci za vas biti izgubljeni. o Izgubljeni količinski rabati – s obzirom da su na srednji i dugi rok prodajne količine tih artikala izgubljene nećete više moći računati niti na dio www.logiko.hr

43


Upravljanje zalihama u šest koraka

količinskih rabata koji su bili vezani na tu robu. Ti će količinski rabati za vas biti izgubljeni. o Veći transportni troškovi po jedinici – ako budete naručivali češće i u manjim količinama kako bi povećali koeficijent obrtaja povećat će se transportni troškovi po jedinici proizvoda. o Veći nabavni troškovi po jedinici – iz istog razloga kao i u prethodnoj točki povećat ��e se troškovi nabave proizvoda po jedinici.

Kako povećati koeficijent obrtaja zaliha u tri koraka? Koeficijent obrtaja zaliha je adekvatna mjera učinkovitosti poslovanja, ako se koristi usporedbe radi. Treba, naravno, biti svjestan da su visoki i niski koeficijenti obrtaja relativan pojam, koji se računaju za povijesne podatke i u odnosu na određenu industriju te je teško generalizirati i govoriti koji je koeficijent za vas optimalan. Neka poduzeća analiziraju nekurentne zalihe jednom ili dvaput godišnje, dok neka to rade svaki mjesec. Optimalno praćenje trebalo bi se odvijati barem jednom kvartalno, dok tvrtke koje su najbolje u svojim kategorijama rade to jednom mjesečno pa i češće. Ono što je od presudne važnosti je da se to čini redovno. Plan koji bi trebalo slijediti da se to postigne glasi: 1. Odrediti kriterije za nekurentne zalihe Koji je to koeficijent obrtaja (KO) zaliha s kojim bi www.logiko.hr

44


Upravljanje zalihama u šest koraka

vaša tvrtka bila zadovoljna? Da li je to 5, 10 ili 20 obrtaja na godinu. Znam neke tvrtke kojima je i dva obrtaja mjesečno premalo i takve artikle smatraju nekurentnima. Dok druge tvrtke smatraju koeficijent obrtaja 6 sasvim zadovoljavajućim. To, dakle, potpuno ovisi o specifičnostima djelatnosti i/ili tvrtke o kojoj se radi. Ono što je bitno je da svaka kompanija odredi kriterije kojima može odrediti radi li se o kurentnim, visoko-obrtajnim ili nekurentnim artiklima. Isto tako brzina obrtaja artikala može se mjeriti u koeficijentima obrtaja, broju izlaza u nekom vremenskom razdoblju (godina ili mjesec), ali i u danima vezivanja zaliha. Neke tvrtke koje mjere zalihe u danima vezivanja odrede si vrijeme plaćanja kojim ih dobavljač kreditira, kao kriterij da li je roba kurentna ili nekurentna. Još neki kriteriji za određivanje kurentnosti zaliha: Istek roka valjanosti  Prostor koji zauzima - neka poduzeća su ograničila količinu robe koju drže na zalihi prostorom na kojem se roba nalazi (skladište, regal, polica isl.) i prema tome određuju koji je stupanj obrtajnosti robe  Rok plaćanja - ako dobavljaču moraju platiti u roku od 60 dana onda se sva robu koja na skladištu stoji dulje od 60 dana proglašava nekurentnom.  Vrijeme od zadnje transakcije - ako je prošlo tri ili šest mjeseci od zadnje transakcije sa nekim artiklom on se proglašava nekurentnim  “debljina prašine” - postoje dakle različite mjere koje određuju nivo kurentnosti zaliha. Neki u šali govore da nekurentnost određuju prema debljini prašine na artiklima koji leže na www.logiko.hr

45


Upravljanje zalihama u šest koraka

 

policama Koeficijent obrtaja …

2. Analiza “slow-moversa” sporo-obrtajnih zaliha

i

redovno

praćenje

Drugi dio plana je na osnovu definiranih kriterija redovno pratiti sporo-obrtajne artikle kako bi ih na vrijeme otkrili i poduzeli korake i kako se ti sporoobrtajni artikli ne bi pretvorili u nekurentne ili, ne daj Bože, „mrtve“ zalihe. Morate biti svjesni jedne činjenice: uvijek će postojati sporiji i brže obrtajni artikli, to je jednostavno to. Ali ako ste svjesni te činjenice i ako redovno pratite te sporije artikle i proaktivno djelujete na njih možete izbjeći troškove koji će se pojaviti ukoliko se ti sporiji artikli pretvore u nekurentne zalihe. Jedna vježba vam može pomoći da podignete svijest o potencijalu koji Vam stoji na raspolaganju ako redovno pratite koeficijente obrtaja zaliha. Na Tablici br.1 možete vidjeti primjer strukture zaliha jedne tvrtke prema vrijednosti pojedinih obrtajnih razreda. Tabela 2: Raspored zaliha prema kurentnosti (Izračunano pomoću Stock optimizera - www.mystockoptimizer.com) Nekurentne zalihe Koeficijent obrtaja Br. artikala Vrijednost zaliha u USD

0 802

1 364

2-5 238

5+ 289

552.227,00

737.014,00

218.310,00

389.305,00

Analiza koeficijenta obrtaja je u ovom slučaju www.logiko.hr

46


Upravljanje zalihama u šest koraka

pokazala da tvrtka u navedenom primjeru ima jako puno artikala (ukupno 1166) koji imaju koeficijent obrtaja jedan („slow-movers“) ili nula („mrtve“ zalihe) što znači da se unutar godine prodaju jedanput ili nijedanput. S obzirom da se radi o ukupnom iznosu od 1.289.241,00 $ koji nije zanemariv u odnosu na ukupne zalihe, postoji velik potencijal za uštedu. 238 artikala imaju koeficijent obrtaja između 2 i 5 i čine volumen od 218.310,00 $, a koeficijent obrtaja preko 5 ima 298 artikala sa vrijednošću zaliha od 389.305,00 $. Ova analiza nam daje nekoliko stvari za razmišljanje: Prvo, da je jedan veliki segment zaliha nepokretan i da je potrebno riješiti ih se po svaku cijenu (o taktikama za rješavanje nekurentnih zaliha više ćemo govoriti u nastavku). Druga stvar koja je bitna za zamijetiti je ta da se jedan veliki segment zaliha (737.014,00 $) sporo kreće i da bi bilo dobro ubrzati ga jer će se pretvoriti u nekurentne zalihe pa ćete ga morati otpisati kao što je tvrtka iz donjeg primjera sa Pokemon kartama morala učiniti sa kategorijom od onih cca 500 tisuća USD. Treća stvar koju možete iščitati iz ove tablice je Cash-flow potencijal koji se skriva u Vašim zalihama. Može se dogoditi da iz nekog razloga želite što prije doći do gotovine (nije teško zamisliti ovu situaciju u današnje vrijeme), a gotovina je zamrznuta u vašim zalihama na skoro godinu dana. U gornjem slučaju www.logiko.hr

47


Upravljanje zalihama u šest koraka

predstavljenom u Tabeli 2 Cash-flow potencijal je iznos od preko 700 tisuća kuna koji se nalazi u grupi od 1-2 obrtaja u godini. Ukoliko smanjite cijenu možete ubrzati prodaju ovih zaliha i na taj način doći do prijeko potrebne gotovine. Istovremeno sprječavate pretvaranje ovih slow-moving zaliha u mrtve zalihe. U svakom slučaju analiza i redovno praćenje koeficijenata obrtaja daje Vam alat za uspješno upravljanje zalihama i „Cash-flowom“ te veliku prednost pred konkurencijom koja to radi manje uspješno. 3. Redovan otpis Treći element koji treba uvrstiti u plan redovne analize obrtaja zaliha je rješavanje nekurentnih zaliha. Što se podrazumijeva pod time? Molim Vas da se ne zavaravamo! Nikada se nećete u potpunosti riješiti nekurentnih zaliha bez obzira koliko dobro ih Vi pratili i analizirali. Međutim ono što možemo učiniti je, kada se one već dogode da ih se na redovnoj bazi rješavamo. Znam jednu kompaniju koja se bavi veleprodajom neprehrambene robe i svojevremeno je prodavala velike količine Pokemon karata (prema junacima crtanih filmova za djecu). To je bio milijunski posao – dok je išlo. U jednom trenutku je prodaja stala jer su se pojavili neki drugi crtići i junaci i Pokemoni više nisu bili „in“. Direktor prodaje te tvrtke danas i sam priznaje da to ne bi bio veliki problem da se to na vrijeme uočilo i da su se riješili tih karata (kojih je ostalo u vrijednosti cca 100,000 $) jer je to u odnosu na ukupni prihod bilo zanemarivo. www.logiko.hr

48


Upravljanje zalihama u šest koraka

Postojali su razni načini da se toga riješe: od rasprodaje u ranoj fazi, preko donacija pa sve do otpisa. Međutim, ništa od toga se nije dogodilo i ta je količina i vrijednost ostala i opterećivala bilancu i skladište godinama dok se nije pojavila „teta Recesija“ koja traži da se podnesu računi. Tada je donesena odluka o otpisu tih zaliha i taj je otpis još dodatno opteretio ionako slab rezultat u recesijskoj godini. Evo još jednog primjera: radio sam u poduzeću koje se bavilo pokrovnim sistemima i između ostaloga smo u asortimanu imali sustav oluka i cijevi za odvodnju vode sa krovova. Asortiman našeg dobavljača je bio nešto širi od onoga koji smo mi prodavali na našem tržištu pa smo držali samo jednu dimenziju (100mm) cijevi i oluka. Greškom narudžbe ili greškom u isporuci dobavljača na naše skladište je došla dimenzija koju mi nismo prodavali (150mm). Nitko nije odmah reagirao dovoljno energično da bi se stvar riješila, vjerojatno iz gore navedenih razloga. Ta roba je na našim zalihama stajala bar tri godine i bar jednom kvartalno smo ju brojali na našim periodičnim inventurama sve dok nismo uvodili novi ERP sustav pa smo morali popisati svu robu za prijenos u novi sustav. Naravno da smo ju zaboravili popisati zajedno sa ostalom robom jer na nju jednostavno nismo računali pa smo svih desetak spornih artikala u zadnji čas preimenovali u jedan artikl Razna roba i tako unijeli u novi sustav. Ta Razna roba je odležala još jednu www.logiko.hr

49


Upravljanje zalihama u šest koraka

godinu dok nije krenuo projekt reduciranja troškova pa smo dobili izvještaj, da jedna od najslabije obrtajnih roba na našem skladištu je baš – već ste pogodili – Razna roba. E tek je to bio okidač da se nešto mora učiniti i onda se po brzom postupku krenulo u rješavanje tog pitanja. Radilo se o iznosu od cca tristo tisuća dolara, koji je u vrijeme kada nisu cvjetale ruže na tom tržištu, trebalo otpisati i na taj način još dodatno smanjiti dobit. Poanta priče o Pokemonima i olucima, a i čitave teme nekurentnih zaliha je ta da nekurentne zalihe treba redovno analizirati da ih se treba rješavati redovno i dok su još male. Kada one narastu puno ih se teže riješiti i bol koju uzrokuju puno je jača. Učimo se od mudrog ratnika Sun Tzua: “Planiraj ono što je komplicirano dok je još jednostavno. Čini ono što je veliko dok je još malo. Najteže stvari na svijetu moraju biti učinjene dok su još lake. najveće stvari na svijetu moraju biti učinjene dok su još male. Mudraci nikada ne čine ono što je veliko i zato tu veličinu mogu postići.”

Kako mrtve zalihe pretvoriti u gotovinu? Nedavni razgovor s jednim klijentom podsjetio me koliko se malih (ali i ne tako malih) trgovaca bore sa nekurentnim ili „mrtvim zalihama“. Klijent priča, kako je postotak mrtvih zaliha narastao polako, postupno i gotovo neprimjetno. I dok je zaliha rasla, izgledalo je www.logiko.hr

50


Upravljanje zalihama u šest koraka

da to i neće biti neki veliki problem, jer je stopa rasta bila skromna, ali su isto tako i poduzete mjere bile skromne. Smanjenje cijene ovdje, posebne promocije tamo, možda neka usputna prodaja, ali i dalje se činilo da je ima više nego što je bilo prošli mjesec. Konačno, kada je bilo očito da je količina zaliha postala prevelika, a mjere kojima se borilo protiv njih nisu bile dovoljne, cijela stvar je počela postajati alarmantna. Dakle, ako promatrate povećanje svojih nekurentnih zaliha i osjećate da ste preplavljeni njima, u ovom poglavlju ćemo vam predstaviti nekoliko ideja kako bi vam pomogli da ih započnete pretvarati u gotovinu: 1. Strpljenje i upornost. U ovoj situaciji se niste našli preko noći, pa niti ne možete izaći iz nje preko noći. Pojava mrtvih zaliha često dolazi zajedno sa problemima u novčanom tijeku („Cash-flow“), i instinkt će vam nalagati traženje brzog rješenja. Međutim, rješenje se nalazi u upornom, neprekidnom trudu, koji će onda dati konkretne rezultate. Učimo se od mudrog ratnika Sun Tzua: “Planiraj ono što je komplicirano dok je još jednostavno. Čini ono što je veliko dok je još malo. Najteže stvari na svijetu moraju biti učinjene dok su još lake. najveće stvari na svijetu moraju biti učinjene dok su još male. Mudraci nikada ne čine ono što je veliko i zato tu veličinu mogu postići.” Prvi i najvažniji korak je uspostavljanje razumnih, dostižnih očekivanja koja su moguća u određenom www.logiko.hr

51


Upravljanje zalihama u šest koraka

vremenskom razdoblju. A drugo isto tako važno je da se radi puno malih koraka kao što kažu i kaizen principi – kontinuirano poboljšanje. 2. Zaustavite krvarenje. Postoje brojni mogući uzroci za kontinuirano taloženje „mrtvih“ zaliha. Ako možete identificirati uzroke tih zaliha i ukloniti ih, učinite to. Kao što kirurzi kada im na stol dođe unesrećenik najprije pokušavaju zaustaviti krvarenje jer ako to ne učine brzo, uskoro neće imati pacijenta. I Vi, dakle, ukoliko vidite da u Vašim procesima nešto nije u redu i da se zalihe konstantno povećavaju, odnosno više ih ulazi nego što ih izlazi, trebate najprije ustanoviti zašto se to događa. Ukoliko to ne učinite brzo, Vaš će posao na rješavanju nekurentnih zaliha sličiti sizifovom poslu – taman kada mislite da ste se riješili jednih „mrtvih zaliha“ u međuvremenu su se nataložile druge. Međutim, postoji mogućnost da se niste u stanju sami uhvatiti u koštac sa ovim problemom. Naime, da jeste, vjerojatno biste već riješili uzroke mrtvih zaliha, kada su one bile mnogo manji problem. Kolikogod se ovaj problem u ovom trenutku činio velik ne smijete dozvoliti da Vas on paralizira. I da dok rješavate taj problem, neki drugi ostane zanemaren, ili da Vaše prodajne aktivnosti zbog toga trpe. Bitno je da prepoznate i priznate ovu činjenicu jasno i trezveno, te potražite profesionalnu stručnu pomoć, koja može pomoći da se zaustavi krvarenje. Tvrtka Logiko već godinama pomaže tvrtkama u takvim i sličnim izazovima naročito otkako je stigla recesija. www.logiko.hr

52


Upravljanje zalihama u šest koraka

3. Mogu li ih vratiti? Svi možemo posvjedočiti da smo puno puta propustili učiniti ovaj korak iz čiste lijenosti ili zbog straha od komplikacija (neugodnosti sa dobavljačem, organizacija transporta, komplicirane carinske procedure i dodatnih troškova). Međutim, ako je zanemarimo kada je još mala, ova zvijer („mrtve zalihe“) nam se kasnije vraća sa puno većom snagom i obujmom. Sjetimo se što nam je poručio Sun Tzu o malim stvarima i rekao da najteže stvari na svijetu moraju biti učinjene dok su još lake.... Povrat proizvoda dobavljaču od kojeg je kupljen je najpopularnija metoda likvidacije mrtvih zaliha – s tim da ne prođe previše vremena od originalnog datuma kupnje. Ukoliko se ne kosi s njihovom politikom povrata dobavljači preferiraju da im se roba vrati što je brže moguće, jer što više zadržavate proizvod, veće su šanse da će biti potrebno prepakiranje. Kutije se poderu, prašnjave su i prljave i to dodaje nove troškove. Što ih brže vratite, to bolje. Dakle, da li možete vratiti zalihe koje Vam ne trebaju? Nikada nećete saznati ako ne pitate. A ako pitate čvrsto i strukturirate vaš zahtjev kao win/win prijedlog, većina će dobavljača nerado odgovoriti sa "Ne". Što vrijedno možete ponuditi dobavljaču u zamjenu za njegovu pomoć? Vašu novu narudžbu možda. Probnu narudžbu za onaj novi proizvod ili program vašeg dobavljača. Možda povećani udio u vašem poslovanju. Otvorite dijalog, pokažite vašem dobavljaču zalihe na kojima sjedite – možda oni imaju www.logiko.hr

53


Upravljanje zalihama u šest koraka

„outlet“ prodavaonice koje ih mogu prodati ili imaju nekog drugog distributera koji bi želio nabaviti jeftinije baš tu robu. Budite jasni da je ovaj vaš zahtjev jednokratan, a ne dio nove standardne procedure. Možda je najbolje što oni mogu dati, poseban popust za rasprodaju, ili dodatni popust pri sljedećoj narudžbi. Ovo u svakom slučaju može pomoći oko poboljšanja novčanog tijeka. Ponekad dobavljači naplaćuju naknadu od 20 posto za povrat robe. Čak ako i ne postoji takva praksa, možda ju možete ponuditi. Dvadeset posto zvuči kao dosta novca, ali ako je (prema raznim izvorima) prosječni trošak držanja zaliha oko 15-25 posto godišnje, svaki dodatni dan koji držite mrtve zalihe, pogoršava vašu situaciju sa likvidnošću. Dakle, umjesto da u džepu držite virtualni dolar, možda bi se ipak isplatilo prihvatiti 80 centi koji dobavljači nude za povratnike i ulagati ih u nešto što se može obrnuti više puta godišnje. Dakle, izgubljenih 20 posto možete povratiti u nekoliko mjeseci ili sjediti na zalihama sa vrlo vjerojatnim scenarijem da ćete otpisati svih 100 posto. Zapamtite! Što više mrtvih zaliha leži na skladištu, više novca gubite. Pronađite način da nadoknadite nešto od izgubljenog novca ili ćete u suprotnom postati zarobljenik dolara u čiju vrijednost možete uvjeriti još jedino vašeg knjigovođu. 4. Segmentirajte zalihe. Izuzetno je važno da prepoznate da se mrtve zalihe sastoje od robe sa drastično različitim www.logiko.hr

54


Upravljanje zalihama u šest koraka

karakteristikama kao i tržišnom vrijednosti. Nisu, dakle, sve mrtve zalihe jednako mrtve. Kao i kod svega drugoga jako je bitno upoznati strukturu stvari. Isto tako da bi mogli definirati učinkovitu strategiju rješavanja mrtvih zaliha moramo ih dobro upoznati, a to se najbolje postiže segmentiranjem. Stoga se preporuča razbijanje mrtvih (nekurentnih) zaliha u tri kategorije, koje možemo nazvati plodovi sa niskih grana, mulj i sve ostalo. Ove nazive koristimo samo iz razloga što mislim da su to vrlo opisni i lako pamtljivi pojmovi. Plodovi sa niskih grana. Ovaj izraz se koristi za vrlo jednostavne zadatke. Tako i kada govorimo o rješavanju mrtvih zaliha ovo je najjednostavniji dio. Ova kategorija „mrtvih“ zaliha je najpoželjnija. Najlakše se može prodati i vrlo brzo pretvoriti u gotovinu. Ovo je lagan zadatak – Počnite tu! Odvojite ih od ostalih mrtvih zaliha, označite ih, dajte im pravu cijenu i uzmite svoj novac. Ako imate problema sa novčanim tijekom, ovo će vam doći kao ledeno piće na vrućem ljetnom danu. U jednom od prethodnih poglavlja smo govorili o „Cash-flow“ potencijalu koje vaše zalihe imaju. Isto to možemo primijeniti i govoriti o „Cash-flow“ potencijalu koji imaju vaše mrtve zalihe. Ako nismo na vrijeme iskoristili ovaj potencijal dok je bio još u formi zaliha bilo bi ga dobro iscijediti iz mrtvih zaliha.

www.logiko.hr

55


Upravljanje zalihama u šest koraka

Ovdje je najvažnije da, ako se osjećate kao da ste izgubili bitku, ipak odnesete jednu pobjedu i dobijete osjećaj kao da ste konačno nešto pokrenuli i da ostvarujete neki napredak… Mulj Međutim ne možemo ostati ovdje i uživati u lovorikama (moramo priznati da su te lovorike već davno uvenule). Moramo krenuti dalje i riješiti se i ostatka mrtvih zaliha. I sada se nakon ubiranja lako dohvatljivih plodova treba pozabaviti i onim prljavim i muljevitim poslom. Svi znamo što je mulj. To je dno dna, ono najgore, najstarije, najistrošenije, većinom zastarjeli stilovi, moda, boje, uzorci i modeli. Kada to vidite pomiješano sa ostalom robom ili izloženo u blizini drugih mrtvih zaliha, sve ostalo će izgledati kao 'mulj'! Dakle, maknite mulj i skinite ga s polica, što dalje od ostalih mrtvih zaliha, i što je najvažnije, daleko od očiju vaših kupaca. Istina, to je tužna priča, da ovaj naš 'mulj' ima malu ili nikakvu tržišnu vrijednost. On zapravo ne vrijedi niti vremena niti truda da ga pokušate prodati. Ova kategorija robe nije ni za što, stoga vas molim da razmislite o doniranju! Porezni odbitak je, možda, jedina materijalna korist koju ćete primiti; druga korist je da sve ostale mrtve zalihe neće izgledati tako loše i da će vjerojatno biti više cijenjena od vaših klijenata. Na kraju krajeva, ako ne možete pronaći karitativne organizacije za donaciju, bacite ga ili uništite. Još uvijek ćete izvući korist da ostatak vaših zaliha ne www.logiko.hr

56


Upravljanje zalihama u šest koraka

izgleda kao mulj, a i skladištari odnosno prodavači će odahnuti (nitko ne voli kada njegovo/njezino radno mjesto izgleda neuredno). Sve ostalo Nije tako poželjno kao 'plodovi sa niskih grana', niti tako toksično kao 'mulj', međutim, ostatak vaših mrtvih zaliha može biti ponovo segmentiran. Isto kao 'plodovi sa niskih grana', uzmite najpoželjniji dio ovih zaliha, označite ga i dajte mu cijenu koja će ga pokrenuti. Naravno da će svaki novi sloj zaliha vjerojatno zahtijevati veći popust za poticanje kupaca. Kako idete prema kraju, najmanje poželjna zaliha u ovoj kategoriji vjerojatno će izgledati sve više i više kao 'mulj', što je dobar znak da ste blizu kraja procesa. 5. Prodaja mrtvih zaliha nije kao obična rasprodaja.

Mrtva zaliha je drugačija od robe za rasprodaju; ona je uglavnom starija i manjka joj trenutna potražnja. Ako primijetite da se na neki sloj mrtvih zaliha kupci ne odazivaju, povucite ga i donesite nešto drugo naprijed, a zatim taj prvi sloj vratite ponovo u prvi red kasnije, ali ovaj put uz nešto veći popust. Ako ju pokušate prodati samo uz dodatno smanjenje cijene, kao što ste mogli s robom na rasprodaji, onda ćete samo pojačati osjećaj kod kupaca da ova roba nije poželjna čak ni uz tu, nižu cijenu. 6. Izradite „merchandising“ plan i prodajnu strategiju minimiziranja utjecaja „mrtvih zaliha“ na redovite poslovne aktivnosti. www.logiko.hr

57


Upravljanje zalihama u šest koraka

Posljednja stvar koju želite je da vaš dućan izgleda kao da se zatvara ili da izlazite iz posla. To je razlog zašto ovaj spori, kontinuirani pristup najbolje pali, i najvažnija stvar je da vaša mrtva zaliha nikada više ne predstavlja veliki dio Vaše ukupne ponude. Kod nekih trgovaca, on može predstavljati mali dio s prednje strane dućana, ili možda stolni stalak ili na kraju prolaza u trgovini. Za veće predmete, kao što je namještaj, moguće je da se ova zaliha izloži u namjensko područje ili sobu koja je jasno izdvojena i označena. Bitno je zapamtiti da nekurentne zalihe ne preuzmu primat u vašem dućanu i da ne remete Vaš „merchandising“ plan i prodajnu strategiju. 7. Stavite cijenu koja će je pokrenuti.

Mrtva zaliha je mrtva jednostavno zato jer se ne kreće. Malo je koristi od uloženog vremena i truda da tu zalihu segmentirate, označite i izložite, ako ne stavite primjerenu cijenu koja će je i pokrenuti. Zaboravite ono što ste platili za to, i knjigovodstvenu vrijednost koja stoji u vašim knjigama. To više nije bitno! Dopustite da ovo ponovim još jednom: Zaboravite ono što ste platili za tu robu, jer to više nije relevantno! To je bilo onda, a ovo je sada! Ono što je relevantno sada, je cijena koju su kupci spremni platiti za to, sada! Znam što ćete reći… Vaš knjigovođa hoće iskočiti iz kože, a ni uprava baš ne skače od sreće s obzirom da su ove cijene vjerojatno i daleko ispod onoga što ste vi platili za tu robu. Međutim, kao i sve drugo u maloprodaji, ako za nešto niste sigurni i imate nedoumicu što učiniti pitajte svoje kupce (metaforički rečeno). Vaši kupci će vam vrlo brzo reći, da li ste stavili pravu cijenu ili ne. www.logiko.hr

58


Upravljanje zalihama u šest koraka

Kada ste suočeni sa gomilom mrtvih zaliha, bitno je napraviti jasnu i realnu procjenu, što će biti potrebno učiniti da se ona pokrene. Mrtva zaliha predstavlja gotovinu, koja vam je vjerojatno potrebna za druge kritične poslovne aktivnosti, kao što su plaćanje dobavljača, smanjenje duga kod banaka, povećanje asortimana ili zaliha ključnih artikala i kategorija, ili pak otvaranje novih dućana. Što čekate, dakle? Vrijeme je da počnete odmah. 8. Novi život za mrtve zalihe

Jedan od načina za dohvaćanje izgubljenog novca može se postići tako da podmitite vaše prodajne predstavnike sa novčanim poticajima za rješavanje neželjenih proizvoda. Neke tvrtke smanjuju cijenu mrtvih zaliha i tada zadobivaju pažnju svojih prodavača koji su uključeni. Za svaku prodaju, prodajni predstavnici dobivaju 100 posto dobiti, bez obzira što je prodajna cijena smanjena (dakle, ne u postotku od bruto dobiti). Dakle, ako je nabavna cijena 10 dolara, a oni ga prodaju za 12, oni dobivaju 2. Ovaj sistem bi sasvim sigurno zaokupio i moju pažnju da sam prodavač. Još o prodavačima Prodavači (u suradnji sa marketingom) mogu pomoći i pokrenuti još i više mrtvih zaliha uparivanjem s proizvodima koji se dobro prodaju. Na primjer, ako imate veliku količinu krpa za brisanje prašine koje pokušavate rasprodati, možete ih upariti s odgovarajućim sredstvom za čišćenje prozora i prodati www.logiko.hr

59


Upravljanje zalihama u šest koraka

ih kao komplet. Redovno dostavljajte prodavačima ispis svih mrtvih zaliha. Prilikom prodaje, oni mogu pokušati prodati kupcima stavke sa popisa kojima nadopunjuju predmete koje prodaju. Neki se međutim, ne slažu sa time, da je guranje mrtvih zaliha od strane prodavača najbolja ideja. Zadnja stvar o kojoj prodajni agenti žele razgovarati sa svojim kupcima su mrtvi proizvodi. Oni žele razgovarati o uzbudljivim i novim proizvodima, jer oni se zapravo prodaju. Ako se, dakle, prodavači opiru ovoj ideji, alternativa je da se imenuje jedna osoba - umirovljenik ili student - pripravnik kao menadžer mrtvih zaliha, čija je jedina odgovornost osloboditi vas mrtvih zaliha. Kao poticaj tim zaposlenicima za bolje rezultate dobro je dati im 10 posto od prihoda koji su ostvarili. Većina tvrtki za tu dužnost imenuje nekoga tko već ima mnoge odgovornosti u firmi, da nadgleda i mrtve zalihe, i iz tog razloga taj posao nije predstavljen kao jako važan i posljedično tome se dosta stvari previdi ili ne odradi kako treba. Oni koji su imenovali posebnu osobu da upravljaju mrtvim zalihama ili općenito sa zalihama postigli su fenomenalne rezultate. Više o odgovornostima i načinima kako odrediti osobu odgovornu za zalihe govorit ćemo u petom koraku (Određivanje odgovornosti za zalihe). Istovremeno s akcijom rješavanja postojećih mrtvih www.logiko.hr

60


Upravljanje zalihama u šest koraka

zaliha jako bitna aktivnost je da pronađete uzroke i saznate zašto je došlo do tih nekurentnih zaliha kako bi mogli ukloniti njihove uzroke u budućnosti. To je tema sljedećeg koraka.

www.logiko.hr

61


Upravljanje zalihama u šest koraka

Optimizacija zaliha sa StockOptimizerom: Kako odrediti mrtve zalihe dok one to još nisu? Kako odrediti Cash-Flow potencijal vaših zaliha? Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo odrediti grupe artikala prema koeficijentima obrtaja i dobiti informaciju kolika je vrijednost pojedinih grupa zaliha prema koeficijentu obrtaja i kako je moguće izvući gotovinu iz njih… Više o načinima analize zaliha sa StockOptimizerom na www.mystockoptimizer.com

www.logiko.hr

62


Upravljanje zalihama u šest koraka

Treći korak - Dijagnoza prije davanja lijeka Uzrok smrti mrtvih zaliha Zalihe ne umiru samo tako preko noći. U najvećem broju slučajeva, mrtve zalihe su uzrokovane lošim kupovnim odlukama. Međutim, morate znati koji su glavni uzroci i kako bi ih mogli popraviti. Teško ćete izbjeći hrpe mrtvih zaliha, ako nemate kontrolu tijekom nabavnog procesa. Često, uzbuđenje za povećanim rastom, proširenjem na nova područja i uvođenje novih proizvoda rezultiraju brojnim stavkama mrtvih zaliha. Kada govorimo o novim proizvodima za koje ne postoji povijesno iskustvo za koje bi se mogli uhvatiti, pribjegavamo drugim metodama. Ovisno o kategoriji proizvoda, moguće je uzeti neke od proizvoda i testirati ih na svojim ključnim kupcima. Ako dobijete blagoslov kupca onda postoji dobra šansa da će proizvod biti uspješan. Čak i nakon pregleda proizvoda od strane kupca, još uvijek postoji šansa da proizvod neće uspjeti. Dakle, prije investiranja u novi proizvod, morate se osigurati i dogovoriti s dobavljačima da, ako se određeni proizvod ne prodaje, možete ga vratiti sa malo ili bez ikakvih troškova. Bez prethodnog dogovora (ili ugovora) s dobavljačima, puno teže ćete vratiti mrtve www.logiko.hr

63


Upravljanje zalihama u šest koraka

zalihe. Veleprodaje su veliki resurs za nabavu specijalnih predmeta ili proizvoda koje traži samo nekoliko kupaca. Proizvođači često imaju visoku minimalnu narudžbu i sa samo nekoliko kupaca koji tu robu trebaju, ostatak se pretvara u mrtvu zalihu. Veleprodaje dopuštaju svojim kupcima kupiti onoliko proizvoda koliko im je potrebno. Veleprodaje krajnjim kupcima i maloprodajama omogućavaju niske zalihe jer ne moraju držati puno SKU-ova. Dakle, evo jednog savjeta: Proizvode sa većim volumenima treba kupovati od proizvođača, a proizvode s manjim volumenima od veletrgovaca. Veletrgovci će vam dostavljati na dnevnoj ili tjednoj bazi, tako da ne morate držati više od dvo-tjedne vrijednosti zaliha.

Pronađite uzroke viška zaliha Bez sumnje, loše upravljanje zalihama je najčešći razlog mrtvih zaliha i ono povećava problem mrtvih zaliha u distribuciji i na skladištima. Kada se kretanje zaliha ne prati redovno i pažljivo pojavljuju se mrtve zalihe. Nažalost, moramo priznati da još uvijek većina kompanija ne posjeduje nikakav softver za praćenje zaliha na skladištu, ili ako ga imaju, još uvijek ne koriste njegov maksimalni potencijal. Najvažnija stvar www.logiko.hr

64


Upravljanje zalihama u šest koraka

koju tvrtke moraju naučiti je kako izvući i manipulirati podacima iz svog programa za vođenje skladišta. Kao što smo već govorili u poglavlju o mrtvim zalihama, jedan od glavnih zadataka skladišnog osoblja je redovno pratiti izvještaje o zalihama i posebno voditi računa o sporo-obrtajnim artiklima (onima koji se slabo prodaju ili uopće nisu prodani u posljednjih 12 mjeseci) kako bi na vrijeme otkrili da se pretvaraju u „mrtve“ zalihe. Isto tako, praćenje ovakvih izvještaja omogućuje profesionalcima koji su zaduženi za upravljanje zalihama da budu ispred problema tj. da otkriju prve znakove da proizvodi gube naklonost kupaca. Još jedan savjet. Dakle, snaga profesionalca koji se bave upravljanjem zalihama je u tome da detektiraju mrtve zalihe dok one to još, u stvari, nisu i da djeluju proaktivno i preventivno u cilju njihovog rješavanja. Najgore što vam se može dogoditi je da netko dođe i kupi proizvod sa popisa „pokojnih” zaliha pa ćete ga morati ponovno nabaviti.

Pitajte! Vi kao profesionalac u logistici, morate biti spremni stalno pronalaziti specifične izazove u vašem poslovanju. Rješavanje problema i/ili otkrivanje njihovih glavnih uzroka nije lako. Posebno iz razloga što ste danas pretrpani operativnim poslom i gašenjem www.logiko.hr

65


Upravljanje zalihama u šest koraka

požara na sve strane pa vam najmanje vremena ostaje za prevenciju budućih problema. Kako bih vam lakše i plastičnije približio načine rješavanja problema i izazova u poslovanju koristit ću se jednom usporedbom. U današnje doba brzog načina života često smo u situaciji da se nalazimo u nepoznatom okruženju (gradu, zemlji isl). Znam da postoje kompasi, karte, GPS uređaji i razna druga tehnološka pomagala za kretanje po nepoznatom kraju. Moram priznati da sam ja jedan od onih koji se služe svim modernim čudima tehnike kako bih došao od točke A do točke B. Međutim, ponekad (i to u najnezgodnijem trenutku) tehnika zakaže ili nas jednostavno zavede na pogrešan trag pa se koristim i svojim osjećajem za orijentaciju. Moja supruga naprotiv ne koristi nikakvu tehniku, a u osjećaje se ne pouzdaje (bez obzira na žensku intuiciju); nego kada se izgubimo tražeći neku ulicu, ona jednostavno – pita. Pita nekog prolaznika ili stanara, pita ih više jer neki su jednako stranci kao i mi, ili jednostavno ne znaju pokazati put. Ponekad su upute previše komplicirane pa za upute pita u etapama – kada stignemo do mjesta koje prepoznamo iz uputa, opet pita za dalje. I tako sve dok ne stignemo na odredište. I znate što? Uvijek dođemo do cilja!

Kakve to ima veze sa upravljanjem zalihama? Ako se pitate kakve to ima veze sa skladištem i upravljanjem zalihama, odgovor je – vrlo male. Ali ako me pitate koji je najjednostavniji način da saznate zašto se nešto događa u vašoj organizaciji, odgovor je: www.logiko.hr

66


Upravljanje zalihama u šest koraka

pitajte one koji rade i djeluju u toj organizaciji (poduzeću, korporaciji itd). I u ovom pitanju treba razlikovati dva procesa. Jedan je da se dobiju odgovori koji će vam reći trenutnu situaciju kako bi imali početnu točku za daljnje korake – dakle da dobijete odgovor na pitanje zašto trenutno imate višak zaliha; i drugi proces koji bi trebao kontinuirano odgovarati na slična pitanja na redovnoj bazi. Isto tako, umjesto redovnog procesa nabave prema osjećaju, vama trebaju strukturirane odluke donesene na osnovu inputa tima menadžera koji se sastoji od voditelja prodaje, voditelja nabave, voditelja skladišta, kontrolinga i eventualno proizvodnje. Ova ekipa može odlučiti koji proizvodi najbolje odgovaraju za vašu bazu kupaca, koji su trendovi na tržištu, kakve su prognoze i planovi proizvodnje te koliko bi trebalo naručiti za sljedeće razdoblje. Ako tražite rješenja nekog trenutnog problema ili uzroke zašto se nešto događa imate na raspolaganju vrlo sofisticirane, tehnološki dobro potkovane metode (koje su pritom i vrlo skupe). Međutim, isto tako možete se poslužiti i jednostavnom i vrlo jeftinom metodom, a to je da jednostavno pitate svoje djelatnike i kolege – one koji se svakodnevno sa ovim problemima suočavaju. Često se događa da kada pitate radnika na stroju kako se proces koji on radi već godinama može poboljšati, da bude efikasniji i produktivniji, dobijete nekoliko instant zaista logičnih i dobrih rješenja (koja „drže vodu“). I ako ga pitate zašto već do sada nije predložio ili implementirao ta rješenja, vjerojatno ćete dobiti odgovor: „Pa nitko me www.logiko.hr

67


Upravljanje zalihama u šest koraka

nije pitao!“ Pitajte, dakle!

Dijagram riblje kosti Kroz vrijeme su dizajnirane i usavršavane razne jednostavne metode za rješavanje problema. Odgovor o uzrocima viška zaliha možete dobiti kroz provođenje jednostavne ankete koja uz malo moderiranja može biti provedena na internoj radionici na kojoj bi trebali sudjelovati svi oni koji imaju bilo kakve veze sa zalihama (nabava, prodaja, proizvodnja, logistika, financije…). Jedna vrlo efikasna metoda za pronalaženje uzroka raznih problema i načina njihovih rješavanja je tzv. Ishikawa dijagram. On dolazi pod mnogim nazivima;. The Cause and Effect diagram or Fishbone diagram, ali općenito se odnose na isti alat za rješavanje problema. Dr. Kaoru Ishikawa - cijenjeni japanski stručnjak kvalitete, dao je ime ovom jednostavnom, ali učinkovitom alatu za rješavanje problema. Zašto koristiti Dijagram riblje kosti?

Ako želite otkriti korijen uzroka problema i želite na strukturiran način voditi tim kroz proces njegova rješavanja, onda je dijagram uzroka i posljedice alat za vas. Ovaj alat omogućava timu da detaljno identificira, istraži i prikaže sve moguće uzroke, a na kraju iznjedri i krajnji korijen problema i prijedlog njegovog rješenja što je zapravo i osnovni cilj ove metodologije. www.logiko.hr

68


Upravljanje zalihama u šest koraka

Kako koristiti Dijagram riblje kosti?

Proces istraživanja uzroka problema je u osnovi isti, bez obzira na industriju u kojoj djelujete i bez obzira na problem o kojem se radi. Najbolje je sakupiti tim ljudi koji imaju prave vještine, znanja i iskustva o problemu, da zajednički identificiraju sve razloge zbog kojih se problem mogao pojaviti. U slučaju problema viška (ili pak manjka) zaliha najbolji sugovornici su svi oni koji su na bilo koji način povezani sa zalihama: nabava koja ih nabavlja, skladište koje ih skladišti, proizvodnja koja ih koristi, prodaja i otprema koja ih prodaje i isporučuje kupcu, ali i financije koje evidentiraju i snose financijski teret zaliha. Primjer: Ovu vježbu redovno radimo na našim radionicama, a posebno na radionicama o upravljanju zalihama. Podijelimo sudionike radionice u grupe po tri ili četiri polaznika. Zatim, svaka grupa dobije zadatak da na prazan papir napiše što je više moguće uzroka viška zaliha. Nakon 10-15 minuta svaka grupa pročita svoju listu uzroka i trener (moderator) ih ispiše na jedan flip-chart te ih onda sredi tako da se eliminiraju oni uzroci koji se ponavljaju i na flip-chartu ostane jedinstvena lista uzroka viška zaliha. Zatim, sudionicima podijelimo prazan formular sa pitanjem Koji su prema vašem mišljenju najčešći uzroci viška zaliha? sa ocjenama od 1 do 10 (s tim da je 1 najmanje relevantan, a 10 najrelevantniji uzrok). Svaki polaznik za sebe i prema svojem mišljenju daje ocjenu za svaki pojedini uzrok, ali na način da www.logiko.hr

69


Upravljanje zalihama u šest koraka

se ocjene ne ponavljaju (dakle najrelevantniji uzrok dobije 10 bodova, sljedeći 9 itd. Najmanje relevantni uzroci dobiju 1 bod). Kako ugurati tri slona u lift? Nekada na radionici na kojoj pokušavamo identificirati uzroke pojave viška zaliha, izađu i problemi koji su više-manje generički (oni posredno imaju veze sa problemom zaliha, ali isto tako i sa drugim problemima u organizaciji). Tako na primjer često se na radionicama pojave uzroci kao što su slaba komunikacija, loše ili nikakvo planiranje isl. Ovi problemi mogu biti dosta složeni i teško ih je riješiti na toj radionici pa razmotrite mogućnost razbijanja problema na više manjih (Ja se uvijek sjetim vica koji počinje pitanjem: Kako ugurati tri slona u lift? – Odgovor je: Jednog po jednog!). Ovo je dobro kao aperitiv za početak pravog dijaloga, ali je potreban dobar moderator da se ne ode previše široko. OK, kada ste sakupili svoj reprezentativni tim („dream team“), sada se trebate usuglasiti oko toga što je u stvari problem. Vrijeme za kolače! Uzmimo primjer pečenja kolača. Problem bi mogao glasiti "Kolači su ponekad prepečeni, a ponekad sirovi i moramo ih baciti“. Možda je ovo dovoljno detaljno, ali vjerojatno bi bilo dobro ići još detaljnije i pitati se "što", "gdje", "kada" i "koliko" kako bi bolje razumjeli problem. www.logiko.hr

70


Upravljanje zalihama u šest koraka

Poboljšana verzija prikaza problema bi mogla glasiti "4% okruglih čokoladnih kolača su prepečeni, a 0,5% su sirovi i moramo ih baciti". U ovom slučaju možda bi bilo najbolje da poslušate dobrog starog Pareta i da se usredotočite na onaj veći problem prepečenih kolača, a problem sirovih kolača pokušate riješiti neki drugi dan (ili će se u najboljem slučaju riješiti sam od sebe). Kada se vratimo sa kolača na logistiku i pokušamo analizirati primjer točnosti zaliha, problem bi mogao biti da se na fizičkoj inventuri pojavljuje jako puno grešaka, ali da zapravo postoje dvije osnovne greške: višak (kada na zalihama nekog artikla ima fizički više nego u knjigama) i manjak (kada na zalihama nekog artikla ima fizički manje nego u knjigama). Kada se analiziraju i usporede podaci dolazimo do zaključka da se neka greška ipak javlja na puno više artikala. Kao što je navedeno na sljedećem primjeru u Tabeli 3 i Slici 12, vidimo da se manjak javlja na puno više artikala nego višak: Tabela 3: Analiza grešaka na inventuri

www.logiko.hr

71


Upravljanje zalihama u šest koraka

Slika 9: Pareto analiza grešaka na inventuri

Primjer: kada na našim radionicama o upravljanju zalihama sredimo anketu o relevantnosti pojedinih uzroka viška zaliha (tj. zbrojimo rezultate iz gore navedene vježbe), dobijemo top listu uzroka/problema koji su najrelevantniji prema uzorku prisutnih profesionalaca (voditelja prodaje, nabave, skladišta, kontrolinga i proizvodnje) koji se bave zalihama u poduzeću. Prema Paretovom pravilu to znači da bi svoju pažnju trebali usmjeriti na one najrelevantnije ili Top uzroke i probleme (mi obično uzmemo prva tri uzroka i onda njih dalje analiziramo) Što god se pomakne, to mjerite! Gore spomenuti primjer metode prikupljanja mišljenja stručnjaka i profesionalaca te njihova kvantifikacija je samo jedan od načina mjerenja problema u www.logiko.hr

72


Upravljanje zalihama u šest koraka

upravljanju zalihama. Postoje naravno i mnogi drugi načini za prikupljanje podataka, a isto tako možda i vi već imate razrađene metode kako da dođete do njih. Ne zaboravite da vam je cilj da što češće donosite odluke na osnovu činjenica, a što manje na osnovu osjećaja i da na taj način utvrdite korijen uzroka problema. Nakon što ste odredili tri najčešća i najrelevantnija Top uzroka viška zaliha krenite u daljnju analizu. Nacrtajte dijagram riblje kosti (nalik onom na Slici 1) kao predložak na flip chart ili veliku ploču, na kojoj ima dovoljno prostora.

Slika 10: Dijagram riblje kosti (Ishikawa dijagram)

Primjer: Svakoj od prije formiranih grupa od tri ili četiri sudionika radionice dodijeli se jedan od tri Top uzroka viška zaliha (npr. Loša komunikacija između odjela nabave i prodaje, Gomilanje zaliha u iščekivanju porasta cijene www.logiko.hr

73


Upravljanje zalihama u šest koraka

ili Netočni planovi prodaje). Ti uzroci su njihovi problemi koje će rješavati svaki tim za sebe na osnovu dijagrama riblje kosti. Pisanje po zidu Kao što smo već spomenuli, najpraktičnije bi bilo pisati na flip chart papiru, jer se on može zamotati i odnijeti do sljedećeg sastanka. Na našim radionicama svaka grupa dobije jedan flip chart papir i na njemu nacrta dijagram riblje kosti. Riba se čisti od glave Svi znamo da se riba čisti od glave pa i vi krenite od tamo. Problem odnosno glavni uzrok viška zaliha (npr. Loša komunikacija između odjela nabave i prodaje) upisuje se na "glavi" ribe, a na leđnu kost dolazi četiri ili pet glavnih problema (ili uzroka) zbog kojih se javlja. Ako ne postoji drugi način klasifikacije uzroka navedenog problema onda se kao pomoć uzroci mogu podijeliti na tzv. 5M: 1. Man – Uzroci problema mogu biti ljudi - svi koji su uključeni u proces (zaposlenici, menadžment, partneri) 2. Machine - Uzroci problema mogu biti u tehnologiji (strojevima) ili ne(pravilnom) korištenju iste. 3. Material - Uzroci se mogu skrivati u specifičnostima sirovina, dijelova, pribora itd. koji se koriste za odvijanje procesa 4. Method – da li je problem u tome kako se www.logiko.hr

74


Upravljanje zalihama u šest koraka

proces odvija i koji su posebni zahtjevi (politika, procedure, pravila, propisi i zakoni) 5. Measure – kakva je kvaliteta podataka generiranih iz procesa, a koji se koriste za procjenu kvalitete

Slika 11: Analiza problema loše komunikacije kao utroka viška zaliha pomoću Dijagrama riblje kosti

Orada ili Pastrva? Ne postoji pravi način da to učinite - ono što zaista trebate je 5 kostiju. Napravite riblju kost tako da na nju stane problem, i navalite! Sada je na vašem timu da dođe do što više razloga zašto se pojavio problem. Problemi, problemi! Zadatak tima je da svatko individualno napiše razloge problema na post-it papiriće - jedan problem po www.logiko.hr

75


Upravljanje zalihama u šest koraka

papiriću - recimo, 10 minuta. Tada kao tim, razloge stavljate pod svaki naslov jednog od pet glavnih uzroka, izgrađujući detaljnu sliku zašto se problem događa. Ako je vaš tim relativno mlad – novoformiran, razmislite o korištenju razbijača leda ('icebreakers') ili kreativnog 'brainstorminga' ideja za zagrijavanje. “Oh zašto, Oh zašto, Oh zašto …” Sjetite se da su ljudi prirodni rješavači problema i mogu potrošiti godine i godine kreativnog rada, da bi riješili neki rutinski problem. Kada tim zapadne u kreativnu blokadu pomognite im da dođu do korijena problema pitajući ZAŠTO, ZAŠTO, ZAŠTO... Koristite metodu „pet zašto“ dokle god ne dođete do stvarnog korijena svakog problema. Metoda „pet zašto“ je tehnika postavljanja pitanja koja se koristi za istraživanje uzročno-posljedične veze koja se nalazi ispod određenog problema. Ova analiza se koristi za „čeprkanje“ ispod vanjskih simptoma problema kako bi se pronašli pravi uzroci. Metoda uključuje pitanje "Zašto...?" pet puta uzastopce. Ovo može zvučati nevjerojatno jednostavno, međutim zahtijeva inteligentnu primjenu kako bi se pronašlo koje Zašto? pitati, ali i disciplinu i upornost. Odgovor na jedno pitanje vodi sljedećem zašto...?, iako nije uvijek moguće odgovoriti na slijedeće pitanje odmah. Možda ćete morati prikupiti i analizirati više informacija ili si uzeti više vremena, www.logiko.hr

76


Upravljanje zalihama u šest koraka

razmišljanja i „brainstorminga“ kako bi ga odgovorili ispravno. Do vremena kada ste došli na četvrti ili peti zašto...? vjerojatno gledate ravno u glavni uzrok problema za razliku od pukih simptoma u prethodnim zašto...? Ovo je snažna i dragocjena metoda i ne zahtijeva veliku praksu. Što ju više koristite i vježbate, lakše ćete pronalaziti prave uzroke problema. Primjer: 1. Zašto imamo višak zaliha? – Zato jer je odjel nabave naručio više robe nego što je potrebno (simptom). 2. Zašto je odjel nabave naručio više robe nego što je potrebno? Nabava je podcijenila potražnju na tržištu (simptom). 3. Zašto je Nabava podcijenila potražnju na tržištu? Jer nije imala sve informacije s tržišta (simptom). 4. Zašto odjel nabave nije imao sve informacije? Zbog loše komunikacije između odjela nabave i prodaje (simptom). 5. Zašto je loša komunikacija između odjela nabave i prodaje? Budući da ne postoji redoviti sastanci između tih odjela (uzrok). Koristite metodu pet zašto dok ne dođete do pravog korijena svakog problema. U redu, završili ste detaljan dijagram riblje kosti sa analizom glavnog uzroka viška zaliha (npr. Loša komunikacija), i pitali ste tri (ili pet) puta zašto za svaki razlog koji stoji na glavnim kostima. Što dalje? Postoji vjerojatno nekoliko razloga koji stoje kao da su najvjerojatniji uzroci, i sada je www.logiko.hr

77


Upravljanje zalihama u šest koraka

pravo vrijeme da poduzmete neku akciju. Možda je potrebno daljnje praćenje i prikupljanje podataka kako bi se uspostavila čvrsta veza između dobivenih korijena uzroka problema i posljedice - Loše komunikacije, ili se morate osloniti na zdrav razum i "dobar osjećaj" o tome gdje početi sa akcijom rješavanja pravih uzroka problema. Bilo kako bilo, sada imate jasniju sliku problema viška zaliha i koji su mu uzroci te uložiti vrijeme i novac na pravo rješenje. DOBAR TEK!

www.logiko.hr

78


Upravljanje zalihama u šest koraka

Četvrti korak - Politika zaliha ili Vuk sit i ovce na broju Jedan od najbitnijih elemenata upravljanja zalihama je definirati politiku zaliha. Dakle, odrediti ciljanu vrijednost zaliha. Što su to ciljane zalihe? – Mislio sam da nikada nećete pitati... Ali evo i kratkog odgovora. To je ukupna količina zaliha, po ukupnoj vrijednosti i njihovoj strukturi koja bi nam trebala biti dovoljna da provodimo našu zacrtanu prodajnu strategiju, a da opet nemamo „viška sala“ to jest troškova koji bi nas opterećivali u tim našim nastojanjima. Ukoliko niste zadovoljni ovim odgovorom u nastavku ćete moći naći detaljne i konkretne odgovore. Većina manjih i srednjih (ali i dosta velikih) tvrtki nema definiranu politiku zaliha, nego se vode „forestgampovskom“ politikom: treba nam onoliko zaliha koliko nam treba... Imam prijatelja koji radi kao pomoćnik direktora logistike u jednoj regionalnoj farmaceutskoj tvrtci i zadužen je za sva skladišta, za zalihe i planiranje proizvodnje. U prvoj recesijskoj godini često je od strane uprave bio prozivan zbog prevelikih zaliha. On se pobunio i rekao „OK, kako znate da imamo previše zaliha? Prvo, ovakve zalihe smo imali i prošle godine i nitko ništa nije rekao, i drugo, prema kojem pokazatelju/kriteriju mislite da imamo prevelike zalihe, kada mi niste postavili nikakve ciljeve u vezi s tim.“ Naravno da oni nisu definirali nikakve pokazatelje, već su samo „odokativnom“ metodom procijenili da imaju previše zaliha jer, prihodi su jednostavno smanjeni i shvatili su www.logiko.hr

79


Upravljanje zalihama u šest koraka

da im je teško financirati tolike zalihe te da je dio casha zamrznut u njima. Pouka navedene priče je da se mora definirati politika zaliha kako bi u svakom trenutku znali kako stojimo u odnosu na ciljeve koje smo si postavili. Neke tvrtke politiku zaliha definiraju otprilike ovako: Ako mi je rok isporuke 20-30 dana, onda bi na skladištu trebali držati otprilike 60-90 dana zaliha… Dobra strana ovakve politike zaliha je da ćete dosta rijetko otići u stockout situaciju. Međutim, loša strana je da ćete imati definitivno prevelike zalihe i prije ili kasnije će se potegnuti pitanje optimizacije. Upravo to se dogodilo jednom klijentu, koji je primijetio da mu neka roba predugo stoji na skladištu i polako se pretvara u nekurentne ili mrtve zalihe. Gore opisana politika zaliha jednostavno nije održiva jer tretira sve artikle jednako i stvara potencijal budućih troškova kroz preveliki prostor koji zauzima, financiranje prevelikih zaliha, nelikvidnost i otpis mrtvih zaliha. Dobra vijest je da ipak postoje metode kojima je moguće pristupiti svakoj kategoriji artikala na poseban način i tako držati točno onoliko zaliha koliko je za pojedini artikl potrebno i na taj način postići da vuk bude sit i ovce na broju. Evo još jednog primjera. I dalje u farmaceutskoj industriji. Jedna isto tako velika regionalna farmaceutska kuća, kako se to i pristoji za jednu uređenu firmu, imala je politiku zaliha koja je određivala da smiju imati prosječno oko 30 dana vezivanja zaliha www.logiko.hr

80


Upravljanje zalihama u šest koraka

(dani vezivanja zaliha nam odgovaraju na pitanje: Koliko dana je u prosjeku potrebno, da se zaliha pretvori u prihode od prodaje? – o pokazateljima vezanim za zalihe ćemo više govoriti u 6 koraku). Kada ih je preuzela jedna druga globalna farmaceutska kuća ona je došla sa novom politikom. I što mislite što je ta politika zaliha nalagala? Drago mi je da ste pitali. Mislili ste da je odgovor 15 dana vezivanja zaliha...? E krivo! Njihova nova politika zaliha govorila je da trebaju imati 60 dana vezivanja na skladištu. Kako to? Zar ne bi trebali ostati na istih 30 dana ako ne i smanjiti broj dana vezivanja zaliha? Međutim, svi mi znamo da politika nije niti dobra niti loša, nego jednostavno reflektira trenutno stanje odnosno ravnotežu na tržištu i provodi zacrtanu strategiju. U konkretnom slučaju se radilo o tome da je novi vlasnik imao novu strategiju za to tržište i želio je povećati prodaju odnosno uzeti koji postotak tržišta konkurenciji. Politika zaliha izravno je povezana s razinom usluge prema kupcima. Dakle, što su veće zalihe, kupci u visokom postotku slučajeva mogu zadovoljiti svoje potrebe, ali su i veći troškovi njihova držanja. Međutim, tu ima još jedna kvaka. Ova kvaka 22 kaže da se ne smije visina zaliha jednostavno poistovjetiti s dostupnošću jer dostupnost ne ovisi samo o visini već i o strukturi zaliha. Isto tako nemoguće je zadovoljiti kupce u svih 100 posto slučajeva, jer to jednostavno previše košta. Da bi, dakle, vuk (u ovom slučaju kupac) bio sit, a sve ovce (zalihe) na broju www.logiko.hr

81


Upravljanje zalihama u šest koraka

(optimumu), potrebno je odrediti razinu željenih zaliha koja se sastoji od optimalne visine zaliha za svaki artikl prema specifičnim potrebama tog artikla.

Vrste zaliha Sada se postavlja pitanje, kako odrediti željeno optimalno stanje zaliha? Da bi odgovorili na to pitanje prvo treba definirati strukturu zaliha, od kojih kategorija se zalihe sastoje i koliko koje kategorije je stvarno potrebno. Realno možemo govoriti o tri vrste zaliha: 1. Cikličke zalihe – to su operativne zalihe za premošćivanje razdoblja između dvije narudžbe. Sama količina narudžbe određena je Lead Timeom i prosječnom potrošnjom tj.prodajom za to vrijeme. 2. Sezonske zalihe – zalihe proizvedene i prikupljene u jednom razdoblju da bi se isporučivale u budućem razdoblju za buduću potražnju. Sezonskim zalihama se želi što bolje iskoristiti proizvodne kapacitete, ali slaganje ovih zaliha zahtjeva od nas točnost u predviđanju potražnje. 3. Sigurnosne zalihe – To su zalihe koje su neophodne da pokriju faktor nesigurnosti u lancu opskrbe. Radi se o nesigurnosti i nestalnosti potražnje (nejednaka prodaja kroz neko razdoblje stvara varijacije od prosjeka) i ciklusima od narudžbe do isporuke „Lead time“, koji isto tako mogu varirati i stoga je potrebna neka sigurnosna zaliha koja će pokriti tu nesigurnost i odstupanja. Distributeri i retaileri ne vole ostati bez robe jer www.logiko.hr

82


Upravljanje zalihama u šest koraka

to prekida opskrbu kupaca i to se direktno odražava na prihode. Sigurnosne zalihe možemo definirati i kao količinu zaliha nekog artikla pri ruci (na skladištu) u trenutku dolaska nove isporuke. To znači da se ta zaliha ne obrće (teoretski koeficijent obrtaja zaliha je nula). Možemo reći da se ta zaliha pretvara u iz obrtnih u osnovna sredstva i nosilac je troška držanja zaliha. Da bi dobili ukupne optimalne zalihe potrebno izračunati optimum za svaku od ovih vrsta zaliha.

je

Zalihe i strategija Pitanje svih pitanja u određivanju politike zaliha je: Koja je naša strategija? O strategiji poduzeća ovisi kakve naše zalihe trebaju biti. Dakle, u slučaju da želimo imati dobru politiku zaliha moramo imati definiranu strategiju poduzeća. Možda možemo u nekim slučajevima imati politiku zaliha i bez jasne strategije, ali u tom slučaju te zalihe nisu u funkciji postizanje strategije. U svakom slučaju, da bi odredili željene (ciljane) zalihe treba nam neka strategija da bi joj prilagodili zalihe. Druga stvar koju trebamo znati je od čega se sastoje naše zalihe. U prethodnom poglavlju govorili smo o vrstama od kojih se naše zalihe na skladištu sastoje. Rekli smo da se radi o sigurnosnim zalihama, cikličkim zalihama i sezonskim zalihama. Kako ove zadnje (sezonske zalihe) nisu karakteristične za sve firme, koncentrirat ćemo se na druge dvije tj.sigurnosne i cikličke zalihe koje imaju ili bi trebale imati sve www.logiko.hr

83


Upravljanje zalihama u šest koraka

tvrtke. Da bi odredili ciljanu vrijednost zaliha možemo se poslužiti sljedećom formulom: + određivanje željenog nivoa usluge + izračun prosječne zalihe + izračun standardne devijacije = sigurnosne zalihe + odrediti cikličke zalihe = ciljana vrijednost zaliha Željena vrijednost zaliha je zbroj ciljanih zaliha, koju na osnovu gornje formule, treba izračunati za svaki artikl posebno (jer svaki je artikl posebna priča i ima različito značenje za poduzeće i različite karakteristike koje se odnose na vrijednost i učestalost prodaje).

Cikličke zalihe Za cikličke (operativne) zalihe smo rekli da služe za premošćivanje razdoblja između dvije narudžbe te da je njihova količina određena „Lead Time“om i prosječnom potrošnjom za vrijeme isporuke. Cikličke zalihe direktno ovise o vremenu potrebnom za isporuku. Ovo vrijeme je ponekad određeno daljinom koja nas dijeli od dobavljača, ali i njihovom organizacijom i kapacitetima proizvodnje. Neke tvrtke smanjuju vrijeme isporuke tako da uvjetuju dobavljačima da pozicioniraju svoje tvornice ili skladišta u njihovoj blizini. Primjer za takvu praksu je Dell Computers koji ima uvjet za dobavljače da njihove tvornice moraju biti u krugu od 50 kilometara www.logiko.hr

84


Upravljanje zalihama u šest koraka

od Dellove tvornice koju opskrbljuju. Smanjenjem 'Lead time-a' izbjegavaju neizvjesnost koja se događa za vrijeme dugačkih isporuka kao kada se nabavlja iz dalekoistočnih zemalja. Još jedan primjer za smanjivanje 'Lead time' je modni proizvođač Zara koji je cijelu svoju strategiju prilagodio nastojanju da može brzo reagirati na promjene u potražnji. Zara, naime, za razliku od svojih konkurenata u tekstilnoj industriji većinu proizvoda (preko 60%) proizvodi u Europi. Njezin cijeli ciklus od dizajna preko proizvodnje pa sve do isporuke u dućane traje dva tjedna i na taj način ima 2030 sezona u godini za razliku od uobičajenih 24. Da bi to mogli postići moraju imati kratko vrijeme nabave što postižu odabirom dobavljača iz Europe, za razliku od svoje konkurencije koja većinu svoje robe proizvodi i nabavlja iz dalekoistočnih zemalja. Na ovom principu zasniva se i koncept Just-In-Time isporuka (koji se najviše koristi u automobilskoj industriji). Druga strana medalje je povećanje transportnih troškova kao posljedica povećanja broja isporuka te ekološko opterećenje cesta uslijed povećanog transporta. Međutim, sve studije i iskustva poduzeća koja su napravila kvalitetnu kalkulaciju kažu da su postigli znatne uštede nakon što su skratili vrijeme isporuke. Kako smanjiti cikličke zalihe Računica kaže sljedeće: ako je uobičajeno vrijeme isporuke nekog proizvoda (npr. bilježnica) 30 dana i www.logiko.hr

85


Upravljanje zalihama u šest koraka

vaša prosječna prodaja je 100 bilježnica mjesečno, vaša ciklička zaliha bi u trenutku dolaska isporuke trebala biti 100 + sigurnosna zaliha (o izračunu SZ će biti riječi u nastavku). Na kraju mjeseca u idealnom slučaju vaša ciklička zaliha bi trebala biti na nuli Međutim, svi dobro znamo da se idealan slučaj rijetko događa, pa je vjerojatno da će doći do povećanja ili smanjenja prodaje. Smanjenje prodaje nas pogađa kao povećanje zaliha, ali prava noćna mora svakog poduzeća je da dođe do povećanja prodaje, a da nije sposobno zadovoljiti tu povećanu potražnju. E takve slučajeve bi trebala amortizirati sigurnosna zaliha. Međutim, nova isporuka od 100 komada bilježnica je upravo stigla. Dakle, ako na početku mjeseca imate 100 bilježnica, a na kraju mjeseca 0 bilježnica, znači da je vaša prosječna ciklička zaliha 50. Ukoliko smanjimo vrijeme isporuke na 15 dana vaša će prosječna ciklička zaliha biti 25, a ne više 50. To je ušteda od 50% na troškovima držanja zaliha i financiranju istih. Ono što, naoružani ovim činjenicama, trebate učiniti je da točno izračunate varijabilne troškove držanja zaliha - s jedne, i troškove samih narudžbi i isporuka s druge strane – i imate odgovor na pitanje kolike bi trebali imati cikličke zalihe. Međutim, cikličke zalihe su samo jedna od komponenti od kojih se sastoje Vaše ciljane zalihe. Druga važna komponenta su sigurnosne zalihe.

Sigurnosne zalihe Sigurnosna zaliha je termin koji se koristi za opisivanje razine zaliha koja se drži pored cikličkih zaliha kao www.logiko.hr

86


Upravljanje zalihama u šest koraka

„buffer“ protiv nepredvidivih situacija. Sigurnosna zaliha postoji zbog nesigurnosti u ponudi i potražnji kao i zbog nesigurnosti u isporukama. Sigurnosna zaliha je definirana kao pomoćna jedinica zaliha iskazana kao zaštita od mogućih situacija da ostanemo bez zaliha. Ako držite adekvatnu količinu sigurnosnih zaliha sa strane, možete zadovoljiti potražnju za artiklima koja premašuje njihovu planiranu prodaju bez mijenjanja vaših proizvodnih planova i planova nabave. Ona se drži kada prodaja ne može precizno predvidjeti potrebe za robom u budućnosti ili kada nabava ne može točno predvidjeti 'Lead time'. Sigurnosne zalihe služe i kao instrument za provođenje određene strategije zauzimanja udjela na tržištu i podizanja nivoa usluge prema kupcima. Sigurnosne zalihe variraju od artikla do artikla s obzirom na stupanj stabilnosti potražnje za određenim artiklom i željene raspoloživosti za taj artikl. Sigurnosne zalihe se izračunavaju na osnovu sljedećih elemenata: 1. „Varijacije na temu“ ili analiza povijesnih podataka - Ako se sjećate u prvom koraku optimizacije zaliha, govorili smo o XYZ analizi koja prati fluktuaciju u prodaji pojedinih artikala i na osnovu nje grupira artikle u one koji imaju stabilnu potražnju, one koji imaju sporadičnu potražnju i one između. E pa te varijacije svakog artikla su kroz standardnu devijaciju ugrađene u formulu za određivanje sigurnosne zalihe.

www.logiko.hr

87


Upravljanje zalihama u šest koraka

2. Određivanje željenog nivoa usluge - Što je to nivo usluge i kako ga odrediti? Vratimo se malo na jedan od primjera iz prethodnih poglavlja farmaceutske kuće koja je najprije imala politiku od 15 dana vezivanja zaliha pa ju je promijenila na 45 dana. Rekli smo da je mogući razlog za to bio da se poveća prodaja i/ili tržišni udio. Kako se povećava prodaja? Vjerojatno povoljnijim cijenama, boljom dostupnošću i boljom uslugom. Cijena je uvijek relativan pojam, a i na nju mi u logistici malo imamo utjecaja pa ćemo se orijentirati na druga dva faktora - bolju dostupnost i bolju uslugu. O dostupnosti smo počeli govoriti, a ona će nam biti još jasnija ako objasnimo što znači dobra usluga kupcu. Što je to dobra usluga ili kako se to još ljepše kaže - visoki nivo zadovoljstva kupaca? Pokušat ćemo odgovoriti jednim primjerom. U svom susjedstvu redovno idem u 'omiljeni' dućan i tamo kupujem svoj omiljeni brend piva. Ako odem tamo stotinu puta i u 90 posjeta nađem pivo koje želim, a 10 puta ne nađem - onda bi se moje zadovoljstvo moglo brojčano izraziti kao devedeset postotno. Da su djelatnici pronašli način na koji su mogli izmjeriti moje (ne)zadovoljstvo i (ne)zadovoljstvo ostalih kupaca koji su dolazili po isto pivo uvidjeli bi da je nivo usluge koju pružaju kupcima oko 90 posto (a možda i niži, jer se ovo događa svakog utorka). Da bi ovaj podatak bio iskoristiv treba ga pretvoriti u tzv. faktor usluge ili faktor sigurnosti koji se dobije na osnovu korelacije razine usluge (u postotku) odnosno tablice Inverzije normalne distribucije. (više o tablicama faktora usluga na www.logiko.hr

88


Upravljanje zalihama u šest koraka

http://www.logiko.hr/clanci/razina-usluge ) Jednadžba 3: Formula za izračunavanje sigurnosne zalihe (SZ)

Formula za izračunavanje sigurnosne zalihe (SZ):

SZ  R  W  SD W=

vrijeme isporuke u danima Razdoblje predviđanja u danima

R = faktor sigurnosti ili usluge - izračunava se na osnovu korelacije razine usluge (u %) odnosno tablice Inverzije normalne distribucije SD

= Standardna devijacija

W = Faktor vremena isporuke - Korektivni vremenski faktor – omjer vremena isporuke i razdoblja predviđanja

Kako optimizirati sigurnosne zalihe Iako se sigurnosne zalihe čine relativno male u odnosu na ukupne zalihe koje se nalaze na skladištu (dok cikličke zalihe mogu biti dosta visoke ako je rok isporuke dugačak), treba imati na umu da se sigurnosne zalihe po svojoj definiciji stalno nalaze na skladištu. To ih na neki način čini stalnim, a ne obrtnim sredstvima jer se u idealnom slučaju nikada ne koriste. www.logiko.hr

89


Upravljanje zalihama u šest koraka

S obzirom na dva gore navedena elementa koja utječu na nivo sigurnosnih zaliha (željena raspoloživost i odstupanja potražnje), kombinacijom ta dva faktora možemo sigurnosne zalihe dovesti na optimalnu razinu. Ako se sada prisjetimo prvog koraka i poglavlja o Paretovom pravilu i ABC analizi možemo reći da nam ABC analiza omogućava optimiranje zaliha na način da kreiramo profile rizika za pojedine grupe materijala (A, B i C). To znači da nije potrebno za sve kategorije proizvoda imati isti nivo usluge. Nije nam svejedno koji ćemo nivo usluga (čitaj raspoloživost zaliha) imati za pojedine artikle ili grupe artikala. Zato za svaku kategoriju treba odrediti njegov profil rizika. Kategorija proizvoda

Potrebna raspoloživost zalihe

A

99%

B

97%

C

90%

Primjer: spomenimo ponovo maloprodajne dućane odjeće Zara. Njihova politika zaliha je da razinu svojih zaliha drži uvijek malo ispod očekivane prodaje (to znači recimo između 80 i 90 posto). Ova strategija ima za cilj brže kretanje robe jer njihova poslovna filozofiji kaže: „Niži nivo raspoloživosti je manje zlo od velike i nepokretne zalihe zastarjelih www.logiko.hr

90


Upravljanje zalihama u šest koraka

proizvoda.“ Sada kada znamo da ABC analiza ima svoj nastavak u unakrsnoj ABC/XYZ analizi, dobivamo nevjerojatan nastavak priče. Govorili smo prvo o rasporedu rizika i raspoloživosti prema A, B i C klasifikaciji, a zatim smo ju proširili i na Slici 12 možete vidjeti kako kombinirana analiza ABC i XYZ klasifikacije može pružiti još kvalitetnije podatke i osnovu da donesete još bolje odluke o nivou raspoloživosti, a koje će vam donijeti dodatne uštede i poboljšati našu uslugu prema kupcima.

X

Y

Z

A

98%

95%

90%

B

95%

90%

80%

C

90%

80%

60%

Slika 12: Određivanje raspoloživosti zaliha na osnovu ABC/XYZ klasifikaciji

Na osnovu ABC/XYZ analize (vidi Sliku 12) moguće je fino ugoditi sigurnosne zalihe na osnovu njihove kategorizacije tako da se za neke kategorije (kao što su BZ,CZ i CY) može tolerirati manja raspoloživost i na taj način manje sigurnosne zalihe. Kako po definiciji navedene kategorije čine veliku većinu svih artikala uštede mogu biti ogromne. S druge strane za kategorije koje su nam važnije možemo podići nivo raspoloživosti i zadovoljstva kupaca uz relativno www.logiko.hr

91


Upravljanje zalihama u šest koraka

neznatna ulaganja jer ti artikli imaju i manju fluktuaciju pa ih je lakše predvidjeti i faktor usluge koji utječe na visinu sigurnosnih zaliha je niži. Sada je A grupa podijeljena na tri dijela pa se prema karakteristikama svake od tih podgrupa mogu finije definirati nivoi raspoloživosti za svaku podgrupu. Tako je za kategoriju AX predložena 98 postotna raspoloživost (odnosno nivo usluge), za AY 95 postotna raspoloživost, a za AY svega 90 postotna. U kombinaciji sa strategijom planiranja i nabave grupa AZ će se ionako obrađivati ručno, a zbog prevelikih fluktuacija nema smisla ići na visoku raspoloživost jer bi to zahtijevalo prevelike sigurnosne zalihe što je dosta skupo, a rizik da se predviđena prodaja neće dogoditi je veliki. B grupa je podijeljena sada na 95 raspoloživost za BX, 90% za BY i 80% za BZ.

postotnu

Grupa C je raspoređena kako slijedi: 90%-tnu raspoloživost za CX, 80% za CY i 60 postotnu raspoloživost za CZ Kako odrediti optimalne zalihe? U prethodnim poglavljima govorili smo o dvije vrlo važne stvari u upravljanju zalihama, a to su trenutno stanje zaliha (analiza strukture zaliha) i željeno stanje zaliha (politika zaliha). S jedne strane imamo stvarno stanje (koje je ovisilo o prošlim – bilo dobrim, bilo lošim, odlukama), a s druge strane imamo željeno stanje (koje će ovisiti o našim budućim odlukama, www.logiko.hr

92


Upravljanje zalihama u šest koraka

koje bi se trebale temeljiti na nekoj strategiji). Ako smo prethodne korake odradili kako treba, u osnovi dobivamo dvije točke ili brojke (koje predstavljaju vrijednost zaliha) i ono što bi trebali napraviti je da iz jedne točke dođemo do druge. Željena vrijednost zaliha je zbroj sigurnosnih zaliha koje su izračunane na osnovu ranije definiranih faktora (željene raspoloživosti za svaku kategoriju i/ili pojedini artikl, fluktuacije potražnje te neplaniranog variranja vremena isporuke) i cikličkih zaliha za svaki artikl koje ovise o varijabilnim troškovima držanja zaliha - s jedne, i troškovima samih narudžbi i isporuka s druge strane. Ovako definirane željene ili ciljane zalihe trebale bi biti uravnotežene u smislu vaše željene prodaje odnosno nivoa usluge koji želite pružiti klijentima te investicije u zalihe koja bi Vam trebala pomoći da ostvarite zacrtane rezultate. U svakom slučaju zalihe treba tretirati kao investiciju ili u najgorem slučaju kao oportunitetni (ili alternativni) trošak. Nakon što ste odredili optimalne zalihe koje najbolje odgovaraju Vašim potrebama i željama definitivno će se pojaviti određeni jaz između onoga što trenutno imate i onoga što želite. U trenutku kada poduzeća detektiraju da imaju prevelike zalihe pojavljuju se tri izazova. Jedan je smanjenje zaliha. Naime, ako ste detektirali prevelike zalihe (a obično se to radi na osnovu osjećaja, znači da su zalihe stvarno prevelike) i da ih svakako treba smanjiti. Drugi je izazov odrediti koje zalihe i koliko www.logiko.hr

93


Upravljanje zalihama u šest koraka

smanjivati i treći je pronaći način kako kasnije održavati optimalne zalihe da se u budućnosti opet ne nađemo u sličnoj situaciji. Upravljanje nasuprot rezanju zaliha Ako dakle, ustanovite prevelike zalihe, najčešća greška koju možete napraviti je da smanjite sve zalihe podjednako, ne praveći razliku među njima. Radeći tako može se dogoditi da će vaš sljedeći problem biti da nećete imati dovoljno zaliha koje vam trebaju, s tim da će problem prevelikih zaliha i dalje ostati. Kao što smo u uvodu rekli: Ako smanjujete zalihe onda treba paziti na dvije stvari: Prvo, koje zalihe treba smanjiti i koliko, i drugo, koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim količinama. Treba dakle upravljati troškovima zaliha, a ne ih jednostavno rezati. Kada je poduzeće bolesno, tj. ima problema sa profitabilnošću, treba pregledati cijelo poduzeće, sve njegove dijelove, i ako je potrebno napraviti određene rezove, učiniti ih tamo gdje to ima smisla gledajući i kratkoročno i dugoročno. Nije dovoljno gledati samo što je dobro učiniti danas. Ako režemo troškove, a da ne vodimo računa o budućim potrebama, može se dogoditi da režemo granu na kojoj sjedimo. Možda režemo neki budući prihod… Tko zna?! Sjetimo se još jednom primjera sa početka o poduzeću u kojem su bili postavljeni čvrsti targeti visine zaliha koji nisu smjeli biti prekoračeni. Kada je prodaja pronašla kupce za robu koju nisu imali na zalihi menadžer proizvodnje zadužen za zalihe nije želio www.logiko.hr

94


Upravljanje zalihama u šest koraka

krenuti u proizvodnju novih proizvoda jer bi time prekoračio target i vjerojatno snosio posljedice. Tvrtka je bila paralizirana bez mogućnosti izlaska iz ovog začaranog kruga. S jedne strane je imala mogućnost povećati prodaju, ali zalihe su bile srezane po ključu „sve isto“. Tvrtka je postala talac svoje politike zaliha. Ovaj primjer može biti negativan „case study“ za više stvari, ali za nas su indikativne dvije. Jedna je taktička, a druga strateška. Taktička pogreška je bilo korištenje krive metode za smanjenje zaliha (zalihe nisu bile optimirane nego „srezane“ za sve artikle i kategorije podjednako). Strateški gledano nije bilo prave politike zaliha koja bi bila u skladu sa strategijom prodaje. Ovakva politika zaliha je čuvala „status-quo“ i nije ispunjavala osnovnu zadaću zaliha, a to je održavanje željenog nivoa usluge prema klijentima.

www.logiko.hr

95


Upravljanje zalihama u šest koraka

Optimizacija zaliha sa StockOptimizerom: Kako izračunati optimalne zalihe? Zalihe jesu trošak, ali nema razloga da budu prevelik trošak. Adekvatna količina sigurnosnih zaliha može smanjiti zalihe artikala bez ugrožavanje prodaje i bez mijenjanja planova nabave. Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo pomoću ABC/XYZ matrice definirati politiku zaliha koja je zasnovana na karakteristikama pojedinih artikala i na taj način dobiti optimalne zalihe… Više o načinima analize zaliha sa StockOptimizerom na www.mystockoptimizer.com

www.logiko.hr

96


Upravljanje zalihama u šest koraka

Peti korak – „Tko može ukrotiti zvijer zvanu Zalihe?“ Kada na radionicama u vezi Upravljanja zalihama govorimo o odgovornosti za zalihe i ja pitam tko je odgovoran za zalihe nitko se ne javlja i svi se začuđeno gledaju. Onda ja malo preformuliram pitanje i pitam: „Dobro, tko je kriv ako zaliha nema dovoljno ili ako ih ima previše?“ E, sada je već jasnije i svi onda znaju o čemu pričamo. Međutim, nije uvijek tako jednostavno odrediti tko je odgovorna osoba ili tko je dežurni krivac što god se dogodi (dobro ili loše) sa zalihama. Posebno je to teško kada imamo podijeljenu odgovornost ili drugim riječima, kada su svi odgovorni. E, tada zapravo nitko nije odgovoran i takvu situaciju treba izbjegavati.

Konfliktni ciljevi Nedavni razgovor koji sam vodio u jednoj renomiranoj prehrambenoj kompaniji, najbolje ocrtava gore navedene situacije. Na tom sastanku su mi rekli otprilike sljedeće. Najveći problem koji imamo je definiranje odgovornosti i konfliktne situacije koje iz toga proizlaze. Nije sporno da je služba Nabave odgovorna za zalihe repromaterijala (premda proizvodnja preko normativa naručuje sirovine i ambalažu), ali za gotovu robu postoji stalno www.logiko.hr

97


Upravljanje zalihama u šest koraka

neslaganje tko je zapravo odgovoran. Stav službe prodaje je da bi proizvodnja, s obzirom da dobiva planove i procjene buduće prodaje za naredno razdoblje, trebala prema tim planovima prodaje kontrolirati zadanu razinu zaliha. Služba Proizvodnje pak misli da oni, u stvari, ne znaju kako će se kretati stvarna prodaja (i kojom dinamikom) i da oni ne bi smjeli na svoju ruku mijenjati naloge koje su dobili od prodaje…

www.logiko.hr

98


Upravljanje zalihama u šest koraka Tabela 4: Proturječni ciljevi po funkcijama Funkcionalno područje

Funkcionalna odgovornost

Cilj koji se odnosi na zalihe

Sklonost prema zalihama Visoka

Prodaja

Prodati proizvod

Visok nivo usluge prema kupcima

Proizvodnja

Napraviti proizvod

Visoka

Nabava

Kupiti potreban materijal

Efikasne veličine serija Niska cijena po jedinici

Financije

Pribaviti obrtni kapital

Niska

Upravljanje kvalitetom

Kontrolirati kvalitetu proizvoda

Efikasno korištenje kapitala Izbjegavanje zastarijevanja proizvoda

Visoka

Niska

Ciljevi vezani uz upravljanje zalihama nisu jedinstveni niti ih je jednostavno zacrtati. Glavni ciljevi upravljanja zalihama su smanjenje investicije u zalihe i povećavanje nivoa usluge prema kupcima. Pesimisti bi možda mogli reći da su ovo kontradiktorni ciljevi i da ih nije moguće zadovoljiti u isto vrijeme, ali mi smo u u prethodnom koraku pokazali da se je do određene mjere moguće izbalansirati ove ciljeve ako imamo definiranu strategiju poduzeća. Nadalje, neki od pod-ciljeva vezanih uz zalihe su primjerice niski jedinični troškovi proizvoda, visok obrtaj zaliha, konzistentna kvaliteta, dobri odnosi sa dobavljačima i kontinuirana opskrba. Ovi pod-ciljevi su vrlo često međusobno u suprotnosti ili čak u izravnom sukobu. Međutim, ciljevi moraju biti uravnoteženi u odnosu na postojeće uvjete i www.logiko.hr

99


Upravljanje zalihama u šest koraka

ograničenja. Za vrijeme ratnog stanja ili razdoblja ekstremnih oskudica, najvažniji cilj je samo pronalaženja izvora opskrbe. To isto može biti tako ako se nađete u situaciji da vaš glavni dobavljač obustavi isporuke zbog poteškoća u proizvodnji ili zbog neke havarije. Sa nepredviđenim porastom potražnje može doći do znatnog pritiska na izvor opskrbe. Ili pogledajmo ovaj primjer. Mlada brzorastuća tvrtka neprestano je kratka s gotovinom. Većinu zarade i pozajmica ulaže u postrojenja i opremu. Budući da su zalihe materijala bitne, postoji pritisak da zadrži nisku razinu zaliha kako bi gotovinu koristila za druge svrhe. Međutim, kupnja u malim količinama znači propuštanje količinskih popusta. Isto tako, za poslovanje na just-in-time osnovi potrebne su brojne narudžbe i isporuke. Ti uvjeti dovode do visokog obrtaja zaliha, što može biti nepoželjno ako to dovodi do štetnih operativnih nuspojava u kontinuitetu proizvodnje i ostvarenju planiranih isporuka kupcima. Najvažnija je ravnoteža prilikom određivanja i razmatranja ciljeva. Koncentracija danas može biti na jedan cilj, a sutra na neki drugi. Ponekad moramo uzeti u obzir i kompromise. Kao što smo već rekli u prethodnim nastavcima, koncentracija na visok obrtaj zaliha može rezultirati višim jediničnim troškom zbog manje, a češće kupnje. Koncentracija na niže jedinične troškove kupnjom u velikim količinama smanjuje obrtaj zaliha. Referent nabave, kojeg vjerojatno ocjenjujete samo na osnovu jediničnih troškova nabave, može dati pretjeran naglasak na niske troškove po jedinici, ignorirajući pritom www.logiko.hr

100


Upravljanje zalihama u šest koraka

kontinuitet opskrbe, kvalitetu i troškove zaliha. Voditelj proizvodnje može prenaglasiti pouzdanost opskrbe na štetu niskog jediničnog troška ili ulaganja u zalihe. U većini tvrtki je cilj upravljanja materijalima što je jeftinije moguće, umjesto uz minimalne ukupne troškove.

Suboptimizacija Zalihe su izvor sukoba među različitim menadžerima u organizaciji. Do sukoba dolazi jer različiti menadžeri imaju različite uloge koje uključuju korištenje zaliha, ali različite ciljeve u vezi sa njima. Richar Tersin spominje termin suboptimizacija koji se koristi za opisivanje optimizacije podsustava na štetu viših ciljeva cijelog sustava. Suboptimizacija rezultira iz proturječnih uloga koje menadžeri imaju. Tabela 5: Gledanje na zalihe različitih funkcija Funkcionaln o područje Prodaja Proizvodnja Nabava Financije Skladišno poslovanje

Voditelj

Tipični odgovori Ne mogu prodavati sa praznog skladišta. Ne mogu zadržati kupca, ako i dalje nema robe na zalihi i nema raznolikosti proizvoda. Kada bih mogao proizvoditi veće proizvodne serije, mogao bih smanjiti troškove po jedinici i učinkovito funkcionirati. Mogao bih smanjiti trošak po jedinici, ako kupujem veće količine i na veliko. Gdje da nađem sredstva za financiranje tako visokih zaliha? Razina zaliha treba biti niža. Ja više nemam prostora. Više ni igla ne bi mogla stati u skladište.

Proizvodnje

www.logiko.hr

je

zabrinut

zbog

troškova 101


Upravljanje zalihama u šest koraka

pokretanja serije i pripreme proizvodnje, otpada, prekida i problema rasporeda te promjene proizvodnih serija. On preferira proizvodnju na duge staze (veće serije proizvoda koje se proizvode dulje vremena bez prekida), dovoljne količine zaliha sirovina te malu raznolikost proizvoda (like Henry Ford said: „Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black“). Voditelja nabave zanimaju količinski popusti, fluktuacije cijena, performanse dobavljača i troškovi naručivanja. On preferira narudžbe u velikim količinama u rijetkim intervalima, što rezultira velikim zalihama. Voditelja skladišta muči skladišni prostor, kvarenje robe, obrtaj zaliha i zastarjelost zaliha. On preferira adekvatnu razinu zaliha koja se održava čestim narudžbama malih do umjerenih količina. Voditelja prodaje zanima brza usluga kupcu, maksimalna raznolikost proizvoda (asortiman) i česta proizvodnja tako da on može ponuditi kupcu svježe zalihe i najnovija tehnička poboljšanja. On ne voli stockout situacije, zaostatak proizvodnje, a obožava kratak rok isporuke i dovoljne količine zaliha gotovih proizvoda. Financijski direktor brine o likvidnosti, upravlja gotovinom, povratom na investiciju, želi minimalnu razinu zaliha, visok obrtaj zaliha, izbjegava zastarijevanje proizvoda, a preferira prihvatljivu razinu stockouta dokle god su ulaganja u zalihe mala. U odnosu na robe i sirovine, moguće je za financijsku direktoricu i Voditelja nabave da se baš ne slažu. Voditelj nabave obično želi kupiti stavke u velikim količinama, tako da količinski rabati i ušteda na transportu rezultiraju niskim jediničnim troškom. www.logiko.hr

102


Upravljanje zalihama u šest koraka

Financijska direktorica se zalaže za manje narudžbe što će osloboditi sredstva za neke druge svrhe. U slučaju gotove robe, voditelj prodaje i voditelj skladišta mogu biti u sukobu. Voditelj prodaje sanja o velikim zalihama koje mu omogućavaju brzu isporuku i povećanje prodaje. Voditelj skladišta je za male zalihe koje zahtijevaju manje prostora i niže troškove manipulacije.

Menadžer za upravljanje materijalima Navedene situacije mogu dovesti do sukoba ili barem razlike u mišljenju među menadžerima. Mnogi problemi sa zalihama proizlaze iz različitih uloga koje menadžeri igraju. Mnogi obećavajući sustavi kontrole zaliha su minirani ili kompromitirani od strane rivalstva pojedinih odjela i sektora i konfliktnih ciljeva postavljenih među njima. Politika zaliha mora biti utvrđena na način da rezultira niskim troškovima i istovremeno balansirajući između sukobljenih uloga menadžera, a za dobrobit cijele organizacije. Upravljanje zalihama je svačija briga, ali to je ponekad sinonim za ničija briga. Odgovornost za zalihe često je podijeljena među odjelima s posebnim interesima. Nabava može preuzeti sirovine i potrošni (MRO) materijal, dok se proizvodnja brine o poluproizvodima, a marketing i prodaja sa gotovim proizvodima i trgovačkom robom. Podvojena odgovornost je obično logična, ali je malo vjerojatno da su talenti i stručnost potrebna za pravilno upravljanje zalihama dostupni u svim odjelima. Korisno bi bilo staviti odgovornost za sve zalihe pod www.logiko.hr

103


Upravljanje zalihama u šest koraka

jednu kapu menadžera upravljanja materijalima (ili menadžera zaliha). Manje je vjerojatno da će doći do sukoba među odjelima i suboptimizacije kada su zalihe pod nadzorom menadžera zaliha. Problematika zaliha se ne može rješavati izolirano. Ona je neraskidivo vezana uz problematiku u distribuciji, skladištu, proizvodnji, nabave, prodaje i financija te uz manipulaciju materijala. Zalihe nisu otok za sebe. Upravljanje zalihama zahtijeva širok pogled (treba se izdići iz zamke uskih interesa pojedinih odjela) i ne treba ga tretirati kao seriju samostalnih odluka o pojedinim stavkama zaliha. Zalihe bi trebale služiti svrsi organizacije i one bi trebale olakšati postizanje njezinih ciljeva. Upravljanje zalihama je dio većeg sustava i to ne smijemo zaboraviti. Zalihama se, dakle, mora upravljati, a ne se natezati oko toga tko je odgovoran za koji dio. Da biste prevladali sve ove relikte burne prošlosti, upravljanje zalihama treba proširiti na upravljanje materijalima. Upravljanje materijalima sastoji se od svih funkcija vezanih uz materijale, kao što su nabava, transport, logistika, kontrola i planiranje proizvodnje, zalihe, a ponekad čak i kvaliteta. Menadžer za upravljanje materijalima mora biti nezavisna funkcija, na istoj razini kao i financije, prodaja i proizvodnja. Njegov je posao da se zalaže za (više) organizacijske ciljeve, a ne da postane posinak ili štićenik nekog drugog funkcionalnog područja.

www.logiko.hr

104


Upravljanje zalihama u šest koraka

Šesti korak – Definiranje i praćenje ključnih pokazatelja uspjeha vezanih uz zalihe Pitanje: Već neko vrijeme vodim malu trgovačku firmu koja je osnovana kao obiteljska tvrtka. Čim sam ju preuzeo kao izvršni direktor počeo sam sa restrukturiranjem u smislu vođenja i upravljanja ljudima. Naime, u našem poduzeću uvijek se preskakalo pitanje adekvatnog nagrađivanja i dajući ljudima 'fer' plaću u odnosu na slična radna mjesta u drugim poduzećima u zemlji. Do sada nismo imali ni adekvatan računalni program da možemo pratiti neke procese na kvalitetan način. Novi program je kupljen, odluku o promjenama smo donijeli, i već smo neke preporuke oko načina mjerenja prodaje i kupaca uspjeli provesti, ali po nekim pitanjima još 'tapkamo u mraku'. Moje je pitanje da li mi možete pomoći sa nekoliko preporuka oko načina mjerenja i ocjenjivanja skladišta i skladišnog poslovanja. Naime, koje parametre mjeriti, kako uopće mjeriti njihovu izvedbu, kako sve to pretvoriti u nagradu (ili kaznu) kroz osnovnu i dodatnu plaću?

www.logiko.hr

105


Upravljanje zalihama u šest koraka

Unaprijed zahvaljujem na bilo kakvoj sugestiji, pomoći ili prijedlogu. Marko Odgovor - Vi se sada nalazite u logičnoj fazi razvoja poduzeća i logističkog poslovanja. Nakon što ste posložili i stabilizirali prodaju što je uvijek prioritet, dobro je krenuti na logistiku i na skladište kao jedan od ključnih karika u lancu opskrbe. Isto tako je logično da nakon informatiziranja skladišnih operacija, sada želite upotrijebiti te informacije koje vam stoje na raspolaganju. S obzirom da ste spomenuli dva dijela plaće, dakle, želite uvesti varijabilni dio plaće i samim tim, nalazite se među malobrojnim poduzećima koja su to uvele ili žele uvesti, i to je dobro. Po meni je prirodno i fer da se djelatnike nagradi prema njihovom stvarnom radu, ali i prema njihovim sposobnostima (nisu svi ljudi isti i to treba uzeti u obzir prilikom raspodjele poslova i davanja zadataka). Međutim, odmah nakon faze uvođenja novog sustava potrebno je odlučiti što mjeriti kod svojih djelatnika? Kao i kod raspodjele zadataka, tako i kod mjerenja treba voditi računa o tome da je svatko od nas specifičan. Nakon što ste podijelili plaću na fiksni i varijabilni dio tako bi trebalo i sam varijabilni dio strukturirati na više dijelova prema specifičnim potrebama poduzeća. S obzirom da www.logiko.hr

106


Upravljanje zalihama u šest koraka

su poduzeća različita, na različitim nivoima razvoja te različitih veličina i složenosti, potrebno je taj varijabilni dio plaće prilagoditi specifičnoj situaciji poduzeća. Varijabilni dio mora biti vezan za ciljeve kompanije (strateške ciljeve), za ciljeve odjela (tima) u kojem djelatnik radi – u ovom slučaju za ciljeve skladišta, i na kraju za osobne ciljeve pojedinca ciljeve koji tom djelatniku pomažu da raste i da se razvija. S obzirom na uvođenje varijabilnog dijela plaće potrebno je uvesti periodično (godišnje ili polugodišnje) ocjenjivanje ili evaluaciju zaposlenika na osnovu praćenja definiranih/ostvarenih ciljeva (prema pokazateljima koji su unaprijed definirani). Treba voditi računa i o tome da zaposlenici teško dovode u vezu svoj učinak tijekom godine sa godišnjim bonusom. Stoga treba razmisliti da li taj varijabilni dio plaće isplatiti mjesečno, tromjesečno, polugodišnje ili godišnje. U slučaju godišnje isplate trebalo bi uvesti mjesečni obračun kako bi svaki zaposlenik znao koliko je taj mjesec zaradio od ukupnog godišnjeg bonusa i da bi svoj rad mogao povezati sa nagradom. U poduzećima s kojima sam radio na sličnim izazovima u skladištima bilo je različitih problema, kao što su bolovanja, neažurnost www.logiko.hr

107


Upravljanje zalihama u šest koraka

zaliha, slaba komunikacija i sl. pa se prema tome i slagala struktura nagrada i sankcija te ciljeva za pojedince. Isto tako iako ste možda uveli adekvatan računalni program na nivou poduzeća (ERP), nekada je dosta teško pratiti pojedinačnu izvedbu skladištara pa vam u tu svrhu predlažem da razmislite o uvođenju WMS sustava i RF uređaja. Ova investicija nije velika, a dosta pridonosi transparentnosti, ažurnosti i vidljivosti u skladištu.

Određivanje ciljeva Jedan od najvažnijih zadataka svake organizacije (od obiteljske do korporacijske i javne) je određivanje ciljeva. Svi se sjećamo priče o Alici u zemlji čudesa. Kada se našla na raskrižju putova, Alica je pitala mačka kojim putem bi trebala nastaviti? Mačak ju je upitao kamo želi ići, a ona je odgovorila – svejedno. Dobila je odgovor da onda može ići bilo kojim putem jer će je svaki put odvesti tamo. Svatko u sebi krije odgovor na pitanje koji je pravi put. Kada nemamo cilj u životu, onda lutamo i tumaramo, a kada imamo cilj pred sobom, makar nekad i skrenuli s puta, vratit ćemo se jer znamo koji nam je krajnji cilj. Ljudi koji imaju ciljeve u životu obično se smatraju sretnijima od drugih i zato je dobro imati ciljeve, jer, kao što kaže Brian Tracy, ako nemate svoje ciljeve, osuđeni ste ostvarivati tuđe. www.logiko.hr

108


Upravljanje zalihama u šest koraka

Jedan od najvećih 'gurua' menadžmenta svih vremena Peter Drucker je otišao korak dalje i ustvrdio da ono što mjeriš s tim možeš i upravljati…, a mi možemo dodati da ono s čim upravljaš možeš i unaprijediti. Dakle nije dovoljno samo imati ciljeve nego ih je potrebno i mjeriti kako bi znali da li postavljene ciljeve i ostvarujemo.

U čemu mjeriti? Prva odluka s kojom se trebate suočiti kada govorite o mjerenju i ključnim pokazateljima poslovanja u skladištu je: Da li mjeriti i uspoređivati vrjednosne ili količinske pokazatelje? Većina temeljnih mjera zaliha je u mjernim jedinicama (J/M). To mogu biti komadi, galoni, kilogrami, dužni metri, litre ili druge jedinice, a varira od SKU-a do SKU-a. Mjerne jedinice su najkorisnije za promatranje iz operativne perspektive ili prilikom analize određenog stock-keeping-unit (SKU-a). Općenito, različiti artikli se ne mogu sumirati (kao što ne možete zbrajati kruške i jabuke), osim ako su svi vrlo slični. U većini slučajeva, pojedini SKU se ne mogu zamijeniti u proizvodnji ili prodaji. Prilikom analize stockout situacija ili povijesti prodaje, pojedina SKU je vrlo važna i vrlo često se koriste jedinice mjere za analize. Gledajući iz financijske perspektive, glavno težište je na uloženim sredstvima u zalihe. Informacije o komadima i količinama su manje važne i javlja se potreba za sumiranje svih stavaka ili različitih grupa proizvoda, kao što su gotovi proizvodi, proizvodnja u tijeku i trgovačka roba ili sirovine. Da biste to mogli www.logiko.hr

109


Upravljanje zalihama u šest koraka

učiniti, vrijednost svake stavke se množi s brojem predmeta. Zbroj različitih proizvoda koji se nalaze u jednom trenutku na skladištu čini ukupne zalihe.

"To nije mjerljivo!" Priznajte – sigurno ste izrekli ove riječi u nekom trenutku, kada ste raspravljali o nekim ciljevima ili rezultatima koji su prilično nematerijalni i neopipljivi i niti jedna mjera vam nije pala na pamet istog trenutka. Tada ste uzdahnuli: "To nije mjerljivo!" Možda se radi o cilju kao što je povećanje inovativnosti, ili angažmana djelatnika ili kvalitete odnosa s kupcima, ili zadovoljstva zaposlenika, ili spremnosti za promjenu, ili vodstvo, ili buduća održivost, ili... Postoji toliko ciljeva i rezultata koji se, na prvi pogled, čine nemjerljivim. Međutim, nemojte se predati tako lako. Nemojte odustati i na taj način pustiti da se taj cilj uopće ne mjeri. Priznajem da je iskušenje veliko, jer ionako se svi slažu s vama da ga je teško mjeriti. Vremena je ionako malo – nemate cijeli dan da smišljate mjeru za jedan cilj. Bolje je da prijđete na sljedeći cilj kako bi vidjeli da li je njega lakše izmjeriti. Ali prije nego što krenete dalje, znajte da se s ovim izazovom susreće gotovo svaka organizacija. Problem nije da vaš cilj nije mjerljiv ili da ste od početka izabrali krivi cilj. U stvari jezik koji koristite za izražavanje vašeg cilja možda nije dovoljno specifičan. www.logiko.hr

110


Upravljanje zalihama u šest koraka

Dakle, kada netko kaže da nešto nije mjerljivo i želi prijeći na neki drugi „mjerljiviji“ cilj Stacey Barr u svom blogu “That’s not measurable!” poručuje da si najprije postavite nekoliko potpitanja koja će vam pomoći razjasniti kakav je to cilj, čemu on služi i što s njim odnosno njegovim mjerenjem želimo postići: 1. Ako postignete taj cilj, što će biti drugačije? - u slučaju cilja 99,99 postotne točnosti zaliha, na primjer, fizičke inventure ćete elegantnije provesti, bit će manje krivih isporuka i imat ćete zadovoljnije kupce. 2. Kako ćete znati da ste dostigli taj cilj? - ako ste postavili mjerljiv cilj znat ćete da li ste ga postigli ili ne. 3. Kako ćete nekog drugog uvjeriti da ste postigli taj cilj? - Puno ćete jednostavnije i uspješnije prezentirati svoje rezultate kroz cilj koji je prikazan kroz brojke jer - brojke ne možete prevariti. 4. Zamislite da ste već postigli taj cilj - što bi vas moglo uvjeriti u to? - kada bi pokazatelji zadovoljstva kupaca postali bolji to bi značilo da smo postigli postavljen cilj - bolju točnost zaliha. 5. Što točno ovaj cilj nastoji promijeniti ili poboljšati? - već smo više puta spominjali da zalihe nisu same sebi cilj i da je pravi cilj povećanje nivoa zadovoljstva kupaca. Ono što u ovom primjeru želimo promijeniti sa ciljem točnosti zaliha je zadovoljstvo kupaca.

www.logiko.hr

111


Upravljanje zalihama u šest koraka

6. Koji problem će ovaj cilj riješiti ili popraviti? U smislu gore navedenog sa ciljem veće točnosti zaliha možemo riješiti problem visokih troškova, problem povrata robe i povećane manipulacije u skladištu. 7. Ako nemate taj cilj, da li ćete vi ili netko drugi nešto propustiti? - iskustvo iz bezbrojnih poduzeća pokazalo nam je da ako se ne postavi ovaj konkretan cilj (točnost zaliha) onda dolazi do većih troškova, gubitka profita, prihoda i kupaca. Naravno da je najlakše reći da nešto nije moguće i nastaviti sa dosadašnjim poslom. Na mom zadnjem seminaru smo u pauzi raspravljali kako je u ljudski mentalitet ugrađen neki obrambeni mehanizam koji kad god imamo neki izazov ili problem, najprije kažemo da je to nemoguće. S druge strane uspješni ljudi se pitaju kako mogu riješiti problem i traže načine kako to napraviti, za razliku od onih drugih koji traže izgovor zašto se to ne može napraviti. Inovativni i proaktivni ljudi ovoga svijeta pronašli su more ideja, alata i metoda kako riješiti „nerješivo“. Zato si postavljajte ova pitanja svaki puta kada vi ili netko drugi iz vašeg tima kaže "To nije mjerljivo!" i zapamtite da je stvar u jeziku i u pitanjima.

www.logiko.hr

112


Upravljanje zalihama u šest koraka

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) poslovanja sa zalihama U nastavku ćemo navesti i pokušati objasniti neke od pokazatelja koji se koriste u upravljanju zalihama. Inventory Turnover Ratio – Koeficijent obrtaja zaliha smo već spominjali u ovoj knjizi i naveli da je to pokazatelj uspješnosti poslovanja koji pokazuje koliko su puta prosječne zalihe bile prodane ili utrošene tijekom nekog vremenskog perioda tj. govori koliko se puta neki proizvod obrnuo u toku godine. Općenito vrijedi što veći KO zaliha to bolje, ali kao što smo govorili u poglavlju o nekurentnim zalihama, treba biti oprezan sa ovim pokazateljem i kombinirati ga sa ostalim pokazateljima koje navodimo u nastavku. Inventory Days – Ovaj je pokazatelj povezan sa koeficijentom obrtaja i računa se tako da se broj dana u godini podijeli sa koeficijentom obrtaja i tako se dobije broj dana koji su potrebni da bi se postojeće zalihe prodale prema prosječnoj stopi prodaje. GMROI (Gross Margin Return on Investment) – je pokazatelj koji uzima u obzir bruto dobit zarađenu na svaku kunu vaše investicije u zalihe. Izračun je (bruto marža u Kn)/( prosjek zalihe u Kn). Na primjer, recimo vaša godišnja bruto marža, ili vaša godišnja bruto dobit, je $250.000, a vaša prosječna vrijednost zaliha je $200.000, onda je vaš GMROI 1,25 (ponekad je GMROI pomnožen sa 100, te u tom slučaju bi bilo 125). GMROI se obično koristi za procjenu zalihe maloprodaje ili distribucije, a rjeđe od strane www.logiko.hr

113


Upravljanje zalihama u šest koraka

proizvođača. GMROI vam govori koliko je svaki dolar investiran u zalihe zaradio dolara u bruto dobiti. U gore navedenom primjeru, svaki dolar uložen u zalihe proizveo je 1,25 dolara u bruto dobiti. Turn&Earn Index – je jednostavan način da se ocjeni cijele zalihe ili pojedini artikl da li je vrijedan skladištenja i prodaje. Turn&Earn Index je kombinacija koeficijenta obrtaja zaliha i marže određenog artikla. Tvrtke obično traže da minimalan indeks bude 100-150, iako ima puno razloga za veće ili manje brojeve. To uglavnom ovisi o tome da li ste proizvođač, distributer ili proizvodna tvrtka. Proizvođači su nekada zadovoljni i sa nižim indeksom od 100 za pojedine SKU. Razlozi mogu biti šira linija proizvoda, ili kako bi se podržali zamjenski dijelovi tj. komponente, ili zbog zadovoljavanja potražnje iz specifičnih tržišnih segmenata. U trgovini se može tražiti i veći indeks od 150. Razlozi za veći indeks mogu biti ograničen prostor na policama ili potreba za gotovinom. Stopa ažurnosti zaliha - Stopa ažurnosti zaliha (Inventory Record Accuracy - IRA) je mjera koja pokazuje koliko se službena evidencija zaliha podudara sa fizičkim zalihama. Mnogi menadžeri poistovjećuju IRA s cikličkim brojanjem, ali tu ima puno više od pukog brojanja. Mjerne jedinice su zasnovane na vrijednosti ili na količini. Ove dvije baze imaju različite svrhe i mogu dati jako različite rezultate. Računovođe i financijski revizori preferiraju mjerenja točnosti i ažurnosti bazirana na vrijednosti. Njihova briga je osigurati da vrijednost zaliha navedena u knjigama i poreznim prijavama bude precizna na ukupnoj razini. www.logiko.hr

114


Upravljanje zalihama u šest koraka

Neusklađenosti pojedinih stavki ih ne zabrinjavaju previše pod uvjetom da su pozitivne i negativne razlike otprilike jednake i ukupna vrijednost ista. Profesionalci iz materijalnog poslovanja imaju jači interes za točnost svake Stock Keeping Unit - SKU. Ako jedna SKU ima manjak, ona se rijetko može nadomjestiti s nekom drugom ili onom koja možda ima višak.

Zaključak o upravljanju zalihama Neke tvrtke za praćenje i kontrolu zaliha koriste pokazatelje dana vezivanja i sve gledaju preko tog vremenskog stajališta, dok neke druge tvrtke koriste koeficijente obrtaja kao glavnu mjeru jer im to govori o njihovoj likvidnosti i efikasnosti njihove imovine odnosno zaliha. Dobro je povezati ove čisto skladišne pokazatelje sa maržom odnosno profitom koji vam pojedini artikli ostvaruju. Htjeli vi to priznati ili ne profit je ono oko čega se sve vrti i on vam je potreban kako bi ostvarili sve one druge (više i dugoročnije) ciljeve vaše organizacije. Priča sa upravljanjem zalihama i njihovom optimizacijom nema kraja i ona se stalno vrti u krug. Ovih šest koraka koje smo opisali u ovoj knjizi pomoći će vam (ako ih provodite redovno) da držite zalihe pod kontrolom i da vi upravljate njima, a ne one vama. Želja mi je bila da vam dam alate kojima će biti moguće nahraniti vuka (čitaj zadovoljiti kupce), a da ovce budu na broju (ovo opet čitaj da su troškovi optimalni i pod kontrolom). Bitno je napomenuti da niti jedna metoda pa niti ova neće sama odrađivati posao za vas. Pored toga što trebate redovno prolaziti kroz navedene www.logiko.hr

115


Upravljanje zalihama u šest koraka

korake, vi ćete svakodnevno morati donositi i određene strateške i operativne odluke. I sjetite se da je najgora odluka koju možete donijeti - ona koju ne donesete.

www.logiko.hr

116


Upravljanje zalihama u šest koraka

Optimizacija zaliha sa Stock optimizerom: Kako izračunati optimalne zalihe? Zalihe jesu trošak, ali nema razloga da budu prevelik trošak. Adekvatna količina sigurnosnih zaliha može smanjiti zalihe artikala bez ugrožavanje prodaje i bez mijenjanja planova nabave. Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo pomoću ABC/XYZ matrice definirati politiku zaliha koja je zasnovana na karakteristikama pojedinih artikala i na taj način mati optimalne zalihe… Više o načinima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com

www.logiko.hr

117


Upravljanje zalihama u šest koraka

www.logiko.hr

118


Upravljanje zalihama u šest koraka

www.logiko.hr

119


Upravljanje zalihama u šest koraka

www.logiko.hr

120


Upravljanje zalihama u šest koraka

www.logiko.hr

121


Upravljanje zalihama u šest koraka

www.logiko.hr

122


Optimizacija zaliha u šest koraka